2.2 Crescer é um Problema

No mercado, as empresas privadas não gozam de tais condições de sobrevivência. Isso faz com que empresas que começam a se comportar como a vasta maioria dos governos, aquelas em que o arrasto causado pela própria execução do negócio consome mais energia do que o valor que está sendo gerado, tenham sérias dificuldades de sobrevivência. Que é uma forma educada de dizer que elas estão na fila pra desaparecer.

O estranho é que eu e você conhecemos, já interagimos com -e você talvez esteja trabalhando numa...- empresas cujo comportamento é indistinguível de um governo -hoje. Negócios em que um grande número de instâncias precisa que ser envolvido para tomar decisões elementares, que precisam passar por barões, condes, marqueses, duques e príncipes para que, lá na ponta, meros artesãos executem. Parece medieval? É porque é. Um bom número de empresas ainda funciona assim. Por quanto tempo? Se tudo correr bem, não muito. Porque elas não terão tanto tempo para tomar decisões tão básicas e porque o custo de tal sistema é inaceitável. Porque o crescimento, o tamanho, para elas, se tornou um problema. Sem solução aparente.

Crescer é um problema porque um negócio real, quase que necessariamente, terá que ser executado por múltiplos grupos dentro de algum tipo de organização. Um conjunto de estudos diz que o limite superior de uma comunidade capaz de se auto administrar é cerca de 150 indivíduos 5 . Essas comunidades até podem ter um conselho de sêniores, que mudam as regras de tempos em tempos, mas não têm responsáveis por fazer com que elas funcionem como deveriam. Não têm polícia, por exemplo, ou um conjunto de órgãos de controle. Negócios verdadeiramente inovadores, que funcionam em rede, com pessoas empoderadas para resolver problemas, sabem o que isso quer dizer. Propósito, recursos e limites bastam para que problemas se encontrem com soluções, sem que seja preciso recorrer a uma arquitetura barroca de tomada de decisão.

Negócios -em particular, novos negócios- são criados para resolver problemas. Problemas que não estavam sendo resolvidos, ou que estavam sendo mal resolvidos, ou que nem existiam, mas que valia a pena serem [criados e] resolvidos para agregar valores que não eram agregados antes.

Só que, quando uma organização começa a resolver seu conjunto de problemas-fim, ela tem que passar a tratar, também, a diversidade das habilidades, competências e funcionalidades que precisam existir, dentro do negócio, para resolver os tais problemas-fim. E aí, sem ser notada, toda uma família de problemas-meio, que começa a surgir na periferia do negócio vai, quase que invisivelmente, tomando lugar e tempo precioso no [centro do] negócio, até contaminar tudo e transformar a melhor das organizações uma rede difusa de interesses e conflitos que, no mais dos casos, se assemelha a um... governo. E dos ruins 6 .

5 Dunbar's number, na Wikipedia, bit.ly/2xdnnfo. 6 Sabia que governo federal tem uma estatal de chips? Pois..., bit.ly/2vr3LTM. Já o Acre… tem uma de camisinhas: bit.ly/2gh2OKU.

E qualquer um, por outro lado, ao montar um negócio, acaba agregando outros problemas quando paramos de crescer em função do problema original. Esses novos problemas são, de certa forma, problemas de nossos clientes originais. Basta olhar para Google.

Duvido que alguém, lá, no começo, pensou que a máquina de busca, um dia, tivesse que passar a ser [também] provedor de sistemas operacionais. Tudo para embutir sua máquina de busca no ambiente de mobilidade e, com isso, aumentar radicalmente o alcance -veja só...-da máquina de busca. Para melhor atender seu propósito original, para continuar sendo competitivo, Google teve que se tornar especialista e líder global em sistemas operacionais para smartphones, com Android. A Microsoft parece não entendeu esse problema. Ou, se sabia que ele existia e entendeu, não soube resolvê-lo. Caso contrário, a gente também estaria usando Bing, e não só Google.

Ou seja, uma organização se torna grande no afã de atender mais gente, ou atender melhor mais gente, ou resolver mais problemas do mesmo grupo de pessoas para defender seu mercado. Isso, não duvide, acontece nos melhores lugares, como sempre acontece nos governos.

Às vezes, muitas vezes, a organização se torna muito grande e o tamanho cria um caos organizacional derivado de uma espécie de movimento browniano ao redor dos problemas gerados pelo crescimento. Ao girar ao redor do mesmo ponto, não se resolve nenhum problema decentemente e, quando se resolve, a solução não agrega muito valor ao negócio. Tal conjuntura não melhora com o crescimento e impõe, para sobreviver, a instalação duas coisas: políticas e estratégias, num nível abstrato e, na execução, a combinação de processos e