Генеральный_директор-04_DVD

ISSN 2075-1036

УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

4/2012

НАШИ ЖУРНАЛЫ – ВАШ УСПЕХ! Самый крупный в России Издательский дом «Панорама», обладая солидным интеллектуальным и информационным ресурсом, выпускает около сотни ежемесячных деловых, информационно-аналитических, научно-практических и познавательных журналов по экономике, финансам, юриспруденции, промышленному производству, строительству, здравоохранению, сельскому хозяйству, торговле и транспорту. Наши издания гарантированно поддерживают профессиональный интерес многотысячной читательской аудитории — принимающих решения лидеров и специалистов компаний и фирм, руководителей государственных, научных организаций, деловых ассоциаций и иностранных представительств. Интерес к журналам Издательского дома «Панорама» из года в год растет. И это естественно, ведь авторы публикаций — авторитетные эксперты, «командиры» самых передовых предприятий и главы крупнейших ассоциаций, ученые и специалисты ведущих отраслевых научных центров, Российской академии наук и крупных учебных заведений России и мира. Среди главных редакторов журналов, председателей и членов редсоветов и редколлегий — 168 академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и 200 практиков — опытных хозяйственников и практиков различных отраслей экономики, сферы научной и общественной деятельности. Свидетельством высокого авторитета и признания изданий ИД «Панорама» является то, что каждый десятый журнал включен в Перечень рецензируемых изданий и журналов Высшей аттестационной комиссии Российской Федерации, в которых публикуют основные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Многие рекламодатели уже оценили наши издания как хорошую информационную площадку. Наши преимущества — огромная аудитория, получающая журналы по подписке, гибкий подход к рекламным планам, оптимальные варианты взаимодействия с целевой аудиторией.

БУДЕМ РАДЫ ВИДЕТЬ ВАС В ЧИСЛЕ НАШИХ РЕКЛАМОДАТЕЛЕЙ! ПРАЙС-ЛИСТ СМОТРИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В КОНЦЕ ЖУРНАЛА.

Телефон (495) 664-2794

E-mail: promo@panor.ru, reklama.panor@mail.ru www.панор.рф, www.идпанорама.pф, www.panor.ru На правах рекламы

ОТ РЕДАКЦИИ

Дорогие друзья! Наш журнал предназначен для руководителей промышленных предприятий. Это ежемесячное издание, которое освещает актуальные проблемы управления производством, анализирует практический опыт ведущих российских предприятий, в т. ч. в области модернизации производства, антикризисного управления, технической политики, инновационного менеджмента. В зоне нашего особого внимания — применение в российских условиях методов «бережливого производства», создание на предприятиях системы управления качеством, внедрение новейших ИТ-разработок, комплексный подход к риск-менеджменту, корпоративная безопасность, налоговые и юридические аспекты управления производственным предприятием и многие другие вопросы. Редакция уделяет большое внимание совершенствованию журнала: мы постоянно расширяем тематику, с учетом профессиональных интересов нашей аудитории организуем новые рубрики, привлека-

«Генеральный директор» 4/2012 Журнал зарегистрирован Министерством Российской Федерации по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ № 77–15813 от 07.07.2003.

ISSN 2075–1036 © Издательский Дом «ПАНОРАМА» Издательство «Промиздат» ИД «Панорама», http://panor.ru Адрес редакции: Москва, Бумажный проезд, 14, стр. 2 Для писем: 125040, Москва, а / я 1 Учредитель: НОУ «Академия общественно-экономических наук и предпринимательской деятельности», 117049, г. Москва, Ленинский пр-т, д. 4, стр. 1А Главный редактор издательства Шкирмонтов А. П., канд. техн. наук e-mail: aps@panor.ru, тел. (495) 664-27-46 Главный редактор Логовский Н. С., тел. (495) 664-27-31 e-mail: gendir@panor.ru Выпускающий редактор Колокольников П. В. Корреспонденты: Нижний Новгород: Татьяна Кокина-Славина e-mail: tatkokina@yandex.ru Санкт-Петербург: Нина Белоцерковец моб. тел.: +7 (921) 373-28-32, e-mail: ngbpress@mail.ru Предложения и замечания: gendir@panor.ru, тел. (495) 664-27-31 www.gendirektor.panor.ru Журнал распространяется по подписке во всех отделениях связи РФ Журнал распространяется через каталоги ОАО «Агентство ’’Роспечать’’», «Пресса России» (индекс — 82714) и «Почта России» (индекс — 16576), а также путем прямой редакционной подписки, тел. / факс: (495) 685-93-68, e-mail: podpiska@panor.ru Отдел рекламы Тел.: (495) 664-27-94 reklama.panor@gmail.com В номере использованы материалы информационных агентств: «Прайм-ТАСС», РИА «Новости», РБК, www.i-russia.ru, а также материалы собственных корреспондентов. Подписано в печать 13.03.2012 г. Формат 60 88 / 8. Печ. л. 10. Бумага мел. мат., 90 г / м2. Печать офсетная. Заказ №

ем новых авторов. Редакция стремится подробнее рассказывать также и о проблемах в конкретных отраслях промышленности и ситуации в экономике регионов страны. В редакционном портфеле на второе полугодие 2012 г. уже содержатся статьи на такие актуальные и важные темы, как способы сокращения операционных затрат на производственных предприятиях, опыт внедрения лин-технологий на производстве, повышение энергоэффективности промышленных предприятий, актуальные технологии корпоративного управления, законные способы снижения налоговых рисков, защита генерального директора от уголовного преследования. Откликаясь на многочисленные просьбы наших читателей, для публикации в этом номере наряду с новыми статьями мы отобрали также и ряд наиболее интересных материалов прошлых номеров. Уважаемые читатели, надеемся на продолжение нашего сотрудничества во 2-м полугодии 2012 г.

Редакционный совет Адлер Ю. П.

Кушнарев А. В.

Президент Международной гильдии профессионалов качества

Управляющий директор ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат»

Баранов А. В.

Куликовский Я. К.

Директор ООО «Центр Оргпром»

Генеральный директор Кондитерского дома «Шандени»

Бережной А. А.

Москаленко К. А.

Генеральный директор компании ЗАО «Ральф Рингер»

Президент Академии общественно-экономических наук и предпринимательской деятельности, академик

Быков В. А. Профессор Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ

Панкратов А. Е.

Верещагин В. В.

Председатель Cовета директоров ЗАО «Торжокский вагоностроительный завод»

Руководитель Клуба директоров РСПП

Поляков И. В.

Гутенев В. В.

Генеральный директор Омского производственного объединения «Радиозавод им. А. С. Попова»

Вице-президент Союза машиностроителей России, руководитель комиссии Общественной палаты РФ по вопросам модернизации промышленности, председатель Общественного совета при Минпромторге РФ

Емельянова Е. Л. Президент Ассоциации межрегиональных маркетинговых центров

Спиричев В. А. Генеральный директор ЗАО «Валетек», заслуженный деятель науки РФ, профессор

Стасюк Н. В. Исполнительный директор компании «Сан»

Юрьев А. Б. Управляющий директор Новокузнецкого металлургического комбината

22

СОДЕРЖАНИЕ №4/2012

Ноль поломок оборудования — это реально

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ Пущен один из крупнейших заводов в Европе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Создается новый городской экспресс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Коротко. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

НОВОСТИ РЕГИОНОВ: НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ Идем на триллион . . . . . . . . . . . . . . . 10

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ Каждый год мы сдаем по заводу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Холдинговая компания «Электрозавод» — флагман отечественного энергомашиностроения. О решаемых задач и планах предприятия в интервью нашему журналу рассказывает генеральный директор предприятия Леонид Макаревич.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Приоритеты производства — мнение консультанта по управлению. . . . . 18 Несмотря на одинаковое название должности «генеральный директор», руководителям разных предприятий зачастую приходится решать совершенно разные задачи.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА Ноль поломок оборудования — это реально. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Как добиться того, чтобы производственная техника не выходила из строя, и на предприятии стала реальностью ситуация «ноль поломок оборудования»? И вообще — возможно ли такое состояние дел на промышленном производстве? Оказывается, возможно — при умелом использовании современных технологий.

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Нужен ли промышленному предприятию отдел продаж . . . . . . 26

14

Каждый год мы сдаем по заводу

От эффективной работы отдела продаж напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, стабильность предприятия. Как совместить интересы этого отдела и производственных подразделений?

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Как оценить «бережливость» компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Целью большинства руководителей является снижение себестоимости, увеличение маржи прибыли и вывод компании на новые рынки. Каковы шаги для этого следует предпринять? Свое решение этой проблемы предлагает Майкл Вейдер, старший консультант ООО «Оргпром».

ИННОВАЦИИ Как директору работать с инновационными идеями . . . . . . . 36 Инновационная деятельность может и должна быть превращена в постоянный и управляемый производственный процесс. Для этого необходимо создать отлаженную систему получения, обработки и внедрения идей. Подобная система дает предприятию серьезные конкурентные преимущества.

ФОРМУЛА УСПЕХА Герметик вместо взрывчатки . . . . 40 Как удалось нескольким инженерам оборонного предприятия самостоятельно организовать крупное производство уникального герметика на основе ракетного топлива?

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА Нормирование численности персонала на производстве . . . . . . 44 Для сохранения бизнеса компаниям порой приходится сокращать лишних работников. Какой из методов расчета численности персонала больше подходит промышленному предприятию?

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА Возможности транспортного аутсорсинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 От эффективного управления транспортной логистикой на предприятии зависит успешное решение задач, непосредственно связанных с его производственной деятельностью. Однако содержание собственного транспортного подразделения, как правило, требует значительных расходов. За счет чего можно их минимизировать?

36

Как директору работать с инновационными идеями

40

66

50

Герметик вместо взрывчатки

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ Как снизить производственные риски . . . . . . . . 54 Руководитель предприятия, набирая сотрудников, четко привязывает их обязанности к определенным направлениям работы. Так формируется функциональная структура предприятия. Большинство действий наемного персонала имеет системный, повторяющийся характер и соответственно может быть описана моделями процессного управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Профессиональные стандарты: разработка и внедрение . . . . . . . . . 60 В производственных компаниях растет спрос на разработку моделей профессиональных компетенций, которые позволяют определить, какими специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или даже целой отрасли.

Оптимизация бизнес-процессов производственной компании

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Оптимизация бизнес-процессов производственной компании . . . . . 66 В предлагаемой статье описываются основные шаги, которые помогают выстроить процессное управление на производстве. Действенность описанных методов не раз проверялась на практике, и в большинстве случаев положительный результат достигался за сравнительно небольшой промежуток времени.

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ Как повысить продажи промышленной продукции . . . . . . . 68 В период посткризисного восстановления экономики наблюдается повышение спроса, в том числе и на продукцию промышленного производства. Однако параметры спроса существенно изменились. В такой ситуации для большинства производителей крайне актуальная задача — внести коррективы в свою маркетинговую политику с учетом рыночных изменений.

Возможности транспортного аутсорсинга

БЕЗОПАСНОСТЬ Защита предприятия от враждебных действий. . . . . . . . . 74 Успешное предприятие может стать мишенью для враждебного поглощения. На какие факторы риска следует обращать внимание руководителям, чтобы не допустить такого развития событий?

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Увольнение генерального директора: что говорит закон . . . . 78 Расторжение договора с руководителем организации регулируется особыми правилами, которые которые предоставляют ему правовые гарантии от негативных последствий.

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Налоговые риски производственных компаний . . . . . 82 Минимизация налоговых платежей производственных предприятий практически всегда достигается путем построения холдинговой структуры. Однако вследствие налоговой экономии возникают налоговые риски. В статье рассматриваются законные способы их устранения.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

4

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

КОРОТКО

Пущен один из крупнейших заводов в Европе СОБЫТИЕ

В Тихвине начал работу один из крупнейших вагоностроительных заводов в Европе. Завод будет выпускать четыре типа грузовых вагонов, наиболее востребованных на современном рынке. ПОСЛЕДСТВИЯ Производственная мощность завода составляет 13 тыс. грузовых вагонов нового поколения, 90 тыс. т железнодорожного литья и 65 тыс. колесных пар в год. На заводе будут выпускать платформы для крупнотоннажных контейнеров, хопры для минеральных удобрений и другие наиболее востребованные типы вагонов. Одновременно со строительством завода Группа «ИСТ» реализовала масштабную социальную программу для переезда и обустройства сотрудников завода, в рамках которой построено более 2 тыс. квартир в современных жилых комплексах. В настоящее время на предприятии уже работает более 1,5 тыс. человек, а при выходе завода на проектную мощность общее количество новых рабочих мест составит 4,5 тыс. человек.

Комментарий

Новое предприятие — один из самых современных вагоностроительных заводов в мире: производство включает 20 автоматических и автоматизированных линий, 84 промышленных робота и три автоматических склада. Поставщиками техно логического оборудования для завода являются производители более чем из 40 стран мира. Выпущенный з де сь подвижной со с тав обладает повышенной грузоподъемностью и долговечностью, требует меньше затрат на ремонт и обслуживание.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

КОРОТКО

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

Создается новый городской экспресс СОБЫТИЕ

Конструкторы ООО «Уральские локомотивы» (Свердловская обл.) совместно с коллегами из концерна «Сименс АГ» разрабатывают электропоезд постоянного тока — городской экспресс «Сименс-Синара» серии ЭС2Г (ЭГЭ). Основой для нового экспресса станет конструкция электропоезда типа Desiro RUS («Ласточка»), который готовится для Олимпиады в Сочи. ПОСЛЕДСТВИЯ К апрелю планируется завершить эскизный проект электропоезда ЭС2Г (ЭГЭ), к осени 2012 г. — выполнить технический проект, а к сентябрю 2013 г. — полностью подготовить рабочую документацию, которая будет поэтапно передаваться технологам и в производство. Уже в 2014 г. предприятие намерено выпустить шесть пятивагонных электропоездов и провести сертификацию, а с 2015 г. планирует начать их серийное производство. С этой целью на заводе ведется подготовка строительной площадки под новый цех, выбираются поставщики оборудования, а также начата работа по созданию департамента по производству электропоездов.

Комментарий

Первоначально глубина локализации на новом производстве составит 35 %, по мере выполнения контракта уровень локализации будет доведен до 80 %. В поставках комплектующих компонентов будут участвовать более 80 российских предприятий. Пассажирские электропоезда типа Desiro RUS предназначены для обслуживания пригородного сообщения и принадлежат к новому поколению облегченных модульных составов. Они могут эффективно использоваться на маршрутах от 50 до 400 км, развивают скорость до 160 км / ч.

5

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

6

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

Программа развития угольной промышленности до 2030 г. Премьер-министр РФ Владимир Путин, находясь с официальным визитом в Кузбассе, подписал долгосрочную программу развития угольной промышленности до 2030 г. Общий объем финансирования программы составляет 3,7 трлн руб., из которых 251,8 млрд руб. — это бюджетные средства. Как заявил В. Путин, «общая динамика экономики, рост эффективности угледобывающих предприятий позволяют нам верстать масштабные планы.

КОРОТКО

Намечать задачи, связанные с выходом на новые рынки, освоением перспективных месторождений, глубокой переработкой угля». Премьер отметил, что по итогам 2011 г. в Кузбассе было добыто более 192 млн т угля: «Это на четверть выше рекордных показателей советского периода, а в общей сложности в 2011 г. в России было добыто 336 млн т угля». Программа предполагает, что к 2030 г. добыча угля вырастет до 430 млн т и будет осуществляться на 82 разрезах и 64 шахтах, а уровень производительности труда (добыча угля на одного

Минобороны увеличит заказ на «Ясени» и «Бореи» Госпрограмма вооружений России на 2011–2020 гг. претерпела значительные изменения по сравнению с версией документа, частично озвученной в феврале прошлого года. Как пишет газета «Коммерсантъ», теперь документ предусматривает больший объем закупки вооружений и военной техники. Сильнее всего изменилась та часть программы, которая касается развития и усиления Военно-морского флота. В частности, документом теперь предусмотрена закупка не восьми стратегических атомных подводных лодок проекта 955 «Борей», а десяти таких кораблей. Кроме того, военные намерены приобрести такое же количество многоцелевых АПЛ проекта 885 «Ясень». Все корабли будут построены северодвинским предприятием «Севмаш». Кроме того, флоту до 2020 г. будут поставлены 20 неатомных подводных лодок, включая шесть, построенных по проекту 636.3 «Варшавянка». При этом количество фрегатов, запланированных к по-

купке, было уменьшено с 15 до 14 единиц. Так, в рамках госпрограммы вооружений флот получит восемь фрегатов проекта 22350 и шесть проекта 11356. Первые будут построены на «Северной верфи», а вторые — на заводе «Янтарь». Количество корветов, запланированных к закупке, не изменилось и осталось на уровне 35 единиц, из которых 18 — проекты 20380 и 20385. Кроме того, Министерство обороны России намерено приобрести шесть малых артиллерийских кораблей проекта 21630 «Буян» и шесть больших десантных кораблей проекта 11711. Ранее вице-премьер России Дмитрий Рогозин заявил,

что в России ведется разработка плана усиления мощи ВМФ, рассчитанного на 30 лет. Как ожидается, проработка документа будет завершена в июне текущего года. Д. Рогозин также объявил, что объем финансирования нужд российского флота в 2012–2014 гг. составит до 10 % от общего объема гособоронзаказа. ГПВ-2012 определен на уровне 900 млрд руб., включая госгарантии предприятиям. В апреле 2011 г. премьерминистр России Владимир Путин заявил, что до 2020 г. на модернизацию ВМФ будут потрачены 5 трлн руб. Это примерно четверть от общего объема финансирования госпрограммы вооружений.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

КОРОТКО

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

7

«Силовые машины» изготовили оборудование для Архангельского ЦБК ОАО «Калужский турбинный завод» (ОАО «КТЗ»), входящее в компанию «Силовые машины», изготовило и успешно испытало паровую турбину мощностью 30 МВт для Архангельского целлюлозно-бумажного комбината (город Новодвинск). Договор на поставку оборудования ОАО «КТЗ» заключило в первом квартале 2011 г. с ОАО «Архангельский ЦБК». Договором предусматривается изготовление турбины ПТ-25 / 30–8,8 / 1,0 мощностью 30 МВт, постав-

ка другого оборудования — генератора производства ОАО «Электротяжмаш — Привод» (город Лысьва Пермского края), АСУ ТП, а также выполнение шеф-монтажных

занятого) в 5 раз превысит показатель 2010 г.

(9000 т и 1880 т соответственно). За весь период действия программы будет введено 505 млн т новых и модернизированных мощностей по добыче угля — при выбытии 375 млн т мощностей неперспективных и убыточных предприятий и сокращении уровня износа основных фондов с 70–75 % до 20 %.

Первые образцы зенитной системы С-500 появятся в конце года Головное системное конструкторское бюро (ГСКБ) концерна ПВО «Алмаз-Антей» заканчивает работу по созданию зенитной ракетной системы нового поколения С-500, сообщил гендиректор предприятия Виталий Нескородов в интервью газете «Московский комсомолец». «Первые образцы отдельных средств системы в «железе» появятся уже в конце текущего года», — сказал Нескородов. Сначала на всю работу по системе С-500 в целом было отведено шесть лет. «Для того чтобы уложиться в такие сроки, доведя разработку до завершения госиспытаний, необходимо было техпроект, о котором сейчас идет речь, завершить за полтора-два года максимум. Вместо

и пуско-наладочных работ всех систем и оборудования. В данном проекте ОАО «КТЗ» выступает не только в качестве изготовителя паровой турбины, но и генпоставщика.

этого он выполнялся три года», — сказал гендиректор. Объясняя причины задержки с разработкой системы С-500, Нескородов сообщил, что «они носят не технический или технологический, а чисто организационный характер». В частности, после смерти в 2007 году Александра Алексеевича Леманского, создателя системы С-400, у предприятия на протяжении полутора лет не было генерального конструктора.

Началась реконструкция Воткинского завода На Воткинском заводе, где производятся оперативно-тактические и стратегические ракеты, идет реконструкция и строительство новых производств, сообщил министр промышленности и энергетики Удмуртии Олег Радионов. По словам чиновника, предприятие начало крупномасштабную реконструкцию, в рамках которой за счет двух федеральных целевых программ завод получит 1,7 млрд руб. Как сообщили, на предприятии началось строительство нового термического цеха, где будет установлено современное оборудование, размещены новые электрические печи, создан целый вакуум-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

8

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

ный комплекс по закалке продукции и оборудования. Первую очередь планируется сдать в августе 2012 г. Реконструкция направлена на то, чтобы в ближайшее время Воткинский завод в несколько раз увеличил производительность труда и существенно сократил затраты на производство продукции. Воткинский завод серийно выпускает оперативнотактические ракеты «Искандер-М», стратегические ракеты «Тополь-М», участвует в опытноконструкторских работах по ракете морского базирования «Булава».

Снижена экспортная пошлина на никель Правительство России приняло решение с 1 марта текущего года снизить экспортную пошлину на никель почти на 40 % до 1,25 тыс. долл. за тонну. С момента присоединения России к ВТО прогрессивная ставка будет ограничена потолком в 5 %. Ограничения будут действовать в течение 4 лет после вступления в ВТО (с июля 2012 года), после чего будут обнулены. В настоящее время крупнейшим поставщиком никеля в стране является ГМК «Норильский никель», занимающий более 90 % рынка.

Производство телескопических автогидроподъемников Пермский завод грузовой техники (ПЗГТ) приступил к серийному производству телескопических автогидроподъемников. Первым автогидроподъемником с телескопической стрелой от ПЗГТ стала 18-метровая автовышка на шасси ГАЗ-3309 с двойной кабиной.

КОРОТКО

Современные катализаторы для производства бензина На Омском нефтеперерабатывающем заводе началось производство бицеолитных катализаторов каталитического крекинга. Внедрение нового бицеолитного катализатора позволяет увеличить объемы выпуска бензинов, увеличить их октановое число и снизить содержание серы. Наличие высокоэффективного катализатора крекинга — важнейшее условие для производства высокооктановых бензинов «Евро-4» и «Евро-5». Технологию приготовления специальных катализаторов, которые позволяют повышать октановое число бензина, на ОНПЗ разработали совместно с Институтом проблем переработки углеводородов СО РАН. В настоящее время уже произошло полное замещение предыдущей версии катализатора на бицеолитную систему на одной из установок производства глубокой переработки нефти и алкилирования бензинов.

Siemens и Транснефть стали партнерами В Москве подписано соглашение о стратегическом партнерстве между концерном Siemens и Транснефтью.

Эту автовышку отличает достаточно большой вылет стрелы для автогидроподъемников такого класса: он составляет 11,5 м. Грузоподъемность автогидроподъемника составляет 250 кг, также люлька может комплектоваться электроизоляцией, позволяющей работать на ЛЭП, находящимися ппод напряжением до 1 кВ. Небольшая длина автовышки — 8,3 м и опорный контур — 4,8х3,4 м позволяют использовать ее в ограниченном пространстве. Автовышка с телескопической стрелой выгодно отличается от аналогичного оборудования небольшими размерами в транспортном положении. бо ЗАО «Пермский завод грузовой техники» (ЗАО «ПЗГТ») основан в 1998 г. Один из россий(ЗА ских лидеров в конструировании, производстве ск и продаже специальной техники для предприятий лесной, металлургической, энергетической, ти нефтехимической, строительной и других отрасне лей промышленности.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

КОРОТКО

СОБЫТИЯ. ФАКТЫ. МНЕНИЯ

9

«Синара» наладит производство газотурбовозов в Калуге Российские железные дороги совместно с группой «Синара» приняли решение о разворачивании производства газотурбовозов на мощностях «Людиновского тепловозостроительного завода». Как заявил старший вице-президент РЖД Валентин Гапанович, на базе ЛТЗ готовится их серийный выпуск. Первая машина будет готова уже в 2012 г. По словам В. Гапановича, потребности в такой технике только для участка Новый Уренгой — Тюмень — Сургут оцениваются в 150 газотурбовозов. Газотурбовоз ГТ-1 разработан Самарским научно-техническим комплексом им. Кузнецова.

Соглашения имеет следующие цели: Приводы – модернизация, развитие и оптимизация систем синхронных и асинхронных двигателей, устройств плавного пуска и преобразователей частоты вращения для синхронных и асинхронных электродвигателей насосных агрегатов, а также участие в программе модернизации и реконструкции существующих насосных агрегатов. Энергетическое оборудование — поставка и сервис устройств распределения электроэнергии низкого, среднего и высокого напряжения, комплексные цифровые устройства и системы защиты, контроля и управления для подстанций и распределительных сетей, трансформаторы и трансформаторные подстанции, а также современное электротехническое оборудование для систем энергоснабжения. Автоматизация и безопасность — оборудование для автоматизации технологических процессов и системы управления технологическими процессами. Соглашение заключено сроком на 1 год с возможностью пролонгации.

Тротуарная плитка из песка и пластика В Тюмени запустили линию по производству тротуарной плитки из песка и переработанного пластика. Она не ломается, не крошится, не скользит на морозе и прослужит больше 50 лет. При этом цена почти на 40 % дешевле у обычной прессованной плитки, которая изготавливается по традиционной технологии.

Двухсекционный локомотив предназначен для эксплуатации на неэлектрифицированных участках железных дорог в районах Сибири и Крайнего Севера, где имеются большие запасы природного газа.

Уникальная прочность изделия достигается за счет эластичности полимеров. Специальная дробилка перемалывает пластик — бутылки, пакеты, пленку — в мелкую крошку. Затем полученный полимер смешивается с песком и разогревается до 240 градусов. В итоге получается однородный материал, напоминающий пластилин, из которого на прессе штампуют плитку. Производство стало возможным благодаря государственной поддержке в виде компенсации расходов по лизингу.

Цитата месяца «Для возвращения технологического лидерства нам нужно тщательно выбрать приоритеты. Кандидатами являются такие отрасли, как фармацевтика, высокотехнологичная химия, композитные и неметаллические материалы, авиационная промышленность, информационно-коммуникационные технологии, нанотехнологии. Разумеется, традиционными лидерами, где мы не потеряли технологических преимуществ, являются наша атомная промышленность и космос». Председатель Правительства РФ Владимир Путин

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

10

НОВОСТИ РЕГИОНОВ: НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

Идем на триллион ТАКОЙ КУРС ВЗЯЛИ НИЖЕГОРОДСКИЕ ПРОМЫШЛЕННИКИ Объем промышленного производства довести с 940 млн руб. до одного триллиона, а среднюю зарплату работающих поднять до 25 тыс. Такие амбициозные задачи ставит на 2012 г. Нижегородская ассоциация промышленников и предпринимателей (НАПП).

— Рост физического объема производства в Нижегородской области в 2011 г. составил 107–108 % к уровню 2010 г., — сообщил генеральный директор НАПП Валерий Цыбанев на итоговом собрании ассоциации. — В реальных ценах было отгружено товаров и выполнено услуг на 930–940 млрд руб., что превысило уровень 2010 г. на 25 %.

— 2012 г. будет не легче 2011 г., — считает губернатор Валерий Шанцев. — По оценкам, в ряде отраслей могут возникнуть трудности. Связанные, в первую очередь, со снижением спроса — в том числе и на контрактном рынке между предприятиями. Вот почему необходимо держать руку на пульсе и не запускать болезнь.

Валерий Шанцев

В качестве еще одной цели 2012 г. НАПП наметил повышение зарплаты работающих с 20 тыс. до 25 тыс. руб.

— Если бы не увеличение социального налога до 34 %, то мы смогли бы повысить зарплату еще в начале 2011 г., — уверен президент НАПП Владимир Лузянин. — Поскольку с 1 января 2012 г. тарифы не повышали, то этим нужно воспользоваться, чтобы поднять зарплату. Кстати, в 2011 г. правительство и ОЗС выделили из областного бюджета 5, 3 млн руб. в качестве господдержки для промышленных предприятий.

— Ряд депу татов считает, что льготы — это потеря для бюджета. Я же уверен в том, что предоставляя льготы, мы приобретаем, — подчеркнул Валерий Шанцев. — Освобождая инвесторов на 25 % от налога на прибыль, мы получаем 75 % налога на прибыль. Предоставляя льготу на имущество на период окупаемости инвестиционных проектов, мы приобретаем постоянную налогооблагаемую базу. Растим курочку, которая принесет золотые яички. Губернатор убежден, что льготы необходимы, иначе инвесторы попросту не придут: что-

бы привлечь их в область, конкурировать приходится не только с соседними регионами, но и с зарубежными странами. В Нижегородской области вступил в силу региональный закон о промышленной политике.

Владимир Лузянин

— Этот закон необходим, — считает президент ОАО «Гидромаш» Владимир Лузянин. — Он позволит нам в некоторой степени улучшить работу промышленности на региональном уровне, поскольку в стране такого закона не существует вообще.

«Русполимет» запустил сталеплавильный комплекс В конце 2011 г. заработал сталеплавильный комплекс на ОАО

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

НОВОСТИ РЕГИОНОВ: НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

«Русполимет» (Кулебаки). Теперь это предприятие — единственное в России специализированное производство кольцевых заготовок — обеспечило себя всем необходимым: от выплавки специальных сталей и сплавов до изготовления поковок. Проект, реализованный за год, обошелся в 1,7 млрд руб. Продукцией сталеплавильного комплекса станут различные стали и сплавы — 60 тыс. т в год. Слитки до 12 т и диаметром до 900 мм пойдут на нужды авиационного, энергетического, атомного машиностроения и, конечно, на собственное кольцепрокатное производство — не менее 25 тыс. т. Применение прогрессивных технологий в 2–3 раза сократит сроки изготовления заказов. Масштабное техническое перевоору жение производства ОАО «Русполимет» начало еще в 2005 г. Около 70 % — на заемные средства. Часть проектов поддерживаются региональной властью как приоритетные инновационные проекты, поэтому

«Русполимет» получает субсидии. Например, на данное производство из областного бюджета поступило 215 млн руб. Всего же в 2011 г., по словам нижегородского губернатора Валерия Шанцева, предприятиям региона было выдано 4,2 млрд руб., что в 14 раз больше, чем в 2010 г. С ледующие на очереди в ОАО «Русполимет» — модуль по производству своих поковок, который планируется запустить в апреле-марте 2012 г., и производство холоднокатанного листа. А вот от реализации проекта «микро-мил», судя по всему, решено отказаться. Напомним, еще весной 2011 г. в интервью нашему журналу генеральный директор ОАО «Русполимет» Юрий Луканин говорил о том, что на территории упраздняемого мартеновского цеха будет запущено принципиально новое для России производство — мини-завод по выпуску строительной арматуры из вторичного сырья. Продукцией «микромила» рассчитывали обеспечи-

Цех ОАО «Русполимет»

11

Юрий Луканин

вать местное строительство. «Именно так и надо развивать металлургию, — отметил тогда Юрий Луканин. — Сейчас не нужно строить гигантские предприятия с миллионами тонн выработки». И вот 145-летний мартеновский цех уже закрыт, однако насчет строительства «микромила» на заводе ничего нового не слышно. По словам президента ОАО «Русполимет» Виктора Клочая, от идеи микро-мила в Кулеба-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

12

НОВОСТИ РЕГИОНОВ: НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

ках пока окончательно не отказались. Но не исключается возможность строительства подобного завода в другом регионе. Контракт с итальянской компаний Danielli, которая собиралась поставить оборудование для нового производства, остается в силе.

Заволжские моторы пользуются спросом Долгое время находившийся в сложном положении ОАО «Заволжский моторный завод» (входит в группу ОАО «Соллерс») понемногу оживает. Так, по итогам 2011 г. производство здесь увеличено на 7 %. В общей сложности по заявкам автозаводов и дилерских организаций предприятие выпустило 80 744 двигателя всех модификаций. В том числе по заказам Ульяновского автозавода, являющегося ключевым потребителем двигателей ЗМЗ, был реализован 60 761 двигатель — на 13,7 % больше, чем в 2010 г. На заво-

де считают, что этот рост был обусловлен увеличивающимся спросом на комплектацию автомобилей ОАО «УАЗ». В то же время снизился объем поставок на ОАО «ГАЗ» и ОАО «Павловский автобус». На ОАО «ГАЗ» отгружено 997 двигателей (по госзаказу), на ОАО «Павловский автобус» — 5346 двигателей, что ниже уровня 2010 г., соответственно, на 49 % и 13 %. Кроме того, по данным на конец января, от ОАО «ГАЗ» заявок на двигатели не поступало. При этом достигнута положительная динамика по повышению уровня качес тва выпускаемых двигателей. За счет мероприятий заводской программы в области качества по итогам 2011 г. на 25 % по сравнению с 2010 г. снижена внутренняя дефектность, выявляемая на собственных испытательных станциях, и на 42 % — внешняя, выявляемая на автозаводах-потребителях (УАЗ, ПАЗ). Количество рекламаций

Продукция ОАО «Гидромаш»

сократилось на 30 %. Затраты на выполнение гарантийного ремонта двигателей снизились на 11 %, что позволило получить годовую экономию в размере 2 млн руб. Возможно, благодаря этому на ОАО «ЗМЗ» с 1 июня 2011 г. на 15 % подняли тарифные ставки и должностные оклады персонала. Удачно завершило год и ОАО «Гидромаш» (Нижний Новгород) — один из мировых лидеров в сфере разработки и производстве шасси. Предприятие на 40 % увеличило объем производства, получило статус официального поставщика системы шасси для нового пассажирского лайнера МС-21, приобрело оборудования почти на 1 млрд руб., а с 2012 года на 15 % подняло зарплату работникам.

— Всего этого удалось добиться за счет собственных сил: благодаря повышению производительности труда и росту объемов выпускаемой продукции, — подчеркнул президент ОАО «Гидромаш» Владимир Лузянин. — Допускаю, что уменьшение ЕСН до 30 % и отложенный на полгода переход на новые тарифы несколько улучшат ситуацию, в которой находится большинство предприятий, однако, это не решит всех наших проблем. По-прежнему мы ждем, когда будет сформирована государственная промышленная политика, а пока возлагаем особые надежды на региональный закон о промышленности, принятый в Нижегородской области в декабре 2011 г. Материалы рубрики подготовила Татьяна КОКИНА-СЛАВИНА, Нижний Новгород

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

НОВОСТИ РЕГИОНОВ: НИЖЕГОРОДСКАЯ ОБЛАСТЬ

13

ЭКОНОМИКА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

Ни жегор одск а я о б ласть — один из наи-более экономически развитых регионов России. Хотя область не обладает значительными сырьевыми ресурсами, экономика региона динамично развивается. Ежегодный рост валового регионального продукта составляет 107–108 %. Доля Нижегородской области в формировании совокупного ВРП регионов РФ составляет около 2 %. Нижегородская область относится к числу крупнейших индустриальных центров России с высокой долей перерабатывающей промышленности в экономике. По объему отгружаемой обрабатывающими предприятиями произведенной продукции область уверенно входит в первую десятку российских регионов. Уникальный научно технический потенциал оборонно-промышленного комплекса в сочетании с мощной образовательной базой позволяют области занимать 4-е место в России по инновационному потенциалу. Многие достижение нижегородцев имеют мировую известность: первый в мире промышленный реактор на «быстрых нейтронах», радиолокационные станции пятого поколения, мировое лидерство в проектировании судов на подводных крыльях и экранопланов и т. д. Основные отрасли промышленности — машиностроение, химия, передельная черная металлургия, лесная, целлюлозно-бумажная, легкая, пищевая. Предприятия машиностроения и металлообработки производят грузовые и легковые автомобили, автобусы, гусеничные тягачи, автомобильные узлы, детали и агрегаты, речные и морские суда, автомобильные и судовые двигатели внутреннего сгорания, самолеты,

Карта Нижегородской области

станки, приборы, инструменты, оборудование для химической, легкой, пищевой промышленности, телевизоры и т. п. В регионе действуют ОАО «ГАЗ», ПО «Нижегородский машзавод», авиастроительный завод «Сокол», ПО «Завод Красное Сормово», АО «Нижегородский завод Нител»; города: Павлово, Арзамас и другие предприятия. Химическая промышленность: продукты органического синтеза, пластмассы и синтетические смолы, оргстекло, лаки, краски, ядохимикаты и др. — Дзержинск, Нижний Новгород. В области расположены предприятия передельной черной металлургии (Выкса, Кулебаки, Нижний Новгород, Бор) и цветной металлургии (Нижний Новгород), целлюлозно-бумажное производство (Правдинск, Балахна), нефтепереработка и нефтехимия (Кстово). На территории Нижегородской области находится Нижегородская ГЭС (Балахна).

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

14

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

Каждый год мы сдаем по заводу Холдинговая компания «Электрозавод» не имеет аналогов в современной России. Предприятие стало флагманом отечественного энергомашиностроения. Как все крупные мировые компании, холдинг имеет возможность изготавливать не только отдельные элементы, но предоставлять полный комплекс работ и услуг, строить объекты под ключ. О решаемых задач и планах предприятия в интервью нашему журналу рассказывает генеральный директор холдинговой компании «Электрозавод» Леонид Макаревич.

ДОСЬЕ Когда в 1994 году Леонид Макаревич возглавил «Электрозавод», он стал одним из самых молодых директоров промышленных предприятий в стране. Сегодня, спустя 17 лет, Леонид Владимирович по праву считается одним из лучших управленцев. По его собственному признанию, секрет бурного развития холдинга достаточно прост: «Нужно уметь правильно расставлять приоритеты, честно работать и видеть перед собой цель».

— Вы не раз говорили о высоком потенциале отрасли.

— Я всегда говорю о высоком потенциале энергомашиностроения и нашего человека, наших возможностях в любых условиях. Могу подтвердить — если хочешь что-то сделать и делаешь с желанием и любовью, то рано или поздно результат придет, вне зависимости от внешних факторов.

— Тема обеспечения энергетической безопасности Рос-

Леонид Владимиро вич Макаревич родился 27 апреля 1961 г. В 1987 году окончил Московский институт управления им. Серго Орджоникидзе по специа льнос ти « Организация управления производством машиностроительной промышленности». В 1990 г. возглавил Межотраслевое государственное объединение по разработке и производству средств вычислительной техники. С ноября 1994 г. возглавляет Холдинговую компанию «Электрозавод». Женат, имеет двоих детей.

сии вас непосредственно касается?

— Энергетическая безопасность касается всех. Помните ту нашумевшую московскую аварию на подстанции? Уже на второй час после аварии все жители столицы поняли, каково без электроэнергии и тепла. А мы — основное звено, определяющее надежность. Это и есть энергобезопасность. В любом конкретном случае, причина аварии — это в первую очередь техника, оборудование. В СССР была построена самая надежная энергосистема и система энергобезопасности. И не зря сегодня Китай, Индия, США изучают и копируют этот опыт. Во многом Россия его не утратила, и сегодня этот вопрос на особом контроле у президента и премьер-министра. После того как это направление возглавил заместитель председателя правительства Российской Федерации Игорь Иванович Сечин, произошел значительный рост финансовых

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

вливаний, в том числе и за счет формирования новой системы тарифообразования, и как следствие — рост ряда отраслей, которые работают на энергетику. И не случайно сегодня 30–40 % самых значимых новостей так или иначе связаны с развитием энергетического хозяйства. Могу с уверенностью сказать, что тема энергобезопасности не просто обсуждается — на ее реа лизацию направ ляютс я огромные средства. Кстати, первый шаг в этом направлении в свое время был сделан Анатолием Чубайсом.

— Насколько знаю, энергетической безопасностью в СССР всегда занимались всерьез.

— Со в е р ш е н н о в е р н о. Еще в 1980-е годы было принято закрытое постановление ЦК КПСС, которым планировали к 2005 году полностью модернизировать все фонды, которые строились в начале 1950-х годов (той же Саяно-Шушенской ГЭС). Другое дело, что после 1991 года те решения были на время забыты. Когда 15–16 лет назад мы решили развиваться в этом направлении, перед нами встал ряд вопросов: способна ли отрасль активно развиваться, что лежит в ее основе, что дает возможность этому направлению существовать? Ответ лежал на поверхности. Первое — это высочайший уровень научной школы. Весь мир сегодня развивается благодаря фундаментальным знаниям, традициям, заложенным еще в СССР. В большой мере основоположниками высоковольтного трансформаторостроения были инженеры и конструкторы «Электро-

15

Здание компании «Электрозавод» в Москве

завода». Таких школ в СССР существовало две — Запорожская (Украинская) и Московская. Сегодня нам удалось объединить у себя в компании их потенциал. Уже несколько лет в состав Холдинга «Электрозавод» входит Всеукраинский институт трансформаторостроения (ОАО «ВИТ»). Основная задача ученых и специалистов ВИТ заключается в проведении исследований на математических и физических моделях новых конструкций и изготовлении опытных образцов трансформаторного и реакторного оборудования.

— Главный вопрос, который относится к любому производству, — есть ли спрос на его продукцию.

— Колоссальный! У нас 11 тыс. потребителей. Страна развиваетс я, потребляет электроэнергию. Отрасль, в которой мы работаем, — это не просто энергетика, это все классы напряжения, это изделия от самых маленьких до многотонных агрегатов, это множество звеньев — от транспортировки до монтажа и сервисного

обслуживания. Залог успеха — в высокой надежности нашей продукции. Причем, не забудем, что надежность и качество — это две разные вещи. Немаловажный вопрос — технологии. 16 лет назад у нас были идеи, средства, рабочие руки, но не было самого главного — передовых технологий. На тот момент мы безнадежно отставали в развитии энергомашиностроения от западных стран. Тогда в стране сложно было найти высокотехнологичное предприятие, все промышленные объекты были построены в 1950-х годах. Мы приняли программу на ближайшие 15 лет с целью обновить нашу технологию, но очень быстро пришли к пониманию того, что ее попросту надо создавать заново. Какие-то моменты перенимали у иностранных предприятий, не стеснялись учиться, задавать вопросы. Приобрели научноисследовательский институт, начали создавать свои школы, закупили новейшее технологическое оборудование. Важнейшая составляющая трансформаторостроения — системы

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

16

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

и методики испытания оборудования. Это одна из областей, без которой высоковольтное энергомашиностроение не может существовать. Мы сконцентрировали конструкторские разработки (прикладные и фундаментальные), инс тит у ты, технологию испытаний и передовое производство. Сегодня, как любая крупная мировая компания, холдинг имеет возможность изготавливать не только отдельные элементы, но предоставлять полный комплекс работ и услуг, строить объекты под ключ. В СССР каждое предприятие выпускало «по кускам» свое оборудование, а затем некая структура все это объединяла в единое целое. Западные же компании изначально стремились строить объект полностью, с нуля, и при этом каждый элемент объекта делать самим. На сегодняшний день и наша компания обладает такими возможностями.

— Начали с нуля, ломая старую систему и вживаясь в новый рынок?

— Мы поставили перед собой эту задачу много лет назад и, я считаю, справились с ее реализацией. Сначала мы сами начали комплектовать объекты, затем проектировать их, специально создали инжиниринговый центр и проектный институт. Сами разрабатываем и производим оборудование специально для каждой подстанции, при необходимости закупаем и иностранные комплектующие, производство которых наша промышленность еще не освоила. Своими силами осуществляем доставку оборудования, пусконаладочные, монтажные работы, а после сда-

чи объекта осуществляем и сервисное обслуживание. На сегодняшний день мы сдали более 30 объектов под ключ, каждый из которых стоит миллиарды рублей.

— Получается, между «Электрозаводом» 1994 года и компанией «Электрозавод» образца 2012 года дистанция огромного размера?

— Мы выстроили вертикально-интегрированную холдинговую компанию «Электрозавод», не имеющую аналогов в России, в структуре которой тот «советский» Электрозавод является лишь небольшой составной частью. У нас есть инжиниринг с разработкой, проектированием, сервисом, производством, научными школами. За 15 лет мы вложили в модернизацию более 16,5 млрд руб. «живых» денег. По сути, вкладывали всю свою прибыль в процесс модернизации всего производственного цикла и строительство новых мощностей. Основная часть этой огромной работы завершена в 2009 году.

— Вы не только развиваете то, что имели, но и строите новые предприятия?

— Со временем мы поняли, что существующих мощностей нам уже не хватает для освоения новой номенклатуры выпускаемых изделий и приняли решение о строительстве новых заводов. В России сегодня сложно найти компанию, которая самостоятельно может спроектировать и построить один из самых современнейших заводов в Европе. Мы эту задачу успешно решили. Примером

тому — новый завод в Республике Башкортостан. Это уникальное по всем параметрам предприятие, аналогов которому в России нет.

— Вы построили в Башкирии новый завод. Почему именно в Башкирии? Почему не пошли за Урал?

— Что касается Уфы, это центр России. Учитывали логистику и многие другие параметры. С точки зрения диалога власти и бизнеса, в Башкирии все четко. Когда принимали решение о новом строительстве, все вопросы решали очень оперативно. К сожалению, так происходит далеко не везде. В свое время предлагали построить подобный завод в Московской области. Так кроме отписок и бюрократических барьеров ничего не получили. Видимо, есть регионы, которым инвестиции не нужны. Ну и кто от этого выигрывает? Башкортостан сегодня сотрудничеством доволен — колоссальные инвестиции в развитие экономики региона, многомиллионные поступления в региональный бюджет, новые рабочие места. Мы не только в Башкирии завод построили. Каждый год сдаем по заводу, и это не шутка! В 2009 г. запустили Уфимский трансформаторный завод, который уже сегодня выпускает самое инновационное энергетическое оборудование. В 2010 г. открыли завод по производству транспонированных проводов — продукции, которая в России до сих пор не выпускалась! В 2011-м завершили строительство завода по производству коммутационного обо-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

СЛОВО ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

рудования в Уфе и, конечно же, сдали новый завод мощных трансформаторов в Москве. Открытие новой производственной площадки в Москве вписывается в программу президента и правительства по развитию инноваций в отечественной промышленности и станет событием, действительно, общероссийского масштаба. В этом году планируем запустить запорожский завод, построенный на базе реконструируемых площадей ОАО «ВИТ».

— Новые мощности — новые рынки сбыта...

— Сегодня наша компания — обладатель технологий, производства, конструкторских возможностей, испытательных мощностей, которым позавидуют многие. И мне не стыдно сказать руководству страны, что таким предприятиям, как наше, нужна государственная протекция. А в чем она может выражаться? В предоставлении отечественным предприятиям долгосрочных контрактов на 5–10 лет. И слава богу, принятая правительством стратегия формирования тарифов на основе RAВ позволяет сегодня это делать. Ведь основной целью долгосрочного тарифообразования является привлечение инвестиций для расширения и модернизации инфраструктуры всего энергетческого комплекса. Давая возможность энергетическим компаниям долгосрочно инвестировать в развитие энергосистемы, государство оказывает и мощнейшую поддержку отечественной промышленности в виде долгосрочных заказов на разработку и производство того же энер-

17

СПРАВКА

ОАО «ЭЛЕКТРОЗАВОД» — крупнейшая в России многопрофильная интегрированная компания, ориентированная на комплексную реализацию проектов строительства, реконструкции и модернизации объектов энергетики. В настоящий момент предприятия компании производят более 3,5 тыс. наименований энергетического оборудования: от трансформаторов и реакторов до специализированной коммутационной и преобразовательной техники. В составе компании электротехнические заводы, собственные научноисследовательские институты, инжиниринговые и сервисные центры. География поставок оборудования марки «Электрозавод» насчитывает более 60 стран мира и охватывает все регионы России. В компании работают более 5 тыс. человек.

гетического оборудования. Мы готовы и будем самым активным образом участвовать в этих программах, наши мощности позволяют удовлетворить все потребности энергетиков. Следующий шаг в этом направлении за нашими энергетическими корпорациями, ждем от них долгосрочных контрактов… Энергобезопасность страны, в моем понимании, может осуществляться только тогда, когда ты сам можешь ее обеспечить. Если не можешь, то это энергозависимость.

— Новый облик компании впечатляет, но согласитесь у «Электрозавода» есть и славная история.

— Полностью с этим согласен. «Электрозавод» — это 80-летняя история становления и развития отечественного трансформаторостроения. У «Электрозавода» два Орде-

на Ленина и Орден Трудового Красного Знамени. Один, кстати — Орден Ленина № 2 за освоение целинных земель: на Урале в Оренбургской области есть совхоз «Электрозавод». Эталон пшеницы твердых сортов на лондонской бирже до сих пор называется «электрозавод»! «Электрозаводу» посвящены стихи Владимира Маяковского. Среди тех, кто учился и работал у нас на предприятии, были будущие секретари ЦК КПСС, министры, руководители крупных промышленных объединений, известные деятели искусства и ученые. Станция метро, мост, улица в Москве — все это Электрозавод. В 1950-х годах «Электрозавод» разделили на три предприятия. Прошло время, и сегодня мы все их объединили. Не побоюсь показаться пафосным и повториться, но «Электрозавод» — это сила!

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

18

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Приоритеты производства мнение консультанта по управлению Давид Шустерман, директор консультативной фирмы «Пятерка»

Переходная экономика характерна тем, что в ней ухитряются выживать как производства, построенные еще в 30-е годы, так и новенькие, «с иголочки», современные заводы. Вот почему я не вижу общих задач, несмотря на одинаковое название должности — «генеральный директор», у руководителей столь разных предприятий.

Сегодня российское производство резко разделено на экспортно-ориенти рованное: сырье, металл, химия, бумага и т. п., и нацеленное на внутренний рынок. Вторую категорию предприятий можно условно разделить на государственные и приватизированные. Особая категория — частные производства, построенные по современным технологиям за последние 10 лет. Отдельная группа — это градообразующие предприятия, но они относятся к сфере федеральной политики, а не экономики и управления. Мне пришлось сталкиваться с руководителями всех перечисленных типов производств, но чаще всего с директорами приватизированных предприятий.

Консультантов по управлению не зовут на открытие новых производств или запуск новых технологических линий. Их приглашают, когда руководитель испытывает трудности. Наверное поэтому консультанты скорее скептики и циники, нежели оптимисты. Анализируя переговоры, проведенные с генеральными директорами за последние годы, могу сделать несколько выводов: 1. В очень редких случаях консультант по управлению сталкивается с проблемами, адекватными его компетенциям; 2. Даже в этом случае контракт на управленческие изменения заключается не всегда. Три основные причины препятствуют этому:

не

урегулированные отношения собственников и менеджеров; инфраструктурные проблемы; кадровые проблемы.

Собственники Собственник — генеральный директор — в современных условиях просто идеальный вариант. Особенно в тех случаях, когда он и преж де работал на этом заводе. Безусловно, на первых порах у него обязательно возникнут проблемы с продажами, т. к. большинство производственников не любят и не уважают эту деятельность. Однако они люди прагматичные и не сразу, но подберут коммерческого директора

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

или, что еще лучше создадут «Торговый дом». В то же время для производства гораздо важнее, чтобы руководитель знал в деталях его особенности, ограничения, узкие места и т. п. Научиться торговать все же проще и быстрее, чем разобратьс я в технологических тонкостях производственного процесса. И если продукция такого производства находит в России покупателей, и удается обеспечить хотя бы его окупаемость, то можно спокойно строить стратегические планы. Я имею в виду не планы производства, а личные планы собственника — генерального директора. Приведу пример такого производства. Старенькое московское предприятие. Старое все: оборудование, специалисты, рабочие. Однако сырье есть и, худо-бедно, ежемесячная прибыль порядка 50 тысяч долларов. Стоимость современной технологической линии, включая доставку и запуск, около 10 млн долл. США. Ясно, что это производство перспектив в Москве не имеет, но пока оно работает и прибыль приносит, надо иметь стратегию, что с ним дальше делать. Следует подчеркнуть, что в сегодняшней России производить почетно, но не выгодно. Поэтому собственнику — гендиректору такого производства есть над чем подумать. Если же производство прибыльное настолько, что позволяет провести серьезную модернизацию производства и, следовательно, управления, то можно задуматься о серьезных стратегических планах.

Генеральный директор — совладелец бизнеса и внешние инвесторы В первые годы после приватизации конфликт между генеральным директором и внешними инвесторами просто не позволял с этими организациями работать. Любой гендиректор, прежде всего, заинтересован в совершенствовании технологии, развитии предприятия. Это затратно. Инвесторы требовали денег. В лучшем случае, оставляли прибыль предприятию, но ее не хватало для серьезных изменений. Реальные возможности появились тогда, когда такие предприятия приобретал квалифицированный инвестор. Приведу пример. Крупный завод, относящийся к ВПК, был приобретен в конце 1990-х годов крупным

19

торговым домом. Завод был интересен тем, что владел совершенно уникальной технологией. Его продукцию охотно покупали на Западе, но в 2004 году, когда меня пригласили поработать, он обветшал. Огромную территорию пополам разделяло шоссе, через которое были переброшены трубопроводы. Основной цех — 200 человек операторов, еще 1500 по сути ремонтных рабочих, постоянно латающих сгнившую инфраструктуру. Маленькое КБ. Средний возраст рабочих — 54 года, инженеров — 56 лет. Сырье закупалось на Западе, туда же продавался полученный продукт. Прибыль — 3–4 %. Заказ на консультирование формировал собственник. Требовалось добиться повышения рентабельности и производитель-

досье Давид ШУСТЕРМАН Окончил Институт международных связей (IIC) Денвер (Колорадо, США). Сертифицированный консультант по управлению, член президиума Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ). Член Датского института сертифицированных консультантов; директор российской консультативной фирмы «Пятерка». Имеет более чем 15-летний опыт консалтинговой деятельности. С 1990 г. занимается консультированием по организационному развитию в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях, производственных и научно-производственных организациях, крупных торговых корпорациях. Имеет многолетний опыт преподавания и ведения тренингов и семинаров: Школа подготовки менеджеров и Школа консультантов по организационному развитию при Академии народного хозяйства, программа обучения организационных консультантов «Консультант-проект» («Персонал Upgrade»). Автор длительной программы обучения организационных консультантов «Школа оргконсультантов» (КГ «Системы эффективных технологий»).

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

20

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ности труда. На мой вопрос: «Какие инвестиции предполагаются?», был ответ: «Только средства завода». Я категорически от заказа отказался. Однако в 2007 году это предприятие было куплено другой компанией, которое вложило 300 млн. долларов в создание современного производства, но с сохранением уникальной технологии. Таких или похожих случаев на моей памяти не один и не два. Было бы прекрасно за копейки покупать производство и сразу получать миллионные прибыли, но в российской действительности, чтобы получить продаваемый, конкурентный на рынке продукт, надо сначала вк ладывать, очень много вкладывать. На сегодняшний день внешние инвесторы будь то частные лица, компании или государство, владеющие хотя бы блокирующим пакетом акций и не являющиеся квалифицированным, стратегическим собственником, являются препятствием развития производства. Для того чтобы иметь стратегии развития, необходимы огромные ресурсы, прибыль может появиться через много лет, а большинство внешних инвесторов ждать не хотят. Наемный гендиректор Очень редко на этой должности оказываются менеджеры, располагающие таким доверием собственника, чтобы самостоятельно принимать дорогостоящие решения. Обязательно кто-нибудь за ним приглядывает. С другой стороны, инвесторы часто недостаточно квалифицированы, чтобы самостоятельно формировать

стратегические цели и бюджеты развития. Чаще всего в таких случаях принимаются какие-то планы, а дальше будет видно… Ни одного случая успешного консультирования я припомнить не могу. Все затихает еще на этапе переговоров. Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если главный акционер — выходец из предприятия или хотя бы отрасли, то можно считать, что предприятию повезло. Будут ставиться реальные задачи, будут объективные планы, будет модернизация оборудования и т. п. Правда, есть и очевидная угроза. Эти люди стареют, а замены им не видно. Уже три раза ко мне обращались пожилые собственники с просьбой помочь передать бразды правления детям. Все три раза отказал, потому что понимаю, как передать деньги, но не понимаю, как передать компетенции и любовь к производству. Основа управления — точное знание ресурсов и ограничений конкретного производства, знание рынка продукта, понимания каких денег стоят любые усовершенствования, включая управленческие. Консультант по управлению не может работать с людьми, у которых отсутствуют необходимые опыт и знания, либо с людьми, у которых все это есть, но нет необходимой для реализации проектов власти.

Инфраструктура Надо признать, что ни одно из крупных советских производств модернизировать не целесообразно. Дешевле рядом построить новое, если есть такая возможность.

Дело в том, что решение о создании советских производств принималось исходя из любой логики, кроме логики экономической эффективности. Например, большинство мясоперерабатывающих комбинатов строили не по горизонтали, а как многоэтажные здания. Тонны сырья и продукции надо гонять на лифтах. Уж какое тут энергосбережение и сокращение себестоимости! Также не стыкуется экономическая логика с логикой «натурального хозяйства»: собственные котельные, литейки, транспортные цеха и т. п. В рамках существующих производств, реконструкция этого хозяйства безумно дорогая и крайне не эффективна. На ближайшей глиняной поляне выстроить новое производство будет значительно дешевле. Эти примеры я привожу для того, чтобы сказать: и в первом, и во втором случаях с помощью только управленческих технологий кардинально улучшить ситуацию невозможно, а иногда просто бессмысленно. Управлять все-таки можно только при наличии ресурсов и отсутствии системных ограничений. Очень мешает производству и качество основных ресурсов, например, электроэнергии. Импортное оборудование достаточно чувствительно к качеству электроэнергии, а собственные системы стабилизации напряжения дороги и приводят к росту себестоимости конечной продукции. Положение дел в производстве еще хуже, чем в ЖКХ. Невозможно ставить новое оборудование в цеха, построенные 50 лет назад с обветшалой инфраструктурой.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Кадры Государству пора уже сделать выбор — либо модернизация, либо социальная стабильность, либо повышение производительности труда, либо прокурорские проверки по поводу массовых увольнений. Не знаю,

✔

А что делать другим предприятиям? Все остальные тоже вынуждены самостоятельно готовить кадры, но государство не компенсирует эти расходы. Чем ниже производительность труда, тем ниже средние доходы рабочих. Сегодняш-

Сегодня Россия не имеет внятной системной промышленной политики. Большинство предприятий пока выживает, но не имеет перспектив.

как проблема кадров видится из Кремля, а вот на уровне реальных производств — это проблема номер один и сейчас, и на ближайшие годы. Государство практически отстранилось от проблемы подготовки кадров, система ПТУ разрушена. Предприятия сырьевого сектора уже давно создали свою собственную систему подготовки кадров. Ну а как быть остальным? Монополисты могут привлечь кадры зарплатами, социальными пакетами, собственными пенсионными фондами.

ний уровень заработной платы на производстве не позволяет рабочим удовлетворять обычные человеческие потребности — купить или построить жилье, жениться, родить ребенка и т. п. Профессия производственного рабочего не привлекает молодежь, а значит, как и в советские времена, бремя социальных проблем производство должно брать на себя: и строительство жилья, и школы, и ясли, и детские сады и т. д. Только тогда у молодежи будет мотивация работать на производстве.

Компьютеризированные станки позволяют привлечь на производство молодежь

21

Приведу пример. Крупная торговая компания решила заняться производством. В качестве площадки было выбрано относительно новое производственное помещение остановившегося завода в маленьком городке на Волге, не далеко от областного центра. Демографический анализ населения городка выявил значительный процент молодых людей с высшим образованием, не имеющих постоянной занятости, абсолютное же большинство остальной молодежи работало в областном центре в сфере торговли и услуг. Выбор в качестве рабочей силы людей с высшим образованием в полтора раза увеличил объем инвестиций в проект, так как вместо относительно дешевых установок, требующих вдвое большего количества квалифицированных рабочих, пришлось закупать современные компьютеризированные станки. Решение оказалось правильным. При очень высокой производительности труда средняя зарплата оказалась значительно выше даже областной. В отделе кадров постоянно проводятся конкурсы вакансий. Сегодня Россия не имеет внятной системной промышленной политики. Большинство предприятий пока выживает, но не имеет перспектив. Нужны огромные деньги на опережающий рост новых производств, куда пойдут работать люди с предприятий, которые еще можно модернизировать. Иначе мы будем еще долго обсуждать проблемы «реальной экономики», а консультанты по управлению не смогут быть полезны гендиректорам.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

22

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

Ноль поломок оборудования — это реально Асхат Ягофаров, тренер-консультант ГК «Оргпром», преподаватель российской Лин-школы, ведущий эксперт общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства»

Как добиться того, чтобы производственная техника не выходила из строя, и на предприятии стала реальностью ситуация «ноль поломок оборудования»? И вообще — возможно ли такое состояние дел на промышленном производстве? Оказывается, возможно — при умелом использовании современных Лин-технологий. Давайте разберемся в причинах поломок оборудования. Для большей наглядности рассмотрим реальные ситуации из российской практики. На угольном разрезе сломался шагающий экскаватор ЭШ20 / 90, простой из-за поломки составил 14 ч, не было перемещено 10 тыс. м3 грунта, компания понесла большие убытки. Молодой финансовый директор крупной машиностроительной компании решил сэкономить на бюджете главного механика, сократив его в пять раз. В результате, когда вышла из строя тактообразующая формовочная машина DISA230-X, время простоя оборудования составило 12 суток (отсутствие ЗИП). По этой причине остановилось 50 % производственных мощностей предприятия. В итоге убытки составили более 20 млн руб. На колесопрокатном производстве вышел из строя уникальный 10 000-тонный пресс, являющийся сердцем всего

комплекса. В результате время простоя составило 5 ч. Собственник компании вложил в оборудование сотни миллионов долларов, влез в долги, а когда через два года эксплуатации он прошелся по производству, то ужаснулся состоянию машин. Кругом грязь, станки должным образом не обслуживаются, как следствие — частые поломки, а поскольку это единый комплекс механизмов, то любая поломка приводит к простою всей линии и к большим финансовым потерям. Все эти ситуации объединяет одно общее обстоятельство: во всех случаях причиной поломок послужил человеческий фактор: вовремя не почистили оборудование, не проверили надежность крепления узлов, своевременно не заменили масло, взяло верх желание заработать большой бонус за счет экономии денежных средств. Перечень подобных случаев можно продолжать до бесконечности.

Коэффициент полной эффективности Зачастую после нескольких лет эксплуатации производственное оборудование оказывается в плачевном состоянии. Имеется важный показатель — коэффициент полной эффективности оборудования (ПЭО), демонстрирующий динамик у его использования. Для примера приведем ПЭО машиностроительного предприятия (рис.). Для лучших предприятий величина ПЭО составляет 85 %. Приведенный пример свидетельствует о том, что в данном случае ключевое оборудование, определяющее стратегию бизнеса, работает с загрузкой от 48 до 68 %. Основные причины такого низкого показателя те же: человеческий фактор, поломки оборудования, плохая организация работ по обслуживанию и ремонту станков. Почему на производстве происходят подобные явления? В первую очередь это

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

зависит от отношения самих рабочих. Разве можно представить ситуацию, когда приобретя новый автомобиль, вы не будете его мыть, вовремя проходить ТО, прислушиваться к работе двигателя, стуку подвески, проверять уровень масла, давление в шинах и т. д. Разумеется, будете — ведь это ваш личный автомобиль, вы заплатили за него свои кровные деньги, вы вкладываете в него свою душу, заботитесь о его исправности. На производстве часто происходит по-другому: мы эксплуатируем оборудование до тех пор, пока оно не сломается. Не чистим его годами. И в порядке вещей, когда за грязным, не убранным станком, имеющем массу дефектов, трудится не менее чумазый оператор. А если на оборудовании много грязи, то трудно увидеть дефекты оборудования, которые часто бывают не совместимые с его жизненным циклом. Согласно известному определению: поломка — это «надводная часть айсберга», который состоит из совокупности скрытых дефектов, таких как неубранная пыль, грязь, налипание частиц материала, износ деталей, ослабление соединений, люфты, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка. В то же время есть много признаков, предвещающих аварию: незатянутый крепеж, отсутствие смазки, отсутствие ТО, ППР, капитальных ремонтов. Наконец, поломкам сопутствуют внешние признаки — повышен-

ная вибрация, перегрев узлов, специфический запах, дым, изменение цвета масла… И если не предпринять необходимых шагов по устранению проблем в обслуживании оборудования, то беды не избежать. Изменить ситуацию, обеспечить уровень «ноль отказов» оборудования позволяет внедрение на предприятии Всеобщей эксплуатационной системы (ВЭС) или ТРМ (Total Productive Maintenance) — одного из надежных инструментов бережливого производства.

Кто «хозяин» оборудования Главная проблема, связанная с обслуживанием оборудования, — это противостояние персонала, занимающегося его эксплуатацией — с одной стороны, и ремонтом — с другой. Между этими службами может возникнуть конфликтная ситуация — ремонтники говорят: «Вы плохо эксплуатируете оборудование», а служба эксплуатации утверждает: «Вы плохо его ремонтируете». При этом каждая из сторон всю ответственность за поломки возлагает на другую сторону. В результате ухудшается состояние оборудования и, как следствие, страдает производство. Пренебрежение элементарными обязанностями по уходу за станками приводит к выходу оборудования из строя. Отвечать за оборудование должен тот человек, который на нем работает. Эксплуатационный персонал должен обладать соответствующими знаниями и навыками: разбираться в устройстве станка, уметь определить предаварийные

23

ситуации, находить первопричины поломок, выполнить мелкий ремонт и, разумеется, следить за чистотой своего станка. Огромное значение имеет организация системы мониторинга за выполнением регламентных работ, визуализация. Следует придерживаться принципа: «доверяй, но проверяй». Цель ВЭС — организовать процессы таким образом, чтобы, подойдя к станку, можно было бы сразу же увидеть, какие регламентные работы выполнялись, и выполнялись ли вообще, оценить его техническое состояние и при необходимости отреагировать на отклонения. Всегда считалось естественным, что следить за состоянием оборудования, заниматься его техническим обслуживанием и освидетельствованием должен именно тот, кто на нем работает. Однако это было в далеком прошлом. После Второй мировой войны в мир пришла американская система РМ (профилактического технического обслуживания оборудования), согласно которой были отделены друг от друга две функции, связанные с оборудованием: работа на оборудовании (его эксплуатация) и его ремонт и техническое обслуживание. В ситуации, когда за оборудование отвечает только ремонтный персонал, в принципе немыслимо добиться нулевого уровня поломок и брака. Вот почему главный принцип ВЭС гласит: «эксплуатационный персонал должен заботиться о своем оборудовании сам». ВЭС определяется как программа, которая: 1. имеет целью создать производственную к ульт уру

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

24

Цех

ПЭО

Оборудование А в т.

М е х.

Поломка оборудования – % потерь

Наладка оборудования – % потерь замена инструмента – % потерь

HAAS – 24 часа

М е х.

68

EMAG – 24 часа

Harding – 24 часа

М е х.

Основные потери

Потери загрузки оборудования (нет детали, инструмента, оператора) – % потерь

Наладка оборудования/ инструмента – % потерь

Велся общий учет: работает / не работает

56

Поломка оборудования – % потерь Наладка оборудования – % потерь

66

47

48

Nakamura – 24 часа

16K20 – 8 часов 1 из 4 во 2 смене

Наладка оборудования – % потерь Отсутствие детали – % потерь

. Потенциал роста сменности

Худшие

Средние

Лучшие

62 %

81 %

89 %

Уровень западных предприятий

Рис. Практика измерения ПЭО на машиностроительном предприятии

2.

3.

4.

5.

и условия, при которых идет непрерывная максимизация эффективности всей производственной системы; обеспечивает практический подход к созданию системы, исключающей возможность несчастных случаев, дефектов, отказов и предназначенной для предотвращения потерь всех видов в течение всего срока службы производственной системы; охватывает службы разработки, продаж, административные и другие подразделения, а не только производство; охватывает всех сотрудников на всех уровнях организации, от высшего руководства до рабочих на линии; включает в себя деятельность малых групп, работа которых частично перекрывает участки друг друга с це-

лью полного предотвращения потерь. Главные принципы построения такой программы: 1. Операторы должны хорошо знать стандарт работы оборудования и проверять его работоспособность каждую смену или каждый день.

2. П е р со н а л , о т в е ч а ю щ и й за техническое обслуживание, должен тесно сотрудничать с операторами, чтобы иметь возможность обучить их тому, на что следует обращать внимание и к чему прислушиваться, чтобы уже на ранней стадии обнаружить потенциальные проблемы.

3. Планирование времени остановки оборудования для проведения профилактического обслуживания, смазки, очистки и общего осмотра является основным

условием, выполнение которого должно обеспечить руководство. Итак, рассмотрим пути достижения поставленных задач: Разработаны следующие шаги для достижению поставленных целей: Визуализация целей и задач; сведений о текущей производительности и состоянии оборудования. Предотвращение поломок. Раннее обнаружение неисправностей. Быс трое реагирование на возникающие проблемы. Поддержание нормального состояния оборудования. Вовлечение персонала, приобретение и закрепление необходимых навыков. Внедрение перечисленных принципов в производственную практику дает возможность добиться следующих результатов.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА

Операторы оборудования ежедневно моют и чистят оборудование, обучены и применяют навыки раннего обнаружения неисправностей, мелкого ремонта, а при возникновении мелких дефектов устраняют их самостоятельно. При этом они дружат с ремонтным персоналом, сообщают ему о возникших проблемах и решают их совместно, видят проблемы и постоянно стремятся к улучшению работы оборудования. ✔

ние оборудования и своевременность его обслуживания. Все прекрасно понимают, что если вовремя заменить сальник, который стоит рубль, то можно уберечь от поломки подшипник стоимостью тысячи рублей. Однако почему-то считают, что это прерогатива главного механика, и при этом под разными предлогами мешают ему это сделать: нам нужно выполнить план, дефект мелкий и т. д. Сегодня на любом оборудовании,

Поломка — это «надводная часть айсберга», который состоит из совокупности скрытых дефектов, таких как неубранная пыль, грязь, налипание частиц материала, износ деталей, ослабление соединений, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т. д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Ремонтники обучены регламентам ремонта и технического обслуживания, имеют навыки определения состояния элементов оборудования, участвуют в улучшениях, вовремя проводят все регламентные работы. Ключевой момент — замена всех узлов, наиболее подверженных поломкам, происходит в периоды планового технического обслуживания, ППР и капитальных ремонтов. Разумеется, это дороже чем обычный ремонт, но именно таким образом можно добиться ситуации «ноль поломок оборудования». Менеджмент компании организует работы по ВЭС (ТРМ), поддерживает ее на всех уровнях и лично участвует как в разворачивании сис темы, так и в поддержании ее в работоспособном состоянии, в том числе лично мониторит состоя-

отработавшем более пяти лет, можно найти не менее 10 мелких и крупных дефектов, на которые не обращают внимания и продолжают его интенсивную эксплуатацию. Хотя многие дефекты можно устранить силами самого оператора.

Секретное оружие ТРМ Сегодня все функции по обслуживанию и ремонту оборудования поручены механику. И если на производстве задействованы тысячи единиц оборудования, то механик едва успевает реагировать лишь на горящие вопросы, едва успевает потушить очередной пожар. Вот почему ему на помощь приходят малые рабочие группы, которые формируются из специалистов предприятия для решения конкретных задач. И в этом случае синергетический эффект ра-

25

боты малых групп дает весомые результаты и позволяет максимально интенсифицировать работы по реализации ТРМ. Перечислим другие не менее эффективные инструменты предлагаемой системы. Повсеместное внедрение точечных улучшений, когда каждый работник организации участвует в улучшениях работы по обслуживанию и эксплуатации оборудования. Стандартизация всех этапов обслуживания оборудования: разработка стандарта уборки, стандарта приема смены (порядка проверки узлов оборудования), стандарта мелкого ремонта, стандарта ТО и т. п. Обучение стандартам: мало просто разработать стандарт, важно обучить персонал стандартному выполнению операций, без этого самый полезный стандарт ничего не даст. Мониторинг выполнения стандартов, процедур. В и зуа л и з а ц и я п р о ц е дур — обслуживания, чеклисты графиков обслуживания оборудования. И для понимания динамики работы оборудования — измерение коэффициента полной эффективности оборудования ПЭО. Подвод я итог, заметим, что для реализации принципа «ноль поломок оборудования» необходимо очень хорошо потрудиться всем струк т урам компании, вк лючая и топ менеджмент. Процесс разворачивания системы ТРМ на предприятии может составить несколько лет, но результат вас не разочарует — эффект от применения методики на практике окажется поистине огромным.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

26

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Нужен ли промышленному предприятию отдел продаж Инна Абрамова, консультант по организационному развитию, Студия Авторских проектов — Intop

Как повысить эффективность взаимодействия отдела продаж и производственных подразделений предприятия. Сложно преувеличить значение отдела продаж для успешной деятельности промышленного предприятия — от эффективной работы этого подразделения напрямую зависят оборот, доход, прибыль и, в конечном счете, стабильность бизнеса. Менеджеры отдела продаж задают ритм работы всего предприятия: загрузку производственных мощностей, интенсивность труда диспетчерской службы, склада, транспортного подразделения, объем и частоту закупок сырья и материалов. Между тем, как показывает практика, большинству руководителей производственных предприятий постоянно приходится решать вопрос о том, как повысить эффективность работы этого подразделения, а зачастую и о необходимости существования такого отдела на предприятии.

Быть или не быть Уже долгое время в управленческой среде спорят о том, насколько вообще целесообразно производс твенному предприятию иметь в своей структуре собственное сбытовое подразделение. И мнения экспертов по этому вопросу разделились. Так, одни выступают

за то, чтобы сохранить функцию продаж на предприятии, поскольку собственное сбытовое подразделение позволяет держать руку на пульсе клиентских предпочтений, более жестко контролировать всю деятельность по управлению сбытом произведенной продукции и отслеживать эффективность товаропроводящей сети. Другие же, напротив, считают, что каждый должен заниматься своим делом. Завод должен производить продукцию, следить за ее качеством, развивать свои продуктовые линейки и выводить в массовое и мелкосерийное производство новые продукты, а сбыт следует передать в ведение самостоятельной структуры такой, как торговый дом. Тогда и дело на лад пойдет. Главным аргументом в этих спорах является то, что для реализации функции сбыта предприятию необходимо привлекать на завод кадры, обладающие компетенциями, которые существенно отличаются от тех, которыми владеют инженеры, технические специалисты и рабочие. Час то приходитс я с тал киваться с тем, что навыки и умения даже высоко профессиональных продавцов на про-

мышленном предприятии воспринимаются и оцениваются весьма неоднозначно. Впрочем, в этом нет ничего удивительного. Так уж повелось, что на производстве особым почетом всегда пользовались специалисты с глубокими техническими и инженерными знаниями, а также люди рабочих специальностей. К сожалению, начальники цехов и участков, мастера и бригадиры, как правило, почти не представляют, в чем заключается процесс продаж, из каких этапов он состоит, почему клиент покупает продукцию, выпускаемую родным заводом, а не товар конкурента. Нет понимания того, что, как и, самое главное, зачем делает менеджер по продажам. Не видят они и прямой зависимости между продажами и личностью продавца, его настроем, энергией, харизмой. Наверное, поэтому сами продажи на предприятии окутаны мифами и заблуждениями: например, что продавец — это просто оператор, дающий распоряжение складу отпустить товар клиентам, или, что продукцию продает предприятие и его славное имя, которое «все и так на рынке знают», а вовсе не продавец.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Обычно, все ситуации, возникающие в ходе рабочего взаимодействия между производственниками и продавцами, оцениваются ими сквозь призму ценностей, принятых в каждом из этих двух подразделений. В итоге, оказывается, что то, что важно для продавцов, игнорируется производственниками, и наоборот. Непонимание между продавцами и производственниками возникает еще и потому, что каждое подразделение считает свою работу самой сложной и самой важной, и поэтому по-разному оценивает степень своей сопричастности к достижению общего результата. И тогда сбытовые и производственные подразделения начинают вести борьбу за влияние в организации, упорно отстаивая при этом свои «кровные» интересы. Хуже всего то, что жертвами такой внутрифирменной грызни

становятся клиенты, у которых междоусобные склоки и отсутствие согласованности в действиях сотрудников разных отделов одного предприятия ничего кроме разочарования не вызывает. Консультируя промышленные предприятия, не раз доводилось быть свидетелем того, как клиент, обнаружив брак в полученных деталях, пытается предъявить справедливые претензии производителю. В такой ситуации менеджер отдела продаж первым принимает на себя удар. Именно на него обрушивается град упреков и поток клиентского гнева. А в ответ можно услышать оправдания продавца: «Поймите, это не от меня зависит. Я всю информацию передал на производство. По-видимому, на производстве что-то не учли». При этом менеджер не задумывается о том, что разбираться в тонкостях отношений между разными подраз делениями

27

одного предприятия клиенту не досуг. Очевидно, что в этих условиях перед руководством завода встают две серьезные задачи: согласовать ценностные приоритеты отдела продаж и других подразделений предприятия; выстроить эффективное рабочее взаимодействие между продавцами и производственными отделами и службами. Руководству предприятия следует время от времени проводить обучение продажам тех специалистов предприятия, которые сбытом не занимаются. Это поможет производственникам лучше разобраться в особенностях работы продавцов. Через понимание начнет меняться и восприятие отдела продаж как «скопища чужаков», которые только тем и заняты, что пытаются усложнить жизнь производству. Так проТаблица 1

Компетенции менеджера по продажам

Компетенции менеджера по продажам в восприятии производственников

Развитые коммуникативные навыки

Они только и делают, что по телефону часами болтают!

Умение устанавливать и поддерживать контакт с клиентом

Я уже раза три за пресс-формами на склад сходил, а он все сидит и кофе с клиентом попивает. Вот работенка! У него работа — не бей лежачего: по телефону поговорил, письмо написал, на встречу съездил. Это ж не у станка целый день стоять.

Ориентация на обслуживание клиента (клиентоориентированность)

Продавцы говорят, что возможно заключат договор на новый тип металлической упаковки. Поэтому им срочно нужно от нас предложение. Нам приходится откладывать плановые работы и разрабатывать новый вид упаковки.

Способность к воздействию и оказанию влияния на собеседника

Он новый заказ принес, а нам под него надо подстраиваться, чтобы уложиться в сроки, рабочих во вторую смену выводить.

Способность противостоять влиянию

Мы его просили: «Поговори с клиентом, отодвинь сроки готовности заказа, перенеси их на недельку», а он уперся: «Сроки определены, менять их нельзя».

Инициатива и нацеленность на достижение успеха

Он говорит, что надо технологию пересматривать, так как клиенты качеством не довольны. А он вообще себе представляет, что это такое, технологию пересмотреть?

Управление эмоциями и стрессоустойчивость

Я по-всякому с ним разговаривал: просил, уговаривал, кричал, а он одно и то же бубнит: «Понимаешь, клиент просит!»

Уверенность в себе

Да мы-то произведем, а вот продашь ли ты, это большой вопрос.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

28

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

изводственники смогут понять, что продавцу приходится решать широкий круг разноплановых задач: он и маркетолог, изучающий спрос и клиентские предпочтения на рынке, и кредитный комиссар, предоставляющий товарный кредит своим клиентам в рамках выделенных ему полномочий, и коллектор, убеждающий клиентов погасить образовавшуюся дебиторскую задолженность, и делопроизводитель, оформляющий массу документов, и аналитик, формирующий различные отчеты и ведущий учет. Особо следует отметить, что сохранение сбытовой функ-

ции на предприятии потребует от руководства завода: определенной управленческой зрелости; обширных знаний не только в сфере продаж и маркетинга, но и в области внутрифирменных коммуникаций; готовности к всестороннему анализу эффективности работы отдела продаж и поиску причин, по которым отдел продаж не работает с той отдачей, которую от него ожидает высшее руководство, владельцы или акционеры. Как консультантам, по роду своей деятельности нам часто приходится сталкиваться

с ситуацией, когда заводской топ-менеджмент, не осознавая своих недоработок в вопросах руководства сбытовым подразделением, пытается перенести всю ответственность за неэффективную работу отдела продаж на сотрудников этого подразделения. Так, генеральный директор предприятия, занимающегося производством электродвигателей для промышленных предприятий, был неудовлетворен работой своего отдела продаж, считал ее низкоэффективной. По словам генерального директора, все его попытки возложить на сотрудников отдела продаж

МИНИ-КЕЙС Вот пример того, как сотрудники сбытовых служб, выполняя чисто маркетинговые функции, помогли предприятию открыть для себя новое направление деятельности. В течение 15 лет компания, о которой идет речь, занималась разработкой и производством резинотехнических изделий (РТИ) на основе серийных резин. Продукция поставлялась предприятиям автомобильной промышленности. Главным требованием клиентов была низкая цена, при этом высоких требований к качеству поставляемых изделий предприятия автопрома не выдвигали. К 2006 году количество заказов от отечественных автопроизводителей заметно сократилось, и руководитель отдела продаж всерьез задумался о необходимости освоения новых рынков сбыта. Менеджеры отдела начали активный поиск новых возможностей для сбыта производимой предприятием продукции. Они не только беседовали с клиентами, но и проводили встречи со специалистами, не один год проработавшими на рынке РТИ, анализировали перспективные мировые разработки в области эластомеров, используемых для изготовления РТИ, изучали материалы конференций и выставок. Проведенный анализ показал, что платежеспособный спрос на РТИ существует на рынке производителей нефтегазового оборудования (НГО) и среди сервисных подразделений нефтяных компаний.

В ходе изучения рынка выяснилось, что большинство потребителей РТИ в нефтегазовом секторе выдвигает особые требования к рабочим деталям из эластомеров, применяемым в различных узлах и агрегатах НГО. Главным было требование к качеству поставляемых деталей, при этом цена отступала на второй план. Поставляемые изделия должны были обладать повышенной износостойкостью и коррозионной стойкостью, так как нефтегазовое оборудование работает в высокоагрессивных средах подземных скважин с высоким содержанием сероводорода, углекислого газа, хлора и прочих веществ. Нефтяники объясняли столь высокие требования к качеству резинотехнических изделий тем, что износостойкие детали способствуют: повышению надежности и долговечности отечественного погружного оборудования; сокращению количества внеплановых ремонтов НГО; увеличению межремонтного периода; снижению затрат на восстановительный ремонт оборудования. Так в начале 2008 года, благодаря усилиям отдела продаж, на предприятии было открыто новое направление — производство и поставка ответственных резинотехнических изделий производителям нефтегазового оборудования и сервисным службам ведущих нефтяных компаний.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

функции по привлечению новых клиентов, по сбору информации о конкурентах и выявлению слабых сторон рекламной политики компании, оказывались тщетными и тонули в текучке — продавцы упорно демонстрировали отсутствие какого бы то ни было желания выполнять подобную работу. Изучив ситуацию, нам удалось выяснить, что в этом отделе работало гораздо больше сотрудников, чем у конкурентов, однако, большую часть своего рабочего времени они тратили на то, чтобы отвечать на запросы генерального директора.

✔

ров, обслуживающих в первую очередь запросы директора, а не своих клиентов. Чрезмерная активность директора в области сбыта весьма дорого обходилась компании, но он об этом даже не подозревал, хотя слабые сигналы время от времени к нему поступали. Возникали ситуации, когда менеджеры отдела продаж просто не успевали вовремя подготовить ответы на запросы директора, запаздывали с предоставлением ему коммерческих предложений. Сотрудники объясняли это тем, что они решали неотложные вопросы, с кото-

Непонимание между продавцами и производственниками возникает еще и потому, что каждое подразделение считает свою работу самой сложной и самой важной, и поэтому по-разному оценивает степень своей сопричастности к достижению общего результата.

Являясь одним из совладельцев данного предприятия, он сам активно занимался привлечением новых клиентов и определял, что, кому, как и по каким ценам продавать. Но при этом он постоянно «дергал» продавцов, запрашивая у них ту или иную информацию о выпускаемой предприятием продукции, о ценах и размерах скидок для разных объемов поставок, просил продавцов подготовить ему коммерческие предложения и договора. В итоге, отдел продаж организовал свою работу таким образом, чтобы подстроиться под требования генерального директора. Менеджеры по продажам постепенно стали выполнять функцию простых операто-

рыми к ним обращались клиенты. Однако директор пребывал в твердой уверенности, что его сотрудники просто плохо работают!

Четко формулировать цели Нередко приходится наблюдать, насколько по-разному сбытовики и производственники понимают цели, к достижению которых предприятию следует стремиться на данном этапе развития рынка. В о т н а гл я д н ы й п р и м е р из практики, демонстрирующий, что если руководство предприятия своевременно не позаботится о том, чтобы сформулировать четкие и понятные цели

29

перед каждым подразделением, то рано или поздно руководители этих подразделений сами начинают заниматься целеполаганием. При этом руководители подразделений не всегда видят картину жизни предприятия в целом и не до конца осознают место, роль и задачи своего подразделения в контексте общей работы. В результате, они формулируют цели перед своими отделами и службами, исходя из своих собственных представлений о том, что важно и значимо для родного предприятия. Так , отдел сбыта производственной компании, занимающейся выпуском деталей для погружных насосов, которые использовались на буровых скважинах при нефтедобыче, настаивал на мелкосерийном производстве инновационной продукции с улучшенными эксплуатационными характеристиками. Отдел продаж считал, что производство инновационной продукции позволило бы предприятию расширить географию сбыта, увеличить прибыль и повысить конкурентоспособность. Новую продукцию можно было бы предлагать большему числу производителей, занимающихся выпуском нефтедобывающего оборудования, т. к. производимые заводом новые детали с улучшенными характеристиками можно было бы использовать даже для оборудования, работающего на нефтяных скважинах с глубоким залеганием нефти и в высокоагрессивных средах. Со своей стороны, начальник производства полагал, что отделу продаж стоило бы думать не о выводе на рынок новой продукции, а искать новые рынки сбыта для уже выпускаемой пред-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

30

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

МИНИ-КЕЙС Рассмотрим пример из практики. Речь пойдет о межфункциональной рабочей группе, которая явилась интеграционным механизмом, позволившим повысить степень сотрудничества между различными подразделениями предприятия. Руководство компании-производителя автокомпонентов для грузовиков решило отказаться от существовавшей в компании последние пять лет системы оплаты в виде окладов и премий. Было принято решение о переходе к системе оплаты труда менеджеров отдела продаж на основе KPI. Новая система мотивация строилась на основе двух показателей: объема продаж (процент от выручки по своим клиентам) и уровня дебиторской задолженности. В конце квартала подвели первые итоги и прослезились: прибыль оказалась мизерной. Продажи высоко маржинальных продуктов, продвижение которых требовало от менеджеров большего времени и усилий, оказались на самом низком уровне, они так и остались лежать на складе мертвым грузом. Сотрудники отдела продаж, действуя в строгом соответствии с народной мудростью — «рыба ищет, где глубже, а человек, где легче», пошли по линии наименьшего сопротивления и сосредоточились на сбыте высокооборачиваемых запчастей, которые пользовались большим спросом у клиентов. Продавали то, что спрашивали клиенты, а продвижению произведенной предприятием дорогостоящей продукции не уделяли должного внимания. В результате им удалось достичь выполнения плана продаж, но какой ценой: производство все время лихорадило от постоянных корректировок заказ-нарядов, солидные денежные средства предприятия оказались замороженными в виде внушительных остатков на складе дорогостоящей продукции. В такой ситуации изменение системы мотивации менеджеров отдела продаж было неизбежным. Ключевые показатели эффективности (KPI) их работы были пересмотрены. Был введен показатель объем продаж по продуктам (процент от выручки в разрезе продуктовых групп). Очевидно, что в описанной выше ситуации большая доля ответственности за недополучение прибыли лежала на руководстве предприятия, которое не сумело правильно поставить цели для отдела продаж. К счастью, этот провал в работе отдела продаж повлек за собой целый ряд оргвыводов со стороны топ-менеджмента завода, что привело к разработке мер, нацеленных на предотвращение подобных ошибок в будущем. Была создана временная межфункциональная рабочая группа, которая и занялась разработкой

мер по улучшению ситуации с продажами. В состав группы вошли: руководитель склада, начальник производства и начальники цехов, начальник отдела продаж и старшие менеджеры отдела. Несмотря на широкий ассортимент, включающий около 800 наименований, на складе для каждой позиции ассортиментного перечня были введены количественные диапазоны, каждый из которых был окрашен в определенный цвет: зеленый — ВСЕ В ПОРЯДКЕ — остатки на складе по данной позиции ассортимента находятся в допустимых пределах. желтый — 1-й УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ — начало затоваривания: превышение допустимой нормы по остаткам на 10–15 %. оранжевый — 2-й УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ — частичное затоваривание: превышение допустимой нормы по остаткам на 15–25 %. красный — 3-й УРОВЕНЬ ТРЕВОГИ — идет активное затоваривание склада по данной позиции ассортимента: превышение допустимой нормы по остаткам на 25–40 %. Еженедельно склад видел все позиции ассортимента, окрашенные в оранжевый и красный цвета. Было решено, что именно эти два цвета служат для сотрудников склада сигналом к немедленным действиям. Получив цветовой сигнал, они должны были начать активно взаимодействовать с отделом продаж, выясняя ситуацию по каждой «зависшей» позиции и узнавая у менеджеров предполагаемое время ее отправки клиенту. В конце месяца начальник склада формировал отчет, в котором отражались все позиции с превышением нормы по остаткам от 15 до 40 %. Отчет направлялся директору завода и начальнику отдела продаж. Руководитель отдела продаж и старшие менеджеры отдела стали привлекаться к составлению производственного плана. План считался сформированным только тогда, когда на нем стояли подписи начальника производства и начальника отдела продаж. Был разработан и документально закреплен порядок внесения корректировок в оперативные производственные заказ-наряды. На данном примере видно, что объединение в рамках рабочей группы представителей нескольких подразделений создало хорошие предпосылки для принятия групповых решений, позволило выявить разные точки зрения по одной и той же проблеме, дало возможность увидеть большее число альтернатив при решении возникшей проблемы.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

приятием номенклатуры. По его мнению, отделу продаж следовало более активно продвигать серийную продукцию, технология производства которой уже налажена предприятием, и выпуск которой не сопряжен с частыми переналадками оборудования, с тщательной подгонкой прессформ, с длительными подконтрольными испытаниями. Он искренне считал, что менеджеры просто не способны «как следует работать» и не могут толком объяснить клиентам все достоинства выпускаемой предприятием продукции. Оба руководителя по-разному видели цели, к достижению которых предприятие должно стремиться: отдел сбыта думал о завтрашнем дне и пытался расширить сбытовые возможности для завода за счет вывода на рынок нового продукта, в то время, как производственники заботились о стабильности, которую предприятие выстрадало за то время, пока налаживался выпуск серийной продукции. Производственники отчетливо ✔

Избежать подобного разночтения в понимании целей разными подразделениями возможно только в том случае, если руководством завода будут своевременно предприняты усилия по формированию ясной сбы✔

совместную работу подразделения научатся лучше понимать друг друга, сократится число ненужных и неконструктивных взаимных требований и претензий, на которые бесцельно тратится время и энергия персонала и ру-

Если руководство предприятия своевременно не позаботится о том, чтобы сформулировать четкие и понятные цели перед каждым подразделением, то рано или поздно руководители этих подразделений сами начинают заниматься целеполаганием.

товой политики предприятия, в рамках которой перед каждым подразделением будут поставлены четкие и понятные цели. Для того чтобы сотрудники разных подразделений научились лучше понимать друг друга, можно также рекомендовать создание межфункциональных групп, в состав которых помимо продавцов входят руководители и рядовые сотрудники других функциональных подразделений предприятия. Чем чаще со-

Чем чаще сотрудники отдела продаж будут привлекаться к совместной работе с другими подразделениями и службами, тем больше появляется возможностей для формирования на предприятии «командного мышления», которое ориентируется на достижение общих целей.

понимали, сколько сил, труда и времени должно быть потрачено, прежде чем продукция с новыми эксплуатационными характеристиками выйдет на рынок. В отличие от продавцов, они мыслили простыми и понятными каждому производственнику категориями: «затраты-результат».

31

трудники отдела продаж будут привлекаться к совместной работе с другими подразделениями и службами, тем больше появляется возможностей для формирования на предприятии «командного мышления», которое ориентируется на достижение общих целей. Через

ководителей. А если совместная работа приведет к ощутимым положительным результатам, то отчуждение и взаимные претензии сменятся поддержкой и взаимовыручкой. До тех пор, пока внутренняя среда предприятия будет восприниматься руководителями подразделений, как мир, поделенный на «своих» и «чужих», недоверие к коллегам в соседних отделах и службах будет только нарастать. Быть может, для руководителей настало время начать изучать мир за границами своего подразделения под совершенно другим углом зрения? Пора, наконец, понять, что есть не просто «свои» и «чужие», но есть «МЫ» и «ДРУГИЕ», чем-то непохожие на нас, отличающиеся от нас. Поняв эти отличия, можно будет определить области самосовершенствования или нащупать направления поиска возможностей для развития всего бизнеса через новые формы интеграции и сотрудничества с теми, кто еще вчера был «чужим». Материал подготовлен при содействии Студии Авторских Проектов — Intop, www.sap-intop.ru

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

32

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Как оценить «бережливость» компании Майкл Вейдер, старший консультант компании «Оргпром»

Задавайте правильные вопросы! Вас только что назначили генеральным директором или избрали председателем совета директоров компании, занимающей устойчивое положение в своей отрасли, но операционные расходы слишком высоки, а прибыль падает. Вам доверили эту работу с учетом ваших отличных качеств как руководителя и лидера, а вашей целью является снижение себестоимости, увеличение маржи прибыли и вывод компании на международные рынки. Каковы будут ваши первые шаги? Будете ли вы урезать бюджеты, сокращать запасы сырья, или станете делать что-то другое? Как вы определите, где и в каких бизнес-процессах вашей компании скрыты наибольшие издержки, и на чем следует сконцентрироваться при проведении улучшений? Все сразу наладить невозможно, кроме того, некоторые участки в организации наверняка и так работают неплохо. На что следует направить свои усилия? Можно задать сотни вопросов, но какие из них правомерны и как оценивать или контролировать качество получаемых ответов? Один из вариантов — провести аттестацию операционной эффективности методами бережливого производства (Линаттестацию). Это стандартизованная количественная оценка,

основанная на методе начисления баллов, с помощью которой можно определить конкретные действия, которые необходимо предпринять для устранения скрытых потерь. Новая книга «Как оценить «бережливость» вашей компании» дает возможность провести такую оценку, причем в простом и доступном формате. Инженеры и директора, которые знакомы с производственной системой Тойоты или бережливым производством, знают, что существует несколько видов скрытых потерь, которые съедают большую часть ваших прибылей и вызывают большинство задержек в процессах. Такие потери имеются во всех отраслях, начиная с банковского дела и до производства, от добычи полезных ископаемых и до здравоохранения. В книге «Как оценить «бережливость» вашей компании» описывается, как нужно задать 145 вопросов по 26 конкретным категориям и как получить на них ответы. В ней разъясняется, как применять систему количественной

балльной оценки, дающую измеримые результаты. Какие расстояния проходят ваши сотрудники каждый день? Какое расстояние проходят заготовки или услуги в вашей компании от начала и до конца процесса? Нет ли излишних перемещений? Кто-нибудь измерял эти расстояния и время, потраченное на переходы, в рублях? Перемещение людей и материалов стоит денег, но эти деньги редко считают. В категориях 1 и 4 задаются конкретные вопросы по этим двум видам потерь и показывается, как оценить получаемые ответы в баллах. Компания по производству комплектующих для авиационной промышленности в США использовала данный метод оценки при выявлении различных видов потерь в своих процессах. Некоторые операторы проходили за смену расстояния на 23 % больше, чем необходимо, а материалы перемещались на большие расстояния, но об этом не задумывались. В этой компании были использованы несколько видов инструментов

досье Майкл Вейдер является автором книг «Инструменты бережливого производства», «Как оценить «бережливость» вашей компании». Майкл Вейдер имеет более чем 40-летний опыт внедрения методов бережливого производства в нескольких странах и восьмилетний опыт работы в российских компаниях. Является старшим консультантом ООО «Оргпром» и в настоящее время проживает в Санкт-Петербурге.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

береж ливого производс тва для устранения таких издержек и повышения производительности. Время переналадки и отладки 17 крупных фрезерных станков с ЧПУ было сокращено на 40 %, что дало дополнительно 234 часа рабочего времени на производстве в месяц. Производительность труда рабочих возросла на 16 %. Потери на брак сократились на 30 %, что составило годовую экономию 84 900 долларов. Есть ли в вашей организации потери, связанные с временем ожидания? Во-время ли начинаются и заканчиваются ваши совещания? Но вы же должны показывать пример всем сотрудникам в организации… Ожидают ли ваши сотрудники графиков или доставки материалов до начала работы? Доставляются ли материалы точно во-время и в нужное место, что необходимо для процесса производства? В категориях 3, 4 и 6 задаются конкретные вопросы по данным видам потерь. Очень часто потери времени на совещания оборачиваются самыми дорогими потерями в организации, но никто эти потери не измеряет. Компания по выпуску медицинских приборов в США выявила потенциал экономии в сумме 1,8 млн долларов при сокращении операционных издержек за счет проведения аттестации по данной методике бережливого производства. Они применили такие инструменты, как 5C, «визуальное предприятие», картирование потока создания ценности, «точно во-время» и канбан, что позволило: Снизить объем незавершенного производства и материальных запасов на 25 %.

33

180 160 140 120

2006

100

2007

80

2008

60 40 20 0 ɐɟɯʋ1

ɐɟɯʋ2

ɐɟɯʋ4

ɐɟɯʋ5

2008

12

14

38

2007

6

2

5

2006

0

0

0

Ɍɟɯɧɢɱ ɋɥɭɠɛɚ

ɂɬɨɝɨ

44

51

180

7

14

45

0

0

0

ɐɟɯʋ6

ɐɟɯʋ7

13

8

8

3

0

0

Ɉɬɞɟɥɵ

Рис. Количество предложений по совершенствованию производственных процессов Повысить производительность труда отдельного рабочего на 15 %. Сократить время на подготовку производственных линий и наладку на 45 %. А к то - ни буд ь пр о в од и т оценку издержек из-за плохого качества продукта вашей организации? Учитывается ли при такой оценке работа рабочих на линии, снабженцев, доставляющих материалы на производство, начальство, управляющее процессом и отдел закупок, обеспечивающий поступление необходимых материалов? В категориях 5 и 8 задаются конкретные вопросы о том, кто участвует в процессе и как их работа контролируется. Вовлекаете ли вы своих клиентов и поставщиков в работу по снижению издержек? А как насчет уровня ваших запасов? Достаточно ли у вас сырья или может быть его слишком много? Есть ли незавершенное производство, запасы которо-

го наблюдаются между операциями или горы готовой продукции, ожидающей отправки заказчикам? В категориях 3 и 5 рассматриваются эти проблемы и задаются вопросы, которые помогут вам определить необходимый объем запасов. Все проблемы вы не сможете выявить самостоятельно, существует ли у вас в организации хорошая программа подачи предложений? Достаточно ли быстро она реагирует и обеспечивает ли она внедрение хороших предложений максимально быстро? Используются ли межфункциональные команды при решении проблем и поиске решений? Есть ли у этой команды свое помещение для совещаний, выработан ли формат работы и есть ли у нее всесторонняя поддержка от высшего руководства и от вас? В категориях 7 и 9 ставятся эти вопросы и раскрывается, как найти слабые места в работе ваших команд по решению проблем.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

34

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Российская компания по выпуску красок начала преобразования по концепции бережливого производства, используя методику Лин-аттестации (Lean Assessment), с целью выявления издержек и повышения производительности и улучшения качества продукции. На работу, проводившуюся в течение 18 месяцев, было потрачено 5 млн руб., однако экономия составила 19 млн руб.: Отдел закупок сократил время цикла обработки заказов на 20 % и снизил время, необходимое на заключение контрактов, на 30 %. П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь в 5 цехах повысилась в среднем на 27 %. Количество у тверж денных к реализации предложений от сотрудников увеличилось с 45 в 2007 г. до 180 в 2008 г. (рис.). Время простоев оборудова ния сократилось на 20 % в месяц. Точность производственного планирования повысилась на 25–45 %. Время на производственное планирование сокращено нам 35 %. После того, как вы задали такие вопросы, как можно системно количественно оценивать результаты и выбирать действия, необходимые для решения выявленных проблем? Как и на лакокрасочной компании, о которой шла речь выше, вы можете использовать книгу «Как оценить «бережливость» вашей компании», где содержится матрица инструментов береж ливого производства. По этой матрице можно выбрать категории, набравшие наименьшее количество баллов и выбрать методы (инструменты), которые помогут вам устранить потери и повысить производи-

тельность. При наличии экономических и производственных данных, полученных от сотрудников, вы сможете определить, во что такие скрытые потери обходятся сейчас вашей организации и сколько можно сэкономить, ликвидировав часть потерь в будущем. Вы уже начали задавать правильные вопросы и получать правильные и полезные ответы, теперь не забудьте про разработку нового стратегического плана. Категория 8 поможет вам задать правильные ответы и узнать, как вся организация разрабатывает и использует стратегические планы и указания руководства. Хорошее планирование и постановка вопросов в категории 9 сможет помочь улучшить производственную культуру на рабочем месте и повысить мотивацию рабочих. Один из лидеров российской металлургической промышленности использовал методику Лин-аттестации при разработке плана распространения бережливого производства на всю компанию. Было обучено девять экспертов бережливого производства и создан соответствующий отдел с подчинением непосредственно генеральному директору. В ходе Лин-аттестации были выявлены возможности улучшений с потенциальной экономией 137 млн руб. в год. Плановые переналадки 53 ед. оборудования составляли 26 684 час. / год. Было достигнуто сокращение на 30 % = 8005 час. Сокращение сверхурочных на 30 % = 396 360 pyб. / год. Сокращение объема НЗП,  хранящегося в цехах более 90 дней, на 50 % = 16 000 000 pyб. Экономия 14 % или = 2,24 млн pyб.

Переделки и ремонт брака  сокращены на 40 % с 2592 час. до 1036 час. / год. Если вы читали или изучали методы бережливого производства и хотите узнать, с чего начать преобразования в вашей организации, то лучше всего начать с Лин-аттестации. Не стоит терять время на улучшение процессов, на которых экономия будет незначительна по сравнению с вкладываемыми средствами. После того, как вы выявили и решили самые большие проблемы, можно будет заняться и более мелкими. А, может быть, те, кто участвует в устранении крупных проблем, научатся, как это делать, и сами устранят мелкие, основываясь на этом примере. Как лидер в своей организации, будь она большая или небольшая, вы сможете сделать самый большой вклад в развитие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразования по системе бережливого производства. Подобно дирижеру оркестра, у вас нет необходимости играть на всех инструментах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить оркестром. За последние 7 лет компании в России, Индии, Малайзии, США используют методику Лин-аттестации для выявления и количественной оценки возможностей улучшений. Они выбрали правильные инструменты бережливого производства и начали реализацию программы, основываясь на стандартизованной количественной методике оценки. Быть лидером в освоении требует смелости, но вы, конечно, не волшебник. Невозможно сделать все правильно, не задав сначала правильных вопросов.

УНИВЕРСАЛЬНОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЭЛЕКТРОЦЕХОВ http://electro.panor.ru

индексы

12531

84816

В каждом номере: практические рекомендации по организации работы электроцехов, безаварийной и экономичной работе электрооборудования; проверка и ремонт; оптимизация работы электроцехов; нормирование, оплата и охрана труда электриков; повышение квалификации персонала; советы профессионалов; зарубежный и отечественный опыт; ежемесячные обзоры новинок промышленной электротехники и многое другое. Наши эксперты и авторы: А. С. Земцов, директор по инжинирингу ОАО «Электрозавод»; Б. К. Максимов, проф. МЭИ; В. А. Матюшин, исполнительный директор НПП «СпецТех»; П. А. Николаев, гл. инженер ОАО «Электрокабель. Кольчугинский завод»; Р. Ф. Раскулов, ведущий конструктор ОАО «Свердловский завод трансформаторов тока»; В. Н. Аксенов, генеральный директор УстьКаменогорского конденсаторного завода; М. В. Матвеев, директор по развитию пусконаладочной фирмы «ЭЗОП» и многие другие ведущие специалисты в области эксплуатации электрооборудования. Председатель редакционного совета — Э. А. Киреева, проф. Институ-

та повышения квалификации «Нефтехим». Издается при информационной поддержке Московского энергетического института и Российской инженерной Академии. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r Оптимизацияр аботы электроцехов

r Приборы и электрообрудование r Диагностика и испытания r Энергосбережение r Обмен опытом r Автоматизация.С истемы автоматики и телемеханики

r Эксплуатация и ремонт. r r r r r

Продление срока службы электрообрудования Мастер-класс Нормирование и оплата труда Охрана труда и ТБ Организация труда в электроцехах Повышение квалификации

ЧТОБЫ ТЕХНИКА НЕ ПОДВЕЛА! http://oborud.panor.ru В каждом номере: обзоры, экспертиза и технические параметры новых типов электрооборудования; рекомендации по монтажу, эксплуатации, техническому обслуживанию, мнения экспертов о новом высокоэффективном оборудовании, которое повышает надежность и экономичность систем электроснабжения; новые электроизоляционные материалы; диагностика и испытания оборудования; мониторинг низковольтного и высоковольтного оборудования, практика и рекомендации специалистов по обеспечению безаварийной эксплуатации; вопросы энергосбережения; новые типы вспомогательного электрооборудования: обзоры, технические параметры, экспертиза, диагностика; практические советы ведущих специалистов по эксплуатации, обслуживанию и ремонту промышленного электрооборудования и электрических сетей; актуальные вопросы энергоресурсосбережения и многое другое. Наши эксперты и авторы: Н.И. Лепешкин, заместитель генерального директора ОАО «Центрэлектроремонт»;

С.А. Цырук, зав. кафедрой, проф. Московского энергетического института; Ю.М. Савинцев, генеральный директор корпорации «Русский трансформатор», канд. техн. наук; С.И. Гамазин, проф. МЭИ; В.Н. Соснин, технический директор компании «НПФ Полигон»; А.Н. Ерошкин, специалист НПО «Сатурн»; Ю.Д. Сибикин, генеральный директор НТЦ «Оптим», канд. техн. наук; Е.А. Конюхова, д-р техн. наук, проф.; М.С. Ершов, д-р техн. наук, проф., чл.-кор. Академии электротехнических наук РФ и многие другие ведущие специалисты. Главный редактор – профессор Э.А. Киреева. Журнал входит в Перечень изданий ВАК. Издается при информационной поддержке Московского энергетического института и Российской инженерной академии. Ежемесячное издание. Объем – 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

индексы

12532

84817

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

36

ИННОВАЦИИ

Как директору работать с инновационными идеями Анатолий ЖУЧКОВ, руководитель проектной службы компании «Что делать Консалт»

Инновационная деятельность может и должна быть превращена в постоянный и управляемый производственный процесс. Чтобы естественно и эффективно интегрировать ее в повседневную работу компании, необходимо создать отлаженную систему получения, обработки и внедрения идей. Подобная система дает серьезное конкурентное преимущество предприятию или компании, т. к. позволяет в кратчайшие сроки реализовывать инновационные проекты, опережая конкурентов. Это обстоятельство наиболее актуально для крупных компаний, в которых короткий период от идеи до воплощения и оперативное отлаживание всех внутренних процессов особенно важны. Часто руководители путают инноватику с наведением порядка. «Заказы стали обрабатывать в срок» — это, скорее, наведение порядка. «Заказы теперь можно отправить через сайт в любое время» — однако это, скорее, новое качество, и поэтому относится к инновационной деятельности.

Формирование банка идей Любой процесс инновации начинается с идеи. Именно генерация идей является одним из важных, даже основопола-

гающих, этапов во всей цепочке воплощения нововведения. Можно выделить пять основных источников идей: руководство; сотрудники; клиенты; конкуренты; поставщики. Каждый из этих источников имеет свои способы получения идей, свои источники, затраты на получение и обработку информации. Соответственно, для каждого из них есть свой уникальный способ увеличить количество идей (табл. 1).

Руководители В обязанности руководителей вменяется развитие того подразделения, за которое они отвечают, и компании в целом. Самый важный ресурс, который важен этому источнику для успешной работы, — время, которого часто недостаточно из-за текущих дел. Поэтому имеет смысл специально выделять время и организовывать работу по инноватике. Это может быть реализовано в различных формах: семинары, обучение сотрудников, обмен опытом и т. д. Любые мероприятия, на которых в комфортной обстановке можно обсудить рабочие вопросы, дают множество интересных идей.

Если организация занимается стратегическим планированием, удобно намечать проекты еще на стадии выработки стратегии. В самой стратегии обычно ставятся общие цели, поэтому, чтобы быть уверенным в их достижении, требуется наметить конкретные шаги — например, сформировать список проектов. В таком списке могут быть указаны: примерные названия проектов; ответственные лица; ориентировочные сроки; краткие аннотации. Этого достаточно, чтобы закрепить ответственность и упростить координацию. Сведение проектов в единую систему позволяет гораздо эффективнее управлять их реализацией. Руководители — дорогой ресурс, поскольку их рабочее время дорого. В то же время организация групповой работы — достаточно сложный процесс: с одной стороны, нужна обстановка, способствующая работе (комфортная или, наоборот, экстремальная), а с другой — необходимо постоянно модерировать сам процесс. Поэтому, если нет собственных наработок, имеет смысл делегировать эти обязанности специалисту, который уже имеет такой опыт работы. Это может быть как штат-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ИННОВАЦИИ

ный сотрудник компании, так и сторонний специалист, который в состоянии организовать процесс и поддерживать его хотя бы на начальных этапах реализации. Привлекать штатных сотрудников зачастую бывает более эффективно: они лучше знают специфику работы в компании и имеют повышенную мотивацию, поскольку в случае успеха могут рассчитывать на вознаграждение.

Сотрудники Сотрудники первыми видят новые возможности. Но очень часто непосредственный руководитель не может оценить предложение или не в силах его реализовать. Поэтому даже неоднократно сделанные предложения подчас остаются без внимания по объективным причинам. Чтобы избежать такой ситуации, необходимо придерживаться принципа «Есть предложение? Запишите и пришлите». Иными словами, необходима работающая система, позволяющая фиксировать, отслеживать и своевременно рассматривать все поступающие идеи. На практике реализовать такую систему внутри организации просто. Для этого необходимо: — создать ящик для подачи предложений (как традиционный — картонный или металли-

ческий, так и электронный; второе, конечно, предпочтительнее); — определить требования к формулировке предложения (например: новизна, возможность реализации, полезность, проработанность); — оповестить об этом всех сотрудников. Если у предприятия есть внутренний сайт, сделать это еще проще. Для дополнительного стимулирования творческого процесса можно разработать систему поощрений, но, как правило, достаточно просто моральной поддержки и публичной благодарности от руководителей. О внедрении каждого нововведения необходимо широко оповещать сотрудников компании, отмечая при этом тех, кто предложил идею и участвовал в ее реализации. Введение такой традиции создает атмосферу непрерывного творчества.

Клиенты Клиенты — неисчерпаемый источник информации о проблемах, связанных с внешней деятельностью компании. Иногда именно они могут подсказать пути решения этих проблем. Д ля с б ора инф орм ации от клиентов можно использовать два метода: обратную связь и опросы.

37

Форма обратной связи на сайте, телефон горячей линии на упаковке товаров и всех док ументах говорят о том, что компания заботится о качестве своей работы. Главное, чтобы обратиться по телефону и электронной почте было просто, а обращения рассматривались регулярно. Опросы проводятся посредством анкетирования на форумах, круглых столах, деловых встречах. Они требуют привлечения значительных материальных и организационных усилий для продумывания анкет и обработки результатов, что может потребовать открытия должности менеджера по качеству. Поэтому имеет смысл начинать с обратной связи. Будет лучше, если клиент осознает, что его обращение будет рассмотрено руководством или он сам получит возможность обратиться к руководству напрямую. Стандартом качества ISO 9000 предусмотрены результаты деятельности менеджера по качеству — это корректирующее воздействие и предложения по улучшению. Корректирующее воздействие — это реакция на жалобу, которая не требует каких-либо нововведений и является просто наведением порядка в работе (исправлением регламентов, налаживанием

Таблица 1. Характеристики источников идей Источник Руководители Сотрудники Клиенты Конкуренты Поставщики

Способы получения

Где излагаются

Обучение Список проектов Групповая работа Ящик для предложений Служебная записка Опросы Жалобы и предложения Обратная связь Сбор информации –

Увеличения их количества Регулярно выделять время для работы

Создать систему поощрения Упростить процесс обращения клиентов в компанию Регулярно выделять время для изучения Отчет собранной информации Переписка Регулярно выделять время для изучения Семинары, презентации информации

Затраты на сбор информации Высокие Низкие Высокие Низкие Низкие

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

38

ИННОВАЦИИ

связей). Предложения по улучшению часто требуют введения новых технологий и подходов в работе. Важно, чтобы системные проблемы и потребности клиентов собирались, систематизировались и превращались в конкретные изменения и проекты. Все это требует постоянного внимания руководства и довольно значительных затрат, но является самым эффективным методом в инновационной деятельности.

Конкуренты Анализ деятельности конкурентов также весьма важен, хотя и затратен. Даже просмотр открытых материалов (сайты, рек ламные материалы), по сещение торговых площадок требует времени. Для удобства обмена информацией результаты изучения деятельности конкурентов нужно фиксировать в отчетах, организовав их сбор и хранение. Ценность изучения деятельности конкурентов состоит в том, что понимание механизма реализации их идей позволяет использовать уже имеющийся положительный или отрицательный опыт. Проблема такого метода заключается в том, что не всегда есть возможность объективно оценить, насколько эффективными или неэффективными были те или иные шаги, предпринятые конк урирующими организа-

циями. Однако в ряде случаев оценка деятельности крупных и успешных игроков рынка позволяет внедрить весьма полезные инновации.

Поставщики Поставщики заинтересованы в развитии бизнеса той компании, благодаря которой они получают прибыль. Кроме того, они лучше всех знают возможности своего продукта. Благодаря этому получение идей от поставщиков не требует серьезных затрат, но приносит хорошие результаты. Может возникнуть вопрос: для чего столько источников? Это позволяет получить наиболее объективную картину потребностей компании, рынка и клиентов. Каждый источник позволяет взглянуть на ситуацию с той или иной стороны (табл. 2). В дальнейшем уже сама организация (точнее, высшее руководство) решает, как использовать эти знания, куда направлять время и инвестиции, как извлекать из этого прибыль.

Преобразование идей в проекты и задачи Чтобы на ла дить э ф ф ективный процесс обработки идей, необходимо организовать для поступающих идей и предложений следующее: — регистрацию; — оценку и формирование проектов и задач;

Таблица 2. Характеристика разных источников Клиенты

Уровень проблем и желаний

Руководители

Уровень возможностей

Сотрудники

Уровень конкретных требований

Поставщики

Уровень реализации

Конкуренты

Уровень опыта

— публикацию отчетности по работе и поощрение авторов предложений. Это может делать как один сотрудник, так и специальный орган, например, Инновационный совет. Регистрация может осуществляться в любом виде, главное — регулярность.

Оценка предложений и формирование проектов и задач Для оценки предложения нужно проанализировать следующие его параметры: — необходимость и выгоды реализации; — возможную схему реализации и затраты; — максимальный бюджет. Это может сделать рабочая группа, в которую входят представители высшего руководства, представители служб и основных подразделений. На этапе предварительной оценки достаточно общего анализа. Основная задача: понять значимость предложений и возможных исполнителей. Если вопрос простой, и в организации есть подразделение, которое заинтересовано в его решении, можно просто переадресовать предложение его руководителю. Если проблема сложная, не может быть решена самостоятельно конкретным подразделением и требует выделения дополнительных затрат, то для ее решения необходимо сформировать проектную группу. При достаточно большом потоке идей можно автоматизировать и систематизировать прием предложений, формирование проектов и задач, а также контроль их исполнения.

НАДЕЖНЫЙ ПРОВОДНИК В МИРЕ ПРИБОРОВ И АВТОМАТИКИ http://kip.panor.ru В каждом номере: организация сервиса КИП и автоматики; создание автоматизированных систем управления, их программное и техническое обеспечение; комплексное управление технологическими и бизнес-процессами; новые разработки электронной аппаратуры; тестирование технологического оборудования; метрологическая экспертиза и технические характеристики приборов и аппаратуры. В журнале приводятся примеры лучших отечественных разработок КИП и автоматики, плодотворного делового сотрудничества российских предприятий с зарубежными компаниями в области освоения выпуска приборов по лицензиям. Наши эксперты и авторы: В. И. Пахомов, главный инженер ПО «Спецавтоматика»; Д. А. Вьюгов, заместитель директора ООО «КИП-сервис»; начальник отдела компании «Систем Сенсор Фаир Детекторс», И. Н. Неплохов, канд. техн. наук; Г. И. Телитченко и В. Н. Швецов, cпециалисты ВНИИ метрологии; А. А. Алексеев, технический директор ЗАО «ЭМИКОН»; Д. Н. Громов, главный инженер НПФ «КонтрАвт»; Г. В. Леонов, заместитель проректора по научной работе КубГТУ; В. А. Никоненко, заслуженный метролог России, генеральный директор

ОАО НПП «Эталон»; М. С. Примеров, канд. техн. наук; главный инженер ЗАО «РТСофт»; В. С. Андреев, технический директор ОАО «Элара» и многие другие специалисты в области КИПиА. Председатель редакционного совета журнала — проф. В. Е. Красовский, ученый секретарь Института электронных управляющих машин им. И. С. Брука. Издается при информационной поддержке Российской инженерной академии, Института электронных управляющих машин, ВНИИ метрологии им. Д. И. Менделеева, ВНИИ метрологической службы и Союза машиностроителей. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r Рынок аппаратуры r Измерительные технологии и оборудование

r Интегрированные датчики r Бесконтактные измерения r Автоматизация r Автоматика r Обслуживание и ремонт r Советы профессионалов r Метрология

индексы

12533

84818

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ДЛЯ РАБОТНИКОВ ОТИЗ http://normtrudprom.panor.ru В каждом номере: материалы по вопросам разработки, внедрения и реализации современных технологий нормирования и оплаты труда; оптимальные системы оплаты и мотивации труда в условиях кризиса; практика ведущих промышленных компаний по разработке и применению схем, направленных на комплексную оптимизацию окладных, тарифных, премиальных и бонусных, а также нематериальных мотивационных факторов; методики определения интенсивности труда и напряженности норм трудовых затрат; рекомендации по введению, замене и пересмотру норм; технологические карты на основные виды работ и нормативы выработки в различных отраслях промышленности и многое другое. Наши эксперты и авторы: Н. А. Волгин, заведующий кафедрой труда и социальной политики РАГС, президент Всероссийской ассоциации работников отделов по организации, нормированию и оплате труда предприятий и организаций, д-р экон. наук, профессор; Л. А. Чайковская, д-р экон. наук; Г. Г. Руденко, д-р экон. наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами РЭА; Т. Ю. Киселева, канд. экон.

наук, доцент Финансовой академии при Правительстве РФ и другие ведущие специалисты в области нормирования и оплата труда в промышленности. Главный редактор — В. Н. Сидорова, канд. экон. наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. Издается при научной и методической поддержке НИИ труда и социального страхования, Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова и РАГС. Входит в Перечень изданий ВАК. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r Труд и норма r В помощь нормировщику r Оплата труда: политика и механизм формирования

r Проблемы производительности r r r

труда Мотивы и стимулы Соцально-трудовые отношения Статистика и труд

индексы

16582

82720

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

40

ФОРМУЛА УСПЕХА

Герметик вместо взрывчатки Как удалось нескольким инженерам оборонного предприятия самостоятельно, практически с нуля, организовать производство уникального герметика на основе ракетного топлива? И создать одно из крупнейших в России предприятий по объему выпуска неотверждаемых самоклеящихся герметиков? Об этом рассказывает Владимир Савченков, первый заместитель директора и главный специалист Дзержинского завода герметизирующих материалов.

Идея этого производства родилась еще в советские годы на оборонном предприятии. Специалисты завода предложили работать не со взрывчатыми, а с герметизирующими составами. Все базовые рецептуры этой продукции были основаны на компонентах, которые использовались во взрывчатых составах ракетного топлива. Из них был выделен активный компонент, добавлялись вспомогательные вещества — инертные материалы. Так получился герметик. Поскольк у предприятие было оборонным, не профильным, его руководство было слабо заинтересовано в развитии нового направления. Однако группа энтузиастов решила самостоятельно реализовать эту идею. С этой целью было создано коммерческое предприятие. Сначала на нем работало всего 11 человек, а производственное помещение площадью около 500 кв. м арендовалась. По сути дела это был даже не завод, а мастерская. Выпускался герметик для автомобилестроения, строительства и авиации. И была

принята базовая стратегия развития — производство «герметика для всех отраслей». Научные работники проводили анализ ситуации на рынке, изучали конкурентов, производивших герметизирующие материалы в каждой отрасли: авиационной, строительной, судостроительной, автомобилестроении. Сегодня мы выпускаем 17–18 модификаций герметика, которые сами разрабатывали и, соответственно, патентовали на федеральном уровне. А стоимость оборудования предприятия составляет 100 тыс. евро, прибыль — 160–300 млн руб. в год. Из 11 человек сформировался костяк производственного коллектива. За каждым человеком было закреплено

какое-либо направление: цех по совещанию, экструдированию, отдел технического контроля, научно-техническая лаборатория, отдел кадров, техника безопасности. Бывало, что один человек одновременно отвечал за три направления. Когда арендаторы попросили освободить помещение, мы нашли площади в аренду с правом выкупа. Перед нами встал вопрос: ос тавить прежнюю мощность, рассчитанную на выпуск 1000 т герметика в год, либо наращивать производство. И хотя первый год нашей работы был тяжелым, но мы увидели перспективу. Благодаря этому удалось убедить собственников увеличить мощность завода до 5000 т. И по этому показателю он стал вторым в России.

СПРАВКА ООО «Завод герметизирующих материалов» (г. Дзержинск, Нижегородская обл.) — один из крупнейших в России производителей неотверждаемых самоклеящихся герметиков и технологий герметизации на их основе. Рыночная доля: 30 % — рынок строительства, 15 % — рынок автомобилестроения, 50 % — производство материалов для кабельной промышленности. Объем продаж: 2007 год — 250 млн руб., 2008 год — 300 млн руб., 2009 год — 160 млн руб.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ФОРМУЛА УСПЕХА

41

Продукция ООО «Завод герметизирующих материалов» использовалась при модернизации АЭС

От производства — к услугам Появилось несколько новых интересных направлений, и уже была обозначена четкая перспектива роста. Сейчас мы входим в тройку основных производителей герметиков в России. Причем на данный момент наше предприятие единственное в стране, выпускающее такую номенклатуру герметиков. Один московский производитель превосходит нас по своей мощности, но выпускаемая им продукция предназначена в основном для строителей. Он перекрывает всего 2–3 отрасли, мы же — 17–18. Мы пошли еще дальше. В 2007 году было принято решение выйти на рынок услуг. Мы решили не только производить и продавать этот герметик, но и сами с ним рабо-

тать: выполнять услуги по антикоррозионной защите металла, бетона, стекол — все, что возможно. На нашем предприятии появилась такая струк т ура, как управление внешних работ. Чтобы работать на этом рынке, пришлось получить массу разрешительной документации, включая строительную лицензию. Мы стали сотрудничать с ведущими проектными институтами, которые сначала даже не хотели с нами работать. В строительстве и остальных отраслях мы выходили на те организации, которые являлись ведущими на тот момент, создавали с ними нормативные документы. Сейчас эти документы позволяют нам превосходить наших конкурентов, которым, чтобы все это повторить, нужно вложить уже средств в 10 раз больше, причем

единовременно. Мы же вкладывали деньги на протяжении нескольких лет. В дальнейшем наш материал начали использовать на различных объектах «Газпрома» и нефтяных компаний, даже на атомных станциях. И это наш огромный успех. В то время началась модернизация атомных станций, однако не было специализированных предприятий, обеспечивающих антикоррозионную защиту на таких объектах. Когда стало ясно, что необходимы изменения в соответствии с новыми требованиями, оказалось, что единственный материал, который им соответствует, — это наш герметик. Большую роль сыграло и то, что наше предприятие уже выполнило несколько серьезных поставок для «Пермьтрансга-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

42

ФОРМУЛА УСПЕХА

ООО «Завод герметизирующих материалов» выполняет заказы для объектов «Газпрома»

за», где наш материал впервые применили для изоляции трубы длиной 7 км. В 2003 г. мы также принимали участие в строительстве завода по уничтожению химического оружия. Для автомобилистов мы изготовили виброгасирующие материалы, а также класс других материалов. Даже сегодня, по прошествии 10 лет, многие повторяют то, что нами было давно пройдено.

Рождение бренда «Абрис» в переводе с немецкого — это контур, очертание предмета, силуэт. И нашу торговую марку и торговый знак разрабатывали профессиональные дизайнеры. Было множество вариантов, однако остановились на этом. Использовали различные варианты, даже проверяли, какое психологическое воздействие это слово оказывает на покупателя — вызывает ли оно желание приобретать наш продукт или нет.

Н у ж н о б ы л о т ак же р е шить, что продвигать в первую очередь: торговую марку или бренд завода. Мы приняли решение продвигать завод, потому что у завода может быть и не одна марка, а предприятию, которое является производителем различных торговых марок, нужно формировать солидную репутацию. Мы знаем своих конкурентов в каждой отрасли: в автомобилестроении у нас 4 конкурента, в строительстве — 5–6, авиационной промышленности — 2, судостроении — 2–3. С первых лет работы мы столкнулись с очень серьезной конкуренцией, в том числе со со стороны западных компаний. Некоторые компании использовали имеющийся у них административный ресурс. В 2007 году была даже попытка рейдерского захвата нашего предприятия. Западные компании собирались осваивать аналогичное производство,

хотели профинансировать тех, кто готов был собирать информацию. Нас же они даже не рассматривали в качестве конкурентов. Однако по одному из видов продукции мы фактически превзошли крупную немецкую компанию. Это ленты, которые применяют в строительстве при установке стеклопакетов для заделки примыканий. В конце концов, наша продукция получила признание не только на отечественном, но и на мировом рынке. И сегодня мы ведем большую работу с зарубежными компаниями. На нашем предприятии создан научно-технический центр, совмещающий лабораторию и группу развития, которая и занимается вопросами маркетинга. В нашем понимании маркетинг — не просто изучение рынка (у нас эта функция передана отделу сбыта), а влияние на рынок и формирование рынка. К сожалению, очень многие предприятия подсели на «бюджетную иглу». А это чревато тем, что механизм получения бюджетных заказов подразумевает борьбу не по соотношению «цена-качество», а исключительно по ценовым показателям. И в тендерах зачастую во главу угла ставится именно цена. У нашей продукции не самая высокая цена, но она соответствует тем затратам, которые мы несем, позволяет обеспечивать необходимое качество.

Финансовая политика В чем причины успеха нашей компании? Во -первых, стратегия предприятия была направлена на охват широкого круга отраслей. Во-вторых, это публичность и обеспечение вы-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ФОРМУЛА УСПЕХА

сокого качества выпускаемой продукции, ответственность за качество. Под публичностью я подразумеваю открытость. И, наконец, нацеленность на решение стратегических задач, создание новых материалов и технологий. Большое значение так же имеет и то, что с самого начала мы избрали правильную финансовую политику. За все время нами не был привлечен ни один кредит. Мы не берем

✔

поскольку они очень сложные и для предприятия малоэффективны. У нас готовится три варианта годового бюджета: оптимистический, пессимистический и средний. И каждый квартал определяем, по какому направлению идем. В зависимости от того, что мы имеем, получаем фонды для обновления оборудования, технологий. Если этого нет — бюджет пессимистический, но даже в этом случае часть средств выделяется на ре-

Идея этого производства родилась еще в советские годы на оборонном предприятии. Специалисты завода предложили работать не со взрывчатыми, а с герметизирующими составами. Все базовые рецептуры этой продукции были основаны на компонентах, которые использовались во взрывчатых составах ракетного топлива. Из них был выделен активный компонент, добавлялись вспомогательные вещества — инертные материалы. Так получился герметик.

деньги из оборотных средств. Формируем прибыль, а потом ее распределяем: на развитие (не меньше 80 %), на выплату дивидендов. Это жесткая позиция. На предприятии выстроена устойчивая финансовая структура, которая позволила нам развиваться без привлечения заемных кредитных ресурсов, и у нас никогда не было задержек по платежам. Мы всегда соразмеряли свои желания со своими возможностями. Важное значение имеет правильное бюджетирование. Мы отказались от использования существующих программ компьютерного бюджетирования,

конструкцию и модернизацию. С кризисного периода и по настоящее время мы рассматриваем ежедневный бюджет. Свободные ресурсы вкладываются в депозиты. Мы также применяли лизинговые механизмы. В принципе мы готовы работать и с кредитами, но пока необходимость в этом не возникала. Факторинговые схемы использовались в работе практически со всеми нижегородскими компаниямипартнерами, однако на данный момент у предприятия хватает собственных оборотных средств, и в этом нет необходимости. При этом, как в ли-

43

зинге есть определенные ограничения — в частности, сумма должна быть не меньше трех миллионов, так и у факторинга есть свои особенности — например, объем не меньше 10–15 млн. Вот почему мы не видим смысла в использовании этого инструмента. Сейчас пробуем покупать векселя, чтобы в дальнейшем использовать их в качестве залогового обеспечения — либо для других целей, например, фак торинго-кредитных операций. С теми организациями, которые не выполняют свои финансовые обязательства, мы стараемся завершить отношения, либо работаем с ними по системе предоплаты. В то же время на нашем предприятии создан резерв, который позволяет в определенных случаях предоставлять нашим контрагентам отсрочку платежа. В последние два года мы стремимся выработать с банками-партнерами варианты сотрудничества, позволяющие кредитовать наших потребителей, которым мы даем скидки, чтобы уменьшить сумму их кредита. К ак м ы п е р е ж и л и к р и зис? В 2009 году относительно 2008 года падение продаж составило 40 %. При этом сотрудников не сокращали, и зарплату сохранили на прежнем уровне. Хотя и был сокращен размер премий, но общая картина такова, что практически никто не пострадал. Мы даже пошли на серьезное уменьшение дивидендов, объяснив это тем, что надо вкладывать средства в развитие предприятия. Подготовил Сергей Сипатов, Нижегородское журналистское агентство СС-20

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

44

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Нормирование численности персонала на производстве Андрей КУЛИКОВ, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»

Во время кризиса многие компании и предприятия столкнулись с избыточной численностью персонала. Для сохранения бизнеса им пришлось в короткие сроки сокращать лишних работников. В некоторых случаях это делалось по разнарядке. Например, сначала сократили 5% численности — на безубыточность выйти не удалось, затем сократили еще 10% и т. д. Однако при таком подходе компании рискуют сократить больше сотрудников, чем необходимо для стабильной работы, и тем самым могут создать еще более серьезные проблемы. После сокращений по разнарядке компания балансирует между безубыточностью, снижением качества продукта и даже риском срыва производственной деятельности. Сегодня используется немало методов расчета численности персонала. Одни из них менее трудоемкие, но одновременно более грубые, например, бенчмаркинг. Кроме того, такие методы не обеспечивают подготовку нормативов, учитывающих специфику организации. Корректное сравнение требует учета многих факторов, но это слишком сложная задача, решить которую зачастую бывает невозможно. Например, количество персонала на тонну добываемой нефти в двух нефтегазовых компаниях — некорректные данные для сравнения, так как в одной компании ремонты выведены на аутсорсинг, а в другой — осуществляются силами самой компании. Равно как и сравнение количества персонала на единицу времени передачи информации в двух телекоммуникационных компаниях не имеет смысла, если в одной из них самое старое оборудование произведено десять, а в другой — сорок лет назад.

Ме тод фак торного нор мирования развился из бенчмаркинга. Сегодня он является оптимальным для нормирования административной деятельности. Факторное нормирование базируется на статистическом анализе соотношения численности к факторам, характеризующему объем производства. Например, численность бухгалтеров к количеству выписываемых счетов-фактур и т. п. Для использования факторного нормирования необходима накопленная статистика по предприятию или отрасли. Точные результаты позволяет получить другая группа хорошо известных в России методов — это хронометраж и фотография рабочего дня. Однако эти методы довольно трудоемки, к тому же они фиксируют реальность сегодняшнего дня, но не показывают, какими должны быть оптимальные трудозатраты.

Микроэлементное нормирование — наиболее точный и не трудоемкий инструмент расчета объективной численности персонала. В первую очередь, применим для нормирования производственных процессов. Философия микроэлементного нормирования заключается в том, что производственную деятельность можно свести к сравнительно небольшому числу стандартных элементарных движений, длительность которых уже известна из проведенных ранее фундаментальных исследований. Через сумму длительности элементарных действий вычисляются нормативы для всех операций. А на основе этих данных можно рассчитать и оптимальную численность сотрудников. В группу методов микроэлементного нормирования входят популярные на западе MTM, MOST, MODAPTS, которые широко используются в машиностроении и дру-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

гих отраслях. MTM был разработан в 40-х годах прошлого века группой специалистов на базе исследования движений работников электротехнической промышленности.

MOST был создан в 1970-х годах одним из разработчиков MTM путем некоторого огрубления нормативов. Метод получился несколько менее точным, но при этом более удобным для овладения и применения. Разработанный в Австралии MODAPTS был получен путем еще большего огрубления МТМ, при этом акцент сделан не на типы движений, а на части тела, которыми производятся рабочие действия. Свой метод микроэлементного нормирования был разработан и в Советском союзе и он называется БСМ (базовая система микроэлементов), однако он не получил широкого распространения. При создании БСМ учитывался опыт разработки западных систем, но этот метод оказался очень громоздким.

Нормирование и оптимизация Нормирование часто сопровож дает оптимизацию. Один из главных вопросов, который при этом интересует компанию, — это экономический эффект от проведенного мероприятия. Какую выгоду в материальном эквиваленте получит организация в результате проведенного мероприятия в годовой или долгосрочной перспективе? Причем исходить нужно из того, что мероприятия по нормированию нацелены именно на расчет оптимальной численности персонала, а не на его сокращение. Расчет нормативной численности сотрудников может дать один из трех результатов. Первый, и наиболее часто встречающийся, — фактическая численность окажется выше нормативной. Это

говорит о том, что есть резервы для сокращения численности, и теперь они нам известны. Впрочем, сократить избыточных сотрудников удается не всегда. Например, фактическая численность равнялась 15 единицам, провели нормирование — в результате получили 14,2 единиц. Все равно придется оставить 15 человек, т. к. полученный результат следует округлять в большую сторону до целого числа. Конечно, можно кого-то перевести на полставки или загрузить работой сотрудника из другого подразделения, но это уже отдельный вопрос. Второй, очень редкий результат, — фактическая численность практически совпадает с расчетной. Нормирование подтверждает правильность числа задействованных работников — это оптимальный результат для любого предприятия. Третий результат очень экзотичный, но все-таки иногда встречается: фактическая численность оказывается ниже рассчитанной нормы. На первый взгляд — отличный результат: в организации работает меньшее количество людей, чем нужно по расчетам. Возможно у этих людей очень высокая производительность, они умеют работать за двоих. Однако такое впечатление обманчиво — заниженная

45

численность порождает не меньше проблем, чем завышенная. Дело в том, что на производстве все люди работают приблизительно с одинаковой скоростью, разумеется, если не брать в расчет «стахановцев», но их не так уж и много. Конечно, в критических ситуациях люди могут работать быстрее. Но ведь человек не может «ускоряться» каждый день — рано или поздно скорость его работы возвращается к средне возможной. Поэтому для производства заниженная численность означает, что работники не успевают выполнять работу вовремя: им приходится либо делать ее в дополнительные часы, либо работать с потерей качества, пренебрегая технологией. На самом деле в результате заниженной численности на производстве компании несут серьезные потери — это и дополнительные сверхурочные, и брак из-за ошибок, вызванных переу том лением, и рек ламации по причине срыва поставок из-за нехватки людей, и непредвиденное обучение новых рабочих из-за текучки персонала. Вот почему при заниженной численности удельные затраты на одного работника растут, соответственно важно знать нормативную численность и приводить в соответствии с ней фактическую (рис. 1).

Рис. 1. Изменения удельных затрат на одного работника в зависимости от численности персонала

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

46

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Трудный выбор Выбор инструмента нормирования зависит от укрупненности норм, технологичности деятельности, стабильности и повторяемости работ, их распределения, разброса длительности машинного времени, организации рабочего места и других характеристик.

Так, для подразделений, в которых работа нетехнологична, непредсказуема и при этом таких подразделений в компании (или группе компаний) много, целесообразно использовать факторное нормирование, поскольку имеется база статистики. Если нужны относительно точные нормы, но техноло-

гия не постоянна (например, работа погрузчика), а длительность операций зависит от работы механизмов, а не от действий человека, то стоит использовать хронометраж. В то же время технологичная деятельность, известная частота операций и более-менее стабильное время работы механизмов — отличные условия для микроэлементного нормирования, которое позволит получить сверхточные нормы. Микроэлементное нормирование предназначено для расчета длительности операций, производимых самим работником с помощью машин и механизмов, относящихся к его рабочему месту. Если длительность операции в большей степени зависит от каких-либо внешних факторов по отношению к этому рабочему месту, то точность получаемых нормативов снижается, а в отдельных случаях получаемый результат может быть и вовсе бессмысленным. Вот почему этот метод обеспечит наибольший эффект, если его применять к таким рабочим местам, где длительность операций ограничена скоростью движений работника или работой машин и механизмов на его рабочем месте, а не внешними факторами. Например, ручную сборку мебели можно нормировать с помощью микроэлементного нормирования, а работу шофера лучше нормировать другим методом.

Объективный метод

Рис. 2. Пример разложения операции на элементарные движения и подсчет длительности, «ЭКОПСИ Консалтинг», 2009

Обычно микроэлементное нормирование начинается с исследования процессов производства: изучения документации, интервью с экспертами, наблюдения. Затем поочередно проводится видеосъемка всех участков, выбранных для нормирования. Анализ полученных данных, их разложение

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

на элементарные движения и сопоставление с объективными, «чистыми» нормами, дает основание для расчета и утверждения норм трудозатрат для конкретного рабочего места (рис 2). Микроэлементное нормирование в большей степени, чем хронометраж или фотография рабочего дня, устойчиво к злоупотреблениям. Записываются только необходимые для производства движения, а нормативы для этих движений берутся из таблиц с объективными данными. Это сводит на нет риск саботажа при измерениях: иногда рабочие при проведении замеров намеренно замедляют свои действия, пытаясь повлиять на результат. Их логика понятна — чем медленнее они будут работать во время замеров, тем меньше им установят норму на смену. Однако микроэлементное нормирование позволяет получить «чистые» данные — ведь замеряется не время, а фиксируются движения, и только потом по объективным таблицам вычисляется норма. Благодаря своей объективности, микроэлементное нормирование помогает разрешать трудные ситуации с профсоюзами. Допустим, профсоюз не соглашается на ввод новых нормативов, мотивируя такое решение их субъективностью. Анализ с помощью микроэлементного нормирования может служить вполне достаточным и объективным обоснованием — он имеет под собой стройную теоретическую основу, прошел практические испытания в течение десятилетий на тысячах предприятий, а в некоторых зарубежных компаниях принят как производственный стандарт. Микроэлементное нормирование может рассматриваться в том числе как инструмент оптимизации. Зная структуру опера-

ций — какое движение сколько времени занимает, — можно выделить самые длительные движения и найти способы их оптимизации. Например, если работнику приходится часто наклоняться до пола, чтобы взять инструмент, то, поставив рядом столик и положив на него инструменты, можно сэкономить время. Более того, выигрыш можно рассчитать

47

сразу же — убрать наклон из записи операций на всех однотипных рабочих местах, пересчитать длительность операций и, соответственно, рассчитать новую численность. Данный метод можно использовать и как инструмент повышения мотивации сотрудников. Например, на отдельном участке производительность труда работ-

КОММЕНТАРИЙ ПРАКТИКА Александр МОИСЕЕВ, директор по развитию производственной системы «Группы ГАЗ» МЕТОД РАСЧЕТА ЧИСЛЕННОСТИ В «ГРУППЕ ГАЗ» В настоящее время на предприятиях «Группы ГАЗ» расчет численности ведется на основе хронометража по факту выполнения операции с учетом требований, заложенных в технологии. Методика расчета численности базируется на принципах производственной системы «Группы ГАЗ», в основу которой положен метод «бережливое производство». Хронометраж позволяет детально проанализировать выполнение операции и разбить ее на этапы: • работа, добавляющая ценность; • работа, не добавляющая ценность; • потери. Работа, добавляющая ценность, формирует непосредственно сам продукт производства; не добавляющая ценность — необходима для производства в условиях существующей технологии; потери — бесполезные движения, ожидания и прочие лишние операции внутри цикла. Результатом хронометража является оптимальный расчет времени цикла, необходимого для качественного выполнения операций, иначе говоря, фактическое время выполнения задания. Его необходимо сравнить с плановым временем, т. е. со временем такта. Деление времени цикла на время такта определяет загрузку оператора. Именно такой расчет наилучшим образом подходит для определения численности и фактической загрузки операторов на сборочных конвейерах. На других производствах есть своя специфика, но смысл остается прежним: операция исследуется с помощью хронометража. Время цикла, используемое при расчетах, также можно взять без включения в него упомянутых потерь. Расчет численности, проведенный с использованием такого времени цикла, дает представление о необходимой целевой численности после проведения оптимизации выполнения операции и стандартизации работы оператора. В случае изменения программы выпуска необходимо следить за выработкой — месячной, среднесуточной, в тысячах рублей или штуках на одного человека. Для каждого производства наилучшим образом может подойти своя выработка. Рост объемов производства должен сопровождаться ростом численности и ростом выработки одновременно, иными словами — ростом производительности труда, который и обеспечивается оптимизацией и стандартизацией операций.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

48

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

ников неудовлетворительная. Анализ их работы методом микроэлементного нормирования позволит получить правдивые результаты, которые будут служить ориентиром всех сотрудников, а это способствует появлению духа состязательности. Если же ввести почасовое отслеживание производительности и своевременно принимать необходимые меры, например, использовать метод почасового контроля, то микроэлементное

нормирование может стать основой для разработки почасовых нормативов. Почасовой контроль — это инструмент контроля производительности труда. В его основе лежит сравнение фактической производительности с целевой, которое осуществляется каждый час. При этом результаты записываются на табло, которое находится рядом с рабочим местом. Зеленым цветом — целевая планка произ-

водительности, например, количество изготовленных деталей в час, достигнута или превышена, а если красным — не достигнута. Данные на табло видны всем — и рабочим, и мастеру, и начальнику цеха. В течение смены мастер периодически осматривает все табло, выясняет причины появления красных отметок и принимает меры по устранению проблем. Этот метод оказывает также и психологическое воздействие на рабочих — никто

КЕЙС

Как консультанты комбинату помогли СИТУАЦИЯ Крупная горно-добывающая компания в течение нескольких лет проводит оптимизацию производства. В связи с этим уточняются нормативы трудозатрат и связанная с ними численность персонала. Раньше на предприятии использовались нормы труда, разработанные отраслевыми НИИ. Кроме того, существовала система расчета собственных норм с помощью традиционных для России инструментов нормирования. Производственники не были уверены в точности норм, полученных традиционным путем, так как всегда оставался риск «отрезать» больше, чем необходимо для бесперебойной работы производства. Предлагаемые меры оптимизации не всегда давали точные ответы на ряд вопросов. Сколько нужно штатных единиц? Сколько сотрудников предприятие может сократить? Или, напротив, предприятию не хватает людей — сколько в этом случае нужно набрать? Чтобы получить ответы на эти вопросы, было принято решение провести нормирование труда другим методом. Администрация предприятия обратилась к специалистам по нормированию с просьбой рассчитать точное количество штатных единиц, которое потребуется после оптимизации производственного процесса. Ознакомившись с ситуацией, специалисты пришли к выводу, что для обеспечения требуемой точности расчетов необходимо осуществлять нормирование на уровне операций. А для этих целей в наибольшей степени подходит метод микроэлементного нормирования. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела обучение группы специалистов компании и оказывала методическую поддержку на всем протяжении процесса нормирования. Цель проекта заключалась в том, чтобы передать знания и опыт в области расчета норм численности специалистам

компании, а также оказать им поддержку и осуществлять практический контроль — в частности, в ходе пилотного нормирования. ЧТО СДЕЛАНО Итак, на предприятии была создана рабочая группа, задачей которой являлось овладение методикой микроэлементного нормирования и последующий расчет численности сотрудников предприятия. Важно отметить, что в составе групп были как специалисты по нормированию, так и менеджеры по оптимизации, а язык нормирования становился единой платформой для дальнейшего взаимодействия. На первом этапе рабочая группа прошла недельное обучение. В ходе подготовки специалисты предприятия познакомились с теоретической базой микроэлементного нормирования, изучили ключевые особенности этого метода, отработали практические навыки на реальных примерах из производственной практики компании. Специалисты предприятия научились правильно проводить видеосъемку, осуществлять расчеты длительности различных операций, рассчитывать по этим данным необходимую численность сотрудников. На втором этапе прошедшие обучение менеджеры по оптимизации и специалисты по нормированию перешли к решению практических вопросов. Для нормирования был выбран один из обогатительных комбинатов, принадлежащих компании. Нормировщики разделились на несколько команд. Каждая из них получила для анализа часть реальных технологических процессов на комбинате, а после его проведения рассчитала нормативы трудозатрат на исследованные операции и предложения по их оптимизации. На третьем этапе специалисты компании провели так называемый пилотный проект по нормированию — они самостоятельно рассчитывали численность сотрудников на этом

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

не хочет выглядеть хуже других. По экспертным оценкам, использование почасового контроля может поднять фактическую производительность труда на 5–15 % только за счет устранения непроизводственных потерь времени. Метод очень простой, дешевый и действенный. В то же время как и любой метод микроэлементное нормирование имеет свои ограничения. Одним из них является возможность

применения данного способа только к операциям, предполагающим строго определенный формат результата и заранее оговоренную технологию его достижения. Использование этого метода предполагает небольшой разброс машинного времени, т. е. допустимы незначительные колебания времени работы станков и механизмов, в течение которого работнику необходимо ждать, не принимая деятельного участия в производ-

комбинате и на других однотипных предприятиях компании. К консультантам «ЭКОПСИ Консалтинг» нормировщики обращались лишь при возникновении сложных вопросов. На этом этапе проект с участием консультантов «ЭКОПСИ Консалтинг» был завершен, однако расчет норм, а также оптимизация производственных процессов и численности персонала еще не закончены. В настоящее время работа ведется на других предприятиях компании. РЕЗУЛЬТАТЫ По итогам выполненых работ можно сделать некоторые выводы относительно экономической целесообразности проекта. Однако, поскольку нормирование численности еще продолжается, то эти выводы являются скорее промежуточными, чем итоговыми. Выяснилось, что в среднем по комбинату численность персонала была завышена. В то же время в некоторых подразделениях для выполнения поставленных производственных задач людей действительно не хватало. Администрацией были предприняты меры по исправлению таких ситуаций. Например, в одном из подразделений комбината, которое производит химические анализы полуфабрикатов, фактическая численность составляла 14 человек, а рассчитанная объективная норма оказалась равной 12. При этом в аналогичном подразделении другого обогатительного комбината фактическая численность равнялась 10, а точная норма показала 11 человек. В результате один из сотрудников получил предложение изменить место работы и перейти на другой комбинат. В ходе пилотного проекта были получены любопытные результаты с точки зрения оптимизации. Например, частью одной из операций при подготовке результатов химического анализа являлась их печать на принтере, который находился в другом кабинете. Лаборант направлял результат на принтер, затем шел в соседний кабинет, чтобы забрать распечатку. Если от времени перехода отнять время печати, то останется несколько секунд. Казалось бы, потеря

49

ственном процессе. Важно также, чтобы частота операций, выполняемых работником, была известна заранее или хотя бы предсказуема. Поскольку конвейерное производство в чистом виде используется редко, то в большинстве случаев предполагается выполнение нескольких различных операций одним и тем же работником. Поэтому важно знать, как часто работнику приходится выполнять каждую из операций.

нескольких секунд — капля в море. Однако, поскольку эта операция выполнялась очень часто, то потери возрастали до 5 % от общего рабочего времени лаборанта. Микроэлементное нормирование позволило выявить эту потерю времени за счет чрезмерно большой длительности по сравнению с таблицами элемента «преодоление дистанции». Выигрыш от казалось бы небольшого изменения — перестановки принтера — составил около 7 часов в месяц, т. е. почти целый рабочий день. Это лишь один из примеров. При анализе операций было выявлено и оптимизировано немало подобных потерь времени. В ходе пилотного проекта специалистам компании удалось объективно и быстро рассчитать нормативы трудозатрат для типичной производственной деятельности — например, для операторов, работающих на оборудовании обогащения руды, а также для некоторых особо сложных случаев, к которым обычные методы неприменимы. В частности, с помощью микроэлементного нормирования были вычислены нормы трудозатрат на работу в компьютерной системе, предназначенной для проведения большого числа химических анализов (около 600 вариаций). Метод хронометража был бы слишком трудоемким и, соответственно, дорогостоящим для нормирования такого многовариантного процесса. Окончательный экономический эффект осуществленных мер еще не подсчитан, так как работа по нормированию на предприятиях пока не завершена. В то же время одним из результатов данного проекта стало обучение специалистов компании применению методов нормирования и расчета точных норм численности в соответствии с производственными процессами. Наличие точных и обоснованных норм положило конец спорам о правильной численности, а метод микроэлементного нормирования стал платформой для более продуктивного взаимодействия нормировщиков, специалистов по оптимизации и производственного персонала.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

50

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

Возможности транспортного аутсорсинга Павел Михарев, генеральный директор ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»

От эффективного управления транспортной логистикой на предприятии зависит успешное решение задач, непосредственно связанных с его производственной деятельностью. Однако содержание собственного транспортного подразделения, как правило, требует значительных расходов. За счет чего можно их минимизировать?

По оценкам экспертов транспортной отрасли, на промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15–20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50–70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизированы, система мотивации сотрудников не отработана, штат избыточен. Каким образом можно обеспечить оптимизацию транспортных расходов? Как выстроить эффективную модель управления грузоперевозками? За счет каких статей бюджета можно сократить расходы, если перед предприятием стоит задача экономии средств? И какая модель управления транспортной системой на предприятии окажется наиболее эффективной?

Павел Михарев

Весьма дорогостоящее по времени и стоимости решение этой проблемы — внедрить и поддерживать современные системы управления, нанять квалифицированный персонал и т. д. Однако возможен другой подход: развитие на базе существующих ресурсов с гарантией сокращения стоимости транспортных услуг. Снижение затрат и другие вопросы, всегда актуальные в российских условиях: снижение численности персонала, возможность

гарантировать пос тоянную стоимость транспортных услуг в течение срока договора, оптимизация подвижного состава на предприятии — позволяет успешно решать применение аутсорсинговой модели управления транспортом. Именно эта модель представляется максимально экономичной и, вместе с тем, обеспечивает возможности для развития транспортного подразделения. Передача транспорта на аутсорсинг может стать наиболее целесообразным под ходом для компаний, которые заинтересованы в повышении своей инвестиционной привлекательности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для решения основных производственных задач. Действительно, практика показывает, что аутсорсинг позволяет заметно повысить эффективность бизнес-процессов. В то же время отказ от аутсорсинга вполне объясним и логичен, если транспортное об-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

служивание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно эта деятельность формирует ее основной доход. Речь идет в первую очередь об операторах такси, компаниях, осуществляющих грузоперевозки, прокат автомобилей, поставки питьевой воды и т. п.

✔

ми, к числу которых относятся и транспортные подразделения. Вот почему руководители предприятия не имеют полной картины: какова реальная рыночная стоимость транспортных услуг, с одной стороны, и какой объем затрат в действительности необходим для содержания

На промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15–20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50–70 % состава парка, маршруты движения не оптимизированы.

Как известно, аутсорсинг повышает эффективность бизнеспроцессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя продукта или услуги превращается в дотошного покупателя.

В интересах заказчика Аутсорсинг транспорта является низкоприбыльным бизнесом. Для поставщика данной услуги он выгоден только в случае заключения долгосрочного контракта. При этом для заказчика передача под внешнее управление такого непрофильного актива, как транспортное подразделение может стать единственной возможностью повысить его эффективность. Промышленные предприятия внедряют современные системы управления, как правило, на основном производстве, в то же время редко применяют такие системы для управления непрофильными актива-

и развития собственного транспортного ресурса — с другой. В результате предприятия зачаст ую расходуют немалые средства на транспорт, хотя уже сегодня на этом можно было бы заметно сэкономить. В свою очередь аутсорсер заинтересован в формировании привлекательных цен для своих заказчиков, поскольку для аутсорсинговой компании это профильный бизнес, который обеспечивает ему основной доход. Вот почему аутсорсер в первую очередь налаживает эффективное управление этим процессом, когда на счету каждый литр горючего, каждый машино-час. В итоге себестоимость транспортной услуги, предоставляемой аутсорсером, оказывается существенно ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственным транспортным подразделением. На первый взгляд, обеспечить такую экономию несложно.

51

Однако это кажущаяся простота. Как правило, из-за обилия текущих дел и множества оперативных производственных вопросов, требующих срочного решения, руководитель транспортного подразделения не в состоянии целенаправленно заниматься разработкой продуманной до мелочей инновационной системы управления. Ежедневная нагрузка у него и так велика, поэтому он вряд ли станет рисковать качеством выполнения текущей работы ради создания и внедрения новых управленческих моделей и решения стратегических задач. А вот аутсорсинговая компания непосредственно заинтересована в реформах. От этого зависит ее основной доход. По этим показателям она конкурирует на рынке. Чтобы обеспечить оптимизацию работы транспортного подразделения, аутсорсер в процессе управленческого консалтинга анализирует многие показатели. Это и состояние техники, и квалификация персонала, и применяемые на предприятии управленческие инструменты. В ходе комплексного исследования становится понятно, какие из этих инструментов не обеспечивают желаемого результата, а какие и вовсе служат причиной неявных убытков.

Учет и контроль Во время проводимого аутсорсером исследования каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу, а если надо — то и пересмотру. Все необязательные, неподкрепленные обоснованием расходы оптимизируются. Такой анализ

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

52

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

позволяет выявить наиболее подходящие для данной ситуации системы управления, а также те инструменты, которые могут обеспечить максимальную эффективность бизнеспроцессов. При этом для самого аутсорсера вход в проект сопряжен с привлечением значительных финансовых ресурсов. Как правило, предварительно проводится консалтинг и аудит, в результате которого должно быть подготовлено комплексное заключение по предприятию клиента: относительно методов эксплуатации автотранспорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учета ГСМ, экономики, инфраструктуры, мотивации персонала и других вопросов. Дальнейшая последовательность шагов может быть следующая: после подписания договора в регионе присутствия клиента крупный аутсорсер создает дочернюю компанию. Транспорт и инфраструктура (здания, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По договоренности с заказчиком разрабатывается программа обновления автотранспортной техники. Как показывает практика, в ходе реализации аутсорсинговых проектов часто возникают однотипные проблемы. Независимо от отрасли промышленности, проблемы, затрудняющие управления перевозками, бывают схожи. Как правило, к ним относятся: — неэффективность управления, громоздкая структура подразделений, завышенные производственные нормативы,

отсутствие координации между подразделениями; — неоптимизированный автопарк по количеству и качеству, неэффективные методы ремонта и ТО, закупки запчастей и ГСМ; — приписки производственных показателей на всех уровнях, хищения; — слабое использование возможностей программного обеспечения, систем контроля и навигации; — отсутствие маршрутизации, нерациональное использование техники по функционалу и грузоподъемности; — неотработанность процедур документооборота, быстрого принятия решений. В зависимости от специфики перевозок в каждой компании, как правило, есть масса нерешенных вопросов и узких мест. Когда же непрофильные активы передаются под управление профессиональному аутсорсеру, он берет на себя полную ответственность за их рациональное использование. Например, на комбинате «Магнезит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсорсера использовалось 420 ед. различной автотранспортной техники. Теперь же их число сократилось до 170 ед., при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транспортного подразделения составляла 480 чел., то сейчас — 210. Затраты пре дпри яти я на транспортное обслуживание снизились на 38 %. Как правило, объем работ для аутсорсера определяется в зависимости от потребностей заказчика. Взаимодействие

основано на планировании объемов — на год, месяц, неделю, следующий день. На основании проработанных регламентов необходимое количество подвижного состава сокращается или увеличивается. Значительный вклад в автоматизацию бизнес-процессов вносит система электронного документооборота, которая охватывает всю производственную деятельность, отчетность и планирование. Большой объем работы выполнили программисты исполнителя, адаптируя программный продукт «1С: Управление автотранспортом под конкретного заказчика».

Неиспользуемые резервы Опыт нашей работы показывает, что за счет передачи транспорта на аутсорсинг предприятие может сэкономить до 25 % соответствующих затрат. Ключевой вопрос — за счет чего? Можно выделить несколько типов мероприятий, которые обеспечивают экономию: это организационные, эксплуатационные, технические и экономические мероприятия. Экономия достигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудников, численности автопарка, маршрутизации, планирования перевозок, детальной проработки использования подвижного состава, исключения разного рода приписок и хищений. В качестве примеров успешного внедрения аутсорсинговой модели развития транспортного цеха можно назвать такие промышленные предприятия, как ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) — с переводом данного подраз-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

53

Автотранспортная техника ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»

деления на аутсорсинг расходы на транспортное обслуживание снизились на 28 %, оптимизирован автопарк — число единиц транспорта сократилось с 171 до 88. В ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (ПНТЗ) расходы на содержание транспорта уменьшились на 20 %, оптимизирован автопарк — с 217 до 134 единиц автомобильной техники. (По оценке экспертов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»). В процессе аудита, консалтинга, аутсорсинга, в конечном счете, исполнитель ориентируется на конечного потребителя услуги — собственника и топ-менеджмент предприятия, которые заинтересованы в увеличении экономических показателей бизнеса. При таком подходе в любой момент может быть получена исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсорсинг, отчеты по экономии рас-

ходов на содержание и развитие транспортного подразделения. В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на новый уровень развития — становится понятной, прозрачной, управляемой и, что очень важно, экономически рентабельной. В то же время транспортный аутсорсинг не является панацеей. Каждую конкретную ситуацию необходимо рассматривать в отдельности. В каком-то случае более эффективным может оказаться приобретение собственного автопарка, в другом случае есть смысл воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом. Однако многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что сумели оценить реальные преимущества такого подхода. Передав непрофильное направление

деятельности профессионалам, руководители высвобождают ресурсы для решения основных производственных задач. Смысл аутсорсинга как нельзя лучше характеризует изречение Генри Форда: «Если у нас не получается выполнить что-то лучше и дешевле, чем у наших конкурентов, то нет смысла этим заниматься; мы должны эту работу передать тем, кто выполнит ее с заведомо лучшим результатом». Передача на аутсорсинг позволяет не только оптимизировать затраты, высвободить людские и временные ресурсы, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основных услуг, эффективнее организовать работу основных производственных подразделений. Александр Игнатьев

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

54

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Как снизить производственные риски Сергей Белоусов, главный эксперт департамента внутреннего аудита ООО «Сибур»

Руководитель предприятия, набирая сотрудников, четко привязывает их обязанности к каким-то действиям, к определенным направлениям работы. Таким образом формируется функциональная структура предприятия. Большинство действий наемного персонала имеет системный, повторяющийся характер и соответственно может быть описано моделями процессного управления. Бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных функций / операций, приводящих к преобразованию исходных материалов (в том числе, исходной информации) в результат (в том числе, информацию и /или документацию), представляющий ценность для потребителей или для использования в других процессах. Какие процессы характерны сегодня для производственных предприятий? Можно выделить, в частности, процессы закупки, производства, продажи, управления персоналом, управления финансами, юридической поддержки и т. д. Все эти действия предприятие осуществляет для того, чтобы успешно существовать в рынке (табл. 1). В связи с этим возникает закономерный вопрос: каким образом руководитель предприятия определяет, что процессы работают эффективно, как он может удостовериться в том, что действия сотрудников соответствуют тем целям, которые

он поставил, и за достижение которых он отвечает перед акционерами? Для того чтобы в этом убедиться, руководитель предприятия назначает владельцев процесса, которые формализуют эти процессы путем составления регламентов, разбивающих процесс на процедуры. Владелец процесса — это работник предприятия, как правило, занимающий должность не ниже руководителя самостоятельного структурного подразделения, наделенный полномочиями по управлению опреде-

ленными ресурсами Общества (персоналом, инфраструктурой и т. д.), владеющий информацией о Процессе, управляющий его выполнением и несущий ответственность за его документирование, внедрение, результативность, эффективность и регламентацию. Наличие формализованных процедур позволяет в последующем организовать контроль за их исполнением и увидеть, насколько та или иная процедура оптимальна, насколько она подходит для предприятия: за-

Таблица 1. Типовая структура процессов производственного предприятия Система управления процессами предприятия (планирование, организация, контроль) Управление персоналом

Финансы

Внедрение технологий и НИОКР

Логистика

Маркетинг

Учет затрат, экономия сырья, материалов, энергии Стандартизация бизнес-процессов Снабжение (закупки)

Производство

Сбыт и распределение

Строительство, реконструкция, капремонты

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

тратна ли она, действительно ли она отвечает интересам самого предприятия. Анализируя процедуры процесса, его владельцу становится понятно, от каких элементов зависит достижение целей процесса, из чего складываются конкретные измеримые показатели эффективности. Вместе с тем, в ходе реализации конкретного процесса могут возникать потенциальные события, которые способны негативно повлиять на цели и ход процесса. Такие события называют рисками. Понимание этих событий позволяет владельцу процесса продумать превентивные действия для управления рисками и сделать процесс более устойчивым.

Формализация бизнес-процесса Давайте рассмотрим эту ситуацию на примере предприятия и в качестве анализа выберем процесс «Выбор поставщиков» (подпроцесс «Заключение договора»). Целю процесса «Выбор поставщика» будет являться «поддержка процессов улучшения качества поставщика при закупке производственных материалов и услуг для обеспечения своевременной работы предприятия». Одним из измеримых показателей процесса будет доля поставщиков, не исполнивших обязательства от общего количества заключенных договоров (не более 1 %). Целью подпроцесса «Заключение договора» будет «обеспечение поставки материалов и комплектующих от нужного поставщика в согласованные сроки с качеством, соответствующим требованиям заявителя».

Являясь владельцем этого процесса, руководитель бизнесподразделения может превентивно проанализировать процедуры, из которых состоит процесс, и выявить риски, мешающие достижению цели. Допустим подпроцесс «Заключение договора» состоит из следующих взаимосвязанных процедур: подготовка к заключению договора, сбор док ументов о контрагенте; согласование проекта договора; подписание договора; хранение договора; контроль исполнения и закрытие договора. Сначала формируется схема процесса, описывающая последовательность действий участников с указанием результатов каждого действия (рис. 1). Каждый шаг процесса описывается для анализа процедур на предмет выявления рисков. Применительно к каждой процедуре идентифицируются риски (табл. 2). На что руководителю следует обращать внимание при подготовке описания формализации процесса? Во-первых, нужно зафиксировать цели. Во-вторых, зафиксировать измеримый показатель процесса. В-третьих, выявить риски, которые влияют на производный показатель, разобраться в причинах негативных событий и спланировать контрольные процедуры, реализуя которые можно будет воздействовать на риски и обеспечивать снижение вероятности их возникновения. После согласования модели процесса владелец процесса формирует группу экспертов

55

по выявлению рисков процесса и организует ее работу по следующему алгоритму: принимает решение о начале процедуры выявления рисков, назначает дату; определяет перечень подразделений, участие которых является обязательным для выявления рисков. В коллективной работе обязательно участвуют владелец процесса и эксперты структурных подразделений, участников процесса. При необходимости в нем также принимают участие работники предприятия, являющиеся конечными пользователями результатов процесса, менеджеры других процессов, интересы которых затрагивает процесс. Среди лиц, участвующих в обсуждении (в форме «мозгового штурма»), выделяется работник, выполняющий роль ведущего. Ведущим может быть исполнитель стандарта на процесс или другой работник, назначенный владельцем процесса. Ведущий сам не высказывается относительно предмета обсуждения, его задачей является фиксация высказываемых мнений и отслеживание соблюдения правил обсуждения. Заседания экспертной группы проходят в непринужденной, возможно, даже неформальной обстановке. Это спокойный, демократичный процесс, когда участники предлагают варианты возникновения возможных событий в рамках реализации процесса. На этом этапе может быть обозначено большое количество потенциальных рисков.

Превентивные меры Как известно, стопроцентной защиты от рисков не бывает.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

56

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Поэтому руководителю необходимо продумать те меры, которые потребуется предпринять, если какой-то из этих рисков все-таки реализуется. Что делать, если контрагент оказался недобросовестным? Как обеспечить удовлетворение потребностей предприятия в материалах и услугах и одновременно защитить предприятие от негативных последствий сделки? Форма договора компании

Форма договора, представленная контрагентом

Разумеется, необходимо предусмотреть процедуры, связанные с контролем риска. Если же процесс достаточно сложный и в нем задействовано много людей, то потребуются тесты контрольных процедур, чтобы была возможность удостовериться в том, что задействованные сотрудники выполняют все необходимые действия по контролю рисков

Исполнитель по договору Подготовка к заключению договора, сбор документов о контрагенте 1

Проект договора

Проект договора

Комплект документов, необходимых для согласования

Согласованный проект договора

Уполномоченные лица Согласование проекта договора

Комплект документов, необходимых для согласования

2

Согласованный проект договора

Риск

Уполномоченные лица Подписание договора с двух сторон

Лист согласования

Лист согласования

3

Подписанный договор

Риск

Архивный отдел

Подписанный договор

Хранение договора База данных Лист согласования

4

Исполнитель по договору Контроль исполнения и закрытие договора 5

Риск

Рис. 1. Общая схема декомпозиции подпроцесса заключения договоров

точно и в срок. С этой целью руководитель должен сам с регулярной периодичностью, которая зависит от интенсивности конкретного процесса, лично участвовать в контроле, проверять то, как должностные лица исполняют не только процедуры, но и предусмотренные контрольные функции. Например, выборочно провести наблюдение за тем, каким образом ответственные лица анализируют документы, подтверждающие полномочия контрагента по заключению сделки. Это даст руководителю возможность увидеть процесс своими глазами, позволит своевременно выявить отклонения и, соответственно, принять управленческие решения, которые скорректируют этот процесс. Как на предприятии документируется риск? Для этого может использоваться следующий шаблон (табл. 3). Когда руководитель получает перечень рисков, относящихся к данному проекту, то по отношению к каждому риску он назначает держателя риска, т. е. сотрудника предприятия, который персонально контролирует данный вид риска. Рядом указывается контрольная процедура: какие мероприятия нужно выполнить для того, чтобы данный риск не реализовался. Например, контрольной процедурой, связанной с подтверждением легитимнос ти полномочий участников договорной деятельности, является проверка доверенности. Поэтому в процессе должна быть заложена соответствующая процедура: запросить уставные документы, запросить доверенность, оригиналы, сверить подписи и т. д. Это

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

57

Таблица 2. Пример выявления рисков в процедурах процесса Описание бизнес-процесса 1. Подготовка к заключению договора: По всем поступающим от контрагентов предприятия проектам договоров, а также по проектам договоров, заключение которых инициируется предприятием, назначается инициатор. При выборе контрагента инициатор обязан исходить из экономической целесообразности для предприятия заключения договора именно с данным контрагентом. При этом проводится сравнительный анализ рыночных цен и цен контрагента. При подготовке исполнителем проекта договора используются, как правило, типовые и примерные формы договоров. При подготовке договора исполнитель может использовать форму договора, представленную контрагентом.

2. Согласование проекта договора: Подготовленный и надлежащим образом оформленный проект договора до его подписания подлежит согласованию путем визирования/подписания ЭЦП (электронная цифровая подпись) согласующими лицами. Согласование проекта договора осуществляется в системе электронного документооборота в соответствии с маршрутом согласования договоров. Визирование проекта договора осуществляется в следующей последовательности: Исполнитель -> Регистратор -> Куратор договора -> Начальник юридического отдела -> Советник директора по вопросам ЭЮ -> Главный бухгалтер -> Финансовый директор.

3. Подписание договора: Согласованный проект договора на бумажном носителе вместе с листом согласования передается на подписание лицу, уполномоченному заключать договоры от имени предприятия. Подписанный уполномоченным лицом от имени предприятия договор возвращается исполнителю, который ставит на договор печать и направляет его на подписание контрагенту и осуществляет контроль подписания и возврата подписанного договора.

4. Хранение договора: Подлинник подписанного сторонами договора вместе с листом согласования в трехдневный срок со дня его подписания представляется исполнителем в юридический отдел для его сканирования и хранения. Работник юридического отдела размещает сканированную копию договора.

5. Контроль исполнения и закрытие договора: Исполнение обществом и контрагентом обязательств, установленных договором, осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и условиями договора. Организацию исполнения договора осуществляет исполнитель путем совершения действий, предусмотренных в п. 8.8.2. В случае нарушений контрагентом или обществом условий договора, исполнитель обязан немедленно уведомить об этом куратора, уполномоченное лицо, подписавшее договор от имени общества, ЮрО, СЭБ и финансового директора. Итоговым внутренним документом, завершающим работу с договором, является акт о завершении договора. Работник ЮрО на основании акта о завершении договора вносит сведения о завершении действия договора в реестр договоров в электронной системе.

Риск процедуры

—

Выбор поставщика, не способного осуществить поставку товаров (оказать услуги). Выбор неоптимального поставщика (с точки зрения цены, качества, сроков и т.д.). Выбор в качестве контрагента неплательщика налогов.

Риск подписания договора должностным лицом контрагента, не имеющим доверенности на заключение сделок

Потеря первичных документов

Ошибки, допущенные при оформлении документов, подтверждающих исполнение договоров (актов, накладных и т.п.)

Таблица 3. Возможная форма документирования рисков контрольных процедур, тестов контрольных процедур № п/п

1.1

Риски процесса (функции процесса)

— Номер риска — Наименование риска — Описание риска (какое событие может произойти, на основании каких причин, к каким последствиям для процесса событие может привести) — Держатель риска

Контрольные процедуры рисков процесса

Тесты контрольных процедур

— Номер теста контрольной процедуры — Описание теста контрольной — Номер контрольной процедуры процедуры (какие действия — Описание контрольной процедуры выполняются, чтобы убедиться (какие действия выполняются, в эффективности контрольной в какой последовательности, процедуры, периодичность проведения в какие сроки, какими ресурсами) теста) — Кто выполняет контрольную — Кто выполняет тест процедуру — Периодичность обсуждения эффективности контрольных процедур с владельцем процесса

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

58

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

заранее даст возможность убедиться в том, что человек, который пришел от имени контрагента подписывать договор, наделен надлежащими полномочиями, и эти полномочия подтверждены. И так по каждому процессу. Таким образом, документирование заключается в том, что указывается риск, прописываются меры контроля и тест-контрольные процедуры. В чем заключаются тестконтрольные процедуры? В том, что руководитель данного направления деятельности должен периодически брать выборку, отдельные договоры и документацию, на основании которой они были заключены, и лично их просматривать, чтобы убедиться, что действительно проверялись все доверенности, есть уставные документы, проведена работа с целью выявления добросовестности контрагентаналогоплательщика и т. д. Если по каждому контрагенту осуществляется такая процедура, то в целом процесс договорной работы становится устойчивее. Другой формой контроля является анализ отклонений на основании информации, поступающей от клиентов, отчеты участников процесса об этих отклонениях. По сути дела любое отклонение свидетельствует о реализовавшимся риске. А это значит, что своевременно не было осуществлено управленческое воздействие. Поэтому, с одной стороны, личное участие, с другой — анализ входящей информации об отклонениях дают руководителю необходимый набор инструментов, позволяющих анализировать то, что происходит внутри самого процесса.

И третья форма контроля, которая позволит руководителю сделать процесс более эффективным, — это привлечение аудиторов. В данном случае эту функцию могут выполнить как внешние, так и внутренние аудиторы. Внешние аудиторы в организациях, на предприятиях, как правило, анализируют финансовую часть. Почему именно финансовую? Потому, что по финансовой отчетности акционеры узнают, насколько успешно работает менеджмент. В то же время внутренний аудит является для руководителя наиболее приемлемым инструментом. Внутренние аудиторы непосредственно не участвуют в процессе (не несут ответственность за его результат), у них свежий, непредвзятый взгляд на процесс. В то же время они имеют возможность в любое время по его просьбе объективно оценить ситуацию, проанализировать весь процесс от начала до конца, выявить риск каждой операции, посмотреть, насколько надежны те контрольные процедуры, которые назначил руководитель. Внутренние аудиторы могут дать ему рекомендации в отношении тестов контроля, помогут выявить области неэффективности и наметить практические действия, способствующие тому, чтобы процесс был построен более эргономично, эффективно и качественно. Взаимодействие с внутренним аудитом осуществляется следующим образом: если на предприятии уже создано подразделение внутреннего аудита, то руководитель имеет возможность в соответствии с корпоративной процедурой подготовить заявку на проведение ау-

дита. Такая заявка оформляется в виде служебной записки либо направляется непосредственно по электронной почте на имя руководителя структурного подразделения с просьбой провести аудит определенного вида деятельности. Затем аудиторами назначается менеджер проекта, который составляет программу аудита. Совместно с руководителем как с заказчиком он прописывает все необходимые тесты и процедуры, которые нужно проконтролировать в проекте. Затем менеджер по аудиту готовит и собирает профессиональную управленческую команду в соответствии с теми компетенциями, которые нужно будет проверять, привлекая специалистов, которые разбираются в соответствующих областях. Как это происходит на практике? Например, руководитель приглашает внутренних аудиторов для того, чтобы убедиться в том, что процесс договорной работы идет устойчиво. Аудиторы проводят независимый тест: они изучают все процедуры, связанные с договорной работой, начиная от выбора контрагента и заканчивая завершением договора. И по каждой из операций делают заключение на основании тестов. Выявленные несоответствия или реализовавшиеся риски аудиторы отражают в отчете, и этот отчет ложится в основу принятия управленческого решения для корректировки этого процесса. Что предпринимается на предприятии, если процесс идет не так, как нужно? Возможны два варианта действий в зависимости от сложности процесса, от необходимости и срочности внесения измене-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

ний. Может изменяться сама процедура процесса, могут добавляться какие-то новые контрольные процедуры, либо могут меняться люди в этом процессе. Дело в том, что нередко идеально проработанный процесс может просто-напросто не исполняться сотрудниками. Вот почему даже идеально прописанный процесс, если не исполняются контрольные процедуры, не дает результата. Важность контрольных процедур, рассчитанных на выявление и минимизацию рисков, как раз в том и заключается, чтобы по всей вертикали управления — от менеджера / начальника отдела до директора предприятия — существовали

тесты контрольных процедур, и выборки по проверкам осуществлялись бы регулярно, раз в месяц. Принцип такой: каждый руководитель более высокого звена управления должен периодически проверять, как его подчиненные выполнят контрольные процедуры. Тогда весь механизм начинает работать слаженно. Вот почему аудиторы проверяют не только достаточность контрольных процедур, снижающих риски процесса, но и избыточность контрольных процедур. Ведь каждому контролеру компания платит деньги, поэтому контрольная процедура должна быть оценена в зависимости от ущерба, который мо-

59

жет быть нанесен в случае реализации риска. Если этот риск незначительный, то тогда и контрольных процедур должно быть меньше или можно вообще без них обойтись. Например, ошибки транзакции, не приводящие к изменению суммы платежа, могут быть поправлены за счет использования автоматизированной системы, а значит — нет необходимости вводить для этой цели какую-то отдельную процедуру. Вот почему руководитель при определении объема затрат на контрольные процедуры, которые предлагаются для снижения этого риска, должен учитывать серьезность последствий в случае реализации данного риска.

ВАЖНО — ПРОДАТЬ БЫСТРО И ЭФФЕКТИВНО http://dirmark.panor.ru

индексы

12530

84815

В каждом номере: особенности маркетинга в различных отраслях; новые подходы к маркетинговым исследованиям; интернет-маркетинг; тенденции реализации маркетинговых программ на рынках недвижимости, товаров повседневного спроса, фармакологии; вопросы ассортиментной политики и конкурентоспособности компании; методики прогноза продаж; новые технологии в логистике и адресная система хранения; автоматизированная система управления складом; интернет-логистика; управление продажами через дистрибьютора; эффективность различных видов маркетинговой политики; создание и продвижение брендов; налогообложение рекламных акций и кампаний; законодательные ограничения маркетинговых и рекламных приемов и многое другое. Наши эксперты и авторы: О. М. Ольшанская, д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой маркетинга и экономики предприятий ГУО ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности»; С. С. Соловьев, канд. социол. наук, исполнительный директор некоммер-

ческой организации «Российская ассоциация маркетинга»; С. А. Алексеева, канд. экон. наук, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Московской финансово-юридической академии; Л. П. Белоглазова, канд. экон. наук; Э. Р. Тагиров, д-р ист. наук, проф.; О. Н. Вишнякова, д-р экон. наук, зав. кафедрой Казанского государственного университета и другие ведущие специалисты в области маркетинга. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r От теории к практике r Стратегии маркетинга r Технологии маркетинга r Маркетинговые коммуникации r Логистика и сбыт r Отраслевые особенности маркетинга

r Научные разработки r Азбука маркетинга r Молодежь и маркетинг r Информационные технологии

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

60

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональные стандарты: разработка и внедрение Владимир Солодов, руководитель практики Татьяна Бриткина, консультант Павел Безручко, генеральный директор компания «ЭкопСи консалтинг»

В российских производственных компаниях растет спрос на разработку моделей профессиональных компетенций. Профессиональные компетенции позволяют компании определить, какими специальными знаниями и навыками должны обладать сотрудники различных профессий. А профи ли дол ж но с тей, соз д ан ные на основе компетенций, определяют уровень требований к должности, которые в дальнейшем используются для определения приоритетов профессионально-технического обучения. Модель профессиональных компетенций может стать основой профессиональных стандартов как для одной компании, так и для группы компаний или даже целой отрасли. В России вопрос профессиональных стандартов пока остается не решенным. Долгие годы организации пользовались и еще продолжают пользоватьс я Е диным тарифно квалификационным справочником (ЕТКС) для рабочих профессий и Квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих. Но эти стандарты уже не успевают за развитием технологий и изменением бизнес-процессов компаний.

Работа по формированию отраслевых стандартов сегодня ведется рядом государственных организаций: например, РСПП и некоторыми отраслевыми организациями — Экспертным клубом при Министерстве промышленности и торговли. Тем не менее многие компании, которые занимаются планированием и прогнозированием персонала на долгосрочную перспективу и бизнес которых сильно зависит от наличия кадров нужной квалификации, ведут самостоятельные разработки собственных профессиональных компетенций и профессиональных стандартов. В Казахстане, например, идет активная работа в области создания профессиональных стандартов для ключевых специальностей нефтегазовой отрасли. Разработка единых для страны профстандартов ведется на базе компании НК «КазМунайГаз» с привлечением как специалистов HR-департамента компании, так и международных экспертов.

Как разрабатывают профкомпетенции Разработка профессиональных компетенций — почти всег-

да «тяжелый проект». Для создания модели компетенций приходится изучать огромное количество нормативной документации, локальных регламентов, разного рода инструкций, положений и процедур. Все это необходимо обработать, прежде чем описывать сами компетенции. В проекте, как правило, задействовано много участников: сотрудники HR-департамента, эксперты компании, руководство, утверждающее результаты. Важно, чтобы все участники проекта приняли описание и содержание компетенций, а также договорились о необходимом уровне развития компетенций для каждой должности. «В начале проекта по разработке профессионально технических компетенций мы столкнулись с некоторым сопротивлением сотрудников компании. У людей элементарно не хватало времени, чтобы разобраться в модели и утвердить ее содержание. Когда эксперты и руководители подразделений увидели первые результаты проекта, их лояльность заметно повысилась», — рассказывает Татьяна Куприянова, и. о. начальника Управления

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

развития и подготовки кадров ОАО «Газпромнефть». Профессиональные компетенции разрабатываютс я для отдельных функциональных блоков компании. Например, в нефтегазовых компаниях профкомпетенции создаются для блоков геологии, разработки месторождений, бурения, а также финансового, юридического блока, HR и т. п. Проект по разработке профкомпетенций проходит в три этапа: Сбор данных. Формирование моделей профкомпетенций. Создание профилей должностей. Для сбора данных о профессиональной деятельности сотрудников используются разные

источники информации. Сначала изучаются существующие в компании положения, должностные инструкции и другие документы, затем собираются мнения функциональных экспертов. Возможно два подхода к работе с экспертами. В первом случае проводятся индивидуальные структурированные интервью с каждым экспертом, в ходе которого переходят от процессов данной должности к конкретным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения этих процессов. Во втором случае применяется другой инструмент сбора информации — фокусгруппа. Собрав вместе экспертов, можно получить целостное согласованное видение компетенций: фокус-группа позволяет договориться о структуре компе-

61

тенций, о единых формулировках и терминах и при этом оптимально расходует время и экспертов, и проектной команды. Итак, мы получили модель профкомпетенций для целого функционального блока (табл. 1). В данной модели по каждой компетенции выявлены индикаторы — знания, умения, навыки, которые детально описывают компетенцию. Далее мы определяем требования, предъявляемые к уровню владения компетенциями для всех должностей данного функционального блока. Для определения требований создается унифицированная шкала. Шкалы могут быть трех- , пяти-, семиуровневые и т. д. до той степени детализации, которую выберет компания.

Таблица 1. Модель профессиональных компетенций Компетенция

Индикаторы Знание ПТЭ, ПБУ, ПУЭ Знание правил использования электрической энергии Знание инструкций по расследованию технологических нарушений в системе электроснабжения

Основные нормативы

Знание правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности Знание электросетевых правил Знание правил работы с персоналом в энергетических организациях Знание норм проектирования в нефтяной и газовой промышленности, СНиП Знание требований к оформлению допусков к работе с различными видами оборудования Знание конструктивных особенностей и назначения оборудования, применяемого при организации энергосбережения зданий и сооружений (щиты, автоматы, внутренняя проводка, выключатели, розетки и т.д.)

Энергоснабжение зданий и сооружений

Знание электротехнической части грузоподъемного оборудования Умение провести монтаж и подключение соответствующего оборудования Умение выполнить ремонт и замену соответствующего оборудования Знание конструктивных особенностей и назначения высоковольтных ВЛ, используемых на месторождении Знание методических указаний по оценке технического состояния воздушных линий электропередачи напряжением 35–150 кВ и их элементов

Воздушные линии электропередачи (высоковольтные)

Знание охранной зоны высоковольтных линий электропередачи и требований к ее использованию Знание требований к проведению ремонта высоковольтных ВЛ Умение разработать технологию ремонта и составить технологические карты ремонта высоковольтных ВЛ Умение провести ремонт высоковольтной ВЛ Знание инструкции по спуску пострадавшего с опоры воздушных линий электропередачи напряжением до 20 кВ включительно

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

62

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Для профилирования должностей в модель компетенций добавляются должности согласно штатному расписанию. Для каждой должности определяется уровень владения компетенциями в соответствии со шкалой. Получается матрица из должностей и компетенций. В этой матрице проставляются требования к каждой конкретной должности в соответствии со шкалой. При профилировании важно помнить следующее: 1. Вы оцениваете не человека, а должность. Не «Что Иван Иванович знает, а что не знает», а «Что же должен знать и уметь начальник отдела N».

2. Вы определяете не минимальные, а «целевые» требования к знаниям. Уровень развития компетенций, который необходим для эффективного выполнения всех обязанностей должности.

3. Руководитель не всегда должен обладать экспертными знаниями. Руководитель

в целом знает всю деятельность подразделения, а специалист имеет глубокие знания в узкой области. Если в одном отделе есть должности с одинаковым названием, но разной специализацией, то они должны быть перечислены отдельно. Для таких должностей профиль будет разный. Опреде ление профилей должностей неразрывно связано с организационным проектированием — в разных дочерних компаниях требования к аналогичным должностям должны быть унифицированы.

Оценка по компетенциям Когда требования к должностям определены, компания выбирает инструменты оценки, которыми планирует оценивать компетенции персонала. Оценивать профессиональные компетенции можно с помощью: методов 360° или 180°, тестирования / метода кейс-тестинга, путем сдачи эк-

заменов комиссии, проведения интервью по профессиональным компетенциям, ассессментцентра, оценки по чек-листам. Наиболее дешевым и быстрым способом оценки является оценка методами 360° или 180°. В то же время эти два способа — самые необъективные. Для большого количества специальностей, деятельность которых регламентирована и однозначна, удобно применять профессиональные тесты. Недостатком применения тестов является трудоемкость их разработки. Специальности, которые бессмысленно оценивать тестами (например, продавцы, маркетинг, HR, кроме кадрового делопроизводства), можно оценить профессиональными ассессмент-центрами (у «ЭКОПСИ Консалтинг» был опыт разр а б о т к и со о т в е т с т в у ю щ и х ассессмент-центров (АЦ) для HR, нефтетрейдеров и т. д.) или чеклистами (часто используются,

МИРОВОЙ ОПЫТ Во многих странах, например, Великобритании, США, Канаде и Австралии, система профессиональных стандартов основана на сотрудничестве между правительственными, учебными организациями и бизнес-сообществом. В Великобритании повышение эффективности и продуктивности трудового населения является одной из приоритетных задач правительства. Для ее реализации образован институт Советов по развитию отраслевых квалификаций (Sector Skills Councils). Отраслевые советы не являются государственными учреждениями и полностью состоят из представителей бизнеса. Деятельность советов включает проведение анализа состояния отрасли и определение текущей квалификации и уровня заработной платы сотрудников. Также занимаются разработкой и актуализацией национальных профессиональных стандартов (National Occupational Standards), а также разработкой национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Управляет Отраслевыми советами Комиссия по вопросам занятости и профессиональной подготовки (UK Commission for Employment and Skills). На сегодняшний день в Великобритании насчитывается 25 Отраслевых советов, охватывающих более 90% населения страны трудоспособного возраста. В других странах также существуют аналогичные некоммерческие организации, занимающиеся развитием системы профессиональных стандартов и подготовкой специалистов. Обычно отраслевые квалификации имеют несколько уровней. Каждый уровень описывает соответствующие ему должности, навыки и знания, которыми должен обладать сотрудник определенной профессии. Большинство специализаций имеют обязательные и необязательные компетенции. При формировании требований к позиции работодатель имеет возможность выбрать из необязательных компетенций тот набор требований, который наиболее полно соответствует конкретной должности.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

например, для оценки в ходе двойного визита медицинских представителей). Но и у этих методов есть свои ограничения: АЦ — дорогое удовольствие, а при оценке по чек-листу, где в роли оценщика выступает непосредственный руководитель, снижается объективность. Более простым и экономичным вариантом АЦ может стать метод кейс-тестинга. Суть кейстестинга заключается в решении заданий, моделирующих конкретные элементы профессио-

нальной деятельности и требующих применения специальных знаний и навыков. На многих производственных предприятиях до сих пор распространена оценка в ходе аттестации, сдачи экзаменов комиссиям. Эта альтернатива особенно хороша, когда комиссия состоит из нескольких проверяющих, тем не менее этот метод довольно трудоемкий. Выбор метода оценки профессиональных компетенций зависит от целей оценки, особенностей оцениваемой деятель-

63

ности, степени регламентации деятельности, уровня автоматизации и размеров организации. Таким образом, оценив сотрудников, вы получаете два профиля должности: идеальный профиль, основанный на матрице компетенций, и реальный, полученный в результате оценки компетенций. В ходе сравнения этих двух профилей становятся видны «зоны развития» каждого сотрудника на каждой должности. Эта информация ложится в основу программ профессионального обучения.

Таблица 2. Матрица профессиональных компетенций* Компетенция

Индикаторы Знание ПТЭ, ПБУ, ПУЭ Знание правил использования электрической энергии Знание инструкций по расследованию технологических нарушений в системе электроснабжения

Знание правил безопасности в нефтяной и газовой промышленности Основные нормативы Знание электросетевых правил Знание правил работы с персоналом в энергетических организациях Знание норм проектирования в нефтяной и газовой промышленности, СНиП Знание требований к оформлению допусков к работе с различными видами оборудования Знание конструктивных особенностей и назначения оборудования, применяемого при организации энергосбережения зданий и сооружений (щиты, автоматы, внутренняя проводка, выключатели, розетки и т.д.) Энергоснабжение зданий и сооружений Знание электротехнической части грузоподъемного оборудования Умение провести монтаж и подключение соответствующего оборудования Умение выполнить ремонт и замену соответствующего оборудования Знание конструктивных особенностей и назначения высоковольтных ВЛ, используемых на месторождении Знание методических указаний по оценке технического состояния воздушных линий электропередачи напряжением 35–150 кВ и их элементов Воздушные линии электропередачи (высоковольтные)

Знание охранной зоны высоковольтных линий электропередачи и требований к ее использованию Знание требований к проведению ремонта высоковольтных ВЛ Умение разработать технологию ремонта и составить технологические карты ремонта высоковольтных ВЛ Умение провести ремонт высоковольтной ВЛ Знание инструкции по спуску пострадавшего с опоры воздушных линий электропередачи напряжением до 20 кВ включительно

* эксперт; специалист; компетенции отсутствуют 

Менеджер

Начальник службы

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

64

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МИНИ-КЕЙС Крупная нефтегазовая компания за последние шесть лет разработала и внедрила основные элементы системы управления эффективностью. Для ключевых структурных подразделений были разработаны KPI, корпоративные компетенции. Последние несколько лет в компании проводится оценка эффективности деятельности, в рамках которой определяется как эффективность работы подразделений, так и результаты работы конкретных сотрудников (performance appraisal). Затраченные усилия не пропали даром — объем добычи повысился на 14%, производительности (удельный объем добычи на количество сотрудников) вырос на 22%, сократились затраты. В период экономического спада возникла необходимость в дальнейшем повышении эффективности производства. Часть скважин стала нерентабельной, необходимо было сокращать объем геолого-технических мероприятий. Поскольку имевшиеся инструменты оценки результативности и квалификации сотрудников не отражали целый блок требований и не давали представления об уровне профессионализма сотрудников, специалисты HR-службы предложили разработать профессиональные компетенции. Несмотря на сокращение инвестиционной программы, было принято решение

С точки зрения сотрудника, сравнение профилей дает понимание, каких знаний ему не хватает, какие пробелы ему нужно восполнить для дальнейшего

вложить деньги в разработку профессиональных компетенций и проведение оценки персонала. В течение кризисного периода была проведена оценка кадров, по итогам которой были сокращены наименее квалифицированные сотрудники (21% штата). В результате удалось добиться небольшого увеличения производительности (+2%) по удельному объему добычи. Разработанные в компании профессиональные компетенции и соответствующие инструменты были интегрированы в систему подбора и оценки сотрудников. Внедрение профессиональных компетенций позволило добиться необходимого взаимопонимания между представителями бизнес-подразделений и HRспециалистами. Благодаря этому удалось существенно ускорить заполнение вакансий и увеличить процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок. Профессиональные компетенции были доведены до профильных вузов, находящихся в регионах присутствия компании, которые обязались адаптировать свои учебные программы в соответствии с новыми требованиями. Следующим шагом должна стать оценка эффективности профессионального обучения на основе анализа динамики развития профессиональных компетенций выпускников.

профессионального и карьерного роста. Такого рода информация влияет также и на мотивацию людей. Руководителю сравнение профилей дает по-

СПРАВКА Корпоративные и лидерские компетенции удобно оценивать путем наблюдения за поведением человека. Метод «180°» — самооценка и оценка руководителя. Недостатком этого инструмента является большая субъективность, а достоинство состоит в том, что в процессе оценки люди понимают суть компетенций, профессиональных требований, предъявляемых к данной должности. Оценка по методу «60°» — это сбор информации о действиях человека в реальных рабочих ситуациях. Эти сведения получают от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов, а также сам оцениваемый выступает в роли «эксперта» и оценивает себя. Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи — в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки. Минус этого метода заключается в том, что полученные результаты могут оказаться достаточно субъективными. Оценка по методу «180°» — это своего рода «усеченный вариант» оценки «360°». Данный метод представляет собой оценку сотрудника с трех сторон, например, руководителем, коллегами, клиентами или руководителем, коллегами, самим сотрудником и т. д.

нимание, в каком направлении нужно работать с сотрудником. Кроме того, бывают случаи, когда у многих сотрудников подразделения «провисают» одни и те же компетенции. Тогда руководитель сможет определить, какие темы, курсы, семинары и другие программы обучения необходимы для его подразделения в целом. Результаты оценки являются основанием для формирования бюджета на профессиональное обучение сотрудников. При формировании матрицы компетенций можно учитывать не только текущую ситуацию, но и развитие компании в ближайшем будущем. В таком случае руководитель организации имеет возможность предусмотреть разработку компетенций для выявления знаний, которые потребуются сотрудникам в ходе реализации будущих проектов.

ВСЕ О ЧИСТОЙ ВОДЕ http://vodooch.panor.ru В каждом номере: современные технологии и новые разработки в области очистки воды и улучшения ее качества; методы санации трубопроводов водоснабжения и водоотведения; технологии очистки сточных вод; электроимпульсные технологии обеззараживания; технологические схемы ионообменной очистки; мембранные технологии водоподготовки; промышленное производство питьевой воды из источников с повышенной минерализацией; способы очистки промышленных сточных вод с помощью высокоэффективной напорной флотации; разработка фирмы «Водако». Разработки ЗАО «Аквасервис»; оценки экспертов, практические рекомендации специалистов, опыт ведущих компаний по внедрению технологий и разработок и мн. др. Наши эксперты и авторы: К. С. Ухачев, руководитель проекта компании «Водные технологии «Атомэнергопрома»; С. Д. Беляев, заведующий отделом Российского НИИ комплексного использования и охраны водных ресурсов; А. А. Свердликов, канд. техн. наук НИИ ВОДГЕО; А. Н. Панкратов, технический директор компании СК «Стиф»; Б. А. Адамович, д-р техн. наук, проф.;

Ю. Н. Шимко, главный инженер НПО «Катализ»; М. В. Миняев, канд. биол. наук, Тверской госуниверситет; директор НИИ «Мосстрой», В. А. Устюгов, канд. техн. наук и другие ведущие специалисты в области водоснабжения, водоочистки и водоотведения. Издается при информационной поддержке Российской инженерной академии, «МосводоканалНИИпроект», «Теплоэлектропроект», а также других НИИ и вузов. Журнал включен в Перечень изданий ВАК. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r Технологии и оборудование r Водоснабжение r Инновации r Водоподготовка r Водоотведение r Способы водоочистки r Экология водных объектов r Научные разработки r Комментарии специалистов и нормативные документы

индексы

12537

84822

КАК СБЕРЕЧЬ ЭНЕРГИЮ И ДЕНЬГИ http://glavenergo.panor.ru В каждом номере: материалы, отражающие все направления деятельности главного энергетика промышленного предприятия: организация работы служб главного энергетика; внедрение новой техники и энергосберегающих технологий; экспертиза и тестирование нового оборудования; вопросы энергоаудита, а также все необходимые для работы нормативные документы, в том числе пошаговые инструкции по проведению различных работ; технические данные на новые образцы выпускаемого электротехнического и теплового оборудования для промышленного производства; описания, схемы, цены изготовителя; информация о дилерах; рекомендации по охране труда работников службы главного энергетика, средствам обучения, технике безопасности, организации работ в электроцехах и многое другое. Структура издания построена в соответствии с должностной инструкцией главного энергетика. Наши эксперты и авторы: П.Н. Николаев, заместитель технического директора ОАО «Кольчугинский завод «Электрокабель»; Ю.М. Савинцев, генеральный директор корпорации «Русский трансформатор», канд. техн. наук; В.В. Жуков, член-корр. Академии электротехнических наук РФ, директор Института электроэнергетики, проф.; Р.М. Хусаинов, технический директор компании «Сантерно», канд. техн. наук; Г.Ф. Быстрицкий, проф. МЭИ; А.Н. Назин, директор ЗАО «ЦЭВТ», канд. техн. наук; А.В. Самородов, зам. начальника отдела

Управления государственного энергетического надзора; В.А. Янсюкевич, инженер службы энергоснабжения «Севергазпром»; С.А. Федоров, директор компании «Манометр-Терма»; Л.И. Решетов, главный энергетик ОАО «Ижавто»; Б.Н. Бородин, главный энергетик ОАО «Ижавто», и многие другие специалисты. Председатель редсовета – В.В. Жуков, директор Института электроэнергетики, д-р техн. наук, проф. Издается при информационной поддержке Российской инженерной академии и Московского энергетического института. Входит в Перечень изданий ВАК. Ежемесячное издание. Объем – 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r ɱʤ ʡʗʢʓʠʔʠ ʝʚʨʑ r Энергосбережение r Электрохозяйство r Теплоснабжение r Воздухо– и газоснабжение r Диагностика и ремонт r Обмен опытом

индексы

16579

82717

r Новые разработки r Рынок и перспективы r Охрана труда и техника безопасности

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

66

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Оптимизация бизнес-процессов производственной компании Андрей Коптелов, директор по консалтингу компании IDS Scheer & Software AG

Эффективность применения процессного управления сегодня ни у кого не вызывает сомнения. Однако внедрение такого подхода далеко не всегда проходит гладко. Вот почему в предлагаемой статье мы сосредоточились на основных шагах, которые помогают выстроить процессное управление на практике. Действенность описанных методов не раз проверялась клиентами нашей компании, и в большинстве случаев положительный результат достигался за сравнительно небольшой промежуток времени. Описание бизнес-процессов — это лишь первый шаг к внедрению процессного управления в компании, и этот шаг самый легкий. В первую очередь нужно понять, как работают сотрудники различных подразделений, а для этого следует построить графические модели бизнес-процессов. Большинство российских компаний уже прошли этот путь, обеспечив определенную прозрачность деятельности, полномочий и ответственности. Однако само по себе описание бизнес-процессов на результативность влияет косвенно, поэтому, формализовав процессы в состоянии «как есть», нужно максимально быстро сформировать перечень необходимых улучшений и приступить к их внедрению в ежедневную практику. Из самых простых методов со в е р ш е н с т в о в а н и я б и з н е спроцессов можно отметить синхронизацию интерфейсов процесса на границе подразделений. Это позволяет уменьшить число

согласований-возвратов между подразделениями, что положительно сказывается на общей длительности процесса, проходящего через несколько функциональных подразделений.

Сжатие по горизонтали и вертикали Если хватит организационной решимости, то можно воспользоваться более серьезными методами оптимизации бизнес-процесса — горизонтальным и вертикальным сжатием. Данные методы требуют уменьшения числа участников процесса до необходимого минимума и, главное, снижения уровня функциональной иерархии при принятии решений в бизнес-процессе. Применение данных подходов может сократить время исполнения процесса на порядок, а главное, позволит уменьшить затраты во время процесса. Однако при такой оптимизации необходимо следить за качеством результата процесса,

которое может снижаться, если «перегнуть палку», поэтому тут нужно придерживаться «золотой середины». На следующем этапе оптимизации можно проанализировать существующие в процессе операционные риски и наметить контрольные процедуры с целью их минимизации, что позволит устранить наиболее критичные из них. Все это можно отнести к первичной оптимизации процесса без анализа детальной статистики. Однако уже небольшое число улучшений в процессе обеспечивает быстрый эффект, доказывая эффективность применения процессного подхода. В производственных компаниях, как правило, в первую очередь оптимизируется процесс «от заказа до оплаты». В этом процессе участвует несколько функциональных подразделений. Это и отдел продаж, формализующий потребность клиента в виде заказа, и производство, которое проверяет возможность исполнения заказа в задан-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

ные сроки при имеющихся ресурсах. Особенностью данного процесса является его конфликтность. Отдел продаж хочет, чтобы результат был получен быстро и дешево, а для производственных подразделений важно качество и сроки. Формализовав информационные интерфейсы между этими подразделениями и закрепив ключевые сроки по отдельным процедурам, можно уменьшить время исполнения процесса в разы. Сложности возникают тогда, когда необходимо все эти улучшения внедрить в практику бизнеспроцесса. Возможны два пути решения этой задачи. Первый — создать новый регламент или актуализировать существующий. Второй путь — внедрение информационной системы, в которой можно запрограммировать оптимальную логику бизнес-процесса и формализовать все пользовательские интерфейсы. Первый подход, предполагающий разработку регламента, намного проще, однако для постоянного контроля созданных регламентов необходим значительный управленческий аппарат, что не всегда возможно и очень часто оказывается неэффективно. Второй путь предпочтительнее, поскольку информационная система сама будет контролировать правильность исполнения процесса (экземпляры процесса), проводя их согласно заранее определенной логике.

«Тюнинг» бизнес-процесса Для управления процессами необходим специализированный инструментарий. Ведь при автоматизации процесса необходимо обеспечивать его гибкость, что достигается за счет применения специализированных систем для управления бизнес-процессами — Business

Process Management System (BPMs). Использование для этих целей «классических» учетных систем или собственных разработок зачастую приводит к тому, что информационные системы становятся сдерживающим фактором при изменении процесса, и это увеличивает затраты. В то же время применение BPMs дает возможность владельцу процесса отслеживать все текущие задачи и производить их назначение исполнителям, контролировать длительность операций, выполнять эскалации и отслеживать результативность отдельных участников. В результате появляется возможность сокращения длительности процесса в целом. Д л я пр о це сс а «от з ак аз а до оплаты» автоматизация обработки заказа в информационной системе позволяет гарантировать сроки предоставления информации клиенту через нормирование каждой операции и автоматизации всего документооборота. При этом повышение эффективности достигается через создание единой точки ввода информации в процессе и последующей автоматической генерации всех документов и отчетных форм из информационной системы. Фактически это оптимизация или «тюнинг» бизнес-про цес са на базе оперативной информации во время его исполнения. Работа с просроченными экземплярами бизнес-процесса, переназначение исполнителей, горизонтальная и вертикальная эскалация, изменение бизнес-правил — все это инструменты, которые позволяют сделать в процессе больше работы меньшим ресурсом. Следующим шагом после автоматизации процесса с применением BPMs является мониторинг и анализ показателей бизнес-процесса,

67

на этом уровне необходимо использовать аналитическое приложение, которое будет собирать, хранить и, главное, анализировать статистику по существующему процессу. В результате такого анализа формируется перечень предложений по оптимизации логики процесса, перечня циркулирующей в нем информации и соответствующей информационной системы, его поддерживающей. Например, часто приходится наводить порядок в справочниках, для возможности последующего анализа объемов и выручки. Если число исполненных экземпляров процесса превышает несколько десятков в месяц, то можно анализировать статистику процесса за длительные периоды времени (год и более), выявляя негативные тенденции в процессе. Примером этого может служить необходимость минимизации ошибок пользователей, числа отказов клиенту, объема сторнированных счетов фактур и т. д. Такая оптимизация повышает управляемость и результативность бизнес-процесса. Д л я пр о це сс а «от з ак аз а до оплаты» такой анализ позволяет определять причины отказа клиента от ранее сделанного заказа, анализировать результативность маркетинговых мероприятий, сравнивать результативность действий отдельных сотрудников, анализировать временные тренды «удачных» заказов по отраслевым и временным аналитическим разрезам, ранжировать клиентов по платежной дисциплине, анализировать средний объем заказа и выполнять много других важных функций. При этом процесс необходимо настроить таким образом, чтобы число заказов, дошедших до оплаты, было бы максимальным, а время их создания — минимальным.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

68

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

Можно ли повысить продажи промышленной продукции Василий Кашкин, исполнительный директор компании «Новые маркетинговые решения», канд. экон. наук

Итоги 2010 г. показали, что началось посткризисное восстановление экономики, сопровождающееся повышением спроса, в том числе и на продукцию промышленного производства. Однако параметры спроса существенно изменились. В такой ситуации для большинства производителей крайне актуальная задача — «вписаться» в новую волну экономического роста, внести коррективы в свою маркетинговую политику с учетом изменившегося спроса.

Инструментом оценки рыночной ситуации и потребностей покупателей традиционно служат маркетинговые исследования. Однако для большинства отечественных компаний полноценные маркетинговые исследования пока не стали реальным инструментом ведения бизнеса. Как правило, это обусловлено тем, что ни у заказчиков, ни и у маркетинговых агентств нет четкого понимания того, как трансформировать результаты исследований в прибыль. Как показывает практика, на 90 % это зависит от того, как поставлены задачи исследования. И если задачи сформулированы некорректно, то заказчик исследования получит научно обоснованный отчет, который, однако, он вряд ли сможет применить на практике. Другими словами, компаниизаказчики часто слабо представляют, чего следует ожидать от исследования. Не имея возможности корректно поставить задачу,

они избегают этого инструмента. Маркетинговые агентства, со своей стороны, обычно плохо знают специфику заказчика. Поэтому они тоже слабо понимают, как именно результаты исследования могут привести к повышению прибыли заказчика. ✔

В предлагаемой статье представлены четыре основные направления маркетинговых исследований, которые способны реально повысить прибыль заказчика: Выявление приоритетных сегментов рынка для нацелива-

Инструментом оценки рыночной ситуации и потребностей покупателей традиционно служат маркетинговые исследования. Однако для большинства отечественных компаний полноценные маркетинговые исследования пока не стали реальным инструментом. Как правило, это обусловлено тем, что ни у заказчиков, ни у маркетинговых агентств нет четкого понимания того, как трансформировать результаты исследований в прибыль.

Постепенно эта проблема начинает решаться, прежде всего, путем расширения спектра услуг маркетинговых агентств за счет функций бизнес-консалтинга, основанного на реальной отраслевой компетенции.

ния («таргетирования») рекламы и продаж на определенных клиентов. Изучение потенциальных рыночных ниш и потенциальных клиентов с целью расширения рынков сбыта.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

Изучение потребностей клиентов, их (не) удовлетворенности продуктами / услугами компании — с целью увеличения продаж (в том числе повторных) на имеющихся рынках. Изучение поведения конкурентов, с целью перенятия лучших нововведений, отслеживания конкурентоспособности собственных продуктов, совершенствования тарифной политики. Рассмотрим эти направления более подробно.

Выявление приоритетных рынков сбыта Кризис изрядно спутал карты всем экономическим субъектам. Многие отрасли, которые до кризиса были на подъеме, сейчас оказались в числе аутсайдеров. Другие, наоборот, вышли в лидеры. Так, сельское хозяйство, которое еще 10 лет назад воспринималась чуть ли ни как «черная дыра» российской экономики, сейчас уверен-

69

но выходит на первые позиции по темпам роста. Менее очевидна ситуация с отдельными сегментами внутри крупных отраслей. Вместе с тем именно это в первую очередь интересует производственные компании, поскольку поставки оборудования часто ориентированы на конкретную отрасль, и поставщику важно знать, какие предприятия данной отрасли предъявляют платежеспособный спрос.

МИНИ-КЕЙС «САДЫ ПРИДОНЬЯ» ВЫХОДЯТ НА РЫНОК СОКОВ Принцип изучения потенциальных рыночных ниш можно проиллюстрировать опытом производителя соков — компании «Сады Придонья». Компания вышла на рынок соков недавно, когда этот рынок был уже полностью сформирован. Причем большинство российских компаний-производителей соков (Лебедянский, Мултон, Нидан) уже выкуплены транснациональными гигантами — PepsiCo, Coca-Cola. На этом рынке, казалось бы, не было места для новых игроков, тем более такого сравнительно небольшого масштаба, как «Сады Придонья». Тем не менее, компании удалось не только выйти на рынок, но и занять на нем существенную долю. В настоящее время компания приближается по масштабу к крупным федеральным игрокам. В 2009 г., когда общие продажи соков в стране упали на 14 %, компания «Сады Придонья» добилась роста выручки на 45%. «Секрет» успеха компании состоял, по существу, именно в выявлении рыночных ниш, которым другие участники рынка уделяли недостаточное внимание. Прежде всего был сделан акцент на производстве и продвижении недорогого, но при этом качественного детского питания, изготавливаемого на основе фруктов. Успех в этом сегменте обусловлен выбором правильной ценовой политики, адекватным позиционированием и высоким качеством продукции. В результате компания заняла 13% всего российского рынка детских соков. Выбор рынка детских соков был не случаен. По результатам маркетинговых исследований, проведенных в 2006 г., когда в компании принималось решение о приоритетных направлениях развития, было выявлено, что годовой прирост рынка детских соков составлял 40%, а обычных соков — лишь 10 %. Очевидно, потенциал сегмента детских соков был существенно выше. Кроме того, и маржа (заложенный в цену доход производителя за вычетом себестоимости) в сегменте детских соков была выше, чем для обычных соков (у «Вимм-Билль-Данн» — 48% против 39,7% для обычных соков).

Компания «Сады Придонья» сумела занять существенную долю рынка

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

70

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

Хотя в целом спрос на промышленную продукцию в 2009 г. значительно сократилс я, в некоторых отраслях он оставался стабильным или даже увеличился. С лож ившую с я сит уацию наглядно характеризует следующий пример из области производства оборудования. В 2009 г. — начале 2010 г. продажи большинства видов оборудования, техники и транспорта упали в среднем на 40 % (об этом свидетельствуют данные Росстата). Приобретение оборудования и техники связано с планированием инвестиций в бизнесе, а в условиях кризиса многие предприятия опасались строить долгосрочные планы и просто откладывали приобретение основных средств. Однако наши исследования показали, что по некоторым видам оборудования не только не произошло снижения продаж, но и наблюдался рост. В частности, это относится к электротехническому оборудованию. Увеличение спроса на электротехническое оборудование было обусловлено тем, что в начале 2009 г. произошло повышение тарифов на услуги ЖКХ, и это резко повысило рентабельность компаний, производящих и распределяющих электроэнергию, газ и воду, а также оказывающих коммунальные услуги. Таким образом, эти предприятия получили возможность осуществлять инвестиции в модернизацию, что и привело к росту спроса на электротехнику. Помимо сферы ЖКХ, рост наблюдался в отраслях добычи, переработки и транспортировки нефти и газа, сельском хозяйстве, пищевой промышленности,

фармацевтике, торговле, связи, обувной и кожевенной промышленности и т. д. Причем те производители, которые сумели своевременно выявить такие отрасли, получили возможность быстро переориентироваться именно на них и, таким образом, избежать падения продаж своей продукции. Выделение приоритетных отраслей сейчас особенно важно для поставщиков, поскольку оно позволяет проводить направленную работу по рекламе / продажам («таргетирование»). Это еще один крайне болезненный вопрос для многих компаний. До кризиса реклама и продажи часто носили характер «ковровых бомбардировок». Большой штат менеджеров по продажам прозванивал потенциальных покупателей без разбора. Отдача по конкретным каналам рекламы чаще всего была не известна, тем не менее прибыль, как правило, превышала расходы на рекламу и осуществление продаж. Сейчас эта схема перестала работать. Производители столкнулись с тем, что объем расходов на рекламу и продажи продукции стал больше, чем прибыль от получаемых заказов. В результате многие компании отказались от активного продвижения продукции, а некоторые продолжают работать в убыток по старой схеме, уповая на то, что все наладится само собой. Решение этой проблемы заключается в выявлении целевых сегментов рынка, на которые и надо направить все усилия по рекламе и продажам. Представим, что на целевом для компании рынке работают

10 тыс. предприятий. Годовой бюджет компании на рекламу и заработную плату менеджеров по продажам составляет 1 млн долларов. Если распределить его равномерно на все 10 тыс. предприятий, то на каждое будет затрачено усилий по цене 100 долларов. Если же из массы предприятий будет выделена целевая группа 1000 наиболее платежеспособных предприятий, на каждое из них можно будет затратить усилия стоимостью 1000 долларов, или в 10 раз больше. Ст р а т е г и я , о с н о в а н н а я на глубокой проработке наиболее перспективных клиентов, дает значительно более высокую отдачу, чем стратегия массовой, но поверхностной рекламы, ориентированной на широкую аудиторию. При этом цена качественного исследования (определяющего приоритетных целевых клиентов) составляет от 10 до нескольких десятков тысяч долларов, а потенциальная экономия — 90 % маркетингового бюджета. В нашем примере — 900 тыс. долл. Выявление приоритетных сегментов рынка и клиентов позволяет выстраивать интегрированное продвижение, ориентированное конкретно на этих клиентов. Например, если производитель коммерческого транспорта выявляет, что из всех его автомобилей наиболее стабильным остается спрос лишь на несколько основных типов грузовиков, то и все усилия по рекламе и продажам будут сконцентрированы на потенциальных покупателях именно этих машин. Кроме того, такой подход позволяет разработать целевые продук ты

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

71

МИНИ-КЕЙС «КОМАЦУ» ИДЕТ НАВСТРЕЧУ КЛИЕНТАМ В 2009 г. российское подразделение компании «Комацу» — крупнейшего производителя спецтехники — столкнулось с падением спроса на свою продукцию. Как отмечалось уже, в аналогичной ситуации оказалось большинство производителей транспорта, техники и оборудования. Для «Комацу» ситуация усугублялась тем, что ее основные клиенты — строительные компании — наиболее сильно пострадали от кризиса. Однако в ходе проведенного опроса выяснилось, что клиенты по-прежнему были готовы покупать технику, но спрос сместился в сторону более дешевых, бывших в эксплуатации машин. В связи с этим компания запустила программу выкупа на рынке и модернизации (капитального или частичного ремонта) своей техники с целью последующей продажи. Эта программа осуществлялась в 2009–2010 гг. Кроме того, при опросе клиентов было установлено, что до кризиса многие из них для покупки техники использовали заемные средства — кредит или лизинговое финансирование. Во время кризиса программы многих банков и лизинговых компаний были заморожены, и это стало препятствием для приобретения техники. В связи с этим компания «Комацу» предложила своим клиентам возможность аренды с правом выкупа — фактически, рассрочки оплаты сроком на 1 год. В результате этих мер, основанных на внимательном изучении потребностей клиентов, компании «Комацу» удалось удержать продажи на высоком, докризисном уровне.

Изменив свою маркетинговую политику с учетом потребностей клиентов, компании «Комацу» удалось удержать продажи на высоком, докризисном уровне

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

72

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ

с дополнительными опциями, сервисом и т. п., адаптированные под нужды потребителей именно этих машин, а также проводить пиар-мероприятия, например, семинары и круглые столы, презентации с учетом отраслевой специфики. Также в рамках этого подхода целесообразно сотрудничать со специализированными отраслевыми СМИ вместо того, чтобы давать рекламу в федеральных СМИ с массовым покрытием, где она на порядок дороже. ✔

ный спрос на основные средства и на финансирование. Любой крупный инвестиционный проект сопровождается созданием «инвестиционной зоны» — предполагает развитие ряда сопутствующих бизнесов, которые также нуждаются в основных средствах. У всех на слуху такие инвестиционные проекты, как Олимпийское строительство в Сочи или подготовка к форуму АТЭС во Владивостоке. Между тем, список крупных

Для производителей промышленной продукции особенно актуальным направлением выявления спроса является отслеживание инвестиционных проектов по всей территории России. Именно при реализации крупных инвестиционных проектов предъявляется масштабный спрос на основные средства и на финансирование. Любой крупный инвестиционный проект сопровождается созданием «инвестиционной зоны» — предполагает развитие ряда сопутствующих бизнесов, которые также нуждаются в основных средствах.

Изучение потенциальных рыночных ниш Выяв ление потенциа ль ных рынков сбыта актуально для компаний, желающих экстенсивно увеличить сбыт. Речь идет о выявлении спроса в тех отраслях, сегментах или регионах, в которых ранее компания не работала. Для производителей промышленной продукции особенно актуальным направлением выявления спроса является отслеживание инвестиционных проектов по всей территории России. Именно при реализации крупных инвестиционных проектов предъявляется масштаб-

инв е с т иционны х пр о е к тов отнюдь не исчерпывается государственными проектами. Кстати, и среди государственных проектов есть как минимум несколько десятков действующих проектов, которые не на слуху. С учетом негосударственных проектов за год запускается не менее сотни довольно крупных инвестиционных проектов, и все они предъявляют спрос на основные средства и на финансирование. Изучение потенциальных рыночных ниш — это путь стимулирования продаж, применимый практически на любом

рынке. Способ определения целевых клиентов, описанный выше, может использоваться один раз, а уточнение может проводиться каждые год-два. На многих конкурентных рынках, например, на рынке автотранспорта целевые клиенты изучены максимально подробно. Дальнейшее уточнение целевых клиентов в этом случае дает небольшой эффект. Иначе обстоит дело с выявлением потенциальных рыночных ниш. По мере развития рынка постоянно появляются новые рыночные ниши, по скольку потребители становятся более компетентными, предъявляют новые требования. Вопрос в том, кто первый успеет отреагировать на новые требования к лиентов — вы или ваши конкуренты. Если обратиться к примеру с продажами автотранспорта, то продаваемый клиенту «продукт» помимо самого автомобиля включает массу опций: сервисные услуги, trade-in, помощь на дорогах, льготные условия страхования, кредитования, лизинг. И этот набор опций и услуг постоянно расширяется и совершенствуется.

Изучение потребностей клиентов Изучение потребнос тей и (не) удовлетворенности клиентов — очень эффективное и недорогое направление маркетинговых исследований. Однако надо отметить одну опаснос ть, с которой с талкиваются многие компании. Стремясь сэкономить, они пору чают проведение такого исследования своим сотрудникам, не имеющим необходимой подготовки. Разраба-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ПРОМЫШЛЕННЫЙ МАРКЕТИНГ тываетс я анкета, в которой некорректно составлены вопросы, задаваемые клиентам, и затем опять же некорректно интерпретируются результаты. В итоге они получают выводы не просто бесполезные, но и ошибочные. Подчеркнем, что экономить в ходе такого исследования компания может только на проведении анкетирования или интервьюирования клиентов. Эту работу действительно могут выполнить сотрудники компании. Однако разработку методологии и инструментария исследования, а также интерпретацию результатов должны выполнять профессионалы. Такие исследования помогают совершенствовать выпускаемую продукцию, что позволяет улучшить рыночные позиции компании по сравнению с конкурентами, способствуют увеличению доли завершенных сделок при том же числе обратившихся клиентов, а также обеспечивают рост повторных продаж.

Изучение опыта конкурентов Регулярное изучение дейс т в и й ко н к у р е н т о в в а ж н о по трем основным причинам. Во-первых, оно позволяет перенимать у конкурентов полезные нововведения. Во-вторых, помогает выстраивать обоснованную ценовую политику, стратегию в области сервиса и дополнительных услуг. В-третьих, возникает возможность избежать ошибок, которые совершили конкуренты. Во многих компаниях не осознают в полной мере тот факт, что на одном и том же рынке перед конкурентами стоят одни и те же задачи и проблемы. Соответственно, у них возникают похожие идеи. Зачем вслепую идти по новому для себя направлению, если кто-то из конкурентов уже прошел этим путем? Так, среди дилеров и производителей оборудования и техники и в 2009 г. были компании, продажи которых продолжали расти по сравнению даже с до-

73

кризисным периодом. В чем секрет их успеха? Большинство конкурентов предпочитает искать рецепт самостоятельно, не прибегая к чужому опыту. Руководителю с тридцатилетним стажем в данной отрасли бывает обидно признать, что кто-то может управлять этим бизнесом успешнее, чем он. Между тем, для крупнейших мировых промышленных компаний, представленных в России, — таких как «Фольксваген», «МАН», «Катерпиллар», «Бош», «Сименс» — ежемесячное изучение предложений и ценовой политики всех своих конкурентов давно является обязательной нормой. Для них это не только способ адекватно и быстро реагировать на изменения в политике конкурентов, но и способ отслеживать лучшие маркетинговые идеи на рынке. Очень полезным для российских компаний может быть и изучение зарубежного опыта предприятий из аналогичных отраслей.

ВЫВОДЫ Маркетинговые исследования помогают повысить прибыль: За счет нацеливания рекламы и продаж на приоритетные клиентские группы. Это позволяет экономить 80–90 % бюджета на рекламу и продажи при прежней отдаче или повысить отдачу на порядок при прежнем бюджете. За счет увеличения продаж на новых для компании рынках / новым клиентам, выявленным с помощью исследований. За счет учета потребностей клиентов: увеличение количества сделок при том же количестве обращений клиентов, увеличение повторных продаж, увеличение доходов от сопуствующих продуктов / услуг. За счет оптимальной ценовой политики, основанной на изучении конкурентной ситуации.

Маркетинговые исследования не помогут, если: Не согласована задача исследования, нет изначального понимания, как результаты исследований планируется внедрять в бизнес. Нет связи между исследованием и маркетинговой политикой в целом. Исследование приносит результат не само по себе, а через те изменения, которое оно обуславливает в компании: тарифная политика, повышение потребительской ценности, таргетирование рекламы. Отдача от исследований и внедрения результатов происходит не мгновенно, а в течение полугода–года.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

74

БЕЗОПАСНОСТЬ

Защита предприятия от враждебных действий Светлана Андрианова, руководитель юридического управления ЗАО «Московское агентство по развитию предпринимательства»

Предприятие — это живой организм, в котором функционируют и взаимодействуют различные системы. Это и производство, и вопросы сбыта продукции, и социальная сфера, и добросовестность контрагентов — все является важным для деятельности предприятия. В то же время в каждой из этих систем может произойти сбой, который в дальнейшем станет для предприятия фактором риска. Для удобства изложения выделим шесть основных систем: правовая; кадровая (ресурсная); имущественная; информационная; финансовая; производственно-технологическая (бизнес-система). Каждая из этих систем взаимодействует со другими системами, происходит взаимопроникновение и взаимозависимость. Например, на стыке правовой и кадровой системы может возникнуть следующая ситуация. Работник, принятый несколько лет назад, не прошел соответствующую проверку на лояльность. Однако получил повышение в должности и доступ к конфиденциальным документам компании: о собственности, финансах и т. д. Через некоторое время сотрудник был уволен с незначительным нарушением закона. Работник обратился в суд о восстановлении на работе, а также написал заявление в трудовую инспекцию «о нарушении закона в виде выплаты «черной» зарплаты», «о незакон-

ном увольнении», «о нарушении правил охраны труда на предприятии», и в прокуратуру — аналогичного содержания. Не следует забывать, что работник еще обладает важной информацией, и скорее всего, документами (хотя бы в копиях). Как данный конфликт может повлиять на деятельность предприятия? Предприятиюпредстоитпройти проверку Трудовой инспекции, Налоговой инспекции, Прокуратуры. А это чревато серьезными штрафами и привлечением к ответственности руководства предприятия, вплоть до отстранения. Кроме того, суд, как правило, стоит на стороне незаконно уволенного работника, поэтому он, вероятнее всего, вернется на свое рабочее место, а предприятию придется оплатить ему вынужденный прогул. Данный судебный конфликт может стать известен рейдерам, поскольку они осуществляют мониторинг судов на предмет возникновения похожих конфликтов на интересующих их предприятиях. Соответствен-

но, могут встретиться с «обиженным» работником, предоставить ему юридическую помощь и заручиться его поддержкой в захвате предприятия — дело не сложное. Работник и так уже обижен на руководство предприятия, а тут ему не только предос тав ляют бесплатное юридическое сопровождение, а еще и готовы заплатить деньги за предоставленную информацию. В такой ситуации работник с удовольствием займется также агитацией других сотрудников предприятия, например, имеющих пакет долей, предлагая продать их пакеты «надежным и порядочным людям».

«Пятая колонна» Таким образом, рейдеры формируют так называемую «пят ую колонну». Большинство захватов предприятий были бы невозможны, если бы рейдеры не получали помощь изнутри — от сотрудников самих предприятий. Поэтому нейтрализация «пятой колонны» — первоочередная мера при защите от посягательств рейдеров.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

БЕЗОПАСНОСТЬ

Серьезный фактор риска в социальной системе компании — внутренние конфликты в трудовом коллек тиве, отсутствие связи с бывшими работниками и пенсионерамиучастниками Общества. В России предательство персонала разного ранга, от клерка до генерального директора, стало основным инструментом передела собственности. По мнению экспертов, три четверти отечественных компаний были успешно захвачены именно благодаря тому, что рейдеры получали поддержку со стороны сотрудников. В современном бизнесе «пятая колонна» состоит из нечестных , нелояльных или про сто неспособных сотрудников разного ранга. Именно они являются основной опорой любого внешнего агрессора. С точки зрения внешнего агрессора, персонал — источник конфиденциальной информации. С помощью сотрудников рейдер надеется получить доступ к учредительным документам, договорам, свидетельствам, подтверждающим права собственности, и прочим важнейшим документам. На худой конец его устроит и описание положения дел на предприятии: кто из директоров сколько зарабатывает и кто принимает решения, какие существуют конфликты и каким образом предприятие уклоняется от уплаты налогов, имеется ли у руководства поддержка в местных налоговых и правоохранительных органах, какие слабые места есть у ключевых собственников и топ-менеджеров и т. п. Этих сведений обычно бывает достаточно, чтобы захват прошел успешно.

Ценнос ть сотрудника для рейдера не зависит от должности. Девочка из общего отдела «теряет» письмо, которое оказывается вызовом в суд, а в результате вас выкидывают из вашего офиса. О возможностях системного администратора, обслуживающего корпоративные серверы, и говорить нечего: он «вхож» в любое подразделение и всегда может раздобыть файлы с «двойной бухгалтерией» или тот же оригинал устава. О с н о в н о й и н с т р у м е н т, используемый рейдерами для сбора сведений, — даже не подкуп или шантаж, а банальный обман, он дешевле и надежнее. Низовой персонал, не сознающий значимости своих действий, ценности информации и документов, которыми он снабжает захватчика, вообще можно взять голыми руками. Агрессор, скажем, выступает в роли «хорошего парня», выслушивающего жалобы, собирающего сплетни и компромат или «ненавязчиво» интересующегося составом владельцев предприятия в неформальной беседе за рюмкой. Однако на элементарные уловки могут купиться даже директора. Самый распространенный прием, — когда рейдер представляется журналистом второсортного издания, желающим написать об успехах компании и взять интервью у первых лиц. Польщенные директора легко становятся жертвой тщеславия и выкладывают о предприятии лишнюю информацию. Для бывших сотрудников и обиженных невниманием пенсионеров подходит легенда о «Фонде защиты прав работников и пенсионеров», когда

75

рейдер представляется якобы защитником, который проверят законность действий руководства по отношению к обездоленным пенсионерам. Чтобы одурачить квалифицированного специалиста, рейдеры используют легенду «работодателя». Представляются потенциальными работодателями и приглашают на собеседование ключевых сотрудников, предложив им более высокие и хорошо оплачиваемые должности. Они из кожи вон лезут, доказывая свою незаменимость для компании, и при этом снабжают любыми подробностями будущего «работодателя». Юриста компании, владевшей торговым центром на востоке Москвы, однажды пригласили на собеседование в якобы крупную строительную фирму. Женщине предложили должность директора юридического департамента. Естественно, она очень хотела занять эту вакансию. И подробно рассказала, каким образом ее компания оптимизирует арендные платежи, пояснила, почему недвижимость компании «висит» на отдельном ООО, кто является учредителем и директором этого самого ООО и многое другое. Ее нисколько не смутили вопросы директора строительной фирмы, ведь на новом месте работы она должна была заниматься тем же самым — сопровож дением арендного бизнеса. Надо ли говорить, что следующего приглашения на собеседование кандидатка так и не дождалась. Зато директор ее компании был несказанно удивлен, когда через пару недель в торговый центр нагрянули судебные приставы с решением одного из ре-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

76

БЕЗОПАСНОСТЬ

гиональных арбитражных судов. «Работодатели» попросту подделали учредительные документы ООО, изготовили фальшивое решение о назначении нового генерального директора, а затем перерегистрировали ООО в налоговой инспекции. Когда на кон поставлено крупное предприятие, в ход идет высший пилотаж обмана — легенда инвестора, готового вложить кучу денег в предприятие.

Заграница не поможет А вот еще одна история. На директора вышли представители неких американских финансистов и пообещали многомиллионные инвестиции в развитие предприятия. Переговоры длились три месяца, за это время предполагаемые инвесторы посетили крупнейшие офисы продаж, запросили у риэлтерского агентства расчет стоимости центрального офиса компании (он был оценен в 15 млн долл.), познакомились с ключевыми владельцами, изучили финансовые документы фирмы за последние три года. Однако после этого на предприятие с проверкой нагрянули налоговики и УБЭП. Против директора и других руководителей было возбуждено уголовное дело. Одновременно, крупнейшие владельцы пакетов получили предложения от некоего ООО продать свои доли. Часть собственников (пенсионеры и рядовые сотрудники компании) так и поступили. Предложение о продаже доли получил и руководитель компании. Причем поступило оно от вчерашнего инвестора — как мера противостояния рейдерскому захвату. Свои 30 % долей директор не продал,

но убедил других сотрудников продать их доли американскому «инвестору», тем более что ООО (успевшее купить уже 15 % доля) решило созвать внеочередное собрание участников. «Американцу» удалось консолидировать в своих руках 43 % голосов, поэтому собрание, инициированное вражеским ООО, казалось, не несло в себе никакой угрозы. Но на собрании инвестор неожиданно поддержал инициативу захватчиков заменить генерального директора и главного бухгалтера. Финал был плачевным: через три дня на предприятии появился новый директор, который первым делом продал центральный офис компании кипрскому офшору. Напрашивается вывод: на руку рейдеру может сыграть любой сотрудник — от секретаря до директора, и для каждого у захватчика найдется убедительная «легенда». Раз так, то оборона от потенциальных захватчиков всегда должна начинаться с перекрытия каналов возможной утечки, то есть с защиты важнейших документов и ограничения доступа к ним. Как известно, ключевые документы для рейдера — Устав, Реестр участников Общества, Свидетельства, договоры и док ументы, подтверж дающие права на собственность. Их рекомендуется хранить не в компании, а вне ее пределов, например в банковской ячейке, и лучше, чтобы информация о том, где именно хранятся документы, была конфиденциальной.

Упреждающие меры Ес ли сотрудник работа ет с оригиналом документа,

а не с копией, вы напрашиваетесь на серьезные неприятности. Изменив одну строчку в кредитном договоре, сотрудник может разорить вас в мгновение ока. Значит, нужно позаботиться о надежном хранении документов и расставить сигнальные флажки среди сотрудников, по долгу службы работающих с этими самыми договорами. Например, попросить их информировать компанию, если их начнут вербовать на более высокие должности. Вопрос деликатный, но сотрудник, продемонстрировавший свою лояльность, выиграет в глазах начальства. В бухгалтерии и юридическом отделе тоже следует позаботиться об упреждающих мерах. Служащие должны извещать руководство, если столкнутся с расспросами посторонних лиц о внутренних делах компании, например, о способах ухода от налогов и прочих «скелетах в шкафу». Наконец, необходимо принять регламенты по раскрытию информации, которые бы ограничивали доступ извне к первым лицам. Например, директор должен общаться с инвесторами, потенциальными партнерами и поставщиками только после того, как «чистоту» контакта подтвердит служба безопасности, с журналистами — после проверки, проведенной отделом по связям с общественностью и т. д. В принципе этих мер достаточно, чтобы перекрыть каналы утечки, возникающей по вине несведущих или беспечных сотрудников. Правда, от предателей, сознательно становящихся союзниками рейдера, антирейдерская сигнализация все же не спасет. Чтобы нейтра-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

БЕЗОПАСНОСТЬ

лизовать сознательных изменников, нужны более активные действия. Для начала врага ну жно узнать в лицо. Свои поиски собственник должен начать с анализа штатного расписания и выявления категорий сотрудников, измена которых может нанести предприятию наибольший урон. Нужно в первую очередь выделить всех, кто имеет доступ к сведениям, представляющим коммерческую тайну, то есть наемных менеджеров высшего звена. Затем — рядовых носителей закрытой информации: секретарей, бухгалтеров, юристов, системных администраторов. Когда карта рискованных должностей составлена, надо переходить к персоналиям. Главный вопрос — относится ли конкретный менеджер из «группы риска» к внутренней оппозиции на предприятии? Ведь именно среди несогласных рейдеру легче всего найти сознательных изменников. В принципе, оппозиция есть на любом предприятии. Правда, быть несогласным и пойти на предательство — далеко не одно и то же. Итак, кого можно считать потенциальным предателем? Принято считать, что люди, готовые на измену, делятся на четыре разряда: «разгневанные», «запуганные», «жадные» и «надменные». Чаще всего захватчики вступают в контакт с «разгневанными» — иными словами, с недовольными мелкими собственниками из числа бывших или нынешних сотрудников. Обычно они годами не получают никаких дивидендов, и потому готовы за бесценок продать свои доли первому встречному. Неудиви-

тельно, что миноритарии часто добровольно помогают рейдерам скупать доли у других мелких держателей, удовлетворяясь минимальной платой или просто возможностью расквитаться с нынешним руководством. Однако самые опасные оппозиционеры — «надменные», т. е. амбициозные лидеры, стремящиеся перехватить власть. Речь идет о вторых лицах в компании, которые хотят во что бы то ни стало стать первыми, или третьих лицах, желающих стать вторыми. Они не только охотно идут на сотрудничество с рейдером, который взамен обещает продвинуть их по служебной лестнице или сделать собственниками. Во многих случаях именно эти оппозиционеры сами приглашают рейдеров, чтобы получить контроль над компанией. Таким образом, если сотрудник входит в «группу риска», относится к оппозиции и если у него есть пакет долей предприятия, он представляет собой максимальную опасность для основного владельца фирмы. Разделяй, властвуй, плати! — вот главный принцип эффективного управленца. Когд а атак а рейдер ов на пр е дпр и я т и е нача лась, времени д ля размышлений «продас т– не продас т » у же не остается. Ренегатов нужно увольнять — только так можно остановить захватчиков. Это, конечно, экстренные меры. Если есть запас времени, первым делом нужно постараться ослабить неформальных лидеров: развенчивать их авторитет в глазах коллектива и вносить раскол в ряды оппозиции, договариваясь с ее представителями по отдельности.

77

Со вторыми и третьими лицами, сеющими смуту, собственник может бороться, внушая им мысль, что незаменимых нет, и держать резерв молодых и честолюбивых менеджеров, которые бы дышали нынешним директорам в спину. Кроме того, обезвредить сановного смутьяна помогает его перевод в своеобразный «отстойник» с громким названием вроде «управление перспективных проектов». Главное, чтобы на этом месте менеджер был лишен доступа к важнейшим документам, денежным потокам и товарно-материальным ценностям. Изящество решения состоит в том, чтобы перевести виновного на равноценную должность или даже повысить в формальном статусе и окладе. Но самый надежный, хотя и трудновыполнимый способ профилактики предательств, — перестать жадничать. Александр Ковров, автор книги «Предатели: «пятая колонна» в организации», отмечает, что проблема предательства появляется только там, где администрация либо недостаточно учитывает, либо вовсе игнорирует интересы наемного работника. Иными словами, нужно платить людям дивиденды и адекватные зарплаты, а также позаботиться о снятии социальной напряженности среди сотрудников с помощью льгот и социальных пакетов. Обязательно следует работать с пенсионерами, чествовать своих заслуженных специалистов, отмечать дни ветеранов предприятия — это окупится сторицей. Лишь тогда можно рассчитывать, что сотрудники и мелкие собственники предприятия не побегут к рейдерам стройными «пятыми колоннами».

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

78

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

Увольнение генерального директора: что говорит закон Михаил Пресняков, канд. филос. наук, доцент кафедры гражданского процесса, трудового и экологического права Поволжской академии государственной службы им. П. А. Столыпина

Двойственное правовое положение руководителя организации отразилось на законодательном регулировании вопросов прекращения с ним трудовых отношений. Перечень оснований увольнения руководителя широк: от общих положений о расторжении трудового договора до специальных норм, устанавливающих дополнительные основания для увольнения (ст. 278 ТК РФ).

Специфика трудовых отношений руководителя организации состоит в том, что он, предоставляя свой труд в распоряжение собственника имущества, действует в организационноуправленческой сфере от имени организации: представляет работодателя в возникающих правоотношениях с работниками, ведет в интересах собственника предпринимательскую деятельность и организует процесс труда. Особенности правового положения руководителя организации отмечались в решениях Конституционного Суда РФ, например в постановлении Конституционного Суда РФ от 15.03.2005 № 3-П по делу о проверке конституционности положений п. 2 ст. 278 и ст. 279 Трудового кодекса РФ и абз. 2 п. 4 ст. 69 Федерального закона «Об акционерных обществах».

Подчеркнем: расторжение трудового договора с руководителем организации по решению собственника без указания мотивов принятия такого решения не является мерой юридической ответственности и не допускается без выплаты ему справедливой компенсации. Предметом рассмотрения, в частности, была норма п. 2 ст.

278 ТК РФ, которая позволяет уволить руководителя организации «без объяснения причин». Конституционный Суд указал на специфику правового статуса руководителя организации, отличающую его от иных работников. Руководитель осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа, совершает от имени организации юридически значимые действия.

Баланс конституционных прав и свобод Полномочия по управлению имуществом, которыми наделяется руководитель, предполагают в качестве условий успешного сотрудничества с собственником наличие доверительности в отношениях между ними. Однако вводимые при этом ограничения трудовых прав руководителя организации в силу ст.

55 (часть 3) Конституции РФ должны быть необходимыми и соразмерными конституционно значимым целям. Федеральный законодатель в рамках соответствующего регулирования должен обеспечивать баланс конституционных прав и свобод, справедливое согласование прав и законных интересов сторон в трудовом договоре, являющееся необходимым условием гармонизации трудовых отноше-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

ний в России как социальном правовом государстве. В специальной литературе проводится разграничение между понятиями «ограничение права» и «пределы осуществления права». Сложно разграничить ограничение конституционных прав и их «имманентные пределы» в рамках конституционноправового регулирования. Имманентные пределы основных прав зафиксированы в Конституции и по своей социальной и юридической природе отличаются от ограничений основных прав. Всеобщим основанием для определения пределов его осуществления является принцип формального равенства, который содержательно раскрыт в ч. 3 ст. 17 («осуществление прав и свобод человека и гражданина не должно нарушать права и свободы других лиц»). Поскольк у «имманентные пределы» осуществления конституционных прав очерчены правами других лиц, то зачастую в процессе их реализации могут возникать своего рода «коллизии прав». В задачу законодателя входит обеспечение регулирования этих прав, которое позволило бы гарантировать их «сосуществование» и не допустить утраты реального содержания любого из них. Таким образом, предоставление собственнику права принять решение о досрочном расторжении трудового договора с руководителем предполагает, в свою очередь, предоставление последнему правовых гарантий от возможного произвола и дискриминации.

Судебная практика Суд отметил, что пределы дискреционных полномочий собственника при увольнении ру-

ководителя по данному основанию ограничены общеправовым принципом недопустимости злоупотребления правом. Например, увольнение «без объяснения причин» не может служить прикрытием увольнения по дискриминационным основаниям, т. е. по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности. Руководитель может оспорить такое увольнение в судебном порядке. При установлении судом на основе исследования всех обстоятельств конкретного дела соответствующих фактов его нарушенные права подлежат восстановлению. Сложившаяся судебная практика свидетельствует о признании обязанности судов проверять доводы уволенного руководителя о дискриминационном характере такого увольнения. Например, Левченко Л. П., директор школы рабочей молодежи № 1, подала иск о восстановлении на работе, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула, компенсации морального вреда. Распоряжением главы г. Находки трудовой договор с Левченко Л. П. был расторгнут по п. 2 ст. 278 ТК РФ. Решением Находкинского городского суда Приморского края от 17.05.2006 в удовлетворении иска отказано. О пр е д е ле н и е м с уд е б н о й коллегии по гражданским делам Приморского краевого суда от 03.07.2006 решение суда оставлено без изменения, кассационная жалоба Левченко Л. П. — без удовлетворения. Определением ВС РФ от 01.11.2007 № 56-В07–15 дело по иску Левченко Лидии Петровны к Администрации г. Находки,

79

Управлению образования г. Находки о восстановлении на работе, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула, компенсации морального вреда направлено для рассмотрения по существу в суд надзорной инстанции — президиум Приморского краевого суда. Верховный Суд помимо прочего отметил, что не была дана оценка документам, подтверждающим истинную причину увольнения — неисполнение Левченок Л. П. незаконного распоряжения начальника Управления образования о переселении школы в другое помещение. Суду следовало проверить мотивы увольнения истицы с работы. Кроме того, как указал Конституционный Суд, выплата компенсации — необходимое условие досрочного расторжения трудового договора с руководителем организации в указанном случае. Данное нарушение порядка увольнения влечет восстановление уволенного руководителя в прежней должности. Возникает вопрос: можно ли распространить указанную правовую позицию Конституционного Суда абсолютно на все категории руководителей? Несмотря на всю аргументированность данной позиции, представляется, что она не может быть использована как оправдание увольнения «без объяснения причин» руководителей любых организаций.

Двоякое значение решения суда В коммерческой организации руководитель реализует права и обязанности юридического лица как участника гражданского оборота, в том числе полномочия собственника по владению, пользова-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

80

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА

нию и распоряжению имуществом организации. Однако справедливо ли это в отношении руководителя, например, государственного или муниципального учреждения? Очевидно, что здесь правомочия руководителя будут существенно ограничены по сравнению с коммерческой организацией. Если говорить о государственных и муниципальных организациях, неясно, кто может принять решение об увольнении руководителя. Трудовой кодекс предоставляет такое право уполномоченному органу юридического лица, собственнику имущества организации, либо уполномоченному собственником лицу (органу). В отношении государственного или муниципального учреждения собственником имущества является государство или муниципальное образование как публичный субъект. Теоретически можно рассматривать соответствующих должностных лиц (например, главу местной администрации) в качестве лица уполномоченного собственником. Однако здесь необходимо учитывать и характер защищаемых данной нормой интересов. Увольнение руководителя коммерческой организации в соответствии с п. 2 ст. 278 ТК РФ направлено на защиту частного интереса работодателя как самостоятельного агента экономической деятельности. Конституционный Суд отметил, что введение рассматриваемого основания для расторжения трудового договора с руководителем обусловлено возможностью возникновения таких обстоятельств, которые вызывают необходимость прекращения трудового договора с руково1

дителем организации, но не подпадают под конкретные основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Расторжение трудового договора с руководителем может потребоваться в связи с изменением положения собственника имущества организации по причинам, установить исчерпывающий перечень которых невозможно, со сменой стратегии развития бизнеса, или в целях повышения эффективности управления организацией и т. п. Вряд ли эти причины могут быть основанием увольнения руководителя государственного или муниципального учреждения. Не состоятелен и тот аргумент, что подобное увольнение может быть обусловлено нарушением доверительных отношений между работодателем и руководителем. Отношения между соответствующими должностными лицами в данной сфере должны строиться не на взаимном доверии, а на точном и неуклонном соблюдении действующего законодательства.

Выводы В заключение хотелось бы отметить, что Конституционный Суд при обосновании различного рода дифференциаций правового регулирования ссылается на общеправовой принцип справедливости, согласно которому при осуществлении такой дифференциации использовать только оправданные и обоснованные критерии, обусловленные конституционно значимыми целями. Речь в данном случае идет о старой, как мир, проблеме «несправедливого равенства» и «справедливого неравенства». Справедливость выступает кри-

терием дифференциации правового регулирования, обоснованного установления неравенств. Одинаковое применение закона как требование формальной справедливости (или формальное требование справедливости) возможно только к субъектам, находящимся в аналогичных ситуациях. Если же эти ситуации существенно различны, то распространение на них одинаковых правовых предписаний (по принципу «всем сестрам по серьгам») напротив будет отступлением от принципа справедливости. Европейский Суд неоднократно отмечал, что различное отношение считается дискриминацией, если оно не имеет объективной и обоснованной причины. Иными словами, если оно не преследует оправданную цель либо существует серьезная диспропорция между целью и средствами ее достижения1. С другой же стороны, Суд относит к дискриминации и «несправедливое равенство», т. е. одинаковое обращение с людьми, находящимися в различных ситуациях. Так, например, в деле «Флимменос против Греции» (Thlimmenos v.

Greece) Европейский Суд отметил, что «статья 14 будет нарушена, когда Государство обращается различно с лицами, находящимися в аналогичных ситуациях, без объективного и разумного обоснования. Однако это не единственный аспект запрещения дискриминации ст. 14. Право на защиту от дискриминации в осуществлении прав, гарантируемых Конвенцией, также будет нарушено, когда Государство без объективного и разумного обоснования не обращается по-другому с лицами, ситуации которых значительно отличаются».

Постановление ЕСПЧ от 12.04.2006 «Дело «Стек (Stec) и другие против Cоединенного Королевства» // СПС «КонсультантПлюс».

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ http://ge.panor.ru В каждом номере: материалы, необходимые для повседневной деятельности технического руководства промпредприятий; антикризисное управление производством; поиск и получение заказов; организация производственного процесса; принципы планирования производства; методы повышения качества продукции и ее конкурентоспособности; практика управления техническими проектами и производственными ресурсами; способы решения различных производственных задач; опыт успешных инженерных служб отечественных и зарубежных предприятий. Наши эксперты и авторы: Ф. И. Афанасьев, главный инженер Стерлитамакского ОАО «Каустик»; А. Н. Луценко, технический директор Череповецкого металлургического комбината ОАО «Северсталь», канд. техн. наук; А. В. Цепилов, технический директор ОАО «Завод «Красное Сормово»; С. А. Воробей, главный инженер Гурьевского метзавода; В. А. Гапанович, вице-президент, главный инженер ОАО «РЖД»; Г. И. Томарев, главный инженер Волгоградского металлургического завода «Красный Октябрь»; А. А. Гребенщиков, главный инженер Воронежского механического завода; А. Д. Викалюк, технический директор

индексы

16577

82715

Копейского машиностроительного завода; И. Ю. Немцов, главный инженер компании «Термопол-Москва», другие ведущие специалисты и топ-менеджеры промышленных предприятий, а также технические специалисты ассоциаций и объединений, промышленных предприятий, ученые, специалисты в области управления производством. Издается при информационной поддержке Российской инженерной академии и Союза машиностроителей. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r Управление производством r Антикризисный менеджмент r Реконструкция и модернизация производства

r Передовой опыт r Новая техника и оборудование r Инновационный климат r Стандартизация и сертификация r IT-технологии r Промышленная безопасность и охрана труда

ВСЕ РИСКИ ПОД КОНТРОЛЕМ http://ohrprom.panor.ru В каждом номере: лучший отраслевой опыт и практические меры по снижению уровня травматизма и профзаболеваний; правила и примеры расследования несчастных случаев; новые технические средства безопасности, коллективной и индивидуальной защиты; аттестация рабочих мест по условиям труда и обучению персонала; производственная санитария; экономическая эффективность затрат на охрану труда и технику безопасности; формирование культуры безопасного труда; надзор и контроль; практические советы специалистов по юридическим вопросам; судебная и арбитражная практика; страхование жизни, здоровья и производственных рисков; опыт зарубежных стран; новые нормативные акты и корпоративные документы по охране труда с комментариями; готовые образцы внутренней документации для различных отраслей и мн. др. Членами редсовета являются известные эксперты и специалисты: Н. П. Пашин, д-р экон. наук, проф., директор ВНИИ охраны и экономики труда; В. И. Щербаков, руководитель Информационно-аналитического центра

охраны труда Тульской обл.; Н. Н. Новиков, д-р техн. наук, проф., генеральный директор Национальной ассоциации центров охраны труда; Л. П. Шариков, эксперт-консультант по охране труда и технике безопасности. Издается при информационной поддержке ФГУ НИИ экономики и охраны труда. Ежемесячное издание. Объем — 80 с. Распространяется по подписке и на отраслевых мероприятиях.

ОСНОВНЫЕ РУБРИКИ r Управление охраной труда r Техника безопасности r Экономика охраны труда r Промышленная безопасность r Эргономика r Техническое регулирование r За рубежом r В регионах России r Передовой опыт предприятий r Средства наглядной информации r Консультации специалистов r Инструкции по охране труда r Страхование

индексы

16583

82721

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу (499) 346-2073, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

82

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Налоговые риски производственных компаний Юлия Хачатурян, генеральный директор компании Nika, risk plan

Существенная минимизация налоговых платежей в деятельности предприятий производственного комплекса практически всегда достигается путем построения холдинговой структуры, т. е. упорядоченной группы компаний, фактически контролируемой одним лицом или группой одних и тех же лиц. Однако вследствие налоговой экономии неизменно возникают налоговые риски. Главными из этих рисков являются: риск признания полученной налоговой выгоды необоснованной; риск, связанный с контролем цен в соответствии со ст. 40 НК РФ, и соответствующее доначисление налога на прибыль и НДС исходя из рыночной цены сделки. Подавляющее большинство применяемых способов минимизации налоговых платежей направлены на получение существенной экономии. Для того чтобы избежать доначисления налогов и штрафных санкций, нужно оценить риски применяемых методов сокращения налоговых платежей, а также понять, можно ли их минимизировать или лучше отказаться от применения определенной схемы.

Оценка риска, связанного с возможностью признания полученной налоговой выгоды необоснованной Существует ряд основных признаков, которые во взаимос-

вязи могут свидетельствовать о получении необоснованной налоговой выгоды. Эти признаки перечислены в Постановлении Пленума ВАС РФ от 12.10. 2006 г. № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды»: налоговая выгода получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности; невозможность реального осуществления налогоплательщиком указанных операций с учетом времени, места нахождения имущества или объема материальных ресурсов, экономически необходимых для производства товаров, выполнения работ или оказания услуг; отсутствие необходимых условий для достижения результатов соответс твующей экономической деятельности в силу отсутствия управленческого или технического персонала, основных средств, производственных активов, складских помещений, транспортных средств;

совершение 

операций с товаром, который не производился или не мог быть произведен в объеме, указанном налогоплательщиком в документах бухгалтерского учета; создание организации незадолго до совершения хозяйственной операции; взаимозависимость участников сделок; неритмичный характер хозяйственных операций; разовый характер операции;  осуществление операции не по месту нахождения налогоплательщика; осуществление расчетов с использованием одного банка; использование посредников при осуществлении хозяйственных операций. Приведем конкретные примеры операции (деятельности нескольких элементов холдинговой структуры) с высоким риском признания налоговой выгоды необоснованной. Пример 1 Производственная компания некоторое время реализовывала товары (листовой картон) оптовым покупателям напрямую.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Затем было принято решение сэкономить на налоговых платежах и с этой целью разделить реализацию на два потока. Более крупным клиентам, нуждавшимся во «входящем» НДС, товары продавались как и раньше напрямую; а более мелким, использующим упрощенную систему налогообложения, — через посредника, применяющего упрощенную систему налогообложения. Соответственно цена продажи товара «промежуточному» продавцу была невысокой, и значительная часть выручки после последующей реализации товара конечным покупателям аккумулировалась у посредника. ✔

делении потоков на продажи с НДС и без НДС; отсутствует причина, объ ясняющая, зачем предприятию продавать посреднику, якобы третьему лицу, продукцию в три раза дешевле, чем остальным покупателям и терять при этом выручку; кроме того, именно такая  (или чуть большая) сумма, на которую посредник должен был закупить товар у организациипроизводителя, почему-то была п отр ач е н а о с н о в н о й п р о изводс тв енно й ко м пан и ей по какому-то странному договору с кипрской компанией на оказание юридических услуг. При том, что в штате самой производствен-

Для того, чтобы избежать доначисления налогов и штрафных санкций, во-первых, нужно оценить риски применяемых методов сокращения налоговых платежей и, во-вторых, понять, можно ли их минимизировать или лучше отказаться от применения определенной схемы.

Итак, перечислим признаки из числа упоминавшихся ранее, по которым можно определить, что полученная компанией налоговая выгода может быть признана необоснованной: индивидуальным предпринимателем является жена учредителя основной производственной компании; у этих лиц (основного произ водственного предприятия и индивидуального предпринимателя) один и тот же телефон, сайт, фактический адрес, банковский счет, практически они действуют под одной торговой маркой; индивидуальный предприниматель был зарегистрирован как раз в тот момент, когда у производственной компании возникла необходимость в раз-

ной компании работает юридический отдел из десяти юристов. В данном случае налицо ряд признаков, свидетельствующих о получении необоснованной налоговой выгоды: аффилированность лиц, участвующих в операции; единый банк; от-

83

сутствие в действиях компаниипроизводителя деловой цели; создание и регистрация посредника незадолго до совершения операции; налоговая выгода получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности.

Минимизация риска признания налоговой выгоды необоснованной Одним из способов минимизации риска признания полученной налоговой выгоды необоснованной является устранение взаимозависимости (аффилированности) юридических лиц. Юридические определения понятий «взаимозависимость» и «аффилированность» несколько разные, но по-сути, смысл один: лица (компании, индивидуальные предприниматели, входящие в холдинговую структуру) связаны друг с другом и фактически представляют собой единое целое (ст. 20 НК РФ, ст. 4 Закона РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» № 948–1 от 22.03.1991 г.). При этом на практике аффилированность делят на прямую (одни и те же учредители, уча-

НЕОБОСНОВАННАЯ НАЛОГОВАЯ ВЫГОДА Понятие «необоснованная налоговая выгода» появилось в Постановлении Пленума ВАС РФ от 12.10. 2006 г. № 53 «Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды». Его суть состояла в том, что полученная налогоплательщиком налоговая выгода (экономия на налогах) может быть признана необоснованной, в случаях, если для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом или учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера). Последствия признания полученной налоговой выгоды необоснованной — доначисление налоговых платежей, исходя из фактических отношений сторон сделки, а также штрафов и пеней.

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

84

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

стие одного юридического лица в другом и т. д.) и косвенную (один сайт, телефон, электронная почта, адреса, позиционирование себя как единой группы компаний; один и тот же персонал; единый банк и т. д.). Любой налоговый консультант порекомендует устранить эти признаки, однако руководители зачастую находят массу уважительных причин, чтобы этого не делать. В то же время следует помнить, что высокие налоговые риски, как правило, являются следствием, в том числе и желания избежать технических сложностей налогового планирования. Впрочем, встречаются ситуации, когда и лица, которые участвуют в схеме минимизации, являются аффилированными, и налоговая выгода присутствует, а претензий со стороны налоговых органов не возникает. Пример 2 В одном городе фактически под одной торговой маркой работают две производственные компании, занимающиеся изготовлением товаров для ландшафтного дизайна и использующие упрощенную систему налогообложения. Разница лишь в том, что у одной из этих компаний в названии присутствует приставка «строй». Если бы это была одна организация, то она должна была бы применять основную систему налогообложения и платить совсем другие налоги. На первый взгляд обе компании воспринимаются как единое целое. Однако налоговым органам известно, что в свое время учредители этих компаний, бывшие партнеры, судились между собой за право на использование наименования и торговой марки. Однако и после суда название у каждой из этих

компаний осталось прежнее. Остается только догадываться, действительно ли существовал конфликт между двумя руководителями или это был хорошо продуманный ход с целью минимизации налоговых рисков. Способ минимизации налоговых рисков, когда с целью экономии налоговых платежей придумывается деловая цель и впоследствии доказывается ее наличие, называется «легендирование». Приведем пример использования этого приема на практике. Пример 3 Основные средства предприятия были фактически реализованы третьему юридическому лицу путем продажи долей предприятия, за счет чего была обеспечена экономия на НДС. В суде налогоплательщик смог доказать, что его целью была вовсе не минимизация налогов. Вложение имущества в долю другого юридического лица, которая впоследствии была продана, было обусловлено «необходимостью решения возникших финансовых трудностей», в частности тем, что у вкладчика «отсутствовали достаточные денежные средства на содержание спорного имущества, нуждавшегося ремонте». Суд поддержал налогоплательщика. (см. постановление ФАС СевероЗападного округа от 10.11.2006 г. № А05–3934 / 2006–9). Необходимо иметь доказательства возможности совершения вашим контрагентом хозяйственной операции. Вероятность признания полученной налоговой выгоды, необоснованной в значительной степени, зависит от того, была ли у вашего контрагента возможность выполнить данную операцию. Иначе го-

воря, для того чтобы выиграть спор, нужно доказать налоговым органам, что в действительности хозяйственная операция не была осуществлена. Иные факты, например, недостоверность счетов-фактур, подписанных не теми лицами, которые указанны в учредительных документах контрагентов в качестве руководителей данных обществ, в случае, если налооплательщиком доказана реальность или возможность реальности совершения хозяйственной операции, не являются основаниями для признания выгоды необоснованной (определение ВАС от 12.03.2010 г. № ВАС-18162 / 09 «О передаче дела в Президиума ВАС РФ»; постановление ФАС Московского округа от 15.10.2010 г. № КА-А40 / 12222–10 по делу № А40–165864/09–127-1351). Пример 4 Компания, производящая строительное оборудование, решила минимизировать налоговые платежи при помощи давальческой схемы с использованием автотранспортного предприятия, находящегося в подмосковье. Однако на балансе этого автотранспортного предприятия имеется всего одна машина. В то же время, судя по договорам производственной компании, значительную часть ее расходов составляет оплата услуг именно этого автотранспортного предприятия. Таким образом, в данном случае возникают серьезные сомнения относительно возможности осуществления контрагентом большого количества перевозок, т. е. возможности реально выполнить хозяйственные операции. От широко распространенных схем, которые выглядят на-

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

рочито, и к тому же имеют негативную оценку, фактически данную ВАС, лучше отказаться. Если способ оптимизации не является общеизвестным, риски, связанные с его применением, значительно ниже, чем при использовании методов минимизации налоговых платежей, которые широко рекламируются на семинарах или в специальной литературе, поскольку с такими источниками информации знакомятся и финансовые ведомства с целью выявления подобных схем.

Простое товарищество Существует схема с использованием конструкции «простое товарищество», в свое время пользовавшаяся большой популярностью, которую некоторые ✔

экономия от ее применения очевидна. Пожалуй самое трудновыполнимое для производственного предприятия требование — это необходимость «вписаться» в лимит выручки, установленный для организаций и индивидуальных предпринимателей, применяющих упрощенную систему налогообложения. Зачастую решить данную проблему не помогает и разделение единого предприятия на два юридических лица. Чтобы избежать дальнейшего дробления, два лица на упрощенной системе налогообложения объединяются в простое товарищество и ведут хозяйственную деятельность у же в его рамках. Смысл этого состоит в том, что выручкой простого товарищества является прибыль

Одним из способов минимизации риска признания полученной налоговой выгоды необоснованной является устранение взаимозависимости (аффилированности) юридических лиц.

налоговые консультанты до сих пор советуют применять. Суть этой схемы проста. Если организация будет использовать упрощенную систему налогообложения, ей не придется платить НДС, налог на имущество, а вместо налога на прибыль в размере 20 % можно платить, например, единый налог — 15 %. Однако к использованию подобных схем следует относиться с большой осторожностью. Как известно, НК РФ устанавливает очень жесткие параметры, которым должно соответствовать юридическое лицо, чтобы иметь возможность применять упрощенную систему налогообложения. При этом налоговая

от совместной деятельности (ст.

1048 ГК РФ). Иными словами, выручкой становятся не доходы, а доходы за минусом расходов. Таким образом, благодаря созданию товарищества достаточно зарегистрировать всего два юридических лица, использующих упрощенную систему налогообложения, и можно избежать дробления бизнеса на несколько юридических лиц. На практике встречаются разновидности данного способа налогового планирования. Например, юридическое лицо, применяющее основную систему налогообложения, объединяется в товарищество с лицом, применяющим упрощенную си-

85

стему налогообложения, на которое фактически «перебрасывается» основная части выручки лица, использующего основную систему налогообложения. В 2009 г. вышло определение ВАС РФ от 8.10.2009 № ВАС-11329, в котором фактически была дана оценка данной схемы. Суть определения сводилась к следующему. ВАС согласился с доводами налогового органа о том, что налогоплательщик, использовавший УСН, с помощью договора простого товарищества стремился не допустить превышения предельного размера доходов в целях уклонения от уплаты налогов в соответствии с общим режимом налогообложения. Пример 5 Коллегия судей ВАС РФ рассмотрела в судебном заседании заявление ООО «НефтепродуктИнвест» о пересмотре в порядке надзора решения Арбитражного суда Республики Коми от 15.12.2008 по делу № А29– 6120 / 2008, постановления Второго арбитражного апелляционного суда от 20.03.2009 и постановления ФАС суда ВолгоВятского округа от 26.06.2009 по тому же делу по заявлению ЗАО «Нефтепродукт-Инвест» (правопреемник — ООО «Нефтепродукт-Инвест») о признании недействительным решения Инспекции ФНС России по Сыктывкару от 25.07.200 / 8 № 11–36 / 27. Суд установил: ЗАО «Нефтепродукт-Инвест» (далее — общество) обратилось в Арбитражный суд Республики Коми с заявлением к Инспекции ФНС России по Сыктывкару (далее — инспекция) о признании недействительным решения от 25.07.200 / 8 № 11–36 / 27. Решением суда первой инстанции

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

86

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

от 15.12.2008 заявленное требование удовлетворено частично: оспариваемое решение инспекции признано недействительным в части доначисления налога на прибыль в сумме 19 829 руб., НДС в сумме 27 500 руб., начисления соответствующих пеней, привлечения к налоговой ответственности в виде штрафа за неуплату налога на прибыль в сумме 1 269 067,2 руб., НДС — 999 005,14 руб., налога на имущество в сумме 12 393,68 руб., за непредставление в установленный срок налоговых деклараций: по НДС в сумме 19 708 950,6 руб., по налогу на имущество организаций — 18 857,6 руб., по налогу на прибыль в сумме 19 001 704,4 руб., за непредставление расчетов по авансовым платежам по ЕСН в сумме 100 руб., по налогу на имущество организаций — 100 руб. В удовлетворении остальной части заявленных требований отказано. Постановлением Второго арбитражного апелляционного суда от 20.03.2009 решение суда оставлено без изменения; удовлетворено ходатайство заявителя о его процессуальной замене на ООО «Нефтепродукт-Инвест». ФАС Волго-Вятского округа постановлением от 26.06.2009 названные судебные акты оставил без изменения. В заявлении, поданном в ВАС РФ, обществом ставится вопрос о пересмотре в порядке надзора указанных судебных актов как принятых с нарушением норм материального права. Рассмотрев и обсудив доводы, изложенные в заявлении, а также исходя из содержания оспариваемых судебных актов, судебная коллегия не усматривает оснований для их пересмотра в порядке надзора, предусмотренных ст. 304 АПК РФ.

Основанием доначисления спорных налогов послужил вывод инспекции о неправомерном применении обществом УСН, поскольку в проверяемом периоде был превышен предельный размер дохода, допустимого для применения указанного налогового режима. На основании исследования и оценки представленных доказательств судами сделан вывод, что обществом в проверяемом периоде необоснованно занижена выручка от продажи имущества, принадлежащего ему на правах собственности. Ссылка заявителя на договор простого товарищества, заключенного между ним и ЗАО «ПромТехРесурс», по условиям которого часть указанной выручки принадлежала ЗАО «ПромТехРесурс», не нашла своего подтверждения при рассмотрении данного дела. Таким образом, по мнению судов, вся сумма, полученная от продажи названного имущества, принадлежит заявителю, и, поскольку его доход в указанном периоде превысил 15 млн руб., налогоплательщик утратил право применять упрощенную систему налогообложения. Учитывая изложенное, судебные инстанции пришли к выводу о правомерном доначислении обществу налогов по общей системе налогообложения. Доводы общества, изложенные в заявлении о пересмотре судебных актов в порядке надзора, направлены на переоценку фактических обстоятельств, установленных при рассмотрении данного дела, что не входит в компетенцию суда надзорной инстанции. Доводы общества о нарушении судами первой и апелляционной инстанций норм процессуаль-

ного права не свидетельствуют о наличии оснований, указанных в ст. 304 АПК РФ, для пересмотра оспариваемых судебных актов в порядке надзора. В связи с этим дело не подлежит передаче в Президиум ВАС РФ. Руководствуясь статьями 299, 301, 304 АПК РФ, ВАС РФ определил: в передаче в Президиум ВАС РФ дела № А29–6120 / 2008 Арбитражного суда Республики Коми для пересмотра в порядке надзора решения суда первой инстанции от 15.12.2008, постановления Второго арбитражного апелляционного суда от 20.03.2009 и постановления ФАС Волго -Вятского округа от 26.06.2009 отказать. Сказанное вовсе не означает, что конструкцию «простое товарищество» нельзя применять ни при каких обстоятельствах в налоговом планировании производственной деятельности. Так, если партнером вашего предприятия является иностранная компания, осуществляющая на территории Российской Федерации хозяйственную деятельность со страной, с которой нет соглашения об избежании двойного налогообложения, то использование этой структуры позволяет уйти от двойной уплаты налога на прибыль (капитал), а это не является получением необоснованной налоговой выгоды. Однако, если способ оптимизации налогов выглядит слишком нарочито, стоит хорошо все взвесить прежде, чем прибегать к этому методу.

Риск контроля цены сделки в соответствии со ст. 40 НК РФ Следует обратить внимание на то, что действие этой статьи

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

не распространяется на способы минимизации налоговых платежей с помощью реализаций долей в уставном капитале или акций. Это касается только товаров, работ, услуг. Фактически норма ст. 40 НК РФ была создана для того, чтобы бороться с трансфертным ценообразованием, которое является одним из главных способов минимизации налогов. Если речь идет о производственных предприятиях, то это продажа товара через лицо, применяющее упрощенную систему налогообложения, оффшор и т. д. Иначе говоря,имеются в виду те случаи, когда большая часть выручки оседает на таком льготном субъекте налогообложения, который фактически контролируется основной компанией. Первоначальный производительпродавец вначале существенно занижает цену продукции, чтобы затем посредник мог продать ее по высокой цене. Тем не менее, форм ально в соответствии со ст. 40 НК РФ проконтролировать цены предприятия налоговые органы могут в ограниченном перечне случаев: при сделках между взаимозависимыми лицами; по товарообменным (бартерным) операциям; при совершении внешнеторговых сделок; при отк лонении более чем на 20 % в сторону повышения или в сторону понижения от среднего уровня цен, применяемых налогоплательщиком по идентичным (однородным) товарам (работам, услугам) в пределах непродолжительного периода времени. В случае, если налоговый орган сможет доказать, что цена

товара не соответствует рыночной, основной компаниипроизводителю могут доначислить налог на прибыль и НДС с рыночной цены сделки. Минимизировать этот риск в зависимости от конкретных условий совершения сделок по сокращению налоговых платежей можно несколькими способами. Возьмем для анализа ситуацию, описанную в Примере 1. Продолжение Примера 1 Исходя из его условий, проверить сделки по реализации продукции посреднику, применяющему упрощенную систему налогообложения, налоговые органы могут сразу по двум основаниям. Во-первых, сделка совершена между взаимозависимыми лицами; во-вторых, разница в ценах, по которым продается продукция покупателям, нуждающимся в НДС, наверняка составляет более 20 %. Согласно ст. 20 НК РФ, лица считаются взаимозависимыми, если: 1) о дна организация непосредственно и (или) косвенно участвует в другой организации, и суммарная доля такого участия составляет более 20 %. Доля косвенного участия одной организации в другой через последовательность иных организаций определяется в виде произведения долей непосредственного участия организаций этой последовательности одна в другой; 2) о дно физическое лицо подчиняется другому физическому лицу по должностному положению; 3) л ица состоят в соответствии с семейным законодательством Российской Федерации в брачных отношениях, отношениях родства или свой-

87

ства, усыновителя и усыновленного, а также попечителя и опекаемого. Однако, как сказано ниже в той же статье НК РФ, суд может признать лица взаимозависимыми и по иным, не названным прямо в ст. 20 НК РФ основаниям, если отношения между этими лицами могут повлиять на результаты сделок по реализации товаров (работ, услуг). Поэтому, если предприятие устранит признаки аффилированности лицом, используемым для минимизации его налоговых платежей, исчезнет одно из оснований для проверки. Чтобы устранить второе основание для проверки, можно, например, сократить разрыв в ценах между посредником и покупателями, нуждающимися в НДС, и постараться уложиться в рамки 20 %. Как правило, при расчете диапазона разрыва цен делаются ошибки. Например, часто полагают, что если единица товара, продаваемая одному покупателю, составляет 80 руб., а другому — 100 руб., то существует разрыв цен в 20 %. На самом деле «безопасная» вилка в ценах в конкретном случае может быть значительно больше, т. к. при расчете, во-первых, учитывается количество товара; а, во-вторых, крайние цены товара не должны отклоняться на 20 % от средней величины, а не друг от друга. Иначе говоря, при равных партиях товаров с отклоняющимися ценами разрыв между самой меньшей и самой большей будет составлять 40 %. (Методика определения средневзвешенной цены дана в письме УМНС по г. Москве от 07.12.2002 г. № 26–12 / 05930).

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

88

CONTENTS

Events, facts, opinions

Innovations

One of the biggest factories in Europe has been opened ........ 4

How to work with innovative ideas .............. 36

Briefly......................................... 6

News from regions: Nizhny Novgorod region Coming closer to a trillion ....... 10

General director’s word

Innovative activity can and should be turned into constant and controlled production process. To integrate it naturally and effectively in everyday work of the company it is necessary to create well-functioning system of receiving, processing and implementation of ideas.

Such system provides serious competitive advantages for the enterprise.

Each year we open a factory ... 14 Holding company “Electrozavod” – flagman of the national power-plant engineering. General director of the enterprise Leonid Makarevich tells in the interview for our journal about solved tasks and plans of the enterprise.

Strategic management Priorities of manufacture – opinion of a consultant on management ............................. 18 Despite similar name of a position “general director”, managers of different enterprises frequently have to solve absolutely different tasks.

Quality management Absence of equipment’s failures – this is real ............................. 22 How to achieve that production equipment had no failures and situation “absence of equipment’s failures” became real at the enterprise? And, is such state of affairs possible at the industrial manufacture? It turned out to be that it is possible – with the efficient usage of modern lean technologies.

Management of the enterprise Does industrial enterprise need sales department............. 26 From effective work of sales department directly depend turnover, profit, income and, finally, stability of the enterprise. How interests of this department and production departments can be combined?

Lean manufacture How to evaluate economy of the company ................................... 32 Objective of most managers is to reduce production cost, increase profit margins and leading the company on new markets. What steps should be done for it? Solution of this problem is suggested by Michael Weider, senior consultant in LLC Orgprom.

Formula of Success Sealant instead of explosive.............................. 40 How several engineers of defense enterprise managed to organize by own forces a large-scale production of a unique sealant on the basis of rocket fuel?

knowledge and skills employees of various professions should have. And job profiles created on the basis of competences define the level of requirements for the job position, which are further used for determination of priorities of professional and technical training.

Information Technologies Optimization of business processes of production company ................................... 66 In suggested article basic steps which help to build process management at a place of production are described.

Effectiveness of methods described in this article was tested repeatedly in practice and in the majority of cases positive result was achieved in a relatively short period of time.

Industrial marketing Labor Organization Rate setting of personnel number at the manufacture ..... 44 To save business they had to reduce the staff in short times. Which of the methods of calculation of personnel number is more suitable for industrial enterprise?

Technical policy Possibilities of transport outsourcing .............................. 50 On effective management of transport logistics at the enterprise depends successful solution of tasks directly related to its production activities. However, support of own transport division usually requires significant expenditure.

Due to what you can minimize them?

How to increase sales of industrial products .............. 68 Post-crisis recovery of economics began accompanying with demand increase including on products of industrial manufacture. However parameters of demand changed significantly. In such situation for the majority of manufacturers the following task is extremely vital – to make corrections in own marketing policy taking into account market changes

Safety Protection of the enterprise from hostile actions ................ 74 Successful enterprise can become a target for hostile takeover. To what risk factors manager should pay his attention not to permit such developments?

Risk management How to reduce risks of business processes ................................. 54 Manager of the enterprise employing workers clearly links their responsibilities to certain directions of work. In such a way functional structure of the enterprise is formed. The majority of actions of employees has a systematic, periodic character and correspondingly can be described by the models of process management.

Personnel management How to implement professional standards ................................ 60 Professional competences allow management to determine which special

Legal service Dismissal of the general director: what law tells? ......................... 78 Termination of employment agreement with the head of organization is regulated by special rules which provide him legal guarantees of protection from negative consequences.

Tax planning Tax risks of production companies ............................... 82 Minimization of tax payments of production enterprises practically always is achieved by means of creation of holding structure. However owing to tax economy tax risks arise. An article considers legal ways of their elimination.

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА» Издательский Дом «Панорама» – крупнейшее в России издательство деловых журналов. Одиннадцать издательств, входящих в ИД «ПАНОРАМА», выпускают 90 журналов (включая приложения). Свидетельством высокого авторитета и признания изданий ИД «Панорама» является то, что 27 журналов включены в Перечень ведущих рецензируемых журналов и изданий, утвержденный ВАК, в которых публикуются основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Среди главных редакторов наших журналов, председателей и членов редсоветов и редколлегий – около 300 академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и столько же широко известных своими профессиональными достижениями хозяйственных руководителей и специалистов-практиков.

Индексы по каталогу «Роспечать» «Почта и «Пресса России» России»

НАИМЕНОВАНИЕ

АФИНА

Стоимость подписки по каталогам без учета стоимости доставки

Стоимость подписки через редакцию с учетом стоимости доставки

www.бухучет.рф, www.afina-press.ru 36776 20285 80753 82767 82773 82723 32907

Автономные учреждения: 99481 экономика – налогообложение – 4830 бухгалтерский учет Бухгалтерский учет 61866 и налогообложение 4614 в бюджетных организациях в здравоохранении 99654 Бухучет 4614 Входит в Перечень изданий ВАК в сельском хозяйстве 16609 Бухучет 4614 Входит в Перечень изданий ВАК в строительных организациях 4614 16615 Бухучет Входит в Перечень изданий ВАК Лизинг 16585 Входит в Перечень изданий ВАК 2514 Выходит 3 раза в полугодие 12559 Налоги и налоговое планирование 19 932

4590

4386

13 116

НАИМЕНОВАНИЕ

Стоимость подписки по каталогам без учета стоимости доставки

Стоимость подписки через редакцию с учетом стоимости доставки

46021

11825 Весь мир – наш дом!

1 890

1794

84832

12450 Гостиничное дело

8538

8112

1413

1341

2514

2388

4386 82723

Дипломатическая служба 61874 Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие Лизинг 16585 Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие

4386

84826

экономика 12383 Международная Входит в Перечень изданий ВАК

3672

3486

4386

84866

12322 Общепит: бизнес и искусство

3534

3360

2388

79272

99651 Современная торговля

8538

8112

18 936

84867

12323 Современный ресторан

6378

6060

82737

регулирование.

16599 Таможенное Таможенный контроль Товаровед 12320 продовольственных товаров Входит в Перечень изданий ВАК

13 116

12 462

4110

3906

ВНЕШТОРГИЗДАТ

регулирование.

16600 Валютное Валютный контроль

«Роспечать» «Почта и «Пресса России» России»

20236

www.внешторгиздат.рф, www.vnestorg.ru 82738

Индексы по каталогу

12 462

85181

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА» Индексы Индексы каталогу попокаталогу

«Роспечать» «Почта «Роспечать» «Пресса «Почта ии«Пресса России» России» России» России»

НАИМЕНОВАНИЕ НАИМЕНОВАНИЕ

МЕДИЗДАТ МЕДИЗДАТ

Стоимость Стоимость подписки подписки по по каталогам каталогам безучета учета без стоимости стоимости доставки доставки

Стоимость подписки через редакцию с учетом стоимости доставки

www.медиздат.рф, www.medizdat.com www.medizdat.com www.медиздат.рф, 80753 80753 47492 47492 46543 46543 80755 80755 82723 82723 46105 46105 23140 23140 82789 82789 46312 46312 46106 46106 84881 84881 84811 84811 36273 36273

20285 20285 46310 46310 20238 20238 84794 84794 46313 46313 47392 47392 46311 46311 71294 71294 46030 46030 46103 46103

в здравоохранении 99654 Бухучет в здравоохранении Входит в Перечень изданий ВАК 99654 Бухучет Входит в Перечень изданий ВАК Вестник неврологии, Вестник неврологии, психиатрии и нейрохирургии 79525психиатрии нейрохирургии Входит в иПеречень изданий ВАК 79525 Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие Врач скорой помощи 24216Врач скорой помощи изданий ВАК Входит в Перечень 24216 Входит в Перечень изданий ВАК 99650 Главврач 99650 Главврач Лизинг 16585Лизинг Входит в Перечень изданий ВАК 16585 Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие 44028Медсестра Медсестра 44028 Охрана труда Охрана трудабезопасности и техника 15022и техника безопасности в учреждениях здравоохранения 15022 в учреждениях здравоохранения Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие Санитарный врач 16631 Входит в Перечень врач изданий ВАК 16631 Санитарный Входит в Перечень Справочник врачаизданий ВАК общей практики врача 24209Справочник Входит в Перечень изданий ВАК общей практики 24209 Входит Выходит 3 раза в полугодие в Перечень изданий ВАК Терапевт Выходит 3 раза в полугодие 12366Терапевт Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие 12366 Входит в Перечень изданий ВАК Физиотерапевт Выходит 3 раза в полугодие 12524Физиотерапевт Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие 12524 Входит в Перечень изданий ВАК Хирург Выходит 3 раза в полугодие 12371Хирург Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие 12371 Входит в Перечень изданий ВАК 3 разалечебного в полугодие 99369Выходит Экономист учреждения 99369 Экономист лечебного учреждения

НАУКА и КУЛЬТУРА НАУКА и КУЛЬТУРА

Индексы Индексы каталогу попокаталогу

НАИМЕНОВАНИЕ НАИМЕНОВАНИЕ

«Роспечать» «Почта «Роспечать» «Пресса «Почта ии«Пресса России» России» России» России»

Стоимость подписки по каталогам без учета стоимости доставки

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТ

Стоимость подписки через редакцию с учетом стоимости доставки

www.политэкономиздат.рф, www.politeconom.ru www.politeconom.ru www.политэкономиздат.рф, Бухгалтерский учет учет 20285 61866Бухгалтерский и налогообложение 4614 4386 20285 61866 и налогообложение 4614 4386 в бюджетных организациях в бюджетных организациях 84787 12310 Глава местной администрации 3534 3360 84787 12310 Глава местной администрации 3534 3360

4614 4614

4386 4386

2040 2040

1938 1938

4212 4212

4002 4002

84790 84790

12307ЗАГС ЗАГС 12307

3276 3276

3114 3114

4542 4542

4314 4314

84791 84791

Землеустройство, кадастр Землеустройство, кадастр 12306и мониторинг и мониторинг земель 12306 земель Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

4110 4110

3906 3906

2514 2514

2388 2388

84789 84789

12308Служба Служба занятости 12308 занятости

3390 3390

3222 3222

3534 3534

3360 3360

20283 20283

2349 2349

2232 2232

1944 1944

1848 1848

Социальная политика Социальная политика и социальное партнерство партнерство 61864и социальное 61864 Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие

ПРОМИЗДАТ ПРОМИЗДАТ

4212 4212

4002 4002

1800 1800

1710 1710

1983 1983

1884 1884

82715 82715

2055 2055

1953 1953

82716 82716

www.промиздат.рф, www.promizdat.com www.промиздат.рф, www.promizdat.com 12537 Водоочистка 3786 3594 Входит в Перечень изданий ВАК 12537 Водоочистка 3786 3594 Входит в Перечень изданий ВАК Генеральный директор.

16576Генеральный Управлениедиректор. промышленным 9300 8838 Управление 16576 промышленным 9300 8838 предприятиемпредприятием Главный инженер. Управление инженер. Управление 16577Главный 5520 5244 16577 5520 5244 промышленным производством промышленным производством Главный механик механик 16578Главный 4686 4452 16578 4686 4452 Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

2055 2055 3894 3894

1953 1953 3702 3702

82717 82717

Главный энергетик энергетик 16579Главный 16579 Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

4686 4686

4452 4452

84815 84815

Директор маркетингу по по маркетингу 12530Директор 12530 и сбыту и сбыту

8982

8532

36390 36390

12424 менеджмент 12424Инновационный Инновационный менеджмент

8418

7998

84818 84818

КИП и автоматика: КИП и автоматика: 12533 12533обслуживание и ремонт обслуживание и ремонт Лизинг Лизинг 16585 в Перечень изданий ВАК 16585Входит Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие Нормирование и оплата труда Нормирование и оплата труда 16582в промышленности в промышленности 16582 Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК Оперативное управление Оперативное управление в электроэнергетике.

12774в электроэнергетике. Подготовка персонала 12774 Подготовка персонала и поддержание его квалификации и поддержание его вквалификации Выходит 3 раза полугодие Выходит раза в полугодие Охрана3труда 16583Охрана и техника трудабезопасности на промышленных предприятиях 16583 и техника безопасности на промышленных предприятиях 16580 Управление качеством 16580 Управление качеством Электрооборудование: эксплуатация, обслуживание эксплуатация, 12532Электрооборудование: и ремонт и ремонт 12532 обслуживание Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

4614 4614

4386 4386

2514

2388

4542 4542

4314 4314

2094 2094

1989 1989

4110 4110

3906 3906

4146 4146

3936 3936

4614 4614

4386 4386

12531Электроцех Электроцех 12531

3960 3960

3762 3762

www.наука-и-культура.рф, www.n-cult.ru www.наука-и-культура.рф, www.n-cult.ru Бухгалтерский учет 61866Бухгалтерский и налогообложение 4614 учет в бюджетных организациях 61866 и налогообложение 4614 Вопросы культурологии организациях 24192в бюджетных 2490 Входит в Перечень изданий ВАК Вопросы культурологии 24192 Входит в Перечень изданий ВАК 2490 61868 Дом культуры 3276 61868 Дом культуры 3276 12303 Музей 3534 12303 Музей 3534

4386 4386 2364 2364 3114 3114 3360 3360

24217 Ректор вуза 24217 Ректор вуза галерея – ХХI век 45144 Русская галерея – ХХI век Выходит 3 раза в полугодие 45144 Русская Выходит 3 раза в полугодие 24218 Ученый совет 24218 Ученый совет

5622 5622

5340 5340

1371 1371

1302 1302

4980 4980

4734 4734

79901 Хороший секретарь 79901 Хороший секретарь Школа. Гимназия. Лицей: Гимназия. Лицей: 11830Школа.

11830 наши новые горизонты наши новые горизонты Юрист вуза вуза 12298Юрист 12298 Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

2232 2232

2118 2118

2334 2334

2220 2220

3786 3786

3594 3594

84822 84822 82714 82714

82723 82723 82720 82720

18256 18256 82721 82721 82718 82718 84817 84817 84816 84816

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА» Индексы Индексы попокаталогу каталогу

«Роспечать» «Почта «Роспечать» «Почта «Пресса России» ии«Пресса России» России» России»

НАИМЕНОВАНИЕ НАИМЕНОВАНИЕ

СЕЛЬХОЗИЗДАТ

Стоимость подписки по каталогам без учета стоимости доставки

Стоимость подписки через редакцию с учетом стоимости доставки

www.сельхозиздат.рф, www.selhozizdat.ru

Индексы Индексы попокаталогу каталогу

«Роспечать» «Роспечать» «Почта «Почта ии«Пресса «Пресса России» России» России» России» 82723 82723

82767 82767

Бухучет в сельском хозяйстве в сельском хозяйстве 16609Бухучет 16609 Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

4614

4386

84834 84834

Ветеринария сельскохозяйственных сельскохозяйственных 12396Ветеринария 12396 животных животных

3786

3594

82763 82763

16605 агроном 16605Главный Главный агроном Главный зоотехник 16606 Входит зоотехникизданий ВАК в Перечень 16606 Главный Входит в Перечень изданий ВАК Землеустройство, кадастр Землеустройство, 12306 и мониторинг земелькадастр 12306Входит и мониторинг земель в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК Кормление сельскохозяйственных Кормление сельскохозяйственных 61870 животных и кормопроизводство 61870Входит животных и кормопроизводство в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК Лизинг Лизинг 16585 Входит в Перечень изданий ВАК 16585Выходит Входит3враза Перечень изданий ВАК в полугодие Выходит 3 раза в полугодие и оплата труда 16608 Нормирование Нормирование и оплата труда хозяйстве 16608в сельском в сельском хозяйстве труда и техника безопасности Охрана труда 16607 Охрана 16607в сельском и техникахозяйстве безопасности в сельском хозяйстве и рыбное хозяйство 22307 Рыбоводство Выходит 3 раза виполугодие рыбное хозяйство 22307 Рыбоводство Выходит 3 раза в полугодие Сельскохозяйственная 12394 обслуживание и ремонттехника: техника: 12394 Сельскохозяйственная обслуживание и ремонт

3354 3354

3186 3186

3354 3354

3186 3186

4110 4110

3906 3906

3312 3312

3144 3144

82720 82720

2514 2514

2388 2388

82766 82766

3816 3816

3624 3624

82772 82772

3894 3894

3702 3702

82782 82782

1728 1728 3390 3390

1641 1641 3222 3222

82765 82765

82764 82764 84791 84791 37065 37065 82723 82723 82766 82766 82765 82765 37194 37194 84836 84836

СТРОЙИЗДАТ СТРОЙИЗДАТ

www.стройпресса.рф, www.stroyizdat.com www.стройпресса.рф, www.stroyizdat.com в строительных организациях 4614 Бухучет в строительных 16615 Бухучет 4386 в Перечень изданий ВАК 16615Входит организациях 4614 4386 Входит в Перечень изданий ВАК Лизинг 16585 Входит в Перечень изданий ВАК 2514 2388 Лизинг в полугодие 16585Выходит Входит3враза Перечень изданий ВАК 2514 2388 Выходит 3 раза в полугодие Нормирование и оплата труда 16614 в строительстве 4686 4452 и оплата труда 16614 Нормирование 4686 4452 в строительстве труда и техника безопасности 3816 16612 Охрана 3624 в строительстве труда и техника 16612 Охрана 3816 3624 безопасности в строительстве Проектные и изыскательские работы 99635 в строительстве 4290 4074 и изыскательские 99635 Проектные 4290 4074 работы в строительстве 44174 Прораб 3960 3762 44174 Прораб 3960 3762 работа 12378 Сметно-договорная 4686 4452 Сметно-договорная работа 12378в строительстве 4686 4452 в строительстве Строительство: Строительство: 16611 новые технологии – 4110 3906 16611новое новые технологии – 4110 3906 оборудование новое оборудование 16613 в строительстве 5520 5244 16613Юрисконсульт Юрисконсульт в строительстве

82773 82773 82723 82723 82772 82772 82770 82770 36986 36986 41763 41763 84782 84782 82769 82769 82771 82771 Д А

А Н

Т Т Р

С И З

82776 82776 79438 79438

ТРАНСИЗДАТ

www.трансиздат.рф, www.transizdat.com Автотранспорт: эксплуатация, Автотранспорт: эксплуатация, 16618 16618обслуживание, ремонт обслуживание, ремонт Грузовое и пассажирское Грузовое и пассажирское 99652 99652автохозяйство автохозяйство Входит в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК

82782 82782

82781 82781 36393 36393

НАИМЕНОВАНИЕ НАИМЕНОВАНИЕ

Лизинг Лизинг 16585Входит Входит в Перечень изданий 16585 в Перечень изданий ВАКВАК Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие Нормирование и оплата труда и оплата труда 16624Нормирование 16624 на автомобильном транспорте на автомобильном транспорте Охрана труда Охрана труда и техника безопасности и техника безопасности 16623 16623на автотранспортных на автотранспортных предприятиях и впредприятиях транспортных цехах и в транспортных цехах Самоходные машины и механизмы Самоходные машины и механизмы 12479 12479Выходит 3 раза в полугодие Выходит 3 раза в полугодие

Стоимость Стоимость Стоимость Стоимость подписки подписки подписки подписки по через по через каталогам каталогам редакцию редакцию без безучета учета ссучетом учетом стоимости стоимости стоимости стоимости доставки доставки доставки доставки 2514 2514

2388 2388

4614 4614

4386 4386

3894 3894

3702 3702

2271 2271

2157 2157

ЧЕЛОВЕК и ТРУД

www.человек-и-труд.рф, www.peopleandwork.ru

82770 82770 82770 82770 82781 82781 82721 82721 84789 84789 20283 20283

Нормирование и оплата труда Нормирование и оплата труда 16582 16582в промышленности в промышленности Входит в Перечень изданий ВАКВАК Входит в Перечень изданий Нормирование и оплата труда Нормирование и оплата труда 16608 16608в сельском хозяйстве в сельском хозяйстве Нормирование и оплата труда Нормирование и оплата труда 16614 16614в строительстве в строительстве Нормирование и оплата труда Нормирование и оплата труда 16624 16624на автомобильном транспорте на автомобильном транспорте Охрана труда и техника безопасности Охрана труда и техника 16607 16607в сельском хозяйстве безопасности в сельском хозяйстве Охрана труда и техника безопасности Охрана труда и техника 16612 16612в строительстве безопасности в строительстве Охрана труда и техника Охрана труда и техника безопасности безопасностиздравоохранения в учреждениях 16612 16612в учреждениях здравоохранения Выходит 3 раза в полугодие Выходит в полугодие Охрана труда3 ираза техника безопасности Охрана труда и техника 16623 на автотранспортных предприятиях автотранспортных транспортныхна цехах 16623и вбезопасности предприятиях Охрана труда и в транспортных цехах 16583 и техника безопасности Охрана труда на промышленных предприятиях 16583 и техника безопасности на промышленных предприятиях 12308 Служба занятости 12308Социальная Служба занятости политика и социальное Социальнаяпартнерство политика 61864 Входит в Перечень изданий ВАК и социальное партнерство 61864Выходит 3 раза в полугодие Входит в Перечень изданий ВАК Выходит 3 раза в полугодие

äàòåëüñòâî èç

äàòåëüñòâî èç

4542 4542

4314 4314

3816 3816

3624 3624

4686 4686

4452 4452

4614 4614

4386 4386

3894 3894

3702 3702

3816 3816

3624 3624

1944 1944

1848 1848

3894 3894

3702 3702

4110

3906

4110 3390

3906 3222

3390

3222

2349 2349

2232 2232

ЮРИЗДАТ ЮРИЗДАТ

80757 80757

www.юриздат.рф, www.jurizdat.su www.юриздат.рф, www.jurizdat.su 24191 Вопросы трудового права 3606 24191 Вопросы трудового права 3606 Землеустройство, кадастр Землеустройство, 12306 и мониторинг земелькадастр 4110 12306Входит и мониторинг земель 4110 в Перечень изданий ВАК Входит в Перечень изданий ВАК Кадровик 99656 Входит 5388 в Перечень изданий ВАК 99656 Кадровик 5388 Входит в Перечень изданий ВАК

36394 36394

99295 Участковый 99295 Участковый

786 786

744 744

ÞÐ

ÈÇÄÀÒ

ÞÐ

46308 46308 84791 84791

ÈÇÄÀÒ

3426 3426 3906 3906 5118 5118

4542

4314

82771 82771

16613 в строительстве 16613Юрисконсульт Юрисконсульт в строительстве

5520 5520

5244 5244

4980

4734

46103 46103

Юрист вузавуза Юрист 12298 12298Входит в Перечень изданий ВАКВАК Входит в Перечень изданий

3786 3786

3594 3594

ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ: телефоны: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761.

E-mail: podpiska@panor.ru www.panor.ru

2012 ПОДПИСКА

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

92

МЫ ИЗДАЕМ ЖУРНАЛЫ БОЛЕЕ 20 ЛЕТ. НАС ЧИТАЮТ МИЛЛИОНЫ! ОФОРМИТЕ ОФОРМИТЕ ГОДОВУЮ ПОДПИСКУ ПОДПИСКУ И ЕЖЕМЕСЯЧНО ПОЛУЧАЙТЕ СВЕЖИЙ НОМЕР ЖУРНАЛА!

ДОРОГИЕ ДРУЗЬЯ! МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВАМ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ ОФОРМЛЕНИЯ ПОДПИСКИ НА ЖУРНАЛЫ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПАНОРАМА»

2

ПОДПИСКА НА САЙТЕ

3

ПОДПИСКА ПОДПИСКА В В РЕДАКЦИИ РЕДАКЦИИ

4

ПОДПИСКА ПОДПИСКА ЧЕРЕЗ ЧЕРЕЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ АГЕНТСТВА АГЕНТСТВА

ПОДПИСКА ПОДПИСКА НА НА САЙТЕ САЙТЕ www.panor.ru www.panor.ru На все вопросы, связанные На все вопросы, связанные сс подпиской, подпиской, вам вам сс удовольствием удовольствием ответят ответят по по телефонам телефонам (495) (495) 211-5418, 211-5418, 749-2164, 749-2164, 749-4273.

749-4273.

1

ПОДПИСКА НА ПОЧТЕ

осин н .. Б Боси кк А и А н ж и о ууд жн Х о д Х

ОФОРМЛЯЕТСЯ В ЛЮБОМ ПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ

Для этого нужно правильно и внимательно заполнить бланк абонемента (бланк прилагается). Бланки абонементов находятся также в любом почтовом отделении России или на сайте ИД «Панорама» – www.panor.ru. Подписные индексы и цены наших изданий для заполнения абонемента на подписку есть в каталогах: «Газеты и журналы» Агентства «Роспечать», «Почта России» и «Пресса России». Образец платежного поручения XXXXXXX

Поступ. в банк плат.

Списано со сч. плат.

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ № Сумма прописью ИНН

электронно Вид платежа

Дата

Восемь тысяч восемьсот тридцать восемь рублей 00 копеек КПП

Сумма 8838-00 Сч. №

Плательщик Банк плательщика ОАО «Сбербанк России», г. Москва Банк получателя ИНН 7729601370 КПП 772901001 ООО «Издательский дом «Панорама» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва Получатель

БИК Сч. № БИК 044525225 Сч. № 30101810400000000225 Сч. №

40702810538180000321

Вид оп. 01 Наз. пл. Код

Срок плат. Очер. плат. 6 Рез. поле

Назначение платежа М.П.

Подписи

Отметки банка

Подписаться Подписаться на на журналы журналы Издательского Издательского Дома Дома «ПАНОРАМА» «ПАНОРАМА» можно также с помощью альтернативных можно также с помощью альтернативных подписных подписных агентств, агентств, о о координатах координатах которых которых вам вам сообщат сообщат по по телефотелефонам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273. нам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273. РЕКВИЗИТЫ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИ Получатель: ООО «Издательский дом «Панорама» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва ИНН 7729601370 / КПП 772901001, р/cч. № 40702810538180000321

Сче 2Ж Счнетт № а п№ 1 КК22011 иск 01 на пооддпЖ пискуу 2

ȡ șȠȓȓȞȞȡ ȏȏȡȡȣȣȑȑȎȎșșȠȎȠ ȓȓ Ȝȝ ȎȠ ȘȘ Ȝȝș ȠȜȞ Ș DzȖȞȓȓȘȠȜȞ DzȖȞ

Банк получателя: ОАО «Сбербанк России», г. Москва БИК 044525225, к/сч. № 30101810400000000225 н осисин АБ. Бо икА. жнник удоож ХХуд

Оплата за подписку на журнал Генеральный директор. Управление промышленным предприятием (6 экз.) на 6 месяцев, в том числе НДС (10%)______________ Адрес доставки: индекс_________, город__________________________, ул._______________________________________, дом_____, корп._____, офис_____ телефон_________________

Подписаться на журнал можно непосредственно в Издательстве сс любого любого номера номераи инана любой срок, доставлюбой срок, доставка – ка за счет Издательства. оформленияподписки подписки неза –счет Издательства. ДляДляоформления обходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу podpiska@panor.ru или по факсу: (499) 346-2073, (495) 664-2761, а также позвонив по телефонам: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273. Внимательно ознакомьтесь с образцом заполнения платежного поручения и заполните все необходимые данные (в платежном поручении, в графе «Назначение платежа», обязательно укажите: «За подписку на журнал» (название журнала), период подписки, а также точный почтовый адрес (с индексом), по которому мы должны отправить журнал). Оплата должна быть произведена до 15-го числа предподписного месяца.

На Направах правахрекламы рекламы На правах рекламы

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

Генеральный директор. Управление промышленным п редприятием

II

93

полугодие

2012

Выгодное предложение! Подписка на 2-е полугодие 2012 года по льготной цене – 8838 руб. (подписка по каталогам – 9300 руб.)* Оплатив этот счет, вы сэкономите на подписке около 10% ваших средств.

Почтовый адрес: 125040, Москва, а/я 1 По всем вопросам, связанным с подпиской, обращайтесь по тел.: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, тел./факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761 или по e-mail: podpiska@panor.ru ПОЛУЧАТЕЛЬ:

ООО «Издательский дом «Панорама» ИНН 7729601370 КПП 772901001 р/cч. № 40702810538180000321 Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва БАНК ПОЛУЧАТЕЛЯ: БИК 044525225

к/сч. № 30101810400000000225

ОАО «Сбербанк России», г. Москва

СЧЕТ № 2ЖК2012 от «____»_____________ 201__ Покупатель: Расчетный счет №: Адрес, тел.: №№ п/п

1

Предмет счета (наименование издания) Генеральный директор. Управление промышленным предприятием (подписка на 2-е полугодие 2012 года)

Единица Периодичность измере- выхода Кол-во заЦена 1 экз. ния в полугодии экз.

6

6

1473

Сумма с учетом НДС (10%), руб 8838

2 3 ИТОГО: В ТОМ ЧИСЛЕ НДС (10%) ВСЕГО К ОПЛАТЕ:

Генеральный директор

К.А. Москаленко

Главный бухгалтер

Л.В. Москаленко М.П. ВНИМАНИЮ БУХГАЛТЕРИИ!

* ОПЛАТА ДОСТАВКИ ЖУРНАЛОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ИЗДАТЕЛЬСТВОМ. ДОСТАВКА ИЗДАНИЙ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПО ПОЧТЕ ЗАКАЗНЫМИ БАНДЕРОЛЯМИ ЗА СЧЕТ РЕДАКЦИИ. В СЛУЧАЕ ВОЗВРАТА ЖУРНАЛОВ ОТПРАВИТЕЛЮ, ПОЛУЧАТЕЛЬ ОПЛАЧИВАЕТ СТОИМОСТЬ ПОЧТОВОЙ УСЛУГИ ПО ВОЗВРАТУ И ДОСЫЛУ ИЗДАНИЙ ПО ИСТЕЧЕНИИ 15 ДНЕЙ. СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ ПО КАТАЛОГАМ УКАЗАНА БЕЗ УЧЕТА СТОИМОСТИ ДОСТАВКИ. В ГРАФЕ «НАЗНАЧЕНИЕ ПЛАТЕЖА» ОБЯЗАТЕЛЬНО УКАЗЫВАТЬ ТОЧНЫЙ АДРЕС ДОСТАВКИ ЛИТЕРАТУРЫ (С ИНДЕКСОМ) И ПЕРЕЧЕНЬ ЗАКАЗЫВАЕМЫХ ЖУРНАЛОВ. ДАННЫЙ СЧЕТ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАНИЕМ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИ НА ИЗДАНИЯ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ И ЗАПОЛНЯЕТСЯ ПОДПИСЧИКОМ. СЧЕТ НЕ ОТПРАВЛЯТЬ В АДРЕС ИЗДАТЕЛЬСТВА. ОПЛАТА ДАННОГО СЧЕТА-ОФЕРТЫ (СТ. 432 ГК РФ) СВИДЕТЕЛЬСТВУЕТ О ЗАКЛЮЧЕНИИ СДЕЛКИ КУПЛИ-ПРОДАЖИ В ПИСЬМЕННОЙ ФОРМЕ (П. 3 СТ. 434 И П. 3 СТ. 438 ГК РФ).

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

94

ОБРАЗЕЦ ЗАПОЛНЕНИЯ ПЛАТЕЖНОГО ПОРУЧЕНИЯ

Списано со сч. плат.

Поступ. в банк плат.

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ № Дата

Вид платежа

Сумма прописью

ИНН

КПП

Сумма

Сч.№ Плательщик

БИК Сч.№ Банк Плательщика

ОАО «Сбербанк России», г. Москва

БИК Сч.№

044525225 30101810400000000225

ИНН 7729601370 КПП 772901001 ООО «Издательский дом «Панорама» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва

Сч.№

40702810538180000321

Получатель

Банк Получателя

Вид оп.

Срок плат.

Наз.пл.

Очер. плат.

Код

Рез. поле

Оплата за подписку на журнал Генеральный директор. Управление промышленным предприятием (___ экз.) на 6 месяцев, в том числе НДС (10%). ФИО получателя______________________________________________ Адрес доставки: индекс_____________, город____________________________________________________, ул.________________________________________________________, дом_______, корп._____, офис_______ телефон_________________, e-mail:________________________________ Назначение платежа Подписи

Отметки банка

М.П.

!

При оплате данного счета в платежном поручении в графе «Назначение платежа» обязательно укажите: X Название издания и номер данного счета Y Точный адрес доставки (с индексом) Z ФИО получателя [ Телефон (с кодом города)

По всем вопросам, связанным с подпиской, обращайтесь по тел.: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273 тел./факс: (499) 346-2073, (495) 664-2761 или по e-mail: podpiska@panor.ru

Кому

Куда

ф. СП-1

(почтовый индекс)

газету журнал (индекс издания)

82714

4

5

на 20

8

10

11 12

на

газету журнал

(индекс издания)

82714

ДОСТАВОЧНАЯ КАРТОЧКА

(адрес)

9

Куда (почтовый индекс)

газету журнал

16576

ПВ

Кому

Куда

1

2

4

5

на 20

место

7

8

на

газету журнал

(адрес)

9

10

11

12

16576

(индекс издания)

ДОСТАВОЧНАЯ КАРТОЧКА

1

3

4

5

на 20

(фамилия, инициалы)

2

(адрес)

6

7

8

12 год по месяцам:

(наименование издания)

9

10

11

12

Кому

1

3

4

5

на 20

(фамилия, инициалы)

2

(адрес)

6

7

8

12 год по месяцам:

(наименование издания)

литер

6

12 год по месяцам:

(фамилия, инициалы)

(почтовый индекс)

3

Количество комплектов:

(индекс издания)

9

10

11

12

подписки __________руб. ___коп. Количество Стоимость переадресовки __________ руб. ___коп. комплектов

литер

7

(наименование издания)

на

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием

АБОНЕМЕНТ

подписки __________руб. ___коп. Количество Стоимость переадресовки __________ руб. ___коп. комплектов

место

6

12 год по месяцам:

(фамилия, инициалы)

(почтовый индекс)

3

ф. СП-1

Стоимость подписки на журнал указана в каталоге «Почта России»

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием

2

Количество комплектов:

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием

ПВ

Кому

Куда

1

(наименование издания)

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием

АБОНЕМЕНТ на

Стоимость подписки на журнал указана в каталогах Агентства «Роспечать» и «Пресса России»

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

95

Генеральный директор. Управление промышленным предприятием 4/2012

96

ПРОВЕРЬТЕ ПРАВИЛЬНОСТЬ ОФОРМЛЕНИЯ АБОНЕМЕНТА! На абонементе должен быть проставлен оттиск кассовой машины. При оформлении подписки (переадресовки) без кассовой машины на абонементе проставляется оттиск календарного штемпеля отделения связи. В этом случае абонемент выдается подписчику с квитанцией об оплате стоимости подписки (переадресовки).

Для оформления подписки на газету или журнал, а также для переадресования издания бланк абонемента с доставочной карточкой заполняется подписчиком чернилами, разборчиво, без сокращений, в соответствии с условиями, изложенными в подписных каталогах. Заполнение месячных клеток при переадресовании издания, а также клетки «ПВ-МЕСТО» производится работниками предприятий связи и подписных агентств.

ПРОВЕРЬТЕ ПРАВИЛЬНОСТЬ ОФОРМЛЕНИЯ АБОНЕМЕНТА!

На абонементе должен быть проставлен оттиск кассовой машины. При оформлении подписки (переадресовки) без кассовой машины на абонементе проставляется оттиск календарного штемпеля отделения связи. В этом случае абонемент выдается подписчику с квитанцией об оплате стоимости подписки (переадресовки).

Для оформления подписки на газету или журнал, а также для переадресования издания бланк абонемента с доставочной карточкой заполняется подписчиком чернилами, разборчиво, без сокращений, в соответствии с условиями, изложенными в подписных каталогах.

Заполнение месячных клеток при переадресовании издания, а также клетки «ПВ-МЕСТО» производится работниками предприятий связи и подписных агентств.

ПРАЙС-ЛИСТ НА РАЗМЕЩЕНИЕ РЕКЛАМЫ В ИЗДАНИЯХ ИД «ПАНОРАМА»

Формат 1/1 полосы

ОСНОВНОЙ БЛОК Размеры, мм (ширина х высота) 205 х 285 – обрезной 215 х 295 – дообрезной

Стоимость, цвет

Стоимость, ч/б

62 000

31 000

1/2 полосы

102 х 285 / 205 х 142

38 000

19 000

1/3 полосы

68 х 285 / 205 х 95

31 000

15 000

1/4 полосы

102 х 142 / 205 х 71

25 000

12 000

Статья 1/1 полосы

3500 знаков + фото

32 000

25 000

Формат Первая обложка Вторая обложка Третья обложка Четвертая обложка Представительская полоса Первый разворот

ПРЕСТИЖ-БЛОК Размеры, мм (ширина х высота) Размер предоставляется отделом допечатной подготовки изданий 205 х 285 – обрезной 215 х 295 – дообрезной 205 х 285 – обрезной 215 х 295 – дообрезной 205 х 285 – обрезной 215 х 295 – дообрезной 205 х 285 – обрезной 215 х 295 – дообрезной 410 х 285 – обрезной 420 х 295 – дообрезной

Стоимость 120 000 105 000 98 000 107 000 98 000 129 000

СКИДКИ Подписчикам ИД «ПАНОРАМА»

10 %

При размещении в 3 номерах

5%

При размещении в 4–7 номерах

10 %

При размещении в 8 номерах

15 %

При совершении предоплаты за 4–8 номера

10 % Все цены указаны в рублях (включая НДС)

Телефон (495) 664-2794

E-mail: promo@panor.ru, reklama.panor@mail.ru www.панор.рф, www.идпанорама.pф, www.panor.ru На правах рекламы