Como construir uma equipe fantástica

Tem formação em Propaganda e Marketing e em Direito, especia-

O objetivo deste livro é atender

lização em Recursos Humanos e

às necessidades de todos aqueles

Administração, e pós-graduação

que,

em Docência e Gestão na Educa-

título que têm nas empresas,

ção a Distância. Ocupou funções de direção em empresas de grande

independentemente

do

são responsáveis por conduzir uma equipe para a conquista da

consultor organizacional na área

missão, da visão e dos objetivos

de desenvolvimento de talentos

das organizações, ao mesmo

humanos em todos os níveis organizacionais. Leciona em cursos

tempo que levam os membros da

de pós-graduação, atuando como

equipe a atingirem seus objetivos

professor convidado na Universi-

pessoais.

dade Estácio de Sá, na Universidade

Se esta é a sua missão profissio-

Municipal de São Caetano do Sul, na UNIFAE e na UNINASSAU, em

nal, este livro foi escrito para você.

cursos presenciais e a distância.

Quem sabe ele tornará seu traba-

É autor dos livros Pesquisa de Cli-

lho um pouco mais fácil, mas só

ma Organizacional: o que é e como fazer, publicado pela Editora

um pouco, porque ser um ges-

Scortecci, e Consultoria Interna e

tor é um trabalho extremamente

Externa: ênfase em Recursos Hu-

complexo, embora também muito

manos, publicado pela Phorte Edi-

gratificante.

tora. Realiza palestras no Sindicato dos Representantes Comerciais de São Paulo e apresenta o programa

COMO CONSTRUIR UMA EQUIPE FANTÁSTICA

porte e atua desde 1987 como

Luiz Eduardo Gasparetto

Luiz Eduardo Gasparetto

Ao buscar informações sobre este livro, tenha a certeza de que o autor, Luiz Eduardo Gasparetto, desenvolve de forma muito inte-

COMO CONSTRUIR UMA

ressante o conteúdo conceitual,

EQUIPE FANTÁSTICA

forma, demonstra como é pos-

unindo-o com a prática. Dessa sível utilizar o conhecimento teórico na execução das atividades necessárias para alcançar o sucesso nos empreendimentos.

Gasparetto, com a sua experiência em empresas de grande porte, em consultoria e no ensino superior, indica, desde o título desta obra, que reside em equipes – portanto, nas pessoas – uma rota segura para serem alcançados os resultados necessários para solidificar e fazer crescer as empresas. É justamente pelo responsável na construção de uma equipe, o

Luiz Eduardo Gasparetto

gestor, que tem início, de forma acertada, o desenvolvimento do tema proposto pelo autor.

Conversando sobre Gestão, no site www.phortetv.com.br,

além

de

ser responsável por um blog (www.blogdogasparetto.com.br),

João Luiz Grandisoli Consultor organizacional e professor de MBA

no qual trata de assuntos ligados à gestão.

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EQUIPE FANTÁSTICA

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Instituto Phorte Educação Phorte Editora Diretor­‑Presidente

Fabio Mazzonetto Diretor­a Financeira

Vânia M. V. Mazzonetto Editor-Executivo

Fabio Mazzonetto Diretor­a Administrativa Elizabeth Toscanelli Conselho Editorial

Francisco Navarro José Irineu Gorla Marcos Neira Neli Garcia

Reury Frank Bacurau Roberto Simão

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COMO CONSTRUIR UMA

EQUIPE FANTÁSTICA

Luiz Eduardo Gasparetto

São Paulo, 2017

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Como construir uma equipe fantástica

Copyright © 2017 by Phorte Editora

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Bela Vista – São Paulo – SP CEP 01326-010

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ G232c

Gasparetto, Luiz Eduardo

Como construir uma equipe fantástica / Luiz Eduardo Gasparetto. - 1. ed. - São Paulo :

Phorte, 2017.

288 p. : il. ; 24 cm.

ISBN 978857655623-7

1. Liderança - Aspectos psicológicos. 2. Administração de empresas. I. Título.

16-34817

CDD: 658.4

CDU: 658.011.4

ph2196.1 Este livro foi avaliado e aprovado pelo Conselho Editorial da Phorte Editora.

Impresso no Brasil Printed in Brazil

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Dedico este trabalho a todos os gestores com quem trabalhei como subordinado, pois me ensinaram lições que aprendi com prazer e pratiquei – e ainda pratico – com sucesso.

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Agradecimentos

Agradeço a todos os profissionais que tanto me auxiliaram no meu desenvolvimento pessoal e profissional, cujas lições, muitas delas colocadas neste livro, eu nunca esqueci.

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“Um bom chefe faz com que homens comuns façam coisas incomuns.”

Peter Drucker

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Apresentação

Não faltam opções, no mercado editorial, de livros e revistas que abordem diversos assuntos ligados ao trabalho do gestor, mas elas são tantas e tão diversas que se um gestor tivesse a intenção de ler pelo menos uma parte delas, provavelmente não faria outra coisa na vida.

Mas o problema é que, normalmente, eles abordam os assuntos dando informações úteis, mas com uma profundidade que, para um gestor (principalmente para os que estão começando na função), pode não ser tão necessária.

Daí surgiu a ideia de escrever este livro, cujo objetivo é dar aos novos e também antigos gestores os pontos principais que devem ser considerados por eles no seu trabalho diário de constituir, integrar, treinar, controlar, motivar, avaliar e desenvolver a sua equipe, indo além do que fazer e chegando ao como fazer.

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Repare que ele foi escrito em capítulos independentes, que podem ser lidos em qualquer ordem conforme a sua necessidade de informação. A única coisa que recomendo é que você comece necessariamente pelo Capítulo 1, que fala do papel do gestor. Ele é fundamental para uma maior compreensão da amplitude dessa função fundamental para toda organização.

O objetivo é atender às necessidades de todos aqueles que, independentemente do título que têm nas empresas, são responsáveis por conduzir uma equipe para o atingimento da missão, da visão e dos objetivos das organizações ao mesmo tempo em que leva os membros da equipe a atingirem seus objetivos pessoais.

Se você tem essa missão profissional, este livro foi escrito para você.

Quem sabe ele tornará seu trabalho um pouco mais fácil, mas só um pouco, porque ser um gestor é um trabalho extremamente complexo, mas também muito gratificante.

Boa leitura!

Luiz Eduardo Gasparetto

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Prefácio

Você, na procura inicial de informações sobre este livro, tenha a certeza de que o autor, Luiz Eduardo Gasparetto, desenvolve de forma muito interessante o conteúdo conceitual, unindo-o com a prática. Dessa forma, demonstra como é possível utilizar o conhecimento teórico na execução das atividades necessárias para alcançar o sucesso nos empreendimentos.

Gasparetto, com a sua experiência em empresas de grande porte, em consultoria e no ensino superior, indica, desde o título desta obra, que reside em equipes – portanto, nas pessoas – uma rota segura para serem alcançados os resultados necessários para solidificar e fazer crescer as empresas. É justamente pelo responsável na construção de uma equipe, o gestor, que tem início, de forma acertada, o desenvolvimento do tema proposto pelo autor.

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O papel do gestor na organização e a sua complexidade, a série de ações necessárias para construir uma equipe desde o recrutamento e a seleção, a importância da cultura da empresa e a preocupação com o treinamento dos profissionais representam o enfoque inicial. Essa abordagem permite segurança ao leitor para aprofundar seus conhecimentos em relação ao como fazer para contar com equipes que apresentem os resultados necessários.

Os seis primeiros capítulos foram desenvolvidos com o objetivo de demonstrar como projetar uma base sólida para a equipe. O Capítulo 7 indica a avaliação de desempenho como importante passo para conhecer as reais possibilidades de resposta da equipe. Abrange ações dos avaliadores e dos avaliados, bem como discute as características comportamentais adequadas para essas ocasiões. As consequências da entrevista e até uma possível demissão são situações desenvolvidas, informando o leitor sobre algumas ações pertinentes que podem ser decididas para melhorar o desempenho da equipe. Com base nesse ponto, Gasparetto coloca o leitor em contato com os aspectos de liderança em relação à criação e ao desenvolvimento de uma equipe fantástica.

O Capítulo 8 detalha a importância das equipes serem corretamente lideradas, valendo-se da conceituação de liderança e teorias que indicam os vários estilos de liderar. A motivação e as principais teorias são desenvolvidas na sequência, colocando a necessidade de o líder manter e criar incentivos para sua equipe ficar constantemente focada em resultados superiores. É possível notar que Gasparetto aplica a visão sistêmica para indicar ao líder a necessidade de a comunicação e de a delegação de autoridade fazerem parte efetiva de suas competências, bem como controlar o fluxo de todo o processo e melhorá-lo. No capítulo sobre comunicação, além das formas, das barreiras e dos canais, também são discutidos o saber ouvir, a assertividade e a empatia, bem como são demonstradas as possibilidades de aplicar bem esses conhecimentos.

No capítulo sobre delegação, a abordagem permite conhecer como e quando essa deve ocorrer e as formas de fazê-la, expandindo para o

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empowerment, apresentando-o como uma ferramenta para uma delegação mais abrangente.

O controle sobre as atividades delegadas demonstra a importância do acompanhamento e das decisões que devem ser tomadas para a melhoria dos processos. Com base nas situações acompanhadas, o gestor tem a possibilidade de resolver as divergências e melhorar os processos de trabalho.

O repertório de conhecimentos desenvolvido até esse ponto poderia encerrar o livro em relação a equipes, mas o mestre Gasparetto coloca seu conhecimento e sua experiência como gestor e consultor para aplicar o que podemos classificar como diferencial competitivo no mercado de livros de gestão: inclui temas para o desempenho extensivo do gestor e atinge, também, a responsabilidade social da empresa.

Nessa linha de pensamento, são desenvolvidos os temas de administração do tempo, de tomada de decisão e de sobre como o gestor pode melhorar o seu planejamento e auxiliar a equipe a planejar o seu trabalho, concluindo com a responsabilidade social em relação à imagem da empresa, à sua identidade e à sua ética, fazendo ainda referência aos stakeholders.

Gasparetto finaliza desenvolvendo o tema de como estabelecer indicadores de desempenho e apresenta o balanced scorecard, como possibilidade de auxílio ao gestor para ter o controle de determinadas situações empresariais.

Ao leitor, transmito a certeza de uma leitura agradável, esclarecedora e enriquecedora do papel do gestor.

João Luiz Grandisoli Consultor organizacional e professor de MBA

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Sumário

1 O gestor e seu papel na organização.........................................................21 Sinergia......................................................................................................................................... 23 O gestor influenciando as pessoas.............................................................................................. 25

2 É fácil ser um gestor?.................................................................................. 29 A principal função do gestor: gerenciar........................................................................................31 Diferença entre execução e gestão.............................................................................................. 32 Exercício 1 – Você sabe diferenciar administrar de executar?..................................................... 43 Competências do gestor e as demandas por elas....................................................................... 44

3 A construção de uma equipe fantástica......................................................51 O segredo da equipe fantástica.....................................................................................................51 Como um gestor obtém uma equipe fantástica........................................................................... 52

4 A construção da equipe fantástica: o recrutamento e a seleção do pessoal......55 O recrutamento............................................................................................................................. 55 A seleção ...................................................................................................................................... 56 A entrevista de seleção..................................................................................................................61

5 A construção da equipe fantástica: transmitindo a cultura da empresa para o novo empregado............................................................ 71 O que é cultura organizacional.................................................................................................... 72 Os valores e a cultura da empresa............................................................................................... 72

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Construção da cultura organizacional...........................................................................................74 A criação de subculturas............................................................................................................... 76 A contracultura.............................................................................................................................. 77 Quando a cultura se torna arcaica................................................................................................ 78 Classificação das organizações segundo sua cultura................................................................... 79

6 Treinando a equipe..................................................................................... 81 Conceitos básicos.......................................................................................................................... 81 Por que treinar?............................................................................................................................. 82 Treinar é simples e fácil?............................................................................................................... 84 Como saber se é preciso treinar?................................................................................................. 84 Como saber quem treinar?........................................................................................................... 85 Como treinar?................................................................................................................................ 86 A motivação no treinamento........................................................................................................ 86

7 Avaliando o desempenho da equipe......................................................... 89 Considerações gerais sobre a avaliação....................................................................................... 90 Avaliação no período de experiência........................................................................................... 90 A avaliação do desempenho propriamente dita.......................................................................... 91 O que avaliar?................................................................................................................................ 92 Só avaliar é suficiente?.................................................................................................................. 92 A avaliação precisa ser formal?..................................................................................................... 93 O mais importante na avaliação................................................................................................... 94 Receios que surgem na avaliação................................................................................................ 94 O avaliador pode errar.................................................................................................................. 95 A entrevista de avaliação.............................................................................................................. 97 Demitindo alguém da equipe....................................................................................................... 99

8 Liderando a equipe fantástica....................................................................101 O líder nasce líder?......................................................................................................................103 Líder e gestor: existem diferenças?............................................................................................ 104 Um gestor pode ser também um líder?.......................................................................................105 Teorias mais comuns sobre liderança..........................................................................................106 Poder e a autoridade na liderança e na gestão.......................................................................... 116

9 Motivando a equipe fantástica................................................................... 121 Colaboradores motivados: também é uma vantagem competitiva............................................122 O gestor pode motivar?...............................................................................................................123 O que o gestor pode fazer?.........................................................................................................125 Motivação e estímulo...................................................................................................................126 Nascemos motivados...................................................................................................................127 Eliminando desmotivadores.........................................................................................................127 Teoria da hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow....................................................130 Como utilizar os estudos de Maslow para “motivar” seus subordinados...................................131 Teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg...........................................................................132 Os fatores motivacionais de Herzberg........................................................................................133

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10 A comunicação com a equipe fantástica.................................................135 O que é comunicar?.....................................................................................................................136 Formas de comunicação.............................................................................................................. 137 Barreiras de comunicação............................................................................................................139 Empatia: ferramenta para melhorar a comunicação...................................................................144 Canais de comunicação...............................................................................................................146 Usando a assertividade para se comunicar melhor....................................................................146 Tipos de comportamentos no conflito........................................................................................147

11 Delegando autoridade para a equipe fantástica...................................... 151 Conceito de delegação................................................................................................................153 Vantagens da delegação..............................................................................................................156 Por que muitos gestores não delegam mais?.............................................................................156 Etapas para uma boa delegação..................................................................................................158 O que o gestor não deve delegar...............................................................................................161 Exercício 2 – O que o gestor pode delegar.................................................................................163 Empowerment: ferramenta para uma delegação mais abrangente...........................................164

12 Controlando as tarefas delegadas e os resultados..................................167 Controle........................................................................................................................................167 A palavra controle........................................................................................................................168 Qual o melhor controle: rígido ou suave?...................................................................................168 Ideias erradas sobre o controle...................................................................................................170 Pessoas se acostumam com controles........................................................................................170 Importância do controle..............................................................................................................171 Definições ao implantar o controle.............................................................................................172 Os seis passos do controle.......................................................................................................... 174 Técnica que ajuda no controle....................................................................................................179 Características de um sistema de controle..................................................................................179 Implantação de um sistema de controle.....................................................................................180

13 Melhorando os processos de trabalho.....................................................181 Conceito de processo..................................................................................................................181 Representação gráfica de um processo.......................................................................................182 Para melhorar um processo.........................................................................................................184 Melhorias contínuas – o sistema Kaizen.....................................................................................184 Manter o padrão..........................................................................................................................186 Melhorar o padrão.......................................................................................................................187 Inovação versus melhorias contínuas..........................................................................................188 Exercício 3 – Noções de Kaizen...................................................................................................189

14 O gestor administrando seu tempo.........................................................191 Administrando o tempo...............................................................................................................191 Temos mesmo falta de tempo?....................................................................................................193 Exercício 4 – Estruturação do seu tempo (Bernhoeft, 1990).......................................................194 Três “dicas” para administrar bem o tempo................................................................................197

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Exercício 5 – Prioridades na administração do tempo............................................................... 203 Diga não à procrastinação.......................................................................................................... 206 Prazos e horários......................................................................................................................... 207 Antecipe-se aos prazos e horários ............................................................................................. 208

15 Tomando decisões eficazes..................................................................... 211 Conceito de decidir......................................................................................................................212 Classificação das decisões...........................................................................................................212 Diferença entre problema e oportunidade.................................................................................213 Causa aparente, ou sintoma, e causa real...................................................................................214 Resolver e solucionar um problema............................................................................................215 Métodos para a decisão em grupo..............................................................................................216

16 Planejando e ajudando a equipe a planejar o trabalho......................... 225 Por que o gestor planeja?........................................................................................................... 225 Quem planeja dentro da empresa?............................................................................................ 226 Os três níveis do planejamento.................................................................................................. 226 O estabelecimento de metas..................................................................................................... 228 Exercício 6 – Formulação de metas............................................................................................ 228 Características das metas............................................................................................................ 229 Como escrever uma meta........................................................................................................... 232 As perguntas do planejamento operacional.............................................................................. 233 O que é um padrão?................................................................................................................... 239

17 O gestor e a responsabilidade social da empresa...................................243 Responsabilidade social como diferencial competitivo..............................................................244 Imagem da empresa....................................................................................................................247 Imagem versus identidade..........................................................................................................248 Cidadania empresarial.................................................................................................................248 Equívocos.....................................................................................................................................249 Os stakeholders...........................................................................................................................251 O balanço social.......................................................................................................................... 258

18 Estabelecendo indicadores de desempenho......................................... 265 Indicadores de desempenho...................................................................................................... 265 O BSC ajudando a controlar os resultados................................................................................. 266

Epílogo......................................................................................................... 269 Conversa final com o leitor......................................................................................................... 269

Anexos...........................................................................................................271 Anexo 1 – Descrição de cargo.....................................................................................................271 Anexo 2 – Formulário para avaliação do desempenho.............................................................. 272 Anexo 3 – Exemplo de fluxograma que indica como ligar uma TV............................................276 Anexo 4 – Plano de ação tático...................................................................................................276 Anexo 5 – Respostas dos exercícios............................................................................................277

Referências....................................................................................................281 Bibliografia sugerida.................................................................................... 285

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O gestor e seu papel na organização

Quem é o gestor? É o profissional que tem a difícil e complexa mas, acima de tudo, fundamental e gratificante tarefa de coordenar o esforço das pessoas que irão levar a empresa do lugar onde ela está hoje para o lugar aonde ela quer estar amanhã.

Dirigir, supervisionar, chefiar, coordenar, gerir ou gerenciar são todos sinônimos de uma mesma função, que inclui a execução de diversas atividades por um profissional especializado denominado, entre outros nomes, de gestor, gerente, chefe, diretor, supervisor.

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A tarefa do gestor é gerenciar o esforço de pessoas, suas subordinadas na hierarquia da empresa, reunindo-as numa equipe para atingir um resultado preestabelecido (chamado de objetivo) de maneira eficiente (isto é, aproveitando da melhor maneira os recursos disponíveis, que são sempre limitados) e eficaz (no prazo e na qualidade previstos). Com isso ele realiza a missão e a visão da empresa e faz que os membros da sua equipe realizem seus objetivos pessoais.

Para realizar ao mesmo tempo a missão e a visão da organização e os objetivos individuais é preciso que as pessoas que realizarão as tarefas trabalhem como uma equipe e não como um grupo. Muitas vezes confunde-se grupo com equipe e eles são considerados como uma coisa só, mas existem algumas diferenças:

Diferença entre grupo e equipe Se você pensa que pessoas, simplesmente por estarem num mesmo lugar ao mesmo tempo, possam ser consideradas como uma equipe, saiba que você está enganado. Não basta apenas isso. Mesmo que tenham o mesmo objetivo, elas não formam uma equipe, e, sim, um grupo.

Considere pessoas esperando o metrô em uma estação. Todas estão ali no mesmo instante, e todas também têm um mesmo objetivo: embarcar no trem. Todas estão no mesmo momento e lugar, todas têm o mesmo objetivo inicial, mas não o mesmo objetivo final.

Elas descerão em estações diferentes, e, mesmo descendo na mesma estação, provavelmente terão destinos diferentes: umas irão para casa, outras para a escola, outras para o cinema.

Os objetivos finais não são os mesmos e foram traçados individual‑ mente por cada um, e não em conjunto. E uma das características da Continua

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O gestor e seu papel na organização

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Continuação

equipe é que o objetivo final seja estabelecido em conjunto por todos, porque, assim, todos se sentirão responsáveis pela sua realização.

Além disso, na equipe, a falta de conhecimento ou de habilidade de uns é suprida por conhecimentos e habilidades de outros que fazem parte da equipe. Isso faz que exista, entre as pessoas, uma dinâmica chamada de sinergia.

Objetivos finais semelhantes e estabelecidos em conjunto por todos, com a responsabilidade pelo resultado distribuída por igual para o atingimento desses objetivos, e, finalmente, a obtenção de sinergia entre os seus componentes são algumas características de uma equipe que o grupo não tem.

A equipe promove a união de pessoas para conseguir, juntando seus talentos e experiências diferentes, resultados que dificilmente seriam atingidos pelas pessoas individualmente. Provavelmente seja essa a grande diferença entre grupo e equipe: a obtenção dessa sinergia.

Sinergia Veja o que diz o dicionário Houaiss sobre o verbete sinergia (Houaiss, 2009): Ação ou esforço simultâneo; cooperação, coesão; trabalho ou operação associado.

Ação conjunta de empresas, visando obter um desempenho melhor do que aquele demonstrado isoladamente.

Coesão dos membros de um grupo ou coletividade em prol de um objetivo comum.

Nota-se em todas as definições a ideia de que sinergia é um esforço comum: a cooperação em busca de um resultado único. E é isso que uma equipe consegue no seu dia a dia. Temos exemplos de sinergia todos os dias.

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Como construir uma equipe fantástica

Pode ser, por exemplo, pessoas que decidem criar um negócio em conjunto, em que os conhecimentos, as habilidades e as experiências de cada um são colocadas em benefício de todos para que as atividades necessárias para se atingir o objetivo sejam realizadas a contento.

Ou então, em outro exemplo, pode ser a maneira como dez jogadores de futebol, suprindo a ausência de um jogador expulso de campo pelo juiz, redobram seus esforços e de um momento para outro os dez parecem se transformar em doze. É nesse momento que acontece a sinergia: a aritmética é subvertida e o resultado de 1 + 1 não são dois; mas, sim, três.

Para o funcionamento eficaz de uma equipe, pressupõe-se que exista interação entre os seus membros, a capacitação técnica destes nas atividades executadas, a fixação de objetivos comuns estabelecidos por consenso e, como ponto principal, que todos estejam motivados para atingir os objetivos comuns, ficando para plano secundário (mas não esquecidos) os seus próprios objetivos pessoais.

E quem é o responsável por dirigir a equipe e conseguir que a sinergia aconteça, que a equipe se desdobre para realizar suas tarefas, que todos se esforcem para obter o resultado planejado para a equipe? Sem dúvida, o principal responsável por conseguir isso é o gestor.

Dirigir, supervisionar, chefiar, gerir ou gerenciar é a ação de integrar os esforços de um grupo para atuar como uma equipe, motivando-a para o atingimento dos objetivos comuns e levando-a à sinergia na execução das tarefas.

É sobre essa responsabilidade tão importante do gestor de obter resultados com seu pessoal, sobre as dúvidas e as dificuldades que ele enfrenta e sobre algumas das ferramentas mais utilizadas por ele para a realização dessa difícil tarefa de gerenciar que falaremos neste livro.

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O gestor influenciando as pessoas E por que é importante analisar o trabalho do gestor em aspectos tão diferentes, mas todos eles contribuindo efetivamente para o resultado final? Por um motivo muito simples: porque, na empresa, o gestor exerce uma grande influência direta – positiva ou negativa – não só sobre a vida de outras pessoas (os seus subordinados) mas também sobre o êxito ou fracasso do negócio. É sua atuação eficaz que leva a empresa a atingir suas metas, e os seus colaboradores a realizarem seus objetivos pessoais, tão importantes para a motivação de cada um.

A preocupação com a maneira como o gestor executará seu trabalho deve começar no modo como ele foi (provavelmente) promovido pela primeira vez ao cargo de gestor, tão especializado e difícil de ser exercido (e se você é um gestor, veja o seu exemplo). A maneira como ele (e talvez você) foi promovido provavelmente não deve ter sido diferente do modo como muitos gestores o foram (e ainda o são): sem nenhuma preparação prévia para enfrentar as dificuldades impostas pela nova função. É lógico que essa forma às vezes precipitada de colocar alguém para exercer uma função, sem qualquer tipo de preparo prévio, não pode ser considerada um exemplo de como promover, principalmente para uma função tão especializada, mas, infelizmente, acreditem, ainda é uma maneira muito utilizada por empresas de diversos portes e atividades.

Sem testes ou avaliações, sem preparação prévia para a função, sem treino ou sem o acompanhamento de profissionais mais experientes para auxiliá-los (como mentores, por exemplo, utilizados em algumas empresas a fim de orientar o novato), muitos gestores novos se perdem nesse momento tão difícil da carreira profissional, que é o seu início.

Sabemos que muitos profissionais são promovidos porque foram bons executores e alguém na empresa pressupôs que, por isso, seriam também bons gestores. E, assim, muitas promoções que poderiam dar certo se bem

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Como construir uma equipe fantástica

planejadas, acabam sendo desastrosas, e bons profissionais são simplesmente “queimados” por causa desse pressuposto errado – e, com isso, toda a empresa perde. Não devemos acreditar que o simples fato de ser um bom executor de suas tarefas levará uma pessoa a ser, com toda certeza, também um bom gestor, porque as funções de gestão e de execução são totalmente diferentes.

Com essa promoção sem nenhum preparo poderemos estar perdendo um excelente executor e ganhando um péssimo gestor. Qualificação técnica não é necessariamente um passaporte para a função de gestor; ao contrário, pode até ser uma armadilha. Na verdade, algumas vezes pode até prejudicá-lo, pois o motivo que o levou a ser promovido (o seu grande conhecimento técnico) acaba sendo o principal motivo para um eventual desempenho não eficaz. É verdade que essa conclusão (que todo excelente executor será em princípio um bom gestor) é equivocada, mas ela é seguida por muitos que têm o poder para decidir sobre uma promoção e, com isso, o erro continua sendo repetido e acaba se perpetuando nas organizações. Como veremos mais adiante, executar (que é função do executor) e gerenciar (que é função do gestor) são atividades totalmente diferentes, e o fato de alguém ser bom em uma não significa que também será bom na outra (até poderá ser, mas não é algo automático).

E se você foi promovido apenas por esse motivo – isto é, por ser um bom executor de tarefas –, mas sem nenhuma preparação para a nova função, saiba que sua empresa, de uma vez só, passou-lhe uma série de novas responsabilidades que, para serem executadas, exigem habilidades que você provavelmente ainda não havia desenvolvido. São aquelas habilidades concernentes principalmente ao relacionamento com pessoas e a como lidar com elas e que, por isso mesmo, precisam ser aprendidas, o que deveria ter sido feito antes e não depois de você assumir o novo cargo.

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O gestor e seu papel na organização

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Aprendendo na prática É evidente que praticar é a melhor maneira de aprender as novas habilidades de uma função, e o mesmo acontece na função de gestor. A melhor forma de aprender é praticando, e não apenas pela leitura de livros ou da participação intensiva em seminários, cursos ou palestras, porque, quando praticamos, nunca mais esquecemos. Mas a aprendizagem apenas pela prática é algo problemático, porque exige um grande investimento de tempo e de dinheiro, dois recursos que nem sempre estão disponíveis nas organizações.

Aprender apenas pela prática significa aprender cometendo erros, e muitas vezes a empresa não quer esperar o tempo necessário para que esse aprendizado produza resultados, nem quer gastar muito dinheiro corrigindo os erros que são decorrentes do aprendizado. A empresa quer resultados imediatos, se possível para ontem, e, por isso, arrisca promover um bom executor a gestor, esperando que ele desenvolva rapidamente (muitas vezes por sua conta e risco, e na base da tentativa e erro) as novas habilidades do cargo que passou a ocupar – que ele, muitas vezes, nem sabe bem quais são na sua totalidade.

Tudo isso que descrevemos é que justifica a existência deste livro que, modestamente, pretende ser um auxiliar no processo de aprendizagem, tanto do profissional a ser promovido quanto daquele que o foi recentemente, mas aproveitando também para auxiliar gestores mais antigos e experientes numa recapitulação dos pontos principais do seu trabalho de gerenciamento.

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Tem formação em Propaganda e Marketing e em Direito, especia-

O objetivo deste livro é atender

lização em Recursos Humanos e

às necessidades de todos aqueles

Administração, e pós-graduação

que,

em Docência e Gestão na Educa-

título que têm nas empresas,

ção a Distância. Ocupou funções de direção em empresas de grande

independentemente

do

são responsáveis por conduzir uma equipe para a conquista da

consultor organizacional na área

missão, da visão e dos objetivos

de desenvolvimento de talentos

das organizações, ao mesmo

humanos em todos os níveis organizacionais. Leciona em cursos

tempo que levam os membros da

de pós-graduação, atuando como

equipe a atingirem seus objetivos

professor convidado na Universi-

pessoais.

dade Estácio de Sá, na Universidade

Se esta é a sua missão profissio-

Municipal de São Caetano do Sul, na UNIFAE e na UNINASSAU, em

nal, este livro foi escrito para você.

cursos presenciais e a distância.

Quem sabe ele tornará seu traba-

É autor dos livros Pesquisa de Cli-

lho um pouco mais fácil, mas só

ma Organizacional: o que é e como fazer, publicado pela Editora

um pouco, porque ser um ges-

Scortecci, e Consultoria Interna e

tor é um trabalho extremamente

Externa: ênfase em Recursos Hu-

complexo, embora também muito

manos, publicado pela Phorte Edi-

gratificante.

tora. Realiza palestras no Sindicato dos Representantes Comerciais de São Paulo e apresenta o programa

COMO CONSTRUIR UMA EQUIPE FANTÁSTICA

porte e atua desde 1987 como

Luiz Eduardo Gasparetto

Luiz Eduardo Gasparetto

Ao buscar informações sobre este livro, tenha a certeza de que o autor, Luiz Eduardo Gasparetto, desenvolve de forma muito inte-

COMO CONSTRUIR UMA

ressante o conteúdo conceitual,

EQUIPE FANTÁSTICA

forma, demonstra como é pos-

unindo-o com a prática. Dessa sível utilizar o conhecimento teórico na execução das atividades necessárias para alcançar o sucesso nos empreendimentos.

Gasparetto, com a sua experiência em empresas de grande porte, em consultoria e no ensino superior, indica, desde o título desta obra, que reside em equipes – portanto, nas pessoas – uma rota segura para serem alcançados os resultados necessários para solidificar e fazer crescer as empresas. É justamente pelo responsável na construção de uma equipe, o

Luiz Eduardo Gasparetto

gestor, que tem início, de forma acertada, o desenvolvimento do tema proposto pelo autor.

Conversando sobre Gestão, no site www.phortetv.com.br,

além

de

ser responsável por um blog (www.blogdogasparetto.com.br),

João Luiz Grandisoli Consultor organizacional e professor de MBA

no qual trata de assuntos ligados à gestão.

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