本書簡介 教會事工離不開行政管理的協助；然而， 原封不動地把這些濫觴於西方、主要為 商業環境而建構的理論搬進教會，將衝 擊固有的理念、文化和行事風格等，製 造出來的麻煩，可能比解決了的還要多。
儘管使命神聖而遠大，也不應勉強信徒承 擔不符合恩賜的或過重的事奉，窒息了 生命的成長，這是管理的短視，人不能 長足發展，完成願景的動力也無以為繼； 教會應了解，在祂的計畫中，「完成事」 的主要目的是為了「成就人」。
林德晧 本書作者 1949 年生於香港。1974 年大
教會傳統上多半注重牧養，對領導和管理的訓練機會相 對較少；神學院中對牧養的科目範疇多而廣，但傳道人 需經常運用的管理學卻少得可憐。同樣的，基督教書房 中有關牧養的書籍汗牛充棟，談及管理的卻鳳毛麟角。
學畢業後蒙召入讀香港信義宗神學，於
「成人」取向的教會管理 ─
本書嘗試以「順服」和「成人」為指導原 則，轉化行政管理為教會治理。「順服」 提醒事奉者，教會是為了達成上主的旨 意而存在，領袖需以順服的心聆聽上主 的呼召，才有崇高的願景號召信眾委身； 「成人」提醒事奉者，要發揮所有信徒 的恩賜，才能齊集蘊藏在神家中的力量， 完成上主的託付。
作者任教神學院二十多年，以其豐富的教學和行政經驗， 寫下本書，提供教會管理者指引和作為神學院課本。本 書共計四大章，分別從治理的方向：規劃、治理的架構： 組織、治理的動力：領導及治理的素質：控制，逐步從 願景到實踐，一步步帶領分析。
林德晧 著
美國教會界曾做了項調查，尋訪 1,050 位牧師，約有 75% 認為在治理訓練這部分十分貧乏。事奉者既無可避 免地需要在管理上花上許多時間跟心力，自不能逃避這 責任，也不能迴避提升管理質素的義務；本書就是幫助 的開始。
延伸閱讀
1977 年獲道學碩士，1986 年獲東南亞 神學研究院 (South East Asia Graduate School of Theology) 神學碩士學位 (M. Th.)，1990 年獲「聯合神學院及長老會 基 督 教 教 育 學 院 」(Union Theological Seminary and Presbyterian School of Christian Education) 教 育 學 博 士 (Ed.
「成人」取向的教會管理 用「順服」和「成人」為取向
D.)，並於 1979 年按立；曾在堂會任傳 道二年，在基督教香港信義會任執行幹 事六年。唯大部分時間在香港信義宗神 學院事奉，除為基督教教育教授外，歷
轉化行政管理為
任訓導長、教務長、副院長，最後任職
神聖與人性的教會治理
院長十六年。義務事工包括被選為基督 教香港信義會副監督、世界信義宗聯合 會議會議員及研究部管理委員會副主席。 現為自由傳道。
道聲出版社 taosheng.com.tw ISBN: 978-986-5809-22-5
《神學就是學神》 9 789865 809225
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林德晧 著
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目
序
錄
............................................................................................. 5
1 ２ ３ ４
第
章
治理的方向：規劃 ................................................ 23
第
章
治理的架構：組織 .............................................. 125
第
章
治理的動力：領導 .............................................. 213
第
章
治理的素質：控制 .............................................. 291
跋：治理的箴言，一位「基教」門生的偏見 ........................ 361
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序
教會對行政管理既愛且恨！ 在引進行政管理不久，事奉者 1 就察覺，教會愈來愈重視 的，是周詳計畫，而不是禱告；是人的能力，而不是神的恩 典；是成本效益，而不是人的得益。當要求任何協助，都須先 提交林林總總的報表，事後更不斷催交事工進度和財務報告， 用在文件上的時間不斷增多，以致惟有縮減服事人的時間；最 失見證的，莫過於長執用行政作為手段與教牧爭權，常以工商 界的考績（Appraisal）為名，公開批評，甚至斥責是教牧的能 力低劣，使教會人數增長未能達標，每年都威脅著明年不給予 續約；我們恨惡這種揚棄教會「神聖」，壓縮團契「人性」， 本末倒置的管理。 然而，當發現不少信徒在事奉上遇到挫折，除了空洞的安 慰外，教會再沒有任何板斧，讓「失敗者」能發揮潛能，轉化 為「成功者」；團契用心給教會寫建議書，提出大膽的革新， 教會卻總是用尊重傳統為藉口，寧抱殘守缺，也不願稍稍踏出
1
本書會用「事奉者」來概括教牧同工、教會其他受薪同工（如幹事和秘書等）及信徒領袖，他們都 是委身，以生命事奉上帝的人。
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─「成人」取向的教會管理
安全地帶，開放討論空間，這作風令有心人意興闌珊；最令人 洩氣的莫過於，雖竭盡全力地事奉，上上下下都忙到喘不過氣 來，竟發覺，只像以色列人漂泊曠野，費盡力氣，也不過在團 團轉，原地踏步，沒有向前寸進；我們心想，教會何時才像成 功的公司敢於創新，應用行政管理把事務拿捏得精確些呢？ 面對這種矛盾的心態，不禁要問，教會2真的需要行政管理 嗎？需要怎樣的管理呢？
甲、教會真的需要行政管理嗎？ 對管理學者來說，這問題的答案是絕對肯定的；他們堅信 管理是普遍性的（Universality of Management），無論個人或 機構都需要行政管理的協助；對個人而言，能運用的資源都有 限，管理知識和技能可以協助整合零碎的資源，創造出最大的 價值，為生活添姿彩。何況個人的角色也常常更換，有時是管 理者，如上司、父母和老師等；有時則是被管理的人，如兒 女、下屬和學徒等，但任何時間，若能掌握行政理論，就曉得 如何更好地扮演這兩種截然不同的角色；總而言之，管理學能 提升個人的生活素質。對機構而言，管理學者把社會上的組織 大略分為三大範疇3─政府、企業和非營利（包括教會），雖
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為數不少的學者把教會（Church）和堂會（Congregation）分別出來；教會指基督教宗派的整體（如 基督教台灣信義會、香港聖公會和馬來西亞衛理公會等），堂會則指這些教會在各地方作見證和敬 拜的據點（如台灣信義會的基隆福音堂），雖然，這兩者行政上的重要原則相同，但執行起來仍有 不少分別；本書的重點在討論堂會的行政管理，雖然，仍沿用教會行政管理這名稱，但可能稱為堂 會行政管理較為合適。 3 它們也稱為社會的三大部門（Sectors），其貢獻如下：第一部門為政府，為市民提供服務和推行政 策，以維持社會隱定、有序和進步；第二部門為企業，提供市民所需，以換取利潤；第三部門為社 會事務，又稱為非營利機構（相對企業）或非政府機構（相對政府），以愛心和關懷改善個人或社 群的生活。
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然，它們對社會的貢獻不同，但無論規模大小，都需要規劃去 訂定共同努力的目標，領導員工發揮潛能，也要控制任務按既 定的標準完成，所有組織都需要管理學的協助。因此，社會上 的學者認為，只要信徒是人，教會是組織，需要行政管理是無 容置疑的。 那麼教會的學者又如何回答這問題呢？教會學者明白，無 論是否信徒，都不單生存在凡間的平面世界，人都活在上帝的 國度，受祂的恩典和律法管治，所以比一般學者須多考慮超越 的層面，故此，思維更清晰、真實和立體，涉及的範疇更廣， 但也更複雜；教會當然明白信徒是人，而且是位屬靈的人，而 教會當然是組織，更是神聖的組織。故此，要明白教會是否需 要行政管理前，至少有三大衍生的問題待解決：管理學與靈命 素質有衝突嗎？有了上主的帶領，還需要人的管理嗎？行政與 牧養能相容嗎？ 第一條問題較為簡單，因為大多數教會的學者都同意，以 管理是世俗的東西，擔心其與教會這屬靈的團體格格不入的說 法是有待商榷的，屬靈素質和教會管理其實是可以結合的 4 ， 因為知識和事物的本質都沒有屬靈和屬世的分別，而是運用它 們的人才有，只要執行者屬靈，它就可以屬靈了；譬如教會建 築是屬靈或屬世呢？對在裡面敬拜的信徒建築師來說，是神聖 的，有上主居住在其中，但對在外面研究工程結構的建築師而 言，頂多只是座宏偉的建築物；聖經對信徒哲學家來說是上帝 的話語，有基督救世的福音，但對其他哲學家來說，頂多只是
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除了眾多的外國學者有這觀點外，大多數華人教會管理學者如蘇文隆牧師的《教會行政管理學》； 夏忠堅牧師的《教會事工手冊》；劉忠明博士、盧龍光牧師的《像樣的教會行政》及蕭壽華牧師的 《聖靈領導的教會管理》等，多人都有相似的觀點。
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─「成人」取向的教會管理
部導人向善的倫理巨著；行政管理學對商業機構的經理人來 說，是屬世的，可幫助他們掠取權力，增加財富；對事奉者而 言，是屬靈的，可以協助信徒成長，完成上主的旨意。 偉大的佈道家慕廸（Dwight L. Moody），也樹立了揉合管 理和屬靈的榜樣；司可福博士（Dr. Cyrus I. Scofield）在慕廸先 生的喪禮中，扼要道出慕廸五個得力的秘訣，其中一項是「他 相信工作，相信努力不懈，相信未雨綢繆，相信組織的能力和 宣傳的功效；他認為超自然力量往往透過自然的力量工作；他 的四輪車朝準天上的明星，輪子卻總是穩健的行在地上，輪軸 滴滿了油5」；對慕廸這位屬靈人來說，管理和靈命不單沒有衝 突，反而相得益彰。 但有上帝的帶領，教會還需要人的管理嗎？聖經似乎也贊 成管理的普遍性，相信教會亦需人的管理，因「人」在上主的 創造中地位顯赫： 上帝說：「我們要照著我們的形像、按著我們的樣式造 人，使他們管理海裡的魚、空中的鳥、地上的牲畜，和全 地，並地上所爬的一切昆蟲。」上帝照著自己的形像造 人，乃是照著祂的形像造男造女。上帝就賜福給他們，又 對他們說：「要生養眾多，遍滿地面，治理這地，也要管 理海裡的魚、空中的鳥，和地上各樣行動的活物。」（創 世記一：26-28） 這段經文指出，上帝所創造的萬物，無論在海、陸及空都
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摘自http://fs.qzca.net/html/2011-03/20.htm.
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需要人類管轄；創造主當然能把保護心血結晶的責任獨自扛 在肩上，卻邀請人類與祂同工，分享祂的喜樂，並賜予力量， 按祂的旨意管理萬物，使人類生活有意義和豐盛；如果說管理 受造之物是上帝託負我們的責任，又怎能說教會不需要信徒管 理呢？更何況基督清楚地把管理教會的責任交託信徒（約翰福 音二十：21-23），管理教會就成為基督徒無可推諉的義務。 因此，基督的確帶領著教會，但祂在升天前已差遣信徒參與管 理。 現在同意教會需要行政管理的漸多，但他們卻要面對另外 的難題：行政與牧養能相容嗎？把花在管理「事」的時間，挪 用到牧養「人」上，是否對教會更有益呢？很多教牧和信徒領 袖對行政管理心存矛盾，他們了解管理學的用處，但認為自己 的召命是服事人，牧養會友；肩負令人苦惱的財政預算、參加 開不完的會議和代表教會出席各種看似無關重要的宴會，似乎 有違起初的召命；但 Samuel W. Blizzard 博士於1956用了二年 多的時間，針對美國不同宗派的傳道人做了一項調查發現，無 論教牧如何厭惡管理，但仍需用38%的時間來處理行政，12% 在組織上，換言之，教牧有一半時間是用於處理與行政管理有 關的事務6；雖然，現在華人教會和五十多年前的西方教會不盡 相同，這結果雖不能完全反映華人同工目前的現況，但要花大 量時間在行政上仍是眾同工公認的「十字架」；然而，忍受這 些「苦楚」對教會是有益的，就算認為行政只是處理事，對人 的成長沒有直接關係，但教會還是需要以此推行各種事工。靈 修學大師畢德生（Eugene H. Peterson）曾對不喜歡行政組織的
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“Religion: The Minister in Work”, http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,808502,00.html.
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事奉者打比喻，他說，就算行政組織如同樹的外皮，本身沒有 生命，也不會幫助信徒得著生命，是死掉的部分 7 ，但它卻能 保護樹木的生命，讓樹能不斷地成長。若把樹皮剝去，整棵樹 就會生病、脫水，甚至枯死；所以，不能試著要讓教會沒「樹 皮」，因為這樣的教會沒有辦法持久，她會受到各種惡疾、異 端和自我崇拜等的侵害，她會生病和消失 8 ；因此，畢德生勸 導不應輕忽行政管理。更何況「牧養」和「行政」根本只是兩 個空洞的詞彙，能否幫助生命成長，就要看運用者為它們賦上 什麼內容；無心的事奉者，可以把生氣盎然的人當作死物般牧 養；而用心的事奉者，可以運用僵硬的行政規條豐富信徒的生 命9；因此，牧養和行政不單能相容，而且應互相配合，事奉者 要能兼容並蓄，就能更多元地幫助信徒。 在提摩太前書五章17節描述「長老」有兩種不同的恩 賜—管理及牧養；雖然，恩賜各有不同，可能有些長老比較 強於管理，有些比較精於牧養，但都要盡牧會的本份，這兩方 面都應當接受訓練和發展；教會第一次揀選執事（使徒行傳 六：1-7）時，原意是指派他們負責行政庶務，用最有效和公 平的方法分配資源；但聖經記載，有不少人同時擁有牧養的恩 賜，在司提反和腓利身上就能清楚看到；因此，幾乎所有教會 章程，都要求教牧同時兼顧牧養和管理，相輔相承地幫助信 徒。 可能有人不再反對教會應用管理學，卻又把它看得太高 深，總覺得這是些偉大領袖—如慕廸等人的責任，總覺得自
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教會的組織結構、規條章程和程序等，的確容易使信徒有這種感覺，參第二章「正規化」，pp.152155。 8 畢德生在Christianity Today雜誌的訪談，http://www.douban.com/group/topic/8258376/。 9 參下面「成人」的治理，pp.16-18。
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己沒有這方面的恩賜；這思想有點落伍 10，古老的理論認為領 袖是天生的，像中國古時稱皇帝為天子，是命定的統治者和管 理者，其他百姓只是蟻民，是天生被牢牢地管理，只應乖乖地 順服；最近的理論則強調，雖然，不是每個人都有足夠的恩 賜，可以成為行政的翹楚，但幾乎每個人都有能力，可以成為 像樣的治理者；因為行政管理是科學和藝術的混合體 11；作為 科學，管理包括了行動和步驟，只要努力學習和實踐，人人都 可以掌握；作為藝術，管理包括了對人和對事的敏感度和直 覺，雖然，可以藉累積經驗而有所提升，但也需要上主給予恩 賜，才可以合時和適當地運用。而且，上帝創造人的目的，就 是接受祂的帶領，管理其他受造之物，祂既然把責任託負，會 吝嗇不賜下合適的才能，讓我們完成管理任務嗎？羅馬書十二 章 8 節指出，治理最重要的品格是殷勤，只要用心學習和努力 實踐，或多或少，人人都能發揮上主賜予的治理潛能。近代管 理學家柯文（Geoffrey Colvin）也有相似觀點，他總結大量研 究後指出，社會一直高估了天賦才能，以為有了天分就能輕而 易舉地達至成功，但不同的研究指出「刻意練習」（Deliberate Practice）— 長期持續地努力實踐和不斷針對錯誤而作出修 正—在闖出卓越成就的過程中，比天分重要12。覺得管理學太 高深的信徒，主要是少接觸，只要多了解，熟諳了專用名詞， 就會發現，當中很多只是一般常識（Common Sense），與生活
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參本書第三章「特質論」，pp.218-219。 Robert D. Dale, “Managing Churches and Not-for-Profit Organization”, in Bruce P. Powers, (ed.) Church Administration Handbook, Nashville: B & H Publishing Group, 2008, p. 20. 12 Geoffrey Colvin, What it Takes to be Great? http：//money.cnn.com /magazines/ fortune/ fortune_archive/ 2006/10/30/8391794/ index.htm. 他跟據這篇文章出了本書，Talent Is Overrated: What Really Separates WorldClass Performers from Everybody Else. （中譯為《我比別人更認真：刻意練習讓自己發光》，天下文化 出版。） 11
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─「成人」取向的教會管理
息息相關，不難掌握，只要「殷勤」，人人都懂得運用。 事奉者較少接觸行政管理，主要因教會傳統上注重牧養， 因此，教會舉行很多促進牧養能力的訓練班，如主日學教員訓 練班、輔導和帶領查經等，但領導和管理的訓練機會卻很少； 神學院牧養的科目多而範疇廣，但佔用傳道人大量時間的管理 學，卻只有可憐的一、兩科；基督教書局教導牧養的書汗牛充 棟，但談及管理的卻鳳毛麟角；教牧同工也很少刻意提升管理 的能力，以其只是「副業」，可免則免；這也是為什麼美國最 近訪問了1,050位牧師，約有75%認為自己的治理訓練十分貧 乏13。事奉者既無可避免地用大量時間在管理上，就不應逃避這 責任，也不能迴避提升管理素質的義務；希望本書可以在這方 面略盡棉力。 雖然，不能把管理分為屬靈和屬世，但教會和其他機構確 有分別，教會的存在價值與其他組織截然不同，那麼教會管理 與商業管理有分歧嗎？
乙、教會管理與行政管理有分別嗎？ 就算終能同意，就可從西方把主要應用在商業機構的行政管 理學14，挪移到華人教會了嗎？千萬不要輕視了這過程的艱鉅。 有些擁抱行政管理的人認為，它只是些中性的方法，可以 原封不動地搬進教會，忽略了需要經過兩次抽離和植根— 抽離商業環境、植根教會及抽離西方文化、植根華人文化—
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Wayde Goodall, “Pastor Statistics”, p. 5, http://www.waydegoodall.com/site/?p=9. 不是說中華傳統和教會傳統沒有行政管理的理論，這些理論早就存在，而且相當成熟；只是沒有 成為獨立的研究範疇，沒有「行政管理學」這名詞；近代管理學者再次重視這兩古老傳統，從中 汲取智慧，影響了現在管理學的發展；信徒也當多向這些傳統學習。
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才能應用在華人教會。原先設計用以實施這些理論的處境和期 望達至的目標，都面目全非；若不留心差異，一成不變地應用 管理學，將會出現文化上的衝突，製造出的麻煩，可能比解決 了的麻煩還要多；雖然，管理學不停地演進，而且不同的派別 各有重點 15，然而，一般流行的理論與華人教會仍有以下的抵 觸16： 一般行政管理的目標之一，是促進領導者的權力，來 掌控群體（Power over Community）；商業管理注重領 袖，高薪厚祿聘用有能之士，把成功的指望全押在他們 身上，認為獲得最大能力的方法，就是把權力集中在這 些擁有獨特才幹的少數人手中，讓他們盡情發揮，其 他大部分群體只是僱員，只是領袖的「僕人」，只是 用來鞏固和增強領袖的權力，「一將功成萬骨枯」是 常見的現象。然而我們當明白教會是基督的身體，信 徒都是同等重要的肢體，能力是在群體之中（Power in Community）。要獲取能力的方法，不是把權力集中在少 數領袖的手中，而是發揮所有信徒的恩賜，釋放各肢體 的潛能；雖然，教會受薪的員工嚴重不足，但也不應把 信徒當作「僕人」，用來服事領袖，相反，領袖倒要成 為群體的僕人，全心全意服事他們，幫助信徒成長。教 會增長學者施瓦茨（Christian A. Schwarz）指出，教會領 袖不應利用信徒作為完成個人願景的助手，而是把權力
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可分為古典學派、新古典學派、行為學派、計量學派、系統理論、權變理論，及近代最著名的目 標管理和學習型組織等，不勝枚舉。 16 以下論點參考了王文基，〈「以客為本型教會」的研究與批判〉，http://blog.yam.com/felixwmk/ article/232869和其他文章。
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─「成人」取向的教會管理
的金字塔倒轉，領袖反應幫助信徒，發展上主所賜的潛 能，裝備、支持和激勵他們，成就上主在他們身上的旨 意；基督在馬可福音十章 42 至 44 節，不是早指出「群 眾作僕人」和「領袖作僕人」，這世界和教會在行政上 的重要分別嗎？。 管理教導「滿足顧客的需要」是公司的重要目標；近代 優質管理（Quality Management）提倡機構的首要任務也 是「顧客至上17」（Customer Focus）；要敏感於顧客的 需求，並迅速以優良的產品回應，這樣公司才受歡迎， 組織才可以獲取利潤。雖然，教會可以向優質管理學 習，積極尋找並滿足信徒和社區的需要，但這種消費主 義的取向，不足以構成教會的目標，教會持守「唯獨聖 經」（Sola Scriptura），用上主的話語指明人生的方向， 因我們懷疑，人類是否明白自己真正的需要；人有著無 窮的欲望，但不一定都對生命有益；因此，就算不受歡 迎，教會仍堅持忠實地教導真理，幫助個人和群體尋找 正確的人生目標，因為這才是人類終極的需要，能使生 命活得精彩。 管理學相信人的能力，而教會依賴上主的大能，這點在 後面談到「順服的治理」時再詳加論述。 可見行政管理不是完全中性的，在方法的背後有特定的目 標和價值觀，當運用行政的原則和策略時，要慎重考量其適切 性，小心選用符合信仰的理論，在需要時，更應採用聖經的真
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http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E4%BC%98%E8%B4%A8%E7%AE%A1%E7%90%86.
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理和華人文化，加以補充和改良，才適用於華人教會。 總結以上的現象，教會的治理應有下述二原則： I. 順服的治理 一般行政管理強調要掌控，作領袖的要發號施令；但教會 治理強調要順服，作領袖要聽從由上頭而來的命令！ 行政管理大都強調規劃，領導人首要的任務是訂定滿足顧 客需要的目標，作為引領整個機構邁進的方向，並應預測世 局的更迭，盡可能把所有事務周詳計畫，防範任何意料以外的 事情發生；教會認同計畫的重要，但同時當緊記，教會不是領 袖的，而是基督的，基督是教會的頭，必定親自引領前路，雖 然，信徒努力做規劃，籌算前行的每一步，是所有「又良善又 忠心的僕人」當盡的本分，但也要認清本身只是「僕人」，要 謙虛地承認，神的智慧遠遠超越世人，要小心聆聽主人的指 引，如果以為事情必定按人的計畫發生，這是不了解神的高深 莫測，自以為是世界和教會的主宰，反倒限制了神的作為，阻 礙了神蹟在教會中的誕生；如箴言十六章 3 節所言：「你所做 的，要交託耶和華，你所謀的，就必成立」。 筆者回想過往在神學院的發展事奉中，不得不承認在在都 是神的奇妙；該院很多所謂突破性的進展，其實都是上主出人 意表的安排，而不是在人的籌算之中；該院可以服事湄公河流 域地區五國（泰國、寮國或稱老撾、越南、柬埔寨和緬甸）的 教會，最初是位亞洲基督教議會（Christian Conference of Asia）
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─「成人」取向的教會管理
的印度籍領袖，主動找該學院合作18；在此之前，他跟筆者只是 泛泛之交，僅在公開場合禮貌性地交談過幾句；而且，該機構 向來與另所神學院的關係較密切；直到如今，筆者對他找該院 合作的原因，仍摸不著頭腦；每年奉獻最多獎學金給該院的夫 婦，也不是學院擬訂計畫爭取的對象（雖也曾做過很多為學生 申請獎學金的計畫，卻有不少以失敗告終），而是他們主動聯 絡和捐助。曾多次詢問支持這所不同宗派神學院的原因，他們 也說不清楚，相信是神測不透的智慧所促成的吧19；因此，作教 會領袖要存有矛盾，但又互相補足的氣質，要努力慎重地計畫 前路，但又要準備好隨時放棄計畫，接受神奇妙的帶領；若能 明白這點，行政就不再是「屬世」的工作，而是「屬靈」的操 練；行政責任也不是沉重的擔子，而是接受上帝率領，沿途不 斷出現驚喜的奇妙旅程！
II. 「成人20」的治理 一般行政管理能幫助有效率地完成事情，以「成事」為 主；但教會治理則重在幫助信徒發展恩賜和潛能，以「成人」 為重心21。 對機構而言，員工的價值是外在的，取決於他們的工作表
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由該會負責聯絡以上五個國家的教會領袖推薦學生和提供旅費，而由神學院負責篩選學生和籌措 獎學金。 19 黃昌義和黃陳仲明這對虔誠信徒夫婦，在北角浸信會成立了「明義神學獎助學金」，每年幫助了 數以百計的神學生。 20 儒家學者常把「成人」和「成才」雙提並論，以「成人」為培育道德品格為主，「成才」則以培 訓技能為中心；在這裡，筆者把「成人」和「成事」相對；「成人」包括對人的靈命塑造和技能 培訓，「成事」則指完成工作任務。 21 Robert D. Dale, p.20. 有相似的看法。
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現是否優良，因此，商業機構為效益的原故，會毫不珍惜地 辭退表現不濟的員工。教會恰恰相反，看人的價值不在於工作 表現，而是內在的價值，相信他們都是上帝的兒女，是弟兄姊 妹，無論有沒有參與事奉，事奉有沒有成績，教會都愛惜；對 軟弱的肢體和表現強差人意的信徒，尤應如此，教會為他們的 成長要付出更多的關愛和努力，如哥林多前書十二章 23 節所 說：「身上肢體，我們看為不體面的，越發給它加上體面；不 俊美的，越發得著俊美。」因此，教會存在的主要目標之一， 是協助全體弟兄姊妹成長，正如以弗所書四章 12 節指出，教會 應「成全信徒，各盡其職，建立基督的身體」。 可惜教會常偏離這目標；這樣的例子比比皆是，不少熱中 事奉的信徒，辛勞幾年後就漸漸冷淡，甚至離開教會；究其原 因，很多是因教會太注重事工，而忘記了人的重要，忘記了愛 惜、支持和鼓勵他們，以至有些事奉者的生命力長期「入不敷 出」，不單無法成長，更漸漸枯萎。邀請別人事奉，是因為要 利用該事工幫助這位信徒成長，而不是利用這位信徒成就該事 工；因為教會最重要的不是頻繁的事工和宏偉的建築物，而是 信徒，信徒群體就是教會22，沒有生氣勃勃的信徒，就沒有蓬勃 的教會。 雖然，信徒的成長個人必須努力，但聖經更注重在團隊 中，不同恩賜的事奉者互相幫助，正如上述的以弗所書四章 11 和 12 節所示（也參帖撒羅迦前書五：11；哥林多前書十二：1227）；在團契中，各人能使用獨特的才能，在互助互補中完成 上主的使命，更因與天賦大異其趣的人合作，在過程中更能體
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教會的希臘文為ekklesia，意思是「蒙召出來的會眾」，因此，教會的組成元素是人，而不是其 他。
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會自己的獨特、接納自己和貢獻自己；上主藉團隊教導信徒擺 脫自我中心和爭競嫉妒，並且彼此勉勵，為所服務的對象而委 身，找到人生的方向；因此，對信徒來說，團隊的互助互愛， 不是奢侈品，而是成長的必須品。 因為教會行政與一般行政所強調的原則不盡相同，我們以 「順服」、「成人」和「團契」為重心；本書的書名為《殷勤 治理》，正是受羅馬書十二章 8 節的啟廸，用「治理 23」而不 用「行政管理」，因這是華文聖經對管理的用語，用它來象徵 「管理」由西方商業社會植根華人教會的過程。用 「治理」 這動詞，而不用「治理學」這名詞，是希望能顯示本書不是以 「學術」為最終的目標，了解理論並非終點，能在不同的處境 中智慧地實踐出來才是關鍵，因此，本書也注重內容的實用 性。但要真正做到實用，筆者的貢獻有限，還得靠讀者的睿 智，能因應教會的神學背景、文化特質、恩賜的不同、身處的 社區和規模的大小，選擇和改良書中的材料；加上「殷勤」這 品格指出，實際行動要配合上主所賜的屬靈素質，才能朝向正 確目標，才有改變生命的能力；而羅馬書告訴我們，「殷勤」 這人人都能做到的品格，是用來配合治理的。 但如何才可以殷勤治理呢？治理有特定的步驟嗎？
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有學者把Governing 譯為治理，並認為「治理」包含的範圍比管理（Management）更廣泛，而且 更強調民主及和平等的觀念；參王振軒，“非政府組織治理能力的建構”，非政府組織學報， http://203.72.2.115/Ejournal/30530 000102.pdf。雖然，贊成教會管理應有民主、和平等成份，惟這裡把 Management譯為治理。
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丙、如何進行教會治理呢？ 二十世紀初，法國管理學者法約爾（Henri Fayol）首先提出 所有管理者都要從事五項功能—規劃、組織、指揮、協調和 控制，有不少學者附和；但漸漸把「協調」的作用分配到其他 的功能上，以避免內容重複，而簡化為現在大部分學者採用的 四大功能，而且認為這四項功能應按固定的先後次序進行，首 先是規劃，其後按序為組織、領導和控制。不少教會行政學者 也認為，這分類和程序也適用於教會，很多治理書籍都以此為 藍圖，本書也不例外24；這些程序在以後會分章作詳細的討論， 現在先給予簡單的描述，使讀者對內容能夠有提要地掌握。
I. 規劃（Planning） 這程序為要尋找上帝在特定社區設立個別教會的旨意；從 而為教會訂定願景，制定達成願景的階段性目標，並草擬完成 目標的策略、方案和活動等；其他治理程序應跟從規劃所定的 方向。
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也有學者以領袖的不同角色來了解管理，如在人際關係上，管理者有象徵人物、領導者及促進內 外關係的聯絡者角色；在處理信息上，領導者有接收訊息的任務，又要負責把獲得的資料傳遞至 合適的部門手中，對外更擔當組織的發言人；在決策制定上，管理者擔任改革者、混亂駕馭者、 資源分配者和談判者的角色。雖然本書以功能為手法，然而，了解如何在教會有效地承擔這些角 色，對提升事奉能力極有幫助。唯篇幅所限，有些重要的角色，本書也有提及，而其他只能割 愛。
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II. 組織（Organization） 為實現規劃的願景和目標，設立互相協助的事奉團隊，為 團隊分配職責，配置人力和資源；這程序使願景有了合用的 「身體」，使規劃能穩定而有序地推行，也為信徒訂定能發揮 並發展恩賜的崗位，把教會打造為激勵成長的場所。
III. 領導（Leading） 在教會朝向願景的途中，帶領、支持和幫助各職位的事奉 者發揮恩賜，不斷成長，並協調團隊，採取最正確的行動，齊 心協力克服各種困難；作領導的不是為了要取得個人成就，而 是協助他人取得成就。
IV. 控制（Controlling） 這程序為確保事奉的素質；雖然，在事工完成後必須執 行，以總結得失，汲取智慧，惟需更多時間與其他程序並行， 包括訂定事工應達成的標準，不斷比較實績與標準的差距，採 取必要的修正措施，使能順利達標。 環境快速改變，在這複雜的情況下，要靈活有效地執行以 上的程序，根據著名管理學家凱茲（Robert L. Katz）的研究， 管理者要具備三種基本的能力，治理者亦應加以操練：
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I. 技術性能力 是指完成特定任務所需的知識和技巧，通常以師徒傳承或 長期的工作經驗累積而得；如探訪病患者、主領崇拜或帶領遊 戲等，雖有學術性的討論，但要掌握竅門，讓獨特的事奉者， 配合獨特的處境，能更好地服務獨特的對象，卻需要長期在失 敗和成功中探索（Try and Error），總結經驗而獲得；這能力對 直接幫助有需要者的前線人員作用最顯著，因為他們應用的機 會較多。
II. 人際關係能力 是指與個人及群體和睦相處，協調合作的能力；因為事奉 的對象是人，所有事奉者都要與人接觸，需要與別人合作來完 成任務，因此，這能力對所有的事奉者都舉足輕重；培養關愛 別人的靈命、積極參與團體活動、多與人溝通來累積經驗、觀 察和借鏡別人的溝通技巧等，都有助提升這能力。
III. 概念性能力 是指洞識先機、見微知著，能提出前瞻性目標的能力；這 是三種能力中最難培養的，除了養成廣泛的閱讀興趣，不斷嘗 試整合不同範疇的資訊外，更需要敏感於上主的心意和教會內 外的需要；在管理學而言，高層管理者作決策的機會較多，更 需要這種能力。
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在教會的事奉，以上的能力固然重要，但最具決定性的還 是屬靈能力。事奉是上主呼召信徒與祂同工，聰明的事奉者 應認真地對待這種夥伴關係；應研讀聖經，明白祂的旨意和應 許；向上主禱告，開放自己，順服祂的領導；讀經和禱告並不 是要上主為我們治理，而是承認我們的軟弱，願意倚靠祂；讀 經祈禱可以帶領我們有另類的思維，能從上主的角度看事情， 明白所必須維護的價值，得到純粹由理性分析無法獲取的觸 覺，純粹由訓練無法獲得的能力；正如馬太福音六章 33 節所 言：「你們要先求祂的國和祂的義，這些東西都要加給你們 了。」 在管理學上，規劃是治理程序之首，也是其他程序的基 礎，沒有計畫，其他程序也無法執行。組織是為了完成計畫而 建構，沒有計畫，組織也失去了存在的因由；領導是要帶領別 人，同心合力完成上帝的心意，沒有規劃指明前路，領袖也無 從帶領；沒有規劃，也沒有評定事工成敗的客觀標準，無法控 制事工的素質；沒有規劃，也就沒有治理，就讓我們踏進治理 的程序，從第一步—規劃開始！
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1 治理的方向：規劃 殷勤籌劃的，足致豐裕；行事急躁的，都必缺乏。 （箴言二十一：5）
這程序為要尋找上帝在特定社區設立個別教會的 旨意；從而為教會訂定願景，制定達成願景的階 段性目標，並草擬完成目標的策略、方案和活動 等；其他治理程序應跟從規劃所定的方向。
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雖
然，不少事奉者贊成行政管理能幫助教會，但仍懷疑規
劃—特別是「正式規劃」，教會是否真有需要！ 他們質疑，教會人手極為短缺，實在難以像某些機構般， 花偌大力氣去詳細查勘社區、深入了解信徒的恩賜，並經長時 間商討來制定目標和策略等這些被稱為「正式規劃」的過程。 因為教會早已擁有在規劃1中被視作極為重要的生存目標，就是 基督頒布的大使命（馬太福音二十八︰18-20），加上其他豐厚 的歷史遺產，如傳統、組織架構、教會年曆、聖經和培靈方法 等可供沿用，僅需稍加變動，整年節目就能多彩多姿。也見過 不少堂會擁有以下的三項條件：卓越的領袖、緊守崗位的事奉 者及真誠相愛的會眾，雖然沒有長遠規劃，但比起很多積極拓 展的堂會，反倒活動不會太緊湊，事奉不會太忙碌，能給予一 種團契、安舒和溫馨的感覺，能吸引厭惡競爭及人情冷漠者相 信福音，也有足夠空間幫助信徒成長，對拓展天國提供貢獻。 的確，神的厚恩加上世襲的屬靈寶庫，不用正式的規劃， 教會也可以活得不錯；可惜也因而令不少教會安於現狀，沒有 積極運用上主的厚賜，錯失為神成就大事的機遇，辜負前人的
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Planning這裡翻譯「規劃」，另外通行的譯名有「計畫」及「企劃」；為使行文較靈活，筆者將交替 應用這些名詞。
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期望。其實，只採用非正式計畫的教會，難有具體的生存目標 和以上三項完美的條件，因為： • 「大使命」的範圍廣泛，雖為歷世歷代處於世界各地的 教會提供存在的大方向，但對位處獨特時代和社區的 堂會，指導卻嫌不夠具體，難以建構針對實際需要的策 略，事奉難有實際的成果，大使命只成為空泛的口號。 「生命之路」研究機構（LifeWay Research），最新的調 查顯示，美國的基督徒口頭上都表示傳福音很重要，但 真正實踐的卻很少2，不知是否和上述原因有關。 • 沒有經過內部調查，無以掌握信徒恩賜的分布，沒有查 勘教會和社區的需要，不了解將來最缺乏什麼人才，無 法切實地儲備和培育，就難有足夠的「卓越領袖」。 • 沒有一起深入探討教會的事工方向，沒有共同委身的目 標，只跟隨少數領袖指揮，教會容易變得人治色彩濃 厚，事工只按領袖的喜好，或受流行的牧會形式所左 右，路線飄忽，事奉者難以「緊守崗位」。 • 對信徒靈命實況模糊，無法為促進團契生活設定實際可 行的目標，無法按部就班地漸進，只以聖經真理作為 準則，期望難免過於理想而無法達成，容易陷入失望 而彼此埋怨，「真誠相愛」只淪為海市蜃樓；潘霍華 （Dietrich Bonhoeffer）有類似的看法，認為把教會理想 化，沒有按實際現況接受教會的缺陷，是信徒埋怨和批
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http://www.gospelherald.com.hk/news/wor-2923/調查：美基督徒對傳福音「只說不做」-基督日報（香 港）。
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評教會的主要原因3。 因此，大部分缺少正式規劃的教會，因為沒有目標，雖然 事奉者埋頭苦幹，維持著教會的各種傳統活動，經多年努力， 卻發現事工如建造在沙土上，沒有穩固的根基，只能提供短暫 的亢奮，效果無法長久，因而感到灰心，失去雄心大志，如箴 言二十九章28節所形容：「沒有異象，民就放肆」。其實，能 具備以上優秀條件的教會，很多是在上主恩典下，精心企劃， 經多年努力才熬出來的，正如智者在箴言二十一章5節指出： 「殷勤籌劃的，足致豐裕」，只有努力規劃的教會，方能在人 才和愛心上充裕，所以，幾乎所有管理學者都相信這句至理名 言說：「對未來沒有規劃的組織，沒有未來」。 因此，無論教會有什麼條件、有怎樣的規模，都應實行正 式規劃。雖然，小堂會 4 因人力資源缺乏，對規劃感到特別吃 力，會友參加的目的，主要是被團契相愛所吸引，對設立發展 目標不太積極，但也不應忽略，因規劃對他們有特殊的幫助。 小堂會常因缺乏資源，以致成為一些傳道人尋找合適事奉崗位 的踏板，教會因缺乏穩定的牧養，多年無法發展，為上主作大 事的雄心就被自卑所侵蝕，雷大衛（David Roy）寫道5：
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潘霍華（Dietrich Bonhoeffer）著，鄧肇明譯，《團契生活（Life Together）》，香港：基督教文藝出版 社，pp.7-9。 4 華人計算教會規模大小都以人數為標準，不涉及堂會的經濟、歷史或堂址的大小；根據香港教會 更新運動的定義，小型教會是指經常出席崇拜人數少於50人的教會，即便登錄在教友名冊的人數 不止這數目；《普世華人中小型教會關顧先期研究》，http://www.ccowe. Org/ content. php?id= others_ mschurches1。 5 葛蘭•達曼（Glenn Daman）著，蔣恩惠譯，《牧養小型教會》（Shepherding the Small Church），臺 北：道聲出版社，2006, p.249；該書譯David Roy為大衛•雷，為保持本書的格式，譯為雷大衛。
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自卑是小型教會的致命腫瘤；會減少財力的供應，造 成建築物無法維修保養，將新人驅離，使領袖洩氣， 腐蝕組織效率，使溝通由正面轉為負面，引發教會爭 端，損害計畫，使教會與外界關係受到限制；總之， 它使教會的事工和使命受到損害。因此，努力提昇個 人及教會自尊並培養士氣，應被列為小型教會的最優 先事宜。 經規劃而得的願景，讓堂會明白上主沒有放棄她們，對她 們有極高的期望，就能更新事奉的熱誠，克服自卑，恢復信 心，委身事奉6。 不少教會的調查也證明正式規劃的重要；如美國西北貴格 會聯會（North-west Friends Churches）為研究教會增長，向屬下 的六十間教會進行調查；結果顯示，確立目標是教會增長的第 一步7。著名教會增長學者巴喬治（George Barna），多次在美國 做大規模的調查，發現教會缺少企劃，只有2%的牧師可以明確 說出他們教會的願景，以致其他教牧不知該往何處去，就成為 眾多教會沒有果效的主因8；正式規劃難免花上長時間和消耗大 量人力和物力，但最終不單能補償所付出的，更能集中力量， 朝明確目標邁進。
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這裡並不是說，小堂會要變成大堂會才算成功；小堂會的獨特貢獻，是大堂會無法取代的，這裡只 希望小堂會能明白神對她們的旨意，把信徒恩賜和教會特色發揮得更淋漓盡致，按上主賜予的使命 而行。然而，小堂會相對簡單，規劃也不必如大堂會般繁複，請參本章pp.112-113。 7 《教會行政管理學講義》http://yushentongxing.blog.hexun.com/16925300_d.html。這份精彩的講義令筆者 想起一位台灣著名的教會管理學家，但網頁卻沒有標明作者，實令人費解和不安。 8 “The Man Who Brought Marketing to the Church”, Leadership Journal, http://www.christianitytoday.com/le/1995/ summer/ 5l3120.html?start=1.
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雖然，不是人人都贊同正式規劃的重要，但教會卻不知不 覺間，依賴種種「計畫」來運作；雖然，實行數年一度策略性 規劃（Strategic Plan）的教會可能不太多，但大部分教會每周都 要作單元性規劃（Single-Used Plan）；甚至每天都要應用由歷 史遺留下來的經常性規劃（Standing Plan）；因此，有必要了解 這三種規劃的性質和功用。
甲、規劃的分類 各學者對規劃有不同的分類方式，這裡把它們分為相輔相 成的三組，而其中最重要的是策略性規劃。 I. 策略性規劃（Strategic Plan） Strategy 除了翻譯為「策略」外，也稱為「戰略」，最初用 於軍事，形容戰鬥部隊在知己知彼的情況下訂定各種針對性的 部署，以克敵制勝。應用在治理上，策略性計畫的任務是為了 完成上帝對教會的旨意，建立在未來一段時間的方向和目標， 並因應面對的挑戰，訂定達到目標的策略9；因策略性規劃的重 要，其他二種規劃也需要依據它而建構，若策略性規劃有所更 新，其他規劃也需調節和修改，以協助完成策略性計畫；聖經 也認同策略的重要，路加福音十四章 28 至 32 節說：
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有學者把建立全局目標稱為戰略性計畫，而完成這些目標的規劃稱為營運計畫（Operational Plan）， 本書把這兩者統稱為策略性計畫。
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你們那一個要蓋一座樓，不先坐下計算花費，能蓋成不能 呢？恐怕安了地基，不能成功，看見的人都笑話他，說： 「這個人開了工，卻不能完工。」或是一個王出去和別的 王打仗，豈不先坐下酌量，能用一萬兵去敵那領二萬兵來 攻打他的麼？若是不能，就趁敵人還遠的時候，派使者去 求和息的條款。 經文指出，遇到挑戰，只埋頭瞎幹，不可能成功，只有精 明地審時度世，掌握形勢，制定策略，才可以得到最有利的成 果。我國古代著名戰略家孫子也贊同：「知可以戰與不可以戰 者，勝。」《孫子謀攻篇二十》 策略性規劃包括三項主要的元素： 願景（Vision)、目標（Objective）和策略（Strategy) A. 願景（Vision） 有些學者把使命（Mission）和願景（Vision）分別出來， 有些更加上核心價值（Core Value），討論在規劃中應有的先後 次序和功能；雖然，提出的意見很多，也各有見地，惟仍未見 有統一的結論。筆者覺得這三者的關係密切，而且學者描繪三 者的範圍都極其廣泛，無可避免地出現不少重疊，難以完全區 別，故此，以基督頒發的大使命作為教會存在的基本使命（馬 太福音二十八：19，20），其他則以願景概括論述。 無論稱為願景或使命，都是用以陳述教會在特定的時間， 存在於特定社區的原因，宣示對神、對人的長期承諾，是所 有事工的方向；而信徒對願景的委身程度，則是教會成敗的主 因。目標管理（Management by Objectives）的倡議者，杜拉克
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（Peter F. Durcker；也有譯作德魯克）在他的《非營利機構的經 營之道》中開宗明義就指出「使命為首要10」，形容沒有使命的 機構，難以進步；特別像教會般的非營利機構，沒有利潤作具 體量度成功的標準，能否達成願景，就成為評估組織良莠的惟 一指標。馬鞍峰教會的華理克牧師也指出，很多教會不長進， 是因為只靠傳統的活動、禮儀或組織等這些遺產來管理教會， 只活在昨天，以致牽制了教會向前的發展11。任何教會都需要靜 聽神的呼召，知道神要教會明天成就什麼，才有激發活力朝目 標發展；著名神學家布魯內爾（Heinrich Emil Brunner；或譯布 魯納）最常被管理學者引用的名言是：「教會藉使命而存在， 有如燃燒藉火而存在；沒有使命，沒有教會。」既然願景如此 重要，就讓我們較深入地了解其特徵。 一、願景不應是 a. 只為克服眼前的困難： 雖然，平息人事糾紛，消除財政赤字，訓練足夠的領 袖等，這都是忠心的事奉者當盡之義；但僅僅克服困 難，不足以成為願景；目光應更遠大，當指出擺脫了 當下的困境後，教會將來的光景，指明存在和委身的 方向12；單單「平息紛爭」不是足夠的存在原因，「促 進教會團契互愛，能更有效地見證基督」比較像長遠
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Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization : Principles and Practices, New York: HarperBusiness, 1992. 「使命為先」是該書的第一篇的題目。中譯為《非營利機構的經營之道》，由余佩珊譯，遠流出 版社於一九九六年出版。 11 華理克（Rick Warren）著，楊高俐理譯，《直奔標竿：成為目標導向的教會》，美國：基督使者協 會，1998；pp.91-94。 12 Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization-Principles and Practices, p.147.
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的願景；單單「減低財務赤字」也不是好的願景， 「為教會儲備充裕的人力和財政資源，能為社區提供 更優質的服務」較為合宜；願景非消極的「不是」， 而應當是積極的「是」。 b. 與別人比較： 「競爭」是商業機構動力的來源之一，由於彼此競 爭，刺激商業社會的鬥志，在互相較量下，精益求 精；如百事可樂要爭奪可口可樂的市場、宏達國際 電子（HTC Corporation）要在技術上領先三星電子 （Samsung Group）等，都激勵這些公司，不斷優化產 品，提升服務；教會之間的良性競爭，也可以促進互 相學習，令教會事奉更多元化和優良，但一味追趕別 人不是願景，因為達到對手的水平後，你還能為什麼 而活？而且，自己教會的情況與其他教會相同嗎？上 帝給予的恩賜與其他教會一樣嗎？需要效法別人嗎？ 與別人比較頂多只是「過渡性的目標」，把成功者作 為學習的對象；但願景不是外在的化妝，不是把「自 我」變成「別人」，而是內在的自我建立13，發揮獨有 的恩賜，承擔上帝賜予的獨特使命。 c. 固定不變： 願景的確有其不可以改變的元素，如基督的大使命 （馬太福音二十八：19，20），是基督成立教會的原 因，及最大的誡命（馬太福音二十二：37-40），是承 擔大使命的主要動力等，都是教會存在的根基，是不
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Ibid. p.149.
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可以更換的真理。願景的其他部分，大都只是過程， 是成長的不同階段，需因應社區的變遷，信徒結構的 改變，而加以修正期使能用真理回應時代的需要，在 處境中遵守基督的大使命和大誡命；雖然，不應在短 時間內頻頻轉換願景，使教會失去焦點，使事奉者無 所適從，但願景也不是永恆的真理，而只是由真理衍 生，是特定的教會，在特定時段應完成的任務。 二、願景應是 a. 神對教會的期望： 願景最重要的，不是人對前景的希望，而是尋找上主 對教會的希望；要聽從的不是人的雄心大志之類— 人數迅速上升，成為全區最大，而是要聽從上主的叮 嚀，正如韋特（Chris Wright）說：「使命不是為教 會而設，教會乃是為了使命— 上帝的使命，而設 的。14」保羅是我們的榜樣，他在使徒行傳二十六章19 節宣告：「我故此沒有違背那從天上來的異象」，他 一生所執著的是上主對他的託付，拒絕向自己的私慾 和別人的期望屈服；巴喬治也指出：「要有成功的事 奉，就需專注於上帝，並全然委身於祂所屬意你的事 奉異象，以及祂要與你並透過你一同完成的事15。」 b. 教會本身的期望： 願景不單是神的期望，也應該是教會本身的期望；若 只覺得願景是上主勉強我們承擔的責任，願景就變
14 15
摘自胡志偉，〈使命教會應有的思維〉，使命與領導，第13期, 香港：香港教會更新運動，p. 4。 擇自葛蘭•達曼，p. 237。
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得沉重難當；上主不是要信徒作奴僕，而是成為祂的 同工，因此，要把上主的期望也變成我們的期望，信 徒不單在理智上了解願景的內容，亦要用愛心回應， 要學像基督，願意花時間深切了解事奉對象，欣賞他 們，感同身受他們的困苦，愛所服事的對象。若覺得 社區和教會有很多需要，都像上主的呼召，要清楚哪 項才是真正的旨意，就當體察什麼需要是最能牽動我 們情緒的，哪個群體的需要是最能攪動我們心靈的， 能令我們自然關懷的，很有可能也是上主的期望。愛 心能令信徒委身，熱誠回應上主的呼召，把最好的全 然擺上16，願景就會變成容易負的軛（馬太福音十一： 30），而不是難以承擔的重責。 c. 教會整體的期望： 願景需要全體信徒委身方能完成，因此，不應單是牧 者個人或少數領袖的渴想，也應當是所有事奉團隊 的，甚至是大部分信徒的；因此，應盡力了解會友的 意見，集合他們的智慧，塑造能共同委身的願景。 在本章稍後的部分，會詳細討論如何建構「共擁願 景」。 願景即是教會期望在幾年後可以達成的遠象，但要如何由 現在的實況，經長時間以達到目的地呢？願景是教會整體的方 向，各事奉團隊要如何從不同範疇貢獻力量，同心協力來完成 呢？這就要靠短期目標來協調各團隊按序前進。
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Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization, p.7.
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B. 目標 目標將願景細分為不同階段和範疇，提供各事奉團隊從不 同方向，用較短的時間，逐步達成最終的願景。願景可比喻為 公共汽車的終站，目標是不同路線的各個中途站，引領四方八 面而來的汽車順序進入終點。那麼完成願景需要多少方向，需 要什麼目標呢？ 雖然，每項願景都是獨特的，所需要的目標有別，但杜拉 克在他的名著 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 中 指出，完整的規劃中願景之下的目標，應包括七大範疇17；因牽 涉極其廣闊，由機構本身伸延至社區，甚至關注全球，要廣泛 而透徹地全面覆蓋，跨國公司恐也無以承擔，更不要說沒有豐 厚入息來源、屬非營利組織的教會了。但教會仍可以學習，因 這些廣博的範疇，提供充足的材料讓教會能從中選擇合適的目 標，用信仰原則加以改良，來配合教會的願景；而且，這些不 同範疇的目標，從表面看來像互相制衡，使機構無法以最快的 速度完成願景，但長遠來說，卻能幫助教會整全、平衡，健康 和持續地發展。如商業機構的主要目標是為了賺取利潤，公司 所設立的道德營運目標，可能阻礙員工全力拼搏業績，但卻可 以預防員工用非法手段來謀取暴利，危害社會和公司。在寫這 本書的期間，台灣接連發生許多驚人的食品添加劑事件，在發 現加入塑化劑後不久，又有食品混入了丁烯二酸；使用這些黑 心食品的公司，起初可能比正直的公司獲利更豐厚，發展更迅 速，但最終卻落得一敗塗地。教會的主要目標之一為傳福音，
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Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York: Harper & Row, 1974. 中文分成三部譯 本《管理的使命》、《管理的責任》和《管理的實務》由李芳齡，余美貞，李田樹翻譯，天下雜 誌出版，2002。
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雖然，栽培信徒及社會服務等目標，可能分薄了緊絀的資源， 使傳福音的速度受阻，但若沒有以上目標的支持，長遠而言， 缺乏高素質的信徒參與佈道事工，沒有在社區為福音作鬆土的 預備，福音的傳遞也舉步維艱；因此，教會也要按本身的願景 和能力，訂定和推行這些目標，使教會穩健地成長，福音深化 地傳揚。 杜拉克七個範疇中的「利潤目標」，在商業機構至為重 要，與存亡猶關；但教會的願景沒有營利成分，「利潤目標」 與教會的關係較少，在這裡只討論其他六大目標。 一、福音對象 杜拉克所提的「市場目標」，在教會可能就是要確立 傳福音的對象。 商業機構會爭取特定的顧客作為市場目標，他們是規 劃中的關鍵，決定了公司採用的策略；因為沒有產品可 以適合所有類型的人客，公司必須先決定要打進什麼群 體，才可以研究他們的各種需要，制定產品迎合這些群體 還未滿足的渴求，並且知道最容易找到這些群體的時段和 地方，以訂定銷售策略；因此，在願景下，不一定齊備六 大目標，但必須要有市場目標，因為沒有其他目標，機構 發展肯定受阻，對社會的貢獻肯定不大，但若沒有市場目 標，機構則肯定難以生存。 同樣，教會也必須選擇福音對象；教會所提供的節 目，不可能感動社會上所有階層或各種年齡群體，教會必 先決定向哪些對象傳福音，才可以知道用什麼方法打動目 標社群的心靈。教會的恩賜也有限，無法提供包羅萬象的 活動，服務各式各樣需要不同的社群，要因應本身所長，
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選定能為他們提供優良服務的對象；揀選福音目標，並不 表示其他社群不重要，而是當坦誠面對自己的弱項，明白 不是樣樣都可以做得出色。有些群體，就算花大量時間和 資源，也沒有別人做得精彩，因此，需要與其他教會和機 構緊密合作，互相支持，才可以完成基督的大使命。 耶穌在世上的時候，也了解門徒的有限性，為他們選 出特定的福音對象—「以色列家迷失的羊」（馬太福音 十五：24）；雖然，基督的愛心和憐憫常跨越界限，向其 他群體施憐憫，但仍可以發現祂要求門徒集中力量向猶太 人傳道，主吩咐他們說：「外邦人的路，你們不要走；撒 瑪利亞人的城，你們不要進；寧可往以色列家迷失的羊那 裡去。」（馬太福音十：5，6）；保羅也說明他的福音對 象與使徒彼得不同：「主託我傳福音給那未受割禮的人， 正如託彼得傳福音給那受割禮的人。」（加拉太書二：7） 要知道教會應以什麼群體為對象，就要先了解他們的 特質，再衡量自己的恩賜；掌握的資料愈明確— 如教 育程度、入息、嗜好、心境、面對的困難、渴望和思想模 式等，愈能作出正確的選擇。「五旬節聖潔會永光堂」是 香港增長得最快的教會之一，因最初在中學內建立，不單 深耕了事奉少年人的恩賜，也清楚少年人的特質，故此， 三十多年來明確針對少年人為單一的福音對象，把力量集 中，產生極佳成效；雖然，教會不一定非仿效他們專注單 一年齡階層不可，惟必須要有明確的福音對象。 小型堂會在選定福音對象常有困難，因教會人數較 少，以教會像家庭般相愛為榮，保持和促進關係就成為重 中之重，當決定事工的優先次序時，難免先滿足內部各方 面的需求後，才再考慮堂會對外的宣教及福音事工；惟因
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資源的缺乏，滿足內需後，再能做的就很少，無法訂定福 音對象，結果形成了惡性循環，每年堂會吸納新人有限， 堂會增長自然難達預期18。小型教會不應複製大教會多樣和 專業的活動，仿照大堂會的節目，不單無法發揮本身的優 點，也達不到別人的水平，徒然使事奉者疲於奔命，有害 而無益；小型教會反應精簡活動，力求準確地掌握會友的 需要，提供少量針對性的優質事工，不僅滿足內部所需， 也能有餘力和時間，尋求上主的心意，選擇福音對象。 二、創新目標 無論所訂的對象目標如何精確，所提供的服務如何能 滿足其需要，但福音對象的需要仍會轉移，要求仍會提 升，在知識不斷更新下，原有的方法會落伍，因此，完整 的規劃應加上創新作為目標。常思考需要改良的地方，突 破舊有窠臼，不能單重複以前成功的公式，不願改良曾經 獲取好成績的方法，以致最終招至失敗19；故此，所有優良 的機構，都有研究部門，常常留意學術的新理論、人口變 動和年齡比例變化，關注老主顧的新需要，尋找新市場， 作為不斷改進和創新的依據。可見科技公司何以要不停出 產新產品，食品公司何以要常常烹調新口味，均為保持成 長的優勢。 教會也當以創新為目標，除要學習成功的機構，關 注以上各方面外，更當常常檢討現有的事工能否達到聖 經的標準，評估成敗的原因，不斷向其他教會學習，優
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葛蘭•達曼，p. 275。 參第三章「避免成功的陷耕」，pp. 227-228。
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化目標和策略，拓展事奉範圍；湖景社區教會（Lakeview Community Church）就把創新列為主要目標20： 珍視創造力與創新—在現今快速變化的世界，應該 要持續地評估形式與方法，若有必要，就要加以變 更，以適應新的狀況。儘管已有效的技術不可隨興丟 棄，但我們鼓勵創造力與創新、靈活與適應性。在事 奉上，我們比較關心果效，而不是固守傳統。 如有可能，教會可成立研究團隊21，收集和研究新的資 訊，不斷調查教友和社區的需要，專責對事奉提供改善的 意見；但也有不少學者提醒，現在變遷速度太快，靠單一 團隊來完成這任務，回應不夠迅速，而且沒有與事奉對象 接觸的第一手資料，提議亦不能完全適切需要，因而建議 所有團隊均應以創新為己任。有些學者甚至提出，在當今 世代，創新應成為所有事奉者的DNA，成為教會的文化， 共同攜手並肩，方能竟全功。美國通用電氣公司（General Electric Company, GE；有譯為奇異）的工作口號是：「夢 想啟動未來22」（Imagination at Work），鼓勵員工敢於發 夢，勇於創新。 沒有能力建立關注創新團隊的教會，更應培育創新的 文化，鼓勵所有事奉者都擁有突破桎梏的精神。瑞典學者 艾克華（Goran Ekvall；有譯為埃克瓦爾）指出，要建立創
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摘自麥福士（Aubrey Malphurs）著，謝青峰譯，《神學院沒有教的事奉要項》（Ministry Nuts and Bolts： What They Don’t Teach Pastors in Seminary），台北：中華福音神學院出版社，2008，p. 32。 21 如基督長老教會桃園教會就設有「教會發展研究委員會」；參本書第二章，p. 135。 22 http://www.ge.com/cn/.
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新文化，機構應凝聚以下的條件23： • 接受挑戰： 讓事奉者參與制定高難度的目標，並鼓勵積極尋找新途 徑來達成，勇於挑戰極限。 • 自由發揮： 盡快充分授權24，讓事奉者在指定的工作範圍內，自由地 執行任務，發揮潛能和創意。 • 誠實和信任： 與事奉者間應坦誠互信，不尋求表面和諧，在不傷害別 人的自尊心下，糾正彼此的錯誤；尊重不同意見，讓 事奉者放心提出相反的主張，對各提案給予充分討論時 間；希望能在互相激發下，提升創新能力。 • 理想時限： 行動前讓事奉者有足夠時間思索，並有充足時間，能不 匆不忙下完成任務，減輕時間的壓迫感，擴展創新的空 間。 • 支持冒險： 領袖有容忍不確定性的能耐，鼓勵和欣賞冒險，容許失 敗；雖然，新提議仍未證實，卻願意給予資源上的支 持，以嘗試推行。 • 歡愉氣氛： 事奉環境愉快和舒適，事奉者具自發性和幽默感。
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這節的內容主要參考斯蒂芬•P•羅賓斯（Stephen P. Robbins）及瑪麗•庫爾特（Mary Coulter）著， 孫健敏、黃衛偉、王鳳彬、焦叔斌、楊軍譯，孫健敏校，《管理學（第9版）》，（北京：中國人 民大學出版社，2008）；pp. 66-67；及http://www.m1creativity.co.uk/innovationclimate.htm. 24 請參本書第二章，p. 151。
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• 委身： 以群體利益為出發點，制定決策和解決問題時，不被私 利所牽制。 這些條件將會在本書不同的部分作更為詳細討論。 三、培訓人才 事工不斷創新，事奉範圍持續擴展，但事奉者也要跟 得上改革的步伐，有能力承擔新任務，事工才可以水到渠 成。特別對教會來說，治理的目標為了「成人」，甚至大 使命也可以解釋為「成人」的使命；其上半部，是吩咐教 會，用救恩使滅亡的人獲得生命，而下半部，是使新生命 更豐盛；因此，教會應較之注重「成事」的機構，更為看 重培訓人才。可惜「十年樹木，百年樹人」，人才培育無 法獲得即時效果，在需應付太多緊急事故的環境下，沒有 多少教會能堅持，執行有系統的長期訓練方案，以確保有 足夠持續成長的事奉者。 以下二種取向，可幫助教會有系統地培育符合資格的 事奉人員： 其一，是較傳統的方法，按以下步驟進行：首先，分 析有效承擔各個事奉崗位—如主日學老師、小組組長、 執事和領詩等— 在心志、技術和知識這三方面所需的 條件；接著，把性質相同的條件分門別類，組成不同的 科目；有能力的堂會可按科目，自行開辦訓練班，未有足 夠能力的，鼓勵有心事奉者參加外面的課程，也為有需要 者提供獎學金；只有完成所需訓練課程的信徒，方可在該 崗位事奉，如要成為執事的候選人，規定需完成以下的課
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程：心志方面，要在「屬靈領袖」課程肄業，知識方面要 修畢「本宗信仰」和「聖經導論」，最後，在技術方面要 完成「治理教會導論」等。 其二，是更能鼓勵所有會眾接受教導的方法，故此， 漸受歡迎 25；他們把信徒成長分為不同的階段，只有完成 特定訓練課程的信徒，才可以由原先的層次向上晉升；如 華理克牧師用委身的程度劃分為不同的階段，首先是只來 參加崇拜的「群眾」，「群眾」可在完成教會制定的「101 課程」後，升為馬鞍峰教會的「會友」，需實踐會友的責 任；「會友」參加「201 課程」後成為「委身者」，委身基 督和靈命成熟；「委身者」完成「301 程課」後，成為「核 心成員」，可以參予事奉等階段。 以上兩種培訓方式要注意以下事項：課程的內容要經 常更新，當有新願景、新理論、新事工等，內容就要配 合，幫助事奉者更新能力。而且，這兩方法並非互相排 斥，也可以結合使用。但無論用何種方式，內容如何安 排，最重要的是教會重視人才培訓，能未雨綢繆，認真地 長時間深耕，方見成效。香港建道神學院院長梁家麟博士 說：「要是我們今天不刻意培育接班的領袖，無論這是信 徒抑或傳道同工，明天我們便再無領袖可用26」；因這事工 的重要，我們將在下面三章中，由不同角度，討論更多這 方面的訊息。
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如新加坡堅信浸會，香港的第一城浸信會和溫哥華的華人宣道會等多間華人教會，最近都運用這 方式牧養和訓練信徒。羅錫為，〈簡單的教會—翻新教會〉，教牧分享，2012年1月號，香港： 世界華人福音運動。 26 梁家麟，〈伯樂與千里馬—為教會尋覓領袖〉，建道通訊, 2011年7月，香港建道神學院。
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四、鞏固經濟來源 教會要為福音對象提供優良的事工，亦要不斷更新， 提升素質；更要設計整全的培訓，協助所有會友成長。因 此，應根據新願景和相關的目標，重新分配資源，訂定足 以支持事工推行暢順的開源目標，把無謂的開支刪減。然 而，使財政充裕的目的，是為了實踐願景，達成目標，而 不是為了炫富；在第四章將詳細討論這部分。 五、建設 教會的大型設施，如空調系統、鋼琴、資訊科技設 備，甚至堂會所在等—必然會耗損，破爛、落伍及不敷 應用；更換這些設施所費不菲，因此，要及早訂定更換和 添置的進度，方便制定計畫，積蓄儲備金，以免需要突然 來臨而手足無措；這在第四章也將一併討論。 27
六、社會責任
任何組織都是所處社區及世界的成員，都需從社區、 地球和文化獲取養份，維持生存和發展。因此，組織應 成為社會上有貢獻的成員，而不是單純的消耗者，只有身 處的境環持續肥沃，公司才可以不斷茁壯，反之，若組織 損害社群、環境和文化，不被社區認同和尊重，等同削弱 了自己的支持，不能在社會扎根，搖動了拓展和發展的基 礎，最終將自食惡果。故此，機構都應注重社會責任，貢 獻力量，使社區和自然環境更健康；這重任不能單靠傳統
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這節的內容主要參考斯蒂芬•P•羅賓斯及瑪麗•庫爾特， pp. 110-139。
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的方法，只捐助各種慈善事業就可以完成，而是要有新思 維，作出對社會更深遠的援助。 教會也不例外；雖屬基督所擁有，但作為機構，它同 時也是社會的成員，像其他團體受著律法、保安、交通、 文化和公共設施等的保護和協助，因此，也如其他機構， 對社會有當盡之義；更何況上主把看顧世界的責任交託， 教會應比其他的組織更有承擔、更有原則和更積極地建立 公義的社會和保護地球資源；傳統華人教會本著愛，在各 社區開辦學校和醫院，設立各種福利事業；但這些事工所 費不菲，使不少小堂會以為，社會責任與他們無關，只是 大堂會和總會的玩意，近代管理學對社會責任的分析，有 助教會從另外的角度檢視，明白只要用愛心，無論規模大 小的堂會，都能加強在社會的見證。華理克牧師於一九八 ○年成立馬鞍峰教會，他在第一篇講道中宣告教會的幾個 夢想，第一個就是：「我們的夢想是成為一個使受傷的、 抑鬱的、受挫的，以及迷惑的人找到愛、接納、幫助、希 望、赦免、指引以及鼓勵的地方。」可見他明白教會應貢 獻社區，才可以在當地生根，即便教會規模不大時，己立 志用福音和關愛，提供獨特貢獻，服務社區居民。由於本 書不會在其他地方討論這項重要的題目，就讓我們在這裡 多用點篇幅來探討。 現代管理學認為社會責任由狹至寬共有四個範疇。最 狹窄的範疇是向公司的擁有者負責，為股東帶來最大的 利益，是商業機構最基本和最狹隘的責任。利潤是利益的 重要部分，卻不是全部，利益除物質的報酬外，還包括合 法的作事方式、持續發展和名譽，使股東能以公司為榮； 若只為創造最高利潤，不單無法完成其餘三項更廣範疇的
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社會責任，長遠而言，也為股東帶來不利。教會要盡這方 面的責任，就當順服教會的擁有者—基督，向祂負責， 建立有效接觸群眾的途徑，廣傳福音，幫助別人得到豐盛 生命的同時，也促進教會增長，讓上主得榮耀。不少人以 為傳福音和社會關懷是不同的二件事情，其實兩者能合二 為一，傳福音是教會存在的原因，也是對社會的最基本責 任，為世人提供，只有我們能作的獨特貢獻。湖景社區教 會相信，只要忠心執行「使萬民成為門徒」的使命，他們 對社區就能產生巨大貢獻：「十到十五年後，西達希爾地 區將會有所不同，家庭、商場、教育及政治場合，都可感 受到基督徒逐漸增加的影響力28」；從這層面看來，幾乎所 有教會都或多或少，實踐了最基本的社會責任；但也要記 著，這只是最基本的社會責任，要主的名得榮耀，教會還 要擴闊責任範圍，使人對上帝有更深入和全面的認識。 較闊的範疇是為所聘用的員工謀求最大的福利，除了 給予法例所規定的外，還應盡力改善員工生活水平，關 心他們身心所需，如安全和舒適的工作環境、工時不會引 至過度勞累和幫助發展所長等。企業若只貪得無厭地增加 股東的利潤，剝削員工福利，不單不道德，成功也不會長 久，因員工不滿日增，生產力日漸降低，機構又如何能保 持增長；管理學家明白，現在社會富裕，大大改善了市民 的福利；加上員工的生活水平比以前大幅提升，傳統常 採用改善物質福利作為社會責任的方法，雖仍然重要， 但根據馬斯洛（Abraham Maslow）著名的需求層次理論29
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麥福士，p. 168；「西達希爾」是美國德克薩斯州的一個城市，是該教會的所在地。 請參本書第二章，P. 180。當然，職位愈低，薪金愈少，物質福利的影響也愈大。
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