Omu107

107 Renato Pizzutto

Publicação da Sandvik Coromant do Brasil ISS nº 1518-6091 RGBN 217-147

A excelência da Hanna Tools no desenvolvimento de soluções que vão além das expectativas do cliente

Precisão produtividade A inovação colaborativa é o caminho para levar a indústria à Revolução 4.0

total

educação e tecnologia

A Bosch investe na capacitação das novas gerações

entrevista

Ferramenta Lean amplia foco de atuação e ajuda empresas a sairem da crise

Centro de Soluções

Serviço Técnico

sumário

edição 107 • outubro/2015

10

soluções de usinagem

Entenda por que a Hanna se tornou referência em soluções de engenharia, especialmente no setor automotivo

18

entrevista

expediente:

O gerente de projetos do Lean Institute fala sobre as diversas aplicações do sistema de gestão

24

educação e tecnologia Por dentro da Escolinha da Bosch, que está capacitando jovens para atuar na indústria

O MUNDO DA USINAGEM é uma publicação da Sandvik Coromant do Brasil, com circulação de seis edições ao ano e distribuição gratuita para 15.000 leitores qualificados. Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP. As fotos sem menção de créditos foram captadas no banco de imagem Shutterstock.

Fabio Ferracioli (Events Manager, Sandvik Coromant) é responsável pela publicação da revista “O Mundo da Usinagem”

Edição: Alfredo Ogawa (Kreab) e Vera Natale (Sandvik Coromant); revisão: Luiz Carlos Oliveira (Kreab) Colaboraram nesta edição: Inês Pereira (coordenação editorial e reportagem); Samuel Cabral (edição de arte)

Jornalista responsável: Alfredo Ogawa - MTB 17077/SP Tiragem: 7.000 exemplares; Impressão: Pigma Gráfica Editora Ltda.

outubro.2015/107

Acompanhe a REVISTA O MUNDO DA USINAGEM digital em: www.omundodausinagem.com.br Contato da Revista OMU Você pode enviar suas sugestões de reportagens, críticas, reclamações ou dúvidas para o e-mail da revista O Mundo da Usinagem: faleconosco@ omundodausinagem.com.br ou ligue para: 0800 777 7500

12

produtividade 1

Casos de sucesso de indústrias que adotaram o método do Kaizen para melhorar seus processos

16

produtividade 2

O conceito de inovação colaborativa, que une empresas para desenvolver projetos e buscar soluções

28

negócios da indústria

32

conhecendo um pouco mais

36

nossa parcela de responsabilidade

Um artigo sobre cuidados na implementação da automação nas atividades intralogísticas

O caminho da valoração dos ecossistemas nos processos de tomada de decisão

O recado de Claúdio Camacho, presidente da Sandvik Coromant para as Américas do Sul e Central

o mundo da usinagem

3

soluções de usinagem

Paixão

Fotos Renato Pizzutto

A Hanna Tools comprova a vocação de desenvolver soluções e aperfeiçoar processos para a indústria Reportagem: Luciana Tanaka Texto: Vera Natale e Inês Pereira

S

ediada em Limeira (SP), a empresa Hanna desen-

volve ferramentas espe-

ciais que se tornaram referência no

segmento

metalmecânico.

Muito além de fazer projetos e fabricar ferramentas, com know how de 73 anos da companhia,

conta com uma equipe de engenharia extremamente preparada

para encontrar soluções únicas

— desde eliminar gargalos até conferir maior precisão na fabricação de determinado produto.

A empresa está na sua segun-

da geração, liderada pelos três filhos do fundador, Salim Hanna, um autodidata e empreendedor

nato que construiu uma fresadora universal em 1939. Três anos mais tarde, oficializou-se a empresa A sede ocupa área de 12.000 m em Limeira, interior de São Paulo, 2

e conta com 120 colaboradores 4

o mundo da usinagem

com experiência em ferramentas para acabamento de precisão.

outubro.2015/107

pelo desafio A Hanna está organizada em

Essa ferramenta de 24 mm de

“Ela já estava no limite de

duas divisões: Hanna Energy, de-

diâmetro e 595 mm de compri-

avanço por rotação. A única so-

bricação e manutenção de troca-

de corte. Como se tratava de uma

de cortes e o ideal seria quatro

dicada a ferramentas para a fadores de calor, caldeiras (indústrias petroquímica, alimentícia,

aerospacial e geração de energia);

e a Hanna Tools, que desenvolve alargadores, brunidores, barras especiais, fresas, rebarbadores,

retrofaceadores, dentre outros, e é voltada à indústria automotiva.

“Contamos com um time de

vendedores capacitado para conhecer bem as necessidades de

mento possuía apenas uma aresta máquina Transfer, a ferramenta

ficava totalmente recolhida, dentro da bucha guia. Para facilitar a passagem da peça (cabeçote), a bucha guia era dotada de um

rasgo de chaveta para abrigar o elemento cortante — limitando,

assim, o alargador a apenas uma

lâmina e, por consequência, o tempo de ciclo da operação.

lução seria aumentar o número

arestas para atender o tempo de

ciclo”, relata o diretor comercial Eduardo Hanna. Mas não havia

como colocar quatro lâminas: “A bucha guia tinha só um canal para recolher a ferramenta. Então, pre-

cisamos fabricar uma nova bucha guia com quatro canais para reco-

lher as quatro arestas de corte. Aí que veio o problema”.

nossos clientes. Esses profissionais vão além da efetuação da

venda: eles prestam o suporte e oferecem a solução que o cliente espera”, descreve Lucas Hanna, coordenador de Operações.

Soluções produtivas

Um dos casos de sucesso da

Hanna Tools no setor automotivo começou com um gargalo na

linha de produção de cabeçotes, especificamente

na

usinagem

dos mancais do eixo-comando.

Mesmo trabalhando em três turnos, essa operação não atendia a

produção, devido basicamente a dois problemas: limitação do

Encontro de gerações no showroom da Hanna Tools.Da esq. para dir.:

adquirida e tempo de pré-set.

José Cesário (primeiro funcionário da empresa) e Miguel Hanna (sócio e diretor)

conceito da barra originalmente

outubro.2015/107

Eduardo Hanna (sócio e diretor), Lucas Hanna (coordenador de Operações),

o mundo da usinagem

5

soluções de usinagem

Fábio Ferracioli, da Sandvik Coromant, com a equipe da Hanna

As quatro guias de metal duro

optou-se por trocar para um aco-

gitudinais e paralelas. Se fossem

“Foi quando tivemos outro

da ferramenta original eram lon-

Com isso, conseguiu-se au-

plamento HSK.

mentar a velocidade de corte, ace-

feitos quatro canais necessários

insight”, continua Eduardo. A

por volta. E as lâminas, que preci-

te, no momento do giro da fer-

grande demais para ser tratada

para esconder as lâminas de cor-

ramenta as guias cairiam dentro

dos canais, o que causaria vibrações/ressonância na usinagem.

Para conseguir fazer quatro ca-

nais na bucha guia, os especialis-

tas da Hanna desenvolveram uma solução de guias helicoidais, um

desenho inédito. Após certo ceticismo do cliente, a Hanna aceitou

o desafio de desenvolver a ferramenta por sua total conta e risco.

Além de fazer a barra, a equipe

também se propôs a desenvolver a nova bucha e a fixação da máquina — principalmente porque o

acoplamento não era tão preciso, 6

o mundo da usinagem

barra tinha quase 600 mm e era

como única ferramenta monobloco de alta precisão. Para se ter

noção, o batimento máximo admissível era de 0,005mm, o que

dificilmente seria atingido. Para solucionar, a Hanna Tools teve a

ideia de desenvolver essa ferramenta dividindo o conceito em dois — uma parte da máquina e

outra parte ferramenta. Para isso,

lerando em três vezes o avanço

savam ser trocadas a cada 10 mil peças, puderam executar 50 mil

cabeçotes sem ajustes. “Quando o cliente nos procurou com o gargalo, eles queriam somente eliminar a hora extra de trabalho.

Além de eliminá-lo, eles ainda li-

quidaram um turno na planta e melhoraram a ergonomia do pro-

cesso para os operadores”, assegura o diretor comercial.

projetou uma ponta intercambi-

Precisão

um sistema modular simples, o

merece ser destacado foi desen-

ferramenta e do pré-set para pou-

para outro cliente. Enquanto

ável, que passou a ser feita com

que reduziu o tempo de troca da cos minutos.

Outro caso de sucesso que

volvido pela equipe da Hanna havia um desentendimento enoutubro.2015/107

Crescimento calculado Desde os primeiros anos,

em que fazia produtos sob

encomenda para indústrias, a Hanna passou a se

neste ano, em um acordo de parceria entre as duas empresas.

As ferramentas seguintes

especializar no segmento de

a serem desenvolvidas

com a fundação da Petrobras,

problema do lado do cliente,

trocadores de calor e caldeiras em 1953. Foi o início da

Hanna Energy, que seguiu como única divisão até os anos 1980.

Com a crise do petróleo

e a entrada da segunda

geração na empresa, os três filhos, buscaram-se novos

mercados. A primeira peça

fora da divisão Energy, e que coincidentemente se voltava à indústria automotiva, foi

o brunidor de rolo que faz o acabamento do cilindro de

freio. Não havia uma opção

nacional, somente importada e na época era proibitiva a importação.

Curiosamente, nesse

período começou o primeiro diálogo entre Hanna e

pela Hanna vieram de um

que era um entrave para as

vendas do brunidor. Para usar essa ferramenta, é preciso

ter um pré-furo preciso, e os clientes da Hanna tinham dificuldade em encontrar ferramentas boas que

calibrassem o furo. Então, para solucionar o problema deles e impulsionar as próprias

vendas, a Hanna começou a fabricar alargadores e

ferramentas de precisão de

corte, e consequentemente, comercializar mais

brunidores. Esse é um dos

exemplos de como a equipe

de engenharia estuda e simula diversas possibilidades até encontrar a solução.

o advento do alumínio na

mundial de aquisição de

da Hanna foi novamente

fábricas de brunidores, e tomou conhecimento da

Hanna. Apesar de não haver negócio concluído, “iniciou-

se aí nosso relacionamento”, conta Eduardo Hanna. Esse relacionamento culminou,

ramentas sobre onde estaria o erro, a Hanna entrou fazendo

uma análise integral de toda a

linha de produção, chamando a responsabilidade para si, e voltando com a solução.

Na sede de válvulas do mo-

tor, a válvula tem que dar ve-

dação perfeita por estar dire-

tamente ligada à potência do motor. Isso é verificado no teste

de compressão no fim da linha de fabricação do cabeçote. “Essa

usinagem é crítica. Trata-se de um material resistente ao calor com alta dureza e a ferramenta

é solicitada ao extremo”, explica Eduardo Hanna.

O fator mais importante é a

concentricidade entre a guia e a

sede da válvula – a maioria dos fabricantes de motor trabalha dentro de uma norma de 40 até

50 milésimos, e esse cliente estava trabalhando perto de 100 milésimos. A Hanna foi contratada para analisar todo o processo.

Acervo pessoal

Nos anos seguintes, com

Sandvik Coromant. A Sandvik estava em uma operação

tre empresa e fabricante de fer-

indústria automotiva, o time atrás de soluções, que neste caso era o PCD (diamante policristalino, na sigla em

inglês), para usinagem desse material. Atualmente, a

empresa trabalha com PCD, metal duro, cermet, e CBN.

Debone, gerente global da

Sandvik Coromant para área automotiva: Hanna atingiu nível de expertise

outubro.2015/107

o mundo da usinagem

7

soluções de usinagem Enquanto a ferramenta origi-

nal trabalhava com muitos pré-

sets e ajustes de componentes

especiais, a Hanna desenvolveu

motiva”, conta o gerente. “Nossa

política é de confiança”, acres-

no país, aliada à queda de vendas

A confiança depositada nos

do que nunca temos que nos fo-

centa Eduardo Hanna.

um sistema fixo. As pastilhas

colaboradores também influen-

ra, e é construída uma tolerân-

equipe Hanna. “A dedicação du-

são fixadas com grampos na barcia de três minutos de ângulo,

considerada muito fechada. Isso gerou um resultado na concentricidade, entre a guia e a sede,

na ordem de 20 milésimos, supe-

Com a situação da atual crise

cia a forma de trabalho de toda a rante os projetos e no pós-venda

é um diferencial. Isso nos apro-

xima do cliente, causando uma sinergia.”, completa Lemos.

O sucesso da Hanna está mui-

da indústria automotiva, “mais car na exportação. Para isso, te-

mos sementes bem plantadas, como a parceria com a Sandvik”.

E o gerente comercial completa: “O mercado nacional é precário, enfrentamos

dificuldade

com

concorrência e barreiras. Mas o

mercado lá fora é deficiente des-

rando a expectativa do cliente.

to calcado nas pessoas, na equi-

Engajamento e compromisso

humanos e técnicos –, a empresa

bal da Sandvik Coromant para

construir suas ideias, e realizá-las

nível de expertise atingido pela

É de se chamar atenção o fato de

que o tempo de casa médio entre os funcionários da Hanna ultrapassa 10 anos. Quem entra lá, permanece.

“A empresa é uma grande incenti-

vadora de talentos”, resume Fábio Lemos, gerente comercial.

pe. Com todos esses recursos –

consegue conceber seus projetos, até o fim, de forma que o cliente

sempre tem o que foi prometido.

A confiabilidade com o cliente é um fator primordial.

Se a essência da empresa é

Parceria para construir o futuro

de explorar é um dos principais

a nichos variados: além do auto-

“Somos movidos a tomar ações,

bém o agrícola, petroquímicos,

a busca por soluções, o ímpeto valores entre os colaboradores. temos essa liberdade, o que nos

Atualmente, a Hanna atende

sa tecnologia”.

Eduardo Debone, gerente glo-

área automotiva, reconhece o

Hanna: “Não há praticamente

nenhuma empresa brasileira no ramo. A Coromant também tem

muita expertise nessa área, mas há nichos dentro desse mercado

em que a Hanna realmente tem uma performance excelente”.

Fábio Lemos ainda menciona

motivo, que é muito forte, tam-

uma dinâmica particular: “Exis-

entre outros.

não muitas, que fornecem o mes-

tem grandes empresas, embora

Abraçar desafios é um dos principais valores dos colaboradores. Da esquerda para a direira, o gerente comercial Fábio Lemos e Luciano Rodrigues Gomes, no laboratório de Metrologia 8

o mundo da usinagem

outubro.2015/107

Algumas peças automotivas que usaram ferramentas especialmente projetadas pela Hanna

mo nível de qualidade.

países em que atua. Do lado da

tureiros que entram e atrapa-

romant trará uma capilaridade

Mas também há muitos aven-

lham o mercado. Como já temos

uma trajetória, uma história, queremos ultrapassar essas barreiras para atingir esse status

Hanna, a força de vendas da Cocomercial que não poderia ser

alcançada enquanto a empresa continuasse local.

“Somos uma empresa de en-

no exterior”.

genharia restrita ao tamanho do

parceria é levar a capacidade de

parceria, abrem-se portas com

O objetivo principal dessa

inovação da Hanna para comple-

mentar algumas posições de ni-

cho da Sandvik Coromant dentro da área automotiva nos diversos outubro.2015/107

mercado brasileiro. Com essa possibilidades infinitas. Inicia-

-se uma nova era para nossa empresa”, reflete o coordenador de Operações, Lucas Hanna.

A Hanna Tools se tornou referência em soluções de engenharia. o mundo da usinagem

9

produtividade 1

Sempre dĂĄ para

melhorar

A filosofia nascida na indĂşstria automotiva japonesa do pĂłs-guerra se consolida como ferramenta de gestĂŁo eficaz contra a crise

10

o mundo da usinagem

outubro.2015/107

Por Raoni Costa

A

essa altura do ano, as

maior produtividade. O modelo

Ao mesmo tempo, lembra que

seus gestores a portas

projetos e sempre com resultados

Lean (norte-americano) surgiram

empresas

já

reuniram

fechadas para fazer balanços,

avaliar riscos e definir caminhos.

Nos business plans, cautela para enfrentar tempos difíceis. Nessa

missão de não deixar que as má-

quinas parem, o Kaizen pode ser

tem presença marcante nesses

que superam os 30% em aumento de produtividade e ganhos de qualidade”, observa Ruy Cortez

de Oliveira, CEO do Kaizen Institute Brasil.

Em junho, um importan-

tanto o Kaizen (japonês) quanto o durante crises similares, como a

que o Brasil está passando agora.

“As empresas terão de se reinventar para conseguir continuar crescendo”, destaca o CEO.

Nesse sentido, o papel do lí-

um importante aliado. Apoiando

te passo foi dado no sentido de

der é essencial. Atento às necessi-

dução de custos, a metodologia

Kaizen na cultura empresarial:

ele precisa ser capaz de inspirar a

as empresas no processo de reatua na eliminação de desper-

dício e na criação de valor. Um moto-contínuo, alimentado pela

ideia do constante aperfeiçoa-

mento. Para fazer mais e melhor,

algum tipo de melhoria pode ser implantado nos processos pro-

dutivos ou no desenvolvimento pessoal da equipe. Todos os dias, continuamente e sem que, neces-

sariamente, se contratem novos

funcionários. Em duas palavras, organização e gerenciamento.

Nascido na indústria automo-

consolidar

definitivamente

o

o anúncio da primeira edição do

Prêmio Kaizen-Lean no Brasil, que será realizado em 2016. O principal objetivo é reconhecer

publicamente as organizações

que adotam as melhores práti-

cas de melhoria contínua. Ao serem premiadas, as lideranças

são encorajadas a dar suporte e

a dinamizar esforços na busca da excelência; e as equipes internas, a reforçar o comportamento de melhoria contínua.

tiva japonesa do pós-guerra, o

Mudança de paradigma

das depois, continua sendo con-

tute, em um ambiente econômico

mais eficazes de gestão. Por aqui,

res a melhorar o desempenho de

Kaizen ganhou o mundo e, déca-

siderado uma das ferramentas graças à atuação do Kaizen Insti-

tute Brasil na transmissão de conhecimento e experiência, cresce

o número de empresas que já testaram e usufruem os benefícios

da metodologia. “Temos acompanhado de perto o movimento

de muitas empresas no Brasil, na busca por melhor desempenho e outubro.2015/107

Para o CEO do Kaizen Insti-

que desafia executivos e gestosuas organizações, é imperativo

dades de melhoria dos processos, equipe e dar subsídios para que,

juntos, promovam as mudanças na companhia. Os primeiros

passos para a implementação do Kaizen estão diretamente liga-

dos ao comportamento dos colaboradores. Entre os principais desafios do líder está superar

barreiras culturais como o famoso e institucionalizado “jeitinho

brasileiro”. Muitos colaboradores não entendem, por exemplo,

as implicações de não respeitar agenda, não cumprir horário ou

prazos, deixar de atender ou retornar um telefonema. Quando

são conseguidas, essas pequenas

mudanças na mentalidade resultam em ganhos.

“Somos especialistas em obter

que as empresas promovam e li-

a aderência da força de trabalho

a Excelência Operacional. Esta é

mente os benefícios dos projetos

derem programas que busquem a forma, segundo ele, de aumen-

tar a produtividade e a qualidade dos processos e produtos e, con-

sequentemente, tornar-se mais competitivo em escala mundial.

às mudanças, mostrando clara-

e fazendo com que as pessoas participem ativamente da trans-

formação”, resume Ruy Cortez de Oliveira. A filosofia Kaizen

move pessoas, times e deparo mundo da usinagem

11

produtividade 1

Mandamentos do Kaizen 1

Todo desperdício deve

2

Todos os colaboradores

ser eliminado.

Zen

devem se engajar no

processo de melhoria.

3

Kai

O aumento da

produtividade deve

Kaizen significa mudança para melhor: kai (mudança) zen (benéfica).

Promover a melhoria constante no trabalho, na vida pessoal ou social

ser baseado em ações que não demandem investimento

financeiro alto.

4 5

Deve ser aplicado em

qualquer local/empresa.

As melhorias obtidas

devem ser divulgadas,

como forma de se ter uma

comunicação transparente.

6

As ações devem ser focadas no local de

maior necessidade.

7

8 9 12

tamentos e os motiva a atingir

resultados antes considerados impossíveis. Isso é possível pelo ganho de confiança atingido pe-

las pessoas, característica marcante dos projetos Kaizen.

No seu trabalho, o instituto dá

suporte à direção das empresas na introdução de processos para a redução de custos, assim como

na implementação de projetos de

melhoria. Nas primeiras décadas de existência, após o término da

Segunda Guerra Mundial, o Kai-

zen foi aplicado exclusivamente

O Kaizen deve ser

no ambiente fabril. Mas a sua

que seu objetivo seja

os desperdícios, proporcionando

dos processos.

quantitativamente, abriu as por-

A priorização na

tamentos dentro da organização

deve ser mais importante.

Atualmente, a versatilidade das

O foco do Kaizen é

dústrias de diversos setores, en-

direcionado de forma

eficácia em reconhecer e eliminar

unicamente a melhoria

resultados positivos qualitativa e

melhoria das pessoas

Aprender na Prática.

o mundo da usinagem

tas dos outros setores e depar— de logística a administrativo. ferramentas Kaizen beneficia in-

tre eles, alimentos, farmacêutica, saúde e de serviços e back office.

Cases de sucesso

As empresas que conseguem

implementar o novo paradigma

da filosofia Kaizen tornam-se mais competitivas e capazes de atingir um grau de excelência operacional elevado. Ganham

aumento de produtividade, re-

dução de custos, melhoria de qualidade, redução de estoques,

motivação dos colaboradores, maior flexibilidade, rápido retorno do investimento.

Daniel Mirabile, da empre-

sa de soluções NEC, conseguiu transformar um time desmoti-

vado ao pôr em prática um novo modelo organizacional com ges-

tão mais eficaz e governança.

“Promovemos uma mudança de mentalidade, juntamente com

otimização e redução de custos.

Isso proporcionou a construção

de uma nova cultura na companhia”, destaca o executivo, no

lançamento do Prêmio Kaizen-Lean no Brasil, em 17 de junho, no WTC Business Club, em São

outubro.2015/107

Paulo. Para Mirabile, uma em-

companhia é vender – “na Caoa,

motivar a humildade, envolver

lucro e se manter estável, ape-

de”, lembra Correia, a respeito

burocratizar, reduzir e revisar

presa sustentável precisa gerar sar das adversidades. O Kaizen

promoveu práticas da melhoria contínua como fonte geradora de inovação e competitividade.

A NEC é uma empresa ja-

ponesa que havia perdido sua essência, tinha um time sem vontade de lutar. Ao entrar na

empresa, Mirabile implementou um plano de 100 dias utilizando

a metodologia Kaizen, e os resul-

até mesmo o comprador ven-

da compra de veículos usados dos clientes. Com foco em treinamento e sistemas de meritocracia

remunerada, a companhia con-

obteve sucesso ao utilizar o chão

de fábrica como fonte de desen-

volvimento e inovação. “Esse modelo fortaleceu a competitivi-

dade, e a partir de grandes metas conseguimos superar gran-

des desafios”, conta o executivo

Mauro Luis Correia. Uma política interna menos hierárquica e mais participativa resultou na aproxi-

mação maior da diretoria com o ambiente da fábrica. Com isso, as

sugestões de melhorias começaram a surgir dos próprios colaboradores, e a companhia pôde diminuir turnos de trabalho e

gastos com consumo de equipa-

mentos. Obteve, ainda, economia na casa de R$ 5 milhões por ano.

O Grupo Caoa também é o

distribuidor oficial das marcas

Subaru e Hyundai. O DNA da outubro.2015/107

O gestor Antônio Carlos Fe-

problemas enquanto ainda estão

nalizadas. “A área de vendas tem

que entender a montadora e vice-versa”, finaliza.

A empresa suíça Asea Brown

mação, possibilitando às empre-

dedor da marca Ford no Brasil,

ajudou a companhia.

proporcionando vendas perso-

de vender dos colaboradores,

recuperou rapidamente e passou Já o Grupo Caoa, maior ven-

simples solução de problemas

derico conta que apostou na im-

Boveri (ABB) oferece soluções

a gerar lucro novamente.

custos. Esse foco no negócio e na

seguiu melhorar a capacidade

tados foram imediatos. Com foco total em qualidade, a empresa se

as pessoas, rever processos, des-

tecnológicas em energia e auto-

sas de eletricidade, água e gás, e

à indústria, melhorar seu desempenho. Antes de implementar o

Kaizen, os gestores da companhia perceberam que estavam solucionando os problemas dos clientes,

também

contudo,

promover

precisavam

mudanças

internas. A ABB tornou-se mais competitiva quando passou a re-

ver constantemente a estratégia,

portância de resolver pequenos

no início dos processos. “Para minimizar as chances de que eles se tornem elefantes, que emper-

ram a alta gerência e diretoria da

companhia”, resume. Frederico vê a empresa como um organis-

mo único, vivo e interdependente. “Fizemos uma campanha de

empoderamento das áreas da ABB, explicando aos colaborado-

res sua importância e envolvendo as pessoas.” A descentraliza-

ção de poder e a autonomia na

tomada de decisões melhoraram a qualidade e a produtividade

dos colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado se tornasse ainda melhor.

Os melhores são premiados O Prêmio Kaizen-Lean acontece desde 2011, em Portugal e na Espanha. A versão brasileira será dividida em três categorias: Excelência na Produtividade, Excelência na Qualidade e

Excelência no Sistema de Melhoria Contínua. Contará com o apoio de instituições de ensino importantes no país, como o Instituto

Mauá de Tecnologia e a Fundação Vanzolini. Todos os projetos

inscritos foram concluídos há menos de dois anos. Os melhores

serão premiados com inscrições para o “Japan Benchmark Tour”,

realizado anualmente, além de vagas em workshops, treinamentos

do Kaizen Institute e realização do Lean Assessments na empresa.

o mundo da usinagem

13

produtividade 2

Inovação colaborativa

na Era 4.0

O interesse individual dá lugar a um novo modelo, que soma esforços e expertise em busca de soluções inovadoras Por Inês Pereira

A

vida em rede criou um di-

das transformações na socieda-

sabe fazer de melhor e, juntos,

te, que deixa para trás as

No Brasil, o pensamento ainda

ideal e, certamente, muito mais

visor de águas importan-

ações individualizadas. Seja no

âmbito pessoal ou nas corporações, os movimentos têm eco e impactam o coletivo. Entretanto,

uma das grandes sacadas desse momento é, na verdade, uma

conclusão antiga que aponta para a união de forças. A dife-

rença do tempo de nossos pais é

que, hoje, a internet abre infinitas

de e no dia a dia das pessoas? é novo. Mas não na Okuma. Fi-

lial brasileira da companhia de origem japonesa, a marca líder na fabricação de máquinas CNC

conjuga o verbo compartilhar há, pelo menos, 11 anos, quando o termo estava longe de ser popular. Mais precisamente, compartilha conhecimento.

O conceito Partners in THINC,

possibilidades de interações e

criado nos centros de tecnologia

Parte da nossa série sobre a

tem como filosofia o trabalho em

convergências tecnológicas.

Quarta Revolução Industrial, essa reportagem começa com a per-

gunta: como o mundo conectado está se organizando em função 14

o mundo da usinagem

da Okuma America, em 2004,

rede. Uma rede muito especial de fornecedores com vocação para

inovar. Trocando em miúdos,

cada um contribui com o que

oferecem ao mercado o resultado

eficaz do que um projeto solo. Diversos segmentos da indústria de

manufatura — desenvolvedores de softwares, fornecedores de ferramentas de corte, produtos e

serviços para aplicações em metrologia industrial, fluidos de cor-

te, robotização, controle dimensional e de processos — estão

representados em 46 empresas, reunidas de maneira organizada para desenvolver e fornecer so-

luções flexíveis para a indústria.

“Esses líderes colaboram para

resolver problemas, discutir desafios de mercado e explorar novas ideias”, resume Mohseen

outubro.2015/107

Divulgação Okuma

ma OSP-300. A Okuma repetiu a dose em uma exposição aberta

ao público, no seu estande, na Feimafe 2015, em São Paulo; e recentemente em outubro na feira Mercopar, em Caxias do Sul

(RS). Novamente estiveram presentes, com suas tecnologias, as empresas do Partners in THINC.

Até então inédita no Brasil,

a experiência colaborativa em forma de evento vem sendo frequentemente realizada pela Okuma, em outros países. “O cliente

vivencia realmente uma indústria 4.0, pois tem acesso, em poucas

horas, às mais modernas tecnoCélula de manufatura automatizada com alta eficiência, maior

produtividade e menor custo operacional dos Partners in Think

logias industriais, aplicáveis para

qualquer tamanho de fábrica, demonstrações práticas e apresen-

tações sobre os processos e coHatia, diretor geral no Brasil da Okuma Latino Americana.

Inteligência em rede

Em 2014, a Okuma criou um

conceito de evento cooperado

chamado “A Indústria do Futuro”,

que apresenta ao público, juntamente com empresas participan-

tes do grupo, uma célula de ma-

nufatura automatizada, com alta

eficiência, maior produtividade e menor custo operacional. Muito mais que uma clássica apresentação de alta performance tecno-

lógica, a demonstração reflete o poder de fogo da união inovado-

ra de 10 anos atrás. A criação coletiva foi assinada pela Okuma e

empresas parceiras como Kuka, outubro.2015/107

Renishaw, Sandvik Coromant, Schunk, Kas e Caron Enginee-

ring — líderes dos segmentos de usinagem, automação e robotização, controle dimensional e de

processos, entre outros. Nada menos que um sistema com car-

ga e descarga automática de pe-

ças com garra dupla, sistema de alimentação com buffers, medição automática de peças, ajuste

automático do offset das ferra-

mentas em função do resultado

da medição das peças, medição automática dos esforços de corte, sistema de troca rápida das

ferramentas de corte e sistema de troca rápida das castanhas da placa de fixação. Todas as opera-

ções sob o controle do CNC Oku-

nhece o conceito inovador, com

as mais recentes soluções em células robotizadas compactas”, descreve Hatia.

O evento “A Indústria do Fu-

turo” foi o cenário escolhido pela

Okuma para apresentar o con-

ceito da inovação colaborativa.

“A inovação colaborativa é algo que já fazemos com bastante sucesso nos Estados Unidos.

Esse conceito tem um sentido

educacional muito interessante.

Ele agrega empresas do setor —

complementares umas às outras, e até concorrentes, muitas vezes

— com o objetivo de somar o potencial de várias mentes traba-

lhando no mesmo problema. Ninguém concorre com ninguém”, conta o diretor.

o mundo da usinagem

15

produtividade 2 Sucesso dividido

sileiro. “Para nossa grata surpre-

problema. Com a proposta da

borativa é, antes de tudo, abrir

desejo de nossos parceiros”, diz.

tem o potencial para desenvol-

A intenção da inovação cola-

oportunidades onde não exis-

sa, constatamos que este era um Pode-se dizer que a inova-

tiam. Conforme acrescenta Hatia,

ção colaborativa representa uma

prefere um fornecedor ou outro.

ganhos; uma procura por solu-

é o cliente quem vai decidir se “Sabemos que a escolha é dele, seja por razões comerciais, pro-

fissionais ou pessoais. Mas este cliente vai ter a segurança de que receberá o melhor, pois vários talentos de engenharia e manufatura estão trabalhando no pro-

blema dele e fazendo acontecer a solução que vai torná-lo mais

competitivo”. Todo mundo ganha e, ainda, do lado dos parceiros,

não só podem fazer negócios como estarão compartilhando

mudança de paradigmas com ções completas, com compartilhamento de responsabilidades e

garantia de custos fixos. “Nesse

contexto, há uma sinergia entre as empresas que buscam novas

perspectivas, integrando projetos para alavancar a produtividade e a competitividade”, define Hatia.

E, ao final de um projeto, cada

empresa parceira faz a avaliação

dos resultados, inclusive se o saldo foi positivo ou não.

Nas leis que regem a lei da

conhecimento, testando ideias.

concorrência, quando a deman-

continuamente aumentar a com-

ele simplesmente dá as costas

“No Brasil, temos o desafio de

petitividade de nossa indústria minimizando o custo por peça

produzida e o tempo de pay-ba-

ck do capital investido”, analisa Hatia. Mais ainda no momento

de crise, em que o fazer mais com menos e melhor tornou-se frase de ordem. Para ele, o cami-

nho da Quarta Revolução Industrial está justamente na interação

entre as empresas na busca de melhores práticas de produtividade para o mercado brasileiro:

soluções automatizadas, flexíveis

e inteligentemente integradas.

Um modelo que já está difundido

em países com o setor industrial

mais desenvolvido do que o bra-

16

o mundo da usinagem

da do cliente não é satisfeita, em busca da solução para o seu

inovação colaborativa, o grupo ver projetos completos. Não se perde cliente. Ao contrário, ele

fica satisfeito e isso é um grande diferencial competitivo. Com a fi-

losofia de colaboração, a Okuma espera que seus clientes se aten-

tem ao fato de que uma máquina isoladamente, dependendo do processo de fabricação e obje-

tivos da empresa, pode não ser necessariamente a melhor solução. Atualmente, esse modelo de trabalho já apresenta desdo-

bramentos: “Nosso grupo evo-

lui para a 2ª etapa, que é ir até o cliente; e não somente ele vir

até nós. Tomara que o mercado entenda esse tipo de abordagem não tradicional. É uma mudança

de mentalidade: dar-nos as mãos e nos ajudar”, complementa.

Como surgiu o Partners in THINC A inspiração para a criação do grupo veio do comando de

arquitetura aberta THINC, somada à crescente demanda do

mercado por soluções completas e inovadoras. A tecnologia possibilita grande conectividade, utilização de ferramentas de

produtividade e acesso à maioria dos aplicativos e periféricos.

Também possibilita a comunicação com leitores de código de barras, alimentadores de barra, robôs, sistemas de medição e

“prestadores” de ferramentas. Um dos trunfos oferecidos pela tecnologia do THINC é a descentralização, já que o um fabri-

cante pode desenvolver um aplicativo específico para o seu

projeto e fornecê-lo diretamente para o cliente final, sem passar pela Okuma. Isso representa agilidade e economia. A Okuma ou seus distribuidores atuam quando o cliente manifesta o desejo que o líder do grupo centralize a gestão do projeto.

outubro.2015/107

entrevista

Fazer mais com menos O gerente de projetos do Lean Institute Brasil, Robson Gouveia, avalia o desenvolvimento de uns dos mais importantes polos empresariais do país Por Alexandre Possendoro

Divulgação

H

á 18 anos atuando em empresas multina-

cionais nas áreas de manufatura, processos, qualidade, administrativas e comerciais, Ro-

bson Gouveia tornou-se um especialista em Lean — o sistema de gestão que nasceu no setor automotivo,

no Japão, mas que vem sendo adotado por compa-

nhias dos mais diferentes setores e mais cresce em todo o mundo. Gouveia é um dos organizadores do

“Encontro Lean Campinas”, evento realizado em setembro, no qual líderes de grandes organizações como Siemens, Bosch e 3M, entre outras, explicaram

como estão eliminando desperdícios e aumentando a agregação de valor aos clientes ao implementar

esse modelo. Na entrevista a seguir, o especialista

detalha como vem evoluindo a gestão em emprePara Gouveia, falar de Lean somente em manufatura é coisa de companhias que vivem no passado 18

o mundo da usinagem

sas da região do sistema Anhanguera-Bandeirantes, fala da importância de melhorar a gestão em mo-

mentos de crise, como a atual, e explica o conceito, a origem e a evolução do sistema Lean.

outubro.2015/107

OMU: O sistema Lean é originário do modelo Toyota.

vos de São Paulo, teve um papel muito importante

japonesa?

formando pessoas. Um instituto que desde a sua

De que forma esse foi desenvolvido na montadora ROBSON GOUVEIA – Uma das maiores monta-

nesse contexto, publicando conteúdos sobre Lean,

fundação, em 1997, até hoje, auxilia empresas a im-

doras do mundo, considerada a empresa mais efi-

plementar e manter o sistema.

em que vivemos, a Toyota não se transformou no

OMU: Hoje, o sistema vai além do setor automotivo.

peça-chave no crescimento da empresa. Representa

ROBSON GOUVEIA – O Sistema começou a ser

tema surgiu na montadora no pós-2ª Guerra Mun-

volvido numa montadora. Mas hoje tem se dissemi-

foi obrigada a reinventar o modo de produção. Ela

em todos os setores, na indústria de transformação,

escala e com baixo custo para competir com as já

hospitais... Falar de Lean somente para manufatura

cular GM e Ford. A Toyota criou, então, uma série

não conseguem enxergar além das ferramentas que

ciente hoje e que cresce mesmo no cenário de crise

que é por acaso. O chamado sistema Toyota foi e é

Como se deu essa abrangência?

as raízes do chamado “pensamento Lean”. O sis-

adotado na cadeia automotiva por ter sido desen-

dial. Com o Japão devastado pelo conflito, a Toyota

nado por praticamente todos os tipos de empresas,

precisava produzir com diversidade, em pequena

em serviços, construtoras, seguradoras, bancos,

gigantescas empresas norte-americanas, em parti-

é coisa de companhias que vivem no passado e que

de técnicas e métodos que permitiam eliminar os

o modelo introduz.

cortando custos e aumentando a eficiência.

OMU: Como está evoluindo a gestão das empresas

OMU: E como esse sistema se espalhou pelo mundo?

ROBSON GOUVEIA – Muitas empresas que atuam

po de pesquisadores do Massachusetts Institute of

Anhanguera-Bandeirantes — localizado no interior

quisa sobre a indústria automotiva mundial. Tal es-

centração no país de grandes empresas adeptas do

lançado em 1990, “A máquina que mudou o mun-

mento na gestão dos movimentos e projetos. Creio

iniciar a divulgação planetária das técnicas de pro-

maiores polos Lean no Brasil. Essas empresas vêm

pensamento Lean. Nesse livro foi, inclusive, feita a

se fazer. O estado mais rico do país é também o lu-

o sistema da Toyota. Descobri o modelo, no final da

seja pela oferta abundante, pelos custos logísticos e

sistema na Alcoa Alumínio, em Sorocaba (SP). Per-

mento econômico no qual estamos inseridos exige

superior a tudo que já havia visto e experimenta-

à gestão nas companhias e sobre como tratamos a

nhias conheciam o conceito, pela escassez de infor-

dade de tudo apenas para o governo e esperar de

Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrati-

te, torna a empresa mais competitiva.

desperdícios tradicionais dos processos produtivos,

da região do sistema Anhanguera-Bandeirantes?

ROBSON GOUVEIA – Na década de 1980, um gru-

nessa região de Campinas, especialmente no eixo

Technology (MIT), dos EUA, fez uma grande pes-

de São Paulo e um dos principais locais de con-

tudo revelou ao mundo o sistema Toyota, num livro

Lean — vêm demonstrando um bom desenvolvi-

do”. A obra atingiu o posto de best-seller mundial ao

que podemos dizer que se trata, hoje, de um dos

dução da montadora, que se tornaram base para o

melhorando seus modelos, mas ainda há muito o

divulgação mundial do termo lean para caracterizar

gar onde a competitividade é ainda mais acirrada,

década de 1990, quando atuei na implantação desse

mesmo para obtenção e retenção de talentos. O mo-

cebi imediatamente que se tratava de algo muito

uma nova abordagem e preocupação com relação

do dentro das empresas. Na época, poucas compa-

produtividade. Não dá para deixar a responsabili-

mações e publicações sobre o tema. O Lean Institute

braços cruzados. O sistema Lean, comprovadamen-

outubro.2015/107

o mundo da usinagem

19

entrevista OMU: Quais são os principais problemas de gestão

bém temos que encarar como uma verdadeira crise

ROBSON GOUVEIA – A falta de um sistema de ges-

empresas. Muitos países e grandes organizações se

nas operações para solução de problemas e o foco

como este que vivemos no presente momento. O

pecialmente nos momentos de dificuldades, pade-

mação trazem uma nova e importante “luz” que

Apesar dos muitos avanços e da abundante oferta

diversos setores: industrial, serviços, saúde e na

poucas companhias conseguem aliar o sistema Lean

gestão que já se comprovou muito superior em or-

pleto. E isso também ocorre na região de Campinas.

ser diferente. No “Encontro Lean Campinas” foram

enfrentados por empresas que atuam na região?

o que temos hoje com relação à produtividade das

tão estruturado, com a capacidade de engajar todos

fortaleceram após impactantes momentos de crise

na melhoria contínua, faz com que as empresas, es-

sistema Lean e seu integrado modelo de transfor-

çam frente ao mercado cada vez mais competitivo.

pode iluminar uma grande virada. Vemos isso em

de modelos estratégicos de gerenciamento, ainda

gestão pública. Estou me referindo a um modelo de

a um modelo de transformação abrangente e com-

ganizações de todo o mundo. No Brasil, não deveria

Mesmo no caso de organizações mais evoluídas em

apresentados diversos exemplos de grandes com-

termos de gestão, que adotam o sistema há tempos, o foco, muitas vezes, erroneamente, ainda permanece limitado

panhias que estão fazendo mais com menos. A crise afeta a todos, mas os impactos são diferentes. Alguns estão crescendo

indiferentes ao que se noticia

a aplicações de ferramentas ou a modelos isolados na manufatura. Entretanto, o sistema Lean deve ser aplicado na empresa toda. Trata-se de um mode-

lo de gestão que ultrapassou

muitas fronteiras e é isso que

buscamos mostrar no recente Encontro Lean Campinas.

A crise exige uma nova abordagem e preocupação com relação à gestão nas companhias e à produtividade”

OMU: Porque as empresas podem se

beneficiar ao adotar esse sistema num momento de crise?

com relação a economia. Tenho comigo que compartilhar

e ajudar as organizações na transformação Lean é, acima de tudo, uma contribuição

social e que pode ser histórica

para a produtividade do nosso

país. Nossa missão é avançar o

conhecimento e a prática do lean

thinking para toda a sociedade.

OMU: Qual é o maior diferencial que o sistema Lean

ROBSON GOUVEIA – Precisamos de cinco brasilei-

proporciona a uma empresa?

Para mim, que trabalho com modelos de gestão há

sistema Lean aumenta a competitividade porque

muito. Conheço muitas companhias que estariam

mente interessa: agregar valor ao produto oferecido

maioria precisa procurar por algo novo, uma nova

ficar as atividades que representam um diferencial

eliminar desperdícios em seus mínimos sinais. A

a pagar, e eliminar os desperdícios, ou seja, que eles

do observamos o seu reflexo na queda dos empre-

mento Lean parte do princípio de que todo processo

ros para igualar a produtividade de um americano.

ROBSON GOUVEIA – Falando de forma básica, o

mais de 18 anos, esse é um retrato que incomoda

tem o potencial de focar a empresa naquilo que real-

fora dessa estatística, mas a realidade é que a grande

ao cliente. Em outras palavras, o Lean visa identi-

visão de um sistema de gestão integrado e capaz de

para os clientes, o que eles estão realmente dispostos

crise econômica é muita séria, especialmente quan-

não estão dispostos a pagar. Atualmente, o pensa-

gos e nos números que temos no Brasil. Mas tam-

produtivo está recheado de atividades que não agre-

20

o mundo da usinagem

outubro.2015/107

gam valor ao produto oferecido ao cliente. Prega, portanto, a eliminação dessas atividades supér-

fluas, cortando, assim, custos desnecessários e ge-

rando oportunidades de crescimento sólido e sustentado para a empresa. É importante deixar claro

Troca de experiências Grandes empresas explicaram em en-

que hoje o Lean é muito mais do que um sistema

contro como aumentaram produtividade,

que deve ser implementado na organização como

com mudança de gestão

de produção. É um sistema de gestão empresarial um todo e não apenas na produção, na fábrica.

Parece até um contrassenso ficar reforçando estas

eficiência, qualidade e diminuíram custos A GNK, multinacional do setor de auto-

questões, mas o fato é que a maioria das investidas

peças, tinha duas preocupações – otimizar

parciais, predominantemente ligadas aos aspec-

a aplicação do modelo “lean e green”, redu-

com sucesso em todos os setores da empresa. O

consumo de energia, e de até 50% do con-

IMA, Bosch, GKN, 3M, Siemens, Camargo Corrêa

aumentando a sustentabilidade do negócio.

a força desse modelo estratégico é muito maior

do setor de autopeças, mostrou como está

mite melhorar todos os processos da companhia,

gística de material proveniente de armazém

seus clientes, permitindo que a organização pros-

presas com déficit de espaço físico.

ders. Isso só poderá ocorrer se todos da organiza-

ral de business excellence, quality and pro-

orquestrada e dinâmica. O sistema e o seu modelo

pacidade de integrar a cadeia produtiva, de

“Encontro Lean Campinas”, demonstramos como

companhia, conectando os diferentes pro-

de resultados muito superiores.

produtividade e aprendizado.

ligadas ao Lean tratam o tema a partir de óticas

gestão e diminuir impacto ambiental. Com

tos das ferramentas em si. Mas, o Lean é aplicável

ziu 10% do custo com diminuição de 10% do

que vimos nos cases das diversas companhias —

sumo de materiais e geração de resíduos,

e Wabco, no “Encontro Lean Campinas” — é que

Na área de logística, a WABCO, também

do que muitos enxergam. É um sistema que per-

aplicando o sistema Lean para otimizar a lo-

fazendo-a entregar, cada vez mais, real valor aos

externo — situação muito comum em em-

pere e entregue o que é esperado pelos stakehol-

De acordo com Cezar Zanini, gerente ge-

ção pensarem o Lean como estratégia, de forma

ject manager da Siemens, o Lean tem a ca-

de transformação estruturado permite isso. No

geração de valor, de uma ponta a outra na

o vem ultrapassando fronteiras, gerando entregas

cessos produtivos e gerando crescimento, Há 13 anos adotando o sistema Lean, a

3M detalhou como vem implementando o modelo de gestão nas sete fábricas brasilei-

ras da marca, já com mais de 100 linhas de

produção certificadas, todas com resultados

significativos. Foram destacadas as “quatro camadas” do sistema Lean da 3M, que se ba-

seia na padronização do trabalho, da operação à alta liderança.

outubro.2015/107

o mundo da usinagem

21

Escola do

futuro

Divulgação Bosch-SENAI

educação e tecnologia

A importância de investir em aprendizagem industrial para formar as novas gerações de profissionais que farão a diferença Por Vera Natale e Inês Pereira

E

m meio a tantos aconteci-

de investir na formação das no-

tornar um instrutor para também

rumos da economia bra-

atuarão nas fábricas, nas oficinas

lentos, tal e qual ocorreu com ele

mentos que mudaram os

sileira, poucos fatos relativos ao

país roubaram a cena positivamente. Um deles foi a realização

da WorldSkills 2015, em agosto último – pela primeira vez no

Brasil. A competição internacional mais importante da educa-

ção profissional iluminou nossa autoestima com uma coleção de

vas gerações de profissionais que

e nos departamentos de P&D. As

novas cabeças que estarão aptas

a trabalhar na Indústria 4.0, em que a cadeia produtiva, conec-

tada ao uso da Internet das Coisas, Big Data e redes inteligentes

e exige pessoas que entendam esse funcionamento.

O Brasil tem tradição em for-

medalhas de causar inveja aos

mar talentos. Está aí para con-

todo, 27 medalhas, das quais 11

existência com mais de 60 mi-

países mais desenvolvidos — ao de ouro, 10 de prata e 6 de bronze, mais 18 certificados de excelên-

cia. A WorldSkills também apon-

tou caminhos e reforçou certezas para a indústria. A principal de-

las, sem dúvida, é a importância 22

o mundo da usinagem

firmar o Senai e seus 73 anos de lhões de brasileiros formados.

preparar novas gerações de ta-

na Escola Interna Bosch-SENAI

(veja quadro no fim da matéria).

Ou como Andressa Laskoski, de

17 anos, cuja família inteira sempre trabalhou na indústria. “Fui

apoiada por eles a ingressar nessa área. Tive a oportunidade de participar do processo seletivo

para entrar no curso de mecânica geral, e estou curtindo. Meu pró-

ximo passo é participar de uma Olimpíada também.”

Muitas histórias formam essa

Em sua maioria jovens, como o

imensa colcha colorida e diver-

de 23 anos – um dos 56 competi-

na aprendizagem profissional.

curitibano Alesson Roger Lopes,

dores que representaram o Brasil na WorldSkills –, cujo desejo é se

sa de jovens que ingressaram Como a da instrutora Silvana

Evangelista Mangueira, hoje com outubro.2015/107

As aulas da Escola Interna Bosch-SENAI são realizadas em ambiente de 500m², totalmente equipado

27 anos, que começou aos 15,

Industrial da Bosch em parceria

1988, e, em dois anos, já atuava

mecânica na Escolinha: “O que

A unidade, que compreende a

“Atuei também na escola da Bos-

quando conheceu a área metal-

me encanta é a transformação desses alunos com 16, 17 anos.

Eles entram na mecânica, como

eu entrei, sem ideia do que seja.

E nós, instrutores, fazemos isso, passando o conhecimento que te-

mos para eles, e transformamos

com o SENAI, em Curitiba (PR).

divisão Diesel Systems, dedica-se a fabricar sistemas de injeção eletrônica a diesel. E, desde os

primeiros contatos com o conhecimento técnico, os alunos convivem no ambiente fabril.

“O índice de aproveitamento

alunos em profissionais”.

de nossos aprendizes ao término

aprendizagem industrial estão

93%, ou seja, ao fim do programa

As parcerias em nome da

entre os caminhos confirmados no legado da competição mundial para a viabilização desse

grande projeto que é tornar nossa indústria mais competitiva e pu-

jante. Conhecida carinhosamente

como Escolinha, a Escola Interna faz parte do programa Aprendiz outubro.2015/107

do curso de aprendizagem é de

os aprendizes são contratados e atuam em diversas áreas dentro

como instrutor de aprendizagem.

ch de Campinas, como instrutor

de aprendizagem, no período de 2000 a 2005.” A contratação de aprendizes é lei no Brasil, mas,

antes de sua total efetivação, a Bosch sempre acreditou no programa de aprendizagem. Tem infraestrutura própria para propor-

cionar a seus menores aprendizes o ambiente propício para o desenvolvimento de competências.

A Bosch tem uma parceria

da empresa”, informa Fábio Sil-

com o SENAI de Curitiba há mais

mento técnico e pela Escolinha,

um vínculo consolidado, que se

veira, responsável pelo treina-

em Curitiba, há dez anos. Ele também iniciou na Bosch como

menor aprendiz do SENAI, em

de 30 anos, e, segundo Silveira, é potencializa ano a ano. A grade

de matérias dos cursos é organi-

zada e elaborada em conjunto, o mundo da usinagem

23

educação e tecnologia assim como a metodologia de

dispõe de cerca de 500 metros

zes podem optar entre os cursos

pamentos e profissionais (instru-

ensino. Atualmente, os aprendide mecânica geral, auxiliar admi-

nistrativo e produção industrial,

com duração de cinco semestres.

Até hoje, a Escolinha formou mais de 1000 aprendizes e, neste

ano, estão matriculados mais de 120 alunos.

Considerados tão importantes

quanto saber manejar uma ferramenta ou interpretar um projeto,

valores como responsabilidade, respeito, consideração ao outro e

dedicação fazem parte do apren-

jovens aprendizes que não se

identifiquem com o curso ou escolham outras atividades no futuro. O fundador da companhia,

Robert Bosch, foi um aprendiz, e não tenho dúvidas de que esse

cuidado e a importância dada ao tema ele tenha deixado como legado”, diz Fábio Silveira.

O valor das competições

A Bosch, por meio da Esco-

linha, tem um histórico de par-

ticipações em competições, e os

Roberto (instrutor) 24

o mundo da usinagem

Conhecimento, fase nacional, em

2014, tivemos quatro aprendizes da Escolinha competindo. Obti-

vemos Medalha de Ouro em Modelagem de Protótipos; Medalha

de Bronze em CAD (Desenho Assistido por Computador); Diplo-

mas de Excelência em Fresagem CNC e Torneamento CNC.”

Silveira destaca a importância

vés delas os resultados chegam

toda a vida. Mesmo no caso dos

e a aprendiz, Andressa, e

vens. “Na última Olimpíada do

valores e de um ambiente que vae a confiança serão levados para

técnico), Silvana (instrutora)

para o desenvolvimento dos jo-

das parcerias entre indústrias e

loriza a abertura, a transparência

(responsável pelo treinamento

tores) com dedicação exclusiva

dizado em sala de aula. “Tenho certeza de que essa vivência de

De cima para baixo: Silveira

quadrados, com máquinas, equi-

resultados vêm aumentando a

cada ano. Para Fábio Silveira, ter um aprendiz participando des-

se processo incentiva os demais aprendizes a participar também.

Para treinar os alunos, a Bosch

escolas, pois, segundo ele, atramais rapidamente e com maior

economicidade. Na semana da WorldSkills 2015, exemplifica,

a equipe de instrutores e alunos

da Escolinha visitaram diversas fábricas, em São Paulo, onde tive-

ram acesso a muitas informações técnicas e até visita monitorada.

“Eles puderam vivenciar todos os processos de fabricação de fer-

ramentas e máquinas que usam no dia a dia lá na empresa. Uma

coisa é usar o produto e seus parâmetros, outra coisa é conhecer

todo o processo de fabricação

desse produto. Isso enriquece o conhecimento, pois eles entendem melhor o que estão fazendo e porquê daquele funcionamento.

Isso é bacana!”

Roberto Cesar Ribeiro Leite,

instrutor de aprendizagem na

Bosch-SENAI Curitiba, conta que outubro.2015/107

outras visitas a empresas foram

nos aprenderam muito com essas

do Conhecimento fase estadual

pe: “Trouxemos a maior parte de

No caso específico de Alesson,

Nesta, realizada em Belo Hori-

feitas durante a estada da equi-

visitas”, explica o instrutor.

nossos alunos, pois nós acredita-

que participou da WorldSkills,

de para que eles desenvolvam

damente três anos. Isso porque,

mos que é uma boa oportunida-

conhecimentos técnicos. E prestigiando a WorldSkills, que estava muito bonita e muito bem orga-

nizada. Com certeza nossos alu-

a preparação foi de aproximasegundo o responsável pelo trei-

namento técnico, o jovem passou antes por duas competições pro-

movidas pelo Senai (Olimpíada

Semeando o futuro A trajetória de Alesson Roger Lopes, de 23 anos, aponta para

um futuro promissor. Ele é um dos muitos jovens talentos que

de 2013 e fase nacional de 2014). zonte, Alesson foi campeão brasileiro. “Enfrentamos muitos desafios, porque ele foi o primeiro

competidor brasileiro de Mode-

lagem de Protótipos. Por ser uma modalidade nova, exigiu bastante pesquisa e estudo quanto a

materiais e técnicas necessárias

para a categoria”, lembra Silvei-

ra. “Para ter uma ideia, tivemos de desenvolver novas competências, como pintura de peças.”

As competições profissionais

despontaram nas salas de aula dos cursos técnicos. Desde que se

possibilitam a avaliação das ha-

Curitiba, seu esforço e desempenho foram reconhecidos: foi pre-

quiridas por nossos aprendizes

gou a campeão nacional em 2014; e, neste ano, esteve entre os 56

moramento na empresa.

bagagem técnica e emocional imensa. Aqui na Bosch, estou muito

mulo a todos os aprendizes que

dores da competição estadual do ano que vem e tenho chances de

de aprendizagem, incentiva a

na modalidade de Modelagem de Protótipos, acabei recebendo um

desempenho cada vez mais ele-

de que tudo isso terá um peso grande no meu currículo.”

se reinventar, de procurar me-

formou em mecânica geral, em 2012, na Escolinha Bosch-Senai de

bilidades e competências ad-

miado na Olimpíada do Conhecimento, fase regional em 2013; che-

dentro da escola SENAI e o apri-

jovens brasileiros na WorldSkills. “Essa experiência me deu uma

Além de ser um grande estí-

bem, contratado. Fui convidado para fazer parte do time de avalia-

fazem parte de nosso programa

virar treinador”, conta. “E por ter a oportunidade de ser pioneiro

busca de resultados e níveis de

treinamento especial e conhecimento diferenciado. Tenho certeza

vados. “Há uma necessidade de lhorar a cada etapa desse processo, que começa na primeira

aula e vai até o dia que antecede

a competição. É uma busca contínua pelo novo, pelo melhor,

de todos os lados – tanto dos

instrutores quanto dos alunos”,

conclui Silveira. No fim, todos ganham. Isso inclui a indústria,

já que os novos talentos saem das bancadas de competição prontos Alesson: bagagem enriquecida pela WorldSkills

outubro.2015/107

para enfrentar os desafios que estão por vir.

o mundo da usinagem

25

educação e tecnologia 2

Futura

liderança Qual a verdadeira importância de se investir nos trainees? *Por Flávia Queiroz

H

oje o programa de Trainee

mento, somado a um profissional

dos RH’s das empresas,

de de oxigenar a empresa com

é um dos principais focos

assim como o maior desejo da grande maioria dos jovens recém-

formados. O Trainee foi a “fórmula” encontrada de investir no

desenvolvimento de jovens profis-

sionais com um potencial diferen-

de alto potencial, com capacida-

cas que podem ser desenvolvi-

novas ideias, alta capacidade de

certas características comporta-

entrega e muita energia para tra-

balhar — ajudará muito a empresa a atingir suas metas e preparar sua linha de sucessão.

Desde 2013, a Seja Trainee

ciado, proporcionando um acele-

realiza a pesquisa anual “Trai-

e, consequentemente, gerando um

compreender seu perfil e desejos.

ramento no início da carreira deles

pipeline de liderança com maior facilidade e assertividade.

As empresas fazem um gran-

de investimento para conseguir

atrair para este jovem e também para contratá-lo, desenvolvê-lo

e retê-lo após o termino do programa de trainee. O objetivo do tradicional programa de trainee

é desenvolver um olhar sistêmico e generalista da empresa. Um

programa bem desenhado — que proporcione este olhar e uma boa

base de módulos de desenvolvi26

o mundo da usinagem

Visando competências técni-

nee do Futuro”, com o intuito de

Em 2015, a pesquisa foi realizada com 591 trainees aprovados, de

21 a 30 anos de idade, contrata-

dos por 66 empresas de diversos

das com facilidade mais adiante, mentais são de extrema impor-

tância para observar no jovem trainee: capacidade de se adaptar

a mudanças, facilidade de criar relacionamentos, foco em entre-

gas de qualidade e busca pela inovação. Pontos que podem ser observados no jovem durante um processo seletivo e que serão colocados em prática durante suas atividades na empresa.

Cada vez mais as empresas

segmentos. Segundo as informa-

precisam se preocupar na estru-

tados procuram empresas que in-

senvolvimento, focando sempre

ções coletadas, 68% dos entrevisvistam em seu desenvolvimento profissional e acelerem a curva de aprendizagem e crescimento

dentro da organização. Enquanto 41% e 40% buscam o job rotation e

uma posição de destaque na empresa, respectivamente.

turação de seus programas de deem uma estratégia em longo pra-

zo de criação de uma futura liderança. Mas existem algumas prá-

ticas conhecidas no mercado de trainees que ajudam no processo de atração e, mais importante, de

retenção dos jovens nas empresas outubro.2015/107

es como a futura liderança da or-

ganização. Ou seja, quanto mais se investe nesta futura liderança,

maiores as chances da empresa

atingir seus resultados e se preparar para sua futura liderança.

Este não é um investimento

para colher os melhores frutos

em curto prazo. Mas, se bem fei-

to, pode gerar bons frutos em

diversas frentes. Não só quando olhamos para as áreas que recebedurante os programas, que pos-

mento e programas em que pos-

rão este trainee e o business em si,

ser de 3 a 36 meses. Programas de

tos técnicos e comportamentais.

branding. Tudo sempre depende

às vezes até internacionais, são

uma posição de destaque dentro

empresa, mas quando falamos de

no mercado atualmente. Práticas

buscam muito mais. E quando

crescer ainda mais, buscar ino-

ja acontecendo, não hesitam em

rança, assim como, empresas me-

compensação, quando encontram

passando por um momento de re-

cebê-los, acabam permanecendo

do negócio, vale a pena olhar com

suem duração variável, podendo mentoria, coaching e job rotation, algumas das atividades presentes que existem com o intuito de pro-

mover um rápido aceleramento

profissional dos jovens, em que eles são expostos diariamente a

desafios sempre com o apoio dos gestores da organização.

É importante ter em mente a

necessidade de inovação na área

de atração, seleção e recrutamen-

to destes jovens, pensando sempre em promover atividades que

agreguem valor à carreira deles.

E, como ponto de maior impor-

tância, garantir a aderência dos

valores e objetivos dos candidatos

com a empresa em que vão trabalhar. Cada vez mais, esses profissionais buscam uma relação de troca com organização. Enquanto

eles estão dispostos a dar o sangue para o crescimento da empresa, também buscam gestores

envolvidos em seu desenvolvioutubro.2015/107

sam adquirir novos conhecimen-

mas também para o seu employer

Foi-se o tempo em que bastava

dos objetivos e momento de cada

da corporação, agora os jovens

grandes empresas que querem

não sentem que esta troca este-

vações e criar seu pipeline de lide-

deixar o programa de trainee. Em

nores e/ou familiares que estão

organizações preparadas para re-

estruturação e profissionalização

na posição por mais tempo.

atenção para este tema.

Ainda segundo a pesquisa

“Trainee do Futuro”, 37% dos

profissionais entrevistados pre-

Divulgação

tendem permanecer na empresa

por mais de 10 anos, enquanto 26% ficarão na organização entre 5 e 10 anos. Portanto, pode-se dizer que cada vez mais os jovens

estão em busca de empresas onde possam desenvolver suas carrei-

ras por um tempo maior. Enquan-

to isso, as empresas devem se preocupar em fortalecer sua marca com os jovens e criar programas

estruturados que atraiam esse público, sempre focando nos traine-

*Flavia Queiroz é sócia gerente da Seja Trainee, responsável pelo trabalho de Atração e Relacionamento de Empresas e Universidades. o mundo da usinagem

27

negócios da indústria

Por uma logística

competente A automação nas atividades intralogísticas só garante bons resultados se for embasada em amplo estudo e planejamento Por Edson Carillo*

E

m tempos de crise, a logís-

Sabemos, contudo, que isso

tica ganha importância vi-

não é nada simples. Afinal, como

cio. Merece um olhar cuidadoso

os produtos desejados senão à

tal para a saúde do negó-

e urgente por parte do gestor, especialmente se a busca pela me-

lhoria dos processos está em pau-

ta. Investir em tecnologia sem o

preparo necessário em diversos aspectos pode ser uma armadilha

fatal. A questão da automação na movimentação e armazenagem

de materiais é algo já bastante debatido. Apesar disso, percebe-

-se que parte dos profissionais, ao analisar sua implementação,

fazer chegar aos nossos clientes

mir a logística em nossas empre-

vel? Enfim, a equação é complexa e o essencial é mantermos o foco no que de fato poderá aumentar a produtividade. Tenha em men-

te que automatizar uma perda raramente será a solução para o

incremento da produtividade do seu negócio.

Em logística não se consegue

mente vou piorar o outro. Co-

produtos, o ideal seria não exis-

tirem — “melhor do que ter um armazém, é não ter nenhum”.

Com este direcionador é que de-

vemos começar um estudo de otimização da intralogística.

28

o mundo da usinagem

Se fosse tudo muito simples,

não com algum estoque disponí-

der prontamente a um pedido se-

vimentação e a armazenagem de não agregam qualquer valor aos

clientes. E assim por diante.

não precisaríamos de técnicos e

melhorar sempre. Ou seja, se eu

materiais são uma perda, isto é,

judicando o nível de serviço aos

base de transporte? E como aten-

ainda deixa de lado um fator fundamental. Pondere: se a mo-

mazenagem e ainda acabará pre-

melhorar de um lado, provavel-

gerentes preparados para assusas. O profissional mais despreparado poderia ser responsável pelas operações, apenas despe-

jando uma quantidade de dados em planilhas eletrônicas ou softwares otimizantes para obter

a resposta aos problemas de sua empresa. Se há alguém que pen-

se dessa maneira, logo verá que

esta maneira equivocada de pensar trará consequências drásticas. É fácil encontrar sofisticados

nhecidos como trade-offs, ou tro-

sistemas de movimentação e ar-

a ocupação de um determinado

mesmo não sendo novidade, sua

cas compensatórias, ao melhorar centro de distribuição, por exemplo, prejudica-se a sua seletividade. Ao reduzir as despesas com transporte,

provavelmente

se

aumentará as despesas com ar-

mazenagem de materiais que,

alta tecnologia e automação, e

consequente alto investimento

na aquisição, nos faz pensar em

como seria bom termos um destes em nossa empresa.

outubro.2015/107

É como se fôssemos a um dis-

ples dos transpaletes deve-se ter

cara de automóvel, mas o valor

considerar a aquisição de um

tribuidor de alguma marca muito inviabiliza sua aquisição. É cla-

ro que comprar um automóvel é muito diferente de comprar um equipamento para intralogística,

mesmo que alguns adquiram seu sistema intralogístico pelo que ele é, e não pelo que pode oferecer, seu benefício.

Para adquirir um transeleva-

dor, um sistema de sortimento, uma empilhadeira ou o mais simoutubro.2015/107

um bom motivo. Não podemos equipamento de movimentação de materiais como um fim, mas

sim um meio, uma ferramenta.

Isto é, esse tipo de equipamento

deve ser escolhido apenas e tão

somente se já tivermos desenvol-

vido um estudo do sistema logís-

tico, e este é a melhor alternativa técnica, operacional e economicamente viável para o desempenho requerido.

Viabilidade

Como ocorre com qualquer in-

vestimento, devemos considerar todos os custos envolvidos. O

que frequentemente identifico é

que nos esquecemos das despesas com o capital, que é um custo de oportunidade. Talvez no país

que tem o recurso financeiro, o dinheiro, mais caro do mundo,

chega ser um erro “capital”, lite-

ralmente, esquecê-lo na avaliação de um investimento. Esta despesa com capital é, na verdade, o que o mundo da usinagem

29

negócios da indústria deixamos de “ganhar” se tivés-

semos investido em algum outro

ativo com um retorno melhor ao da aquisição dos equipamentos, geralmente um investimento fi-

nanceiro, ou mesmo a taxa de

empréstimo para tal aquisição.

O ideal é basearmos esta taxa na

expectativa de remuneração dos acionistas do empreendimento.

Com as informações em mãos

é que podemos passar à análise

de viabilidade econômica — e

nesse momento, o custo total de propriedade, Total Cost Ownership (TCO), é o modelo mais adequado. O TCO considera, não apenas

os valores do investimento inicial,

mas todas as demais despesas decorrentes do uso do sistema durante a vida útil, ou tempo de

utilização do software ou equi-

pamento, incluindo as despesas como mão de obra, manutenção, atualizações entre outras.

Geralmente, sistemas automá-

Conclusão

A aquisição de um sistema

ticos tendem a gerar certa falta de

equipamento para intralogística,

sua adoção em ambientes muito

nica —a confirmação da capaci-

especificamente cada caso, posso

necessidade operacional, sempre

sas que investiram pesadamente

possibilidade da eliminação da

depois acabaram por “desligar”

sua racionalização.

mudança das tais premissas consi-

mais complexo, ou qualquer

flexibilidade, o que comprometerá

deve iniciar pela justificativa téc-

diversos e imprevisíveis. Sem citar

dade do mesmo em atender sua

afirmar que são várias as empre-

considerando,

a

em automação da intralogística e

causa dessa necessidade, isto é,

seus equipamentos por conta da

inicialmente,

Depois de comprovado o re-

querimento técnico, passamos à

deradas na fase inicial do projeto.

Enfim, ao avaliar as alternati-

viabilidade econômica, sem es-

vas de melhorias em nosso CD,

negócio pode muito bem alterar

derar o papel decisivo do gestor

lizadas previamente no estudo.

de suas operações, eliminando

tático. Ao contrário, muda cons-

gam valor e não são necessárias.

de adaptação a estas mudanças é

possível considerar a aquisição

prosperidade de nosso negócio.

apresente o melhor retorno.

quecer que a dinâmica do nosso

não podemos deixar de consi-

completamente as premissas uti-

logístico — otimizar o resultado

O ambiente empresarial não é es-

todas as atividades que não agre-

tantemente e a nossa capacidade

Somente depois desse estudo é

que permitirá a sobrevivência e a

daquela solução logística que

Quando investir é necessário Existem três razões básicas para considerarmos o investimento na automação

de nossa intralogística, mesmo quando economicamente podem não se justificar:

1

Por questões de segurança, quando

não é recomendável termos pesso-

as na área de operação. As razões podem ser desde insalubridade, periculosidade ou mesmo por ne-

cessidade de sigilo, muito comuns no meio militar;

2 3

Por escassez de espaço, e a alternativa tecnicamente viável é a automação;

Quando o fluxo (through-put) é muito elevado, isto

é, mesmo com a alocação de mais recursos como mão de obra, por exemplo, não há capacidade para atender o volume de movimentações requerido.

*Edson Carillo é diretor executivo da Connexxion Brasil, vice Presidente da Associação Brasileira de Logística (Abralog), Co-Chairperson do Comitê de Logística, Manufatura e Qualidade da SAE e professor de Pós-MBA na FGV.

30

o mundo da usinagem

outubro.2015/107

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conhecendo um pouco mais

O caminho da

valoração

Esta técnica possibilita incorporar os ecossistemas nos processos de tomada de decisão Por Fernanda Macedo

O

s ecossistemas são ativos necessários para o crescimento

econômi-

co e o bem-estar da sociedade.

impactos que ela pode gerar sobre a natureza?

No Brasil, a iniciativa chama-

da Tendências em Serviços Ecos-

Quando preservados, geram be-

sistêmicos (TeSE), criada em 2013

serviços ecossistêmicos, como a

tentabilidade da Fundação Ge-

nefícios valiosos conhecidos por água doce, a polinização, o con-

trole de erosão, a purificação do ar, a regulação do clima e a proteção contra riscos naturais.

Esses benefícios estão presentes

não apenas na vida das pessoas, mas também servem de base às atividades do setor privado e

da economia como um todo. Por isso, desconsiderar a influência

pelo Centro de Estudos de Sustúlio Vargas (FGVces), reúne um grupo de empresas e pesquisado-

res com o intuito de desenvolver um conjunto de ferramentas de

apoio à gestão empresarial para a valoração de suas vulnerabili-

dades e impactos relacionados aos serviços ecossistêmicos, em especial as externalidades.

O objetivo principal desse gru-

dos processos produtivos sobre

po é criar um modelo de “MRV”

pode trazer grandes prejuízos fi-

é, que permita às empresas men-

acurácia dos dados (“V” de veri-

vidades (“M” de mensuração),

ecossistêmicos nessa iniciativa é

o equilíbrio desses ecossistemas nanceiros ou até mesmo inviabilizar os negócios. Quais critérios,

então, os líderes empresariais deveriam considerar para tomar

uma decisão quando cientes dos 32

o mundo da usinagem

de serviços ecossistêmicos, isto surar esses ativos em suas ati-

elaborar relatos que contenham

essa informação (“R” de relato) e realizar uma verificação sobre a

ficação). A avaliação dos serviços feita considerando-se três aspectos distintos: a dependência, o impacto e a externalidade.

outubro.2015/107

Para as empresas, a depen-

guindo o mesmo exemplo, a falta

(Pese), iniciativa do World Re-

exposição ao risco, por exemplo

empresa de não ser capaz de gerar

ria com o Conselho Empresarial

dência mapeia o grau máximo de uma geradora de energia hidre-

létrica ficar sem água. Se o risco tornar-se realidade, teremos o impacto, ou seja, a materialização

desse risco no mundo real. Se-

de água geraria o impacto para a

energia. Já a externalidade traz o

risco do ponto de vista das partes

interessadas, como a falta de água em uma bacia hidrográfica que

foi demasiadamente demandada pela geradora de energia.

Para estipular os custos rela-

cionados a esses três aspectos, a TeSE desenvolveu diretrizes de

valoração econômica de serviços ecossistêmicos para as empresas, assim como uma ferramenta de

cálculo, um compilado de estudos

Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), em 2012,

tem como objetivo central uma

valoração qualitativa dos serviços

ecossistêmicos, ou seja, uma classificação do nível de dependência

em alto/médio/baixo e do perfil do impacto (positivo ou negativo)

causado pela empresa sobre esses

serviços. Com base nessa classifi-

cação, já é possível avaliar os riscos aos quais a empresa está sujeita.

Independentemente do resul-

de casos e um modelo de como

tado monetário ou qualitativo que

loração, todos disponíveis em seu

preservação dos serviços ecossis-

reportar os resultados dessa vawebsite. A ferramenta de cálculo

possibilita a valoração de oito ser-

viços ecossistêmicos: provisão de

água, provisão de biomassa combustível, regulação da qualidade da água, regulação da assimilação

de efluentes líquidos, regulação

essas metodologias apresentam, a têmicos é fundamental para ga-

rantir a existência dos negócios e da sociedade. Mas, se o caminho

escolhido for a valoração, é preci-

so entender os métodos econômicos por trás dessas metodologias.

do clima global, regulação de po-

Metodologias possíveis

solo e recreação e turismo.

as externalidades negativas que

serviço ecossistêmico em termos

de regulação do clima global,

linização, regulação de erosão do Vale lembrar que valorar um

monetários pode não refletir a totalidade de sua importância

para a sociedade. Por exemplo,

no caso dos serviços culturais prestados

pelos

ecossistemas,

há benefícios que não são capta-

dos pelos métodos econômicos,

Para valorar, por exemplo,

afetam o serviço ecossistêmico são consideradas as atividades de uma empresa que implicam

a decomposição ou a queima de biomassa, bem como outras fon-

tes de emissões de gases de efeito estufa (GEE).

Essas atividades geram exter-

como os serviços da identidade

nalidades negativas que contri-

Por isso, a Parceria Empresa-

e suas consequências podem ser

espiritual que a natureza presta.

rial pelos Serviços Ecossistêmicos outubro.2015/107

sources Institute (WRI) em parce-

buem para a mudança climática

expressas monetariamente pelo o mundo da usinagem

33

conhecendo um pouco mais Custo Social do Carbono. Esse

estima valores relacionados à

de que o serviço ecossistêmico

veis impactos decorrentes da adi-

gócios, enquanto o MCR calcula

produtivo de uma empresa.

é um custo estimado dos prováção de uma tonelada de carbono

na atmosfera. Tais impactos po-

dem estar relacionados à produtividade agrícola, saúde humana,

danos a infraestruturas públicas ou privadas etc.

Com base no custo social do

carbono, é possível utilizar o

Método de Custos de Reposição

(MCR) para estimar a importância da regulação do clima global

e como a alteração no funcionamento desse serviço ecossistêmico, que resulta na intensificação

prevenção de perdas para os ne-

valores relacionados à recupera-

ao uso de solo, por exemplo, os

os gastos que seriam necessários

viço Ambiental (PSA) buscam

caso dos efluentes, presumem-se para prevenir a perda de quali-

dade da água no ponto de lança-

mento desse efluente, por exemplo, através da instalação de um

sistema de tratamento de efluen-

tes. Essa abordagem pode ser relevante em um contexto estra-

tégico de empresas que buscam investir em prevenção de riscos.

Mata ciliar

entender o quão importante é

rações que preferem tomar suas

caso de valorar as emissões que

do fator dose-resposta. Se uma

manter uma floresta em pé, no

não ocorreram, como é o caso do desmatamento evitado.

O intenso lançamento da

carga poluidora gerada pelas

atividades de uma empresa em corpos hídricos pode afetar a

capacidade do ecossistema de

assimilar os danos e as consequências da degradação ambiental

Para os serviços relacionados

ção dessas perdas. Portanto, no

das mudanças do clima, impacta a sociedade. Também é possível

serve de insumo do processo

Há também casos de corpo-

decisões de acordo com o chamaempresa de geração de energia por hidrelétricas quiser garantir o fluxo de água em suas usinas,

ela poderia se perguntar “qual a área preservada nas margens de

um reservatório e na nascente são necessárias para garantir a provisão de “X” litros de água?”

Para essa análise, é preciso

sistemas de Pagamento por Ser-

recompensar o produtor que contribui para a manutenção de

serviços ecossitêmicos por meio da preservação de uma área flo-

restada como alternativa econômica às atividades produtivas.

No caso do PSA, portanto,

pode ser utilizado o Método de Custo Oportuno (MCO), que busca definir o valor a ser pago

pela adoção de práticas conser-

vacionistas a partir da comparação com a renda que poderia ser obtida se, em vez de ser con-

servada, a área fosse utilizada

para produção tradicional. Para incentivar o proprietário rural

a mudar sua prática, o valor da alternativa ao cenário atual – ou

seja, o pagamento pelo serviço ambiental – deveria ser superior

ao valor que seria obtido pelo uso tradicional do solo.

Os métodos de valoração são

causada por esses efluentes. As-

considerar que uma variação na

ferramentas para facilitar a in-

por uma empresa afeta a qua-

determinado serviço ecossistê-

processo de tomadas de decisão.

sim, o lançamento de efluentes lidade da água disponível para

outros atores sociais, gerando uma externalidade negativa.

Para valorar essa externalida-

de, o Método de Custos Evitados (MCE) pode ser útil. O MCE é bastante semelhante ao MCR,

com a diferença de que o MCE 34

o mundo da usinagem

quantidade ou qualidade de um

mico – a “dose” – implicará uma variação na produtividade da

empresa – a “resposta”. Para isso, é possível utilizar o Método de

Produtividade Marginal (MPM), também conhecido como Método Dose-Resposta (MDR), que se

baseia na premissa fundamental

corporação dos ecossistemas no

Mas, como o valor de um serviço ecossistêmico vai muito além da objetividade, é preciso manter

um diálogo constante com diversos stakeholders.

Texto publicado originalmente no P22_ON, produto digital da Revista Página22, do Centro de Estudos de Sustentabilidade (EAESP/ FGV) outubro.2015/107

nossa parcela de responsabilidade

A incansável busca da eficiência Por Cláudio Camacho*

uma geração que entra-

S

cado, não poderíamos agir de

aquela que testemunhou talvez

de nossa missão é ter os clientes

já vividas pela humanidade. Di-

do incansavelmente oportunida-

eremos inequivocamente rá para a história como

uma das maiores transformações fícil dizer a causa desta transfor-

mação; mas, sem dúvida, uma das principais é a informação e a velocidade com que se propaga.

Temos acesso a uma quantidade

de informação infinitamente maior do que tínhamos há alguns anos.

Também somos extremamente exi-

Nós, como líderes de mer-

çamos o compromisso em conti-

forma diferente. Um dos pilares

por meio de nossos produtos e

como centro das ações, buscandes de ganhos de produtividade

nuar atuando da mesma forma, serviços, sempre buscando oferecer o que há de melhor aos nossos clientes.

Sem falsa modéstia, sabe-

e competitividade. Parte dessa

mos de nossa importância nos

trarmos internamente as oportu-

de nossos clientes, amigos e até

busca também reside em encon-

nidades de melhoria e aumento de eficiência; e, assim, transferir benefício aos nossos clientes.

Um exemplo mais recente da

cenários global e local. Muitos concorrentes já estiveram aqui nos visitando e participando ati-

vamente de nossos treinamentos.

A transferência de conheci-

gidos em esforço e dedicação para

busca constante pela excelência é

mento e a troca de experiências

informados. A contrapartida é que

écia de encerrar as operações de

mentais de nossos treinamentos,

nos mantermos atualizados e bem isso nos dá uma vantagem enorme no que tange ao poder de decisão mais rápida e eficiente.

a decisão de nossa matriz na Sunossa planta aqui no Brasil, como já divulgado.

O principal objetivo da ação

A informação transcende bar-

foi tornar a organização cada vez

tentes em um passado muito pró-

to dos nossos recursos existentes

reiras, ultrapassa as fronteiras exis-

ximo. Faz com que a diferenciação e a vantagem competitiva fiquem ao lado de quem melhor a inter-

preta e age com maior eficiência e rapidez. Informação nos permite

pensar e agir de uma forma diferente a cada dia, com mais audácia e menores riscos.

As organizações de sucesso se

mais eficiente no aproveitamenglobalmente e, com isso, garan-

tir uma maior competitividade.

o mundo da usinagem

Podem contar com isso!

Vivian Camargo

assegurar aos nossos clientes o

mesmo nível de qualidade em produtos e serviços.

Ainda que nossa produção

rança e confiança desses mais

36

lismo com que são elaborados.

níveis no mercado nos permite

oferecendo mais vantagens aos fará primeiro!

pelo pioneirismo e profissiona-

informação e na logística dispo-

não esteja mais aqui, isso não

seus clientes. É isso ou alguém o

dos quais nos orgulhamos muito

Explorar melhor os avanços na

adaptaram muito rapidamente a

esta realidade, ousando mais e

continuarão a ser pilares funda-

ofusca nossa trajetória de lide-

de 60 anos de história no Brasil, tampouco nosso futuro. Refor-

*Cláudio Camacho é presidente da Sandvik Coromant para as Américas do Sul e Central outubro.2015/107

Quando o fluido refrigerante torna-se ferramenta líquida.

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