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3. 2004 Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217.147

Sandvik Coromant do Brasil

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A recém Olimpíadas de Atenas motivou, seja por um aspecto, seja por outro, todo o país. Fez-nos lembrar quão importante é o valor das pessoas, do treinamento, do espírito de equipe, da perseverança, do planejamento, da calma, da estratégia e, sobretudo, da ousadia para se obter um primeiro lugar, uma medalha olímpica. Muitas vezes decididos por décimos de segundo. O lema é seguir em frente independentemente das circunstâncias ou adversidades que possam surgir. Uma superação constante dos próprios limites.

No mundo da usinagem, tais valores são também vitais para o sucesso de um empreendimento. Cada inovação tecnológica, cada otimização de processo, cada segundo economizado em troca de ferramentas, ou na manufatura de uma peça influi decisivamente na com-

posição do seu custo final, assim como no tempo necessário para completar seu respectivo ciclo produtivo. A quebra dos recordes, nesse caso, não resultará em “medalhas”, mas em alavancagem de vendas, expansão de mercado e maior rentabilidade.

Esperamos assim que nossos leitores possam usufruir, da melhor maneira possível, das informações e opiniões aqui apresentadas: do incentivo ao empreendedorismo em pequenas empresas, aos novos conceitos em estratégias de gestão da manufatura; da importância da usinagem nos agronegócios e assim por diante. Tudo isso com o propósito de suscitar idéias, gerar debates, contribuir enfim para a escolha de melhores táticas para que possamos romper barreiras ou superar limites.

Índice Ponto de Vista O Desafio da Mudança......................................................................pág. 04 Suprimentos A importância do Sistema de Informações na Cadeia Logística ....................pág. 06 Empreendedores Programa Auxilia Empreendedorismo em Pequenas Empresas ....................pág. 12 Produtividade Avaliação Comparativa entre Fluidos de Corte para Usinagem de Alumínio ..............................................................pág. 14 Página da Abepro Entrevista com o Primeiro Presidente Eleito da ABEPRO, Prof. Dr. Pedro Luiz da Costa Neto ..........................................................pág. 18 Pesquisa & Desenvolvimento O Fluido de Corte na vida da Ferramenta de Torneamento ........................pág. 20 OTS Equipar Uma Máquina é Muito Mais do que Simplesmente Comprar Ferramentas ...................................................pág. 28 Novos Conceitos em Centros de Usinagem .............................................pág. 30 Gestão Empresarial Qualidade, Precisão e Produtividade - Elos que Unem Dois Universos Distintos como Usinagem e Agricultura ..............................pág. 32 Gestão Empresarial SSK Ajuda a MAHLE a se Tornar Mais Competitiva ..................................pág. 36 Destaques Mais Opções no Programa da Fresa CoroMill® 300 Corte Leve .................................................................pág. 40 Movimento .....................................................................................pág. 42 Contatos ........................................................................................pág. 42 2

O Mundo da Usinagem

Palavra do Diretor O Mundo da Usinagem Publicação trimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147 e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com

SANDVIK DO BRASIL Presidente: José Viudes Parra

DIVISÃO COROMANT Diretor Coromant Cláudio José Camacho Gerente de Marketing e Treinamento Francisco Carlos Marcondes Coordenadora de Marketing Heloisa Helena Pais Giraldes Assistente de Marketing Cibele Aparecida Rodrigues dos Santos Conselho Editorial Nivaldo L. Coppini, Adriano Ventura, José Carlos Maciel, Roberto Saruls, Francisco C. Marcondes, Antonio Borges Netto, Marlene Suanno, Tadeu B. Lins, Heloisa H. P. Giraldes, Aryoldo Machado, José Edson Bernini e Fernando G. de Oliveira Coordenadora da publicação Vera Lúcia Natale Editoria: Depto. de Marketing da Divisão Coromant Responsável: Francisco C. Marcondes Jornalista responsável Heloisa Helena Pais Giraldes MTB 33846 Propaganda: Gerente de contas Thaís Almeida Tel.: (11) 6335-7558 Cel.: (11) 9909-8808 Fotógrafos Pierre Yves Refalo; Marcos Magaldi; Izilda França; Cesar Benck Criação, Ilustração,Editoração: Arte Gráfica Revisor: Fernando Sacco Fotolito: GraphBox-Caran Gráfica:

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Tiragem: 16.000 exemplares

Finalmente, o Brasil dá sinais claros de que entrou em uma rota de crescimento sustentado. Este é um excelente sinal, tanto para nós brasileiros, como também para o mercado internacional, que por muitos anos não via este sinal tão claro como agora.

Este fato tambem é muito importante para nos prepararmos para atender às novas demandas que certamente virão com esta rota de crescimento.Por muitos anos, a indústria brasileira de uma forma geral, trabalhou para reduzir custos e eliminar desperdícios, o que foi muito importante para nos trazer a este patamar onde hoje nos encontramos.

Com esta nova realidade, no entanto, temos que mudar nosso foco de atuação, pois estamos observando no mercado algumas empresas que já atingiram o limite de sua capaciadade produtiva, e que os novos equipamentos tão necessários para um aumento de produção enfrentam prazos de entrega mais alongados do que no passado.

Como fazer então para atender à nova necessidade do mercado?

Nossa principal saída é o ganho de produtividade!

Existe hoje uma defasagem importante entre a evolução dos custos de nossas empresas e a evolução de nossos preços. Temos que diminuir esta defasagem através do ganho de produtividade. Máquinas paradas devido à troca ou falta de ferramentas, preparação, ou por qualquer outro motivo significam, no final do mês, menos produção e por conseqüência perda de produtividade.

Máquinas novas, que são adquiridas sem o estudo prévio das ferramentas, processos de usinagem e dispositivos, tambérm perderão em produtividade quando forem instaladas.

Definitivamente, é hora de focarmos na produtividade!

Máquinas têm que produzir de uma forma mais rápida e eficaz quando chegarem no cliente final, por meio de um estudo prévio, em conjunto com os fornecedores de ferramentas e dispositivos. Ferramentas têm que ser utilizadas em sua máxima produtividade.

Processos têm que ser otimizados para atender às demandas do mercado da forma mais rápida e econômica.

Temos que aproveitar a nova tendência de mercado para nos consolidarmos como um país viável, favorecendo assim a criação de um círculo virtuoso de nossa economia, afastando de uma vez a possibilidade de estarmos vivendo mais uma bolha de consumo.

Só depende de nós!

Sandvik Coromant, seu parceiro de produtividade!

Av. das Nações Unidas, 21.732 Santo Amaro - São Paulo - SP CEP 04795-914

Existe hoje uma defasagem importante entre a evolução dos custos de nossas empresas e a evolução de nossos preços.

Temos que diminuir esta defasagem através do ganho de produtividade.

Cláudio José Camacho Diretor - Coromant

Bons negócios

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Até recentemente, muitos gerentes acreditavam que tecnologia de ponta, ancorada por processos bem definidos, era suficiente para assegurar bom desempenho nas vendas e conseqüente sucesso nos negócios

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em dúvida, esses são elementos importantes. No entanto, nossa experiência na busca de otimização dos ativos industriais tem nos mostrado que, se havemos de lograr êxito na empreitada de reduzir custos de manutenção e, ao mesmo tempo, aprimorar a performance industrial, precisamos ir além do que já se comprovou vital.

Descobrimos o papel relevante da cultura empresarial como agente propulsor da modernização. Nossas parcerias com clientes dos segmentos de siderurgia, papel & celulose, petroquímica, mineração, agroindústria e outros, revelam que novas tecnologias têm sido apresentadas em intervalos médios de dois anos. Ao mesmo tempo, novos processos para introdução e implantação dessas tecnologias têm sido desenvolvidos e implementados com defasagem média de um ano. Ou seja, temos conseguido avançar com os processos num ritmo quase simultâneo ao das inovações tecnológicas.

Entretanto, a efetivação de mudanças na cultura organizacional tem demandado de 8 a 10 anos para ser modificada. Reside aí, pois, o grande desafio: como criar condições e estímulos para que as pessoas que compõem a organização incorporem, com maior velocidade e sem traumas, novas tecnologias e processos?

Donizete Santos Presidente da SKF do Brasil

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O Mundo da Usinagem

Ocorre que as coisas não acontecem sozinhas, mas dependem da interferência de pessoas para que se tornem realidades. E com quem podemos contar para assegurar que as mudanças definidas sejam implementadas e, acima de tudo, que o ambiente de melhoria contínua seja implementado e mantido em funcionamento? A resposta vem com outra pergunta: quem vai conviver com essas alterações no dia-a-dia?

O caminho é assegurar que as melhorias definidas em um projeto específico de melhoria de processos, bem como a contínua evolução dos mesmos, sejam feitas a partir da participação dos empregados, de todos os níveis, fazendo fluir a criatividade que existe em cada um.

Nada melhor que contar com ajuda deles, já que são exatamente os que conviverão, no futuro, com as mudanças que resultarem dessa decisão e, sendo os autores das idéias, estarão naturalmente comprometidos e serão, por decorrência, os seus maiores defensores.

Programas de incentivo a sugestões de melhorias, com estabelecimento de recompensas para as propostas implementadas, têm sido também de grande valia em várias empresas, como fonte de idéias para garantir a evolução.

Projetos de melhorias requerem estabelecimento de grandes desafios e, para isso, é fundamental que

os empregados estejam afinados e remando na mesma direção.

O dilema é similar ao que experimentamos em nossa vida pessoal. Adquirimos um sofisticado eletrodoméstico e ficamos encantados com seus recursos. Tecnologia nova e manual de instrução, contudo, não asseguram que o novo equipamento seja incorporado à nossa vida. Isso nos leva a questionar a tendência de, repetidas vezes, relutarmos em substituir o velho e limitado equipamento pelo último lançamento tecnológico, mais promissor. Ainda que não o rejeitemos completamente, limitamo-nos a utilizá-lo em situações excepcionais, como mera alternativa. Resistência natural ao novo? Comodismo? Receio de que algo saia errado? Nas empresas, esses fatos se repetem. Não basta contar com a mais avançada tecnologia e dominar os processos para dela extrair o melhor. O desafio é mudar a cultura empresarial, a mentalidade coletiva que aceita ou rejeita indistintamente o novo, incluindo avanços tecnológicos na forma de equipamentos e sistemas e os respectivos processos que os viabilizam.

Visando assegurar o sucesso de empreendimentos de inovação, os projetos de otimização de eficiência do ativo são desenvolvidos levando em conta a tríade “tec-

nologia-processos-cultura”. Nossa equipe de engenheiros de confiabilidade e os consultores de processos podem assumir responsabilidade por reduções de custos de manutenção e por melhoria de produtividade na operação. Além do uso de tecnologia de ponta e do desenvolvimento de processos com tal tecnologia, estamos preparados para integrar de forma harmônica o terceiro e, talvez, o mais complexo elemento – o homem.

Além do papel fundamental que o homem precisa desempenhar na mudança de novas culturas e processos, de nada vai adiantar tudo isso se o país não apresentar condições favoráveis para tal transformação. Estamos confiantes em nosso Governo e temos convicção de que as mudanças socioeconômicas implementadas nesse curto espaço de tempo vão trazer bons resultados. Basta examinar a nossa estrutura de produção para começar a imaginar os prodígios que podemos empreender. Temos hoje o décimo maior parque industrial do planeta, construído ao longo dos últimos anos em ambiente absolutamente hostil e aberto à competição.

Não somos mais o Brasil de 20 anos atrás, em que a indústria se escondia atrás dos biombos do governo e sustentava seu gigantismo no protecionismo fantasioso. Nada disso. O parque que ostentamos hoje foi estruturado para enfrentar para valer a competição no mercado internacional. Exibimos índices de produtividade invejáveis, que nos dão segurança de que podemos avançar muito nos próximos anos.

Basta olhar para setores estratégicos como o do aço e o da indústria automobilística, para perceber a dimensão da mudança. Somos um dos países mais competitivos do mundo nestes segmentos.

Gigantes corporativos como Ford e VW fincaram aqui suas mais avançadas plataformas de produção.

Largamos na frente na corrida do aço, segmento em que operamos com empresas de classe mundial, avançamos extraordinariamente na área da mineração, de têxteis e de uma dezena de outros ramos fundamentais para a economia.

Na área da educação fundamental também superamos barreiras históricas. Atualmente, quase que a totalidade das crianças brasileiras de até 14 anos estão integradas à vida escolar. Em 10 anos, entre a década de 80 e 90, derrubamos em quase 40% a taxa de analfabetismo entre os brasileiros com 15 anos ou mais.

No setor de infra-estrutura, também fizemos prodigiosos avanços.

Entre 94 e 2001, registramos o aumento de 400% no número de telefones fixos e móveis existentes no país. No consumo, praticamente universalizamos o acesso a bens como geladeiras e televisores, hoje presentes em 83% e 88% dos lares no país, respectivamente. Pesquisa da LatinPanel, empresa do grupo Ibope, revela ainda que de um universo de 35 categorias analisadas na última década, praticamente todas tiveram aumento da taxa de penetração, dando sustentação ao aumento do portfólio da indústria.

Há um novelo substancial de bons indicadores que deixo de desfiar aqui pelas naturais limitações de espaço. O fato é que o governo Lula tem um caminho pavimentado para pôr em andamento a máquina do crescimento. Não há dúvidas de que somos uma força emergente no mundo contemporâneo. O momento turbulento que enfrentamos não poderá conter as condições que construímos ao longo dos últimos anos. Somente um erro crasso seria capaz de nos frear. O que certamente não irá ocorrer, tal é a disposição que o Governo e os mais diferentes setores da economia têm demonstrado em implementar o diálogo e balizar os interesses nacionais.

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Os conceitos da gestão integrada da cadeia de suprimentos e enfoque em sistemas de transporte (modais) foram abordados em Batocchio e Lima (2003) e Batocchio e Monteiro (2004), respectivamente. O presente artigo, em particular, pretende abordar aspectos da logística relacionados à tecnologia e aos sistemas de informações logísticas.

A LOGÍSTICA

A

importância da logística é que ela cria valor para os consumidores, para os fornecedores e para os acionistas. Os custos logísticos representam cerca de 19% da receita total de uma empresa industrial típica, o que é, em média, o dobro da margem líquida que é cerca de 8%. Portanto, qualquer redução nos custos logísticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto, nos lucros de uma companhia (Fleury, Wanke e Figueiredo, 2000).

Ballou (1999) postula que os processos logísticos (figura 1) que envolvem o processamento de uma ordem de serviço, sejam realizados de forma a otimizar todo o fluxo de tratamento desta, pasAntonio Batocchio DEF-FEM-UNICAMP Diego de Carvalho Moretti Nortegubisian Consultoria e Treinamento. Mestrando em Eng.Mecânica (UNICAMP).

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sando por uma boa preparação, uma transmissão correta, imediatamente após a preparação uma entrada segura da ordem no sistema de informação logístico, o atendimento da ordem e, por fim, um acompanhamento do status dela, fornecendo um feedback a todo o sistema logístico.

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS 1.TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO

Um sistema de informações pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas (Laudon,1999, p. 4). É quase um imperativo, neste contexto, a utilização da Tecnologia da Informação (TI), a qual deve ser entendida como os re-

cursos tecnológicos (hardware, software, redes), humanos e infraestrutura necessários à transmissão, manipulação, armazenamento e disponibilização da informação para a tomada de decisão (adaptado de Rezende, 2002).

Reafirmando a importância da TI no contexto empresarial, Foina (2001) afirma: “...essas exigências tornam a Tecnologia da Informação parceira estratégica para as empresas que desejam situarse entre as vencedoras em seus respectivos nichos de mercado”.

O sistema de informação logístico é definido como possuindo uma entrada das necessidades (dos consumidores, dados de compras, etc.), a base de dados que os armazena e a manipulação dos dados de entrada e a saída destes (Lima, 2002).

2.FUNCIONALIDADE DA INFORMAÇÃO Os sistemas de informações logísticas são a interligação das atividades logísticas para criar um processo integrado (figura 2). A integração baseia-se em quatro níveis de funcionalidade: sistemas transacionais, controle

Figura 1. Processos logísticos.

gerencial, análise de decisão e planejamento estratégico, os quais são descritos na seqüência (Bowersox e Closs, 2001): I) Sistemas Transacionais: no nível mais básico (primeiro nível), tratam de entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de pedidos, expedição, formação de preços e emissão de faturas, pesquisa entre clientes.

II) Controle Gerencial: no segundo nível, trata da mensuração financeira, custo, gerenciamento de ativos, mensuração de serviços ao cliente, mensuração da produtividade e mensuração da qualidade.

III) Análise de decisão: no terceiro nível, trata da programação e roteamento de veículos, gerenciamento e níveis de estoque, configuração de redes e instalações, integração vertical x terceirização.

IV) Planejamento estratégico: esse sistema de mais alto nível (quarto nível), trata de formulação de alianças estratégicas, desenvolvimento e aperfeiçoamento de capacitações e oportunidades, análise do serviço ao cliente focada e baseada no lucro.

Além dessa integração, um sistema de informações logísticas deve incorporar os seguintes prin-

cípios: disponibilidade da informação, precisão da informação, atualização da informação em tempo hábil, considerar exceções, flexibilidade e ter um formato adequado às necessidades da empresa.

Uma questão que pode ser colocada é: “Quais seriam as funcionalidades de um sistema de informação logístico”? Essas funcionalidades são sumarizadas na seqüência (Bowersox e Closs, 2001): a) Gerenciamento dos pedidos: entrada do pedido, verificação do crédito, verificação de disponibilidade de estoque, aceitação do pedido, modificação do pedido, cálculo do preço do pedido, verificação do status do pedido, preço e descontos adicionais, etc. b) Processamento de pedidos: criação do pedido, geração da fatura, emissão de documentos para separação de mercadoria dos pedidos, reserva de estoques, processamento do pedido, liberação do estoque reservado, verificação da expedição, etc. c) Gerenciamento de estoques: modelagem e análise de previsão de vendas, manutenção e atualização de dados de previsão, seleção de parâmetros de previsão, seleção de parâmetros de estoques, simulação de estoque, planejamento de necessidades de estoque, geração, Sandvik Coromant do Brasil

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[ Suprimentos ] Figura 2 – Os recursos de TI num Sistema de Informação Logístico (Cisco, 2004).

liberação e programação de pedido de ressuprimento, etc. d) Operações de distribuição: acompanhamento e designação de instalações de armazenagem, controle de estoque, programação de mão-de-obra, controle de lotes, localização, seleção e re-suprimento de pedidos, armazenagem, etc. e) Transporte e expedição: seleção de transportadoras, programação de transportadoras, despacho, preparação de documentos, pagamentos de frete, cálculo do frete da carga, carregamento dos veículos, etc. f) Suprimento: análise e pagamento, verificação de pedidos pendentes, entrada de pedidos de compra, manutenção de pedidos de compra, controle de status dos pedidos de compra, 8

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cotação do pedido, comunicação de necessidades, etc.

3.TRANSMISSÃO

DE

DADOS

Como fonte de informação para a tomada de decisões, as ordens de produção emitidas pelo consumidor são primordiais. Tais ordens podem ser transmitidas por meios eletrônicos, via linhas telefônicas e EDI (troca eletrônica de dados ou Electronic Data Interchange,) (Lambert et al, 1998).

Existem dois tipos de sistemas EDI. O primeiro seria os sistemas proprietários, onde este sistema EDI seria gerido, mantido, e controlado por uma única empresa e está diretamente conectada com um número determinado de fornecedores.

Esta situação é melhor quando as empresas que possuem o siste-

ma são relativamente grandes e poderosas, podendo prontamente persuadir os fornecedores-chave a se tornarem parte da rede (Lambert et al, 1998).

A vantagem para o proprietário do sistema é o controle, e as desvantagens são relacionadas à possibilidade de ser caro de se estabelecer e de se manter internamente, e os fornecedores podem necessitar de um terminal dedicado.

O outro tipo seria o de redes de valor agregado (Value-Added Networks, VANs). Elas são as mais populares escolhas de EDI. Sob este sistema todas as transmissões passam por uma empresa terceira, a qual age como uma central.

O valor agregado aqui vem quando os compradores e fornecedores utilizam sistemas de comunicação ou padrões de mensagens

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[ Suprimentos ]

incompatíveis. A VAN faz a tradução invisivelmente, não tendo o usuário que se preocupar com sistemas de compatibilidade com seus parceiros de negócios.

Além disto, os usuários não necessitam de experiência com os padrões de EDI, o que pode diminuir os custos de inicialização do sistema e de lead-time (Lambert et al, 1998).

COMENTÁRIOS FINAIS Atualmente, em muitas empresas, as questões relacionadas aos seus processos internos e ao fluxo de informações já estão estruturados, segundo o emprego de um ERP (Enterprise Resource Planning).

No entanto, quando se pensa na gestão da cadeia logística dessas empresas, nota-se que não há um sistema de informações logístico bem estruturado e, muitas vezes,

nem mesmo existe um sistema desse tipo. Há, no mercado, pacotes computacionais desenvolvidos para a gestão da cadeia logística, sendo que estes utilizam a mesma base de dados dos sistemas ERPs. Esses sistemas podem atender às necessidades das empresas mas, via de regra, deve-se customizá-los para que eles atendam às necessidades específicas das mesmas.

Foi graças aos sistemas de informação que práticas como a gestão integrada, a gestão de estoques pelo fornecedor, o ressuprimento automático, o just-in-time e o justin-sequence, e a troca do antigo sistema de empurrar o que era produzido ao mercado pelo sistema de puxar (em que o mercado define o que deve ser produzido), tornaram-se factíveis.

As TI’s tornam-se extremamente importantes, pois auxi-

liam a troca de informações e as tomadas de decisões estratégicas ao longo de toda a cadeia de suprimentos.

A tendência da Gestão da logística e de operações é investir mais e mais em processamento de dados, sistemas de informação e recursos de telecomunicação para melhorar a gerência dos fluxos físicos (Dornier, 2000).

Empresas que investem grandes quantidades de dinheiro na aquisição de modernas tecnologias de movimentação e armazenagem de materiais em detrimento aos investimentos em tecnologia da informação, enfrentam grandes problemas de uma má ocupação dos recursos operacionais, falta de precisão e qualidade de informação, prejudicando o nível de serviço aos clientes.

Referências Bibliográficas BATOCCHIO, A. e LIMA, F.C.R., “Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)”, in O Mundo da Usinagem, Sandvik Coromant do Brasil, São Paulo, 2003 (04):20-23.

BATOCCHIO, A. e MONTEIRO, R., “Logística: Enfoque em Sistemas de Transporte (Modais)”, in O Mundo da Usinagem, Sandvik Coromant do Brasil, São Paulo, 2004 (01):6-10.

BALLOU, R.H., Business Logistics Management. Prentice Hall, 4th Edition, 1999.

BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. , Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, São Paulo, 2001.

CISCO:http://www.cisco.com/warp/public/779/smbiz/iroadmap/us/en/ebusiness/scm/tech_guide.html, 19/07/2004.

DORNIER, P.P. et al., Logística e Operações Globais. Editora Atlas, São Paulo, 2000.

FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P., Logística Empresarial - A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Atlas, São Paulo, 2000.

FOINA, P.R., Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. Editora Atlas, São Paulo, 2001.

LAMBERT, D. M.; STOCK,J.R.; ELLRAM, L.M, - Fundamentals of Logistics Management. Irwin McGraw-Hill, 1998.

LAUDON, K., Sistemas de Informação. Livros Técnicos Científicos – LTC, Rio de Janeiro, 1999.

LIMA, F.C.R., Avaliação de Custos da Cadeia Logística Integrada (Supply Chain) de Empresas Virtuais. Dissertação de Mestrado, Faculdade de Engenharia Mecânica da UNICAMP, Campinas, 2002.

REZENDE, D.A., Tecnologia da Informação Integrada à Inteligência Empresarial. Editora Atlas, São Paulo, 2002.

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O PIPE, programa da FAPESP de apoio à inovação tecnológica, pioneiro no país, atingiu a marca de 330 projetos.

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Programa Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas (PIPE), iniciativa inédita no país, implementada pela FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo - em 1997, ultrapassou a marca dos 330 projetos. Ao longo deste período, a Fundação investiu R$ 55,1 milhões na pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos em ambiente empresarial e no financiamento de bolsas para pesquisadores envolvidos no empreendimento. Os recursos do PIPE permitiram a criação e consolidação de 287 empresas em 63 municípios do Estado de São Paulo.

Os resultados alcançados estimularam a FAPESP a ampliar os recursos para o programa. Os limites de financiamento da Fase 1 -- período em que se verifica o caráter inovador do projeto, a metodologia e o potencial comercial do novo produto - passaram de R$ 75 mil para R$ 100 mil. Na segunda fase, de desenvolvimento do projeto propriamente dito, o apoio saltou de R$ 300 mil para R$ 400 mil.

Um exemplo emblemático do sucesso do programa é o da Hormogen Biotecnologia, constituída por pesquisadores do Instituto de Reproduzido por especial autorização da revista PESQUISA FAPESP ( n°.101, Julho de 2004, pp.34-35), a quem se agradece.

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Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) e pioneira na produção do hormônio do crescimento (hGH) no país. 0 PIPE patrocinou o desenvolvimento do medicamento até a produção-piloto, atraindo o interesse do mercado. Em 2002, o controle acionário da Hormogen foi adquirido pela indústria farmacêutica nacional Biolab-Sanus, que planeja iniciar a produção do hGH em 2005. A meta é conquistar, em um estágio inicial, 10% do mercado nacional de 1 milhão de doses, com preço 20% inferior ao similar importado.

O caso da Hormogen descreve perfeitamente a trajetória projetada para o programa: a de análise de via-bildade técnica da idéia e a do desenvolvimento efetivo da pesquisa - ambas apoiadas pela FAPESP e, terceira, de desenvolvimento de novos produtos, sob auspício de parceiro privado.“Foi o programa mais ousado da FAPESP. Demonstra de forma paradigmática o compromisso da Fundação com a inovação tecnológica no Estado de São Paulo”, avalia o professor José Fernando Perez, diretor científico da Fundação.

O PIPE inspirou-se no Small Business Inovation Resource (SBIR), programa mantido com 2,5% do orçamento das agencias govenamentais norte-

americanas com orçamento superior a US$ 100 milhões.

A sugestão visionária, de criar um programa semelhante em São Paulo, foi de Alcir José Monticelli, da Faculdade de Engenharia Elétrica e de Computação da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) e membro do Conselho Superior da FAPESP, falecido em 2001. À época, Monticelli era assessor direto da diretoria científica. “Em 1996 ele analisava dois projetos de inovação tecnológica em pequenas empresas que lhe foram encaminhados pela National Science Foundation (NSF). Sua escolha como assessor se deveu ao fato de que artigos seus apareciam como referência nos projetos. Foi quando percebeu que o programa poderia ser adaptado ao Brasil”, lembra Perez.

Nessa mesma época, em Michigan, Perez comentou a idéia do PIPE com Marcos Mares Guia, ex-presidente do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e fundador da Biobrás, empresa nacional precursora na produção de insulina, que se entusiasmou com a proposta. Mares Guia, que na época morava em Miami, para surpresa de Perez, contou que tinha um projeto do progra-

ma SBIR financiado pelos National Institutes of Health (NIH).

Monticelli e Mares Guia - o primeiro, referência para agência intenacional e, o segundo, um empreendedor nacional em migração para os Estados Unidos - eram, eles próprios, a prova concreta de que o país já tinha competência instalada para bancar uma proposta de inovação. “Estávamos exportando gente para tocar projetos e tínhamos gente competente para avaliar projetos” sintetiza Perez.

Bancada a aposta, Monticelli e Francisco A.Bezerra Coutinho, assessor da Fundação, ficaram responsáveis por elaborar as normas para o programa nos mesmos moldes e com as mesmas exigências da NSF. Os projetos, apresentados por pesquisadores ligados a pequenas empresas, são analisados por dois assessores ad hoc, pesquisadores da área relacionada ao projeto.

O PIPE foi lançado em julho de 1997, na FAPESP, com a presença do então ministro da Ciência e Tecnologia, Israel Vargas, e do govenador Mário Covas. “O ceticismo quanto à viabilidade de aplicação do modelo da SBIR no Brasil resultou em alguma resistência para sua aprovação”, lembra Perez. “Alguns achavam que não teríamos demanda e os mais otimistas apostavam em, no máximo, 20 projetos”. Oitenta projetos foram apresentados em resposta ao primeiro edital. Destes, 30 foram excluídos e os demais foram submetidos a avaliação mais refinada. Dos 50 analisados, 32 receberam parecer favorável. Os primeiros contratos foram assinados no Palácio dos Bandeirantes, a pedido do próprio governador, que ficara impressionado com o sucesso da iniciativa.

Gestão do negócio - Para consolidar a inserção das empresas do PIPE no mercado e apoiar a gestão do negócio, a FAPESP, em parceria com o Instituto Empreender Endeavor e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), criou, em 2003, o programa PIPE Empre-

endedor de capacitação de empresários. Uma avaliação do Endeavor revelou que muitas das empresas do PIPE tem foco excessivo no produto e reduzido no negócio como um todo.

Para superar essa limitação, idealizouse uma série de atividades presenciais e à distância, reuniões de aconselhamento estratégico com executivos da rede Endeavor, desenvolvimento de projetos específicos em conjunto com estudantes de pós-graduação, entre outras atividades. Os cursos são conduzidos pelo W-Institute, parceiro educacional contratado.

A contribuição do PIPE para a inovação tecnológica estimulou a criação de projeto semelhante, de âmbito nacional, o Programa de Apoio à Pequena Empresa (PAPPE), lançado no ano passado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), com

recursos da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). A meta da FAPESP agora é articular parcerias que garantam a essas empresas recursos para financiar a produção.“Não cabe à Fundação, enquanto agência de fomento, financiar a produção”,diz Perez. As empresas, nesta fase, deveriam contar com o apoio do capital de risco ou de organismos como o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

As empresas que integram o PIPE e o PAPPE, segundo Perez, formam um capital precioso que a nação tem obrigação de apoiar. “Investiu-se muito na geração da inovação e é preciso, agora, viabilizar a produção. 0 fato de essas empresas já terem contado com o apoio de agências de fomento na fase de pesquisa já deveria torná-las prioritárias para apoio pelo banco.”

O PIPE e as Pesquisas em Manufatura Com o Projeto PIPE, a FAPESP financia projetos de pesquisas de empresas com até 100 funcionários, sediadas no Estado de São Paulo.

Um desses casos é o projeto coordenado pelo Engenheiro agrônomo professor Edmar José Kiehl, de Piracicaba-SP, de desenvolvimento de caçamba trituradora acoplável em trator modelo CATERPILLAR 930, para aplicação em pátios de compostagem de matéria orgânica.

A compostagem é processo importante na reciclagem da matéria orgânica em propriedades agrícolas e em sistemas de tratamento de resíduos sólidos industriais e de lixo de municípios, pois elimina os riscos de poluição da aplicação direta dos resíduos no solo e reduz o passivo ambiental de aterros industriais e sanitários. O projeto PIPE-FAPESP de n°.00/07559-3, coordenado pelo professor Kiehl, desenvolveu implementos para máquinas de acionamento hidráulico que associam as operações de carregamento, seleção e trituração de material orgânico para melhor padronizar o produto final (composto), possibilitando a redução de custos da reciclagem de matéria orgânica e melhoria da eficiência de aplicação no solo.

O produto resultante do presente projeto PIPE ( em fase de teste de resistência e rendimento junto à Empresa Terraviva Consultoria Ambiental, de Cotia-SP, e em vias de patenteamento), originou dois equipamentos: um implemento para ser adaptado na concha da pá carregadeira e uma peneira estática. Girando a 150 rotações por minuto, peneira material orgânico com até 60% de umidade, enquanto que as peneiras rotativas normais não peneiram material orgânico com mais de 45% de umidade, o que não desfaz o embolotamento do composto, explicou-nos o coordenador do projeto. A OMU cumprimenta os autores e a FAPESP, pela seriedade e significado do PROJETO PIPE. Maiores informações, acesse www.fapesp.br/pipe.htm ou escreva para intec-pipe@trieste.fapesp.br

Sandvik Coromant do Brasil

13

A

valiemos, em condições controladas, qual a performance relativa de dois fluidos de alto desempenho (Alusol XT e Fluido B), disponíveis no mercado brasileiro, em usinagem de alumínio, em relação ao alargamento de furos com alargador de precisão Mapal em liga

Os tarugos pré-usinados foram montados em um dispositivo de um centro de usinagem Hitachi Seiki HC400 e faceados para garantir refe-

rências de usinagem consistentes.

Os parâmetros de teste foram estabelecidos, como, por exemplo, velocidade, avanço, profundidade de corte e taxa de fluxo de fluido.

Para gerar o tempo de corte requerido, os tarugos foram usinados sob as seguintes condições:

Ferramenta

Velocidade (rpm)

Avanço (mm/min)

Mapal série longa

265

40

Mapal Thro Centre

1086

220

de alumínio 356 T6 para fundição.

TESTE COM ALARGADOR DE FUROS (MAPAL)

As ferramentas permaneceram constantes ao longo do teste.

Figura 2: Bloco usinado com alargador de furos Mapal Thro Centre com alimentação de refrigerante pelo centro

Figura 1: Bloco usinado com alargador de furos Mapal série longa.

Material para teste com alargador de furos (Código nos Estados Unidos: AA 356.1)

A Adriano Ventura Consultor Técnico OEM Castrol Brasil

14

O Mundo da Usinagem

COMPOSIÇÃO DO ALUMÍNIO É :

6,5% - 7,5% de Si 0,18%, no máximo, de Fe 0,05%, no máximo, de Cu 0,25% - 0,35%, no máx. de Mg 0,1%, no máximo, de Zn

0,2%, no máximo, de Ti 0,01% de outros Dimensões do material: 250 x 110 x 50 mm.

REFRIGERANTE

RESULTADOS

O WE3 125B foi utilizado como padrão de referência, utilizando água da cidade em um tanque de 250 litros; possui nível de óleo alto e, portanto, produz um resultado constante bom no tipo de aplicação coberta por este relatório. Todos os fluidos foram testados com concentração de 10%.

Alargador de furos Mapal série longa.

Todos os blocos usinados foram medidos para gerar dados quantitativos, e seus resultados estão mostrados graficamente nos anexos a seguir. Qualquer referência à “diferença significativa” refere-se a uma análise estatística com limite de confiabilidade de 95%.

Abaixo está apresentada uma imagem dos blocos usinados acabados. Os furos das duas primeiras colunas foram usinados com Alusol XT, a coluna 1, com alargador de furos Mapal série longa, e a coluna 2, com alargador de furos Mapal Thro Centre. No bloco ao lado, é apresentada uma comparação direta com os furos usinados com o produto Fluido B. As colunas com furos menores não fazem parte deste protocolo de teste e, portanto, devem ser ignoradas. A imagem mostra claramente a diferença de textura superficial, sendo os resultados obtidos com o Fluido B muito piores. A qualidade do acabamento superficial é função da lubricidade do fluido.

CRITÉRIOS DE TESTE Os blocos de alumínio foram usinados produzindo um tamanho de amostra de: 6 furos para alargamento com alargador Mapal série longa.

6 furos para alargamento com alargador Mapal Through Centre.

Este teste ressalta a necessidade do fluido apresentar performance de lubricidade nesta aplicação para alcançar as qualidades requeridas de acabamento superficial ao usinar ligas de alumínio para fundição.

Então, os furos resultantes foram inspecionados quanto ao acabamento superficial (Ra). Os furos foram medidos a uma profundidade de 15 mm e um comprimento de 9,6 mm .

ALUSOL XT

FLUIDO B

Sandvik Coromant do Brasil

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[ Produtividade ]

O gráfico ao lado mostra a performance relativa com concentração de 10% no alargamento com alargador Mapal série longa. O WS3 125B, utilizado como padrão, produziu excelente acabamento superficial de 0,0676.

O próximo, Fluido B, apresentou performance pobre, produzindo um resultado de 0,9256 Ra. O teste com Alusol XT apresentou melhor resultado, produzindo um acabamento superficial médio de 0,1991 Ra. Se os dois conjuntos de dados, do Alusol XT e do Fluido B, são comparados, há diferença significativa nos dados de acabamento superficial. O gráfico abaixo ressalta a dispersão dos dados.

O mesmo gráfico mostra o acabamento superficial relativo ao utilizar um alargador de furos Mapal Thro Centre com alimentação de refrigerante pelo centro.

Os dados produzidos com esta ferramenta sugeriram fortemente um resultado muito similar ao obtido com a ferramenta de série longa. Novamente, os dados mostram a performance relativamente pobre ao utilizar o Fluido B. Se os dois conjuntos de dados, do Alusol XT e do Fluido B, são comparados, há diferença significativa nos dados de acabamento superficial. O gráfico ao lado ressalta a dispersão dos dados, evidenciando que o Alusol XT superou o Fluido B.

CONCLUSÕES 1 O WE3 125B com concentração de 10% produziu resultados consistentes ao longo do teste, com pequena dispersão de dados em todos os resultados dos alargadores (SD tipicamente > 0,05). Isto indica que o sistema estava estável.

2 O Fluido B apresentou performance pobre tanto com o alargador de furos Mapal série longa como com o Mapal Thro 16

O Mundo da Usinagem

Centre com alimentação de refrigerante pelo centro.

3 O Alusol XT apresentou boa performance tanto com o alargador de furos Mapal série longa como com o Mapal Thro Centre com alimentação de refrigerante pelo centro.

4 Quando os dados de acaba-

mento superficial do Alusol XT e do Fluido B foram comparados, houve diferença significativa e, portanto, os dados gerados sugeriram fortemente que o Alusol XT superaria o Fluido B em aplicações similares às cobertas pelo presente relatório.

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Entrevista Com O Primeiro Presidente Eleito da ABEPRO, Prof. Dr. Pedro Luiz da Costa Neto Com o objetivo de dar um passo nários e congressos.“Fico satisfeito cia. Deve, também, preocupar-se em importante para registrar os 17 anos com a continuidade dos trabalhos da manter instrumento de divulgação do de história da ABEPRO, o presiden- ABEPRO, que vem mantendo um rit- conhecimento ágeis e eficientes”. te da associação, Prof. Dr. Nivaldo mo crescente com uma gama de pro“Fiquei satisfeito com o encontro Lemos Coppini, visitou em São Pau- dutos como o Journal, revista Produ- com o Prof. Pedro Luis e também lo, recentemente, o primeiro presiden- ção, revista Produção On-Line, etc., com suas observações pois, de certe eleito da ABEPRO, Prof. Dr. Pedro e acredito que a ABEPRO deve con- ta forma, a ABEPRO vem trilhando a Luiz da Costa Neto. linha de pensamento dos De uma maneira bem colegas que a criaram e que descontraída, o Prof. Pedro tiveram no Prof. Pedro um Luiz lembrou das primeiras grande idealizador de tais tentativas da implantação da pensamentos”, completa o associação em 1985, 1986 Prof. Coppini. e, finalmente, com o primeiENCEP 2004 ro mandato intermediário, SUPERA AS que durou um ano com o EXPECTATIVAS Prof. Dr. Itiro Iida.

O Prof. Pedro Luiz foi preO IX ENCEP (Encontro sidente da ABEPRO nas Nacional de Coordenadores duas primeiras gestões da de Cursos de Engenharia de história da associação Da esquerda para a direita, Prof. Pedro Luiz (1º Presidente eleito Produção) realizado nos dias (1988/1989 e 1990 e 1991) e 26, 27 e 28 de maio em parceda ABEPRO) e Prof. Nivaldo Lemos Coppini (atual Presidente). fizeram parte das diretorias ria com UVV (Centro Universios professores-doutores: Raul tinuar a exercer um papel importante tário de Vila Velha) superou a expecValentim da Silva, Chen Chih Lin, para a engenharia de produção”. tativa dos organizadores, com cerca Paulo Renato de Moraes e Itiro Iida.

Quando indagado pelo Professor de 120 participações, superando a marEntre os assuntos abordados o Coppini sobre o que a ABEPRO não ca de 80 pessoas na edição de 2003. ex-presidente falou da implantação do poderia deixar de fazer, o Professor Destacaram-se os eventos realiBoletim Informativo da ABEPRO que, Pedro Luiz respondeu que sempre zados no dia 27, nas dependências em 1988, ainda era impresso e tinha entendeu a associação não como da CST (Companhia Siderúrgica de a periodicidade bimestral, sendo que, defensora da categoria, como se fos- Tubarão) quando, por meio de palesatualmente é online e semanal. O se um sindicato. “A ABEPRO deve, tras e mesas redondas, tanto a inobjetivo do Boletim foi o de divulgar cada vez mais, preocupar-se em le- dústria como as universidades tias atividades da associação, abrin- var à comunidade de Engenharia de veram a oportunidade de discutir do um canal de discussões para a Produção no Brasil o incentivo e apoio assuntos fundamentais para o comunidade de engenharia de produ- para a existência e ensino, pesquisa desenvovimento da Engenharia de ção, divulgando novos cursos, semi- e extensão com qualidade e excelên- Produção no Brasil.

18

ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção - Universidade Metodista de Piracicaba - Faculdade de Engenharia e de Produção - Programa de Pós Graduação Rod. Santa Bárbara-Iracemápolis - Km 1 - Cep: 13450-000 Santa Bárbara d´Oeste - SP site: www.abepro.org.br e-mail: abepro@unimep.br Tel: (0xx19) 3124-1767, 3454-2238 O Mundo da Usinagem

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O fluido de corte vem sendo observado como parâmetro que pode influenciar uma evolução significativa do processo de usinagem, tanto do ponto-de-vista ecológico quanto operacional.

O

não só aos aditivos dos fluidos, mas também às partículas de metal carregadas com os mesmos. A inalação do fluido pela névoa gerada no processo e evaporação pode provocar efeitos indesejáveis no sistema respiratório do o p e r a d o r. (El Baradie,1996; Runge e Duarte, 1990).

A fim de reduzir o descarte pela indústria mundial, os fabricantes de fluido têm desenvolvido óleos com vida mais longa e que causem menor dano à saúde do operador, sem perder sua capacidade refrigerante e/ou lubrificante (Rios, 2001).

Diante da crescente preocupação com fatores ambientais e de saúde, a variação da vazão e pressão no uso do fluido de corte pode vir a influir diretamente no volume de fluido consumido pela indústria metal-mecânica atual.

efeito da refrigeração, em vias de discussão, parece essencial para o sucesso de operações de corte em sua formação de cavaco, qualidade da superfície e vida da ferramenta. Por outro lado, novas técnicas, materiais e ferramentas têm demonstrado que a usinagem a seco ou com mínima quantidade de fluido (MQF) pode apresentar resultados superiores em comparação com o uso de fluido refrigerante (Dahlman,2001).

Outro fator para elevar a preocupação com o uso do fluido de corte é o risco à saúde humana. A evaporação do fluido, assim como seu contato direto com o operador pode trazer conseqüências indesejáveis à sua pele, relacionadas Ricardo Micaroni Anselmo Eduardo Diniz Departamento de Engenharia de Fabricação da Faculdade de Engenharia Mecânica da UNICAMP Velocidade de Corte (m.min-1)

490

Avanço (mm.rot-1)

0,15

Profundidade de corte (mm)

1

Pressão (Kgf.cm-2)

12

Nosso principal objetivo, aqui, é contribuir para a diminuição da quantidade de fluido necessária para um bom desempenho do processo de torneamento. Para isso, procura-se determinar a influência da variação da pressão, da vazão e da direção de aplicação do fluido de corte sobre a vida da ferramenta e acabamento superficial da peça durante as operações de acabamento no torneamento do aço ABNT 1045.

PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS O material utilizado nos corpos de prova foi o aço laminado ABNT 1045 com dureza de 97 HRB. Os ensaios de torneamento foram realizados em torno CNC com potência de 15 kW e rotação máxima de 5000 rpm. Foi monito-

Vazão Total (l.min-1)

Direção

Diâmetro dos injetores (mm)

11

folga

2,7

11

interface

2,7

11

folga e interface

2

2

folga

1,2

2

interface

1,2

2

folga e interface

0,84

*

**

Tabela 1: Planejamento experimental para aplicação do fluido em alta pressão; *Vazão dividida em 5,5 l.min-1 na interface cavaco-ferramenta e 5,5 l.min-1 na superfície de folga; **Vazão dividida em 1 l.min-1 na interface cavaco-ferramenta e 1 l.min-1 na superfície de folga.

20

O Mundo da Usinagem

Réplicas

2

rado o desgaste de flanco (VBB) das ferramentas através de um microscópio óptico com ampliação ajustada para 90X. Após o desgaste de flanco médio atingir 0,3 mm, concluía-se o ensaio.

O fluido de corte utilizado foi um óleo vegetal com concentração de 6%. A aplicação do fluido foi realizada em três diferentes direções: superfície de folga, interface cavaco-ferramenta e simultaneamente superfície de folga e interface (neste caso com vazão em cada uma destas direções de metade da vazão total). Foram utilizadas 2 diferentes vazões de fluido: 11 e 2 l.min -1 para uma pressão de 12 kgf.cm-2. Os resultados destes ensaios foram comparados com o sistema convencional de aplicação de fluido de corte original da máquina ferramenta, em que o fluido é aplicado a uma pressão de 0,25 kgf.cm-2 e vazão de 9 l.min-2 A Tabela 1 mostra as condições utilizadas nos experimentos com alta pressão de fluido. No ensaio utilizando o sistema convencional de injeção de fluido da máquina, as condições de corte foram as mesmas das citadas nesta tabela. Cada ensaio foi realizado duas vezes.

A ferramenta de corte empregada em todos os experimentos foi a pastilha de metal duro de geometria SNMG 120408 da classe PF 4015 com tripla cobertura formada pelas camadas de TiN, Al2O 3 e TiCN.

RESULTADOS E DISCUSSÕES 1) Desgaste de ferramenta – Pressão P = 12 kgf.cm -2 , Vazão do fluido Q = 11 l.min -1 A figura 1 mostra o desgaste de flanco em função do volume de cavaco removido para os ensaios com alta pressão e alta vazão do fluido nas diferentes direções de aplicação. Pode-se observar que a

Figura 1: Desgaste de flanco VBB vs volume de material removido.

melhor condição foi com a aplicação do fluido simultaneamente na superfície de folga e interface cavaco-ferramenta. As outras duas condições foram semelhantes em termos de vida de ferramenta. Um fato interessante a ser notado em todas as curvas é a inclinação acentuada a partir de 0,12 a 0,15 mm de desgaste no flanco da ferramenta. Provavelmente isto ocorre porque, com estes valores, já começa a existir contato da peça com o substrato da ferramenta que, como se sabe, é muito menos resistente ao desgaste que as camadas de cobertura.

Observando a figura 2 nota-se que houve um excesso de craterização e colapso da aresta de corte quando o fluido foi injetado na superfície de saída da ferramenta. Isto pode estar relacionado com a formação do mecanismo de aderência e arraste de partículas da ferramenta. O fluido aplicado em alta vazão e pressão

pode ter provocado um forte choque térmico no cavaco, evitando seu amolecimento. Assim, o cavaco aderia momentaneamente à ferramenta e, logo em seguida, rompia da ferramenta, levando consigo partículas dela. Este mecanismo de desgaste é chamado por Trent (1991) de “attrition wear” e pode ser constatado pela grande presença de material aderido no cavaco ( figura 2c).

Shaw (1984) também verificou que o desgaste de cratera foi mais acentuado quando se aplicou fluido nas costas do cavaco do que quando se usinou sem fluido. Neste caso, o centro do desgaste foi deslocado para uma região próxima da aresta de corte em decorrência de grande concentração de calor no flanco da ferramenta. Então, pode-se deduzir que houve uma grande retirada de calor da ferramenta quando o fluido foi direcionado na interface cavaco-ferramenta, desequi-

Figura 2: Desgaste para fluido aplicado na interface cavaco-ferramenta.

Sandvik Coromant do Brasil

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[Pesquisa & Desenvolvimento]

librando o balanço energético da região de corte.

Quando o fluido foi aplicado na superfície de folga, a vida da ferramenta foi 20% menor em relação à melhor condição. A alta pressão e vazão do fluido pode ter provocado trincas térmicas na aresta de corte em função do maior resfriamento. Estas trincas podem ter sido incentivadas pelo acesso irregular do fluido à região próxima da aresta, em função da turbulência do ar que é gerado pela rotação da peça. Assim, é possível que estas trincas tenham propiciado uma progressão mais acentuada do desgaste de flanco.

Percebe-se claramente pela figura 3a que o desgaste de cratera não foi tão intenso como na condição anterior. Outro fato a ser notado é a quase ausência de aderência de material no cavaco e sobre a superfície de saída da ferramenta (figura 3b).

Para a última condição, aplicando simultaneamente o fluido de corte na superfície de folga e interface, a vida da ferramenta foi otimizada. Pela figura 1 percebese um incremento no volume removido em relação às outras duas condições. Entretanto, também nesta situação houve presença de material aderido sobre a superfície de saída da ferramenta. É possível notar que a simples repartição da vazão foi benéfica para a ferramenta, agindo na prevenção da sua falha catastrófica. A figura 4 mostra ainda uma maior craterização da ferramenta em com-

paração com a utilização de fluido em seu no flanco. É possível que a redução da vazão sobre a superfície de saída tenha reduzido a transferência de calor. A diminuição da vazão no flanco da ferramenta para 5,5 l.min-1 também pode ter reduzido o choque térmico sobre a aresta de corte, inibindo a formação de microtrincas com conseqüente aumento da vida da ferramenta.

Sempre que o fluido de corte foi injetado na interface cavacoferramenta, o desgaste de cratera foi considerável. Para este direcionamento, uma vazão de 11 l.min-1 proporcionou uma craterização maior do que aquela obtida com 5,5 l.min-1. Esperava-se que, devido à menor temperatura que se tem pela maior vazão de fluido de corte, fenômenos como a difusão e a abrasão seriam proporcionalmente reduzidos. Porém, a redução da temperatura na interface cavaco-ferramenta fez com que houvesse uma aderência ainda mais pronunciada, fenômeno já descrito anteriormente como “attrition wear”.

Trent (1991) acrescenta ainda que, com baixas temperaturas, o fluxo de cavaco torna-se mais irregular e o contato do cavaco com a ferramenta menos contínuo. Nesta condição, fragmentos de cavacos são rompidos de forma intermitente, levando consigo partículas da ferramenta.

Como conclusões parciais deste item 1, temos que a melhor condição em termos de desgaste de

Figura 3: Desgaste para fluido aplicado na superfície de folga.

22

O Mundo da Usinagem

Figura 4: Desgaste para fluido aplicado na superfície de folga e interface.

ferramenta se deu com a aplicação do fluido simultaneamente na interface cavaco-ferramenta e superfície de folga.

2) DESGASTE DE FERRAMENTA – PRESSÃO P = 12 KGF.CM-2, VAZÃO DO FLUIDO Q = 2 L. MIN-1 A figura 5 mostra o desgaste de flanco contra o volume de cavaco removido para as condições testadas com alta pressão e baixa vazão do fluido. A melhor condição se deu quando a aplicação do fluido foi feita na superfície de folga da ferramenta.

Pode-se atentar que houve uma inversão quando a vazão foi reduzida, comparada ao item 1.

Naquele caso a repartição da vazão do fluido entre a superfície de folga e interface cavacoferramenta foi benéfica para a vida da ferramenta.

A figura 6 mostra o desgaste da ferramenta quando o fluido foi aplicado na interface cavaco-ferramenta.

Houve novamente aderência de cavaco à superfície de saída com conseqüente “attrition”.

Embora não tenha ocorrido o colapso da aresta de corte, o desgaste de cratera foi bastante acentuado mesmo com vazão reduzida. Pode-se notar também que houve aderência de material da ferramenta no dorso do cavaco (figura 6b).

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[Pesquisa & Desenvolvimento] Figura 5: Desgaste de flanco VBB vs volume de material removido.

Figura 6: Desgaste para fluido aplicado na interface cavaco-ferramenta.

Comparando-se à figura 2, percebe-se que houve uma redução do desgaste de cratera sobre a superfície de saída. Isto se deve a um maior aquecimento da ferramenta, propiciando um maior amolecimento do cavaco. Há que se ressaltar que sempre que se diminuiu a vazão de fluido na interface cavaco-ferramenta, o desgaste de cratera nesta região também diminuiu.

Similarmente ao ocorrido quando se utilizou alta vazão, a aplicação do fluido na superfície de folga fez com que houvesse uma menor craterização da superfície de saída ferramenta, menor também se comparado à condição de baixa vazão e fluido direcionado na interface cavaco-ferramenta. Isto confirma a inadequação da excessiva refrigeração da superfície de saída, já citada.

A redução da vazão para 2 24

O Mundo da Usinagem

l.min-1 permitiu um aumento no volume de cavaco removido por vida de ferramenta. Observa-se também que houve craterização na superfície de saída da pastilha em razão do maior desgaste difusivo e não mais devido ao “attrition” (não se vê aderência de material da ferramenta no cavaco).

A figura 8 mostra o desgaste da ferramenta quando o fluido foi aplicado na interface cavaco-ferramenta e superfície de folga.

Pode-se ver que houve o colapso da aresta, contrário ao ocorrido

quando se fez aplicação de fluido nestas direções com vazão mais alta. Este colapso ocorreu devido à conjugação do desgaste de flanco e craterização da superfície de saída da ferramenta. Pode-se observar pela figura 8c que o dorso do cavaco está bastante impregnado de partículas do substrato da pastilha, mostrando que o mecanismo de desgaste “attrition” novamente esteve presente.

Interessante notar que, quando houve refrigeração pela interface cavaco-ferramenta existiu aderência entre material do cavaco e ferramenta, mas sempre que se refrigerou somente a superfície de folga, esta aderência não ocorreu.

Como conclusão parcial deste item 2, pode-se dizer que em termos de desgaste de ferramenta a melhor condição de direcionamento foi quando o fluido foi aplicado na superfície de folga.

CONCLUSÕES

FINAIS - VIDA DE FERRAMENTA VS CONDIÇÕES DE REFRIGERAÇÃO/LUBRIFICAÇÃO A figura 9 mostra os resultados de volume total de material removido por vida de ferramenta para todas as condições de refrigeração/ lubrificação utilizadas. Pode-se perceber que somente duas condições propiciaram maior vida da ferramenta em relação ao corte usando o sistema convencional de aplicação do fluido do torno: a aplicação direcionada à superfície

Figura 7: Desgaste para fluido na superfície de folga.

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[Pesquisa & Desenvolvimento]

Figura 8: Desgaste para fluido na superfície folga e interface.

de folga com vazão de 2 l.min-1 e aplicação simultânea na interface cavaco-ferramenta e superfície de folga com vazão de 11 l.min-1. Nestas duas situações, o acréscimo de vida de ferramenta foi da ordem de 15% em comparação ao corte com sistema convencional.

Como a vida da ferramenta no primeiro destes casos foi praticamente a mesma que aquela obtida no segundo caso, não se justifica a utilização deste último, já que sua vazão é bem maior.

Há que se comparar então, a utilização da injeção de fluido de corte com alta pressão e baixa vazão (P = 12 kgf.cm-2, Q = 2 l.min1) na superfície de folga com a utilização do sistema convencional de aplicação do fluido.

Quando se aplica alta pressão e baixa vazão de fluido na superfície de folga têm-se as vantagens

Figura 9: Volume total de material removido vs condições refrigeração/lubrificação.

de maior vida da ferramenta, com menor consumo de fluido, o que propiciaria menores custos não somente com a aquisição de óleo, como também com seu descarte e reciclagem. Porém, a maior pressão de fluido utiliza-

da neste caso gera maior névoa no interior da máquina ferramenta, o que pode ocasionar problemas de saúde para o operador. Assim, a máquina teria que possuir um sistema de exaustão de vapor eficiente.

Referências Bibliográficas DAHLMAN, P.A., “Comparison of temperature reduction in high-pressure jet-assisted turning using high pressure versus high flowrate”, Proceedings of Institute of Mechanical Engineering: Part B-Journal of Engineering Manufacture, v. 216, 2002.

EL BARADIE, M.A., “Cutting Fluids: Part I. Characterization”, Journal of Materials Processing Technology, v.56, p.786-797, 1996.

RIOS, Márcia R.S., Estudo do Comportamento do Fluido Sintético na Furação de Aço Inoxidável. Monografia de Mestrado) – Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas. 2002.

RUNGE, Peter R F e DUARTE, Gilson N., Lubrificantes nas Indústrias. Cotia, SP. Triboconcept, 1990.

SHAW, M.C., Metal Cutting Principles, Oxford University Press, London, 1984.

TRENT, E.M., Metal Cutting.3.ed.Oxford: Butteworths-Heinemann, 1991.

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O Mundo da Usinagem

Sandvik Coromant do Brasil

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O significado da sigla OTS, quando criada na Suécia no começo dos anos 90, era “Original Tooling Sales”, ou “Venda Inicial de Ferramental”. Este significado foi usado por vários anos, até perceber-se que ele não era mais apropriado diante da importância que os investimentos em novas máquinas passaram a representar na Indústria Metal Mecânica.

A

palavra Sales ( Vendas) induz a uma ação simples e definida de entregar uma ferramenta, recebendo um aporte financeiro, o que nós da Sandvik Coromant entendemos como não atendendo às necessidades de nossos clientes.

Ao comprar uma nova máquina, a empresa está, na verdade, fazendo um investimento que deve ser conduzido da maneira mais eficiente possível para trazer o retorno esperado no menor tempo. Assim, no início dos anos 2000, a Sandvik Coromant alterou a designação de Original Tooling Sales para Original Tooling Services, ou “Serviços Iniciais de Ferramentas”. À primeira vista, tal termo pode parecer estranho, mas para nós ele reflete claramente o que deve ser um processo de se equipar uma Máquina-Ferramenta. A palavra Service ( Serviço), aqui significa tudo o que nós agregamos às nossas ferramentas, quando ofertamos um pacote completo para um processo.

Desde o planejamento para a compra da máquina, até o start-up da produção, o grupo de OTS da Sandvik Coromant pode oferecer o suporte necessário para cada etapa do processo: análise do componente e suporte para a definição do equipa-

Fernando Garcia de Oliveira Gerente Regional de Vendas OTS Sandvik Coromant do Brasil

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O Mundo da Usinagem

mento a ser comprado; definição do processo e plano de usinagem; indicação de ferramentas, programas e dados de corte; lay-out das ferramentas e desenhos para pre-set; oferta do ferramental e custo por peça usinada; acompanhamento do projeto em todas as etapas, seja no fabricante de máquinas ou no cliente final.

O departamento de OTS da Sandvik Coromant é composto por 6 profissionais de ampla vivência no ambiente produtivo, com larga experiência nas áreas de processos de usinagem, projeto de ferramentas, máquinas-ferramenta, e sistemas CAD e CAM. Além deste quadro específico, ainda conta com toda a estrutura técnica e comercial da Sandvik Coromant do Brasil, para garantir suporte total aos negócios de novas máquinas.

NEGÓCIOS GLOBAIS ESTRUTURA GLOBAL. Além de toda esta estrutura local, os clientes ainda contam com todos os benefícios de uma empresa Global, líder de mercado e presente em todo o mundo. A área de negócios OTS está organizada globalmente em três blocos de mercado: Europa, Américas e Ásia/ Oceania. Isto quer dizer que a empresa terá a mesma qualidade de produtos e serviços em qualquer local que estiver operando, além

de ter à sua disposição o maior banco de dados de soluções para usinagem do mundo.

NÃO IMPORTA ONDE VOCÊ ESTEJA E NEM O TAMANHO DA SUA EMPRESA Com o conceito de excelência em soluções e serviços para usinagem, difundidos em toda a estrutura de vendas,m incluindo a rede de distribuição, que está presente em todo o mercado brasileiro, os serviços de OTS da Sandvik Coromant chegam ao mercado, não importando o tamanho e nem a localização da empresa.

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Usinagens em altas velocidades - sem sacrifício da precisão e da qualidade no acabamento - é o que faz o NH6300, centro de usinagem horizontal da Mori Seiki, lançado em março de 2004, no Japão.

A

máquina-ferramenta oferece tal performance porque incorpora um novo conceito: o DCG (Driven at the Center of Gravity ou Acionamento no Centro de Gravidade), que praticamente elimina as vibrações indesejáveis, decorrentes da alta velocidade.

O conceito é simples. Quando se aplica força motora fora do centro de gravidade há o movimento de rotação e, conseqüentemente, instabilidade. Se a mesma força for colocada no centro de gravidade, a movimentação será suave. Ensaios realizados pela fabricante mostram que máquinas que utilizam o conceito DCG reduzem drasticamente a vibração ao levantar, abaixar e parar o eixo-árvore. No eixo X, a amplitude de vibração de uma máquina que não incorpora o conceito chega a 18,07 mm, contra 0,13 mm de uma máquina com DCG. No eixo Y a relação é de 7,20 mm para 1,38 mm; e no eixo Z, a relação é de 11,22 mm para 0,59 mm.

Em termos práticos, a aplicação do conceito não é tão simples. No caso de um centro de usinagem vertical (a Mori Seiki já oferece um modelo vertical com DCG), o centro de gravidade do fuso principal está localizado exatamente sobre a linha de cenDe Fato Comunicações

30

O Mundo da Usinagem

tro do próprio fuso, o que torna impossível colocar um fuso de esferas nesse local. Para solucionar o problema, os projetistas da empresa decidiram trabalhar com dois fusos de esferas, um de cada lado fuso principal (ou da massa a ser movida), de tal forma que a somatória das forças de cada fuso de esferas é posicionada sobre o centro de gravidade.

No caso do NH6300, que é horizontal, foram utilizados dois fusos de esferas para os eixos X e Z. Para o eixo Y, que é vertical neste tipo de máquina, análises demonstraram que a utilização de um fuso de esferas seria suficiente para atingir os padrões de desempenho desejados. A máquina apresenta pallet de 630 mm e velocidade máxima dos eixos de 50 m/min. As acelerações são de 0,53 G para X; 0,71 G para Y; e 0,46 G para Z. Tais valores são convencionais. A máquina, porém, se torna muito rápida porque atinge os valores máximos em tempo muito reduzido.

Com eixo-árvore de cone 50 com várias opções (DIN, BT, HSK, etc.), apresenta velocidade máxima de 10.000 rpm standard e tempo de aceleração de 0 a 10.000 rpm de 3,2 s, 18% menor que o modelo anterior da companhia. A potência é de 30/25

kW (30 min/cont). O tempo de troca de ferramenta é de 2,2 s ferramenta a ferramenta e de 4,3 s cavaco a cavaco. Os fusos de esferas têm refrigeração interna para garantir a estabilidade térmica e fixação rígida. Os motores são isolados termicamente da estrutura da máquina para evitar a dilatação. Admite o uso de ferramentas com comprimento até 630 mm (igual ao do pallet), o que torna possível a usinagem de todo o comprimento de uma peça, igual ao tamanho do pallet, sem a necessidade de indexar a mesa a 180°.

No Brasil já existe uma máquina NH6300 instalada numa empresa paulista da área de fundição. A Mori Seiki está ampliando a linha de máquinas que utilizam o conceito DCG e já oferece um outro modelo de centro de usinagem horizontal, o NH4000, de menor porte, além do centro de usinagem vertical, o NV4000. A empresa está muito otimista com relação à aceitação destas novas máquinas no Brasil, ressaltando que, embora perceba uma tendência de aplicação dos modelos horizontais em alta produção no mercado brasileiro, especialmente autopeças, estas máquinas são de uso universal.

Sandvik Coromant do Brasil

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D

esde o descobrimento, nosso país sempre foi referenciado pelos recursos naturais abundantes, de onde o lema de sermos a terra onde “em se plantando tudo dá”. Todavia, por trás desse “legado”, houve toda uma trajetória de mecanização agrícola e inúmeras iniciativas de estímulo para a modernização da agricultura, facilitação de intercâmbio comercial, criação de linhas de financiamento do BNDES, sem limite de valor como o FINAME, para aquisição de máquinas de fabricação nacional, etc. Tudo isso levou a uma transformação do produtor rural, que passou de “dono” da propriedade agrícola a um empresário rural, empenhado sobretudo em buscar soluções que revertam em maior produtividade.

Assim, a competitividade obrigou o produtor a se modernizar e isso incluiu mudanças na administração da propriedade rural. O primeiro passo para isso foi a abertura para novos conceitos, sendo qualidade, precisão e produtividade as novas palavras-chave e nada mais lógico que uma empresa líder na fabricação de implementos agrícolas, como a Semeato, de capital 100% nacional e verticalizada, há mais de 40 anos no mercado, tenha muito o que falar a respeito.

Nos anos 60, a maior parte das máquinas agrícolas existentes no Brasil eram importadas e a empresa Mêcanica Agrícola Rossato, fundada em 1965, tinha como Vera L. Natale

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principal intuito fabricar peças de reposição para tais máquinas. Nos anos 70, a empresa se destacou ao produzir um dos primeiros implementos agrícolas no Brasil, mudando, com a expansão da economia agrária daquela década, a razão social para Semeato S/A Indústria e Comércio.

Desde então, a Semeato, sediada no Rio Grande do Sul, cultiva o espírito empreendedor de seu fundador, sempre com bons resultados. Segundo declara Carolina Rossato, gerente de Marketing da Semeato, foram eles os responsáveis pela introdução e aprimoramento, no Brasil, do conceito de plantio direto, que visa sobretudo à proteção do meio-ambiente, não degradando o solo e seus milhares de nutrientes. Funda-se em dois princípios básicos, que são cobertura e rotação, sistema que nunca deixa o solo “descoberto”, o que resulta em uma série de benefíci-

os, como redução da erosão e da temperatura do solo, aumento da infiltração de água e conseqüente aumento da retenção de umidade, o que melhora a qualidade do solo e reduz o uso de adubo; além disso, a preservação de restos de cultura na superfície do solo age como um manto protetor permanente que é riquíssimo em matéria orgânica.

O conceito também valoriza a rotação de culturas, propiciando maior diversificação de matéria orgânica do solo e decorrente aumento da produtividade. Traz ainda sucessiva vantagem da redução de custos, pois ao invés de usarem duas ou mais máquinas para as operações de limpar, gradear e plantar, usa-se somente uma.

Os experimentos iniciais com esse método não deram certo devido à falta de conhecimento das variações climáticas, dos diferentes tipos de solo e de relevo brasileiros. A Semeato percebeu que o

Sérgio Buzini, gerente geral de P&D, Carolina Rossato, gerente de marketing e Amilton Loss, gerente do departamento de produção (fábrica I), todos da Semeato junto a algumas das muitas máquinas que fabricam: no caso a plantadeira TDNG 300 E.

Usinagem da ponteira de eixo em aço SAE 4140 com pastilha T-MAX P face única na Semeato/fábrica I.

Ponteiras de eixo semi-pronta e acabada que compõem o rodado das plantadeiras.

manejo do solo difere em função dos diferentes tipos de solo e de relevo e que melhores resultados seriam obtidos se adequassem a máquina a cada tipo de solo, região e estado, personalizando os equipamentos que produziam e a maneira de atender os agricultores. A empresa considera o equipamento como uma ferramenta que, junto com o manejo e rotação adequados, propicia melhores resultados de produtividade.

Segundo Sérgio Buzini, gerente geral de P&D, o solo ou a “mãeterra” como diz, é um organismo vivo, que merece todo o nosso respeito. Daí a importância do plantio direto, sistema que diminui a compactação do solo, oferecendo assim melhores condições para a germinação da cultura. Por exemplo, quando uma gota de água atinge o solo, ela compacta a terra, formando torrões que ao secarem sofrem mais facilmente os efeitos da erosão e perda de nutrientes. Com a cobertura, essa compactação diminui, deixando o solo vivo e solto, mais preparado para germinação.

Para investir no projeto de personalização dos equipamentos, uma das unidades da empresa pas-

sou a dedicar-se só a isso. Essa ação repercutiu em todo seu processo produtivo, que teve que promover alta flexibilização na sua produção, atingindo as operações de usinagem realizadas pelas unidades.

Sérgio Buzini declara que a engenharia da Semeato trabalha de “fora para dentro”, considerando não apenas o tipo de região onde cada máquina irá atuar e seus respectivos fatores, como solo, tipo de solo, clima, área, etc.

Antes, o milho era plantado a uma distância de 90 cm e hoje se planta a 45 cm com a mesma produtividade. A soja era habitualmente plantada a cada 45 cm, enquanto hoje se faz a 17 cm. Tal mudança, que implica em claro aumento da colheita, pois planta-se mais no terreno, acrescenta a distância de precisão entre uma semente e outra como uma exigência básica do mercado e a Semeato, por isso, investe na melhoria contínua de sua tecnologia.

A Semeato sabe muito bem o segredo do bem atender para se manter competitiva – ouve atentamente às necessidades de seus clientes, lhes oferecendo a solução mais apropriada. Carolina Rossato ressalta que não tratam o cliente Sandvik Coromant do Brasil

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Empresarial ]

[ Gestão Try-out da fresa CoroMill 790 na Unidade III (P&D): faceamento de matriz em alumínio.

como uma “massa de consumidores” e sim como indíviduos, cada qual com suas necessidades intrínsecas.

A empresa também investe no treinamento de seus funcionários e da comunidade. O Centro de Ensino Profissionalizante Manoel Cháo Alonso - Curso Metal Mecânica, uma parceria entre a Semeato e a Prefeitura Municipal de Passo Fundo, é um exemplo da importância de um projeto social, formando, dentro da empresa, profissionais qualificados para atuarem de maneira ética e ao mesmo tempo se tornarem cidadãos íntegros.

A empresa oferece estágios, demonstrando a realidade no mercado de trabalho, proporcionando aos alunos entre 16 e 18 anos uma excelente experiência profissional.

O objetivo do Centro de Ensino Profissionalizante, segundo a gerente de marketing, “é fornecer conhecimento e formação ética aos futuros funcionários, bem como auxiliar na construção de carreiras”. A escola já teve o reconhecimento de vários prêmios, com destaque para o Prêmio Paulo Freire, recebido em 1998.

tio exigiu máquinas mais específicas, e por isso a usinagem teve que acompanhar toda essa mudança de processo, inclusive em relação à fabricação de peças de precisão, portanto com maior qualidade: “Antigamente, as máquinas usavam conjuntos de chapas de aço dobradas e soldadas, sendo que hoje em dia, devido às muitas versões e modelos existentes, passaram a usinar tais conjuntos em ferro fundido cinzento e nodular, com a finalidade de melhorar a montagem e a precisão de plantio quando o equipamento estiver pronto”, declara.

Na unidade I, otimizou-se o processo de usinagem de ponteiras de eixos diminuindo o tempo de 7 minutos para apenas 4 minutos e 30 segundos ao se utilizar as pastilhas T MAX P de face única da Sandvik

Coromant, o que resultou em uma economia mensal de produção.

A fábrica III também tem obtido ótimos resultados na usinagem de alumínio com a linha CoroMill da Sandvik Coromant. Com a CoroMill 790 para desbaste e a 390 para semi-acabamento, reduziu-se o tempo de 15 horas para apenas 4, gerando um aumento da capacidade de produção de modelos de alumínio e uma economia anual de cerca de R$ 32.000,00.

No faceamento de cavidades de matrizes em aço SAE-8640, a CoroMill R210 (recém-lançada no Brasil) tem demonstrado uma excelente performance: no relatório de maio desse ano, o tempo de corte de 65 minutos havia caído para apenas 6 minutos e 45 segundos.

O parceiro de usinagem da Semeato é a Arwi, distribuidor autorizado Sandvik Coromant, com 19 anos de existência, localizado na cidade de Caxias do Sul, RS. O bom relacionamento teve início em 1985.

Júlio Cesar Onzi, consultor técnico Arwi comenta que tais resultados foram conseguidos sobretudo pela abertura oferecida para a introdução de novos conceitos: “Não encontro nenhum tipo de resistência. O pessoal da Semeato está sempre disposto a melhorar os processos deles. Faz parte do espírito deles o gosto pela novidade e o desejo de melhoria. Desde 1997 até o mo-

SEMEATO E SANDVIK COROMANT Amilton Loss, gerente do departamento de produção da fábrica I, frisa que a precisão do plan34

O Mundo da Usinagem

Equipe de usinagem da Semeato (fábrica I) e pessoal da Arwi, distribuidor Sandvik Coromant.

mento, nas unidades I, III, IV, V e VI já foram treinadas 779 pessoas com total de 128 horas em nossos cursos de técnicas de aplicação de ferramentas para usinagem”.

O ponto comum de ambas as empresas é o perfil inovador e voltado a suprir quaisquer necessidades de seus respectivos clientes. Julio Onzi salienta que, entre a Arwi/ Sandvik Coromant e a Semeato, há uma grande identificação quanto à maneira de trabalhar, pesquisar e lançar sempre uma ampla oferta de produtos e soluções para os respectivos clientes: “A Semeato sabe que estaremos sempre apresentando uma solução para qualquer processo a ser desenvolvido dentro da usinagem, desde a chegada de uma nova máquina até o acompanhamento diário e a definição de processos de novas peças.

Das 7 unidades sediadas no Rio Grande do Sul, e atendidas pela Arwi, somente a unidade II é que não reali-

za operações de usinagem. Tratase da unidade de fundição, mas mesmo assim fazem visitas para trocar idéias, por exemplo sugerindo, obviamente quando preciso, algumas mudanças no processamento do fundido com o objetivo de melhorar o processo ou facilitar a posterior usinagem de determinado item”.

Nos últimos 5 anos, a produção da Semeato cresceu de 10 produtos para 30 ao ano e cada qual com uma gama ampliada de opções, o que obviamente aumentou o trabalho de usinagem. Desde o ano de 2000 para cá foram adquiridos 23 tornos CNC e 08 centros de usinagem ferramentados exclusivamente com Sandvik Coromant.

Dessa maneira, sedimentando parcerias com fornecedores que participam da melhoria de sua produção, a Semeato alicerça parcerias com seus clientes, auxiliando-os em suas conquistas e tecendo o círculo virtuoso da melhoria contínua.

Semeato em Contexto A Semeato conta hoje com nove fábricas, incluindo a Companhia Semeato de Aço de Vespasiano-MG, que produz e fornece matéria-prima como aço forjado, aço fundido e aço baixa e média-liga, e a fábrica de Butiá – RS , realizando também a laminação cruzada de chapas para fabricação de discos para a própria Semeato e para outros clientes.

Possui 400 revendas e mais de 100 patentes no INPI. Exporta para a Europa (França, Espanha, Portugal, Itália); América do Sul (Paraguai, Chile, Venezuela, Colômbia, Bolívia e Argentina), América Central (República Dominicana, Honduras) e Austrália. Reiterando, para a Semeato, a idéiachave no atendimento ao cliente é a de personalização e inovação: cada peça é diferente: a Semeato oferece cerca de 80 mil itens na base de dados, sendo que cada opção de máquina possui cerca de 50 modelos ou mais, com alguns casos que excedem tal contagem, como a Personale Drill, lançada há dois anos, que disponibiliza 400 opções de versões. A Semeato já chegou a 60% da produção com máquinas especiais, e hoje produz máquinas múltiplas que fazem tanto o plantio de inverno quanto o de verão. cada agricultor-cliente recebe assistência in loco. São disponíveis 80 técnicos em campo, que inclusive se oferecem para prestarem assistência fora do país sempre que necessário.

A Semeato recebeu, no ano 2002 a categoria prata do prêmio Gerdau pela criação do “engate rápido”, mecanismo que, como o próprio nome indica, agiliza a troca de componentes de configuração da máquina, mudando completamente a sua característica.

Sandvik Coromant do Brasil

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Concebido por profissionais da área de compras e de produção da MAHLE Metal Leve - Unidade Valve Train Systems, de Mogi Guaçu (SP), como uma ferramenta de gestão para a redução de custos operacionais, o programa SSK (Service Stock) tem mostrado grande eficiência.

O

programa representa mudança no conceito de abastecimento de insumos produtivos e possibilita trabalhar com zero inventário de estoque de itens essenciais e de impacto significativo na empresa. Ele incentiva a aplicação de mão-de-obra especializada – com atendimento técnico full time do fornecedor, na medida em que apenas o consumo é contabilizado e as soluções técnicas são aplicadas com rapidez. Abrangendo itens de uso intensivo em processos produtivos que exigem alta qualificação técnica (como é o caso da usina-gem), o SSK reflete também no considerável aumento da produtividade nos processos relacionados, pois incentiva a melhoria contínua, emprego de novas tecnologias e gestão integrada entre os fornecedores e a MAHLE Metal Leve. O programa começou a ser aplicado em 1999 na planta de Mogi Guaçu e, desde 2001, é adotado por outras cinco unidades fabris do Grupo MAHLE no Brasil. A consolidação do programa exige do Setor de Compras intensa coordenação dos trabalhos entre os clientes internos e fornecedores. A matriz alemã tem conhecimento do projeto e De Fato Comunicações

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O Mundo da Usinagem

os resultados positivos chamam a atenção, fazendo que potencialmente o SSK possa ser implementado lá, uma vez que a redução dos custos operacionais é realmente excepcional.

O segredo para o sucesso do SSK é permitir o foco total no core business. Processos técnicos essenciais, mas que não fazem parte do foco principal, são desenvolvidos de forma integrada com os fornecedores especializados, que emprestam sua expertise para tornálos mais eficientes. Além disso, o fornecimento dos itens necessários à realização desses processos, no momento e na quantidade exata, é garantido por parceiros que fa-

zem parte do programa. Esses parceiros, escolhidos a dedo por sua competência técnica e administrativa, estruturam uma loja dentro da unidade da MAHLE Metal Leve.

“Essa loja é uma filial da empresa parceira com CNPJ próprio, estoque consolidado e corpo técnico para atendimento full time (engenharia de aplicação em tempo integral na MAHLE Metal Leve), o que ressalta a qualidade de prestação dos fornecimentos com resultados rápidos”, afirma Ronivaldo Belan, Gestor de Negócios em Compras e responsável pela implantação do Projeto no Grupo MAHLE Brasil.

O programa abrange substancialmente itens produtivos (por exem-

Filial “On Site” Sandvik Coromant, da esquerda para a direita:. Marcelo, Massacani, Edson, Roni (MAHLE), Bola e Wagner.

plo, ferramental de possam agregar valor usinagem, ferramenaos processos da tas de corte, óleos luMAHLE Metal Leve, brificantes/fluidos de oferecendo-lhes volucorte, abrasivos e demes de compra atraenterminados tipos de tes. Isso resulta na selematérias-primas), ção e redução da camas pode ser estendideia de suprimentos”. do para outros segDe outra maneira, mentos, como foi o eqüivale dizer que o caso de equipamenfornecedor que não tos de proteção indievoluir de forma convidual (EPIs) . tínua pode ser prete“Com o SSK não rido. Aliás, os contratemos capital parado. tos prevêem reduções Sérgio Roberto Fischer Além disso, o cliente Gerente de Produção MAHLE de gastos e nos voluinterno sempre tem o mes adquiridos pela insumo disponível e MAHLE Metal Leve com agilidade. Outro ao longo do tempo, aspecto positivo é o porque se parte do atendimento feito pressuposto que mespor pessoal especialimo as melhores soluzado. O SSK facilita ções para os melhores muito o nosso trabaprocessos podem ser lho”, observa Adriano otimizados. “O SSK é Pinheiro Alves, superum projeto completo. visor de Administração de Materiais, Metas e cronogramas são definidos da MAHLE Metal Leve - Unidade através de um extenso e detalhado Valve Train Systems. planejamento, que envolve levanPostura - Para que o programa tamento de uso e necessidades, caSSK funcione plenamente é neces- pacidades, gargalos, demandas e sária absoluta transparência nas re- tendências. A aplicação só é inicialações entre o cliente e o fornece- da com esse mapa elaborado e de dor, que precisa conhecer a fundo comum acordo entre essas diversas as necessidades dos projetos do cli- áreas da empresa. O projeto, porente para lhe oferecer soluções téc- tanto, não existe sem esse intenso nicas eficientes. A transparência é tal entrosamento”, acrescenta Freitag. que os fornecedores que participam Funcionamento - Na MAHLE do processo de concorrência conhe- Metal Leve, a Unidade Valve Train cem os critérios que orientam as de- Systems é dedicada à produção de cisões e escolha do fornecedor feito camisas para cilindros em ferro pela MAHLE Metal Leve. fundido, pinos de aço, porta-anéis “Fazemos questão de mostrar e outros itens que são utilizados ao fornecedor os motivos pelos pela indústria automobilística. A quais ele não foi escolhido. Assim linha de produção dedicada à faele poderá avaliar seus pontos fra- bricação de camisas para cilindros cos e melhorá-los em uma outra de veículos pesados para um granconcorrência”, afirma Mauro V. de cliente do grupo MAHLE nos Freitag, Gerente de Compras da EUA, que envolve máquinas-ferMAHLE Metal Leve, destacando ramenta, como mandrilhadoras e que o programa não tem como tornos paralelos CNC, é toda ferobjetivo a redução do número de ramentada pela Sandvik Coromant, fornecedores. “A meta é escolher que atende também várias linhas fornecedores competentes que não-dedicadas (ou convencionais,

“Em vez de vendedores passamos a ter consultores especializados”

Sandvik Coromant do Brasil

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Empresarial ]

[ Gestão

como são chamadas).

Nesta linha de produção, a Coromant fornece ferramentas especiais, sistemas de troca rápida (Capto) e porta-ferramentas. “O sistema Capto gera uma redução aproximada de seis vezes no tempo de set-up da máquina”, afirma Luís Norberto, do Departamento de Vendas e Assistência Técnica da Sandvik Coromant, que trabalha em tempo integral na filial interna à MAHLE Metal Leve.

Norberto, que prefere ser chamado de “Bola”, informa que a solução implantada pela Sandvik proporciona reduções significativas no tempo de processo das camisas e atende as exigências do SSK .

Entre as ferramentas aplicadas no processo destacam-se as pastilhas da série 3200, para torneamento e mandrilamento, que garantem aumento de produtividade e têm vida útil superior quando aplicadas na usinagem de ligas de ferro fundido de difícil usinabilidade. “Estamos trabalhando nesta linha há cerca de um ano”, afirma Wagner Pinheiro de Lima,

Gerente Regional de Vendas da Sandvik Coromant. “Devido aos resultados positivos estamos começando a fornecer soluções para outras linhas”, diz.

Devanir José Bortolin, Chefe de Usinagem de Camisa, Portaanéis e Ferramentaria, da MAHLE Metal Leve - Unidade Valve Train Systems, confirma os resultados positivos. “Além da qualidade das ferramentas, o grande diferencial é o fato de termos profissionais gabaritados em tempo integral para ajudar a solucionar eventuais problemas de usinagem. A troca de experiências com os colaboradores da MAHLE Metal Leve é muito importante e a nossa preocupação é fazer camisas de cilindros da maneira mais eficiente possível.

As ferramentas de corte são especialidade da Sandvik”, enfatiza.

Para se ter idéia da eficiência da solução implantada na linha, cujas camisas de cilindros são 100% exportadas para os EUA, basta observar que a linha já produz volume 25% superior àquele para o qual foi concebida, sem o

Sentido horário : porta-anéis para pistões, camisas de cilindros, eixo comando de válvulas e balancins.

Detalhe de operação: usinagem de camisas para cilindros com ferramentas Sandvik Coromant.

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aumento de recursos. No primeiro semestre de 2005, a linha deverá ter sua capacidade de produção ampliada em cerca de 15%, indicativo de cliente satisfeito.

Aliás, clientes satisfeitos costumam atrair mais negócios. A competitividade da MAHLE Metal Leve tem garantido a vitória em várias concorrências internacionais. Uma das mais recentes foi para fornecer camisas de cilindros a um novo cliente no mercado francês. A linha de produção será composta de quatro módulos de usinagem e terá as máquinas ferramentadas pela Sandvik, que fornecerá as ferramentas, ferramental, e fará o pre-set. Engenheiros de aplicação da Sandvik trabalham com o corpo técnico da MAHLE Metal Leve para otimização do processo. A primeira linha dedicada a esse novo cliente entrará em operação no próximo mês de setembro. No primeiro trimestre do próximo ano uma segunda linha deverá ser inaugurada. Está prevista ainda a implantação de mais dois módulos de usinagem até o final de 2005.

Para Sérgio Roberto Fischer, Gerente Industrial da MAHLE Metal Leve, Unidade Valve Train Systems, a grande colaboração dos fornecedores que fazem parte do SSK é oferecer o conhecimento técnico.

“Em vez de vendedores passamos a ter consultores especializados”,

Equipe Técnica MAHLE e Sandvik Coromant, da esquerda para a direita: Marcelo, Ricardo, Bernardo, Bola, Vitorino, Devanir, P.Saia e Massacani.

afirma. “Eles são capazes de observar uma operação de usinagem e verificar se as condições de corte estão corretas, além de propor métodos de usinagem mais eficazes e nosso corpo técnico pode se concentrar nos respectivos core business” A troca de informações técnicas permitiu melhorias no processo que geraram redução de custos das ferramentas. O custo médio das ferramentas em uma operação de usinagem varia de 3 a 5% do processo, conforme a aplicação.

Na MAHLE Metal Leve, os custos em determinadas linhas chegaram a 10%. O problema foi sanado e há linhas em que as ferramentas representam hoje menos de 3% dos custos. “A parceria com o fornecedor é essencial para a redução de custos”, ensina Fischer.

Para o Gerente Industrial, a presença cotidiana dos profissionais da Sandvik é muito importante também em aspectos não mensuráveis, como, por exemplo, na formação cultural dos profissionais do chão de fábrica. “O pessoal da Sandvik é especializado em usinagem e recebe uma carga grande de informações atualizadas sobre o assunto. Essas informações acabam sendo passadas de forma mais informal que nos cursos e seminários. Isso faz com que

os nossos colaboradores aprendam cada vez mais”, observa. “As informações passadas desta maneira informal complementam o treinamento obtido por meio de cursos e seminários, que também são de extrema importância”.

Fischer destaca que a troca de informações vem se tornando cada vez mais efetiva. “No início, havia uma certa resistência por parte do nosso pessoal, mas hoje não temos mais esse problema e os técnicos dos fornecedores que fazem parte do SSK são vistos como parceiros de fato, que podem ajudar a melhorar os processos”, afirma. “Diria que o relacionamento está muito bem azeitado.”

Linhas convencionais - As linhas de produção convencionais também utilizam ferramentas Sandvik. A novidade é que, para dar mais agilidade ao processo, as ferramentas da Sandvik serão disponibilizadas em máquinas automáticas de vendas (vending machines). “Estas máquinas atenderão a oito linhas de usinagem de camisas e serão abastecidas com todas as ferramentas necessárias, para que os profissionais não tenham de se deslocar até a loja para retirar o material que necessitam para trabalhar”, explica Edson Bernini,

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Empresarial ]

[ Gestão

Gerente Nacional de Vendas da Sandvik Coromant. “Temos que utilizar a tecnologia disponível para ajudar a alavancar a produtividade do cliente”.

NEGÓCIOS E RESPONSABILIDADE SOCIAL Fundada em 1920, em Stuttgart, na Alemanha, a MAHLE é hoje uma importante empresa global do setor automotivo. Seus produtos estão presentes em 98% dos automóveis produzidos no mundo.

Com aproximadamente 30 mil colaboradores, a companhia tem mais de 65 fábricas distribuídas pela Europa, Estados Unidos, Japão, China, Índia, México, Argentina e Brasil, onde está desde 1950.

Sua atuação começou com o fornecimento de know-how para a Metal Leve. Em 1978, iniciou a

construção de uma fábrica em Mogi Guaçu (SP). Com sete unidades no país, além de Centro de Distribuição em Limeira (SP), para atender o mercado de reposição nacional e internacional, a companhia emprega 8.100 colaboradores. Mais da metade da produção brasileira - que inclui pistões, bielas, anéis, pinos, bronzinas, camisas, peças sinterizadas e filtros - é exportada.

Em São Paulo (SP) mantém um Centro Tecnológico de Pesquisas para América do Sul que, em conjunto com os outros centros (na Alemanha, Estados Unidos e Japão), desenvolve materiais, processos e produtos.

Como não poderia deixar de ser, o sucesso da empresa é reconhecido. E, em 2003 foi eleita “Empresa do Ano”, pela publicação Melhores e Maiores 2003 da

A Sandvik Coromant está agora ampliando o programa de alta performance, das fresas CoroMill 300 de corte leve e extremamente versáteis.

As opções mais recentes são fresas de passo extra-fino, o que para a usinagem com altas velocidades, em combinação com altos avanços da mesa, proporcionam ótima produtividade.

A versatilidade nas operações de faceamento e fresamento de perfis tornam a CoroMill 300 uma ferramenta básica indispensável, não apenas para a fabricação de moldes e matrizes, mas também quando for necessário em operações de contorno e de perfilamento de alta performance.

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O Mundo da Usinagem

revista Exame. Foi eleita também a melhor do setor automotivo.

A empresa demonstra profunda consciência em termos de responsabilidade social, mantendo vários projetos, programas e atividades voltadas à inserção do jovem no mercado de trabalho pela educação e incentivo ao voluntariado. Um dos grandes projetos da MAHLE é a escola Formare. Trata-se de uma escola profissionalizante, voltada à formação de jovens entre 15 e 17 anos, provenientes de famílias de baixa renda.

Como não poderia deixar de ser, parceiros que fazem parte do programa SSK são incentivados a participar dos programas sociais. A Sandvik Coromant deverá, em um primeiro momento, ministrar aulas e palestras nos cursos profissionalizantes.

Em virtude de sua respectiva ação de corte leve, a CoroMill 300 proporciona um corte suave em todos os materiais e é freqüentemente uma solucionadora de problemas em materiais difíceis de usinar. Outras características que a distinguem incluem uma remoção de metal sem vibrações tanto com ferramentas curtas quanto longas, bem como uma eficácia de potência tanto em máquinas estáveis quanto aquelas com dispositivo de fixação fraco.

A CoroMill 300 é a primeira escolha para fresamento de perfis e tem mostrado ser muito eficaz dentro das aplicações de Moldes & Matrizes.

Deb Maq

Sandvik Coromant do Brasil

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