Van contract naar contact

Van contract naar contact De resultaten van het experiment Integriteit Samenwerkingstest

Samenvatting

Van contract naar contact De resultaten van het experiment Integriteit Samenwerkingstest

Geschreven door Pim van der Pol van Bouwen aan integriteit

Een samenvatting door Netty van Triest Den Haag, mei 2013

Inhoudsopgave 3 Voorwoord 4 Aanleiding 5 Opzet en werkvorm van de Integriteit Samenwerkingstest 5 Integriteit Samenwerkingstest: drie onderdelen binnen de cultuur van een organisatie 6 Integriteit Samenwerkingstest: effectiviteit, vast stramien en fasen 7 Tendersessie, Ontwerpsessie, Luistersessie 8 Bijlage: schematische weergave sessies 9 Resultaten experiment Integriteit Samenwerkings足test

2

Uitgave Platform31 Auteurs Netty van Triest, Platform31 Redactie Frieda Crooy, Platform31 Opmaak Hans Nieuwstraten, Rotterdam Hoewel grote zorgvuldigheid is betracht bij het samenstellen van dit rapport, aanvaarden Platform31 en de betrokkenen geen enkele aansprakelijkheid uit welke hoofde dan ook voor het gebruik van de in deze publicatie vermelde gegevens.

Alles uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt mits de bron wordt vermeld.

Den Haag, mei 2013

Samenvatting Van contract naar contact

Voorwoord “Niets is zo winstgevend als vertrouwen.”

Bovenstaande uitspraak is van de inmiddels overleden managementdeskundige Stephen Covey.

Diverse onderzoeken in de bouw staven de mening van Covey. De beste bouwprojecten en bouwprocessen zijn uitgevoerd door partijen die elkaar vertrouwen. Tegelijkertijd blijkt vertrouwen iets ‘magisch’ te hebben. Het is er of het is er niet, de heersende opvatting is dat je een goede samenwerkingsrelatie niet kunt afdwingen.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstest brengt hierin verandering. Aan een goede samenwerkings­ relatie kan je werken op een planmatige manier tijdens het bouwproces. Waardoor samenwerkingspartners ook onder stress voorspel­baar gedrag blijven vertonen.

In het experiment besteden bouwpartners volgens protocol aandacht aan hun samenwerkingsrelatie.

Hiermee willen ze bereiken dat de relatie ‘heel’ en ongeschonden blijft en een vechtrelatie voorkomen.

In het experiment is de aanpak van de Integriteit Samen­werkingstest positief beoordeeld door experiment­ partners. Toch wordt de aanpak niet als gangbare werkwijze ingevoerd in de bouwpraktijk. Daarvoor blijkt de ­bouwcultuur toch nog teveel te zijn gebaseerd op het ‘schutting-model’. Problemen leg je bij voorkeur bij de ander. Wellicht dat dit experiment kan bijdragen aan een cultuurverandering.

De aanpak kan ook preventief werken in het voorkomen van ongewenst gedrag tijdens het bouwproces.

In die zin bouwt de Integriteit Samenwerkingstest voort op het ontwikkelde handboek integriteitsbeleid voor woningcorporaties ‘Tussen regels en gedrag’.

Dit is een samenvatting van het evaluatierapport ‘Van contract naar contact’. Het volledige rapport verschijnt begin juni 2013.

3

Platform31 wil zijn dank uitspreken naar de experiment-partners: Woningcorporatie SWB en bouwpartner Grootheest Bennekom Woningcorporatie WoonFriesland en bouwpartner Van Wijnen Noord Woningcorporatie de Sleutels met bouwpartner BAM Woningbouw.

Dankzij hun openhartigheid kon de aanpak van de Integriteit Samenwerkingstest goed in de praktijk worden getoetst. Tot slot dank aan de begeleidingscommissie dankzij wiens deskundigheid de opzet van het experiment en het eindrapport is aangescherpt.

De begeleidingscommissie bestond uit de volgende leden: Rob Hordijk (Centraal Fonds Volkshuisvesting) Jeroen Flipse en Maarten Georgius (Aedes) Frans Bovenschen (Bovenschen Consultancy) Mette Vernooi (Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties) Rik Koolma (Rik Koolma Advies).

Netty van Triest Senior-projectleider Platform31

Samenvatting Van contract naar contact

Aanleiding Bouwen is een fascinerend proces. Diverse partijen en disciplines werken nauw met elkaar samen om van niets iets te maken. Meestal gaat het goed, maar het gaat ook nog wel eens fout. Goed samenwerken is geen vanzelfsprekendheid. In het bouw­proces worden nog veel fouten gemaakt die te voorkomen zijn door een betere manier van samenwerken. De Regie­raad Bouw stelt in zijn rapport van 2011 over keten­ samenwerking in de bouw, dat door het gebrek aan goede samenwerking onnodig veel waardeverlies in de bouw bestaat. Waardeverlies waarover maatschappe­lijke ondernemingen als woningcorporaties verantwoording moeten afeggen.

Vertrouwensbasis Goed en effectief samenwerken kan alleen structureel ont­staan, als er vertrouwen bestaat tussen de samenwerk­ ende partijen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt telkens dat vertrouwen in samenwerkingsrelaties leidt tot een beter resultaat en een beter product. Niets is zo winstgevend als vertrouwen.

Maar hoe kan je het vertrouwen in samenwerkingsrelaties meten en bevorderen? De Integriteit Samenwerkings­­ test is ontwikkeld om dit te rea­liseren. Het is een dialoogmethode waarin niet het contract, maar het contact tussen de samenwerkende partijen centraal staat. Een werkvorm om gezamenlijk te bouwen aan het vertrouwen.

Inzicht in elkaars motieven noodzaak voor integere samenwerking De cultuur van de bouwwereld is niet van nature ge­richt op vertrouwen en op samenwerken in een win-win paradigma. De basisoriëntatie is vaak gericht op onderhandelen, op vooral zelf winnen en op het afschuiven van problemen en van risico’s naar anderen. Doordat partijen in de bouwketen zich vaak in eerste instantie richten op hun eigen belangen, ontstaat niet als vanzelfsprekend een ‘integer samenwerkingsverband’, een ‘ongedeelde’ en robuuste samenwer­kings­relatie die ook in stresssituaties excellente prestaties levert.

4

Soft controls in plaats van hard controls Een integere, robuuste samenwerking kan pas ontstaan wanneer partners inzicht hebben in elkaars motieven en daardoor weten wat ze van de ander kunnen verwachten, zelfs als het moeilijk en stressvol wordt in het project.

Om het gedrag en de houding van de samenwerkingspartners te kunnen begrijpen en voorspellen, zijn de zogenoemde hard control papieren oplossingen (‘contracten’) niet toereikend. Uit de evaluaties van verschillende typen samenwerkingsrelaties in de bouw, blijken vooral soft controls (‘contacten’) van doorslaggevend belang te zijn voor een effectieve samenwerking, zoals begrijpen en om kunnen gaan met het verschil in cultuur en perceptie, communicatie tussen mensen, vertrouwen en relatie­beheer (Eefting 2012).

In de praktijk blijken soft controls evenwel nauwelijks te worden toegepast bij samenwerkingsprocesen in de bouw­ sector. Ze zijn er bijna niet en ze zijn ook moeilijk te maken. De Integriteit Samenwerkings­test is niettemin een soft control die recent is ontwikkeld en direct kan worden toepast.

Samenvatting Van contract naar contact

Opzet en werkvorm van de Integriteit Samenwerkingstest De Integriteit Samenwerkingstest is in opdracht van ­Platform31 als een experiment in de vorm van een drietal pilots uitgeprobeerd. Deze soft control maakt de innerlijke waarden en motivatie van de samenwerkingspartners zichtbaar.

Door de toepassing van deze soft control verkrijgen samen­werkings­partners een beter inzicht in de motieven en drijfveren die hun gedrag en dat van hun partners verklaren. Hierdoor kunnen de samenwerkingspartners beter anti­ciperen op elkaars gedrag. Zo kunnen ze adequater handelen in situaties die stressvol zijn en waar de samen­ werkingsrelaties vaak uit de rails lopen. Ze kunnen dan oplossingen vinden die gezamen­lijk worden gedragen.

Door de voorspelbaarheid van het gedrag van samenwerkings­partners tijdens stressmomenten te vergroten, groeit het vertrouwen in de samenwerking waardoor het uiteindelijke doel, minder verlies van kwaliteit, tijd en geld in het bouwproces wordt bereikt.

De Integriteit Samenwerkingstest bestaat uit een aantal bijeenkomsten die volgens een vast stramien verlopen, in een aantal cruciale procesfasen. De bijeenkomsten hebben als doel om motieven, waarden en overtuigingen van bouwpartners te verkennen en te bespreken. In deze bijeenkomsten worden tevens afspraken gemaakt over de aanpak van stressmomenten. Deze stressmomen­ten worden aan de hand van fictieve maar voorstelbare casussen besproken.

Bij de Integriteit Samenwerkingstest is de samenwerkings­relatie het onderwerp van gesprek, hoe kan deze van goede kwaliteit blijven? Het doel van deze aanpak is om de voorspel­baarheid van het gedrag van samenwerking­ spartners te vergroten waardoor het vertrouwen in de samenwerking blijft bestaan. Vertrouwen leidt uiteindelijk tot een beter bouw­product.

Integriteit Samenwerkingstest: drie onderdelen binnen de cultuur van een o ­ rganisatie

5

Om tot cultuur en gedragsverandering in de bouwsector te komen wordt meestal ingestoken op hard controls.

Dat komt in de praktijk neer op maatregelen en voorwaarden op papier. Deze hard controls blijven noodzakelijk om projecten te structureren en te beheersen.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstest heeft als doel de hard controls te versterken met een soft con­ trol. De inhoud van de Integriteit Samenwerkingstest stoelt op de gedachte dat een cultuur in een organisatie bestaat uit drie onderdelen: – De mindset ofwel gedachterichting: het geheel aan waarden en overtuigingen (gedachten) van medewerkers.

– Het gedrag van medewerkers.

– De collectieve arena, de omgeving waarin medewerkers opereren.

Stresssituaties ‘Onder druk wordt alles vloeibaar’ is een bekende uitdrukking. In stresssituaties kan het gedrag van samenwer­ kingspartners onvoorspelbaar worden. Onder druk stellen partijen vaak het e ­ igen belang voorop, gooien ze problemen over de schutting en vallen de risico’s naar de zwakste schakels.

Om dergelijk ongewenst gedrag te voorkomen wordt vaak ingestoken op het stellen van regels via contractering en het weg­­nemen van de gelegenheid. De mindset, de rationalisatie van het gedrag, het ‘goedpraten’ is minder het onderwerp van gesprek.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstest richt zich op dit c­ ultuuraspect en verkent de werking van een soft control dat inzicht moet geven in de drijf­veren en overtuigingen van de samenwerkingspartners.

Samenvatting Van contract naar contact

Integriteit Samenwerkingstest: effectiviteit, vast stramien en fasen De Integriteit Samenwerkingstest heeft als werkwijze de vorm van een gezamenlijke bijeenkomst die wordt voorbereid en die volgens een vast stramien verloopt. De bijeenkomst kan in drie verschillende fasen tijdens het bouwproces worden uitgevoerd. In elke fase worden de voor die fase karakteristieke ‘stressmomenten’ besproken.

In de evaluatie van het experimentfase is geconstateerd dat de Integriteit Samenwerkingstest met name effec­tief is in structurele samenwerkingsrelaties waarin vertrouwen essentieel is.

Om die reden is de aanpak voor de Integriteit Samenwer­kings­­test na afloop van de experimenten uitgeschreven voor een ketensamenwerking. Echter, de aanpak kan ook worden toegepast bij een klassieke aanbesteding op de laagste prijs.

De cruciale procesfasen voor de toepassing van de Integriteit Samenwerkingstest zijn Tender- of aanbestedings­ fase, Ontwerpfase en Uitvoeringsfase. Het stramien voor een bijeenkomst verloopt als volgt.

6

Samenvatting Van contract naar contact

Tendersessie

Onderdelen van de bijeenkomst Presentatie aan kandidaat-samenwerkingspartners van strate­ gische doelen van de samenwerking en conceptuele vertaling van het functioneel programma van eisen. Indicatie van kosten binnen afgesproken marge.

Afstemmen wederzijdse verwachtingen van de samenwerking en opstellen cultuuruitgangspunten.

Bespreking casuïstiek van gesimuleerde stresssituaties die zich kunnen voordoen in de samenwerking: hoe ga je dan om met de situatie, welke keuzes maak je en waarom.

Afsluiten met conclusies en instemmen met ketenprotocol.

Er is een format beschikbaar om een verslag van de tendersessie te maken, zodat de verschillende ‘uitkomsten’ van de sessies met elkaar zijn te vergelijken.

De keuze voor een samenwerkingspartner wordt gemaakt door de uitkomsten planmatig te evalueren en te waarderen.

De keuze wordt beargumenteerd en ter kennisname gebracht van de Raad van Commissarissen. Met de samenwerkingspartner wordt een overeenkomst gesloten waarin de opgaven en samenwerking in de ontwerpfase worden vastgelegd.

Deelnemers aan de ontwerpsessie zijn managers van de opdracht­gever en de opdrachtnemer, projectleiders, architect, planner en kostendeskundigen. De sessie duurt een dagdeel en staat onder leiding van een extern adviseur.

In het eerste deel van de bijeenkomst wordt het ontwerp­ document besproken. Voor de eerste vier onderdelen van het ontwerpdocument worden gezamenlijk haalbare optimalisaties gedefinieerd die instemming hebben van zowel opdrachtgever, opdrachtnemer als inhoudelijke adviseurs. Het kwaliteitsniveau, de kostencalculatie, planning en proceseisen worden als geza­ menlijke verantwoordelijkheid gedefinieerd.

In het tweede deel van de bijeenkomst worden risico’s bespro­ ken die tijdens het project ‘actief’ kunnen worden en wordt besproken hoe in dergelijke situaties te handelen. Er worden gesimuleerde casussen van reëel mogelijke risico’s besproken in de vorm van dilemmavragen. Hoe gaan de verschillende partijen om met de situatie die dan ontstaat en waarom kiezen ze voor een gedrags­alternatief? De casussen gaan achtereen­ volgens over risico’s op het gebied van de drie dimensies die relevant zijn: kwaliteit, geld en tijd.

De dilemma’s gaan over de vragen wat er met de twee andere dimensies moet gebeuren als er op één dimensie een risico ­actief wordt. De keuzes die door de deelnemers worden gemaakt moeten worden geconvergeerd, dat wil zeggen men moet het met elkaar eens worden over de consequenties van risico’s en hoe partijen vanuit hun gedeelde verantwoordelijkheid moeten handelen in die situaties.

De bijeenkomst wordt afgesloten met het vastleggen van de afspra­ken (optimalisaties en gedragskeuzes bij risico’s).

Het verslag van de bijeenkomst wordt onderdeel van het con­ tract dat aan het einde van de ontwerpfase tussen opdracht­ gever en opdrachtnemer voor de uitvoering wordt gesloten.

Het verslag is mede input voor de in de uitvoeringsfase te organiseren luister­sessies.

Ontwerpsessie

Luistersessie

Eén van deze sessies wordt expliciet georganiseerd onder de noe­ mer ‘ontwerpsessie’ en heeft als doel om de wederzijdse oriënta­ ties (tussen opdrachtgever en geselecteerde opdracht­nemer) en motieven op de dimensies en te verkennen en in het vervolg daarop de omgang met tegenvallers en risico’s te bespreken. De sessie wordt aan het begin van de ontwerpfase gehouden en heeft de volgende opzet.

De opdrachtgever bereidt een ontwerpdocument voor, waarin richtinggevende uitspraken en verplichte kaders voor de verschil­ lende opgaven zijn geformuleerd, met minimaal aandacht voor: – Het functionele programma van (kwaliteits)eisen, zowel bouw­kundig, als installatietechnisch.

– De kwaliteitseisen met betrekking tot het proces en de ­omgang met de eindgebruikers.

–D e richtinggevende begroting voor het werk, met een maximum­hoogte.

– De streef- en maximale planning, met inbegrip van de ruimte­ lijke en vergunningenprocedures.

– De risicofactoren die aan de orde kunnen zijn in het project (risicoparagraaf).

De sessie heeft de volgende opzet: deelnemers zijn (project-) leidinggevenden en medewerkers van beide partijen.

Ook b ­ elangrijke onderaannemers kunnen deelnemen.

De sessie wordt begeleid door een externe deskundige die ter voorbereiding een aantal interviews houdt met de deelnemers.

De sessie duurt circa drie uur. De deelnemers van de kant van de opdrachtgever zitten aan één kant van de ruimte en luisteren eerst naar de verhalen van de kant van de opdrachtnemer(s).

Daarna worden de rollen omgedraaid. Er is in deze fase geen discussie. Na een pauze wordt er gezamenlijk gesproken over de door beide partijen ingebrachte kritiek- en verbeterpunten en worden samen concreet geformuleerde oplossingen aan­ gegeven.

Van de bevindingen en de resultaten van de sessie wordt een rapport gemaakt dat naar zowel naar de bestuurders gaat van de opdrachtgevende, als van de opdrachtnemende partij.

Organiseren ‘tendersessies’ met kandidaat-samenwerkings­ partners. Voor elke kandidaat één sessie. De sessies hebben deze opzet: –D eelnemers zijn leidinggevenden van beide partijen (directeuren-bestuurders of regiodirecteuren, managers ­vastgoed) en project­­leiders.

– Er is externe begeleiding.

– Kandidaat-samenwerkingspartners krijgen vooraf een ­beknopt functioneel programma van eisen.

– Kandidaat-samenwerkingspartners krijgen vooraf een beknopte vragenlijst over kernwaarden en cultuur van de organisatie.

Samenvatting Van contract naar contact

Vragen over kernwaarden en samenwerkingscultuur

Bedrijf

Project

Wat zijn de (kern)waarden van het bedrijf? Wat zijn de sterke en zwakke punten van het bedrijf?

Is er een integriteitsbeleid?

Wat is de reputatie in de markt?

Wat is het voor een project ­ (formeel)?

Wat levert het het bedrijf op?

Wat levert het de samenleving op?

Welke afbreukrisico’s zijn er?

Gaat over de reputatie en werkwijze van

Gaat over de waardecreatie in het p ­ roject.

het bedrijf: identiteit, imago, cultuur.

Waarom doe je het eigenlijk?

Tendersessie

Bijlage: over­ zicht van de ­sessies

Leer elkaars waarden kennen, zodat je weet waar je partner voor staat!

Wanneer Tijdens de tender- of aanbestedingsfase van een werk, voor partners die een duurzaam samenwerkingsrelatie willen opbouwen.

Doel Het motiveren van de keuze voor een duurzame samenwerkingsvormen voor een ­(keten)samenwerkingspartner. De keuze kan vervolgens worden verantwoord en gelegiti­ meerd naar interne en externe toezicht- en belanghouders. De waarden en overtuigingen van de beoogde partners worden besproken aan de hand van voorbeeldcasussen uit de praktijk.

Duur Uitvoering halve dag.

Deelnemers Leidinggevenden van opdrachtgever en beoogde opdrachtnemer (directeurbestuurders, regio­directeuren, managers vastgoed) en projectleiders.

Voorwaarden voorbereiding Er moet een tenderbeleid zijn, als onderdeel van een algemeen aanbestedings­beleid, waarin is aangegeven wanneer en onder welke condities een werk in aanmerking komt voor ketensamenwerking. Criteria kunnen daarbij zijn: complexi­teit van het werk, financiële omvang van het werk, beschikbaarheid aanbieders, markt­situatie enzovoort.

Voorbereiding Preselectie potentiële samenwerkingspartners, op basis van kwalitatieve en kwantitatieve criteria: bibob, past performance, omvang, ervaring, liquiditeit enzovoort.

Welke partijen of combinaties komen überhaupt in aanmerking voor ketensamenwerking.

Keuze maken en documenteren voor twee of drie partijen en/of combinaties.

Kandidaat-samenwerkingspartners krijgen vooraf een beknopt functioneel programma van eisen van het werk. Kandidaat-samenwerkingspartners krijgen vooraf een beknopte vragenlijst over kernwaarden en samenwer­kingscultuur van de organisatie.

Casussen voorbereiden ter bespreking op de bijeenkomst.

Begeleiding De sessie wordt voorbereid en begeleid door een onafhankelijke en deskun­ dige adviseur. ­Onafhankelijk omdat de adviseur geen deel uitmaakt van de betrokken partijen. Deskundig betekent dat de adviseur conceptueel overzicht heeft.

Programma Inleiding en kennismaken. Presentatie door beoogde samenwer­­kings­ partner over strategi­sche doelen van de samenwerking, conceptuele vertaling van het functioneel programma van eisen, indicatie van kosten binnen afgesproken marge.

Afstemmen wederzijdse verwachtingen van de samenwerking en opstellen cultuur­­ uitgangs­punten: welke waarden zijn leidend?

Bespreking casuïstiek van gesimuleerde stresssituaties die zich kunnen voordoen in de samenwerking: hoe ga je dan om met de situatie, welke keuzes maak je en waarom?

Afsluiten met samenvatting en conclusies.

Voorbeelden van afspraken over cultuur­uitgangspunten.

“We spreken met elkaar en niet over elkaar.”

“We gunnen elkaar ieder zijn winst.”

“Belangrijke zaken bespreken we op directieniveau.”

Follow-up Er is een format beschikbaar om een verslag van de tendersessie te maken, zodat de verschillende ‘uitkomsten’ van de sessies met elkaar zijn te vergelijken.

De keuze voor een samenwerkingspartner wordt gemaakt door de verslagen te evalueren en te waarderen. De keuze wordt beargumenteerd en ter kennisname gebracht van de Raad van Commissarissen. Met de samenwerkingspartner wordt een overeenkomst ge­ sloten waarin de cultuur­uitgangs­punten voor de duurzame samenwerking zijn vastgelegd.

Resultaat Partijen hebben elkaars waarden en overtuigingen leren kennen. Zij kunnen goed beoordelen of ze bij elkaar passen. Opdrachtgever kan verantwoorden waarom de samenwerkings­partner is gekozen. Er zijn gedeelde cultuuruitgangspunten voor de samenwerking gedefinieerd.

Samenvatting Van contract naar contact

Samenwerking

Proces

Zijn er spelregels voor de samenwerking ­geformuleerd?

Wat gebeurt als er meningsverschillen zijn? Hoe zien we de kernwaarden terug in de samenwerking? Wat is je unieke kwaliteit in de samenwerking? Wat is je kwetsbare kant in de samenwerking? Wat waardeer je het meest in de ander?

Waarin kan de ander zich verbeteren?

Welke fasen zijn er in het proces? Waar kan het in welke fase misgaan in de samenwerking? Waarom kan het misgaan (markt, geld, fouten, draagvlak, ­calamiteiten)?

Wat verwacht je van de ander in die situatie?

Wat moet je zelf doen in die situatie?

Hoe kan je dergelijke situaties gezamenlijk voorkomen?

Gaat over de kwaliteit van de samenwerking en de beelden en verwachtingen die er over en weer zijn.

Gaat over de situaties in de samenwerking waarin er druk kan komen op de relatie en er een barst dreigt in de eenheid (integriteit) van de samenwerking.

Ontwerpsessie

Luistersessie

Bespreek de omgang met tegenvallers, zodat je samen naar oplossingen zoekt!

Luister naar elkaars ervaringen, zodat je weder­zijdse verwachtingen kan afstemmen!

Wanneer Tijdens de ontwerpfase, om te bespreken hoe toekomstige tegenvallers worden opgelost.

Doel De ontwerpsessie is bedoeld om het ontwerp gezamenlijk uit te werken en om af­ spraken te maken hoe wordt omgegaan met toekomstige tegenvallers. Aan de hand van voorstelbare casuïstiek worden de wederzijdse oriëntaties en motieven op de dimensies geld, tijd en kwaliteit verkend en worden afspraken gemaakt hoe bij tegenvallers met die dimensies wordt omgegaan.

Duur Uitvoering halve dag.

Deelnemers Managers van de opdrachtgever en de opdracht­nemer, projectleiders, architect, planner(s) en kostendeskundigen.

Voorbereiding Opdrachtgever bereidt een ‘ontwerpdocument’ voor, waarin richting­ gevende uitspraken en verplichte kaders voor de ontwerpopgave zijn geformuleerd, met minimaal aandacht voor: – het functionele programma van (kwaliteits)eisen, bouw­kundig en installatietechnisch, – de kwaliteitseisen met betrekking tot het proces en de omgang met de eindgebruikers, – de richtinggevende begroting voor het werk, met een maximum­hoogte, – de streef- en maximale planning, inclusief de ruimtelijke en vergunningenprocedures, – de risicofactoren die aan de orde kunnen zijn in het project (risico­paragraaf).

Begeleiding De sessie wordt voorbereid en begeleid door een onafhankelijke en deskun­ dige adviseur. Onafhankelijk omdat de adviseur geen deel uitmaakt van de betrokken partijen. Deskundig betekent dat de adviseur conceptueel overzicht heeft.

Programma In het eerste deel van de bijeenkomst wordt het ontwerpdocument besproken. Voor de eerste vier onderdelen van het ontwerpdocument worden geza­ menlijk haalbare ­optimalisaties gedefinieerd die instemming hebben van zowel opdrachtgever, opdrachtnemer als inhoudelijke adviseurs. Het kwaliteits­niveau, de kostencalculatie, planning en proces­eisen worden als gezamenlijke verantwoor­ delijkheid gedefinieerd.

In het tweede deel van de bijeenkomst worden risico’s besproken die tijdens het project ­‘actief’ kunnen worden (tegenvallers) en wordt besproken hoe in dergelijke situaties te handelen. Er worden casussen van reëel mogelijke risico’s besproken in de vorm van dilemma­vragen. Hoe gaan de verschillende partijen om met de situatie die dan ontstaat en waarom kiezen ze voor een gedragsalternatief? De casussen gaan achtereenvolgens over risico’s op het gebied van de drie dimensies die relevant zijn: kwaliteit, geld en tijd. De dilemma’s gaan over de vragen wat er met de twee andere dimensies moet gebeuren als er op één dimensie een risico actief wordt.

De keuzes die door de deelnemers worden gemaakt moeten worden geconvergeerd, dat wil zeggen men moet het met elkaar eens worden over de consequenties van risico’s en hoe partijen vanuit hun gedeelde verantwoordelijkheid moeten handelen in die situaties. De bijeenkomst wordt afgesloten met het vastleggen van de af­ spraken (optimalisaties en gedragskeuzes bij risico’s).

Voorbeelden van afspraken over ­omgang met tegenvallers en risico’s “Problemen en kansen pakken we samen op. Risico’s moeten gezamenlijk worden gedragen.”

“Tegenvallers in tijd, geld, of kwaliteit worden eerst met elkaar besproken, waarna gezamenlijk de consequenties worden bepaald.”

Follow-up Het verslag van de bijeenkomst (inclusief gemaakte afspraken) wordt onder­ deel van het contract dat aan het einde van de ontwerpfase tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor de uitvoering wordt gesloten. Het verslag is mede input voor de in de uitvoeringsfase te organiseren luistersessies.

Resultaat Partijen hebben gezamenlijke verantwoordelijkheid genomen voor het ontwerp. ­Partijen hebben gedeelde afspraken hoe met risico’s en tegenvallers wordt omgegaan.

Wanneer Tijdens de uitvoering van het werk.

Bij langlopende projecten herhalen.

Doel Antwoor­den geven op de vraag hoe de samen­ wer­king in de praktijk verloopt, hoe de deelnemers de samenwerking waarderen en op welke punten er ver­ betering mogelijk of nodig is. De sessie heeft de vorm van een 180-feed-back: partijen geven commentaar op elkaars gedrag.

Duur Voorbereiding halve dag, uitvoering halve dag.

Deelnemers (Project)leidinggevenden en medewerkers van beide partijen. Ook belangrijke onderaan­nemers kunnen deelnemen.

Voorbereiding De begeider van de luistersessie houdt ter voorbereiding een aantal interviews met de deel­ nemers van bij de samenwerking betrokken partijen.

Referentie­punt is de in de tenderfase vastgelegde cultuur­uitgangs­punten.

Begeleiding De sessie wordt voorbereid en begeleid door een onafhankelijke en deskundige adviseur. ­Onafhankelijk omdat de adviseur geen deel uitmaakt van de betrokken partijen. Deskundig betekent dat de adviseur conceptueel overzicht heeft.

Programma De deelnemers van de kant van de opdracht­­­gever zitten aan één kant van de ruimte en luisteren eerst naar de ervaringen van de kant van de opdrachtnemer(s). Daarna worden de rollen omgedraaid. Er is in deze fase geen discussie.

Na een pauze wordt er gezamenlijk gesproken over de door beide partijen ingebrachte kritiek- en ver­ beterpunten en worden samen concreet geformu­ leerde oplossingen aangegeven.

Voorbeelden van afspraken over de samenwerking “Als die toeleverancier nog eens slechte waar levert, krijgt hij de rode kaart.”

“Afspraken die gemaakt worden met bewoners, zullen we eerst samen afstemmen.”

“Wij zullen in onze eigen organisatie de collega’s beter gaan uitleggen wat ketensamenwerking van iedereen vraagt.”

Follow-up Van de bevindingen en de resultaten van de sessie wordt een verslag gemaakt dat naar zowel naar de bestuurders gaat van de opdrachtgevende, als van de opdrachtnemende partij.

Resultaat Partijen hebben irritaties en problemen open­lijk uitgepraat. Partijen hebben elkaars ver­wach­ tingen afgestemd. Er zijn gezamenlijk afspraken gemaakt over voortgang en verbetering van de samen­ werking.

Samenvatting Van contract naar contact

Resultaten experiment Integriteit Samenwerkings­test Het bespreken van de samenwerkingsrelatie – en problemen die er kunnen ontstaan – is geen gemeengoed voor woning­bouw­corporaties en hun bouwpartners. En zeker niet als dat gebeurt voordat de samenwerkingsrelatie is geformaliseerd. Tijdens de voorbereiding van het experiment was er veel belangstelling voor het onderwerp, maar ook terughoudendheid om de test in de eigen praktijk uit te proberen.

Een (wellicht ironisch) argument daarbij was de schroom om een nieuwe samenwerkingsrelatie te belasten met de bespreking van mogelijke stresssituaties in de toekomst.

Daardoor is het experiment uitgevoerd in drie pilots bij corpora­ties die al in een formele samenwerkingsrelatie ­betrokken waren. Bij de drie geselecteerde pilotpartners is de test tijdens een lopend of bijna afgerond bouw­proces toegepast.

Drie pilots Bij het experiment was in pilot 1 sprake van een klas­sieke aanbe­steding op laagste prijs op basis van een uitgewerkt technisch bestek.

Pilot 2 betrof een samenwerking op basis van een open begroting en een ontwerp met bezuini­gingsdoelstelling.

Pilot 3 ging over een samenwerking met een open begroting, een functioneel en ruimtelijk Programma van eisen en een schets­ontwerp.

In alle drie de pilotprojecten verliep het samenwerkingsproces met horten en stoten. De partners die in de pilots mee­deden (zowel opdrachtgevende corporaties als opdrachtnemende bouw­bedrij­ven) geven aan dat de Integriteit Samenwerkings­test een aanpak is gebleken waardoor men leerde dat een open gesprek in de bijeenkomsten tot betere oplossingen leidt en voorkomt dat samenwerkingspartners in de loopgraven belanden.

Voorts maakt de aanpak ook duidelijk dat alle betrokkenen in een bouwproces meegenomen moeten worden in 10

de ‘geest’ van het project. Wanneer veel wisselingen plaatsvinden zonder deze overdracht, blijken afspraken over aanpak tijdens stressmomenten een loos gebaar.

Ondersteuning bestuurders en toezichthouders ­essentieel De pilotpartners constateren dat een cultuurverandering die gericht is op het met elkaar problemen oplossen ­tijdens de bouw – in plaats van het elkaar in de schoenen schui­ven van problemen – alleen succesvol kan zijn als die krachtig wordt ondersteund door de bestuurders en de toezichthouders.

In de huidige laagconjunctuur waarbij de marktpartijen om opdrachten concurreren, blijken aanbestedingen op laagste prijs, die ‘objectief’ (hard controls) meetbaar zijn toch nog regelmatig de voorkeur te genieten van ­bestuurders en toezichthouders. De relaties die dan ontstaan lenen zich minder goed voor op vertrouwen ­gebaseerde samenwerkingsrelaties.

Bij de drie pilots is gebleken dat de Integriteit Samenwerkings­test niet per definitie leidt tot het oplossen van samenwer­kings­pro­blemen. Wanneer de opdrachtgever aanbesteedt op laagste prijs, hetgeen veel voorkomt in de huidige marktverhoudingen, blijft er spanning staan op het bouwproces.

Experimentpartners adviseren de test te promoten in het bouw­­onderwijs. Een cultuurverandering moet namelijk zo vroeg mogelijk worden overgedragen.

Tot slot constateren de pilotpartners dat de Integriteit Samen­wer­kings­test ertoe heeft geleid dat samenwer­ kings­partners beter met elkaar het gesprek kunnen aangaan, dat er meer begrip is en r­ espect voor elkaar en het begin is gemaakt voor het versterken van het weder­zijds vertrouwen.

Samenvatting Van contract naar contact

Postbus 30833, 2500 GV Den Haag

www.platform31.nl

twitter: @platform31

Platform31 is de fusieorganisatie van KEI, Nicis Institute, Nirov en SEV