Psicología y administración del factor humano ciencia y práctica No. 3 – Enero / Junio 2019 by Eduardo Ramírez

30 AÑOS SEMBRANDO HISTORIAS DE ÉXITO EN LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y LOS RECURSOS HUMANOS.

Revista Semestral, Año 2, Número 3, enero-junio 2019

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

CINTILLO LEGAL PSICOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DEL FACTOR HUMANO CIENCIA Y PRÁCTICA. Año 2, No. 3, enero-junio 2019, es una publicación semestral editada por Ingeniería de Grupos Efectivos S. C., calle Rómulo Valdez, #86, Colonia Presidentes Ejidales, Delegación Coyoacán, C.P. 04470 Ciudad de México. Tel. (55) 5656-2092, http://congresopsicologiarh.com/revistapafh/, www.congresopsicologiarh.com Editor responsable: Alberto Antonio Rangel Huacuz. Reserva de Derechos al uso exclusivo No. 04-2018-041915423200-203, ISSN: 2594-1461, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la última actualización de este Número, Unidad de informática IGE Luz María Chávez Cruz, calle Rómulo Valdez, 86, Colonia Presidentes Ejidales, Delegación Coyoacán, C.P. 04470 Ciudad de México, fecha de última modificación, 30 de julio de 2019. La responsabilidad de los textos publicados en la revista Electrónica recae exclusivamente en los autores y su contenido no refleja necesariamente el criterio de la institución. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de la editorial.

OBJETIVO: La Revista electrónica Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia, Teoría y Práctica tiene como objetivo la publicación, promoción y el impulso por medios modernos y/o cibernéticos de las investigaciones sobre el tema de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, ya sea por corrientes modernas e investigaciones realizadas en investigación cuantitativa y/o cualitativa; permitimos la libertad de expresar los temas de actualidad, por otra parte, respetamos las diferentes ideologías, sin discriminar. También tomamos en cuenta las ponencias y/o talleres expuestos en los Congresos Iberoamericanos de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, teniendo como propósito el contar con una memoria de dichas investigaciones.

Imagen de portada: Wheat ears in the hands. Harvest concept autor Subbotina Anna zdjęcie nr: 29631053 (2019) [imagen de la biblioteca virtual Fototapeta]. Recuperado de https://www.fototapeta4u.pl/fototapeta/wheat-ears-in-the-hands-harvest-concept-29631053/

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Índice de Contenido

CINTILLO LEGAL ......................................................................................................................................... 1 OBJETIVO: .................................................................................................................................................. 1 CONSEJO EDITORIAL: ................................................................................................................................. 4 EDITORIAL .................................................................................................................................................. 6

In memoriam .......................................................................................................... 7 DR. CARLOS ALBERTO PENICHE LARA (1943-2017) ............................................................................... 7 DR. DARVELIO CASTAÑO ASMITIA (¿?-2011) ........................................................................................ 9 DR. LUCIO CÁRDENAS RODRÍGUEZ (1944-2014) ................................................................................. 10 DON JUAN MARTÍNEZ SOTO (1940-2013) ........................................................................................... 10 VERÓNICA GONZÁLEZ IMBERT (¿?-2019) ............................................................................................ 11 JORGE FONG GARCÍA (1944-2013) ...................................................................................................... 12 LUIS FELIPE BLANCAS MARTINEZ (1969-2011) .................................................................................... 13 TERESA AMADA ASTORGA FLORES (¿?-2011) ..................................................................................... 13 AMALIO CALVO DÍAZ (1940-2009) ...................................................................................................... 14 DR. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA (1930-2007)................................................................................. 15 MA. ANTONIA ELBA GAMA BERNAL (1947-2005) ............................................................................... 15

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Y PERFIL PUESTO-PERSONA DEL PERSONAL TÉCNICO. ............................................................................................................... 20 Psi. Sofía Segovia González.................................................................................................................. 20 Psi. Sofía Ivette Martínez Quiroga ....................................................................................................... 20 Psi. Samuel Ortiz Rivas......................................................................................................................... 20 Psi. Rosario Erandi Medina Romero .................................................................................................... 20 Lic. Ana Cristina Góngora Arriaga ........................................................................................................ 20 Psi. Liliana Montemayor Garza ............................................................................................................ 20 Psi. Brenda Jaqueline Guerra Durán.................................................................................................... 20 Mtra. Maritza Núñez Ramos ............................................................................................................... 20

SATISFACCIÓN LABORAL Y MOBBING EN UNA EMPRESA DE LA CIUDAD DE MÉXICO .............................................................................................................................. 92 León Quintana José Antonio ............................................................................................................... 92 2

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ANÁLISIS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y RELACIÓN TRABAJO-FAMILIA EN EMPRESA DE SERVICIOS AEROPORTUARIOS, CIUDAD DE MÉXICO. ..................... 123 Elizabeth Flores Pacheco ................................................................................................................... 123

COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS AEROPORTUARIOS EN LA CDMX, MÉXICO. .......................................................... 137 Mayra Michaell Estrada Jiménez ....................................................................................................... 137

HABILIDADES PROFESIONALES DE LOS REPRESENTANTE MÉDICOS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN LA CIUDAD DE MÉXICO ...................................... 163 Irene Huerta Vargas........................................................................................................................... 163

MODELO TEÓRICO CONCEPTUAL ENTRE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y EL ENGAGEMENT EN PERSONAL DE SALUD. ............................................................ 186 Dr. José Félix Brito Ortíz .................................................................................................................... 186 Dra. Martha Eugenia Nava Gómez .................................................................................................... 186 Dra. Juana Patlán-Pérez..................................................................................................................... 186 CONTACTO............................................................................................................................................. 201

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CONSEJO EDITORIAL: Director General:

Dr. Ángel Jaime Grados Espinosa Profesor titular C de tiempo Completo UNAM Presidente Honorario del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

Editor responsable:

Lic. Alberto Antonio Rangel Huacuz Consultor de Desarrollo Humano Ponente y Miembro del Comité Organizador del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

Corrector de Estilo:

Maribel Vizcaya Araujo Coordinadora de Inscripciones del Congreso de Psicología y Recursos Humanos 4

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Evaluadores externos:

Dr. Gilberto Manuel Córdoba Cárdenas Responsable del Programa Educativo de Licenciado en Psicología ITSON unidad Navojoa

Mtro. Jaime Eleazar Rivas Medina Ex Director de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Querétaro Coordinador del Comité Evaluador del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

Unidad informática y soporte WEB:

Lic. Luz María Chávez Cruz Coordinadora General del Congreso de Psicología y Recursos Humanos

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EDITORIAL Llegamos al Congreso número 30, gozando de cabal salud, con energía y muy orgullosos de lo que hemos logrado. Estamos muy contentos porque hoy, aquí y ahora, nos encontramos presentes en muchas empresas tanto del sector público como de la iniciativa privada, gracias a que ha sido a través de este Congreso como se han difundido las teorías y se han aplicado las técnicas, construyendo lo que hoy conocemos como la Psicología en las Organizaciones. Hemos sido pioneros en esta gran labor que iniciamos en México, en la Psicología hay una corriente totalmente teórica, que sigue realizando las investigaciones que repercuten en la vida Universitaria; pero también hay otra corriente que es la de los pragmáticos, aquellos que llevan a la práctica los conocimientos y observan los cambios que se registran al aplicar dichos conocimientos. Dichas corrientes, en ocasiones marcan distancia entre ellas, y nosotros diseñamos un foro donde interactúan ambas, donde se hacen debates sobre las teorías y técnicas, dando oportunidad a nuestros congresistas a decidir qué ideas e investigaciones les resultan más atractivas. Cuando empezamos a recorrer este camino no existían materias de Psicología Organizacional en las Universidades, nosotros hemos provocado un efecto colateral, y hoy en día, no sólo existan materias sino maestrías y muchas especializaciones al respecto. Son más de tres décadas de trabajo las que se encuentran detrás de estos 30 Congresos, años llenos de experiencias, anécdotas, pérdidas, pero sobre todo de ataques de inteligencia que nos han nutrido en conocimientos y afectos. Aquí, en la Psicología Organizacional es donde aprendí que los Psicólogos tenemos voz, y eso nos da la responsabilidad de hacer nuestro trabajo exitosamente, usando las mejores técnicas para llegar a los mejores resultados, este número está dedicado a aquellos que escribieron la historia de la Psicología a lo largo de estos años.

Dr. Ángel Jaime Grados Espinosa Director General de la Revista Psicología y Administración del Factor Humano, Ciencia, Teoría y Práctica 6

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In memoriam Por aquellos que dejaron un legado en el Congreso y en la Historia los recordamos por sus aportaciones, pero más allá, como los grandes amigos que fueron.

DR. CARLOS ALBERTO PENICHE LARA (1943-2017)

En palabras del Dr. Rodrigo Peniche: Nació en la Ciudad de México el 27 de noviembre de 1943. Egresó del Colegio de Psicología de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Nacional Autónoma de México. Fue pasante de Maestría y el Doctorado en Psicología General Experimental y Metodología. Incursionó en diversas áreas de la Psicología, principalmente Psicología del trabajo. Además, fue experto en Pedagogía y Administración de personal. Fue director de la Escuela de Psicología de la Universidad Autónoma de Puebla, donde además fue director del Departamento Psicopedagógico de la Escuela Preparatoria “Benito Juárez”. Desempeñó la jefatura de Personal de Monterrey Compañía de Seguros. Además, fue jefe de la Unidad Técnica de Detección de la Dirección General de Educación Especial, de la SEP. En la misma dependencia fue Asesor de la Dirección General de Educación Especial, y Profesor de la Normal de Especialización. Fungió como Asesor de la Dirección General de Ecología del Departamento de Distrito Federal. 7

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Fue Profesor de la Universidad Iberoamericana, así como director de la Escuela de Psicología del Instituto de Ciencias y Artes de Chiapas (actualmente Universidad de Ciencias y Artes de Chiapas) Fungió como Asesor del Banco del Atlántico, donde también fue Subdirector de Reclutamiento y Selección del Interior. Dentro del CENEVAL fue Subdirector Técnico y Subcoordinador de Examen Nacional de Medicina. Desde muy temprano se despertó su interés por las actividades de UNAM. Ya en la Preparatoria 5 fue Secretario de Acción Política de la Federación Estudiantil Universitaria y Presidente del Comité Ejecutivo del Frente Preparatoriano. Fue profesor de Pedagogía dentro de la Facultad de Filosofía y Letras. Ocupó en dos ocasiones la subdirección de la Dirección General de Orientación Vocacional. Sin lugar a duda, la Institución a la que perteneció con más amor fue la Facultad de Psicología de la UNAM, donde fungió como Secretario particular del Dr. Luis Lara Tapia, durante la primera administración de la Facultad. Fue Profesor Titular, asignado a la Coordinación de Psicología del Trabajo, de la cual fue Coordinador en tres ocasiones e integrante del H. Consejo Técnico en dos ocasiones, representando a la misma. Fue Consejero Académico Suplente del área de Ciencias Sociales de la Universidad y dirigió un poco más de 200 tesis. Sus líneas principales de investigación fueron la relación entre nuevas formas de organización, medio ambiente y condiciones de trabajo, la Psicología ecológica, la Calidad de vida y la Higiene y Seguridad en el ambiente de trabajo. Publicó el libro “Psicología de los accidentes”, bajo el sello editorial CECSA Fue Papá de Carla, Rodrigo, Hernán, Ricardo y Alberto. Falleció el 22 de noviembre de 2017

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DR. DARVELIO CASTAÑO ASMITIA (¿?-2011) Fue Licenciado en Psicología, Maestro en Filosofía, obtuvo su doctorado en Psicología Industrial, en la Universidad Nacional Autónoma de México. Impartió cátedra por más de 46 años en la Facultad de Psicología, 35 años de Experiencia docente en licenciatura y posgrado en la UNAM, ULSA, ITAM, ITESM etc., autor de artículos científicos y libros de desarrollo Organizacional. Director de la Facultad de Psicología 1981-1985, participó para conformar el área de Psicología del Trabajo con la Dra. Graciela Sánchez Bedoya. Fundador del instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades (INESPO), en 1993 obtuvo el Premio Nacional al Mérito Profesional del Colegio Nacional de Psicólogos. Especializado en: Diagnóstico Organizacional, Intervenciones Sistémicas en Cultura y Clima Organizacional, Estructura Organizacional. Falleció en Febrero del 2011.

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DR. LUCIO CÁRDENAS RODRÍGUEZ (1944-2014) Profesor Tiempo Completo en UNAM y Perito en Psicología y Criminología del Tribunal del D.F. apasionado de su trabajo, coleccionista de juguetes antiguos, siempre actualizado en temas y tecnología, esposo y padre ejemplar. Durante muchos años, su presencia en los Congresos le aportaba el tema de Psicología Forense, siempre alegre y muy sencillo nos daba un ejemplo a seguir a muchos que tuvimos la fortuna de conocerlo. Se le extraña mucho y lo recordamos con mucho cariño, ya que nos deja su legado y aportaciones.

DON JUAN MARTÍNEZ SOTO (1940-2013) Don Juan, (como solíamos llamarle) fue un ser humano de un trato muy especial, una vez que lo conocían se mostraba muy generoso, apoyador y siempre entregado al trabajo. El perteneció a una generación que se caracterizó por el “trabajo duro”, el respeto a los superiores y el superarse con base a los resultados, durante su estancia en la Sociedad 10

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de Psicología Aplicada, peleaba siempre por el trato de calidad hacia los clientes, el “club social”, los cooffe breack “deliciosos”, entre otras cosas. Le encantaba leer el periódico, la comida, y convivir con las personas, siempre ofrecía ayuda a aquellos que lo necesitaban y buscaba que las personas se superaran, por otra parte, no le gustaba depender de nadie, durante su estancia en el congreso fue de una voluntad incansable, se levantaba temprano, se dormía tarde, aportando sus ideas y enseñando de su conocimiento. Trabajó hasta el último día de su vida, dejando un legado de amigos que lo recordaremos por sus enseñanzas que fueron ejemplo para muchos de nosotros.

VERÓNICA GONZÁLEZ IMBERT (¿?-2019) “Que hoy no salga el sol, que hoy no vuelen los pájaros, que hoy se oculte lo verde de los árboles, que hoy vamos a extrañar mucho a Vero y a quererla mucho. Pero que hoy no salga el sol…” Dr. Jaime Grados Vero, como cariñosamente la conocimos muchos, fue una profesionista que profesaba el trabajo duro y bien hecho, principio que cumplió hasta el último día de su vida, capacitadora, jefe, líder y miembro del Comité Organizador de los Congresos de Psicología del Trabajo, siempre fue propositiva, activa y alegre. Pero también fue una gran amiga, dispuesta a ayudar a quien tuviera problemas, escuchar a las personas que lo necesitaran, hija de una bella familia quienes recibían a todos con gusto y alegría. Adicta a la velocidad y a mentar madres cuando lo consideraba 11

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necesario. Esposa de Roberto quienes formaron una joven familia. Hermana de Alex con quien compartieron travesuras y trabajo en la Sociedad de Psicología Aplicada. Amiga de Mary Vizcaya y Murena Santos, quienes viajaban a las visitas técnicas en las posibles sedes de los Congresos, compartiendo el pan y la sal preocupadas para que todo saliera bien. Desde lo más profundo de nuestros corazones extrañaremos al gran ser humano que hoy se adelanta en el camino y comparte en un nuevo plano existencial con sus padres, Don Juan Martínez y todos aquellos que dejaron un legado en nuestra vida.

JORGE FONG GARCÍA (1944-2013) Pionero en las pruebas psicométricas, experto en Machover. Defensor de la Psicología durante incansables años, en el Congreso ganó el premio Nacional. Firme en su pensamiento e ideas, no gustaba de protagonismos, aprendíamos más de su experiencia platicando, creo que te fuiste antes de tiempo. Muchas gracias por todas tus enseñanzas. Se te extraña y recuerda con cariño.

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LUIS FELIPE BLANCAS MARTINEZ (1969-2011) Licenciado en Psicología por la UNAM, Profesor de la Facultad de Contaduría y Administración y de la UNAM, Universidad Latina, Universidad Mexicana y Universidad La Salle, Conferencista, expositor e investigador en los Congresos de Psicología del Trabajo desde el año 1995 obteniendo el premio Nacional de Psicología del Trabajo en el Congreso de San Luis Potosí. Luis siempre se caracterizó por ser una persona honesta, alegre, entusiasta, con una actitud envidiable, siempre preocupado por sus alumnos, impecable en su arreglo personal. Amigo inolvidable, que supo vivir la vida de manera excepcional, talentoso en todo lo que hizo; lo recordamos con cariño.

TERESA AMADA ASTORGA FLORES (¿?-2011) Egresada de la Universidad Iberoamericana, trabajó de psicóloga-orientadora en el Instituto Politécnico Nacional. Siendo una de las primeras Consultoras Independientes,

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ofrecía servicios de Reclutamiento y Selección, investigaciones económicas, cursos de pruebas: “Test Rorschach”, “Test de necesidades de logro”. Formó parte del Comité de la Asociación de Psicólogos Industriales, cuando se realizó en Acapulco el Congreso Internacional de Psicología Industrial, en la década de los 70s. Falleció en Febrero del 2011.

AMALIO CALVO DÍAZ (1940-2009) Un gran hombre, muy risueño, muy amable, muy jovial de alma, originario de España, enamorado de México, quien por más de 5 años nos acompañara en los Congresos. Fue un gran amigo y uno de nuestros ponentes más cumplidos, pues siempre cuidó el tener todo listo para sus presentaciones de manera anticipada. Al Congreso le aportó una visión Europea de la Psicología, junto con los contactos y lazos entre México y España que sin él habrían sido imposibles de formar; y a nosotros nos deja una reflexión sobre la fuerza, el dinamismo, la energía y la felicidad que se logran con tan sólo mantener joven el alma, lo recordamos con mucho afecto, cariño y ternura.

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DR. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA (1930-2007) Las palabras no bastan Para definir los significativo que fuiste en la vida del Congreso y en las vidas de muchos de los que han participado en él. Tú Mauro Eres recordado con mucho cariño por todos nosotros; Con mucho respeto, pero también con mucha admiración. Fuiste un hombre amable, armonioso, cálido, proactivo, y el más grande creativo que este país ha dado. Con la publicación de más de 50 libros nos has regalado un legado invaluable. Fuiste un personaje Internacionalmente reconocido y un mentor para muchos jóvenes que tuvieron la suerte de cruzarse contigo, pues si algo recordamos de ti son esas palabras de aliento y optimismo con las que siempre te dirigías a los que iniciaban su camino.

MA. ANTONIA ELBA GAMA BERNAL (1947-2005) Psicóloga egresada de la UNAM, profesora de la Universidad del Valle de México, Miembro activo durante 16 años del Comité Organizador del Congreso Nacional de

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Psicología del Trabajo e Iberoamericano de Recursos Humanos y Consultora en la Sociedad de Psicología Aplicada. Maestría en Factor Humano en la U.V.M., autora del libro Bases para el Análisis de puestos. Pero también hija, hermana, esposa y compañera entrañable de Porfirio, madre de 3 hijos (Teresa, Laura Angélica y Alejandro), abuela de 5 nietos (Iván, Héctor, Marco, Arantxa y Jorge Luis) y amiga de muchos de los que te conocimos. Y precisamente los que te conocimos, hoy te recordamos con la intención de que nos acompañes una vez más y para siempre. ¿Te acuerdas de tu paciencia, de tu perseverancia, de tu consistencia y de tu gran comprensión hacia el dolor y la falla de los demás? Cómo me acuerdo de las desveladas antes del congreso, de comer palomitas y refrescos hasta casi reventar, de tu pie que tanto te dolía en las subidas y bajadas en el metro y en la universidad, de cómo nos apoyabas y orientabas en la clase de capacitación, de cómo nos veías cuando hablábamos y hablábamos y no podíamos concluir. ¿Te acuerdas de las larguísimas antesalas con el Dr. Grados para revisar tu tesis? Todo lo que hiciste lo hiciste muy bien y a conciencia, aun cuando las condiciones no fueran tan favorables; pero bien dicen amiga, que donde hay amor no hay esfuerzo y eso es precisamente lo que me enseñaste todo el tiempo, el gran amor con lo que hacías y emprendías todo.

MARÍA LUISA MORALES Cariñosamente Llamada “La chata”, Fue una académica Líder, Alegre, trabajadora. Interesada en el campo de la psicometría se convirtió en autora de varios libros especializados en la materia. Quizá muy pocos la recuerden en la trayectoria de los Congresos, pues ella prometió estar en el Congreso de Oaxaca en 1985, Pero la vida Prestada no duró lo suficiente Para que llegara y cumpliera con su objetivo. 16

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Pero los que la conocieron no olvidan que ella fue una de las más Importantes animadoras y motivadoras respecto a la idea de realizar los Congresos. Fue muy ingeniosa y hábil para conseguir los contactos y la gente que, con el tiempo, se volvieron Indispensables para que la realización de un sueño se convirtiera en realidad, una realidad que hoy ha llegado A su 30ª edición. Por lo que fuiste, por lo que hiciste, por lo que sembraste, y por lo que apoyaste, siempre serás recordada con mucho afecto y cariño.

LUIS LARA TAPIA (1930-2000) En las palabras del Dr. Jaime Grados: Mi maestro, mi guía, mi ejemplo. Me inició en lo relacionado a la Psicología de manera seria, me enamoró de la Psicología. Fue un líder dentro del gremio de Psicólogos, por lo que tuvo el honor de ser el primer director de la Facultad de Psicología, en la UNAM. Su talento era poder armonizar a los opuestos. “Lo afectivo es lo efectivo”, es una frase con la que se recuerda. Le aportó el lado reflexivo al Congreso, y al Dr. Grados le dejó un ejemplo para vivir con alegría, un espíritu bohemio y un gran respeto a la práctica de la Psicología como ciencia. Fue una fortuna y privilegio contar con su presencia y apoyo.

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MANUEL CABRERA Es un hombre recordado con mucho afecto pues en el devenir de su vida, tuvimos la fortuna de que formara parte del Congreso en varias ocasiones. Fue maestro en la Facultad de Psicología y en la Facultad de Comercio y Administración, pero también fue maestro en el Congreso, ya que nos enseñó a ser optimistas, a siempre tener el ánimo arriba, a creer que se puede, a ser positivos aun cuando los caminos que se habrían de tomar parecieran adversos, pues mientras muchos otros decían NO, él decía SÍ. Querido Manuel, te recordamos con el cariño y respeto del que te hiciste merecedor.

JOSÉ SANTOS Fue mexicano de nacimiento pero radicaba en el Salvador. Un gran amigo y aliado de los organizadores del Congreso. Siempre estuvo muy comprometido con nosotros. Lo podemos definir como un investigador y documentador que se convirtió en un propulsor del Congreso. Un hombre honesto, armonioso, un gran animador preocupado y deseoso de generar, facilitar y acrecentar los lazos entre México y El Salvador. La vida nos permitió coincidir y conocernos; compartir ideas, sueños y trabajar juntos por un mismo objetivo, te recordamos como el gran hombre que fuiste, pero sobre todo como el gran amigo que fuiste.

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JUAN MANUEL VILLAVERDE Fue un joven muy alegre y proactivo, que lamentablemente falleció muy pronto. Uno de los alumnos que fueron titulados por el Dr. Grados, encontrando así la puerta para entrar a la aventura que ustedes conocen como Congreso. Participó como conferencista y comité, haciéndolo en más de una ocasión, y los que hemos pasado por ese puesto, sabemos que es toda una aventura vivir lo que se vive para que cada año el Congreso sea inolvidable. Juan Manuel, siempre cuidadoso en su arreglo personal, forma de vestir y en la impresión que causaría a los demás, siempre se preocupó por que todos los miembros del comité se arreglaran bien y estuvieran a la altura del evento. Fuiste todo un personaje y te recordamos con mucho cariño.

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EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Y PERFIL PUESTOPERSONA DEL PERSONAL TÉCNICO. Autores:

Psi. Sofía Segovia González1 Psi. Sofía Ivette Martínez Quiroga2 Psi. Samuel Ortiz Rivas3 Psi. Rosario Erandi Medina Romero4 Lic. Ana Cristina Góngora Arriaga5 Psi. Liliana Montemayor Garza6 Psi. Brenda Jaqueline Guerra Durán7 Mtra. Maritza Núñez Ramos8 UNIVERSIDAD DE MONTERREY, MÉXICO. MODALIDAD: Investigación y Conferencia. 1

sofia.segoviag@udem.edu sofia.martinez@udem.edu 3 samuel.ortiz@udem.edu 4 rosario.medina@udem.edu 5 ana.gongora@udem.edu 6 liliana.montemayor@udem.edu 7 brenda.guerra@udem.edu 8 maritza.nunez@udem.edu Estudio realizado en la Universidad de Monterrey por alumnos de la Licenciatura en Psicología de las prácticas de Psicología Organizacional; los autores otorgamos permiso de utilizar esta investigación y para propósitos de aprender sobre el tema y promover a la investigación del mismo. No se puede vender este documento solo o en combinación con otros productos o servicios. Si se usa este documento, lo utiliza bajo su propio riesgo. La precisión y seguridad del documento se han evaluado exhaustivamente, pero no están garantizadas. 2

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RESUMEN: Para tener procesos eficaces y productos o servicios de mayor calidad se debe de capacitar al personal, por esto es necesario evaluar las competencias actuales y esperadas de los trabajadores acorde con las habilidades, características y obligaciones relacionadas con el puesto. El objetivo fue evaluar las competencias adecuadamente con una prueba confiable, para así brindarle a la empresa una retroalimentación fundamentada y crear un plan de capacitación. Con base en los resultados de la prueba Líder por Competencias (LPC) se desarrollaron informes de desarrollo, comparando las competencias esperadas por puesto y las competencias actuales de los trabajadores. De la misma manera, con los resultados de la prueba LPC se decidió hacer un manual teórico y didáctico para la competencia de “Compromiso”. Se comparó la confiabilidad interna de la prueba LPC con el Inventario de Percepciones y Preferencias de Kostick. Tanto el LPC (α=-1.85) como la prueba Kostick (α=-4.28) resultaron en una confiabilidad negativa. Sobresale que la prueba LPC tiene mayor confiabilidad interna que la prueba Kostick. Además, se analizó de forma aislada la confiabilidad de la prueba LPC tomando en cuenta los 103 técnicos evaluados resultando ser buena (α=0.67), por lo que los resultados obtenidos en la investigación son confiables.

PALABRAS CLAVE: Evaluación, Competencias, Confiabilidad, Capacitación, Personal Técnico

INTRODUCCIÓN: Esta investigación titulada “Evaluación por competencias y perfil puesto-persona del personal técnico” fue realizada por los alumnos de Practicum de Psicología Organizacional en el periodo de Otoño 2018: Sofía Segovia González, Sofía Ivette 21

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Martínez Quiroga, Samuel Ortiz Rivas, Rosario Erandi Medina Romero, Ana Cristina Góngora Arriaga, Liliana Montemayor Garza y Brenda Jaqueline Guerra Durán, estudiantes de la licenciatura en psicología de la Universidad de Monterrey (UDEM), bajo la supervisión de la Mtra. Maritza Núñez Ramos. La organización donde se realizó el proyecto fue una vidriera en el estado de Nuevo León, México. La empresa deseaba crear un documento oficial que avalara el conocimiento que es requerido en cada puesto, por lo que solicitó la evaluación del personal técnico con el fin de detectar las áreas de oportunidad tanto teóricas y prácticas como a nivel de las competencias, para después elaborar un programa de capacitación formal acorde con el puesto que ocupan. Los trabajadores no suelen ser evaluados y no reciben capacitación con regularidad, por lo que se buscaba evaluar para ofrecer una mejora continua para sus trabajadores y su lugar de trabajo.

MARCO TEÓRICO.

Antecedentes

Según Alderfer (2011) y Anderson (2015), es el rol de la administración de Recursos Humanos encargarse de las políticas y prácticas de reclutamiento y selección de personal, de capacitarlos y evaluarlos en su desempeño además de hacer planeación de vida y carrera junto con la toma de decisión en las promociones y compensaciones que cada empleado recibirá. El capital humano es de suma importancia en las organizaciones (Vázquez & Zenea, 2017). Es fundamental que la organización defina qué espera de cada puesto pues existe una correlación entre la capacitación que se debe brindar y el perfil de puesto (Martínez, Salazar & Gómez, 2018). La capacitación empezó a tomar importancia a partir del año 1978 en el marco legal mexicano. Se estableció que “los trabajadores adquirían el derecho a la formación, a la integración en modelos participativos mediante la creación de instancias a nivel empresarial, estatal y nacional, así como a la unificación de los servicios de empleo con su capacitación” (Pérez, Zambrano & Gómez, 2015, p. 138). 22

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En la actualidad la capacitación ayuda a fortalecer a los empleados de las organizaciones dándoles las herramientas para su trabajo, por lo que la empresa debe estar alerta a los posibles cambios y necesidades dentro de su empresa y de su entorno. Día a día se exigen mejoras y actualizaciones dentro del área laboral. Esto pudiera preverse con las capacitaciones y actualizaciones necesarias para su puesto de trabajo (Diez & Abreu, 2009).

Perfil Puesto-Persona

Para cumplir con los objetivos y metas de la empresa es necesario que el personal cuente con los conocimientos y habilidades específicas que requiere el puesto, de esta manera se puede realizar de forma efectiva la tarea. Estas competencias se conocen a partir de la evaluación de un perfil puesto-persona. La evaluación del puesto es cualquier método que clasifica el valor relativo de los trabajos para luego utilizarse como base para un sistema de remuneración, comparando así las similitudes y diferencias relativas en contenido y en el valor de los trabajos (Kutlu, Ekmekçioǧlu, & Kahraman, 2013). Además, para el desarrollo de cualquier empresa lo más importante son las personas que trabajan, ya que la productividad y competitividad de las organizaciones están relacionados con la descripción y el análisis de cargos (Molina, 2017). El puesto de técnico dentro de una empresa, por su parte, hace referencia a todo el personal (hombres y mujeres) de planta, que constituyen un importante grupo de trabajadores. Normalmente tienen un nivel de estudios de carrera técnica, o en algunos casos la empresa les ha concedido la oportunidad de llegar a ese puesto por experiencia (Castañeda, 2002). El perfil puesto-persona es una serie de características técnicas y personales que debe tener un candidato para cubrir de forma eficiente un puesto específico (Alles, 2015). Hay dos tipos de evaluación: subjetiva y objetiva. La forma subjetiva se refiere a las percepciones de los individuos con respecto a qué tan bien encajan con un trabajo particular. Por otro lado, la manera objetiva de evaluar se refiere a qué tan bien las

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características de los individuos corresponden con las características del trabajo (Chhabra, 2015). Según comentan Chiavenato (2007) y Molina (2017), los métodos más utilizados por las organizaciones para la descripción y el análisis de cargos son: observación, cuestionarios, entrevistas y métodos mixtos. El método de observación consiste en observar al trabajador desempeñando sus funciones en su puesto de manera directa y dinámica, mientras el analista de cargos toma las notas pertinentes sobre las características esenciales para describir el trabajo. El método de las entrevistas se basa en mantener una conversación con el ocupante del puesto, generalmente se suele realizar en el mismo lugar de trabajo. En el método de cuestionarios, el trabajador debe responder a una serie de preguntas relacionadas con las habilidades, obligaciones, conocimientos y responsabilidades del puesto de trabajo (Chiavenato, 2007; Molina, 2017). Las ventajas de realizar este método es la posibilidad de hacer una administración masiva de estos mismos, ya que los resultados son por medio de análisis estadísticos y tienen una rápida revisión. El anonimato de los participantes permite que haya la confianza suficiente para que sean sinceros en sus respuestas. Además, no hay influencia de interacción entre el aplicador de la encuesta y el que lo contesta por lo que son creíbles para confrontar a la organización (siempre y cuando los cuestionarios sean válidos y confiables). Por otro lado, las desventajas de la aplicación de cuestionarios es que pueden ser consideradas impersonales y la información llega a ser encajonada y ambigua, además de que habrá un trastorno en las operaciones diarias (Alderfer, 2011; Anderson, 2015). El método mixto es una combinación de los distintos métodos de evaluación que se seleccionan dependiendo de las necesidades y recursos que posea cada empresa, así como de los objetivos del análisis y del personal disponible para esta función. Estos métodos se utilizan para la recolección y organización de la información en responsabilidad de la función del personal, representado por quien sea el analista de puestos, comúnmente el supervisor (Chiavenato, 2007). Los beneficios de tener un perfil de puesto-persona pueden verse en distintos niveles dentro de una empresa. Para los directivos de una empresa el tener un perfil de puesto 24

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establece la posibilidad de saber con detalle las obligaciones y características de cada puesto, mientras que para los supervisores les permite diferenciar con precisión y orden los componentes de cada puesto para exponer y demandar más acertadamente las obligaciones. Y en el caso de los trabajadores, les permite cumplir mejor y con mayor facilidad sus deberes, al conocer con detalle cada una de las operaciones y los requisitos necesarios para hacerlas correctamente (Alles, 2015). El perfil puesto-persona tiene implicaciones importantes en los comportamientos individuales y resultados de trabajo. En Estados Unidos se ha encontrado que hay mayor satisfacción laboral cuando el trabajador conoce el perfil de su puesto (Chhabra, 2015). De acuerdo con las proposiciones básicas del puesto-persona, cada tarea presenta distintas demandas y recursos laborales, las cuales pueden ser generales, en las que existen demandas y recursos específicos que se pueden encontrar en casi todas las profesiones (como la presión o autonomía). También pueden ser ocupacionales como las exigencias físicas, que siguen siendo demandas importantes para profesiones como los trabajadores de la construcción. Estas demandas de trabajo son condiciones tanto físicas como psicológicas, sociales u organizacionales, en otras palabras, son los aspectos de un trabajo que requieren un esfuerzo cognitivo o emocional (Bakker, et al., 2014; Bakker & Demerouti, 2017). Cualquiera que sea la naturaleza de la demanda laboral, para que se satisfaga de forma óptima, es necesario tomar en cuenta el desarrollo de competencias.

Evaluación por Competencias

De acuerdo con la institución académica ESAN (2016) se define a las competencias como la capacidad, demostrada y real, para realizar alguna actividad de forma exitosa. Se refiere a formar, evaluar, medir y desarrollar el aporte de un individuo a la cima desde su lugar de trabajo. Las competencias también se denominan como "La capacidad de un profesional para tomar decisiones, con base en los conocimientos, habilidades y actitudes asociadas a la profesión, para solucionar los problemas complejos que se presentan en el campo de su actividad profesional..." (Galdeano & Valiente, 2010, p. 1). Jiménez (2013) resalta la importancia de la gestión por competencias en el campo laboral, sobre todo en 25

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dos situaciones específicas: cuando se aumenta potencialmente la competencia y cuando existen actividades de conocimiento complejo. El “saber” a la hora de “hacer” es lo que pretende resaltar la gestión por competencias. Es decir, que se puede llevar al acto un trabajo destacable si se conoce cómo hacerlo. Un ejemplo de los beneficios de la gestión por competencias es la evolución en la banca comercial. Cuando no se veía en la necesidad de competir por el mercado o por el producto, el “saber” no era importante, pero tras la desregularización comercial en EUA, adquirir competencias sobre el producto, el cliente, los precios, entre otros, se convirtió en algo fundamental para sobrevivir en el mercado competitivo y tener una producción eficiente (Jiménez, 2013). Díaz y Arancibia (2002) mencionan que las empresas se benefician al identificar las competencias deseadas en sus trabajadores por medio de las evaluaciones que se enfocan en las habilidades y características del trabajador con respecto a su puesto. Con esta información es posible identificar si se puede desarrollar alguna competencia que esté por debajo del nivel esperado o si es necesario reubicarlo. De esta manera, se promueve la apertura al aprendizaje, formación continua y crecimiento profesional al aumentar su empleabilidad. Las competencias son importantes para las empresas por la demanda de la adquisición de los nuevos conocimientos y el alto cambio de las nuevas tecnologías. Esto crea una competitividad de parte de los empleados alcanzando un mayor rendimiento y aprendizaje, con ello, el empleado es apto para los nuevos planes de capacitación. Las empresas han llegado a un punto en donde no sólo deben diferenciarse por el producto, sino que también tienen que diferenciarse en la calidad del servicio (Diaz & Arancibia, 2002). La prueba Líder por Competencias (LPC) busca centrarse en las características que determinan el liderazgo con la finalidad de identificar a las personas que las poseen de manera innata y así, poder desarrollarlas en el transcurso de su carrera profesional. Cuenta con diferentes grados de complejidad y responsabilidad, por lo que se constituyeron tres niveles a evaluar: nivel inicial, medio y gerencial. En la prueba se evalúan las competencias generales, las cuales se dividen en distintos bloques: valores,

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inteligencia emocional, competencias transversales de nivel intermedio y competencias específicas nivel intermedio (Perfil LPC, 2016).

Evaluación del Desempeño

Conforme ha avanzado el tiempo en las organizaciones, el factor clave que denomina su éxito es la manera en la que valoran el trabajo de sus empleados y la forma que les dan relevancia como un recurso importante para la empresa. Con base en este pensamiento nació el término de “recursos humanos”, así como la necesidad de saber cómo se encontraban administrados los empleados y si lograban aportar a la organización los parámetros necesarios y deseados. Para lograr este objetivo, es necesario evaluar el desempeño (Sánchez & Calderón, 2012). Según Dolan, Valle, Jackson & Schuler (2007) la evaluación de desempeño es un proceso estructurado utilizado para “medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo” (p.229) para obtener información sobre los conocimientos del personal e identificar en qué áreas se puede mejorar. La evaluación históricamente se recortó al juicio unilateral del jefe con base en el trabajo del empleado, sin embargo, esto cambió por la evolución de la gestión de los recursos humanos (Sánchez & Calderón, 2012). Es importante que la organización administre el tiempo necesario y le dé la importancia que merece a la evaluación del personal. Sin embargo, debido a que es muy caro y es un proceso sistémico que demanda de mucho tiempo para ser afinado y construido, es complicado que las organizaciones evalúen de manera adecuada a sus empleados (Sánchez & Calderón, 2012). La planificación del proceso de evaluación del desempeño se caracteriza como la primera etapa del proceso, por ello, se debe determinar la población a evaluar, la metodología de la evaluación y el criterio de valoración, con el fin de ser coherente en las decisiones. Dentro de los procesos de evaluación se tiene como función involucrar cada uno de los aspectos que se encuentran relacionados, ya que en la planificación se establece el quién, cómo y cuándo se aplicarán los planes para llegar a los objetivos esperados (Sánchez & Calderón, 2012). 27

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En esta fase del proceso, es importante que la organización se centre en los temas e indague sobre toda la información relevante, de manera que sepa los riesgos a los que se enfrenta, para así aminorarlos por medio de la planificación. Por ello, es necesario que la organización logre identificar la necesidad para llevar a cabo una evaluación de desempeño y establezca un método, tomando en cuenta la importancia de la recolección de datos que surjan durante el desarrollo de este proceso. Al percatarse de las necesidades detectadas, a la organización le corresponde efectuar un programa o una proyección de sucesión, de manera que sea posible resolver dichas necesidades. A posteriori, se determinan de manera clara y puntual las metas que se buscan implementar, ya que la planificación o proyección se lleva a cabo con el propósito de trazar las operaciones que posibiliten alcanzar una meta en específico (Sánchez & Calderón, 2012). Además, se tendrán que reconocer las contingencias que influyan de manera negativa durante el curso de acción al evaluar el desempeño, para así planificar la forma de reducir los acontecimientos perjudiciales. Por otro lado, es necesario determinar el método oportuno de evaluación (Sánchez & Calderón, 2012).

Diseño del sistema de evaluación

Después de haber planificado los principales aspectos que conllevan el proceso de evaluación, es importante que se elabore un sistema por el que se realice la evaluación. Es de suma importancia que se preste atención en esta etapa, principalmente a los aspectos propuestos en la planificación, ya que son los que le brindarán la forma al mismo (Sánchez & Calderón, 2012). En esta fase del proceso es importante que se tome en cuenta el perfil de puesto, la cultura organizacional, los planes constituidos para la organización y el soporte tecnológico. Para iniciar el diseño del sistema de evaluación, es imprescindible identificar las dimensiones que ayudarán a valorar el rendimiento de los empleados, que generalmente se obtiene por medio del análisis de puestos. Por medio de este proceso de evaluación, la empresa logra recompensar y reconocer el buen rendimiento de acuerdo con una 28

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posición específica, evitando una evaluación trivial o irrelevante que haga que los trabajadores piensen que no tiene sentido el proceso de valoración (Sánchez & Calderón, 2012). Asimismo, es importante crear una escala que determine el rendimiento esperado de los trabajadores para poderlos comparar con base en los resultados conseguidos en la evaluación. Se deben establecer las posibles acciones que se tomarán en cuenta durante la clasificación de los resultados (Sánchez & Calderón, 2012).

Implementación del sistema de evaluación.

Es necesario determinar las pautas para llevar a la práctica la evaluación en la organización, al igual que el curso de acción que se debe de tomar en la organización en el momento en el que el procedimiento se está ejecutando. Es recomendable ajustar los tiempos de la aplicación a lo que la organización considere pertinente, así como notificar a los empleados (previo a la implementación) en qué consiste la evaluación y cuál es su objetivo (Sánchez & Calderón, 2012). Con la finalidad de alcanzar el desempeño verdadero de los implicados, se confronta el desempeño del empleado con los estándares decretados, obteniendo así el desenlace en una calificación. Es indispensable que se realice un control constante y ofrecer retroalimentación, con el objetivo de que la evaluación sea eficaz (Sánchez & Calderón, 2012).

Retroalimentación del sistema de evaluación.

Finalmente, se realiza una retroalimentación del proceso de la evaluación a nivel general, donde la organización podrá verificar si se lograron las metas, si fue eficaz y apropiada tanto la planificación como su ejecución, e identificar si las estrategias utilizadas llevaron a una evaluación efectiva. En caso de que la organización detecte que las acciones realizadas no hayan sido efectivas, deben analizar el por qué no funcionaron y diseñar un nuevo plan de acción (Sánchez & Calderón, 2012).

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Capacitación y Planes de Capacitación

Las empresas son ambientes donde se realizan procesos de constante aprendizaje. A nivel estratégico, es valioso tomar en cuenta que el desarrollar y potencializar las aptitudes del capital humano contribuye con el cumplimiento de los objetivos en la organización debido al desarrollo integral de la persona, tanto en términos de realización personal como autoestima (Ley Testa, 2011). El objetivo de un programa de capacitación dentro de una empresa es desarrollar los conocimientos técnicos y capacidades de sus integrantes. De igual manera, se busca brindar un conocimiento actualizado y orientado a un buen desempeño en la actividad laboral, contribuyendo a la mejora de calidad y productividad en la empresa, disminución de los riesgos dentro del puesto, y así promover el desarrollo integral dentro de la empresa (Subsecretaría del Trabajo y Previsión Social, 2016). La capacitación debe dirigirse de manera que los empleados obtengan las facultades indispensables para cada sector de la organización, y así cumplir con las metas y lineamientos determinantes de la organización de manera general (Gambetta, 2015). Para el diseño de un plan de capacitación se requiere inicialmente una formulación de estrategia que plantee los objetivos y necesidades de la empresa. Con base en esta definición, se establece el contenido temático, se prevén los medios y recursos didácticos, se identifican tanto a los participantes como a los capacitadores y se realiza un diseño del sistema de evaluación de la capacitación. Asimismo, es importante tomar en cuenta el presupuesto, la duración y el cronograma de las sesiones que conformarán la capacitación (De Barberis, Melamud & Roffler, 2015). La capacitación laboral, el desarrollo y la estimulación del personal son algunos de los mecanismos indispensables para contar con un personal calificado, productivo y preparado con conocimientos teóricos y prácticos, que potencian la productividad y desempeño dentro de su área de trabajo (Loera & Salazar, 2017). Varias compañías han conseguido progresar en su rendimiento debido a que consiguen aumentar los activos con el uso de la capacitación en los empleados, impactando directamente en la reducción de los residuos, mejorando el uso de la tecnología, etc. "Estas diferencias generan un impacto importante en la rentabilidad del negocio por la capacidad de disminuir la 30

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estructura del costo" (Arévalo, Ballestas & Morales, 2016, p. 91). A su vez, un mayor rendimiento comprende un mejor curso de producción. El incremento del rendimiento representa una confrontación beneficiosa de la porción de bienes empleada, la proporción de material y funciones elaboradas (Carro & González, 2012). La inversión en el capital humano es vital en la economía moderna, pues es crucial para fomentar el crecimiento de la productividad. Dentro del capital humano, una de las ramas más importantes y que ha sido vital en el éxito de las mejores empresas a nivel internacional, es la capacitación laboral (Almeida & Aterido, 2015). Incluso, el estudio realizado por Huang y Su en el 2016, concluye que hay una correlación positiva entre la capacitación laboral y la satisfacción laboral, mientras que existe una correlación negativa entre la capacitación laboral y la intención de cambiar de trabajo.

Hipótesis

La hipótesis de este proyecto fue que las pruebas teóricas, prácticas y psicométricas indicarían las áreas de oportunidad y la compatibilidad de las competencias y conocimientos técnicos con el puesto desempeñado por el personal técnico de la organización. El objetivo general de la investigación fue elaborar un plan de capacitación en las competencias que se hayan identificado como áreas de oportunidad durante el periodo de agosto a noviembre del 2018. Para cumplir con el objetivo general se plantearon los siguientes objetivos específicos: evaluar a los trabajadores técnicos en tres modalidades (teórico, práctico y evaluación por competencias), realizar un análisis de los resultados que permita identificar las áreas de oportunidad para realizar un plan de capacitación y destacar la necesidad de realizar una capacitación al personal. Las delimitaciones principales detectadas fueron la población y la prueba con la que se realizó la evaluación. La población específica fueron los técnicos activos de la planta principal, ubicada en Nuevo León, México, durante el periodo de agosto-noviembre de 2018; y el análisis de las competencias se enfocó únicamente en aquellas medidas en la prueba LPC. 31

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Las limitaciones identificadas fueron en relación con el tiempo de aplicación de las evaluaciones. Los técnicos fueron evaluados durante su jornada laboral, por lo que dependían de la carga de trabajo del día, donde los jefes decidían si podían o no ir al área de capacitación para ser evaluados y regresar a sus actividades en cuanto terminaran la prueba. Es importante mencionar que fue la empresa quien seleccionó las pruebas a aplicar y quienes elaboraron los perfiles esperados del personal técnico. Por lo tanto, es considerado como una limitante para el proyecto por las incongruencias detectadas tanto en diseño como estructura de los exámenes teóricos y perfiles.

Metodología

La investigación tuvo un diseño no experimental, descriptivo transversal, es decir que se evaluó en un momento único a cada participante, esto con el objetivo de poder identificar las características de los técnicos de la empresa, pues según Hernández, Fernández & Baptista, (2014), este tipo de diseños se utiliza con el objetivo de dar una descripción de una población en específico considerando ciertas características o variables. Es decir, se identificó el área donde trabaja, el jefe del área, su conocimiento teórico, práctico y perfil definido por competencias de liderazgo. El universo es de 158 empleados, de los cuales 103 conforman la muestra. Los criterios de inclusión fueron que los trabajadores pertenecieran a alguna de las áreas de fabricación y fueran técnicos de la organización (como puesto, no entra dentro de este criterio que tengan un título de técnico). Por parte de los criterios de exclusión, se dictaminó que los trabajadores que formaban parte de la planta subyacente a la planta principal, no formarían parte de la evaluación. La información se obtuvo por medio del método de aplicación de cuestionarios con el fin de evaluar a los técnicos de la empresa en sus habilidades relacionadas con su puesto por medio de un examen teórico, y sus competencias de liderazgo por medio de la prueba LPC.

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Variables principales y secundarias

Para esta investigación se consideraron como variables principales los conocimientos teóricos, los conocimientos prácticos y el diagnóstico por competencias, ya que estos fueron los indicadores de las áreas de oportunidad y compatibilidad puesto-persona. Por otra parte, las variables secundarias fueron las competencias generales que la empresa busca desarrollar: valores, inteligencia emocional, competencias transversales y competencias específicas.

Procedimiento

Los empleados fueron evaluados durante su jornada laboral. Contaron con un tiempo aproximado de una hora y media en el examen teórico, mientras que el examen de diagnóstico por competencias tuvo una duración aproximada de veinte a treinta minutos por persona. El éxito de la investigación se ve reflejado en la identificación de las áreas que necesitan capacitación, tanto en el ámbito teórico como por competencias, y en la elaboración del plan de capacitación. Se solicitó el perfil del puesto a cada jefe, para posteriormente determinar las competencias necesarias para dichos perfiles. Se evaluaron a 103 empleados de las siguientes áreas: Fabricación con 38 participantes, Instrumentación con 12 participantes, Mantenimiento de Máquinas con 27 participantes y Team de Cambios con 10 participantes. Además, se inició el análisis con otros 16 empleados de las áreas de Molduras y Aseguramiento de equipo variable, sin embargo, no se pudo concluir debido a la limitación de tiempo de los practicantes. A los empleados de esas áreas se les aplicaron tres tipos de pruebas: teórica, psicométrica y práctica. Dentro de la evaluación teórica se evaluaron principalmente los conocimientos técnicos por medio de un examen escrito seleccionado por el jefe de área. Posteriormente, se aplicó una prueba psicométrica llamada Líder por Competencias, la cual se realizó a través de un software (ver apéndice B, preguntas de LPC). Esta prueba

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cuenta con 18 preguntas donde se evaluaron las competencias adquiridas por el trabajador. El instrumento de medición fue la prueba Líder por Competencias. Posee diferentes grados de complejidad y responsabilidad, por lo que se constituyeron tres niveles a evaluar: nivel inicial, medio y gerencial. En la prueba se evaluaron competencias generales, las cuales se dividieron en distintos bloques; valores, inteligencia emocional, competencias transversales de nivel intermedio y competencias específicas de nivel intermedio (Perfil LPC, 2016). Cada bloque se divide en distintas competencias específicas: Valores se compone por Compromiso, Integridad, Responsabilidad y Temple; Inteligencia Emocional se divide en Autoconfianza, Autocontrol, Comportamiento ante el Fracaso, Flexibilidad, Empatía y Habilidades Sociales; en Competencias Transversales se considera la Adaptación al Cambio, Aprendizaje Continuo y Negociación; y las Competencias Específicas son Influencia, Motivación, Resolución de Problemas, Empowerment I, Liderazgo y Orientación al Logro. Con el fin de hacer una investigación integral, los jefes de cada área aplicaron una evaluación en campo a los técnicos que forman parte de la muestra para considerar si la necesidad de capacitación es sólo a nivel teórico o si es también a nivel práctico. Se hizo un análisis a través del programa de Microsoft Excel, en donde se capturaron los datos del empleado y todos los resultados obtenidos en las tres evaluaciones. Primero se dividió la base de datos por área y por jefe, de tal manera que se pudieran identificar las necesidades de capacitación y áreas fuertes más fácilmente de cada técnico. De igual manera, se realizó un documento con las necesidades en promedio de cada área para una evaluación global por competencias y conocimientos teóricos. Durante la aplicación y revisión de la prueba psicométrica, se detectó la necesidad de revisar la teoría detrás de la prueba. Al no encontrar documentos que sustentaran la validez del LPC, utilizando el programa JASP se realizó un análisis de confiabilidad con el alfa de Cronbach tanto en los resultados del LPC como en el Inventario de Percepciones y Preferencias de Kostick. Ambas pruebas fueron aplicadas a algunas de las personas de la muestra total de la investigación, para encontrar si había diferencias en la confiabilidad de los resultados. 34

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A lo largo de todo el procedimiento, los practicantes de la UDEM se comprometieron a cumplir con los lineamientos de confidencialidad y ética del psicólogo, resaltando de manera particular los siguientes artículos del Código ético del psicólogo, establecido por la Sociedad Mexicana de Psicología (2010): “Art. 49. El psicólogo que conduce una investigación lo hace de manera competente y con el respeto debido a la dignidad y bienestar de los participantes, sean estos humanos o animales” (p.59) “Art. 55. El psicólogo no inventa datos ni falsifica los resultados de sus investigaciones publicadas. Si el psicólogo descubre errores significativos en ellas, toma las medidas necesarias para arreglarlos por medio de una corrección, retracción, erratum, u otros medios de comunicación apropiados.” (p.63) “Art. 56. El psicólogo no presenta porciones o elementos del trabajo o datos de otros como suyos. Se hace responsable y se atribuye crédito, incluyendo los de autoría, sólo por el trabajo que haya llevado a cabo realmente o al que haya contribuido. La autoría principal y otros créditos de publicación reflejan con precisión las contribuciones científicas o profesionales relativas de los individuos involucrados, independientemente de su estatus relativo. La mera posesión de un cargo institucional, tal como la jefatura de un departamento, no justifica el crédito de la autoría. Las contribuciones menores a la investigación o la escritura de publicaciones se reconocen apropiadamente, en sitios tales como pies de página o enunciados introductorios.” (p.63) “Art. 60. Al realizar una investigación, el psicólogo se abstiene de sacar conclusiones que no se deriven directa, objetiva y claramente de los resultados obtenidos.” (p.64) Para el cumplimiento del artículo 49, los practicantes trataron dignamente a todos los operarios que evaluaron, buscando siempre su bienestar y haciendo un trabajo que permitiera beneficiarlos. Para el artículo 55, se tuvo cuidado en el vaciado y análisis de los resultados, con el objetivo de dar información certera. En cuanto al artículo 56, se prestó atención a las referencias para asegurar la debida acreditación a los autores de los datos y elementos que se utilizaron. Finalmente, se realizaron conclusiones pertinentes basadas en los resultados de la investigación para cumplir con el artículo 60. El beneficio de la investigación fue la obtención de un diagnóstico integral del nivel y las áreas de capacitación que se requieren, acordes con las necesidades del puesto. 35

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Los principales riesgos identificados fueron dos. Primeramente, puede ser que al aplicar lo presentado en el plan de capacitación no se dé un seguimiento o aprendizaje significativo por el problema de rotación de personal operario que la empresa reporta. Existe la probabilidad de que aquellos que asistan al primer módulo, no asistan al segundo (o viceversa). En segundo lugar, solo se identificó el problema, es decir, las competencias identificadas como áreas de oportunidad por los perfiles establecidos, pero no se evaluó el origen de la baja puntuación, pues existen factores como la edad, el rol del jefe, la escolaridad, entre otros factores que pudieran estar causando este resultado y no se consideraron. Tomando en cuenta la naturaleza del puesto, el técnico no tiene la posibilidad de pasar largos periodos de tiempo fuera de las líneas de producción, por esto, se tenía estipulado que las sesiones tuvieran una duración aproximada de una hora. Además, esto ayuda en poder capacitar a la mayor cantidad de técnicos posibles en el menor tiempo posible.

RESULTADOS.

Resultados de la prueba LPC

Para el análisis de resultados se realizó una conversión de lo que arroja la prueba LPC para poder representar cuantitativamente las competencias de cada técnico. Con base en los resultados individuales se realizó un promedio de cada área para comparar el resultado con el perfil ideal del puesto correspondiente. Se consideró una escala del 2 al 1 para la conversión numérica, de tal manera que los rangos son: oportunidad (-2), cautela (-1), adecuadas (0) y fuertes (1). Tomando en cuenta que al promediar los resultados de todos los técnicos el puntaje arrojado era en decimales, por lo que se decidió modificar la escala, de tal manera que si el promedio se encuentra en un rango de -2 a -1.5 está dentro de la categoría de oportunidad; aquellos que puntuaron entre -1.5 y -0.6 entran en la categoría de cautela; quienes promediaron de -0.5 a 0.5 se marcaron como adecuado, mientras que de 0.6 a 1 son fuertes.

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La tabla 1 se divide en 4 columnas. En las primeras 2 se muestran las competencias según lo marca la prueba LPC, de tal manera que en las siguientes dos columnas se marcó el número de áreas que requieren capacitación, ya sea por estar debajo del perfil ideal del puesto (3er columna) o significativamente por debajo del nivel (4ta columna). Las competencias que sí cumplieron con el perfil esperado por la empresa son: Temple, Autocontrol y Comportamiento ante el fracaso. Asimismo, las competencias de Integridad, Habilidades sociales, Influencia, Motivación y Empowerment I se encuentran que casi en todas las áreas evaluadas cumplen con el perfil esperado (12 de las 15 no requieren capacitación). Por otro lado, las competencias con mayor área de oportunidad son: Compromiso (con 14 de las 15 áreas), Resolución de problemas (12 áreas puntuaron por debajo además de que 1 promedio significativamente por debajo del perfil esperado), Negociación (9 áreas por debajo y 2 áreas significativamente por debajo del perfil esperado) y Aprendizaje continuo (10 áreas por debajo y 1 área significativamente por debajo del perfil esperado).

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Resultados del examen teórico

Hay 5 departamentos de los cuales fueron evaluados únicamente 3 (Fabricación (A), Mantenimiento de Máquinas (B) e Instrumentación (C)) estos departamentos están divididos en 15 áreas, de las cuales 12 sí fueron evaluadas. En general, los resultados que se obtuvieron fueron reprobatorios. Cada departamento tuvo un examen diferente, pues cada uno requiere de un conocimiento distinto. Incluso uno de los departamentos tiene dos exámenes, uno para 5 áreas y un segundo para un área con requerimiento de conocimientos diferentes. El total de la puntuación de cada examen era de 100, si la puntuación caía dentro de 90 y 100 significaba que cumplía con los conocimientos necesarios del tema. Puntuando entre 89 y 70 se consideraba como con necesidad de capacitación en el tema, mientras que al puntuar 70 o menos la necesidad de capacitación está a nivel crítico. En el caso del departamento A, el examen contaba con un total de 9 temas de conocimiento. Hubo 2 temas con necesidad de capacitación y los 7 temas restantes tuvieron resultados que marcaron en una necesidad de capacitación en nivel crítico. En cuanto al departamento B, de los 11 temas que conformaron el examen 2 resultaron con necesidad de capacitación y 7 resultaron con una necesidad de capacitación en nivel crítico. Únicamente 2 temas se encuentran en un nivel satisfactorio. Finalmente, el departamento C tuvo dos exámenes distintos. De las seis áreas que forman parte de este departamento, 5 tomaron un mismo examen y el área restante un examen distinto. El primer examen estuvo conformado por 6 temas de conocimiento a evaluar, de las cuales 3 resultaron con necesidad de capacitación, mientras que los 3 restantes se encuentran en un nivel satisfactorio. El segundo examen, por su parte, fue compuesto por 8 temas de los cuales 3 resultaron con necesidad de capacitación y 1 resultó con una necesidad de capacitación en nivel crítico, por lo que los 4 temas restantes se encuentran en un nivel satisfactorio.

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Análisis de Confiabilidad

Cuando se detectó la incertidumbre sobre la validez y la confiabilidad de la prueba LPC, se propuso realizar un análisis de confiabilidad interna para darle a la empresa una propuesta de prueba a aplicar, así como evidencia cualitativa de su uso analizando la confiabilidad. Por cuestiones de tiempo, solo se pudo aplicar a 17 personas la prueba Inventario de Percepciones y Preferencias Kostick, siendo así una muestra no representativa ni probabilística para realizar un análisis estadístico adecuado. Es por esto por lo que se optó por presentar el análisis de confiabilidad con el alfa de Cronbach de las 17 personas, siendo una muestra por conveniencia del área de Mantenimiento de Máquinas, quienes fueron evaluados tanto con el Inventario de Percepciones y Preferencias Kostick como la LPC; esta muestra es paramétrica, por lo que la probabilidad de ser afectada por el ruido estadístico es menor.

En la Tabla 2 se encuentra el resultado del análisis de confiabilidad en cada una de las pruebas. Tanto el LPC (α=-1.85) como la prueba Kostick (α=-4.28) resultan en una confiabilidad negativa. Se deduce que es debido al ruido estadístico que la muestra reducida y poco significativa refleja, sin embargo, sobresale la menor confiabilidad en la prueba Kostick en comparación con la LPC. Por los resultados mostrados en la tabla 2, se analizó la confiabilidad la prueba LPC tomando en cuenta los 103 técnicos evaluados (Tabla 3).

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En la Tabla 3 se aprecia que la confiabilidad interna del LPC (α=0.67) es buena, por lo que los resultados obtenidos en la investigación son confiables.

Presentaciones para jefes de cada área

Para facilitar la entrega de resultados a los jefes de cada área, se decidió realizar presentaciones que resumieran de manera estratégica los resultados antes presentados. En estas, se incluye un informe en donde se presentan tanto las fortalezas como las áreas de oportunidad en el examen teórico y en la evaluación por competencias. Además, se presentan las tres competencias con mayor necesidad de capacitación. Esta información incluye tanto la descripción actual de los operarios en cuanto a estas competencias, como la descripción del alcance al que se desea llegar. Finalmente, se incluyen las sugerencias de distintas dinámicas y videos para capacitar las competencias ya identificadas como más alejadas del perfil ideal (véase Apéndice D).

Plan de capacitación

Al analizar los resultados de la prueba LPC se identificó la necesidad de capacitar en la competencia de “Compromiso” por la baja puntuación arrojada. Tomando en cuenta las características de las personas evaluadas (edad y escolaridad), se diseñó un plan de capacitación donde los trabajadores puedan integrar la competencia enfocado a involucrar a los trabajadores en los objetivos e historia de la organización de manera que puedan identificarse con la misión, visión, objetivos y políticas de la empresa (ver apéndice E).

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Discusión

En el plan de evaluación la empresa concuerda con lo que Sánchez y Calderón (2012, p. 59) mencionan acerca del proceso de evaluación: “(...) es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignar el tiempo suficiente y la importancia que requiere.” Para la empresa es prioridad cumplir con los pedidos de los clientes, lo que requiere que los trabajadores no salgan de sus puestos de trabajo. Dar capacitación a los empleados genera “... un impacto importante en la rentabilidad del negocio por la capacidad de disminuir la estructura del costo…" (Arévalo, Ballestas & Morales, 2016, p. 91). Por lo tanto, realizar investigaciones del rendimiento que permitan medir y evaluar los comportamientos y resultados de los trabajadores tomando en cuenta las metas de la empresa (Dolan, Valle, Jackson & Schuler, 2007) traerá beneficios económicos. Tal y como lo menciona la teoría, la capacitación representa una herramienta clave para la empresa, por el impacto que buscan generar en los técnicos de las distintas líneas de la empresa, para así mejorar el rendimiento que previamente habían detectado que estaba disminuyendo. Con la elaboración de un plan de capacitación se busca potenciar la productividad y el desempeño de las diferentes áreas de trabajo, en las cuales es necesario que el personal esté calificado y preparado con conocimientos tanto a nivel teórico como práctico (Loera & Salazar, 2017). Es importante mencionar algunas de las dificultades que se presentaron en la realización del estudio y dentro de la empresa, que repercuten en los criterios de las evaluaciones, por ejemplo, la falta de información sobre la validez y confiabilidad tanto de la prueba teórica como en la prueba psicométrica (LPC). Se realizaron las evaluaciones con estas pruebas, ya que, para la empresa, estas cuentan con los criterios necesarios para sustentar el plan de capacitación, sin embargo, la prueba psicométrica no cuenta con una ficha técnica accesible, lo que lleva a cuestionar sobre su verdadera validez y confiabilidad. Asimismo, se desconoce el proceso con el que se llevaron a cabo las entrevistas para la formulación de los perfiles del puesto, lo que resulta en la carencia de evidencia de un proceso no sesgado y eficaz para el desarrollo y dictamen de este. 41

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Otro aspecto relevante que repercute directamente en los resultados de la evaluación es la validez de los exámenes teóricos, ya que deberían medir el conocimiento de acuerdo con el perfil y rendimiento esperado. Como se comentó anteriormente, el área de mantenimiento de máquinas tenía un examen general no especializado por cada jefe inmediato. Al ser evaluados en temas que no son requeridos en cada área especializada, se cuestiona la necesidad de un plan de capacitación en las áreas bajas detectadas en el análisis de resultados. Fernández (2009) plantea que, ante una evaluación de desempeño, las percepciones de justicia cumplen con un rol indispensable en la efectividad y utilidad de dicha evaluación. En la empresa, se han recibido tanto comentarios positivos hacia las evaluaciones (percepción de oportunidad para que reciban una capacitación que beneficie sus labores diarias) como negativos, como el miedo a disminución del sueldo y despido a quienes salgan más bajos. Consecuentemente, existe una percepción negativa hacia la evaluación por parte de los trabajadores. Ante dicha renuencia, se sugiere que para evaluaciones posteriores se dé un espacio breve donde los jefes y evaluadores se presenten personalmente con los operarios para explicar de forma clara el propósito de dichas evaluaciones, con la intención de evitar o reducir tensiones y percepciones negativas.

CONCLUSIONES.

El objetivo principal de este proyecto de investigación fue elaborar un plan de capacitación de las competencias que se identificaron como áreas de oportunidad durante el periodo de agosto a noviembre del 2018. Se lograron evaluar y analizar los datos pertinentes de los trabajadores con base en tres modalidades de pruebas (teórico, práctico y diagnóstico por competencias) de las áreas laborales de Mantenimiento de máquinas, Instrumentación y Fabricación, (además de la recopilación de información y evaluación de las áreas de Molduras, Team de Cambio y Aseguramiento de Equipo Variable). Como Arévalo, Ballestas & Morales (2016) mencionan, existen diversas investigaciones que demuestran el impacto de la capacitación en el rendimiento en las empresas. Prueba 42

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de ello es que distintas compañías han conseguido progresar en su rendimiento al aumentar las capacitaciones de los trabajadores impactando directamente en la reducción de los residuos, mejorando el uso de la tecnología, etc. En la empresa, se identificó al grupo de Fabricación de Soplo y LEA supervisado por el Jefe 11 como sobresaliente en los resultados de las capacidades, al compararlos con sus compañeros. Por otro lado, existieron varias limitaciones dentro del proyecto, de las cuales la principal limitación fue el escaso tiempo que se tenía con los operarios, debido a que no podían estar mucho tiempo fuera de su puesto, y por ello se impidió realizar una evaluación sistemática, continua y eficaz. Otra limitación que se encontró es que algunos de los supervisores de las áreas que se evaluaron se demoraron en entregar los resultados de los exámenes prácticos, por lo que hubo una afectación en los mismos, ya que no se pudieron determinar ciertos promedios, debido a que se encontraban inconclusos. En la elaboración de las pruebas teóricas, se observó que algunos de los trabajadores se mostraban nerviosos y presentaban leves síntomas de ansiedad (como sudoración, movimientos repetitivos de manos y pies, por ejemplo, agitar o morder el lápiz) debido a que temían que la evaluación fuera para medir su competencia en el trabajo y que, al obtener un resultado negativo, corrieran el riesgo de ser despedidos de la empresa o de la disminución de su salario. A pesar de las limitantes y dificultades, se considera que el resultado de la investigación fue exitoso. Con la evaluación teórica, práctica y por competencias se detectaron las áreas que necesitan desarrollarse, junto con la elaboración de un plan de capacitación para el personal técnico de la organización en la competencia de “Compromiso”. Los resultados de esta investigación, como se mencionó anteriormente, son aplicables en el personal técnico de esta empresa. Para su réplica sería necesario la creación de pruebas válidas y confiables para el área a evaluar, como la valoración de la compatibilidad con el perfil utilizado en las evaluaciones, sin embargo, el plan de capacitación puede ser utilizado para el personal técnico que presente algún área de oportunidad en las competencias trabajadas basadas en la prueba LPC, sin importar el área de trabajo o jefe. Con el fin de darle continuidad a este proyecto se sugiere tomar en cuenta que sólo se llegó a realizar la parte teórica y de análisis, sin tiempo de aplicar una capacitación en las 43

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competencias que los trabajadores necesitaban mejorar. Se recomienda que se hable con los supervisores de las distintas áreas, para mostrarles los beneficios que puede traer una capacitación a sus trabajadores, y así se le pueda dar la prioridad pertinente para mejorar su rendimiento y productividad. Además, como se mencionó en los riesgos del estudio, se considera importante encontrar los factores por los cuales las competencias que requieren capacitación no cumplen con el perfil. Es por esto que se propone una investigación de análisis de regresión donde se evalúe desde varios enfoques (percepción del jefe, del ambiente laboral, etc.) para diseñar el plan de acción y mejorar en las competencias señaladas.

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Damos nuestra palabra que hemos trabajado en esta investigación con integridad académica.

APÉNDICES

Apéndices *nota de apéndices; se ha marcado con negro para eliminar el nombre de la empresa participante por cuestiones de confidencialidad. Apéndice A: Ejemplo de Examen Teórico 1 DEPTO. DE INSTRUMENTALIZACIÓN EXAMEN DE DIAGNÓSTICO

Nombre:

Fecha:

Edad:

Antigüedad en el Depto.:

Escolaridad:

Tema 1: introducción 1. ¿Qué es ISO-9000? a) Es un Sistema de Aseguramiento de Calidad que busca estandarizar conceptos y normas a nivel internacional b) Es un documento que nos pide el IMSS 47

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c) Es un documento que nos proporcionan nuestros proveedores d) Todas las anteriores

2. ¿Qué significa la palabra ISO? a) Organización Internacional para la Estandarización b) Organización Sistemática iberoamericana c) Organización de Instrumentistas para la Estandarización 3. ¿Cuál es la política de Negocio de ********* de México? a) Calidad, constancia, esfuerzo y compromiso centrados en nuestros clientes b) Lograr el crecimiento de negocio de manera rentable apoyados en la mejora continua de los procesos y la participación activa de nuestro personal c) El cliente es el origen y el destino de nuestras acciones

Tema 14: Reguladores 1. ¿Qué se debe checar para seleccionar un regulador de gas? a) Compatibilidad del fluido, rango de presión de salida, límite de presión de entrada b) Diámetro de las conexiones, tipo de las conexiones, flujo requerido c) Ambas a) y b)

2. ¿Quién determina el flujo de un regulador de gas natural? a) El resorte b) El diafragma c) El orificio

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3. Forma parte de un regulador y con él se determina el rango de la presión de salida a) Diafragma b) Venturi c) Resorte 4. ¿Cómo se identifican de manera simple los resortes, que se usan en los reguladores? a) Por el color b) Por su longitud c) Por su espesor

5. ¿Tipo de regulador de gas que usamos en el Fundidor de los Hornos HM1 y HM2? a) S202 b) 99H c) 95L

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Apéndice B: Ejemplo de Examen Teórico 2 Exam……………... Examen de Diagnóstico para Técnico Fabricación Soplo H28 Agosto 2018 Fabricación

Categoría

Puesto

Soplo Automática H28

106

Operador de Máquina Elaboró Tomás Cavaz

Nombre de trabajador

Número de nómina

En el examen se evaluará conocimientos de diferentes temas por lo cual estará dividido en las secciones. Alimentador, Sistema de entrega, Máquina de formato y Secador, Transportación, Cargador y Cortadora, Corrección de defectos. 1. Instrucciones Sección Alimentador. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados del ejercicio a evaluar y responda de la forma correcta el espacio en blanco de acuerdo con sus conocimientos. 1.1 Mencione 3 componentes que construyan el mecanismo alimentador y describa 3 ajustes posibles que se puedan realizar con el mismo alimentador. R.____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________ 1.2 ¿Cuáles son los mecanismos principales usados para ajustar peso de vela y como se controla el peso? R.____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________

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1.3 ¿Cuáles son los ajustes con el mecanismo de cuchillas? R.____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 1.4 Mencione que mecanismo ubicado en el alimentador se usa para modificar forma de vela. R._________________________________________________________________ 2. Instrucciones Sección de entrega. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados del ejercicio a evaluar y seleccione la respuesta o las respuestas correctas de los incisos 2.1 Qué componente es el responsable del movimiento del sistema de entrega. ( ) a) Servo delivery b) Soporte de canal c) Tren motriz d) Motor y banda 2.2 ¿Cuáles son los tipos de canales usadas en el sistema de entrega? ( a) Canal cuchara, Canal recta, Canal curva b) Canal directa y Canal curva c) Cuchara, Recta, contra cuchara d) Canal Reflector, embudo, deliberador 2.3 ¿A qué canales se les puede hacer ajustes mecánicos? ( a) Cuchara y Recta b) Recta y Curva c) Cuchara, Recta y Curva d) Todas las anteriores

)

3. Instrucciones Sección Máquina formadora y Sacador de máquina Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados del ejercicio a evaluar y responda de la forma correcta el espacio en blanco de acuerdo con sus conocimientos. 3.1 Mencione 3 componentes importante que constituyan una sección de la máquina y describa la función de los componentes que mencionó. R. _________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

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Apéndice C: Preguntas de LPC ¡Bienvenido! Perfil Líder por Competencias (LPC) Agradecemos su tiempo para responder el siguiente cuestionario, recordando que deberá contestar con la mayor sinceridad posible, tenga en cuenta que no existen respuestas buenas y malas, los resultados son para conocer sus habilidades. Antes de iniciar asegúrese de tener una conexión a internet estable además de un ambiente sin interrupciones lo cual ayudará a realizar su evaluación sin complicaciones. A continuación, se le solicitarán los siguientes datos para la creación de su expediente. a) Cédula de identidad única (podría ser su RFC, CURP, DNI, Cédula identidad) b) Nombre completo. c) Fecha de nacimiento. d) Escolaridad. e) Estado Civil. Cuando finalice la captura de sus datos, de click en el botón Guardar, enseguida el sistema le dará las instrucciones. Por favor llene el siguiente formulario con sus datos personales para crear su expediente, los campos marcados con “son obligatorios. *Clave de identidad única

*Nombre

*Apellido Paterno

Apellido Materno

*Fecha de Nacimiento

Género

Estado Civil

Puesto

Escolaridad

Título

*Correo electrónico

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Datos complementarios Domicilio

Estado

País

Código Postal

Teléfono

Teléfono Móvil

Instrucciones: En las siguientes líneas encontrará algunas situaciones que pueden o no ser parte de su vida cotidiana; responda a ellas según se hayan presentado. Si no ha sido así, responda con las que se identifica por su forma de sentir, pensar o actuar. Es de vital importancia que en cada una de ellas responda con sinceridad, no hay respuestas malas ni buenas, solo aquello que le define cómo es o cómo se comporta usted regularmente. Recuerde solo dará una respuesta por bloque. Aunque encuentre dos o tres con las que se identifique, deberá elegir la que predomine entre ellas. Importante: Asegúrese de tener una buena conexión a internet. No refresque la página, esto reiniciaría su prueba. Pregunta 1 de 18 En 1 mi trabajo tengo muchas funciones y actividades, tantas que a veces se me escapan. Realizó 2 de buena gana lo que mi trabajo exige. Generalmente 3 cumplo con lo que me encomiendan. Tomó 4 como propios los objetivos de la empresa a la cual pertenezco.

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Pregunta 2 de 18 1Para tener éxito es permitido valerse de todos los medios de que se dispone. 2Soy congruente entre lo que pienso, digo y hago. 3Expreso mi punto de vista, aunque llegue a molestar a los demás, incluyendo mis superiores. 4Tengo muy claros mis principios y valores.

Pregunta 3 de 18 1Realizó con dedicación las actividades que mi trabajo conlleva y en el tiempo debido. 2Me esmero mucho por hacer bien mi trabajo, lo hago mejor de lo que esperan. 3En más de una ocasión me han recomendado que no he cumplido o realizado algo. 4Usualmente están requiriendo que cumpla con mis funciones.

Pregunta 4 de 18 1Los fracasos que ha experimentado no han sido mi culpa totalmente, han tenido que ver otras. 2Me cuenta explicar la razón o el motivo de mis errores cuando me lo preguntan. 3Se aprende de los errores, por eso hay que buscar el beneficio de los fracasos. 4Cuando me encuentro en una situación imprevista, mantengo la cordura y busco la mejor forma de. Pregunta 5 de 18 1Si se quiere alcanzar el éxito, hay que hacer uno mismo las cosas y tomar las decisiones. 2Me gusta pedir diferentes puntos de vista antes de tomar una decisión, es más seguro. 54

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3Tomo mis propias decisiones, de manera independiente. 4Soy una persona con mucha seguridad en mí mismo y lo manifiesto en todo lo que hago. Pregunta 6 de 18 Aunque 1 reaccione frente a provocaciones, logro calmarme y reincorporarse a la actividad que estaba. Controlar 2 mis enojos y reacciones negativas ante personas hostiles o situaciones estresantes. A3veces es difícil controlarse en situaciones estresantes o con personas difíciles. Cuando 4 la gente se altera o discute, prefiero guardar silencio, aunque sepa que tengo la razón, me lo guardo. Pregunta 7 de 18 Siento 1 que los fracasos o pérdidas que he tenido me van ganando la batalla. Aunque 2 me afectan las situaciones desfavorables, me tomo mi tiempo para reponerme. Me 3 repongo rápidamente de una situación que implica frustración o pérdida. Me 4 enoja mucho que habiéndose empeñado en algo no me salga como lo planifiqué. Pregunta 8 de 18 Me 1 gusta aplicar mis conocimientos, pero si hay necesidad de hacer cambios los hago sin problema. Considero 2 que mi manera de razonar es la correcta, está basada en mi experiencia, me ha funcionado. Me 3 considero de mentalidad abierta y dispuesta a tomar en cuenta o razonar cualquier otra opinión. Creo 4 que todas las personas tienen algo de razón, por eso aceptó sin problemas su punto de vista.

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Pregunta 9 de 18 Generalmente 1 escucho posiciones ajenas sin ningún problema, no me molesta. No 2 es fácil ubicarse en el lugar de otros, cada quien sabe lo que pasa en su interior. Según 3 sea la situación se puede uno poner en el lugar de otra persona. Prefiero 4 evitar las situaciones en donde haya mucha gente.

Pregunta 10 de 18 Me 1 siento cómodo en situaciones de grupo. En 2 el grupo siempre sostengo mi opinión y no me afecta si piensan diferente. Se 3 me facilita iniciar relaciones o conectado con las demás personas. Prefiero 4 evitar las situaciones en donde haya mucha gente.

Pregunta 11 de 18 Me 1 gusta actualizarme y estar preparado para las exigencias de este mundo cambiante. Acepto 2 las situaciones novedosas, no tengo problemas con adaptarme a ellas. Se 3 pasa algún tiempo para aprender o adaptarse a un procedimiento, de repente ya está desfasado. Utilizar 4 los conocimientos que me han funcionado siempre. No hay como lo viejo conocido. Pregunta 12 de 18 Aprendo 1 más rápido cuando me explica alguien de más experiencia. Aprendo 2 rápido, ya sea siguiendo instrucciones o leyendo.

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Soy 3 de las personas que aprenden lento pero seguro. A4veces he sentido dificultad para aprender cosas nuevas, sobre todo si no son de mi área. Pregunta 13 de 18 Es 1 mejor esperar indicaciones para resolver un problema, a veces las iniciativas salen mal. Resuelvo 2 los problemas cuando se presentan de manera rápida y decidida. Prefiero 3 anticiparme a las situaciones para evitar problemas, no me dejo sorprender por que siempre tengo un plan. Tengo 4 una forma o propuesta para hacer las cosas, aunque no siempre lo digo. Pregunta 14 de 18 Dentro 1 del grupo de trabajo me caracterizo por mis aportes e ideas y por mi criterio al orientar a los demás. Soy 2 muy tranquilo y si me toman en cuenta colaboró con gusto. No 3 me gusta llamar mucho la atención en el grupo, aunque soy muy dedicado a mi trabajo. Soy 4 una persona confiable y llevadera, mis compañeros saben que cuentan conmigo siempre. Pregunta 15 de 18 Me 1 siento realizado cuando ayudo y doy mi servicio a mis compañeros de trabajo y personas ajenas. He 2 notado que tengo poca paciencia para atender o ayudar a personas muy exigentes. Me 3 encuentro disponible para cuando las personas me necesitan. Me 4 siento más agusto en trabajos en donde no tenga que atender a personas.

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Pregunta 16 de 18 Aunque 1 logró alcanzar el objetivo establecido, reconozco que rindo mejor en situaciones normales. Doy 2 buenos resultados aún bajo presión. Doy 3 mejores resultados cuando trabajo bajo presión ya sea de tiempo o circunstancias apremiantes. No 4 demuestro toda mi capacidad si me están presionando.

Pregunta 17 de 18 Los 1 problemas se resuelven siendo su causa o buscando al responsable. Las 2 situaciones imprevistas alteran el ritmo normal del trabajo, por eso hay que pensar bien qué hacer. Solucionar 3 los problemas que se me presentan manteniendo el control. Una 4 de mis fortalezas es solucionar problemas y que todo salga bien.

Pregunta 18 de 18 Es 1 preferible trabajar solo y demostrar su propia capacidad sin depender de otros para dar resultados. Me 2 siento bien trabajando con mis compañeros y que sepan que pueden contar conmigo. Respetando 3 la forma de ser de cada uno de mis compañeros, todo es armonía. Hay 4 que hacer un esfuerzo por ponerse de acuerdo con los compañeros para trabajar. La evaluación ha finalizado Gracias por su tiempo.

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Apéndice D: Ejemplo Informe de Resultado

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Sugerencias

Grupo P&A. (n.d.). Dinámicas de grupo para el desarrollo de competencias en negociación. Recuperado de: https://blog.grupo-pya.com/dinamicas-de-grupo-para-endesarrollo-de-competencias-en-negociacion/ 61

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Apéndice E: Plan de Capacitación:

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SATISFACCIÓN LABORAL Y MOBBING EN UNA EMPRESA DE LA CIUDAD DE MÉXICO Autor:

León Quintana José Antonio9

Universidad de Ciencias del Comportamiento, México.

MODALIDAD: Investigación y Ponencia Cartel Investigación realizada en: UNA EMPRESA DE GROUND HANDLING EN MÉXICO (SECTOR DE SERVICIOS DE APOYO EN TIERRA A AERONAVES)

RESUMEN: En el presente estudio se analiza y se describe las relaciones entre satisfacción laboral y el Mobbing, y su influencia con el indicador de Índice de Rotación de Personal, en una empresa del sector de Servicios de apoyo en Tierra a Aeronaves en México. Se aplicó el estudio a la población de 390 empleados distribuidos en distintos aeropuertos en el país, con una tasa de participación del 86%. La descripción de las variables Satisfacción laboral y Mobbing permite a los directivos de la organización la toma de decisiones claves en los Recursos Humanos. Por diversas justificaciones los cuestionarios solo se aplicaron a 334 trabajadores. Se aplicó la escala de Satisfacción laboral SWLS (Diener, 1985) siglas del inglés: Satisfaction with Life Scale, la cual se adaptó al ámbito laboral, con una consistencia interna de Alfa de Cronbach de α = 0.754, confiabilidad media aceptable. También se aplicó la escala CISNEROS (Piñuel, 2004) y la estimación de la fiabilidad proporcionada por el coeficiente alfa de Cronbach fue de α = 0.97, corroborando la alta fiabilidad del cuestionario.

Especialidad en Dirección de Recursos Humanos (UNAM-FCA), Lic. en Administración (UAM-X), leon_q_2000@yahoo.com Investigación para obtener el título y grado de: Maestro en Psicología Organizacional

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Summary: The present study analyzes and describes the relationship between job satisfaction and Mobbing, and its influence with the Personal Rotation Index indicator, in a company in the Support Services sector in Land to Aircraft in Mexico. The study was applied to the population of 390 employees distributed in different airports in the country, with an 86% participation rate. The description of the variables Job satisfaction and Mobbing allows the managers of the organization to make key decisions in Human Resources. For various justifications, the questionnaires were only applied to 334 workers. The SWLS work satisfaction scale (Diener, 1985) was applied: Satisfaction with Life Scale, which was adapted to the work environment, with an internal consistency of Cronbach's Alpha of α = 0.754, acceptable average reliability. The CISNEROS scale was also applied (Piñuel, 2004) and the reliability estimation provided by the Cronbach alpha coefficient was α = 0.97, corroborating the high reliability of the questionnaire.

PALABRAS CLAVE: Satisfacción laboral, Mobbing, Ground Handling, Índice de rotación de personal, asistencia en tierra a aeronaves, aeropuerto. Key words: Job satisfaction, Mobbing, Ground Handling, Personnel rotation index, ground assistance to aircraft, airport.

MARCO TEÓRICO.

Se realiza la investigación de Satisfacción Laboral y Mobbing en una empresa del sector de Asistencia en tierra a aeronaves en México, por las facilidades brindadas de sus directivos y por el gran potencial que se tiene en las áreas operativas como lo menciona Riquelme, la estrategia operativa es altamente influyente y determinante de los resultados de la organización (Riquelme, 2018). El estudio de estas variables pretende tener un panorama descriptivo para que se tome en cuenta en la planeación estratégica de la organización. Por lo que nos enfocaremos en una empresa en el principal y más grande aeropuerto de México. En estos días el tema del nuevo aeropuerto se ha vuelto una incertidumbre para muchos dentro del sector, la política, la iniciativa privada y el comercio exterior. En el presente estudio me ocupo por describir el clima organizacional que viven los trabajadores de la empresa en estudio, mismo factor que debe ser uno de los principales objetivos para el Psicólogo Organizacional hoy en día, con la intención de realizar propuestas que permitan mejorar su entorno, evaluando dos variables específicas del clima organizacional como son: Satisfacción laboral y Mobbing. 93

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Objetivo general: Describir la Satisfacción Laboral y Mobbing en una empresa del sector de Asistencia en tierra a aeronaves en México y su relación con indicadores demográficos.

Objetivos específicos: 1. Describir la satisfacción laboral que se tiene en la empresa del sector de Asistencia en tierra a aeronaves en México. 2. Describir el Mobbing que se tiene en la empresa del sector de Asistencia en tierra a aeronaves en México. 3. Identificar las diferencias descriptivas entre Satisfacción laboral y los grupos sociodemográficos. 4. Identificar las diferencias descriptivas entre Mobbing y los grupos sociodemográficos. 5. Identificar si existe relación descriptiva entre las variables de Satisfacción laboral y Mobbing.

Descripción del sector Servicios de Apoyo en Tierra El sector de prestadores de Servicios de Apoyo en Tierra a aeronaves (Ground Handling) también conocidos como Servicios de Asistencia en Tierra, se diferencian por ser aquellas empresas quienes dan servicios tales como: Servicio de limpieza de interiores y cabinas, servicio de cáterin, Pushback (retro empuje), Marshaling (señalización al piloto), servicios de rampa (carga y descarga de compartimentos y carga y descarga de equipaje), servicios al pasajero, Load control, entre otros. Estas empresas cumplen una función muy importante en los aeropuertos de México porque no todas las aerolíneas tienen la opción de tener su propio servicio, por la técnica, vehículos y la seguridad muy especializados que son esenciales para el servicio, los cuales requieren de una importante inversión, administración y control. La Ley de Aviación Civil en su última reforma del 18 de junio del 2018 en el diario oficial de la federación, los clasifica como Servicio al público de transporte aéreo: “Otros servicios sujetos a permiso”, en el artículo 2, Fracción XIV. Así mismo la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), dependiente de la Secretaría de Comunicaciones y Transporte (SCT) en México, emite una circular obligatoria con fecha del 15 de enero del 2016, donde define a este sector como: Servicios, los cuales comprenden los aeroportuarios y complementarios. Estos últimos se definen como: “Los que pueden ser prestados por los concesionarios o permisionarios del servicio de transporte aéreo, para sí mismos o para otros usuarios, o por terceros que aquellos designen. Estos servicios incluyen, entre otros, los de rampa, tráfico, suministro de combustible a las aeronaves, avituallamiento, almacenamiento de carga y guarda, mantenimiento y reparación de aeronaves. La misma circular define Servicios de apoyo en Tierra: “son los Servicios de Rampa…” y estos últimos los define como: “arrastre de aeronaves; recarga y descarga de aguas; limpieza interior; embarque, desembarque y acarreo de equipaje, carga y 94

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correo; embarque y desembarque de pasajeros; señaleros y aleros; suministro de energía eléctrica; lubricantes, aire preacondicionado y avituallamiento, deshielo y antihielo; despacho de aeronaves.

Satisfacción laboral Los inicios de la satisfacción laboral data desde la época de George Elton Mayo cuando en 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso ya que tenía como objetivo principal determinar la relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la producción (Mayo, 1933). En los años treinta Hoppock realizó estudios sistemáticos sobre la satisfacción laboral y factores que podrían afectarla, publicó la primera investigación que hacía un análisis profundo de la satisfacción laboral. A través de sus resultados enfatizó que existen múltiples factores que podrían ejercer influencia sobre la satisfacción laboral, dentro de los cuales hizo mención a la fatiga, monotonía, condiciones de trabajo y supervisión (Hoppock, 1935). Con su Teoría de la Jerarquía de Necesidades Básicas, Abraham Maslow formuló la hipótesis de que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades: 1) Fisiológicas: incluye el hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades físicas. 2) Seguridad: incluye la seguridad y protección del daño físico y emocional. 3) Social: incluye el afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4) Estima: incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como son el estatus, el reconocimiento y la atención. 5) Autorrealización: el impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo. (Maslow, 1954) La definición que da Locke sobre satisfacción en el trabajo es “un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. Se trata, pues, de un sentimiento de bienestar, placer o felicidad que experimenta el trabajador en relación con su trabajo. Al realizar con placer o felicidad su trabajo mejora su desempeño aumentando su satisfacción en el trabajo. (Locke, 1976) Los autores Larouche y Delorme, definen que la satisfacción en el trabajo citados por (Sikula, 1982) es "una resultante afectiva del trabajador a la vista de los papeles de trabajo que éste arroja, resultante final de la interacción dinámica de dos conjuntos de coordenadas llamadas necesidades humanas e incentivos del empleado". 95

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En el presente estudio uno la Escala SWLS desarrollada por (Diener, 1985) para medir la capacidad de las personas, juicios evaluativos conscientes de sus vidas utilizando sus propios criterios personales. Se define la satisfacción con la vida de uno mismo. Su fiabilidad test-retest fue .82 y su consistencia interna fue α = .87 con 176 estudiantes de pregrado. A continuación se presenta la escala original del inglés y también traducida al español: Tabla 1 Traducción de escala SWLS al Español Escala original SWLS (Diener, 1985):

Misma escala SWLS traducida al español: 1. In most ways my life is close to my 1. En la mayoría de las formas mi vida ideal. está cerca de mi ideal. 1. The conditions of my life are 2. Las condiciones de mi vida son excellent. excelentes. 2. I am satisfied with my life. 3. Estoy satisfecho con mi vida. 3. So far I have gotten the important 4. Hasta ahora he conseguido las cosas things I want in life. importantes que quiero en la vida. 4. If I could live my life over, I would 5. Si pudiera vivir mi vida, no cambiaría change almost nothing. casi nada. Fuente: Traducción por (Villavicencio, 2018) Posteriormente en el presente proyecto se hace una adaptación a la escala para evaluar la satisfacción en el ámbito laboral. La satisfacción laboral la define Stephen Robins como el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente. (Robbins, 1998) Suele asociarse los conceptos de “calidad de vida laboral” y “satisfacción laboral”. (Guerrero J., 2006) La calidad de vida es un concepto de tipo valorativo, por tanto para su correcto entendimiento deben tenerse claro algunos conceptos, entre ellos lo que se considera vida, vida humana y calidad respecto de esta vida humana. Además se debe tener en cuenta que la calidad de vida depende de cada grupo humano, del lugar, época, cultura, etc. Esta misma variabilidad contextual ha sido un factor que ha vuelto difícil la tarea de especificar una única definición del constructo. La satisfacción laboral definida por Morillo: es “la perspectiva favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobres su trabajo expresado a través del grado de concordancia que existe entre las expectativas de las personas con respecto al trabajo, 96

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las recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial”. (Morillo, 2006) Para Lee Y Chang, la satisfacción laboral es “una actitud general que el individuo tiene hacia su trabajo” (Lee Y Chang, 2008). Referente a la importancia de la satisfacción laboral algunos autores Fred Luthans, han sostenido que los empleados insatisfechos faltan al trabajo con más frecuencia y es más probable que renuncien. (Luthans, 2002) Además la falta de satisfacción con el trabajo puede predecir comportamientos desviados como robos o vandalismo en los empleados (Greenberg y Baron, 2000). En un estudio en donde se relacionan los factores de estrés y la satisfacción laboral, presentado por varios autores, quienes analizaron las seis fuentes de estrés en una escala que implica factores de trabajo, se determinó que las variables psicológicas y las relacionadas con los sentimientos de deber y de obligación hacia el trabajo son elevados (López, B., Oscar, A., Peiró, J., 2007). Otro caso interesante es donde se realiza un estudio descriptivo transversal con una muestra de 80 sujetos pertenecientes al Personal de Administración y Servicios de una Universidad pública (Alonso, 2008). En este se ha utilizado el cuestionario de Satisfacción en el trabajo (Warr, Cook y Wall, 1979) Los resultados muestran un nivel más alto de satisfacción laboral en las mujeres, los trabajadores de más edad y aquellos con un mayor nivel de antigüedad y con un contrato de interino. Se concluye que son los factores externos, más concretamente, las relaciones sociales con los mandos superiores los que producen menor satisfacción en esta muestra, independientemente de las distintas variables medidas. Se hace necesario acciones concretas para mejorar la comunicación vertical. Ser competente profesionalmente integra conocimientos, hábitos, habilidades, capacidades, valores, actitudes, destrezas, es “saber ser, saber hacer, saber conocer y saber convivir”. Estas hacen posible que una persona se sienta a gusto consigo misma y con los demás sujetos, son un modo de expresión de cada profesional que, cuando se sabe útil, se traduce en autoestima, autovaloración adecuada, autorrealización y, por ende, satisfacción laboral (Rosales Jaramillo, Rodal Genovez, Chumbi Toledo, & Buñay Andrade, 2017).

Mobbing Los antecedentes del Mobbing datan de la década de los setenta cuando Brodsky realizó un estudio motivado por la promulgación de una nueva ley de condiciones de trabajo en Suecia en ese mismo año. Su libro se centró en la dureza de la vida del trabajador de base en un contexto en el que hay accidentes laborales, agotamiento físico, horarios 97

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excesivos, tareas monótonas y problemas. Debido a su enfoque socio médico y a una insuficiente distinción entre situaciones laborales estresantes. El libro hace referencia al estudio de trabajadores que habían sido lesionados en el trabajo, presenta un análisis de las características de los empleados acosados y sus acosadores, que se centran en los métodos de evaluación y tratamiento del acoso en situaciones de trabajo, la naturaleza del proceso de acoso y la presión laboral (Brodsky, 1976). El término inglés Mobbing está tomado de la Etología10, Konrad Lorenz lo utilizó por primera vez para referirse al ataque de un grupo de animales pequeños gregarios que acosaban a un animal solitario de mayor tamaño (Lorenz, 1991). Utilizo el verbo en inglés “to mob” que se define como atacar con violencia. Los seres humanos están sujetos a similares impulsos innatos, aunque son capaces de mantenerlos bajo control racional. Una definición apropiada para el mobbing sería: “el ataque de una coalición de miembros en contra de uno de su misma especie, por alguna diferencia, defecto o rasgos significativos”. Menciona (Vartía, 1996) que el Mobbing son situaciones en las que una persona es expuesta repetidamente y durante cierto tiempo a acciones negativas por parte de una o más personas. Morán Astorga dice que el Mobbing es el maltrato persistente, deliberado y sistemático de varios miembros de una organización, hacia un individuo con el objetivo de aniquilarlo psicológica y socialmente y de que abandone la organización (Morán Astorga, 2002). El Mobbing es definido por Barón Duque como la frustración del fin de las relaciones laborales, como consecuencia del uso sistemático de la violencia psicológica en una organización de trabajo, contra una o varias personas, que ven alterados los presupuestos subjetivos de la causa y el objetivo de su contrato, así como su auto identificación biopsicosocial, poniendo en peligro su salud, la de su entorno familiar y, Finalmente, la de la sociedad. (Barón Duque, 2003) De las primeras aproximaciones en la evaluación del Mobbing (Leymann, 1990) como resultado de su trabajo clínico. Posteriormente desarrollo el Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT, 1990). Posteriormente se presentó una adaptación al LIPT-II. Una adaptación más usado en los países de habla ingresa proveniente del LIPT es el NAQ (Negative Acts Questionnaire) desarrollado por (Einarsen y Raknes, 1997) El NAQ proviene de la investigación sobre acoso psicológico o “bullying” en las escuelas. Posteriormente, se realizó una nueva versión adaptada al inglés (NAQ-R). El estudio realizado entre 4996 trabajadores británicos, mostró una fiabilidad de 0.92. Los análisis factoriales del NAQ realizados por Einarsen y Hoel (2001) han puesto de manifiesto dos

1. f. Estudio científico del carácter y modos de comportamiento del ser humano. 2. f. Parte de la biología que estudia el comportamiento de los animales. Real Academia Española.

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factores básicos: ataques a la vida privada y personal y conductas de acoso relacionadas con el trabajo, con una fiabilidad de 0.87 y 0.81, respectivamente. La escala para medir el Mobbing desarrollada por (Piñuel, 2004) forma parte del Barómetro CISNEROS® (Cuestionario Individual sobre Psicoterror, Negación, Estigmatización, y Rechazo en Organizaciones Sociales), donde resalta una elevada fiabilidad (.96), que presenta relaciones teóricamente esperables con escalas que miden Autoestima, Burnout, Depresión, Abandono profesional, y Estrés postraumático. Los resultados obtenidos muestran una buena capacidad para discriminar entre diversos grados de acoso y, por consiguiente, la utilidad de la escala como indicador de la gravedad e intensidad del daño infligido a la víctima. Primera herramienta que se utilizó para medir la incidencia del fenómeno del acoso psicológico en España. Se aplicó por primera vez en el año 2001 a trabajadores en activo de todos los sectores de actividad de la comunidad de Madrid en el entorno de Alcalá de Henares y Guadalajara. En el presente trabajo, se presenta un estudio exploratorio sobre el desarrollo y validación del cuestionario de CISNEROS desarrollado y aplicado para la población Española. Presento un análisis descriptivo de los resultados en la empresa en estudio. Dicho cuestionario considero que es aplicable a los mexicanos porque sus culturas son similares y comparten el mismo idioma.

Índice de rotación de personal La rotación de personal se define como “la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente” (Chiavenato, 2000) es decir, los trabajadores que ingresan y salen de una organización en un periodo determinado. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales para realizar comparaciones, analizar y prever cualquier disminución o exceso de personal contra el mínimo necesario para la actividad de una organización. La fórmula con la cual el mismo autor determina el Índice de Rotación de Personal es: (A + D) / 2 * 100 / PE. Donde “A” se refiere a las admisiones o contrataciones, “D” se refiere a las Desvinculaciones o Bajas en un periodo determinado, y “PE” se refiere al promedio efectivo de personal en un periodo determinado, en donde el resultado se expresa en porcentaje del personal que circula en la Organización. Un índice de Rotación igual a cero es muy difícil que suceda pero en caso que se registre quiere decir que se tiene un estancamiento total en la organización, no hay desarrollo o crecimiento, ni por parte de los colaboradores ni por parte de la organización y por tanto su destino es a ser superado por la competencia o sector. “El índice de rotación ideal debe permitir a la organización retener al personal con buen rendimiento y reemplazar a los empleados que muestran en su desempeño distorsiones difíciles de corregir”. Estas desvinculaciones normalmente se clasifican en dos grandes grupos: en Voluntarias u Organizacionales, las primeras normalmente se deben a una deficiente política de personal, las segundas son principalmente por trabajadores que no se alinean o se adaptan a los objetivos organizacionales. 99

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No hay un índice de rotación de personal ideal universal, pero si debe hacerse un monitoreo periódico y debe implementarse una estrategia de autorregulación para no verse afectado por la ausencia de talento.

Metodología: La presente investigación se realizó con un enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental transversal, tiene un alcance descriptivo, y el método de recolección de información fue mediante dos escalas una para Satisfacción laboral y otra para Mobbing. La población objetivo fue el universo de trabajadores con un total de 390, pero por diversas justificaciones solo participaron en el estudio el 86% de la población en la empresa la cual corresponde a N = 334 colaboradores. Esta población que participó en responder los cuestionarios se describen en distintos índices demográficos como son: Edad, Género, Estado Civil, Escolaridad, Nivel Organizacional, Antigüedad, Área, mismas que se muestran en las siguientes tablas: Tabla 2 Participación de trabajadores por rango de edad Rangos de edad: Porcentaje de participación: No contestó 8.4% De 18 a 25 12.6% De 26 a 35 25.7% De 36 a 45 28.7% De 46 a 55 17.4% De 56 a 65 5.4% De 66 a más 1.8% Total: 100.0% Fuente: Elaboración propia

Tabla 3 Participación de trabajadores por género Género: Porcentaje de participación: No contestó 17.4% Hombre 62.3% Mujer 20.4% Total: 100.0% Fuente: Elaboración propia

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Tabla 4 Participación de trabajadores por estado civil Estado Civil: Porcentaje de participación: No contestó 13.8% Soltero-Divorciado 38.3% Casado-Unión libre 47.9% Total: 100.0% Fuente: Elaboración propia

Tabla 5 Participación de trabajadores por nivel de escolaridad Escolaridad: Porcentaje de participación: No contestó 13.8% Secundaria 34.1% Preparatoria 24.0% Técnico 16.8% Licenciatura 10.2% Posgrado 1.2% Total: 100.0% Fuente: Elaboración propia

Tabla 6 Participación de trabajadores por nivel organizacional Nivel Organizacional: No contestó Operativo / Trabajador General Auxiliar / Operador Analista Supervisor / Agente Coordinador Jefe Gerente Total: Fuente: Elaboración propia

Porcentaje de participación: 14.4% 55.1% 12.6% 3.6% 7.8% 2.4% 2.4% 1.8% 100.0%

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Tabla 7 Participación de trabajadores por Antigüedad en la organización. Antigüedad: Porcentaje de participación: No contestó 10.8% De 0 a 1 24.6% De 1.1 a 4 19.2% De 4.1 a 7 15.0% De 7.1 a 10 13.8% De 10.1 a 13 15.6% De 13.1 a Más 1.2% Total: 100.0% Fuente: Elaboración propia

Tabla 8 Participación de trabajadores por Área Área: Porcentaje de participación: No contestó 10.8% Operaciones 59.3% Mantenimiento 4.8% Administración 9.0% Mérida 9.6% Limpieza 6.6% Total: 100.0% Fuente: Elaboración propia

Escalas Los instrumentos o escalas que se usaron para la recopilación de información se muestran en la tabla 9. Escala SWLS (Diener, 1985) traducida al español y adaptada al ámbito laboral por (Villavicencio, 2018) quedando con la redacción de preguntas como sigue: 1. En general, el tipo de trabajo que hago corresponde cercanamente a lo que quiero en la vida. 2. Las condiciones bajo las que hago mi trabajo son excelentes. 3. Estoy satisfecho con el tipo de trabajo que hago. 4. Hasta ahora he obtenido las cosas importantes que he querido conseguir de mi trabajo. 5. Si pudiera cambiar algo de mi trabajo, no cambiaría casi nada.

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Tabla 9 Instrumentos usados en la recopilación de información No. 1

Escalas: Bérubé–Donia-Gagné. SWS Adaptación. CISNEROS® Variables demográficas

Mide: Satisfacción laboral. 2 Mobbing 3 Índices demográficas Fuente No. 1: (Diener, 1985) y (Villavicencio, 2018) Fuente No. 2: (Piñuel, 2004) Fuente No. 3: Elaboración propia

Reactivos: 5

Evaluación: De 1 a 5

43 7

De 0 a 6 Datos específicos

Con un rango de respuestas posibles de: 1. Totalmente en desacuerdo, 2. En desacuerdo, 3. Ni en acuerdo ni en desacuerdo, 4. De acuerdo, 5. Totalmente de acuerdo.

Procedimiento Inicialmente se solicitó el apoyo al Director y responsable de la empresa para realizar el presente estudio canalizando la información con el responsable del área de Capital Humano, obteniendo una respuesta favorable. La aplicación de los cuestionarios se realizó en diferentes días y horarios para no afectar la operación, ya que tanto la empresa como el sector laboran todos los días en las 24 horas, en tres turnos: matutino, vespertino y nocturno, por lo que se realizó durante dos semanas para completar las distintas áreas y turnos de trabajo. La aplicación de las escalas se realizó en las áreas de capacitación y el comedor de la empresa, en grupos de máximo 25 trabajadores, se les explicó el objetivo e instrucciones de la aplicación por parte de un colaborador capacitado por el área de Capital Humano, se les hizo énfasis en su anonimato y uso confidencial de la información. Una vez aclaradas las dudas se les proporcionó el cuestionario con una pluma, se les dio un tiempo considerable para que todos lo resolvieran completamente, cuando terminaron se les recibe e inmediatamente se revisa que estuvieran contestados en su totalidad, finalmente se les recibe y se les asigna folio para evitar que se extraviaran e identificarlos en la base de datos. Posteriormente los datos recopilados se capturaron en una hoja de Excel para copiarlos, procesarlos, analizarlos y graficarlos mediante el mismo programa de Microsoft Office.

RESULTADOS.

La satisfacción laboral que se experimenta en la empresa en un rango de 0 a 25, tiene una media general de 14.82 en la evaluación que proporcionan los encuestados. Donde se encuentra que el nivel de satisfacción en la empresa según las evaluaciones en conjunto obtenidos están en un nivel de satisfacción MEDIO. 103

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Tabla 10 Nivel de satisfacción laboral y su evaluación mínima y máxima Nivel satisfacción Valor mínimo Valor Máximo Mala 0 5 Baja 5.1 10 Media 10.1 15 Buena 15.1 20 Excelente 20.1 25i Fuente: Elaboración propia Así mismo la satisfacción laboral se describe con los índices demográficos para determinar si hay algún valor que requiera mayor atención en la organización, como sigue:

Satisfacción laboral por edad 18.0

16.0

14.9

14.4

14.7

15.3

14.7

15.4

14.0

14.8 12.0

12.0 10.0

8.0 6.0 4.0 2.0 No contesto Edad

De 18 a 25.

De 26 a 35.

De 36 a 45.

De 46 a 55.

De 56 a 65.

De 66 a Promedio mas. Total.

Figura 1. Satisfacción laboral por edad. Fuente: Elaboración propia. En la figura 1, Se muestra los promedios del nivel de satisfacción por edad de los trabajadores encuestados, de los cuales se puede distinguir que el nivel de satisfacción es mayor en el rango de edad de 56 a 65 años de edad, con nivel BUENO. Por el contrario el nivel más bajo de satisfacción laboral se muestra en el rango de 66 o más años de edad con nivel MEDIO.

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Satisfacción Laboral por Género 15.4 15.1

15.2 15.0

14.8

14.8 14.6 14.4

14.3

14.2

14.0 13.8 No contesto Genero

Hombre

Mujer

Promedio Total.

Figura 2. Satisfacción laboral por género. Fuente: Elaboración propia. En la figura 2, se muestra la satisfacción laboral promedio por género, donde se muestra que el nivel de satisfacción mayor se experimenta en las mujeres con un 15.1 promedio con nivel BUENO.

Satisfacción laboral por estado civil 15.4

15.5

15.0

14.8

14.7

14.5 14.1 14.0 13.5 13.0 No contesto Estado Soltero-Divorciado Civil

Casado-Unión libre

Promedio General

Figura 3. Satisfacción laboral por estado civil. Fuente: Elaboración Propia. En la figura 3, se describe la satisfacción laboral promedio por estado civil, en donde se muestra que la satisfacción mayor es para los casados o en unión libre, con un nivel de satisfacción BUENO con un valor de 15.4 promedio, mientras que los solteros o divorciados tienen un nivel MEDIO. 105

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Satisfacción Laboral por nivel académico 17.0 16.5 16.0 15.5 15.0 14.5 14.0 13.5 13.0

16.5

16.1

16.1 14.9 14.3

14.8

14.2

Figura 4. Satisfacción laboral por nivel académico. Fuente: Elaboración propia. En la figura 4, se muestra la satisfacción laboral por nivel académico o nivel de estudios de los trabajadores encuestados, donde se muestra que a nivel más alto de estudios se experimenta una mayor satisfacción laboral, por ejemplo los de licenciatura y posgrado muestran un nivel de satisfacción laboral de 16.1 y 16.5 promedio respectivamente en un nivel BUENO. Este dato también se traduce a que los de licenciatura y posgrado están en el área administrativa y los de primaria y secundaria están en el área operativa, estos últimos con un valor de 14.3 y 14.2 respectivamente con un nivel MEDIO.

Satisfacción Laboral por Nivel Organizacional 18.0 16.0 14.0 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 -

15.5

14.5

15.5

15.8

15.7

16.0

16.7

12.8

Figura: 5. Satisfacción laboral por nivel organizacional. Fuente: Elaboración propia. 106

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En la figura 5, se muestra que el nivel de satisfacción laboral promedio más alto es para los dos niveles en la organización más altos, como los Jefes o Gerentes con un valor de 16.0 y 16.7 respectivamente con nivel BUENO, mientras que el nivel más bajo es para el nivel de Supervisor con valor de 12.8 a nivel MEDIO. Platicando con el Gerente de Capital Humano de la empresa, argumenta que este último puesto es únicamente del área operativa.

Satisfacción Laboral por Antiguedad 16.5

15.9

16.0 15.5 15.0 14.5

14.7

15.0

14.9 14.5

14.2

14.5

14.8

14.0 13.5 13.0

Figura 6. Satisfacción laboral por antigüedad. Fuente: Elaboración propia. En la figura 6, se muestra la satisfacción laboral por antigüedad de los trabajadores en la empresa, donde se observa que en los rangos de entre 10.1 a 13 años son los trabajadores con mayor satisfacción con 15.9 promedio a un nivel BUENO. Por lo contrario el nivel más bajo es en el rango de 4.1 a 7 años de antigüedad con 14.2 promedio a nivel MEDIO.

107

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Satisfacción laboral por área 20.0 18.0 16.0 14.0 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 -

17.0 14.6

14.1

15.1

18.0 14.8

13.6

Figura 7. Satisfacción laboral por área. Fuente: Elaboración propia. En la figura 7, se muestra la satisfacción laboral por área en la empresa, donde se describe que en el área de Mérida es donde se experimenta mayor valor con un promedio de 18.0 a nivel BUENO, mientras que el promedio menor es en el área de Limpieza con un 13.6 a nivel MEDIO.

Víctimas de Mobbing en el trabajo 66.5%

70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.4% 20.0%

13.2%

10.0% 0.0% No contesto

Figura 8. Victimas de mobbing en su área de trabajo. Fuente: Elaboración propia. En la figura 8, se muestra el porcentaje de trabajadores que reconoce que es víctima de Mobbing en su trabajo, en donde el 20.4% del total de encuestados afirma que es víctima de esta actividad. Para evaluar el Mobbing se le preguntó al trabajador si había sido víctima de manera continua (con frecuencia de más de una vez por semana). 108

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A continuación, se describe los índices de Mobbing con relación a los índices demográficos, de quienes respondieron el correspondiente cuestionario.

Sufre Mobbing por Edad 22.8%

25.0% 20.0%

16.2%

15.0%

11.4%

10.0% 5.0%

7.2% 3.0% 3.0% 2.4%

3.0% 2.4%

5.4% 4.2%

6.0%

4.2% 1.8%

0.0%

4.2% 1.2% 0.0%

1.8% 0.0% 0.0%

De 46 a 55

De 56 a 65

De 66 o más

0.0% Edad No contesto

De 18 a 25

De 26 a 35

De 36 a 45

No contesto

Figura 9. Sufre Mobbing por edad. Fuente: Elaboración propia. En la figura 9, se muestra a los trabajadores que son víctimas de Mobbing según su edad, en donde resalta que el mayor volumen de trabajadores que afirma ser víctimas de Mobbing es en el rango de edad entre 46 y 55 años de edad. Mientras que los rangos que no sufren Mobbing son de 56 a 65 y de 66 a más años.

Sufre Mobbing por Genero 41.9%

45.0% 40.0% 35.0% 30.0%

25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0%

9.6%

4.2%

15.0%

12.6%

7.8%

3.6%

1.2%

4.2%

0.0%

Genero No contesto

Hombre No contesto

Mujer NO

Figura 10. Sufre Mobbing por Género. Fuente: Elaboración Propia.

109

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En la figura 10, se muestra el porcentaje de trabajadores que son víctimas de Mobbing según su género, en donde el mayor porcentaje de quienes afirman ser víctimas es en el género Masculino con un 12.6% se entiende de alguna manera porque a su vez la empresa tiene un 62.3% de hombres el cual es mayoría.

Sufre Mobbing por Estado civil 40.0%

36.5%

35.0% 30.0% 25.0%

21.6%

20.0% 15.0% 8.4%

10.0% 5.0%

10.2% 7.2%

6.6%

4.2%

2.4% 3.0%

0.0% No contesto Estado civil

Soltero-Divorciado

No contesto Mobbing

Casado-Unión libre NO

Figura 11. Sufre Mobbing por estado civil. Fuente: Elaboración propia. En la figura 11, se muestra los trabajadores que son víctimas de Mobbing según su estado civil, en donde resalta que el porcentaje mayor es con estado civil Soltero – Divorciado con un porcentaje de 10.2%.

110

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Sufre Mobbing por Nivel académico 25.0% 19.8%

20.0%

13.8%

15.0%

11.4%

10.8%

9.0%

10.0%

5.4% 5.0%

9.6%

7.8% 4.8% 2.4% 0.6%

1.8% 1.2%

1.2% 0.0% 0.0%

0.6% 0.0%

0.0% Nivel escolar No contestado

secundaria

preparatoria No contesto

tecnico SI

licenciatura

posgrado

Figura 12. Sufre Mobbing por nivel académico. Fuente: Elaboración propia. En la figura 12, se muestra los porcentajes de trabajadores que son víctimas de Mobbing según su nivel académico, en donde resalta que el nivel con mayor porcentaje es el de secundaria con un 9.0%, mientras que en los niveles académicos con licenciatura y posgrado no se tiene ningún trabajador que sufra Mobbing.

Sufre Mobbing por puesto 35.0%

31.7%

30.0% 25.0% 20.0%

14.4%

15.0% 10.0% 5.0%

8.4%

9.0%

3.6% 2.4%

9.0% 3.6%

7.2% 3.6%

2.4%

0.6%

2.4%

1.8%

0.0% Puesto no contestado

Operativo

Auxiliar / Operador

Analista No contesto

Supervisor Coordinador SI

Jefe

Gerente

Figura 13. Sufren Mobbing por puesto. Fuente: Elaboración propia. En la figura 13, se muestra el porcentaje de trabajadores que son víctimas de Mobbing según su puesto, en donde sobresale el puesto Operativo con un porcentaje mayor con un 14.4%, por el contrario, donde no se muestra Mobbing es en puestos medios y altos en la Organización. 111

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Sufre Mobbing por Antiguedad 16.0%

14.4%

13.8%

14.0%

12.0%

11.4%

12.0%

9.0%

10.0% 8.0% 6.0% 4.0%

5.4% 3.0% 2.4%

6.0% 4.2%

4.2% 1.2%

2.0%

3.6%

3.0% 1.8%

2.4% 1.2%

0.0%

0.6% 0.6% 0.0%

0.0%

Antigüedad No contestado

De 0 a 1

De 1.1 a 4

De 4.1 a 7

No contesto

De 7.1 a 10 De 10.1 a 13

De 13.1 a Más

Figura 14. Sufre Mobbing por Antigüedad. Fuente: Elaboración propia. En la figura 14, se muestra los porcentajes de trabajadores que son víctimas de Mobbing según su antigüedad en la empresa, en donde resalta que los rangos con mayor porcentaje son de entre 0 a 1 años y de 1.1 a 4 años de antigüedad, con valores de 4.2%, por lo que se distingue que son de reciente ingreso, mientras que los que no expresan tener mobbing son los de más de 13 años de antigüedad.

No contesto

1.8% 1.8% 3.0%

9.0% 0.6% 0.0%

9.0% 0.0% 0.0%

0.6% 0.0% 4.2%

17.4% 6.6%

3.6% 1.2% 6.0%

40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%

35.3%

Mobbing por área

Figura 15. Sufre Mobbing por área. Fuente: Elaboración propia. En la figura 15, se muestra los porcentajes de los trabajadores que son víctimas de Mobbing según el área donde laboran, en este caso sobresale únicamente el área de 112

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Operaciones, que tiene un mayor porcentaje con un 19.2%, mientras que en el resto de las áreas son nulas estas experiencias de Mobbing.

Sufre Mobbing y Satisfacción Laboral 18.0 16.0

15.7 14.3

14.0

12.2

12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 No contesto

Figura 16. Satisfacción laboral según si sufren mobbing. Fuente: Elaboración propia. En la figura 16, se muestran los trabajadores que afirman ser víctimas de Mobbing y según su respuesta se agrupan para obtener un promedio de Satisfacción laboral, en donde se aprecia que cuando afirman que SÍ son víctimas de Mobbing, al mismo tiempo reflejan una baja satisfacción laboral con un valor de 12.2. Por el contrario, cuando los trabajadores dicen que NO son víctimas de Mobbing, al mismo tiempo afirman tener un promedio de satisfacción laboral superior con un valor de 15.7.

113

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Nivel de Satisfacción Laboral Total, con y sin Mobbing 30 25 5 20

EXCELENTE 5

BUENA

15 5

MEDIA

10 5

14.82

BAJA

15.7

12.2

MALA

5 0 Nivel de satisfacción

Total Actual

SI / Mob

NO / Mob

Figura 17 Nivel de Satisfacción Laboral, total con y sin Mobbing. Fuente: Elaboración propia. En la figura 17 se muestra los valores que se obtuvieron en la evaluación de clima laboral en toda la empresa y de acuerdo a su respuesta si son o no victimas de Mobbing, especificando su nivel de satisfacción en cinco diferentes opciones: Mala, Baja, Media, Buena y Excelente.

Índice de rotación de Personal 2018 VS 2017. 16.2

10.5 8.9 8.5 6.0

6.2 6.9

6.1 3.1

9.6 9.5

2.9

5.0

9.8

8.3 5.7

4.7 3.6

4.95.3

7.0 5.1 4.7 2.8

2017 2018

Figura 18. Índice de Rotación de Personal 2018 contra el 2017. Fuente: Gerencia de Capital Humano de la empresa en estudio. La figura 18 muestra el comparativo entre el Índice de Rotación de Personal del 2018 contra 2017, en donde se describe una tendencia a la alza al final del año en el 2017 y 114

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una tendencia a la baja para el 2018, esta última tendencia se muestra desde mayo hasta el final del año, por lo que se desvinculó menos trabajadores en comparación al mismo periodo del año anterior. El Gerente de Capital Humano de la empresa en estudio nos menciona que en el mes de agosto del 2018 se tiene un índice alto porque en ese mes se liquidó a 25 trabajadores por concluir la relación comercial con un cliente, a pesar de esto la empresa tuvo un cierre del año favorable en el Índice de Rotación de Personal. Por lo que se deduce que la empresa tiene una tendencia a la mejora. CONCLUSIONES.

El nivel de satisfacción laboral en la empresa en general fue de un valor de 14.82 el cual le da un nivel MEDIO. El porcentaje de víctimas de Mobbing en la empresa en general es del 20.4% del total de los trabajadores. Tabla 11 Relación Satisfacción laboral, Mobbing y demograficos Satisfacción laboral Menor (-) Mayor (+) Mayores a 66 56 a 65 años. Hombres Mujeres Solteros o Casados o divorciados unión libre Nivel académico: Secundaria y Superior y preparatoria posgrado Puesto (Niv. Org.): Supervisores Jefes y Gerentes Demográfico: Rango de Edad: Genero: Estado civil:

Antigüedad(años): Área:

4.1 a 7 Limpieza

10.1 a 13 Administración y sucursal.

Sufre Mobbing SI (-) No o nulo (+) 46 a 55 Mayores a 56 Hombres Mujeres Solteros o Casados o divorciados unión libre Primaria y Licenciatura y secundaria posgrado Operativos Analista, Supervisor, Coordinador, Jefe y Gerente. De 0 a 13 13 o más Operaciones Mantenimiento, Administración y sucursal.

Fuente: Elaboración propia Los demográficos que coinciden en satisfacción laboral y el Mobbing de manera negativa en la organización son: Hombres, Solteros o divorciados, Nivel académico: Secundaria, antigüedad: de 4.1 a 7 años. Mientras que los demográficos que coinciden positivamente en la organización son: edad: 56 a 65, Mujeres, Casados o unión libre, licenciatura y posgrado, Jefes y Gerentes, Administración y Sucursal. Se coincide con un estudio citado anteriormente (Alonso, 2008), cuando menciona que los resultados en su estudio de satisfacción laboral, son más altos en los rubros que corresponden a mujeres, trabajadores de mayor edad, y mayor nivel de antigüedad. 115

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Respecto al total de personas que mencionan ser víctimas de Mobbing, éstas reflejan un valor de satisfacción laboral de 12.2 correspondiente a nivel Medio. Mientras que los que expresan no ser víctimas, arrojan un valor de 15.7 de satisfacción laboral con un nivel Bueno. Se toma en cuenta que las escalas se contestaron en el mes de noviembre del 2018, en el momento en que la empresa experimentaba un Índice de Rotación de Personal del 5.1% inferior al promedio anual el cual fue de 7.1%, por la tendencia favorable y a la baja que se experimenta en el segundo semestre del año en comparación al mismo periodo del año anterior. Por el Índice de Rotación de personal experimentado en el mes de noviembre del 2018 se deduce que estos resultados de satisfacción laboral y Mobbing no son tan graves pero no dejan de ser importantes, así mismo lo expresa el Gerente de capital Humano de la empresa al decir que constantemente se monitorea el clima laboral con entrevistas de salida y buzón de sugerencias, y se aplican acciones de mejora frecuentemente al detectar situaciones que pongan en riesgo la planeación estratégica del Capital Humano para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Discusión: Se comprueba la afirmación de que la satisfacción en el trabajo es un estado emocional positivo y placentero, el cual da como resultado que se experimente un aumento en su satisfacción en el trabajo (Locke, 1976). En la figura 16 se describe que cuando un trabajador sufre de Mobbing tiene menor satisfacción que cuando no es víctima de esta situación. Podemos afirmar, de acuerdo con Robins que cuando el empleado está muy satisfecho con su puesto, tiene actitudes positivas hacia este; cuando se está insatisfecho, tiene actitudes negativas (Robbins, 1998). Ahora bien, cuando se es víctima de Mobbing normalmente se tienen actitudes negativas, dando como resultado una satisfacción laboral menor. La satisfacción laboral por la perspectiva favorable o desfavorable que tienen los trabajadores sobre su propio trabajo (Morillo, 2006), con los resultados descriptivos se coincide solo con los trabajadores con antigüedad menor a un año. Los presentes resultados contrastan la afirmación de ser competente profesionalmente, la cual es saber hacer, saber ser, saber conocer y saber convivir, lo que hace posible que una persona se sienta a gusto consigo misma, cuando se sabe útil aumenta su 116

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autoestima y por ende su satisfacción laboral (Rosales Jaramillo, Rodal Genovez, Chumbi Toledo, & Buñay Andrade, 2017), esto la mayoría de las veces se adquiere con experiencia y con alto nivel de estudios, lo que se comprueba en los presentes resultados, ya que en los niveles de estudio de licenciatura y posgrado o en el área administrativa es donde se expresa mayor satisfacción laboral. El monitoreo de la satisfacción laboral y del Mobbing es de gran importancia en las organizaciones, ya que nos indica que la administración de los recursos humanos está alineado al cumplimiento de los objetivos estratégicos, si no se toman en cuenta estos indicadores, la empresa podría estar en graves riesgos para dar una respuesta favorable como proveedor de Talento Humano a la principal actividad económica de la organización. Esta información es muy valiosa en la toma de decisiones y nuevos proyectos, ya que si los trabajadores tienen mayor satisfacción laboral tendrán mayor probabilidad de alcanzar sus objetivos con menos recursos: Humanos, Tiempo y Financieros. Cabe señalar que en la aplicación del cuestionario de Satisfacción Laboral se presentó una confusión cuando los trabajadores lo contestaron, ya que al sacar las fotocopias solo salieron cuatro columnas completas de cinco, por lo que muchos pensaron que la más alta evaluación era la opción cuatro, cuando en realidad era la opción cinco, ver anexo 1. Hacer una investigación descriptiva como esta ayuda en la toma de decisiones de los directivos pero se recomienda realizar estas evaluaciones periódicamente, tal vez una vez al año y comparar los resultados, los datos serán negativos en la medida en que la empresa se vea en dificultades en por lo menos una de sus áreas. Es sano para la organización tener a la mano este tipo de información para sustentar la estrategia de negocio, pero se fortalecerían mucho más si se agregan datos clave como el buzón de quejas y sugerencias y la entrevista de salida, los cuales nos permite obtener detalles para plantar una estrategia específica a lo que está afectando verdaderamente a la organización. El presente proyecto fue todo un reto en mi vida personal, profesional y como estudiante de Maestría en Psicología Organizacional, el cual me da un panorama bastante amplio de lo que es la Satisfacción Laboral, el Mobbing y su importancia para los directivos de Recursos Humanos y de la Empresa, el cual creo que es y debe ser el más importante. Hace falta más profesionales Psicólogos Organizacionales que velen por el bienestar de las personas dentro del mundo laboral, el presente proyecto es un paso más hacia la mejora en este rubro.

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BIBLIOGRAFÍA

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Anexo 1 Escala de Satisfacción Laboral

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Anexo 2 Escala de Mobbing

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ANÁLISIS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y RELACIÓN TRABAJO-FAMILIA EN EMPRESA DE SERVICIOS AEROPORTUARIOS, CIUDAD DE MÉXICO. Autor:

Elizabeth Flores Pacheco11

Universidad de Ciencias del Comportamiento, México.

MODALIDAD: Investigación y Ponencia Cartel Investigación realizada en: GLOBALIA HANDLING DE MÉXICO, S. A. DE C. V.

RESUMEN: Se realiza estudio descriptivo para identificar el compromiso organizacional y la interacción trabajo-familia, se aplicaron los instrumentos test de compromiso organizacional SCOV-2 de Villavicencio-Carranza y SWING para analizar la interacción trabajo-familia; así como encuesta de datos sociodemográficos como condicionantes del ausentismo laboral y la rotación de personal en una empresa de servicios aeroportuarios en la Ciudad de México. Se llevó a cabo una investigación transversal de nivel descriptivo correlacional, mediante un estudio de caso en el cual participaron un total de 167 trabajadores (mujeres=22.1%, hombres=67.5%) 18 a más de 66 años de edad, con una

Maestra en Terapias Psicosociales, elyzabethflores@yahoo.com.mx Teléfono celular 55 67-07-12-48

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antigüedad de 0 meses 1 día, a 14 años. Los resultados de las correlaciones muestran: Bswing con SCOV_2 r=,171 (p=.028), Bswing con ASwing r=,527 (p=.000).

PALABRAS CLAVE: compromiso organizacional, relación trabajo-familia, ausentismo laboral y rotación de personal.

MARCO TEÓRICO.

Objetivo General: Identificar el compromiso organizacional y la relación trabajo-familia como condicionantes del ausentismo laboral y la rotación de personal de los trabajadores de una empresa de servicios aeroportuarios. Objetivos Específicos: 1. Identificar la satisfacción laboral de los trabajadores en una empresa de servicios aeroportuarios. 2. Analizar el compromiso organizacional de los trabajadores en una empresa de servicios aeroportuarios. 3. Identificar las diferencias que existen entre las variables: compromiso organizacional y relación trabajo-familia. 4. Identificar existencia de la correlación entre las variables: compromiso organizacional y la relación trabajo-familia.

Compromiso organizacional Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias con respecto a la decisión para continuar en la organización o dejarla; 124

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propusieron una conceptualización de tres componentes básicos compromiso afectivo, compromiso de continuación, y compromiso normativo. Por otra parte, Kahn (1990) sostiene que, si los miembros de la organización se sienten tratados como individuos en vez de como máquinas, por la manifestación de sus sentimientos, muy probablemente se sientan más comprometidos; así mismo Arias Heredia (2012), indican que ninguna organización podrá ser competitiva si carece de la entrega de sus miembros para los fines de la misma. Por otra parte, Villavicencio-Carranza (2006), indica que el concepto de compromiso implica “la responsabilidad que demuestra la lealtad hacia el trabajo para el logro de los objetivos, la ayuda y la actitud de contribución para generar valor y resultados; seguridad por medio de acuerdos; la voluntad y la motivación de cumplir [las actividades y responsabilidades]; conocimiento y energía para lograr crecimiento (individual y grupal) en el tiempo, de acuerdo con los intereses del equipo”. Villavicencio-Carranza (2006), afirma que el compromiso conlleva la responsabilidad del trabajador demostrando lealtad hacia su empleo con el fin de cumplir sus objetivos, se desarrollan cambios en la actitud como: cooperación, seguridad, unión, voluntad y motivación; estos se emplean en cumplir los intereses del equipo a través de sus conocimientos para lograr crecimiento a través del tiempo. Para Juárez (2012) Las organizaciones están obligadas a mostrar un mayor interés en la calidad de la vida laboral del personal, a diferencia de años pasados cuando a los administradores solo les importaba básicamente el rendimiento, sin considerar el con junto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con el cual los trabajadores valoran su trabajo, ya que desempeña un papel importante en su vida, a la vez que pasan la mayor parte de su tiempo en la organización donde laboran. El ausentismo laboral se puede definir como el incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo, cuando estaba previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o injustificada, o no desarrollando su cometido de forma voluntaria durante una parte o la totalidad de la jornada Jesús (2006); por otra parte, la rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos 125

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en el interior o el exterior de la organización, que condicional la actitud y el comportamiento del personal. Así mismo, tener un alto índice de rotación de personal en las compañías puede significar un gran problema, no solo por la afectación en el ambiente laboral, sino además por la económica, puesto que la alta rotación representa un gasto considerable para la organización que es muy difícil de recuperar, Ramírez (2016). Relación trabajo-familia Los cambios sociales en México han impulsado la igualdad de género y las oportunidades disponibles para la mujer, tanto en la educación, como en el ámbito laboral, han ido en aumento de forma generalizada Valadez (2012). El conflicto trabajo-familia surge cuando un rol interfiere con la efectividad de la persona por cumplir otro rol, afectando en el ámbito laboral y familiar; incluso, puede tener un efecto en las personas más cercanas, como pareja e hijos debido al tiempo efectivo brindado. La flexibilidad laboral se vuelve una de las principales necesidades en México, Como parte del Programa Nacional para la Igualdad de Oportunidades y No Discriminación en contra de las mujeres, la Función Pública promueve esquemas y horarios de trabajo que faciliten la conciliación de las responsabilidades laborales con la vida laboral y familiar, las acciones como reorganización o flexibilidad laboral, que permita la convivencia de los tiempos personales, familiares y laborales, sin reducir la productividad laboral, la modificación de los horarios de trabajo y las licencias laborales son unas de las acciones para contar con un balance trabajo-familia. Rotación de personal: La rotación de personal ha sido un aspecto para los investigadores que han intentado analizar el problema bajo diversas variables. Coronado (2005) señala que la rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o exterior de la organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. En cuanto a la relación entre el ausentismo laboral y la productividad Ccollana (2014) demostró que la relación es significativa, con relación entre el ausentismo laboral y la productividad, pues si un operario no llega a presentarse en su puesto de trabajo es cubierto inmediatamente por otro empleado, donde necesariamente tendrá que realizar 126

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horas extraordinarias para compensar esa ausencia. Además, Jazmín Hernández (2018) realizó un estudio en una empresa de la industria del vestido con la que concluye que si existe correlación en las prácticas organizacionales, en igual dirección con la rotación de personal obrero. Por otra parte, Cabrera, Ledezma y Rivera (2011) Afirman que, lo que evidencia que la rotación de personal es un serio problema para las compañías, debido a que, a pesar de la relativa facilidad con la que pueden recuperar personal, este nuevo personal tiene que adaptarse a la dinámica del grupo, lo que trae como consecuencia perdidas de productividad y de eficiencia de grupo. Procedimiento para la aplicación de instrumentos: Se solicitó por escrito autorización a la empresa de servicios aeroportuarios para realizar un estudio de compromiso organizacional y relación trabajo-familia, por lo que designaron al área de Recursos Humanos para llevar a cabo la aplicación de los instrumentos. La aplicación de los instrumentos se realizó en las instalaciones de la empresa, en la sala de juntas, se llevó a cabo en cinco días, incluyendo los turnos matutino, vespertino y nocturno, teniendo un total de 167 trabajadores en grupos de 25. Las condiciones de aplicación se llevaron a cabo con privacidad, fuera de distractores, sin límite de tiempo para contestar, con posibilidad de aclarar dudas por parte de del personal a cargo de aplicación. A cada grupo se le se le explicó el objetivo de los instrumentos, se les leyeron las instrucciones generales para el llenado, informando que se realiza de forma anónima y confidencial, con el fin de sincerarse y contar con información real y confiable. Una vez aplicados y recogidos los instrumentos por el personal designado para ello, se procedió a foliarlos. Se realizó así porque el personal desconfiaría, ya que se podría identificar el número de folio con la persona. Finalmente, los datos fueron capturados en programa SPSS, versión 25 para realizar el análisis estadístico correspondiente.

127

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Instrumentos Escala de compromiso organizacional: autor Dr. Miguel Alejandro Villavicencio Carranza, la cual consta de 59 afirmaciones en una escala de 1 (Totalmente en desacuerdo) al 5 (Totalmente de acuerdo). Con una confiabilidad del 96% y una validez factorial de 56,1%. En este test el autor Villavicencio-Carranza (2006) precisa que el compromiso es una actitud. Su cuestionario para identificar el nivel de compromiso organizacional en empleados mexicanos “S-COV2” surge a partir de la ausencia de un test apropiado para la medición del compromiso organizacional en México. La primera versión inició con un estudio donde participaron 467 empleados de la Ciudad de México. Para su elaboración utilizó la técnica de redes semánticas y sus resultados demuestran que existen 8 factores clave para generar el compromiso organizacional: organización, compañerismo, lealtadunión, interés, cumplimiento, reconocimiento, valores y liderazgo Villavicencio-Carranza (2006). Cuestionario de variables sociodemográficas, los datos: edad, sexo, estado civil, puesto, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, escolaridad, número de hijos y años de casado Swing. Swing es la calificación total del instrumento, Swing a es la calificación de que efectivamente hay un conflicto trabajo vida y Swing b es que no hay conflicto entre trabajo vida. Cuestionario de Interacción Trabajo- Familia SWING. Este cuestionario está compuesto por 22 Items tipo likert, distribuidos en 4 subescalas: Interacción negativa trabajo-familia; Interacción negativa familia-trabajo; Interacción positiva trabajo-familia e Interacción positiva familia-trabajo. Este cuestionario posee propiedades psicométricas adecuadas, con buena consistencia interna, con valores que se sitúan entre 0,77 y 0,89 A, autores Bernardo Moreno, Ana Isabel y Alfredo Rodríguez.

128

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DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS

Edad de los trabajadores 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 18 a 25 26 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65

66 o más

Gráfica 1 El 6% de los trabajadores no contestaron Edad: 18 a 25 años 12.6%, 26 a 35 26.3%, 36 a 45 28.7%, 46 a 55 años 17.4%, 56 a 65 años 4.8%, 66 o más 1.8%

Sexo 100.00% 50.00% 0.00% Hombre

Mujer

Gráfica 2 El 9.6% de los trabajadores no contestaron Sexo: hombre 62.3%, mujer 20.4

Area 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%

Gráfica 3 El 1.8% de los trabajadores no contestaron. 129

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Área: Operaciones 73.1, Mantenimiento 4.8%, Recursos Humanos, Finanzas, Com, Cont, comp, Dir, 8.4%, Mérida 0.06%, 6 0.6

Puesto 60.00% 40.00% 20.00% 0.00%

Gráfica 4 El 3.6 % de los trabajadores no contestaron Puesto: Trabajador G. 57.5%, auxiliar u operador 12.6%, Analista 3.6%, supervisor 4.8%, coordinador 2.4%, jefe 1.8%, gerente 1.8%

Escolaridad 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

Gráfica 5 El 6.6% de los trabajadores no contestaron Escolaridad: Secundaria 33.5%, Preparatoria 24.6, Técnico 16.8% Licenciatura 10.2%, Posgrado 1.2%

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20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

0 a 6 meses 7 a 12 meses 1.1 a 2 años 2.1 a 3 años 3.1 a 4 años 4.1 a 5 años 5.1 a 6 años 6.1 a 7 años 7.1 a 8 años 8.1 a 9 años 9.1 a 10 años 10.1 a 11… 11.1 a 12… 12.1 a 13…

Antigüedad en el puesto

Gráfica 6 El 3.6% de los trabajadores no contestaron Antigüedad puesto: 0 a 6 meses 3.6%, 7 a 12 meses15.6%, 1.1 a 2 años 10.2%, 2.1 a 3 años 7.2%, 3.1 a 4 años 5.4%, 4.1 a 5 años 6%, 5.1 a 6 años 3.6% , 6.1 a 7 años 1.8%, .1 a 8 años 4.2%, 8.1 a 9 años 7.2%, 9.1 a 10 años 3.6%, 10.1 a 11 años 6.6%, 11.1 a 12 años 1.8%, 12.1 a 13 años 3%

Antigüedad en la Empresa 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%

Gráfica 7 El 2.4% de los trabajadores no contestaron Antigüedad en la empresa: 0 a 6 meses 13.8%, 7 a 12 meses 10.8%, 1.1 a 2 años 7.2%, 2.1 a 3 años 6.6%, 3.1 a 4 años 6%, 4.1 a 5 años 0.2%, 5.1 a 6 años 4.2%, 6.1 a 7 años 3.6%, 7.1 a 8 años 3%, 8.1 a 9 años 5.4%, 9.1 a 10 años 5.4%, 10.1 a 11 años 9%, 11.1 a 12 años 3%, 12.1 a 13 años 3%, 13.1 a 14 años 1.2%.

131

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Estado civil 50.00% 0.00% Soltero

Casado-unión libre

Gráfica 8 El 7.8% de los trabajadores no contestaron Estado civil: Soltero 38.3%, Casado-unión libre 47.9%

Hijos 50.00%

0.00% Con hijos

Sin hijos

Gráfica 9 El 18% de los trabajadores no contestaron Hijos: Sin hijos 26.9, con hijos 42.5% RESULTADOS.

Correlaciones: Bswing con SCOV_2 r=,171 (p=.028), Bswing con ASwing r=,527 (p=.000).

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Diferencias entre medias

Gráfica 10

Gráfica 11

Antigüedad puesto - Swing A 25 20 15 10 5 0

23.56

21.73

19.04

0.016

0.015

0.018

6 a 7 años

10 a 11 años

0 a 6 meses

3 a 4 años

6 a 7 años

Diferencia entre medias

Sig.

Gráfica 12

133

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Índice de Rotación de Personal 2018 18.97

20.00 15.00 10.00

9.42

8.11

9.17 6.67 7.11

6.39 5.94

7.77

4.59 5.08

5.00

4.06 2.03

Gráfica 13

Faltas 2018 200

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 -

161 129 123

124 132 131

112 108

121 97 98 34

Gráfica 14

134

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CONCLUSIONES.

Tras el análisis de los resultados obtenidos, las puntuaciones en la escala interacción trabajo-familia de la escala Swing correlacionan positivamente con las puntuaciones de compromiso organizacional. Se muestra que existe diferencia significativa en la relación trabajo-familia con el puesto de los trabajadores; es decir, esta relación afecta al personal operativo en contraste con el personal de mando, lo que indica que las emociones negativas se trasladan de la familia al trabajo y viceversa, esto puede afectar el compromiso organizacional del personal y las relaciones interpersonales dentro del centro de trabajo. Con relación a la antigüedad en la empresa, indica que el personal con menor tiempo de antigüedad, tiene mayor problemas trabajo-familia que el personal que tiene mayor tiempo en la empresa. Así mismo, se observa diferencia en la relación trabajo-familia con la antigüedad en el puesto; es decir, el personal que menos tiempo tiene laborando en la empresa tiene más conflictos que el personal que tiene mayor tiempo en la empresa. Debido a lo anterior, la influencia negativa relación trabajo-familia afecta entre el personal operativo, con poca antigüedad en la empresa y menor tiempo en el puesto, en general se muestran altos índices de ausentismo laboral y rotación de personal; lo que, afecta directamente en el compromiso organizacional. Se sugiere realizar prácticas de horarios flexibles, que ayuden a los trabajadores a equilibrar la relación trabajo familia, lo que redituará en un mayor compromiso hacia la empresa.

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BIBLIOGRAFÍA

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COMPROMISO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS AEROPORTUARIOS EN LA CDMX, MÉXICO. Autor:

Mayra Michaell Estrada Jiménez12

Universidad de Ciencias del Comportamiento, México.

MODALIDAD: Investigación y Ponencia Cartel

RESUMEN: Esta investigación reúne datos que permiten analizar la correlación entre el compromiso organizacional y liderazgo. El objetivo del trabajo fue analizar el nivel de compromiso organizacional y liderazgo, así como la relación significativa del liderazgo y compromiso organizacional con variables sociodemográficas de una empresa de servicios aeroportuarios de industrias de aeronaves de la Ciudad de México. Metodología de tipo básica, de naturaleza cuantitativa, diseño no experimental, transversal, de nivel descriptivo correlacional. La población fue seleccionada y el muestreo fue de tipo intencional. Empleamos dos instrumentos validados y confiables. Resultados de correlación rho Spearman = ,628** y un valor p = 0,000 menor al nivel α = 0,05. Conclusión: existe una relación significativa positiva moderada entre el compromiso organizacional y liderazgo en los empleados de la empresa de servicios de aeroportuarios.

Licenciada en Psicología

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Abstract:This work gathers data that allow analyzing the correlation between organizational commitment and leadership. The objective of the work was to analyze the level of organizational commitment and leadership, as well as the significant relationship of leadership and organizational commitment with sociodemographic variables of an airport service company of aircraft industries of Mexico City. Methodology of a basic type, of a quantitative nature, non-experimental, cross-sectional design, descriptive correlational level. The population was selected and the sampling was intentional. We use two validated and reliable instruments. Correlation results rho Spearman =, 628 ** and a p value = 0.000 lower than the level α = 0.05. Conclusion: there is a significant positive relationship between organizational commitment and leadership in the employees of the airport services company.

PALABRAS CLAVE: Compromiso, liderazgo, psicología organizacional, México. Keywords: commitment, leadership, organizational psychology, méxico.

MARCO TEÓRICO.

Introducción De acuerdo con Elizalde, Mollo y Flores (2010) la psicología organizacional es una disciplina científica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el ámbito de las instituciones y/o empresas, la psicología organizacional debe comprenderse la aplicación de los conocimientos y prácticas psicológicas al terreno organizacional para entender científicamente el comportamiento del ser humano que trabaja, así como para utilizar el capital humano con mayor eficiencia y eficacia en armonía con una filosofía de promoción humana. La psicología organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos problemas generados en el ambiente laboral, activar el potencial de realización del factor humano, propiciar el bienestar y satisfacción de los trabajadores, así como contribuir al desarrollo de las organizaciones, mediante múltiples factores entre ellas el compromiso organizacional.

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De acuerdo con Golik (2015) el “engagement” es un estado psicológico positivo, que logra perdurar en el tiempo, que se caracteriza por altos niveles de energía, concentración, entusiasmo y sensación de agrado mientras se cumple la labor, el engagement hace referencia a un vínculo afectivo positivo con componentes conductuales, motivacionales y afectivos hacia la organización, mientras el compromiso organizacional hace referencia a la lealtad y dedicación hacia la compañía. De acuerdo con Betanzos y Paz (2011).La psicología organizacional refiere al compromiso organizacional como el grado en que un sujeto internaliza los valores y objetivos de su organización y siente una fuerte lealtad hacia su lugar de trabajo y existen dos grandes enfoques de estudio del compromiso organizacional: el primero es el actitudinal, en el que el compromiso es visto como una actitud de apego emocional a la organización, que conlleva ciertos comportamientos, como ausentismo, etc., mientras que el segundo enfoque, el conductual, se centra en las implicaciones de ciertos tipos de comportamientos en actitudes subsecuentes como renuncias voluntarias, etc... De tal modo que un enfoque enfatiza la influencia de una actitud comprometida sobre el comportamiento y el otro sobre los comportamientos comprometidos o asumidos en las actitudes (Betanzos y Paz, 2011). De acuerdo con De la Cruz, (2017) es importante conocer la evolución del concepto de compromiso organizacional para analizar o tener un contexto de los elementos que lo integran, el cual se puede observar en la siguiente tabla: Tabla 1. Evolución Del Concepto de Compromiso Organizacional (elaboración propia) Autor Concepto Allport (1943) Grado en que un empleado participa en su trabajo, teniendo en cuenta necesidades, prestigio, respeto, autonomía Lodahl y Kejner Grado en que el desempeño del trabajo de una persona afecta a su autoestima (1965) Becker (1960) Vínculo que establece el individuo con su organización y que es resultado de las pequeñas inversiones hechas a lo largo del tiempo Katz y Kahn Interiorización e identificación con los objetivos organizacionales, producto de que (1977) el trabajador observa una correspondencia entre estas metas y sus objetivos personales. O`Reilly y Es un vínculo psicológico sentido por una persona hacia una organización, que Chatman (1986) refleja el grado con el cual el individuo interioriza o adopta características o perspectivas de la organización Nota: elaboración propia

De acuerdo con San Martín (2013), uno de los posibles generadores del compromiso organizacional es la confianza en el contexto de las relaciones laborales, la confianza del trabajador es la seguridad emocional que lo lleva a pensar que la empresa es responsable y se preocupa por él ya sea el jefe, el empleador o el supervisor. Otro elemento sería la es la satisfacción laboral, que se define como el sentimiento positivo derivado de la interacción con sus compañeros y jefes y de todos los aspectos del trabajo. Hernández & Cortez (2015), mencionan que el compromiso organizacional consiste en la intensidad de la participación de un empleado, su identidad con la organización, disposición a realizar y contribuir metas respecto a la organización para beneficio de ambos. Dichos 139

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autores proponen que se establece como base del compromiso organizacional, el sentido de pertenencia que siente el trabajador hacia la empresa, dándose una conexión que le hace sentirse parte de ella. De acuerdo con estos autores, el sentido de pertenencia se incrementa con el paso de los años, por lo que hay una correlación entre la variable de compromiso organizacional y la antigüedad; es decir, a mayor tiempo de establecida la relación laboral, el sentido de pertenencia va incrementando, debido a que los trabajadores sienten un gran nivel de identificación y por ende perciben una mayor contribución desde sus puestos de trabajo, en cambio, mientras mayor sea el nivel educativo y la capacitación recibida por parte de un colaborador, menor será su compromiso ya que se amplían las posibilidades de aportar sus conocimientos a otra organización. Maynez & Cabazos (2015) señalan que las variables sociodemográficas también son relevantes pero que su impacto variará de contexto en contexto, ya que en los Estados Unidos la edad impacta la retención del trabajador, de igual manera destacan la relevancia de la antigüedad respecto a la intención de permanecer o no, en el empleo. De igual manera Zamora (2009) asegura que el compromiso organizacional en Chile, tiende a coincidir con algunos estudios norteamericanos que han destacado que la permanencia está fuertemente asociada a las condiciones laborales presentes o futuras que ofrezca el empleo. De acuerdo con Álvarez (2009), la evidencia empírica en España muestra un efecto positivo de la edad sobre el grado de compromiso que ha sido justificado, fundamentalmente, con base en la correlación de esta variable con la antigüedad en la empresa. Así́, trabajadores de mayor edad tienden a llevar más tiempo en la empresa, lo que se puede traducir en una mayor socialización dentro de la organización. El efecto de las diferencias fisiológicas, por su parte, se muestran que las mujeres están más comprometidas. En cuanto al efecto de la educación sobre el grado de compromiso, esta autora justifica una relación negativa basándose en que, posiblemente, los individuos con un mayor nivel de educación tengan unas mayores expectativas que la empresa no es capaz de cubrir. Por último, estar casado y, especialmente, tener hijos, son factores que contribuyen a aumentar las responsabilidades fuera del trabajo. Una opinión bastante extendida entre los empresarios es que los trabajadores casados y con hijos son más comprometidos y responsables porque dependen en mayor medida de la empresa. En cuanto al tipo de puesto, aquellos que ocupan posiciones de mayor jerarquía tienden a tener mejores actitudes que aquellos que desempeñan funciones de menor jerarquía. Modelo de Compromiso organizacional de Meyer y Allen Meyer y Allen en 1991 definen el compromiso organizacional como un estado psicológico que es característico de la relación entre el empleado y la organización, tiene consecuencias en la decisión de continuar o retirarse de la organización y puede estar sustentado en tres dimensiones: continuidad, afectivo y normativo. ●

Compromiso afectivo. Se define como una identificación, adhesión emocional de la persona hacia la organización y una implicación o involucramiento personal en 140

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las actividades de la misma, es decir, sienten que quieren hacerlo. La vinculación se establece mediante sentimientos de afecto, calidez apego y pertenencia. ● Compromiso normativo. Se caracteriza por un sentimiento de obligación moral que desarrollan los sujetos al considerar que la permanencia en la organización es lo correcto. ese sentimiento surge con mayor frecuencia cuando se han recibido beneficios especiales: apoyo social en momentos de enfermedad, una capacitación extraordinaria, permisos, etc. Esto creará el sujeto en sentido de obligación de reciprocidad, dando cuerpo al compromiso normativo, sienten que deben hacerlo. ● Compromiso continuidad. Se caracteriza porque la intención de permanencia se basa en contra pesar los costos que el sujeto asocia con dejar la organización en la que trabaja (Omar & Florencia 2008). Compromiso Organizacional en México Dado el interés que han demostrado algunas organizaciones en la conformación del constructo y en las repercusiones que tiene en el desempeño laboral (Arias 2008), así como en las actitudes de los trabajadores. Ante este panorama general de investigación respecto al constructo de compromiso organizacional, Villavicencio- Carranza (investigador mexicano) manifiesta que las actitudes del trabajador influyen en su cansancio, en la sensación de monotonía, en el rendimiento y la calidad en el trabajo, así como su permanencia en el empleo. De acuerdo con Katz y Stotland (1959) expresaron que las actitudes son predisposiciones a actuar de una determinada manera a partir de respuestas que podrían ser de carácter afectivo (sentimientos, emociones de agrado o rechazo hacia alguna persona, objeto, idea o situación), cognitivo (creencias e información que tiene la persona sobre un objeto) y conductual (disposición o tendencia a reaccionar ante el objeto) (Arnau & Montané 2010). Villavicencio- Carranza manifiesta que el compromiso organizacional es la responsabilidad que muestra lealtad hacia el trabajo para el logro del objetivo, es la ayuda para generar valor y resultados con actitud de contribución; es seguridad en la unión con la empresa por medio del acuerdo, la habilidad de entrega por voluntad y la motivación de cumplir con conocimiento y energía para lograr crecimiento en el tiempo de acuerdo al interés del equipo. Modelo de compromiso organizacional elaborado por Villavicencio- Carranza (2006) En su modelo describe que el compromiso organizacional se integra por ocho factores descritos a continuación: 1. Organización: la percepción de que la organización fomenta el interés por alcanzar los resultados, comunicando con claridad sus objetivos y brindando ayuda a quien lo necesite. 2. Compañeros: el nivel de compromiso e interés percibido en los compañeros de trabajo, lo que motiva y fomenta el trabajo en equipo, así como la contribución a los resultados de la organización. El esfuerzo, la disposición y la actitud de los miembros de la organización para cumplir los acuerdos y a contribuir tanto a la efectividad, como a los resultados percibida por los demás compañeros. 141

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3. Lealtad-unión: la organización busca que el trabajo sea satisfactorio, fomenta la unión entre los colaboradores, reconoce los valores y el trabajo de los empleados, promueve la lealtad de sus colaboradores y está comprometida con su crecimiento (ofrece y promueve el crecimiento) 4. Interés: la percepción que existe en los empleados acerca de que su contribución es importante para el logro de los objetivos de la organización, que cuentan con las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Así como el interés que fomentan las tareas que tiene asignadas, el interés que manifiestan que los resultados de la organización ayudan a la motivación del personal, lo que tiene repercusiones en su nivel de cumplimiento. 5. Cumplimiento: la percepción de que los compañeros de trabajo actúan con energía, de que los intereses de los miembros del equipo coinciden con los de la organización por lo que buscan el crecimiento de la misma y muestran responsabilidad hacia la conclusión de sus actividades caracterizándose por su responsabilidad y su entrega en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con su trabajo y con la organización. 6. Reconocimiento: la percepción de que en la organización se valora la actitud, el trabajo en equipo, la contribución y el tiempo que dedica cada empleado a su trabajo. Así mismo la opinión relacionada a que la organización ha apoyado a sus empleados con el fin de que desarrollen sus habilidades. 7. Valores: la opinión acerca del grado en que se comparten los valores de la organización y se percibe que el compromiso es reconocido como un valor necesario e importante. 8. Liderazgo: percepción de que la forma en la que se ejerce esta influencia, así como la energía de los líderes, produce sentimientos de seguridad en los empleados, genera compromiso, los inspira y promueve que el equipo trabaje con entrega. De acuerdo con Hernández, Soberanes, Medina & Muñoz (2008) el compromiso organizacional tiene ventajas positivas competitivas ya que se logra vincular a los empleados con la empresa, lo cual se refleja en un nivel de identificación, es decir, el trabajador es consciente de su rol dentro de la organización, por ende se incrementa la productividad, la integración, el sentido de pertenencia y el clima laboral, impactando en su deseo de permanecer en la empresa, se genera lealtad, que se traduce en acciones que muestren prudencia y discreción para manejar y guardar información confidencial. Igualmente argumentan que empleados con un fuerte compromiso hablan de la institución con orgullo, expresando lo positivo, lo logros, las metas conseguidas, los planes a futuro de crecimiento, del buen trato a los empleados y lo más importante, el trabajador cree en su empresa y trabaja para ella con entusiasmo, respaldando y defendiendo a su empresa ante cualquier amenaza, se genera confianza, una actitud proactiva y por ende aceptación de las metas de la organización. Por su parte Manríquez, Ramírez & Guerra (2010) sostienen que el compromiso es habitualmente más fuerte entre los colaboradores con más años de servicio en una organización porque han experimentado éxito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de colaboradores comprometidos, así mismo en las organizaciones cuyos integrantes tienen altos niveles de compromiso, se registran altos niveles de desempeño, productividad y bajo índices de ausentismos. 142

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Por el contrario, al tener a empleados con un nulo compromiso se generarán comportamientos negativos como: estrés, conflictos obrero-patronales, ausentismo, abandono de la organización, conformismo, un clima laboral con tensión, conflictividad, dificultad para lograr el desarrollo de actividades productivas, desmotivación, poca participación, deslealtad (Hernández, Soberanes, Medina & Muñoz, 2008). Asimismo, Jiménez, Acevedo, Salgado & Moyano (2009) exponen que existen factores inhibidores y motivadores influyentes en el compromiso. Por medio de estudios cuantitativos, identificaron y clasificaron aquellos factores por categorías que influyen en el compromiso organizacional, como lo son: personal, relacional y organizacional, identificaron el sentido de ética, de trabajo, compromiso con la misión, satisfacción de necesidades personales y profesionales, mientras que entre los factores de tipo relacional influyó la confianza y la buena comunicación con las autoridades o jefes o colegas, y evaluaciones positivas recibidas de aquellos. Por último, entre los factores organizacionales, identificaron el sentido de la lealtad, la seguridad y los incentivos económicos. Del mismo modo Manríquez, Ramírez & Guerra (2010) manifiestan que el liderazgo y la consideración del líder influyen en el compromiso. Es así como el rol del líder juega un papel importante para generar compromiso organizacional, ya que es necesario cultivar la capacidad emocional de influir e inspirar a las personas que integran la organización, es por eso que el liderazgo del Jefe o gerente, tiene un papel fundamental para generar un vínculo entre el trabajador y al empresa, si bien es cierto que el logro de los objetivos organizacionales depende de una enorme cantidad de factores, la literatura señala que los valores y actitudes de los empleados y las características del líder resultan decisivos a la hora de alcanzar resultados organizacionales extraordinarios. De tal modo, los autores anteriormente citados coinciden en que el liderazgo tiene un papel preponderante en la generación de compromiso organizacional. Actualmente el campo del liderazgo se centra no solo en el líder, sino también en los seguidores, compañeros, supervisores, entorno, contexto y la cultura (Salvador & Sánchez 2018). El liderazgo ya no es simplemente descrito como una característica o diferencia individual, sino más bien se representa en varios modelos como una relación compartida y una dinámica social estratégica y global. Liderazgo De acuerdo con Guerrero (2016) el liderazgo es la capacidad que tiene un gerente, jefe o líder de para influir e inspirar sobre sus equipos de trabajo y conseguir los objetivos propuestos. El liderazgo es definido como el logro de una meta mediante la dirección de colaboradores humanos y al líder como la persona que organiza exitosamente a estos colaboradores para conseguir metas específicas, el logro excepcional de un gran líder es de tipo social y humano y proviene de comprender a sus colaboradores y que una organización debe tener empleados en todos los niveles que reporten a alguien cuya área de autoridad tenga un tamaño adecuado para que pueda conocer a sus colaboradores en su dimensión humana. La tarea del líder sería la de proporcionar la identificación de 143

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roles y funciones dentro del grupo que permita a cada miembro realizar un propósito o interés mayor. Modelo de liderazgo de Garry Larsson (2003) La interacción entre el líder y las características del contexto,da forma a comportamientos de liderazgo. Esto implica que el modelo se basa en una interacción entre la persona y la situación. De igual manera se identifican las principales cualidades del líder como condición física, la inteligencia, la creatividad, la personalidad, como la condición física, la inteligencia, la creatividad, la personalidad, comportamientos como responsabilidad, apoyo, confrontación, promueve la participación, busca acuerdos, promueve la creatividad, etc.. Una forma final es el estilo laissez-faire o no liderazgo que resulta en la ausencia o evitación del liderazgo, vale decir, abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar decisiones, vacilan al tomar acciones y están ausentes cuando se les necesita. Aunque este estilo se parece algo a la administración por excepción pasiva representa la carencia de cualquier liderazgo. Cruz-Ortiz, Salanova & Martínez (2013) manifiestan que el constructo de liderazgo está englobado por los siguientes elementos: influencia idealizada, respeto por el líder, que quiere ser imitado y genera altos niveles de expectativa en sus seguidores; a) motivación inspiracional, que es el grado en que el líder motiva a sus seguidores proveyendo una visión de futuro, objetivos y propósito; b) estimulación intelectual, la cual señala las acciones del líder relacionadas con el estímulo intelectual para que los seguidores resuelvan las dificultades y obstáculos de forma creativa; c) consideración individualizada, que es el apoyo que se provee al seguidor, prestando importancia a sus necesidades Un estudio realizado por Bushra, Usman, & Naveed (2011), donde se midió el efecto del liderazgo en el compromiso en el sector bancario en Pakistán, estos autores concluyeron que la productividad y el desempeño de la organización dependería del compromiso organizacional de los empleados. Gran parte de los intereses de estas variables se basa en que han afirmado que estos conceptos pueden tener un impacto en el rendimiento de las organizaciones. Por lo cual el apoyo organizacional percibido es una de las variables independientes que ha correlacionado significativa y positivamente con el compromiso, pues las personas al sentir el apoyo de sus respectivas empresas sienten la intención y obligación de corresponder, reflejada en el deseo de permanecer como un miembro activo y de involucrarse en los objetivos organizacionales. El trabajador incrementa también su compromiso a medida que incrementa también su remuneración o su ascenso laboral (Jiménez, Acevedo, Salgado & Moyano 2009). En este estudio se utilizó el cuestionario de liderazgo del desarrollo de Gerry Larsson el cual tiene una consistencia interna aceptable o alta, evalúa la autopercepción de los líderes y valorados por los subordinados, en una escala de niveles bajos de la organización, con un enfoque en el liderazgo directivo, a los niveles de organización superiores caracterizadas por el liderazgo estratégico. 144

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Metodología Objetivo General: Conocer la correlación entre el compromiso organizacional y liderazgo en una empresa del sector de prestador de servicios aeroportuarios para aeronaves de la Ciudad de México Objetivos específicos: 1. Identificar el compromiso organizacional en una empresa del sector de prestador de servicios aeroportuarios para aeronaves de la Ciudad de México. 2. Identificar las diferencias estadísticamente significativas entre la variable de compromiso organizacional y edad, sexo, estado civil, escolaridad, antigüedad en el puesto y en la empresa. 3. Identificar el liderazgo en una empresa del sector de prestador de servicios aeroportuarios para aeronaves de la Ciudad de México. 4. Identificar las diferencias estadísticamente significativas entre la variable de liderazgo y edad, sexo, estado civil, escolaridad, antigüedad en el puesto y en la empresa. 5. Determinar el grado de asociación entre compromiso organizacional y liderazgo en una empresa del sector de prestador de servicios aeroportuarios para aeronaves de la Ciudad de México. Variables 1.Compromiso Organizacional y sus factores ● Organización ● Compañeros ● Lealtad-unión ● Interés ● Cumplimiento ● Reconocimiento ● Valores 2.Liderazgo ● Edad ● Estado civil ● Puesto ● Escolaridad DEFINICIÓN CONCEPTUAL (Villavicencio - Carranza, 2008) Compromiso organizacional: es la responsabilidad que muestra lealtad hacia el trabajo para el logro del objetivo, es la ayuda para generar valor y resultados con actitud de contribución; es seguridad en la unión con la empresa por medio del acuerdo, la habilidad 145

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de entrega por voluntad y la motivación de cumplir con conocimiento y energía para lograr crecimiento en el tiempo de acuerdo al interés del equipo. -Organización: la percepción de que la organización fomenta el interés por alcanzar los resultados, comunicando con claridad sus objetivos y brindando ayuda a quien lo necesite. -Compañeros: el nivel de compromiso e interés percibido en los compañeros de trabajo, lo que motiva y fomenta el trabajo en equipo, así como la contribución a los resultados de la organización. El esfuerzo, la disposición y la actitud de los miembros de la organización para cumplir los acuerdos y a contribuir tanto a la efectividad, como a los resultados percibida por los demás compañeros. -Lealtad-unión: la organización busca que el trabajo sea satisfactorio, fomenta la unión entre los colaboradores, reconoce los valores y el trabajo de los empleados, promueve la lealtad de sus colaboradores y está comprometida con su crecimiento (ofrece y promueve el crecimiento) -Interés: la percepción que existe en los empleados acerca de que su contribución es importante para el logro de los objetivos de la organización, que cuentan con las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Así como el interés que fomentan las tareas que tiene asignadas, el interés que manifiestan que los resultados de la organización ayudan a la motivación del personal, lo que tiene repercusiones en su nivel de cumplimiento. -Cumplimiento: la percepción de que los compañeros de trabajo actúan con energía, de que los intereses de los miembros del equipo coinciden con los de la organización por lo que buscan el crecimiento de la misma y muestran responsabilidad hacia la conclusión de sus actividades caracterizándose por su responsabilidad y su entrega en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con su trabajo y con la organización. -Reconocimiento: la percepción de que en la organización se valora la actitud, el trabajo en equipo, la contribución y el tiempo que dedica cada empleado a su trabajo. Así mismo la opinión relacionada a que la organización ha apoyado a sus empleados con el fin de que desarrollen sus habilidades. -Valores: la percepción acerca del grado en que se comparten los valores de la organización y se percibe que el compromiso es reconocido como un valor necesario e importante. -Liderazgo: percepción de que la forma en la que se ejerce esta influencia, así como la energía de los líderes, produce sentimientos de seguridad en los empleados, genera compromiso, los inspira y promueve que el equipo trabaje con entrega. DEFINICIÓN OPERACIONAL: -Compromiso organizacional: puntaje total obtenido -Liderazgo: puntaje total obtenido. -Edad: número de años cumplidos, que reporta el sujeto de acuerdo al cuestionario sociodemográfico. -Estado civil: respuesta proporcionada por los sujetos respecto a su condición legal con otra persona Puesto: Posición que ocupa el sujeto dentro de la organización. -Escolaridad: último grado de estudios que reporta el sujeto de acuerdo al cuestionario sociodemográfico. 146

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Diseño Estudio no experimental, transversal correlacional, descriptivo. Muestra y tipo de muestreo Población intencional integrada por N=164 participantes de edad entre 18 a 70 años, con antigüedad en la empresa de 1 día hasta 15 años laborando, de jerarquía o nivel organizacional desde trabajador general, operador, analista, supervisor, coordinador, jefatura y gerencia con escolaridad de secundaria hasta posgrado de una empresa con sede en la Ciudad de México que brinda servicios aeroportuarios terrestres y marítimos, entre otros. Instrumentos: Escala de compromiso organizacional SCOV-2 de Villavicencio Carranza, la cual consta de 59 afirmaciones que va de una escala del 1(Totalmente en desacuerdo) al 5 (Totalmente de acuerdo) con una confiabilidad del 96% y una validez factorial de 56,1%. ● El cuestionario de Liderazgo, el cual tiene una confiabilidad aceptable, consistencia interna satisfactoria,el cual consta de 40 afirmaciones, en una escala de 1(Nunca) a 7 (Siempre). ● Cuestionario de variables sociodemográficas proporcionado por la empresa, en donde se incluyen variables como: edad, sexo, estado civil, puesto, antigüedad en la empresa y en el puesto, escolaridad, número de hijos y años de casado. ●

Procedimiento: Se solicitó autorización a la empresa para realizar un estudio de compromiso y liderazgo organizacional, la empresa lo consideró adecuado ya que le beneficia en tener un mayor conocimiento sobre el personal que trabaja en la misma por lo cual lo aprobó y designó al área de recursos humanos para llevar a cabo la logística de acuerdo a la programación del estudio. Se imprimieron los instrumentos y se foliaron de manera tal que se llevará un control de aplicación de los mismos. La aplicación de los instrumentos se realizó en diferentes días, debido a los horarios de los trabajadores (matutino, vespertino y nocturno).Se realizó la aplicación de los instrumentos de investigación Compromiso organizacional y liderazgo en el comedor de la empresa y en el salón de capacitación sin límite de tiempo, se conformaron grupos de 25 personas por aplicación, personal del departamento de recursos humanos, jefe de departamento y un colaborador experto en el área de psicología estuvieron presentes en la aplicación. Una vez reunidos los grupos se explicaron las instrucciones y el objetivo de la investigación, posteriormente se dieron las indicaciones para responderlos haciendo énfasis en el anonimato y manejo confidencial de los datos recabados, se expresó que los datos serían utilizados con el fin de mejoramiento de las condiciones laborales. Una vez explicado esto se entregaron los instrumentos a cada participante, al término de la aplicación cada instrumento, los empleados entregaron los cuestionarios, se verificó que hubieran llenado de manera completa los instrumentos. Los datos fueron capturados en SPSS versión 25 para su análisis estadístico.

147

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RESULTADOS.

Resultados sociodemográficos Se analizaron las frecuencias de las variables sociodemográficas de la población (N=164), de las cuales: Tabla 2. Población Masculi no

Femenin o

Tabla 3 Hijos Sin dato 18%

62.3%

20.4%

No hijos

Sin dato

9.6%

Con hijos

Total

164

26.9% 42.5%

Nota: Elaboración propia

Tabla 4. Edad 18 a 5 años

12.6%

26 a 35 años

26.3%

36 a 45 años

28.7%

46 a 55 años

17.4%

56 a 65 años

66 o más años

Sin dato

10%

Nota: Elaboración propia

Tabla 6. Área

Tabla 5. Puesto

Tabla 7 Estado civil

Operaciones

73.1%

Soltero

38.3%

12.6%

Mantenimiento

4.8%

Casado o unión Libre

47.9%

3.6%

R.H. (recursos humanos, finanzas, contabilidad y computación)

8.4% Sin dato

7.8%

Trabajador general

57.5%

Auxiliar u operador

Analista

Supervisor

4.8%

Coordinador

2.4%

Jefe

1.8%

Sin dato

3.6%.

Sin dato

Nota: Elaboración propia

148

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Tabla 9 Escolaridad Tabla 8 Empresa

Antigüedad

0 a 6 meses

13.8%

la 33.5%

Preparatoria

24.6%

1.1 a 2 años

7.2%

Técnico

2.1 a 3 años

6.6%

Licenciatura

3.1 a 4 años

4.1 a 5 años

7.2%

5.1 a 6 años

4.2%

6.1.a 7 años

3.6%

7.1 a 8 años

8.1 a 9 años

5.4%

9.1 a 10 años

5.4%

10.1 a 11 años

11.1 a 12 años

12.1 a 13 años

13.1 a 14 años

1.2%

Sin dato

Tabla 10 Estado civil

Secundaria

16.8%

Soltero

38.3%

Casado o unión Libre

47.9%

Sin dato

7.8%

10.2% Posgrado Sin dato

1.2% 6.6%

Nota: Elaboración propia

2.4%.

Nota: elaboración propia

149

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Tabla 11 Nivel De Compromiso Organizacional Resultados de las Puntuaciones Medias de Compromiso Organizacional

SCOV_ 2

Media

Desviación estándar

196,73

51,963

164

Nota: Elaboración propia

En la Tabla 11 se muestra el análisis de las puntuaciones del cuestionario de SCOV_2 de Villavicencio- Carranza, de acuerdo a los niveles de respuesta del cuestionario (Totalmente en desacuerdo 1, En desacuerdo 2, Ni en acuerdo, ni en desacuerdo 3, De acuerdo 4, Totalmente de acuerdo 5) la media=196, es decir, se encuentra por arriba de 3 y por debajo de 4, el 75 % está el compromiso organizacional arriba de 3, está presente en el 25% de la muestra.

Tabla 12 Diferencias Estadísticamente Significativas de Compromiso y sociodemográficas Resultados de Diferencias estadísticamente significativas entre la variable de compromiso organizacional y las variables sociodemográficas.

Compromiso Organizacional

Suma de cuadrados

Media cuadrática

Sig

1427,311 1064,363 3462,948

7 1 6

2061,004 10964,363 577,158

,814 4,329 ,228

,577 ,O39 ,967

Dentro de grupos

352079,519

139

Total

366506,830

146

SCOV_ 2 y Puesto Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

150

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SCOV_ 2 y Escolaridad Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

21822,350 13358,527 8463,823

5 1 4

4364,470 13358,527 2115,956

Dentro de grupos

149

2574,206

Total

154

SCOV_ 2 y Estado Civil Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

16203,899 16161,837 42,062

2 1 1

8101,949 1616,837 42,062

Dentro de grupos

394387,464

154

4560,958

Total

41059,363

156

7189,901 2847,874 68992,028

15 1 14

4789,327 2847,874 4928,002

Dentro de grupos

326298,569

137

2381,741

Total

398138,471

152

SCOV_ 2 y Antigüedad en la Empresa Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

1,695 5,189 ,822

,139 ,024 ,513

3,164 6,311 ,016

,045 ,013 ,898

2,011 1,196 2,069

,019 ,276 ,017

151

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SCOV_2 y Antigüedad en el Puesto Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

60572,024 2046,022 58526,002

14 1 13

4326,573 2046,022 4502,00

Dentro de grupos

331555,812

137

2420,115

Total

392127,836

151

1,788 ,845 1,860

,046 ,359 .040

Nota: Elaboración propia

En la Tabla 12 se muestran los resultados de ANOVA, se encontraron diferencias estadísticamente significativas en Compromiso y estado civil con un nivel de significancia de .045, esto quiere decir que el grado de asociación es alto, de igual manera se encontraron diferencias estadísticamente significativas en compromiso y antigüedad en el puesto con un nivel de significancia de. 046, esto quiere decir que hay una asociación entre estas dos variables, de igual manera así se encontró nivel de significancia de ,024 en compromiso y escolaridad, que significa que existe correlación positiva entre estas dos variables.

Tabla 13 Prueba Pos Hoc T3 Dunnett SCOV_2 ANTIG_ PUESTO 3. 1 A 4 AÑOS

Sig. ,033

SCOV_2 Y *E_CIVIL Sin datos casado

,026

*La diferencia de medias es significativa en el nivel o.o5 Nota: Elaboración propia

152

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Tabla 14 Diferencias de Medias de Compromiso Organizacional y Variables Sociodemográficas. SCOV_ 2 y Antigüedad en el Puesto Antigüedad en el Media puesto Sin dato

165.67

Antigüedad en el puesto

Media

Diferencias de medias

Sig.

3.1.a 4 años

221.78

56.11

0.033

SCOV_ 2 y Estado Civil Estado civil

Media

Estado Civil

Media

Diferencias de medias

Sig.

Sin dato

177.62

Casado

208.23

30.61

0.026

SCOV_ 2 y Antigüedad en la Empresa Antigüedad en la empresa Sin dato

Media

Estado Civil

Media

Diferencias de medias

Sig.

158.00

9.1.a 10 años

232.11

74.11

0.34

Nota: Elaboraciòn propia

Tabla 15 Nivel De Liderazgo Resultados de las Puntuaciones Medias de Liderazgo DLQ

DLQ

Media

Desviación estándar

189,29

53,695

164

Nota: Elaboración propia

En la Tabla 15, se muestran los resultados respecto al cuestionario de Liderazgo, de acuerdo con los niveles de respuesta (Nunca 1, Casi nunca 2, Pocas veces 3, Algunas 153

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

veces 4, Muchas veces 5, Casi siempre 6, Siempre 7) el resultado de la media fue de 189.96, la mayoría calificó por encima de 3.5, esto se traduce en que 47% de los empleados perciben que el líder los representa ante personas o grupos externos de forma ejemplar, se toma tiempo para escuchar, toma en cuenta las opiniones de los colegas o compañeros de trabajo, entre otras. Tabla 16 Diferencias Estadísticamente Significativas entre Liderazgo y las variables Sociodemográficas Suma de cuadrados

40736,064 34171,078 6564,986

7 1 6

5819,438 34171,078 1094,164

Dentro de grupos

139

2708,776

Total

146

DLQ 2 y Puesto Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

DLQ 2 y Área Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

Media cuadrática

56249,907 48458,002 7791,906

5 1 4

11249,981 48458,002 1947,976

Dentro de grupos

372639,784

143

2605,873

Total

428889,691

148

Sig

2,148 12,615 ,404

,042 ,001 ,875

4,317 18,596 ,748

,001 ,000 ,561

154

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

DLQ 2 y Escolaridad Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

42219,962 30715,355 11504,606

5 1 4

8443,992 30715,355 2876,152

Dentro de grupos

398020,232

149

2671,277

Total

440240,194

154

36054,467 33768,778 2285,689

2 1 1

18027,233 33768,778 2285,689

418287,202

154

2716,151

4543,669

156

DLQ 2 y Estado Civil Entre grupos (combinado) Linealidad Desviación de la linealidad

Dentro de grupos

Total

3,161 11,498 1,077

,010 ,001 ,370

6,637 12,433 ,842

,002 ,001 ,360

Nota: Elaboración propia

En la Tabla 16 se muestran las correlaciones de liderazgo y sociodemográficas. Se encontraron niveles de significancia con respecto a la variable de liderazgo con estado civil de , 002, lo cual significa que hay una correlación positiva baja entre estas dos variables, de igual manera liderazgo con escolaridad con un nivel de significancia de .002,de igual manera se encontró un nivel de significancia .001 en liderazgo y área que significa que existe una correlación baja y por último liderazgo con puesto con un nivel de significancia de .042 que significa que existe una asociación alta entre estas dos últimas. Tabla 17 Determinar el Grado de Asociación entre Compromiso organizacional SCOV_2 y Liderazgo

155

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Correlación con Rho Spearman y nivel de significancia Rho Spearman

SCOV_2

LIDERAZGO TOTAL

SCOV_2

1,000 .

,628** .000

DLQ TOTAL

,628** .000

1,000 .

**La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral) Resultados de correlación rho Spearman = ,628** y un valor p = 0,000 menor al nivel α = 0,05. Nota: Elaboración propia Tabla 17. Para analizar la asociación de SCOV_ 2 y Liderazgo, se utilizó el análisis de correlación Rho de Spearman el cual mostró un grado de correlación rho= 626** DISCUSIÓN Limitaciones del Cuestionario de Compromiso de Meyer y Allen Según Gallardo (2008) se debe de dar una explicación más articulada del constructo y sus tres dimensiones, ya que hay similitud entre las dimensiones afectiva y normativa debido a la alta correlación (0.63), esto pone en duda su diferenciación y da pie a que no quede muy bien explicado cómo el compromiso normativo se puede separar fácilmente del compromiso afectivo, por otro lado manifiestan que existe ambigüedad conceptual del compromiso de continuidad ya que explica porque la gente permanece en una organización pero no es una forma de compromiso real. Hernández, Soberanes, Medina & Muñoz, (2008) exponen que es fundamental identificar los factores que propician o favorecen el compromiso organizacional en los empleados, para que así se nutra la organización y se tenga la destreza para potenciar al recurso humano fomentando los conocimientos, capacidades y habilidades de sus empleados, entonces dicha organización podrá alcanzar el compromiso organizacional requerido en las personas, de tal manera que el individuo podrá reconocer que a través de la organización logra esta posibilidad y por lo tanto responderá hacia la misma adquiriendo un compromiso que fortalecerá la relación entre ambos Maynez & Cabazos (2015) exponen que el compromiso organizacional está correlacionado con la edad, en esta investigación de acuerdo con la muestra podemos observar que no se asocia de manera significativa.

156

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De acuerdo con Manriquez, Ramírez y Guerra (2010), el compromiso organizacional está asociado con la antigüedad en el puesto, con base en los resultados de la investigación pudimos fundamentar que esta variable se asocia con la antigüedad en la empresa. De acuerdo con Álvarez (2009) el compromiso organizacional está asociado con el estado civil, ya que según este autor los trabajadores que tienen hijos están más comprometidos y por ende son más responsables porque dependen en mayor medida de la empresa, de acuerdo con la investigación, se arrojó una correlación positiva significativa entre estas dos variables, es decir que si influye el estado civil para tener un mayor grado de compromiso. Según Bushra, Usman, & Naveed (2011), manifiestan que la productividad y el desempeño de la organización dependería del compromiso y liderazgo organizacional de los empleados. De acuerdo con el análisis estadístico se encontró que existe una asociación o correlación alta entre el compromiso organizacional y el liderazgo, es decir, influyen estos dos constructos para que se manifeste uno u el otro. lo cual manifiesta que es una correlación positiva moderada, es decir, el nivel de compromiso organizacional está influenciado por el ejercicio de liderazgo de las diferentes áreas, mandos y jerarquías, la importancia del compromiso organizacional radica en que tiene un impacto directo en las actitudes y conductas de los empleados; como aceptación de metas, valores y cultura de la organización, menor ausentismo y baja rotación de personal, para que esta situación se manifieste es necesario contar con la participación de los colaboradores, directivos, por ello es de suma relevancia integrar a todos en un compromiso organizacional elevado, respecto a las variables sociodemográficas se encontró un nivel de significancia de 0.42 entre liderazgo con puesto lo cual indica una correlación entre el liderazgo y el puesto o cargo, esto quiere decir que la percepción de liderazgo está correlacionado con el puesto en el organigrama escolaridad, nivel de estudios o preparación académica y área.

CONCLUSIONES. Es fácil entenderlo, un empleado comprometido es un empleado productivo, mientras un empleado que no lo está supone un coste importante anual para la empresa, es trascendente para las organizaciones contar con personal comprometido ya que puede ser uno de los mecanismos que tiene la dirección de recursos humanos para analizar la lealtad y vinculación de los empleados con su organización. Con esta investigación se puede detectar posibles errores de asignación de personal, determinando necesidades de reubicación, servir como una oportunidad para el trabajador, respecto a cómo se está y cuáles pueden ser sus proyecciones en la empresa. Conciliar al trabajador sobre su situación en el trabajo, para la efectiva realización de su labor. Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar y alcanzar la ascendencia sobre las mismas. Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección del personal. Proporcionar a la autoridad competente la información que esta requiera para la toma de decisiones en política de administración y desarrollo de personal. La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño. 157

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. La evaluación de personal puede y debe ser parte de un proceso de planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades, puede ser uno de los mecanismos que tiene la dirección de recursos humanos para analizar la lealtad y vinculación de los empleados con su organización. En consecuencia, una evaluación de personal bien manejada sirve como instrumento de supervisión y desarrollo de la plantilla. La evaluación del trabajador, se convierte en un proceso para estimular el valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un trabajador, es una herramienta de dirección, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a determinar políticas de recursos humanos adecuadas a las necesidades de la organización. BIBLIOGRAFÍA Arnau, L., & Montané, J. (2010). Aportaciones sobre la relación conceptual entre actitud y competencia, desde la teoría del cambio de actitudes. Electronic Journal of Research in Educational Psychology, 8 (3), 1283-1302. Álvarez, G. (2009). Determinantes del compromiso organizacional. ¿Están los trabajadores a tiempo parcial menos comprometidos que los trabajadores a tiempo completo?. 30, diciembre, 2018, de Cuadernos de Estudios Empresariales Sitio web: https://revistas.ucm.es/index.php/CESE/article/viewFile/CESE0808110073A/930 7 Betanzos, N. y Paz, F. (2011) “Compromiso Organizacional en profesionales de la salud. Revisión bibliográ ca” en Enfermeria Instituto Mexicano del Seguro Social: 35-41. Betanzos, N. y Paz, F. (2011) “El Compromiso Organizacional docente y en la Educación Superior: Una revisión en América Latina durante la última época” en XVI Congreso Internacional de Contaduria Administración e Informática. México, UNAM:1-16. Bushra, F., Usman, A., & Naveed, A. (2011). Effect of transformational leadership on employees’ job satisfaction and organizational commitment in banking sector of Lahore (Pakistan). International journal of Business and Social science, 2(18), 261-267 Calderón J., Laca F.,Pando M., & Pedroza F. (2015). Relación de la Socialización Organizacional y el Compromiso Organizacional en Trabajadores Mexicanos. Psicogente, 18 (34), 267-277. Chiang, M., Núñez, A., Martín, M., & Salazar, M. (2010). Compromiso del Trabajador hacia su Organización y la relación con el Clima Organizacional: Un Análisis de Género y Edad. Panorama Socioeconómico, 28 (40), 90-100. 158

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162

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HABILIDADES PROFESIONALES DE LOS REPRESENTANTE MÉDICOS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN LA CIUDAD DE MÉXICO Autor:

Irene Huerta Vargas13

Universidad de Ciencias del Comportamiento, México.

MODALIDAD: Investigación y Ponencia Cartel

MARCO TEÓRICO. INTRODUCCIÓN Esta investigación tiene como principal objetivo conocer las principales habilidades de los representantes médicos de la industria farmacéutica en la ciudad de México. Se entrevistaron 50 médicos de consultorio, que nos dieron su opinión respecto a los representantes médicos que los visitan en sus consultorios para promocionar los productos farmacéuticos que representan. En términos generales consideran que los representantes médicos hábiles son aquellos que conocen perfectamente los medicamentos que promocionan, conocen las ventajas y desventajas, cumplen sus objetivos de visita, son comprometidos y responsables. También se inclinaron por aquellos que tienen impacto en su presencia física, en su manera de comunicar y sobre todo en la honestidad de presentar los productos. Por otra parte, se solicitó el apoyo de sesenta representantes médicos para responder el inventario de habilidades políticas de Gerarld Ferris. Este inventario tiene como objetivo

Maestría en Psicología Organizacional

163

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conocer 4 habilidades; astucia social, influencia interpersonal, networking y sinceridad aparente: a) Astucia social. Los individuos que poseen habilidades políticas son observadores astutos de los demás y están muy atentos a diversas situaciones sociales. Comprenden las interacciones sociales e interpretan con precisión su comportamiento, así como el de los demás, en entornos sociales. Tienen fuertes poderes de discernimiento y alta conciencia. Pfeffer se refirió a esta característica como "sensibilidad a los demás", y argumentó: "De algún modo, lo que, irónicamente, es esta capacidad para identificarse con los demás lo que es realmente crítico para obtener las cosas por sí mismo" (Ferris, 2005: 173). Los individuos socialmente astutos a menudo son vistos como ingeniosos, incluso inteligentes, para tratar con otros. Como tal, se esperaría que esta dimensión de habilidad política se relacione más fuertemente (de todas las dimensiones) con las evaluaciones del supervisor del desempeño laboral de un empleado debido a la astucia social del empleado al presentar su comportamiento laboral de la mejor manera posible. En resumen, las personas con alto nivel de astucia social tienen una comprensión precisa de las situaciones sociales, así como las interacciones personales que tienen lugar en estos entornos. b) Influencia interpersonal. Los individuos políticamente hábiles tienen un estilo personal sutil y convincente que ejerce una poderosa influencia sobre quienes los rodean. Los individuos con alta influencia interpersonal, sin embargo, son capaces de adaptar y calibrar adecuadamente su comportamiento a cada situación con el fin de obtener respuestas particulares de los demás. De hecho, algunos aspectos de la dimensión de la influencia interpersonal capturan lo que Pfeffer (1992, citado en Ferris, 2005) denomina "flexibilidad", que implica adaptar el comportamiento de una persona a diferentes objetivos de influencia en diferentes condiciones contextuales para lograr las metas de uno. c) Netwotking. Los individuos con habilidades políticas sólidas son expertos en el desarrollo y el uso de diversas redes de personas. Las personas en estas redes tienden a mantener los activos vistos como valiosos y necesarios para el éxito del funcionamiento personal y organizativo. Por la fuerza de su estilo típicamente sutil, los individuos 164

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políticamente hábiles desarrollan fácilmente amistades y construyen alianzas y coaliciones sólidas y beneficiosas. Además, debido a que las redes sociales son estructuras construidas deliberadamente, la capacidad individual de red garantiza que estén bien posicionadas para crear y aprovechar las oportunidades (Pfeffer, 1992 citado en Ferris, 2005). Maestros del quid pro quo, a menudo son negociadores altamente cualificados y fabricantes de alimentos, y expertos en la gestión de conflictos. d) Sinceridad aparente. Los individuos políticamente hábiles parecen a los demás como poseedores de altos niveles de integridad, autenticidad, sinceridad y autenticidad. Son, o parecen ser, honestos, abiertos y directos. Esta dimensión de habilidad política golpea en el corazón mismo de si los intentos de influencia tendrán éxito porque se enfocan en las intenciones percibidas (es decir, según lo evaluado por el objetivo de influencia) del comportamiento exhibido (es decir, por el actor). De hecho, las intenciones o motivos percibidos son importantes y se ha argumentado para alterar la interpretación y el etiquetado de la conducta. Como lo señala Jones (1990), los intentos de influencia solo tendrán éxito cuando se perciba que los actores no tienen motivos ocultos. Debido a que sus acciones no se interpretan como manipulativas o coercitivas, los individuos con una alta siniestra certeza inspiran confianza y confianza en y de los que les rodean. Los representantes médicos tienen una función muy importante dentro de la industria farmacéutica y el contacto con el medico de consultorio. Son responsables de llevarles los productos farmacéuticos que representan como empleados de los laboratorios. Vender sus productos a través de la presentación del fármaco por medio de bibliografía que avalan los mismos o bien a través de los medicamentos como tal llamada muestras médicas gratuitas que tienen como objetivo ofrecerlas a los pacientes para avalar los beneficios en los pacientes. Construyen relaciones a largo plazo con el médico durante la interacción con este en la visita médica. Asimismo, los representantes médicos son una fuente importante de información en un área determinada, con las situaciones que ello conlleva, es importante para los médicos desarrollar percepciones positivas relacionadas con el medicamento promocionado por los representares de ventas, el conocimiento que poseen del medicamento y los valores de la empresa farmacéutica donde trabajan, intentando evitar 165

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hacer recomendaciones exageradas, o proporcionar las especificaciones incorrectas de las propiedades del medicamento. JUSTIFICACION México es el segundo mercado más grande de América Latina en la industria farmacéutica, y es un importante productor de medicinas de alta tecnología, incluyendo antibióticos, antiinflamatorios y tratamientos contra el cáncer, entre otros. Asimismo, 14 de las 15 principales empresas a nivel internacional se encuentran ubicadas en el país, por lo que México se ha posicionado como uno de los principales centros manufactureros a nivel mundial. De acuerdo con los datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2018), la Industria Farmacéutica mostró una tendencia de crecimiento en cuanto al número de establecimientos dedicados a esta actividad, teniendo un registro actual de 770 unidades económicas. El instituto además registró que, existen tres entidades federativas destacadas por la concentración del 61.5% de los establecimientos dedicados a la venta de fármacos. Estas entidades federativas son: la Ciudad de México con 32% de las unidades económicas; Jalisco, que concentró 20%; y el estado de México, 9.5 por ciento. De la mano del incremento de las unidades económicas en este sector, se pronostica que para el 2020 el consumo mexicano de la industria farmacéutica sea de 26 mil 276 millones de dólares, lo cual representa un incremento del 100% con respecto al 2011. México es uno de los mercados más atractivos para invertir en la industria farmacéutica debido al mejoramiento del marco regulatorio y aumento en las certificaciones de calidad. De acuerdo con Business Monitor (2018), la presencia de la FDA en México ha servido para incrementar la transparencia y aumentar los estándares de los medicamentos del país. El mercado farmacéutico mexicano está entre los primeros 15 del mundo, y es el segundo de América Latina, genera impacto directo en 161 ramas de la actividad económica y las empresas farmacéuticas en México generan cerca de 74,000 empleos directos. 166

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México tiene la posibilidad de aprovechar los espacios de oportunidad para posicionarse globalmente como industria de manufactura y exportación de medicamentos. Además, se prevé que el crecimiento de este sector se produzca de forma inorgánica, a través de nuevas inversiones, aprovechando la competitividad de México en los costos para la industria, según un estudio de KPMG en México. Esta industria es significativa para diferentes países y México está entre los primeros 15 del mundo y es el segundo de América Latina, según la firma de servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría, KPMG. En el estudio “La industria farmacéutica mexicana Actualidades”, KPMG (2018) hizo un análisis del sector donde abordan los retos y los aspectos más relevantes que la industria farmacéutica estará enfrentando, y que tendrá que considerar a futuro con base en las tendencias observadas. En el territorio mexicano, la industria farmacéutica genera impacto directo en 161 ramas de la actividad económica, de un total de 259 en las que se clasifica la matriz de insumo producto, que incluye ramas del sector primario, del secundario y de comercio y/o servicios. Las empresas farmacéuticas en México generan cerca de 74,000 empleos directos y poco más de 310,000 indirectos. Además de lo anterior y, sobre todo, por su contribución a la salud de la población, esta industria genera un efecto multiplicador favorable. Lanzar un nuevo producto farmacéutico implica para las compañías esfuerzos importantes, que van desde la inversión, hasta la gestión de ese proyecto. El proceso es muy complejo y pasa por diversas etapas, como la investigación y los trámites para la patente. Según KPMG (2018), de 10,000 sustancias investigadas, sólo una llega a la producción, lo que equivale investigación por hasta 2,500 millones de dólares. La industria farmacéutica enfrenta importantes retos, tanto en materia de comercio exterior como de eficiencia operativa y las propias regulaciones dentro del mercado donde se establezca. En México está expuesta a una estricta regulación por lo delicado de sus actividades, desde las etapas de investigación, desarrollo, aprobación sanitaria, promoción, venta y seguimiento de productos. 167

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Esta investigación está enfocada en conocer las habilidades principales de los representantes médicos dentro de la industria farmacéutica específicamente en la Ciudad de México. La labor del visitador médico, que es el que juega el papel más importante en el desarrollo económico de la industria farmacéutica a la cual le labora, ya que este es el encargado de diseminar y promocionar los productos de sus laboratorios con el personal médico, quienes son los encargados de prescribirlos; y al farmacéutico que es el facultado de dispensar los nuevos descubrimientos de la industria. Por esta razón nos interesa conocer a detalle cuales son las características de personalidad o habilidades que debe tener los representantes médicos que visitan consultorios médicos donde se encargan de promocionar los productos farmacéuticos. MARCO TEORICO Antecedentes de la Visita Médica La visita médica ha existido desde que apareció la industria farmacéutica, es decir, desde siempre, en ese entonces el visitador era quien se encargaba de llevar un mensaje del médico hacia el paciente y viceversa y tanto en ese momento como ahora era un intermediario que debía tener una información clara, concisa y confiable sobre una preparación o medicamento (Orduña, 2004). Un proceso se entiende como un conjunto de fases o pasos sucesivos que tiene una determinada operación, en este caso, la Visita Médica. Por ello, cada una de sus actividades debe realizarse de la mejor manera posible y en el momento y lugar más adecuado; todo lo cual, es un factor determinante para lograr resultados productivos en mercados farmacéuticos de alta competencia. Sin embargo, el proceso de la visita médica es un tema "muy complejo", tanto en su estudio como en su implementación, porque requiere de una buena coordinación de muchas actividades individuales. Por ello, y con la finalidad de que sea lo suficientemente sencillo de estudiar e implementar, se ha dado con una secuencia de siete grandes pasos, como se muestra y explica a continuación. El primer paso involucra la capacitación del Visitador Médico, con la finalidad de que conozca todo aquello que necesita para promocionar los productos que tiene a su cargo. 168

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En ese sentido, existen cinco conocimientos básicos que se deben adquirir durante la fase de capacitación (Thompson, 2005): •

Conocimiento de la compañía.

•

Conocimientos de Anatomía, Fisiología, Histología y Farmacología relacionados con los productos que se promocionan.

•

Conocimiento de los productos.

•

Conocimiento del mercado.

•

Conocimiento de técnicas y herramientas de Visita Médica.

El segundo paso consiste en identificar y clasificar a los médicos que conformarán el Grupo Objetivo del Visitador Médico, teniendo en cuenta los siguientes puntos (Thompson, 2005): Los objetivos para una óptima identificación y clasificación de médicos: Consisten básicamente en identificar (con nombre y apellido) a los médicos prescriptores, en perspectiva y no prescriptores. La filosofía de trabajo: Se refiere a la orientación hacia la gerencia de territorio, hacia la Visita Médica de alto enfoque, hacia la rentabilidad y hacia un tratamiento individualizado de los clientes. El procedimiento: Consiste en 1) determinar la información que se necesita de cada médico, 2) elegir las fuentes de información, 3) recolectar la información, 4) hacer uso de los cuatro métodos para la identificación y clasificación de médicos, 5) actualizar la información constantemente y 6) evitar los métodos erróneos que producen pérdidas de tiempo, esfuerzo y recursos (método de la escopeta, afectivo y de fácil acceso). El tercer paso consiste en preparar la entrevista con el médico realizando tres tareas básicas: 1) Determinar los objetivos de la entrevista, 2) preparar los argumentos promocionales y 3) seleccionar el material promocional que se va a emplear (muestras profesionales, material impreso, obsequios promociónales y material de respaldo). El cuarto paso consiste en elaborar la ruta de visita diaria, semanal y mensual, tomando en cuenta la clasificación de médicos que se hizo previamente. Este paso es fundamental para optimizar tiempos y recursos en desplazamientos. 169

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El quinto paso consiste en contactar al médico (también conocido como el momento de la verdad porque se expone a la prueba ácida del mercado toda la preparación y planificación previa). El procedimiento para un contacto eficaz es el siguiente: 1) La entrada. 2) La presentación del Visitador Médico. 3) La apertura. 4) La presentación del producto. 5) La argumentación. 6) El manejo de las objeciones. 7) El cierre de venta. El sexto paso consiste en brindar al médico servicios post-visita; lo cual, incluye las siguientes actividades: 1) Contacto frecuente, 2) respuesta rápida a las solicitudes, 3) respuesta rápida a los problemas planteados y 4) apoyos altruistas a los pacientes. El séptimo paso consiste en elaborar y presentar informes que den a conocer a la compañía los siguientes aspectos: 1) Los médicos que se entrevistaron en un periodo de tiempo determinado (diario, semanal, quincenal o mensual), 2) los recursos que se utilizaron para realizar el trabajo promocional, 3) los resultados que se obtuvieron, 4) los comentarios más relevantes que se recibieron de los médicos, farmacias, etc., 5) los movimientos de la competencia y 6) todas las sugerencias preguntas e inquietudes que se tengan. Objetivos del Representante Médico El primer objetivo del representante médico es rentabilizar el trabajo promocional. Los costos generados por la promoción de los productos farmacéuticos deben ser inferiores (gastos por desplazamiento, sueldo, muestras profesionales, obsequios, etc.) a los ingresos que genera dicha actividad promocional. Contribuir a la mejora de la imagen corporativa. Conseguir nuevos clientes es el objetivo fundamental para las farmacéuticas, pues todas desean crecer en volumen de ventas. Mantener los clientes constituye el mínimo requisito para mantener los ingresos actuales, así como tener capacidad de innovación. En general, las empresas farmacéuticas valoran la creatividad de sus trabajadores, premiando las ideas que contribuyan a la mejora del proceso produccióndistribución-venta. En este sentido, los representantes médicos pueden mejorar el trabajo promocional, analizando cómo utilizar de manera eficaz los diversos materiales de que disponen, cómo clasificar a los médicos, cómo presentar los nuevos productos (Valenzuela, 2013). 170

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Perfil del Representante Médico El represente médico realiza promoción de productos farmacéuticos a médicos de consultorios y hospitales, farmacias y negociación con mayoristas y distribuidores, con la finalidad de generar demanda a través de prescripciones de los médicos y recomendaciones de los farmacéuticos, que deben reflejarse en ventas en farmacias, cuadros básicos, mayoristas y distribuidores. Los productos que promocionar estarán integrados por marcas registradas del laboratorio al que representan. La promoción se hará a través de visitas a los médicos en su consultorio y hospital, que conforman el fichero de clientes de cada ruta, así como en los puntos de venta asignados al territorio (Orduña, 2004). Asimismo, el representante identifica, genera y cultiva una red de contactos y relaciones con los actores clave de su territorio con la finalidad de posicionar al laboratorio y a sus productos para asegurar la generación de demanda de estos a través de recetas generados mediante un proceso de asesoría, servicio al cliente y educación. Desarrollo de Negocio, Actividades de Campo y Servicio al Cliente Asegurar el adecuado cumplimiento de los objetivos de venta, según la cuota asignada la cual dependerá del potencial de la ruta del Representante Médico. También tiene la labor de implementar adecuadamente las estrategias comerciales para cada uno de sus productos y enfocada a cada segmento de clientes. Realizar la promoción de los productos comercializados bajo las marcas del laboratorio a cada uno de los clientes que le sean asignados. Manejar de manera adecuada y responsable las muestras médicas y el material promocional que le sea asignado. Elaborar un plan de trabajo, asociado con los objetivos de cobertura y frecuencia de médicos, mismo que se deberá entregar al Gerente de Distrito, en base al calendario promocional del laboratorio. Mantener una comunicación efectiva y de impacto con los clientes nuevos. Buscar fidelidad de clientes a través de un servicio personalizado y de excelencia. Visita a farmacias y revisión stock de productos en punto de venta. Realizar eventos de educación médica continua dentro de su territorio para la promoción e incremento de demanda de sus productos. Cumplir con sus planes de trabajo y objetivos de visita. Mantener sus ficheros actualizados y apegados a los lineamientos del laboratorio. 171

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a) Conocimientos Generales El represente médico debe conocer la marca, los productos y las técnicas de promoción de venta, ajustándose al concepto de la marca, sus valores y sus beneficios para el consumidor final y el médico. Conocer los productos de la competencia de los mercados en que participa. Conocer y aplicar la técnica de ventas utilizada por el laboratorio. Análisis y Desarrollo de Planes de Acción. Interpretar, analizar y elaborar planes de acción a partir de indicadores de productividad y auditorias, para asegurar el logro de objetivos. Análisis, planeación, ejecución y seguimiento en el campo de actividades acordes al potencial del cliente, con el fin de alcanzar los objetivos planteados. Análisis de la situación del territorio en el campo y proponer adecuaciones acordes al misma. De la misma forma, se necesitan conocimientos específicos de (Thompson, 2005): •

La compañía que representa: Su historia, organización, estructura, políticas y servicios, entre otros.

•

Los productos que promociona: Todo lo relacionado a sus características, ventajas y beneficios.

•

El mercado: Quiénes son los clientes actuales y en perspectiva, cuáles son sus necesidades, cómo satisfacerlas, quiénes son los competidores directos, etcétera.

•

Las técnicas adecuadas de promoción y venta: Para identificar a los médicos más productivos, preparar y planificar una entrevista con el médico, presentar los argumentos promocionales, manejar las objeciones y concretizar un acuerdo.

•

Acerca de sí mismo: Sus cualidades y defectos, habilidades, destrezas, objetivos personales, visión, aspectos a mejorar, hábitos que cambiar, etcétera.

•

Reporte de Operaciones y Administrativos.

•

Manejo de reportes administrativos, garantizando el cumplimiento en tiempo y forma de los reportes de visita.

•

Llevar el reporte de ventas diario y acumulado y su seguimiento respecto a la cuota. Reportar cualquier cambio de fechas de descanso y demás movimientos que sean requeridos por el punto de venta Administración de Recursos.

•

Asegurar la optimización de gastos de acuerdo con su programación de viajes apegándose a las políticas correspondientes. 172

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b) Habilidades •

Ser persuasivo y lo suficientemente convincente para lograr concretar una venta.

•

Enfocarse en el cliente.

•

Tener flexibilidad al realizar las ventas, sobre todo si hay más de un producto a ser ofrecido.

•

Tener un enfoque de cooperación para las ventas.

•

Habilidades de comunicación:

•

Comunicarse claramente, tanto de forma verbal como escrita, con los clientes.

•

Tener la facilidad de socializar y de establecer relaciones.

•

Pensamiento estratégico, organización y capacidad para realizar presentaciones:

•

Identificar y resolver problemas de manera oportuna.

•

Estar en la capacidad de analizar las necesidades de los clientes.

•

Motivado y enérgico.

•

Confiable y discreto para manejar información confidencial:

•

Tener un alto sentido de la ética.

Ejercer como Representante Médico no requiere de una formación académica específica; sin embargo, si bien no es indispensable tener estudios en Farmacia, Medicina y demás Ciencias de la Salud, puede ser de utilidad para establecerse como un profesional en el área. Es importante tener en consideración que este cargo se enfoca más en Ventas que en el área científica per sé, en virtud de ello, la mayoría de las ofertas laborales requiere una experiencia mínima de un año en ese campo. Además de ello, una gran cantidad de Representantes Médicos se especializan en Ventas, Mercadeo, Economía, Comunicación y, en aras de aumentar sus posibilidades de hacer negocios, aprenden un segundo idioma, usualmente, inglés. El mayor atractivo de esta carrera yace en que estos profesionales suelen devengar comisiones por cada venta concretada; no obstante, ejercer el rol de Representante Médico puede ser muy exigente, ya que parte de su estabilidad económica se basa en lo que logren facturar y, por lo general, las empresas establecen un mínimo de objetivos a alcanzar. 173

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Otra particularidad de esta profesión es que suele transcurrir fuera de una oficina; gran parte de estos profesionales trabaja desde su casa y pasa la mayor parte del día en la calle visitando clientes y ofreciendo muestras de sus productos. En virtud de ello, suele preferirse a aquellos candidatos que, además de tener una licencia de conducir válida, tengan un vehículo propio. En lo referente a su jornada laboral, puede destacarse que tiende a ser irregular, ya que los Representantes Médicos se ajustan a la disponibilidad de los clientes, lo cual puede requerir que trabajen horas extras e, incluso, los fines de semana. Asimismo, viajar suele ser una constante en este oficio (Valenzuela, 2013). Promocionales Regularmente el visitador médico deja al médico una serie de muestras médicas para que éste los utilice en sus pacientes y para que refuerza en su mente la opción del medicamento que se intenta promocionar. Cuando no se dejan muestras médicas, la mayoría de las veces, el visitador médico deja objetos promocionales con la marca del producto a manera de regalo y suelen ser cosas de utilidad que van desde tapetes para ratón de computadora, plumas, tazas, relojes, etc. Una parte importante es la literatura médica especializada donde se describe la información para prescribir del producto. Las muestras médicas son la presentación del producto original en forma reducida, las industrias farmacéuticas han utilizado las muestras médicas como herramientas claves para estimular las ventas porque con estas de cierta manera se están asegurando que medico; recuerde su producto e inicie un tratamiento con este y así poder vender su producto. Promoción de los Productos No hay forma de promocionar un producto, señalando sus características, beneficios y respondiendo las dudas de los médicos, si no se conocen sus propiedades (Orduña, 2004). De este modo, el visitador médico debe conocer, respecto de cada producto, la siguiente información: Composición: principio o principios activos, excipientes, así como su cantidad y presentación. Indicaciones: enfermedades o síntomas que trata el fármaco. Forma comerciable: cápsulas (caja con 20,30…), tabletas, jarabe (75 ml, 100 ml), etc. Vías de administración: vía por la que se incorpora el medicamento al organismo. Posología: dosis en la que debe administrarse el medicamento, tanto en cada toma como 174

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diariamente, así como las especificaciones para niños o ancianos. Propiedades farmacocinéticas: vías de absorción y excreción, tiempo que tarda en empezar a actuar y duración de sus efectos. Fisiología: Cómo actúa el medicamento en el organismo. Contraindicaciones: casos en los que no se debe tomar o aplicar el medicamento. Precauciones: circunstancias en las que se debe extremar la vigilancia en la toma del medicamento. Posibles efectos adversos/efectos secundarios: reacciones no deseadas que puede desencadenar el medicamento en el organismo. Interacciones: efectos provocados por la administración simultánea de un medicamento con otros, dando lugar a una disminución o aumento de sus efectos. Advertencias especiales: intervalo de tomas en determinados supuestos, precauciones en caso de ciertos regímenes, etc. Conservación: en qué condiciones debe ser conservado el fármaco. Costo del tratamiento. Visita al Consultorio Médico Se trata de la actividad nuclear del visitador médico. Para afrontarla y desarrollarla con éxito, éste debe tener confianza en sí mismo, confianza que se va adquiriendo y reforzando a medida que gana experiencia profesional (Castresana, 2005). En ella deberá manejar con solvencia los conocimientos, habilidades y actitudes que comentamos con anterioridad. En todo caso, se recomienda observar los siguientes consejos: Llegando al consultorio se debe mostrar respeto y amabilidad a todo el personal de apoyo. Por supuesto, se debe solicitar permiso a este personal para entrar en la consulta del médico. Si no tiene personal de apoyo, se le debe preguntar al médico si le puede conceder algunos minutos. Es preferible concertar una cita previa. Si el médico no le conoce, es imprescindible causar una buena primera impresión, diciéndole con amabilidad su nombre, apellidos, profesión y la empresa farmacéutica a la que representa. DEFINICIONES Representante Médico Es un profesional que tiene como objetivo visitar consultorios médicos, farmacias y hospitales con la finalidad de ofrecer los beneficios de los productos desarrollados por 175

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las compañías farmacéuticas. Tiene la responsabilidad de informar acerca de todas las características de un medicamento, con el fin de promover su prescripción y su venta. También sirve de contacto entre los médicos y los laboratorios farmacéuticos para informar sobre los efectos secundarios, beneficios, ventajas y desventajas de estos. Consultorio Médico Según la COFEPRIS (Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios) órgano desconcentrado con autonomía administrativa, técnica y operativa que ejerce las atribuciones de regulación, control y fomento sanitario. Es la responsable de la vigilancia de establecimientos de atención medica como consultorios médicos entre otro tipo de establecimientos. Los consultorios médicos actualmente son utilizados por médicos titulados y con cedula profesional para ejercer su carrera. El inmueble debe contener áreas de interrogatorio y exploración física delimitada, que debe incluir un lavabo funcional, jabón, toallas, además contar con servicios sanitarios para los usuarios (COFEPRIS, 2018). Productos Farmacéuticos La industria farmacéutica está constituida por numerosas organizaciones públicas y privadas dedicadas al descubrimiento, desarrollo, fabricación y comercialización de medicamentos para la salud humana y animal. En la actualidad son numerosas las industrias dentro del mercado que están compitiendo por ofrecer en el mercado el mayor número de gamas farmacéuticas a costos accesibles a la población Tipo de muestreo El muestreo es una herramienta de la investigación científica. Su función básica es determinar que parte de una realidad en estudio (población o universo) debe examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población. El error que se comete debido a hecho de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a partir de la observación de sólo una parte de ella, se denomina error de muestreo. Obtener una muestra adecuada significa lograr una versión simplificada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos. 176

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Encuentros. Es una unidad dinámica y pequeña que se da entre dos o mas personas de manera presencial. Generalmente sirve para completar la tarea o intercambiar información y termina cuando las personas se separan. Muestra de Casos-Tipo: se utiliza en estudios cuantitativos, exploratorios y en investigaciones de naturaleza cualitativa, en el que el objetivo es la riqueza, profundidad y calidad de la información, no la cantidad ni la estandarización. En estudios con perspectiva fenomenológica y etnográfica, en los que los objetivos es analizar los valores, experiencias y significados de un grupo social, es frecuente el uso de muestras tanto de expertos como de casos tipo. Población Los estadísticos usan la palabra población para referirse no sólo a personas si no a todos los elementos que han sido escogidos para su estudio. OBJETIVO General Esta investigación tiene como objetivo principal identificar las características profesionales y personales de los mejores representantes médicos que actualmente trabajan dentro de la Industria Farmacéutica en la Ciudad de México a través de la opinión de médicos generales, quienes tienen reciben en sus consultorios para la promoción de medicamentos, y por medio del cuestionario de Habilidades Políticas de Gerald Ferris. Específicos •

Identificar características de los representantes médicos como el sexo, edad, escolaridad, estado civil, antigüedad en el puesto y antigüedad en el sector farmacéutico.

•

Describir las características profesionales de los mejores representantes médicos.

•

Conocer la opinión del medico de consultorio respecto a los mejores representantes médicos.

177

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METODOLOGIA Una vez definido el tema del proyecto a desarrollar, se solicitó la ayuda de los médicos para opinar respecto a las características profesionales que consideran con base a su experiencia tienen los representantes médicos que logran influenciar de manera positiva en el momento de presentarles los productos farmacéuticos de los cuales representan. Posteriormente se envió a 50 representantes médicos activos de la Ciudad de México, el cuestionario de habilidades políticas del autor Gerald Ferris (2005). PARTICIPANTES 50 médicos con diferentes especialidades y/o líneas terapéuticas. 60 representantes Médicos activos. TIPO DE ESTUDIO Descriptivo Cualitativo El Diseño de investigación descriptiva es un método científico que implica observar y describir el comportamiento de un sujeto sin influir sobre él de ninguna manera. La investigación descriptiva es frecuentemente usada como un antecedente a los diseños de investigación cuantitativa, representa el panorama general destinado a dar algunos valiosos consejos acerca de cuáles son las variables que valen la pena probar cuantitativamente. Transversal Diseñado para medir la prevalencia de una exposición y/o resultado en una población definida y en un punto específico de tiempo. No involucran seguimiento. No experimental Se realiza sin manipular deliberadamente variables. Se basa en categorías, conceptos, variables, sucesos, comunidades o contextos que ya ocurrieron o se dieron sin la intervención directa del investigador. Llamado también como investigación «ex post 178

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

facto» (hechos y variables que ya ocurrieron), al observar variables y relaciones entre estas en su contexto. Tipo de muestreo Muestreo aleatorio: Trata de obviar las dificultades que presentan los anteriores ya que simplifican los procesos y suelen reducir el error muestral para un tamaño dado de la muestra. Consiste en considerar categorías típicas diferentes entre sí (estratos) que poseen gran homogeneidad respecto a alguna característica (se puede estratificar, por ejemplo, según la profesión, el municipio de residencia, el sexo, el estado civil, etc.). Lo que se pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos los estratos de interés estarán representados

adecuadamente

muestra.

Cada

estrato

funciona

independientemente, pudiendo aplicarse dentro de ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos concretos que formarán parte de la muestra. En ocasiones las dificultades que plantean son demasiado grandes, pues exige un conocimiento detallado de la población. (Tamaño geográfico, sexos, edad, etc.) INSTRUMENTO Cuestionario de Habilidades Políticas de Gerald Ferris (2005). Este cuestionario consta de 18 reactivos con la posibilidad de responder en una escala del 1 al 7 en donde 1 Totalmente en desacuerdo. 2 en desacuerdo. 3 ligeramente en desacuerdo 4. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3. Ligeramente de acuerdo 2. De acuerdo 1 Totalmente de acuerdo. Este cuestionario se desarrolló para examinar la conceptualización y la medición del desarrollo de habilidades políticas y para proporcionar evidencia de validación para el Inventario de Habilidades Políticas (PSI). Se informan los resultados de tres investigaciones, que involucran siete muestras, que demuestran la consistencia de la estructura factorial en todos los estudios, la validez de constructo y la validez relacionada con el criterio de la PSI. Según la hipótesis, la habilidad política se relacionó positivamente con el autocontrol, la inteligencia política y la inteligencia emocional; relacionado negativamente con la ansiedad de rasgo; y no correlacionada con la 179

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

capacidad mental general. Además, el PSI predijo las calificaciones de desempeño de los gerentes en dos muestras. Se proporcionan las implicaciones de estos hallazgos y las direcciones para futuras investigaciones. Métodos e instrumento de recolección de información: La recolección de la información necesaria para el estudio se realizó atravez de la aplicación del inventario de habilidades políticas como lo mencionamos anteriormente. Por otro lado, para procesar y analizar la información obtenida en el estudio se seleccionaron las siguientes variables para los Representantes Médicos: •

Sexo

•

Edad

•

Estado Civil

•

Escolaridad

•

Número de Hijos

•

Años de experiencia en el puesto

•

Años dentro del mercado farmacéutico

RESULTADOS.

Los resultados de la encuesta para médicos de consultorio se sintetizan en la siguiente tabla. A partir de eso se observa que las características de las representantes menos apreciadas (0.58%) por los médicos son cualidades como el entusiasmo, la seguridad en sí mismo, la tolerancia, etc. Por el otro lado, los tres mejores rasgos fueron la buena presentación (5.23%), el ser concreto (8.72%) y el conocimiento del producto (15.12%).

180

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Respuestas

Porcentaje (%)

0.58

1.16

Categorías 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Contras del Producto Estable Puntual Presentación Amena Compromiso Cerrar Negociaciones Tolerante Entusiasmo Proactividad Continuidad de los tratamientos Habilidad en las Ventas Conocimiento de Enfermedades Actitud Competitiva Seguridad en sí mismo Paciente

1. 2. 3. 4. 5.

No obligar al Medico a recetar su producto Conocen la Competencia Habilidad para Escuchar Capacidad para Relacionarse Presentación Estructurada

1. 2. 3. 4. 5.

Habilidad de Comunicación Actitud Lenguaje Claro Desventajas del Producto Directo

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Empático Responsable Publicidad/ Bibliografía Científica Apegado a Valores de la Empresa que representa Educación Medica Reacciones Adversas/ Efectos Secundarios

1. 2. 3. 4.

Confiable Costos del Producto Dominio del Tema Entrega de muestras de medicamentos

1.74

2.33

2.91

3.49

4.07

4.65

1. Detecta Necesidades 2. Respeta tiempos 1. Honesto 2. Ventajas del Producto 10

5.23

8.72

15.12

1. Buena Presentación 2. Concreto 3. Conocimiento del Producto

181

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica

Por su parte, ante la autoevaluación que se les aplicó a los representantes médicos, se obtuvieron cuatro cualidades en los que la mayoría se mostraron totalmente de acuerdo: Presto mucha atención a las expresiones faciales de las personas (76%); Es importante que las personas crean que soy sincero en lo que digo y hago (76%); Trato de mostrar un interés genuino en otras personas (76%); Soy muy bueno en usar mis conexiones y redes para hacer que las cosas sucedan en el trabajo (42%) (Ver Figuras 1 a 4). Figura 19 Presto mucha atención a las expresiones faciales de las personas

De acuerdo 2%

16%

Ligeramente de acuerdo

2% 4%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

76%

Totalmente de acuerdo

Figura 20 Es importante que las personas crean que soy sincero en lo que digo y hago.

De acuerdo

2% 16%

2% 4%

Ligeramente de acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo

76%

Totalmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

182

Psicología y Administración del Factor Humano Ciencia y Práctica Figura 21 Trato de mostrar un interés genuino en otras personas.

2% De acuerdo

20% 2%

Ligeramente de acuerdo Totalmente de acuerdo

Totalmente en desacuerdo

76%

Figura 22 Soy muy bueno en usar mis conexiones y redes para hacer que las cosas sucedan en el trabajo.

2% De acuerdo

32% 42%

Ligeramente de acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo Totalmente de acuerdo 4%

20%

Totalmente en desacuerdo

CONCLUSIONES. En este trabajo de investigación se encontró que los médicos de consultorio aprecian tres cualidades principales de los representantes, las cuales fueron en primer lugar el conocimiento del producto, la habilidad para ser concreto y finalmente, una buena presentación. Por su parte, la autoevaluación de los representantes arrojó que existe un consenso al manifestar que cuatro rubros son altamente importantes para ellos: estar atento a las 183

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expresiones faciales de las personas, reflejar sinceridad en lo que dicen y hacen, mostrar genuino interés en otras personas y manejar conexiones y redes de trabajo para trabajar en el área de ventas. Como puede observarse, los médicos valoran más aspectos técnicos como un pleno conocimiento del producto de forma que se expliquen beneficios y posibles efectos adversos. Esto representa una herramienta sólida para prescribir un nuevo producto a los pacientes. Asimismo, se detectó que los médicos buscan que el proceso de promoción sea concreto y se evite toda serie de ambigüedades o artilugios de venta que puedan entorpecer el dialogo. Paralelamente, los representantes ven más peso en habilidades de sinceridad aparente, de acuerdo con el cuestionario de Ferris. De esa forma, dan un gran peso en el hecho de mostrarse empáticos y trabajar las relaciones humanas

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MODELO TEÓRICO CONCEPTUAL ENTRE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y EL ENGAGEMENT EN PERSONAL DE SALUD. Autores:

Dr. José Félix Brito Ortíz14 Dra. Martha Eugenia Nava Gómez15 Dra. Juana Patlán-Pérez16

Universidad Autónoma de Baja California, Tijuana, México

Universidad Nacional Autónoma de México

MODALIDAD: Investigación y Conferencia

Académico de la Escuela de Ciencias de la Salud, Valle de las Palmas, Universidad Autónoma de Baja California, Tijuana, México. felix.brito@uabc.edu.mx 15 Académica de la Escuela de Ciencias de la Salud, Valle de las Palmas, Universidad Autónoma de Baja California, Tijuana, México. martha.nava40@uabc.edu.mx 16 Académica de la Facultad de Psicología, Coordinación de psicología Organizacional, Universidad Nacional Autónoma de México. patlanjuana@hotmail.com

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RESUMEN: Introducción. Entre los antecedentes de felicidad relacionados con el trabajo (engagement) en el personal de salud, destaca la satisfacción laboral. Objetivo. Explicar el marco de referencia de un modelo teórico que expresa las relaciones hipotéticas entre la satisfacción laboral y el engagement en personal de salud. Método. Revisión sistemática de 30 artículos. Resultados. Se describen los enfoques teóricos conceptuales de los factores intrínsecos y extrínsecos de la satisfacción laboral y su relación con el vigor, la dedicación y la absorción, componentes del engagement. Conclusiones. El modelo teórico conceptual mostró que la satisfacción laboral es un factor predictivo significativo del engagement en el trabajo.

PALABRAS CLAVE: Engagement; Satisfacción laboral; México.

MARCO TEÓRICO.

La satisfacción laboral es uno de los indicadores clásicos que se utilizan cuando se busca conocer la actitud general de las personas hacia su vida laboral, ya que es un aspecto que puede influir en la calidad del trabajo que desarrollan los individuos y también puede influir en su calidad de vida (Mozota, et al., 1990). La satisfacción laboral, está relacionada con múltiples variables, tanto personales como organizativas (Lomeña, et al., 2004). La satisfacción laboral es un tema muy estudiado por la psicología organizacional, es un concepto complejo, ya que está relacionado con la visión de los trabajadores en relación con el entorno laboral, la relación con los colegas, la relación con sus jefes, el empleo en profundidad en el trabajo, el estrés que se percibe al realizar la tarea, etc. (Mompart, 1997). En resumen, cada uno de estos aspectos corresponde a una actitud, que no es más que una predisposición, adquirida de la experiencia percibida como positiva o negativa (Olivar, González y Martínez, 1999). En general, existe consenso al considerar la satisfacción laboral como una actitud 187

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compuesta por elementos afectivos, cognitivos y conductuales, que una persona tiene hacia su trabajo (Sobrequés, et al., 2003) La importancia de la satisfacción laboral es que su existencia implica una mayor productividad y rendimiento en el trabajo, en la medida que el trabajador esté satisfecho estará contribuyendo con mayor eficiencia y eficacia al logro de los objetivos organizacionales (Medina, Gallegos y Lara, 2008). En contraparte la insatisfacción laboral incide en implicaciones psicofísicas o manifestaciones somáticas, además en la aparición de comportamientos laborales negativos, el Psicólogo Social Rodolfo Mendoza Llanos puntualiza que la insatisfacción laboral es un predictor de ausentismo (2015). Uno de los enfoques más extendidos de la satisfacción laboral es la "teoría bifactorial de la satisfacción" formulada por Herzberg en 1959. En ella, se señala que la satisfacción laboral solo puede generarse por factores motivadores o "intrínsecos" para que el sujeto realice el trabajo y la insatisfacción debido a factores higiénicos o “extrínsecos” al sujeto (Simón, Blesa, Bermejo, Calvo y Gómez, 2005). Sánchez Trujillo y García Vargas (2017) conceptualizan la satisfacción laboral como una actitud o conjunto de actitudes desarrollados por la persona hacia su situación de trabajo, estas acciones pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia ciertas facetas específicas del mismo. Por lo anterior, la satisfacción laboral es básicamente un concepto globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las personas en diversos aspectos de su trabajo. Para su medición, se pueden utilizar métodos directos, basados principalmente en el uso de cuestionarios (Maslow, 1970, Meliá, et al., 1990, Miñarro, et al., 2002, Velarde, Priego y López, 2004). Uno de los cuestionarios más utilizados en el personal de salud es el cuestionario de Warr, Cook y Wall, que se incluye en el presente artículo (Bolarte, 2014). En el contexto del trabajo en personal de salud, la importancia de evaluar la satisfacción laboral se enmarca en la relevancia actual de los modelos de calidad total dentro del contexto de la atención médica. Desde este marco, se entiende que la medida de la satisfacción laboral es un indicador de la calidad de la organización, la calidad de los servicios prestados y la calidad de vida de los trabajadores o engagement (felicidad en el trabajo). Los estudios en este contexto sanitario se centran solo en medir el nivel de satisfacción laboral y el análisis de sus componentes, además de relacionar los 188

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resultados con las variables sociodemográficas de las muestras estudiadas (Cifuentes, 2012). Por este motivo, el presente trabajo tiene como objetivo general: explicar el marco de referencia de un modelo teórico conceptual que exprese las relaciones hipotéticas entre los factores intrínsecos y extrínsecos de la satisfacción laboral con el vigor, la dedicación y la absorción, componentes del engagement en personal de salud.

Desarrollo.

La Satisfacción Laboral (SL) podría definirse como una actitud o conjunto de actitudes que las personas desarrollan con respecto al trabajo que realizan o sobre aspectos particulares del mismo (Fernández, et al., 2000). Los comienzos conceptuales del SL se remontan a 1935, con el trabajo pionero de Robert Hoppock llamado Job Satisfaction. Más tarde, en 1959, Herzberg desarrolló una teoría de la satisfacción laboral basada en la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (Pérez y Fidalgo, 2014). Herzberg clasifica dos tipos de satisfacción laboral, intrínseca y extrínseca; lo intrínseco se debe a factores relacionados con la tarea en sí (libertad para elegir su propio método de trabajo, reconocimiento que obtiene por un trabajo bien hecho, responsabilidad asignada a usted, la posibilidad de usar sus habilidades, sus posibilidades de promoción en el trabajo, la atención prestada a las sugerencias que realiza, la variedad de tareas que realiza en su trabajo) y el extrínseco que tiene su origen en fuentes externas a la tarea realizada por el trabajador, relacionadas con el contexto o el entorno en el que se desarrolla la tarea (condiciones de trabajo, compañeros de trabajo, superior inmediato, salario, las relaciones entre la gerencia y los trabajadores, la forma en que se dirige la empresa, su horario de trabajo, la estabilidad en el empleo) (Pérez y Fidalgo, 2014).

Una de las definiciones de satisfacción laboral más mencionadas en la literatura es de Locke, quien la define como "Un estado emocional positivo o agradable de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". Hay muchas definiciones que buscan matizar el concepto al máximo, pero no siempre cubren la complejidad de los factores involucrados en la SL, de modo que la SL podría resumirse como una discrepancia entre 189

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lo que se esperaba y lo que se obtuvo en el lugar de trabajo, lo que implica que nos enfrentamos a un concepto influenciado por circunstancias intrínsecas del individuo, pero también extrínseco a él, dependiendo de las circunstancias del trabajo (Pérez y Fidalgo, 2014).

Un cuestionario para evaluar la satisfacción laboral es la Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979 (referencia 18 y 19). Esta escala está compuesta por 15 ítems distribuidos en dos dimensiones, factores intrínsecos y factores extrínsecos.

1. Factores intrínsecos. La subescala de factores intrínsecos aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea; está formada por siete ítems (Libertad para elegir tu propio método de trabajo, reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho, responsabilidad que se te ha asignado, la posibilidad de utilizar tus capacidades, tus posibilidades de promoción en el trabajo, la atención que se presta a las sugerencias que haces, la variedad de tareas que realizas en tu trabajo). 2. Factores extrínsecos. La subescala de factores extrínsecos indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo; esta escala la constituyen ocho ítems (Condiciones físicas del trabajo, tus compañeros de trabajo, tu superior inmediato, tu salario, relaciones entre dirección y trabajadores en tu empresa, el modo en que tu empresa es dirigida, tu horario de trabajo, tu estabilidad en el empleo).

La Escala General de Satisfacción se responde utilizando una escala Likert desde 0 Totalmente en desacuerdo a 6 Totalmente de acuerdo. Mayores puntuaciones expresan elevados niveles de satisfacción con el trabajo (Pérez y Fidalgo, 2014).

Teniendo en cuenta la satisfacción laboral aplicada al campo del personal de salud, hay varios estudios que tienen como objetivo definir y evaluar lo que satisface y no satisface a los trabajadores. Algunos aspectos extrínsecos asociados con la insatisfacción laboral 190

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en este gremio son: poco apoyo social y poca retribución económica. Por otro lado, un aspecto intrínseco asociado con la satisfacción laboral en el personal de salud es la falta de motivación, poco reconocimiento y poca proyección social, (Aranaz y Mira, 1988, Núñez, et al., 2007).

Se ha observado que hay una serie de aspectos que condicionan la insatisfacción / satisfacción de los profesionales de la salud, ya que la satisfacción laboral disminuye cuando se reducen los derechos laborales y las oportunidades de promoción, cuando hay conflictos entre los miembros del equipo de trabajo (jefe, supervisor y colegas), y la satisfacción laboral aumenta cuando existe un reconocimiento profesional por el desempeño en el trabajo, generando en el trabajador la percepción de que tiene la capacidad y el control para realizar tareas (Núñez, et al., 2007).

Como precedente en México, en el año de 1991, con un enfoque multidimensional, se llevó a cabo un estudio transversal descriptivo para evaluar la satisfacción y el desempeño laboral, a través de la perspectiva del personal en un hospital de atención pediátrica de la Dirección General de Servicios de Salud del Distrito Federal. El tamaño de la muestra se calculó sobre la base del personal total (253), con un nivel de significación del 90 por ciento (2.70). El muestreo fue probabilístico, estratificado y proporcional al número de trabajadores. El personal de salud mostró el mayor grado de satisfacción laboral, mientras que el personal administrativo fue el menos satisfecho (Salinas, Laguna y Mendoza, 1994).

En México, Ponce y reyes realizaron un estudio en un hospital de alta especialidad del IMSS, y descubrieron que la satisfacción laboral del personal de salud está relacionada con aspectos del desarrollo, la capacitación y la actualización del desempeño, así como con las condiciones laborales. En este estudio, se concluye que cuanto mayor es la satisfacción laboral, mayor es la calidad de la atención y, en consecuencia, mayor es la satisfacción del paciente (Ponce, Reyes, Ponce-Gómez, 2006).

191

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Recientemente en México en el año 2012, se estableció el grado de satisfacción laboral en personal de salud de cuatro instituciones públicas de tercer nivel de atención, se encontró que los mejor calificados con la satisfacción laboral fueron la relación interpersonal con los jefes y con los compañeros, y con la insatisfacción el proceso de promoción profesional (Hernández, et al, 2012).

Algunos aspectos asociados a la satisfacción laboral en los profesionales de la salud, son el respeto a los derechos laborales, las oportunidades de promoción, la solución de conflictos entre los miembros del equipo de trabajo, la remuneración económica, el reconocimiento profesional, la definición de rol de trabajo, el horario, y la intervención en la toma de decisiones (Hernández, et al, 2012).

La satisfacción laboral ha sido estudiada en personal de salud en un contexto internacional (Parada, et al., 2009; Infante, et al., 2007) y nacional, (Hernández, 2012; Tapia, et al., 2009; Torres, et al., 2007; Ponce, et al., 2006), sin embargo, no se han analizado de manera conjunta con el engagement en el trabajo. Considerando que la satisfacción laboral es un estado interno que se expresa de forma emocional, una persona con una gran satisfacción laboral percibe engagement por el trabajo.

El engagement es una clase de felicidad relacionada con el trabajo. El constructo engagement se enmarca en la psicología positiva y en los últimos años está siendo frecuentemente considerado en investigaciones de motivación en el trabajo ya que puede arrojar información sobre los sentimientos de agrado, disfrute, mayor energía y mayor flexibilidad del trabajador en los requerimientos laborales, tema central del presente documento (Flores, Fernández, Juárez, Merino y Guimet, 2015).

Wilmar Schaufeli, catedrático de Psicología Clínica y de las Organizaciones de la Universidad de Utrecht (Holanda), autor de la escala Utrech Work Engagement Scale (UWES), define el engagement laboral como “un estado en el que las personas sienten muy energizadas por el trabajo, se sienten muy dedicados a lo que están haciendo y también están involucrados en su trabajo, de modo que se puede decir que es una clase 192

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de felicidad relacionada con el trabajo, y por ello básicamente se trata de un aspecto positivó” (Juárez, 2015).

En el engagement la estimulación o activación y la energía también están involucradas, ya que es un estado mental más activo. En materia de desarrollo organizacional, el engagement es el puente entre la administración de recursos humanos enfocada a la motivación y el desempeño y lo que Schaufeli denomina la Salud Ocupacional (Juárez, Hernández, Flores y Camacho 2015).

El engagement en el trabajo se enmarca en la psicología positiva que estudia las fortalezas inherentes a los individuos y sus contextos, y la comprensión y explicación de los aspectos y procesos que tienen un impacto positivo para que las personas puedan adaptarse a situaciones adversas, asimismo hace énfasis en la calidad de vida laboral y la relevancia de promover el bienestar integral del personal. El engagement o entusiasmo en el trabajo se ha definido como: “Un estado mental positivo relacionado con el trabajo, más que un estado específico y momentáneo, el engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular” (Soria & Schaufeli, 2004).

De acuerdo con Flores y colaboradores (2015) para evaluar el engagement, se utilizan tres versiones de un cuestionario, la versión original con 24 ítems, la versión de 17 ítems y una versión corta de 15 ítems, esta última resulta ser la más efectiva, confirma la tridimensionalidad del constructo, la dimensión vigor (en mi trabajo me siento lleno de energía, puedo continuar trabajando durante largos períodos de tiempo, cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir al trabajo, soy muy persistente en mis responsabilidades, soy fuerte y vigoroso en mis responsabilidades), dedicación (mi trabajo está lleno de retos, mi trabajo me inspira, estoy entusiasmado sobre mi trabajo, estoy orgulloso del esfuerzo que doy en el trabajo, mi esfuerzo está lleno de significado y propósito), absorción (cuando estoy trabajando olvido lo que pasa alrededor de mí, el tiempo vuela cuando estoy en el trabajo, me “dejo llevar” por mi trabajo, estoy inmerso en mi trabajo, soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo). 193

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Diversas investigaciones realizadas por el Dr. Arturo Juárez-García en América Latina, han corroborado que la escala Utrech Work Engagement Scale (UWES) arroja resultados satisfactorios para medir el entusiasmo en el trabajo. Es decir que el cuestionario de 15 ítems es un instrumento confiable y con validez de contenido, validez concurrente y validez de constructo para nuestro país (Juárez, 2015; Juárez, Hernández, Flores y Camacho, 2015).

Un aspecto interesante del engagement y su medición es que se trata de un constructo psicológico en el que el sujeto es quien evalúa su propio nivel de entusiasmo en el trabajo. Se trata de un modelo equilibrado, basado en el intercambio social entre el trabajador y su entorno y entre la inversión de energía y los resultados en el trabajo. En este sentido, también son importantes las variables que inciden en el engagement como la satisfacción laboral (Juárez, 2015). No obstante, la investigación sobre las relaciones entre y la satisfacción laboral (intrínseca y extrínseca) y el constructo engagement en el trabajo caracterizado por una visión tridimensional (vigor, dedicación y absorción) es todavía escasa en el contexto de salud ocupacional de México. Por lo anterior, se formula el siguiente modelo teórico conceptual (figura 1).

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CONCLUSIONES.

El análisis sistemático de 30 artículos que dan sustento al modelo teórico conceptual propuesto, demuestra que la satisfacción laboral es un factor predictivo significativo del engagement en el trabajo en personal de salud. La presente investigación permitió brindar aportes en materia del conocimiento de los factores intrínsecos y extrínsecos que conforman la variable satisfacción laboral y su relación con el vigor, dedicación, y absorción, componentes del engagement en personal de salud, cabe señalar que los resultados son relevantes para organizaciones del sector salud.

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Apéndice

Cuestionario engagement

1. En mi trabajo me siento lleno de energía 2. Puedo continuar trabajando durante largos períodos de tiempo 3. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir al trabajo 4. Soy muy persistente en mis responsabilidades 5. Soy fuerte y vigoroso en mis responsabilidades 6. Mi trabajo está lleno de retos 7. Mi trabajo me inspira 8. Estoy entusiasmado sobre mi trabajo 9. Estoy orgulloso del esfuerzo que doy en el trabajo 10. Mi esfuerzo está lleno de significado y propósito 11. Cuando estoy trabajando olvido lo que pasa alrededor de mí 12. El tiempo vuela cuando estoy en el trabajo 13. Me “dejo llevar” por mi trabajo 14. Estoy inmerso en mi trabajo 15. Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo.

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Cuestionario satisfacción laboral

1. Condiciones físicas del trabajo 2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo 3. Tus compañeros de trabajo 4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho 5. Tu superior inmediato 6. Responsabilidad que se te ha asignado 7. Tu salario 8. La posibilidad de utilizar tus capacidades 9. Relaciones entre dirección y trabajadores en tu empresa 10. Tus posibilidades de promoción en el trabajo 11. El modo en que tu empresa es dirigida 12. La atención que se presta a las sugerencias que haces 13. Tu horario de trabajo 14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo 15. Tu estabilidad en el empleo

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