PMFARMA Nº 129. May - Jun 2014 by PMFarma

PMFARMA Precio: 9€

PMFARMA Nº 129 - AÑO XXII - MAYO-JUNIO 2014

Revista de Gestión y Marketing Farmacéutico

AÑO XXII • Nº 129 • mayo - JUNIO 2014

ESPECIAL

ESTUDIOS DE MERCADO Marketing emocional. Mobile Research. Profitability Management. ¿Asignación territorial o modelización territorial? La realidad frente a los estudios de mercado. Aproximación a la efectividad de redes de venta. Construyendo pieza a pieza el nuevo modelo de negocio Una nueva visión en la consultoría estratégica de datos.

Y ADEMÁS ... Compliance: mesa redonda sobre el nuevo código deontológico. Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA. Cómo vender a farmacias a menor coste en otc y parafarmacia. eTMF: camino de la estadarización de los Trial Master File. Real World Data: más allá de los datos. Entrevista a Carlos Baz, director general de Quintiles. Evolución de los Sistemas de Soporte de Decisión Clínica.

SECCIONES REGULARES Kantar Health: La salud en las redes sociales. CEO Farma: Joe Sullivan (Esteve Farma). EADA. Nuevos tiempos Ri&MA: Copilotar la estrategia. AEAPS. La maldita manía. EntreTweets: Xavier Olba. Sanofi. IlusionLabs: hablando de marcas en salud. Conversando con Emilio Moraleda. Bubblegum: Tech Crunch.

STAFF CONSEJO EDITORIAL Antonio Lamarca Business Development. Lácer Personal Care. Juan Miguel Martínez Director General. Pharmacom. Xavier Sánchez Director Creativo. Umbilical. Juan Pedro Auriol Presidente. Club de Marketing de la Salud Sepromark. Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Publicidad: Roger Antich Diseño: Cecilia Quiroga Sistemas informáticos: Roger Bosch Administración: Esther Lacalle Impresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES EN IBEROAMÉRICA Argentina Direct Pharma Pablo F. Félix pablof@directpharma.com.ar Brasil Direct Pharma do Brasil Carlos María Celano info@directpharma.com.br México Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Ángel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 -Local 208018 Barcelona, 22@ - España Tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

EDICIONES DIGITALES http://www.pmfarma.es http://www.pmfarma.com.mx http://argentina.pmfarma.com

Editorial

El 81% de españoles cree que las farmacéuticas tienen mucho poder y grandes beneficios. El 81,5% de los españoles considera que los laboratorios farmacéuticos son empresas muy rentables y con muchos beneficios, y hasta un 79,9% cree que se trata de una industria con mucho poder y una gran capacidad de influencia. No obstante, hasta siete de cada diez españoles asocia este sector a ideas positivas y casi la mitad tiene una buena imagen sobre el mismo. Así se desprende de los resultados del informe ‘Imagen de la Industria Farmacéutica en España 2014’, realizado por el Instituto DYM y la compañía farmacéutica Teva a partir de 1.208 encuestas a personas de entre 16 y 75 años para saber cómo ven los españoles este sector. En las encuestas, realizadas entre los meses de enero y febrero de este año, se observa como hasta el 41,3% de los participantes tiene una imagen positiva sobre la industria farmacéutica, generalmente asociada a que los medicamentos curan y que son empresas que fomentan la salud, ayudan al bienestar o a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Además, preguntados por palabras o ideas relacionadas con este sector, hasta el 71% refiere conceptos positivos como medicamentos, salud, investigación o calidad de vida. Sin embargo, según reconoció el director de Comunicación de Teva, Rafael Borrás, durante la presentación del informe, también hay “críticos” con el sector que, al ser preguntados por la industria farmacéutica, piensan en palabras negativas como negocio, monopolio, intereses (22% de los encuestados) e incluso, aunque en menor medida (en algo más del 6% de los casos), en términos como mafia, manipulación o ladrones. De hecho, el 21,8% de los españoles tiene una imagen mala o muy mala sobre estas compañías y, de éstos, más de la mitad (67%) cree que se mueven por dinero o por intereses económicos. Además, la percepción de la industria varía en función de la edad ya que, mientras más de la mitad de los españoles de entre 56 y 75 años tiene una imagen más positiva de este sector, la cosa cambia entre los jóvenes, especialmente entre los 26 y los 35 años, ya que solo ven el lado positivo de esta industria el 38% de los encuestados. “Esta imagen negativa viene motivada por muchos de los falsos mitos o creencias erróneas que hay sobre esta industria y que al final quedan anclados en la gente”, apuntó Borrás, que a su juicio también puede deberse a que “en ocasiones no se ha sabido transmitir de forma adecuada el papel que verdaderamente juegan”.

CORPORATIVAS http://www.pmfarma.com http://www.premiosaspid.net

Depósito Legal: B-37634/92 mayo - junio 2014 | PMFARMA.COM 3

Sumario nº 129 Especial ESTUDIOS DE MERCADO

INDICE DE ANUNCIANTES Adelphi ................................................................. 39 Alpha Bioresearch .............................................. 19 Amber Marketing Research ............................... 9 Anibis Médica ..................................................... 89 Ashfield Iberia ........................................... Portada

Construyendo pieza a pieza el nuevo modelo de negocio.

Aproximación a la efectividad de redes de venta: Caso Pfizer.

La realidad frente a los estudios de mercado.

¿Asignación territorial o modelización territorial?

Profitability Management, incrementando el performance de nuestros clientes y productos – Customer & Product based Costing.

Mobile Research.

Una nueva visión en la consultoría estratégica de los datos.

Marketing Emocional.

Carlos Pérez Fernández. Sales Force Effectiveness Assoc. Manager. Celgene.

Enrique Leandro. Spain & Latin America Promotion Manager. Cegedim Strategic Data.

Atlantis Healthcare Spain ................................ 11 Azierta ................................................................... 21 BSN Medical ........................................................ 23 Bubblegum ............................................................. 7 CDM Barcelona ................................................... 51 Cegedim Relationship Management ............ 87 Cegedim Strategic Data ............. Contraportada CPM Healthcare .................................................. 13 CromSource ......................................................... 25 Ec-Europe ............................................................. 31 ESIC ........................................................................ 29 GfK ......................................................................... 41 Grupo Infonis ...................................................... 49 hmR - Health Market Research ...... Portada int. Ilusionlabs ......................................................... 103 IMS Health ........................................................... 33 Innuo ............................... Contraportada interior Ipsos Healthcare ................................................ 59

José Antonio Alguacil. Ilusionlabs.

Mª José Gómez Cermeño. Directora Comercial. Grupo Infonis.

Mónica Isabel Rodríguez, SDM Manager Ipsen Pharma. Alejandro Martínez, Business Intelligence & Pharma Director SDG Consulting Spain.

Fernando de la Cruz. Account Director. Ipsos Healthcare.

Carlos Mocho. Director General. hmR España y Portugal.

Carlos Moreno. Associate Director. Psyma.

Kantar Health ...................................................... 35 Medilearning ....................................................... 17 MST Holding ........................................................ 79

OTROS artículos

Premios Aspid ..................................................... 57 Premiosaspid.net ............................................... 75 Profarmaco 2 ....................................................... 97 Psyma .................................................................... 55 Quintiles ............................................................... 71 Talent Clue............................................................ 67 Viglya .................................................................... 15 Vincle ....................................................................... 5

SECCIONES REGULARES Editorial

Noticias del sector

Gente

EADA: Nuevos tiempos Ri&MA; Copilotar la estrategia

Entretweets: Xavier Olba / Sanofi

Tech Crunch

CEO Farma: Joe Sullivan / Esteve Farma 100 Hablando de marcas en salud

104

AEAPS: La manía maldita

106

La Salud en las Redes Sociales

108

Agenda

110

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Entrevista a Carlos Baz, director general de Quintiles Comercial. 64 Redacción. 68

Real World Data: más allá de los ensayos clínicos.

eTMF: camino de la estandarización de los Trial Master File.

Maribel Biezma López. Market Access & Real World Research. Kantar Health Spain.

Natalia Arroyo. Directora de QA & Compliance. Azierta.

Cómo vender a más farmacias a menor coste en otc y parafarmacia. 76 Redacción.

¿Cómo está actuando la industria con el nuevo Código Deontológico de Farmaindustria?

Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA: Guía práctica de preparación para la Transparencia y Divulgación.

Evolución de los Sistemas de Soporte a la Decisión Clínica.

Redacción.

Santiago Goicoechea. Compliance Consulting Manager. Cegedim Relationship Management.

Enrique Marinelli. Director General. Anibis Médica.

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ACTUALIDAD

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUD www.sepromark.es

SEPROMARK celebra su asamblea nacional El pasado mes de febrero se celebraron en Madrid y Barcelona las reuniones anuales de socios, con la participación de los nuevos vocales en Madrid: Aurélie Bonnet que se centrará en el segmento de OTC/EFP Consumer, Pilar Dégano, que llevará Medical Devices y de Mª Rosa Miserachs en Barcelona, que atenderá Formación. La participación en ambas fue muy alta y se aportaron muchas ideas para el desarrollo de los servicios a los socios del Club. 2014 es el año del 20 aniversario del Club de Marketing de la Salud SEPROMARK y queremos poner el valor todo lo conseguido en estos años y lo que podemos conseguir en el futuro. Las nuevas incorporaciones aportan una visión más joven al Club (y más paritaria) pero tú también tienes tu hueco….hazte socio! Tantas fueron las propuestas presentadas y debatidas, que se planificó una agenda de eventos para el presente año, que permita a SEPROMARK hacer un éxito de cada uno de ellos y que se puede resumir en el siguiente calendario: Junio: Un gran acto para celebrar los “20 años de SEPROMARK” sobre Comunicación en Salud Digital, en colaboración con Mediforum: Contaremos con Medios especializados, Dircoms del sector y un ponente institucional de primera fila. Se celebrará En Madrid y se pueden replicar los ponentes, en Barcelona. Septiembre: Luis Faus, Director Internacional de WERFEN Group, nos hablará de la expansión mundial en Medical Devices y Diagnóstico. Se celebrará en el IE Business School de Madrid. Septiembre: casos de éxito en el mercado de Autocuidado. Se celebrará simultáneamente en Madrid y Barcelona, y además se difundirá por videostreaming. Con la participación de ANEFP, IMS y muchos ejemplos de casos de éxito en Nutrición, Cosmética y Medicamentos sin receta. Octubre: Celebraremos un evento sobre multicanalidad con los expertos más en vanguardia. Noviembre: Conferencia Nacional de Dirección de Ventas.

nuevos socios Pere Florensa Healthy Advertising Pere Florensa es director de la agencia Healthy Advertising.

Maribel Biezma Kantar Health Maribel Biezma es Market Access & Real World Evidence en Kantar Health. Anteriormente desempeño distintas funciones en compañías como Roche o MSD. Biezma es Licenciada en Químicas ,Máster EERIMASS y PDD por el IESE de Madrid.

Instantánea de la cena celebrada en Madrid.

Reunión en Barcelona.

Juan Blanco Mediforum

Sergio Blanco Mediforum Juan Blanco es consultor en Mediforum. Anteriormente fur director de Comunicación en Bayer. Blanco es Licenciado en Químicas. También es socio de ANIS y ACOIF.

PMFARMA.COM / mayo - junio 2014

Sergio Blanco es director de Mediforum. Anteriormente fue CEO en Kicled. Es Licenciado en Económicas y en Periodismo. Blanco también es socio de ANIS.

Actualidad AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

FIM AIMFA

Celebrada en Madrid la VI edición de este curso sobre investigación de mercados. El pasado mes de marzo se celebró en Madrid la VI edición del curso de investigación de mercados en farma (nivél básico), organizado por AIMFA y que se impartió en las aulas de ESIC. Con un total de 9 alumnos, la valoración del curso fue muy positiva, con una puntuación media de 8,3 puntos sobre 10, según una encuesta realizada a los propios alumnos. Este curso de celebra cada dos años. El cuadro de profesores fue el siguiente: •

Arancha Burgos de la Prida. Compliance Officer. Unidad de Supervisión Deontológica. Farmaindustria.

•

Marisa Tenajas. Directora Business Development. Roche Farma

•

Mª Luisa García Aparicio. Director of Patients Unit. Directora adjunta. Cegedim Strategic Data.

•

Jordi Oliveras. Market Access Manager. Sanofi.

•

Antonio Bermejo. Director. Amber Marketing.

•

Amelia Bruno. Market Research Manager. Novartis Farmacéutica.

•

Montse Vicente. Analista de Mercado. Almirall.

•

Juan Reig. Director General Adjunto. Nueva Investigación.

•

Concha Almarza. Directora de Operaciones. IMS Health.

•

Esperanza Regueras. Directora General. Axis Pharma.

•

Daniel Suárez. Analista de Mercado. Roche Farma.

•

Carlos Figueras. Gerente de Investigación de Marketing. Esteve.

•

Paula García. Business Strategic Analysis & Customer Insight. Merck.

•

María Eugenia Bertrán. Gerente de Investigación de Mercados División CHC. Boehringer Ingelheim España.

•

José Luis Enríquez. General Manager. Cegedim Strategic Data.

•

Jacobo Alonso-Majagranzas. Sales Force Efectiveness Manager. Prostrakan.

•

Cristina Blanco. Market Research Manager. AstraZéneca.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alcon ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Idec Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen Fleet Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Fardi Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma Italfarmaco

Janssen Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Myriad Genetics Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Prostrakan Recordati Roche Farma Rottapharm-Madaus Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

8 PMFARMA.COM | mayo - junio 2014

Noticias | Empresas

La americana Amneal compra Pharmagenus a Uriach La compañía se está expandiendo estratégicamente en Europa y tiene planes de crecimiento muy interesantes en España. Amneal Pharmaceuticals Holding GmbH, la filial suiza de Amneal Pharmaceuticals USA ha adquirido el 100% de las acciones de Pharmagenus del Grupo Uriach, como parte de su estrategia de expansión en Europa. Amneal es una compañía americana de medicamentos genéricos con sede en Bridgewater, Nueva Jersey (EEUU). Fundada en 2002, Amneal ha crecido rápidamente a través del agresivo desarrollo de productos orgánicos y de adquisiciones estratégicas. Actualmente, la compañía opera 7 instalaciones de tecnología puntera ajustadas a la normativa de la FDA y emplea a 2.450 personas en todo el mundo. “Amneal relanzará la marca Pharmagenus en España y pondrá en marcha actividades comerciales con una selectiva gama de productos a comienzos de la semana próxima” afirma Claudio Albrecht, miembro del consejo directivo de Amneal Holding. Albrecht ha sido CEO de Actavis y Ratiopharm, y lidera la estrategia europea para el Grupo Amneal desde una posición asesora. Amneal se está expandiendo estratégicamente en Europa y tiene planes de crecimiento muy interesantes en España. “Confiamos

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en que, a medida que crezcamos, seremos capaces de crear un impacto positivo en la industria farmacéutica española, a través de nuestras inversiones y oportunidades de empleo” explicó Albrecht, ““Además de la adquisición de Pharmagenus, Amneal se ha hecho con una gran cartera de licencias con suministro asegurado en España a través de un fabricante por contrato siguiendo los estándares EUGMP”.

inhalables y genéricos complejos. Amneal cuenta actualmente con un portfolio de productos en el mercado muy diverso de 74 medicamentos aprobados por la FDA, 90 ANDAs (Solicitudes de Aprobación de Nuevos Medicamentos) enviados a la FDA y esperando aprobación en EEUU, además de una robusta cartera de productos de 136 genéricos diversificados de moléculas pequeñas en desarrollo. Debido a su estrategia integral de crecimiento, apoyada por un desarrollo de productos y fabricación superior, así como su liderazgo en relaciones estratégicas con clientes, Amneal se ha convertido en la 7ª compañía de medicamentos genéricos más grande de EEUU y una de las empresas de esta área de mayor crecimiento del mundo.

Amneal tiene la capacidad de desarrollar, manufacturar, comercializar y distribuir medicamentos genéricos en múltiples áreas terapéuticas y diferentes dosificaciones, incluidas las soluciones vía oral sólidas y líquidas, soluciones tópicas, transdérmicas, inyectables,

* En la foto: Los dos fundadores y CEOs de Amneal frente a los nuevos Amneal International Headquarters en Zug (Switzerland): Chirag (izquierda) y Chintu Patel (derecha).

Noticias | Empresas

Ferrer Compra el 18% de la biotecnológica Venter Pharma. Venter Pharma y el grupo farmacéutico Ferrer han anunciado que han llegado a un acuerdo para la adquisición, por parte de Ferrer, del 18% de la biotecnológica española Venter Pharma, por un importe de 3,5 millones de euros. Según el acuerdo, ratificado por los consejos de administración de ambas compañías, Ferrer ha realizado un primer desembolso de 1,25 millones de euros al cierre de la transacción. El importe total de la operación, incluido el pago inicial, alcanzará la cifra de 3,5 millones de euros. Los actuales accionistas, entre los que se encuentran la Sociedad de Capital Riesgo Cross Road Biotech y el fondo Ronda Vida, gestionado por Clave Mayor, han renunciado a su derecho preferente de suscripción de acciones para facilitar la entrada de Ferrer, que tomará un puesto en el consejo de administración. La operación se ha estructurado mediante una adquisición de participaciones a los socios actuales y una ampliación de capital.

BSN medical se constituye como empresa independiente en Iberia Desde el pasado dia 1 de enero de este año 2014, BSN medical, originariamente formada por la fusión de las empresas Beiersdorf AG y Smith & Nephew plc., se ha constituido como empresa independiente en Iberia. BSN medical, compañía global de productos sanitarios, enfoca su actividad a las áreas de Traumatología, Flebología, Linfología y Curación de Heridas. BSN medical se caracteriza por haber combinado la experiencia, la calidad,

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el servicio y la fuerza innovadora en todos sus productos, con marcas tradicionales y novedosas, a su vez que reconocidas a nivel mundial como Gypsona, Soffban y Velband para moldes ortopédicos, Actimove para soportes ortopédicos, Jobst para terapia de compresión venosa y linfática, Cutimed y Leukosan para la curación de las heridas. “Por encima de todo, para nosotros sigue contando la calidad de los productos y la atención a nuestros clientes”, aseguran los responsables de la compañía.

La compañía biotecnológica española Venter Pharma ha desarrollado LacTEST, un nuevo test para el diagnóstico de la hipolactasia, o déficit de lactasa intestinal, causante de la intolerancia a la lactosa y que tiene diversas aplicaciones en gastroenterología clínica. El producto ya está siendo comercializado desde 2013 en España por Ferrer. Según informó José Luis Martín, director general de Venter Pharma, la compañía tiene previsto utilizar los fondos de esta ampliación “para desarrollar un sistema que permita la automatización del análisis de orina posterior a la ingestión de LacTEST y el desarrollo de una solución point of care, así como avanzar con la comercialización de LacTEST en otros países”. “La entrada de Ferrer en el capital de la compañía subraya de manera fehaciente su compromiso con LacTEST y expresa una clara confianza en el potencial de mercado y las posibilidades de comercialización del producto”, afirma José Luis Martín. MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Noticias | Empresas

Aurobindo

Actavis adquiere Forest Labs

L’Oréal

Adquiere la filial de Actavis en España.

Por su parte, el fabricante de medicamentos genéricos Actavis ha llegado a un acuerdo definitivo para adquirir la farmacéutica Forest Laboratories por aproximadamente 25.000 millones de dólares (18.212 millones de euros), según informó la compañía en un comunicado.

Cede su 50% en Galderma a Nestlé a cambio del 8% de sus acciones.

La multinacional india de genéricos Aurobindo ha anunciado la adquisición de las filiales de Actavis en siete países europeos: Alemania, Holanda, Bélgica, Portugal, Italia, Francia y España. De esta manera, Aurobindo se hace con el personal, la infraestructura comercial, los productos, las autorizaciones de comercialización y los dossieres de derechos en estos países de Actavis. Además, según el acuerdo, ambas multinacionales también han entrado en una relación “comercial a largo plazo” y habrían firmado “un contrato de suministro”. En un comunicado, la compañía de genéricos, que dirige Gabriel Díaz en España, indica que “tiene la intención de combinar la fortaleza de ambas empresas en estos mercados para identificar y maximizar todas las oportunidades con el fin de mejorar el rendimiento”. Para Venulopalan Muralidharan, vicepresidente del laboratorio indio, “la adquisición convertirá a Aurobindo en una de las compañías farmacéuticas líderes en Europa”.

Baxter se dividirá a mediados de 2015

Actavis abonará 89,48 dólares por cada acción de Forest. En concreto, pagará 26,04 dólares en efectivo y entregará 0,3306 acciones de Actavis por cada título de la estadounidense. El presidente y consejero delegado de Actavis, Paul Bisaro, destacó que con esta combinación “estratégica” se creará un “nuevo modelo innovador” en el sector farmacéutico especializado que contará con una oferta equilibrada de marcas y genéricos, un enfoque en el desarrollo de medicamentos estratégicos y de menor riesgo y, “lo que es más importante”, la capacidad de generar un crecimiento orgánico sostenible. “Impulsada por una de las carteras de productos más amplias y diversificadas del sector y con un proyecto excepcionalmente fuerte, esta operación crea un poderoso motor para generar un crecimiento de los beneficios y los ingresos de dos dígitos y a largo plazo”.

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El grupo francés de la cosmética L’Oréal anunció la firma de un contrato por el que cede a Nestlé el 50% que posee en la filial que tienen en común, Galderma, a cambio de que el grupo suizo le ceda 48,5 millones de títulos, equivalentes al 8% de su capital. L’Oréal indicó en un comunicado que la venta del laboratorio farmacéutico Galderma fue autorizado por su consejo de administración. La operación, fue anunciada el pasado 11 de febrero. Cuando se presentó, se precisó que L’Oréal iba a adquirir el paquete de 48,5 millones de acciones propias a 124,48 euros, lo que significa algo más de 6.000 millones de euros. L’Oréal financiará una parte de la operación con la cesión del 50% que controla en el laboratorio farmacéutico suizo de dermatología Galderma (en el que Nestlé tiene la otra mitad del accionariado), que se calcula en 3.100 millones de euros, y el resto en efectivo, para lo cual se prevé recurrir a fondos disponibles y a la emisión de bonos de tesorería a corto plazo. Esos mecanismos evitarán que tenga que desprenderse de acciones de la farmacéutica Sanofi. Hasta ahora, Nestlé ha controlado casi un 30 % del capital de L’Oréal, un nivel prácticamente equivalente al del accionista histórico, la familia Bettencourt.

Sun Pharma La compañía Baxter se dividirá en dos empresas, una centrada en el desarrollo de la biotecnología y productos farmacéuticos y una que vende productos médicos.

El negocio de la medicina de Baxter tenía cerca de 6 mil millones de dólares en ingresos en 2013, mientras que la división de productos médicos tuvo ventas de 9 mil millones de dólares.

El presidente de Baxter y consejero delegado, Robert Parkinson Jr., servirá en esos roles de la empresa de productos médicos, que conservará el nombre de Baxter International, dijo la compañía con sede en Illinois Deerfield en un comunicado. Ludwig N. Hantson será el CEO de la compañía farmacéutica.

“Baxter tiene un historial establecido de ejecución de spin-offs de éxito, y hemos seguido para evaluar la separación de estas dos empresas en respuesta a las divergencias entre la dinámica empresarial y el cambiante entorno macroeconómico”, dijo Parkinson en el comunicado.

12 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Comprará la farmacéutica Ranbaxy por 2.330 millones. El grupo farmacéutico indio Sun Pharmaceutical Industries ha llegado a un acuerdo definitivo para la compra de su homólogo Ranbaxy Laboratories mediante un intercambio de acciones que eleva el montante de la operación a unos 2.330 millones de euros o 2.915 millones de euros al incluir la deuda de la compañía controlada por la japonesa Daiichi Sankyo, según informaron ambas empresas.

Noticias | Empresas

El acuerdo, que supone la mayor transacción corporativa realizada por una compañía india en los dos últimos años, dará origen al quinto mayor laboratorio productor de medicamentos genéricos a nivel mundial y a la mayor compañía farmacéutica de la India. Según los términos del acuerdo, los accionistas de Ranbaxy recibirán 0,8 acciones de Sun Pharma por cada título de la compañía en su poder, lo que implica una valoración de 457 rupias por acción y representa una prima del 24,3% sobre la cotización media de las acciones de Ranbaxy en los últimos 60 días, aunque se sitúa ligeramente por debajo del precio de 459,55 rupias alcanzado por la compañía el pasado viernes. Sun Pharma espera lograr sinergias operativas de unos 250 millones de dólares (al cambio, 182 millones de euros) al tercer año del cierre de la compra como resultado de la optimización de los procesos y la cadena de suministros.

Sandoz Estrena su página web en español. Sandoz, división de genéricos del Grupo Novartis, ha lanzado una nueva página web con información sobre el laboratorio farmacéutico en español, accesible en el domino www.sandozfarma.es. La nueva web de Sandoz España, ha sido diseñada para ofrecer al usuario una experiencia de navegación intuitiva en términos de usabilidad, de manera que tanto los profesionales del sector sanitario como el resto de usuarios puedan acceder a la información de forma rápida y fácil. Según palabras de Joaquín Rodrigo, director general de Sandoz en España, “la nueva plataforma online de Sandoz es una de las muchas iniciativas que Sandoz está poniendo en marcha como respuesta a las demandas de nuestros clientes; iniciativas basadas en un novedoso enfoque orientado a proporcionar al farmacéutico servicios, conocimiento y soluciones que le permitan adaptar la oficina de farmacia a la realidad actual y crecer

en el entorno socioeconómico en que actualmente nos encontramos”. Sandoz ha tenido en cuenta las diferentes necesidades que los visitantes pueden tener para seleccionar los contenidos de la nueva página web. Así, se puede encontrar desde información sobre aspectos tan relevantes como la historia y tradición de Sandoz en el desarrollo, producción y comercialización de medicamentos genéricos y biosimilares, como su amplia cartera de productos y servicios, o las acciones de Responsabilidad Social Corporativa que la compañía está impulsando a nivel global, centrada sobre todo en la lucha por erradicar la tuberculosis. La nueva web cuenta también con una sala de prensa online en la que los medios de comunicación tienen acceso a las últimas noticias corporativas de la compañía en España así como de los lanzamientos de la línea de complementos alimenticios especializados en el cuidado y bienestar de la salud Sandoz Bienestar.

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Noticias | Mercado

La industria farmacéutica ve en 2014 el inicio de la recuperación El 64% de los directivos de la industria farmacéutica española espera que el sector español recupere rentabilidad y mejore entre 2014 y 2015. El 64 por ciento de los directivos de la industria farmacéutica española espera que el sector español recupere rentabilidad y mejore entre 2014 y 2015, según una encuesta realizada por KPMG, aunque el 28 por ciento de los consultados considera que esta mejoría no llegará hasta, al menos, 2016. Este es uno de los principales resultados que arroja la encuesta hecha por la consultora a unos 65 directivos de la industria farmacéutica española, quienes también consideran (el 91 por ciento) que la responsabilidad de la caída de la facturación de las compañías es de

“las medidas aprobadas por el Gobierno” español, indica José Ignacio Rodríguez, socio responsable en España del sector Life Sciences de KPMG. De hecho, “la mayoría de los encuestados cuantifica sus pérdidas en porcentajes superiores al 15%”. En este sentido, explica que las “principales preocupaciones” de los consultados son, por este orden, “el incremento de la presión derivada del entorno regulatorio, el control y disminución de precios de venta y la competencia de genéricos”, siendo las dos primeras causas de naturaleza completamente exógena. 14 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Rodríguez indica que “calado el mensaje” de un cambio de modelo en la relación con la Administración y por ello trabaja en contratos basados en “resultados, actividad o adherencia a los medicamentos. En este sentido, se aborda también un cambio en el modelo de I+D de la industria farmacéutica, que tiene claro que los productos tienen que presentar tres ventajas diferenciales: en salud, económicas y de beneficios para la compañía. Es decir, que el papel de suministrador tradicional tiene que cambiar a proveedor de soluciones, a través de acuerdos y colaboraciones, en un clima de confianza, transparencia y

las nuevas terapias desarrolladas internamente, la diversificación o reposicionamiento de productos y servicios y el descubrimiento de nuevos medicamentos a través de acuerdos con socios o alianzas. En cambio, los acuerdos de colaboración públicaprivada y de riesgo compartido quedan en un lugar secundario en este objetivo.

previsibilidad para un retorno adecuado”, indica.

mitad de los encuestados consideran ‘muy probable’ que supongan un incremento de la competencia en precios, una disminución de los ingresos y un reducción de la inversión en I+D en España.

Cambio de modelo A la hora de abordar esta nueva relación, los encuestados indican que sus compañías, para adaptarse han llevado a cabo reducción de costes, nuevos acuerdos para la distribución de productos y redefiniciones de su estrategia comercial y de su fuerza de ventas. Por otro lado, a la hora de definir las principales vías de incrementar ingresos para los laboratorios, consideran

Asimismo, la encuesta indica que los directivos de los laboratorios tienen una percepción negativa de las centrales de compras de las centrales de compras impulsadas por el Estado y las comunidades autónomas. Más de la

Por otro lado, ven ‘poco probable’ que se disminuyan los plazos de cobro por deudas con las Administraciones Públicas con esta medida, que es otra de sus preocupaciones, aunque reconocen que las medidas tomadas durante los últimos años por el Gobierno (como el Fondo de Liquidez Autonómico) han mejorado la situación.

Noticias | Mercado

Gasto i+d farmacéutico 45% gasto i+d se dedicó en 2012 a contratos de investigación.

Europa pone coto a la ampliación de las patentes

El 45% del gasto total en I+D de la industria farmacéutica española se dedicó en 2012 a contratos de investigación con hospitales, universidades y centros públicos, según aseguró Javier Urzay, subdirector general de Farmaindustria, en la VII Conferencia Anual de las Plataformas Tecnológicas de Investigación Biomédica: Medicamentos Innovadores, Nanomedicina, Tecnología Sanitaria y Mercados Biotecnológicos. En este encuentro, que reunió a más de 200 científicos e investigadores del ámbito de la biomedicina, se dieron a conocer las iniciativas de reciente andadura, así como los proyectos de ámbito nacional e internacional que facilitan la cooperación de todos los agentes públicos y privados promovidas desde las distintas plataformas de investigación biomédica, informó Farmaindustria.

El Tribunal de Justicia de la Unión Europea ha emitido un auto en el que advierte de que el titular de una patente y de un certificado complementario de exclusividad de un medicamento no puede disfrutar de más de 15 años de exclusividad. Luxemburgo explica que “para evitar que el periodo transcurrido entre la presentación de una solicitud de patente para un medicamento y la autorización de comercialización de dicho fármaco reduzca la duración de la protección conferida por la patente (20 años), el Derecho de la Unión creó un certificado complementario de protección”, que puede concederse por un periodo máximo de cinco años. Sin embargo, explica el tribunal que “la duración total de la protección que confieren a la patente y el certificado no puede exceder de 15 años a partir de la primera autorización de comercialización de la Unión”.

“El objetivo es poner de manifiesto que en el contexto actual de crisis, tanto la económica que vive Europa como la del modelo de I+D biofarmacéutico, es necesaria una acción coordinada a largo plazo a gran escala transnacional y multisectorial para conseguir que el sector salud establezca un programa estratégico de investigación e innovación en una estructura paneuropea con el fin de que se potencie la inversión privada, haya una financiación estable, sea más fácil compartir conocimientos, se reduzca el riesgo y se establezcan unos costes más bajos. Todo ello con la finalidad de buscar soluciones sostenibles en el ámbito sanitario”, agregó la patronal de la industria farmacéutica.

Esta cuestión se aborda a colación de que Merck Canadá, en 2012, interpuso un recurso ante un tribunal arbitral portugués para bloquear la comercialización de medicamentos genéricos con el principio activo

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montekulast sódico. La compañía considera que estos EFG no pueden comercializarse en el mercado portugués antes del 17 de agosto de 2014, fecha en la que, a su juicio, expira el certificado. Los fabricantes de medicamentos genéricos estiman, por su parte, que la protección conferida por la patente y el certificado expiró en agosto de 2012, es decir, quince años después de la primera autorización de comercialización en la Unión de un medicamento con este principio activo. En este sentido, el Tribunal de Justicia confirma que “el Derecho de la Unión se opone a que el titular de una patente y de un certificado pueda invocar la totalidad de la duración de ambos en el caso de que ésta le suponga disfrutar de un período de exclusividad superior a quince años, contados a partir de la primera autorización de comercialización en la Unión. En efecto, el Derecho de la Unión hace referencia a la primera autorización de comercialización expedida en cualquiera de los Estados miembros y no a la primera autorización expedida en el Estado miembro de la solicitud”.

Urzay también se refirió a la necesidad de que se fortalezca la investigación de la Unión Europea y que se facilite un marco estable y predecible para investigar y desarrollar tratamientos que hagan posible el avance de la ciencia y beneficien a los pacientes. “La industria innovadora está dispuesta a seguir apostando por la UE en este campo, en un ecosistema proactivo en el que se garantice la penetración de las innovaciones en un marco que asegure la equidad para los pacientes”, añadió. MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

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El doble de ingresos Laboratorios duplican ingresos por la venta a multinacionales de sus patentes. Las principales compañías farmacéuticas nacionales, Almirall, Esteve, Zeltia, Rovi y Faes Farma, han firmado en los últimos años acuerdos con grandes multinacionales como Pfizer, Merck o Johnson & Johnson para venderles las licencias de venta de sus medicamentos. Estas compañías ya ingresan por este concepto -el cobro de royalties y otros derechos- más del 20% de su facturación anual, según los datos que publica elEconomista Sanidad. Estas cinco farmacéuticas nacionales, ingresaron el pasado año cerca de 500 millones de euros en concepto de venta de licencias a multinacionales farmacéuticas. Esta cifra duplica lo que ingresaban las compañías por este concepto hace sólo cinco años. Los acuerdos para vender estos derechos les permite a las compañías poder comercializar sus productos en casi todo el mundo, aunque deja en manos de las multinacionales la estrategia a seguir y toda la red comercial de ventas de sus productos estrella. Una de las más activas en la cesión de derechos de venta es la catalana Almirall. La compañía de los hermanos Gallardo ingresó el pasado año 132 millones de euros en concepto de royalties, lo que representa hasta un 16% de su facturación, que ascendió a 825 millones en 2013. Su medicamento estrella, el bromuro aclidinio, fue aprobado por las agencias del medicamento de Europa y EEUU en el año 2012 y en el primer semestre de 2013 ya tuvo 38 millones de euros de ingresos por sus acuerdos de licencia fuera de España. Almirall ya ha firmado un acuerdo de licencia con la farmacéutica italiana Menarini para que ésta se ocupe de la venta en el mercado europeo y otro con la norteamericana Forest para comercializarlo en EEUU. En 2011, Almirall también firmó un acuerdo con la compañía Kyorin Pharmaceutical por el que la catalana cedía a ésta los derechos exclusivos para desarrollar y comercializar el bromuro de aclidinio en Japón para el tratamiento de la enfermedad pulmonar obstructiva crónica. Bajo los términos 16 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

del acuerdo, Kyorin abonó a Almirall un pago inicial y se comprometió a otros potenciales pagos relativos Más vistas al desarrollo y la comercialización endeTwitter del producto hasta un total 38 millones de euros. La japonesa asumía de esta forma la responsabilidad del desarrollo, la aprobación regulatoria y la comercialización del bromuro de aclidinio en Japón. Anteriormente, en 2010, ya había llegado a un acuerdo pionero con la número uno mundial, la norteamericana Pfizer. En este caso se trata de un acuerdo de co-promoción para la comercialización de Conbriza en España, un fármaco indicado para el tratamiento de la osteoporosis.

Esteve con Gilead Otra farmacéutica catalana, los laboratorios Esteve, también fían a este tipo de acuerdos buena parte de su facturación anual. El pasado año, la compañía de la familia Esteve ingresó un total de 240 millones de euros por sus acuerdos de venta con terceros. Esta cifra supone casi un 30% de su facturación, que se elevó a los 810 millones de euros en 2013. El acuerdo de este tipo más importante para el laboratorio fue la firma en 2012 de un contrato para convertirse en proveedor global de medicamentos de la multinacional farmacéutica Gilead, la principal compañía mundial en productos para combatir el sida. Las ventas en el extranjero del grupo representan ya el 50% de su facturación. En el caso de Esteve su estrategia pasa por ser el laboratorio elegido en España para ser aliado de la multinacional en las ventas en nuestro país. Así también ha firmado recientemente un acuerdo con la multinacional japonesa Eisai que le permite vender en nuestro país un fármaco superventas para la epilepsia, Zonegran.

Zeltia, con J&J La farmacéutica gallega Zeltia tiene dos importantes acuerdos de este tipo para vender en todo el mundo su medicamento estrella, el Yondelis. De este modo, los países europeos son territorio de Zeltia y, en el resto del mundo, la biotecnológica gallega se apoya en la farmacéutica norteamericana Johnson & Johnson y en la japonesa Taiho. Así, la filial PharmaMar firmó a finales de 2011 un acuerdo con Janssen

Pharmaceutical -la filial farmacéutica del gigante Johnson & Johnson- para poner en marcha un nuevo plan de acción y potenciar el desarrollo en Estados Unidos de este fármaco antitumoral de origen marino, el primer medicamento oncológico español. Por todo ello, PharmaMar recibió un primer pago de 19,1 millones de euros antes de fin de 2011 y adicionalmente, recibirá otros 64,9 millones de euros según se vayan alcanzando hitos basados únicamente en el plan de desarrollo de Yondelis en el período 2012-2015 -25 millones en 2012, 25 millones en 2013, 25 millones en 2014 y 10 millones en 2015-. En total, PharmaMar recibirá unos 84 millones de euros. Por este acuerdo, Johnson & Johnson tiene la licencia para vender Yondelis en EEUU y en el resto del mundo excepto Europa, donde lo hace Zeltia, y Japón, donde la licencia la ostenta Taiho. El acuerdo con la firma japonesa es de 2009 y consiste en desarrollar y vender Yondelis en Japón. Según el acuerdo, PharmaMar recibió un pago inicial de 7,8 millones de euros, además de futuros pagos y comisiones por las ventas.

Rovi y Faes Farma También la madrileña Rovi tiene cinco acuerdos de licencias con la norteamericana MSD por la compañía distribuye en España bajo acuerdo de co-marketing desde enero de 2011, por un valor de 17,6 millones en 2013. Los laboratorios Faes Farma tienen firmadas licencias de comercialización de Bilastina, su fármaco líder en ventas, con varios de los principales laboratorios multinacionales, Menarini, Pfizer, GSK, o las japonesa Takeda y Otsuka. Por parte, la farmacéutica española más internacional, la catalana Grifols, también tiene acuerdos de este tipo, aunque en menor porcentaje. El pasado año firmó un acuerdo con la estadounidense Cumberland Pharmaceuticals para comercializar conjuntamente un nuevo ibuprofeno. La compañía ingresó el pasado año 65 millones de euros por derechos de estos contratos de licencia y su facturación total alcanzó los 2.741 millones de euros.

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Hepatitis C Apoyo adicional al paciente. La llegada de nuevos fármacos orales para el tratamiento de la hepatitis C hará avanzar de forma rápida el panorama de la terapia, requiriendo una actitud más activa por parte del paciente, lo que hace que surjan preguntas en torno a las mejores prácticas de adherencia. Un artículo publicado recientemente por Atlantis Healthcare (http:// atlantishealthcare.com/resumenhepatitis-c) ofrece un mapa de ruta del nuevo entorno terapéutico para la industria farmacéutica, proveedores de salud y pagadores, incluyendo el punto de vista clínico, predictores de no adherencia e intervenciones demostradas para la mejora de la adherencia. “La adherencia es crítica y necesitamos estar en cabeza en ese aspecto”, afirmó el profesor David Goldberg, líder en el programa de hepatitis C de Health

Protection Scotland y contribuyente en el último informe de la serie Adherence Research Summarized. “Los nuevos fármacos son caros, y existe una posibilidad de que el virus pueda hacerse resistente si la adherencia no es óptima, por lo que es importante dar apoyo a la gente para que tome esta medicación”. La hepatitis C es un virus que está presente en la sangre y que afecta a 170 millones de personas en todo el mundo. El tratamiento actual para la hepatitis C implica inyecciones semanales de interferon combinadas con fármacos orales. Los efectos secundarios incluyen la fatiga, dolor de cabeza y depresión, siendo ésta última la razón más frecuente para dejar el tratamiento. Los nuevos fármacos son orales, y ya no son necesarias las inyecciones o las visitas frecuentes al hospital, a menudo presentando una duración de tratamiento más corta y una eficacia mejorada. “Con la llegada de las nuevas terapias, los

pacientes comenzarán a demandar mucha más información”, explicó el doctor Goldberg. “Saben que es más sencillo de tomar, más eficaz, presenta menos efectos secundarios y se pueden tomar sin tener que interrumpir el trabajo”. Según el informe, la mayor responsabilidad de los pacientes con la terapia de la hepatitis C presentará retos a la comunidad sanitaria, especialmente en lo referente al tipo de apoyo que necesitan y cómo manejar la comorbilidad. La revisión de la literatura indica que las intervenciones sencillas, incluyendo el apoyo personalizado de enfermería y la formación complementaria a los pacientes por parte de personal sanitario que no sea el médico habitual, pueden ayudar a aumentar la adherencia al tratamiento. Si desea más información y descargar el informe completo visite la página web http://atlantishealthcare.com/resumenhepatitis-c

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Llega Betmiga a España, frente al síndrome de la vejiga hiperactiva Desarrollado por Astellas Pharma, ofrece a los médicos una nueva opción farmacológica con un mecanismo de acción diferente respecto a los tratamientos tradicionales. Se encuentra ya disponible en España Betmiga (mirabegrón) para el tratamiento de los síntomas del Síndrome de Vejiga Hiperactiva en adultos, tales como urgencia urinaria, aumento de la frecuencia de la micción diurna e incontinencia de urgencia. Desarrollado por Astellas Pharma, es el primero de una nueva clase de tratamiento oral frente al síndrome de Vejiga Hiperactiva en más de 30 años, que funciona de manera diferente a los antimuscarínicos, la única clase de tratamiento oral disponible hasta ahora. Betmiga (mirabegrón) es un agonista potente y selectivo del Receptor Adrenérgico 3 (RA 3) que relaja el músculo detrusor de la vejiga durante la fase de llenado del ciclo miccional. Este nuevo mecanismo de acción mejora la capacidad de almacenamiento de la vejiga sin afectar a la presión de vaciado y, como consecuencia, los pacientes que reciben Betmiga (mirabegrón) necesitan orinar con menor frecuencia y sufren menos episodios de incontinencia y de urgencia. El síndrome de Vejiga Hiperactiva afecta en España al 21,5% de los adultos mayores de 40 años, siendo más elevada en las mujeres (25,6%) que en los hombres (17,4%), lo que significa que alrededor de tres millones de mujeres y casi dos millones de hombres sufren este problema urológico, en mayor o menor grado. La posibilidad de contar en la actualidad con una opción farmacológica nueva y diferente de tratamiento es especialmente relevante para los médicos y pacientes. En la actualidad, aproximadamente la mitad de los pacientes interrumpen el tratamiento de vejiga hiperactiva al cabo de solo tres meses. Las razones más esgrimidas 18 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

para dicha interrupción son la falta de eficacia o efectos secundarios intolerables. “En base a las experiencias de los pacientes con síndrome de Vejiga Hiperactiva, se constató la necesidad de nuevos tratamientos que ofrecieran un balance entre eficacia y tolerabilidad, frente a los existentes en la actualidad”, explica Jose María Martín Dueñas, vicepresidente de Astellas Pharma para Europa Sur y director general de Astellas Pharma en España. “El resultado de la investigación desarrollada por Astellas Pharma en esta área uro-ginecológica ha dado como resultado Betmiga

(mirabegrón), que después de 30 años abre una puerta de esperanza para todos aquellos pacientes que hasta ahora no tenían una alternativa terapéutica y han ido adaptando su día a día a la sintomatología de su enfermedad, afectando tanto a su vida personal, como social y laboral”.

Expectativa entre los médicos Betmiga (mirabegrón) es un tratamiento oral, de una sola toma al día y con un nuevo mecanismo de acción. A diferencia de los antimuscarínicos, que funcionan bloqueando los receptores muscarínicos M3, Betmiga (mirabegrón) estimula los receptores RA 3 en el músculo detrusor de la vejiga, lo cual

causa la relajación del músculo vesical durante la fase de almacenamiento de la micción. Ello mejora la capacidad de almacenamiento de la vejiga sin afectar a la presión de vaciado. “En realidad la vejiga se está llenando durante más del 90% del día y la noche y la acción de este nuevo fármaco se realizaría entonces sobre la mayoría del tiempo en que la vejiga puede resultar hiperactiva”, explica el Dr. Manuel Esteban, jefe de Servicio de Urología del Hospital Nacional de Parapléjicos de Toledo; coordinador del Grupo de Urología Funcional, Femenina y Urodinámica y miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española de Urología (AEU). Betmiga (mirabegrón), por tanto, representa un enfoque diferente para el tratamiento de la Vejiga Hiperactiva y supone una opción farmacológica adicional para los médicos en el tratamiento de los pacientes con este síndrome, con un balance de eficacia y tolerabilidad mejorado respecto al tratamiento farmacológico actual.“Se ha despertado una importante expectación entre los urólogos, ginecólogos y médicos de Atención Primaria ante la llegada al arsenal terapéutico de este nuevo fármaco. La razón no es otra que el aportar un nuevo mecanismo de acción diferente de la vía investigada durante más de 40 años”, subraya el Dr. Esteban. Los pacientes que pueden beneficiarse de Betmiga (mirabegrón) son tanto los que nunca han recibido tratamiento frente al síndrome de Vejiga Hiperactiva, como aquellos que han suspendido su tratamiento con antimuscarínicos bien por no tolerar sus efectos secundarios, bien por no resultar eficaz en ellos. La dosis recomendada de mirabegrón es de 50 mg una vez al día.

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Kentera Gebro Pharma, acuerdo con Recordati para comercializarlo en España. La farmacéutica española Gebro Pharma y la compañía italiana Recordati han firmado un acuerdo para la distribución, promoción y comercialización en exclusiva de Kentera en España. Kentera está indicado para el tratamiento sintomático de la incontinencia de urgencia y/o del aumento de la frecuencia y urgencia miccional en pacientes adultos con vejiga inestable.

Kentera 3.9mg/24 horas es la formulación de liberación percutánea de oxibutinina y se aplica 2 veces por semana. La aplicación transdérmica presenta ventajas frente la oxibutinina oral ya que reduce la tasa de efectos adversos anticolinérgicos, especialmente la sequedad bucal.

Gardasil aprobada en Europa para su administración en dos dosis Sanofi Pasteur MSD anuncia que la Comisión Europea ha aprobado Gardasil, la vacuna cuadrivalente para prevenir el Virus del Papiloma Humano (VPH) para su administración bajo una pauta de dos dosis en niños y niñas adolescentes de entre 9 a 13 años, ambos incluidos. “Recibimos con satisfacción la aprobación en Europa de esta simplificación de la pauta de la vacuna, ya que se ha demostrado que la vacunación en dos dosis consigue la misma inmunización que la vacunación en tres dosis”, comenta el Dr. Stephen Lockhart, vicepresidente de Desarrollo en Sanofi Pasteur MSD, “esto va a permitir una mayor cobertura vacunal y que un mayor número de niños y niñas adolescentes estén protegidos frente al cáncer de cuello de útero y las verrugas genitales”, añade. La aprobación de esta nueva pauta para Gardasil en Europa viene dada

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tras la opinión positiva del Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP) de la EMA concedida en febrero de 2014, y que se basa en los resultados de un estudio llevado a cabo en Canadá por Dobson et al. Este estudio demuestra que los niveles de anticuerpos un mes después de la administración de dos dosis de Gardasil (0,6 meses) en 243 niñas de 9 a 13 años no es inferior a las observadas un mes después de la administración de tres dosis (0, 2, 6 meses) realizado en 272 mujeres de 16-26 años, población donde la eficacia de la vacuna ha sido demostrada. Estos resultados se mantienen tras 36 meses de seguimiento. Los adolescentes de más de 14 años deberían recibir 3 dosis 0, 2 y 6 meses. Para adolescentes de 9 a 13 años, la pauta de tres dosis puede ser una alternativa, de acuerdo a las recomendaciones nacionales, y a los programas de inmunización actuales.

Con este acuerdo, Gebro Pharma refuerza su portfolio de fármacos en el área de Urología donde ya comercializa Ialuril, para el tratamiento de enfermedades crónicas inflamatorias de la vejiga causadas por el daño en la capa protectora del urotelio, y Vejicur para el tratamiento del cáncer de vejiga no músculo invasivo. Tal y como ha declarado el director general de Gebro Pharma España, Sergi Aulinas “estamos muy satisfechos con este acuerdo ya que nos permite ofrecer una nueva alternativa a los pacientes con incontinencia urinaria y ayudarlos a mejorar su calidad de vida. Además representa una solución económica-eficiente para la sostenibilidad del sistema público”.

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Otezla

La FDA ha aprobado Otezla (apremilast) como terapia en pacientes adultos con artritis psoriásica. Apremilast es un tratamiento oral inhibidor selectivo de la fosfodiesterasa 4 (PDE4) que ha demostrado eficacia en pacientes adultos con artritis psoriásica, un trastorno crónico caracterizado por dolor, rigidez e inflamación en las articulaciones, inflamación de ligamentos y tendones específicos que provoca un empeoramiento de la funcionalidad física. Apremilast es el único tratamiento oral aprobado por la FDA para el tratamiento de la artritis psoriásica.

Wells, director médico del Centro de Reumatología e Inmunoterapia de Franklin. “Apremilast representa una nueva e importante opción terapéutica tanto para los pacientes como para los médicos, con el potencial de poder resultar beneficioso en quienes no respondían a terapias previas”. Por su parte, Philip Mease, director de la División de Investigación Clínica en Reumatología del Centro Médico Sueco y catedrático en la Universidad de Washington, indicó que “el mecanismo de acción de apremilast es diferente al de otras terapias aprobadas frente a la artritis psoriásica, ya que actúa mediante la inhibición intracelular de PDE4. La aprobación de una terapia oral con un nuevo mecanismo de acción frente a la artritis psoriásica permite un nuevo enfoque en el cuidado de estos pacientes”.

“La aprobación de la terapia oral con apremilast es decisiva para los pacientes que conviven con la artritis psoriásica, que es una enfermedad debilitante y dolorosa que conlleva serias consecuencias en las actividades diarias de quienes la padecen”, explica el doctor Alvin

El tratamiento basado en apremilast con o sin (±) Fármacos Antirreumáticos Modificadores de la Enfermedad (FAMEs) concomitantes, en comparación con placebo ± FAMEs concomitantes, evidenció un incremento en la mejoría de los

La FDA aprueba el primer tratamiento oral frente a la artritis psoriásica.

Londres gastó millones en el antigripal Tamiflu sin pruebas de su eficacia El Gobierno británico desperdició 677,8 millones de euros en Tamiflu y Relenza en la década pasada, medicamentos antivirales que supuestamente sirven para combatir las gripes aviar y porcina, pero cuya eficacia no ha sido probada. Lo ha publicado el diario The Guardian a raíz de un informe de la Fundación Cochrane con el apoyo del British Medical Journal. Y es que las decisiones tomadas durante la pandemia de la gripe A de 2009 suscitan dudas. Y una de ellas es si el miedo al virus A(H1N1) llevó a los países a comprar grandes cantidades de antigripales como el oseltamivir (de nombre comercial Tamiflu) sin que hubiera evidencia de su utilidad. Esa es la conclusión a la que han llegado una comisión del Parlamento británico y la

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revista British Medical Journal (BMJ),y con ella, han reabierto el debate sobre la política que se siguió ante la aparición del que fue un nuevo virus de gripe. España no quedó al margen de aquella vorágine, y el 1 de mayo de 2009 el Consejo Interterritorial decidió que los servicios de farmacia hospitalaria militar se hicieran cargo del encapsulamiento del fármaco, en previsión de lo que pudiera suceder. BMJ destaca que los beneficios que se habían comprobado del antiviral eran muy limitados (aliviaban los síntomas 16,8 horas antes que en los pacientes adultos que no tomaron nada) o incluso nulos (como sucedía en niños con asma).

síntomas de la artritis psoriásica, como quedó demostrado por la proporción de pacientes con un una respuesta ACR 20 en la semana 16. En PALACE 1, el 38 por ciento de los pacientes tratados con apremilast 30 mg dos veces al día alcanzó una respuesta ACR 20 en la semana 16 en comparación con el 19 por ciento de los pacientes con placebo. Estos resultados son coherentes con los obtenidos en PALACE 2 y PALACE 3. Asimismo, se observó una mejora en las respuestas ACR 50 y ACR 70 en la semana 16 en los tres estudios. Una de las características de la artritis psoriásica es el dolor e inflamación en las articulaciones y sus proximidades. En la semana 16, los pacientes tratados con apremilast alcanzaron una reducción de estos síntomas en comparación con quienes recibieron placebo. El tratamiento con apremilast conllevó una mejora en cada uno de los siete componentes evaluados del índice ACR comparados con placebo en la semana 16. También se apreciaron estas mejoras en la funcionalidad física relacionada con la enfermedad. Apremilast mejoró la dactilitis (inflamación de los dedos) y entesitis (inflamación de las zonas en las que los tendones o ligamentos se insertan en el hueso) en pacientes con estos síntomas. La entesitis y dactilitis son manifestaciones específicas de la enfermedad relacionadas con la artritis psoriásica. La administración de apremilast está indicada en pacientes en los que se conoce una reacción alérgica a apremilast o a alguno de los componentes de apremilast. En los tres estudios PALACE, el 1% (10/998) de los pacientes tratados con apremilast reportó depresión o ánimo depresivo en comparación con el 0,8% (4/495) de los pacientes tratados con placebo; el 0,3% (4/1441) de los pacientes tratados con apremilast interrumpió su tratamiento debido a depresión o ánimo depresivo en comparación con ninguno de los pacientes tratados con placebo. En los estudios PALACE, el 10% de los pacientes que recibieron apremilast, en comparación con el 3,3% de los pacientes en el brazo de placebo, informó sobre una pérdida de peso del 5 al 10%. Se recomienda que los pacientes en tratamiento con apremilast realicen un control regular de su peso.

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Abilify Maintena Lundbeck y Otsuka inician su lanzamiento europeo. Lundbeck y Otsuka han anunciado el lanzamiento en Europa de Abilify Maintena, tras su autorización por parte de la Comisión Europea el pasado mes de noviembre de 2013. Ahora, Abilify Maintena está disponible en varios países europeos y está siendo evaluado por diversas Autoridades Sanitarias responsables de su autorización y acceso a los pacientes. Dinamarca es el primer país europeo en el que Abilify Maintena está totalmente reembolsado y es accesible para las personas que padecen esquizofrenia. Está previsto que el producto se comercialice en más de diez países a finales de 2014. Abilify Maintena (aripiprazol) es una formulación inyectable por vía intramuscular (IM) de administración mensual, para el tratamiento de

mantenimiento de pacientes adultos estabilizados con esquizofrenia estabilizados con aripiprazol oral.

que reduce el riesgo de recaídas a largo plazo y puede ayudarles a mantener su funcionalidad personal y social”.

En ensayos clínicos, demostró que previene las recaídas a largo plazo, con más del 90% de los pacientes sin recaída al final del estudio. Abilify Maintena permite un control a largo plazo de los síntomas positivos y negativos, y puede ayudar a preservar la funcionalidad personal y social de los pacientes, a la vez que ofrece un perfil de tolerabilidad favorable y similar al de aripiprazol oral.

Ole Vahlgren, CEO & president, Otsuka Europe ha señalado que “La esquizofrenia supone una carga clínica y económica importante. La mayoría de pacientes que prueban las formulaciones inyectables de liberación prolongada suelen preferir esta formulación a la oral que tomaban previamente. Nos hemos comprometido a colaborar con los Gobiernos locales y las Autoridades Sanitarias para que los pacientes dispongan de Abilify Maintena en cada país europeo”.

“Nos complace poder ofrecer Abilify Maintena, una medicación mensual, a las personas diagnosticadas de esquizofrenia” ha dicho Ole Chrintz, senior vicepresident, International Markets and Europe at Lundbeck. “Los pacientes en etapas tempranas de la enfermedad son los que pueden obtener un mayor beneficio de un tratamiento de liberación prolongada

En febrero de 2013, Abilify Maintena fue autorizado por la FDA para el tratamiento de la esquizofrenia en los EE. UU. y más recientemente, ha recibido la autorización de comercialización en Canadá para el tratamiento de mantenimiento de la esquizofrenia en pacientes adultos estabilizados.

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Innuo afronta 2014 con importantes novedades y perspectivas de crecimiento Marta Rafel asume la dirección general y Montse Carrasco la dirección de comunicación online. La combinación de experiencia y espíritu innovador parece ser la fórmula que mejor funciona en momentos de crisis. Cuanto menos, eso demuestran los datos de Innuo, una agencia que no para de evolucionar y que está convirtiendo la crisis económica en una oportunidad para expandirse. En 2013, Innuo cerró el ejercicio con un incremento de un 16% en su facturación y sus beneficios crecieron un 24%. También fue el año de su paso definitivo hacia la internacionalización al incorporarse a la mayor red mundial de agencias independientes, Worldwide Partners Inc. (WPI), fundada en 1938 en EE.UU. Un network multidisciplinar integrado por 85 compañías de 51 países en los cinco continentes, con una facturación consolidada de 3.2 billones de dólares. “Actualmente estamos colaborando en la expansión internacional de empresas españolas del sector farmacéutico y también lideramos la comunicación europea de diversas marcas globales de salud desde nuestra central en Barcelona. Este año el negocio internacional representará un 30% de nuestra facturación” han comentado Joan Asensio y Xavier Lorenz, socios y cofundadores de la agencia. Las perspectivas de 2014, en un entorno todavía muy volátil, suponen un gran reto para Innuo, que ha decidido reorganizarse para afrontar con éxito los próximos cinco años y seguir abrazando el cambio desde la base de la excelencia y la calidad que caracterizan a esta agencia. Marta Rafel asume la dirección general 22 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

de la agencia con el reto de renovar e impulsar los planes estratégicos de Innuo. Marta es Licenciada en Veterinaria y Máster en Dirección de Marketing Farmacéutico. Con un amplia experiencia en comunicación healthcare, se incorporó a la agencia en 2007 como directora de cuentas y posteriormente fue nombrada directora de servicios al cliente, responsabilidad que ha venido ejerciendo hasta la actualidad.

Según palabras de Marta Rafel “Esta nueva etapa supone un reto que afronto con la máxima ilusión, la ilusión de seguir impulsando el crecimiento de Innuo. La adaptación al cambio, la flexibilidad y la eficacia son el motor que nos impulsa a mantenernos firmes para alcanzar y superar los objetivos de nuestros clientes. Sus éxitos son los nuestros”. Uno de los principales pilares del service offering de Innuo es la integración del medio online en los proyectos de comunicación dirigidos tanto a profesionales de la salud como a pacientes. En los últimos años, la agencia ha desarrollado importantes proyectos en el campo de la diabetes, del cuidado personal, de la responsabilidad social corporativa y de la alimentación, donde las redes sociales

y las nuevas tecnologías han tenido un protagonismo decisivo para lograr los objetivos de comunicación. Esta área supone en la actualidad un 40% de la facturación de Innuo. Montse Carrasco asume la dirección de comunicación online de la agencia con el objetivo de convertirla en el player más innovador y confiable del sector. Montse es periodista y tiene una larga trayectoria en diferentes medios y en el sector farmacéutico. Desde 2011 era responsable de Social Media Management y PR online de Innuo. “Es un reto para mí responsabilizarme de una área estratégica para Innuo que tiene un gran potencial de crecimiento. Nuestros clientes ahora nos piden innovación y creatividad, además de una evaluación continua de las acciones para ajustarlas a sus planes comerciales. En el entorno online tenemos las herramientas para llevarlo a cabo y el equipo de Innuo aporta el resto”, ha declarado Montse Carrasco. Joan Asensio y Xavier Lorenz, por su parte, se concentrarán en la consolidación del portfolio de clientes de la agencia, la estrategia de internacionalización y la diversificación a través de spin-offs y de colaboraciones con otras compañías, y resumen así las últimas decisiones tomadas: “Nos encanta asumir riesgos y reinventarnos periódicamente. Nuestros clientes y nuestro propio equipo lo perciben y lo agradecen. Eso es lo que convierte a Innuo en un partner de comunicación en salud realmente diferente”. * En la foto de izq. a dcha.: Xavier Lorenz, Marta Rafel, Montse Carrasco y Joan Asensio.

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McCann Health Se incorpora a la AEAPS. La agencia de comunicación integral McCann Health es la nueva incorporación a la Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud (AEAPS). McCann Health es la red de agencias de comunicación especializadas en salud de McCann WorldGroup. Desde hace más de 15 años, cuenta con oficinas en Madrid y Barcelona y ofrece a sus clientes un servicio integral de comunicación en el ámbito de la salud tanto para proyectos nacionales como regionales y globales. Gracias a la integración con McCann World Group, puede facilitar el acceso a sus clientes a cualquier disciplina de comunicación, desde planificación de medios, marketing relacional y digital, eventos o marketing promocional entre otros, dando así soluciones dirigidas a un entorno cambiante y públicos objetivos con diferentes niveles de influencia.

Ilusion labs actualiza el panorama social de los laboratorios españoles Analiza la presencia 2.0. de 47 compañías a través de sus cuentas en Linkedin, Twitter, Facebook, Youtube y Slideshare. Ilusion labs acaba de publicar la actualización de su infografía ‘Los laboratorios farmacéuticos más sociales’ donde presenta un completo panorama del uso de las redes por parte de los laboratorios. “El análisis infográfico que publicamos en 2013 fue un gran éxito”, explica Jose Antonio Alguacil, responsable de Inconformismo en Ilusion labs. “A día de hoy, casi un año después, la gente sigue compartiéndolo y haciéndonos comentarios positivos. Pero no queríamos quedarnos ahí. Sabemos que el social media es un terreno en constante evolución y queríamos estar a la altura. Por eso hemos buscado crear una imagen mucho más completa a la vez que la centramos en las principales redes, teniendo presente el gran reto:

la simplicidad a la hora de diseñar la infografía”. El nuevo análisis amplía el número de empresas de 14 a 47 e incluye el número de seguidores en Linkedin, Twitter, Facebook, Youtube y Slideshare. Linkedin sigue siendo la red más popular, ya que es usada por 30 compañías en total. Le siguen Twitter (28 cuentas), Youtube (25 canales), Facebook (14 páginas) y por último Slideshare, donde tienen presencia 6 laboratorios. Al igual que en la edición de 2013, la cuenta más popular es el Linkedin de Almirall, que cuenta con 13.029 seguidores. En Twitter Pfizer sigue siendo líder con 9.248 seguidores mientras que en Facebook la página que acumula más ‘Me gusta’ es la de Isdin, con 4.390 usuarios.

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Hotel Auditórium Madrid presenta Wi-Fi especializada en congresos y convenciones Fue uno de los primeros hoteles de la capital en ofrecer conexión Wi-Fi a todos sus clientes. En 2004, el Hotel Auditórium Madrid fue uno de los primeros hoteles de la capital en ofrecer conexión Wi-Fi a todos sus clientes. El hotel presenta ahora su nueva solución Wi-Fi para satisfacer las necesidades de cualquier evento del s. XXI. 122 puntos de acceso Wi-Fi distribuidos por todo el hotel aseguran la conexión simultánea de multitud de dispositivos con necesidades de internet diversas: mostrar vídeos, realizar streamings, o simplemente, que los asistentes del evento trabajen al mismo tiempo con internet. Muchos son los congresos y convenciones para los que este hotel tiene que cubrir las conexiones de red a un mismo tiempo en sus 59 salas de reunión y 869 habitaciones. Además del Wi-Fi, entre los muros de su Centro de Congresos Príncipe Felipe se esconden más de 26 Kms de fibra

óptica que permiten conexiones fiables en cualquiera de los 3.000 puntos de acceso ubicados a lo largo de todo el hotel. Dispone de una salida a Internet de 1Gb, protegida en caso de caída o accidente, lo cual garantiza al cliente una conexión ininterrumpida con la mejor calidad. Todo ello diseñado y estratégicamente distribuido, para que los clientes puedan moverse por todo el hotel con sus dispositivos móviles con total seguridad y sin perder la conexión a Internet. Bajo petición, se pueden configurar redes privadas para grupos o eventos siendo las medidas de seguridad de la misma calidad que el resto de eventos, garantizando en todo momento la privacidad de las conexiones. Todo este sistema ha sido comprobado en las situaciones más críticas para entornos Wi-Fi.

Across Health te invita a participar en el Barómetro Multicanal 2014 Para conocer el panorama del marketing multicanal en la industria farmacéutica española y europea. El mundo digital: Nos estamos todos sumergiendo en ello en la vida personal. Sin embargo, en cuanto a la vida profesional, estamos en una industria que se ha aproximado con mucho cuidado a este cambio inevitable. ¿Estamos aprovechando ya las oportunidades que nos ofrece la multicanalidad para acercarnos a nuestros stakeholders? ¿Conocemos las tendencias? ¿Cuáles son los niveles de inversión y las principales barreras? Para ofrecer una visión más clara de estas tendencias claves, Across 24 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Health lanza la encuesta Multichannel Barometer 2014, cuyos resultados se construyen con la opinión de los propios profesionales de la industria. En España, se espera superar los 100 participantes. Quienes respondan la encuesta de 15 minutos podrán disponer gratuitamente de los resultados, y además podrán ganar un iPad Air, un LumoBack o un Pebble Acero. Para ello tan sólo hay que visitar http://surveys. questionpro.com/a/t/ADk27ZQpgn

MPG School of Health Lanza el Máster de Salud 2.0. Medical Practice Group ha decidido lanzar, dentro de su programa docente, el Máster de Salud 2.0. Este nuevo postgrado, según explica su directora, Rosa Matias, directora de proyectos de Wellcomm, “está diseñado para optimizar el potencial y la práctica profesional de quienes trabajan en el sector salud a través del enorme universo de posibilidades que hoy nos ofrece internet, la web 2.0, las redes sociales y las tecnologías del conocimiento y de la información”. A través del programa, los profesionales del sector salud adquirirán los conocimientos, competencias y habilidades básicas necesarias en el entorno salud 2.0. “Se abordarán aspectos de gestión, publicación, acceso y difusión de la información. Se aprenderá a aplicar los modelos de inteligencia colectiva y trabajo colaborativo a la práctica sanitaria y también la utilización profesional de las herramientas y funcionalidades que pone a nuestro alcance la web social”, señala Rosa Matías. El Máster en Salud 2.0 es semipresencial, con una duración total de 250 horas lectivas y con la consiguiente obtención de la titulación propia de Medical Practice Group, adaptada a las exigencias de nuestro Sistema Nacional de Salud. Además de contar con la dirección de Rosa Matías, en el Máster participarán profesionales de la salud y de los medios sociales como Rosa Yagüe, Directora de Comunicación de Roche; Francesc Grau, Digital Strategist en HC-BCN; Doris Casares, Directora de Comunicación de AESEG; Oliver Serrano, Social Media Manager, Psicólogo, Orientador Laboral y Gestor de Comunidades Online; Marta R. Ruiz, periodista, consultora online, Relaciones Públicas online, Social Media Strategist y Blogger; Oscar Brihuega, fundador de Redpacientes; Jacob Rodríguez, Manager técnico de proyectos en Internet; Inma Riu, farmacéutica y fundadora de Saludability; Frederic Llordachs, médico y fundador de Doctoralia; Salvador Casado, médico de familia y Carlos Jardón, periodista.

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Acribis Group

CromSource

Firma un acuerdo de colaboración con Synergie.

Expande su sede europea abriendo un nuevo edificio de oficinas.

El Cluster de servicios al sector farmaceutico Acribis Group acaba de firmar un acuerdo estratégico con la multinacional francesa Synergie, un grupo especializado en la gestión integral de los Recursos Humanos. Fundado en 1969, hoy ofrece servicios globales de trabajo temporal, selección, formación, outsourcing y agencia de colocación. Uno de los propósitos de Synergie, que cuenta con presencia en 13 países y más de 30 delegaciones en España, es convertirse en partner del cluster en el ámbito de los RRHH. Es así como ha iniciado la colaboración con Acribis Group. Para Acribis Group este acuerdo estratégico supone una mejora importante que ayuda a ampliar la oferta de servicios que ofrece al sector y aumenta su competitividad respecto a otras empresas con la que se está compitiendo.

CromSource, CRO de servicio completo, ha anunciado la apertura oficial de un nuevo edificio de oficinas en Verona (Italia). “CromSource continúa creciendo con éxito como resultado de nuestro compromiso único de ofrecer los proyectos de nuestros clientes dentro del plazo, presupuesto y con la más alta calidad”, dijo Oriana Zerbini, consejera delegada de CromSource. “Como resultado, necesitábamos aumentar la capacidad de nuestra sede europea en Verona, y estoy encantado de anunciar que hemos hecho esto mediante la inversión en nuevas premisas de oficinas, diseñadas y construidas totalmente de acuerdo con nuestras especificaciones”. “Necesitábamos expandir nuestra sede europea porque CromSource continua creciendo con éxito y sosteniblemente, poniendo a nuestros clientes como

prioridad”, dijo Cristiano Daolio, director de Estrategia de la compañía. “Desde nuestra incorporación hace 20 años hemos crecido para convertirnos en la CRO de servicio completo, independiente, líder en Europa. Permaneciendo libres de la influencia de la inversión de capital privado, podemos seguir ofreciendo a nuestros clientes estabilidad y una garantía única de la entrega de proyectos dentro del plazo y del presupuesto”. Margherita Mosconi, directora de Desarrollo de Proyectos de Clientes, añadió: “Nuestro nuevo edificio se añade a nuestras instalaciones de oficinas ya existentes y duplica la capacidad de nuestra sede europea en Verona. El nuevo edificio está construido sobre tres plantas, se extiende en más de 1.500 metros cuadrados (aproximadamente 16.000 pies cuadrados) e incluye un nuevo almacenamiento de archivo, una sala de servidores de vanguardia y un auditorio de 96 asientos equipado con las últimas capacidades de videoconferencia. Estamos deseando dar la bienvenida a los clientes nuevos y existentes a nuestra nueva sede”.

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Eyeforpharma 2014. Tres días con los ojos bien abiertos Los pasados días 18, 19 y 20 de marzo tuvo lugar eyeforpharma Barcelona 2014, que dio la oportunidad a todos los profesionales del sector farmacéutico de conocer a más de 1.000 decisores clave en lo que a la futura estrategia comercial de la industria farmacéutica se refiere. * Por Xavi Sánchez.

Mirada 01. Los que venden, los que compran, los que observan... Deambular por las inmensas salas del Centro de Convenciones Internacional de Barcelona con un pase de prensa balanceándose en el cuello tiene cierto poder liberador y mucha capacidad de ver las cosas con cierta distancia. Cundo te cruzas con alguno de los asistentes en el pasillo, en la sala de conferencias, en la terraza o entrado y saliendo del lavabo todo el mundo mira con el rabillo del ojo tu pase igual que tu miras el suyo... ¿Compras? ¿Vendes? ¿Hablas? ¿Observas?... Son las cuatro categorías básicas del EyeForPharma. Si compras, los vendedores te acechan. Si vendes, los compradores te esquivan. Si hablas, compradores y vendedores te idolatran. Si observas, como Roger Antich y yo para cubrir el evento para PMFarma, te respetan, recelan y esbozan una sonrisa educadamente distante... Y esa distancia es la perfecta para observar qué compra la industria farmacéutica, cómo las compañías tecnológicas intentan vendérselo y realmente quién tiene algo que aportar y decir en el nuevo ecosistema de la comunicación de la salud.

Mirada 02. El punto de vista de la organización. Bienvenidos al EyeForPharma que

26 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

tuvo lugar el pasado mes de marzo en Barcelona. No los contamos uno a uno, pero entre asistentes, expositores, speakers, prensa acreditada, personal técnico, caterings y equipo de la organización quizá unas mil personas corrían, pululaban, asistían se movían o movían el EyeForPharma. Organizar un congreso de estas características con un perfil tan marcadamente especializado y técnico no debe ser nada fácil. Por eso, quisimos conocer más de cerca la opinión de los organizadores y ellos amablemente nos atendieron. Hablamos con Blair Gottscho, Global Event Director y Head of Multichannel Marketing del evento. Puede ver la entrevista completa en nuestra web (en la sección ‘Artículos’ en www.pmfarma.es) pero su punto de vista realmente dimensiona el reto que supone estar a la altura de la demanda de una industria tan exigente como la farmacéutica. También conversamos con Charles Burkitt, Head of Business Intelligence de EyeforPharma. Su reto es interesante, recopilar información para convertirla después en material de interés por el cual la propia industria farmacéutica y las empresas que la proveen de tecnología o servicios están dispuestos a pagar… No olvidemos que EyeForPharma es un negocio y seguirá siendo un negocio rentable mientras ofrezca productos relevantes que interesen al mercado ya sea en forma de conferencias, “escaparates”, white

papers o reports… Visto lo visto, parece que repetirán en el 2015, lo que ya es un dato…

Mirada 03. Keynote speakers. El arte de ser visionario, tuerto o a veces, circunstancialmente ciego. Cubrir tres días consecutivos de congreso bajo la lluvia de cientos de slides ametralladas en el interior de una sala es un reto agotadoramente interesante. Tus neuronas adoptan una especie de ritmo circadiano que detecta la vigilia cuando pareces oír algo interesante o se adormecen y cierran lo ojos cuando te cuentan, por enésima vez, el mismo cuento del que ya sabes el final. Ser Keynote speaker es un arte que, honestamente, no todos los ponentes dominan. Algunos repitieron con brillantez como el año anterior como Susanne Holm Schäffer, Multichannel Marketing Manager en MSD, que volvió a poner color entre algunas charlas grises o Mónica Vidal, Innovation Leader de Eli Lilly, que habló de ejemplos concretos y no de teorías generales como otros. También, a nuestro parecer, profesionales como Lode Dewulf, Chief Patent Affairs Officer de UCB; Mark Petersen, Global Digital Marketing de Boehringer Ingelheim o Yannick di Mondo, Director Digital Europe de Mylan aportaron experiencias y contenidos relevantes. Desde una

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visión más “glocal”, Rubén González, IT Manager for Marketig & Sales y Clara Cano, eMarketing Manager de Novartis en España aportaron una propuesta de valor que los asistentes realmente agradecimos después de tanta sobre dosis de powerpoint. No ha der fácil. ¿Qué cuentas para ser relevante y notorio para los asistentes… sin revelar ningún contenido estratégico que pueda ser relevante para toda tu competencia que ha venido a escucharte…? ¿Es mejor quedar como un visionario? ¿cómo un tuerto? ¿cómo un ciego?... Cada ponente lo ve a su manera…

Mirada 04. Las dioptrías de la industria farmacéutica. La industria farmacéutica está readaptando su estrategias de marketing y comerciales a las nueva realidades sociales y económicas pero todo va a una velocidad de escándalo, tanto que la tecnología avanza más rápido que

el propio conocimiento. Los pacientes son e-pacientes, los doctores son doctores 2.0 y los fármacos blockbusters pertenecen a la era analógica… Esta situación puede resumirse en una de las frases más brillantes que pudimos oír en el EyeForPharma: “Multi-Channel is like teenage sex: everyone talks about it, nobody really knows how to do it, everyone thinks everyone else is doing it, so everyone claims they are doing it…” La industria farmacéutica sigue cegada por la tecnología -atención, el próximo concepto de moda es ya el “Big Data”pero, desde nuestra perspectiva, sigue teniendo fuera de foco la creación de contenidos interesantes, que, contrariamente a lo que venden algunos de los vendedores de plataformas tecnológicas, no son animar gráficas en tiempo real mientas el delegado tiene la visita con el médico… Quizá se confunde relevancia con interés.

Mirada 05. Veo, veo... ¿qué ves? Mirar al futuro no es fácil ni con bola de cristal. Sin embargo, el EyeForPharma es una buena plataforma de conocimiento para vislumbrar tendencias, miedos, logros, retos, errores y aciertos en el proceloso, cambiante, excitante y multicanalizado mundo del marketing de la salud. La organización nos ha contado que ya está trabajando para el EyeForPharma 2015 con la mirada puesta en ofrecer contenidos que atrapen tanto a la industria farmacéutica como a todas aquellas compañías de servicios que la proveen. Un juego de equilibrios donde la “información” sigue siendo la moneda de cambio que más cotiza: Yo sé. Tu no sabes. Él si que sabe. Nosotros creemos que sabemos. Vosotros quizás sabéis. Ellos mejor que no sepan… Roger y yo abandonamos la sala y el congreso con la sensación de que, aún viendo mucho, todavía nos queda mucho por ver…

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Noticias | Mercado Autocuidado

Anefp celebra su XXXVII Asamblea General A pesar del avance del Autocuidado, constatado por las cifras que ofrece puntualmente la consultora IMS Health, aún estamos lejos de las cifras del resto de países de referencia. Por Luis Ximénez. Desde que Jaume Pey, director general de la Asociación para el Autocuidado de la Salud, tomó las riendas ejecutivas de Anefp ha querido dar una nueva impronta a la entidad que representa a las compañías que fabrican medicamentos y productos para uso fundamentalmente bajo la responsabilidad de los propios ciudadanos. Primero fue remozar una sede, transitando de lo castizo (Rafael siempre estará en el corazón) al imperio de la luz, tras tirar algunos tabiques. Luego vino una web a la que todavía le falta dar el gran salto a las redes sociales y, a continuación, una movida presentación para los medios de comunicación especializados en un conocido club de jazz de Madrid. El pasado 26 de marzo, tocó asamblea general ordinaria, en su número 37, y para la ocasión Pey eligió la sede del Instituto de Salud Carlos III, con la compañía del ministerial Carlos Lens, subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios en el Paseo del Prado. Pero ni el espacio elegido, ni el erudito Lens impidieron que Pey diera un toque de ingenio al encuentro. Para Anefp es evidente que a pesar del avance del Autocuidado, constatado por las cifras que ofrece puntualmente la consultora IMS Health, aún estamos lejos de las cifras del resto de países de referencia. En esta senda todavía no concluida, Pey pensó que a la asociación empresarial todavía le queda un trecho; un peregrinaje que quiso comparar con el Camino de Santiago. En este caso, el personaje inventado Antoñito Anefpín (o algo así), se puso en marcha para llegar a la meta de la Ciudad del Autocuidado. En el camino se encontró varios albergues como representación de los stakeholders que definen o atenazan el mercado, según los casos. 28 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

La primera parada fue la Farmacia. Allí el sello del carné de peregrino lo firmaron los farmacéuticos. Para ellos, Pey tuvo un mensaje de esperanza, cifrando la salvación de su negocio en incrementar sus ventas de Autocuidado. El responsable de Anefp pidió a los titulares de farmacia y sus equipos que conozcan a fondo sus productos y que potencien la formación en todo momento. Defendió también la venta cruzada y aseguró que ningún cliente debería salir de la oficina de farmacia sin un producto en su bolsillo o un buen consejo en su cabeza. El segundo albergue fue el de los médicos, a los

que Pey agradeció que cada vez más pierdan sus prejuicios a la hora de prescribir medicamentos y productos de Autocuidado cuando lo requiera la calidad de vida del paciente o aquellas molestias o pequeñas patologías que la alteran. Avisó sin embargo a los facultativos de que el paciente ya no es el que era, en virtud de los 12 millones de consultas sobre salud que realiza a través de Internet. Añadió también que con el Autocuidado se mejora la calidad de vida de los pacientes al tiempo que se descargan las consultas de tiempo de atención y se vela por la sostenibilidad de todo el SNS. En atención a los 260.000 profesionales de Enfermería que llenaban el tercer albergue, Pey les dijo que sigan educando al paciente, al tiempo que aliviando sus padecimientos. Para el

director de Anefp, estos profesionales son vectores fundamentales para el crecimiento del Autocuidado en España, así como unos buenos aliados del médico a la hora de ahorrarle tiempo y atención, necesarios para las patologías más graves. Ya entrando en terreno movedizo, Pey regañó a la industria farmacéutica, recordándole que el Autocuidado ya no es el hermano menor al que no hay que tener en cuenta. Productos de prescripción y el resto deben seguir animosamente por la misma senda del marketing, construyendo grandes marcas. Finalmente, el quinto albergue fue el de la Administración Sanitaria. A ésta, el director de Anefp, le recordó que ya no caben políticas paternalistas, ya que todos tenemos delante, e incluso somos; pacientes “empoderados” (término descriptivo aunque estéticamente mejorable). Pey pidió a los poderes públicos que dinamicen la innovación y no frenen el acceso a los nuevos medicamentos y productos sanitarios. Eso sin olvidar una referencia a las marcas de gama con distinto estatus legal y distinta categoría. También pidió alejar cualquier tormenta de precios y lanzar nuevas campañas institucionales de apoyo al Autocuidado. Alcanzado el ‘Shangai-La’ del Autoconsumo, como final del peregrinaje que todavía no ha tenido lugar, Pey recordó a los asistentes que el Autocuidado somos todos. Porque mejora las cuentas de las empresas, hace perdurables las farmacias, respalda la labor de enfermeros y médicos y ayuda a que la Administración pueda seguir sufragando la innovación terapéutica. Todo ello sin olvidar la calidad de vida del paciente, que ya debe estar aburrido de estar siempre en el centro del sistema, donde todos quieren situarle. Como en una tarde de noviazgo, Carlos Lens sólo tuvo palabras cariñosas para Anefp.

Noticias | Mercado Autocuidado

Complementos alimenticios España e Italia, mayor variedad de complementos alimenticios a base de plantas. Según las conclusiones de la primera encuesta europea sobre el consumo de Complementos Alimenticios a base de Plantas (CAP, que en inglés es ‘PFS’ de ‘Plant Food Supplements’) -liderada y coordinada por investigadores de la Fundación para la Investigación Nutricional (FIN) desde el Parc Científic de Barcelona y la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), Italia y España son los países donde mayor variedad de complementos alimenticios a base de plantas se comercializan. En concreto, en España se comercializan 284 y en Italia 289, mientras en el Reino Unido, el número de productos diferentes es de 116, casi la mitad que la de los otros países. Lluís Serra Majem, presidente de la FIN, Catedrático en el IUIBS-ULPGC y CIBER-

OBN, y responsable de la encuesta, explica que se han podido identificar 491 ingredientes botánicos diferentes contenidos en los CAP consumidos. Además, un total de 1288 productos diferentes fueron notificados en el conjunto de los seis países analizados. Los 10 ingredientes botánicos de estos productos consumidos con mayor frecuencia (por más de 100 consumidores) son en orden descendente: Ginkgo biloba (ginkgo), Oenothera biennis (onagra), Cynara scolymus (alcachofa), Panax ginseng (ginseng), Aloe vera (aloe), Foeniculum vulgare (hinojo), Valeriana officinalis (valeriana), Glycine max (soja), Melissa officinalis (melisa), Echinacea purpurea (equinácea) y Vaccinium myrtillus (arándano). En España el complemento alimenticio más consumido es Cynara scolymus (alcachofa). Según esta encuesta, el 22,2% de los participantes dijeron que usaban CAP al experimentar un ‘empeoramiento de

su dolencia’. Igualmente, los formatos de dosis más frecuentemente usados fueron las cápsulas y las píldoras/pastillas/ grageas. La encuesta ha sido realizada como parte del proyecto co-financiado por la Comisión Europea ‘PlantLIBRA’ (acrónimo de ‘PLANT Food Supplements: Levels of Intake, Benefit and Risk Assessment’ (www.plantlibra.eu), dentro del 7º Programa Marco de la EU. PlantLIBRA es un proyecto de 4 años en el que participan 25 centros socios de 4 continentes, y cuyo objetivo es fomentar el uso seguro de los CAP. En la realización de la encuesta han participado 6 centros socios provenientes de los 6 países europeos en los que se ha realizado: Finlandia, Alemania, Italia, Rumanía, España y Reino Unido. El trabajo de campo se realizó durante 15 meses, desde mayo de 2011 hasta agosto de 2012. Se recogieron datos provenientes de 2359 consumidores de CAP residentes en 24 ciudades europeas.

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Gente

Guillaume Gaud

Mónica Piñuela

Nuevo director general de

Pfizer la nombra jefa

Ipsen Pharma España

de comunicación

/pub/guillaume-gaud/6/22b/8b3

Ipsen Pharma ha nombrado como nuevo director general de la compañía en España a Guillaume Gaud, quien sustituye en el cargo a Thibaud Eckenschwiller, que pasará a ocupar el puesto de director general en la filial italiana del Grupo Ipsen. Guillaume Gaud (45 años) llega a Ipsen Pharma España después de una extensa trayectoria en la industria farmacéutica en diferentes países del mundo. Inició su carrera en Aventis, en el departamento de Corporate Planning & Business Developpment. Más tarde se responsabilizó del área de productos de cardiología en Boeringer Mannheim. Volvió a Aventis tras la fusión con Sanofi, donde su carrera tomó una dimensión internacional al ocupar diferentes puestos en zonas como China, el Sud-este Asiático, América Latina y Oriente Medio. En 2007, se incorporó al Grupo Ipsen como director general de la filial en los países del Benelux y en 2009 pasó a ocupar el puesto de vicepresidente de Operaciones para Bélgica, Países Bajos, Portugal, Grecia, Irlanda y los países nórdicos, desde la sede corporativa de Ipsen en París.

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Pfizer España ha anunciado su decisión de nombrar a Mónica Piñuela, jefa de comunicación. Piñuela, con doble Máster, en Comunicación Empresarial y Publicidad por ESIC y en Periodismo Sanitario por la Universidad Complutense de Madrid, forma parte del equipo de comunicación desde el año 2003. Desde entonces ha sido responsable de comunicación para diversas áreas de la compañía como el área de Oncología, el de Inflamación y la Fundación Pfizer. Además, formó parte, durante un año, del equipo europeo de Media Relations de la compañía. En su nueva posición, Mónica Piñuela se encargará de coordinar la comunicación externa y la interna de las unidades de negocio de Pfizer, Global Innovative Pharma, Global Established Pharma, Vacunas y Oncología y en su equipo contará el apoyo de dos personas con una amplia experiencia en el sector, Ana Luzuriaga e Ignacio González.

Guillaume Gaud es Licenciado en Farmacia por la Universidad de Paris XI y está especializado en Farmacia Industrial. También ha cursado formación comercial en la ESCP Europe Business School y la Cedep-INSEAD.

Inés Perea Nueva directora Unidad Negocio Oncología de AstraZeneca

Maite Alibau

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Nueva directora general de Bausch and Lomb España y Portugal

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Bausch and Lomb, compañía de Valeant Pharmaceutical, ha nombrado a Maite Alibau directora general de España y Portugal. Maite es Licenciada en Farmacia, y Máster en Marketing Management, y cuenta con una trayectoria de más de 20 años en el sector en puestos de Marketing y Dirección General. Posee experiencia en diferentes fusiones, lanzamiento de nuevos negocios y proyectos de restructuración. Cuenta con una sólida experiencia en el negocio de OTC y el canal farmacéutico en grandes compañías farmacéuticas como Wyeth, Pfizer o Novartis, que le han dado una metodología de trabajo y una clara orientación de negocio. 30 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Inés Perea del Pino como nueva directora de la Unidad de Negocio de Oncología en España. Es Licenciada en Farmacia y Doctora Cum Laude por la Universidad Complutense de Madrid. Además ha cursado, entre otros, el Programa Ejecutivo de Marketing Farmacéutico. Hasta la fecha ostentaba el cargo de directora comercial y de Market Access en Sanofi Pasteur MSD, como responsable del conjunto del negocio de la compañía. Durante 12 años trabajó en GlaxoSmithKline Farma España, el último año fue miembro del grupo de estrategia futura del consejero delegado, con sede en Londres. Durante dos años fue directora de Comunidades Autónomas, como responsable de sales performance y Government Affairs de la CAM. Previamente, y durante tres años, fue directora de la Unidad de Negocio de Onco-hematología. Ha trabajado en Wyeth Pharma, como directora de Unidad de Negocio en Reumatología y Dermatología; en Sanofi Aventis, como directora de Marketing y Ventas o en Pfizer como directora de Nuevos Productos, entre otros.

Gente

Sara Montero

Rodrigo Abad

Directora nacional de ventas de

Nuevo director de comunicación

Lundbeck España

de Merck

/pub/sara-montero-lópez/13/740/756

Lundbeck España ha incorporado a su equipo a Sara Montero López como nueva directora nacional de ventas. Sara es Licenciada en Ciencias Químicas por la Universidad de Barcelona y posee amplia formación de postgrado: Executive MBA por SDA BOCCONI en Milán, MBA en ESADE y Máster en Marketing por IDEC de la Universidad Pompeu Fabra. Sara es responsable de dos líneas de ventas, de la que dependen ocho gerencias de área y 69 visitadores médicos especialistas en Sistema Nervioso Central, donde Lundbeck centra su actividad de negocio. Es, además, colaboradora académica de la escuela de negocios ESADE donde colabora, principalmente, en dos áreas: investigación y formación. Antes de su incorporación a Lundbeck España, Sara ha formado parte del equipo de Chiesi España durante doce años, desempeñando diversos cargos, tales como jefe nacional de ventas, responsable de desarrollo de negocio y licencias, responsable de exportación, jefe de producto y visitadora médica.

/pub/rodrigo-abad/11/5a2/333

Rodrigo Abad ha sido nombrado nuevo gerente de comunicación de Merck. Abad se encargará de la comunicación externa y las relaciones con los medios, de la comunicación de producto, de la comunicación interna y de la comunicación digital: web y redes sociales; formando equipo con Alba Guerra, Clara Castaño y Daniel Pérez y reportando al responsable de Corporate Affairs. Rodrigo cuenta con más de 15 años de experiencia en el campo de la comunicación corporativa; durante los cuales ha pasado por consultoras de comunicación como Villafañe & Asociados, Edelman y Weber Shandwick y por compañías como Air France y Burger King Worldwide. Tiene experiencia en la gestión de medios internacionales (Wall Street Journal Europe, Financial Times, Bloomberg, Reuters), así como del panorama mediático en Reino Unido, Alemania e Italia. Además, es un experto en gestión de crisis en el ámbito 2.0 y posee destacables cualidades en la gestión de equipos y talentos.

Cristina Henríquez Presidenta y consejera delegada de GSK España

Paulo Carapinheiro Nuevo director general adjunto de hmR España

/in/pcarapinheiro

La compañía de estudios de mercado hmR - Health Market Research ha anunciado el nombramiento de Paulo Carapinheiro como director general adjunto de hmR España. Paulo Carapinheiro comenzó su colaboración con hmR Portugal en 2009, como director de Operaciones y, desde la llegada de la compañía a España, lleva a cabo la misma función. Obtuvo un MBA por la Universidad de Phoenix y cuenta con una sólida experiencia en el campo de las tecnologías de la información, estudios de mercado y consultoría. Entre 1982 y 2008 colaboró con IMS Health, donde fue director de Operaciones en Portugal, director general de un centro Internacional de Producción y Desarrollo de Software y director de Producción, Control de Calidad y Desarrollo de Software en España. 32 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

/pub/cristina-henriquez-de-luna/4/922/676

Cristina Henríquez de Luna ha sido nombrada presidenta y consejera delegada de GSK Farma España, así como responsable de Portugal e Israel, sucediendo en el cargo a Rodrigo Becker que ha estado al frente de la compañía durante más de diez años. Hasta la fecha, Cristina ha sido la máxima responsable financiera de GSK Farma en Europa y ha dado soporte al nuevo Modelo Global de Franquicias de GSK desde las oficinas centrales de la compañía en Londres. Se incorporó al Comité Ejecutivo Europeo de GSK en mayo de 2010 como directora del área Financiera para Europa procedente de Procter & Gamble, donde había desarrollado una sólida carrera profesional durante más de veinte años. Cristina Henríquez de Luna es Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE). Cuenta con una amplia experiencia en el ámbito financiero, operaciones comerciales y dirección y gestión organizativa, tanto en el sector de consumo como en el farmacéutico.

Gente

Josep Catllà y Alex Pérez

Mireia Lacàrcel

Nombramiento y promoción en la

Nueva técnica de

Dirección de Comunicación de Sanofi

comunicación del Grupo Inibsa

Sanofi anuncia el nombramiento de Josep Catllà como nuevo director de Comunicación de Sanofi para toda la región europea (Vice President, Communications Europe). En esta posición, Josep será el responsable de la estrategia de comunicación y liderará la red europea de Comunicación de la compañía. Josep se convierte también en miembro activo del Comité Global de Comunicación así como del Comité de Dirección de Sanofi Europa.

Mireia Lacàrcel, de 31 años y Licenciada en Periodismo por la Universidad de Vic, se ha incorporado al Grupo Inibsa como técnica de comunicación de la compañía.

Josep, que se incorporó a Sanofi en mayo del 2010, ha sido responsable hasta la fecha de las áreas de Comunicación, Relaciones Corporativas, Asuntos Públicos, RSC y Relaciones Institucionales en España y Portugal.

La nueva colaboradora del Grupo Inibsa ha trabajado anteriormente en diferentes medios de comunicación, entre los que se encuentra el diario El Punt, de la edición de Tarragona. Durante los últimos años, ha ejercido como técnica superior de comunicación en la Dirección de Comunicación Corporativa del Ayuntamiento de Reus.

Previamente a su llegada a Sanofi, Josep ocupó posiciones de responsabilidad en la compañía de relaciones públicas Weber Shandwick como consejero delegado de sus oficinas en Bruselas y España/Portugal. Asimismo, ejerció como jefe del Gabinete del presidente del Comité de Regiones de la Unión Europea, jefe de Comunicación e Información del Consejo de Municipios y Regiones de Europa (CMRE) y consultor en Relaciones Públicas y Comunicación para la Comisión Europea.

Actualmente, se encuentra cursando un Postgrado de Fundraising, en la Fundación IL3 de la Universidad de Barcelona.

En el marco de la promoción de Josep Catllà, la compañía anuncia también el nombramiento de Alex Pérez como director de comunicación para la filial ibérica de Sanofi. Alex se convierte en el responsable de la estrategia de comunicación, incluyendo el área de pacientes y de Responsabilidad Social Corporativa. Como director de comunicación, Alex será miembro del Comité de Dirección y del Iberian Strategic Committee (ISC). Alex empezó su carrera en Sanofi en marzo de 2011 como gerente de comunicación externa. Previamente a su llegada a Sanofi, Alex desarrolló su carrera en la agencia de relaciones públicas Edelman y ejerció como periodista para diferentes medios de comunicación.

Liam English Nuevo dircom de la EFPIA Liam English ha sido nombrado nuevo director de comunicación de la Federación de Asociaciones de la Industria Farmacéutica Europea (por sus siglas en Inglés EFPIA). Hasta la fecha, Liam ejercía su actividad profesional como dircom de la farmacéutica Eli Lilly. English será responsable de diseñar e implementar un plan estratégico de comunicación e iniciativas de reputación en toda Europa. English ha trabajado más de 15 años en organizaciones como la BBC o la Comisión Europea. 34 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

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Lorenzo Wittum Director de Cardio Metabolismo y Respiratorio en AstraZeneca

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AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Lorenzo Wittum como director de la Unidad de Negocio de Cardio Metabolismo y Respiratorio (CMR). Wittum, que ocupaba el puesto de director de Ventas y Canales, continúa en el Comité de Dirección de la compañía reportando al presidente, Ludovic Helfgott. El nombramiento de Wittum es parte de la apuesta de AstraZeneca para alcanzar el liderazgo científico y poner a disposición de los pacientes los medicamentos más innovadores. Sin duda, su conocimiento del mercado español, de las patologías y de los pacientes es un activo fundamental en su nuevo puesto que precisa, además, un potente carácter transversal y multidisciplinar dentro de la Unidad de Negocio. Con anterioridad, Wittum ha desempeñado puestos de responsabilidad dentro de la compañía como Regional Business Director para gestionar tanto las áreas de Atención Primaria y Especializada como la parte de relación con las administraciones locales. Previamente, trabajó 5 años en The Boston Consulting Group especializándose en el sector de la salud. El nuevo director es Licenciado cum laude en Ingeniería Industrial por la Universidad de Florencia y tiene un MBA por IESE Business School.

Especial | Estudios de mercado

Construyendo pieza a pieza el nuevo modelo de negocio ¿Alguna vez habéis tenido la sensación de comprender finalmente el valor aportado por una experiencia, y tener la satisfacción de que todo cobra un sentido? La vida está llena de pequeños detalles y vivencias; aprovechar al máximo el aprendizaje de cada situación depende exclusivamente de nosotros. Hace poco descubrí la conexión que existe entre el juego Lego y las funciones y habilidades en Sales Excellence. A hora todo tiene una explicación. Carlos Pérez Fernández. Sales Force Effectiveness Associate Manager en Celgene.

o admito: ¡soy un apasionado por LEGO! Desde pequeño (y no tan pequeño) he disfrutado enormemente uniendo piezas y constru-

yendo historias. No ha sido hasta muchos años después cuando he comprendido el beneficio, habilidades y valores que esto me ha aportado. A lo largo de este artículo profundizaré sobre conceptos de Sales Excellence, haré preguntas para responder cuestiones de negocio clave y mostraré como todo está perfectamente conectado con el “espíritu Lego”. En primer lugar, ¿cuáles son las competencias clave en Sales Excellence? Eisenhower dijo que “Los planes son inútiles para preparar la batalla, pero la análisis y de atención sobre los detalles.

las posibilidades, aportábamos ideas,

Sobre la mesa disponemos de un buen

planificábamos el proyecto y construía-

desarrollar e implementar mejoras ope-

puñado de “piezas”, que proporcionan

mos el modelo. Se trataba de aprovechar

racionales que permitan a la empresa

una información muy valiosa para planifi-

al máximo las piezas, ser detallistas, pero

maximizar las oportunidades de negocio.

car, construir estrategias y tomar decisio-

también de hacer construcciones que

Esa es exactamente la clave del departa-

nes, pero que no siempre se le dedica el

aportasen valor. Algunas creaciones se

mento: poner las herramientas adecua-

tiempo suficiente.

mantuvieron en el tiempo, y otras contri-

planificación es indispensable”. La misión de Sales Excellence es

das para alinear la estrategia corporativa

Tras años de experiencia en Sales

buyeron simplemente a nuestro desarro-

con las necesidades del cliente. Se

Excellence y departamentos de Ope-

llo madurativo. Aprendíamos siempre, y

analizan datos, se gestionan proyectos,

raciones, me doy cuenta ahora de las

usábamos de nuevo todas las piezas para

se observa el negocio desde una pers-

habilidades que me proporcionaron las

intentar hacer algo mejor.

pectiva amplia, y se proporcionan inputs

construcciones de Lego. Yo, de peque-

La capacidad analítica es parte fun-

valiosos para permitir tomar la decisión

ño me sentaba en la mesa con amigos,

damental en Sales Excellence, y Lego me

adecuada en el campo.

poníamos música y empezábamos a ima-

ha aportado mucho en este sentido, pero

ginar qué podríamos hacer con las piezas

no es la única competencia destacable.

constante. El ritmo de trabajo y los obje-

de Lego que disponíamos. Cada día era

Nunca un análisis, por sí mismo, ga-

tivos cortoplacistas influyen en la falta de

diferente, pero siempre analizábamos

rantizará el éxito comercial, aunque sí

Vivimos en un mundo en aceleración

36 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Especial | Estudios de mercado

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

Hoy el mundo está lleno de información, pero ésta por sí misma no proporciona poder: Lo importante no es lo que tienes, sino lo que haces con ella.

proporcionará la información necesaria

El escritor Andre Gide dijo que “El

tienes, sino lo que haces con ella. Por

para optimizar el proceso y elegir co-

hombre no puede descubrir nuevos océa-

tanto, la mayor contribución en este cam-

rrectamente. Tener una clara orientación

nos a menos que tenga el coraje de perder

po vendrá de segmentar/individualizar

comercial dentro de Sales Excellence

de vista la costa.”

la información, para establecer estrate-

es una condición imprescindible para

Como bien sabemos, todos los agen-

gias concretas que se ajusten a tu nueva

que los análisis e ideas aporten valor al

tes del sector Salud están actualmente

propuesta de valor. El objetivo es conocer

negocio, y los proyectos sean “compra-

inmersos en un profundo cambio de

en profundidad a tus stakeholders, para

dos” internamente.

paradigma. Todos debemos ajustar los

ofrecerles lo que quieren, cuando quieren

modelos de negocio a la nueva realidad,

y donde quieren. A partir de ahora, en

ción, el análisis, el trabajo en equipo, la

y Sales Excellence en concreto debe

el sector se hablará de Multicanalidad y

disciplina, la orientación a resultados y la

asumir un importante papel en todo este

Estrategia Digital, que se alimentará de

creatividad de uno mismo. Competencias

camino que afrontan propiamente los

todas estas iniciativas.

básicas en Sales Excellence.

laboratorios.

Jugar con Lego potencia la planifica-

En segundo lugar, ¿cómo Sales Exce-

Hoy el mundo está lleno de informa-

Sales Excellence gestiona el CRM de la empresa, y, si se destinan los

llence se adaptará al próximo modelo de

ción, pero ésta por sí misma no propor-

recursos adecuados, puede convertir-

negocio?

ciona poder: Lo importante no es lo que

se en el gran catalizador del cambio. Anteriormente, este tipo de plataformas se usaban como registro de actividades en el campo, pero aportaban poco valor estratégico. Gracias a las nuevas tecnologías, el CRM podrá realmente convertirse en la herramienta que aporta conocimiento del cliente para invitar al delegado y a Marketing a tomar decisiones individualizadas. El CRM centralizará toda la información relativa al cliente, y ofrecerá la posibilidad a Departamento Comercial de optimizar la comunicación entre Marketing y Ventas, teniendo un enfoque más colaborativo y ajustando los mensajes/ actividades “en tiempo real”. Sales Excellence debe ser el promotor de toda esta gestión del cambio con el CRM, que facilite a la empresa evolucionar desde un enfoque puro de producto a un enfoque de cliente: el termino anglosajón es “Customer Centricity”.

38 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Especial | Estudios de mercado

En este escenario, el espíritu Lego

puede ser diferente, este puesto ofrece

siempre está presente. Esa capacidad

grandes posibilidades de contribuir a

de gestionar muchas piezas permite

largo plazo en el crecimiento comercial

coordinar también “Big Data”. El CRM es

de la empresa.

como un gran suministrador de piezas

En mi opinión, los trabajadores con

Lego, que puede ayudarte a hacer una

más potencial profesional son aquellos

construcción enorme, pero que tam-

que:

bién puede descontrolarse y romper la estructura. El gran valor añadido de Sales

•

Tienen la mente bien estructurada.

Excellence es entender el valor de cada

•

Son detallistas.

pieza de información e intentar adaptarlo

•

No se asustan por cometer errores.

a las necesidades de Marketing y Ventas,

•

Les gusta la acción y el negocio.

para así recomendarles lo adecuado.

•

Son directos y comunicativos.

•

Tienen orientación a resultados.

•

Están involucrados en un cambio

En último lugar, abordaremos la cuestión: ¿Qué desarrollo profesional puede

y evolución constante.

tener un trabajador experto en Sales Excellence? El empresario Ferrán Soriano dijo que “Ganan los que son lo suficientemente

•

Son jugadores de equipo.

•

Tienen una pasión que mueve montañas .

analíticos como para comprender la nueva realidad y lo suficientemente prácticos y valientes como para llevar las ideas a la

El mundo actual y futuro demanda este perfil de profesionales, e intentar

práctica”. No podría estar más de acuerdo con Ferrán. Es un conjunto de aptitudes y actitudes las que definen a los verdaderos ganadores, y a aquellas personas que destacan tanto en la vida personal como en la profesional.

mi propuesta de valor en cada momento. Debemos ser flexibles, y adaptar siempre nuestro modelo a las necesidades actuales. Es importante saber lo que queremos y entender cómo podemos conseguirlo. Por cierto, ¿sabéis qué significa Lego?

Pertenecer a Sales Excellence capi-

cubrir estos requisitos es responsabilidad

Viene del danés “Leg Godt”, y significa

de cada uno de nosotros. Todos tenemos

JUEGA BIEN.

algunas capacidades intrínsecas, pero

taliza el aspecto analítico, pero tiene

otras se deben desarrollar para ayudarnos

mucha conexión con las bases de todo

a crecer. Un buen jugador de Lego cubre

el negocio y con la esencia del nuevo

muchas competencias clave, y, por su

marketing 2.0: claridad, engagement

actitud de mejora continua, está muy bien

con clientes, accesibilidad, adaptabi-

posicionado para potenciar las restantes.

lidad y soluciones. Sales Excellence

Me gustaría cerrar la reflexión de este

representa un punto de partida idóneo

artículo haciendo especial hincapié en el

para un trabajador en su relación con la

modelo de negocio. Estamos en un mun-

empresa. Aunque la motivación de cada

do muy dinámico, y la clave es encontrar

individuo y cada desarrollo profesional

las “piezas” que me permitan construir

40 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Carlos Pérez Fernández

Especial | Estudios de mercado

Aproximación a la efectividad de redes de venta: Caso Pfizer Como axioma de la estrategia a seguir ante un nuevo lanzamiento de producto en el mercado tenemos que contar con la promoción en visita. Luego de esto cada estratega debe formular sus parámetros elementales para que su comunicación sea efectiva. Enrique Leandro. Spain & Latin America Promotion Manager. Cegedim Strategic Data.

in entrar en lo que se determi-

comunicación eficaces, combinadas con la

na para incluir un producto en

restructuración de las redes de venta, se

la red de ventas, sí podemos

ha obligado a las compañías a realizar di-

auditar el resultado de cómo

seños de lanzamiento de productos en los

se percibe en el campo la estructura de

que entra en juego la capacidad de que el

la red de ventas y la calidad del impacto

delegado sea capaz de aprovechar al máxi-

de promoción por la percepción que el

mo el tiempo de visita y que su mensaje

médico/especialista reporta en los audits

cale en el prescriptor. Ya no es tanto un

de promoción de Cegedim Strategic Data.

tema de cantidad, sino de calidad, pero lo

En el ejemplo tomado para este

que es claro, es que aún se mantienen las

artículo se va a mostrar cómo queda

redes de venta como punto principal para

reconstruída la parrilla de promoción

la promoción del medicamento.

del laboratorio Pfizer tras el lanzamiento

No existe per se una carrera por ser el

de Pristiq, un nuevo antidepresivo. Esto

que mejor promocione, sino por ganar la

permitirá visualizar cómo incluye Pfizer

cuota de mercado necesaria que justifi-

su producto en parrilla promocional y

que la inversión.

poder analizar el número de delega-

Para tener una idea del ruido de visita

dos efectivos que ha necesitado en su

que realizó Pristiq podemos atender al

lanzamiento.

siguiente gráfico que muestra la evolu-

Considerando la cada vez más necesaria implementación de estrategias de

ción de la marca tras el comienzo de su presentación en visita al prescriptor:

Ya no es tanto un tema de cantidad, sino de calidad, pero lo que es claro, es que aún se mantienen las redes de venta como punto principal para la promoción del medicamento.

Tras su lanzamiento en 2013 Pristiq finaliza el 4T 2013 con una cuota del 16,2% de Share of Detail dentro del mercado de antidepresivos ( incluidos EFGs ), lo que le posiciona como Top 1 en presión de visita seguido por Xeristar ( 12,7% ) y Valdoxan ( 12% ). Una visualización de la estrategia de posicionamiento del producto en una cuota del 16,2 % se puede apreciar si atendemos a la configuración de las parrillas promocionales de Pfizer en el caso de GPs:

42 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Especial | Estudios de mercado

Nota: Un mismo color de varias parrillas indica que podrían ser una misma red pero con permutaciones en el ciclo, por lo tanto, el número de redes podría ser menor que el número de parrillas.

un 18.93% de ocasiones y VIAGRA ha acom-

Como complemento al análisis de redes

Lyrica en anteriores ciclos de venta sufre un

pañado un 9.47% de ocasiones en la parrilla,

podemos también relacionar este resultado

cambio de presentación en el que Lyrica pasa

no se visualiza por baja representatividad.

de configuración de parrillas con la distribu-

La parrilla 1 que había sido liderada por

a la segunda posición y Pristiq se erige como

En cuanto a las parrillas de hipertensión,

producto principal de la visita. Ambos absor-

anticoagulantes de Pfizer, en la Parrilla 5:

ben un 17,3% del total visitas de compañía

OPENVAS/PLUS/40/25 ha ido un 27.86% de

en este target, pero es Pristiq el producto que

ocasiones en solitario y ELIQUIS ha acompa-

siempre se menciona en su parrilla y Lyrica

ñado en la parrilla un 18.57% de ocasiones.

solo un 26% de las ocasiones.

En la Parrilla 6: CAPENON/HCT ha acompaña-

El total de delegados efectivos que llevan

do un 34.65% de ocasiones en la parrilla, y

la red de Pristiq en Atención Primaria en este

OPENVAS/PLUS un 28.71%. En la Parrilla 7:

periodo es de 56, siendo 45 para Pristiq.

OPENVAS/PLUS ha acompañado en la parrilla

(Total FTEs AP + Psiquiatría + Neurología = 89)

un 37.36% de ocasiones, y ELIQUIS un

Esta reconstrucción de las parrillas promo-

redes de Eliquis ofrece la ventaja de poder

recogida de información de efectividad en vi-

analizar el esfuerzo que realiza Pfizer con

sita de los paneles de CSD y permite analizar

este producto co-promocionado con Brystol-

el número de menciones de Pristiq, las visitas

Myers Squibb.

efectivos asignados a su promoción.

mismo periodo:

15.38%. El caso de la reconstrucción de las

cionales de Pfizer se ha realizado en base a la

que realiza su red y el número de delegados

ción de menciones de Pristiq por target en el

Parrilla 8: LOETTE/DIARIO ha acompañado en la parrilla un 46.27% de ocasiones,

Para cada análisis de competencia la

Esta información nos permite adicional-

CARDYL un 20.15%, CARDURAN/NEO

opción de disponer de este tipo de informa-

mente mostrar aquí la posibilidad de analizar

un 18.66%, TRANKIMAZIN/RETARD un

ción es clave para defender cada inversión

toda la estrategia de la compañía como en

17.91%, ZARATOR un 17.16% y ZITROMAX

a realizar, diagnosticar tu segmentación y

el caso Pfizer GPs, donde para cada parrilla

un 12.69%. FRAGMIN ha acompañado un

contrastando con la reconstrucción de las

reconstruida tendríamos una serie de cortes

4.48% de ocasiones, no se incluye por baja

redes de los competidores poder entender

de análisis más específicos.

representatividad. La existencia de 6 posicio-

algunas variables que permiten optimizar las

nes no implica que la red sea de este número

redes de venta.

Como ejemplos, en la Parrilla 2 encontramos que FORMODUAL 100/6 MCG ha ido un

de productos, si bien de las indicadas ha

46.55% de ocasiones en solitario. En la Parri-

existido alguna combinación de presentación

lla 3: CELEBREX/200 va en solitario un 50%

de estas marcas unas con otras.

de ocasiones, y CHAMPIX ha acompañado

Enrique Leandro.

La ventaja competitiva de obtener esa

un 8.49% de ocasiones en la parrilla, si bien

información nos permite tener controlado a

no se visualiza en el ejemplo pero sí en este

los competidores, sus cambios de estrategia

análisis….. Además, en la Parrilla 4: CONBRIZA

por ciclo, la dimensión efectiva de sus redes

20 MG ha ido un 31.36% de ocasiones en

de venta por cada target y el número de dele-

solitario. TOVIAZ/8 puede ir 1º en la parrilla

gados por producto incluido en su call plan.

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

La realidad frente a los estudios de mercado Durante años, los estudios de mercado nos han dado una ayuda inestimable a la hora de desarrollar estrategias y plantear acciones. Nos han dado algunas certezas donde sólo había dudas. Sin embargo, como ocurre en todas las industrias, los métodos tradicionales tienen límites. Las nuevas vías impulsan investigaciones basadas en el cliente, no en los productos. Una ráfaga de aire fresco basada en la más pura realidad: las personas. José Antonio Alguacil. Ilusionlabs.

e apasionan los datos, lo reconozco. No solo pueden transformar desde cero una campaña, es que

también pueden hacer que ésta tenga índices de éxito más altos. El factor principal para que esto suceda es que estos datos sean recopilados de forma honesta, científica, imparcial y sencilla, para obtener lo que todos buscamos, el oro: los amados “insights”. En este terreno, durante años hemos necesitado elaborados y costosos estudios de mercado. Respeto profundamente la investigación, sobre todo por lo que tiene de creativo. Todos sabemos que dependiendo de cómo se realice una pregunta, obtenemos una respuesta u otra. Por ese sencillo motivo siempre he entendido los estudios de mercado como un consejo, más que

existe, nunca conseguiremos transmitir

escuchando estadísticas que olvidamos

como una guía.

un mensaje.

que podemos crearlas”. Palabras escritas

Lo terrible es cómo en muchos casos

La propuesta es sencilla: investigar,

por el padre de la publicidad moder-

los estudios se han convertido en la

pero desde la orientación del cliente,

na, Bill Bernach, hace más de cuarenta

gran bola de cristal, un terrible susti-

no del producto. ¿Qué piensan del

años. Llama la atención que con la

tutivo de la decisión. Respecto a los

sector? ¿Y de la experiencia? ¿Y de la

cantidad de tecnología que se ha desa-

estudios de mercado, con los años he

competencia? ¿De qué hablan entre

rrollado, los problemas sigan siendo los

sacado unas pocas conclusiones, ningu-

ellos? ¿En qué regiones? ¿A qué horas?

mismos.

na certeza y un montón de dudas.

¿En qué medios? ¿Con qué sentimien-

Hay un factor diferenciador: el nuevo

tos? Desde ahí se puede construir una

paciente (y su entorno) se moviliza,

el contenido es el rey, cómo lo trans-

relación mucho más fácilmente, ya que

discute, interactúa, se informa, reclama,

mitimos altera su eficacia. La mayoría

es el método natural de las personas:

crítica y ensalza todo aquello que le

de las personas no saben lo que van a

sus conversaciones.

merece la pena. Lo cual es un problema

Hay un factor claro de entender: si

sentir hasta que finalmente lo sien-

Hay una frase que viene muy al caso:

ten. Por eso, a la hora de transmitir un

“estamos tan ocupados midiendo la opi-

mensaje necesitamos emoción. Si no

nión pública, que olvidamos que pode-

la hacemos perdurar, no existe, y si no

mos modificarla. Estamos tan ocupados

44 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

para muchas empresas, pero una inestimable oportunidad para otras. En este aspecto, propongo adoptar modelos de investigación que otras in-

Especial | Estudios de mercado

Ceo que la conexión tecnológica está sobrevalorada: es importante por su capacidad y transcendente por su alcance, pero siempre pertenece a un todo mayor en un plan de comunicación. Por eso los estudios mixtos suelen ser mucho más complejos y más costosos, pero siempre más exactos.

En internet no es importante lo que tú digas, si no lo que internet diga de ti. Por eso, nunca antes el valor de marca estuvo tanto en manos de aquellos a los que nos dirigimos.

las reacciones del paciente respecto al

conocer un mercado al 100% y tener

tema que nos inquiete.

un producto con potencial, siempre

En internet no es importante lo que

queda la razón por la que hacemos todo

tú digas, si no lo que internet diga de ti.

esto: la comunicación. La mayoría de

Por eso, nunca antes el valor de marca

los problemas de las marcas se solucio-

estuvo tanto en manos de aquellos a los

narían si comunicasen bien. Como dice

que nos dirigimos. El 70% de la pobla-

el gran Andy Stalman, su problema es

ción española navega ya por internet, y

la comunicación, la solución también.

de esos, el 50% es activo en alguna red

Si a la hora de comunicar algo no os

social. Estos no son datos actualizados,

da un poco de miedo, entonces es que

sino de un estudio del ONTSI del 2012.

lo que estáis haciendo es predecible y

En estos dos años el acceso a internet,

conocido. Y ese es el principal síntoma

y en consecuencia a las redes, se ha

de una mala comunicación, que por

multiplicado gracias al masivo uso de

muchos estudios e investigaciones que

los smartphones, que no son más que

se realicen, las personas acabarán por

ordenadores en la palma de la mano.

sentenciar.

Sin embargo, creo que la conexión tecnológica está sobrevalorada: es dustrias ya están utilizando desde hace

importante por su capacidad y trans-

años: la monitorización digital de las

cendente por su alcance, pero siempre

conversaciones. No me refiero sólo al

pertenece a un todo mayor en un plan

social media, también a los blogs, foros

de comunicación. Por eso los estudios

y ese submundo tan curioso que son los

mixtos suelen ser mucho más comple-

comentarios de prensa digital. Si a todo

jos y más costosos, pero siempre más

ello le sumamos la presencia digital de

exactos.

la marca y lo que es capaz de reflejar, tenemos una foto de alta definición de

José Antonio Alguacil.

En cualquier caso, tras obtener los mejores y más puros insights, tras

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

¿Asignación territorial o modelización territorial? De todos es conocida la importancia de la definición de los territorios que deben ser trabajados por los representantes de una empresa farmacéutica y sin embargo, es algo que se hace en muchas ocasiones de una manera bastante subjetiva. Mª José Gómez Cermeño. Directora Comercial. Grupo Infonis.

s un problema delicado que afecta directamente a la gestión del departamento comercial, así como al interés económico de

la empresa e incluso, al de los propios comerciales por los desplazamientos que implican. Sin embargo, es algo que se hace en muchas ocasiones de una manera bastante subjetiva, sin una visualización geográfica del conjunto de los territorios y la composición individual de cada uno de ellos. Existen distintas maneras de realizar esa definición territorial y como en muchas ocasiones, la hoja de cálculo se convierte en la herramienta más común. A título de resumen, se podría decir que la situación más frecuente para realizar una definición territorial se basa en tres procesos diferenciados. 1.

apremia, y con frecuencia hay que rendirse

ción de los gerentes regionales.

ante los plazos. Esta es una de las razones por las que,

En base a los presupuestos elaborados por la dirección de

central con más o menos participa-

La industria farmacéutica ha ido vivien-

en muchas ocasiones, estos procesos se ponen en manos de externos.

la empresa, se fija el número de

do con esta problemática durante años.

delegados que van a distribuirse

Con frecuencia vemos que un proceso

por los territorios.

de redistribución territorial se alarga en

Se hace una evaluación aproxi-

el tiempo y muchas veces sin resultados

Nueva etapa: La Modelización Territorial

mada de las zonas geográficas a

satisfactorios. Incluso provocando frustra-

La realidad de la red de ventas es cam-

cubrir en base a unos datos de po-

ción entre las responsables del proyecto

biante en base a múltiples razones,

tenciales de mercado y de clientes

que, por otro lado, han dedicado mucho

objetivos empresariales, cambios en las

a cubrir.

tiempo y realizado un importante esfuerzo.

carteras de productos a promocionar,

Se realiza un reparto de las zonas

La sensación de que quizás se hubieran

cambios en las organizaciones comercia-

que intenta equilibrar aproxima-

podido obtener mejores resultados si,

les, etc. Todo esto lleva a la necesidad de

damente el potencial de cada

antes de tomar la decisión, se hubieran

un análisis mucho más exhaustivo, que se

delegado manteniendo en la me-

podido manejar varios escenarios, o de

puede separar en varias etapas diferencia-

dida de lo posible las relaciones

incluir algún parámetro más, suele ser una

das, que pueden realizarse internamente

personales representante-cliente

sensación bastante frecuente en estos

o subcontratar a consultores expertos.

existente. Esto se realiza desde la

casos. Pero todos sabemos que el tiempo

Desde el Grupo Infonis, un grupo profesio-

46 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Especial | Estudios de mercado

nal con amplia y dilatada experiencia en

delegados que corresponde a la maximiza-

proyectos de consultoría, modelización y

ción de la rentabilidad.

esta necesidad. Las etapas fundamentales de una bue-

Prescriptores de mi producto,

Deployment, Territory Planning o Asignación territorial

clientes actuales y potenciales:

En esta segunda etapa se pretende

productos.

Perfil y potencial frente a mis

definir el ámbito territorial que corresponderá a cada representante comercial.

Los responsables de llevar a cabo

Debemos incidir en un punto crítico que

cambios en la organización territorial

Dimensionamiento de la red

está tomando cada vez más importancia

dentro de una empresa, suelen tener

de ventas y de su organización

en España, el cual podemos resumir en

claros los objetivos que se persiguen. Tam-

comercial.

una pregunta: ¿Cómo se mide el ámbito

bién conocen de forma precisa su target

“Deployment” o “Territory plan-

territorial?

de pacientes o consumidores y de sus

na modelización son: 1.

Pacientes o consumidores potenciales de mis productos.

•

análisis de datos, se propone una metodología de trabajo conducente a satisfacer

•

ning” que es un reparto optimiza-

Para entender este proceso, debemos

prescriptores, sobre los que acumulan un

do de las áreas geográficas a cubrir

entrar más en detalle en la historia recien-

gran conocimiento. Saben lo que quieren

o de las cuentas a visitar entre los

te de lo que ha ido ocurriendo en España y

y lo que no quieren. La dificultad está en

delegados respetando unas reglas

en cada una de las CCAA.

proyectar ese conocimiento fundamental

de negocio.

Hasta hace muy poco tiempo, los da-

sobre la realidad de cada zona con el fin

El “Alignment” o ajuste fino de la

tos de venta de mercado sólo se podían

de obtener los datos objetivos que se

modelización territorial.

obtener por una unidad geográfica de-

necesitan para desarrollar una estructura

nominada “Bricks” que se basaba en una

territorial equilibrada y justa, que pueda

Dimensionamiento de la red de ventas

codificación postal, sin embargo la acti-

ser defendida y argumentada sin fisuras

vidad comercial siempre se ha realizado

ante los delegados.

El dimensionamiento de la red de ventas

asignando clientes en base a los centros

siempre ha sido contemplado como un

de trabajo que podían ser centros de

no suelen estar a su alcance y, a veces se

elemento muy delicado y estratégico,

Atención Primaria, Centros de Especia-

dispone de datos de ejercicios anteriores,

puesto que el impacto en la cuenta de

lidades, Consultorios médicos, Centros

que fueron buenos, pero que con toda

resultados es directo, y por ello, muy

Hospitalarios, Centros de Salud mental,

probabilidad estén muy desactualizados.

importante. Se debe tener en cuenta que

Centros de Atención a la mujer, etc, ...

Tengamos en cuenta, solamente, el volu-

la red de ventas es una de las partidas de

Esta desconexión entre la actividad

men de cambios que se producen en los

coste más importantes en una compañía

comercial y la medición de las ventas

ficheros de trabajo de los delegados a lo

farmacéutica, sino el más importante, por

ha creado durante años una dificultad

largo de un año.

ello, el establecimiento de una buena

muy grande a la hora de intentar medir

La tabla inferior muestra el porcentaje

estructura de red ventas y el óptimo

los resultados, así como de calcular los

de registros que se han visto afectados por

dimensionamiento de las mismas, debería

potenciales reales de cada territorio.

algún tipo de cambio en MEDIDATA, del

El problema es que esas herramientas

Dicho esto, un territorio en el sector

Grupo Infonis, en el año 2013, debido al

realizar un análisis muy fino puesto que su

sanitario es una zona geográfica, asignada

importante número de traslados, traspa-

impacto es innegable.

a un delegado, que está perfectamente

sos, jubilaciones, cierres, etc.

llevar a las compañías farmacéuticas a

Las empresas consultoras han inter-

delimitada, y a la que se puede asociar, sin

Otro factor limitante es disponer de

venido casi siempre asumiendo una gran

ambigüedades, un conjunto concreto de

datos actualizados de las estructuras asis-

responsabilidad en este dimensiona-

centros, médicos y/o farmacias, que son

tenciales vigentes en el sector sanitario

miento, dada la “expertise” y “know-how”

nuestros clientes actuales o potenciales

español, que han sufrido importantes

acumulado. Sin embargo, esta tarea se

(complemento al universo) en ese territo-

cambios durante los últimos dos años.

ha ido informatizando cada vez más por

rio y sobre el que podemos responder a

lo que el coste de esas consultorías ha

las siguientes preguntas:

de gran ayuda, por su gran experiencia en

ido disminuyendo considerablemente, llegando a ser cada vez más asequibles a

Es en este punto, donde empresas como el Grupo Infonis, pueden resultar

•

Mercado y penetración.

herramientas que tienen como base las

todas las empresas independientemente de su tamaño. El punto crítico de esa determinación se basa en el análisis detallado del resultado marginal obtenido por la incorporación de un delegado adicional frente al coste de esa incorporación. Los estudios de rentabilidad muestran siempre una curva de Gauss con un punto óptimo de número de

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

organizaciones sanitarias. Hace unos años, el Grupo Infonis lanzó al mercado un producto original denominado “ZBSales” que convertía los datos de venta de Bricks a datos de venta por Zonas Básicas de Salud (ZBS) que intentaba paliar esa desconexión puesto que eliminaba esa inconsistencia ya que calculaba la información de ventas de mercado por una unidad territorial definida por cada gerencia de Sanidad de cada CCAA. Poco tiempo después, aparece en el mercado un producto denominado “Sanibricks” que pretende también acercar la medición de las ventas por una combinación de zonas de influencia de centros de Atención Primaria lo que ofrecía un mayor acerca-

El dimensionamiento de la red de ventas siempre ha sido contemplado como un elemento muy delicado y estratégico, puesto que el impacto en la cuenta de resultados es directo, y por ello, muy importante. miento a la actividad comercial, al menos para los productos dirigidos a la Atención Primaria. Sin embargo, esto no resuelve todavía la medición coherente de los productos orientados a las demás estructuras sanitarias existentes en España que son, además, cada día más diversas y numerosas, debido a la mayor especialización de los servicios sanitarios. Sin embargo, están empezando a aparecer nuevos proveedores de información que pueden llegar a ser mucho más flexibles y precisos para dar información a nivel de agrupación de zonas de influencia de centros sean del área de servicios sanitarios que se requiera por lo que la consistencia de la medición de los datos de ventas con la actividad comercial será forzosamente cada vez mayor. A partir del establecimiento de las

48 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

cartografías de las estructuras sanitarias

fluencia de centros asistenciales de toda

necesarias, se podrán diseñar herramien-

índole por lo que se requiere un estudio

tas y utilizar servicios de consultoría que, a

minucioso de todas las estructuras

través de sofisticados algoritmos com-

sanitarias existentes en España que es

binados con un conocimiento profundo

lo que en el Grupo infonis hemos venido

de las estructuras sanitarias, se podrán

haciendo desde el año 2004 y que ahora

llegar a una optimización de la definición

ya se ofrece en una herramienta abierta y

de territorios equilibrados y compactos

accesible a toda la industria.

respetando reglas de negocio particulares

Gracias a este tipo de productos se aú-

como podrían ser el control de distancias,

nan por un lado, el conocimiento exhaus-

el esfuerzo comercial por segmentos de

tivo de todas las estructuras sanitarias, y

mercado, etc,

por otro, la evolución de la información de ventas por unidades de ventas cada vez

“Alignment” o Ajuste fino de la modelización territorial Queda, sin embargo, pendiente la repre-

más detalladas como son las ventas que está empezando a ofrecer la empresa hmR. Con esta información, se podría, e

sentación geográfica de esas agrupa-

incluso se podría decir se debería, tender

ciones que se basan en zonas de in-

hacia una perfilación de los territorios

Especial | Estudios de mercado

más coherente y más consistente entre la visión de los datos de venta y la actividad comercial, de cada una de las líneas de negocio en cada una de las áreas de asistencia sanitaria que se requiera en cada momento, por lo que una herramienta que permita interactivamente la asignación de áreas territoriales a delegados comerciales será cada más posible y útil siempre y cuando sea de fácil acceso y por un coste accesible, que es lo que ofrece un producto como TMS (“Territorial Modelling Simulator”), adaptando las estructuras de trabajo a los datos

TMS adapta las estructuras de trabajo a los datos existentes en cada empresa sin importar la fuente de información o la estructura territorial de los datos.

existentes en cada empresa sin importar

mente adaptada a la visión estratégica de cada laboratorio y todo ello sin necesidad de grandes inversiones, instalaciones o implementaciones informáticas complejas puesto que es un servicio SaaS (“Software as a Service”) accesible a través de la nube (“Cloud”).

Conclusión La modelización territorial es pues ya una realidad al alcance de todas las empresas farmacéuticas que, además, irá mejorando a medida que los proveedores de datos de mercado vayan mejorando las fuentes de datos disponibles, lo que representa

la fuente y proveedor de información

como pueden ser potenciales de mercado,

ya toda una revolución en la mejora del

o la estructura territorial de los datos

potenciales de consumo, nº de pacientes

seguimiento de resultados de las organiza-

disponibles.

estimados, médicos o clientes a visitar y

ciones comerciales.

Este tipo de herramientas puede ser utilizado por el propio equipo de usua-

nº de visitas a realizar ya sea por categoría, especialidad o segmentación, etc.

rios de cada laboratorio o incluso de los

Esta última fase de la modelización

gerentes regionales, con el objetivo de

territorial pone al alcance de todos la po-

conseguir un reparto más adaptado a cada

sibilidad de verdaderamente moldear las

organización comercial, con una visión de

organizaciones comerciales para cada tipo

inteligencia de negocio combinando todas

de productos según las necesidades de

las variables que cada laboratorio requiera

cada estrategia comercial, y además total-

Mª José Gómez Cermeño

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Especial | Estudios de mercado

Profitability Management, Incrementando el performance de nuestros clientes y productos

- Customer & Product based Costing

En un modelo Key Account Management una visión de 360º es imprescindible para la toma de decisiones. En la mayoría de modelos de análisis que se realizan, la atención está en la efectividad de la fuerza de ventas, en el posicionamiento competitivo o en la planificación de las cuentas. La inclusión de las diferentes variables económicas que el entorno actual impone en el Key Account Managent Model es una necesidad pero a la vez un reto. Con este artículo Ipsen muestra un ejemplo del enfoque práctico de la implementación de este modelo de costes en nuestro entorno de Business Intelligence corporativo. Mónica Isabel Rodríguez. SDM Manager Ipsen Pharma. Alejandro Martínez. Business Intelligence & Pharma Director SDG Consulting Spain.

Introducción Customer & Product based Costing es un modelo de reparto de gastos y costes en base a inductores y reglas de negocio. El principio es el mismo que el utilizado por un sistema de costes ABC (basado en actividades, Activity Based Costing) pero siendo el cliente y el producto los protagonistas de la asignación. El objetivo final es asignar todos los gastos, directos e indirectos, a nuestros clientes y productos para mejorar el conocimiento sobre la rentabilidad y eficiencia de los recursos de la empresa, al mismo tiempo que se integran en el entorno analítico de Business Intelligence (BI) y se simplifica el proceso interno imputación. En el caso de los gastos indirectos, la asignación al producto o al cliente se realiza a través de inductores de gasto o generadores de éste. Por ejemplo el coste de hacer una visita en una cuenta determinada muchas veces se asigna de manera lineal a todos los clientes y lo que

Objetivos del Proyecto

de toma de decisión (concursos,

es peor, a posteriori en hojas Excel. Con

El modelo de Customer & Product Based

descuentos y tasas, por ejemplo) a

este modelo queremos compartir una ma-

Costing surge de la necesidad de pro-

nera sencilla de integrar esta información

porcionar al modelo de negocio de Key

con el resto de datos generados por las

Account Management un análisis de ren-

parte manual de integración de

áreas de marketing y ventas, y necesarios

tabilidad a nivel de cuenta que cumpliese

datos que suele estar implícita en

para medir la efectividad de la fuerza de

los siguientes requisitos:

este tipo de proyectos. Una de las

ventas, el posicionamiento competitivo, la planificación de las cuentas y la gestión de la rentabilidad.

52 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

nivel territorial. 2.

Eliminar o reducir al máximo la

dificultades intrínsecas de estos 1.

Integración de variables econó-

proyectos es la integración de

micas propias del entorno actual

bases de datos provenientes de

diferentes fuentes de información.

ajustes de reparto donde se dificultaba la

Como consecuencia, información

trazabilidad y capacidad de cambio de las

que en un principio se considera

reglas de definidas con anterioridad.

excepción y se carga manualmente

Para implementar el modelo de Custo-

Asignación de los gastos, según las reglas de negocio a los clientes y productos La definición de las reglas de negocio

puede acabar siendo una parte

mer & Product Based Costing, el proceso

que se aplican para el reparto de gastos

importante del proyecto, derivan-

de asignación de los gastos y costes se ha

es uno de los pasos más complejos del

estructurado en tres partes:

proyecto y que recae directamente en

do en errores en el tratamiento de datos, lentitud en la actualización y/o asignación lineal de estos datos.Por lo que su desglose a nivel de Producto y Cliente resulta poco fiable. El hecho de implementar el proyecto en Qlikview nos permite: 3.

- Modelizar el informe y su estructura según los cambios estructurales que se puedan producir: cambios territoriales, inclusión de nuevos productos, etc. - Construir el modelo con datos ya

Distribución por elemento de cos-

decisiones internas de la empresa. Es fácil

integrados en el BI: nos permite no

te, asignando cada tipo de gasto

que ocurra que las reglas que se definen

duplicar bases de datos y man-

a una línea de nuestra cadena de

desde una perspectiva global, una vez se

tener una homogeneidad de la

valor.

aplican a casos concretos no sean válidas.

Asignación de los gastos, según las

Rediseñar el esquema de reparto de gas-

reglas de negocio, a los clientes y

tos con el análisis de los primeros infor-

productos.

mes seguramente será necesario y por ese

Posibles ajustes manuales.

motivo, las características de flexibilidad y

información. 4.

Proporcionar una herramienta para su análisis que fuese flexible y

adaptable a las necesidades del

facilidad de adaptación en la herramienta

análisis del momento: no construir

que se utilice deben ser consideradas obligatorias.

bles de tiempo, de unidades y de

Distribución por elemento de coste, asignando cada tipo de gasto a una línea de nuestra cadena de valor.

agrupaciones.

La primera parte, se inicia con la unión de

transparencia en el acceso a la informa-

un informe estático, sino que se pudiese integrar y analizar varia-

En este punto del proyecto es cuando se hace más evidente la necesidad de

las diferentes bases de datos de SAP que

ción que se está integrando y su trazabili-

Integrar el modelo en la herra-

se han tenido en cuenta para el proyecto y

dad. Es necesario disponer de una interfa-

mienta de análisis que hemos

que contienen los conceptos de gastos. En

ce de fácil comprensión que nos permita

desarrollado: se pretende propor-

este punto es muy importante poder car-

poder analizar los datos desde el momen-

cionar información pero sin incluir

gar los datos sin tener que realizar ningún

to en que se integran en el algoritmo hasta

una nueva herramienta en el más

tipo de modificación manual para evitar

que se refleja a nivel de cuenta.

que amplio repertorio que la red

errores que posteriormente son difíciles

de ventas utiliza actualmente. Por

de detectar.

eso se consideró en el diseño que

Posibles ajustes manuales

A través de unas reglas de asignación

Para garantizar la trazabilidad del proceso,

los datos deberían estar integra-

de costes que se han establecido previa-

en cada parte del proceso se realizan con-

dos en la herramienta de BI.

mente y consensuado con los diferentes

troles y se ha habilitado una herramienta

departamentos implicados en el proyecto,

para administrar y verificar la asignación

se obtiene una distribución de los gastos

a los clientes y productos. Incluso si fuera

bajados a nivel de cuenta. En este proceso

necesario poder realizar ajustes manuales

Profitability Management, completando la visión 360º de nuestros clientes y productos

la utilización de un algoritmo integrado

antes de su integración y publicación en el

en la herramienta de BI nos permite un

cuadro de mando corporativo.

La problemática de partida nos llevaba

procesos.

mes a mes realizar extracciones de nuestro

cálculo automático y rápido de todos los Estos datos distribuidos los integramos

RADAR y la integración del Profitability Management

sistema transaccional de los movimientos

con el maestro de la P&L y automática-

RADAR es el cuadro de mando que IPSEN

contables relativos al gasto y comenzar a

mente tenemos generada la cuenta de

ha desarrollado, utilizando QlikView como

iterar con diferentes plantillas en Excel y

resultados de IPSEN.

tecnología, para la integración de los datos

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

necesarios para la toma de decisiones en el

La venta en sí misma.

Conclusiones y Beneficios

ámbito comercial, marketing y estratégico.

y el Posicionamiento Competitivo.

Con la asignación de los costes y gastos a

El potencial de RADAR radica en su modelo hibrido de análisis, por un lado

los productos y clientes de IPSEN, hemos Con las variables económicas actuales:

permite definir un Story Line para cada uno de los perfiles que acceden a él – Di-

podido crear una visión única de cuenta de resultados analítica, que integrada con

Descuentos, Muestras y Precios

el resto de análisis de nuestro BI, incre-

finales.

menta el potencial de análisis de nuevas

guiándolos en su proceso de análisis, o

Coste comercial y marketing.

tendencias de negocio y mejora el em-

por el otro, permitiendo la navegación

Coste logístico y operaciones.

powerment de nuestros KAM y del Comité

entre las diferentes dimensiones analíticas

Gastos de estructura.

de Dirección al tener datos más accesibles

rección, KAM, Reps, Product Managers…-

del modelo – Producto, Cliente, Región y Fuerza de Ventas – e incentivando el Bu-

y simples de analizar La integración de los datos provenien-

Igualmente importante, desde el

siness Discovery y la detección de nuevas

tes del proceso de Customer & Product

punto de vista tecnológico hemos creado

tendencias de negocio.

Based Costing (variables económicas)

un modelo escalable de reparto, donde

ha permitido obtener una vista 360º de

IPSEN selecciona las reglas de negocio

dad y permite anticipar eventos y adquirir

nuestros clientes y productos, añadiendo

que deben aplicarse cada mes según los

insights a través de visualizaciones y aler-

el impacto económico de las acciones y

generadores del cambio y ha conseguido

tas proactivas. Actualmente RADAR está

actividades que realizamos en ventas y

eliminar el coste de mantenimiento opera-

transformando la forma como analizamos

marketing. Al estar toda la información

tivo de software ajeno al BI para realizar la

nuestro negocio y el cómo realizamos

integrada en una misma plataforma

asignación de gastos.

RADAR mantiene coherencia, integri-

El objetivo final es asignar todos los gastos, directos e indirectos, a nuestros clientes y productos para mejorar el conocimiento sobre la rentabilidad y eficiencia de los recursos de la empresa.

analítica, cuando un KAM o un miembro

La posibilidad de disponer en tiempo

del comité seleccionan un cliente o un

real de un análisis de resultados a nivel de

gement en RADAR ha sido un paso natural

producto, inmediatamente puede analizar

P&L es indudablemente una herramienta

en el proceso de maduración del Business

su tendencia en venta, la actividad realiza-

útil en el proceso de toma de decisión.

Intelligence corporativo. En esta nueva

da, la inversión para incrementar su valor

Pero este proyecto tiene como objetivo

fase de la solución, hemos añadido las

y lo más importante el margen y coste

final que el KAM disponga de una infor-

áreas de Customer Value y Service Level

absorbido

mación que sea capaz de integrar en su

nuestro proceso de toma de decisiones. La integración del Profitability Mana-

identificadas en el modelo presentado

El proceso de definición del modelo se

análisis a nivel de cuenta.

arriba, permitiendo adquirir la visión de la

ha realizado en base a las diferentes áreas

rentabilidad.

ya integradas en RADAR y en la toma de

yecto tiene una gran importancia, ya que

A pesar de ser la última fase del pro-

decisiones a nivel de reparto de costes

da valor a todo el proceso realizado. Es

ma, en el modelo de Profitability se han in-

que no podían ser asignados directamente

importante dedicar el tiempo necesario en

tegrado las variables clásicas del análisis:

al cliente y al producto.

la integración de esta información en el

Como se puede observar en el esque-

trabajo del KAM, ya que aunque nos puede 1.

Target y Segmentaciones.

parecer a priori que va a ser fácil, en la

Actividad de la fuerza de ventas.

realidad no es tan ágil.

54 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Especial | Estudios de mercado

Mobile Research Se dice que los tres grandes hitos que han cambiado la historia de la humanidad han sido la imprenta, la máquina de vapor y los smartphones. A día de hoy, es evidente que la historia de la telefonía móvil es también la historia de la democratización imparable de la tecnología en el mundo. Fernando de la Cruz. Account Director. Ipsos Healthcare.

uarenta años después de la

equipamiento tecnológico al nivel de

Los médicos nos comentan que el

primera llamada desde un

los países más avanzados, 8 de cada

Smartphone es el dispositivo que siempre

teléfono portátil, realizada por

10 tienen smartphones, y esta misma

llevan encima (en el metro, en casa, en

el directivo de Motorola Martin

proporción poseen también tablets. Estos

el trabajo), el que tienen delante de

Cooper en la Sexta Avenida, vemos como

datos por ejemplo son muy parecidos a la

un paciente, con lo cual para ellos, el

los móviles dejaron de ser patrimonio

penetración de smartphones en un país de

smartphone es una herramienta que les

exclusivo de las altas esferas y llegaron

nuestro entorno, como es el Reino Unido

da superpoderes e el poder de acceder a

a la gente.

donde también 8 de cada 10 médicos

información precisa sobre una patología

británicos posee un Smartphone.

y cambiar tratamientos o responder a

En 2006 el número de líneas móviles

pacientes en el mismo momento de la cita,

supera a la cifra de habitantes en España

España es un mercado altamente

y hablamos de líneas activas, no de termi-

movilizado y avanzado entre la comuni-

el poder de estar completamente actua-

nales viejos que guardamos en el cajón.

dad médica. Los médicos ya se conectan

lizados en los últimos avances médicos,

Aunque hubo un ligero descenso en los

directamente con los institutos para

el poder de conocer nuevos protocolos

primeros años de la crisis, el número de

realizar entrevistas por Skype (sobre todo,

desde diferentes apps como medline, me-

líneas sigue subiendo, en 2013 ya vamos

investigación propulsada por institutos en

discape o uptoday, el poder de reducir su

por los 55,19 millones. Los españoles

US) y para su participación en estudios a

burocracia diaria gestionando su agenda

adoramos los terminales inteligentes

través del móvil.

e incluso actualizando sus operaciones,

portables, es decir, smartphones y tablets esencialmente. A pesar de que hay crisis y de que los terminales smartphones no son baratos, su venta continúa en auge y de una forma imparable. Sólo intentar pensar en la última vez que estuvísteis en una reunión, fuera de trabajo o de tipo social en la que no había un Smartphone; en la que nadie miraba el correo, internet o “whatsappeba”…honestamente, no lo recordamos. Sólo un dato, no hace mucho, el presidente de la MMA (Marketing Mobile Association) comentaba que sólo el 60% de los usuarios de smatphones que se dejaban las llaves dentro de casa, volvían a por ellas, pero si se dejaban el móvil era el 90% el que regresaba!!! Pues bien, si concretamos estos datos sobre un segmento de población que nos es familiar, podemos decir que los médicos españoles disponen de un

56 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Fuente: Penetración de dispositivos tecnológicos entre el personal médico- Ipsos -España, n=493

Especial | Estudios de mercado

Ni que decir tiene las oportunidades para todos obvias de lo que el móvil trae en el avance con la investigación con pacientes, que en muchos casos no pueden o saben explicarlo todo a la perfección con palabras.

esta nueva normalidad está para quedarse Fuente: Penetración de dispositivos tecnológicos entre el personal médico- Ipsos -España, n=493

y los médicos y la industria cogerá carrerilla y se adaptará.

y el poder de responder a estudios de

médico con una determinada marca,

mercado en cualquier momento y con la

compañía, estudio, evento, etc.

percepción de mayor calidad (el poder de

Los médicos que han participado en

Pensemos que el móvil permite no sólo enviar texto, sino fotos y vídeos… muchas veces explicar algo con palabras

la inmediatez, con una mejor respuesta

nuestro piloto con esta metodología nos

es difícil y se queda escaso, contextua-

que no está basada en el recuerdo y con

han dicho; “estupendo, la encuesta es más

lizar los hechos con apoyo visual es cla-

un diseño de encuestas online más racio-

corta, precisa, directa y eficaz, por nuestra

ve… Ni que decir tiene las oportunidades

nal, corto y funcional que les hace sentirse

parte nos sentimos mucho más implicados

para todos obvias de lo que el móvil trae

emocionalmente mucho más útiles).

con la investigación”. Todavía hay que

en el avance con la investigación con pa-

perfeccionar algunos aspectos: la capta-

cientes, que en muchos casos no pueden

mientras responde, con lo cual la ve-

ción, el descargarse el app, la inmediatez,

o saben explicarlo todo a la perfección

locidad de recolección y la seguridad

la incentivización, la involucración/com-

con palabras. La inmediatez, localización,

es mayor, además de que podemos

promiso/enganche durante un periodo de

contextualización son más que evidentes

extraer resultados inmediatos. Podemos

tiempo más extenso que lo habitual. Pero

en este segmento.

El propio usuario graba los datos

recoger el pulso emocional real, ya que las respuestas se pueden realizar casi cuando ocurren los hechos a investigar, es decir, no se basan en el recuerdo. Pensemos en cómo evaluamos actualmente la visita médica y reflexionemos sobre los métodos tradicionales de recogidas de datos. Desde el móvil, el médico puede responder después de que se produzca la visita, en menos de tres minutos y con el dispositivo que lleva siempre consigo de una forma natural… envía un whatsapp a su hijo y responde a una mini encuesta: laboratorio, fármaco, valoración global, mensaje principal y relevancia… De esta manera, no medimos el recuerdo de los mensajes o de las comunicaciones de una marca, sino que podemos tener un seguimiento on-line de la actividad comercial o del contacto que tiene un

58 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Especial | Estudios de mercado

Las apps que desarrollamos desde los institutos para realizar estas investigaciones son extremadamente flexibles para extraer información cualitativa o cuantitativa, con o sin conexión a internet, con texto, con vídeo, voz, fotos… el móvil llega donde no llega el ADSL, a targets que ya no sólo usan el PC, a países donde la fibra óptica es inexistente. En África, por ejemplo, donde el contacto online es mayoritariamente por móvil, es ya la forma de investigación, inclusive en farma. Así que estamos plenamente convencidos, de que el móvil va a ser el dispositivo para la investigación de mercado de un futuro que ya está aquí.

Fernando de la Cruz.

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

Una nueva visión en la consultoría estratégica de los datos Según datos del último Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España que elabora mensualmente Farmaindustria, la industria farmacéutica española ocupa un lugar destacado en la clasificación sectorial de productividad, que lidera junto con la industria química no farmacéutica, con un valor añadido bruto por ocupado de 108.100 euros en 2012, un 54% superior a la media de sectores industriales manufactureros españoles. Carlos Mocho. Director General. hmR España y Portugal.

pesar de este liderazgo, el Boletín refleja cómo la industria farmacéutica ha perdido algo de productividad en 2012, a

consecuencia fundamentalmente de la caída del valor añadido bruto en ese año (un descenso del 6,2%) que trajo consigo la fuerte contracción del mercado farmacéutico público español (8,4% de bajada, considerando tanto oficinas de farmacia como hospitales). Ni siquiera el destacado incremento de las exportaciones farmacéuticas, un 6,3% en 2012, pudo compensar la caída de la demanda interna, especialmente la demanda pública de medicamentos. Pese a ello, la industria farmacéutica sigue siendo el sector industrial que más invierte en I+D en España, de forma que se estima que en torno a una quinta parte de toda la inversión realizada por el conjunto

pasando por las tendencias del consumidor.

para el análisis del impacto real de nuevos

de sectores industriales españoles se lleva

En este sentido, en la actualidad, más que

lanzamientos y de los medicamentos genéri-

a cabo por las compañías farmacéuticas, lo

nunca, las compañías farmacéuticas deben

cos frente a los de marca, así como en la

que es un dato particularmente relevante si

utilizar fuentes de calidad para contar con la

evaluación de las decisiones de las agencias

se tiene en cuenta que su cifra de negocio

información sobre el mercado que requiere

evaluadoras y las políticas sanitarias que

supone únicamente el 2,4% del total de la

una buena gestión por parte de las compa-

se ponen en marcha, como los copagos, los

industria nacional.

ñías farmacéuticas y de productos sanitarios,

precios de referencia, la adherencia y farma-

así como la adaptación de sus estrategias

covigilancia. Sin duda, cuanta más calidad

la producción, de las ventas-, hay un extenso

comerciales y de marketing, en un mercado

y garantía tienen los datos, mayor nivel de

trabajo en el estudio del mercado por

muy dinámico y cambiante, en el que cada

validez y utilidad tendrán estos análisis y

parte de las compañías, con el objetivo de

vez tienen más peso todos los agentes que

mejor podrán las compañías adecuar sus

adecuar sus recursos a los movimientos de

actúan en él: pacientes, decisores, farmacéu-

campañas de marketing de forma inteligen-

éste, influido por múltiples y muy variados

ticos, prescriptores, etcétera. Esta infor-

te, efectiva y eficiente.

factores: desde las propias fluctuaciones

mación tiene un gran valor, no solo para la

del mercado hasta las políticas sanitarias,

monitorización de las ventas, sino también

Detrás de estos datos -de la inversión, de

60 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Conscientes de esta necesidad y de que el sanitario es un sector muy dinámico y

Especial | Estudios de mercado

La industria farmacéutica ha perdido algo de productividad en 2012, a consecuencia fundamentalmente de la caída del valor añadido bruto en ese año (un descenso del 6,2%).

cambiante, hmR ofrece a nuestros clientes

Si comparamos los datos del trimestre

bastará con que se cumplan diez años de

una nueva visión en la consultoría estra-

con respecto al primer trimestre de 2013,

la autorización del medicamento en Es-

tégica de los datos, con grandes ventajas

hay que destacar que la venta de genéricos

paña o en cualquier otro Estado Miembro

competitivas: los datos que incluimos en

ha aumentado un 7,3% en unidades y un

de la Unión Europea, siempre que exista,

los estudios tienen por fuente las ofici-

10,4% en valor (PVP). Pese a este creci-

al menos, un medicamento financiado en

nas de farmacia (sell out), lo que aporta

miento, el mercado farmacéutico total, ana-

el Sistema Nacional de Salud distinto del

información relevante, completa y fiable, y

lizado por ventas en oficinas de farmacia,

original y sus licencias.

las herramientas con las que contamos para

se mantiene con respecto al primer trimes-

ello permiten tener información de merca-

tre de 2013, con un aumento de 0,4% en

precio de referencia de cada conjunto

do actualizada a diario y el análisis mensual

unidades y un 0,6% en valor (PVP), entre

debe realizarse en base al coste/trata-

de la misma durante los primeros días del

otras causas, debido al descenso de las

miento/día menor de las presentaciones

mes siguiente. La innovación es el eje en

ventas del segmento de medicamentos de

incluidas, lo que influirá, también segu-

torno al que giramos, concretada en un alto

prescripción en el primer trimestre (estima-

ramente, en el descenso del mercado en

nivel de automatización, el data-set único y

do en un 0,4% en valor, PVP).

valor ya comentado.

la información transaccional, no agregada.

En este sentido, si bien febrero mostró

Además, establece que el cálculo del

Ésta solo será una de las variables a

un decrecimiento del mercado farmacéuti-

las que los equipos de Business Intelli-

Liderando - Rapidez y calidad de los datos de mercado

co de prescripción y total, el mes de marzo

gence se habrán “enfrentado” durante

muestra una ligera tendencia positiva, algo

los últimos meses y, en definitiva, si bien

Los últimos datos publicados por hmR al

que hemos de seguir analizando y valoran-

las acciones de BI deben aparecer en el

cierre de esta publicación corresponden

do los próximos meses, en tanto en cuanto

momento en el que la toma de decisiones

al mes de marzo, presentados el pasado 8

se hagan realidad otras variables, como el

en una empresa no es trivial y éstas dotan

de abril, habiendo liderado por tercer mes

Real Decreto que regula el Sistema de Pre-

de ventaja competitiva a la organización,

consecutivo la publicación de datos de

cios de Referencia y de Agrupaciones Ho-

los datos que se deben manejar en este

tendencias mensuales en el sector sanita-

mogéneas de Medicamentos en el Sistema

departamento tienen que ser obligatoria-

rio. Según éstos, el mercado farmacéutico

Nacional de Salud aprobado en marzo y

mente de calidad y accesibles cuanto más

total creció en el mes de marzo en valor

que podría conllevar un decrecimiento im-

a tiempo real mejor.

(PVP) un 0,8% y en unidades descendió

portante del mercado en valor (PVP). Como

un 0,1% con respecto al mes de marzo

novedad, este Real Decreto presenta que

de 2013. Por segmentos, mientras que la

cada conjunto se forma con la totalidad

venta de genéricos aumentó un 9,9% en

de las presentaciones de medicamentos

valor (PVP) y un 6,6% en unidades y la de

financiadas con el mismo principio activo

Consumer Health también aumentó un

y vía de administración, como hasta ahora,

4,0% en valor (PVP) y un 1% en unidades,

pero se permite, por primera vez, la crea-

la venta de medicamentos de marca en

ción de estos conjuntos sin necesidad de

oficinas de farmacia decreció un 2,1% en

que exista un genérico como integrante

valor (PVP) y un 3,4% en unidades.

del mismo. Para crear nuevos conjuntos

Carlos Mocho.

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Estudios de mercado

Marketing Emocional Se oye hablar mucho de lo emocional. En múltiples contextos pero, particularmente, en el del marketing. Conseguir que mi producto, mi marca, mis acciones de comunicación… estén impregnados de un fuerte componente emocional hace que su huella en la mente de mi público sea mucho más profunda, que se recuerden mejor, que generen un vínculo mucho más sólido, que sean deseables… Carlos Moreno. Associate Director. Psyma.

se es el motivo de que cuan-

•

¿Qué es lo emocional?

do uno se sienta delante del

•

¿Por qué es tan importante lo

televisor y conecta determinados canales para ver publicidad (es-

porádicamente interrumpida por escenas

•

tivas” (alegría, sorpresa… y poco más). En cualquier caso, no es objetivo

emocional?

del presente artículo dilucidar sobre la

¿Cómo se puede acceder a lo

naturaleza de lo emocional. Sí lo es, en

emocional?

cambio, llamar la atención respecto al uso del término “emocional”. ¿Qué queremos

de películas, o de concursos, o de realities…), se encuentre con una gran profusión

¿Qué es lo emocional?

decir cuando hablamos de lo emocional?,

de niños. Nada vende tanto como los niños.

Intuitivamente, no parece que tenga mucho

¿a qué nos referimos cuando utilizamos

Ya podemos hablar de coches, electrodo-

sentido hacer esta pregunta. Todos sabe-

esta palabra?. Y, ¿dónde está el punto de

mésticos, sopas, seguros, televisiones de

mos la respuesta. Pero si haces el ejercicio

corte entre “lo emocional” y su antónimo,

pago, detergentes o, incluso, pañales… para

de ponerla por escrito, tal vez constates

“lo racional”?. ¿Es realmente todo así

la incontinencia adulta. Los niños están en

que no es tan fácil juntar unas cuantas

de sencillo?, ¿podemos coger todos los

todas partes. Y, obviamente, todos son gua-

palabras que, de manera sencilla, breve y

comportamientos humanos y organizar-

pos, graciosos, listos, ingeniosos y vitales.

satisfactoria, dejen el tema zanjado.

los limpiamente en dos cajones, el de lo

Es una de las principales y más sencillas

Es más, si indagas un poco y te vas, por

racional y el de lo emocional? Sin entrar

maneras de conseguir que un producto

ejemplo, a Google, comprobarás que, entre

en grandes disquisiciones, parece fácil an-

quede bien empapado de emocionalidad.

los, aproximadamente, 7’5 millones de re-

ticipar que la respuesta va a ser negativa. Pero lo cierto es que el binomio “racio-

En farma también hay niños, pero no

sultados que aparecen cuando introduces

tantos. Se entiende que todavía hay una

el término “emoción” (más de 45 millones

nal vs. emocional” es muy intuitivo, muy

cierta distancia entre el lenguaje con el que

si introduces “emotion”), se pueden en-

pragmático. Lo utilizamos y nos entende-

se puede hablar al común de los consu-

contrar definiciones de lo más variopintas.

mos. O, al menos, parece que nos enten-

midores y el que se ha de utilizar con los

Y si pretendes profundizar y acudes a la

demos… Porque si, por ejemplo, queremos

médicos y demás profesionales sanitarios.

literatura científica, el panorama no se

analizar los factores emocionales que

Pero ello no significa, en absoluto, que

aclara demasiado. La psicología reconoce

están determinando las prescripciones de

en el marketing farmacéutico se conceda

múltiples modelos que intentan explicar

los médicos, es evidente, para todos los

menos importancia a lo emocional.

la naturaleza de las emociones. Y, para una

que nos dedicamos a la investigación, que

pregunta que parece tan simple como “ya,

nos referimos a… ¿A qué?, ¿podría suceder

cuento hacer algunas reflexiones sobre lo

pero, ¿cuántas emociones básicas hay?”, lo

que no sea tan evidente?

emocional. Reflexiones que, dicho sea ya

cierto es que no existe una respuesta clara

de entrada, no pretenden llegar a ninguna

y unívoca. Quizá merezca la pena señalar,

a esta primera cuestión. Tan sólo poner

conclusión específica. Se trata, tan solo,

como mera curiosidad, que en todos los

de manifiesto que la naturaleza de lo

de plantear algunas cuestiones que quizá

listados de las tan, en ocasiones, exaltadas

emocional no está clara. Ni tan siquiera

resulten de cierto interés para quien sienta

emociones humanas, el número de las

para quienes se dedican monográficamen-

curiosidad sobre estos temas. Las sintetiza-

“negativas” (miedo, ira, asco, tristeza…)

te a estudiarla. Por tanto, parece que sería

ré en tres preguntas:

suele superar ampliamente al de las “posi-

bueno no dar por supuesto que todos

Por eso, me parece que puede venir a

62 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

No pretendo ir más allá con respecto

Especial | Estudios de mercado

nos entendemos cuando hablamos de lo

Lo emocional es tan importante porque lo identificamos con “la verdad”, lo que realmente nos puede permitir explicar, predecir y modificar la conducta del otro.

emocional y reservar cierto tiempo para intentar aclarar a qué nos referimos.

¿Por qué es tan importante lo emocional? O, siguiendo el hilo del punto anterior, ¿por qué damos tanta importancia a lo emocional? Aquí sí que me voy a mojar y voy a dar abiertamente mi opinión, retomando la pregunta anteriormente formulada respecto a qué queremos decir cuando hablamos de lo emocional. Creo que cuando contra-

las técnicas cualitativas y, en general, las

ponemos lo emocional frente a lo racional

técnicas que permiten tener acceso a la

cea universal, yo destacaría dos requisitos

estamos, sencillamente, contraponiendo

emocionalidad de las personas se han ido

para poder adentrarse con garantías en el

lo auténtico frente a lo falso, lo que surge

ampliando y sofisticando. En el origen,

terreno de lo emocional:

de los propios deseos frente a la impos-

los canales de acceso a lo emocional eran

tura de lo políticamente correcto, lo que

los gurús mismos, algunos de los cuales

sale del corazón frente a lo que sale de

empleaban técnicas tan peculiares como

de las diversas técnicas y, muy en

la cabeza (aunque con el auge de las

no llegar jamás a una reunión con menos

particular, de su alcance y limita-

neurociencias esta imagen que siempre ha

de 20 minutos de retraso, comenzar una

ciones.

sido tan intuitiva ya está perdiendo fuerza,

presentación chocando repetidamente

ahora muchos hablan del hemisferio

dos piedras o invitar a los participantes en

necesarios para combinar dichas

derecho frente al izquierdo, o del sistema

un focus group a presentarse contando a

técnicas y, con los resultados de

límbico frente al neocórtex).

los demás la frecuencia de sus relaciones

las mismas, construir modelos

•

Un elevado grado de conocimiento

La capacidad y el expertise

sexuales (no me estoy inventando nada,

marketinianamente eficientes y

emocional nos estamos refiriendo a todo

eran otros tiempos). No me atrevería yo a

accionables.

lo que intentamos ocultar ante los demás,

asegurar que los gurús no vayan a volver.

al menos en un entorno formal.

Pero lo cierto es que, a día de hoy, parece

Es decir, que cuando hablamos de lo

Eso y, como decimos en Psyma, PASIÓN

que los tiros van por otras direcciones

(Passionate People, Creative Solutions.

mucho que ocultar (¿alguien se anima a

y que el sueño de cualquier emotional

Understanding the truths of behavior).

tirar la primera piedra?).

researcher tiene más que ver con realizar

Y bien sabemos que todos tenemos

Porque, quizá esto sí sea importante

una fMRI (resonancia funcional magnética)

señalarlo, igual que para ver hay que tener

eso que intentamos ocultar (algunos con

con un dispositivo de bolsillo… (creo que

ojos, para acceder a la emocionalidad del

más habilidad que otros, todo hay que

aún falta bastante).

otro hay que poner en juego la propia

E igual de bien sabemos que todo

decirlo) pugna por expresarse y termina

La cuestión es que, para conocer

emocionalidad. Se debate mucho sobre

condicionando, poderosamente, nuestros

“la verdad emocional” que se esconde

si algún día seremos capaces de construir

comportamientos (de hecho, aunque

tras la “pose racional” los investiga-

máquinas que no solamente nos superen

duela reconocerlo, a cada uno de nosotros

dores disponemos de múltiples herra-

en inteligencia sino que, además, sean

nos terminan teniendo “tan bien calados”

mientas. De la que más se oye hablar

capaces de experimentar emociones. Lo

como nosotros creemos “tener calados” a

últimamente es del Neuromarketing, el

que parece definitivamente imposible es

los demás).

cual ofrece opciones muy interesantes

que, antes de que eso suceda, las máqui-

aunque, lógicamente, también tiene sus

nas lleguen a “entendernos”. Igualmente,

importante porque lo identificamos con

limitaciones. Pero no parece probable

si te consideras una persona “plenamente

“la verdad”, lo que realmente nos puede

que vayamos a estar en disposición de

racional”, olvídate, jamás vas a conocer “la

permitir explicar, predecir y modificar la

ofrecer a nuestros clientes, en un breve

verdad” del otro.

conducta del otro.

plazo de tiempo, “LA TÉCNICA”, es decir,

En definitiva, lo emocional es tan

esa herramienta de investigación que,

¿Cómo se puede acceder a lo emocional?

con absoluta fiabilidad y mínimo coste

Una pregunta muy pertinente en un entor-

VERDAD”. Todo se andará… Ahora bien,

no de investigación de mercados.

un adecuado manejo de los recursos

La respuesta clásica es que a lo emocional se accede a través de las técnicas cualitativas. Pero, a lo largo del tiempo,

Carlos Moreno

proporcione un acceso directo a “LA

actualmente disponibles puede dar mucho de sí. En este sentido, y a falta de una pana-

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Entrevista a Carlos Baz, director general de Quintiles Comercial “A pesar de la crisis, el Outsourcing ha encontrado nuevas oportunidades de mercado”

Carlos Baz Director general de Quintiles Comercial.

Quintiles España lleva más de una década ofreciendo servicios clínicos y de comercialización a las principales empresas farmacéuticas, lo que la ha posicionado como una de las empresas punteras en Outsourcing en nuestro país. Para conocer más acerca de la compañía, charlamos con Carlos Baz, su director general.

Redacción. ¿Cómo ve la situación actual del mercado farmacéutico en España?

La crisis, para el Outsourcing ¿ha sido una oportunidad?

-Complejo. Sobre todo en los últimos años. La crisis afecta a todos, y

-Al final, la crisis lo es para todos, por una vía o por otra. Por ejemplo,

una empresa como Quintiles no es una excepción, y más con una cri-

si tienes un acuerdo de Outsourcing con una compañía, pero ésta por

sis como la que vivimos que no es pasajera o de 1-2 años. Ello ha pro-

una causa u otra necesita realizar un ERE, es normal que las compañías

vocado unos cambios en las reglas del juego de forma constante, en

primero deshagan el acuerdo de Outsourcing antes que desprenderse

un sector que necesita todo lo contrario: estabilidad jurídica. Esto ha

de los propios trabajadores de la compañía, como es lógico y ético. Es

provocado que a las centrales de nuestras compañías farmacéuticas

por ello que el Outsourcing también debe reinventarse en momentos

les cueste mucho invertir ante tal inestabilidad. Y es que actualmente

de crisis y buscar otras fórmulas de colaboración.

cuesta mucho explicarles hacia dónde va España y su imagen ahora

Por otro lado, es cierto que el Outsourcing pasa a ser una necesidad

mismo está muy dañada, ya que la poca estabilidad en las reglas del

de futuro, y en momentos como los actuales, si una compañía quiere

juego genera mucha incertidumbre a la hora de invertir en nuestro

expandirse tiene dos opciones: o bien recurrir al Outsourcing, o bien

país y a la hora de tomar decisiones estratégicas a medio/largo plazo.

volver a realizar contrataciones como hace cinco años atrás, algo que a día de hoy las compañías no desean. Así que, a pesar de la propia

Aunque, según aparece en la prensa últimamente, los números que empiezan a manejarse en la industria en los últimos meses parecen indicar que vamos saliendo de la crisis…

situación de crisis, el Outsourcing ha encontrado nuevas oportunida-

-Sinceramente creo que esto no es del todo real. Los datos se pueden

¿Y en qué situación se encuentra el Outsourcing en España?

pintar como quieras, de forma positiva o negativa. El repunte del

-En los últimos años hemos venido creciendo del 3 al 6%, aunque si

último trimestre es al compararlo con el final del año 2012, época que

lo miramos por valores de número de delegados, prácticamente no

se vio afectada por la medida del copago sanitario. Es por ello que no

se ha crecido. De todas formas, y mirando a los mercados que nos

creo que estemos en una alza, quizás más bien en una estabilización.

rodean, me atrevo a decir que en breve llegaremos al 10% total de

Eso sí, siempre que no haya nuevas modificaciones regulatorias. Lo

Outsourcing sobre las redes comerciales, aunque aún lejos de los

que sí puedo afirmar es que los dobles dígitos de crecimiento es algo

porcentajes de Inglaterra o Francia, muy cercanos o incluso superiores

del pasado.

al 30%, o de Alemania que están por el 17%.

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des de mercado.

Entrevista a Carlos Baz, director general de Quintiles Comercial.

Señal de que ofrece ventajas para el cliente… -Claro que las tiene. Y la primera de ellas es muy fácil: la flexibilidad. Una flexibilidad que te permite ser eficaz y eficiente. El Outsourcing también ofrece expertise, excelencia en la ejecución y permite poder trasladar experiencias exitosas de una compañía a otra, mejorando así las propias filosofías de las compañías. Y por último, también ofrece calidad de gente y servicio, ya que, en nuestro caso concreto, se ofrece formación y calidad en el reclutamiento.

Pero en el fondo, ¿los delegados comerciales no desean pasar a fijos en un laboratorio? -Esa percepción ahora está cambiando, especialmente porque la diferencia de salarios entre unos y otros ya no son tan grandes, pero también porque muchos vendedores ven más seguros sus puestos de trabajo en una compañía de Outsourcing que en la propia compañía farmacéutica. Por no hablar de la experiencia que se obtiene del poder trabajar en varios proyectos y productos y no hacerlo siempre sobre el mismo.

Por el contrario, ¿cuáles son las asignaturas pendientes del Outsourcing en España? -Sin duda alguna, la imagen. Lo primero a mejorar es el saber vendernos bien. La imagen que tiene el sector del pasado no es la ideal. Si bien es cierto que hemos mejorado mucho, aún existen compañías pequeñas con malas praxis, que actúan a modo de comisionistas y dan duros a cuatro pesetas. Un segundo aspecto a mejorar es el de conseguir trasladar en España las ventajas reales del valor añadido que puedes tener como Outsourcing. En nuestro país estamos muy centrados en Atención Primaria y farmacias, cuando en realidad, en el resto de Europa se trabaja también con hospitales y especialistas. Y para implantarlo aquí es necesario que el cliente nos vea como un valor añadido y no solo como una flexibilización de recursos.

¿Podría comentarnos cómo funciona la relación clínica-comercial en Quintiles? -Nuestro gen original es el de la parte clínica, y ello nos ha generado unas diferencias en forma de ventajas porque hemos sabido trasladar, con el tiempo, el conocimiento clínico hacia lo comercial. Ello nos ha permitido crear unos centros de excelencia y tener bajo un único para-

“

Nuestro gen original es el de la parte clínica, y ello nos ha generado unas diferencias en forma de ventajas porque hemos sabido trasladar, con el tiempo, el conocimiento clínico hacia lo comercial. Ello nos ha permitido crear unos centros de excelencia y tener bajo un único paraguas todo un análisis clínico y de red de ventas de forma simultánea.

guas todo un análisis clínico y de red de ventas de forma simultánea. La experiencia que tenemos en multitud de ensayos clínicos nos permite ver y analizar hacia donde se dirigen los mercados, pudiendo ayudar a nuestros clientes de forma estratégica a la hora de posicionar un medicamento. A su vez, el compliance que se ha puesto tan de moda ahora, nosotros ya lo teníamos implementado desde hace años, debido a nuestro expertise en clínica, por lo que hace años que ya auditamos la ética y la forma de trabajar de nuestras redes comerciales.

¿Cuál es la estrategia de apertura del abanico de servicios de promoción y multicanalidad que ha adoptado Quintiles? -Lo que hemos observado en Quintiles es que el acceso al cliente, en nuestro caso el médico, a veces es complejo, y que es necesario adoptar las tecnologías actuales para acceder a él de la mejor

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Entrevista a Carlos Baz, director general de Quintiles Comercial.

forma posible. Además, estos canales permiten formarle constan-

Así pues, te encuentras con compañías que simplemente te trasladan

temente, algo fundamental para este target. Así pues, la multica-

un riesgo, con lo que no existe el win-win, mientras que otras compañías

nalidad permite analizar qué canales, ya sean offline u online, se

más serias lo que quieren es que les demuestres que confías en un pro-

adaptan mejor a las necesidades del médico, especialmente a la

yecto, y es precisamente en este sentido cuando Quintiles analiza las

hora de formarlo. Teniendo claro que es necesario que éstos se

propuestas y, en relación a la pregunta, te diría que en alguna ocasión la

complementen, y que cada canal no actúe de forma separada e

compañía puede entrar en este sentido, principalmente arriesgando el

independiente.

margen. Es más, ya hemos cerrado este tipo de negociación en alguna ocasión, tanto en España como en el extranjero, eso sí, siempre que

Y la industria, ¿se cree realmente el papel de estos nuevos canales o simplemente lo ve como un ahorro de costes?

haya completa transparencia entre ambas partes y se alcancen acuerdos compartidos y aprobados por ambas compañías.

-Presentarlo como un ahorro de costes es un error, ya que lo que es necesario es que éstos sean eficientes. Y es que, poniendo un ejemplo, una visita médica remota (remote e-detailing) puede ser mucho más relevante que una visita face-to-face, por lo que es necesario enfocarla bien y usar a la persona adecuada para ello; sin pensar en que ello representa un ahorro de costes, sino que es más bien una oportunidad. Al fin y al cabo, el departamento de marketing de un laboratorio tiene un presupuesto para asignar, y lo que debe hacer es aprovechar la multicanalidad para distribuir ese dinero de la forma más eficiente posible.

Ya para finalizar, hace un tiempo se empezó a hablar en Outsourcing de contratar redes comerciales a riesgo. ¿Ha entrado Quintiles en ese tipo de negociación? -La cuestión no es entrar o no entrar; al final lo que hay que buscar es el mejor acuerdo posible para las dos partes, es decir, buscar un win-win.

Carlos Baz

Se inició en el mundo laboral fuera de España, concretamente en Inglaterra, trabajando como contable en una compañía de diseño gráfico. Al volver a España entró como controller en la parte clínica de Quintiles en el año 1998, cuando la compañía contaba con tan sólo 50 empleados en España. Fue desarrollándose dentro de la Compañía hasta llegar a ocupar el cargo de director financiero, cuando la parte clínica se fusionó con la parte comercial, en el año 2001. En esta etapa contribuyó desde finanzas a hacer crecer la compañía hasta los 900 empleados en el 2011, año que cambia de rumbo pasando a la dirección de operaciones de la rama comercial. A los 12 meses de entrar en esta área, fue nombrado director general de Quintiles Comercial, cargo que ocupa desde hace año y medio.

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Nota: Si desea ver esta entrevista en video, capture este código QR o vaya a la sección de artículos/entrevistas de www.pmfarma.es

eda

nov

“Los nombres comerciales, marcas y logos de Infojobs, Linkedin […] son marcas registradas titularidad de Infojobs, S.A., Linkedin Corporation, […], respectivamente.”

Real World Data: más allá de los ensayos clínicos Maribel Biezma López Market Access & Real World Research. Kantar Health Spain. Maribel.Biezma@Kantarhealth.com

La era de la medicina en el mundo real está evolucionando muy deprisa y no hay mejor momento que el presente para involucrarse en el Real World Data (RWD), dado que los Financiadores de los servicios de Salud están demandando este tipo de evidencias. Principalmente hay un creciente interés en los Patient Reported Outcomes (PROs) dado que proveen una visión muy completa de la efectividad de los tratamientos.

omo bien sabemos, los pacientes que participan en los ensayos clínicos han de ser cuidadosamente elegidos para asegurar que los resultados no se deben a alguna otra condición o tratamiento que el enfermo pudiera

estar recibiendo, sino al fármaco objeto de estudio. Esto tiene la ventaja de aportar evidencia e información muy valiosa respecto a la seguridad y eficacia del medicamento, sin embargo no arroja información sobre el modo en que los pacientes responderán al

“

Los PROs son cada vez más demandados por los decisores de Salud, ya que ofrecen una visión completa, no solo de la efectividad de los tratamientos, sino también de otras variables.

fármaco en la vida real, cuando estén en otras condiciones no tan controladas y cuando estén tomando múltiples medicamentos, diferentes a los que tomaban en el contexto del ensayo clínico.

exigencias de las Agencias Regulatorias han aumentado y la nece-

Lo anteriormente expuesto nos hace adentrarnos en el con-

sidad en RWD ha ido creciendo en términos de farmacovigilancia.

cepto del Real World Data (RWD). La International Society for

En Europa, la legislación requiere que las compañías elaboren

Pharmacoeconomics and Outcomes Research (ISPOR), define RWD

sus planes de “risk-management” cuando solicitan a la EMA (Agencia

como “aquellos datos usados por los decisores que no son obteni-

Europea del Medicamento) la autorización de comercialización. Adi-

dos de los ensayos clínicos convencionales”. En otras palabras, es

cionalmente, se han puesto en marcha proyectos ambiciosos a nivel

la recogida de datos sobre medicamentos, pacientes y enferme-

europeo, por ejemplo, el EU-ADR, que es un proyecto diseñado para

dades en un contexto no experimental.

detectar reacciones adversas a fármacos vía Electronic Health Records

Las compañías farmacéuticas han generado RWD fundamentalmente con el objetivo de cumplir las normativas en farmacovigilan-

(EHR) de más de 30 millones de pacientes de varios países europeos. Más allá de la farmacovigilancia, el RWD esencialmente nos

cia y post-comercialización. Es por ello que se obtienen multitud

abre las puertas hacia una nueva dimensión, ya que nos aporta

de datos en el mundo real de distintos fármacos, desde la pers-

una información que los ensayos clínicos no pueden. ¿Por qué el

pectiva de la seguridad del medicamento. En los últimos años las

RWD es útil? Principalmente lo es por varios motivos:

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Real World Data

1. 2. 3. 4.

Detecta poblaciones de pacientes en las que el producto

entonces Real World Data. Estos datos están referidos, sobre

funciona mejor.

todo, a estos tres aspectos:

Detecta si su uso es óptimo , por ejemplo, si se está utilizando a la dosis que la compañía farmacéutica recomienda.

Clinical Outcomes (eficacia y seguridad).

Nos permite captar outcomes directamente del paciente

Uso de Recursos sanitarios.

en el mundo real.

PROs (Patient Reported Outcomes): experiencias del paciente, preferencias de tratamiento y cumplimiento.

Confirma la eficacia y seguridad del medicamento en el mundo real.

5. 6.

Permite diferenciar nuestro medicamento frente a la

En algunas compañías el tema del RWD se ve desde la ópti-

competencia.

ca más restrictiva, en el sentido de que se genera RWD sólo si

Nos ayuda a reducir las barreras de acceso al mercado.

es obligatorio reportar datos, que normalmente son de seguridad, con el objetivo de cumplir los requisitos de farmacovigi-

Recientemente, se realizó una encuesta a 1.500 profesionales

lancia. En otras compañías, esta visión es más amplia y se ve la

de compañías farmacéuticas en la que se les preguntó cuáles

generación de RWD como una oportunidad para manejar las

son los principales motivos por los que llevaban a cabo estudios

barreras de acceso.

observacionales, y éstas fueron las principales respuestas (en %):

Hace poco se ha realizado un estudio1 utilizando 100 casos reales. En el citado estudio se observó que el RWD generado por las compañías farmacéuticas influyó en el 25% de las decisiones tomadas por payers en el área de Salud, poniendo de manifiesto que dichas decisiones no son tan dominadas por los financiadores como se piensa y que hay cabida, pues, para las evidencias provenientes de las compañías. ¿Cuáles son las fuentes principales para la obtención del RWD? Se podrían resumir en las siguientes: •

Estudios Observacionales.

•

Estudios retrospectivos: este tipo

de información está ya disponible y es fácil de usar.

Fuente: PharmaNet/i3´s Survey on Observational Research

•

Patient Reported Outcomes (PROs), que pueden ser recogidos a través de paneles de pacientes.

RWD y Market Access

•

Encuestas de salud dirigidas a población general, como

Así como RWD con respecto a seguridad es un aspecto de

por ejemplo la National Health & Wellness Survey, llevada

índole global, y cuyas acciones son lideradas por los head-

a cabo de forma anual en varios países, incluyendo a

quarters de las compañías farmacéuticas, no se puede decir lo

España y cubriendo más de 160 enfermedades.

mismo con respecto a estrategias de Market Access, las cuales son muy marcadas por situaciones a nivel de cada país, ya

•

Datos de pacientes recogidos por los profesionales médicos (de forma prospectiva o retrospectiva).

que de un país a otro hay diferencias en la capacidad de aplicar RWD a la toma de decisiones en el ámbito de la Salud. Así

Merece la pena detenerse en el área de los PROs. Los PROs

por ejemplo las Autoridades de Precio y Reembolso italianas,

proveen una visión más completa de la efectividad de los

dictan que todos los pacientes a los que les sean prescrito

tratamientos y son analizados por varias razones principa-

productos de un determinado precio, como medicamentos

les: 1) Experiencias subjetivas, como por ejemplo el dolor,

para el cáncer, deben entrar en un registro, gestionado por la

pueden no son registradas correctamente por el médico. 2) La

compañía y por el Sistema de Salud, para que el producto sea

información obtenida de los PROs puede ayudar a la diferen-

reembolsado. El pago al fabricante se realiza solo si se ven

ciación del producto. 3) Los PROs son cada vez más deman-

datos positivos en los citados registros. Esto es específico de

dados por los decisores de Salud, ya que ofrecen una visión

Italia, y diferente de otros países, en los que se toman deci-

completa, no solo de la efectividad de los tratamientos, sino

siones de financiación diferentes.

también de otras variables, como son: 1) el impacto de en-

Los financiadores de servicios de Salud demandan cada vez

fermedad en la productividad. 2) la carga para los cuidadores

más y más datos del mundo real, más allá de los ensayos clínicos,

de enfermos, y 3) una perspectiva amplia sobre la calidad de

ya que necesitan confirmar que el producto que inicialmente se

vida del paciente.

aprobó para comercialización sigue dando buenos resultados en el mundo real a lo largo de su ciclo de vida. Están demandando

Asímismo, se puede obtener información directamente del paciente en relación a:

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Real World Data

•

Adherencia al tratamiento.

•

Uso de recursos sanitarios.

Los PROs son cada vez más el centro de interés de los Payers. Los PROs han ido evolucionando y están siendo cada vez más rigurosos, ya que cada vez son más psicométricos y científicos en evaluar la experiencia del paciente. Esto ha llevado a poner más el foco en lo que se ha de medir, cómo se relaciona con la manera en la que se espera que funcione un tratamiento y qué “claims” la medida del PRO apoya. El punto de partida en cualquier estrategia de PROs es el instru-

*.Jackevicius CA, Li P, Tu JV. Prevalence, predictors, and outcomes of primary nonadherence after acute myocardial infarction. Circulation. 2008;117:1028 –1036

mento o cuestionario que se utilice, ya que los resultados, dependen en gran medida de la recolección de los datos. Existen numerosos

ingresos hospitalarios como visitas a urgencias, lo que se traduce

cuestionarios e instrumentos validados, disponibles ya para su uso,

en un mayor gasto sanitario. De los enfermos con EM, abandonan

pero para nuevas medicaciones o nueva dosificación o tecnología,

el tratamiento entre un 19 y un 39% en los tres primeros años

puede ser recomendable desarrollar nuevos instrumentos “ad-hoc”.

de tratamiento. De éstos, entre un 10 y un 20% lo hacen en los

Otro aspecto importante a destacar es la forma de acceder

primeros 6 meses. En los ensayos clínicos (EECC) las cifras de dis-

a los pacientes: dado el incremento de los niveles de interco-

continuación se encuentran entre el 8 y el 15%. Esta diferencia

nectividad es conveniente tener en cuenta nuevas formas de

en los niveles de adherencia entre los EECC y la práctica clínica

recoger “la voz del paciente” a través de metodologías basadas

habitual, se debe a que en los EECC los pacientes reciben un

en web o dispositivos móviles. Ambas metodologías son cómo-

mayor seguimiento, cosa que no ocurre en el mundo real.

das, rápidas y sencillas.

Para los Departamentos de Market Access de las compañías farmacéuticas, puede ser interesante, conocer qué nivel de adhe-

Adherencia al tratamiento en el mundo real

rencia, en el mundo real, presentan los pacientes tratados con una

Según la Organización Mundial de la Salud, “la adherencia es el

medicación concreta, midiendo así el uso de recursos sanitarios

grado en que la conducta del paciente, en relación con la toma de

y traduciéndolo en costes. Habría posiblemente una correlación

medicación, el seguimiento de una dieta, modificación de hábitos de

directa entre la no-adherencia y el uso de recursos sanitarios.

vida, coincide con las recomendaciones dadas”. La falta de adherencia a los tratamientos provoca cerca de 200.000 muertes en Europa al año. En España, el no seguimiento

Presente y futuro del RWD Actualmente, en el área de RWD estamos en un período de

de las indicaciones terapéuticas ocasiona cerca de 20.000 muer-

prueba y error: el entorno del RWD está evolucionando rápida-

tes al año, lo que hace demandar a los profesionales una mayor

mente y todo el mundo quiere saber qué funciona y qué no. No

“sensibilización” sobre este problema de salud pública.

hay una “receta mágica” sobre cómo generar las mejores estrate-

Está calculado: la falta de adherencia a los tratamientos farma-

gias de RWD, ya que cada Compañía es diferente a otra en cuanto

cológicos cuesta al Sistema Nacional de Salud español unos 11.000

a prioridades, capacidades, portfolio, cultura y estructura organi-

millones de euros al año. La adherencia, es consecuentemente, un

zacional. La forma de pensar que hasta ahora ha sido la estableci-

concepto que cada vez más interesa a los decisores de salud.

da está siendo puesta a prueba de forma constante. El RWD es un

Hay evidencias de que una falta de adherencia repercute en au-

área importante donde la industria farmacéutica y Administración

mento de morbimortalidad: En pacientes diabéticos, por ejemplo, con

deberían ponerse de acuerdo para mantener la transparencia y la

enfermedad coronaria se vio que la tasa de mortalidad era de 12,1%

integridad de la investigación en el mundo real.

en los pacientes que no se adherían y de 6,7% en los que sí lo hacían. Siguiendo con las enfermedades cardiovasculares hay

Las compañías farmacéuticas tienen un gran camino por recorrer en RWD. La era de la medicina en el mundo real está

estudios que han demostrado que pacientes, con enfermedad

evolucionando muy deprisa y no hay mejor momento que el

cardiovascular después de un alta hospitalaria por infarto agudo

presente para involucrarse en RWD, tanto internamente como

de miocardio, tienen un mayor riesgo de muerte tras haber

dentro del contexto de nuestro entorno sanitario.

transcurrido un año desde su alta cuanto menos adherencia al tratamiento tengan. Asímismo, se ha visto que los enfermos con esclerosis múltiple (EM) que no alcanzan un cierto umbral de adherencia terapéutica tienen un mayor riesgo de padecer brotes y requerir tanto

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1. (May 2013). RWE Market Impacto n Medicines: A Lens for Pharma. IMS Health.

eTMF:

camino de la estandarización de los Trial Master File Natalia Arroyo. Directora de QA & Compliance. Azierta.

Los que llevamos varias décadas involucrados en la investigación clínica hemos tenido la oportunidad de ver, comprobar y, en algunos casos, participar activamente, en la evolución constante hacia la estandarización.

n la década de los 90, la codificación de los acontecimientos adversos, las historias médicas o la medicación concomitante era una actividad que se debía hacer, pero que cada compañía resolvía de forma diferente. Grandes

multinacionales farmacéuticas tenían internamente sus propios diccionarios para codificar estos términos. Otras utilizaban distintos tipos de diccionarios estándar, como ICD-9, ICD-9CM, WHO-ART, o COSTART de la FDA1. Pero la actualización de éstos era tan infre-

cuente que las compañías se veían obligadas a crear sus propias versiones, perdiendo así el carácter de estándar con el que fueron concebidos inicialmente. Y no es hasta finales de los 90 que se impone el uso de MedDRA como diccionario estándar para promotores

“

El TMF lo forman los documentos esenciales y toda aquella documentación necesaria para demostrar el cumplimiento regulatorio. Históricamente, y aún en la actualidad, no existe un estándar de estructura de TMF.

y agencias reguladoras, consiguiendo que la codificación se realice con el mismo diccionario en las tres regiones ICH2. Otro ejemplo lo tenemos en el diseño de las bases de datos clínicas. El diseño y estructura de las bases de datos de ensayos clínicos

Y otro ejemplo lo tenemos con el objeto del presente artículo, el

sigue siendo hoy en día un ejercicio, en muchos casos, focalizado en

Trial Master File (TMF) de un ensayo clínico. El TMF es el conjunto de

el ensayo clínico concreto, en el software utilizado o en la herencia de

documentos de un ensayo clínico que permiten la evaluación de su

estudios previos. Sin embargo, aunque aún no exista la obligatoriedad,

desarrollo y de los datos que generan. Dichos documentos permiten

cada vez está más extendido el uso de los estándares CDISC3. CDISC

demostrar el correcto seguimiento de las ICH E6 GCP4 por parte de

nació en 1997, pero no es hasta el año 2000 cuando se empiezan

investigadores, promotor, monitores y demás personal involucrado.

a crear los estándares. Y ahora, en pleno 2014, aún no se encuentra

El TMF lo forman los documentos esenciales (ver sección 8 de las

totalmente implementado. En septiembre de 2013, la FDA anunció su

ICH E6) y toda aquella documentación necesaria para demostrar el

intención de requerir estándares CDISC en breve; noticia que viene

cumplimiento regulatorio. Históricamente, y aún en la actualidad,

dándose desde julio de 2004, y no será hasta que tengamos fecha

no existe un estándar de estructura de TMF. Aunque sí suele haber

límite que el estándar CDISC se vea implementado por doquier.

un índice común en cada compañía, definido a través del correspon-

72 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

eTMF: camino de la estandarización de los Trial Master File

diente procedimiento normalizado de trabajo, la variabilidad entre

deros archivos electrónicos, sino de repositorios electrónicos de docu-

compañías es enorme. Esta disparidad es especialmente dolorosa

mentación original en papel, sí es importante destacar el trasfondo de

para las CROs que, en muchos casos, están obligadas a seguir los

búsqueda de estándares que las distintas iniciativas comparten. Un eTMF puede contener documentos digitales en su formato

modelos dictados por cada promotor. En 2009, se creó un equipo de trabajo en el seno de Document

original, incluso firmados electrónicamente, o registros que han

and Records Management Community de la DIA5, con el objetivo de

sido digitalizados desde su formato original, como el escaneado de

definir la organización y contenido de los TMF usando una nomen-

documentos en papel con firmas manuscritas. De ahí la importancia

clatura estándar: el TMF Reference Model . El TMF Reference Model

de que los eTMF consideren, no sólo los datos, sino también los

es una referencia para la industria, aunque no puede considerarse

metadatos de los documentos. Actualmente la FDA no ha estableci-

un estándar ni es obligatorio su uso. Pero lo destacable del modelo

do requerimientos concretos para los eTMF, aunque se debe tener

es su aplicabilidad en todos los tipos de TMF, ya sean en papel o

en cuenta que si los documentos esenciales de un ensayo clínico

electrónicos (eTMF), sin necesidad para los últimos de disponer de

se almacenan en soporte electrónico, entonces el sistema de eTMF

una tecnología o aplicación específica, aunque para estos últimos se

utilizado debe estar validado y cumplir con la FDA 21 CFR Part 11.

detectan algunas barreras que dificultan su implementación, como son, entre otras, la longitud o duplicidades en los nombres. Dos encuestas realizadas por un grupo del equipo del TMF Refe-

La introducción en el uso de eTMF en ensayos clínicos obliga a considerar, planificar y llevar a cabo actividades adicionales en la creación y mantenimiento de los TMF, entre las que destacan:

rence Model, una en 2010 y otra en 2012, han puesto de manifiesto que, a partir de 2012 se detecta un incremento sustancial en el uso

•

Crear un TMF Plan.

de eTMF por parte de promotores y CROs. En septiembre de 2013,

•

Definir la estructura del TMF, nomenclatura a utilizar e identificar los documentos cuyo formato original sea

se inició un proyecto de estandarización del TMF con la organización

electrónico.

OASIS7, focalizada en este tipo de proyectos para diversos sectores. Con anterioridad, en febrero de 2013, la EMA8 creó una guía9 con el

•

condiciones que permitan asegurar la equivalencia entre TMF y eTMF. A pesar de que en la mayoría de casos no podamos hablar de verda-

Verificar los escáneres a utilizar y la calidad de las imágenes generadas.

objetivo de ser un referente en recomendaciones para un eTMF y •

Asegurar que el sistema dispone de una herramienta de búsqueda de documentos ágil y certera.

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

eTMF: camino de la estandarización de los Trial Master File

•

Asegurar la trazabilidad de un documento con el objetivo de conocer su exacta localización de documentos originales en papel.

•

Realizar formación en el uso del sistema eTMF.

•

Definir los perfiles de usuarios, incluyendo el perfil destinado a inspectores y auditores.

•

“

Se tendrá que verificar que el modelo adoptado pueda llegar a convertirse en un estándar; esto es que sea compliant

con la regulación aplicable, que permita la comunicación entre todos los

Realizar copias de seguridad, que no se realizan en los TMF en papel.

•

Introducir controles de calidad y audit trail.

•

Validar el sistema, si éste incluye documentos esenciales

involucrados, que sea compatible con otros sistemas y que refleje y considere la

según las GCP. •

situación actual.

Mantenimiento del sistema mientras el ensayo clínico está desarrollándose.

•

Infraestructura o software necesario para acceder al eTMF, en el momento del ensayo y en el futuro. Si aceptamos la definición de estándar como “something consi-

En los últimos meses, las empresas de consultoría hemos visto incrementada nuestra actividad en el asesoramiento a

dered by an authority or by general consent as a basis of comparison; an approved model”, éste debe ser:

promotores y CROs con el objetivo de verificar el cumplimiento de los nuevos siste mas de eTMF que están surgiendo en el

•

Flexible.

mercado, o bien, en la opción de desarrollos a medida adopta-

•

Sencillo.

da por algunos. La revisión detallada y exhaustiva de algunos

•

Único.

de estos sistemas ha puesto de manifiesto las dificultades o

•

Aplicable de forma global.

problemas con los que se enfrentan todos los evaluados, entre

•

Con posibilidad de interrelacionarlo con otros estándares.

los que destacan:

•

Escalable.

•

Formato para almacenar los correos electrónicos. No siempre

a convertirse en un estándar; esto es que sea compliant con la

la EMA.

regulación aplicable, que permita la comunicación entre todos los

Dificultad para la detección de duplicados no deseados.

involucrados, que sea compatible con otros sistemas y que refleje

Hay que tener en cuenta que sí pueden darse duplicados,

y considere la situación actual.

pero éstos deben quedar reducidos a lo aceptado previa• •

Si empezar a considerar TMFs electrónicos, aunque los casos

mente en el TMF Plan.

reales muestran que no se tratan de verdaderos TMF electrónicos

Dificultad para versionar correctamente los documentos

sino de repositorios de documentos digitalizados en su mayoría,

escaneados.

está sirviendo para estandarizar su estructura, creo que es una

Pobre calidad de las imágenes obtenidas de do-

buena noticia para promotores y CROs. La mencionada guía de la

cumentos escaneados, o gran variabilidad de ésta

EMA ya contempla la posibilidad de llegar a destruir la documen-

dependiendo de la localización en la que fueron digi-

tación en papel bajo ciertas condiciones. Si esto es así, y teniendo

talizados. En algunos casos incluso llega a ser impres-

en cuenta que cada vez será mayor el número de documentos

cindible requerir el documento original en papel para

electrónicos, el futuro serán los verdaderos eTMFs.

su lectura. •

Se tendrá que verificar que el modelo adoptado pueda llegar

es posible hacerlo en pst, tal y como recomienda la guía de

En el artículo no se ha hecho mención a los archivos del investigador

Inexistencia de pruebas iniciales o proyecto piloto para

electrónicos, caso en el que nos encontramos con dificultades adiciona-

verificar el correcto funcionamiento para un ensayo clínico

les que hacen pensar que su implementación va a ser más lenta.

concreto, independientemente de la validación del sistema. •

No disponer de metadatos.

•

Sistema no validado.

Aunque también ha permitido constatar sus ventajas: •

Permitir consulta de los documentos del TMF desde cualquier localización.

•

Eliminar el control de accesos a los distintos repositorios y/o archivos mediante una única gestión de los usuarios.

•

Eliminar mensajería y envíos. Sólo al final del estudio suele centralizarse toda la documentación original en papel.

74 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

1. Food and Drug Administration. 2. Conferencia Internacional sobre armonización de requisitos técnicos para el registro de productos farmacéuticos para uso humano (ICH por sus siglas en inglés). 3. Clinical Data Interchange Standards Consortium. 4. Good Clinical Practices. 5. Drug Information Association 6. http://www.diahome.org/en-GB/News-and-Publications/Publicationsand-Research/EDM-Corner.aspx / September 17, 2013, TMF Reference Model - The Case for Standards. By Maryanne Quinn,Karen Redding,Fran Ross. 7. www.oasis-open.org 8. European Medicines Agency 9. http://www.ema.europa.eu/docs/en_GB/document_library/Scientific_guideline/2013/02/WC500138893.pdf

Nace la comunidad de creativos para la salud.

AGENCIAS COLABORADORAS

www.premiosaspid.net

Acceso libre a la mayor base de datos gráfica y audiovisual de publicidad de salud y farmacia realizada por agencias españolas y mexicanas desde el año 2006. 1.563 campañas de España y 1.542 de México.

Cómo vender a más farmacias a menor coste en otc y parafarmacia

MST Healthcare presentó un nuevo modelo de gestión del Canal Farmacias mediante un gestor telefónico carterizado que potencia o complementa la fuerza comercial, asumiendo las funciones de un delegado comercial, según las necesidades de los laboratorios farmacéuticos. Redacción.

fue el escenario escogido por MST Healthcare para presentar su nuevo modelo de gestión farmacéutica, que basa su fuerza comercial en un seguimiento telefónico

personal y detallado de cada cliente, favoreciendo mayores beneficios para la compañía farmacéutica, a menor coste y en menor tiempo. Los responsables de presentar este novedoso modelo, que ya lleva año y medio de funcionamiento, fueron Carlos Ramos, responsable de ventas de MST Healthcare, Julián Manzanas, country manager de Runcall Systems, y Josep Lluis Domingo, profesor asociado en ESADE Business School. Carlos Ramos inició su intervención con una breve descrip-

“

las diferencias entre un comercial de la red de ventas y un gestor carterizado son significativas, ya que el gestor carterizado puede tener un alcance de 1.000 farmacias/mes, en comparación

“

l pasado 11 de marzo, el Estadio Santiago Bernabéu

con las 300 farmacias/mes del comercial habitual.

ción de MST Holding, que con 22 años ya de experiencia en el sector, “es uno de los proveedores europeos de servicios BPO más avanzados tecnológicamente. Está especializado en servicios de calidad, con una visión 360º , y es experto en sistemas de

ñía – añade- destaca por su tecnología y aceleradores, que nos

continuidad de negocio en el customer care”. El Holding está

permiten, sobre todo, minimizar los tiempos de los procesos de

constituido por diez empresas, cada una de ellas especializa-

nuestros clientes”.

da en una actividad vertical BPO. Con una de estas empresas, focalizada en healthcare, es con la que, en palabras de Carlos

Nueva realidad, nuevo modelo

Ramos, “aportamos soluciones globales y creamos valor añadido,

Ramos analizó a continuación la nueva situación actual de mer-

focalizándonos en incentivar la rentabilidad de las compañías y

cado, caracterizada por las “incertidumbres fruto de los Reales

cumplir las tareas establecidas por nuestros clientes”. “La compa-

Decretos; la diversidad de procesos autonómicos; la pérdida de

76 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Cómo vender a más farmacias a menor coste en otc y parafarmacia

márgenes; el cambio de modelo de negocio, así como de modelo comercial, que han provocado una nueva realidad, conformada por una mayor presión sobre los márgenes, las estructuras de costes y los decisores”. Ante tal realidad, MST ha apostado, desde hace más de un año, por un modelo que ha pasado del formato presencial al formato telefónico, a través de “un gestor carterizado farmacéutico, que permite llegar a más clientes a menor coste; Televenta al Canal Farmacia, que permite promocionar productos concretos; y el Order to Cash, que permite gestionar la administración comercial”. Todo ello, con unos objetivos claros: “minimizar los costes, potenciar las ventas en farmacia y ofrecer un trato personalizado de calidad”, expuso Ramos. Y es que, las diferencias entre un comercial de la red de ventas y un gestor carterizado, según comentó Carlos Ramos, son significativas ya que “el gestor carterizado puede tener un alcance de 1.000 farmacias/mes, en comparación con las 300

Josep Lluis Domingo.

farmacias/mes del comercial habitual”. Asimismo, mientras el comercial “está centrado en ventas, el gestor trabaja en pedidos, devoluciones, incidencias, material de marketing…ofreciendo un este nuevo modelo es que “permite llegar a más farmacias, no sólo a aquellas que son más rentables”, además de ofrecer “un mayor conocimiento de la rotación de productos en cada una de las farmacias, así como por áreas geográficas”, aseguró Ramos. El responsable de ventas de MST Healthcare también quiso puntualizar que el gestor carterizado “es un delegado propio del laboratorio, y no trabaja para ninguna compañía más”.

Modelo de éxito

“

RunCall Pharma tiene la ventaja que se puede integrar con los sistemas propios de cada laboratorio, con lo cual no supone cambios drásticos a la hora de establecer la relación entre ambos actores.

Por último, tras el año y medio de funcionamiento real de este nuevo modelo comercial, Carlos Ramos aportó el feedback

“

mayor y mejor servicio al farmacéutico”. Otro aspecto positivo de

obtenido hasta el momento por los diferentes laboratorios farmacéuticos que han adoptado este nuevo modelo, asegurando que, a través de él, la industria ha obtenido “más ventas, mayor conocimiento de estas ventas, potenciar las campañas de marketing, dar soporte personalizado a las farmacias, ajustar la estructura de costes y obtener un mayor alcance a farmacias”. Las claves de todo ello se basan, en palabras de Ramos, “en poseer perfiles de gestor con experiencia en ventas dentro del sector, usar tecnología avanzada que mejora la actividad comercial y permite agendar y planificar los ciclos según el tipo de farmacia, así como mejorar los procesos comerciales en lo que a optimización y calidad se refiere”.

RunCall Pharma, última tecnología Julián Manzanas, country manager de Runcall Systems, explicó en qué consiste RunCall Phrama, la tecnología de la que dispone este nuevo modelo comercial, y le que permite obtener tan buenos resultados en su cometido de optimizar la venta a farmacia. Y es que Runcall Pharma es el sistema tecnológico que tiene el gestor carterizado, y que, al fin y al cabo, pone en contacto a la industria farmacéutica y a la farmacia. Como explicó Manzanas, “RunCall Pharma tiene la ventaja que se puede integrar con los sis-

Julián Manzanas.

temas propios de cada laboratorio, con lo cual no supone cambios drásticos a la hora de establecer la relación entre ambos actores”.

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Cómo vender a más farmacias a menor coste en otc y parafarmacia

Carlos Ramos.

Runcall Pharma se compone de sistemas de contractación, aplicaciones Help desck y Calidad y una infraestructura TIC, lo que permite tener detrás, como soporte, a una auténtica consultora tecnológica especializada. Por último, Manzanas explicó brevemente cómo funciona el Help desk de Runcall Pharma, para que todos los asistentes pudieran tener una idea de la facilidad de uso del mismo, así como las múltiples aplicaciones que tiene, con tal de poder lograr el objetivo de maximizar las ventas en farmacia de un laboratorio farmacéutico. Asimismo, se ofreció para realizar “demos” presenciales de esta herramienta a todos aquellos laboratorios interesados en conocer más de este nuevo modelo comercial.

“

Abbott buscaba una campaña de televenta a farmacias con alto potencial y que no eran visitadas por la red presencial. Al final del ciclo, y hasta la fecha, el laboratorio no solo ha logrado su objetivo, sino que ha conseguido una mayor eficiencia en su modelo comercial y dar un óptimo servicio a las farmacias.

Caso práctico Para finalizar el acto, Josep Lluis Domingo, profesor asociado de ESADE, y Carlos Ramos, presentaron conjuntamente un caso práctico de implementación del nuevo modelo de gestor carterizado, a partir del éxito obtenido por Abbot en su búsqueda de lograr aumentar sus ventas y sus márgenes comerciales. Según expusieron, Abbott buscaba una campaña de televenta a farmacias “con alto potencial y que no eran visitadas por la red presencial”. Al final del ciclo, y hasta la fecha, el laboratorio no solo ha logrado su objetivo, sino que ha conseguido “una mayor eficiencia en su modelo comercial y dar un óptimo servicio a las farmacias”. Y es que, según concluyó Ramos, “el rechazo por parte de las farmacias a este nuevo modelo ha sido menor al 0’5%”, destacando a su vez que “no se trata de que el nuevo modelo sustituya al anterior, sino que ambos puedan convivir en la búsqueda de un mejor resultado comercial de las compañías farmacéuticas”.

78 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

¿Cómo está actuando la industria con el nuevo Código Deontológico de Farmaindustria?

El pasado 24 de marzo, PMFarma organizó un debate en Madrid, que se retransmitió en directo vía streaming con la tecnología de Drac Pixel, enfocado a tratar la actitud que los laboratorios han adoptado con tal de implementar el nuevo Código Deontológico presentado por la patronal farmacéutica. El debate contó con la presencia de José Zamarriego (Farmaindustria), Miguel Martínez (Astellas), Jesús Cárdenes (Shire), Carlos Cara (UCB), José M. Garcelán (MSD), Pablo Sierra (Celgene) y Ana Martín (Baxter). Redacción

s evidente que la industria farmacéutica ha debido readaptarse y reinventarse en los últimos años, y ya no sólo debido a la coyuntura económica mundial, sino también porque Farmaindustria, a través de su Unidad de Supervisión

Deontológica (USD), ha presentado un nuevo Código Deontológico que ha sido necesario implementar de la mejor forma posible en el seno de las compañías. En lo que a entorno digital se refiere, que fue el primer tema que se abordó durante el debate, la industria aseguró realizar auditorías de forma frecuente así como estar manteniendo una base de datos de registros médicos bien identificada que le permita realizar emailings solo a aquellos médicos que hayan dado su consentimiento previo. Igualmente, los representantes de las farmacéuticas presentes en el debate aseguraron que el nuevo Código ha generado espacios de trabajo interdepartamentales, en los que comunicación, legal, médico…trabajan de la mano y con un mismo objetivo. También aseguraron ser mucho más estrictos a la hora de diferenciar entre divulgaciones promocionales y divulgaciones científicas, e incluso alguna aseguró estar elaborando una guía para empleados a la hora de utilizar las Redes Sociales.

80 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

De izq. a dcha.: , Jesús Cárdenes (Shire), José Zamarriego (Farmaindustria), Alvaro Bosch Ana Martín (Baxter) y José M. Garcelán (MSD).

¿Cómo está actuando la industria con el nuevo Código Deontológico de Farmaindustria?

Precisamente, la presencia de las compañías farmacéuticas en

profesionales sanitarios que no den su consentimiento a publicar de

Redes Sociales es lo que conlleva mayor controversia entre las farmas,

forma abierta esa información personal. Es por ello que habrá que

a tenor de lo debatido, sobre todo por la falta de una mayor regula-

prestar mucha atención a las posibles cláusulas de confidencialidad

ción en este aspecto, ya que por ahora, el desconocimiento de lo que

que se establezcan entre ambos actores a lo largo de las diferentes

se puede hacer y lo que no, impide a la industria explotar este canal

relaciones que se establezcan. Para lograr el objetivo máximo de

emergente, especialmente a la hora de comunicarse con el paciente.

transparencia, la industria reconoce que recurrirá a asesorías externas,

De todas formas, todos los presentes aseguraron que, ante la duda,

mientras que pidió a Farmaindustria ayuda a la hora de comunicar a

trabajan de acorde a la legislación más estricta, con tal de evitar san-

los profesionales sanitarios el porqué de esta regulación y cómo debe

ción o error alguno.

llevarse a cabo.

En este aspecto, algunos reclaman una regulación a nivel estatal, más allá de Farmaindustria, con carácter normativo y de aplicabilidad general a todas las compañías. Ello permitiría una comunicación bidireccional en las redes sociales, ya que ahora solo existe una comunicación unidireccional, que supone un problema en las compañías, ya que si bien están presentes en este canal, la mayor parte de las veces tan solo son simples espectadores. Y como afirmaron, “el silencio no ayuda”.

Por una mayor transparencia La segunda parte del debate se centró en hablar de la nueva regulación en la relación entre industria farmacéutica y médicos basada en

“

Esta nueva regulación establece que las transferencias de valor que se lleven a

cabo entre industria y personal sanitario deben ser públicas y transparentes, siempre y cuando cuenten con el consentimiento del propio profesional sanitario.

la transparencia en las transferencias de valor, que entrará en vigor el próximo 1 de enero de 2015 para que la información recabada a

Por su parte, Zamarriego aseguró que esta nueva regulación, o au-

partir de esa fecha sea pública durante el primer trimestre de 2016.

torregulación, permitirá generar confianza y credibilidad a la industria

Esta nueva regulación establece que las transferencias de valor que se

farmacéutica, asegurando que no es una decisión tomada para ahorrar,

lleven a cabo entre industria y personal sanitario deben ser públicas

sino exclusivamente para generar mayor confianza en el sector. Y se

y transparentes, siempre y cuando cuenten con el consentimiento del

mostró convencido que las compañías adheridas a Farmaindustria sal-

propio profesional sanitario.

drán reforzadas tras este cambio, ya que añadirán un sello de calidad y

Los representantes de la industria se mostraron convencidos que es un paso adelante a la hora de mejorar la imagen de la industria, y reconocieron que ello obliga a Compliance y Legal a trabajar de la

confianza a su marca, en comparación a aquellas compañías que están fuera del marco de la patronal Farmaindustria. Zamarriego insistió en la necesidad de demostrar que “hacemos las

mano. La única duda que puede existir, es el grueso de resultados

cosas bien”, y de ahí nace el deber de autoacreditarse con este tipo de

agregados que se pueda obtener, y que será resultado de la suma de

códigos de autorregulación. Hasta la fecha, el sector farmacéutico es el único que ha adoptado este tipo de medidas de autorregulación, y se espera con ello seguir mejorando su imagen de cara a la sociedad. El responsable de la Unión de Supervisión Deontológica de Farmaindustria también recordó que hay que solicitar al profesional sanitario el poder hacer pública la información en las transferencias de valor, y que solo en el caso que éste no lo autorice, habrá que publicarla de forma agregada; por lo que recordó que la industria no es libre de obviar este hecho, sino que en caso que no obtenga la autorización por parte del profesional, deberá acreditar que su solicitud ha sido rechazada. Por último, José Zamarriego quiso agradecer el compromiso de la industria farmacéutica con el sistema de autorregulación, asegurando que entre todos los agentes, se ha dado un paso al frente en términos de transparencia. Y es que, en definitiva, “queremos hacer las cosas mejor”, concluyó.

Nota: Si quiere ver este debate en video puede acceder, si está registrado como usuario, a través de www. pmfarma.es/webinars/ o bien capturar este código QR si prefiere verlo en su Smartphone.

osch (PMFarma), Carlos Cara (UCB), Pablo Sierra (Celgene, ) Miguel Martínez (Astellas ),

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA:

Guía práctica de preparación para la Transparencia y Divulgación Santiago Goicoechea Compliance Consulting Manager. Cegedim Relationship Management. santiago.goicoechea@cegedim.com

A partir del 1 de enero de 2015, toda transferencia de valor realizada por una compañía farmacéutica necesita ser gestionada de manera transparente para asegurar la trazabilidad de la información, permitiendo su posterior consolidación y divulgación durante el primer semestre del 2016. Para alcanzar las exigencias de transparencia entran en juego múltiples factores: el número de profesionales y entidades, los múltiples departamentos en contacto con clientes, la diversidad en los tipos de colaboración, procesos de negocio y distintos sistemas de información. La combinación de todos ellos hace que el proceso de adaptación tenga una dimensión y complejidad considerable, con un esfuerzo administrativo a tener en cuenta y no subestimar.

Contexto El pasado mes de enero, Farmaindustria publicó la nueva versión del código de buenas prácticas de la industria farmacéutica, donde se incluye, entre otras normativas, la adopción del nuevo código de la EFPIA. Los cambios se centran en la transparencia, divulgación de las transferencias de valor y su traslación a las regulaciones locales. Debido al calendario previsto de la implantación de las nuevas regulaciones para la transparencia y divulgación, las empresas farmacéuticas tienen el presente año 2014 para adaptar sus procesos y sistemas de información a las exigencias planteadas. A partir del 1 de enero de 2015, toda transferencia de valor realizada por una compañía farmacéutica necesita ser gestionada de manera transparente para asegurar la trazabilidad de la información, permitiendo su posterior consolidación y divulgación durante el primer semestre del 2016. Los informes se publicarán de forma anual, siempre haciendo referencia al ejercicio del año anterior, en las propias páginas web de cada compañía farmacéutica.

82 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Código de la EFPIA para la Divulgación de Transferencias de Valor de las Compañías Farmacéuticas a los Profesionales de la Salud y Organizaciones Sanitarias – 24 de Junio 2013

Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA

Éstos agregarán todas las transferencias de valor para cada pro-

tificados, han de concretarse en un plan de gestión de cambio. Será

fesional sanitario y organización sanitaria involucrada, diferenciando

necesario desarrollar un plan de acción detallado que comience por

entre: donaciones, reuniones científico-profesionales y actividades

detallar con exactitud cómo trabaja la compañía actualmente, permi-

de formación, y prestación de servicios. También está prevista una

ta detectar cuáles son las principales diferencias respecto al nuevo

última sección que agregará de forma global todas las transferencias

escenario (gap analisys), evaluando el riesgo implícito, y finalmente

de valor relacionadas con la Investigación y Desarrollo, sin determi-

dibujar una hoja de ruta que permita a la empresa llevar a cabo las

nar los profesionales implicados.

trasformaciones necesarias para cumplir con la nueva normativa.

Un reto de dimensiones considerables

Paso 1: Conocer el punto de partida

Para alcanzar las exigencias de transparencia en los procesos de

El primer paso es conocer en detalle la forma de proceder de los de-

colaboración y sobre todo, para hacer posible la divulgación de las

partamentos para llevar a cabo las colaboraciones con los distintos

cantidades correspondientes a cada Profesional y Organización

tipos de cliente. Este estudio inicial debería contemplar una revisión

Sanitaria, entran en juego múltiples factores. La combinación de

exhaustiva de todos los procesos de negocio, las herramientas y la

todos ellos hace que el proceso de adaptación tenga una dimensión

información recogida en las transferencias de valor.

y complejidad considerable, con un esfuerzo administrativo a tener en cuenta y no subestimar.

Todos los departamentos en relación con la comunidad científica y sanitaria tienen que estar implicados en la revisión. El resultado

La matriz de factores combina: el número de profesionales y enti-

ha de ser un claro entendimiento de su metodología de trabajo, los

dades (que denominaremos genéricamente “clientes”), los múltiples

procesos utilizados para identificar y gestionar a los clientes, cómo

departamentos en contacto con clientes, la diversidad en los tipos

se organizan las actividades promocionales y no promocionales,

de colaboración, procesos de negocio y distintos sistemas de infor-

quién y cómo se inician, cómo se gestionan los costes relacionados,

mación. Veamos a continuación el detalle de cada elemento.

cómo se utilizan los presupuestos destinados a la colaboración,

La tipología de cliente que se verá afectada por la divulgación

cómo se asignan los clientes a cada actividad, qué seguimiento de

de las colaboraciones, incluye a todos los profesionales sanitarios y

la actividad se realiza y, por último, cómo se lleva a cabo la colabora-

organizaciones sanitarias, así como cualquier otra persona involucra-

ción con los diversos actores de la comunidad sanitaria y/o científica,

da en el proceso de decisión de la prescripción de un medicamento.

es decir, el proceso de transferencia de valor y la actualización de los

Los denominados stakeholders que participen de algún modo en

costes finales (reales).

las colaboraciones, y por lo tanto, transferencias de valor, también habrán de tenerse en cuenta. Esta afectación multi-cliente implica que debemos involucrar múltiples departamentos de la compañía: Ventas, Marketing, Market Access, Gestores de Grandes Cuentas, MSL, Departamento Médico, Investigación de Mercado, Comunicación, Relaciones Institucionales, Regulatorio,… Cada uno de los departamentos en contacto con clientes, lleva a cabo colaboraciones de diversa naturaleza, pero que en última instancia suelen traducirse en una transferencia de valor para el cliente: invitación a congresos (nacionales o internacionales), simposios, eventos de compañía, contratación de servicios a profesionales sanitarios, formaciones, ensayos clínicos, donaciones, asesoramiento, todos ellos estarán sujetos a la nueva normativa. Para llevar a cabo estas colaboraciones, la empresa puede utilizar diversos sistemas de información., Todos se han de tener en cuenta para la posterior consolidación de actividades. Una vez establecida la matriz de factores a tener en cuenta (Clientes, Departamentos, Colaboraciones y Sistemas de Informa-

Proceso de inversión de una empresa farmacéutica – Cegedim 2014

ción), es importante dar cobertura a las siguientes cuestiones; clave para garantizar la transparencia:

Es importante describir este proceso departamento a departamento e identificar qué sistemas se utilizan para llevar a cabo el tra-

1. 2. 3.

La identificación única y segura de todos los clientes a través

bajo y qué datos han de gestionarse en cada caso.. Otras cuestiones

de toda la organización.

como seguridad informática, identificación de la información crítica,

La calidad y trazabilidad de toda la información registrada en

validaciones, reglas de negocio y tipologías, han de ser analizadas

los sistemas de información.

y plasmadas en documentos, que después servirán para obtener

La estandarización de los procesos de negocio entre depar-

una visión global y comparativa de todos los procesos de negocio,

tamentos.

incluyendo a todos los departamentos. Es recomendable recoger el histórico de datos de las colaboracio-

Para afrontar esta situación con éxito, los tres pilares arriba iden-

nes realizadas en el pasado: tanto el importe como el volumen. Esta

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA

información más adelante será clave para entender el peso de las colaboraciones en cada caso y de cada diferencia identificada, permitiendo valorar los riesgos en volumen de desviación y frecuencia. La recopilación de toda esta información permitirá obtener una fotografía de la forma de gestionar todas las colaboraciones de la compañía: crear unos mapas de procesos, herramientas y datos gestionados, departamentos, usuarios, funciones, “Maestros” de datos e

“

La empresa farmacéutica resolverá el pago de una factura presentada por la agencia de viajes con los costes de

organización de un evento; mientras que la normativa de transparencia exigirá

interfaces existentes entre las aplicaciones.

presentar el desglose de los costes por asistente y concepto de gasto.

•

Herramientas de Gestión: Otras diferencias apuntan a la falta de conectividad entre las distintas herramientas. Para producir un informe preciso, es importante asegurar

Estructura metodología Consultoría Gap Analysis – Cegedim 2014

la coherencia y trazabilidad de toda la información. Si, por ejemplo, un evento se inicia en una aplicación (típicamente la de gestión de congresos y eventos), es clave que se

Paso 2: Hoja de ruta hacia la transparencia

identifique unívocamente en todos los otros sistemas que

Comparando la información obtenida sobre la forma de trabajar de

traten su gestión. Sin las interfaces adecuadas no será

la compañía con los requisitos de la nueva regulación, detectaremos

posible garantizar que el identificador del evento se utilice

las áreas a trabajar para poder responder a las nuevas necesidades y

consistentemente y actualizado correctamente en las de-

cumplir con la normativa. Esta comparativa se puede estructurar en

más aplicaciones (por ejemplo, el CRM de la compañía o el

tres dimensiones:

software utilizado por la agencia contratada para organizar los eventos, el ERP etc.). El objetivo es asegurar la traza-

•

Procesos de negocio.

bilidad de toda la información relacionada con el evento,

•

Herramientas de gestión.

introducida o modificada desde distintas aplicaciones.

•

Datos de clientes y actividad. •

Datos de Clientes y actividad: La gestión centralizada de las distintas tipologías de colaboración ayudará a mejorar

Estas dimensiones pueden afectar la transparencia de los procesos de negocio y herramientas o la divulgación de los datos

los flujos de información hacia clientes favoreciendo la co-

agregados relativos a las transferencias de valor.

herencia, precisión y consistencia. Aquí nos referimos a la preparación de las compañías para responder a preguntas

•

Procesos de Negocio: Es frecuente que los procesos de nego-

de médicos sobre cómo se ha llegado al informe agregado

cio entre distintos departamentos que realizan colaboraciones

de, por ejemplo, inscripciones a congresos y eventos.

con clientes no sigan el mismo patrón. Por ejemplo, pueden existir diferencias en el momento de la creación de un cliente. Un departamento puede utilizar un proceso de negocio que valide la información introducida, para ser contrastada con la base de datos de clientes antes de aceptar la solicitud de creación, al tiempo que se actualiza el ERP de la empresa según su tipología. En cambio, puede ser que otro departamento realice un proceso mucho más simple para dar de alta a los clientes con quienes mantienen una relación comercial, quizás introduciéndolos directamente en una base de datos distinta, sin relación con las otras bases de datos de la compañía y sin informar de la creación del nuevo cliente al ERP, a diferencia del anterior caso. Esta variedad de procesos puede provocar múltiples “gaps” que dificultarán la transparencia y divulgación de forma correcta (duplicación de clientes, dificultad para agregar la información…)

84 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

“

Un médico puede ser un cliente en el CRM y también un proveedor de servicios, por ejemplo Ponente, en el ERP. ¿Conoce la empresa estos dos roles sobre la misma persona física, enlazándolos entre sí? Este vínculo será clave para asegurar la trazabilidad de los pagos, que en ocasiones pueden ser indirectos.

Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA

En la gestión de actividades y colaboraciones es importante

y divulgación de las transferencias de valor. El siguiente paso es

evaluar cómo impactan terceras partes y proveedores en la gestión

evaluar el riesgo para cada caso. Se plantearán todas las casuísticas

de las colaboraciones. Por ejemplo es habitual que las empresas uti-

posibles relacionadas con el gap y sus consecuencias, así como la

licen una agencia de viajes para gestionar la logística de los eventos.

probabilidad de ocurrir, permitiendo llevar a cabo un análisis del

Este tipo de gestión resuelve la organización logística y financiera,

riesgo basado en nivel de impacto y probabilidad de repetición.

pero no cubre necesariamente los requisitos de las nuevas regula-

Este análisis ayudará a decidir el orden de priorización a la hora de

ciones: La empresa farmacéutica resolverá el pago de una factura

implementar mejoras.

presentada por la agencia de viajes con los costes de organización

Una vez completado el análisis de riesgos y establecidas las

de un evento; mientras que la normativa de transparencia exigirá

prioridades queda diseñar un plan de cambios que articulará

presentar el desglose de los costes por asistente y concepto de

las tres dimensiones de las que veníamos hablando: procesos

gasto. Sin esta información, será imposible elaborar el agregado de

de negocio, herramientas y datos. De esta forma la compañía

transferencias de valor para los profesionales sanitarios que han par-

dispondrá de un conocimiento exhaustivo de la metodología de

ticipado en el evento, tal y como se detalla en la nueva regulación:

trabajo actual (As Is), las necesidades de mejora para responder

asignando el coste exacto y real a cada uno de ellos.

a las exigencias de transparencia y divulgación de la EFPIA u otra regulación local con su correspondiente riesgo identificado (Gap analysis) y la priorización en las mejoras necesarias y recomendaciones a seguir (To be).

Paso 3: Diagnóstico de las principales áreas de mejora Desde un punto de vista tecnológico, la adaptación de las compañías farmacéuticas para la transparencia y divulgación de las colaboraciones, se centra principalmente en cuatro áreas: optimización de las bases de datos, gestión centralizada de todas las colaboraciones, expansión de la estrategia CRM y establecimiento de una plataforma de agregado y publicación de información. En cuanto a la optimización de las bases de datos, ésta se centra en evitar que cada departamento disponga de su propia base de datos, por ejemplo, de clientes, desvinculado de las bases de datos de otros departamentos. La gestión común de un único maestro de datos: Representación gráfica del proceso de negocio de invitaciones a congresos – Cegedim 2014

•

Mejorará la riqueza de la información al estar alimentada por todos los departamentos.

Una vez establecida qué información viene de qué parte (qué

•

Mejorará la calidad: evitará duplicados de clientes y facili-

departamento, qué terceras partes, etc.) se tiene que velar por

tará una visión más completa del cliente, conociendo qué

la calidad de la información. Para minimizar riesgos, la recomen-

clientes son impactados por más de un departamento, y

dación es automatizar y categorizar (tabular) lo máximo posible:

más de un canal de comunicación.

Escribir el nombre de un médico manualmente, o la tipología de un

•

Facilitará coordinación de iniciativas de colaboración

evento, en vez de seleccionarlo de una lista de valores o tipologías

•

Hará posible una racionalización de costes en el mante-

armonizadas, puede ser origen de errores en el agregado y poste-

nimiento de una única y en lugar de múltiples bases de

rior divulgación de la información. Y el caso más probable, y a su vez uno de los más difíciles de

datos. •

Reducirá riesgos: En el proceso de alta, identificación

solucionar, es el enlace e identificación entre la persona física u or-

y verificación del cliente, es crucial asegurarse que el

ganización que representa un “cliente” desde el punto de vista co-

cliente con el que se está trabajando desde los sistemas

mercial, es decir, el CRM; y el cliente equivalente desde el punto de

de información sea realmente la persona física con la que

vista financiero y contable, en el ERP de la compañía, en este caso

se realiza la colaboración. Equivocarse en la divulgación

“proveedor”. Este enlace es crucial debido a que la divulgación uti-

de transferencias de valor asociadas a un médico podría

lizará fuentes de datos de ambas partes: Información comercial e

generar una situación extremadamente compleja.

información financiera. Un médico puede ser un cliente en el CRM y también un proveedor de servicios, por ejemplo Ponente, en el

De igual manera, es importante armonizar la forma de traba-

ERP. ¿Conoce la empresa estos dos roles sobre la misma persona fí-

jar de los distintos departamentos para todos aquellos eventos,

sica, enlazándolos entre sí? Este vínculo será clave para asegurar la

colaboraciones o actividades que impliquen una transferencia de

trazabilidad de los pagos, que en ocasiones pueden ser indirectos.

valor, y por la tanto un beneficio, con y para los clientes. Desde la

Finalizado este ejercicio tendremos una clara visión de las

creación del evento, sea del tipo que sea, la invitación de partici-

áreas de mejora que los procesos actuales tienen con respecto

pantes, generación de contratos, gestión de costes y logística, y la

a las necesidades que plantea la nueva normativa (los gaps). En-

posterior recogida de reacciones, opiniones, es clave que exista

tenderemos las carencias que dificultan asegurar la transparencia

el propio evento como denominador común, con un identificador

MAYO - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

Abordar con éxito la nueva regulación de la EFPIA

“

El análisis, recomendación e

implementación han de llevarse a cabo ahora para que en el 2015 y 2016, las compañías estén en condiciones de generar informes de calidad.

común a todos los organizadores que intervienen en su gestión.

Es cierto que el primer informe, sobre el ejercicio del 2015, no

Desde el punto de vista de un departamento concreto, seguramen-

se publicará hasta el primer semestre del 2016, pero la adapta-

te sus eventos son distintos a los del departamento contiguo, pero

ción requiere su tiempo, procedimientos y recursos. El análisis,

para la compañía es importante poder analizar de forma global

recomendación e implementación han de llevarse a cabo ahora

todas las colaboraciones y llevar a cabo su posterior divulgación

para que en el 2015 y 2016, las compañías estén en condiciones

de forma clara y precisa.

de generar informes de calidad. Anticipando la identificación de

Si nos centramos en la estrategia CRM, para maximizar la

carencias en el proceso de identificación de los clientes, la trazabi-

eficiencia, es imprescindible que el sistema abarque a todos los

lidad de las colaboraciones y el consolidado de todas las trans-

departamentos e incluya todos los clientes impactados por la

ferencias de valor, será posible solventar los problemas a tiempo

compañía. Si el CRM es un CRM integral, completo y flexible, esto

para responder a una correcta divulgación agregada por cliente.

optimizará la estandarización de los procesos de negocio relacio-

De la corrección y calidad de los datos publicados, de la capacidad

nados con las colaboraciones con clientes. Al mismo tiempo se ge-

de mostrar el valor de estas colaboraciones, dependerá en gran

nerará ahorro al no tener que mantener tantas soluciones distintas

parte el impacto que esta regulación tenga sobre la actitud de la

para llevar a cabo el trabajo de los distintos departamentos, y toda

comunidad médico-científica.

la información estará alojada en un solo punto, permitiendo a la

Se trata de una iniciativa de gran importancia para la industria

empresa mayor control y capacidad de análisis, para rentabilizar el

farmacéutica, en aras de mejorar la reputación del sector frente a

esfuerzo comercial.

la sociedad y la comunidad médico-científica. Surgirán dudas al

Y finalmente, el objetivo definitivo, el agregado y la publi-

trasladar los requerimientos de la nueva regulación a las casuís-

cación de las colaboraciones: también implica un reto donde

ticas reales que presentan las relaciones con el sector sanitario.

la tecnología tendrá un papel decisivo. Para garantizar una

El trabajo conjunto de la industria, liderado y coordinado por

eficiente gestión de la transparencia y divulgación, será ne-

Farmaindustria, hará posible el cambio hacia esta nueva era de la

cesario utilizar una solución capaz de automatizar la gestión,

transparencia: un reto a afrontar con rigor e ilusión!

agregado y divulgación de fuentes de datos de manera precisa y fiable, minimizando riesgos. La divulgación es una combinación de información de naturaleza financiera y comercial. Además, estas herramientas permitirán, no tan solo responder

Sobre el autor:

a las regulaciones, sino también a las distintas necesidades

Santiago Goicoechea ha contribuido al desarrollo de las compa-

de análisis de la compañía: los informes requeridos por Far-

ñías farmacéuticas durante más de 10 años. Como Consulting

maindustria tan solo es uno de los resultados que se pueden

Manager en Cegedim, trabaja como experto en el mercado espa-

obtener de este ejercicio de consolidación.

ñol, desarrollando servicios y proyectos ofrecidos por Cegedim en Compliance para la transparencia de datos.

Es el momento 2014 es el año para que las empresas farmacéuticas lleven a cabo su adaptación al nuevo escenario generado por las regulaciones del sector. Es el momento. Son nuevas necesidades que exigen aplicar cambios en la forma de proceder de las compañías, para poder garantizar la correcta divulgación de las colaboraciones con los clientes.

86 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

Evolución de los Sistemas de Soporte a la Decisión Clínica Enrique Marinelli Director General de Anibis Médica emarinelli@anibismedica.com

conducción o el uso de maquinaria peligrosa.

n los últimos tiempos uno de los caballos de batalla en los que se han centrado los distintos responsables en las áreas

•

tos prescritos.

de salud son los efectos adversos en la atención sanita-

ria. Estos efectos adversos se constituyen como un problema

Alerta sobre alergias y reacciones cruzadas a los medicamen-

•

Recomendaciones de prescripción para pacientes de edad

frecuente, grave y con un gran impacto económico, sanitario y

avanzada, fumadores, mujeres en período de lactancia y

social. El Estudio Nacional sobre los Efectos Adversos ligados a

pacientes con insuficiencia renal o insuficiencia hepática.

la hospitalización (Estudios ENEAS) en sus informes han puesto

•

Alertas de genotoxicidad en el embarazo.

de manifiesto que más de un tercio de los efectos adversos están

•

Acceso a monografías de PA basadas en la evidencia cien-

relacionados con la medicación, y que gran parte de ellos podrían

tífica respaldadas por una base de datos documental con

ser evitables.

las fichas técnicas oficiales y todo ello complementado con

Informes de la delegación española del Institute for Safe Medication Practice señalan que el 4,7% de los ingresos hospitalarios son causados por errores de medicación, resultando en un coste medio aproximado de 3.000€ por estancia hospitalaria, y que

una fuente de conocimiento clínico con información sobre patologías, toxicología, procedimientos clínicos y valores de laboratorio. Actualmente en el mercado podemos encontrar varios sistemas

hasta el 1,4% de los pacientes ingresados tiene riesgo de sufrir

de aseguramiento terapéutico que están siendo utilizados por

un efecto adverso relacionado con un error de medicación.

los profesionales sanitarios y con acceso a las funcionalidades

En la actualidad y como respuesta a esta situación están cada vez

expuestas, pero podríamos destacar una plataforma que por su

más extendidos los sistemas de Prescripción Electrónica. Por ello

prestigio entre los médicos y calidad aporta un plus de efica-

desde finales de 2010 más del 90% de las prescripciones en el

cia en lo que se refiere a los sistemas de soporte a la decisión

Sistema Nacional de Salud Español, se abordaron electrónica-

terapéutica, nos referimos a la novedosa plataforma Medimecum

mente con mayor o menor éxito.

Suite Clínica.

Estos sistemas se caracterizan por facilitar y asegurar la toma

Las plataformas de aseguramiento de soporte a la decisión clínica

de decisiones clínicas mediante un sistema informático que

están evolucionando hacia sistemas que aporten una respuesta

recibe:

completa a las necesidades de consulta del médico facilitándole

•

Los datos clínicos específicos del paciente.

herramientas y fuentes documentales que les permitan realizar su

•

Los medicamentos seleccionados para la prescripción.

tarea de una forma segura de cara al paciente y económica de cara

Genera de forma automática una serie de alertas y avisos cuando se identifican interacciones, contraindicaciones o errores inadvertidos al introducir la posología. Este sistema permite realizar correcciones antes de validar la prescripción y, así, minimizar el riesgo de error. Estos sistemas de aseguramiento terapéutico suelen incluir las siguientes funcionalidades: •

Alertas sobre dosis máxima por toma y por día sobrepasada, bien absolutas o ajustadas al peso corporal (kg) o superficie corporal (m2).

•

Alertas sobre interacciones entre los fármacos prescritos y/o alertas sobre duplicidades farmacológicas y terapéuticas presentes en la prescripción.

•

Alertas sobre los fármacos prescritos que pueden afectar a la

88 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2014

al sistema sanitario.

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MARKET ACCESS RELACIONES INSTITUCIONALES Con la colaboración de:

Nuevos tiempos Ri&MA: Copilotar la estrategia

Gloria Tapias. Directora Relaciones Institucionales de Ipsen Pharma. Presidenta de la Fundación Ipsen Pharma. Fundadora del Grupo RI&MA.

La industria farmacéutica se encuentra inmersa en un periodo de reconversión. Ya no hablamos de un entorno cambiante, ha cambiado y no volverá, nos enfrentamos a una nueva etapa en la que el “renovarse o morir” toma un significado literal que incluye estrategias, organizaciones y enfoques operativos, incluye un cambio de mentalidad en la organización de arriba abajo y de abajo arriba para afrontar una nueva era en este sector.

os cambios en las organizaciones son lentos, pero en la industria farmacéutica - estereotipo de la endogamia- aún más, la estricta regulación de los precios y productos, las estrategias

características de nuestro portfolio en nuestro ámbito de trabajo. Y en este artículo hablamos de pagador en el sentido amplio de la palabra, desde el responsable de elaborar las políticas sanita-

marketing-ventas tan bien establecidas desde hace años, y el

rias, al que implementa las políticas a nivel nacional, regional o

éxito acumulado de esta industria en los años precedentes sirven

local (gestor) o el que gestiona los presupuestos (comprador) en

de excusa, y hacen que la resistencia al cambio impida agilizar

los tres niveles nacional, regional y local (Policy makers, decision

un proceso que ha dejado de ser aconsejable para convertirse en

makers, Budget-holders,..).

absolutamente necesario para sobrevivir.

Estos pagadores emergen rompiendo la idea del estereotipo de KOL, que históricamente pertenecía al ámbito clínico. La creciente

“La mayor dificultad del mundo no está en que las personas acepten nuevas ideas, sino en hacerles olvidar las viejas” John Maynard Keynes, economista (1883-1946)

influencia de la economía de la salud, el precio y reembolso y la

Es imperativo considerar las implicaciones que nuestro producto

la experiencia sobre acceso al mercado, en fases más tempranas

enorme influencia de los pagadores KOL está forzando a las compañías a rediseñar sus estrategias de marketing y ventas. Más allá de las características de eficacia, seguridad y calidad de producto estos nuevos clientes nos obligan a incorporar características coste-efectivas del mismo y valor más allá del producto (“Value beyond the pill”) en forma de servicios complementarios o suplementarios, para acceder al mercado actual. Incluso algunas compañías se han planteado la incorporación de

puede tener en el ámbito sanitario de forma amplia, entender el

de la investigación y desarrollo de los productos, es estratégico

impacto del mercado de la salud en nuestro producto, preparar

desinvertir a tiempo en un producto que tiene mínimas posibili-

un entorno sanitario positivo para la consideración de nuestros

dades de acceder al mercado farmacéutico o incorporar datos que

productos, y comunicar el valor del mismo a todos los clientes que

nos permitan obtener un mejor posicionamiento terapéutico del

pueden influenciar su consumo.

producto en las evaluaciones que, tanto a nivel nacional como

Tenemos claro que el prescriptor ha dejado de ser el foco único

regional o local se llevan a cabo, como también lo es incorporar el

y principal de las compañías farmacéuticas, o deberíamos, y que el

diálogo temprano (early market access) con los decisores para tener

término pagador ha irrumpido con mayor o menor fuerza según las

en consideración qué datos son claves para defender un precio

90 PMFARMA.COM | mayo - junio 2014

o un posicionamiento e incorporarlos a la investigación, si es

exitoso del producto. Pero desde hace ya unos años, el vuelo se

posible.

ha complicado en “instrumental”, teniendo que incorporar co-

En algunas compañías se han creado departamentos espe-

nocedores al detalle de los Sistemas Nacionales de Salud, de los

cíficos enfocados a entender y atender las necesidades del

pagadores en el sentido amplio y sus necesidades, así como un

pagador: Departamentos de cuentas clave (KAM), Relaciones

mayor conocimiento y habilidad en la gestión de las imprevisi-

Institucionales, Acceso a Mercado, Departamento de Pacientes,…

bles “condiciones meteorológicas” en forma de Reales Decretos,

o incluso funciones técnicas más específicas que permiten

cataloguiños, protocolos de uso, pago por resultados, subastas,

elaborar mensajes de valor para estos nuevos clientes: farma-

concursos, partenariados, y un largo etc de iniciativas, que han

coeconomía (HE), Resultados en Salud (OR), materiales acceso …

transformado el viaje en una aventura de alto riesgo, aunque de

Es un primer paso para abordar la reconversión, un primer paso

grandes retos para el que consiga una tripulación cohesionada.

necesario pero no suficiente. Estos departamentos serán cada vez más claves en la organización, aunque inicialmente se han considerado como departamentos de servicios, el tiempo y su ámbito de actuación los han llevado a una posición estratégica, en las compañías que han sabido leer el futuro.

“Me interesa el futuro porque es el sitio donde pasaré el resto de mis días”. Woody Allen, actor, director y escritor estadounidense.

Porque la clave de esta reconversión, además de integrar este cambio de entorno que vivimos de abajo a arriba y de arriba abajo, es transformar la organización y elaborar las estrategias en forma de co-liderazgo en las que la visión de Marketing-Ventas pueda producir sinergias con la de Acceso a Mercado. COPILOTAR

¿Quiénes no han pasado sus primeras experiencias siendo,

es la clave del éxito.

sino invisibles, meros bomberos de situaciones de crisis del entorno? Otros no se han conformado con ello, y han perseverado en el aprendizaje continuo y el conocimiento del entorno para transformarse en expertos en ese campo, y finalmente algunos consiguieron cubrir la necesidad de la organización, de contar con estrategas que aporten la visión imprescindible de acceso a la estrategia de negocio de las compañías.

“No se puede gestionar el cambio, sólo se puede ir por delante de él” Peter Drucker, escritor y gurú en gestión de empresas. La solución para el destino que nos proponemos no está solo en una dirección, hay que trabajar en una visión 360º en la que se tengan en cuenta aspectos regulatorios, comerciales, médicos y de forma cada vez más imprescindible aspectos de acceso, del nacional al local. “Build teams that deliver value to payers”. Y hay que gestionarlo, no con el trabajo en grupo, sino con una visión más integrada del proyecto, necesitamos algo tan conocido, como dificultosa su puesta en práctica, como es el trabajo en equipo que tiene poco que ver con lo que es el trabajo en grupo. La organización transversal marketing-ventas-medical-acceso nos permitirá identificar el objetivo conjunto sin fracturas, priorizar eficazmente las etapas de cada proyecto, incorporar

Posiblemente hasta hace bien poco, el binomio marketing-

los líderes adecuados para cada etapa, aprovechar distintas

ventas era el piloto perfecto para llegar a destino: el lanzamiento

habilidades de cada miembro y crear sinergias para una mayor

mayo - junio 2014 | PMFARMA.COM

miembro haga su función cuando quiera, sino de seguir unas

probabilidad de éxito.

normas y trabajar de una forma organizada.

Si está claro que en la primera fase tendremos en consideración

¿Tendría sentido hoy en día preparar mensajes promocio-

aspectos regulatorios y de evaluación por lo tanto muy relacionados con acceso a nivel nacional, en el momento de lanzamiento

nales desde marketing sin tener en consideración el entorno

toma significación el gestor autonómico, durante el crecimiento

sanitario-económico?, o más drásticamente ¿tendría sentido

y la madurez es clave el prescriptor y finalmente el farmacéutico

preparar un pre-marketing de un producto a un target gene-

lidera la etapa de declive del producto, este ejemplo nos da una

ralizado si el sistema lo evalúa limitado a una población muy

idea de la importancia de focalizarse en el cliente adecuado según

específica?

cada etapa , y de priorizar la visión más oportuna en cada periodo de vida del producto para satisfacer la necesidad del decisor o

Desarrollar un clima de confianza entre los miembros del equipo. Este factor es más complicado que definir las tareas y

influenciador clave .

las funciones, y quizás incluso sea la base de conocer los roles de cada miembro. La confianza tiene un fuerte componente afectivo, nos preguntamos sobre las cualidades de la otra persona y sobre cómo reaccionará ante determinadas situaciones, y eso se reconoce a través de una buena comunicación y de la cooperación. Desarrollamos un sentido especial de la cooperación cuando tenemos la sensación de que la amenaza es real y entendemos que solo con una labor coordinada saldremos de una situación apurada, aprovechar estos momentos para crear una mayor confianza es una oportunidad para funcionar como un verdadero equipo cohesionado. 4.

Responsabilidad: cada miembro es responsable de su trabajo y del trabajo del equipo. De nada sirve que cada uno se

Imagen cedida por J. Domínguez.

encargue de su labor sin ser responsable de la evolución del equipo.

Recordemos 6 puntos clave para trabajar con mentalidad de equipo: 5. 1.

Dinamismo: un equipo no puede permanecer estático. Tiene

Los miembros de un equipo deben conocer cuál es la misión

que adaptarse a las nuevas situaciones, debe saber absorber

del equipo, la visión y los objetivos. El objetivo debe ser

los cambios que se producen tanto dentro como fuera. El

interpretado de la misma forma y concretarse.

equipo tiene que adaptarse al entorno y seguir una evolución.

Quizás este es un punto a considerar cuando encontramos las

Debe aprovechar la experiencia y los éxitos que ha consegui-

barreras internas para el trabajo en equipo. Market Access no

do, y debe aprender de los errores.

tiene en estos momentos una responsabilidad únicamente Y por último un equipo debe practicar el:

con la gestión del cliente externo, la tiene con el cliente interno también siendo proactivo en la educación contextual sobre ese entorno que tan bien conoce, a otras funciones internas.

Aprendizaje continuo: debe buscar la mejora. Y para ello

Porque ¿Quién conoce mejor los cambios en el entorno

necesita unos ingredientes básicos: creatividad e innova-

económico sanitario que los RI&MA’s? ¿Quién puede aportar

ción. Creatividad para ver los problemas y barreras que nos

información al negocio sobre las oportunidades y amenazas

plantea hoy el sistema, para aportar soluciones, para dar un

del sistema?

giro a la estrategia, para crear nuevas ideas, para mejorar las

Alinear los objetivos estratégicos de cada función es clave para ser eficientes y productivos.

relaciones entre los integrantes del equipo, para usar nuevas herramientas, para utilizar la experiencia de forma diferente. La innovación debe formar parte de la cultura del equipo, es

Conocer los roles de cada integrante del equipo. Saber qué

el ingrediente para dirigirse hacia delante. Es una actitud y

va a aportar cada miembro del equipo, cuáles son sus funcio-

debe trabajarse y fomentarse para formar parte de ese futuro

nes, cómo y cuándo lo van a hacer. No se trata de que cada

que ha llegado ya.

92 PMFARMA.COM | mayo - junio 2014

zar la estrategia de forma adaptada, cooperativa y coherente es fundamental para conseguir los resultados. El fomento de la creatividad y la innovación para aportar nuevas soluciones y nuevas propuestas al terreno, la gestión de los liderazgos y la dependencia funcional directa de los departamentos estratégicos es también un elemento a considerar, sin olvidar la necesidad de aplicar los presupuestos de forma coherente con las nuevas estrategias planteadas. Entender que la estrategia a medio y largo plazo es ineludible en la situación actual a pesar de la presión por los resultados inmediatos e iniciar rápido, si aún no se ha hecho, el camino que algunos han empezado a recorrer hace ya años. Y desde Acceso es necesaria una actitud proactiva en la gestión del entorno, enmarcar las soluciones en lo posible sin crear falsas expectativas en otras funciones o en la dirección, que puedan hacer perder la credibilidad y la confianza. Aportar información y perseverar en la actitud de incorporar una visión experta, global y “Build teams that deliver value to payers”.

estratégica en esta nueva etapa.

Es imprescindible contar con la complicidad de la alta dirección en la puesta en marcha de estos ajustes organizativos que requiere el mercado actual. Fomentar la estructura transversal y el trabajo en equipo es condición “sine qua non” para resistir el embiste. La necesidad de aplicar la lógica organizativa que tenga en cuenta la totalidad de los stakeholders al mismo nivel con el fin de organi-

“No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo” Nelson Mandela.

Bibliografía Consultada: 1.- Market Access in practice.Do you have astrategy?2011. WG Consulting’s Simon Dawson and Elliot Rosen report. http://www.pharmafield.co.uk/features/2008/11/Market-Access-in-practice-do-you-have-a-strategy. 2.-Pricing & MA outlook 2013. IMS Consulting Group. http://www.imsconsultinggroup.com/deployedfiles/consulting/Global/Content/Our%20Latest%20Thinking/Static%20Files/pma_outlook_2013.pdf 3.- NoMiedo. En la empresa y en la vida. Pilar Jericó. Alienta Editorial. 2006. 4.- Early Market Access: caminando juntos en la definición del valor de los medicamentos. G Tapias, MJ Chincolla, C Mella. PharmaMarket 2013. 5.- Grupo RI&MA: un valor en alza. G.Tapias Marzo 2013. PMFarma. 6.- Acceso al mercado: organizando e integrando la inteligencia competitiva. A tarrasson. Diciembre 2013 PMFarma. 7.- El concepto ‘beyond the pill’ desde la óptica del Market Access. J Dominguez. Septiembre 2013 .PMFarma. 8.-Todo lo que debe saber sobre Marketing Farmacéutico. JC Serra. Ed Profit 2010. ■

mayo - junio 2014 | PMFARMA.COM

#Entretweets

#Entretweets Álvaro Bosch

Oriol Bosch

Xavier Olba

Entrevista a: XAVIER OLBA

Responsable de estrategia digital de Sanofi para España y Portugal

# “Las herramientas digitales deben entenderse como un servicio de valor añadido”

Redacción.

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o visita: www.pmfarma.es/entrevistas/ del mes de abril 2014.

Participa a través de Twitter: #Entretweets

94 PMFARMA.COM | mayo - junio 2014

Las nuevas tecnologías están revolucionando la forma en cómo las personas se relacionan y eso también está sucediendo en el ámbito de la Salud. Se están impulsando diversas iniciativas en salud utilizando las tecnologías 2.0, y de entre todas ellas destaca Campus Sanofi. Para hablar de ella, así como del entorno digital en Sanofi, charlamos con su responsable de estrategia digital en España y Portugal, Xavier Olba.

De izq. a dcha.: Oriol Bosch, community manager de los Premios Aspid, Xavier Olba y Alvaro Bosch, editor de PMFARMA.

#Entretweets ¿Qué es el Campus Sanofi?

sin la necesidad de promocionar ninguno de nuestros productos.

-Es una plataforma que tiene como objetivo acercar a los profe-

Un segundo sueño era de lograr que todas estas herramientas se

sionales de la salud las herramientas digitales para que las pue-

implementaran para mejorar la calidad de vida de los pacientes.

dan aplicar en su día a día profesional. A través de una plataforma web y de las redes sociales pretendemos ofrecer diferentes servi-

¿Y cómo ve el futuro de Campus Sanofi?

cios que ayuden al profesional de la salud a familiarizarse con las

-El gran reto que tiene Campus Sanofi no es tanto el seguir ofre-

herramientas digitales. Así, por un lado ofrecemos diferentes cur-

ciendo valor añadido, sino hacer llegar este servicio al máximo

sos de formación, donde les enseñamos cápsulas de formación

número posible de profesionales de la salud. Y en este sentido,

de potenciales herramientas que pueden utilizar en su práctica

este año hemos hecho una apuesta arriesgada que es la de

asistencial. Por otra parte, también ofrecemos una sección de

trasladar estos contenidos más allá de nuestra plataforma web, es

actualidad donde pretendemos estimular a los profesionales de

decir, llevarlos allí donde los profesionales de la salud están. Por

la salud con buenas prácticas en e-salud, en donde explicamos

ello hemos apostado por las sociedades científicas y asociaciones

ejemplos y buenas prácticas de otros profesionales que ya están

médicas, con el objetivo de coger el contenido científico del Cam-

haciendo uso de estas herramientas digitales. Y un tercer servicio

pus Sanofi que más les interese y trasladarlo a sus páginas web,

son los Expertos 2.0, donde pretendemos poner en contacto los

porque entendemos que el contenido es importante, pero que

usuarios de Campus Sanofi con expertos en la materia (médicos,

debemos llevarlo allí donde los profesionales de la salud están.

enfermeros, farmacéuticos, periodistas…).

Y un segundo reto es el de no sólo abarcar los profesionales de la

Como podéis ver, lo más importante no son las tecnologías, sino el

salud sino abarcar también otros stakeholders que son importantes.

beneficio que éstas aportan en temas de salud.

Así pues, hemos lanzado el Campus Sanofi Prensa con el objetivo de ayudar a los periodistas especializados en salud para que

¿Cuántos médicos hay registrados a día de hoy en el Campus

puedan formarse en herramientas importantes en la comunicación

Sanofi?

en salud. Y con ese mismo objetivo, tenemos en mente el lanzar un

-Entre las diferentes plataformas

Campus Sanofi para Asociaciones de

y canales, estamos alrededor

Pacientes.

de los 18.000 usuarios, con estadísticas llamativas como, por ejemplo, que en la página web pasan más de 6 minutos, algo destacable teniendo en cuenta el poco tiempo que cada vez más existe en la visita médica. Ello demuestra que Campus Sanofi es un canal que mantiene y fideliza a los usuarios que lo siguen.

“Los profesionales de la salud solicitan conocer buenas prácticas y ejemplos de compañeros que hayan usado estas herramientas digitales con éxito. Igualmente, piden herramientas que les permitan comunicarse con los pacientes de forma segura y fiable

”

Además del Campus Sanofi, ¿en qué otros proyectos digitales está involucrada la compañía? -Independientemente de los proyectos ‘push’ que tiene la compañía en su estrategia de marketing digital, me gustaría centrarnos en los servicios digitales de valor añadido que Sanofi ofrece. En este sentido, me gustaría hablar de dos

¿Cuál es el feedback recibido

proyectos. El primero de ellos es un

por parte de los médicos?

proyecto en el que ayudamos a las farmacias a desarrollar su estrategia

-Los profesionales de la salud solicitan conocer buenas prácticas y ejemplos de compañeros

digital, para que éstas tengan presencia en internet. Para ello,

que hayan usado estas herramientas digitales con éxito. Igual-

hemos desarrollado una plataforma web a través de la cual un

mente, piden herramientas que les permitan comunicarse con los

farmacéutico puede, en tan sólo 5 minutos, crear su propia página

pacientes de forma segura y fiable; y por último, también solicitan

web.

cualquier herramienta que les permita estar al día en temas de ciencia.

El segundo proyecto es el llamado Diguan, que es una colaboración de Sanofi con la Asociación Española de Diabetes y la Sociedad Española de Endopediatría para satisfacer una necesi-

¿Con qué idea o bajo qué objetivo nació el Campus Sanofi?

dad que padecían los pacientes adolescentes con diabetes tipo

-Cuando nació Campus Sanofi, existían muchas dudas de que una

1. Diguan es una divertida mascota que forma a estos pacientes

compañía farmacéutica tuviera que ofrecer un servicio de valor

–que están en una edad complicada- en su patología a través de

añadido en el que no promocionara sus productos. Por nuestra

las redes sociales, en este caso, a través de un videoblog. En estos

parte, el sueño que buscábamos con Campus Sanofi era el de in-

videos se explican situaciones cotidianas de estos pacientes ado-

tentar hacer que el sistema de salud actual fuera más sostenible,

lescentes diabéticos y cómo a través de su experiencia superar

y creemos firmemente que las herramientas digitales van a lograr

estos momentos. La idea es que estos pacientes tengan una vida

ese objetivo. Además, vimos que había una carencia formativa en-

normal. Y no conformes con ello, también hemos creado un juego

tre los profesionales de la salud para utilizarlas, con lo cual, casi a

asociado: el Diguan Game; que pretende, no sólo formar a estos

modo de ONG, decidimos invertir en una plataforma para que los

pacientes, sino también sensibilizar a los demás adolescentes

profesionales de la salud se familiarizaran con estas herramientas

sobre esta patología. Y por ahora los resultados son espectacula-

mayo - junio 2014 | PMFARMA.COM

#Entretweets

res, ya que en apenas 3 meses ya se han jugado más de 14.000

que un grupo de profesionales de la salud hicieron una apuesta

partidas en este juego de Diguan, lo que nos demuestra que la

por implementar las herramientas de salud, y ahora los conoce-

Gamificación, o juegos aplicados en salud, pueden ser una buena

mos como líderes en este entorno; una segunda etapa en la que,

herramienta de futuro.

una vez se han aplicado estas herramientas digitales, este grupo se dedica a sensibilizar sobre su uso al resto de profesionales de

Respecto a la industria farmacéutica, ¿cómo ve el presente y el

la salud. Sería en esta etapa en donde nos encontraríamos ahora.

futuro del mundo digital en nuestro sector? -Ahora mismo, y desde que pasé a ocupar este puesto hará ahora dos años, el principal escollo al que nos enfrentamos es el lograr el soporte de la alta dirección de las compañías, así como el apoyo de los equipos de marketing para que inviertan presupuesto en este segmento. Y es que todavía hay ciertas reticencias, sobretodo porque estamos en un momento en que los presupuestos de marketing se están reduciendo, y el hecho de apostar por un entorno digital hace que los equipos de marketing tengan que salir de su zona de confort, y ello provoca aún más reticencias a la hora de incorporar el digital. A pesar de ello, también cabe destacar que, poco a poco, la industria farmacéutica está haciendo una apuesta por este entorno digital, tanto en las redes de ventas –iPad- como en la implementación de nuevos canales (emailing, streaming, formación online, aplicaciones…) como servicios de valor añadido incorporados a sus planes de marketing. Hablando del iPad, ¿le ve recorrido en nuestro ámbito? Especial-

“La industria farmacéutica debe apostar en incorporar herramientas digitales en su propuesta de valor, es decir, ir más allá de utilizarlas solo como una vía promocional. Algunas compañías ya lo están llevando a cabo, ofreciendo junto a sus medicamentos, plataformas que ayudan en el manejo de estos medicamentos, como telemedicina, telerehabilitación, etc.

”

mente teniendo en cuenta el poco tiempo del que disponen los profesionales sanitarios a la hora de recibir a los delegados… -La potencialidad del iPad es muy alta, aunque inicialmente se

Y la tercera etapa que va a ocurrir en cuando las autoridades sani-

deben superar dos frenos. El primero de ellos es el freno del

tarias hagan una apuesta por aplicar herramientas digitales en su

profesional de la salud, ya que éste ve que con el iPad la visita se

día a día –como por ejemplo la telemedicina-.

hace más larga y ello provoca cierto rechazo a la visita. Creo que, teniendo esto en cuenta, la visita médica va a cambiar, y pasare-

Si desea añadir alguna cosa más…

mos de una simple presentación de producto a un ofrecimiento

-La verdad es que hemos estado hablando del marketing digital,

de valor añadido, en la cual el profesional sanitario va a mostrar

pero donde realmente creo que la industria farmacéutica debe

mucho interés en la visita y superará ese rechazo que puede

realizar su apuesta es en incorporar las herramientas digitales en

crear la visita con iPad.

su propuesta de valor, es decir, ir más allá de utilizarlas solo como

Y el segundo freno que encontramos con esta herramienta es

una vía promocional. Algunas compañías ya lo están llevando a

el del propio visitador, que de repente se encuentra con nuevas

cabo, ofreciendo junto a sus medicamentos, plataformas que ayu-

normas en el juego, con más productos a promocionar, cambios

den en el manejo de estos medicamentos: telemedicina, telereha-

en las parrillas, presión a corto plazo…y encima un iPad. El error

bilitación, pulseras inteligentes…

está en los equipos de marketing, que muchas veces pensamos

Ello requiere auténticos equipos digitales en las compañías

sólo en los resultados pero no en el visitador ni en el médico. La

farmacéuticas…

solución a ello es hacer a la red de ventas partícipe del diseño de

-Así es. En Sanofi somos 3 personas dedicadas en exclusiva a ello,

estas herramientas, ya que son ellos los que se enfrentan diaria-

y cada vez más, la industria farmacéutica demanda profesionales

mente a la visita médica, y conocen de primera mano las necesi-

en este ámbito, ya no tanto a nivel técnico, sino a nivel estra-

dades del profesional sanitario. Y como no, formarlos.

tégico de marketing digital. Y como no, es necesario que estos departamentos de marketing digital estén en continuo contacto

Y por parte de los profesionales sanitarios, ¿cómo se están

con el departamento informático así como con el departamento

adaptando a este nuevo entorno digital?

de comunicación, teniendo en cuenta que, en las grandes mul-

-Yo siempre digo que entre los profesionales de la salud, en este

tinacionales, la estrategia siempre debe ser en formato local, ya

sentido, se presentan tres etapas. La primera etapa es aquella en

que cada país tiene sus propias especificidades.

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98 PMFARMA.COM | maYo - JUNIO 2014

maYo - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

CEO Farma Joe Sullivan Managing Director de Esteve Farma

CEO Farma: Joe Sullivan

“Estamos convencidos que nuestros esfuerzos en I+D nos traerán muchos éxitos” La vocación de Esteve Farma es la innovación. Una compañía cuyos orígenes se remontan a 1929, y que desde entonces, y gracias a una intensa actividad investigadora, a una vocación internacional y a una política activa de alianzas estratégicas con otras compañías, se ha consolidado como un grupo empresarial líder en el ámbito de la salud. Para conocerla mejor, entrevistamos a su Managing Director, Joe Sullivan.

¿En qué áreas terapéuticas desarrolla Esteve su actividad? -Poseemos una larga tradición en Atención Primaria, aunque históricamente también hemos estado ligados a áreas especializadas, áreas en las que deseamos ampliar nuestra presencia . Seguiremos trabajando activamente en Atención Primaria, aunque nuestros esfuerzos y foco se centra en áreas como el Dolor (neurópatico y postoperatorio especialmente), la Oncología, el Sistema Nervioso Central y la Diabetes, donde además de contar con un excelente portafolio medicamentos destacaría la creación de la joint venture junto a Calidad Pascual, llamada Balance Labs, especializada en producir y comercializar productos alimentarios especializados para diabéticos.

¿Qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía? - Si nos vamos un momento al pasado reciente, recordaría el establecimiento una alianza con la japonesa Eisai en el área de la epilepsia, con el producto Zonegran . Si hablamos a día de hoy, acabamos de lanzar, en el área OTC, el laxante Laxadina, un producto de desarrollo propio. Y si nos centramos en el futuro más inmediato, en los próximos meses anunciaremos alguna que otra alianza en las áreas de especialización que he comentado anteriormente, y que en estos momentos aún no puedo revelar.

¿Podría hablarnos brevemente acerca del nuevo modelo comercial que Esteve ha implantado recientemente? -Podemos verlo en dos vertientes diferentes: la de productos y la de territorios. Referido al modelo de productos, éste está estructurado en tres áreas de negocio. Una primera la de productos emergentes, aquellos que requieren una alta actividad de promoción y que aún poseen patentes en vigor; una segunda unidad formada por productos ya consolidados, con patentes ya vencidas, y una tercera línea que es la de productos OTC. Referente al modelo de negocio territorial, somos conscientes que en España cada CCAA tiene sus particularidades y por ello estructuramos cada área según sus características, tanto en marketing y ventas como en relaciones institucionales y departamento médico, con la idea de poder responder, casi a medida, según las demandas de cada área territorial.

A todo ello, hay que añadir que el nuevo modelo de negocio comercial también tiene muy en cuenta cómo nos dirigimos a los diferentes stakeholders, para que la relación con cada uno de ellos sea lo más provechosa posible. Esta visión es una clara apuesta de la compañía por poner en el centro del negocio a pacientes y clientes.

Suponemos que Esteve también se ha visto obligada a redimensionar sus redes de ventas debido a la situación económica actual… -Efectivamente, Esteve no ha sido ajena a la situación de mercado actual, y como muchas otras compañías farmacéuticas, a lo largo de los últimos cinco años nos hemos visto obligados a reducir parte de las redes comerciales de la compañía y de otras áreas de todo el grupo

¿Qué significa la multicanalidad para una compañía como Esteve? -En Esteve creemos que a través de la multicanalidad existen excelentes oportunidades. Y volviendo a un comentario anterior, esa multicanalidad, entendida desde un concepto más allá del canal online o 2.0, debe estructurarse entono al paciente, es decir, situando siempre al paciente en el centro de todo fin. Con ello, intentamos asegurar que nos dirigimos e involucramos a todos los stakeholders –médicos, farmacéuticos, Administración, mayoristas…- en esta realidad: que el paciente sea el foco de cualquier finalidad. Y hacer partícipes a los stakeholders es la forma de no olvidar que, a pesar de no poder dirigirnos directamente al paciente, éste es nuestro objetivo final, y debemos ofrecerle la mayor calidad de vida posible.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? -Si bien es cierto que lo que está ocurriendo en España también está ocurriendo en otros países, no es menos cierto que en España está sucediendo de forma más acentuada. Y es que el mercado farmacéutico ha cambiado mucho en los últimos años y actualmente se encuentra rodeado de una gran incertidumbre. En Esteve lo que hacemos es estar muy atentos a estos cambios e ir modificando poco a poco nuestra estrategia de acuerdo a los cambios que el mayo - junio 2014 | PMFARMA.COM

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CEO Farma: Joe Sullivan

PERFIL

Nacido en Boston y de familia irlandesa, Joe Sullivan llegó a España en el año 1989, de la mano de una madrileña que ahora es su mujer. Desde su llegada a España ha trabajado siempre ligado al sector de la salud, en diferentes áreas: medical devices, farma y servicios en salud, en compañías como Alcon, AstraZeneca o Baxter. Hace dos años se incorporó a Esteve, compañía en la que ha sido nombrado Managing Director de su negocio farmacéutico.

mercado plantea. Respecto al futuro, IMS ha presentado unos datos que tampoco demuestran que la situación vaya a cambiar en demasía, con unos datos que se acercan mucho a los que teníamos en nuestro sector hacia el 2004. Todos compartimos la preocupación por la sostenibilidad del sistema sanitario y nuestro objetivo como sector y como compañía es la de establecernos como partner de la Administración para garantizar esta sostenibilidad del sistema.

Referente a esta sostenibilidad, ¿cree que las innovaciones terapéuticas van a poder ser financiadas en el futuro? -Creo que entre todos debemos ayudar a que sea posible, empezando por las propias compañías que debemos ser capaces de presentar a la Administración buenas propuestas de innovación Me gustaría resaltar la importancia de que la Administración tenga la capacidad (estructura organizativa, objetivos, etc) para valorar las propuestas de innovación que podemos aportar desde la industria, es decir, y por mostrar un ejemplo, no es suficiente pedir informes farmacoeconómicos, sino que deben poder ser valorados adecuadamente desde la Administración.

¿Cuál es el papel de Esteve a nivel internacional? ¿Qué importancia tiene en la compañía su internacionalización? -En el Grupo tenemos una clara vocación internacional, especialmente si hablamos del área de genéricos, que nació directamente con una clara intención global. Asimismo, el área química también es internacional desde hace ya muchos años. Y si hablamos del área farma específicamente, ahora nos encontramos frente a este reto, en el que estamos evaluando y explorando oportunidades internacionales para productos propios y, a su vez, creemos firmemente que la I+D que desarrollamos para productos futuros será la palanca que permitirá alcanzar gran actividad internacional en los próximos años. Y más teniendo en cuenta que la I+D de Esteve siempre ha sido uno de sus puntos fuertes… -Es cierto que, desde siempre y además de forma justificada, Es102 PMFARMA.COM | mayo - junio 2014

teve ha tenido como eje vertebrador de su crecimiento y expansión la innovación y puedo asegurar que, desde hace unos 5-6 años, estamos centrando aún más nuestros esfuerzos en productos first in class que creemos serán muy exitosos a corto plazo, especialmente en el área de Dolor.

Ya para finalizar, y aprovechando sus raíces norteamericanas, ¿qué sistema sanitario cree que es mejor? ¿El europeo o el norteamericano? -Evidentemente cada sistema tiene sus particularidades y sus beneficios, pero lo que puedo afirmar en este sentido es que en España tenemos un sistema sanitario extraordinario en sus raíces, y lo que debemos asegurar todos los actores –desde ciudadanos hasta industria- es su sostenibilidad. Y, teniendo en cuenta que cada sistema tiene sus puntos positivos y sus puntos negativos, sólo el tiempo nos dirá cuál de ellos ha sido más exitoso, aunque yo, como ciudadano, prefiero el sistema universal de Europa. ■

ESTEVE CIFRAS y datos 2013

• Ventas globales: 810 (30% Farma, 35% Genéricos, 26% Química, 9% JV). • Ventas internacionales: 470 (58%). • I+D: 65 • Equipo humano total: 2.304 personas. • Equipo Humano I+D: 278 (12%).

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www. pmfarma.es , sección entrevistas de abril 2014.

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maYo - JUNIO 2014 | PMFARMA.COM

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maldita manía

“La maldita manía de decir que los departamentos médicos son sospechosos de poca creatividad o excesiva seriedad.”

Manuel FernándezVillaverde Strategic planning & Medical Dep. Sudler Spain. Miembro de la AEAPS

*Una técnica creativa que consiste en ver la realidad de un hecho desde 6 puntos de vista diferentes, uno por sombrero. La fórmula de Edward De Bono para alcanzar el éxito en cualquier circunstancia.

www.aeapsalud.es

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Es lo primero que me vino a la mente cuando un amigo me comentó el cambio que se avecinaba en su empresa en relación con el aumento de funciones del departamento médico en detrimento de los de marketing por temas legales y prácticos. Yo me niego a aceptar dicha sospecha; primero porque yo he sido durante muchos años departamento médico y desde ahí he aportado creatividad, y segundo, porque no y punto. Sé que esto último es un argumento caprichoso basado únicamente en la subjetividad más clamorosa, pero si me tiran de la lengua diré que las personas más creativas que he conocido jamás, y hablo de creatividad artística y no meramente científica, son de formación sanitaria; y si a ello le sumo que poco sospechosos de falta de dicha musa son galenos y boticarios como Chejov, Pío Baroja o Dante Alighieri, creo poder decir que “y punto” se basa en pilares algo más convincentes.

Volviendo a la posibilidad de que los departamentos médicos de algunas farmacéuticas pasen a cobrar más protagonismo e independencia en la toma de decisiones sobre las acciones directas de promoción a profesionales sanitarios, diré que dicha novedad no sería baladí, pero les guiñaría un ojo y los dos si fuera menester para animarles a que me dieran más argumentos en defensa de la creatividad científico-artística. Desconozco en qué términos terminarán siendo los límites que separen a ambos departamentos y dónde llegará quién, pero mientras tanto les daré mi punto de vista, intentando no ser excesivamente pretencioso, basado en mis años de transición de la ciencia pura y dura, al “sibilino” mundo de la publicidad farmacéutica.

Creatividad Visceral. El mayor temor que mi amigo me planteaba, era su duda razonable sobre la capacidad de los directores médicos, medical writers o incluso medical marketing para poder abstraerse de la encorsetada ciencia y ser creativos en su nuevo estatus. En definitiva, le da miedo que aburran a las ovejas.

Llevo más de 10 años trabajando en comunicación healthcare, y no podría recordar las veces que me han mirado con cara rara al intentar aportar un punto de vista creativo. Y es que siempre estaremos bajo el yugo de ser una panda de cuadriculados y escrupulosos tiquismiquis. ¡Nada más lejos de la realidad! Convencido estoy de que hay gente tan brillante y sagaz, y tan cerrada y obtusa en departamentos médicos como en los de marketing o ventas, por poner ejemplos. No menos convencido de que la adaptación, y digo adaptación porque sí necesita de un período de aprendizaje y encauzamiento, al uso de la creatividad aplicada en su componente más lúdica, no viene dada únicamente por la formación o educación, ni siquiera por la actitud o dedicación, y mucho menos por un cargo laboral. Yo lo atribuyo a lo que cada uno lleva dentro, lo haya desarrollado en mayor o menos medida, y a lo que denominaría Creatividad Visceral.

El problema que se encuentran, y por consiguiente nos encontramos es, en algunas ocasiones, la existencia de un círculo vicioso de difícil solución, que no tiene comienzo claro pero que, a modo de ejemplo, intentaré iniciar desde la petición de un cliente. Quiero algo creativo, novedoso, diferente, agresivo; pero ojo, podéis decir la mitad de lo que estáis pensando; y la otra mitad depende cómo lo digáis. La agencia vuelve con una idea novedosa, creativa, diferente...ilusionados, crecidos, optimistas, y es entonces cuando en más de una vez nos encontramos con tres si-

tuaciones (por favor lo estoy caricaturizando pero que nadie se me enfade): a) Lo vemos poco creativo, queremos mas novedoso, más, más, más…te has pasado; y hay que volver a empezar. b) Uy, sí, ¡nos encanta! Aunque es demasiado creativo, demasiado agresivo y demasiado diferente para nuestra filosofía de empresa, así que, lo vamos a cambiar por completo. ¡Pero nos encanta! c) Nos cuadra, es lo que queríamos; pero el departamento legal lo va a tumbar y desde internacional nos acaban de comunicar que tenemos que trabajar con Pepito & Co.

No digo que mis opiniones creativas sean de mayor o menor calado que otras, ni mucho menos, pero potencialmente la visión creativa de un departamento médico es tan valorable, tan buena, tan mala, tan brillante o tan mezquina como la de cualquiera. En lo visceral, los medical trasformados en más marketing pero igual de medical, deberán aprender a perder los miedos iniciales e intentar explorar nuevos mundos, transgredir lo que ellos mismos han llegado a limitar, aprender jergas y protocolos, y soportar convivir más a menudo con esos pesados de las agencias, que desde ahora dejarán de ser extraños en el tren. A sabiendas de que esto no será más que algo temporal, que me permitan comentar que lo realmente fundamental, será entender que la creatividad no es simplemente el pinta y colorea del concepto, que también, sino optimizar la parte más estratégica del negocio, explotar nuevos formatos, intentar proyectos diferentes y bien montados, adentrarse en el tan de moda multichanneling aceptándolo con normalidad y sobre todo escuchando, siempre escuchando.

Creatividad Circunstancial. Nadie duda de la necesidad de incentivar siempre la excelencia creativa, la innovación (palabra estandarte del sector), y la búsqueda de nuevos límites; pero no tengo claro que la falta de creatividad sea “culpa” exclusiva de la agencia. Me explicaré para que nadie se sienta atacado. Sin duda hay profesionales del marketing de una calidad indudable, que me asombran cada vez que hablo con ellos y ante los que me siento un mero aprendiz. Profesionales que trabajan y que, muchas veces más complicado, dejan trabajar. Delicioso conocer a gente así.

Es normal que al final, frente a estos escenarios la agencia termine timorata en su búsqueda artística, lo que a veces también hace que las propuestas sean inconscientemente más sosas de lo que muchas veces se querría. A todo esto es lo que denomino la Creatividad Circunstancial, que depende más de la idiosincrasia de la empresa, de la persona en particular o de las decisiones de departamentos satélites de la empresa.

Precisamente la entrada en el tablero del departamento médico, desde un punto de vista más ejecutivo que asesor, puede que haga que broten nuevas perspectivas y nuevas formas de afrontar los futuros retos cada vez más limitados por la economía y por los cercos legales. Puede también que su trasformación a profesionales mixtos de ciencia y marketing encuentren menos barreras, internas y externas, y puede, solo puede, que lo circunstancial sea más sustancial.

Con toda esta perorata, subjetiva ya lo avisé al principio, simplemente quiero romper una lanza por los departamentos médicos en su posible nueva ubicación jerárquica, apostando porque desarrollarían con total garantía su potencial creativo y recordándoles que desde las agencias estaremos encantados de poder aprender del que descubra su parte Visceral, apoyar al que confíe menos en su inspiración, y, a sabiendas de lo quijotesco que a veces pueda resultar, ayudar en lo que se nos permita a solventar lo Circunstancial.

mayo - junio 2014 | PMFARMA.COM

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La galería

108 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013

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Agenda Del 20 al 21 de Mayo de 2014 Principles of Pharma Market Access in Europe

2 de Junio de 2014 Premios Aspid. Gala de entrega + Conferencias

en Zurich

en Madrid

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

Tel. +902 366 386

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El 20 de Mayo de 2014 El ahorro de costes productivos en la Industria Farmacéutica: optimización del consumo de agua y energía, valorización de emisiones y residuos, sostenibilidad y eficiencia industrial

Del 5 al 6 de Junio de 2014 Doctors 2.0 & You

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Tel. 933 093 654

www.doctors20.com/

en Paris Tel. +33(0)1 45 04 58 51

cplana@ub.edu Del 22 al 24 de Mayo de 2014 VI Congreso Nacional de Farmacéuticos Comunitarios

Del 5 al 6 de Junio de 2014 Late Stage Pharma Lifecycle Management en London, UK

en Málaga

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

Tel. 913 104 376

annelies.swaan@celforpharma.com

congressmad@atlanta.es www.congresosefac2014.org Del 22 al 23 de Mayo de 2014 Health Economics for Non-Health-Economists en Zurich

Del 12 al 14 de Junio de 2014 CEUS Euroson School ‘Update on Abdominal Contrast-Enhanced Ultrasound’ en Barcelona www.geyseco.es/ceusbcn2014/

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com

El 12 de Junio de 2014 Buenas prácticas de fabricación de cosmética y su aplicación

El 23 de Mayo de 2014 Seminario práctico: Nuevo Código Deontológico de Farmaindustria. Apectos claves en la Promoción y Venta de medicamentos

en Barcelona

en Madrid Tel. 912 501 444 (Laida Hernández)

Del 12 al 14 de Junio de 2014 XVI Jornadas Nacionales de Patología Dual

www.esame.org

en Valencia

Tel. 933 093 654 cplana@ub.edu

Tel. 913 612 600 El 27 de Mayo de 2014 Validaciones de sistemas informáticos. Aplicación práctica de GAMP 5 y otras guías y normas actuales

jornadas@patologiadual.es

en Barcelona

Del 24 al 25 de Junio de 2014 The Pharmaceutical Out-licensing Course

Tel. 933 093 654

en Zurich

cplana@ub.edu

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com

El 28 de Mayo de 2014 I Congreso Nacional: Juegos de Salud en Madrid

Del 30 de Junio al 1 de Julio de 2014 World Pharma Licensing Congress

Tel. 912 236 678

en Londres

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Tel. +44(0) 20 7352 4356 info@worldpharmalicensing.com www.worldpharmalicensing.com/

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