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5.2 LEAN não é Fazer o Mínimo é Minimizar Perdas
digital e, depois, recriar plataformas para entregar valor em rede, para usuários que estão acostumados às performances [diga-se de passagem, gratuitas, para eles] de Waze, Twitter, WhatsApp ou TripAdvisor.
A vida digital não é um passeio para os negócios. Dá trabalho, e muito. Mas não há alternativa, e não há volta: não há ninguém desistindo da internet, web, emeio e e aplicativos muitos e voltando a fazer negócios à base de fax, caixeiro-viajante e reembolso postal. Tecnologias de transição, como as envolvidas na transformação digital, criam mudanças sem retorno. Depois do depois, não há, quase nunca, como voltar para o antes...
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Informaticidade, novos modos operacionais, instalados em alta velocidade, no meio de uma transformação digital global, em todo tipo de mercado, só acontecerá [com qualidade] se os novos processos forem capazes de 29 maximizar o valor criado para o consumidor ao mesmo tempo que minimizam as perdas no negócio. É como se fosse uma estratégia de oceano azul 30 … de valor e processos. Lean não é fazer o mínimo. Lean é minimizar perdas. É descobrir e entender o valor desejado pelo consumidor e se concentrar nos processos essenciais para entregar valor. Lean dá muito mais resultado no modelo de negócios do que no código.
Dito de outra forma, lean é manter o foco no menor conjunto de processos que é preciso realizar para criar e entregar valor a contento. E a chave está em menor conjunto e no a contento. Qual é o menor conjunto de ações? O menor conjunto de funcionalidades que deve estar presente na plataforma? Qual é a interface mínima que deveria haver? Qual é a satisfação que o usuário deveria ter com essas coisas para haver um mínimo realizável a contento? Lean é isso. É um redesenho para fazer isso. A ideia de lean não é sair cortando tudo e achar que sempre dá para fazer mais com menos. Não tem absolutamente nada lean em minimalismo organizacional e operacional que pode até funcionar, mas não entrega valor. E destrói relacionamentos e a organização.
Uma coisa já se sabe: é preciso mudar as organizações e fazer com que elas atinjam uma certa velocidade digital. Porque o ambiente digital já está rápido e vai ficar perceptivelmente mais rápido em relação ao passo de todas as organizações legadas; à medida que um número de negócios atingir seu estado de maturidade digital e começar a executar os princípios digitais em larga escala, com alta performance, tudo -pra quem ficou no analógico- vai parecer muito mais rápido.
Saiba que é difícil conseguir uma alta performance digital. Mas é preciso tentar, nem que seja em de forma sub-ótima. Aliás, não acredite em ótimo pra quase nada. É bom planejar levando em conta que o mundo é subótimo, para executar bem em modo sub-ótimo.
29 What is Lean?, no lean.org, em bit.ly/2iWBqmh. 30 What is Blue Ocean Strategy, em Blue Ocean Strategy, bit.ly/2eVWgOm.
Quem planeja para o ótimo quer que tudo aconteça de forma perfeita, para começar uma transformação digital numa velocidade e performance supostamente ideal. Como se não houvesse competição. Ou mudança, dentro da mudança. Só que não é assim, porque empresas e pessoas existem em contextos mutantes, em cenários de competição agressiva derivada, principalmente, da chegada de novos entrantes - startups e, cada vez mais, novas facetas, digitais, de negócios existentes- enfrentando diretamente o modelo de negócios de velhos incumbentes e, eventualmente, tornando-o irrelevante.
Startups costumam capturar o valor de modelos de negócios de incumbentes fazendo um ou outro detalhe de forma radicalmente diferente. E startups de verdade são rápidas, capazes de capturar partes do -seunegócio enquanto você planeja. Se não houver preparo para fazer de forma -incrementalmente- sub-ótima e rápido, não haverá tempo para transformação. Porque todo o tempo que você ainda tem deveria ser usado para criar [sua] organização do futuro.
Não saia perguntando para os startups ao seu redor que negócio é este, do futuro, porque eles não sabem. Sério. Não sabem... mas estão tentando descobrir ao experimentar muito, rápido e barato. Uma hora eles descobrem, pelo menos no caso e mercadod e cada um deles. Lá, no nosso negócio, os desafios são outros. Um deles, o principal, é... como experimentar muito, rápido e barato... sabendo que nosso negócio não é um startup [lembra?... volte pra pág. 10], temos um legado [talvez imenso] de conquistas e relacionamentos e temos, por nossa vez, que descobrir qual é a organização que irá existir no nosso futuro... isso se tivermos um.
Aí é onde lean será relevante pra gente, auxiliando a maximizar o valor criado para o consumidor ao mesmo tempo que minimizamos as perdas no negócio. Se conseguirmos entender isso e começar a fazer, a tempo, vamos mudar o comportamento das pessoas no negócio e o estado de coisas visto de fora pra dentro. Vamos parecer -sem ser, como sabemos- startups. Isso será bom, porque vai mudar o estado de espírito das pessoas dentro do negócio, que começará a parecer com uma organização do futuro... o que vai ajudar a criar uma.
