Élite Empresarial Edición 20 by Orlando Rey Valdivieso

LEADING FIRM // RECOMMENDED LAWYER 2015 L E G A L 5 0 0 L AT IN A M E RICA - B E S T L AY W E R S 2 0 15

PATRICIA ÁLVAREZ - EDUARDO PILONIETA

EMPRESARIAL

Una de las firmas de abogados más prestigiosas del país, ha recibido múltiples reconocimientos internacionales por la calidad de su trabajo, su secreto, tener una empresa organizada con procesos y procedimientos estandarizados para cumplirle a sus clientes externos e internos.

Revista Élite Empresarial: Más que una oficina de abogados ustedes son reconocidos como una empresa que ofrece servicios legales. ¿Cómo han llegado a ser una de las firmas más prestigiosas del país? pilonietalvarez: Es el conjunto de muchos factores: el organizar el trabajo por áreas; el tener procesos para cada gestión; el contar con perfiles de cargos y manuales de funciones que nos ayudan a realizar efectivos procesos de control; la cuidadosa selección de nuestro personal que garantice el mejor de los rendimientos; el brindar asesoría laboral integral pues nuestras unidades de servicio no se limitan a lo jurídico sino que también se acompaña en seguridad y salud en el trabajo, direccionamiento empresarial, selección de personal y clima laboral. También hacemos capacitaciones, seminarios y auditorías. Además todo el trabajo que realiza nuestra firma es permanentemente auditado y organizado por los directores de cada unidad de servicio. Igualmente contamos con un equipo de trabajo que se dedica exclusivamente a identificar las necesidades especiales de cada cliente para crear planes de acción personalizados. 2. ÉE: ¿Cuál es la clave para que una firma legal pueda crecer con una buena transición empresarial? PA: No hay una clave específica, no obstante lo más importante es la disciplina, misma que tiene relación

directa con la constancia, combinada con el estudio permanente y con la obligación de estar informados de cada cambio legal, administrativo y jurisprudencial que ocurre. 3. ÉE: ¿Cuál es el valor que proporciona una firma como pilonietalvarez, en relación con lo que se ofrece en el mercado? PA: Mencionar un solo valor sería muy limitado, consideramos que la asesoría preventiva, la socialización con el cliente de la gestión que se hace, el cumplir con todos los compromisos que se adquieren, el buscar la satisfacción de quienes nos contratan y nuestro buen nombre como garantía de respaldo y confianza, todo dentro del marco de la más estricta honradez, son algunos de los valores que ofrecemos a quienes toman nuestros servicios. 4. ÉE: En el actual contexto económico ¿qué sectores requieren con mayor necesidad los servicios de expertos laborales? PA: Todos los sectores de la economía tienen obligaciones laborales y de seguridad y salud en el trabajo independientemente de la actividad económica que ejecuten. Esto significa que todos los empleadores necesitan de los servicios de expertos en el manejo del recurso humano. ÉE: ¿Cómo fidelizan a sus clientes? PA: Dándoles un servicio mejor que aquel por el que pagan y haciéndolos sentir acompañados en todo momento.

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ÉE: En los últimos años, pilonietalvarez ha sido merecedor de múltiples premios. ¿En qué consiste cada uno de ellos y cómo ha sido el proceso para obtenerlos? PA: Eduardo Pilonieta, uno de los socios de la firma, ha sido incluido durante 5 años consecutivos por la firma The Best Lawyers Internacional como un abogado recomendable en el área de Derecho Laboral y de Empleo en el país. La incorporación en la lista The Best Lawyers se basa en la evaluación de los colegas abogados de la misma rama del derecho. La metodología se ha diseñado para captar la opinión general de los abogados más destacados en cada área sobre las aptitudes profesionales de otros abogados de la misma especialidad legal. Según señala esa entidad, “las principales fuentes para realizar las nominaciones son: clientes, otros abogados y equipos de mercadeo; después de ello las votaciones se generan, y distribuyen a los abogados que están incluidos en la lista. Las votaciones están diseñadas de acuerdo con las áreas de práctica y la región geográfica” The legal 500, por otra parte, ha trabajado durante 27 años en el análisis de las habilidades de los bufetes de abogados de diferentes países con un programa de investigación revisado cada año para llevar una visión más actualizada del mercado legal global. The Legal 500 actualmente tiene influencia en 106 jurisdicciones. La investigación realizada por The Legal 500 abarca tanto el análisis cualitativo como el cuantitativo: llevan a cabo entrevistas con la firma y con sus clientes para

evaluar la importancia de los casos manejados, el desempeño del bufete y la satisfacción de los clientes. Con base en ello destacan las firmas por cada área práctica legal que están proporcionando el asesoramiento más innovador y vanguardista. Este año fuimos elegidos como una Leading firm en Derecho Laboral y del Empleo y los dos socios fueron reconocidos como Recommended lawyers, siendo la primera vez que el premio se otorga a firmas que no están domiciliadas en Bogotá y somos la única oficina de abogados del oriente colombiano con estas distinciones. ÉE: Los reconocimientos jurídicos recibidos por pilonietalvarez ¿son un sello de calidad del servicio percibido por sus clientes? PA: Desde luego, pues las distinciones profesionales no son aisladas del contexto de la empresa y la proyección de la actividad de los socios se irradian a nuestros clientes y ello nos impone la obligación de mantener el nivel de calidad de la firma, lo cual redunda en beneficio de quienes solicitan nuestros servicios. Adicionalmente The Best Lawyers International y The Legal 500 son empresas mundialmente reconocidas como instituciones serias y de alta calidad. El reconocimiento que se obtuvo por parte de The Legal 500 demuestra la calidad del servicio pues para ello se indagó sobre la percepción que tienen los clientes de pilonietalvarez, toda vez que para entrar en el ranking de la publicación, dejan muy claro que toman no solo la investigación que realizan de nuestro trabajo, sino también las entrevistas que hacen a los beneficiarios del mismo mediante preguntas como: «¿Cómo evalúa el nivel general del servicio?».

EDITORIAL

ANIVERSARIO

DE ÉLITE EMPRESARIAL SERGIO A . MORENO ALFONSO DIRECTOR REVISTA ÉLITE EMPRESARIAL

os sorprendemos cada vez que conocemos más de cerca sobre los empresarios santandereanos, no dejan de hacernos sentir orgullosos de nuestra gente y sus capacidades. En esta edición ocurren dos situaciones: la primera es que concluimos nuestro quinto año de circulación, por lo que nos sentimos más que satisfechos del trabajo realizado; de ir dejando huella entre nuestros clientes y lectores, al punto de recibir palabras de reconocimiento para la revista Élite Empresarial, no solamente de los empresarios locales, sino de los nacionales e internacionales; ello nos muestra que vamos por buen camino y poniendo siempre por delante el talento de nuestra gente y la credibilidad de sus obras; la segunda, como es costumbre desde 2013, buscamos a los líderes empresariales con proyectos destacados que impacten la región y los haga merecedores del título de Empresario Élite del año. Como decíamos en el párrafo anterior, en esta edición (# 20), que

usted tiene en sus manos, encontrará como Empresario Élite 2015 a uno de los empresarios más importantes de Santander: el doctor Víctor Raúl Castillo, quien con su trabajo ha logrado arraigar no solamente un gran servicio de salud en Santander, sino en otras cuatro ciudades del país; su mentalidad, enfocada 20 años adelante, le ha permitido construir el Hospital Internacional de Colombia, un complejo médico de talla mundial que se convierte en el más importante de Latinoamérica y al que se integran diversas plataformas, como un hotel internacionalmente conocido, un supermercado y un complejo de vivienda. Al hablar con el doctor Castillo sobre su vida y su legado se siente en cada una de sus palabras un equilibrio absoluto entre el hombre y el empresario que está tras una vida de servicio a la salud y el propósito de hacer patria. Esperamos que esta edición sea de su agrado, y le agradecemos que se tome su tiempo para leer y disfrutar nuestra edición de 5 años

LE S DE SE A MOS U N E XCELENTE AÑO 2016

Empresario Élite 2015

Histórico plan de inversiones

Algunas Señales de Alerta 2016

TATIAGO EXPRESIÓN DE COLOR QUE SE TOMA EL MUNDO

CONTENIDO CUANDO LOS INCENTIVOS DESINCENTIVAN ��14 LA JUSTICIA... ¿SERÁ QUE AHORA SI? �� 20 EMPRESARIO ÉLITE 2015 - VÍCTOR CASTILLO ��28 2016 ¿CORTO, O LARGO PLAZO? ESA ES LA CUESTIÓN �� 46 ALGUNAS SEÑALES DE ALERTA PARA EL 2016 ��51 LA RESPONSABILIDAD MÉDICA INSTITUCIONAL ��56 O CAMBIAMOS O NOS CAMBIAN �� 60 EL MODELO WHAT IF �� 66 SOCIALES �� 68

Director General: Sergio Augusto Moreno Alfonso / Editor: ©InkNovo Coordinación Comercial: Tatiana Andrea Jones Zárate REVISTA ÉLITE EMPRESARIAL ISSN 2256-1587 Portada: Orlando Rey Valdivieso Fotografía Aérea HIC: Kadabra FX S.A.S. kadabrafxsas@gmail.com tel: 6436960 318 2820146 301 448 8563 Diagramación: InkNovo, Prohibida su reproducción parcial o total por cualquier medio digital, manual o mecánico sin autorización escrita del editor. CONTACTO: 318 400 0988 - gerencia@inknovo.com - Bucaramanga - Colombia

NUESTRAS EMPRESAS

2015 En este 2015, Disfarma cumple 20 años de fundación, durante este período, la compañía ha buscado siempre construir país a través de la innovación constante y personal altamente capacitado. Este año la organización dio uno de los pasos más grandes e importantes en su historia: centralizar sus operaciones en su nueva sede ubicada en el Centro Industrial y Logístico San Jorge. Desde allí, actualmente se coordina la distribución, comercialización y dispensación de medicamentos a más de 120 municipios en todo el país y los más de 250

colaboradores que hacen posible ser mejores día a día. Este nuevo centro de operaciones cuenta con una completa zona administrativa y una bodega estratégicamente dispuesta con la mejor tecnología, para el manejo de todos los productos desde su ingreso hasta su despacho. En total, son 1200 metros que cumplen con los más altos estándares para brindar a sus clientes un excelente servicio que sobrepase cualquier expectativa, siempre bajo un principio de cuidado con el medio ambiente.

2 016 Disfarma proyecta continuar su crecimiento sostenido en el ámbito local y afianzar su presencia en la industria nacional, por eso le estan apuntando a continuar creciendo a dos dígitos en la Unidad Estratégica de Negocio –UENdistribuidora y ampliar su cobertura en la UEN dispensación, pasando de atender aproximadamente 285.000 usuarios a más de 500.000. Eso gracias a las nuevas alianzas que Disfarma está haciendo con las más grandes EPS del país. Por otra parte, estamos inmersos en programas de I+D+I con objetivos claros para el año 2016 en el mejoramiento

de sus sistemas de información, la implementación del WMS y el fortalecimiento de su equipo humano a escala nacional, profesionalizando aún más cada uno de sus procesos que los llevará a consolidarse como un operador integral en la dispensación y venta de medicamentos y dispositivos médicos. Por último Disfarma espera en el 2016 generar 15% más de empleo en todo el país; convencidos de que la empleabilidad y la dignificación del trabajo han sido pilares importantes en nuestra consolidación y desarrollo en las regiones.

CUANDO LOS INCENTIVOS DESINCENTIVAN Pareciera

obvio

que

pagar

por

resultados

hace que las personas mejoren su desempeño. Pero con frecuencia ello no es así.

L Por:

NÉSTOR SANTOS MBA, MsC.

MBA + MsC en Negocios Consultor en Marketing estratégico y Desempeño de Fuerza Comercial. Twitter: @nestorfsantos Facebook: facebook.com/nestor2business

a persuasión es algo a lo que estamos expuestos desde nuestra temprana edad. Piense el lector por un segundo en cómo persuade usted a un niño para que desarrolle su tarea a tiempo; en cómo persuade a la gente para que recicle, o a sus empleados para que lleguen temprano. Generalmente, la respuesta es: a partir de premios o compensaciones, llamados incentivos. Adicionalmente, solemos pensar en que cuanto mayor es el incentivo, mayor es también la probabilidad de obtener el resultado. Analicemos a continuación qué nos dicen las investigaciones sobre el tema. ¿Qué tipo de sociedad de la bonificación estamos creando? ¿Cómo actúan los motivadores individuales, y qué podemos aprender de ello? En un famoso estudio adelantado por el Dr. Mark Lepper y sus colegas del Departamento de Psicología de la Universidad de Stanford, se pidió a dos grupos de estudiantes pasar un rato divertido haciendo algunos dibujos. Previo al inicio de la actividad a uno de

los grupos se le dijo que sus integrantes recibirían al final una hermosa y exclusiva medalla, mientras que al otro grupo no se le prometió ninguna recompensa. Tiempo después los investigadores volvieron para entregar papel y colores a los niños, y midieron qué tanto jugaban los niños con ellos. Sorprendentemente, quienes habían recibido las medallas en la primera ocasión registraron un desempeño notoriamente bajo, en comparación con sus otros compañeros. ¿Por qué pasó eso? De acuerdo con el estudio a quienes se les ofrecieron medallas pensaron: «Dado que los adultos suelen ofrecer premios por hacer cosas que no nos gusta hacer, entonces el dibujar es algo que no nos gusta hacer». Este experimento ha sido replicado cientos de veces en otros escenarios y la conclusión es clara: «Si usted asigna a personas para actividades que en principio disfrutan e inmediatamente ofrece premios o recompensas por el desempeño, este premio desmotiva y hace que se pierda la diversión y el entusiasmo de hacerlo». Sin darse cuenta usted está

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transformando diversión y motivación en trabajo.

estarían mucho más contentos que quienes recibieron el pequeño pago.

Sería fácil decir que eso aplica solamente para actividades que la gente disfruta, y que por tal motivo las recompensas funcionan en las actividades que la gente no disfruta. Para probar esta tesis el Dr. Richard Wiseman, de la Universidad de Hertfordshire, en el Reino Unido, hizo el siguiente experimento: a dos grupos de personas adultas se les pidió pasar una tarde en un parque público recogiendo basura. A los participantes se les dijo que ellos hacían parte de un experimento para encontrar la mejor forma de que la comunidad ayudara a mantener el parque en buenas condiciones. Un grupo recibió un pago enorme y desproporcionado por la actividad, mientras que el otro grupo apenas recibió un pequeño valor económico como incentivo. Después de dos horas se les pidió a los participantes calificar el grado de entretenimiento y disfrute de la actividad que estaban realizando. Nuevamente usted podría pensar que quienes recibieron el pago enorme

En verdad, ocurrió exactamente lo opuesto. El grupo que recibió el pequeño pago calificó 4 veces mejor la actividad, y su grado de disfrute y gozo de ella. ¿Qué sucedió entonces? Las personas reflexionan en su interior que cuando reciben una compensación, esto es a cambio de algo que otro no quiere hacer o resultará incómodo, y si el pago es muy grande, igual de grande será la incomodidad de la actividad. En contraste aquellos que recibieron un pago pequeño pensaron: «Yo no necesito un pago grande por algo que disfruto hacer y comparto, por lo tanto, disfrutaré de limpiar el parque para dar buen ejemplo en la comunidad». A partir de este último estudio las recompensas excesivas tienen un efecto negativo en las tareas que las personas no disfrutan. Como puede observarse, en los estudios anteriores las recompensas afectaron tanto a las actividades que la gente disfruta como a aquellas que la gente no disfrutaba.

Si usted asigna a personas para actividades que en principio disfrutan e inmediatamente ofrece premios o recompensas por el desempeño, este premio desmotiva y hace que se pierda la diversión y el entusiasmo de hacerlo.

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Sociedad de la bonificación La cultura del bono ha caído en un escrutinio y una crítica desde la crisis financiera en el 2007. Es inaceptable y repudiable el cómo algunos banqueros y altos ejecutivos son recompensados por sus malos actos y fallas. Otros encuentran en los superbonos de millones de dólares una aberración moral. Incluso el presidente Obama llamó a ese modelo de recompensa «obsceno». Cuestionar el resultado Grandes economistas y consultores empresariales han caído en el dogma, casi incuestionable, de que todas las personas son motivadas por recompensas. Así que no hay necesidad de poner a prueba el concepto. En algunas escuelas de negocios y pensamiento eso hace curso de acto religioso en lugar de ser una hipótesis científica. Aunque en algunos de nuestros lectores esto cause un impacto sorpresa, los invitamos a revisar estudios académicos y experimentos científicos en los que encontrarán evidencia de que en muchas circunstancias el pago por resultados hace que la gente se desempeñe deficientemente, y que entre más se pague, peor será el desempeño. No culpe al martillo No estamos cuestionando el instrumento, ni el hecho de que algunos bonos puedan ayudar a las empresas a retener el mejor talento. Tampoco estamos negando que existan específicas tareas que, alineadas a la compensación, motivan a la gente para tener eficiente desarrollo. En su lugar estamos invitando a reflexionar sobre la eficiencia y el buen uso de la herramienta en su organización. ¿Está usted seguro de que sus empleados y colaboradores se están desempeñando mejor a partir de su programa de recompensas? ¿Ha hecho un estudio de ello? ¿O aún continúa siguiendo trazos de escuelas dogmáticas del pensamiento industrial? Notas y reflexión Recuerde que los corredores de bolsa en Wall Street jugaron un rol principal en la crisis del año 2007, pues en su esquema de compensación y premios no se les motivó con el sostenimiento a largo plazo de sus empresas o sus clientes. La mayoría de los esquemas de bonificación tienen problemas de diseño, de acuerdo con Malcolm Higgs de la Escuela de Negocios, en la Universidad de Southamptom, en el Reino Unido. Seguramente siguen vigentes para tratar de mantener las cosas en un modo simplista. Sin embargo, los esquemas de compensación pueden funcionar eficientemente si se alinean con los factores motivacionales (intereses y deseos) de los trabajadores, y con los planes a largo plazo de la organización. Los bonos pueden promover trampas. «Si usted empieza exclusivamente a recompensar resultados, sin tener en cuenta comportamientos, la evidencia nos muestra que la gente buscará la ruta más corta hacia el resultado, sin dar importancia al comportamiento»: Edward Deci, Universidad de Rochester, Nueva York

¿Está usted seguro de que sus empleados y colaboradores se están desempeñando mejor a partir de su programa de recompensas?

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Cinco aspectos del Decreto 14 4 3, de

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO QUE DEBEN SABERSE

L Por:

Carlos Ramírez Luengas

Director de Scaling Group preguntas@scalinggroup.com

a gestión pública de seguridad y salud en el trabajo lleva gestándose hace más de una década con la Ley 100 de 1993. En ella se crearon los promotores, y se organizó la seguridad social colombiana. Con la Ley 1562 de 2012 se sustituyó el programa de salud ocupacional por el denominado Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST). Con el Decreto 1443 de 2014 se obligó a la implementación de ese sistema en todas las empresas. Parte del éxito empresarial se basa en la capacidad de medir los riesgos a los que está expuesto un negocio. Los riesgos laborales se materializan en lesiones, accidentes y enfermedades de sus trabajadores, con consecuencias que pudieran afectar la calidad de vida de ellos y de los miembros de sus familias, además de afectar la productividad y competitividad de las empresas. Las multas aplicadas por no implementarse el decreto van desde sanciones económicas hasta el cierre del lugar de trabajo, o la paralización y prohibición de trabajos. Los criterios de aplicación de sanciones se pueden encontrar en el reciente Decreto 472 de 2015. El Decreto 1443 entra en vigencia el próximo 31 de enero de 2016. Estas son los cinco aspectos de esa norma que deben tenerse en cuenta al momento de aplicarla en su empresa: 1. Diseñe un sistema de gestión con una valoración de riesgos eficaz. Es recomendable el uso de la guía estándar GTC-45 para identificar los peligros y valorar los riesgos laborales. Tener una política

de cero accidentes crea planes de gestión más fuertes. 2. Designe personal capacitado para la administración y operación del sistema de gestión. Las ARL están obligadas a brindarle apoyo en sus planes de formación desde la Ley 1562. Se recomienda crear un plan interno de formaciones ejecutado por los empleados, eso aumenta el empoderamiento y crea un buen ambiente laboral. 3. Planee las actividades de seguridad y salud ocupacional teniendo en cuenta la agenda administrativa y operativa de la organización. Si las actividades planeadas se cruzan con otras es posible que se retrase su implementación. 4. Mida el desempeño del sistema de gestión. Se recomienda hacer revisiones anuales a todo el sistema de gestión mediante auditorías trimestrales sobre la ejecución de planes y programas de gestión; bimestrales sobre la ejecución de planes de capacitaciones; y mensuales sobre los indicadores de accidentabilidad, ausencia y cumplimiento de requisitos legales. 5. Certifique su sistema de gestión. El Decreto 1443 tiene un increíble parecido al estándar internacional OHSAS 18001, ahora ISO 45001; ello quiere decir que, con un poco de apoyo profesional, usted puede certificar su empresa y esa certificación puede ser una valiosa ventaja competitiva para sus procesos comerciales o de responsabilidad social. Si usted ya estaba certificado con ese estándar es muy probable que cumpla y exceda los requisitos del Decreto 1443

LA JUSTICIA... ¿SERÁ QUE AHORA SÍ? Pudiera decirse que desde que este bello país se erigió en república, uno de sus problemas estructurales lo ha constituido la deficiente administración de la justicia.

Q Por:

WILSON CASTRO MANRIQUE

wcastro@dlplegal.co Director General de Procesos De la Calle Londoño López & Posada Abogados

NOTA: Las opiniones contenidas en este escrito son de exclusiva responsabilidad de su autor, y no comprometen ni a la firma para la que presta sus servicios ni a sus clientes.

uien aquí escribe lo dice con conocimiento de causa. Pertenecí a la rama judicial, y tengo cercanos amigos que aún prestan sus servicios a la que desde tiempo atrás alguien describió como la “rama seca” del poder público. A ellos, y a todos los buenos funcionarios y empleados de la justicia, mis disculpas anticipadas si llegaren a sentirse tratados de modo injusto. Como decíamos, la justicia en este país nació coja, aunque esto último de “coja” lo hagan ver como un atributo (por aquello de que “cojea pero llega”). Nuestro país, en sus albores institucionales, partió del sistema que nos llegó en tiempos de la colonia española, y a golpes tuvo que ir forjando su propio sistema. Tuvieron que pasar casi setenta años para que Colombia derogara todas las leyes españolas que venía aplicando desde la independencia. Esto último revela, sin lugar a dudas, que si bien Colombia es un país de leguleyos, no es un país que se

hubiera preocupado mucho por sus propias leyes. Y a la zaga de ello anduvo la justicia. Dejando atrás las notas históricas, lo cierto es que el problema estructural de la administración de justicia podría obedecer a dos causas: la primera, la alta congestión judicial, con el consiguiente efecto de ralentización de los procesos judiciales; la segunda, la deficiente preparación no solo de quienes la administran sino de quienes trabajan en los despachos judiciales. De los dos problemas anteriores, el primero es quizá el que tiene mejor prensa o más llegada al público. ¿Quién en este país tiene la percepción de que la justicia es rápida? Nos atrevemos a pensar que nadie. Parte de la culpa de la lentitud de la justicia se la achacan a la forma en la que están concebidos los procesos judiciales en nuestro país. El proceso escritural fue por mucho tiempo el principal en nuestro sistema judicial.

OPINIÓN

De allí que en los despachos judiciales se haya vuelto atávica la imagen de los expedientes acumuladores no solo de folios y más folios, sino también de toda clase de seres vivientes. Como señalábamos, el problema de la lentitud es el que más prensa convoca. Es por ello, quizá, que, como todo en la vida, se pensó en la opción contraria para ver si así cambiaba un poco el panorama. De allí que los últimos años hayan visto un afán por reconvertir los procesos judiciales al esquema de la oralidad. Comenzando por el sistema penal acusatorio, se han venido presentando más y más cambios al respecto, hasta llegar al que veremos en todo el país el 1 de enero de 2016, cuando entre en plena vigencia la Ley 1564 de 2012, mejor conocida como el “Código General del Proceso”. Los optimistas creen que, ahora sí, entraremos en la modernidad judicial. Y los más optimistas creen

que por el mandato que contiene la ley (conforme al que un proceso judicial no puede pasar de 18 meses en ambas instancias), la congestión y la lentitud serán cosa del pasado. Sin pretender ser ave de mal agüero, lo cierto es que creemos que esto es solo un paso, pero dado a tientas y sin tomar en consideración todos los factores. Solo nos queremos detener en uno, y que tiene que ver con el segundo problema estructural al que nos referíamos: la capacitación de los funcionarios y de los empleados judiciales.

El ejercicio profesional nos ha mostrado que en muchos casos los jueces carecen de las herramientas necesarias para dirimir todas las controversias que llegan a sus despachos

El Código parte de una base deseable, pero complicada: el juez ha de ser sabio, ponderado y competente. Debe conocer la ley al dedillo, y debe tener un criterio formado, forjado a lo largo de la experiencia. Estos funcionarios existen (y doy fe de ello), pero son minoría. El ejercicio profesional nos ha mostrado que en muchos casos los jueces carecen de las herramientas

OPINIÓN

necesarias para dirimir todas las controversias que llegan a sus despachos. Esto, para no hablar de los empleados judiciales, quienes en muchos casos están llamados a hacer las veces de segundos al mando en el dictado de las decisiones judiciales. No creo que mis colegas me dejen mentir: de hace un buen tiempo para acá, en las decisiones judiciales se atropella el castellano en todas las formas posibles. Palabras inventadas (del dichoso “recepcionado” en adelante), mala ortografía, incoherencia y falta de ilación, entre otros tantos vicios hacen carrera en las providencias judiciales. Pero ojalá y el problema se quedara solo en la forma: en el fondo también hay deficiencias terribles. Basta con hacer una pregunta: ¿cuántos jueces entienden el contrato de fiducia? ¿O cuántos entienden el derecho de sociedades? ¿Es posible que haya jueces o magistrados que crean que una cooperativa es lo mismo que una sociedad? Volvemos a decir: sí hay buenos funcionarios, pero son minoría. Esos mismos funcionarios y empleados serán los que deberán

aplicar la ley en el sistema oral. Esos mismos que no estudian y que se inventan las palabras, cuando no las atropellan. Como decíamos, el nuevo código está pensado para que lo apliquen funcionarios y empleados competentes y eficientes. El problema es que eso no se arregla de la noche a la mañana. Y el panorama actual tampoco es halagüeño: pocos son los abogados que sienten la vocación de servir a la rama judicial y, como suele ocurrirle al Estado, prefieren seguir con sus carreras en el sector privado. Claro está, todo hay que decirlo, parte de ese problema está enquistado en la propia rama judicial, que, por muchas razones (en las que no abundaremos aquí) no permite el surgimiento de nuevos liderazgos. Pues bien, ese Código pensado para el mundo angelical de quienes lo redactaron entrará a regir a plenitud en enero de 2016. Se pretende, entonces, acabar con uno de los problemas. Esperemos que a cuenta del segundo no acabemos maldiciendo al juez que, por rápido y arrebatado, acabe profiriendo decisiones injustas a inexactas.

A tener en cuenta En lo que podemos llamar “la vida real”, sugerimos tener en cuenta cambios como los siguientes:

•

Todas las audiencias serán orales, y empezarán con o sin presencia de los abogados y/o de las partes. Si usted es citado a una diligencia, más le vale llegar a la hora, so pena de sanciones.

•

No se extrañe si ahora empieza a ver por los edificios de la justicia señores con una toga negra: de acuerdo con la nueva ley, los señores jueces deben tenerla puesta. No hacerlo podría acarrear la nulidad de las diligencias.

•

En el viejo sistema, si a un representante legal de una compañía lo llamaban a interrogatorio de parte, podía excusarse en el famoso “no me acuerdo”, o en disculpas como “llevo poco tiempo en el cargo”. La nueva ley no permite acudir a esas posibilidades, y le exige al representante legal el haber estudiado el caso y el asunto. Así que ya estamos advertidos los empresarios y los abogados de empresa.

•

El asesor legal solía asustar a su cliente con el tema de la prescripción de las acciones cuando no se presentaba la demanda a tiempo. Esto, si bien es cierto, tiene una excepción en el nuevo código, en el que se da la posibilidad de interrumpir (o sea, de “parar el reloj”) la prescripción con un requerimiento escrito.

•

Hubo reformas en más cosas. El nuevo código, por ejemplo, permite hacer la sucesión en vida. Esta posibilidad, novedosa en nuestro derecho, resulta atractiva para más de uno. Consulte con su asesor legal cómo hacerlo en su caso

V Í CTOR

CA S TILLO EMPRE SARIO ÉLITE 2015

Cada diciembre la revista Élite Empresarial selecciona al empresario Élite del año, el cual debe destacarse por desarrollar proyectos de alto impacto para la sociedad aportando al crecimiento de la región. En esta oportunidad el doctor Víctor Raúl Castillo es seleccionado para ser el empresario Élite 2015, por su gran proyecto Hospital Internacional de Colombia, reconocido como uno de los proyectos de salud más importante de Latinoamérica y una vida de servicio a la salud de los santandereanos y el mundo.

P O R TA DA

VÍCTOR CASTILLO EMPRE SARIO ÉLITE 2015

Su vocación de servicio ejerciendo la medicina apasionadamente, lo ha inspirado como empresario a construir un gran legado para el sector salud en Bucaramanga y sus alrededores, un proyecto de talla mundial en el oriente colombiano.

¿Quién es el doctor Víctor Castillo? ¿Cómo podría resumirlo?

sencialmente, soy un ser humano que se ha dedicado a servir; mi esencia durante toda la vida ha sido servir a través no solamente de mi actividad como médico, sino con actividades empresariales y gremiales desde la Cámara de Comercio, en favor de la región. Soy un hombre que ama el departamento de Santander, que le aporta y que quiere que crezca; de hecho la venida para Bucaramanga, en contra de todas las opciones y posibilidades, fue para dedicarme a que esta región creciera, realmente no me equivoqué. Después de 30 años he podido demostrarles a quienes dicen que en Bucaramanga no hay oportunidades que es todo lo contrario: la muestra es este proyecto que he podido desarrollar. Soy una persona feliz, feliz con mi familia, mi señora y mis hijos; ellos son lo más importante de mi vida. Me hace también feliz el haber tenido la oportunidad de desarrollar una maravillosa idea y convertirla en una realidad, tal como lo muestra el primer libro que escribí: Un sueño convertido en realidad empresarial, básicamente para ayudar a la gente. He tenido, realmente, la oportunidad de desarrollar muchas ideas, y volverlas realidad. Eso es muy importante. Cuando uno convierte sueños en realidades la vida se vuelve mucho más agradable, y es mucho más satisfactorio cuando esas realidades se pueden vivir, disfrutar y mostrar. Ahora me invitan mucho nacional e internacionalmente para dar conferencias, en las cuales puedo contar cómo ha sido este proyecto ya convertido en realidad; entonces digamos que es una oportunidad que me dio la vida y la estoy disfrutando, y la disfrutaré más cuando termine el hospital. Detrás de todo ello hay un grupo importante de gente: funcionarios, compañeros que han empujado este trabajo, un grupo directivo muy bueno, unas juntas directivas y asambleas extraordinarias, de tal forma que es muy valioso porque resume mi objetivo de vida, que es servirle a la sociedad y a la región.

Si no hubiera estudiado medicina, ¿qué otra profesión hubiera estudiado? Medicina. (Risas) Cualquier ciencia. Digamos que soy una persona aséptica, me gustan muchas cosas y de hecho hago muchas cosas como empresario; como dirigente gremial terminé haciendo administración sin haber estudiado nunca esa carrera universitaria; terminé dirigiendo la Fundación Cardiovascular y siendo su presidente ejecutivo, básicamente por el destino de la vida. Tengo una faceta administradora innata, es más: hace poco me llamaron para ofrecerme un puesto en una corporación internacional que venía a hacer inversión en hospitales y estaba buscando un director. Terminé diciéndoles que yo no era el candidato buscado. Primero, porque la Fundación Cardiovascular es mi proyecto de vida, a los 59 años no me voy a ir a dirigir una empresa, o ir a empujar otro proyecto cuando todavía me falta terminar de empujar este; segundo, no hay ningún otro proyecto que me pueda generar el placer de ser cirujano y ser directivo; y tercero porque es todo un emprendimiento gigantesco, en el cual tengo que cerrar el ciclo. Así que ni siquiera hay plata que me pueda conmover para irme porque el tema no es ese; además, mi hoja de vida, si usted me pregunta, es la hoja de vida de un médico y en ella todos los logros son clínicos; logros como médico, como que implementé, que hice más de 100 artículos, etc., esa es mi hoja de vida en esencia. Lo único administrativo que en ella se puede encontrar es que dice director de la Fundación Cardiovascular desde el año 1991 hasta la fecha. Lo que sí debo resaltar es que tengo alrededor un equipo de gente importante, que sí tiene toda esa formación; aunque no puedo negar que, sin ser administrador, se presentan discusiones interesantes que, generalmente, termino ganando (Risas). Al final del cuento lo importante es que como médico estoy aportando para que nuestra tierra se desarrolle y crezca; placer me da ver que las últimas dos décadas hemos crecido más que la media nacional, hemos logrado sacar más gente de la pobreza que ninguna otra región, que nuestro PIB y que el ingreso per cápita (por cabeza, o individuo) es el mayor de todo el país, por encima de regiones como Antioquia y Bogotá; esta es una región admirada nacional e internacionalmente. De hecho la ONU acaba de nominar a Bucaramanga como una de las 7 ciudades promisorias del mundo.

Al final del cuento lo importante es que como médico estoy aportando para que nuestra tierra se desarrolle y crezca; placer me da ver que las últimas dos décadas hemos crecido más que la media nacional

Dr. Castillo ¿cómo fue el momento en el que se le ocurrió hacer esa megaobra del Hospital Internacional Cardiovascular, cómo se sintió usted ese día, y por qué sucedió? Esta ha sido como una evolución de las cosas. Inicialmente queríamos, hace treinta y pico de años, cuando terminé de estudiar medicina, hacer una institución con el Dr. Franklin Roberto Quiroz, que previniera y solucionara los problemas de enfermedades cardiovasculares. Inicialmente, pensamos en San Gil ya que en esa época me encontraba haciendo el año rural, y él era oriundo de esa región. Pero, luego de analizar estratégicamente el proyecto, la capital del departamento nos ofrecía mayores oportunidades para sostener y expandir una infraestructura más avanzada; y fue en ese instante cuando hicimos ese primer hospital, que fue un reto muy grande porque no teníamos nada; lo pudimos sacar adelante, lo ubicamos en los mejores sitios de América Latina. Pero con el rápido paso del tiempo se fue quedando corto, a los dos meses de haber abierto sus puertas ya estaba lleno. Actualmente, tenemos alrededor de 2000 solicitudes de remisión mensual, y atendemos 250; adicionalmente, llegan 250 personas por urgencias, es decir, tenemos alrededor de 500 egresos, y nos quedan más de 1500 solicitudes que no podemos atender. A raíz de ello empezamos a ver la idea de expandirnos, y tenemos las cuatro clínicas que administramos en el país. La idea es tener alrededor de 50 clínicas en los próximos 10 años. Además de eso vimos una oportunidad de ayudar a más pacientes, ya no solo nacionales sino internacionales, lo que permitió abrir nuevos horizontes y decidir que había llegado el momento de internacionalizar los servicios; ello conllevaba aumentar la capacidad instalada, y es allí donde se consolida el proyecto del Hospital Internacional Cardiovascular. Es un proyecto que lleva 8 años, es «la internacionalización de la Fundación». La organización cuenta con planes quinquenales. El primer plan era la consolidación de la clínica, el servicio; el segundo es un plan de calidad; el tercero, un plan de diversificación, unidades estratégicas de negocios diferentes; después viene el último, que es la internacionalización, con 5 etapas: la primera era la acreditación internacional por la Joint Commission Inernacional. Si uno no tiene una certificación internacional como esta difícilmente puede salir a competir con los centros hospitalarios de alto prestigio ubicados en el exterior. La segunda etapa fue lograr que todo el equipo de trabajo de la Fundación Cardiovascular

P O R TA DA

(FCV) hablara inglés, por lo cual se contrataron profesores y se implementaron jornadas de formación del personal. Es más, desde hace cinco años todos los ejecutivos que ingresen a la clínica deben ser bilingües. La tercera consiste en fortalecer las competencias del personal de la institución, fortalecimiento del talento humano desde diferentes puntos de vista. Hicimos el convenio con varias universidades internacionales, trajimos grupos de trasplantes de corazón, de hígado, de páncreas (de corazón ya hacíamos), mandamos a más de 50 personas pagadas por la Fundación para que estuvieran más capacitadas con base en la frontera del conocimiento. La cuarta etapa consistía en trabajar sobre el principal inconveniente de estar ubicados en Bucaramanga: la movilidad. Entonces trabajamos en mejorar el aeropuerto, y logramos que la Aeronáutica Civil accediera para que tuviéramos un aeropuerto decente, pero también Bucaramanga estaba aislada. Fue cuando creamos la Unidad de Transporte Medicalizado, con el fin de ofrecer un servicio de alta calidad facilitando el acceso de los pacientes en vuelos directos; por eso tenemos un jet ambulancia para traer pacientes y un jet para traer pacientes sentados; y la última etapa del proceso de internacionalización es la infraestructura, porque en las actuales instalaciones ya no tenemos la capacidad para atender más pacientes. Por ello empezamos a revisar, a buscar y terminamos en un proyecto, después de un análisis, de esta magnitud. En resumidas cuentas podemos decir que fue un proyecto preconcebido desde el principio, fue el resultado de un plan quinquenal que se llamaba internacionalización. Esto ha sido todo un programa. Comenzamos a trabajar en los diseños, a comprar los lotes, a desarrollar un montón de cosas; y ya estamos a punto de terminar la primera fase. Luego de esta vendrá la segunda, que tendrá Universidad, aseguramiento, prestación de servicios, investigación, un instituto de rehabilitación muy importante a través de España, un instituto médico, un hotel Marriot, un centro comercial, un plan de vivienda…Es todo un complejo de servicios de salud, el más ambicioso e importante de América Latina, localizado en Bucaramanga, Santander, no solamente para el beneficio de los bumangueses y santandereanos, sino de todos los colombianos y pacientes internacionales. La apuesta de vida que estoy haciendo con todo y, por supuesto, con las otras entidades, es que Bucaramanga pase de ser una ciudad evidentemente comercial a ser una ciudad de conocimiento de la ciencia y de la tecnología; esa es la gran meta: que nos convirtamos en una ciudad de conocimiento basada, inicialmente, en la salud, pero también en otras áreas. Realmente, con todo esto, espero que en una década hayamos podido lograr impactar y transformar una ciudad, tanto social como económicamente.

Hay un asunto muy importante: las cifras. ¿Cuántos empleos se han generado?

Esperamos generar en el complejo entre 8000 y 10000 empleos, vamos a ser los empleadores número uno de la región; actualmente tenemos 2500 empleados en el país, son 2500 empleos directos. La idea es llegar a 8000 o 10 000 ocupaciones adicionales a los otros proyectos que tiene la Fundación Cardiovascular en el resto del país. Esperamos ser los primeros generadores de empleo de Colombia, pero un empleo formal, bien remunerado y que genere desarrollo y crecimiento. Ese es otro punto de vista en el ámbito económico. Creemos que la FCV tiene que estar por encima del billón de dólares en facturación en 10 años. Lo importante no es lo que genera en dinero, sino lo que genera en bienestar de transformación de la sociedad hacia la sociedad del conocimiento, y en bienestar desde el punto de vista social; creo que eso es lo fundamental, y, obviamente, todo será reinvertido, como lo hemos venido haciendo. La Fundación Cardiovascular ha podido crecer a ese nivel porque todos los recursos han sido reinvertidos; iniciamos, esencialmente, con cero pesos, recibimos algunas ayudas que fueron importantes en su momento, pero ha sido una generadora de caja interna para crecer; no hemos tenido grandes donaciones, no hemos tenido un empresario importante, todo ha sido gracias a la generación interna y al esfuerzo de un excelente equipo de trabajo.

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Dr. Castillo, ahora que habla de los apoyos, si se pueden mencionar, ¿quiénes han apoyado esta carrera maratónica, y qué obstáculos han encontrado ustedes para desarrollarla? Apoyos económicos fuertes, ninguno; el gran apoyo han sido 2500 trabajadores apuntándole a la organización, con la camiseta puesta; un equipo directivo, una asamblea, que me ha entendido bien, que disfruta y que apoya a la institución. Hemos contado durante estos 30 años con unas juntas directivas extraordinarias, no les pagamos a sus miembros y, sin embargo, vienen puntualmente, porque viven la institución. Grandes presidentes de junta directiva, como doña Ligia Aguirre de Sánchez, quien fue presidenta por muchos años; fue un gran apoyo para la organización. El Dr. Alberto Franco también; Jorge Gómez, quien es nuestro actual presidente; el Dr. Gómez Duarte y toda una junta directiva, que apoya la organización. El equipo directivo, la vicepresidenta de operaciones, que lleva 17 años en la Fundación, ha sido importante; la organización operativa y administrativa se le debe a ella, pues tiene la capacidad en el proceso gerencial y administrativo; los vicepresidentes, los directores, los subgerentes, los gerentes y, obviamente, el gran respaldo de mi familia; mi señora ha estado detrás de todo esto apoyando y ayudando, siempre ha estado pendiente; actualmente apoya la Fundación Montañas Azules, que fue creada por la FCV; es el alma de esta organización, y su objetivo es ayudar socialmente a los niños, es toda una estrategia importante. En general el gran apoyo es el recurso humano, el talento humano propio, no hay grandes donantes; nuestro gran donante es la capacidad de gestión de la organización y de hacer cosas, de ayudar a la gente, de generar caja para crecer. Obstáculos han sido muchos, pero todos han sido solucionables. En su momento parecieran delicados, pero se pudieron solucionar. El primero de ellos, y uno de los más impactantes, fue cuando operamos a nuestra primera paciente, pues falleció luego de ser intervenida; se nos unieron el Cielo y la Tierra, pues mucha gente pronosticaba que el programa se había acabado, pero, realmente, eso nos aterrizó. Éramos muchachos con temores, llenos de optimismo, pero esa fue una aterrizada de «barrigazo». Ese acontecimiento nos permitió crecer con los pies sobre la Tierra, y saber que esto era mucho más complicado; que necesitaba una mejor opción para el programa, una mayor disciplina, organización y capacidad de gestión. Yo pienso que eso ha sido fundamental, por lo cual hoy somos la institución cardiovascular más importante de Colombia y una de las más importantes de América Latina, muy reconocida por lo que hacemos.

¿Cuántas sedes tiene en el país? Tenemos sedes en cuatro ciudades, y esperamos estar en todas las demás ciudades que estén por encima de 150 000 habitantes en los próximos 10 años.

¿Cuál es el siguiente paso? Prácticamente el siguiente paso es desarrollar toda la estrategia que definimos el año pasado, en compañía de una firma de consultoría que contratamos. Definimos una estrategia para los siguientes 20 años, nuestro gran trabajo es desarrollarla. Una etapa es terminar de consolidar el Hospital Internacional Cardiovascular (HIC), y ello debe conducir a la generación de una red hospitalaria muy importante, con más de 200 hospitales de primer nivel; más de 50 hospitales de segundo nivel, la educación a través de la Universidad Corporativa, el aseguramiento, obviamente, la prestación de servicio en las diferentes fases; todo basado en el ser humano, eso lo recalco todos los días; se justifica no por los edificios ni por el crecimiento, ni por la utilidad ni por el EBITDA, sino porque seamos capaces de ayudar al ser humano en su enfermedad y, sobre todo, para que no se enferme hay que fortalecer el área de prevención. La idea es lograr que la gente no se enferme, tenerla sana; pero si se enferma, curarla o mejorarla rápidamente.

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¿Cómo quiere que lo recuerden, Dr. Castillo? Primero como un gran ser humano. Hace unos días que estaba viajando y resumía que todo este esfuerzo va a terminar en un cuadrito, donde va a estar mi figura; dirán dentro de 100 años: «Este viejito fue el que hizo todo esto». Espero que la gente me recuerde como un hombre de servicio. Segundo, como un gran líder social y empresarial, que ayudó a desarrollar la región y desarrolló un proyecto para el beneficio de las personas. Es decir, yo que creo que si uno logra que lo vean así, que lo recuerden de esa manera, puede sentir que cumplió y estar tranquilo y satisfecho de haber dejado un legado no solo a los hijos, sino a la sociedad y a unos herederos empresariales que serán los futuros administradores de la Fundación Cardiovascular. Actualmente contamos con un proyecto de formación del talento humano para que el personal actual y futuro no solo ayude a hacer crecer la Fundación, sino también a protegerla y preservar los legados que dejaron sus fundadores, que son, principalmente, ayudar a los enfermos del corazón y enfermos de otras patologías. Un secreto: usted empieza jornada muy temprano en la mañana, va a la obra, atiende lo que se presenta en la FCV, llega muy tarde a la casa, pero es una persona muy equilibrada. ¿Cómo hace para manejar tanta información, tantas cosas en el día y mantenerse tranquilo? En parte es cuando uno, primero, sabe para dónde va y lo tiene todo claro; segundo, a pesar de los grandes retos, el estrés, las dificultades, etc., tiene un equilibro emocional. De esa forma puede soportar toda esa carga y puede trabajar de una manera que permita que las cosas vayan adelante, sin hacer daño. Este conjunto es lo que me permite estar enfocado y liderar procesos; me permite crecer y mover una maquinaria que, a veces, se vuelve lenta, entre más grande es, se vuelve una institución más difícil es de mover. Siempre miro 20 años adelante, así uno tenga 100 años; eso permite vivir el presente y evaluar muy detenidamente cada momento; no dejarse deslumbrar ni agobiar por las circunstancias. Teniendo uno claro lo que quiere de la organización, de la familia y de la vida no se tienen problemas.

Un asunto personal: cuando me he enfermado y entrado por urgencias advierto que hay un letrero con el número de su celular. ¿A qué obedece? Yo le contesto las llamadas a todo el mundo, eso tiene un efecto psicológico muy importante entre el personal; el simple hecho de que todas las personas tengan la opción de llamarme para decir «tengo esto, o no tengo esto», permite que seamos unos buenos prestadores de servicios. Mucha gente me llama para dar agradecimientos, muy poca gente me llama de urgencia para decirme: «Doctor, llevo una o dos horas aquí y no me han atendido»; y casi nunca me llaman para dar quejas, y no es que no haya razones para darlas, solo que estas las ponen en el buzón físico dispuesto para eso. Promocionamos que nos den quejas porque es la única forma de mejorar. Quien no se sienta bien atendido, díganos qué le ocurrió, para tomar los correctivos y mejorar. Una vez un subgerente técnico me dijo: «Doctor, a mí me da pena, voy a cambiar los carteles», e inmediatamente a los seis meses el servicio se había deteriorado considerablemente. Eso ha persistido por más de 8 años. Al principio las llamadas eran muchas, ahora pasa un mes y la gente no me llama. En la parte trasera de las puertas de todas las habitaciones está anotado el número de mi teléfono, en todos lados está, es público. Es una manera de que la gente se sienta tranquila, bien atendida y, realmente, me lo agradecen. De eso se trata, todos los días nos reunimos al mediodía, en mi oficina, para tocar asuntos de la clínica; yo les digo a mis compañeros eso: no tiene ningún sentido que esta institución exista si no es para servir, no es para hacer dinero, no está hecha para recibir honores, no está hecha para nada diferente a que la gente que viene se sienta bien tratada, sienta que está en su casa, tenga la mejor experiencia y el mejor servicio médico; si eso lo cumplimos, cumplimos la misión de la Fundación Cardiovascular

P O R TA DA

CIFRAS HOSPITAL INTERNACIONAL DE COLOMBIA

Area Total

Area Total a construir

16,4 Hectáreas 235.000 m

PRIMERA FASE HIC

86.000 m

CMO

83.000 m

PARQUEADEROS

44.000 m

Programa médico arquitectónico contempla: 120 20 160 19 3 11

Cuidados Intensivos Unidad de quemados Cuidados Quirófanos Salas de hemodinámica Salas cirugía ambulatoria

Movimiento de Tierras 1.250.000 m3 Concreto 80.600 m3 COSTO FASE I

$450.000.000 PESOS

Sala de emergencia y trauma Áreas de imagenología Zona comercial

Mano de Obra 85 CONTRATISTAS 850 EMPLEADOS EN LOS PICOS MÁS ALTOS 85 EMPLEADOS EN PICO MÁS BAJO ACTIVIDADES DE ESTRUCTURA

P O R TA DA

Felicitaciones, doctor Víctor Raúl Castillo, por realizar su sueño; por cumplirle a la región y al país, pero, sobre todo, por creer en nosotros.

Estas son algunas de las empresas proveedoras más destacadas que hicieron posible el desarrollo del Hospital Internacional de Colombia, el complejo de salud más importante de Latinoamérica

AÑOS

SCN Aire es una empresa que tiene décadas de experiencia, y tiene un firme propósito en Santander: prestar un excelente servicio y crecer de la mano de sus empresarios y de su gente.

¿Con qué experiencia cuenta SCN Aire? SCN Aire suma 22 años ejecutando proyectos y prestando servicios en aire acondicionado, ventilación mecánica, refrigeración industrial. Iniciamos en Cúcuta atendiendo necesidades locales de suministro, instalación y mantenimiento de equipos de aire acondicionado. Hoy, estamos en capacidad de licitar proyectos nacionales de gran formato. Somos fuertes en servicio de mantenimiento preventivo con contrato de rutinas programadas para marcas reconocidas en los sectores industrial, comercial, educativo, gubernamental, hospitalario, hotelero, bancario, petrolero, médico y residencial. ¿Qué tipo de equipos provee SCN Aire? Contamos con un amplio line up de equipos de refrigeración, desde Mini Split, para uso residencial, hasta equipos de uso industrial y comercial, como sistemas de refrigerante variable, paquetes condensados por agua o aire, chillers, torres de enfriamiento y cuartos fríos. ¿Cuál es la ventaja de contar con el servicio de SCN Aire?

JUAN RAFAEL RODRÍGUEZ MORA

SCN AIRE es una empresa dirigida por líderes del sector, con décadas de experiencia en aire acondicionado, y con una fuerza de trabajo joven conformada por técnicos capacitados constantemente por las marcas a las que representamos. Somos un centro de servicio autorizado de Samsung, Trane y LG, que nos certifican para la instalación, puesta en marcha y mantenimiento de sus equipos siguiendo las recomendaciones de cada fabricante. Nuestra política de calidad nos orienta en la ejecución de proyectos con mínimo impacto ambiental, máxima eficiencia energética y cero accidentes de trabajo.

NUESTRAS EMPRESAS

SHOWROOM BUCARAMANGA

¿Cómo está integrado el equipo de SCN Aire, y que áreas geográficas puede cubrir con sus servicios? Los centros de servicio están conformados por una casa matriz ubicada en Cúcuta, que atiende a Norte de Santander; y una sucursal en Bucaramanga para atención directa al departamento de Santander. Tenemos la capacidad de atender la ejecución de proyectos para todo el país, y prestar servicios por contrato a empresas en el nororiente colombiano. Cada una de nuestras oficinas cuenta con personal capacitado y vehículos para transporte de equipos, personal y herramientas. Gracias a la coordinación logística podemos cubrir el territorio nacional con técnicos especializados para prestar servicios y ejecutar proyectos de aire acondicionado. En términos de valor agregado ¿qué características hacen diferente el servicio que presta SCN Aire? Somos líderes en servicio de mantenimiento preventivo de aire acondicionado, con tecnología y aditivos ecoamigables, que promueven nuestra política de ahorro TAE (tiempo, agua y energía) ya que no requieren conexión eléctrica fija ni suministro fijo de agua

durante el servicio, lo que reduce los desperdicios y el tiempo de trabajo. Implementamos un sistema de gestión de calidad basado en los estándares de la NTC-ISO 9001:2000, que promueve una óptima prestación del servicio, que resulta de la interacción de los procesos definidos y que van dirigidos a la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes. ¿Cuáles son algunos principales clientes?

sus

Nuestros principales y más recientes clientes de proyectos en aire acondicionado son: Hotel Holiday Inn, Marval, Conalvías, Constructora Viviendas y Valores, EPS Coosalud y Acueducto Metropolitano de Bucaramanga. En cuanto a servicios atendemos marcas como Claro, Copetrán, Universidad de Santander, Colegio Panamericano, entre otras, con técnicos estacionarios y móviles. ¿Cuál es la proyección de la firma en la región y el país? Para el 2020 SCN Aire será la empresa líder en servicio de aire acondicionado regionalmente, mediante la constante reingeniería de procesos logísticos y la innovación en herramientas al servicio de nuestros clientes

¿Dónde contactarlos? info@scnaire.com gerencia.sder@scnaire.com www.scnaire.com Bucaramanga Carrera 28 Nº 51-20 Sotomayor PBX: (57) 7 6801268 Celular: 311 278 7787 Cúcuta Calle 17 Nº 2E-04 Caobos PBX: (57) 7 5710066 Celular: 314 473 6950

2016 ¿CORTO, O LARGO PLAZO? ESA ES LA CUESTIÓN

REFL E X IONES SOBRE L A S PE RSPECTI VA S ECONÓMICA S DEL NUE VO A ÑO QUE SE AV ECIN A

E Por: DIEGO SILVA Economista e historiador de la Universidad de los Andes, Magíster en Economía de la misma universidad y Maestría en análisis de problemas políticos, económicos e internacionales del Instituto de Altos Estudios para el Desarrollo de la Universidad Externado de Colombia. Candidato a doctor en Urban Planning and Policy de la Universidad de Illinois, en Chicago. Profesor de la Escuela de Economía de la Universidad Industrial de Santander, sus áreas de investigación son la economía e historia urbana con énfasis en el uso de sistemas de información geográfica.

stamos a pocos días de finalizar el año 2015, un año marcado por la radicalización de muchas tendencias, tanto en el plano económico como político y de seguridad mundial. Fue, realmente, un año de ajustes, grandes sorpresas y reestructuración. Indiscutiblemente, es un año que marcó un punto de inflexión en múltiples variables. Quizás la incertidumbre sea la característica más distintiva para describir el año que termina. El 2015 fue un año de ajustes a el cambio de tendencia que empezó a vivirse desde julio y agosto del 2014, cuando los precios del petróleo iniciaron un fuerte descenso desde niveles de 100 dólares por barril hasta el nivel actual de 40 dólares por barril; ese proceso fue acompañado por la devaluación del peso colombiano, que pasó de niveles de 2000 pesos por dólar a los actuales, cercanos a 3100 pesos por dólar. El fin de los buenos tiempos exportadores de materias primas o commodities, como son denominados en los mercados internacionales, significaba un ajuste en los términos de intercambio que aumentaría, a su vez, el costo de las importaciones. Aunque el proceso se inició en el 2014, solo hasta el 2015 se empezaron a ver

claramente las repercusiones en la economía nacional. Ecopetrol no solo ha perdido un fuerte flujo de ingresos, sino que su valoración en bolsa cae en picada; situación similar vivieron otras empresas dedicadas a la producción de petróleo y gas, así como el drástico descenso de la inversión minera a causa de la caída de los niveles de rentabilidad del negocio. Evidentemente, un cambio doloroso para el país pero necesario, dado que no podíamos continuar en esa espiral perversa de agotar los recursos estratégicos a costa del medioambiente, y de olvidar que las economías contemporáneas no pueden vivir apenas de extraer recursos de su territorio. El año 2016 será plagado de incertidumbre, pues no sabemos que va a terminar pasando con las tasas de interés en Estados Unidos; no sabemos qué presiones inflacionarias puedan emerger en los próximos meses, y seguimos aún expectantes de lo que podría suceder con la muy volátil y galopante devaluación. Adicionalmente, no está claro qué pueda pasar con Venezuela una vez surtidas las elecciones; ni con Argentina, que, a pesar del contundente cambio profundo de Gobierno, no está claro

OPINIÓN

si lo que puede generar Macri sea un ciclo de prosperidad, o si tendrá que timonear sea una nueva recesión en la economía de su país. Adicionalmente, llegan nuevos Gobiernos locales a municipios y departamentos, con todo lo bueno y malo que ello acarrea; y no sabemos que va a suceder con el proceso de paz que entra, definitivamente, a un año de definiciones. Esa incertidumbre me hace pensar que tal vez no deba dedicar espacio de esta columna de fin de año a hablar sobre la coyuntura y expectativas de corto plazo, sino más bien a invitar a pensar en el largo plazo, pues al aproximarse un año lleno de incertidumbre es quizás mejor pensar en cómo vamos a navegar para seguir a flote y avanti en los años venideros. La caída de los precios internacionales del petróleo y de los minerales, así como la inherente devaluación del peso colombiano ante la salida de dólares, que zarparon a buscar puertos más seguros para los tiempos de ajuste, significa que el modelo económico que priorizó las exportaciones de materias primas está obligado a llegar a su fin (por lo menos por ahora). Ese dramático ajuste ha hecho que vuelvan a escena los debates sobre la competitividad de la industria nacional, la capacidad exportadora del país y la generación de productos de alto valor agregado para competir en el plano internacional. Hace unos días, en un foro organizado por Bloomberg en Bogotá, escuche decir al ministro Cárdenas una de esas insensateces que solo dicen los economistas de papel, que saben mucho de la economía teórica, pero descuidan el análisis profundo de las implicaciones reales de los cambios nominales que se dan en la economía. El ministro contaba que se encontró en Barranquilla con un antiguo empresario de la industria textil (quien había quebrado durante los años 90, y, a pesar de sobrevivir durante la apertura, tuvo que cerrar su planta en el 2008 dado la desventaja comparativa que implicaba para la industria los años de bajas tasas de cambio) y este le contó que se

había convertido en comerciante porque la fábrica no pudo operar con márgenes de rentabilidad durante 5 años; el elocuente y simpático ministro, sin ninguna vergüenza, le dijo, y posteriormente lo repitió en el escenario que les conté: «Hombre, y por qué no vuelve a abrir la planta; mire que la devaluación le ayuda». Esa anécdota es una evidencia más de las muchas que podríamos contar sobre la falta de conciencia acerca de la complejidad inherente al desarrollo industrial de un país. Es importante que al señor ministro y muchas personas más en nuestro país les quede claro que el desarrollo industrial no es una variable coyuntural, sino una estructural. Por si no me cree el señor ministro, o alguno de los lectores, los invito a que visiten Alemania, o Japón, y busquen casos de éxitos de empresas que toman decisiones tan importantes como existir o no de acuerdo a la coyuntura monetaria y cambiaria de su país. Todo lo contrario, los señores ministros de esos países se dedican a hacer todo lo que sea posible desde la política económica de su país (pues no todo es posible) para que la coyuntura juegue a favor de los procesos de largo plazo de industrialización, innovación y desarrollo tecnológico de sus economías. Un ministro de economía de un país serio se preocupa porque sus industrias no cierren, y no anda esperando que la coyuntura sea el único incentivo para

Un ministro de economía de un país serio se preocupa porque sus industrias no cierren, y no anda esperando que la coyuntura sea el único incentivo para invitar a emprender; o como lo hizo el ministro: invitar a reemprender

OPINIÓN

invitar a emprender; o como lo hizo el ministro: invitar a reemprender. Me arriesgo a afirmar que quizás el señor ministro sabe muy poco sobre emprendimiento (tal vez ha leído mucho, pero no le ha tocado hacerlo) y, por ende, desconoce las dificultades que enfrenta un emprendedor. No me refiero a los obstáculos generados por el Estado en su ineficiente tarea de gestionar el emprendimiento. Me refiero a las dificultades reales del proceso de industrialización (técnicas, humanas, logísticas, operativas, financieras, legales, entre muchas más). Estoy seguro de que muchos lectores conocen a fondo. La teoría del desarrollo económico nos dice que los países deben generar riqueza para distribuirla entre sus habitantes; y gran parte de su análisis se concentra en estudiar las fuentes de riqueza de una economía. La primera fuente de riqueza de una economía son las dotaciones iniciales (conocidas en inglés como endowments) haciendo referencia a bienes altamente valorados pero que lo único que tenemos que hacer es extraerlos; sobresalen en la historia recursos generadores de riqueza como la sal, el oro, el guano, la quina, el cobre, el petróleo o el gas. Es importante anotar que las razones por las que los productos extractivos son valorados recaen exclusivamente en los mercados que los demandan, es decir, tienen que existir otras fuentes de riqueza que garanticen que esos productos puedan ser enviados allá y de alguna forma existan recursos para comprarlo. Claro que existen otras formas de generación de riqueza. La segunda tiene que ver con la producción agropecuaria, que si bien termina convirtiéndose en commodities cuando entran a los mercados internacionales, es el resultado de la articulación de múltiples tareas humanas para producir un bien que luego será transformado. La actividad agropecuaria, a diferencia de las industrias extractivas, requiere

una labor más profunda pues los productos de su actividad no se encuentran y se extraen, sino que se producen; quizás por eso se llaman productos (y quizás por eso a mí me suena tan extraño cada vez que los petroleros dicen que «producen» petróleo, pues lo que objetivamente hacen es extraer; pero ellos prefieren llamarlo así). El sector agropecuario requiere grandes articulaciones humanas y sociales para lograr éxito en su producción, y gracias a la riqueza generada por los excedentes agrícolas hemos logrado que la civilización exista en el mundo y que millones de seres humanos podamos sobrevivir día a día. La tercera fuente de riqueza apareció a través de los procesos de industrialización vividos en Europa, Norte América, Rusia y Japón, principalmente; y marginalmente en el resto del mundo. Previamente la transformación de materias primas se hacía de manera artesanal de acuerdo con técnicas autóctonas en múltiples sociedades en el mundo. Sin embargo, durante el siglo XIX la humanidad fue testigo de un salto sustancial en la producción económica al lograr mecanizar, automatizar y sistematizar las formas de producción de bienes a través de inventos que permitieron cambiar las formas artesanales de producción existentes. La industrialización permitió aumentar la escala y el alcance de la producción siendo precisamente este sobreoferta la fuente de generación de riqueza. Y finalmente el proceso de industrialización se ha depurado al nivel que la verdadera fuente de riqueza no está en las máquinas per se (éstas simplemente se pueden comprar y ponerlas a operar, como principalmente lo hacemos en este país) sino en la capacidad de inventarse nuevas y mejores formas de producción para luego vender esas tecnologías y obtener riqueza sin necesidad de vincularse directamente a la producción. Esta última fuente de riqueza se llama innovación y es la que hace posible que Alemania, Japón o Estados

OPINIÓN

Unidos permitan que todo se fabrique en China sin que ellos vean afectadas sus generación de riqueza. En resumen, tenemos una fuente de riqueza básica y primitiva que consiste en recoger lo que está en el territorio. Una básica y fundamental que consiste en la producción de alimentos pero que difícilmente es escalable sin aporte de las subsiguientes fuentes de riqueza. Una fuente de riqueza que requiere del ingenio así como la organización de capital y trabajo para generar retornos exponenciales. Y finalmente una que necesita de la ciencia para generar nuevo conocimiento, nuevas técnicas y mejoras formas de profundizar las formas previas de generar riqueza. Todas éstas en el contexto real contemporáneo son inseparables, la división solo podemos hacerla aquí en el papel; me refiero a que las industrias extractivas han incorporado múltiples herramientas y saberes industriales, la actividad agropecuaria es inseparable a las mejoras a través de la innovación y el científico no puede trabajar si no tiene hidrocarburos o si no come bien. Todas estas entrelazadas y se requieren mutuamente pero es evidente que la que permite mayores beneficios es la capacidad de transformar materias y el constante mejoramiento de la forma como éstas se transforman. Es decir, la industrialización es un requisito para ser una economía madura, sólida y estable. En este sentido es muy importante que de una vez por todas dejemos de pensar en que el crecimiento industrial de nuestro país es algo que puede ajustarse de acuerdo al

contexto mundial o a las coyunturas. La industria nacional requiere que se la considere, de una vez por todas, como el eje central del desarrollo económico de nuestra economía; y que solamente a través de procesos de innovación y desarrollo lograremos que sea sostenible en el largo plazo. Esos procesos no son fáciles de realizar, son procesos que toman mucho tiempo, y necesitan recursos económicos; por lo tanto, no pueden hacerse con la improvisación y desgano que tanto caracteriza a las políticas públicas en este país.

Afortunadamente, la de Santander es una economía que nunca olvidó la importancia de la industria; y aunque los Gobiernos no han sido los principales promotores, sí ha existido una mentalidad empresarial en la región que ha permitido que sigan latentes muchas industrias en la ciudad y el departamento. Esta revista está dedicada a la innovación, y es el desarrollo de nuevos conocimientos aplicados a la producción industrial el que puede garantizar que tengamos una buena perspectiva no solo para el año entrante, sino para las décadas entrantes; y ojalá para los siglos entrantes. Los casos de empresas exitosas, que se preocupan por una constante innovación, son muchos; las Universidades regionales están en capacidad de trabajar de la mano con el sector productivo para alcanzar grandes ganancias en conjunto. Tenemos que sentarnos a trabajar para garantizar que la innovación se convierta en la fuente de criterios para la decisión de si una empresa existe o no

EMPRESARIAL

ALGUNAS SEÑALES DE ALERTA PARA EL 2016

E Por:

Horacio Cáceres Tristancho

Director del Observatorio de Competitividad Cámara de Comercio de Bucaramanga

n este último mes de 2015 comienza la temporada de balances económicos en el país. No se puede negar que este año, en particular, es considerado uno de los periodos más difíciles desde la crisis financiera de los Estados Unidos en 2009, debido a la caída en los ingresos petroleros, que afectó seriamente las finanzas del Gobierno nacional, y, por supuesto, su nivel de inversión y gasto social. Una de las repercusiones más fuertes la recibió la tasa de cambio, que mostró una devaluación de 29,6 % desde el 1 de enero hasta el 30 de noviembre, con afectación de las importaciones. Pero también le dio una mayor competitividad al peso colombiano en el mercado internacional. A pesar de esa buena coyuntura, según los últimos datos disponibles, hasta septiembre el país redujo en 11,9 % sus exportaciones no tradicionales, entre otras razones por el bajo crecimiento económico de las principales economías del planeta, que ha llevado a que el volumen de comercio en el mundo muestre un tímido crecimiento en los últimos 4 años.

Una preocupación constante ha sido la inflación, en la que han influido dos hechos significativos: el fenómeno de El Niño, que golpeó fuertemente las cosechas y la ganadería; y el aumento en la tasa de cambio, que encareció una gran variedad de productos importados. Mientras la inflación total llegó al mes de octubre a 5,47 %, el grupo de alimentos escaló hasta 8,6 %; y todo parece indicar que mantendrá una variación alta hasta mediados de junio de 2016, cuando ese suceso climático disminuya su intensidad. En el horizonte también aparece el aumento en las tarifas de energía en Colombia, pero más allá de la discusión de si son justas o no, lo cierto es que empezará un fuerte verano, con el 60 % de la capacidad de los embalses. La producción nacional, el comercio y los hogares necesitan de la energía para su subsistencia, y el incremento tarifario debería asegurar que esos tres renglones no sufran cortes; aunque ello influirá notoriamente en el comportamiento de la inflación en los próximos meses. En materia monetaria el Banco de la República ha expresado su

EMPRESARIAL

preocupación por el elevado ritmo de crecimiento inflacionario, y por esa razón, en tan solo un mes, incrementó su tasa de intervención en 0,75 puntos básicos. Ello significa que el crédito bancario en el corto plazo sufrirá una contracción importante. Adicionalmente, el mundo también está a la expectativa de un posible incremento en la tasa de interés de la Reserva Federal en los Estados Unidos; si eso se consolida, seguramente pondrá más presión sobre la autoridad monetaria en Colombia para mantener o elevar su tasa de interés y así tratar de retener los flujos de capital que han llegado al país. Finalmente, en el campo petrolero la reunión de la OPEP del 4 de diciembre no logró reducir la cuota de producción de los países que integran esa organización. Tal circunstancia mantendrá los precios del crudo en valores mínimos, y golpeará las economías dependientes de ese producto, como la colombiana; y no será sino en la próxima reunión, programada para el 2 de junio de 2016, cuando se tendrá la posibilidad de reducir dicho volumen. Como se puede ver, el 2016 apunta a ser un año cargado de variables externas, en las que el Gobierno nacional tiene herramientas limitadas para evitar su impacto en el país. Pero en ese escenario también hay que tener en cuenta que Colombia ha mostrado un ritmo de crecimiento favorable y sobresaliente en América Latina, en los últimos años. Confirma así que la política anticíclica, aplicada a través de inversiones en la actividad de la construcción de edificaciones e infraestructura, ha logrado el efecto necesario para darle dinámica a una economía dependiente del petróleo

Como se puede ver, el 2016 apunta a ser un año cargado de variables externas, en las que el Gobierno nacional tiene herramientas limitadas para evitar su impacto en el país.

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LA RESPONSABILIDAD MÉDICA INSTITUCIONAL

esponder por daños derivados de servicios sanitarios es, tal vez, una de las pretensiones más perseguidas por los pacientes, o sus familiares, víctimas de resultados médicos indeseados, inadvertidos, y, en algunos casos, gravemente logrados.

¿Pero qué circunstancias llevan a que se inicien las respectivas reclamaciones civiles, contencioso administrativas, penales, disciplinarias y hasta éticas? La respuesta se origina, principalmente, en el cumplimiento irrestricto de la Lex Artis; seguida de una debida diligencia en el obrar, o prestación del servicio de salud, es decir, que la solicitud del paciente, de ser atendida su patología, rehabilitación, seguimiento y demás se lleven a cabo con la oportunidad, eficiencia, calidad, pertinencia, integralidad, eficacia y prontitud del caso, defiriendo en él todos los beneficios de la medicina que estén disponibles al momento de la atención médica. Otro agente causal de responsabilidad es la prudencia con la que el prestador del servicio médico ejecuta su intervención; cuando un paciente sufre alguna alteración física, mental o psíquica, como consecuencia de la violación activa de las normas de cuidado o cautela, actuando sin cordura, moderación, discernimiento, sensatez o buen juicio se dice que la responsabilidad recaerá en quien haya actuado creyendo que era capaz de hacer algo, cuando en realidad no lo era; o siendo capaz no hizo lo que era procedente.

Por: SERGIO ARENAS Director Ejecutivo

Finalmente, la ausencia de experiencia constituye el factor culminante que, por comportamiento culposo, influiría en los agentes intervinientes en la prestación de los servicios de salud. Pero cuando se habla de responsabilidad médica surge el cuestionamiento de quién debe responder por los daños ocasionados a los pacientes. ¿El profesional de la medicina como extremo de la relación médico - paciente? ¿La institución donde se presta el servicio médico? ¿La aseguradora a través de la cual se garantizó la consecución del derecho a la salud? ¿Todos solidariamente? ¿Es posible que la condena se dirija solamente contra quien no haya logrado demostrar que su comportamiento se ajustó a lo exigido, y se excluya a los demás? Vale advertir sobre el artículo 177 de la Ley 100 de 1993 (D.O. 41148, 23 de diciembre de 1993), por la cual se crea el sistema de seguridad social integral, conformado por los regímenes de pensiones, salud, riesgos profesionales y servicios sociales complementarios definidos por ley para la efectiva realización de los principios de solidaridad, universalidad y eficiencia enunciados en el artículo 48 de la Constitución Política; la función básica de las entidades promotoras de salud (EPS)

JURÍDICA

de «organizar y garantizar, directa o indirectamente, la prestación del plan de salud obligatorio de los afiliados», y la de «establecer procedimientos para controlar la atención integral, eficiente, oportuna y de calidad en los servicios prestados por las instituciones prestadoras de servicios de salud» (artículo 177, numeral 6º, ibídem, subraya la Sala), que les impone el deber de garantizar la calidad y eficiencia de los servicios de salud, por cuya inobservancia comprometen su responsabilidad, sea que los presten directamente o mediante contratos con las instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS) y profesionales respectivos (artículo 179, ejusdem). Es principio del sistema organizado, administrado y garantizado por las EPS, la calidad en la prestación de los servicios de salud, atención de las condiciones del paciente, según las evidencias científicas, y la provisión «de forma integral, segura y oportuna, mediante una atención humanizada» (artículo 153, 3.8, Ley 100 de 1993). En idéntico sentido las entidades promotoras de salud (EPS) son responsables de administrar el riesgo de salud de sus afiliados, organizar y garantizar la prestación de los servicios integrantes del POS, orientado a obtener el mejor estado de salud de los afiliados. Para ello, entre otras obligaciones, deben establecer procedimientos garantizadores de la calidad, atención integral, eficiente y oportuna a los usuarios en las instituciones prestadoras de salud (art. 2º, Decreto 1485 de 1994). Igualmente, los servicios de salud garantizados por las Entidades Promotoras de Salud (EPS), no excluyen la responsabilidad legal que les corresponde cuando los prestan a través de las Instituciones Prestadoras de Salud (IPS), o de profesionales, mediante contratos reguladores solo de su relación jurídica con aquellas y con estos. Por lo tanto, a no dudarlo, la prestación del servicio de salud deficiente, irregular, inoportuna, lesiva de la calidad exigible y de la lex artis, compromete

la responsabilidad civil de las Entidades Prestadoras de Salud; y prestándolos mediante contratación con Instituciones Prestadoras de Salud u otros profesionales son todas solidariamente responsables por los daños causados, especialmente en caso de muerte, o de lesiones a la salud de las personas 1. No cabe duda, entonces, que todos aquellos que de forma directa o indirecta intervienen en la atención médica de los pacientes, son responsables de los perjuicios que ocasionen por la deficiente prestación de uno de los más importantes servicios a cargo del Estado. Con el mismo criterio debe decirse que, como está estructurado el Sistema General de Seguridad Social en Salud, los pacientes son sometidos a sus embates; allí impera la previa verificación del pago por las EPS y EPS–S a la red de prestadores de servicios de salud. Las instituciones niegan una adecuada y oportuna atención

médica con pretextos, por ejemplo, de no tener camas disponibles en la UCI; o, en otros casos, no contar con lo requerido por el paciente para llevar a cabo la orden médica. Práctica, por demás, bellaca y pendenciera. Tal dificultad la deben soportar en gran medida los pacientes que, ante el irregular manejo de los recursos económicos de sus administradores, e incluso, en algunos casos, con el manejo cómplice e ilegítimo del poder central, hacen que contar con una adecuada interrelación con distintos prestadores sea difícil. Porque aun cuando sea una realidad, y ante el esquema de aseguramiento sea aceptable que dichos prestadores deben asegurar para sí una contraprestación económica a cambio de sus servicios profesionales, se nieguen a hacerlo ante la mora o nulo pago que dichas EPS ocasionan. A lo largo de la historia se han producido declaraciones sin las cuales hoy no sería posible hablar de derechos de los pacientes.

JURÍDICA

Durante ese largo camino recorrido desde 1948, ha habido avances y retrocesos, pero hemos asistido a un cambio fundamental: el modelo tradicional paternalista de la relación médico-paciente ha sido sustituido por otro autonomista, en el que el paciente o usuario es el protagonista en la toma de decisiones. A tal punto que en la más reciente ley estatutaria (Ley 1751 de 2015) se reconoce como derecho fundamental la salud, y se señala: «El derecho fundamental a la salud es autónomo e irrenunciable en lo individual y en lo colectivo. Comprende el acceso a los servicios de salud de manera oportuna, eficaz y con calidad para la preservación, el mejoramiento y la promoción de la salud»2 . Cualquier acción que tienda a restringir, limitar, coaccionar o negar el goce efectivo de ese derecho, debe sancionarse con todo el rigor que la ley permite, puesto que se ha establecido en múltiples documentos internacionales que ese derecho es la base esencial de la humanidad. Todos los esfuerzos de las naciones del mundo deben conducir a protegerlo, dado que de ello dependerá la existencia o no de la raza humana. Cuando la Ley 23 de 1981, en su artículo 3º, establece, por ejemplo, que los beneficios de la medicina se dispensarán a toda persona que los necesite, sin más limitaciones que las expresamente señaladas en dicha ley, se quiere una protección integral del derecho a la salud; por lo que, cualquier obstáculo que se imponga, constituirá una flagrante violación a principios universalmente reconocidos. La obligación del profesional de la medicina es propender por una adecuada atención médica, mediante aplicación de sus conocimientos, con miras a curar, aliviar, rehabilitar o restablecer las condiciones de salud de sus pacientes. Pero cuando su autonomía se ve limitada a directrices administrativas, propias del mismo modelo de aseguramiento, el profesional y las instituciones se enfrentan ineluctablemente a una disyuntiva que no pueden, en la mayoría de los casos, obviar, como es la atención integral que requiere su paciente con la orden de no atención, cuando administrativa, no médicamente,

no pueda brindársele la atención requerida. Hoy, aunque la misma Ley 100 de 1993, la Ley 1438 de 2011 y la ley estatutaria ya citada, son fuentes inagotables de la prohibición de no atender pacientes por motivos administrativos, vemos cómo dichas normas son trasgredidas constantemente; se pone así como sujeto activo de inobservancia a los médicos, que son, en últimas, quienes reciben a los pacientes, los tratan y ejecutan en ellos todo el andamiaje normativo creado. Los médicos son los primeros enjuiciados por las familias, los mismos pacientes y hasta por las autoridades correspondientes, por los daños que se puedan derivar de esa no adecuada atención médica. Brindar hoy una adecuada protección al derecho a la salud, pasando por alto la realidad a la que se enfrentan los médicos y demás agentes en cada acto, convierte ese derecho fundamental en un despropósito absoluto al exigírsele al médico, por un lado, que debe responder prontamente y de forma apropiada a las necesidades de sus pacientes; pero, por otro lado, se les pone un arma en la sien pues se los obliga a racionalizar, según los intereses y conveniencia financiera, los recursos médicos. ¿Qué paciente puede, en la mayoría de actos médicos, ver objetivado su derecho a la salud ante esa realidad a la que constantemente deben todos aquellos balancear para ese fin? Por eso creemos que cuando el daño proviene del incumplimiento del Estado, por no haber hecho un adecuado manejo de los recursos del sistema, y es ello lo que impide, retarda u obstaculiza que las personas accedan, oportuna y eficazmente, a la prestación de los servicios de salud, debe llamárselo siempre a responder. Porque es su incumplimiento ante los administrados lo que causa un riesgo que no le era permitido crear, y ni mucho menos trasladar su responsabilidad en cabeza de quienes no pueden funcionar sin los recursos suficientes que permitan garantizar idóneos diagnósticos y tratamientos Corte Suprema de Justicia, Sala Civil, sentencia 17 de noviembre de 2011, magistrado ponente William Namén Vargas.

Artículo 2º Ley 1751 de 2015.

CAMBIAMOS NOS CAMBIAN Por:

CARLOS ALBERTO CHAVERRA P. Director Ejecutivo School of Management Universidad Autónoma de Bucaramanga

Economista-Universidad Externado de Colombia Master of Arts(MA)- Finanzas Internacionales Reading University- Inglaterra Master Business Administration(MBA) - Inalde Universidad de la Sabana- Bogotá Programa Presidentes de Empresa- Universidad de los Andes Executive Scholar-General Management-Kellogg Northwestern University Participa en Juntas Directivas de diferentes sectores económicos

n mi época de recién egresado de la Universidad recuerdo que redactábamos nuestros informes técnicos a mano, y luego una gentil secretaria traducía nuestros jeroglíficos y se ponía en la tarea de mecanografiar. Eran unas pesadas máquinas que generaban un ruido intermitente, que hacían que nuestras oficinas se caracterizaran por tener un particular sonsonete. Recuerdo también que, aunque no fui de regla de cálculo, analista que se apreciara debía tener una calculadora financiera de Hewlett Packard, cuyo diseño haría morir de la risa a los jóvenes de hoy, pero que para nosotros representaba lo máximo de la modernidad. Al llegar el computador no existía Power Point, sino Harvard Business Graphics y Lotus Notes. Nos maravillábamos de la velocidad y capacidad de memoria, que, para los estándares de hoy, equivalen a la prehistoria. Todo cambia, pero no es fácil cambiar con el cambio, y en mi caso particular se me dificulta eso de la adaptación a las nuevas tecnologías, que están

generando, a una velocidad alarmante, nuevas formas de competir en los negocios y la forma como vivimos. Cuando empezaron a salir los aplicativos para taxis, como Tapssi y Easy Taxi me resistí, hasta que la necesidad hizo mella; en verdad son una gran solución. Una vez en un embotellamiento vehicular bogotano acudí a Uber, y para mi sorpresa fue aún más efectivo. ¿Quién iba a pensar que iba a existir un negocio de transporte público que no tiene carros propios y no es más que una eficiente plataforma tecnológica? Además, su reciente reglamentación en Colombia es un evento que se ha repetido en las principales capitales del mundo. ¿Qué tan conscientes somos, como empresarios, del alcance que tiene el advenimiento de esta «era digital» a nuestros negocios, la relación con el cliente y demás stakeholders? Y, por supuesto, vienen más cambios en lo que se ha denominado el Internet de las cosas. Amazon y Netflix –a través de sofisticados algoritmos– conocerán más de nuestros hábitos de compra. Las empresas manufactureras serán proveedoras de

EMPRESARIAL

servicios. Babolat, que hace raquetas de tenis, ya puede ser tu entrenador, sus artículos contienen sensores que se conectan a nuestro teléfono inteligente y nos dirá cómo mejorar nuestra técnica. Industrias «duras», como General Electric, podrán dar mayor valor agregado a sus clientes de turbinas de avión o de locomotoras al introducir sensores y software que miden múltiples variables con los cuales se mejoran eficiencias y tiempo de uso. John Deere, productora de maquinaria agrícola, construye equipos que reciben información del clima y de las condiciones del suelo, la cual permite tomar mejores decisiones de siembra y cosecha. Para el año 2019 distintos aplicativos permitirán que se den más de 124 millones de consultas médicas virtuales (de 2.5 millones en 2015); «con el tiempo la visita al consultorio no ocurrirá», afirma el Dr. Eric Topol, director de Scripps Trasnational Institute of Science; «consultas de rutina se podrán realizar de una manera más eficiente a través de dispositivos móviles».1 Sin contar, además, con el ahorro en tiempo y en costo para el paciente. Nos encontramos, como dice Porter2, en la tercera ola de la competencia impulsada por la tecnología de la información. En esta ola «los productos se han convertido en sistemas complejos que combinan hardware, sensores, almacenamiento de data, microprocesadores, software y múltiples formas de conectividad, hecho posible por las vastas mejoras en la capacidad de procesamiento y miniaturización de aplicativos»3. Lo anterior no solo redunda en mejora de productividades, sino en cambios

abruptos de modelo de negocios. General Motors ha estado probando su modelo de auto «sin chofer» sabiendo que sus competidores no solamente serán sus colegas de industria, sino Google, cuyos autos ya recorren algunas calles de California. Google aspira a lograr que el consumidor, simplemente, conduzca el auto como un servicio que pueda utilizar como un modelo de renta por trayecto eliminando la necesidad de «compra» del vehículo. ¿Quién iba a pensar que el libro de pasta y papel podría ser remplazado por un dispositivo como el Kindle? O que el gigante del retail, Wallmart, vea amenazada su posición por la empresa de comercio electrónico Amazon. Tenemos, como gerentes y empresarios, el reto de meternos a ese mundo digital no solamente como elemento necesario para que nuestros procesos productivos incorporen el estado del arte de la tecnología, ya sea en manufactura o en procesos de relación con el cliente (CRM) o en la empresa misma (BPM), sino reconocer que la era digital nos obligará a replantear nuestros negocios y encontrar por esa vía nuevas fuentes no solamente para diferenciarnos, sino para generar nuevas fuentes de ingreso. La consultora en IT Gartner, en una reciente encuesta4, espera que los ingresos atribuibles a productos digitales pasen de un promedio de 21 % en 2014 a 42 % en el 2017. Está en nosotros adaptarnos al cambio, pues si no el cambio nos dejará obsoletos. Serán pocos los sectores que escapen a esta «economía digital». Así que estemos alertas y prestos para actuar

1 .«Why (almost) everyone is embracing the digital doctor». TIME, november 9/2015. 2 . «How Smart, connected products are transforminig competition»; Michael E. Porter and James E. Heppelmann, Harvard Business Review, november 2014. 3

. Ibid, pág 4.

. «Digital to the core, remastering leadership for your industry, your Enterprise and yourself» - Mark Riskino and Graham Waller; 2015 , pág 5.

HISTÓRICO PLAN DE INVERSIONES M A U R I C I O M O N T O YA B O Z Z I GERENTE GENERAL ESSA S.A. E.S.P

Con la llegada de ESSA al Grupo EPM, desde el año 2009, la Gobernación de Santander amplió su participación accionaria del 14.27 % al 22.48 %. El plan de inversiones de la Empresa Electrificadora de Santander ha estado detenido durante casi 10 años por efectos de su venta. Sin embargo, desde finales de 2015 se proyectan varias inversiones; se realizarán durante los próximos 4 años, y bordearán los $700 000 millones. Cubrirá infraestructura eléctrica en todo Santander para ejecutar dos grandes retos: el primero es la expansión de redes de energía eléctrica para mejorar la capacidad instalada y así atender el crecimiento económico del departamento; y el segundo, mejorar la calidad del servicio con la inversión en los circuitos con menores índices de calidad, y la optimización de los existentes. Entre los proyectos que se contemplan en esa inversión en infraestructura, están: •

Aumentar el índice de cobertura rural: hoy ese índice es cercano al 91 %; todavía falta un 9 % para llegar a todos los usuarios.

•

Buena energía para todos. El proyecto reducirá las pérdidas de energía (técnicas y no técnicas).

Otro proyecto en el que seguirá invirtiendo la compañía energética es el servicio de energía prepago. Actualmente, cerca de 5000 clientes han sido beneficiados en 14 municipios del departamento. Esa solución les permite a familias de escasos recursos contar con el servicio de energía eléctrica, y disfrutar de sus beneficios. Para Mauricio Montoya es importante que la industria y la empresas santandereanas sientan respaldo para actuar con la ESSA. Para ello es primordial la capacidad de atenderlas oportunamente, anotó.

NUESTRAS EMPRESAS

No nos interesa que nos vean como la única opción, sino como la mejor opción

Por si no lo sabía… El Grupo EPM está estructurando el modelo de negocio para promover el uso de vehículos eléctricos, así como la creación de puntos de recarga para ellos. En el futuro esa estrategia podrá ser implementada en los departamentos donde haga presencia la compañía. La ESSA comprometió más de $1000 millones para los próximos tres años en el proyecto BanCO2, con el fin de ayudar a sostener a las familias campesinas vulnerables con más de una hectárea de bosque natural en buen estado, para que se comprometan a cuidarlo y a preservar de esa manera las cuencas de los ríos. También comprometió cerca de $4000 millones – ya ha desembolsado cerca del 50 % – para la restauración del Teatro Santander, en Bucaramanga.

TAT I A GO UNA EXPRESIÓN DE COLOR QUE SE TOMA EL MUNDO L

o que comenzó con la ayuda a una amiga de crear una empresa de accesorios hechos en porcelanicrón, se consolidó en lo que hoy es su firma, una empresa santandereana especializada en marroquinería, calzado, y accesorios, con exportaciones a varios países. Es una travesía de emprendimiento en la que la familia juega un papel fundamental para su crecimiento. Esa es Tatiago: Tatiana González.

TATIANA GONZALEZ

Su representante, abogada de profesión, se describe como una mujer “exageradamente constante, intensa en su trabajo, creativa y con el empuje que caracteriza a los santandereanos”; su faceta emprendedora se debe al ejemplo de sus padres, fundadores de la empresa “La casa del Bocel”, de quienes lamenta no haber podido aprender más en el tema empresarial por su fallecimiento.

TA L E N T O

Por si no lo sabía… La participación en ferias de marroquinería en todo el mundo ha sido fundamental para contactar a clientes y proveedores. Eso permite mantener una producción constante para cubrir mercados nacionales e internacionales. Tatiago de la mano de Procolombia ha cruzado caminos que trascienden fronteras, marcando con sello personal el talento colombiano. También ofrece regalos empresariales, personalizados y contramarcados, para hombres y mujeres.

Desde que comenzó a comercializar sus productos hasta la fecha, siempre ha tenido la visión de ubicarlos en los mejores lugares. Sabe que su trabajo tiene un inmenso valor, no solo por el estilo que le imparte a sus diseños, sino porque el material con el que son elaborados, es de alta calidad, y conseguido con proveedores Premium internacionales que suministran materias primas a grandes marcas reconocidas como Chanel y Prada. «Producimos a mano cada uno de nuestros bolsos, zapatos y accesorios. Cuidamos cada detalle para que los consumidores sientan la exclusividad de nuestro trabajo», afirma Tatiana. Ese proceso de emprendimiento lo empezó tocando puertas, sin que nadie la conociera. Hace 16 años participó en el Leather Show, en Bogotá, con sus accesorios, y las ventas fueron un éxito rotundo; a tal punto, que el 85 % de sus compradoras de la época (boutiques) son clientas actuales de sus productos de marroquinería. La contratación de madres cabeza de familia, es una de las iniciativas sociales de la compañía, mujeres a quienes agradece su empeño y dedicación para producir cada uno de sus productos. Otro actor fundamental de Tatiago son sus clientes que han creído en una marca santandereana, hecha con los más altos estándares de calidad y que apuesta permanentemente a ser una marca diferenciadora.

Tatiago ha crecido por varios factores: la visión, saber hacia dónde se marcha; segundo, hacer las cosas diferentes, con gusto; tercero, conocer el mundo, ver qué existe afuera para expandir el pensamiento y aprender más acciones; y el cuarto, su esposo y su familia, con los que siempre ha contado. Juan David Villamizar, su esposo, dejó hace 8 años un prometedor trabajo con una firma judía para unir esfuerzos y proyectar la marca. Hoy, Tatiana dice: «Él se ocupa de los temas administrativos y logísticos de la empresa, y me abre el camino para que yo pueda hacer lo que sé: diseñar y comercializar». Juntos viajan frecuentemente a ferias de todo el mundo; quieren dejarles una empresa consolidada a sus hijos; ellos continuarán el legado, si lo deciden. Sobresale en Juan David su sentido humano y su disciplina por el trabajo; ha estandarizado la producción para cumplir con los despachos, dentro y fuera del país. Dentro de 10 años ve la marca Tatiago mucho más grande y espera tener entre 100 y 130 colaboradores, «porque hay que generar empleo que se traduzca en bienestar para la región. Tatiago es una marca santandereana, y queremos que todo el mundo la valore y la sienta propia.» - sostiene Juan David. Los productos Tatiago se encuentran en almacenes de Bucaramanga, como Margarita Dimarco y Joyería Banner entre otras

E S T R AT E G I A

El modelo WHAT IF

ste es un método inductivo que utiliza información específica de un proceso para generar preguntas que son pertinentes durante el tiempo de duración de una estrategia o plan, así como cuando se introducen cambios a un proceso, o a los procedimientos de las compañías. Consiste en definir tendencias, formular preguntas, desarrollar respuestas y evaluarlas; está incluida la más amplia gama de consecuencias posibles, y no requiere métodos cuantitativos especiales, o una planeación extensiva. El método What if utiliza información específica de un proceso como los DFP (diagramas de proceso) y DTI (diagramas de tubería e instrumentación) para generar preguntas de lista de verificación. Un equipo especial realiza una lista de planteamientos empleando la pregunta ¿qué tal sí…? (¿What if?, en inglés), la cual es contestada colectivamente por el grupo de trabajo y resumida en forma tabular. El método What if trata de un proceso para transportar las situaciones al futuro, pero no son predicciones. Podemos decir que es estar exactamente viendo cómo se verían las cosas en un futuro de tal manera que se prepare a la gente para afrontar las situaciones venideras, y en el momento en que las organizaciones enfrenten ese escenario se sientan confortables y se familiaricen con la situación, para afrontarla de la mejor manera. Las siguientes son algunas de las firmas clientes y usuarias del modelo What-if en el mundo: • • • • • • • •

Cisco Facebook Fundación Bill & Melinda Gates Universidad de Missouri Downtown Las Vegas 4H StorageMart SENA (Colombia)

Contacto para Latinoamérica: www.whatif360.com Néstor Santos – nestorfsantos@gmail.com

MATT MURRIE

www.linkedin.com/in/matthewmurrie Creador del movimiento y método “What-If?” que permite a la gente encontrar lo inesperado en un viaje desde donde se está atrapado hacia donde se necesita estar. Educador, Desarrollar de productos, conferencista internacional en emprendimiento, destructor del statu quo, escritor y minero del pensamiento. Ha sido educador en todos los niveles académicos formales e informales, viajero del mundo, voluntario de los cuerpos de paz en Macedonia, educador ambiental en Honduras. Ha publicado dos libros de educación y del modelo What-if considerados favoritos en Amazon.com

COLLIN BUNCH

www.linkedin.com/in/collinbunch Actualmente es consejero para el Small Business Technology Development Center en Columbia, MO. Especialista en crecimiento y transformación de negocios. Certificado en Economic Gardening, certificado en Nuevos medios, SEO. Certificado para trabajar con angeles inversionistas como Coach Certificado Transformacional de Blue Mesa Group. Certificado para Análisis financiero y estructuración de estructuras de negociación con inversionistas por el Consejo Nacional de Desarrollo (Estados Unidos). Su día a día, se desenvuelve en Marketing, optimización comercial en internet (SEO), análisis de diseños web, Investigación de mercados online, ESRI, Social Media, News Media, Branding, Análisis Financiero e Inversionistas de capital. Adicionalmente es cofundador de SB3global, empresa dedicada a generar canales comerciales para empresas entre Estados Unidos y Latinoamérica. Pertenece al consejo directivo de Encircle Technologies, empresa dedicada a empoderar adultos con relación al autismo mediante proyectos prácticos basados en aprendizaje de tecnologías con empleadores para lograr empleabilidad de personas con Autismo.

SOCIALES

M A R G A R I TA D I • M A R C O En el mes de octubre, la tienda Margarita DiMarco ubicada en el Centro Comercial La Quinta, realizó un evento para celebrar sus 20 años. A la celebración asistieron clientes y proveedores destacados.

SOCIALES

M A RVA L L A NZ A M I ENTO R E SERVA D E C ATA L U Ñ A En días pasados, Marval S.A. realizó el lanzamiento de Reserva de Cataluña, evento al que asistieron clientes y amigos de la compañía.

SOCIALES

NOCHE DE LOS ME JORES

FENALCO A finales del mes de noviembre se llevó a cabo el evento “La noche de los mejores”, organizado por Fenalco Santander al que asistieron empresarios de la región.

TECNOLOGÍA

RAZONES POR LAS QUE SU EMPRESA DEBE ESTAR EN INTERNET

o es un secreto que vivimos la era más conectada de la historia de la humanidad. El instrumento que nos une se llama Internet, una revolución que nació a finales de los años 60 y se quedó con nosotros para siempre. Basta con ver a un niño de esta generación usando un Smartphone, jugando con un iPad, buscando una película en Netflix y navegando por Internet. Pareciera que ellos, los niños, llegaran a este mundo digital con esas habilidades innatas; como coloquialmente solemos decir: «Vienen con el chip puesto». Decir que todo el mundo está en Internet es una generalidad, lo que sí sabemos es que en Colombia hay más de 28 millones de usuarios activos, correspondientes al 61 % de la población del país. Esa es una gran oportunidad para hacer negocios. Cualquier compañía con una oferta comercial clara de productos o servicios debe estar en Internet por estas cuatro razones: 1. DISPONIBILIDAD 24/7: Su empresa, sus productos y servicios están disponibles para su mercado objetivo todo el tiempo. Internet siempre está en línea. Convierta la suya en una empresa que factura mientras usted duerme. 2. NUEVOS CLIENTES: Internet es la herramienta más rápida y eficiente para

conectarse con el mercado y alcanzar nuevos horizontes locales, nacionales o internacionales. Gracias a los motores de búsqueda, como Google, y a una buena estrategia de posicionamiento su empresa puede aparecer en las primeras páginas del sector y ser encontrada fácilmente por sus consumidores. 3. VENDER MÁS: Internet permite que su empresa brinde acompañamiento en el proceso comercial. Alternativas como descargar el último catálogo, vender en línea y lograr contactos efectivos de prospectos para hacer negocios, hacen de su página web una gran tarjeta de presentación. Sus clientes lo pueden conocer mejor y sus prospectos podrán acceder a la información de su marca, empresa, producto o servicio de forma clara y directa. Una buena página de Internet, compatible con todos los tipos de computadores, tabletas y celulares es un vendedor 24/7 dispuesto a presentarle al mercado lo mejor de su oferta comercial. 4. IMAGEN CORPORATIVA: Usar tecnologías de la información hace que su empresa se mantenga a la vanguardia y conectada, eso refuerza el concepto de marca, innovación y disposición de suplir las exigencias del mercado actual, sin lastimar su identidad

SOCIALES