Revista PAFH 2018 No.1 by Eduardo Ramírez

¿Sabes cuáles son las pruebas Psicológicas con validez y confiabilidad para México? Investigación de la UNAM

“EL SÍNDROME DE BURNOUT EN ENFERMERAS” una investigación de la UAQ

“Reingeniería en Reclutamiento. Riesgo psicosocial y su manejo adecuado” investigaciones de la UDEM

¿Cuáles son las competencias más importantes de un estratega? ¡La UCC tiene la respuesta!

Revista Semestral, Año 1, Número 1, enero-junio 2018

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

CINTILLO LEGAL PSICOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DEL FACTOR HUMANO CIENCIA Y PRÁCTICA. Año 1, No. 1, enero-junio 2018, es una publicación semestral editada por Ingeniería de Grupos Efectivos S. C., calle Rómulo Valdez, #86, Colonia Presidentes Ejidales, Delegación Coyoacán, C.P. 04470 Ciudad de México. Tel. (55) 5656-2092, http://congresopsicologiarh.com/revistapafh/ www.congresopsicologiarh.com Editor responsable: Alberto Antonio Rangel Huacuz. Reserva de Derechos al uso exclusivo No. 04-2018-041915423200-203, ISSN: 2594-1461, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la última actualización de este Número, Unidad de informática IGE Luz María Chávez Cruz, calle Rómulo Valdez, 86, Colonia Presidentes Ejidales, Delegación Coyoacán, C.P. 04470 Ciudad de México, fecha de última modificación, 20 de mayo de 2018. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la editorial.

OBJETIVO: La Revista electrónica Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia, Teoría y Práctica tiene como objetivo la publicación, promoción y el impulso por medios modernos y/o cibernéticos de las investigaciones sobre el tema de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, ya sea por corrientes modernas e investigaciones realizadas en investigación cuantitativa y/o cualitativa; permitimos la libertad de expresar los temas de actualidad, por otra parte, respetamos las diferentes ideologías, sin discriminar. También tomamos en cuenta las ponencias y/o talleres expuestos en los Congresos Iberoamericanos de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, teniendo como propósito el contar con una memoria de dichas investigaciones.

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Índice de Contenido

CINTILLO LEGAL ......................................................................................................................................... 1 OBJETIVO: .................................................................................................................................................. 1 CONSEJO EDITORIAL: ................................................................................................................................. 3 EDITORIAL .................................................................................................................................................. 5

EL SÍNDROME DE BURNOUT EN EL PERSONAL DE ENFERMERÍA DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA DE SALUD DEL ESTADO DE QUERÉTARO .............................. 6 Lic. Jesús Antonio Moya López .............................................................................................................. 6 Lic. Blanca Herrera Franco ..................................................................................................................... 6 Mtra. Blanca Yasmín Montúfar Corona ................................................................................................. 6

ESCALAS PSICOMÉTRICAS PARA LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y LA PSICOLOGÍA DE LA SALUD OCUPACIONAL ............................................................. 30 Dra. Juana Patlán Pérez ....................................................................................................................... 30

REINGENIERÍA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .. 71 Mtra. Maritza Núñez Ramos ............................................................................................................... 71 Alejandra Margarita Rodríguez Salazar ............................................................................................... 71 María Fernanda Alanís Valdez ............................................................................................................. 71 Yuridia Ramírez Lozano ....................................................................................................................... 71

INTERVENCIÓN PARA COLABORADORES CON ALTO NIVEL DE RIESGO PSICOSOCIAL .............................................................................................................................. 115 Mtra. Maritza Núñez Ramos ............................................................................................................. 115 Andrea Montserrat Martínez Reyes .................................................................................................. 115 Kathya Barrientos Cavazos ................................................................................................................ 115 Myriam Elizabeth Carbajal Tamez ..................................................................................................... 115

DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS MÁS SOBRESALIENTES PARA UN ESTRATEGA EN LAS ORGANIZACIONES” .................................................................................. 177 Sandra Paulina Calihua López ............................................................................................................ 177 CONTACTO ............................................................................................................................................ 195

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CONSEJO EDITORIAL: Director General:

Dr. Ángel Jaime Grados Espinosa Profesor titular C de tiempo Completo UNAM Presidente Honorario del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

Editor responsable:

Lic. Alberto Antonio Rangel Huacuz Consultor de Desarrollo Humano Ponente y Miembro del Comité Organizador del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

Unidad informática y soporte WEB:

Lic. Luz María Chávez Cruz Coordinadora General del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

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Corrector de Estilo:

Psic. María Isabel González Rojas Responsable de Ponentes del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

Evaluadores externos:

Dr. Gilberto Manuel Córdoba Cárdenas Responsable del Programa Educativo de Licenciado en Psicología ITSON unidad Navojoa

Mtro. Jaime Eleazar Rivas Medina Ex Director de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Querétaro Coordinador del Comité Evaluador del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

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EDITORIAL Les doy la bienvenida a este nuevo logro. Un servidor ha editado revistas desde hace años de forma física, en ese entonces nos dimos a la tarea de hacer la divulgación de la Psicología y Recursos Humanos de manera informal, para que fuese más amable su aceptación en el mercado y los resultados fueron muy positivos. Nuestra labor no ha sido fácil, puesto que cada que emprendemos nuevos proyectos encontramos dificultades de todo tipo, sin embargo, siempre encontramos la manera de continuar con ella. Hoy en día la exigencia es alta y mi intención es incluir información formal tanto cuantitativa, como cualitativa ya que estoy convencido que la experiencia de los profesionales de la psicología es igual de importante, por lo que la difusión que logremos en este proyecto permita motivar e impulsar a más colegas para documentar sus hallazgos y proyectos.

En esta ocasión hemos recopilado investigaciones de los profesores y alumnos de la UAQ, UDEM, UCC y UNAM quienes aportan su experiencia aplicada.

Dr. Ángel Jaime Grados Espinosa Director General de la Revista Psicología y Administración del Factor Humano, Ciencia, Teoría y Práctica

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EL SÍNDROME DE BURNOUT EN EL PERSONAL DE ENFERMERÍA DE UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA DE SALUD DEL ESTADO DE QUERÉTARO1

Autores:

Lic. Jesús Antonio Moya López2 Lic. Blanca Herrera Franco Mtra. Blanca Yasmín Montúfar Corona3 Modalidad: Investigación y ponencia

Universidad Autónoma de Querétaro, México Facultad de Psicología

RESUMEN El síndrome de burnout (en español “síndrome del reventado”) es una patología psicosocial contemporánea, característica de las relaciones humanas en las instituciones de salud, relacionada con las exigencias del ámbito laboral y el estilo de vida que implica. Agrupa en tres dimensiones: baja realización personal, agotamiento emocional y despersonalización al conjunto de descuidos y negligencias del cuidador ante el usuario de sus servicios. Los factores institucionales, como la dinámica institucional, sus vicios y 1 Extraído de la tesis colectiva de licenciatura “El síndrome de burnout en el personal de enfermería del HG ISSSTE Querétaro, un abordaje psicológico y psicoanalítico”, el protocolo registrado CIPE 001/2015, que incluye propuesta de intervención. Puede consultarse completo en el reservorio de la Biblioteca de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Querétaro. 2 jesusmoyalopez@hotmail.com Sus autores fueron galardonados con Mención honorífica y medalla al Mérito Académico UAQ como mejor promedio en el año 2015. En el 27° Congreso Iberoamericano de Psicología y Recursos Humanos, participaron con ponencia en la categoría “nuevo talento” para presentar los resultados que reportan el presente artículo y han participado en los siguientes congresos presentando resultados de otras investigaciones y profundizaciones teóricas. 3 Docente investigadora de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Querétaro. En el año 2017, durante el 28°Congreso Iberoamericano de Psicología y Recursos Humanos, fue galardonada con el premio Nacional de Psicología

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paradojas; los factores psicológicos como el momento histórico subjetivo del cuidador, el entramado de su novela familiar, su vocación y elección profesional; los factores sociales, como el momento histórico y económico para las instituciones de salud pública en nuestro país, constituyen a este síndrome de carácter multi etiológico. El presente proyecto de investigación, de tipo mixto y alcance descriptivo tiene como objetivo mostrar los niveles de presencia del síndrome en un grupo de 27 miembros del personal de enfermería de una institución pública de salud del Estado de Querétaro, por medio de una metodología propia de las ciencias psicológicas: El diagnóstico institucional por la parte cualitativa y la aplicación del test EDO (Uribe, 2010) por la parte cuantitativa.

PALABRAS CLAVE: Síndrome

burnout,

agotamiento

emocional,

baja

realización

personal,

despersonalización, personal de enfermería.

INTRODUCCIÓN El síndrome de burnout, representa un emergente contemporáneo en las relaciones sociales y laborales dentro de las instituciones de salud pública del Estado de Querétaro y en general de nuestro país, lo que lo constituye en un campo de investigación, donde especialistas como médicos, sociólogos, antropólogos, psicoanalistas y psicólogos de diversas áreas, convergen, discuten, profundizan y al final teorizan como ejercicio de formalización de una práctica profesional. Gil-Monte expresa, respecto a la temporalidad de aparición del síndrome, que es un emergente, tras “la globalización de la sociedad, en especial de los mercados financieros, los productos y servicios y de los mercados laborales, está planteando una mayor competitividad en las empresas que tiende a verse como un elemento positivo para el desarrollo económico y social” Gil-Monte (2005). Así esta patología se enmarca en un momento histórico específico, el actual, donde la lógica neoliberal que exige mayor

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producción con menos recursos materiales y humanos, propicia en el trabajador las condiciones necesarias para ser poseedor del síndrome de burnout. El hospital como organización socio laboral, desarrolla una específica cultura sistémica con una organización compleja, dada la rigidez del sistema, la monotonía, la deshumanización, la falta de compresión y de tolerancia entre compañeros de trabajo la politización excesiva. Estas condiciones pueden ser nocivas no solo para el paciente, sino también para médicos y enfermeras. Estudios sociológicos y epidemiológicos realizados en diversas comunidades y hospitales muestran como denominador común que un amplio porcentaje de especialistas y de personal de enfermería están reventados (Flórez, 1994). Flórez (1994) afirma que el personal de enfermería abandona la profesión por insatisfacción, se quejan de no disponer de tiempo suficiente para dedicarle a cada paciente, de los posibles errores cometidos debido al cansancio, salarios bajos, sin seguridad laboral, insatisfacción con las políticas de personal de la dirección médica y de enfermería, además de la influencia de las políticas gubernamentales. Si planteamos de inicio que uno de los objetivos de la institución hospitalaria es devolver al paciente la salud, cuando los procedimientos de diagnóstico así lo aconsejen, considerando que el hospital no cuenta con una planificación o sistema de reconocimiento al esfuerzo, la preparación, capacitación del personal de enfermería y personal suplente. La consecuencia será una frustración psicológica que enrarece el sistema hospitalario, la actividad asistencial y ante los hechos, que puede ser altamente frustrante; desencadenando ansiedad y un comportamiento des adaptativo del personal. Si a todo esto se agrega el objetivo de mantener con vida al paciente en lugar de curarle, el número de ciudadanos que solicitan al hospital atención sanitaria, la falta de insumos, la falta de camas hospitalarias, la espera de pacientes, la demanda de la institución, la del paciente, la de los familiares, el desplazamiento del personal de enfermería entre cama y cama, departamentos, pasillos; subiendo y bajando escaleras u oficinas implica un ejercicio físico ininterrumpido a veces corriendo y en plena tensión.

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MARCO TEÓRICO El síndrome de burnout (en español “síndrome del reventado”) es una patología psicosocial contemporánea, relacionada de manera muy cercana con las exigencias del ámbito laboral y el estilo de vida que implica Arias (2006).

1. El origen del síndrome de burnout En 1974, el psiquiatra norteamericano Herbert Freudenberger, se dejó interpelar poderosamente por una serie de comportamientos anormales, pero al mismo tiempo generalizados en un grupo de cuidadores, que atendían una clínica New York Free Clinic, institución especializada en el tratamiento de toxicomanías. Lo que para el resto de los médicos que ahí desarrollaban sus actividades profesionales, era una “conducta típica” e incluso justificada, a él le pareció un síntoma digno de ser atendido. De hecho, la historia no formal, sobre el hallazgo del síndrome de burnout coloca a Freudenberger como el primer “contagiado” de lo estudiado, pues es considerando algunos sentimientos de cansancio y apatía en el desarrollo de su profesión como médico, lo que, interpelando, le permitió dar cuenta de lo que en sus compañeros y demás cuidadores pasaba. Con el deseo de conocer, inicio sus estudios exploratorios, observando y dando la palabra a este grupo de cuidadores por varias décadas. Pudo registrar en su bitácora un “sentimiento de cinismo” hacia los pacientes, reacciones de frialdad y aparente desatención en el contacto con los médicos y la presencia de conductas que incluso perjudicaban el estado de salud de los internos. Fue esta pregunta, la que llevo a Freudenberger a desarrollar una noción de corte clínica, para tratar de explicar lo que sucedía en aquel grupo de cuidadores. Le llamó “síndrome de burnout” a la percepción de “estar quemado” profundamente “agotado y fundido” como se ha traducido en acuerdo del término anglosajón. Quemarse por el trabajo realizado, implica el desarrollo de conductas cínicas en el trato a pacientes y que con identificados como descuidos, errores y dificultades en el trato a los usuarios. 9

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2. Poblaciones vulnerables Numerosas investigaciones, aportan relevantes datos, sobre poblaciones vulnerables a la presencia del síndrome de burnout. De los Ríos (2007), propuso junto a otros autores, como Quinceno (2007), Molina (2003), Ovejero (2006), Fidalgo (2005) y Grau (2000) que este síndrome afecta principalmente, a profesionales que tienen a su cargo otros seres humanos y que su labor se realiza cara a cara con los usuarios de sus servicios. Siendo las principales poblaciones, los médicos, el personal de enfermería, los maestros y los psicólogos.

3. Perspectivas de abordaje Los registros que Freudenberger realizó, fueron de tal importancia, que, en las siguientes décadas el estudio del síndrome de burnout se convirtió en una referencia obligada para la psicología de la salud en temas organizacionales e incluso educativos (Martínez & Salanova, 2003). En la actualidad el síndrome de burnout es una entidad, que posee un constructo teórico bien delimitado, fruto del desarrollo de numerosas investigaciones, como pueden considerarse en otros capítulos de este informe. Para efectos explicativos, es menester estudiar los elementos constitutivos de esta entidad nosológica, que, si bien es acuñada en la perspectiva psiquiátrica, ha sido adaptada por disciplinas psicológicas y sociológicas de diversa índole. Tonon (2008), establece que existen tres grandes perspectivas para el estudio del síndrome de burnout: un paradigma clínico, un paradigma psicosocial un paradigma organizacional. 1. El paradigma clínico: entiende al síndrome de burnout como un estado al cual llega la persona producto del estrés laboral que padece y a los síntomas como la respuesta de las variables personales propias del cuidador. Entre los principales autores de esta propuesta están los siguientes:

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Autor

Año

H. Freudenberger 1974

Conceptualización Estado de agotamiento, decepción y pérdida de interés como consecuencia del trabajo cotidiano en la prestación de servicios y ante expectativas personales inalcanzables.

Fischer

1983

Estado resultante del trauma narcisista que lleva a la disminución en la autoestima.

Tabla N1. Paradigma clínico Tonon (2008). 2. El paradigma psicosocial: entiende al síndrome de burnout como un proceso, que se desarrolla por la interacción que se produce entre las características del entorno en el cual la persona se desempeña y sus características personales. Entre los principales autores de esta propuesta están los siguientes: Autor Harrison

Año

Conceptualización

1983

Las personas que trabajan en profesiones de servicios están motivadas para ayudar a las demás. Si en su contexto laboral existen factores que obstaculizan su tarea y no la dejan conseguir sus objetivos, esto afecta su esperanza de conseguiros y con el tiempo se genera el burnout, que así mismo, retroalimenta negativamente su motivación para ayudar.

Pines y Aronson

1988

Proceso de desilusión en una persona altamente motivada por su trabajo, que se caracteriza por fatiga emocional, física y mental; sentimientos e inutilidad, impotencia, sentirse atrapado y baja autoestima.

Tabla N2. Paradigma psicosocial Tonon (2008).

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3. El paradigma organizacional: Se basa en la teoría del estrés laboral. Entiende al síndrome de burnout como el impacto de los estresores del contexto de la organización y las estrategias de afrontamiento empleadas para dar respuesta. Aplicada a todas las profesiones. Autor Golembienski

Año

Conceptualización

1983

El estrés laboral está generado por la sobrecarga laboral o por la denominada “pobreza del rol”, que es su antítesis. Ambas situaciones producen en la persona: pérdida de autonomía, disminución de su autoestima, irritabilidad y fatiga.

Tabla N3. Paradigma Organizacional Tonon (2008).

Otros autores, consideran que los trabajadores, contagiados de síndrome de burnout “Sufren un cambio en las formas de percibir a los demás, desde una actitud positiva y cuidada a una negativa y descuidada y tienden a volverse insensibles, crueles, poco compasivos y comprensivos, desconfiados, tratan a los demás de modo distanciado, dedican menos tiempo a los usuarios de los servicios y a menudo, piensan que los usuarios merecen los problemas que padecen y por los que acuden a la organización” (Chemis, 1980, citado por Molina, 2003) Quinceno (2007), Gil-Monte & Peiró (1997), Molina (2003), señalan que el agotamiento emocional y los sentimientos de minusvalía, así como algunos malestares hacia el ambiente, son en realidad una experiencia subjetiva de carácter negativo compuesta por cogniciones, emociones y actitudes hacia el trabajo, hacia las personas y hacia el propio rol profesional; probablemente como respuesta al estrés laboral. Aunado a todos estos malestares, se presenta una serie de disfunciones conductuales, psicológicas y fisiológicas que impactan de manera nociva a las personas y, por lo tanto, a las organizaciones laborales. 12

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Maslach y Jackson (1986:24) definieron el Burnout como “una pérdida gradual de preocupación y de todo sentimiento emocional hacia las personas con las que trabajan y que conlleva a un aislamiento o deshumanización”. Finalmente, otro influyente es el de Farber (1983) citado en Gil Monte & Peiró (1997), el cual define al burnout, como un síndrome relacionado al trabajo que surge por la percepción del sujeto de una discrepancia entre los esfuerzos realizados y lo que ha conseguido. El modelo de Farber, considera como aspectos esenciales del síndrome de burnout el agotamiento emocional, la falta de energía, el distanciamiento, el cinismo hacia los destinatarios, los sentimientos de incompetencia, deterioro del auto concepto profesional y actitudes de rechazo hacia el trabajo.

4. Dimensiones Así, el avance y profundización acerca de este fenómeno, nos permite diferenciarlo capitalmente de otros constructos psicopatológicos tales como la depresión, la ansiedad, la alienación en el trabajo entre otros y poder conceptualizarlo adecuadamente, producto de este boom académico; autores como Maslach, (1981), Uribe (2010), Alonso (1997), Gil Monte (2005), Juárez (2006), Lazarus (2000), López (2007), Marrau (2004), Ortega (2009) y Arias (2006) lo conceptualiza en tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal. Estas dimensiones son producto del modelo psicométrico propuesto por Christina Maslach en 1971 o también llamado Modelo Trifactorial de Maslach, quien lo definió como un síndrome de agotamiento físico y emocional que implica el desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo, escaso auto concepto y pérdida de interés hacia los clientes por parte de los profesionales de las organizaciones de servicio, categorizando en tres grandes dimensiones al síndrome de burnout.

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Dimensión Agotamiento emocional

Conceptualización

Ejemplo típico

Pérdida progresiva de energía, cansancio, Externar desgaste y fatiga. Situación en la que los frases como trabajadores sienten que ya no pueden dar “Este trabajo más de sí mismos a nivel afectivo. Es una me cansa situación de agotamiento de la energía o los demasiado” recursos

emocionales

experiencia

estar

propios;

una “No puedo

emocionalmente más que

agotado debido al contacto cotidiano y pensar en mi mantenido con personas a las que atender trabajo” como objeto de trabajo.

“El trabajo me absorbe”

Despersonalización Se manifiesta por irritabilidad, actitudes Considerar negativas y respuestas frías e impersonales que “El hacia las personas (clientes, pacientes, enfermo bien alumnos, presos.). Puede considerarse se merece su como

desarrollo

sentimientos enfermedad”

negativos, de actitudes y sentimientos de “El preso es cinismo hacia las personas destinatarias un del trabajo; estas personas son vistas por delincuente los profesionales de forma deshumanizada que merece debido a un endurecimiento afectivo. Por su condena” ejemplo,

que

les

culpen

problemas.

sus “El alumno reprobado es culpable de todo”

Falta de realización Son respuestas negativas hacia sí mismo y Referirse a sí personal

trabajo.

tendencia

los mismo con

trabajadores a evaluarse negativamente y, frases como de

manera

especial,

esa

evaluación “No valgo en 14

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también llamada

negativa

Insatisfacción al

realización del trabajo y la relación con las “Este trabajo

logro

afecta

habilidad

la este trabajo”

personas a las que atiende.

no me realiza”

Tabla N4. Dimensiones del síndrome de burnout según Maslach (Citado en Uribe, 2010)

5. Síntomas En cuanto a la sintomatología, propia del síndrome de burnout, Marrau (2004), propone categorizarlos de la siguiente manera: Síntomas Físicos

Manifestaciones típicas Alteraciones

cardio

respiratorias,

jaquecas,

fatiga

crónica,

trastornos del sueño, úlceras y desórdenes gástricos, tensión muscular, mareos y vértigos.

Conductuales

Predominio de conductas adictivas y consumo abundante de café, alcohol,

ausentismo

laboral,

bajo

rendimiento

personal,

distanciamiento afectivo de enfermos, compañeros y frecuentes conflictos interpersonales en el ámbito de trabajo y de la propia familia.

Emocionales

Irritabilidad,

incapacidad

concentración,

distanciamiento

afectivo. Presencia de depresión, ansiedad, crisis de angustia, labilidad emocional, ira y manía.

Laborales

Deterioro del rendimiento, acciones hostiles, conflictos, accidentes, ausentismo, rotación no deseada, abandono de actividades profesionales.

Mentales

Sentimientos de vacío, agotamiento, fracaso, impotencia, baja autoestima y pobre realización personal. Es frecuente apreciar nerviosismo, inquietud, dificultad para concentrarse y una nula tolerancia a la frustración con comportamientos.

Tabla N5. Síntomas del síndrome de burnout Marrau (2004). Es común, encontrar en quien posee el síndrome de burnout, la presencia de un buen número de los síntomas descritos, algunos de ellos con presencia agudizada y bien 15

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definidos sus efectos en el profesional, es frecuente percatarse de como la presencia de estas manifestaciones, paralizan y obstaculizan de forma capital la realización de las actividades profesionales que de ordinario se realizaban, de hecho es la agudización de un síntoma en concreto, lo que nos permite focalizar y realizar un diagnóstico diferencial.

6. La etiología Respecto al origen de la instauración del síndrome de burnout, podemos considerar dos propuestas, que complementarias, para comprender la etiología de este psicotranstorno. 1. El entorno Tonon (2008: 41) establece que, como posible explicación, para reconocer la instauración del síndrome de burnout, que es necesario considerar las variables relacionadas, en las que el profesional se desenvuelve, es decir su entorno. El entorno es el escenario, el “caldo de cultivo” de donde se proceden las condiciones que favorecen o hacen menos propicia la presencia del síndrome. Esta hipótesis es una propuesta que sostiene el abordaje desde el paradigma psicosocial. A continuación, se presentan los entornos, que disfuncionales tienen como consecuencia la instauración del síndrome de burnout.

Entorno

Características

Social

Se refiere a estudiar y conocer los cambios producidos en las leyes que rigen el ejercicio profesional, y en la formación profesional, las definiciones en el ejercicio del rol profesional y las condiciones laborales de riesgo.

Organizacional

Se refiere a estudiar y conocer las relaciones entre los diferentes grupos que conforman la organización, así como al proceso de socialización laboral por el cual los miembros de la organización aprenden los valores, las normas y las pautas de conducta de la misma. Cabe señalar que en un primer momento se había considerado que era la organización en sí misma la que producía el síndrome de burnout, pero en realidad son los efectos que esta 16

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica produce en el proceso de interacción entre el profesional y la persona que acude a consultarlo.

Interpersonal

Se refiere a estudiar y reconocer las relaciones que los profesionales tienen con sus compañeros de trabajo y con los usuarios del servicio.

Individual

Se refiere a estudiar y conocer las características de personalidad de cada uno de los profesionales en riesgo o enfermos.

Tabla N6. El entorno y la etiología. Elaboración propia. Desde esta perspectiva del entorno, se considera la necesidad de mirar todo y de encontrar la anormalidad en el funcionamiento, dentro de estos escenarios para identificar qué detonó la instauración del síndrome y poder atender en especial a esa esfera social.

METODOLOGÍA Objetivo general Explorar y describir los niveles de síndrome de burnout que desarrolla el personal de enfermería de un hospital de una institución de salud pública en el Estado de Querétaro. Objetivos específicos 1. Realizar un diagnóstico institucional, a fin de conocer las fortalezas y áreas de oportunidad del servicio de enfermería, identificando en las paradojas institucionales, algunos síntomas de la presencia del síndrome de burnout. 2. Obtener la prevalencia del síndrome de burnout, en personal de enfermería. 3. Identificar la dimensión del síndrome y magnitud de desarrollo que presenta el personal de enfermería.

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MUESTRA Se trató de una muestra intencional no paramétrica que de inicio contempló la totalidad de la población del servicio de enfermería; sin embargo, por los motivos expresados en el apartado de conflictos de interés de este documento, se obtuvo una muestra de 27 miembros del personal de enfermería, de los cuales 9 están entre 20 y 29 años, 6 entre 30 y 39 años, 8 entre 40 y 49 años y 2 entre 50 y 59 años. Con una mínima de 23 años y la máxima de 59. La edad media es de 30 años, lo que expresa que la muestra estudiada es adulto joven. Donde 19 son solteros y 8 son casados. 22 son del género femenino y 5 son del género masculino. 22 tienen el grado de licenciatura y 5 son tienen el grado de técnicos. 17 tienen de 0 a 5 años de antigüedad en el trabajo, 3 tienen de 6 a 10 años, 1 participante tiene de 11 a 16 años, 2 tiene de 17 a 22 años, 3 participantes tienen de 23 a 28 años y 1 tiene de 41 a 46 años. La media de antigüedad de la muestra estudiada es de 6 años de antigüedad. 6 manifestaron ocupar el puesto de jefatura de servicio de enfermería, 17 son operativos, 1 es especialista y 1 es estudiante, 1 más no expresó su puesto.

DISEÑO Estudio de tipo mixto, de diseño transversal y de alcance exploratorio. (Hernández & Fernández & Baptista, 2010, p: 568).

Parte cualitativa: el diagnóstico institucional El diagnóstico institucional, es una técnica de recolección de datos. Se trata de dar cuenta de las realidades paradójicas entre las variables formalizadas: misión, visión, objetivos, mitos fundantes de la institución, manuales de procedimiento, contratos colectivos de trabajo, funciones de quienes laboran en la institución y las variables no formalizadas: los usos, costumbres y el real de la ejecución.

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Para el análisis institucional, se realizó observación directa en todos los servicios de hospital, donde el personal de enfermería realiza su labor profesional en el periodo del mes octubre de 2014 al mes diciembre del año 2015, en los seis turnos de atención, a saber, matutino, vespertino, nocturno A, nocturno B, especial diurno y especial nocturno. Además de una entrevista abierta con una muestra intencional no paramétrica, del personal de enfermería que ocupe dentro de la institución puestos clave: personal de enfermería en jefa del servicio y dos miembros del personal de enfermería de mayor antigüedad.

Parte cuantitativa: aplicación del test EDO Para la medición de los niveles de burnout se aplicó el test Escala de Desgaste Ocupacional del psicometrista Jesús Felipe Uribe Prado (Uribe, 2010), cuya prueba está validada en población mexicana, se aplicó a 27 miembros del personal de enfermería, en los servicios del hospital, mismos que aceptaron con la firma de la carta de consentimiento informado. Para la aplicación del test EDO (Uribe, 2010), se establecen dos fases, la primera del 20 al 30 de abril de 2015 y la segunda fase del 22 de junio al 27 de junio.

RESULTADOS Parte cualitativa: El diagnóstico institucional Para su formalización, el análisis institucional muestra las siguientes paradojas institucionales. Se han categorizado los rasgos observados, en las tres dimensiones del síndrome de burnout según el Modelo de Christina Maslach (1981).

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Hallazgos diagnóstico institucional Agotamiento Emocional

1. Declaración de cansancio 2. Sobrecarga laboral 3. Ambiente hostil 4. Presencia de conductas de riesgo.

La profesión de enfermería desgasta emocional y físicamente. En las entrevistas se declaró en repetidas ocasiones estar agotados emocionalmente. Se habló de lo -difícil que es ver morir a un paciente-, de los -sentimientos de culpa y reprochepor no haber hecho mejor su labor, de lo -doloroso que es tener que canalizar a un paciente recién nacido-, de lo -triste que es saber que el diagnóstico no es favorable para el paciente-. La paradoja está, en que no hay testimonio ningún programa de atención psicológica donde el personal de enfermería pueda abordar este cansancio. Y además se reconoce un desinterés en recibir atención psicológica particular. Las entrevistas realizadas permiten identificar que el personal de enfermería, por las condiciones laborales y económicas que enfrenta el país, tiene la necesidad de laborar en dos o más instituciones de saludes públicas y privadas. Es común encontrar a personal de enfermería con batas de insignias de otras instituciones, aún privadas. Este asunto no solo es un asunto de autoimagen, sino eminentemente de las implicaciones de la carga de trabajo y agotamiento físico y emocional que puede presentar el personal de enfermería que labora hasta 12 horas continuas. Esta paradoja está en total contradicción con lo dispuesto en las Condiciones Generales de Trabajo. En ocasiones, se testifica trato de escasa relación social estable, más bien un trato distante entre el personal de enfermería. Las relaciones de muchos años muestran actitudes de no cordialidad, donde incluso llega a presenciarse gritos, mal trato y sobrenombres despectivos entre el personal operativo y las supervisoras cuando hay una corrección por el mal desempeño. La observación permite identificar la presencia de conductas de riesgo en personal de enfermería, tales como accidentes laborales, ideaciones e intentos suicidas, el desapego a tratamientos médicos, presencia de síndrome metabólico en algunos miembros del personal de enfermería. 20

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Despersonalización

1. Desconocimiento de la problemática 2. Canales de comunicación ineficientes 3. Incertidumbre en los procesos administrativos 4. Cosificación relación paciente-cuidador 5. Tiempo mal invertido 6. Acuerdo

implícito

sobre

tiempo

alimentación. Las entrevistas y la observación directa nos permiten afirmar que el personal de enfermería presenta un alto grado de naturalización ante las paradojas institucionales. Existe conformismo al considerar que los síntomas descritos son en el dicho de un miembro del personal de enfermería -lo que se tiene que viviren la institución. Se presenta una falta de comunicación eficiente entre la jefatura del servicio de enfermería, las supervisoras y el personal operativo. Apelando a frases como -es complicado comunicarse con 385 enfermeras-, se muestra el no tener un canal eficiente de comunicación. Esta falta de comunicación entre los puestos de mando, trae complicaciones de desinformación, infracción a las normatividades y problemas serios de inter relación personal, pues no hay la confianza o al menos el trato cordial que posibilite la colaboración entre la jefatura, la supervisión y el trabajo en los servicios del hospital. Es de notar como ocasiones, el personal de enfermería, parece no considerar que está atendiendo a un ser humano. Se observa en el trato, actitudes de ignorar al paciente cuando solicita atención. Otras veces el paciente tiene que esperar un lapso de tiempo considerable para ser atendido. Estas actitudes están en paradoja con lo establecido en el trato humanístico que establece la Norma NOM-019-SSA3-2013 para la práctica de enfermería en el Sistema Nacional de Salud. Una constante en las entrevistas da cuenta de -la falta de tiempo- para la realización de las actividades del personal de enfermería. Se apela a la sobrecarga de pacientes por enfermera. Cosa que es cierta, pero es de notar que en repetidas ocasiones el personal de enfermería ocupa su tiempo en actividades que no son de su obligación en ese momento; tales como el uso del celular por lapsos prolongados de tiempo, la plática, risas, y chisme entre el personal, la lectura de revistas y la 21

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alimentación dentro del servicio. Las Condiciones Generales de Trabajo (Cfr. Anexos 8), establecen que las jornadas acumuladas serán de 8 hrs. para los turnos matutino y vespertino, así como media hora dentro de la jornada para la alimentación. Se observó que por acuerdo implícito entre la jefatura del servicio de enfermería y el personal, esta media hora puede recorrerse al final de jornada en la intención de salir media hora antes. Dicha paradoja institucional es gravísima, por no atender a la media hora de comida, el personal consume alimentos chatarra (chocolates, papas fritas, dulces, postres) en el lapso de su turno, lo que daña su metabolismo. Además, se testifica que el personal de enfermería que llega a doblar turno, lo que hace que la concentración, atención y condiciones físicas y emocionales, no sean las adecuadas para la atención de pacientes. Baja realización personal

1. Poca

participación

actualización

Conocimientos 2. Dicotomía vocacional 3. Hospitalismo En varias ocasiones se presentó el observar que el personal de enfermería presenta poco interés en la actualización de conocimientos sobre su profesión. Testimonio de ello es el desinterés en la aplicación del EDO (Uribe, 2010), dejando olvidado el test en las islas de asepsia del servicio e incluso desechando el mismo a la basura. Además, se presenció cómo en un curso de actualización organizado por la jefatura, se inscribieron cerca de 40 miembros del personal de enfermería y asistieron menos del 30% inscrito. Las entrevistas permitieron identificar dos realidades respecto a la vocación ante esta profesión. Algunos miembros del personal se sienten profundamente realizados al tener más de 30 años de servicio y otros tantos manifiestan estar en la profesión por lo -fácil y bien pagado- que significa.

La profesión de enfermería requiere un grado de vocación y entrega

para desempeñar las labores propias que requieren un alto grado de compromiso, pues se trata del bienestar de seres humanos y un error puede causar consecuencias como agudización de procesos infecciosos en pacientes, caída de 22

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camas e incluso mal trato, testimonio de un paciente que al ser bañado el trato fue tosco y su piel se desgarro hasta producir sangrado. Tabla N7. Hallazgos del diagnóstico institucional. Elaboración propia. Diario de campo. Parte cuantitativa: Tratamiento estadístico test EDO Para fines de este estudio se utilizó en el tratamiento estadístico, la calificación rápida del modelo de Leiter tal como se describe en Uribe, (2010:14), Maslach & Schaufeli & Leiter (2001) para determinar la presencia de las dimensiones del síndrome y sus niveles clasificados en Muy Alto, Alto, Arriba del Término Medio, abajo del término medio, bajo y muy bajo, anexando la interpretación correspondiente. Además de los valores bajo la curva para los factores psicosomáticos, de los cuales se obtuvo el valor Z y se determinó como Muy Alto, Alto, Arriba del Término Medio, abajo del término medio, bajo y muy bajo, según el manual aplicación y calificación del EDO. Al final se hicieron asociaciones de las dimensiones, con las variables personales sociodemográficas: edad, estado civil, género y escolaridad. Además las variables laborales: el puesto en el servicio de enfermería, antigüedad en el servicio y el contacto con usuario.

Frecuencia

DIMENSIÓN PREDOMINANTE 20 10 0 DES

Gráfica N1. Resultado final, dimensión predominante. Elaboración propia. De

los

participantes,

poseen

como

dimensión

predominante

Despersonalización (DES), 1 la dimensión Insatisfacción al Logro (IL) Y 8 la dimensión 23

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Agotamiento Emocional (AE). Lo cual indica que el síndrome de burnout está en desarrollo en el personal de enfermería estudiado.

Frecuencia

VARIABLE PSICOSOMÁTICA PREDOMINANTE 10 5 0 ID

Gráfica N2. Resultado final variable psicosomática predominante. Elaboración propia.

De los 27 participantes, 9 son poseedores predominantemente a la variable psicosomática de Indicador de Depresión (ID), 7 predominantemente al Indicador de Ansiedad (IA), 5 a la variable Psicosexual y 6 para la variable Gastrointestinales.

DISCUSIÓN Los resultados obtenidos arrojan que la dimensión más afectada por el síndrome es la de Despersonalización (DES) que refiere que 18 de los 27 participantes evaluados se han habituado a las condiciones inadecuadas de trabajo, que habrá de manifestarse con conductas de irritabilidad, actitudes negativas y respuestas de frialdad ante los usuarios de su servicio y que implica en sí mismo, el desarrollo de sentimientos negativos y de cinismo hacia los pacientes. Los pacientes son vistos de manera deshumanizada a consecuencia del endurecimiento afectivo, lo que hace que los culpen de sus problemas Uribe (2010). De acuerdo a Leiter y Maslach (mencionado en Uribe, 2010:4) el síndrome se desarrolla en cuatro fases. Esta secuencia se inicia con el cansancio o agotamiento emocional, fase en la cual se ubican 6 de los 27 participantes (dos con nivel Alto); producto del desequilibrio entre las demandas organizacionales (variables laborales asociadas: 24

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puesto, contacto con usuario y antigüedad) y los recursos personales (variables personales: edad, genero, estado civil y escolaridad). Posteriormente se transita hacia la segunda dimensión: la Despersonalización (DES) fase en la que se encuentran 19 de los 27 participantes, lo que indica que se ha convertido en una especie de salida a la situación creada. Finalmente se concluye con una fase de Baja Realización Personal o Insatisfacción de Logro, en la cual ubicamos a una persona con nivel alto de los 27 participantes del estudio. Esto nos indica que existe una confrontación entre las estrategias de afrontamiento elegido (poco favorable) y el compromiso personal exigible en el trabajo asistencial o la atención a pacientes. Hecho que se corrobora con lo planteado desde el análisis institucional y sobre todo, con los aspectos tratados de manera directa en el grupo operativo.4 Los anteriores resultados muestran la manifestación de un desarrollo patológico del síndrome, del que posiblemente o no los trabajadores de hayan percatado; pero que indudablemente los usuarios de su servicio, sí dan cuenta de ello pues como lo mencionan Golembiewski y cols (mencionado en Uribe 2010: 4) el síndrome es un proceso en el que los trabajadores pierden el compromiso inicial que tenían con su trabajo, como una forma de repuesta al estrés laboral y a la tensión que éste psico trastorno les genera, por ello es que se apoya la propuesta de Leiter y Maslach (Uribe, 2010) cuando mencionan las cuatro fases del burnout a manera de explicación y de su desarrollo. En relación a las variables personales consideradas para el estudio, se contemplaron las siguientes: edad, estado civil, género y escolaridad. Resultados que de igual manera demuestran en cada una de las gráficas individuales. Los resultados arrojados, coinciden con otros obtenidos en diferentes estudios, como lo menciona Uribe (2010), Hernández (2009), Montúfar y Múñoz (2009), así como lo mencionado por otros autores que escriben sobre el síndrome López (2007), Marrau (2004) quien realiza estudios con población de maestros y donde comprueba que el 4 El grupo operativo de reflexión es la propuesta de intervención terciaria, que se implementó en este protocolo de investigación, para conocer su metodología, desarrollo y formalización, se puede consultar la mencionada tesis para conocer la intervención realizada.

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ambiente laboral y sus condiciones, tienen asociación con el desarrollo primero de estrés y cuando este se vuelve un padecimiento crónico, hace su aparición el síndrome y sus dimensiones. Juárez (2006), por ejemplo destaca la importancia del estudio y la importancia de utilizar un instrumento diseñado y validado en población mexicana, como es el caso de la Escala de Desgaste Ocupacional (EDO) que se utilizó en este proyecto y que efectivamente muestra que los problemas entre lo psicosocial y la salud deben abordarse desde un modelo biopsicosocial y reconocer con ello las causas de orden multifactorial: emocionales, sociales y las propias del personal de enfermería. En el caso de la población del personal de enfermería, se mezclan por una parte sus condiciones individuales de vida, su propia historia y su biografía; con los elementos de orden laboral. Por lo que el síndrome de burnout, sus dimensiones, niveles y consecuencias impactan también a nivel personal, organizacional y social y los receptores de dichas consecuencias son los usuarios del servicio como se comprueba mediante resultados y observaciones en análisis institucional y grupo operativo. La ansiedad puede definirse como una anticipación de un daño o desgracia futuros, acompañada de un sentimiento de disforia (desagradable) y/o de síntomas somáticos de tensión. El objetivo del daño anticipado puede ser interno o externo. Es una señal de alerta que advierte sobre un peligro inminente y permite a la persona que adopte las medidas necesarias para enfrentarse a una amenaza. (Uribe, 2010) La depresión es un trastorno mental frecuente, que se caracteriza por la presencia de tristeza, pérdida de interés o placer, sentimientos de culpa o falta de autoestima, trastornos del sueño o del apetito, sensación de cansancio y falta de concentración y estas conductas son típicas del cuidador que posee el síndrome de burnout. (Uribe, 2010)

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CONCLUSIONES 1. El síndrome de burnout se desarrolla en el personal de enfermería estudiado. 2.

El presente estudio es de alcance exploratorio, de ninguna manera pueden entenderse estos resultados como una generalización extensiva a todos los miembros del personal de enfermería de la población estudiada.

3. La trascendencia del presente proyecto de investigación, es que, al ser pionero en el estudio del síndrome de burnout en el personal de enfermería, dentro de esta institución de salud pública, sus resultados, pueden entenderse como un ejercicio de monitoreo exploratorio para reconocer la presencia del síndrome de burnout. 4. Las condiciones actuales de ejecución de las actividades profesionales del personal de enfermería son paradójicas a lo establecido formalmente en las Norma NOM-019-SSA3-2013 para la práctica de enfermería en el Sistema Nacional de Salud y las Condiciones Generales de Trabajo en vigencia, así como a la misión, visión y valores de la institución. 5. Los síntomas observados dan cuenta de lo complejo de la realidad del factor humano que puede como hemos dicho, entorpecer los más altos ideales institucionales. 6. El análisis institucional nos permite identificar la deficiencia de dispositivos psicológicos o de alguna otra posibilidad para abordar el desarrollo humano del personal de enfermería. Los síntomas descritos son muestra clara de un nivel grave de descuido de sí mismo. Un cuidador debe estar bien, para hacerse cargo de otros. 7. El personal de enfermería ha naturalizado los síntomas descritos considerándolos parte de la dinámica institucional. Esta condición es grave. Nunca un virus será parte del sistema inmunológico. 8. La salud mental de los trabajadores del sector salud, en el caso concreto de esta intervención, del personal de enfermería, debería ser una prioridad en las agendas temáticas, formativas y de intervención en la jefatura del servicio, en las prioridades de la agenda de la dirección del hospital y en la delegacional estatal. De otra manera, si no se monitorea el síndrome, en los trabajadores de salud, las consecuencias para sí mismos y para los derechohabientes pueden verse como una gravedad. 27

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ESCALAS PSICOMÉTRICAS PARA LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y LA PSICOLOGÍA DE LA SALUD OCUPACIONAL5 Autor:

Dra. Juana Patlán Pérez6

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

RESUMEN: El objetivo del presente trabajo es realizar un análisis de las principales pruebas psicométricas construidas o adaptadas para población mexicana que cuentan con adecuados procesos de adaptación y con características psicométricas idóneas por presentar adecuados niveles de validez y confiabilidad. En este trabajo se analizan escalas psicométricas para la Psicología Organizacional tales como escalas para medir la satisfacción laboral, el clima y la cultura organizacional, el compromiso organizacional, el liderazgo, la supervisión, maquiavelismo, personalidad ocupacional, asertividad, autoeficacia y justicia organizacional. Las pruebas psicométricas que se analizan en el ámbito de la Psicología de la Salud Ocupacional corresponden a escalas para medir 5 El presente trabajo forma parte del Proyecto PAPITT IN306716 Impacto de factores psicosociales y organizacionales en la salud ocupacional de trabajadores mexicanos. Financiado por PAPIIT-DGAPA-UNAM. 6 Profesora de Carrera Titular “A” de tiempo Completo, Facultad de Psicología, UNAM

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factores psicosociales en el trabajo, estrés y estrés laboral, burnout, estilos de afrontamiento, salud general, violencia en el trabajo, acoso laboral, acoso psicológico, calidad de vida, calidad de vida en el trabajo, presentismo, adicción al trabajo, ambiente físico, restauración psicológica, entre otras. También, en este trabajo se analizan algunas escalas que miden variables de la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva tales como inteligencia emocional, bienestar subjetivo, bienestar psicológico y engagement. Finalmente, se concluye que existen oportunidades para el diseño y construcción de escalas psicométricas. PALABRAS CLAVE: psicometría, psicología organizacional, psicología de la salud ocupacional.

Introducción Existen muchos términos relacionados a la psicología de trabajo y de las organizaciones (PTO) (Furnham, 2014). Entre ellos destacan los siguientes: psicología aplicada, psicología de los negocios, psicología industrial, psicología administrativa, psicología industrial y organizacional, psicología ocupacional, comportamiento organizacional, psicología organizacional, psicología vocacional y psicología del trabajo. La Psicología Organizacional (PO) tiene variantes, específicamente se le identifica como psicología del trabajo, psicología empresarial o psicología ocupacional (Enciso y Perilla, 2004). Además, Enciso y Perilla (2004) señalan que la PO tiene dos divisiones principales: industrial y organizacional. La psicología industrial hace referencia a la eficiencia organizacional mediante el diseño de puestos, la selección, la capacitación y la evaluación de personal. Por su parte, la psicología organizacional se enfoca al trabajador, específicamente al comportamiento y bienestar de los trabajadores en los espacios laborales. La American Psychology Association (APA) tiene un área de especialización en psicología industrial/organizacional, División 14 de la APA denominada Society for Industrial/Organizational Psychology (SIOP) y cuenta con más de 8000 miembros alrededor del mundo. 31

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La SIOP (2017) define a la psicología industrial-organizacional como el estudio científico del trabajo y la aplicación de la psicología a los problemas del lugar de trabajo que enfrentan los individuos, los equipos y las organizaciones. El método científico se aplica para investigar cuestiones de importancia crítica para individuos, empresas y sociedad. La PO es definida por Spector (2002) como el desarrollo y la aplicación de principios científicos de la psicología al ámbito laboral. La PO se ocupa de la conducta de las situaciones laborales, teniendo dos facetas importantes (Muchinsky, 2002): a) científica y b) práctica. De acuerdo con este autor, la formación del psicólogo se basa en el modelo científico-profesional. En el ámbito científico, el psicólogo se plantea preguntas de investigación y utiliza el método científico para responderlas. De esta forma, el psicólogo identifica patrones significativos para explicar conductas que sirven de base para sus intervenciones. En el ámbito práctico, el psicólogo se ocupa de la aplicación del conocimiento para resolver problemas en el mundo laboral. El psicólogo utiliza los resultados de las investigaciones para contratar mejores trabajadores, reducir el ausentismo laboral, mejorar la comunicación en las organizaciones, incrementar la satisfacción labora y contribuir a resolver problemas. Por tanto, el objetivo del presente trabajo es analizar algunas de las principales escalas psicométricas para medir variables que son abordadas por la PO, la PSO y la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP). Pruebas psicométricas para la Psicología Organizacional Enciso y Perilla (2004) señalan que la meta principal del psicólogo organizacional es la salud psicológica de los trabajadores en el contexto organizacional, así como el equilibrio entre la vida personal y la vida familiar. De acuerdo con Santana (2007) y Enciso y Perilla (2004) la psicología organizacional se enfoca en diferentes temáticas y procesos psicológicos en los niveles individual, grupal y organizacional: •

Nivel individual: motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, capacitación, valores y actitudes hacia el trabajo, ajuste persona-puesto, ajuste 32

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persona-entorno laboral, evaluación del desempeño, productividad, bienestar, contrato psicológico, satisfacción laboral, estrés, burnout, etc. •

Nivel grupal: liderazgo, toma de decisiones, participación, grupos de trabajo, trabajo en equipo, acoso laboral, violencia en el trabajo, etc.

•

Nivel organizacional: aprendizaje organizacional, compromiso organizacional, cultura

organizacional,

clima

organizacional,

psicología

del

consumidor,

comunicación organizacional, procesos psicosociales en las organizaciones, gestión y calidad total, cambio y desarrollo organizacional, calidad de vida laboral, riesgos laborales, bienestar laboral, salud ocupacional, etc. Esta amplitud de aspectos que son abordados por el psicólogo organizacional, tanto en el diagnóstico como en la evaluación y la intervención llevaron a analizar en el presente trabajo las escalas de medición de variables tales como satisfacción laboral, clima organizacional, cultura organizacional, compromiso organizacional, liderazgo, tácticas de influencia, supervisión, maquiavelismo, motivación al logro, personalidad ocupacional, asertividad, justicia organizacional y autoeficacia. Para medir la satisfacción laboral destaca principalmente a nivel internacional el Índice Descriptivo del Trabajo que consta de tres versiones (larga, abreviada y corta). Este instrumento es el más utilizado a nivel internacional y ha sido adaptado a múltiples países. Para medir la satisfacción laboral se encuentran el Cuestionario de Satisfacción Laboral de Minnesota de Weiss, Dawis, England y Lofquist (1967) el cual consta de dos versiones (larga y corta). Por su parte Melía y Peiró (1984, 1988 y 1989) han desarrollado tres Cuestionarios de Satisfacción Laboral (S20/82, S20/23 y S20/12) que son ampliamente utilizados en población de habla hispana. Otros dos instrumentos utilizados para medir la satisfacción laboral corresponden al Cuestionario de Satisfacción Laboral de Chiang, Salazar y Nuñez (2008) desarrollado en Chile y la Escala General de Satisfaccción Laboral de Warr, Cook y Wall (1979). En México destaca la Escala de Satisfacción Laboral validada y confiabilizada por López (1999), la cual está basada en la escala de García y García (1985). Para medir el clima organizacional destacan la escala de Gómez y Vicario (2008) construida mediante RSN para población mexicana (254 reactivos). De esta escala, 33

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Patlán y Flores (2013) han validado y confiabilizado una versión corta (29 reactivos). Destacan también la Escala de Clima Social de Moss (2008) la cual se conforma de 90 reactivos y mide 20 factores. Esta escala ha sido adaptada, validada y confiabilizada a población mexicana por García-Saisó, Ortega-Andeane y Reyes-Lagunes (2014). Entre otras escalas importantes se encuentra la Escala de Clima Psicológico desarrollada por Brown y Leigh (1996), adaptada a población mexicana por Arias-Galicia (2001). También, se encuentra la escala CLA para medir clima laboral desarrollada en España por Corral y Pereña (2010, 2016) que mide 8 factores y consta de 93 reactivos y la Escala de Clima Organizacional en función del Modelo de Valores en Competencia de Hernández, Méndez y Contreras (2013) la cual consta de 95 reactivos y mide 17 factores. Para medir cultura organizacional se encuentra principalmente la escala de Denison, Hooijberg y collen (2012), misma que está adaptada a diversos países, mide 12 factores en cuatro grupos y consta de 60 reactivos. Esta escala se ha adaptado a España (Bonavia, Prado y García-Hernández, 2004; Bonavia, Prado y Barberá, 2009) y a México (Patlán, 2017). En la Facultad de Psicología de la UNAM, Patlán (2017) en colaboración con Betanzo, de la Cruz y Espinoza (2017) desarrollaron una escala mediante RSN que consta de 200 reactivo y mide 20 factores. En la medición de compromiso organizacional la escala más destacable en el ámbito internacional es de Allen y Meyer (1990) la cual ha sido adaptada a población mexicana por Arias Galicia (2001) y Betanzos, Andrade y Paz (2006). Estos últimos autores tomaron como base las escalas de Mowday, Steers y Porter (1982) y Allen y Meyer (1990). Para la medición de liderazgo se encuentra principalmente el Multifactor Leadership Questionnaire de Avolio y Bass (2004) y Avolio y Bass (1995), la cual es un referente internacional importante. Esta escala ha sido adaptada a población mexicana por Martínez (2005). También se encuentra la Escala de Prácticas de Liderazgo de Kouses y Posner (1990) adaptada a población mexicana por Martínez (2005). El Dr. Felipe Uribe de la Facultad de Psicología de la UNAM ha construido escalas para medir Tácticas de Influencia (Uribe, 2004; Aragón, González y García-Saisó, 2003) y liderazgo carismático (Uribe, 2007; en Bedolla, 2007), ambas escalas construidas mediante RSN para población mexicana. Por su parte, Patlán y Martínez (2014) realizaron la adaptación 34

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a población mexicana de la Escala de Liderazgo de Servicio de Liden, Wayne, Zahao y Henerson (2008). Para medir Supervisión destaca la Escala de Supervisión Controlante diseñada por Juárez-García, Hindrichs y Quezada (2015) y para medir maquiavelismo se encuentra la Escala de Manipulación de Maquiavelo (EMMMAQ) de Uribe (2001a y 2001b). La Escala de Motivación de Logro de Díaz-Loving, Andrade y La Rosa (1989) es una de las pocas escalas construidas para medir motivación en población mexicana. De igual forma, para la medición de personalidad ocupacional destaca solamente la Escala de los Cinco Factores de Personalidad (5FM) de Uribe (2002) y Uribe, Contreras, Sánchez y García (2008). De igual forma, existen pocas escalas para medir asertividad (Flores y Díaz-Loving, 2016) y autoeficacia laboral (Juárez y Noriega, 2015). Finalmente, para medir justicia organizacional destaca la escala de Niehoff y Moorman (1993) que ha sido adaptada a población mexicana por Patlán y Flores (2013).

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Tabla 1. Escalas psicométricas para Psicología Organizacional. No.

Variable

Satisfacción laboral

Satisfacción laboral Satisfacción laboral

7 Satisfacción laboral

Nombre de la prueba Índice descriptivo del trabajo

País

Autor/año

Número de factores 6

Numero de Validada reactivos Versión √ larga=72 Versión abreviada=38 Versión corta=18 Versión √ larga=90 Versión corta=20

USA

BGSU (2009)

Cuestionario de Satisfacción Laboral de Minnesota

USA

Versión larga =20 Versión corta=3

Cuestionario de satisfacción laboral S20/82 Cuestionario de satisfacción laboral S20/23 Cuestionario de satisfacción laboral S10/12 Cuestionario de satisfacción laboral Escala general de satisfacción laboral (Overall Job SatisfactionOJS)

España

Weiss, Dawis, England y Lofquist (1967) Meliá y Peiró (1984)

Meliá y Peiró (1998)

España

Chile

Melía y Peiró (1989) Chiang, Salazar y Nuñez (2008)

Inglaterra

Características Es el instrumento más aplicado a nivel internacional para medir la satisfacción laboral.

√

Adaptada a múltiples idiomas.

√

2 Warr, Cook y Wall (1979)

Confiabilizada √

√

Mide la satisfacción intrínseca, extrínseca y general.

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No.

Variable

Satisfacción laboral

Clima organizacional

Clima social

Nombre de la prueba Escala de Satisfacción Laboral Escala de Clima Organizacional

País

Autor/año

Número de factores 4

Numero de reactivos 16

Validada √

Confiabilizada √

México

López (1999)

México

Gómez y Vicario (2008) Patlán y Flores (2013)

16 factores en 3 grupos 8 factores en 3 grupos

254

√

10 factores en 3 grupos 3 factores y 1 indicador

√

6 factores en 2 grupos

√

10 factores y 5 indicadores

√

Escala Multidimensional de Clima Organizacional (EMCO) Escala de Clima Social

México

EUA

Moss (2008)

Clima social organizacional

Escala de clima social organizacional

México

Clima organizacional

Escala de clima psicológico

USA

Moss (2008). Adaptada y validada a población mexicana por GarcíaSaiso, OrtegaAndeane y ReyesLagunes (2014) Brown y Leigh (1996)

Clima organizacional

Escala de Clima Organizacional (ECO)

Colombia

Toro (2016)

Características Basada en la escala de García y García (1985). Construida para población mexicana con RSN. Versión corta de la Escala de Clima Organizacional de Gómez y Vicario (2008). Tiene tres formas: real, idea y esperado. Está estandarizada para EUA. Está adaptada a población mexicana.

Mide Clima Psicológico. Adaptada a población mexicana por Arias-Galicia (2001). Escala estandarizada para Colombia y Latinoamerica.

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No.

Variable

Nombre de la prueba CLA. Clima Laboral

País

Clima organizacional

España

Clima organizacional

Escala de clima organizacional en función del MVC

México

Cultura organizacional

USA

Cultura organizacional

Escala de cultura organizacional de Denison Escala de cultura organizacional de Denison

Cultura organizacional

Escala de Cultura Organizacional de Denison

México

Cultura organizacional

Escala de Cultura Organizacional

México

Compromiso organizacional

Escala de Compromiso Organizacional

EUA

España

Autor/año

Número de factores 8

Corral y Pereña (2010, 2016) Hernández, 17 Méndez y Contreras (2013) Denison, 12 factores Hooijberg y en 4 Collen (2012) grupos Bonavia, 12 factores Prado y en 4 Garcíagrupos Hernández (2004); Bonavia, Prado y Barberá (2009) Patlán (2017) 12 factores en 4 grupos Patlán (2017) 20 factores con la en 5 colaboración grupos de Betanzo, De la Cruz y Espinoza (2017) Allen y 3 Meyer (1990)

Numero de reactivos 93

Validada √

Confiabilizada √

√

Escala estandarizada

√

Adaptación de la Escala de Cultura Organizaciónal de Denison, Hooijberg y Collen (2012) al castellano.

√

200

√

Adaptación de la Escala de Cultura Organizacional de Denison, Hooijberg y Collen (2012) a México. Escala construida para población mexicana con RSN. En proceso de piloteo.

√

Características Cuenta con criterios de clasificación.

Adaptada a población mexicana por Arias Galicia

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No.

Variable

Nombre de la prueba

País

Autor/año

Número de factores

Numero de reactivos

Validada

Confiabilizada

Características (2001) y Betanzos, Andrade y Paz (2006). Escalas de Mowday, Steers y Porter (1982) y Allen y Meyer (1990), adaptadas por Betanzos, Andrade y Paz (2006) Escala estandarizada para población estadounidense. Adaptada a población mexicana por Martínez (2005). Está estandarizada para EUA. Adaptada a población mexicana por Martínez (2005). Tiene dos formas: Líder o directivo y subordinado o seguidor. Mide las tácticas de influencia en dirección lateral. Escala construida para población mexicana.

Compromiso organizacional

Escala de Compromiso organizacional

EUA

Betanzos, Andrade y Paz (2006)

√

Liderazgo

Escala de Prácticas de Liderazgo

EUA

Kouses y Posner (1990)

√

Liderazgo transformacional y transaccional

Multifactor Leadership Questionnaire

EUA

Avolio y Bass (2004) Avolio y Bass (1995)

12 factores en 4 grupos

Versión larga =90 Versión corta=45

√

Tácticas de influencia

Escala de Tácticas de Influencia

México

√

Liderazgo carismático

México

184

√

Escala construida para población mexicana.

Liderazgo

Instrumento de Evaluación de Liderazgo Carismático (EMELC) Escala de Liderazgo de servicio

Uribe (2004); Uribe-Prado, AragónGonzález y García-Saisó (2003) Uribe (2007) en Bedolla (2007)

Liden, Wayne, Zahao y

√

Adaptada a población mexicana por Patlán y Martínez (2014).

Inglaterra

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No.

Variable

Nombre de la prueba

País

Supervisión

Escala de Supervisión Controlante

México

Maquiavelismo

México

Motivación al logro

Personalidad ocupacional

Escala de Manipulación de Maquiavelo (EMMMAQ) Escala de Motivación al logro Escala de los Cinco Factores de Personalidad (5FM)

Asertividad

México

Justicia organizacional

Escala Multidimensional de Asertividad Escala de justicia organizacional

Autoeficacia

Autoeficacia laboral

México

Autor/año Henerson (2008) JuárezGarcía, Hindrichs y Quezada (2015) Uribe (2001a, 2001b) Díaz-Loving, Andrade y La Rosa (1989) Uribe (2002) y Uribe, Contreras, Sánchez y García (2008). Flores y DíazLoving (2016) Niehoff y Moorman (1993) Juárez y Noriega (2015)

Número de factores

Numero de reactivos

Validada

Confiabilizada

Características

√

Escala construida para población mexicana.

√

Escala construida para población mexicana.

√

Escala construida para población mexicana.

√

Escala construida para población mexicana.

√

Adaptada a población mexicana por Patlán y Flores (2014). Escala construida para población mexicana.

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Pruebas psicométricas para la Psicología de la Salud Ocupacional De acuerdo con Salanova (2009) la SO es el completo estado de bienestar físico, mental y social en relación al trabajo y el contexto laboral y no sólo la ausencia de enfermedad o dolencia de origen laboral, teniendo como objetivos principales la mejora de la calidad de vida laboral así como proteger y promover la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores. De acuerdo con esta autora la SO se caracteriza por: a) es un enfoque que supera los modelos biomédicos de SO que tradicionalmente se han centrado en la enfermedad o en los factores de riesgo y en prácticas organizacionales que desatienden factores personales, psicológicos, ambientales, sociales e institucionales; b) toma en cuenta los cambios en torno al trabajo y las organizaciones (por ejemplo, prolongadas e intensas jornadas de trabajo, mayores exigencias cognitivas y emocionales, inseguridad laboral, contratos injustos, etcétera) los cuales han rebasado la postura de los modelos tradicionales de prevención y protección de la SO; y c) los enfoques que tomaban en cuenta el análisis de las condiciones físicas y químicas en el trabajo resultaban insuficientes y requerían la consideración de la influencia de los factores psicosociales y organizacionales en la SO de los trabajadores. Por su parte, la Psicología de la Salud Ocupacional (PSO) es la aplicación de la psicología para mejorar la CVT y para proteger y promover la seguridad, salud y bienestar de los trabajadores (Schaufeli, 2004). También la PSO es la contribución que hace la psicología a la salud ocupacional, e incluye las áreas de la psicología de la salud, la psicología organizacional y del trabajo y la psicología social y ambiental (Cox, Baldursson & Rial-González, 2000). La PSO involucra la contribución de los principios y práctica de la psicología aplicada a aspectos de la SO, es decir, se refiere al estudio de aspectos psicológicos, sociales y organizacionales de la relación dinámica entre el trabajo y la salud (Hudmont, Leka & Bulger, 2008). La PSO adopta un modelo de enfermedad tradicional o de mala salud, por ejemplo, se enfoca al estudio de accidentes laborales, estrés laboral, agotamiento emocional, violencia en el trabajo, interferencia o desequilibrio entre el trabajo y la familia, acoso laboral, entre otros (Schaufeli, 2004). Por tal razón, tanto Schaufeli (2004) como Salanova (2009) destacan aspectos característicos de la PSO que superan el modelo tradicional y que coloca a la PSO en una perspectiva más amplia. 41

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

La importancia de la PSO, según Salanova (2009), radica en que ofrece respuestas y soluciones a problemas y demandas tradicionales y emergentes que repercuten en el desempeño de los trabajadores y los resultados organizacionales. Por lo que se consideró importante analizar a continuación las principales escalas psicométricas para medir variables de la PSO que estén validadas y confiabilizadas y, en su caso, tengan una adecuada adaptación a población mexicana o de habla hispana. A continuación, se mencionan algunas escalas para medir factores psicosociales, estrés laboral, burnout, estilos de afrontamiento, salud general, violencia en el trabajo, acoso laboral (mobbing), acoso psicológico, calidad de vida en el trabajo, calidad de vida, presentismo, adicción al trabajo, ambiente físico, restauración psicológica, entre otras. Para medir factores psicosociales destaca principalmente el Copenhagen Psychosocial Questionnaire II (COPSOQ) de Dinamarca (Kristensen, 2002; NRCWE, 2003) el cual consta de tres versiones con 141 reactivos la versión larga, 95 la media y 44 la corta. El COPSOQ II está validado, confiabilizado y adaptado a múltiples idiomas y países. Se encuentra estandarizado y es una escala que ha servido como referente internacional para medir riesgos psicosociales. La adaptación de esta escala a España se denomina ISTAS21, se conforma también de una versión larga (98 reactivos), media (77 reactivos) y corta (39 reactivos). En México, Patlán (2017) desarrolló la Escala de Factores Psicosociales con base en el COPSOQ II. Esta escala consta de 20 factores y 200 reactivos, actualmente se encuentra en la fase de piloteo. Es importante mencionar que en México el pasado 26 de octubre de 2016 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el Proyecto de Norma Oficial Mexicana PROY-NOM-035-STPS-2016 de Factores de riesgo psicosocial-identificación y prevención. En este Proyecto de NOM se plasman tres cuestionarios validados, confiabilizados y estandarizados: a) Cuestionario para identificar a los trabajadores que fueron sujetos a acontecimientos traumáticos severos (22 reactivos), b) Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial en los Centros de Trabajo (hasta 50 trabajadores) (20 factores y 46 reactivos) y c) Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial u evaluar el entorno organizacional en los Centros de Trabajos (más de 50 trabajadores) (25 factores y 72 reactivos). Cabe señalar que estos cuestionarios

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

serán un referente nacional para la medición de riesgos psicosociales en organizaciones mexicanas. Otras escalas destacables diseñadas para medir factores psicosociales diseñadas en México se mencionan a continuación. Unda, Uribe, Jurado, García, Tovalín y Juárez (2016) desarrollaron una escala para valorar factores de riesgo psicosocial en el trabajo de profesores universitarios. Se encuentra también la Guía de identificación de factores psicosociales del Instituto Mexicano del Seguro social (IMSS) (Legaspi, Martínez y Morales, 1986). En la Facultad de Psicología de la UNAM, Felipe Uribe Prado, destacable y prolífico investigador, ha desarrollado escalas para medir factores psicosociales tales como la Escala de Carga Mental (Uribe, 2015; en Rodríguez y Roldán, 2015) y la Escala de Relaciones Interpersonales (Uribe, 2014; en Olague y Peña, 2013). También, para medir carga mental se encuentra el Índice de Carga Mental (NASA-TXL) de la NASA (s.f.). En España se identifican diversas escalas para medir factores psicosociales, por ejemplo, se encuentra la Batería Valencia PREVACC de Meliá (2006), el Método de Evaluación de Factores Psicosociales FPSICO de Pérez y Nogareda (2012), El Cuestionario de Evaluación de Riesgos Psicosociales del Instituto Navarro de Salud Laboral (2002) y el Cuestionario Multidimensional DECORE de Luceño y Martín (2016) y Luceño, Martín, Tobal y Jaén (2005). Para la medición del estrés laboral se encuentra principalmente el Job Content Questionnaire (JCQ) que corresponde a una escala que mide tensión labora y es la más representativa para medir estrés laboral a nivel internacional. Esta escala fue desarrollada por Karasek (1979) y Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers y Amick (1998). Esta escala está adaptada a población mexicana por González, Juárez, Camacho, Noriega y Escobedo (2015). En México, Patlán (2017) desarrolló la Escala de Demanda-Control-Apoyo diseñada para población mexicana mediante RSN con base en el Modelo de Karasek (1979). También se encuentra la Escala de Desequilibrio EsfuerzoRecompensa de Siegrist (1996) y Siegrist, Starke, Chandola, Godin, Marmot, Niedhammer y Peter (2004), misma que ha sido adaptada a población mexicana por Arias-Galicia (2015), Juárez-García, Vera Calzaretta, Blanco-Gómez, Gómez-Ortíz, Hernández-Mendoza, Jacinto-Ubillus y Bangkyoo (2015) y Camacho, García, Noriega, 43

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Escobedo y Juárez (2015). También, destacan a nivel internacional la Escala de Demandas y Recursos Laborales de Demerouti y Bakker (2011) y Bakker y Demerouti (2013). Con base en el modelo que presenta esta escala, Patlán (2017) desarrolló la Escala de Demandas-Recursos Laborales para población mexicana, la cual se encuentra en fase de piloteo. En México también destaca el Self, Work, Social Survey (SWS Survey) de Gutiérrez, Contreras e Ito (1995) la cual es una escala integral por medir estrés y apoyo (personal, social y laboral), buena salud mental y salud mental deficitaria. Otras escalas utilizadas para medir estrés laboral corresponden a la Escala general de apreciación del estrés de Fernández-Seara y Mielgo (1992), El Cuestionario de Estrés Laboral (Job Stress Questionnaire-JSQ) de Caplan, Cobb, French, Harrison y Pinneau (1975), la Escala de estrés percibido (Perceived Stress Scale-PSS) de Cohen, Kamarck y Mermelstein (1983). Esta última escala ha sido adaptada a población mexicana por Pavelková, Ortega y Toledano (2013) y Brito, Nava y Juárez-García (2015). De igual forma, para medir estrés laboral se encuentran la Escala de estrés laboral (Job Stress Scale-JSS) de Parker y Decotiis (1983) y el Indicador de estrés ocupacional (Occupational Stress Indicator-OSI) de Cooper, Sloan y Willoams (1998). En la medición de burnout destaca principalmente el Maslach Burnout Inventory desarrollado por Maslach (2009) y Maslach, Jackson, Leiter, Schaufeli y Schawb (2016). Esta escala es un referente internacional importante y ha sido adaptada a población mexicana por Placencia, Camacho, Juárez, Ballinas y Hernández (2015); Flores, Merino, Camacho, Juárez y Placencia (2015). También, para medir burnout se encuentra el Cuestionario para Evaluar el Síndrome de Quemarse por el Trabajo (CESQT) desarrollado en España por Gil-Monte (2016). En México, destaca la Escala de Desgaste Ocupacional de Uribe (2010). Para la medición de estilos de afrontamiento Uribe (2014, en Cerda y Guevara, 2014 y Ángeles y Pozos, 2014) desarrollaron una escala que mide 15 factores en 3 grupos y consta de 720 reactivos. Adicionalmente, Lazarus y Folkman (1984) desarrollaron la Escala de Estilos de Enfrentamiento y que ha sido adaptada a población mexicana por Sotelo y Maupone (2000) y por Zavala, Rivas, Andrade y Reidl (2008).

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Para la medición de salud general percibida se encuentra el Cuestionario de Salud General de Goldberg-GHQ-12 y GHQ28 desarrollado en Inglaterra por Goldberg (1978) y Goldberg y Hillier (1979). En la medición de la violencia en el trabajo destaca la escala diseñada en México por Uribe (2013) la cual mide 16 factores y consta de 97 reactivos. También en México Pando, Aranda, Preciado, Franco y Salazar (2006) desarrollaron el Inventario de Violencia y Acoso Psicológico en el trabajo (IVAPT-Pando). En España esta principalmente el Barómetro CISNEROS desarrollado por Fidalgo y Piñuel (2004) y consta de tres escalas: Escala Cisneros, Escala de estrés postraumático y Escala de abandono profesional. Para medir la calidad de vida en el trabajo se encuentra la escala desarrollada por Patlán (2016) que consta de 109 reactivos y mide 16 factores y un factor global de CVT. Para la medición de la variable de calidad de vida se encuentran la Escala de Calidad de Vida WHOOQL-BREF de la OMS (2004). En México, Uribe (2013, en Fiscal y Muñiz, 2013) desarrolló una escala que consta de 7 factores y 604 reactivos, misma que se encuentra en proceso de piloteo. Para medir calidad de vida relacionada con la salud se encuentra el Inventario de Calidad de Vida y Salud (INCAVISA) de Riveros, Sánchez y Del Águila (2016). Entre otras escalas para medir variables dentro de la PSO se encuentra la Escala de Presentismo de Stanford de Koopman, Pelletier, Murray, Sharda, Berger, Turpin, Hackleman, Gibson, Holmes y Bendel (2002), adaptada a población mexicana por Jiménez (2008) y García, Juárez y Camacho-Ávila (2015). Es importante mencionar que en la Facultad de Psicología de la UNAM Melénez y Romero (2015) desarrollaron una escala de presentismo y sus causas para población mexicana. Para medir adicción al trabajo, Torres (2014) desarrollo una escala para población mexicana que mide 6 factores y consta de 89 reactivos.

Otras escalas que se mencionan en la siguiente tabla miden el ambiente físico en el trabajo (García-Saisó, 2014) y restauración psicológica (Korpela y Harting (1996). Esta última escala ha sido adaptada a población mexicana por García-Saisó (2014). Finalmente se menciona la Escala de renuncia psicológica, bienestar emocional y sensibilidad a la equidad (abuso y benevolencia) diseñada para población mexicana por Littlewood (2015). 45

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Tabla 2. Escalas psicométricas para Psicología de la Salud Ocupacional. No .

País

Núm. de factores

Núm. de reactivos

3 versiones: Larga=30; Media=26; Corta=8. 3 versiones: larga, media y corta. 21 factores en 5 grupos 20

Larga= 141; Media=95; Corta: 44. Larga=98; Media=77; Corta=39.

√

Confiabilizad a √

√

Es una adaptación autorizada del COPSOQ II para España. Está estandarizada.

200

√

Se encuentra en proceso de piloteo en población mexicana.

Unda, Uribe, Jurado, García, Tovalín y Juárez (2016)

√

Está construida para población mexicana.

México

STPS (2016) PROY-NOM-035STPS-2016

4 grupos

Está construida para población mexicana.

México

STPS (2016) PROY-NOM-035STPS-2016

20 factores en 8 dominios y 4 categorías

√

México

STPS (2016) PROY-NOM-035STPS-2016

25 factores en 10 dominios y 5 categorías

√

Para Centros de Trabajo que tengan hasta 50 trabajadores. Está construida para población mexicana. Para Centros de Trabajo que tengan más de 50 trabajadores.

Variable

Nombre de la Escala

Factores psicosociale s

Dinamarc a

Kristensen (2002) NRCWE (2003)

Factores psicosociale s

Copenhagen Psychosocial Questionnnaire (COPSOQ II) ISTAS21

España

Moncada, Llorens, Navarro y Kristensen (2005)

Factores psicosociale s Factores psicosociale s

Escala de Factores Psicosociales para población mexicana Escala para valorar factores de riesgo psicosocial en el trabajo de profesores universitarios Cuestionario para identificar a los trabajadores que fueron sujetos a acontecimientos traumáticos severos Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial en los Centros de Trabajo Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y

México

Patlán (2017)

México

Factores psicosociale s

Autores

Validad a

Características Escala estandarizada. Se ha aplicado a múltiples países y es un referente internacional

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No .

País Variable

Factores psicosociale s Factores psicosociale s Factores psicosociale s Factores psicosociale s Factores psicosociale s

Factores psicosociale s: Carga mental Factores psicosociale s: Carga mental Factores psicosociale s: Relaciones

Nombre de la Escala evaluar el entorno organizacional en los Centros de Trabajo Guía de identificación de factores psicosociales del IMSS Batería Valencia PREVACC

Autores

Núm. de factores

Núm. de reactivos

Validad a

Confiabilizad a

Características Está construida para población mexicana.

México

Legaspi, Martínez y Morales (1986)

4 grupos de factores

Está construida para población mexicana.

España

Meliá (2006)

√

Método de Evaluación de Factores Psicosociales FPSICO Cuestionario de evaluación de riesgos psicosociales Cuestionario Multidimensional DECORE

España

Pérez y Nogareda (2012)

√

España

24 factores en 4 grupos

√

Está construida para población mexicana. En proceso de piloteo.

Escala de Carga Mental

México

Instituto Navarro de Salud Laboral (2002) Luceño y Martín (2016) Luceño, Martín, Tobal y Jaén (2005). Uribe (2015) en Rodríguez y Roldan (2015)

162

√

Está construida para población mexicana. En proceso de piloteo.

Índice de Carga Mental (NASA-TLX)

México

NASA (s.f.)

√

Adaptación a población mexicana por González-Muñoz (2015)

Escala de Relaciones Interpersonales

México

Uribe (2014) en Olague y Peña (2013)

200

√

Está construida para población mexicana. En proceso de piloteo.

España

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No .

País Variable

Nombre de la Escala

interperson ales Estrés laboral

Job Content Questionnaire (JCQ)

USA

Validad a

Confiabilizad a

√

Núm. de factores

Núm. de reactivos

Karasek (1979); Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers y Amick (1998)

Autores

Características

Estrés laboral

Escala Demanda-ControlApoyo para población mexicana

México

Patlán (2017)

√

Estrés laboral

Self, Work, Social Survey (SWS Survey)

México

Gutiérrez, Contreras e Ito (1995)

200

√

Estrés laboral Estrés laboral

Escala general de apreciación del estrés Cuestionario de estrés laboral (Job Stress Questionnaire-JSQ) Escala de estrés percibido (Perceived Stress Scale-PSS)

España

Fernández-Seara y Mielgo (1992) Caplan, Cobb, French, Harrison y Pinneau (1975) Cohen, Kamarck y Mermelstein (1983)

√

Es una escala que mide tensión laboral y es la más representativa para medir estrés laboral a nivel internacional. Adaptado a población mexicana por González, Juárez, Camacho, Noriega y Escobedo (2015). Está diseñada para población mexicana mediante RSN, con base en el Modelo de Karasek (1979), el JCQ y Karasek, Brisson, Kawakami, Houtman, Bongers y Amick (1998). Adicionalmente mide síntomas y trastornos psicosomáticos. Escala integral que mide estrés y apoyo (personal, social, laboral), buena salud mental y salud mental deficitaria

140

√

2 factores

√

Escala de estrés laboral (Job Stress Scale-JSS)

USA

√

Adaptada a población mexicana por Pavelková, Ortega y Toledano (2013); Brito, Nava y Juárez-García (2015).

Estrés

Estrés laboral

USA

Parker y Decotiis (1983)

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No .

País Autores

Núm. de factores

Núm. de reactivos

Inglaterr a

Cooper, Sloan y Williams (1998)

6 escalas y 28 subescalas

167

√

Confiabilizad a √

Alemania

Siegrist (1996); Siegrist, Starke, Chandola, Godin, Marmot, Niedhammer y Peter (2004)

√

Escala de Demandasrecursos laborales

Grecia

2 grupos: 4 factores por grupo

√

Estrés laboral

Escala de Demandasrecursos laborales

México

Demerouti y Bakker (2011); Bakker y Demerouti (2013) Patlán (2017)

14 factores en 2 grupos

141

√

Burnout

Maslach Burnout Inventory

USA

Maslach (2009); Maslach, Jackson, Leiter, Schaufeli y Schawb (2016)

√

Burnout

Cuestionario para Evaluar el Síndrome de Quemarse por el Trabajo (CESQT)

España

Gil-Monte (2016)

√

Variable

Nombre de la Escala

Estrés laboral

Indicador de estrés ocupacional (Occupational Stress Indicator-OSI) Escala de Desequilibrio Esfuerzo-recompensa

Estrés laboral

Validad a

Características

Adaptada a población mexicana por Arias-Galicia (2015) y JuárezGarcía, Vera Calzaretta, BlancoGómez, Gómez-Ortíz, HernándezMendoza, Jacinto-Ubillus y Bangkyoo (2015); Camacho, García, Noriega, Escobedo y Juárez (2015).

Escala diseñada para población mexicana mediante RSN. Se encuentra en fase de piloteo. Está estandarizada. Adaptación y validación a población mexicana por Placencia, Camacho, Juárez, Ballinas y Hernández (2015); Flores, Merino, Camacho, Juárez y Placencia (2015). Es una escala estandarizada. Incorpora el factor: Culpa. Adaptado y validado para población mexicana por: Flores, Juárez, Brito y Nava (2015) y Camacho, Gil-Monte y Juárez (2015). 49

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No .

Variable

Nombre de la Escala

Autores

Núm. de factores

Núm. de reactivos

México

Uribe (2010)

√

Confiabilizad a √

Burnout

Escala de Desgaste Ocupacional

Estilos de afrontamie nto

Escala de Estilos de Afrontamiento al Estrés

México

15 factores en 3 grupos

720

√

Estilos de enfrentami ento

Escala de Estilos de Enfrentamiento de Lazarus y Folkman

USA

Uribe (2014) Cerda y Guevara (2014) y Ángeles y Pozos (2014) Lazarus y Folkman (1984)

√

Salud general

Cuestionario de Salud General de Goldberg GHQ-12 y GHQ28

Inglaterr a

Goldberg (1978) Goldberg y Hillier (1979)

Versión corta = 2 factores. Versión larga= 4 factores.

√

Violencia en el trabajo Acoso laboral (Mobbing)

Escala de Violencia en el Trabajo (Mobbing) Barómetro CISNEROS (Cuestionario Individual sobre Psicoterror, Negación, Estigmatización y Rechazo en Organizaciones Sociales) Inventario de Violencia y Acoso Psicológico en el Trabajo (IVAPT-Pando)

México

Uribe (2013)

√

España

Fidalgo y Piñuel (2004)

16 factores en 4 grupos 3 escalas

Versión corta con 12 y versión larga con 28 97 43

√

México

Pando, Aranda, Preciado, Franco y Salazar (2006)

√

País

Acoso Psicológico

3 valores

Validad a

Características Está estandarizada para población mexicana. Incorpora un factor de trastornos psicosomáticos (40 reactivos). En piloteo.

Estandarizada para población mexicana por Sotelo y Maupone (2000) y por Zavala, Rivas, Andrade y Reidl (2008). Instrumento recomendado para medir la valoración de la salud mental.

Está estandarizado para población mexicana. Las Escalas son: Escala Cisneros (43 conductas de acoso laboral), Escala de estrés postraumático y Escala de abandono profesional.

Está construida para población mexicana.

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No .

País Variable

Nombre de la Escala

Calidad de vida en el trabajo

Escala de Calidad de Vida en el Trabajo

México

Patlán (2016)

Calidad de vida Calidad de vida

Escala de Calidad de Vida WHOQOL-BREF Escala de Calidad de Vida

Italia

OMS (2004)

México

Calidad de vida

INCAVISA. Inventario de calidad de vida y salud

México

Presentism o

Escala de Presentismo de Stanford

USA

Presentism o

Escala de Presentismo

México

Uribe (2013) en Fiscal y Muñiz (2013) Riveros, Sánchez y Del Águila (2016) Koopman, Pelletier, Murray, Sharda, Berger, Turpin, Hackleman, Gibson, Holmes y Bendel (2002) Meléndez y Romero (2015)

Adicción al trabajo

Escala de adicción al trabajo

México

Torres (2014)

Ambiente físico

Escala de valoración del ambiente físico

México

García-Saisó (2014)

Autores

Núm. de factores

Núm. de reactivos

Validad a

16 factores en 4 grupos y 1 factor de CVT global 4

109

√

Confiabilizad a √

√

604

√

Está construida para población mexicana. Escala en proceso de piloteo. Está construida para población mexicana.

Original=3 2 Adaptacio nes=12 y 6

√

Adaptada a población mexicana por Jiménez (2008) y García, Juárez y Camacho-Ávila (2015).

1ª. Parte: Presentismo= 2 factores y 5 subfactores. 2ª. Parte: Causas del Presentismo= 3 factores. 6 factores en 2 grupos y un factor global 2

Parte 1=23; Parte 2: 22

√

Construida para población mexicana.

√

Construida para población mexicana.

√

Características Está construida para población mexicana mediante RSN.

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

No . 44

País Variable

Nombre de la Escala

Restauració n psicológica Varias

Escala de restauración percibida

México

Escala de renuncia psicológica, bienestar emocional y sensibilidad a la equidad (abuso y benevolencia).

México

Núm. de factores

Núm. de reactivos

Korpela y Harting (1996)

√

Confiabilizad a √

Littlewood (2015)

√

Autores

Validad a

Características Adaptada a población mexicana por García-Saisó (2014) Diseñada para población mexicana.

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Pruebas psicométricas para la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva La psicología positiva de acuerdo con Polo-Vargas, Palacio, De Castro, Mebarak y Velilla, 2013) se enfoca al bienestar humano, razón por la cual la preocupación de la psicología positiva tiene como foco de interés generar un cambio de enfoque de la Psicología que se centra en la preocupación de solucionar las cosas que van mal en la vida, para centrarse en la construcción de aspectos positivos para que funcione bien en las personas y generar una perspectiva más integral. De acuerdo con estos autores la piscología positiva se ha centrado en características y variables tales como autorregulación de la conducta, altruismo, amor, bienestar subjetivo, conocimiento y comprensión de áreas de la vida, coraje, creatividad, espiritualidad, gusto estético, individualidad, integridad y ética, juego, liderazgo, mentalidad de futuro, sabiduría, ser un buen ciudadano, trabajo satisfactorio, entre otros (Figura 1).

Figura 1. Aspectos de la psicología positiva (Salanova, Martínes y Llorens, 2005).

Tradicionalmente, la Psicología centró sus esfuerzos tales como en la solución de patologías, trastornos mentales, efectos negativos de estresores y en la intervención de tipo preventivo para atender estas problemáticas. Sin embargo, la psicología positiva se enfoca a mejorar la salud mental de las personas, lograr el bienestar subjetivo y 53

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desarrollar fortalezas humanas para contribuir a la felicidad del ser humano (Vázquez, 2006). Por tanto, la Psicología de la Salud Ocupacional Positiva (PSOP) deriva de un cambio radical de las cuatro D’s (por sus siglas en inglés: diseases, disorders, damages y dissbilities) para pasar a un esquema que permite explicar cómo los contextos laborales afectan y se ven afectados por las relaciones positivas, las emociones positivas y los significados positivos. La PSOP es el estudio y la aplicación de las condiciones y procesos que contribuyen al funcionamiento óptimo de los trabajadores en el contexto laboral, promueve la salud en el trabajo y el desarrollo de los trabajadores y examina cómo determinados fenómenos positivos (contexto, recursos personales) pueden utilizarse para proteger al trabajador contra los riesgos laborales (Bakker, RodríguezMuñoz y Derks, 2012; Bakker y Rodríguez-Muñoz, 2012). En este trabajo se presentan algunas escalas psicométricas relacionadas a la POP, tal es el caso de escalas que miden la inteligencia emocional, el bienestar (subjetivo y psicológico) y el engagement que pueden ser utilizadas por el psicólogo organizacional. Par medir inteligencia emocional destaca el Test de Inteligencia Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, diseñada en España por Caruso Mayer y Salovey (2016) la cual mide cuatro factores y consta de 141 reactivos. Es una escala validada y confiabilizada y puede ser utilizada para población de habla hispana. Otra escala para medir este constructo es el Inventario de Inteligencia Emocional construido en México por Cortés, Barragan y Vázquez (2002). Esta escala mide 8 factores y consta de 161 reactivos, está construida para población mexicana, está validada y confiabilizada. Otro grupo de escalas se centran a medir la variable de bienestar. Para medir bienestar subjetivo, Anguas (2000) construyó una escala para población mexicana mediante RSN la cual está validada, confiabilizada y consta de 97 reactivos y dos dimensiones: experiencia emocional (9 factores) y evaluación afectivo-cognitiva de la vida (9 factores). Para medir bienestar psicológico destaca la escala de Warr (1990) y Warr, Cook y Wall (1979) la cual consta de tres factores y 42 reactivos. Está escala ha sido adaptada a población mexicana y está validada y confiabilizada por Altamirano y Juárez (2015). De igual forma, para medir bienestar psicológico se encuentra la escala desarrollada en 54

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España por Sánchez (2016) la cual mide 4 factores y consta de 65 reactivos. De igual forma esta última estaca también está validad y confiabilizada. Finalmente, se señalan en la Tabla 3 las escalas para medir engagement. La Utrecht Work Engagement Scale (UWES) es la escala más destacada para medir engagement. Fue desarrollada en los Países Bajos por Schaufeli y Bakker (2003), mide tres factores y consta de una versión corta (9 reactivos) y una larga (17 reactivos). Esta escala está adaptada a población mexicana, validada y confiabilizada por Juárez, Hernández, Flores y Camacho (2015). Cabe señalar que en la Facultad de Psicología de la UNAM Andrés, Torres y Zavala (2016) construyeron la Escala de Engagement que consta de tres factores y 27 reactivos, es una escala diseñada mediante RSN y está validad y confiabilizada.

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Tabla 3. Escalas psicométricas para la Psicología Positiva. No . 1

Variable

Nombre de la Escala

País

Autores

Núm. de factores

Inteligencia emocional

España

Caruso, Mayer y Salovey (2016)

Inteligencia emocional Bienestar subjetivo

MSCEIT. Test de Inteligencia Emocional Mayer-Salovey-Caruso Inventario de Inteligencia Emocional Escala de Bienestar Subjetivo

México

Cortés, Barragán y Vázquez (2002) Anguas (2000)

Bienestar psicológico

Escala de Bienestar Psicológico

USA

Bienestar psicológico Engagemen t

Escala de Bienestar Psicológico Escala de Engagement (Utrecht Work Engagement Scale – UWES) Escala de engagement

España

Warr (1990); Warr, Cook y Wall (1979) Sánchez (2016)

Países Bajos

México

2 3

Engagemen t

México

Núm. de reactivos 141

Valida da √

Confiab ilizada √

Características

161

√

2 dimensiones. 1ª. Dimensión=10. 2ª. Dimensión=9. 3

√

Adaptada a población mexicana por Altamirano y Juárez (2015)

√

Schaufeli y Bakker (2003)

√

Andrés, Torres y Zavala (2016)

Versión corta=9; Versión larga=17 27

Construida para población de habla hispana. Adaptada a población mexicana por Juárez, Hernández, Flores y Camacho (2015).

√

Construida para población de habla hispana. Construida para población mexicana, validada y confiabilizada. Construida para población mexicana, mediante RSN.

Construida para población mexicana, mediante RSN.

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CONCLUSIONES Las escalas psicométricas antes referidas son instrumentos de medición válidos y confiables que han sido construidos para población mexicana o han sufrido un proceso adecuado de adaptación para ser aplicados al ámbito laboral y de las organizaciones. Sin embargo, es destacable mencionar que aún existen brechas importantes para el desarrollo y construcción de escalas de medición válidas y confiables. Por lo que las principales oportunidades para construir instrumentos para medir en población mexicana son escalas para medir motivación laboral, liderazgo, personalidad ocupacional, satisfacción laboral, comunicación, trabajo en equipo, cultura organizacional, condiciones de trabajo, entre otras. Además, se requiere profundizar en el desarrollo de escalas para medir factores ergonómicos, factores psicosociales, salud mental, estrés laboral, etc. También se identifica la oportunidad de desarrollar modelos y enfoques teóricos relacionados con estas variables que permitan sustentar la construcción de instrumentos de medición considerando tanto los referentes teóricos como culturales de la población de trabajadores mexicanos.

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REINGENIERÍA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Autores:

Mtra. Maritza Núñez Ramos7 Alejandra Margarita Rodríguez Salazar8 María Fernanda Alanís Valdez9 Yuridia Ramírez Lozano10 UNIVERSIDAD DE MONTERREY, MÉXICO. MODALIDAD: Investigación y Conferencia.

RESUMEN: Este proyecto fue realizado por estudiantes de la licenciatura en Psicología, de la Universidad de Monterrey. El objetivo fue generar una reingeniería en el proceso actual de reclutamiento y selección del personal operativo, buscando que logre cumplir con el perfil definido por la organización, para que vaya alineado con la necesidad actual de sus consumidores. 7 Profesora adjunta del Departamento de Psicología de la Universidad de Monterrey. Licenciatura en Psicología, Maestría en Administración con especialidad en Relaciones Industriales. Participación en Congresos Nacionales e Internacionales. Correo electrónico: maritza.nunez@udem.edu 8 Estudiante de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey. Correo electrónico: alejandra.rodriguezs@udem.edu 9 Estudiante de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey. Correo electrónico: maria.alanisv@udem.edu 10 Estudiante de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey. Correo electrónico: yuridia.ramirezlo@udem.edu

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Se lograron aplicar 36 encuestas a los empleados de tienda, 18 encuestas al equipo de reclutamiento y 28 encuestas para los empleados que se encontraban en el proceso de capacitación. En los resultados de las diferentes encuestas aplicadas, se obtuvo como observación que, entre más felices los hacía su trabajo, menos sobrecargado se sentían durante la semana y se sentían más satisfechos. Los resultados ayudaron a detectar posibles modificaciones que se pueden hacer en el proceso de reclutamiento y selección de personal, para así asegurar una mayor estancia dentro de la empresa. Con este proyecto se confirmó que al motivar a los asociados se logra una mayor permanencia dentro de la empresa, por esto, se propuso que dentro de la capacitación se hable de temas que los motive a permanecer más tiempo.

PALABRAS CLAVE: Reclutamiento y Selección; Capacitación; Motivación laboral; Satisfacción laboral.

INTRODUCCIÓN. La reingeniería para mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal en una empresa de giro comercial fue realizado por las alumnas Yuridia Ramírez Lozano, Alejandra Margarita Rodríguez Salazar y María Fernanda Alanís Valdez, estudiantes de octavo semestre de la Universidad de Monterrey de la Licenciatura en Psicología, quienes se encontraban bajo supervisión de la Mtra. Maritza Núñez Ramos, directora de Programa de Estancia Profesional III. Una de las partes involucradas es la Universidad de Monterrey (UDEM), fundada en 1969, reconocida por el ex – gobernador de Nuevo León: Eduardo A. Elizondo como una escuela libre universitaria bajo los auspicios del fomento de la educación superior. La UDEM fue fundada por la unión de las congregaciones religiosas: Hijas de María Inmaculada de Guadalupe, las Religiosas del Sagrado Corazón de Jesús, las Hermanas de la Caridad del Verbo Encarnado, los hermanos Maristas y los Lasallistas (UDEM, 2018). 72

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La misión 2008 – 2018 de la Universidad de Monterrey es lograr crear una comunidad educativa que tenga una inspiración católica, la cual forme integralmente a los estudiantes mediante un modelo educativo que sea personalizado y un entorno intercultural, el cual se distinga por su excelencia académica, para lograr desempeñar con plenitud los diferentes ámbitos de la vida y que sea trascendental en el servicio a los demás (UDEM, 2018). Como visión prioritaria de la UDEM, se propone ser una comunidad educativa que pueda ser distinguida por impulsar una cultura académica de excelencia, inculcando en sus miembros compromiso, integridad y apego a los valores. Además de la construcción de una sociedad sostenible a través del conocimiento y el espíritu de servicio (UDEM, 2018). Actualmente está ubicada en Av. Morones Prieto 4500 Pte., San Pedro Garza García, N.L., y cuenta con 14 mil alumnos, 46 carreras, 15 programas de maestría, 13 especialidades de doctorado y 35 especialidades médicas (UDEM, 2018). El proyecto se realizó en el área corporativa de una empresa de giro comercial. Como meta del 2017, esta empresa se propuso reducir los niveles de rotación de los asociados a lo mínimo posible, buscando que el trabajador promedio llegue a los 6 meses trabajando con la empresa. Ese mismo año, se obtuvo un índice de bajas de 7347 empleados, entre los cuales el 78% pertenece a los asociados de tienda y el 10% son de parte de gerentes/ subgerentes. Al no verse alcanzada la meta, en el 2018 se redujo, con un propósito de conseguir un promedio de 3 meses de trabajo continuo por trabajador. Según muestran los datos de entrevistas de salida, aplicadas por el departamento de Recursos Humanos (RH) en el año 2017, las principales razones de bajas de los asociados son debido a cuestiones personales y familiares (21%), faltas injustificadas (21%), abuso de confianza -robo (10%) y que obtuvieron una mejor oferta de trabajo (10%). En esta entrevista de salida, también se confirmó que el 57% del reporte de bajas está conformado por mujeres, que el rango de días de trabajo de los empleados abarca desde un día hasta 5778 días (15 años), cuando se busca que el mínimo de días de trabajo sean 120 días por trabajador. En el mes de enero del 2018 se ha obtenido un 73

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promedio de 13.2% de rotación proyectada, siendo muy superior al objetivo que era 9.5%. La empresa actualmente cuenta con 670 puestos vacantes a nivel asociados. Como parte de esta investigación se analizaron los procesos que actualmente se utilizan para el reclutamiento y selección de personal, ya que se considera que llega a ser un factor importante para el porcentaje de rotación de los empleados. El proceso de reclutamiento y selección para un asociado consiste primeramente en que el personal de RH se enfoque en encontrar el perfil que se pide para el puesto, ya que existen una variedad de perfiles dependiendo la zona o tienda en la que se necesite al asociado. La búsqueda de los candidatos se hace por medio de las redes sociales, volantes, perifoneo, toldos en tiendas, etc. El perfil que busca la empresa es: ser mayor de edad, aceptar tener un turno rotativo (preferentemente), sexo indistinto, secundaria terminada, no tatuajes visibles y un mínimo de rotación en trabajos anteriores, es decir buscar personas con trabajos anteriores con una larga duración. Una vez que el candidato se presenta ante el personal de RH, se le realiza una entrevista donde se le evalúan las competencias de: integridad, servicio al cliente, multifuncional y enfoque de ventas. Posteriormente el candidato se presenta ante el gerente de tienda, donde se le hace una segunda entrevista y se le da un recorrido, en donde se le mencionan las funciones que tendrá que cumplir. Una vez realizadas las entrevistas correspondientes y el candidato es aprobado por el gerente, se le pide cierta documentación (INE, comprobante de domicilio, certificado de estudios y carta de no adeudos de Banamex) para ser dado de alto en el Centro de Servicios Integrales (CSI) y se le cita a un taller de inducción, donde se le prepara con sus funciones que desempeñará en la tienda y posteriormente empezará a trabajar. MARCO TEÓRICO Los recursos humanos son un conjunto de áreas que surgieron debido al crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Su origen comienza en el siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial, esta actividad adquiere el nombre de relaciones industriales como mediadora entre las organizaciones y personas para así poder suavizar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los 74

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objetivos individuales de las personas. Con el paso del tiempo, en 1950, se llamó administración de personal, no solamente se trataba de mediar las diferencias y disminuir los conflictos, sino administrar a las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían continuamente. A partir de la década de 1970, surge el concepto de administración de recursos humanos (Chiavenato, 2009). El trabajo del área de recursos humanos, ha ido cambiando con el paso del tiempo. En las antiguas empresas, el área llamada “personal” se encargaba de las contrataciones y de los despidos del personal. Después de un tiempo, esta área empezó a usar nuevas herramientas como la aplicación de pruebas y entrevistas para la selección, capacitación y promoción de los empleados (Dessler & Juárez, 2015). La función de Recursos Humanos va más allá de encontrar a una persona que ocupe un puesto de trabajo, además tienen la gran responsabilidad de reclutar, capacitar, retener y motivar a los mejores talentos. De esta función depende que las empresas crezcan y sus trabajadores sean más competitivos (Psigma Corp, 2017). La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones básicas que todos los gerentes desempeñan: la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud, seguridad y aspectos de justicia (Dessler, 2009). La importancia de tener un buen proceso de reclutamiento de personal es importante para los gerentes para evitar errores como: contratar a la persona equivocada para un puesto, alta rotación de empleados, que su personal no haga su mejor esfuerzo, perder tiempo en entrevistas inútiles, que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias, que su compañía sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral, que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales respecto a los otros empleados de la empresa, permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento y cometer cualquier práctica laboral injusta (Dessler, 2009).

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En los sectores laborales, donde el costo de indemnizar a profesionales bien formados se ha disparado, las empresas revisan cada vez más el carácter mental de quienes aspiran a un empleo, para asegurarse de hacer una buena inversión (Cabrera & Leonardo, 2018). Reclutamiento y selección El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una institución (Wayne, 2011). Un gran desafío dentro de las empresas es establecer las fuentes indicadas para cumplir con las exigencias consideradas para el perfil del puesto vacante. Estas fuentes son conocidas como fuentes de reclutamiento, las cuales constituyen la forma por la cual la administración de recursos humanos puede aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, reducir el tiempo del proceso de reclutamiento, así como también disminuir los costos operacionales del proceso de reclutamiento. Es importante seleccionar cuáles fuentes de reclutamiento son más adecuadas para cubrir el puesto, algunas fuentes de reclutamiento producen candidatos con mayor calidad y mayor confianza (Dessler & Juárez 2015; Furlong, 2016). Por reclutamiento se entiende el reunir el mayor número de personas o prospectos para un puesto de trabajo, en sí el reclutamiento es una convocatoria, es un llamado que la empresa hace al mercado de trabajo a integrarse a su organización. Esta toma de decisiones puede ser un proceso propiamente racional de elegir entre varias alternativas u opciones (candidatos) que llenen mejor las expectativas de éxito del puesto de trabajo (Siliézar, 2011). Para que el proceso de reclutamiento sea efectivo, se debe de convocar a los suficientes aspirantes para después pasar al proceso de selección. El objetivo es proveer aspirantes que cuenten con calidad laboral y que cumplan con los requerimientos esperados. Existen dos principales formas de buscar y reclutar personal: por medio de fuentes internas y fuentes externas. Las fuentes internas están compuestas por bases de datos de la organización, estas facilitan la información sobre posibles candidatos al cargo, 76

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como también mediante reubicación de alguno de sus empleados. Por otra parte, las fuentes externas son utilizadas cuando los puestos vacantes no pueden llenarse internamente, por lo tanto se buscan medios externos a la organización (Cabrera & Leonardo, 2018). La selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal y viene luego del reclutamiento. El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso, consecución de recursos humanos para la organización (Vega, 2015). Existen cuatro etapas fundamentales en el proceso de selección. La primera etapa es la planificación, análisis de necesidades y descripción del puesto, aquí es donde se obtiene información del puesto, donde se describen las tareas y responsabilidades. La siguiente etapa es la de reclutamiento, en donde la empresa atrae candidatos de acuerdo con el perfil del puesto. Posteriormente es la etapa de selección, en donde se llevan a cabo distintas pruebas de selección, como por ejemplo: entrevistas, pruebas de conocimiento, técnicas de simulación, etc. Por último, la etapa de control, donde se toman las decisiones con base en los informes de los candidatos (Romero & Naranjo, 2017). Una vez terminado el proceso correcto de reclutamiento y selección del personal, y habiendo completado los requisitos correspondientes para dar de alta al empleado en el sistema de la empresa, algunas organizaciones brindan un proceso de capacitación para la adaptación en el puesto de los nuevos empleados (Grados, 2013). Capacitación La capacitación consiste en dar al empleado la preparación teórica que necesitará para desempeñar su puesto con eficacia. Algunas empresas perciben la capacitación como un costo y no como una inversión. La capacitación es imprescindible para que el recurso humano realice de forma correcta sus actividades dentro de la empresa, para así poder cumplir los objetivos. La capacitación ayuda a aumentar la eficacia dentro de una organización, sobre todo a nivel operacional (Fernández, 2014).

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El desempeño de una persona, no solo depende de la motivación de la persona, sino que también influye la manera en la que haya identificado las obligaciones del puesto, así como también cómo fue capacitado (Dessler & Juárez, 2015). La información que se da en la capacitación se puede transmitir a través de folletos, carteles, boletines, conferencias, entre otros, que indiquen las finalidades del puesto a cubrir. En estos medios de información también se pueden tocar puntos como los beneficios de estar involucrados con la organización, con la finalidad de motivarlo a realizar su trabajo (Grados, 2013). Motivación laboral Desde un punto de vista psicológico, la motivación es definida como la colección de factores dinámicos que impulsan el comportamiento de un individuo hacia una meta. Es la expresión de los motivos que inducen a un individuo a realizar cierta acción (Napolitano, 2017). La motivación es uno de los factores que influyen en el desempeño laboral. Las personas que muestran un alto grado de motivación expresan un buen desempeño a través del esfuerzo que dedican para desarrollar sus actividades (García & Forero, 2014). La alta eficacia colectiva está relacionada con una motivación más alta del grupo, como también, con una energía, una resistencia y una moral más alta para enfrentar posibles estresores y cargas (García & Forero, 2014). La motivación tiene dos funciones básicas: activar y dirigir comportamientos específicos. Es un estado interno que activa, dirige y mantiene en el tiempo el comportamiento de un individuo. La motivación es fundamental en el ámbito organizacional, ya que el rendimiento de la persona puede definirse como resultado de la motivación, competencias y del sistema organizacional (Napolitano, 2017). La motivación en el entorno laboral es un factor clave para potenciar el factor humano del mismo. Es fácil reconocer que el trabajador se siente motivado, tratará de mejorar en su trabajo y buscará ser mejor trabajador (Fernández, 2016). 78

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Una manera de medir la motivación es por medio de observaciones sobre la eficiencia, la capacidad para realizar o cumplir adecuadamente su función y eficacia, y la capacidad de producir el efecto deseado. También, la motivación puede ser medida por su productividad, es decir, la relación entre resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos (Grados, 2013). Productividad La productividad laboral se define como la relación entre el producto alcanzado y el conjunto de insumos laborales utilizados para obtener el producto final. También, se le define como la relación entre las horas trabajadas y la producción obtenida.

productividad laboral está asociada con varios factores que influyen en ella, como la educación, inversiones, desarrollo tecnológico, etc. Se han derivado dos formas para medir la productividad, la primera en donde se refiere a mediciones parciales, que relacionan la producción con el trabajo, la segunda, se basa en un enfoque multifactorial, donde se relaciona la producción con un índice ponderado de los diferentes insumos. El crecimiento de la productividad del trabajo se debe a tres elementos: crecimiento del capital físico, crecimiento del capital humano y adelantos tecnológicos (Ramírez, 2015).

Para aumentar la productividad se deben utilizar estrategias como por ejemplo la

motivación mediante el aprecio. Algunos investigadores han descubierto que cuando se manifiesta un nivel mayor de productividad se presenta una mayor satisfacción laboral (Chapman & White, 2011). Satisfacción laboral La satisfacción laboral ha sido uno de los conceptos que ha recibido mayor atención dentro del aspecto organizacional, esto es debido a que la satisfacción de los trabajadores influye en su nivel de compromiso con la empresa (Manosalvas, Manosalvas & Nieves, 2015). La satisfacción laboral se considera un estado emocional o afectivo de los individuos hacia su trabajo, también se ha definido como cogniciones o evaluaciones perceptuales

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hacia el trabajo, y hoy en día se considera como una actitud o actitudes generalizadas hacia el trabajo (Rodríguez, Retamal, Lizana & Cornejo, 2016).

La satisfacción laboral ha sido uno de los temas que se ha estudiado con más

intensidad en el campo de la psicología industrial y organizacional, es evidente que una de las razones por la que la satisfacción laboral es elevada, es porque se presenta un clima organizacional satisfactorio en sus diferentes dimensiones (Vega, Rodrigo & Partido, 2010). Clima organizacional El clima organizacional es definido como las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte una persona, son sus percepciones compartidas de prácticas y procedimientos formales e informales de la organización. Estudiar los climas organizacionales es difícil, ya que trata de un fenómeno muy complejo y con varios niveles. Existen dos tipos de climas: el psicológico que se encarga de estudiar el nivel individual y el tipo organizacional que se encarga de estudiar el nivel organizacional. Estos dos tipos de clima se consideran multidimensionales que describen las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización (Vega, et al., 2015). El clima laboral es una ayuda para predecir los fenómenos organizacionales y constituye un lazo con otros constructos organizacionales en el que se forma una red nomológica, como una variable del sistema a través de la cual se puede analizar y comprender la conducta de los individuos y los grupos en las organizaciones. La satisfacción en el trabajo, el desempeño, las conductas de liderazgo, entre otros, son una influencia sobre la importancia del clima organizacional hoy en día (Chiang, Martín & Núñez, 2010). El clima laboral afecta a los procesos organizacionales y por tanto influye en la eficiencia y productividad de la organización, en su habilidad para innovar, en la satisfacción laboral y en el bienestar de que gozan sus miembros (Chiang, Martín & Núñez, 2010). 80

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En un entorno cada vez más cambiante los trabajadores necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización, y que su participación reciba el reconocimiento. Por otro lado, una de las metas que toda empresa debería de perseguir es la motivación de sus trabajadores y que los mismos sintieran como suyos los objetivos de la empresa. Eso contribuirá a una mejora en la calidad de la vida laboral, que se transformará en un incremento en la productividad y competitividad (Fernández, 2015).

HIPÓTESIS La hipótesis planteada fue que con la investigación apropiada sobre el proceso actual de reclutamiento y selección de personal se podrían hacer las propuestas adecuadas para optimizar el proceso, el filtro sería mucho más pequeño, pero sin embargo, se lograría asegurar una mayor estancia en la empresa. El objetivo general fue hacer una reingeniería en el proceso actual de reclutamiento y selección de personal, es decir, generar un nuevo proceso estandarizado de reclutamiento y selección para el personal operativo (asociados de tienda), buscando que logre cumplir con el perfil definido por la organización, para que vaya alineado con la necesidad actual de sus consumidores. Para poder comprobar el cumplimiento del objetivo, se propusieron los siguientes objetivos particulares: ●

Observar los temas aplicados dentro de los cursos de inducción para los asociados y la manera en que se imparten.

●

Diseñar una encuesta cuyo objetivo fuera evaluar la satisfacción del asociado con su trabajo.

●

Aplicar encuestas a asociados y al equipo de reclutamiento, asistiendo a las sucursales de la empresa.

●

Aplicar encuestas a los asociados que están en su proceso de inducción para conocer los intereses que buscan satisfacer dentro de la empresa.

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La limitación principal de esta investigación fue que se entrevistaron principalmente asociados de los turnos matutino y vespertino y muy pocos asociados del turno nocturno. Otra limitación fue que a la única inducción asistida para evaluar el proceso de reclutamiento y selección fue sesgada, ya que se les avisó a las personas encargadas de dar la capacitación de la presencia de las evaluadoras a observar y no se supo si la inducción realmente se imparte de la manera observada. La delimitación de esta investigación fue dada por los 9 mercados, en los que esta empresa de giro comercial divide el estado de Nuevo León y como parte de la investigación, se encuestó a los asociados de los 3 turnos (matutino, vespertino y nocturno), a los candidatos para los nuevos puestos vacantes y a los integrantes del equipo de Reclutamiento y Selección.

METODOLOGÍA La investigación tuvo una estructura cuantitativa con un alcance tanto exploratorio como explicativo y de esta manera, se determinaron las razones de alto nivel de rotación en la empresa y se hicieron propuestas para el proceso de reclutamiento del personal para así asegurar una permanencia mayor en la empresa. Se determinó el uso de estos métodos, ya que el exploratorio busca investigar problemas poco estudiados, así como investigar desde una perspectiva innovadora, antecediendo a la investigación explicativa, la cual busca determinar las causas de los fenómenos y lograr un entendimiento de una manera estructurada (Hernández, Fernández & Baptista, 2010). Para realizar las correctas observaciones y entendimiento de los escenarios se realizó un trabajo de campo, en el cual se convive con los actores, y se busca practicar como uno más de ellos en la medida de lo posible. En la entrevista de campo se hace presente la implicación de una concreta concepción de lo que entrevistar supone, es decir, se pretende presentar la entrevista como una de las principales técnicas de la investigación antropológica que se funda en la experiencia de trabajo de campo. Se considera que al aplicar una entrevista de campo, se hace una elaboración de la

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etnografía del problema, ya que va sustentado de una determinada experiencia (Sanmartín, 2009). El área geográfica en la que se realizó el trabajo de campo fue en instalaciones de la empresa en el estado de Nuevo León, México. El universo de esta investigación se conformó por los 4,016 asociados de las 658 sucursales pertenecientes a los 9 mercados en el estado de Nuevo León. La muestra de la investigación abarcó a 36 asociados de tienda, 28 asociados de tienda en capacitación y 18 personas del equipo de reclutamiento. La parte de la investigación del personal de reclutamiento y de los asociados en capacitación (Ver apéndices B y C) se realizó en seis centros de reclutamiento de personal, y la parte de la investigación de la satisfacción de los asociados de tienda (Ver apéndice A) en 20 sucursales de la empresa. En la parte de la investigación relacionada con las inducciones, se asistió a un centro de capacitación perteneciente al Sur del Estado. De esta manera se pudo convivir con el escenario de trabajo y entender los efectos que tienen a largo plazo en la manera de ser reclutados (Estalella & Ardévol, 2010). Como variable principal a estudiar fue el procedimiento de selección del personal, capacitación y los principales motivos de rotación de los asociados. Las variables secundarias de esta investigación fueron el tipo de turno del asociado, el tipo de contrato, la experiencia y el grado de escolaridad. PROCEDIMIENTO Inicialmente se revisó el material y documentos del departamento de Recursos Humanos sobre las entrevistas de salida aplicadas en el 2017, ya que daría una idea de las posibles causas de la baja de los asociados, aunque no serían confiables del todo, ya que podrían estar sesgadas. Además, se aplicaron encuestas a los asociados para saber su satisfacción general dentro de la organización y de su conformidad con los talleres de inducción y con su proceso para entrar a la empresa. Se asistió a un taller de inducción, para evaluar que los temas impartidos fueran los adecuados y motivaran a los asociados, así como también se verificó si los datos que se presentan sobre su crecimiento dentro de la empresa o incentivos fueran comentados adecuadamente. También se aplicaron 83

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encuestas a los nuevos asociados de tienda que estaban en su proceso de inducción para saber cuáles son sus motivaciones al tomar ese puesto y posibles razones por las cuales lo abandonarían. Posteriormente a la observación de la inducción y las encuestas aplicadas al equipo de reclutamiento, a los asociados de tienda y a los asociados en capacitación, se hizo un análisis de posibles áreas de oportunidad a cambiar, tanto para lograr una mejor satisfacción en los empleados como para hacer el proceso de selección del personal más efectivo, asegurando una mayor estancia en la empresa. Los instrumentos que se utilizaron en esta investigación para la recolección de datos fueron tres encuestas (Ver apéndices A, B y C), previamente aprobadas por el asesor directo del proyecto por parte de la empresa, estas encuestas fueron contestadas por los asociados de tienda, nuevos asociados que se encontraban en el proceso de inducción y por el equipo de reclutamiento, posteriormente fueron interpretadas por las alumnas utilizando una técnica de recolección de datos (ver apéndices A, B y C). También se utilizó un formato de observación para evaluar el taller de inducción impartido por el staff de reclutamiento (ver apéndice D). Las encuestas se aplicaron principalmente en hojas de papel, entregándoselas así a los participantes. Las observaciones sobre los talleres de inducción se llenaron en papel una vez terminada la sesión. Los resultados fueron reunidos en una base de datos de excel para poder hacer comparaciones entre las muestras seleccionadas. De acuerdo con los principios básicos del código ético del psicólogo para esta investigación se incluyen diversos artículos. Según la APA (2010) los artículos que se consideran importantes: 4.1 Al actuar dentro de una sociedad que posee normas éticas y jurídicas, el psicólogo debe cumplir dichas normas. El psicólogo debe además ser honesto, justo y respetuoso de las demás personas. El psicólogo debe conocer su sistema de creencias, sus valores, necesidades y limitaciones y la forma en cómo ellos influyen en su actividad profesional (APA, 2010), este punto aplica ya que las investigadoras siempre debieron mostrar un respeto hacia la organización y a las personas, de igual manera seguir las normas y reglas de dicha organización; 8.2 La información confidencial obtenida por el psicólogo no puede revelarse a otros (APA, 84

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2010), las investigadoras jamás podrán revelar los resultados obtenidos dentro de esta organización; 8.11 Los psicólogos no presentan como propios partes del trabajo o datos ajenos, aun cuando estos sean citados anteriormente (APA, 2010), las investigadoras se comprometen a respetar las reglas y los trabajos ajenos. Por otro lado, los principios básicos del código ético de la Sociedad Mexicana de Psicología (2009), se consideran importantes en cuanto a la investigación planteada son: El artículo 8 (pág. 49). “El psicólogo es responsable de la conducción ética de la investigación que realiza o la de otras personas bajo su supervisión o control. El psicólogo permite a los investigadores y ayudantes a desempeñar sólo aquellas tareas para las cuales haya recibido la capacitación y preparación apropiadas. Como parte del proceso de desarrollo e implementación de proyectos de investigación, el psicólogo consulta con expertos respecto a cualquier población especial” (Sociedad Mexicana de Psicología, 2009), este artículo aplica a la investigación del proyecto, ya que las alumnas son responsables de que se realizara este proyecto de manera ética. De igual manera, el artículo 30 dicta que “El psicólogo efectúa solamente las intervenciones para las cuales posee la educación, formación, o experiencia supervisada, y la pericia necesaria.” Se considera este artículo en el proyecto, porque las alumnas midieron sus alcances durante la investigación. Así mismo, el artículo 81(pág. 71). “El psicólogo se abstiene de establecer relaciones múltiples no profesionales con usuarios de sus servicios, en este caso clientes organizacionales o sujetos de investigación (Sociedad Mexicana de Psicología, 2009), este artículo aplica a la investigación, ya que las alumnas establecieron relaciones únicamente profesionales con el personal del corporativo. Un riesgo de la investigación es que las propuestas (redactadas en la sección de resultados), las cuales están planteadas con base en los resultados de la encuesta, la cual fue contestada principalmente por los asociados de uno de los mercado, puede que estén generalizadas, cuando los factores influyentes en otros mercados sean diferentes. El mayor beneficio de la investigación será el de encontrar la manera de modificar y adaptar el proceso de reclutamiento, selección y capacitación para así disminuir el nivel de rotación de los asociados. El impacto de dicha investigación se podrá medir a través de un porcentaje que sea significativamente menor de rotación de asociados en los 85

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siguientes meses, después de aplicar la reingeniería, es decir, la modificación en el proceso. RESULTADOS Para los resultados de los asociados de tienda se logró aplicar 36 encuestas (ver apéndice A), entre dos de los mercados, para saber su satisfacción general dentro de la empresa. Dentro de los encuestados, 17(48%) personas pertenecían al turno de la mañana, 15(43%) personas al turno de la tarde y 3(9%) personas al turno de la noche. La persona con más tiempo en su puesto de trabajo tenía de 12 años de antigüedad y el encuestado con menos tiempo dentro de la empresa tenía un mes. En general, entre los 36 asociados encuestados hay un promedio de entre 3 y 4 años de antigüedad en su puesto.

Figura 1. Satisfacción con el empleo. ¿Estás satisfecho/a con tu empleo? La mayoría de los asociados se sienten satisfechos con su empleo, sin embargo, algunas personas comentaron que tal vez o que no se sienten satisfechos.

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Figura 2. Sobrecarga en trabajo o en estrés. ¿Con qué frecuencia durante una semana típica te sientes sobrecargado/a de trabajo o en estrés? La mitad de los asociados de vez en cuando se sienten sobrecargados de trabajo o estrés, sin embargo, pocas de las personas no se sienten muy a menudo así, un poco menos de la mitad nunca se sienten sobrecargados y pocas muy a menudo.

Figura 3. Emoción asociada con el empleo. Tu trabajo te hace… La mayoría de los asociados se sienten felices en su trabajo, ocho de ellos se sienten muy felices, pocos se cansan y esperan cualquier oportunidad para dejarlo y muy pocos se sienten regular o felices pero cansados.

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Figura 4. Crecimiento profesional. ¿Tienes la oportunidad de crecimiento profesional? La mayoría de los asociados dijeron que sí tienen la oportunidad de crecimiento profesional, sin embargo, la minoría de personas no respondieron a la pregunta o comentaron que no.

Figura 5. Salario adecuado. ¿Recibes el salario adecuado por tu trabajo? La mayoría de las personas consideran que sí reciben el salario adecuado, mientras que las demás personas consideran que no reciben el salario adecuado.

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Figura 6. Apertura del puesto. ¿Dónde te enteraste sobre la apertura de este puesto? La mitad de los asociados de tienda se enteraron de la apertura del puesto por conocidos, mientras que la otra mitad se enteraron ya sea en la calle, en la tienda o preguntando.

Figura 7. Satisfacción con el proceso de reclutamiento. ¿Cuál fue tu grado de satisfacción con el proceso de reclutamiento? Poco más de la mitad de los asociados contestaron que se sintieron contentos en su proceso de reclutamiento, una cuarta parte mencionó que se sintió muy contento, mientras que los demás mencionan que se sintieron algo descontentos o descontentos.

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Figura 8. Claridad en el proceso de reclutamiento.

¿Crees que el encargado te explicó claramente nuestro proceso de reclutamiento? Más de la mitad de las personas contestaron que consideraban que sí les explicaron el proceso de reclutamiento lo suficientemente bien, mientras que un cuarto de la población menciona que no les explicaron bien o no lo suficiente.

Figura 9. Impartición de temas en inducción. ¿Consideras que durante tu proceso de reclutamiento e inducción te explicaron con claridad tu salario, incentivos y beneficios? La mayoría de los asociados comentaron que sí les explicaron bien el proceso, sin embargo, una cuarta parte de ellos dijeron que lo suficiente, y la minoría respondieron no lo suficiente, que no o no respondieron a la pregunta.

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Figura 10. Orgullo por la empresa.

¿Estás orgulloso/a por la marca de la compañía en la que trabajas? La mayoría de los asociados se sienten orgullosos por la marca de la compañía, once de ellos se sienten muy orgullosos y solo una persona comentó que no se sentía orgulloso.

Tabla 1 Probabilidad de buscar otro empleo Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Definitivamente sí

11%

Probablemente sí

28%

Definitivamente no

30%

Probablemente no

28%

Estoy pensando en abandonar la 1

empresa ¿Es probable que busques otro empleo fuera de nuestra compañía? Las respuestas más frecuentes fueron “probablemente sí”, “probablemente no” y “definitivamente no”

Posteriormente se les pidió que justificaran su respuesta y uno de los principales logros fue conocer las causas más comunes por las cuáles renunciarían los asociados de tienda. Entre las respuestas mencionadas equivalen a un 80.42% y se destacan los 91

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motivos de renuncia por las diferencias con el personal y gerentes, es decir, relación gerente-asociado (19.4%), el no poder lograr un crecimiento laboral (8.3%), conseguir un trabajo con mejor sueldo o que cambiaran el sueldo actual acordado (36.11%), otros por motivos personales (11.11%) o porque no se les respete el horario de trabajo con sus flexibilidades acordadas (5.5%). Por otro lado, se asistió a los diferentes centros de reclutamiento para encuestar a los asociados (Ver apéndice B) que se encontraban en su segundo día en el proceso de capacitación, y se logró aplicar 28 encuestas, todo esto con la finalidad de saber lo que esperaban dentro de la empresa. Las encuestas se aplicaron en seis diferentes mercados. Como rango de edad de las personas encuestadas fue 10 (36%) entre la edad de 25-44 y el 18 (64%) tenían edad de entre 18-24 años. Los resultados de las encuestas se pueden ver en las tablas 2, 3 y 4.

Tabla 2 Situación actual

Respuesta Tengo

Frecuencia empleo

tiempo 6

Porcentaje 21%

completo Tengo un empleo de medio turno

14%

No tengo empleo

34%

Soy estudiante

14%

Capacitación para el empleo

14%

Otro

¿Cuál es tu situación actual? La mayoría de los asociados contaban con un grado alcanzado de escolaridad de bachillerato, seguido por educación secundaria. Tabla 3 92

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Grado de educación alcanzado

Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Secundaria

22%

Bachillerato

33%

Formación profesional

15%

Profesional trunca

Carrera técnica

17%

Bachillerato trunca

La mayoría de los asociados contaban con un grado alcanzado de escolaridad de bachillerato, seguido por educación secundaria.

Las respuestas más mencionadas (71%) en el motivo para acudir a la empresa para solicitar empleo fueron: (22%) “por flexibilidad de horarios”, (19%) “buena empresa para crecimiento laboral”, (18%) “accesibilidad en transporte y ubicación”, (5%) “aportar a mi familia”, (5%) “para poder estudiar en un futuro” y (2%) “tener ingresos y solventar mis necesidades”. Las respuestas más mencionadas (95%) dentro de los objetivos a corto, medio y largo plazo que desearan alcanzar dentro de la tienda, fueron el de (52%) “subir de puesto”, (25%) “seguir aprendiendo más sobre la tienda”, (8%) “experiencia”, (5%) “incremento económico” y (5%) “apoyo en mis estudios”. Por otro lado, también se les preguntó acerca de sus objetivos a corto, medio y largo plazo que desearan alcanzar en la vida y entre las respuestas más repetidas (90%) se encontró (36%) “seguir estudiando”,

(19%) “alcanzar mis metas”, (19) “relación familiar estable”, (8%)

“superarme como persona” y (8%) “estabilidad económica”.

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Tabla 4 Probabilidad de buscar un empleo fuera de la compañía Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Definitivamente sí

Probablemente sí

18%

Definitivamente no

50%

Probablemente no

29%

¿Es probable que busques un empleo fuera de nuestra compañía? Hubo respuestas iguales entre “probablemente sí” y “probablemente no”, sin embargo, la más frecuente fue “definitivamente no” Posteriormente se les pidió justificar su respuesta de la probabilidad de que salieran de la compañía, las respuestas dadas por los asociados más mencionadas (62%) fueron (22%) “ninguno”, (22%) “terminar mi carrera”, (8%) “falta de flexibilidad de horarios”, (5%) “mejor oferta de trabajo” y (5%) “mal ambiente de trabajo”. Se aplicaron 15 encuestas al equipo de reclutamiento en diferentes centros (Ver apéndice C), con la finalidad de saber qué opinaban sobre el actual proceso de reclutamiento y selección del puesto de asociados de tienda. Las encuestas se aplicaron en seis de los mercados. Los resultados se muestran en las tablas 5, 6, 7 y 8. Tabla 5 Puestos encuestados Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Instructores de capacitación

33%

Encargado/ Coordinador de reclutamiento y 4

27%

selección Store Trainer

20%

Reclutamiento gerencial

20%

La cantidad de personas de cada puesto encuestadas fue muy equitativo.

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Tabla 6 Antigüedad en la compañía Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

1-6 meses

26.8%

7-12 meses

33%

2 años

13.4%

3 años

6.7%

4 años

6.7%

10 años

6.7%

31 años

6.7%

La antigüedad en la compañía varía, la mayoría de empleados tienen un año o menos. Tabla 7 Antigüedad en el puesto Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

1-4 meses

33%

5-8 meses

13.4%

9-13 meses

26.8%

2 años

13.4%

6 años

6.7%

20 años

6.7%

Gran parte de los encuestados se encontraban en un rango entre un mes y el año, muy pocos tenían entre 2 y 20 años.

Un propósito de la encuesta era saber si ellos conocían el número de puestos vacantes en su mercado, 7 (49%) de las personas respondieron que desconocían la cantidad y los otros 8 (51%) sí sabían la cantidad de puestos vacantes. Después se les 95

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preguntó qué si consideraban que contaban con las herramientas adecuadas para realizar su trabajo y que justificaran su respuesta, 12 personas contestaron que sí contaban con las herramientas adecuadas y 3 personas que no. A pesar de haber contestado muchas personas que sí contaban con las herramientas adecuadas, había inconformidades y cosas a mejorar. En general dentro las respuestas, las principales áreas de oportunidad para mejorar son el internet dentro de la sala y la infraestructura de las salas. Acerca de cuál factor consideraban más importante para la atracción de candidatos y una de las respuestas que se repitieron varias veces (27%) fueron “el pago, horarios, prestaciones”, también contestaron “lo que observan de nuestras tiendas, cómo nos ven” y “al venderle una vacante de una manera que desee estar en este puesto”. Dentro de los obstáculos más grandes para cumplir las metas de reclutamiento, los reclutadores contestaron que una era el reconocimiento de la zona para reclutar y la accesibilidad a las herramientas, el no administrarse bien con los tiempos, la falta de reclutadores y la actitud en ellos, realizar una buena capacitación de personal, buscar nuevas ubicaciones para el reclutamiento de personas, entre otras. Se les preguntó acerca del tipo de metodología que utilizaban para realizar las entrevistas a los candidatos, por lo que las más utilizadas fueron: entrevistas con base en competencias, metodología STAR, eneagrama, observación directa, propuestas de pago, beneficios, concluyendo con firma de tarjetas y llenado de cuestionarios. Otra de las preguntas dentro de la encuesta era “¿Qué modificaciones le harías al proceso de reclutamiento?” la respuesta que tuvo más repeticiones fue la de (8%) “poder ingresar a personas con primaria/supervendedores” y (5%) “considero que el proceso está bien, solo pondría que sí se cumplan los procedimientos que tenemos establecidos”. Otro de los reactivos consistía en preguntar qué para ellos qué era lo más importante que debe de tener un candidato para ser contratado en la empresa, las respuestas más mencionadas por los reclutadores fueron: “actitud, más que conocimientos”, “disponibilidad de horarios”, “necesidad de trabajar, integridad, ambición por desarrollar”, “antigüedad en su trabajo anterior y revisar las referencias”. 96

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Se les pidió que propusieran modificaciones que le harían al proceso de inducción para los asociados de tienda, la mayoría contestó que no le harían ningún cambio, sin embargo, algunas propuestas fueron “que me mantuvieran informado de cómo va el candidato para poderle dar un buen seguimiento y tener retroalimentación”, “aplicar los contratos desde el primer día, en la actualidad se aplica un día antes de que se termine la capacitación”, “hacer más corta y amena la información” y “separar reingresos del personal nuevo”. Como ellos trabajan directamente con el asociado, se quería saber cuál creían que era el impacto de las capacitaciones del personal, a lo cual la mayoría respondió que el impacto era muy grande, ya que para muchos asociados era su primer empleo y lo que aprendieron durante ese curso les servirá para toda su vida, así mismo otros comentaron que era bueno, sin embargo, no tenía un seguimiento, por lo tanto se perdía su importancia y se convertía en un gasto innecesario para la empresa. Se les preguntó de qué manera determinan ellos la satisfacción del empleado, su respuesta fue “permanencia en la empresa”, “por el agradecimiento que nos dan”, “relación con similares y superiores”, “busca su crecimiento”, y “desempeño en el trabajo”. Tabla 8 Probabilidad de buscar empleo fuera de la compañía Respuesta

Frecuencia

Porcentaje

Definitivamente no

67%

Probablemente no

33%

¿Es probable que busques un empleo fuera de nuestra compañía? Las respuestas obtenidas giraban en torno a no salirse de la empresa. Una vez aplicadas todas las encuestas a las personas que conformaban la muestra, se vaciaron todas las respuestas en la base de datos de excel y se hicieron las gráficas de los resultados para poder visualizarlo de una manera más práctica y se presentó al responsable del proyecto por parte de la empresa. Como siguiente actividad se hizo un análisis de las principales áreas de oportunidad y se hicieron diferentes 97

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propuestas de cambio, ya sea dentro de las capacitaciones impartidas, el trato con los asociados, los procesos de inducción, etc. Con las que se espera, una vez que sean implementadas, que el porcentaje de rotación de asociados disminuirá significativamente. Dentro de las propuestas de cambio, se les hicieron a los encargados de los mercados y directivos de la empresa, algunas sugerencias como: -

Debido a que en la encuesta a los asociados que se encontraban en el proceso de capacitación muchos respondieron que no tenían trabajo, se les propone que al momento de entregarles las playeras, se les entregue también una carta de bienvenida, para que sientan un compromiso hacia la empresa haciéndoles ver que ya son parte de ella.

Como la respuesta de los asociados en tienda sobre cuál sería uno de los principales motivos para abandonar la empresa fue que sería por malos tratos o mala relación con el gerente de tienda, se propone semestralmente hacer un taller de Relaciones Personales para gerentes, en el cual se traten temas de cómo deben de establecer una relación cercana con los asociados, la importancia de una buena relación, etc.

Al momento de que un asociado quiera regresar a la empresa después de haber renunciado, hacer un poco más complicado el proceso de reingreso, para que de esta manera no les parezca algo sin importancia abandonar la empresa. Dentro de las sugerencias, es que se haga un filtro mucho más grande de reingreso por el motivo de abandono la última vez y poner un límite de veces que se pueda reingresar a la tienda.

Se recomienda que se utilice como filtro la prueba psicométrica diseñada para las personas que asistan como candidatos para puestos de asociados, la cual está adaptada a las necesidades específicas de la empresa en un intento de tener un mejor conocimiento del perfil del asociado, y además se recomienda verificar su correcta aplicación.

Ya que las renuncias de asociados dependen de las temporadas y el número de renuncias es muy alto debido a otras ofertas de trabajo temporales, se propone 98

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otorgar bonos económicos, boletos para conciertos o distintos eventos dependiendo de sus intereses, rifas, cupones para el cine, entre otros. -

La mayoría de los reclutadores en sus respuestas comentaban que para el puesto de encargado de alimentos no era necesario que el asociado tuviera un nivel de educación alto, ya que para este puesto no se tiene contacto con caja, inventarios, transacciones, etc. Es por eso que se propuso el hecho de que se acepten personas con nivel primaria para el puesto de encargado de alimentos.

Como parte de motivar a los empleados a tener una mayor permanencia, hacer de manera mensual el destacar al “empleado del mes”, de acuerdo con características como: la limpieza de la tienda es constante, son puntuales a su hora de entrada, o por el mayor número de asistencias. También como parte de motivarlos, se buscaría reconocerlos cada cierto periodo de tiempo por su permanencia, con “pines” que cuelguen en su gafete con su nombre, o en caso de estar en el proceso de estar aprendiendo, poner un “pin” donde el cliente pueda verlo y no sea tan exigente con su desempeño o pueda ser más comprensible. Se asistió a una sesión de inducción para los asociados de tienda, sin embargo,

el contenido observado no es válido, ya que el personal tenía conocimiento que asistirían observadores de parte del área de Recursos Humanos para evaluarlo, sin embargo, se puede decir que el contenido y la dinámica usada en la inducción fue muy favorable. El store trainer tuvo un comportamiento muy adecuado, hacía comentarios que ponían en alto el nombre de la empresa y esto sirve para motivar a los nuevos asociados a realizar un buen trabajo dentro de la empresa. Por otro lado, el store trainer mencionó cómo es posible superarse dentro de la empresa, poniendo como ejemplo que la empresa ofrece becas de estudio, que se puede subir de puesto y que con el tiempo se ofrecen distintas prestaciones. Se considera que los temas abordados y la manera en que la guía impartió en la sesión estuvieron adecuados. De acuerdo con esta experiencia, se hicieron dos propuestas más, de acuerdo con los procesos de inducción: la primera es que es necesario incluir en las inducciones un tema que hable de las maneras de crecer trabajando en esta empresa, hablándoles de 99

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las becas de estudio o de la oportunidad de cambiar y subir de puesto, y de los bonos que se les entregan por tener cierto tiempo dentro de la empresa. DISCUSIÓN De acuerdo con los resultados obtenidos en las encuestas para los tres niveles de empleados y las experiencias vividas dentro de las capacitaciones, se pudo observar que la alta rotación de empleados, no es únicamente debido a cuestiones personales o económicas, como se creía o como se comentó a las investigadoras al momento de empezar la investigación. Además de que la mayoría de renuncias se pueden evitar desde el proceso de reclutamiento y selección de personal, adecuando los temas que se imparten y la manera en que son enseñados. Cabrera & Leonardo (2018), mencionan que para que el proceso de reclutamiento sea efectivo, se debe convocar a los suficientes candidatos para después pasar al proceso de selección, en esta empresa se reúne la mayor cantidad de candidatos para el puesto de asociados, pero no se llega a una selección, ya que desde el momento en que el candidato pasa por el proceso de inducción se considera ya un empleado, es en la inducción donde se les comienza a explicar a los asociados el trabajo que tendrán que realizar, cuál será su sueldo, sus incentivos, becas, historia de la empresa, entre otros. No hay un momento en el que se decida por parte de la empresa si se queda o no, simplemente está dentro.

Se ha podido observar que el proceso de reclutamiento y selección para los

asociados de tienda es muy básico, ya que no se cuenta con muchos requisitos para poder ser admitidos en la empresa. Como menciona el autor Wayne (2011), el reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una institución. Puesto que esta empresa no pide tantos requerimientos, como experiencia laboral, antigüedad en puestos anteriores de trabajo, cartas de recomendación, entre otros, el ingresar dentro de la empresa resulta un tanto fácil para el empleado, sin embargo, los reclutadores sí se encargan de atraer a la mayor cantidad de candidatos posibles, ya que la cantidad de puestos vacantes es muy elevada. 100

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Según Romero & Naranjo (2017) el proceso de selección consta de cuatro etapas, la primera etapa es la planificación, análisis de necesidades y descripción del puesto, aquí es donde se obtiene información del puesto, donde se describen las tareas y responsabilidades. Por lo que se ha observado dentro de esta empresa en las capacitaciones, el puesto de asociado de tienda va mucho más de atender una caja, se tienen muchas responsabilidades a cargo como inventarios limpios, tratar bien al cliente, satisfacer las necesidades de los clientes, tener en orden siempre la tienda, estar al pendiente de las mermas, etc. Para esto, se debería brindar más información acerca del puesto, ya que como se mencionó anteriormente, no solo consiste en atender una caja. Según Fernández (2014), la capacitación consiste en dar al empleado la preparación teórica que necesitará para desempeñar su puesto con eficacia. Algunas empresas perciben la capacitación o inducción como un costo y no como una inversión. Dentro del corporativo de la empresa se percibe la capacitación como una inversión, es por eso que proporciona la capacitación para todos los puestos de la empresa. Después de haber observado dos de las capacitaciones para los asociados, se puede decir que una de las intenciones de la empresa es que el personal se prepare aprendiendo desde lo teórico básico, por ejemplo, la visión, los valores, cómo nació la empresa, entre otros. Por otro lado, también la preparación práctica es importante antes de salir a la tienda, todo esto con la intención de que su desempeño sea efectivo desde su primer día de trabajo. También, Fernández (2014) menciona que la capacitación ayuda a aumentar la eficacia dentro de una organización, sobre todo a nivel operacional. En la capacitación para los asociados, se les enseña a usar la caja registradora, así como también se les enseña cómo manejar los productos que ofrecen. Por un lado, el asociado al no haber aprendido cómo usar la caja registradora tardaría días en aprender a usarla y tardaría en atender a los clientes, y por otro lado, al no saber manejar los productos de comida, las mermas, etc. los clientes podrían molestarse por la comida de mala calidad. Enseñarles estos procesos durante la capacitación es de gran importancia, ya que si no, la tienda ofrecería un mal servicio al público.

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Otra manera en la que se predice que podría haber una rotación menor de personal es con una selección de personal adecuada, el filtro es muy grande para las personas que pueden entrar a tienda y las facilidades para entrar una y otra vez son muchas. Se estuvo investigando acerca del examen psicométrico creado exclusivamente para los asociados de esta empresa y se piensa que con una adecuada aplicación se podría saber más sobre los asociados que van a ingresar y qué esperar de ellos para saber si son buenos candidatos o no lo son. Manosalvas, Manosalvas & Nieves (2015), consideran la satisfacción laboral como una actitud o conjunto de actitudes generalizadas hacia el trabajo. Existe una relación significativa entre el clima organizacional (propiedad del ambiente organizacional descrita por sus miembros) y la satisfacción laboral, de tal manera que a mejor clima percibido más satisfechos estarán las personas, esto se presenta en esta empresa en las entrevistas aplicadas, la mayoría de personas que respondieron positivamente acerca de su satisfacción con su empleo, responden que están orgullosos de la compañía en la que trabajan. Las dimensiones de satisfacción laboral abarcan el apoyo de la supervisión, las recompensas, la responsabilidad, las relaciones interpersonales, las competencias del empleado, el sueldo, los compañeros y la posibilidad de un ascenso (Manosalvas, Manosalvas, & Nieves, 2015): En las diversas entrevistas aplicadas, dependía mucho de su relación con el gerente las respuestas que daban, ya que si se sentían cómodos, sus respuestas eran más positivas, y respondían que probablemente no se irían o que definitivamente no abandonarían la empresa, así como también saben de la existencia de las oportunidades de crecimiento en sus puestos de trabajo y aspiraban a llegar a uno mucho más alto. Estos autores también señalan que por medio de la medición de la satisfacción laboral se ve un efecto directo sobre el desempeño y las actitudes, es decir hay una relación directa entre la satisfacción laboral y el desempeño (Manoslavas, Manoslavas & Nieves, 2015). En los resultados de las diferentes entrevistas aplicadas, se obtuvo como observación que, entre más felices los hacía su trabajo, menos sobrecargados se sentían durante la semana y se sentían más satisfechos.

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CONCLUSIÓN Se propone que para verificar la comprobación de la hipótesis planteada, dividir en dos partes, como primera: “con la investigación apropiada sobre el proceso actual de reclutamiento y selección de personal se podrían hacer las propuestas adecuadas para optimizar el proceso” se puede decir que sí se logró cumplir, ya que con la aplicación de las diferentes encuestas en los diferentes mercados y con los datos analizados, se hicieron 9 propuestas en cuanto a los procesos de reclutamiento, selección e inducción de los asociados. Como segunda parte de la hipótesis “el filtro sería mucho más pequeño, pero sin embargo, se lograría asegurar una mayor estancia en la empresa” al no lograr aplicar las propuestas no se pudo comprobar esto, y se propone darle seguimiento al proyecto con los siguientes practicantes, de modo que le den seguimiento a las propuestas, verificando el logro del segundo propósito planteado en la hipótesis. El objetivo general del proyecto, el cual era hacer una reingeniería en el proceso actual de reclutamiento y selección, es decir, generar un nuevo proceso estandarizado de reclutamiento y selección para el personal operativo (asociados de tienda), buscando que logre cumplir con el perfil definido por la organización, para que vaya alineado con la necesidad actual de sus consumidores, no se logró cumplir en su totalidad, quedando a nivel de propuesta que se entregó al responsable por parte de la empresa, para que le dé el adecuado seguimiento. Gracias a este proyecto y a las observaciones realizadas se pudo llegar a generar un nuevo proceso de reclutamiento y selección para los asociados de tienda, buscando que logre cumplir con el perfil definido por la organización. Los diseños de las encuestas ayudaron a ver posibles modificaciones que se pueden hacer en el proceso de reclutamiento y selección de personal para así asegurar una mayor estancia dentro de la empresa. Con este proyecto se pudo observar que el motivar al asociado en su proceso de capacitación es de gran importancia, como menciona Fernández (2014) uno de los objetivos de la capacitación en el personal es el cambiar la actitud de las personas, crear un clima de satisfacción o aumentar su motivación. Con base en dichas observaciones se confirmó que al motivar a los asociados se logra una mayor permanencia dentro de la empresa, por esto, se propuso que dentro de la capacitación se hable de temas que los 103

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motive a permanecer más tiempo, por ejemplo, hablar acerca de los bonos de despensa, las becas de estudio, los días de vacaciones, los incentivos y sobre la jerarquía de puestos que pueden lograr alcanzar.

Uno de los mayores logros obtenidos en esta investigación es el saber que la

mayoría de los asociados se retiran de su puesto para poderse superar laboralmente o académicamente, sin saber que dentro de esta empresa el personal tiene la oportunidad de subir de puesto y también se ofrecen becas de estudio, en lo cual se basaron diferentes propuestas, como los temas impartidos en la inducción y diferentes bonificaciones para motivarlos a continuar y seguir subiendo de puesto. Uno de los riesgos es que no se les dé continuidad a todas las propuestas brindadas por las investigadoras. Para darle continuidad a este proyecto se recomienda que se haga uso de las propuestas realizadas por las investigadoras, es decir, la carta de bienvenida, taller de relación gerente- asociado, procesos de reingresos, utilización de la prueba psicométrica, otorgar bonos económicos y proporcionar la motivación debida. Con estas propuestas se busca que los niveles de rotación disminuyan significativamente y se logre una mayor estancia dentro de la empresa. Además, que tratando los temas adecuados en la capacitación, acerca de becas para seguir estudiando y la manera en la que pueden ir aumentando de puesto, los asociados podrían buscar seguir con el plan de crecimiento laboral que propone la empresa. Habría una mejor relación entre los diferentes niveles de los diferentes puestos de las tiendas y de la empresa en general, ya que se lograría una comprensión mutua de qué es lo que buscan los asociados y las metas que tiene esta empresa de giro comercial.

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Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica BIBLIOGRAFÍA

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Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Apéndice A. Formato de encuesta para medir la satisfacción general de los asociados en la organización.

Tienda / Mercado: ______________________________________________ ____ Tarde

Turno: ____ Mañana

____ Noche

____(medio tiempo)

Antigüedad en el puesto: ________________________________________ 1. ¿Estás satisfecho/a con su empleo?

____ Sí

____ No

____ Tal vez

2. ¿Con qué frecuencia durante una semana típica te sientes sobrecargado/a de trabajo o en estrés? ____ Nunca ____ No muy a menudo ____ De vez en cuando ____ Muy a menudo

Tu trabajo te hace:

____ Muy feliz ____ Feliz ____ Me cansa y no me llena ____ Me cansa y espero una oportunidad para dejarlo Otro: ___________________________________________________________________ 4.

¿Tienes la oportunidad de crecimiento profesional?

____ Sí ____ No 5.

¿Recibes el salario adecuado por tu trabajo?

____ Sí ____ No ____ Tal vez 6.

¿Dónde te enteraste sobre la apertura de este puesto? 108

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica ____ En la calle ____ Por conocidos ____ Redes sociales Otro: ___________________________________________________________________ 7.

¿Cuál fue tu grado de satisfacción general con el proceso de reclutamiento?

____ Muy contento ____ Contento ____ Algo descontento ____ Descontento 8. ¿Crees que el encargado te explicó claramente nuestro proceso de reclutamiento? ____ Sí ____ Lo suficiente ____ No lo suficiente ____ No 9. ¿Consideras que durante tu proceso de reclutamiento e inducción te explicaron con claridad tu salario, incentivos y beneficios? ____ Sí ____ Lo suficiente ____ No lo suficiente ____ No 10.

¿Estás orgulloso/a por la marca de la compañía en la que trabajas?

____ Sí, Mucho ____ Sí ____ No ____ No, en absoluto 11.

¿Es probable que busques un empleo fuera de nuestra compañía?

____ Definitivamente no ____ Probablemente no 109

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica ____ Probablemente sí ____ Definitivamente sí ____ Estoy pensando en abandonar la empresa 12. ¿Cuál sería un motivo para salirte de esta empresa? ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Apéndice B. Formato de encuesta para empleados en inducción. 1. ¿Cuál es tu rango de edad? ____ 18-24 ____ 25-44 ____ 45-64 ____ 65 < 2.

¿Cuál es tu situación actual?

____ Tengo un empleo de tiempo completo ____ Tengo un empleo de medio turno ____ No tengo empleo ____ Soy estudiante ____ Estoy retirado ____ Otro: ___________________________________ 3.

Elige tu grado de educación alcanzado

____ Secundaria ____ Bachillerato ____ Formación profesional ____ Profesional trunca ____ Carrera técnica ____ Otro: ___________________________________ 4.

¿Qué expectativas tienes de tu plan de carrera dentro de esta empresa? 110

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 5.

¿Qué turno vas a tomar? __ Mañana

__ Tarde

__ Noche

__(medio tiempo)

¿En cuál tienda vas a estar?

______________________________________________________________________ 7.

¿Cuál es tu motivo para acudir a esta empresa para solicitar empleo?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 8. ¿Cuáles son tus objetivos a corto, medio y largo plazo que deseas alcanzar en la tienda? ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 9.

¿Cuáles son tus objetivos a corto, medio y largo plazo en la vida?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 10.

¿Es probable que busques un empleo fuera de nuestra compañía?

____ Definitivamente no ____ Probablemente no ____ Probablemente sí ____ Definitivamente sí ____ Estoy pensando en abandonar la empresa 11. ¿Cuál sería un motivo para salirte de esta empresa? ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 111

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Apéndice C. Formato de encuesta para el equipo de reclutamiento Nombre: ____________________________________________________________________ Edad:__________ Nivel de estudios: __ Carrera Técnica Otro

__ Licenciatura

__Maestría __Doctorado __

Antigüedad en compañía: ___________Antigüedad del puesto: _______________ Puestos vacantes en tu mercado: _______________ 1.

¿Consideras que cuentas con las herramientas adecuadas para realizar tu trabajo?

Sí _____

No______

¿Por qué? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2.

¿Cual consideras que es el factor más importante para la atracción de candidatos?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3.

¿Cuál ha sido tu obstáculo más grande para cumplir las metas de reclutamiento?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 4.

¿Qué tipo de metodología utilizas para realizar las entrevistas a los candidatos?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 5.

¿Qué modificaciones le harías al proceso de reclutamiento?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 7. ¿Para ti qué es lo más importante que debe tener un candidato para ser contratado? ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 8.

¿Qué modificaciones le harías al proceso de inducción?

112

¿Cuál crees que es el impacto de las capacitaciones para el personal?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 10. Desde tu experiencia ¿cuál crees que es la mejor forma de motivar a los empleados? ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 11.

¿De qué maneras determinas tú la satisfacción del empleado?

____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 10. ¿Es probable que busques un empleo fuera de nuestra compañía? ____ Definitivamente no ____ Probablemente no ____ Probablemente sí ____ Definitivamente sí ____ Estoy pensando en abandonar la empresa Apéndice D. Formato de observación para capacitación de asociados. 1.

Nombre del instructor

______________________________________________________________________ 2.

Fecha de capacitación

______________________________________________________________________ 3.

Número de candidatos tomando el curso/taller

______________________________________________________________________ 4.

El ambiente fue:

____ Agradable

____ Dinámico

____ Aburrido

____ Entretenido

____ Tedioso

____ Poco detallado 113

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Otro: ______________________________________________________________________ 5.

¿El instructor tocó temas esenciales?

____ Sí ____ ¿Qué temas se dieron de sobra? _____________________________________________ ____ No ____ ¿Qué faltó? ______________________________________________________________ 6.

Observaciones

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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INTERVENCIÓN PARA COLABORADORES CON ALTO NIVEL DE RIESGO PSICOSOCIAL Autores:

Mtra. Maritza Núñez Ramos11 Andrea Montserrat Martínez Reyes12 Kathya Barrientos Cavazos13 Myriam Elizabeth Carbajal Tamez14 UNIVERSIDAD DE MONTERREY, MÉXICO. MODALIDAD: Investigación y Conferencia.

RESUMEN: El objetivo de la presente investigación fue realizar una intervención aplicando técnicas de relajación y respiración a los colaboradores, con el fin de reducir los altos niveles de factores de riesgo psicosocial a los cuales están expuestos los empleados de 11 Profesora adjunta del Departamento de Psicología de la Universidad de Monterrey. Licenciatura en Psicología, Maestría en Administración con especialidad en Relaciones Industriales. Participación en Congresos Nacionales e Internacionales. Correo electrónico: maritza.nunez@udem.edu 12 Estudiante de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey. Correo electrónico: andream.martinez@udem.edu 13 Estudiante de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey. Correo electrónico: kathya.barrientos@udem.edu 14 Estudiante de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey. Correo electrónico: myriam.carbajal@udem.edu

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una empresa de giro metal mecánico. Los riesgos psicosociales afectan la salud física pero sobretodo mental, dañando los procesos de adaptación de la persona, así como su sistema de estabilidad y equilibrio mental (Jiménez & León, 2010). La muestra se conformó por 13 colaboradores de las áreas de administración y de línea, los cuales obtuvieron altos niveles de riesgo psicosocial en la encuesta “Identificación de los factores de riesgo psicosocial y Evaluación del entorno organizacional en los centros de trabajo”, desarrolladas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Los resultados muestran un efecto positivo en cuanto a las técnicas de relajación y respiración aplicadas en los colaboradores de la empresa de giro metal mecánico, ya que se obtuvo una disminución en los niveles de estrés, cansancio, ansiedad y tensión muscular en los 13 trabajadores que participaron en la intervención. Logrando de esta manera aceptar la hipótesis planteada de reducir los niveles de estrés laboral, mediante la aplicación de técnicas de relajación y respiración. PALABRAS CLAVE: Factores de riesgo psicosocial; Estrés; Ansiedad; Tensión; Cansancio; Técnicas de relajación; Técnicas de respiración. INTRODUCCIÓN Las investigadoras, Andrea Monserrat Martínez Reyes, Kathya Barrientos Cavazos y Myriam Elizabeth Carbajal Tamez, estudiantes de sexto y octavo semestre de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey, realizaron el presente estudio bajo la dirección de la Mtra. Maritza Núñez Ramos, Directora del Programa de Estancia Profesional III. La Universidad de Monterrey se encuentra ubicada en Avenida Ignacio Morones Prieto 4500 Pte., Col. Jesús M. Garza, C.P. 66238, San Pedro Garza García, N.L. La misión de esta institución es el formar al estudiante bajo un modelo educativo personalizado e intercultural de excelencia académica. Fundada por las Hijas de María Inmaculada de Guadalupe, las Religiosas del Sagrado Corazón de Jesús, las Hermanas de la Caridad del Verbo Encarnado, los hermanos Maristas y los Lasallistas. Cuenta con 116

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más de cuatro décadas de experiencia formando profesionistas de excelencia con una visión humanista, además de buscar que el alumno logre desarrollarse en distintos ámbitos de su vida y la importancia del servicio a los demás, como lo explica su lema “Homo Hominis in Ministerio Perficitur”. La visión de dicha Universidad propone ser una comunidad educativa distinguida por el potencial en la cultura académica de excelencia que fortalece el compromiso con la integridad, los valores, el espíritu de servicio y la construcción de una sociedad sostenible (Universidad de Monterrey, 2018). Este proyecto se llevó a cabo en una empresa de giro metal mecánico. La necesidad surgió principalmente a partir del cumplimiento con la Norma Oficial Mexicana PROY-NOM-035-STPS-2016 por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, para el diagnóstico y prevención de factores de riesgo psicosocial, con el objetivo de poder brindar un ambiente laboral favorable en los centros de trabajo. Por otro lado, los resultados de una investigación realizada en otoño 2017, por alumnas de séptimo semestre de la licenciatura en Psicología de la Universidad de Monterrey, indicaron la necesidad de intervención, ya que 17 colaboradores en dos plantas de la organización fueron diagnosticados con altos niveles de riesgo psicosocial; en los cuales se encontraban los factores propios de la actividad y la jornada de trabajo. Para el cumplimento de la Norma Oficial Mexicana 035 a la cual se apega la empresa y al diagnóstico de las personas identificadas, se vio la necesidad de intervención en las áreas de trabajo mencionadas. Esta intervención se realizó mediante el uso de técnicas de respiración y relajación que ayudan al personal a disminuir los niveles de estrés, cansancio, ansiedad y tensión, que dichos factores de riesgo psicosocial generan dentro de la empresa. MARCO TEÓRICO El Proyecto Norma Oficial Mexicana PROY-NOM-035-STPS-2016, Factores de riesgo psicosocial-Identificación y prevención, aún en proceso de normalización, realizado por medio de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, pretende que las organizaciones logren identificar y prevenir los factores de riesgo psicosocial y puedan

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promover un ambiente organizacional adecuado en los centros de trabajo (Secretaría de Gobernación, 2016). En el 2013, la Organización Internacional del Trabajo afirmó que gracias a la seguridad, la mejor normatividad y adelantos técnicos, los riesgos tradicionales han disminuido con el tiempo. Lo que sorprende es que siguen afectando la salud de los trabajadores, debido a que ahora se presentan otro tipo de enfermedades en las que no existen prevención y protección de estos. Entre estos riesgos se incluyen los riesgos de factores psicosociales (Secretaría de Gobernación, 2016). Por otro lado, la norma mexicana ya tiene establecido los patrones que se deben cumplir obligatoriamente de acuerdo con el tamaño y el número de empleados de la organización. Se dividen en tres grupos: las organizaciones de 15 trabajadores, centros de trabajo de 16 a 50 trabajadores y centros de trabajo de más de 50 trabajadores (Occupational Health, 2017). La llegada de la norma a los centros de trabajo será de forma gradual y se dividen en dos etapas. La primera etapa se lleva a cabo un año después de la fecha de publicación de la norma. Lo que se pretende este año es que se dé a conocer dentro de la organización la información necesaria sobre la prevención de riesgos psicosociales, así como promocionar un ambiente organizacional adecuado (Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 2017). Para el segundo año o etapa, se deben evaluar los factores de riesgo psicosocial y del ambiente organizacional. Se deberán aplicar las medidas de control necesarias, así como exámenes médicos (Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 2017). Debido a que las jornadas de trabajo actuales son prolongadas y extensas se pueden manifestar efectos negativos en los trabajadores. Se ha comprobado que la gente puede presentar efectos negativos tales como: ansiedad, estrés, depresión, problemas de sueño y por consiguiente, poca motivación e inconformidad en el trabajo (Jiménez, Caicedo, Joven & Pulido, 2015). Se realizó un estudio titulado “Factores de riesgo psicosocial y síndrome de burnout en trabajadores de una empresa dedicada a la recreación y el entretenimiento educativo infantil en Bogotá, DC”, por Jiménez, Caicedo, Joven y Pulido (2015), en donde 118

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el objetivo fue identificar los factores de riesgo psicosocial y el síndrome de burnout en colaboradores de dicha empresa. En esta investigación se aplicó a 72 empleados la ficha de datos socio-demográficos, el Cuestionario de evaluación de Síndrome del Quemarse por el trabajo (CESQT) de Gil Monte y los cuestionarios para la evaluación de riesgos psicosociales intralaboral y extralaboral, que fueron diseñados únicamente para Colombia por el Ministerio de Trabajo. Al finalizar dicho estudio se encontró que el 56% de los empleados encuestados presentan un nivel de riesgo psicosocial alto y muy alto (Jiménez et al., 2015). En otro estudio realizado por Báez y Herrera (2015), se aplicó un programa de terapia ocupacional para fomentar el bienestar dentro de los centros de trabajo y hábitos saludables para disminuir los riesgos psicosociales en los colaboradores responsables de la atención a víctimas de conflicto armado. Se aplicó la terapia ocupacional “Autocuidado, el valor de lo cotidiano” a 44 empleados, conformado por tres fases y tomando como base el modelo persona-ambiente-ocupación. Como resultado final, se demostró la importancia que tiene la intervención en el ámbito laboral desde la terapia ocupacional para disminuir los factores de riesgos psicosociales y promocionar el bienestar laboral (Báez & Herrera, 2015). Factores de riesgo psicosociales Los factores de riesgo psicosocial se refieren a los acontecimientos, eventos o situaciones con alta probabilidad de dañar la salud del trabajador de manera importante y diferente, ya que los efectos no siempre son los mismos en los empleados, sin embargo, las consecuencias suelen ser graves (Jiménez & León, 2010). Los riesgos psicosociales más frecuentes son, la violencia y el acoso sexual o laboral, los cuales atentan contra la integridad física, personal, la dignidad y/o intimidad del individuo. De igual manera tienen efectos globales sobre la salud del trabajador, principalmente el estrés agudo, el cual hace que los efectos sean aún mayores, afectando el funcionamiento global de la persona que labora. El estrés, la inseguridad laboral o el desgaste profesional también son riesgos que pueden crear estrés crónico, afectando su estilo y calidad de vida personal y profesional. Por consiguiente, los riesgos psicosociales

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afectan la salud física pero sobretodo mental, dañando los procesos de adaptación de la persona, así como su sistema de estabilidad y equilibrio mental (Jiménez & León, 2010). La ansiedad y la depresión están relacionadas con la exposición a dichos riesgos, por lo que pueden llegar a producir alteraciones cognitivas, emocionales y conductuales, ocasionando trastornos mentales. Investigaciones previas han demostrado que los factores de riesgo psicosocial como la violencia, el acoso laboral o sexual han sido detonantes del estrés postraumático en el ambiente laboral, haciendo cada vez más común el factor de estrés dentro de las organizaciones (Jiménez & León, 2010). Estrés laboral El estrés es considerado como una reacción biológica en el cuerpo, que se genera por distintos acontecimientos o situaciones impredecibles e inseguras, por lo que el estado de alerta se incrementa. La homeostasis intenta mantener un equilibrio en el estado interno, sin embargo, se enfrenta por dichos eventos estresores o dañinos. Los eventos o situaciones estresantes ponen en riesgo el estado cognitivo, conductual y emocional del sujeto, debido a las alteraciones en el sistema nervioso, lo que puede llegar a tener efectos negativos si el estrés persiste por un tiempo significativo (Banqueri, Méndez & Arias, 2017). Shirom (2003) hace diferencia entre dos tipos de estrés laboral: el primero refiere a las peticiones laborales, las cuales exceden los recursos del mismo trabajador en donde se crea un efecto de desajuste; y el segundo habla de cuando el empleado es expuesto a eventos críticos en donde se crea una descompensación. De manera que el estrés como riesgo psicosocial no radica en las respuestas de situaciones de tensión generando un estado de alerta, sino es un estado de agotamiento que complica las respuestas funcionales y adaptativas del individuo, lo que produce un deterioro en el rendimiento del trabajador, así como también en la misma organización (Jiménez & León, 2010). Dos de las principales formas en las que se manifiesta el estrés son: el estrés crónico y el estrés temporal. Estos dos tipos de estrés tienen repercusiones importantes en la salud del trabajador. Las respuestas de cada sujeto a las fuentes de estrés son distintas tanto en la sintomatología como en la intensidad. El ámbito laboral implica esfuerzo para alcanzar metas u objetivos, lo que en ocasiones puede llegar a presentar dificultades para el afrontamiento de distintas situaciones. Estas dificultades pueden ser 120

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físicas, intergrupales, grupales y organizacionales, las cuales pueden crear cualquier forma de respuesta relacionada con el estrés (Jiménez & León, 2010). El estrés alto producido por la realización de un esfuerzo de forma prolongada tiene como consecuencia diversos signos de ansiedad, fatiga y cansancio crónico (Velázquez, García, Díaz, Olvera & Ávila, 2014). Cansancio El cansancio es la debilidad o falta de fuerza física que se presenta en los trabajadores, cuando hay falta de energía al momento de realizar las tareas, aún cuando se quiera hacerlo. Las actividades comienzan a hacerse con más lentitud y esto debido a un trastorno nervioso y muscular. El cansancio es una consecuencia también del estrés, ya que al provocar un aumento de fuerza y productividad, agota los recursos y se presenta el bajo rendimiento por cansancio (García, 2013). El cansancio mental también se presenta en los trabajadores como consecuencia de tener conflictos en el hogar, condiciones laborales deficientes y dificultad para el buen manejo del tiempo libre. Este cansancio repercute en la salud con síntomas de insomnio, problemas alimentarios y cambios de humor que a la larga afectan la capacidad de concentración (Pachón & Guerrero, 2014). Por otro lado, el cansancio no solo se presenta de manera física y mental, sino también emocional, debido a las fuertes cargas y demandas de trabajo, además, cuando no se da ninguna clase de reconocimiento, estas demandas pierden atractivo para el trabajador, lo que agota sus recursos emocionales (Pérez, 2013). También se presenta por la sobrecarga de trabajo, ya que al agotar los recursos físicos y emocionales, pueden aparecer comportamientos erráticos, tales como el olvido o la falta de atención de los trabajadores, lo que aumenta la probabilidad de accidentes y alteración de factores psicosociales, producidos por estrés y cansancio (Ambrosio & Pumar-Méndez, 2013). El cansancio emocional es de los aspectos más importantes, ya que está directamente relacionado con la salud psicológica, por lo tanto, entre más cansancio emocional exista, más emociones negativas emergen, alterando el autoestima y autoconcepto de la persona (Domínguez, 2013). Según Velázquez, et al. (2014), el cansancio emocional se refiere a la falta del sentimiento de reconocimiento a la entrega de su capacidad de trabajo hacía 121

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los demás, produciendo un desgaste emocional fuerte, que después conlleva al estrés crónico y al agotamiento laboral, mejor conocido como Síndrome Burnout (Síndrome del que se siente quemado). Síndrome de Burnout El síndrome de burnout es una de las formas en la que se presenta el estrés y se caracteriza por la presencia de ansiedad, depresión, pérdida de energía, desmotivación y cambios temperamentales debido a diversos factores relacionados con el ambiente laboral (Viejo & González, 2013). El síndrome de burnout es un factor de riesgo laboral que afecta la calidad de vida y la salud mental de la persona. Es descrito como el mal manejo de estrés crónico y como características principales están: el agotamiento emocional, la despersonalización y la deficiencia del desempeño laboral. Esta reacción ante el estrés, conduce a actitudes y sentimientos negativos hacia las personas de su entorno y hasta su propia posición laboral debido al mismo desgaste y agotamiento (Saborio & Hidalgo, 2015). El burnout es el síndrome de agotamiento emocional, la despersonalización y la pérdida de motivación hacia la realización personal (Juárez, Idrovo, Camacho & Placencia, 2014). El burnout es desencadenado por distintas variables como la sobrecarga laboral, largas jornadas de trabajo, falta de información y capacitación sobre el rol a desempeñar. La falta de apoyo brindada por el personal y altos mandos de las empresas también aumentan los sentimientos negativos y baja autoestima, sintiéndose sin la capacidad para poder tomar decisiones y así mismo perder la motivación (Gil, 2001). El ambiente laboral, las relaciones interpersonales y la mala organización dentro de las empresas se convierte en una fuente de estrés al estar en contacto de manera prolongada. El conjunto de síntomas presentados por el agotamiento y cansancio laboral es lo llamado burnout. El trabajo ha causado un gran incremento en cuanto a problemas psicológicos, aumentando cada vez más la tasa de depresión, ansiedad, estrés y cansancio (Beltrán, Moreno & Reyes, 2014). Entre más nivel de burnout exista, mayor nivel de tensión y cansancio emocional estará presente (Caballero, Breso & González, 2015).

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Tensión El estrés laboral y el cansancio pueden ser el motivo de varias afecciones musculoesqueléticas y un aumento de tensión muscular. Se sabe que uno de lo sistemas centrales del estrés es el neuromuscular, que se transforma en una respuesta de aumento del tono muscular (Martínez, 2009). Esta tensión muscular se puede convertir en un trastorno músculo esquelético, siendo un problema de salud en el trabajo y una de las causas principales de ausentismo laboral, tanto en la Unión Europea como en América Latina. Este padecimiento también puede ser una consecuencia de la sobrecarga muscular en las actividades del trabajo, la postura, la fuerza utilizada y los movimientos repetitivos (Arenas & Cantú, 2013). Si el estrés persiste en el individuo puede suceder que la tensión muscular permanezca en un nivel elevado y siga aumentando; o que el individuo reaccione de manera hiperactiva y haga el trabajo demasiado rápido, poniendo en riesgo su salud. Por otro lado, Martínez (2009) menciona que algunos estados emocionales, como el estrés, pueden causar una tensión muscular elevada e incluso causar alteraciones fisiológicas como trastornos menstruales y trastornos del sueño. También, la tensión excesiva puede provocar ansiedad, angustia, problemas de colitis y digestivos (Martínez, 2009). Se han realizado estudios con trabajadores de línea, donde mostraban dolor de espalda, altos niveles de estrés y baja satisfacción laboral. Por otro lado, las mujeres mostraban menor nivel de estrés y mayor activación fisiológica, debido a que su trabajo era más flexible y autónomo. Se comprobó que el estrés físico y mental, incrementan los niveles de respuestas fisiológicas ante el estrés y la ansiedad, como también mayor tensión muscular (Martínez, 2009). Ansiedad La ansiedad es un estado de malestar psicofísico, que crea una sensación de incomodidad o inseguridad generada por un sentimiento de amenaza o peligro. Bajo condiciones normales, la ansiedad puede ser una función adaptativa, ya que mejora el rendimiento y la adaptación al medio social, laboral o académico (Sum, 2015). Al estar en una situación o circunstancia de peligro, el cerebro responde automáticamente para movilizar al sujeto, de manera que lo impulsa para buscar soluciones estratégicas y evitar riesgos o daños, afrontando los acontecimientos de forma 123

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adecuada. Por lo que la ansiedad en bajos niveles es favorable, ya que aumenta la capacidad de reacción de las personas, sin embargo, cuando los niveles se exceden y la ansiedad permanece, la respuesta ante los estímulos puede ser perjudicial y en consecuencia puede provocar daños en la salud (Sum, 2015). Los individuos que presentan ansiedad frecuentemente, se pueden mostrar aprensivos y preocupados de manera exagerada, debido al temor a que algo malo pueda llegar a pasar, e incluso sentir impotencia y frustración para cambiarlo, concentrándose en las preocupaciones internas, generando un estado de alerta intenso (Sum, 2015). En el ámbito laboral es común que los trabajadores presenten distintos síntomas de ansiedad, estos se pueden notar a través de la conducta que manifiesta el individuo, su estado emocional y su estado físico. La ansiedad tiene consecuencias a nivel social, familiar, personal y laboral, por lo que puede llegar a tener un impacto en el desempeño profesional del sujeto, que se refleja en la frecuente insatisfacción, la baja productividad, ausentismo e incidencia en el clima laboral (Sum, 2015). Navarrete (2013), menciona que la ansiedad se refleja en la apariencia, por lo que se consideran tres aspectos esenciales. El primer aspecto son los síntomas físicos, como la dilatación de pupilas, mareos, temblores, insomnio, entre otros. El segundo, los síntomas cognitivos, ya sea a nivel de pensamiento, preocupación excesiva, temor, pérdida de control y dificultad de concentración. Por último, los síntomas conductuales, los cuales refieren a las alteraciones en el estado de ánimo y acciones compulsivas, como el comer, beber o fumar en grandes cantidades. Estos tres aspectos se presentan en la vida de las personas de maneras y en situaciones distintas, de igual forma, el nivel de repercusión en cada área puede ser diferente (Sum, 2015). Técnicas de relajación Existen estudios en los que se habla de cómo las técnicas de relajación y respiración ayudan al afrontamiento de diversas situaciones de estrés, cansancio y ansiedad reduciendo los efectos negativos en la salud. Las técnicas generan una sensación de bienestar al lograr reducir las tensiones musculares y tranquilizar la mente (Bonilla & Solé, 2016).

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La relajación es una palabra francesa que se origina del antiguo latín. Se conoce por ser una de las técnicas más utilizadas en terapia o intervención psicológica. Principalmente se emplea para el manejo de estrés y para reducir el exceso de activación. La relajación ayuda la parte fisiológica de la persona, pero también se ven involucrados los procesos cognitivos y la conducta (Montañes, 2009). Debido a la fuerte relación entre los síntomas del estrés y la enfermedad, a principios de 1970, el campo sobre el manejo de estrés se dio a conocer y puso énfasis en aplicar técnicas de relajación. Inicialmente, las técnicas de relajación se fueron utilizando tanto en la prevención como en la intervención para reducir el estrés (Seaward, 2012). Las técnicas de relajación tienen como propósito principal disminuir los estímulos y percepciones asociadas con el estrés y desactivar el sistema sensorial del cuerpo, de manera que se puedan reemplazar todas aquellas sensaciones de amenazas por unas que no lo sean y que promuevan la respuesta de relajación. La finalidad de dichas técnicas es interceptar la respuesta al estrés, específicamente en los niveles neurológicos y hormonales (Seaward, 2012). Lograr un estado de relajación es también relajar la tensión muscular, lo que además permite la conciliación del sueño fácilmente. Al hacer esto se reducen los niveles de ansiedad, presión y tensión muscular bajo los que se están expuestos (Marizán, 2015). Es necesario tomar en cuenta que la capacidad de relajarse depende en gran medida del individuo. De acuerdo con Seaward (2012), lo que puede disminuir síntomas de estrés y proporcionar efectos calmantes a una persona, puede que a otra no le funcione y le cause más tensión. Debido a esto los expertos recomiendan que quien aplique las técnicas de relajación se familiarice con diversas técnicas y no aplique solo una (Seaward, 2012). Técnicas de respiración La respiración es un proceso vital y de las funciones más importantes del cuerpo que se ve frecuentemente alterado por la presencia de estrés en la vida. La manera de respirar está fuertemente conectada con las emociones y pensamientos y además es modificable, por lo que se puede aprender a respirar y en consecuencia, reducir los factores externos que la alteran (Jimenez, 2013). 125

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El prestarle atención a la respiración, es también comenzar a prestar atención y despejar la mente y cuerpo mediante la respiración relajada y profunda, y aunque a veces esta se ve alterada por los mismos estados emocionales que se van experimentando, es importante que se comience a prestar más atención a la respiración, para de esta misma manera lograr controlarla y mantener un estado mental tranquilo y consciente (KabatZinn, 2016). Según Reich & Fabricant (1957), el diafragma es el puente entre las emociones y la sexualidad, lo cual quiere decir que al bloquear la respiración suprime cualquier emoción, mientras que la liberación de la respiración profunda, produce una carga máxima de energía y libera las tensiones logrando un equilibrio psicosomático. Otros estudios realizados demuestran la efectividad de las técnicas de respiración para el tratamiento en la disminución de los síntomas de ansiedad y depresión junto con otro tipo de técnicas de relajación. Estas técnicas ayudan a la persona a obtener un autocontrol y conocimiento sobre sus sensaciones corporales para lograr una disminución progresiva de los síntomas (Contreras, et al., 2006). HIPÓTESIS La hipótesis de trabajo fue la siguiente: H1: La intervención a través de técnicas de relajación y respiración, dirigido al personal con alto riesgo psicosocial, reduce los niveles de estrés laboral. El objetivo general de la presente investigación fue realizar una intervención aplicando técnicas de relajación y respiración a los colaboradores, con el fin de reducir los altos niveles de factores de riesgo psicosocial a los cuales están expuestos los empleados de la empresa de giro metal mecánico. Así como también elaborar un manual de prevención de factores de riesgo psicosocial como herramienta para los supervisores y encargados de las distintas áreas, de manera que puedan aplicarlo con los trabajadores. Los objetivos específicos fueron: ● Aplicar la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D) antes y después de cada sesión.

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●

Aplicar técnicas de respiración “Técnica de respiración Equitativa” y “Técnica de respiración Profunda” (véase Apéndice B) y técnicas de relajación “La Casa Ideal”, “Lugar Favorito”, “Escaneo Corporal” y “Metáfora del árbol” (véase Apéndice C) al personal identificado con alto nivel de riesgo psicosocial, para reducir los niveles de estrés, cansancio, ansiedad y tensión.

● Recopilar resultados de pre y post intervención en la base de datos de acuerdo con la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D). ● Elaborar un manual con actividades estructuradas “Sincronizando Cuerpo y Mente” (véase Apéndice E), para que puedan ser aplicadas a los trabajadores de las diferentes áreas por sus supervisores y encargados. ● Capacitar a los supervisores y encargados de las distintas áreas de la organización, para que puedan aplicar el manual “Sincronizando Cuerpo y Mente” (véase Apéndice E) de manera adecuada con sus subordinados. ● Aplicar el cuestionario de la Norma-035 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo” (véase Apéndice F). Una de las limitaciones para la investigación fue el reducido tamaño del universo para esta investigación, ya que de 17 personas diagnosticadas con altos niveles de riesgo psicosocial, solo se atendieron a 13, además de que no todas ellas pudieron asistir a las sesiones, por lo que no es una muestra representativa. Otro factor de limitación, fue la falta de disponibilidad para todas las sesiones de intervención, por parte de los colaboradores seleccionados para el estudio, ya que cuentan con demandante carga de trabajo, lo que dificultó a los supervisores a dar la salida a dichos empleados para asistir a las intervenciones. Un tercer factor que limitó el estudio fue la actitud, o el estado de ánimo de cada individuo al responder la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio, además de su concentración ante las distintas técnicas de respiración “Técnica de respiración Equitativa”, “Técnica de respiración Profunda” y técnicas de relajación “La Casa Ideal”, “Lugar Favorito”, "Escaneo Corporal” y “Metáfora del árbol”, ya que algunas veces 127

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acudían con distintas preocupaciones y no se concentraban totalmente en la técnica de relajación. La investigación se delimitó a 13 trabajadores del área administrativa y de línea en dos de las plantas de la empresa de giro metal mecánico. METODOLOGÍA El enfoque de esta investigación fue cuantitativo, ya que se realizó una medición de los síntomas al inicio y al final de la intervención, a través de la Escala tipo Likert de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D) en cada una de las sesiones, con la que se registró el nivel de estrés, cansancio, ansiedad y tensión, antes y después de cada técnica aplicada. Este estudio fue de tipo experimental, ya que según Rojas (2015) una investigación de tipo experimental es una investigación en la que se busca la comprobación de una hipótesis por medio de la aplicación de un estímulo a sujetos experimentales, para después llevar a cabo una observación y registro de los resultados obtenidos. En esta investigación se esperaba comprobar la hipótesis planteada, sobre la disminución de estrés, cansancio, ansiedad y tensión por medio de la aplicación de estímulos, tales como las técnicas de relajación y respiración a los colaboradores. Los estudios transversales se desarrollan en un momento específico y se utilizan cuando se busca evaluar a un grupo de personas de manera temporal, con el propósito de comprobación de hipótesis asociativas (Ato, López & Benavente, 2013), por lo que este estudio fue transversal, ya que se realizó durante un periodo de tiempo determinado y evaluando a un mismo grupo de personas. El universo de este proyecto fueron l7 colaboradores de la empresa de giro metal mecánico. La muestra se conformó por 13 colaboradores de las distintas áreas de la empresa de administración y línea, los cuales obtuvieron altos niveles de riesgo psicosocial en las encuestas “Identificación de los factores de riesgos psicosocial y evaluación del entorno organizacional en los centros de trabajo” desarrollada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

128

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Las variables principales en esta investigación fueron el estrés, la ansiedad, el cansancio y la tensión muscular. Entre las variables secundarias se encontraban los factores propios de la actividad y la jornada de trabajo. El criterio de éxito en esta investigación fue el lograr una disminución en los factores de riesgo psicosocial, por medio de las técnicas de relajación y respiración aplicadas. Entre los criterios de falla se encontraba el no obtener ningún cambio o efecto en los colaboradores, o que en los resultados hubiera un incremento de estrés, ansiedad, cansancio y/o tensión. La intervención se realizó en sesiones de dos días por semana (martes y viernes) donde se aplicaron técnicas de respiración (véase Apéndice B) y técnicas de relajación (véase Apéndice C) de manera aleatoria. PROCEDIMIENTO Inicialmente se realizaron grabaciones de audio de las técnicas de respiración y relajación (véase Apéndice B y C). Posteriormente, se les proporcionó a los colaboradores participantes la carta de consentimiento informado (véase Apéndice A) en donde firmaron el acuerdo con la investigación realizada. En cada sesión, a través de la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D), se identificaron los niveles de ansiedad, estrés, tensión y cansancio que presentaban antes y después de la intervención. Al finalizar todas las sesiones se aplicó el Cuestionario de la Norma-035 con la que se obtuvo el nivel de riesgo psicosocial presente en los colaboradores canalizados a las sesiones. La información obtenida fue capturada en una base de datos y se analizaron los resultados en el programa de Microsoft Excel. Por otro lado, se elaboró un manual (véase Apéndice E) en el cual se incluyen estiramientos diarios para realizar antes de la jornada laboral e instrucciones de cómo aplicar técnicas de respiración y relajación. Este manual va dirigido a los supervisores y se espera que puedan aplicarlo de manera adecuada. Los instrumentos utilizados en esta investigación fueron: la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D), la cual mide variables tales como ansiedad, estrés, tensión y cansancio, consta de 4 reactivos, puntuando del 0 al 10, siendo 0 el mínimo y 10 el máximo nivel de cada variable (Serna, Navarro & López, 2017). 129

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También se aplicó el cuestionario de la Norma-035 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo” (véase Apéndice G), para obtener los niveles de factores de riesgo psicosocial de cada individuo al finalizar con la intervención. En cuanto a las consideraciones éticas, el consentimiento informado es una de las principales herramientas del comportamiento ético, ya que se debe tener precaución con los sujetos, debido a que al participar se vuelven vulnerables hacía sus propios intereses (Cañete, Guilhem & Brito, 2012). Por lo que se especificó a los individuos que la participación era voluntaria y podían retirarse de la investigación en el momento que lo consideraran necesario. Con base en el Código Ético del psicólogo según el artículo 12, el psicólogo debe tomar las medidas necesarias para no dañar a sus pacientes, clientes, estudiantes o con quienes se tenga participación en la investigación (Sociedad Mexicana de Psicología, 2010). Por lo que en el presente estudio los datos proporcionados, se mantuvieron totalmente confidenciales y fueron únicamente utilizados para el fin de la investigación, respetando en todo momento su integridad a lo largo de la investigación. Por otro lado, el artículo 85 del Código Ético del psicólogo, refiere a que cuando el psicólogo ofrece terapias grupales, se mantenga completa discreción entre los participantes, sobre la información y las distintas situaciones que se puedan llegar a presentar dentro del grupo (Sociedad Mexicana de Psicología, 2010). De manera que durante la intervención con los participantes, se creó un ambiente de confianza, aclarando que la confidencialidad dentro del grupo era indispensable para su propio bienestar. Existieron distintos riesgos, entre ellos la posibilidad de que las técnicas de relajación “La Casa Ideal”, “Lugar Favorito”, “Escaneo Corporal” y “Metáfora del árbol” (véase Apéndice C) y las técnicas de respiración “Técnica de respiración Equitativa” y Técnica de respiración Profunda” (véase Apéndice B), no tuvieran el efecto positivo que se esperaba en cada uno de los colaboradores identificados con altos niveles de riesgo psicosocial, de manera que no se vieran disminuídos los niveles de estrés, cansancio, ansiedad y tensión o por el contrario, que las técnicas de relajación tuvieran un impacto 130

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

negativo y por consecuencia provocarán más tensión, ansiedad o estrés, de forma que aparecieran recuerdos o emociones pasadas que pudieran generar un sentimiento no agradable. En cuanto al manual “Sincronizando Cuerpo y Mente” (véase Apéndice E) que se elaboró para la prevención de riesgos psicosociales, existe el riesgo de que se apliquen de forma incorrecta por parte de los supervisores y encargados de las áreas y que no cumpla con la función de relajar a sus subordinados. Por otro lado, este manual “Sincronizando Cuerpo y Mente” (véase Apéndice E) podría tener un impacto positivo a nivel general, ya que se aplicaría a los colaboradores de todas las plantas como prevención a los factores de riesgo psicosociales. Por lo tanto, la mayoría de los trabajadores podrían iniciar su día con más ánimo, mayor rendimiento y sin tantas tensiones. RESULTADOS La muestra total de la investigación fue de 13 personas, de los cuales 8 fueron hombres y 5 mujeres. La tabla que se presenta a continuación contiene el número de sesiones a las que asistió cada participante: Tabla 1 Registro de asistencia de colaboradores.

131

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La siguiente tabla muestra el nivel de progreso al que se hizo referencia en cada figura dependiendo del número de puntos que disminuyó cada colaborador, ya que entre mayores sean los números negativos obtenidos, mayor es el progreso, debido a que este indica la reducción en los síntomas de estrés, ansiedad, tensión y cansancio. Tabla 2 Evolución en Colaboradores.

PROGRESO MÍNIMO

MENOS DE 1 PUNTO

PROGRESO EVIDENTE

MENOS DE 2 PUNTOS

PROGRESO SIGNIFICATIVO

MENOS DE 3 PUNTOS O MÁS

Las figuras muestran la disminución, aumento o estabilidad de los síntomas, en las sesiones a las que asistió cada sujeto con base en la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D). A partir de la Figura 3, el número de sesiones se aprecia por medio del número de serie mencionado (Ej. Serie 1= primera sesión, serie 2= segunda sesión, serie 3= tercera sesión).

Figura 1. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 1.

En la Figura 1 se observa cómo los síntomas de estrés cansancio y tensión disminuyen en las primeras dos sesiones, sin embargo, en la tercera sesión los síntomas de estrés, ansiedad y tensión aumentan, mientras que el cansancio se mantiene. En la 132

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cuarta sesión, vuelve a haber un progreso evidente en estrés y cansancio, así como un progreso mínimo en tensión. En la última sesión se puede observar un progreso significativo en ansiedad, cansancio y tensión.

Figura 2. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 2.

En la Figura 2 se muestra cómo los niveles de estrés disminuyen evidentemente al inicio, y en las últimas sesiones disminuyen ligeramente. La ansiedad tuvo un progreso significativo en la primera sesión, en las siguientes sesiones hay un progreso mínimo y en las últimas tres sesiones no hubo progreso. En cuanto al cansancio, se observa un progreso evidente al principio y mínimo en la tercera y quinta sesión, excepto en la cuarta sesión, donde el síntoma de cansancio se mantiene en su mismo nivel antes y después de la intervención. Por último, la tensión tuvo un progreso mínimo en la cuarta sesión y un progreso evidente en la última sesión, y en las sesiones restantes se observa un progreso significativo.

Figura 3. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 3.

133

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En la Figura 3 se muestra cómo el estrés, el cansancio y la tensión tuvieron un progreso evidente en las tres sesiones. En cuanto a la ansiedad, se puede observar que hubo un progreso mínimo en la primera sesión y a partir de la segunda sesión ya hubo un progreso evidente.

Figura 4. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 4.

En la Figura 4 se puede observar cómo el estrés, el cansancio y la tensión no tuvieron progreso, simplemente se mantuvieron en 0, indicando que el sujeto no presentaba ninguno de estos síntomas antes ni después de la intervención o que se mantuvo en el mismo nivel. Por otro lado, se muestra un progreso mínimo en ansiedad.

Figura 5. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 5.

En la Figura 5 el estrés y la tensión tuvieron un progreso mínimo en la primera sesión y un progreso significativo a partir de la segunda sesión. La ansiedad al principio no tuvo ningún progreso, en la segunda sesión hubo un progreso evidente y en la tercera sesión regresó a su punto de partida. En cuanto al cansancio se pudo notar un progreso evidente en la segunda sesión y en la última sesión un progreso mínimo.

134

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Figura 6. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 6.

En la Figura 6 se muestra que el estrés, la ansiedad, cansancio y tensión tuvieron un progreso significativo en todas las sesiones. Se puede observar cómo en la última sesión destaca el progreso significativo de estrés y cansancio, ya que disminuyeron en gran medida.

Figura 7. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 7.

En la Figura 7 se observa cómo el estrés, ansiedad, cansancio y tensión tuvieron un progreso significativo en las primeras dos sesiones y en la última sesión. Por otro lado, se observa como en la tercera sesión hubo un progreso mínimo en el estrés y el cansancio, y un progreso evidente en ansiedad y tensión.

135

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Figura 8. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 8.

En la Figura 8 se muestra cómo los niveles de estrés, cansancio y tensión disminuyeron significativamente en la primera sesión. En cuanto a la ansiedad, se observa un progreso mínimo. En la segunda sesión, se observa un progreso evidente en estrés, un progreso mínimo en tensión. La ansiedad y cansancio no tuvieron ningún progreso en absoluto.

Figura 9. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 9.

En la Figura 9 se puede observar cómo los síntomas de estrés disminuyen significativamente en ambas sesiones. La ansiedad tuvo un progreso mínimo al inicio y en la segunda sesión no hubo progreso alguno. El cansancio tuvo un progreso evidente en la primera sesión y en la segunda hubo un progreso significativo. Los niveles de tensión se mantuvieron iguales en la primera sesión, sin mostrar algún progreso, y en la segunda sesión mejoró significativamente.

Figura 10. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 10.

136

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

En la Figura 10 muestra que en una sola sesión el estrés, la ansiedad y el cansancio tuvieron un progreso significativo. En cuanto al cansancio, se puede observar un progreso mínimo.

Figura 11. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 11.

La Figura 11 muestra que el estrés tuvo un progreso significativo, mientras que el cansancio y la tensión tuvieron un progreso evidente. En cuanto a la ansiedad, se puede observar que no hubo ningún progreso.

Figura 12. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 12.

En la Figura 12 se puede observar que en la primera sesión la ansiedad, el cansancio y la tensión no tuvieron algún progreso, mientras que el estrés tuvo un progreso mínimo. En la segunda sesión el estrés, la ansiedad y el cansancio tuvieron un progreso evidente, y la tensión un progreso mínimo. En la tercera sesión el estrés y la ansiedad tuvieron un progreso evidente, mientras que el cansancio y la tensión tuvieron un progreso significativo.

137

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Figura 13. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio de Colaborador 13.

En la Figura 13 se muestra que en la primera sesión el estrés y la tensión tuvieron un progreso evidente, mientras que la ansiedad y el cansancio tuvieron un progreso significativo. En la segunda sesión hubo un progreso significativo en el estrés, un progreso evidente en ansiedad y cansancio, y un progreso mínimo en tensión. En la tercera sesión se mostró un progreso significativo en todas las variables. A continuación se presentan los resultados de la PRE y POST evaluación (véase Apéndice H y Apéndice I) del Cuestionario de la Norma-035 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo” (véase Apéndice H y Apéndice I). Los resultados fueron obtenidos con base en un programa en Microsoft Excel, elaborado por la misma empresa de giro metal mecánico. En las tablas 4, 5 y 6 letra C corresponde a Colaborador. Tabla 3 Indicadores de niveles de los factores de riesgos psicosociales. RIESGO NULO RIESGO BAJO RIESGO MEDIO RIESGO ALTO RIESGO MUY ALTO

138

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Tabla 4

Cuestionarios PRE y POST para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo (C1 - C5). Factores de riesgo

psicosocial

PRE

POS

PRE

POS

PRE

POS

PRE

POS

PRE

Ambiente de trabajo.

Factores propios de

Carga de trabajo.

Falta de control

Jornada de trabajo.

Interferencia en la

Liderazgo.

Relaciones en el

Violencia.

Reconocimiento del

136

104

127

101

118

la actividad. Organización del tiempo de trabajo. Liderazgo y relaciones en el trabajo. Entorno organizacional. Condiciones en el ambiente de trabajo.

sobre el trabajo.

relación trabajo – familia.

trabajo.

desempeño. Insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad. Calificación final

139

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Colaborador 1: En la tabla 4 se puede observar que el puntaje en la PRE intervención, fue de “riesgo muy alto” en las variables de factores propios de la actividad y la falta de control sobre el trabajo, así como también obtuvo “riesgo alto” en las variables de ambiente de trabajo, condiciones en el ambiente de trabajo y carga de trabajo. Por otro lado, como calificación final, obtiene un nivel de “riesgo alto”. En cuanto a la POST intervención, se observa que los factores propios de la actividad y la carga de trabajo disminuyeron a un nivel de “riesgo medio”. La falta de control sobre el trabajo, ambiente de trabajo y condiciones en el ambiente de trabajo disminuyeron a un nivel de “riesgo bajo”, igualmente obteniendo el mismo nivel en la calificación final. Colaborador 2: Se muestra en la tabla 4 la PRE intervención, en donde el colaborador obtuvo un nivel de “riesgo muy alto” en las variables de factores propios de la actividad y carga de trabajo. Se muestra que en las variables organización del tiempo de trabajo, falta de control sobre el trabajo y jornada de trabajo, obtuvo un nivel de “riesgo alto”, obteniendo el mismo nivel en la calificación final. Por otro lado, se puede ver que en la POST intervención, estos niveles se reducen, ya que la variable de factores propios de la actividad, reduce a un nivel de “riesgo medio”, al igual que la jornada de trabajo. La variable falta de control sobre el trabajo y carga de trabajo disminuyen a un nivel de “riesgo bajo” y la organización del tiempo de trabajo reduce a un “riesgo nulo”. Por lo que su calificación final reduce a un nivel de “riesgo bajo”. Colaborador 3: El resultado de la PRE intervención mostrado en la tabla 4, indica un nivel de “riesgo muy alto” en los factores propios de la actividad, así como también en la falta de control sobre el trabajo y la jornada de trabajo. En las variables de organización del tiempo de trabajo, carga de trabajo, liderazgo y violencia el resultado fue de un nivel de “riesgo alto”, al igual que su calificación final. En comparación con la POST intervención, la tabla muestra que las variables con niveles de “riesgo muy alto” disminuyen, ya que la variable de los factores propios de la actividad reduce a un nivel de “riesgo medio”, la falta de control sobre el trabajo a “riesgo bajo” y la jornada de trabajo a “riesgo nulo”. Las variables con nivel de “riesgo alto” también disminuyen, de manera que la organización del tiempo de trabajo obtiene un nivel de “riesgo nulo”, al igual que liderazgo y violencia y la carga de trabajo reduce a un nivel de “riesgo medio”. Logrando obtener en la calificación final POST un nivel de “riesgo bajo”. 140

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Colaborador 4: Se muestran en la tabla 4 los resultados de la PRE intervención, en donde la variable de liderazgo obtiene un nivel de “riesgo muy alto” y las variables de factores propios de la actividad, falta de control sobre el trabajo y reconocimiento del desempeño obtienen un nivel de “riesgo alto”, al igual que el nivel de la calificación final. Por otro lado, los resultados POST muestran una reducción en las variables, ya que factores propios de la actividad disminuye a un nivel de “riesgo medio”, liderazgo reduce a un nivel de “riesgo nulo”, al igual que la variable de falta de control sobre el trabajo y reconocimiento del desempeño, de manera que se presenta un nivel de “riesgo nulo” en la calificación final. Colaborador 5: En la tabla 4, se muestra que en la aplicación del cuestionario PRE intervención se obtuvo una calificación de “riesgo alto” en las variables de factores propios de la actividad, organización del tiempo de trabajo y jornada de trabajo. Por otro lado, muestra que las variables de falta de control sobre el trabajo y liderazgo puntuaron en “riesgo muy alto”. Se puede observar como en la aplicación del cuestionario POST intervención hubo una disminución en los niveles de estas variables, ya que las variables de factores propios de la actividad redujeron de un “riesgo alto” a un “riesgo medio”, al igual que la jornada de trabajo. Las variables de organización del tiempo de trabajo, falta de control sobre el trabajo y liderazgo puntuaron en el POST con “riesgo nulo”. En cuanto a la calificación final, se puede observar como disminuye de “riesgo alto” a “riesgo nulo”.

141

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Tabla 5

Cuestionarios PRE y POST para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo (C6 - C10). Factores de riesgo

C10

psicosocial

PRE

POS

PRE

POST

PRE

POS

PRE

POS

PRE

POS

Ambiente de

Carga de trabajo.

Falta de control

Jornada de trabajo.

Interferencia en la

Liderazgo.

Relaciones en el

Violencia.

Reconocimiento del

132

124

121

188

trabajo. Factores propios de la actividad. Organización del tiempo de trabajo. Liderazgo y relaciones en el trabajo. Entorno organizacional. Condiciones en el ambiente de trabajo.

sobre el trabajo.

relación trabajofamilia.

trabajo.

desempeño. Insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad. Calificación final

142

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Colaborador 6: En la tabla 5, se puede observar que en la aplicación del cuestionario PRE-INTERVENCIÓN obtuvo un puntaje de “riesgo alto” en las variables de factores propios de la actividad, organización del tiempo de trabajo, liderazgo y relaciones en el trabajo, entorno organizacional, carga de trabajo, falta de control sobre el trabajo, liderazgo y violencia. Por otro lado, muestra que las variables de jornada de trabajo puntuaron en “riesgo muy alto”. Se puede observar como en la aplicación del cuestionario POST intervención hubo una disminución en los niveles de estas variables, ya que las variables de factores propios de la actividad redujeron de un “riesgo alto” a un “riesgo medio”, al igual que la carga de trabajo. Las variables de jornada de trabajo redujeron de “riesgo muy alto” a “riesgo medio”. De igual manera, se muestra como las variables de organización del tiempo de trabajo redujeron de “riesgo alto” a “riesgo bajo”. Finalmente, se muestra las variables que antes de la intervención puntuaron en “riesgo alto” y en el cuestionario POST intervención redujeron a “riesgo nulo”, estas variables fueron: liderazgo y relaciones en el trabajo, entorno organizacional, falta de control sobre el trabajo, liderazgo y violencia. En cuanto a la calificación final, se puede observar como disminuye de “riesgo alto” a “riesgo nulo”. Colaborador 7: En la tabla 5, se muestra que en la aplicación del cuestionario PRE intervención se obtuvo un puntaje de “riesgo muy alto” en las variables de factores propios de la actividad, organización del tiempo de trabajo, falta de control sobre el trabajo, jornada de trabajo, interferencia en la relación trabajo familia. Se puede observar como en la aplicación del cuestionario POST intervención hubo una disminución en los niveles de estas variables, ya que las variables de factores propios de la actividad redujeron de un “riesgo muy alto” a un “riesgo medio”, al igual que la organización del tiempo de trabajo y la interferencia en la relación trabajo-familia. Las variables de jornada de trabajo redujeron de un “riesgo muy alto” a “riesgo bajo” y las variables de falta de control sobre trabajo disminuyeron de un “riesgo muy alto” a “riesgo nulo”. En cuanto a la calificación final, se puede observar como disminuye de “riesgo alto” a “riesgo bajo”. Colaborador 8: En la tabla 5, se puede observar que en la aplicación del cuestionario PRE-INTERVENCIÓN se obtuvo un puntaje de “riesgo alto” en las variables de ambiente de trabajo, factores propios de la actividad, condiciones en el ambiente de 143

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

trabajo, falta de control sobre el trabajo y liderazgo. Se puede observar como en la aplicación del cuestionario POST intervención hubo una disminución en los niveles de estas variables, ya que las variables de factores propios de la actividad redujeron de un “riesgo alto” a un “riesgo medio”. Las variables de ambiente de trabajo y condiciones en el ambiente de trabajo redujeron de un “riesgo alto” a “riesgo bajo”. Las variables de falta de control sobre trabajo y liderazgo disminuyeron de un “riesgo alto” a “riesgo nulo”. En cuanto a la calificación final, se puede observar como disminuye de “riesgo alto” a “riesgo nulo”. Colaborador 9: En la tabla 5, se puede ver como en la aplicación del cuestionario PRE-INTERVENCIÓN los factores de riesgo que se encontraban como “riesgo muy alto” eran los factores propios de la actividad, organización del tiempo de trabajo, carga de trabajo, jornada de trabajo y la interferencia en la relación trabajo- familia. En la variable de liderazgo obtuvo un puntaje de “riesgo alto”, mientras que en los demás obtuvo puntajes de “riesgo nulo”, “riesgo bajo” y solo una variable en “riesgo medio”, obteniendo así una calificación final PRE de “riesgo alto”. En contraste con la aplicación del cuestionario POST intervención se puede notar como redujo todas las variables que se encontraban en “riesgo muy alto” y “riesgo alto” pasando a ser de “riesgo nulo” y “riesgo bajo”, el único factor que se mantuvo fue la falta de control sobre el trabajo con un “riesgo medio”, concluyendo así una calificación final POST de “riesgo nulo”. Colaborador 10: En la tabla 5, se puede ver que en la aplicación del cuestionario PRE intervención los factores que tuvieron un puntaje de “riesgo alto” fueron el liderazgo y relaciones en el trabajo y reconocimiento del desempeño, mientras los que tuvieron un puntaje de “riesgo muy alto” fueron los factores propios de la actividad, organización del tiempo de trabajo, entorno organizacional, carga de trabajo, falta de control sobre el trabajo, jornada de trabajo, interferencia en la relación trabajo-familia, liderazgo, violencia e insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad, obteniendo una calificación final PRE de “riesgo muy alto”. En comparación con la aplicación del cuestionario POST intervención se redujo el factor de jornada de trabajo de “riesgo muy alto” a “riesgo alto”, y los factores propios de la actividad, organización del trabajo y carga de trabajo de “riesgo muy alto” a “riesgo medio”, dejando los demás factores en “riesgo bajo” y “riesgo nulo”, y con una calificación final POST de “riesgo nulo”. 144

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Tabla 6 Cuestionarios PRE y POST para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo (C11 - C13). Factores de riesgo

C11

C12

C13

psicosocial

PRE

POST

PRE

POST

PRE

POST

Ambiente de trabajo.

Factores propios de

Carga de trabajo.

Falta de control

Jornada de trabajo.

Interferencia en la

Liderazgo.

Relaciones en el

Violencia.

Reconocimiento del

102

151

243

la actividad. Organización del tiempo de trabajo. Liderazgo y relaciones en el trabajo. Entorno organizacional. Condiciones en el ambiente de trabajo.

sobre el trabajo.

relación trabajofamilia.

trabajo.

desempeño. Insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad. Calificación final

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Colaborador 11: En la tabla 6, se muestra como en la aplicación del cuestionario PRE-INTERVENCIÓN obtuvo puntajes de “riesgo muy alto” en los factores de organización del tiempo de trabajo, jornada de trabajo y liderazgo. Puntajes de “riesgo alto” en ambiente de trabajo y condiciones en el ambiente de trabajo. Puntajes de “riesgo medio” en factores propios de la actividad, liderazgo y relaciones en el trabajo, carga de trabajo e interferencia en la relación trabajo-familia, obteniendo una calificación final PRE de “riesgo alto”. En la aplicación del cuestionario POST intervención se muestra como redujo el factor de jornada de trabajo de “riesgo muy alto” a “riesgo alto” mientras que los demás factores se redujeron de manera significativa obteniendo puntajes entre “riesgo bajo” y “riesgo nulo”, obteniendo una calificación final POST de “riesgo nulo”. Colaborador 12: En la tabla 6, se muestra como en la aplicación del cuestionario PRE-INTERVENCIÓN se obtuvieron puntajes de “riesgo muy alto” en organización del tiempo de trabajo, jornada de trabajo, liderazgo y violencia. Puntaje de “riesgo alto” en factores propios de la actividad, liderazgo y relaciones en el trabajo, carga de trabajo, falta de control sobre el trabajo e interferencia en la relación trabajo-familia. Puntaje de “riesgo medio” en ambiente de trabajo, entorno organizacional, condiciones en el ambiente de trabajo y reconocimiento del desempeño, obteniendo una calificación final PRE de “riesgo muy alto”. Mientras que en la aplicación del cuestionario POST intervención se puede apreciar como redujo los factores propios de la actividad de “riesgo alto” a “riesgo medio”, falta de control sobre el trabajo de “riesgo alto” a “riesgo medio” y jornada de trabajo de “riesgo alto” a “riesgo medio”, dejando los demás entre “riesgo bajo” y “riesgo nulo”. Obteniendo una calificación final POST de “riesgo bajo”. Colaborador 13: En la tabla 6, se puede ver como en la aplicación del cuestionario PRE-INTERVENCIÓN se obtuvieron puntajes de “riesgo muy alto” en factores propios de la actividad, organización del tiempo de trabajo, liderazgo y relaciones en el trabajo, entorno organizacional, carga de trabajo, falta de control sobre el trabajo, jornada de trabajo, interferencia en la relación trabajo- familia, liderazgo, relaciones en el trabajo y violencia. Puntajes de “riesgo alto” en reconocimiento del desempeño e insuficiente sentido de pertenencia e inestabilidad. Puntajes de “riesgo medio” en ambiente de trabajo, condiciones en el ambiente de trabajo. Obteniendo una calificación final PRE de “riesgo muy alto”. En comparación con la aplicación del cuestionario POST intervención 146

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se muestra cómo redujeron los factores propios de la actividad a un “riesgo medio” al igual que la carga de trabajo y el liderazgo, mientras que los demás factores se redujeron a ser “riesgo bajo” y “riesgo nulo”, teniendo así una calificación final POST de “riesgo bajo”. A continuación, se presenta la gráfica con los resultados finales de cada uno de los colaboradores.

Figura 14. Calificación final de cada colaborador.

DISCUSIÓN Uno de los efectos más frecuentes debido a los riesgos psicosociales es el estrés laboral, el cual es un estado de agotamiento que complica las respuestas funcionales y adaptativas del individuo, lo que produce un deterioro en el rendimiento del trabajador, así como en la misma organización (Jiménez & León, 2010). En la empresa de giro metal mecánico, donde se llevo a cabo el proyecto, se han identificado empleados por medio del Proyecto Norma Oficial Mexicana 035, realizado por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social, con altos niveles de riesgos psicosociales, principalmente debido a la demandante jornada de trabajo y a los factores propios de la actividad. Es por esto que se vio la necesidad de una intervención, ya que los trabajadores presentaban síntomas de estrés. 147

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La mayoría de las veces no se presta la atención necesaria a las consecuencias de los factores de riesgo psicosocial dentro de las compañías y debería ser prioridad la intervención adecuada para las personas identificadas, ya que los riesgos no solo perjudican la salud del personal, sino también su desempeño y ultimadamente la productividad de la organización. En este estudio se muestra que en general, los factores con mayor riesgo psicosocial son los factores propios de la actividad, la organización del tiempo de trabajo, la falta de control sobre el trabajo y la jornada de trabajo, esto debido a que la mayoría de los colaboradores identificados tuvieron puntajes de “riesgo muy alto” y “riesgo alto” en dichas variables. Se encontró que las técnicas de relajación y respiración aplicadas, tuvieron un impacto significativo en los colaboradores, ya que en la mayoría de las sesiones, los síntomas de estrés, ansiedad, cansancio o tensión, redujeron de manera relevante o se mantuvieron después de la intervención. Cabe mencionar, que en dos de los casos, los síntomas llegaron a aumentar, aunque siempre fue mayor la tendencia de disminuir. En cuanto a los niveles de riesgo psicosocial, la variable de factores propios de la actividad, disminuyó de “riesgo alto” y “riesgo muy alto” a “riesgo medio”, de igual manera se puede notar que en organización del tiempo de trabajo y en la falta de control sobre el trabajo, los puntajes redujeron de “riesgo alto” y “riesgo muy alto” a “riesgo nulo”, “riesgo bajo” y “riesgo medio”. Se ha demostrado que algunos de los beneficios de las técnicas de relajación, ayudan a modificar la conducta de las personas (Montañés, 2009). Esto se pudo comprobar con la respuesta de los participantes ante las técnicas, ya que al principio se observaban con una actitud seria y al finalizar se apreciaba que estaban más activos. La ansiedad se considera una función adaptativa, siempre y cuando se encuentre dentro del nivel normal, al sobrepasar este nivel, la ansiedad se considera un factor de riesgo (Sum, 2015). Por lo tanto, al atender a los colaboradores con alto nivel de riesgo, mediante la utilización de técnicas de relajación y respiración, les ayudó a reducir la ansiedad, ya que los colaboradores mencionaron que al momento de entrar a la sesión se encontraban ansiosos por las actividades que debían realizar y al finalizar la sesión se sentían más relajados y dispuestos a cumplir con sus tareas. 148

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Por otro lado, en la investigación de Yslado, Núñez & Norabuena (2010), se obtuvo una mejoría por parte de los docentes identificados con altos niveles de burnout, al reducir de manera significativa el cansancio emocional y su desgaste físico. Esto por medio de la elaboración de un programa de intervención, incluyendo técnicas cognitivo conductuales para el afrontamiento y reducción de estrés. De la misma manera, en esta investigación se buscó disminuir los factores de riesgo psicosocial, mediante una intervención a través de la aplicación de técnicas de respiración y relajación, de forma que algunos de los colaboradores con altos niveles de factores de riesgo psicosocial redujeron sus niveles de manera significativa. CONCLUSIÓN En conclusión, los resultados muestran un efecto positivo en cuanto a las técnicas de relajación y respiración aplicadas en los colaboradores de la empresa de giro metal mecánico, ya que se pudo obtener una disminución en los niveles de estrés, cansancio, ansiedad y tensión muscular en los 13 trabajadores que participaron en la intervención. Tal es su impacto que algunos de los colaboradores solicitaron las grabaciones de audio con la técnicas de relajación y respiración, de forma que pudieran escucharlas en su hora de descanso, o incluso a la hora de dormir. Logrando de esta manera aceptar la hipótesis planteada de reducir los niveles de estrés laboral, mediante la aplicación de técnicas de relajación y respiración, así como también cumplir con los objetivos de la investigación, ya que se aplicó la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D) antes y después de la técnica de respiración y relajación, al personal identificado con alto nivel de riesgo psicosocial, para reducir los niveles de estrés, cansancio, ansiedad y tensión. Así como también la aplicación del cuestionario de la Norma-035 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo” (véase Apéndice F), por el cual se pudo concluir por medio de los resultados pre y post intervención, la disminución de los factores de riesgos psicosociales después de la intervención. Por otro lado, la ansiedad tiene consecuencias a nivel social, familiar, personal y laboral, por lo que puede llegar a tener un impacto en el desempeño profesional del sujeto, que se refleja en la frecuente insatisfacción, la baja productividad, ausentismo e 149

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incidencia en el clima laboral (Sum, 2015). Las técnicas de relajación tienen como propósito principal disminuir los estímulos y percepciones asociadas con el estrés y desactivar el sistema sensorial del cuerpo, de manera que se puedan reemplazar todas aquellas sensaciones de amenazas por unas que no lo sean y que promuevan la respuesta de relajación (Seaward, 2012). Lo que significa que, si se da un seguimiento adecuado a la intervención, se pueden lograr reducir significativamente los niveles de estrés laboral y por consiguiente, un mejor ambiente de trabajo. Al finalizar, se recopilaron los resultados pre y post intervención de la Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (véase Apéndice D) en la base de datos, así como también los resultados post intervención del cuestionario de la Norma-035 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo” (véase Apéndice F) y se elaboró un manual con actividades estructuradas “Sincronizando Cuerpo y Mente” (véase Apéndice E), para que puedan ser aplicadas a los trabajadores de las diferentes áreas por sus supervisores y encargados, aunque se presentó dicho manual al Jefe del departamento, por procesos preestablecidos de la organización, no se pudo cumplir el objetivo de capacitar a los supervisores y encargados de las distintas áreas de la organización para que puedan aplicar el manual “Sincronizando Cuerpo y Mente” (véase Apéndice E), ya que la prioridad fueron las intervenciones y la interpretación de las mismas. Una de las limitaciones presentadas en la investigación, fue la asistencia a las sesiones de intervención, debido a la poca disponibilidad de los colaboradores, por lo que hubo algunos sujetos que solo asistieron entre una y tres sesiones. Independientemente del número de asistencias, se pudo observar que los niveles que presentaban de estrés, cansancio, ansiedad y tensión, disminuyeron o se mantuvieron al finalizar las técnicas de relajación y respiración, por lo que se espera tener una mejoría gradual en los síntomas presentados, si se da un seguimiento a la intervención. En cuanto a los resultados del Cuestionario de la norma 0-35 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo” (véase Apéndice F), los resultados fueron significativos, ya que de los 13 colaboradores que obtuvieron niveles altos y muy altos de riesgo psicosocial, seis 150

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terminaron con un nivel de “riesgo bajo” y los otros siete con nivel de “riesgo nulo”, haciendo evidente la reducción en los niveles de riesgo mediante las técnicas de relajación y respiración. Es de gran importancia tomar en cuenta los altos niveles de riesgo psicosocial e intervenir cuanto antes con los trabajadores identificados, ya que según Banqueri, Méndez y Arias (2017), los eventos o situaciones de riesgo comprometen el estado cognitivo, conductual y emocional de la persona. De esta manera, se garantizan mejores condiciones de trabajo para el personal, que no pongan en riesgo su salud y al mismo tiempo se desarrolla un ambiente de trabajo más productivo, beneficiando a toda la organización en general. Para futuras investigaciones, se recomienda realizar un buen rapport con los colaboradores, de manera que se sientan cómodos con la intervención y con las actividades que se vayan a realizar. Además de convocar a alguna junta informativa con los supervisores, gerentes y participantes para explicar claramente el porqué de la intervención y sus objetivos, de forma que se pueda lograr un mayor compromiso de su parte. Así como también canalizar a los colaboradores, que con base en los resultados permanecen con un nivel alto de riesgo psicosocial, para que puedan recibir una atención psicológica adecuada. Por otro lado, se recomienda la aplicación del manual “Sincronizando cuerpo y mente” (véase Apéndice E), elaborado en la presente investigación, el cual incluye actividades previamente estructuradas, lo que facilita la aplicación adecuada por parte de los supervisores hacia los colaboradores de la empresa, de manera que se pueda comprobar si es una herramienta útil para prevenir los factores de riesgo psicosocial. Por último, sería conveniente investigar el impacto de la intervención en el ambiente laboral de cada uno de los individuos, de manera que se obtengan resultados sobre el aumento de producción, el estado de ánimo y/o la motivación de los identificados durante la intervención, ya sea por medio de entrevistas con los supervisores de los colaboradores o por medio de observaciones.

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Apéndices Apéndice A. Carta de Consentimiento Informado

Carta de Consentimiento Informado para Participación en Protocolos de Investigación Santa Catarina, N.L. a ____ de ___________ de 2018 Por medio de la presente, acepto participar en el protocolo de investigación titulado: Intervención para colaboradores con alto nivel de riesgo psicosocial. El objetivo del estudio es realizar una intervención por medio de técnicas de respiración y relajación con los colaboradores con el fin de reducir los altos niveles de factores de riesgo psicosocial a los cuales están expuestos los empleados. Las investigadoras responsables se han comprometido a darme información oportuna sobre la investigación, así como a responder cualquier pregunta y aclarar cualquier duda que le plantee acerca de los procedimientos que se llevarán a cabo, los riesgos, beneficios o cualquier otro asunto relacionado con la investigación. Entiendo que conservo el derecho de retirarme del estudio en cualquier momento en que lo considere conveniente. Las investigadoras responsables me han dado seguridades de que no se identificará en las presentaciones o publicaciones que se deriven de este estudio y de que los datos relacionados con mi privacidad serán manejados en forma confidencial. También se han comprometido a proporcionarme la información actualizada que se obtenga durante el estudio, aunque esta pudiera cambiar de parecer respecto a mi permanencia en el mismo. _________________________________ Nombre del empleado

_________________________________ Firma del empleado

_________________________________

Nombre de la investigadora responsable

Firma de la investigadora responsable

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Apéndice B. Técnicas de Respiración Técnica de Respiración Equitativa (Serna et al., 2017). Colócate en una postura cómoda y cuando estés listo, cierra tus ojos. Toma una inhalación profunda por la nariz, y al exhalar suelta por tu boca. Una vez más, inhala profundo por la nariz, y al exhalar suelta por tu boca. Inhala profundo por 4 tiempos. Sosténlo ahí. Exhala 4 tiempos. Sosténlo ahí. (repetir 3-5 veces). Inhala y exhala. Técnica de Respiración Profunda (Hammond, 1990). Coloca una mano sobre el abdomen y la otra sobre el tórax Inhala profundamente, haciendo que se eleve solamente el abdomen... Y suéltalo por la boca, relajando todos los músculos de tu cara... Que la respiración sea larga, lenta, y profunda... Cerramos los ojos para relajarnos más… Únicamente se eleva la mano que tenemos colocada en el abdomen... Inhalamos… Exhalamos… (repetir cuantas veces sea necesario) La última respiración será la más larga y profunda: inhala… exhala….

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Apéndice C. Técnicas de Relajación Técnica de relajación “La Casa Ideal” (Hammond, 1990). Con los ojos cerrados imagina que vas a construir tu casa ideal, el lugar perfecto para

vivir

realizar

las

actividades

que

más

gustan.

En primer lugar vas a escoger el lugar, un sitio de ciudad o de campo, de valle, mar o montaña, llano o montañoso, con o sin vegetación, cálido, templado o frío. Vas localizándolo en tu imaginación, puede ser un lugar real donde hayas estado en alguna ocasión, o por el contrario un lugar totalmente imaginario. Una vez que tengas localizado el lugar vas a ver allí la casa que a ti más te gusta, imagínate, la entrada, las paredes, las ventanas, el techo... imagínate los colores en los que están pintadas las paredes, los marcos de las ventanas... fíjate en los suelos... mira los materiales… Ahora vas a entrar a la casa y vas a decorar su interior. Escoge los muebles que más te gusten, las cortinas... los objetos decorativos... los cuadros... Piensa cómo es el piso, el color de las paredes, cuánta luz entra a la casa... coloca todos aquellos pequeños objetos personales que te gustaría tener en la casa… En esa casa hay una habitación muy especial para ti... Es el lugar a donde vas a hacer lo que más te gusta, a pensar y relajarte. En este momento camina hacia esa habitación y entra... Una vez que entras ves que hay un sillón muy cómodo en el centro y te recuestas en él, delante de él hay una mesa con un vaso con agua, te levantas, tomas un poco de agua y te vuelves a recostar. Comienzas a pensar en aquellas personas que más quieres y te acuerdas de momentos increíbles que has pasado con ellos. Respiras y sientes cómo se va relajando tu cuerpo, desaparece la tensión de tu cuello, se relajan tus brazos y tu espalda y finalmente tus piernas. Estás muy tranquilo y muy cómodo, sigues respirando, estás feliz y muy muy relajado. Veo que estás muy tranquilo, cómodo y relajado... En el momento que gustes puedes volver al aquí y al ahora a abriendo tus ojos.

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Técnica de Relajación Ericksoniana “Lugar Favorito” (Hammond, 1990). Pon tu mente en blanco y concéntrate sólo en lo que te voy a decir. Vamos a posicionarnos de una manera cómoda, ahora que te encuentras en una posición cómoda, cuando te sientas listo vamos a cerrar los ojos … ahora vamos a realizar tres respiraciones profundas … inhalamos, exhalamos … inhalamos, y exhalamos … inhalamos, y exhalamos … sentimos como nuestro cuerpo se encuentra relajado .. la ropa que traemos puesta … así como el aire, que entra y sale lentamente de nuestros pulmones … entra y sale … tú te relajas … cada vez más y más … quizá puedas ver el color de tus párpados … pueden ser claro u oscuros … quizá puedas sentir los latidos de tu corazón … todo se va relajando … vas sintiendo cómo los sonidos de la habitación se van desvaneciendo … solo escuchas el sonido de mi voz … mientras eso pasa te vas relajando

cada

vez

más

más.

Muy bien, ahora … quizá puedas ver un pasillo lleno de velos … y a medida de que vas pasando vas moviendo uno … tras otro … despacio … vas moviendo cada uno de los velos … y te vas relajando cada vez más y más … al final del pasillo quizá puedas ver una luz … brillante pero agradable … siente cómo te reconforta … a medida que te vas relajando cada vez más, te vas acercando a la luz … ahora …. tal vez al atravesar esa luz .. te puedes encontrar en un lugar donde te hayas sentido tranquilo … mientras exploras aquel lugar

… te vas sintiendo relajado … quizá te encuentres solo o

acompañado … tal vez puedas ver cada rincón de aquel lugar … y si así lo deseas puedes tocar las cosas que se encuentran ahí … puedes sentirlas y quizá olerlas …y mientras eso

pasa

relajas

cada

vez

más

más.

Ahora … quizá puedas regresar a la luz brillante …regresa al pasillo lleno de velos … pásalos de regreso … sintiéndote tranquilo … relajado … feliz … y cada vez que te sientas así … vas a recordar aquel lugar … aquel lugar agradable para ti… ahora quizás comienza a sentir como vuelve a la realidad … comienzas a sentir tus pies … y si puedes, comienza a moverlos lentamente … siguiendo por las piernas y rodillas … siéntelas y hazte consciente de ellas … seguimos por la parte media del cuerpo … llegamos a las manos … y comenzamos a moverlas poco a poco … lentamente … seguimos por los brazos, el cuello y la cabeza … si así lo deseamos … lo movemos lentamente …y cuando

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estés listo … comenzamos a abrir los ojos muy despacio… y vuelves al tiempo presente … al aquí y ahora …

Técnica de Relajación “Escaneo Corporal” (López, 2017). Colócate en una postura que sea cómoda para ti. Cuando estés listo, cierra tus ojos. Tal vez ha sido un día muy ocupado y esta es la primera oportunidad que tienes para relajarte. Toma un momento y déjate llevar por la sensación de permanecer quieto unos segundos. Lentamente lleva la atención a tu respiración. Observa, tal vez al inhalar alguna parte de tu cuerpo se infla, se eleva, se activa… y al exhalar se suelta y se relaja. Tal vez lo sientes más en tu abdomen, tu pecho, o en tus hombros. Donde sea que lo sientas, no lo juzgues, no trates de cambiarlo, dejalo que fluya y solo toma conciencia de ese movimiento. Date la oportunidad de disfrutar cada inhalación y cada exhalación. Si tu mente empieza a divagar, no la juzgues, no trates de cambiarla, poco a poco regresa la atención a tu respiración. Toma conciencia de tu cuerpo. Lleva la atención a tus pies. Tal vez sientes los puntos de contacto de tu pie al piso. Siente tus dedos, la planta de tu pie, tu talón. Poco a poco ve subiendo por tu empeine, tus pantorrillas, hasta llegar a tu rodilla. Observa, si sientes algún tipo de tensión. Toma una inhalación profunda, y al exhalar, libera esa tensión. Continúa tu recorrido, por tus muslos, llegando a la parte alta de tus piernas. Toma en cuenta todas las sensaciones, pensamientos, o emociones, que pudieran surgir. No las juzgues, no trates de cambiarlas, simplemente dirige tu atención hacia tu interior. Sigue por tu abdomen, observa, si está tenso o si tal vez, siguiendo el ritmo de tu respiración, se infla y se relaja. Sigue subiendo hasta que llegues a tu pecho. Lleva la atención a tu corazón. Siente sus latidos, esa fuerza que te impulsa desde tu interior. Observa tus hombros, la parte alta de tu espalda. Imagina que te quitaras un peso de encima… toma una inhalación y al exhalar sueltala. Baja por tus brazos, siente tus manos. Observa si están abiertas, o cerradas en un puño, como sea que estén, en este momento toma una inhalación profunda y al exhalar, sueltalas. Poco a poco regresa, vuelve a recorrer tus brazos lentamente hasta que llegues a 161

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tu cuello. Toma conciencia de tu cabeza, y tu cara. Relaja cada una de tus facciones. Suelta tu mandíbula, tu entrecejo, crea espacio en tu frente. Sigue subiendo, hasta que llegues a tu coronilla, la parte más alta de tu cabeza. Poco a poco regresa la atención a tu respiración, observa y siente tu inhalación y tu exhalación. Toma conciencia de ti mismo, y del espacio que tienes alrededor. Cuando estés listo, sin presión y a tu tiempo. Puedes regresar a este momento y a este lugar, abriendo poco a poco tus ojos.

Técnica de relajación hipnótica Ericksoniana “Metáfora del árbol” (Hammond, 1990). Pon tu mente en blanco y concéntrate sólo en lo que te voy a decir. Ahora que te encuentras en una posición cómoda, quizá puedas cerrar los ojos … y cuando llegue a 20 podrás entrar en una profunda relajación … 1 … quizá puedas observar tu respiración … cómo el aire entra y sale … 2 … 3 … puedes continuar con eso … cómo el aire entra y sale … cómo entra fresco y sale tibio … 4 … 5 … quizá puedas escucharme y seguir relajándote … y cada vez que exhales puedes relajarte más y más … 6 … 7 … y ahora tu respiración es más lenta … tu corazón late diferente … tu presión ha disminuido … sientes cómo tus músculos están relajados. 8 … ahora tu mente puede ir a cualquier sitio … cualquier lugar verde y oxigenado … 9 … 10 … quizá puedas recordar cuando eras un niño … algún lugar en donde había árboles … y cuando caminabas podías oír el sonido de tus zapatos sobre la hierba o tierra … quizá puedas oír el sonido de un pajarillo … 11 … 12 … ibas caminando, y a la derecha o la izquierda había un árbol … un gran árbol … 13 …14 … el árbol era tan fascinante que quizá caminaste alrededor de él para admirarlo … 15 … 16 … y podías oír los pájaros cantando en el árbol … el viento moviendo las hojas… el contacto del viento sobre la ropa, todo es muy relajante … 17 ... 18 … quizá puedas observar el árbol fascinante … alto y fuerte … tal vez puedas notar cómo las fuertes raíces penetran el suelo … profundamente. Imagina que las raíces se extienden en la tierra sostenida al árbol, quizá puedas observar lo alto del tronco y mirar su corteza fuerte... Sus marcas, que son el resultado de luchar por sobrevivir contra el 162

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viento … el sol excesivo … y las tormentas de la vida … la lucha por sobrevivir lo ha hecho fuerte … nota que tán altas son sus ramas, que alcanzan el cielo … imagina las ramas ofreciendo protección y cobijo a los pájaros, y sombra a las personas … Sabiendo que las hojas obtienen energía del sol … quizá puedas imaginar cómo la energía fluye a través de las capas de árbol, sus raíces…19… 20… y mientras admiras ese árbol … quizá puedas imaginarte a ti como ese árbol … alto y fuerte …firmemente sostenido por las fuertes raíces al suelo … tú, al igual que ese árbol … han sido hechos fuertes por las lecciones de la vida … al igual que las ramas de ese árbol, tus ramas buscan energía … tú también puedes ofrecer ayuda a otros … dentro de ti existen varios sistemas funcionales, que hacen de ti un ser total, alguien fuerte y saludable … pero ahora, piensa profundamente, tú eres más que el árbol … tú puedes moverte … tú puedes tomar decisiones … tú puedes amar y ser amado … tú puedes ponerte metas … tú puedes alcanzarlas … y lograrlas … tú puedes hacer muchas cosas que te hacen fuerte y saludable, que el árbol no puede hacer … siente tu poder, tu fuerza, tus habilidades y destrezas … piensa en todo lo que eres … Ahora quizá puedas relajarte más y más ... profundamente mientras contemplas tu fuerza, tu energía, tu capacidad de amar y entender las cosas … ahora cuando estés listo puedes contar tu mismo del 1 al 10 … a tu propio ritmo … a tu propia velocidad … y cuando llegues a diez estarás totalmente despierto y podrás abrir tus ojos.

163

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Apéndice D. Escala de Estrés, Ansiedad, Tensión y Cansancio (Serna et al., 2017). Del cero al diez, cero siendo lo mínimo y diez lo máximo ¿que tanto estrés, ansiedad, cansancio y tensión muscular siente en estos momentos? 1. Estrés 0

2. Ansiedad 0

3. Cansancio 0

4. Tensión muscular 0

164

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Apéndice E. Manual “Sincronizando cuerpo y mente” PROPUESTA - MANUAL Sincronizando cuerpo y mente (6 minutos)

Todos los días de hora de inicio hasta hora de estiramiento -

Bocinas- música (Oldies 60´s/Oldies 80’s /Energía Positiva)

Programa de ejercicios de estiramiento El ejercicio se define como el trabajo o esfuerzo físico que pone en movimiento el cuerpo o parte del mismo con un fin determinado.

Objetivos Mantener la salud y bienestar corporal. Incrementar la circulación periférica. Mantener la elasticidad muscular. Conservar la flexibilidad articular. Mantener el estado de alerta. Preparar el cuerpo para el trabajo. Disminuir las molestias generadas. Reducir el estrés físico y emocional. Disminuir los riesgos de una lesión músculo esquelética. -

Dorsales y tríceps

De pie o sentada, con los brazos sobre la cabeza, se sostiene un codo con la mano contraria. Lentamente, tiraremos el codo hacia la nuca. Se recomienda aguantar 15 segundos con cada brazo.

165

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Muñecas

Erguido pies separados. Brazos paralelos al piso. Extienda y puños cerrados, Girar muñecas hacia fuera Durante 15 seg. Y hacia dentro. -

Pies

Pies juntos. Incorpore sobre los dedos de ambos pies. Mantenga 10 seg. Repita 3 veces.

Manos

Erguido pies separados. Brazos paralelos al piso. Abrir y cerrar manos con palmas hacia abajo, Durante 15 seg.

Muslos

Erguido pies juntos. Flexione una rodilla. Tome su pie con

mano. Mantenga 15 seg. Cambie y repita de lado.

166

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Cuello-I

Erguido, pies separados. Mueva el cuello en círculos. 5 giros hacia cada lado.

Cuello-II

Brazo izquierdo al cuerpo. Mano der. al hemicráneo izq. Incline su cabeza a la der. Mantenga 15 seg. Cambie de lado y repita.

Hombros

Erguido pies separados. Brazos paralelos al piso. 5 giros hacia atrás y 5 giros hacia adelante.

Brazos y Dorso

Erguido, pies separados. Brazos paralelos al piso. Extienda al frente y mantenga 15 seg. Extienda brazos hacia arriba y mantenga 15 seg.

Respiración profunda (Ramos, Recondo, Enriquez, Díaz, Pérez & Anchondo, 2012)

Esta técnica es muy fácil de aplicar y es útil para controlar las reacciones fisiológicas al enfrentar situaciones emocionalmente intensas. -

Inspira profundamente mientras cuentas mentalmente hasta 4

Mantén la respiración mientras cuentas mentalmente hasta 4 167

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Suelta el aire mientras cuentas mentalmente hasta 8

Relajación muscular (Plana & Farrús, 2001)

Esta técnica requiere entrenamiento previo siguiendo los siguientes pasos: -

Cierra los ojos

Este espacio es para que dejes a un lado lo que te preocupa y te hagas consciente de tu cuerpo... siente..

Relaja lentamente todos los músculos de su cuerpo, empezando con los dedos de los pies y después lo mismo con el resto del cuerpo hasta llegar a los músculos del cuello y la cabeza.

Una vez que hayas relajado todos los músculos de su cuerpo, imaginar un lugar pacífico y relajante (por ejemplo en una playa). Cualquiera que sea el lugar imagina que se está totalmente relajado y despreocupado.

Pensamientos reflexivos (Barrientos, Carbajal & Martínez).

DÍA 1→ Piensa en tres virtudes que quieras practicar el día de hoy (ej. empatía, paciencia, buenos modales, sentido del humor, etc). DÍA 2→ Piensa en 3 cosas por las cuales estás agradecido (ej. tu familia, el trabajo, salud). DÍA 3→ Ponte el objetivo de saludar a mínimo tres personas en el día. DÍA 4→ Piensa en una cualidad de alguno de tus compañeros y disela. DÍA 5→ Piensa en una área de oportunidad que tengas y el día de hoy practícala y trata de mejorarla (ej. no soy paciente, el día de hoy trabajare en eso). DÍA 6→ Piensa en una área de oportunidad que tengas y el día de hoy practícala y trata de mejorarla (ej. no soy paciente, el día de hoy trabajare en eso).

168

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DÍA 7→ Piensa en las personas que te motivan día a día y dales las gracias por estar en tu vida. DÍA 8→ Identifica tus áreas de fortaleza y tus áreas de debilidad, concéntrate en seguir desarrollando tus fortalezas y en trabajar con tus debilidades. DÍA 9→ Tomate un tiempo para ti y realiza una actividad que te haga feliz durante la semana. DÍA 10→ Piensa en las cosas que no has tenido tiempo de hacer y planea cómo efectuarlas.

169

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Apéndice F. Cuestionario de la Norma-035 “Cuestionario para identificar los factores de riesgo psicosocial y evaluar el entorno organizacional en los centros de trabajo”. CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y EVALUAR EL ENTORNO ORGANIZACIONAL EN LOS CENTROS DE TRABAJO Para responder las preguntas siguientes considere las condiciones ambientales de su centro de trabajo.

Siempre

1 2 3 4 5

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

El espacio donde trabajo me permite realizar mis actividades de manera segura e higiénica. Mi trabajo me exige hacer mucho esfuerzo físico. Me preocupa sufrir un accidente en mi trabajo. Considero que en mi trabajo se aplican las normas de seguridad y salud en el trabajo. Considero que las actividades que realizo son peligrosas.

Para responder las preguntas siguientes piense en la cantidad y ritmo de trabajo que tiene.

Siempre

6 7 8

Casi

Algunas

Casi

Nunc

siempre

veces

nunca

Por la cantidad de trabajo que tengo debo quedarme tiempo adicional a mi turno. Por la cantidad de trabajo que tengo debo trabajar sin parar. Considero que es necesario mantener un ritmo de trabajo acelerado.

170

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Las preguntas siguientes están relacionadas con el esfuerzo mental que le exige su trabajo.

Siempre

9 10 11 12

Casi

Algunas

siempre

veces

Casi nunc a

Nunc a

Mi trabajo exige que esté muy concentrado. Mi trabajo requiere que memorice mucha información. En mi trabajo tengo que tomar decisiones muy rápido. Mi trabajo exige que atienda varios asuntos al mismo tiempo.

Las preguntas siguientes están relacionadas con las actividades que realiza en su trabajo y las responsabilidades que tiene. Siempre

13 14 15 16

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

En mi trabajo soy responsable de cosas de mucho valor. Respondo ante mi jefe por los resultados de toda mi área de trabajo. En el trabajo me dan órdenes contradictorias. Considero que en mi trabajo me piden hacer cosas innecesarias.

Las preguntas siguientes están relacionadas con su jornada de trabajo.

Siempre

17 18

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Trabajo horas extras más de tres veces a la semana. Mi trabajo me exige laborar en días de descanso, festivos o fines de semana. 171

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Considero que el tiempo en el trabajo es mucho 19

y perjudica mis actividades familiares o personales.

20 21 22

Debo atender asuntos de trabajo cuando estoy en casa. Pienso

las

actividades

familiares

personales cuando estoy en mi trabajo. Pienso que mis responsabilidades familiares afectan mi trabajo.

Las preguntas siguientes están relacionadas con las decisiones que puede tomar en su trabajo. Siempre

23 24 25 26 27 28

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Mi trabajo permite que desarrolle nuevas habilidades. En mi trabajo puedo aspirar a un mejor puesto. Durante mi jornada de trabajo puedo tomar pausas cuando las necesito. Puedo decidir cuánto trabajo realizo durante la jornada laboral. Puedo decidir la velocidad a la que realizo mis actividades en mi trabajo. Puedo cambiar el orden de las actividades que realizo en mi trabajo.

Las preguntas siguientes están relacionadas con cualquier tipo de cambio que ocurra en su trabajo (considere los últimos cambios realizados). Siempre

29 30

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Los cambios que se presentan en mi trabajo dificultan mi labor. Cuando se presentan cambios en mi trabajo se tienen en cuenta mis ideas o aportaciones. 172

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Las preguntas siguientes están relacionadas con la capacitación e información que se le proporciona sobre su trabajo. Siempre

31 32 33 34 35 36

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Me informan con claridad cuáles son mis funciones. Me explican claramente los resultados que debo obtener en mi trabajo. Me explican claramente los objetivos de mi trabajo. Me

informan

con

quién

puedo

resolver

problemas o asuntos de trabajo. Me

permiten

asistir

capacitaciones

relacionadas con mi trabajo. Recibo capacitación útil para hacer mi trabajo.

Las preguntas siguientes están relacionadas con el o los jefes con quien tiene contacto.

Siempre

37 38 39 40 41

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Mi jefe ayuda a organizar mejor el trabajo. Mi jefe tiene en cuenta mis puntos de vista y opiniones. Mi jefe me comunica a tiempo la información relacionada con el trabajo. La orientación que me da mi jefe me ayuda a realizar mejor mi trabajo. Mi jefe ayuda a solucionar los problemas que se presentan en el trabajo.

173

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Las preguntas siguientes se refieren a las relaciones con sus compañeros.

Siempre

42 43 44 45 46

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Puedo confiar en mis compañeros de trabajo. Entre

compañeros

solucionamos

los

problemas de trabajo de forma respetuosa. En mi trabajo me hacen sentir parte del grupo. Cuando tenemos que realizar trabajo de equipo los compañeros colaboran. Mis compañeros de trabajo me ayudan cuando tengo dificultades.

Las preguntas siguientes están relacionadas con la información que recibe sobre su rendimiento en el trabajo, el reconocimiento, el sentido de pertenencia y la estabilidad que le ofrece su trabajo. Siempre

47 48 49 50 51 52 53 54

Casi

Algunas

Casi

Nunc

siempre

veces

nunca

Me informan sobre lo que hago bien en mi trabajo. La forma como evalúan mi trabajo en mi centro de trabajo me ayuda a mejorar mi desempeño. En mi centro de trabajo me pagan a tiempo mi salario. El pago que recibo es el que merezco por el trabajo que realizo. Si obtengo los resultados esperados en mi trabajo me recompensan o reconocen. Las personas que hacen bien el trabajo pueden crecer laboralmente. Considero que mi trabajo es estable. En mi trabajo existe continua rotación de personal. 174

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

55 56

Siento orgullo de laborar en este centro de trabajo. Me siento comprometido con mi trabajo.

Las preguntas siguientes están relacionadas con actos de violencia laboral (malos tratos, acoso, hostigamiento, acoso psicológico). Siempre

57 58 59

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

En mi trabajo puedo expresarme libremente sin interrupciones. Recibo críticas constantes a mi persona y/o trabajo. Recibo

burlas,

calumnias,

difamaciones,

humillaciones o ridiculizaciones. Se ignora mi presencia o se me excluye de las

reuniones de trabajo y en la toma de decisiones.

61 62

Se manipulan las situaciones de trabajo para hacerme parecer un mal trabajador. Se ignoran mis éxitos laborales y se atribuyen a otros trabajadores. Me bloquean o impiden las oportunidades que

tengo para obtener ascenso o mejora en mi trabajo.

He presenciado actos de violencia en mi centro de trabajo.

Las preguntas siguientes están relacionadas con la atención a clientes y usuarios. Sí En mi trabajo debo brindar servicio a clientes o usuarios:

Si su respuesta fue "SÍ", por favor responda las preguntas siguientes. Si su respuesta fue "NO", pase a las preguntas de la sección siguiente. 175

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Siempre

65 66 67 68

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Atiendo clientes o usuarios muy enojados. Mi trabajo me exige atender personas muy necesitadas de ayuda o enfermas. Para

hacer

trabajo

debo

demostrar

sentimientos distintos a los míos. Mi trabajo me exige atender situaciones de violencia.

Sí Soy jefe de otros trabajadores:

Si su respuesta fue "SÍ", por favor responda las preguntas siguientes. Si su respuesta fue "NO", ha concluido el cuestionario.

Las preguntas siguientes están relacionadas con las actitudes de las personas que supervisa.

Siempre

Comunican tarde los asuntos de trabajo.

Dificultan el logro de los resultados del trabajo.

Cooperan poco cuando se necesita.

Casi

Algunas

Casi

siempre

veces

nunca

Nunca

Ignoran las sugerencias para mejorar su trabajo.

176

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DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS MÁS SOBRESALIENTES PARA UN ESTRATEGA EN LAS ORGANIZACIONES” Autora:

Sandra Paulina Calihua López15

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO. UNIVERSIDAD DE CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.

MODALIDAD: Conferencia. Investigación.

RESUMEN: Esta investigación se analiza de forma concentrada las competencias más sobresalientes que defina el quehacer de un estratega, ya sea en la organización, en la vida personal y en cualquier lugar donde se encuentre la necesidad de este personaje. Con ello ayuda a establecer un perfil específico del cómo se desenvuelve un estratega, qué elementos lo conforman,

Maestría en Psicología Organizacional UNAM 177

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica identificar su distintiva personalidad, realizar estrategias de comportamiento, y todo para alcanzar su (s) objetivo (s). Se definen las principales competencias del estratega en un cuadro que ha sido llamado “Patrón de competencias de un estratega”, mostrando de manera práctica y simple su conducta en acciones clave. Conviene expresar ¿Qué ocurre el optar ser un estratega?

PALABRAS CLAVE: Competencias, estrategia, estratega.

JUSTIFICACIÓN. Transcurrido el tiempo la estrategia ya no es propiedad exclusiva de los militares, porque ahora se aplica a diversos campos, uno de ellos, a la gestión organizacional. La estrategia en la organización es un tema importante hoy en día y lo seguirá siendo y, aunque el objetivo no es igual que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al competidor y/o enfrentarse con una rápida contramaniobra. Hoy en día el estratega al mando, al definir la estrategia deberá considerar: búsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinámicos, ser audaces, mayor participación de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa como parte de un panorama más amplio, tener conciencia de los cambios tecnológicos y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y clientes no deserten y, resolver el conflicto a su favor. El estratega es identificado por varios rasgos, características, habilidades, conocimientos, y destrezas, los cuales lo definen como estratega, él identifica las posibles barreras o puntos a su favor para lograr su objetivo, logrando adaptarse en cualquier medio o circunstancia. En éste artículo se podrá identificar las competencias que describe al estratega, como una personas capaz de solucionar problemas, y así alcanzar su objetivo, siempre y cuando ponga en juego algunas de las diez competencias que describen el comportamiento del estratega, en un ambiente laboral, ya sea que se desarrolle en áreas 178

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como Psicólogo organizacional, Capacitación, Líder de proyectos, Arquitecto, Contador, Administrador, Desarrollo de talento Humano, etc. que contribuyan al alcance de los objetivos de la organización en un mundo lleno de competitividad. Hemos estado en un mundo con demasiadas sorpresas y por lo tanto la transformación de la administración, la lucha competitiva, medios de comunicación, mercadotecnia, etc. Hoy nos domina la incertidumbre y es por ello por lo que el cerebro de los estrategas es muy diferente a los planeadores estratégicos de ayer. La diferencia está en si la estrategia explora y lidera las ideas, y la planeación relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción. El arte de la estrategia, así como la vida misma se basa en el engaño para alcanzar el éxito. Es la forma de maniobrar o manipular. En este tema del arte de la estrategia está enfocado a como estrategas de antaño han utilizado la estrategia para alcanzar sus objetivos.

Antecedentes y conceptos La historia nos ha demostrado que los hombres han salvado sus diferencias mediante la confrontación violenta. Las guerras siempre han existido y existirán; por lo tanto, la estrategia también siempre ha existido y existirá, por cuanto siempre ha buscado la eliminación del enemigo cada vez con más "arte". Transcurrido el tiempo la estrategia ya no es propiedad exclusiva de los militares, porque ahora se aplica a diversos campos, uno de ellos a la gestión empresarial. Aquí cabe una pregunta, si aplicamos la estrategia en la empresa, ¿es para aniquilar al enemigo? Tal vez no expresivamente, pero sí en ser competitivos en un mundo de exigencias. Por ejemplo, si una empresa quiere lanzar un producto o servicio innovador para abarcar la mayor parte del mercado, sabrá de antemano que sus competidores reaccionarán rápidamente (en caso de que tenga éxito) para neutralizar el efecto de sus acciones. La influencia de la estrategia en el desempeño de las organizaciones tuvo su auge en los años ochenta, ya que existían empresas que de forma emergente empezaron a crear competencia en los sectores productivo. La estrategia emergente se ve en el momento 179

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

en que una empresa recorre como patrón una serie de acontecimientos y los utiliza posteriormente para su desarrollo. Así como la administración como tal realizó un aporte significativo a la hora de brindar un concepto genérico que ayuda al desarrollo y consolidación de las empresas dentro de un mercado determinado, otras disciplinas (como la economía) aliadas también influyeron en la utilización de las estrategias no solo dentro de las organizaciones sino también fuera de ellas. Muchas veces se debate sobre qué es más importante, la estrategia o la táctica, otras veces los dos términos se confunden y se utilizan como sinónimos, cuando la realidad es que son distintos, aunque complementarios. La Real Academia Española señala que la meta es “el fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien” y el objetivo es “el punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar”; así que éstas definición nos dejará más claro el cómo se relaciona con la estrategia. Bruce Henderson (1968) define objetivo, estrategia y táctica como: “Objetivo es un propósito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo”. Ejemplo: Objetivo: Aumentar la cartera de clientes. “Estrategia como el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro u objetivo”. Ejemplo: Estrategia: Atacar nuevos mercados. “Táctica como las acciones que se realizan para cumplir la anterior”. Ejemplo: Táctica: Crear nuevos productos, incrementar la fuerza de ventas, o impulsar nuestra comunicación (dependiendo el caso). No se puede diseñar un plan de acción estratégico si no se conoce en primer lugar la situación, y en segundo lugar los objetivos, pues estos siempre vendrán determinados por la situación. Todas las acciones que alguien realiza deben tener un pensamiento estratégico implícito, solo de esta manera logrará acercarse a sus objetivos.

180

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Salazar en su artículo Estratega o improvisado (2007,) Define la estrategia como el dirigir con arte una operación militar, habilidad, destreza, pericia (sabiduría, práctica, experiencia y habilidad en una ciencia o arte) para dirigir un asunto. -

Estrategia, del griego stratigos o strategos; en griego dórico: stratagos; literalmente significa: "líder del ejército", es el esquema implementado por las organizaciones militares para intentar alcanzar los objetivos estratégicos que se han fijado (Cuartero, 2004).

Con estas definiciones podemos encontrar que también Kenichi Ohmae (2004). Menciona que una estrategia no es otra cosa que un plan de acción para maximizar los puntos fuertes propios contra las fuerzas en pugna (batalla, pelea) dentro del ámbito del negocio. Además, Para Ohmae (1998), el pensamiento estratégico es el sistema no lineal de procesamiento de la realidad que hace posible determinar los factores clave para enfrentar problemas mostrados “al sentido común como un todo integrado”. El punto crucial de arranque es la división de los problemas en sus partes constitutivas, con vistas a descubrir el significado peculiar de sus componentes en la coyuntura, así también, al reestructurar y ensamblar los elementos analizados de acuerdo con el modelo deseado.

El estratega. La gestión estratégica requiere de líderes y esos son los estrategas. En la gerencia contemporánea el concepto de estratega se ha extendido a todos aquellos niveles de la organización que pueden tomar decisiones relacionadas con el direccionamiento de la empresa. Es decir, niveles de directores y jefes de departamento. Serna define al estratega “como aquellas personas o funcionarios ubicados en la dirección de la empresa (miembros de la junta directivas, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización”. Así mismo, señala, que el estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera 181

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deliberada, la dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega. Actualmente se trata de que los dirigentes empresariales puedan reconocer la necesidad de cambio o adaptación a las nuevas condiciones del medio que exige la competitividad empresarial; y éste aspecto es esencial para disponer de estrategias y acciones tácticas que El estratega apela a lo que De Bono (Mentruyt 2002), denomina “pensamiento lateral”, pues va en busca de soluciones no convencionales. La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará el uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos. Por eso, el estratega tiene que tener el sentido de creatividad clara para el diseño de las estrategias que va a implantar en la organización, para así lograr con lo que la organización se ha propuesto alcanzar. Por tanto, la creatividad también ha sido considerada para su definición y medición como característica personal del estratega, ya que, es producto y proceso del pensamiento. Los estrategas no rechazan el análisis ni la razón. En realidad, trabajan permanentemente haciendo análisis, pero lo usan sólo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratégicas o para no fallar en la ejecución de ideas que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habrían puesto en práctica. El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. El pensador estratégico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. Cada organización debe tener una estrategia que se encuentre alineada al objetivo general de la compañía, independientemente del tipo que sea para poder alcanzarlo. El término estrategia aparece en el discurso cotidiano de la mayoría de las personas, y no falta quien recite con entusiasmo renovado aquel excelente poema de M. Benedetti:

182

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“Táctica y Estrategia”, pero resulta difícil afirmar que tenemos el concepto verdaderamente incorporado a nuestro modo de actuar y pensar. Por supuesto, donde quiera que el pensamiento científico se deje una brecha, allí se instala el arte y es así como encontramos múltiples aproximaciones al estratega en excelentes biografías sobre Genghis Khan, Alejandro Magno, Julio Cesar, Mao Tse Tung, y tantos líderes y caudillos que marcaron la historia universal. Más cercanos al Caribe y dentro del propio de cursar de nuestra historia también sentiremos el impacto de un Simón Bolívar, un Emiliano Zapata, Máximo Gómez, Antonio Maceo, José Martí, Che, Fidel… la lista sería francamente interminable. Todos han grabado emotivas hazañas, momentos difíciles, profundos avatares espirituales, iniciativas creadoras, visiones compartidas generadoras de nuevas realidades, escenas que desembocan en un perfil psicológico característico que la literatura sobre estrategia descuida más de una vez.

Validación de Competencias de DDI y la ASTD Las competencias son un tema popular.

Son recomendadas como un medio para

proporcionar un enfoque organizacional, como crear bloques de sistemas de recursos humanos, y como un método para certificar el logro de las habilidades de trabajo. La palabra “competencias” toma un significado muy diferente en cada uno de sus usos. En éste apartado DDI (Development Dimensions International) expresa el punto de vista de los mejores procedimientos y métodos para identificar competencias a través de un diccionario de competencias, que se encuentran identificadas para el desarrollo de las habilidades que se ocupen una tarea específica.

Se han tomado dos referencias

indispensables (DDI y ASTD) para definir las competencias del estratega, ya que estas dos entidades tienen definidas y validadas para la expresión del comportamiento del estratega. Para iniciar debemos ver quién es DDI. Development dimensions International, (Dimensiones de Desarrollo Internacional, DDI) es líder en investigación, diseño y desarrollo de sistemas de recursos humanos para el diagnóstico cambio organizacional, consulta de cambios, valoración y selección, entrenamiento y desarrollo y desempeño 183

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gerencial. Los psicólogos industriales William C. Byham, Ph.D., y douglas W. Bray, Ph.D., fundaron DDI en 1970. ASTD Durante más de 30 años, ASTD (American Society for Training and Development) ha creado modelos de competencia que definen estándares de excelencia y profesionalismo en el campo de desarrollo y formación. Desde el primer estudio realizado en 1978 a la más reciente en el año 2004, estudios de competencia de ASTD iluminarán el conocimiento, destrezas, habilidades y comportamientos que son necesarios para tener éxito en la profesión. Un modelo basado en competencias es una representación gráfica de alto nivel de conocimientos, habilidades, capacidades y comportamientos (o competencias) necesarias para el éxito en una determinada profesión o trabajo.

El estratega en la organización. Se habla constantemente de estrategias, es decir de planeación estratégica y de quien las ejecuta, en este caso es el estratega. Muchos autores hablan de diferentes formas de comportamiento del estratega que ayuda a cumplir con sus objetivos sean cual sean. Se habla de habilidades, conocimientos o actitudes que caracteriza a un estratega, pero muchos de ellos son muy similares, por lo cual mi propuesta es enmarcar las características generales de un estratega con ayuda de las competencias, en donde al trabajar con ellas podemos conceptualizar y desarrollar comportamientos clave de una persona. Por lo tanto, conocer las competencias de un estratega nos permite visualizar concretamente qué habilidad o aptitud determina una situación, determinar las necesidades e implementar un cambio, planear las estrategias para ese cambio, prever los instrumentos que facilitarán implementar las estrategias, y qué consecuencias puede obtener al poner en práctica sus habilidades tanto en las organizaciones como también en nuestra vida diaria. La necesidad de un estratega está en todas partes. Y para conseguir nuestro (s) objetivo (s) se necesita conocer el entorno para pensar estratégicamente, eliminar la improvisación, revertir la crisis que crea la sensación de 184

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estar sin dirección, para concentrar esfuerzos y ganar la batalla. A través de la descripción de las competencias del estratega, nos ayudará a identificar el perfil, sus características, habilidades, actitudes y comportamientos que a lo largo de los años han puesto en práctica muchos gurús de la estrategia para obtener éxito, es decir los objetivos. Se han llegado a identificar un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y/o actividad concreta y en una organización y/o lugar concreto. Al definir estas 10 competencias del estratega se lleva a identificar qué conductas observables están relacionadas para su buen desempeño como estratega en la ejecución de su estrategia.

A continuación, se presentan las competencias de un estratega, en donde se muestra el título de la competencia, su definición y las acciones clave de conductas observables de cada competencia. Todo el listado se muestra en el cuadro de patrón de competencias. Se han tomado del diccionario de competencias que se tiene en las organizaciones mundiales de la ASTD y DDI. COMPETENCIA 1

DEFINICIÓN Es la capacidad para Identificar y entender las situaciones, los problemas y las oportunidades; comparar información proveniente

Toma de decisiones

de diferentes fuentes para llegar a conclusiones; usar métodos eficaces para escoger un plan de acción o formular soluciones adecuadas; realizar acciones que sean consistentes con los datos, las limitaciones y las posibles consecuencias. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (Conductas observables)

Identificar situaciones, problemas y oportunidades: reconoce las situaciones, los problemas o las oportunidades y decide si se requiere alguna acción.

Recopilar información. Identifica las necesidades y obtiene información para entender mejor las situaciones, los problemas y las oportunidades.

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Interpretar la información. Integra información a partir de diversas fuentes; detecta tendencias, vínculos y reacciones de causa-efecto.

Proponer alternativas. Crea opciones relevantes para abordar los problemas/las oportunidades y lograr los resultados deseados.

Escoger las acciones apropiadas. Formula criterios claros de decisión; evalúa las opciones considerando implicaciones y consecuencias; selecciona una opción eficaz.

Comprometerse con las acciones escogidas. Toma de decisiones dentro de un periodo razonable de tiempo.

Involucrar a otros. Incluye a otras personas en el proceso de toma de decisiones como garantía para obtener buena información, toma las decisiones más apropiadas y asegura que las decisiones resultantes sean aceptadas y comprendidas.

COMPETENCIA 2

DEFINICIÓN Capacidad para ver su trabajo como parte integral y fundamental del negocio, conocer el entorno y entender la necesidad de

Visionario

satisfacer a un mercado sin fronteras, con un dominio de las variables críticas del negocio y de su unidad como contributiva al resultado global. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (conductas observables)

Conocer y dominar las variables. Entender y controlar con precisión las variables clave que hacen posibles los resultados positivos del negocio.

Entender la contribución del resultado global. Orientar y valorar sus acciones en función de la contribución de las mismas al resultado global del negocio (corto, mediano y largo plazo)

Satisfacer un mercado sin fronteras. Identificar oportunidades de negocio actuando en diversidad de escenarios y culturas generando opciones para satisfacerlas.

Asegurar la inter-relación de la unidad con el resto. Entiende su responsabilidad, contribución e impacto en la cadena de valor del negocio total (Departamento, Área División, Empresa y Grupo).

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Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica COMPETENCIA 3

DEFINICIÓN Realizar ajustes a fin de mantener el nivel de eficiencia cuando

Adaptabilidad

cambian las prioridades, cuando se está frente a nuevas tareas y cuando hay que tratar con individuos que tienen diferentes enfoques y puntos de vista; desempeñarse con eficiencia en diversos entornos, culturas y situaciones, y cuando se trabaje con tecnología diferente y niveles de individuos distintos. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (conductas observables)

Tratar de entender los cambios. Trata de entender los cambios en las tareas, las situaciones y el ambiente de trabajo, así como la lógica o las bases del cambio; busca activamente información acerca de las nuevas situaciones en el trabajo.

Tener una actitud positiva hacia el cambio o la novedad. Considera el cambio y las nuevas situaciones como oportunidades para aprender y crecer; se enfoca en los aspectos beneficiosos del cambio; habla positivamente sobre el cambio a las otras personas.

Ajustar los comportamientos. Modifica rápidamente el comportamiento para enfrentarse a los cambios en el ambiente de trabajo de una menera eficaz; está dispuesto a intentar nuevos métodos adecuados a las situaciones nuevas o modificadas; no persiste en comportamientos ineficaces.

COMPETENCIA 4

DEFINICIÓN Mantener la visión y los valores de la organización como principio

Dirigir por medio de la visión

de todas las decisiones y acciones; ayudar a los demás a entender

y los valores

la importancia de los mismos, a fin de que las actividades, los objetivos y los planes estratégicos tengan una sólida coherencia con la imagen global de la empresa. (DDI, 1970) ACCIONES CLAVE (conductas observables)

Comunicar la importancia de la visión y los valores. Ayuda a que las otras personas comprendan la visión y los valores de la organización y la importancia de los mismos.

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Motivar a la acción. Traduce la visión y los valores en actividades y comportamientos cotidianos; guía y estimula a los demás a que tomen medidas que apoyen la visión y los valores.

Dar el ejemplo trabajando en función de la visión y los valores. Realiza acciones, toma medidas y define las prioridades del equipo o grupo para que reflejen la visión y los valores de la organización.

Recompensar el trabajo que encarne la visión y los valores. Reconoce y premia al personal cuyas acciones apoyan la visión y los valores de la organización.

COMPETENCIA 5

DEFINICIÓN Proponer soluciones creativas; intentar maneras diferentes y

Creatividad e innovación

novedosas para hacer frente a los problemas y las oportunidades laborales. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (conductas observables)

Desafiar los paradigmas. Identifica los supuestos implícitos con base en los cuales se definen o presentan los problemas y las situaciones; considera maneras alternativas para estudiar o definir los problemas; no deja que las ideas o enfoques de los demás limiten su perspectiva.

Aprovechar la diversidad de los recursos. Se vale de fuentes múltiples y diversas (individuos, áreas, sistemas de información) para inspirarse y conseguir ideas.

Pensar con amplitud de criterio. Combina las ideas de manera original o hace vínculos entre ideas diversas; estudia diferentes líneas de pensamiento; considera las situaciones desde perspectivas múltiples; propicia la propuesta de múltiples enfoques/solucione

Evaluar múltiples soluciones. Examina numerosas soluciones potenciales y las evalúa todas antes de aceptar alguna.

Asegurar la relevancia de las ideas. Se enfoca en áreas importantes para proponer innovaciones y aportar soluciones que aborden cuestiones laborales significativas.

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Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica COMPETENCIA 6

DEFINICIÓN Infundir confianza y seguridad a otras personas, a través de lo que

Generar confianza

se hace o se dice. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (Conductas observables)

Integridad. Demuestra sinceridad; respeta los compromisos; se comporta de manera consistente.

Revelar las opiniones propias. Comparte los pensamientos, los sentimientos y las razones para que los demás comprendan las posiciones personales.

Mantenerse abierto a otras ideas. Escucha a los demás y considera objetivamente sus ideas y opiniones, aun cuando no concuerden con las propias.

Apoyar a las otras personas. Trata a los demás con dignidad, respeto y justicia; reconoce adecuadamente el trabajo de los demás; respalda a las personas que se lo merezcan, aun enfrentándose a resistencias y desafíos.

COMPETENCIA 7

DEFINICIÓN Obtener la información clave e identificar las situaciones y las

Establecer estratégica

Dirección

relaciones que son relevantes para el logro de la visión u objetivos de largo plazo; establecer y comprometerse con un plan de acción, desarrollando alternativas basadas en supuestos lógicos e información verdadera, tomando en consideración recursos disponibles, limitaciones y objetivos organizacionales. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (Conductas observables)

Recopilar información. Identifica y cierra las brechas en la información requerida para comprender las cuestiones estratégicas.

Organizar la información. Organiza la información y los datos a fin de identificar/explicar las tendencias, los problemas y las causas principales; compara y combina la información a fin de identificar las situaciones fundamentales.

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Evaluar/Seleccionar las estrategias. Propone alternativas a fin de lograr la visión u objetivos de largo plazo; desarrolla criterios de decisión considerando factores como costo, beneficio, riesgo, plazo, y aceptación; elige la estrategia con mayor probabilidad de éxito.

Establecer un plan de acción. Identifica las tareas y recursos clave necesarios para el logro de los objetivos.

Ejecutar el plan. Se asegura que las estrategias se concreten; supervisa los resultados y hace los ajustes según sea necesario.

COMPETENCIA 8

DEFINICIÓN Establece planes de acción para sí mismo y para otros con el

Planeación y organización

objetivo de garantizar que el trabajo se realice correctamente.

ACCIONES CLAVE (Conductas observables)

Fijar prioridades. Identificar las actividades y asignaciones más importantes y menos importantes; adapta las prioridades cuando sea necesario.

Decidir sobre las tareas y los recursos. Define los requerimientos del proyecto/la asignación dividiéndolos en tareas parciales; identifica el equipo, los materiales y el personal necesarios; y coordina con los aliados internos y externos.

Programar. Asigna el tiempo apropiado para llevar a cabo el trabajo propio y el de los demás; evita conflictos de horario; elabora cronogramas y metas parciales.

Dar respaldo a los recursos disponibles. Aprovecha los recursos disponibles (individuos, procesos, departamentos y herramientas) para llevar a cabo el trabajo de manera eficiente.

Mantenerse enfocado. Usa eficazmente el tiempo e impide que asuntos o distracciones irrelevantes interfieran con la realización del trabajo.

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Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica COMPETENCIA 9

DEFINICIÓN Garantía de información relevante e identificación de asuntos clave

Análisis/evaluación

problemas

y sus relaciones a partir de una base de información; relación y comparación de datos de diferentes fuentes; identificación de relaciones causa-efecto. (DDI, 1970)

ACCIONES CLAVE (Conductas observables) -

Solicitar información

Establecer relaciones

Lograr identificar

COMPETENCIA 10

DEFINICIÓN Comprende factores externos e internos que afectan el

Pensamiento estratégico

aprendizaje y desarrollo en las organizaciones; mantiene al tanto de las tendencias y oportunidades para agregar anticipa para el negocio; opera desde una perspectiva de sistemas en la creación de aprendizaje y las estrategias de desarrollo; crea estrategias de aprendizaje y desarrollo que estén alineados con los objetivos de negocio.

ACCIONES CLAVE (Conductas observables) -

Estructuras de aprendizaje y estrategias de desarrollo en la alineación de negocios. Desarrolla estrategias de desarrollo y aprendizaje de corto y largo plazo Dirección estratégica de la organización de apoyo y están alineados con el negocio su objetivo es ; generar opciones para lograr estas metas.

Alineación estratégica se basa. Contribuye al desarrollo y refinamiento de la visión, objetivos y estrategias con un enfoque en la maximización de la organización talento; integra y sintetiza otros puntos de vista para construir la alineación.

Comprende factores externos que afectan el aprendizaje y desarrollo. Comprende los factores políticos, económicos, sociológicos, culturales y globales afectar el rendimiento de una organización en el mercado; entiende el contexto en que aprendizaje y desarrollo lleva a cabo en términos de las acciones del gobierno, los requisitos legales y las necesidades sociales más amplias. 191

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Entiende el contexto organizacional para el aprendizaje y desarrollo. Entiende como aprendizaje y desarrollo contribuyen al éxito organizacional; entiende la forma en que "el desarrollo de la gente" se aplica por línea los administradores y especialistas funcionales; entiende cómo diferentes aspectos de la HR y los recursos humanos están integrados con el otro, la estrategia del negocio y de organización estructuras.

Reconoce y actúa sobre las oportunidades emergentes. Anticipa cómo pueden las tendencias impacto y forma el aprendizaje y la industria de desarrollo; exploraciones y monitores nuevos avances en otros campos e industrias; muestra curiosidad sobre el negocio y desafíos suposiciones; busca inspiración desde diferentes perspectivas en construcción de escenarios futuros; Opciones de marcos para el aprendizaje y desarrollo función para agregar valor al negocio.

Opera desde una perspectiva de sistemas. Considera la organización como una dinámica sistema; reconoce la necesidad de comprender e integrar elementos interconectados; Ve el panorama y relaciones complejas; reconoce patrones e implicaciones amplias de cuestiones; equilibra los objetivos estratégicos a largo plazo con corto plazo prioridades al tomar decisiones.

Conclusiones. El concepto estrategia ha dado lugar a ser una palabra más clara en donde se sabe que son las acciones, procedimientos, plan de acción, el medio, programas de acción, ideas, pensamientos, pasos que me llevarán a realizar acciones para conseguir el objetivo establecido. El estratega es la persona que a través de sus ideas, pensamiento estratégico, análisis, toma de decisiones, de persuadir, de observar, de crear, de visualizar el fututo, de ser adaptable, de dirigir y organizar, ejecuta acciones planeadas, es decir estrategias, para la obtención de objetivos claros y alcanzables que serán en beneficio de lo esperado. Debe haber estrategas que enfoquen sus competencias para poder aprovechar al máximo las oportunidades qué van hacer que surja resultados favorables y formar 192

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espacio entre los competidores las ventajas competitivas. Y así iniciar con el uso de estrategias sencillas pero muy sabias que proporcionen el camino seguro a lo planeado. El estratega debe de tener capacidades y habilidades que le permitan identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes. Los estrategas socialmente responsables que asumen un comportamiento acorde con las exigencias de la sociedad, diseñan estrategias estableciendo procedimientos internos de gestión, en consideración a la dimensión económica, también la social y el ambiental caracterizado por un fuerte impulso de responsabilidad. Las competencias del estratega aplicadas sirvan con el propósito de llevar a cabo procesos de Selección, Evaluación de personal, Capacitación, Desarrollo de personal.

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