Resolución de no conformidades

PRODEM

RESOLUCIÓN DE NO CONFORMIDADES ACCIONES CORRECTIVAS PREVENTIVAS (Basado en el Análisis de Causa Raíz)

El Sistema de Gestión de la Capacitación de PRODEM ha sido evaluado y se muestra acorde con los requerimientos de las normas detalladas a continuación.

NORMAS ISO 9001:2000 Y NCh ISO 9001. Of. 2001

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Ediciones Didácticas Prodem Ltda.

Derechos reservados Prohibida su reproducción Material de apoyo del curso a distancia disponible en la plataforma http://www.prodem.cl Autor Pedro Flores Sepúlveda Diseño electrónico Carlos Godoy Programador:

VII-2014

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PRESENTACIÓN 1.

BIENVENIDOS

El texto de “Resolución de No Conformidades: Acciones Correctivas / Preventivas” derivadas de la implementación y operación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, es la base de un curso presencial, a distancia o Mixto.

Considerando la opción a distancia, el texto es reproducido de manera integra en la plataforma www.prodem.cl en la que se complementa con una dinámica presentación en la que se incluyen ejercicios y videos que refuerzan los temas tratados. En caso de ser ésta la opción de estudio, el aprendiz interesado recibirá instrucciones apropiadas a esa modalidad de aprendizaje a distancia.

2.

DESCRIPCIÓN DEL CURSO

El presente esquema del curso de “Resolución de No Conformidades: Acciones Correctivas/ Preventivas” basado esencialmente en el método de causa raíz que se complementa con la metodología de solución de problemas más algunas herramientas de estadísticas de calidad, desarrollará capacidades conceptuales y metodológicas en funcionarios que deben implementar soluciones efectivas a las desviaciones o No conformidades detectadas en su Sistema de Gestión de Calidad, en lo que es propio de las responsabilidades que éste les asigna.

El enfoque hace especial hincapié en el valor que éstas acciones tienen como herramientas de Mejoramiento, especialmente como apoyo a las Revisiones de la Dirección que puede orientar acciones de corrección y especialmente a la prevención de no conformidades.

En el marco conceptual anterior, el curso entrega detalles precisos acerca de la forma de levantar o prevenir los hallazgos de desviaciones y las metodologías para determinar su origen, así como la forma de corregir y/o prevenir su ocurrencia.

Como elemento complementario al curso, se agregó un capítulo de Gestión de Riesgos, considerando que la actualización de la norma ISO 9001 dará especial importancia a este aspecto para aprovechar las oportunidades y superar amenazas del contexto interno y externo a la organización.

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3. OBJETIVOS

A.

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar la capacidad para implementar acciones correctivas y preventivas a través de métodos de análisis de causas principales, herramientas de la calidad y técnicas de solución de problemas.

B.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

i.

Fundamentación del enfoque de Mejoramiento Continuo en la Norma ISO 9001:2008

ii.

Requisitos de Norma ISO 9001 en relación a Acción Correctiva – Acción Preventiva.

iii.

Definición y relación entre conceptos, Corrección, Acción Correctiva y Acción Preventi-

va. iv.

Descripción y Clasificación de las NC principales encontrados en un SGC.

v.

Identificación y descripción de fuentes de detección de las No Conformidades

vi.

Relación Auditoria - No conformidades.

vii.

Descripción y utilización de metodologías efectivas para el tratamiento de hallazgos.

viii.

Análisis de problemas y determinación de acciones correctivas/preventivas para la solu-

ción definitiva del problema. ix.

Incorporar la visión del modelo de gestión de riesgos como herramienta esencial para

aprovechar oportunidades y minimizar las amenazas que pueden afectar el logro de los objetivos de la calidad.

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4.

COMO ESTUDIAR ESTE CURSO

1.

Estimado (a) participante: Este curso basado en el computador puede ser estudiado con conexión a Internet, pero también con un soporte en papel con los mismos temas que se visualizan en forma electrónica.

2.

El acceso al curso es muy amigable y se ha dispuesto una animación especial para familiarizarlo con su uso, así como también de las ayudas en línea que mantendremos durante todo el desarrollo del curso.

3.

Le recomendamos que primero lea el texto impreso y luego recorra el modulo electrónico, utilizando la tecla MENU para ver las pantallas en forma más cómoda.

4.

En la plataforma, el curso tiene acceso las 24 horas hasta la fecha programada que se indica más adelante 5.

Para reforzar su aprendizaje, en cada capitulo puede encontrar ejercicios, preguntas de autoevaluación y videos ilustrativos de los temas tratados. Estas ayudas se identifican de la siguiente manera: Indica que debe responder una pregunta formativa en línea, las que presentan de inmediato el resultado de su elección. Estas preguntas no inciden en la evaluación final del curso, son solo un indicador personal de su avance y además lo familiarizan con el tipo de preguntas de la evaluación final Indica que puede acceder a un video de Youtube

6.

Cualquier duda debe comunicarla por correo al facilitador del curso cflores@prodem.cl que le responderá en forma rápida la cuestión planteada.

Controles del curso 1.

Este curso tiene una prueba de diagnóstico que solo servirá para comparar con el nivel de aprendizaje que usted adquirirá al término de su estudio y es requisito responderla antes de ingresas a su escritorio de estudio.

2.

Sus ingresos a la plataforma de Prodem quedan registrados como “asistencia” al curso, la que se complementa con las lecturas de texto impreso, por lo cual el % que usted visualizará no constituye requisito.

3.

Durante el curso usted puede hacer comentarios , presentar ideas o responder ejercicios que ayudaran al aprendizaje colaborativo con sus demás colegas presentándolos en el Foro de la Plataforma.

4.

En la fecha programada el sistema permite el acceso a la Evaluación final, registrando las respuestas que Ud. da a las preguntas. La aprobación se obtiene con 7 de 10 respuestas correctas. Si este nivel no se alcanza existe una segunda opción de evaluación.

5.

RECUERDE: sus preguntas para aclarar dudas, resolver dificultades de estudio u otras barreras que se le presenten solo nos indican su interés por aprender y las responderemos en el menos tiempo posible Pag. 5

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TABLA DE CONTENIDOS PRESENTACIÓN 3

1.

2.

3.

4.

5.

Pag. 6

1. Bienvenidos 2. Descripción del Curso 3. Objetivos 4. Como estudiar este curso

3 3 4 5

MODELO DE GESTIÓN BASADO EN ISO 9001: 2008

7

1.1 INTRODUCCIÓN 1.2 ENFOQUE DE PROCESOS DEL SGC BASADO EN LA ISO 9001:2008 1.3 EL CICLO DE MEJORAMIENTO DE DEMING 1.4 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.5 DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.6 RECURSOS FORMATIVOS

7 9 11 12 13 14

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS

16

ANALISIS DE CAUSAS Y RESOLUCION DE NO CONFORMIDADES

25

GESTIÓN DE RIESGOS

40

HERRAMIENTAS ANEXAS

50

2.1 INTRODUCCIÓN 2.2 DEFINICIONES DE TERMINOS (ISO 9000: 2005) 2.3 AUDITORIAS INTERNAS 2.4 PROGRAMA DE AUDITORÍA 2.5 FUENTES DE ORIGEN DE LAS NO CONFORMIDADES 2.6 NO CONFORMIDADES REALES Y POTENCIALES 2.7 ACCIONES CORRECTIVAS 2.8 ACCIONES PREVENTIVAS (¿cómo mejorar lo que hoy hago bien?)

2.9 RECURSOS FORMATIVOS

3.1 INTRODUCCIÓN 3.2 ETAPAS DE RESOLUCIÓN DE LAS NC 3.3 ANALISIS DE NO CONFORMIDADES POTENCIALES 3.4 RECURSOS FORMATIVOS

4.1 INTRODUCCIÓN 4.2 DEFINICIONES BÁSICAS 4.3 TIPOS DE RIESGOS 4.4 GESTION DE RIESGOS 4.5 DETALLE DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS 4.6 RECURSOS FORMATIVOS

5.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 5.2 CLASIFICACIÓN DE IMPORTANCIA DE CAUSAS

16 17 18 19 20 20 21 22 23

25 26 33 36

40 41 42 43 44 47

51 52

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MODELO DE GESTIÓN BASADO EN ISO 9001: 2008

1.1 INTRODUCCIÓN En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales.

Lo mismo sucede en el Sector Público, que se ha impuesto la tarea de Modernización que implica actualizar sus instituciones, hacerlas trabajar de una manera acorde con los tiempos que corren, a fin de que cumplan satisfactoriamente su misión en tres grandes dimensiones: garantizar y hacer posible el ejercicio de los derechos ciudadanos, prestar servicios básicos acordes con las necesidades de los usuarios, y crear las condiciones para el libre y ordenado ejercicio de las actividades privadas a fin de que puedan desarrollarse internamente.

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PRODEM Pero, ¿qué es un sistema de gestión? En la Figura se representa el concepto esencial de cualquier sistema de gestión que es proponerse determinados Objetivos y transformarlos en Resultados Para alcanzar estos desafiantes “resultados”, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar nuevas formas de diseño y desarrollo de sistemas estratégicos de gestión.

En la actualidad los sistemas de gestión estratégica, tanto en el sector público como privado pueden desarrollarse en base a modelos que habitualmente se aplican en forma combinada. Entre esos modelos, los más habituales son: Planificación estratégica, Cuadro de Mando, Modelos de excelencia EFQM y Sistema basado en la Norma ISO. En el sector público se ha dado relevancia al Marco Lógico, como herramienta de planificación estratégica. Y, como explicaremos más adelante, todas ellas se basan en el enfoque de procesos.

Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de Normas ISO 9000, la que se compone de una serie de normas, siendo la Norma ISO 9001:2008 la que sirve de referencia para establecer, documentar e implantar sus Sistemas de Gestión de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos.

Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través de entidades certificadoras acreditadas.

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1.2

ENFOQUE DE PROCESOS DEL SGC BASADO EN LA ISO 9001:2008

Cuando se quiere establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) y mejorar continuamente su eficacia, de acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 9001:2008, la organización debe:

C

Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

D

Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos.

E

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

A B

Pero ¿cómo definimos proceso? La norma ISO 9001:2008 define proceso como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entrada en resultados” que son las salidas buscadas del proceso.

Los requisitos generales que exige la Norma se visualizan en la Figura que establece algunas preguntas claves como: ¿cuántos o qué procesos se consideran estratégicos y realmente agregan valor al cliente o usuario? , ¿en qué orden o secuencia deben establecerse y relacionarse? definiendo de este modo la cadena proveedor cliente que atraviesa toda la organización.

Y luego vienen las acciones concretas que han de desarrollarse, los recursos e información requerida de la operación, el seguimiento y medición y la disposición permanente a corregir y mejorar el sistema.

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PRODEM El enfoque de procesos conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: • • • • •

Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

Identificar la interrelación con otros procesos.

Definir las responsabilidades respecto al proceso.

Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

El tipo de agrupación de los procesos puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivos, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones.

• • •

Procesos de Dirección Procesos Operativos Procesos de Soporte o apoyo

• • • •

Procesos de Planificación Procesos de medición y análisis Procesos Operativos Procesos de gestión de recursos

En la siguiente figura se presenta el mapa de procesos de la institución que ha estructurado la organización bajo el modelo de procesos de dirección operativos y de apoyo:

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1.3

EL CICLO DE MEJORAMIENTO DE DEMING

Cuando una organización incorpora en su gestión el sistema ISO 9001:2008 se compromete a realizar su seguimiento, medición y revisión de sus procesos para informar a la Alta Dirección cualquier desviación y aplicar acciones para su mejoramiento continuo. La base de esta política de la Alta Dirección se apoya en el denominado ciclo DEMING que se detalla en el siguiente esquema.

NOTA: KAIZEN es la metodología de Mejoramiento Continuo que se basa en el ciclo Deming.

ETAPAS DEL MODELO DE DEMING I PLAN (Planificar) Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escalar para probar los resultados.

• QUE? Identificar proceso que se quiere mejorar corregir • Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso • POR QUE? Análisis e interpretación de los datos, determine causas • PARA QUE? Establecer los objetivos de mejora • Detallar las especificaciones de los resultados esperados • COMO? Definir los procesos necesarios para conseguir los objetivos, verificando las formas de control II DO (Hacer) Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.

III CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora, monitorear la Implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

IV ACT (ACTUAR) Documentar el ciclo en base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción: • Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.

• Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos • Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos • Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

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1.4

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Este éxito se puede lograr implementando y manteniendo un sistema de gestión diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de todas las partes interesadas, entre las que están por cierto los clientes o usuarios del producto/servicio, proveedores, accionistas, los propios trabajadores que la forman y desde luego la sociedad en que se inserta Se han identificado ocho principios de gestión de calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia un mejoramiento del desempeño: Enfoque al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Participación del Personal: El personal a todos los niveles es la esencia de una organización y su compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para beneficio de la organización.

Enfoque de Procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como u proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender, y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejoramiento continuo: el mejoramiento continuo del desempeño global debería ser un objetivo permanente de ésta

Enfoque para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información

Relaciones con proveedores: Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor Pag. 12

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1.5

DOCUMENTACION DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Dentro de la documentación requerida para implementar y mejorar un SGC basado en la Norma ISO se encuentran los procedimientos de Acciones Correctivas y de Acciones Preventivas, los que habitualmente se consideran de manera conjunta.

Requisitos de la documentación La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya: a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2), b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la cal dad, o referencia a los mismos, ( ver esquema) y c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Los procedimientos documentados son: • 4.2.3 Control de los documentos • 4.2.4 Control de registros de la calidad • 8.2.2 Auditorías internas • 8.3 Control del producto no conforme • 8.5.2 Acciones correctivas • 8.5.3 Acciones preventivas

Se encuentra en preparación la versión 2015 de la Norma ISO 9001: 2008, que modifica aspectos de la Medición y Análisis de datos para la mejora continua y reemplaza el procedimiento de Acciones Preventivas, incorporándose con mayor énfasis la Gestión de Riesgos, por lo cual si bien en este documento se mantienen las No conformidades Potenciales y su Levantamiento, se agrega un capitulo especial del tema. Los beneficios de la Gestión de Riesgos: • Fomentar la gestión proactiva en lugar de la reactiva.

• Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en todos los niveles de la organización.

• Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas.

• Cumplir con los requisitos legales aplicables así como con las normas internacionales.

• Mejorar la gestión empresarial.

• Mejorar la confianza de los grupos de interés (stakeholders).

• Establecer una base fiable para la toma de decisiones y planificación.

• Mejorar los controles.

• Repartir y utilizar de forma efectiva los recursos para la gestión de riesgos.

• Mejorar la eficacia y la eficiencia operacional.

Aumentar la seguridad y salud.

• Mejorar la prevención así como la gestión de incidentes.

• Minimizar las pérdidas.

Mejorar el aprendizaje organizativo.

• Mejorar la resistencia organizativa

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1.6

RECURSOS FORMATIVOS

1.6.1 APLICACIÓN DEL CICLO DEMING i. PLANIFICAR Que? La Institución desea abordar reclamos de atención que deben reducirse de modo relevante ya que se encuentra incorporado como Objetivo estratégico de la Institución el tema de la satisfacción de clientes.

Se establece que el proyecto se aplicará sobre el proceso de atención de Publico en las Oficinas de las tres regiones más importantes del país Se revisaran distintas fuentes de datos en que se registran reclamos. Precisando que se clasificaran en tres tipos tiempos de espera por atención, trato en la atención y retención de clientes:

50 40 30 20 10 0

Tiempos Retencion Trato en de espera Clientes la atención

• Por qué? : Un ordenamiento de los datos recibidos de las tres regiones se presentan en el grafico superior en el que se identifican las causas de reclamos y su importancia. La pregunta ahora es Por qué ocurren estos reclamos. Mediante entrevistas y visitas a terreno se establece que las causas más importantes en cada caso son las siguientes: a) Los tiempos de espera se alargan porque los usuarios no saben donde consultar exactamente por el tema que les preocupa y esperan sin orientación, hasta el punto de que cuando les toca su turno se les señala que están en lugar incorrecto b) La perdida de Clientes se debe a compromisos y afirmaciones de los recepcionistas que no corresponden ( Trabajan por incentivos) c) El trato se debe a sobrecarga de los recepcionistas y a falta de protocolos menos que adecuados • Para qué?: se trata de reducir los tres indicadores que afectan la imagen de la institución, proponiéndose bajarlos a la mitad en un cuatrimestre para cumplir con el PMG institucional • Cómo?: d) Los tiempos de espera se reducirán entregando números diferenciados según tipo de atención requerida, la que se clasificará por un recepcionista de entrada e) La retención de clientes mejorará con un entrenamiento técnico que permitirá que los servicios ofrecidos correspondan a lo que se promete f ) El trato en la atención debe mejorar con la implementación de las medidas anteriores y estableciendo un protocolo escrito de atención ii.

HACER Los tres programas se desarrollaran en el curso de un bimestre pero los indicadores seleccionados se irán revisando en forma semanal iii.

CHEQUEAR Como resultado de las acciones realizadas se comprueba una mejora significativa que reduce los tres indicadores en un 65% de Promedio iv.

ACTUAR La gerencia aprueba la extensión del plan a todas las regiones Pag. 14

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1.6.2 PREGUNTAS FORMATIVAS 1. Identifique con V ( verdadera) o F ( falsa) las siguientes afirmaciones: Un sistema de Gestión identifica Objetivos, establece metodologías y recursos para lograr determinados Resultados Existen múltiples sistemas de gestión que pueden combinarse para mejorar los resultados La Norma que establece los requisitos de un sistema de gestión de calidad es la ISO 9004:2009 El ciclo Deming es un proceso evolutivo que busca el mejoramiento continuo partiendo de la identificación de las desviaciones o potenciales mejoras del sistema El requisito documental de la norma ISO 9001:2008 incluye el Manual de Calidad, la definición de la política de calidad y 6 procedimientos obligatorios.

2. La secuencia correcta del Ciclo Deming es : a) b) c) d)

Planificar ; Hacer, Actuar y verificar Planificar, Hacer, Verificar y actuar Planificar, Verificar, Actuar, Hacer Ninguna de las anteriores

3. a) b) c) d)

Una forma de estructurar los procesos para la calidad es : Procesos de gestión Procesos de Operación Procesos de apoyo Todas las anteriores

4. Califique como verdadera o falsa la siguiente afirmación: V----F Una vez que un problema ha sido analizado y planificado debe realizarse la etapa de ejecución.

Ver respuestas correctas al final del texto

Tome 5 minutos y vea los beneficios que explica un empresario originados en la implementación de la norma ISO 9001:2008, accediendo a la presentación en el siguiente Link. No le tomará más de 5 minutos y podrá acceder también a otros videos del mismo tema. https://www.youtube.com/watch?v=VhR_gi07osY&index=4&list=UUfQ1T W3606vmXLUGQqKjFjg Pag. 15

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MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS

2.1 INTRODUCCIÓN Para lograr un desempeño eficaz y sostenido en un entorno siempre cambiante e incierto, es necesario que la organización mida, analice y revise de manera regular sus resultados. Esto requiere que la alta dirección establezca y mantenga procesos para realizar el seguimiento del entorno de la organización y para recopilar y gestionar la información necesaria – entre otros aspectos – para identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras de todas las partes interesadas pertinentes y determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o nuevos, Para efectos de la medición y análisis, la alta dirección de la organización debería evaluar el progreso en el logro de los resultados planificados frente a su misión, visión, políticas, estrategias y objetivos, a todos los niveles y en todos los procesos y las funciones pertinentes de la organización. Se debería utilizar un proceso de medición y análisis para hacer el seguimiento de este progreso, buscar y proporcionar la información necesaria para las evaluaciones del desempeño y tomar decisiones eficazmente. La selección de los indicadores claves de desempeño y de una metodología de seguimiento apropiados es crítica para el éxito del proceso de medición y análisis.

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PRODEM A este respecto la Norma recomienda que los métodos utilizados para recopilar la información en relación con los indicadores claves de desempeño deberían ser viables y apropiados para la organización. Los ejemplos típicos incluyen: a) evaluaciones del riesgo y controles del riesgo, b) entrevistas, cuestionarios y encuestas sobre la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas, c) estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking), d) revisiones del desempeño, incluido el de los proveedores y el de los aliados, y e) seguimiento y registro de las variables del proceso y de las características del producto.

2.2

DEFINICIONES DE TERMINOS (ISO 9000: 2005)

Conformidad: cumplimiento de un requisito No conformidad: incumplimiento de un requisito Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso especificado Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial Acción Correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una No conformidad detectada (puede haber más de una causa) Corrección: es la acción tomada para eliminar la no conformidad Auditoria: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de la auditoría Evidencias de la Auditoría: registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables Hallazgos de la auditoria: resultados de la evaluación de evidencia de la auditoria recopilada frente a los criterios de la auditoría Conclusiones de la auditoría: resultados de la auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

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2.3

AUDITORIAS INTERNAS

Las auditorías internas son una herramienta eficaz para determinar los niveles de cumplimiento del sistema de gestión de la organización con respecto a criterios dados y proporcionan información valiosa para comprender, analizar y mejorar continuamente el desempeño de la organización. Las auditorías internas deberían evaluar la implementación y la eficacia del sistema de gestión. Pueden incluir la auditoría frente a más de una norma de sistema de gestión, como la Norma ISO 9001 (gestión de la calidad) y la Norma ISO 14001 (gestión ambiental), así como tratar requisitos específicos relativos a los clientes, a los productos, a los procesos o a temas específicos.

Para ser eficaces, las auditorías internas se deberían llevar a cabo de manera sistemática, por personas competentes, de acuerdo con un plan de auditoría.

La auditoría interna es una herramienta eficaz para identificar problemas, riesgos y no conformidades, así como para realizar el seguimiento del progreso del cierre de las no conformidades identificadas previamente (que deberían haberse tratado a través del análisis de las causas raíz y del desarrollo e implementación de planes de acciones correctivas y preventivas). Se puede verificar que las acciones tomadas han sido eficaces a través de una evaluación de la mejora de la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos. La auditoría interna también se puede centrar en la identificación de buenas prácticas (cuya aplicación puede considerarse en otras áreas de la organización), así como en las oportunidades de mejora.

Los resultados de las auditorías internas proporcionan una fuente de información útil para: • • • •

Tratar los problemas y las no conformidades, Realizar estudios comparativos con las mejores prácticas (benchmarking), Promover las buenas prácticas dentro de la organización, y Aumentar la comprensión de las interacciones entre procesos.

Los resultados de las auditorías internas normalmente se presentan en forma de informes que contienen información sobre el cumplimiento de los criterios dados, no conformidades y oportunidades de mejora.

Los informes de auditoría también son una información de entrada esencial para las revisiones por la dirección. La alta dirección debería establecer un proceso para la revisión de todos los informes de auditoría interna, para identificar las tendencias que puedan necesitar las acciones correctivas o preventivas en toda la organización. La organización también debería tomar los resultados de otras auditorías, tales como las auditorías de segunda y tercera parte, como retroalimentación para las acciones correctivas y preventivas

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2.4

PROGRAMA DE AUDITORÍA

Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías, dependiendo del tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que va a ser auditada.

Estas auditorías pueden tener diversos objetivos y pueden incluir auditorías combinadas o conjuntas Un programa de auditoría también incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo y número de auditorías, y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo de forma eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos.

Una organización puede establecer más de un programa de auditoría.

La alta dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la gestión del programa de auditoría.

Aquéllos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían: a) establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría, y b) identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionan.

La figura ilustra el diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría.

Ejemplo de Programa de Realización de la Auditoría Horario

Proceso/Departamento/Función

Horario

Proceso/Departamento/Función

09:00

Reunión de Inicio

14:00

Diseño y Ejecución del Servicio

09:30

Proceso Gerencial Revisión Gerencia Política y Objetivos de Calidad Provisión de Recursos

15:00

Recursos Humanos Competencias del Personal Capacitación

10:30

Representante de la Gerencia Revisión de Hallazgos Auditoria Anterior Control de Documentos Control de Registros Auditoría Interna Acciones Correctivas Acciones Preventivas Control del Producto No Conforme

16:00

Adquisiciones Proceso de Compras Evaluación de Proveedores

12:00

Comercialización Requisitos del Cliente

17:00

Trabajo Auditor

13:00

Almuerzo

17:30

Reunión de Cierre

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2.5

FUENTES DE ORIGEN DE LAS NO CONFORMIDADES

Existen varias fuentes de No conformidades que las vamos a agrupar en: • • • •

Hallazgos en las Auditorías internas o externas Revisiones por la Dirección Productos y servicios no conformes que se detectan internamente Reclamos de Clientes Las no conformidades tienen diversas fuentes: • • • • • •

2.6

Revisión por la dirección Quejas de los clientes Auditorías (Internas y/o Externas) Producto no conforme Rechazo de los clientes Análisis de datos de medición

5.6.2 7.2.3 8.2.2 8.3 8.3 8.4

NO CONFORMIDADES REALES Y POTENCIALES

2.6.1 NO CONFORMIDADES REALES En las auditorías, las No conformidades reales o potenciales se clasifican en HALLAZGOS Y OBSERVACIONES. En el caso de una no conformidad real: • Un hallazgo es la manifestación de un hecho que revela el incumplimiento de una política, procedimientos u otros documentos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad. Es algo que puede conducir o que ha producido una condición adversa a la calidad. Es una conclusión respaldada por suficientes evidencias para convencer al auditado de que se ha descubierto realmente un problema que tiene que ser investigado y corregido • Una Observación es un punto débil que se ha detectado en el programa de auditorías que de NO ser corregido, producirá una degradación de la calidad del producto o servicio. Puede considerarse que las observaciones son precursoras de los hallazgos.

Ya sea que actuemos como Auditores o – con mayor razón- si somos auditados es importante tener presente que mientras más clara y precisa se redacte la No Conformidad, más fácil se hará su análisis para corregirla.

• Por ejemplo, una expresión incorrecta de una No conformidad sería: “La oficina OIR no ha efectuado las encuestas para medir satisfacción de clientes” • La forma correcta debería ser : Durante el segundo y tercer trimestre del 2013 la Oficina OIR no tiene registros de las encuestas de satisfacción, como lo especifica el procedimiento XY-04 Pag. 20

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Ejemplos de No Conformidades reales • Un documento que debiendo estar firmado correctamente, no lo está. Puede ser desde una entrada en bodega firmada por algún funcionario que no tiene esa potestad, a la omisión de la firma de un registro.

• Un registro fuera de fecha. Un procedimiento de calidad dice que hay que medir la temperatura de una determinada máquina, diariamente a las 12:00 h., si un día la temperatura no se mide o se mide a las 15 h. esta desviaciones suponen No Conformidades.

• La revisión de la dirección no se realiza en la fecha programada, es una No Conformidad.

• No cumplir con el plazo de respuesta a los clientes, fijado en la el SGC, es una No Conformidad.

• Atender verbalmente la reclamación de un cliente, si en el SGC se determina que todas las respuestas a las reclamaciones deberán hacerse por escrito, es una No Conformidad.

2.6.2 MEJORAS DEL SGC BASADO EN NC POTENCIALES La Organización debe mejorar del Sistema de Gestión de la Calidad, utilizando información de distintas fuentes que se originan en la implementación del sistema.

Entre ellas, podemos señalar las políticas y objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías internas o externas, el seguimiento y eficacia de las acciones correctivas/preventivas entre otras fuentes. En el caso de No Conformidades Potenciales, se trata de una posibilidad de que ocurra una desviación respecto del cumplimiento de un requisito, pero que todavía no ha ocurrido y por ello no existe ninguna evidencia objetiva que permita demostrar el acontecimiento. Por esto la idea es tratarlas como riesgos que tienen la probabilidad de ocurrir, por lo cual es necesario tomar medidas para que esto no ocurra (Ver Capitulo de Riesgos más adelante)

Ejemplos de NC potenciales • Se prevé la disposición de nueva tecnología que puede acelerar procesos críticos que pueden dar ventaja competitiva a la organización.

• La desviación de un proceso o procedimiento en una determinada área justifica revisar similares condiciones en otras sectores • Un cambio de política puede impactar en el sistema, por lo cual deben tomarse acciones sobre los procedimientos respectivos.

2.7 ACCIONES CORRECTIVAS La Norma ISO 9001:2008 indica que la organización debe tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Con este propósito, debe establecerse un procedimiento documentado para definir requisitos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), b) determinar las causas de las no conformidades, c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, d) determinar e implementar las acciones necesarias, e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y f ) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas.

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PRODEM Resumiendo, la Acción Correctiva se realiza para eliminar las causas de una no conformidad existente o de una desviación indeseable con el fin de prevenir su repetición y tiene 2 fases: Corrección: es una acción inmediata que elimina o minimiza el síntoma Acción Correctiva busca la(s) causa(s) fundamental (es) y la(s) elimina definitivamente para que no suceda nunca más. Las acciones correctivas deben ser oportunas y apropiadas a la magnitud y riesgo del problema.

2.8 ACCIONES PREVENTIVAS (¿CÓMO MEJORAR LO QUE HOY HAGO BIEN?) Acción que se realiza para eliminar las causas de una no conformidad potencial o de una desviación potencial indeseable. Es un proceso proactivo para identificar oportunidades de mejora, más que una reacción a la identificación de un problema.

La norma ISO 9001:2008 indica que debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c) determinar e implementar las acciones necesarias, d) registrar los resultados de las acciones tomadas , y e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.

CUADRO RESUMEN

Corrección

PARA QUE

Eliminar la no conformidad

Acción Correctiva

Acción Preventiva

Eliminar la CAUSA de la no Eliminar la causa de una No conformidad conformidad potencial

CUANDO SE ACTÚA

Después de analizar las causas Cuando se busque mejorar Inmediatamente, cuando e identificar la causa raíz para y alcanzar niveles de desemaparezca la no conformidad actuar sobre ella peño superior

JUSTIFICACIÓN

Elimina la causa raíz aplicación Corrige el mal resultado Es requiere análisis, experiencia Crea una cultura de calidad una aplicación inmediata y y conocimiento La solución es preventiva sus solución es temporal permanente

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2.9

RECURSOS FORMATIVOS

2.9.1 EJERCICIO DE TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA NO CONFORMIDAD

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2.9.2 PREGUNTAS FORMATIVAS

1. Identifique con C ( correcta) o I (Incorrecta ) las siguientes redacciones de No Conformidades: Se detectan errores de facturación que generan devoluciones de los clientes.

Las descripciones de cargo del personal de Seguridad del establecimiento no responden a los requisitos del Punto 6.2.2 de la Norma.

Los proveedores no están cumpliendo los tiempos de entrega y no han sido evaluados Las evaluaciones de desempeño del personal de Recursos Humanos registran retrasos con respecto a las etapas indicadas en el PC-03-05.

La secuencia correcta del proceso de Auditoría es : a) Planificar, Hacer, Verificar, Actuar b) Verificar, Planificar, Hacer, Actuar c) Planificar, Hacer, Actuar , Verificar 2. Identifique qué artículos de la Norma ISO 9001:2008 pueden dar origen directamente a No conformidades a).

El 8.4 b).

El 8.3 c).

El 8.2.2 d).

Todos los anteriores Ver respuestas correctas al final del texto

Es importante conocer en detalle como se redacta una No conformidad, ya que es la puerta de entrada en el proceso de de corregir su presentación. Le recomendamos el siguiente video https://www.youtube.com/watch?v=JRDi4Q4fuZY No le tomará más de 5 minutos y pordrá acceder también a otros videos del mismo tema

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ANALISIS DE CAUSAS Y RESOLUCION DE NO CONFORMIDADES “ Las cosas no suceden, están hechas para que acontezcan “. JOHN F. KENNEDY

3.1 INTRODUCCIÓN La Resolución de No Conformidades basada en la Detección de las Causas principales es una metodología sistemática desarrollada con el fin de ayudar a la organización a realizar avances significativos en: •

Reducir No conformidades.

•

Reducir detenciones no programadas del servicio.

•

Maximizar uso de los equipos y puntos de servicio.

•

Ampliar el entendimiento de los procesos.

•

Aumentar la facilidad de ejecución del proceso.

•

Aumentar la adaptación del proceso a las necesidades de los clientes.

•

Optimizar el desempeño de la organización.

•

Utilizar racionalmente al personal disponible.

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3.2

ETAPAS DE RESOLUCIÓN DE LAS NC

Tanto en la resolución de No conformidades reales o potenciales puede seguirse un procedimiento ordenado que puede guiar a la adecuada solución de la No Conformidad. Las etapas son similares para ambas situaciones y constituyen la base de los registros que revisa un Auditor para asegurarse que la No conformidad ha sido levantada.

En la figura adjunta se observa que el procedimiento que se inicia con la identificación de la No conformidad y continúa hasta asegurarse que la(s) solución(es) ha sido efectiva. En este punto, hay que recordar que la Norma ISO 9001:2008 especifica que debe establecerse obligatoriamente un procedimiento para levantar las No Conformidades(Pto 8.5.2).

3.2.1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA Recordando que una No Conformidad es el incumplimiento de un requisito existente, nos debemos centrar en estudiar y encontrar lo que causa esa desviación, que también consideramos un problema.

Si partimos con una desviación existente, la tarea consistirá en determinar qué causó esa desviación, situación que podemos representar gráficamente del siguiente modo: En algunos procesos bajo control, el punto o momento en que se produce la desviación pueden ser relevantes para identificar la o las causas de la desviación. Y para ello utilizamos siempre el principio de la Causa-Efecto.

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PRODEM La identificación completa y adecuada de la desviación se hace con las siguientes preguntas:

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PREGUNTAR ¿Cómo?

¿Cómo sabe usted que esto es un problema o desviación? ¿Qué información de apoyo tiene? ¿Cómo debiera estar funcionando el proceso? ¿Cómo otros están enfrentando este problema?

PREGUNTAR ¿Por Qué?

¿Por qué constituye un problema? ¿Por qué ocurrió? ¿ Por qué no se hizo nada antes de que ocurriera? ¿Por qué nadie advirtió la posible presentación del problema? ¿Se requiere una respuesta inmediata?

PREGUNTAR ¿Dónde?

¿Dónde está ocurriendo el problema? ¿ Dónde tuvo o tendrá un efecto? ¿ En que otra parte podría ocurrir? ¿Afecta el total parte del elemento o sistema?

PREGUNTAR ¿Quién?

¿Quien dice que esto es un problema? ¿Quién causó o está causando el problema? ¿A quién afecta o afectará? ¿Quién ha hecho algo respecto del problema?

PREGUNTAR ¿Qué?

¿Qué sucedió? ¿Cuáles son los síntomas? ¿Cuales son las consecuencias para otras personas? ¿Qué circunstancias rodean el problema? ¿Qué no está funcionando según se desea?

PREGUNTAR ¿Cuándo?

¿Cuándo sucedió o sucederá? ¿Cuándo ocurrió por primera vez? ¿Qué sucedió antes de la desviación? ¿Qué consecuencias posteriores ocurrieron o pueden ocurrir?

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3.2.2 ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ Cuando definimos un problema y comenzamos a buscar las causas, preguntamos: ¿Por qué se produjo este efecto indeseado?, y respondemos con una causa. La causa que se expresa queda transformada en un nuevo efecto si volvemos a preguntamos ¿por qué?. Así si continuamos preguntando el ¿por que? de la causa se va formando una cadena causa-efecto.

El punto en el cual nosotros comenzamos a preguntar ¿por qué?’ es llamado efecto primario y es determinado por nuestra perspectiva del problema ( que puede ser distinta a la de otro observador interesado).

La secuencia de preguntas solo se debe detener si nos aseguramos que actuando sobre la causa última se evitará el efecto o desviación primaria. Entonces definimos como la(s) causa(s) principal o causa raíz a aquellas que si son modificadas o cambiadas, evitarán la existencia del efecto indeseable o No Conformidad Veamos un ejemplo: si una lesión es causada por una caída, y la caída es causada por una superficie mojada y la superficie mojada es causada por una gotera de una válvula, la cual es causada por una inadecuada mantención, podemos elegir mejorar nuestra actividad de mantención para prevenir una recurrencia del accidente. En éste evento hemos identificado el problema como una lesión (efecto primario), algunas relaciones causa - efecto, y una solución que previene el problema porque se actuará en una la causas raíz (causa principal) El método que también se identifica con la secuencia ¿POR QUE-POR QUE? para la identificación de la causa principal o causa raíz consiste entonces en preguntar, a partir de una situación que nos disgusta, ¿Por qué ha ocurrido?; se encontrará una causa inmediata que de ser intervenida no resolverá el problema, por lo cual es necesario continuar la interrogación hasta llegar a una causa que realmente explica el problema y que de ser intervenida lo solucionará definitivamente.

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PRODEM Una característica pedagógica del análisis de causa raíz es que permite visualizar el análisis como una cadena de eventos que ayuda a los investigadores a mejorar el análisis de causas para llegar a la que - de ser intervenida- evitará definitivamente la No conformidad.

Otra característica importante a tener en cuenta es la identificación de las referencias, antecedentes o cualquier otra evidencia que dé soporte al análisis, como se observa en el siguiente esquema: Efecto Primario DETENCIÓN DE LA PLANTA

Causada Por

Por Observación

Detención de Correa Transportadora

Causada Por

Por Observación Afirmación del Supervisor

Actúo el dispositivo de bloqueo por sobrecarga Inspección muestra condición de bloqueo

Causa principal Mala instalación del engranaje

Causada por

Causada por

Marca de posición mal ubicada

Carga Excesiva Pernos de fijación descolocados Sistema deformado

Causada Por

Engranaje de accionamiento trabado Imposible de mover al aplicar fuerza

Causado por

Falta de lubricación

Procedimiento no especificaba modo de colocación

Causa principal Causada por

No se cumplio el programa de mantención

Engranaje seco

Especificación MQA No hubo evidencias

3.2.3 USO DE HERAMIENTAS DE GESTION DE LA CALIDAD Dado que ya conocemos la técnica del Diagnostico de Causas a través de preguntas sucesivas de Por qué ocurre lo indeseable, es bueno tener a mano una ayuda adicional que la proporciona el Diagrama de Ishikawa, el cual nos guía a preguntarnos qué puede estar generando la desviación tomado las respuestas como causas probables que debe ser verificadas. En este caso el Diagrama refleja la experiencia relacionada con los sistemas de control de calidad en donde se busca qué factor es el que puede explicar una desviación del estándar de calidad buscado. Entonces Ishikawa- un ingeniero de Calidad japonés- ideó la forma de colocar 4 factores que siempre pueden estar presentes para explicar el desempeño de un proceso: Maquina-Método-Materiales-Mano de Obra en la forma de un pescado en que cada factor representa una espina.

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PRODEM En el siguiente esquema vemos un ejemplo del Diagrama de Ishikawa que ayuda a explorar la incidencia de causas que podrían estar generando una desviación. Por ejemplo tenemos un problema de retraso de despachos a clientes. En Materiales se utilizan documentos de embarque que pueden tener errores. Pero qué errores? Pueden salir a la luz otras causas si preguntamos de nuevo ¿Por qué?. En este caso pudo haberse anotado mal la dirección

METODO

PERSONAS Actitud

Conductor Actitud

Programación

Derrames

Apariencia Ubicabilidad

Despachador

Avería Resortes Ventilador

Equipo sucio

Carga contaminada

Cantidad incorrecta Documentos de embarque

Bombas

Sellos rotos

No se registra equipo de embarque Destino equivocado

Mangueras

EQUIPOS

Reclamos por embarques deficientes

MATERIAL

El Diagrama puede ampliarse agregando otras “M” como se muestra en la siguiente Tabla ; recuerde que las causas se trabajan como hipótesis que deben ser demostradas

MATERIALES

Procedimientos documentados para asegurar que el producto adquirido cumple normas. Inspecciones y ensayos a la recepción.

Identificación del producto cuando no se controla antes de uso.

MAQUINARIA

Uso de equipo adecuado.

Aprobación del proceso o del equipo según corresponda

METODOS

Procedimientos documentados que definan la forma de ejecución. Registros del proceso. Inspecciones y ensayos durante el proceso.

MANO DE OBRA

Criterios para que los responsables controlen el proceso ( Normas escritas, muestras , ilustraciones, instructivos) Requisitos de capacitación del personal que afecta la calidad

MEDIO AMBIENTE Uso de instalaciones, ambiente de trabajo apropiado MANTENCION

Mantención apropiada del equipo para asegurar la continuidad de la capacidad del proceso.

MEDICION

Procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener el equipo de inspección, medición y ensayo usado para demostrar la conformidad del producto.

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3.2.4 RESUMEN DE METODO DE ANALISIS DE CAUSAS

Analice el proceso, equipo o sistema para establecer las posibles causas incidentes

Considere como ayuda del diagnostico la clasificación de causas del diagrama causa efecto Si es necesario, verifique la real incidencia de la causa (pueden ser necesarias pruebas o verificaciones de laboratorios o de peritos) Interprete los resultados, descarte o confirme la incidencia de las causas

Establezca las causas principales (causa raíz)

3.2.5 PROPONER ACCIONES CORRECTIVAS A LAS NO CONFORMIDADES “Sea que pienses que puedes, o pienses que no puedes - tú tienes la razón”.

Henry Ford • Para llegar a una solución efectiva de la NC, necesitamos modificar el concepto de “ la” respuesta correcta; debemos entender que hay muchas respuestas correctas • El proceso efectivo de solución no consiste en buscar la respuesta correcta solamente; se trata de una aventura en la que avanzamos sin saber cuál es la solución, ni tampoco donde la encontraremos, pero sabemos que será innovador y emocionante.

• Puede haber una serie de causas y cada una de ellas nos da la oportunidad de mejorar, de progresar.

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3.2.6 CRITERIOS PARA IMPLANTAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS La forma de establecer si una solución será efectiva debe evaluarse de acuerdo a los tres criterios: • • •

La solución evita la repetición (efectiva) La solución está bajo control( es verificable) La solución es consistente con las metas y objetivos ( Calidad, seguridad, costos)

3.2.7 PROGRAMAR Y CONTROLAR LA SOLUCIÓN Una forma de aplicar en forma efectiva las soluciones encontradas consiste en utilizar un formato de implementación de las acciones correctivas como el que se indica más adelante, en el titulo de recursos formativos de este capitulo.

1. Fallar en la definición del problema 7. Consenso Resista la tentación de resolver el problema antes Elegir una causa raíz por votación no es correcto. que lo defina Siempre escríbalo. Aún cuando parezca Esto ignora los fundamentos de la técnica de causa simple u obvio. y efecto. Si se pregunta sobre un riesgo o se trata de una “ mejor solución”, tal vez votar sería lo apropiado 2. Presentar una opinión como si se tratará de un hecho 8. El tiempo como una causa Prepare siempre un diagrama causa y efecto, aún Esto ha funcionado por 75 años, por ende debe cuando éste sea aproximado e incluya cómo supo ser correcto; es lo que decían los comunistas, hasta que las causas eran reales (su evidencia). que llegó Gorbachev con la Perestroika. El tiempo no puede ser una causa, porque las cosas acontecen en 3. Buscar culpables el tiempo y no a causa el tiempo. A menudo se usa Antes de hacerlo pregunte como esto puede pre- el tiempo como una excusa porque no lo podemos venir la recurrencia. controlar. El tiempo perdido elaborando excusas sería mejor utilizarlo evitando la necesidad de darlas.

4. Detenerse muy pronto Antes de detenerse, pregunte dos o más ¿por qué? 9. Expertos Los expertos son esenciales para la solución efec5. Pensar con el criterio Falla/reparación tiva del problema, pero siempre solicite evidencias Las cosas no fallan simplemente, hay siempre una para apoyar sus informaciones. causa. Siempre pregunte por qué, y resista la tentación de repararla de inmediato. Puedes estar actuan- 10. Rehuyendo la responsabilidad. do sobre la causa directa y no la raíz.

La razón más común del por qué algunas cosas no se efectúan es por que las personas dicen no tener 6. Pensamiento en grupo control sobre la situación. Observe atentamente los Promueva la actitud crítica ; cuando alguien del hechos, a menudo se trata de una falsa hipótesis. equipo tenga una idea , responda diciendo “ diga más al respecto “ Pag. 32

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3.3

ANALISIS DE NO CONFORMIDADES POTENCIALES

3.3.1 VALOR DE LEVANTAR NC POTENCIALES Un problema potencial que a futuro puede desencadenar una No Conformidad real puede considerarse una oportunidad de mejora, no solo porque evitaremos una dificultad sino también porque es posible mejorar el desempeño actual.

Considerando el dicho “más vale prevenir que curar”, revisemos el análisis y solución de NO Conformidades potenciales, para evitar que una situación potencialmente indeseable se presente como una No conformidad activa:

3.3.2 RESOLUCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD Una vez que se ha identificado la No Conformidad potencial, pasamos a la aplicación el mismo esquema ya considerado para las No Conformidades reales, lo que se representa en el siguiente esquema:

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3.3.3 TÉCNICA DEL ANÁLISIS DEL PROBLEMA POTENCIAL Cuando un Auditor presenta una No Conformidad de este tipo debemos utilizar las mismas preguntas que utilizamos en la definición de la desviación de una No Conformidad efectiva que ya presentamos, pero en este caso las preguntas se hacen utilizando el modo potencial:

3.3.4 GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN La forma de abordar este tipo de situaciones es preguntarnos ¿Cómo lo logramos?. En verdad se trata de un proceso creativo que puede desarrollarse con personas que conocen la situación y/o tienen experiencia en ella.

Cuando se establece una idea específica para resolver la situación puede hacerse necesario preguntar de nuevo ¿y cómo logramos esto? , pregunta que ha de hacerse hasta llegar a soluciones concretas.

El ejemplo de Cómo mejoramos las comunicaciones que aparece en la figura adyacente es una forma de ilustrar esta técnica denominada COMO-COMO.

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3.3.5 MEJORAS EFECTIVAS DEL SISTEMA Esta situación se grafica en la figura adyacente, la que representa el propósito de ir a un Nivel de desempeño mejor que el actual, pero obviamente hay barreras que superar, Esas barreras puede ser falta de recursos, falta de tiempo, falta de información o falta de colaboración o de apoyo. Sin duda que si todos estas barreras no existen no tendríamos el problema potencial. Tampoco sabremos que existe el problema potencial o la oportunidad de mejora si no tenemos interés de superar la situación actual

3.3.6 CUADRO RESUMEN En la siguiente tabla mostramos una breve descripción de las etapas del proceso de levantamiento de las No conformidades: ACCION CORRECTIVA A . PLANTEAR

Qué; Dónde ; Cuándo; Importan- Qué, Dónde, Cuándo, Importancia, cia, Propósito Propósito

B. ANALIZAR

Defina causas probables Determi- Reúna información. Identifique ne la(s) causa(s) raíz. Compruebe mejores prácticas Investigue nuela verdadera incidencia vas tecnologías

C. SOLUCIONAR

Proponga ideas para eliminar la in- Evalúe nuevas alternativas. Disecidencia. ñe el nuevo proceso. Implemente Pruebe a escala piloto nuevos procesos

D. APLICAR

Estandarice la solución. Capacite si Estandarice la solución. Capacite si es necesario. Mida resultados, Co- es necesario. Mida resultados, Corrija y registre las soluciones rrija y registre las soluciones

E. SEGUIR

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ACCION DE MEJORAMIENTO

Institucionalice Mida rentabilidad

Institucionalice Mida rentabilidad

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3.4

RECURSOS FORMATIVOS

3.4.1 HOJA DE CHEQUEO PARA EL LEVANTAMIENTO Y ANALISIS DE NC

NC :______________________________ FECHA :_________________ ¿ESTA LA NC PLANTEADA ADECUADAMENTE? ¿Cuál es el problema? (tema).______________________________________________________ ¿Cuándo sucedió éste? (relativo al tiempo o eventos). ________________________________ ¿Dónde sucedió? (relativo unidades, equipos, sistemas) ________________________________ ¿Cuál es la importancia? (relativo a metas )._________________ _________________________ ¿ESTA EL PROBLEMA ANALIZADO ADECUADAMENTE? ¿ Cuales son los efectos primarios? __________________________________________________ ¿Por qué sucedió esto? (usar el reverso para diagrama causa efecto) ______________________ ¿Cuál (es) es (son) la(s) causa (s) raíz? ______________________________________________ ¿Cuáles son los tipos de causas (ISHIKAWA)?

________________________________________

¿ESTA DEFINIDA ADECUADAMENTE LA ACCION CORRECTIVA ? ¿Coincide la acción correctiva con la causa ría descrita?________________________________ ¿Evitará la recurrencia la acción correctiva descrita ?___________________________________ ¿ Son consistentes sus metas y objetivos con la acción correctiva ?_______________________ ¿Causaran otros problemas la acción correctiva declarada ?_____________________________ NOTAS :

Revisado por

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3.4.2 REGISTRO DEL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE NC

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3.4.3 EJERCICIOS DE ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ. I. Se pide que ensaye la elaboración de un diagrama de Causa Raiz en la siguiente situación: El Supervisor detecta una extensa zona con “derrame de aceite” en el piso de la instalación. El derrame es causado por una “pérdida proveniente del Estanque TK 41“. Se revisa la situación y se detecta “grieta en la soldadura” del fondo del estanque. La grieta pudo ser causada por “fatiga de material”, “soldadura defectuosa” y/o “corrosión” en la zona soldada del TK”, El ingeniero de materiales verifica y descarta la alternativa de Fatiga (entrega informe). La “Corrosión” se analiza ya que puede ser causada por “filtración de agua” al estanque o por “contacto del fondo del estanque con zona húmeda” (la soldadura está en el fondo) . Pero se descartan ambas por informes de laboratorio y del Ingeniero de materiales. También se analiza una muestra de la zona de soldadura y se detecta deficiencia del proceso de soldado. Revisada la recepción del trabajo con las pruebas de calidad propias de los procesos de soldado se detecta incumplimiento de esta fase (Causa Raíz) II. Considerando los criterios del Diagrama de ISHIKAWA, identifique a qué factor corresponde la desviación indicada marcando X en la columna respectiva (ver primer ejemplo)

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3.4.4 PREGUNTAS FORMATIVAS 1. Identifique con V ( verdadera) o F ( falsa) las siguientes afirmaciones: La forma de definir una No Conformidad incluye el QUE; CUANDO Y DONDE y POR QUE ocurre La base de la eliminación de la NC es la eliminación de las causas contribuyentes En algunos procesos bajo control el punto o momento en que ocurre la desviación puede ser un dato relevante La técnica básica para corregir las No Conformidades Activas es el COMOCOMO El diagrama de Ishikawa guía de modo efectivo el análisis de factores que pueden estar creando una No Conformidad 2. La forma de establecer si una solución será efectiva es evaluando si: a) b) c) d)

La solución evita la repetición de la desviación La solución estará bajo control La solución no se contrapone a la política de la Institución Todas las anteriores

3. Realice el Diagrama de Ishikawa con las 4 M para analizar los accidentes de trafico en la ruta.

Ver respuestas correctas al final del texto

El siguiente video no le tomará más de 3 minutos para ilustra la forma en que trabaja el modelo de Ishikawa en apoyo a la detección de causas de un problema o desviación www.youtube.com/watch?v=H9C5AB_9DHM Si accede a él utilizando el link superior, encontrará otros videos asociados a este capitulo

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GESTIÓN DE RIESGOS

4.1 INTRODUCCIÓN En cualquier organización, de cualquier tamaño o sector de la actividad, enfrentan factores del ambiente e internos que vuelven incierto el logro de los objetivos, si es que los van a lograr y cuando. Esto se denomina, Riesgo.

La Gestión de Riesgos se basa en generar un proceso con una estructura definida y que se desarrolla de manera continua y consistente en la organización.

El propósito del proceso es identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de los objetivos. Todas las personas que trabajan en la organización tienen un papel importante en asegurar una exitosa Gestión de Riesgos. La responsabilidad principal recae en la alta Dirección de esta organización.

La Gestión de Riesgos es un proceso cíclico que debe aportar a perfeccionar los procesos de la organización de manera de contribuir valiosamente a la mejora organizacional. Su alcance llega a los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. También es posible aplicarla a proyectos, decisiones o administrar áreas específicas de riesgo.

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PRODEM Beneficios Potenciales de la Aplicación de la Gestión de Riesgos Cada fase del Proceso de Gestión de Riesgos requiere de adecuados controles, suficientes como para satisfacer a una auditoría externa o certificación independiente. No sólo se identifican y tratan los riesgos, sino, que también las oportunidades detectadas que pueden mejorar las condiciones para el éxito de los objetivos.

La aplicación del marco teórico del Proceso de Gestión de Riesgos siempre debe adecuarse a la entidad y al sector que ésta pertenece.

4.2

DEFINICIONES BÁSICAS • Un riesgo es cualquier cosa que puede afectar el logro de los objetivos de la organización • Es la incertidumbre que rodea a eventos futuros y sus resultados • Es la expresión de la probabilidad y del impacto de un evento con el potencial de influir en los objetivos de la organización

Amenaza: es un riesgo que puede dificultar el logro del objetivo Oportunidad: es un riesgo que puede ayudar a lograr el objetivo Ejemplos: Tasa de interés, el valor del dólar, la economía, el tiempo, los inventarios, la demanda, los recursos, etc. Pueden ser estos ítems ¿amenazas? ¿oportunidades?

Gestión de riesgos: proceso diseñado para identificar eventos potenciales que puede afectar a la organización y administrarlos de modo que se logre una razonable seguridad de que se lograran lo objetivos institucionales.

Estrategias de mitigación/control: son las que pueden reducir los riesgos negativos o aumentar las oportunidades Riesgo residual: es el nivel de riesgo remanente después de evaluar la efectividad del control La aceptación de la intervención para controlar el riesgo debería basarse en la magnitud del “riesgo residual”

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4.3

TIPOS DE RIESGOS

Legales

Incertidumbre asociada a leyes, regulaciones, estándares, políticas, directivas, o contratos que pueden exponer al responsable a riesgos de multas, litigios, o sanciones mayores

Equidad

Riesgo de que las políticas, programas, servicios tengan la necesaria equidad respecto de la población a que se atiende

Financiero

Riesgo de no contar, usar o mantener los recursos económicos requeridos para operar; prevenir o detectar los fraudes; cumplimiento de compromisos financieros

Gestión/Organización

Incertidumbre respecto de contar con los mecanismos de responsabilidad y control tales como estructuras organizacionales y procesos bien diseñados, cultura y valores, compromiso organizacional y sistemas de aprendizaje y gestión

Información/ conocimientos

Incertidumbre respecto del acceso al uso de información en forma segura, completa y oportuna. Incertidumbre respecto a la confiabilidad de ,os sistemas de información

Suministro del servicio

Incertidumbre respecto del desempeño de las actividades para cumplir con las funciones del Servicio, incluyendo su programación y ejecución.

Personal/recursos humanos

Incertidumbre en la efectividad del proceso de atraer, desarrollar y retener el talento necesario para cumplir con los objetivos el servicio

Confidencialidad

Incertidumbre respecto a la protección de datos o manejo de la información

Seguridad Opinión Publica

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Riesgos atingentes a instalaciones Riesgos de afectar la imagen ante los usuarios y partes interesadas

Estrategias/políticas

Riesgo de que las estrategias y políticas empleadas no alcancen los resultados requeridos. O que las políticas, directivas, pautas de acción, normas no sean capaces de ajustarse a lo necesario

Tecnología

Riesgo de que la disposición de las TIC no sea adecuada a los requerimientos de la organización. Riego de que la tecnología disponible no sea confiable

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4.4

GESTION DE RIESGOS

La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales.

CONTROL /MITIGACIÓN DEL RIESGO • Aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular • Reducir los efectos negativos del riesgo.

• Evadir el riesgo • Transferir el riesgo a otra parte.

Las estrategias de control /mitigación del riesgo incluyen diversas opciones, incluyendo el manejo de riesgos que se centran en la contención desastres naturales o incendios, accidentes, muerte o demandas judiciales. Por otra parte, la gestión de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que pueden ser manejados usando instrumentos financieros y comerciales.

ESCALAS DE PRIORIZACIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE EVENTO DE RIESGO

IMPACTO DEL RIESGO PROXIMIDAD UN NIVEL DE DAÑO QUE PUEDE SUCEDER Índice de la oportunidad en que CUANDO EL RIESGO SE PRESENTE se puede presentar

MUY ALTO: se producirá casi con certeza ALTO: es posible que ocurra MEDIO: es Posible que no ocurra BAJO: puede ocurrir ocasionalmente MUY BAJO: es improbable que ocurra

MUY ALTO: Afecta el éxito del proyecto ALTO: impacto sustancial en tiempo, costo, calidad MEDIO: Notable impacto en tiempo, costo o calidad BAJO: Menor impacto en tiempo, costo o calidad Muy BAJO: Impacto despreciable

• • • • •

INMEDIATO: Ahora MENOS DE 6 MESES ENTRE 6-12 MESES ENTRE 12-24 MESES MAS DE 36 MESES

La forma de establecer de modo empírico la influencia de la probabilidad e impacto de un riesgo se presenta en una matriz, como la de la siguiente figura, en la que se califican tres niveles de ocurrencia del riesgo. Más adelante veremos una que ocupa cinco niveles.

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4.5

DETALLE DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS

PASO 1: ENUNCIAR O ESTABLECER LOS OBJETIVOS • Defina el contexto y confirme los objetivos • Los riesgos deben ser evaluados y priorizados en relación con el Objetivo.

• Mientras más especifico el objetivo más fácil será evaluar el potencial de riesgos • Los riesgos se presentan y pueden ser evaluados en cualquier nivel en el nivel operacional, programático, unidades de la organización, etc,

RIESGO ( INCERTIDUMBRE) Es la probabilidad de que un evento futuro impacte el logro de objetivos establecidos. Hay riesgos positivos y negativos CONTROL/MITIGACIÓN DEL RIESGO Las estrategias de mitigación o control de riesgos son definidas por la administración para reducir los riesgos negativos o maximizar oportunidades

PASO 2: IDENTIFICAR RIESGOS Y SUS CONTROLES a) Identifique riesgos: ¿que podría salir mal?

• Considere el listado de 12riesgos o agregue otros emergentes • Examine las tendencias y considere historial de riesgos pasados • Obtenga información disponible de otros proyectos o programas similares • Haga “Focus group” con colegas o partes interesadas.

• Aumente el control sobre nuevas iniciativas o regulaciones proyectadas, considere interdependencias.

• Documente las consecuencias de corto y largo plazo de cada riesgo b) Identifique controles existentes: que se ha hecho antes?

• Controles preventivos: dirigidos a causas y fuentes de riesgo • Controles correctivos: dirigido a focalizar o reducir el impacto después de que el riesgo se concretó Pag. 44

CONSECUENCIAS • Identifique las consecuencias especificas de cada riesgo , como si este ocurriera • Considere y cuantifique costos, calidad, tiempo, etc.

FUENTES /CAUSAS DE RIESGO • Analice las causas de cada riesgo • Utilice el diagrama causa efecto

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IMPACTO

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE RIESGOS

PASO 3: EVALUAR RIESGOS Y CONTROLES Evalúe riegos inherentes • Probabilidad inherente: Sin ningún tipo de mitigación ¿ que posibilidades existen de ocurrencia?

• Impacto inherente: Sin ninguna mitigación, ¿de qué tamaño será el impacto del riesgo en nuestro objetivo?

• Priorización inherente del riesgo: Índice inherente de impacto, probabilidad y proximidad del riesgo • Propietario del riesgo : Identifica la persona especifica que responderá si el riesgo ocurre. No puede tener responsabilidad en otro tipo de riesgo.

Evalúe los controles existentes • Controles: evalúe la efectividad de las medidas de mitigación • Propietario del riesgo: identifique la persona responsable de implementar controles específicos. No puede tener responsabilidad en otro tipo de riesgo.

PROBABILIDAD

Revaloración de los riesgos residuales • Probabilidad residual: Con las estrategias de mitigación operando, que posibilidad persiste de que el riego se presente • Impacto residual: Con las estrategias de mitigación operando, como será la magnitud del riesgo sobre el objetivo • Indice de Priorización del riego: reevalúe Índice , de acuerdo a las tasas residuales de probabilidad e impacto del riesgo que persistirán

ESCALA DE PUNTAJES

PASO 4 PLANIFICAR Y ACTUAR

PASO 5: MONITOREAR & REPORTAR

• Para cada tipo de riesgo establezca su expectativas (apetito) o tolerancia al riesgo con el Propietario • Evalúe la estrategia de mitigación de modo de asegurase que el riesgo quede bajo el nivel de tolerancia aprobado • Considere posibilidades de agregar más estrategias de mitigación.

• Desarrolle acciones inteligentes (SMART) que reduzcan la posibilidad de que el riesgo se presente o aminoren su impacto.

• Desarrolle planes detallados con línea base de control, responsabilidades y resultados controlables

• Asegúrese que los procesos están operando para revisar los nivele de los índices de riesgo y la efectividad de las estrategias de mitigación.

• Use los índices de riego • Monitoree y reporte respondiendo las siguientes preguntas:

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► Ha cambiado el riesgo? ¿Cómo? ► Hay nuevos riesgos? Evaluarlos ► A quien debe reportar? ¿Cuándo? ¿cómo?

INDICADORES CLAVES DE RIESGO Indicadores lideres: miden fuentes de causas que ayudan a prevenir que el riesgo ocurra Indicadores Posteriores: miden el efecto del riesgo ocurrido TOLERANCIA AL RIESGO Cantidad de riesgo que la entidad puede manejar dentro de su área de responsabilidad APETITO DE RIESGO Cantidad de riesgo que se desea administrar dentro de la zona de responsabilidad

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4.6

RECURSOS FORMATIVOS

4.6.1 FORMATO DE PLAN DE ACCIÓN PARA CONTROLAR RIESGO

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4.6.2 APLICACIÓN DE LOS CONCEPTOS DESCRIPCION

El pasado campeón de la Liga española - el Atlético de Madrid – comandado por su entrenador, puso en escena una de las situaciones más surrealistas que se recuerda en el mundo del fútbol a este nivel y en una fase de clasificación a la Europa League., jugando de local ( luego debía ir al juego de revancha actuando como visita).

El partido estaba cerca de llegar a su final, 0-1 perdía el Atlético de Madrid en el minuto 94 y el árbitro señala un córner a favor del equipo rojiblanco. Simeone, su entrenador, ordena a su portero que también intente rematar en lo que cree que puede ser la última jugada del partido. El resultado no pudo ser peor para el equipo: lamentablemente el balón rebota y un jugador contrario corre todo el campo hasta marcar gol y cerrar el encuentro.

Ahora deberá ir de visita con un resultado en contra de 2-0

PUNTOS A DEFINIR

• Objetivos (costes, plazos, calidad, alcance, etc.).

• Probabilidad (posibilidad mayor o menor de que ocurra un evento).

• Impacto (consecuencia positiva o negativa en los objetivos finales de un proyecto).

• Utilizando las tablas de Impacto y probabilidad le solicitamos que evalúe esta decisión

OBJETIVOS DEL PROYECTO:

PROBABILIDAD de la decisión (comente)

IMPACTO (comente)

Conclusión

Resumen:

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¿La Gestión de Riesgos (Risk Management) habría salvado la “vida” al Atlético de Madrid en esta eliminatoria?.

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4.6.3 PREGUNTAS FORMATIVAS 1. Identifique cuales de esta afirmaciones son verdaderas o falsas: La gestión de riesgos se implementa en las grandes empresas La gestión de riesgos se aplica solo en niveles gerenciales Los riesgos se hacen transparentes y mejoran las decisiones Las estrategias de mitigación reducen los riesgos negativos o aumentan las oportunidades 2. La escala de mitigación de riesgos incluye: a) Aceptarlo b) Reducirlo c) Evadirlo d) Transferirlo e) Cualquiera de los anteriores.

3. Las variables que permiten priorizar un riesgo son: a) Probabilidad b) Impacto c) Proximidad del riesgo d) Todas las anteriores 4. Los riesgos deben ser evaluados en relación con los Objetivos de la Organización. Mientras más claros y específicos, mejor.

Verdadero Falso Ver respuestas correctas al final del texto

El siguiente video no le tomará más de 3 minutos para ilustra la forma en que trabaja el modelo de Ishikawa en apoyo a la detección de causas de un problema o desviación www.youtube.com/watch?v=H9C5AB_9DHM Si accede a él utilizando el link superior, encontrará otros videos asociados a este capitulo

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HERRAMIENTAS ANEXAS

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5.1

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Herramienta

Forma

Qué es Diferentes maneras de agrupar los mismos datos

1. Estratificación

tipo xxx xx xxx xxx xxx xx xxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Total

xxx xxx xxx xxx 025

Porcentaje Acumulado

3. Gráfico de Pareto

xxx xxx xxx xxx

Cantidad de Defectos

2. Hoja de Verificación

Deya Deyanira urquina Alfonso xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

200-

200-

150-

150-

100-

100-

50-

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0-

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dffjjfdd

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4. Diagrama de Causa y Efecto

ffffffff

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jkkkkkk

Para qué sirve Para posibilitar una mejor evaluación de la situación, identificando el principal problema

Para facilitar la recolección de datos Planilla para la recolecconcernientes a un ción de datos determinado problema

Diagrama de barras que ordena los casos, de mayor a menor

Para jerarquizar el ataque a los problemas

Diagrama que expresa, de modo simple y fácil, la serie de causas de un efecto

Para investigar, de forma sinérgica, las causas de un problema

Porce

Gráfico cartesiano que re- Para verificar la existencia presenta la relación entre o no de relación entre vavariables riables

200-

Cantidad de Defectos

5. Diagrama de Correlación

15010050200-

150-

50-

100-

0-

0-

Porcentaje Acumulado

200150-

6. Histograma

100500200-

150-

100-

0-

50-

200-

7. Carta de Control (y Gráficas)

150100500200-

150-

100-

0-

50-

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Diagrama de barras que representa la distribución de frecuencias de una población

Para verificar el comportamiento de un proceso con relación a la especificación

Gráfico con límites de Para identificar la aparicontrol que permiten el ción de causas especiales monitoreo de los proceen los procesos sos

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5.2

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CLASIFICACIÓN DE IMPORTANCIA DE CAUSAS

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