Van contract naar contact (volledig)

Van contract naar contact Verslag van het experiment Integriteit Samenwerkingstest (IST)

Den Haag, juni 2013

Uitgave Platform31 Den Haag, juni 2013 Auteur : Pim van de Pol, Bouwen aan Integriteit Redactie: Willy van Riet Drukwerk: Digital4.nl Postbus 30833, 2500 GV Den Haag www.platform31.nl

Platform31 is de fusieorganisatie van KEI, Nicis Institute, Nirov en SEV

Inhoudsopgave Voorwoord

5

Affiche Integriteit Samenwerkingstest

7

1 Inleiding en samenvatting

9

2 Werkwijze experiment

13

2.1 Fase 1: ontwikkelen concept

13

2.2 Fase 2: uitvoeren pilots

15

2.3 Resultaten pilots

17

3 Denkwijkze experiment

19

3.1 Samenwerken in de bouw

19

3.2 Integriteit, vertrouwen en samenwerken

20

3.3 Cultuur en soft controls

23

3.4 IST als soft control

26

4 Samenwerken in een keten

29

4.1 Van publiek naar privaat

29

4.2 Ketensamenwerking

31

4.3 Ketenintegratie

32

4.4 Verwachtingen in de keten

32

4.5 Kwetsbaarheden in de keten

34

5 IST = drie interventies in de keten

39

5.1 Tenderfase: tendersessie

41

5.2 Ontwerpfase: ontwerpsessie

43

5.3 Uitvoeringsfase: luistersessie

45

6 Beschrijving van de drie pilots

47

6.1 Pilot 1: Corporatie C & Bouwer C 6.1.1

Voorbereiding

49 49

6.1.2. De organisaties

49

6.1.3

Project

50

6.1.4

Samenwerking: vorm en verwachtingen

50

6.1.5

Proces: praktijk en problemen

51

6.1.6

De bijeenkomst

52

6.2 Pilot 2: Corporatie A & Bouwer A

57

6.2.1

Voorbereiding

57

6.2.2

De organisaties

58

6.2.3

Project

59

6.2.4

Samenwerking: vorm en verwachtingen

59

6.2.5

Proces: praktijk en problemen

60

6.2.6

De bijeenkomst

61

6.3 Pilot 3: Corporatie B & Bouwer B

68

6.3.1

Voorbereiding

68

6.3.2

De organisaties

68

6.3.3

Project

69

6.3.4

Samenwerking: vorm en verwachtingen

69

6.3.5

Proces: praktijk en problemen

70

6.3.6

De bijeenkomst

70

Bijlage 1 Informatiesheet voor pilotdeelnemers

77

Bijlage 2 Vragenlijst interviews pilots

79

Bijlage 3 Stressthema’s

81

Literatuur

83

Voorwoord “Niets is zo winstgevend als vertrouwen” Bovenstaande uitspraak is van de managementdeskundige Stephen M.R. Covey. Diverse onderzoeken in de bouw staven de mening van Covey. De beste bouwprojecten en bouwprocessen zijn uitgevoerd door partijen die elkaar vertrouwen. Tegelijkertijd blijkt vertrouwen iets ‘magisch’ te hebben. Het is er of het is er niet, de heersende opvatting is dat je een goede samenwerkingsrelatie niet kunt afdwingen.

Het experiment Integriteit Samenwerkingstest (IST) brengt hierin verandering. Aan een goede samenwerkingsrelatie kan je werken op een planmatige manier tijdens het bouwproces. Waardoor samenwerkingspartners ook onder stress voorspelbaar gedrag blijven vertonen.

In het experiment besteden bouwpartners volgens protocol aandacht aan hun samenwerkingsrelatie.

Hiermee willen ze bereiken dat de relatie ‘heel’ en ongeschonden blijft en een vechtrelatie voorkomen.

In het experiment is de aanpak van de Integriteit Samenwerkingstest positief beoordeeld door experimentpartners. Toch wordt de aanpak niet als gangbare werkwijze ingevoerd in de bouwpraktijk.

Daarvoor blijkt de bouwcultuur toch nog teveel te zijn gebaseerd op het ‘schutting-model’. Problemen leg je bij voorkeur bij de ander. Wellicht dat dit experiment kan bijdragen aan een cultuurverandering.

De aanpak kan ook preventief werken in het voorkomen van ongewenst gedrag tijdens het bouwproces.

In die zin bouwt de Integriteit Samenwerkingstest voort op het ontwikkelde handboek integriteitsbeleid voor woningcorporaties ‘Tussen regels en gedrag’.

5

Platform31 wil zijn dank uitspreken naar de experiment-partners:  Woningcorporatie SWB en bouwpartner Grootheest Bennekom  Woningcorporatie WoonFriesland en bouwpartner Van Wijnen Noord  Woningcorporatie de Sleutels met bouwpartner BAM Woningbouw Dankzij hun openhartigheid kon de aanpak van de Integriteit Samenwerkingstest goed in de praktijk worden getoetst. Tot slot dank aan de begeleidingscommissie dankzij wiens deskundigheid de opzet van het experiment en het eindrapport is aangescherpt.

Netty van Triest Senior projectleider Platform31 De begeleidingscommissie bestond uit de volgende leden: Rob Hordijk (Centraal Fonds Volkshuisvesting) Jeroen Flipse/Maarten Georgius (Aedes) Frans Bovenschen (Bovenschen Consultancy) Mette Vernooi (Vereniging Toezichthouders Woningcorporaties) Rik Koolma (Rik Koolma Advies)

Van contract naar contact

6

Van contract naar contact

Affiche Integriteit Samenwerkingstest Wat is het?



Een softcontrolmethode om het onderling vertrouwen in samenwerkingsrelaties te versterken, waardoor de robuustheid van de samenwerking verbetert en het resultaat van de samenwerking in waarde toeneemt.

Voor wie

 

Wanneer

▼ ▼ ▼

op?

Hoe werkt het?

Zeer toepasbaar voor ‘ketensamenwerking’.

Bij selecteren en contracteren van opdrachtnemer (adviseur, ontwerper, bouwbedrijf);

toepasbaar?

Wat levert het

Samenwerkende partijen in de bouwsector: maatschappelijke opdrachtgevers & opdrachtnemers: adviseurs, ontwerpers, bouwbedrijven;

toepasbaar?

Bij het maken van het ontwerp; Tijdens de uitvoering van het bouwwerk.

    

Transparante en integere partnerselectie;

 

Bespreken reële en gesimuleerde casuïstiek;

Sterker vertrouwen tussen de samenwerkende partijen; Integere relaties tussen de samenwerkende partijen;

7

Een beter ontwerp, met minder risico’s; Een efficiëntere uitvoering: in tijd, geld, kwaliteit.

Drie gesprekssessies met samenwerkingspartners, voorbereid met interviews en begeleid door deskundige:

Wat kost het?



o

tendersessie, voor het integer selecteren van bouwende partner(s);

o

ontwerpsessie, voor het optimaliseren van het ontwerp;

o

luistersessie, voor het monitoren en evalueren van de samenwerking.

Tijd: o

Per sessie: dagdeel/deelnemer voorbereiding + dagdeel/deelnemer aan gesprekssessie.

 Denkwijze

▼ ▼ ▼ ▼ ▼

Geld P.M.

Beter begrip van elkaars waarden, motieven en oriëntaties; Voorspelbaarheid van elkaars gedrag; Meer vertrouwen in elkaars bijdrage; Effectievere en efficiëntere samenwerking; Meer waardecreatie in het project.

Van contract naar contact

8

Van contract naar contact

1 Inleiding en samenvatting Het initiatief voor het experiment ‘Integriteit Samenwerkingstest’ (IST) is ontstaan vanuit de opvatting dat de voorbereiding en uitvoering van bouwprocessen en bouwprojecten beter kan. Deze opvatting is breed gedragen: ministeries, brancheorganisaties, opdrachtgevers, opdrachtnemers, kennisinstituten en adviesbureaus getuigen met grote regelmaat dat bouwen in Nederland beter kan en dat de 1

bouwpartners elkaars kracht niet genoeg versterken. Zowel de bouwprocessen zelf, als de samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn daarbij object van kritiek en van verbeterinitiatieven.

Bouwen kan vooral beter als de partijen die samenwerken elkaars bijdragen versterken. Door beter samen te werken kunnen bouwprojecten aanzienlijk meer waarde creëren dan nu het geval is. Meer waarde creëren in bouwprojecten is met name van groot belang voor publieke en semi-publieke opdrachtgevers. De verdiencapaciteit van grondposities en van vastgoedactiva is kleiner geworden.

Geld is duurder geworden. De samenleving kijkt steeds kritischer naar de maatschappelijke waarde die voor belastingeuro’s wordt teruggekregen. Het vergroten van de waardecreatie in de bouwketen is voor opdrachtgevers met een publieke taak en verantwoordelijkheid meer dan ooit een noodzakelijk perspectief.

Het verbeteren van de samenwerking in de bouwsector is een onderwerp dat terecht veel aandacht krijgt. Uit onderzoek naar het belang van en de succesfactoren voor goede samenwerking komen 2

steeds dezelfde conclusies : – Beter samenwerken is de sleutel tot waardevermeerdering van bouwprojecten.

9

– ‘Echt’ beter samenwerken komt niet structureel tot stand in de bouwsector.

– De sleutel tot beter samenwerken ligt bij mensen zelf en de manier waarop ze met elkaar omgaan.

De gedachte achter het experiment IST start met de volgende interpretatie van deze conclusies: structureel beter samenwerken in de bouwsector komt niet tot stand doordat bouwpartners niet goed weten hoe ze de menselijke (‘softe’) kant van de samenwerkingsrelatie kunnen versterken.

‘Oplossingen’ voor beter samenwerken worden te vaak gezocht in papieren procedures, contracten, risicoverdelingen, afspraken over wederzijdse verantwoordelijkheden en andere arrangementen die de partners juist van elkaar scheiden, in plaats van aan elkaar binden. Om samenwerkingsrelaties te versterken wordt in de bouw te veel gewerkt met ‘hard controls’ en te weinig met ‘soft controls’.

Professionals in het thema van samenwerken weten dat soft controls effectiever zijn dan hard controls.

Soft controls helpen om te bouwen aan wederzijds begrip, aan de leesbaarheid en aan de voorspelbaarheid van elkaars gedrag en daardoor aan het allerbelangrijkste wat ‘echte’ samenwerking kenmerkt: wederzijds vertrouwen.

Een probleem is evenwel dat soft controls in de bouw nauwelijks worden gebruikt en voor de sector ook nauwelijks beschikbaar zijn. Althans niet in de zin van professionele methoden en instrumenten die zijn gebaseerd op (sociaalwetenschappelijke) kennis en op gecumuleerde ervaring.

_________ 1

Zie bijvoorbeeld (Nijhof, Karssing, Wirtz, & Bruijn, 2008; Noordhuis & Vrijhoef, 2011; Noordhuis, n.d.-a; Pol & Straathof, 2005; Regieraad Bouw, 2007; Wattjes, 2010).

2

(Eefting, 2012; Noordhuis & Vrijhoef, 2011; Wattjes, 2010)

Van contract naar contact

Er zijn nuttige HRM-tools om deelnemers aan bouwprocessen te begeleiden en hun competenties voor samenwerken te versterken, er zijn zinvolle praatsessies die helpen om samenwerkende partijen elkaar beter te laten begrijpen. Maar veel theorie zit er niet achter, de inzet van soft skills en soft controls gebeurt veelal ad hoc, meer met goede bedoelingen dan met een duidelijk doel of plan.

Het experiment IST is bedoeld om te helpen een professionele soft control te ontwikkelen voor samenwerkingsrelaties in de bouw. Eén die gebruikt en hergebruikt kan worden door opdrachtgevers en opdrachtnemers die hun samenwerkingsrelatie willen versterken. De denkwijze van de IST is de volgende: – Aan het begin van de samenwerkingsrelatie zijn er meestal goede bedoelingen, maar is er nog weinig wederzijds begrip. Partijen kennen elkaars waarden, overtuigingen en drijfveren niet, omdat er niet over wordt gesproken. Meestal kennen partijen elkaars belangen wel, dat komt wel ter sprake.

Maar belangen bepalen – en voorspellen - het gedrag lang zo sterk niet als waarden, overtuigingen en drijfveren.

– In een project ontstaan altijd ‘stresssituaties’ die de samenwerking onder druk zetten. Op die momenten gaat het vaak fout. Partijen acteren dan niet adequaat. Omdat ze elkaars gedrag niet kunnen duiden en voorspellen kiezen ze voor hun eigen belang en voor een standaardoplossing die ze kennen. Dit betekent vaak het begin van het gebrek aan vertrouwen en het einde van de eenheid (de integriteit) van de samenwerking.

– Als partijen in het begin van de samenwerking meer investeren in het begrijpen en respecteren van elkaars waarden, overtuigingen en motieven, bijvoorbeeld door reacties op gesimuleerde stresssituaties gezamenlijk te bespreken, kunnen ze beter voorspellen hoe de andere partij zal reageren in dergelijke situaties. En omdat ze dat dan beter weten, kunnen ze anticiperen op elkaars gedrag en daarmee adequater handelen. Ze kunnen oplossingen zoeken die gezamenlijk worden

10

gedragen. De samenwerking loopt dan niet zo snel uit de rails. Parijen houden elkaar vast. Zo blijven de samenwerkende partijen een geheel, een integere eenheid.

De IST is initieel - aan het begin van het experiment - ontworpen als een methode die het mogelijk maakt voor partijen om elkaar aan het begin van de samenwerking op een gestructureerde manier 3

beter te leren kennen. De test is in eerste instantie opgebouwd als een softcontrolprocedure die bestaat uit drie onderdelen: een voorbereiding, een reeks interviews en een begeleide bijeenkomst met de samenwerkingspartners. In het onderhavige experiment is deze softcontrolprocedure getest in een aantal pilots.

Dit verslag omschrijft de werkwijze en de resultaten van het experiment. De belangrijkste conclusie van het experiment is dat een softcontrolprocedure voor de samenwerkende partijen van grote waarde is om de samenwerkingsrelatie mee te kunnen vormgeven en te kunnen onderhouden. Met de toevoeging dat: – De procedure – de IST – het meest tot zijn recht komt in die relaties waarin ‘echt’ sprake is van structureel samenwerken (bijvoorbeeld bij ketensamenwerking) in plaats van in die relaties die gebaseerd zijn op zo goedkoop mogelijk aanbesteden.

– De procedure – de IST – niet alleen kan worden uitgevoerd aan het begin van de samenwerkingsrelatie, maar ook, in aangepaste vormen, op twee andere momenten in het proces zijn waarde kan bewijzen.

_________ 3

Over het vocabulaire in dit verslag: de term ‘methode’ wordt gebruikt in de betekenis van ‘werkwijze’. Een werkwijze is gebaseerd op een denkwijze. De werkwijze maakt gebruik van werkvormen waarbij instrumenten worden ingezet.

Van contract naar contact

Als gevolg van deze conclusies is de IST in tweede instantie - dus na de pilots - geconcipieerd als een softcontrolmethode die uit drie onderdelen (sessies) bestaat: 1 Een tendersessie, bedoeld voor partijen die willen gaan samenwerken en elkaars waarden, motieven en oriĂŤntaties willen leren kennen.

2 Een ontwerpsessie, bedoeld voor samenwerkende partijen die elkaars kennis, ervaring en inventiviteit optimaal willen combineren in de ontwerpfase.

3 Een luistersessie, bedoeld voor samenwerkende partijen om feedback te geven op elkaars gedrag tijdens de uitvoering om uit te spreken welk gedrag partijen van elkaar verwachten.

Gevisualiseerd in schema

11

Figuur 1: Schema IST

Er is bewust voor gekozen om het experiment te situeren in het domein van de woningcorporaties. Zij zijn belangrijke en professionele maatschappelijke opdrachtgevers voor bouwprojecten. Zij zijn ook gemotiveerd om de samenwerking met bouwpartners te versterken en om de waardecreatie in bouwprojecten te vergroten. Omdat zij met maatschappelijk kapitaal werken en aan de samenleving willen tonen wat hun meerwaarde is als maatschappelijke ondernemers.

In hoofdstuk 2 van dit verslag wordt de werkwijze van het experiment beschreven en worden de generieke resultaten van de pilots benoemd.

De denkwijze van het experiment wordt in hoofdstuk 3 nader toegelicht. In dat deel is ruimte gemaakt voor uitleg over (de samenhang tussen) een aantal in dit experiment gebruikte kernbegrippen: integriteit, soft controls, vertrouwen en samenwerken.

In hoofdstuk 4 komen de thema’s ketensamenwerking en ketenintegratie aan bod en wordt aangegeven waar en op welke kwetsbare momenten in ketensamenwerking de IST als soft control ingezet kan worden en met welk doel.

Van contract naar contact

Hoofdstuk 5 gaat over de procedure voor de drie sessies van de IST. In hoofdstuk 6 ten slotte worden het verloop en de resultaten van de drie pilots beschreven.

12

Van contract naar contact

2 Werkwijze experiment Het experiment is uitgevoerd in twee fasen. In de eerste fase, gestart in 2011, is het eerste concept van de IST ontwikkeld door Bouwen aan Integriteit – de initiatiefnemer - in samenspraak met de opdrachtgever (SEV), met deskundigen en met vertegenwoordigers van diverse brancheorganisaties in de volkshuisvesting. De naam van de test was in deze conceptfase nog ‘Integriteit Stress Test’. De omschrijving van het resultaat dat de test voor de samenwerkende partijen zou kunnen opleveren was in de startfase als volgt:

a.

Partijen begrijpen elkaars bedoelingen beter en zijn zich meer bewust van de achterliggende waarden die hun gedrag leiden.

b.

Partijen begrijpen elkaars positie, rollen en bijdragen aan het project beter en zijn daardoor beter in staat elkaars gedrag te voorspellen en te respecteren.

c.

Partijen vertrouwen elkaar meer, handelen meer robuust in hun samenwerkingsrelatie en blijven gericht op het leveren van hun afgesproken bijdrage.

In de tweede fase, uitgevoerd in 2012, is op basis van het concept een drietal pilots uitgevoerd. In elke pilot is met een corporatie en een bouwbedrijf de IST uitgeprobeerd.

2.1 Fase 1: ontwikkelen concept

13

In de eerste fase is een concept van de IST ontwikkeld dat is gebouwd op theoretische kennis van samenwerkingsprocessen en integriteitvraagstukken en op basis van concrete ervaringen met 4

samenwerkingsrelaties in de bouwsector en hoe die kunnen worden versterkt. Vervolgens is het eerste concept besproken met een ‘begeleidingsgroep’, bestaande uit een brede groep deskundigen en belanghebbenden uit de corporatiebranche: Aedes, VTW en CFV. Er zijn aan de begeleidingsgroep twee vragen gesteld: 1 Wordt de denkwijze die ten grondslag ligt aan het experiment herkend en onderschreven?

2 Is het concept van de IST (toen nog Integriteit Stress Test geheten) adequaat of moet het worden aangepast voor de pilots? Het concept bestond als methode in deze fase uit een drietal onderdelen: A Een review van projectdocumenten die worden betrokken in de voorbereiding op een gezamenlijke ‘scenariobijeenkomst’.

B Een vragenlijst voor het houden van voorbereidende interviews met de deelnemers aan de scenariobijeenkomst.

C Een agenda en opzet voor een begeleide scenariobijeenkomst waar (de reacties op) gesimuleerde ‘stresssituaties’ worden besproken.

_________ 4

Zie o.a. (Bremekamp, Kaats, Irma, & Vermeulen, 2010; Koolma, 2009; Nijhof et al., 2008; Pol & Straathof, 2005)

Van contract naar contact

De antwoorden op vraag 1. waren als volgt: – De denkwijze van het experiment wordt herkend en onderschreven. Opdrachtgevers en opdrachtnemers raken elkaar regelmatig kwijt in processen en projecten als gevolg van stresssituaties die ze niet goed aanpakken. Een preventieve simulatie en het bespreken van gedragsalternatieven kan daarbij goed helpen.

– Het is van belang om de IST op een goede wijze te ‘framen’ zodat er een herkenbare aansluiting ontstaat bij vraagstukken waar corporaties al mee bezig zijn. ‘Ketensamenwerking’ is expliciet benoemd als het domein waarbinnen de IST zijn waarde kan bewijzen. Maar ook ‘risicomanagement’ kan een domein zijn.

– Het begrip integriteit is niet zo makkelijk te duiden en kan verkeerde associaties oproepen als er niet een toelichting bij wordt gegeven.

– De IST moet zowel op initiatief van de opdrachtgever als van de opdrachtnemer kunnen worden uitgevoerd.

De antwoorden op vraag 2. waren als volgt: – Het is niet nodig om in de voorbereiding veel projectdocumenten te bestuderen. Het experiment gaat over vertrouwen en daarbij past het niet om te veel de formele en technische kant van het project te belichten.

– De interviews die voorafgaan aan de bijeenkomst zijn zinvol en nodig om een goed beeld te krijgen van de casuïstiek die besproken kan worden in de gezamenlijke scenariobijeenkomst.

– De opzet van de scenariobijeenkomst is goed. Het is wenselijk dat er een follow-up komt op de bijeenkomst, zodat het niet eenmalig is en de resultaten kunnen worden gevolgd.

– Meer in het bijzonder werd aangegeven 14

dat de casussen waarin de stressituaties zijn beschreven nog beter ‘in de tijd’ konden worden geplaatst, dat wil zeggen dat ze meer als herkenbare (beslis)momenten in de loop van het project/het proces dan als afzonderlijke situaties geordend kunnen worden.

Daarmee neemt ook het toepassingsbereik toe van de IST: niet alleen preventief toepasbaar aan het begin van de samenwerking, maar ook als interventie gedurende het proces.

– De in het concept voorgelegde

Figuur 2: Stressitems

stresssituaties werden over het algemeen als geschikte casussen beschouwd voor de dialoog tussen de partijen.

De bespreking van het concept leidde tot een aangepaste versie. De procedure van de IST kon na die aanpassing als volgt worden omschreven:

Van contract naar contact

1.

Quickscan projectdocumenten om inzicht te krijgen in de aard van het project en welke mogelijke stresssituaties er zouden kunnen (gaan) spelen.

2.

Voorbereidende interviews met een aantal deelnemers van a) opdrachtgevende corporatie en b) opdrachtnemende bouwer.

3.

Een begeleide scenariobijeenkomst waar over gesimuleerde stresssituaties wordt gesproken en welk gedrag daarbij van elkaar wordt verwacht. Verwachtingen en afspraken daarover worden opgenomen in een verslag of ‘samenwerkingsprotocol’.

Aanpassingen 1: na bespreking met begeleidingsgroep

2.2 Fase 2: uitvoeren pilots In fase 2 zijn drie pilots uitgevoerd, op basis van het concept dat is ontwikkeld in de eerste fase. Er is allereerst een deelnamevraag gesteld aan corporaties die in een renovatie of nieuwbouwproject samenwerkten met een bouwbedrijf of die daar concrete plannen voor hadden. Geprobeerd is om variëteit te houden in het type projecten en in de grootte van de deelnemende corporaties. De corporaties die zijn benaderd voor deelname kwamen uit het netwerk van de SEV en van dat van Bouwen aan Integriteit. De deelnamevraag is eerst op informele wijze gesteld aan de directeurbestuurder, of verantwoordelijk (voor vastgoed- en of projecten)manager.

“Wij vragen van de deelnemende corporaties de volgende inzet : a.

intakegesprek met Bouwen aan Integriteit = 1 uur

b.

selecteren project en informeren projectpartners = 1 uur

c.

interview over stressituaties die bij het project zouden kunnen optreden = 1 uur

d.

voorbereiden en bijwonen scenariobijeenkomst = 4 uur

e.

evaluatie pilot = 1 uur”

15

De selectie van de drie corporaties heeft enige tijd in beslag genomen. De redenen daarvoor zijn het vermelden waard. Zij geven inzicht in de afwegingskaders die binnen corporaties spelen: – Corporaties worden regelmatig benaderd voor pilots of voor deelname aan door brancheorganisaties of kennisinstituten geïnitieerde experimenten en projecten. De animo om mee te doen neemt af, zeker omdat veel corporaties zich in toenemende mate (willen) concentreren op de uitvoering van hun primaire taak.

– Corporaties en corporatiemedewerkers hebben veel om handen. Zowel in het primaire proces, als in de ondersteunende financiële en organisatorische processen is het werk gevarieerd en veeleisend.

Ruimte voor nieuwe initiatieven is er daardoor niet altijd, zowel niet in tijd als in mentaliteit.

– De initiële naam van het experiment, ‘Integriteit Stress Test’, communiceerde onvoldoende. De drie woorden in deze combinatie werden in het algemeen beschouwd als niet aansprekend genoeg.

Directeuren-bestuurders en vastgoedmanagers waardeerden de denkwijze van het experiment positief, maar vonden het niet verstandig om hun projectmanagers en de bouwpartners bij een pilot te betrekken met deze naam. De verwachting was dat de naam het gevoel zou oproepen dat er in de pilot evaluaties en waardeoordelen aan de orde zouden zijn.

– Corporaties gaven aan dat zij in het concept van het experiment en van de pilot de nadruk te zeer vonden liggen op de preventieve situering van de test.

Van contract naar contact

Om vooraf te praten over ‘stressmomenten’ met een bouwpartner waarmee je nog aan het eigenlijke werk moet gaan beginnen, voelt niet goed, als die partner nog relatief onbekend is. Zij gaven aan dat de test ook heel goed ingezet kan worden gedurende het project in de vorm van een interventiestrategie om de samenwerking goed te houden, of om problemen in de samenwerking op te lossen

Naar aanleiding van de reacties vanuit de corporaties is het concept opnieuw bijgesteld: 

De naam is veranderd in Integriteit Samenwerkingstest, een naam die al in de bespreking met de begeleidingsgroep is geopperd en die op duidelijk meer positieve reacties kon rekenen van de kant van de beoogde corporatiedeelnemers.



De positionering van de test is ’in de tijd’ aangepast: niet exclusief bij de start van de samenwerkingsrelatie, maar ook gedurende het project als instrument om de samenwerkingsrelatie te ‘onderhouden’.

Aanpassingen 2: na deelnamevraag

Vervolgens zijn op basis van deze aanpassingen gericht een aantal corporaties benaderd. In korte tijd is daarna voldoende belangstelling ontstaan om mee te doen aan het experiment. Er zijn drie pilots opgestart.

De stappen in de uitvoering van de pilots waren telkens als volgt: 1 intakegesprek met vertegenwoordiger(s) van de corporatie; 2 uitkiezen project; 16

3 uitnodigen bouwpartner om mee te doen; 4 projectdocumenten analyseren; 5 voorbereidende interviews met vertegenwoordigers van a. de corporatie en b. de bouwpartner; 6 gezamenlijke ‘scenariobijeenkomst’, waarin A interviews zijn teruggekoppeld; B momenten en situaties zijn benoemd in het project die kwetsbaar waren en anders hadden kunnen worden aangepakt (stressthema’s); C fictieve casussen (stressituaties) zijn besproken waarin dilemmasituaties zijn geschetst met daarbij de vraag wat de deelnemers in die situaties zouden (moeten) doen; D verbeterlessen uit het project en de bijeenkomst zijn samengevat.

7 Verslag maken.

Van contract naar contact

Overzicht pilots

Pilot

Projectnaam

CORPORATIE B & Bouwer B

De Vogelhof

Projectomschrijving Nieuwbouw multifunctioneel woonzorgcomplex met huisartsen, twee fysiotherapiepraktijken, een apotheek, een bibliotheek en ouderenopvang, 31 seniorenappartementen.

Pilot

Projectnaam

Corporatie C & Bouwer C

De kauwen

Projectomschrijving Renovatie- en sloop-nieuwbouwproject van 75 bestaande woningen: 44 woningen renoveren in bewoonde toestand en 27 woningen nieuw bouwen in twee categorieën, incl. 31 woningen slopen.

Pilot

Projectnaam

Corporatie A & Bouwer A

De hoge huizen

Projectomschrijving 17

Renovatie 116 woningen als onderdeel van een integrale wijkaanpak.

2.3 Resultaten pilots Het verloop en de resultaten van de individuele pilots zijn beschreven in hoofdstuk 6. De generieke ervaring en evaluatie van de pilots als experimentele toepassingen van de IST zijn als volgt: – Nuttig: de pilots zijn als nuttig ervaren, zowel door de deelnemende corporaties, als door de deelnemende bouwers. Er is meer begrip ontstaan voor elkaar waardoor (gemaakte) keuzes beter (konden) worden begrepen en gerespecteerd.

– Nodig: het op een gestructureerde wijze met elkaar in gesprek gaan over de kwaliteit van de samenwerking en over de keuzes die zijn gemaakt, of gemaakt kunnen worden in gecompliceerde situaties, is nodig. Uit zichzelf komen partijen daar meestal niet aan toe.

– Permanent: niet alleen aan het begin van de samenwerking, maar ook gedurende de samenwerking in de ontwerp- en de uitvoeringsfase is de IST zinvol. De wederzijdse verwachtingen van de samenwerkingsrelatie moeten permanent worden getoetst, niet alleen in de eerste fase van de samenwerking.

Van contract naar contact

– Duurzaam: de IST kan vooral zijn waarde vestigen in de duurzame samenwerkingsrelaties die onder de noemer van ketensamenwerking aan het ontstaan zijn in de corporatiesector. Samenwerkingspartners die een vertrouwensrelatie hebben opgebouwd kunnen die als activum (opgebouwde goodwill) meenemen naar de volgende projecten die ze samen doen.

– Verbinden: de deelnemers aan de pilots hebben behoefte aan een gezamenlijke follow-upbijeenkomst met alle drie de pilotdeelnemers. Belangrijk is te blijven leren van elkaars ervaringen met (keten)samenwerking.

– Verankeren: met name de corporatiedeelnemers aan de pilots hebben behoefte aan de verankering van de IST in bestaande discussies over ketensamenwerking, risicomanagement en integriteit. Dan kan de waarde van de IST als softcontrolmethode beter worden ‘geadresseerd’ richting toezicht- en belanghouders.

De belangrijkste conclusie van het experiment is dat een softcontrolprocedure voor de betrokken partijen van grote waarde is om de samenwerkingsrelatie mee te kunnen vormgeven, versterken en onderhouden. Met de toevoeging dat: – De procedure – de Integriteit Samenwerkingstest – het meest tot zijn recht komt in die relaties waarin ‘echt’ sprake is van structureel samenwerken (bijvoorbeeld bij ketensamenwerking) in plaats van in die relaties die gebaseerd zijn op zo goedkoop mogelijk aanbesteden.

– De procedure – de Integriteit Samenwerkingstest – niet alleen kan worden uitgevoerd aan het begin van de samenwerkingsrelatie, maar ook – in aangepaste vormen - op twee andere momenten in het proces zijn waarde kan bewijzen. De Integriteit Samenwerkingstest is daarmee - na de pilots - geconcipieerd als een 18

softcontrolmethode die uit drie onderdelen (sessies) bestaat: 1

Een tendersessie, bedoeld voor partijen die willen gaan samenwerken en elkaars motieven en oriëntaties willen leren kennen.

2

Een ontwerpsessie, bedoeld voor samenwerkende partijen die elkaars kennis, ervaring en inventiviteit optimaal willen combineren in de ontwerpfase.

3

Een luistersessie, bedoeld voor samenwerkende partijen om feedback te geven op elkaars gedrag en om uit te spreken welk gedrag partijen van elkaar verwachten.

Aanpassingen 3: na de pilots

In hoofdstuk 5 worden de procedures van de drie sessies beschreven. Eerst gaat dit verslag in op de (theoretische) denkwijze die ten grondslag licht aan de ontwikkeling en aan de uiteindelijke vormgeving van de IST.

Van contract naar contact

3 Denkwijze experiment 3.1 Samenwerken in de bouw Bouwen is een fascinerend proces. Het is een sublieme transformatie van de materie, door mensenhanden gemaakt. Uit niets ontstaat iets. Diverse disciplines en partijen maken het met elkaar.

Iedereen komt daarbij voor een bijdrage aan de beurt, elk op zijn geëigende tijd, elk met zijn geëigende vakmanschap. Bouwen is bij uitstek een ketenproces, taken rijgen zich aan elkaar. De een bouwt voort op het werk van de ander. En toch is samenwerken in de bouwketen geen vanzelfsprekendheid. Het is regelmatig een moeilijke opgave die in teleurstellingen uitmondt. Er wordt ‘in de bouw’ langs elkaar heen gewerkt, er worden problemen over de schutting naar een ander gekieperd.

Partijen in de bouwketen oriënteren zich vaak in eerste instantie op hun eigen belangen, de rest komt later. Van zichzelf is de bouwketen geen sterke keten. Het is niet een eenheid die in tact is en heel (integer) blijft. Op tal van plekken bestaan zwakke schakels, of zijn er ‘Holzwege’ zoals de Duitse filosoof Martin Heidegger ze noemde, wegen die dood in het bos eindigen en waar geen aansluiting 5

meer op is. Bij de zwakke schakels en de doodlopende wegen gaan de zaken niet goed en verliest het bouwproces aan waarde en aan integriteit.

De noodzaak voor verbetering van houding en werkwijze van de bouwpartners is al lange tijd agendapunt op nationaal niveau. De Regieraad Bouw, in 2004 opgericht door een drietal ministeries met de opgave om het vernieuwingsproces in de bouw te stimuleren, en zijn private opvolger

19

Vernieuwing Bouw (vanaf 2009) heeft samen met Bouwend Nederland en vele andere brancheorganisaties tal van initiatieven ontwikkeld die expliciet gericht waren op verbetering van de samenwerking en vernieuwing van de bouwcultuur.

6

Eén van de eerst grote projecten van de Regieraad Bouw, getiteld ‘Bouwen aan Integriteit’ (start 2005), had expliciet tot doel om de integriteit van de samenwerkingsrelaties in de bouwsector te versterken.

Integriteit daarbij opgevat in zijn letterlijke betekenis van ‘heel’ en ‘ongedeeld’; met andere woorden een samenwerkingsrelatie die een ‘echte’ eenheid is en niet slechts een cosmetische waaronder barsten en scheuren liggen. Wie de interviews naleest in het gelijknamige boek met opdrachtgevers en opdrachtnemers krijgt een indringend beeld van de opvattingen die er over en weer bestaan van elkaars gedrag en oriëntaties. Begrijpen de partijen in het bouwproces elkaar eigenlijk wel? Vormen zij samen een flottielje of zijn zij slechts ‘ships that pass in the night’?

Ondanks de vele initiatieven die er zijn genomen, niet alleen door de Regieraad Bouw, maar ook door andere in de bouwketen betrokken brancheorganisaties, kennisinstituten en individuele opdrachtgevers en opdrachtnemers, is er nog geen structurele cultuurverandering geboekt in de bouwsector. Recente analyses getuigen daar opnieuw van. In het rapport van RRBouw over ketensamenwerking in de bouw uit 2011 staat subtiel maar duidelijk: “de samenwerkende schakels in de bouwketen leveren (nog) geen 7

excellente prestaties”.

_________ 5

(Heidegger, 1950).

6

Zie noot 3. van dit verslag.

7

Zie (Noordhuis & Vrijhoef, 2011: 5).

Van contract naar contact

Tientallen procenten aan waardeverlies is daarvan het gevolg, zo is de prognose uit het rapport. En met de ‘samenwerkende schakels’ wordt niet alleen bedoeld de bouwpartijen die actief zijn in de uitvoering, maar alle schakels die er toe doen, ook opdrachtgevers, adviseurs en ontwerpers.

Een boeiende en recente getuigenis van het gebrek aan eenheid tussen met name opdrachtgevers en opdrachtnemers is te lezen in de weergave in Buiding Business van een drietal gesprekken tussen opdrachtgevers (woningcorporaties), bouwers en deskundigen over (de mogelijkheid tot) 8

ketensamenwerking. De deelnemers - allen professionals met zeer veel ervaring in en een breed overzicht van de bouwsector - kiezen voor hun beleving van de samenwerking en van de houding van de betrokken partijen krachtige woorden: Opdrachtgevers en opdrachtnemers “spreken elkaars taal niet”, er is sprake van “twee werelden”. Er is geen “teamgevoel, geen samenwerking”. Corporaties uiten zich zeer kritisch over de bouwers en omgekeerd. Het geloof in de competenties en in de kwaliteiten van de “andere partij”, is niet groot. Er lijkt niet veel veranderd sinds de interviews uit 2005.

Alle deelnemers onderschrijven de conclusie dat de ‘oude’ cultuur hardnekkig is en dat de voor succesvolle ketensamenwerking benodigde cultuurverandering “gigantisch” is.

Samenwerken in de bouw betekent vooral samen werken. En samen betekent dat je met z’n tweeën, met z’n drieën, of met nog meer partijen een geheel vormt, in ieder geval voor de duur van het bouwproject. Dat je samen een eenheid vormt die dezelfde doelen en waardecreatie voorstaat.

Natuurlijk met voor iedereen valide deelbelangen en deelopbrengsten, maar het eindresultaat is van iedereen samen, daar is iedereen gezamenlijk verantwoordelijk voor. Als er geen samen is, is er geen eenheid en is er een gebrek aan integriteit. Maar die bewering vraagt om een toelichting, want het begrip integriteit wordt in dit experiment anders geduid dan meestal het geval is.

20

3.2 Integriteit, vertrouwen en samenwerken Het begrip ‘integriteit’ heeft in dit experiment een bijzondere rol. Het geeft betekenis aan de naam van het experiment. Die rol vraagt toelichting, omdat integriteit een begrip is dat niet voor iedereen dezelfde betekenis heeft. Vaak krijgt het begrip een sterk negatieve lading als het verwijst naar vormen van fraude of corruptie. Of het begrip krijgt een sterk morele lading mee, alsof het gaat om zwaarwichtige kwesties van goed of slecht. Die extreme (en negatieve) betekenis van het begrip wordt in dit experiment niet gebruikt. Integriteit heeft in dit experiment een positieve betekenis. Een betekenis die past bij wat het begrip volgens de woordenboeken ‘letterlijk’ en formeel betekent, namelijk de ‘eenheid, 9

heelheid en zuiverheid’ van een persoon, een proces, of van een relatie. Integriteit impliceert daardoor kracht, robuustheid en effectiviteit. Een integere relatie is een relatie die heel blijft, ook als er verleidingen zijn om het anders te doen. Een integere keten is een keten die een sterke eenheid vormt en waarin alle schakels op elkaar aansluiten. Integriteit is de eigenschap waarin het ‘samen’ zijn vorm krijgt.

Een gebrek aan integriteit betekent in de kern dat er onzuiverheden zijn, onvolkomenheden, breuken en barsten in de relatie, of in de keten, waardoor waarde weglekt uit het geheel.

_________ 8

(Building Business, 2007, 2008, 2009).

9

Zie (van der Pol, 2013).

Van contract naar contact

Als in een samenwerkingsverband de eenheid breekt, de partijen niet meer aangesloten zijn, gaat de integriteit van de samenwerking verloren en presteert het samenwerkingsverband suboptimaal.

Integriteit is een absolute kernwaarde voor een succesvolle samenwerking.

Alleen in een samenwerkingsverband waarin sprake is van integriteit kan vertrouwen ontstaan, groeien en voortbestaan. Zonder integriteit kan er geen vertrouwen zijn, omdat vertrouwen gebaseerd is op voorspelbaar gedrag.

10

Samenwerkingsrelaties waarin vertrouwen heerst zijn meer succesvol en

brengen meer economische en maatschappelijke waarde voort dan samenwerkingsrelaties waarin vertrouwen onvoldoende bestaat.

11

Hoewel het onderwerp integriteit vaak lastig te duiden is (het is een ‘moeilijk’ begrip), is het geen luxe om er aandacht aan te besteden binnen het domein van het bouwen en van de vastgoedontwikkeling. Spraakmakende nationale kwesties als ‘de bouwfraude’ en de ‘vastgoedfraude’, waar talloze boeken, artikelen, (parlementaire) enquêtes en rechtszaken aan zijn gewijd, zijn onderdeel geworden van het collectief geheugen van bestuurlijk en ondernemend Nederland. In deze affaires is duidelijk geworden dat niet alleen opdrachtnemende of uitvoerende bedrijven, maar ook opdrachtgevende overheden of maatschappelijke ondernemingen met (hun) integriteit worstelen. In de corporatiesector, de grote opdrachtgever voor woningbouw en multifunctionele gebiedsontwikkeling in Nederland, zijn in de afgelopen jaren tal van onverstandige praktijken en kwesties aan het licht gekomen die de sector stevig hebben wakker- en vervolgens opgeschud. Voorbeelden van belangenverstrengeling van bestuurders en onverantwoordelijk financieel management gaven in de sector aanleiding tot het opzetten van intensieve programma’s voor integriteitontwikkeling. Aandacht voor integriteit in bouw- en vastgoedprojecten is een must. Het is een vanzelfsprekend gevolg van de integriteitsrisico’s die zijn geconstateerd in de praktijk van de discipline. Het waardeverlies als gevolg van integriteitbreuken in bouw- en vastgoedprojecten is groot. En daarbij veelal niet gelijkmatig verdeeld. Het drukt vaak op de rekening van de

21

opdrachtgever, vooral als deze de overheid is, of een maatschappelijke onderneming. Kostenoverschrijdingen of kwaliteitsverlies die in de loop van het project ontstaan, komen daardoor uiteindelijk op het conto van de samenleving. Opdrachtgevers met een publieke taak (waaronder corporaties) zijn door hun verplichte continuïteit en brede maatschappelijke verantwoordelijkheid de zwakke schakel waar de verliezen en de tegenvallers terechtkomen. Ook blijken de opdrachtgevers met een publieke taak – ondanks toegenomen aandacht voor risicoanalyses - in de praktijk vaak naïef en onvoldoende competent om in de ingewikkelde samenwerkingsrelaties met private partijen bij woningbouw- en vastgoedprojecten de gezamenlijke waarden en belangen voldoende te waarborgen. In hun rol als opdrachtgever blijken zij regelmatig slecht in staat de intenties en het gedrag van de private samenwerkingspartners te duiden en te voorspellen. Vooral in ‘stresssituaties’, als er druk komt te staan op de projecten en de samenwerkingspartners, gaat de eenheid vaak breken en kiezen partijen voor opportunistische oplossingen. In de arena die dan ontstaat trekken de maatschappelijke opdrachtgevers meestal aan het kortste einde.

Integriteit is een vorm van samenwerken, maar ook een voorwaarde voor samenwerking. Integer gedrag leidt tot voorspelbaar gedrag en daardoor tot vertrouwen. En vertrouwen is de kern waardoor samenwerking in tact blijft. De relatie tussen samenwerken, vertrouwen en integriteit is als volgt:

_________ 10

Zie over de relatie tussen vertrouwen en voorspellen (Luhmann, 1968; Nooteboom & Radstake, 2002).

11

Zie over het economisch belang van vertrouwen (Prast, Mosch, & Raaij, 2005).

Van contract naar contact

– Elke vorm van succesvol samenwerken in de bouw, kan alleen zijn optimale prestatie leveren, als er sprake is van vertrouwen in de samenwerkingsrelatie. “Vertrouwen wordt gezien als de sleutel tot het succes van samenwerken.”

12

– Vertrouwen is een kwetsbare kwaliteit, het heeft veel tijd nodig om te groeien en weinig tijd om te sterven (‘vertrouwen komt te voet, gaat te paard’). Vertrouwen en vertrouwensrelaties moeten worden onderhouden en gemanaged.

– Vertrouwen ontstaat ten principale door voorspelbaarheid. Wanneer partijen van elkaar weten – of denken te weten - wat de ander gaat doen, of niet gaat doen, in situaties waarin risico’s bestaan voor beiden, of in situaties waar eenieders gedrag niet zichtbaar is, ontstaat vertrouwen.

– Voorspelbaarheid wordt (mede) mogelijk door integriteit. Integer handelen betekent dat je als samenwerkingspartner transparant bent, dat je afspraken en toezeggingen nakomt, dat je doet wat je zegt en belooft, dat je de regels en wetten volgt die gelden voor de beroepspraktijk en dat je als professioneel partner weet waar je mee bezig bent en competente en vakkundige mensen en oplossingen biedt. Een integere partner is een betrouwbare partner, wiens gedrag voorspelbaar is en die als gevolg daarvan kan worden vertrouwd. Ook als er moeilijkheden of verleidingen spelen.

22

Figuur 3: Integriteit leidt tot vertrouwen

Voorspelbaar gedrag is de sleutel die tot vertrouwen en tot samenwerken leidt. Voorspelbaarheid wordt mogelijk gemaakt doordat partijen daadwerkelijk doen wat ze zeggen, doen waar ze voor zijn en doen wat is afgesproken; kortom doen wat je van ze mag verwachten. Door integer gedrag.

Omgekeerd: als partijen zich niet integer gedragen, hun gedrag niet meer voorspelbaar is, verdwijnt het vertrouwen en lijdt de samenwerking.

De leidende vragen in het experiment waren op basis van deze denkwijze de volgende: – Op welke momenten of in welke situaties van de samenwerking is de complexiteit, of zijn de moeilijkheden of verleidingen zo groot, dat de kans op onvoorspelbaar gedrag toeneemt en dus op het verspelen van vertrouwen?

– Wat kunnen de samenwerkingspartners (preventief) doen om de kans te vergroten dat ook op dergelijke momenten of in dergelijke situaties hun gedrag nog integer en voorspelbaar blijft?

Het generieke en hypothetische antwoord op deze beide vragen waarmee in de IST is geëxperimenteerd, is als volgt:

_________ 12

Citaat uit: (Bremekamp et al., 2010).

Van contract naar contact

Door dergelijke momenten of situaties vooraf te simuleren en er vervolgens met elkaar over te spreken, vanuit de vraagstelling: ‘als dit gebeurt, of deze situatie zich voordoet in het project, wat doe je dan als partij en waarom?’ De IST lijkt in die zin op een ‘stresstest’ zoals die tegenwoordig bij banken en kerncentrales wordt uitgevoerd. Het gaat over het voorspellen wat er kan gebeuren als de druk toeneemt. Blijft de eenheid dan nog steeds goed functioneren en presteren?

Over stresssituaties die zich kunnen voordoen in een project en hoe je dan gezamenlijk integer moet handelen, wordt meestal niet gesproken aan het begin van de samenwerking. Althans niet expliciet en niet in dialoogvorm. De adressering van degelijke situaties wordt ‘verpakt’ in risicoanalyses en risicoparagrafen. Daarin wordt echter in de regel nauwelijks beschreven hoe partijen zich dan jegens elkaar dienen te gedragen, maar wie er voor de kosten en schade opdraait. Als er zich daadwerkelijk stressituaties voordoen, zijn er weinig richtlijnen voor gedrag. Emoties gaan een rol spelen. Partijen vallen vaak terug op primaire praktijken en op keuzes die het eigenbelang dienen. Gevolg is onvoorspelbaarheid.

De IST biedt een simulatiemodel om de voorspelbaarheid te vergroten van het gedrag in stresssituaties.

De werkwijze is die van een open dialoog met elkaar waarin gezamenlijk wordt gesproken over de vraag wat je moet doen als die situaties zich aandienen. Wat verwacht je van elkaar en welk gedrag is daarbij integer, wat wil zeggen: gericht op het in stand houden van de samenwerking, van de eenheid.

De IST is in termen van bestuurs- en beheersingsmaatregelen een ‘soft control’, een methode om de drijfveren, de overtuigingen en het gedrag van mensen te benoemen als een succesfactor voor samenwerking. Maar die bewering vraagt om een toelichting, want het begrip ‘soft control’ is niet zo eenvoudig te plaatsen.

23

“Men zou kunnen stellen dat het gemakkelijk is om een lastige afspraak te maken, maar dat het nakomen van een eenvoudige afspraak vaak al een stuk moeilijker blijkt.”

Uit: Soons (n.d.)

3.3 Cultuur en soft controls Het is een intrigerende vraag waarom cultuur- en gedragsverandering in de bouwsector zo lang duurt.

Waarom opdrachtgevers en opdrachtnemers elkaar zo moeilijk begrijpen, respecteren en vertrouwen.

Waarom partijen in de uitvoering bij elkaar de problemen over de schutting gooien. Waarom niet iedereen beseft dat ‘samen’ tot meer waardecreatie leidt en dat saamhorigheid een waarde is die in het gedrag van alle partijen tot uitdrukking moet komen. Niet meer ieder voor zich is de gewenste en de meest effectieve cultuur, daarover is iedereen het eens. Toch blijft de vraag waarom een structurele cultuurverandering niet van de grond komt in de bouwsector. Er zijn op deze vraag door wetenschappers en adviseurs verschillende antwoorden gegeven. Empirisch onderzoek met ondubbelzinnige resultaten is niettemin schaars. Niemand weet dus ‘precies’ hoe het zit. Maar ongeveer weten we het wel. Cultuurverandering in organisaties en in sectoren is geen gemakkelijke, maar ook weer geen onmogelijke opgave. Je moet het alleen op de goede manier doen. En daar wringt waarschijnlijk de schoen. In de bouwsector wordt het verkeerd aangepakt, net zo overigens als in vele andere sectoren en organisaties.

Van contract naar contact

In het experiment IST is uitgegaan van de gedachte dat cultuur en gedragsverandering in de bouwsector op een ander bestek moet worden gebouwd dan meestal het geval is.

Veranderingsinitiatieven zijn tot nu toe te veel op hard skills en hard controls (hard tools) gebouwd en te weinig op soft skills en soft controls (soft 13

tools).

Om deze gedachte te onderbouwen

is het van belang te kijken naar hoe cultuurverandering werkt. Straathof (2009) heeft op basis van literatuurstudie en eigen casestudies over cultuurverandering in organisaties geconcludeerd dat cultuur bestaat uit drie dimensies die alle drie bij de cultuurverandering een rol spelen.

Figuur 4: Straathofs model van cultuur

De cultuur van een organisatie bestaat volgens Straathof altijd uit drie onderdelen, oftewel is door drie dimensies getypeerd: gedrag, mindset en arena (2009, p. 63). De bijzondere waarde van Straathof's model is dat hij verdieping geeft aan het complexe patroon dat cultuur is, waarbij gedachten en gedragingen, de 'binnen' en de 'buitenwereld' van cultuur aan elkaar worden gelinkt. Mindset is het geheel aan waarden en overtuigingen (gedachten) die de oriëntaties van mensen in organisaties richten. Het is de innerlijke kern van cultuur (2009, p. 68). Gedrag is de uiterlijke kant, dat toont wat mensen doen en wat iedereen in en buiten de organisatie ook kan waarnemen. Het manifeste gedrag is weliswaar in principe gericht door de mindset, maar wordt in de complexe praktijk van een organisatie gevormd door en in de collectieve arena, “het regulerende onderdeel van cultuur.” (2009, p. 68). Als de mindset de richting geeft en het gedrag de reis beschrijft, vormt

24

zich in de arena het routeplan. Welk gedrag feitelijk ontstaat en wordt gereguleerd is onderwerp van groepsprocessen waarin machtsbehoeften en interpretatieverschillen hun uitweg vinden en waarin groepsleden met elkaar een configuratie vormen. Een proces van gerichte cultuurverandering zal de dynamiek van die arena altijd in beschouwing moeten nemen, om succesvol te kunnen zijn.

Uit: van der Pol (2013)

In de praktijk richten de meeste cultuurveranderingsprogramma’s zich op maar twee van de drie dimensies en slaan ze de belangrijkste – de kern, de mindset – over. Bewust bezig zijn met de waarden, de overtuigingen en de ‘drijfveren van organisaties, met hun mindset, komt niet vaak voor. De aandacht is meestal gericht op directe regulatieve beïnvloeding van gedrag (‘zo moet het wel en zo moet het niet’) door codes en wetgeving en door het opnieuw inrichten van de arena: andere verantwoordelijkheidverdelingen, andere contractvormen en spelregels, andere risicoverdelingen.

Paradoxaal is dat in de kern van deze instrumenten de verdelingsgedachte en de scheidslijnen al opgesloten zitten. De codes gaan over wat wel en wat niet goed is, de afspraken gaan over ‘wie doet wat en wie doet wat niet, wie is verantwoordelijk voor dat en niet voor dat’ en ‘wie draagt de risico’s in het geval dat.’ Deze ‘papieren’ oplossingen - die hard controls zijn – en die vaak worden gekozen zijn beperkt in hun bereik en niet voldoende effectief om cultuur en gedrag structureel te veranderen.

Andere methoden en instrumenten die meer specifiek op cultuur, waarden en oriëntaties gericht zijn, dus op de kern van de cultuur, de mindset, moeten ingezet worden om cultuurverandering succesvol en bestendig te maken.

_________ 13

Literatuur over soft skills en soft controls: (Aardema & Puts, 2008; Drechsler, Halff, Huisman, Post, & Amsterdam, 2012; Soons, n.d.).

Van contract naar contact

Beter samenwerken in de bouw vraagt om andere kernwaarden die de cultuur moeten dragen. Die kernwaarden komen er niet vanzelf. Daarvoor zijn methoden nodig die organisaties helpen om over (elkaars) waarden en overtuigingen te praten en die daardoor helpen kunnen om die waarden en overtuigingen te veranderen. Zulke methoden worden ‘soft controls’ genoemd.

“Een soft control is een (beheersings)maatregel die ingrijpt op c.q. appelleert aan het wezen van de medewerkers (zelf, bewustzijn, persoonlijkheid, overtuigingen).

Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. De term soft slaat dan ook niet op de beheersingsmaatregel, maar op de zachte kant (het innerlijk) van de medewerkers.”

Uit: Soons (n.d.)

Soft controls (en soft skills) zijn nodig om samenwerking in de bouw daadwerkelijk tot een succes te 14

maken.

In het rapport van de RRBouw dat specifiek gaat over de structurele vorm van samenwerken -

ketensamenwerking - staat het expliciet. Er is een transformatie nodig - “van hard skills naar soft skills 15

als belangrijke succesfactor”

– om ketensamenwerking te laten slagen. In de praktijkgids Bouwen is

teamwork! wordt gesteld: “De sleutel tot een betere samenwerking [in de bouw] zit juist in het ontwikkelen van de zachte kant.”

16

In een evaluatie van de succes- en faalfactoren die een rol spelen bij

de prestaties van publiek-private samenwerkingsorganisaties (Eefting , 2012) blijken de volgende factoren beslissend te zijn: – Duidelijke afspraken over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

– Duidelijke afspraken over de risico’s.

– Heldere doelstellingen. Duidelijk zijn van het gezamenlijke belang.

25

– Wederzijdse belangen en afwezigheid van belangenverstrengeling.

– Begrijpen en om kunnen gaan met het verschil in cultuur en perceptie.

– Communicatie over en weer tussen mensen (hier valt en staat het succes mee volgens de evaluaties).

– Vertrouwen en relatiebeheer (wordt genoemd als het fundament voor samenwerken).

De eerste drie tot vier factoren zijn helder en kunnen relatief goed met hard controls worden geborgd.

De laatste drie, die beslissend zijn voor het succes, kunnen alleen maar met soft controls worden vermeerderd.

Het is een intrigerende vraag waarom in organisaties en in samenwerkingsverbanden ondanks deze conclusies hard tools zo vaak de voorkeur krijgen boven soft tools. Waarom van papieren controle- en beheersingsmaatregelen meer wordt verwacht dan van gespreksinterventies die zich richten op motieven, drijfveren, waarden en overtuigingen van mensen. Terwijl toch tal van studies laten zien dat menselijk gedrag daar meer van afhangt dan van opgelegde regels en richtlijnen (zie figuur 1).

_________ 14

Er kan spraakverwarring zijn over het verschil tussen soft controls en soft skills. Er is geen harde scheiding tussen de definitie van deze begrippen. In dit verslag wordt het verschil zo geduid: Soft controls zijn instrumenten die een organisatie kan inzetten om via de mindset van mensen gedrag te beïnvloeden om zo organisatiedoelen te bereiken. Soft skills zijn vaardigheden en competenties van individuen om andere mensen aan te kunnen spreken op hun mindset en gedrag.

15

Pag. 27

16

(Eefting, 2012; Regieraad Bouw, 2007; Twist, Klijn, Edelenbos, & Kort, 2006).

Van contract naar contact

Figuur 5: Uit: Drechsler, H., M. Halff, P. Huisman en F. Post, (2012). Soft controls hebben een beduidend positievere invloed op gedragsverandering dan hard controls.

Waarom dan blijft de inzet van soft controls zo vaak achterwege. Het antwoord op die vraag is niet eenvoudig en ook niet eenduidig te geven. Ook daarvoor ontbreken betrouwbare onderzoeksresultaten.

26

Een antwoord kan niettemin als volgt zijn: – Soft controls zijn moeilijk te maken en moeilijk uit te voeren. Ze gaan over mensen en over hun gedrag. Zij grijpen in op ongrijpbaar lijkende fenomenen: waarden, overtuigingen, drijfveren etc.

Niets is moeilijker te vatten en te beïnvloeden dan de menselijke geest. Uit het onderzoek van Drechsler et al. (2012) blijkt dat er in organisaties veel waarde wordt gehecht aan het ‘sturen op vertrouwen’, maar dat het in de praktijk weinig gebeurt, want ‘hoe doe je dat eigenlijk?’

– Soft controls lijken moeilijk te objectiveren. Er zijn methodes, werkwijzen en instrumenten voor te maken, die kunnen richting geven aan het beheersingsdoel. Maar de uitvoering luistert nauw, want die blijft uiteindelijk gebonden aan de persoonlijke invulling. Een eenduidige kwaliteitsstandaard van soft tools is moeilijk te vestigen. Samenwerkende partijen kunnen het niet alleen, er moeten onafhankelijke professionals (bege)leiding geven de uitvoering van de soft controls.

– Soft tools zijn niet ‘evidence based’ en daardoor moeilijk te legitimeren. Ook de werking van hard tools is niet altijd ‘evidence based’, maar omdat ze makkelijker te maken zijn en makkelijker te objectiveren zijn, zijn ze uiteindelijk makkelijker te legitimeren. Er is huiver voor de toepassing van soft controls omdat er geen goede voorspelling is te maken van wat ze zullen opleveren. Daardoor zijn de resultaten alleen ad hoc te meten en niet in relatie tot vooraf gestelde doelen. In de bouwcultuur spreekt een ongewis avontuur niet erg tot de verbeelding.

3.4 IST als soft control De IST is bedoeld als een softcontrolmethode voor samenwerkingspartners in de bouw. Het is een softcontrolmethode omdat het:

Van contract naar contact

– Gericht is op de ‘mindset’ van de samenwerkende partners, waarbij de deelnemers organisaties vertegenwoordigen en dus vanuit die positie en de hun toebedeelde rol met elkaar in gesprek zijn.

Het gaat dus in eerste instantie om de mindset (de zachte kant) van de organisatie: wat zijn de kernwaarden, wat zijn de motieven, wat zijn de overtuigingen? De mindset van de organisatie is de factor die het meeste invloed heeft op het gedrag van de organisatie en heeft dus de grootste voorspellende waarde.

– De vorm heeft van een dialoog (een sessie) tussen partijen (vertegenwoordigd door medewerkers).

Een dialoog die weliswaar gestructureerd is en gericht op het thematisch expliciteren van de mindset, niettemin een gesprek blijft tussen mensen waarin ruimte voor interpretatie en ‘zachte’ grenzen blijven bestaan.

– Als methode dient voor het bereiken van een aantal doelen: > Samenwerkende bouwpartners leren elkaars motieven, waarden en overtuigingen (mindset) begrijpen en respecteren. > Als partijen elkaars mindset begrijpen en respecteren, zijn zij beter in staat te voorspellen welk gedrag zijzelf en de samenwerkingspartner kiezen in stresssituaties waarin er druk staat op het project en de samenwerking. > De toegenomen voorspelbaarheid leidt tot het beter kunnen schatten en beheersen van verwachtingen omtrent toekomstig gedrag. > Het beter kunnen schatten en beheersen van verwachtingen leidt tot de mogelijkheid van het ontstaan, of blijven voortbestaan van vertrouwen. En vertrouwen leidt tot betere samenwerking.

De IST is een softcontrolmethode die samenwerkende partijen kan helpen een robuuste, solide integere samenwerkingsrelatie te bouwen en onderhouden.

27

Van contract naar contact

28

Van contract naar contact

4 Samenwerken in een keten De IST is een softcontrolmethode die kan worden ingezet in alle samenwerkingsrelaties en -processen tussen organisaties. In dit experiment is de methode uitgetest bij woningcorporaties die samenwerken met bouwpartijen. In de loop van het experiment is de overtuiging gegroeid, zowel bij de deelnemende pilotpartners, als bij de initiatiefnemers van het experiment, dat de methode de grootste meerwaarde heeft in samenwerkingsprocessen die een structureel karakter hebben. Structureel in een dubbele betekenis van dat woord. Enerzijds gaat het daarbij om structurele samenwerking in de uitvoering van het project (ketenintegratie), wanneer opdrachtgevers niet slechts ‘koud’ aanbesteden en de bouwer(s) verder hun werk laat doen, maar werkelijk met hen blijven samenwerken gedurende het project. Anderzijds gaat het om een structurele, projectongebonden samenwerking die kan ontstaan als opdrachtgevers en opdrachtnemers na succesvolle projecten samen te hebben gedaan, de samenwerkingsrelatie willen continueren om optimaal te profiteren van het opgebouwde ‘vertrouwenskrediet’.

Mede als gevolg van de toenemende oriëntatie op de toepassing in structurele samenwerkingsrelaties (ketensamenwerking), is de IST in de loop van het experiment getripleerd: van een sessie aan het begin van de samenwerking, naar een drietal sessies in de loop van de projectsamenwerking. De verdrievoudiging van de IST is geargumenteerd op basis van een analyse van de kwetsbaarheden die bestaan in ketensamenwerkingsprocessen. In dit hoofdstuk wordt die analyse gepresenteerd. In de paragrafen die volgen gaat het over: – de algemene trend in bouwprocessen om private partijen een sterkere positie te geven;

29

– wat ketensamenwerking is; – wat ketenintegratie is; – welke verwachtingen over samenwerken passen bij ketenrelaties; – welke kwetsbaarheden ketenrelaties kennen.

In hoofdstuk 5 worden de drie sessies van de IST gepositioneerd in de keten en wordt de opbouw (procedure) van de sessies beschreven.

4.1 Van publiek naar privaat De IST is in eerste instantie ontwikkeld voor samenwerkingsrelaties tussen private bouwpartijen en publiek georiënteerde opdrachtgevers. In het experiment staan woningcorporaties als opdrachtgevers centraal. Woningcorporaties zijn private organisaties met een wettelijk omkaderde maatschappelijke taak, die met ‘maatschappelijk gebonden kapitaal’ investeren in vastgoed en in gebiedsontwikkeling.

Woningcorporaties zijn ‘maatschappelijke ondernemingen’, een hybride vorm tussen publiek en privaat, omdat ze als organisaties privaat zijn, maar hun producten en diensten leveren aan een domein dat – in ieder geval in Nederland - als min of meer publiek wordt aangemerkt. Als ‘semipublieke’ organisaties delen zij met de publieke sector twee voor hun rol als opdrachtgever relevante kenmerken: zij moeten op een transparante wijze verantwoording afleggen aan toezicht- en belangenhouders over geïnvesteerd vermogen en zij moeten zich houden aan aanbestedingsrichtlijnen die ofwel wettelijk zijn (bij overheidsorganisaties) ofwel zelfopgelegd zijn (woningcorporaties).

Van contract naar contact

Welke regels er ook zijn of zijn gekozen, één ding is zeker: de opdracht gaat van een (semi)publieke gever naar een private, commerciële nemer. In de keten die ontstaat, nemen beide partijen een fundamenteel andere positie in. In de ketensamenwerking die moet groeien blijven die posities van belang. Een woningcorporatie heeft niet dezelfde speelruimte als een commerciële bouwondernemer, daarentegen meer maatschappelijke verantwoordelijkheden en verplichtingen. Ook niet dezelfde belangen of hetzelfde verdienmodel. De verschillen in positie en in rol leiden a priori tot verschillende mindsets.

In de taakverdeling tussen (semi)publieke opdrachtgevers en private opdrachtnemers is de laatste jaren een verschuiving waar te nemen. De rode draad in die beweging is samen te vatten als: de opdrachtgever doet minder, de opdrachtnemer doet meer. ‘Traditioneel’ is de variant waarbij de eisen, het geld, het ontwerp, het bestek en later de exploitatie en het onderhoud bij de opdrachtgever liggen en de bouwer bouwt. Het liefst zo goedkoop mogelijk. Het werk wordt ‘aanbesteed’. Het overdrachtmoment vindt plaats rondom het bestek. Wanneer er van de bouwpartijen meer ontwerpdeskundigheid wordt gevraagd, om welke reden dan ook, ontstaan ‘bouwteam’-varianten, waarbij ontwerpoplossingen in gezamenlijkheid worden gemaakt.

17

De samenwerking in de

bouwteamfase wordt veelal met speciaal daarvoor geschreven regels geborgd, die soms wel en soms geen onderdeel uitmaken van de formele contractering.

Afhankelijk van het karakter en van de schaal van de bouwopgave (vastgoed-, infra-, gebiedsontwikkeling of combinaties daarvan) worden door de (semi)publieke opdrachtgevers inmiddels steeds meer taken naar de opdrachtnemer toe geleid. En ook naar de eindgebruiker. In de contractvormen die als ‘geïntegreerd’ worden aangeduid, beperkt de opdrachtgever zich aan de 30

voorkant van het proces tot het definiëren van de functionele eisen en draagt de verantwoordelijkheid voor het ontwerp en het bestek over aan de opdrachtnemer, al of niet in samenspraak met de eindgebruiker, die in toenemende mate bij vastgoedontwikkeling als medeontwerper en medefinancier in beeld is.

Aan de achterkant van het proces tracht de opdrachtgever de exploitatie- en beheertaken (operate and maintain) ook steeds vaker uit te besteden aan private partijen. En als het kan wordt alles tezamen aan één contractpartij aangeboden die tevens zorgt voor de interne coördinatie van de bouwlogistieke processen en de bouwproductieve partijen. Bij kleinere opdrachten in vastgoed of woningbouw kan het werk worden overgegeven aan een enkele bouwpartner, eventueel met collega’s erbij; bij grotere werken in gebiedsontwikkeling en infrastructuur, waarbij meer kapitaal nodig is en meer financiële risico’s bestaan, wordt het werk bij voorkeur overgegeven aan een consortium waarin ook een financiële partij deelneemt. De meest verregaande variant van deze verschuiving wordt afgekort als DBFMO. Design, built, finance, maintain en operate. Op de websites van “PPS bij het Rijk” en het PPS netwerk Nederland worden deze contractvormen onder de algemene noemer publiek-private samenwerking geschaard. De vraag is of het in deze variant werkelijk om samenwerking gaat tussen een publieke opdrachtgever en een private opdrachtnemer.

De ontwikkeling van wat inmiddels ‘ketensamenwerking’ is gaan heten past in de algemene trend dat opdrachtgevers afstappen van hun exclusief voorbereidende rol en meer verantwoordelijkheid willen leggen bij en delen met de commerciële bouwpartners.

_________ 17

Er zijn diverse redenen om voor een bouwteamvariant te kiezen. Gebrek aan capaciteit en/of kunde aan de kant van de opdrachtgever die een beroep doet op de ervaringskennis van de bouwpartner is de meest voorkomende.

Van contract naar contact

Het spreken over opdrachtgever en opdrachtnemer is daarom wellicht niet meer een passend vocabulaire voor de samenwerking die zo ontstaat. Partijen zijn meer gelijkwaardig en concentreren zich op de taken die bij hun missie horen en waar ze goed in zijn. Partijen proberen elkaar daarbij aan te vullen, maar ook scherp te houden. In een dergelijke relatie is niet de juridische contractvorm en de scheiding der verantwoordelijkheden leidend, maar zijn begrip, respect en vertrouwen leidend. Om die reden is de IST in ketenrelaties het meest effectief. Maar wat wordt bedoeld als het over ketensamenwerking, of ketenintegratie gaat?

4.2 Ketensamenwerking ‘Ketensamenwerking’ en ‘ketenintegratie’, zijn geen begrippen die vanzelf spreken. In het rapport ‘Ketensamenwerking in de bouw’, van de aan Bouwend Nederland gelieerde stichting Research Rationalisatie Bouw (RRBouw) is aangegeven dat hoewel de begrippen ruim bekend zijn bij ondernemende en samenwerkende partijen in de bouw, de begripsverwarring niettemin groot is.

18

De definitie die het rapport hanteert van ketensamenwerking is de volgende: “Ketensamenwerking is het managen van activiteiten die gericht zijn op de coördinatie van verschillende schakels in de keten, met als doel de gehele keten te optimaliseren als ware het één eenheid (één gezamenlijke organisatie).

Dit in tegenstelling tot de situatie waarbij iedere speler in de keten zich richt op het optimaliseren van zijn eigen individuele (schakel)prestatie.” De accenten in de definitie liggen bij het actieve element (managen) en bij het begrip ‘eenheid’. Dat laatste past goed bij het begrip integriteit zoals dat in de IST wordt gebruikt.

31

Ketensamenwerking als begrip heeft betrekking op twee domeinen. Het eerste domein betreft het bouwproces, het tweede domein betreft het tenderproces. In het eerste domein betekent ketensamenwerking in essentie dat de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat van het bouwproject in termen van maatschappelijke waarde door alle bij het bouwproces betrokken partijen wordt gedeeld.

Opdrachtgever, opdrachtnemer(s), gebruikers en belanghouders acteren (gedragen zich) ‘als ware het één eenheid’. Als vormen zij een team, waarbij iedereen weliswaar zijn eigen rollen, taken, belangen en competenties heeft, maar waarbij allen in gelijke mate en naar vermogen zich verantwoordelijk voelen voor het creëren van een optimaal eindresultaat. In zo'n team denken de partijen vooruit en houden ze rekening met elkaar. In zo'n team worden fouten – die onvermijdelijk zijn – met elkaar opgelost.

Ook al is het bouwproces in de kern logistiek een sequentieel proces, waarbij dan de ene partij en dan de andere partij de hoofdrol speelt, bij ketensamenwerking blijft de band tussen de partners bestaan. Zij vormen een eenheid die integer is en integer blijft. Gedurende het gehele bouwproces. Bij ketensamenwerking is de kwaliteit van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer cruciaal voor het succes.

In het tweede domein betekent ketensamenwerking dat bij het tenderproces van bouwprojecten de historische ervaring met bouwpartners kan leiden tot geprivilegieerde posities. Als een project eenmaal succesvol is uitgevoerd met een opdrachtnemer in een vorm van ketensamenwerking, accumuleren de opgebouwde ervaring en het geactiveerde vertrouwen grote waarde die bij volgende projecten al aan

_________ 18

(Noordhuis & Vrijhoef, 2011).

Van contract naar contact

de start kan worden ingezet. Het is een vorm van kapitaalvernietiging als daarvan onnodig wordt afgezien. Ketensamenwerking heeft dus een temporele en relationele dimensie. Het betekent dat opdrachtgevers en opdrachtnemers als partners blijven samenwerken bij volgende projecten.

19

En dat

het samenwerkingsverband een structureel karakter krijgt. De samenwerking wordt dan ‘projectongebonden’.

4.3 Ketenintegratie Onder 'ketenintegratie' wordt in de regel verstaan het bij elkaar brengen en op elkaar laten aansluiten van bouwprocessen, bouwdisciplines (en dus ook bouwpartners) om in een bouwproject meer efficiency en meer proceskwaliteit te realiseren. Ketenintegratie als begrip is relatief meer disciplinair en 'technisch' georiënteerd. Vanaf het ontwerp, of het bestek tot en met de oplevering kan de afstemming tussen uitvoerende partijen en hun disciplines professioneler, waardoor het resultaat beter wordt.

Ketenintegratie is in deze betekenis ook in een 'klassieke' samenwerkingsvorm zoals aanbesteden mogelijk. De opgave is er vooral voor de bouwende partijen en hun adviseurs om goed samen te werken, om zo verspilling en inefficiënties te voorkomen. Samenwerken betekent hierbij vooral communiceren en rekening houden met wat andere partijen (willen) gaan doen, hoe en wanneer.

Ketenintegratie kan zonder de betrokkenheid van de opdrachtgever plaatsvinden. Het is vooral een appèl aan de uitvoerders om samen een keten te smeden. In die betekenis is de moderne tendervariant DBFM(O) te benoemen als een vorm van door de opdrachtgever verplicht gestelde ketenintegratie (een ‘integrale contractvorm’) en eigenlijk niet – zoals wel gebruikelijk is – als een vorm van publiek-private 32

20

samenwerking.

In de DBFM-aanpak hoeft er nauwelijks sprake te zijn van (h)echte samenwerking tussen de (publieke) opdrachtgever en de private bouwer(s) cum suis. Integendeel, de aanpak is juist gebaseerd op de gedachte dat de opdrachtgever zijn verantwoordelijkheid beperkt en reguleert tot en met de omschrijving van de functionele eisen en 'de rest' vervolgens overdraagt en overlaat aan 'de markt' die voor het ontwerp zorgt, voor de (voor)financiering, het bouwen en later het onderhoud. In DBFM is de functionele integratie van het bouwproces uitgangspunt en taakstellend voor de opdrachtnemende partijen (afzonderlijk of verenigd in consortia).

4.4 Verwachtingen in de keten De toegenomen belangstelling voor ketensamenwerking tussen woningcorporaties en bouwbedrijven en voor ketenintegratie in het bouwproces is een beweging die past bij de algemene verschuiving van taken in de bouwpraktijk. De opdrachtgever doet minder en de uitvoerende partijen doen meer. Dat geldt zowel voor onderhoudsprojecten, als voor nieuwbouwprojecten. De gedachte is dat er bij de bouwende partijen nog heel veel kennis en innovatief vermogen is aan te spreken, waar tot nog toe in de klassieke aanbestedingsvarianten te weinig gebruik van is gemaakt.

_________ 19

In de praktijkgids “Bouwen is teamwork!” wordt het ‘partnering’ genoemd. (Regieraad Bouw, 2007).

20

Zie (“PPS Netwerk Nederland,” n.d.).

Van contract naar contact

Aan ketensamenwerking en -integratie liggen bij de pleitbezorgers ervan ambitieuze verwachtingen en 21

motieven ten grondslag. Om er een aantal te noemen: – Ketenintegratie van het bouwproces kan tientallen procenten winst opleveren in termen van kosten en kwaliteit. Beter samenwerken in de uitvoering levert waarde op (90% van de faalkosten zijn te wijten aan slechte samenwerking). Hoewel deze verwachtingen breed worden gedeeld zijn er nog geen meetinstrumenten operationeel die deze winst structureel kunnen aantonen. Er wordt momenteel gewerkt aan het ontwikkelen van dergelijke instrumenten.

22

– Ketensamenwerking maakt het mogelijk om aanwezige kennis en ervaring bij samenwerkende partijen beter te benutten. Opdrachtnemers kunnen hun kennis inbrengen in de ontwerpfase en in samenspraak met de opdrachtgever (en de eindgebruiker) betere en meer innovatieve oplossingen uitwerken.

– Bij projectongebonden samenwerking worden mensen en teams die al succesvol samen hebben gewerkt niet onnodig opgebroken. De gezamenlijk opgebouwde kennis en ervaring en het vertrouwen dat wederzijds is ontstaan, blijven bewaard.

– Ketensamenwerking vindt plaats op basis van vertrouwen, waardoor er meer robuustheid is in de samenwerkingsrelatie en meer weerstand als er problemen ontstaan. Relaties die zijn gebaseerd op vertrouwen creëren meer waarde. Zoals het is verwoord door de Amerikaanse econoom Stephen M.R. Covey in zijn bestseller ‘The speed of trust’: ‘Niets is zo winstgevend als de economie van vertrouwen’.

23

– Opdrachtgevers kunnen meer taken overlaten aan ‘de markt’ (ze kunnen zich laten ‘ontzorgen’).

Daardoor kunnen zij zich meer concentreren op hun primaire taken en volstaan met het formuleren van uit die primaire taken afgeleide functionele eisen. Ook (voor)financiering kan door de markt worden verzorgd.

– Opdrachtnemers – bouwbedrijven – kunnen door ketensamenwerking een positie innemen die in hun

33

bedrijfsmodel van groot belang is: in een vroege fase in contact zijn met de klant waarbij het vizier gericht is op continuïteit in de relatie.

Deze genoemde verwachte voordelen worden in de literatuur aangegeven. Ook de meerderheid van de deelnemers aan de pilots in het IST-experiment hebben op die mogelijke voordelen van ketensamenwerking gewezen.

Er worden in de literatuur ook mogelijke nadelen van ketensamenwerking verwacht en ook die zijn in het experiment aan de orde gekomen: – Ketensamenwerking kan op gespannen voet staan met de eisen die gesteld worden aan transparantie in de aan- en uitbestedingsprocedures en kan daardoor tot integriteitsvragen aanleiding geven. Met name van de kant van de interne toezichthouders van de woningcorporaties bestaat er zorg over de vraag of de keuze voor een samenwerkingspartner objectief kan worden onderbouwd en voldoende is te verantwoorden. Of dat de langdurige relaties die ontstaan niet te innig worden, of te weinig transparant.

– Door de goede relatie tussen opdrachtgever en bouwbedrijf kan de neiging ontstaan om te veel te vertrouwen op vanzelfsprekendheden in de samenwerking, waardoor gemakzucht kan groeien en er suboptimale praktijken kunnen ontstaan.

_________ 21

Naast de reeds genoemde literatuur in dit rapport, zie ook (“Ketensamenwerking in de bouwsector: waarom, wie en wat | Platform Ketensamenwerking Woningbouw,” n.d.).

22

Zie (“Ketenmonitor | Platform Ketensamenwerking Woningbouw,” n.d.).

23

Zie (“De kern van ketensamenwerking | Platform Ketensamenwerking Woningbouw,” n.d.).

Van contract naar contact

– Door langdurige samenwerking ontstaan er vertrouwensrelaties en afhankelijkheden die in de loop der tijd steeds moeilijker (mentaal) zijn ‘af te breken’ en daardoor belemmerend kunnen werken voor verandering en het maken van nieuwe keuzes.

4.5 Kwetsbaarheden in de keten Het experiment IST sluit aan bij de breed geëtaleerde overtuiging dat integer samenwerken en in het bijzonder samenwerken in een keten meerwaarde kan opleveren ten opzichte van de meer ‘klassiek’ ingerichte bouwprocessen. De meerwaarde van ketensamenwerking – op aspecten als tijd, prijs en kwaliteit - is in diverse proefprojecten daadwerkelijk gerealiseerd en aangetoond.

24

De stap naar een brede toepassing van ketensamenwerking in de corporatiesector is echter nog niet 25

gemaakt.

Er ontbreken vooralsnog methoden en instrumenten om de verwachte meerwaarde goed te

voorspellen en om de gerealiseerde meerwaarde goed te meten. De keuze voor ketensamenwerking blijft daardoor relatief vaak gebaseerd op goede bedoelingen en op niet scherp geoperationaliseerde verwachtingen. Die conditie draagt niet bij aan een snelle en brede acceptatie van ketensamenwerking door directeur-bestuurders en toezichthouders van de woningcorporaties.

Daarnaast is het proces van (keten)samenwerken kwetsbaar, omdat het om mensen gaat en omdat menselijk gedrag niet makkelijk te sturen is. Zoals eerder al aangegeven hangt het succes van ketensamenwerking sterk af van de competenties die mensen en partijen bezitten om samen te werken, van de daarbij passende soft control en van het vermogen om op vertrouwen te kunnen managen. Op 34

deze competenties scoren zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers nog lang niet voldoende. Daarom is de keten kwetsbaar. De kwetsbaarheden in de keten vormen het aangrijpingspunt van het experiment IST. Als de kwetsbaarheden kunnen worden versterkt, kan de keten krachtig en sterk blijven, ook als er grote druk op komt te staan. De integriteit van de keten – de samenhang, de eenheid, de heelheid – blijft dan in tact.

We kregen het maar moeilijk voor elkaar: Aan tafel waren we het volledig met elkaar eens over deze manier van samenwerken. We hadden het gezamenlijke doel om de eindgebruiker centraal te stellen. Maar hoe zorgen we er als Heijmans voor dat het project uiteindelijk niet traditioneel wordt uitgevoerd en dat Woonzorg haar opdrachtgeverschap niet traditioneel uitvoert? Dat is lastig, want gedurende het proces raken steeds meer nieuwe mensen betrokken bij het project. Van ontwerper, inkoper tot bouwvakker. Het blijkt erg moeilijk om de filosofie door te geven en uit het vertrouwde harnas te stappen. Alle ambities van wederzijdse directies ten spijt.

Jaap van Rijsten, Directeur Heijmans Woningbouw Bron: http://www.overruimte.nl/2012/ketensamenwerking/

De eerste stap die genomen moet worden om de kwetsbaarheden te kunnen versterken is om aan te geven waar ze bestaan en waaruit ze bestaan. In de literatuur wordt een aantal kwetsbaarheden benoemd, onder diverse titels, zoals ‘uitdagingen voor ketensamenwerking’, ‘knelpunten van ketensamenwerking’, ‘obstakels bij ketensamenwerking’, of heel expliciet ‘kritische succesfactoren’ voor ketensamenwerking.

_________ 24

Voorbeelden te vinden via portalwebsites: (Noordhuis, n.d.-b; “Platform Ketensamenwerking in de woningbouw,” n.d.).

25

Zie (Noordhuis, n.d.-a; Wattjes, 2010).

Van contract naar contact

In dit verslag zijn de in de literatuur genoemde kwetsbaarheden in zes conceptuele kwesties verdeeld:

Kwetsbaarheid

Kwestie

Motiveren

Waarom willen we het?

26

Het in beweging krijgen en in beweging houden van de ketensamenwerkingsvorm gaat niet vanzelf. Er zijn drijvende krachten nodig (personen, processen) om een goede start te kunnen maken en er is vooral ook behoefte aan doorzettingsvermogen en ‘follow-through’. De kring van betrokkenen tijdens de uitvoering van projecten (intern in de organisaties, extern in de vorm van toeleveranciers) wordt in de loop van het project steeds groter. De motivatie dreigt te verdunnen als er niet bewust en gericht gestuurd wordt op committent van de ‘nieuwkomers’.

Daarom moet er een helder antwoord zijn op de vraag wat ketensamenwerking de organisatie biedt en wat het de deelnemende medewerkers oplevert.

Legitimeren

Waarom doen we het?

Belangenhouders van de ketenpartners (toezichthouders, maatschappelijke partners, commissarissen) moeten er van overtuigd zijn dat de keuze voor de samenwerkingsvorm niet alleen verstandig is (motief), maar ook legitiem en integer. Vooral (semi)publieke opdrachtgevers moeten verantwoording afleggen over de partnerkeuze (aanbesteden) en de afwegingen die zijn gemaakt inzake de verwachte waarde/geldverhouding. Ketensamenwerking draagt het risico van verminderde transparantie en van ‘subjectiviteit’ in zich. Op alleen goede

35

bedoelingen kan je geen voldoende verantwoording bouwen.

Daarom moet er een transparante verantwoording zijn waarin wordt uitgelegd waarom en hoe een ketensamenwerkingspartner is uitgekozen.

Oriënteren

Hoe zien we het?

De cultuur in de bouwwereld is niet van nature gericht op samenwerken in een winwin paradigma. De basisoriëntatie is vaak gericht op ‘ik win-jij verliest’ en op het afschuiven van problemen naar anderen (‘schuttingmodel’). Openheid geven over belangen en over boeken, is niet gebruikelijk. Ook wordt er nauwelijks met elkaar gesproken over de kernwaarden, overtuigingen en oriëntaties (de ‘zachte’ kant) waarmee partijen de samenwerking in stappen. Terwijl het verkennen van elkaars beweegredenen en het delen van gezamenlijke beelden over de samenwerking beslissend is voor het succes.

Daarom moet er een gedeeld beeld onstaan van de waarden, overtuigingen en oriëntaties die de samenwerking leiden.

_________ 26

De term ‘kwestie’ is hier opzettelijk gekozen om aan te geven dat het om vragen gaat: quaestio

Term uit de retorica voor de vraag waarom het gaat en die in het kader van de inventio, het dubium onder woorden brengt.

Men kan zich daarbij op verschillende standpunten stellen, verschillende vragen Gevonden op http://www.dbnl.org/tekst/bork001lett01_01/ .

Van contract naar contact

Formaliseren

Hoe doen we het?

Ketensamenwerking past niet goed in de contractvormen waarbij de scheiding van taken, verantwoordelijkheden en risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer gedetailleerd zijn geformuleerd en geformaliseerd. Het partnership is gebaseerd op vertrouwen en het samen werken aan (ontwerp)oplossingen. In een dergelijke relatie is het wenselijk om een eenvoudige contractvorm te kiezen waarin dialoog en voortschrijdende inzichten een plaats kunnen krijgen. En ook om het ontwerpproces ‘open’ te organiseren Daarom moet er een contractvorm zijn die met name procesafspraken bevat over de ontwerp- en uitvoeringsfase en over de omgang met onverwachte- en of veranderende omstandigheden.

Modereren

Hoe bespreken we het?

Tijdens een project ontstaan altijd problemen die aanleiding kunnen zijn om van mening te verschillen en die het wederzijds vertrouwen in gevaar kunnen brengen als ze niet goed worden aangepakt en opgelost. Conflictbeheersing of moderatie is een risicovoorziening die structureel bij ketensamenwerking hoort. Het best in de vorm van een dialoog onder (bege)leiding van een onafhankelijke, externe deskundige.

Daarom moeten de samenwerkende partijen - conform de procesafspraken – met regelmaat een gestructureerd gesprek met elkaar voeren om de kwaliteit van de samenwerking te bespreken en om de wederzijdse verwachtingen opnieuw af te stemmen.

36

Evalueren

Hoe beoordelen we het?

De verwachte meeropbrengst van ketensamenwerking ten opzichte van andere aanbestedings- en uitbestedingsvarianten is vooralsnog moeilijk te prognosticeren en daardoor ook moeilijk te evalueren. Als de meeropbrengst niet kan worden aangetoond met cijfers en objectieve gegevens over tijd, kosten en kwaliteit zal het draagvlak voor ketensamenwerking onvoldoende zijn.

Daarom moet er een monitor- en meetinstrument worden toegepast om de voordelen van ketensamenwerking in termen van doorlooptijd, kosten en kwaliteit te kunnen voorspellen en na te meten.

De zes kwesties zijn bewust verwoord met behulp van werkwoorden: het gaat om handelingen van mensen. De kwesties kunnen daardoor als aanknopingspunten dienen voor soft controls. Een soft control is erop gericht sturing aan te brengen in de wijze waarop mensen dingen doen. De IST, als soft control, is gericht op het helpen verbeteren van de wijze waarom samenwerkingspartners kunnen motiveren, legitimeren, formaliseren, oriënteren, modereren en evalueren.

In de drie pilots zijn alle zes de uit de literatuur gedestilleerde kwetsbaarheden aan de orde geweest.

Als conclusie kan gezegd worden dat: – Alle zes de genoemde kwetsbaarheden van ketensamenwerking worden genoemd en zijn meer of minder relevant. Er worden geen kwetsbaarheden genoemd die niet in een van de thema’s kunnen worden geplaatst.

Van contract naar contact

– De kwetsbaarheden aan het begin van het samenwerkingsproces zijn de belangrijkste. Met name motiveren en legitimeren. Het loont absoluut om veel tijd te stoppen in een goed begin, dat is het halve werk waard.

– Het voortdurend blijven toetsen en verkennen - gedurende het gehele proces - van de wederzijdse verwachtingen is heel belangrijk. Gedeelde verwachtingen leiden sneller tot vertrouwen dan verdeelde verantwoordelijkheden. Het gaat om oriënteren en modereren.

– De inspanning die nodig is om belanghouders en betrokkenen in te wijden en in te werken in de nieuwe samenwerkingsvorm mag niet worden onderschat.

– Aantoonbaar succes is een noodzakelijke krachtbron om de keten te sterken. Als er niet op meetbare doelen, maar op goede bedoelingen wordt gestuurd, kan het draagvlak gaan verzwakken.

Evalueren is belangrijk.

In het volgende hoofdstuk worden allereerst de onderscheiden kwetsbaarheden ‘in de tijd’ gezet, dat wil zeggen gekoppeld aan de fasen van het bouwproces. Vervolgens wordt de IST, als drievoudige soft control ‘gepatcht’ op die kwetsbaarheden. Op drie posities in het proces zijn interventies gedacht: in de tenderfase, in de ontwerpfase en in de uitvoeringsfase.

37

Van contract naar contact

38

Van contract naar contact

5 IST = drie interventies in de keten Integer samenwerken in de bouwketen vraagt van de deelnemers om soft skills als competenties in te brengen in het samenwerkingsproces in aanvulling op hard skills. Voor samenwerkende organisaties die de effectiviteit van ketensamenwerking willen ‘managen’ betekent het navenant dat er soft controls nodig zijn in aanvulling op de hard controls.

27

De literatuur over (keten)samenwerking in de bouw, zoals

in de vorige hoofdstukken aangeven, bevestigt deze bewering. Evenals de resultaten van de pilots, waarbij er een aantal aanvullende accenten is aangegeven die als volgt kunnen worden samengevat: – Vooral het voortdurend managen van wederzijdse verwachtingen is van groot belang.

– Aan het begin van de samenwerking wordt het fundament gelegd voor het vervolg.

– Onderschat niet het belang en de moeite die het kost om belangenhouders en direct uitvoerend betrokkenen bij het proces te laten aansluiten.

Er zijn in dit verslag, op basis van zowel de literatuur als de uitkomsten van het experiment, een zestal kwetsbaarheden gemarkeerd waar soft controls versterking kunnen bieden. Het gaat om de volgende kwesties of vragen: 1

motivatie

:

waarom willen we het?

2

legitimatie

:

waarom doen we het?

3

oriëntatie

:

hoe zien we het?

4

formalisatie :

hoe doen we het?

5

moderatie

:

hoe bespreken we het?

6

evaluatie

:

hoe beoordelen we het?

39

De soft controls die bij ketensamenwerking kunnen worden ingezet, richten zich op deze vragen. In aansluiting op de conclusies uit het experiment kan de inzet van de soft controls ingeregeld worden in de logische volgorde van het bouwproces. We onderscheiden daarbij op hoofdlijnen drie fasen:

28

Fases 1.

Tenderfase

De fase waarin de functionele wens van de opdrachtgever naar een uitvoerende opdrachtnemer wordt geleid.

2.

Ontwerpfase

29

De fase waarin de functionele wens van de opdrachtgever wordt omgezet in een uitvoerbare oplossing.

3.

Uitvoeringsfase

De fase waarin er wordt gebouwd.

_________ 27

Zie noot 14 over het onderscheid tussen soft skills en soft controls. De IST is een soft control: het is primair bedoeld om (samenwerkende) organisaties te ondersteunen en niet om de competenties van individuele medewerkers te versterken.

28

De positie van de architect/ontwerper binnen ketensamenwerking is niet gefixeerd. Hij kan voor de opdrachtgever een rol spelen bij het helpen formuleren van de functionele eisen en eventueel meedoen met de verdere ontwerpopgave onder regie van, of in samenwerking met het uitvoerend bouwbedrijf. Of hij kan pas in de ontwerpfase worden ‘gecontracteerd’ door de opdrachtnemer. De positie kan mede verschillen afhankelijk van de discipline: bouwtechnisch, of installatietechnisch.

29

Het begrip ‘aanbestedingsfase’ is in het verband van ketensamenwerking niet erg toepasselijk. Het begrip ‘tender’ is interessanter; in de betekenis ervan zit een element van heen en weer bewegen, van dingen naar elkaar toe brengen, bij elkaar houden. Zie http://www.woorden.org/woord/tender.

Van contract naar contact

In elk van de drie fasen ligt het accent op een specifieke vraag, waarbij enkele kwesties in meerdere 30

fasen een rol spelen.

In een schema is te zien in welke fasen van het samenwerkingsproces de kwetsbaarheden een rol spelen:

Figuur 6: Kwetsbaarheden in de keten

In de tenderfase is het aan de orde om de keuze voor ketensamenwerking te motiveren vanuit het beleidskader van de organisatie. Waarom wil de organisatie deze samenwerkingsvorm kiezen? Wat 40

levert deze vorm op? Die keuze voor de vorm en vervolgens de uiteindelijke keuze van de samenwerkingspartner – het resultaat van de tenderfase - zal ook moeten worden verantwoord, of gelegitimeerd. Met name naar de toezichthouders. In de gesprekken met de beoogde kandidaten moeten ook hun motieven worden besproken en moeten beide partijen hun oriëntaties en beelden op het samenwerkingsproces afstemmen.

In de ontwerpfase werken de opdrachtgever en de geselecteerde partij gezamenlijk aan het uitwerken en verdiepen van de oplossingen. In termen van ontwerp, begroting en contractvorm. In die fase blijven motiveren en oriënteren van belang en wordt er vervolgens naar nadere formalisering (contract) gezocht.

In de uitvoeringsfase bepalen de gegeven antwoorden van de motivatie,- oriëntatie,- en formalisatiekwesties de kaders voor de start en voor het vervolg. Gedurende de uitvoering zal de feitelijke samenwerking periodiek worden besproken in de vorm van moderatie en tenslotte definitief worden geëvalueerd op de factoren doorlooptijd, kosten en kwaliteit.

De IST biedt voor alle drie de fasen en de daarbijhorende kwetsbaarheden een soft control: – een tendersessie voor de tenderfase; – een ontwerpsessie voor de ontwerpfase; – een luistersessie voor de uitvoeringsfase.

_________ 30

Interessant is ook de fasering die Bremekamp et al (2010) aangeven in de opbouw van samenwerkingsrelaties: verkennen, delen, overeenkomen, vormgeven en uitvoeren. Ook bij hen start elke succesvolle samenwerking met het verkennen en delen (begrip en respect) van achterliggende waarden, oriëntaties en belangen. In gesprekken moeten beide partijen betekenis geven aan hun wederzijdse motieven en oriëntaties.

Van contract naar contact

In de volgende paragrafen worden de opzet en de procedures voor de drie sessie beschreven.

41

5.1 Tenderfase: tendersessie

De keuzes voor ketensamenwerking en voor een samenwerkingspartner kunnen niet op goede bedoelingen en persoonlijke motivatie worden gebaseerd. Er moet met meer scherpte worden geformuleerd waarom ketensamenwerking een verantwoorde keuze is voor het werk dat moet worden uitgevoerd. De opdrachtgever moet kunnen aangeven waarom ketensamenwerking voor het werk de beste opbrengst belooft (prognose) en hoe wordt gemonitord dat de gestelde doelen werkelijk worden bereikt. De opdrachtgever moet tevens kunnen aangeven waarom is gekozen voor partner A. en niet voor partner B. De keuzes voor ketensamenwerking en voor de partner behoeven een precieze motivering en een solide legitimering. In veel gevallen ontbreken die beide verantwoordingsdimensies in de huidige praktijk van ketensamenwerking.

31

_________ 31

Zie (Noordhuis & Vrijhoef, 2011; Noordhuis, n.d.-a).

Van contract naar contact

Een voorstel in stappen: 1 Er moet een tenderbeleid zijn, als onderdeel van een algemeen aanbestedingsbeleid, waarin is aangegeven wanneer en onder welke condities een opdracht in aanmerking komt voor ketensamenwerking.

32

Aandachtpunten kunnen daarbij zijn:

A complexiteit van het werk; B financiële omvang van het werk; C beschikbaarheid aanbieders; D marktsituatie; E enzovoorts.

Een dergelijk beleid is een eerste stap in het kader van de motivering en de legitimering. Bepaalde type projecten komen in aanmerking voor ketensamenwerking en andere niet. Bijvoorbeeld bij standaardrenovaties of nieuwbouwprojecten kan het wellicht efficiënter zijn om op prijsconcurrentie aan te besteden. De waterscheiding is gebaseerd op hard controls en op navolgbare checks. Met het tenderbeleid kan voor een concreet project worden geargumenteerd waarom ketensamenwerking een adequate samenwerkingsvorm is, waarom de opdrachtgever het wil.

2 Er moet een ketenprotocol zijn dat aangeeft welke verplichte stappen er gezet moeten worden in de volgende fasen van de ketensamenwerking, zoals bijvoorbeeld: A organiseren tendersessies om tot partnerkeuze te komen (zie onder 3); B gebruikmaken ketenmonitor als evaluatie-instrument;

33

C organiseren ontwerpsessies; D organiseren luistersessies; E organiseren evaluatiesessie;

42

F hoe rapporteren over de sessies: vorm en aan wie.

3 Preselectie samenwerkingspartners, op basis van daarvoor geëigende objectiveerbare kwalitatieve en kwantitatieve criteria: BIBOB, past performance, omvang, ervaring, liquiditeit, etc. Welke partijen of combinaties komen überhaupt in aanmerking voor ketensamenwerking. Keuze maken en documenteren voor twee of drie partijen/combinaties.

4 Organiseren ‘tendersessies’ met kandidaat samenwerkingspartners (KSP). Voor elke kandidaat één sessie. De sessies hebben de volgende opzet: A Deelnemers zijn leidinggevenden van beide partijen (directeuren-bestuurders of regiodirecteuren, managers vastgoed) en projectleiders.

B Externe begeleiding C Kandidaat samenwerkingspartners krijgen vooraf een beknopt functioneel programma van eisen.

D Kandidaat samenwerkingspartners krijgen vooraf een beknopte vragenlijst over kernwaarden en cultuur van de organisatie.

34

E Tijdens de bijeenkomst de volgende onderdelen: I Presentatie KS van strategische doelen van de samenwerking en conceptuele vertaling van het functioneel programma van eisen. Indicatie van kosten binnen afgesproken marge.

_________ 32

Zie (Regieraad Bouw, 2006; Wattjes, 2010).

33

Dit instrument is in ontwikkeling, zie http://www.ketensamenwerking.nl/ketenmonitor.

34

Zie bijlage 2 voor een concept hiervan.

Van contract naar contact

II Afstemmen wederzijdse verwachtingen van de samenwerking en opstellen cultuuruitgangspunten.

III Bespreking casuïstiek van gesimuleerde stresssituaties die zich kunnen voordoen in de samenwerking: hoe ga je dan om met de situatie, welke keuzes maak je en waarom.

IV Afsluiten met conclusies en instemmen met ketenprotocol.

F Er is een format beschikbaar om een verslag van de tendersessie mee te maken, zodat de verschillende ‘uitkomsten’ van de sessies met elkaar te vergelijken zijn.

G De keuze voor een samenwerkingspartner wordt gemaakt door de uitkomsten planmatig te evalueren en te waarderen. De keuze wordt beargumenteerd en aan de Raad van Commissarissen gemeld.

H Met de samenwerkingspartner wordt een overeenkomst gesloten waarin de opgaven en samenwerking in de ontwerpfase worden vastgelegd.

5.2 Ontwerpfase: ontwerpsessie

43

Als de samenwerkingspartner is gekozen wordt er vervolgens meer vorm gebracht (‘formalisatie’) in de wijze van samenwerken en in de vertaling van de functionele vraag. Centraal staan daarbij de vragen naar wat uiteindelijk het ontwerp wordt, hoe de begroting er dientengevolge ‘definitief’ uitziet en wat de doorlooptijd is van het project. In de ontwerpfase wordt verdieping en vorm gegeven aan de drie belangrijke dimensies van het project: geld, tijd en kwaliteit. En bovenal, wordt een balans gebracht in de relatie tussen die dimensies. Als die relaties vorm krijgen kunnen ook risicoafwegingen worden gemaakt en overeengekomen en kan een definitieve contractvorm ontstaan. In de literatuur wordt er op gewezen dat bij ketensamenwerking een lichte contractvorm past, die recht kan doen aan de basis van vertrouwen die er in de relatie rust. Te veel expliciete taak- en met name risicoverdelingen passen daarin niet. De ambiance waarin ketensamenwerking kan groeien in de ontwerpfase lijkt op die van een bouwteam waarin gezamenlijk nadere invulling wordt gegeven aan het ontwerp en aan de samenwerkingspraktijk.

35

In de ontwerpfase wordt nadere formele uitwerking gegeven aan de

samenwerkingsvorm en aan de ontwerpoplossing.

Een voorstel in stappen: 1 Tijdens de ontwerpfase kunnen er afhankelijk van de complexiteit van het werk één of meerdere sessies nodig zijn, met wisselende deelnemers. In verschillende gespreksrondes kristalliseert het ontwerp van functionele eisen via (structuur)schetsen uit in (bouw)tekeningen. Zo gaat het ook met de begroting en de planning.

_________ 35

In pilot 1. is deze fase genoemd ‘precontractuele bouwteamfase’.

Van contract naar contact

Bij deze sessies kunnen naast de opdrachtgever en de opdrachtnemer tevens anderen betrokken zijn, zoals een bouwbegeleider (bouwprojectmanager), een bouwkostendeskundige, ontwerpers & adviseurs, “regelgevers & regeltoetsers”, gebruikers.

2 Eén van deze sessies wordt expliciet georganiseerd onder de noemer ‘ontwerpsessie’, en heeft als doel om de wederzijdse (tussen opdrachtgever en geselecteerd opdrachtnemer) oriëntaties en motieven op de dimensies geld, tijd en kwaliteit te verkennen en in het vervolg daarop de omgang met tegenvallers en risico’s te bespreken. De sessie wordt aan het begin van de ontwerpfase gehouden en heeft de volgende opzet: A Opdrachtgever bereidt een ontwerpdocument voor, waarin richtinggevende uitspraken en verplichte kaders voor de verschillende opgaven zijn geformuleerd, waarbij minimaal aandacht is voor: I het functionele programma van (kwaliteits)eisen, zowel bouwkundig, als installatietechnisch; II de kwaliteitseisen betreffende het proces en de omgang met de eindgebruikers; III de richtinggevende begroting voor het werk, met een maximumhoogte; IV de streef- en maximale planning, met inbegrip van de ruimtelijke en vergunningenprocedures; V de risicofactoren die aan de orde kunnen zijn in het project (risicoparagraaf).

B Deelnemers aan de ontwerpsessie zijn managers van de opdrachtgever en de opdrachtnemer, projectleiders, architect, planner(s) en kostendeskundigen.

C De sessie duurt een dagdeel en staat onder leiding van een extern adviseur.

D In het eerste deel van de bijeenkomst wordt het ontwerpdocument besproken. Voor de eerste vier onderdelen van het ontwerpdocument (i. t/m iv.) worden gezamenlijk haalbare optimalisaties gedefinieerd die instemming hebben van zowel opdrachtgever, opdrachtnemer als inhoudelijke adviseurs. Het kwaliteitsniveau, de kostencalculatie, planning en proceseisen worden als 44

gezamenlijke verantwoordelijkheid gedefinieerd.

E In het tweede deel van de bijeenkomst worden risico’s besproken die tijdens het project ‘actief’ kunnen worden en wordt besproken hoe in dergelijke situaties te handelen. Er worden gesimuleerde casussen van reëel mogelijke risico’s besproken in de vorm van dilemmavragen.

Hoe gaan de verschillende partijen om met de situatie die dan ontstaat en waarom kiezen ze voor een gedragsalternatief? De casussen gaan achtereenvolgens over risico’s op het gebied van de drie dimensies die relevant zijn: kwaliteit, geld en tijd. De dilemma’s gaan over de vragen wat er met de twee andere dimensies moet gebeuren als er op één dimensie een risico actief wordt. De keuzes die door de deelnemers worden gemaakt moeten worden geconvergeerd, dat wil zeggen men moet het met elkaar eens worden over de consequenties van risico’s en hoe partijen vanuit hun gedeelde verantwoordelijkheid moeten handelen in die situaties.

F De bijeenkomst wordt afgesloten met het vastleggen van de afspraken (optimalisaties en gedragskeuzes bij risico’s).

G Het verslag van de bijeenkomst wordt onderdeel van het contract dat aan het einde van de ontwerpfase tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor de uitvoering wordt gesloten. Het verslag is mede input voor de in de uitvoeringsfase te organiseren luistersessies.

Van contract naar contact

5.3 Uitvoeringsfase: luistersessie

In de uitvoeringsfase starten de opdrachtgever en de opdrachtnemer(s) met een ontwerp, een contract, een begroting, een samenwerkingsvorm, gedeelde motieven en begrip van elkaars belangen en (waarde)oriëntaties. Als daarnaast ketenintegratie van werkdisciplines en van uitvoerende partners (inclusief onderaannemers) wordt geïmplementeerd (als hard control via planningen, ICT- en communicatiesystemen, ketenmonitoring - waar in dit verslag niet expliciet op wordt ingegaan) zijn de condities voor een effectieve en efficiënte samenwerking aanwezig. Niettemin blijft elk project kwetsbaar, omdat tegenvallers, stressituaties, personeelswisselingen, project- en omgevingsinvloeden de samenwerking onder druk kunnen zetten en er misverstanden of irritaties kunnen ontstaan. Regulier ‘onderhoud’ van de relatie is nodig. Een manier om dat te doen is het organiseren van zogenoemde 36

luistersessies.

Het doel van de luistersessie is om antwoorden te geven op de vraag hoe de samenwerking in de praktijk verloopt en op welke punten er verbetering mogelijk, of nodig is. Afhankelijk van (de looptijd 45

van) het project kan één of meerdere malen een luistersessie worden gehouden.

De sessies hebben de volgende opzet: – Deelnemers zijn (project)leidinggevenden en medewerkers van beide partijen. Ook belangrijke onderaannemers kunnen deelnemen.

– De sessie wordt begeleid door een externe deskundige die ter voorbereiding een aantal interviews houdt met de deelnemers.

– Duur: circa 3 uur. De deelnemers van de kant van de opdrachtgever zitten aan een kant van de ruimte en luisteren eerst naar de verhalen van de kant van de opdrachtnemer(s). Daarna worden de rollen omgedraaid. Er is in deze fase geen discussie. Na een pauze wordt er gezamenlijk gesproken over de door beide partijen ingebrachte kritiek- en verbeterpunten en worden samen concreet geformuleerde oplossingen aangegeven.

– Van de bevindingen en de resultaten van de sessie wordt een rapport gemaakt dat naar zowel de bestuurders van de opdrachtgevende partij gaat als van de opdrachtnemende partij.

_________ 36

Copyright Bouwen aan Integriteit 2005.

Van contract naar contact

46

Van contract naar contact

47

Van contract naar contact

48

Van contract naar contact

6 Beschrijving van de drie pilots 6.1 Pilot 1: Corporatie C & Bouwer C 6.1.1 Voorbereiding De corporatie is eerst telefonisch benaderd om te verkennen of er interesse was om deel te nemen aan de pilot. Toen dat het geval bleek is de informatiesheet voor pilotdeelnemers (bijlage 1) opgestuurd ter voorbereiding op een intakegesprek met een aantal vertegenwoordigers van de organisatie: manager Vastgoedontwikkeling, directeur Vastgoed en de bestuurssecretaris. In het gesprek is geïnventariseerd wat de pilot kan betekenen voor de corporatie en welke samenwerkingsrelatie/welk project als casus past bij de bedoeling van het experiment. Nadat die keuze was gemaakt is door de manager vastgoedontwikkeling aan de bouwpartner in het beoogde project gevraagd of hij wilde deelnemen.

Daarop is positief gereageerd, waarna aan de bouwpartner ook de informatiesheet is gestuurd, zodat hij zich kon oriënteren op de bedoeling van de pilot.

Door de corporatie zijn projectdocumenten beschikbaar gesteld - op basis van vertrouwelijkheid – die inzicht gaven in het profiel van het project, de gekozen samenwerkingsvorm en de vigerende procesafspraken. Deze documenten zijn gebruikt als voorbereiding op de interviews die vervolgens afzonderlijk zijn gehouden met de samenwerkingspartners. Er is een interview van 1,5 uur geweest met de corporatie, waarbij aanwezig waren Directeur Vastgoed, Manager Vastgoedontwikkeling en een projectontwikkelaar, en een zelfde interview met het bouwbedrijf, waarbij aanwezig waren de regiodirecteur en de projectleider. Voor beide interviews is vooraf aan de geïnterviewden een

49

indicatieve vragenlijst gestuurd, zodat zij zich op het interview konden voorbereiden (zie bijlage 2). De resultaten van de interviews zijn gebruikt ter voorbereiding op de bijeenkomst. Zij zijn niet eerder dan tijdens de bijeenkomst ‘teruggegeven’ aan de geïnterviewden.

De samenvatting van de inzichten uit de voorbereidingsfase is hierna weergegeven:

6.1.2. De organisaties Corporatie: Corporatie C

Bouwbedrijf: Bouwer C

Grote regionale Woningbouwcorporatie  Ca. 20.000 woningen

Grote landelijke bouwer/ontwikkelaar  regionale vestiging

Vindt van zichzelf:  Maatschappelijk, betrouwbaar, dicht bij

Vindt van zichzelf:  no-nonsens, nuchter, duidelijk,



bewoners, professioneel, positief,

afspaak=afspraak, geen

verantwoordelijk.

mooiweerpraatjes, meedenken in

Werkte soms versnipperd, (te) ambitieus en daardoor niet voldoende zorg voor

oplossingen. 

Soms te conservatief, vasthouden aan

proceskant afzonderlijke projecten,

bewezen oplossingen, niet altijd

kennisverlies door externe inhuur.

voldoende flexibel in denken.

Van contract naar contact

Corporatie: Corporatie C

Bouwbedrijf: Bouwer C

Oriëntatie:

Oriëntatie:

De corporatie had ten tijde van de start van het

Behoefte om langdurige partner te worden van

project een krachtige oriëntatie op groei en

corporatie(s). Continuïteit van de opdrachten en

ontwikkelambities. Er werden initiatieven

van de relaties is van groot belang. ‘Aan tafel’

opgestart die niet allemaal werden afgemaakt.

zitten, liefst zo vroeg en lang mogelijk is een

‘Afmaken’ (“follow-through”) en slagvaardigheid

basisoriëntatie.

waren niet de sterkste eigenschappen.

6.1.3 Project Het project “De kauwen” is een renovatie- en sloop-nieuwbouwproject van 75 bestaande woningen. Het plan omvat 44 woningen renoveren in bewoonde toestand en 27 nieuwe woningen bouwen in twee categorieën, inclusief 31 woningen slopen. De renovatie is veelomvattend en betreft zowel verbeteringen aan de buitenschil, de binnenschil, de inbouwvoorzieningen als de installaties. De nieuwbouw betreft 17 grondgebonden stadswoningen (Pleinwoningen) en 10 grondgebonden vrijstaande en 2/1 kapwoningen (Singelwoningen).

Voor de Pleinwoningen gold een gebudgetteerde bouwsom van € 122.000,- excl. btw, voor de Singelwoningen van € 103.500,- excl. btw. Het renovatiebudget per woning was € 70.000. Totaal budget ca. 6.2 miljoen euro.

Voor de corporatie is het project De kauwen onderdeel van het programma voor de vernieuwing en verbetering van het bestaande bezit in verouderende woonwijken. Veel woningen in de wijk voldoen 50

niet meer aan de eisen van de (toekomstige) bewoners en moeten worden opgeknapt of zelfs helemaal vervangen. Ook de openbare ruimte is aan een opknapbeurt toe. Om ervoor te zorgen dat De kauwen ook in de toekomst een aantrekkelijke wijk blijft om te wonen, te werken en te recreëren, is deze wijkvernieuwing nodig.

Voor het bouwbedrijf is het project een mooie omzet van enige miljoenen en een kans om een referentie neer te zetten voor een structurele samenwerking met een van de grootste regionale woningcorporaties.

6.1.4 Samenwerking: vorm en verwachtingen De corporatie, als opdrachtgever, heeft bewust gekozen voor een samenwerkingsvorm die zich langs de volgende lijnen laat lezen: – Uitgangspunt was een PvE voor de renovatie en de nieuwbouw dat vooral door de opdrachtgever functioneel en ruimtelijk is gedefinieerd en niet bouwtechnisch is uitgewerkt. De gesprekken met de beoogde aannemers zijn gestart op basis van schetsontwerpen en een daarop gebaseerde richtinggevende begroting.

– Als eerste vond er een aannemerselectie plaats, die bedoeld was om een partner te kiezen waarmee verdere stappen konden worden gezet. Een aantal bouwbedrijven is gevraagd om op basis van het schetsontwerp en het PvE in een open begroting hun visie te geven op de verwachte bouwkosten.

Ook is de bedrijven gevraagd een reeks vragen over bedrijfsvoering, werkwijze en andere relevante kwesties te beantwoorden die meewegen in de selectieprocedure. Een gewogen oordeel van de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI) en de antwoorden op de gestelde vragen leidde tot een ranglijst waar de te selecteren partner bovenaan staat.

– Met de gekozen bouwer is het gesprek voortgezet in een ‘precontractueel bouwteam’.

Van contract naar contact

De gedachte was om in dit bouwteam gezamenlijk, binnen de randvoorwaarde van de als maximaal gestelde richtinggevende begroting, naar optimalisaties in het ontwerp en in de begroting te zoeken.

En om in dialoog het definitief bestek en de definitieve prijs voor het werk vast te stellen.

Op basis van dit bestek en de vastgestelde prijs zou dan een aannemingsovereenkomst worden gesloten (ook wel ‘bouwteamovereenkomst’ genoemd).

– Op basis van de aannemingsovereenkomst zou dan een ‘contractueel’ bouwteam als vehikel dienen om het werk vervolgens uit te voeren.

De gekozen samenwerkingsvorm was gebaseerd op een aantal uitgangspunten en verwachtingen: – Toen het project van start ging was de ambitieuze corporatie met veel projecten tegelijk bezig, in voorbereiding en/of in uitvoering. Er was behoefte om nieuwe projecten efficiënt aan te pakken. In de gekozen samenwerkingsvorm weerspiegelt zich de wens om een bouwpartner mede verantwoordelijk te maken voor de voorbereiding en om daarbij optimaal gebruik te maken van diens kennis, capaciteit en creativiteit. De bouwpartner kan taken van de opdrachtgever overnemen en de opdrachtgever daardoor ‘ontzorgen.’

– Door af te zien van een ‘traditionele’ openbare of onderhandse aanbesteding van uitgewerkte ontwerpen en bestekken, en het uitvoeringstraject te gunnen op basis van de goedkoopste (of economisch meest voordelige) aanbieding, kon het altijd riskante proces van touwtrekken om meerwerk- en extra kosten worden voorkomen. Van een ‘gekozen’ aannemer werd meer loyaliteit en verantwoordelijkheidsgevoel verwacht.

– Door het aangeven van een taakstellend budget als maximumbedrag en het detailleren van de ontwerpen en de kosten in de ‘precontractuele bouwteamfase’ konden de kosten beter worden beheerst en geprognosticeerd.

– Door te werken in een bouwteam, zowel in de voorbereidings- als in de uitvoeringsfase, kon er

51

alerter en creatiever worden gereageerd op onverwachte gebeurtenissen, op uitdagingen en op problemen. In een bouwteam wordt beter samengewerkt en beter gecommuniceerd, zo is de verwachting. Door de dialoog die in een bouwteam is geïnstitutionaliseerd wordt meerwaarde gecreëerd in de samenwerkingsrelatie ten opzichte van de relatie die ontstaat bij een traditionele aanbesteding.

6.1.5 Proces: praktijk en problemen In de praktijk liep het proces anders dan verwacht. In de ‘precontractuele’ bouwteamfase zijn de partijen elkaar van lieverlee ‘kwijtgeraakt’ en zijn er – vooral in mentale zin - seperate wegen gevolgd. Er is geen formele afsluiting geweest van deze fase, en er is geen aannemingsovereenkomst (bouwteamovereenkomst) gekomen. In de concept-aannemingsovereenkomst waren momenten aangewezen waarop partijen, als er geen overeenstemming werd bereikt over de op dat moment relevante kwestie, uit elkaar konden gaan. Die momenten, waarop ‘afstandsverklaring’ kon worden gedaan, zijn niet benut. Partijen zijn niettemin met elkaar doorgegaan, zonder duidelijke en formele consequenties te trekken uit het moeizame procesverloop.

Het ontstaan van de problemen in de precontractuele fase is niet, zoals vaak het geval is in samenwerkingsrelaties in de bouwpraktijk, terug te voeren tot exclusief aanwijsbare oorzaken. Er ontstond een reeks kwesties die tot vragen en discussies leidden. Die hadden te maken de planning naar en de omgang met de bewoners, de bestaande technische staat van de te renoveren woningen, de interpretatie van de kosten die in de begroting waren opgenomen en andere uitvoeringskwesties. De wederzijdse verwachtingen over elkanders oriëntatie, attitude, inzet en verantwoordelijkheden in deze kwesties waren niet duidelijk vertaald naar gedragsvormen.

Van contract naar contact

Daardoor ontstonden teleurstellingen in elkaars gedrag, die vervolgens niet adequaat besproken werden, waardoor onbegrip en ‘eigenrichting’ ontstond. De corporatie verloor de scherpte in zijn regierol, de bouwer viel terug in de bekende rol van aannemer. Het project is niettemin met blijvend respect voor elkaars kwaliteiten tot een min of meer goed einde gebracht: niettemin met vier maanden vertraging en 30% hogere kosten.

6.1.6 De bijeenkomst Voorbereiding De bijeenkomst vond plaats op 1 mei 2012.

Deelnemers waren: Van de kant van de corporatie: Menso Oosting, directeur Vastgoed; Hans Vegter, manager Vastgoedontwikkeling en Maurice Endeman, projectontwikkelaar.

Van de kant van het bouwbedrijf: Anno van der Werf, regiodirecteur; Roelof Tjeerdsema, projectleider.

Van de kant van Bouwen aan Integriteit: Karst Blijham, Pim van der Pol. Aan de deelnemers is een week voor de bijeenkomst een programma gestuurd:

52

Deel 1: wat is er gebeurd?

In het eerste deel van de bijeenkomst is gesproken over de vraag wat er in de samenwerking is gebeurd. Het doel was om de verhalen over elkaar (aan) te horen en om ze samen te smeden tot een gezamenlijk verhaal. Er was speciale aandacht voor de vraag welke momenten beslissend waren voor de voortgang van het proces en op welke momenten wissels dus anders hadden kunnen worden gezet.

Achtereenvolgens zijn de bevindingen van de interviews met de corporatie en met de bouwer in de samenvattende vorm van dia’s gepresenteerd. Op elke dia is vervolgens door de beide partners gereageerd.

Van contract naar contact

53

De corporatie toonde in het interview ‘zelfreflectie’ in de zin dat de eigen rol in het proces kritisch is beoordeeld. Er had scherper en professioneler kunnen worden opgetreden als opdrachtgever. Een zekere onderschatting is het geval geweest. Daarnaast was er wellicht te veel vertrouwen in de meedenkkracht en motivatie van de bouwer. Er is teleurstelling ontstaan toen die verwachtingen niet werden ingelost en operationele kwesties zijn vervolgens min of meer op zijn beloop gelaten.

De bouwer toonde zich in het interview ‘zelfverzekerd’ in de zin dat de invulling van de eigen rol werd gezien als een logisch gevolg van de loop der gebeurtenissen en de gedragingen van de opdrachtgever. Als kwesties onduidelijk zijn en dat ook blijven, grijpen bouwers terug op voor hen bekende samenwerkingsvormen en op de basisoriëntatie dat de uitvoering van het werk voorrang heeft boven het gesprek over de kwaliteit van de samenwerking.

Gezamenlijk is gesproken over de momenten waarop de rollen anders hadden kunnen worden ingevuld om de doelstellingen van de samenwerkingsrelatie meer te realiseren (‘wissels’).

Van contract naar contact

In dit gesprek is bewust gekozen voor een globaal overzicht om vooral de hoofdlijn te grijpen en om het leermoment daardoor ook voor andere organisaties te markeren. Conclusies waren: – De belangrijkste wissels liggen aan het begin van het proces; als kwesties in het begin op hun beloop worden gelaten is dat moeilijk meer te herstellen.

– Partijen moeten in de eerste fase van de samenwerking (veel) scherper zijn in het expliciet uitspreken en uitschrijven van de verwachtingen die men van elkaar heeft in termen van gedrag en optreden.

– De keuze om op een andere manier te gaan werken, in casu het werk opdragen op basis van een schetsontwerp en aan een partner waarmee in een aantal fasen verdieping wordt gezocht, brengt verplichtingen mee. Wie A. zegt als corporatie - anders werken -, moet ook B. zeggen – onderkennen dat bij die manier van werken andere gedragingen horen, andere vormen van juridische inkadering en een andere regierol als opdrachtgever. Een niet klassieke manier van werken heeft grote consequenties voor alle geledingen van de opdrachtgevende organisatie. Dat mag niet worden onderschat.

– Er had moeten worden doorgezet op het afronden van de juridische vorm, de aannemingsovereenkomst. Follow through op de keuze die is gemaakt.

– Te lang zijn teleurstellingen in elkaars gedrag op een pragmatische wijze opgelost. Het is beter om eerder op strategisch niveau met elkaar hierover het gesprek te voeren.

– De opdrachtnemer moet zijn verantwoordelijkheid nemen om de opdrachtgever een kritische en opbouwende spiegel voor te houden. De traditionele houding van bouwbedrijven is gericht op het volgen van de opdrachtgever, om de relatie goed te houden en om in eigen kring naar kansen te zoeken voor een beter resultaat of een praktische oplossing. Kritisch naar de opdrachtgever zijn, meedenken en als in een team verantwoordelijkheden overnemen wanneer dat nodig is, komt nog 54

weinig voor. De bouwer wist wat de bouwteamgedachte aan het begin van de samenwerking betekende, maar heeft daar onvoldoende invulling aan gegeven toen de opdrachtgever dat zelf niet adequaat invulde. De bouwer had die verantwoordelijkheid wel kunnen nemen.

Deel 2: casus bespreken Het eerste deel van de bijeenkomst is gewijd aan het ‘eigen’ project en aan de reconstructie en interpretatie van elkaars oriëntaties en gedragingen. In het tweede deel zijn een tweetal casussen besproken die fictief zijn, maar reëel voorstelbaar voor de praktijk van zowel de corporatie als de bouwer. De casussen schetsen een ‘stressmoment’ in de samenwerkingsrelatie tussen beide partijen.

Een moment waarop er problemen zijn die om een reactie vragen. Aan de deelnemers is gevraagd hoe zij met een dergelijke situatie zouden omgaan. Zo ontstaat een beeld van de waarden en oriëntaties waardoor de samenwerkingspartner zich laat leiden, hetgeen de voorspelbaarheid van elkaars gedrag in de samenwerkingsrelatie vergroot en bijdraagt aan het vermogen om kwesties gezamenlijk te bespreken tijdens het proces.

De eerste casus luidde: Casus 1: een functioneel bestek De corporatie heeft aan een grote regionale bouwer een nieuwbouwproject gegund dat bestaat uit woningen, zorgvoorzieningen en een aantal multifunctionele ruimten. Het was een aanbesteding op de goedkoopste prijs op basis van een uitgewerkt bestek voor het bouwdeel en een functioneel bestek voor het installatietechnische deel. Functioneel omdat er creatieve invullingen worden nagestreefd in de uitvoering. Als de bouw is begonnen meldt de installateur-onderaannemer per e-mail tal van onvolkomenheden in het bestek bij de bouwer.

Van contract naar contact

Er moeten aanpassingen worden aangebracht die tot aanzienlijke meerkosten leiden. Het project staat onder tijdsdruk en heeft de aandacht van de lokale politiek. De projectleider van de corporatie is vaak moeilijk te bereiken.

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is voorgelezen door de begeleider van de bijeenkomst en vervolgens plenair besproken, waarbij eerst de medewerkers van de corporatie en vervolgens de medewerkers van het bouwbedrijf hun antwoorden gaven op de vragen.

De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag Deelnemers herkennen de casuïstiek, zulke kwesties doen zich inderdaad voor in de praktijk. Er is wel een inherente spanning tussen de goedkoopste aanbieding kiezen en tegelijkertijd van de aannemer verwachten dat hij creatief meedenkt met de uitwerking van de installatietechnische oplossingen. Het is verleidelijk om bij problemen in de uitvoering de bal naar de opdrachtgever te spelen. Aankondigingen van gebreken in het bestek die tot alternatieve en wellicht duurdere oplossingen kunnen leiden, kunnen niet zomaar per e-mail worden gepost. Een enkeling natuurlijk wel, maar niet als het om structurele zaken gaat. De bouwer is als hoofdaannemer verantwoordelijk voor de overeengekomen aanneemsom; hij moet zijn verantwoordelijkheden nemen in de richting van de onderaannemers. De onderaannemer/installateur kan nooit op eigen titel druk uitoefenen op het project en op de kosten daarvan. Als het gaat om echt noodzakelijke aanpassingen in het functionele bestek of het uitgewerkte

55

bouwkundige bestek, moet er overleg plaatsvinden tussen de bouwer en de opdrachtgever over hoe de kwestie strategisch wordt opgelost.

Belangrijk aandachtpunt in de discussie was de constatering dat bouwers middels het aanbieden van een zeer goedkope oplossing, als het ware ‘het werk kopen’. In dat geval wordt vaak niet vooraf met de onderaannemers het door de opdrachtgever aangedragen ontwerp of bestek doorgenomen om tot een reële kostenbegroting te kunnen komen. Het is vanzelfsprekend dat er daardoor in de uitvoeringsfase, bij het scherper slijpen van de oplossingen, kwesties ontstaan die niet waren voorzien en die inhoudelijke en/of financiële consequenties hebben. In de bouwcultuur gebeurt dit regelmatig en leidt het tot onbevredigende projecten en verstoorde relaties. Beide partijen waren het er over eens dat het werk kopen op zich geen probleem hoeft te zijn. Er is begrip voor de bedrijfseconomische omstandigheden die bouwers daartoe soms nopen. Echter, over dat motief kan in alle openheid worden gesproken. Meestal blijft het motief ‘onder de pet’, een gerucht of een publiek geheim. Daardoor zijn de risico’s die met dit motief samenhangen niet bespreekbaar en ontstaan er divergerende strategieën: de opdrachtgever houdt de bouwer heel kort en scherp in de gaten, de aannemer probeert de kansen op meeropbrengsten te benutten en houdt het werk gevangen in een voortdurende vorm van hysterie. Als beide partijen open zijn over de uitgangspositie van het werk en de samenwerkingsrelatie, kan er adequater worden gereageerd op (signalen van) meningsverschillen.

Van contract naar contact

De tweede casus luidde: Casus 2: uitstel gevraagd De corporatie heeft voor een wijk een renovatie en sloop-nieuwbouwplan van 75 bestaande woningen.

40 woningen worden gerenoveerd. Op de plek waar 35 woningen worden gesloopt, zullen 30 woningen worden gebouwd. Het plan is een jaar geleden aanbesteed en gegund aan een landelijke aannemer.

Inmiddels zijn de 35 woningen gesloopt en is de renovatie in volle gang. Door het mogelijke derivatenfaillissement van een grote corporatie is duidelijk geworden dat ook de corporatie grote risico’s loopt op die portefeuille. Daarom zijn alle komende en lopende projecten tegen het licht gehouden en wordt door de RvC aangedrongen om de nieuwbouw van de 30 woningen voor onbepaalde tijd op te schorten.

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is voorgelezen door de begeleider van de bijeenkomst en vervolgens plenair besproken, waarbij eerst de medewerkers van de corporatie en vervolgens de medewerkers van het bouwbedrijf hun antwoorden gaven op de vragen.

De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag Er is een overeenkomst met de bouwer voor de realisatie van de 30 nieuwe woningen. Voor een 56

landelijke aannemer is het geen catastrofe als het werk niet doorgaat, maar niettemin vervelend, het kost miljoenen aan omzet. Dat een dergelijke pas-op-de-plaatsreactie zich kan voordoen, is voor alle deelnemers denkbaar. De corporatie moet zorgvuldig omgaan met de mogelijke risico’s die kunnen ontstaan als er minder financiële ruimte blijkt te zijn voor vastgoedprojecten. Het gaat om de verantwoording van maatschappelijk gebonden kapitaal. Wat speelt is de vraag hoe je vervolgens samen omgaat met de situatie. Beide partijen zijn van mening dat een open(hartig) gesprek met elkaar dan nodig is. In het gesprek zet de bouwer in eerste instantie in op oplossingen die de continuïteit borgen: toch doorgaan met de nieuwbouw, maar een ander programma kiezen dat goedkoper is of koopwoningen bevat; wellicht een andere (markt)partij erbij halen die de financiering kan overnemen. In geen geval wil de bouwer op zijn strepen gaan staan, dat komt de kwaliteit en de toekomst van de samenwerkingsrelatie niet ten goede. Oplossingen moeten samen worden gevonden. Als het niet door kan gaan, verwacht de bouwer wel een toezegging om op termijn, als plannen weer groen licht krijgen, door te kunnen gaan met de nieuwbouw.

De corporatie verwacht van de bouwpartner een constructieve en begripvolle houding. Anders dan de bouwer, die vooral belang hecht aan de continuïteit van de samenwerkingsrelatie, voelt de corporatie meer voor het verbreken van het huidige samenwerkingsverband, eventueel met schadeloosstelling, dan voor het open laten staan van toekomstige verplichtingen. De corporatie moet vrij zijn om in reactie op de huidige situatie nieuwe keuzes te kunnen maken. Tussen beide partijen blijft bij de keuze van de ‘beste gedragslijn’ dit verschil in oriëntatie bestaan. Bouwers willen in beeld en betrokken blijven, de corporatie wil de competitie en de concurrentie blijven bevorderen.

Van contract naar contact

Lessen bouwen In het derde deel van de bijeenkomst zijn de deelnemers uitgenodigd om naar aanleiding van de bespreking van de eigen en van de fictieve casussen lessen te formuleren die andere corporaties/opdrachtgevers en bouwers/opdrachtnemers kunnen volgen. In de tabel zijn de lessen puntsgewijs per partij samengevat: Corporatie C 

Informatie moet meer met elkaar worden

Bouwer C 

gedeeld.  



wordt later van geprofiteerd. 

Er moeten in de beginfase duidelijke afspraken worden gemaakt over de samenwerking.



de voorkant van het proces te scheppen, daar

Transparant handelen is in alle fasen van het proces nodig.



daarbij horen moeten helder worden

de samenwerking.

gemarkeerd.

Kwestie moet je niet op zijn beloop laten, maar De verwachtingen richting de



moet actief worden bevorderd. 

Als er onduidelijkheid is over de vraag ‘wat heeft de OG met de uitvraag exact bedoeld’,

duidelijk worden gemaakt.

niet zelf antwoorden invullen, maar vragen

In het proces horen vooraf geplande correctie-

wat er is bedoeld. 

Optimale transparantie van bedoelingen,

Niet te gemakkelijk denken over en omgaan met

belangen en uitgangspunten is bevorderlijk

wisseling van cruciale projectdeelnemers. De

voor de samenwerking, bijvoorbeeld alles

inwerking en introductie van nieuwe

(inclusief begroting) kan/mag op tafel komen. 

professioneel gebeuren.

57

Niet naar elkaar wijzen als er kwesties gaan spelen, maar naar elkaar toestappen om

Partijen moeten beide alert zijn op weak signals (herkennen en reageren)



Een open en transparante samenwerking

samenwerkingspartner moeten vooraf heel

projectdeelnemers moet expliciet en 

De processtappen en de formele eisen die

Wederzijds vertrouwen moet de basis zijn voor

en evaluatiemomenten te worden ingebouwd. 

De communicatiemomenten moeten beter worden gepland en benut.



vroegtijdig uitspreken en uitpraten. 

Het is belangrijk om duidelijkheid vooral aan

zaken uit te praten. 

De spanning die altijd ontstaat in de

Proces en projectproblemen onderscheiden. De

uitvoering en met de opdrachtgever kan

gedachte dat nieuwe samenwerkings- en

worden benut om kwesties door te spreken.

aanbestedingsvormen die bouwers meer

Wat bouwers vaak ‘van nature’ doen, de

verantwoordelijkheden en taken geven, vanzelf

opdrachtgever ‘pleasen’ om de samenwerking

de opdrachtgever kan ‘ontzorgen’ is naïef.

aan de gang te houden (continuïteit) kan in

Nieuwe samenwerkingsvormen vragen ook

sommige situaties contraproductief zijn.

nieuwe competenties van de (medewerkers van) de organisatie

6.2 Pilot 2: Corporatie A & Bouwer A 6.2.1 Voorbereiding De corporatie is eerst telefonisch benaderd om te verkennen of er interesse was in deelname aan de pilot. Toen dat het geval bleek is de informatiesheet voor pilotdeelnemers (bijlage 1) opgestuurd ter voorbereiding op een intakegesprek met de manager Vastgoed.

Van contract naar contact

In het gesprek is geïnventariseerd wat de pilot kan betekenen voor de corporatie en welke samenwerkingsrelatie en welk project als casus past bij het doel van het experiment. Nadat die keuze was gemaakt is door de manager Vastgoed aan de bouwpartner in het beoogde project gevraagd of hij wilde deelnemen. Daarop is positief gereageerd, waarna aan de bouwpartner ook de informatiesheet is gestuurd, zodat hij zich kon oriënteren op de bedoeling van de pilot.

Door de corporatie zijn projectdocumenten beschikbaar gesteld - onder de voorwaarde van vertrouwelijkheid – die inzicht gaven in het profiel van het project, de gekozen samenwerkingsvorm en de vigerende procesafspraken. Deze documenten zijn gebruikt als voorbereiding op de interviews die vervolgens afzonderlijk zijn gehouden met de samenwerkingspartners. Er is een interview van 1,5 uur geweest met de corporatie, waarbij aanwezig waren de manager Vastgoed en twee projectmanagers Gebiedsontwikkeling. Er is een interview gehouden met de regionaal directeur van het bouwbedrijf en een telefonisch interview met de verantwoordelijk projectleider van het bouwbedrijf. Voorafgaand aan de interviews is aan de geïnterviewden een indicatieve vragenlijst gestuurd, zodat zij zich op het interview konden voorbereiden (zie bijlage 2). De resultaten van de interviews zijn gebruikt ter voorbereiding op de bijeenkomst. Zij zijn niet eerder dan tijdens de bijeenkomst ‘teruggegeven’ aan de geïnterviewden.

De samenvatting van de inzichten uit de voorbereidingsfase is onderstaand weergegeven:

6.2.2

De organisaties Corporatie: Corporatie A

58

Bouwbedrijf: Bouwer A

Middelgrote regionale Woningbouwcorporatie  Ca. 7600 woningen

Grote landelijke bouwer/ontwikkelaar  regionale directie

Vindt van zichzelf:  De klant staat centraal, er wordt naar

Vindt van zichzelf:  Biedt opdrachtgevers echte waarde,



de klant geluisterd.

streeft ernaar een hechte en langdurige

Biedt kansen en maatwerk

relatie met hen op te bouwen om zo tot optimale oplossingen op het gebied van onderhoud, vernieuwing en uitbreiding van de gebouwde omgeving te komen.

Oriëntatie:

Oriëntatie:

De corporatie had ten tijde van de start van het

Behoefte om langdurige en innovatieve partner te

project een aanzienlijke ontwikkelopgave.

worden van corporatie(s). Continuïteit van de

Gezien de verwachte capaciteitsvraag die

opdrachten en van de relaties is van groot belang.

daarmee gepaard gaat, oriënteerde de

Voor het bouwbedrijf gold dat er werd gezocht naar

corporatie zich op marktpartijen die een

nieuwe vormen van toegevoegde waarde voor de

integraal product konden leveren en de

opdrachtgever. Niet alleen in de bouwopgaven,

corporatie konden bijstaan in ontwerp- en

maar ook in de initiatief- en ontwerpfase.

projectmanagementtaken.

Van contract naar contact

6.2.3 Project Het project de Hoge huizen is een renovatieproject van 116 bestaande woningen in een ‘volksbuurt’ uit de jaren twintig-dertig van de vorige eeuw die in drie fasen, welke in totaal veertien jaren bestrijken, integraal worden vernieuwd, onder regie van de corporatie. De totale investering in de wijk wordt geraamd op 85 miljoen. Het complex de Hoge huizen wordt gevormd door drie afzonderlijke locaties waar onderhoud aan het casco, het schilderwerk, de keukens, de kozijnen, de badkamers en het sanitair plaatsvindt. Ook energiebesparende maatregelen zijn bij de renovatie aan de orde. Het budget voor de renovatie is indicatief en maximaal door de corporatie vastgesteld op 4.2 miljoen. Met de bouwpartner is overeengekomen dat er gezamenlijk naar besparingen wordt gezocht, die via een fondsconstructie ingezet konden worden voor kwaliteitsverbeteringen van het plan of voor onvoorziene tegenvallers.

Voor de corporatie is het project een deelproject in de co-ontwikkeling van de langjarige integrale wijkaanpak en een pilotproject in het kader van het experimenteren met nieuwe samenwerkingsvormen.

Voor het bouwbedrijf betekent het project naast een omzet van enige miljoenen een kans om een referentie neer te zetten voor een vernieuwende vorm van samenwerking die toekomstige opdrachtgevers zal aanspreken.

6.2.4 Samenwerking: vorm en verwachtingen De corporatie heeft aan het begin van het project een bewuste keuze gemaakt over de vorm van de samenwerking. Er werd gezocht naar een bouwpartner die een belangrijk deel van de ontwerp- en projectmanagementtaken voor zijn rekening kan nemen. Een partner die ook integraal de uitvoerende taken kan aansturen en uitlijnen. Deze samenwerkingsvorm, waarbij de opdrachtgever zich concentreert op het formuleren van de functionele eisen, de kwalitatieve en communicatieve

59

randvoorwaarden en de financiële kaders, staat sinds enige tijd bekend als ‘ketensamenwerking’, of ‘ketenintegratie’. De corporatie heeft gekozen voor de vorm van ketensamenwerking, vanuit de gedachte dat het een efficiënte vorm kan zijn die helpt om de kwaliteit van het eindproduct te vergroten, terwijl de proceskosten voor de corporatie daarbij zelfs lager kunnen zijn. Voor een project in de vorm van ketensamenwerking was de tijd rijp bij de corporatie. Bestuur en toezichthouders verwachtten meerwaarde van deze nieuwe vorm van projecten realiseren en wilden die gedachte in de praktijk toetsen. Het project de Hoge huizen werd een proefproject (een pilotproject) om de nieuwe vorm uit te proberen. De bouwer van zijn kant was zich in die periode eveneens aan het bekwamen in zijn nieuwe rol als ketenpartner en had in dat kader innovatieve planning- en uitvoeringsconcepten voor (ver)bouwprojecten ontwikkeld. Deze beide oriëntaties kwamen bij elkaar en leidden tot de gezamenlijke keuze om het renovatieproject te realiseren in de vorm van ketensamenwerking.

De temporele en formele vorm van de ketensamenwerking waren als volgt: – Een a-priorikeuze voor één bouwpartner waarmee het project wordt opgestart, na eerst referentieonderzoek en externe toetsing bouwkosten; – De technische en sociale eisen voor het renovatietraject zijn summier en als functionele eisen door de opdrachtgever geformuleerd (“niet veel meer dan een A4-tje”) – De eerste fase werd door een samenwerkingsovereenkomst geordend en had als doel om gezamenlijk de uitgangspunten en opbrengsten van het project te omschrijven en een indicatieve raming van de kosten te maken.

– Na de eerste fase was er een evaluatiemoment waarin de opdrachtgever kon besluiten al of niet door te gaan met de gekozen partner. Bij het besluit werd ook het oordeel betrokken over een door de bouwer opgesteld procesvoorstel voor de uitvoeringsfase. Besloten is om door te gaan.

Van contract naar contact

– De tweede fase werd opnieuw door een samenwerkingsovereenkomst geordend en had als doel om op basis van de resultaten van de eerste fase de uitgangspunten en de werkwijze voor de uitvoering van de renovatie gezamenlijk af te spreken. Binnen deze overeenkomst vigeerde het procesvoorstel dat leidend was voor de uitvoeringspraktijk.

De keuze van de corporatie voor de vorm van ketensamenwerking was gebaseerd op een aantal verwachtingen die aan het begin van het project in de vorm van doelstellingen zijn geformuleerd: – Efficiencyvoordelen behalen door vroegtijdige samenwerking; – Kortere ontwikkeltijd door inbreng marktkennis; – Planningsvoordelen bereiken door integratie van taken en disciplines; – Door actief gebruik te maken van de kennis en de kunde van een marktpartij kan een betere en goedkopere oplossing worden gerealiseerd; – Verminderen van faalkosten door betere integratie en samenwerking; – Verbeteren van de klanttevredenheid en beperken van de overlast voor de huurders door het beter afstemmen van (communicatie)processen.

6.2.5 Proces: praktijk en problemen In de praktijk van de samenwerking is de ‘geest’ van de ketensamenwerking, waarin wederzijds vertrouwen en het voortbouwen op elkaars competenties en producten centraal staan, tamelijk goed vastgehouden. Er zijn geen bijzondere problemen gerezen in het project, anders dan wat gemiddeld bij dergelijke renovatieprojecten gebruikelijk is. Noch in de tijd, noch wat betreft het budget zijn significante overschrijdingen opgetreden. De relatie tussen de partners is goed gebleven, is zelfs gegroeid en er is binnen het kader van de vernieuwende aanpak in de pilot een band opgebouwd en een besef ontstaan 60

samen te werken aan iets dat uniek is en een grote potentie kan hebben. Het eindresultaat in kwalitatieve zin is uiteindelijk voldoende bevredigend. De omgang met de bewoners was soms voor verbetering vatbaar, maar over de hele linie van niveau. Een goed project, met een goed resultaat.

Zover de ene kant.

Aan de andere kant kan ook gezegd worden dat het project niet overtuigend aantoont dat de bijzondere verwachtingen ervan zijn ingelost. In die zin is er een uitdaging om de voordelen van ketensamenwerking meer concreet profiel te geven. Temeer omdat de legitimatie van ketensamenwerking als werkvorm moet kunnen onderbouwen dat de keuze voor een geprivilegieerde samenwerkingspartner meer voordelen oplevert dan mogelijke nadelen (geen scherpe concurrentie, mogelijke aantijgingen van voorkeurbehandelingen, tekort aan transparante). Een samenvatting van enkele voor verbetering vatbare karakteristieken van het proces levert de volgende opsomming: – Partijen kozen bewust voor elkaar met als doel om stapsgewijs een vorm van structurele samenwerking aan te gaan. (Uitgangspunt van de pilot was daarbij wel dat er in een latere fase ook andere kandidaten voor een structurele relatie zouden kunnen meedingen.) Bouwer A en Corporatie A ervoeren wederzijds een grote verantwoordelijkheid om de pilot te doen slagen. Dat leidde soms tot overconcentratie op de goede relatie met elkaar.

– In de praktijk van de uitvoering betekende die overconcentratie een onderschatting van de noodzaak om de uitvoerende teams ‘mee te nemen’ in de nieuwe modus van samenwerken. Projectleiders, administrateurs, opzichters (bij de corporatie) of onderaannemers (bij de bouwer) deden hun werk nog vaak op de ‘gewone’ manier en dat kon leiden tot suboptimale deelprocessen.

– De verwachtingen in termen van besparingen, kwaliteits- en procesverbeteringen, voordelen voor bewoners etc. waren niet in een toetsbare of meetbare wijze geformuleerd.

Van contract naar contact

Het was daarom zowel niet goed mogelijk om bewust te sturen op de meerwaarde van ketensamenwerking, noch om de (positieve) resultaten ervan te communiceren naar de betrokkenen en de belangenhouders van het project. De intenties waren overduidelijk goed. De gekozen samenwerkingsvorm was echter niet evidence-based.

– Een ontwerptraject waarbij summiere functionele eisen door de bouwer kunnen worden opgepakt en vertaald in innovatieve en efficiënte ontwerpen die daadwerkelijk meerwaarde opleveren, is een (vooralsnog) te optimistische gedachte gebleken. Het aanspreken van de ‘kennis van de markt’ is makkelijker gezegd, dan gedaan. Vooral als er sprake is van verschillende woningtypen luistert de uitwerking van de gedifferentieerde werkbestekken nauw. Bouwers hebben daar niet altijd voldoende kennis van.

– Bewoners zijn mensen die een eigen dynamiek genereren. In een goed proces krijgen hun vragen, ideeën en opvattingen op de juiste tijd hun plaats. Zowel de corporatie als de bouwer moeten in die dynamiek scherp en alert kunnen reageren. In het project is dat niet altijd goed gegaan.

6.2.6 De bijeenkomst Voorbereiding De bijeenkomst vond plaats op: 15 mei 2012 van 13.30 tot 16.30.

Deelnemers waren: Van de kant van de corporatie: Wilbert de Wilde, manager Vastgoed; Guido van de Wijgert en Nicole de Vrij, beiden gebiedsontwikkelaars.

Van de kant van de bouwer: Leendert den Heijer, directeur regio Den Haag en Patrick Meier, projectmanager.

Namens Bouwen aan Integriteit: Letty Reimerink, Pim van der Pol. 61

Aan de deelnemers is een week voor de bijeenkomst een programma gestuurd:

Programma 13.30 tot 16.30 Kennismaken dan Drie delen: 1. Wat is er gebeurd?

•

Teruggave interviews

•

Visie delen

2. Casussen bespreken •

Hoe handelen?

3. Lessen bouwen •

In bouwteam

Van contract naar contact

Deel 1: wat is er gebeurd?

In het eerste deel van de bijeenkomst is gesproken over de vraag wat er in de samenwerking is gebeurd. Het doel was om de verhalen over elkaar (aan) te horen en om ze samen te smeden tot een gedeeld verhaal.

Er was speciale aandacht voor de vraag welke momenten beslissend waren voor de voortgang van het proces en op welke momenten wissels anders hadden kunnen worden gezet. Achtereenvolgens zijn de bevindingen van de interviews met de corporatie en met de bouwer in de vorm van dia’s gepresenteerd.

Op elke dia is vervolgens door de beide partners gereageerd.

Wat is er gebeurd: • Enthousiaste keuze voor ketensamenwerking • Eén op één met de BAM • 2 fasen pilot met monitoring en evaluatie • Veel voordelen verwacht • Niet iedereen haakt vanzelf aan • Prima relatie, toch niet helemaal ‘ontzorgd’ • Kwesties vooraf scherper slijpen: techniek & verwachtingen • Beeldvorming van en naar buiten managen • Meer meetbare doelen stellen 62

• Volgende keer combinatie en competitie

Wat is er gebeurd: • Woningbouw kan moderner en transparanter • Initiatief nemen en presentatie ideeën • Match met de (mensen van de) Sleutels • Partners die samenwerken realiseren meer opbrengst • Je moet iedereen meenemen en begeleiden • Vooraf naast vertrouwen ook scherpe verwachtingen • SMART doelen en “Schatkistenlijst” tonen • Blijven aftasten wat leeft en wat wordt verwacht • Ook extern commitment is belangrijk

Beide partijen waren in hun reflectie op de presentatie akkoord met de weergave van de gehouden interviews. Er waren geen relevante interpretatieverschillen. In hun reacties deelden zij de bevindingen en vatten zij die in eigen bewoording opnieuw samen:

Van contract naar contact

– De interne communicatie van de ketensamenwerkingsvorm kan beter (“sturen op aansluiting”).

Binnen de corporatie richting uitvoerende en administratieve niveaus, binnen de bouwer richting uitvoerend niveau en toeleveranciers/onderaannemers. Medewerkers moet men coachen en begeleiden in ‘nieuw gedrag’, anders schieten ze terug in ‘oud gedrag’.

– Het is van groot belang om in de samenwerkingsrelatie permanent de verwachtingen te blijven toetsen en managen. De relatie kan, hoe goed die ook is, door onvoorziene gebeurtenissen of door misinterpretaties van elkaars gedrag, eroderen. Alertheid blijft geboden.

– De reële opbrengsten, c.q. de meerwaarde van de samenwerkingsvorm (‘schatkistlijst’) moeten worden gemarkeerd en worden gedeeld met de partners, bewoners en belangenhouders.

– De vorm van ketensamenwerking die is gekozen, kan leiden tot ‘legitimeringvragen’. Er wordt niet op voorhand gekozen voor een partner die aantoonbaar de laagste prijs aanbiedt. Er wordt gekozen voor een partner die betrouwbaar en competent wordt geacht. De basis voor de samenwerking is het vertrouwen dat de combinatie uiteindelijk (dat wil zeggen: gaandeweg) leidt tot de beste prijskwaliteitsverhouding. Dit proces dat onder de vlag van die verwachting vaart, moet wel optimaal transparant zijn, zodat belangenhouders de keuze voor een ketenpartner begrijpen en integer vinden.

Gezamenlijk is vervolgens gesproken over de momenten waarop de rollen anders hadden kunnen worden ingevuld om de doelstellingen van de samenwerkingsrelatie meer te realiseren (‘wissels’).

Conclusies waren: Kennis delen tijdens de engineering- of ontwerpfase Een bondige uitvraag op basis van functionele eisen (het “A4-tje”), is een mogelijk begin, maar vraagt daarna veel meer aandacht bij de uitwerking ervan. De corporatie als opdrachtgever heeft specifieke

63

kennis van de onderhoudsparameters van het bestaande bezit in huis die niet bij de opdrachtnemer bestaat. De gedachte dat de bouwer op grond van summiere ontwerpopgaven zelf de technisch meest geschikte en of innovatieve oplossingen kan vinden, is niet reëel. Temeer omdat in deze pilot is gebleken dat de bouwer niet als vanzelf (het zit niet in de ‘genen’ van bouwers) pro-actief is naar de opdrachtgever in het geval er onduidelijkheden zijn, of mogelijke alternatieven. Bouwers zijn oplossingsgericht en zijn huiverig om de opdrachtgever met (in hun ogen vervelende) vragen lastig te vallen. Hoewel de Bouwer A een belangrijke interne ontwikkeling doormaakt in de richting van meer pro-activiteit richting de opdrachtgever, toont het bedrijf ook nog het traditionele gezicht.

Het is dus de opgave om meerdere uitvoeringsniveaus en meerdere partijen in de engineering- en ontwerpfase te betrekken. Zowel opdrachtgever, opdrachtnemer, bewoners als een ontwerper kunnen in een team werken - dat levert de beste resultaten op. In dat team kan de opdrachtnemer niettemin de regie voeren, of laten voeren door een coördinerend ontwerper/engineer.

In het verlengde van het bovenstaande is aangegeven dat de bouwkundige ontwerpfunctie (architect) eerder in het proces een rol kan krijgen. Met name bij de publiekrechtelijke procedures als bestemmingsplan, welstand, bouwvergunning etc. De neiging die de laatste jaren is gegroeid in de bouwpraktijk om architecten buiten beeld te laten is contraproductief, zeker als er sprake is van ketensamenwerking. Het is zowel voor het ontwerp van de te realiseren bouwproducten, als voor het ontwerp van het proces aan te bevelen in de voorbereidingsfase voldoende tijd te nemen. Dat betaalt zich in de loop van het proces en de uitvoering meer dan terug.

Van contract naar contact

– Meetcriteria verbeteren Omdat de keuze voor ketensamenwerking niet op voorhand is gebaseerd op een vergelijkende aanbesteding op de prijs, geldt ‘the proof of the pudding is in the eating’, dat wil zeggen dat gedurende de realisatie van het project de kwaliteiten en resultaten zich ontvouwen. Het is daarom van belang om goede meetmomenten en meetcriteria te gebruiken om te monitoren of de doelen worden bereikt en in welke mate. Goede bedoelingen en geloof in de samenwerkingsvorm zijn noodzakelijk, maar geen garantie voor succes. Effectieve meetinstrumenten horen erbij. Die instrumenten moeten daarbij eenvoudig, helder en effectief zijn.

– De verwachtingen van en naar de bewoners horen beter te worden gemanaged. Er waren nog te lang te veel open einden voor de bewoners (huurverhoging, vergoedingen etc.). De communicatie is in begin goed opgepakt, maar is vervolgens in de uitwerking onder druk gekomen. Het is beter om al in een vroeger stadium betrokkenheid van de bewoners te krijgen. De bouwer heeft de relatie met de bewoners en de dynamiek die daar mee gepaard gaat onderschat.

Deel 2: casus bespreken Het eerste deel van de bijeenkomst is gewijd aan het ‘eigen’ project en aan de reconstructie en interpretatie van elkaars oriëntaties en gedragingen. In het tweede deel zijn een drietal casussen besproken die fictief zijn, maar reëel voorstelbaar voor de praktijk van zowel de corporatie als de bouwer. De casussen schetsen een potentieel ‘stressmoment’ in de samenwerkingsrelatie tussen beide partijen. Een moment waarop er problemen zijn die om een reactie vragen. Aan de deelnemers is gevraagd hoe zij met de situatie zouden omgaan. Zo ontstaat een beeld van de waarden en belangen waardoor de samenwerkingspartner zich laat leiden, hetgeen leidt tot meer voorspelbaarheid van het 64

gedrag in de samenwerkingsrelatie en tot een groter vermogen om kwesties gezamenlijk te bespreken tijdens het proces.

De eerste casus luidde: Casus 1: een functioneel bestek De corporatie heeft aan een grote regionale bouwer een nieuwbouwproject gegund dat bestaat uit woningen, zorgvoorzieningen en een aantal multifunctionele ruimten. Het was een aanbesteding op de goedkoopste prijs op basis van een uitgewerkt bestek voor het bouwdeel en een functioneel bestek voor het installatietechnische deel. Functioneel omdat er creatieve invullingen worden nagestreefd in de uitvoering. Als de bouw is begonnen meldt de installateur-onderaannemer per e-mail tal van onvolkomenheden in het bestek bij de bouwer. Er moeten aanpassingen worden aangebracht die tot aanzienlijke meerkosten leiden. Het project staat onder tijdsdruk en heeft de aandacht van de lokale politiek. De projectleider van de corporatie is vaak heel moeilijk te bereiken.

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is eerst besproken in twee kleine groepen en vervolgens met alle deelnemers, waarbij eerst de medewerkers van de corporatie en vervolgens de medewerkers van het bouwbedrijf hun antwoorden gaven op de vragen.

Van contract naar contact

De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag Deelnemers herkennen de casuïstiek, zulke kwesties doen zich inderdaad voor in de praktijk, vooral bij de traditionele vormen van aanbesteden. Er is aanbesteed op de goedkoopste prijs, de bouwer en de onderaannemer hebben scherp gecalculeerd. Ofwel ieder voor zich, of in combinatie. Dan ontstaan er in de loop van het proces momenten waarop er tegenvallers ontstaan die niet meer gedragen kunnen worden door de lage prijs die de bouwers hebben aangeboden. De rekening gaat dan vaak onder verwijzing naar ontwerpfouten linea recta naar de opdrachtgever. Dat is geen constructieve manier van samenwerking. Ketensamenwerking is mede bedoeld om dit soort kwesties te voorkomen. Aannemers zijn dan integraal verantwoordelijk voor de prijs en voor hun product, inclusief de bijdragen van de onderaannemers. De casus is voor de huidige samenwerkingsvorm niet heel relevant, omdat het in ketensamenwerking niet past dat partijen op eigen houtje rekensommen maken en overschrijdingen naar de andere partij willen schuiven. In de ketensamenwerking probeer je er altijd in dialoog en goed overleg samen uit te komen. Van belang is daarbij wel dat deze omgangsvormen helemaal aan het begin van de samenwerking ook voor iedereen goed duidelijk zijn. En ook dat er geen onnodige verleidingen in de samenwerkingsrelatie zijn geslopen als gevolg van een te sterke initiële sturing op de goedkoopste aanneemsom.

De tweede casus luidde: Casus 2: krantenberichten De directeur van een corporatie heeft in zijn vorige baan – vastgoedmanager bij een andere corporatie – hele goede ervaringen opgedaan met ketensamenwerking met de BOUWER A. Nu wil hij opnieuw met hen op die manier samenwerken in een groot nieuwbouwproject. De met elkaar opgedane kennis, ervaringen en gevestigde relaties komen dan uitstekend van pas, wat het project ongetwijfeld ten goede

65

komt. Er wordt een intentieovereenkomst getekend om gezamenlijk van functionele eisen, naar schetsen en ontwerpen toe te werken. Een goed onderbouwd referentiebudget is richtlijn voor de kosten. Alles loopt prima totdat er artikelen verschijnen in de plaatselijke kranten die de directeur beschuldigen van de schijn van belangenverstrengeling en het voortrekken van de BOUWER A. .

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is eerst besproken in twee kleine groepen en vervolgens met alle deelnemers, waarbij eerst de medewerkers van de corporatie en vervolgens de medewerkers van het bouwbedrijf hun antwoorden gaven op de vragen.

De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag Voor de deelnemers was dit een interessante casus. Voor de bouwer een casus die in eerste instantie niet gemakkelijk te duiden was. “Alles loopt prima” en dan komen er ongefundeerde berichten in de krant, wat moet en kan je daar dan mee doen? Het primair opkomende gevoel was dat van onrechtvaardigheid en het ontkennen van de vermoedens van belangenverstrengeling door het uitgeven van een persverklaring. Wanneer ook de corporatie zich mengt in de reflexie op deze casus, ontstaat er verdere verdieping, omdat voor haar als maatschappelijke onderneming een aantijging van mogelijke belangenverstrengeling zeer schadelijk kan zijn.

Van contract naar contact

Ontkennen of tegenspreken kan niet altijd de schijn wegnemen en dan is het niet meer louter een kwestie van waar of niet waar, of van een terechte of een onterechte aantijging, maar van reputatie, imago en beeldvorming. Het is vaak, zo blijkt in de praktijk, onvoldoende effectief om alleen een adhocstrategie voor dergelijke kwesties achter de hand te hebben. Het is verstandig om – zeker bij de keuze voor ketensamenwerking met een partner die niet op de goedkoopste prijs of een ander kwantitatief en transparant criterium is geselecteerd – vooraf mogelijke signalen van voorkeurbehandeling of belangenverstrengeling te elimineren. Voor de corporatie is de mate waarin dit in de ketensamenwerkingsvorm kan worden aangepakt een belangrijke factor voor het al of niet succesvol zijn van deze vorm. Als ketensamenwerking kwetsbaar blijkt en blijft op het onderwerp integriteit(vermoedens), zullen partners die moeilijkheden wellicht uit de weg gaan en voor traditionelere samenwerkingsvormen blijven kiezen.

Op de vraag wat preventief kan worden gedaan - met name door de opdrachtgever - om te voorkomen dat kwesties kunnen worden gesteld over de legitimiteit en de integriteit van de één-op-éénrelaties die ontstaan kunnen in de ketensamenwerkingsvorm, antwoorden partijen na discussie gezamenlijk als volgt: betrek (informeren en zo nodig consulteren) aan het begin van de relatie de relevante belangenhouders bij het proces van het kiezen van de partner (bijvoorbeeld bewoners, toezichthouders, overheid en maatschappelijke samenwerkingspartners). Geef daarbij transparant inzicht in de kwalitatieve criteria voor die keuze en ontwikkel gezamenlijk op sectorniveau (corporaties enerzijds, bouwbedrijven anderzijds) protocollen die leidraad kunnen zijn voor de partnerkeuze bij ketensamenwerking. Streef dan gezamenlijk naar het formeel maken (‘certificeren’) van die protocollen.

De derde casus luidde: 66

Casus 3: uitstel gevraagd De corporatie heeft voor een wijk een renovatie en sloop-nieuwbouwplan van 75 bestaande woningen.

40 woningen worden gerenoveerd. Op de plek waar 35 woningen worden gesloopt, zullen 30 woningen worden gebouwd. Het plan is een jaar geleden aanbesteed en gegund aan een landelijke aannemer.

Inmiddels zijn de 35 woningen gesloopt en is de renovatie in volle gang. Door het mogelijke derivatenfaillissement van een grote corporatie is duidelijk geworden dat ook de corporatie grote risico’s loopt op die portefeuille. Daarom worden alle komende en lopende projecten tegen het licht gehouden en besluit de bestuurder om de uitvoering van de nieuwbouw van de 30 woningen voor onbepaalde tijd op te schorten.

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is eerst besproken in twee kleine groepen en vervolgens met alle deelnemers, waarbij eerst de medewerkers van de corporatie en vervolgens de medewerkers van het bouwbedrijf hun antwoorden gaven op de vragen.

De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag In eerste instantie kiest de bouwer voor de gedragslijn om te proberen de bouwopdracht ‘in de lucht’ te houden. Bijvoorbeeld door het zoeken naar alternatieve financieringsvormen, andere woningtypen of commerciële opdrachtgevers.

Van contract naar contact

Het is de vanzelfsprekende en begrijpelijke reactie van ondernemende en oplossingsgerichte bouwbedrijven. Werk laat je niet snel lopen en een relatie met een opdrachtgever moet je vasthouden.

Binnen die relatie zoek je dan samen naar alternatieven. De corporatie benadert de casus op een andere wijze. Voor haar staat het project voorop en niet de relatie. Als er geen project (meer) is, is er ook geen relatie nodig. De corporatie wil haar handen vrij hebben om nieuwe keuzes te kunnen maken en daarbij niet de hypotheek van een verplichting voelen jegens de partner. Over compensatie is te spreken, maar dan in de vorm van een directe afrekening, zodat de balans over en weer is geschoond.

De oriëntaties van beide partijen in deze casus verschillen dus wezenlijk, zoals ook te verwachten is op grond van de verschillende waarden die ze prioriteren (bouwers: continuïteit; corporaties: onafhankelijkheid).

In de feitelijke relatie echter blijkt, gezien de goede samenwerkingsrelatie die in de kern is opgebouwd tussen Corporatie A en Bouwer A, dat beide partijen er heel goed met elkaar over kunnen spreken en daarbij praktische en wederzijds gedragen oplossingen kunnen vinden.

Lessen bouwen Aan het derde deel van de bijeenkomst zijn de deelnemers niet meer expliciet toegekomen, hetgeen ook niet noodzakelijk was, omdat in de vorige delen voldoende duidelijk was geworden welke lessen er geleerd zijn in het pilotproject tot dusver en welke verbetermomenten (‘wissels’) en verbeterpraktijken daarbij horen. In de onderstaande tabel zijn die lessen geresumeerd die bij de afsluiting van de bijeenkomst gezamenlijk zijn geformuleerd: Samenvatting verbeterpunten 

De interne communicatie van de nieuwe samenwerkingsvorm kan beter, opdat alle interne

67

partijen die een bijdrage leveren aan het resultaat aangesloten zijn bij de nieuwe werkvormen. 

Het is van groot belang om in de ketensamenwerkingsrelatie permanent de wederzijdse verwachtingen te blijven toetsen en managen.



De reële opbrengsten, c.q. de meerwaarde van de samenwerkingsvorm (‘schatkistlijst’) moeten worden gemarkeerd en worden gedeeld met de partners, bewoners en belangenhouders.



Het proces van partnerkeuze en gunning van de bouwopdracht moet optimaal transparant zijn, en naar belangenhouders en toezichthouders toe te verantwoorden.



De verwachtingen van en naar de bewoners horen beter te worden gemanaged



Meetcriteria voor de voortgang van het project (zowel product als proces) opstellen en ‘SMART’ maken, om een goede sturing en verantwoording mogelijk te maken.



De ontwerpfunctie (architect) moet eerder in het proces een rol krijgen.



Samenwerkingspartners moeten kennis blijven delen en samen naar optimalisaties zoeken in de engineering- of ontwerpfase.



Bouwer moet pro-actiever optreden naar opdrachtgever en bewoners en niet passief op bekende oplossingen en procedures steunen.



De corporatie doet er goed aan om in de eerste fase van de bouwpartnerkeuze een zekere mate van concurrentie in het proces mogelijk te maken. Bijvoorbeeld door te starten met een twee- of drietal bouwbedrijven die kunnen worden geselecteerd op bewezen en aantoonbare inhoudelijke en procesmatige kwaliteiten en met wie vervolgens een korte verkennende fase wordt ingegaan waarin zij oplossingen kunnen presenteren voor een door de corporatie omschreven functionele vraag, waarna de definitieve keuze voor een ketensamenwerkingspartner kan volgen.

Van contract naar contact

6.3 Pilot 3: Corporatie B & Bouwer B 6.3.1 Voorbereiding De corporatie is eerst telefonisch benaderd om te verkennen of er interesse was in deelname aan de pilot. Toen dat het geval bleek is de informatiesheet voor pilotdeelnemers (bijlage 1) opgestuurd ter voorbereiding op een intakegesprek met de manager Vastgoed. In het gesprek is geïnventariseerd wat de pilot kan betekenen voor de corporatie en welke samenwerkingsrelatie/welk project als casus past bij de bedoeling van het experiment. Nadat die keuze was gemaakt is door de manager Vastgoed is aan de bouwpartner in het beoogde project gevraagd of hij wilde deelnemen. Daarop is positief gereageerd, waarna aan de bouwpartner ook de informatiesheet is gestuurd, zodat hij zich kon oriënteren op de bedoeling van de pilot.

Door de corporatie zijn projectdocumenten beschikbaar gesteld - onder voorwaarde van vertrouwelijkheid - die inzicht gaven in het profiel van het project, de gekozen samenwerkingsvorm en de vigerende procesafspraken. Deze documenten zijn gebruikt als voorbereiding op de interviews die vervolgens afzonderlijk zijn gehouden met de samenwerkingspartners. Er is een interview geweest met de corporatie, waarbij aanwezig waren de manager Vastgoed en een projectmanager. Er is een interview gehouden met het bouwbedrijf, waarbij aanwezig waren de directeur van het bouwbedrijf en een projectleider. Voorafgaand aan de interviews is aan de geïnterviewden een indicatieve vragenlijst gestuurd, zodat zij zich op het interview konden voorbereiden (zie bijlage 2). De resultaten van de interviews zijn gebruikt ter voorbereiding op de bijeenkomst. Zij zijn niet eerder dan tijdens de bijeenkomst ‘teruggegeven’ aan de geïnterviewden.

68

De samenvatting van de inzichten uit de voorbereidingsfase is onderstaand weergegeven:

6.3.2 De organisaties Corporatie: Corporatie B

Bouwbedrijf: Bouwer B

Middelgrote regionale Woningcorporatie  Ca. 4000 woningen

Middelgrote regionale bouwer/ontwikkelaar

Vindt van zichzelf:  ‘gedegen dynamiek’;

Vindt van zichzelf:  Praktisch, oplossingsgericht;



Betrouwbaar, open, toegankelijk;



‘doen wat je zegt’, bouwen is teamwork;



Flexibel in samenwerkingsvormen.



‘afspraak is afspraak’.

Oriëntatie:

Oriëntatie:

De corporatie had ten tijde van de start van het

Het bouwbedrijf is een zelfstandig familiebedrijf

project een open houding naar de markt. Zij was

dat wordt gekenmerkt door een platte, informele

flexibel en pragmatisch in de keuze voor

organisatiestructuur. Een no-nonsensebedrijf dat

samenwerkingspartners en -vormen. Het project

gewend is om als regionale bouwer tal van

de Vogelhof is een interessant project voor de

verschillende type projecten te ontwikkelen.

corporatie, maar niet per se een uitschieter in het portfolio. ‘

Van contract naar contact

Corporatie: Corporatie B

Bouwbedrijf: Bouwer B

Gewoon’ een project dat past bij de schaal en de

Relatiebeheer op stedelijk niveau is belangrijk,

regionale bouwopgave van een middelgrote

alsmede het vermogen om innovatieve en

woningcorporatie.

duurzame oplossingen te vinden voor utiliteits- en woningbouwprojecten.

6.3.3 Project Het project de Vogelhof is een nieuwbouwproject. Het betreft een Woonzorgcomplex. Op de begane grond zijn huisartsen gevestigd, twee fysiotherapiepraktijken, een apotheek, een bibliotheek en ouderenopvang. Op de eerste en tweede verdieping zijn 31 appartementen gebouwd, waarvan 28 huureenheden en 3 koopappartementen. Op 1 appartement na zijn alle woningen geschikt voor rolstoelgebruik. De appartementen zijn gelegen aan de middenin het complex te situeren binnentuin/terras.

Alle appartementen bieden de mogelijkheid tot zelfstandig wonen met zorg aan huis, die ingekocht kan worden bij een zorgcentrum. Een derde van de appartementen is gereserveerd voor mensen die op een wachtlijst staan, een derde is bestemd voor senioren met een zorgindicatie en een derde van de appartementen komt beschikbaar voor 55-plussers. Inschrijving voor de huurappartementen is gestart in 2011 via de woonkrant Woongaard. De verkoop van de drie koopappartementen is ter hand 69

genomen.

6.3.4 Samenwerking: vorm en verwachtingen De corporatie heeft aan het begin van het project een bewuste keuze gemaakt voor de wijze van aanbesteden en voor de vorm van de samenwerking die daarbij past. Er is gekozen voor een ‘traditionele’ aanbestedingsvorm, een onderhandse aanbesteding op basis van voornamelijk de goedkoopste prijs. De corporatie is flexibel in de samenwerkingsvormen die benut worden en heeft voor het project de Vogelhof ingezet op een scherpe aanbieding die de kosten aanvaardbaar zou houden.

Voor het bouwkundig ontwerp hebben diverse partijen intensief samengewerkt: architect (bouwkundig deel), constructeur (constructieve deel), installatietechnisch adviseur (installatietechnische deel), bouwkostenadviseur (kostentechnische deel), projectmanager Corporatie B (afstemming en overallbewaking). Een architect heeft het bouwkundig bestek en een installatietechnisch adviseur heeft het installatiebestek geschreven. Het installatiebestek is geschreven als functioneel bestek. Er is vervolgens contact gezocht met bouwbedrijven waarmee eerder positieve ervaringen zijn opgedaan. Zij zijn uitgenodigd om aanbiedingen te doen, die vervolgens met elkaar zijn vergeleken op prijs en kwaliteit. De keuze is gemaakt voor Bouwer B. De corporatie verwachtte van de gekozen samenwerkingsvorm een prijstechnisch scherpe aanbieding en een conform uitgevoerd bouwproces. Uit ervaring was vanzelfsprekend bekend dat scherpe aanbiedingen een hoger risico op onvoorziene, of verwachte, budgetoverschrijdingen met zich meebrengen. Dat risico is onderkend maar beperkt geacht, vanwege de verwachting dat met de gekozen bouwpartner de eventuele optredende verschillen in goed overleg konden worden opgelost, of worden beteugeld. Het bouwbedrijf is pragmatisch ingesteld en heeft eveneens ruime ervaring met onderhands gegunde opdrachten.

Van contract naar contact

Zij kennen het klappen van de zweep en waren een vergelijkbare mening toegedaan: problemen gedurende het project worden opgelost, ‘one way or another.’ Er was aan de start bij beide partijen vertrouwen in de goede afloop.

6.3.5 Proces: praktijk en problemen Tijdens de bouw blijkt het installatiebestek tot discussie te leiden. Onder andere doordat er tegenstrijdigheden worden geconstateerd (door de installateur) tussen enerzijds het bouwkundig en constructieve deel van de bouw en anderzijds het E- en het W-deel. Beide bestekken sluiten niet goed aan, hetgeen leidt tot veelvuldige kritische opmerkingen van de kant van de uitvoerende installateurs over het door de installatietechnisch adviseur opgestelde installatiebestek. Gevolg is dat de installateur via de bouwkundig aannemer telkens meerwerk claimt, omdat er aanpassingen moeten worden gemaakt en oplossingen moeten komen voor problemen die niet waren meeberekend in de aanbestedingsprocedure. Er ontstaan irritaties aan de kant van de opdrachtgever. De indirecte (via het bouwbedrijf) en plompverloren claims leiden tot vragen wie er nu eigenlijk fouten heeft gemaakt en waarom ze pas tijdens het werk worden ‘ontdekt’. Installateur en installatietechnisch adviseur zijn het niet eens over de kwaliteit en de status van het E- en W-bestek. Volgens de installatietechnische adviseur (en ook volgens de opdrachtgevende corporatie) was het bestek bedoeld als een functioneel bestek. De installateur heeft het bestek geïnterpreteerd en gelezen als een ‘gewoon’ bestek, niet als een functioneel bestek. En vanuit die ‘lezing’ zijn de negatieve waarderingen ontstaan over de kwaliteit van het bestek (met name de relatie met het bouw- en constructiedeel). Voor de corporatie is de situatie onbevredigend, temeer omdat zij het gevoel heeft dat de installateurs hun probleemoplossend vermogen niet aanspreken maar de verantwoordelijkheid verlegt naar de andere partijen. Het wederzijds vertrouwen tussen partijen vermindert. Het belast de relaties en leidt tot negatieve reputaties 70

die gevolgen kunnen hebben voor de partnerkeuze in de toekomst (“niet meer met die partij”) De wil om de klus te klaren vermindert overigens niet. Uiteindelijk wordt het project zonder opzienbarende meerwerkkosten of tijdsoverschrijding opgeleverd.

6.3.6 De bijeenkomst Voorbereiding De bijeenkomst vond plaats op: 10 juli 2012 van 13.30 tot 16.30.

Deelnemers waren: – Van de kant van de corporatie: Jos Stikvoort, manager Vastgoed; Karel Grimm, projectleider.

– Van de kant van de bouwer: Willem van Santen, directeur en Martin Riemens, projectmanager.

– Namens Bouwen aan Integriteit: Karst Blijham, Pim van der Pol. Aan de deelnemers is een week voor de bijeenkomst een programma gestuurd:

Van contract naar contact

Programma 13.30 tot 16.30 Kennismaken dan Drie delen: 1. Wat is er gebeurd?

•

Teruggave interviews

•

Visie delen

2. Casussen bespreken •

Hoe handelen?

3. Lessen bouwen •

In bouwteam

Deel 1: wat is er gebeurd?

In het eerste deel van de bijeenkomst is gesproken over de vraag wat er in de samenwerking is gebeurd. Het doel was om de verhalen over elkaar (aan) te horen en om ze samen te smeden tot een gedeeld verhaal. Er was speciale aandacht voor de vraag welke momenten beslissend waren voor de voortgang van het proces en op welke momenten wissels dus anders hadden kunnen worden gezet.

Achtereenvolgens zijn de bevindingen van de interviews met de corporatie en met de bouwer in de

71

vorm van dia’s gepresenteerd. Op elke dia is vervolgens door de beide partners gereageerd.

Van contract naar contact

Beide partijen waren in hun reflectie op de presentatie akkoord met de weergave van de gehouden interviews. De wederzijdse relatie was zeker niet slecht geweest. Beide partijen bleven gedreven samenwerken aan het realiseren van het project. Duidelijk was wel dat er langdurig verschillende interpretaties van het gelopen proces hadden bestaan. Alsof beide partijen in een andere film speelden.

In de ene film (scenario Corporatie B) figureerde een functioneel E&W-bestek dat door het creatief en innovatief vermogen van bouwer en installateur kon worden omgezet in praktische oplossingen. In de andere film (scenario Bouwer B) figureerde een onvolkomen E&W-bestek dat niet aansloot bij het 72

bouwkundig en constructiebestek en tot problemen (en meerwerk) leidde in de uitvoering. De gezamenlijke constatering in dit eerste deel van het gesprek was dat het opmerkelijk is dat er pas op dat moment ‘op hoog niveau’ met elkaar over het probleem werd gesproken. De verschillende interpretaties waren al tijdens bouwvergaderingen, e-mailwisselingen en gesprekken tussen de projectleiders aan de orde geweest, maar eigenlijk niet echt tot op de bodem uitgepraat. Daardoor waren er ongetoetste vermoedens ontstaan over motieven en praktijken van de andere partijen. De bouwer bijvoorbeeld had de indruk dat de installatietechnisch adviseur zijn werk niet goed genoeg had gedaan en wellicht onder tijdsdruk of gebrek aan budget of verantwoordelijkheidsgevoel, een onvolkomen bestek had gepresenteerd in de vorm van een functioneel bestek. En dat de corporatie daar misschien wel mee akkoord was gegaan maar er onvoldoende besef van had. Resultaat is dan dat de uitvoerende partijen met de problemen worden opgezadeld.

Bij de corporatie ontstond een vermoeden dat er bij de aanbieding bij de bouwer en/of de installateur al een beeld was van de manco’s in het bestek, maar dat die onvoldoende in die fase aan de orde zijn gesteld. Resultaat is dan dat de opdrachtgevende partij met de problemen wordt opgezadeld. Tijdens het gesprek liep dit onderwerp over in de meer algemene vraag hoe bouwbedrijven eigenlijk communiceren als ze kwesties zien aankomen, maar misschien nog niet zeker weten wat er aan de hand is, of kan zijn. Bouwers zijn niet gewend om met (niet calculeerbare) onzekerheden te werken.

Liever houden ze dan hun mond en kiezen voor een vlucht voorwaarts: ‘niet lullen maar poetsen’.

Bouwers willen dingen maken en zaken oplossen. Deze reflectie op cultuur en gedrag bracht bij de partijen meer begrip voor elkaar. Het gedrag van bouwers is daardoor voor anderen en voor henzelf beter begrijpbaar.

Van contract naar contact

Een aantal conclusies die gezamenlijk zijn getrokken over het proces, de wissels die er waren en wat je voortaan beter kunt doen: – Een ‘hybride’ vorm van aanbesteden, waarbij enerzijds de goedkoopste prijs en anderzijds functionele – dus ruimte latende – eisen worden gehanteerd, werkt niet goed. Beter is om ofwel een volledig klassiek bestek te maken en de markt dat in concurrentie te laten uitvoeren, ofwel de gunning aan een partij doen waarmee vervolgens gezamenlijk de ontwerpfunctie wordt ingevuld (samen tekenen en rekenen).

– Het is sowieso belangrijk om de ontwerpfunctie een stevige positie te geven in het proces. Tijdens het ontwerp wordt de uiteindelijke waarde gecreëerd. Om optimaal van kennis, innovatieve kracht en professionaliteit te kunnen profiteren, is het wijs om de ontwerpers mede verantwoordelijk te maken voor het resultaat. Adviseurs/ontwerpers zijn dat meestal niet, dat is een risico, omdat die weliswaar professioneel zijn, maar niet risicodragend betrokken.

– Bouwers kunnen beter pro-actief mogelijke problemen aankaarten. Dat werkt uiteindelijk toch beter dan mond houden en het pragmatisch proberen op te lossen. Ook kritiek op de opdrachtgever kan geleverd worden. Dat is geen probleem en hoeft niet – iets waar bouwers vaak a priori bang voor zijn – de relatie te schaden. Integendeel, tweespraak versterkt de relatie.

– Als er problemen zijn, of rijzen, moeten partijen eerder samen aan tafel gaan zitten, waarbij moet worden opgeschaald van uitvoerend naar strategisch niveau. De bouwteamvergadering is daarvoor onvoldoende geschikt; er moeten managers bij zijn die niet direct operationeel betrokken zijn en die de hoofdlijnen kunnen overzien.

Deel 2: casus bespreken Het eerste deel van de bijeenkomst is gewijd aan het ‘eigen’ project en aan de reconstructie en interpretatie van elkaars oriëntaties en gedragingen. In het tweede deel zijn een drietal casussen

73

besproken die fictief zijn, maar reëel voorstelbaar voor de praktijk van zowel de corporatie als de bouwer. De casussen schetsen een potentieel ‘stressmoment’ in de samenwerkingsrelatie tussen beide partijen. Een moment waarop er problemen zijn die om een reactie vragen. Aan de deelnemers is gevraagd hoe zij met de situatie zouden omgaan. Zo ontstaat een beeld van de waarden en belangen waardoor de samenwerkingspartner zich laat leiden, hetgeen leidt tot meer voorspelbaarheid van het gedrag in de samenwerkingsrelatie en tot een groter vermogen om kwesties gezamenlijk te bespreken tijdens het proces.

De eerste casus luidde: Casus 1: prijspolitiek Een nieuwbouwcomplex wordt door de corporatie na een meervoudig onderhandse aanbesteding op basis van een standaardbestek gegund aan een regionale aannemer wiens aanbieding veruit de goedkoopste was. Het vermoeden bestaat dat deze aannemer in verband met continuïteit het werk heeft ‘gekocht.’ Op zich is dat niet erg, wel een aandachtspunt. Als het werk in uitvoering wordt genomen conform de planning meldt de aannemer dat één van zijn belangrijke onderaannemers failliet is gegaan en dat hij een aantal andere onderaannemers heeft benaderd voor het werk. Die verklaren echter allemaal na bestudering van het bestek dat er aanzienlijke omissies in zitten, waardoor er meerwerk en hogere kosten gemaakt zullen moeten worden.

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

Van contract naar contact

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is besproken in de voltallige groep. Bij de beantwoording werden de aandachtspunten en thema’s die al in het eerste deel aan de orde waren gekomen, betrokken. In die zin was de casus al ‘warm’ voor de deelnemers.

De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag Deelnemers herkennen de casuïstiek - zulke kwesties doen zich inderdaad voor in de praktijk, bij de traditionele vormen van aanbesteden. Het is een ongewenste praktijk. Op zich is het niet erg als een opdrachtgever maximaal marktwerking door concurreren op de goedkoopste prijs wil uitlokken. Maar dan is de consequentie altijd dat er minder rek zit in het budget en er meer risico’s zijn op overschrijding. En dat er druk staat op de bouwer om nog ergens een marge vandaan te halen. Ook dat is niet erg, als er maar op de goede manier mee wordt omgegaan. Alle partijen weten wat er aan de hand is, maar praten er verder niet over en spelen hun eigen spel. Dat is niet goed. Ook in deze variant gaat het om vertrouwen en om elkaar wat gunnen. Het is heel goed denkbaar dat een opdrachtgever en een opdrachtnemer samen een goed gesprek voeren waarin de uitgangssituatie wordt gemarkeerd en open kaart wordt gespeeld over de belangen en condities die voor beiden spelen. In deze ‘goedkoopste-prijs’variant is het zaak om wat te geven en wat te nemen. Als de opdrachtgever alles wil nemen en ook alle risico’s wil leggen bij de bouwer, is dat eigenlijk niet integer.

De tweede casus luidde: Casus 2: krantenberichten 74

De directeur van een corporatie heeft in zijn vorige baan – vastgoedmanager bij een andere corporatie – goede ervaringen opgedaan met de samenwerking met Bouwer B. Nu wil hij opnieuw met hen samenwerken in een groot nieuwbouwproject, het liefst één-op-één. De met elkaar opgedane kennis, ervaringen en gevestigde relaties komen dan uitstekend van pas, wat het project ongetwijfeld ten goede komt. Er wordt een intentieovereenkomst getekend om gezamenlijk van functionele eisen, naar schetsen en ontwerpen toe te werken. Een goed onderbouwd referentiebudget is richtlijn voor de kosten. Alles loopt prima totdat er artikelen verschijnen in de plaatselijke kranten die de directeur beschuldigen van de schijn van belangenverstrengeling en het voortrekken van Bouwer B. Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

De casus is besproken in de voltallige groep. De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag: een casus waarin het zoeken was naar de antwoorden. In eerste instantie zoeken partijen naar reactieve oplossingen. Contact zoeken met de krant. Zelf een persbericht maken, de discussie aangaan, want er is niets onoirbaars aan de hand. De partijen kunnen hun keuzes verantwoorden, dat is de algemene gedachte. Van lieverlee dringt het besef door dat het in de praktijk zo meestal niet werkt. Verhalen blijven rondzingen, de waarheid wint niet altijd in het openbaar debat. Ook ‘de schijn van’ kan grote schade opleveren, vooral voor een woningcorporatie die vanuit de samenleving al scherp wordt geobserveerd op integer gedrag. Zulke artikelen in de krant moet je voorkomen. De discussie verschuift naar de formulering van preventieve antwoorden. Misschien kan de één-op-éénkeuze vooraf beter worden beargumenteerd, met behulp van objectieve criteria die gedeeld kunnen worden in de

Van contract naar contact

branche en die ook openbaar zijn voor belangenhouders – en voor onderzoekende media. De corporaties kennen meestal én aanbestedingsbeleid én daarbij horende procedures, die kunnen worden aangevuld of uitgebreid met richtlijnen voor vormen van ketensamenwerking. Ook bouwbedrijven kunnen nog een heleboel doen om hun prestaties en performances meetbaar te maken, te meten en transparant te krijgen. Als ze dat doen is het voor opdrachtgevers gemakkelijk uit te leggen (te legitimeren) waarom voor dat bouwbedrijf is gekozen. Duurzame samenwerkingsrelaties kunnen op die manier makkelijker groeien.

De derde casus luidde: Casus 3: uitstel gevraagd De corporatie heeft voor een wijk een renovatie en sloop-nieuwbouwplan van 75 bestaande woningen.

40 woningen worden gerenoveerd. Op de plek waar 35 woningen worden gesloopt, zullen 30 woningen worden gebouwd. Het plan is een jaar geleden aanbesteed en gegund aan een regionale aannemer.

Inmiddels zijn de 35 woningen gesloopt en is de renovatie in volle gang. Door het mogelijke derivatenfaillissement van een grote corporatie is duidelijk geworden dat ook de corporatie grote risico’s loopt op die portefeuille. Daarom worden alle komende en lopende projecten tegen het licht gehouden en besluit de bestuurder om de uitvoering van de nieuwbouw van de 30 woningen voor onbepaalde tijd op te schorten.

Vragen – Wat zou je doen in die situatie?

– Wat verwacht je dat de ander doet in die situatie?

– Wat is de beste gedragslijn?

75

De casus is besproken in de voltallige groep. De antwoorden samengevat in termen van oriëntatie en gedrag: in eerste instantie kiest de bouwer voor de gedragslijn om te proberen de bouwopdracht ‘in de lucht’ te houden of ergens een compensatie te parkeren. Het is een logische gedachte vanuit het standpunt van bouwers voor wie continuïteit van werk en van de relatie met de opdrachtgever een kernwaarde is. De overtuiging is niet dat er een ‘recht’ bestaat op de opdracht, wel dat het een zaak is van gezamenlijk proberen een oplossing te vinden.

De corporatie is van mening dat er geen verplichtingen moeten doorlopen naar de toekomst. Dat leidt tot afhankelijkheidsrelaties die niet wenselijk worden geacht. Beter is het om in gezamenlijk overleg een vorm van financiële compensatie overeen te komen. Dat is billijk en leidt er toe dat er op elk gewenst moment weer met een schone lei kan worden begonnen.

Lessen bouwen In het derde deel van de bijeenkomst zijn de uitkomsten van het gesprek tot dan toe geresumeerd. In de onderstaande tabel zijn de lessen samengevat die bij de afsluiting van de bijeenkomst gezamenlijk zijn geformuleerd:

Van contract naar contact

Samenvatting verbeterpunten



Verwachtingen van elkaars gedrag en opstelling moeten voortdurend worden getoetst. Zeker aan het begin van de relatie moet daar expliciet aandacht aan worden besteed.



In de gesprekken over wederzijdse verwachtingen moeten managers worden betrokken die op strategisch niveau met elkaar gedachten uitwisselen.



De relatie – in welke aanbestedingsvariant ook – dient gewaardeerd te worden. Respect en openheid zijn belangrijk. Geef aan hoe het verdienmodel eruitziet, zoek samen naar een pad dat aan beide modellen recht doet.



Bouwers kunnen beter (strategische en relationele) problemen op tijd bespreken, dan te proberen ze weg te werken door noeste arbeid en praktische oplossingen. Ze moeten niet bang zijn om kritisch te zijn op de opdrachtgever.



De voorkeur voor de bouwer ligt bij een proces waarbij zij betrokken zijn in de ontwerpfase.

Samen tekenen en rekenen, wetende dat beide partijen gezamenlijke belangen hebben.

Ontwerpers die slechts adviseurs zijn kunnen niet met dezelfde betrokkenheid aan het project verbonden zijn.



De corporatie kan zich zo’n gezamenlijk ontwerpproces voorstellen, maar het ‘traditionele’ alternatief – zelf een uitgewerkt bestek (laten) maken – en dat concurrerend aanbesteden, blijft voor eenvoudige projecten een heel goed alternatief



Als partijen voor een vorm van structurele samenwerking kiezen, moet vooraf worden geborgd dat er voldoende legitimering is voor de keuze, zodat het aan alle belangenhouders

76

is uit te leggen. 

Samenwerken gaat over vertrouwen, het gaat altijd over elkaar blijven aanspreken, elkaar respecteren en elkaar dingen gunnen.

Van contract naar contact

Bijlage 1 Informatiesheet voor pilotdeelnemers Meedoen met experiment IST Aanleiding – De corporatiesector is de laatste jaren intensief bezig geweest met het versterken van de eigen integriteit. Dat geldt zowel voor individuele corporaties als voor de sector als geheel. Het was nodig.

– Een volgende stap is nu om de integriteit in samenwerkingsrelaties en verbindingen verder te ontwikkelen.

Doel – Het streven voor de sector en voor corporaties is om de integriteit in samenwerkingsrelaties te versterken volgens de gedachte dat integriteit daarbij staat voor: transparantie, onderling vertrouwen, eerlijke samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Experiment – De Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV) - een onafhankelijke stichting die wordt gefinancierd door de overheid, (nu onderdeel van Platform31) - is een experiment gestart onder de naam IST. In het experiment wordt bij een drietal corporaties uitgeprobeerd hoe de IST kan werken.

De IST is een methode waarmee corporaties en hun partner(s) in een bepaald project preventief hun 77

samenwerkingrelatie kunnen versterken.

Wat – In het experiment worden de samenwerkingspartners bij elkaar gebracht om onder begeleiding met elkaar situaties te bespreken die zich in het project kunnen voordoen en die kunnen leiden tot spanningen in de samenwerking. De bedoeling is om met elkaar te spreken hoe je graag zou zien dat je partner dan zou handelen.

Hoe – De bijeenkomst wordt voorbereid en begeleid door Bouwen aan Integriteit, een adviesbureau dat het experiment voor de SEV uitvoert. De bijeenkomst duurt ca. 3 uur.

– De voorbereiding bestaat uit het houden van een tweetal interviews met de deelnemende partijen.

Motto – De bijeenkomst is bedoeld om te leren, is een vertrouwelijke bijeenkomst en gaat vooral over de toekomst.

Deelnemers – Corporatie C/Bouwer C; Corporatie A/Bouwer A; Corporatie B/Bouwer B

Van contract naar contact

78

Van contract naar contact

Bijlage 2 Vragenlijst interviews pilots Onderwerp

Bedrijf

Bespreekpunten

Toelichting

Wat zijn de (kern)waarden van het bedrijf?

Gaat over de reputatie en

Wat zijn de sterke en zwakke punten van het

werkwijze van het bedrijf:

bedrijf?

identiteit, imago, cultuur.

Is er een integriteitbeleid?

Wat is de reputatie in de markt?

Project

Samenwerking

Wat is het voor een project ?

Gaat over de waardecreatie in

Wat levert het het bedrijf op?

het project. Waarom doe je het

Wat levert het de samenleving op?

eigenlijk?

Zijn er spelregels voor de samenwerking

Gaat over de kwaliteit van de

geformuleerd?

samenwerking en de beelden en

Wat gebeurt er als er meningsverschillen

verwachtingen die er over en

zijn?

weer zijn.

79

Hoe zien we de kernwaarden terug in de samenwerking?

Wat is je unieke kwaliteit in de samenwerking?

Wat is je kwetsbare kant in de samenwerking?

Wat waardeer je het meest in de ander?

Waarin kan de ander zich verbeteren?

Proces

Welke fasen zijn er in het proces?

Gaat over de situaties in de

Waar kan het in welke fase misgaan in de

samenwerking waarin er druk

samenwerking?

kan komen op de relatie en er

Waarom kan het misgaan (markt, geld,

een barst dreigt in de eenheid

fouten, draagvlak, calamiteiten)?

(integriteit) van de

Wat verwacht je van de ander in die situatie?

samenwerking.

Wat moet je zelf doen in die situatie?

Hoe kan je dergelijke situaties gezamenlijk voorkomen?

Van contract naar contact

80

Van contract naar contact

Bijlage 3 Stressthema’s Stressthema’s

Wat gebeurt er als

Voorbeelden

Draagvlak en motivatie

Belangenhouders en

Nieuwe directeur

betrokkenen verliezen hun

Nieuw college

motivatie voor het project door

Faillissement of fusie bouwer

gewijzigd inzicht, belangen of

Buurt wil niet meer

omstandigheden.

Ontwerp

Ontwerpfouten die moeten

Slechte aansluiting

worden hersteld of oplossingen

bestekken

die niet (meer) passen bij

Voldoet niet aan wettelijke

veranderende eisen of wensen.

eisen Verkeerde materiaalkeuze

Geld en tijd

Meerwerk, tijdsoverschrijdingen,

Rentestijgingen

prijsverhogingen van

Prijzen grondstoffen stijgen

grondstoffen, kapitaal,

Weerscalamiteiten

materiaal, arbeid etc.

Archeologie 81

Uitvoering

Markt en opbrengst

In de uitvoering worden fouten

Fouten in ruimtelijke

gemaakt als gevolg van slechte

procedures

afstemming, samenwerking en

Constructiefouten

communicatie

Gebruik inferieure materialen

Projecten kunnen hun

Recessie

opbrengstcapaciteit verliezen

Demografische

als de markt verandert en de

ontwikkelingen

vraag afneemt.

Verschuiving in programma

Van contract naar contact

82

Van contract naar contact

Literatuur Aardema, H., & H. Puts, De harde werking van “soft controls”. TPC, 2–6. Uit: http://www.bmc.nl/?q=webfm_send/2681 (Juni 2008).

Bremekamp, R., E. Kaats, O. Irma, & I. Vermeulen, Succesvol samenwerken; een kompas voor aanbevelingen en betekenisvolle interactie. Holland/Belgium Management Review, nummer 130, 2–9 (2010).

Building Business. Op zoek naar de doorbraak (november 2007).

Building Business. Bouwbedrijven en ketensamenwerking (augustus 2008).

Building Business. Ketenintegratie wordt ter hand genomen (februari 2009).

De kern van ketensamenwerking | Platform Ketensamenwerking Woningbouw. (n.d.). Uit: http://www.ketensamenwerking.nl/de-kern-van-ketensamenwerking (3 januari 2013).

Drechsler, H., M. Halff, P. Huisman, F. Post & VU Amsterdam. Toepassen soft controls: balanceren tussen wens en werkelijkheid. Uit: http://www.softcontrols.nu/docs/toepassen-soft-controls-balancerentussen-wens-en-werkelijkheid.pdf (2012).

83

Eefting, F. Een Publieke en Private organisatie ( PPS ) is eerder succesvol als er naast de nieuwe structuur, ook sprake is van nieuw modern leiderschap. Managing. Nyenrode. Uit: http://www.ppsnetwerk.nl/Kennisbank/Sector/Overig (2012).

Heidegger, M. Holzwege. Frankfurt a. M.: V. Klostermann. Uit: http://www.worldcat.org/title/holzwege/oclc/3497218&referer=brief_results (1950).

Ketenmonitor | Platform Ketensamenwerking Woningbouw. (n.d.). Uit: http://www.ketensamenwerking.nl/ketenmonitor (3 januari 2013).

Ketensamenwerking in de bouwsector: waarom, wie en wat | Platform Ketensamenwerking Woningbouw. (n.d.). Uit: http://www.ketensamenwerking.nl/ketensamenwerking-de-bouwsectorwaarom-wie-en-wat (3 januari 2013) Koolma, H. Verhalen en prestaties: een onderzoek naar het gedrag van woningcorporaties. [S.l.: s.n.]

(2009).

Luhmann, N. Vertrauen; ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart: F. Enke (1968).

Nijhof, A., E. Karssing, R. Wirtz, & T. de Bruijn, En nu doorpakken! Gedragsverandering in de Nederlandse bouwsector. Assen: Koninklijke Van Gorcum (2008).

Noordhuis, M. (n.d.-a). Toekomst ketensamenwerking. Retrieved from http://bit.ly/SsdZJa

Van contract naar contact

Noordhuis, M. (n.d.-b). Weblog Ketensamenwerking on WordPress.com. Uit: http://ketensamenwerking.wordpress.com (5 november 2012) Noordhuis, M., & R. Vrijhoef. Ketensamenwerking in de bouw (2011).

Nooteboom, B., & D. Radstake, Vertrouwen: vormen, grondslagen, gebruik en gebreken van vertrouwen. Schoonhoven: Academic Service (2002).

Platform Ketensamenwerking in de woningbouw. (n.d.). Uit: http://www.ketensamenwerking.nl/blog (5 november 2012) Pol, P. van der. Wat is integriteit? Integriteitontwikkeling in organisaties (nog te verschijnen). Uit: www.bouwenaanintegriteit.nl/contact (pdf-file) (2013).

Pol, P. van der, & A. Straathof, Bouwen aan integriteit. Den Haag: SDU Uitgevers (2005).

PPS Netwerk Nederland. (n.d.). Uit: from http://www.ppsnetwerk.nl/ (3 januari 2013) Prast, H., R. Mosch & W.F. van Raaij, Vertrouwen, cement van de samenleving en aanjager van de economie. [Amsterdam]; Tilburg: De Nederlandsche Bank; Universiteit van Tilburg (2005).

Regieraad Bouw. Aan- en uitbestedingsbeleid bij woningbouwcorporaties in Noord-Nederland. Uit: http://bit.ly/VN5Kbv (2006).

84

Regieraad Bouw. Bouwen is teamwork! Gouda (2007).

Soons, T. (n.d.). Soft controls, Aanvulling 32, 1–16.

Straathof, A. Zoeken naar de kern van cultuurverandering: inzicht, meten, sturen. Delft: Eburon (2009).

Twist, M. van, E.-H.Klijn, J. Edelenbos & M. Kort, De praktijk van publiek-private samenwerking: Hoe managers omgaan met complexe PPS-projecten. M & O., 60(6). Uit: http://www.worldcat.org/title/depraktijk-van-publiek-private-samenwerking-hoe-managers-omgaan-met-complexe-ppsprojecten/oclc/101618638&referer=brief_results (2006).

Wattjes, D. O. J., Condities voor partnering bij woningverbetering door corporaties. Delft: TU Delft. Uit: http://ketensamenwerking.files.wordpress.com/2012/08/research_d_o_j_wattjes_strategische_project_s amenwerking_v32_repository.pdf (2010).

Van contract naar contact

85

Een uitgave in opdracht van Platform31.

Uitgave Platform31 Auteur

: Pim van der Pol (Bouwen aan Integriteit)

Redactie

: Willy van Riet

Drukwerk : Digital4.nl Opmaak

: FMZ Tekstverwerking, Vlaardingen

Hoewel grote zorgvuldigheid is betracht bij het samenstellen van dit rapport, aanvaarden Platform31 en de betrokkenen geen enkele aansprakelijkheid uit welke hoofde dan ook voor het gebruik van de in deze publicatie vermelde gegevens.

Alles uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar worden gemaakt mits de bron wordt vermeld.

Den Haag, juni 2013

Van contract naar contact