LOISY Pauline - Mémoire professionnel de l'Habilitation à la maitrise d'Oeuvre en mon Nom Propre

Le Mémoire Professionnel ou la pra2que de l’architecte libéral 2/2

LOISY Pauline étudiante HMONP à l’ENSA Nancy année 2015/2016 Agence d’accueil EURL MIRCAM Directrice d’étude Nadège BAGARD

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Habilita2on à la Maitrise d’Oeuvre en son Nom Propre

HMONP 2015/2016

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Pauline LOISY Mémoire professionnel HMONP année 2015/2016 Ecole NaDonale Supérieure d’Architecture de Nancy

Agence d’accueil Agence MIRCAM 81 bis, Route de la troche 78490 GROSROUVRE T. 06 65 24 71 17 vincent@mircam.com

Directrice d’étude Nadège BAGARD Maître-­‐assistante TPCAU

Tuteur Vincent BENHAMOU Architecte DPLG et gérant de l’agence MIRCAM

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Sommaire

Préambule

page. 9

Introduc2on

page. 13

I/ La ges2on entrepreneuriale

page. 17

Assurer la producDvité

OpDmiser la gesDon en interne Communiquer pour renseigner

page. 19 page. 23 page. 27

page. 33

page. 37 page. 44

page. 51

AspiraDons et éthique professionnelle Trouver l’accès à la commande

page. 53 page. 55

II/ La ges2on des temps

Le temps de la concepDon Le temps de la réalisaDon

III/ Mes champs d’ac2ons professionnels

Conclusion

page. 61

Remerciements

page. 65

Bibliographie

page. 67

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Préambule

Enrichies de rencontres, de découvertes et de voyages, mes études m’ont été extrêmement bénéfiques à tout point de vue. Tout au long de mon parcours étudiant, je me suis forgée un posiDonnement criDque face à l’acte architectural. J’ai culDvé tout au long de mon cursus, un intérêt parDculier à la préservaDon des valeurs humaines, à la culture commune et aux tradiDons d’usages.

A ma sorDe d’école, j’ai su suite à mon diplôme de fin d‘étude, sur quelles bases éthiques je souhaitais fonder mon approche du projet.

Cependant l’exercice en agence ancré dans le milieu professionnel est tout autre. J’ai très vite été confrontée aux difficultés de la recherche d’emploi dans un premier temps, puis de décisions complexes et délicates d’orientaDon vers une agence pré-­‐choisie.

Quels sont mes souhaits, mes agentes, mes envies…? Les écoles d’architecture en France dispensent un enseignement purement théorique du processus de concepDon au projet. C’est au travers de mes nombreux stages et immersions professionnelles que je me suis rendue compte des réalités du méDer de l’architecte, de ses doutes, de ses peurs, de ses aspiraDons et batailles.

L’exercice du méDer durant un stage au sein de l’Agence Nicolas Michelin et Associés, à Paris durant six mois aura été une expérience

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tout à faire enrichissante que je recommande à chacun des étudiants en architecture.

Volontaire de découvrir autre chose, je me suis orientée vers une peDte agence, engagée sur les marchés privés, principalement invesDe dans les construcDons, réhabilitaDons des maisons individuelles. J’ai donc commencé ma collaboraDon avec Vincent BENHAMOU au sein de l’agence d’architecture MIRCAM. Fondée en 2009, l’agence est composée principalement de Vincent. A mon arrivée dans l’agence en octobre 2014, de gros projets sont en voie d’achèvement. Cege agence m’a permis de cerner très rapidement l’ensemble des phases et missions d’un projet de tailles diverses. J’ai pu très vite megre en oeuvre mes connaissances en maDère de concepDon mais aussi apprendre l’ensemble des exigences de l’architecte. Peu à peu, j’apprendrai auprès de Vincent à confronter mon regard, approfondir mes connaissances construcDves et techniques, à dialoguer avec d’autres corps de méDer, à affirmer un parD pris… C’est donc par l’apprenDssage d’un comportement et d’une altude professionnelle que j’ai entrepris de travailler dans une agence de peDte taille où le relaDonnel est très présent.

J’ai très vite saisi l’opportunité de passer l’HabilitaDon à la Maitrise d’Oeuvre en son Nom Propre. Volontaire de développer à terme une enDté professionnelle, j’ai la réelle volonté de concevoir les plans d’une oeuvre architecturale et en diriger sa réalisaDon définie par un contrat avec un client. Tenace, consciencieuse et engagée, j’ai de par ma nature le souhait d’engager ma responsabilité d’auteur sur un projet, de constructeur mais aussi de détenteur du savoir et de la culture architecturale. Je souhaite donc orienter les clients et représenter en tant qu’architecte HMONP l’intérêt public de l’architecture.

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Pour ce faire, je me suis invesDe dans cege année, difficile néanmoins, où je dois concilier vie étudiante, professionnelle et personnelle.

A la simple prise de connaissance de la rédacDon de ce mémoire, les idées fusent. Quel regard dois-­‐je porter sur la praDque de l’architecte, quel posiDonnement criDque personnel adopter…?

Tous ces quesDonnements et interrogaDons sur la praDque de l’architecte, sur l’acte architectural, sur l’exercice des responsabilités professionnelles… sont autant de sujets potenDels de mémoire à développer.

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Introduc2on

Je souhaite faire de ce carnet de bord et de ce mémoire professionnel des documents descripDfs, analyDques et prospecDfs megant en évidence un posiDonnement criDque personnel sur la praDque de la maitrise d’oeuvre au sein d’une agence sur le marché privé. C’est donc avant tout un travail interrogeant la praDque et développant un retour criDque sur le rapport concepDon/mise en oeuvre dans le domaine de l’applicaDon professionnelle. Je souhaite relater dans ce rapport mon posiDonnement face aux enjeux actuels de l’entreprise et du marché de l’architecture en y confrontant mon éthique devenue professionnelle.

L’objecDf de ce mémoire est d’esquisser un constat de la profession d’architecte en m’appuyant tout d’abord sur l’idée que je me suis personnellement faite du méDer grâce à mon expérience depuis la sorDe de l’école en Juillet 2014, et grâce à ma collaboraDon auprès de Vincent Benhamou ces seize derniers mois.

Ces écrits sont une confrontaDon et une réflexion sur les réalités et contraintes de la profession comme je les perçois.

Il va de soi que ce récit fige ma pensée à un temps précis. Et c’est une bonne chose la confrontaDon permanente de l’évoluDon de soi-­‐ même et de ses pensées.

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Au travers de ce rapport et après l’écriture du carnet de bord, je souhaite me quesDonner sur la manière idéale de gérer une entreprise d’architecture : l’architecture comme élaboraDon et concréDsaDon d’une idée mais surtout l’architecture comme discipline de construcDon, d’édificaDon et comme valeur marchande pour prospérer au sein d’une entreprise.

Je me pose la quesDon de la place de l’architecture au sein d’une entreprise, de la manière de gérer la qualité architecturale tout en assurant une constance entrepreneuriale.

Diriger une agence d’architecture nécessite je pense de l’expérience, de la méthode et une ligne de bonne conduite. Pour ce faire, il me faut trouver l’arDculaDon entre l’entreprise lucraDve et l’agence créaDve, entre la rentabilité et la créaDon. Ces deux noDons sont, pour moi et à première vue, divergentes. Elles ne présentent pas le même intérêt et rentre en dissonance. L’une présente principalement un intérêt financier, de réussite commerciale. A l’inverse, l’autre se saDsfait d’épanouissement culturel, de saDsfacDon intellectuelle et d’émancipaDon créaDve.

La créa2on de tous les jours, comme la pra2que près de 90% des architectes français, est-­‐elle lucra2ve ? Quels sont les ou2ls et clés pour une rentabilité au sein d’une agence d’architecture ?

Comment garan2r la rentabilité de la profession d’architecte dans le domaine libéral ?

Dans un premier temps, j’aborderai la quesDon de l’entreprise, de la quesDon du management au sein de peDtes agences sur les marchés privés, des méthodes de producDvité et de l’organisaDon interne pour une meilleure rentabilité.

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Je soulèverai dans une seconde parDe le temps consacré pour chacune des phases de projets en commande privée. J’étudierai le temps précis que prend la concepDon/réalisaDon/pérennisaDon d’un projet. Ce second développement sera en parDe Dré de ma praDque en agence. Par ce biais, je souhaite soulever les quesDons des contraintes temporelles tout au long de l’acte architectural: l’architecture comme un ouDl de visualisaDon du temps qui passe, de son accéléraDon ou de sa contracDon. Dans un troisième et dernier temps, je quesDonnerai ma praDque de l’architecture, celle que je souhaite développer à terme grâce à un invesDssement professionnel mais personnel. Je souhaite par ces écrits, établir un premier état des lieux de mon éthique professionnelle, de mes aspiraDons, moDvaDons, agachements dans l’acte de bâDr.

D’après les expériences vécues lors des différentes phases de projet, j’interposerai un point de vue relaDvement subjecDf sur les méthodes de gesDon et d’organisaDon des phases de travail en agence. Je vois, je vis, je relate, je constate, je criDque dans le carnet de bord. Ce mémoire me sert à émegre une première conclusion, Drer des leçons suite aux expériences plus ou moins bonnes de la vie de l’acte architectural.

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I/ La ges2on entrepreneuriale

Si la profession d’architecte est passionnante et imaginaDve, elle ne peut se saDsfaire d’une simple réponse esthéDque, car l’architecte s’inscrit dans une praDque, qui nécessite des compétences de management, techniques, juridiques et économiques et se doit de correspondre à une logique opéraDonnelle, réglementée et planifiée.

C’est au travers de ce mémoire que je vais essayer de pointer les principaux problèmes que doit affronter un architecte dans la gesDon de son agence.

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1/ Assurer la produc2vité

A mon sens, l’architecte gesDonnaire doit, avant tout être à la recherche de producDvité, pouvant alors abouDr à de bons résultats.

Il en va de soi, bien évidemment mais la producDvité n’est pas nécessairement une évidence. Elle est l’essence même de l’économie d’une entreprise.

Jusqu’où une entreprise doit-­‐elle pousser sa producDvité ? La profession d’architecte est-­‐elle différente d’une autre profession ?

Parler de producDvité au sein d’une agence d’architecture ne revient-­‐elle pas à parler de clientèle, d’accès à la commande, de charge de travail, de gesDon administraDve, de management… de toutes ces noDons complexes, à priori pas forcement innées chez tous les architectes et principalement les jeunes ?

Lorsqu’on évoque la noDon de producDvité pour une agence d’architecture, j’aurais tendance à l’associer à de la négligence. Vivre d’architecture comme d’une passion, sans penser aux chiffres. C’est avant tout être garant de la qualité conceptuelle, de la qualité d’excepDon, l’architecte dans ce sens doit porter son focus sur le respect de ces condiDons. Serait-­‐il aberrant que je parle de rentabilité pour une agence d’architecture ? Je ne parle pas ici de 19

signature de complaisance, ni même lorsque les intérêts économiques passent avant la qualité conceptuelle, mais parler de rentabilité en architecture est presque connoté péjoraDvement dans le milieu. Pourtant n’oublions pas qu’une agence d’architecture, quelque soit sa taille, est avant tout une entreprise. Le but premier d’une entreprise est sa fiabilité économique, sa pérennisaDon face aux clients, face aux entreprises partenaires, face à la collecDvité, face à l’acte de bâDr, face à l’Ordre des Architectes.

L’installaDon en milieu rural, sous forme d’entreprise libérale comme je prétends le faire est un réel défi, un défi face à la producDvité, à la concurrence, à la compétence technique et créaDve, face à l’architecture en elle-­‐même.

De nombreux moyens peuvent être mis en place pour assurer une certaine producDvité. Je pense notamment à des méthodes répéDDves et automaDques, telles que des documents types, à renseigner pour chacun des projets. La producDon de fichiers « types » permet de créer une trame idenDtaire dans un premier temps mais aussi répéDDve d’une phase de travail à l’autre et ce pour chacun des projet.

Toute la subDlité des méthodes réside dans l’élaboraDon de documents, simples à modifier et complets. Ces documents consDtuent une base de données, interne et personnelle à l’agence qui résume l’ensemble des savoirs et des connaissances. La base de données doit être constamment renseignée et mise à jour. Les informaDons doivent être classées et hiérarchisées pour une gesDon et un système de recherche opDmisé. Cege base de données peut être valable pour tous types d’informaDons ; mise en page de documents types (Ordre de service, bordereau de diffusion, mails…), rédacDons types, organisaDon des courriers, fichiers actualisés des 20

prix de prestaDons au m2, au m3, au mL, à l’unité, renseignements et documents techniques des appareillages électriques, appareillages sanitaires, de chauffage, de venDlaDon etc…, planning type et/ou données sur les temps moyens des prestaDons à réaliser, base de données de détails et systèmes construcDfs types et renseignée en foncDon des matériaux employés… Toutes ces informaDons, classées et régulièrement mises à jour permegent d’organiser les temps de travail et d’exécuDon de manière plus quanDfiable. Ces informaDons sont renseignées à la suite d’expériences vécues et démontrées ; d’erreurs, d’oublis, de saDsfacDons, de réalités bien souvent.

Je pense également à la concepDon assistée sur ordinateur, au logiciel BIM auquel les constructeurs font référence. Les nouvelles technologies permegent de toujours plus renseigner le projet. Le dessin dans les trois dimensions permet en un seul clic d’obtenir successivement les plans, les coupes et chacune des élévaDons intérieures du projet. Le gain de temps est considérable, le dessin abouD et précis. De nombreuses erreurs de récolement sont alors évitées. Ce système de producDon s’est avéré très efficace, quasiment infaillible et permet également d’opDmiser les temps de producDon. En me relisant, je pense à la standardisaDon, mais dans ce cas précis la standardisaDon a ses limites. N’allons-­‐nous pas produire une architecture similaire et répéDDve ? L’architecture a pour objecDf de s’adapter à son client. Il est dans ce cas inconcevable de ne pas prendre en compte le contexte et les contraintes imposées. Le bon et juste dosage de la producDvité est indispensable afin de ne pas tomber dans l’effet inverse qui rendrait les concepDons et donc l’acte architectural plat et sans âme.

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La producDvité est le nerf de la guerre, elle est une réalité recherchée par tout entrepreneur. L’abouDssement d’une producDvité bien maitrisée ne serait-­‐elle pas un gage de fiabilité pour l’agence ? Je pense réellement que c’est le principal élément pour une crédibilité assurée. La producDvité est une noDon complexe qui engendre différentes conséquences difficiles à gérer dans une peDte structure. Elle requiert une importante réflexion sur la structure interne de l’agence, l’organisaDon, sur les modes de communicaDon et de producDon des documents.

Pour ce faire, la producDvité doit être accompagnée d’une organisaDon structurée et cadrée et d’un respect des méthodes mises en place.

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2/ Op2miser la ges2on interne

L’architecte doit avoir une mulDtude de visages dans le but de parvenir à la parfaite gesDon de son entreprise. L’architecte à son compte, doit être avant tout être HM-­‐iste, mais il est aussi et surtout gesDonnaire, producteur, arDste, créateur et doit saDsfaire l’aspect relaDonnel dans sa profession. C’est dans cege mulDtude de rôles que l’architecte déDent la donnée majeure pour le bon exercice de sa praDque. Comment l’architecte peut-­‐il trouver sa place au sein d’une équipe de maitrise d’oeuvre aux divers visages, au sein d’équipes faites de demandeurs, de décideurs et de faiseurs ? Quelle conduite adoptée pour une bonne pérennisaDon de son agence, face au personnel, aux salariés ou indépendants ?

Pourtant les études d'architecture ne préparent pas ou trop peu à cege foncDon de directeur d’agence. Une agence est un organisme vivant à part enDère. Elle se nourrit de ses personnes présentes et acDves, de son ambiance, de son efficacité, des ses collaboraDons et partages de savoirs. L’agence a soif d’apprenDssage. L’architecte sait s’entourer d’intervenants qui vont venir compléter son équipe ou simplement apporter des compétences. L’agence est riche de diversités de caractères, d’états d’âme, de passions ou décepDons.

L’agence est riche de professionnels ; de dessinateurs, projeteurs, 23

d’ingénieurs ou d’économistes. Dans ce cas, l’architecte est confronté à la gesDon d'un ensemble, d’un tout de taille variable en foncDon des commandes qui lui sont passées. Dans une telle situaDon, l’architecte a t-­‐il intérêt à organiser la totale gesDon du projet en interne?

Cege décision d’internaliser les compétences nécessaires à la bonne concréDsaDon d’un projet doit se faire notamment en foncDon du contexte, de la stratégie d’entreprise et des projets confiés à l’agence. L’organisaDon en interne des prestaDons obligatoires sur un chanDer, telles que l’économie, les exigences des réglementaDons thermiques ou même la direcDon d’exécuDon des travaux lors des missions complémentaires d’OPC, permet d’avoir une complète maitrise technique, architecturale et financière du projet. En effet, dans ce cas, l’architecte contrôle les montants par corps d’état. Il décrit et chiffre les prestaDons, ces missions font parDe intégrante de la mission de concepDon et un accompagnement et degré de changement suffisants pour opDmiser le projet jusqu’à sa livraison.

Dans ce cas, l’architecte a à sa charge toutes les missions et l’ensemble des honoraires et rémunéraDons qui les accompagnent.

L’organisaDon en interne de l’ensemble de ces travaux permet avant tout et surtout de valoriser le méDer de l’architecte lui-­‐même, du maître d’oeuvre auprès de ses clients. Trop souvent dévalorisée par des discours et des comparaisons infondées, l’image de l’architecte doit être revalorisée auprès de la populaDon.

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A l’inverse, externaliser les missions, c’est aussi savoir déléguer à des personnes extérieures à l’agence limitant ainsi la masse salariale pouvant être une certaine contrainte pour les peDtes structures.

Nous pouvons également affirmer le fait que les suivis techniques, financiers et normaDfs sont trop lourds à gérer au sein même de l’agence. Il peut aussi arriver que le client impose une compétence qu’il est difficile de jusDfier en tant qu’architecte (économie, réglementaDons thermiques, structurelles, pilotage et coordinaDon des travaux, calculs des débits de venDlaDon etc…). L’architecte est donc contraint de déléguer le travail et donc perdre une parDe de ses honoraires.

Je pense que dans le cas d’une agence comme la nôtre, les peDts projets sont tout autant notre priorité. L’architecte se doit de développer les compétences nécessaires à la gesDon en interne des projets. Il développe dans un même temps ses compétences et donc sa manière de concevoir le projet en lui-­‐même. Etre conscient des différentes missions, cerner les enjeux, l’architecte doit avoir une parfaite connaissance des conséquences et résultats agendus.

Se pose alors la quesDon du management de l’ensemble des intervenants. Quelles altudes l’architecte gesDonnaire doit-­‐il avoir auprès de chacun de ces intervenants extérieurs et/ou collaborateurs en interne ?

Le management convenDonnel d’une agence d’architecture, les relaDons entre collègues, les intonaDons et manières, états d’âme et habitudes, chaque personne de par sa nature tend à être différent.

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La gesDon humaine est, il me semble, déjà un méDer à part enDère.

L’art de gérer les travailleurs, d’amener les demandes, de féliciter des travaux, de parler de la rémunéraDon, saDsfaire en quelques sorte les producteurs afin d’obtenir le meilleur de chacun dans une ambiance et une harmonie opDmisée. Le manageur, architecte doit faire preuve constamment d’écoute, de bienveillance. La collaboraDon nécessite un invesDssement personnel, supposant une personnalité équilibrée dans le but d’obtenir le meilleur, en l’occurence les noDons de qualité et d’invesDssement.

La gesDon interne de son agence ainsi que le management des équipes consDtuent un enjeu important pour le succès et la réussite d’une agence d’architecte.

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3/ Communiquer pour renseigner

La communicaDon est un ouDl indispensable à l’architecte pour la bonne évoluDon de son acDvité. La communicaDon est une noDon vaste et diversifiée. Elle peut se trouver au coeur même d’un débat d’intérêt, elle est entre autre la clé des résoluDons sur les chanDers.

La communicaDon est aussi nécessaire pour une bonne promoDon de son agence et de ses travaux. Un bon communiquant est capable d’adapter sa posture en foncDon de son interlocuteur quelque soit la situaDon. On pourrait dire à cela, que l’architecte est beau-­‐parleur, il doit savoir se vendre, adopter un esprit/une posture en foncDon des personnes avec qui il se trouve, faire varier l’intensité de ses propos et de son intonaDon, savoir se montrer ferme ou flexible, orienter son propos de manière subDle pour aller ou non dans le sens de son interlocuteur…

L’architecte doit être bon orateur certes mais, dans un premier temps, comment parvenir à la bonne transmission des idées, à la bonne compréhension de l’objet architectural dessiné ?

Bien évidemment, tout l’art de l’architecte maitre d’oeuvre est de faire évoluer son projet. L’idée génératrice du projet émerge bien souvent d’une pensée floue, parfois même dépourvue de sens objecDfs et raDonnels. Toute la difficulté, et ici le challenge, reposent 27

sur la capacité à abouDr, de la manière la plus juste possible, le projet. La justesse est une noDon ambiguë qui se perçoit différemment selon l’intérêt de chacun. Comment abouDr le projet face aux exigences de la maitrise d’ouvrage, face à la diversité de intervenants lors des phases d’études, de contrôle, du chanDer, à leurs contraintes techniques, matérielles, humaines, par rapport au planning, à l’indisponibilité etc…? C’est en ce sens que la gesDon de l’entreprise est nécessaire.

La communicaDon autour du projet est un ouDl incontournable à la bonne concréDsaDon du projet. Qu’elle soit en interne ou en externe, la communicaDon très précise des intenDons de projets aux différents intervenants, et ce dès les premiers travaux, est très importante. Des tables rondes, des réunions de travail autour du projet permegent d’invesDr les intervenants de manière durable et concrète au projet. La bonne explicaDon, la mise au courant, l’intégraDon de chacun incitent à l’appropriaDon de l’objet architectural. Chacun se sent intégré dès les premières phases à la créaDon de celui-­‐ci, favorisant alors un respect de l’idée génératrice.

Cege sensibilisaDon est nécessaire tout au long de l’évoluDon du projet, des phases ESQ aux phases d’exécuDons des travaux.

La descripDon précise des pièces écrites, la valorisaDon des plans de concepDons puis des plans techniques par les intervenants permegent par la suite de figer le projet. Cet engagement permet de dissuader les changements, megant potenDellement en danger l’idée même du projet. Ces descripDfs précis engagent également les intervenants sur des délais d’intervenDon. Les tâches étant précisément et explicitement détaillées, l’organisaDon de plannings, des approvisionnements… en amont sont d’autant de problèmes évités sur le chanDer, à la dernière minute et de temps perdu.

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D’un point de vue budgétaire, le suivi financier et la bonne communicaDon entre les intervenants permegent d’écarter les risques de dépassement et les zones d’incerDtude. L’ensemble des différents intervenants du projet doivent avant tout se senDr invesDs. Dans certains cas, il se peut que des problèmes techniques ou conceptuels nous obligent à reposiDonner notre point de vue sur l’idée primaire. Nous devons alors faire épreuve de flexibilité et d’écoute, de diplomaDe et d’imaginaDon, acceptant parfois un degré de tolérance.

A ce stade, la communicaDon autour du projet est loin d’être achevée. Une fois l’objet architectural compris par tous les intervenants constructeurs, digéré et réalisé, la communicaDon devient tout autre. C’est à ce stade du projet où la médiaDsaDon de l’oeuvre achevée est acDve. Apprendre à cerner les enjeux de la construcDon, discerner les atouts des faiblesses, prendre du recul pour mieux analyser le projet d’un point de vue extérieur.

Une autre forme de communicaDon prend alors effet, celle de la médiaDsaDon, la visualisaDon au grand public de l’oeuvre crée. Bien souvent par l’intermédiaire de sites internet, de plaqueges commerciales, de flyers, de publicaDons… La communicaDon des travaux d’agence est un ouDl incontournable pour une bonne promoDon de l’entreprise d’architecture. L’image devient un support commercial, une référence qui doit faire vendre. La promoDon des travaux d’agence et des réalisaDons au travers des sites internet ou de tout autres moyens de communicaDon est un des moyens les plus sûr pour sDmuler l’accès à la commande. La communicaDon autour des projets est un ouDl pour permegre la commande mais la 29

Dessin de Sol EHRLICH « Image de l’Architecte » -­‐ 1959

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rentabilité d’une agence n’est pas forcément directement liée à la commande.

Au travers de ce développement, je peux affirmer que l’architecte est le garant de l’évoluDon du projet, de la concréDsaDon d’une idée et de sa justesse dans la matérialisaDon de la pensée. La mission de l’architecte dépasse la noDon humaine, sociale et technique, c’est aussi un geste poliDque. L’architecte doit être mulD-­‐visages.

Diplomate, il doit savoir parler, convaincre, vendre. Il doit savoir défendre une idée, gérer une entreprise, manager, compter et projeter. L’architecte doit être technicien et ingénieur. Tous ces savoirs font parDe d’un long mais essenDel apprenDssage grâce à l’expérience mais aussi à la formaDon conDnue, obligatoire pour les architectes HMONP. Tout cela nécessite cependant du temps.

C’est au travers de la noDon du temps et de son opDmisaDon que je souhaite énumérer quelques clés qui selon moi permegraient de mieux gérer la rentabilité d’une agence d’architecture.

Le temps, c’est de l’argent. Le projet architectural a bien souvent besoin de beaucoup de temps et d’énergie pour voir se concréDser à terme l’objet architectural. C’est ce temps de gestaDon et de producDon que chaque architecte doit compter. Sans rentrer dans un décompte permanent des heures effectuées, facturées et des indemnités perçues, l’architecte doit de manière opDmum gérer au mieux ses temps, ses délais dans le but de lui garanDr toujours une certaine marge, temporelle mais aussi financière.

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II/ La ges2on des temps

Ma collaboraDon avec Vincent Benhamou m’a permis d’observer les phases d’évoluDon de la profession et notamment les difficultés croissantes à conjuguer projets et juxtaposiDon des temps. Il me paraît donc important de traiter la noDon du temps accordé aux projets, le temps partagé entre lenteur et accéléraDon contrainte et de réfléchir aux éventuelles possibilités d’adaptaDon au temps de concepDon/réalisaDon, pas toujours compaDbles avec l’exercice de la profession et la rentabilité d’une agence d’architecture.

L’architecte doit sans cesse s’adapter aux contraintes de temps imposées successivement par l’administraDon, la maitrise d’ouvrage, les bureaux d’études et les entreprises.

Cependant l’acte architectural impose une suite logique de temporalité établie et incompressible selon moi. Mon expérience sur ces seize derniers mois, de séquences, d’arDculaDons, de rapports d’échelles… se succèdent, s’enchainent et se complètent entrainant l’évoluDon lente mais sûre du projet et la mutaDon de l’idée jusqu’à son irréversibilité, jusqu’à sa concréDsaDon finale, l’objet architectural.

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De cege réflecDon, je Dre le constat de la manière dont le temps accompagne la démarche de concepDon et réalisaDon. C ’est dans ce sens que le temps cadence la producDon. Je m’agarderai alors à parler de ce processus d’accéléraDon et de compression du temps pour une meilleure rentabilité au sein d‘une agence. Mais qu’est ce que le temps?

Temps: nom masculin du la7n Tempus

No2on fondamentale: conçue comme un milieu infini dans lequel se succèdent les événements et souvent ressen7e comme une force agissant sur le monde, les êtres.

No2on physique: durée considérée comme une unité mesurable.

Paramètre permeDant de repérer les événements dans leur succession. Chacune des phases successives d’une opéra7on, d’une ac7on.

Par7e de défini7on extraite du Pe7t Larousse, 2008

Il apparait difficile de définir clairement le temps tant celui-­‐ci est vaste. Mais le temps, si présent pourtant insaisissable, rythme nos vies, privée et professionnelle, notre travail, notre réflexion et limite nos acDons. En musique, le temps devient rythmique. En mathémaDque, il devient mesure. Qu’en est-­‐il en architecture?

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Le temps en architecture est moteur, il est la garant de l’évoluDon du projet, de l’idée génératrice vers l’acte de bâDr, il est négociateur, extensible et fondamental. « Comment, aujourd’hui, retrouver le temps ? » Pierre Thibault, architecte Québécois s’est aussi posé la quesDon.

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1/ Le temps de la concep2on

Chaque agence adapte sa manière de créer le projet comme il l’entend, sa façon de concevoir l’exercice de la maitrise d’oeuvre en foncDon de ses compétences, aspiraDons, tailles, relaDons…

Si comme je l’imagine, dans les agences importantes la réparDDon des tâches est structurée, dans une peDte agence comme la nôtre, la polyvalence et la flexibilité s’imposent nécessairement de par la diversité des commandes et des clients.

L’organisaDon de l’agence s’est imposée à moi dans un premier temps en foncDon des capacités, des foncDons spécifiques et du degré de responsabilité de chacun. La réparDDon du travail et son exercice que ce soit au sein de l’agence ou en extérieur est établi, permegant à chacun de s’épanouir, en autonomie de décisions, de moyens et de mouvements. Cege liberté nous permet de gérer nos emplois du temps. En établissant un degré d’importance sur chacune des tâches, nous nous adaptons aux impéraDfs de l’agence, à la gesDon dans un laps de temps de plusieurs projets dans des phases d’évoluDon différentes. Ces obligaDons nous obligent constamment à rentabiliser le temps passé et nous confrontent aux ressources temporelles disponibles, souvent contraintes. Je parle ici du temps pour l’architecte, le temps qui se vend.

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Infographie de Venn Diagram -­‐ 2013

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Le mode de foncDonnement de l’agence soumis à la précipitaDon et à l’urgence m’implique plus fortement dans l’affirmaDon de mes responsabilités, dans mes prises de décisions et dans l’organisaDon de mon temps de travail. Je trouve que le temps me met une pression, irraDonnelle pourtant mais bien présente. Travailler dans l’urgence, j’y suis devenue presque habituée. Et je ne parle pas des temps de compéDDon, de rendus de concours, ces périodes de conjonctures économiques difficiles, lorsque l’incerDtude et le besoin se font ressenDr. En situaDon de stress, nous faisons bien souvent appel à toutes nos ressources disponibles. L’acuité de nos percepDons, l’agilité de nos sens, la rapidité de nos acDons et prises de décisions sont ainsi décuplées. Malheureusement, cege sensibilité est aussi épuisante et l’urgence ne peut être que de courte durée. A l’inverse, l’organisme se faDgue, s’irrite jusqu’au point de rupture et le travail devient bien souvent inefficace et les relaDons impossibles. L’équilibre nécessaire est perturbé.

Dans la rapidité et l’urgence, je me quesDonne sur le projet en lui-­‐ même. La nécessité de prendre des raccourcis, de recycler certaines soluDons déjà vues, de précipiter certaines phases…ce processus écourté ne rend t-­‐il pas le projet branlant et défaillant ?

On dit souvent que « gagner du temps, c’est gagner de l’argent », oui mais pas là ! Les projets rapides et pas chers ont été démontrés.

L’éthique professionnelle de l’architecte et sa déontologie font que nous ne pouvons pas vendre un « projet laid », comme l’illustre l’infographie. Au travers des différents projets, je me suis confrontée à des clients dont leur but premier était le coût et les délais bien souvent contraints pas l’argent. Ce cercle vicieux nous rend la tâche plus difficile. D’un coté, la nécessite de prendre notre temps pour une gestaDon du projet opDmisé, d’un autre des prestaDons 39

intellectuelles nécessaires au projet qui doivent se vendre. Le temps engagé dans les phases de concepDon générale coûte cher.

Ces temps raccourcis megent la qualité de l’architecture en danger mais aussi la profession en elle-­‐même. En effet, on parle, dans de tels cas bien souvent de dumping des honoraires. Certains taux des honoraires sont négociés à la baisse en foncDon de la charge de travail. Certaines structures sont directement mises en péril, les relaDons entre les acteurs mais aussi l’intérêt de l’architecture et sa durabilité. L’architecte joue un rôle très important dans la prise en compte de l’architecture dans l’inconscient collecDf. Notre profession a trop longtemps été dévalorisée.

La profession de l’architecte est ainsi partagée entre des périodes d’effervescences (concours, rendus obligatoires pour facturaDons…) et de longues périodes d’agentes soumises à la manipulaDon de choses lourdes (réglementaDons PLU, programmaDon, réglementaDons techniques etc…) ou lentes (insDtuDons, permis de construire, déclaraDons préalables etc…). Toutes ces périodes doivent composer avec l’ouDl temps. On parle dans ce sens de compression ou d’éDrement du temps, d’adaptabilité de l’ouDl laissant le projet graviter autour d’une acDon presque jamais terminée, à perfecDonner bien souvent ou même à reprendre parfois.

On peut se rendre compte chaque jour à quel point la noDon du temps en agence est flexible, devant s’adapter aux exigences de la clientèle, des administraDons, des entreprises. La réponse à ces exigences est néanmoins mulDple. Elle peut être immédiate ou 40

progressive, variable en foncDon du choix de l’organisaDon de l’entreprise d’architecture.

L’art de prendre son temps.

Dans la praDque de la concepDon, en phase esquisse, le temps d’incubaDon et le processus de maturaDon de l’idée sont cruciaux.

Laisser place à l’imaginaDon, prendre des notes, y réfléchir, faire des croquis, raturer, triturer, retourner sur le site, s’en imprégner, revenir et avoir le temps d’y songer. Ce balisage intellectuel va progressivement megre en place l’idée même du projet, maitriser sans figer, cheminer sans altérer. L’art de prendre son temps doit être uDlisé au profit du projet. Ces instants où l’on se dévoile doivent être des moments de plaisir, partagés ou non, à la recherche de l’évidence et de la justesse qui fera la valeur même de l’oeuvre architectural. Mais en a-­‐t-­‐on vraiment le temps? « L’architecte doit savoir aDendre, c’est le seul moyen d’être créa7f.

Ce mé7er est un mélange de technique et de spiritualité, de créa7vité aussi. » La Désobéissance de l’Architecte, Conversa7on avec Renzo Cassignoli, Renzo PIANO, édiDon ARLEA, n°138, p.16

RENZO Piano met en évidence l’opposiDon à laquelle chaque architecte est confronté, qui n’est pas sans conséquence sur le devenir de l’architecte et sa gesDon d’agence.

Si l’on respectait réellement les temps à passer, la charge de travail serait considérable. Je me souviens d’un travail sur l’élaboraDon de détails construcDfs, un travail de très longue haleine, où il a fallut faire, défaire, refaire et encore défaire pour parvenir, peDt à peDt à 41

l’évidence, à la pureté du détail. Qui n’a donc jamais passé un temps inconsidéré sur un tout peDt détail ? Et le projet regorgeait de détails comme celui-­‐ci. Je me souviens aussi d’un temps passé sur une commande d’appareillages sanitaires. Toujours dans l’intérêt du client, j’ai fait et refait faire des devis, encore et encore. Ces temps, infacturables et pourtant subDls et obligatoires…

Avec le temps et l’expérience du projet, je me suis rendue compte que le rythme du projet devait être imposé par l’architecte lui-­‐ même. L’architecte, garant du savoir construcDf, doit dans ce cas, renseigner les clients sur les possibilités de faire ou ne pas faire. Dès les premières rencontres avec le maître d’ouvrage, l’architecte doit clairement définir le rythme des étapes, des phases de travail qui s’enchaînent et doivent se succéder de manière linéaire. Le calendrier doit être imposé par le maitre d’oeuvre et non l’inverse.

Les condiDons doivent être posées.

Pour ce faire, l’architecte doit composer.

Dans un premier temps, dans l’élaboraDon de son contrat, passé avec le maitre d’ouvrage. Une facturaDon des prestaDons au temps passé, le contrat doit clairement sDpuler les temps nécessaires à l’élaboraDon des phases de concepDon. Une facturaDon de tous les changements à la suite des validaDons de phase. Les changements occasionnés par les clients peuvent être considérables et faire exploser les temps passés sur certaines des affaires. Canaliser le client et ses choix est indispensable.

Dans un second temps, en dynamisant ses équipes, en organisant les temps d’acDvités et en megant en place des ouDls et méthodes pour opDmiser les temps passés sur les études.

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Le méDer de l’architecte est une dépense d’énergie considérable et une conDnuelle bataille pour le respect de ses idées. Mais les prestaDons intellectuelles durant ces phases de concepDon restent difficiles à vendre auprès du client. Face à la pression financière de l’entreprise et à l’instabilité économique actuelle, l’architecte doit megre en place des moyens dans le but d’opDmiser ses temps passés.

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2/ Le temps de la réalisa2on

La mission de l’architecte ne se limite pas aux simples dessins du projet imaginé. L’architecte ne se cantonne pas qu’aux quatre murs de son agence, bien au chaud. La praDque architecturale est aussi faite sur le terrain, de visites sur les chanDers, les pieds et les mains parfois dans la boue. L’architecte doit ainsi assumer le passage de l’idée projetée à la construcDon concrète de l’objet, il doit osciller entre ces deux pôles que sont la concepDon et la réalisaDon. Déjà une limite se fait senDr, contrairement au temps de concepDon passé en agence, le temps de réalisaDon s’opère presque essenDellement à l’extérieur, sur les chanDers, chez les fournisseurs et arDsans avec toutes les contraintes environnantes.

Si la phase de concepDon passe par des phases successives de changements incontournables et légiDmes, celle de réalisaDon est relaDvement figée malgré la mulDplicaDon des acteurs et partenaires et malgré leurs exigences respecDves. Chacun oeuvre à la promoDon du projet architectural, ensemble l’oeuvre s’érige.

D’après Jean-­‐Pierre BOUTINET, l’élaboraDon du projet passe successivement par des acteurs différents, à savoir dans un premier temps le maître d’ouvrage, iniDateur du projet, puis dans un second 44

temps par le maître d’oeuvre porteur des intenDons de projet et enfin des entreprises détentrices des compétences et de la maitrise du travail à accomplir. Il décrit les partenaires dans le processus de réalisaDon comme les suivants: « Le premier est inscrit dans l’étymologie même du terme architecture, l’ « archi », à l’origine de la concep7on de l’oeuvre et incarné par la maitrise ; la « tecture » qui renvoie à l’ar7sanat, à l’ingénierie, à l’ac7vité technique de produc7on, chargée de la réalisa7on à travers des règles de construc7on auxquels les ar7sans techniciens devront se confronter.

A ce premier couple se superpose un second, qui toutefois le précède chronologiquement, représenté par le maître d’oeuvre et le maître d’ouvrage, à l’origine de l’inten7on ini7ale, négociée entre ces deux membres. » Jean-­‐Pierre BOUTINET, Anthropologie du projet, PUF, 2012, p.179 L’architecte, encore au coeur des débats et de l’interêt du projet, est une fois de plus le garant de la réalisaDon des travaux. Plus encore, l’architecte qui a pour rôle de diriger l’exécuDon des travaux a une mission extrêmement importante dans l’élaboraDon et la concréDsaDon du projet. Cege phase succède la phase concepDon, phase nécessaire dans la programmaDon, décisions, choix. On peut appuyer le fait de dire que la mission de direcDon d’exécuDon des travaux est en quelque sorte un geste poliDque car c’est avant tout la mise en oeuvre d’une idée jusqu’alors sur papier. L’architecte dans un tel cas doit faire preuve de diplomaDe et de rigueur dans le but de respecter au plus juste et faire valoir le travail établi en amont. La mission d’exécuDon des travaux est une étape devant se faire avec des personnes spécialisées, ici des entreprises et experts du bâDment. La mission doit se réaliser par l’intermédiaire de réunions 45

hebdomadaires, de discuDons, d’échanges, par le partage des savoirs et des connaissances.

Le chanDer devient immanquablement un lieu important de socialisaDon. La diversité des savoirs-­‐faire, des caractères, des méthodes et normes de travail font du chanDer un espace où les idées se confrontent et où tout devient alors possible. Le chanDer comme j’ai pu le côtoyer est représentaDf de la structure sociale de la société. La pluralité des intervenants et de leurs savoirs-­‐faire font du chanDer un espace d’échanges des savoirs et de partage d’expériences.

L’architecte doit toutefois savoir se faire respecter. Un respect humain mais aussi un respect de la concepDon et des délais. Le travail de l’architecte est un travail de négociaDon permanente entre les agentes réelles d’un coté et les possibilités de faire, souvent limitées par les budgets ou les temps imparDs. La mulDplicaDon des acteurs, la segmentaDon des tâches, les délais, la gesDon humaine et sociale entraînent bien souvent des dysfoncDonnements techniques mais aussi d’intérêt sur les chanDers.

Tous ces paramètres qui selon moi doivent être combinés pour une bonne gesDon des travaux nécessitent un temps considérable. Etre présent à chaque étape importante, veiller à la bonne mise en oeuvre, anDciper les oublis, coordonner sans précipiter… Ce travail demande un temps important parfois chronophage dans certains cas de réhabilitaDon d’anciens bâDments. Accélérer le temps, les temps de déplacement, de transmission d’informaDons et donc de producDon. Voila donc la réelle demande des clients.

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Je m’étonne quelques fois de la façon dont on répond instantanément aux clients désireux de changements. Les entreprises devant s’adapter aux exigences de la maitrise d’ouvrage, en direct lors des réunions de chanDer hebdomadaires.

L’objecDf bien évidemment étant de produire plus dans un temps idenDque.

Le travail d’exécuDon est un déploiement considérable de temps. Ne serait-­‐il pas intéressant de savoir partager, d’apprendre à déléguer ces phases de travail intense ?

La mission de direcDon d’exécuDon des travaux est la suite logique de la mission de concepDon. Suivre cege mission permet à l’architecte de suivre l’évoluDon et la bonne mise en oeuvre de son ouvrage conçu préalablement. Tout au long du chanDer, il a la possibilité de suivre la bonne conformité, de constater certains points criDques, à développer ou re-­‐développer, suivre les travaux supplémentaires exigés ou nécessaires tout en ayant la bonne connaissance de l’état d’avancement de la construcDon (condiDons, mise en oeuvre, état des matériaux, détails techniques…).

La mission de direcDon d’exécuDon des travaux a également un avantage financier. La phase concepDon se déroule bien souvent en collaboraDon avec des bureaux d’études. Les honoraires peuvent alors être réparDs. La mission de direcDon d’exécuDon des travaux représente en moyenne 35% des honoraires totaux. La marge de l’architecte est quasiment garanDe si les études et dossiers descripDfs ont bien été rédigés en amont. L’architecte a la possibilité de garder la mission d’opéraDon et la récepDon des travaux plus facilement avec la mission de direcDon d’exécuDon des travaux, lui garanDssant presque 1,2% du montant total des travaux. En suivant 47

les travaux, l’architecte assure son idée, gère les entreprises mais aussi la maitrise d’ouvrage, les délais, assure le suivi des décomposiDons des prix généraux et forfaitaires, fichiers quanDtaDfs donc assurer la bonne maitrise de ses budgets. De cege façon, l’architecte instaure la poliDque de la gesDon du chanDer. Responsable et engagé, il peut ainsi gérer plus largement les temps d’exécuDon. La mission de direcDon d’exécuDon des travaux possède un autre rôle très important pour l’architecte, celui de la « formaDon » conDnue qui alimente la concepDon des futurs projets. Pas tout le temps évidentes, la réalisaDon et l’exécuDon des idées demandent une grande connaissance des techniques et savoirs de mise en oeuvre ; réalités structurelles, problème de portance, fixaDon, assemblages, détails d’étanchéité, composiDons des éléments construcDfs etc…. L’évoluDon des réglementaDons dans le domaine de la construcDon (normes construcDves et réglementaires, enjeux environnementaux, test d’étanchéité …) a fait émerger un nombre considérable d’intervenants supplémentaires très spécialisés. Ces connaissances restent nécessaires à l’architecte pour une bonne gesDon des coûts. L’architecte a le devoir de conseil envers les clients et donc doit détenir les connaissances, même succinctes des missions et tâches essenDelles à réaliser lors de la construcDon du projet. N’oublions pas que le chanDer est aussi un lieu de concepDon, s’appuyant ainsi sur les compétences et expériences de chacun pour mieux appréhender les techniques à megre en oeuvre et les moyens de producDon.

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Malgré le temps nécessaire à passer sur les chanDers, en déplacements, loin de la producDon graphiques d’agence, l’exécuDon des travaux est un passage incontournable dans l’élaboraDon de la mission de l’architecte HMONP. Tous ces temps sont bénéfiques pour une meilleure opDmisaDon du projet sans toutefois aller à l’encontre de la rentabilité financière de l’agence.

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III/ Mes champs d’ac2ons professionnels

L’architecture reste une noDon complexe propre à chacun. La créaDon architecturale a ses exigences qui limitent les possibilités infinies de l'imaginaDon. L’architecture est pensée avant tout pour et par l’homme, elle possède une portée sociale et, est inséparable d'une prise en compte des praDques et des usages de la société dans laquelle elle s’implante. Une prise en compte du contexte poliDque, économique et social est indispensable afin de contribuer à structurer l’espace urbain et à en faire un point névralgique du territoire. L'architecture se révèle alors porteuse d'enjeux qui dépassent le cadre des formes et de leurs évoluDons.

Je me quesDonne alors sur la praDque de l’architecture, la mienne en parDculier, celle que je souhaite exercer dans un futur proche. Je pense notamment à l’exercice de la profession en milieu rural, sur le marché privé et commande en habitaDon.

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1/ Aspira2ons et éthique professionnelle

L’architecte joue un rôle complexe au sein de sa société. Il est d’autant plus tributaire des ressources locales, des matériaux nouveaux, des techniques novatrices, des croyances et formes de pensées de la société et de sa civilisaDon. L'architecte est d'abord l'homme de son temps, l'homme d'une situaDon poliDque et d'un moment actuel.

L’uDlisaDon innovante des matériaux ancestraux (bois, paille, chaume, terre, pierre etc…) peuvent redevenir courant dans les logements et l’habitaDon à usage privé. Je souhaite exercer ma profession au travers de filières courtes, Drant parD des ressources de chaque région.

Les différents palmarès des construcDons nouvelles uDlisant ainsi ces procédés ancestraux ont prouvé leur efficacité et la créaDvité des concepteurs et arDsans.

L’architecture éco-­‐responsable. C’est ce genre d’architecture que je souhaiterais développer à prochain terme, dans une praDque personnelle de l’architecture comme je l’entends. L’uDlisaDon du bois, de la pierre, de la terre, de la paille, du chanvre, du roseau…

Ces matériaux se trouvent bien souvent proches des lieux de construcDon et doivent être à mon sens uDlisés plus largement. D’un 53

coté pour la douceur des matériaux, de leur qualité structurelle, technique et économique. Avec l’augmentaDon de la populaDon et donc la demande en construcDon, il me semblerait normal d’adapter l’offre car les ressources s’amenuisent. UDliser la juste qualité du bon matériaux au bon endroit. Des associaDons de matériaux permegent également d’opDmiser les propriétés mécaniques de chacun. L’architecture dans ce sens, en réuDlisant les matériaux oubliés, en élaborant le réemploi des matériaux, en réinventant l’usage de certains matériaux… proposerait une gamme de construcDon tout autre.

Intéressée par ces types et méthodes de construcDon, je me suis renseignée sur la praDque régionale et locale de l’architecture avec des matériaux vernaculaires. Je me suis étonnée du peu d’intérêt que cela représentait dans la région Yvelines, dans l’Ouest parisien.

Je pense que cege offre pourrait convenir à une certaine populaDon, friande de « nouvelles » façons de construire avec des ressources locales exploitables. Proche de la Beauce et du grenier de la France, je pense réellement que de nombreux matériaux sont disponibles.

Je souhaite travailler en étroite collaboraDon avec les arDsans. Je pense qu’introduire des arDsans dès les phases de concepDon permegrait une amélioraDon de la concepDon et des mis au point techniques. L’architecture prendrait un sens différent. Cet emploi des ressources et des savoirs-­‐faire locaux en milieu rural offrirait une architecture spécifique, bien ancrée au sein d’une culture locale régionale.

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2/ Trouver l’accès à la commande

L’accès à la commande reste la clé essenDelle de notre travail.

J’évolue depuis ma sorDe d’école dans le domaine du marché privé, sensiblement différent de celui du marché public.

La fidélisaDon des clients en marché privé est essenDelle. Une relaDon de confiance doit s’installer et il est plutôt fréquent de voir émerger un réseau et des connaissances par bouche à oreille. Le client doit être saDsfait du travail accompli, des liens se créent…mais la concurrence est rude.

Je me quesDonne sur les manières d’avoir accès à la commande.

Je reste convaincue que l’accès à la commande privée se fait essenDellement par le biais de réseau personnel (famille, amis…) ou professionnel (entrepreneurs, confrères…). En tant que jeune architecte, l’accès à la commande publique est selon moi bien plus difficile. Elle peut se faire au travers des concours d’idées suivi d’un marché ou de commandes directes cependant, limitée à un certain montant.

A l’heure actuelle et tenant compte de notre acDvité française et économique au ralenD ainsi que de notre jeune expérience, je pense que l’accès à la commande se fait essenDellement par le biais des praDques parallèles et alternaDves. Je pense notamment à des praDques qui divergent du point de vue strictement architectural. Le 55

conseiller d’état et expert, le commissaire d’exposiDon, le juré de concours, l’enseignant ou encore les chercheurs ont une praDque commune avec celle de l’architecte. Ces praDquent intéressent.

L’architecture est une discipline qui passionne voire exalte. Elle se nourrie de bien d’autres disciplines, elle se lie à d’autres savoirs, d’autres pensées qui se confrontent. L’architecture n’en devient que meilleure.

Je pense notamment aux associaDons de chasseurs. Curieuse des chasses qui se déroulent en forêt domaniale de Rambouillet, j’ai éprouvé le désir de parDciper à l’une d’elles. Rapidement introduite dans le milieu, j’ai pu me rendre compte des besoins d’aménagements et des projets de développement architecturaux dans ces sites classés et tous extraordinaires. La conversaDon s’oriente, les idées fusent, les contacts se précisent, les contrats tombent. Voila un dimanche efficace et un marché qui s’avère promegeur.

Je suis convaincue que la clé de l’accès à la commande passe avant tout par la communicaDon, par la manière de se faire introduire et Dsser des liens et par le fait de savoir se disDnguer des autres au travers ses références et praDques nouvelles.

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Il faut dire, pour commencer, combien le mé7er d’architecte est complexe. L’architecte en tant que meDeur en forme d’un projet est aujourd’hui un personnage pathé7que: un personnage d’une autre époque. C ’est dans ce sens que j’ai dit craindre le crépuscule de ceDe profession. Il s’agissait d’une provoca7on, naturellement, parce que l’architecture existera toujours. Ce que je crains surtout, c’est l’incompétence, la présomp7on, le manque d’amour pour ce mé7er.

Ce mé7er est un mé7er de service, parce que l’architecture est d’abord un service. C’est un mé7er complexe parce que le moment expressif formel est un moment de synthèse fécondé par tout un contexte: l’histoire, la société, le monde réel de personnes, leurs émo7ons, leurs espoirs, leur aDentes; la géographie et l’anthropologie, le climat, la culture du pays où tu travailles; et puis la science, l’art. Parce que l’architecture est un mé7er d’art, en tant que mé7er scien7fique. C ’est même là sa spécificité.

Renzo PIANO, La Désobéissance de l’Architecte, Conversa7on avec Renzo Cassignoli, EdiDon ARLEA, n°138, p.21/22

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Philibert De l'Orme « L'Allégorie du bon architecte » 1568

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Je souhaite donc Drer de ma praDque architecturale, un savoir-­‐faire spécifique et ainsi créer une offre idenDtaire. Je souhaite évoluer étroitement liée aux entreprises détentrices des savoirs construcDfs mais aussi en partenariat avec les architectes, confrères. Tout en faisant preuve d’équité et d’objecDvité, je pense que le partage des idées, des réseaux, des connaissances et compétences sont indispensables au bon exercice de la profession d’architecte HMONP. Je souhaite par ce biais entretenir et améliorer mes compétences car je veux exercer la profession d’architecte en toute intégrité et clarté. J’ai la volonté de développer des réseaux et une clientèle proches des aspiraDons en lesquelles je crois.

J’ai donc la réelle volonté de vivre de ma passion de l’architecture avec un maximum d’aisance et de fierté.

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Conclusion

Comme l’introducDon avait servi à l’annoncer, ce mémoire ne prétend pas faire le tour de la quesDon de la praDque de l’architecte, loin s’en faut. Je me rends compte que parler de la praDque de l’architecture ouvre des champs d’invesDgaDon infinis. Il n’y a pas un chapitre que j’ai écrit qui ne m’ait invitée à envisager la gesDon d’agence sous une nouvelle forme. Lorsque j’ai choisi d’interroger la rentabilité dans le processus de l’acte architectural, je l’ai fait également pour quesDonner la manière de praDquer l’architecture en général et la mienne en parDculier.

L’efficacité ? N’est-­‐elle pas la noDon indispensable aux yeux de l’architecte pour garanDr la pérennité de son affaire ? L’effet est d’autant plus grand qu’il n’est pas directement visé, mais découle d’un processus de producDon et de rentabilité engagée.

Le temps ? Ce constat sur le déroulement type d’un projet, de sa concepDon jusqu’à sa réalisaDon où les délais sont sans cesse négociés, où les saDsfacDons des clients sont uniquement d’ordre budgétaire et temporel. Ce constat de la déconsidéraDon de l’Architecture m’afflige, et pourtant bien réel.

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L’efficacité permet néanmoins de réduire les temps. Cege affirmaDon a été démontrée au sein de mon agence notamment au cours de ces derniers mois. La ré-­‐organisaDon de la gesDon d’agence, la mise en place de méthodes, la communicaDon, la transmission… Tous ces points essenDels permegent certes d’opDmiser la rentabilité d’une agence, d’une entreprise d’architecture mais ces propos théoriques restent difficiles à appliquer au quoDdien et l’excepDonnalité du client, de la demande ou du projet nous obligent bien souvent à composer.

En complément, ne peut-­‐on pas dire que la technique, la modernisaDon ou les systèmes industriels nous permegent de raccourcir les temps en architecture ?

Je pense qu’au delà de toute considéraDon sur les nouvelles technologies du possible, il est nécessaire à l’Homme de ralenDr car l’architecture ne résonne pas avec rapidité.

« L’architecture est une machine à ralen7r le temps. » Laurent BEAUDOUIN, Pour une architecture lente, EdiDon Quintege, 2007

Pourtant, dans la praDque, ralenDr est, à priori facile…

L’architecture se saDsfait de la lenteur a elle-­‐même. Elle nous fait bien souvent l’éloge de la lenteur…

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« L’acte créateur par lequel naît une oeuvre architecturale va au-­‐delà du savoir historique et ar7sanal. La confronta7on avec la ques7on du temps est au coeur de cet acte. L’architecture, au moment où elle naît, est liée d’une manière par7culière au présent. Elle reflète l’esprit de ses inventeurs, et apporte ses propres réponses à la ques7on du temps par sa forme d’u7lisa7on et son aspect, par son rapport aux autres architectes et par sa rela7on avec le lieu où elle se dresse. » Peter Zumthor, Penser l’architecture, édiDon Birkaüser, 2006

Le rapport entre l’architecture et le temps est dans ce cas paradoxal.

L’architecture est à la fois intemporelle et contextuelle. Nous sommes loin de la définiDon du temps opDmisé dans le but de rentabiliser les coûts.

L’architecture, bien malgré tous les moyens mis en oeuvre pour la rentabiliser, est inscrit dans le temps lui permegant ainsi d’exister.

Elle doit passer l’épreuve du temps, celui de la pérennisaDon et de la durabilité, celui qui permet d’ancrer la construcDon dans son environnement authenDque. Nous parlons alors d’une rentabilité différente, celle de la saDsfacDon intellectuelle, la rentabilité créaDve.

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Remerciements

Ce mémoire professionnel dresse les premiers jalons à une éthique professionnelle. Mon regard se tourne inexorablement vers l’avenir, vers une nouvelle praDque du projet, la mienne, celle en laquelle je crois. J’ai été fascinée par la quesDon de l’acte de bâDr dans un processus de concepDon et de réalisaDon rentable, cege noDon parfois oubliée aux yeux de l’architecte.

Je Dens à remercier M. Vincent BENHAMOU, qui de par ses expériences et conseils, a su faire de ma mise en situaDon professionnelle un moment riche en expériences et en apprenDssage.

Je remercie Nadège BAGARD qui a su m’orienter dans mes choix et réflexions.

Je Dens pour finir à remercier tous ceux qui ont pu enrichir ce travail d’écriture ; mes proches, les clients, les confrères architectes, les entreprises et arDsans avec qui j’ai pu apprendre.

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Bibliographie

Ouvrages:

* FRAC Franche-­‐Comté Architecture et temps, EdiDons Les Presses du réel, Dijon, 2012

* HARTMUNT Rosa, Aliéna7on et accéléra7on, EdiDon Eyrolles, Paris, 2013

* POSSOMPES Michel, La fabrica7on du projet, EdiDons Eyrolles, Paris, 2013

* JULLIEN François, Traité de l’efficacité EdiDons Biblio Essais

* RENZO Piano, La Désobéissance de l’architecte, EdiDon

* MARREY Bernard, Architecte Du maître de l’oeuvre au disagneur, EdiDon

2006

* ZUMTHOR Peter, Penser l’architecture, EdiDon Birkaüser,

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HabilitaDon à la Maitrise d’Oeuvre en son Nom Propre HMONP 2015/2016

Agence d’accueil Agence MIRCAM 81 bis, Route de la troche 78490 GROSROUVRE T. 06 65 24 71 17 vincent@mircam.com

Directrice d’étude Nadège BAGARD Maître-­‐assistante TPCAU

Tuteur Vincent BENHAMOU Architecte DPLG et gérant de l’agence MIRCAM

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Pauline LOISY

Mémoire professionnel HMONP année 2015/2016 Ecole NaDonale Supérieure d’Architecture de Nancy 70