Impact van mindsets op veilig werken

Onderzoek De relatie tussen psychologische veiligheid en leren

Impact van mindsets op veilig werken De strijd om het verbeteren van de werkplek leveren veiligheidskundigen elke dag. De manier waarop wij met elkaar omgaan en naar elkaar kijken heeft veel impact op de werkvloer. Juist deze menselijke interacties kleuren de manier waarop wij werken. In dit artikel een aantal zaken die opvallen bij onderzoek naar de werkcultuur bij diverse bedrijven, in sectoren als spoor, bouw, scheepsbouwers en petrochemie.

TEKST ORLY POLAK EN YVONNE VAN DE VEN

N

ederland kampt steeds vaker met arbeidsongevallen. Volgens inspecteur-generaal Marc Kuipers van de Inspectie SZW is deze toename deels te verklaren door onze groeiende economie, maar niet helemaal. Kuipers zegt in diverse interviews dat de toename van zware arbeidsongevallen te verklaren is door een verslechterde veiligheidscultuur. Wat precies onder veiligheidscultuur kan worden verstaan, is al een artikel op zich waard. Over de omvattendheid en de invulling van cultuur woeden hevige discussies. Laten we er gemakshalve vanuit gaan dat we onder cultuur verstaan hoe wij naar bepaalde thema’s kijken, hoe we onze organisatie daarop hebben ingericht en hoe we met elkaar omgaan. Over de impact van de manier waarop wij met elkaar omgaan en naar elkaar kijken, gaat dit artikel. Juist deze menselijke interacties kleuren de manier waarop wij werken.

De afgelopen jaren zien we bij arbeidscultuuronderzoeken in sectoren als het spoor, de bouw, de scheepsbouw en de petrochemie de impact van hoe mensen met elkaar omgaan steeds nadrukkelijker naar voren komen.

28 September 2018 nr. 3 – 28

Een voorbeeld. Tijdens interviews bij een chemische plant lijken medewerkers minder gemotiveerd.

Het management vraagt om een onderzoek omdat medewerkers niet goed zouden presteren. Het vraagt zich sterk af of dit aan de motivatie ligt.

Tijdens de interviews blijkt er inderdaad een deuk in die motivatie te zijn geslagen. Niet omdat medewerkers het werk niet leuk vinden, maar omdat ze zich niet gehoord voelen.

Tijdens de interviews geven medewerkers te kennen dat het management niet openstaat voor hun opmerkingen.

Ze zien wel mogelijkheden voor verbeteringen, maar nie-

info

1-10-2018 16:19:43

Amy Edmondson –

Psychological safety and learning behavior in work teams

mand lijkt ernaar te willen luisteren of er iets mee te willen doen. Het effect: medewerkers dragen geen verbeteringen meer aan bij het management en bemoeien zich niet meer met het werk van een ander. Tijdens de interviews krijgen we sterk de indruk dat het met deze manier van interactie van kwaad tot erger gaat. Medewerkers klagen over gebrekkige informatiedeling, en dat daardoor verkeerde beslissingen worden genomen. Ze klagen over een eilandjescultuur.

Gebrek aan psychologische veiligheid

Deze eilandjescultuur lijkt kenmerkend voor een organisatie waarin men zich niet ‘veilig’ voelt om elkaar aan te spreken. Binnen deze werkculturen is het de bedoeling dat je je vooral met je eigen werk bemoeit. Hoe een organisatie in deze situatie belandt, is niet altijd voor iedereen helder.

Een ander voorbeeld: tijdens interviews bij een elektriciteitsbedrijf blijkt dat medewerkers vooral moeite hebben met de huidige manier van samenwerken. Management en medewerkers klagen over een angstcultuur. Men accepteert geen feedback van elkaar. Iedereen heeft zijn eigen expertise en het is niet te bedoeling dat je commentaar geeft op elkaars werk. Tijdens de interviews klagen medewerkers over de huidige gang van zaken. Die belemmert innovatie en ze missen cruciale informatie om goede beslissingen te kunnen nemen. Tussen de regels door hoor je dat ze ook niet goed samenwerken. Daardoor blijkt veel werk achteraf nutteloos of moet het opnieuw. In feite is hier sprake van een gebrek aan psychologische veiligheid. Door de sfeer in het bedrijf kunnen mensen niet zeggen wat ze denken en voelen management en collega’s zich niet geroepen iets met elkaars feedback te doen.

Daardoor zakt de motivatie om elkaar aan te spreken steeds verder weg.

Vermogen om te leren

In veel change management-theorieën kunnen we lezen dat vertrouwen belangrijk is om te kunnen veranderen en verbeteren. Hoogleraar Leiderschap en Strategie Amy Edmondson van Harvard Business School (zie kader) definieert psychologische veiligheid als “de gedeelde overtuiging tussen individuen dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s op de werkplek te nemen” (1999). Met die risico’s bedoelt zij onder andere het uitspreken van ideeën en het uiten van zorgen. Psychologische veiligheid is door Edmondson op groepsniveau onderzocht. Zij toont aan dat het prestatieverhogend werkt wanneer mensen zich vrij

Edmondson, professor Leadership & Management aan de Harvard Business School, omschrijft psychologische veiligheid als het gedeelde gevoel dat mensen in hun team interpersoonlijke risico’s durven nemen. Hiermee bedoelt ze dat teamleden zich genoeg op hun gemak voelen om zich tegen elkaar uit te spreken. Zij weten dat ze niet onzeker hoeven te zijn om een nieuw idee te delen, een vraag te stellen of een mogelijke fout te melden. Ook als hun gedachten wellicht afwijken van de norm. Edmondson concludeert dat psychologische veiligheid een voorwaarde is voor het creëren van effectieve teams die van elkaar kunnen leren. Zij kwam tot deze conclusie tijdens onderzoek naar menselijke fouten bij zorgteams in ziekenhuizen. Op YouTube staan diverse van haar TEDtalks en colleges. Scan de QR-code en bekijk dit korte filmpje over hoe je psychologische veiligheid kunt creëren.

Of kijk op https://www.youtube.com/ watch?v=jbLjdFqrUNs&t=22s.

voelen om zich te uiten. Edmondson verklaart dit door een groter vermogen van het team om te leren, oftewel een groei in leercapaciteit.

Gefixeerde mindset

Hier slaan wij een brug naar een andere wereldberoemde professor, Carol Dweck (zie kader). Dweck doet al twintig jaar onderzoek naar de impact van onze opvattingen op ons lerend vermogen. Zij is wereldberoemd geworden met haar studies naar de mindset van mensen. Dweck onderscheidt er twee: de een is gericht op groei, de ander is gefixeerd. Afhankelijk van de mindset interpreteren mensen dezelfde ervaringen anders. Iemand met een gefixeerde mindset zal een opmerking sneller als kritiek opvatten dan als een interessante suggestie. Want mensen met een gefixeerde mindset verbinden hun prestaties met hun zelfbeeld. Dat zorgt ervoor dat zij bang worden om fouten te maken.

Daarnaast toont Dweck aan dat mindsets besmettelijk zijn, en dan vooral die van leiders. Leiders die tegenspraak

Medewerkers klagen over de gebrekkige informatiedeling; ze klagen over een eilandjescultuur info– September 2018 nr. 3 29

29

1-10-2018 16:19:43

Carol Dweck –

Mindset: the new psychology of success Dweck, professor Psychologie aan de Universiteit van Standford, doet al twintig jaar onderzoek naar de impact van mindset op motivatie. Haar theorieën over de groeigerichte en gefixeerde mindset bezorgden haar wereldfaam. Sommigen geloven dat succes is gebaseerd op aangeboren vermogens. Dweck zegt dat deze mensen een gefixeerde aanname over intelligentie hebben. Anderen geloven dat succes gebaseerd is op vasthoudendheid, hard werken, leren en training. Dweck stelt dat deze mensen een “groeiende” of “incrementele” aanname van intelligentie (groeimentaliteit) bezitten. In haar experimenten en onderzoek toont zij aan dat deze aannames een enorme impact hebben op onze motivatie en persoonlijke ontwikkeling. Neurowetenschappelijk onderzoek onderschrijft haar bevinding dat het hier om mindsets gaat. Want de aannames over intelligentie hebben geen wetenschappelijke basis. Dwecks bevindingen hebben onze huidige manier van kijken naar persoonlijke ontwikkeling en leren voorgoed veranderd. Op YouTube staan diverse van haar TEDtalks en colleges. Scan de QR-code en bekijk dit korte filmpje over de gefixeerde en groeigerichte mindset.

Of kijk op https://www.youtube.com/ watch?v=hiiEeMN7vbQ.

niet alleen dulden, maar zelfs creëren, zorgen dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken. Diverse wetenschappelijke studies tonen dit aan. Medewerkers kopieëren niet zelden het gedrag en de attitudes van hun leidinggevenden. Logisch ook, want medewerkers doen wat er van hen wordt verwacht. En wat de baas doet, is leidend.

De onderzoeken bevestigen bovenstaande wetenschappelijke inzichten. We zien vooral een relatie tussen beide theorieën. Als leidinggevenden er bijvoorbeeld niet van overtuigd zijn dat je kunt leren van fouten, heeft dat zijn invloed op hoe zij met kritiek en feedback omgaan. Door hun voorbeeldfunctie is de kans groot dat hun medewerkers deze aannames overnemen. Zo geven zij de gefixeerde mindset aan elkaar door. Medewerkers zien suggesties en opmerkingen als kritiek en houden die dus voor zich. Deze eilandjescultuur smoort innovatie.

Een groeigerichte cultuur creëer je vooral door samen te geloven dat je van elkaars feedback beter wordt Dit wordt nog erger als kritiek wordt ontmoedigd of zelfs bestraft. Gevoelige onderwerpen als veilig werken zijn dan geen onderwerp van dialoog meer. Daarmee ontstaat een cultuur waarin mensen de dingen voor zichzelf en naar eigen inzicht regelen. Overdreven gesteld: “Ieder voor zich, God voor ons allen”. Zo’n werkcultuur remt zichzelf in haar ontwikkeling.

Psychologische veiligheid

Om te verbeteren zijn nieuwe ideeën en inzichten nodig.

Dit geldt zeker ook voor het domein veilig werken. Veel bedrijven hebben zeer complexe productieprocessen, waarin altijd een mate van risico blijft bestaan. Om risico’s beter te beheersen of processen te verbeteren, heeft een organisatie alle aanwezige kennis en expertise nodig. Samen komen mensen tot inzichten en kunnen zij innoveren.

Daarom is een organisatie gebaat bij een cultuur van psychologische veiligheid, waarin iedereen zich durft uit te spreken. Niet alles is de top te verwijten, maar daar ligt zeker wel een mate van verantwoordelijkheid. Leidinggevenden beïnvloeden de mindset van medewerkers en kunnen met hun eigen voorbeeld een sfeer creëren waarin iedereen zich vrij voelt om fouten te erkennen en nieuwe dingen te proberen. Een groeigerichte cultuur creëer je dus vooral door samen te geloven dat je van elkaars feedback beter wordt. Kritiek is geen afbreuk, maar een kans om te verbeteren en te groeien. Als mens, als leidinggevende en als organisatie. Het belangrijkste wat hiervoor nodig is, is simpel gezegd elkaars inzichten en expertise.

Het onderwerp psychologische veiligheid is interessant.

Het geeft inzicht in hoe een onveilige werkcultuur kan ontstaan en handvatten om die te verbeteren. Mindsets zijn volgens Dweck maakbaar. Wij kunnen onze perceptie veranderen, veelal door ons bewust te zijn van hoe we denken en welke impact dit heeft op ons handelen. Carol Dweck heeft enorm veel betekend voor het onderwijs. Met haar studies, experimenten en inzichten is ze ons huidige onderwijssysteem aan het hervormen. Met haar inzichten halen scholen meer uit kinderen dan voorheen. Dweck doorbreekt het deterministische gedachtengoed dat een dubbeltje nooit een kwartje kan worden. Haar inzichten zijn inspirerend voor het veiligheidsdomein en wij denken dat iedereen ervan kan leren. n Orly Polak (1975) is oprichter van Hub Creations en de Veiligheidsklimmers. Yvonne van de Ven is oprichter van BreinWijs.

30 September 2018 nr. 3 – 30

info

1-10-2018 16:19:43