ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACION by Pedro Flores

ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACION

20 FORMAS DE IDENTIFICAR NECESIDADES Y PROGRAMAR LAS ACCIONES NECESARIAS EN SU PLAN DE CAPACITACION

Ing Pedro Flores Sepúlveda

PREMISAS ASOCIADAS A ESTA PRESENTACION 1. Esta presentación se refiere a la primera fase del ciclo de Administración de la Capacitación y es por tanto un insumo de los procesos de diseño, realización y evaluación de programas de Capacitación. 2. La palabra estrategia se puede asimilar a métodos para diagnosticar necesidades de Capacitación, en el sentido que son caminos que nos conducen a un determinado objetivo, esencialmente de manera deductiva. 3. Estas metodologías pueden ser implementadas utilizando técnicas especificas entre las cuales destacamos los cuestionarios, las entrevistas, la observación directa, focus group, videograbaciones, etc. . Estas Técnicas deben adecuarse a las metodologías seleccionadas y a las características de las y los participantes.

4. Por ejemplo, podemos utilizar cuestionarios que pueden responderse vía correo electrónico por los involucrados , o ser la base de las entrevistas destinadas a levantar brechas de capacitación.

PRINCIPIOS DEL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES PRINCIPIO 1:La capacitación, para ser un instrumento eficaz de la administración, tiene que ser un sistema planeado aplicado a la solución de los problemas organizativos y a la consecución de los objetivos de la misma. Debe ser algo más que la instrucción casual de los que aprenden a utilizar unas técnicas de forma superior a la mera improvisación. PRICIPIO 2 La capacitación, para ser eficaz, tiene que ser apoyada por una cuidadosa y continua investigación. La investigación puede ser sencilla o puede también revestir caracteres de complicación e incluir la experimentación técnica necesaria al proceso de aprendizaje de procesos productivos y/o de servicios.

AREAS DE GENERACION DE NECESIDADES DE CAPACITACION I ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN Se ocupa del estudio general de la Empresa o Institución, sus objetivos, sus recursos y la situación de estos recursos en orden a la consecución de los fines para determinar impacto en las personas II ANÁLISIS DE PROCESOS/TAREAS Se consagra al estudio del cargo o tarea, para determinar lo que el titular del cargo debe hacer, el comportamiento especial que se requiere para ello, si la tarea ha de realizarse con efectividad, para ser tomada como línea base del desempeño y determinar brecha. III ANÁLISIS HUMANO Aquí se enfoca directamente a la persona que desempeña el cargo. Esto supone dos cosas: la determinación de conocimientos, habilidades y actitudes que se tienen en la actualidad con los que se deben poseer para desempeñarse efectivamente. Estas tres AREAS de la Determinación de Necesidades de Capacitación están estrechamente relacionadas y deben aplicarse en forma conjunta. ( Mc Gee & Thayer)

TIPOS DE NECESIDADES DE CAPACITACION En cualquiera de las tres áreas en que se generan Necesidades de Capacitación , siempre habrán aquellas que se identifican con antelación al desempeño del cargo y por tanto son preventivas y pueden afectar a una o más personas. Como por ejemplo, cuando se inicia un nuevo proceso, se instala un nuevo sistema de gestión, etc. Estas las llamaremos Necesidades Preventivas Pero también existen necesidades en los actuales titulares de los cargos de la Organización y que , por diversas razones, requieren un capacitación especializada que no recibieron oportunamente, y que llamaremos Necesidades Correctivas A continuación, utilizando el esquema de McGee , aparecerán ambos tipos de requerimientos de capacitación

CAPACITACION PREVENTIVA

CAPACITACION CORRECTIVA

AREAS DE GENERACION DE NECESIDADES Los roles y responsabilidades de los cargos ¿se ajustan a los requerimientos de eficacia y productividad de los procesos?

¿La misión y los objetivos estratégicos de la organización demandan comportamientos alineados y coherentes del personal ?

ORGANIZACION

Roles y responsabilidades

Compromiso Desarrollo Mejora Continua

PROCESOS /TAREAS

¿Los sistema de Gestión ISO implican acciones demostrables de competencias en todos los Niveles?

Formación/ Capacitación

PERSONAS

¿El desempeño de los procesos indican brechas de capacitación en los titulares de los cargos?

Enfoque de Mc Gee & Thayer

I METODOLOGIAS BASADAS EN LA ORGANIZACION

I . ANALISIS DE LA ORGANIZACION 1. La GESTION ESTRATÉGICA de la organización es función de una serie de variables en que se incluye la capacitación como uno de los tantos factores que puede contribuir a su aplicación exitosa. Estudios cuidadosos de sus aspectos más relevantes pueden generar Necesidades de Capacitación. Por ejemplo, revise : • Filosofía corporativa • Objetivos y planes estratégicos (Orientación al cliente, a la Calidad, a la Confiabilidad, a la Protección ambiental) • Estrategias de mercado • Innovación, Productividad • Gestión de los recursos ( TIC) • Rentabilidad • Responsabilidad social “Si una empresa no formula planes para triunfar, hace planes para fracasar”

I ANALISIS DE LA ORGANIZACION 2. AJUSTES DE LA DOTACIÓN ( CAPITAL HUMANO) a) Realización de estudios sobre la empresa y su personal que entregue todos los antecedentes necesarios para evaluar la actual situación, hacer proyecciones y estimar los requerimientos necesarios para enfrentar las nuevas exigencias. b) Elaboración de un programa de personal en que se deben proponer las actividades que será necesario desarrollar atendiendo a contrataciones, traslados, capacitación, ascensos, desvinculaciones. c) Ejecución y control del desarrollo de la actividad programada. La evaluación de resultados y la recopilación de nuevos antecedentes son conclusiones que se desprenden de la puesta en práctica de las acciones programadas.

I ANALISIS DE LA ORGANIZACION 2. AJUSTES DE LA DOTACIĂ&#x201C;N ( CAPITAL HUMANO) đ?&#x2018; Âş đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; >60 đ?&#x2018;&#x17D;Ăąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;

Tđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ą = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ą*100 Ejemplo: En el grĂĄfico estĂĄn los trabajadores por edad en sus correspondientes categorĂas o cargos Tasa de reemplazo en la CategorĂa 2: 6

x100= 46%

CategorĂa

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2026;đ??śđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D; 2 =

0 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0 50,0 Edad en aĂąos

60,0

70,0

80,0

I ANALISIS DE LA ORGANIZACION 3. ANÁLISIS DE ÍNDICES DE GESTION Las empresas establecen diversos índices para evaluar el desempeño de sus procesos o funciones en la organización . Existe tendencia a definirlos en términos de costos con indicadores comparativos entre un valor ideal y un valor real. Por ejemplo: • Cumplimiento de programas • Tasa de rechazos • Tiempos de utilización de equipos (FO). • Costos de mantenimiento. • Los costos de distribución del producto • Los despachos fuera de fecha

1. Defina el comportamiento del indicador en los últimos 6 meses. Tome el promedio como referencia 2. Identifique cargos involucrados. 3. Revise con el propietario del proceso los factores involucrados 4. Revise el historial de capacitación de los cargos asignados al proceso 5. Recuerde que el Supervisor influye en la productividad 6. Formule las necesidades de capacitación

• Costos de los inventarios www.prodem.cl

I ANALISIS DE LA ORGANIZACION 4. EL CLIMA ORGANIZACIONAL • La capacitación es el sistema utilizado para desarrollar y/o modificar los conocimientos, habilidades y actitudes de los miembros de una organización. Las actitudes no son innatas. El trabajador no viene al mundo predispuesto a reaccionar favorable o desfavorablemente ante una o varias situaciones. • Las actitudes hacia el trabajo, la supervisión, los procedimientos de la empresa, sus objetivos, etc., se adquieren lo mismo que la habilidad para manejar una máquina, o el conocimiento para interpretar un cuadro de costos. • Tanto las actitudes individuales como la moral del grupo son producto de experiencia, las predisposiciones pueden desarrollarse o modificarse mediante la capacitación. • La actitud y la moral, ingredientes valiosos de toda organización son factores importantes a considerar en la determinación de necesidades y planificación de las actividades de capacitación. • Una forma de identificar el nivel de compromiso de los trabajadores y trabajadoras es realizar encuestas de clima organizacional www.prodem.cl

I ANALISIS DE LA ORGANIZACION 4. EL CLIMA ORGANIZACIONAL

• Las dimensiones típicas de estos estudios pueden incluir mediciones de liderazgo, estructura, calidad de vida, medioambiente, etc. • Para determinar la consistencia interna de una escala de valoración y el grado de correlación entre los ítem utilizados se calcula el coeficiente alfa de cronbach . • Este coeficiente oscila entre ‐1 y 1. • Alfas entre 0,40 - 0,60 revelan una consistencia interna moderada, • Alfas entre 0,6-0,9 revelan una consistencia interna alta, y • Alfas superiores a 0,90 sugieren ítems que miden el mismo concepto • Un ejemplo de factore medidos en una encuesta de clima aparece en la tabla

EQUIPOS Y MAT

0,83

INTELIGENCIA EMOCIONAL

0,80

MOTIVACION

0,76

APOYO

0,75

LIDERAZGO

0,73

GENERO

0,70

CALIDEZ

0,69

SUSTENTABILIDAD

0,68

RIESGO/INNOVACION

0,66

COMUNICACIÓN

0,65

ESTRUCTURA

0,65

IDENTIDAD

0,55

ESTABILIDAD

0,48

CONFLICTO

0,48

RETROALIMENTACION

0,48

DESARROLLO

0,41

RESPONSABILIDAD

0,39 PROMEDIO

0,66

SUGERENCIAS DE INTERVENCIÓN POR AREA

La tabla muestra en el eje X los porcentajes de aprobación ( bueno o muy bueno) en el factor. La línea roja muestra el promedio de aprobación en los factores ( 34,5%), lo que indica que debe hacerse un esfuerzo importante en factores como conflicto y comunicación . La línea verde podría ser una meta a lograr con programas de intervención futuras

ANALISIS DE LA ORGANIZACION 5. Consultorías o Auditorías externas/Internas Una consultoría o auditoría externa/interna que se aplique a cualquier área o función de la empresa para detectar sus puntos débiles, o para determinar las carencias diagnosticables en relación con determinado modelo de gestión, podría también identificar los ajustes conductuales que serán requeridos en el personal. Hablamos aquí de modelos como el Cuadro de Mando, Gestión por Competencias, Reingeniería de Procesos, Sistemas de Gestión Informáticos (SAP), etc. También lo es la aplicación de Sistemas de Normas Internacionales , como la Familia ISO, que incluye sistemas de Mejoramiento Continuo que analizan desviaciones reales o potenciales que pueden requerir capacitación del personal

ANALISIS DE LA ORGANIZACION 6. INDICES DE ESTABILIDAD ORGANIZACIONAL

• INDICES DE AUSENTISMO • LICENCIAS MEDICAS • TASA DE ACCIDENTES • TASA DE QUEJAS • TASA DE RECLAMOS

DERECHO A SABER En la legislación Chilena, el artículo 21 del Decreto Supremo Nº 40, de 1969, que contiene el Reglamento sobre Prevención de Riesgos Profesionales, establece que los empleadores tienen la obligación de informar oportuna y convenientemente a todos sus trabajadores acerca de los riesgos que entrañan sus labores, de las medidas preventivas y de los métodos de trabajo correcto:

ANALISIS DE LA ORGANIZACION 7 ITINERARIOS DE APRENDIZAJE

La incorporación como titular de un cargo puede requerir de la aprobación sistemática de Una hoja de ruta que implica demostrar la aprobación de una secuencia de módulos preestablecidos. La matriz de la figura corresponde al área de Informaciones de un SS.PP

II METODOLOGIAS BASADAS EN LOS PROCESOS

II ANALISIS DE PROCESOS/TAREAS ¿POR QUE ES NECESARIO CAPACITAR? ENTRENAMIENTO OPERATIVO • LOS TRABAJADORES MALITERPRETAN LOS PROCEDIMIENTOS • NO CONOCEN LOS PROCEDIMIENTOS • EL PROCEDIMIENTO ES ENGORROSO • LES FALTA DESARROLLAR HABILIDADES • SE CAPACITARON PARA TRABAJAR DE MODO DIFERENTE • NO CUENTAN CON LAS HTAS NECESARIAS

• NO DISPONEN DEL TIEMPO NECESARIO • ALGUIEN CAMBIO LA FORMA DE REALIZAR EL TRABAJO • NO COMPRENDEN LA IMPORTANCIA DEL PROCEDIMIENTO

II ANALISIS DE PROCESOS/TAREAS 8 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES Se define la secuencia lógica de actividades que permiten elaborar un producto o suministrar un servicio, sometiendo cada etapa de la descripción a una evaluación crítica de modo de dejar establecidas las condiciones de óptimo desempeño del proceso , las que deberían ser dominadas por el operador.. Las formas usuales que toman los procesos de análisis de actividades son: procedimientos de calidad, prácticas de operación, PST ,etc.

9. ANÁLISIS DE TECNOLOGÍAS DE EQUIPOS La incorporación de maquinaria o equipo de proceso implica la necesidad de dominar conocimientos y desarrollar destrezas para operarlos y mantenerlos apropiadamente. Para establecer con precisión esos requerimientos se utilizan diagramas ( hombremáquina, de actividades múltiples, de montaje ,, etc.),planos, especificaciones de partes y piezas, cartillas de operación , cartas de mantención , ANÁLISIS DE FALLAS, etc.

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EJEMPLO DE ANALISIS DE FALLAS

II ANALISIS DE PROCESOS/TAREAS 10 ANÁLISIS DE PROBLEMAS Un problema se define como un estándar requerido o deseado que no se está alcanzando por la presencia o ausencia de factores y condiciones que son necesarias definir o facilitar. Uno de esos factores podría ser el dominio de determinadas conductas demostrables por el operador.. Desde el punto de vista metodológico, los problemas se deben abordar aplicando el método científico o el pensamiento lógico .Las formas actuales de resolución de problemas siguen modelos creados especialmente para reforzar el procesos de toma de decisiones (Koepner –Tregoe), la estandarización de procesos ) y el mejoramiento Continuo basado en el ciclo Deming (P-D-C-A ), Un ejemplo del modelo de Deming se presenta a continuación, observando que la Capacitación fue un factor considerado www.prodem.cl

APLICACIÓN DEL CICLO DEMING DE MEJORA CONTINUA I PLANIFICACION

DESCRIPCION

QUE OCURRE

La Institución desea “Mejorar la atención de Clientes” Se establece que el proyecto se aplicará sobre el proceso de atención de Publico en las Oficinas de las tres regiones más importantes del país .Se revisaran distintas fuentes de datos en que se registran sugerencias y reclamos. Precisando que se clasificaran en tres tipos A) tiempos de espera por atención, B) trato en la atención y C) retención de clientes

ANALISIS DE CAUSAS DE RECLAMOS

Un ordenamiento de los datos recibidos de las tres regiones complementados con entrevistas y visitas a terreno permiten establecer que los factores de atención más importantes son los siguientes: • Los tiempos de espera se alargan porque los usuarios no saben dónde consultar por el tema que les preocupa y esperan sin orientación, hasta el punto de que cuando les toca su turno se les señala que están en lugar incorrecto. • La pérdida de usuarios se debe a que los encargados entregan información incompleta o incorrecta • El trato se debe a sobrecarga de los recepcionistas y a falta de protocolos adecuados para atender

PARA QUE SE Se tratará de reducir los tres indicadores que afectan la imagen de la institución, proponiéndose bajarlos a la mitad en un cuatrimestre para cumplir con el PMG institucional INTERVENDRA •

COMO HARA

SE • •

Reducir los tiempos de espera entregando números diferenciados según tipo de atención requerida, la que se clasificará por un recepcionista de entrada Mejorar la retención de usuarios con un entrenamiento técnico que permitirá que los servicios ofrecidos correspondan a lo que se promete Mejorar el trato en la atención con la implementación de las medidas anteriores y estableciendo un protocolo escrito de atención.

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II HACER

Se programan y desarrollan tres actividades: • Reducir esperas • Incrementar retención • Mejorar Trato Cada actividad se programa y ejecuta y se chequea mediante indicadores. Abajo se muestra el control semanal de Reclamos

III CHEQUEAR

IV ACTUAR

N° Reclamos /semana

% Reducción

12,5%

22,5 %

32,5%

52,5 %

62,5%

Con la evidencia de la efectividad de las medidas , la gerencia determina extender las mejoras a otras áreas de servicio

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II ANALISIS DE PROCESOS/TAREAS 11. GRUPOS DE TAREA Si bien los GRUPOS DE TAREA se dedican esencialmente al abordaje de problemas operacionales, existen dos características que deben considerarse diferenciadoras en relación con el método del punto 10 : el proceso es eminentemente grupal ,y se limita al ámbito de su área específica de trabajo. La forma concreta de operar también puede distinguirse por el uso de los criterios de priorización (Diagrama de Pareto), la separación de variables del proceso (Diagrama de Ishikawa) y otras herramientas estadísticas. Un enfoque más actualizado y con experiencias en Chile es el Sistema de Medición y Avance de la Productividad (SIMAPRO) – apoyado por la OIT- es una herramienta de gestión que contribuye a la consecución del trabajo decente en las empresas que la aplican. Con sus dimensiones de calidad, productividad, género y relaciones laborales, el SIMAPRO es un instrumento para promover la dignificación del trabajo, la autoestima personal y laboral de los trabajadores, y los intereses propios de la empresa.

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II ANALISIS DE PROCESOS/TAREAS 12 ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ: Método de Taiichi Ohno El método de la Causa Raíz, también conocido como el de los 5 Por Qué, puede ser parte de algunos de los métodos ya mencionados, se utiliza directamente como medio de resolver problemas, especialmente en el levantamiento de No Conformidades en las organizaciones que han certificado sus procesos en la Norma ISO 9001:2008, por ejemplo.

CONTINUOS RETRASOS EN LA ENTREGA DE INSUMOS DIFICULTA LA OPERACIÓN POR QUE 1

POR QUE 2

NO SE DISPONE DE UN SISTEMA AVANZADO DE CONTROL CON RESPUESTA INMEDIATA

EL TRABAJO SIEMPRE SE HA HECHO EN FORMA MANUAL

EL PERSONAL RECHAZA UN SISTEMA POR INSEGURIDAD LABORAL

NO SE HA REALIZADO UN ANALISIS COSTO BENEFICIO DE ADQUIRIR SISTEMA

DESCONOCEN LOS BENEFICIOS DEL SISTEMA

ASUMEN DIFUCULTADES DE APRENDER EL MANEJO DEL SISTEMA

FALTA INFORMACION QUE DEBE SER ENTREGADA A LA U.INFORMATICA

FALTA EXPLICAR BENEFICIOS PARA CUMPLIR LA MISION DEL SERVICIO

SE DESCONOCE EL USO DE APLICACIONES QUE AYUDAN AL APRENDIZAJE

MOTIVACION Y COMPROMISO CON LAS ENTREGAS OPORTUNAS

METODOLOGIAS QUE FACILITEN EL APRENDIJAE DE SISTEMAS

POR QUE 3

POR QUE 4

POR QUE 5 ANALIZAR INFORMACION REPRESENTATIVA DE AL

SOLUCIONES MENOS UN SEMESTRE PARA ESTUDIAR EL ROI

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II ANALISIS DE PROCESOS/TAREAS 13. DIAGRAMA DE ISHIKAWA La reducción de la tasa de fallas y el incremento consiguiente de la productividad se alcanzan por medio de una mejor comprensión de las causas que afectan el desempeño del proceso.

METODO

CONDUCTOR Actitud

Con esta premisa , el Diagrama de Ishikawa facilita la identificación de causas asociadas a los factores de desempeño del proceso, uno de los cuales es el personal yobviamentesu capacitación El diagrama debe realizarse indicando factores potencialmente incidentes para luego demostrar que si afectan el desempeño del proceso. NOTA: agregue otros factores que Ud. considere relevantes, como Ambiente, Mediciones, Mantención, etc.

PERSONAS

Actitud

Programación

Derrames

Apariencia Ubicabilidad

DESPACHADOR

RECLAMOS EN DESPACHOS

EQUIPO SUCIO AVERÍA Resortes Ventilador

Bombas Mangueras

Carga contaminada

Cantidad incorrecta Documentos de embarque

No se registra equipo de embarque

Sellos rotos

Destino equivocado

EQUIPOS

MATERIAL

III METODOLOGIAS BASADAS EN LAS PERSONAS

III ANALISIS DE LAS PERSONAS 14. MODELO DE MAGER & PIPE(*) El modelo de análisis de necesidades de Mager & Pipe asume que existen estándares de desempeño ( perfiles de competencia) contra los que se compara la ejecución de las personas, pero advierte que no necesariamente bajos desempeños pueden originarse en falta de capacitación . Primero ( columna izquierda del gráfico), personas que se capacitaron en la tarea requieren continua retroalimentación para reconocer o mejorar su desempeño . En segundo lugar, se reconoce que personas competentes no necesariamente actúan competentemente debido a múltiples factores medioambientales que deben ser identificados y removidos para mejorar desempeño. Desde luego, se pueden identificar situaciones en las que se deben combinar ambas estrategias. Mager, R; Pipe, P. ( 1997);”Analyzing Performance Problems” ; Ed Mager Associates Inc ; USA

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III ANALISIS DE LAS PERSONAS 15 AGENDA DE CAPACITACION: ENFOQUE DE COMPETENCIAS

La agenda puede indicar en quĂŠ actividad se requiere capacitar a las personas (RC) y en que actividad se considera que tienen dominio apropiado

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16 Evaluación de Funciones: Modelo de Cascio – Ramos (*) 1. Cargo 2. Evaluador 5.Nº

enfermera

6. Función/Actividad

Evaluar al paciente Planificar

cuidado

del

3. Remuneración 4. Fecha

$ 800.000

7. Dificultad

8. Importancia

9. Frecuencia

10. D*I*F

11 Peso de la Función

12. Valor de la Función

10%

160

18%

$ 144.000

25 %

200

22,5 %

$ 180.000

55 %

440

49,5%

$ 396. 000

10%

$80.000

TOTALES 

100%

890

100 %

Paciente Proporcionar cuidados Evaluar

cuidado

del

paciente $ 800.000

Ejemplo: Si la función “ Proporcionar Cuidados al Paciente” se esta desempeñando con un nivel de eficacia del 50% la función pagada de $396.000 no está cumpliendo el estándar y podría ser necesario capacitación. (*) Cascio,Wayne ( 1987);” Costing Humnam Resources:The financial Impact of behavior in Organizations” ; PEW –Kent Publishing Company: EUA

III ANALISIS DE LAS PERSONAS La Evaluación del Desempeño: es una decisión administrativa que

afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación. Metodológicamente, la Evaluación del desempeño es una combinación de una calificación de la persona más una entrevista de retroalimentación. La calificación puede asociarse a determinados comportamientos o al logro de resultados cifrables . 16. comportamientos (17) • Evaluar • Evaluar Resultados (18)

III ANALISIS DE LAS PERSONAS 17. EVALUAR COMPORTAMIENTOS Periodo de Revisión: Fecha _________  Mes  Bimensual  Trimestral  Semianual  Anual  Otro ____________________ Direcciones: En la escala del 1-5 (% siendo sobresaliente, 4 muy bueno, 3 promedio, 2 regular, y 1 inaceptable), valore poniendo un círculo al número que indique su opinión. Dependencia Puede confiarse para que haga el trabajo y cumpla con las fechas fijadas. Juicio Capaz de tomar decisiones apropiadas al desempeñar las responsabilidades del trabajo. Organiza bien el trabajo. Cooperación Acepta supervisión. Trabaja bien con otros empleados. Iniciativa Va mas allá de sus responsabilidades en circunstancias adecuadas. Conocimientos/Habilidades Aptitud o capacidad para desempeñar el trabajo. Motivación Demuestra entusiasmo y actitud positiva en el desempeño de lo asignado

Evaluación del Supervisor

Evaluación del Empleado

SECUENCIA OPERATIVA RITMO DE PRODUCCION NORMAS DE CALIDAD NORMAS DE SEGURIDAD GESTION DEL PUESTO

D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A

Activar enzunchado automt.ico

Programar formato

Activar programa enzunchado Activar ciclo automático

Habilitar sistema hidráulico

18: N OPERATIVO

Verificar desactivación

Desactivar lámpara de fallo

Conectar la máquina

16. CERTIFICACION DE COMPETENCIAS OPERATIVAS

Energizar la máquina

III ANALISIS DE LAS PERSONAS

X X

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III ANALISIS DE LAS PERSONAS 18 Evaluación por resultados Función a evaluar

Indicador