5. Um Novo Modo Operacional

A McKinsey argumenta que é preciso um novo modo operacional 24 para transpor as organizações para o mundo digital. Assumir que transformação digital trata apenas das ferramentas e das plataformas que a gente usa pra gerar, criar e agregar valor, e capturar uma parte desse valor... é convidar o caos pra sala de jantar. É preciso assumir que o processo de transformação digital envolve -e aí está o impacto da transformação digital no capital humano- a modificação radical das formas como as pessoas funcionam dentro das organizações.

E isso começa por destruir os silos no negócio, transformá-los em redes e, por fim, articular tais redes. Não adianta simplesmente estimular uma rede de silos. Não rola. Tampouco adianta transformar silos em grupos e deixá-los ao léu, desarticulados, sem rede. Se não houver um modo de distribuir o trabalho de tal forma que grupos articulados em rede executem suas missões melhor do que silos, é melhor não distribuir o trabalho. Há muitas organizações cometendo esse erro. Distribuem o trabalho, mas só criam ou aumentam o caos.

Ainda por cima, é preciso organizar a performance ao redor de jornadas, e os consumidores devem estar dentro do negócio. Uma jornada é solicitar um cartão de crédito. É reclamar que o boleto não chegou, ou que há um erro, nele. É aumentar e diminuir o limite de crédito. É resolver a perda do cartão físico. E não irá existir uma diretoria de jornadas do consumidor, a não ser em alguma Organização Tabajara. Digital...

As jornadas do consumidor, articuladas e realizadas através de performances de um [grande] número de grupos articulados e coordenados, tornam a satisfação do consumidor um objetivo do negócio como um todo. Todo mundo está, por definição, envolvido com o consumidor. E do ponto de vista dele, consumidor, e não da organização. Como é que isso se realiza e organiza? Sobre uma plataforma. E o que é isso?

Plataformas, no dicionário, são infraestruturas e serviços que servem como base para realização de uma classe de performances. Aqui, perfomances são sustentadas por aplicações, visíveis dentro e fora da organização. Uma plataforma digital de negócios 25 , segundo a Fujitsu, teria que, coordenadamente, transformar a atividade de cada uma das resoluções das jornadas do consumidor na melhor experiência de usuário -a totalidade de jornadas que ele realiza na organização- que nossos clientes têm, em qualquer relacionamento com negócios similares.

Usando o exemplo de Spotify, um número de times de infraestrutura e serviços desenvolve e opera de forma isolada, mas coordenadamente, partes essenciais da plataforma. Para isso funcionar, é preciso compartilhar uma grande variedade de objetos, de variáveis de execução a bancos de dados, de silos de informação do negócio até mecanismos elementares que serão usados para outros possam usar tais funcionalidades. Sem falar, claro, nas ideias, conceitos, formas de fazer, no domínio das estruturas de geração de valor do negócio.

24 The next-generation operating model for the digital world, na McKinsey, bit.ly/2qz3kU8. 25 Fujitsu Technology and Service Vision, Book 1, na Fujitsu, bit.ly/2x3sdyL.

Em cima disso, o app, em Spotify, é feito de maneira colaborativa, coordenada e articulada por um número independente de grupos que cuidam de jornadas específicas. Quem cuida de pagamento e de assinaturas é completamente diferente de quem cuida de buscas. Mas, eventualmente, eles trabalham juntos por causa de alguma coisa comum e membros de um grupo migram para outro, por causa de preferências de trabalho. Há quem goste de determinadas tecnologias ou funcionalidades e essas preferências mudam com o tempo 26 .

Isso é absolutamente fundamental. É uma mudança tectônica na forma como se vê o capital humano dentro do negócio. As pessoas, na empresa, passam a cuidar de interfaces particulares do negócio com o usuário. Outra mudança dramática é como serão aplicadas certas capacidades que parecem individuais, mas que na verdade são múltiplos estágios articulados em processos orquestrados em redes. De uma forma ou de outra, são estas capacidades que habilitam jornadas mais sofisticadas.

Ou seja, distribuir a performance em jornadas e as jornadas entre grupos é uma das formas de articular a organização ao redor do serviço realizado para os usuários -da reposição de frutas na prateleira do mercado,

26 A imagem é a fig. 1 de The next-generation operating model..., na McKinsey, bit.ly/2qz3kU8, legendas em português.