TALLER
Innovación para emprendedores sociales “Calentando motores: Aptitud y actitud”
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¿Un objetivo de las “empresas sociales”? “Valorizar un nuevo modelo de empresa sostenible de manera cuádruple: social, medioambiental, económica y organizativa” “Proyectos de empresas sociales, generadores de empleo y riqueza más allá de lo económico, y basados en valores de proyección social o solidaria”
TransEBT
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Cambios en el lenguaje
“Las palabras no son inocentes” 1.
“Empresas” =>
Proyectos
2.
“Rentabilidad” =>
Sostenibilidad
3.
“Clientes” =>
Usuarios, beneficiarios
4.
“Competidores” =>
Soluciones alternativas
5.
“Disciplina de negocio” =>
Disciplina de gestión
6.
“Modelo de negocio” =>
Modelo de gestión
7.
“Marketing” =>
¡¡Marketing!! (ético/honesto)
8.
“Distribución” =>
¡¡Distribución!! (responsable)
9.
“Financiación” =>
¡¡Financiación!! (social/colectiva)
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¿El “marketing” en los proyectos sociales?
1. Enfoque de necesidades: Identificar las necesidades de los usuarios para adaptar los servicios a esas expectativas = Enfoque de usuario vs. Enfoque de proveedor (co-creación, observación, visión antropológica, escucha activa)
2. Atributos diferenciadores: Realizar un “análisis comparativo” vs. lo que ya existe para descubrir los atributos diferenciadores que justifican el nuevo proyecto o servicio = ¿Qué ofrece de nuevo, y de diferente, esto?
3. Comunicación eficaz: Saber explicar de forma sencilla y clara las ventajas y fortalezas GENUINAS que tiene el servicio para los usuarios-objetivo (ciudadanos y personal interno). TransEBT
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MARKETING ESTRATEGICO
“El principal objetivo del buen Marketing es hacer la venta superflua” Peter Drucker TransEBT
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MARKETING: Tres áreas para trabajar... Problemas de CONTENIDO
Problemas de SEGMENTACIÓN
Problemas de COMUNICACIÓN
QUÉ
QUIÉN
CÓMO
¿Responde a NECESIDADES y EXPECTATIVAS?
¿Cuáles son los colectivos más sensibles?
¿Lo explicamos bien?
¿Cuáles son las demandas “tractoras”, las más sensibles? (20/80)
RETRATOS-ROBOT o “arquetipos” de los Targets más sensibles
(EMPATÍA) TransEBT
PRESCRIPTORES
(FOCO, DIFERENCIACIÓN)
¿Los mensajes son simples? POCOS ATRIBUTOS = “USP”
(SIMPLICIDAD) (COHERENCIA)
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Cinco versos inspiradores - “Gestión del cambio” De “Fourteen black paintings” - album “Us” de Peter Gabriel (1992): 1) “From the pain come the dream” = “Desde el dolor viene el sueño”= NECESIDAD 2) “From the dream come the vision” = “Desde el sueño viene la visión” = SOLUCIÓN 3) “From the vision come the people” = “Desde de la visión vienen las personas”= “LEAD USERS” 4) “From the people come the power” = “Desde las personas viene el poder” = CONTAGIO = +CLIENTES 5) “From this power come the change” = “Desde el poder viene el cambio” = ÉXITO @estratega = Rafa Martinez TransEBT
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¿Cómo son los emprendedores?
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¿Pero cómo son los “emprendedores”?
1. Asumen riesgos por encima de la media 2. Innovadores en la búsqueda de soluciones 3. Perseverantes en el logro de sus objetivos
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1.- ACTITUD DE ALERTA Activar las antenas para detectar oportunidades
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1.-
ACTITUD DE ALERTA
Activar las antenas para detectar oportunidades
Estar atentos = Vigilancia = observación = “Escucha activa” = Curiosidad, Inquietud Filtrar = Aptitudes para el filtrado inteligente (“desinfoxicar”) = Sentido de la oportunidad 70/30 (Buscar + Encontrar) = Serendipia
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2.- EMPATÍA Adoptar un enfoque de usuario con mirada antropológica
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2.-
EMPATÍA
Adoptar un enfoque de usuario con mirada antropológica
Enfoque de usuario = Sensibilidad = Ponerse en el lugar del otro = Mirada humanista Habilidad clave en negocios tecnológicos o muy innovadores Es lo que diferencia a un “creativo” (va a su bola) de un “innovador” (conecta) Design Thinking como metodología TransEBT
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¿Dónde están los dolores de muela?
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3.- INCONFORMISMO Practicar un espíritu crítico… constructivo
3.-
INCONFORMISMO
Practicar un espíritu crítico… constructivo
Ser rebeldes con el statu quo = Cuestionarse las reglas de juego = ¿Y por qué no? = No me adapto al mundo sino que lo cambio… “Críticos constructivos” (no Trolls) porque se expresan en positivo Relación paradójica entre empatía e inconformismo (Ferrán Adrià y sus menús “onanistas”)… TransEBT
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4.- CREATIVIDAD Buscar lejos para pensar fuera-de-la-caja
4.-
CREATIVIDAD
Buscar lejos para… pensar fuera de la caja
Ingenio = Pensamiento lateral = Pensar fuera de la caja Buscar lejos = Hibridadores = Cazadores de conexiones entre ideas Espíritu renacentista = “Todo es interesante” + “Todo está conectado solo que no conocemos las conexiones”
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5.-TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE Saber gestionar el riesgo
5.-
TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE Saber gestionar el riesgo
La tolerancia a la incertidumbre es directamente proporcional a la tolerancia al error Tolerancia a la ambigüedad vs. Obsesión de control “Información completa” vs. “Intuición informada” El perfeccionista puede ser bueno para la “mejora continua” y la innovación incremental, pero pésimo para la radical o disruptiva TransEBT
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6.- PERSEVERANCIA Ser constantes y valientes
6.-
PERSEVERANCIA
Ser constantes y valientes
Saltador de obstáculos = Perseverantes/constantes, persistentes, tenaces, no se rinden C2 = Constancia + Coraje No se dejan “impresionar” o intimidar por el poder (“Destrucción Creativa”) Sentido del humor = Tolerancia al estrés = Tolerancia a la frustración TransEBT
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7.-VISIÓN ESTRATÉGICA Mantener el foco y pensar a medio/largo plazo
7.-
VISIÓN ESTRATÉGICA
Mantener el foco y pensar a medio/largo plazo
Metodologías para pensar mejor = Visión a medio y largo plazo Mantener el Foco = Evitar la dispersión = Cuidado con ser demasiado creativos La Ley de Pareto (20/80) y los costes de oportunidad
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Definir una estrategia significa renunciar a cosas, saber a qué decir que NO!!!
Las Pymes no pueden ser excelentes en todo TransEBT
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Un recordatorio...
“La urgencia es algo inversamente proporcional a su importancia” (Ley de Frothingham- Ley de Murphy) TransEBT
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8.-CAPACIDAD EJECUTIVA Ser proactivos y actuar/decidir en base a prioridades
8.-
CAPACIDAD EJECUTIVA
Ser proactivos y actuar/decidir en base a prioridades
Vocación de acción (Menos comerse el coco) = No a la hiperplanificación = “Patearse la calle” = Just do it! Experimentar = Cultura de prototipado (ensayo/error) = No al perfeccionismo o el rigorismo académico Gestión de prioridades = El noble arte de simplificar para poder decidir
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Sistema GTD
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9.- NET-WORKERS Conectar personas y forjar alianzas
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9.-
NETWORKERS
Conectar personas y forjar alianzas
Desarrollo de Co-Skills: Habilidades de colaboración
Coalition Builders = Conectores entre personas Búsqueda de “complementadores” = menos paranoia con los “competidores” Win-win approaches = Más paciencia
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10.-PODER DE PERSUASIÓN Saber vender proyectos e ideas
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10.-
PODER DE PERSUASIÓN
Saber vender proyectos e ideas
El emprendedor es, sobre todo, un vendedor Capacidad de persuasión y… de seducción Storytelling = Saber relatar, contar, comunicar, persuadir, seducir…
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El modelo de gestión ¿Cómo el proyecto CREA, DISTRIBUYE y RECUPERA valor?
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Lienzo de Osterwalder & Pigneur 5.- ACTIVIDADES CLAVE
7.- SOCIOS COMPLEMENTADORES
¿QUIÉNES SON NUESTROS “COMPLEMEN TADORES”?
Mapa de Sinergias
8.- ESTRUCTURA DE COSTES
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2.- PROPUESTA DE VALOR
EL CORE “Competencias nucleares” ¿Dónde aportamos más valor? 6.- RECURSOS CLAVE
NECESIDADES Recursos imprescindibles DINERO QUE SALE ¿Cuáles serán las “fuentes de costes”?
3- RELACIONES CON LOS USUARIOS + 4.- CANALES
¿QUÉ? ¿POR QUÉ? Empatía (problema o necesidad) Diferenciación (Ventajas vs. Lo-q-ya-existe)
¿CÓMO? Llegar a los usuarios: Canales de Distribución Modelos de relacionarnos
9.- MODELO DE INGRESOS
1.- USUARIOSOBJETIVO
¿A QUIÉNES? Estrategia de segmentación: • Focalizada o de nicho • Diversificada • Indiferenciada
DINERO QUE ENTRA ¿Cómo vamos a obtener los fondos que necesitamos?
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Lean Canvas
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Retos en la gestión de proyectos de emprendimiento social
1.- Usuarios-objetivo: Segmentación ¿A QUIÉNES? => Estrategia de segmentación: Focalizada/de nicho, Diversificada o Indiferenciada
Tendencia a la dispersión: Estrategia es renunciar, saber decir que no.
Segmentación excesiva y superflua = “razones fantasma” Segmentación imprecisa, y por tanto, muy poco operativa para el acción
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Creatividad sin foco = Dispersión Mito: El proyecto irá mejor mientras más amplio sea mi target. Tengo que aprovechar todas las oportunidades.
Realidad: Un proyecto sin foco, sin una segmentación precisa, carece de identidad = ¡¡Aprende a decir que no!!. TransEBT
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Fallo que mas se repite = Segmentación imprecisa “Si el proyecto tiene que atender segmentos diferentes, es fundamental que el planteamiento de marketing también sea diferenciado. Se echa en falta un mayor esfuerzo de segmentación dentro de algunos macro-segmentos que no son monolíticos (“centros clínicos”, “programadores de software”, “agricultores”, “administraciones públicas”, etc.)
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Warning: Marketing de PRESCRIPTORES
Una característica distintiva del marketing eficiente es la compra por referencia, la importancia de conquistar usuarios/prescriptores que sirvan de referencia y den credibilidad ante el resto. TransEBT
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2.- Propuesta de valor ¿QUÉ? y ¿POR QUÉ? => Problema o necesidad que resuelve + Ventajas sobre lo que ya existe en la sociedad
1.- EMPATÍA ¿Cuál es el “dolor de muela”? ENFOQUE DE USUARIO
2.DIFERENCIACIÓN ¿Cuáles son mis ventajas?
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“Marketing” = Empatía
Ver a tu oferta o propuesta desde el punto de vista de tus usuarios actuales y potenciales
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Empatía ≠ Entusiastas tecnológicos Antropocéntrico ≠ Sesgo tecnocéntrico Personas ≠ Cacharros Una observación profunda, empática y multidisciplinar de las necesidades de los usuarios, incluyendo las emociones.
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Oportunidades de diferenciación (Dos herramientas)
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“El desinformado” Síndrome del “No-hay-nada-igual-que-lo-mío” Proyectos genéricos que no aportan un genuino valor diferencial porque: • No saben con quién compararse • Se comparan sólo con “alternativas directas” y obvias • Se informan mal, no han investigado lo suficiente (No saben o No quieren)
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SIMPLIFICAR atributos y ventajas ¿Por qué me van a buscar a mí?
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Rigorismo y exhaustividad del mensaje Mito: Mientras más ventajas destaque de mi oferta, más atractiva será. A más exhaustivo sea, mejor venta.
Realidad: Los usuarios aman la simplificación = No son capaces de manejar más de tres atributos o ventajas en su decisión. TransEBT
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5.- Actividades clave / Competencias nucleares ¿EL CORE? => ¿En qué actividades o eslabones de la cadena de valor nos jugamos el futuro del proyecto? => Diseño, Proveedores/suministros, I+D/Tecnología, Fabricación, Servicios (formación, consultoría, etc.), Marketing, Gestión de redes/plataformas, Logística de distribución, etc.
LEY DE PARETO Visión estratégica ¿”Priorizas todo”?
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¿Qué actividad añade más valor (desde el punto de vista del usuario) de todo lo que vamos a hacer?
VER “PROPUESTA DE VALOR”
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El equipo promotor: habilidades complementarias “Es necesario que en el equipo fundador haya habilidades
complementarias. Tres programadores pueden ser muy amigos pero es mejor si son: 1 programador + 1 financiero + 1 comercial” (Jesús Encinar- elidealista.com)
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6.- Recursos-clave ¿QUÉ NECESITO para que el modelo sea sostenible? => Capital/financiación, tecnología/conocimiento/información, personas/rrhh, infraestructura física, materiales, licencias/patentes/permisos, etc.
PREVISIÓN Siempre puede ser peor, así que piensa en todo
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SIMPLIFICA Practica el “LEAN MANAGEMENT”
IMAGINACIÓN ¿Qué pasaría si (quito esto)? ¿Y por qué no?
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7.- Socios o ”complementadores” ¿QUIÉNES son mis “complementadores”? (mapa de sinergias) => Optimización, Economías de Escala, Financiación, Reducción de riesgos, Distribución, etc.
¿Dónde te colocas en la cadena de valor?
1. Mercado 2. Tecnología 3. Dinero
Ecosistema vs. Proveedores
Los “Complementadores” TransEBT
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¿Escalado? = Obsesión x el crecimiento Mito: Siendo tan pequeño, no hay nada que hacer. Hay que crecer rápido. Realidad: Hay que ser ágiles, formar redes, estar bien conectados = crecer vs. desarrollarse (con matizaciones) TransEBT
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¿Viajar solos?
“Si usted quiere ir rápido, vaya solo, pero si quiere llegar lejos, vaya acompañado” (proverbio indio)
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8.- Estructura de costes ¿Cuáles serán las “fuentes de costes” a partir del análisis de recursos clave, actividades clave y socios? => Low-cost, Premium, Economías de escala, Economías de alcance, etc.
TECNOCÉNTRICOS En la estimación de los costes
“POSTVENTA” El derrochador agazapado
COSTES DE OPORTUNIDAD ¿Es que mi tiempo no cuesta nada?
RIESGOS Costes Fijos vs. Costes Variables TransEBT
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Tecnocéntricos en la previsión de costes
Mito: En mi proyecto, los gastos de I+D (conocimiento, aprendizaje) representan el 90% del valor de la oferta Realidad: El marketing puede comerse más del 50% del coste final de la oferta también en los proyectos sociales... por mucho que nos pese.... (aunque depende del tipo de usuarios o beneficiarios para quienes trabaje la organización) TransEBT
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Subestimación de los costes de “postventa” La promesa de “Servicio personalizado y barato” es un oxímoron La emprendedora no traduce la promesa de “trato personalizado” a costes realistas El área de postventa se termina convirtiendo en el “derrochador inesperado” o se termina descuidando al usuario por falta de previsión
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Costes de oportunidad
Olvidan incorporar los salarios de los promotores (y de los activos propios que afectan) ¿Y qué pasa entonces si le sale un trabajo?
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Costes Fijos / Costes variables
1º) Sobredimensionan los costes fijos (“que por pedir no quede”) Asumen demasiados riesgos y pierden flexibilidad
2º) Abusan de los costes variables (aversión al riesgo) “La empresa hueca” TransEBT
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9.- Modelo de ingresos ¿Cómo voy a captar los fondos que necesito para que el proyecto sea independiente y sostenible?
“YA SE VERÁ” Posponer la búsqueda de ingresos genuinos
PREVISIONES VOLUNTARISTAS Basadas en malos “estudios de mercado”
LIQUIDEZ El “tempo” de los flujos de caja: ¿Cuánto y… Cuándo?
OTROS PROVEEDORES ¿Y por qué te van a pagar si otros lo dan gratis? TransEBT
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Fallos clásicos en los modelos de ingresos 1. Previsiones de ingresos que son ingenuos, voluntaristas o exagerados 2. Modelos Freemium que no fijan bien el diferencial de valor percibido que justifica pasar del Free al Premium 3. Estudios de mercado mal hechos: ¿Pagaría usted por esto? (¿a qué precio, y vs. qué?) 4. Fallos en el timing de ingresos => Liquidez y necesidades de financiación corriente TransEBT
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