10.1 Seis Demandas da Sociedade do Conhecimento

muda muito mais do que o título do posto de cada um no trabalho. Se é que o posto de trabalho ainda existirá no novo arranjo produtivo. Isso tem conseqüências não triviais para as organizações e suas articulações internas e externas. Sem falar no ambiente e condições que devem existir para que nós funcionemos como agentes -de conhecimento- nessas organizações. A sociedade do conhecimento tem suas próprias demandas.

Se eu disser que a maioria dos negócios está 25 anos atrasada no entendimento do que é uma organização na era do conhecimento parecerá exagero. Só que não. Ninguém era obrigado a ler Drucker em 1992, mas de lá pra cá muito líder que não leu [e outros tantos leram e não entenderam] até hoje. Há um quarto de século, Drucker já dizia que as demandas nas, das e para as empresas, na sociedade do conhecimento, seriam seis 75 .

A primeira é descobrir qual é a informação essencial para que as pessoas, nas organizações, realizem suas tarefas e atinjam seus objetivos. A esta altura do campeonato, menos de 20% das pessoas de TICs, nas empresas, acha que está endereçando apropriadamente os problemas que agregam mais valor ao negócio. Esse cenário, de excesso [relativo] de dados e, ao mesmo tempo, de escassez de informação para tomada de decisões não foi antecipado por Drucker, nem ninguém mais, há 20 ou 30 anos, porque era óbvio, lá, que isso seria resolvido na sociedade e economia do conhecimento. Na maioria das empresas, ainda estamos muito longe disso. Mas a organização só vai entender e, ao mesmo, atender a demanda dos seus clientes quando o fluxo de informação no negócio estiver sendo entendido em tempo real ou quase. E isso não é uma opção.

Do ponto de vista de um negócio sendo criado do zero, hoje, o problema de partida é... quem são as pessoasa a atender? Como elas agem? O que elas querem? Como formarão um mercado? Quem é a competição e quais são as regras do espaço regulatório existente e sendo criado? O que pode vir a ser feito depois? E como essas e outras preocupações serão traduzidas em conhecimento que [de mais de uma forma] criará o negócio?

Ao mesmo tempo -e esse é o segundo ponto- o que as pessoas e a organização em si têm que abandonar? Não só em termos de informação, porque sempre haverá mais informação do que capacidade de processá-la. O que é preciso abandonar em termos de conhecimento, redes, estruturas, produtos e serviços que já existem? Que alianças, duramente construídas no passado, devem ser abandonadas, juntamente com que regras do espaço regulatório? Isso não quer dizer que vamos descumprir a lei, mas que é preciso mudar leis e espaços regulatórios, para que seja possível fazer coisas que achamos absolutamente essenciais.

Em 1954 Drucker já defendia o terceiro ponto, recomendando que todo o poder nas organizações tem que ir para as bordas, para resolver os problemas associados aos dois pontos anteriores. Pessoas e grupos inteiros

75 What Peter Drucker Knew About 2020, Wartzman, na HBR, bit.ly/2fDdZKA.

têm que ter autonomia e o trabalho, na realidade, significa resolver problemas ao redor de objetivos e metas comuns ao negócio e dentro de restrições -incluindo orçamentárias- definidas com o negócio. Para Drucker, o trabalhador do conhecimento tinha que gerenciar a si próprio. Nada mais, óbvio, há meio século. Somente.

O quarto ponto dizia que conhecimento, para ser útil, deve estar em movimento e renovação constante e que organizações baseadas em aprendizado são a forma de, organicamente, abandonar parte da informação e das estruturas de poder e operação do passado sempre que o futuro se aproxima [vindo de fora] ou é criado [a partir de ações internas]. Se a organização é redesenhada ao redor de conhecimento e sua organização, é bem capaz de autonomia ser uma consequência direta da mudança. Como seria o caso numa comunidade acadêmica ideal, onde toda a performance é orientada a conhecimento e todo poder deriva dele. Para Drucker, isso já era claro em 1992 -se não em 1959 ou 1954. Hoje se vê que é essencial redesenhar a organização ao redor de conhecimento e sua criação e organizações digitais de alta performance como Amazon, Facebook, Google e Spotify têm conhecimento, sua criação e gestão como base. Não é à toa que tá cheio de gente querendo trabalhar lá.

Há mais: para funcionar ao redor de conhecimento e isso fazer sentido para todo mundo, negócios agitados têm que -quinto ponto- gerar propósito. Porque pessoas, normalmente, não entram na organização com um propósito. Fosse assim, cada um com seu propósito, a probabilidade de um grupo de médio porte ter algo em comum seria muito pequena e gerar valor seria um acaso, e não a norma. Um dos papéis das organizações contemporâneas é gerar propósito para sua rede capital humano. E isso não é feito uma vez na vida. O propósito que tínhamos quando entramos na organização aos 25 anos -e a organização, dez- é diferente do propósito que teremos no mesmo lugar, mas noutro tempo. Propósito é gerado de mais de uma forma e tem que ser mantido, revisado e evoluir com as demandas do negócio. Senão, morre.

Por fim, o sexto ponto diz que temos que cuidar de quem não acompanha o ritmo da mudança, dentro e fora do negócio. Um grande e dramático testemunho da falta de cuidado são os rust belts 76 . Nos Estados Unidos, foi o voto do rust belt que polarizou o resultado da eleição a favor de Donald Trump. O rust belt inglês tirou o país da União Europeia, o que vai jogar o Reino Unido no rol dos países em subdesenvolvimento e o rust belt francês votou maciçamente numa direita radical e descomprometida com o equilíbrio entre as pessoas e a compaixão para com os semelhantes.

Não tratar quem não aproveitou as oportunidades, em transições como a que estamos vivendo, pode ter consequências dramáticas para as organizações. Drucker dizia, há mais de meio século, que organizações saudáveis não sobreviveriam em sociedades doentes. E nós, em parte, esquecemos disso. Já Schumpeter, há mais de cem anos, também alertava 77 : se saírmos somente destruindo para criar, sem gerar compensações, teremos

76 Rust belts é como são chamadas as regiões industriais que perderam relevância devido a automação e outsourcing da fabricação de bens. Onde antes havia produção de riqueza e emprego, hoje são esqueletos de fábricas enferrujando ao sol. 77 Joseph Schumpeter estabeleceu o conceito de destruição criativa no livro Teoria do Desenvolvimento Econômico, em 1912.