Desarrollo organizacional IngenierĂa en Proyectos Industriales â—? UPAEP Online
Desarrollo organizacional (DO) El DO surgió a partir de la década del 60 con un grupo de científicos sociales de Estados Unidos. Reúne un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
¿Por qué ocurrió? Este conjunto de ideas fue reunido porque ocurrió:
1. Una transformación rápida e inesperada del entorno organizacional 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones
3. Una creciente diversificación y gradiente complejidad de la tecnología 4. Cambios en conceptos administrativos
Nuevos conceptos administrativos… • Un nuevo concepto de hombre basado en un creciente y mayor conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, sustituyendo la idea de hombre ultrasimplificado y del tipo 'aprieta-botones'
• Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y la razón, sustituyendo un modelo de poder basado en la coacción y la amenaza • Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideales humanístico-democráticos, sustituyendo el sistema de valores despersonalizado y mecánico de la burocracia
Desarrollo organizacional (DO) El DO es todo cambio planeado. El concepto de planificación organizacional tiene sus raíces en la idea de que una organización es un sistema social. El DO es una respuesta de la organización a los cambios. Es un esfuerzo educativo muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de tal manera que pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos.
HOMBRE
ORGANIZACIÓN
AMBIENTE
GRUPO SOCIAL
Sistemas Los autores del DO adoptan una posición antagónica al concepto tradicional de la organización, destacando diferencias fundamentales entre SISTEMAS MECÁNICOS (típicos del concepto tradicional) y SISTEMAS ORGÁNICOS (enfoques del DO). Los sistemas orgánicos hacen que las organizaciones sean conscientes de sus destinos y de la orientación. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes de las organizaciones, quienes, contando con su vivencia particular, su pasado personal y su autoconciencia, definen su papel en relación a su organización.
Sistemas (Mecánicos vs Orgánicos) Sistemas Mecánicos
Sistemas orgánicos
Énfasis individual y en los cargos
Énfasis en las relaciones entre y dentro de los grupos
Relación del tipo autoridadobediencia
Confianza y creencia recíproca
Rígida adhesión a la delegación ya la responsabilidad dividida
Interdependencia / responsabilidad compartida
División del trabajo y supervisión jerárquica
Participación / responsabilidad multigrupal
Toma de decisión centralizada
Toma de decisión centralizada
Solución de conflictos por medio de represión / hostilidad
Solución de conflictos: negociación o solución de problemas
Los autores afirman que, con la aplicación de D.O, las organizaciones pasan a ser SISTEMAS ORGÁNICOS
Presupuestos básicos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Constante y rápida mutación del medio ambiente Necesidad continua de adaptación Interacción entre organización y medio ambiente Interacción entre individuo y organización Objetivos individuales y objetivos organizacionales El cambio organizacional debe planificarse Necesidad de participación y compromiso Incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización 9. Variedad de modelos / estrategias de DO 10.El DO es una respuesta a los cambios 11.Un objetivo esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida 12.Las organizaciones son sistemas abiertos
Características del DO Enfoque en la organización como un todo
Orientación sistémica
Las personas son agentes de cambio
Solución de problemas
Procedimientos de grupo
Aprendizaje experiencial
Orientación de contingencia
Desarrollo de equipos
Enfoque interactivo
Tipos de cambio organizacional Cambios en la
estructura organizacional Cambios en la
tecnología Cambios en los
productos o servicios Cambios en la
cultura organizacional
Rediseño de la organización. Cambio del formato del trabajo. Nueva configuración del negocio.
Nuevos equipos. Nuevos procesos de trabajo. Rediseño del flujo de trabajo. Nuevos productos. Nuevos servicios. Desarrollo de productos. Nuevos clientes. Nuevas actitudes, percepciones, expectativas. Nueva mentalidad. Nuevas habilidades y competencias. Nuevos resultados.
Desempeño organizacional mejorado
Cultura “Conjunto de supuestos básicos que un grupo inventó, descubrió y desarrolló al aprender cómo lidiar con los problemas de adaptación externa y de integración y que funcionaron suficientemente bien para ser considerados válidos y enseñados a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.
Edgar Schein, 1986
La cultura se manifiesta por medio de… • Presupuestos básicos: se relacionan con la visión del mundo, siendo a menudo inconscientes o implícitos. • Valores: consideraciones sobre lo que es bueno o malo. • Artefactos visibles: el arreglo físico de la empresa, los rituales, los símbolos, por ejemplo, sirven como indicativo de manifestación de la cultura.
Efectos de la cultura en la empresa 1. Establece los vínculos del individuo con la organización: sensación de pertenecer a la empresa. 2. Origina el sentimiento de pertenencia, compartido con los demás miembros de la organización, llevando a una defensa conjunta de los intereses de la empresa. 3. Fortalece el sentido de misión en que las metas mayores de la organización se confunden con las necesidades de cada miembro organizacional.
Cultura organizacional Es el conjunto de hรกbitos, creencias, valores, tradiciones, interacciรณn y relaciones sociales tรกcticas de cada organizaciรณn que se dividen en:
1. Aspectos formales y abiertos, y 2. Aspectos informales y ocultos
El iceberg de la cultura organizacional Aspectos formales y abiertos: • • • • • • •
Estructura organizacional Títulos y descripciones de cargos Objetivos y estrategias Tecnología y prácticas operativas Políticas y directrices de personal Métodos y procedimientos Medidas de productividad
Aspectos informales y ocultos: •Estándares de influencia y poder •Percepciones y actitudes de las personas •Sentimientos y normas de grupos •Creencias, valores y expectativas •Estándares informales de integración •Normas grupales •Relaciones afectivas
Componentes visibles y públicamente observables, orientados a aspectos operativos y de tareas
Componentes invisibles y cubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia aspectos sociales y psicológicos
Aspectos formales y abiertos Estructura organizativa, títulos y descripciones de cargos, objetivos y estrategias, tecnología y prácticas operativas, políticas y directrices de personal, métodos y procedimientos, medidas de productividad física y financiera, etc.
Aspectos informales y ocultos Patrones de influencia y de poder, percepciones y actitudes de las personas, sentimientos y normas de grupos, creencias, valores, expectativas, patrones de integraciรณn informales, normas grupales, relaciones afectivas, etc.
Cultura organizacional La cultura de una organización no es estática y permanente, pues sufre cambios a lo largo del tiempo, dependiendo de las condiciones internas o externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y personalidad, mientras que otras permanecen con su cultura atada a patrones antiguos y superados. Los autores de DO consideran que cambiar la estructura organizativa no es suficiente para cambiar una organización. La única manera viable de cambiar una organización es cambiar su cultura, es decir, los sistemas dentro de los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que exista la renovación y la revitalización, se debe cambiar la cultura organizacional.
Clima organizacional Además de la cultura organizacional, los autores del DO ponen énfasis en el clima organizacional. El clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmósfera psicológica característica en cada organización. El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral ya la satisfacción de las necesidades humanas de los participantes.
Clima organizacional
Es el estado en que se encuentra la empresa o parte de ella en un momento dado, estado momentรกneo y susceptible de alteraciรณn incluso en corto espacio de tiempo debido a nuevas influencias surgidas, y que se deriva de las acciones de la empresa, de las reacciones de los empleados o de ambos casos.
Adaptabilidad
Toda organizaciรณn debe tener capacidad innovadora para CAMBIAR la cultura y el clima organizacional
Sentido de identidad Perspectiva exacta del medio ambiente Integraciรณn entre los participantes
Cambio El cambio es la transiciรณn de una situaciรณn a otra diferente o el paso de un estado a otro diferente.
Fases del cambio
Descongelamiento del patrรณn actual de comportamiento (ideas y prรกcticas anteriores)
Adopciรณn de nuevas actitudes, valores y comportamientos (cambio)
Incorporaciรณn de un nuevo estรกndar (reconocimiento)
“Toda organización actúa en determinado medio ambiente y su existencia y supervivencia dependen de cómo se relaciona con ese medio. Así, ella debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera”. Lawrence & Lorsch
Cambio organizacional Ambiente general
Ambiente empresarial
Fuerzas exógenas Cambio genérico Fuerzas endógenas Cambio organizacional
Cambio organizacional El proceso de cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologías, cambio en valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas crean la necesidad de un cambio organizacional interno. Las fuerzas endógenas que crean necesidad de cambio estructural y conductual provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, sentimientos o resultados de desempeño en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio ya perturbado dentro de una o más partes de la organización.
Concepto de desarrollo La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. Esta tendencia tiene sus orígenes en factores endógenos (internos, ya sean estructurales o comportamentales, y relacionados con la propia organización en sí) y exógenos (externos y relacionados con las demandas e influencias del ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al conocimiento exacto de sí mismo y a la plena realización de sus potencialidades.
El desarrollo permite… 1. Un conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades 2. Un conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera 3. Una planificación adecuada y realización exitosa de relaciones con el medio ambiente y con sus participantes 4. Una estructura interna suficientemente flexible con condiciones para adaptarse en tiempo a los cambios que ocurren, tanto en el medio ambiente con que se relaciona como entre sus participantes 5. Los medios suficientes de información del resultado de estos cambios y de la adecuación de su respuesta adaptativa
El cambio ocurre en un campo de fuerzas competitivas Fuerzas Positivas (apoyo y soporte)
Las fuerzas positivas al cambio son mayores que las fuerzas negativas
Intento de cambio exitoso
Nueva situaci贸n
Vieja situaci贸n Las fuerzas negativas al cambio son mayores que las fuerzas positivas
Fuerzas Negativas (oposici贸n y resistencia)
Intento de cambio no exitoso
Nueva situaci贸n
Las fuerzas positivas y negativas al cambio Fuerzas Impulsoras y Favorables
CAMBIO
Fuerzas Impulsoras y Favorables
•
Deseo de cambiar
• Deseo de quedarse
•
Voluntad de mejorar
• Voluntad de mantener
•
Nuevas ideas
• Viejas ideas
•
Creatividad
•
Innovación
• Rutina
•
Disconformidad
• Conformismo
•
Espíritu emprendedor
• Burocracia
Pasaje de un estado a otro
• Conservador
Etapas del cambio organizacional Fuerzas ambientales o externas Competición globalizada, clientes, competidores, proveedores, etc.
Fuerzas internas Misión, objetivos, planes, problemas y necesidades de la organización
Necesidad de cambio
Diagnóstico de cambio
Análisis de los problemas y las necesidades
Definición de los cambios necesarios en tecnología, productos, estructura y cultura
Implementación de cambio Uso del análisis de y tácticas para superar la resistencia al cambio
Técnicas de DO
Técnicas de Desarrollo Organizacional
Intraorganizacional
Retroalimentación de datos
Intergrupal
Reuniones de confrontación
Intragrupal
Desarrollo de Equipos
Interpersonal
Análisis transaccional
Intrapersonal
Entrenamiento de sensibilidad
Retroalimentación de datos Levantamiento de datos a través de formularios o entrevistas y tratamiento de los datos para generar informaciones a ser proporcionadas a las personas sobre su desempeño y la forma en que su comportamiento afecta a las otras personas. Se basa en el principio de que cuanto más información tenga la persona, más posibilidades tendrá que actuar creativamente. Por lo tanto, el suministro de información sobre cómo la actuación de una persona interfiere en el comportamiento de los demás se considera, en el DO, una fuerte herramienta de desarrollo personal e interpersonal.
Reuniones de confrontación Técnica utilizada por un consultor, que desempeña el papel de tercer partido, en el encaminamiento de solución de conflicto duradero entre personas de una organización. Exige mucha preparación y sensibilidad socio-terapéutica del consultor para hacer posible el abordaje y el encaminamiento de la resolución del conflicto a partir de un análisis exento de los puntos planteados por las partes implicadas.
Desarrollo de equipos Conjunto de reuniones en que cada participante del equipo es invitado a auto evaluarse y evaluar a sus compañeros, verbalmente o con el uso de formularios, bajo la supervisión de un facilitador especializado o consultor, con el objetivo de eliminar las barreras interpersonales y buscar solución para problemas de comunicación, mejorando el funcionamiento del equipo en términos de confianza mutua, resolución de conflictos, fortalecimiento del sentido del equipo con el uso eficiente de la fuerza de los miembros y fortalecimiento del liderazgo.
Análisis transaccional Es una técnica desarrollada por psicólogos para diagnosticar las relaciones - transacciones - que cada persona establece con las demás. La técnica se basa en la existencia de tres estados del Yo denominados padre, adulto y niño, que predominan en el comportamiento de un individuo según la situación en que se inserta. Cuando el ego se manifiesta en la posición de padre, la persona adopta un comportamiento moralizador, de censura y se impone. Cuando el ego se manifiesta en la posición de adulto la persona manifiesta su raciocinio lógico y selecciona datos e informaciones que interesan en la construcción de una relación constructiva entre adultos.
Cuando el ego se manifiesta como niño la persona se vuelve insegura, llora, pide protección, se vuelve dependiente.
Mientras la posición de padre y niño son emocionales, la posición de adulto es racional, basada en el diálogo y en la argumentación lógica.
Entrenamiento de sensibilidad Es una técnica desarrollada para que nuevos comportamientos sean experimentados por un participante, normalmente utilizado en el entrenamiento de gerentes o ejecutivos, en un ambiente protegido dentro de un grupo montado para ese fin. Cada participante es invitado a desempeñar un papel diferente de su estilo característico y sentir como esa actuación interfiere en el propio comportamiento y en el de los otros componentes del grupo que le proporcionan retroalimentación. Se destina a aumentar la sensibilidad en cuanto a las reacciones de los demás, a mejorar la "lectura" del grupo y aprender a analizar el propio comportamiento. Se destina al autoconocimiento y al conocimiento de la reacción de los demás al propio comportamiento.
Algunas aplicaciones 1. Modificar una estrategia administrativa (comunicación, sistema de remuneración, etc.) 2. Cambiar la cultura organizacional 3. Mejorar la colaboración intergrupal 4. Mejorar la planificación y el establecimiento de metas 5. Enfrentar problemas de fusión para resolver problemas humanos 6. Mejorar la motivación de los equipos de trabajo