El CONCEPTO DE EVALUACIÓN • Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, excelencia, cualidades o estatus de algún objeto o persona.
Que es la Evaluación de Desempeño Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación de la empresa.
Qué se busca en la ED • Determinar – en la forma más objetiva posible- el valor del trabajador para la empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución. • Reconocer las diferencias entre individuos. • Determinar cambios en un mismo individuo. • Complementar los sistemas de evaluación de cargos. • Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción. • Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos
Rol de la ED para la Empresa • Comunica las metas departamentales y Organizacionales. • Refuerza las relaciones con el personal. • Mejora la productividad. • Apoya decisiones de gestión de RR.HH.: promoción, rotación, etc. • Asegura criterios más objetivos en las decisiones que afectan al personal. • Identifica los desempeños mejorables.
LA EVALUACION DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISION • Potencia un rol directivo importante del Supervisor. • Mejora las relaciones y el clima laboral • Proporciona evidencias de necesidades de capacitación. • Mejora la productividad laboral
La ED como Herramienta de Gestión Para los Trabajadores Evaluados. • Permite recibir reconocimiento por los logros. • Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño. • Proporciona oportunidades para visualizar futuro dentro de la organización. • Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar. • Conoce de antemano la forma en que será evaluado.
1er. TEOREMA DE LA ED • •
La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda. Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etcno tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.
2º TEOREMA DE LA ED •
•
•
Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico. Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa. Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.
3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO • El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo. • Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado. • El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo
Enfoque clásico de la ED (Enfoque reactivo)
• Tomar decisiones de promoción, separación, y transferencia • Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño . • Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización. • Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral • Tomar decisiones de recompensar o premiar , incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u otras pagos variables. • Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento • Insumo en procesos de planificación de recursos humanos.
Enfoque de Desarrollo de la ED (Enfoque proactivo) • • •
•
Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo. Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado, evitando fugas de empleados capaces a la competencia. Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño.
Gesti贸n de competencias para el desarrollo del personal
BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO • No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación. • No se implementa un adecuado sistema de comunicación. • Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones. • Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación. • Utilización no acordada de los resultados de la evaluación
• Etapas de Instalación del sistema de ED
• • • • • • •
Definir los Objetivos del Sistema Definir el Personal a Evaluar Seleccionar los Factores a Evaluar Diseñar Formatos de Evaluación Seleccionar y Formar Evaluadores Entrevista de Evaluación Control del Sistema
Definición de Objetivos • Los Objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo, las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa. • Según el tipo de Objetivos se determinarán la cualidades o competencias que deben ser evaluadas. • Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar. • La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema.
OBJETIVOS DE LA ED Compensaciones Variables Desarrollo de Carrera
Planes de Capacitaci贸n
Objetivos De la ED Alineamiento de Competencias Motivaci贸n del Personal
Selecci贸n de Personal
Selección de Nivel Funcional y Características a Evaluar Considerar Objetivos de la Evaluación Considerar el tipo de trabajo que se evaluará. Considerar el nivel de los trabajadores. Además deben ser: – – – –
Cualidades Observables Universales Importantes Diferenciables, sin superposición de significados
Tipos de Competencias Elegibles
Cualidades Universales
Cooperaci贸n Aprendizaje Prev. Riesgos
Cualidades Especificas
Calidad Cantidad Conocimiento
Criterios de dise帽o del sistema de ED Nivel o Intensidad del Factor
Lista de Factores a Evaluar
Nivel de Dominio
Ponderaci贸n del Factor
DEFINICION DE COMPETENCIAS (I) COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS , HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)
Posee competencia profesional quien: •Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión •Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, •Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.
DEFINICION DE COMPETENCIAS (III) > UN CONJUNTO EVALUABLE DE
IDENTIFICABLE Y CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONADOS ENTRE SÍ. > QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .
Resumiendo: Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. Las competencias se demuestran en un contexto laboral especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo.
CLASIFICACIONES DE COMPETENCIAS SABER SER (Comportamientos)
SABER (Conocimientos)
COMPETENCIA
SABER HACER (Habilidades)
COMPETENCIAS BASICAS
EFECTIVIDAD PERSONAL
COMPETENCIAS GENERICAS
MAYOR EMPLEABILIDAD
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
DOMINIO FUNCIONAL
Factores de Desempe単o a Evaluar
COMPETENCIAS GENERICAS O TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD) A&S DE PROBLEMAS
LOGRO :
Orientación a resultados, iniciativa, innovación ,orden y calidad, búsqueda de información, esfuerzo adicional, etc.
INFLUENCIA
Conocimiento técnico, pensamiento analítico, pensamiento conceptual, etc.
GESTION DE PERSONAS
Capacidad de escuchar, sensibilidad interpersonal, impacto en los demás, orientación al cliente, conocimiento de la organización, desarrollo de relaciones etc
Desarrollo de personas, trabajo en equipo, liderazgo, etc
EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol, flexibilidad, compromiso con la empresa, etc
COMPETENCIAS ESPECIFICAS (TECNICAS)
• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS LIGADAS A LAS FAMILIAS OCUPACIONALES. • DESARROLLO DE HABILIDADES PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE LAS AREAS OCUPACIONALES.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y FUNCIONALES
DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES
IDENTICAR FALLAS DEL SISTEMA MECANICO
Aislar el sistema
CONOCIMIENTOS
Inspeccionar e identificar la falla
HABILIDADES
Programar la reparaci贸n
COMPORTAMIENTOS
IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE LAS COMPETENCIAS GENERICAS.
Determinaci贸n de Competencias Mediante An谩lisis Funcional
TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS
NIVELES DE COMPETENCIA CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
NIVELES DE COMPETENCIA Competencias funcionales: Contabilidad
Definiciones de Niveles de Competencia • Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en • Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en • Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a
Definiciones de Niveles de Competencia •
Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y administración, en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral. Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios,
•
Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la empresa
Competencias Directivas
MATRIZ DE COMPETENCIAS VS. CARGO
Cómo Seleccionar las Competencias • No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación • Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar competencias • La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia
Formatos de Evaluación • En él están las competencias que se consideran importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad depende de aspectos como: • La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar. • Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar. • Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo. • Simplicidad del Formato (que sea amigable).
Evaluación del dominio o Evidencia de la competencia SISTEMAS DE COMPARACION > Jerarquización por orden de mérito > Distribución forzada SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS > Escalas continuas > Escalas discontinuas SISTEMA DE COMPROBACION > Método de Incidente Critico
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS Juan
Antonio
Alejandro
Jose
Ricardo
Nicolas
Pedro
Claudio
Andrés
De Más a Menos 1
Ricardo
2
Antonio
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nicolas
13
Andrés
De Menos a Más
DIVISION EN GRUPOS
De Mรกs a Menos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 De Menos a Mรกs
Comparaci贸n por parejas
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vertical ( total blancos) Horizontal ( total de X) Suma Jerarquizaci贸n
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total de X
Rocío
6
Pedro
7
N icolás
8
Antonia
9
Claudio
10
M acarena 0
0
2
Horizontal ( total de X)
7
4
3
7
4
5
Jerarquización
7
x
x
x
x
x x
Vertical ( total blancos)
Suma
6
M acarena
5
x
5
Claudio
Ricardo
x
4
Antonia
4
x
N icolás
Carolina
3
Pedro
3
2
Rocío
Andrés
1
Ricardo
2
Carolina
Juan
Andrés
1
Juan
Comparación por parejas
8
9
10
Total de X
x
x
7
x x
x
4 x
4
ACEPTABLE
Puntualidad
Asistencia
Cooperacion
Produccion
Calidad
Sistema de Escalas Continuas
Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
Sistema de Escalas Continuas
25
25
20
15
15
ACEPTABLE
Ponderaci贸n
Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
25
25
20
15
15
ACEPTABLE
Ponderación
1a Eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás
2a Eval
Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
1
1
1
1
1
25
25
20
15
15
10 9 8 7 6 ACEPTABLE
5 4 3 2 1 0
Ponderación
1a Eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás
125
125
100
75
75
500
2a Eval
Calidad
Produccion
Cooperacion
Asistencia
Puntualidad
1
1
1
1
1
25
25
20
15
15
10 9 8 7 6 ACEPTABLE
5 4 3 2 1 0
Ponderación
1a Eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás
125 75 250
125 175 250
100 120 200
75 120 150
75 145 150
500 635 1000
2a Eval
Sistema de Escalas Continuas
PRODUCCION: Grado en que el trabajo producido alcanza est谩ndares.
CALIDAD: Volumen de trabajo que alcanza el nivel de aceptable
INICIATIVA: Grado en que sugiere o desarrolla nuevas ideas
CRITERIO: Capacidad para decidir el camino adecuado cuando realiza una elecci贸n
MB B N R D MB B N R D MB B N R D MB B N R D MB B N R D
Determinación de Diferencias Significativas Trabajador:
Eval1
Eval2
d
d*d
Calidad
7
7
0
0
Produccion
6
8
2
4
Cooperación
8
7
1
1
Inciativa
4
6
2
4
Desarrollo Personal
5
6
1
1
Seguridad
7
4
3
9
Asistencia
6
5
1
1
Puntualidad
7
8
1
1
Orden
8
6
2
4
Relaciones Inter
9
8
1
1 26
R = 1− R = 1−
6*∑ d *d
n(n * n − 1)
6 * ∑156
10 * (100 − 1)
= 0,84 > 0,80
R= Coeficiente de Correlación
d = Diferencia entre votaciones n = Número de Factores o Competencias
Considere el profesiogarama del cargo y posibles correcciones Asegúrese que se agotaron las posibilidades de acreditar el curso antes de dejarlo programado
El proceso se incia con MF acreditados al titular del cargo
Considere que no todas las competencias implican cursos de capacitación
Elija una etiqueta genérica para definir la necesidad de aprendizaje
Diagnóstico que consiste en seleccionar un curso que le permita acreditar requisitos
Modulos Formativos?
¿PE?
¿IT?
Programación de la actividad indicando fecha de control de la ejecución
Aprueba?
¿NO?
¿PG?
Evalúe la ejecución de cada función y defina los criterios para considerar competente el desempeño
¿Ejecución de Funciones?
Defina la agenda de capacitación y el reponsable de controlar su cumplimiento
Aplique los controles previstos para evaluar
Lectura Controlada
Aprueba?
Observación de terreno /Ceck list
Preguntas registradas
¿Desarrollo de Habilidades?
Prepare una lista de las Competencias que aplican al nivel del cargo que está analizando y mentalice el tipo de comportamiento observable
Haga una priorización del tipo de comportamiento que desea estimular , considerando el Plan Estratégico de la Unidad
Defina que tipo de Curso desarrollará para prefeccionar o hacer observable la competencia.
¿Aprueba?
Acreditación
Procedimiento de Evaluación de Competencias Genéricas Mejora
10 Comunicaciones
8
Equipos
6 4 2 Ambiente
0
Calidad
Estratégico
Liderazgo
Decisiones
Listado de Iniciativas de Cambio •Delegación de responsabilidades •Reemplazos trimestral de •Evaluación competencias •Convenio de Objetivos •Negociación de Competencias •Evaluación de 360° •Asignación de Proyectos •Coaching •Rotación en Cargos •Conducción de Proyectos de mejora •Presentaciones de temas profesionales •Mantención de Ficheros con índices de gestión
de Intranet •Mantención Departamental •Lecturas dirigidas ( Incluye doc. SGC) •Elaboración de documentos SGC •Revisión de Documentos SGC •Experiencias controladas •Diseño de Indicadores de Gestión •Auditorias Internas de calidad •Inspecciones Planeadas •Diseño de Procedimientos Seguros •Evaluación de desempeño •Autoevaluación •Tutorías •Etc.
Proceso de Coaching Desempeño Actual
Desempeño Ideal Energía (Tensión y Beneficio)
Seguimiento y Retroalimentación
Compromiso con el Cambio
Apoyo Afirmación de Metas Planificación de la Acción
Evaluación de Competencias Operativas Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar , el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar. Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado: – – – – –
La secuencia de trabajo Uso de elementos de protección Cuidado medioambiental A quien y cómo comunicar Qué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia. Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.
Evaluación del Desempeño Operacional CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125
Supervisor/ Instructor
DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS
OK
a)Verificación visual de estado carro guía, sistema limpiador de puertas, marco y máquina extractora a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al horno a descargar a)Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la máquina (de bomba hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2) a)Hábil en el manejo de la máquina para posicionar la guía a)Riguroso en el chequeo de la secuencia automática de la consola a)Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extracción de puertas ( falla a informar)
NOK
Firma
Fecha
Evaluación por Resultados La evaluación del desempeño de Operadores se basa en establecer evidencias de resultados que se asocian a su desempeño:
– – – – –
Registros de variables de proceso Tiempo de servicio de la línea % de aceptación Planos o dibujos Programas de aplicación
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
N° PL REV/TT PL
que utilizará para medir desempeño.
DIAS PERDIDOS
indicadores
HH CAPACITACION
Paso1: Seleccione los
N° SUGERENCIAS
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
95.00
3.5
120.0
80.00
5.0
100.0
70.00
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
OBSERVACIONES
190.0
N째 PL REV/TT PL
0.0
DIAS PERDIDOS
HH CAPACITACION
10
N째 SUGERENCIAS
Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor actual y un valor pesimista.
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
95.00
3.5
120.0
80.00
5.0
100.0
70.00
9
0.5
8
1.0
7
1.5
6
2.0
5
2.5
4
3.0
3 2 1 0
OBSERVACIONES
190.0
N° PL REV/TT PL
0.0
10
DIAS PERDIDOS
| T arg et − ValorActual | 7
HH CAPACITACION
Step =
N° SUGERENCIAS
Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del Indicador hasta alcanzar el target deseado.
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
95.00
120.0
80.00
100.0
70.00
9
0.5
8
1.0
7
1.5
6
2.0
5
2.5
4
3.0
3
3.5
2
4.0
1
4.5
0
5.0
OBSERVACIONES
190.0
N° PL REV/TT PL
0.0
10
DIAS PERDIDOS
| ValorActual − ValorPes | 3
HH CAPACITACION
Step =
N° SUGERENCIAS
Paso 4 : Defina los rangos de desmejoramiento del Indicador en relación con su valor más pesimista.
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
190.0
95.00
9
0.5
180.0
92.86
8
1.0
170.0
90.71
7
1.5
160.0
88.57
6
2.0
150.0
86.43
5
2.5
140.0
84.29
4
3.0
130.0
82.14
3
3.5
120.0
80.00
2
4.0
113.3
76.67
1
4.5
106.7
73.33
0
5.0
100.0
70.00
OBSERVACIONES
HH CAPACITACION
0.0
N째 PL REV/TT PL
N째 SUGERENCIAS
10
Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI
DIAS PERDIDOS
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
190.0
95.00
9
0.5
180.0
92.86
8
1.0
170.0
90.71
7
1.5
160.0
88.57
6
2.0
150.0
86.43
5
2.5
140.0
84.29
4
3.0
130.0
82.14
3
3.5
120.0
80.00
2
4.0
113.3
76.67
1
4.5
106.7
73.33
0
5.0
100.0
70.00
Ponderación
30
30
40
OBSERVACIONES
HH CAPACITACION
0.0
N° PL REV/TT PL
N° SUGERENCIAS
10
DIAS PERDIDOS
TON REC/TON PRO
Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)
190.0
95.00
0.5
180.0
92.86
8
1.0
170.0
90.71
7
1.5
160.0
88.57
6
2.0
150.0
86.43
5
2.5
140.0
84.29
4
3.0
130.0
82.14
3
3.5
120.0
80.00
2
4.0
113.3
76.67
1
4.5
106.7
73.33
0
5.0
100.0
70.00
Ponderaci처n
30
30
40
OBSERVACIONES
0.0
9
N째 PL REV/TT PL
HH CAPACITACION
10
DIAS PERDIDOS
N째 SUGERENCIAS
Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Registro mensual y calculo de puntajes Nota Mes1 Nota Mes2 Nota Mes3 Nota Mes4 Nota Mes4
3 3.5
3 120
3 80
300
5 2.5
4 130
5 86.4
470
5 2.5
4 135
7 88.5
550
6 2
6 150
7 88.5
640
6 2
6 150
7 88.5
640
Registro mensual y calculo de puntajes Nota Mes1 Nota
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Mes2 Nota Mes3 Nota Mes4 Nota Mes4
3 3.5
3 120
3 80
300
5 2.5
4 130
5 86.4
470
5 2.5
4 135
7 88.5
550
6 2
6 150
7 88.5
640
6 2
6 150
7 88.5
640
VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEﾃ前 mes1 300
mes2 470
mes3 550
mes4 640
mes5 640
CONTROL DE GESTION 700 600 500 400 300 200 100 0 mes1
mes2
mes3
mes4
mes5
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION PARA EVALUAR DESEMPEÑO • Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo. • Considerar individualmente a las personas que se califican. • Incorporar la evaluación de resultados concretos. • Evaluar cooperación, atención o habilidad para seguir instrucciones. • Citar con exactitud datos, fechas, eventos • Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo que se evalúa.
SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES
Planes de Incentivos individuales • Pago al merito • Pago a la especializacion • Pago a las competencias • Bonos anuales • Incentivos de largo plazo
COMPENSACIONES POR DESEMPENO 1300 1200 1100 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA
BCI
CGE
Enaex
Methanex
Remuneraciones contractuales
Evaluación de cargos. Mantener competitividad remunerativa. Revisión anual
Sueldo base al cargo
Sueldo al cargo Evaluación de cargos
Sueldo al cargo Evaluación de cargos Estudios de mercado
Ajustes de las remuneraciones
Semestral IPC
Semestral IPC
Semestral IPCOperadores Anual supervisores
.....
Evaluación de desempeño (Anual)
• Más aumento remunerativo para los mejores calificados;
• Mejoramiento del desempeño en el nivel Operativo( sin retribución; tiene propósito informativo). • Profesionales evaluados genera renta variable
• Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño.
Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno. Da origen a un bono anual. Influye en el incremento salarial
50% del aumento de las utilidades ( 3 % de total) •Valor fijo •Días trabajados •Nivel del cargo
Bono variable pagado mes a mes ( según nivel del cargo)
Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores. (15% del sueldo base, empresa 5%)
Se acordó en negociación
Políticas de RR.HH.
Políticas de RR.HH. Evaluación 360 °
(Se premia la forma de hacer el trabajo) Cumplimiento de Metas ( Se premia el resultado logrado) Método de trabajo
• A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja.. • Incide en renta variable. Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año.
Se fijan metas ascendentes y descendentes
• Se consideran para los ascensos • Dan base a la capacitación