Internazionalizzazione - un modello strategico per le PMI

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di Giorgio Favaretto - Coordinatore sezione quadri Federrnanager

nte rrìazi CI nal izzazi 0 n e ut1 modello strategico I

per le PMI

di Paolo di Morco e Eleno Colzolaio (x) nternazionalizzazione, glob alizzazio ne, sono termini oramai entrati nel nostro I

vocabolario giornaliero. La globalizzazione pone i mercari in contarto sempre piii stretto alimentando da un lato la concorrenza tra le imprese e offrendo dall'altro crescenti opportunità di sbocco su nuovi mercati. In Italia non è ancora radicata la cultura dell'internazionalizzazione soprattutto con riferimento alle PMi: una delle principali debolezze è essenzialmente

il fatto che

minato Strategy Compass - propone un'immagine dinamica dello stato attuale dell'azienda, permettendo di delineare i vettori strategici di sviluppo, di studiarne l'andamento e di iootizzare rraietrorie future. Il modello è arricolaro in quartro diverse dimensioni:

1. La dimensione geografica: indica il grado di internazionalizzazione

le

di ingresso nei mercati esteri palesano una caÍenza di razionalizzazione che si riflette anche sulla gestione delle scelre

posizioni conquistate, quando non è proiettata in un'ottica di lungo termine.

La rilevanza del problema e la sua complessità richiedono I'adozione di un approccio sistematico e strutturato, in grado di razionalizzare il processo decisionale dell'impresa e contenere l'incertezza decisionale. Lobiettivo è dunque quello di

fornire uno strumento di orientamento e analisi destinato alla piccola-media impresa che intende muovere i primi passi nel processo di internazio nalizzazione.

Il

modello che presentiamo

-

deno-

dell'impresa. Si disringue tra: Domestic s*ategJli l'impresa vende

i propri prodotti

unicamente sul mercato nazionale Internlztional strategJ/i vi è una forte concentrazione geografica delle attività dell'impresa nel paese d'origine, mentre nei mercati esteri si limita a commercializzare i prodotti. Il limitato coinvolgimento della catena del valore, si traduce nel contenuro impegno di risorse che l'impresa destina ai mercari esteri e in una minore capacità di competere in tali mercati. Questa strategia è adottata dalle piccole e medie imprese per le quali la Iimitatezza delle risorse disponibili rappresenta un vincolo notevole

Diversification

!i È:

(Dimensione di Business) lì

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per operare scelte pir) impegnative con grado di rischio pirì elevato.

e

Mubinational strategy: l'impresa opera a livello internazionale decentrando a livello locale più. attività, della catena del valore in modo

tale che le politiche adottate in ogni paese sono fondamentalmente indipendenti le une dalle altre.

La strategia è strutturata su base nazionale con elevato grado di autonomia delle unità locali. Limpresa riproduce I'intera catena del valore nei diversi mercati nazionali gestendo le proprie attività internazionali secondo una iogica di portafoglio.

Global strategt: l'impresa ha dimensione sovranazionale e compete per assicurarsi vantaggi concorrenziali che si trasformano in quote di mer-

cato a livello continentale se non addirittura mondiale. La strategia globale piìi semplice consiste nel concentrare il massimo numero di attività. in un unico paese e nell'assicurare, attraverso una completa standardizzazione, lo stretto coordinamento di quelle arrività., a valle della catena del valore, che devono

necessariamente essere svolte in prossimità degli acquirenti dispersi nel mercato mondiale. A volte la globalità coinvolge verticalmente soio una fase della catena del valore (come accade, tipicamente, nella produzione di diversi componenti) oppure, in senso orizzontale, uno o pochi segmenti. In questi casi si creano opportunità per strategie di focalizzazione globaie nelle quali spesso eccellono imprese di dimensioni nettamente inferiori a quelle

dei principali concorrenri presenri nel settore.

2. La dimensione tecnologica: indica gli investimenti in innovazione di processo/prodotto che variano in funzione del ciclo di vita del orodotto. delle modalità comperirive (leadership di costo, di differenziazione) e delle opportunirà di mercato.

È importante comprendere quanro le skills siano presidiate da processi aziendali strutturati

o al contrario

concentrate nelle singole persone.

Un indicatore idoneo all'analisi di tale dimensione è il rapporro tra investimenti in innovazione e sviluppo e investimenti totali. Tale dato dovrà essere confrontato con ouello del Leader tecnologico. il cui valo-

re è da assumere come benchmark nella valutazione.

3. La dimensione operativa: indica il grado di integrazione verticale nella catena del valore e lo sviluppo di rapporti di partnership con altri soggetti facenti parte del sistema del

valore dell'impresa. In quesro caso risulta rilevante il grado di integra-

zione operariva (specializzazione

le direzioni strategiche che risultano più coerenti e idonee con I'attuale modello di crescita. La iettura dello Strategy Compass evidenzia infatti le azioni che risultano prioritarie, indicazione che soio un immagine dinamica e complessiva dell'azienda può fornire.

Per una migliore comprensione dello strumento) proponiamo di seguito la sua applicazione ad una piccola impresa nasuggerisce

zionale operante nel business cosmerico, che oggi concentra la propria attenzione

vendita diretta. Questo verrore costituisce oggi una criticità che deve

non ha infatti alcun tipo di esperienza di commercio internazionale e non è essere presidiata: f impresa

strutturata per reagire prontamente ad un forte incremento della domanda; essa ha soio sviluppato al-

o

sul mercato domestico, ma che sta iniziando a guardare con interesse ai mer-

cati internazionali per

il

collocamento

dei propri prodotti. Ii grafico risultante dall'applicazione dello srrumento mostra chiaramente che il principale asset dell'azienda in esame è il conceot del suo prodotto e quindi la dimensione del "business". Le diverse dimensioni sono

presidiate dall'azienda in modo ancora artigianale e non strutturato. r Dimensione Geografica. Lazienda si rivolge attualmente al solo mercato domestico in cui il orodotto viene venduto rramire unà rete di

delle competenze e loro concentrazione nelle singole persone e nell'or-

cuni contatti personali in occasione di eventi e fiere a cui ha partecipato.

Dimensione Operativa. Lintegrazione operativa risulta buona rispetto all'attuale dimensione dell'impresa. Le comperenze core sono tuttavia concentrate in poche risorse e non sono integrate nei processi aziendali.

In prospettiva di uno sviluppo, ove i volumi diventano una variabile fondamentale, I'arruale organizzazione mostra la propria criticità: le skills devono concentrarsi non solo nelle singoie persone ma essere presidiate anche da processi aziendali srrurrurati. Si tratta di un'azienda micro, di stampo semiartigianale, che non ha legami consolidati o di parrnership con altri soggerri della filiera. Essa

Dimensione Tecnologica

ganizzazio ne) . Anche quesra dimensione deve essere valutata in termini

relativi rispetto al Leader di settore.

4. La dimensione

di business: indica il grado di diversificazione dell'impresa. Lazienda è tanto più diversificata quanto più opera in business diversi, offrendo gamme di prodotti ampie e personalizzabili. In quesra prospettiva il focus è sul concept del prodotto

Dimensione Operativa

Dimensione Geografica

al fine di capire quanro questo sia idoneo all'internazionabzzazione o in che misura invece richieda adattamenti alle peculiarità locali.

Lanalisi complessiva della performance dell'azienda sulle quattro dimensioni

Dimensione di Business

_TÈ_-. i:ilo *ire;e* Dirigenli Giugnc )*10

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ha rapporti con fornitori che, a causa del basso volume

di acquisti

ef-

fettuato, detengono un forte potere contrattuale ed obbligano I'azienda a minimi d'ordine.

Dimensione Tecnologica. La ricerca è gestita in modo occasionale e non strutturato: le skills sono concentrate in poche risorse e pertanto una qualsiasi richiesta di innovazione (di prodofto, commerciale, di packaging, ecc.) determina tempi di risposta non adeguati alle richieste del clienre e ai rempi medi di risposra dei comperirors.

Se le prospettive di sviiuppo aziendale (dimensionale e/o internazionale) si concretizzassero, l'azienda dovreb-

r

be strutturarsi internamenre con un presidio del processo operarivo e con una maggiore integrazione con la filiera e i Fornirori srraregici.

Dimensione di Business. Il concept del prodofto nasce con una

"matrice internazionale". Sia denominazione delle linee che

re

i

mercati esteri; su quello operativo

non vi sono

suiluppo tlei

a) sufficiente presidio dei processi aziendali per affrontare la crescira; b) capacità di investimento per affrontare l' internazi o nalizzazio ne.

nelle aree

di

"Controllo di gestione" e 'strategia

d'impresa". Per Alma Graduate Schoo/ ricopre

l'incarico

di

Responsabile

i

Strategy Tools per

didattico dell'area

Attualmentel''at-rendainesamerisultaavere dimensioni adeguare aJ processo operativo. ma non è pronta a presidiare udevoluzione guidata dalla variabile dei volumi.

Inoltre fa parte della facuhy della Luiss Guido Carli Business School in Roma, con l'inca-

Conclusioni

professore

Lo Strategy Compass guarda i'impresa

Economia e Gestione de/le Imprese per la mate-

da quattro diverse prospettive che ne co-

ria "Strategia Aziendale", nel Corso di Laurea di Economia Aziendale per la materia "Eco-

stituiscono i vettori strategici di sviluppo. Esso permette una visione globale e sintetica dello stato attuale del'azienda e la possibilità di delineare le potenziali traiettorie di sviluppo futuro in base al grado di presidio delle quattro dimensioni. In particolare lo strumento appare utiie per comprendere, a fronre degli as-

corsi Executiue on Line.

rico de/la direzione didattica de/ corso elettiuo "Enterpreneurship". In ambito uniuersitario, è

rt contratto nel Corso di Laurea di

nomia e Gestione del/e imprese" e ne/ Corso di in Direzione Aziendale di

laurea specialistica

Marketing Internazionale, presso l'(Jniuersità di Bologna. È socio fondatore di "pdfor Consulenza Dìrezíonale Srl". I suoi interessi di ricerca riguardano /e relazioni impresa-organizzazione (area Project Management)

e

lo sui-

lupp o delle performltnce economico-f nanziarie

la

luppo internazionale.

orientato alla Creazione di Valore.

la

Tiattandosi

packaging che i colori urilizzati, sia la qualità dei prodotti che i processi

di trattamento consigliati richiamano in maniera chiara la struttura di un prodotto internazionale. Il concept di prodotto, la gamma di prodotti relativamente completa per la nicchia di riferimento e I'adeguata profondità nella declinazione delle varie speciairy di prodotto rendono l'offerta complessivamente adatta a qualsiasi mercato senza necessità di apportare modifiche per venire in-

sets e deile

di un

modello qualitativo

che prende a riFerimenro quarrro variabili di carattere generale ed avendo una forte componente di soggettività, nella formulazione del giudizio, la sua applicazione risulta adeguata ad imprese di piccole e medie dimensioni, per le quali costituisce anche un momento di rifessione sull'attuale situazione e sulle possibilirà di inrervenro.

Per approfondimenti

è

poxibile contattare

direttamente gli autori scriuendo a questl indirizzo e-mail: mailaodfor.it o uisitando i/ sito tawtl.Ddfor.it.

contro alle peculiarità locali.

in

ambito strategico (Balanced

Autore di'Analisi

e

Scorecart/)

suiluppo dei mercati inter-

nazionali" e cztutlre con Daniele Rimini di "Come redigere un business p/an" e "Come sui-

luppare in azienda la metodologia del project mdnagewent".

Elena Calzolaío

attiuità di consulenza di uari settori con com"Marketing" e "Business

suolge

direzionale per aziende

petenze nelle aree

di

Planning". In particolare

segue aziende in fase

di start up o che intendono intmprendere un rlcessl d i i n r n a zi o n a I i zza zi o n e rc m m erc i a -

p

te

società'pdfo, Consulenza Dírezíonale Srl", che si occupa di progetti e suiluppo delle aziende clienti negli ambiti /e. Collabora con la

I suoi interessi di riil Marketing Internaziona/e,

de/la Direzione d'impresa.

Lapplicazione dello strumento ha evidenziato che sul fronte dell'internazionalizzazione mancano la struttura e le competenze commerciali per approccia-

fil* Dlr*tt* llirigcnli

di

Plan, suolge attiuità formatiua nella di Alma Graduate School, in Bologna, facuhy Business

criticità emersi, se sussisrano le potenzialità. per intraprendere lo svi-

struttura delle istruzioni d'uso, sia il

t4

Management e nelle attiuità

(*) Profilo degli outori

cerca riguardano

Paolo Dí Marco suolge attiuità di consulenza direzionale per aziende di diuersi settori e nel/a Pubblica Amministrazizne. Esp€rto in Project

particolare riferimento allo sui/uppo internazionale delle PMI e agli ffitti di tale processo sulla strutturlt organizzatiua azienda/e.

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