Herramientas para el Desarrollo Organizacional by Pact Perú

Herramientas para el Desarrollo Organizacional Consultores Asociados de Pact Perú Fernando Elías Bastarrachea Juan Carlos Giles Macedo José Carlos Rodríguez Sánchez Marlene Salas Vroninks

Juan Carlos Giles Educador, con estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) y en la Pontifica Universidad Católica del Perú. Tiene amplia experiencia como facilitador de procesos de fortalecimiento en Perú, Bolivia, Ecuador, Guatemala, Mexico, Nicaragua y Paraguay. En Pact Perú es consultor asociado. Es actual presidente de la asociación para el desarrollo educativo regional «Tarpurisunchis» de Apurímac. Fernando Elías Es doctorado en Administración de Negocios Globales y Master en Administración y Economista. Representa a Leadership Management International, organización especializada en maximizar el potencial de personas y organizaciones y es Presidente del Comité Directivo de Pact Perú.

José Carlos Rodríguez Psicólogo graduado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). Trabaja en desarrollo organizacional y en gestión de proyectos en Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú. En la actualidad es Presidente de la Asociación Ciudad Saludable y forma parte del Consejo Directivo de Pact Perú. Marlene Salas Socióloga graduada en la Pontifica Universidad Católica del Perú, con maestría en Ciencias del Trabajo en la Universidad Católica de Lovaina. Posee una extensa experiencia en fortalecimiento organizacional y evaluación organizacional. Actualmente es Directora de Programas y Proyectos de Pact Perú e integra su Consejo Directivo.

© InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional) DED - Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH Friedrich-Ebert-Allee 40 53113 Bonn, Alemania Fon +49 228 4460 - 0 Fax +49 228 4460 - 1766 www.inwent.org InWEnt – División 2.04 Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas Coordinadora de Proyecto/Programa Ingrid Rösner Oficina Regional para los Países Andinos - InWEnt Coordinadora Regional Países Andinos Brigitta Villaronga Walker Coordinadora de Programas Anke Kaulard Coordinadora Técnica Condored Yenny Melgar Hermoza lima@inwent.org.pe www.inwent.org.pe Contenido: Fernando Elías Bastarrachea, Juan Carlos Giles Macedo, José Carlos Rodríguez Sánchez, Marlene Salas Vroninks Responsable de producción: Yenny Melgar Hermoza / Anke Kaulard Cuidado de edición: Ricardo Carrera Salazar Perú, marzo 2007

Presentación

La división 2.04 de Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas de InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional), se dedica a temas de descentralización y desarrollo local, poniendo énfasis no solamente en el fortalecimiento de capacidades del sector público sino también en el empoderamiento de la sociedad civil. En este marco, InWEnt con su proyecto de «Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Región Andina» (Condored) y en alianza con el Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica (DED), presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestión del cambio y el desarrollo organizacional de las ONG y otras instituciones. El presente manual considera dos momentos básicos de los procesos de cambio: Autoevaluación organizacional. Es el primer paso en la toma de conciencia y el análisis del status quo de la organización. No puede haber cambios sin un diagnóstico previo. La autoevalución busca identificar el grado en que los diversos componentes de la organización responden a sus objetivos y en qué grado están articulados por enfoques, sistemas, políticas y prácticas institucionales. Cambio organizacional. Esta unidad del libro permite comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodología de su gestión y las condiciones que hacen posible el éxito o fracaso de aquel. Esperamos que este material sirva para abarcar los pasos necesarios para incentivar los cambios que conduzcan a una buena gestión estratégica de su organización, es decir, ¿hacemos lo correcto?, así como a una eficiente gestión operativa, es decir, ¿lo hacemos correctamente?

Ingrid Rösner – Coordinadora de Proyecto/Programa – InWEnt Bonn Anke Kaulard – Coordinadora de Programas - Oficina Regional InWEnt Yenny Melgar – Coordinadora Técnica Condored

“No significa que haya mejoras cuando hay cambios. Sin embargo, si se quiere mejorar, siempre hay que cambiar algo.” Georg Christoph Lichtenberg, Ilustre escritor y catedrático alemán.

Introducción

Este documento es desarrollado por Pact Perú a solicitud de InWEnt, en el marco del proyecto “Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Región Andina” (2003-2006) al cual se vincula el servicio. Los principales actores son un grupo de ONGs bolivianas, ecuatorianas y peruanas. El proyecto es promovido por InWEnt en alianza estratégica con el DED con el objetivo principal de contribuir al desarrollo de competencias del personal directivo de las ONGs, considerando los retos actuales en el proceso de descentralización en la región andina. El presente documento contiene información orientada al desarrollo de capacidades para promover cambios organizacionales. No hay nada más difícil de llevar a cabo ni nada más peligroso e incierto que dirigir el proceso hacia un nuevo orden de cosas. Las organizaciones, a lo largo de su existencia, realizan gestiones de tipo estratégica y operativa, ambos aspectos no siempre son percibidos como complementarios. Los elementos que caracterizan la gestión estratégica están asociados con los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Las personas que ejercen el liderazgo poseen la capacidad de conducir la organización hacia cambios estratégicos; esto implica una mente creativa y flexibilidad para la adopción de nuevos paradigmas, así como desaprender aquellos que fueron parte de la práctica cotidiana; usualmente se trata de cambiar reglas pensando en el mediano y largo plazo. Por otro lado, los elementos que caracterizan la gestión operativa están asociados con el mantenimiento de las condiciones, la buena gestión del plan operativo, la administración de los procesos y procedimientos definidos, el desarrollo de buenos sistemas de monitoreo y control.

En síntesis, se trata del manejo del corto plazo y de todo aquello que permitirá la generación de ingresos para la organización en ese lapso. Una de las tensiones permanentes en la organización reside en la adecuada administración tanto del corto como del largo plazo, ya que la organización solo cuenta con una energía, recursos financieros, materiales y humanos usualmente limitados. Las organizaciones suelen orientar la mayor parte de sus esfuerzos al presente (corto plazo), puesto que de estas actividades depende la vida misma de la organización, como por ejemplo, dar respuestas oportunas a sus clientes. Sin embargo, paralelamente, algunos de sus recursos y parte de su mejor gente deben ser destinados a planificar el mediano y largo plazo, desarrollando procesos que permitan que emerjan nuevos productos con su respectiva estrategia, e imaginar el modelo organizacional que responderá a los nuevos desafíos. Cuando trabajamos en el corto plazo nos concentramos básicamente en los productos y servicios que son parte de la actividad cotidiana de la organización y generan ingresos significativos, pero estos tienen un límite ya que su ciclo de vida suele ser limitado; pensando en el mediano y largo plazo, es clave ir diseñando nuevos productos y servicios que reemplazarán o complementarán a aquellos que perderán su potencial. El Boston Consulting Group (BCG) propone una Matriz de Ciclo de Vida de los productos y servicios que nos permite ilustrar esta idea de corto y largo plazo y subrayar la relevancia de mantener la articulación de la gestión estratégica y operativa. Analicemos la lógica del cuadro de la página siguiente. Supongamos que una ONG tiene como principal pro-

I N V E R S I O N

1. Productos / Servicios «Incógnitas»

2. Productos / Servicios «Estrellas»

Alta inversión y bajos ingresos

Alta inversión y altos ingresos

3. Productos / Servicios «Perros»

4. Productos / Servicios «Vacas Lecheras»

Baja inversión y bajos ingresos

Baja inversión y altos ingresos

INGRESOS

ducto un programa de microfinanzas dirigido a comerciantes que solo accedían a créditos proporcionados por usureros a tasas superiores al 10% mensual, y que cobra un 4%. Para desarrollar este producto, debe efectuar una alta inversión y posiblemente no contará con ingresos, ya que recién está impulsando el producto. En un segundo momento, ya desarrolló su producto y lo ofrecerá en el mercado, invirtiendo para ello significativos recursos, ya que este producto responde al interés de los clientes potenciales y captará ingresos considerables. En un tercer momento, el producto está posicionado en el mercado; los procesos han sido estandarizados y los clientes aceptan y demandan el producto, que ya genera altos ingresos para la organización. Por último, se incrementa la oferta en el mercado con la aparición de nuevos competidores, de productos sustitutos, etc.; cuando esto sucede, la inversión tiende a disminuir y también los ingresos; el producto ya no es lo suficientemente atractivo para los clientes. Cuando las organizaciones se concentran sólo en algunos productos o servicios, y estos han seguido el ciclo de vida completo, no es difícil pronosticar lo que podría suceder con ellas. A pesar que pueden ser excelentes en su gestión operativa, contar con expertos, una tecnología bien desarrollada, buenas relaciones y confianza con

los clientes, buen sistema de monitoreo y posiblemente optimización de los costos de operación, difícilmente lograrán sobrevivir más allá del tiempo asociado al ciclo de vida del producto. Salvo casos excepcionales en que se identifica o replantea una nueva ventaja competitiva. He aquí la importancia de desarrollar paralelamente otros productos rentables que puedan reemplazarlos y permitir seguir capitalizando el crecimiento de la organización. Este ciclo lo podemos apreciar, matices más, matices menos, en productos y servicios de todo tipo de organización. Coincidimos en reconocer la importancia de manejar tanto los aspectos de la gestión operativa como estratégica. Este documento enfatiza algunas orientaciones que facilitan el desarrollo de capacidades que contribuyan al manejo de la gestión estratégica, entendida esta como gestión del cambio y desarrollo organizacional. Todo proceso de cambio considera tres momentos básicos. Primero, el diagnóstico organizacional que concluye en la identificación y consenso sobre las medidas de cambio que deben ser aplicadas. Luego, un segundo momento vinculado con la aplicación del programa de cambio según la estrategia que se adopte. Finalmente, la evaluación del proceso cuya meta es identificar nuevamente retos y acciones que correspondan a esta nue-

va etapa de la organización, según su contexto; el cambio, como sabemos, es una constante en las organizaciones. Un cambio estratégico es usualmente proactivo y debe convertirse en parte de la identidad de la organización. Los dos módulos que son desarrollados permitirán emprender iniciativas de cambio, ya que se enfoca el manejo de procesos para la autoevaluación organizacional y para la gestión del cambio.

I. Autoevaluación organizacional Se basa en un enfoque donde la organización es sujeto y objeto del proceso y busca identificar el grado en que los diversos componentes de la organización responden a sus objetivos y en qué grado están articulados por enfoques, sistemas, políticas y prácticas institucionales. Los resultados del diagnóstico se convierten en insumos para elaborar el Plan de Mejora Organizacional dirigido a incrementar las capacidades organizacionales y mejorar los consensos al interior de la organización, de tal forma que contribuyan al logro de los objetivos institucionales. La propuesta metodológica utilizada para el diagnóstico organizacional es el ECO1, creada por Pact Inc. cuyas siglas corresponden a Evaluación de Capacidades Organizacionales 2, es decir, se trata de un instrumento de evaluación de capacidades y procesos que atraviesan el desempeño del conjunto de una organización. Una buena revisión del proceso ECO y su posterior aplicación en una organización permitirá reconocer: - El sentido y la importancia de los procesos de autoevaluación organizacional en el contexto de procesos de desarrollo de capacidades organizacionales.

- Los momentos clave de los procesos de autoevaluación y diseño de planes de mejora o cambio organizacional. - Las pautas para la elaboración y facilitación de herramientas de autoevaluación organizacional, la elaboración de informes de autoevaluación y de planes de mejora. Como parte del presente documento, se incluye un manual que debe ser empleado como material complementario a la participación en las actividades de capacitación. Ha sido desarrollado en base a la experiencia con organizaciones públicas y privadas en el desarrollo de procesos de autoevaluación organizacional. Al final de la primera unidad se incorporan tres anexos sumamente valiosos: Herramienta de Autoevaluación, Informe de Resultados del Proceso de Autoevaluación y el Plan de Acción. Estos son los productos básicos que se generan en un proceso de autoevaluación de capacidades organizacionales y definen operacionalmente cual

Actualmente, Pact Perú ha realizado ajustes a la metodología, por lo que se cuenta con un ECO Rápido y aplicado a gobiernos locales, las ONG, y las redes institucionales y temáticas. 2 Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en www.pactworld.org y www.imacmexico.org. 1

es el modelo ideal de la organización (la herramienta), donde estamos ahora (el informe de autoevaluación) y que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de acción).

II. Cambio organizacional Permitirá comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodología de su gestión y las condiciones que hacen posible el éxito o fracaso de aquel. Esta es una oportunidad que favorecerá el desarrollo de habilidades para el manejo de los procesos de cambio y desarrollo organizacional desde un enfoque de facilitadores de procesos. Una apropiada revisión del módulo permitirá: - Comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de cambio organizacional. - Identificar y analizar las fuerzas externas e internas que lo generan. - Conocer diferentes enfoques de cambio organizacional. - Identificar las diferentes etapas de un proceso de cambio y su respectiva gestión. - Identificar las condiciones que coadyuvan al éxito o fracaso del cambio deseado. Para ello se revisarán los siguientes temas: la organización, analizando los factores impulsores del cambio; la teoría del cambio, evaluando algunos enfoques; el cambio, mediante el análisis de la curva del cambio, los modelos culturales y organizacional, el liderazgo y el proceso del cambio; la gestión organizacional, a partir del análisis de las habilidades requeridas para el logro del cambio y manejo de la resistencia. Como parte del presente documento se incluye una compilación que permitirá contar con los conocimientos básicos para el manejo de procesos de cambio. Pact Perú, es una organización peruana autónoma sin fines de lucro creada en 2001 sobre la base de ocho años de trabajo continuo en el Perú de Pact Inc. Esta ONG internacional dedicada al fortalecimiento de capacidades organizacionales ejecutó el Programa de Apoyo a las ONG (1992-2000) con el financiamiento de USAID. Al

finalizar el programa, Pact Inc. promovió la formación de Pact Perú, pasando así de ser la sede de una organización internacional a ser una ONG nacional autónoma y sin fines de lucro; de ser ejecutora de proyectos a ser proveedora de servicios para el fortalecimiento de capacidades organizacionales. Pact Perú aspira a que las organizaciones de la sociedad civil, empresas y entidades del sector público en América Latina, mejoren significativamente su desempeño y contribuyan al desarrollo sostenible de sus países, promoviendo y practicando equidad, responsabilidad social y gobernabilidad democrática. Por ello, nos dedicamos al fortalecimiento de las capacidades organizacionales de entidades de la sociedad civil, del sector público y privado. Actuamos proactivamente y en equipo, innovamos de manera permanente nuestros productos, buscamos ser financieramente sostenibles, y nos exigimos coherencia entre lo que predicamos y hacemos. Pact Perú realiza consultorías, programas y proyectos. Apoya a las organizaciones en el fortalecimiento de su gestión interna, en su relación con otros actores, así como en la gestión de sus programas y proyectos sociales. Sus servicios comprenden: facilitación de eventos, capacitación y asesoría, estudios y evaluaciones, conducción de procesos de cambio organizacional, administración de proyectos, elaboración de instrumentos de gestión estratégica y operativa. Pact Perú es socia estratégica de Pact Inc., organización internacional especializada en temas de capacity building en el mundo, lo que le permite trabajar en asocio con otros países de América Latina, y generar espacios de innovación e interaprendizaje que refuerzan su práctica y contenidos. Los servicios que ha desarrollado Pact Perú con organizaciones no gubernamentales, organizaciones de base, instituciones de cooperación internacional, gobiernos locales, instituciones de gobierno central y empresas del sector privado con responsabilidad social, se han ejecutado en el Perú y en otros países de América Latina y el Caribe. Pact Perú

Unidad 1

Manual de Autoevaluación Organizacional Juan Carlos Giles, Marlene Salas y José Carlos Rodríguez

Conceptos y Metodologías

MODULO 4

Indice

Introducción

1. El manual

15 15 16 16

1.1 Quién debe emplear este manual 1.2 El contenido del manual 1.3 Uso de este manual

2. La autoevaluación en el contexto actual del desarrollo de capacidades (Capacity Building) 3. Autoevaluación de Capacidades Organizacionales – ECO 3.1 3.2 3.3 3.4

¿En qué consiste un proceso ECO? ¿Por qué realizar un proceso ECO? Cómo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO

16 18 18 19 20 20

4. El proceso ECO

5. Primera etapa. Preparación del proceso ECO

24 24 24 24 25 25

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Decisión de los directivos de la organización La selección del equipo líder del proceso de cambio organizacional Lanzamiento del proceso ECO Objeciones y temores típicos para realizar procesos de evaluación organizacional Entrenamiento básico del equipo y elaboración del plan de trabajo

6. Segunda Etapa. Elaboración de la herramienta de autoevaluación 6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisión de información documental sobre las características de la organización 6.2 Taller de elaboración de la herramienta de autoevaluación 6.3 Orientación de los participantes hacia la misión: se trabaja con el ejercicio de los escudos 6.4 Revisión de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la técnica de la línea de tiempo 6.5 Construyendo una imagen ideal 6.6 Afinando la imagen de la organización ideal

28 28 29 29 30 31 31

7. Tercera etapa. Diagnóstico Organizacional 7.1 Taller de autoevaluación 7.2 Sesión de entrega de resultados 7.3 Elaboración de informe de autoevaluación por facilitador de Pact Perú

8. Cuarta Etapa. Elaboración de plan de mejora o de cambio 8.1 Taller de elaboración de plan de mejora 8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o incorporación del plan de mejora en el plan operativo institucional

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluación del proceso 9.1 Monitoreo y evaluación 9.2 Reaplicación de la herramienta de autoevaluación organizacional

Anexos

35 35 36 37 40 40 42 44 44 45 52

Introducción El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta de gestión para saber cómo proyectar un incremento de la efectividad en la acción institucional, puesto que en ellos recae la razón de ser y de ello depende también la supervivencia de la orgnanización. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la intervención del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos cambios se genera. Dentro de esa problemática destaca sobre todo la resistencia, cuya expresión es natural en las personas pero constituye el principal obstáculo para realizar cambios en las organizaciones. Nuestro enfoque sobre procesos de desarrollo organizacional considera clave: - Respeto por la gente. Las personas deben ser consideradas responsables, concientes e interesadas. Deben ser tratadas con dignidad y respeto. - Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, autenticidad, apertura y el clima de apoyo. - Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas de-

jan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico. - Reconocimiento de tensiones. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente. - Compromiso con el cambio. Mientras más personas afectadas por un cambio participen en la reflexión, evaluación y decisiones que se tomen, mayor será su compromiso en implementar los cambios. El proceso de autoevaluación desarrollado en el manual, aporta y guarda total coincidencia con el enfoque de desarrollo organizacional planteado. El manual y el proceso de Autoevaluación de capacidades organizacionales (ECO2) que se describen a continuación fueron desarrollados por Pact Inc. y pulido en base a la experiencia de más de seis años de trabajo del equipo de Pact Perú. En la construcción de este documento se han podido incorporar las experiencias de trabajo desarrolladas con el Servicio Holandés de Cooperación – SNV, con WWF, TNC y otras importantes organizaciones nacionales e internacionales que vienen trabajando en el mundo para construir una sociedad y un medio ambiente más sostenible.

1. El manual 1.1 Quién debe emplear este manual El Manual de Autoevaluación de Capacidades Organizacionales (ECO) ha sido escrito para las organizaciones de cooperación, las ONG y las entidades públicas y privadas que quieren iniciar un proceso de cambio organizacional. La organización necesita identificar los diferentes niveles de desarrollo de las capacidades y consensos en sus diversas áreas con el fin de tener una comprensión más profunda y amplia de ella misma para establecer los

acuerdos internos necesarios para introducir las medidas de cambio que permitan optimizar su desempeño. Este manual se dirige hacia los siguientes grupos: - Los directivos o responsables del desarrollo organizacional que están interesados en iniciar procesos ECO en sus organizaciones e inclusive en redes o consorcios de organizaciones. - Los consultores o facilitadores que brindan servicios a organizaciones para su fortalecimiento institucional.

Siglas de un enfoque y herramienta denominados Evaluación de Capacidades Organizacionales creados por Pact Internacional. Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en: www.pactperu.org, www.pactworld.org y www.pactworld.org/Services/Oca.html 1

- Los docentes del sector académico interesados en desarrollar capacidades en los profesionales en formación que trabajarán con el sector público y de cooperación para el desarrollo.

1.2 El contenido del manual El manual está dividido en nueve secciones. Las secciones 2 y 3 proporcionan los antecedentes al proceso de evaluación organizacional. En estas secciones se explica qué significa la evaluación organizacional y se examina el marco conceptual en que se basa el proceso de evaluación organizacional. La sección 4 describe el proceso de evaluación de capacidades organizacionales. La sección 5 describe las actividades concernientes a la preparación del proceso. La sección 6, el procedimiento a seguir para la elaboración de la herramienta de autoevaluación, mientras que la sección 7 detalla el proceso de elaboración del diagnóstico organizacional. En la sección 8 se presenta el proceso de elaboración del plan de mejora o de cambio; finalmente en la sección 9

se desarrollan elementos clave para el monitoreo y la evaluación del proceso.

1.3 Uso de este manual El proceso ECO es estructurado y flexible, razón por la cual se recomienda que los pasos indicados sean seguidos con mucha atención, aún cuando alguna de las herramientas propuestas tenga que ser reemplazada por otra que sea mejor manejada por los facilitadores del proceso. Asimismo, los conceptos básicos que se ofrecen pueden ser complementados con otros que trabajen bajo el enfoque de facilitación de procesos. Es sumamente importante que antes de emprender un proceso ECO se revise completamente este documento y en caso de requerir información complementaria se consulte con Pact Perú. Seguramente durante la aplicación del proceso pueden surgir nuevas formas para promover y dinamizar el trabajo; si esto ocurre será importante conocer esos nuevos aportes que pueden ser compartidos por los profesionales y expertos que apliquen esta herramienta.

2. La autoevaluación en el contexto actual del desarrollo de capacidades (Capacity Building) Los aspectos relacionados con el fortalecimiento de las organizaciones vienen alcanzando una creciente importancia en la agenda de los actores del desarrollo. Agencias de cooperación, las ONG, organizaciones de base y organizaciones gubernamentales, producen y recrean experiencias, textos, enfoques y metodologías bajo denominaciones variadas: capacity building, desarrollo de la capacidad, fortalecimiento organizacional, etc. El cambio organizacional ha dejado de ser un área de interés preferente o exclusiva del mundo empresarial o del político. Existen diversas razones para que ello ocurra. Entre otras, se tienen las siguientes: a) Una preocupación por la sostenibilidad de las intervenciones de desarrollo. Las interrogantes sobre qué, quién o cómo se hace sostenible una intervención de desarrollo, vienen encontrando respuestas desde experiencias de organizaciones que se convierten en espa-

cios de responsabilidad, eficacia y apropiación colectiva de tales intervenciones. Es decir, buena parte de la continuidad de las mejoras en la vida de las personas, está directamente relacionada con la consistencia de sus organizaciones, cuya fortaleza constituye una de las mejores garantías para que los derechos, información, saberes, bienes, etc., sean expandidos y/o mejorados permanentemente, a través de buenas prácticas organizacionales, tales como la construcción de consensos y la multiplicación de oportunidades de aprendizaje. Resulta evidente la tendencia actual, en los actores del desarrollo, de dirigir su atención hacia definir, promover y evaluar la capacidad organizacional para hacer sostenibles las experiencias que emprenden o apoyan. b) La relación entre proyecto como unidad de intervención y la organización implementadora. Desde la perspectiva de las agencias de cooperación y las ONG

contrapartes locales, se hace cada vez más visible la relación entre un proyecto exitoso y una organización ejecutora fuerte. Así, los proyectos tienen mejores posibilidades de éxito si se realizan en el seno de organizaciones que ofrecen eficiencia en el uso de recursos, maneras validadas de hacer las cosas (estrategias y metodologías) y coherencia en los propósitos y enfoques. La necesidad de ubicar al proyecto en el contexto de las necesidades, defectos y virtudes de la organización que lo implementa, exige de reflexión y propuestas sobre el

sentido y la forma del fortalecimiento organizacional. c) La discusión sobre el concepto de capacidad y desarrollo humano, enriquece y desafía la teoría y práctica organizacional. El amplio consenso actualmente existente de los enfoques del desarrollo humano, propone desafíos conceptuales y metodológicos a los esfuerzos por el fortalecimiento organizacional. Superadas las nociones «instrumental» y «economicista» de las organizaciones, quedan pendientes asuntos como: ¿en qué consiste la capacidad organizacional?, ¿cómo se al-

Esencia del enfoque de evaluación organizacional ECO Más lejos de la evaluación organizacional entendida como...

Más cerca de la evaluación organizacional entendida como...

Proceso realizado por exigencia externa y vertical. Organizaciones externas, directivos y expertos definen objetivos, plazos y tareas del proceso.

Proceso voluntario y basado en la participación y el consenso. Facilitadores, equipos y directivos definen y/o son consultados sobre objetivos, plazos y tareas del proceso.

Expertos y directivos obtienen información de la gente de la comunidad. Lógica extractiva.

Facilitadores producen información en diálogo estructurado con la gente que integra la comunidad. Lógica comunicativa.

Enfasis en el control e identificación de debilidades y fortalezas. La evaluación se reduce a obtener la imagen que describa literalmente la situación de la comunidad. El desarrollo de capacidades empieza luego de obtener la imagen.

Enfasis en el aprendizaje y el mejoramiento. La evaluación es la primera etapa del proceso de capacidades, en tanto amplía comprensión, consenso, etc.

Los evaluadores externos juzgan la situación de la comunidad. Usan sus indicadores. Son principalmente expertos de contenido. La Organización es objeto de estudio.

Los evaluadores son los propios miembros de la comunidad. Construyen indicadores a medida que comprenden. Los evaluadores externos son principalmente facilitadores de proceso. La organización es sujeto y dueña del proceso. Enfoque de autoevaluación.

canza?, ¿cómo aprenden las organizaciones?, ¿la capacidad individual equivale a capacidad organizacional?, ¿cómo trabajar los aspectos subjetivos de la organización? Una revisión rápida de la bibliografía existente sobre desarrollo organizacional da cuenta de la importancia de estos puntos en la discusión. d) La importancia de alcanzar el cambio organizacional construyendo consenso. El antiguo problema de la «resistencia al cambio» puede superarse si el cambio viene como proceso entendido, deseado y acordado por la gente que forma parte de la organización. En esta línea se encuentra la autoevaluación organizacional.

Por un lado, es una manera potente de identificar las brechas de capacidad y, por otro, una vía de construcción de consensos sustantivos que ofrezcan una sólida base de compromiso con el cambio organizacional. En este contexto Pact Perú , fiel a su mandato de contribuir al fortalecimiento de organizaciones de la sociedad civil, ha construido, desde su experiencia y en atención a las tendencias del mundo del desarrollo, un enfoque de autoevaluación, que puede entenderse mejor observando la matriz de la página anterior. Como podrá advertirse se trata de una apuesta y no de ideas neutrales en el debate actual del desarrollo organizacional.

3. Autoevaluación de Capacidades Organizacionales – ECO 3.1 ¿En qué consiste un proceso ECO? Es una metodología participativa. Uno de los principios que sostiene esta metodología es la consideración de que los miembros de la organización en tanto desarrollan las prácticas y las experiencias organizacionales y están o estarán relacionados con los cambios organizacionales, son los mejor llamados a intervenir decisivamente en cualquier proceso de diagnóstico institucional. Por consiguiente, es fundamental producir información y analizarla con la intervención activa, horizontal y consciente de los miembros de la organización. En este sentido, se promueve la participación de miembros de distintos niveles (alta dirección, mandos medios y operadores) y de las distintas áreas de especialización (proyectos, programas, área administrativa, etc.). Está basada en la apreciación informada de los miembros de la organización. Los resultados que produce la aplicación de la herramienta, expresan las apreciaciones de los miembros de la organización que participan como evaluadores. Ahora bien, se trata de percepciones basadas en información que se produce en una discusión estructurada realizada por los evaluadores, con apoyo de un facilitador, lo que les permite compartir primero hechos y luego apreciaciones. De este modo, las calificaciones individuales se basan en información fáctica

enriquecida por las opiniones de los demás evaluadores. Esta combinación permite a los evaluadores externos e internos formarse, matizar o consolidar su propio criterio. Adicionalmente, las apreciaciones se triangulan con información documental, testimonio de informantes, externos, etc. Para este enfoque la realidad organizacional no se reduce a constatar sus activos materiales o tecnológicos, sino al universo de valores y percepciones que tienen sus miembros sobre su desempeño, fines, ubicación en los contextos sociales, etc. Por ello, la metodología recoge las intervenciones y deliberaciones de los evaluadores en los procesos de calificación, para dar sentido o crear un marco interpretativo de los niveles de desempeño alcanzados. Es una metodología de autoevaluación organizacional. A diferencia de las metodologías de evaluación que normalmente se enfocan en programas y proyectos, ECO apunta a una evaluación de capacidades y procesos que atraviesan el desempeño del conjunto de una organización. Esta mirada permite observar en qué grado los diversos componentes de la organización responden a sus objetivos y en qué grado están articulados por enfoques, sistemas, políticas y prácticas. Es una plataforma abierta para procesos de evaluación

organizacional, ya que producir cambios organizacionales supone afectar componentes del sistema y sus formas de interacción. La mirada de conjunto es la base para la definición de prioridades, el equilibrio y tensión creativa entre procesos y componentes, y su alineamiento con la misión y visión organizacional.

del desarrollo organizacional. Si bien la metodología se ubica en el campo de las herramientas participativas y cualitativas, su aplicación no excluye el empleo de otros tipos de evaluaciones y herramientas: de evaluadores externos, programáticas o basadas en información estadística. Es más, se recomienda combinar el uso de esta metodología con otras herramientas y actividades. Del mismo modo, si bien ECO puede aplicarse a una sola organización, se sugiere su aplicación en varias organizaciones semejantes (pares). Se trata de constituir una comunidad de aprendizaje en la cual, las organizaciones integrantes comparten información y experiencia sobre sus intereses, necesidades y buenas prácticas en un clima de confianza y según criterios de reciprocidad, proporcionalidad y voluntariedad.

3.2 ¿Por qué realizar un proceso ECO? Un proceso ECO asegura un análisis sistémico del funcionamiento de la organización: brinda una orientación clara en el conjunto de los miembros de la organización sobre aquello que se debe hacer para lograr mayor eficiencia en el funcionamiento institucional, ya que se ofrece como un proceso que favorece la apropiación y el empoderamiento de la gente del cambio organizacional. Ofrece una perspectiva sistemática de la evaluación

Brinda una orientación clara de la evaluación a la comprensión y al mejoramiento. Tan importante como los resultados (debilidades o fortalezas) son los consensos, el lenguaje y aprendizajes construidos en la organización durante el proceso. Todo el proceso ECO plantea el reto de planificar e implementar de modo sostenido el campo de la organización, pues establece la importancia de los planes de mejoramiento y su articulación con la gestión estratégica y con el sistema de PME y de aprendizaje organizacional. El proceso ECO es una plataforma para la apropiación del cambio por la gente de la organización. La participación de los miembros de la organización es clave en todos los momentos de la evaluación. En la selección, adecuación y construcción de la herramienta, como participantes activos en la producción y análisis de la información (no sólo como fuentes de información), en la lectura de los resultados para matizar, confirmar o agregar puntos de vista e información, en la definición del plan de mejoramiento, etc. Las personas con mayor control y comprensión del proceso no se resiste al cambio, porque el cambio le pertenece. Otro factor importante está vinculado con la oportunidad de realizar el seguimiento y medir los avances que se logran en el tiempo; de este modo se anima el proceso de cambio y desarrollo organizacional y se introducen nuevas mejoras considerando las influencias externas e internas.

3.3 Cómo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO El proceso ECO puede ser emprendido ante una o más de las siguientes situaciones: - Se quiere conocer cuál es la situación de la organización en relación con el cumplimiento de sus principales objetivos: visión y misión. - Se evidencian problemas en la integración de distintas áreas y niveles orgánicos en el funcionamiento institucional. - Antes del proceso de planificación estratégica institucional, cuando se requiere producir una idea completa de cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización. - Interés por desarrollar un plan de fortalecimiento de capacidades coherente con el funcionamiento sistémico que tienen las organizaciones en sus niveles estratégicos, de coordinación y de entrega de servicios. - Interés por conocer cambios en el funcionamiento institucional que fueron identificados en una evaluación externa realizada con anterioridad. Se recomienda vivamente realizar un proceso ECO cada

tres o cinco años, con seguimiento anual de los avances logrados en la construcción considerando cada vez el nuevo contexto y las posibles nuevas metas.

3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO Para llevar a cabo el diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: - Antes de iniciar el proceso de diagnóstico, es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte de los líderes de la organización. Es decir, que estén dispuestos a realizar los cambios resultantes del proceso ECO. - La organización debe asegurar la participación del personal directivo de los diferentes niveles y áreas de la organización. - La organización debe dar amplias facilidades al facilitador (interno o externo) para la obtención de información y evitar entorpecer el proceso. - El facilitador manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial. - El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos pactados con el facilitador.

4. El proceso de ECO Etapas y pasos del proceso ECO Etapas

Pasos 1.1 Decisión de los directivos de la organización. 1.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio organizacional.

1. Preparación del proceso 1.3 Lanzamiento del proceso ECO. 1.4 Entrenamiento básico y elaboración del plan de trabajo del proceso ECO.

2.1 Entrevistas, informantes clave internos y externos, y revisión de información documental sobre las características de la organización. 2. Elaboración de la herramienta de autoevaluación organizacional.

2.2 Taller de elaboración de la herramienta de autoevaluación con miembros del cliente final. 2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluación organizacional.

3.1 Taller de autoevaluación con miembros de la cruz jerárquica-funcional de la organización (grupo representativo de la organización). 3. Identificación de la situación de la organización o autoevaluación

3.2 Sesión de entrega de resultados. 3.3 Elaboración del informe.

4. Elaboración de plan de mejora o plan de cambio

4.1. Taller plan de mejora: - A partir del informe de autoevaluación, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento de capacidades institucionales. - A partir de las capacidades priorizadas, se establecen objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecución, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo.

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo institucional con una clara indicación de los responsables y la asignación presupuestal.

5. Monitoreo y evaluación del proceso de cambio organizacional

5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del proceso de cambio. Anualmente se realiza una evaluación de los principales avances. 5.2 Cada dos años se recomienda realizar la reaplicación de la herramienta de autoevaluación organizacional.

Tiempo sugerido para cada una de las etapas Se considera una dedicación del equipo líder de tiempo completo durante los talleres y de alrededor de medio

tiempo durante el resto de las actividades. El facilitador tendrá destinado prácticamente todo su tiempo.

Requisito de tiempo mínimo para proceso ECO Etapas

Pasos

1. Preparación del proceso.

2 semanas

2. Construyendo una imagen ideal y adecuada de organización que se exprese en una herramienta de autoevaluación organizacional.

1 semana

3. Identificación de la situación de la organización o autoevaluación organizacional.

2 semanas

4. Elaboración de plan de mejora o plan de cambio.

2 semanas

5. Monitoreo y evaluación del proceso de cambio organizacional.

Según plan de monitoreo

Etapas del Proceso ECO (Actividades y productos desarrollados durante el proceso) 1 Preparación del proceso: creación de condiciones específicas para el autodiagnóstico y plan

Monitoreo y evaluación del proceso de cambio organizacional

Construyendo una imagen ideal y adecuada de organización que se exprese en una herramienta de autoevaluación

Elaboración de plan de mejora o plan de cambio

Autoevaluación por grupo representativo de la organización

Proceso de autoevaluación y fortalecimiento organizacional (Capacidades generadas durante el proceso) Ampliación de comprensión de comportamiento de la organización

Manejo de conflictos y consensos: - Fortalezas / debilidades - Amenazas y oportunidades. - Plan de desarrollo.

Lenguaje común organizacional

Capacidades organizacionales

Modelo (representación) apropiado de la organización como sistema

Socialización de información clave en temáticas

5. Primera Etapa. Preparación del proceso ECO Pasos de la Primera Etapa: elaboración de la herramienta ECO 1.1 Decisión de los directivos de la organización. 1.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio organizacional. 1. Preparación del proceso 1.3 Lanzamiento del proceso ECO. 1.4 Entrenamiento básico y elaboración del plan de trabajo del proceso ECO.

5.1 Decisión de los directivos de la organización Además de cumplir con las condiciones para llevar a cabo el proceso ECO, para el desarrollo de todo este proceso, la organización debe asumir las siguientes responsabilidades: - Nombrar el equipo líder y generar compromiso y dedicación de este grupo en el desarrollo del proceso. - Promover la participación y aporte de los funcionarios clave de las unidades de planificación, administración y finanzas, así como de los directivos de las unidades operativas. - Aportar los recursos: materiales, equipos, personal, refrigerios, publicidad del proceso e instalaciones para el desarrollo de las actividades propuestas.

5.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio organizacional Un elemento fundamental para el desarrollo del proceso es la selección de un equipo líder, cuyos integrantes deben poseer liderazgo y contar con el reconocimiento de las distintas áreas y niveles de la organización; este grupo debe presentar las siguientes cualidades: - Gran credibilidad al interior de la organización, con principios y valores reconocidos por la gente.

- Genuina preocupación por los demás, porque valora el trabajo de los otros miembros de la organización. - Disposición para hablar sobre los problemas esenciales de la organización. - Capacidad para crear un ambiente propicio que favorezca el debate alturado. - Capacidad para ponerse en el lugar del otro, es decir, «ser empático» con las personas que ocupan distintos puestos en la organización. - Interés en promover la innovación y el cambio en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización, se recomienda que en las organizaciones con menos de veinte participantes, se elija a cuatro integrantes para conformar el equipo líder.

5.3 Lanzamiento del proceso ECO Se sugiere realizar una sesión presencial de corta duración (una hora), que cuente con la participación de la mayor parte de los integrantes de la organización, a quienes se les explicará lo siguiente: DINAMICA

Sensibilización y reflexión de los participantes sobre el significado de esta etapa:

«De vez en cuando hay que hacer una pausa, contemplarse a sí mismo sin la fruición cotidiana, examinar el pasado rubro por rubro etapa por etapa baldosa por baldosa y no llorarse las mentiras sino contarse las verdades» Mario Benedetti Trabajar los siguientes aspectos - Objetivos del proceso ECO: se establecen según las necesidades definidas para implementar el proceso de cambio. - Ventajas que debe generar: mayor efectividad en el trabajo de la gente, articular (intercomunicar) a la organización gracias a un lenguaje común sobre los problemas y las oportunidades para el crecimiento, etc. - Hacer visible y discutir con los miembros de la organización los temores que pudieran tener respecto del proceso. - Quiénes son los involucrados del proceso y qué se espera de ellos: directivos, equipo líder, facilitador, participantes. - Definir plazos y los momentos en que se desarrollará la actividad. - Definir recursos que serán necesarios y el compromiso de los más altos niveles de la organización para potenciar el proceso. Por ejemplo, si se trata de una municipalidad será importante la expresión de voluntades del alcalde, del gerente municipal, del presidente del sindicato, etc. En el lanzamiento del proceso se trata de generar una atmósfera que motive al grupo a iniciar el proceso. Se sugiere terminar la sesión con textos o dinámicas que permitan reconocer que el cambio dependerá de todos. He aquí un texto: «Hace muchos milenios no existían doctores, tampoco universidades ni colegios, mucho menos docentes. Vivían escasamente unos viejitos llamados sabios.

Dos de sus aprendices quisieron comprobar la sabiduría del maestro con la pretensión de hacerlo equivocar. Prepararon la siguiente prueba, diciéndose: Tomemos un pajarito entre las manos, vayamos y preguntémosle al sabio: ‘Tenemos un pajarito en las manos, ¿está vivo o está muerto?’. Si nos contesta que está vivo, presionamos el cuello; y si responde que está muerto, abrimos las manos y sale a volar el pájaro. De ambas maneras se equivocará el maestro. Llegaron los aprendices donde él, le hicieron la pregunta e imagínense la respuesta: ‘¡LA DECISIÓN ESTÁ EN SUS MANOS!’. Qué lección tan grande: nuestro crecimiento está en nuestras manos, no en las manos de los demás».

5.4 Objeciones y temores típicos para realizar procesos de evaluación organizacional La práctica y percepción usual de la evaluación produce tensión en los individuos y organizaciones. El tener un especial cuidado en la etapa de preparación del proceso, siguiendo las pautas antes presentadas, reduce significativamente estas sensaciones que en un grado extremo pueden llegar a generar ambientes hostiles.

5.5 Entrenamiento básico del equipo y elaboración del plan de trabajo El equipo líder deberá recibir una preparación básica en el enfoque y metodología de la auttoevaluación de manera a estar en capacidad a cofacilitar el proceso y cumplir con las funciones que se esperan de él: - Cofacilitar el proceso ECO. - Analizar y proponer mejoras para la implementación de cada una de las etapas del proceso. - Favorecer la participación y el involucramiento del personal de la organización. - Desarrollar mecanismos de información y comunicación para compartir el proceso con todo el personal. - Desarrollar información complementaria que pueda contribuir a la toma de decisiones. El facilitador junto con el equipo líder deberá trabajar los pasos de cada una de las etapas. El equipo líder jugará un rol clave en la definición de fechas y la definición de candidatos a ser responsables de cada uno de los pasos.

Temores que se esconden tras algunas ogjeciones típicas (*) Temores

Objeciones

Temor que al final de la autoevaluación y sus recomendaciones, le sea asignada una mayor responsabilidad sin tener mayor control o mayores recursos.

Nuestra organización es diferente y nadie nos conoce o puede conocer muy bien.

Temor a ser culpado: los resultados de la evaluación serán usados para castigar.

¡Costará demasiado!

Temor a ser avergonzado: a que resalten las debilidades y se hagan visibles los fracasos; temor a que los investigadores puedan hacer que los participantes de la organización parezcan poco inteligentes, por medio de medidas y diagramas complicados.

¡No tenemos tiempo para ello!

Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qué será incluido, qué se descubrirá o cómo se utilizarán los resultados; temor a que no se evalúen las cosas importantes o que se hagan ver como demasiado simples.

¡Nunca lo hemos hecho antes!

Temor a que la evaluación no sea justa: por ejemplo, que se apliquen criterios inapropiados o que se formulen conclusiones fuera de contexto.

¡Solo nos quiere hacer quedar mal!

(*) Evaluación democrática. Oficina para América Latina UNICEF 1998.

Temores que se esconden tras algunas objeciones típicas (*) Etapas

Pasos 1

1. Preparación del proceso

1.1 Reunión con los directivos para decidir el inicio.

Semanas 4 5 6

Responsable 7

Etapas

Pasos 1

1. Preparación del proceso

2. Elaboración de la herramienta de Autoevaluación organizacional

3. Identificación de la situación de la organización o autoevaluación

1.2 Taller de lanzamiento del proceso. Discusión del enfoque y superación de temores y objeciones.

1.3 Selección del equipo líder.

1.4 Entrenamiento básico del equipo.

1.5 Elaboración del plan de trabajo del proceso. ECO

2.1 Entrevistas a informantes clave y revisión de información documental.

Semanas 4 5 6

2.2 Taller de elaboración de la herramienta.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluación organizacional.

3.1 Taller de autoevaluación. 3.2 Sesión de entrega de resultados y elaboración de informe.

Responsable 7

Etapas

Pasos 1

4. Elaboración de plan de mejora o plan de cambio

Semanas 4 5 6

Responsable 7

4.1 Identificación y priorización de las necesidades de fortalecimiento.

4.2 Elaboración de plan de cambio.

4.3 Desarrollo de una matriz de monitoreo.

4.4 Integración del plan de cambio al plan operativo institucional.

Posteriormente, por cada una de las actividades se debe elaborar un plan específico, que debe ser manejado por el responsable de la actividad.

6. Segunda Etapa. Elaboración de la herramienta de autoevaluación Pasos de la Segunda Etapa: elaboración de la herramienta ECO 2.1 Entrevistas, informantes clave internos y externos, y revisión de información documental sobre las características de la organización. 2. Elaboración de la herramienta de autoevaluación organizacional.

2.2 Taller de elaboración de la herramienta de autoevaluación con miembros del cliente final. 2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluación organizacional.

6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisión de información documental sobre las características de la organización

En rigor, esta sería una actividad puente entre la negociación y la construcción de la imagen ideal. En la revisión de documentos y en mayor medida con las en-

trevistas, el facilitador se introduce en la situación de la organización, se familiariza con su lenguaje, y tiene una excelente oportunidad de ofrecer mayor información y confianza a los participantes del «cliente usuario», en especial a sus líderes. A través de estas entrevistas, el facilitador obtuvo la primera información sobre situaciones típicas que afectaban a los clientes usuarios, percibidas por los trabajadores, tales como: a) niveles de malestar por el estilo de liderazgo del director general, b) sobrecarga de trabajo, c) cambios programáticos y de políticas de personal impuestos «desde arriba», etc. Al mismo tiempo, se recogieron las percepciones de los directores. Podemos decir que se trata de una actividad útil para la creación de las condiciones de un futuro proceso exitoso.

MISION

FORTALEZAS

ACTIVIDADES

6.2 Taller de elaboración de la herramienta de autoevaluación La elaboración de la herramienta de autoevaluación, se realizará en al menos cuatro días de taller con la participación de todos o de un grupo representativo de la organización. En el taller se definen: - Las áreas de capacidad. - Las características o capacidades ideales. - La definición de cada área. El equipo de la organización construye y, por tanto, comprende una imagen ideal y adecuada del área organizacional, que sirve como referencia o punto de comparación para el ejercicio de autoevaluación de su situación actual.2 De modo previo a la construcción de la imagen ideal, se realizan las siguientes actividades:

6.3 Orientación de los participantes hacia la misión: se trabaja con el ejercicio de los escudos DINAMICA

Ejercicio de los escudos. Se divide a los participantes en

grupos de dos o tres. A cada grupo se le pide representar gráficamente en tres campos de un «escudo» organizacional: 1) la misión de la organización, 2) las fortalezas, y 3) las actividades más significativas. Cada grupo expone su «escudo» y recibe comentarios e interrogantes de los demás. El facilitador hace un registro de las preguntas, de los consensos y los puntos críticos que aparecen en el debate. - Revisión colectiva de la misión. La información y puntos de vista generados en el ejercicio de los escudos son comparados con los textos de la misión, los objetivos estratégicos y los enfoques organizacionales. Los directivos emplean esta oportunidad con toda la gente para absolver interrogantes de miembros de equipos y reforzar la comprensión de estos puntos. El ejercicio del escudo es solo una forma (aunque bastante eficaz) de: - Socializar información y explorar el dominio de los participantes acerca de la misión y enfoques.

Como buena parte de las prácticas evaluativas, se trata de comparar la situación actual de la organización versus una situación ideal. Desde una perspectiva de desarrollo de capacidades, la imagen ideal debe ser construida por el equipo de la organización «cliente usuario» para asegurar: 1) compresión del equipo respecto a qué se evalúa, y 2) que los contenidos sean «pertinentes» para la realidad de la organización, 3) que las capacidades sean coherentes con la visión y misión. 2

- Poner en la agenda de discusión la importancia del lenguaje organizacional. - Orientar la discusión de la historia, las capacidades ideales, etc., alrededor de los objetivos organizacionales. - La orientación hacia la misión, como momento, sirve para establecer que cualquier proceso de análisis o definición de la organización ideal, se realiza tomando como criterio fundamental el sentido de la acción colectiva. En otras palabras, la misión es el criterio que sirve para calificar la información que se producirá: «debilidades», «fortalezas», «atributos ideales», etc.

6.4 Revisión de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la técnica de la línea de tiempo DINAMICA

Ejercicio de la línea de tiempo organizacional por etapas, para identificar hechos, procesos, debilidades y fortalezas. Se divide a los participantes en dos grupos. A cada grupo se le asigna un período en la vida de la organización. Por ejemplo, si se trabaja con un período de seis años, se organiza un grupo para los tres primeros años y otro grupo para los tres últimos. Se les pide que, primero individualmente y luego en grupo, identifiquen y posteriormente ordenen en una secuencia cronológica los hechos significativos de la organización. Cada grupo presenta su trabajo: los demás participantes pueden plantear preguntas aclaratorias y ayudar a completar los hechos o procesos del período respectivo. El facilitador confecciona un registro en tarjetas con las preguntas de los participantes, al mismo tiempo que modera la discusión y adiciona otras preguntas. - Definición de aprendizajes organizacionales por etapas. Los grupos son invitados a analizar sus líneas de tiempo, apoyándose en las preguntas y comentarios del ejercicio anterior. El análisis de la línea de tiempo y la reflexión provocada por las interrogantes, debieran expresarse en términos de aprendizajes organizacionales. Los aprendizajes organizacionales son conclusiones que expresan un principio, criterio u orientación de mejor práctica. Se sugiere que su redacción

comprenda dos partes: 1) una premisa, supuesto o condición y 2) una consecuencia. - Organización colectiva de información (aprendizajes). Los aprendizajes son presentados uno a uno por el facilitador, mientras se interroga a la asamblea plenaria si tiene comprensión de cada idea. Si se plantean dudas sobre el significado de una idea, el grupo debe explicar su contenido. Como resultado de las discusiones, las ideas se precisan, enriquecen e incluso se desechan. Surgen aprendizajes en función de temas como: seguimiento, organismos de base, metodologías, relación con entorno, autorrelación, financiamiento, proyectos, asesoría, desarrollo de capacidades. Ejemplos de aprendizajes en algunas áreas:

Area de relación con el entorno Si no existe concertación institucional oportuna, los resultados serán menos sostenibles. La participación en espacios interinstitucionales ambientales nos permite tener una idea más clara de la problemática. La participación en espacios interinstitucionales relacionados con la misión, fortalece su imagen.

Area de desarrollo de capacitación Cuando se dispone de asesoría, hay que saber aprovecharla. Si los conceptos no son internalizados, resultan un membrete en el trabajo.

Si la sistematización es permanente, la salida de personal no es traumática.

Cuando se trabaja en equipo, se obtienen mejores resultados.

Cuando no existe buena comunicación, la información no llega a todos los niveles.

La salida de personal es una probabilidad permanente; entonces, se debe preparar personal permanente alterno o «segundo de a bordo».

Cuando no se dispone del dinero para el personal requerido, se puede compensar con programas de capacitación.

6.5 Construyendo una imagen ideal DINAMICA

Elaboración de pregunta generadora. El facilitador debe realizar un resumen de los conceptos clave discutidos en los ejercicios de orientación a la misión. Con base en ellos, el facilitador presenta una propuesta de pregunta generadora. A la propuesta se le formulan precisiones. En el caso de una ONG que promueve el desarrollo local, se obtuvo la siguiente redacción: ¿Qué capacidades debiera tener una ONG facilitadora del desarrollo para promover capacidades de gestión local en la población pobre del departamento de Ayacucho?

DINAMICA

- Lluvia estructurada de ideas para definición de áreas de capacidad y características ideales. En función de la pregunta generadora, se pide a los participantes identificar características ideales considerando: a) la pregunta generadora y b) el listado de aprendizajes organizacionales. Se siguen los pasos de la técnica

conocida como “lluvia estructurada de ideas”. Como resultado de esta primera parte del ejercicio, se obtiene un conjunto de características ideales que son agrupadas por afinidad («nubes de ideas»), y luego rotuladas con un símbolo elegido al azar; los participantes observan las características, las complementan; finalmente titulan los grupos de tarjetas y proponen definiciones construidas sobre la base del título propuesto y de las características ideales. En el caso de la organización citada, las áreas quedaron definidas de la siguiente forma: - I. Recursos humanos. - II. Gestión financiera y administrativa. - III. Investigación y desarrollo. - IV. Estructura organizacional. - V. Relaciones públicas e imagen. - VI. Gestión operativa. - VII. Gestión estratégica. Las definiciones elaboradas expresan la comprensión de los integrantes de la organización, a partir de una discusión grupal con orientaciones del facilitador.

6.6 Afinando la imagen de la organización ideal Trabajo en comisión y del facilitador para la conversión de áreas y características en una herramienta de autoevaluación. DINAMICA

Trabajo en comisión. Los miembros de la organización con los integrantes del equipo líder, constituyen comisiones para avanzar en la elaboración de la herramienta. El trabajo tiene por finalidad desarrollar capacidades en los miembros de la comisión para la elaboración de herramientas de este tipo. Por ejemplo, en el ejercicio demostrativo, se seleccionaron algunas áreas. La técnica debe seguir los siguiente pasos: - Explicación de las características que debe satisfacer un atributo para convertirse en un indicador de capacidad organizacional (proposición ideal). Se muestran ejemplos de adecuada e inadecuada redacción.

Pasos de la lluvia estructurada de ideas A

Contexto y pregunta generadora.

Producción individual y priorización.

Formación de grupos y producción colectiva.

Presentación en plenaria. Aclaraciones y eliminación de ideas repetidas.

Nueva producción grupal.

Organización colectiva de información.

Revisión y lectura de los agrupamientos.

Asignación de símbolos para cada agrupamiento.

Nominación de agrupamientos.

Revisión de ubicación y contenidos.

Luego de emplear la técnica de la lluvia de ideas y arribar a las características ideales, debemos seguir tres pasos que nos permitirán construir una herramienta sólida de autoevaluación:

Paso 1 Convertir características ideales en indicadores.

Paso 2 Formar sub áreas, agrupando indicadores.

Paso 3 Elaborar preguntas para discusión de bloques.

HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION

Pautas generales - Se redactan los indicadores de cada área y se organizan en bloques. - Se revisan herramientas elaboradas y su respectiva estructura: áreas, bloques de indicadores y preguntas de discusión. - Se explica el sentido y lógica ORID3 que cumplen las preguntas de discusión.

Paso 1 Criterios que deben satisfacer las características de un atributo para ser indicador: 1) Centrado en la organización (referido a la capacidad de la organización) Ejemplo: No: La organización de regantes ayuda a los proyectos de desarrollo. Si: Nuestra estrategia de fortalecimiento institucional sirve para ayudar a los comités de regantes. 2) Se refiere al desempeño ideal Ejemplo: No: Contamos con un sistema de planificación y monitoreo. Sí: Aplicamos con eficiencia un sistema de monitoreo y evaluación. 3) Describen desempeños (no son meras constataciones) Ejemplo: No: Nuestro personal tiene un CV que acredita sus cualidades profesionales. Sí: Nuestro personal cuenta con la capacidad necesaria para realizar su trabajo. 4) Desempeños distinto a posesión de recursos Ejemplo: No: Contamos con equipos de informática de última generación Si: Nuestro personal sabe utilizar equipos de última generación

5) Una cualidad, un indicador (para concentrarse en un único aspecto) Ejemplo: No: Nuestros proyectos son consistentes, participativos, sostenibles, etc. Sí: Nuestros proyectos contienen indicadores que sirven para evaluar el impacto de sus actividades. 6) Redactarlos como logro alcanzado (acción ideal que ya se hace) Ejemplo: No: Aplicar una estrategia de comunicación institucional. Sí: Aplicamos una estrategia de comunicación institucional. 7) Redacción en plural Ejemplo: No: Algunos miembros del equipo tienen una actitud colaborativa Sí: En la organización practicamos la colaboración como uno de nuestros principales valores 8) Indicadores a la medida (deben reflejar disposición para organizar y responder a los retos actuales de la organización. Ejemplo (si la organización es pequeña): No: Nuestra área de imagen institucional posee y aplica manuales y procedimientos de gestión de la marca institucional. Sí: Desarrollamos acciones de afirmación de nuestra imagen institucional. 9) Redactar de forma comprensible (utilizando el lenguaje institucional) Ejemplo: No: Contamos con un sistema de reingeniería basado en el sistema de planificación estratégica del tablero de comando integral. Sí: Contamos con un sistema de planificación y gestión estratégica.

Laura Spencer en su libro «Ganar mediante la participación» desarrolla la técnica de la discusión enfocada, basada en el seguimiento de una secuencia de preguntas (ORID: Objetivo, Reflexivo, Interpretativo y Decisional) que permite el logro de una discusión suficientemente informada que asegure la calidad de la decisión. 3

Paso 2 El instrumento está dividido en áreas. Se recomienda agrupar las proposiciones ideales por afinidad de manera que un grupo de preguntas de discusión nos permitan tomar una decisión sobre el nivel de desarrollo de las capacidades consideradas en las proposiciones ideales. Esta lógica la podemos apreciar con claridad en el anexo de la herramienta de autoevaluación. El tipo de preguntas que se generan son como las siguientes: Area 1. Compromisos con objetivos institucionales Bloque 1 Preguntas de discusión a) ¿Quiénes participaron en el proceso de elaboración del actual plan estratégico 2003-2007? b) ¿Cómo participa el equipo ADECOR en el monitoreo y evaluación del actual plan estratégico? c) ¿Pueden mencionar la misión, la visión de la organización y el objetivo estratégico específico de ADECOR?

d) ¿En qué medida el personal de ADECOR se ha empoderado (hecho suya) la misión, la visión y su objetivo estratégico específico? Ejemplos. Indicadores 1. El equipo de ADECOR se ha empoderado de la misión y visión de la organización 2. El equipo de ADECOR se ha empoderado de los objetivos estratégicos. 3. El equipo técnico participa activamente en la implementación y evaluación del PE. Trabajo del facilitador. Luego que el facilitador afina las proposiciones ideales y elabora las preguntas de discusión, realiza una prueba piloto con los miembros del equipo líder para revisar consistencia, pertinencia y correcta comprensión. Se incorporan los ajustes y queda la versión final.

Paso 3 En gabinete, el facilitador redacta las preguntas de discusión por cada bloque de indicadores.

Lógica de elaboración de las preguntas para una discusión estructurada

O B J E T I V O

R E F L E X I V O

HECHOS ¿Qué? ¿Cuándo?

EMOCIONES ¿Cómo nos sentimos?

I N T E R P R E T A T I V O

D E C I S I O N A L

EXPLICACIONES ¿En qué medida?

TOMA DE POSICION ¿Qué decisión tomo?

7. Tercera Etapa. Diagnóstico Organizacional Pasos de la Tercera Etapa: Diagnóstico Organizacional 3.1 Taller de autoevaluación con miembros de la cruz jerárquica-funcional de la organización (grupo representativo de la organización). 3. Identificación de la situación de la organización o autoevaluación

3.2 Sesión de entrega de resultados. 3.3 Elaboración del informe.

7.1 Taller de autoevaluación En el taller debe participar un grupo representativo de los miembros de la organización, en especial quienes participaron en la elaboración de la herramienta. Todos los participantes reciben los siguientes materiales: herramienta de autoevaluación y hoja de respuestas. El facilitador contará con una versión más extensa de la herramienta de autoevaluación que, a diferencia de la que reciben los participantes, contiene las preguntas de discusión. El facilitador debe presentar explícitamente los siguientes criterios a los participantes, previo a la discusión y calificación de indicadores: - Responder en términos de práctica promedio. - Pensar en la situación actual de la organización. - El facilitador puede encargar al asistente elaborar la visualización de puntos clave o de alternativas surgidas en la discusión. Seguidamente se les dan las siguientes indicaciones: - Es condición de la metodología permanecer en el taller durante todo el proceso de aplicación de la herramienta de autoevaluación. - La autoevaluación se realizará por cada una de las áreas de capacidad y de acuerdo a los bloques organizados.

- Cada área tiene un número variable de bloques y a su vez cada bloque tiene un número variable de indicadores. - Cada bloque está precedido de un conjunto de preguntas de discusión, previas a la evaluación individual. - Las preguntas serán discutidas por los participantes en un tiempo aproximado de tres a cinco minutos. El intercambio de opiniones permitirá a los participantes contar con información para calificar los indicadores. - La discusión es dirigida por un facilitador familiarizado con la metodología. - Finalizado el intercambio de opiniones, los participantes leerán las frases marcadas con negritas y llenarán la hoja de respuesta de manera anónima, de acuerdo a la siguiente escala:

Escala Liker empleada para calificación 1= 2= 3= 4= 5=

totalmente en desacuerdo en desacuerdo neutral de acuerdo totalmente de acuerdo

Por ejemplo: Bloque 1 Preguntas de discusión a) ¿Quiénes participaron en el proceso de elaboración del actual plan estratégico 2003-2007? b) ¿Cómo participa el equipo en el monitoreo y evaluación del actual PEI? c) ¿Pueden mencionar la misión, la visión de la organización y el objetivo estratégico específico de su área? d) ¿En qué medida el personal del área se ha empoderado (hecho suya) la misión, la visión y su objetivo estratégico específico? Proporción en ejemplos. Indicadores 1. El equipo se ha empoderado de la misión y visión de la organización. 2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratégicos. 2. El equipo técnico participa activamente en la implementación y evaluación del PE. Como se puede observar en el ejemplo, hay un bloque de discusión con preguntas que están asociadas a los indicadores; luego de alrededor de cinco minutos de discusión, los participantes marcarán su elección en la hoja de respuestas. El punto de cierre de discusión es cuando se obtiene suficiente información para poder tomar una decisión/calificación informada. Esta parte es también especialmente significativa e importante para registrar la comunicación que se genera en la sesión. Comunicación no solo verbal sino también no-verbal. Teniendo en cuenta esta necesidad, se debe contar con un asistente con capacidad de observación y análisis que se encargue del registro de la información según la secuencia definida. Algún miembro del equipo líder puede desempeñar este rol. Es conveniente que el facilitador converse con el equipo líder de la organización y les explique la conveniencia de que participen en el taller de autoevaluación en tanto participantes «clave». Al mismo tiempo, los directivos deberían estar informados que la calidad del taller aumenta si asumen un rol de colaboración activa con el proceso. El rol de colaborador supone, entre otras carac-

terísticas, no inducir ni inhibir la participación de los miembros de equipo apelando a su autoridad, no ser el primero o el último en intervenir, y formular preguntas aclaratorias. En ocasiones, debido a la extensión de la herramienta de autoevaluación, puede surgir agotamiento entre los participantes, ocasionado por el tiempo de duración de la sesión o el monopolio en las intervenciones. En estos casos, se sugiere realizar oportunamente los intermedios, proponer reglas para la intervención, realizar actividades de animación al inicio de la sesión y durante la sesión, en especial si son percibidas tensiones entre los participantes. Concluida la sesión, se recogen las hojas de respuesta de todos los participantes para su procesamiento.

7.2 Sesión de entrega de resultados Se presenta la siguiente información: a) Cuadro con información general por áreas de capacidad y con un promedio general: se lista las áreas, se precisa el puntaje promedio obtenido en cada una. Adicionalmente, se sugiere ordenar los promedios de las capacidades de mayor a menor para identificar rápidamente cuáles tienen mejor desempeño. b) Resultados por área de capacidad; en este caso autorrelacionamiento en el área 1, y cuenta con tres bloques de discusión; se presentan los resultados por bloques y por cada uno de los indicadores. Los resultados obtenidos en la aplicación de la herramienta de autoevaluación, se presentan en una sesión que puede durar fácilmente tres horas. La presentación de resultados tiene por objetivos: - Confirmar los resultados. - Precisar los resultados. - Matizar los resultados y/o confrontar las disonancias entre el registro y percepciones de los facilitadores y las calificaciones obtenidas en indicadores. - Agregar información o explicaciones a los resultados. - Generar algunos consensos sobre las debilidades y fortalezas más evidentes. - Precisar algunos disensos

Promedio obtenido en cada una de las capacidades Area

Promedio

Orden según capacidad

1. Autorrelacionamiento

2.86

2. Desarrollo de capacidades

3.38

3. Relación con el entorno

3.80

4. Relación con organizaciones de base

4.00

5. Servicios de asesoría

3.19

6. Metodologías

3.47

7. Proyectos

3.36

8. Seguimiento

3.19

9. Financiamiento

2.93

10. Política de personal

3.32

Promedio general

3.35

- Producir algunas ideas sobre alternativas de cambio en aspectos específicos. La técnica sugerida para la presentación y discusión de resultados es la diseñada en el cuadro «Agenda sugerida para la reunión de presentación de resultados» que aparece en la página 40. La utilidad de la sesión de entrega de resultados aumenta cuando: - Se presentan en una secuencia estructurada: resultados generales, resultados específicos, obtención de primeras reacciones, recuerdo del debate, agregados, etc. - El facilitador se apoya tanto en una buena moderación de la discusión de interpretación de resultados como en los registros de la discusión. - El facilitador orienta la discusión no sólo a la aceptación de los resultados, sino a profundizar en la comprensión de lo que realmente ocurre en la organización. Si los resultados son aceptados matices más o matices menos, la profundización ayuda a precisar la debilidad o fortaleza, sus causas, consecuencias y eventuales soluciones.

En casos de sorpresa o divergencias sobre los resultados, abrir la discusión para profundizar en la comprensión de la situación es útil para generar consensos básicos. Si los disensos persisten, la discusión abierta ayuda a precisar los términos del desacuerdo.

7.3 Elaboración de informe de autoevaluación por facilitador de Pact Perú El facilitador elabora un informe de autoevaluación usando todas las fuentes de información generadas en el proceso: - Información de entrevistas. - Información sobre misión, enfoques, líneas de tiempo producidas en el taller de elaboración de la herramienta. - Registros del taller de aplicación de la herramienta. - Registros de la sesión de entrega de resultados. - Registros sobre el proceso en general. El informe no solo contiene una descripción o selección de puntos críticos basados en los aportes de los participantes de la organización (aportes de facilitador de pro-

Ejemplo de presentación de resultados en el informe Area. Autorrelacionamiento Bloque 1

3.03

1. El equipo conoce y comprende la misión organizacional.

3.19

2. El equipo conoce y comprende los objetivos organizacionales.

2.75

3. Comprendemos los roles específicos como plataforma.

2.94

4. Actuamos según los roles específicos como plataforma.

3.25

Bloque 2

3.04

5. Contamos con un plan estratégico basado en un conocimiento preciso y concreto de la realidad de la organización.

3.13

6. En la institución nos comprometemos con la aplicación de las conclusiones más pertinentes de los procesos de evaluación y autoevaluación que desarrollamos.

2.94

Bloque 3

2.50

7. Realizamos acciones que permiten la identificación y compromiso de las entidades asociadas con la institución.

2.50

ceso), sino también hipótesis, opiniones y sugerencias del facilitador (aportes como «experto de contenido»). La estructura del informe puede ser la siguiente: - Presentación. Incluye los objetivos y productos. - Secuencia de actividades. - Resultados generales de áreas.

- Análisis de cada área. - Conclusiones. A continuación, se presentan a manera de ejemplo, el análisis de un área tal cual se realizó en el informe. En el caso del ejemplo, se interrogó a los participantes sobre la participación del equipo en la elaboración del

Compromiso con objetivos institucionales: área 1 Bloque 1

2.42

1. El equipo se ha empoderado de la misión y visión organizacional y del objetivo estratégico del área.

2.92

2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratégicos.

2.42

3. El equipo técnico participa activamente en la implementación y evaluación del plan estratégico.

1.92

plan estratégico 2000-2005. Se indicaron diversas actividades: a) taller para elaboración de misión y visión, b) taller para objetivos y c) taller para socialización del plan estratégico en su conjunto. Si bien el equipo no participó en su totalidad, existió un consenso en el sentido de que su participación fue adecuada. El promedio de menor capacidad alcanzado por el indicador 2 puede explicarse de diversas maneras: a) La confusión del equipo sobre la diferencia y complementariedad del plan estratégico y el plan institucional. Esta confusión se dio tanto en el taller de autoevaluación como en la sesión de entrega de resultados. b) La inexistencia de un sistema y prácticas de seguimiento y evaluación del plan estratégico. c) La relativa menor información del equipo sobre el proceso de elaboración del plan institucional en relación con una mayor información sobre el proceso de elaboración del plan estratégico. El debate e incluso las resistencias que generó el plan estratégico son prueba de su mayor conocimiento y socialización. Este debate y socialización es claramente menor en cuanto a la elaboración del plan institucional.

d) La reciente elaboración del plan institucional 20032007 y los esfuerzos por difundirlos son también recientes. Si bien, el promedio alcanzado por el indicador 1 es de mayor capacidad, limitaciones en el indicador 2 podrían comprometer una mayor apropiación del equipo de la visión, misión y objetivos de la unidad y de la organización en general. Se sugiere realizar esfuerzos de socialización y explicación del plan institucional subrayando su función más operacional y su relación con el plan estratégico (instrumento más de política y orientación organizacional). Se sugiere también avanzar en los esfuerzos de PYME, estableciendo con claridad la relación, participación y responsabilidades del equipo en el sistema de evaluación del trabajo del área y en el sistema de evaluación del plan estratégico y plan institucional.

Bloque 2

3.17

4. Los enfoques institucionales son enriquecidos con experiencias del área.

3.17

Agenda sugerida para la reunión de presentación de resultados 1. Presentación de resultados generales de área

1.1. Obtener reacciones generales sobre resultados de áreas. Preguntas del facilitador:- ¿Sorpresas?, ¿por qué?- ¿Confirmaciones?, ¿por qué?- Aspectos que llaman la atención de los resultados de áreas o de relación entre áreas.1.2. Invitación a revisar los resultados específicos.

2. Presentación de resultados área por área, bloque por bloque.

Discusión específica sobre resultados. Preguntas de facilitador: - Primeros comentarios sobre estos resultados: Sorpresas o confirmaciones - ¿Recuerdan la discusión? El facilitador invitaba a los participantes a recordar la discusión del bloque o indicador. Completaba la información que los participantes recordaban con sus registros del debate. - ¿Algo más que agregar para comprender mejor este resultado? - ¿Alguna sugerencia para incrementar la capacidad?

Si bien este indicador obtiene una calificación de alta capacidad, el facilitador y cofacilitadores pudieron apreciar dificultades del equipo para la conceptualización de los elementos básicos de los enfoques organizacionales. Las dificultades de conceptualización se dieron especialmente en cuanto a los enfoques de interculturalidad (con una baja participación del equipo en el momento de su definición) y en el enfoque de gestión de cuencas, el cual mereció más de una denominación y diferentes interpretaciones (medio ambiente, enfoque agroecológico, énfasis u omisión en la idea de gestión, etc.). Se hizo evidente una mejor comprensión del contenido del enfoque de cadenas agroalimentarias en cuyo caso las denominaciones que obtuvo (cadenas de valor,

cadenas productivas, etc.) no fueron una limitante para una mejor comprensión colectiva en cuanto a su contenido. Se sugiere aprovechar las acciones de socialización del plan institucional como oportunidad para explicar y comprender mejor los enfoques organizacionales. Al mismo tiempo, se recomienda retomar el sentido del indicador 3 (los enfoques institucionales son enriquecidos con experiencias), como una forma de aumentar el dominio del equipo de los enfoques, cosa que viene ocurriendo con el enfoque de cadenas. Esta afirmación se sustenta en el hecho de que todos los ejemplos de enriquecimiento de los enfoques por experiencias de la unidad fueron relativos al enfoque de cadenas.

8. Cuarta Etapa. Elaboración de plan de mejora o de cambio Pasos de la Cuarta Etapa: Elaboración del Plan de Mejora

4. Elaboración de plan de mejora o plan de cambio

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo institucional con una clara indicación de los responsables y la asignación presupuestal.

8.1 Taller de elaboración de plan de mejora Los objetivos del taller son los siguientes: - A partir del informe de autoevaluación, se identifican y priorizan las necesidades de fortalecimiento de capacidades institucionales. - A partir de las capacidades priorizadas, se establecen

objetivos transversales, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecución, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo. El taller de entrega de resultados suele ser el punto de

más alta tensión del proceso. Hasta allí el facilitador procura «abrir», inaugurar e impulsar lo mejor posible la discusión. En el taller de plan de mejora, el facilitador se encuentra más dedicado a la construcción de consensos, es decir, «cerrar».

Organización del taller El pleno del equipo de la organización es convocado al taller: se sugiere que tenga una duración de por lo menos 3 días.

Agenda básica para el Plan de Mejora Contenidos

Día

Objetivos

1. Introducción.

- Generación de expectativas y construcción de un clima favorable al consenso. Explicación del taller.

2. Reconociendo y analizando nuestra situación organizacional.

- Ejercicio en grupos de revisión del informe, para identificar debilidades y fortalezas. - En grupos se formula una primera definición de debilidades y fortalezas prioritarias.

3. Precisando nuestras fortalezas y debilidades.

- En grupos se establecen las consecuencias de las debilidades y fortalezas priorizadas, con el objetivo de apreciar los elementos y reafirmar su carácter prioritario.

4. Definiendo los resultados del cambio deseado y las acciones para alcanzarlo.

- Presentación y agrupación de fortalezas y debilidades afines. Ajustes. - Construcción de objetivos/resultados basados en los agrupamientos de fortalezas y debilidades afines.

5. Definiendo las acciones para alcanzar los resultados.

- Definición de acciones por resultados. - Revisión de coherencia, pertinencia. Búsqueda de sinergias.

6. Definición de aspectos más operativos.

- Definición de responsable, tiempos y presupuesto.

No hay cambio que lleve a los resultados deseados, si la decisión no está respaldada por argumentos de peso que hagan que valga la pena moverse en esa dirección. Cuando esté planeando un cambio, formule preguntas del siguiente tipo: ¿Por qué es eso importante? ¿Para qué lo vamos a hacer? ¿Qué beneficios vamos a obtener? ¿Qué perjuicios vamos a evitar? ¿Qué hace que valga la pena meterse en eso? Si encuentra que sus respuestas no son lo suficientemente convincentes, busque otras nuevas que lo motiven de verdad, porque si no es así, probablemente el cambio se quedará a mitad de camino. DINAMICA

La visualización del cambio es el primer paso que se debe dar para poder lograr un cambio efectivo. Para visualizar el cambio que se quiere plasmar en la realidad, hágase una imagen lo más vívida y nítida posible de aquello que quiere ver que pase cuando el cambio se haya dado. Para ello imagine lo que verá, lo que oirá, y lo que sentirá en el momento en que el cambio se materialice. Véase a usted mismo, vea lo que habrá a su alrededor, oiga el silencio, los sonidos y las voces, tanto la suya interna como las de los demás, sienta las emociones que recorrerán su cuerpo. Recuerde que si puede crearlo en su mente, con seguridad también será capaz de llevarlo a la realidad.

8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o incorporación del plan de mejora en el plan operativo institucional Los objetivos de esta sesión son los siguientes: - Precisar o ajustar la definición inicial de los objetivos transversales de cambio, con sus respectivas estrategias, actividades, cronograma de ejecución, presupuesto y responsables. - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una matriz de monitoreo que debe incorporarse a la del Plan operativo anual institucional. PROCEDIMIENTO El facilitador, los directivos y algunos representantes del equipo líder deben :

- Realizar consultas que se consideren pertinentes para aclarar, profundizar. - Mayor precisión, en especial de las actividades, ya que estas deben estar formuladas de manera clara y precisa. - Definir un cronograma de ejecución que defina claramente las prioridades. - Definir el presupuesto y recursos en general, así como los responsables. - Definir indicadores por resultados y los medios de verificación. En la reunión de ajustes al plan, participa el facilitador, los directivos de la organización y los integrantes del equipo líder, que apoyan toda esta etapa: - Revisión y comprensión de la matriz final elaborada en el taller de plan de mejora. Precisiones y explicaciones. Se hacen agregados y mejoras a las actividades. - Priorizar resultados y actividades. Se consideraron entre otros criterios: a) viabilidad del cambio y b) importancia en el debate de autoevaluación. - Se hacen algunas nuevas precisiones y mejoras a las actividades de los resultados priorizados. - Se elabora un cronograma Gantt y se revisa la disponibilidad y pertinencia de los responsables definidos en el taller. En el ejemplo de la página siguinete sólo se ha incluido uno de los cuatro resultados definidos por la organización. Un buen plan de mejora se obtiene por aproximaciones sucesivas, y se apoya en un informe de autoevaluación crítico, comprensivo y propositivo. Cuando se piensa llevar a cabo un cambio de importancia para la organización, es importante definir quiénes estarán a cargo del proceso de cambio y quiénes serán los responsables de los resultados. En estos casos resulta ideal nombrar un equipo, que debe estar conformado por personas proactivas, con liderazgo, que manejen buenas relaciones interpersonales en la organización, y que sean hábiles planeando y ejecutando. Es importante que el mencionado equipo tenga el poder para efectuar los cambios que haya que hacer, sin necesidad de realizar consultas continuamente, obviamente, a menos que estos sean «de vida o muerte» para la organización.

Ejemplo de incorporación de acciones y resultados del Plan de Mejora en POA institucional Resultado

Indicador

1. Mejora el desempeño del personal de la organización en el desarrollo de los servicios internos-externos y se han construido lenguajes comunes.

Porcentaje de mejora en los resultados de la evaluación de desempeño. Nivel de satisfacción de los clientes internos y externos por los servicios recibidos.

Actividades

Cronograma mensual 1 2 3 4 5 6

Presupuesto (US$)

Responsables

1.1 Revisión de la descripción de funciones de cada miembro del equipo.

300.00

Administrador

1.2 Definición de competencias según funciones y responsabilidades.

400.00

Administrador y jefes de área

1.3 Identificación de necesidades e intereses de capacitación, individual y colectiva.

400.00

Administrador y jefes de área

1.4 Formulación de propuesta de plan de desarrollo de capacidades.

600.00

Administrador + consultor

1.5. Formulación de propuestas de mecanismos de evaluación de desempeño del personal.

350.00

1.6. Consulta, mejora y aceptación de propuesta por el nivel directivo.

100.00

Administrador + CD

1.7. Implementación de plan de desarrollo de capacidades y de evaluación.

1.500.00

Administrador

Administrador + consultor

Cuando se trata de realizar un cambio de envergadura, resulta natural que haya diversas posiciones: a favor, neutral y en contra. En la preparación del proceso es esencial saber esto, porque cada grupo necesita una estrategia de persuasión distinta. Con los aliados, hay que trabajar para construir un frente común que sirva de apoyo durante el proyecto. A las personas neutrales se les puede influenciar positivamente apoyándose en aliados que tengan liderazgo (no jerarquía) en la organización, puesto que si ellos favorecen el proceso, seguramente muchos les seguirán. Para contrarrestar a los opositores, es muy útil buscar conocer sus argumentos para contrargumentárselos de manera convincente y asignarles responsabilidad en el proceso.

Cuando se está pensando en generar un cambio, hay que tener en cuenta que las personas normalmente están «atrapadas» en sus propios hábitos y/o suficientemente ocupadas con las labores del día a día de su trabajo; por lo cual, si no se logra imprimir sentido de urgencia al cambio, nadie va a dedicarle tiempo ni ganas. Así que antes de emprender un cambio, hay que asegurar que quienes van a estar involucrados estén convencidos de la urgencia y lo impostergable del cambio. Esto quiere decir que el cambio debe tomar, al menos, la misma dimensión de urgencia que tienen los «incendios» que las personas se ocupan de «apagar» gran parte del tiempo en su trabajo.

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluación del proceso Pasos de la Quinta Etapa: Monitoreo y Evaluación del Proceso

5. Monitoreo y evaluación del proceso de cambio organizacional

9.1 Monitoreo y evaluación El monitoreo y la evaluación son dos componentes o subsistemas generados a partir del plan de mejora; estos dos subsistemas se articulan junto con el de aprendizaje organizacional. Usualmente se confunden los límites entre el monitoreo y la evaluación; es conveniente entonces establecer algunas precisiones al respecto. Monitoreo. Es el proceso que se inicia en la recolección y sigue hasta el uso de la información (comprendida su

retroalimentación), mediante el cual los directivos y los responsables de las actividades propuestas analizan la ejecución de actividades según lo planificado en cuanto la calidad, cantidad y tiempo esperados con los recursos previstos; además, se analiza qué manifestaciones de resistencia se están presentando y cómo estas son manejadas. Evaluación. Es un proceso orientado a que los directivos determinen si se alcanzan los objetivos o resultados de cambio previstos. Determina la pertinencia y eficacia de

las actividades y productos para generar los efectos e impactos previstos. Usualmente la evaluación se da en momentos clave, dependiendo de la duración del plan de mejora. Ambos subsistemas, que son operados con racionalidad y coherencia si se parte de una línea de base clara, permitirán lograr los siguientes objetivos: - Informar a las instancias correspondientes sobre los avances logrados, lo que favorecerá la transparencia en la gestión y animará a todos los niveles en cuanto los cambios que se están dando en la organización. - Favorecer el empoderamiento del personal en los distintos niveles generando aprendizajes que puedan ser empleados en el conjunto de la organización.

9.2 Reaplicación de la herramienta de autoevaluación organizacional La mejora continua es una filosofía que trasciende todos los aspectos de la vida, no solo el plano organizacional, ya que de por sí los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una «cultura para ser mejores» que va más allá de lo económico. Todos los líderes buscan que sus organizaciones mejoren continuamente la prestación de sus servicios o sus procesos; este es un común denominador que atañe a toda organización que quiere crecer y consolidarse. La mejora continua suele traer como resultado menores costos, mayor capacidad de cumplir los compromisos, mayor calidad del servicio, entre otros. La mejora continua implica asimismo, estar abierto al cambio, ser flexible, reflexivo y propositivo. El mejoramiento continuo permite identificar tensiones y trabajar en su gestión genrando bienestar no solo en la organización, sino en el vida individuo.

Se sugiere que cada dos años se reaplique la herramienta de autoevaluación organizacional, siguiendo un proceso similar: revisión y ajuste de la herramienta de autoevaluación al contexto y las nuevas metas, aplicación de la herramienta, presentación de los resultados y elaboración del plan de mejora o de cambio. Las condiciones para el éxito del plan de mejora son: A) La formación del comité de gestión del cambio o plan de mejora Sentido y utilidad. Uno de los mayores desafíos al culminar el proceso de autoevaluación, consiste en dar continuidad y permanente impulso al proceso de implementación del plan de mejora. Nuestra hipótesis es que el plan no puede gestionarse espontáneamente o gestionarse por partes, es decir, asignando indistintamente la responsabilidad de la ejecución de las actividades del plan a diversos miembros de la organización.4 Se plantea como alternativa la formación de un equipo responsable de la coordinación de la implementación del plan de mejora. Constitución. Se sugiere que el comité esté constituido5 por: - Directivos de la organización. - Integrantes del equipo líder u otros integrantes de la organización con rol activo en el proceso de autoevaluación y plan de mejora. En buena parte de las experiencias de autoevaluación, existen miembros de equipo que manifiestan sus capacidades, interés y liderazgo en el proceso. Estas personas incluso son invitadas a formar parte de espacios de «cofacilitación» del proceso, como la comisión de ajuste de la herramienta post taller en plenaria. La idea es aprovechar su capacidad para promover el proceso de cambio. Actividades y organización del comité. En función de las actividades, se sugiere una organización del modo siguiente:

Debe evitarse al mismo tiempo que el comité de gestión se convierta en una instancia excesivamente burocrática y formalizada. 5 El número de miembros es variable, dependiendo del número de integrantes de la organización. Un número razonable puede ser entre tres y cinco personas. 4

Coordinador de comité

- Coordina con el más alto nivel directivo. - Elabora las propuestas de reprogramación (los informes) y gestiona los recursos del plan de mejora. - Coordina el trabajo en conjunto y la toma de decisiones del comité. - Retroalimenta y monitorea el trabajo de los responsables de resultados del plan.

Responsables de resultados o de líneas específicas del plan de mejora

- Coordina y monitorea la realización de las acciones en la(s) línea(s) bajo su responsabilidad.

B) El nivel de integración y complementariedad del plan de mejora con los planes estratégicos y plan operativo institucional (POA) Otro aspecto por considerar se refiere a la articulación del plan de mejora con otros instrumentos de gestión organizacional, como el plan estratégico y el plan operativo anual institucional. En teoría no debieran existir problemas de integración del plan de mejora con estos instrumentos, pues: - Los objetivos o resultados del plan de mejora son coherentes con la misión y objetivos estratégicos. Hay que recordar que las características ideales de la herramienta de autoevaluación, los aprendizajes, la priorización de fortalezas, se han producido en permanente alineamiento y referencia con la misión y otros elementos del plan estratégico. - En teoría, los planes estratégicos comprenden tanto objetivos de fortalecimiento de la gestión organizacional como objetivos programáticos (referidos al impacto). Aunque pueden comprender aspectos programáticos, los planes de mejora tienen una tendencia a enfocarse en capacidades de gestión organizacional. - Su temporalidad, generalmente sugerida para un año, coincide con los POA. Se trata entonces de incorporar el plan de mejora como un resultado u objetivo del mencionado instrumento. Sin embargo, en la práctica de buena parte de las orga-

nizaciones que elaboran sus planes de mejora, ocurren algunas de las siguientes situaciones: - No cuentan con plan estratégico ni POA. - Cuentan con planes estratégicos, pero estos no tienen objetivos de fortalecimiento de la gestión y/o de las capacidades de la organización. - Cuentan con planes estratégicos y POA, pero no se implementan; es decir, se desarrolla en la organización una gestión «de facto», fragmentada (en proyectos, áreas, etc.) y contingente. Estos vacíos o situaciones de existencia formal de planes estratégicos y POA, pueden generar confusión o sensación de duplicación de esfuerzos al momento del diseño y desarrollo del plan de mejora. No obstante, suelen ser una oportunidad para reforzar la justificación de la implementación del plan de mejora y poner en evidencia su complementariedad. Entre otras posibilidades, la integración entre el plan de mejora y los citados instrumentos puede darse como en el cuadro de la página siguiente. C) Las acciones de evaluación y seguimiento deben estar claramente definidas y formar parte explícita del plan de mejora o del POA institucional Las acciones de monitoreo y evaluación por naturaleza propia deben estar planificadas. Su planificación asegura que pueda verificarse y evaluarse su realización. La planificación debe incluir asignación de responsable(s) de actividades.

La organización no cuenta con plan estratégico o POA.

- El plan de mejora constituye un instrumento de gestión organizacional cuya implementación exitosa, apoyada por acciones de seguimiento y evaluación, se convierte en estímulo para la elaboración y desarrollo de instrumentos de gestión más amplios. - Un plan de mejora que promueve cambios, sumado a una reaplicación del ejercicio de autoevaluación, facilita el desarrollo de procesos de planificación estratégica, siempre y cuando se añada un análisis más exhaustivo del entorno organizacional.

Existen el plan estratégico y/o POA, pero estos instrumentos no cuentan con objetivos/resultados de fortalecimiento de la gestión organizacional.

- El plan de mejora agrega objetivos y actividades de fortalecimiento de la gestión organizacional.

Se cuenta con plan estratégico, pero este es un instrumento muy general y sin referencias para su implementación.

- El plan de mejora ayuda y en algunos casos obliga, a concretar y precisar acciones y mecanismos de integración, monitoreo y evaluación de áreas y planes del conjunto de la organización.

Existe el plan estratégico o POA y además cuentan con objetivos de fortalecimiento de la gestión organizacional.

- La autoevaluación y plan de mejora sirven para revisar la consistencia, redefinir las prioridades y/o actualizar las áreas de fortalecimiento de la gestión organizacional de los planes estratégicos y los POA.

D) El plan debe contener las líneas de acción o resultados prioritarios viables de gerenciar. Es necesario comprender que un proceso de autoevaluación organizacional como el que se ha propuesto en este documento, genera una gran cantidad y calidad de información. Esto significa que luego de la elaboración del informe de autoevaluación, justamente antes del taller de plan de mejora, existen muchos cursos de acción posibles. En este momento, el arte del cambio consiste en un alto nivel de acuerdo y motivación combinado con una adecuada capacidad de priorización de las capacidades crí-

ticas por reforzar o desarrollar. Buena parte de los textos consultados y la propia experiencia, sugieren que los planes de mejora contengan un número limitado de resultados o líneas de cambio. Así, existe cierto nivel de consenso en el sentido de que no es posible gerenciar un número elevado de resultados de cambio y mejora organizacional, si consideramos que directivos, línea media y equipos tienen que implementar el plan de mejora y ejecutar al mismo tiempo sus actividades ordinarias. Entre tres y cinco líneas de cambio podría hallarse un número razonable.

Alcanzar este nivel de priorización puede exigir de diversas acciones. En buena parte de las experiencias de autoevaluación, el taller de elaboración de plan de mejora define un marco general de resultados y actividades que expresa el mayor consenso de la organización. Una instancia más reducida, con la participación y/o consulta del más alto nivel directivo, luego lleva a cabo sesiones para precisar y revisar la consistencia, evaluar en detalle los recursos disponibles o previsibles de obtener, y volver a priorizar los resultados y actividades del plan de mejora. E) La facilitación y acompañamiento externo Reconocer que la organización es la dueña del proceso6 de cambio, no se contrapone a la conveniencia de contar con apoyo de un facilitador externo para la implementación del plan de mejora. El apoyo de un facilitador externo es conveniente por las siguientes razones: - El comité de gestión requiere de retroalimentación de un experto de proceso para desarrollar capacidades que le permitan enfrentar mejor la resistencia al cambio. El apoyo puede ser útil para orientar la interven-

ción de otros expertos de contenido para que sus aportes contribuyan al desarrollo de capacidades de la organización. - Las sesiones y talleres de evaluación del plan de mejora requieren de un experto de proceso que modere las discusiones y brinde aportes a la construcción de acuerdos. En este sentido, el facilitador externo en el acompañamiento de la implementación del plan de mejora, desempeñará principalmente un rol de experto de proceso. El apoyo puede brindarse mediante diversas modalidades: - Asesoría y retroalimentación al comité de gestión en el momento de diseñar y evaluar el desarrollo del plan. - Moderación de las sesiones y talleres de monitoreo, y evaluación del plan. Complementariamente, el facilitador externo puede apoyar como experto de contenido para aportar en actividades específicas del plan de mejora relacionadas con las capacidades de gestión organizacional, o como experto de contenido en las áreas programáticas, si cuenta con alguna de esas experticias.

6 Todo el «espíritu» de la autoevaluación va en esta línea: la organización conoce y comprende su realidad como experiencia de aprendizaje organizacional y de afirmación de su potencial y liderazgo para alcanzar su propia mejora.

Actividades sugeridas para el monitoreo y evaluación del plan de mejora y/o acciones de cambio en los POA institucionales:

Ejemplo del Plan de Monitoreo y Evaluación del Plan de Mejora Herramientas Técnicas

Participantes

Mensual

- Formato de registro de actividades

Responsables de líneas de acción

- Autoevaluación del equipo de gestión del plan de mejora. - Evaluar compromiso, motivación y resistencia al cambio. - Evaluar el plan (debilidades, fortalezas aprendizajes del plan). - Afirmar / redefinir / priorizar las líneas de acción.

Trimestral

- Los «mini objetivos» - El iceberg organizacional - Inventario de problemas y alternativas - El árbol del equipo - Matriz de plan de mejora

Director ejecutivo, responsable de comité de plan de mejora y responsables de líneas de acción del plan. Otros miembros de la organización invitados.

- Evaluar el plan aplicado (debilidades, fortalezas, aprendizajes del plan) - Actualización / evaluación de - Afirmar / redefinir / priorizar las líneas de acción - Integración con plan estratégico

Bianual

Herramienta de autoevaluación con ajustes.

Director ejecutivo, responsable de comité de plan de mejora, responsables de líneas de acción del plan y grupo de autoevaluación representativo de la cruz jerárquica funcional de la organización.

Actividad

Objetivo

Registro de acciones de plan de mejora y resultados alcanzados

- Producir información sobre el progreso de las actividades del plan.

Jornada de monitoreo y evaluación

Taller de reaplicación de autoevaluación

Frecuencia

Síntesis del proceso Cómo funciona un proceso de autoevaluación: La gente de la organización apoyada por una buena facilitación 9.

A. Organización comprende y se compromete con el proceso de desarrollo organizacional.

B. Comprende / Evalúa Describe y explica la situación actual de su organización comparándola con una situación ideal «a la medida». Luego califica la situación actual identificando principalmente debilidades, fortalezas, interrogantes y niveles de consenso.

B1. Define una situación ideal y pertinente de su organización en base a ejercicios prospectivos y de reconstrucción de su historia

B2. Describe y explica la situación actual de su organización en base al análisis comparativo y la discusión enfocada en grupos representativos de la cruz funcional y jerárquica organizacional

C. Se compromete a cambiar / mejorar sus prácticas Propone, prioriza y ejecuta acciones de mejora organizacional superando sus brechas y alcanzando sus desafíos.

Considerando la Situación ideal y pertinente como punto de referencia puede ocurrir cualquiera de las siguientes posibilidades:

C1. Si la situación actual de la organización es deficitaria de la ideal entonces la organización tiene una brecha de capacidad.

C2. Si la situación actual es cercana a la ideal entonces la organización tiene un desafío de capacidad.

Este diagrama explica el proceso de autoevaluación y plan de mejora

Experto de proceso

Experto de contenido

En todo acompañamiento al proceso de autoevaluación y plan de mejora, un facilitador juega los dos roles indicados según los momentos. En el momento inicial, hace énfasis en una construcción colectiva y facilitación del diálogo pro lo que su trabajo es más de moderador. A medida que el proceso se va desarrollando el facilitador interviene y opina crecientemente sobre los contenidos apelando a su experticia temática.

Bibliografía FRENCH, Wendell y BELL, Cecil. Desarrollo Organizacional: Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización. Prentice Haskk Hispaniamerica 1996, México BLAKE, Robert y otros. La estrategia para el cambio organizacional.

Addison Wesley Iberoamerica, 1989, USA GUBBELS, Meter y KOSS, Catheryn. Desde las raices: fortaleciendo capacidades comunitarias Vecinos Mundiales, 2001 Honduras SPENCER, Laura. Ganar mediante la participación Kendall Hunt Publishing company, 1994, USA.

Anexos

A continuación se incorporan tres anexos sumamente valiosos a) Herramienta de Autoevaluación. b) Informe de resultados del proceso de autoevaluación. c) Plan de Acción. Estos son los productos básicos que se generan en un proceso de autoevaluación de capacidades organizacionales y definen operacionalmente cual es el modelo ideal de la organización (la herramienta), donde estamos

ahora (el informe de autoevaluación) y que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de acción). Los tres productos forman parte de la asesoría realizada a una organización latinoamericana. Se han cambiado los datos a fin de evitar su identificación. Una vez concluida la revisión del manual se sugiere revisar detenidamente los productos y emplearlos como referencia en el trabajo que realicen en su organización.

1. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION DE LA ORGANIZACION ZEZE1 Las instrucciones Las siguientes instrucciones ayudarán a los participantes a conocer de manera efectiva la situación real de su organización. Para ello hemos ordenado el trabajo de autoevaluación en dos etapas:

Discusión El facilitador leerá bloques de preguntas que serán discutidas por todos los participantes de 5 a 7 minutos. El intercambio de opiniones permitirá a los participantes contar con información suficiente para calificar las pro-

posiciones ideales. La discusión es dirigida por un facilitador familiarizado con la metodología.

Evaluación Individual Finalizado el intercambio de opiniones, los participantes leerán las frases marcadas con negritas y llenarán la hoja de respuestas adjunta de manera anónima de acuerdo a la escala de cinco niveles presentada abajo, en esta misma página. Es condición de la metodología permanecer durante todo el proceso de aplicación de ECO.

1 = Máximo desacuerdo 2 = en desacuerdo 3 = Parcialmente de acuerdo 4 = de acuerdo 5 = Máximo acuerdo

1 La herramienta, manual y plan de mejora que presentamos han sufrido variaciones con el fin de preservar su anonimato. En ese sentido, hay frases que han sido omitidas y nombres que han sido modificados. El nombre ZEZE, por lo tanto, es ficticio.

Area 1. Desarrollo de recursos humanos

d) ¿En qué medida el trato al personal es respetuoso?

Bloque 1 a) ¿Contamos con personal calificado? ¿En qué medida es competente / idóneo para el puesto? b) ¿En los últimos doce meses cuántas veces hemos recibido o se nos ha facilitado llevar a cabo actividades de capacitación? ¿Quiénes se capacitan? ¿Se promueve la capacitación entre los diferentes niveles jerárquicos y géneros? c) ¿En qué medida esta capacitación permite uN mejor desempeño de nuestra labor? d) ¿En qué grado esta mejora en el desempeño y el mérito son tomados en cuenta ante una eventual promoción del personal? e) ¿En qué medida nuestro personal demuestra capacidad de trabajo en equipo?

1. Contamos con recursos humanos competentes / idóneo en las Areas técnicas y administrativas. 2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción. 3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor. 4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y méritos sin distinción. 5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.

Bloque 2 a) ¿Qué tan pendiente / atento está ZEZE en atender las necesidades laborales? b) ¿Cuáles son las prácticas laborales en sueldos, desarrollo del personal y beneficios sociales en nuestra institución? c) ¿En qué medida son aplicadas sin distinción (niveles jerárquicos y género) a todos? ¿En qué medida hay igualdad de género en el desarrollo del personal/ toma de decisiones/ acceso a puestos/ ingreso? De ejemplos

6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente. 7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal. 8. Conocemos los derechos y deberes laborales. 9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.

Area 2. Principios y enfoques Bloque 3 a) ¿Pueden mencionar los valores institucionales más importantes? ¿En qué medida nuestra identidad está centrada en valores? b) ¿Los líderes comparten su rol de liderazgo? ¿Sus discursos son consecuentes con su práctica? c) ¿En qué medida demostramos una vocación de servicio a los diferentes usuarios en nuestro trabajo? ¿Cómo la entendemos? ¿Consideramos sus necesidades? De ejemplos. d) ¿En qué medida nuestro personal tiene visión de futuro? ¿Cómo se expresa?

10. Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos institucionales. 11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institución. 12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso. 13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios. 14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro.

Bloque 4 a) ¿Cuáles son nuestros principales enfoques en nuestras intervenciones? De ejemplos b) ¿Valoramos la cultura andina? ¿La difundimos con orgullo? ¿La incluimos en nuestras intervenciones? c) ¿Promovemos un enfoque de sostenilbilidad? De ejemplos. d) ¿Promovemos un enfoque de equidad (género, inteculturalidad)2? De ejemplos. e) ¿Promovemos un enfoque de desarrollo competitividad? De ejemplos.

15. Nuestra institución difunde y valora la cultura andina. 16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de la sostenibilidad del medio ambiente. 17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer intervenciones sostenibles. 18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones. 19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad.

20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador. 21. Contamos con bienes y servicios oportunos y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten un óptimo desempeño del personal.

Bloque 6 a) ¿Para qué se comunican con otras Areas? b) ¿En que medida es esta comunicación horizontal? ¿En que medida es esta comunicación fluida? c) ¿Cómo se articulan las diferentes Areas / programas de la institución? De ejemplos. d) ¿Qué tan eficiente es esta articulación? e) ¿Qué mecanismos de toma de decisión tenemos? ¿Cómo participa provincia en las decisiones? ¿Quiénes participan?

22. Mantenemos una comunicación horizontal dentro de la institución. 23. Mantenemos una comunicación fluida dentro de la institución. 24. Nos articulamos eficientemente dentro de la institución. 25. La opinión del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma de decisiones.

Area 3. Gestión interna Bloque 5 a) ¿Cuál es el clima de nuestro ambiente trabajo? ¿Cómo lo describiríamos? b) ¿ZEZE nos brinda condiciones apropiadas de infraestructura, equipamiento, bienes y servicios que permiten un adecuado desempeño? c) ¿Promueven estas características mencionadas un buen desempeño del personal?

Bloque 7 a) ¿Tenemos un organigrama? ¿Lo conocemos? ¿Cuáles son los niveles de la estructura organizacional? b) ¿En qué medida se cumple la disposición del organigrama? ¿En qué medida se ajusta a las necesidades institucionales? c) ¿En qué medida los roles y funciones del personal

Toma de decisiones, acceso a oportunidad, recursos y beneficios.

están claramente definidos? ¿En qué medida los roles y funciones del personal son asumidos equitativamente entre hombres y mujeres? d) ¿ En qué medida cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos?

26. Nuestro organigrama se cumple en la práctica. 26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos. 27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos.

Area 4. Gestión de programas y proyectos

Area 5. Aprendizaje organizacional Bloque 9 a) ¿Cómo hacemos para estar informados? b) ¿Cómo hacemos para mantener nuestra información actualizada? c) ¿Qué formas tenemos de aprender? Nombrar y explicar. d) ¿Revisamos nuestras experiencias? ¿Usamos nuestras experiencias para mejorar nuestro desempeño organizacional?

32. Nuestra organización cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la información. 33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtiéndolas en conocimientos útiles para el mejor desempeño organizacional.

Bloque 8 a) ¿Son nuestras propuestas técnicas pertinentes y oportunas? b) ¿Qué evidencia tenemos que nuestras propuestas e intervenciones son formuladas incorporando intereses, demandas, expectativas y demandas del sector? c) ¿Hacemos monitoreo y evaluación de nuestros proyectos o programas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Es eficiente el M&E? ¿Para qué empleamos los resultados del M&E?

28. Somos capaces de elaborar propuestas técnicas pertinentes y oportunas. 29. Nuestras propuestas e intervenciones incorporan los intereses, expectativas y demandas de los diferentes actores del sector. 30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros productos. 31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos de transformación y comercialización de sus productos derivados.

Area 6. Normativa Bloque 10 a) En nuestra práctica, ¿somos respetuosos de las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector?¿Las aplicamos correctamente? De ejemplos b) ¿Supervisamos el cumplimiento de las normas en el sector? c) ¿Qué tan efectivos somos en la supervisión del cumplimiento de las normas?

34. Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector. 35. Nuestra organización realiza una efectiva supervisión del cumplimiento de las normas referidas al sector.

Area 7. Fortalecimiento de capacidades del sector Bloque 11 a) ¿Qué entendemos por fortalecimiento de capacidades del sector?

b) ¿Consideramos el fortalecimiento de capacidades como un aspecto clave? ¿Qué capacidades / aspectos desarrollamos en nuestros usuarios? ¿El fortalecimiento institucional responde a las necesidades del usuario? c) ¿Dentro de la lógica de fortalecimiento institucional, buscamos articular / relacionar actores y procesos? ¿Cómo? ¿Es efectivo?

36. Nuestra institución promueve el desarrollo de capacidades técnicas y organizacionales en todos sus usuarios. 37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.

Area 8. Relaciones con el entorno Bloque 12 a) ¿Monitoreamos el entorno sistemáticamente? ¿Hemos enfrentado cambios importantes en el entorno este último año? De ejemplos. ¿Cómo enfrentamos los cambios en el entorno? (reacción-proacción) b) Pueden mencionar las principales instituciones con las que nos relacionamos. ¿Con qué fin lo hacemos? ¿Sirven a su fin? ¿Qué tan productivas / fructíferas / eficientes? c) ¿Cómo es la relación con las instituciones con las que nos relacionamos? (cooperativo, horizontal…) d) ¿Nos vinculamos con los gobiernos regionales en nuestro trabajo? ¿En qué medida esta relación contribuye a conseguir nuestros objetivos? ¿Lo hace de manera significativa?

38. Poseemos una adecuada capacidad de reacción frente a cambios en el contexto 39. Nos relacionamos de manera efectiva con diversas instituciones vinculadas al sector 40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas o Areas afines

41. Nuestra vinculación con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestros objetivos

Area 9. Gerencia administrativa y financiera Bloque 13 a) ¿Cuáles son nuestras políticas de captación de fondos? ¿Qué tal negociamos? b) ¿Qué tanto hemos logrado este año diversificar nuestras fuentes? c) ¿Hemos obtenido más fondos que el año pasado?

42. Tenemos una efectiva capacidad de negociación para obtener fondos de diversas fuentes.

Bloque 14 a) ¿En qué medida nuestras principales prioridades institucionales están contempladas en el cálculo de nuestro presupuesto? b) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos doce meses con relación a la distribución de recursos y su transferencia oportuna hacia los proyectos? c) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos doce meses con relación a la utilización de recursos? d) ¿Cuáles son los procedimientos de control financieros internos y externos que usa la organización? ¿En qué medida son efectivos estos procedimientos?

43. Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos. 44. Distribuimos eficientemente los recursos económicos de nuestra institución. 45. Manejamos y usamos eficientemente los recursos de nuestra institución. 46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluación y control físico – financiero.

2. INFORME DE RESULTADOS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION ZEZE3 I. Presentación El presente informe da cuenta de los resultados del proceso de autoevaluación organizacional realizado por ZEZE1. Este trabajo se enmarca dentro del convenio de asesoría a ZEZE en el fortalecimiento de sus capacidades Las fuentes de información de este informe de autoevaluación son las entrevistas a actores internos y externos, la revisión de documentos, la discusión y calificación durante la aplicación de la herramienta de autoevaluación, el análisis de los resultados con el grupo ZEZE y la discusión durante la presentación de los resultados a los miembros de la institución. El proceso de autoevaluación se planteó alcanzar los siguientes objetivos y productos.

Objetivos (capacidades a desarrollar durante el proceso) Los miembros de equipo y directivos de ZEZE: - Aprenden colectivamente basados en el intercambio de información y mejor comprensiones del funcionamiento, lógicas y prácticas de la organización. - Avanzan en la conceptualización y construcción de un lenguaje común organizacional. - Construyen una representación a la medida de las áreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del sistema constituido por ZEZE. - Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas. Identifican y precisan mejor sus disensos más significativos. - Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio prioritarias para ZEZE. Se comprometen para su implementación.

Productos - Herramienta de autoevaluación de ZEZE validada como instrumento de gestión de cambio de área.

3 4

- Informe de autoevaluación de ZEZE. - Plan de mejora de ZEZE. El proceso de autoevaluación se encuadra en una situación de cambio del ZEZE. En el 2003 se inicia una nueva gestión que ha enfatizado el fortalecimiento de las capacidades de los actores del sector y un rol menos operativo en el campo. La estrategia institucional ha sido priorizar los recursos y esfuerzos en fortalecer la imagen institucional, posicionándola como una institución solvente en su especialidad y con capacidad de propuesta. Más allá de lo adecuado de la estrategia en un primer momento, cabe preguntarse ¿Sigue siendo válida esta estrategia? ¿Cuál va a ser el papel de las regiones? ¿Cómo se van a articular con la sede central? ¿Está claramente definido y entendido el rol institucional? ¿Cómo incorporar a todos los miembros de la institución en el nuevo rol del ZEZE que sólo parece comprender y compartir un pequeño grupo de alto nivel jerárquico4? El cambio de gestión y visión ha significado también algunas mejorías en las condiciones de trabajo, en el ámbito de facilidades de capacitación, trato, definición de algunos procedimientos, elaboración de la estrategia de producto, mejora de la imagen institucional, entre otros, que ha llevado que durante la autoevaluación los participantes disfruten de una percepción de mejora notable en comparación al pasado. Creemos que el contexto mencionado ha influido en la calificación generosa de las capacidades. El proceso de autoevaluación ha sido bastante intenso en cuanto a la deliberación, generación y análisis de información sobre las capacidades organizacionales de ZEZE. Hemos notado dificultad en concebir a la organización en su globalidad, como un sistema: las islas existentes al interior han fragmentado también la visión: la

A modo de ejemplo se entrega parte de un informe. Encontrarán el desarrollo de dos áreas. Lo denominaremos de ahora en adelante el «Grupo D» haciendo uso del apelativo que le dan en la propia institución.

gestión organizacional está peligrosamente relegada reinando una lógica programática / técnica. Lo anterior, está probablemente ligado a la carencia de un plan estratégico y de prácticas de trabajo en equipo, intraaprendizaje organizacional, etc. que permitan percibir a la institución como un todo y la oriente con claridad. El informe que estamos presentando ahora es un buen insumo porque permite identificar las fortalezas y debilidades organizacionales. Cabe mencionar que durante los diferentes momentos de la evaluación se ha percibido una participación oscilante de los asistentes, entre baja y media, que entendemos se puede deber a diversas razones: premura por

regresar a su puesto de trabajo, poca confianza para expresarse en público, poco hábito de participar en espacios de discusión y construcción de herramientas, entre otras. Finalmente, estamos seguros que la información sobre las capacidades organizacionales y las sugerencias contenidas en este informe expresan un avance significativo de ZEZE y que tanto los directivos como el equipo tienen ahora un valioso insumo para su plan de mejora de desempeño organizacional.

Pact Perú

II. Resultados de áreas en promedios de capacidad Area

Orden según capacidad

Promedio

1. Recursos humanos

3.3

2. Principios y enfoques

3.55

3. Gestión interna

3.17

4. Gestión de programas y proyectos

3.15

5. Aprendizaje organizacional

3.27

6. Normativo

3.18

7. Fortalecimiento de capacidades

3.97

8. Relaciones con el entorno

3.65

9. Gestión administrativa y financiera

3.41

Promedio general

3.41

Como se aprecia, las áreas percibidas como de mayor capacidad en orden de mayor a menor son: fortalecimiento de capacidades de los actores del sector (1), relaciones con el entorno (2), principios y enfoques(3),

gestión administrativa y financiera(4), recursos humanos(5), aprendizaje organizacional(6), normativo(7), gestión interna(8), y gestión de programas y proyectos (9).

III. Análisis de áreas5 Recursos Humanos: área 1 Promedio 3.33

Orden según capacidad 5

Bloque 1

3.13

1. Contamos con recursos humanos competentes e idóneos en las áreas técnicas y administrativas.

3.27

2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción.

2.47

3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor.

3.53

4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y meritos sin distinción.

3.27

5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.

3.13

- (1) Hay capacidades que necesitan ser fortalecidas para poder entender la cadena productiva. En el área técnica, las referidas al producto y gestión de proyectos: tanto en el ámbito de la elaboración de proyectos como el Monitoreo y la evaluación de los mismos. Un mejor desarrollo de estas capacidades permitiría disminuir la duplicidad de tarea que se genera al tener que revisar los documentos, propuestas y decisiones para asegurar la calidad. Se está poniendo especial

énfasis en desarrollar las capacidades de cuadros intermedios jóvenes. En términos generales, se considera que ahora el personal está mejor preparado, y los jefes también son solventes. - (1) Aparece la inquietud ¿en qué medida cuenta la organización con las capacidades necesarias para enfrentar los retos que le impone su nuevo rol (normativo / rector y promotor)? Pero no aparecen respuestas claras sobre que implica lo anterior para la definición

El número en paréntesis que precede a la mayoría de los ítems indica a qué capacidad o indicador hacemos referencia.

del perfil de cada función: es un tema a trabajar con bastante detalle. - (2) Se reconoce que la institución no cuenta con recursos para solventar capacitación externa, no obstante es una expectativa que la institución cubra los costos pues contribuye a mejorar el desempeño. No existe una política de capacitación, en la práctica ZEZE facilita a sus miembros la asistencia a capacitaciones, brindándoles oportunidades de salir en horarios de oficina y reponerlo en otro momento. Son excepcionales los casos en que la institución ha cubierto el costo de capacitación de algún miembro. - (2) (3) “No se puede pretender que el tecnicista haga de todo”. Se menciona la necesidad de contar con equipos multidisciplinarios para tener una visión más completa del sector y de la sociedad en que desenvuelve, esta carencia es más notable en las regiones. También se hace hincapié en la importancia de contratar personal que responda un perfil precisando conocimiento, habilidades y actitudes / aptitudes requeridas. - (3) El indicador con mayor promedio en este bloque, indica que la capacitación seguida por el personal contribuye de manera importante al mejor desempeño de su trabajo (Ej. Viaje a Argentina para ver manejo del producto 2). Otro caso es el de recursos humanos. Sin embargo, fueron dos casos muy puntuales y ambos pagados por la institución. También se ha mencionado que para la contratación del personal “nuevo” se ha tenido en cuenta el perfil requerido para el puesto. - (4) Se percibe que tanto las capacitaciones como los méritos individuales son tomados en cuenta al evaluar los currículums y sus méritos para una promoción. Lo anterior se ve relativizado por el hecho de que todavía hay un cargo clave designado directamente por el gobierno. - (5) “Hay que fortalecer equipos no individualidades”. El trabajo en equipo, aparece todavía como un con-

Indican que en el 2000 eran alrededor de 5% en planilla.

cepto no muy claro. Algunos mencionaron “sí, trabajamos en grupo” otros hicieron la distinción entre trabajar en grupo y trabajar en equipo. La percepción fue que con los miembros más cercanos si comienzan a existir algunas características de trabajo en equipo, pero con otras áreas o niveles de la organización, no se da. Sugerencias a) Buscar fuentes financieras externas para financiar las capacitaciones b) Más y mejor (clara) información sobre condiciones para acceder a capacitación o facilidades. c) Charlas sobre los derechos y deberes laborales d) Hacer un análisis fino sobre las capacidades que cada persona y equipo necesita desarrollar. Política de capacitación de personal en el marco de un sistema de aprendizaje organizacional e) Revisar el formato de evaluación de desempeño, ajustarlo a la realidad de ZEZE. Realizar una evaluación de desempeño con retroalimentación para el desarrollo del personal. - (6) Concordaron en que el sólo hecho de haber iniciado un proceso de auto evaluación, era una forma de preocuparse por los requerimientos del personal; “ya somos 60% en planillas6”; nos pagan puntualmente; ha habido unos cuantos casos de ascenso. Paralelamente, se percibe que los haberes no son los mejores, hay otras instancias con mejores remuneraciones, dotación de recurso e infraestructura; las condiciones de infraestructura también son frágiles. Comparten que les causa preocupación que el nivel remunerativo no acompañe los retos que se están asumiendo, siendo esta una puerta abierta a la fuga de talentos: hay algunos que han recibido propuestas más interesantes y han partido, otros se quedaron por “amor a la camiseta”. - (7) En las regiones hay la percepción de un progreso y mayor consideración por parte de ZEZE, aunque persis-

Bloque 2

3.52

6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.

3.67

7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.

3.00

8. Conocemos nuestros deberes y derechos laborales.

3.40

9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.

4.00

te la sensación de que en La capital hay ventajas por el pago de bonificaciones y racionamiento y movilidad. El tema de remuneraciones y extras por bonificación, racionamiento u otros, es sensible, y demanda una mayor explicación al personal sobre su funcionamiento y condiciones para evitar que se propague el sentimiento de un trato arbitrario o preferencial. Con respecto al mínimo, éste se considera muy bajo. Probablemente sean estos elementos unas de las razones que el indicador 7 aparezca con la capacidad más baja del bloque. - (7) Con respecto a sí las mujeres tienen las mismas oportunidades de ingreso y promoción se mencionó que sí; no obstante, cabe mencionar que el director como los jefes de línea, recursos humanos y administración son dirigidos por varones; encontramos damas en el área de imagen institucional, tesorería y abastecimiento. - (8) Cuentan con un documento sobre los derechos y deberes laborales, pero casi nadie lo ha leído. No queda claro dentro de los derechos laborales, cuál es el canal para presentar un reclamo o queja, y si todo se presentan por el mismo canal o depende del caso. La apreciación general es que si se cumplen los derechos y deberes laborales. - (9) En cuanto a la calidad del trato, un tema siempre delicado en cualquier organización y sensible a ser tocado públicamente, subrayaron los participantes damas y varones- que el trato era respetuoso y considerado. Lo que se corrobora con la alta calificación individual y anónima de esta capacidad y las percepciones expresadas durante las entrevistas internas.

- En el taller de presentación de resultados se agregó la importancia de conocer los intereses individuales y los intereses comunes para ver cómo convergen con los intereses organizacionales con el fin de dirigirse a un destino común. - En general se perciben mejoras en la relación con el personal; sin embargo, se observan debilidades en la comunicación / información y participación en aspectos organizacionales. Sugerencias a) Informar mejor sobre bonificaciones, racionamiento y movilidad: quién lo recibe, por qué lo recibe, quién asigna. b) Aprobar la escala remunerativa con un techo mejor. c) Aumentar fondos para la partida de remuneraciones. d) Establecer cuales serían los criterios para igualdad de oportunidades para el desarrollo de personal.

Principios y Enfoques: área 2 Promedio 3.55

Orden según capacidad 3

- (10) En un primer momento no se identificaron los valores de la institución. Cuando se consultó sobre cuáles eran los valores que se recalcan en el discurso institucional se mencionó la transparencia, vocación de servicio y compromiso con el sector. Posteriormente, algunos participantes mencionaron la mística con

Bloque 3

3.56

10. Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos institucionales.

3.53

11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra institución.

3.47

12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso.

3.53

13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios.

3.60

14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro.

3.67

el trabajo y la solidaridad con el sector. Otros mencionaron que el Ingeniero director (básicamente sus exalumnos) es su ejemplo de persona intachable, y eso los motiva y a su vez recalcaron en las entrevistas internas, que debiera fortalecer su imagen como líder de la organización y no sólo líder temático. No están compartidos cuáles son los valores ni los compromisos institucionales. - (11) No hubo un acuerdo sobre qué significa “liderazgo”, los puntos de vista eran distintos y hasta contradictorios. Se presentaba la confusión entre líder y autoridad. Sobre “liderazgo compartido”, tampoco estuvo claro que significaba para todos, algunos comentaron que ahora existen mayores capacidades en el personal lo que permite delegar algunas funciones con tranquilidad, y que estas personas estarían asumiendo ciertos liderazgos temáticos puntuales (se refirieron básicamente a los miembros del grupo D). En la calificación individual y anónima encontramos 3 personas que no consideran que existe liderazgo compartido pues califican con 2 esta capacidad. - (12) La coherencia del discurso de los líderes con su práctica generó silencio, algunos mencionaron tímidamente que sí existía coherencia, y que el Ingeniero director refleja esa práctica. No se habla de los otros líderes del ZEZE. La calificación ha sido bastante pareja, todos encima de 3, salvo uno que calificó 1. Esta débil referencia al líder (es) merece una mayor indaga-

ción. ¿Quiénes son los líderes en ZEZE? - (13) La vocación de servicio es una capacidad que está desarrollándose entre todo el personal, pero se precisó y ejemplificó que falta mucho. También se indicó que no es suficiente buena voluntad y compromiso de cada uno de los empleados, es necesario contar con por ejemplo una sala de espera, procedimientos para que sepan en cuánto tiempo se le dará una respuesta. Asimismo, se hizo referencia, graficando una debilidad, a la baja tasa de respuesta a consultas vía Internet, lo que podría cuestionar los avances optimistas señalados en vocación de servicio. Al final de la discusión aparecieron las siguientes interrogantes: ¿tenemos vocación de servicio si no sabemos que desean nuestros beneficiarios? ¿Conocemos sus expectativas y necesidades? ¿El usuario / cliente siempre tiene la razón? ¿Servimos a todos por igual? - (14) El significado de “Visión de futuro” no era entendido por todos. En interesante retomar las entrevistas internas en este punto, pues allí se mencionó: “no todos tenemos estabilidad en el trabajo para proyectar el futuro”, haciendo referencia a los contratos a corto plazo. Durante la aplicación de la herramienta se evidenció que son los factores externos “los que nos suelen jalar / empujar a su ritmo, y sólo se sigue la tendencia, se acomodan pero sin dar mucha orientación”. Otro aspecto interesante aquí es indicar que hemos percibido gran expectativa en el cambio, pero

no necesariamente gran optimismo ni incitativa para participar, lo que se refuerza con la idea de estar a la deriva. - (14) Los participantes se plantearon cuestionaron ¿a quién servimos? Las respuestas fueron muy variadas: los más pobres, los campesinos, los involucrados en el sector, la nación, etc. En relación estrecha con este punto no hubo tampoco acuerdo de sí se ofrece los servicios a usuarios, beneficiarios, clientes, población objetivo, etc. Es preocupante que se dé porque se trata de un aspecto clave y porque en cierta medida fue tratado en el taller del rol. Sugerencias a) Definir mejor y llegar a un acuerdo sobre a quién se le brindará los servicios y cómo se le considerará, b) Si vocación de servicio y visión de futuro los consideramos capacidades clave es necesario discutirlas y hacer que se incorporen dentro del lenguaje común. Un buen momento debiera ser para los nuevos el momento de la inducción. c) Trabajar el tema de liderazgo. ¿Qué es? ¿Quiénes son? ¿Cómo se desarrolla? d) Definir valores institucionales con los que los miembros se identifiquen y comprometan (código de ética, decálogo, entre otros.) - (15-19) Únicamente el grupo D está pensando la organización como un todo, conoce los enfoques, sus

significados y sus repercusiones. Fuera de este grupo, no se conoce a qué se hace alusión con enfoques, o de manera muy vaga y menos tiene clara la implicancia en la práctica. Es preocupante la inadecuada comprensión pues lleva a prácticas contradictorias con el discurso (es aún más evidente en las regiones), por ejemplo en el caso del aspecto de “respeto de la interculturalidad”. - (19) A pesar que el enfoque de competitividad había merecido con anterioridad un trabajo largo de construcción con los asesores, se retomó ideas que expresaban una visión del concepto de competitividad que se había supuestamente cuestionado previamente. - (15-19) Si hacemos un distingo, encontramos que el área programática ha escuchado en muchos casos mencionar los enfoques pero no los comprende o conoce sus implicancias. Mientras que para las personas que laboran en administración los conceptos les eran totalmente desconocidos. La discusión en este bloque estuvo centrada en explicar en qué consistían los 5 enfoques evaluados y buscar algunos ejemplos que lo graficaran. Sugerencias a) Definir cuáles son los enfoques orientadores que deberían regir el trabajo de ZEZE: b) Se necesita un debate conceptual y acuerdos sobre la esencia que permitan:

Bloque 4

3.55

15. Nuestra institución difunde y valora la cultura andina.

3.53

16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de la sostenibilidad del medio ambiente.

2.8

17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer intervenciones sostenibles.

3.33

18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones.

3.93

19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad.

4.13

- Trabajar los enfoques con todos los miembros de la institución, no sólo en términos teóricos sino explicando sus implicancias en la práctica. Se puede considerar una inducción más breve y básica para los administrativos. - Mayor precisión sobre el contenido. Partir de defini-

ciones operativas luego desarrollar documentos conceptuales. c) Dar especial importancia en el proceso de planificación estratégica a la discusión de enfoques. La implementación del plan estratégico debe continuar el aprendizaje y consenso sobre los enfoques.

3. PLAN DE ACCION DE ZEZE I. Presentación El plan de mejora es el producto final del proceso de auto evaluación organizacional seguido por ZEZE en el marco del convenio de asesoría recibida por asesores. Contó con la facilitación de Marlene Salas y Juan Carlos Giles de Pact Perú. La etapa de diagnóstico organizacional permitió identificar fortalezas, debilidades, consensos y disensos que fueron retomados en el taller de plan de acción con el fin de analizar su relevancia, priorizarlos e identificar

alternativas de solución. El plan de acción identifica los aspectos prioritarios a trabajar, desarrolla las alternativas para su fortalecimiento y precisa los requisitos, recursos necesarios, periodo temporal y responsable del seguimiento de la implementación. Es importante que después de la aprobación oficial, se identifique el responsable de la ejecución de cada una de las actividades o tareas previstas.

II. Objetivos y productos Los objetivos planteados (capacidades a desarrollar durante el proceso) para el proceso del plan de mejora fueron los siguientes. Los miembros de equipo y directivos de ZEZE: - Aprenden colectivamente basados en el intercambio de información y mejor comprensiones del funcionamiento, lógicas y prácticas de la organización. - Avanzan en la conceptualización y construcción de un lenguaje común organizacional. - Construyen una representación a la medida de las áreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del

sistema organizacional constituido por ZEZE - Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas que tienen un impacto clave en el buen o mal desempeño de la organización. - Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio prioritarias para ZEZE. - Alcanzan consensos sobre las formas de realizar este cambio. Se comprometen para su implementación.

El producto - Plan de mejora de ZEZE

III. Breve reseña del proceso metodológico El informe de autoevaluación es el insumo clave para la elaboración del plan de acción. La autoevaluación recoge las discusiones internas, las entrevistas a actores externos e internos y la revisión de documentos. Los participantes en este proceso fueron miembros de diferentes instancias de la organización: se buscó expresamente que estuviesen presentes trabajadores de diferentes niveles jerárquicos- funcionales y de regiones. No obstante, no se pudo lograr esta condición por las múltiples actividades de sus miembros. El proceso para elaborar el plan de acción fue el siguiente: 1. Distribución de los participantes en 3 grupos5 que revisaron la parte del informe que les correspondía e identificaron allí 6 capacidades: 3 fortalezas6 y 3 debilidades claves de la institución. Para cada una de ellas buscaron responder por qué era importante y cómo afectaba su desempeño.

2. Luego se reordenaron estas capacidades según su afinidad y se volvieron a trabajar en los grupos. 3. En un tercer momento las capacidades fueron trabajadas con más detalle: se analizó cuáles eran las causas de la debilidad o fortaleza para plantear alternativas de solución puntuales. 4. Con los insumos de la etapa anterior, se elaboró una matriz sobre la base de las alternativas de solución con el fin de detallar las actividades necesarias para su implementación. Para el monitoreo e implementación del plan de acción, la matriz debe ser complementada con una precisión de los requisitos (condiciones), los recursos necesarios, el periodo temporal y los responsables. Esta tarea debió ser realizada por el grupo ZEZE después del taller pero no tuvieron tiempo.

Los grupos fueron formados según la afinidad de los temas. Uno con más gestión interna, el otro a relaciones externas e imagen y el tercero a programas. 6 Trabajamos a diferencia de otras metodologías también con fortalezas, por dos razones: se tratan de aspectos palanca que deben reforzarse y porque en el afán de fortalecer las debilidades se cae con frecuencia en descuidar las fortalezas. 5

IV. Matriz de plan de acción3 Resultados

Actividades

1. Contamos con un plan estratégico coherente con nuestro nuevo rol institucional que ha sido definido, compartido y socializado.

1. Proceso de formulación de plan estratégico. a. Análisis del contexto. b. Revisión del rol. - Discusión profunda y concertación con grupo amplio de ZEZE. - Publicar y difundir el rol del ZEZE interna y con los actores del sector. c. Revisión de enfoques. d. Construcción y acuerdo amplio de orientaciones y contenido del Plan estratégico. e. Elaboración del Plan estratégico. f. Implementación del plan estratégico. 2. Agenda institucional elaborada y desarrollada según las prioridades del plan acción. a. Coordinación con órganos de líneas sobre prioridades de acciones. b. Coordinación con órganos de apoyo y asesoramiento para la construcción de la agenda. c. Recoger información de las sedes regionales para la construcción de la agenda institucional.

2. Tenemos un sistema de monitoreo y evaluación acorde al rol, implementado y funcionando.2

1. Reflexión sobre el uso que queremos darle la información del monitoreo y evaluación. 2. Diseño del sistema de monitoreo y evaluación 3. Capacitar a los usuarios del sistema de monitoreo y evaluación. 4. Implementación del sistema de evaluación y monitoreo de acuerdo al rol. 5. Evaluar el sistema 3 meses después para realizar los ajustes necesarios.

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS

Ejes

3 Con el fin de hacer una presentación más ordenada, hemos organizado los resultados (ex alternativas) por afinidad y agregado un rótulo. 4 No sólo es necesario el M&E de actividades programáticas sino también M&E institucional.

GESTION INTERNA

RELACIONES Y COMUNICACIONES EXTERNAS

PLANIFICACION Y PROGRAMAS

Ejes

Resultados

Actividades

3. Tenemos desarrollada una capacidad institucional de propuesta, producción y supervisión de la normativa del sector de producto.

1. Desarrollar capacidades en ZEZE en proposición, elaboración y supervisión de propuesta de normas en el tema de producto. (Contar con base de datos, procedimientos para la proposición y producción normativa, capacidad de incidencia, etc). 2. Asignar tiempo y responsabilidades específicas para cumplir con la proposición, producción y supervisión de la normativa. 3. Interpretación y difusión de las normas a todos los actores involucrados.

3. ZEZE en el ámbito nacional e internacional es reconocida como referente en temas de CSA y como ente facilitador de la acción concertada de los actores del sector.

1. Identificar, analizar y priorizar los espacios y/o actores donde el ZEZE se debe posicionar. 2. Participación en redes institucionales sobre producto operando y coordinando en el ámbito nacional e internacional. 3. Definir espacios de concertación de actores institucionalizados según los enfoque de trabajo. 4. Fortalecer alianzas estratégicas. 5. Difusión: a. Difundir más a través de medios escritos y hablados logros y/o actividades del ZEZE. b. Establecer espacios regionales y nacionales de difusión radial y/o televisiva. 6. Implementar un centro documentario digitalizado. 7. Mejorar el diseño y actualizar el Portal del ZEZE.

4. La política de personal de ZEZE contribuye al desarrollo de un buen desempeño y cálido clima laboral.

1. Desarrollar un programa de Inducción a la institución y al puesto 2. Formular una política de capacitación acorde a las necesidades y recursos de la institución. a. Definición de criterios, en qué, quién, con qué frecuencia. b. Temas ya identificados como clave. - Capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en temas de facilitación de procesos de articulación de actores, resolución de conflictos y otros. - Capacitación en uso de herramientas de recojo de información y su procesamiento en el ámbito central y regional.

Ejes

Resultados

Actividades

GESTION INTERNA

- Capacitación en uso de herramientas informáticas. 3. Conseguir la escala remunerativa y su respectivo funcionamiento. a. Negociación en el Ministerio: consolidar apoyo político. b. Negociación en el Ministerio de economía. c. Oficializar la presentación en el Ministerio de Economía. d. Gestión y seguimiento para su aprobación. e. Aplicación e implementación de la escala remunerativa en el ZEZE. 4. Elaboración y definición de funciones y organigramaCrear mecanismos de incentivos y compensaciones.

Contamos con normas de organización y funcionamiento interno difundidas e implementadas.

1. Definir y elaborar los documentos administrativos. 2. Contratar a especialistas legales para asesoría permanente a los órganos de línea. 3. Socialización y apoyo en la interpretación de las normas internas a todos los miembros de la institución.

5. Nuestras prácticas participativas se han institucionalizado.

1. Implementar un programa de formación de líderes potenciales. 2. Formular criterios claros para la toma de decisiones. 3. Revisar los mecanismos de información y definir que información es importante para quien y cuando. 4. Desarrollar políticas y prácticas de trabajo en equipo. 5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión y análisis de la agenda institucional. 6. Programar la realización participativa de eventos sociales y deportivos.

5. Nuestras prácticas participativas se han institucionalizado.

Resultados

Actividades

6. Contamos con espacios y procesos de aprendizaje institucionalizados e incorporamos las lecciones aprendidas en nuestra gestión.

1. Identificar cuáles son las principales formas de aprendizaje y potenciarlas. 2. Reflexionar y analizar sino existen otras formas de aprendizaje más acordes a nuestra práctica institucional. 3. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión y análisis sobre nuestras prácticas para incorporar aprendizajes en nuestra gestión. 4. El aprendizaje y la sistematización deben formar parte de la definición de las funciones. 5. Desarrollar prácticas de sistematización. a. Recopilar la información en el ámbito de las regiones y sede central. b. Elaborar un banco de información en series históricas. c. Sistematizar información encontrada. d. Publicar y difundir información sistematizados.

7. Nuestra infraestructura es segura y adecuada para nuestra labor y contamos con el equipamiento necesario para un buen desempeño.

1. Local institucional de la sede central a. Preparar un documento con una serie de requisitos para nuevo local. b. Reiniciar negociaciones para asignación de nuevo local. 2. Compra de equipos informáticos que se ajusten a necesidades de la función.

8. El ZEZE ha definido y validado una estrategia de obtención de fondos que le permite realizar sus actividades según sus objetivos institucionales.

1. Identificar y capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en técnicas de negociación. 2. Lograr la ampliación del Presupuesto Institucional para contrapartida aprobado por el Ministerio de economía a. Comisión dedicada a preparar una propuesta convincente b. Negociación en el Ministerio de economía para aprobación de fondos de contrapartida. 3. El nuevo estatuto debe permitir mayor flexibilidad en la obtención de fondos. 4. Definir criterios y modalidades de generación y transferencias de recursos (cubrir costos de facilitación de proyectos, capacitación de personal de ZEZE, fortalecimiento organizacional = costos indirectos).

FINANZAS

GESTION INTERNA

Ejes

Actividades

Resultados

FINANZAS

Ejes

5. Cuenta con una instancia estratégica de negociación con fuentes de cooperación. a. Recojo de información sobre entidades que trabajan el tema de producto o afines. b. Identificar y hacer una base de datos de instituciones cooperantes nacionales e internacionales potenciales de brindar cooperación técnica y económica. c. Desarrollar una estrategia para obtener fondos de la cooperación. 6. Elaborar y crear un banco de proyectos referidos al tema de producto. 7. Crear un área de trabajo de cooperación técnica.

V. Recomendaciones finales Consideramos que los directivos de ZEZE deben revisar, discutir y pulir el Plan de acción ahora que existe un mayor orden y consistencia de los elementos, cuáles son sus prioridades en el corto, mediano y largo plazo, en qué medida cuenta con los recursos necesarios, cuáles son sus requisitos, y si existe algún aspecto esencial como proyecto especial que no ha sido retomado en el plan de acción. La complementación de la matriz del plan de acción con los elementos señalados obligará a revisar nuevamente las prioridades según la importancia y viabilidad a corto plazo.

Planificación y programas - Aunque el plan estratégico como instrumento clave de gestión no apareció expresado explícitamente en ningún momento. Si quedó claro a partir de una serie de deficiencias organizacionales que se debe a no contar con un documento guía de la organización. Dos momentos clave de este trabajo es la definición-

socialización del rol, seguido por la discusión profunda de los enfoques. Si se desea hacer un plan de negocios, es necesario que este se realice posterior a la elaboración del plan estratégico. Con respecto al sistema de monitoreo y evaluación es necesario que revisen a la luz del nuevo rol que tipo de proyectos y aspectos del proyecto van a monitorear para definir indicadores acordes. Considerar asimismo, que el sistema de M&E no sólo se ha de emplear para constatar resultados o continuar con el avance de actividades, sino también vincularlo con el aprendizaje organizacional. Tener presente qué deseamos que midan los indicadores: logro de metas o resultados (cambio de prácticas). Un tema que no ha aparecido en el plan de acción, pero que sin embargo si suscitaba mucha preocupación y tensión es la relación con el proyecto especial. Es necesario que revisen la pertinencia de tomar algu-

nas medidas al respecto que permitan crear sinergias y enviar un mensaje único como ZEZE.

Relaciones externas - Este aspecto debe ser revisado y trabajado con detenimiento con la persona encargada de la imagen de la institución y los directivos. - El marketing de la institución no debe ser únicamente externo sino también interno. Es decir, que los miembros de la institución deben tener claro cuál es el nuevo rol de la institución, cuál es su función puntual y sentido, qué significa servicio al cliente. - Se recomienda que el proceso de comunicaciones externas se realice para facilitar articulaciones, alianzas estratégicas, interaprendizajes, etc. Debiera seguir un orden como el siguiente: 1. política de relaciones externas. 2. alianzas estratégicas. 3. Comunicaciones externas. 4. Imagen.

Gestión interna - El número de personal nuevo es mayoritario y los cambios en el rol son importantes, por lo tanto es primordial preocuparse por un proceso de inducción a la entrada ZEZE, así como también en los actuales miembros de manera que todos se alineen con la institución. - Se están trabajando aspectos muy importantes en recursos humanos. No obstante, se ha dejado de lado aspectos clave: 1. ¿Con qué capacidades necesita contar la institución para desempeñarse óptimamente? Esta información es la base para revisar los roles y funciones. 2. ¿Con qué capacidades contamos dentro de la institución? 3. Por lo tanto, es partir de la brecha

anterior que podemos contestarnos ¿Cuáles son las capacidades esenciales a desarrollar y en quienes? - Es importante que en la implementación del plan de acción no se pierda de vista que la revisión de roles y funciones está pensada con el fin de lograr un desempeño más eficiente y mejorar los canales de información y comunicación. A lo anterior hay que sumarle la necesidad de tener claro qué tipo de información necesita cada puesto, con qué frecuencia… de manera a no caer en el «bombardeo de cantidades de información» que finalmente no es revisada por que no se logra distinguir que es lo relevante. Por otro lado, la página Web institucional podría jugar un rol clave teniendo a disposición interna información actualizada y clave a ser consultada. - La delegación de tareas, funciones, responsabilidades se darán con más naturalidad siempre y cuando se desarrollen las competencias necesarias en los subordinados. - ZEZE debe considerar realizar un esfuerzo no sólo en mejorar la infraestructura y equipamiento sino también en términos de relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos y con actores externos.

Finanzas - Revisar si es necesario la constitución de una instancia que trate el aspecto de obtención de fondos, o más bien uno de los directivos debería tener asignado esta tarea dentro de sus funciones y roles institucionales. - Revisar otras experiencias de instituciones públicas que han conseguido apoyo de la cooperación o de fuentes privadas.

Unidad 2

Cambio Organizacional Fernando Elías B.

Conceptos y Metodologías

MODULO 4

Indice

Nuestro desafío

1. La organización

76 76 77 78 79 79

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

¿Por qué es impotante el cambio organizacional? Definición de «cambio organizacional» Fuerzas impulsoras del cambio La organización como unidad de análisis Aproximaciones teóricas

2. Teoría del cambio 2.1 2.2 2.3 2.4

Resistencia al cambio La curva del cambio Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional Liderar el cambio

3. Enfoques sobre la administración del cambio organizacional 3.1 3.2 3.3 3.4

Modelo de tres etapas de Lewin Investigación de la acción Desarrollo organizacional Desarrollo de capacidades organizacionales

4. Etapas de un proceso de cambio 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Inculcar un sentimiento de urgencia Crear un equipo guía Desarrollar una visión y una estrategia Comunicar la visión Motive a los empleados a actuar Producir resultados a corto plazo Consolidar el triunfo para mantener el impulso Anclar el cambio

84 84 86 89 90 92 92 93 94 96 100 100 101 101 102 102 102 103 103

Nuestro desafío En los últimos años hemos asistido a grandes cambios. El filósofo Juan Andrés Cardozo afirma lo siguiente: “Nosotros somos testigos de la increíble y a la vez prodigiosa revolución de la ciencia y de la tecnología, que ha transformado la forma de vivir, la información y el conocimiento” 1. En épocas pasadas, le dábamos mucha importancia a la laboriosidad, incluso una compañía líder en el mercado peruano le confiere a este concepto un valor organizacional. Cuando pregunté a un gerente amigo que labora allí, el porqué del término, la respuesta fue que había sido sugerida por su fundador y en segunda generación su hijo se había asegurado de mantenerla. Es claro que a está cualidad de ser laborioso, definido por el diccionario como trabajador, se le concedía la máxima importancia. En la compañía a la que me refiero resultó ser la fórmula para salir adelante, y convertirse en una corporación líder en el ámbito local. El trabajo era la esencia de la fórmula para salir adelante. Hoy podemos decir que sólo el trabajo ya no alcanza, no es suficiente. Tiene que ir acompañado de una capacidad técnica, especializada o científica. Efectivamente, en esta organización el desarrollo técnico, el estar conectado con los avances en el mundo, la investigación y el desarrollo, así como el profesionalismo son pautas de su continuo éxito. A la acción de “hacer, hacer y hacer”, léase “trabajar, trabajar y trabajar”, ha sido fundamental agregarle el conocimiento, el dominio de una técnica o de un saber particular. Y esto ha modificado el paradigma organizacional. Para estar vivos en este mundo organizacional, necesitamos pasar a lo que Huntington2 denomina la Sociedad del Conocimiento la cual está basada en la ciencia, la producción de conocimientos y la información, caso contrario quedaríamos rezagados en el tren de la historia.

El mundo es parte, y nosotros también, de permanentes cambios. Se dice que la única constante es el cambio. Millones de seres vivos, imperios, empresas, y organizaciones han desaparecido porque no pudieron afrontar los cambios: les faltó adaptabilidad. Las organizaciones al igual que las personas gozarán de mayor seguridad frente a los cambios en la medida que tengan mayor capacidad de adaptación. El cambio ya no es fortuito, hoy en día miles de personas trabajan en forma continua con la finalidad de producir 1. Diseñar el mañana. 2. Cambiar el hoy. 3. Provocar la innovación.

Mega tendencias

cambios. Las organizaciones producen y planifican sus cambios. Hay una mega tendencia. Este elemento permite aproximarse al conocimiento sobre el comportamiento futuro de los factores que caracterizan a las organizaciones.

Mega tendencias Los investigadores se adelantan. Los países hacen prospectiva. Es decir, el mundo hace realidad sus sueños en períodos cada vez más cortos. Ya no podemos esperar 112 años, como esperó el invento de la fotografía para difundirse, ni tampoco 56 años para dar a conocer el teléfono, ni 25 como ocurrió con la radio, ni 12 como pasó con la televisión, hoy nos podemos enterar incluso de los esfuerzos de las investigaciones y los resultados de la misma on line.

CARDOZO, Juan Andrés, El problema de la ciencia en América Latina. HUNTINGTON, Samuel P., El choque de civilizaciones y la reconfiguración del orden mundial, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1997.

1 2

La realidad nos obliga a volvernos generadores de nuestros sueños, “Para que un gran sueño se haga realidad Hay que empezar por tener un gran sueño”. Hans Selye Y si bien los gobernantes tienen un rol importante en gestar la tarea, bajo un concepto de modernización del Estado y de sus instituciones, de poco ayudaría una adecuada política de Estado sin la paralela colaboración de la sociedad civil. Los cambios no son unilineales ni

meramente contractuales, son la consecuencia de acciones articuladas entre sectores y, como señala Pierre Bourdieu, de reacciones, iniciativas y sistemas que muestran una mutua conexión y una diacronía entre el Estado y la sociedad civil3. Los actores involucrados tienen que dar el salto en sus organizaciones para convertirse en hacedores de cambio, por ello el planteamiento es gestionar un proceso planificado de cambio que nos conduzca a las sociedades que queremos en el futuro.

1. La organización

1.1 ¿Por qué es importante el cambio organizacional? Richard Beckhardt y Wendy Pritchard, especialistas en teoría del cambio, afirman que “el mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las organizaciones no tiene precedentes. Aún cuando los

elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos”4. Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, científicos o profesionales respecto el futuro que como mundo nos espera. La necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con mucha urgencia debido a un nuevo esquema globalizador. Aún cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los países que no posibilitan la incursión inmediata de algunas economías en este nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez está más presionado por los avances que en materia tecnológica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios de produc-

BOURDIEU, Pierre, Sociología y cultura, Editorial Grijalbo, México, 1990. BECKHARDT, Richard y PRITCHARD, Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación, Grupo Editorial Norma, México 1993 p. 1 3 4

ción para incorporar el mercado local al mercado internacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá ser acomodado en los viejos moldes.

1.2 Definición de “cambio organizacional” El «cambio organizacional» es el proceso que impulsa a modificar una organización. El propósito de las modificaciones organizacionales consiste en incrementar la efectividad organizacional; es decir, en que medida una organización logra sus objetivos. Estas modificaciones pueden implicar virtualmente a cualquier segmento organizacional, y típicamente incluyen la modificación

de las líneas de autoridad en la organización, los niveles de responsabilidad de los diversos miembros de la organización y las líneas establecidas de comunicación organizacional5 . La mayoría de los administradores están de acuerdo en que si una organización ha de tener éxito, debe cambiar continuamente en respuesta a desarrollos significativos, como son los cambios en las necesidades de los clientes, avances tecnológicos y nuevas normas del gobierno. El estudio del cambio organizacional es extremadamente importante porque todos los administradores a todos los niveles organizacionales se enfrentan en el

Modelo de cambio organizacional6

Fuerza para el cambio

Condiciones ambientales

Competencia Global

Condiciones organizacionales

Fuerzas para la estabilidad

Tipo de cambio 1

Tipo de cambio 2

CERTO, Samuel, Administración Moderna, 8va. Edición, Pearson, Colombia 2001. VARGAS, José. MORENO, Patricia, Cambio: condición básica de supervivencia en las organizaciones. www.psicología científica.com

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transcurso de sus carreras a la tarea de cambiar una organización. Los administradores que pueden efectuar cambios exitosos son altamente valorados en las organizaciones de cualquier tipo. Muchos administradores consideran que el cambio es tan importante para el éxito de las organizaciones que estimulan a sus empleados a buscar continuamente áreas en las cuales se pueda realizar un cambio organizacional benéfico, En las organizaciones exitosas, a los empleados se les proporciona una «lista para reflexionar» a fin de inducirlos a desarrollar ideas encaminadas al cambio organizacional y para recordarles que el cambio es extremadamente importante para el éxito continuo. Una típica «lista para reflexionar» contiene las preguntas como las siguientes: 1. ¿Puedo hacer el trabajo mejor o más rápido? 2. ¿Puedo mejorar de alguna forma mis prácticas cotidianas? 3. ¿Qué aspecto diferente podría hacer en mi actividad para crear valor?

1.3 Fuerzas impulsoras del cambio En enero de 2002, la revista Time calificó a Amazon.com

como un concepto revolucionario y nombró Personaje del Año a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce meses después, las acciones de Amazon habían perdido 80 por ciento de su valor, su supervivencia era insegura y el propio Bezos decía que los medios de comunicación lo habían convertido en la Piñata del Año. La experiencia de Bezos ofrece una ilustración estremecedora de la prontitud con que actúan las fuerzas del cambio en el siglo XXI. Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinámico y cambiante que las obliga a adaptarse. «Cambiar o morir» es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo. A continuación algunas fuerzas que estimulan el cambio. La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo es algo permanente. Casi todas las organizaciones tienen que adaptarse a un entorno multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar para atraer y conservar una fuerza de trabajo más diversificada. Muchas compañías gastan sumas considerables en capacitación para mejorar las destrezas de lectura y escritura, aritmética, computación, etc., de sus empleados. La tecnología está cambiando los trabajos y las organizaciones.

Fuerzas internas y externas que estimulan el cambio Características demográficas - Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración Progresos tecnológicos - Automatización de la fabricación / Nuevos sistemas Presión social y política. - Guerra / Valores / Liderazgo

Fuerzas externas

La necesidad del cambio Problemas - Expectativas de RR HH - Necesidades no satisfechas. - Insatisfacción en el trabajo. - Absentismo y giro laboral. - Productividad. - Participación / sugerencias.

Fuerzas internas

Por ejemplo, las computadoras son un lugar común en prácticamente todas las organizaciones y un segmento grande de la población considera una necesidad los teléfonos celulares y asistentes personales digitales. En el largo plazo, los recientes avances notables del desciframiento del código genético humano abren para las compañías farmacéuticas la posibilidad de producir fármacos diseñados para individuos específicos y plantean graves problemas morales a las aseguradoras sobre quién puede ser asegurado y quién no. Vivimos en una «era de discontinuidad». En las décadas de 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastante razonable del futuro. El mañana era en esencia una línea que se extendía del ayer. Ya no ocurre así. A partir de comienzos de la década de 1970, cuando de la noche a la mañana se cuadruplicaron los precios del petróleo, se han sucedido crisis económicas que imponen cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en los últimos años surgieron nuevas empresas punto com que volvieron millonarios instantáneos a decenas de miles de inversionistas que luego se derrumbaron. La caída de Enron Corp, a finales de 2001 volvió temas del interés de los directores de todas las corporaciones la ética de los ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad de los miembros de los consejos directivos, la manipulación de las ganancias y los conflictos de interés entre empresas y sus auditores. La competencia cambia. En la economía global los competidores están en la misma ciudad o al otro lado del océano. Esta mayor competencia también obliga a las organizaciones a defenderse tanto de los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas empresas con ofertas novedosas. Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Serán veloces, capaces de desarrollar rápidamente productos nuevos y sacarlos pronto al mercado. Preferirán lotes de producción cortos, ciclos reducidos de productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones rápida y, aún radicalmente, cambiantes.

Las tendencias sociales no son estáticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 10 años, las personas se reúnen e intercambian información en salas de plática (chat rooms) en Internet. Hemos atestiguado la desaparición de la Unión Soviética, la apertura de Sudáfrica y China, atentados suicidas casi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso del fundamentalismo musulmán. Los atentados del 11 de septiembre en Nueva York y Washington y la guerra consecuente en contra del terrorismo han producido cambios en las prácticas de negocios relacionadas con la creación de sistemas de respaldo, seguridad laboral, estereotipos y perfiles de los empleados y angustia por causa de los ataques.

1.4 La organización como unidad de análisis En la literatura organizacional son múltiples los niveles de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la hora de investigar los diferentes fenómenos organizacionales. Robbins, por ejemplo, distingue tres niveles de análisis de lo organizacional: un nivel individual, un nivel de grupo y un nivel estructural. Las variables que se mencionan en la página siguiente tendrán un impacto en variables de salida o resultado, tales como productividad, ausentismo, rotación de personal y satisfacción laboral, entre otras.

1.5 Aproximaciones teóricas Enfoque económico La teoría económica estudia a la empresa, para justificar su existencia, su organización interna, y sus relaciones con los actores externos. Nuevos esclarecimientos brindados por formalizaciones en su carácter de agente económico, han ampliado el campo de reflexión de las teorías de esta. Al comienzo, la teoría económica del equilibrio general concibe a la empresa como una caja negra, un lugar de producción, sin distinguir el funcionamiento interno de la misma. La empresa busca permanentemente reducir sus costos para mejorar sus márgenes, su rentabilidad, y ganar partes de mercado sobre sus competidores; sus elecciones repercuten tanto en las evoluciones de la organización

Tres niveles de análisis organizacionales

Individual

A nivel de grupo, las variables más estudiadas son: comunicación, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder, conflicto y la dinámica grupal.

Grupo

Organización

En el nivel individual, generalmente las variables que se estudian son: características biográficas, personalidad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, motivación y aprendizaje individual.

Por último, a nivel de sistema organizacional, las variables más estudiadas so: cultura organizacional, estructura, diseño del trabajo, ambiente físico, cambio y desarrollo organizacional.

Análisis de costos de transacción Al tomar en cuenta los comportamientos de los actores, la empresa se vuelve una organización con personas que toman decisiones con objetivos y comportamientos diferentes que hay que integrar. Es así como el análisis económico desarrolla la teoría de los costos de transacción. Con este enfoque la empresa es analizada como una forma de organización necesaria para suplir los costos de transacción inducidos por la gestión cara a cara de individuos que deben intercambiar prestaciones en el mercado.

interna como sobre los productos y los mercados. Se tienen en cuenta entonces, tanto las variables del mercado como las de la organización. Reagrupando y efectuando ella misma ciertas actividades, la firma realiza economías en los costos de transacción. Es una alternativa necesaria al mercado en tanto modo de asignación de recursos y mecanismo de coordinación de las actividades mercantiles, sin suplantarlo completamente ya que, a la inversa, aparecen costos organizacionales. Reemplazar el mercado por la organización es pertinente únicamente cuando la economía sobre los costos de transacción es superior a los costos organizacionales.

Enfoque sistémico La organización se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados, entre los cuales existen interconexiones claves que permiten explicar el funcionamiento de la organización en términos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estímulos y respuestas, así como vínculos permanentes con el exterior.

De manera sintética, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los siguientes: - Las organizaciones están conformadas por personas, con capacidades y competencias, expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su vez forman parte de unidades, divisiones, etc. (de la misma manera que las moléculas, células, órganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente). - Las personas que integran una organización interactúan unas con otras, colaboran y se coordinan para lograr una finalidad o propósito común: generar valor económico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. Para ello trabajan en equipo. No obstante, siempre existe una tensión entre los objetivos de la organización y los objetivos personales. - La organización cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de producción (una serie de actividades realizadas con una dotación de recursos, que suelen estar normadas por un conjunto de reglas formales e informales y a través de las que se añade valor

a los clientes) y normalmente establecen una división del trabajo entre sus miembros.

supervivencia y continuidad. Como veremos esta es una idea fundamental que debe estar presente en la planificación estratégica. Existe una relación clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo que puede afirmarse que no existe un modo óptimo de organización, sino que la configuración idónea dependerá de las condiciones particulares de la organización, del tipo de actividad que realiza y del entorno con el que se relaciona (principio de “variedad de las especies” o teoría de la contingencia).

Enfoque interaccionista

Tres niveles de análisis organizacionales.

- La combinación de los tres anteriores rasgos conforma a la organización como un sistema socio-técnico, en el que además de los aspectos técnicos u operativos (el eje de estructura y procesos) existe toda una serie de necesidades de las personas que la integran (remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interacción con colegas, facilidades sociales, promociones y reconocimiento, autorrealización, etc.), que influyen en su comportamiento y que deben por tanto ser satisfechas para que la organización funcione mejor. Según esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino de aprendizaje que aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionales como las actitudes y valores de las personas. Ambos aspectos están íntimamente relacionados, de manera que si se modifican reglas, procedimientos, tecnología, funciones, etc. también se verá afectadas las relaciones interpersonales y las relaciones de poder en la organización. - Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno y, como los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su

Enfoca la conducta como resultado de la adaptación de la persona con el medio ambiente. De acuerdo al enfoque interaccionista, podemos considerarla como un sistema de comunicación interindividual, en donde se puede analizar el proceso de formación de los rasgos culturales, a través del conjunto de significaciones de los individuos. Adaptados con el medio ambiente.

Las palabras son representaciones de elementos interiores o exteriores a la persona. De modo que las representaciones de las experiencias están en la base de la cons-

trucción de los criterios y de las creencias, de los modelos mentales, en función de los cuales actúan las personas. Si se admite la existencia de una representación hecha de imágenes sensoriales (visuales, auditivas, gustativas, etc.) y de sus respectivas representaciones lingüísticas, se puede comprender cómo intervienen las diversidades culturales y las diferencias individuales creando desemejanzas entre las palabras y aquello a lo que éstas se refieren. Ahora bien, cada uno se expresa a través del juego de las representaciones lingüísticas y sensoriales. Las primeras son compartidas por las personas que utilizan una misma lengua y las segundas, son individuales, expresables a través de las palabras y más o menos transmisibles. En efecto, el lenguaje sirve para expresar hechos o acontecimientos perceptibles en el plano sensorial. Muchas veces podemos expresar lo que vivimos con palabras; pero otras veces las palabras no alcanzan para describir una experiencia y nos vemos obligados a expresarnos de otras maneras. Por el hecho de poseer una significación subjetiva, las palabras sólo traducirán imperfectamente aquello que deben describir. De modo que la comunicación debe amortiguar la distancia entre una experiencia y su representación lingüística.

Enfoque político No faltan las definiciones de la política organizacional, pero, en esencia, se han concentrado en el uso del poder para influir en la toma de decisiones en las empresas o en las conductas de los miembros egoístas y no aprobadas por la organización. Para nuestros propósitos, definimos comportamiento político en las organizaciones como las actividades que no se requieren como parte de las funciones formales del individuo, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de ventajas y desventajas dentro de la organización. Esta definición comprende los elementos clave que refiere la gente cuando habla de política en las organizaciones. El comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del trabajo. Requiere algún intento de emplear las bases de poder personales. Nuestra definición abarca los esfuerzos por influir en las metas,

POLITICA

Quienes no reconocen el comportamiento político ignoran la realidad de que las organizaciones son sistemas políticos. Sería agradable poder describir a todas las empresas y sus grupos como asociaciones de respaldo, armoniosas, leales, colaborativas y cooperadoras. Un planteamiento no político puede llevarnos a creer que los empleados siempre se conducirán en forma congruente con los intereses de la organización.

los criterios o los procesos usados en la toma de decisiones al afirmar que la política tiene que ver con la distribución en la empresa de las ventajas y las desventajas. La definición es lo bastante amplia para incluir variedades de comportamiento político como escatimar información clave a quienes toman las decisiones, acusar, abrumar de quejas, difundir rumores, filtrar a los medios de comunicación información confidencial sobre las actividades de la empresa, intercambiar favores para beneficio mutuo o confabular en favor o en contra de determinada persona o decisión.

La importancia del punto de vista político En contraste, el punto de vista político explica mucha de la que parece conducta irracional; por ejemplo, puede

aclarar por qué los empleados retienen información, restringen la producción, tratan de «erigir imperios», hacen públicos sus éxitos, esconden sus fracasos, distorsionan

los datos del desempeño para hacerse ver mejor y practican otras actividades similares que parecen ir en contra del deseo de eficacia y eficiencia de la organización.

2. Teoría del cambio

2.1 Resistencia al cambio Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que unos y otros se resisten al cambio. En cierto sentido, esta resistencia es positiva, pues brinda a la conducta un grado de estabilidad y predecibilidad. Sin alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las características azarosas del caos. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflictos funcionales; por ejemplo, resistirse a un plan de reorganización o a un cambio en cierta línea de productos puede estimular un saludable debate sobre los méritos de las propuestas y dar lugar a una mejor decisión. Pero en definitiva, la resistencia al cambio tiene otra cara: obstaculiza la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no aflora necesariamente en formas fijas, y puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la gerencia, es más fácil de manejar cuan-

do es abierta e inmediata; por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden enseguida con quejas, trabajan con lentitud, amenazan con ir a la huelga, etc. El mayor reto es manejar la resistencia implícita o diferida. La resistencia implícita es sutil —pérdida de la lealtad a la organización, falta de motivación para trabajar, más errores y equivocaciones, mayor ausentismo por «enfermedad»— y, por lo tanto, es más difícil de identificar. Del mismo modo, los actos diferidos enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella. Un cambio puede producir lo que parece ser apenas una reacción mínima en sus comienzos, pero sale a la superficie semanas, meses e incluso años después. O bien un solo cambio, por sí mismo, tiene poco impacto, pero es la gota que derrama el vaso. Las reacciones pueden crecer y explotar en una respuesta que parece por completo desproporcionada al cambio. Desde luego, la resistencia había sido diferida y se había ido acumulando: lo que surge es la respuesta a una acumulación de cambios. A continuación, algunas fuentes de la resistencia. Para fines de análisis, se han dividido en individuales y organizacionales, aunque en la vida diaria suelen hallarse superpuestas.

Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio radican en características humanas básicas como las percepciones, la personalidad y las necesidades. A continuación cinco razones de que los individuos se resistan a los cambios. Hábito. ¿Cada vez que sale a cenar prueba un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría, encuentra un par de sitios que le gustan y vuelve ocasionalmente.

En tanto que humanos, somos criaturas de costumbres. La vida es demasiado complicada; no necesitamos considerar todo el abanico de opciones para los cientos de decisiones que debemos tomar a diario. Para manejar esta complejidad dependemos de los hábitos o respuestas programadas. Cuando enfrentamos cambios, esta tendencia a responder en la forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia. Si su departamento se muda a un nuevo edificio del otro lado de la ciudad, de seguro tendrá que cambiar muchos hábitos: despertarse más temprano, tomar otra ruta para llegar al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, adaptarse a la disposición de la nueva oficina, adquirir otras rutinas para la hora de descanso, etc. Seguridad. La gente con una fuerte necesidad de estar segura se inclina a resistirse al cambio porque amenaza sus sentimientos de seguridad. Si una organización anuncia que va a despedir trabajadores o introduce nuevo equipo automatizado, muchos de los empleados temen que sus puestos estén en peligro. Factores económicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios reduzcan los ingresos. Las alteraciones en las tareas o rutinas laborales establecidas también pueden suscitar temores económicos si a la gente le inquieta el no poder desenvolverse según los criterios anteriores, sobre todo cuando la paga está vinculada a la productividad. Miedo a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido con incertidumbre y ambigüedad. Por mucho que le desagrade la universidad, al menos sabe lo que se espera de usted. Cuando acaba la escuela y se aventura en el mundo del trabajo de tiempo completo, no importa cuánto haya deseado salir de la facultad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido. Procesamiento selectivo de la información. Los individuos conforman su mundo a partir de sus percepciones. Una vez que lo han creado, se resisten al cambio. Así, los individuos son culpables de procesar la información en forma selectiva con el objetivo de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren oír e ignoran la información que pone en tela de juicio el mundo que han creado.

Resistencia organizacional al cambio Las organizaciones, por su propia naturaleza, son conservadoras y se resisten activamente a los cambios. No hace falta ir muy lejos por evidencias del fenómeno. Las dependencias gubernamentales quieren seguir haciendo lo que han hecho durante años, sea que la necesidad de sus servicios cambie o no. Las organizaciones religiosas están muy atrincheradas en su historia, de modo que cambiar la doctrina de una iglesia requiere de gran persistencia y paciencia. Las propias instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y poner en duda las opiniones establecidas, son extremadamente reacias a los cambios. Casi todos los sistemas escolares emplean en esencia las mismas técnicas educativas de hace años. Asimismo, la mayor parte de las empresas comerciales se muestra muy resistente a cambiar. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional. Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige por sistema a ciertos individuos y descarta otros. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan los requisitos específicos de funciones y habilidades. La formalización proporciona las descripciones de puestos, las reglas y los procedimientos que los empleados deben seguir. Las empresas eligen y contratan a quienes se ajustan, y entonces los delinean y dirigen para que se conduzcan de cierto modo. Cuando las organizaciones enfrentan cambios, esta inercia actúa como contrapeso para mantener la estabilidad. Alcance limitado del cambio. Las empresas están formadas de subsistemas inter-dependientes, y no se puede cambiar uno sin afectar otros; por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos pero no modifica al mismo tiempo la estructura de la organización para adecuarla, no es probable que sea aceptado el cambio. Así, los cambios limitados a los subsistemas tienden a quedar nulificados por el sistema general. Inercia de los grupos. Aun si los individuos quieren modificar su comportamiento, las normas grupales pueden constreñirlos; por ejemplo, quizá el trabajador afiliado a cierto sindicato está dispuesto a aceptar los

cambios que en su trabajo propone la gerencia, pero si las normas del gremio dictan que hay que rechazar cualquier cambio unilateral realizado por la dirección, de seguro se resistirá. Amenaza a la destreza. Los cambios en las pautas organizacionales pueden amenazar la destreza de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas, que permiten a los gerentes acceder directamente a la información de la mainframe de la empresa, es un ejemplo de un cambio al que se resistieron con fuerza muchos departamentos de sistemas de información a comienzos de los años ochenta. ¿Por qué? Porque las computadoras descentralizadas, de usuario final, eran una amenaza para las habilidades especializadas que poseían los miembros de esos departamentos centralizados de sistemas de información. Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas de tiempo atrás en la organización. La introducción de decisiones participa-tivas o de equipos de trabajo autónomos son ejemplos de cambios vistos como amenazas al poder de los supervisores y gerentes de nivel medio. Amenazas a la asignación habitual de recursos. Los grupos que controlan recursos considerables suelen ver a los cambios como amenazas, pues tienden a sentirse satisfechos con las cosas tal como están. ¿El cambio implica, digamos, una reducción en sus presupuestos o un recorte de su personal? Quienes más se benefician de la distribución actual de recursos a menudo se sienten amenazados por cambios que pudieran tener algún efecto en las asignaciones futuras.

2.2 La curva del cambio7 Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responderemos a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay

www.capitalhumano.net, 2006.

que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan. Transferiré el modelo que Elizabeth Kübler Ross da para las etapas del duelo –con base en pacientes terminalesal ámbito organizacional, de acuerdo con la experiencia en este terreno.

El cambio

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

Así, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada). Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un «mapa» útil para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son: 1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar. Negamos que «la ola» (el cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir. En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es «Acá nada va a cambiar». Esto contrasta con la postura de la alta gerencia «Debemos cambiar» y del personal operativo («¿Cuándo va a cambiar esto»?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales –usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio. 2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia («¿Por qué yo…?!!») Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la «relativa serenidad del cambio», y no la de la «seguridad garantizada». Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad, sí garantiza –

como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional. 3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera) sobre «si por lo menos», la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. («Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera….»me hubieran dado más tiempo para adaptarme»…). Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna 4. La Depresión Transitoria: Acá la realidad se ha vuelto innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente nos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos «aguantamos» y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa, esta etapa es como un «invernar» transitorio, que nos fortalece y hace madurar. En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar al muelle de partida. Hay al menos 5 elementos que, son claves para que esta etapa se haga menos larga y menos profunda y con frecuencia son éstos los que determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de

cambio. Muy brevemente, diré que es necesario que exista: a. Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad. b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la reglacriterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles. La visión organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio. c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo acá para pasarse en la autocompasión todo el día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: «Vas a salir adelante. Sólo se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el éxito y el fracaso del proyecto de cambio. e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase. El líder ha de saber cuando ser empujador y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre seguir presionando. 5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez que se supera la depresión transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténti-

ca con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente. Acá llega la fase en la que es incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organización, este es el mejor síntoma de que el cambio se ha institucionalizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qué otras opciones de cambio tenemos. La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencial al cambio. Por ello la complementamos con el enfoque de cultura organizacional que se presenta a continuación.

2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional A menudo, cuando presento el esquema anterior, se pregunta, cómo saber si «estamos preparados para el cambio». Hecha la salvedad de que uno jamás está totalmente preparado para el cambio, creo que la pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organización, soportarán la presión del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio. Y es acá es dónde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los varios esquemas que hay, uno es

Flexibilidad

particularmente útil para responder la pregunta del párrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que indico a continuación. Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener sólidas las 4 dimensiones siguientes: 1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define «lo que se vale y lo que no se vale» en la organización, y que dicta hacia dónde vamos. La visión es por así decir el puerto al que se dirige el barco organización. ¿Saben todos en la organización hacia dónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué clientes quedan comprendidos en esta visión y quiénes no? O, ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto) 2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el «estilo», en que la organización responde a sus situaciones internas. En la experiencia se ha encontrado que la estabilidad y la dirección del barco-organización, que venían dados originalmente en éste, por una clara visión y un sano conjunto de normas efectivas y ágiles, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre inútil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro.

camarote del capitán –y la mente de él o ella- están abiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en su organización entusiastas o aburridas, rutinarias o entusiastas, efectivas o pérdidas de tiempo? Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la organización la libertad suficiente para que éstas sean entusiastas, creativas y eficientes. 4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Estabilidad

Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que se llamo «El Síndrome del Titanic». Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco débil, sino porque su propia inercia le impidió cambiar de rumbo con la rapidez necesaria. Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en cierta forma antagónicas al síndrome del Titanic. Más bien perfilan a una especie de velero. Veamos. 3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y entusiastas. ¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El

Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (Visión y consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (Participación y Adaptabilidad). El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácil de lograr.

Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su «Think Different»), no tenía divisiones físicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que escogía a gente que tuviera «brillo en los ojos». Apple era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad. Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar. La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y dirección (Apple). Las dos perspectivas que se plantean no son, por supuesto, las únicas. Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Económica, etc. Sin embargo, es importante ser consciente lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las personas que reciben el cambio. Las estrategias para el cambio que se sugiere propongan en las organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance «TitanicVelero» que sea factible , apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organización luzcan débiles. Además se tomará en cuenta, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarán muy probablemente atravesando por las etapas descritas en la primera parte. Se sugiere, entonces, que la próxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organización usted piense primero –como profesional responsable, - si el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y dirección no nos harán perder el rumbo (cambios de «moda organizacional» cada año y que considere además, que las personas no se resisten al cambio por molestar a alguien, sino que como un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza de probable pérdida. Es parte de nuestra tarea como el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante

camino del cambio en la forma más humana que nos sea posible.

2.4 Liderar el cambio8 Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un tiempo: llevar la organización a través del día de hoy y hacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gente se demorará en entender la necesidad del cambio, preferirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo que transforma requiere una aproximación personal y muy directa, actuar y dirigir la acción, establecer la confianza necesaria para que la gente salga del paradigma de hoy y se mueva hacia el futuro. El liderazgo empieza con los valores. Los valores compartidos expresan la esencia de una organización. Enmarcan las expectativas, suministran alineación y establecen el fundamento para la transformación y el crecimiento. Al poner énfasis en los valores, el líder señala lo que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre y un contexto estratégico para tomar decisiones y acciones que desarrollarán la organización. El liderazgo empieza con los valores. Lo intelectual guía a lo físico. La fase más importante del ejercicio del liderazgo estratégico es el trabajo básico inicial –el pensamiento serio, en profundidad, del líder y su equipo- que da por resultado un marco intelectual para el futuro. La imaginación del futuro tiene lugar primero en la mente del líder y luego debe comunicarse a través de la organización. Este cambio intelectual guía a los cambios físicos –en el proceso, la estructura y la producción- en que se manifiesta la transformación. Sin el difícil cambio intelectual, el cambio físico estará desenfocado, desatinado y con pocas probabilidades de éxito. ¡El cambio real necesita un cambio real! Sus procesos críticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el

KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los procesos críticos –no simplemente hacer ajustes al margen- el líder crea un patrón, una estructura, para hacer las cosas de un modo distinto al nivel más básico de la organización. Solamente mediante el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una transformación duradera. El liderazgo es un deporte en equipo. Los líderes eficaces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a través de la extensa organización. La construcción de equipos dota a la gente del sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer y transformarse se origine en toda la organización y no sólo en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en desencadenar el poder de la gente. Espere sorprenderse. La paradoja al crear el futuro es que éste no se puede predecir. El éxito vendrá de ser capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y trabajando a través de los contratiempos. Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad dentro de la organización, acondicionándola para que no se sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción deliberada, y la organización se mantenga en su curso. La organización exitosa es la que maneja bien las sorpresas. El hoy compite con el mañana. Una organización no tiene sino determinada energía, determinados recursos y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía organizacional debe enfocarse en las necesidades de hoy –para satisfacer oportunamente las demandas del mercado. Cierta resistencia a cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos recursos –tiempo, energía, la mejor gente- deben dirigirse hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio entre unos y otros. Mejor es mejor. Las organizaciones ganadoras entienden que “mejor” no se define necesariamente en función de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo,

simplificar estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero ésas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor consiste en establecer y sostener un asidero en el mundo de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto. Mejor es ganar. Enfocar el futuro. Un líder, hoy, no puede darse el lujo de esperar hasta que la organización perciba una crisis. Un líder debe enfocar el futuro desde donde esté la organización en la curva negativa y así nutrir una cultura positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las actividades y los eventos específicos diseñados para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder alienta una cultura similar en los otros, haciendo que miren más allá del presente y participen en la creación de la nueva organización. Aprender de lo que se hace. Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento ganado están en la esencia del aprendizaje organizacional. Poniéndole atención a la organización y fomentando un diálogo sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compartiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo. Al inducir a la organización a actuar de un modo distinto, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendizaje, el líder fomenta un espíritu empresarial de innovación y desarrollo. Desarrollar a la gente. El potencial de construir organizaciones que puedan prosperar en el ambiente de mañana se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe más creativo o tener el estado mayor más creativo en la oficina principal; es tener la organización más creativa, cuyo único límite sea la imaginación colectiva de todos los que la integran. Y reflexionar. La herramienta más importante que un líder utiliza no es una lista de reglas sino una mente aguda mediante un hábito de reflexión. Nosotros usamos tres preguntas: ¿Qué está pasando? ¿Qué no está pasando? ¿Cómo puedo influir en la situación? Dedicar tiempo a reflexionar es uno de los hábitos más difíciles de cultivar. “Cuando uno está amenazado por los caimanes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua del pantano”. Pero incluso si uno está en la cima de su

curva negativa, el imperativo más importante es dedicar tiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva. El punto clave siempre es la gente. Cuando nos fijamos en organizaciones que tienen éxito en hacer la transición hacia la nueva época, encontramos en ellas algunos ideales comunes: - Una pasión genuina por lo que hacen - Un sentido de evolucionar y no de ser meramente, acompañado por un sano sentido de la urgencia. - Una amplitud de visión que permite correr riesgos – atreverse a tener éxito- apoyada en valores y ligada al futuro por una arquitectura estratégica en la cual cree la gente.

- Un gusto por aprender de todo lo que hacen. - Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la cual todas las palabras y las buenas intenciones carecen de sentido. En último análisis, todo vuelve a la gente. La gente no está en la organización, es la organización. Los ladrillos y el mortero, las máquinas y los computadores están allí sólo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldados en algún puesto lejano, maestros de secundaria, vendedores en un almacén de departamentos, auxiliares de vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de máquina, lo que sea, es la gente en su organización la que establece la diferencia.

3. Enfoques sobre la administración del cambio organizacional

A continuación el estudio de varios modelos populares del manejo del cambio9: - El modelo de tres etapas de Lewin, - la investigación de la acción y - el desarrollo organizacional. - Desarrollo de capacidades organizacionales – ECO.

3.1 Modelo de tres etapas de Lewin Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: 1. Descongelamiento del estado de cosas, 2. Movimiento a un nuevo estado y 3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”. Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede

(d) Recongelamiento (a) Descongelamiento

(b) Cambio

ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, 2002, Prentice Hall.

incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

3.2 Investigación de la acción La investigación de la acción se refiere a un proceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos. Su importancia radica en que proporciona una metodología científica para manejar un cambio planeado. El proceso de investigación de la acción consta de cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Observe que estas etapas son muy semejantes a las del método científico. El diagnóstico es análogo a la indagación del médico en busca de lo que aqueja específicamente a un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio formula preguntas, entrevista empleados, anota reseñas y escucha las inquietudes de los empleados. Al diagnóstico sigue el análisis. ¿En qué problemas se meten las personas? ¿Qué patrones adoptan esos problemas? El agente sintetiza esta información en preocupaciones principales, ámbitos problemáticos y acciones posibles. La investigación de la acción incluye una participación exhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las personas que van a pasar por cualquier programa de cambio

EMPIRIA acción planificar cambios

evaluación construir un modelo

reflexión

TEORIA Retroalimentación entre la teoría y la práctica.

debe tener una parte activa en la determinación de cuál es el problema y en la creación de la solución. Por tanto, el tercer paso, de retroalimentación, requiere compartir con los empleados lo que se descubrió en las primeras dos etapas. Los empleados, con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para emprender los cambios necesarios. Enseguida se pone en marcha la parte de la acción de la investigación. Los empleados y el agente de cambio emprenden las acciones específicas para corregir los problemas identificados. La última etapa, en congruencia con los fundamentos científicos de la investigación de la acción es la evaluación de la eficacia del plan. Los cambios consecuentes se comparan y evalúan con los datos iniciales recopilados como marco de referencia. La investigación de la acción trae por lo menos dos beneficios para una organización. En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de acción de cambio. Esto parecerá de sentido común,

pero muchas actividades de cambio no se realizan de esta manera sino que se centran en las soluciones. El agente de cambio prefiere cierta solución (digamos, horarios flexibles, equipos o un programa de reingeniería de procesos) y luego busca problemas que se adecuen a su solución. En segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presión interna constante para producir el cambio.

3.3 Desarrollo organizacional Ninguna exposición del manejo del cambio estaría completa sin incluir el desarrollo organizacional (DO), que no es un concepto fácil de definir. Por el contrario, la expresión abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados.10 El paradigma del DO valora el crecimiento de los individuos y la organización, los procesos de colaboración y participación y un espíritu de indagación. El agente de cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboración. Los siguientes puntos

Características del desarrollo organizacional

Construcción de Equipos Orientación de Contingencia Retroalimentación

Valores Humanos

Orientación Sistémica DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

Aprendizaje Experiencial

Solución de Problemas

Utilización de un Agente de Cambio

sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de DO. 1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables, conscientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto. 2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable se caracteriza por su ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo. 3. Distribución del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica. 4. Confrontación. Los problemas no se barren debajo de la alfombra, sino que deben ser enfrentados abiertamente. 5. Participación. Cuanto más participen los afectados por un cambio en las decisiones que lo rodean, más se comprometerán a echar a andar esas decisiones.

3.3.1 Intervenciones para consideración de los agentes de cambio. Entrenamiento en sensibilización Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibilización; entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T-groups o grupos de entrenamiento), pero todos se refieren a un método para cambiar el comportamiento mediante relaciones no estructuradas en grupo. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interacción, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los individuos aprenden por observación y participación, más que recibir lecciones. El profesional brinda oportunidades para que los participantes expresen sus ideas, convicciones y actitudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente) cualquier papel de liderazgo.

Retroalimentación por encuestas Una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver las diferencias es el método de retroalimentación por encuestas. Todos los miembros de la organización o unidad comple-

tan un cuestionario. También se les puede pedir que sugieran preguntas o se realiza una entrevista para averiguar cuáles son los temas más importantes. En el cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación, coordinación entre unidades y satisfacción con la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato. Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la «familia» de cada miembro y a toda la organización y se distribuyen a los empleados. Estos datos se convierten en el trampolín para identificar problemas y aclarar asuntos que quizá crean dificultades a las personas. Se presta atención especial a la importancia de alentar las discusiones y verificar que se centren en ideas y asuntos, no en ataques a individuos. Por último, las discusiones en grupo del método de retroalimentación por encuestas deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los resultados del cuestionario. ¿La gente está escuchando? ¿Surgieron ideas nuevas? ¿Es posible mejorar la toma de decisiones, las relaciones entre personas o las asignaciones de trabajos? Se espera que las respuestas hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien los problemas identificados.

Consultoría de procesos La consultoría de procesos (CP) es semejante al entrenamiento en sensibilización por su premisa de que la eficacia de la organización puede mejorar si se enfrentan los problemas interpersonales y se hace énfasis en la participación. Pero la CP se orienta más a las tareas que el entrenamiento en sensibilización. El consultor diagnostica junto con el cliente qué procesos necesitan mejoras. El énfasis está en que el cliente adquiere la capacidad de analizar los procesos que se repiten en su unidad mucho tiempo después de que se haya ido el consultor. Además, al hacer que el cliente participe en el diagnóstico y en la elaboración de alternativas, entenderá más el proceso y el remedio y menos

resistencia opondrá al plan de acción elegido. Es importante señalar que el consultor de procesos no tiene que ser un especialista en resolver el problema particular que se haya detectado. Su especialidad es el diagnóstico y el establecimiento de una relación de asistencia. Si el problema descubierto pide unos conocimientos técnicos que no están al alcance del cliente ni del consultor, éste ayuda a aquél a localizar un experto y le explica cómo aprovechar mejor este recurso.

Construcción de equipos Las actividades consideradas en la construcción de equipos comprenden fijación de metas, establecimiento de relaciones interpersonales entre los miembros, análisis de roles para aclarar la función y las responsabilidades de cada cual y análisis de los procesos del equipo. Desde luego, la integración de equipos puede preferir o excluir ciertas actividades, dependiendo del objetivo del programa de desarrollo y de los problemas que enfrente el equipo. Sin embargo, en términos generales con la integración de equipos se pretende que a través de un alto grado de interacción entre los integrantes se fomenten la confianza y la franqueza. La construcción de equipos también se ocupa de aclarar el rol de cada miembro en el equipo. Cada rol se identifica y aclara. Se detectan las ambigüedades. En el caso de algunos individuos, les ofrece una de sus pocas oportunidades para reflexionar pausadamente en el objeto de su trabajo y en las tareas que se espera que desempeñen para que el equipo aumente al máximo su eficacia. Otra actividad de la integración de equipos es semejante a la que realiza el consultor de procesos, a saber, analizar los principales procesos que se dan en el equipo para averiguar cómo se hace el trabajo y cómo mejorar tales procesos de modo que el equipo sea más eficaz.

Desarrollo intergrupal El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre los grupos, y el más popular se basa en la solución de los problemas. En este método, cada grupo se reúne por

separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cómo cree que éste lo percibe. A continuación los grupos intercambian las listas y se analizan semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan con claridad y los grupos investigan las causas de las disparidades. ¿Las metas de los grupos son contradictorias? ¿Están distorsionadas las percepciones? ¿Sobre qué bases se formularon los estereotipos? ¿Algunas diferencias obedecen a interpretaciones equivocadas de las intenciones? ¿Cada grupo definió a su manera términos y conceptos? Las respuestas aclaran la naturaleza exacta del conflicto. Una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de integración, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre grupos. Entonces es posible crear subgrupos con integrantes de los grupos en conflicto para ahondar en el diagnóstico y comenzar a formular posibles medidas alternativas para mejorar las relaciones.

Investigación de apreciación Casi todos los métodos de DO se centran en los problemas. Identifican uno o varios problemas y buscan una solución. La investigación de apreciación acentúa los aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que arreglar, con el método se pretende identificar las cualidades peculiares y las ventajas especiales de la organización, que después se aprovechan para mejorar su desempeño. Así, el método se enfoca en los éxitos de la organización más que en sus problemas. Los defensores de la investigación de apreciación (IA) afirman que los métodos de solución de problemas piden siempre a las personas que rememoren los fracasos del pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crear un ambiente para un cambio positivo, la investigación de acción y las técnicas del DO, como la retroalimentación por encuestas y la consultoría de procesos, terminan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva. Los defensores de la IA aseveran que es más lógico perfeccionar y mejorar lo que ya hace bien la organización,

de modo que ésta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas competitivas. El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo la supervisión de un facilitador experto en cambio. La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar de averiguar qué piensan las personas que sean las ventajas de la organización. Por ejemplo, se pide a los empleados que refieran las ocasiones en que les pareció que la organización funcionaba mejor o cuándo, en particular, se sintieron más satisfechos con su trabajo. La segunda etapa es la de ensoñación. Aquí, con la información obtenida de la fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organización. Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la organización dentro de cinco años y expliquen en qué es diferente. La tercera etapa es de diseño. A partir de la articulación del sueño, los participantes se dedican a hallar una visión común sobre cómo se verá y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organización. En esta última etapa, los participantes estudian cómo va a cumplir la organización su sueño, lo que incluye redactar planes de acción y trazar estrategias de implantación.

3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales Pact Perú busca generar procesos de desarrollo de capacidades y aprendizaje organizacional, que permitan utilizar más eficientemente los recursos e incrementar el impacto de las intervenciones de desarrollo. En ese marco, se apoya la construcción de capacidades para promover «organizaciones inteligentes», capaces de aprender e interrelacionarse eficientemente con otras organizaciones. Desarrollo de Capacidades Organizacionales es un concepto fundamental en la labor de Pact Perú. A continuación presentamos algunas ideas fuerza sobre las características básicas que comprende un proceso de desarrollo de capacidades organizacionales. Con respecto a la expresión desarrollo de capacidades, se

parte de la premisa de la existencia de un saber previo en la organización, que puede ser incompleto, parcial, contradictorio o simplemente ignorado. Este saber (expresado muchas veces en prácticas y hábitos individuales), debe ser recuperado -considerando las 3 dimensiones: conocimiento, procedimiento y actitud-, y ser incorporado dentro de las políticas, procedimientos y sistemas de la organización para que se transformen de una capacidad únicamente individual en una capacidad organizacional. El enfoque de desarrollo de capacidades organizacionales propone una visión en donde la organización es un sistema que articula capacidades individuales y colectivas que construyen consensos con el fin de mejorar el desempeño. El desarrollo de capacidades organizacionales pone el énfasis en las capacidades individuales-colectivas y el aprendizaje de los individuos, equipos y la organización. Para que estas capacidades individuales y colectivas se comprometan con los objetivos organizacionales y sean creativas e innovadoras deben basarse desde su origen en una identificación y desarrollo de consensos sobre el camino y sentido a seguir. Esta lógica permite también distanciarse de la idea simple del cambio para vencer la resistencia: actitud totalmente comprensible si no existe una comprensión de lo que se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo de capacidades implica también la facilitación del cambio para generar aprendizajes, sinergias y consensos organizacionales. En enfoque de trabajo de Pact, coincide el enfoque DIFO10, que hace énfasis en las diferentes dimensiones del desarrollo organizacional que van más allá de una mirada únicamente del interno. Si empezamos mirando desde el intra organizacional, identificamos básicamente dos niveles. Uno centrado en las tareas que busca mejorar el desempeño de un equipo, unidad o departamento para optimizar su contribución al desempeño general de la organización; y otro más bien dirigido a la organización

como un todo, para mejorar su desempeño general en su contexto más amplio. Sin embargo, la organización no vive en un mundo cerrado, sino abierto, con el cual es necesario interactuar. Nos referimos al desarrollo Interorganizacional para mejorar el desempeño colectivo de un grupo de organizaciones para perseguir un interés o preocupación en común; y el desarrollo institucional con el fin de influir en el cambio de reglas de juego de una sociedad para contribuir al desarrollo. A la luz de las ideas fuerza tratadas, la auto evaluación organizacional (ECO) es la primera etapa de un proceso de desarrollo de capacidades, pues nos permite construir un consenso en torno a las capacidades necesarias para el buen desempeño de la organización y el nivel de desarrollo de las mismas. Estas características permiten proponer un plan de mejora consensuado en donde cada uno de los miembros se siente comprometido con las orientaciones y acciones a tomar. El cambio continuo hacia la mejora es la esencia del Desarrollo Organizacional. Una reacción muy frecuente en las organizaciones es suponer que la capacitación es la única forma de desarrollar capacidades: frente a una debilidad, un taller. Las formas de desarrollar capacidades son definitivamente multimodales; sin duda alguna la capacitación juega un rol importante, pero también podemos pensar en asesoría, pasantía, coaching, sistematización, comunidades de aprendizaje, entre otros, dependiendo del tipo de capacidad que se quiera desarrollar, condiciones, etc. Lo clave es que cualquiera de estas formas respete el ciclo de aprendizaje que pasa por generar, organizar, analizar, ampliar y consolidar el conocimiento. No hay desarrollo organizacional sólido sin aprendizaje.

3.4.1 ECO – evaluación de capacidades organizacionales Es un proceso de auto evaluación institucional apoyado por un especialista. ECO es el punto de partida de un proceso de desarrollo organizacional que ayudará a la

Desarrollado por el Servicio Holandés de Cooperación – SNV.

organización a ser más eficaz en el cumplimiento de su misión. La autoevaluación es parte de lo que se ha denominado recientemente «evaluación de empoderamiento», que se define como el uso de conceptos, técnicas y resultados de evaluaciones para fomentar el mejoramiento y la autodeterminación. Este enfoque abarca una orientación de valores nada ambigua, que tiene el propósito de ayudar a las personas a ayudarse a sí mismas y mejorar sus organizaciones y programas utilizando una forma de autoevaluación y reflexión. La autoevaluación comprende preguntas sobre desarrollo organizacional y cambio y se aplica en gran medida cuando el objetivo es el desarrollo organizacional. Lograr la participación de los miembros de la organización proporciona un vínculo directo con la ejecución al proporcionarles datos y resultados de la evaluación. Otra consideración importante es la relación costo-beneficio de tomar a las personas de sus propias áreas de especialización y hacerlas participar en algo que necesitan aprender a un costo de oportunidad para sus responsabilidades normales. Esta es una decisión política que generalmente toma el jefe de la organización, quien considera que la evaluación sirve para fomentar el logro de las metas estratégicas de la organización. El proceso evaluativo consiste en una diagnóstico sistémico y participativo que contribuye a la creación de comunidades de organizaciones que comparten el aprendizaje y las mejores prácticas por medio de: a La identificación de los elementos claves de una organización eficaz b) La comprensión de la visión y misión. c) La construcción de puentes entre las islas organizacionales d) La evaluación de la capacidad y la catalización del cambio. e) La ubicación del desempeño en un contexto amplio y comparativo f) La creación de un vocabulario y una visión común alrededor de metas, objetivos y estrategias g) La creación de consensos. h) El seguimiento de los cambios en el largo plazo

La evaluación de capacidades organizacionales no debiera poner el énfasis en los recursos, productos y realización de actividades sino más bien en las capacidades individuales-colectivas y el aprendizaje de los individuos, equipos y la organización. Para que estas capacidades individuales y colectivas se comprometan con los objetivos organizacionales y sean creativas e innovadoras deben basarse desde su origen en una identificación y desarrollo de consensos sobre el camino y sentido a seguir. Esta lógica nos permite también distanciarnos de la idea simple del cambio para vencer la resistencia: actitud bastante evidente si no existe una comprensión de lo que se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo de capacidades implica también la facilitación del cambio para generar aprendizajes, sinergias y consensos organizacionales. Es clave ser cuidadosos en no asumir enfoques porque están de moda, por la experticia externa o por ser productos de punta. La fuerza de este proceso radica en identificar nuestro propio potencial, analizar conscientemente qué queremos y cómo lo vamos a lograr, y apropiarnos de la conducción del cambio a nuestra medida. Finalmente, también solemos encontrar que el desarrollo organizacional se equipara al cambio organizacional centrado en proyectos, olvidando que la organización es un sistema que articula diversos componentes tales como el tiempo, funciones, parte blanda y dura, niveles, impacto y capacidad organizacional. ¿Cómo funciona ECO? - Identifica capacidades que contribuyen al logro de la visión y misión - Mide percepciones del desempeño actual en las capacidades identificadas - Permite entender y valorar las opiniones diversas dentro una organización - Permite conocer las áreas críticas débiles y fuertes de la organización - Crea instrumentos complementarios, diseñando y desarrollando modalidades para la comunicación - Apoya el proceso de cambio organizacional con la ela-

boración de un plan de acción o plan de cambio planificado. ¿Qué distingue a ECO? - Diseño participativo de la herramienta con el grupo de usuarios - Grupo de usuarios es el que califica las capacidades organizacionales. - Técnica de discusión estructurada y triangulación de la información para aumentar la validez de la autoevaluación como proceso participativo - Permite medir la percepción sobre el grado de capacidades y consenso - Uso de un grupo de referencia para establecer un punto de comparación (benchmarking) en el caso en que se opta trabajar en comunidades de organizaciones. - Permite elaborar un lenguaje común y tener una mejor comprensión de la organización La evaluación no está completa hasta que se comunica o informa de manera tangible, como en un informe impreso. Los informes escritos constituyen importantes hitos organizacionales y sirven como base para evaluaciones posteriores. También proporcionan un sentido de cierre del proceso y señalan que es el momento de seguir

adelante guiándose por lo que se encontró. Michael Quinn Patton (1990) propugna una presentación y discusión en lugar de un informe formal, que según él es demasiado simbólico y paternalista. Pero no todos los examinadores comparten esta opinión. La realización de informes nunca es fácil si se desea conservar la integridad y también comunicar. Siempre hay cuestiones de estilo y la necesidad de ajustarse a las expectativas del cliente. Algunas entidades y clientes quieren detalles, mientras que otras quieren brevedad. Algunas quieren apéndices extensos mientras que otras no. Sin embargo, pese a estos desafíos, un informe dice lo que debe decirse y lo hace público de un modo alentador. La presentación de estos informes son una oportunidad de presentar los resultados y que los miembros se sientan identificados con lo que aprecian, identificando la necesidad de cambio. Los resultados fortalecen la capcidad de comprensión sistémica de la organización y la generación de un lenguaje común. Los informes van a públicos diversos. Una evaluación organizacional debe atender las necesidades del cliente y, en teoría, debe ir primero al cliente. No obstante, hay algunas ventajas en mostrar una versión preliminar a la organización, porque les da una oportunidad a quienes participan directamente de corregir datos incompletos o incorrectos antes de que se haga pública. También comienza el proceso de suavizar el golpe que creará un informe negativo. La mayoría de las evaluaciones producen lo que se conoce como «choque del informe». Es la reacción sumamente emocional de los directivos de una organización cuando ven por primera vez un análisis crítico que presenta a la organización de una manera que difiere en percepción de lo que se imagina. Esta reacción natural necesita ser

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manejada o de lo contrario puede destruir la utilidad de un informe de evaluación.

es posible que sea necesario modificar la redacción para que el informe sea recibido con equidad.

Es útil permitir al jefe de la organización que examine el penúltimo borrador del informe con suficiente tiempo para reunirse de inmediato con el equipo de evaluación y examinar el informe y la manera en que está redactado. Con frecuencia, la modificación de la manera en que están redactadas algunas frases puede hacer maravillas para apoyar el análisis. La experiencia nos ha enseñado que hay que ser sumamente sensible al uso de términos negativos en el informe mismo. Palabras como «no» provocan una reacción humana comprensible de personas que han dado mucho a una organización. En la práctica, es beneficioso pedir a los colegas que examinen los resultados y conclusiones y los califiquen como positivos, negativos y neutrales. Si hay demasiados negativos

Mientras que el cliente es el público que necesita ser servido, muchos informes van también a otros públicos. Ciertamente, la organización recibe el informe y, en muchos casos, realiza sus comentarios sobre él. En algunos casos, los comentarios se incorporan como un apéndice al informe. La dificultad para el autor es redactar un informe que pueda ser utilizado y comprendido por diferentes públicos. Un buen informe habla directamente a su público principal, si bien la organización debe aprender de ello también. A veces, los términos de referencia estipulan recomendaciones para los proveedores de fondos y la organización que luego son identificados en el informe.

4. Etapas de un proceso de cambio11 4.1 Inculcar un sentimiento de urgencia A menos que el líder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable que la gente influyente dentro de la compañía se ponga a la orden. En pocas palabras, la urgencia le dará poder y credibilidad a un proyecto de cambio. En toda compañía hay cierto nivel de complacencia o presión para mantener el statu quo. Las fuentes son: i. La falta de una amenaza de envergadura. ii. Contar con grandes cantidades de recursos. iii. Los criterios internos a través de los cuales los gerentes miden su propio desempeño son arbitrariamente bajos. iv. La mayoría de los empleados se ocupa sólo de sus tareas particulares sin tomar en cuenta el negocio como un todo. En otras palabras, nadie se siente responsable.

v. La planificación interna y los sistemas de control toman en cuenta parámetros irrelevantes. vi. Una ausencia de retroalimentación por parte de clientes, accionistas y proveedores. vii. Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias. viii. Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de negar aquello que suponga más trabajo. ix. A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad. Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, ¿cómo aumentar el nivel de urgencia? Esto requerirá actuar audaz y controversialmente: i. Cree una crisis visible: permita una pérdida financiera de envergadura, no haga correcciones de último momento y deje que la situación se desarrolle, res-

KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

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ponda con lentitud a los movimientos de la competencia. ii. Inicie una campaña de austeridad: para eliminar los obstáculos más obvios del éxito. iii. Establezca objetivos de desempeño altamente dinámicos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano. iv. Deje de medir el éxito sobre la base de criterios funcionales: es preferible utilizar criterios más amplios. v. Distribuya con mayor frecuencia cualquier información sobre debilidad competitiva: encuestas de satisfacción al cliente o información financiera. vi. Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse directamente con clientes insatisfechos, provee-dores molestos y accionistas disgustados. vii. Contrate consultores que puedan proveer información más confiable a los gerentes. viii. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bon-dades de la compañía y se dediquen a resolver los desafíos que impone el mercado. ix. Hable sobre las oportunidades del futuro con los emplea-dos: y sobre la incapacidad de la compañía para aprovechar dichas oportunidades.

4.2 Crear un equipo guía Cuando se trata de cambiar una organización, ningún líder lo logrará solo. Por tanto, es necesario un equipo guía.

Características de un equipo capaz de propiciar el cambio i. Involucra a la gente realmente necesaria: si conformamos un equipo con personas clave, será mucho más sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte, la gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y debe ser evitada. ii. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo debe sentir que está yendo al mismo sitio. Confianza quiere decir que no hay agendas ocultas o intenciones ulteriores. iii. Existe un objetivo común: este se logra mediante la confianza y evitando el parroquialismo.

Cuando un equipo está conformado por la gente correcta dentro de un clima de confianza y con un objetivo común, es posible producir transiciones muy poderosas. Un equipo realmente poderoso creará el impulso necesario para romper la inercia.

4.3 Desarrollar una visión y una estrategia La esencia de una visión es contar con una imagen seductora y atractiva del futuro, combinada con un comentario que establezca por qué este será tan bueno. La visión permite: - Simplificar las cosas al clarificar la dirección a seguir. - Motivar a la gente para que siga un camino común. - Alinear las actividades de un gran número de personas. En las grandes organizaciones, todo comienza con la visión y evoluciona del siguiente modo: - Visión: una atractiva imagen del futuro. - Estrategia: cómo será alcanzada la visión. - Planes: pasos específicos para implementar las estrategias. - Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan. Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero sólo los líderes pueden crear la visión y la estrategia, los líderes no estpan solo entre quienes tienen responsabilidades de gerencia sino también en las distintas áreas y niveles de la organización. Una visión efectiva debe ser: - Imaginable y realista. - Deseable desde el punto de vista del cliente, los em pleados, los accionistas y proveedores. - Posible. - Claro como para guiar decisiones a corto plazo. - Flexible como para permitir diferencias individuales y responder a las condiciones del mercado. - Fácil de comunicar y explicar. Desarrollar una buena visión siempre es difícil porque involucra tanto el corazón como la mente de los participantes. El proceso de crear una visión supone los siguientes pasos: - Se crea un primer borrador que debe ser distribuido. - El equipo guía toma dicho borrador y lo refina.

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- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido más ampliamente en la compañía. Todo el mundo es invitado a comentarlo y analizarlo. - Se entablan discusiones para analizar los valores de la visión, es decir, cuál es el propósito de la compañía. Hacia el final comienza a surgir un sentimiento de pertenencia. - Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que todo el mundo haya participado, se plasma la visión en una página.

4.4 Comunicar la visión Una vez que la visión ha sido completamente desarrollada, debe ser comunicada a toda la organización para que tenga algún efecto. Pautas para comunicar efectivamente una visión - Simplicidad: la visión debe ser expresada con simplicidad, sin jergas o términos técnicos. La visión será más elegante en la medida en que esté expresada con claridad. - Buenas metáforas, alegorías o ejemplos deben formar par-te de la visión: para crear imágenes con las que todos puedan relacionarse. - Multiformato: la visión debe estar presente en reuniones, memorandos, artículos de periódico, conversaciones, etc. - Repetición: para evidenciar su importancia y significado. - Ejemplo: si los gerentes y líderes no actúan en consonancia con la visión, nadie lo hará. - Explicación de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de la visión. - Flexibilidad: la visión puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del momento.

4.5 Motive a los empleados a actuar Las grandes transformaciones sólo tendrán lugar si mucha gente se involucra activamente. Una forma de sortear los obstáculos que impiden el cambio es autorizar al personal a actuar de un modo consistente con la visión. Esto supone: - Comenzar con la visión: cuando todo el mundo entiende la visión, aparece un objetivo común.

- Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: todas las estructuras que han restringido la creatividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la gente se sentirá frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perderá. - Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe ser entrenada para actuar diferente. Tome en cuenta que una transformación puede implicar cambios en una rutina que ha sido desarrollada durante años de carrera. - Alinear los sistemas personales con los de información: en las primeras etapas de cambio, contaremos con poco tiempo, energía y dinero. Así, los sistemas existentes en la organización tienden a ser adaptados cuando realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visión. Los sistemas desalinea-dos pueden frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realizado hasta los momentos. - Transferir a los supervisores que impiden el cambio: algunos gerentes no serán capaces de dar el salto emocional necesario para poder trabajar con la nueva visión. Insistirán en hacer las cosas como siempre. No existen soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversación siempre es un buen modo de empezar. De este modo será más sencillo determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

4.6 Producir resultados a corto plazo El éxito engendra éxito. Las grandes transformaciones suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se mantenga en el camino deseado, necesitaremos evidencia de que dicho ca-mino es el correcto. De allí la importancia de que el éxito de los cambios a largo plazo pueda ser claramente evidenciado. Los resultados a corto plazo: - Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificará los esfuerzos que se hagan. - Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: no son fortuitos. - Están relacionados directamente con el proceso de cambio.

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Un mejor desempeño a corto plazo mejorará los esfuerzos de cambio del siguiente modo: - Reforzará la relevancia de los esfuerzos de cambio: los resultados a corto plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena. - Brindará una oportunidad para celebrar: los resultados a corto plazo permitirán que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. Esto elevará la moral y la motivación. - Validará la nueva visión: los resultados a corto plazo demostrarán que la nueva visión es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo. - Contrarrestará a cínicos y renegados: los resultados a corto plazo contrarrestarán las críticas de cínicos y renegados; estos se sentirán más presionados a unirse a la nueva visión. - Mantendrá a los jefes en el camino: y a la espera de nuevos éxitos. - Mantendrá el impulso: elevará el entusiasmo y la participación activa.

4.7 Consolidar el triunfo para mantener el impulso Una vez que se han obtenido algunos éxitos tempranos en un proceso de cambio, a veces es conveniente detenerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el momento. Pero esto es de hecho un reto, porque si disminuimos el paso antes de que la tarea haya sido completada, se perderá el impulso. Pero, ¿por qué una pérdida del impulso es tan peligrosa en este punto? La razón principal es que todos los negocios consisten en un conjunto de áreas interdependientes. Los cambios en un área influirán en las demás áreas. Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el mundo es defender su área en particular. El efecto dominó producido por una disminución del impulso consumirá más tiempo y energía del que realmente se necesitaba. El panorama de un proceso de cambio exitoso se verá reflejado porque: - Habrá más cambios que asumir, no menos: el equipo guía elevará la credibilidad derivada de los triunfos a

corto plazo, para propiciar la asunción de mayores procesos de cambio. - Se sumarán nuevos recursos: incluyendo personal, que permitirá elevar el poder y la capacidad del proceso. - La alta gerencia se involucrará en el proceso: dando forma a los objetivos de la compañía y aumentando la claridad. Aparecerán nuevos gerentes de proyecto: mucha más gente en la organización considerará que involucrarse en el proyecto será beneficioso para sus carreras. - Se simplificarán las estructuras de la organización: con el tiempo, los departamentos generan entre sí lazos innecesarios. La explicación original de dichos lazos se volverá oscura e irrelevante. Para poder cambiar con mayor celeridad, muchos de estos lazos serán identificados y eliminados.

4.8 Anclar el cambio La única forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de la cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la organización volverá con el tiempo a la situación en la que se encontraba. Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la organización son: - No hacer los cambios culturales al principio, sino al final: de lo contrario, sólo lograremos cambios superficiales. Una transición exitosa altera las normas y los valores. - Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos información que avala el éxito del nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los nuevos valores. - Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se enriquece con historias y anécdotas. - Anticipar que algunas personas nunca cambiarán: han hecho toda su carrera en los antiguos valores desechados. - Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender personas que no están comprometidas con los nuevos valores puede condenar la compañía a volver a los viejos valores.

Herramientas para el Desarrollo Organizacional Consultores Asociados de Pact Perú Fernando Elías Bastarrachea Juan Carlos Giles Macedo José Carlos Rodríguez Sánchez Marlene Salas Vroninks