EDITORIAL O DA
Você
MUNDO USINAGEM MENSAL
o h l a b Tra
Estrutura
Foco
Ousadia
Boa Leitura!
o t n e m i c e h n o C Sinergia
Sucesso Força
O Mundo da Usinagem
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O MUNDO DA
USINAGEM
Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN 1518-6091 RG BN 217-147
EDIÇÃO 1 / 2007
CIÊNCIA
Alternativas para a longevidade
USINAGEM Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN 1518-6091 RG. BN 217-147
PRODUTIVIDADE
O papel dos dados de corte
03 EDITORIAL 04 ÍNDICE / EXPEDIENTE 06 SUPRIMENTOS: SUPPLY-CHAIN COUNCIL 10 PONTO DE VISTA 14 SANDVIK TOOLING AMPLIA FÁBRICA 20 PRODUTIVIDADE: ESCOLHA CORRETA 24 INTERFACE: ABEMGE 28 OTS: OKUMA 32 INTERESSANTE SABER 36 RESPONSABILIDADE 37 MOVIMENTO 38 DICAS ÚTEIS
GESTÃO
Mérito duplica fábrica
Sandvik
Capa Foto: José Belmiro/ olhodigital.com.br
Su-Chun Zhang/Universidade de Wisconsin-Madison
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Okuma Corporation
ÍNDICE
O MUNDO DA
e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com EXPEDIENTE O MUNDO DA USINAGEM é uma publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. com circulação de seis edições por ano, tiragem de 11.700 exemplares, com distribuição gratuita. Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP. Conselho Editorial: Nivaldo Coppini, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Marlene Suano, Aryoldo Machado, Anselmo Diniz, Sidney Harb, Fernando de Oliveira e Vera Natale. Editora: Vera Natale Editor Chefe: Francisco Marcondes Jornalista Responsável: Heloisa Giraldes - MTB 33486 Propaganda: Gerente de Contas - Thaís Viceconti / Tel: (11) 6335-7558 Cel: (11) 9909-8808 Projeto Gráfico: AA Design Capa e Arte Final: 2 Estúdio Gráfico Revisão de Textos: Fernando Sacco Gráfica: Type Brasil
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O Mundo da Usinagem
SUPRIMENTOS
Supply-Chain Council
A chamada para o primeiro evento de 2007 do Supply Chain Council - Brasil já nos relembra a importância básica da iniciativa: a globalização não apenas está mudando o cenário competitivo como, também, a forma como as empresas planejam, produzem, armazenam e entregam seus produtos
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O Mundo da Usinagem
Supply-Chain Council é uma organização sem fins lucrativos fundada em 1996 pela Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e AMR Research, nos Estados Unidos. Inicialmente 69 companhias participaram como membros voluntários. Hoje se está próximo a 1.000 membros em todo o mundo, com sucursais – chamadas Capítulos – em todos os continentes: EUA, Europa, Japão, Australia/Nova Zelândia, China, Sudeste da Ásia, África do Sul e também no Brasil: o Supply Chain Council-Capítulo Brasil. As empresas participantes podem ser praticantes (ex. HP, McDonald’s), provedoras de soluções (ex. SAP, Oracle), consultorias (ex. McKinsey, Booz Allen Hamilton) e acadêmicas (ex. MIT, LALT-Unicamp). Os associados provém de um largo espectro de setores, incluindo manufatura, serviços, distribuidores e varejistas. Seu site na web dispõe de um setor “público” e outro “somente para membros”. Nãomembros podem consultar o site
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e conhecer a programação de eventos, nomes de profissionais do ramo, profissionais e persquisadores que trabalham com o SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) e informações gerais sobre a associação. Já os membros têm acesso, por meio de uma senha, à versão corrente dos modelos SCOR, DCOR e CCOR, dados de contato dos demais membros, acesso a apresentações feitas em conferências, papers e resultados de pesquisas conduzidas tanto por membros como terceiros, sob os auspícios do Supply-Chain Council. OBJETIVOS E ATIVIDADES • Aplicar e desenvolver o estado da arte em práticas e sistemas de Supply Chain Management; • Desenvolver e disseminar modelos-padrão de referência de processos: Supply-Chain Operations Reference model (SCOR); Design-Chain Operation Reference model (DCOR) – recentemente publicado; Customer-
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Chain Operations Reference model (CCOR) – em fase final de desenvolvimento; Disseminar melhores práticas de SCM entre empresas; Terminologia, medidas de performance, benchmarks e melhores práticas; Modelo comum para avaliar, posicionar e implementar softwares de SCM; Construir Supply Chain integrado com parceiros;
Tais objetivos são perseguidos através de diversas atividades, destacando-se: • Atualização contínua dos modelos de referência e expansão global do conhecimento de seus modelos de referência; • Promoção de pesquisa e liderança em Supply Chain Management; • Apoio a educadores na disseminação de materiais e conhecimento relacionados aos modelos em pauta;
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Premiação de organizações que demonstram excelência em Supply Chain; Patrocínio de Conferências e Eventos para discussão de temas relacionados a Supply Chain Management por membros e empresas líderes em seus segmentos; Promoção de Workshops – treinamento prático para aplicação dos modelos de referência – que incluem: SCOR 8.0 Framework; SCOR 8.0 Implementa-
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Supply Chain Council Brasil - Agenda 2007
Data
Hora
Tema / Título
09/01
Manhã
Reunião administrativa – visita
Responsável Elcio Grassia
Local
Categoria
UH
Aberto
CEO e COO do SCC global 18/01
Manhã
SCM num Mundo Plano
07/02
Integral Seminário IBC: Implementação
Rich Sherman e Elcio Grassia Microsoft - SP
Aberto
Elcio Grassia e Paulo Ignácio
Pago
e Gestão de KPI’s na Logística
IBC R. Bela Cintra, 967
09/02
Manhã
Grupo de Usuários
Roland Gedeon – PRTM
UH
Fechado
09/03
Manhã
Benchmarking Advanced Tools
Itelogy e PRTM
UH
Aberto
13/04
Manhã
Grupo de Usuários
Roland Gedeon – PRTM
UH
Fechado
11/05
Integral SCOR Conference
Leadership Team / Cases
A definir
Pago
08/06
Manhã
Eleição SCC-Brasil
Leadership Team
UH
Fechado
13/07
Manhã
Grupo de Usuários
Roland Gedeon – PRTM
UH
Fechado
10/08
Manhã
Planejamento 2007/08
Leadership Team
UH
Fechado
17- 18/09 Integral Workshop Internacional
Instrutor convidado
UH
Pago
05/10
Integral Grupo de Usuários
Roland Gedeon – PRTM
UH
Fechado
09/11
Integral Simpep - Seção Técnica CenPRA Leadership Team / Cases
UNESP - Bauru
Pago
07/12
Manhã
UH
Aberto
Revisão dos objetivos 2007
Leadership Team
Legenda: UH: Universidade do Hambúrguer McDonald’s (Centro de Treinamento) – Av. Amazonas, 257 – Alphaville, Barueri - SP; Eventos Abertos: Participação gratuita para membros e não-membros; Eventos Fechados: Participação exclusiva para membros; Eventos Pagos: Participação paga para membros (normalmente com descontos) e não-membros;
O Mundo da Usinagem
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tion; DCOR 1.0 Framework; SCOR 8.0 Performance Based Logistics; SCOR 8.0 Six-Sigma & Lean Convergence; SCOR 8.0 Teamwork Workshop; Desenvolvimento e suporte a Estudos de Benchmark; Manutenção de Grupos de Discussão Setoriais (aeronáutica, automotiva, química, eletrônicos, etc) ou locais para garantir que suas peculiaridades sejam consideradas nos modelos.
CAPÍTULO BRASIL O Capítulo Brasil iniciou atividades em setembro de 2003, tendo como fundadores HP, Unisys, McDonald’s, Ibmec, Cenpra e LALT-Unicamp. Três anos depois, em Dezembro/2006 chegou a 14 membros oficiais (LALT-Unicamp, Fundação Dom Cabral, EAESP-FGV, Cenpra, Fundação COPPETEC, HPBrasil, Petrobras, Embraer, McDonald´s, Nestlé, Gerdau, BOCBrasil, Electrolux e Oracle-Brasil). O objetivo da entidade, para 2007, é continuar crescendo, disseminando os modelos de referência (com ênfase no SCOR) e ampliando a oferta de eventos locais buscando parceiros em todos os segmentos empresariais. As atividades atuais do Capítulo incluem apresentações de cases de supply chain, divulgação de atualizações do SCOR / DCOR / CCOR, ampliação da atuação do Grupo de Discussão local através do debate de cases das empresas membros, participação em grupos globais de discussão e promoção de estudos de benchmark e eventos locais de treinamento em SCOR 8
O Mundo da Usinagem
(um participante grátis para empresas recém-filiadas). O ano, aliás, começa a todo o vapor, com um evento organizado em parceria com a Microsoft – CADEIAS DE ABASTECIMENTO NUM MUNDO PLANO – com o objetivo de discutir a aplicação da Engenharia de Processos e Tecnologia em um mundo globalizado. Palestras com o Diretor Mundial para Supply Chain da Microsoft (Rich Sherman) e o Presidente do Capítulo Brasil (Elcio Grassia). O Supply Chain Council Brasil alerta para o fato que, ao mesmo tempo que ouvimos sobre os vários sucessos do modelo SCOR, vislumbramos que os maiores desafios para implementar e gerenciar as mudanças residem em como fazer o melhor uso da tecnologia para capacitar as pessoas. À medida em que a cadeia de abastecimento se transforma em redes, a colaboração nessas redes emerge como elemento-chave no cenário competitivo. As empresas precisam adaptar seus negócios e processos a este mundo plano, para obter sucesso e acesso aos mercados. É neste contexto que o encontro CADEIAS DE ABASTECIMENTO NUM MUNDO PLANO, dia 18 de janeiro, em São Paulo, explorou as dinâmicas de mudança, os principais temas de indústria, a criação de visão para times, a engenharia de processos, adoção de tecnologias que transformam as “redes de abastecimento”, capacitando-as a tornarem-se líderes de mercado. Visite o site: http://www.supply-chain.org Equipe O Mundo da Usinagem
PONTODEVISTA
Novo ano, novos desafios os últimos quinze anos, as empresas brasileiras enfrentaram um aumento de concorrência sem precedentes. Em alguns segmentos de mercado, a concorrência se acirrou por concentração. Os segmentos de autopeças e de eletro-eletrônicos foram quase que inteiramente desnacionalizados pela entrada de multinacionais. Em outras áreas, como a de serviços financeiros, as fusões de empresas locais e a privatização foram gradativamente modificando o seu perfil. Em algumas atividades comerciais, como eletro-eletrônicos e moda em geral, a concorrência se acirrou por conta da queda no poder aquisitivo. É interessante observar que desde a entrada do Real em 01 de julho de 1994, um número significativo de produtos sofreu uma redução real de preços sem precedentes. O caso dos televisores a cores é emblemático. Um TV de 20
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polegadas custava, dia 01/07/1994 R$ 400,00 e o cambio apontava para R$ 0,85 por US$ 1,00. Isto significava que esse TV era comprado por US$ 470,00. Passados dezesseis anos, um TV Semp Toshiba de 20 Polegadas mod. 2050 AV custava dia 04 de dezembro, na loja eletrônica do Hipermercado Extra R$ 359,00, (http://compare.buscape.com.br/ semp-toshiba-lumina-2050-av-crttela-20 polegadas.html?pos=1) enquanto o dólar estava cotado a R$ 2,165. Isto significa que agora esse aparelho custa US$ 165,82, com uma queda real de preços de 64%. Podemos fazer o mesmo cálculo utilizando o IPC da FIPE como indexador. Em setembro último esse índice alcançou a marca de 167,3% no Plano Real. Corrigindo-se em Reais o preço do TV de 20 polegadas pelo IPC da FIPE, esse aparelho deveria custar agora R$ 1.070,00, valor superior
ao custo de um TV de 29 polegadas com tela plana. O mesmo ocorreu com vários outros produtos em praticamente todos os setores da economia, fato que pode ser facilmente constatado pelos empresários que nos lêem. Parte dessa queda, no caso citado, vem do desenvolvimento da tecnologia, que derrubou os preços de produtos eletrônicos em geral no mundo inteiro. Mas não há tecnologia envolvida em um pacote de arroz ou em uma lata de óleo de soja. E neste caso a queda real de preços, no período, foi de 36%. O surgimento do comércio eletrônico também contribuiu para essa queda. O mesmo televisor, por exemplo, era encontrado nas lojas de rua, Eletro Outlet em São Paulo, a R$ 439,00 ou 22% mais caro do que o mesmo aparelho ofertado na Internet. Usei estes exemplos para ilustrar o que ocorreu com os negócios
Alex Cói
em geral depois que conseguimos eliminar a inflação crônica que infernizou nossa vida por mais de 30 anos, uma vez que a situação é a mesma em todos os setores onde há forte concorrência. Salvaramse apenas algumas poucas empresas que operam em regime de oligopólio ou fabricantes de matérias primas e commodities que sofreram choque de demanda nos últimos 5 anos por força do grande crescimento mundial, principalmente da China. A realidade é que em várias cadeias produtivas ocorreu um verdadeiro choque de modernização e produtividade. Adicionalmente, o crescimento das vendas do período 1994-1997 desengavetou vários projetos de investimento em capacidade produtiva. As previsões da época apontavam para a continuidade do crescimento no consumo como resultado da forte demanda pós-real que mostrava
crescimentos acumulados em três anos, superiores a 40%. Mas a partir de 1998, as sucessivas crises externas e nossas dificuldades com o câmbio, obrigaram o governo a aumentar a taxa de juros e a “esfriar” a economia. A partir de 1998, o poder aquisitivo despencou, com uma queda de 19% entre aquele ano e 2006. A somatória de modernização, aumento da produtividade e crescimento da produção, sem correspondente aumento na demanda, derrubou os preços dos produtos de consumo. A sensação de crise que permanece no ar deve ser debitada à dificuldade que as diversas cadeias produtivas estão tendo em colocar no mercado os volumes necessários para justificar os investimentos feitos nos últimos anos. E essas pressões deságuam nos canais de distribuição na forma de descontos e bonificações, principalmente nos finais de cada mês, quando a pressão pela cobertura das previsões se torna insuportável. Nada indica que essa situação tenderá a mudar no curto prazo e os preços sujeitos a forte concorrência ainda podem cair mais. Existem novas empresas entrando no mercado e outras inaugurando novas fábricas, por força de compromissos com investimentos assumidos anos atrás. O consumo, por outro lado, deve continuar crescendo vegetativamente. A menos que o PIB cresça muito acima da média de 2,5% ao ano, conseguidos nos últimos 16 anos, não serão criados empregos novos, suficientes para
diminuir o número de desempregados e não haverá um aumento de renda compatível para aumentar significativamente a demanda. Na melhor das hipóteses conseguiremos nos próximos anos oscilar entre esse percentual e 3,5% alternando-se picos e vales. A queda na taxa de juros para níveis internacionais está descartada. O mercado futuro neste início de dezembro aponta para uma taxa nominal da Selic em 12,8% em janeiro de 2008. A falta de crescimento da economia manterá a dificuldade para atrair capitais comprometidos com investimentos produtivos de longo prazo. A única saída para sustentar a crescente dívida pública, continuará sendo atrair capitais com remuneração adequada ao risco que essa dívida representa. Esse cenário poderia mudar caso houvesse um choque de gestão no governo brasileiro entendido como um choque no Executivo, Legislativo e Judiciário, nos níveis federal, estadual e municipal. No entanto esta é uma total impossibilidade pelo menos durante o período equivalente a pelo menos uma geração. Mas nem tudo está perdido uma vez que estamos fazendo progressos significativos em vários setores. Apesar de abandonado oficialmente pelas autoridades de Brasília, o agribusiness brasileiro continua demonstrando vitalidade. Enquanto nossos concorrentes americanos e europeus recebem US$ 1 bilhão por dia na forma de subsídios, aqui os heróis que entram em atividades agropecuárias lutam por si só, contra tudo e contra toO Mundo da Usinagem 11
12 O Mundo da Usinagem
Ao contrário. Passado o período sazonal de menor volume de negócios do primeiro semestre, voltaremos à retomada dos negócios. Assim, se de um lado não é possível esperar grandes saltos positivos, não há porque prever nuvens negras no horizonte. É fato que um maluco qualquer pode gerar pânico internacional de novo. Mas esses são desastres aos quais sempre estaremos sujeitos e ninguém pode planejar sua vida baseandose na provável ocorrência de acidentes pelo caminho. A única forma adequada de enfrentar os grandes desafios é dar as costas para os fatores incontroláveis, concentrando-se nos fatores que podem ser controlados. Eles estão à nossa volta, representados pelas escolhas referentes aos produtos ofertados, à marcação de preços justos e lucrativos, ao nível de serviços que dão sustentação a esses preços e à forma pela qual nos comunicamos com o mercado. É nisso que devemos concentrar nossos esforços, nossa competência e nossa inteligência. Foto cedida pelo autor
dos. Apesar disso temos conseguido aumentos de produção e de produtividade sem precedentes, o que nos coloca como grandes fornecedores de alimentos semi-industrializados ao mundo, concorrendo de igual para igual com os subsidiados agricultores externos. O mesmo ocorre em algumas áreas industriais e no comércio. Em vários setores as empresas locais, sem acesso a crédito privilegiado, estão resistindo bravamente ao assédio das multinacionais que aqui chegam com recursos conseguidos ao custo anual de 2% ou 3% e prazos superiores a 10 anos para amortizar esses empréstimos. Com as dificuldades inerentes à ausência de uma política industrial que garanta a continuidade de um modelo de crescimento, estamos gradativamente mostrando nossa capacidade de nos organizar de forma adequada, como sociedade, independentemente da ajuda ou da intervenção governamental. É certo que ainda existem setores econômicos que não vivem sem pedir ajuda oficial. A cultura de esperar que o Estado resolva todos os problemas continua viva, principalmente em áreas tradicionais do empresariado. No entanto, empresários modernos, representantes de uma nova geração de empreendedores, entenderam que o governo só mantém certo domínio sobre a economia pelo seu forte poder de tributar. Mas além de não entender o que ocorre na “economia real”, gasta o seu tempo com manobras políticas e com a manutenção da burocracia pela burocracia. Nada nos autoriza dizer, portanto, que em 2007 a situação será pior ou melhor do que em 2006.
Nelson Barrizzelli Faculdade de Economia e Administração – Universidade de São Paulo
Josﾃｩ Belmiro/olhodigital.com.br
GESTﾃグ EMPRESARIAL
Sandvik Tooling
amplia fﾃ｡brica
e aumenta capacidade produtiva
Fotos: José Belmiro/olhodigital.com.br
nquanto boa parte da indústria brasileira patina para crescer, a Sandvik investe na ampliação da fábrica, em novos maquinários, ampliação dos espaços e na contratação de pessoal. O projeto, aprovado pela matriz sueca há mais de três anos, faz parte de uma estratégia de crescimento global da Sandvik. “Nossa matriz optou em investir nas subsidiárias que estivessem apresentando bons índices de produtividade, qualidade, pontualidade e que já dispunham de maquinários modernos, que é o nosso caso”, conta José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik. Assim, o Brasil e um seleto grupo de países, que conta com Índia, Estados Unidos e Japão, foram contemplados para receber os investimentos do grupo. Outros fatores que pesaram para o aporte de recursos ao Brasil foram a disponibilidade de espaço físico para a expansão em um mesmo endereço e, à época, a desvalorização do real frente ao dólar. “A direção da empresa percebeu que o momento era extremamente positivo. Com o câmbio favorável e as boas taxas de produtividade e qualidade da operação brasileira, nos tornamos extremamente competitivos para a estratégia do grupo”, explica Fiorezi. Para colocar o projeto em andamento, a Sandvik se organizou e criou um corpo técnico composto por cinco pessoas para planejar, fiscalizar e operacionalizar todas as fases da expansão da fábrica. “Nós cumprimos todos os prazos estabelecidos à risca”, recorda o executivo e um dos responsáveis pelo êxito na ampliação da planta local.
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José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik no Brasil, assiste orgulhoso Rune Karlsson, vice-presidente mundial Sandvik, e Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil, inaugurarem a fábrica
Após o início das obras, a unidade brasileira da Sandvik precisou vencer alguns desafios e obstáculos que surgiram durante a execução do trabalho. “Além dos prazos estabelecidos previamente, que estavam amarrados com pra-
zos de entrega de novos equipamentos, precisamos fazer alguns ajustes em nossa operação para deixá-la mais competitiva e eficiente”, recorda Fiorezi. A forte valorização do real frente ao dólar, em 2005, foi um com-
Da esquerda para a direita: Rune Karlsson, vice-presidente mundial da Sandvik, José Parra, diretor-presidente da Sandvik do Brasil, Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil, Thorolf Berqvist, da área de Suprimentos da matriz e José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik no Brasil O Mundo da Usinagem 15
Fotos: José Belmiro/olhodigital.com.br
Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil, e Per-Ove Ilar, gerente de suprimento de pastilhas da Sandvik/Suécia.
plicador para a direção do projeto, que precisou de muita criatividade para superar esse entrave. “Fizemos alguns ajustes em nosso planejamento para nos adequarmos a esta volatilidade da moeda. Com essa mudança cambial é preciso muita flexibilidade para garantir nossas metas de produtividade", pondera o diretor. Além deste ajuste, durante os últimos anos, a Sandvik do Brasil adotou um forte choque de gestão
Vista parcial das novas instalações 16 O Mundo da Usinagem
e, em pouco tempo, os resultados foram aparecendo. “Conseguimos reduzir nossos lead-time e transittime para entrega dos produtos exportados, diminuímos o estoque de matéria-prima e o número de peças em processo na fábri-
ca, além de outras benfeitorias”, enumera o executivo. Todas estas mudanças foram fundamentais para que a Sandvik do Brasil fosse escolhida como fabricante exclusiva da família de fresamento ISO, além de poder desenvolver novos produtos aqui no país. “Nosso ótimo aparato tecnológico nos colocou em pé de igualdade para disputarmos o desenvolvimento de novas ferramentas com outras unidades da Sandvik”, comemora Fiorezi. PROJETO FINALIZADO Com o término da obra, o espaço físico do prédio saltou de
AUTORIDADES MARCAM PRESENÇA NA SOLENIDADE DE INAUGURAÇÃO No último dia 8 de dezembro, data oficial da entrega da ampliação da fábrica, estiveram presentes à cerimônia Rune Karlsson, vice-presidente mundial da Sandvik ; José Parra, diretor-presidente da Sandvik do Brasil; Margareta Winberg, embaixadora da Suécia no Brasil; Barry Bisted, Consul da Suécia no Brasil, Christer Manhusem, presidente da Câmara Sueca de Comércio, José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik, entre outras autoridades. O evento contou também com a participação de mais de 150 pessoas, entre funcionários, clientes, distribuidores e colaboradores da Sandvik. “Este é mais um marco na história da empresa no Brasil”, conclui Fiorezi.
FRASES QUE MARCARAM A SOLENIDADE “A Sandvik é uma empresa ao mesmo tempo de tradição e inovadora, excelente exemplo de como construir uma indústria moderna propícia a condições internacionais futuras. No passado as trocas entre Europa e América Latina eram de produtos industriais por matérias primas, de trabalho avançado por trabalho barato. O exemplo da Sandvik é o de trabalho avançado por trabalho avançado (...) uma relação que significa uma justa troca, equilibrada e livre” – Margareta Winberg, Embaixadora da Suécia no Brasil. “A qualidade é um dos diferenciais da fábrica brasileira. Por este motivo, depositamos a confiança nesta planta e hoje ela é uma das que têm exclusividade na fabricação de itens que são fornecidos para todo o mundo” –
Rune Karlsson, vice-presidente mundial da Sandvik. “Houve um tempo em que até se pensou em fechar a planta em São Paulo, no entanto, o trabalho duro de todos os colaboradores não apenas reverteu essa situação, como colocou a unidade brasileira como símbolo de produtividade, qualidade e excelência para o grupo. Hoje somos sinônimos de eficiência e referência para a matriz”, – José Parra, diretor-presidente da Sandvik do Brasil. “Esta unidade produtiva dobrou o seu volume de produção em 5 anos e se firmou nesta condição graças ao trabalho em equipe desenvolvido junto aos colegas suecos, que hoje estão presentes aqui, e pela competência e dedicação da nossa equipe local de funcionários.” – José Fiorezi, diretor de operações da Sandvik. Ricardo Morato
José Belmiro/olhodigital.com.br
2380 m2 para 5400 m2. Além desta expansão no prédio, a empresa precisou adquirir vários equipamentos para a nova área: foram duas máquinas para prensagem; dois novos fornos para cobertura, pelo processo MT-CVD; duas máquinas para jateamento e uma moderna máquina para inspeção de pastilhas. De 2003 a 2006, período em que a companhia executou a ampliação da fábrica, foram contratados mais funcionários para ocupar novos postos de trabalho. Como a fábrica já está operando a pleno vapor este ano, Fiorezi planeja crescimento de 17% na produção em 2007. “Estamos planejando dobrar a nossa produção até 2010 e exportar de 80 a 90% do que fabricamos nos próximos anos”, relata o diretor.
Alguns dos 156 colaboradores da fábrica Sandvik que vestiram a camisa com a própria caricatura no dia da inauguração. O Mundo da Usinagem 17
18 O Mundo da Usinagem
JosĂŠ Belmiro/olhodigital.com.br
Sandvik – uma história de sucesso A história da Sandvik no mundo teve início na Suécia em 1858 com Göran Frederik Goränsson, pioneiro na produção de aço pelo processo Bessemer. Em 1862, Goränsson construiu uma siderúrgica que recebeu o nome de Sandvik. O desenvolvimento dos transportes e das comunicações fez com que o aço Bessemer se transformasse num dos principais materiais utilizados na indústria de ferramentas, que necessitava de aços especiais com durezas definidas. A tecnologia foi evoluindo, e o mercado, cada vez mais exigente, pedia métodos constantemente aperfeiçoados, desde a laminação e trefilação de arames, que começou em 1876, até a fabricação primordial de aços inoxidáveis em 1920. Em 1942, a Sandvik entra numa nova fase, com a fabricação de carbonetos sinterizados. Em 1949, a Sandvik aportou no Brasil, com o nome de Aços Sandvik Ltda. Aqui não havia ainda um parque industrial definido e sonhava-se apenas com as grandes refinarias e com a indústria automobilística. Mesmo assim, os dirigentes suecos, numa demonstração inequívoca de visão empresarial e confiança neste país, optaram pelo início das atividades da empresa como importadora e distribuidora de brocas para perfuração
de rocha – produto de grande importância na época. Esta decisão estratégica foi tomada porque as indústrias de mineração e construção civil começavam a se desenvolver no Brasil. O passo seguinte e decisivo foi a construção de sua fábrica no distrito industrial de Jurubatuba, no bairro de Santo Amaro, em São Paulo. A fábrica, que entrou em operação em 1963, é até hoje a sede brasileira da empresa. Mas em 1965 a razão social da companhia foi modificada para Sandvik do Brasil S/A – Indústria e Comércio, nome que é adotado até hoje. As atividades da Sandvik estão mundialmente concentradas em três áreas centrais de negócios – Ferramentas, Mineração & Construção e Tecnologia de Materiais. A área de negócios Tooling inclui a Sandvik Coromant, Sandvik CTT e Sandvik Hard Materials. A planta brasileira é certificada pela ISO 9001 desde 1994, com plena capacidade tecnológica e mão-de-obra qualificada para produção de ferramentas de última geração. A Divisão Coromant produz e comercializa ferramentas de corte de metal duro e sistemas de ferramentas para usinagem de metais. As ferramentas são basicamente feitas de metal duro (carbonetos sinterizados), cerâmicas, nitreto cúbico de boro e diamante. Os produtos
da Sandvik Coromant têm papelchave nas modernas indústrias de fabricação. São usados para usinar peças em aço, aço inoxidável, ferro fundido e materiais compostos. Líder de mercado em seu respectivo segmento, a divisão Coromant destaca-se como principal fornecedora de ferramentas de metal duro para indústrias automotivas em todo o mundo, de pequeno a grande porte, como a Ferrari-Auto, por exemplo. A principal fábrica produtiva situa-se em Gimo, na Suécia, mas em outros países a estrutura é similar, como no caso do Brasil. Com representação em 130 países, 19 Centros de Produtividade,1.400 representantes de vendas e especialistas, 1.600 distribuidores com 4.800 representantes de vendas, a divisão Coromant possui ainda extensa rede de vendas, ligadas a três estoques centrais, que possibilitam o fornecimento de materiais para todo mundo. A divisão Coromant, sempre empenhada com as questões ambientais, teve sua planta certificada pela ISO 14000 no final de 2004. Como parte desse trabalho, a companhia introduziu o conceito de reciclagem da Coromant (CRC) – um serviço abrangente oferecido pela divisão para coletar pastilhas de metal duro usadas e reciclá-las adequadamente.
O Mundo da Usinagem 19
PRODUTIVIDADE
A produtividade começa com a
escolha correta dos dados de corte
s decisões sobre dados de corte abrangem a determinação do avanço em milímetros por rotação “fn”, profundidade de corte também em milímetros “ap”, e a velocidade de corte em metros por minuto “Vc”. Toda a produtividade em usinagem estará a depender do quanto esses dados poderão ser maximizados, portanto, deve-se procurar um ponto de viabilidade e equilíbrio entre a máxima velocidade, o máximo avanço por rotação e a máxima profundidade de corte que seja condizente com a potência da máquina, com a resistência ao desgaste da ferramenta e com as características de usinabilidade do material em função do sobremetal que se deseja remover. Em usinagem existem dois tipos básicos de operação, que são os desbastes e os acabamentos. Nos desbastes, o objetivo é remover quase todo o excesso de sobremetal da peça bruta, deixando-a o mais próximo possível do perfil fi-
A
20 O Mundo da Usinagem
nal, de modo que reste apenas uma pré-determinada e fina camada de sobremetal para um passe de acabamento. Nos acabamentos, o objetivo é dar o último toque, removendo o excesso de sobremetal restante, deixando-a pronta, em concordância com as tolerâncias dimensionais, rugosidade superficial, paralelismos, concentricidades e demais características solicitadas no desenho técnico. Nas ocasiões em que o sobremetal é suficientemente pequeno, pode-se partir direto para o acabamento; contudo, para um sobremetal demasiadamente grande, o mais indicado é começar pelo desbaste. A depender da expessura do sobremetal, um desbaste pode necessitar de várias passadas, pois a carga máxima de corte depende da potência da máquina, da capacidade da geometria da ferramenta na quebra e controle do fluxo de cavacos gerados pela operação e também das fixações da peça e da ferramenta.
De todo modo, sempre que for possível obter a peça acabada em uma única passada, assim deve ser feito, pois essa é uma das alternativas para se chegar à máxima produtividade, ou seja, produzir o máximo no menor tempo. Definido o número de passadas, é fundamental que se faça a adequação do avanço em relação ao nível de acabamento desejado. Não se deve caprichar na geração da superfície quando isso não for necessário. Se o desenho não exigir superfícies com baixa rugosidade, qualquer cuidado extra, para se refinar a superfície da peça, resulta em perda de tempo e aumento desnecessário de custo. Em geral, os avanços para desbastes, promovem, naturalmente, maiores esforços e, dessa forma, recomenda-se a utilização de ângulos de posição menores de 90o, assim como velocidades de corte moderadas, conferindo portanto maior segurança à aresta da pastilha contra avarias, uma vez que a
entrada da ferramenta em corte se dá de modo progressivo e o impacto da entrada da ferramenta no sobremetal a ser removido se distribui por um comprimento de aresta maior. As velocidades moderadas são necessárias devido ao alto consumo de potência gerado pelas profundidades de corte que são maiores nestas operações. O ângulo de posição sendo menor do que 90o, o ângulo de ponta da pastilha se torna certamente mais robusto para suportar esforços mais severos. Ao se escolher o avanço para uma operação de desbaste, é essencial que os dados específicos recomendados para cada geometria de pastilha, encontrados no catálogo de seus respectivos fabricantes sejam respeitados. Uma regra genérica para a escolha do avanço para desbaste é que o mesmo esteja entre 1/2 e 2/3 do raio de ponta da pastilha. Os avanços mais altos, recomendados para operações de desbaste, aplicam-se às pastilhas que tenham uma aresta de corte robusta, com pelo menos um ângulo de ponta de 60 e que sejam unifaciais, ou seja, que tenham a face superior voltada para o corte e formação dos cavacos, enquanto a face inferior é dedicada exclusivamente a oferecer apoio para a pastilha durante o corte. O acabamento superficial e as tolerâncias são afetadas pela inter-relação raio de ponta/avanço, bem como pela estabilidade da peça, da fixação e da condição geral da máquina. Como já mencionado, os
catálogos de fabricantes indicam valores iniciais que poderão ser otimizados à medida em que se perceba que o conjunto máquina-ferramenta-peça reage bem a tais dados. Como regra geral, o acabamento superficial pode frequentemente ser melhorado através de velocidades de corte mais altas e ângulos de saída mais positivos ou, no mínimo, neutros. Quando ocorrerem vibrações é recomendável que se adote um menor raio de ponta. Classes de metal duro sem cobertura e também os cermets* produzem, geralmente, superfícies melho-
CÁLCULO DA RUGOSIDADE Rmáx
O valor teórico (R máx.) do acabamento superficial pode ser calculado com as fórmulas:
R máx. =
fn 2
. 1000 (mm)
8re R máx. = profundidade do perfil em mm re = raio de ponta em mm fn = avanço em mm por rotação, mm/r Faça a conversão da fórmula para calcular a faixa de avanço:
(Catálogo Sandvik C-1000:7-POR, Ferramentas para Torneamento pág. A149, 2000.01)
res do que aquelas geradas por pastilhas revestidas. Isso ocorre porque o revestimento costuma tornar o fio de corte mais grosso e, portanto, torna o corte menos suave, prejudicando o acabamento. O valor teórico (Rmáx) do acabamento superficial pode ser calculado como indica o quadro. Com o objetivo de fornecer valores iniciais para a escolha de avanços para operações de acabamento segue o diagrama 1 (pág. 22) que estabelece uma relação entre avanço, raio de ponta e acabamento desejado. Utilizando-se o diagrama da figura a seguir, nota-se que, para um valor de 15 Rmáx e trabalhando-se com um raio de ponta de 0,8 mm, encontra-se o valor de avanço por rotação de 0,3mm. Outra recomendação para que se obtenha um bom acabamento é não utilizar profundidades de corte inferiores ao valor do raio de ponta da pastilha, ou mesmo inferiores aos valores de arredondamento do tratamento ER. Caso isso ocorra, a superfície que estiver sendo usinada incidirá em pontos de tangência nos respectivos raios, onde os valores dos ângulos de posição e saída não corresponderão ao nominal esperado e poderão, em tais profundidades tão reduzidas, se tornar mais favoráveis ao amassamento ou brunimento das cristas deixadas pela operação de corte anterior, ao invés de cortar efetivamente. Esta ocorrência poderá influenciar negativamente o acabamento e a rugosidade.
* Classes mistas compostas de cerâmica e metal, por isso cermets
O Mundo da Usinagem 21
DIAGRAMA 1: AVANÇOS RECOMENDADOS PARA OPERAÇÕES DE ACABAMENTO
R máx. (mm)
Raio de ponta (mm)
100
r e = 0,8
60 40 25 15
r e = 1,2 r e = 1,6
r e = 0,4
r e = 2,4, d = 5,0 r e = 3,2, d = 6,0
r e = 0,2
10
d = 8,0 d = 10,0 d = 12,0 d = 16,0 d = 20,0 d = 25,0 d = 32,0
7 5 3 2
1 0,6 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5 0,55 0,6 0,65 0,7
Avanço f n (mm/r) (Catálogo Sandvik C-1000:6-POR, Ferramentas para Torneamento pág. A149, 1998)
Nas operações de torneamento interno ou mandrilamento com ângulos de posição menores que 90º, há uma forte tendência de se empurrar a ferramenta para fora do corte. Por esse motivo, muitas vezes, em máquinas com folga no eixo-árvore, quando se espera que uma determinada dimensão de furo seja alcançada, após um passe de acabamento muito raso, não se obtém o valor correspondente ao quanto se esperava, pois a ferramenta tem uma tendência a não cortar e sim a se afastar até que, em determinado momento, a pressão de corte se torna suficiente para que o corte retire então mais material do que o desejado e “mata-se”a peça. Há ocasiões em que não se é possível utilizar profundidades de 22 O Mundo da Usinagem
corte superiores aos valores de raio de ponta ou do tratamento ER. Nesses casos deve-se optar por ferramentas de raio o menor possível, de preferência sem cobertura e bem positivas quanto ao ângulo de saída. Assim, os efeitos de desvio serão minimizados. Muitas vezes, em operações onde é necessário trabalhar com profundidades de corte muito diminutas, para se chegar a uma determinada dimensão de tolerâncias estreitas, é melhor repassar a ferramenta várias vezes do que arriscar um incremento na profundidade e acabar retirando mais material do que o necessário. Quanto à velocidade de corte, obviamente a de máxima produtividade poderá ser obtida mediante análises e experimentos es-
tatísticos, baseados nos estudos de Taylor, quando se estiver trabalhando com produção em massa; contudo, para o caso de um lote pequeno ou de peça única onde um teste seja inviável, uma boa prática é adotar as velocidades recomendadas pelos fornecedores em seus respectivos catálogos técnicos. Há, entretanto, uma recomendação prática que auxilia na determinação da velocidade de maior produtividade, sem a necessidade de se submeter às análises estatísticas, quando essas não são viáveis. Em muitas situações é possível que uma análise estatística nos leve a determinar uma velocidade de máxima produtividade que não possa ser aplicada por exceder a potência da máquina. Desse modo, a idéia é fazer um cáculo de trás para frente, determinando-se a máxima velocidade que certa máquina suportaria antes de exceder a sua respectiva potência, e procurando uma classe de metal duro que proporcionasse tal velocidade. Ciente do acabamento desejado e do sobremetal que se deve remover, isola-se a velocidade
FÓRMULA DO CÁLCULO DA POTÊNCIA CONSUMIDA EM UMA DETERMINADA OPERAÇÃO DE TORNEAMENTO
Pc= Potência líquida em kW Vc= Velocidade de corte em m/min ap= Profundidade de corte em mm fn= avanço por rotação em mm/r Kc 0,4 = Forças de corte específicas para cavacos de espessura de 0,4 mmem N/mm2
Kr= Ângulo de posição em graus
na fómula do cálculo da potência. Assim, conhecendo-se a potência da máquina, poderemos saber qual seria a máxima velocidade possível de ser aplicada. Identificada essa velocidade, o analista deveria procurar dentre as classes disponíveis em seu almoxarifado ou no seu fornecedor, aquela que atendesse tal velocidade, ou que pelo menos chegasse o mais próximo possível desse valor. As recomendações acima não
proporcionam a precisão obtida pelos cálculos científicos desenvolvidos por Taylor, mas com certeza podem contribuir para um aumento significativo da produtividade de muitas empresas, sem que se tenha necessidade de investir demasiado tempo em análises estatísticas. Francisco Marcondes Gerente de Marketing e Treinamento, Divisão Coromant/Sandvik do Brasil
INTERFACE
ABENGE – Uma Associação a serviço da Engenharia Brasileira
Associação Brasileira de Ensino de Engenharia- ABENGE surgiu em 1973 sob recomendação da CEEE – Comissão de Especialistas em Ensino de Engenharia do Ministério da Educação (MEC) que a época estudava a situação preocupante do ensino de engenharia no Brasil. A CEEE verificou, em visitas a todas as escolas de engenharia que “...existia um desconhecimento quase que total das atividades de ensino e pesquisa, e consequentemente, quase não existe troca de informações e cooperação até mesmo em escolas próximas...” Dessa forma, com apoio do então DAU/MEC – Departamento de Assuntos Universitários e sob recomendação da CEEE foi criada nos dias 12 e 13 de setembro de 1973 a ABENGE, no auditório do Instituto de Engenharia de São Paulo. Essa primeira reunião teve patrocínio do MEC e a partir desse momento a Associação passou a ser um fórum de debates das condições de ensino de engenharia no Brasil.
A
24 O Mundo da Usinagem
O fortalecimento tem se dado ao longo de três décadas, tendo seus membros participado efetivamente de todas as reformas e ações ocorridas na educação em engenharia. Nesse aspecto, podem ser citadas: a discussão e implantação da Resolução 48/76, que instituiu o currículo mínimo das engenharias, introduzindo conteúdos de segurança, qualidade, meio-ambiente e sistemas computacionais e em 1977, o MEC e a ABENGE promoveram na Escola de Engenharia de São Carlos/USP o curso preparatório, com duração de um mês, para professores atuarem na área de meio-ambiente em cursos de engenharia, do qual participaram cerca de 30 professores de todo o Brasil. Nos anos que se seguiram, a ABENGE teve nos COBENGEs – Congressos Brasileiros de Ensino de Engenharia – um forte mecanismo de integração entre as escolas de engenharia. Esse congresso tem se realizado de forma efetiva em todas as regiões do país. Nos
anos 90, com a instituição do Programa REENGE – Reengenharia do Ensino de Engenharia — financiado pela FINEP, CAPES, CNPq e SESu, houve um salto de qualidade na discussão das questões de ensino de engenharia. Esse programa propiciou uma das mais efetivas integrações entre as escolas de engenharia no Brasil. Assim, a ABENGE, mais fortalecida, participou da formação da ASIBEI – Associação Iberoamericana de Educação em Engenharia – iniciada em Madri, em 1997, e hoje legítima representante da discussão do ensino de engenharia em quatorze países. Entre os anos de 1999 e 2002 a ABENGE participou de forma efetiva nas discussões das novas Diretrizes Curriculares para as engenharias que foram aprovadas com a maioria das contribuições efetuadas pela Associação. Além disso, a elaboração de um programa de melhoria e modernização do ensino de engenharia se mostrou necessário frente às novas tendên-
cias da ciência e tecnologia. Nesse aspecto, uma comissão formada por membros da ABENGE trabalhou levantando vários aspectos necessários para se atingir esses objetivos. Durante os últimos quatro anos a Diretoria e vários de seus membros buscaram sensibilizar os dirigentes governamentais para a necessidade de um projeto de longo prazo para melhoria do ensino médio, visando a motivação de alunos para o estudo da engenharia. Em parceria com a CNI – Confederação Nacional das Indústrias que partilhou da visão de necessidade de melhoria do ensino de engenharia para alavancar o desenvolvimento do País, a ABENGE, juntamente com várias outras instituições passou a trabalhar de forma intensa na elaboração do Programa Nova Engenharia, lançado em maio de 2006. Assim, após ações junto aos órgãos governamentais, em setembro último foi lançado o Programa de Modernização e Valorização das Engenharias – PROMOVE – com investimento de R$ 40 milhões em programas de interconexão – escolas de engenharia e ensino médio e escolas de engenharia e empresas. No setor profissional, a ABENGE tem sido parceira do Sistema CONFEA – CREAs - discutindo o futuro e a atuação do profissional de engenharia junto ao mer-
cado de trabalho. Desse colegiado participam outras 28 entidades nacionais do Colégio de Entidades Nacionais – CDEN. O COBENGE de 2006, realizado em Passo Fundo – RS teve participação de cerca de 600 pessoas que durante os três dias de congresso tiveram oportunidade de discutir e conhecer experiênAlex Cói
cias nacionais e internacionais da educação em engenharia. No mês de setembro de 2007 será realizado o XXXV COBENGE, em Curitiba – PR .
MISSÃO A missão principal da ABENGE é produzir discussões e mudanças necessárias para melhoria da qualidade da educação de engenharia no Brasil, contribuindo decididamente para a formação de profissionais cada vez mais qualificados e capacitados, que levem o desenvolvimento e tecnologia a todos os pontos do país, pelos benefícios que a engenharia pode proporcionar a toda população. OBJETIVOS Dentre os objetivos básicos da ABENGE, podem ser enumerados: a) promover trocas de informações sobre as atividades e problemas de interesse comum, sobre as idéias ou planos que possam resultar em melhoramento geral da administração, do ensino, da pesquisa e da extensão de conhecimento e informações à sociedade; b) promover a cooperação entre seus associados e órgãos externos, públicos ou privados, e comunidade acadêmica em assuntos de seu interesse; c) promover o aperfeiçoamento da organização administrativa e técnica das instituições, prestando esclarecimentos sobre a legislação vigente e intercedendo, junto às autoridades, no caso de revisão e proposta de legislação afeitas ao ensino de engenharia e outros problemas de interesse geral; d) promover o apoio na obtenção de fundos e financiamento para o ensino, a pesquisa científica e O Mundo da Usinagem 25
tecnológica e a extensão, para o aprimoramento de laboratórios, bibliotecas, métodos de ensino e outros; e) promover medidas que tenham por objetivo a especialização e aperfeiçoamento do pessoal docente, de engenheiros e de técnicos; f ) promover a melhoria das condições do estudante de engenharia, visando a sua plena formação profissional de forma crítica e reflexiva; g) promover o intercâmbio com as indústrias e empresas interessadas em programas de ensino de engenharia, através de estágios para estudantes, de realização de pesquisas e serviços tecnológicos de interesse para a indústria e para a sociedade, e de outras atividades; h) promover o intercâmbio com as entidades governamentais e não-governamentais e com os profissionais de engenharia no intuito da manutenção da atualidade dos conhecimentos trabalhados nas escolas; i) promover a colaboração com outras entidades interessadas nos programas de ensino de engenharia, naqueles de pesquisa e de extensão, visando, inclusive, a possibilidade de filiar-se a entidades nacionais e internacionais que tenham o mesmo objetivo; j) celebrar convênios, acordos, contratos ou ajustes com entidades públicas ou privadas, nacionais ou internacionais para a consecução dos objetivos da entidade; 26 O Mundo da Usinagem
k) defender os interesses próprios e os das instituições e docentes que a integram, sem envolverse em problemas não compatíveis com seus objetivos; l) promover cursos periódicos no âmbito do interesse dos seus associados que possibilitem o aprimoramento e atualização da Educação em Engenharia. PRINCIPAIS ATIVIDADES Promover o intercâmbio com outras Entidades/Associações de engenharia, a nível nacional e internacional, com os Ministérios e órgãos vinculados ao ensino, Atribuições e Exercício Profissional de Engenharia, na busca de uma efetiva troca de experiências e conhecimentos, cooperando no planejamento do desenvolvimento do ensino de engenharia e coordenando informações e levantando dados sobre o mercado de trabalho e as necessidades imediatas e futuras do país. Alex Cói
João Sérgio Cordeiro Presidente da ABEMGE
PÚBLICO ALVO Docentes e Estudantes de graduação dos cursos de engenharia do Brasil, Dirigentes, Reitores, bem como Docentes da ASIBEI – Asociación Iberoamericana de Instituciones de Enseñanza de la Ingeniería.
OTS
Sistema para evitar colisões em máquinas-ferramenta (CAS – Collision Avoidance System) O desenvolvimento de máquinas-ferramenta cada vez mais complexas e rápidas e a pressão existente em alguns segmentos da indústria pelo crescimento da produtividade, aumentam a probabilidade de que o operador cometa erros e acabe por gerar uma colisão na máquina 28 O Mundo da Usinagem
desenvolvimento de máquinas-ferramenta cada vez mais complexas (ver Figura 1) e rápidas e a pressão existente em alguns segmentos da indústria pelo crescimento da produtividade, aumentam a probabilidade de que o operador cometa erros e acabe por gerar uma colisão na máquina. Tais colisões podem, dependendo do grau de intensidade, gerar danos e prejudicar a capacidade produtiva da máquina, deixandoa inoperante até que seja reparada. Ao longo dos anos, dependendo da tecnologia disponível e do grau de sofisticação da máquinaferramenta, diversas soluções foram incorporadas pelos fabricantes para diminuir o risco de colisões, fa-
O
cilitar a operação e reduzir os eventuais danos caso uma colisão ocorresse. No entanto, até pouco tempo, nenhum sistema havia se mostrado bom o bastante para que o operador pudesse desconsiderar o problema de colisão durante um set-up, fazendo com que diversos cuidados fossem tomados para a usinagem das primeiras peças do lote, o que faz aumentar o tempo de set-up e, por conseqüência, os custos de produção. Em 1963 a OKUMA lançou o seu primeiro controle numérico para máquinas-ferramenta, o OSPIII, e desde então vem desenvolvendo e produzindo o hardware e o software de seus controles. Na visão da OKUMA, o fabricante de-
Okuma Corporation – Oguchi – Japão
Figura 1– Máquina multifuncional com 9 eixos – MacTurn350
ve ser responsável por todos os sistemas críticos em uma máquinaferramenta, isto é, a mecatrônica aplicada em sua plenitude. A OKUMA, há mais de 40 anos, projeta e constrói a plataforma mecânica, eletrônica e de software de suas máquinas, onde cada componente é cuidadosamente projetado, construído e montado para trabalhar em harmonia com o conjunto. A vantagem da utilização deste conceito de fornecimento para os clientes da OKUMA é uma melhor performance e confiabilidade do conjunto. Entre diversos recursos já implementados pela OKUMA podemos destacar o encoder absoluto (1969), o controle preciso de duas
torres porta-ferramentas trabalhando simultaneamente (1979), simulação em tempo real da trajetória da ferramenta (1981), capacidade de usinagem em alta velocidade (1981), simulação 3D em tempo real (1998) e o NC Torque Limiter, que diminui sensivelmente o dano causado por uma colisão. O NC Torque Limiter foi primeiramente introduzido com o comando OSP-7000L, fabricado a partir de 1992, e somente foi possível graças à mecatrônica da OKUMA e a utilização de tecnologia digital nos acionamentos de eixos. O NC Torque Limiter detecta a variação de velocidade e compara com o torque aplicado no eixo (ver Figura 2). Este sistema
permitiu um controle muito mais rápido e preciso do que os sistemas mecânicos anteriormente utilizados, como os pinos de cisalhamento, acoplamentos de fricção ou sistemas de embreagem com acoplamento por esferas. Hoje, com a utilização do moderno comando OSP-P200, lançado em 2004, diversas novas ferramentas de aumento de produtividade foram disponibilizadas. Entre elas está o CAS – Collision Avoidance System, que é o primeiro sistema no mundo que evita colisões tanto no modo automático como no modo manual, com o operador utilizando o gerador de pulsos para mover os eixos. Independentemente do modo de opeO Mundo da Usinagem 29
Corte interrompido
Faixa de atuação de um limitador de torque mecânico
Atuação de um limitador de torque NC
Broca com incertos intercambiáveis
Figura 2 – Diagrama de funcionamento do NC Torque Limiter da OKUMA
Usinagem contínua
ração (Automático, MDI ou manual), o CAS monitora constantemente a interferência entre todos os componentes, como os dispositivos de fixação, ferramentas, peça sendo usinada, corpo do contraponto, corpo da torre e chaparia da máquina. O CAS, além
Figura 3 – Funcionamento do CAS 30 O Mundo da Usinagem
Torque do eixo de avanço
de evitar colisões, reduz o tempo de set-up em até 50% e foi projetado para fazer com que mesmo um operador novato se sinta seguro e realize o trabalho de maneira eficiente e segura. O CAS detecta colisões através de modelos 3D da máquina, fer-
Imagens: Okuma Corporation – Oguchi – Japão
Aceleração do eixo de avanço
Aceleração no momento da colisão
ramentas, dispositivos de fixação e peças que ficam armazenados no comando da máquina e que são verificados continuamente em um sistema em tempo real (3D Realtime Simulation). Após detectar o perigo de uma colisão, o sistema pára o movimento dos eixos e apresenta de forma gráfica quais os componentes que iriam colidir, Imagens: Okuma Corporation – Oguchi – Japão
São os desenhos utilizados no projeto, manufatura e montagem da máquina (ver figura 4), assim o cliente não tem que depender de terceiros para criar modelos 3D de sua máquina e correr o risco de ter um modelo inexato. O CAS permite que o operador importe modelos 3D gerados fora da máquina com softwares de CAD de mercado ou crie os sólidos diretamente na máquina, através de uma ferramenta de desenho 3D embutida no OSP-200 (ver Figura 5), que permite a criação de modelos para as ferramentas, sistemas de fixação e peças brutas. Glauco Bremberger, Gerente da Área Técnica (Serviço e Aplicação) da OKUMA Imagens: Okuma Corporation – Oguchi – Japão
permitindo que correções possam ser realizadas de maneira rápida e segura. Este sistema somente pode ser desenvolvido graças à grande velocidade de processamento e arquitetura construtiva do comando OSP-P200 e o know-how adquirido pela OKUMA nestes mais de 40 anos projetando e fabricando comandos numéricos. A OKUMA, por ser fabricante da máquina e do comando, pode alimentar o CAS com modelos 3D da máquina que refletem aquilo que o cliente realmente possui.
Figura 4 – Desenho 3D de um centro vertical de usinagem OKUMA com 5 eixos – MU400
Figura 5 – Exemplos 3D de uma peça e suporte porta-ferramenta O Mundo da Usinagem 31
Su-Chun Zhang/Universidade de Wisconsin-Madison
INTERESSANTESABER
Células-tronco e Bancos de Sangue de Cordão Umbilical em sido bastante divulgada, por nossa imprensa, a grande polêmica sobre célulastronco, pela possibilidade que essas oferecem de tratamento de muitas doenças e, sobretudo, pela grande esperança que representam para pessoas imobilizadas por lesões da medula espinhal. A polêmica é recente no noticiário mas a pesquisa é bastante antiga. Há cerca de 20 anos praticase o transplante de medula óssea – com coleta e preservação a frio – para o tratamento de doenças onco-
T
32 O Mundo da Usinagem
hematológicas ou, simplesmente, de câncer do sangue. Pelas dificuldades de se obter um doador compatível, os pacientes que se submeteriam a químio ou rádio-terapia, passaram a ter certas quantidades da medula óssea coletada, preservada e posteriormente a recebiam de volta, pois as célulastronco nela contida se reproduziam em uma medula óssea sadia. É necessário, contudo, entender que as células-tronco – assim chamadas por sua capacidade de se recriarem em diversos tecidos do cor-
po humano – se apresentam em três tipos básicos. As células-tronco embrionárias, ou “totipotentes”, conseguem se reproduzir em qualquer dos 216 tipos de tecido do corpo humano; as chamadas “pluripotentes” conseguem diferenciarse em quase todos os tecidos humanos; e as “multipotentes”, que reproduzem apenas alguns dos tecidos do corpo humano. O problema é que as mais possantes – as totipotentes – que dão origem a todos os tecidos do corpo humano, permanecem ativas
Células nervosas humanas derivadas de células-tronco embrionárias
apenas até o embrião dividir-se em 32 a 64 células, o que ocorre até duas semanas depois da fecundação. A partir daí, começa a formação de diversos tecidos e as células-tronco que permanecem no corpo humano – como as da medula óssea – são células adultas, que conseguem ainda diferenciar-se em vários tecidos mas não em todos.
A pesquisa com essas células embrionárias é proibida no Brasil, até mesmo se pertencem a embriões de fecundação assistida, jogados no lixo caso o casal se decida a não implantá-los com a finalidade de uma gravidez. As pesquisas de doenças neurológicas e musculares, portanto, evoluirão, no Brasil, muito lentamente, pois vêm sendo feitas com
células-tronco do cordão umbilical e não com as embrionárias. As células do cordão umbilical, pluripotentes, embora não mais possuam a mesma capacidade das células embrionárias das primeiras duas semanas de fecundação, ainda são importantíssimas para muitos tratamentos. É por isso que se considera um grande desperdício a não preservação do cordão umbilical dos recém-nascidos, já que oferecem células-tronco melhores do que as da medula óssea, representando a possibilidade de cura de cerca de 50 doenças, entre as quais a leucemia, a imunodeficiência grave em crianças, tipos raros de anemia e recuperação do sistema imunológico pós-quimioterapia. As células-tronco do cordão umbilical facilitam o transplante pois não requerem tanta compati-
bilidade genética como as da medula óssea. No entanto, o sangue de um cordão umbilical é suficiente para apenas uma criança ou, então, um adulto de até 60kg de peso, motivo para se intensificar a formação dos bancos de sangue de cordão umbilical. Felizmente, a exemplo do que ocorre na maioria dos países com medicina bem desenvolvida, no Brasil já existem bancos de sangue de Cordão Umbilical, tanto públicos quanto privados. O Hemocentro da Unicamp é um dos fundadores da Rede Nacio-
Jeff Miller/Universidade de Wisconsin
Cultura de células-tronco embrionárias humanas
nal Brasil-Cord de bancos públicos de Sangue de Cordão Umbilical, criada pelo Ministério da Saúde em 2004. Um dos grandes incentivadores da criação da REDE BRASIL CORD foi o Instituto Israelita de Estudo e Pesquisa, do Hospital Albert Einstein, em São Paulo, que sedia outra unidade do banco.
Essa rede de bancos públicos pretende obter, até 2008, 12 mil unidades de sangue de cordão, o que cobriria grande parte da diversidade genética brasileira. O paciente brasileiro, assim, não precisará mais procurar células compatíveis em bancos europeus ou americanos.
A versão privada do Banco é uma empresa especializada que coleta e armazena o cordão exclusivamente para uso futuro daquele mesmo bebê ou, por solicitação da família, e com autorização legal, para outro membro de sua família. Os Bancos Públicos, portanto, a exemplo daqueles de sangue, atendem maior número de pacientes e dão oportunidade aos mais idosos, que não puderam preservar o sangue do próprio cordão umbilical. Médicos e geneticistas brasileiros vêm solicitando aos futuros pais que doem o cordão umbilical de seus filhos a esses bancos públicos. Infelizmente, muitas vezes o pedido se efetiva em momentos pós-parto, o que dificulta a decisão e a consequente captação. Assim, pelos descaminhos da solicitação de doação para os bancos públicos, correm céleres os oferecimentos de armazenamento privado, com a promessa de manter o conteúdo do cordão “como reserva para o futuro daquele bebê apenas, sem precisar entrar na desgastante fila de espera dos bancos públicos”. Tal propaganda é capciosa, pois o que se pretende com os bancos públicos é torná-los em tudo idênticos aos bancos de sangue. As mais recentes pesquisas revelam que o líquido amniótico também é riquíssimo em células-tronco e os primeiros estudos para seu uso medicinal já estão em curso nos principais institutos de pesquisa do mundo, inclusive no Brasil A questão existe: informe-se visitando os sites dos hospitais de sua confiança ou peça orientação a seu médico. Equipe O Mundo da Usinagem O Mundo da Usinagem 35
A importância do novo ciclo uitas pessoas defendem a idéia de que o dia primeiro de janeiro é um dia como outro qualquer, e que o fato de se iniciar um ano novo, não muda em nada nossa vida, pois todos os problemas que enfrentamos até o final de dezembro estarão à nossa espera depois das comemorações. Estes fatos não deixam de ser verdade! Eu, particularmente, acredito muito na importância de encararmos o novo ano realmente como uma nova fase, um novo desafio. Quando estabelecemos nossas metas e objetivos, quando fazemos nossas promessas, temos sempre uma data de fechamento dos mesmos, o que nos dá a oportunidade de nos planejarmos e estabelecermos prioridades. O ano novo que começa, é realmente o início de um novo ciclo em nossas vidas, onde podemos aprender com os erros e acertos que tivemos no passado e usar estas experiências para estabelecer novas metas para o ano que chega. Esta fase é excelente para reflexão, para a auto-análise, para a auto-motivação. Se o ano que passou foi muito bom, é tempo de comemoração e preparação para os novos desafios que estão por vir, sempre usando o sucesso como uma experiência profissional ou pessoal e nunca como uma garantia de que fazer o mesmo nos levará ao mesmo sucesso. Se o ano foi ruim, é também a hora certa de corrigir os erros cometidos, usá-los como experiência para o novo planejamento e fazer di-
M
36 O Mundo da Usinagem
ferente no futuro. Contudo, é também tempo de “passar uma borracha” no que passou, para que se possa evoluir nos novos desafios, sem o fantasma do insucesso do período anterior, pois esta é uma nova fase, com novos desafios e novas oportunidades. O final de um ciclo representa o início de outro, que nos motiva e nos impulsiona para a luta diária futura, com o objetivo de aproveitarmos as novas oportunidades da maneira mais efetiva. Um novo ciclo, novas oportunidades, novas possibilidades, novos desafios, com motivação renovada! É o que desejamos a todos durante o ano de 2007.
Cláudio Camacho Diretor - Sandvik Coromant do Brasil
Arquivo Sandvik Coromant
NOSSAPARCELADE
RESPONSABILIDADE
MOVIMENTO SANDVIK COROMANT - PROGRAMA DE TREINAMENTO 2007 Mês Fev
TBU
TBU
Noturno
Diurno
12, 13, 14 e 15
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TFR
Mar Abr
UMM
EAFT
12, 13, 14 e 15
26, 27 e 28
09 e 10
Mai 18, 19, 20 e 21
Jul
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OUF
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25, 26, 27 e 28 02 e 03 03 e 04
Out
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Set
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Nov Dez
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22, 23 e 24 26, 27, 28 e 29
03 e 04
TBU - D - Técnicas Básicas de Usinagem (Diurno - 14 horas em 2 dias) TBU - N - Técnicas Básicas de Usinagem (Noturno - 14 horas em 4 dias - das 19h00 às 22h30) TFR - Técnicas de Furação e Roscamento com fresa de metal duro - (14 horas em 2 dias) EAFT - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Torneamento (21 horas em 3 dias) UMM - Usinagem de Moldes e Matrizes (28 horas em 4 dias) EAFF - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Fresamento (21 horas em 3 dias) OUT - Otimização da Usinagem em Torneamento (28 horas em 4 dias) OUF - Otimização da Usinagem em Fresamento (28 horas em 4 dias) TUCAS - Tecnologia para Usinagem de Componentes Aeroespaciais e Superligas (14 horas em 2 dias) TGU - Técnicas Gerenciais para Usinagem (21 horas em 3 dias)
05, 06 e 07
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ANUNCIANTES NESTA EDIÇÃO
O Mundo da Usinagem 31 Aços Roman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Amphora Química . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Blaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Coopertec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Deb’Maq . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Dynamach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 e 33 Haas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05 Hanna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 HEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 IGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Kone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Meggatech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Probe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Romi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Sandvik Coromant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Stamac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 TAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Villares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02 Vitor Buono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
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