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2. 2004 Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217.147

Sandvik Coromant do Brasil

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A usinagem oferece muitas oportunidades para se estabelecer um diferencial de competitividade. Na produção em massa, essas oportunidades são mais fáceis de se perceber. O grande volume de produção permite que um acompanhamento estatístico identifique variações para melhor ou para pior, através de uma análise comparativa entre uma nova proposta e um método estabelecido. O mesmo não ocorre na produção caótica. Os baixos volumes em lotes que não se repetem, impedem o estabelecimento de tais práticas. Na maioria das vezes, o trabalho termina antes que se possa identificar algum benefício.

Embora menos perceptível, algo melhor ou pior do pretendido poderá estar ocorrendo, à revelia das probabilidades es-

tatísticas. Assim, caso se trate de algo ruim, sua presença lá estará, a deteriorar os resultados, mesmo que em doses homeopáticas. A fim de evitar tal ocorrência, o ideal é utilizar sempre o mais adequado para cada operação. A ferramenta certa, na classe certa, com a geometria e parâmetros de corte certos para um dado conjunto — máquina x ferramenta x peça — independentemente do volume de produção.

Um outro lado, é que o pouco tempo que se tem para experimentos pode, eventualmente, nos privar de um grande diferencial. A presente edição de O Mundo da Usinagem relata experiências que poderão inspirar os leitores a obterem mais dos métodos que hoje já lhes parecem adequadamente bons.

Índice...............................................................................................

Ponto de Vista O Sistema lean de negócios aplicado ao setor de serviços: exemplos recentes .................................................pág. 04 Suprimentos 3P - Passaporte para a “Universidade” do sistema lean de produção .....................................................pág. 10 Empreendedores Empreendedorismo - verdade ou obra do acaso? .....................pág. 14 Produtividade Teoria e prática ...................................................................pág. 18 Gestão Empresarial Hard Turning alia flexibilidade à produtividade ..........................pág. 20 Pesquisa & Desenvolvimento Fresamento toroidal do aço ABNT/SAE H13 endurecido com ferramentas de cermet e metal duro em HSC ....................pág. 24 O TS Romi lança linha Romi E de centros de torneamento ..................pág. 28 Página da Abepro lX ENCEP vai abrir espaço para Indústria ................................pág. 30 Gestão Empresarial CoroCut aumenta produtividade na usinagem de peças pequenas ..............................................................pág. 32 Gestão Empresarial Marketing de Relacionamento .................................................pág. 36 Movimento ........................................................................pág. 38 Contatos ...........................................................................pág. 42

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O Mundo da Usinagem

Palavra do Diretor O Mundo da Usinagem Publicação trimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147 e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com

SANDVIK DO BRASIL Presidente: José Viudes Parra

DIVISÃO COROMANT Diretor Coromant Cláudio José Camacho Gerente de Marketing e Treinamento Francisco Carlos Marcondes Coordenadora de Marketing Heloisa Helena Pais Giraldes Assistente de Marketing Cibele Aparecida Rodrigues dos Santos Conselho Editorial Nivaldo L. Coppini, Adriano Ventura, José Carlos Maciel, Roberto Saruls, Francisco C. Marcondes, Antonio Borges Netto, Marlene Suanno, Tadeu B. Lins, Heloisa H. P. Giraldes, Aryoldo Machado, José Edson Bernini e Fernando G. de Oliveira Coordenadora da publicação Vera Lúcia Natale Editoria: Depto. de Marketing da Divisão Coromant Responsável: Francisco C. Marcondes Jornalista responsável Heloisa Helena Pais Giraldes MTB 33846 Propaganda: Gerente de contas Thaís Almeida Tel.: (11) 5696-5589 Cel.: (11) 9909-8808 Fotógrafos Regina De Grammont; Marcos Magaldi; Izilda França Criação, Ilustração,Editoração: Arte Gráfica Revisor: Fernando Sacco Fotolito: GraphBox-Caran Gráfica:

GraphBox-Caran

Tiragem: 10.000 exemplares

O Brasil é mesmo um país surpreendente!

A maioria das informações que são divulgadas diariamente pelos meios de comunicação, nos dão um panorama pouco promissor de nosso país, pois recebemos uma carga enorme de notícias negativas e pessimistas. Este é um retrato verdadeiro do Brasil, que não pode e nem deve ser ignorado por nós ou pelas autoridades brasileiras.

Há, no entanto, um número enorme de fatos positivos acontecendo entre nós, que nem sempre recebem os mesmos destaques nestes mesmos meios de comunicação, pricipalmente no que tange o setor no qual estamos envolvidos – a indústria mecânica. No mês de Maio, por exemplo, tivemos a nossa tradicional Feira da Mecânica, um dos principais eventos brasileiros nesta área, onde pudemos encontrar uma quantidade enorme de empresas nacionais e estrangeiras expondo seus produtos para um número muito expressivo de clientes potenciais.

Como é de conhecimento de todos, a Sandvik Coromant não participa desta exibição por estarmos mais ligados à FEIMAFE, que tem uma maior abrangência no segmento de máquinas e ferramentas. Não obstante, estivemos presente durante todo o período da Feira, dando suporte a um importante segmento de clientes, os fabricantes de máquinas. É justamente deste segmento que podemos tirar os exemplos mais positivos, pois a voz quase unânime, ao fim do evento, era que este teria sido um dos maiores sucessos de vendas de todos os tempos.

Quando este segmento está aquecido, o efeito positivo nos demais segmentos é meramente uma questão de tempo, pois os compradores destas máquinas fizeram esta importante aquisição com um simples objetivo: PRODUZIR ! As causas desta necessidade de produção são as mais diversas, como exportação, nacionalização de produtos, introdução de novos produtos, etc. O fato é que isto gera RIQUEZA para o Brasil!

Claro está que existem inúmeros problemas a serem resolvidos, que não dependem de nossas ações, sendo necessário que pressionemos os responsáveis a solucioná-los, porém existem inúmeras oportunidades a serem ainda exploradas, e o melhor que temos a fazer é explorá-las, antes que nossos concorrentes internos ou externos o façam.

Mãos à obra e contem conosco! Estaremos sempre ao seu lado!

Av. das Nações Unidas, 21.732 Santo Amaro - São Paulo - SP CEP 04795-914

No mês de Maio, por exemplo, tivemos a nossa tradicional Feira da Mecânica, um dos principais eventos brasileiros nesta área, onde pudemos encontrar uma quantidade enorme de empresas nacionais e estrangeiras expondo seus produtos para um número muito expressivo de clientes potenciais.

Cláudio José Camacho Diretor - Coromant

Boa leitura!

Sandvik Coromant do Brasil

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ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em estabelecer o que é Valor, conforme definido pelo cliente. Após a especificação do valor, o próximo passo é identificar o Fluxo de Valor, ou seja, todas as etapas necessárias para realizar um trabalho, separando-as em três tipos: aquelas que efetivamente geram valor, aquelas que não geram valor mas são importantes para a manutenção da qualidade e, por fim, aquelas que não agregam valor (desperdícios), devendo ser eliminadas imediatamente.

A seguir, deve-se criar Fluxo para os processos que restaram, sem esperas, com lotes mínimos, se possível unitários, sem retornos e retrabalhos. Isso gera uma substancial redução dos tempos de processamento. Onde não for possível implementar o fluxo, deve-se construir Sistemas Puxados em que cada processo conecta-se ao próximo, fazendo apenas o necessário e na hora certa. A Perfeição, último princípio da Mentalidade Enxuta, é o resultado da busca incessante e permanente da melhoria.

Jose Roberto Ferro Presidente do Lean Institute Brasil

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O Sistema Lean, sugerido por Womack e Jones no livro Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), descreve uma inovadora filosofia de negócios baseada no aclamado Sistema de Produção da Toyota.

LEAN COMO UM SISTEMA DE NEGÓCIOS APLICADO UNIVERSALMENTE Está cada vez mais evidente que Lean é um sistema de negócios que pode ser aplicado a qualquer setor, inclusive serviços, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e períodos de entrega adequados. O sucesso a longo prazo dessa filosofia de negócio deve-se ao modo de pensar lean

(enxuto) e deve estar presente em todos os lugares e áreas do negócio, incluindo escritórios e trabalhos administrativos. O artigo Lean Manufacturing: the 3rd Generation, publicado na revista Industrial Week de 1.3.04 mostra que o próximo desafio é aplicar os princípios da Produção Toyota nas outras áreas de negócios.

A aplicação dos conceitos lean nos escritórios faz o trabalho e informações fluírem mais visivelmente. Um pedido de compra ou o processo de desenvolvimento de um novo produto podem ser vistos como uma série de etapas, do mesmo modo que a produção industrial, com problemas de qualidade, fluxo, esperas etc., e as ferramentas usadas no chão-de-fábrica podem ser aplicadas a esses novos ambientes. Grande parte do trabalho não fabril também pode (e deve) ser padronizado.

Recentes publicações com exemplos práticos de aplicação nos mais diversos setores e países mostra essa realidade.

Trataremos aqui dos casos da indústria da Construção Civil, dos Serviços de Correios, do Setor de Saúde e da Aviação Civil.

O sucesso a longo prazo dessa filosofia de negócio deve-se ao modo de pensar lean (enxuto) e deve estar presente em todos os lugares e áreas do negócio, incluindo escritórios e trabalhos administrativos EXEMPLOS DE IMPLEMENTAÇÃO Construção Civil: aeroporto no Japão.

Como uma das atividades de mais significativa importância nas economias nacionais, a construção civil em diversos países do mundo, depois de décadas tentando implementar os conceitos da produção em massa para fazer frente aos enormes desperdícios do sistema artesanal prevalecente, tem despertado para os conceitos lean nos últimos anos.

Um exemplo divulgado recentemente (Lightening the load: Airport cuts costs using Toyota as guide em The Asahi Shimbun de 8.10.03) é a construção do Aeroporto Internacional de Chubu, no Japão, que mostra a eficácia dos métodos da Toyota para reduzir os custos da construção.

A Central Japan International Airport, empresa responsável pela construção da obra, tem como presidente Yukihisa Hirano, um exdiretor da Toyota. O novo aeroporto, originalmente estimado para custar 768 bilhões de yens, teve seu custo reduzido em 16%.

A previsão para o funcionamento é fevereiro de 2005.

Constatou-se que as empresas de construção não estão conscientes dos custos que, se descuidados, crescem exponencialmente, conforme lição aprendida pela Toyota há muitos anos.

A primeira coisa que a companhia fez foi abolir as práticas que levavam ao aumento nos custos como, por exemplo, as custosas

modificações de projeto e especificaçoes feitas pelos empreiteiros.

O processo de controle dos custos começou nas etapas iniciais do processo de planejamento e seleção das empreiteiras, pois é bem mais difícil cortar custos quando a construção já se iniciou.

O projeto básico é o fator fundamental na determinação dos custos da construção. Desde o início, a empresa do aeroporto determinou a redução dos custos e solicitou à empresa reponsável pelo projeto realizar as mudanças necessárias.

As empreiteiras não foram selecionadas com base no tradicional processo de “concorrência” em função do menor custo porque se acreditava que esse processo resultava em custos maiores.

Pedidos para mudanças, após assinatura dos contratos, são práticas comuns em trabalhos de projetos públicos. Embora algumas sejam inevitáveis, muitas são meras tentativas dos contratantes para ganhar dinheiro adicional assim que o orçamento inicial para tais trabalhos é definido.

No caso do projeto do aeroporto de Chubu, os empreiteiros envolvidos apenas na construção do terminal de passageiros fizeram em torno de 500 propostas de mudanças.

A companhia aérea adotou algumas, que levavam a custos menores, porém rejeitou a maioria das demais.

Toda semana, os oficiais da companhia do aeroporto fizeram reuniões, o mais próximo possível do local das obras, com engenheiros do projeto e as empresas de construção, para discutir as propostas de mudanças.

Foi assinado um contrato com a Taisei Corp. para o terminal de passageiros depois de 6 meses de análises das empresas candidatas.

A empreiteira fez mais de 150 sugestões para reduzir os custos. O contrato para a construção do terminal de carga foi para uma empresa de construção ligada a um grande produtor de aço, com um preço 10% menor.

O Sr. Hirano escolheu consultores conhecedores dos métodos Toyota para acompanhar as operações fundamentais da construção.

Assim como esse, florescem exemplos em outras partes do mundo na aplicação dos conceitos lean à construçao civil, embora ainda em fase inicial.

Empresas de Correios Os Correios continuam sendo empreendimentos de caráter público na maioria dos países que se colocam entre os maiores empregadores nacionais. Em países como Dinamarca, Canadá e Japão, o Correio tem procurado aplicar os conceitos lean em suas atividades.

No caso japonês, dentro de um esforço de preparação para a privatização, tem havido um esforço governamental para melhorar a sua eficiência com base nos métodos da Toyota (publicado pelo The Asahi Shimbun 13.2. 04).

A abertura do mercado à competição é um dos fatores que está levando a esse esforço.

O importante para o Correio do Japão será a reforma de seu negócio de correspondências, que está deficitário. Em janeiro de 2003, a agência de serviços Sandvik Coromant do Brasil

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postais decidiu implementar uma reforma do processo do trabalho em escritórios dos correios usando como referência os métodos da gerência da produção e de distribuição da Toyota que foram elogiados como “espremendo a última gota de um pano já seco”.

Em uma agência de correio, mais de 400 problemas foram citados no processo, da coleta à entrega de correspondências.

Toshihiro Takahashi, ex-diretor da Toyota, que foi escolhido como vice-presidente de serviços postais no Correio do Japão, expressou a confiança que a eficiência de trabalho pode ser melhorada em mais de 20%. O alvo para o negócio de serviço postal durante o período da planta da gerência do Correio do Japão (2003-06) é um lucro final de 50 bilhões de Yens.

O primeiro modelo de agência de correio do Japão, na região de Saitama-Koshigaya, que mistura estilos modernos da gerência de negócios com seus serviços de correio do governo, parece ter deixado muitos erros. Mesmo contando com o apoio dos especialistas da Toyota, essa unidade, que estava se tornando o piloto do novo sistema, se viu em uma situaçao difícil, por problemas de perda de correspondências.

Sete instrutores da Toyota Motor trabalharam na agência de correio de Koshigaya desde janeiro de 2003 para ensinar a implementação do sistema JITKanban. O sistema diminui o tempo e aumenta a produtividade usando um grande quadro que

mostra aos empregados o progresso de tarefas atribuídas. As esperanças de que o sistema, sinônimo de gerência eficaz em firmas com fins lucrativos, poderia ajudar os correios a melhorar, eram altas.

Mas alguns problemas ocorridos podem questionar a eficácia do novo sistema. Três cartas postadas em dezembro e que portanto, seriam entregues na primeira semana do ano novo, não foram entregues por mais de um mês; mais de 100 correspondências, incluindo cartões de Ano Novo, foram abandonadas nas caixas do correio em um condomínio em Koshigaya e uma companhia de entregas queixou-se que uma cobrança enviada de Koshigaya a um cliente nunca chegou. Um rastreamento revelou que ela fora enviada a uma agência de correio em Kawaguchi, em vez de Saitama, ambas da cidade de Saitama.

Comparando o sistema ao de outros países, esses erros são muito pequenos. Ainda assim, uma das chaves para o sucesso do Correio do Japão será verificar se os empregados, inclusive os gerentes, poderão aceitar a disciplina do Sistema Toyota aplicada a um setor acostumado há anos a funcionar como um órgão público, sem pressões fortes sobre a eficiência.

Sistema de Saúde nos EUA Os custos nos sistemas de saúde em todo o mundo continuam crescendo exponencialmente, com a justificativa de ordem médica que a saúde das pessoas não

tem preço. Mas, ultimamente, isso é cada vez mais questionado, tendo em vista ser possível, com a aplicação de novos métodos de trabalho, não só melhorar a qualidade dos serviços como também reduzir seus custos.

Uma matéria de 9 de abril último, publicada no Wall Street Journal (Toyota methods help to increase hospitals’ efficiency), mostra que a aplicação dos conceitos lean ganha destaque no Sistema de Saúde norte-americano. Os exemplos mostrados referem-se a hospitais da região de Pittsburg e nos Estados de Virginia, Iowa, Wisconsin.

Na unidade de terapia intensiva do Hospital Geral de Alleghany, Pittsburg, técnicas como solução rápida de problemas, andon para chamar a atenção dos problemas, busca da causa raiz desses problemas, tem trazido resultados econômicos significativos, em parte resultante, por exemplo, da redução de infecções.

Outras áreas de atuação dizem respeito à criação de fluxo, otimização de recursos, redução de lead times em diversas áreas e tipos de atividades nos hospitais.

Os executivos e consultores que vieram de empresas industriais e que acumularam experiências bem sucedidas, aplicando os métodos Toyota, estão liderando essas mudanças e transferindo essas técnicas para diversas organizações hospitalares.

Embora a resistência dos médicos continue forte, com a argumentação de que não se pode trazer métodos típicos da produção industrial para o sistema hospita-

A era de uma indústria de interesse estratégico para as nações já passou, abrindo-se assim a necessidade de melhoria e eficiência das operações para garantir a sobrevivência das empresas e do negócio.

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lar, os progressos têm sido constantes graças aos excelentes resultados que a aplicação dos métodos lean tem trazido.

Inúmeras empresas farmacêuticas, assim como as produtoras de equipamentos médicos como a GE, Medtronic, etc., que também têm forte presença de médicos em suas direções, têm aplicado os conceitos com ótimos resultados e começam a dar exemplo ao restante do sistema de saúde.

As pressões da opinião pública, usuários, governos e seguradoras também contribuem para pressionar o sistema na direção de práticas mais eficientes.

Aviação comercial O setor de aviação comercial tem sido um dos mais afetados nos últimos anos pelas mudanças econômicas e políticas. Os problemas financeiros continuam para a grande maioria das empresas do setor, embora haja sinais de recuperação nos volumes de pessoas transportadas nos últimos meses.

Os problemas vão muito além dos traumas causados pelo 11 de Setembro e pelo aumento do terrorismo internacional, estando muito mais relacionados ao obsoleto modelo de negócios adotado pelo setor, praticamente desde a sua origem, em todo o mundo.

Um relatório especial da revista The Economist (27.3.04) trata especificamente dos problemas atuais da aviação comercial (Silver linings, darkening clouds) e aponta algumas saídas que estão sendo vislumbradas.

Aproveitando a experiência acumulada com os conceitos lean nas empresas líderes do setor da produção dos equipamentos como a Boeing, Airbus, Pratt & Whitney, Rolls Royce, GE, etc., as empresas prestadoras do serviço comercial estão buscando, embora ainda timidamente, uma saída através das práticas lean de modo a melhorar

a eficiência de suas operações e, com isso, reduzir os custos do sistema.

Olhando internamente para as operações das empresas, nota-se que as mesmas têm problemas crônicos de gerenciamento que podem ser atacados pelos conceitos lean. Ativos não utilizados adequadamente, equipamentos projetados tipicamente a partir dos conceitos da produção em massa, aviões permanecendo muito tempo no solo para manutenção, trocas ou mesmo por falta de demanda, etc.

E clientes não satisfeitos.

Começa a cair o domínio do sistema hub and spoke, em que cidades tornaram-se centros regionais do tráfego aéreo e inúmeras rotas passavam por esses centros (Ver Womack & Jones, 2004, cap. 1).

Olhando para a definição de valor a partir da ótica dos clientes, nota-se um interesse cada vez mais explícito pelas viagens ponto-aponto ou diretas, sem subir e descer ou mesmo passar horas em esperas em aeroportos. As substanciais vendas dos jatos regionais da Embraer e da Bombardier representam um elemento da ascensão desse novo modelo de negócios.

Os custos do sistema tradicional, cada vez mais altos, desde há muitos anos vinham sendo cobertos por subsídios governamentais por acreditar-se tratar de setor de interesses nacionais. A era de uma indústria de interesse estratégico para as nações já passou, abrindo-se assim a necessidade de melhoria e eficiência das operações para garantir a sobrevivência das empresas e do negócio.

Está claro que as empresas aéreas agora estão muito mais prontas e abertas para adotar os conceitos lean. As atividades de manutenção têm sido freqüentemente as primeiras a serem atacadas com os conceitos lean.

As únicas empresas que vêm tendo um melhor desempenho são aquelas que oferecem preços mais Sandvik Coromant do Brasil

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baixos, pois sua estrutura de custos, estratégias mais afinadas com as necessidades e definição de valor dos clientes lhes têm permitido uma rentabilidade adequada.

CONCLUSÃO E PRÓXIMOS PASSOS O que há de comum nesses casos, além da aplicação dos mesmos conceitos, princípios e ferramentas, é a existência de crises nos negócios, tornando-os abertos a tentar novos e significativamente diferentes métodos.

Além disso, chama atenção a origem dos agentes de mudança nessas organizações, freqüentemente originários da Toyota ou que tiveram anos de experiência com o sistema em empresas industriais.

Uma outra característica comum é o fato de que a utilização das práticas lean em algumas empresas de um setor, normalmente envolvidas com a produção física de produtos, serve como um efeito demonstração para as outras empresas do setor, mais identificadas com a produção de serviços.

Uma abordagem do Sistema Toyota como um sistema de negócios e uma filosofia e cultura aplicável universalmente pode ser melhor entendida examinando melhor as bases desse sistema. O livro

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The Toyota Way, de Jeffrey Liker, lançado no final de 2003, traz novas luzes ao modo Toyota de pensar.

Além dos elementos conhecidos do sistema de produção como a padronização das tarefas, o fluxo contínuo, trazer à tona os problemas, sistema puxado e nivelamento da produção para evitar excessos e sobrecargas, parar a fim de resolver os problemas, obtendo-se a qualidade desejada na primeira vez, controle visual, etc, elementos conhecidos, trata também das outras dimensões do negócio, menos conhecidas, como o desenvolvimento de líderes que entendam totalmente o trabalho, aplicam a filosofia lean e ensinam aos outros, desenvolvimento de pessoas e equipes que sigam a filosofia da companhia, o respeito aos parceiros e fornecedores desafiando e ajudando-os a melhorarem, ir ao local e ver por si mesmo os pro-

blemas para entender totalmente a situação, as decisões tomadas lentamente, com consenso, considerando todas as opções, mas implementando-as rapidamente.

A Toyota configura um exemplo completo da organização que aprende por meio da sistemática prática das reflexões e das melhorias permanantes.

O desafio de entender cada vez mais essa filosofia e de traduzir os conceitos de forma prática para as mais diferentes áreas da atividade econômica continua sendo um desafio para todos aqueles interessados na melhoria dos sistemas operacionais.

Nós, do Lean Institute Brasil, acreditamos que, brevemente, começará a haver um maior interesse pelas aplicações lean na área de serviços no país e estamos procurando nos capacitar para enfrentar essa árdua jornada.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS “Lean Manufacturing: the 3rd Generation”,Industrial Week, 1.3. 2004.

Lexico Lean - Glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. Eds: Chet Marchinsky e John Shook. Lean Institute Brasil, São Paulo - SP, 2003.

“Lightening the load: Airport cuts costs using Toyota as guide” , The Asahi Shimbun, 8.10.2003.

LIKER,J., The Toyota Way, MacGraw-Hill, 2003.

“Toyota methods help to increase the hospitals’ efficiency”, Wall Street Journal, 9 de abril, 2004.

WOMACK, J. e JONES,D., Mentalidade Enxuta nas Empresas. Ed. Campus, RJ, 2004, 2a edição.

Passados 14 anos da sua publicação com as pesquisas do MIT sobre a comparação entre os sistemas de produção de 14 países, o livro The machine that changed the world, coordenado, dentre outros, pelos membros seniores do Lean Enterprise Institute, (Massachusets,USA – www.lean.org) James Womack e Daniel Jones, vemos como essa obra ajudou a disseminar o sistema lean de produção em todo mundo e, após esse tempo, podemos considerá-la como a pioneira em abrir oportunidades para muitas empresas conhecerem um sistema de produção adequado ao nosso cenário mundial de acirrada competitividade.

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números exemplos e práticas do lean system têm sido implantadas com grande sucesso nas mais diversas indústrias e, mais recentemente, em atividades de comércio, serviços e governo.

Livros posteriores, como Lean Thinking e Learning to see, no âmbito de pesquisas e práticas desenvolvidas por Womack, Jones e Shook no Lean Institute, levaram ao aperfeiçoamento e ampliação das práticas desenvolvidas pelos japoneses da Toyota. Até então, o entendimento dessas práticas por parte de outras empresas sofria com as barreiras culturais e de comunicação junto ao Japão, já que é notório, os japoneses pouco sabem explicar aos ocidentais sobre a essência do que fazem nas fábricas.

Por conta dessa difusão, o sistema lean tornou-se não só uma estratégia de produção adotada nas automobilísticas, mas, principalmente, um sistema Alvair Silveira Torres Júnior Supervisor de Planejamento DaimlerChrysler do Brasil

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de gestão para todo tipo de empresa no mundo. Entretanto, apesar dos inúmeros exemplos pelo mundo afora e os esforços de seus disseminadores, o lean ainda é pouco explorado em termos de todas as suas potencialidades e, sobretudo, face aos exemplos que vêm da Toyota no Japão.

No início de 2003, John Shook, escreveu um artigo no site do Lean Enterprise Institute ( www.lean.org), no qual procura desfazer mal entendidos naquilo que diz respeito ao uso do Mapeamento do Fluxo de Valor e que ilustra, em parte, como a falta de uma visão mais ampla dos princípios lean recaem de forma inadvertida sobre a ferramenta.

Shook adverte-nos que o mapeamento não é um processo de desenho e criação de fluxos ótimos dos produtos. Na verdade, os mapas introduzem os usuários em uma nova maneira de pensar e olhar as operações, precisando ser associados com outras ferramentas dentro de um caminho natural de evolução da prática. O método 3P insere-se nesse processo evolutivo e uma breve história ilustra esse caminho.

Era final de 1996 e realizávamos um kaizen, processo de melhoria contínua dos processos e métodos de trabalho no chão-de-fábrica, na

mitações ao fluxo e ao sistema de puxar a produção.

O método consiste em dirigir um grupo multidisciplinar de áreas que representem e integrem necessidades dos mais diferentes enfoques sobre produto/processo/ custos/equipamentos, visando desenvolver por completo processos com os princípios lean embutidos.

Fig.1 – Evolução do Sistema de Produção Toyota

então Mercedes-Benz do Brasil (hoje DaimlerChrysler do Brasil em São Bernardo Campo) com o consultor japonês Chiiro Nakao, discípulo de Taiichi Ohno e atual vice-presidente da Consultoria Shin-Gijutsu. Nosso grupo tinha o objetivo de melhorar o desempenho da linha de produção de eixos, e demonstrava sérias dúvidas sobre a possibilidade de repetir os outros ótimos resultados de kaizens anteriores. Parecia que a fonte estava secando. Na tarde do segundo dia, Nakao entrou em nossa sala e ordenou: “Parem esse Kaizen e façam KAIKAKU !!!”.

Depois do susto, ficamos sabendo que, na Toyota, o Kaizen é intercalado com o Kaikaku ( fig. 1).

Isto ocorre porque a melhoria contínua no chão-de-fábrica (kaizen) encontra um obstáculo, um monumento ao desperdício nas palavras de Nakao, cuja transposição rumo à visão do estado futuro não pode ser feita sem kaikaku, uma inovação mais acentuada.

KAIKAKU visa um salto qualitativo no sistema, uma rampa mais acentuada no aperfeiçoamento da produção. Lembro-me muito bem do nosso caso, tratava-se de uma nova linha de produção que precisávamos duplicar mesmo depois de alguns Kaizens realizados. Para dar conta do problema e realizar o KAIKAKU, Nakao apresentou-nos um novo método, o 3P – Production

Preparation Process, e nós simplesmente mudamos o conceito de toda linha e, com isso, não precisamos mais duplicar o investimento.

Admirado, mas ao mesmo tempo com sentimento de surpresa, perguntei a Nakao porque somente naquele momento, depois de mais de 2 anos fazendo Kaizen Shopfloor, éramos apresentados àquela maravilhosa ferramenta.

Seguindo o tradicional simbolismo japonês, mas com visível mau-humor, respondeu-me : “Você estava no jardim da infância, passou para a escola fundamental, depois segundo grau, agora, com 3P, pode entrar na Universidade.”

De acordo com o tradicional processo de aprendizado dos japoneses, com cada coisa a seu tempo, ele considerou que só a partir daquela ocasião é que poderíamos entender e aplicar o 3P em toda sua plenitude.

3P - PRODUCTION PREPARATION PROCESS Esclareçamos, então, no que consiste o 3P e seu passaporte para a “Universidade Toyota”. Trata-se da designação de um método para desenhar processos de produção lean, ou, simplesmente, obter soluções aos problemas de fluxo de criação do valor na produção, tendo como consequência a radical inovação do estado atual. Criam-se processos naturalmente lean, isto é, que por natureza não apresentam li-

1) Na primeira etapa, o grupo desenha no mínimo 7 alternativas de processamento que venham a facilitar os elementos básicos do sistema: Fluxo contínuo, Produção puxada e Autonomação.

2) Os processos alternativos são então postos sob avaliação de diversos quesitos que compõem um sistema lean avançado. Cada alternativa de processo recebe uma nota em cada quesito. As três melhores alternativas, segundo a pontuação total recebida do grupo, passam para a etapa da simulação.

3) Na simulação, muito diferente dos processos ocidentais que utilizam softwares ou a virtualidade, o grupo deve aproximar-se do mundo físico e realizar simulações em escala real. O melhor processo, a ser escolhido, será aquele cujo conceito foi devidamente simulado e revelou-se mais próximo ao atendimento pleno dos quesitos do sistema, além do que, obteve desempenho superior aos outros conceitos de processos simulados.

Observem que nos referimos sempre ao conceito de processo lean, isto é, não definimos o tipo de máquina antes da simulação. A definição de quaisquer equipamentos é uma consequência do conceito desenvolvido e escolhido na simulação. De fato, antes da máquina, devemos nos preocupar com a posição do produto, movimentos relativos entre produto e ferramentas, formas de carga e descarga, agentes físicos empregados, superfícies e características geradas.

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A definição da máquina como última etapa no 3P é daquelas sutilezas do Sistema Toyota que Womack & Jones (1996) ajudaram-nos a desvendar com a idéia da ferramenta do tamanho certo, não necessariamente referindo-se só a máquinas, mas a todo tipo de solução que deve evitar desperdícios, combatendo-se a tendência pelo mais veloz, mais atual, mais eficiente, através da busca de processos naturalmente enxutos com a velocidade e os padrões que atendam a demanda.

Por outro lado, devido a essa maior amplitude de intervenção do método, erroneamente alguns passaram a entendê-lo como passível de ser aplicado apenas a novos produtos. Na verdade, o 3P se aplica a todo e qualquer sistema, maior ou menor, cujos kaizens encontrem limitações, ou, cujos obstáculos à evolução do sistema, os chamados monumentos ao desperdício, precisam ser removidos por uma ação mais radical: máquinas geradoras de desperdício, processos que restringem o fluxo, sistemas com baixa autonomação, máquinas de baixa confiabilidade, logísticas erráticas e, evidentemente, novos investimentos em produtos ou fábricas.

Limitar a aplicação do 3P aos produtos novos é perder a oportunidade de uma evolução mais acentuada do sistema. Empresas praticantes do 3P divulgam economias de 30% a 50% em investimentos de capital e de 20% a 40% nos custos de manufatura.

Na DaimlerChrysler do Brasil, por exemplo, já aplicamos o método tanto em produtos novos quanto na remodelação de um simples posto gargalo que impedia o fluxo do processo. No primeiro caso, ganhamos uma concorrência com empresas da Europa e EUA; no segundo, desenvolvemos um equipamento mais simples e compacto, o qual pode ser agregado à célula. Ambos com eco12

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nomias próximas às divulgadas por outras organizações, da ordem de 40% em relação ao método tradicional. Contudo, não obstante esses excelentes resultados, o 3P deve ser contínuo e sempre intercalado com melhorias kaizen.

IDÉIAS CONCORRENTES Na verdade, ao ver o 3P como um estágio de aplicação do lean, equivalente à “Universidade”, a metáfora do professor Nakao nos faz refletir sobre o método, cuja observação em detalhe revela-nos um conceito que julgamos uma regra de ouro: as idéias concorrentes.

Em artigo da Harvard Business Review no final de 1999, Spear & Bowen propuseram um roteiro com quatro regras básicas para entender o Sistema Toyota e perceberam muito bem, dentro de uma perspectiva ocidental, que os japoneses como que criaram um roteiro de trabalho científico com base em hipóteses e experimentos, com mapas de experiências desenhados para atingir um estado desejado.

Entretanto, de acordo com nossa metáfora da Universidade do 3P, esse roteiro pode ficar estagnado e confinado a experimentos baseados em um só conceito de como as coisas devem ser fabricadas, ou a uma classe de processos de máquinas e de estruturas ainda herdadas do paradigma anterior, limitando assim o alcance de melhorias propostas pelo lean. Ora, dentro de uma linguagem simbólica, é na Universidade que aprendemos sobre diversas teorias concorrendo para

explicar o mesmo fenômeno.

Não é apenas Newton que explica a força da gravidade, considerada hoje pelos físicos apenas como uma teoria útil para o macrocosmos, mas, na verdade, recebe a concorrência de outras teorias para explicar o fenômeno da atração entre corpos de massa: quântica e das supercordas.

Analogamente, é nisso que o 3P contribui para a cientificidade do lean: um método que busca a concorrência de idéias, submetidas ao crivo da avaliação de quesitos do sistema de produção. Assim como faz o cientista que pesquisa e avalia diversas hipóteses, no 3P as sete alternativas – no mínimo – são levantadas e as 3 melhores são simuladas, ou, dizendo de outra forma, fazemos experimentos cujos resultados definirão o melhor conceito, o processo e até o produto e, por fim, a máquina que dará conta do sistema.

Essa sutileza metodológica é que provoca uma inversão dos procedimentos tradicionais, de tal forma que primeiro definimos o conceito, o núcleo do processo, depois o processo completo, o lay-out e ao final é que pensamos na máquina. Uma máquina que assumirá o tamanho certo para o processo. Sem desperdícios.

Sem dúvida, o 3P é um convite para decolar com o lean para outras esferas do sistema sem perder a integração dos elementos. É a oportunidade de pensar em outros processos, em outros desenhos de produto, em outros tipos de máquinas e, mais adiante, em outras formas de gerir o negócio. As inscrições estão abertas. Boa sorte!!!

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS IMAI, Masaaki, Kaizen - a chave para a competitividade. São Paulo: IMAM, 1986.

LIB, Lean Institute Brasil. Anais do Lean Summit 2002. Gramado-RS: LIB, nov. 2002.

SPEAR, S. e BOWEN, H.K., “Decoding the DNA of the Toyota Production System in HBR”, Harvard Business Review, september,1999.

WOMACK, J. & JONES,D., Lean Thinking. Free Press, 1996.

Sandvik Coromant do Brasil

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Hoje o empreendedorismo tornou-se parte de nosso cotidiano, mas como conviver e praticar algo que não conhecemos, como pensar sobre o empreendedorismo que é ensinado a nossos filhos no jardim-da-infância, ou jogos de empreendedorismo praticados pelos universitários e, mesmo, os ensinamentos a candidatos a empresários, indicando que o sucesso empresarial é fruto do comportamento empreendedor ?

Há muita literatura sobre receitas de sucesso empresarial e sua exploração já é um grande negocio por si só. Contudo, podemos filtrar uma grande verdade deste tipo de literatura especializada: o sucesso não é mesmo obra do acaso.

O

sucesso empresarial, está comprovado, vem do comportamento e postura que se exercem nos negócios. A existência de determinados tipos de comportamento, próprios de empreendedores vitoriosos, foi constatada em pesquisa encomendada pela USAID ( United States Agency for International Development), baseada em depoimentos de empresários bem sucedidos de diversos países.

Tal pesquisa permitiu à ONU conceber um projeto de treinamento comportamental – destinado a desenvolver a capacidade empreendedora. Atualmente, este projeto vem trazendo resultados positivos em mais de 40 países e encontra-se em constante expansão. No Brasil, sondagens realizadas junto a empresários com características de comportamento empreendedor, revelam a aquisição de benefícios que eviSidney Vieira Professor da Faculdade de Ciências Contábeis de Itapetininga-SP e Educador do SEBRAE - São Paulo-SP

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O Mundo da Usinagem

denciam um diferencial competitivo, tais como: elevação do faturamento, novas contratações e ampliação dos negócios de forma a garantir maiores chances de sucesso empresarial.

Contudo, antes de contemplar as características do comportamento empreendedor, devemos fazer uma análise dos principais fundamentos do empreendedorismo.

O

QUE É E MPREENDEDORISMO ?

A

CAP A CID ADE CAPA CIDADE INDIVIDUAL DE EMPREENDER Trata-se da capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras e agir no sentido de encontrar a solução para problemas econômicos ou sociais, pessoais ou de terceiros, por meio de empreendimentos.

“O trabalho específico de empreendedorismo numa empresa

de negócios é fazer os negócios de hoje se transformarem em um negócio diferente no futuro” (Drucker, 1987).

O

PROCESSO DE INICIAR E GERIR EMPREENDIMENT OS EMPREENDIMENTOS Significa o conjunto de conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação, implantação e gestão de novas empresas ou organizações.

Um poeta latino chamava o ser humano de rerum novarum cupidus (desejoso por coisas novas). A administração empreendedora deve fazer de cada administrador em atividade um rerum novarum cupidus(Drucker, 1987).

O

MO VIMENT O SOCIAL MOVIMENT VIMENTO DE DESENV OL VIMENT O DO DESENVOL OLVIMENT VIMENTO ESPÍRIT O EMPREENDEDOR ESPÍRITO Ou seja, um movimento social

para a criação de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituições de diferentes tipos. Podemos concluir que, se o empreendedor estiver preparado e der tudo de si, a probabilidade de fracasso é muito pequena. A questão fundamental então é o preparo do empreendedor.

C ARACTERÍSTICAS DO C OMPORT AMENT O OMPORTAMENT AMENTO E MPREENDEDOR Algumas pessoas já nascem com maior qualificação para o e m p re e n d e d o r i s m o . O u t r a s não tem tantos talentos inatos, mas isso não quer dizer que não possam aprender e desenvolver esses talentos.

B USCA

DE OPORTUNIDADES E I NICIA TIV A NICIATIV TIVA Existem pessoas que fazem as coisas antes de solicitadas ou forçadas e agem para expandir o negócio, aproveitam as oportunidades incomuns para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

P ERSISTÊNCIA

FAZ DO FRACASSO UMA LIÇÃO

O empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor próprio e medo do fracasso preferem não ten-

tar correr o risco de não acertar e ficam, então, paralisadas. Essas pessoas agem apenas diante de um obstáculo e mudam de estratégia repetidamente quando devem superar um desafio ou obstáculo. Por outro lado, assumem compromisso pessoal pelo desempenho tendo, como foco, metas e objetivos. O empreendedor incorpora os erros em termos de aprendizado.

A CEIT AÇÃO DO R ISCO CEITAÇÃO C ALCULADO O empreendedor aceita riscos, ainda que seja muitas vezes cauteloso e precavido contra o risco, mas a verdade é que ele o aceita em alguma medida controlada.

Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados, faz pesquisas e o grau de risco que cada desafio pode trazer, calcula antecipadamente para evitar surpresas futuras.

C OMPROMETIMENT O, OMPROMETIMENTO D ECISÃO E R ESPONSABILIDADE O empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que acarretam.

Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa. É colaborador, esmera-se em manter a satisfação do cliente e tem como prioridade o atendimento ao cliente e o lucro como conseqüência.

O empreendedor sabe utilizar estratégias para influenciar pessoas e até mesmo persuadir

E FICIÊNCIA E Q UALIDADE SÃO EXIGIDOS Empreendedores encontram maneiras de fazer as coisas unindo sempre a qualidade, rapidez e preço, continuamente buscando superar os padrões de excelência. Desenvolvem e utilizam procedimentos que asseguram uma perfeita adequação de tempo, visando superar as exigências de qualidade e prazos de entrega.

E ST ABELECE M ET AS STABELECE ETAS P ESSOAIS E PROFISSIONAIS Sabe estabelecer metas e guiar-se por elas, tem objetivos claros e bem definidos com relevância pessoal. Define metas a curto, médio e longo prazo, específicas e mensuráveis. Utiliza técnicas (SMART) para elaborar as metas, é realista.

B USCA

DE I NFORMAÇÃO E A TUALIZAÇÃO C ONST ANTE ONSTA

Dedica-se a estar sempre bem informado quanto ao seu mercado (consumidores, concorrentes e fornecedores), instiga-se a buscar informações sobre novos produtos e serviços. Consulta especialistas e acessoria técnica para manter sua

para realizar seus projetos.

Utiliza as pessoas certas como agentes para garantir a realização de seus objetivos.

Sandvik Coromant do Brasil

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empresa atualizada e em dia com as exigências do cliente.

P LANEJA , E XECUT A XECUTA M ONIT ORA OS ONITORA R ESUL TADOS ESULT

E

Pensa sempre antes de agir, estabelece parâmetros para executar as tarefas que são subdivididas e

com prazos determinados para sua execução. Todas as atividades são monitoradas para medir os resultados e conseqüentemente revisar, mudar ou aprimorar novas estratégias para alcançar sempre melhores resultados. Mantém controles dos recursos financeiros e sabe utilizar relatórios financeiros para tomar novas decisões.

Teste Características dos Comportamentos Empreendedores Busca de oportunidades e Iniciativa Persistência faz do fracasso uma lição Aceitação do Risco Calculado Comprometimento, Decisão e Responsabilidade Eficiência e Qualidade são exigidas Estabelece Metas Pessoais e Profissionais Busca de Informação e Atualização Constante Planeja, Executa e Monitora os Resultados Exerce a Persuasão e Amplia seu Network Voltado para Equipe e Colaborador Auto-confiança e Independência

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O Mundo da Usinagem

Qual nota (1 a 5)

O que devo fazer para melhorar?

E XERCE A P ERSUASÃO E A MPLIA SEU N ETWORK O empreendedor sabe utilizar estratégias para influenciar pessoas e até mesmo persuadir para realizar seus projetos. Utiliza as pessoas certas como agentes para garantir a realização de seus objetivos. Age de forma a manter e ampliar sua rede de relacionamento, visando sempre a ampliação das relações comerciais.

V OL TADO PARA OLT E QUIPE E C OLABORADOR Um verdadeiro empreendedor é um “técnico” de sua equipe, treina e mostra que os resultados podem ser conseguidos com soma de energia, participa de forma colaborativa, lança o desafio e motiva a equipe em conseguir resultados. O verdadeiro líder empreendedor não manda mas sim inspira a confiança e o respeito de sua equipe.

A U TTO O-CONFIANÇA E I NDEPENDÊNCIA O empreendedor tem auto-confiança. Se não acreditasse em si mesmo, seria difícil ele tomar a iniciativa. A crença em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor e autônomo em relação a normas e controles de outros.

Vamos fazer um teste ? (seja sincero ou estará se auto-enganando) Que nota você daria a si mes-

mo em cada item do teste na página anterior? Analise quais suas principais fraquezas e pergunte-se o que é possível fazer para reverter tal situação?

Podemos, então, concluir que o empreendedorismo não é uma obra do acaso, mas sim uma verdade que tem sua vertente estudada já há muitos anos.

“Um empreendedor é alguém que toma iniciativa nos recursos administrativos” (Belshaw, 1968).

Concluímos, também, que o empreendedor não é somente aquele que lança-se no desafio de abrir uma nova empresa, mas todos os que possuem características de inovação, de crescimento, de enxergar oportunidades onde outros não as vêem.

Estudos e pesquisas realizadas comprovam que é possível desenvolver as CCEs por meio de metodologias específicas, com foco no indivíduo e em seu processo de aprendizado. Os pressupostos dessa formação baseiam-se mais em fatores motivacionais e habilidades.

O empreendedor necessita, para o seu próprio desenvolvimento, buscar formas de melhor utilizar os recursos e potencialidades que tem, confiando em suas habilidades, sabendo aproveitar sua força e lidar com suas fraquezas. Ao mesmo tempo é necessário desenvolver habilidades de inter-relacionamento sem criar dependência ou independência total, criando relações efetivas.

Como somos seres com características e necessidades particulares, aprendemos e trabalhamos em grupo e temos em comum o desafio da realização pessoal e do sucesso, talvez a realização deste desafio exija um papel diferenciado, o de EMPREENDEDOR.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BELSHAW, C.S., 1968, Troca Tradicional e Mercados Modernos, RJ, Zahar.

DRUCKER, P.F., 1987, Inovação e Espírito Empreendedor, São Paulo, Pioneira.

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O potencial de dano à saúde do óleo mineral, que no Brasil é tratado como um tópico de destaque, deve ser associado aos fluidos para usinagem.

E

mulsões modernas com base em óleo mineral, como as fabricadas e comercializadas pela empresa Blaser Swisslube AG, Suíça, possuem o mesmo potencial de dano à saúde ou ao meio ambiente que as soluções sintéticas, isentas de óleo. No que se refere a este tópico, existem estudos amplos sobre as propriedades toxicológicas, executadas de acordo com normas internacionalmente reconhecidas.

POTENCIAL CANCERÍGENO O óleo mineral é composto, falando de modo simplificado, de compostos naftênicos, parafínicos e aromáticos, sendo que nestes últimos encontram-se os aromáticos polinucleares. De acordo com o Instituto de Petróleo (Institut of Petroleum, EUA), Padrão IP 346, óleos minerais são considerados não cancerígenos quando o extrato de dimetilo sulfóxido é inferior a 3%. Para que esse valor seja atingido, todos os óleos básicos devem Heinz Huber Gerente Delegado da Blaser Swisslube AG.

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O Mundo da Usinagem

ser severamente hidrotratados ou refinados com solventes e hidroacabados. No 3° milênio, a utilização de óleos básicos deste tipo, para a fabricação de fluidos de corte, deveria ser requisito básico.

PROBLEMAS PRINCIPAIS E/OU OUTROS PROBLEMAS FISIOLÓGICOS No caso de óleos de corte integral à base mineral, existe um determinado potencial para danos à pele. Especialmente em óleos com baixa viscosidade, ou seja, < 10 mm2/s a 40°C, observaramse alguns casos de irritação e formação de escamas na pele. No caso de emulsões, as quais contém, na forma de aplicação, 90% de água e 10% de concentrado, com um conteúdo de óleo mineral de 5,5% (Blasocut 2000 Universal), não se pode falar de um potencial de dano.

Sob o ponto de vista da medicina de trabalho, não se considera como problemas principais os óleos minerais contidos em emulsões, mas sim os demais conteúdos pro-

blemáticos, tais como: formaldeído e dissociadores de formaldeído (mundialmente conhecidos como agentes alérgicos), triazinas, boro, éster de ácido bórico, fenóis e seus derivados, nitrito e dissociadores de nitrito (em conjunto com aminas secundárias, formação de nitrosamina, altamente cancerígena), etc., infelizmente ainda hoje em uso. Os materiais mencionados são raramente encontrados em emulsões baseadas em óleo mineral, mas sim predominantemente nos produtos sintéticos e semisintéticos.

Um perigo que não pode ser subestimado é o da adição de diversos aditivos durante a fase de uso, visando obter uma estabilidade durante a sua vida útil, como por exemplo, biocidas (bactericidas e fungicidas), inibidores de corrosão, etc. Todos esses produtos não são remédios.

Valores elevados de pH, constantemente acima de 9, podem igualmente causar danos à pele.

Cada máquina-ferramenta perde óleo lubrificante (tramp oil), baseado em óleo mineral. Nos modernos centros de usinagem esti-

ma-se até 2 litros/dia. Muitos fluidos para usinagem sintéticos possuem a tendência de emulsionar esses óleos de forma estável. Após curto tempo não existe mais uma solução sem óleo, mas sim, uma mistura. Visto que há uma possível mistura, no caso de fluidos para usinagem sintéticos, devemos estar certos e seguros de que o referido óleo lubrificante, utilizado no sistema hidráulico e de guias, atenda apropriadamente os requisitos de saúde e segurança.

Assim, considerar o óleo mineral como nocivo à saúde não corresponde, neste 3° milênio, aos resultados conhecidos mundialmente referentes ao potencial de nocividade à saúde do óleo mineral.

Da mesma forma se poderia proibir fármacos que contém, como

matéria-prima, óleo mineral.

Não existem, a nível mundial, fatores cientificamente comprovados que atestem uma maior nocividade de emulsões baseadas em óleo mineral quando comparadas com soluções sintéticas. A prática demonstra uma situação oposta.

Uma solução sintética isenta de óleo mineral, somente pode ser assim considerada no seu estado inicial. De fato, os óleos lubrificantes e de guias utilizados nas máquinasferramenta durante o trabalho, acabarão contaminando e, em muitos casos, se misturando ao fluido para usinagem. Neste contexto, somente podemos dizer que uma solução é sintética, isenta de óleo mineral, se os óleos lubrificantes e de guias também forem sintéticos, e/ou vegetais.

Produto sintético, exceto pro-

dutos para determinas operações de retífica, são de pouca importância nos principais países industrializados. As experiências negativas referentes a danos nas máquinas, custos maiores para o descarte, baixa capacidade para remoção de cavacos e, em muitos casos, maiores riscos para a saúde, resultaram na substituição por fluidos de usinagem contendo óleo, e isto há mais de 20 anos.

Enquanto no Brasil se considera óleo mineral, sem exceção, como insalubre no grau máximo, vê-se exatamente o oposto nos Estados Unidos e na Europa, sabidamente muito rigorosos quanto à saúde, segurança e meio-ambiente. Este fato leva, portanto, à seguinte pergunta: qual a diferença entre Brasil e Europa/EUA?

Sandvik Coromant do Brasil

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E

A Eaton encontra no torneamento duro a solução ideal para produzir eixos e engrenagens para o exigente segmento agrícola de Tratores e Colheitadeiras.

ncontrar um cialista da área TCA, substituto para o proRenato José dos Santos cesso de retífica capaz Júnior, destacando que de proporcionar auas pastilhas de CBN, mento da qualidade e especialmente as de da produtividade e g e o m e t r i a CNGA e ainda se mostrar flexíTNGA, de classe 7020, vel o suficiente para produzidas pela Sandvik atender às necessidaCoromant, têm sido de des de uma área que extrema importância produz mais de 1.000 para se alcançar tais reitens diferentes, em losultados. Na produção tes pequenos e prazos de eixos, em média, os exíguos. Esse desafio foi ganhos são similares. colocado, em meados Além disso, o Especiada década de 1990, lista destaca a resposta para a área de TCA eficiente da Sandvik (Transmissões e ComCoromant do Brasil ponentes Agrícolas) da para atender às novas Eaton Ltda. – Divisão necessidades colocadas Transmissões, instalada pela evolução tecnolóem Valinhos (SP). gica e traduzidas na exiDepois de uma expegência de tolerâncias Da esquerda para a direita: Jorge Biazzoli Júnior, Gerente da Engecada vez mais apertadas. riência com o processo nharia de Manufatura TCA, Eaton; Claudinei B. Silva, Processista de brunimento – que não TCA Eaton; Sidnei J. da Silva, Vendedor técnico Sandvik Coromant e Alguns dos clientes da Eaton, por exemplo, atendeu às expectativas Renato J. Santos Júnior, Especialista da área TCA, Eaton.

Considerando-se, por exem- exigiram a produção de certos pois, por ser pouco flexível, se mostrou impraticável pela variedade plo, a fabricação de uma engre- ítens com rugosidade de 0,2 Ra. de itens produzidos na Divisão – os nagem de primeira velocidade, o A resposta da Coromant foi proprofissionais da empresa decidiram, tempo de usinagem foi reduzido por as pastilhas com geometria em 1997, experimentar o tor- em 40%; o tempo necessário Wiper. “Após vários testes realizaneamento duro, que também é co- para o set-up de máquinas caiu dos, concluímos que a solução aten60% e a redução do custo de dia plenamente às exigências”, afirnhecido como Hard Turning. ferramental de fixação também ma Santos Júnior.

Jorge Biazolli Júnior, Gerente foi de 60%. “A redução total do DeFato Comunicações ciclo foi de 50%”, afirma o Espe- da Engenharia de Manufatura de 20

O Mundo da Usinagem

Usinagem do diâmetro interno do Eixo Principal com inserto de CBN, após Tratamento Térmico com dureza entre 58-63 HRc. O diâmetro externo também foi usinado com inserto de CBN.

TCA, complementa: “Hoje temos em produção regular, mantendo a qualidade e produtividade, peças com rugosidade entre 0,2 e 0,8 Ra”.

O sistema Capto de fixação, da Sandvik Coromant, também tem sido de grande importância. “Ele foi indicado para aplicação em processos nos quais são produzidas grandes variedades de itens, com tolerâncias restritas e lotes pequenos. O Capto, juntamente com os insertos de CBN, possibilitam extrema versatilidade e repetibilidade. Evitam-se, ainda, os erros de montagem”, comenta o Vendedor Técnico da Sandvik Coromant, Sidnei J. da Silva. “Com o Capto, reduzimos o tempo de set-up, padronizamos as ferramentas e ainda reduzimos os índices de peças refugadas”, confirma Santos Júnior.

No segmento de Tratores e Colheitadeiras, nota-se a tendência de o consumidor exigir, cada vez mais, produtos que aliam desempenho, conforto e segurança, da mesma forma que ocorre no segmento de automóveis. Itens que eram opcionais tendem a se tornar standard. Assim, é visível o crescimento de modelos cabinados que, sem dúvida, proporcionam mais conforto ao operador. Porém, a mesma cabine funciona como

uma caixa acústica na propagação dos ruídos e, para evitar que os níveis de ruídos ultrapassem os limites admissíveis, os fabricantes de Transmissões passaram a produzir eixos, engrenagens e componentes de sincronização com tolerâncias dimensionais extremamente reduzidas. Os clientes atendidos pela Eaton exigem peças com tolerâncias geométricas em torno de 19 micrometros e rugosidades de 0,2 a 0,8 Ra. A Eaton, além de atender às exigências, submete 100% dos eixos e das engrenagens a testes de ruídos antes de montá-los nos sistemas de transmissão.

Engrenagens e eixos produzidos para o mercado de equipamentos agrícolas precisam apresentar alto desempenho, em função do nível de exigência a que são submetidos: um trator pode trabalhar durante horas numa mesma marcha engrenada.

“Há componentes que exigem precisão semelhante _ ou até mesmo maior _ que a dos automóveis.

Engrenagens para tratores são componentes altamente tecnológicos”, afirma Biazolli Júnior, ressaltando que os tratores brasileiros são tão eficientes quanto os melhores do mundo e são produzidos conforme projetos mundiais.

“Aliás, somos fornecedores de todos os grandes fabricantes de equipamentos agrícolas do Brasil, como a Agco (Massey Ferguson), CNH (Case e New Holland), Valtra e John Deere”, complementa.

PROCESSO A Eaton está operando em três turnos, com alto índice de produção. Segundo Santos Júnior, não fosse a opção pelo torneamento duro _ que envolve a usinagem de peças endurecidas _ seria pouco provável que fosse possível aten-

Eixo de Entrada: antes e depois da usinagem com insertos de CBN.1,2,3 e 5: usinagem dos diâmetros externos;4: usinagem dos canais (faces);6 e 7: usinagem dos diâmetros internos.

Sandvik Coromant do Brasil

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“Quando utilizávamos o processo de retífica, havia a necessidade de prender a peça pelo diâmetro primitivo, usinando o diâmetro interno e, na seqüência, a usinagem das faces, uma de cada vez. Havia assim a necessidade de três set-ups, pelo menos. Com o implemento do torneamento duro, basta apenas um set-up.” der à crescente demanda do agronegócio por equipamentos agrícolas.

Na verdade, nos processos anteriores, quando se focava basicamente a operação de retífica, havia o problema básico da falta de flexibilidade, porque trata-se de um processo dedicado, que exige uma operação por vez. Dessa forma, para se produzir uma engrenagem necessitava-se pelo menos três, muitas vezes até quatro operações (retífica das faces e a do diâmetro interno), enquanto que, no torneamento duro, temos a possibilidade de usinar a mesma engrenagem numa só operação, mantendo uma única fixação.

“Quando utilizávamos o processo de retífica, havia a necessidade de prender a peça pelo diâmetro primitivo, usinando o diâmetro interno e, na seqüência, a usinagem das faces, uma de cada vez. Havia assim a necessidade de três set-ups, pelo menos. Com o implemento do torneamento duro, basta apenas um set-up”, afirma Santos Júnior. “Como só há uma fixação da peça, os erros que em geral acontecem em relação à forma geométrica da mesma (perpendicularismo, paralelismo, batimento, etc) foram minimizados”, complementa.

A área de TCA da Eaton verificou vários ganhos com a substituição do processo de retífica pelo torneamento duro, embora a substituição não seja total: “No caso da produção de eixos, 22

O Mundo da Usinagem

sempre há uma operação de retífica”, observa Biazolli Júnior.

“O que podemos afirmar é que eliminamos, na maior parte dos casos, as operações de retífica seguida de polimento.”

Entre os ganhos técnicos já mencionados destacam-se os benefícios ambientais, já que, diferentemente da retífica, os resíduos que se formam no processo de torneamento duro são basicamente cavacos de aço carbono, que podem ser reciclados sem dificuldade, “mesmo quando se faz a usinagem com refrigeração, utilizando-se um tipo de óleo solúvel que é ecologicamente correto” , observa o Processista Claudinei B. Silva.

No caso da operação de retífica, o composto ( conhecido como “borra de retífica”) que se forma com a mistura dos cavacos metálicos, partículas de abrasivos que segregam do rebolo, óleo hidráulico proveniente da lubrificação dos barramentos, além do papel filtrante utilizado, de difícil separação, são resíduos que devem ser descartados em aterros sanitários industriais, que possuem custos de descarte mais elevados.

O torneamento duro proporciona, ainda, redução no consumo energético, já que os tornos precisam de menos potência para funcionar. Segundo Biazolli Júnior, considerando máquinas de gerações tecnológicas equivalentes, uma retífica consome 40% mais

energia que um torno.

Sob o ponto de vista do investimento em equipamentos, o torneamento duro também apresenta vantagens. “Uma retífica, pelas características que lhe são inerentes, chega a custar de duas a três vezes o preço de um torno”, afirma Santos Júnior, informando ainda que a manutenção de uma retífica tem custo mais elevado. “A retífica tem guias hidrostáticas, sistemas hidráulicos mais complexos, dentre outros que encarecem a manutenção”.

A automação em retíficas também costuma ser mais trabalhosa, dada a exigência de sistemas complexos, com o uso de robôs ou gantries. No caso de tornos verticais, como os aplicados em alguns processos na Eaton, há modelos que são fornecidos com sistemas de automação de carga e descarga já embutidos e mais simples.

MERCADO O agronegócio vem crescendo a cada dia, como podemos observar pelos indicadores de produção agrícola. Com isto, o mercado de equipamentos agrícolas vem se expandindo e a curva de crescimento certamente se manterá. No biênio 2002-2003, o mercado de equipamentos agrícolas experimentou crescimento de 5%, segundo Biazolli Júnior, que destaca que sua área obteve expansão bem maior que o crescimento vegetativo do setor. “Ampliamos também a nossa participação no mercado. O cres-

cimento da Eaton foi da ordem de 15%”, diz. A divisão de TCA da Eaton de Valinhos produz transmissões e componentes para Tratores e Colheitadeiras. Nesse último segmento a empresa passou a atuar mais recentemente, em 2003.

A julgar pelo desempenho da empresa e pelo crescimento do mercado agrícola previsto para os próximos anos, a Eaton tem mesmo tudo para continuar sua trajetória de expansão e melhoria contínua.

O Mundo da Eaton APOIO TÉCNICO A Sandvik Coromant tem como filosofia buscar o conhecimento do processo de fabricação de seu cliente para oferecer soluções tecnológicas mais adequadas às necessidades específicas. No caso da Eaton Ltda. - Divisão Transmissões, de Valinhos (SP), tal filosofia vem sendo cumprida à risca. “Todos os desenvolvimentos relacionados às ferramentas de corte e fixação Capto são realizados com o imprescindível apoio técnico da Sandvik”, afirma Jorge Biazolli Júnior, Gerente da Engenharia de Manufatura de TCA, que se mostra bastante satisfeito com o suporte recebido.

“Procuramos entender as necessidades do cliente para encontrar a melhor solução”, afirma o Vendedor Técnico da Sandvik Coromant do Brasil, Sidnei J. da Silva. “Temos de ser parceiros de nossos clientes.”

No caso específico, deve-se notar que além dos ganhos em produtividade, a parceria com a Sandvik Coromant tem possibilitado à Eaton produzir de forma ecologicamente correta: os resíduos da usinagem com ferramentas de CBN são reci-

clados sem maiores dificuldades, o que é muito importante para uma empresa como a Eaton, que se mostra extremamente cuidadosa com o meio ambiente.

Certificada ISO 14001, a empresa desenvolve diversos projetos que visam tanto a preservação ambiental quanto a reutilização de produtos através da reciclagem. Entre os vários projetos, está o Programa de Reciclagem de Óleos de Corte, Hidráulico e Lubrificante, em prática há vários anos.

A Eaton Corporation é empresa global com faturamento de 8 bilhões de dólares. Oferece ao mercado uma linha dos mais diversificados produtos, e é uma das mais importantes empresas a atuar nos setores de sistemas de fluidos, controles e distribuição de energia elétrica, componentes para motores de combustão e gerenciamento de ar para a indústria automobilística, bem como transmissões e componentes para veículos leves, médios e pesados. Emprega 52 mil funcionários e comercializa seus produtos em mais de 25 países do mundo.

Sandvik Coromant do Brasil

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U

Grande parte dos custos de fabricação de um molde ou matriz está relacionado com o processo de usinagem.

Avaliar o desempenho de ferramentas de metal duro e de cermet no fresamento toroidal de semi-acabamento do aço endurecido ABNT H13 com dureza de 50 HRc é fundamental para o processo de usinagem.

ma vez que o lote de fabricação de um molde ou matriz é unitário, todos os custos de produção são atribuídos a um único produto. Geralmente, dos custos alocados a uma matriz, cerca de 20% são atribuídos às aquisições de matéria-prima, 10% são atribuídos à montagem, 5% são atribuídos ao tratamento térmico, restando assim 65% dos custos que são atribuídos ao processo de usinagem. Constata-se, portanto, que o processo de usinagem é um ponto estratégico quando se busca uma otimização do processo de fabricação de um molde/matriz.

Do tempo total destinado ao processo de usinagem de uma matriz, cerca de 70% do tempo é utilizado em operações de acabamento e semi-acabamento (Sandvik Coromant, 2002). A alta complexidade das superfícies usinadas, com diversas reentrâncias e cavidades, exige que as operações de acabamento sejam realizadas por ferramentas de ponta esférica e com grande balanço, o que torna o sistema extremamente instável e passível de vibrações no procesJoão Roberto Ferreira Professor do Instituto de Engenharia Produção e Gestão – Universidade Federal de Itajubá José Filipe Silveira Pesquisador do Instituto de Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Itajubá Anselmo Eduardo Diniz Professor do DEF-FEM-UNICAMP

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O Mundo da Usinagem

so. Esses problemas devem ser minimizados ao máximo, uma vez que os moldes e matrizes exigem excelente acabamento superficial e tolerância dimensional apertada.

Uma estratégia utilizada para atenuar os problemas ocorridos em operações de acabamento consiste em realizar as operações de semi-acabamento com fresas que utilizam pastilhas redondas, pois essas pastilhas permitem uma usinagem com transições suaves entre os passes, além de um sobrematerial menor e mais uniforme para o acabamento final (Sandvik Coromant, 2002).

O objetivo desse trabalho é avaliar o desempenho das ferramentas de metal duro e de cermet no fresamento de semi-acabamento do aço ABNT H13 com dureza de 50 HRc. As condições de corte utilizados nos ensaios encontram-se em uma região de transição entre a usinagem convencional e a usinagem realizada com altas velocidades de corte (HSC), proporcionando assim uma satisfatória remoção de cavaco e um bom acabamento superficial.

PROCEDIMENTO EXPERIMENTAL Os ensaios experimentais foram realizados em operação de semi-acabamento em fresamento topo. Utilizou-se fresa de topo toroidal de diâmetro φ12 mm com

duas pastilhas redondas de diâmetro φ7 mm (R300-0720-EPM - Sandvik Coromant). Nos ensaios foram utilizados corpos de prova do aço ABNT H13 temperado e revenido com dureza média de 50 HRc, com dimensões 80x170x30 mm.

Numa fase preliminar dos experimentos, três tipos de materiais de ferramentas foram ensaiados nas mesmas condições de corte: velocidade de corte vc= 300 m/min, avanço por dente fz = 0,13 mm/ dente, profundidade radial de corte ae= 1 mm e profundidade axial de corte ap= 1 mm. As ferramentas utilizadas foram: um inserto de cermet classe H10 (CT530/ Sandvik) e dois tipos de metal duro: classe ISO P (GC4040/ Sandvik) e classe H15 (GC1025/ Sandvik). O critério adotado para o fim de vida da pastilha foi o desgaste de flanco VB máx= 0,3 mm.

Mediu-se a dureza do material usinado a cada ap= 1 mm de profundidade axial de corte, a fim de verificar a permanência da dureza na ordem de 50 HRC. Nessa fase do experimento, para cada ferramenta ensaiada repetiu-se o ensaio três vezes, tendo-se assim o cuidado para que a variação da vida da ferramenta entre cada ensaio não fosse superior a 10%. Os ensaios foram realizados sem a utilização de fluido de corte e com fresamento no sentido concordante.

ENSAIOS PRELIMINARES

Figura 1. Volume de cavaco removido para cada ferramenta.

Figura 2. Volume de cavaco removido em função da velocidade de corte.

Em uma segunda etapa, depois de verificado que a ferramenta de cermet CT530 apresentou um rendimento superior em relação ao volume de cavaco removido em comparação ao metal duro, realizou-se uma segunda série de ensaios, com o objetivo de se levantar a influência das condições de corte na vida das ferramentas.

Com esse objetivo efetuou-se um planejamento fatorial (2 3 ) com três variáveis de influência em dois níveis, velocidade de corte (vc = 250 e 300 m/min), avanço por dente (fz = 0,13 e 0,16 mm/dente); profundidade radial de corte (ae= 1 e 2 mm) e profundidade axial constante (ap = 1 mm). Estes ensaios também foram realizados com a operação de fresamento no sentido concordante de corte.

Para a operação de fresamento toroidal de topo foi utilizado um centro de usinagem vertical

MORI-SEIK modelo SV-40, comando FANUC, com rotação máxima da árvore de 12.000 RPM, com motores independentes para o acionamento da mesa e rotação da ferramenta, os quais eram acionados por corrente alternada. A potência do motor principal da máquina ferramenta é de 30 HP. Para a fixação da fresa no eixo árvore utilizou-se um sistema de fixação hidro-mecânico (CoroGrip/Sandvik) com pressão de 700 bar. A haste da fresa trabalhou em balanço de 70 mm.

Os desgastes das ferramentas foram observados por um microscópio óptico com capacidade de ampliação de até 50X, aliado a uma câmera de vídeo de alta resolução ligada a uma placa digitalizadora no computador. Os dados coletados pela placa foram analisados por um software (GLOBAL LAB).

Primeiramente, serão apresentados os resultados dos ensaios preliminares onde trabalhou-se com as três ferramentas até o fim de vida (Vb máx=3 mm). A Figura 1 mostra o volume de cavaco removido por aresta para cada ferramenta. O cermet CT 530 apresentou o melhor desempenho dentre as ferramentas ensaiadas, com um rendimento 250% superior ao metal duro classe GC 4040 e 75% superior ao metal duro classe GC 1025. Esse comportamento se deve ao fato do cermet (sem cobertura), apesar de possuir menor dureza que as ferramentas de metal duro (com cobertura), apresentar menor raio de aresta. Neste caso, o melhor estado de afiação da aresta da ferramenta de cermet prevaleceu sobre a maior resistência ao desgaste (GC1025) e à tenacidade das ferramentas de metal duro (GC4040) fazendo a diferença no ganho de vida em volume de cavaco removido. Devese ressaltar que as condições de corte utilizadas com rotação na ordem de 10000 RPM e velocidade de avanço da ordem de 3000 mm/min podem ser consideradas condições de transição para o HSC pois, no conceito desta tecnologia deve-se trabalhar com o material da peça já tratado em condições de elevada rotação (elevada velocidade de avanço) e baixas condições de profundidade radial (a e ) e axial de corte(a p ) (Aspinwall et al, 2000).

ENSAIOS DEFINITIVOS Uma vez comprovado que a ferramenta de cermet CT530 apresentou os melhores resultados quanto ao volume de cavaco removido, a etapa seguinte dos ensaios consistiu em avaliar, por meio de um planejamento fatorial, a Sandvik Coromant do Brasil

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Figura 3. Volume de cavaco removido em função da velocidade de corte.

Figura 4. Volume de cavaco removido em função da profundidade radial de corte.

Figura 5. Volume de cavaco removido em função da profundidade radial de corte.

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O Mundo da Usinagem

vida da ferramenta para os diferentes parâmetros de corte utilizados. As figuras 2 e 3 mostram o comportamento da vida da ferramenta sob a influência da variação da velocidade de corte. Como já se era esperado, um aumento da velocidade de corte eleva o desgaste de flanco da ferramenta, diminuindo consideravelmente a vida da mesma. Com uma velocidade de corte maior, tem-se uma maior geração de calor na zona de corte e conseqüentemente uma maior temperatura de corte. Altas temperaturas, além de proporcionar um amolecimento da aresta de corte na zona de contado da ferramenta com a peça, também induzem ao processo de oxidação da aresta de corte (Nelson et al, 1998).

O tom azul escuro do cavaco é característico de uma grande geração de calor durante o processo de corte do aço endurecido. Outro aspecto que pode reforçar a tese da influência da velocidade de corte no desgaste está na própria forma do crescimento do desgaste na região da ferramenta sujeita à maior velocidade de corte. Observou-se, também, que a influência da velocidade de corte no volume de cavaco removido (vida) é ainda mais significativa quando se trabalha com maior profundidade radial de corte.

Na Figura 2 é mostrado que, para uma profundidade radial de corte ae= 1 mm, o volume de cavaco removido caiu em torno de 35% para um aumento de 20% da velocidade de corte. Enquanto que na Figura 3, utilizando uma profundidade radial de corte ae= 2 mm, vemos que a redução do volume de cavaco removido chegou a 55% para o mesmo aumento da velocidade de corte. Neste caso, tem-se uma maior área de contato entre peça-ferramenta-cavaco e, conseqüentemente, maior esforços de corte, potência consumida, geração de calor, temperatura de corte, desgaste da ferramenta e, assim sendo, menor

volume de cavaco removido.

As Figuras 4 e 5 mostram a influência da profundidade radial de corte (ae) na vida da ferramenta.

Pode-se observar que o aumento da profundidade radial de corte influencia negativamente na vida da ferramenta. Na velocidade de corte de 250 m/min, aumentandose ae de 1 para 2 mm teve-se como resultado uma redução em torno de 40% no volume de cavaco removido, enquanto que na velocidade de 300 m/min, a redução da vida chegou a 60 %. Assim, a ordem de influência das variáveis estudadas na vida fica, em primeiro lugar, a velocidade de corte; em segundo, a profundidade radial de corte e, em terceiro, o avanço por dente (fz) que teve a

influência mais discreta. Geralmente, quando se usam baixos valores para a profundidade radial e axial de corte tem-se a formação de uma menor seção de corte, gerando menores esforços de corte e geração de calor, o que contribui positivamente para maior vida da ferramenta e para um melhor acabamento superficial. Em contrapartida, há uma redução na produtividade do processo de corte em termos de volume de cavaco removido.

Uma boa estratégia de corte é trabalhar com menores valores de velocidade de corte e de profundidade radial de corte e utilizar maior avanço por dente que tem menor influência na vida da ferramenta.

CONCLUSÕES Em função dos resultados obtidos neste trabalho pode-se concluir que: Quanto à vida da ferramenta, o cermet apresentou um desempenho significativamente superior às ferramentas de metal duro GC1025 e GC4040; A ferramenta de cermet apresentou um desgaste de flanco re-

gular, enquanto que o metal duro sofreu alguns lascamentos conciliados com o desgaste; Dos parâmetros de corte estudados, a velocidade de corte foi a que mais influenciou a vida da ferramenta, seguida pela profundidade radial de corte e finalmente pelo avanço por dente.

AGRADECIMENTOS À FAPEMIG, pela bolsa de mestrado, e à Sandvik Coromant, pelo fornecimento das ferramentas de corte e do dispositivo de fixação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASPINWALL, D. K. ,URBANSKKI,J. P., KOSHY, P., DEWES, R.C., 2000, “High Speed Machining of Moulds and Dies for Net Shape Manufacture”, Materials and Design, 21, pp. 395-402.

FALLBOHMER,P., SCURLOCK, B., 1996, “Milling Sculptured Surfaces”, Cutting Tool Engineering, Vol. 48, N 6, pp.1-4.

MONTGOMERY, D. C., RUNGER, G. C. , 2003, Estatística Aplicada e Probabilidade para Engenheiros , LTC-Livros Técnicos e Científicos Editora, Rio de Janeiro,463p.

NELSON, S., SHUELLTER, J. K.,TLUSTERY, J., 1998, “Tool Wear in Milling Hardened Die Steel”, Journal of Manufacturing Science and Engineering, Vol .120, pp. 669-673.

Sandvik Coromant, 2002, “Fabricação de Moldes e Matrizes”, Ferramentas e Métodos, C1102:2.,258p.

Sandvik Coromant do Brasil

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Bastante flexível, a nova linha modular da Romi configura centros de torneamento conforme as necessidades do cliente

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ruto de um investimento de R$ 7 milhões e resultado de 36 meses de trabalho de pesquisa, que envolveu a fabricação de vários protótipos e testes, os centros de torneamento da linha Romi E são os mais novos lançamentos da Romi nos mercados brasileiro e internacional. Por enquanto, constituídos pelos modelos E 320, E 280 e E 220, estes centros de torneamento deverão em breve ganhar outras versões.

“Em um ano, já deveremos ter desenvolvido pelo menos mais um modelo”, afirma Hiçao Misawa, Diretor de Comercialização de Máquinas-Ferramenta da empresa.

O conceito de modularidade, embutido no desenvolvimento da linha, possibilita a construção de 80 centros de torneamento (sobre três plataformas), segundo arranjos diferentes dos subconjuntos, como torres e cabeçotes. Os números (320, 280 e 220) representam a capacidade máxima de diâmetro torneável de cada modelo.

O modelo com mais recursos é o E 220, que é montado sobre a plataforma do modelo E 320, que traz, no mínimo, dois cabeçotes e duas torres, sendo que uma delas pode ter o eixo Y. Há duas opções de CNC para as máquinas da linha E: o CNC 21i e o 18i, ambos produzidos pela Fanuc.

DeFato Comunicações

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O Mundo da Usinagem

A principal vantagem proporcionada ao usuário dos centros de torneamento pela modularidade é a de poder configurar a máquina conforme as suas necessidades específicas. Já a Romi irá beneficiar-se da flexibilidade implícita no processo de fabricação do produto: a empresa não precisará manter em estoque máquinas totalmente montadas e, sim, plataformas e conjuntos, o que significará custos menores. “De maneira geral, as indústrias demoram, em média, seis meses para fabricar uma máquina”, comenta Misawa. “As nossas máquinas da linha E podem, por exemplo, ficar prontas em dez dias a partir da entrada do pedido”.

Misawa nos explica a importância de todo um preparo interno para atender tais mudanças, a começar pelo treinamento dos colaboradores, que precisam acostumar-se a trabalhar dentro do novo conceito.

“Já estamos rodando em segunda marcha”, compara Misawa. “Em 2005, estaremos em quinta, a 150 km/hora”, prevê, destacando que a esperada redução dos custos de produção deixará a Romi mais competitiva e em condições de ganhar uma fatia maior do mercado.

EXPECTATIVAS As expectativas da Romi para a linha E são grandes. Com o novo produto, a empresa passa a dispu-

tar o nicho mais sofisticado de máquinas-ferramenta, complementando ainda o seu portfólio com os centros de torneamento com duas torres, que antes não possuía. “Já oferecíamos, é claro, máquinas com dois cabeçotes, mas não com a capacidade e versatilidade produtiva destas máquinas novas”, diz Mário Assada, Gerente de Engenharia de Vendas e Marketing. “É quase impossível, aliás, encontrar no mercado tamanha modularidade ancorada em tão poucas plataformas’’ O mercado parece ter compreendido isto. Depois de um bem sucedido pré-lançamento, realizado em meados de abril (foram mostradas sete máquinas, seis delas ferramentadas por fornecedores de ponta, como a Sandvik Coromant), a empresa, poucos dias depois, já havia comercializado várias unidades da linha E. As máquinas também chamaram a atenção na Feira Internacional da Mecânica, em maio, que foi, aliás, o palco do lançamento oficial do produto ao grande público. Vários negócios envolvendo os novos centros de torneamento foram iniciados e fechados durante o evento.

A carreira internacional dos centros de torneamento da linha E deverá ser também bastante agitada. Depois de uma avant-première na Emo 2003 em Milão, os equipamentos serão apresentados na Metav, em junho, na Europa; e na

Da esquerda para a direita: Hiçao Misawa, Diretor de Comercialização (Romi), Fernando Oliveira, Gerente OTS (Sandvik Coromant) e Mário Assada, Gerente de Vendas e Marketing (Romi).

IMTS, em setembro, nos Estados Unidos. “Atualmente, e ainda sem considerar a linha E, já vendemos 15% de nossas máquinas no mercado internacional”, revela Misawa.

Quanto à linha E, a expectativa do diretor da Romi é de que o volume de exportação fique inicialmente no patamar de 35%, embora a meta seja exportar metade das máquinas e, boa parte, para os mercados mais exigentes.

PLANOS A Indústrias Romi é uma das mais importantes fabricantes de máquinas-ferramenta do Brasil e detém 50% deste mercado, segundo dados da empresa. “Com o novo produto, pretendemos aumentar esta participação para 55% e chegar aos 60% em um ano, na esteira da atual política das indústrias brasileiras, a de substituírem importações”, explica Misawa.

A julgar pelas instalações e pela política de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, esta ambição parece ser bem fundamentada . A empresa investe em média 5% de seu faturamento em P&D, dos quais 3,5% são destinados ao setor de máquinas-ferramenta.

Em termos de instalações, a Fá-

brica 16, onde são montadas as máquinas da linha E, impressiona. Trata-se da única fábrica limpa de máquinas-ferramenta no Brasil - e com certeza de todo o Hemisfério Sul com temperatura, umidade e partículas em suspensão controladas.

A fábrica limpa é de classe 100 mil (pode ter até 100 mil partículas em suspensão por pé cúbico) e a temperatura não varia mais do que 6°C (de 20 a 26°C), e não mais que

ROMI

UNE

1°C ao mês. “A fábrica não tem janelas, para evitar a troca de calor e impurezas . As paredes e o teto são construídos com o mesmo material, são chapas de aço, tendo no meio o poliuretano expandido, como os utilizados em câmaras frigoríficas”, conta Assada, explicando que tal cuidado é tomado para se garantir a precisão das máquinas. “Construímos nossas máquinas minimizando o efeito da dilatação térmica”, afirma, destacando que todas as partes e peças que entram na fábrica passam por um período de repouso até atingirem a mesma temperatura interna da fábrica.

Os cuidados não param por aí: dentro da fábrica há uma sala ultralimpa, de classe 10 mil (admite até 10 mil partículas em suspensão por pé cúbico), onde são montados os cartuchos de árvore da linha. “Poucos países dispõem de instalações similares às nossas para a produção de máquinas-ferramenta”, ilustra Misawa. “Por todos esses cuidados, tomados desde o projeto até a produção, as nossas máquinas são, no mínimo, de qualidade similar às melhores do mundo”, encerra.

TRADIÇÃO

Fundada em 1930 por Americo Emilio Romi, a Indústrias Romi atua em quatro segmentos: máquinas-ferramenta, injetoras horizontais para termoplásticos, fundição e sistemas Romicron. Reconhecida como o maior fabricante brasileiro de máquinas-ferramenta e injetoras horizontais, possui um parque industrial com oito unidades, que ocupam uma área construída de 140 mil metros quadrados.

Orientada a desenvolver soluções de ponta para atender às necessidades de seus clientes, a empresa investe 5% de seu

E

MODERNID ADE ODERNIDADE

faturamento em pesquisa e desenvolvimento, área na qual trabalham 140 profissionais, entre engenheiros e técnicos. Como resultado desses esforços, a Romi detém 62 patentes registradas e mais 32 pedidos de patentes em países da América do Norte, Europa e Ásia.

Nos seus 74 anos de atividades, a Romi produziu mais de 135 mil máquinas, das quais 25 mil foram exportados para mais de 60 países, entre eles Estados Unidos, Canadá, Alemanha, Inglaterra, Espanha, México e países do Mercosul.

Sandvik Coromant do Brasil

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IX ENCEP VAI ABRIR ESPAÇO PARA INDÚSTRIA A nona edição do Encontro Nacional de Coordenadores de Cursos de Engenharia de Produção (ENCEP) vai destacar, este ano, a visita às instalações da CST – Companhia Siderúrgica de Tubarão.

O IX ENCEP acontecerá de 26 a 28 de maio, em Vila Velha (ES), com organização do Centro Universitário Vila Velha (UVV) e da ABEPRO. O dia 27 de maio estará reservado a atividades na sede da empresa, entre elas: mesaredonda sobre o “Sistema CONFEA-CREA e a Profissão do Engenheiro de Produção”, coordenada pelo professor Milton Vieira Júnior (UNIMEP) e os convidados: Eng. Paulo Rangel (CONFEA) e representante do CREA-ES; palestra “Formação do Engenheiro de Produção – Experiência Empresa Júnior”, com Jair Toledo de Souza, da ABEPRO – Jovem; GT graduação “Análise da qualificação dos ingressantes dos cursos de EP”, coordenada pela professora Maria Rita Pontes Assumpção Alves (UFSCar).

Conheça alguns destaques do evento: GT pós-graduação sobre a Rede de Ensino de PósGraduação com os coordenadores: professor Paulo Selig (UFSC e ABEPRO), professor Oswaldo Luiz Quelhas (UFF e ABEPRO) e o professor Neri dos Santos (UFSC e ABEPRO).

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No dia 26, no Hotel Quality, haverá a mesa redonda “Gestão dos cursos de EP”, com o professor Gilberto Dias da Cunha (PUC-RS e ABEPRO) e os professores convidados: Giancarlo Medeiros Pereira (UNISINOS), Patrícia Cardoso (UVV) e José Benedito Sacomano (UNIARA).

As atividades do dia 28 acontecerão na UVV, confira: GT de graduação “Sistema de Avaliação e Diretrizes Curriculares”, coordenado pelo professor Sérgio Eduardo Gouvêia da Costa (PUC/PR) e o convidado Eliezer M. Pacheco (INEP); GT de pósgraduação “Critérios para Banca de Avaliação de Dissertações e Teses”, coordenado pela professora Marly Monteiro de Carvallho (USP) e os convidados: professor da USP e presidente da Sobrapo, Afonso Carlos Correia Fleury e o professor José Luiz Duarte Ribeiro (UFRGS e ABEPRO) e o professor da PUC/ RJ, Nélio Pizzolato.

O encerramento do evento será feito pelo atual presidente da ABEPRO, Nivaldo Lemos Coppini, que coordenará a apresentação dos relatórios dos GTs e conclusões visando a definição de ações estratégicas; análise geral do evento e definição do local e agenda do ENCEP 2005.

Confira a programação completa e saiba mais sobre o ENCEP diretamente na home-page do evento (www.abepro.org.br/encep).

ENEGEP DEVERÁ TER 2 MIL TRABALHOS SUBMETIDOS A organização do XXIV ENEGEP e a X International Conference on Industrial Engineering and Operations Management está acertando os últimos detalhes para o evento que promete movimentar a comunidade de engenharia de produção, o ENEGEP 2004, que acontecerá de 3 a 5 de novembro, na UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina.

A previsão é que cerca de 2 mil trabalhos sejam submetidos. Após a avaliação pelo comitê científico do evento, 800 trabalhos deverão ser aceitos, e 360 serão apresentados em sessões temáticas e 440 através de pôsteres.

Três seminários de graduação foram confirmados, com Fred Moser, da IONICS (www.ionics.com.br), com o tema “Liquidez da Informação”, “Crises e Oportunidades”, com Espiridião Amin e “Novas Tecnologias para o Mercado de Gás Natural em Santa Catarina”, com Giovane Rosa.

O evento é realizado pela UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina, ABEPRO, UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul e a UNIMEP - Universidade Metodista de Piracicaba.

Fique atento às novidades do ENEGEP através da página (www.enegep.abepro.org.br).

ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção - Universidade Metodista de Piracicaba - Faculdade de Engenharia e de Produção - Programa de Pós Graduação Rod. Santa Bárbara-Iracemápolis - Km 1 - Cep: 13450-000 Santa Bárbara d´Oeste - SP O Mundo dasite: Usinagem www.abepro.org.br e-mail: abepro@unimep.br Tel: (0xx19) 3124-1767, 3454-2238

Sandvik Coromant do Brasil

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A família CoroCut é utilizada para aplicações de corte e abertura de canais.

Mas não seria exagero dizer que as ferramentas CoroCut são sinônimo de produtividade. É o que mostram empresas como a Faparmas e Makita, que já aplicam itens da Família CoroCut em seus processos de usinagem há alguns anos e tiveram ganhos de produtividade com a ferramenta.

A

grande novidade, porém, é que a Família CoroCut deve ser ampliada no segundo semestre desse ano. Segundo o especialista técnico da Sandvik Coromant, Francisco Cavichiolli, a linha de pastilhas para corte e abertura de canais deve ganhar novas geometrias.

A Família CoroCut tem aplicação em toda a indústria de usinagem.

Inicialmente, o grupo de pastilhas nasceu com desenhos em uma aresta denominada Q-Cut e três arestas denominada U-Lock, esta, projetada para atender às normas de aberturas de canais para anéis elásticos, ganhando mais tarde a companhia da pastilha com duas arestas, denominada CoroCut 2-arestas.

As pastilhas com uma aresta são voltadas para corte de peças de parede grossa ou abertura de canais profundos. A de duas arestas realiza corte de peças e abertura de canais de profundidade de até 19 milímetros. Nessas condições ela acaba sendo uma opção mais econômica em relação à de uma aresta.

Já a linha com três arestas é utilizada para aberturas de canais rasos (como por exemplo, para colocação Marcelo Lojudice

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O Mundo da Usinagem

de anéis elásticos) e cortes de tubos de parede finas.

Toda a família é dotada de um sistema de fixação seguro e bastante resistente a forças laterais que existem durante a usinagem, o que proporciona uma grande vantagem em relação às suas concorrentes. “O CoroCut sempre apresenta um desempenho melhor, proporcionando melhor relação custo-benefício para o cliente e reduzindo o custo total do processo de usinagem, o que significa uma grande vantagem competitiva”, diz Cavichiolli.

A Família CoroCut está disponível nas mais modernas classes de

metal duro, como por exemplo, a GC 4125, voltada para usinagem de aços e aços inoxidáveis e a GC 3115 para ferros fundidos e materiais endurecidos, além de outras classes que podem ser aplicadas na usinagem de quaisquer materiais da indústria metal-mecânica.

“Atualmente temos cerca de 20 geometrias e mais de 10 classes diferentes de metal duro. Cada composição varia de acordo com a finalidade para qual a pastilha será utilizada”, diz Cavichiolli, que estima que mais da metade dos clientes da Sandvik Coromant usam algum tipo de pastilha de corte e abertura de canais.

Da esquerda para a direita: Ronaldo Albino, Vendedor Técnico da Cofast, distribuidor Coromant e equipe da área de usinagem da Faparmas com o gerente industrial, Fernando Vasconcelos

Peças produzidas na Faparmas com Corocut 2 arestas.

A Faparmas, empresa de capital nacional, é um desses clientes. A companhia de 53 anos trabalha no segmento de usinagem sob licença, ou seja, produz peças sob medida desenhadas por seus clientes. Atuando no setor pesado, a companhia atende empresas como DaimlerChrysler, Scania, MWM, Volkswagen e outras.

A grande produção é de peças usinadas rotacionais para motores, chassis e eixos Segundo o gerente industrial da Faparmas, Fernando Vasconcelos, o desempenho da empresa melhorou muito nos últimos três anos, período em que a companhia passou por taxas de crescimento entre 5% e 11%. Vasconcelos diz que apesar do mercado para automóveis estar parado, o setor automotivo pesado (que inclui caminhões e máquinas agrícolas) está em forte expansão.

Um dos motivos é a necessidade de substituir a frota brasileira, considerada ultrapassada. O movimento gerou uma “guerra comercial” entre as montadoras para conquistar mercado, o que acabou aquecendo o setor.

Com isso, atualmente, a Faparmas fornece para cerca de 90% da indústria de caminhões, estima o gerente industrial. “Se mantivermos para o restante do ano o que foi realizado no primeiro trimestre está muito bom. A realidade projetada é bastante

acolhedora”, diz Vasconcelos.

Para acompanhar esse crescimento do mercado, a Faparmas investiu no último ano cerca de R$ 1 milhão em maquinário, adquirindo tornos, retíficas e centros de usinagem. O investimento foi realizado para aumentar a capacidade produtiva e melhorar a produtividade.

Isso fez com que a fábrica de 3,5 mil metros quadrados tivesse sua capacidade instalada ampliada de dois para três turnos. Por enquanto, apenas algumas máquinas já estão trabalhando em três turnos. A companhia trabalha atualmente com 75% de sua capacidade instalada. A expansão não ficou só nas máquinas. A empresa também contratou 27 pessoas nesse período, chegando atualmente a um quadro de 247 funcionários. A produtividade também cresceu com os investimentos, sofrendo um incremento de 17% no índice de faturamento por homem por hora.

Localizada em Diadema-SP, a Faparmas ainda não realiza exportações diretas. Porém, suas peças usinadas vão para o exterior através de produtos de clientes como DaimlerChrysler, Scania e KnorrBremser. A empresa usina cerca de 100 toneladas de aço por mês, já possui a ISO / TS 16949:2002 e até o fim do ano deve implantar a ISO 14000.

Com todo esse histórico, a

Faparmas não poderia deixar de ser um parceiro de longa data da Sandvik Coromant. “Já trabalhamos juntos há mais de 15 anos”, diz Ronaldo Albino, vendedor técnico da Cofast, distribuidora Sandvik Coromant que atende a Faparmas.

A introdução do CoroCut na companhia se deu há cerca de três anos.

A Faparmas conquistou um contrato de uma peça terceirizada pela Volskwagen, uma porca utilizada no câmbio de todos os veículos da montadora. A peça nasceu sendo fabricada com uma ferramenta da concorrência, que logo foi substituída pelo CoroCut 2-arestas, com a finalidade de realizar o corte do produto.

Esse produto é fabricado pelo setor de tornos automáticos da Faparmas onde as ferramentas para usinagem de peças pequenas da Sandvik Coromant se adaptam com facilidade.

“O CoroCut fez com que se reduzisse o custo da operação no ciclo de usinagem”, diz Vasconcelos.

Segundo ele, a ferramenta utilizada anteriormente fazia 300 peças por aresta. A CoroCut consegue fazer 500 peças por aresta, o que trouxe uma economia nos custos.

Segundo Albino, a operação realizada pelo CoroCut dentro da Faparmas é considerada severa, porque a peça usinada parte de material sextavado, principalmente para um bedame de corte com apenas 3mm de espessura. Ao trocar a ferramenta da concorrência pelo CoroCut 2-arestas, o Vendedor técnico da Cofast considera que a Faparmas teve um ganho de 67% na vida útil da ferramenta, o que significou menos paradas nas máquinas para trocas, menos ferramentas a serem estocadas e, conseqüentemente, uma maior economia nos custos totais da operação.

A Makita, multinacional de origem japonesa, é outra companhia que já pode comprovar o sucesso da Família CoroCut. Fabricante de ferramentas como furadeiras, parafusadeiras, tupias, plainas e serras circulares, dentre outras, a empresa é líder mundial em ferSandvik Coromant do Brasil

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ramentas elétricas industriais. Hoje, a Makita possui 8 fábricas – Japão (2), Estados Unidos, Canadá, China, Alemanha, Inglaterra e Brasil – levando suas atividades globais para diversos países através de 72 filiais em 26 países.

No Brasil, a Makita iniciou as suas atividades em maio de 1981, em Diadema-SP, com a produção de sete modelos, entre plainas e serras circulares. Em março de 1990, a Makita se instala no município de São Bernardo do Campo-SP. Segundo o gerente de produção da Makita, Roberto Yoshikawa, a companhia chegou primeiro com produtos importados e aos poucos foi nacionalizando a produção.

Hoje, a empresa disponibiliza 160 modelos de ferramentas ao mercado, sendo 30 totalmente produzidas em sua unidade em São Bernardo do Campo. Esse grupo representa atualmente cerca de 80% do faturamento da Makita, sendo inclusive parte da produção exportada para EUA, México, Canadá e países do Mercosul.

Segundo o gerente, o mercado de ferramentas é muito amplo, já que uma furadeira, por exemplo, pode ter várias utilidades. Porém, a Makita tem por foco o segmento industrial, onde as ferramentas tendem a ser mais específicas. A linha industrial é produzida no Brasil e agora a companhia está importando uma linha de 13 ferramentas também voltadas para o mercado profissional, que atinge áreas como construção civil em geral.

A companhia, hoje instalada em uma área de 12 mil metros quadrados, também está investindo pesado para aumentar sua capacidade produtiva. Este ano devem ser comprados novos Tornos CNC, centros de usinagem e prensas. Com isso, a produção que hoje é realizada em dois turnos vai atingir os três turnos ao longo do ano. O número de funcionários também está crescendo: com dez novas contratações a empresa deve chegar a 230 funcionários. A expectativa para esse ano é crescer pelo

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O Mundo da Usinagem

menos 30%, segundo Yoshikawa.

O CoroCut chegou na Makita há cerca de um ano. A pastilha foi implantada para a melhoria de um processo que já era otimizado na usinagem de todos os eixos utilizados nas ferramentas Makita. O processo anterior consistia em uma pastilha para torneamento que tinha um controle de cavacos aceitável, porém não ideal, e foi substituída com sucesso por uma pastilha de 3mm de largura da família de bedames com geometria dedicada para operações de torneamento, a N123G2-03000004-TM. Essa alteração só foi possível graças à linha de ferramentas da Sandvik Coromant destinada à usinagem de peças pequenas. Nesse processo, a Makita utiliza um torno CNC de cabeçote móvel, ideal para esse segmento de peças. Segundo o chefe de produção da companhia, Akira J. Sato, “a pastilha substituiu outra ferramenta da própria Sandvik Coromant e com isso gerou entre 6% a 10% de redução de tempo em um processo que já era otimizado, aumentando a produtividade da maquina”, comemora Sato.

A nova pastilha também trouxe mais confiabilidade à área de produção da Makita, já que agora pode-se estimar com precisão o tempo de vida da ferramenta. Isso possibilitou que a

máquina passasse a atuar sem o operador, que agora só monitora a troca nos horários programados, causando um ganho de produtividade. “Tivemos uma economia total de R$ 10 mil por ano com essa troca e, o mais importante: em cima de um processo que já era otimizado”, diz Sato.

Essa melhor programação também foi possível graças à redução no volume de cavacos provocado pelo CoroCut. Antes da troca da pastilha, havia uma grande formação de cavacos e o operador não podia deixar a máquina trabalhando sozinha. Com a redução desses resíduos, ficou mais fácil programar as trocas, ou seja, no processo anterior, embora a Makita tivesse a vida da pastilha de torneamento definida em um certo número de peças, as trocas podiam acontecer a qualquer momento e não somente na hora programada. Isso devido ao fato da formação de cavacos, como já mencionado, que às vezes ficavam presos na ferramenta, causando a quebra da pastilha e também do portaferramenta que era especial. Já com o CoroCut 2-arestas não se tem esse problema com os cavacos, além da pastilha em si ter uma vida superior à anterior e ser montada sobre um portaferramenta standard, que sem dúvida tem um valor menor que o especial.

Esse foi o segredo do sucesso.

Da esquerda para a direita: Da Makita, Roberto Yoshikawa, Gerente de Produção e Akira J. Sato Chefe de Produção; Francisco Cavichiolli, Técnico da Sandvik Coromant e Vagner Piton, Vendedor Técnico da Cofast, Distribuidor Coromant.

Eixo de engrenagem modelo HP 1500, produzido na planta da Makita do Brasil

Agora a Makita está desenvolvendo um novo projeto para utilizar o CoroCut3. A pastilha será usada para abertura de canais, já que o produto com três arestas tem uma vida útil maior do que a ferramenta utilizada hoje e, conseqüentemente, um custo menor.

O aumento da vida útil também vai permitir uma produtividade 105% maior, graças à redução de seis horas por ano devido ao menor número de paradas para indexação das ferramentas.

Na troca de pastilhas de máquinas de cabeçote móvel é necessário tirar o porta-ferramenta da máquina para trocar as pastilhas. Com o CoroCut3 que tem a pastilha montada tangencialmente no porta-ferramenta, não há necessidade de remover o porta-ferramenta, o que faz com que o tempo de troca da pastilha caia de 5 para 3 minutos. A pastilha também está sendo adotada porque, em caso de quebra, ela não danifica o suporte, contribuindo assim para minimizar paradas de máquina e diminuir eventuais custos na aquisição de novos suportes.

Na Makita, o CoroCut3 será instalado em dois equipamentos Citizen.

Atualmente, existem apenas dez desses tornos de cabeçotes móveis na América do Sul, sendo dois na unidade da empresa em São Bernardo do Campo. O maquinário é utilizado

para usinagem de peças pequenas com alta produtividade.

“Nós já conhecíamos o processo da Makita, e assim que o CoroCut3 foi lançado nos lembramos de que ele poderia ser utilizado na companhia”, lembra Vagner Piton, Vendedor técnico da Cofast, distribuidora da Sandvik Coromant que atende a Makita. Piton diz que o objetivo é sempre melhorar o processo do cliente e isso foi facilitado na Makita pela precisão da coleta de dados.

“Hoje já conseguimos recomendar a troca da pastilha de acordo com a variação da qualidade da matériaprima”, diz o vendedor.

Essa troca de pastilhas também está sendo facilitada graças à ampla linha de ferramentas para peças pequenas que a Sandvik Coromant possui hoje. Em 2002, a companhia começou a fazer um grande investimento em sua linha de ferramentas de usinagem para peças pequenas.

Hoje, depois de dois anos, a Sandvik Coromant já tem uma linha completa, que inclui CoroCut (para corte e abertura de canais), Swiss Tools (para torneamento externo), barras CoroTurn 111 (para torneamento interno) e linha de minibarras CoroTurn XS (para torneamento de furos pequenos).

Juntas, essas ferramentas atendem a todas as necessidades do mercado de usinagem de peças pequenas.

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ossivelmente, o que levaria um determinado cliente a um maior nível de condescendência, seria um bom histórico de antecedentes. O tempo é sempre um fiel revelador, pois como expresso na máxima “É possível que alguém consiga enganar uma única pessoa por toda a vida, ou então enganar a todos uma vez, mas a ninguém é possível enganar a todos o tempo todo”, uma má empresa, um mau produto, mais cedo ou mais tarde se revelarão como tal.

Se relacionamento é tudo, a principal missão de todo o composto de marketing deveria ser o desenvolvimento de bons relacionamentos com todos os clientes de interesse. Como se sabe, fazem parte de tal composto o produto, o preço, a propaganda, a promoção, a distribuição, a venda pessoal, o merchandizing, entre outros, e são exatamente essas ferramentas que promovem Francisco Carlos Marcondes Gerente de Marketing e Treinamento Sandvik do Brasil Divisão Coromant

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O Mundo da Usinagem

É oportuno dizer o que é “marketing de relacionamento”, mesmo porque é bem provável que tudo na vida assim o seja. Um bom relacionamento, por exemplo, pode chegar ao ponto de levar um cliente a ser mais tolerante no caso de uma eventual falha do fornecedor, porém, relacionamentos não são construídos da noite para o dia. o fluxo dos produtos do fabricante ao consumidor final e, dessa maneira, elas devem ser uma fonte propulsora de afetividade recíproca entre quem fornece e quem consome.

Numa situação hipotética, onde o produto não corresponde às expectativas do cliente, a propaganda é enganosa, a promoção não é motivadora, a distribuição é precária e os vendedores não tem competência é impossível que se estabeleça uma reciprocidade profissional amistosa.

Impõe-se que, além de ética, toda ação de marketing seja, por princípio, fundamentada na verdade.

Ocorre que a necessidade das empresas serem progressivamente mais enxutas e competitivas, levou-as à terceirização de muitas atividades, para que pudessem, assim, concentrarem-se nos respectivos “core business” , ou seja, manter dentro da empresa o que é estratégico e terceirizar tudo aquilo que puder ser obti-

do fora por um custo menor, sem comprometer a qualidade do produto final.

Começando por setores mais óbvios como segurança, limpeza e restaurantes, as iniciativas de terceirização foram avançando para setores mais complexos, como Recursos Humanos, Manutenção, Ferramentaria, Usinagem, Afiação e, algumas vezes, até Projetos.

Valendo-se de conceitos de engenharia simultânea e do pressuposto de que quem conhece parte, não entende o todo, tudo o que é periférico passou a ser dividido e produzido por outros, enquanto a montagem final, o toque de mestre, é feito em casa.

Iniciativas dessa natureza levaram, por exemplo, montadoras de automóveis a trabalharem de maneira completamente diferente dos métodos antigos de produção e suprimentos. Fornecedores que anteriormente produziam partes e as entregavam

nos setores de recebimento, agora passavam, também, a ser responsáveis pelo gerenciamento total da aplicação de seus produtos, regidos por metas de redução de custos e planos de melhoria contínua, incluindo-se até a montagem de seus sistemas na linha de produção dessas montadoras.

A terceirização, que em princípio, abrangia apenas empresas de serviços especializados, passou a ser estendida aos fornecedores de insumos como componentes, sistemas, materiais diretos em geral e, mais recentemente, indiretos, ou seja, materiais que são utilizados na fabricação mas que não compõem o produto final.

Com isso, o relacionamento que antes se limitava a visitas aos departamentos de engenharia e posteriores negociações à mesa dos compradores, se expandiram para dentro da fábrica. Almoxarifados, linhas de montagem, setores de preparação de ferramentas, qualidade assegurada, planejamento, entre outros, passaram a ser parte integrante da vida do fornecedor.

Estes outros setores não eram envolvidos anteriormente no relacionamento compra e venda e, portanto, esse fato passou a exigir muito mais do vendedor. Ampliando-se as áreas de contato, ampliou-se também a necessidade dele se entender e se relacionar com outros grupos de pessoas dentro da empresa do cliente.

Os novos departamentos não participam diretamente do processo de definição e compra, embora influenciem sobremaneira nesse processo e, claramente, quem estaria disposto a contri-

buir, ou a fornecer informações imprescindíveis ao sucesso de um fornecedor não comprometido, pouco profissional, antipático e pouco sociável?

Deste modo, além da natural habilidade técnica e comercial exigida de qualquer fornecedor, quando este assume, como agora, terceiras funções, integrandose ao processo produtivo do cliente, a relação deve ser de reciprocidade, com o profissionalismo e o comprometimento mútuo como os fundamentos básicos para o sucesso de ambos.

Algumas organizações, como incentivo aos seus melhores parceiros, criaram prêmios de qualidade em fornecimento. Se por um lado, isso pressiona fornecedores à busca constante de melhoria em suprimentos, por outro, promove positivamente a imagem daqueles que, afortunadamente, forem agraciados com um certificado de excelência, ou

eleitos para o prêmio de fornecedor do ano.

Embasados nessa premissa, empresas como General Motors,INA, Komatsu, LUK, FAG entre outras, criaram seus prêmios de qualidade em suprimentos, o que as têm levado a níveis de competitividade progressivamente melhores.

Quem é que não gostaria de ser considerado como o melhor entre os clientes preferenciais de empresas que buscam a melhoria contínua?

Reconhecimentos de parcerias produtivas recebidos pela Coromant Brasil em 2003 e 2004.

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MF-Feira Brasileira de Máquinas-ferramenta (versão porto-alegrense da Febramec), será realizada de 01 a 04 de setembro, na Fiergs de Porto Alegre.

Usinagem 2004 ocorrerá de 27 a 29 de outubro no ExpoCenter Norte, em São Paulo.

Mais informações no site: http://www.arandanet.com.br/mmed/usinagem2004/index.asp

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O Mundo da Usinagem

Mais informações no site: http://www.feiramf.com.br

Imagem:Reprodução

Imagem:Reprodução

Mais informações no site: http://www.diretriz.com.br

Imagem:Reprodução

EXPOMAC : será realizada de 10 a 14 de agosto, no Centro de exposições de Curitiba, no Parque Birigui 2.

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Sandvik Coromant Programa de Treinamento 2004 Mês

TBU

Jul

12 e 13

TFR

UMM

EAFT

EAFF

20 e 21

OUF

23, 24, 25 e 26

02, 03, 04 e 05

TUA

TGU

19, 20, 21 e 22

Ago 30 e 31 Set

OUT

13, 14 e 15

27 e 28 18, 19, 20 e 21

Out Nov 29 e 30

4, 5 e6 22, 23 e 24

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