Moderne ledelse

ANNONCETILLÆG

MODERNE LEDELSE FEBRUAR 2021

AT VI VED AT FOKUSERE PÅ SUCCESER OG PÅ, HVAD VI GØR GODT – SKABER MOTIVATION, ENERGI OG MULIGHEDER – BÅDE I DET DIGITALE OG DET FYSISKE LEDERSKAB Tina Buch Chefkonsulent Dansk Erhverv

Læs mere side 4

Læs mere side 5

CHEFER SKAL TVINGES TIL AT LÆRE, HVORDAN DE HÅNDTERER TIDENS TRENDS Kim Ege Møller, CEO i Napica

Læs mere side 6-7

CORONAPANDEMIEN HAR ØGET BEHOVET FOR ET GENBESØG AF VIRKSOMHEDENS DIGITALE STRATEGIER Rikke Knudsen, Head of Business Consulting i NetDesign

2

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

DEN KLASSISKE LEDERROLLE ER UNDER AFVIKLING Nye teknologier og forretningsmodeller giver nye udfordringer for lederne, og det afspejler sig i lederuddannelserne, som har mere fokus på det personlige lederskab.

M

Af Pia Bundgaard Hansen oderne ledere møder en verden med ny teknologi, digitalisering og eksponentiel vækst, som ikke længere er buzzwords og fremtidsprofetier, men for mange er blevet en del af hverdagen. Hele erhverv skifter ham eller forsvinder, mens andre opstår – og det stiller krav til fremtidens ledere.

– Omskifteligheden og de mange forskelligartede ledelsesopgaver kræver mere end nogensinde før, at lederen udvikler sit personlige lederskab, sådan lyder ordene fra Mette Høy, der er programchef på erhvervsakademiet Cphbusiness.

Det rolige punkt i orkanens øje De ændrede strategier og udfordringer, som lederen møder, betyder også et opgør med den klassiske lederrolle.

Den dygtige leder sætter sig ikke længere blot ved bordenden, træffer beslutninger og udviser handlekraft. Der skal flere facetter til - fx det personlige lederskab i praksis, indblik i organisation og arbejdspsykologi, som alle indgår i lederuddannelserne på Cphbusiness.

– Med den udvikling og diversitet vi ser i dag på arbejdspladserne, skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje, forklarer Mette Høy og uddyber: – Derfor arbejder vi meget med kommunikationen i ledelse.

Lederen skal kende sig selv for at kunne navigere strategisk i både flade og hierarkiske strukturer. Lederen skal have de grundlæggende kompetencer, der giver et indgående kendskab til, hvem man er som persontype samt redskaberne til at afkode og omsætte forretningsmodeller.

Praksis skaber værdi På Cphbusiness har de sammensat lederuddannelserne, så de er aktuelle for nuværende og kommende ledere i både det private og offentlige erhvervsliv.

På gangene hos Cphbusiness møder man studerende på akademiuddannelsen fra alle brancher; og det er et helt bevidst valg.

– Der er en stor styrke i tværfagligheden, fordi de studerende kan dele erfaringer og problemstillinger på tværs af brancher og segmenter. Erfaringen kan de studerende bruge til at skabe værdi hjemme i virksomhederne, fortæller Mette Høy.

Den praktiske viden, som hver enkelt studerende bringer med fra sin arbejdsplads, er et altafgørende udgangspunkt for at udvikle både de personlige og ledelsesmæssige egenskaber.

- Vi plejer at sige, at akademiuddannelsen er 30 procent undervisning og 70 procent samspillet mellem de studerende, siger Mette Høy.

Allerede fra første dag bliver de studerende introduceret til

praktiske metoder og redskaber, som de kan bruge i deres arbejdsliv som ledere.

– Vi sætter hele tiden praksis i spil på uddannelsen, så de studerende konstant bliver udfordret på den måde, de leder på. De studerende bliver fx bedt om at prøve en teori af til næste møde hjemme på arbejdspladsen, og så skal resultaterne fremlægges på studiet.

Undervisere med hånden på kogepladen Mette Høy understreger, at de på Cphbusiness har et stort fokus på, at undervisning ikke kun handler om, hvad vi lærer, men også måden vi lærer det på. Teorien skal ud at arbejde i praksis for at skabe værdien. Underviserne har selv ledererfaring, så de studerende ikke blot møder teorien, men får en dyb forståelse for, hvordan den kan bruges i praksis.

– Det nytter jo ikke noget, hvis de studerende kun kender teorien om fx konflikthåndtering. De skal vide, hvordan den kan omsættes til praksis på arbejdspladsen, fortæller Mette Høy.

Akademiuddannelsen i ledelse, som man læser ved siden af jobbet, er en videregående uddannelse, der består af tre obligatoriske fag og en række valgfag. Uddannelsen tager ca. tre år at gennemføre med to fag per semester. Akademiuddannelsen giver sammen med to års erhvervserfaring adgang til diplomuddannelsen i ledelse.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

”

Akademiuddannelsen har ikke blot givet mig et større indblik i formandens opgaver.

Jeg har også fået et nyt sprog, så jeg selv har fået en stemme Charlotte Rud, PA HK Danmark

SLIP DEN INDRE LEDER LØS For Charlotte Rud var der ingen tvivl om, at det skulle være akademiuddannelsen i ledelse på Cphbusiness. Som Personal Assistant for HK Danmarks forbundsformand bruger Charlotte kompetencerne fra uddannelsen til at forstå sproget og kulturen i organisationen.

Af Pia Bundgaard Hansen

”

Med den udvikling og diversitet vi ser i dag på arbejdspladserne, skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje Mette Høy, programchef, Cphbusiness

FAKTA Læs mere om akademiuddannelsen i ledelse på www.cphbusiness.dk/ledelse

C

harlottes arbejdsdag byder på mange facetter, hvor den erfarne PA for HK’s formand Kim Simonsen kommer i berøring med store dele af organisationen: – Inden jeg begyndte på uddannelsen, savnede jeg nogle værktøjer, der kunne give mig et større indblik i organisationen samt i det sprog, jeg hører, når jeg sidder med på møderne på tværs af organisationen.

Udover at hjælpe formanden med alle de praktiske gøremål som dagsordener, mødepapirer osv., fungerer Charlotte også som sparringspartner.

– Akademiuddannelsen har ikke blot givet mig et større indblik i formandens opgaver. Jeg har også fået et nyt sprog, så jeg selv har fået en stemme, siger Charlotte og uddyber: – Jeg forstår nu, hvorfor ledelsen agerer på forskellige måder, fordi uddannelsen har givet mig indblik i HK’s strategier.

Den personlige rejse For Charlotte var det let at tage beslutningen om uddannelsesretningen.

– Jeg har altid haft en indre leder i maven, og derfor har det været en fantastisk mulighed for mig, fordi det ikke kun har udviklet mig fagligt, men også personligt.

Allerede fra dag et på Cphbusiness var niveauet højt.

Havde det været anderledes, havde jeg straks set mig om efter et andet sted, for jeg vil ikke spilde min tid, fortæller Charlotte, der også understreger, at hun sætter stor pris på, at underviserne har forskellige tilgange og måder at undervise på.

På Cphbusiness er det netop vigtigt, at underviserne ikke kun kan teorien til fingerspidserne; de skal også kunne udleve den i praksis, så de studerende ikke blot lærer om et emne, men faktisk kan anvende det på arbejdspladsen.

Forståelsen for de andre En af overraskelserne for Charlotte var det stærke sammenhold på studiet samt mødet med de andre studerendes udfordringer: – Det har været så interessant at møde de andre studerende, udvikle venskaber, høre deres problemstillinger og forstå, hvorfor nogle stirrer stift på en bundlinje, mens andre har en helt anden strategi. Det giver mig et nyt blik på, hvordan vi gør tingene i HK.

3

4

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Tina Buch Olsson Chefkonsulent Dansk Erhverv

DET DIGITALE LEDERSKAB Den store nedlukning i marts 2020 vendte op og ned på manges arbejdsliv. Distanceledelse fik helt nye dimensioner. Det gav udfordringer at skulle sikre både opgaveløsning og trivsel. Mange ledere blev sat på en svær mission med at skulle definere det digitale lederskab. Og selvom online møder og digital kommunikation ikke var ukendt, så skulle alle på rekordtid finde fodfæste i nye måder at være i kontakt på.

En digital omvæltning uden sidestykke Den digitale omvæltning var ganske enkelt enorm. Men fordi vi alle kunne se behovet og værdien –så lykkedes det at skabe et arbejdsfællesskab, hvor vi kunne opnå ikke så lidt ved at mødes på digitale platforme. Vi lærte, at online møder er effektive og kræver en klar rammesætning, hvis vi skal få noget ud af mødet. De erfaringer kan vi trække med ind i de fysiske møder.

Nærvær og involvering på distancen Som leder blev det hurtigt tydeligt, at det at skabe nærvær og interesse for medarbejderen på distancen er svært. Men det kan lade sig gøre. Vi skal væk fra mantraet/undskyldningen om, at det er meget bedre at være i samme rum, og så skal vi skrue op for dialogen. Spørgsmål og mange spørgsmål til

medarbejderen blev – og er – afgørende. For at banen vejen for tillid og for at få afdækket, hvor lederen rent faktisk skal støtte, så blev det at stille spørgsmål lederens vigtigste værktøj.

Spørgsmål til forståelsen af de nye retningslinjer, spørgsmål til om, der mangler information.

Om medarbejderens behov for sparring – om medarbejderens trivsel. Aktive gode spørgsmål, der gør lederne handlekraftige, men også involverende. For på afstand og i det digitale univers har det også vist sig, hvor vigtigt det er at få medarbejderen på banen. At uddelegere og at støtte kollegaerne i at hjælpe hinanden undervejs.

Fællesskab på distancen Mennesker har brug for at mødes ansigt til ansigt, men virksomhederne og lederne brød med vanetænkningen og nye fællesskaber blev skabt – digitalt. Her var og er nøglen dels aktivt at involvere medarbejderne i – hvilket slags fællesskab, der skal skabes– når nu omstændighederne er, som de er. Det blev afgørende, at medarbejderne blev skubbet til at støtte fællesskabet og holde kontakten med de andre kollegaer på distancen. At vi fik talt om – og defineret - det gode kollegaskab og afstemt forventninger på tværs – med målsætningen om både at fremme opgaveløsning og trivsel.

Ansvarshavende redaktør Henning Andersen, henning@partnermedier.dk Projektleder Emma Nordahl Jepsen, emma@partnermedier.dk Journalister Pia Bundgaard Hansen, Flemming Østergaard, Klaus Thodsen

Mathed og tunnelsyn Også på hjemmefronten var der nye udfordringer. Mange havde børn hjemme. Arbejdslivet kunne nemt blive mere flydende.

Mennesket er heldigvis så genialt indrettet, at vi primært fokuserer på det, der skal fixes – det, der ikke virker. Og når vi samtidig er godt stressede og trætte af det hele, så giver det et tunnelsyn og stresssymptomer, der kan være svære at komme udenom. Med ildhu kan man dog flytte fokus over på det positive – også i en svær tid. På at anerkende de store indsatser. På succeserne. På alt det gode vi opnår, udfordringerne til trods.

Det kræver lidt tilvænning, for tunnelsynet kan være vanedannende. Men det er muligt.

Alle disse erfaringer kan vi trække med videre. Som ledere skal vi fastholde bevidstheden om - at når medarbejderne kan se meningen med indsatserne, kan de ændre adfærd – også digitalt. At vi skaber resultater og tryghed, når vi giver medarbejderen den information, der giver mening – i stedet for at kommunikere meningsløst.

At - når vi skruer op for spørgsmål, interesse og involvering, så frigør vi reelt medarbejdernes potentialer – også på distancen.

At vi ved at fokusere på succeser og på, hvad vi gør godt – skaber motivation, energi og muligheder - både i det digitale og det fysiske lederskab.

Kære Læser Indholdet i denne udgivelse er bl.a. blevet til i samarbejde med vores

Art Director Heidi Carlsen, heidi@partnermedier.dk

mange sponsorer og annoncører.

Grafisk produktion Majbritt Høger, majbritt@partnermedier.dk

Vores tekstforfattere og journalister har gjort sig umage med at finde og skrive indhold til dig, som vi håber vil

Udgiver:

give dig god information og inspiration.

God læselyst!

Distribueret i samarbejde med Berlingske Media

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

D

ansk Erhverv har fulgt og støttet de hårdt kæmpende ledere og deres udfordringer, og udfordringerne er der stadig.

Det er utroligt og flot, hvad danske ledere har opnået på kort tid. Det er nu vigtigt at se på perioden og indsatserne og lære af de mange gode erfaringer.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

5

”

Store væsentlige kulturændringer skal være meget top-down styrede. Chefer skal lære at vise vejen for medarbejderne i handling og adfærd.

KIM EGE MØLLER, CEO I NAPICA

METOO, KLIMA OG COVID19:

CHEFER SKAL TVINGES TIL AT LÆRE, HVORDAN DE HÅNDTERER TIDENS TRENDS

Det kan knibe for selv den dygtigste ingeniør, den skarpeste kemiker og den mest erfarne topleder. Når MeToo, klimaforandringer og COVID19 vender op og ned på virksomhedskulturen, får man brug for nogle værktøjer, som kun de færreste ledere har lært på deres uddannelse.

Og der er ingen vej udenom; i dag kræver unge som gamle meningsfulde jobs hos, synlige, ansvarlige virksomheder.

Det er tidens trends, og det må chefer og virksomheder indrette sig efter, mener Kim Ege Møller, CEO i Napica.

D

Af Flemming Østergaard et var nok de færreste, der havde set det komme. Da man i begyndelsen af 70’erne begyndte at tale om bæredygtighed handlede det om fossile brændstoffer. 50 år senere er der bæredygtighed overalt. Bæredygtig økonomi, bæredygtige gulerødder og ikke mindst bæredygtig virksomhedskultur. Når vi taler om bæredygtig virksomhedskultur på samme måde, som vi taler om bæredygtigt klima, viser det, at noget bliver nødt til at ændre sig. Det brænder på med at finde nye normer for, hvordan vi interagerer på arbejdspladserne rundt omkring i Danmark, og den proces bliver kun accelereret af tendenser som #MeToo og COVID19. Virksomhedskultur er ikke bare noget, der er der – det er blevet et problem, vi skal løse, og det skaber panderynker på ledelsesgangene i hele verden. Samfundsmæssig ansvarlighed er blevet alles anliggende, og kunder, ansatte og interessenter leder efter én ting: mening.

med strategisk og organisatorisk rådgivning og udvikling af virksomheder – herunder virksomhedskulturer. ”Langt de fleste virksomheder har en skarp nedskrevet strategi, der ofte bygger på en masse fakta, undersøgelser og analyser.

For virkelig mange topchefer er det ikke svært at lave den faglige del af strategien. De dele, der handler om de mere kulturbårne værdier, som bæredygtighed og respekt, skal derimod eksekveres med nye ledelsesdiscipliner, de skal til at lære. Der står ikke noget om forandringskommunikation, når man slår op i grundbogen for økonomi.”

Det handler ikke kun om de store miljøproblemer og sexisme.

Det kan også være selve omgangstonen og samtaleformen i en virksomhed, som f.eks. af nogen bliver opfattet som frisk og ligetil, mens andre bliver utrygge, fordi den er konfrontatorisk og direkte. Eller det kan være forretningsmæssigt - hvis f.eks. der er tale om en rå hierarkisk struktur, som gør, at de lavere placerede ikke føler, at deres idéer bliver hørt eller værdsat.

Virksomhedskultur er mere end slogans om respekt og udvikling ”Det er møgsvært. At omstille sig fra at være en virksomhed med stærkt fokus på vækst og resultater, til at blive mødt med krav om verdensmål, bæredygtighed og diversitet. For hvordan ændrer man sin kultur, måden man taler på, måden man leverer tilbud på, måden man rekrutterer på, og hvordan får man ledere og chefer til at gå forrest? Mange vil helst gøre det hurtigt, så man kan komme videre – men at ændre en virksomhedskultur vil ofte kræve en koncentreret indsats – og tage tid,” siger Kim Ege Møller. Han er CEO i Napica, der arbejder

Kan du sætte ord på, hvor du er på vej hen?

At ændre en virksomhedens kultur, særligt den ubeskrevne og ofte ubevidste kultur, kan være en svær ledelses- og kommunikationsopgave. Og særligt svært er det, hvis der sidder en stor gruppe mænd (og kvinder), der mener, at alt dette #Metoo, COVID19 og klima er noget pjat, en døgnflue, der nok skal gå væk igen. ”De fleste har prøvet at samle medarbejderne i tre dage på et hotel, og håbe på revolutioner. Det sker sjældent, fordi det altid bliver mandag igen, og tre dage ikke ændrer på handlemønstre.

Det første og vigtigste spørgsmål vi stiller virksomhedslederne

er; Hvor vil I gerne hen? For de fleste er det lettere at sige, hvad man ikke vil have – end at sætte ord på, hvordan man ønsker virksomhedskulturen skal være. Men man er nødt til at komme et par spadestik dybere end; ’en arbejdsplads med respekt for alle.” siger Kim Ege Møller.

Unfreeze, change, refreeze Man ændrer ikke bare en virksomhedskultur, ligesom man skifter dæk på en bil. Det kræver tilløb og vedholdenhed. Den tysk-amerikanske psykolog og forsker Kurt Lewin har beskrevet processen på en simpel, men alligevel indsigtsfuld måde; unfreeze - change - refreeze.

Napica bruger denne model, når de skal lave kulturændringer for deres kunder: • Først må du tø organisationen op og motivere medarbejderne til forandring.

• Dernæst tager du medarbejderne med dig gennem processen ved at skabe dialog og kommunikere effektivt og overbevisende, så medarbejderne kan tage de nye tiltag til sig.

• Hele processen afsluttes ved, at organisationen igen bliver ”stabil”, hvilket er nødvendigt for at skabe selvsikkerhed til at imødekomme den næste uundgåelige forandring. ”Nogle kan komme igennem de tre faser på kort tid, for defleste skal der lidt mere til – og nogle få skal seriøst i arbejde.

Men alle kan komme i mål. Al erfaring viser, at en dårlig virksomhedskultur, der bliver vendt til en velfungerende, hvor alle føler sig trygge og godt tilpas, skaber mere produktive medarbejdere. En sund virksomhedskultur kan ses på bundlinjen,” siger Kim Ege Møller.

6

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Rikke Knudsen, Head of Business Consulting i NetDesign.

FAKTA OM NETDESIGN • NetDesign er en it- og konsulentvirksomhed, som er specialist i at hjælpe danske virksomheder og offentlige organisationer med deres digitale transformation og forretningskritiske it-systemer.

• NetDesign er eksperter i at designe, levere, vedligeholde og drifte løsninger inden for Collaboration, Cyber Security, Digital Infrastructure, og Customer Engagement.

• NetDesign rådgiver bl.a. virksomheder og organisationer om, hvordan de får det optimale ud af deres investeringer i it-sikkerhed, netværk samt digitale kommunikations- og samarbejdsløsninger.

• NetDesign har eksisteret i over 30 år. Virksomheden har ca. 320 medarbejdere og er en del af TDC Erhverv og Nuuday.

Se mere om Business Consulting i NetDesign her: https://www.netdesign.dk/business-consulting

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

CORONAPANDEMIEN HAR ØGET BEHOVET FOR ET GENBESØG AF VIRKSOMHEDENS DIGITALE STRATEGIER Mange virksomheders digitale strategier er presset af den accelererede digitale udvikling. Behovet for digital transformation har aldrig været større, og det betyder, at man må genbesøge de digitale strategier, som er blevet forældet langt hurtigere end forventet.

De virksomheder, som har styr på deres digitale strategier, og kan bruge dem proaktivt til at skabe værdi for forretningen, bliver fremtidens vindervirksomheder.

D

igitaliseringen er accelereret Som vi netop har set med Corona, kan verden pludselig ændre sig fra den ene dag til den anden. Konsekvenserne af den globale pandemi har allerede været store og fatale, og vil påvirke os i lang tid fremover.

Verden har ændret sig. Det må vi begynde at indstille os på. Der er en ”New Normal”.

– Corona førte til omfattende ”Lockdowns” og ”Social Distancing”, som gjorde, at vi blev afhængige af at kunne kommunikere virtuelt med hinanden – både privat og arbejdsmæssigt. Digitaliseringen accelererede med flere år i løbet af 2020, og det har krævet en enorm digital omstillingsparathed hos alle de virksomheder og organisationer, som skulle håndtere den nye virtuelle virkelighed, fortæller Rikke Knudsen, Head of Business Consulting i NetDesign.

Teknologien var til stede Mange virksomheder måtte i hast flytte hele deres virksomhed online, hvis de ville have en chance for at overleve. Så der blev sat turbo på de digitale beslutningsprocesser og udvist en kæmpe tillid til virksomhedernes IT-afdelinger, som arbejdede i døgndrift for at få IT-systemerne hurtigt op at køre, så alle medarbejdere havde adgang til de digitale kommunikations- og samarbejdsløsninger hjemmefra.

– At alt dette overhovedet kunne lade sig gøre, på så kort tid, viser, at mange virksomheder var langt mere digitalt modne og meget mere omstillingsparate end først antaget. Det siger noget om, hvor meget, og hvor hurtigt, man kan flytte tingene, når der er støtte og opbakning – og alle arbejder sammen, forklarer Rikke Knudsen.

Corona har nedbrudt barrierer I takt med at hjemmearbejde og onlinemøder er blevet det normale, er mange barrierer blevet nedbrudt. Vi har taget mere af vores personlige liv med ind i vores professionelle liv, og vi har oplevet helt nye sider af hinanden. Ting vi altid har ment skulle gøres face-to-face, har vist sig sagtens at kunne lade sig gøre online.

– Vi har deltaget i onlinemøder, webinarer og workshops med chefer og kolleger, som er blevet inviteret hjem i stuen, med på gåturen til en ”Walk & Talk”, til online yoga og virtuel fredagsbar. Vi har mødt hinandens børn, når de dukkede op på skærmen for at få hjælp til opgaver i hjemmeskolen, og vores grænser mellem arbejde og fritid har rykket sig. Der er blevet højere til loftet, efterhånden som forståelsen og tolerancen er vokset i takt med, at vi har overgivet os til situationen, fortæller Rikke Knudsen.

Vi kan forvente endnu mere digitalisering Tiden med Corona har været med til at åbne vores øjne for, at der findes en masse gode digitale løsninger, som kan være med til at styrke forretningen. Omvendt har den også vist, hvor sårbare vi er, hvis vi ikke har den rigtige teknologi og de nødvendige digitale værktøjer til rådighed.

– Der er ingen tvivl om, at den digitale udvikling vil fortsætte i de kommende år, hvor flere nye generationer af digitalt indfødte unge, træder ind på arbejdsmarkedet. Samtidig er vi, som kunder og forbrugere, blevet markant mere digitale de seneste år, hvilket aflæses tydeligt i vores ændrede adfærds- og indkøbsmønstre. Det er noget mange virksomheder i stigende grad, kommer til at fokusere på, når de tilrettelægger deres digitale strategier fremover, forklarer Rikke Knudsen.

Fremtidens vindervirksomheder er digitale Ifølge Rikke Knudsen er det dog ikke nødvendigvis de mest kapitalstærke virksomheder, med mulighed for at ansætte de dygtigste medarbejdere, der kommer til at klare sig bedst i fremtiden. Det er derimod de virksomheder, som er villige til at genbesøge

og revidere deres digitale strategier, så de passer til den nye virkelighed.

– Det er de omstillingsparate ledere, som evner at opbygge en kultur, der fremmer innovation og et digitalt mindset i organisationen og hos medarbejdere, som kommer til at skabe fremtidens vindervirksomheder, fortæller Rikke Knudsen.

Genbesøg jeres digitale strategier For mange virksomheder har Coronapandemien været et wake-up call, fordi de blev tvunget til at genbesøge og revurdere hele deres digitale strategi.

– Coronakrisen skabte et akut behov for en ny digital krisestyringsstrategi hos mange virksomheder, hvor det handlede om at minimere konsekvenserne af de store forandringer og begrænse skaderne mest muligt; men det fokus har flyttet sig. Nu handler det i højere grad om, at man har behov for en plan, der gør, at man har optimale betingelser for at tilpasse sig den nye virkelighed, fortæller Rikke Knudsen.

Digital transformation kommer ikke af sig selv Men tingene kommer ikke af sig selv. Det kræver både mod, nysgerrighed og en veludviklet evne til at udfordre mainstreamtankegangen og status quo, hvis man skal lykkes med at skabe en omfattende digital transformation i en organisation.

– Forandringerne kommer ikke af sig selv, og varige forandringer er umulige at skabe, hvis man ikke samtidig arbejder målrettet med at fremme en digital kultur og et digitalt mindset hos medarbejderne på tværs af organisationen. Samtidig er det yderst vigtigt at sikre, at man er i stand til at identificere de områder, hvor det giver størst værdi at arbejde med de digitale teknologier, forklarer Rikke Knudsen.

Få hjælp til at skabe forandringen Det kræver mange ressourcer at skabe større digitale forandringer i en organisation, for at kunne synliggøre, hvor forandrings- og tilpasningsbehovet er størst, hvor udviklingspotentialet gemmer sig, og hvordan transformationsprocessen skal drives, for at blive en succes. Derfor har NetDesign skabt Business Consulting.

– Det at skabe forandringer i organisationer er en kompleks og langvarig proces.

Udover overblik og nøje planlægning, kræver det nemlig også et stort indblik i konkrete teknologier, samt en bred forretningsmæssig forståelse. I Business Consulting fokuserer vi på at hjælpe vores kunder med at udvikle og modernisere deres digitale strategier. Vi differentierer os ved at arbejde i krydsfeltet mellem forretningen og IT. Vi synliggør, hvordan vores kunder kan øge værdien af deres IT-investeringer på tværs af hele organisationen, og hvordan de kan få medarbejderne til at adoptere de nye systemer og værktøjer via vidensdeling og uddannelse, forklarer Rikke Knudsen.

Omfavn udviklingen og de nye teknologier Som leder er det vigtigt, at man både interesserer sig for IT, ny teknologi, nye systemer og platforme, samt de processer og den kultur, der hersker i virksomheden. For den digitale udvikling er meget mere end bare teknologi, og det handler om andet end at optimere og automatisere processer. Det handler også om mennesker og omstillingsparathed, og derfor bør det altid stå højt på agendaen.

– Som leder må man ikke være bange for it- og den digitale udvikling. Nye teknologier som f.eks. IoT, 5G og Machine Learning er ikke udviklingens fjende – det er gammel og forældet teknologi derimod. Styrken i de nye teknologier er ikke, at de gør mennesker bedre til at gøre det, de allerede gør i dag, men at de giver mennesker, og dermed også virksomheder, mulighed for at gøre noget, de aldrig har kunnet før. Det er det, der gør de nye teknologier og den digitale udvikling- og forandringsproces så fantastisk spændende og udfordrende at arbejde med, fortæller Rikke Knudsen.

7

8

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

LEDELSE ANNO 2021

H

Af Kim Staack Nielsen, CEO, DANSK HR er i foråret 2021, hvor vi med små skridt er på vej ud af Coronasituationen vil mange gerne give et bud på, hvad der er det korrekte ledelsesværktøj, som din organisation, skal benytte, for at komme hurtigt på økonomisk fode igen, men inden du springer ud i et vidundermiddel, så sørg for en grundig gennemgang af virksomhedens situation før, under og nu på vej ud af pandaminen, som grundlag for valget af ledelsesstrategier under ”the new normal”.

“New normal” til “new future” Hvad ligger der så i det? Udgangspunktet i ”the new normal” er, at virksomheder skal udarbejde nye handlingsplaner for deres forretning og det har været kendt siden finanskrisen tilbage i 2008. I dag er det et spørgsmål om at flytte sig fra “new normal” til “new future”, og her er det ukendte for fremtiden, som kræver en vilje og et mod på et helt andet niveau end blot nye handlingsplaner og en moderat innovationsudvikling på produkter og services.

Datadrevet udvikling Fremtiden ligger hos de organisationer, som har styr på deres dataindsamling. Det vil sige, at de har et godt velbegrundet dokumentationsmateriale for, hvordan kunderne har reageret før, under og nu efter pandemien samt hvad organisationens produkter og services dækker af kundernes behov før, under og efter pandaminen? Et yderst vigtigt spørgsmål er, hvad der forventes at være kundernes behov her de kommende 12 måneder, og er der nogle latente behov, som vil kunne skabe nye markeder for de kommende 24 til 36 måneder.

Det er altafgørende, at man ikke blot stikker fingeren i vejret og siger ”vinden blæser mod vest” eller man går tilbage og gennemfører den strategi, som egentligt var besluttet for 2020, men som aldrig rigtig kom til sin ret. Svaret på disse to overvejelser entydige – gå ikke efter hvor vinden blæser og gå ikke tilbage til en strategi, som blev besluttet for mere end måske 15 måneder siden. Gå til gengæld efter to nye strategier, som begge er meget uens, men velbegrundede og understøttet af data – og hvorfor nu det?

1) Øg salget til eksisterende kunder 2) sælg eksisterende produkter/services til nye kundetyper 3) moderat innovationsudvikling på de eksisterende produkter til eksisterende og nye kunder 4) radikal innovationsudvikling til nye markeder Tag udfordringen op og skab innovation i din egen organisation, men gør det på grundlag af eksisterende dataviden og evidens, og vær ikke bange for at udfordre din organisation for innovation og nye markeder.

Nye muligheder Svaret er enkelt – i første omgang handler det om at komme tilbage på sporet og indhente noget af det tabte under pandemien – hente alt det ind, som er muligt ud fra grundlaget.

Kunden er kongen og likviditet giver handlefrihed.

På den korte bane bør I derfor gå efter de ”lavthængende frugter”, dem som dækker kundens behov nu og her, og som giver et tilfredsstillende cashflow. Benyt den eksisterende interne viden, som gennem det sidste års tid er indsamlet under Coronasituationen – hvad har givet værdi for vores kunder og hvad har været værdiløst?

Sæt fokus på det, som kan dokumenteres og vælg det sikre i den kommende periode. Det lyder måske kedeligt, men det virker, og så giver det handlefrihed til at se på, hvad vi om 12 måneder gerne skal have på ”hylderne”, som både understøtter vores eksisterende kunder, men også nye tiltag, som skaber mersalg samt nye kundesegmenter.

Ledelse i perspektivet ” New future” Hvis jeg skal sætte ord på ledelse i perspektivet ”New future”, så er der et par bud, som jeg synes, der er værd at tage med i perspektivet: 1) Rethinking Management: Gentænk ledelse - forstå det, der giver værdi/optimering og frasorter det, der ikke giver værdi for kunder eller i produktsortimentet 2) Sæt optimering af læring og videndeling på agendaen 3) Fleksibilitet i ledelsesformen og vær åben over for nye idéer, arbejds- og dialogstrukturer 4) Sæt fokus på Purpose-driven organisations. En formåls drevet virksomhed tager handling på noget større end sine produkter og services. Målet er en organisatorisk strategi og en forretningsplan rettet mod at forblive konkurrence dygtig i en hurtigt skiftende økonomi.

5) Sæt motivation og arbejdsglæde i højsæde for alle ansatte 6) Styr økonomisk rigtigt og hold fokus på likviditeten

Der er fire vinduer, du kan se på ifølge modellen (Igor H. Ansoff -”Product/Market ekspansion grid).

Den er enkel og forståelig.

Og så lige et afsluttende citat: “Virksomheder dør sjældent af at bevæge sig for hurtigt, og de dør ofte af at bevæge sig for langsomt” Reed Hastings, Netflix.

Kursus:

Personalejura for mellemledere

Øg dit kendskab til personalejura

– det giver dig indsigt og styrker din ledelsesret!

SOM LEDER HAR DU ET STORT ANSVAR, NÅR DU UDØVER DIN LEDELSESRET. DU GØR EN STOR FORSKEL, NÅR DU HAR VIDEN OM REGLERNE På én dag kommer du igennem de personalejuridiske regler, som er særligt vigtige for dig, når du er leder med personaleansvar:

REKRUTTERING OG ANSÆTTELSE LEDELSESRETTEN GDPR EFFEKTIV ARBEJDSTID KONTROLFORANSTALTNINGER ÆNDRINGER I ANSÆTTELSEN Læs mere og tilmeld dig på danskhr.dk/kurser/personalejura-for-ledere Kurset arrangeres af DANSK HR Kontakt: info@danskhr.dk / 8621 6111

SYGDOM FERIE BARSEL ADVARSLER

SAGLIG OPSIGELSE Vælg mellem følgende datoer: 10. marts online 22. + 23. marts online (halve dage) 20. maj Aarhus 12. oktober København Max 25 deltagere pr. kursus såvel online som fysisk

Pris: 3.250 kr. plus moms

10

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

2021 KALDER PÅ BEDRE LEDELSE OG ENKLE PRINCIPPER Direktionen i CfL: Thomas Hanssen og Anja Neiiendam.

Med CfL Classic klæder vi dig på til at møde det nye år.

E

Af Anja Neiiendam og Thomas Hanssen, direktionen i CfL ndelig kan vi vende ryggen til 2020, selv om årsskiftet ikke bare med et snuptag bringer os tilbage til tiden før corona.

Pandemien trækker spor langt ind i 2021, og selv om Danmark ser ud til at have håndteret sundhed og sikkerhed bedre end de fleste lande, er vi ikke gået ram forbi. Økonomien har fået et knæk, hele brancher står over for en nedsmeltning, og så er hjemsendelse og hjemmearbejde blevet hverdag.

Listen er længere - du kan selv fylde på - og hvis nogen skulle have glemt det, så venter der os fortsat gigantiske udfordringer i form af en transformation til Industri 4.0 - for ikke at tale om den grønne dagsorden, der kalder på en turnaround.

Det er nærliggende at genoplive det over 30 år gamle VUCA-akronym for at beskrive verdens tilstand i en nutidsfortælling.

VUCA står for volatility, uncertainty, complexity og ambiguity, og 1000 kroner-spørgsmålet lyder: Hvordan responderer vi på den nye virkelighed?

CfL Classic omsat til nutiden

CfL er populært sagt sat i verden for at løfte ledelseskvaliteten i Danmark. Det er foreningens formål, og vores svar på, hvordan vi responderer på alle de opgaver, der tordner sig op i 2021, er bedre ledelse.

Det lyder kækt, men vi mener det, og vi vover tilmed at tilføje endnu et friskt forslag: Brug det nye år på at møde og løse komplekse problemer med enkle principper.

Enkle principper er ikke ensbetydende med, at noget er nemt, men ved at gribe til velkendte værktøjer og evidensbaseret viden er der pæn sandsynlighed for at finde de rigtige svar i en VUCA-verden anno 2021.

Hvis din organisation er medlem af CfL har du og din ledergruppe gratis adgang til en lang række nye events, hvor bedre ledelse og enkle principper er den røde tråd, der binder de mange temaer sammen.

Vi vil præsentere dig for CfL Classic, det vil sige værtøjer og viden, som vi har arbejdet med i årevis, men som vi selvfølgelig omsætter til alt det, der optager og udfordrer os alle i det nye år.

Det får du i 2021

Mange af arrangementerne - herunder CfL-Klubhusmøderne - er allerede temasat, så for at konkretisere, hvad vi mener med CfL Classic, så her eksempler.

Sådan arbejder du med kriseledelse: Vi står midt i en global sundhedskrise, hvor pandemiens tredje bølge truer når som helst, men sagen er, at kriser er et vilkår. Bare tænk tilbage på finanskrisen, hvor vi først satte alt unødvendigt på hold, og derefter skar dybt. Meget dybt.

Kriseledelse kalder på et akut beredskab, men for at overvinde en krise, skal du træne, og det skal ske i fredstid. Første trin er et grundigt eftersyn af forretningen og markedet. Hvor robuste er I? Næste trin er et kritisk blik på din egen ledelse og en analyse af ledergruppen.

Kriseledelse var på dagsordnen på årets første CfL-Klubhusmøde 29. januar.

Sådan leder du hybridt: Ledelse handler om mennesker, og er der noget, vi har lært i 2020, så er det, at vi skal passe godt på vores folk. Det nytter ikke noget at overlade usikkerheden og uforudsigeligheden til den enkelte, og der er fortsat rigtigt mange, der arbejder hjemme – i nogle organisationer er det ligefrem blevet gjort permanent.

Hvis vi ikke formår at lede både fysisk og på distancen, så ender vi med selvledende medarbejdere, der i bedste fald bare passer sig selv. I værste fald rammes de af nedbrud og stress. CfL-Klubhusmødet afholdes 12. marts.

Vejen til den agile organisation: Omskiftelighed og usikkerhed har stor indflydelse på vores ledelsesformer og organisationsmodeller, der skal være agile og tilpasningsdygtige. At ikke alt kan baseres på langtidsplanlægning og fastlåste KPI’er blev demonstreret til fulde i marts 2020, men hvad er det, der gør en organisationen agil, og hvornår er det relevant?

Hvordan samler vi op på de bedste erfaringer?

Det dedikerer vi en konference til at udforske, så også ledere uden for CfLs medlemskreds har mulighed for at deltage. Datoen er fastsat til 26. marts. Hold øje med programmet.

Forandringsledelse og kultur: Når talen falder på kulturforandringer, dækker det ofte over hvad som helst. I 2021 kigger vi på, hvordan de forandringer, der uvægerligt presser sig på i eksekveringen, kommer til at gå hånd i hånd med kulturforandringer.

Det handler om mennesker, men det handler også om gribe til analyser og modeller, der gør det nemmere at identificere og arbejde med kulturen i egen virksomhed.

CfL-Klubhusmødet afholdes 8. oktober.

Du bliver bedømt i eftertiden

Toppen sætter retningen i enhver organisation, og udvikling af ledergruppen er da også et af de emner, CfL har på programmet i 2021.

Vi har ligeledes et CfL-Klubhusmøde om diversitet og inklusion, og selv om programdetaljer mangler, er det svært at komme uden om at diskutere nye normer.

Sager om krænkelser og inklusion kan ikke længere parkeres i HR. Teamlederne, der står med problemerne i dagligdagen, kræver svar på, hvordan de skal reagere, og hvor grænserne går.

Det er et ledelsesansvar, og enhver topledelse bør stille sig selv spørgsmålet: Hvordan vil de beslutninger, vi træffer i dag, blive vurderet af eftertiden?

På listeform kan udfordringerne i 2021 virke næsten overvældende - også fordi samtlige dagsordner griber ind i hinanden. Det er med til at øge kompleksiteten, så lad os gentage: Lad være med at møde kompleksitet med komplekse strategier.

Du kommer til at reagere for langsomt, det bliver for uoverskueligt, og det fører til handlingslammelse. Mød kompleksiteten med enkle principper. Det er CfL Classic.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

11

Mogens Lindhard, Head of Global Social Responsibility Grundfoss

Mette Rønnau, direktør Cabi.

BÆREDYGTIG LEDELSE I FREMTIDENS VINDERVIRKSOMHEDER

Fremtiden tilhører virksomheder, som tager ansvar for omverdenen. Kunder, aktionærer og potentielle medarbejdere efterspørger virksomheder, som har et større formål med at eksistere. Det kan være i forhold til klimaet, eller det kan være på det sociale område, og det stiller krav til virksomhedens ledelse.

”

Bæredygtig ledelse for mig er ledelse, hvor man har fokus på virksomhedens ressourceforbrug og virksomhedens aftryk på naturen og påvirkning i samfundet i øvrigt. En bæredygtig leder ser helheden, samspillet og gensidige påvirkninger mellem virksomheden, samfundet og naturen.” Sådan siger Mogens Lindhard, Head of Global Social Responsibility, hos den verdensomspændende pumpegigant Grundfos.

Bæredygtig ledelse er fx, når virksomheder arbejder cirkulært ved eksempelvis at genbruge restmaterialer til ny produktion samtidig med, at virksomheden skaber arbejdspladser til mennesker fra kanten af arbejdsmarkedet. Det er Grundfos et godt eksempel på, da virksomheden genbruger gamle, udtjente pumper til nye produkter. De skal skilles ad og materialerne skal sorteres, og det skaber job i Grundfos’ flex-afdelinger, hvor medarbejderne har nedsat arbejdsevne.

”Virksomhedens sociale ansvar er et vigtigt element i bæredygtig ledelse. Medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource. Derfor handler bæredygtig ledelse også om at forebygge fysisk og psykisk nedslidning af medarbejderne og sikre mangfoldighed, integration og inklusion af mennesker fra kanten arbejdsmarkedet,” fortsætter Mogens Lindhard, som også er bestyrelsesformand i Cabi.

Mental sundhed under pres i krisetider Et andet eksempel på bæredygtig ledelse er, når virksomheder arbejder aktivt for at sikre medarbejdernes trivsel og god mental sundhed. Et område, som især har været under pres gennem corona-pandemien, hvor virksomheder kæmper for overlevelse, ansatte frygter for deres job, mens endnu andre kæmper med ensomhed, når hjemmearbejde har afskåret dem fra social kontakt med ledere og kollegaer. ”Vi kender ikke det fulde omfang endnu, men virksomheder vi taler med siger, at hele den her situation slider hårdt på medarbejderne. For nogle kommer det til udtryk som stress, angst eller ensomhed. For andre drejer det sig om udmattelse og en følelse af utilstrækkelighed, hvis de fx skal jonglere hjemmearbejde og hjemmeskoling af børn på én gang. Det er en stor udfordring, og for ledere gælder det om at være i rigtig tæt kontakt med sine medarbejdere for at finde løsninger,” siger Mette Rønnau.

Cabi er et videnshus, som arbejder for et socialt ansvarligt arbejdsmarked, hvor mennesker og virksomheder lykkes. Den 24. marts er Cabi sammen med Rådet for Samfundsansvar og Verdensmål vært for den digitale event Bæredygtig ledelse – vejen mod 2030.

Et must at forholde sig til bæredygtighed ”Virksomheder kan ikke sige sig fri fra at tage ansvar for den verden, de er en del af. Fra kunder og aktionærer er der i dag større og større opmærksomhed på, om virksomheden handler etisk korrekt, er klimabevidst og om den behandler sine medarbejdere ordentligt. Der er gode penge at hente ved at forretningsudvikle produkter og marked med fokus på virksomhedens aftryk i verden og medarbejdernes trivsel,” siger Mette Rønnau, direktør i Cabi.

Virksomheder kan ikke eksistere uden dygtige medarbejdere.

Opkvalificering af medarbejdere er derfor også bæredygtig ledelse, så de er klar til at møde morgendagens krav. Erfaring fra tidligere kriser viser, at ufaglærte og kortuddannede er de første, der ryger ud af arbejdsmarkedet, når der er konjunk-

tursvingninger. Samtidig er det den gruppe, som har sværest ved at komme tilbage i job, fordi arbejdsmarkedet bliver stadig mere specialiseret. Derfor er det en vindersag for alle parter, når medarbejderne bliver opkvalificerede.

KOM MED TIL KONFERENCE Eventet Bæredygtig ledelse – vejen til 2030 afholdes digitalt den 24. marts. Hovedtalerne er Poul Due Jensen, CEO for Grundfos og Mette Neville, professor ved Center for små og mellemstore virksomheder ved Aarhus Universitet. På konferencen hædrer HKH Prins Joachim de indstillede virksomheder til CSR People Prize 2021, der tager et særligt socialt ansvar.

Se program og tilmeld dig gratis på Cabiweb.dk/årskonference2021 På cabiweb.dk kan du også finde inspiration til din virksomheds arbejde med socialt ansvar.

12

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Find matchet til din ledergruppe Skal du selv rekruttere en ny leder til din virksomhed, kan du nå ud til mange tusinde lederprofiler med Jobindex’ målrettede Lederpakke. Her indrykker vi din jobannonce på Jobindex, der er landets største jobsite, og StepStone, som er landets eneste lederjobsite. Kontakt os på tlf. 3832 3355, hvis du vil vide mere.

STINE BOSSE TIL FREM­TI­DENS LEDERE:

HVIS DU VIL LYKKES, SKAL DU BRUGE DIT PER­SON­LI­GE LEDERSKAB LANGT MERE END TIDLIGERE Ifølge forretningskvinden Stine Bosse betyder nye teknologiske tendenser, at ledere skal turde sætte sig selv på spil. Dels grundet den hastighed, hvormed beslutninger skal træffes, men også fordi ledere skal være det menneskelige modstykke til netop teknologi og kunstig intelligens.

S

Malene Hjort Sørensen, tekstforfatter, Jobindex tine Bosse mener, at moderne organisationer bør tale om ledelse på en ny måde – en opfordring, der har baggrund i et moderne højhastighedssamfund og nye teknologiske trends, som sætter mennesket og det personlige lederskab i fokus. ”Fordi beslutninger skal træffes kontinuerligt og ekstremt hurtigt i dag, er en leders indre beredskab nødt til at være højere end tidligere. Derudover begynder virksomhederne at overlade alt, hvad der overhovedet kan programmeres til maskiner,” indleder Stine Bosse. ”Og hvad er der så tilbage? Mennesket, naturligvis. Det betyder, at en leder i den grad skal bruge sit personlige lederskab til at få sine medarbejdere med sig og give dem værktøjerne til at træffe de vigtige beslutninger selv.”

Hav modet til at mærke din organisation – og slippe angsten At udvise personligt lederskab betyder også, at ledere tør se og mærke, hvad der foregår i organisationen – noget, som ikke alle ledere evner. ”For nogle gælder det, at de ikke kan – for andre, at de ikke vil.

Men tør en leder bruge den evne, kan han eller hun hurtigt fornemme, hvad der rører sig. Og det skal selvfølgelig suppleres med data, men det er, når lederen tør mærke organisationen, og organisationen kan mærke lederen, at lederskabet opstår,” understreger Stine Bosse.

Og når det kommer til den største barriere for at mærke efter,

er der ingen tvivl at spore hos den erfarne forretningskvinde: ”Det er slet og ret angst. Som det også opleves med medarbejdere, der ikke vil lytte til ledelsen, fordi de i virkeligheden er bange, gælder det samme for ledere, der ikke tør lytte til medarbejderne. De er i virkeligheden også lidt bange.”

Hun opfordrer samtidig ledere til at handle på angsten: ”Formår lederen at tage angsten ud af den ligning og sige, at vi ikke skal være bange for hinanden, vil medarbejderne også gå det længere og være mere modige i forhold til at sige fra – og det kan være afgørende for lederens succes.”

Ledere skal bevæge, balancere og bevidstgøre At slippe angsten og turde mærke efter er afsættet for Stine Bosses måde at tænke ledelse på, og med det in mente har hun tydeliggjort tre forhold, som hun gennem årene har set gøre en afgørende forskel i hendes tidligere virke som topleder og som medlem af adskillige bestyrelser. ”Tre forhold er essentielle, når det kommer til ledelse: bevægelse, balance og bevidsthed,” fortæller Stine Bosse og fortsætter: ”Bevægelse handler om at flytte en organisation, og jeg bruger med vilje ikke ordet ’forandring’, for det skaber utryghed. Men bevæger vi os sammen, og indrømmer vi, når vi bliver kede af det, bange eller usikre, så begynder det at fylde mindre, og dine medarbejdere bliver gladere og leverer bedre resultater.

Men bevægelse handler i den grad også om at kunne mærke, hvordan du påvirker andre følelsesmæssigt, og hvordan andre påvirker dig.”

For Stine Bosse handler ledelse også om noget så essentielt og basalt som balance: ”Balance stiller spørgsmålet: Hvilke interesser skal jeg balancere? En topleder skal sørge for, at virksomheden tjener penge, at den har glade og tilfredse kunder, men også medarbejdere, der drives af netop dét. Desuden skal en leder være en naturlig og integreret del af det samfund, virksomheden leverer i,” fremhæver Stine Bosse. Og hvis ledere tror, at samfundsansvaret er lidt CSR på sidste side i årsrapporten, tager de fejl: ”Dine unge medarbejdere vil ikke arbejde ’bare fordi’ – de vil se den dybere mening med deres arbejde, for det frigør deres potentiale.”

Afsluttende skal ledere gøre organisationen bevidst – en evne, der ifølge Stine Bosse bliver afgørende for lederes og organisationers succes i fremtiden: ”Bevidsthed sætter fokus på virksomheden som organisme, og her mener jeg, at enhver virksomhed bør træne sin bevidsthed, så hverken ledere eller medarbejdere træffer ubevidste beslutninger, men faktisk tør stoppe og lytte til ham eller hende, der siger: Er det her nu klogt? At turde stoppe der, tage drøftelsen og vende om bliver kritisk for fremtidens ledere,” supplerer Stine Bosse og kommer med sit bud på den vigtigste kompetence, som en moderne leder bør besidde i dag: ”En moderne leder skal være i stand til at se fremad, være i stand til at forstå sin organisation og være i stand til at mærke sin organisation. Er du i stand til de tre ting, giver resten sig selv.”

Online træning og kompetenceudvikling – tilpasset jeres organisation og behov All Access Pass er en træningsplatform til organisationer og teams, som ønsker fri og fleksibel adgang til FranklinCoveys værktøjer og ekspertise indenfor leder- og medarbejderudvikling, virksomheds-kultur, strategieksekvering, projektledelse, tillid, salgs- og performancekultur.

Læringsmodulerne og processerne er udviklet til at hjælpe organisationer med at skabe adfærdsændringer og en kultur der understøtter organisationens mål.

Platformen giver jer adgang til: • 29 programmer (bla. De 7 Gode Vaner™, De 4 Essentielle Roller i Ledelse, Hjælp Din Kunde til Success, Tillid, De 5 Valg™ til Ekstraordinær Produktivitet, Ubevidst Bias) • 250+ OnDemand læringsmoduler • Just-in-time læringsmoduler og værktøjer til håndtering af dagligdagens ledelsesudfordringer • Certificering af interne undervisere • Undervisnings- og deltagermaterialer • 7 forskellige 360 graders profiler og benchmarks

Fysiske eller live-online workshops Fysiske og/eller live-online workshops med med interne eller FranklinCovey konsulenter. konsulenter internetrænere undervisere eller FranklinCovery On-demand læringsmoduler, værktøjer, Online læringsmoduler og værktøjer forstærkningsøvelser etc.

Mikrolæring forfor ledere (Virtuel mentor) Mikrolæring ledere (virtuel mentor) Certificering af interne trænereundervisere Certificeringer af interne

Læringsplatformen giver jer en skalérbar og fleksibel løsning med læringsmoduler, der kan tilgås når det passer den enkelte i en travl hverdag.

Medarbejdere og ledere får adgang til et katalog af online ressourcer, der sikrer en læring af høj kvalitet, implementering og vedvarende resultater.

Det er nemt at designe læringsrejser for enkelte teams, målrettet deres specifikke behov.

Kontakt os på 7022 6612 for at booke en uforpligtende præsentation af portalen samt inspiration til hvordan den kan understøtte jeres forretningsudfordringer.

Med 100 kontorer på verdensplan, tilbyder FranklinCovey performance improvement services i mere end 150 lande. Vi har 100,000 certificerede client facilitators internt i organisationer, der implementerer og lever De 7 Gode Vaner™. Vores løsninger øver derfor indflydelse på millioner af individer, hvilket kontinuert hjælper os med opnå vores mission: Enabling greatness in people and organizations everywhere.

14

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Foto: Unsplash

TILLID ER AFGØRENDE FOR VIRKSOMHEDENS VÆKST

Medarbejdernes tillid til hinanden og ledelsen er af afgørende betydning for en virksomheds vækst.

Hvis tilliden er til stede, får man engagerede medarbejdere og en sund virksomhedskultur.

Af Flemming Østergaard

FAKTA I Danmark har FranklinCovey eksisteret siden 2002, og er den danske del af en af verdens førende konsulentvirksomheder, som opererer i mere end 150 lande.

Ekspertiseområder er: Ledelsesudvikling Strategieksekvering Produktivitet, Salgstræning Udvikling af tillidskultur Mange af virksomhedens kunder er internationale organisationer, som ønsker at skabe vedvarende forandringer til at opnå forretningsmæssige resultater. FranklinCovey hjælper også mindre virksomheder med samme behov og maksimerer deres vækstpotentiale.

Læs mere på www.FranklinCovey.dk

V

i skal have tillid til hinanden. Vi skal kunne stole på hinanden. Vigtigheden heraf er i højeste grad blevet understreget af coronakrisen. Skal det lykkes at få pandemien under kontrol, så skal vi kunne regne med, at vi hver især gør vores bedste for at overholde restriktionerne og retningslinjerne. Det er også lykkedes et langt stykke henad vejen.

Vigtigheden af tillid er dokumenteret i utallige undersøgelser - også på landeplan. De nordiske lande er på en lang række parametre i den absolutte verdenstop i en grad, så andre lande skeler misundeligt til os. Der er flere forklaringer, men sociologiske undersøgelser viser, at en meget afgørende faktor er, at vi i alle fire lande har en meget høj grad af tillid til hinanden og samfundets institutioner. Tillid er også en afgørende faktor i virksomheden. Hvis den ikke er til stede medarbejderne imellem og i høj grad også til ledelsen, så svækker det virksomhedens vækst og indtjening. Omvendt er der - udover glade medarbejdere - en økonomisk gevinst i et højt niveau af tillid.

En undersøgelse foretaget af professor Paul J. Zak på Claremont Graduate University viser således i en sammenligning af virksomheder med hhv. lavt og højt tillidsniveau, at de ansatte i sidstnævnte har 74 pct. mindre stress, 106 pct. mere energi på jobbet, 50 pct. højere produktivitet, 13 pct. færre sygedage, 76 pct. mere engagement, 40 pct. mindre udbrændthed og 29 pct. større tilfredshed med livet. En anden undersøgelse viser, at en stigning i organisationens tillidsniveau på 10 pct. har samme effekt som lønstigninger på 36 pct.

Hvad gør man ved et lavt tillidsniveau?

Men hvis tilliden ikke er til stede i virksomheden, hvad gør man så? Det er en af de problemstillinger, som konsulentvirk-

somheden FranklinCovey arbejder med. ”Første skridt er at opdage, at problemet er til stede. De fleste virksomheder har i dag jævnlige trivselsmålinger og medarbejdersamtaler, og her vil problemet komme til syne. Men det kan også ses på andre måder i form af mange sygedage, samarbejdsvanskeligheder, langsommelige arbejdsprocesser, faldende omsætning osv. - og man kan også ret hurtigt fornemme på en arbejdsplads, om der er en god stemning,” siger Nina Kenney, Senior Partner i FranklinCovey Danmark.

Næste skridt skal tages af ledelsen og handler om at erkende problemet og beslutte at gøre noget ved det. Og her skal ledelsen træde i karakter. ”Problemerne kan opstå længere nede i organisationen fx i enkelt teams, men i mange tilfælde er det organisatorisk, og her er det vigtigt, at man starter i toppen. De sætter tonen og viser som rollemodeller, at de kan samarbejde og er i stand til at føre vigtige beslutninger videre. De skal vise, at de gør det, de siger. På den måde er de i stand til at påvirke organisationen og starte en ’ripple effekt’,” siger Nina Kenney.

Det kan nogle gange være udfordrende for lederne at tage fat i problemerne - særligt, hvis der er tale om en leder, som leverer gode resultater på trods af en ubehagelig lederstil. ”I en virksomhed med en udpræget præstationskultur sker det jævnligt, at den øverste ledelse ser igennem fingre med en leder, der skaber utryghed og mistillid hos medarbejderne imellem hinanden, hvis vedkommende er god til sit arbejde og leverer gode resultater. Den slags ledere blev ikke tolereret af Jack Welch, den meget succesrige leder i General Electric, som fyrede folk, hvis de ikke udlevede værdierne og havde en tillidsvækkende karakter. For det går ikke i længden, og man opnår heller ikke gevinsten af virkelig engagerede medarbejdere. For hvis folk ikke stoler på hinanden, så kan de ikke samarbejde særlig godt. Der hvor den største gevinst opnås af

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

Foto: Unsplash

15

Foto: Unsplash

”

De skal vise, at de gør det, de siger. På den måde er de i stand til at påvirke organisationen og starte en ’ripple effekt’

FRANKLINCOVEYS

13 TILLIDSSKABENDE ADFÆRDSFORMER

NINA KENNEY, SENIOR PARTNER I FRANKLINCOVEY DANMARK

tillidsbaseret ledelse er, når det lykkes at opnå en så god samarbejdskultur og tillid til ledelse og kolleger, at de ansatte tager fælles ejerskab på projekter og arbejdsopgaver.”

Ingen skjulte dagsordener Men det kræver, at alle spiller med åbne kort og ikke har nogen skjulte dagsordener. At de siger tingene ligeud, holder deres løfter, viser respekt for hinanden, retter deres fejltagelser, afstemmer forventninger og er motiverede og indstillede på at blive bedre og skabe resultater. ”For mange virksomheder og for det danske samfund som helhed har coronakrisen været en udfordring, der har krævet store forandringer i adfærden. Hvis folk har tillid til lederne, så er de omstillingsparate og villige til at gå langt. Men i det øjeblik hvor skjulte agendaer toner frem, og der anes manglende solidaritet og uretfærdigheder, så begynder folk at tvivle på rejsen og tilliden smuldrer,” siger Nina Kenney og fortsætter: ”I en verden, hvor forandringer sker så hurtigt og konkurrencen er hård er det også vigtigt for mange virksomheder, at de er i stand til at være kreative. Men innovation forekommer ikke i mistillidskultur - folk tør ikke komme med nye idéer. Der skal være rum til at fejle, det er forudsætningen for innovation, viser al erfaring,” siger Nina Kenney.

Hos FranklinCovey har man arbejdet med tillidsbaseret ledelse i mange år og har erfaret, at tillid er en færdighed, der kan læres metodisk og systematisk. Virksomheden har derfor udviklet kurser, der sigter mod at give lederen værktøjerne og forståelsen af, hvordan man kan opbygge, genoprette og fastholde tillid.

Kurserne har fokus på fire områder: • Øget samarbejde: At skabe en høj tillidskultur med engagement og samarbejde.

•

•

•

Faldende omkostninger: Med høj tillid øges hastighed og omkostningerne falder i hele virksomheden, da man kan eliminere unødvendige spildprocesser og reducere antallet af møder og mails.

Højtydende teams: Udvikling af højtydende innovative teams, der er ansvarlige for resultaterne.

Lederudvikling: Udvikling af den enkelte leder, som har værktøjer til at skabe et strækt og samarbejde team.

Det tager tid Hvor hurtigt et mistillidsproblem kan overvindes afhænger af i hvor stort omfang, det er gældende i organisationen. ”Tillid er noget, der skal arbejdes med over længere tid. Og jo mere rodfæstet det er i virksomhedskulturen, desto længere tid tager det. Nogen tror, at det kan fikses hurtigt, og nogen tror, at nye regler og normer blot er vejledende, mens andre tror at mere kontrol er vigtigt, for at det kan gennemføres.

Men ingen af delene er rigtige. Du skal ind og påvirke moralen og engagementet hos lederne og medarbejderne, og det kræver, at lederne konsekvent viser vejen i handling. Det er dine handlinger og integritet som leder, der skaber et rum af tillid og det kræver, at det du siger, og det du gør, skal stemme overens,” siger Nina Kenney.

FranklinCovey arbejder med alle typer af offentlige og private virksomheder.

Fra de store globale til de små helt ned i startvirksomheder, hvor det er vigtigt at være tidligt med. Konsulentvirksomheden arbejder også med fusionerede virksomheder, hvor der ofte kan være store virksomhedskulturelle kløfter men også med virksomheder, der allerede har et højt tillidsniveau og har erkendt, at det er en afgørende parameter for virksomheden, der kan give en konkurrencemæssig fordel.

I en virksomhed, hvor mistillidskulturen er fremherskende, kan disse 13 gode råd virke vanskelige at leve op til, for ”de andre kan jo ikke”.

Men det kan læres, og man starter med sig selv.

Det er kernen i Franklin Coveys kurser i tillidsbaseret ledelse, hvor der også indgår træningsmoduler for medarbejderne.

1.TAL LIGE UD AF POSEN 2. UDVIS RESPEKT 3. SKAB GENNEMSIGTIGHED 4. RET FEJLTAGELSER 5. VÆR LOYAL 6. SKAB RESULTATER 7. BLIV BEDRE 8. KONFRONTÉR VIRKELIGHEDEN 9. AFSTEM FORVENTNINGER 10. UDVIS ANSVARLIGHED 11. LYT FØRST 12. HOLD LØFTER 13. UDVIS TILLID

HVAD NU HVIS ...

du altid fik taletid hos de eftertragtede lederkandidater?

1000vis af ledere – så mange kandidater rammer din lederstilling, når du skal finde en den rette leder gennem os. Tag fat i din kontakt hos os og spørg efter Lederpakken, så er vejen banet.