9. Lideranças para a Sobrevivência

...um processo de transformação digital num negócio estabelecido tem um problema clássico: onde estão e quem são, ou de onde virão, os líderes que vão assumir os riscos que tornam esse processo efetivo? Transformar é mudar o formato do negócio, redesenhar estruturas e mudar modos de funcionamento. Imaginar uma transformação de instituições analógicas em digitais sem mudar modus operandi e sem mudar estruturas, seus métodos, processos e, consequentemente, a visão das pessoas nas organizações... é impossível.

Essas mudanças exigem uma [re]interpretação interna do negócio, que é construída paulatinamente por um processo de mudança de cultura mas também por uma estratégia de endomarketing. Há que se mostrar que um novo negócio está sendo criado, quase certamente no que virá a ser uma nova empresa. E isso envolve descobrir, em conjunto, os novos potenciais de modelos de negócios, novas plataformas, novas estruturas, funções e operações que a empresa deve criar para se desenvolver, evoluir, crescer... talvez porque a palavra sobrevivência pode ser muito ameaçadora para o status quo do negócio. Mas o que a gente estará tentando fazer é, mesmo e de verdade, tentando sobreviver.

Peter Drucker dizia que um negócio deveria ter um único foco: a estratégia de sobrevivência. Todas outras estratégias, de qualidade à inovação, seriam oriundas da estratégia de sobrevivência. Mas muitos negócios tratam sobrevivência com imenso desconforto, como se o negócio estivesse pra morrer. E é isso mesmo... se não há foco nos fundamentos para sobreviver no curto, médio e longo prazo, é isso... a coisa vai acabar.

O problema é que as companhias, em geral, assumem que são eternas em todos os sentidos e não se preparam para romper com o passado, ou usar iniciativas internas para criar tais rupturas. Será que a solução é criar startups -endostartups- para desenvolver potenciais de criação de novos negócios dentro das empresas? Bem... lá no começo do texto a gente já disse que não.

Vale a pena voltar aos fundamentos e definir o que é um startup, pra discutir porque:

Um startup é um conjunto de pessoas que cria e mantém uma aliança mútua ao redor de um conjunto de propósitos e se engaja profundamente para resolver um certo problema no espaço-tempo de um mercado, enquanto descobre o modelo de negócios para sua sobrevivência no curto, médio e longo prazos.

Interessante notar que sobrevivência está na definição de startup. Depois se perde, como se não fosse problema, lá dentro das empresas que são resultado, muitas vezes, de startups. Como reavivar a preocupação com sobrevivência em empresas estabelecidas? Primeiro, um espírito de startup não virá de uma, duas pessoas, nem de um só grupo, num negócio. Nem de consultorias externas. É preciso envolver as lideranças de todos os níveis, do alto ao operacional. Será preciso envolver times que são mobilizados por essas lideranças, e os clientes e consumidores. E, eventualmente, trazer empreendedores e lideranças externas, institutos de inovação -e, aí sim, consultorias- para dar luzes e criar em conjunto 64 . E aí pensar em sobrevivência, de novo.

Comunidades desenhadas desta forma vão co-criar múltiplos caminhos para o futuro, e irão se engajar nas tentativas e aprendizados para resolver problemas e dilemas, enquanto procuram um modelo de negócio para o que estão fazendo, dentro da organização. Isso é um time e não um grupo isolado. Time distribuído, que envolve gente de muitos lugares, em rede, criando relacionamentos de longo prazo.

Essa moçada, ao tempo em que se articula, instala, fomenta e define as possibilidades de evolução da rede de solução de problemas, tenta descobrir um modelo de negócios para essa nova solução -um problema que acabou de ser inventado, ou nova forma de resolver um problema antigo. Ou, de repente, um problema que ainda vai surgir. Isso não só, às vezes, demora a acontecer mas, vez por outra -e é parte da aventura- não acontece. Você sabe. E é melhor contar com isso. Em tempos de transição, apesar de nossos negócios não poderem se transformar em startups... teremos pelo menos uma coisa em comum com aqueles novos negócios: vamos falhar mais. Tomara que seja rápido e barato, como aqueles, entre os startups, que sobrevivem.

64 How GE is using co-creation as part of its digital transformation, em Econsultancy, bit.ly/2wnhtaR.

Um grande número de negócios já no mercado acha que ter fábricas ou lojas, clientes e receita já são incentivo suficiente para fomentar uma comunidade de startups ou de institutos de inovação -e até de outras empresasque viramm resolver gratuitamente seus problemas de transformação. Como se essa fosse a única janela de oportunidades para esses outros agentes, externos ao negócio. Ledo engano para quem acha. E armadilha muitas vezes fatal para quem cai. Um grande negócio pode ser uma estrela da morte para qualquer startup.

Mas há um enorme potencial de usuários dispostos a investir em conjunto e pagar o preço de construir uma comunidade, dedicando energia e engajamento, se você dedicar pessoas e parte da sua estratégia e recursos físicos e virtuais para fomentar a atração de terceiros para a resolução de seus problemas.

Se você quer tentar resolver seu problema de transformação digital baseado somente no tamanho da sua empresa e achando que você é um sol ao redor de quem todo mundo quer orbitar... lamento [muito] informar que a empreitada não vai ter muito sucesso. Inovação aberta não é [só] abrir sua empresa para os outros, mesmo de forma limitada, e esperar que eles tenham energia, recursos, processos, tecnologias e acesso a conhecimento, somados a terceiros, para resolver seu problema, só porque você é um potencial cliente, lá no futuro. Conheço muito pouca gente burra o suficiente para entrar nessa armadilha. Há quem caia, claro, sempre há. Mas os resultados... deixam muito a desejar.