Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISSN 1518-6091 RG. BN 217.147
Ed. 3. 2006
Palavra do Diretor
Nossa parcela de responsabilidade
Foto: Arquivo Sandvik Coromant
R
ecentemente, li um artigo em um jornal, divulgado pelo Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI), que a competitividade média dos produtos brasileiros no mercado externo acumula uma queda em torno de 40% no período entre 2002 e 2006. Neste mesmo artigo, algumas empresas declararam que, por motivos econômicos, estão sendo levadas a importar produtos que normalmente eram produzidos localmente, ou seja, menos empregos no Brasil. Estas revelações nos indicam que não é mais possível aguardar somente que alguma coisa aconteça para melhorar o câmbio, juros, etc. Estamos no meio de uma avalanche de acontecimentos e notícias ruins, onde empresas estão reduzindo seus quadros, produção caindo, importação legal (e ilegal) crescendo, produtos agrícolas em crise, desmandos em alguns setores públicos e de segurança, etc. Não podemos ficar alheios a todos estes acontecimentos e devemos agir com prestreza e determinação para influenciar as mudanças necessárias. Já sugerimos várias vezes, nesse mesmo espaço, que não podemos esperar acontecer: definitivamente temos que ter claro que parte podemos ter para influenciarmos as mudanças necessárias para reverter essa situação! Mesmo quando julgarmos ser pequena nossa capacidade de produzir mudanças em acontecimentos tão com-
plexos, nem por isso devemos nos abster. Em outros casos, porém, temos o poder de influenciar diretamente, e aqui sim podemos causar forte impacto com nossas ações. Ser mais eficazes em tudo que fazemos, rejeitar produtos e fornecedores piratas e desqualificados, exigir qualidade, brigar pelos nossos direitos, são exemplos de ações que não dependem de ninguém para serem concretizadas.Tampouco necessitamos de tempo para adaptação, podemos agir já! Da mesma forma que estamos apontando os problemas e desafios, também temos que estar atentos às oportunidades, pois existem inúmeros setores de nossa economia que estão se desenvolvendo muito bem. A combinação de vencer os desafios com a possibilidade de aproveitar as oportunidades é o caminho que certamente nos levará ao sucesso. Temos a tendência de procurar algum culpado para as coisas que não estão dando certo, o que geralmente recai no governo ou nas grandes corporações e, por vezes, isso é verdade. Mas não é sempre! Temos nossa parcela de responsabilidade! Pode parecer que estamos sendo repetitivos em nossas argumentações, porém, a meu ver, não há nada mais importante e mais urgente neste momento do que agirmos no sentido de neutralizarmos os elementos que estão nos levando para onde não queremos ir, sejam eles na esfera política, profissional ou pessoal. Não aceitar estas condições deveria estar no topo de nossas listas de prioridades e, quanto antes começarmos, melhor. Boa leitura! Cláudio Camacho Diretor - Coromant
“A combinação de vencer os desafios com a possibilidade de aproveitar as oportunidades“
04
Índice
16
Capa
Foto: Sergio Paolillo / Criação: RS2 comunicação
Gestão Empresarial Considerações sobre Newton e a competitividade Atualmente, a sobrevivência de qualquer empresa depende essencialmente de sua capacidade e velocidade de inovação.
36 Falando de Ferramentas Ferramenta como vantagem mecânica Da ferramenta manual à máquinaferramenta, a história do homem é tão longa e fascinante quanto o número de objetos que ele produziu no período.
06 08
12
14
20
26
Suprimentos
Os desafios para enfrentar o cenário global...................................................................... pág. 06
Ponto de Vista
O gás natural e a indústria brasileira ....................................................................................... pág. 12
Produtividade
Aumentando a lucratividade com óleos vegetais................................................................... pág. 14
Empreendedores
Novos programas do BNDES impulsionam pesquisa nas empresas................................................ pág. 20
Interface
Universidade-empresa: pesquisas na área de usinagem.............................................................. pág. 26
OTS
Usinagens completas em Centros de Torneamento.................................................................... pág. 30
Interessante Saber
A primeira siderúrgica brasileira ............................................................................................. pág. 38
Movimento........................................................................................................................ pág. 41 Contatos ........................................................................................................................... pág. 42
38
Editorial
O que tem feito? Publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A.,
BNDES
ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147
Como?
O que pode fazer? Universidade
Como?
05
Desde quando? Quem?
e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com
SANDVIK DO BRASIL
Presidente: José Parra
Conseqüências?
DIVISÃO COROMANT
E o gás Implicações? natural? Alternativas?
Diretor Coromant Cláudio Camacho Gerente de Marketing e Treinamento Francisco Marcondes
O que podemos aprender com Newton?
Coordenadora de Marketing Heloisa Giraldes
Newton poderia ajudar?
Assistência ao Marketing Cibele dos Santos Daiane Miranda Conselho Editorial Nivaldo Coppini, Adriano Ventura, José Maciel, Tadeu Lins, Francisco Marcondes, Roberto Saruls, Heloisa Giraldes, Marlene Suanno, Aryoldo Machado, Edson Bernini, Fernando de Oliveira e Vera Natale Coordenadora da publicação Vera Natale
Análise de valor?
LEITOR
Máquinas? Produtividade?
Siderurgia
Peças pequenas Processos!
Curiosidades?
Responsável Francisco Marcondes
Propaganda: Gerente de contas Thaís Viceconti Tel.: (11) 6335-7558 Cel.: (11) 9909-8808 Editoração RS2 Comunicação Revisor: Fernando Sacco Gráfica: Type Brasil Tiragem: 11.200 exemplares
Av. das Nações Unidas, 21.732 Santo Amaro - São Paulo - SP CEP 04795-914
Desafios?
Quando? Óleos Vegetais
Ferramentas!! História
Editoria Depto. de Marketing da Divisão Coromant
Jornalista responsável Heloisa Giraldes MTB 33846
Criatividade
Por quê?
Suprimentos
Concorrência Por quê?
Quem?
Bom Trajeto
Suprimentos Foto: Arquivo GROB
06
A subsidiária brasileira da Grob, fabricante alemã de máquinasferramenta especiais e centros de usinagem, terceiriza parte de sua produção para enfrentar a intensificação da concorrência de produtos asiáticos no mercado nacional e o câmbio desfavorável.
Centros de usinagem modelo BZ 600.
Os desafios para enfrentar o cenário global m 2005, o setor de bens de capital como um todo cresceu 3,6% acima da média do mercado. O bom desempenho dos negócios não se refletiu, porém, em todos os segmentos da indústria, segundo mostram os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Alguns, como o de máquinas-ferramenta, por exemplo, enfrentaram fortes turbulências durante o ano, decorrentes da intensificação da concorrência de produtos asiáticos no mercado nacional e do câmbio desfavorável. Entre os dez ramos que sofreram retração – das 17 atividades pesquisadas pelo IBGE –, os destaques foram a metalurgia básica (-2%), produtos químicos (-1,3%) e máquinas e equipamentos ( também com -1,3%).
Os números apenas confirmam as dificuldades dos fabricantes de máquinas-ferramenta que atuam no Brasil em competir com a indústria asiática, enfrentando obstáculos que, por sinal, não são de agora. Há pelo menos três anos as empresas desse segmento lutam contra as incursões dos chineses, coreanos e japoneses no mercado nacional. A subsidiária brasileira da multinacional alemã Grob, fabricante de máquinasferramenta especiais e centros de usinagem, é um caso emblemático dos desafios enfrentados nesse novo cenário. Instalada há 50 anos no Brasil, a Grob manteve até cerca de três anos atrás a sua produção quase que 100% verticalizada. Com o acirramento da concorrência e a
necessidade de cortar custos para reduzir a diferença de preços em relação aos produtos asiáticos, a empresa iniciou um processo de terceirização de parte de sua produção, desenvolvendo parceiros menores. Hoje, ela ainda mantém cerca de 70% da fabricação de peças e componentes de suas máquinas e equipamentos, mas a tendência é transferir, gradativamente, as áreas não-críticas a terceiros. “Exceto a parte de eletrônica embarcada, desenvolvíamos todas as peças e componentes internamente”, informa o engenheiro Bráulio Costa Neto, gerente de
A Grob tem empreendido fornecedores certos, que
suprimentos da Grob do Brasil, ao dizer que agora usam fornecedores locais para conseguir manter a eficiência e os custos competitivos. A tarefa não tem sido nada fácil. Por se tratar de máquinasferramenta especiais, produzidas sob medida para os clientes, a Grob tem empreendido um enorme esforço para encontrar os fornecedores certos, que atendam suas especificações de qualidade, a um custo baixo e com a agilidade que a produção requer. “Isso tem sido um grande desafio, porque sempre tivemos o controle em nossas mãos e sob nossas vistas”, aponta Costa Neto. “Agora, estamos tendo que desenvolver fornecedores para fabricar com o mesmo padrão de qualidade e agilidade que sempre tivemos internamente. E isso hoje em dia é muito difícil, principalmente para a área de suprimentos e de suprimentos especiais”, completa. Reconhecida pelo padrão de qualidade dos centros de usinagem que produz em sua fábrica de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, a Grob é uma das maiores fornecedoras de máquinas-ferramenta especiais, para montadoras de automóveis e a indústria de autopeças, no Brasil e no Exterior. Grande parte dos blocos, cabeçotes, virabrequins e carcaças que equipam os motores dos carros brasileiros são usinados por máquinas desenvolvidas pela empresa.
Preços versus Marca Entretanto, os atributos dos equipamentos e o peso da marca não têm sido suficientes para fazer frente à concorrência asiática. ”Infelizmente, o mercado hoje não está mais dando prioridade a esses aspectos. Cada vez mais está diminuindo o potencial que a Grob tem de qualidade de marca, etc. Temos máquinas fornecidas há 22 anos que estão usinando até hoje”, exemplifica Costa Neto, para ilustrar o alto nível de qualidade dos produtos. As vendas de máquinas-ferramenta hoje, segundo ele, têm sido ditadas quase que exclusivamente pelo critério preço. E nesse quesito, os equipamentos coreanos, chineses e japoneses, em especial estes últimos, são praticamente imbatíveis. A China tem vantagens competitivas muito fortes por causa do baixo custo da mãode-obra. O preço de um centro de usinagem simples produzido pela Grob chega a ser de 30 a 40% maior do que as máquinas de origem asiática similares. “Para fugir dessa concorrência, há um bom tempo decidimos evitar participar de concorrências para máquinas de pequeno porte e concentramos nosso foco em projetos de máquinas de médio e grande porte”, diz o engenheiro. Os salários radicalmente inferiores da mão-de-obra chinesa tornam a competição extremamente difícil. “Não temos condições de
um enorme esforço para encontrar os atendam suas especificações de qualidade O Mundo da Usinagem
07
Foto: Arquivo GROB
Suprimentos
empresa está realizando testes e avaliações para homologação de cerca de 30 novos fornecedores para terceirização de outras fases de sua produção.
Os Problemas da Terceirização
Da esquerda para a direita, Bráulio Costa Neto, gerente de suprimentos, e Paulo Pereira Filho, gerente de montagem, diante de máquina tipo mesa giratória, com carga e descarga robotizada – cliente Daimler Chrysler Kokomo-USA.
concorrer com uma indústria na qual o salário de um funcionário comum gira em torno de US$ 80 por mês”, elucida Costa Neto. Um outro problema enfrentado pela indústria de máquinas-ferramenta, apontado por ele, é que com as crescentes exportações de matérias-primas das empresas brasileiras de ferro, aço, chaparia e fundidos para aquele país, a Grob acabou tendo problemas de abastecimento no ano passado. “Alguns materiais praticamente sumiram do mercado durante quatro ou cinco meses. A demanda externa estava muito aquecida e começou a faltar vários tipos de suprimentos.” Confrontada com essa realidade, a empresa não teve outra saída senão estruturar uma rede de fornecedores e terceirizar parte de sua linha de produção. Para desenvolver esse programa, a maior parte dos funcionários da área de suprimentos foi designada para pesquisar e desenvolver parcerias com o propósito de terceirização. O gerente de suprimentos diz
que a Grob, atualmente, está em franco desenvolvimento da cadeia de fornecedores. “Já conseguimos homologar parceiros em algumas áreas e infelizmente estamos sendo obrigados a reduzir alguns departamentos”, lamenta Costa Neto, acrescentando que as linhas de produtos nas quais houver facilidade de fornecimento terceirizado serão praticamente suprimidas. Como exemplo, ele cita a montagem de painéis elétricos, cuja oferta é muito grande no mercado. “Nós já estamos desenvolvendo dois parceiros para fazer a montagem de painéis elétricos, de acordo com nosso desenho e especificações técnicas.” Outra área na qual a Grob já vem trabalhando com parceiros é a de caldeiraria, especificamente no oxicorte – processo de corte de chapas de aço –, cuja produção interna foi totalmente eliminada. “Agora estamos trabalhando para reduzir também a montagem (solda) de caldeiraria”, adianta Costa Neto, acrescentando que, atualmente, a
O Mundo da Usinagem
08
Apesar de considerar um processo inevitável, ele ressalta que a terceirização traz algumas dificuldades adicionais para a empresa. A principal delas é desenvolver parceiros que consigam atender com agilidade a demanda da linha de produção de máquinas, além, é claro, dos requisitos de preço e qualidade. “Nosso grande trunfo com a fabricação verticalizada era a agilidade, já que os projetos sempre envolvem prazos curtos”, enfatiza Costa Neto. Anteriormente, conta ele, o projeto de uma máquina, depois de finalizado pela engenharia, era encaminhado para a área de planejamento e seguia direto para a produção. Agora, o planejamento estabelece o prazo e o projeto entra no circuito de suprimentos – orçar, equalizar custos, negociar e etc. “Nosso maior desafio tem sido definir regras ou situações de preço fixo com os parceiros, que possibilitem transpor a etapa de elaboração do orçamento. Precisamos ter um preço pré-determinado com o fornecedor para que cada projeto não tenha de passar pelas etapas de orçamento, equalização de custos e negociação”, explica o engenheiro da Grob. A transferência de parte da produção para as mãos de terceiros tem consumido, também, mais tempo dos profissionais da área de suprimentos e trouxe alguns
Foto: Arquivo GROB
Fundada no Brasil há exatos 50 anos a B.GROB do BRASIL S.A. é nacionalmente reconhecida, segundo pesquisa recente, como a empresa número 1 no quesito qualidade entre os fabricantes de máquinas-ferramenta. Máquina especial, tipo transfer, em fase inicial de Filial da alemã GROBmontagem na Renault México. WERKE, tradicional fabricante de máquinas-ferramenta, fundada em 1926, possui também filial em Ohio-EUA além de oficinas de serviço no México, China, Coréia, Reino Unido e também representações comerciais em todos os centros industriais no mundo. A B.GROB do Brasil apresentou, nestes 50 anos de vida, um crescimento contínuo, evoluindo de uma pequena oficina que fabricava machos para rosca até a área construída de 40.000 m² de hoje, onde produz a mais extensa gama de centros de usinagem horizontais do mercado, além das tradicionais máquinas especiais e sistemas para automação. Além da excelência da produção, a GROB vem cumprindo a agenda ambiental de maneira séria e consciente. A fábrica de São Paulo obteve o NBR ISO 9001 – 1994 (Sistema de Gestão de Qualidade) em 1997, a “Letter of Full Compliance” para a QS9000 e Suplemento TE (Sistema de Qualidade das indústrias automobilísticas americanas) em 2001 e os DIN EN ISO 9001 – 2000 (Sistema de gerenciamento da qualidade conforme o processo) e DIN EN ISO 14001 (Sistema de gerenciamento do meio ambiente), ambos de 2003.
problemas com os quais o departamento de suprimentos não tinha que se preocupar anteriormente. O controle de qualidade da área de uma calderaria, feito internamente, por exemplo, não envolvia o departamento de suprimentos. “Agora, quando há um erro dimensional ou uma solda mal feita temos que mobilizar nosso pessoal para tentar resolvê-lo com o fornecedor. Anteriormente, se fosse feita uma peça errada, o problema era solucionado internamente de forma rápida. Ou seja, agora, antes de se definir o fornecedor, devemos fazer uma análise crítica da peça
em questão, para saber para qual fornecedor ela deverá ser direcionada”, explica Costa Neto. Mas a pressão e as dificuldades enfrentadas pela Grob, assim como pelos demais fabricantes de máquinas-ferramenta, não se restringem à concorrência agressiva da indústria asiática. A queda sucessiva do câmbio nos últimos 12 meses vem contribuindo também para agravar a situação das empresas. Na avaliação do gerente de suprimentos da Grob, a queda do dólar em relação ao real tem causado um prejuízo bem maior para os negócios do setor de modo geral.
O Mundo da Usinagem
10
O impacto negativo tem sido duplo, porque além de reduzir os ganhos com exportações, alimenta a concorrência com produtos importados. “Nós já enfrentamos algumas crises, mas atualmente o mercado deu uma retraída muito grande e somou vários fatores ao mesmo tempo. Houve fases de retração do mercado, mas o câmbio estava bom. Agora não, a taxa de câmbio está baixa há praticamente 14 meses”, enfatiza. Embora as vendas externas sejam bastante sazonais, Costa Neto ressalta que o volume de exportações da Grob é bastante significativo. “Há anos em que 70% dos negócios vêm das exportações e 30% do mercado nacional, enquanto há outros em que isso se inverte. Entre 2001 e 2003, quando estávamos fornecendo um grande projeto para a Renault do Brasil, o mercado interno respondeu por quase 80% do faturamento. Depois, no ano seguinte, quando passamos a fornecer para a Chrysler do México, as exportações foram mais representativas que as vendas para o mercado local”, explica ele. Atualmente, a Grob está exportando máquinas para a China por meio de algumas montadoras, como a General Motors, Volkswagen e Wuxi Diesel, que construíram fábricas naquele país. Recentemente, para prestar assistência técnica e manutenção a seus clientes lá instalados, a empresa abriu uma filial em Beijing. Ainda que seja uma entrada tímida, representa o ingresso da Grob no maior mercado consumidor do mundo. Intexto Comunicação Empresarial
12
Ponto de Vista
O gás natural e a indústria brasileira
F
Ilustração: RS2 comunicação
elizmente, a chamada crise do gás boliviano parece caminhar para uma solução negociada. Após declarações intempestivas, que irritaram governo, políticos e empresários brasileiros, o presidente da Bolívia se autoconvidou para um joguinho de futebol com Luís Inácio Lula da Silva. Surpreendido na questão da nacionalização dos recursos naturais, Lula deve se precaver neste jogo - se é que irá se realizar - com caneleiras sobrepostas. Já, a sugestão de convidar Hugo Chávez para apitar a partida, deve ser encarada como pura provocação. A verdade é que o caso acabou expondo uma fragilidade na matriz energética brasileira, que deve ser corrigida. Na esteira da criação do gasoduto Brasil-Bolívia, que exigiu investimentos de US$ 2 bilhões, a indústria nacional foi estimulada a usar gás natural. Logo após a entrada em operação do gasoduto, o consumo era inferior a um terço da capacidade contratada com a Bolívia - pela qual a Petrobras deveria pagar usando ou não. No período de 2001 a 2005, o consumo de gás natural cresceu em média 26% ao ano, elevando sua participação na matriz energética brasileira de 1% na década de 80, a 9% em 2005. Não é o caso, aqui, de se criticar a construção do gasoduto, como fizeram alguns políticos, com o argumento tosco de que a situação política na Bolívia é marcadamente inconstante. Afinal, argumentos semelhantes poderiam ser utilizados - na verdade, já o foram - em relação à construção de Itaipu.
Hoje, mais de 2.300 indústrias utilizam o gás natural como fonte de energia no país. Em sua grande maioria, são empresas localizadas no Estado de São Paulo e na Região Sul do país. Dos cerca de 58 milhões de m³/dia de gás natural consumidos no país por indústrias, residências e automóveis, 51% são provenientes da Bolívia. Do total consumido, o Estado de São Paulo responde por 50%, sendo que 75% desse volume é importado da Bolívia. Esse universo de 2.300 indústrias é composto por empresas das áreas de cerâmica, metalurgia, metalmecânica, vidros, fertilizantes, petroquímica e co-geração de energia. Dois segmentos têm forte dependência do combustível e seriam mais duramente atingidos em caso de suspensão do fornecimento do gás boliviano: as indústrias de vidro e de material cerâmico. Calcula-se que 95% das indústrias de vidro converteram seus processos. Segundo a Abividro, entidade que congrega as empresas desse setor, a curto prazo, não há outra alternativa que não o gás natural. A Saint-Gobain Vidros, por exemplo, investiu R$ 20 milhões para adaptar três fábricas, processo concluído este ano. Agora, já avalia a possibilidade de reconversão, caso o preço do gás seja elevado a ponto de afetar sua competitividade. Uma possível reconversão exigiria no mínimo seis meses e mais R$ 1,5 milhão. Para muitas outras empresas, porém, não existe sequer a possibilidade de reconversão, ou porque os equipamentos ficaram obsoletos ou porque foram su-
cateados. É o caso da Eliane Revestimentos Cerâmicos, que investiu R$ 2 milhões para converter a linha de GLP para gás natural, que hoje representa 100% da demanda energética da companhia. Voltar ao antigo processo, utilizando carvão, óleo combustível e GLP nas diversas etapas do processo, exigiria investimento ainda maior que o da conversão, estimado em R$ 5 milhões. Entre os setores responsáveis pelo fornecimento de matérias-primas para o setor de usinagem, como fundições, siderúrgicas e indústria de alumínio, o emprego do gás é menor. Praticamente todas as siderúrgicas instaladas no Brasil utilizam gás natural, mas em pequena escala. A Gerdau informou que o combustível representa apenas 2,4% de sua produção, podendo ser facilmente substituído por combustíveis alternativos. Na Belgo, que consome cerca de 8,2 milhões de m³/mês, apenas a unidade de Piracicaba (SP) recebe produto originário da Bolívia - 2,8 milhões de m³/mês. No setor de fundição, o uso também é restrito. A Brasil Verde, de Minas Gerais, adotou o gás para operar um forno rotativo. Na Fundição Tupy, uma das maiores empresas do setor, o gás natural responde por 18% da matriz e passou a ser utilizado em 2003, em substituição ao GLP. Embora não seja empregado na atividade principal - a fusão -, o gás natural é usado para aquecer os fornos no processo de combustão do coque, nas estufas de macharia e no aquecimento de peças para pintura. Na maioria das empresas, porém, o gás só é empregado em alguns processos, como tratamento térmico ou aquecimento de moldes.
Maior consumidor de energia elétrica do país, responsável por quase 10% do consumo nacional, a indústria de alumínio também tem pouca dependência do gás natural e um eventual desabastecimento não a afetaria. No episódio, vale destacar a postura do Itamaraty. Pressionado por duras críticas da imprensa e da oposição - que cobravam uma posição mais dura, inclusive com o rompimento de relações com o país vizinho -, o órgão soube manter a calma, mesmo nos momentos mais delicados, em especial após a coletiva de imprensa de Evo Morales, na Áustria. Sem entrar no mérito do direito dos povos à nacionalização de seus recursos naturais, a atitude nada diplomática do governo boliviano terá certamente reflexos negativos. Algumas indústrias - especialmente as siderúrgicas - já manifestaram disposição de substituir o gás por outro combustível para evitar novos sustos. Ao mesmo tempo, o governo e a Petrobras falam em acelerar os investimentos necessários à extração de gás em Urucu (Amazonas) e nos megacampos da Bacia de Santos, descobertos recentemente, assim como na ampliação da produção de álcool, biodiesel, entre outras alternativas energéticas. Vale lembrar que a Bolívia produz 44 milhões de m³ de gás/dia, consome 4 milhões, exporta quase 30 milhões para o Brasil e as atividades da Petrobras no país representam quase 20% do PIB boliviano. Antonio Borges Netto Jornalista e editor do site www.usinagem-brasil.com.br
14
Produtividade
Aumentando a lucratividade c Com os recentes aumentos dos preços de petróleo e com a consciência ambiental crescente, mais atenção tem sido dedicada a fluidos de corte à base de óleos vegetais.
A
tualmente é reconhecido que a natureza oferece uma maior variedade de matérias-primas para fabricação de lubrificantes que a indústria petroquímica. Esta variedade de matérias-primas, somada aos novos métodos e processos modernos de refino, possibilita a eliminação dos problemas dos óleos vegetais de antiga tecnologia, como a resinificação, a viscosidade aumentada e o desenvolvimento de acidez. O óleo de colza (canola) é bem aceito como uma matéria-prima à base de éster natural. A semente de colza resulta de plantas de fácil cultivo, em diferentes variedades, produzindo óleos com propriedades definidas. Como a planta é muito produtiva, o seu óleo está disponível em abundância. Por meio de cultivo controlado, da transesterificação e do refino, é possível adaptar as propriedades dos óleos para atender a qualquer requisito técnico individual. Vantagens
Ilustração: RS2 comunicação
Dentre as vantagens na utilização dos óleos integrais vegetais, podemos citar:
Saúde e segurança Os óleos vegetais são mais compatíveis com a pele humana que os óleos minerais. Os valores para o DL-50 (dosagem letal) e para o CL50 (concentração letal) são muito mais favoráveis do que para os óleos minerais. Além disso, a reduzida tendência à formação de vapor, fumaça e névoa dos óleos vegetais, contribui para melhorar a qualidade do ar e a limpeza do ambiente de trabalho. Além disso, o ponto de fulgor dos óleos vegetais é mais elevado que o de óleos minerais de viscosidade correspondente, reduzindo desta forma os riscos de incêndio nas máquinas. Lubricidade e vida das ferramentas A superior propriedade lubrificante dos óleos vegetais, se comparada com os óleos minerais, é resultante de sua composição molecular e estrutura química. Como as moléculas dos óleos vegetais são polares, estas se alinham como pequenos ímãs na superfície metálica das peças e assim formam um filme lubrificante que tem capacidade de suportar tensões substanciais, facilitando a usinagem e, conseqüentemente, aumentando a vida das ferramentas utilizadas nas operações.
com óleos vegetais
Corte de engrenagens
Torneamento
Máquina: Geradora de engrenagens automática Koepfer Material: Aço 1060 Quantidade mensal produzida: 60.000 pçs
Máquina: Torno tipo cabeçote suiço Material: Aço Quantidade mensal produzida: 25.000 pçs
Produtividade
Experiências práticas
Conclusão
Os óleos vegetais também são indicados quando necessitamos aumentar a produtividade das operações pois, devido à sua alta lubricidade, permite que melhores dados de corte sejam alcançados, sem sacrifício das ferramentas e máquinas envolvidas na operação.
As aplicações dos óleos vegetais são as mais variadas. Economia e ecologia não precisam andar necessariamente na contramão, podendose gerar um círculo virtuoso. Os dois casos reais, apresentados nas tabelas acima, ao resumir o resultado técnico, ilustram não somente este fato mas também quantificam o potencial de redução de custos totais de processos quando da utilização de um fluido com propriedades superiores. Nesta operação, outro benefício obtido com a troca do óleo mineral pelo óleo vegetal foi a eliminação da fumaça gerada durante a usinagem, permitindo que fosse desligado um exaustor que havia sido instalado para eliminá-la.
Baseado nos resultados obtidos em campo, podemos observar que a utilização dos óleos vegetais de última geração é extremamente vantajosa para a saúde dos operadores e para o meio-ambiente. A única desvantagem observada na utilização de óleos vegetais integrais em substituição aos óleos minerais integrais é o preço inicial de aquisição, fator este largamente compensado ao verificarmos os ganhos obtidos na vida das ferramentas e redução de consumo de produto, vantagens mostradas anteriormente. O óleo deve ser encarado como uma ferramenta líquida, que justifica o investimento inicial.
Descarte e meio-ambiente Dentre as muitas vantagens ecológicas dos óleos vegetais sobre os óleos minerais, talvez a principal seja que a matéria-prima utilizada é renovável. Como os óleos minerais, os óleos vegetais podem ser descartados por meio de queima, mas são menos poluentes ao meio-ambiente.
O Mundo da Usinagem
15
Marcelo Kuroda Eng. de Vendas, Blaser Swisslube do Brasil
Ilustração: RS2 comunicação
16
Gestão Empresarial
Atualmente, a sobrevivência de qualquer empresa depende essencialmente de sua capacidade e velocidade de inovação.
A
ssim, criatividade e inteligência são fatores imprescindíveis para quem deseja liderar mercados no âmbito global. Inovar é fator crítico de sucesso em todos os campos da administração. Ocorre que nossa formação técnica nos leva naturalmente a concentrar mais atenção onde, ao longo dos anos, acumulamos mais experiência e, portanto, nos sentimos mais à vontade. Assim, o desenvolvimento e lançamento de produtos, a elaboração de processos, a alteração de layouts, a implementação de melhorias em logística e fluxo de trabalho na cadeia produtiva, são itens que recebem muita atenção, contudo, apesar de não ser uma novidade, o componente humano da competitividade fica em segundo plano na maioria das vezes.
A todo instante, forças externas interferem no desempenho e pressionam a empresa e esta se vê obrigada a valer-se de suas forças internas para promover sua adaptação às contínuas demandas e exigências do ambiente de negócios ao qual está inserida para que, na pior das hipóteses, possa manter sua participação de mercado. Entre essas forças externas estão as necessidades e desejos de nossos clientes que são a razão da existência da nossa empresa. O problema é que tais necessidades e desejos podem ser também atendidos pela concorrência e nossos clientes irão preferir o fornecedor que os atender melhor. Este melhor retorno pode ser um prazo de entrega mais curto, confiabilidade, entrega, garan-
tia, rendimento, produtividade ou qualquer outro quesito que possa ser convertido em valor. Estando em um mercado altamente concorrido, itens como qualidade em serviços e produtos já não são mais considerados um diferencial. São o mínimo exigido para se poder competir. De fato, uma empresa que no momento atual ainda não possui um sistema de qualidade consolidado já perdeu o passo da história. A velocidade de inovação passa a ser a oportunidade da hora para quem deseja ser competitivo. Idéias novas, no entanto, nada valem antes de serem postas em prática. O problema é que inovação implica em abandono da zona de conforto, na mudança de hábitos, na troca de sistemas já consolidados por novas propostas. É aí que entra a impor-
faturamento aumentarão muito. E o que é necessário para ser bem lembrado? Entre outros itens: construir uma imagem positiva, tendo uma marca forte de fácil lembrança e fácil de ser pronunciada e que, se possível, tenha sinergia com o que a empresa faz, como por exemplo, “Bom Brill”, a marca de palha de aço para uso doméstico mais conhecida do país. Construir uma imagem positiva implica necessariamente em entregar no prazo prometido, cumprir promessas de desempenho, garantir a qualidade, fornecer assistência técnica profissional, comprometer-se com os objetivos do cliente ajudandoo a alcançá-los por intermédio do que você puder proporcionar de melhor a ele. Não podemos esquecer, porém, que tudo começa e termina nas pessoas. Antes de um cliente gostar da nossa marca é preciso gostar de nós como seres humanos, pois do contrário, sempre estará ocupado quando anunciarem nosso nome na recepção. São também as pessoas que pesquisam, desenvolvem, projetam, elaboram processos, modificam layouts e tudo mais que se possa produzir em uma empresa para torná-la mais veloz e inovadora. Deste modo, não basta investir em máquinas e equipamentos se não possuirmos pessoas motivadas e desejosas de gerar o melhor a partir dos recursos tecnológicos a eles disponibilizados. Se quisermos mudar nossos resultados atuais, precisamos mudar de atitude, mas antes é preciso rever nossos valores. Imagine alguém que quisesse emagrecer. Só há um meio de fazê-lo de modo saudável,
O Mundo da Usinagem
17
RS2 Comunicação
tância de uma equipe de mente aberta, capaz de imprimir velocidade ao processo de mudança. Veja-se o caso das cervejarias, onde um fornecedor de latas de alumínio sugeriu a uma empresa que lançasse uma cerveja de inverno, para compensar a queda sazonal das vendas durante os meses mais frios, quando os hábitos de consumo migram para bebidas mais fortes. Dessa sugestão nasceu no Brasil a primeira cerveja “bock”, que além de ter sido um sucesso em vendas, compensou a sazonalidade para o fornecedor de latas. Atualmente, muitas cervejarias já possuem sua marca de inverno, mas basta perguntarmos a alguém se este se lembra de uma marca de cerveja “bock” e ouviremos quase que invariavelmente: Kaiser. E por que Kaiser? Porque foi a primeira marca a ser lançada. Quem se lembra qual foi a segunda marca? E a terceira? Existem pessoas que não bebem cerveja, mas são capazes de se lembrar a marca da primeira cerveja “bock” do mercado. Isto significa que quando chegamos primeiro à memória do cliente, damos um grande passo para o domínio do segmento em uma determinada categoria de bens. Costumo insistir que sempre que alguém desejar fazer uma consulta e lembrar-se primeiro do nosso nome, do nosso telefone, da nossa marca ou do nosso catálogo, estaremos dando um grande passo rumo à conquista ou a manutenção da liderança em vendas, pois se toda vez que alguém desejar comprar o que temos para vender, este alguém nos procurar antes da concorrência, nossas possibilidades de
Gestão Empresarial
Ilustração: RS2 comunicação
que é, mudando de atitude, ou seja, coma menos e beba menos e então emagrecerá, porém se para essa pessoa valor é tomar uma cervejinha acompanhada de petiscos com os amigos, ao mudar de atitude, ele seguramente mudará o resultado e será mais magro. Magro e triste. Mas se esta pessoa se convencer de que um valor melhor é ser saudável, mantendo o colesterol baixo e vivendo de modo mais prazeroso até os 90 anos, a mesma mudança de atitude resultará em uma pessoa magra e feliz. Atualmente, muitas empresas que buscam resultados melhores em competitividade investem no controle das atitudes de seus colaboradores. Controlar atitudes é mais simples, é como se o médico dissesse: ou come e bebe menos ou vai morrer em seis meses. Ocorre que, assim que o sujeito perceber que o triglicerides baixou e o colesterol entrou na faixa do aceitável, este cidadão automaticamente relaxa, pois está magro no físico, embora gordo na mente. Mudar de valor dá mais trabalho, mas consiste em mudar primeiro a mente e depois o corpo. Isto significa que em nossa empresa precisamos investir para
que a mente de nossos colaboradores seja competitiva, que pensem e respirem competitividade, sentindo prazer por isso, assim deixarão como vestígio competitividade em tudo o que fizerem. E o que Newton tem a ver com isto? Dizem que certo dia ao cair uma maçã sobre a cabeça de Newton, este teve um estalo e acabou por desenvolver a lei da gravidade. Mas por que isto aconteceu só com Newton, se todos os dias em algum lugar do mundo uma maçã está caindo sobre a cabeça de alguém? A questão é que Newton era um apaixonado por lógica e matemática e, por este motivo, queria encontrar uma razão explicável para o fato de uma maçã ao se desprender da árvore cair sempre perpendicular ao chão. Concluiu que deveria ser porque a terra exercia uma atração sobre a maçã e que posteriormente o levou a pensar que isto deveria ocorrer entre os demais corpos, de modo que o corpo maior sempre atraia o menor e que do mesmo modo que a terra atraia a maçã, deveria também atrair os pássaros, a lua e assim por diante. Entendeu que a lua só não caia na terra porque a força de atração se equilibrava com a força que a lua tentava seguir pelo espaço em linha reta. Pensou
O Mundo da Usinagem
18
também que se isso ocorria com a lua em relação à terra, poderia de igual maneira ocorrer com a própria terra em relação ao sol e assim por diante. Ora, assim como todo dia caem maçãs das árvores, todo dia peças estão sendo produzidas e processos são elaborados, o fato é que muitas vezes nos falta o observador que existiu em Newton: não devemos usinar por usinar e nem produzir por produzir, precisamos estar apaixonados, atentos e interessados pelo que fazemos. Ao se elaborar um processo de usinagem de uma determinada peça, por exemplo, o especialista deve decidir em quais máquinas, com que tipo de fixação, com quais ferramentas, sob quais parâmetros de corte e em que seqüência operacional se deverá trabalhar para que tal peça seja obtida na melhor qualidade, no menor tempo possível e pelo custo mais competitivo. Todos os dias peças são obtidas rigorosamente dentro do especificado, pois ninguém, que eu conheça, seguiria produzindo algo se soubesse que não atende ao desenho técnico, mas a questão é: será que a peça foi usinada no menor tempo e pelo menor custo possível? A resposta a essa pergunta estará sempre a depender de observação criteriosa e análises tanto lógicas quanto matemáticas. Desperte o Newton que há em você antes que seu concorrente o faça e seja ele o primeiro a ser lembrado quando um cliente for colocar o pedido de compra. Francisco C. Marcondes Gerente de Marketing e Treinamento Sandvik Coromant do Brasil
Ilustração: RS2 comunicação
20
Empreendedores
Novos programas do BNDES impulsionam pesquisa nas empresas
A Lei da Inovação, de no 10.973, sancionada em dezembro de 2004 e regulamentada pelo Decreto 5.563 de 13 de outubro de 2005, estabelece as normas e os meios de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica nas empresas.
O
panorama recebe agora mais um impulso, com o anúncio de novos programas de financiamento à inovaçao por parte do BNDES. A 14 de fevereiro pp., o então presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), Guido Mantega, anunciou dois novos programas de financiamento para a inovação: o de Desenvolvimento de Inovação (PDI) e o Inovação Produção (IP). O Banco alocou 500 milhões de seu orçamento deste ano para cada um deles. O financiamento da comercialização, nos mercados interno e externo, de novos produtos, também receberá o apoio do Banco, em um projeto exclusivo, em estudo.
Em final de janeiro, o diretor de Planejamento do BNDES, Antonio Barros de Castro e o economista João Furtado, então assessor da presidência do BNDES, reuniramse com a diretoria da ANPEI no final de janeiro com o objetivo de informar sobre os objetivos desses novos programas e receber subsídios para sua definição final. Hoje já se encontra disponível, no site do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), um manual com orientações para pedidos de apoio financeiro sobre projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação. As orientações são relativas, justamente, aos dois programas de financiamento lançados em fevereiro
passado: Desenvolvimento de Inovação (PDI) e Inovação Produção (IP). Os financiamentos do PDI têm juros fixos de 6% ao ano, enquanto no IP os juros acompanham a TJLP, que hoje é de 9% ao ano. Em ambos os programas, o spread é zero, prazo de até 12 anos para pagar e participação do banco superior a 80%, podendo chegar até 100%.
Realinhamento
A política industrial do país, definida em março de 2004, definia como prioritários os setores de semicondutores, softwares, fármacos e medicamentos, e bens de capital. A posição atual, segundo Barros de Castro, é a de priorizar projetos “mais pelo seu conteúdo inovador
do que pela forma tradicional de análise de risco”. “Esse realinhamento não só estimulou a criação dos programas próinovação como dispôs o banco a vender o seu dinheiro a um preço bastante atrativo. Os financiamentos do PDI terão juros fixos de 6% ao ano, enquanto no IP os juros acompanharão a TJLP, que hoje é de 9% ao ano, com tendência de baixa. Em ambos os programas o spread será zero, prazo de até 12 anos para pagar e participação do banco superior a 80%, podendo chegar até 100%”, como podemos ler em recente clipping da ANPEI (www.anpei.com.br) a respeito da reunião acima referida. O diretor de Planejamento do BNDES deixou claro, em tal ocasião, que esta é uma “uma estratégia de desenvolvimento do país e
de apoio às empresas que tenham projetos efetivamente inovadores” e que “serão atendidos todos os setores, desde o de copinho de plástico ao que constrói estradas, sem inclusões ou exclusões prévias”. Dessa ampliação do alcance do incentivo à inovação faz parte o tratamento igual a todas as empresas que solicitarem o financiamento, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte e os recursos de R$1 milhão previstos para 2006 poderão ser ampliados se a demanda for justificada.
Demanda qualificada É de vital importância compreender-se que o objetivo desses novos projetos de financiamento é propiciar o desenvolvimento de soluções cujo conteúdo seja inovador
em termos de melhoria da competitividade da empresa e do mercado. Por esse motivo a seleção dos projetos será cuidadosa, em várias etapas. Para isso o BNDES está preparando um manual técnico que definirá as principais linhas do que considera um projeto inovador e que conterá, também, toda a necessária orientação para o encaminhamento dos pedidos de financiamento. Todos os procedimentos deverão afastar quem simplesmente busca dinheiro barato e estimular a demanda qualificada. O PDI se destinará a projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, enquanto o IP financiará unidades para fabricação de produtos com base em inovações. A Diretoria da ANPEI, atendendo solicitação de Barros de Castro, fez
Empreendedores A ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras - foi articulada no início da década de 80, no âmbito do PACTo Programa de Administração em Ciência e Tecnologia, uma linha de atuação da Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo. No âmbito desse programa, surgiram as RENAD’s Reuniões Nacionais dos Dirigentes de Centros de Tecnologia de Empresas Industriais, grandemente prestigiadas por técnicos e executivos responsáveis pelos esforços de desenvolvimento tecnológico das empresas e onde se discutiam assuntos de interesse comum como a melhoria das condições para a prática da P,D&E nas empresas; projeção e visibilidade dessa função junto à Alta Administração; intercâmbio de modelos gerenciais bem sucedidos; absorção e capacitação de recursos humanos, etc. No início de 1983, originou-se nas RENAD’s a proposta de criação de uma associação nacional, que desse continuidade ao espírito de troca de informações dessas reuniões e que exercesse igualmente um papel ativo de
uma série de sugestões ao BNDES, visando estimular a participação das empresas nesses financiamentos, sobretudo aquelas de menor porte. Nesse sentido, a definição clara dos objetivos e dos encaminhamentos
representação das empresas engajadas em atividades de P,D&E junto ao governo e à comunidade. Em abril de 1984 era oficialmente constituída, como uma entidade sem fins lucrativos, a ANPEI - Associação Nacional de Pesquisas e Desenvolvimento das Empresas Industriais, atualmente Associação Nacional de P,D&E das Empresas Inovadoras. Assinaram a ata de constituição 28 representantes de empresas industriais, denominadas pelos Estatutos Sociais “Sócios Titulares Fundadores”. A ANPEI, além desse papel, que desempenha com muito vigor, promove cursos (Básico de patente e registro de desenho industrial, Capacitação em gestão de projetos tecnológicos - foco em resultados, Elaboração de relatórios técnicos, Gestão da inovação tecnológica: modelo e ferramentas, Gestão do conhecimento e inteligência competitiva, Intermediário de pedido de patente e registro de desenho industrial, Laboratório de criatividade, para mencionar os de 2006). Visite o site ANPEI (http://www.anpei.org.br) e veja como participar.
bem como a boa divulgação do programa são fatores importantes, segundo a ANPEI, para o sucesso da iniciativa. Maiores informações, inclusive sobre como filiar-se à ANPEI podem ser obtidas no site
da ANPEI ou solicitadas diretamente à sua Assessoria de Comunicação (comunicacao@anpei.org.br). Matéria editada a partir do site da ANPEI e publicada com a devida autorização.
26
Interface
Universidade pesquisas na usinagem
Ilustração: RS2 comunicação
Sou professor e pesquisador da área de Usinagem dos Materiais desde 1983. Era uma época heróica da pesquisa em usinagem no Brasil. Dois grandes pilares da pesquisa nesta área tentavam tirar o avião do chão.
E
ram eles os professores Dino Ferraresi, da UNICAMP, e Caspar Stemmer, da UFSC. Mesmo assim, fazíamos uma pesquisa dissociada do meio industrial. O próprio pesquisador decidia os temas de pesquisa, sem ter muita vivência industrial e sem consultar a indústria. Com isso, o nível das pesquisas era baixo, bem abaixo das pesquisas realizadas em países como Ale-
manha, Estados Unidos e Inglaterra e os resultados dos trabalhos povoavam as prateleiras destes pesquisadores, sem migrar para o chão de fábrica. O minguado suporte financeiro vinha de agências estatais de fomento, como a FINEP e o CNPq. Havia certa desconfiança dos dois lados. As empresas, com razão, consideravam os professores alheios à realidade e os docentes acusavam as empresas de não quererem se envolver em pesquisa,
de pegarem as receitas prontas de suas matrizes no exterior. Um primeiro grande passo para diminuir a distância universidade-empresa nesta área de pesquisa foi dado pela Sociedade Brasileira de Comando Numérico (SOBRACON). Na segunda metade da década de 80, esta associação montou um grupo de trabalho em Tecnologia de Usinagem, liderado pelo prof. Lourival Boehs da UFSC, do qual faziam parte funcionários de empresas de ferramentas, de máquinas-ferramenta e usuários dos processos de usinagem, junto com diversos professores e pesquisadores de universidades como UNICAMP, UFSC e EFEI/Itajubá. Mensalmente
No fim da década de 80 e começo da 90, alguns fatos foram importantes.
- empresa: área de nos reuníamos para debater temas da área. A própria SOBRACON, com o apoio deste grupo, realizou dois simpósios de Tecnologia de Usinagem de bastante sucesso. Foi uma época em que a citada desconfiança mútua começou a diminuir. Porém, veio o plano Collor em 1990, as atividades da SOBRACON diminuíram muito e este grupo se extinguiu. No fim da década de 80 e começo da década de 90, alguns fatos foram importantes. Vários docentes voltaram de períodos de pesquisa no exterior, onde foram para fazer doutorado ou pós-doutorado. Conta-se aí os professores Walter Weingaertner, Lourival Boehs (ambos da UFSC), Álisson Rocha Machado (da UFU), João Fernando Gomes de Oliveira (da EESC-USP) e eu próprio. Já se tinha recursos humanos na Universidade do mesmo nível do existente no exterior. A quantidade de pesquisadores ainda era muito menor, mas a qualidade se equiparava. Além disso, dentro da Sandvik, o eng. Francisco Marcondes assume
década de
a área de treinamento e começa a ser um incentivador e alardeador dos trabalhos com Universidades, tanto dentro da própria Sandvik, quanto em outras empresas, para as quais ele sempre tinha oportunidade de palestrar. Ao mesmo tempo as Universidades começam a responder, criando novos Laboratórios de Pesquisa e Usinagem, atingindo o número atual de 14 no país. Porém, pelo menos nos primeiros anos da década de 90, apesar de haver maior aproximação, tanto a decisão sobre os temas quanto a discussão dos resultados ainda estavam dentro do âmbito acadêmico. Poucos funcionários de empresas conseguiam furar o cerco e participar ativamente dos grupos de pesquisa. Contudo, à medida que os anos se passavam, estes docentes citados começaram a formar seus próprios pupilos em trabalhos de mestrado e doutorado. Livros de usinagem começaram a ser escritos em língua portuguesa e largamente espalhados por todo o Brasil, não só no meio acadêmico, mas também no meio industrial. Não se tinha mais somente o excelente, porém ultrapassado, livro “Fundamentos da Usinagem dos Materiais” de autoria do prof. Dino Ferraresi. O meio industrial começou a exigir melhor formação de seus engenheiros e, então, estes começaram a procurar a Universidade para realizarem trabalhos de pós-graduação. Com isso, a
O Mundo da Usinagem
27
BLASER SWISSLUBE DO BRASIL LTDA AV. PORTUGAL, 1629-8º ANDAR CEP: 04559-003 - SÃO APULO - SP TEL:(11)5049-2611 - FAX:(11)5049-3171 www.blaser.com
brasil@blaser.com
Interface desconfiança entre as partes diminui muito e diversos trabalhos de pesquisa consensuais entre Universidade e empresa começam a ser desenvolvidos. A empresa começa a participar não somente da decisão sobre o que pesquisar mas, também, da discussão dos resultados. Com isso, frutos destas pesquisas começam a modificar o jeito que se usina no Brasil. Algumas empresas podem ser apontadas como pioneiras neste relacionamento, dentre elas, Sandvik, Fiat, Embraer, Fundições Tupy, Villares Metals, etc. Este é o patamar atual. Muito do que se faz em termos de pesquisa em Universidade conta com suporte do meio industrial e várias destas pesquisas são de-
vez mais desatualizados. O próximo passo é aumentar o investimento privado nos grupos de pesquisa das Universidades. Há que se convencer a direção das empresas, tanto aqui no Brasil, como no exterior, que um pesquisador brasileiro é muito mais barato que um americano ou europeu, mesmo com a atual sobrevalorização de nossa moeda. Há que se provar que os resultados obtidos aqui no Brasil com estes projetos são do mesmo nível que aqueles obtidos no primeiro mundo. É fundamental que as empresas considerem que esses primeiros resultados positivos devem ser alargados e que, ao mesmo tempo, não podem encobrir uma
“...frutos destas pesquisas começam a modificar o jeito que se usina no Brasil.” senvolvidas por engenheiros da própria indústria, orientados por professores universitários. Mas não podemos parar por aqui. Ainda o principal suporte financeiro dos grupos de pesquisa da Universidade vem de agências de fomento à pesquisa estaduais e federais. Investimentos de peso em laboratórios das Universidades, como por exemplo a compra de uma máquina-ferramenta, são ainda feitos quase que exclusivamente com verba estatal, salvo gloriosas exceções. Os alunos que conduzem a pesquisa são ainda pagos através de bolsas de estudo vindas do governo, que estão cada vez mais raras e com valores cada
questão a ser superada: a Associação Brasileira de Ensino de Engenharia (Abenge) tem vindo à público informar que em cada 100 alunos universitários, apenas 7 cursam Engenharia, enquanto que na Coréia do Sul, país marcante em termos de inovação tecnológica, a proporção é de 22 para 100. Um maior incentivo, sobretudo em termos de bolsas de estudo e verbas para pesquisa, pode reverter esse quadro. Espero ainda estar na ativa para ver uma relação muito forte Universidade-empresa na área de usinagem, no Brasil. Quero ver o dia em que não somente empresas invistam pesadamente
O Mundo da Usinagem
28
em pesquisas na universidade brasileira, mas também façam suas próprias pesquisas em usinagem no Brasil, usando para isto suas próprias instalações e os doutores formados em nossas universidades. A relação universidade-empresa não precisa ser feita somente com pesquisas em universidades. A própria empresa pode vir a ser um grande laboratório, onde doutores contratados por ela desenvolvam seus trabalhos, sempre discutindo seus resultados com os professores das universidades. Neste ponto teremos o real desenvolvimento nacional. Deixaremos de ser um grande importador de tecnologia de usinagem para exportarmos tecnologia. Que este dia não demore a chegar! Anselmo Diniz Coordenador do Laboratório de Usinagem da UNICAMP-SP Diretor da Faculdade de Engenharia Mecânica da UNICAMP-SP Nota do Editor: O professor Anselmo Eduardo Diniz, em co-autoria com os professores Nivaldo Lemos Coppini e Francisco C. Marcondes escreveram o livro Tecnologia da Usinagem dos Materiais, que tem sido adotado por inúmeras universidades como referência bibliográfica, encontrando-se atualmente em sua 5ª edição.
OTS
Ilustração: RS2 comunicação
30
Usinagens completas em Centros de Torneamento Com a evolução da informática, da eletrônica, dos componentes mecânicos e das ferramentas de corte, os tornos automáticos, que usinam peças a partir de barras, tiveram um enorme avanço tecnológico, proporcionando aos seus usuários a possibilidade de produzir peças de alta complexidade de forma completa, eliminando operações secundárias, como fresamentos, furações, trabalhos de retífica e usinagens no lado posterior da peça, onde se realizou a operação de corte.
O
s projetistas de máquinasferramenta, em sintonia com os desejos e as necessidades do mercado consumidor, vêm, cada vez mais, desenvolvendo equipamentos que oferecem melhores resultados e desempenho que os tornos automáticos. O objetivo é o de se produzir peças seriadas com qualidade ao menor custo e, para isto, é fundamental que os ciclos de trabalho sejam os mais curtos possíveis. As principais características de um moderno centro de torneamento são: Construção rígida para que possa tornear os mais diversos tipos
de materiais, inclusive aqueles de difícil usinabilidade, que exigem elevados esforços de corte. A máquina deve proporcionar alta precisão ao longo de sua vida útil, mesmo trabalhando em regimes severos de três turnos. Máquina versátil, com diversas ferramentas, trabalhando simultaneamente. Pacote eletrônico de alta confiabilidade com baixo índice de manutenção. Comando numérico de dois canais, de fácil programação e operação, que permita controlar diversos eixos lineares e circulares simultaneamente e com a capacidade de interpolações.
como alimentadores hidráulicos e magazines automáticos de barras, que possibilitem a utilização plena das altas rotações da árvore principal. Baixos índices de ruído, recomendando-se limite de 80 decibéis.
Grupos construtivos O princípio de funcionamento de um torno automático CNC moderno para a usinagem de peças seriadas a partir de barras é o de um torno automático monofuso revólver de cabeçote fixo clássico, com um dispositivo revólver porta-ferramentas, além de carros com movimentos radiais, permitindo, com isto, a possibilidade de executar operações simultâneas, que têm por objetivo curtos ciclos de trabalho (figura 1).
Z2 V2
X2
Z1 X1 V1
Figura 1 - Princípio de funcionamento de um centro de torneamento CNC de oito eixos.
O Mundo da Usinagem
31
RS2 Comunicação
Potência suficiente para garantir a usinagem de materiais de difícil usinabilidade, assim como com altas rotações da árvore principal. Lubrificação automática das guias dos carros porta-ferramentas. Projeto ergonômico, oferecendo conforto, tanto para os trabalhos de preparação da máquina, como os de manutenção. Conjunto compacto com ampla área para facilitar a evacuação dos cavacos. Projeto deve prever a proteção ecológica, evitando respingos do fluido refrigerante, vazamentos de óleos, assim como emissão de névoas de óleo e fumaças geradas pelo processo de corte. Máquina preparada para receber os mais modernos tipos de sistemas de alimentação de barras,
OTS
Os modernos centros de torneamento CNC de carros múltiplos como o Ergomat TBC 42 (figura 2) permitem a usinagem de barras até 42 ou 60 mm de diâmetro, possibilitando controlar até oito eixos interpoláveis, sendo dois circulares, além do uso de ferramentas acionadas e uma estação de agarre, acionada, montada no revólver porta-ferramentas. Os movimentos dos diversos carros são realizados através de servo-motores de corrente alternada e eixos de esferas recirculantes. O carro cruzado do revólver porta-ferramentas desliza sobre guias lineares, garantindo extrema precisão e longevidade da máquina. Os acionamentos dos eixos circulares são, também, realizados através de motores de corrente alternada de freqüência variável, que permitem tanto a realização de movimentos circulares de avanço de usinagem, como de posicionamentos angulares. Os diversos grupos construtivos do TBC 42, que comprovam a sua alta versatilidade na usinagem completa de peças de elevada complexidade, podem ser vistos na sua área de trabalho na figura 3. O carro cruzado dianteiro é composto por um carro cruzado, que permite torneamentos com a realização de interpolações lineares e circulares, tais como: Formar; Tornear longitudinal, cilíndrico ou cônico; Tornear perfis complexos, com-
binando interpolações lineares e circulares; Pentear roscas cilíndricas ou cônicas. Ele permite executar operações em simultaneidade com as ferramentas do revólver e dos dois carros verticais. O revólver porta-ferramentas, do tipo estrela, possui oito estações de trabalho, podendo aplicar-se tanto ferramentas fixas como acionadas. Ele está montado sobre um carro cruzado no lado traseiro da máquina e desliza sobre guias lineares, o que permite a realização de interpolações lineares e circulares. O assento dos porta-ferramentas tem o padrão VDI 25. O acionamento do giro do tambor porta-ferramentas e das ferramentas acionadas é feito através de servo-motores independentes.
Figura 2 - Centro de torneamento CNC de carros múltiplos Ergomat TBC 42.
O Mundo da Usinagem
32
O giro do tambor porta-ferramentas é bi-direcional, buscando o menor percurso, além de ser extremamente rápido. As ferramentas acionadas podem ocupar qualquer posição no tambor porta-ferramentas, sendo as suas rotações livremente programáveis. Estas ferramentas acionadas permitem a realização de operações de furações, fresamentos e rosqueamentos, tanto no sentido axial, como radial. Para se aumentar a eficiência das operações de furação e torneamentos internos, o líquido refrigerante passa através do revólver e pelo interior das ferramentas de corte com alta pressão. O cabeçote de agarre, acionado para executar operações posteriores no lado do corte da peça a ser usinada, ocupa uma posição determinada no tambor porta-ferramentas e permite girar, sendo as rotações desejadas livremente programáveis.
OTS rpm para o TBC 42 e 4.000 rpm para o TBC 60 e permitir a passagem de barras até 42 mm e 60 mm de diâmetro respectivamente. A máquina conta com eixo C e freio para realizar paradas com divisões angulares e movimentos de avanço.
Aplicações Figura 3 - Área de trabalho do centro de torneamento Ergomat TBC 42.
A fixação da peça é feita através de uma placa de 3 castanhas. A realização de interpolações lineares e circulares permite o torneamento externo de perfis complexos, possibilitando, na medida do possível, a eliminação do uso de ferramentas de forma, em geral de alto custo. Os movimentos do revólverestrela podem ser feitos de forma simultânea com os do carro cruzado dianteiro e os dois carros verticais, garantindo curtos tempos de ciclo de trabalho. As seguintes operações podem ser executadas com o revólver estrela: Furações: axiais, profundas, axiais fora de centro e tranversais; Brochamento interior ou exterior; Torneamento de perfis interno e externo; Torneamento de canais internos; Torneamento de polígonos; Alargamento; Rosqueamento rígido com macho e cossinete; Rosqueamento transversal com macho; Rosqueamento por perfilação; Fresamentos axiais e transversais;
Fresamento de roscas; Agarre da peça de trabalho para segunda operação. Os dois carros verticais são usados para operações de précorte, corte, formar e recartilhar. Eles podem trabalhar simultaneamente entre si ou com os demais carros porta-ferramentas como o revólver e a estação de operações posteriores. A estação de operações posteriores está localizada no lado oposto ao da árvore principal e conta com três estações de trabalho, que possibilitam a usinagem de furos, torneamentos internos, operações de alargamento e rosqueamentos com macho ou cossinete. As rotações do cabeçote são livremente programáveis e sem escalonamentos. Uma vez terminadas as operações, a peça é ejetada na parte traseira da máquina em um recipiente ou em uma banda transportadora, que leva a peça para fora da máquina. A árvore principal está montada no cabeçote e apoiada em rolamentos de esferas de contato angular de alta precisão, possibilitando atingir rotação máxima de 5.000
O Mundo da Usinagem
34
Cada vez mais, as indústrias de auto-peças, de aviões, de telecomunicações, de aparelhos ópticos, de equipamentos hospitalares, de componentes eletro-eletrônicos, de componentes hidráulicos e muitas outras têm desenvolvido peças de extrema complexidade e precisão, que exigem soluções de usinagem avançadas. O constante aumento nos custos de mão-de-obra, encargos sociais, energia elétrica, área industrial e outros têm exigido das empresas de manufatura investimentos que levem a uma racionalização do trabalho. Como conseqüência, o objetivo é o de se produzir peças a custos cada vez menores para que se possa enfrentar a concorrência, tanto no mercado interno, como nas exportações. Portanto, equipamentos compactos e produtivos, como os modernos centros de torneamento CNC de carros múltiplos Ergomat TBC 42, que têm por objetivo a eliminação de operações secundárias e que reduzem a utilização de mão-de-obra adicional, são a forte tendência das indústrias de manufatura para que possam permanecer de forma lucrativa nos seus mercados de atuação. Alfredo Ferrari Diretor de vendas da Ergomat
36
Falando de Ferramentas
Ilustração: RS2 comunicação
Da ferramenta manual à máquina-ferramenta, a história do homem é tão longa e fascinante quanto o número de objetos que ele produziu no período.
Ferramenta como vantagem mecânica conceito básico de ferramenta é aquele de fornecer uma vantagem mecânica, que amplie a capacidade da própria mão na realização de uma tarefa física. Por muito tempo o homem acreditou-se o único animal capaz de produzir ferramentas, mas estudiosos do comportamento animal já nos provaram que não apenas os macacos como também alguns pássaros e lontras do mar também podem usar ferramentas e, mais intrigante ainda, fazê-las. No caso do ser humano, a capacidade prênsil do dedo indi-
cador e polegar, trabalhando em oposição um ao outro, sempre foi tida como nosso maior dom, já que permite a realização de tarefas motrizes de grande delicadeza e precisão. E a mão, essa ferramenta primordial, torna-se a fabricante de ferramentas por excelência. As primeiras ferramentas de que temos notícia na trajetória humana são os machados e facas feitas com precisão e acuidade a partir de pedras lascadas, a seguir também usadas como armas. Logo os elementos da natureza foram usados como ferramentas, como os rios e os mares, fundamentais para
o transporte e as comunicações. A força tratora dos animais usada para mover pás e mós, foi substituída, na Idade Média, pela força dos elementos: o vento e a água movendo moinhos para moer o grão, que produziam a farinha para o pão. Mas o resto da cultura material era produzida por meio de instrumentos que quase nada tinham mudado desde o período das grandes civilizações egípcia e mesopotâmica e dos povos chamados clássicos – gregos e romanos. O grande salto foi dado no período chamado, a propósito, Revolução Industrial. É nesse período, a
eletrônica, quando passamos, em cerca de 30 anos apenas, dos grandes computadores que ocupavam uma sala inteira aos palmtops potentíssimos e aos multifuncionais telefones celulares/computadores/ máquinas fotográficas. Nos dias de hoje, o conceito de ferramenta extrapolou o universo meramente físico e alargou-se até a idéia de processos, de informação, de organização, de aprendizagem, enfim, de toda metodologia cognitiva útil ao trabalho humano. A linguagem, por exemplo, é uma das mais úteis ferramentas de que temos notícia! E a mais usada! No futuro, aliás bem próximo, a nanotecnologia será ainda mais revolucionária, com a produção de ferramentas-anãs, capazes até
de realizar intervenções cirúrgicas dentro das válvulas do músculo cardíaco. O passado serve para nos dar a real dimensão de nosso presente e auxiliar-nos a nos preparar para o nosso futuro. É com esse intuito que a OMU resolveu abrir uma nova seção a seus leitores, sobre a História das Ferramentas. A cada número traremos passos do desenvolvimento apontado acima: do aço rápido ao metal duro revestido de filmes finos de carbetos; das máquinas convencionais às máquinas CNC (Comando Numérico Controlado) de altíssimas velocidades. Não perca em nosso próximo número. Equipe Editorial O Mundo da Usinagem
RS2 Comunicação
partir de 1750, que o homem inventa máquinas que produzem ferramentas, tanto de trabalho quanto armas. O domínio do aço, as siderúrgicas, as chamadas “grandes invenções”, tais como a navegação a vapor, a locomotiva sobre trilhos, o uso da dinamite, o motor a combustão, o aeroplano, foram conquistas feitas em um período muito curto de tempo, de menos de 200 anos, algo ínfimo na escala de vida do homem sobre a terra. É no final desses 200 anos, em meados do século XX, que as máquinas-ferramenta aceleram seu desenvolvimento, sobretudo em função da indústria de transporte naval, automobilística e aeroespacial. Contudo, o movimento acelerou-se ainda mais com a era da
Interessante Saber
Ilustração: RS2 comunicação
38
No final do século XVIII ali já A partir de 1814, já sob a direção se produzia ferro gusa e D. João de Frererik Varnhagen, foram consVI, pouco depois de sua chega- truídos prédios de muita grandeza, da ao Brasil, em 1808, criava a muitos dos quais ainda podem ser Companhia das Minas Gerais de visitados hoje em dia: os alojamenSorocaba, logo depois chamada tos, a fundição, o refino e o prédio Real Fábrica de Ferro São João da ustulação (onde se queima o minério para a retirada do enxofre), a de Ipanema. E o Rio Ipanema, “água sem pei- roda d’água que tocava a serraria, xes” em tupi, alimentou a primeira a pontezinha de ferro. Os restos de habitações e o represa geradora de energia elétrica de que temos notícia em nosso cemitério protestante, criado por país. O empreendimento siderúrgico foi gerenciado pelo sueco Carl Gustav Hedberg, que aqui chegou em 1810, acompanhado de 14 trabalhadores e suas respectivas famílias, incluindo-se as Fábrica de Armas Brancas babás para as crianças. foto: divulgação
A
cerca de 140 km de distância de São Paulo e a poucos minutos de Sorocaba, no município de Iperó, podemos encontrar uma área de 5 mil hectares com uma bem preservada mancha de Mata Atlântica administrada pelo IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis) e chamada FLORESTA NACIONAL DE IPANEMA. O vizinho Morro de Araçoiaba (“onde o Sol se esconde”) forneceu o minério para uma das grandes empreitadas da história brasileira: desde 1600 os chamados fornos de Afonso Sardinha, de tipo catalão, presumivelmente construídos a seu mando, à beira do Rio do Ferro, começava a produção siderúrgica em nosso país.
decreto régio de 1812, nos revelam a amplitude do empreendimento, só desativado a partir de 1860, quando suas máquinas foram levadas para a exploração de minério no Mato Grosso. Mas a Fábrica ainda serviu durante a Guerra do Paraguai, tendo seus fornos sido reacesos de 1864 a 1870 e, sob a direção do Capitão Joaquim Mursa, produziu munição, armas brancas e canhões para nossas tropas. A Fábrica de Armas Brancas, erguida por Mursa em 1865, é um dos mais bonitos edifícios do conjunto. Mursa foi um grande empreendedor, tendo construído também uma estrada de ferro para transportar o minério, com os carros puxados por locomotivas, ao invés das tradicionais mulas do período. Apenas um dos fornos, erguidos por ele, era capaz de produzir 7 toneladas de ferro por dia! A Siderurgia produziu quase ininterruptamente, até seu fechamento, em 1895, não apenas armas como também gradis e escadas, arames, pregos, martelos, vasos, arados, portões e panelas. A partir de 1895, a siderurgia acabou sendo aproveitada como quartel do Exército e, posteriormente, escola de Agricultura (1930-1960) e Centro de Aviação Agrícola (1960-1989). Ao visitar esse local não podemos, finalmente, nos esquecer da casa da Administração, onde, em 1816, nasceu o filho do administrador Varnhagen: Francisco Adolfo de Varnhagen, o Visconde
de Porto Seguro, considerado um dos mais importantes historiadores brasileiros, responsável, inclusive, pela descoberta da Carta de Pero Vaz de Caminha. Abandonado por uma década, embora desde 1970 os especialistas e órgãos de preservação do patrimônio histórico apontassem sua importância, o conjunto começou a ser restaurado, graças a dotações da Usiminas/Cosipa e apoio da ABM – Associação Brasileira de Metalurgia, através da Lei Rouanet. Mesmo sem estar ainda totalmente restaurado, desde fevereiro último encontrase aberto à visitação, inclusive de grupos organizados. Passaram-se exatos 30 anos desde que conheci o conjunto, em 1976, levada pelo saudoso amigo, arquiteto Antonio Luíz Dias de Andrade. O atual trabalho de restauração devolveu-lhe a impressionante presença que nos permite avaliar a grandeza que foi esse empreendimento. O IBAMA, com aprovação do Ministério da Cultura, tem por objetivo restaurar e revitalizar o conjunto até 2010, ano do bicentenário de criação da Real Fábrica de Ferro de Ipanema. As visitas podem ser agendadas pelo telefone 15-266-9099. Os acessos para a fazenda são a saída 99B da Rodovia Castelo Branco ou o KM 112,5 da Raposo Tavares. Marlene Suano Depto. de História – FFLCH Universidade de São Paulo
O Mundo da Usinagem
39
41
Movimento
Sandvik Coromant - Programa de Treinamento 2006
Mais informaçþes sobre os cursos, acesse www.cimm.com.br
42
Contatos Utilize as chaves que acompanham as ferramentas. Elas foram desenhadas para propocionar uma força de sujeição correta. As chaves são adequadas às ferramentas. Não exerça força excessiva ao fixar uma pastilha.
O leitor de O Mundo da Usinagem pode entrar em contato com os editores pelo e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com
FALE COM ELES
ANPEI (11) 3842 3533 Antonio Borges Netto (11) 9595-1269 Blaser Swisslube do Brasil (11) 5049 2611 BNDS http://www.bndes.gov.br/ Ilustração: HGF Comunicação
Ergomat (11) 5633 5000 Faculdade de Engenharia Mecânica - UNICAMP (19) 3788-3213 GROB (11) 4367 9100
Anunciantes Aços Roman............41 Amphora.................21 Blaser......................27 Cimhsa....................40 Coopertec...............37 Cross Hueller..........09
Deb’Maq.................19 Dynamach...............13 EFEP.........................43 Ergomat..................11 Fagor.......................33 Haas...................24/25
Hanna.......................39 KabelSchlepp............07 Machsystem..............21 Mazak.......................23 Meggatech................29 Okuma......................35
Probe..........................17 SKF.............................22 Tecnointer..................31 Villares Metals............02 Vitor & Buono...........37
Corrigenda No número passado da OMU (2006-2) grafamos erroneamente o prefixo do telefone de Cleide Nakashima. O correto é: (11) 5696 5678.
Sandvik Coromant e seus Distribuidores Amazonas-AM: MSC, Manaus, Tel: (92) 3613 2350 Bahia-BA: Sinaferrmaq, Lauro de Freitas, Tel: (71) 3379 5653 Ceará-CE: Ferrametal, Fortaleza,Tel:(85) 3287 4669 Espírito Santo-ES: Hailtools, Vila Velha,Tel: (27) 3320 6047 Mato G. do Sul-MS: Kaymã, Campo Grande, Tel: (67) 321 3593 M i n a s G e r a i s - M G : Escândia, Belo Horizonte, Tel: (31) 3 2 9 5 7297; Sandi, Belo Horizonte,Tel: (31) 3295 5438; Tecnitools, Belo Horizonte, Tel: (31) 3295 2951; Tungsfer, Ipatinga, Tel: (31) 3825 3637 Paraná-PR: Gale, Curitiba, Tel: (41) 3339 2831; PS Ferramentas, Maringá, Tel: (44) 265 1600 Pernambuco-PE: Recife Tools, Recife,Tel: (81) 3268 1491 Rio de Janeiro-RJ: Jafer, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2270 4835; Machfer, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2560 0577; Toolset, Rio de Janeiro,
Tel: (21) 2560 0577; Trigon, Rio de Janeiro, Tel: (21) 2270 4566 Rio Grande do Sul-RS: Arwi, Caxias do Sul, Tel: (54) 3026 8888; Consultec, Porto Alegre, Tel: (51) 3343 6666; F.S., Porto Alegre, Tel: (51) 3342 2463 Santa Catarina-SC: GC, Joaçaba, Tel: (49) 3522 0955; Repatri, Criciúma, Tel: (48) 3433 4415; Thijan, Joinville, Tel: (47) 3433 3939; Logtools, Joinville, Tel: (47) 3422 1393 São Paulo-SP: Atalanta, São Paulo,Tel: (11) 3837 9106; Cofast, Santo André, Tel: (11) 4997 1255; Cofecort, Araraquara, Tel: (16) 3333 7700; Comed, Guarulhos, Tel: (11) 6442 7780; Diretha, São Paulo, Tel: (11) 6163 0004; Maxvale, S. José dos Campos, Tel: (12) 3941 2902; MegaTools, Campinas, Tel: (19) 3243 0422; PS Ferramentas, Bauru, Tel: (14) 3234 4299; Pérsico, Piracicaba, Tel: (19) 3234 4299
Sandvik Coromant, atendimento ao cliente : 0800 - 559698