OMU_25 by omundodausinagem

Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217.147

Ed. 1. 2006

Palavra do Diretor

Consolidar ganhos e gerar mais produtividade – o momento é agora

omo parte de nossa

produtividade na usinagem de

responsabilidade em

nossos clientes. Adicionalmente a esta nova

no rumo do desenvolvimento,

classe, estamos consolidando a

através do aumento constante de

introdução de nossa broca Coro-

nossa produtividade, tarefa que

drill 880, novas geometrias, no-

em 2006 reiniciamos com mui-

vas classes para fresamento, etc.

to ânimo e novas perspectivas,

Nossa prioridade no entanto é

devemos consolidar as conquistas do ano passado. Igualmente

Foto: P. Y. Refalo

mantermos nosso país

importante será nossa escolha do futuro presidente do país, o que comporta uma série de variáveis que nos toca a todos. O desafio não é pequeno. Somente através do ganho de produtividade seremos capazes de gerar riquezas para nosso país e, por conseqüência, termos uma distribuição de rendas mais justa e equilibrada. Quando falamos de aumentos reais de sa-

fazer com que estes ganhos potenciais, gerados pelos nossos novos produtos, cheguem até nossos

“Nossa prioridade no entanto é fazer com que estes ganhos potenciais, gerados pelos nossos novos produtos, cheguem até nossos clientes cada vez mais rapidamente e de forma eficiente, gerando assim os resultados esperados.”

lários, temos que considerar que

clientes cada vez mais rapidamente e de forma eficiente, gerando assim os resultados esperados. Toda nossa equipe está preparada para realizar testes e simulações em nossos clientes, comprovando assim o ganho que nossos produtos podem proporcionar, e quanto antes fizermos isso, mais cedo os resultados poderão ser usufruídos. Este é um desafio que não é só nosso, pois o trabalho deve ser

a única forma de conseguirmos

conquistas, como podemos ver

realizado em conjunto com nos-

isso é através do aumento de

nesta edição. Nossa nova classe

sos clientes, e o desejo de ga-

nossa produtividade, pois só as-

para usinagem de aço GC 4225

nharmos produtividade deve ser

sim compensaremos o aumento

é o melhor exemplo de como

comum a ambos.

de nossos custos.

podemos aumentar nossa pro-

Vamos então ao trabalho. Não

Pois bem, é aí que podemos

dutividade e atingirmos os obje-

deixemos para amanhã o ganho

fazer a diferença! Para nós, da

tivos acima citados. Uma classe

que podemos gerar hoje!

Sandvik Coromant, 2006 chega

com desempenho excepcional

repleto de novidades e de novas

que certamente trará ganhos de

Um forte abraço e um excelente 2006. Cláudio José Camacho Diretor - Coromant

Índice

Capa

Foto: Luciano Andrade/Criação: Arte Gráﬁca

Gestão Empresarial O esperado e o inusitado: Olsen supera expectativas Para muitas pessoas as visitas ao dentista e procedimentos cirúrgicos são momentos difíceis. Para a Olsen S/A, tornar o tratamento odontológico, médico, oftalmológico e ginecológico o mais confortável possível, vai muito além de um objetivo.

Suprimentos

06 12

E Suprimentos chegou ao século XXI No século passado, mais precisamente na década de 80 e parte da década de 90, o Setor de Suprimentos era visto como o Departamento de Compras e por isso trabalhava como tal, independente e distante dos demais setores das empresas, procurando sempre obter o preço mais barato nem que fosse preciso comprar além do que precisava.

Ponto de Vista

Tomando partido em 2006..................................................................................................... pág. 12

Empreendedores Empreendedorismo na prática................................................................................................ pág. 14

OTS Haas inaugura loja de fábrica................................................................................................. pág. 30

Movimento........................................................................................................................ pág. 37 Contatos ........................................................................................................................... pág. 38

Editorial

Publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A., ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147

e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com

SANDVIK DO BRASIL

Presidente: José Viudes Parra

DIVISÃO COROMANT Diretor Coromant Cláudio José Camacho Gerente de Marketing e Treinamento Francisco Carlos Marcondes Coordenadora de Marketing Heloisa Helena Pais Giraldes Assistência ao Marketing Cibele Aparecida Rodrigues dos Santos Daiane Miranda Conselho Editorial Nivaldo L. Coppini, Adriano Ventura, José Carlos Maciel, Tadeu B. Lins, Francisco C. Marcondes, Roberto Saruls, Heloisa H. P. Giraldes, Marlene Suanno, Aryoldo Machado, José Edson Bernini e Fernando G. de Oliveira, Vera L. Natale Coordenadora da publicação Vera Lúcia Natale Editoria: Depto. de Marketing da Divisão Coromant Responsável: Francisco C. Marcondes Jornalista responsável Heloisa Helena Pais Giraldes MTB 33846 Propaganda: Gerente de contas Thaís Almeida Viceconti Tel.: (11) 6335-7558 Cel.: (11) 9909-8808 Editoração: RS2 Comunicação Revisor: Fernando Sacco Gráﬁca: Type Brasil Tiragem: 11.200 exemplares

Av. das Nações Unidas, 21.732 Santo Amaro - São Paulo - SP CEP 04795-914

Promessas de ano novo são tidas, normalmente, como palavras ao vento. A OMU inicia o ano novo sem nenhuma promessa e, como sempre, acompanhada daqueles que cumprem sua parte no desenvolvimento deste país. Neste número oferecemos a nossos leitores a clareza de quem acredita que a melhoria da competitividade dos produtos brasileiros nos fará conquistar mais e mais do mercado internacional, ali oferecendo qualidade compatível com os mais altos níveis de exigência. Nosso parque industrial tem a seu dispor uma vasta opção de máquinas-ferramenta, como nos demonstra o novo outlet da Haas Sartiec. As linhas de pesquisa e desenvolvimento disponibilizam novas famílias de pastilhas e ferramentas de alta performance. Parcerias, disciplina, empreendedorismo e muita dedicação colocam empresas como a Olsen Odontomédica, de Santa Catarina, no topo do benchmarking industrial, ao lado das melhores empresas do mundo em seu ramo. Tudo acompanhado da consciência de que o passado nos ensinou a não mais confundir “compras” com Suprimentos e que empreendedorismo pode sim ser ensinado nos bancos escolares. O Mundo da Usinagem vem acompanhando todos os avanços de nosso campo de interesse e para ser cada vez mais participante das atividades de nossos leitores, a partir deste ano de 2006 nossa revista será bimestral, distribuída nos meses de Fevereiro, Abril, Junho, Agosto, Outubro e Dezembro. Temos certeza que este será mais um ano de convivência profícua, em busca da melhoria contínua.

Suprimentos

esta prática dava-se o nome de compras econômicas oportunistas ou, ainda pior, de compras estratégicas. Este comportamento levou muitas das empresas na época a manterem em seus estoques matérias-primas muito dispendiosas e caras. Com a globalização da economia, nossos estoques passaram a ficar ainda mais caros, principalmente após a liberalização das importações, implantada pelo governo Collor, que serviu para nos mostrar uma nova realidade. Algumas empresas, de médio e pequeno porte, tiveram que fechar suas portas pois o preço das matérias-primas locais era quase o dobro quando comparado com o que se trazia de fora.

A tão famosa política protecionista, que imperava até esta recente abertura dos Portos, fez com que as empresas não se preocupassem muito com os processos produtivos e/ou com a evolução da produtividade dos equipamentos, que eram e se tornavam cada vez mais obsoletos e sucateados. Não havia a preocupação da troca por equipamentos mais modernos e melhores, uma vez que podíamos passar para o preço do produto acabado toda a nossa ineficiência. Esta prática protecionista também fez com que os famosos Setores de Compras ficassem, igualmente, por um bom tempo trabalhando de forma ineficaz, e tendo como única e exclusiva política o papel de comprar pagando mais barato.

Com a chegada dos R3, famosos ambientes integrados (SAP, Oracle, Data Sul, etc), começamos a experimentar algo novo e que ainda parecia ser um modismo e que todos acreditavam que não fosse “pegar”. Eram sistemas muito caros e difíceis de implementar. Nesta época então experimentamos de tudo, desde os MRPs caseiros (IBMs) até softwares independentes que procuravam nos mostrar nossa ineficiência, prometendo muito e deixando sempre muito a desejar. Com o tempo aquilo que achavamos ser passageiro, “pegou”. Eram verdadeiros exércitos de consultores trabalhando nas empresas, tentando empurrar pacotes e, por sua vez, as empresas comprando softwares sem muito saber quais

falar da onda do Supply Chain. Isto ocorreu no final do Século XX , por volta dos anos 1998 e 1999. Era e é uma ferramenta poderosa que, se bem utilizada, prevê e nos mostra onde podemos aumentar os lucros e ter retorno bastante compensador para quem o implemente. Veio então, a seguir, o que eu chamo de uma revolução no conceito de Compras e que finalmente iria mexer com os famosos senhores feudais. A Cadeia de Supply Chain, (traduzida erroneamente como Cadeia de Logística), se fundamenta basicamente no Planejamento. Planejamento da Produção, Planejamento de Compras (estoques), Planejamento de Expedição e Entrega no seu cliente, Planejamento da Logística interna e externa e Planejamento das mercadorias que devem retornar, o que é chamado de Supply Chain Reverso. Ela vai além do nosso sistema tradicional e avança

Foto: Arquivo Alba Adesivos

seriam as vantagens e se ocorreriam os tão anunciados benefícios. Realmente foi a era de ouro para as grandes coorporações, que gastavam alguns milhões de dólares para ter em sua empresa os já tão famosos, sonhados e anunciados R3. As empresas de consultoria e de implementação de softwares surgiam às centenas, tendo sérios problemas para adaptar, ou configurar os softwares (na maioria estrangeiros), para atender à nossa “fácil e descomplicada” Legislação fiscal pois, diferentemente da maioria dos outros países, temos impostos e taxas a perder de vista. Finalmente foram implementados e com sucesso. Mostravam sua eficiência e muita gente boa perdeu seu emprego sendo substituído pelos famosos R3. Era a época do tão famoso Downsize. Após a implementação dos R3 (Ambientes Integrados) começava então uma nova onda e já se ouvia

Acyr Ragugnetti visitando uma das plantas.

O Mundo da Usinagem

Suprimentos para dentro do Fornecedor do meu Fornecedor, procurando atuar em todos os pontos da cadeia, desde o recebimento da matéria-prima, do pedido do cliente, até a sua entrega perfeita a ele (Perfect Orders). O Setor de Compras então iniciava uma nova jornada e passava a ter realmente maior importância pois deixava de atuar de forma estanque e isolada para se reunir nos famosos times de S&OP (Sales and Operational Planning) criados então e mantidos até hoje. Estes times de S&OP se reúnem semanalmente para analisar a vida do cliente, as tendências de vendas e colocam em uma única sala, numa reunião comum, todas as áreas envolvidas com uma finalidade única de “atender ao cliente” da forma mais rápida, eficaz e com menor custo, fazendo as correções

de percurso necessárias. O Setor de Compras então passou a fazer parte destes times e começou a ter papel de grande importância nas decisões e nestas correções de rumo. Passou a ser visto também como um ponto de entrada de informações importantes que se dá através de fornecedores comuns, que trazem e levam informações preciosas do mercado e para o mercado. Trazem notícias de tendências, de produção, de lançamentos, de novidades de embalagens existentes e de novas opções de fornecimento. Os homens do Setor de Compras passaram a encarar a atividade de forma diferente do passado e estão, hoje, sempre buscando agregar mais valor e maior economia em todos os pontos da cadeia produtiva. Compras passou a trabalhar em conjunto com o pessoal de P&D

A Alba Adesivos, parte do grupo Hexion Química, que conta com 86 fábricas distribuídas por 18 países da América, Europa e Ásia, é uma empresa líder na fabricação de colas e adesivos e atua nos segmentos madeireiro & moveleiro, construção civil, “Do it yourself” (artesanato e escolar). No portfólio da Alba Adesivos estão incluídas marcas-líderes, tais como Cascola, Cascorez, Durepoxi, Flexite, Cascolar entre outros produtos. Com 153 funcionários, está localizada em Boituva-SP, com 11 mil 2 m de área construída em um terreno de quase 50 mil m2. Certificada ISO 9001 Versão 2000 pela BVQI , a Alba Adesivos, além de atender a todos os dispositivos legais brasileiros a respeito do meio-ambiente, segue a política internacional de HSE sou SHE, (Safety, Health and Environmental) e participa como membro da Abiquim e do Programa Responsible Care. A empresa está envolvida em projetos comunitários, como a ABRINQ, Doutores da Alegria e o Projeto da Fundação do Bem Estar da Criança e do Adolescente do município de Boituva-SP.

O Mundo da Usinagem

(Pesquisa e Desenvolvimento) e a ser um grande aliado dos Gerentes de Produto e de Marketing, mostrando e informando as novidades, oportunidades e mostrando as alternativas de novas embalagens e novos produtos. As empresas se deram conta da grande importância de haver uma perfeita integração entre todos os setores, (produção, compras, vendas, planejamento, distribuição, contabilidade, fiscal, custos, etc.) e que antes trabalhavam de forma estanque, cada uma tentando obter resultados individuais e departamentais, e passaram a promover esta integração. Foi bastante complicada a mudança pois ela exigia, primeiramente, a mudança de cultura, algo que demora a acontecer. Foram feitos treinamentos com equipes especializadas, onde se viam homens de mãos dadas e chorando como crianças, nos famosos feedbacks. Passaram-se quase 5 anos para que esta integração, realmente, se tornasse realidade e para que os objetivos departamentais fossem superados em prol dos objetivos e resultados da empresa. As empresas perceberam o grande valor de uma compra bem feita e que, ao se comprar errado (maior ou menor quantidade), o resultado pode ser catastrófico. Na maioria das indústrias químicas, a matéria-prima e o material de embalagem representam de 85% a 95% do custo do produto, mostrando então que todo e qualquer erro, em uma compra, poderá ser o diferencial entre ter lucro ou amargar no prejuízo.

Suprimentos Hoje não se fala mais em comprar produtos de qualidade, pois isto é condição mínima exigida de um fornecedor. Custos antes vinculados à compra de determinados produtos (análises de qualidade, devoluções, retrabalhos) já estão sendo cobrados dos fornecedores ou descontados das faturas a serem pagas. Alianças Estratégicas e contratos com fornecedores foram praticamente os últimos passos para a quebra de paradigmas e para que a mudança cultural realmente ocorresse nos compradores do século passado. Hoje temos fornecedores que comandam os nossos estoques, através de seus sistemas, colocando os famosos VMI (Vendor

Managed Inventory) e não deixando que nossas linhas de produção sofram interrupção e/ou paradas por desabastecimento. Hoje estes serviços são necessários para que você continue na disputa deste mercado de competição tão acirrada. Temos hoje que buscar obter savings em todos os pontos da cadeia, desde suprimentos até a saída do lixo, e isto só é possível quando você trabalha com fornecedores íntegros e capazes e com uma equipe motivada. A relação com os nossos fornecedores é franca, transparente e honesta, porém sem perder sua integridade moral e ética. Quando você trabalha em compras você acaba fazendo e

Scanner

tendo relacionamento estreito e amigável junto aos seus fornecedores, que passam a também ser alguém próximo de você. O cuidado que se deve ter sempre é o de não ficar muito amigo e acabar dando notícias que você não quer que sejam passadas aos seus concorrentes. O Setor de Relações Humanas, portanto, tem e deve ter papel fundamental neste contexto. Ao tratar bem seu funcionário, com uma política adequada e justa, você terá mais chance de vencer pois terá um aliado e mais um vendedor de seus produtos em sua empresa. Acyr Ragugnetti Supply Chain Manager AlbaAdesivos Ind.e Com. Ltda. Hexion Specialty Chemicals

Ponto de Vista

Tomando partido em 2006 políticos. Ela vai além disso, estando presente no nosso dia-a-dia, nas decisões que afetam a melhoria da competitividade das empresas em que trabalhamos. Este ambiente delicado e cada vez mais competitivo torna ainda mais importante a racionalização da produção. Análises envolvendo a diminuição do número de paradas e diminuição dos tempos de preparação das máquinas de produção, o aumento da produção de peças por tempo de trabalho e a diminuição dos custos unitários de produção são imprescindíveis para qualquer empresa que deseja crescer e conquistar novos clientes e novos mercados. Através do emprego de análises financeiras focadas no custo vs. benefício e das conclusões advindas dessas análises residem grandes oportunidades de melhoria da competitividade que possibilitarão às empresas romperem barreiras e atingirem novos patamares de excelência, conquistando novos clientes. Os mercados consumidores mundiais estão abertos e cada vez mais acessíveis a todas as empresas e enquanto alguns se queixam da invasão de produtos estrangeiros de baixa qualidade, outros se preocupam em melhorar a competitividade dos produtos brasileiros para conquistar mercados como o americano, o europeu e, porque não, até mesmo o chinês. Em 2006, de que lado você estará? Ilustração: RS2

Sem dúvida nenhuma o ano de 2005 foi marcado na área econômica pela surpreendente apreciação da moeda brasileira frente a outras moedas como o dólar e o euro. Claramente, parte desse efeito se deveu às altíssimas taxas de juros praticadas pelo Banco Central brasileiro na busca pela meta de inflação acordada com o Banco Mundial mas, sem dúvida, as exportações também tiveram seu papel decisivo no superavit da balança comercial, trazendo muitos dólares para nossa economia. O lado positivo desse cenário é o de que os fundamentos da economia brasileira finalmente parecem estar nos trilhos, a ponto de alguns analistas até arriscarem dizer que nossa economia está blindada diante do conturbado ambiente político nacional e seus mais recentes escândalos. Por outro lado, contudo, os juros altos dificultam o acesso ao crédito, limitando os financiamentos e, desta forma, emperrando o desenvolvimento. Sob esta realidade é que começa o ano de 2006. Trata-se de um ano de eleição que certamente trará mais provas de fogo para a economia, o que coloca uma responsabilidade muito grande nos ombros de nós, eleitores brasileiros, que buscamos o desenvolvimento do país através do crescimento econômico, dos investimentos em produção e da conquista de mercados internacionais pelo aumento das exportações. Vale salientar que nossa responsabilidade pelo desenvolvimento do país não termina na escolha correta e consciente de nossos dirigentes

Luiz Manetti Diretor Financeiro da Sandvik do Brasil

Empreendedores

Empreendedorismo na Prática O que é ser empreendedor?

Ilustração: RS2

Segundo algumas pessoas, é abrir sua própria empresa. No entanto, é possível encontrar profissionais que abriram suas próprias empresas porque foram vítimas de um processo de terceirização. Por exemplo, a empresa chama o gerente de informática, e comunica que ele deverá abrir uma empresa de serviços de informática, se quiser continuar trabalhando. O pobre gerente não tem alternativa a não ser virar empresário. Seria ele um empreendedor?

arece que não. Para ser um empreendedor, o empresário precisa ter aberto a empresa porque quis, não porque tenha sido pressionado por uma realidade alheia a ele próprio. Para outros, é empreendedor quem é o seu próprio chefe. Se eu sou o dono do meu nariz, eu sou empreendedor. Neste caso, se eu optei por viver na praia, surfando e pescando, eu sou um empreendedor, porque sou meu próprio chefe. A muitos parece, também, que

é necessário realizar algo arriscado para ser empreendedor, independentemente de se ter um chefe. O empreendedor poderia ser identificado por sua ousadia e coragem. Em princípio, uma definição razoável para empreendedorismo seria: um processo de busca de oportunidades para além dos recursos que estão atualmente sob controle. Assim, o empreendedor é aquele que, usando uma expressão usual, está sempre querendo levar areia demais em seu caminhãozinho. Ele vai atrás de oportunidades que exigem habilidades, recursos e equipe em quanti-

dade e qualidade superiores às que tem à sua disposição no presente. Cabe apenas uma complementação a esta definição: é essencial que o empreendedor tenha uma postura saudável em relação ao risco. Esta forma de enfrentar o risco (e não a incerteza, que é simplesmente brincar o jogo do “vai dar certo”), se expressa de duas formas complementares. Em primeiro lugar, o empreendedor não evita o risco, mas procura saber o seu tamanho e está preparado para o que der e vier. Em segundo lugar, o resultado que ele espera ao enfrentar um risco é a experiência em si, seja ela positiva, com colheita de frutos materiais, sociais ou emocionais, seja ela negativa, com o aprendizado de uma lição que lhe dará melhores condições para realizar empreitadas no futuro.

Manual prático de azaração Que tal aplicar a definição de empreendedorismo numa situação real? Um rapaz entra numa festa onde não conhece ninguém. Se ele é um empreendedor, como irá agir? Inicialmente, é bom definir como ele não deverá agir. Ele precisa evitar os três estados de espírito inimigos do empreendedor. O primeiro é a busca da segurança e do conforto: se ele sentar no balcão do bar e aguardar, passivo, que alguém vá conversar com ele, dentro da sua zona de conforto, é nada provável que alguma transação interessante aconteça. Ele irá se cansar e voltar sozinho para casa. Ninguém fica rico assistindo à sessão da tarde na TV comendo batata frita. Podese ter conforto, pode-se ter aventura, nunca os dois ao mesmo tempo. O segundo estado de espírito a evitar é o perfeccionismo. Se ele ficar aguardando que a garota mais charmosa da sala sente ao lado dele, sozinha, no momento em que a música abaixar o volume, e ninguém esteja observando, nem mesmo de longe, nada vai acontecer. Este é um erro muito comum: quem fica esperando o momento ideal para agir, geralmente acaba não agindo. O rapaz está disposto a sair da sua zona de conforto, a arriscar, a baixar seu padrão de exigências para um nível razoável. Que mais ele pode fazer para aumentar sua probabilidade de sucesso? Ele pode evitar o terceiro grande erro, o individualismo. É muito mais fácil empreender em equipe. O primeiro passo é notar que ele não é o único que está sozinho no ambiente. O segundo é perceber que os outros que estão sozinhos não são obrigatoriamente seus concorrentes. Pode-se dizer que há oportunidades para todos. Existe, além disso, a possibilidade de cooperação, porque assim a probabilidade de su-

cesso de todos aumenta. Seguindo esta linha de raciocínio, o nosso rapaz irá jogar conversa fora, relaxadamente, com alguém, seja quem for, homem ou mulher, jovem ou velho, não importa, sem receio de ser esnobado, porque não tem nada a perder. Para encerrar este pequeno exemplo prático, vale lembrar que o verdadeiro empreendedor não desiste: só depois de escutar o terceiro “não” é que ele vai atrás de outra ventura.

Fases do processo empreendedor Analisando o processo de empreender, é possível detectar oito fases distintas e sucessivas. Fase 1: Levantamento dos recursos disponíveis Lembrando que empreender é procurar aproveitar uma oportunidade mesmo que ela exija recursos hoje não disponíveis, muita gente não somente não empreende como também não consegue esgotar os recursos à sua disposição. Por exemplo, alguém tem facilidade em escrever, mas nunca usou esta habilidade para nada produtivo. Nesta fase, esta pessoa reconhece que tem uma habilidade disponível, pronta para ser usada produtivamente. Fase 2: Domínio dos recursos existentes Porém, não adianta apenas reconhecer que sabe escrever bem. É necessário dominar a praxis do escrever bem. Se a fase de levantamento encontra um machado, a fase de domínio lubrifica a ferramenta, amola o seu fio e a coloca em condições de ser usada. Fase 3: Ativação dos recursos existentes Colocar em ação um recurso, mesmo que com baixo aproveitamento,

O Mundo da Usinagem

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Empreendedores desenvolve o domínio e a segurança em usá-lo. Fase 4: Sondagem de oportunidades, para além dos recursos dominados. Começa aqui, efetivamente, o processo empreendedor: que problemas existem hoje e que demandam a atenção de alguém? Isto é a definição mais apropriada para oportunidade: um problema não resolvido. Ninguém é pago para resolver um problema que não existe, um não-problema. Fase 5: Diligência É o momento de analisar as incertezas inerentes à nova oportunidade e transformá-las em riscos calculados. A diferenciação entre incerteza e risco é fundamental. Incerteza é um pulo no escuro. Risco é diligenciar todas as alternativas possíveis e suas conseqüências, de modo a não ser pego de surpresa. Fase 6: Transpiração Esta é a fase que demanda mais persistência. A oportunidade foi detectada, os riscos foram calculados,

falta apenas localizar os recursos necessários para empreender, para explorar a nova oportunidade. Isto implica encontrar as pessoas certas que complementarão o conjunto de habilidades da equipe que realizará a empreitada e, é claro, os recursos financeiros para financiá-la. Fase 7: Ação Todas as variáveis foram analisadas, todos os recursos foram localizados e acionados. Agora é dar o salto e assumir os riscos, sem dar espaço para o perfeccionismo tomar conta. Fase 8: Colheita Realizada a empreitada, resta colher os resultados. Eles podem ser materiais, como dinheiro, mais recursos, ou simplesmente lições para o futuro, para que não sejam cometidos os mesmos erros novamente. Esta postura neutra em relação ao sucesso ou insucesso da empreitada é fundamental, mas só acontecerá se todos os riscos tiverem sido considerados previamente na fase de diligência. O que deixa alguém frustado não é o insucesso, mas a incapacidade de ter previsto um desenrolar desfavorável para o qual o empreendedor provavelmente não estará preparado adequadamente.

Tipos de empreendedorismo Um processo, o empreendedorismo pode acontecer com pessoas, com empresas, com instituições e com co-

“ É possível desenvolver em uma pessoa um comportamento empreendedor, através de uma educação especíﬁca... ” O Mundo da Usinagem

munidades. Alguns tipos de empreendedorismo são apresentados a seguir. 1. Transformação de uma pessoa improdutiva em pessoa produtiva. 2. Transformação de uma pessoa reativa, que é jogada de um lado para outro pelos ventos da vida, em pessoa proativa, que assume as rédeas de sua vida. 3. Transformação de uma pessoa isolada em pessoa entrosada em uma comunidade. O indivíduo precisa saber vender sua imagem, perder a timidez. Precisa também aprender a trabalhar em equipe. Vencer em equipe é mais simples do que vencer sozinho. 4. Transformação de um simples membro de equipe em líder. Ter um bom líder é confortável. As pessoas não gostam de obedecer, gostam de ser inspiradas a agir de uma certa forma. 5. Transformação de uma equipe pouco dinâmica em uma equipe mais dinâmica. 6. Transformação de uma equipe dinâmica isolada em uma equipe associada com outras dentro um arranjo produtivo.

As competências do empreendedor É possível desenvolver em uma pessoa um comportamento empreendedor, através de uma educação específica que desenvolva as seguintes habilidades e comportamentos: • Comunicação: crie relacionamentos que levem significado para a sua audiência, seja ela de uma ou de muitas pessoas. Aprenda a falar, ler, escrever e escutar com eficácia, usando gráficos, mídia eletrônica, computadores e dados quantitativos. • Análise: pense claramente e criticamente. O julgamento deve surgir da fusão da experiência, da razão e do treinamento.

Empreendedores • Resolução de problemas: deduza qual é o problema e quais são as suas causas. Agindo sozinho ou com outras pessoas, monte estratégias que funcionem em diferentes cenários. Então, faça o que precisa ser feito e avalie os resultados obtidos. Seja engenhoso. • Sensibilidade na tomada de decisões: reconheça a existência de diferentes sistemas de valores; ao mesmo tempo, mantenha-se coerente com sua ética pessoal. Reconheça as dimensões morais de suas decisões e assuma a responsabilidade pelas conseqüências de suas ações. • Interação social: integre-se a uma equipe e comprometa-se com os seus objetivos. Saiba como atingir resultados em comitês, forças-

tarefas, projetos de equipe e outros esforços em grupo. Saiba escutar e usar feedback.

• Habilidades de aprender: reconheça que o aprendizado não acaba nunca.

• Perspectiva global: aja levando em conta que existe uma interdependência econômica, social e biológica da vida global.

• Autodisciplina: pense, planeje, execute, controle. Assuma compromissos bem definidos. Saiba administrar o seu tempo e outros recursos. Tenha respeito pelos recursos, sejam eles financeiros, humanos, ambientais.

• Cidadania de resultados: envolva-se com a comunidade e seja responsável. Aja tendo em mente as questões atuais e seus contextos históricos. Desenvolva habilidades de liderança. • Senso estético: familiarize-se com diversas formas de arte e de processos artísticos. Assuma e defenda posições em relação ao significado das expressões artísticas. Tenha senso de humor. • Criatividade: pense fora da caixa.

• Resiliência: aprenda com os seus erros. Ao metabolizar os próprios erros e bem aproveitar seus acertos, o empreendedor gera conhecimentos que a sociedade incorpora. Não é preciso reinventar a roda a cada geração: apenas usá-la para novos fins. José Lerosa Antônio Siqueira Coordenador do Centro Minerva de Empreendedorismo - Escola Politécnica da USP

(Este texto baseia-se em palestra apresentada no curso superior de Tecnologia Gráfica da Escola SENAI Theobaldo de Nigris, em São Paulo, a 14/12/2005).

Fotos: Luciano Andrade

22 Gestão Empresarial

Para muitas pessoas as visitas ao dentista e procedimentos cirúrgicos são momentos difíceis. Para a Olsen S/A, tornar o tratamento odontológico, médico, oftalmológico e ginecológico o mais confortável possível, vai muito além de um objetivo:

a verdade é uma missão, a de aliar belo design ao conforto e preços acessíveis. Para cumprir esta meta, a empresa busca ouvir clientes, profissionais da área e desenvolver, com seu espírito inovador, produtos e parcerias com fornecedores com reconhecimento internacional. A Olsen fornece produtos para as áreas de produtos odontológicos e médicos: consultórios odontológicos e equipamentos para procedimentos ambulatoriais/cirúrgicos e de atendimento médico. Atualmen-

te, ela está entre as três maiores do ramo no país, posição que conquistou com muito trabalho. Há 27 anos no mercado, passou por uma verdadeira revolução nos últimos seis anos para alcançar o espaço onde está no cenário nacional e internacional. As parcerias com fornecedores contribuíram para o crescimento da empresa, como as estabelecidas com a Bosch e a Sandvik Coromant. Um bom exemplo foi o ganho que a empresa teve na usinagem, que corresponde a 20% do processo de produção. Segundo o diretor de

produção, Hélvio Ramos, as pastilhas de metal duro fornecidas pela Sandvik Coromant significaram redução de custos, com aumento de qualidade. “As peças torneadas são o coração das nossas cadeiras. Qualquer rugosidade pode provocar vibrações e, assim, um resultado final negativo”, explica Ramos. Na política da Olsen, a principal exigência para fornecedores e parceiros é a excelência de qualidade. Apesar de concentrar quase todo o processo de produção, quando se trata de itens terceirizados, diversos

Vista geral da fábrica e cadeira de dentista

critérios precisam ser observados, com a peça ou produto passando por um rigoroso controle de qualidade. Além do reconhecimento no mercado, a inspeção é uma exigência que começa no momento da compra e segue durante a produção. O supervisor de compras, Denver Fabrício Dutra, elucida que qualquer não-conformidade no processo de inspeção e avaliação dos fornecedores é registrada e posteriormente avaliada. Países latino-americanos e do leste europeu são os principais clientes internacionais da Olsen. Juntamente com outros 98 países, compram a metade da produção da empresa. Com uma produção anual de 6.000

unidades/ano, 10% de sua produção destinada à linha médica e o restante aos produtos odontológicos, a Olsen comemora um crescimento médio de 25% ao ano. O reconhecimento vem através de prêmios, como o CNI Designers em 2004. Conta, desde 2000, com ISO 9001, recertificação em 2003 na versão 2000, sendo licenciada pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária, Anvisa e a Comunidade Européia (CE). Em 2003 a Olsen alcançou status de classe mundial, apresentando um grau de inovação tecnológica ao mesmo nível das maiores indústrias mundiais do seu segmento. A Olsen alcançou o índice de conceitos positivos, através do Benchmarking Industrial, que tem como objetivo informar a posição competitiva internacional da empresa, dentro de seu setor industrial, tendo por base um banco de dados de 5 mil empresas do Primeiro Mundo. Foram avaliadas questões ligadas à segurança, saúde, meio-ambiente, desenvolvimento de produtos e inovações tecnológicas. O percentual obtido pela indústria catarinense foi de 92%, o que a classifica entre as melhores empresas e lhe concede a condição de “classe mundial”.

Atender um mercado exigente O desafio da Olsen vem tendo sucesso por ouvir os diversos setores da própria empresa, como o comercial, o desenvolvimento e a produção. Os clientes também contribuem com sugestões que sempre acabam gerando conforto aos pacientes, médicos e dentistas. Como o próprio diretor de produção, Hélvio Ramos, explica:

O Mundo da Usinagem

Gestão Empresarial

funcionamento do equipamento, antes de embalar e expedir o produto.

Fotos: Luciano Andrade

Produtos inovadores

Conjunto odontoportátil montado para uso e, no detalhe, montagem do fuso e bucha com rosca trapezoidal.

a empresa deixou a linha quadrada e hidráulica para apostar em design inovador em tecnologias mecânica e eletrônica. As cadeiras ganharam motores Bosch, agilidade e leveza, facilitando a vida de médicos, dentistas e pacientes. As mudanças e inovações estéticas, criaram tendências mundiais, fazendo a diferença nos produtos. Os clientes têm opções de modelo, componente, opcionais e cores, ou seja, a possibilidade de um consultório personalizado. Enquanto a maioria das empresas aposta em terceirização do processo para diminuir custos, a Olsen centraliza ao máximo sua produção no parque industrial, em Palhoça, SC. Para reduzir gastos, busca qualificar os funcionários, agilizar a produção com equipamentos e suprimentos de ponta e ter bons fornecedores. Para conseguir qualidade, velocidade e baixo custo, a empresa investe não somente em equipamentos, mas

também em suprimentos. Um bom exemplo é a utilização das pastilhas de metal duro na classe 4015 da Sandvik Coromant para usinagem. A Sandvik também é fornecedora de suprimentos para fresamento, rosqueamento, furação, torneamento e mandrilamento. Apenas os motores não são produzidos na fábrica, sendo fornecidos pela Bosch. Segundo Ramos, trata-se dos primeiros motores de automóveis adaptados para uso fora da indústria automobilística, com o desenvolvimento concebido para a Olsen. As etapas da produção são realizadas em unidades de macrocélulas. Depois de usinado, o componente é montado nas estruturas e realiza-se a soldagem e pintura. Dentro da empresa ainda são produzidos as partes plásticas e estofamento, após o que é feita a montagem da cadeira e a colocação de todos os seus componentes. A Olsen ainda realiza repetidos testes finais, que garantem o perfeito

O Mundo da Usinagem

Além de oferecer qualidade e preço e possuir garantia exclusiva de até 1.000 dias, a Olsen procura estar um passo à frente dos concorrentes, desenvolvendo produtos inovadores. Entre os maiores destaques está a cadeira com Sistema anti-stress, sistema composto por massageadores posicionados no interior do estofamento, que atuam estrategicamente em 6 pontos do corpo, destinado ao relaxamento do paciente, o que auxilia o trabalho do profissional. Aliado às inovações, a Olsen possui o Advanced Control, cronômetro de dupla função, instalado no equipamento, que alerta o momento de efetuar a lubrificação dos instrumentos, aumentando a vida útil do periférico, e que é, também, conjugado a um monitor cardíaco que monitora a freqüência dos batimentos do paciente.

Cadeira no Rally dos Sertões e projeto Um Piano e Um Sorriso pela Estrada Como levar um consultório até os locais mais distantes do país e ocupar pouco espaço? Em 1993 a Olsen resolveu responder esta pergunta com um produto: o conjunto odontológico portátil, mais conhecido como Odontoportátil, um consultório completo, totalmente desmontável e facilmente transportável. Um ano após o desenvolvimento, em 1994, o projeto ganhou o prêmio Talento Brasileiro. Ele vem sendo levado para os locais mais distantes do país, como acontece com o Rally dos Sertões, que incorporou através de sua ação social,

atendimento odontológico que utiliza o Odontoportátil no projeto itinerante “Um Piano e Um Sorriso pela Estrada”, do pianista Arthur Moreira Lima e das dentistas Margareth Monteiro Garrett e Graziela Garrett da Silva, esposa e filha do músico. Esse projeto oferece concertos e tratamento gratuitos para moradores de locais onde a chegada do equipamento tradicional é praticamente impossível. Este equipamento também é vendido para o exército brasileiro e de diversos outros países, além da Fundação Nacional do Índio, a Funai, para tratamento da população indígena.

Recursos humanos

Da esquerda para a direita: Eng. Hélvio W. Ramos (Diretor Industrial); Ronaldo da Silva (Chefe de Usinagem); Roberto Belons (Logtools), Denver F. Dutra (Chefe de compras).

flete esta consciência. Diretores e operários usam o mesmo refeitório, inclusive o presidente, César Olsen. A refeição é a mesma para todos e ninguém tem privilégios por causa do cargo que ocupa. Até mesmo na produção o funcionário é incentivado a ter autonomia. “Conscientizamos que aqui todos são clientes um dos outros, e precisam fazer bem sua parte. Mas todos têm muita liberdade. Ninguém peca por errar, mas sim por omissão”, explica Ramos.

História da empresa Tudo começou há três décadas, quando um técnico autorizado de uma grande empresa de equipamentos da linha odontológica decidiu abrir sua própria oficina em Palhoça, município da Grande Florianópolis,

Fotos: Luciano Andrade

Na Olsen, o investimento em recursos humanos é vital. A empresa tenta conscientizar o funcionário da importância do trabalho de cada um para o sucesso no resultado final. Dos 220 funcionários, 95% possuem formação entre o nível médio e superior completo. Cursos também são parte da rotina dos empregados, com uma média de 70 horas/ano. Ao invés de buscar mão-de-obra qualificada fora da fábrica, a Olsen procura investir e incentivar os empregados a buscarem formação. Como explica Ramos: “apostamos no crescimento do funcionário dentro empresa”. E o clima dentro do parque fabril re-

Fotos: Luciano Andrade

Gestão Empresarial

SC. Logo ele começou a reformar cadeiras para dentistas e a comprar equipamentos usados, reformandoos e vendendo-os para profissionais com menor poder aquisitivo. Com o tempo, o negócio foi crescendo e a 4 de agosto de 1978, o técnico César Olsen funda a Olsen Odontomédica Ltda. No início, a pequena empresa, com 5 funcionários, reformava e produzia de 15 a 20 equipamentos-mês. No quarto ano, já contava com 25 empregados e produzia cerca de 40 equipamentos. Em 1992 passa a produzir equipamentos médicos e dois anos depois mudou-se para a área industrial de Palhoça, onde está até hoje, com 200 funcionários e produzindo em média 520 equipamentos-mês, com 60 revendas credenciadas no país. As exportações representam 50% da produção e têm seus produtos em mais de 100 países. Em 2003 a Olsen completou 25 anos de existência. Em março de 2004 foi transformada em uma sociedade anônima.

Os Olsen Boys Usinagem com fresa R390 e usinagem do fuso com rosca trapezoidal.

O Mundo da Usinagem

Produzir equipamentos odontomédicos é a especialidade da Olsen, mas, quem disse que não dá para

Gestão Empresarial cantar um pouquinho? Quando termina o expediente, ou entre um intervalo e outro, os funcionários trocam ferramentas e máquinas por guitarras, baterias, violões, baixos. Nas festas de aniversário, bandas eram contratadas para animar, mas sempre alguém

pegava o microfone e acabava ”contribuindo” e o talento dos “cantores” chamou a atenção dos dirigentes da Olsen, que resolveram então financiar a banda de funcionários da fábrica. A banda toca todo o tipo de música, desde reggae até pagode e já

tocou em diversos eventos e congressos odontológicos. O nome, Olsen Boys, escolhido pelos próprios funcionários, já indica o relacionamento com a empresa.

dar para Joinville há quatro anos e trabalhar como representante dos produtos da empresa. O significado do nome, Log (de logística) Tools (do inglês, ferramentas), traduz em parte a metodologia do seu proprietário, de não apenas fornecer o produto, mas todo o acompanhamento logístico. A distribuidora trabalha com

uma lógica simples: não adianta apenas vender o produto, é necessário também dar todo o suporte técnico que o cliente precisa. A palavra-chave da receita certa na relação entre Sandvik Coromant, Log Tools e Olsen, para Belons, é afinidade, que garante um produto final com bons resultados e muito sucesso.

Antônio Tomaz Tellus Comunicação

Log Tools Um bom exemplo de afinidade da Olsen com seus fornecedores e parceiros é a boa relação com a Sandvik Coromant, por meio de sua distribuidora autorizada, Log Tools, com sede em Joinville. O proprietário da Log Tools, Roberto Belons, trabalhou por mais de 15 anos na Sandvik, em São Paulo, quando decidiu mu-

OTS

Fotos: Izilda França

Haas inaugura loja de fábrica

O centro de Usinagem VF-2 chamou a atenção por ser uma máquina de médio porte, porém com uma grande capacidade de remoção de cavaco. Ao lado, close de ferramentas Sandvik usinando uma peça com um certo grau de complexidade em um Torno SL-10 da Hass.

Inaugurada oficialmente em 18 de novembro de 2005, em Cajamar (SP), a Haas Factory Outlet é uma divisão da Sartiec Ltda. Trata-se de uma espécie de loja de fábrica, cujo conceito é beneficiar o cliente com a oferta de produtos a preços justos. Conforme o gerente de vendas Marcelo de A. Pires: “com a loja de fábrica há uma redução na cadeia de distribuição e conseqüente queda nos custos, redução que pode chegar a 20%, e será repassada ao consumidor”.

estratégia da Haas baseada na prática de preços competitivos no mercado brasileiro visa, segundo Pires, criar um movimento que redunde na queda geral de preços de máquinas-ferramenta e na conseqüente expansão do mercado no País. Para entender o que significa preço competitivo para a Haas, é interessante observar o prazo médio para se amortizar um investimento. Conforme estudo realizado pela própria empresa, uma máquina Haas se paga, em média, em

quatro anos. Porém, não é raro encontrar no Brasil usuários que conseguiram amortizar o investimento em 15 meses, com a máquina trabalhando em três turnos. “Podemos dizer que uma boa medida é considerar 8 mil horas para a amortização de uma máquina Haas”, que custa a partir de R$ 80 mil, posta no cliente, afirma o gerente geral da Sartiec, Mário Sanz Anguita. Um outro aspecto é o índice de eficiência das máquinas Haas. Segundo Anguita, a empresa busca atingir 98% de eficiência, o que

já é obtido no mercado norte-americano. No Brasil apenas algumas empresas conseguem trabalhar com índice de paradas menor ou igual a 2%, pois são poucas as que investem em manutenção preventiva. Além de oferecer preços competitivos, a Haas Factory Outlet deverá manter um estoque de emergência de 10 a 20 unidades de máquinasferramenta de variados modelos e portes para pronta entrega. Estas máquinas devem entrar no país em regime especial e o desembaraço propriamente dito será realizado

Da esquerda para a direita: Sr. Mário Sanz Anguita; Byron Jacomo e Ronaldo da Silva Ferreira (Sandvik Coromant).

contrato de fornecimento de ferramentas de corte renovável. “A Haas é uma grande usuária de ferramentas de corte Sandvik”, enfatiza Anguita. Além de serviços técnicos, a Haas Factory Outlet oferece também serviços financeiros. São duas linhas de crédito dos Estados Uni-

Foto: Izilda França

no momento da venda. “Poderíamos fazer a nacionalização antes de efetivarmos a venda, mas isto aumentaria os custos ao consumidor, porque os impostos e taxas seriam recolhidos duas vezes, já que haveria duas operações comerciais”, explica o gerente geral da Sartiec. Além do estoque de emergência, a loja de fábrica manterá amplo estoque de partes e peças de reposição. Para garantir ao cliente alta disponibilidade da máquina - a meta é atingir 98% - a Haas aposta nos serviços de pré- e pós-vendas. A loja de fábrica oferece serviços de desenvolvimento de aplicações, assistência técnica e treinamento de programação e manutenção. No item desenvolvimento de aplicações, a empresa deverá contar com o apoio de parceiros como a Sandvik Coromant. Aliás, a Haas é a maior cliente Sandvik Coromant da Costa Leste dos Estados Unidos e tem um

Foto: Izilda França

OTS

dos, em dólar, além de duas linhas locais, em reais ou dólares.

Mercado A Sartiec comercializa máquinas Haas há 14 anos. Tendo uma grande quantidade de máquinas instaladas no Brasil, a partir da inauguração da Haas Factory Outlet, a empresa oficializa a condição de dealer da Haas. Para 2006, a expectativa é aumentar o volume de vendas em 20%, comparado a 2005. “O usuário pode considerar a Haas Factory Outlet como a Haas no Brasil”, afirma Byron Jacomo, gerente de vendas da Haas para a América Latina. Ele acredita que uma expansão desta ordem é perfeitamente possível dado o potencial do mercado brasileiro, a política de preços competitivos de sua empresa e a qualidade dos serviços prestados.

A empresa A Haas é uma das principais fabricantes mundiais de máquinasferramenta e a maior dos Estados

Inauguração da Hass Factory Outlet Brasil nos dias 16, 17 e 18/11/2005.

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OTS Unidos, tendo produzido cerca de 10.000 máquinas em 2005. As vendas, conforme projeção de novembro, atingiriam US$ 750 milhões. Até 2008, com os investimentos previstos, a empresa deverá atingir o faturamento anual de US$ 1 bilhão, produzindo 1,6 mil máquinas ao mês, conforme Anguita. Atualmente, nos Estados Unidos, a empresa detém 52% de market share em centros de usinagem verticais; em tornos, a fatia é de 30% e em centros de usinagem horizontais é de 12%. A linha de centros horizontais foi lançada recentemente. “É a série EC, que substituiu o conceito anterior. É com esta nova linha que temos 12%”, explica o gerente geral.

Além de máquinas-ferramenta, distribuídas em oito famílias que compõem um leque de cerca de 50 opções de modelos, a empresa fornece também mesas rotativas, que funcionam como indexadores para máquinas Haas e de outras marcas. “Como quarto eixo, estas mesas só admitem as máquinas Haas”, observa o gerente de vendas Pires. Um grande diferencial da Haas é oferecer as máquinas-ferramenta e toda a parte eletrônica, o que facilita a vida do usuário do ponto-de-vista da manutenção e do treinamento, embora os CNCs Haas se caracterizem por serem amigáveis. De Fato Comunicações

O mundo da Haas: Fala o usuário Para marcar a inauguração da Haas Factory Outlet foi realizada uma concorrida Open House entre 16 a 18 de novembro, nas instalações da loja de fábrica. Entre os muitos visitantes - clientes, parceiros e fornecedores - estava Alexandre de Carlo, da De Carlo Usinagem e Componentes Ltda., de Mogi das Cruzes (SP), uma empresa que presta serviços de usinagem para terceiros e também dedica-se à produção sob encomenda. Com cerca de 200 funcionários, a empresa decidiu comprar a primeira máquina da Haas em 1995. “Hoje, temos 30 máquinas-ferramenta Haas”, informa De Carlo, adiantando que tem planos para fazer novas aquisições em 2006. Um dos motivos que levaram sua empresa a investir em máquinas Haas é o preço competitivo e a facilidade de uso e de manutenção. “O crédito direto também facilita”, explica. De Carlo diz que as máquinas Haas são confiáveis e o procedimento para manutenção muito simples. Como o CNC é também Haas, numa emergência é possível simplesmente retirar uma placa eletrônica do CNC de uma máquina e transferir para outra. “É muito simples, e a máquina funciona enquanto aguardamos a manutenção”, afirma. “Além das placas eletrônicas, os dispositivos de fixação também são intercambiáveis”, complementa. Um outro fator determinante para a De Carlo colocar mais máquinas Haas no chão-de-fábrica está na forma como a fabricante norte-americana se relaciona com o cliente. “Imagine, eu já fui recebido até pelo presidente da empresa. E mais, quando eu precisei, em 1997, eles me mandaram uma máquina por via aérea!”, encerra.

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Movimento

Sandvik Coromant - Programa de Treinamento 2006 Mês

TBU

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19 e 20

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10 e 11 08, 09, 10 e 11

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EAFT 27, 28, e 29

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26, 27 e 28 14, 15 e 16

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18, 19 e 20

27, 28 e 29

20, 21, 22 e 23

Técnicas Básicas de Usinagem (14 horas em 2 dias) Técnicas de Furação e Roscamento com Fresa (14 horas em 2 dias) Escolha e Aplicação de Ferramentas para Torneamento (21 horas em 3 dias) Usinagem de Moldes e Matrizes (28 horas em 4 dias) Escolha e Aplicação de Ferramentas para Fresamento (21 horas em 3 dias)

05, 06 e 07 28, 29, 30 e 31 02, 03 e 04

06, 07 e 08

Otimização da Usinagem em Torneamento (28 horas em 4 dias) Otimização da Usinagem em Fresamento (28 horas em 4 dias) Técnicas para Usinagem Automotiva (21 horas em 3 dias) Técnicas Gerenciais para Usinagem (21 horas em 3 dias)

Mais informações sobre os cursos, acesse www.cimm.com.br

Destaques

GC4225

Uma classe muito versátil para torneamento de aços Nesses últimos anos, a Sandvik Coromant realizou extensos trabalhos de P&D para estabelecer a nova GC4225, que é uma das classes da próxima geração de pastilhas para tornar a área de torneamento P25 de aços ainda maior, mais produtiva e mais confiável. No torneamento geral de aços tudo varia. O aço varia de sem-liga a material em barra com alta-liga, além dos forjados e fundidos. A GC4225 tem uma melhor capacidade de se adaptar à variações no material da peça e exigências operacionais para aplicações das mais difíceis, proporcionando assim mais versatilidade. A nova classe preta e amarela aumenta o potencial da produtividade por meio de dados de corte mais altos. A atualização da nova GC4225 será um grande sucesso para toda a indústria da usinagem de aços, pois graças à sua ampla área de aplicação,

do aço baixo-carbono ao aço alta-liga, sua resistência e previsibilidade se tornará a escolha Nº1 para torneamento de aços, declara Camilla Engbrink, gerente de Ferramentas de Torneamento na Sandvik Coromant. A nova classe também é muito mais durável, em parte devido à maior habilidade para resistir a exigências térmicas. Uma combinação de melhor tenacidade da pastilha e resistência ao desgaste contribuiu para a classe GC4225 se tornar uma classe de uso geral. Trata-se de solução muito versátil e por meio da melhor aderência da cobertura tem elevado consideravelmente a segurança das arestas das pastilhas. Isso possibilita usar a classe P25 em uma área ainda mais ampla que antes, o que é especialmente vantajoso para as fábricas com produção variada – porém sem perda da habilidade de maior taxa de remoção de metal para usinagem de grandes volumes.

Contatos A sujeira alojada nos assentos das pastilhas reduz o rendimento, provocando a ruptura de arestas e a variação nas medidas das peças usinadas. A limpeza dos alojamentos dá estabilidade à pastilha. Limpe sempre o assento da pastilha antes de fazer a substituição de arestas

O leitor de O Mundo da Usinagem pode entrar em contato com os editores pelo e-mail:

omundo.dausinagem@sandvik.com

FALE COM ELES Alba Adesivos (11) 3444 7854 Centro Minerva de Empreendedorismo - Escola Politécnica da USP (11) 3091 9074

Ilustração: HGF Comunicação

Haas Factory Outlet (divisão da Sartiec Ltda) (11) 4898 8588

Anunciantes

Aços Roman...............10 Alcantara Machado....31 Blaser........................15 Cimhsa.......................19 Coopertec..................34 Cross Hueller.............35 Deb’Maq....................29

Dynamach..................13 Efep...........................33 Ergomat.....................09 Fagor..........................18 Haas..................20 e 21 Hanna........................37 KabelSchlepp............07

Luiz Manetti (11) 5696 5413 Olsen (48) 2106 6000

Machsystem...............10 Mazak.......................36 Meggatech................17 Okuma......................25 Romi...........................11

SKF............................02 T.A.G.........................39 Tecnointer..................23 Villares Metals...........27 Vitor Buono...............28

A O Mundo da Usinagem comprimenta a ROMI pelo recebimento, em dezembro de 2005, do V Prêmio ABIMAQ Exportador do Ano. Colocando seus produtos em novos mercados na Ásia, Oriente Médio e Oceania, a ROMI abre fronteiras para a produção nacional. Parabéns! Sandvik Coromant e seus Distribuidores Amazonas-AM: MSC, Manaus, Tel: (92) 3613 2350 Bahia-BA: Sinaferrmaq, Lauro de Freitas, Tel: (71) 3379 5653 Ceará-CE: Ferrametal, Fortaleza,Tel:(85) 3287 4669 Espírito Santo-ES: Hailtools, Vila Velha,Tel: (27) 3320 6047 Mato G. do Sul-MS: Kaymã, Campo Grande, Tel: (67) 321 3593 M i n a s G e r a i s - M G : Escândia, Belo Horizonte, Tel: (31) 3 2 9 5 7297; Sandi, Belo Horizonte,Tel: (31) 3295 5438; Tecnitools, Belo Horizonte, Tel: (31) 3295 2951; Tungsfer, Ipatinga, Tel: (31) 3825 3637 Paraná-PR: Gale, Curitiba, Tel: (41) 3339 2831; PS Ferramentas, Maringá, Tel: (44) 265 1600 Pernambuco-PE: Recife Tools, Recife,Tel: (81) 3268 1491 Rio de Janeiro-RJ: Jafer, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2270 4835; Machfer, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2560 0577; Toolset, Rio de Janeiro,

Tel: (21) 2560 0577; Trigon, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2270 4566 Rio Grande do Sul-RS: Arwi, Caxias do Sul, Tel: (54) 3026 8888; Consultec, Porto Alegre, Tel: (51) 3343 6666; F.S., Porto Alegre, Tel: (51) 3342 2463 Santa Catarina-SC: GC, Joaçaba, Tel: (49) 3522 0955; Repatri, Criciúma, Tel: (48) 3433 4415; Thijan, Joinville, Tel: (47) 3433 3939; Logtools, Joinville, Tel: (47) 3422 1393 São Paulo-SP: Atalanta, São Paulo,Tel: (11) 3837 9106; Cofast, Santo André, Tel: (11) 4997 1255; Cofecort, Araraquara, Tel: (16) 3333 7700; Comed, Guarulhos, Tel: (11) 6442 7780; Diretha, São Paulo, Tel: (11) 6163 0004; Maxvale, S. José dos Campos, Tel: (12) 3941 2902; MegaTools, Campinas, Tel: (19) 3243 0422; PS Ferramentas, Bauru, Tel: (14) 3234 4299; Pérsico, Piracicaba, Tel: (19) 3234 4299

Sandvik Coromant, atendimento ao cliente : 0800 - 559698