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PUBLICAÇÃO DA SANDVIK COROMANT DO BRASIL

ISSN 1518-6091 RG BN 217-147

estrAtéGiA Método BSC promove visão holística da empresa mAturidAde AtiVA Encare a terceira idade de forma positiva

INVESTIMENTO INDUSTRIAL

Análise criteriosa assegura rápida amortização

Wong Mei Teng

pAra começar...

O homem que deseja ser um tigre precisa estar preparado para os desafios do tigre e não deve se esquecer de que há coisas que um gato faz que um tigre não é capaz de fazer. Assim, a escolha deve recair entre rugir ou miar, qualquer viés não será outra coisa senão um desvio de caráter.

O Mundo da Usinagem

73 Índice

Publicação da Sandvik Coromant do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217-147

edição 01 / 2011

03 PARA COMEÇAR...

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Fernando Favoretto

04 ÍNDICE / EXPEDIENTE 06 GESTÃO EMPRESARIAL: BALANCED SCORECARD AMPLIA A VISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 14 MACHINE INVESTMENTS: O QUE LEVAR EM CONTA NA HORA DE INVESTIR EM NOVOS EQUIPAMENTOS 20 SUPRIMENTOS: CONHEÇA OS CUIDADOS NECESSÁRIOS PARA O SUPRIMENTO DE BENS PERECÍVEIS

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26 TENDÊNCIAS E OPORTUNIDADES: CONCEITO GENCHI GENBUTSU, UMA ALTERNATIVA EFICAZ NA GESTÃO DO CHÃO DE FÁBRICA 32 IDEIAS E PENSAMENTOS: OS SEGREDOS PARA VIVER A MATURIDADE DE FORMA SAUDÁVEL E PROVEITOSA 40 NOSSA PARCELA DE RESPONSABILIDADE

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Fernando Favoretto

42 ANUNCIANTES / DISTRIBUIDORES / FALE COM ELES

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4 O Mundo da Usinagem

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CONTATO DA REVISTA OMU

o mundo dA usinAGem é uma publicação da Sandvik Coromant do Brasil, com circulação de doze edições ao ano e distribuição gratuita para 15.000 leitores qualificados.

Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP. conselho editorial: Aldeci Santos, Ancelmo Diniz, Aryoldo Machado, Edson Truzsco, Edson Bernini, Eduardo Debone, Fernando de Oliveira, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Nivaldo Braz, Nivaldo Coppini, Nixon Malveira e Vera Natale. editor-chefe: Francisco Marcondes coordenação editorial, redação, edição de arte, produção gráfica e revisão: Equipe House Press Propaganda (Thaís Tüchumantel, Fernanda Feres, Ronaldo Monfredo, Rogério Morais e Décio Colasanti).

Jornalista responsável: Francisco Marcondes - MTB 56.136/SP propaganda: Gerente de contas - Thaís Viceconti / Tel: (11) 2335-7558 Cel: (11) 9909-8808 projeto gráfico: House Press Gráfica: Company

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Gestão empresarial

Metodologia estratégica para

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alcançar resultados

Aplicação do sistema de gestão Balanced Scorecard garante mais organização ao traçar metas e ajuda a manter os profissionais comprometidos com a empresa

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partir da década de 1990, empresas de diversos setores começaram a perceber que gerenciar apenas as metas e indicadores financeiros não era suficiente para avaliar o desempenho da organização em sua busca pelos objetivos estabelecidos. Era necessário também considerar outros aspectos, como a satisfação dos clientes, a melhoria dos processos internos e a

O Mundo da Usinagem

gestão de pessoas, elementos que ajudariam a empresa a alcançar os resultados desejados.

Percebendo a limitação dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho baseados exclusivamente em metas financeiras, Robert Kaplan, professor da Universidade de Harvard (nos Estados Unidos), e David Norton, presidente da empresa Balanced Scorecard Collaborative,

desenvolveram um método de gestão que permite que se tenha uma visão mais equilibrada dos objetivos estratégicos da empresa. Este modelo permite melhorar o desempenho da empresa e auxilia os colaboradores a compreender seus papéis e responsabilidades na busca pelas metas estabelecidas.

Apresentado inicialmente como uma simples ferramenta de avaliação

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Método BSC pode ser aplicado em empresas de todos os setores, tanto de grande quanto de pequeno porte

BSC é um painel de indicadores que ajuda a gerenciar a empresa de forma integrada e também garante que os esforços da organização estejam direcionados para o alcance de um objetivo comum”, explica Kallás. “É importante entender que o método não substitui o planejamento estratégico, mas sim o complementa”, ressalta.

Colocando em prática de performance empresarial, o método Balanced Scorecard (BSC) foi se desenvolvendo ao longo dos anos até se tornar uma metodologia de gestão estratégica. Os primeiros artigos e livros publicados sobre o assunto, já em sua concepção atual, foram escritos pelos professores Kaplan e Norton nos anos 1990 (veja quadro “Aprenda mais sobre o Balanced Scorecard”).

Entre os principais elementos necessários para a implementação do BSC está a criação de um mapa estratégico (veja quadro “Como construir o mapa estratégico?”).

Este diagrama é composto por objetivos e metas de longo prazo, que são organizados em quatro diferentes perspectivas e interligados por uma relação de causa e efeito. Para que seja possível desenvolver este mapa, a empresa deve transformar sua visão e suas metas – que são diretrizes mais amplas – em objetivos

Conceito simples

ser traduzido para o BSC como a estratégia da organização para alcançar os resultados desejados.

Para garantir que esta estratégia seja implementada com sucesso é preciso monitorar o desenvolvimento de todas as etapas do processo.

Em uma viagem, este controle é feito pelo painel de instrumentos do veículo, mas, em uma empresa, deve ser feito com base nos indicadores de desempenho. “De uma forma geral, o

Segundo David Kallás, sócio da KC&D – empresa que oferece serviços de consultoria estratégica e treinamentos –, o Balanced Scorecard pode ser definido como um sistema que traduz de forma balanceada e integrada a visão e a estratégia da empresa. “Realizando uma analogia dos conceitos empresariais com uma viagem de carro, por exemplo, vemos que em ambos os casos é necessário definir primeiramente onde queremos chegar, ou seja, qual é o destino da viagem ou a visão de futuro da empresa”, observa Kallás. No entanto, o sócio da KC&D lembra que, para concretizar estes objetivos, é necessário identificar qual é o caminho mais vantajoso para se chegar ao destino final, o que pode

Objetivos da empresa devem ser organizados no mapa estratégico em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento O Mundo da Usinagem

Arquivo pessoal David Kallás

Gestão empresAriAl

“Conceitos empresariais são como viagens de carro: primeiro devemos saber onde queremos chegar”, David Kallás, da KC&D estratégicos, permitindo assim que eles sejam inseridos na prática nos negócios da empresa.

Embora o gerenciamento exclusivo dos aspectos financeiros não garanta que a empresa alcance os resultados esperados, esta visão também deve estar incluída na construção do mapa, assim como a perspectiva dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. “A combinação de profissionais capacitados com tecnologias e inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empresas, pode melhorar o desempenho operacional junto aos clientes e trazer melhores resultados para a organização”, prevê Kallás.

Depois que os objetivos estratégicos da empresa são organizados dentro destas quatro perspectivas,

8 O Mundo da Usinagem

é possível definir quais serão os indicadores de desempenho mais adequados para identificar se os resultados estão sendo devidamente alcançados. Porém, Jayme Alexandre Lima, sócio-gerente da Symnetics – empresa de consultoria especializada em planejamento e gestão da estratégia, inovação e gestão da mudança – lembra que apenas a definição das metas de longo prazo, dos objetivos estratégicos e dos indicadores de desempenho não são suficientes para garantir resultados. “É necessário ainda desenvolver e colocar em prática projetos ou iniciativas estratégicas que viabilizem o alcance das metas de longo prazo”, comenta.

Estratégia para todos De acordo com Lima, o método BSC pode ser aplicado em todos os setores e tanto em empresas de grande quanto de pequeno porte. Ele explica ainda que, mesmo havendo particularidades no conteúdo e nos objetivos de cada empresa, o modelo da ferramenta permanece o mesmo.

“Em uma empresa com fins lucrativos a meta final será financeira, já em uma organização não governamental o principal objetivo será a satisfação dos beneficiários”, observa Lima.

“Neste caso, o aspecto financeiro deixa de ser o objetivo principal e se torna um meio de alcançar as verdadeiras metas, porque é necessário ter um orçamento compatível para poder

Os principais passos para o sucesso do BSC O primeiro passo para a implantação do modelo é o design do Balanced Scorecard, composto pelo mapa estratégico, objetivos, indicadores de desempenho, metas e projetos. Após esta etapa, a estratégia definida no mapa é colocada em prática. Isto significa organizar reuniões de acompanhamento de desempenho, comunicar e traduzir a estratégia para toda a empresa e identificar o papel de cada profissional no desenvolvimento deste sistema. Este último pode ser feito por meio do desdobramento dos objetivos estratégicos em metas para cada departamento.

Para Jayme Alexandre lima, sócio-gerente da symnetics, a estratégia só terá sucesso se os profissionais estiverem cientes de que a aplicação deste modelo de gestão é uma iniciativa da empresa, e não de uma única área. Ele também sugere que se faça um trabalho de gestão da mudança e comunicação eficiente, para que as pessoas tenham mais comprometimento com a execução da estratégia definida.

Por isso, deve-se envolver o maior número de pessoas desde o início da aplicação do BSC, quebrando assim o paradigma de que as estratégias nas empresas são formuladas pela alta direção e impostas aos outros profissionais. “Quando todos estão envolvidos e podem colaborar com opiniões no desenvolvimento da estratégia, a chance de se ter profissionais comprometidos com aquilo que foi definido é muito maior”, garante.

Gestão empresAriAl realizar projetos que gerem bons resultados”, complementa.

Na maioria das empresas do setor industrial, Kallás, sócio da KC&D, observa que o monitoramento dos custos e a utilização dos indicadores de desempenho são ferramentas muito utilizadas principalmente no chão de fábrica. “Estas empresas

têm uma vantagem ao aplicar o método BSC, pois já estão familiarizadas com este modelo de gerenciamento”, avalia. Contudo, o sócio da KC&D adverte que os indicadores operacionais específicos de um único departamento, como as metas e índices do chão de fábrica, por exemplo, não devem ser inseridos

Como construir o mapa estratégico?

A criação do mapa estratégico é um elemento fundamental na implantação do método de gestão Balanced Scorecard e pode ser utilizado em empresas de diferentes setores. david Kallás, sócio da Kc&d, ensina que o mapa é um diagrama que representa a estratégia da empresa. Cada componente deste mapa é um objetivo estratégico, que será organizado junto aos outros em quatro diferentes perspectivas (financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento) e, por fim, todos são interligados por uma relação de causa e efeito.

Para iniciar o desenvolvimento do mapa estratégico, Kallás explica que os responsáveis devem se basear no plano estratégico já existente da empresa. Após esta etapa, é preciso realizar entrevistas individuais com os principais líderes da organização para reunir opiniões sobre a estratégia da organização, que por sua vez devem ser analisadas e depois validadas com todos os profissionais. Em média, o desenvolvimento do mapa leva três meses para ser concluído. “O mapa estratégico é um instrumento que pode auxiliar muito na comunicação entre os diversos departamentos de uma empresa”, ressalta Kallás.

no mapa estratégico, já que o BSC deve ser um painel com indicadores agregados de todos os setores da empresa e por isso deve contemplar a organização como um todo.

Independentemente do setor em que será aplicado, o painel de indicadores do BSC deve ser simples e de fácil entendimento, principalmente em empresas de pequeno porte.

Caso contrário, será mais difícil administrar o mapa estratégico e os resultados certamente não serão atingidos em sua totalidade.

Mais produtividade Para Lima, a principal função do BSC é transformar a estratégia de uma empresa em ações práticas e factíveis. Para que isto ocorra, todos os profissionais da empresa devem estar comprometidos em alcançar os objetivos estratégicos. Portanto, é fundamental que, paralelamente à aplicação do método, haja um trabalho focado na comunicação da estratégia e na gestão das mudanças que este sistema irá implicar, para que a visão e desafios futuros da empresa sejam do conhecimento

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Gestão empresAriAl

de todos. “Os principais benefícios do BSC são esclarecer os objetivos da empresa, dar foco aos processos operacionais críticos e viabilizar a gestão da estratégia”, pontua Lima.

O sócio-gerente da Symnetics acrescenta que a aplicação do BSC promove o desenvolvimento de novas responsabilidades na empresa, pois cada objetivo estratégico, indicador de desempenho e projeto deve ser coordenado por um profissional responsável. Por isso, é importante que as metas finais sejam desdobradas em objetivos menores, alinhados aos diversos níveis da organização.

Desta forma, é possível definir o papel de cada departamento e de cada profissional na busca pelos

Arquivo pessoal Jayme Alexandre Lima

“Principais benefícios do BSC são esclarecer os objetivos da empresa, dar foco aos processos e viabilizar a gestão da estratégia”, Jayme Alexandre Lima, da Symnetics

resultados. “Alcançar objetivos estratégicos demanda a participação de diferentes áreas, o que pode causar uma mudança na forma como os profissionais interagem entre si”, esclarece. “Portanto, é importante que exista um trabalho que trate do aspecto comportamental e cultural da empresa para que os profissionais sejam motivados a cooperar com o trabalho ao invés de resistir às mudanças”, recomenda.

Outras medidas para assegurar que o método gere bons resultados é verificar se a estratégia definida está sendo bem implementada, se

Aprenda mais sobre o Balanced Scorecard  KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 1997.  KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 2000.  KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 2004.  KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 2006.  KALLÁS, D.; COUTINHO, A. R. (org). Gestão da Estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. 2005.

12 O Mundo da Usinagem

as reuniões periódicas estão sendo realizadas e quais decisões estão sendo tomadas durantes estes encontros. Para isso, é importante que seja definida uma unidade ou pessoa para coordenar todo este processo de gestão da estratégia. “O profissional encarregado da coordenação deve fazer também uma interface com a área de comunicação interna para informar os profissionais sobre o desenvolvimento do BSC dentro da empresa, além de trabalhar para que os outros colaboradores se comprometam cada vez mais com o processo”, explica Lima.

O coordenador do BSC também deve agir em conjunto com a área de recursos humanos da empresa para desenvolver políticas de reconhecimento e de desenvolvimento de competências que estejam de acordo com a estratégia da empresa.

Este departamento também deverá estar alinhado com a implantação do modelo, já que o BSC demanda novas habilidades dos profissionais.

Uma vez desenvolvido o programa, resta aos colaboradores e aos envolvidos na gestão da estratégia realizar um trabalho constante de acompanhamento e manutenção, para que os resultados possam ser cada vez mais expressivos.

Fernanda Feres Jornalista

Leia também o artigo “GENCHI GENBUTSU: Saia da cadeira e vá ver!”, na página 26, e conheça outro método de gestão que valoriza o acompanhamento dos processos in loco.

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mAcHine inVestments

Quando e como

iNVestir eM NoVos eQUipaMeNtos?

Empresas devem avaliar se nova solução representará um diferencial competitivo no mercado, além de considerar os custos envolvidos

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e o índice de produtividade de sua empresa decaiu, se os resultados projetados não estão sendo mais alcançados, ou ainda, se a empresa está perdendo o nível de competitividade no mercado, talvez seja hora de começar a investir em novas soluções. No entanto, antes de tomar qualquer decisão, veja como fazer uma avaliação detalhada para conferir qual equipamento oferece melhor custo–benefício e qual é o investimento mais adequado para aprimorar suas operações.

14 O Mundo da Usinagem

Eficiência operacional De acordo com o engenheiro José Paulo Silva, diretor da consultoria Mais Gestão e idealizador do Portal Produtividade Industrial (www. produtividadeindustrial.com.br) – loja de comércio eletrônico que oferece cursos e materiais sobre produtividade para o setor industrial – , o primeiro fator a ser analisado é se o novo investimento é realmente necessário.

Esta avaliação deve ser feita antes que aconteça a solicitação de compra de novas máquinas-ferramenta ou de um

novo ferramental. De acordo com Silva, esta etapa é muitas vezes ignorada pelas indústrias, que não aproveitam os recursos que já possuem de forma eficiente, partindo diretamente para a solução da compra.

Segundo estimativas do engenheiro, as organizações no Brasil não chegam a atingir metade da eficiência possível em suas operações. “Há um problema cultural em relação ao aproveitamento dos recursos operacionais e profissionais das empresas”, opina Silva. “Na maioria das vezes, não é

fator tem influência considerável na produtividade de uma indústria. “Portanto, antes de estudar a viabilidade de um investimento em máquinas ou em pessoas, deve-se verificar se as atividades desenvolvidas no chão de fábrica estão sendo feitas dentro do padrão adequado, aquele que gera melhor aproveitamento à indústria, e se os recursos estão sendo utilizados de forma eficiente”, aconselha.

necessário fazer novos investimentos se os recursos disponíveis na empresa forem melhor aproveitados”, adverte.

Em uma indústria, por exemplo, o não aproveitamento dos recursos pode estar nos tempos de operação.

Muitas empresas não monitoram a velocidade de seus processos ou não possuem um tempo padrão determinado para cada atividade e, desta forma, sem orientação precisa, o profissional pode acabar excedendo o tempo ideal em que os processos produtivos deveriam ser executados. Com isso, a produtividade dos processos decai, fazendo com que a empresa perca seu nível de competitividade no mercado.

Silva ainda observa que, no setor industrial, principalmente em indústrias que trabalham com produção seriada, a padronização dos tempos de operação pode ser uma forma eficaz de calcular os custos, já que este

O engenheiro Ivando Antunes dos Santos, diretor da QPC Consultoria (www.qpcconsultoria.com.br) – empresa que oferece treinamento e consultoria em gestão industrial –, explica que, para identificar o momento oportuno de se fazer novos investimentos em máquinas e ferramentais, alguns fatores relevantes devem ser considerados. Por exemplo, se há uma limitação na capacidade de produção da indústria, mesmo que haja um bom aproveitamento dos recursos operacionais, então realmente a substituição

de alguns equipamentos ou processos pode ajudar a empresa a atingir melhores resultados operacionais.

Segundo Santos, antes de adquirir novas máquinas deve-se analisar os ganhos de produtividade e tecnologia que poderão ser obtidos com este novo investimento e considerar se esta solução realmente irá representar um diferencial de gestão à empresa.

“A nova máquina deverá proporcionar alguma vantagem em relação aos concorrentes em termos de tecnologia e flexibilidade”, aponta Santos. “Assim, será possível otimizar as operações de produção, reduzindo os tempos de entrega e os custos envolvidos na operação”, assinala.

Para o engenheiro José Paulo, Fernando Favoretto

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Diferencial competitivo

Indústrias devem considerar o custo total do investimento, a economia que ele trará e o tempo de amortização do valor investido

Nova solução deve oferecer ganhos de produtividade à empresa e representar um diferencial competitivo no mercado O Mundo da Usinagem 15

Investimentos em máquinas ou ferramentais podem não ser necessários se os recursos operacionais e profissionais forem bem aproveitados A última situação em que é necessário analisar a viabilidade do investimento é a decisão entre dois ou mais métodos. Quando um determinado procedimento já não gera bons resultados à empresa, outros métodos poderão substituí-lo com eficácia e, por isso, é importante analisar detalhadamente cada um deles para escolher o mais adequado para

Aprenda a calcular o TAI Tempo de Amortização do Investimento Valor do investimento a ser feito TAI = ------------------------------------------------------ = TEMPO DE AMORTIZAÇÃO Economia alcançada em um dia de trabalho Exemplo de cálculo aplicado em uma empresa com produção seriada do setor metalmecânico: 1ª etapa: Definir o custo por peça do processo atual e da solução proposta 2ª etapa: Prever a economia que poderá ser alcançada por peça 3ª etapa: Calcular a economia que poderá ser alcançada por dia em reais 4ª etapa: Calcular o TAI (Tempo de Amortização do Investimento)

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diretor da Mais Gestão, existem três elementos básicos que envolvem o processo de produção da indústria e que devem ser analisados para identificar a viabilidade de um investimento. O primeiro deles é o desenvolvimento de um novo produto.

Neste caso, os principais fatores que devem ser analisados são: lucro que será obtido; investimento necessário para o desenvolvimento do produto; e projeção que este produto terá no mercado.

Outra situação que pode justificar a decisão de um novo investimento é a substituição de um processo ou método já existente por outro. Ou seja, novos procedimentos deverão ser desenvolvidos e novos fluxos de trabalho serão desenhados. Por isso, para aplicar este novo processo em uma indústria, há custos que devem ser estudados para se demonstrar suas vantagens em relação ao modelo anterior.

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o processo em questão. Para verificar se as soluções propostas são viáveis, Silva indica que em qualquer análise de viabilidade econômica é preciso observar com atenção o custo total do investimento, quanto ele trará de economia e qual será o tempo de amortização do valor investido, também conhecido pelo termo em inglês pay-back.

Cálculo simples Para calcular o tempo de amortização do investimento, Silva ensina que o primeiro fator a ser considerado é o valor total do investimento que será feito em relação à economia que ele poderá render por dia (veja quadro “Aprenda a calcular o TAI – Tempo de Amortização do Investimento”).

Em uma indústria com produção seriada do setor metalmecânico, por exemplo, primeiro é necessário identificar qual é o gasto da produção por peça no processo atual, incluindo matéria-prima e mão de obra, e quanto se economizaria com a substituição deste processo ou máquina. Este úl-

1 O Mundo da Usinagem

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mAcHine inVestments timo valor deve ser multiplicado pelo número de peças fabricadas por dia, o que resultará na economia obtida em reais em um dia de trabalho.

A partir disso, é possível calcular o TAI (Tempo de Amortização do Investimento), que pode ser obtido por meio da divisão do valor do investimento pelo valor economizado por dia. O resultado será equivalente à quantidade de dias que este investimento levará para ser pago, ou seja, o tempo de amortização do investimento.

“Depois do cálculo, quem decidirá se o investimento é viável é a diretoria da empresa, pois ela conhece detalhadamente o plano estratégico da organização”, justifica. “O estudo da viabilidade econômica em uma indústria deve ser desenvolvido junto ao chão de fábrica, porque neste local é possível verificar se os recursos estão sendo totalmente aproveitados e se as metas estão realmente sendo cumpridas”, complementa.

Segurança nos investimentos É comum surgir muitas dúvidas e incertezas durante o planejamento de um novo investimento, pois muitos são os fatores a serem considerados e os valores investidos podem ser elevados. mário nogherotto, gerente regional de Vendas da sandvik coromant, é responsável pelo departamento de Machine Investments da empresa e aponta alguns fatores que devem ser analisados durante este processo: “A nova solução deve considerar outras variáveis do processo como os equipamentos, softwares e dispositivos, além dos custos das peças que serão fabricadas, para avaliar a viabilidade do investimento”, aconselha Nogherotto.

Por meio do departamento de Machine Investments, a Sandvik Coromant trabalha muito próxima a seus clientes, auxiliando principalmente no planejamento de novas aquisições. “Uma das ferramentas que utilizamos para ajudar nossos clientes é o roi software, que permite calcular o tempo de retorno dos investimentos”, apresenta o gerente de Vendas. “Utilizamos esta ferramenta internamente e podemos assim ajudar nossos clientes informando o tempo de amortização das novas soluções, facilitando a decisão pela melhor alternativa”, informa Nogherotto.

Análise inteligente

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Segundo o engenheiro Santos, da QPC Consultoria, ao estudar a

Fabricação de novos produtos é uma das situações que podem exigir investimentos em máquinas 18 O Mundo da Usinagem

viabilidade de substituição de equipamentos e processos, a decisão deve ser baseada em argumentos consistentes. Para optar pela melhor alternativa, a empresa deve basear-se em três métodos que poderão auxiliar a escolha adequada do investimento a ser realizado.

Uma opção na hora de se decidir pela máquina ou processo mais adequado é escolher o método que oferece melhor taxa de rendimento, além de levar em consideração fatores como vantagens competitivas, produtividade e tempo de amortização do investimento. “Nesta alternativa, a decisão é pelo investimento em estudo que proporciona a melhor taxa interna de retorno de renda em relação ao capital investido”, explica Santos.

Outra alternativa é optar pelo maior valor presente oferecido. Para encontrar este valor é preciso calcular os rendimentos futuros que o investi-

mento poderá proporcionar à empresa e trazê-los para os valores presentes, de acordo com o período analisado.

Prioriza-se então a solução que oferece melhor valor presente. Por último, existe ainda o método do custo anual ou do custo de produção, em que vence a alternativa que apresenta o menor custo unitário de produção ou o menor custo anual.

Lembre-se contudo que cada operação tem suas particularidades, e cada empresa ou indústria deve priorizar o método ou investimento que lhe trará mais vantagens. Como se vê, é preciso analisar diversos fatores antes de optar pela substituição de um processo ou pela aquisição de novos recursos operacionais.

Fernanda Feres Jornalista Veja mais maisinformações informaçõesem: em: www.omundodausinagem.com.br

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suprimentos

BeNs perecÍVeis eXigeM

cuidados específicos Controle de temperatura, adaptação do transporte e higienização dos equipamentos são alguns dos itens que devem ser observados pelo profissional de suprimentos das empresas alimentícias

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oordenar a área de suprimentos de uma indústria é um trabalho complexo. Fazer o contato com fornecedores, gerenciar as informações entre os colaboradores envolvidos na cadeia de suprimentos e cumprir os prazos de entrega são algumas das funções desempenhadas diariamente por este profissional.

Mas imagine lidar com todas essas atribuições sabendo que o produto

20 O Mundo da Usinagem

comercializado pela empresa tem data de validade!

Para trabalhar na área de suprimentos de empresas alimentícias, os profissionais devem conhecer todos os cuidados exigidos por este tipo de produto. Entre eles, o manuseio adequado dos alimentos para evitar possíveis contaminações, a atenção às condições de armazenamento, que devem estar condizentes com

as especificações do produto, e o controle rigoroso da temperatura durante todo o processo.

Ao lidar com bens perecíveis, os profissionais da área de suprimentos devem assegurar que os alimentos cheguem ao seu destino em bom estado de conservação, mantendo sempre sua qualidade original. Nos restaurantes empresariais e industriais, este gerenciamento é feito

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Ao serem transportados dos armazéns até os restaurantes, os alimentos ficam expostos às variações de temperatura e ao risco de contaminação

rador logístico ou diretamente aos fornecedores”, detalha Raquel.

Depois que os itens solicitados são adquiridos pela empresa, os alimentos seguem para armazéns, que podem ser secos ou refrigerados, dependendo das características do produto. De lá, são levados diretamente para os restaurantes. Esta etapa exige muitos cuidados, pois durante o transporte o alimento fica exposto às

variações de temperatura e ao risco de contaminação. “É proibido transportar no mesmo compartimento de um veículo alimentos prontos para consumo e produtos tóxicos ou substâncias que possam contaminá-los”, informa Raquel. Outra exigência do transporte é o revestimento da cabine do condutor, que deve ser feito com material liso, resistente, impermeável, atóxico e lavável, tudo para facilitar a Shutterstock

diariamente, assim como o controle frequente da quantidade dos produtos que serão servidos, para reduzir a possibilidade de haver faltas ou desperdícios.

Conheça agora o caminho percorrido pelos alimentos até chegarem ao restaurante de uma empresa, os cuidados necessários para sua conservação e as estratégias desenvolvidas para preservar a qualidade dos produtos.

Do cardápio ao prato Na linha de produção das indústrias, o consumo de matéria-prima está diretamente relacionado à necessidade da produção. No caso dos restaurantes empresariais, o procedimento de compras funciona de forma similar. Raquel Bachega, responsável pelo setor de Suprimentos da De Nadai – empresa que fornece soluções em alimentação para ambientes corporativos e industriais – explica que a lista de alimentos a ser solicitada aos fornecedores é elaborada a partir do planejamento do cardápio. “Após definir os insumos que serão necessários, verificamos a quantidade de alimentos que temos em estoque e, a partir disso, emitimos um pedido de compra ao ope-

Depois de definir o cardápio, listam-se os insumos necessários e um pedido de compra é emitido ao operador logístico ou aos fornecedores

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suprimentos

Treinamento adequado garante qualidade no atendimento, segurança na cozinha e higiene no ambiente de trabalho

Todo cuidado é pouco De acordo com Raquel, existem basicamente três riscos envolvidos no transporte, manuseio e armazenamento de alimentos. O primeiro deles são os perigos biológicos, causados por bactérias, fungos, vírus, parasitas ou toxinas. A maior parte destas contaminações pode ser facilmente controlada se o armazenaDivulgação De Nadai

higienização caso alguma substância vaze neste local.

Segundo a responsável pelo setor de Suprimentos da De Nadai, todos os veículos que fazem este tipo de transporte devem indicar, em locais visíveis, que o caminhão transporta produtos perecíveis, além de informar o nome, endereço e telefone da empresa. No caso de alimentos refrigerados, Raquel enfatiza a importância da higiene dos equipamentos de refrigeração, que estarão em constante contato com os produtos durante o transporte.

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Assim como nas indústrias, fornecedores de restaurantes industriais devem ser previamente avaliados e aprovados

Existem basicamente três riscos envolvidos no transporte, manuseio e armazenamento de alimentos: perigos biológicos, químicos e físicos 22 O Mundo da Usinagem

mento e a manipulação forem feitas de forma adequada e seguindo as orientações da Vigilância Sanitária, ou até mesmo eliminada por meio de processamentos térmicos – cozimento do alimento.

Outro desafio do transporte de bens perecíveis é o combate constante aos perigos químicos, que podem surgir das próprias matérias-primas ou ser transmitidos aos alimentos durante seu transporte e manipulação. Toxinas naturais e aditivos alimentares, como os pesticidas, quando utilizados em concentrações excessivas, são elementos químicos que podem contaminar os alimentos.

Por fim, o último fator que pode colocar em risco a qualidade destes produtos são os perigos físicos. Na maioria das vezes, estes elementos são resíduos da embalagem, como pedaços de plásticos ou madeiras, ou materiais introduzidos acidentalmente no produto no momento de manipulação, como resíduos de metais ou vidros.

Estela Pulicci, coordenadora de HSEQ (do inglês Health, Safety, Envi-

ronment and Quality, que quer dizer Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Qualidade) da GRSA – empresa que oferece soluções em alimentação e em serviços de suporte –, indica que há uma série de procedimentos que devem ser seguidos durante todas as etapas envolvidas na cadeia de suprimentos para evitar que ocorram contaminações de qualquer tipo. “O controle da temperatura e a higienização correta dos equipamentos que estão em contato com os alimentos são alguns dos itens que devem ser observados durante toda a cadeia”, aponta Estela.

Controle dos estoques Para coordenar o fluxo de produtos em estoque, as empresas que oferecem soluções em alimentação utilizam como estratégia o sistema PVPS – primeiro que vence, primeiro que sai. A coordenadora da GRSA acrescenta que, além de utilizar este sistema, as empresas devem programar seus estoques em função da demanda de compras de cada restaurante. Desta forma, será possível manter apenas a quantidade de alimentos necessária de acordo com a demanda dos clientes.

Porém, mesmo disponibilizando estratégias para calcular as quantidades exatas dos alimentos, é possível que haja sobras nos restaurantes.

Por este motivo, a GRSA desenvolveu uma série de ações para evitar que haja desperdícios. “Utilizamos um programa chamado Trim Trax, que,

a cada refeição, monitora o volume de resíduos gerados durante a preparação dos alimentos”, informa Estela.

“Assim, conseguimos desenvolver melhor o planejamento de compras e reduzimos o desperdício de alimentos”, completa.

Estela também adverte que a escolha dos fornecedores deve ser feita de forma criteriosa, para garantir a qualidade dos produtos.

Assim como nas indústrias, as empresas que irão fornecer insumos a estes restaurantes devem ser previamente avaliadas e aprovadas.

Para isso, os técnicos da GRSA visitam e analisam estas empresas por meio de testes, para depois qualificá-las

como um fornecedor confiável.

Nos restaurantes, pelo menos um profissional da GRSA é responsável por fazer a avaliação dos alimentos e verificar sua integridade. “Temos um nutricionista em cada unidade em que operamos”, afirma Estela. “Estes profissionais são responsáveis por supervisionar os processos, planejar o cardápio, controlar a quantidade dos alimentos e da refeição que será servida”, complementa.

Atendimento valorizado A GRSA chega a servir mais de um milhão de refeições por dia nas 1.800 unidades de restaurantes que mantém em empresas por todo o País, em cerca de 360 cidades. Com esta grande cadeia de restaurantes, é necessário desenvolver estratégias

Cuidado! Bens perecíveis Ao lidar com o transporte e armazenamento de alimentos, os profissionais envolvidos na cadeia de suprimentos de restaurantes empresariais e industriais devem colocar em prática uma série de cuidados para garantir que o alimento seja oferecido ao colaborador em boas condições. Confira abaixo alguns destes cuidados:  Transporte de alimentos não pode ser feito juntamente a substâncias tóxicas  Profissionais envolvidos na cadeia de suprimentos devem ser habilitados para este trabalho  Cabine dos veículos envolvidos no transporte de bens perecíveis deve ser revestida com material liso, resistente, impermeável, atóxico e lavável  Caminhão que transporta alimentos deverá ser identificado com inscrições que indiquem que o produto transportado é perecível  Equipamentos de refrigeração instalados nos veículos devem ser higienizados com frequência  Temperatura deverá ser controlada durante todo o transporte e armazenagem dos alimentos

O Mundo da Usinagem 2

para assegurar a qualidade do atendimento e o serviço oferecido em todas as unidades.

Por isso, o treinamento é bastante valorizado pela empresa. A GRSA oferece a seus colaboradores uma série de cursos, que podem variar de acordo com a área em que o profissional atua. “Promovemos cursos que reforçam a importância do trabalho em equipe, da qualidade no atendimento ao cliente, da segurança na cozinha e da higiene no ambiente de trabalho”, enumera a coordenadora de HSEQ da empresa.

Já na De Nadai, para garantir o aprimoramento dos serviços, uma pesquisa de satisfação é realizada a cada seis meses. “Assim, podemos monitorar a percepção e satisfação dos clientes sobre nossos processos, produtos e serviços”, relata Raquel Bachega. “Também disponibilizamos em nossas unidades livros de sugestões em que os clientes podem registrar suas ideias de melhorias e manter um contato direto conosco”, acrescenta.

Para os colaboradores ou operários de uma indústria, os restaurantes industriais, muitas vezes, são a única

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suprimentos

Gerentes de restaurantes propõem cardápio considerando a cultura corporativa da empresa e suas necessidades particulares opção de local para as refeições. Por isso Estela, da GRSA, ressalta que a variedade dos alimentos selecionados deve ser valorizada na escolha do cardápio. “Geralmente, os gerentes de restaurantes industriais propõem uma seleção de alimentos baseada em uma dieta balanceada e com muitas opções, mas levam também em consideração a cultura corporativa da empresa e suas necessidades particulares”, explica.

Com o objetivo de oferecer esta variedade, a GRSA dispõe das cha-

madas “ilhas gastronômicas”, que podem ser instaladas em uma determinada área do restaurante. Entre as opções oferecidas estão massas, grelhados e saladas. “Desta forma, os ambientes corporativos com um único restaurante podem se assemelhar a uma praça de alimentação, com opções diversas de cardápio, atendendo com mais variedade os gostos de cada um”, conclui Estela.

Thaís Tüchumantel Jornalista

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tendências e oportunidades

Genchi Genbutsu:

saia da cadeira e vá ver!

Líderes que acompanham de perto os processos do chão de fábrica têm uma visão mais completa de sua empresa

U

m dos principais conceitos do Sistema Lean é o Genchi Genbutsu. Esta expressão japonesa significa, em português, o “local real” (genchi) e a “coisa real” (genbutsu). Quer dizer que as pessoas devem ir até onde tudo ocorre para serem capazes de analisar e entender profundamente o que está acontecendo na empresa. É uma maneira de se envolver direta

26 O Mundo da Usinagem

e pessoalmente com os processos e problemas reais da fábrica e de seus colaboradores.

Este conceito está ligado à famosa frase “dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos”, de Taiichi Ohno (1912-1990), executivo da Toyota e o principal arquiteto do sistema da montadora. Para saber das coisas, você precisa ver por si próprio, com olhos críticos.

Os números não são tudo Este sistema difere do modelo tradicional de gestão baseado exclusivamente em indicadores, números ou dados, que são sempre meras representações do que acontece na realidade. Em tempos de economia globalizada, este modelo tradicional, baseado na definição e comunicação de indicadores e metas, parece suficiente para a maior parte

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tendências e oportunidades das empresas. A alta administração estabelece as metas e “como chegar lá” geralmente é visto como responsabilidade dos outros níveis da organização. Pior, muitas vezes ouve-se a seguinte frase: “Não me importa o que você faça, desde que os resultados sejam atingidos”.

Em contrapartida, o Genchi Genbutsu (que pode ser traduzido como “vá ver”) tem um impacto muito mais profundo sobre a empresa, pois sai da gestão baseada em números para assumir uma outra, fundamentada em processos reais. Ou seja, considera também os meios necessários para se alcançar os resultados.

Isso não quer dizer que você deve sempre desconsiderar as conclusões ou relatórios enviados por colaboradores. Em absoluto. Significa, sim, que entender a situação é sempre mais fácil quando você verifica tudo pessoalmente.

Em resumo, o Genchi Genbutsu é muito mais do que uma atividade adicional nas empresas, é mais que uma simples questão de caminhar e conversar. É parte essencial do Sistema Lean.

Os líderes e o gemba Quando sugerimos aos líderes das empresas que façam o Genchi Genbutsu, encontramos pelo menos três tipos de reações. Uma é a do “líder arrogante”, que se considera o “chefe”, o “imperador”. É aquele que não se preocupa, pois está assessorado por boas pessoas e dispõe de uma boa gestão de indicadores, rápida e precisa. Por isso não vê ne-

28 O Mundo da Usinagem

cessidade de ir ao gemba (chão de fábrica, no dicionário Toyota) e nem de estimular os colaboradores a fazerem o mesmo.

Outro caso é o do líder que reconhece que está distante. Percebe o valor do “ir ao gemba”, promete fazer um esforço para sair da sala de reunião. Até o faz, mas fica meio perdido, sem saber exatamente o que observar ou o que fazer.

Há ainda os que dizem fazer isso cotidianamente, mas não percebem que sempre vão ao gemba com comportamentos inapropriados. Atuam como um elefante numa loja de porcelanas, intimidando e ameaçando punir. Assim, quebram a cadeia de ajuda e geram mura (irregularidade) e muri (sobrecarga), acabando com os padrões e com a estabilidade. Ou seja, tentam apagar incêndio com gasolina.

Esses tipos de líderes não percebem que metas e objetivos cascateados de cima para baixo, sem uma visão clara de como vão ser conquistados, podem ser prejudiciais à empresa basicamente por dois motivos. Primeiro porque esse estilo de gestão “cega” os líderes que, ao desconhecer os processos reais, não ajudam seus subordinados. Eles apenas usam a autoridade do cargo para garantir obediência, deixando assim de estabelecer um diálogo construtivo.

Segundo porque, quando simplesmente entramos no modo automático de implementar ações definidas num plano para atingir metas, não reconhecemos o fato real de que estamos adentrando um espaço de incertezas

tendências e oportunidades

Valorize os processos No Sistema Lean, o mais importante não são os resultados, e sim todo o processo que levou a alcançar este resultado. O líder Lean não deve dar a solução, pois isso tiraria a responsabilidade dos colaboradores envolvidos no processo, mas também não deve deixar que eles resolvam os desafios sem orientação.

Junto com os responsáveis, o líder Lean deve ir ao gemba para fazer perguntas e entender o que está ocorrendo. Depois, deve garantir que se estabeleça um processo científico, apresentando uma boa proposta de como atingir os objetivos. Um exemplo seria aplicar um PDCA – sigla de Plan (planeje), Do (faça), Check (cheque) e Act (aja) – método científico para se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis. Se a solução não for alcançada pela proposta, cabe ao líder fazer com que esse processo gere um aprendizado, para que seja possível avaliar o que deu certo e o que deu errado.

Processos cientificamente melhorados são tão importantes quanto os resultados alcançados por eles. Isto porque geram resultados sustentáveis. Resultados alcançados aleatoriamente nunca são sustentáveis. E gerar aprendizado enquanto se melhora processo e se atinge resultado é, na verdade, o objetivo mais importante.

30 O Mundo da Usinagem

É por isso que Genchi Genbutsu significa uma mudança fundamental no sistema de gestão da empresa.

Com ele, o foco central, em todos os níveis de gestores, passa a ser na padronização, na estabilização e nas melhorias das rotinas, práticas e processos organizacionais e não nas metas, indicadores e objetivos quantitativos. Afinal, de onde vêm os resultados senão dos fluxos reais de agregação de valor e da redução e eliminação de desperdícios e custos? É a diferença, por exemplo, entre administrar estoques olhando para uma tela de computador ou olhando diretamente para as prateleiras num sistema simples de gestão visual. É fácil perceber qual é o método mais preciso ou qual permite uma resposta mais rápida.

Essa preocupação é crítica para a obtenção de resultados financeiros notáveis. E para a sobrevivência da empresa a longo prazo.

Arquivo pessoal José Ferro

em que as condições vão mudar e não sabemos exatamente o que vai acontecer. E as coisas nunca acontecem exatamente como o previsto. Ajustes sempre são necessários.

José Roberto Ferro

Presidente do Lean Institute Brasil

(www.lean.org.br). É Senior Advisor do Lean Enterprise Institute, dos Estados Unidos, e membro do quadro diretivo da Lean Global Network (LGN). É também autor de capítulos da versão em português dos livros “A Máquina que Mudou o Mundo” e “Mentalidade Enxuta nas Empresas”, ambos de Jim Womack e Daniel Jones.

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idéiAs e pensAmentos

a arte de

envelhecer Atividade física, estímulo intelectual e convivência social são o segredo para viver a terceira idade de forma saudável e proveitosa

S

egundo a Organização das Nações Unidas, o período compreendido entre os anos 1975 e 2025 pode ser definido como “a era do envelhecimento”. Informações preliminares divulgadas em 2010 pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística parecem confirmar esta previsão: a população brasileira está de fato vivendo mais.

Embora a pesquisa ainda esteja em andamento, o instituto já pôde detectar algumas transformações na pirâmide etária do País. Enquanto a base tornou-se mais estreita, apresentando uma redução no número de jovens, o topo alargou-se, o que indica uma população maior de idosos. O estudo também mostrou que a expectativa de vida tem aumentado nos últimos anos, apesar de os números exatos não terem sido divulgados pelo instituto até o momento.

Considerando essas perspectivas, a pergunta que fica é: como viver melhor, já que estamos vivendo mais? Apesar de o cenário apresentado não deixar de ser atual, a questão como encarar a terceira idade de maneira positiva vem sendo discutida há tempos. Já no ano 44 a.C, Marco Túlio Cícero (106 a.C.– 43 a.C), estadista, orador e filósofo do Império Romano, nascido em Formia (Itália), abordou este tema no livro Saber Envelhecer, uma obra que tinha como objetivo ensinar as pessoas a compreender melhor esta etapa da vida.

No livro, o idoso Catão é incentivado por seus jovens amigos, Cipião e Gaio, a discorrer sobre o tema velhice. Para introduzir o assunto, o personagem elenca algumas razões pelas quais as pessoas tendem a desvalorizar esta fase da vida. Em seguida, contrapõe estas afirmações com sua opinião e vivência

2 O Mundo da Usinagem

sobre o tema. Com esta obra, o filósofo romano já havia comprovado que é possível ter uma vida saudável e ativa na terceira idade.

Mente trabalhada Em Saber Envelhecer, Catão afirma que uma ideia muito difundida naquela época é de que a velhice afastaria as pessoas da vida ativa. Ele reconhece que algumas limitações surgem com o envelhecimento do corpo, mas que, ainda assim, seria possível manter-se ativo, principalmente por meio do exercício mental.

Após mais de dois mil anos, Maria Selma Marins Carbonieri, 72 anos, parece ter seguido à risca as orientações de Catão. Por 36 anos ela trabalhou como alfabetizadora em escolas públicas e, quando encerrou suas atividades como professora, logo procurou outras formas de preencher seus dias.

Há mais de 12 anos, junto com um grupo de amigas, Maria Selma começou a cursar a Faculdade de Educação e Cultura destinada à terceira idade, em São Caetano do Sul (SP). Desde então, não abandonou mais as salas de aula e hoje frequenta a Faculdade Anhanguera, apesar de ter se formado nesta instituição de

ensino há três anos. “Nossa turma é classificada como categoria plus, já que continuamos participando das aulas mesmo estando formados. Eu mesma fui a oradora da nossa formatura”, lembra Maria Selma.

Sempre com o material a tiracolo, as amigas se reúnem duas vezes por semana para aprender com profissionais gabaritados sobre os mais diversos temas e não gostam quando um dos professores falta. No seu histórico acadêmico estão aulas de atualidades, gastronomia, geografia, geriatria, história, política, psicologia, religião, teologia e mitologia grega, romana, africana e brasileira.

Além da faculdade, a professora aposentada também já fez inglês e espanhol em uma escola de idiomas da prefeitura de São Caetano e hoje estuda italiano. “Quando chegamos a um ambiente social temos assunto para conversar, porque estamos sempre atualizados”, relata.

O Mundo da Usinagem

idéias e pensamentos

Fernando Favoretto

Outro ponto abordado por Catão na obra de Marco Túlio Cícero é que nesta fase da vida nosso corpo se tornaria mais frágil. Neste caso, o argumento utilizado pelo personagem para contrapor esta afirmação é que o enfraquecimento do corpo não é próprio da terceira idade e pode ocorrer em diversas fases da vida, como em casos de doença. Ele ainda assegura que, com os cuidados necessários, é possível sim envelhecer com saúde.

Este é um dos princípios do Age – Vida Ativa na Maturidade, um espaço que organiza e desenvolve atividades para idosos com o objetivo de permitir que eles se mantenham ativos, saudáveis e independentes.

A cada dia, os idosos têm a oportunidade de participar de diferentes encontros e eventos. Na sexta-feira pela manhã, por exemplo, após realizarem uma caminhada no Parque do

34 O Mundo da Usinagem

Dona Dochinha, 94 anos, fundadora do Grupo Convivência (acima).

Participantes do Age assistem o sarau com música ao violão

Fernando Favoretto

Maturidade saudável é possível

Ibirapuera, os participantes se reúnem em uma das agradáveis salas do espaço para ouvir música ao violão, no sarau realizado semanalmente. Em seguida, iniciam outra atividade física, com música animada e movimentos de alongamento.

Cristiane de Paula Felipe, gestora técnica do Age, garante que desde a fundação do espaço, há três anos, já foi possível notar o sucesso da iniciativa. Hoje, o cliente mais novo tem 51 anos e o mais velho, 94. “Muitas pessoas associam a Divulgação Grupo Convivência

“Para mim, a faculdade foi melhor que uma terapia”, avalia.

Atividades físicas do Age trabalham equilíbrio, postura e força velhice à doença mas, atualmente, com a tecnologia e os avanços da ciência, é possível envelhecer com saúde”, acredita.

A gestora esclarece que, praticando atividades que contemplam todos os aspectos da vida do idoso – físico, social, mental e espiritual –, os clientes do Age encontram uma forma melhor de gerenciar as perdas próprias da idade como audição, força, memória e massa corpórea.

“Ao entrar em nosso centro, os idosos passam por consultas com um médico geriatra, uma enfermeira e uma assistente social”, detalha Cristiane. “Nesta avaliação identificamos os pontos que precisam ser trabalhados pelo idoso, como equilíbrio, coordenação motora e memória, e apresentamos algumas soluções que podem ajudá-lo a amenizar estas dificuldades”, completa.

Entre as atividades desenvolvidas

Fernando Favoretto

ideias e pensamentos

Maria Selma Marins Carbonieri, 72 anos, frequenta a faculdade da terceira idade há mais de 12 anos acumulado conhecimento ao longo dos anos e poderiam dividir estas experiências com outras pessoas.

Há 24 anos, Alexandrina de Sousa Dayrell, ou Dona Dochinha, resolveu colocar em prática este preceito.

Aos 69 anos, mãe de 11 filhos, Dona Dochinha ouviu uma frase de Chiara Lubich, fundadora do Movimento dos Focolares, da Igreja Católica, que a

Fernando Favoretto

estão oficinas de raciocínio, de “neuróbica” – exercícios para estimular a mente e retardar a perda de memória – cursos de literatura, francês e informática, além de refeições na cozinha gourmet do local, onde os participantes aprendem a fazer pratos saudáveis e apetitosos. “Com esta programação procuramos capacitar o idoso para que ele enfrente a velhice de forma positiva e saudável, inserindo-o na sociedade e preservando sua identidade também nesta fase da vida”, propõe.

inspirou: “Enquanto seu coração bater, alguém espera por você”.

Esta simples frase fez com que ela percebesse que apesar da idade é possível manter uma participação ativa na sociedade. Dona Dochinha começou então a reunir em sua casa em Sete Lagoas (MG) mulheres idosas de baixa renda, que buscavam no convívio social mais qualidade de vida. Anos depois, o Grupo Convivência, como foi denominado, já contava com o apoio de empresários locais e internacionais, investimentos de siderúrgicas da região e incentivos do poder público.

Hoje, com 94 anos, Dona Dochinha já foi reconhecida muitas vezes por seu trabalho com os idosos.

Ganhou os prêmios “Talentos da Maturidade”, do Banco Real, e “A Gente que Faz”, do antigo Banco Bamerindus, e também participou da solenidade da assinatura do Estatuto do Idoso, em 2003.

Isabel Izilda Newton de Azevedo, assistente social do Grupo Convivência, explica que, para manter

O prazer da amizade Na obra de Marco Túlio Cícero, Catão também cita outro preconceito com a terceira idade: a velhice nos afastaria dos prazeres humanos, que seriam mais prováveis na juventude.

Como contraponto, o personagem revela que nesta fase da vida as boas conversas e o convívio social seriam uma verdadeira fonte de alegria para os idosos, que teriam

36 O Mundo da Usinagem

Segundo obra do pensador romano Cícero, o convívio social seria uma verdadeira fonte de prazer para os idosos

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Todas estas atividades fazem parte do projeto “Aprender a Envelhecer”, que tem como objetivo pro-

Só para maiores de 50 anos Veja alguns locais que oferecem atividades próprias para a terceira idade.  Age – Vida Ativa na Maturidade (São Paulo)

Atividades oferecidas no espaço contemplam os aspectos físicos, intelectuais, sociais e espirituais dos idosos, buscando ensiná-los a viver com independência e qualidade de vida. Informações pelo telefone (11) 3188.3003  Univ. Aberta da Terceira Idade (Anhanguera/Faneac – S. C. do Sul - SP) Destinada a pessoas alfabetizadas acima de 45 anos, oferece aulas de de terças e quintas com várias opções de matérias. Informações pelo telefone (11) 4223-7800  B-Active – Academia para idosos (São Paulo) Voltada especialmente para este público, oferece aulas de pilates, yoga e condicionamento muscular. Trabalha a prevenção, reabilitação e qualidade de vida dos idosos. Alguns dos equipamentos do local são adaptados para que os exercícios não prejudiquem os alunos.

Informações: (11) 3120 6702 (unidade Higienópolis) ou (11) 3051 6769 (unidade Jardins)  Sesc Minas Gerais As unidades do SESC de Minas Gerais oferecem atividades para idosos, como aulas de dança folclórica e de alongamento, coral, palestras, oficinas de artesanto e costura. É possível conferir a programação e localização de cada unidade. Informações pelo site www.sescmg.com.br  FAE Centro Universitário (Curitiba) Faculdade que oferece cursos de graduação abre espaço também para os idosos. Os cursos voltados especificamente para este público trabalham com temas como computação e inglês. Informações no site www2.fae.edu/curitiba/extensao/faesenior

8 O Mundo da Usinagem

Divulgação Grupo Convivência

idéiAs e pensAmentos

Objetivo do Grupo Convivência é incentivar os idosos a manterem-se ativos e com a autoestima elevada

mover a independência e autonomia de mulheres idosas em situação de exclusão social e estimular sua participação na sociedade. “Queremos fazer com que os idosos permaneçam ativos e com sua autoestima elevada, pois assim poderão ter consciência de que continuam sendo pessoas produtivas, participativas, com direitos e vida própria”, afirma Isabel.

Dona Dochinha, assim como os participantes do Age e Maria Selma, são pessoas que aprenderam a encarar sua idade com alegria e saúde, procurando seu espaço na sociedade. Com suas experiências e projetos, mostram que envelhecer é verdadeiramente uma arte, que pode ser aprendida por qualquer um que esteja disposto a viver com mais qualidade de vida.

Thaís Tüchumantel Jornalista

nossA pArcelA de responsABilidAde

coropaK 10.2

uando apresentamos uma nova edição do CoroPak – pacote de lançamentos da Sandvik Coromant –, estamos na realidade trazendo aos nossos clientes, e ao nosso País como um todo, vários anos de muita pesquisa e desenvolvimento de produtos em países distantes.

Com suas novas soluções, a Sandvik Coromant do Brasil vem, por meio do CoroPak, atender as necessidades prementes do mercado mundial de usinagem. Os lançamentos de hoje são frutos de um trabalho intenso de vários anos elaborado por equipes de engenheiros, que trabalham em conjunto com analistas de mercado. Estes profissionais pesquisam, estudam e avaliam quais serão as necessidades e demandas dos vários tipos de mercados, seja em regiões mais estáveis, como nos países europeus, ou em ebulição tecnológica e produtiva, como nos países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). A partir dessas informações são definidas as linhas de produtos que deverão ser lançadas nas próximas décadas.

O CoroPak traz novas tecnologias e conceitos em ferramentas para tor40 O Mundo da Usinagem

neamento, fresamento, furação, e holding tools (ferramentas de fixação). Estes produtos vêm atender as necessidades de aumento de produtividade e redução nos custos de usinagem que os clientes do mundo inteiro procuram, conscientes da competitividade global reinante.

Em nossa companhia, o lançamento de um novo CoroPak é um evento de alta relevância. Isto porque tem um caráter mundial, pois o lançamento é feito oficialmente na mesma semana em todas as subsidiárias da Sandvik Coromant do mundo.

Os mercados internacionais e principalmente o nacional são efervescentes e estão em constante mudança de conceitos e atitudes, inclusive na maneira de receber, aceitar e absorver o novo – seja um novo conceito, uma nova concepção, uma nova tecnologia, etc. Foi observando essa evolução constante de nossos clientes que nós, da Sandvik Coromant Brasil, também evoluímos na apresentação do novo CoroPak 10.2. Demos uma nova roupagem ao evento, tornando a apresentação bem mais dinâmica e objetiva.

Nós entendemos que, cada vez

Ma Fernando Favoretto

Uma nova visão de mercado Q

mais, nossos clientes precisam de uma visão geral e rápida do novo.

Assim, podem identificar e associar um ou mais lançamentos do CoroPak como soluções para seus problemas crônicos com operações de usinagem, ou podem encontrar maneiras de reduzir os tempos de suas operações e aumentar a produtividade, tornando seus processos mais competitivos.

Nas indústrias, nossas equipes de engenheiros de usinagem e de vendas podem concretizar e potencializar essas soluções, aumentando a produtividade por meio da otimização dos processos.

Aplicando as novas ferramentas e os novos conceitos de usinagem, nossos profissionais têm sempre como objetivo atingir, e até mesmo ultrapassar, as metas pré-estabelecidas. Ou seja, habilitamos nossos clientes para serem vencedores em um mercado globalizado, que não perdoa a ineficiência. Para nós, o sucesso de nossos clientes continua sendo o principal foco.

José Gamarra Gerente Técnico Sandvik Coromant do Brasil

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MACHFER Tel: 21 3882-9600 Rio de Janeiro - RJ

ANUNCIANTES NESTA EDIÇÃO O Mundo da Usinagem 73

Agie-charmilles . . . . . . . . . . . . . . . . .35 Blaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Bucci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 cosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 deb´maq . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3ª capa dormer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41 dynamach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 ergomat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Feimaf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Grob . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Haas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Hexagon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

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José Gamarra (sandvik): (011) 5696-5446 José paulo pereira silva (mais Gestão): (11) 5518-3881 José roberto Ferro (lean institute): (11) 5571- 0804

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