6.3 Clientes, NÃO: Usuários

A entrega de cada um ao todo, baseada em confiança, resultará num conjunto de aprendizados que vamos agradecer para sempre. Como na escola muito rigorosa, onde um professor extremamente exigente que enfrentamos na juventude, foi, na verdade, um dos melhores professores das nossas vidas. Talvez não porque tenha nos ensinado muito mais do que qualquer outro, mas porque nos fez aprender sozinhos o que outros nunca conseguiram ensinar. Com ele, aprendemos a aprender, nos tornamos pequenos líderes de nós mesmos.

O modelo de organização simplesmente irresistível depende de todos os núcleos, de pequenos times às maiores divisões e departamentos. Não virá de um mero ajuntamento de forças. Depende da articulação dos times, sua comunicação e colaboração articulada e coordenada, o tempo todo, em todos os níveis. Depende, principalmente, dos níveis de cima entenderem e funcionarem como se não houvesse níveis de cima...

Processos de colaboração dependem muito de arquiteturas e seus processos de coordenação. E colaboração -ou coordenação para colaboração- não acontece se não houver uma visão clara, transparente, honesta e inspirada da missão e do propósito de todos no negócio. Esse pode ser o maior desafio da organização irresistível.

Se todos esses elementos andarem juntos, surgirá uma organização simplesmente irresistível, focada nos seus profissionais e suas performances. Uma organização cujos profissionais estarão dirigidos para atender os desejos de seus usuários. Sim, porque quem tinha clientes eram as organizações offline. As organizações online têm usuários que estão com elas o tempo todo. E o que é preciso fazer para lidar com este usuário conectado?

Primeiro, é preciso melhorar dramaticamente sua experiência de consumo e uso. E essa melhoria tem que ser contínua, na maioria das vezes em pequenos passos. Lembra de alguma grande mudança em Facebook? Foram muito poucas. Mas houve inúmeras, às vezes diárias, pequenas alterações. Pra seguir os usuários e seus novos hábitos. E demandas. Não importa o ponto ótimo [?] já atingido, há que se melhorar ainda mais, aprimorando produtos e serviços correntes e lançando novos produtos e serviços que talvez o usuário nem saiba que precisa. Mais importante é que esse conjunto de produtos e serviços, novos e antigos, têm que ser experiências consistentes, não importa o canal.

Mas para garantir essas experiências, é preciso melhorar a operação o tempo todo. Se a empresa não automatizar os fundamentos dos processos do negócio, não será possível aumentar a produtividade dos colaboradores. Se não melhorar significativamente a eficiência e a eficácia -resolver mais rápido o problema certo- não será possível melhorar a experiência do usuário. Nem convencer o cliente dos outros a se mudar pra gente.

Ao equacionar esses dois problemas, o rápido e o certo, pode-se pensar em mudar os modelos de negócio expandindo e, eventualmente, atingir novos consumidores em novos mercados, lançar novos negócios a

partir das plataformas existentes e desenvolver modelos de negócios completamente novos. Aqui, algo me diz que novas demandas dos usuários e os novos negócios no futuro muito próximo exigirão uma transição de produtos físicos para produtos cyberfísicos.

Primeiro saímos de produtos físicos, como carros, para produtos físicos intensivos em serviços [como Uber] e, daqui pra frente, desenvolveremos um grande número de serviços que dependem da existência de produtos físicos. Sem que você nem precise saber se há algo físico, por trás.

Como? Imagine três camadas articuladas: primeiro, o carro habilitado por Uber é produto físico intensivo em serviço. Agora, imagine um serviço universal de mobilidade -não importa se é Uber, Lyft, 99 ou bicicleta. Um único serviço de mobilidade que depende de substratos físicos para sua realização. E, lá no terceiro nível, dá pra pensar em evoluir para uma suíte de mobilidade que integra todo mundo. De bicicletas a pedestres e aviões, no mesmo cenário.

Uma plataforma de servicos que depende da existência de produtos físicos para entrega de funcionalidades, do ponto de vista do usuário, mas que existe, de mais de uma forma, independentemente, por si só. Ao invés de você pedir um carro, você pede para ir de a pra b, sob certas condições. E acontece.

Isso vai acontecer. E não é uma ideia original de designers, engenheiros de software ou empreendedores digitais, mas uma característica dos mercados em rede 47 . Cedo ou tarde, quando os interesses das redes de valor são entendidos e os valores se tornam significativos, plataformas de compatibilidade 48 se estabelecem, se abrem e provêem serviços universais para um grande número de atores da sua e outras redes. Estradas, postos de combustível, oficinas e garagens fazem parte da plataforma de compatibilidade de mobilidade automotiva. As plataformas digitais [limitadas] já estão à vista. Procure. E muitas mais vão aparecer. Breve.

47 Compatibility and Market Structure for Network Goods, Economides e Flyer, em bit.ly/2gGaZAy, 48 Opening Platforms: How, When and Why?, Eisenmann, Parker e Van Alstyne, em bit.ly/2wAa8qT.