PMFARMA Nº 131. Sep - Oct 2014 by PMFarma

PMFARMA Precio: 9€

PMFARMA Nº 131 - SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Revista de Gestión y Marketing Farmacéutico

AÑO XXII • Nº 131 • SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

ESPECIAL ESPECIAL

FORMACIÓN

Y ADEMÁS

Acceso al mercado. Multicanalidad en farma. Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma. Entrevista a Mónica Torrecilla, BUM de Boehringer Ingelheim. Abordar el problema del incumplimiento terapéutico. Entrevista al consejo asesor de Talento Farmacéutico. La evolución del rol del Departamento Médico. Entrevista a Jaime Garcerán, director de marketing de Acobur.

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Antonio Lamarca Business Development. Lácer Personal Care. Juan Miguel Martínez Director General. Pharmacom. Xavier Sánchez Director Creativo. Umbilical. Juan Pedro Auriol Presidente. Club de Marketing de la Salud Sepromark. Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Publicidad: Roger Antich Diseño: Cecilia Quiroga Sistemas informáticos: Roger Bosch Administración: Esther Lacalle Impresión: Vanguard Graphic

REPRESENTACIONES EN IBEROAMÉRICA Argentina Direct Pharma Pablo F. Félix pablof@directpharma.com.ar Brasil Direct Pharma do Brasil Carlos María Celano info@directpharma.com.br México Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Ángel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 -Local 208018 Barcelona, 22@ - España Tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

EDICIONES DIGITALES http://www.pmfarma.es http://www.pmfarma.com.mx http://argentina.pmfarma.com

Buscando empleo en un mercado laboral competitivo Una de las estrategias de intervención más eficaces para buscar empleo comienza por cuestionarse todo el proceso de búsqueda de empleo que hayamos podido realizar hasta ese momento. Muchos de nosotros, tras haber perdido el puesto de trabajo, adoptamos una estrategia de búsqueda de empleo equivocada, dando lugar a una considerable pérdida de tiempo y oportunidades. Y no es necesario señalar cómo, en la búsqueda activa de empleo, cada oportunidad, cada contacto, cada entrevista o cada entrega de un currículum debemos cuidarlos al máximo. Elabora una estrategia adecuada en tu búsqueda de empleo Cuando la competencia laboral es grande, como es el caso del sector farma, debemos ser capaces de identificar aquello que nos diferencia del resto de candidatos y asegurarnos que ese valor añadido destaca por encima de todo lo demás. Hay diferentes modos de identificar nuestros valores, desde emplear el más elaborado Método Canvas, hasta seguir la pauta periodística de las 5 W. El Método Canvas se basa en analizar un total de nueve factores que resultan clave en nuestra búsqueda de empleo y definir cómo vamos a buscar empleo atendiendo a estos nueve aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Identifica qué te hace diferente. Qué actividad me define. Qué valor ofrezc. Cuál es mi mercado. De qué contactos clave dispongo. Mi relación con los empleadores. La comunicación. Recursos disponibles. Beneficios que espero.

Reflexionar sobre estos aspectos, identificar de un modo honesto cada uno de ellos, nos permitirá identificar qué y cómo buscar empleo de la forma más adecuada. Y, al mismo tiempo, nos permitirá descartar aquellas acciones que no nos aportan valor; algo que nos ahorrará mucho esfuerzo y frustraciones. Si queremos simplificar esta fase de análisis, siempre podemos recurrir a analizar nuestra estrategia considerando la clásica fórmula periodística: qué soy, qué se hacer, dónde he trabajado, estudiado…, trayectoria y fechas a destacar, motivación y logros a conseguir, perfil de empleadores potenciales en las industria o en servicios. Este modelo, conocido como las 5 W nos permite posicionarnos como candidato ante las empresas, quedando finalmente definir el Cómo (cómo voy a buscar empleo), que quizá sea lo más difícil. Ánimo y que haya suerte.

CORPORATIVAS http://www.pmfarma.com http://www.premiosaspid.net

Depósito Legal: B-37634/92 septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM 3

Sumario nº 131 Especial FORMACIÓN y ESCUELAS DE NEGOCIO 28

Fundamentos científicos del Coaching.

El valor de un equipo: formación científica y en habilidades personales.

Formación de equipos internos de ventas y marketing. La formación es el puente entre la automotivación y el desarrollo.

Entrevista a Susana Sánchez, directora comercial de LiveMed España.

Mobile Learning, el presente y futuro inmediato de la formación.

Cuidemos nuestra salud como directivos igual que la de los pacientes.

ESIC con la empresa farmacéutica y los profesionales del sector.

Guía de Masters y Posgrados.

INDICE DE ANUNCIANTES

Adelphi ........................................ Portada interior

Andrés Hernández Vicedo. Licenciado en Ciencias Biológicas. Responsable de Formación y de Producto. ASACpharma.

Alejandro Causapié.Internship Talent Program en Merck, Sharp & Dohme.

Alpha Bioresearch .............................................. 11 Ashfield Iberia ........................................... Portada Atlantis Healthcare Spain ................................... 5 Azierta ................................................................... 21

Yvette Zanuy. Executive International Coach . Market Access & Key Account Management. PharmaMar .

CDM Barcelona ................................................... 41 Cegedim Relationship Management .......... 109 Cegedim Strategic Data ............. Contraportada COFM ..................................................................... 19 CPM Healthcare .................................................. 13 Ec-Europe ............................................................. 25 ESIC / ICEMD ....................................................... 55 Ilusionlabs ........................................................... 43 IMS Health .............................................................. 9 Innuo ............................... Contraportada interior Kantar Health ...................................................... 27 Lograre ........................................................ 49 y 51

Redacción.

Ana Benito. Gerente de Proyectos. Lograre.

Prof. Dr. Steven Poelmans, Director Académico del programa MARD de EADA Business School. Anna Albertí, Corporate Manager Sector Farma EADA y Laura Sofía Gil. Publirreportaje.

Publirreportaje.

Medilearning ....................................................... 17 PM Foto ................................................................. 47 Premiosaspid.net ............................................ 101 Profarmaco 2 ....................................................... 97 Quintiles ............................................................... 85

OTROS artículos

Talento Farmacéutico ..................................... 111 Vincle .................................................................... 31

De supervisor científico a pieza clave en la estrategia: la evolución del rol del departamento médico.

Entrevista a Jaime Garcerán, director de Marketing y Comunicación en Acobur.

Entrevista a Mónica Torrecilla, Oncology Business Unit Manager de Boehringer Ingelheim.

Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma.

Multicanalidad en Farma.

Acceso al Mercado: Creatividad y multidisciplinariedad para eliminar barreras.

Ana Indart, Directora Medical Marketing, Saatchi & Saatchi Health Charo Bernardo, Directora Científica, y Laura Catá, International Account Director, S&S Health Oficina Madrid.

¿Cómo puede la industria farmacéutica abordar mejor el problema del incumplimiento terapéutico?

SECCIONES REGULARES Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO: Ricardo Brage / Sanofi Pasteur MSD

La Salud en las Redes Sociales

EADA: Sector Farma, un largo camino de cambios constantes

Hablando de marcas en salud

Entretweets: Daniel Medina / Ordesa

100

Tech Crunch

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Talento Farmacéutico

106

AEAPS

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Agenda

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Gracia Rodríguez. Marketing Consultant. Cegedim Relationship Management. Pierre Morgon. Chief Marketing Officer. Cegedim.

Redacción.

Karen Ticozzi. Associate Director Multichannel. Quintiles España.

Ana María Arboleda. Directora General. Atlantis Healthcare España.

Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado

Barcelona-Madrid, 26 de septiembre 2014

ctualmente, y a pesar del contexto económico que estamos viviendo, los productos para el autocuidado de la salud y el bienestar están tomando cada vez más protagonismo, mostrando en algunos casos claras tendencias de crecimiento.

Cuidarse, tener una vida saludable y sentirse bien es cada vez más importante en nuestras vidas. Dentro de este contexto, esta jornada pretende mostrar las claves y compartir el éxito que algunas marcas de Autocuidado han alcanzado recientemente, donde destaca su excelente comunicación y estrategia de comercialización. Esperamos que estas experiencias que vamos a compartir puedan “iluminarnos” con su excelencia.

Programa 09:20h

Bienvenida e introducción. Moderación en Madrid: Aurélie Bonnet. Marketing Manager Línea OTC en Chemo y Vocal de Sepromark. Moderación en Barcelona: Alvaro Bosch. Editor de PMFARMA y vocal de Sepromark.

09:30h

Evolución del mercado de Consumer Health y principales tendencias del sector. Javier Castro. Consumer Health Business Unit Manager. IMS Health

10:00h

Sello de garantía anefp: una comunicación más cercana al consumidor con medicamentos de autocuidado. Jaume Pey. Director General. Anefp

Casos prácticos de éxito reciente -branding excellence-

10:30h

Mercado de Complementos Alimenticios Caso SANDOZ BIENESTAR. Emilio Lliteras. Responsable de la línea OTC. Sandoz

11:00h

Café & Networking

11:30h

Mercado de Complementos Alimenticios Caso Cofares: implantación de servicios de valor añadido en la farmacia: Tcuida y Zonavita. Juan Carlos Sanz, Coordinador de Servicios y anterior responsable de Tcuida. Cofares

12:00h

Mercado de Dermocosmética Caso MARTIDERM LA FÓRMULA Elena Puncernau. Directora de Comunicación Corporativa. MartiDerm

12:30h

Mercado de Medicamentos sin receta Caso FRENADOL Beatriz Olivares y Jorge Álvarez-Cienfuegos. Responsables de la marca. Johnson & Johnson

13:00h

Turno de Preguntas y de debate.

13:30h

Fin de la Jornada.

Lugares de celebración Madrid: Hotel Meliá Avenida América. Av. Juan I. Luca de Tena, 36 Barcelona: Hotel Barceló Sants. Pza. Països Catalans, s/n. Ambas sesiones serán retransmitidas simultáneamente por video streaming desde las dos sedes, pudiendo la audiencia interactuar indistintamente en cada una de ellas. Derechos de Inscripción Socios de Sepromark: 190 euros + 21% iva = 229,90 euros. No socios: 290 euros + 21% iva = 350,90 euros. Nota: Los 50 primeros inscritos a esta jornada que no sean socios de Sepromark, se les dará de alta como socios, sin coste adicional, hasta final de 2014, y así podrán disfrutar de las ventajas que ofrece el Club. Oportunidades de promoción Si desea promocionar sus productos o servicios en este evento a través de dos stands (uno por sede) o bien entregando materiales comerciales a los asistentes, póngase en contacto con nosotros. Inscripciones Las inscripciones deben cursarse antes del día 22 de septiembre a través del siguiente sitio web: http://www.sepromark.es/form.php Tel. de contacto: 902 366 386 secretaria@sepromark.es

Con la colaboración de:

Actualidad AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

TALLER PRÁCTICO Cómo hablar en público y hacer presentaciones más eficaces. Los próximos días 23 de septiembre en Madrid y 25 de septiembre en Barcelona AIMFA, en colaboración con Nueva Investigación, celebrará este seminario para los socios de la Agrupación. La mayoría de las personas tenemos miedo a hablar en público, lo que algunos llaman miedo escénico, sobre todo si es un grupo grande de personas. Esto es totalmente normal. La gente visualiza a su audiencia con falta de atención en algunos casos, lo que aún puede poner más nervioso al orador. Toda la gente que está escuchando tu discurso es consciente de la presión a la que estás sometido y nadie quisiera estar en tu lugar. Además, la gente que está escuchándote es porque está interesada en lo que tienes que decir y lo que quieren es escuchar una buena y dinámica presentación. Este taller formativo de AIMFA, patrocinado por Nueva Investigación, te ayudará a afrontar con éxito tus intervenciones en público. Contenidos del Taller:

- Introducción a la comunicación oral. - La comunicación no verbal. - Materiales de apoyo. - Preparación de la presentación.

Todo el taller será eminentemente práctico y se aplicarán unos principios técnicos básicos. Profesor: Juan Reig. Director Adjunto de Nueva Investigación. Duración: de 9 a 13:30h horas. (incluye café-descanso de 30 minutos) Lugares: Madrid: Hotel Holiday Inn Madrid. Pza. Carlos Trias Beltrán, 4 Barcelona: Hotel Barceló Sants. Pza. Països Catalans, s/n Inscripciones: Este Taller es gratuito para los socios de AIMFA, sean del departamento que sean. Las inscripciones deben realizarse a través del siguiente enlace, antes del día 17 de septiembre 2014. Plazas Limitadas. www.aimfa.es/varios/taller/ Nota: Este seminario es gratuito y exclusivo para socios de AIMFA.

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LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alcon Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Idec Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Fardi Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Myriad Genetics Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Prostrakan Roche Farma Rottapharm-Madaus Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias | Empresas

Natraceutical y Laboratorio Reig Jofré acuerdan fusionarse Crean así el quinto laboratorio farmacéutico en el mercado de valores español. Laboratorio Reig Jofré, multinacional española, uno de los principales líderes en el sector farmacéutico europeo en formulación y desarrollo de principios de alto valor añadido, y Natraceutical, compañía cotizada en el mercado de valores español, referente en Francia en el sector de los complementos nutricionales de venta en farmacia a través de su laboratorio Forté Pharma, han formalizado un protocolo de fusión de ambas compañías, que se prevé sea efectiva antes de final de este año. La operación se estructurará mediante la integración de Laboratorio Reig Jofré en Natraceutical, lo que dará lugar al quinto laboratorio farmacéutico español por cifra de negocios cotizado en el mercado de valores español, por detrás de compañías de reconocida trayectoria en el mercado bursátil como Grifols, Almirall, Rovi y Faes Farma. Laboratorio Reig Jofré, que cerró el ejercicio 2013 con una cifra de negocios de 118,3 millones de euros, opera actualmente a través de cuatro divisiones: una división de productos propios con distribución propia, una división de productos propios con distribución externa y/o licenciatarios, una división de productos desarrollados por Laboratorio Reig Jofré con licencia vendida a terceros y una división de fabricación de productos de terceros, con altos requerimientos tecnológicos para su fabricación. Por su parte, Natraceutical cerró el ejercicio 2013 con una cifra de negocios de 31,4 millones de euros tras concentrar desde ese año su

actividad a través de la sociedad de nacionalidad monegasca Forté Pharma, laboratorio farmacéutico con presencia multinacional y referente en Francia en el sector de los complementos nutricionales de venta en farmacia y parafarmacia. Tras la fusión, la nueva compañía mejorará claramente su posición competitiva gracias a una cartera de productos totalmente diversificada en los segmentos farma, OTC y complementos nutricionales, así como a una mayor fortaleza en España y Francia, donde ambas compañías cuentan en la actualidad con una presencia directa

muy sólida y complementaria. La compañía resultante gozará además de acceso combinado a más de cincuenta países en los cinco continentes a través de las redes de distribución propias, así como mediante acuerdos de distribución con terceros. La presencia en mercados complementarios constituye una clara plataforma para la aceleración del crecimiento internacional, uno de los retos estratégicos tras la fusión, para el que la compañía no descarta ir aumentando en el futuro su presencia directa en mercados estratégicos. Adicionalmente a la fortaleza industrial con la que contará la nueva compañía

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por la aportación desde Laboratorio Reig Jofré de cuatro modernos centros de producción especializados (tres de ellos situados en España y uno en Suecia), dos de las principales sinergias de la operación resultarán de las capacidades de I+D, que facilitará el lanzamiento de nuevos productos de valor añadido, aprovechando también el estatus de laboratorio farmacéutico de Forté Pharma, así como la fortaleza de Laboratorio Reig Jofré en el control del cumplimiento regulatorio. La compañía resultante contará con una cifra de negocios proforma 2013 de 149,7 millones de euros, un EBITDA de 16,1 millones de euros y un ratio de endeudamiento financiero neto por debajo de 1,2 veces EBITDA. Esta sólida estructura financiera constituye una fortaleza adicional de este proyecto de integración, que nace con una fuerte capacidad para acometer nuevos desarrollos e inversiones estratégicas. La firma del protocolo de fusión y del proyecto de fusión, documentos ambos que pueden consultarse en la página web de Natraceutical, así como en la página de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, es el primer paso para la ejecución formal de la operación que está condicionada, principalmente, por que la Comisión Nacional del Mercado de Valores conceda a Laboratorio Reig Jofré la exención para la formulación de una OPA, así como por la aprobación de la operación por parte de las autoridades de la Competencia y por las Juntas Generales de Accionistas de las compañías.

Noticias | Empresas

L’Oréal Cierra la compra prevista de acciones a Nestlé a cambio de Galderma. El grupo de cosmética L’Oréal anunció haber finalizado la operación que preveía la compra del 8 % de sus propias acciones en manos de Nestlé a cambio del 50 % en la filial común Galderma. La adquisición de los 48,5 millones de acciones en manos de Nestlé, anunciada en febrero, fue refrendada por los accionistas de L’Oréal en abril, fechas en las que se precisó que el precio iba a ser de 124,48 euros por título, lo que significa algo más de 6.000 millones de euros para todo el paquete. L’Oréal financiará parte de la operación con la cesión del 50 % que controla en el laboratorio farmacéutico Galderma (en el que Nestlé tiene la otra mitad), valorado en 3.100 millones de euros, y el resto en efectivo, para lo cual se previó recurrir a fondos disponibles y a la emisión de bonos de tesorería a corto plazo. Hasta ahora, Nestlé controlaba casi un 29,5 % del capital de L’Oréal, mientras que la familia Bettencourt, accionista histórico, era propietario del 30,6 %.

Novartis se alía con Google en el negocio de las lentillas inteligentes A través de su división oftalmológica, Alcon, Novartis ha firmado un acuerdo con Google con el objetivo de desarrollar lentillas que puedan ayudar a superar enfermedades y patologías oculares, explicita la compañía helvética en un comunicado. La idea es unir el conocimiento electrónico de Google con la experiencia en el área de los aparatos farmacéuticos de Novartis. Uno de los ejemplos concretos que podría surgir de esta unión es la creación de unas lentillas que puedan medir constantemente los niveles de glucosa de las personas diabéticas, y que los datos puedan ser transmitidos a un aparato externo.

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“Estamos encantados de poder asociar nuestros conocimientos biológicos con su tecnología de punta para poder dar respuesta a las necesidades médicas no satisfechas”, afirmó el director general de Novartis, Josep Jiménez, citado en el comunicado de la noticia. El texto no indica ningún detalle financiero del acuerdo. El acuerdo debe aún ser avalado por las autoridades de la competencia. La división Alcon -comprada a Nestlé en 2010 por 52.000 millones de dólares- registró una cifra de negocios al alza del 3 por ciento (2.600 millones de dólares) en el primer trimestres del 2014.

Con el cierre de la operación, y teniendo en cuenta que las acciones compradas a Nestlé se anularán, según se recordó en la nota, la participación de los Bettencourt subirá al 33,31 %.

AbbVie y Shire Se fusionan por 54.800 millones de dólares. La empresa biofarmacéutica AbbVie se sumó al éxodo de compañías estadounidenses que buscan beneficios fiscales, con la adquisición por 54.800 millones de dólares de la firma Shire, que tiene su sede legal en Jersey, una dependencia de la Corona Británica con unos impuestos muy bajos. La compra permite el traslado del domicilio legal AbbVie, situado en la ciudad estadounidense de Chicago, aunque no la gerencia, al Reino Unido, con lo cual la tasa imponible de la firma bajará del 22% al 13%. SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Noticias | Empresas

Zentiva Supera las 50 moléculas lanzadas en España en tan solo año y medio. La marca de genéricos de Sanofi, Zentiva, inició su andadura en España hace año y medio. Durante este tiempo su portafolio ha ido creciendo poniendo a disposición de farmacéuticos y pacientes más de 50 moléculas, la mayor parte de ellas para el tratamiento de patologías con alta prevalencia como la hipertensión, hipercolesterolemia, diabetes, hiperplasia benigna de próstata, dolor, entre otras. “La evolución del portafolio de Zentiva es una demostración de la apuesta de Sanofi por el mercado de genéricos en España. Por ello, nuestro objetivo es lanzar para finales de 2014 más de 60 moléculas”, comenta Elisenda Bordas, máxima responsable de Zentiva en España y directora de Farmacias y Supply Chain de Sanofi. “Haber lanzado 50 moléculas en España en este tiempo ha sido todo un reto, pero nuestra prioridad es robustecer nuestro portafolio para poner a disposición del farmacéutico moléculas de calidad en el menor tiempo posible”, añade. “El farmacéutico es un cliente clave para nosotros, por ello nuestro compromiso es proporcionales

un amplio y diversificado portafolio que incluye los genéricos de Zentiva, nuestros medicamentos de marca Sanofi y los productos para el cuidado de la salud en el área de consumo. Completamos nuestra oferta integral con servicios útiles y atractivos que aportan valor a la farmacia en áreas donde sabemos que podemos ayudarles”, explica. El Vademécum de Zentiva incluye: autogenéricos (medicamentos idénticos a la marca Sanofi de referencia); moléculas para el tratamiento de patologías de alta prevalencia y productos ‘nicho’ (moléculas con pocas alternativas genéricas disponibles). Clopidogrel (Plavix), Irbesartán (Aprovel), Irbesartán Hidroclorotiazida (Coaprovel), Zolpidem (Stilnox), Alfuzosina (Benestán), Amisulprida (Solian) y Glimepirida (Amaryl) son los autogenéricos comercializados actualmente por Zentiva. Atorvastatina, Pantoprazol e Ibuprofeno, forman parte de las moléculas para el tratamiento de enfermedades de alta prevalencia; y Cinitaprida, es una de las pocas opciones genéricas con este principio activo existentes en el mercado. Asimismo, Dexketoprofeno, Cilostazol y Telmisartán son algunas de las últimas moléculas que Zentiva ha incorporado a su portafolio.

Mylan compra activos de Abbott por 5.300 millones de dólares El fabricante de medicamentos genéricos estadounidense Mylan anunció que compraría los activos no estadounidenses del laboratorio farmacéutico Abbott, valorados en 5.300 millones de dólares. Esta operación, que tendrá un efecto positivo en los beneficios de Mylan, también le otorgará una fiscalización más flexible, añadió la empresa en un comunicado. La operación se hará exclusivamente en títulos: los accionistas de Abbott recibirán 105 millones en papeles de Mylan a un precio unitario de 50,20

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dólares, su valor en la Bolsa de Nueva York, lo que representa 21% del capital de Mylan, precisó. El portafolio de Abbott fuera de Estados Unidos comprende genéricos en ginecología (anticonceptivos), en el sistema nervioso central (ansiolíticos y antidepresivos entre otros), enfermedades cardiovasculares y gastroenterología. El grupo también posee patentes. Mylan asegura que con esta operación su volumen de negocios crecerá 1.900 millones de dólares anuales.

Laboratorios Leti Crea una empresa con Allergopharma. La Comisión Europea ha dado luz verde a la creación de una joint venture formada por la española Laboratorios Leti, la alemana Allergopharma y la francesa Stallergenes. La nueva sociedad conjunta diseñará y comercializará cámaras móviles de exposición ambiental para investigar las alergias. Las compañías han obtenido todas las validaciones y permisos necesarios para llevar a cabo esta operación después de que el 26 de junio la Comisión recibiera la notificación de creación de este proyecto de concentración. Las cámaras de exposición ambiental son instalaciones diseñadas para estudiar a los participantes expuestos a alérgenos relevantes en un ambiente cerrado y controlado.

Estudios clínicos El uso de estas cámaras móviles de exposición permitirá a las compañías que desarrollan inmunoterapia con alérgenos o productos dirigidos al tratamiento sintomático llevar a cabo estudios clínicos innovadores con moléculas ya disponibles o futuras. Estas cámaras móviles pueden ser utilizadas en estudios clínicos de fármacos para el tratamiento sintomático, asma u otras sustancias ambientales. La Comisión Europea ha concluido que esta integración no plantea problemas de competencia, ya que se espera que la joint venture genere un reducido volumen de negocio. Laboratorios Leti, filial al cien por cien de Leti Pharma, es una empresa biofarmacéutica que factura 60 millones de euros, activa en los ámbitos del tratamiento y el diagnóstico de alergias, cuidado farmacéutico de la piel, diagnósticos in vitro y vacunas. Allergopharma, filial de Merck, trabaja en los ámbitos de la inmunoterapia con alérgenos, diagnósticos y prevención de alergias y está presente en 25 países. Stallergenes, bajo el control indirecto de Ares Life Science, es una compañía de cuidados de salud especializada en el tratamiento de alergias presente en 20 países.

Noticias | Empresas

Almirall Transfiere a Astrazeneca su franquicia de respiratorio. Almirall ha comunicado que, sujeto a previa consulta habitual y aprobación de procedimientos, ha llegado a un acuerdo para transferir a AstraZeneca los derechos de la franquicia respiratoria de Almirall por un valor inicial de $875 millones pagaderos al cierre del acuerdo más pagos futuros que pueden alcanzar $1.220 millones vinculados a hitos de desarrollo, lanzamiento de nuevos productos y ventas. AstraZeneca ha acordado también varios pagos relacionados con ventas. Al cierre de la transacción, AstraZeneca será propietaria de los derechos de desarrollo, y comercialización del negocio respiratorio actual de Almirall incluyendo derechos por ingresos procedentes de alianzas con terceros, así como el pipeline en investigación de nuevas terapias. La franquicia incluye Eklira (aclidinium); LAS40464, la combinación

de aclidinium+formoterol que ha sido presentada a registro en EU y está siendo desarrollada en EEUU; LAS100977 (abediterol), un beta2-agonista de larga duración de una toma diaria (LABA) en Fase II; una plataforma M3 antagonista beta2-agonista (MABA) en desarrollo pre-clínico (LAS191351, LAS194871) y un Fase I (LAS190792); además de múltiples programas pre-clínicos. Bajo este acuerdo, Almirall Sofotec, una subsidiaria de Almirall centrada en el desarrollo de avanzados inhaladores, será también transferida a AstraZeneca. Esta operación refuerza la posición financiera de Almirall y tendrá resultados positivos inmediatos. El pipeline de Almirall basado en activos respiratorios noveles y las capacidades de su inhalador fortalecen el portfolio respiratorio de AstraZeneca que incluye Symbicort y Pulmicort, así como los productos de la compañía que están actualmente en investigación.

Homeosor Adquiere Laboratorios Homeolab. Homeosor, la división farmacéutica del grupo Soria Natural, ha adquirido Homeolab, laboratorio madrileño con más de veinticinco años de historia.

Esta operación le va a permitir ampliar su catálogo de medicamentos homeopáticos incorporando más de 2.000 referencias, entre las que destacan la gama de inyectables y las líneas de pediatría y ginecología. De esta forma, Homeosor se convierte en uno de los laboratorios de referencia en el mercado de la homeopatía en España, reforzando su compromiso por seguir creciendo en el campo de las terapias naturales ofertadas en las oficinas de farmacia.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Noticias | Mercado

El mercado farmacéutico mundial crecerá un 21% hasta 2017 EAE Business School acaba de presentar el estudio ‘El Gasto Farmacéutico 2014’, un análisis del gasto público y privado en España y las principales economías. EAE Business School acaba de presentar el estudio ‘El Gasto Farmacéutico 2014’, un análisis del gasto público y privado en España y las principales economías, además de prestar especial atención a la evolución del gasto farmacéutico en los próximos años. El estudio de EAE muestra la situación del gasto farmacéutico en las principales economías mundiales. Los países con mayor gasto farmacéutico como porcentaje del PIB son Hungría, Grecia, Eslovaquia, Estados Unidos y Japón, con tasas del 2,63%, 2,60%, 2,18%, 2,07% y 1,94% respectivamente. Los que menor porcentaje sobre el PIB presentan son Luxemburgo, Noruega, Dinamarca, Chile, y Nueva Zelanda, con porcentajes del 0,56%, 0,64%, 0,73%, 0,95% y 0,96% respectivamente. España ocupa la zona medio alta de la tabla, con un gasto farmacéutico total que supone el 1,62% del PIB. La clasificación cambia si se analiza el gasto farmacéutico público, ya que son Grecia, Eslovaquia, Japón, Hungría y Francia las que presentan un mayor porcentaje sobre su PIB, con cifras de 1,92%, 1,51%, 1,38%, 1,29% y 1,23% respectivamente. España ocupa la octava posición, justo por detrás de Alemania, con un gasto público farmacéutico que supone el 1,15% del PIB. En lo que se refiere al gasto privado, también se observan algunos cambios en el ranking. Los países que muestran las tasas más elevadas respecto del PIB en gasto farmacéutico privado son EE.UU., México, Hungría, Canadá y Polonia, con unas tasas del 1,41%, 1,41%, 1,34%, 1,15% y 0,94%. En volumen, Estados Unidos es el país que más gasta en medicamentos del mundo, con 240.700 millones de euros, seguido de Japón con 81.600 millones de euros y China con 59.900 millones de

euros. En cuarto lugar aparece el primer país europeo, Alemania, con una cifra de 30.900 millones de euros, seguido de Francia con 26.900 millones de euros.

en España estaría muy por debajo de los niveles registrados en 2005. Además, entre 2009 y 2013 el gasto farmacéutico público en España ha caído un 26,57%.

Las cifras más modestas las presentan Corea del Sur, India y Rusia, con 8.300, 10.300 y 12.500 millones de euros respectivamente. España queda por encima de ellos, con una cifra de gasto en medicamentos de 14.600 millones de euros.

Respecto al gasto público por habitante, la reducción es muy parecida a la experimentada por el gasto total y presenta una caída del 7,2%, hasta situarse en los 196,52€. Entre 2009 y 2013 el gasto público farmacéutico por habitante ha caído un 27,9%.

¿Previsiones para el futuro?

En 2013 el gasto por receta se sitúa en 10,68€, la misma cifra presentada en 2012. Entre 2009 y 2013 el gasto público por receta presenta un descenso acumulado del 20,30%. La mayor parte de las comunidades más pobladas presenta un gasto inferior a la media, como Andalucía, Cataluña y Madrid, con gastos públicos por receta de 9,89 euros, 9,98 euros y 10,34 euros por receta respectivamente. País Vasco, Valencia y Galicia son las comunidades que presentan un gasto público farmacéutico por receta más elevado, con cifras de gasto de 11,93€, 11,57€ y 11,55€ respectivamente.

La previsión es que en 2017 el mercado de medicamentos tendrá un volumen entre 866.000 millones y 889.000 millones de euros, lo que supone un incremento entre 2012 y 2017 del 21% y un crecimiento medio anual esperado

del 4%. Se prevé que en 2017 EEUU mantendrá la primera posición como mayor mercado farmacéutico del mundo, con cifras entre los 350 y los 380 mil millones de euros. En el caso de España, se espera que el gasto en el año 2017 se sitúe entre los 13.000 y los 23.000 millones de euros, es decir, que es más que probable que se produzca una severa reducción del gasto en medicamentos en los próximos 4 – 5 años. Según el informe de EAE, el gasto farmacéutico público total en el año 2013 en España ha sido de 9.183 millones de euros, un 6,02% menos respecto al gasto registrado en 2012. Esto supone que el gasto farmacéutico

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Según muestra el estudio de EAE, el gasto privado en productos farmacéuticos, aparatos y equipos médicos en España en 2013 es de 7.271 millones de euros, un 10% más que en 2012. El 51% de este gasto (3.738 millones de euros) se invierte en medicamentos, el 46% (3.362 millones) en aparatos y material terapéutico y el 3% restante (219 millones) se dirige a otros productos médicos. Los hogares con un cabeza de familia hombre con educación secundaria, de edad entre 45 y 64 años y sin hijos son los que más gasto privado realizan. Los que más invierten en productos farmacéuticos son las mujeres mayores de 65 años, sin hijos y con estudios secundarios.

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PIB biotecnológico La biotecnología casi triplica su peso en el PIB entre 2008 y 2012. El 7,8% del Producto Interior Bruto (PIB) depende ya de la bioeconomía -es decir, de empresas dedicadas a la biotecnología y usuarias-, lo que supone casi tres veces más del peso de la facturación que tuvieron estas compañías en 2008, que supuso el 2,98% del PIB. Son los principales datos que se desprenden del Informe Anual Asebio 2013 (Asociación Española de Bioempresas), que también apunta que el sector tuvo “datos mayoritariamente positivos” en 2012. Sin embargo, la organización considera que la bioeconomía sufre un “cierto agotamiento” y ralentización del crecimiento respecto a años anteriores y creen que la “tendencia negativa se podría haber acentuado en 2013 y 2014”. En este sentido, Asebio pide a las administraciones que desarrollen “políticas de choque para evitar la destrucción del tejido innovador,

precisamente en un período en el que el conjunto de la economía parece recuperarse”. Según este informe, el número de empresas que realizan actividades relacionadas con la biotecnología ascendió a 3.070 en 2012, con una tasa de crecimiento del 1,48%. De ellas, 625 empresas desarrollaron la biotecnología como actividad principal y/o exclusiva, lo que supone una caída del 5,3% respecto al año anterior. No obstante, según la misma fuente, el empleo en estas empresas se incrementó en casi un 5% (7.141) y su cifra de negocio creció un 10,78% (8.800 millones de euros), “lo que apunta una mayor consolidación del sector”. La inversión interna privada en I+D en biotecnología, según el estudio, todavía sigue arrojando “datos preocupantes”, aunque la caída no fue tan pronunciada: la cifra ascendió a 523 millones de euros en 2012, un 2,7% menos que en 2011. En este sentido, la presidenta de Asebio, Regina Revilla, recuerda que el Gobierno pide al sector privado un

mayor compromiso con la inversión en I+D: “Estamos haciendo el esfuerzo, pero desde las empresas e instituciones de investigación también pedimos la voluntad por parte de las administraciones de crear un entorno regulatorio estable”. En cuanto a las comunidades autónomas, Cataluña se reafirma como la que concentra mayor número de empresas usuarias de biotecnología (18,61%), seguida de Andalucía (14,60%) y Madrid (13,14%). Por sectores, predominan las de alimentación (68,5%) y salud humana (19,7%) en las usuarias de biotecnología, mientras que en las estrictamente biotecnológicas se invierte el orden: salud humana (52,6%) y alimentación (32,3%). Según este informe, elaborado con datos propios y del Instituto Nacional de Estadística, el número de productos lanzados en 2013 se contabilizaron en 126 -el 60% relacionados con la biotecnología biosanitaria- y se crearon 71 nuevas empresas biotecnológicas.

Mercado medicamentos de marca cae un tercio desde 2010 frente a genéricos Desde la aplicación de las medidas de contención del gasto farmacéutico iniciadas en 2010 sobre distintos segmentos del mercado farmacéutico español (sobre todo a partir de los Reales Decretos-leyes 8/2010, 9/2011 y 16/2012), el impacto de estas medidas sobre el mercado global de prescripción ha sido muy fuerte. Pero, tal y como recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España número 109 que elabora mensualmente Farmaindustria, el segmento de los medicamentos de marca es el que más ha sufrido las consecuencias con una reducción de sus ventas de casi un tercio desde 2010, mientras que las de genéricos se ha duplicado en este tiempo. El Boletín señala que el dinamismo del mercado de medicamentos genéricos contrasta

con la crisis en la que sigue inmerso el mercado de medicamentos de marca, que se explica por las bajas tasas de penetración de los medicamentos innovadores, los retrasos en la comercialización de nuevos fármacos y la discriminación regulatoria favorable a la dispensación de medicamentos genéricos en casos de prescripción por principio activo e igualdad de precio con la marca correspondiente. En el periodo comprendido entre junio de 2010, momento anterior a que entrara en vigor el primero de los RDL, y marzo de 2014, el total del mercado de medicamentos de prescripción financiados ha disminuido un 17%, si bien, al desglosar por tipo de fármacos, se desprende que los medicamentos de marca han caído un 27%, mientras que

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los genéricos han aumentado sus ventas en más de un 100%. El Boletín también analiza los datos referidos a las unidades vendidas y el resultado es muy similar al de valores. Así, aunque el mercado total de prescripción financiado ha disminuido un 5% respecto a junio de 2010, la venta de unidades de genéricos se ha visto aumentada en un 101%, mientras que los medicamentos de marca han caído un 30%. Pero esta disminución de la venta de unidades de medicamentos de marca no se puede achacar, y así lo recoge el Boletín, a la implantación de los nuevos sistemas de copagos, pues, antes de que se hicieran efectivos en junio de 2012, éstas habían descendido en un 15% en comparación con junio de 2010.

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Externalización farma Las farmacéuticas, las que más externalización llevarán a cabo en 2014. El outsourcing -o la externalización de servicios- se está conformando como un potente instrumento para optimizar los modelos productivos actuales. Una práctica que ya estaba totalmente incorporada en algunas áreas en una gran parte de las medianas y grandes empresas, especialmente en el ámbito de las tecnologías de la información, se ha extendido en los últimos años a funciones de mayor valor añadido, como pueden ser procesos logísticos y otros procesos auxiliares a la industria, servicios de atención al cliente, procesos de carácter administrativo, de soporte a las operaciones y, previsiblemente, con la recuperación económica, externalización en el área de ventas. Estas ventajas son las que han llevado a ocho de cada diez empresas consultadas en la V Encuesta Adecco Outsourcing sobre Externalización a afirmar que se sienten satisfechas con la contratación de servicios de outsourcing. En base a la experiencia de las empresas consultadas por Adecco Outsourcing, el 60,6% de ellas cree que en el último año ha aumentado la contratación de servicios de externalización. El 26,2% de las compañías cree que se ha mantenido la demanda de estos servicios y sólo el 13,2% piensa que es una práctica que se ha reducido. Y si se trata de valorar cómo se comportará la demanda de servicios de outsourcing en los próximos años, las cifras son más positivas aún pues 7 de cada 10 compañías (71,5%) cree que aumentará la contratación de estos servicios, mientras un 22,8% piensa que se mantendrá la tendencia como hasta ahora y apenas un 5,6% de ellas teme que la externalización de servicios disminuirá. La flexibilidad y la reducción de costes que supone (al hacer variables los costes fijos de las áreas externalizadas) son las principales ventajas que aporta la externalización a las empresas. Así lo asegura el 37,9% y el 27,3%, respectivamente. Además, el outsourcing mejora la productividad del proceso 16 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

(para el 12,9%) y reduce el riesgo de la inversión (12,2% de los encuestados). Otras ventajas que señalan las empresas vistas entrevistadas por AdeccoMás Outsourcing en Twitter sobre la externalización de servicios son que mejora la calidad del proceso (7%) y que supone un impulso para las ventas (2,8%). Entre los motivos por los que las empresas no recurren a la externalización de servicios o que dificultan el desarrollo de uno de estos procesos, se encuentran, por orden de importancia, la cultura de la empresa (28,5%), la inexperiencia del proveedor en el proceso de externalización (22,1%) y la pérdida de dirección del proceso externalizado (18%).

Las áreas más activas Dentro de una misma empresa, son varias las actividades que pueden ser susceptibles de externalizarse con un proveedor experto. Para los encuestados por Adecco Outsourcing, tres son las grandes áreas que más se externalizan. En primer lugar, el área más externalizada por las compañías es la de Administración y/o Servicios Generales, así lo afirma el 44,7% de los consultados. Le seguiría la de Producción o de Operaciones, según el 31,3% de los encuestados. Por último, el área comercial, para el 24% de las empresas, sería la tercera que más servicios de externalización demanda. Dentro de cada área funcional, se demandan a su vez distintos servicios específicos. Así Administración y Servicios Generales reparte su presupuesto entre los servicios de limpieza y seguridad (36,2%), recepción y control de accesos (20,6%), servicio de Prevención de Riesgos Laborales (16,1%), grabación de datos (13,8%) y traducciones (13,4%). En el área de Producción, los principales procesos a externalizar por las empresas son los servicios logísticos (38,3%), seguido por la externalización de la función de IT (26,5%), los servicios auxiliares a la industria (24,4%) y los procesos ligados a la operación (10,8%). Por último, al área Comercial externaliza tres tipos de servicios fundamentalmente: el 54,1% de las empresas lo hace con los servicios

de telemarketing, el 31,2% con la promoción comercial, y el 14,7% externaliza su fuerza de ventas o equipos comerciales.

Nuevos proyectos Según la V Encuesta Adecco Outsourcing sobre Externalización, son las empresas del sector farmacéutico (81,8%) las que más proyectos de externalización nuevos llevarán a cabo en 2014 (o bien que ya los hayan iniciado en los primeros meses del año o que los pondrán en marcha en los próximos meses). Tras ellas, el sector de la alimentación, el de tecnologías de la información y comunicación y el industrial, serán los que más externalicen en 2014, con un 72,7%, 72,5% y 71,1%, respectivamente. A más distancia se sitúan sectores como el de la logística y distribución (64%), el de consultoría y servicios a empresas (63,6%) y el de la formación y educación (62,5%). En el lado opuesto, el sector de la automoción (52,4%), el de banca, seguros y finanzas (50,9%) y el de agricultura y ganadería (50%), son aquellos que tienen previsto recurrir a nuevos servicios de externalización en 2014 pero en menor medida que el resto.

Las PYMES externalizan al ritmo de las grandes empresas En cuanto al tamaño de las empresas que demandan servicios de externalización, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) lo hacen al mismo ritmo que las grandes empresas. Así, un 59,3% de las compañías con plantillas entre 0 y 50 empleados y un 61,5% de las que cuentan entre 50 y 250 trabajadores, recurren a la externalización. Cifras muy similares a las corporaciones con plantillas de 250 a 1.000 empleados (62,8%) o incluso por encima de las que cuentan con más de 1.000 trabajadores (57,9%). Estas cifras demuestran que el outsourcing no es sólo una herramienta que aporte flexibilidad y aumente la productividad de las grandes empresas, sino que es un instrumento eficaz para cualquier tipo de compañía que quiera adecuarse a la realidad de su mercado.

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Seguridad internet Nuevo logotipo para garantizar seguridad compra medicamentos por internet. La Comisión adopta un Reglamento de Ejecución, con arreglo a la Directiva sobre medicamentos falsificados (2011/62/UE), que establece el diseño de un logotipo común para las farmacias en línea y los requisitos técnicos para garantizar su autenticidad. El logotipo estará plenamente disponible en el segundo semestre de 2015. Tonio Borg, Comisario europeo de Salud, ha declarado: “Cuando compran medicamentos en internet, los consumidores deben ser conscientes de que si no compran a proveedores de medicamentos en internet que operan legalmente corren el riesgo de comprar medicamentos falsificados. Los medicamentos falsificados pueden no ser eficaces, ser nocivos o incluso mortales.

operan legalmente y otros minoristas de medicamentos legalmente autorizados. Asegúrese de que la farmacia está en la lista. A continuación, prosiga su compra. Si no está en la lista, no compre en ese sitio web. Recurra a uno de los minoristas de medicamentos legítimos que figuran en el sitio web de la autoridad de reglamentación.

La Comisión ha establecido un logotipo común para las farmacias en línea para que los consumidores puedan sentirse seguros”. Este es el logotipo que debe figurar en la página de inicio de una farmacia en línea. En el rectángulo del centro (lado izquierdo) figurará la bandera del país de la UE en el que está establecida la farmacia en línea y el texto se traducirá a las lengua o lenguas oficiales de dicho país. ¿Cómo funciona?

El Reglamento debe entrar en vigor en estas fechas, si no lo ha hecho ya. Los Estados miembros disponen de un año para preparar su aplicación. La Comisión Europea está proporcionando a las autoridades nacionales un juego de herramientas para ayudarles a preparar las campañas de sensibilización que requiere la Directiva sobre medicamentos falsificados.

En primer lugar, busque el logotipo en el sitio web a través del cual piensa comprar medicamentos y haga clic en él. Debería acceder al sitio web de la autoridad nacional de reglamentación, que recoge la lista de farmacias en línea que

El juego de herramientas, así como más información sobre los medicamentos falsificados, están disponibles en: http://ec.europa.eu/health/human-use/ falsified_medicines/index_en.htm

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Disponible en España primer fármaco de Boehringer Ingelheim en Oncología Giotrif (afatinib) está indicado en el tratamiento de cáncer de pulmón no microcítico con mutación del EGFR. Boehringer Ingelheim presenta en España su primer tratamiento oncológico para pacientes con cáncer de pulmón no microcítico con mutaciones del EGFR. Giotrif es el único fármaco que ha demostrado reducir significativamente el riesgo de muerte en un 19% en comparación con quimioterapia en el grupo de mutaciones comunes de EGFR. Estos datos de supervivencia global y los de supervivencia libre de progresión presentados anteriormente, asociados con un mayor control de síntomas y una mejoría de los síntomas habituales asociados al cáncer como la función física, la cognitiva y la autonomía avalan la eficacia de Giotrif. Giotrif, que ya está presente en otros países como Estados Unidos y Australia, es el primer inhibidor irreversible de la familia ErbB y, a diferencia de

otros compuestos, aporta un bloqueo duradero, selectivo y completo que se puede traducir un beneficio terapéutico distinto a las opciones actualmente disponibles. Los inhibidores ErbB (EGFR, HER2, ErBb3, ErbB4) tienen un papel esencial en el crecimiento y la diseminación de los tumores más agresivos y asociados a una mayor mortalidad. Los estudios de fase III llevados a cabo concluyen que los pacientes con mutaciones comunes del EGFR, tratados con Giotrif en primera línea viven más de un año sin experimentar un crecimiento tumoral (13,6 meses) frente a algo más de medio año (6,9 meses) en los pacientes tratados con quimioterapia. Además, en términos de supervivencia global, los datos más recientes presentados en el congreso de la Sociedad Americana de

Oncología Clínica (ASCO), indican que Giotrif reduce de forma significativa el riesgo de muerte en un 19%, en el grupo de mutaciones comunes de EGFR, porcentaje que aumenta significativamente (hasta el 41%) en los pacientes con el tipo más frecuente de mutación EGFR (delecciones en el exón 19). La directora médico de la Unidad de Oncología de Boehringer Ingelheim España, Dr. Silvia Corretgé, asegura ante la llegada de Giotrif al mercado español: “estamos muy satisfechos de proporcionar una nueva alternativa terapéutica a los pacientes españoles con el primer producto en oncología de nuestro amplio programa de investigación y desarrollo en este campo. Giotrif es ya una realidad que refleja nuestro firme compromiso de convertir los avances científicos en opciones de tratamiento”.

Simbrinza de Alcon, aprobación UE para el tratamiento del glaucoma Ofrece una opción cómoda para reducir la carga del tratamiento en comparación con la administración concomitante de un único fármaco. Alcon, parte de Novartis, ha anunciado que el colirio en suspensión Simbrinza (brinzolamida 10mg/ml y tartrato de brimonidina 2mg/ml) ha recibido la aprobación de la Comisión Europea para reducir la presión intraocular (PIO) elevada en pacientes adultos con glaucoma de ángulo abierto o hipertensión ocular en los que con la monoterapia se produce una reducción insuficiente de la PIO. Simbrinza, cuya pauta de administración es de una gota en el ojo afectado dos veces al día, combina dos principios activos en un único frasco multidosis, una opción más simplificada en comparación con 18 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

la administración por separado de brinzolamida y brimonidina. Simbrinza es también el único tratamiento en combinación fija para el glaucoma que no contiene betabloqueantes. Los betabloqueantes se prescriben habitualmente para reducir la PIO, pero están contraindicados en aquellos pacientes con glaucoma que sufren de ciertas afecciones respiratorias o cardíacas. “Simbrinza complementa la cartera de Alcon para el glaucoma al abordar una necesidad no satisfecha en los pacientes. Nos complace presentar la única

combinación fija sin betabloqueantes y de esta forma ayudar a más pacientes con glaucoma a controlar su enfermedad ocular progresiva”, afirma Jeff George, director internacional de Alcon. “Como líder en el cuidado de la visión, Alcon continuará invirtiendo en I+D con el fin de ampliar nuestra amplia cartera de productos para el tratamiento del glaucoma y de reducir aún más la carga de esta enfermedad silenciosa que pone en riesgo la visión”. El glaucoma abarca un grupo de enfermedades crónicas que no tiene cura y que supone una de las principales causas de ceguera en todo el mundo.

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Humira Designado medicamento huérfano por la FDA. Adalimumab ha sido designado ‘medicamento huérfano’ por la FDA norteamericana para el tratamiento de la uveítis no infecciosa intermedia, posterior o panuveítis, así como para la uveítis crónica no infecciosa anterior, un grupo de enfermedades inflamatorias raras y graves. En la actualidad AbbVie está investigando la eficacia y seguridad de adalimumab para el tratamiento de la uveítis no infecciosa y el programa clínico está en fase III de desarrollo, pero actualmente adalimumab no está aprobado para el tratamiento de ningún tipo de uveítis. Uveítis es un término general que abarca varias enfermedades inflamatorias del ojo. La inflamación asociada causa daño en el tejido del ojo y ésta lleva a una reducción de la visión o a su pérdida total.

Disponible en España nueva terapia oral dirigida para melanoma metastásico Los pacientes españoles con melanoma no resecable (que no se puede extirpar con cirugía) o metastásico con mutación BRAF V600, disponen de un nuevo tratamiento oral dirigido, Tafinlar (dabrafenib) de GSK, que se ha presentado en el marco del 5º Simposio del Grupo Español Multidisciplinar de Melanoma (GEM) y el 6th European Melanoma Workshop. Este tratamiento abre una nueva línea de investigación en melanoma para el futuro, tendrá un desarrollo clínico amplio y se está estudiando como terapia adyuvante. Tafinlar está indicado para el tratamiento en

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monoterapia de pacientes adultos con melanoma no resecable o metastásico con mutación BRAF V600. Antes de administrarlo, los pacientes deben tener la mutación BRAF V600 confirmada por medio de un test validado. GSK ha puesto a disposición de los oncólogos y patólogos una plataforma diagnóstica para la determinación de la mutación BRAF V600E y V600K y la obtención de resultados en un breve espacio de tiempo. Este tratamiento abre una nueva línea de investigación en melanoma para el futuro, tendrá un desarrollo clínico amplio y se está estudiando como terapia adyuvante.

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ESIC entrega los XXXII Premios Áster Se consideran como uno de los galardones de mayor prestigio en el entorno empresarial español. Los premios Áster se consideran como uno de los galardones de mayor prestigio en el entorno empresarial español y también se convocan, en algunas de sus modalidades, en Andalucía, Aragón, Cataluña, Navarra y Valencia. Los jurados de los premios están constituidos por personas relevantes de la empresa, la docencia y la política. El acto, celebrado en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid, fue presentado por Francisco Javier Larrea Pascal, secretario general de ESIC Business & Marketing School, el cual dio la bienvenida a los asistentes y recalcó en su intervención que “durante estos años, la Escuela ha procurado apoyar vuestra formación, no sólo transmitiéndoos el conocimiento necesario sino también -lo que es todavía más importante- unos valores éticos que cimenten el ejercicio de vuestra profesión, una profesión basada en la eficacia pero también en la responsabilidad, la convivencia, y la solidaridad”. La ceremonia coincidió con la graduación de las distintas promociones universitarias de la escuela, las cuales fueron apadrinadas por Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola Iberia. De Quinto se dirigió a los alumnos graduados con palabras de aliento “no tengáis miedo cuando lleguéis muy alto, pues el vértigo juega malas pasadas, porque estar en las alturas es apasionante”. En su opinión, en tiempos como los que estamos viviendo es muy importante inculcar a los alumnos la cultura del esfuerzo y la superación. Por su parte, Eva Serrano Pérez, graduada en Publicidad y Relaciones Públicas y representante de los alumnos, dirigió unas emotivas palabras a los asistentes y entregó una placa conmemorativa a Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola Iberia y padrino de la Promoción Universitaria 2014. Clausuró el acto Simón Reyes Martínez

Córdova, director general de ESIC, el cual reivindicó en su discurso la importancia de la ética como eje fundamental en la toma de decisiones. “La economía no puede vivir a espaldas de la ética”.

Los Premiados Áster de Trayectoria Empresarial Reconoce los logros alcanzados por aquellas empresas de titularidad privada o pública que hayan destacado a lo largo de su historial. Premiado: Luis Miguel Gilpérez, presidente de Telefónica España. Áster de Trayectoria Profesional Supone un reconocimiento de los logros alcanzados por aquellos profesionales que hayan destacado a lo largo de su historial en las empresas para las que hayan prestado sus servicios. Premiado: Ignacio Garralda, presidente de Mutua Madrileña. Áster de Comunicación Reconoce los logros alcanzados por aquellos profesionales de la Comunicación que se hayan destacado por su apoyo a la difusión en la sociedad de valores empresariales eficaces y por el fomento de actividades económicas y de generación de riqueza y bienestar social con una evidente contribución a la sociedad para su desarrollo positivo. Premiado: Llorente & Cuenca. Áster al Mejor Emprendedor Con él se reconocen los logros alcanzados por aquellas personas que han creado sus propias empresas o que han desarrollado logros de forma significativa en sus propias empresas. Premiado: Alex Penadés, Marketing Manager de Jeanología. Áster de Marketing & Valores Se pretende reconocer el esfuerzo en la utilización del marketing como herramienta de incorporación de valores humanos y sociales al mundo de la empresa. Esta categoría nació con un objeto claro: implicar y acercar el mundo académico a la empresa, siendo jurados del mismo todos los alumnos y profesores que forman parte de nuestro

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día a día. Premiado: Gadis por su campaña ‘se chove que chova’. Áster de Investigación Es otorgado al mejor estudio de investigación relacionado con el marketing. Concurren al mismo, individualmente o en equipo, sin limitación de nacionalidad, estudiantes universitarios de ESIC o de otros Centros Universitarios o Escuelas de Dirección de Empresas. Premiado: Investigación sobre ‘El Impacto de la RSC y la Reputación en el resultado financiero: un análisis empírico de las empresas incluidas en Merco España’. Autor: Luis Pérez Pérez-Megino, alumno de 3º de Administración y Dirección de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Tutor: Francisco Javier Forcadell Martínez, profesor titular de la mencionada Universidad. Premios Excelencia del Alumnado Además, la Escuela, consciente de que los alumnos son la demostración evidente de que es posible la excelencia desde los primeros pasos hacia la preparación de los profesionales del futuro, también entregó en el marco de este evento, los Premios a la Excelencia del Alumnado en sus tres modalidades: Premio a la excelencia académica; Premio extraordinario fin carrera al mejor expediente académico y miembro del cuadro de honor académico, que reconoce a aquellos alumnos que en su curso han destacado por su aprovechamiento en los estudios. Es de destacar que a estos premios se han presentado alrededor de 100 expedientes con una nota media superior a 9. “Los Premios a la Excelencia nacieron para inculcar y reconocer públicamente valores superiores, académicos y personales, de nuestros alumnos: el esfuerzo, la sana competitividad, la capacidad de sacrificio, la excelencia académica, el compromiso ético, la responsabilidad”, comentan desde ESIC.

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PowerVote Abre su primera filial en Asia. PowerVote, especialistas en tecnología interactiva para eventos, anuncia la apertura de su primera filial en Asia. Esta tecnología se acerca al mercado asiático para disponer las herramientas necesarias que dinamizarán y revolucionarán el emergente sector de los eventos en el Pacífico. La ciudad elegida ha sido Singapur, por su relevancia como uno de los tigres asiáticos, su desarrollo económico de mercado y su prosperidad en el sector de los negocios. Un enclave único y exótico para desarrollar su actividad. La tecnología que utiliza PowerVote se utiliza en reuniones, seminarios, congresos, en formación y en cualquier evento corporativo, y permite la participación de los asistentes mediante sus propios dispositivos, ya sean tablets o smartphones, o mediante los mandos de votación que proporciona.

IMS Health anuncia su intención de hacerse con Cegedim IMS Health ha anunciado su intención de adquirir Cegedim CRM y Solution Data por 385 millones de euros, en efectivo. Cegedim es una compañía global de tecnología y servicios especializada en la asistencia sanitaria. La transacción propuesta incluye Cegedim CRM y Solution Data que ayudan a los clientes de ciencias biológicas en 80 países a impulsar su eficacia en las ventas, optimizar los programas de marketing a través de múltiples canales y mitigar los riesgos de cumplimiento normativo. En 2013, estas empresas generaron en conjunto unos ingresos de 424 millones de euros y un EBITDA de 64 millones. Los negocios adquiridos aportarán a IMS Health un equipo de más de 4.500 profesionales y tecnologías de información y habilidades profundas en áreas que incluyen el desarrollo de software, almacenamiento de datos,

aplicaciones móviles y herramientas de inteligencia de negocio, así como de análisis y servicios de implementación. IMS Health espera financiar esta adquisición mediante una combinación de efectivo y líneas de crédito, sin un impacto significativo en su ratio de apalancamiento de capital. La transacción propuesta está sujeta a la información del comité de empresa y los requisitos de consulta en algunos países, así como las condiciones de cierre habituales de regulación y otros. El cierre de la operación está previsto a principios de 2015. Falta conocer también la opinión de la EFPIA y su posición frente a la posible toma monopolística que pueda tener IMS Health si se acaba produciendo.

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Quintiles cierra la adquisición de Encore Health Resources Líder en la industria de análisis de información sanitaria y servicios de consultoría de tecnología. Quintiles anunció que ha completado la adquisición de Encore Health Resources (Encore), un líder en la industria de análisis de información sanitaria y servicios de consultoría de tecnología enfocado en los proveedores de salud. “Estamos muy contentos de haber completado la adquisición de Encore”, señaló Scott Evangelista, presidente de Soluciones y Servicios Comerciales Integrados en Quintiles.

“La incorporación de Encore mejora enormemente nuestra experiencia en registros electrónicos de salud, un área que sigue creciendo en importancia a medida que los pagadores, proveedores y clientes biofarmacéuticos aumentan su enfoque en la evidencia del mundo real. Estamos muy contentos de trabajar junto al equipo de Encore y de aprovechar los conocimientos que cada organización posee para ayudar a nuestros clientes a mejorar sus probabilidades de éxito”.

Vincle Internacional inicia su expansión en Latinoamérica, primero Colombia La expansión de la compañía permitirá ampliar su cartera y dará mayor cobertura a sus clientes internacionales. Vincle Internacional, consultora tecnológica y de negocio, líder en soluciones para la optimización del proceso comercial, ha fundado una filial en Bogotá para abordar el mercado colombiano y como hub para su expansión en Latinoamérica. La firma cuenta con experiencia internacional en 23 países, entre ellos Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, México y Perú, siendo ésta la primera filial que Vincle abre en el extranjero. Tal como apunta Juan Manuel Recio, consejero delegado y fundador de Vincle: “La estabilidad política y económica de Colombia, así como el desarrollo de las políticas comerciales del país, han sido esenciales para elegir Colombia como la puerta de entrada en Latinoamérica”. Tras 23 años como especialista en el sector consumo y farmacéutico en España, la implantación en Colombia permitirá a Vincle Internacional ampliar 22 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

su cartera y dar mayor cobertura a clientes internacionales. La apertura en el mercado colombiano es estratégica para la compañía, que prevé generar en ese país una cifra de negocio de tres millones de dólares en los próximos tres años. Recio explica: “Nuestra experiencia trabajando con multinacionales líderes del sector consumo y farmacéutico, sumada a un equipo local liderado por directivos colombianos con gran conocimiento del mercado y de las prácticas comerciales, garantiza el nivel de calidad al que Vincle se compromete en todos sus proyectos”. Vincle proporciona a sus clientes una oferta global que cubre todas las fases del proceso comercial; desde la mejora del rendimiento de la fuerza de ventas y la toma de decisiones, hasta la incorporación de las redes sociales como canal de venta y acercamiento al consumidor. La solución da lugar a un proceso colaborativo para todos los componentes de la estructura comercial.

Think&Action Intelligence Nueva división especializada en inteligencia de negocio. Think&Action, compañía especializada en desarrollo de talento, de negocio y en procesos de transformación organizativa, presenta su nueva división de servicios de Business Intelligence Think&Action Intelligence, que nace con el objetivo de mejorar la gestión estratégica y táctica de las organizaciones. “En Think&Action Intelligence ayudamos a las empresas en la gestión del conocimiento de su negocio, la optimización de la toma de decisiones, la generación de ventajas competitivas o el incremento de la eficacia, productividad y rendimiento de sus redes comerciales”, indica Manuel Toledo, managing director de Think&Action Intelligence. Su portfolio de servicios está dividido en tres áreas de actividad: estrategia y efectividad; seguimiento y control, y desarrollo y entrenamiento. En el área de estrategia y efectividad, Think&Action Intelligence ofrece procesos de targeting, sizing y alignment, estudios y planes de viabilidad y programas de diagnóstico y evaluación de competencias y motivación de redes comerciales. Desde el punto de vista del seguimiento y control del negocio, es especialista en el diseño de cuadros de mando y en consultoría analítica. Por último, el área de desarrollo y entrenamiento incluye formación de profesionales en campos como el análisis de datos y la gestión de la información, la investigación de mercados, la segmentación de clientes o la inteligencia de negocio. Think&Action Intelligence está formada por un equipo de profesionales especializados en investigación operativa y Business Intelligence, y con una contrastada experiencia en diversas disciplinas técnicas (estadística, econometría, targeting y metodologías de Sales Force Effectiveness), así como en diferentes sectores de actividad (farma, finanzas, etc.). A ellos se suma un equipo técnico de asesores farmacéuticos y médicos. La compañía está dirigida por Manuel Toledo, quien tiene una dilatada experiencia profesional.

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Talento Farmacéutico

HCBCN

Inaugura su sede en Barcelona.

Acuerdo de colaboración con Itequia.

Talento Farmacéutico dispone ya de oficinas en los dos centros económicos y financieros del país, Madrid y Barcelona, donde se concentra más del 90% de la industria farmacéutica en España.

HCBCN, agencia especializada en comunicación de Salud, e Itequia, consultoría tecnológica y desarrolladora de software, acaban de formalizar un acuerdo de colaboración con el objetivo de aportar soluciones tecnológicas innovadoras al servicio de las estrategias de marketing y comunicación diseñadas por la agencia.

Barcelona será sede de unos de los 7 máster ARAS ‘Acceso y Relaciones con las Administraciones Sanitarias’ que se impartirá también en Madrid, Valencia, Sevilla, Málaga, Bilbao y Coruña. El máster en Barcelona dará comienzo el 12 de diciembre y ya está abierto el periodo de matriculación. La dirección en las oficinas de Talento Farmacéutico en Barcelona es: Gran Vía Carles III, 84, 3ª. Edif. Trade 08028 - Barcelona Tel: 93 496 57 05 Email: info@talentofarmaceutico.com

Según Albert Redondo, director de HCBCN “la tecnología está cada día más presente en nuestras estrategias de comunicación. Por eso, es importante para nosotros contar con un partner tecnológico que se involucre con las necesidades de nuestros clientes cuando planteamos soluciones tecnológicas. Entendemos que cada vez más los equipos serán multidisciplinares, en este caso, ingenieros y publicitarios podemos crear un entorno colaborativo enriquecedor donde creatividad e innovación tecnológica vayan de la mano”.

Según Oriol Quinquillà, director de Itequia “este acuerdo de colaboración supone una alianza estratégica que nos permitirá impulsar y consolidar nuestra actividad en el ámbito de la comunicación. En un contexto económico en el que la especialización y la versatilidad son valores fundamentales, este acuerdo refuerza la capacidad de ambas empresas de dar respuesta a las nuevas necesidades comunicativas y tecnológicas de los clientes”. HCBCN e Itequia iniciaron sus primeros contactos hace 2 años colaborando en proyectos de desarrollo de plataformas online creados para clientes de la agencia como Nestlé. Como resultado de esta experiencia previa se ha decidido dar un paso más en este compromiso.

CESIF Su Máster, entre los 250 mejores máster de España según El Mundo. El periódico ‘El Mundo’ ha publicado por décimo año consecutivo ‘250 Máster’, ranking anual elaborado por el propio medio de comunicación en el que se detallan los mejores Programas Master y MBA nacionales. El Máster en Cosmética y Dermofarmacia del Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) ha sido recogido en dicho ranking como uno de los mejores programas máster de España para el próximo curso 2014/2015. Este ranking detalla los títulos más demandados, las salidas profesionales, y las universidades/ escuelas de negocio más prestigiosas a nivel nacional. Para su elaboración el periódico ha analizado 1.200 programas de postgrado, seleccionando entre ellos los 5 mejores masters para cada una de las 50 especialidades contempladas.

Saatchi & Saatchi Health colabora un año más con el Aula ATOS La agencia asume un año más la posición de secretaría científica, y colabora por séptimo año consecutivo. Dentro del marco de la Cátedra de Trasplantes UAM-Roche, el pasado 8 y 9 de mayo tuvo lugar una nueva edición del Aula de Trasplante de Órganos Sólidos (ATOS), un evento pionero en formación continuada respaldado por 14 años de experiencia. Durante la jornada, el Comité científico hizo una revisión de los límites actuales en la inclusión de pacientes para trasplante de órganos sólidos (TOS). La 14ª edición se ha celebrado en el Hospital Universitario Puerta de Hierro de Majadahonda, que celebraba su 50º aniversario. Saatchi & Saatchi Health ha trabajado por séptimo año consecutivo como secretaría científica del grupo ATOS. Este grupo, formado por 20 líderes de opinión en trasplante, analiza y actualiza

los conocimientos sobre los problemas más comunes de los pacientes a los que se les ha realizado un trasplante de órgano sólido. SSH mantiene un contacto permanente y personalizado con el grupo ATOS durante todo el año, haciendo un seguimiento detallado de los pasos necesarios para que el proyecto pueda desarrollarse: reuniones con los coordinadores, redacción de normas editoriales, envío de la documentación, asistencia a las reuniones del grupo, redacción de informes de reunión, y revisión del contenido de las ponencias. En cada edición, el grupo ATOS trabaja sobre el tema elegido, haciendo una revisión exhaustiva de la evidencia disponible. Esa revisión se pone en común en la reunión que el grupo tiene a final de año.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Gente

Luis Cantarell Nuevo consejero independiente de Uriach

La farmacéutica catalana Uriach ha nombrado al economista y directivo de Nestlé Luis Cantarell como consejero independiente, que tomará el relevo del ingeniero industrial Carlos Iniesta, que ha finalizado su mandato, ha informado la compañía. Cantarell aportará su conocimiento del sector del gran consumo y su experiencia internacional y de gestión adquiridas en Nestlé, donde actualmente es presidente y consejero delegado de Nestlé Health Sciencie, vicepresidente ejecutivo de Nestlé, y jefe de la división de nutrición de Nestlé, ha explicado Uriach en un comunicado. La familia Uriach está representada en la farmacéutica por tres miembros (Marta, Enrique y Joaquín Uriach); ocupan cargos de gobierno, pero la dirección ejecutiva está profesionalizada en la figura de Oriol Segarra, que es consejero delegado desde 2012, cuando la compañía reestructuró su consejo de administración.

Uwe Mucke Nuevo director división Animal Health de Bayer en la región Iberia

/pub/uwe-mucke/13/701/916

Bayer ha nombrado a Uwe Mucke (Leverkusen–Alemania– 1963) nuevo director de la división Animal Health (AH) en la región Iberia. Hasta la fecha era el responsable de Animal Health para la región Latinoamérica, una función que seguirá manteniendo y compaginando con sus nuevas responsabilidades. Mucke tiene formación en gestión económica y administración de empresas, y ha desarrollado toda su trayectoria profesional en Bayer. Comenzó hace 27 años en la central en Alemania, y poco después inició su carrera internacional. En concreto, ha sido director general y director de la división AH en Canadá, México y Centroamérica, responsable de AH para la subregión América del Sur y, finalmente, responsable de Animal Health para la región Latinoamérica, cargo que ejerce desde 2011 y que compatibilizará con sus nuevas funciones. 24 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Simon Dew y Jun Kono Astellas Pharma EMEA anuncia sus nuevos nombramientos Astellas Pharma EMEA, la sede regional de Astellas Pharma Inc. para Europa, Oriente Medio y África, ha nombrado a Simon Dew para que ocupe el cargo de responsable de estrategia desde su cargo anterior como vicepresidente de desarrollo empresarial y comercial. Al equipo senior de Simon se unirá Jun Kono que ha sido elegido vicepresidente de estrategia empresarial y comunicaciones. Astellas es la segunda mayor compañía farmacéutica de Japón y está entre las 20 más importantes del mundo. Está creciendo con fuerza dentro de la región EMEA, con un aumento de un 8,1% en las ventas hasta alcanzar los 1.967 millones de euros en el año fiscal 2013. Como responsable de estrategias, Simon desempeñará un papel destacado en la región EMEA, al ayudar a dirigir Astellas a la vez que evoluciona en su cartera de terapias en áreas prioritarias de enfermedad. En concreto, Astellas pretende seguir mejorando su liderazgo dentro de la urología y los transplantes, al tiempo que desarrolla una nueva cartera de fármacos contra el cáncer para cumplir con el objetivo de la compañía de lograr el liderazgo global de la categoría en el campo de la oncología. Casi la quinta parte de las ventas mundiales se invierten en I+D dentro de una aproximación de múltiples pistas en el descubrimiento interno de fármacos, colaboraciones y entrega de licencias con una amplia gama de organizaciones de investigación. En su nuevo cargo, Simon supervisará el desarrollo empresarial, gestión de alianzas, desarrollo comercial y estrategia empresarial y comunicaciones, dirigiendo un equipo de unos 18 especialistas en estas tres funciones. Con 25 años de experiencia en la industria y un abanico de conocimiento dedicado a las estrategias de desarrollo comerciales y a la gestión de alianzas y adquisiciones, la experiencia de Simon ayudará a Astellas a mantener la innovadora y productiva gama que se ha convertido en su seña de identidad. Jun toma el liderazgo de la estrategia empresarial y comunicaciones de Astellas Pharma EMEA, y será responsable de guiar la dirección estratégica de la compañía en un plan a medio plazo, la cartera de productos y las operaciones comerciales. Además, liderará el desarrollo del perfil creciente de Astellas dentro de la región EMEA, construyendo la marca empresarial de la compañía por medio de las comunicaciones dirigidas a un amplio abanico de accionistas internos y externos. Además, Jun será responsable de la planificación y dirección del programa de Astellas Pharma EMEA de las iniciativas de responsabilidad social empresarial (CSR).

Gente

Manuel Toledo Managing director de Think&Action Intelligence

/pub/manuel-toledo-fortes/24/a93/b12

Think&Action ha anunciado la incorporación de Manuel Toledo, experto en Inteligencia de Negocio, como managing director de Think&Action Intelligence, nueva división del grupo especializada en la aplicación táctica y estratégica de la Inteligencia de Negocio. Manuel Toledo cuenta con una sólida experiencia profesional como director de Investigación de Mercado, Business Intelligence Manager, director de Sales Force Effectiveness y Business Development Manager en diferentes compañías multinacionales del sector farmacéutico/salud y financiero. Además, ha participado en proyectos europeos para el diseño e implementación de programas para la mejora de la eficacia comercial como experto en targeting y en modelos analíticos estratégicos de desarrollo de negocio, CRM y Metrics. El managing director de Think&Action Intelligence compagina su actividad laboral con su faceta como profesor de Investigación de Mercado para programas MBA y de Alta Dirección de empresas en EOI Escuela de Organización Industrial, entidad con la que colabora desde el año 2006. Toledo es Estadístico y Experto Universitario en metodología estadística de la calidad industrial por la Universidad Complutense de Madrid, habiendo cursado también Ciencias Empresariales en la Autónoma de Madrid.

Luis Salvador Se incorpora a KPS Medical como director comercial Luis es Licenciado en Formación ETSAV y posterior en Administración Empresa, y posee formación de postgrado, entre la que destaca: Diplomado en Dirección de Marketing. ESADE; Diplomado en Dirección de Ventas; Máster Dirección Comercial y Marketing. CEECT University of S.C.; Diplomado en Gestión Comercial de la Industria Farmacéutica. IDEC Universitat Pompeu Fabra (1994-1995); Master in Business Administration. E.A.E. (1997-1998); ADE (Empresas Tecnológicas) LA SALLE- URL. En lo que a su background profesional se refiere, anteriormente Luis había ejercido como: VM y delegado hospitalario en Lilly SAE; delegado especialista quirúrgico en B.Braun-Dexon; director regional en UPSA Médica; director nacional de Ventas en Robapharm (Pierre Fabre); jefe nacional de Ventas en Solvay Pharma; gerente nacional de Ventas en AP en Sanofi-Aventis, gerente nacional de Ventas en la Unidad de Hospitales; Business Manager en Sanofi; gerente de Unidad / Commercial Business Manager en Dermik – Sanofi, posición esta última que ejerció los últimos 4 años. 26 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

José María Molero y Susana Sánchez Nuevos nombramientos en LiveMed España José María Molero es Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria, tutor de residentes de la especialidad de MfyC, miembro de grupos de trabajo científico de médicos de familia sobre la patología urológica e infecciosa y autor de publicaciones y comunicaciones científicas sobre patología urológica. Hasta su nombramiento era responsable de impartir las ponencias sobre la patología de hiperplasia benigna de próstata dentro del curso AAP 2013 en el que participan anualmente cerca de 3.000 profesionales de medicina de familia en diez comunidades autónomas. En adelante, además, será responsable del desarrollo científico de LiveMed, en especial de los nuevos programas monográficos y del campus virtual en el que destaca el canal de trasmisión online LiveMed Direct. Asimismo, LiveMed España también ha anunciado el nombramiento de Susana Sánchez Vasco como directora comercial. Susana es Farmacéutica (licenciada con grado) por la U.C.M. y Máster en Dirección Comercial y Marketing por CESIF. La mayor parte de su trayectoria profesional la ha llevado a cabo en IMS Health, dando servicio a 80 países para los mercados de Prescripción y Consumer Health. Cuenta con gran experiencia en trabajo a nivel internacional, en asumir responsabilidades de dirección y en proporcionar servicio a laboratorios y a Organismos y Asociaciones Internacionales (OMS, EphMRA). Desde su nueva posición será responsable de la gestión del programa AAP 2014 que será impartido a médicos de atención primaria en diez comunidades autónomas y de potenciar las nuevas actividades de educación médica continuada previstas por la compañía tanto en su vertiente presencial como online.

Enrique Ordieres Distinción Honor Academia de Ciencias Médicas de Bilbao Enrique Ordieres, presidente de Cinfa, recibió el 19 de junio la Distinción de Honor de la Academia de Ciencias Médicas de Bilbao, un galardón que reconoce a aquellas personas cuya trayectoria destaca en alguna de las áreas de la salud que componen la institución. La entrega tuvo lugar en el acto institucional del curso académico de la Academia.

Especial | Formación

Fundamentos científicos del Coaching A través de un esquemático y breve recorrido por el sistema nervioso y órganos de los sentidos, sistema endocrino y sistema inmune, se exponen los principales fundamentos científicos que explican algunas de las técnicas y herramientas que se utilizan en el coaching. También se introduce el novedoso término “Pneicoaching”, que involucra a los tres sistemas con el coaching. Andrés Hernández Vicedo. Licenciado en Ciencias Biológicas. Responsable de Formación y de Producto en ASACpharma.

1.Introducción: sistema PNEI En la mayoría de las publicaciones, rela-

El sistema PNEI establece que, fenómenos dependientes del SNA, desencadenan

racción entre los tres sistemas, Nervioso, Endocrino e Inmune.

cionadas con fundamentos científicos del

respuestas hormonales y, es1tas a su vez,

coaching, se utilizan términos relaciona-

inmunológicas y, por medio de estas, libe-

denominadas “moléculas mensajeras”,

dos, preferentemente, con la neurofisiolo-

ración de “moléculas mensajeras” –neu-

que sensibilizan o activan los “receptores”

gía, es decir al funcionamiento del Sistema

ropéptidos-, con acción sobre el “Sistema

de las membranas de las células de cada

Nervioso. Sobre todo, lo concerniente al

Nervioso1).

sistema (Figura 3).

cerebro (reptiliano, emocional y racional y

Parte de este sistema PNEI se explica por

sus 2 hemisferios: derecho e izquierdo) y al

el conocido Eje Hipotalámico-Hipofisario-

Sistema Nervioso Autónomo.

Adrenal (eje HHA). Conjunto complejo de

En el presente artículo me gustaría ir un

influencias directas e interacciones retroali-

poco más allá y referirme no sólo a la rela-

mentadas entre el Hipotálamo, la Hipófisis y

ción entre neurofisiología y coaching, sino

la glándula suprarrenal (Figura 2).

a la intervención de más de un sistema, el sistema PNEI. PNEI son las siglas de PsicoNeuroEndo-

Las interacciones homeostáticas entre estos tres órganos, conforma el eje HHA, parte esencial del sistema neuroendocri-

crinoInmunología, que engloba el Sistema

no que controla las reacciones al estrés y

Nervioso -Central y Autónomo- el Sistema

regula varios procesos del organismo como

Endocrino y el Sistema Inmune (Figura 1).

la digestión, el sistema inmune, las emo-

El sistema PNEI actúa como sistema de control homeostático –equlibrio-, en el

Esto ocurre, preferentemente, por las

ciones, la conducta sexual y el metabolismo energético.

cuerpo humano. Figura 3.- Receptor y NT (neurotransmisor: neuropéptido) en el Sistema Nervioso.

La sensibilización de los “receptores de membrana”, activan reacciones en cadena Figura 2.- Eje Hipotalámico-HipofisarioAdrenal

para poner en marcha la función biológica del sistema PNEI. Las “moléculas mensajeras”, del Sistema

Para finalizar, este primer apartado, nos Figura 1.- Sistema PNEI: sistema de control homeostático

faltaría saber cómo se produce la inte1)Adder, R., Psychoneuroinmunology, IV edition, vol 1 and 2, Academic Press, Amsterdam 2007.

28 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Nervioso suelen ser “neuropéptidos”, las del Sistema Endocrino, “hormonas”, y las del Sistema Inmune, “citokinas” (Figura 4).

Especial | Formación

Otros de los aspectos relacionados con el sistema PNEI, se refiere al conocido efecto placebo, basado en “creencias positivas” de los pacientes. Algunos pacientes mejoran de sus enfermedades cuando creen –equi-

Figura 5.- Funciones del Sistema Nervioso

vocadamente- que están recibiendo tratamiento Figura 4.- Sistema PNEI. Moléculas mensajeras

médico (farmacológico o quirúrgico). El Dr. Bruce Moseley (Universidad de

Estas funciones se realizan, con la información que pasa de una neurona a otra

Medicina de Baylor) realizó en estudio

(célula nerviosa), a través de la sinapsis,

también explica la relación cuerpo-mente,

(Moseley et al., 2002. New England Journal

por medio de moléculas mensajeras llama-

sobre la que se volverá con mayor exten-

of Medicine) en el que evaluaba la eficacia

das neuropéptidos (neurotransmisores).

sión al final del artículo.

de la cirugía de rodilla.

Podemos añadir que, el sistema PNEI

Se establecieron 3 grupos: al grupo 1) se

Las pruebas de que el “sistema ner-

El Sistema Nervioso tiene 3 componentes básicos:

vioso” influye en el “sistema inmune”

le rebajó el cartílago dañado, al grupo 2)

se remontan, por lo menos un siglo

se le realizó limpieza de la articulación y al

2.1. S. N. Central (SNC): cerebro y médula

atrás cuando se demostró que una “rosa

grupo 3) se les realizó una “falsa cirugía),

espinal

artificial” desencadenaba una respuesta

fingiendo que se les operaba.

2.2. S. N. Periférico: nervios sensitivos y

Los resultados fueron los siguientes: los

alérgica en un paciente alérgico a las rosas (que ignoraba que fuera falsa). Además, desde hace mucho tiempo se

pacientes de los grupos 1) y 2) mejoraron,

2.3 .S. N. Autónomo (SNA): S. N. Simpático

como se esperaba, pero lo más sorpren-

(SNS) y S. N. Parasimpático (SNP)

conoce la importancia de los “factores

dente fue que el grupo 3) –grupo placebo-

psicológicos” en la evolución de muchas

mejoró como los otros dos. Existe, por otro lado el efecto contrario;

“enfermedades”; después de las investigaciones de Seyle, los estudios de Holmes y

se llama el efecto nocebo, por el cual las

Rahe sobre el “estrés” (1967) demuestran

creencias negativas son capaces de provo-

hasta qué punto al organismo le cuesta

car enfermedades psicosomáticas. Estas observaciones confirman las

adaptarse a cualquier hecho importante (positivo o negativo) que modifique el

estrechas y recíprocas relaciones entre el

ritmo de vida.

“sistema nervioso” y el “sistema inmune”

Así en una escala del estrés, en la que la muerte del cónyuge está valorada en 100

nes 13 puntos. Entre las personas que han

cerebro emocional y el cerebro racional.

El Sistema Nervioso (SN) es el encargado

Cerebro Reptiliano (Sistema Reticular).

Formado por el cerebro reptiliano, el

un 49% de enfermedades graves (cáncer,

controlar la conducta del individuo.

etc,…) frente a sólo un 9% entre la gente

Lo consigue mediante 3 funciones (Figura 5):

Carl y Stéphanie Simonton han demos•

•

cáncer de mama, entre las mujeres que

cambio, las cifras se reducen a un 35% y

Receptora: recoge los estímulos del cuerpo y del entorno y los lleva al

(creencias), sobre la evolución del cáncer.

de metástasis y un 38% de muertes; en

Es el más primitivo y lo tienen los reptiles. Es nuestro centro de los instintos. Es el “guardián de la vida”. Se centra en la conservación de la vida y su funcionamiento es, básicamente,

va, así como de las convicciones mentales

aceptan su enfermedad, se dan un 75%

Formado por el cerebro y la médula espinal.

2.Sistema Nervioso y órganos de los sentidos de mantener el equilibrio del organismo y

Cinco años después de una operación de

respuestas.

•Cerebro triuno (Fig. 6).

nos de un año se constata la aparición de

trado el impacto de la visualización positi-

Se encarga de la “función integradora”; analiza estímulos, memoriza y elabora

nar al cuerpo.

acumulado 300 puntos de estrés, en me-

cercana a ella.

2.1. S. N. Central (SNC): cerebro y médula espinal

y, por lo tanto, que la mente puede domi-

puntos, el matrimonio en 50, despido 47, jubilación 45, traslado 20 y unas vacacio-

nervios motores

Segrega adrenalina (molécula men-

Sistema Nervioso Central (SNC).

sajera) y controla la “homeostasis” del

Integradora: analiza los estímulos y

“presente.

fabrica la respuesta adecuada. •

“inconsciente”.

Controla la respiración, ritmo cardiaco,

Efectora: ejecuta las respuestas

presión sanguínea e incluso colabora en

elaboradas.

la continua relajación-contracción de los músculos.

un 10%, respectivamente, entre las muje-

Sustenta una parte importante de la

res que luchan contra la enfermedad con

“mente subconsciente”, donde se graba,

métodos psicoterapéuticos (visualización).

se aloja y se desarrolla el trauma psicoló-

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Especial | Formación

gico, aquello que determina la mayoría de miedos y fobias que conforman la mente

nos permite controlar las emociones. Está formado por dos hemisferios, el

Nervioso Periférico, que envía la información sensorial al SNC (función receptora)

reactiva, la cual, en algunas ocasiones,

hemisferio derecho (HD) y el hemisferio

y mensajes desde éste último hasta los

lleva al ser humano a comportarse como

izquierdo (HI), ambos conectados por el

músculos y las glándulas (función efecto-

un animal salvaje.

cuerpo calloso.

ra). Figura 5. . “Nervios espinales”.

Cerebro Emocional (Sistema Límbico).

Abandonan la columna vertebral y viajan hacia los músculos o hacia los receptores

Evolutivamente, apareció después que el cerebro reptiliano. Lo tienen los mamífe-

sensoriales que inervan, ramificándose,

ros. Es el cerebro del aprendizaje, la memo-

repetidamente en su trayecto. . “Nervios craneales”

ria y las emociones.

Doce pares de nervios craneales surgen

Es aquí donde quedan registradas nues-

del encéfalo. La mayoría de ellos ejercen

tras experiencias, convertidas en memoria personal.

Figura 6.- El cerebro triuno

sólo puede ser memorizada cuando suscita suficiente emoción. Dispone de varias “zonas de control”: hipocampo (centro de aprendizaje emocio-

funciones sensoriales y motoras en la región de la cabeza y en el cuello.

Importante saber que una experiencia -Hemisferio derecho (HD) Es el centro de la intuición global, de la síntesis, el cerebro artístico.

Uno de ellos, el décimo, “nervio vago”, regula las funciones de los órganos de las cavidades torácica y abdominal.

Tiene que ver con lenguaje no verbal,

nal y almacén de recuerdos emocionales,

intención, emoción, creatividad, intuición o

Se divide en 2 ramas:

amígdala (centro de control emocional),

sentimiento.

-Sistema Nervioso Somático: es la parte

tálamo (recibe información de los siste-

Las personas que utilizan más este

del Sistema Nervioso Periférico que recibe

mas sensoriales), hipotálamo (controla el

hemisferio se centran más en el “conjunto”

la información de los órganos sensoriales

sistema endocrino –eje HHA- y el SNA) e

de las cosas.

y que controla los movimientos de los

hipófisis (segrega moléculas mensajeras

Está conectado al cerebro emocional.

glándulas endocrinas): ver Figura 2. Controla todo lo que rige el bienestar psicológico y una gran parte de la fisiología del cuerpo: funcionamiento del corazón, tensión arterial, sistema endocrino, siste-

músculos esqueléticos (forman parte del aparato locomotor y están bajo el control

que controlan las secreciones de otras -Hemisferio izquierdo (HI)

de la voluntad).

En el centro del análisis lógico.

-Sistema Nervioso Autónomo (SNA): es

Tiene que ver con el lenguaje verbal, la

la parte del Sistema Nervioso Periférico

razón, la lógica y el pensamiento. Las personas que utilizan más este he-

involucrado en la regulación de la musculatura lisa (forman parte de las paredes de

misferio se centran más en el “detallle” de

las vísceras y no están bajo el control de

las cosas. Se fijan más en el contenido de

la voluntad), músculo cardiaco y glándulas

Cerebro Racional (Sistema Neocortical).

las frases que en el ambiente de la conver-

endocrinas.

Evolutivamente, apareció después del

sación (en el texto más que en el contexto),

ma digestivo y sistema inmune.

cerebro emocional. Lo tienen sólo los

con un enfoque “cartesiano”, lineal, cuyo

humanos. Es el cerebro de la percepción y

eje es el tiempo.

2.3.S. N. Autónomo (SNA): S. N. Simpático (SNS) y S. N. Parasimpático (SNP)

Médula Espinal.

Se denomina así porque es el sistema

de los recuerdos. Recibe la información de los órganos de los sentidos (vista, oído, tacto, etc,..). Esta información, analizada por nuestro

Forma parte, junto con el cerebro, del SNC.

cerebro racional, está asociada a “recuer-

Es una estructura larga y cónica cuya

dos internos” (representación interna) de

función principal consiste en distribuir los

experiencias del pasado, así como a emo-

“nervios motores” hacia los órganos efec-

ciones presentes, surgidas en el cerebro

tores del cuerpo (glándulas y músculos) y

emocional.

en recoger la información somatosensorial

De esta manera, nuestro cerebro racional nos permite elegir y tomar decisiones para

nervioso que se autogobierna. Siendo su función principal regular los procesos vegetativos del cuerpo (Figura 7).

que será enviada al cerebro, a través de los “nervios sensitivos”.

gestionar el futuro. Es el “cerebro consciente”. Desarrolla las capacidades cognitivas de memorización, concentración, reflexión,

2.2. S. N. Periférico: nervios sensitivos y nervios motores El encéfalo y la médula espinal se

resolución de problemas y habilidad para

comunican con el resto del cuerpo a través

escoger la conducta adecuada.

de los “nervios craneales” y de los “nervios

Es la base de nuestros pensamientos y reflexión, es el cerebro de la imaginación y

30 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

espinales”. Estos nervios forman parte del Sistema

Figura 7.- Acciones de equilibrio ejecutadas por el SNA

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Consiste en 2 sistemas, anatómicamente

sexo.

Este vaivén produce un círculo virtuoso que permite, con un poco de práctica, man-

separados: el S. N. Simpático (SNS) y el S. N. Parasimpático (SNP). Con pocas excepciones, los órganos del

Coherencia cardiaca.

tener este estado de coherencia máxima

Otro de los aspectos que relacionan

durante 30 minutos o más.

cuerpo son inervados por los dos sistemas,

el “Sistema Nervioso” con los sistemas

cada uno de los cuales ejerce una acción

“endocrino” e “inmune”, es la “coherencia

cerebro emocional estabiliza el SNA: equi-

contraria. Por ejemplo El SNS aumenta la

cardíaca”.

librio entre SNS y el SNP.

frecuencia cardiaca (FC), mientras que el SNP la disminuye. S. N. Simpático (SNS) Se activa cuando hay una emergencia o creemos que la hay. Está involucrado, principalmente, en

Esta coherencia entre el corazón y el

El término procede de la vinculación

Quienes hacen ejercicio de manera

entre el “corazón” y el “cerebro emocional”

regular cuentan con una variabilidad

(amígdala) y el papel que desempeña el

mucho mayor de ritmo cardiaco y más

SNA.

“coherencia” cardiaca que quienes son

El SNS aumenta la FC y activa el cerebro emocional, mientras que el SNP frena la acción de los dos.

sedentarios4). Eso significa que su sistema parasimpático, el “freno” fisiológico que induce

actividades asociadas con el gasto de las

En las situaciones de estrés, ansiedad,

reservas energéticas almacenadas en el

depresión o cólera, la FC entre 2 latidos se

cuerpo.

vuelve irregular o caótica: caos cardiaco.

SNA es uno de los mejores antídotos contra

En cambio, en los estados de bienestar,

la ansiedad, el estrés y el pánico.

Por ejemplo cuando un organismo es ex-

periodos de calma, es más sano y fuerte. Un buen equilibrio entre las 2 ramas del

citado, el SNS aumenta el flujo sanguíneo

compasión o gratitud, esa FC se vuelve co-

Todos los síntomas de la “ansiedad” y

hacia los músculos esqueléticos, estimula

herente (coherencia cardiaca), en relación a

del “estrés” tiene su origen en una activi-

la secreción de adrenalina, causando un

la alternancia de aceleraciones y desacele-

dad excesiva del SNS: sequedad de boca,

incremento de la FC y aumento del nivel

raciones (Figura 8).

aceleración del corazón, sudores, temblo-

de glucosa, en sangre, lo que produce un

res, aumento de la tensión arterial, etc…

aumento de energía en la musculatura

Otro estudio sugiere una clara mejoría

esquelética.

del equilibrio hormonal (Sistema Endo-

Actúa como intermediario en el estado

crino): al cabo de un mes de práctica del

de alerta, la excitación, la activación y la

método de coherencia cardiaca; la tasa de

movilización.

DHEA –la hormona de la juventud- aumen-

Es el sistema que media en las conductas

tó su nivel medio en un 100%5).

de huida, lucha, miedo y sexo.

Al mismo tiempo, en los mismos sujetos,

Las terminaciones nerviosas del SNS

la tasa circulatoria de cortisol –la hormona

segregan adrenalina en las “glándulas suprarrenales” (situadas encima de los riñones); el resto de las terminaciones

del estrés por excelencia, asociada a las Figura 8. Coherencia cardiaca (gráfico superior). Caos cardiaco (gráfico inferior)

nerviosas simpáticas de todo el cuerpo segrega noradrenalina. Ambas sustancias, adrenalina y noradre-

subidas de la tensión arterial, al envejecimiento de la piel, y al acné, así como a la pérdida de memoria y concentración- ha-

Existe un método simple y eficaz para aumentar la variabilidad de los latidos del

bía descendido un 23%6) 7) El sistema inmune también sale be-

nalina, son las “moléculas mensajeras”,

corazón y conseguir que entren en cohe-

neficiado de la práctica de la coherencia

del SNS, que ponen en marcha diversos

rencia. Desarrollado y comprobado por el

cardiaca.

órganos en cuestión de segundos.

HeartMath Institute de California ).

Las inmunoglobulinas A (Ig A) son la

En un estudio publicado en el American S. N. Parasimpático (SNP)

primera línea de defensa del organismo

Journal of Cardiology, investigadores de

contra los agentes infecciosos (virus, bac-

Desempeña la función opuesta al SNS.

HeartMath Institute demostraron que el

terias y hongos).

Lleva a cabo actividades involucradas en

simple hecho de evocar una “emoción

Las Ig A (molécula mensajera del sistema

el incremento de la energía almacenada en

positiva” relacionada con un recuerdo o

inmune) se renuevan, constantemente,

el cuerpo.

incluso una escena imaginaria, induce rá-

en la superficie de las mucosas como las

Estas actividades incluyen la saliva-

pidamente una transición de la frecuencia

de nariz, garganta, bronquios, intestino y

ción, la motilidad gástrica e intestinal, la

cardíaca hacia una “fase de coherencia” )

vagina, donde las infecciones suponen una

secreción de jugos digestivos y el aumento

Esta coherencia del ritmo de los latidos

amenaza constante.

del flujo sanguíneo en el sistema gastroin-

del corazón repercute con gran rapidez

testinal.

en el “cerebro emocional”, al que notifica,

rios que recordasen una “escena vivida

aportándole estabilidad, que en la fisiolo-

que les hubiese encolerizado”. La simple

gía “todo está en orden”.

evocación del recuerdo indujo un periodo

Las neuronas del SNP segregan acetilcolina (molécula mensajera) El SNP interviene en las actividades

El cerebro emocional responde a este

tranquilas y vegetativas, en todo lo que no

mensaje reforzando la coherencia del

sean conductas de huida, lucha, miedo y

corazón.

32 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

En un experimento se pidió volunta-

de varios minutos de “caos” en su ritmo cardíaco. Tras ese periodo de caos, la secreción

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de Ig A cayó durante 6 horas, por término medio, reduciendo así su resistencia frente a los agentes infecciosos.

y el “gusto”. Todos los órganos de los sentidos tienen

de la corriente sanguínea llamadas “linfocitos” y “monocitos” (glóbulos blancos).

algún componente de naturaleza nervio-

Se halla distribuido por toda la circula-

sa, que deben transformar el estímulo en

ción sanguínea y para hacer sonar la señal

sitivo” inducía varios minutos de “cohe-

impulso nervioso que alcanzará un área

de alarma tiene que haber mensajeros

rencia”, acompañados de un aumento de

específica del cerebro.

químicos en la sangre que comuniquen

En el mismo estudio, un “recuerdo po-

entre sí a los distintos tipos de células.

la producción de Ig A durante las 6 horas posteriores ) 8

En otro estudio, publicado en el New

3. Sistema Endocrino Está constituido por una serie de “glán-

England Journal of Medicine, investigado-

dulas” situadas en distintas partes del or-

res de Pittsburgh demostraron que el nivel

ganismo, aunque actúan como un conjunto.

de estrés, al que cada persona está someti-

Son glándulas de secreción interna que

Moléculas mensajeras, llamadas citokinas (interleukina 1, interleukina 2, etc…). Figura 4. En la figura 9 se incluyen los dos componentes de la respuesta inmunitaria: la

da, predice directamente la posibilidad de

vierten a la sangre, “hormonas”, para que

inmunidad innata y la inmunidad adapta-

resfriarse9).

las conduzca a órganos diana.

tiva y, dentro de ésta última la “respuesta

Este fenómeno podría muy bien deberse al efecto de las emociones negativas sobre el sistema corazón-cerebro y la secreción de Ig A. Los estudios realizados en empresas demuestran que el efecto de la coherencia

La acción, de las hormonas, en el organismo es lenta y prolongada. Ante la presencia de un “factor estre-

•

Por la “ruta neurológica” que representa el “SNS” (adrenalina y noradrenalina); primer medio para

les del “estrés”: el número de ejecutivos

que el cerebro ponga en marcha

que dice tener palpitaciones “a menudo

su actividad en respuesta a dicho factor.

o casi siempre” pasa del 47 al 30%, en 6

el cuerpo, las cifras pasan del 41 al 15%, y después al 6%. Respecto al insomnio del 34 al 6%; y

•

Por la “ruta endocrina”, mediante la secreción de “hormonas” (cortisol).

La hormona más importante en el proceso de estrés es el cortisol. Su proceso de control en su secreción es el siguiente:

para la sensación de agotamiento del 50 al

Cuando el cerebro (corteza cerebral)

12%; en cuanto a dolores diversos –inclui-

percibe o prevé un agente estresante el

do dolor de espalda-, del 30 al 6%.

“hipotálamo” desencadena la liberación de

Los beneficios de practicar la coherencia son, control de la ansiedad y de la

con células (linfocitos).

2 maneras:

en la disminución de los síntomas habitua-

En cuanto a los síntomas de tensión en

citokinas) y la “respuesta celular”, mediada

sante”, el organismo puede responder de

sobre la fisiología, se refleja directamente

semanas, y al 25% en 3 meses.

humoral” (mediada por anticuerpos y

CRH (Factor Liberador de Corticotropina). Esta hormona entra en el sistema

Figura 9.- Componentes de la respuesta inmunitaria

Se ha podido comprobar que las “citokinas” pueden acceder al cerebro, estimulan-

depresión, descenso de la tensión arterial,

circulatorio que une el hipotálamo con la

do la liberación de CRH, que pueden inte-

aumento de la tasa de DHEA, disminución

hipófisis, lo que origina que ésta libere

ractuar con la adrenalina, la noradrenalina

de la tasa de cortisol y estimulación del

ACTH (corticotropina). La ACTH llega a

y la dopamina y pueden causar depresión:

sistema inmune.

la circulación general y desencadena la

en algunos tipos de cáncer, tratados con

liberación de cortisol por las glándulas

citokinas -para fortalecer la función inmu-

suprarrenales. (Figura 2: Eje HHA).

ne- aparecieron casos de depresión.

De nuevo se demuestra la relación de los sistemas nervioso, endocrino e inmune: sistema PNEI. Órganos de los sentidos Son estructuras que se han especializado en la recepción de los “estímulos externos”. Para cada grupo de estímulos se han diferenciado distintos órganos de los

La adrenalina y el cortisol actúan de for-

denominadas “endorfinas” que se produ-

cuestión de segundos y el cortisol prolon-

cen en nuestro cerebro y que se secretan

ga su actividad durante minutos u horas.

como respuesta a sensaciones agradables

Cortisol más adrenalina y noradrenalina, explican buena parte de lo que sucede en el organismo durante el estrés. Son los caballos de tiro de la respuesta de estrés.

sentidos: * Para los estímulos luminosos, la “vista”.

Por otro lado, existen unas hormonas,

ma similar; sólo que la adrenalina actúa en

(sonreir, hacer ejercicio físico, escuchar música, etc…) y producen bienestar. Cuando se estimula el “cerebro emocional”, utilizando medios naturales, también se está estimulando la actividad

4. Sistema Inmune Su labor principal consiste en defender

del “sistema inmunitario” y favoreciendo la proliferación de células “natural killer”,

* Para los estímulos sonoros, el “oído”.

al cuerpo de agentes infecciosos como

que se convierten en más agresivas, contra

* Para los estímulos mecánicos, el “tac-

virus, bacterias, hongos y parásitos.

las células cancerígenas10).

to” y el “equilibrio”. * Para los estímulos químicos el “olfato”

Las defensas inmunitarias son producidas por un complejo conjunto de células

Todo esto podría afianzar, un poco más, la interrelación entre los 3 sistemas (siste-

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ma PNEI). Figura 1.

de la reflexión sobre la causa de nues-

ción.

tras conductas, que podemos adivinar al

5. Coaching: inteligencia emocional y PNL Una posible definición de coaching po-

preguntarnos ¿por qué hago tal cosa? y así reconocer nuestras creencias y valores. Sentimientos, creencias y valores

2.- Filtros. Una vez recibidos los estímulos externos. Dicha información se convertirá en

dría ser la de proceso de acompañamiento

conforman un triángulo que nos explica

impulsos eléctricos (sinapsis y SN) que

entre el “coach” y el “coachee”.

mucho sobre nuestras conductas.

procesaremos mentalmente. No obstante,

En ese proceso se pueden utilizar una

Existe un proceso complejo, pero de vital

en el transcurso de dicho proceso intervie-

serie de técnicas (herramientas) para que

importancia para poder actuar y mejorar

nen una serie de filtros que harán que se

el coachee sea capaz de conocerse a sí

nuestro autoconocimiento; se trata del cir-

generalice, distorsione u omita la informa-

mismo. Autoconocimiento, que le traerá

cuito entre la relación del cuerpo y la men-

ción que nos ha llegado.

al “aquí y al ahora” y, desde esa posición

te, que se inicia en un “estímulo externo” y

fijará objetivos de mejora, buscando las

termina en una “conducta” (Figura 10).

respuestas dentro él mismo.

Si nos fijamos en la figura 5 -funciones

Esto se produce porque la mente consciente sólo puede gestionar entre 5-9 informaciones en un momento dado. Si

del sistema nervioso- veremos que el

no tuviéramos estos filtros terminaríamos

cambiar los hábitos del coachee, siempre

circuito de la relación entre el cuerpo y la

saturados.

y cuando este último quiera. Para “progre-

mente es muy similar.

El foco se pone en la persona, para poder

La mayoría de los filtros se producen de forma inconsciente.

sar” desde el estado actual hasta el estado

Algunos de los filtros

deseado.

más importantes son:

Un segundo aspecto, a tener en cuenta,

•

es que el coaching utiliza algunas aplica-

Metamodelo

del lenguaje.

ciones del la Programación Neurolingüística (PNL) y de la Inteligencia Emocional con las cuáles es más sencillo explicar los

•

Creencias.

fundamentos científicos.

•

Metamodelo

del lenguaje.

6. Pneicoaching: circuito relación cuerpo y mente

Es la forma en la que utilizamos el lenguaje como sistema repre-

Al igual que el término “neurocoaching”, es un término que se utiliza muy a me-

sentacional para crear

nudo para explicar la neurofisiología del

un modelo de nuestra propia experiencia y

coaching, la palabra “Pneicoaching” nos servirá para explicar los fundamentos cien-

Figura 10.- Circuito “relación cuerpo-mente”

Hay varias formas de metamodelos:

tíficos del coaching, añadiendo al sistema nervioso, los sistemas endocrino e inmune; tal y como hemos visto en apartados anteriores. Como paso previo al propio conocimiento de uno mismo, el coach tiene que conseguir que el coachee sea capaz de procesar

para comunicarlos a los demás (mapa).

1.- Estímulos externos. Gracias a nuestros “órganos de los

Generalizaciones: son conclusio-

sentidos” recibimos estímulos del exterior.

nes globales que sacamos, basadas en una

Percibimos una mirada con la vista, recono-

o más experiencias para comprender o in-

cemos una voz con el oído, etc.

terpretar la realidad. Ejemplos: se utilizan

Como hemos visto antes, todos los

frases con las palabras, “todos”, “siempre”, “nunca”, etc…

toda la información de que dispone sobre

órganos de los sentidos (vista, oído, tacto,

su persona, en forma de valores, creencias,

etc,…) tienen algún componente del siste-

sentimientos, capacidades, metamodelos,

ma nervioso, que transforma el estímulo

zamos cambios o sustituciones en nuestra

etc.

en impulso nervioso que alcanzará un área

experiencia, realizando representaciones

específica del cerebro.

erróneas de la realidad. Por ejemplo, si

La autoconciencia de toda esa información le permitirá alcanzar su propio conocimiento (autoconocimiento). La mayoría de esta información sólo

Además, la PNL contempla 3 importantes

distorsionar este hecho pensando que me

representación (Sistema VAK), el Visual

hacen boicot.

(vista), el Auditivo (oído) y el Kinésico

se deberán emplear algunas técnicas para

(tacto).

Identificar nuestras emociones y sentimientos y tratar de controlarlos es un trabajo arduo que, tomado como base el

-Omisiones: se refiere al proceso de pasar por alto o suprimir cierta información

Aunque todas las personas disponemos

sensorial; permite ignorar elementos para

de los tres, en cada uno de nosotros existe

ir directamente a lo esencial. Ejemplos: no

uno que predomina sobre los demás.

me escuchan, mi equipo es el mejor, etc…

En base a nuestro sistema representa-

autoconocimiento nos conduce al creci-

cional dominante construimos nuestro

miento personal. Lo mismo podemos decir

“mapa” del mundo y nuestra comunica-

34 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

entro en una sala y nadie me saluda, puedo

canales de comunicación o sistemas de

existe a nivel “inconsciente” por lo tanto pode hacerla “consciente”.

-Distorsiones: se produce cuando reali-

Creencias. Nos referimos a las creencias como “ge-

Especial | Formación

neralizaciones” previamente elaboradas de

berada y puedo decidir cómo reaccionar

ma cuerpo-mente percibe como peligrosas,

cómo es el mundo.

a las señales del entorno, obviando la

se “almacenan” en forma de “bloqueo

programación de la “mente inconsciente”

neuromuscular”.

Son principios de acción sobre los que actuamos como si fueran ciertos. Guían la conducta de forma imperativa; las personas que obedecen a una creencia, lo hacen de forma inconsciente y creen que no pueden actuar de otra forma. Hay dos “tipos de creencias”, las limitantes y las potenciadoras. -“Creencias limitantes” (negativas).

(cerebro reptiliano y cerebro emocional),

Normalmente son sensaciones de

que es donde se encuentran la mayoría de

opresión o malestar que se localizan,

los filtros, antes mencionados.

preferentemente en el estómago (nudo

De esta forma incidimos sobre el resto

en estómago) y en el corazón (opresión

del proceso: la representación interna, la

torácica). Que son las partes del cuerpo

fisiología, el estado de ánimo y, por último,

humano que ofrecen un “eco” visceral a las

la conducta.

emociones.

Es muy importante saber, además, que

Esto parece deberse a la vinculación

nuestro cerebro no distingue entre lo ima-

entre el “corazón”, el “cerebro emocional”

inconsciente, manipulan nuestro com-

ginado y lo ejecutado, entre las representa-

(amígdala) y la secreción de adrenalina

portamiento y definen nuestro carácter y

ciones falsas y las verdaderas.

y noradrenalina por el SNS. Por ejemplo,

Profundamente arraigadas en nuestro

nuestro destino. Nos coartan, nos frenan

Tal y como hemos visto, en el primer

y nos conducen hacia direcciones poco

apartado, existe una íntima relación entre

gratificantes.

creencias limitantes y potenciadoras con los efectos “placebo” y “nocebo”.

tado coherencia cardiaca. También un control exagerado de las emociones (relación cerebro emocionalcerebro racional) puede dar paso a los

Ejemplos de creencias limitantes: . Los otros son mejores que yo.

3.- Pensamientos. Representaciones

. No puedo lograr lo que deseo.

internas.

. No puedo fiarme de nadie.

cuando alguien nos da un susto. Ver apar-

Todo lo anteriormente mencionado

bloqueos neuromusculares. Los bloqueos neuromusculares se pueden eliminar utilizando el “método Milton”

. El éxito requiere tiempo.

provoca que yo elabore mis representacio-

(Erikson Milton) que consiste en “romper”

. Nunca consigo lo que quiero.

nes internas (cerebro racional) y, por tanto,

ciertas asociaciones mentales, que son las

mis pensamientos de una forma especial y

que provocan los mismos.

-“Creencias potenciadoras” (positivas). El coaching actúa a partir de las creencias potenciadoras para conseguir el objetivo marcado. Nos ayudan a crear entornos adecuados,

única, y que los guarde en forma de “visua-

Consiste en crear generalizaciones,

lizaciones”, de diálogos o de “emociones”

distorsiones y omisiones para inducir al

(cerebro emocional).

“trance”, ya que el “coachee” tendrá que

Todo eso conforma mi visión subjetiva de todo lo que me rodea y me condiciona

a llevar a cabo conductas idóneas y alcan-

(positiva o negativamente) a tener unas

zar capacidades alineadas con la propia

relaciones determinadas con mi entorno. 4. Fisiología

. “No existen fracasos, sólo información

propia experiencia. De esta forma se consigue distraer al “hemisferio izquierdo” del cerebro racional (encargado del lenguaje), para acceder al

creencia. Ejemplos de creencias potenciadoras:

buscar en su “mente inconsciente”, en su

Los “estímulos externos”, por efecto de los “filtros”, así como las “representaciones

“hemisferio derecho” (almacén interior de nuestras experiencias, recuerdos y recursos). Este método plantea una mirada hacia el

útil”: si no obtenemos lo que queremos, in-

internas” pueden provocar cambios en la

tentaremos otra forma de hacer las cosas y

fisiología del ser humano; por ejemplo,

interior para descubrir nuestros recursos

aprenderemos de los resultados obtenidos.

sudoración al enfrentarse a hablar en

y potencialidades ocultos y, conseguir de

público.

este modo, sacarlos al exterior para poner-

“Cada persona tiene todos los recursos que necesita”: todos tenemos una vida

La relación entre las representaciones

los al servicio del “coachee”.

llena de experiencias positivas de las que

internas y la fisiología, es lo que se conoce

Otro punto que se podría incluir aquí

podemos obtener/recordar los recursos

como relación cuerpo-mente; puede llegar

sería el del “estrés”. Del que ya se comen-

necesarios.

a ser tan intensa que, en algunas perso-

taron algunos aspectos en varios apartados

nas, es capaz de provocar enfermedades

anteriores: sistema inmune, SNA, coheren-

nes, omisiones, creencias negativas y otros

psicosomáticas (efecto nocebo); aunque en

cia cardiaca y eje HHA.

filtros que nos puedan perjudicar, el primer

positivo, también puede inducir el conoci-

paso es identificarlos (hacerlo consciente)

do “efecto placebo”.

Para evitar generalizaciones, distorsio-

Para finalizar el apartado de la fisiología nos referimos a los “anclajes”. Definiendo

También se ha podido demostrar la

“ancla” como la asociación entre un estí-

relación cuerpo-mente por medio de la

mulo y una respuesta. Ver Figura 11 en la

(cerebro racional –corteza prefrontal-), aso-

postura corporal, la respiración abdominal

siguiente página

ciada al pensamiento, planificación y toma

(meditación), la tensión-relajación de los

de decisiones, identificamos los filtros.

músculos y de las moléculas mensajeras

y el segundo cambiarlos. Por medio de la “mente consciente”

Mediante la observación y evaluación de nuestros pensamientos, puedo decidir cambiar la programación de forma deli-

(bioquímica). Además, algunas veces, determinados tipos de “experiencias” que nuestro siste-

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estado que el padre de la fisio-

gadas por la médula suprarrenal (adrenali-

logía moderna, el sabio francés

na y noradrenalina) incrementan aún más

de finales del siglo XIX, Claude

el flujo sanguíneo hacia los músculos y

Bernard, llamó “homeostasis”:

promueven la conversión de los nutrientes

el equilibrio dinámico que nos

almacenados en los músculos en “glucosa”.

mantiene con vida.

Además, la “corteza suprarrenal” segrega

Desde ese punto de vista, nuestra emociones no son más

haya glucosa disponible para los músculos

que la experiencia “cons-

Eje HHA).

ciente” de un largo conjunto Figura 11. Relación entre estímulo y respuesta

Existen anclas “naturales” como puede ser un perfume que nos evoca un determinado recuerdo, el olor de una comida, etc.. El “estímulo” es el olor del perfume y la

cortisol, que también contribuyen a que

El cerebro emocional mantiene pues,

de reacciones fisiológicas que regulan y

casi una mayor intimidad con el “cuerpo”

ajustan, continuamente, la actividad de los

que con el cerebro racional. Por esta razón

sistemas biológicos del cuerpo a los impe-

suele ser más fácil acceder a las emocio-

rativos del entorno interno y externo 11).

nes a través del cuerpo que mediante la

Consisten en “patrones de respuestas fisiológicas” y de “conductas”. En los humanos estas respuestas van

palabra. Ver apartado anterior, fisiología. Los desórdenes emocionales son consecuencia de disfunciones de este cerebro

“respuesta” el recuerdo y las sensaciones

acompañadas de sentimientos. De hecho la

emocional. En muchas ocasiones estas

de entonces.

mayoría de las personas utiliza la palabra

disfunciones tienen su origen en expe-

emoción para referirnos a los sentimientos,

riencias dolorosas vividas en el pasado,

no a las conductas.

sin relación con el presente, pero que se

El “anclaje” es una técnica que se utiliza para canalizar, constructivamente, nuestras poderosas reacciones “inconscientes” y ponerlas a nuestra disposición. Las anclas nos permiten obtener recursos para superar situaciones que nos

Pero son las conductas y no las experiencias las que tienen consecuencias para la supervivencia y la reproducción. Las emociones como patrones de res-

hallan impresas, de manera imborrable en el cerebro emocional. Estas experiencias acostumbran a controlar nuestras percepciones y comporta-

bloquean. Pueden ser Visuales, Auditivas

puesta: una “respuesta emocional” están

mientos, a veces varias decenas de años

o Kinésicas. Son estímulos fisiológicos

constituidas por 3 tipos de componentes:

después. La tarea principal es “reprogramar” el ce-

asociados a estados emocionales. El sistema de anclas representa un fiel

- Conductuales

rebro emocional, de manera que se adapte

reflejo exterior de la creación de nuevas

- Autonómicos

al presente en lugar de continuar reaccio-

rutas neuronales en el sistema nervio-

nando a situaciones del pasado.

Hormonales

Con este fin suele ser más eficaz utilizar

so, entre una señal inicial y una nueva respuesta.

El componente “conductual” consiste en

“métodos” que pasan por el “cuerpo” y

movimientos musculares apropiados a la

que tienen una influencia directa sobre

queos mentales) a través de la modifica-

situación que los produce. Por ejemplo,

el “cerebro emocional”, en vez de usar el

ción de unas emociones, creándose una

una persona que esté defendiendo su

enfoque del lenguaje y la razón a los que

nueva realidad.

casa y su familia frente a un ladrón que ha

es tan poco permeable.

Se consigue modificar conductas (blo-

Las anclas tienen relación con los

entrado en ella adoptará, primero una pos-

“reflejos condicionados” estudiados por

tura agresiva y si el ladrón no se va, puede

el fisiólogo Ivan Pavlov, Premio Nobel de

atacarlo o huir (cerebro reptiliano).

6.- Conducta. Como resultado de todo lo dicho, llevamos a cabo conductas determinadas que,

Medicina en 1904, que demostró la relación entre un estímulo (luz o sonido) y la

El componente “autonómico” facilita la

en una buena dosis, se traducen en diálo-

secreción de saliva, en los perros.

conducta y ofrecen una rápida movilización

gos con las personas con las que comparti-

de energías, para poder llevar a cabo movi-

mos entorno (10% palabras, 40% tono de

mientos vigorosos. En el ejemplo anterior,

voz y 50% expresión corporal).

5.- Sentimientos. Estados de ánimo.

Y al final, el resultado de este comple-

La acción combinada de “representa-

se produce un aumento de la actividad del

ciones internas” y de nuestra “fisiología”

SNS y una disminución de la actividad del

jo proceso es la frase que le decimos a

puede inducirnos a “sentimientos” y un

SNP. Como consecuencia de ello, aumenta

nuestro interlocutor, lo que constituye el

“estado de ánimo” determinado.

la FC y se producen cambios en el diámetro

estímulo externo que recibe esa persona.

En este apartado se incluyen, junto con

de los vasos sanguíneos que reducen la cir-

Lo que activa, nuevamente el proceso, aho-

los sentimientos y los estados de ánimos,

culación de la sangre a nivel de los órganos

ra en su interior y no en el nuestro.

las “emociones”.

digestivos y aumentan el aporte sanguíneo a los músculos.

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Especial | Formación

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Especial | Formación

El valor de un equipo Formación científica y habilidades personales

El valor de los equipos de Marketing y Ventas tiene mucho que ver con el compromiso de sus miembros con la formación. Completar nuestro desarrollo teórico con nuestras habilidades personales hará que conozcamos mejor a nuestros equipos, nuestros clientes y a nosotros mismos.

Alejandro Causapié. Internship Talent Program en Merck, Sharp & Dohme.

Marketing y ventas : La aportación de todos

mercado cada vez más competitivo e

miembros del equipo, tanto en marketing

integrantes y que estas estrategias están

inmerso en un continuo cambio, en el

como en ventas, creo que ambas partes

llegando de forma correcta a nuestros

que vamos a necesitar equipos cada vez

tienen que trabajar de forma colaborativa

clientes.

más formados multidisciplinariamen-

ya que se necesitan los unos a los otros.

n el actual entorno en el que vivimos, cobra más importancia que

nunca la palabra equipo. Vivimos en un

te para llegar a nuestros objetivos.

A la hora de valorar el trabajo de los

Por un lado, los “marketers” deben tra-

equipo estén en continuo contacto entre ellos para saber que las estrategias y los mensajes han sido asumidos por todos sus

Por su parte, el equipo de ventas tiene la responsabilidad de incorporar las estra-

bajar para dar una planificación y estrate-

tegias acordadas con marketing. Tambien

los miembros de un equipo sean cons-

gia a su equipo de ventas, así como hacer

tienen que trabajar activamente las

cientes de sus habilidades y que estén

un seguimiento para conocer si el trabajo

cualidades de sus productos con cada uno

comprometidos con una formación con-

y los resultados son los adecuados. Para

de sus clientes y realizar un seguimiento

tinua y adaptada a sus necesidades. Creo

ello, es básico poseer habilidades de

activo para transmitir el feedback con el

que es básico que todos los miembros de

análisis de los datos, liderazgo y comu-

comportamiento de los clientes.

un equipo tengan claras sus necesidades

nicación para transmitir a los equipos el

y que vayan valorando su evolución según

camino a seguir.

Para ello, es muy importante que todos

avanza su desarrollo.

Es necesario que todos los miembros del

Por todo esto, creo que los equipos de marketing y ventas deben trabajar en colaboración y de manera sinérgica para cumplir con sus objetivos.

Conoce a tu equipo y lo que quieras que ellos te aporten A la hora de trabajar con un equipo, es necesario que conozcamos las habilidades y las áreas a mejorar de cada uno de sus integrantes. Además de todo ello, considero básico que los componentes del equipo tengan claro 4 aspectos fundamentales : •

El objetivo: Es imprescindible que todos tengan claro cuáles son los resultados que tienen que obtener. No hay nada más motivador laboralmente que alcanzar los objetivos que se esperaban de ti. Para ello es necesario que los objetivos en un

38 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Especial | Formación

equipo sean lógicos y alcanzables

•

Es necesario que comprendamos y humanizemos a nuestros clientes. Debemos

muy fácil que algunos caigan en la

tratar de verlos como personas, tenemos

desmotivación.

que entender el entorno en el que se

una gran cantidad de canales a través de

La implicación: Es necesario que

mueven, las motivaciones y las necesida-

los cuales podemos interactuar con todos

todos ellos se sientan partícipes

des que tienen y que les llevan a tomar

nuestros clientes. Ya no solo existe el

y valorados dentro de las tareas a

sus decisiones. Para conocer todas estas

método más tradicional a través de nuestra

realizar llegando a considerarlas

necesidades creo que es imprescindible

fuerza de ventas, sino que ahora dispone-

“como suyas”. Para ello siempre hay

que te hagas estas preguntas :

mos de otras herramientas que nos pueden

En el mundo en el que vivimos, tenemos

que tener en cuenta que tendremos

ayudar a impactar sobre nuestros clientes:

que invertir una dósis de tiempo y

campañas en medios tradicionales, campa-

paciencia.

ñas de emailing, contenidos audiovisuales,

La Responsabilidad: Cada uno de

campañas de formación médica continuada...

los miembros de un equipo debe de asumir sus tareas y responsabilidades dentro del equipo. Por ello es muy importante que a la hora de haber compuesto al equipo hayamos escogido a personas que sean maduras y capacitadas para la función a desempeñar. •

Los canales a través de los cuales puedo interactuar con mis clientes

para sus miembros, ya que si no, es

El Compromiso y la capacidad de trabajar en equipo: Una vez que hemos conseguido que cada miembro asuma su rol, es básico buscar el compromiso individual para llegar a alcanzar un compromiso por parte de todo el grupo. Además hay que conseguir sumar esfuerzos y estrechar los lazos entre todos los integrantes, procurando

Un profesional de marketing debe

En el mercado farmacéutico en el que nos movemos es necesario mantener una capacitación científica que nos haga entender a la perfección la patología para la que usamos nuestro producto.

conocer todas las herramientas con las que cuenta, además de conocer cuales de ellas puede utilizar para llegar a sus clientes y establecer el periodo en que debe de hacerlo. Para ello, necesitará la ayuda de un equipo que haga posible que las acciones se lleven a cabo.

Aunar sinergias con nuestros clientes : cocreación Ahora se habla mucho de este concepto: la cocreación. Aunque pueda parecer novedoso, realmente es algo en lo que se trabaja desde hace mucho. La cocreación es la estrategía de negocio en la cual se planifican y realizan actividades entre la empresa y sus clientes o un grupo de ellos.

que no aparezcan comportamientos

Hacer participar a nuestros clientes en

individualistas que puedan afectar

nuestras acciones hará que ellos se sientan

al desarrollo del grupo.

más familiarizados con nuestros productos y con las acciones que vamos a realizar.

Conoce a tus clientes

Estamos ofreciendo la posibilidad de servir

Otro de los aspectos fundamentales

•

¿Qué es lo que piensa mi cliente?

directamente a los clientes lo que ellos

que creo que tiene que tener presente un

•

¿Cuál es su entorno y qué es lo que

quieren y necesitan.

ve en él?

“marketer” es la de saber cuáles son las necesidades de sus clientes, ya que nuestro

•

“Go to Market” cambiará sustancialmente en función del conocimiento que tenga-

•

mos sobre nuestros clientes.

¿Cómo se comporta mi cliente den-

llegado a la conclusión de que el trabajo

tro de su entorno?

en equipo, el fomento de las habilidades

¿Quién es su influencia en su ámbi-

personales de los equipos y la cocreación

to profesional y a quién escucha?

pueden ser claves a la hora de obtener

¿Cuáles son los canales más

nuestros resultados, entonces: ¿Sería inte-

conocer a nuestros clientes es básico el

influyentes para impactar en mis

resante hacer partícipes a nuestros clientes

trabajo de nuestros equipos de ventas.

clientes?

en el fomento de nuestras habilidades?

Como comentaba antes, a la hora de

•

Así que si durante este artículo hemos

Mi opinión es que sí. Creo que el fee-

Ellos son los que trabajan día a día con nuestros clientes y es por ello que su

Estas no son las únicas preguntas que

dback de los que trabajan con nuestros

feedback es esencial para el trabajo del

podemos hacernos, ya que hay muchas

equipos es importante a la hora de que

equipo. Pero también creo que es muy

más, incluso es posible que algunas de

decidamos en qué debemos trabajar. Una

importante que todos los miembros del

ellas no podamos contestarlas en este

parte de lo que hacemos tiene relación con

equipo (especialmente los de marketing)

momento. Pero sí es importante que las

lo que les comunicamos, por lo que quie-

mantengan contacto con los clientes para

tengamos en cuenta y nos las planteemos

nes trabajan con nosotros pueden tener

comprender cuáles son sus necesidades y

para saber que estamos realizando lo

una valoración digna de tener en cuenta.

que nuestra estrategia está obteniendo los

correcto.

Además, hay que tener en cuenta que

resultados deseados.

estableceremos un vínculo de pertenencia

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación

al grupo para ellos.

La importancia de la formación científica y en tus habilidades personales

y ver como podemos adaptarlo mejor a

hacen destacar. Un trabajo equilibrado en

ellas.

estas capacidades hará que evolucionemos

Pero el compromiso con la formación no es algo sencillo, ya que tenemos que reali-

hacia los profesionales que deseamos ser. Espero que este artículo haya servido

zar un trabajo continuo y que pase a formar

para remover todas aquellas cosas que

parte de nuestro día a día. Es por ello que

ya sabías y que vas a comenzar a aplicar.

nos movemos, es necesario mantener

si queremos trabajar en una habilidad

Con trabajo, constancia y buena actitud

una capacitación científica que nos haga

personal determinada, debemos marcarnos

estoy seguro de que lo conseguirás. ¡Buena

entender a la perfección la patología para

objetivos a corto a plazo para poder llegar

suerte!.

la que usamos nuestro producto. Para ello,

a adquirir las cualidades que deseamos.

En el mercado farmacéutico en el que

es muy beneficioso no solo la formación inicial, sino una continua actualización en las novedades científicas y médicas que deriven en nuestro producto. Además de tener presente la acción que

Trabaja en tus debilidades....pero no descuides tus fortalezas A la hora de plantearnos nuestra “hoja de ruta” de desarrollo, tenemos que ser

realiza nuestro producto con sus beneficios

críticos y realistas con nosotros mismos. Es

y contraindicaciones, es necesario conocer

tan negativo ser excesivamente optimista

las fortalezas y debilidades que tiene nues-

como pesimista a la hora de evaluarnos.

tro producto frente a nuestra competencia,

Además, creo que debemos tener la vista

para así poner en valor las características

puesta en objetivos claros: hacerlo te ayu-

que pueden ser mejores para nuestros

dará a mantenerte centrado, establecer

clientes: las personas.

todas tus prioridades, evitando la dispersión

Junto a esta formación científica que es

y la pérdida de tiempo. En mi experiencia,

sustancial para nuestro trabajo diario, creo

dar sentido y tener claro lo que quiero

que debe de ser siempre complementada

conseguir siempre ha sido positivo para

por habilidades personales que nos hagan

alcanzar mis metas.

capaces de mejorar en la compresión de

Por todo ello, cuando planifiquemos

los targets a los que nos dirigimos. Por ello

todas las áreas en las que debemos trabajar,

es fundamental que no solo pensemos en

tenemos que pensar no solo en aquellos

nuestro producto y nos centremos en ven-

aspectos en los que tenemos capacidad de

derlo, sino que es necesario escuchar las

mejora, sino que es muy importante seguir

necesidades que tengan nuestros clientes

avanzando en aquellas habilidades que nos

40 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Alejandro Causapié.

Especial | Formación

Formación de equipos internos de ventas y marketing

La formación es el puente entre la automotivación y el desarrollo El siglo XXI se identifica como una era cambios constantes, por ello nos vemos obligados a afrontar nuevas situaciones y tanto el saber adaptarnos a los cambios como el hecho de generarlos es clave para nuestro desarrollo profesional. Para ello precisamos de una mejora continua que debe ir de la mano del core business empresarial. Yvette Zanuy. Executive International Coach . Market Access & Key Account Management en PharmaMar.

ensemos por un momento en nuestras experiencias con los equipos. Podemos

empresarial japonés.

meta y una vez ha analizado el pro-

Esta filosofía se basa en varios pasos que

recordar una sensación de ser todos como

nos permiten analizar variables críticas de

uno solo? En el que todo el mundo conoce

los procesos y buscar su mejora diaria con

sus responsabilidades y las lleva a cabo de

la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Plan (Planear): el equipo pone su blema, define el plan de acción.

Do (Hacer): Pasar a la acción con el plan, por lo que éste se ejecuta y se registra aquello que se implementa.

la forma más efectiva posible? En el que el

Al hacer Kaizen los trabajadores mejo-

liderazgo sea compartido? Si la respuesta

ramos los estándares de la empresa y con

es afirmativa, entonces y sólo entonces, he-

ello podremos llegar a niveles muy altos,

tiempo se analiza el resultado

mos tenido la suerte de trabajar con equi-

lo que permitirá alcanzar los objetivos

obtenido.

pos de alto rendimiento. Los equipos que

estipulados. Es importante que los nuevos

funcionan como una sola entidad obtienen

estándares creados por mejoras o modi-

decide si se requiere alguna modifi-

resultados extraordinarios, difícilmente al-

ficaciones sean analizados y contemplen

cación para mejorar.

canzables si lo hacemos a nivel individual.

siempre la calidad y la filosofía que quere-

Para ello, una de las primeras claves

mos inculcar y transmitir.

Check (Verificar): Al cabo de cierto

Act (Actuar): Tras los resultados se

Para aplicar KAIZEN empresarial, la

El Kaizen usa el Círculo de Deming, tam-

formación es uno de los sumandos clave

radica en la mejora continua, la cual, va

bién llamado PDCA por sus siglas en inglés,

para motivar, rentabilizar, incrementar la

más allá de ser una herramienta. Se puede

como herramienta para la mejora continua.

productividad y en definitiva desarrollar

definir como la filosofía imprescindible

Se basa en cuatro fases:

equipos que funcionan.

para poder conseguir este tipo de equipos

Para ello, en cada uno de

para cualquier empresa que quiera mejorar

nosotros es importante que

su rendimiento a todos los niveles.

sembremos una semilla de

La palabra clave que la define perfectamente es KAIZEN. KAI significa ‘cambio’ y

líder. Que es un líder? Cómo

ZEN significa ‘bueno’. Considero de vital

lograrlo? Que barreras encon-

importancia destinar unas líneas para

tramos para desarrollarnos

recordar su origen.

como tal y como superarlas? La emoción mueve el mun-

Kaizen nace en los años 1950 a consecuencia de la segunda Guerra Mundial

do y aquello que nos emocio-

en la que los estadounidenses ocupan

na, a su vez nos motiva y nos

Japón. Esta ocupación trajo a expertos en

lleva a descubrir todo nuestro

métodos estadísticos de control de calidad

potencial. Tal como dice el

de procesos, los cuales, perduraron en

refrán: “No se puede obligar

la postguerra y fueron impartidos por el

a beber a un caballo que no

Dr. William Deming quien introdujo una

tiene sed”. Por lo tanto, no se

nueva metodología para mejorar el sistema

42 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Círculo de Deming

puede aprender sin que haya

Especial | Formación

desarrollo individualizados y mejorar los

tos centrales de liderazgo, incluyendo: la

niveles de comunicación ya que es impor-

autoconciencia, el autoconocimiento, el

la que tenemos que hacer germinar a

tante qué, cómo, cuando y para que se dice

conocimiento de los demás, , la toma de

través de la motivación.

aquello que quiere transmitir. En resumen,

decisiones, y la influencia.

nacido antes la necesidad de ello. Y es precisamente esa necesidad innata

La motivación está íntimamente relacio-

es necesaria una formación para saber

Como nuevo campo de estudio, el

nada con el liderazgo y el trabajo en equi-

comunicar ciertas noticias y como generar

neuroliderazgo aporta conocimientos

po tanto a nivel inter e intradepartamental,

buena sintonía. Otras cualidades del coach

neurocientíficos en el área empresarial a

por lo que debemos destinar recursos para

son la capacidad de observación y saber

nivel de desarrollo de liderazgo, gestión de

desarrollarlos. Si todos los empleados nos

detectar en que energía se encuentra cada

competencias y coaching.

implicamos en un proyecto y nos sentimos

uno. Todo lo expuesto anteriormente nos

por igual, como parte de la compañía, au-

ayuda a identificar quienes son los que po-

actúa el cerebro, el cual se aborda desde

mentará nuestro grado de motivación. En

seen más fuerza y automotivación dentro

tres puntos de vista:

la industria farmacéutica, sentirte miembro

de un equipo para que impulsen y conta-

de un equipo y sentir que la compañía

gien al resto de la organización. Por tanto,

cuenta contigo son las claves para elevar

se trata de dar una formación específica al

(b) A la vez siente, debido al proce-

a la máxima potencia a esos líderes que

líder que todos llevamos dentro para que

samiento de emociones y sentimientos

todos llevamos dentro.

aflore y dé sus frutos.

viscerales y ta el pensamiento y el sentimiento.

es una de las estrategias más eficaces en

Desde el punto de vista de la psicolin-

la que el win-win queda explícitamente

güística, existen programas que tratan de

demostrado. Debemos dar a cualquier oportunidad de participación en proyectos científicos con nuevos interlocutores ya sean de otros departamentos o bien asociaciones, stakeholders, instituciones y empresas externas que puedan aunarse para conseguir nuestros objetivos. Dejemos que la mente sea creativa y las propuestas lleguen a nuestros oídos como aires nuevos de cambio. Las personas con talento, que todos queremos ser y somos de forma innata, podemos demostrar nuestra valía y potencial.

(a) El cerebro piensa ya que procesa los datos racionales.

El impulso del desarrollo profesional

persona que trabaja en la empresa, la

En definitiva se trata de explorar como

En este nuevo siglo se han abierto nuevas perspectivas de formación basadas en la neurociencia cognitiva y la psicolinguística.

analizar el lenguaje de cada uno, entre ellos figura el sistema de análisis del sentimiento, es decir, aquello que decimos y las palabras empleamos; así sabemos el estado emocional en el que se encuentran las personas en cuanto a motivación y energía. La Sociedad Española para el Procesamiento del Lenguaje Natural, asociación sin ánimo de lucro, promueve todo tipo de actividades relacionadas con este campo. El primer punto a tener en cuenta dentro de esta nueva ciencia es detectar que cultura empresarial estamos desarrollando

Siguiendo la línea del trabajo multidisci-

hasta el momento; escuchar que lenguaje

plinario, es bueno organizarse por proyec-

se usa y detectar si es el camino que queremos llevar o bien es necesario modificar-

tos en los que impliquemos a perfiles de ventas, marketing, medical, Market Access

En este nuevo siglo, se han abierto nue-

lo hacia una connotación más positiva. Se

o RRII. Para ello necesitamos planes de

vas perspectivas de formación basadas en

sabe que al cambiar el lenguaje también

formación específicos para cada uno de

la neurociencia cognitiva y la psicolingüís-

lo hace el comportamiento de las personas

estos perfiles y alcanzar el objetivo final.

tica. Estas dos ciencias aúnan un desarrollo

y en consecuencia la acción o el modo en

Si nos implicamos por proyectos, ganamos

personal a través de las emociones, el

que se desarrolla el trabajo. Este acompa-

en motivación, conseguimos reforzar la

lenguaje y el habla interior.

ñamiento lingüístico es bueno aplicarlo

filosofía empresarial y nos hace sentir en

La Neurociencia Cognitiva se centra en

a cualquier nivel de la organización pues

estrecha colaboración a todos los niveles.

el estudio de los mecanismos neurales

está claro que influye a la hora de motivar

Gracias a las nuevas tecnologías, este

implicados en los procesos psicológicos

y mover personas. Con ello nos hacemos

trabajo multidisciplinario se puede llevar

que caracterizan la cognición humana que

conscientes de algo que hasta hoy no se le

a cabo sin estar reunidos físicamente, por

abarca tanto los procesos estrictos en este

ha dado importancia.

lo que es una gran ventaja, la cual, permite

campo (atención, memoria, lenguaje, etc.)

optimizar el tiempo en la consecución de

así como también los procesos emociona-

conversación de equipos multidisciplina-

los proyectos.

les, cuya importancia para la propia cogni-

rios trabajando durante una reunión. Todos

ción recientemente ha comenzado a recibir

sabemos o hemos oído hablar del lengua-

el reconocimiento y atención que merece.

je positivo pero en general tendemos a

Además de lo expuesto anteriormente es importante destacar que el mando directo

Una técnica para analizarlo es grabar la

De ello deriva el neuroliderazgo que es

hablar de forma negativa, hablar de lo que

ese pulso para saber sacar lo mejor de

el estudio del liderazgo desde la perspec-

no nos gusta, de lo que no queremos… Por

ellos. El coach debe implementar planes de

tiva de la neurociencia y explora elemen-

ello, dar un giro al lenguaje es una herra-

del equipo, el coach, es quien debe tener

44 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Especial | Formación

mienta que requiere tiempo de adaptación

que expresamos al exterior ya sea en la

positivos y optimistas. Entonces, a que es-

y los resultados sorprenden al cabo de

empresa o con los clientes es el que sin

peramos para desear lo mismo en nuestras

poco tiempo. Pensemos que el lenguaje

duda refleja si estamos o no convencidos

organizaciones? En entornos tan exigen-

que usamos para nosotros mismos y el

con nuestro discurso y por ende afectará

tes en los que vivimos, debemos salir de

a nuestras relaciones con los

nuestro mundo de confort, buscar nuestros

demás.

propios retos y por supuesto alcanzarlos.

Especialmente en la red de ventas lo importante es escuchar cual es el discurso que

FORMACION

de forma habitual tienen para sí mismos. Pero insisto en que el primer paso es dar ejemplo con esta metodología desde lo alto de la pirámide organizacional y continuar con los siguientes niveles. Sólo así, viendo su efectividad, se convence a la organización a girar el rumbo hacia el máximo potencial global. Para finalizar, sólo quiero mencionar que la primera

DESARROLLO

cualidad que la NASA pide a

Yvette Zanuy.

sus astronautas es que sean

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación

Entrevista a Susana Sánchez Vasco, directora comercial de LIVEMED España

“En LiveMed ofrecemos educación continuada, independiente, avalada y acreditada” ¿Cuáles son los orígenes de LIVEMED

presenciales de un día de duración en el que

España?

se ofrece una actualización de las patologías

LIVEMED es una empresa dedicada a la

más prevalentes y con los que nos acerca-

educación continuada, que lleva 10 años

mos a los profesionales en las diferentes

implementando su modelo formativo en

CCAA. A este curso asisten entre 2.500-

España, con una licencia de PRI-MED del

3.000 médicos de familia al año.

grupo M/C Communications (Boston, Massachussets). El éxito inmediato de su modelo

Como indicaba, LIVEMED tiene más pro-

educativo con el respaldo de Harvard

gramas, ¿puede hablarnos de ellos?

Medical School, hizo posible en pocos años

En el área de la formación presencial

su presencia también en UK, Irlanda, Francia,

estamos desarrollando un programa de

Alemania y Japón y con licencias en países

cursos sobre una sola patología, la diabetes,

de latinoamérica como México, Brasil y

una enfermedad que ha experimentado un

Para actualizarse en este tipo de conoci-

Argentina y finalmente, en España.

notable incremento como consecuencia de

mientos muy prácticos y acceder a un núme-

¿Cómo acceden los alumnos a estos cursos?

los cambios de estilos de vida y que exige

ro de créditos importante, los alumnos han

¿Qué tipo de formación se imparte desde

una puesta al día, fundamentalmente en lo

de suscribirse a los mismos y se ha previsto

LIVEMED?

que tiene que ver con los diferentes tipos

un precio muy asequible para estimular la

de enfermos y la distinta aproximación en el

adherencia a la totalidad de ellos.

Es educación continuada, independiente, avalada y acreditada. Contamos como po-

tratamiento. Actualmente trabajamos en la

nentes con especialistas que son referentes

implementación para 2015 del curso AAPD

¿Han previsto ampliar esta formación a

en sus áreas temáticas sobre las que aportan

(Actualización para Atención Primaria en

otros profesionales?

lo más actualizado para la práctica clínica

Diabetes).

diaria. Nuestros programas educativos incluyen tanto formación presencial como online y dentro de cada una de ellas contamos con varios productos diferentes.

Sí. A corto plazo iniciaremos el programa LIVEMED DIRECT MASTER PROGRAMA EN

¿Y en formación online? Los alumnos registrados en Livemed pue-

ODONTOLOGIA, con la misma estructura de funcionamiento y comercialización.

den acceder gratuitamente a las series de Livemed Video en las diferentes patologías,

¿Algún tipo de actividad más que se pueda

¿Cuántos alumnos han participado en Espa-

grabaciones de cinco minutos con lo último

destacar?

ña en este periodo?

que hay que saber sobre ellas.

Hasta ahora, han tenido ocasión de

Pero lo más novedoso en esta modalidad

A finales de año se iniciará el Máster Universitario de Actualización y Desarrollo

participar cerca de 20.000 profesionales con

es el programa LIVEMED DIRECT MASTER

Profesional en Enfermería Geriátrica de la

los que se mantiene una comunicación cons-

PROGRAM, que estamos a punto de lanzar

Sociedad Española de Geriatría y Geronto-

tante como miembros del Club Livemed, una

en este trimestre. Se trata de un programa

logía (SEGG), con una duración de dos años

plataforma creada para mantenerles al día

mensual que consta de 10 cursos sobre

y en formato online. También trabajamos

de nuestras actividades.

distintas patologías. El alumno puede acce-

en colaboración con nuestros partners en

der a los módulos que desee. Va dirigido a

proyectos paneuropeos para patologías

¿Hay un programa estrella dentro del mo-

médicos de familia e incluye presentaciones

específicas.

delo de educación médica continuada en

sobre Aparato Digestivo, Enfermedades

LIVEMED?

Infecciosas, Aspecto Médico-legales y Ético-

Para finalizar, ¿hay alguna otra novedad

Por supuesto, y hay que resaltar que ade-

deontológicos, Urgencias en AP, Patología

para el próximo año en AAP?

más es el programa inicial, lo que demuestra

Nefrourológica, Salud Mental, Manejo del

Estamos iniciando nuestra actividad

que trabajamos con calidad y que ésta se

Dolor, Medicina Geriátrica, Cardiología y

en Portugal, donde se impartirá el mismo

consolida y fortalece con el paso del tiempo.

Salud de la Mujer. Cada módulo incluye 4

programa para los médicos de familia del

Se trata del programa AAP (Actualización

ponencias con preguntas y respuestas y

vecino país, en las localidades de Lisboa,

en Atención Primaria), una serie de cursos

tiene una duración aproximada de 3 horas.

Oporto y Coimbra.

46 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

IV Concurso de fotografía digital

PMFARMA Tema: Transportes Premio: 500 € Bases en www.pmfarma.es/pmfoto/ Concurso patrocinado por:

Especial | Formación

MOBILE LEARNING El presente y futuro inmediato de la formación Ya en 2012 existían más líneas móviles que personas. En 2016 habrá 1,5 veces más. Por cada persona que accede a Internet desde un ordenador, dos lo hacen desde un dispositivo móvil. Dada la ubicuidad y la rápida expansión de la funcionalidad de las tecnologías móviles, incluso la UNESCO está entusiasmada con su potencial para mejorar y facilitar el aprendizaje y desde hace años viene elaborando estudios que promueven el uso de tecnologías móviles para ser utilizados en educación. Ana Benito. Gerente de Proyectos. Lograre.

a naturaleza busca siempre el camino

das, correos y visitas pendientes. Al final,

más fácil, el que menos energía consu-

muchos participantes están de “cuerpo

su día a día. •

Inmediatez, posibilidad de acceso

ma. Nosotros nos regimos por esta Ley Na-

presente” pero en realidad están trabajan-

a la información en cualquier

tural: usamos lo que nos resulta efectivo y

do respondiendo correos y llamadas en la

momento.

cómodo, y no nos engañemos: estar ence-

sala, por lo que su atención es desigual y el

rrado varios días en un curso de formación

aprovechamiento del curso es deficiente. A

ni es efectivo ni es cómodo y aprender

favor tiene la ventaja de que se les ofrezca

en horas de ocio al final de la jornada

a los asistentes la posibilidad de interac-

laboral o en fines de semana, tampoco

tuar en persona entre ellos, así como la de

es muy efectivo ni cómodo. ¿Entonces

intercambiar opiniones y reforzar o esta-

qué podemos hacer? Dada la complicada

blecer relaciones sociales y comerciales

situación actual, la respuesta es Movilear-

•

Coste, en comparación con otras herramientas o tipos de formación su coste es más bajo.

•

Dispositivos personales, son propios de cada usuario, el propietario ya está familiarizado con su uso.

•

La formación on-line parecía que venía

Pantalla táctil, permite otra serie de funcionalidades que no permiten

ning, el aprendizaje participativo a través

a resolver este problema ya que abarata

del móvil o del tablet de cada usuario.

costes, se hace principalmente fuera de la

La formación a través de móviles y

jornada laboral y cada persona la hace a su

realizar funciones que no permiten

tablets es más efectiva y cómoda, facilita

propio ritmo. El problema es precisamente

otros sistemas, geolocalización,

el acceso a la formación porque puede

que tras una jornada agotadora fuera de

hacer fotos o grabar videos sin

realizarse en cualquier lugar –una vez

casa, y, en la mayoría de los casos, otra no

necesitar programas o accesorios

que se han descargado las Apps- sin tener

menos agotadora dentro, ¿quién tiene la

específicos.

que esperar a llegar a casa y encender el

motivación, la frescura mental y clima fa-

ordenador, proporciona además interacti-

miliar propicio para hacer un aparte en su

vidad al usuario, y aprovecha una realidad,

hogar, encender el ordenador y dedicarle al

Nuestra experiencia en este campo

un hábito que tenemos la mayoría de las

menos una hora a formarse regularmente?,

unida a la de nuestros socios ingleses y

personas: consultar nuestro dispositivo

¿en el fin de semana? Esto significa utilizar

americanos tanto en Europa como en EEUU

móvil regularmente cada día - en realidad

mucha fuerza de voluntad o, lo que es lo

nos ha permitido identificar una serie de

lo hacemos una media de 150 veces al día-.

mismo, mucha energía propia de la que al

factores que debe reunir el Mobile Lear-

final de la jornada no estamos sobrados.

ning que para que la formación a través de

Formación sí, pero ¿cuál es la fórmula más efectiva para que ese valioso tiempo

Por eso una de las principales ventajas

dedicado a aprender sea provechoso, no

del Mobile Learning es la posibilidad

solo en el momento sino a medio y largo

de acceder a contenidos e información

plazo?.

en cualquier momento y lugar, sin tener

Los cursos presenciales de varios días suponen un alto coste tanto para el traba-

que esperar a llegar a casa y encender el

los ordenadores. •

Ventajas Mobile Learning

dispositivos móviles (teléfonos, tablets o iPads) sea efectiva:

Algunas recomendaciones •

ordenador

personas durante varios días dedicadas a formarse mientras se acumulan las llama-

48 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Los contenidos en Mobile Learning deben segmentarse en bloques

jador como para la empresa por el tiempo no productivo que supone tener a varias

Multifunción los móviles permite

de menos de 5 minutos para ser

Más ventajas •

Portabilidad, su tamaño le permite la movilidad junto con el usuario en

efectivos. •

El acceso a las Apps y sus contenidos debe ser sencillo y rápido de

Especial | Formación

tiva, se obtienen mayores

para poder acceder a los contenidos. Al

porcentajes de satisfac-

ser una aplicación que se descarga en su

ción y retención de los

dispositivo móvil con los contenidos for-

conocimientos expuestos

mativos ya incluidos, el usuario no precisa

que en reuniones tradi-

de conexión a internet ó 3G para visionar

cionales – hasta un 65%

los módulos, trabajar en ellas y respon-

más al cabo de 3 meses

der a los cuestionarios, por lo que puede

que en una reunión teórica

aprovechar los tiempos de espera, de

normal.

tránsito, etc. que tenga en su jornada para

Nosotros añadiríamos

irse formando interactuando. Además se

además que un aprendi-

pueden ir superando etapas, lo que es muy

zaje efectivo ha de reunir

gratificante y estimulante, y puede conocer

dos partes fundamentales:

su grado de dominio de la materia y volver a estudiarla en caso necesario antes de

1. La parte “seria”: la •

comprensión conceptual sólida de

Una vez instaladas las Apps en los

los conocimientos expuestos

Mobile Learning es más efectiva si está

El factor “diversión y participación”:

compuesta de módulos cortos de forma-

trabajar en cualquier lugar, incluso

Las personas quieren sentirse

ción con texto y vídeos, seguidos de una

sin acceso a internet y sin echar

comprometidas e involucradas, dar

prueba de evaluación de los temas expues-

mano de 3G ó 4G de los dispositivos.

su opinión, sentirse escuchadas,

tos, con muestra opcional de los resulta-

Al utilizarse los dispositivos

aceptar desafíos, resolver proble-

dos, permite que cada persona gestione

personales de cada usuario es

mas, ver cosas nuevas…

su ritmo de aprendizaje aprovechando

los tiempos muertos que hay durante la

recomendable utilizar un trato más Por ello, nuestra recomendación de

jornada laboral, esté donde esté, antes de

ción con los usuarios.

uso de la formación con Movilearning es

llegar su casa y sin necesidad de conexión

Los contenidos deben actualizarse

intentar combinar una breve formación

a internet o 3G para estar trabajando en

a menudo -incluso semanalmente,

presencial interactiva con la formación a

cualquier lugar.

y en ocasiones diariamente- para

través de dispositivos móviles.

coloquial en su estilo de interac•

garantizar contenidos atractivos y •

•

Esto, unido a que la estructura del

cargar. dispositivos móviles deben permitir

•

pasar al siguiente módulo.

Una formación presencial interactiva de

Posteriormente, basta que se conecte a internet un instante para que sus respues-

mantener la atención del usuario.

media jornada o de jornada completa sirve

tas y sus consultas sean enviadas al tutor,

La formación se hace más atractiva

para exponer los temas principales y de-

así como para recibir nuevos módulos for-

cuando permite usar las ventajas de

mostrar la necesidad real de esa formación

mativos en la aplicación. Los formadores a

que disponen los móviles: hacer y

mediante la participación de los asistentes

su vez detectan dónde están las carencias

enviar fotos, videos, grabar mensa-

con preguntas escritas a los ponentes, vo-

formativas y dónde hay que reforzar los

jes de voz y todo de forma sencilla

taciones con incluso concursos individua-

conceptos

e inmediata.

les o por equipos que permiten sondear

Con esta fórmula los conocimientos

Deben permitir una generación de

el estado del conocimiento actual sobre

permanecen por más tiempo, han sido

informes rápida con información

cada tema de los asistentes y fomentan la

probados in situ por los asistentes, se faci-

de los alumnos, sus resultados,

atención, la participación, la creación de

lita el aprendizaje de forma continua y se

preguntas, etc.

equipos a la vez que se pasa un buen rato.

obtiene su feedback en tiempo real.

Incluir elementos que permitan una

El grado de satisfacción que demuestran

mayor interacción, incluyendo pe-

los asistentes al acabar la reunión es más

queños juegos, preguntas, vídeos,

elevado que en una reunión tradicional

imágenes, audios, debe permitir

(los participantes por ejemplo que utilizan

ir superando niveles y que las

nuestro sistema de iPads o tablets G!RO las

respuestas dadas por cada usuario

valoran con un 9,2 ó 9,3 sobre 10 y más del

le permitan acceder a unos nuevos

96% volverían a participar en reuniones

contenidos u otros.

con este formato. Tras la reunión formativa presencial

¿Por qué es tan importante la interactivi-

interactiva, los asistentes reciben módulos

dad en la formación?. Un estudio realizado

formativos regularmente con una aplica-

por IBM y posteriormente replicado y

ción específica, en nuestro caso Lumi Say,

confirmado por la Royal Post demostraba

que los propios asistentes descargan del

que en las reuniones o eventos en que los

Apple Store o Google Play, proporcionán-

asistentes pueden interactuar de forma ac-

doles un nombre de usuario y contraseña

50 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Ana Benito.

Especial | Formación

PUBLIRREPORTAJE EADA

Cuidemos nuestra salud como directivos igual que la de los pacientes ¿Por qué no pasamos a Ocuparnos y no a Preocuparnos por la salud? La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el término salud como “un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. Prof. Dr. Steven Poelmans. Director Académico del programa MARD de EADA Business School. Co-autoras: Anna Albertí, Corporate Manager Sector Farma EADA y Laura Sofía Gil.

http://www.eada.edu/es/programas/masters/masters-ejecutivos/master-en-alto-rendimiento-directivo-mard

Volviendo al presente, los directivos de

n la industria farmacéutica siempre

dos”. La mente va por un lado, el cuerpo va

ha sido prioritario cuidar de la salud

por otro y no hablemos del corazón, que

la industria farmacéutica tienen la imperio-

tampoco tiene una ubicación fija.

sa necesidad de tomar conciencia de esta

de los pacientes pero ¿qué ocurre con los

Es necesario volver a ocuparse de las

situación e intentar encontrar soluciones

en estas empresas? Seguro que los cam-

necesidades internas y prestar atención

a necesidades tan evidentes como la dis-

bios que se han producido en el sector

a lo que nos sucede. Solo de esta forma

minución del estrés, la mejora de la salud

en los últimos años no les está ayudando

podremos estar alineados y ser coherentes

y el propio desempeño. Es imprescindi-

precisamente a cuidar mejor de su salud.

con lo que pensamos, decimos y hacemos.

ble equilibrar el uso mental/racional del

directivos que ejercen distintas funciones

Tenemos un gran reto por delante si

Esta nueva manera de entendernos será

cerebro con la parte emocional, corporal e incluso espiritual.

queremos que nuestras organizaciones

nuestra fortaleza para alcanzar con éxito

cada vez sean más saludables. Y este reto

los objetivos de negocio que requieren

Este artículo pretende sensibilizar y

empieza por ocuparse de la salud de las

nuestras organizaciones en los momen-

dar ideas a los directivos de la industria

personas que las conforman.

tos de cambio e incertidumbre que está

farmacéutica de cómo promover la salud

viviendo el sector farmacéutico.

con soluciones innovadoras hasta ahora

Por suerte en los últimos años, algunas empresas han empezado a ser más

Ya en la Grecia antigua se integraba el

poco exploradas. Si tenemos como objeti-

sensibles a esta problemática y ya ofrecen

cuidado de la salud como una prioridad

vo cuidar la salud de los pacientes ¿cómo

a sus colaboradores algunas prácticas para

imprescindible de la vida. Se daba mucha

no vamos a cuidar nuestra salud? Pero con

reforzar el “hábito saludable”. Aun así, no

importancia al cuerpo y a la práctica del

un claro objetivo a corto plazo: que estas

debemos perder de vista el ritmo al que

deporte interiorizándolo como parte de la

acciones bien ejecutadas también puedan

nos vemos sometidos en nuestro día a día

cultura, el arte, la religiosidad,… en definiti-

repercutir en la aportación de beneficios

para alcanzar los objetivos y metas que

va, de la vida diaria.

a las cuentas de explotación de estas

nuestras organizaciones requieren. Tener un alto rendimiento directivo es un factor clave para poder superarlos con éxito. Vamos a probarnos e intentar responder algunas simples preguntas: ¿Cuándo tiempo dedicamos al cuidado de la salud? ¿lo hacemos con nuestra mente? ¿prestamos atención a nuestro entorno social? Y lo más importante… realmente, ¿lo hacemos a menudo? Quizás no nos gusten las respuestas. Cada vez somos más directivos “decapita-

52 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Tenemos un gran reto por delante si queremos que nuestras organizaciones cada vez sean más saludables. Y este reto empieza por ocuparse de la salud de las personas que las conforman.

Especial | Formación

compañías. Ya en 2011, y coincidiendo con el re-

time), se asocia con la habilidad de poder establecer y mantener conexiones con

conseguir superarlos con éxito. Cuando nos preguntamos ¿qué po-

lanzamiento en USA de la pirámide de los

otras personas de forma sana y continua.

dría favorecer el éxito en mis funciones

alimentos como un ‘healthy eating plate’,

Básicos para establecer relaciones inter-

directivas? ¿ayudaría también en mi vida

los autores Daniel Siegel and David Rock

personales en momentos de cambios de

personal/familiar?

deciden explorar la dieta ideal que necesi-

roles y funciones

ta nuestro cerebro.

en el sector.

En 2012, estos autores junto con Steven

Y no por ser

Poelmans, creador del Coaching Compe-

menos importan-

tence Centre de EADA Business School,

tes pero en últi-

publican en el NeuroLeadershipJournal un

mo lugar aparece

artículo titulado The Healthy Mind Platter.

el Tiempo para

En la investigación de este nuevo

dormir (sleep

modelo cuyo objetivo es tener un estado

time) y el Tiempo

de salud óptimo, los investigadores se

para el ejercicio

preguntaron cuál sería el equivalente

Físico (physical

de la pirámide de alimentos sanos para

time). Estos son

cuidar de la salud cerebral. Su aportación

facilitadores

se basó en su expertise en el campo de las

indispensables

neurociencias, la medicina, la psicología, y

para que nuestro

la conciliación trabajo/familia/vida.

cuerpo, mente y

Se identificaron 7 elementos que en su conjunto representan la salud del individuo de forma holística: sleep time, physical

espíritu estén en equilibrio y soporten el día a día. A partir de este estudio, Steven Poel-

Como directivos debemos aportar a las organizaciones que representamos la mejora de sus resultados a través de

time, focus time, time in, down time, play

mans añade un octavo elemento: Tiempo

nuestro conocimiento y experiencia pero…

time y connecting time.

para Nutrirse (nutrition time). Otro elemen-

¿por qué no hacerlo más y mejor cuidando

to clave que provee al cuerpo humano de

también de nosotros mismos?

El elemento que mejor predice la salud

Como decía al principio ¿Por qué no

es el Tiempo para Meditar (time in), la

los nutrientes necesarios para su funciona-

capacidad de mantener el foco a través

miento, crecimiento y mantenimiento de

pasamos a Ocuparnos y no a Preocuparnos

de la relajación, la meditación, y el estar

sus funciones vitales.

por la salud?

presente. Un ejemplo es el “mindfulness/

Así pues, llegados al 2014, y viendo las

meditation” que implica estar en el mo-

necesidades que tienen los directivos de la

mento presente observando lo que pasa

industria farmacéutica, (probablemente los

por cuerpo, mente y espíritu. El paralelis-

que han experimentado más cambios en

mo al sector farmacéutico se dibuja desde

sus modelos de negocio y stakeholders),

la perspectiva de la serenidad y bajo stress

EADA Business School es pionero en or-

que tendríamos que gestionar en la toma

ganizar un programa formativo innovador

de decisiones organizativas.

que integra de forma holística los 4 niveles

En segundo lugar, le sigue el Tiempo para Enfocarse (focus time), aplicación completa del foco de atención en una

que integran la salud de la persona: salud mental, emocional, física y espiritual. Con el Máster de Alto Rendimiento Di-

tarea. Esto permite una sensación de

rectivo (MARD), el directivo tiene la opor-

dominio o determinación. Habilidad a su

tunidad de compartir la experiencia con

vez muy necesaria en los momentos de

profesionales de otros sectores e integrar

cambios e incertidumbre que vive el sector

y equilibrar de manera personalizada cada

farmacéutico.

uno de los elementos comentados. El ob-

El siguiente es el Tiempo para Jugar

jetivo de esta acción formativa se sustenta

(play time), capacidad básica a nivel emo-

en una amplia evidencia científica sobre

cional e instintivo de disfrutar sin objetivo

la importancia de la salud, el equilibrio y

alguno. En nuestra etapa infantil el juego

la resiliencia, como condición imprescin-

es imaginario y/o con juguetes al efecto.

dible para un alto pero a su vez sostenible

En la etapa adulta el juego se ejecuta con

rendimiento directivo.

palabras y sentido del humor. De esta

La industria farmacéutica necesita

forma somos más capaces de afrontar los

líderes preparados para los retos que les

cambios y vemos nuevas oportunidades.

depara el futuro inmediato. El alto rendi-

El Tiempo para Conectar (connecting

Anna Albertí.

Prof. Dr. Steven Poelmans.

miento es una competencia necesaria para

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación

PUBLIRREPORTAJE ESIC-ICEMD

ESIC; con la empresa farmacéutica y los profesionales del sector A pesar de las medidas de contención del gasto farmacéutico iniciadas en 2010 sobre distintos segmentos del mercado farmacéutico español, debidas a la crisis económica, la industria farmacéutica sigue ocupando un lugar destacado en la clasificación sectorial de productividad, por encima de sectores como material de transporte, alimentación, bebidas y tabaco o metalurgia.

ara conseguir el incremento deseado

desarrollar los planteamientos estratégi-

ra que es “importante complementar la

y esperado, el sistema productivo

cos y las acciones tácticas, incrementando

cualificación en el ámbito directivo de los

español empieza a girar hacia sectores

la capacidad de reflexión y análisis, y la

profesionales que integran los sectores

de alta productividad, que permitan

adopción de criterios válidos para la toma

farmacéutico y de la salud para, de esta

una mayor especialización en industrias

de decisiones.

forma, poder afrontar con éxito los cambios

intensivas en conocimiento e I+D, como

Además, desarrolla los aspectos funda-

que están ocurriendo en el entorno e

mentales de la estrategia de marketing

innovar en los procesos. Dichos cambios

y sus aspectos operativos, incidiendo en

obedecen a diversos factores como la

para poder alcanzar sus objetivos de pro-

las diferentes tipologías de productos

distribución, la legislación, la comercializa-

ductividad y rentabilidad, siguen apos-

farmacéuticos (éticos, genéricos, EFP’s,

ción y, sobre todo, la globalización de los

tando por mantener los niveles de calidad

dispositivos, etc.) y en las estrategias clave

mercados”.

en la innovación, lo que le convierte en el

de comunicación y de distribución, y, tam-

primer sector español en inversiones en

bién, se analizan las posibles aplicaciones

I+D, por delante de sectores como el de la

sectoriales de la tecnología en el desarro-

construcción aeronáutica y espacial o el de

llo estratégico del negocio (market access,

vehículos de motor.

business intelligence, e-business, etc.).

es el caso de la industria farmacéutica. Las empresas del sector farmacéutico,

Pero, además de las necesarias inversio-

En el PSMKF convergen los conocimien-

nes en investigación y desarrollo, también

tos de la posición directiva, tanto la di-

es un factor importante para el desarrollo

mensión de marketing como la comercial

del sector la capacidad que tengan las

que todo directivo tiene que asumir.

empresas farmacéuticas de incorporar talento a sus equipos profesionales. En este

En opinión de una antigua alumna del PSMKF, Cristina Marco, Especialista de

Jesús Arranz, Director del Área de Programas de Dirección de ESIC, conside-

contexto incierto, cobra especial relevancia la cualificación de los directivos y profesionales de las empresas de un sector como el farmacéutico, que constituye uno de los pilares sobre los que se apoya el modelo de bienestar europeo. Para fomentar el desarrollo del ta-

Producto en Reumatología de Roche Farma, cree que “todo el entorno está cambiando y

lento y formar a profesionales cualifi-

los mercados son cada vez más competiti-

cados en el sector farmacéutico, ESIC,

vos. En el plano económico, se han alargado

Business&Marketing School promueve,

los periodos de pago de la administración

un año más, el Programa Superior de

como consecuencia de los recortes presu-

Dirección y Marketing para la Empresa

puestarios y se están incrementando las

Farmacéutica (PSMKF), para dotar de una

barreras de acceso a los medicamentos.

visión global de la organización, conocer

Todo esto hace que la industria farmacéuti-

la interrelación entre las diferentes áreas

ca esté viviendo en este momento un gran

funcionales de la empresa y definir y

reto: intentar mantener los márgenes de

54 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Especial | Formación

beneficio aportando nuevos y mejores productos/soluciones a todos los stackeholders, que ahora son más numerosos y más exigentes”. La situación actual también ha provocado cambios en los modelos y procesos comerciales ya que, para garantizar el largo plazo de las organizaciones, cualquier empresa, sea del tamaño que sea, debe transmitir a todas sus áreas una clara orientación hacia el cliente. En este sentido, Cristina Marco considera que “los nuevos modelos de negocio y procesos comerciales

“Ayuda mucho ampliar los conocimientos en acceso y en estrategias de marketing porque nos dan pistas para diferenciarnos de la competencia y ser creativos e innovadores” Cristina Marco, Especialista de Producto en Reumatología de Roche Farma.

pasan por acuerdos de riesgo compartido y sistemas de información de bases de datos, donde se demuestre el beneficio en eficacia y seguridad de los nuevos fármacos comer-

de vida de los pacientes”.

la que va dirigida no es suficiente, es lo

cializados en la práctica clínica real en rela-

En ESIC, Business&Marketing School,

básico. Pienso que ayuda mucho ampliar los

ción con el precio de los mismos, intentando

tenemos el convencimiento de que una

conocimientos en acceso y en estrategias de

que los fármacos tengan un extra de valor

buena formación de los directivos y profe-

marketing porque nos dan pistas para dife-

diferencial enfocándonos en el paciente

sionales es esencial para el cumplimiento

renciarnos de la competencia y ser creativos

y generando tratamientos que ayuden a

de los objetivos de toda organización. En

e innovadores en los proyectos estratégicos

mejorar la adherencia o incluso apps u otros

este sentido, Cristina Marco opina que “hoy

o tácticos que podemos plantear, que al

sistemas, relacionados con el fármaco o la

en día, una buena formación del fármaco

final es lo que da valor a los productos y a

enfermedad, dirigidos a mejorar la calidad

que se promociona y de la enfermedad a

las compañías que representamos. El PSMKF

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación

me ha aportado una nueva visión estratégi-

y servicios. Los cuales, ayudan a poner en

presupuesto extendido, sino que deben

ca del negocio, con mayores conocimientos

marcha planes y tácticas con el objetivo de

estar integradas en cualquier plan de mar-

de la importancia de los diferentes stake-

optimizar el marketing mix basado en el

keting y con un foco claro hacia el cliente,

holders y con nuevas perspectivas para

cliente y de forma integrada y multicanal.

impactando a este de una manera más

afrontar los retos diarios que cada día son

Por supuesto, mejorando el retorno de la in-

coste-eficiente.

mas complejos. Por otro lado, también me

versión de una forma medida y controlada.

Las estrategias digitales y multicanal en la industria farmacéutica, claramente son

ha dado una base sólida para poder optar a

elementos clave para dar valor añadido al cliente más allá del medicamento. Estas permiten convencer a decisores y pagadores sobre los beneficios de los productos. Y como no, llegar al consumidor final, que

“La transformación digital en las empresas parte de las personas, que son las que arrastran al resto de la organización”.

cada vez más utiliza este entorno digital

Pere Florensa, Director de Healthy Advertising.

antiguos alumnos del PSHDM de ICEMD,

de forma multidispositivo y multicanal para tomar sus propias decisiones sobre su salud. Contamos también con la opinión de dos profesionales que, dentro del mismo sector, ocupan puestos en diferentes territorios, un laboratorio y una agencia de publicidad especializada en healthcare. Esther Polo, e-Business Manager en los

otras posiciones de responsabilidad en otras

Según Alberto Gómez, Director del

áreas de la compañía (Marketing, Market Access, etc) e incluso conocer otras áreas de negocio, como los Medios de Diagnóstico o los Medicamentos Publicitarios”. Pero, además de la crisis económica y la consiguiente reducción en el gasto farmacéutico, anteriormente mencionados, el sector farmacéutico también tiene que revisar sus posiciones y adaptarse a un mercado en continuo cambio, donde las nuevas tecnologías irrumpen con fuerza para satisfacer de manera más accesible, cómoda e inmediata las necesidades de

laboratorios Boiron, cree que “en general,

los usuarios, ya que la interacción entre los

vamos tarde con respecto a otros sectores

stakeholders en salud está cambiando con

donde el nivel de digitalización es mucho

las nuevas tecnologías, haciendo necesaria

mayor. Además, visto desde fuera, el sector

la optimización de sus plataformas digita-

PSHDM, cada vez más “la industria

farma siempre se ha caracterizado por ser

les, el desarrollo de campañas de publici-

farmacéutica está evolucionando a nuevos

bastante tradicional y nuestra regulación

dad on-line efectivas y el aprovechamiento

modelos comerciales integrando en su

específica, junto al carácter multinacional

de las Redes Sociales.

marketing estrategias digitales. En esta

de la mayoría de las compañías, son

transición tenemos importantes retos: la

barreras que inicialmente también han

retos, ICEMD - el Instituto de la Economía

necesidad de identificar las competencias

podido frenar el cambio. No obstante, creo

Digital de ESIC, pone a disposición de los

básicas en las distintas áreas de la

que es evidente que a día de hoy sí existe ya

profesionales del sector el primer Programa

empresa o mejorar los perfiles y habilida-

una consciencia generalizada y cada vez

Superior en Healthcare Digital Marke-

des sobre las nuevas herramientas, para la

mayor de que es necesario estar en el canal

ting (PSHDM) de España. Desarrollando a

realización de un marketing multicanal

de una forma integrada y profesional”.

profesionales del marketing y otras áreas

que cumpla con las restricciones del sector.

de la empresa. Siguiendo una metodología

Que muchas veces por desconocimiento, son

Advertising, opina que “a pesar de haber

inminentemente práctica. Con la colabo-

tratadas como barreras”.

tardado más que otros sectores en poner en

Para dar solución a estos importantes

ración de expertos en activo, aportando

Las herramientas y estrategias digitales

Pere Florensa, Director de Healthy

marcha estrategias digitales (especialmente

su experiencia y el conocimiento amplio

no solo deben ser consideradas como

en redes sociales), actualmente la industria

y necesario sobre herramientas, canales

un añadido al modelo tradicional con un

farmacéutica ya es consciente de la impor-

56 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

Especial | Formación

profesionales bien formados que lideren

ción on-line para sectores como seguros o

esta transformación y, posteriormente,

gran consumo, pero mucha menos desarro-

que existen en marketing y comunicación

atreviéndose a poner en marcha estrategias

llando este mismo rol para farma. Este pro-

digital en el sector, Esther Polo cree que

on-line. Moverse en un campo es la mejor

grama me ha ofrecido la “foto digital” de la

son “¡Muchísimos! está casi todo aún por

forma de familiarizarse con él”.

industria en su conjunto que antes no tenía.

tancia de el medio on-line”. En cuanto a las oportunidades y retos

hacer. En mi humilde opinión, hasta ahora,

Para que los profesionales puedan

Lo que a su vez me ha permitido introducir

dentro de la industria, y en particular en

aprovechar estas oportunidades y enfren-

mejoras reales en tácticas que ya estábamos

lo digital, las compañías se han movido

tarse a los retos que se encuentran con la

llevando a cabo en Boiron y pensar en otras

de forma muy similar y mirando siempre

convicción de salir airosos, la formación y

interesantes de cara a ponerlas en práctica

de reojo al resto de players. Por eso las

el desarrollo del talento siguen siendo dos

en 2015”.

oportunidades de diferenciación, de “ser el

factores fundamentales para la evolución

primero” en impulsar alguna iniciativa o

de las empresas del sector farma.

liderar una patología en la Red están ahí,

Esther Polo opina que “sin duda es

Para Pere Florensa, al ser el programa “tan especifico, tiene varias ventajas. La parte académica está orientada 100% a

y son reales para las compañías que antes

fundamental. De hecho, hasta me atrevería

la aplicación del marketing digital en el

consigan “despegar” poniendo toda la

a decir que ese retraso con el que parte

sector healthcare y, por ello, tiene en cuenta

carne en el asador. Es decir, contando con el

ahora el sector farma con respecto a otras

sus innumerables peculiaridades. Por otro

apoyo de la Dirección y avanzando bajo una

industrias, también ha influido la falta

lado, todos los alumnos pertenecíamos a la

estrategia de compañía multicanal, por un

de especialización inicial por parte de las

industria farmacéutica por lo que no sólo

lado, que se preocupe por involucrar a todos

personas que comenzaron en su momento

aprendí de los profesores, el compartir expe-

los departamentos y empleados, y por otro,

a ocupar roles de responsabilidad en lo

riencias con mis compañeros me enriqueció

con una estrategia de producto que ponga a

digital y anteriormente pertenecían a otras

especialmente, algo que únicamente es

cada uno de nuestros clientes en el centro”.

áreas dentro de sus compañías. Puestos que

posible en programas tan concretos”.

En este sentido, Pere Florensa opina

aunque pudieran sonar “parecidos” (por eso

que “la digitalización está produciendo de

les colocaron allí) en la realidad requerían de una especialización y expertise propios como se ha demostrado con el tiempo. Hay una frase que siempre me gusta decir y es: “se puede jugar para ganar o para no perder”. Personalmente creo que si me hubiera visto en una situación similar, al menos durante el primer año (que aprovecharía para recibir la formación adecuada) mi objetivo a corto plazo habría sido “no naufragar”, en

forma muy rápida cambios importantes en

vez de pensar en una estrategia diferencial,

los hábitos de consumo, y en el sector salud

eficaz e innovadora para mi compañía”.

especialmente. Esto está generando grandes

“La transformación digital en las empre-

oportunidades, tanto a empresas como a

sas parte de las personas, que son las que

profesionales. El alcance de Internet y las

arrastran al resto de la organización. Las

Redes Sociales es muy grande y podemos

compañías que cuentan con estos emplea-

llegar a gran cantidad de públicos mas ato-

dos están evolucionando más rápido que el

mizados de una forma más coste-efectiva.

resto de empresas”, es la opinión de Pere

Desde mi punto de vista, uno de los mayores

Florensa.

retos es que la industria le pierda el miedo a

En el caso de Esther Polo, haber realiza-

Internet y a las Redes Sociales mediante un

do el PSHDM le “ha aportado muchísimo.

mejor conocimiento del medio. Para hacerlo

Profesionalmente, tengo bastante experien-

solo existen dos vías: en primer lugar con

cia trabajando en marketing y comunica-

“Se puede jugar para ganar, o para no perder”. Esther Polo, e-Business Manager en Boiron.

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

Con el patrocinio de:

Especial | Formación

GUÍA DE MASTERS Y POSGRADOS

Masters y posgrados en las provincias de Madrid y Barcelona, sobre Gestión-MBA, Marketing-Ventas, Ind.Ftica y Publicidad-Comunicación, ordenados por tema y ciudad.

Para ampliar información de estos cursos o programas accede a http://www.pmfarma.es/formacion/“número” con el número de Id que se indica en cada uno. Desde la Dirección www.pmfarma.es/formacion/ puedes consultar todo tipo de programas formativos a través de la aplicación de Educaweb.

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

MBA Internacional en Dirección de Empresas Industriales

Título

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

1 Año

Bureau Veritas

113127

Master en Dirección de Empresas Agroalimentarias

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

1 Año

Bureau Veritas

113129

MBA Online Dirección General

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

IEP

141973

Master online Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

IEP

141976

Máster online Comercio Internacional

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

IEP

142156

MBA especialidad en Gestión de Proyectos

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

IEP

157717

Máster en Gestión de Proyectos

Gestión / MBA

Másters

On-line

Alcobendas

IEP

157718

Máster Gestión de empresas

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

AIP

221035

MBA en Dirección de Empresas y Negocios Internacionales

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

70 Créditos

Barcelona Int. Business School

212775

MBA en Dirección de Empresas y Negocios Internacionales

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

70 Créditos

Barcelona Int. Business School

212775

Máster en Dirección Internacional de Proyectos

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

70 Créditos

Barcelona Int. Business School

225271

Máster en Dirección Internacional de Proyectos

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

70 Créditos

Barcelona Int. Business School

225271

Máster universitario en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

90 Créditos

Barcelona School of Management

201408

Máster Universitario en Negocios Internacionales.

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Barcelona

60 Créditos

Barcelona School of Management

202486

Máster Universitario en Negocios Internacionales.

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Barcelona School of Management

202486

17 Meses

MIB Full time

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181701

MBA Full Time

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181704

International MBA Full Time

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181705

International MBA Full Time (BCN-NY)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181706

Master en Project Management

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181707

Programa en Dirección y Gestión de Empresas Part Time

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Barcelona

35 Créditos

EAE-UPC

181711

Master en Project Management

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181715

Executive MBA - Weekend

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC

181717

Dirección de Negocio Internacional

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200748

Dirección y Administración - PDA

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200751

Dirección de Proyectos

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200865

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

9 meses

EADA

276151

Máster Oficial de Dirección de Empresas Industriales

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Escuela Universitaria Salesiana

206781

Máster Online en Dirección General y Planificación Estratégica

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

60 Créditos

ESERP, Escuela Superior

111653

Master en Alto Rendimiento Directivo (MARD)

58 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Master en Dirección de Empresas (EMBA)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

12 Meses

ESIC

114456

Máster Comercio Exterior (MCE Professional)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ESNI Business School

153014

Máster Comercio Exterior (MCE Professional)

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

60 Créditos

ESNI Online Business School

152999

Máster de Creación y Gestión de Empresas Innovadoras y de Base Tecnológica

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Facultad de Economía y Empresa

189337

Máster de Economía

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

120 Créditos

Facultad de Economía y Empresa

190220

Posgrado en Competencias Directivas

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Barcelona

105 Horas

FUNDACIÓ CIM UPC

197133

Máster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

160705

International MBA (English)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

INSA

137880

Master in Business Management (English)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

INSA

137882

Global Executive Master en Business Intelligence

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

INSA

230784

Master en Innovation Strategy Entrepreneurship - Intensivo

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

500 Horas

Istituto Europeo di Design (IED)

159682

Máster en International Business

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

12 Meses

OBS Online Business School

150759

Global MBA

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

14 Meses

OBS Online Business School

212324

Máster Universitario en Dirección de Negocios Internacionales

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Barcelona

UDIMA-Universidad a Distancia

171687

Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA)

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Barcelona

UDIMA-Universidad a Distancia

171689

Ciencias Empresariales

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

Universitat Pompeu Fabra (UPF)

156596

Máster IT Project Management

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

UPC School of Professional

159395

Máster Executive MBI (Master in Business Innovation)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

UPC School of Professional

159397

Master en MBA

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241085

Matser in business enterprises

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241092

MBA Online Especialidad en Comunicación

Gestión / MBA

Másters

On-line

Barcelona

60 Créditos

ESERP, Escuela Superior

267822

Máster en Empresa Internacional y Comercio Exterior

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262043

Máster en Gestión Integrada de Proyectos. Project Management

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262816

Executive MBI en UPC - Master in Business Innovation

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Barcelona

14 Meses

Tech Talent Center UPC

265755

Máster universitario Análisis del entorno económico

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Barcelona

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267274

Máster Oficial de Economía y Administración de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

Facultad de Economía y Empresa

206766

Máster Universitario en Dirección de Negocios Internacionales

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

171687

Máster Universitario en Dirección Económico-Financiera

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

171688

Máster en Dirección y Administración de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

171689

Máster en Economía de la Empresa y Métodos Cuantitativos

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Getafe

120 Créditos

UCAR

211107

Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Getafe

120 Créditos

UCAR

211108

1 Año

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

MBA Internacional (Madrid Beijing)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

International executive MBA

Gestión / MBA

Másters

Master en comercio exterior

Gestión / MBA

Máster Profesional en Dirección de Negocios Internacionales

Duración

Centro

Madrid

ADM Business School

111802

Presencial

Madrid

ADM Business School

139641

Másters

Presencial

Madrid

Cámara de Comercio de Madrid

264401

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

CEF Madrid

123051

MBA (Profesional) Especializado en Dirección y Gestión de PYMES

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

CEF Madrid

253351

Marketing y BA (Hons) in International Business Communicat.

Gestión / MBA

Posgrados

On-line

Madrid

4 Años

Centro Español de Nuevas Prof.

264798

Relaciones Públicas in International Business Communication

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Madrid

4 Años

Centro Español de Nuevas Prof.

264799

Publicidad y BA (Hons) in International Business Comm.

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Madrid

4 Años

Centro Español de Nuevas Prof.

264821

Master en Administración y Dirección de Empresas EMBA

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1 Año

CESMA

162682

Administración y Dirección de Empresas (ADE)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

4 Años

CESMA

179256

Master en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

120 Créditos

CEUPE

152741

Master en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

CEUPE

173900

Mater en direcciñon de empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

120 Créditos

CEUPE

197151

Master en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

CEUPE

221069

MBA Full Time (Madrid)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

EAE-UCJC

181721

Programa en Dirección y Gestión de Empresas Part Time

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Madrid

35 Créditos

EAE-UCJC

181729

650 Horas

Executive MBA - Weekend

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

EAE-UCJC

181741

MIB Full Time (Barcelona - Paris)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

EAE-UCJC

199486

Global MBA (Madrid)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1 Año

EOI Madrid

114171

Master en Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1 Año

EOI Madrid

114172

MBA Part Time

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1 Año

EOI Madrid

114174

Executive MBA

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

650 Horas

EOI Madrid

114229

Executive MBA

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

608 Horas

EOI Madrid

138250 133501

Máster MBA Dirección y Administración de Empresas

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1200 Horas

Escuela Europea de Negocios

Máster MBA Emprendedores

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1200 Horas

Escuela Europea de Negocios

133503

Máster MBA Internacional

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

1200 Horas

Escuela Europea de Negocios

133505

MBA Internacional en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Posgrados

On-line

Madrid

12 Meses

EIF

207392

Master Executive M.B.A.

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

1200 Horas

CEREM

194123

Master en Dirección y Administración de Pymes

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

900 Horas

CEREM

194126

Master Direccion y Administracion de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

1400 Horas

CEREM

194127

Máster Executive en Dirección General de Empresas

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

179238

Executive MBA. Master en Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188655

International MBA.

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188662

Máster Executive en Dirección General de Empresas Madrid

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188674

MBA Part time. Master en Dirección de Empresas Madrid

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188679

60 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Máster Executive en Dirección General de Empresas

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Máster Executive en Dirección General de Empresas

Gestión / MBA

Másters

Máster Universitario en Management y Gestión del Cambio

Gestión / MBA

Máster Universitario en Economia

Duración

Centro

Madrid

EUDE Business School

207215

On-line

Madrid

EUDE Business School

252710

Másters oficiales

Presencial

Madrid

120 Créditos

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

213215

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

(UCM)

211797

Máster Universitario en Economía Internacional y Desarrollo

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Madrid

120 Créditos

(UCM)

211800

Máster Universitario en Economía y Gestión de la Innovación

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Universidad Complutense

211804

Máster Universitario en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Madrid

90 Créditos

Universidad Complutense

211807

Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA)

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

IMF Business School UCJC

253043

Master in Business Administration (MBA en inglés)

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

IMF Business School UCJC

253046

Máster en Comercio Internacional

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

IMF Business School UCJC

268983

MBA Master en Administración y Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

800 Horas

Instituto Superior de Técnicas y Prácticas Bancarias

114676

Master en Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

600 Horas

Instituto Superior de Técnicas y Prácticas Bancarias

150645

Mater en marketing, E-business y gestión comercial

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

Madrid On Line Business School

137867

MBA en dirección general

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

Madrid On Line Business School

137868

Master en dirección y gestión de proyectos

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

Madrid On Line Business School

138081

Expert in International Business EIB

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

40 Créditos

Next International Business S.

207269

MIB: Master in International Business

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

Next International Business S.

207271

MIB: Master in International Business

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

Next International Business S.

207271

MBA: Master in Business Administration

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

Next International Business S.

207272

MBA: Master in Business Administration

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

Next International Business S.

207272

Experto y Especialista en Creación y Aceleración Empresarial

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

20 Créditos

Next International Business S.

207273

Experto y Especialista en Creación y Aceleración Empresarial

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

20 Créditos

Next International Business S.

207273

Master in Entrepreneurship of International Business MEIB

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

Next International Business S.

207275

Executive Master in Business Administration

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

40 Créditos

Next International Business S.

207278

Master en Economía

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

12 Meses

OMMA

237764

Curso de Experto Universitario en Gestión Eficaz de Proyectos

Gestión / MBA

Másters

On-line

Madrid

750 Horas

PROMERITS

251344

Máster Universitario en Dirección de Negocios Internacionales

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Madrid

UDIMA-Universidad a Distancia

171687

Máster en Dirección de empresas (MBA)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

161269

MBA Internacional (China)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

161991

MBA Internacional (Reino Unido)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

161995

9 Meses

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

MBA Internacional (Estados Unidos)

Gestión / MBA

Másters

Presencial

Madrid

Máster Universitario en Business Admisnistration (MBA)

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Madrid

Máster Universitario en Dirección Ejecutiva de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Máster en Dirección de Negocios Internacionales (MDNI)

Gestión / MBA

Másters

Máster Universitario en Administración de Empresas (MBA)

Gestión / MBA

Máster Universitario en Investigación en Economía y Empresa

Centro

UNIR Business School

161999

97 Créditos

Universidad Pontificia Comillas

121199

Madrid

60 Créditos

Universidad Pontificia Comillas

121200

Presencial

Madrid

560 Horas

Universidad Pontificia Comillas

121210

Másters oficiales

Presencial

Madrid

97 Créditos

Universidad Pontificia Comillas

223758

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Universidad Pontificia Comillas

223762

Curso Superior en Dirección y Gestión de Proyectos

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Madrid

Universidad Pontificia de Salam.

136210

Programa Experto en Dirección y Gestión de Proyectos

Gestión / MBA

Posgrados

Presencial

Madrid

Universidad Pontificia de Salam.

136226

Executive MBA

gestión / MBA

Máster

On-line

Madrid

1 Años

IDE-CESEM

53248

Executive MBA

gestión / MBA

Máster

Presencial

Madrid

1 Años

IDE-CESEM

53248

gestión / MBA

Máster

Presencial

Madrid

IDE-CESEM

61871

gestión / MBA

Máster

On-line

Madrid

1 Años

IDE-CESEM

62056

1 Años

IDE-CESEM

152771

MBA (Master en Dirección y Gestión de Empresas) MBA (Master en Dirección y Gestión de Empresas) Executive MBA Online

Duración

gestión / MBA

Máster

On-line

Madrid

Máster Universitario en Asesoría de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

San Fernando

UDIMA

171672

Máster Universitario en Dirección de Negocios Internacionales

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

San Fernando

UDIMA

171687

Máster universitario Gestión estratégica del conocimiento

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Terrassa

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267320

Máster Universitario en Alta Dirección

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Vicálvaro

90 Créditos

URJC)

223865

Máster Universitario en Análisis Económico Moderno

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Vicálvaro

60 Créditos

(URJC)

223868

Máster Universitario en Dirección Internacional de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Vicálvaro

90 Créditos

(URJC)

223918

Máster Universitario en Organización de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Vicálvaro

60 Créditos

Universidad Rey Juan Carlos

223927

Máster Universitario en Ingeniería en Organización Industrial

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

UEM

202275

Máster Internacional en Administración de Empresas IMBA

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

UEM

205301

Máster Universitario en Comercio y Relaciones Internacionales

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

UEM

205302

Máster Universitario en Dirección de Empresas MBA

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

UEM

205315

Máster Universitario en Dirección de Empresas MBA

Gestión / MBA

Másters oficiales

On-line

Villaviciosa de Odón

UEM

205319

Máster Universitario en Dirección de Empresas MBA

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

UEM

205319

Máster Universitario en Comercio y Relaciones Internacionales

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

60 Créditos

Univ.Europea de Madrid

222544

Máster Universitario en Dirección de Empresas

Gestión / MBA

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

60 Créditos

Univ- Europea de Madrid

222548

Master Laboratorio Clínico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Alcalá de Henares

Campus Training

240369

Master Laboratorio Clínico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Alcorcón

Campus Training

240369 162601 162602

90 Créditos

Máster en Marketing Farmacéutico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

400 Horas

Barcelona School of Management

Máster universitario en Economía de la Salud y del Medicam.

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

350 Horas

Barcelona School of Management

62 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

International Master in Health Economics and Pharmaeconomics

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

350 Horas

Barcelona School of Management

162603

Máster universitario en Economía de la Salud y del Medicam.

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Barcelona

60 Créditos

Barcelona School of Management

202100

Design Health Barcelona (d·HEALTH Barcelona)

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

Biocat

212319

Campus Training

240369

Master Laboratorio Clínico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

Máster en Biotecnología de la Salud. VI Edición (Madrid)

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

1626 Horas

CESIF

121964

Máster en Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

741 Horas

CESIF

121965

Máster en Cosmética y Dermofarmacia. XXI Edición

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

1307 Horas

CESIF

121967

Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs.

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

1650 Horas

CESIF

141962

Máster Superior en Marketing Farmacéutico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

EADA

200763

Market Access

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200945

Gestión de Productos Sin Receta - OTC

Presencial

Barcelona

EADA

200951 223680

Ind. Ftica.

Posgrados

Máster Universitario en Investigación Biomédica

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Escuela Superior de Enfermería

Máster Universitario en Laboratorio de Análisis Clínicos

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Escuela Superior de Enfermería

223684

Máster en Bioinformática para las Ciencias de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

120 Créditos

Escuela Superior de Enfermería

223688

Máster Universitario en Salud Pública

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

120 Créditos

Escuela Superior de Enfermería

223694

Máster en Gestión empresarial para la Ind. farmacéutica y afines

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Barcelona

Universidad de Barcelona

162756

Postgrado en Marketing farmacéutico

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Barcelona

Universidad de Barcelona

162757

Postgrado en Registros farmacéuticos y productos afines

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Barcelona

Universidad de Barcelona

162758

Postgrado en GLP-GMP, ISO y Validaciones en la Industria farmacéutica

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Barcelona

Universidad de Barcelona

162763

Elaboración y control de la calidad en Formulación oficinal y magistral

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Barcelona

Universidad de Barcelona

162766

Máster de Investigación, Desarrollo y Control de Medicamentos

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

Facultad de Farmacia

205683

Máster de Biomedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

Facultad de Medicina (UB)

189268

Máster de Medicina Traslacional

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Facultad de Medicina (UB)

194222

Máster de Investigación Clínica

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Facultad de Medicina (UB)

195032

Máster de Investigación en Ciencias Clínicas

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Facultad de Medicina (UB)

206067

Máster de Salud Internacional

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Facultad de Medicina (UB)

206071

Máster de Bioinformática para las Ciencias de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

120 Créditos

Facultat de Ciències de la Salut

195509

Máster en Nutrición y Biotecnología Alimentaria

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

121317

Máster en Bioética

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

160622

Máster en Estudios Biológico Naturistas

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

160653

Máster en Estudios Biologico Naturistas en Acupuntura

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

160654

Máster en Dirección Estratégica de Organizaciones de Salud

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

160680

Máster Universitario en Gestión Sanitaria

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Barcelona

UDIMA

171698

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Máster en Fitoterapia

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

65 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262289

Postgrado de Homeopatía para Farmacéuticos

Ind. Ftica.

Posgrados

On-line

Barcelona

30 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262293

Postgrado en Farmacogenética, Farmacogenómica y Medicina Personalizada

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262297

Postgrado en Fitoterapia Clínica

Ind. Ftica.

Posgrados

On-line

Barcelona

30 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262302

Postgrado en Fitoterapia: Plantas Medicinales y Salud

Ind. Ftica.

Posgrados

On-line

Barcelona

30 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262309

Postgrado en Fundamentos de la Calidad, Seguridad y Eficacia en Fitoterapia

Ind. Ftica.

Posgrados

On-line

Barcelona

30 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262317

Máster en Gestión de Centros y Servicios de Salud

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Barcelona

80 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262565

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Barcelona

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Máster de Gestión de la Información y el Conocimiento en el Ámbito de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

UAB

207053

Máster Oficial de Farmacología

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

Facultad de Medicina (UAB)

207040

Máster Oficial de Investigación Clínica Aplicada en Ciencias de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

Facultad de Medicina (UAB)

207043

Máster Universitario en Gestión Sanitaria

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

171698

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Granollers

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Master Laboratorio Clínico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

L'Hospitalet de LLobregat

Campus Training

240369

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

L'Hospitalet de Llobregat

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Master Laboratorio Clínico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

Campus Training

240369

60 Créditos

Máster en Biotecnología de la Salud.

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

1626 Horas

CESIF

121964

Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas y Afines.

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

741 Horas

CESIF

121965

Máster en Cosmética y Dermofarmacia.

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

1307 Horas

CESIF

121967

Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs.

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

1650 Horas

CESIF

141962

Ind. Ftica

Másters

Presencial

Madrid

9 meses

COFM

276153

1 Año

ESAME

124690

ESAME

160815

III Máster en Relaciones Institucionales Sanitarias y Market Access Master de I+D+I del Medicamento

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

MBA de la industria farmacéuticay biotecnológica

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

Máster Universitario en Investigación en Cuidados de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

UCM

211852

Máster en Comunicación y Salud

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Madrid

500 Horas

Universidad Complutense

206285

Máster Universitario en Química Fina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Facultad de Farmacia (UAH)

213784

Máster Universitario en Ciencias Farmacéuticas

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Facultad de Farmacia (UCM)

211840

Máster Universitario en Farmacia y Tecnología Farmacéutica

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Facultad de Farmacia (UCM)

211842

Máster Universitario en Análisis Sanitarios

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

90 Créditos

Facultad de Farmacia (UCM)

211870

Máster Universitario en Salud Pública

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Facultad de Medicina (UAH)

213223

Programa Superior de Política sanitaria y Relaciones Institucionales

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Madrid

IE (Instituto de Empresa)

142436

Máster en Calidad, Higiene y Seguridad Alimentaria

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Madrid

IMF Business School UCJC

253044

64 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

60 Créditos

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Máster Online en Gestión Sanitaria

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

IMF Business School UCJC

253048

Máster en Dirección y Liderazgo de Empresas de Tecnología Biomédica

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Madrid

30 Créditos

Next International Business School

207281

Máster Universitario en Gestión Sanitaria

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Madrid

UDIMA

171698

Máster en Fitoterapia

Ind. Ftica.

Másters

On-line

Madrid

Universidad de Barcelona

159719

Postgrado Universitario en Homeopatía para Farmacéuticos

Ind. Ftica.

Posgrados

On-line

Madrid

Universidad de Barcelona

159855

Máster Universitario en Gestión de Infraestructuras Hospitalarias

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Universidad San Pablo-CEU

116316

Máster Universitario en Investigación Bioética

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Universidad San Pablo-CEU

204837

Máster Universitario en Descubrimiento de Fármacos

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Universidad San Pablo-CEU

204845

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Madrid

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Máster universitario Psicología 2.0 y mHealth

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Madrid

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267327

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Manresa

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Master Investigación Aplicada en la Industria Química y Farmacéutica

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

1730 Horas

IUCT

162491

Master Fabricación en la Industria Farmacéutica y Afines

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

IUCT

162494

Master Gestión de la Calidad en la Industria Farmacéutica y Afines

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

IUCT

162497

Master en Monitorización de Ensayos Clínicos y Desarrollo Farmacéutico

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

1300 Horas

IUCT

162499

Master Biotecnología Aplicada a la Industria Farmacéutica y Afines

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

1300 Horas

IUCT

162518

Postgrado Desarrollo y Registro de Productos Farmacéuticos

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Mollet del Vallès

160 Horas

IUCT

162550

Master Registro y Regulatory Affairs de Productos Farmacéuticos y Afines

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

IUCT

162561

Master en Business en Innovación Farmacéutica

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

1100 Horas

IUCT

162562

Postgrado Registro de Productos Farmacéuticos y Afines

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Mollet del Vallès

112 Horas

IUCT

162563

Postgrado Investigación y Desarrollo de Nuevos Fármacos

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Mollet del Vallès

116 Horas

IUCT

162564

Postgrado Marketing de Productos Farmacéuticos

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Mollet del Vallès

112 Horas

IUCT

162565

Master Creación y Gestión de Empresas Lifescience

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Mollet del Vallès

IUCT

205186

Máster en Análisis y Control de Medicamentos

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Pozuelo

1200 Horas

Universidad Francisco de Vitoria

195947

Máster Internacional en Gestión Integral de la Investigación Biomédica

Ind. Ftica.

Másters

Presencial

Pozuelo

500 Horas

Universidad Francisco de Vitoria

252198

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Sabadell

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Máster Universitario en Gestión Sanitaria

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

San Fernando

UDIMA

171698

Doctorado en Investigación en Salud

Ind. Ftica.

Doctorados

Presencial

Sant Cugat del Vallés

Universitat Internacional de Catalunya

129585

Máster Universitario en Gestión Sanitaria (Oficial)

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Sant Cugat del Vallés

Universitat Internacional de Catalunya

129624

Gestión de la Información y el Conocimiento en el Ámbito de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Sant Cugat del Vallès

Escoles Universitàries Gimbernat

138548

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Postgrado en Gestión de la Información en el Ámbito de la Salud

Ind. Ftica.

Posgrados

Presencial

Sant Cugat del Vallès

Máster Universitario en Gestión Sanitaria (Oficial)

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Sant Cugat del Vallès

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Máster universitario Psicología 2.0 y mHealth

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Máster universitario en Trabajo Social Sanitario

Ind. Ftica.

Máster universitario en Telemedicina

Centro

Escoles Universitàries Gimbernat

150569

60 Créditos

Facultad de Ciencias de la Salud

222578

Sant Feliu de Llobregat

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

On-line

Sant Feliu de Llobregat

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267327

Másters oficiales

On-line

Terrassa

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266496

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Terrassa

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Máster universitario Psicología 2.0 y mHealth

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Terrassa

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267327

Máster universitario en Trabajo Social Sanitario

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Vilanova i la Geltrú

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266496

Máster universitario en Telemedicina

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Vilanova i la Geltrú

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

266897

Máster universitario Psicología 2.0 y mHealth

Ind. Ftica.

Másters oficiales

On-line

Vilanova i la Geltrú

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267327

Máster Universitario en Metodología de la Investigación en Ciencias de la Salud

Ind. Ftica.

Másters oficiales

Presencial

Villanueva de la Cañada

60 Créditos

Facultad de Ciencias de la Salud

208559

MBA Online Marketing y Ventas

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Alcobendas

IEP - Instituto Europeo de Posgrado

141975

Master online Dirección de Marketing y Ventas

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Alcobendas

IEP - Instituto Europeo de Posgrado

141977

Máster en Marketing Digital

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Alcobendas

IEP - Instituto Europeo de Posgrado

152767

MBA Especialidad Marketing Digital

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Alcobendas

IEP - Instituto Europeo de Posgrado

152768

Master en Marketing & Communication (doble titulación)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Barcelona International Business School

212811

MScM in Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Barcelona School of Management

202482

Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC (Barcelona)

181702

Posgrado en Marketing online y estrategia digital (Barcelona)

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

20 Créditos

EAE-UPC (Barcelona)

181716

Máster en Dirección de Marketing Weekend (Barcelona)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

35 Créditos

EAE-UPC (Barcelona)

181718

Máster en Dirección Comercial y Gestión de Ventas

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

35 Créditos

EAE-UPC (Barcelona)

181719

Máster en Marketing Online y Comercio Digital (Barcelona)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

45 Créditos

EAE-UPC (Barcelona)

207798

Postgrado en la Marca, Núcleo de la Comunicación

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161235

Postgrado en Innovación a través de la Marca

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161237

Postgrado en Concepto de Producto

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161412

Postgrado en Desarrollo de Producto

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161413

Marketing

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

9 Meses

ESBL

125003

Máster en Dirección de Marketing y Comercial

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

EADA

200757

Postgrado en Marketing Online

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200760

Online Marketing Management

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200761

Retail Management

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

EADA

200764

66 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Duración

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Dirección Comercial y de Ventas

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Key Account Management

Marketing / Ventas

Posgrados

Master en marketing internacional part-time

Marketing / Ventas

Máster Online en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Duración

Centro

Barcelona

EADA

200830

Presencial

Barcelona

EADA

200832

Másters

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

240997

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Barcelona

60 Créditos

ESERP, Escuela Superior

111650

Postgrado superior en marketing estratégico (psme)

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

4 Meses

ESIC

114457

Postgrado superior de dirección de ventas (psdv)

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

5 Meses

ESIC

115217

Máster de Márqueting e Investigación de Mercados

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

Facultad de Economía y Empresa

193777

Máster en Dirección Estratégica en Marketing

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

161226

Master in Digital Marketing / Máster en Marketing Digital

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

GBS GENEVA BUSINESS SCHOOL

194310

Master en Marketing Intelligence

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

INSA

126422

Master in Marketing Management (English)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

INSA

137881

Master en Marketing Digital y Customer Service

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

INSA

230779

Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Barcelona

12 Meses

OBS Online Business School

150754

Master Marketing

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

18 Meses

Toulouse Business School - Barcelona

227502

Máster Universitario en Dirección Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

On-line

Barcelona

UDIMA

171683

Postgrados en marketing y comunicación

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241000

Postgrado en dirección y marketing

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241006

Postgrado en marketing internacional

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241011

Máster en Dirección Estratégica de Marketing y Ventas

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262042

Máster en Marketing Operativo. Product Management

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262051

Postgrado en Marketing de Producto. Product & Brand Management

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262250

Máster Oficial de Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

Facultad de Economía y Empresa

206805

Máster Universitario en Dirección Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

171683

Máster Universitario en Marketing Digital y Social Media

Marketing / Ventas

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

220984

Técnico superior en comercio internacional

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Madrid

1000 Horas

Cámara de Comercio de Madrid

264414

Técnico superior en gestión comercial y marketing

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Madrid

1000 Horas

Cámara de Comercio de Madrid

264416

Marketing

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Madrid

3 Años

Centro Español de Nuevas Prof.

264832

Master en Gestión Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

CESMA

179254

Master en Comercio Exterior e Internacionalización de la Empresa

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

CESMA

179255

Dirección Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

4 Años

CESMA

179257

Dirección de Publicidad + Máster en Dirección de Comunicación

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

4 Años

CESMA

179258

18 Meses

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Master en dirección comercial y marketing empresarial

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

CEUPE

152745

Master en marketing digital, comunicación e internet 3.0

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

CEUPE

152746

MBA + MMDC 3.0 - MBA y master en marketing digital

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

1400 Horas

CEUPE

224159

MBA + MMK - MBA y master en dirección comercial y marketing

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

1400 Horas

CEUPE

224160

Máster en Dirección Comercial y Márketing

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

Codesa

171635

Master Direccion de Comercio Internacional

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

510 Horas

CTO Business Excellence School

167555

Master Dirección de Marketing Estratégico Internacional

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

520 Horas

CTO Business Excellence School

263664

Curso experto en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas

Posgrados

Madrid

6 meses

IDE CESEM

273523

Master Dirección de Negocios Retail

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

490 Horas

CTO Business Excellence School

263683

Máster Full Time en Dirección de Marketing y Gestión Comercial

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

EAE-UCJC (Madrid)

181725

Posgrado en Marketing online y estrategia digital

Marketing / Ventas

Posgrados

Presencial

Madrid

20 Créditos

EAE-UCJC (Madrid)

181736

Máster en Dirección Comercial y Gestión de Ventas Weekend

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

35 Créditos

EAE-UCJC (Madrid)

181747

Máster en Marketing Online y Comercio Digital (Madrid)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

45 Créditos

EAE-UCJC (Madrid)

207799

MBA Full Time con Especialidades (Madrid)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

1 Años

EOI Madrid

114170

Máster Márketing y Dirección Comercial

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

1200 Horas

Escuela Europea de Negocios

133499

Master Direccion de Marketing y Ventas Online

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

Escuela Europea de Negocios Int.

113137

Master en Marketing y Ventas

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

900 Horas

CEREM

194119

Master Marketing Digital 2.0

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

1188 Horas

Escuela Inter. de Negocios Digitales

201171

Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial (GESCO)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188667

Máster en Marketing Relacional, Directo e Interactivo

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188672

Master en Marketing Science

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188673

Master in Marketing Management (English version)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188675

Máster en Gestión Comercial y en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Madrid

ESIC

188678

Máster en marketing digital

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

EUDE Business School

207747

Máster en marketing y dirección comercial

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

EUDE Business School

252712

Master en comercio internacional

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

EUDE Business School

252705

Master en marketing digital (online)

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

EUDE Business School

252708

Master en comercio internacional

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

EUDE Business School

252711

Máster en marketing y dirección comercial

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

EUDE Business School

252713

Máster en marketing y dirección comercial

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

EUDE Business School

252714

Máster Universitario en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Madrid

Facultad de Ciencias Económicas

209575

68 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Presencial y online

90 Créditos

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Máster en Dirección de ventas y Marketing

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

IMF Business School UCJC

268978

Máster en Marketing y Comunicación Digital

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

IMF Business School UCJC

268984

Master de Técnicas de Marketing Online

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

165 Horas

KSchool Madrid

252250

(Máster en marketing, gestión comercial y marketing digital

Marketing / Ventas

Másters

On-line

Madrid

Madrid On Line Business School

137870

Executive Master en Dirección de Marketing

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

10 Meses

Madrid School of Marketing

113379

Master MBS en Marketing (Master Busines Science)

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

7 Meses

Madrid School of Marketing

113380

Máster en Marketing Digital Interactivo

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

11 Meses

Madrid School of Marketing

113387

Master Direccion de Marketing y Comunicacion para ONL-ONG

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

7 Meses

Madrid School of Marketing

158605

Programa Superior en Marketing y Publicidad Digital

Marketing / Ventas

Posgrados

On-line

Madrid

6 Meses

Spain Business School

250993

Máster Universitario en Dirección Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

On-line

Madrid

UDIMA

171683

Máster Universitario en Marketing Digital y Social Media

Marketing / Ventas

Másters oficiales

On-line

Madrid

UDIMA

220984

Máster en Marketing, Ventas y Digital Business

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

161272

Máster Internacional en Marketing, Ventas y Digital Business

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

161992

Master Internacional en Marketing Ventas y Digital Business

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

161996

Máster Internacional en Marketing, Ventas y Digital Business

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Madrid

UNIR Business School

162000

Máster Universitario en Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Madrid

60 Créditos

Universidad Pontificia Comillas

121204

Máster de Marketing Digital

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Pozuelo de Alarcón

400 Horas

ICEMD

162606

Máster de Marketing Relacional, Directo e Interactivo

Marketing / Ventas

Másters

Presencial

Pozuelo de Alarcón

400 Horas

ICEMD

162608

Máster Universitario en Dirección Comercial y Marketing

Marketing / Ventas

Másters oficiales

On-line

San Fernando

UDIMA

171683

Máster Universitario en Marketing y Comunicación

Marketing / Ventas

Másters oficiales

Presencial

Villaviciosa de Odón

UEM

205311

Master Publicidad, Protocolo y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Alcalá de Henares

Campus Training

121436

Máster Oficial Universitario en Responsabilidad Corporativa

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Alcobendas

Bureau Veritas

195520

Master Publicidad, Protocolo y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Alcorcón

Campus Training

121436

Posgrado en Brand Design

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

1 Año

Centro Universitario de Diseño

155592

Master en Diseño de Branding y Packaging

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

1 Año

Centro Universitario de Diseño

158540

Master Publicidad, Protocolo y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

Campus Training

121436

Master en Comunicación Institucional y Política

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

Cremades & Calvo-Sotelo

122691

Master en Dirección de Comunicación Corporativa Full Time (Barcelona)

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

EAE-UPC (Barcelona)

181708

Máster en Branding

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161085

Máster en Diseño y Dirección de Arte

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161091

Máster en Diseño Gráfico

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161093

9 Meses

10 Meses

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Máster en Diseño de Packaging

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161094

Máster en Diseño y Dirección de Proyectos para Internet

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161095

Máster en Diseño Publicitario y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161096

Máster en Diseño y Desarrollo de Producto

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

ELISAVA

161099

Postgrado en Diseño y Estrategias de Comunicación

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161239

Postgrado en Diseño Gráfico Aplicado a la Comunicación

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161243

Postgrado en Diseño Gráfico y Proyectos Editoriales

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161244

Postgrado en Diseño Gráfico y Estructural de Packaging

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161248

Postgrado en Diseño Publicitario y Creatividad

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

30 Créditos

ELISAVA

161251

Máster en Comunicación, Relaciones Públicas y Organización de Eventos

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

Formatic Barna

158267

Dirección de Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

EADA

200759

Máster en dirección de comunicación y gestión publicitaria (mpc)

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

ESIC

114455

Postgrado en organización de eventos y congresos - ism

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

ESIC

114461

Máster en Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Barcelona

FUNIBER

161147

Máster en Relaciones Internacionales

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Barcelona

60 Créditos

IBEI

198113

Master en Diseño Gráfico y Dirección de Arte

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

400 Horas

INSA

76878

Máster en Dirección de Comunicación Corporativa

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Barcelona

12 Meses

OBS Online Business School

143866

Máster Universitario en Comunicación Digital

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Barcelona

UDIMA

171679

Máster en Proyectos de Comunicación Online UIC-LaVanguardia.es

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

Universitat Intern. de Catalunya

128080

Estudios Avanzados en Comunicación Social

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

Universitat Pompeu Fabra (UPF)

156623

Postgrado en comunicación interna

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241024

Postgrado en gestión de la comunicación

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

Escuela Universitaria ESMA

241026

Máster en Dirección de Comunicación Empresarial

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Barcelona

60 Créditos

IL3 - Universitat de Barcelona

262041

PHD - Leadership & Communication Skills - UPC

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Barcelona

120 Horas

Tech Talent Center UPC

266502

Máster Oficial de Publicidad y Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

UAB

206808

Máster Oficial de Investigación en Comunicación y Periodismo

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Cerdanyola del Vallès

60 Créditos

UAB

207057

Máster Universitario en Comunicación Digital

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Collado Villalba

UDIMA

171679

Máster Universitario en Comunicación Social y Accesibilidad

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Fuenlabrada

60 Créditos

Universidad Rey Juan Carlos

223874

Máster universitario Comunicación y entretenimiento

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Granollers

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267330

Master Publicidad, Protocolo y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

L'Hospitalet de LLobregat

Campus Training

121436

Master Publicidad, Protocolo y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

Campus Training

121436

70 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

5 Meses

60 Créditos

Especial | Formación - Guía de cursos

Título

Tipo

Categoría

Modalidad

Población

Duración

Centro

Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Madrid

3 Años

Centro Español de Nuevas Prof.

264826

Publicidad / Comunicación

Posgrados

On-line

Madrid

3 Años

Centro Español de Nuevas Prof.

264829

Master en Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Madrid

60 Créditos

CEUPE

173901

Master en Comunicación Institucional y Política

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

Cremades & Calvo-Sotelo

122691

Master en Dirección de Comunicación Corporativa

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

EAE-UCJC

181722

Máster Comunicación Corporativa

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

1200 Horas

Escuela Europea de Negocios

133496

Experto en Social Media y Community Manager

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

750 Horas

Escuela Superior de Imagen y Sonido

114865

Máster en Dirección de Comunicación y Gestión Publicitaria

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

ESIC

188666

Máster Universitario en Comunicación Social

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Madrid

120 Créditos

UCM

213018

Máster de Publicidad

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

500 Horas

Universidad Complutense

206283

Master Universitario en Comunicacion Politica y Empresarial

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Madrid

Univerdidad Camilo José Cela

205814

Master Universitario en Comunicacion Politica y Empresarial

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

Univerdidad Camilo José Cela

205814

Master Universitario en Relaciones Internacionales y Comunicacion

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

Univerdidad Camilo José Cela

205823

Master in Corporate Communication

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

10 Meses

IE (Instituto de Empresa)

114541

Máster Profesional en Protocolo y Relaciones Institucionales

Publicidad / Comunicación

Posgrados

Presencial

Madrid

310 Horas

CEU

162847

Comunicación, Actos Corporativos y Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Madrid

2 Años

Instituto Sup.de Protocolo

140083

Comunicación, Actos Corporativos y Relaciones Públicas

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

2 Años

Instituto Superior de Protocolo

140083

Master Branding e Identidad Corporativa

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

8 Meses

Madrid School of Marketing

113383

Máster en Comunicación Integral Avanzada

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

60 Créditos

Next International Business School

207267

Magister en gestión publicitaria

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

500 Horas

UCM

110544

Máster Universitario en Comunicación Digital

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Madrid

UDIMA

171679

Máster en Publicidad y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Madrid

560 Horas

Universidad Pontificia Comillas

121209

Máster Universitario en Comunicación Corporativa

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Madrid

70 Créditos

Universidad San Pablo-CEU

116165

Máster Universitario en Comunicación Multimedia

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

Presencial

Madrid

70 Créditos

Universidad San Pablo-CEU

116185

Máster universitario Comunicación y entretenimiento

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Manresa

60 Créditos

Universitat Oberta de Catalunya

267330

Máster Online en Comunicación Corporativa e Institucional Web 2.0

Publicidad / Comunicación

Másters

On-line

Pozuelo de Alarcón

IPECC

121708

Máster universitario Comunicación y entretenimiento

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Sabadell

Universitat Oberta de Catalunya

267330

Máster Universitario en Comunicación Digital

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

San Fernando

UDIMA

171679

Máster universitario Comunicación y entretenimiento

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Sant Feliu de Llobregat

Universitat Oberta de Catalunya

267330

Master Publicidad, Protocolo y Comunicación

Publicidad / Comunicación

Másters

Presencial

Terrassa

Campus Training

121436

Máster universitario Comunicación y entretenimiento

Publicidad / Comunicación

Másters oficiales

On-line

Terrassa

Universitat Oberta de Catalunya

267330

60 Créditos

septiembre septiembre--octubre octubre2014 2014 | PMFARMA.COM

De supervisor científico a pieza clave en la estrategia

la evolución del rol del departamento médico ¿Qué está ocurriendo en los departamentos médicos? Gracia Rodríguez. Marketing Consultant. Cegedim Relationship Management. Gracia.Rodriguez@cegedim.com Pierre Morgon. Chief Marketing Officer. Cegedim. Pierre.Morgon@cegedim.com La función del departamento médico en las compañías farma-

hasta 9,4 en 2012. Esta tendencia de crecimiento en el primer

céuticas ha visto en los últimos años su área de responsabilidad

periodo y contracción en el segundo se observa especialmente

y competencia significativamente aumentada. Esta transforma-

acentuada cuando miramos al gasto farmacéutico que pasó de un

ción se ve determinada por una combinación de factores, entre

4% en 2000- 2009 a un -3% entre 2009-2012, destacando el

los que destacan: el aumento del coste sanitario, cambios en la

año 2011, cuando el gasto farmacéutico en España, en términos

estructura de pagos y pagadores, evolución de la demografía de

reales, se redujo un 6,7 %. En este contexto, conviene recordar

la población, factores medioambientales y las exigencias (método

que el gasto farmacéutico, según datos de 2012 representa un

y rigor científico, la seguridad para los pacientes, la dimensión de

17,8% del total del gasto sanitario, por lo que la industria viene

los estudios clínicos tanto en número de pacientes como en las

recomendando en los últimos años un análisis más completo al

distintas zonas geográficas).

conjunto del sistema sanitario si se quiere tener un control más

En este artículo revisaremos las tendencias que hacen que los

efectivo de costes.

departamentos médicos sean una pieza clave para las compañías y las mejores prácticas para adaptarse a las transformaciones cubriendo mejor las demandas y exigencias del nuevo entorno.

2. Evolución de la población La población global crece en número y edad, así como en expectativas de cobertura sanitaria y calidad de vida. En España,

Factores Determinantes del Cambio Comprender el alcance y el impacto de las fuerzas que afectan

ya se observa un envejecimiento de la población, pero dada la pirámide de población y las proyecciones para los próximos años,

a la industria de la salud es ahora imperativo para los líderes,

el verdadero reto aparecerá cuando la generación del denomina-

gestores y proveedores que coexisten en este sector.

do “baby boom” llegue a edades a la vez no productivas y de más intenso consumo de servicios sanitarios; teniendo por debajo una

1. Costes del sistema sanitario En primer lugar, las tensiones económicas representan un claro

base productiva mucho menos numerosa encargada de soportar el coste (*2).

reto para el sostenimiento económico de los sistemas de salud y como consecuencia, afectan a la operativa de la industria. El problema de costes crece y está ligado a la naturaleza misma del sistema de salud que cada vez requiere una intervención más especializada y personalizada que trate a cada paciente específicamente. En Europa, donde el sector público cubre un gran porcentaje del coste del sistema sanitario (73% en España en 2011), se han dado enormes esfuerzos para la contracción del mismo. En el caso de España, según publica la OCDE (*1) el gasto sanitario creció en términos relativos al producto interior bruto: de un 7,2 en 2000 a un 9,6 en 2009 punto en el que sufrió un cambio de tendencia estabilizándose primero y reduciéndose

72 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Datos del ministerio de Economía y Competitividad

la evolución del rol del departamento médico

pagan la cuenta médica son cada vez más conscientes del coste de oportunidad, o dicho de otro modo, más allá del coste del tratamiento, el coste de la renuncia a otras alternativas.

Datos del ministerio de Economía y Competitividad.

La población se concentra en zonas urbanas, donde el acceso a la sanidad, información científica y médica a través de canales

Por otro lado, la ventana de oportunidad para conseguir retorno

digitales es más fácil. Como consecuencia, las expectativas son

de la inversión en su desarrollo es menor, ya que una vez expira

más altas: se requiere más información médica, más completa,

la patente los genéricos cambian drástica e inmediatamente

fiable y adaptada para el consumo del paciente. Hoy el paciente

las condiciones de mercado; en España especialmente desde la

es un actor clave para la industria.

entrada en vigor de las regulaciones de 2012. Las compañías se ven presionadas a acelerar cuanto sea po-

3. Factores Medioambientales Globalmente el empeoramiento de la calidad del agua y el aire, junto con el cambio climático, contribuyen a aumentar infecciones y enfermedades, destacando afecciones respiratorias o alergias e incluso ciertos tipos de cáncer. Las autoridades han de reconciliar las diversas necesidades de tratamiento y los recursos disponibles. Más y más la industria ha de tener en cuenta este proceso a la hora de diseñar sus estrategias.

El impacto de los factores de cambio Hoy, además de preocuparse por el crecimiento, rentabilidad y

las tensiones económicas representan un claro reto para el sostenimiento económico de los sistemas de salud y como consecuencia, afectan a la operativa de la industria.

reputación, las compañías del sector de las ciencias de la salud, han de evaluar el impacto que las macro tendencias expuestas tienen y tendrán en el entorno en el que desarrollan su negocio. Un modelo que muestra un claro cambio de los blockbusters que

sible los lanzamientos para alargar el tiempo en el mercado con

venían lanzándose hasta los 80, a las últimas décadas donde los

protección de patente; y acelerar la adopción del producto que

productos se han ido haciendo más específicos; que están en

pasa por diferentes premisas: conocimiento de su existencia, de

línea con la demanda de tratamientos más personalizados, pero

su modo y circunstancias de empleo, de sus ventajas, generación

que por su complejidad, requieren más soporte científico desde

de experiencia y farmacovigilancia, de confianza y finalmente de

tempranos estadios de aprobación regulatoria hasta la aplicación

su adecuada aplicación. Lo que en el caso de productos comple-

práctica generalizada por parte de la comunidad médica. Además,

jos, requiere un mayor esfuerzo de información, comunicación y

la complejidad no viene solamente dada por la especialización

coordinación, que ha de ser cuidadosamente planificado: dada

de la solución médica, sino también por la estructura del sistema

la dificultad que conlleva desarrollar un nuevo medicamento,

sanitario, y que los pacientes han de pasar por múltiples consul-

molécula o producto de ingeniería médica las compañías no se

tas, médicos, centros y especialistas.

pueden permitir el lujo de fallar en su comercialización (*3). La

Los nuevos productos presentan en economías desarrolladas

disponibilidad y manejo de información médico científica ade-

problemas de coste: por un lado es más difícil y por lo tanto

cuada, es clave en este proceso, que como decíamos en la rea-

costoso el desarrollo de nuevos medicamentos, por otro los volú-

lidad está disperso, fragmentado e involucra a diversos actores.

menes de venta, al dedicarse a áreas terapéuticas más específicas

Para adoptar el nuevo tratamiento, cada cual desde su posición,

son menores. Autoridades, Pagadores e Industria entran en una

requerirá una mejora significativa en la cobertura de sus necesi-

compleja definición de precios y reembolsos. La capacidad de la

dades, que justifique invertir en esa solución y no otra. En general

industria de demostrar el valor de sus soluciones será clave para

hay una conciencia mayor del problema del coste, y en particular

el acceso al mercado en unas buenas condiciones ya que los que

el paciente ha de pagar cada vez más parte de ese coste. Por lo

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

la evolución del rol del departamento médico

tanto la información que justifique esa decisión, debe ser sólida

En Cegedim, convencidos de la importancia del rol del depar-

y estar adaptada a cada cual: comunicad médica, autoridades,

tamento médico, organizamos una sesión de trabajo con diversos

gestores sanitarios, pacientes…

responsables médicos para codesarrollar herramientas de soporte

La tendencia global en diferentes países muestra cómo in-

que les fuesen útiles en su misión. A continuación exponemos las

dustria y autoridades aúnan esfuerzos para compartir riesgos y

conclusiones más relevantes de esta sesión en la que pudimos

centran sus objetivos en la consecución de resultados positivos

conocer cómo se ve desde los diferentes roles en un departa-

cuantificables en términos de eficiencia real que se traducirán

mento médico el impacto de los factores de cambio analizados

en mayor calidad de vida para unos, menor coste para otros, más

anteriormente:

capacidad de dedicar recursos a otras necesidades etc. • Necesidad de más capacidades técnicas que se apliquen más

El departamento médico – La pieza clave Dentro de las organizaciones encontramos funciones opera-

tempranamente en el ciclo del producto, comenzando en fases de I&D:

cionales: desarrollo, manufactura, licencias y comercialización y

– Mejor y más temprana identificación de los actores clave.

funciones de control que incluyen: finanzas, recursos humanos y

– Comprensión del recorrido de los pacientes y de la comunidad

legal. Dada la particular naturaleza de las ciencias de la salud, en

científica y sus nexos. – Mejora de la compilación de la información: práctica, precisa,

El departamento médico se encuentra en el cruce entre funciones operacionales y de control. Históricamente siempre fue, a través de sus relaciones con la comunidad científica, el puente entre los distintos actores.

transparente, actualizada. – Preparación de evidencias científicas rigurosas que incorporen información a través de las múltiples fases del ciclo de vida del producto. – Preparación para demostrar el valor de las soluciones terapéuticas de forma que se pueda traducir en precios, inclusión en formularios y acuerdos de reembolso. – Capacidad de respuesta a las demandas de información, educación y soporte de la comunidad médica. – Necesidad de gestión de flujos informativos que garanticen agilidad y precisión controlando riesgos y cumpliendo con los requerimientos de Compliance y Transparencia (*4). •Necesidad de desarrollar capacidades trasversales o de colabo-

este sector se añade una capa adicional de control cubierta por

ración:

los departamentos médicos, regulatorios, de marketing global y

– Asegurar que las personas claves en el mercado tengan un

de compliance.

profundo conocimiento del valor del producto.

El departamento médico se encuentra en el cruce entre fun-

– Asegurar que dentro de la propia organización se disponga y

ciones operacionales y de control. Históricamente siempre fue,

comprenda la información científica para optimizar el desarrollo

a través de sus relaciones con la comunidad científica, el puente

del negocio.

entre los distintos actores.

– Dotar de los medios de comunicación que mitiguen riesgos y

74 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

la evolución del rol del departamento médico

maximicen la conversión de oportunidades en buenos resultados.

nes tienen que definir indicadores específicos para la función médica y sus plataformas de colaboración con la comunidad

La generación de evidencia sea clínica, epidemiológica o de

médico- científica. Estos indicadores deberían ilustrar el grado

resultados médicos es el común denominador y premisa necesa-

de cumplimento de las estrategias y planes de acción, y ofrecer

ria para cumplir con estos requerimientos, para ello dos aspectos

un sistema de alertas frente a riesgos potenciales que permita a

son clave:

la función médica actuar de la forma más oportuna cuando sea necesario.

1: Cómo se generan los datos:

En el contexto actual de gran competitividad y presión demos-

•

Identificación y perfil de los profesionales científicos clave.

trar el valor médico de manera clara y adaptada a la necesidad, en

•

Decisión sobre cómo colaborar mejor con cada médico-

el momento adecuado es crítico.

científico. •

Comprensión de los flujos de pacientes.

•

Caracterización y gestión de riesgos.

•

Producción de estudios y datos clínicos y epidemiológicos.

2: Cómo se presentan los datos: •

La preparación para el acceso al mercado ha de anticiparse y comenzar en la fase de desarrollo del producto

•

El éxito del acceso al mercado vendrá determinado por una combinación entre eficacia, tolerabilidad y dato epidemiológico sobre la necesidad médica no cubierta.

El departamento médico tiene la tarea de asegurar la integri-

Si consideramos el enorme esfuerzo de inversión para el desarrollo de un nuevo fármaco, y la demanda por parte de las

Para gestionar e implantar mejores procesos, los Departamentos Médicos tienen que tener la capacidad de medir y monitorizar toda su actividad y presentación de resultados.

dad, fiabilidad, precisión y amplia cobertura de la información científica; estando en sus manos una buena parte de la responsabilidad sobre la imagen de la compañía y su valor intangible. Para correctamente manejar riesgos y maximizar beneficios la gestión

autoridades para garantizar el acceso al mercado, las compañías

de la información ha de ser ágil y eficiente, asegurando siempre

farmacéuticas no pueden permitir ni errores en la comunicación

la calidad de los contenidos: actualizados, precisos, completos

ni la percepción, ni retrasos en el desarrollo clínico que pueden

y adaptados a cada audiencia. Esta no siempre es tarea fácil.

afectar el lanzamiento de los nuevos productos. El rol y el papel

Encontramos las claves del éxito en esta compleja misión en los

del departamento Médico es clave; sus responsabilidades exten-

siguientes cuatro puntos:

sas: en la fase de desarrollo, la comunicación con los KOLs y las autoridades nacionales y locales, incluso la comunicación con los

• Anticipación para asegurar resultados dentro del marco de

pacientes, su liderazgo y gestión es ahora un nuevo paradigma de

compliance.

la industria.

• Disponibilidad de equipos con el nivel de capacidad adecuada.

La articulación de una buena coordinación interna y externa,

• Adaptación de contenidos de calidad.

el uso de la tecnología y la información de calidad marcarán la

• Optimización de los procesos de comunicación (*5 & 6).

diferencia.

En Conclusión Para gestionar e implantar mejores procesos, los Departamentos Médicos tienen que tener la capacidad de medir y monitorizar toda su actividad y presentación de resultados. Las organizacio-

Referencias: *1: OCDE – Health Data 2013. http://www.oecd.org/els/health-systems/oecdhealthdata2013-frequentlyrequesteddata.htm *2: http://envejecimiento.csic.es/estadisticas/graficos-dinamicos/graficos/piramide-espanya.html *3: www.pmfarma.es/articulos/1301-dominar-el-acceso-al-mercado-clave-en-las-estrategias-de-marketing-de-las-companias-farmaceuticas.html *4: http://www.pmfarma.es/articulos/1616-abordar-con-exito-la-nueva-regulacion-de-la-efpia-guia-practica-de-preparacion-para-la-transparencia- y-divulgacion.html *5: http://www.pmfarma.es/articulos/1546-por-fin-cifras-que-miden-la-eficiencia-de-la-multicanalidad.html *6: http://www.pmfarma.es/articulos/1655-mas-multicanalidad-entendemos-el-valor-de-la-interaccion-remota-y-como-aprovecharlo.html

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

Entrevista a Jaime Garcerán, director de Marketing y Comunicación en Acobur.

“Somos la única empresa consultora del sector sanitario en España que asesora desde que se publica una licitación hasta que finaliza” Redacción.

¿Cuándo fue constituida Acobur Asesores? -ACOBUR ASESORES S.L. fue fundada en 1998 fruto de la experiencia de su fundador, José Ramón Chávarri, en diferentes departamentos de Contratación Pública Administrativa.

¿Qué es lo que motivó crear una consultora especializada en asesorar a departamentos de contratación pública del sector sanitario? -La idea de negocio nace de la identificación de la ausencia de empresas enfocadas en una especialización en materia de Contratación Pública, dado que, tanto la fragmentación del mercado nacional (debido a las transferencias de competencias en materia sanitaria) como la constante evolución de la reglamentación actual, derivada de la trasposición de las directivas comunitarias, hacen de este nicho de mercado un sector extremadamente complejo en su gestión. En el momento de su creación, se observó que las empresas

el año 2008, de la empresa In.Bo.Fax S.L, dedicada a la comunicación de licitaciones, por lo que somos la única empresa consul-

del sector sanitario recurrían a bufetes colaboradores, pero sin

tora del sector sanitario en España que asesora desde que se

que éstos se implicasen directamente en los procesos y en la

publica una licitación hasta que finaliza.

operativa real. Había ya una gran diferencia entre la reglamen-

En el año 2009, tras la compra e integración de dicho servi-

tación legal y los usos, las prácticas de cada institución, región,

cio de comunicación, arranca nuestro portal www.acobur.es de

hospital… pequeños detalles que podían llegar a obstaculizar la

comunicación de licitaciones públicas en el ámbito nacional.

admisión de una propuesta. Acobur arranca su actividad como consultora de apoyo para

Gracias a la visión estratégica inicial, hemos evolucionado pasando de ser una consultora en procedimientos a convertir-

departamentos de Contratación Pública, siendo el abanico inicial

nos en una empresa de marcado carácter tecnológico, habiendo

de servicios la gestoría, asesoría y acometimiento el outsourcing

desarrollado diversos tipos de software destinados a facilitar la

de dicho departamento en materia de suministros al sector Hos-

operativa de los departamentos, mejorando procesos, acortando

pitalario. Acobur fue pionera en ofrecer a empresas la posibilidad

tiempos para lograr una mayor productividad y mejorando el

de externalizar el departamento de Contratación Pública.

enfoque global.

¿Cuál ha sido el proceso de evolución de la compañía?

Explíquenos en qué consisten estos sistemas de gestión...

-Desde el mismo nacimiento de la empresa, se tuvo la visión y

-Una vez integrada la comunicación de licitaciones con todas

el objetivo de lograr la integración vertical de todos los posibles

sus incidencias, correcciones de errores, adjudicaciones etc., el

servicios asociados al mercado, lo que culminó con la compra en

siguiente paso fue la creación de una herramienta tecnológica

76 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Entrevista a Jaime Garcerán, director de Marketing y Comunicación en Acobur

única en el mercado español, encaminada a facilitar la gestión de los departamentos de Contratación Pública, de modo que las empresas parten de un servicio alimentado con todos los antecedentes y datos para poder no solo preparar las licitaciones, sino seguir el control del departamento, pudiendo conocer en cualquier momento el estado del negocio en cuanto a licitaciones comunicadas, pendientes de presentar, presentadas, adjudicadas, y no adjudicadas. Les permite consultar en cualquier momento tanto el histórico de licitaciones como la foto fija actual.

“

Gracias a la visión estratégica inicial, hemos evolucionado pasando de ser una consultora en procedimientos a convertirnos en una empresa de marcado carácter tecnológico”

El interés en la tecnología nos ha llevado a desarrollar otra novedosa y exclusiva herramienta, el BUSINESS INTELLIGENCE para empresas farmacéuticas, con ello ampliamos el apoyo a otros departamentos vitales de nuestros clientes, como el de Marketing y en concreto para el Market Access. Se trata de una base de da-

cuanto a sus productos, como por ejemplo, saber qué organismos

tos única, compresiva del histórico de adjudicaciones con el que

convocan licitaciones, información de volúmenes de consumo

se pueden realizar estudios de evolución de precios y obtener

y precios máximos de licitación, conocer a qué empresas se les

la degradación de los mismos de cara a la toma de decisiones

adjudica cada procedimiento.

estratégicas, no solo relativa a la presentación de ofertas, sino a la prospectiva de mercado en cuanto a principios activos.

¿Qué otros servicios pueden obtener de Acobur Asesores, empresas del sector sanitario?

Entiendo que esta herramienta habrá tenido una gran acogida en el mercado...

ción pública del sector sanitario abarca, igualmente, servicios

-Estamos en el proceso de promoción de la misma, habiendo

de asesoría jurídica como consultas sobre las cláusulas de los

-Nuestra consultoría especializada en materia de contrata-

llegado ya a acuerdos con diferentes laboratorios farmacéuticos.

pliegos de condiciones que rigen las licitaciones, interposición de

Nuestros clientes ponen en gran valor el acceso a un servicio

recursos sobre las diferentes fases que componen una licitación,

novedoso y exclusivo. Por primera vez pueden tomar decisiones

formación a los responsables y técnicos de los departamentos

estratégicas basadas en datos reales y no en estimaciones de

de contratación pública, así como formación específica para las

una manera mucho más rápida, con acceso a una información

redes de ventas.

global y única en el mercado español.

También queremos hacer hincapié en que nuestra formación,

Asimismo, estamos recibiendo numerosas peticiones de labo-

tanto la impartida para los departamentos de contratación, como

ratorios extranjeros, ya que comprueban que con nuestro sistema

la de las redes de ventas, están enfocadas desde un punto de vis-

pueden llegar a obtener una visión totalmente real del estado

ta práctico analizando ejemplos para cada materia que se quiere

del mercado para las moléculas con las que deseen comenzar su

impartir.

actividad.

Recientemente, hemos trasladado nuestro modelo de trabajo a Portugal, sirviendo tanto a empresas que quieren entrar en el

¿Y para las empresas que comercializan o fabrican productos sanitarios? -Igualmente, en nuestro sistema pueden encontrar información relevante para poder saber el estado del mercado sanitario en

“

mercado público luso, como para empresas portuguesas que quieran licitar en España. El dominio del modelo de trabajo y del marco legal aplicable, habilita a nuestros clientes a licitar en el mercado público portugués, apoyándose en nuestro conocimiento práctico de la

“El interés en la tecnología nos ha llevado a desarrollar otra novedosa y exclusiva herramienta, el BUSINESS INTELLIGENCE para empresas farmacéuticas, con ello ampliamos el apoyo a otros departamentos

vitales de nuestros clientes, como el de Marketing y en concreto para el Market Access”

particularidad de su burocracia y asesorando sobre el complicado funcionamiento de las diferentes plataformas de contratación. La base y la calidad del servicio son exactamente iguales a las que prestamos en España, lo único que varía es la dinámica y la dimensión del mercado.

¿Cuáles son los objetivos de Acobur Asesores? -Nuestro objetivo a corto plazo es seguir consolidando nuestra empresa en la vertiente tecnológica, que es lo que ha hecho de Acobur una consultora con un modelo único en España. Seguir proporcionando a nuestros clientes la mejor información y el mejor servicio, adaptando sus procesos a las nuevas directivas comunitarias en materia de Contratación, que fomentan la Contratación Electrónica y la centralización de compras.

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

Entrevista a Mónica Torrecilla, Oncology Business Unit Manager de Boehringer Ingelheim

“España es un país clave para el desarrollo oncológico de Boehringer Ingelheim”

En el año 2010, Boehringer Ingelheim apostó por desarrollar un área oncológica en nuestro país, en plena revolución en el sistema sanitario español. Cuatro años después, acaba de comercializar su primer producto. Para saber más sobre este recorrido, charlamos con Mónica Torrecilla, Oncology Business Unit Manager de la compañía. ¿Qué representa, en lo que a cifras se refiere, el área oncológica de Boehringer Ingelheim para la compañía, tanto a nivel mundial como en España?

Y este mismo producto lo estamos investigando en fase III en cáncer de

-En España, a día de hoy, la facturación oncológica representa una

rá bajo el nombre de Vargatef, un inhibidor de la angiogénesis también

cabeza (no cerebrales) y cuello. Cabe destacar que es de toma oral. El segundo compuesto destacado es Nintedanib, que se comercializa-

pequeña parte, y es que de hecho, acabamos de lanzar el primer

de toma oral, que es en donde radica su gran novedad. Esta molécula

producto: Giotrif para cáncer de pulmón. Precisamente en el mes de

la hemos presentado a registro para cáncer de pulmón, este sí, para el

julio se empezaron a vender sus primeras unidades, aunque como digo

grueso de este tipo de cáncer (mayoritariamente causado por el tabaco).

estamos empezando y a nivel de cifras aún no podemos ofrecer ningún

También esperamos que su indicación sea para tumores renales y colo-

tipo de dato.

rrectales, dos líneas aún en investigación.

Por el contrario, las expectativas son que el área oncológica se

Y la tercera molécula sería volasertib, ésta totalmente novedosa, ya

convierta en una de las 5 áreas más importantes de Boehringer, y se

que su mecanismo de acción es un inhibidor de la polo-like kinasa, que

convierta así en un área estratégica; es decir, que en unos 5-6 años

es una kinasa que actúa en el ciclo de reproducción celular, y que por

represente, a nivel de facturación, 1/5 parte de la compañía.

ahora no existe nada igual en el mercado. Este producto sí es inyectable,

Si nos referimos a otro tipo de cifras, puedo decirte que, en España,

y en su estudio de fase III se investiga para la leucemia mieloide aguda,

1/3 de la inversión en investigación de la compañía en los últimos 4

que afecta a la gente mayor que hoy en día no tienen ningún tratamien-

años se ha dedicado a la Oncología, lo que representa unos 10 millones

to disponible. En la EMA ha obtenido estatus de aprobación acelerada y

de euros por año.

la FDA le ha dado estatus de break through. De las 7 moléculas restantes en investigación, 4 de ellas son nuevos

¿Cuáles son las principales líneas de investigación del área oncológica de la compañía? -Ahora mismo tenemos 10 productos en fases clínicas, es decir entre fase I y fase IV; y de ellos, tenemos 3 moléculas en fases muy avanza-

mecanismos de acción, y la mitad representan investigaciones sobre tumores sólidos y la otra mitad sobre tumores hematológicos, que representan las dos áreas principales de la línea oncológica de Boehringer Ingelheim.

das. Una de ellas es Giotrif, que como hemos comentado ya se encuentra en el mercado, y que por ahora está indicado para cáncer de pulmón no microcítico para pacientes con mutación en uno de los receptores

¿Ha afectado la situación actual de la economía mundial a la I+D oncológica de la compañía?

que median en la proliferación celular, en donde ha demostrado una efi-

-Afortunadamente, y especialmente de cara a los pacientes, no ha

cacia superior a los productos que hoy en día se encuentran el mercado.

afectado en nada, al menos en el área oncológica de la compañía. Y es

78 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Entrevista a Mónica Torrecilla

que como hemos comentado anteriormente, Boehringer ha decidido

encajar objetivos de unos y otros, que al final no dejan de ser los mis-

que oncología sea una de sus áreas estratégicas de futuro, lo que conlle-

mos: que el paciente pueda tener acceso a los fármacos más potentes y

va una inversión fuerte. Como ejemplo, comentar que la compañía tiene

novedosos del mercado.

un centro de investigación en Viena dedicado exclusivamente al área oncológica que posee más de 200 investigadores/científicos; además

Nota: Si desea ver esta entrevista en video, acceda a la sección de artí-

de multitud de colaboraciones mundiales con diferentes centros onco-

culos/entrevistas de www.pmfarma.es del mes de septiembre 2014.

lógicos y hospitales importantes en esta área. Y cómo no, España es un país clave en todo este desarrollo ya que es en nuestro país donde se encuentran algunos de los mayores oncólogos a nivel mundial.

Sigue pues, siendo España uno de los centros productivos fuertes de la compañía a pesar de los cambios que el sistema sanitario español ha sufrido… -No solo no hemos visto mermada nuestra capacidad productiva, sino que hace 2 años se decidió ampliar las líneas de producción que tenemos en nuestro país, por lo que España no solo ha mantenido su importancia, sino que ésta se ha visto aumentada en los últimos años. De hecho, en España tenemos el centro corporativo central ubicado en Sant Cugat del Vallès (Barcelona), en donde se encuentran las áreas más administrativas, marketing… pero también con un edificio de producción, y a su vez disponemos de otra planta en Malgrat de Mar (Barcelona) que se centra en la producción química. Estas dos plantas de producción son únicas en la compañía por lo que suministran sus productos a todas las demás plantas mundiales de la compañía, lo que representa que, en torno al 95% de lo que se produce en España se exporta. Queda demostrado, pues, que Boehringer sigue apostando por España porque la competitividad y el nivel de talento que tenemos en ambas plantas es de los más altos que tiene la compañía a nivel mundial.

Diariamente escuchamos que los casos de cáncer en España y a nivel mundial crecen a ritmos acelerados… ¿cómo percibe desde su posición esa realidad? -Aunque no soy epidemióloga, sí que es cierto que el haber empezado de cero en esta nueva área oncológica, me ha permitido estudiar mucho al respecto y tener una visión privilegiada de la misma, y ello me permite afirmar que, en el área oncológica, cada día surgen cosas nuevas en investigación. Una vez dicho esto, es necesario recordar que el cáncer es, mayoritariamente, una enfermedad de la genta mayor, con problemas en la reproducción de sus células ya envejecidas, y ello, ligado a una mayor esperanza de vida actual y un envejecimiento de la población, consecuencia natural de que cada día existan más cánceres en nuestra sociedad. Vivimos más, envejecemos más y, por lo tanto, aparecen más casos de esta enfermedad, asociadas al tabaco, el sol, la bebida, virus externos, alimentación… Y es que las estadísticas de hoy en día señalan que 1 de cada 3 hombres van a sufrir cáncer y 1 de cada 5 mujeres, también.

Si desea añadir algún comentario adicional… -Referente al acceso a los medicamentos, sí me gustaría explicar que la unidad de oncología de Boehringer ha nacido en tiempos de crisis, no en vano, el año de su creación, el 2010, fue EL –en mayúsculas- año del Real Decreto. Y este aspecto ya nos hace distintos. Ya que hemos hecho una labor muy importante para entender la situación en la que nos encontramos y en la que se encuentra la Administración para así poder

Mónica Torrecilla Casada y madre de 4 hijos, a los que dedica todo su tiempo libre, Mónica estudió Farmacia por vocación, en la UB de Barcelona donde se licenció y que compaginó con su trabajo en diferentes oficinas de farmacia. Tras ello estudió Administración de Empresas, a través de un MBA en ESADE, ya que su ilusión era la de trabajar en una compañía farmacéutica. Y fue, precisamente al terminar el Máster, cuando se incorporó a Wyeth, primera compañía de su larga trayectoria en el sector farmacéutico. Tras esa primera experiencia, se incorporó a Boehringer Mannheim, que posteriormente fue comprada por Roche, y en la que trabajó, al igual que en los años anteriores, en el área de Marketing. Posteriormente se unió a Convatec, en el área de Marketing de la línea de Ostomía, y tras dos años en la compañía, se incorporó a Boehringer Ingelheim para aceptar el reto de lanzar Spiriva como group product manager de Respiratorio. Desde entonces, 2002, ha formado parte de la compañía en diferentes áreas: respiratorio, cardiovascular, ventas/marketing hospitalario…hasta ocupar, desde 2010, su actual posición en el área de Oncología, un reto en el cual a día de hoy aún se encuentra inmersa.

llegar a acuerdos y entendernos bien entre todas las partes para lograr

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma

“Estamos trabajando a nivel de innovación farmacéutica para disponer de productos genéricos de desarrollo propio”

Pensa Pharma (PENSA) es una compañía perteneciente al grupo químico-farmacéutico ESTEVE, especializada en la comercialización de medicamentos genéricos, tanto para el mercado nacional, como el internacional. Dentro de esta actividad, y en concreto a través de una de sus unidades de negocio (Pensa Dose), también desarrolla, fabrica y suministra para terceros en todo el mundo. Redacción. PENSA se fundó en 2006 con una clara vocación de convertirse en una compañía referente internacional en la industria de genéricos. Desde entonces han llevado a cabo un proceso de expansión que se ha traducido en filiales en 7 territorios en estos 8 años. En estos momentos, el equipo de PENSA, incluyendo su planta farmacéutica, lo integran 700 colaboradores en todo el mundo. En cuanto a su perfil, la mayoría son profesionales con una elevada formación (diplomatura, grado o doctorados) en diversas áreas dentro de las Ciencias de la Salud.

¿El mercado de genéricos en España ha tocado fondo?

¿Podría comentarnos qué objetivos tiene Pensa y qué representa para el Grupo Esteve?

-La compañía nació ya con la intención de ser una compañía

-Nuestro objetivo es seguir desarrollando nuestra actividad inter-

en 2007. Le siguieron Portugal, a través de la compra de ToLife

nacional, sin perder de vista la importancia del mercado español.

Produtos Farmacéuticos, y Turquía en 2008. En 2009 estrenamos

Nuestro vademécum debe seguir creciendo para cubrir las nece-

filial en los Países Nórdicos y adquirimos la empresa farmacéutica

sidades de pacientes, usuarios y profesionales de la salud. Esto

Breckenrige Pharmaceutical Inc. en Estados Unidos. Alemania ha

lo conseguiremos a través de desarrollos propios con un equipo

sido nuestra última incorporación en 2010.

-España aún está por debajo en participación de mercado en comparación con otros mercados europeos, no obstante, en la actualidad tenemos un escenario complicado, ya que las medidas de ajuste impuestas por la Administración, con los copagos y la desfinanciación o la regionalización del mercado, entre otras, han ralentizado la evolución de los últimos años.

Pensa apostó desde el inicio por una diversificación internacional. ¿Cuáles son los países de referencia para la compañía? global y ello se tradujo en la apertura de nuestra filial en Italia

de innovación farmacéutica de más de 40 personas dedicados a I+D y a través de acuerdos y alianzas con terceras compañías. Para que se haga una idea del peso de la actividad de genéricos den-

¿Cuál es el genérico que más venden? -En Pensa tenemos un amplio catálogo de EFG y servicios que

tro de Esteve, comentar que en 2013 la facturación ha sido de un 35%

abarcan prácticamente todas las áreas terapéuticas, si bien somos

del total del grupo. Asimismo, destacar que la facturación internacional

además un referente en el desarrollo y comercialización de

de Pensa es del 85%.

“prazoles”.

80 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Entrevista a Francisco Navarro, director general de Pensa Pharma

Acabamos de lanzar el nuevo omeprazol, al que llamamos inter-

novación farmacéutica para disponer de productos genéricos de

namente de “segunda generación”, una formulación innovadora y

desarrollo propio. Por ejemplo, en EEUU acabamos de lanzar un

patentada, que nos ha permitido reducir el tamaño de la cápsula

genérico totalmente desarrollado y fabricado por nosotros, la du-

a la vez que le confiere una mayor estabilidad y una menor sensi-

loxetina. El principio activo está fabricado por Esteve Química, la

bilidad a la degradación por humedad. El tamaño del envase final

forma farmacéutica la elaboramos en nuestras instalaciones y la

también se ha reducido en un 43%, lo cual supone una mayor

comercialización la realiza nuestra filial americana Breckenridge.

comodidad para el usuario, un menor espacio de almacenaje y

Este es el ejemplo que nos gustaría replicar con otros productos en el

menos residuos para el medioambiente.

futuro y en eso estamos trabajando.

¿Qué nuevos productos van a comercializar?

¿Cuál es el valor añadido de un genérico?

-Además de los productos que vamos incorporando de forma

-La ventaja principal de los medicamentos genéricos es su con-

regular en nuestro portafolio, estamos trabajando a nivel de in-

tribución en la racionalización del gasto farmacéutico público y hacer sostenible el modelo de financiación del mismo.

“

Nuestra estrategia de crecimiento se basa en aportar genéricos innovadores en los distintos mercados donde ya

tenemos presencia a través de nuestras filiales y ampliarla hacia nuevos mercados que tengan capacidad de crecimiento, ya sean resultado de nuestra propia I+D o a través de partenariados o de la adquisición de nuevos productos.

¿Por dónde pasarán las claves de crecimiento futuro en el mercado de genéricos? -En nuestro caso, en 2014 tenemos previsto potenciar nuestra presencia en Estados Unidos, uno de los mercados más exigentes del mundo, con nuevos productos fruto del desarrollo interno. Nuestra estrategia de crecimiento se basa en aportar genéricos innovadores en los distintos mercados donde ya tenemos presencia a través de nuestras filiales y ampliarla hacia nuevos mercados que tengan capacidad de crecimiento, ya sean resultado de nuestra propia I+D o a través de partenariados o de la adquisición de nuevos productos.

Qué opinión le merece el mercado de los biosimilares. Nosotros no estamos en el segmento de productos biosimilares.

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

Multicanalidad en Farma

Más del 90% de las empresas del sector salud utilizan canales digitales en su marketing mix y más de la mitad cuentan con una estrategia multicanal Según una encuesta realizada recientemente por Quintiles, las empresas del sector salud utilizan cada vez más los canales digitales. Además, más de la mitad de los entrevistados confirma que los canales digitales están plenamente integrados en su marketing mix y por lo tanto cuentan con una estrategia multicanal. Sin embargo, la inversión en canales digitales aún sigue siendo baja, situándose entre el 10% y el 20% sobre el total de la inversión para la mayoría de las empresas que participaron en la encuesta. Karen Ticozzi. Associate Director Multichannel, Quintiles España. karen.ticozzi@quintiles.com Integración online/offline y canales digitales más utilizados

Destacar que el 93% de los entrevistados confirma que utiliza los

Durante el mes de junio de 2014 Quintiles realizó una encuesta

disponibles, los más utilizados son los sitios web, las redes socia-

telefónica para averiguar el uso de los canales digitales por parte

les y en tercer lugar la formación online a profesionales sanitarios

de las empresas del sector salud y la situación a nivel de integra-

o pacientes. Los encuestados que no han utilizado canales online

ción entre canales online y offline en una estrategia multicanal.

hasta la fecha, refieren no haberlo hecho por dos razones: les

canales digitales en su marketing mix y que, dentro de los canales

parecen suficientes los canales offline y por falta de presupuesto.

Ficha Técnica de la encuesta Fecha de realización

Junio de 2014

Tipo de encuesta

Entrevista telefónica

Tipología de empresa participante

Laboratorios farmacéuticos, laboratorios de genéricos, empresas biotech

Tamaño de las empresas participantes (distribución según su facturación en millones €)

≤100: 47%

Tipo de rol de los encuestados (N=30)

Marketing Digital, Marketing, Ventas

>100-≤500: 17% >500: 36%

Fig. 1 Respuesta a la pregunta: ¿Qué tipo de canales ha utilizado o está utilizando? (varias respuestas posibles), N=28

82 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Multicanalidad

Sin embargo las inversiones en los canales digitales son aún re-

Los resultados evidencian que la experiencia en España es aún

lativamente modestas, representando en este año 2014 entre un

relativamente pequeña comparado con Europa, con sólo un 24%

10% y un 20% sobre el total de la inversión en el marketing mix

de los encuestados afirmando el haber utilizado o estar utilizando

para la mayoría de las empresas que participaron en la encuesta.

este canal de interacción con los profesionales sanitarios, frente al 70% en Europa (estudio Quintiles, Octubre 2013). La tipología de targets a los que se están dirigiendo tanto en España como en Europa es muy variada (Médicos, de Atención Primaria, Médicos Especialistas, Farmacéuticos, Enfermeras), aunque los médicos representan el target principal (visita médica remota). El nivel de satisfacción es más elevado en Europa respecto a España, para el 83% de los entrevistados en Europa la experiencia ha sido positiva y el 100% utilizaría este canal también en el futuro. En España para el 60% de los entrevistados la experiencia ha sido satisfactoria a muy satisfactoria y el 90% confirma que

Fig. 2 Respuesta a la pregunta: ¿Sobre el total de inversión de su empresa en el marketing mix para este año 2014, ¿qué porcentaje está destinado a los canales digitales? , N=27

utilizará la visita remota también en el futuro. Destacar que entre los que no reportan experiencia con visita remota en España, un 60% se plantea utilizarla en el futuro, siendo las principales motivaciones que les permitiría llegar a donde

Este resultado está en línea con la actual integración entre ca-

no llegan con el canal offline y que les ayudaría a alcanzar los

nales offline y online, que aunque ya es una realidad en poco más

objetivos. Parte de los entrevistados que no han utilizado la visita

de la mitad de las empresas del sector encuestadas, todavía no

remota, refiere que les parece interesante y novedosa, pero que

se aplica en el 48% de las empresas. A la pregunta ¿cómo descri-

necesitarían más información (beneficios, funcionamiento) para

biría el uso de los canales online?, el 52% de los entrevistados

poderla considerar en el futuro.

contesta que están plenamente integrados en el marketing mix, mientras que un 48% refiere que el uso de los canales online es como algo adicional a las actividades offline. Esta situación contrasta con la de otros países europeos, según reflejan los resultados de una encuesta realizada por Quintiles en varios países del Norte de Europa en Octubre de 2013, en la cual se vio que el 78% de las empresas del sector salud ya cuentan con una plena integración de los canales digitales en el marketing mix.

Respuesta a la pregunta ¿Se plantea utilizar la visita remota también en el futuro? Entrevistados que SI han utilizado la visita remota Entrevistados que NO han utilizado la visita remota

El papel de la visita remota (remote eDetailing)

90%

10%

60%

40%

En la investigación realizada en España se incluían varias preguntas sobre la visita remota y experiencias con proyectos de este tipo. Cuando hablamos de visita remota o remote eDetailing, nos la visita al profesional de la salud en tiempo real, utilizando una

Uso de canales digitales en el futuro y en las distintas fases del ciclo de vida de los productos

plataforma online para la presentación y una conexión de audio

Hablando de perspectivas sobre el uso de canales online en el

(teléfono).

futuro, los resultados están en línea con el uso actual de estos

referimos a la visita virtual con un delegado (eRep) que realiza

canales (fig. 1), aunque irán ganando más peso la formación online y la visita remota a profesionales sanitarios (respectivamente el 80% y el 57% de los encuestados tiene previsto utilizar o se plantea utilizar estos canales en el futuro). La utilización de los canales digitales no se limita a una fase determinada del ciclo de vida de un producto, según se puede ver en la fig. 3, el 80% o más consideran utilizar programas con componente digital en todas las fases del ciclo de vida de un producto. En el caso de productos que ya no cuentan con patente, el porcentaje de entrevistados que utilizarían programas con componente digital desciende, pero aún así se sitúa en un 63%.

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

Multicanalidad

•

Las inversiones en canales digitales todavía son relativamente modestas, representando a día de hoy sólo entre un 10% y un 20% del total de la inversión en el marketing mix.

•

Los sitios web, las redes sociales y la formación online a profesionales sanitarios son los canales online más utilizados. Aunque hay relativamente poca experiencia con la visita remota (remote eDetaling), esta es positiva y se trata de un canal que despierta elevado interés cara al futuro.

•

Los canales digitales se utilizan independientemente de la fase del ciclo de vida de los productos, pero en menor medi-

Fig. 3 Respuesta a la pregunta: ¿En qué fase del ciclo de vida de un producto consideraría programas con componente digital? (varias respuestas posibles,) N=30

da para productos maduros y productos sin patente. •

La tendencia a nivel de uso de canales online en España es parecida a la de otros países Europeos, aunque en España

Si comparamos estos datos con los de otros países Europeos

vemos un menor nivel de utilización/experiencia con herra-

(encuesta realizada por Quintiles en Octubre de 2013), se confir-

mientas más novedosas como, por ejemplo, la visita remota,

ma que las tendencias son parecidas y que el uso de los canales

para la que de todas maneras ya existen primeras experien-

online tiene aceptación en todas las fases del ciclo de vida de un

cias positivas también en España.

producto. Aunque en Europa los canales digitales se utilizan más en las fases de pre-lanzamiento, lanzamiento y crecimiento, con

•

La utilización de canales digitales en números absolutos

porcentajes de entre el 90% y el 100%, mientras que para los

es más elevada en Europa en las fases de pre-lanzamiento,

productos maduros su uso desciende al 80% y para los produc-

lanzamiento y crecimiento, mientras que es más baja para

tos sin patente baja a un 40% , situándose en un porcentaje

productos maduros y sin patente respecto a España, refle-

bastante más bajo respecto a España.

jando que el nivel de promoción de productos maduros y sin patente aún sigue siendo más elevado en España respecto a Europa.

Conclusiones uso canales online e integración online/ offline En resumen cuando hablamos del uso de canales online e integración entre canales offline y online en el sector salud en España, podemos destacar los siguientes aspectos: •

Referencias: Resultados encuesta multichannel realizada por Quintiles España en Junio de 2014. Resultados encuesta multichannel realizada por Quintiles UK en Octubre de 2013.

La mayor parte de las empresas del sector salud utilizan los canales digitales, aunque todavía queda recorrido en cuanto a su integración en el marketing mix, no contando con una estrategia multicanal de integración entre canales offline y online casi la mitad de las empresas.

La multicanalidad es cada vez más una realidad en los planes estratégicos de las empresas farmacéuticas, aunque respecto a Europa, en España todavía queda recorrido a nivel de integración de los canales digitales en el marketing mix.

84 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Acceso al Mercado

Creatividad y multidisciplinariedad para eliminar barreras

Las nuevas vías de colaboración entre la industria farmacéutica y los interlocutores (decisores e influenciadores) para la puesta en el mercado de un medicamento suponen una oportunidad única para la creatividad y la visión multidisciplinar en comunicación y marketing en salud. Ana Indart. Directora Medical Marketing, Saatchi & Saatchi Health. Charo Bernardo. Directora Científica, Saatchi & Saatchi Health Oficina Madrid. Laura Catá. International Account Director, Saatchi & Saatchi Health Oficina Madrid. En el contexto generalizado de contención del gasto sanitario en el que nos encontramos, el acceso al mercado de los nuevos fármacos y productos sanitarios supone un reto cada vez mayor para las empresas farmacéuticas. Los múltiples cambios que se han producido en el modelo de

Nuevo modelo de negocio centrado en crear valor a largo plazo Hasta hace pocos años, las estrategias de marketing y comunicación se centraban en el desarrollo de campañas de comunicación y proyectos de medical marketing dirigidos al profesional sanitario

financiación del entorno sanitario español convierten las nego-

(médicos mayoritariamente, aunque también farmacéuticos y

ciaciones sobre precios y reembolsos en una difícil partida con

personal de enfermería), como único interlocutor con poder de

distintos “jugadores” que conlleva un nuevo enfoque de negocio

decisión en la prescripción del medicamento. El foco de estos

y de colaboraciones en el mercado farmacéutico. La adaptación a

proyectos estaba en poner en valor la eficacia y seguridad del

este nuevo escenario obliga a replantearse el modelo de comuni-

medicamento como elementos de interés máximo para el prescrip-

cación y marketing en salud.

tor. En el panorama actual, no se concibe una buena estrategia de marketing sin un enfoque multidisciplinar que tenga en cuenta a los distintos interlocutores, que considere las diferentes barreras y que contemple una variedad de canales para llegar a cada uno de los públicos objetivo. En Saatchi & Saatchi Health tenemos muy claro que para aportar valor en el contexto actual es necesario adquirir nuevos conocimientos, optimizar nuestra estructura y pensar de forma diferente. La existencia de varios interlocutores en la toma de decisiones de acceso al mercado de fármacos hace que los proyectos no solo deban destacar los valores de una marca. Ahora también deben aportar un valor más allá del meramente terapéutico, proporcionando un retorno en salud para la población general o, incluso, un impacto económico positivo para los escasos recursos financieros disponibles. Y para ello, los profesionales de la comunicación en salud debemos estar bien preparados y adecuadamente organizados. Los nuevos proyectos desarrollados en colaboración con la industria farmacéutica deben reflejar el cambio de visión -antes centrada en la promoción de los medicamentos-, hacia el cumpli-

86 PMFARMA.COM | septiembre - Octubre 2014

Acceso al Mercado

enfermedades que repercutan en una reducción de costes de salud. •

Creación de documentos donde se muestren las evidencias científicas del producto para presentar ante autoridades.

•

Diseño de programas de adherencia donde se vea reflejada la correcta administración del fármaco mejorando el costeefectividad del tratamiento.

•

Diseño de programas de formación asociando la necesidad médica a la solución terapéutica.

•

Desarrollo de proyectos en colaboración con las asociaciones de pacientes para mejorar el conocimiento de la enfermedad a pacientes, familiares o cuidadores.

•

Diseño de aplicaciones tecnológicas que hagan más eficiente y sostenible el gasto del sistema sanitario.

•

Aportación de soluciones tecnológicas que faciliten análisis de coste-efectividad con impacto directo en los presupuestos actuales y futuros.

miento de las expectativas e intereses de los decisores, siendo capaces de generar con ellos conversaciones y crear relaciones de confianza a largo plazo.

El proceso: identificar interlocutores, detectar sus necesidades y desarrollar soluciones ad hoc con equipos multidisciplinares El proceso de trabajo con nuestros clientes comienza con una escucha activa de sus necesidades, entendiendo bien el contexto en el que un determinado fármaco se encuentra e identificando aquellos agentes (prescriptores, autoridades sanitarias, gestores de hospital…) con capacidad de decisión y de ejercer influencia. Es de vital importancia conocer las funciones y, sobre todo, las necesidades y objetivos de cada uno de estos agentes dentro la estructura del sistema sanitario, identificando sus redes de relación e influencia. A partir de aquí, el proceso de colaboración de la agencia con el equipo designado por el cliente se pone en marcha para el desarrollo de herramientas y soluciones que aporten el máximo valor y que construyan la relación de compromiso entre la industria y los decisores. Una vez detectados los grupos de interés y estudiado su papel

•

Elaboración o adecuación de protocolos o guías de práctica clínica que mejoren la atención terapéutica.

<< En el panorama actual, no se concibe una buena estrategia de marketing sin un enfoque multidisciplinar que tenga en cuenta a los distintos interlocutores, que considere las diferentes barreras y que contemple una variedad de canales para llegar a cada uno de los públicos objetivo

es importante definir el mensaje esencial de comunicación adaptando siempre su formulación a cada uno de los targets. Solo así se podrán ofrecer propuestas creativas que cubran objetivos específicos y que construyan un nuevo lazo de unión basado siempre en el beneficio en salud de la población, en la reducción del impacto económico y en el uso racional de los recursos. Todo este proceso no funcionaría sin una amplia experiencia

La creación y el desarrollo de todos estos proyectos implica una aproximación multidisciplinar dentro del laboratorio, junto con una

en comunicación de salud, la conformación de equipos multidisci-

estrategia transversal de compañía involucrando a los diferentes

plinares y un enfoque creativo en cada proyecto. Solo poniendo a

departamentos (marketing, acceso al mercado, farmacoeconomía,

disposición de nuestros clientes estos elementos, conseguiremos

médico, ventas…). Y quienes tenemos con nuestros clientes el

contribuir a un entorno sanitario positivo que apoye el uso del medi-

compromiso de una colaboración eficaz, necesitamos también

camento en cuestión, que ofrezca valor añadido en todo el ciclo de

estructuras que engloben distintas disciplinas y figuras transver-

vida del producto y, claro está, con un impacto favorable sobre los

sales capaces de ofrecer puntos de vista integrales en escenarios

principales indicadores a tener en cuenta por las administraciones.

multitarget.

El plan de acción puede contener diferentes actividades dependiendo del interlocutor al que nos dirijamos.

Porque acompañar hoy a los laboratorios en la difícil tarea de incorporar fármacos al mercado solo puede entenderse desde una perspectiva integral y sumando fuerzas a través de la multidiscipli-

•

Elaboración de herramientas enfocadas a la prevención de

nariedad.

sepriembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

¿Cómo puede la industria farmacéutica abordar mejor el problema del incumplimiento terapéutico? En los últimos años, la industria farmacéutica ha invertido importantes recursos para mejorar el cumplimiento terapéutico entre los pacientes. El principal motor de esta evolución han sido las transformaciones fundamentales que ha experimentado el sector para hacer frente al vencimiento de las patentes y la consiguiente merma de ingresos. Así, estos cambios han obligado a replantearse los modelos de negocio y a buscar otras fuentes de ingresos que nunca antes se habían considerado seriamente. Ana María Arboleda. Directora General. Atlantis Healthcare España. anamaria.arboleda@atlantishealthcare.com www.atlantishealthcare.com/es/

Por qué debemos invertir en cumplimiento terapéutico La industria farmacéutica está sometida a una enorme presión

y garantizan también que el tratamiento tenga el valor óptimo para los pacientes.

para aportar pruebas de valor frente a otras alternativas (a menudo más baratas). Cada vez es más difícil aplicar una prima a

Impedimentos para el cumplimiento terapéutico

un tratamiento basándose exclusivamente en su eficacia clínica.

Existen tres importantes obstáculos por superar para conseguir

También está aumentando la demanda de datos reales que de-

un mejor cumplimiento terapéutico, obstáculos que se repiten con

muestren mejores resultados para los pacientes, lo que coloca

independencia del lugar.

los problemas del incumplimiento terapéutico en el punto de mira. Ahora que los sistemas sanitarios son más conscientes del

El reclutamiento de pacientes para los programas de apoyo constituye un enorme obstáculo. ¿Cómo accedemos a los

impacto económico del incumplimiento terapéutico, se perfila

pacientes que más se beneficiarían y los animamos a unirse a

una razón de peso para respaldar el cumplimiento. Los sistemas

los programas? El acceso a los pacientes es un problema tanto

sanitarios hacen un uso cada vez más complejo de la informa-

en EE.UU. como en Europa. Tener a los pacientes adecuados

ción y de los aspectos económicos a la hora de asignar recursos,

en los programas de apoyo exige una estrecha colaboración

y el incumplimiento terapéutico se considera ahora como extre-

con los profesionales sanitarios que tienen una relación

madamente costoso tanto para los propios sistemas como para

directa con ellos. Es crucial que estos médicos estén motiva-

el bienestar del paciente.

dos para reclutar a un paciente. Pero, como todos sabemos,

Por ejemplo, en el Reino Unido, se espera que el NHS (el

los profesionales sanitarios son personas muy ocupadas y,

Sistema Nacional de Salud) aplique medidas de eficiencia por

si no ven claro el valor y las ventajas de tener al paciente en

valor de 120.000 millones de libras. Las inversiones en cumpli-

un programa de apoyo, darán prioridad a otras cuestiones

miento terapéutico reducen el despilfarro en gastos sanitarios

durante la consulta.

88 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Incumplimiento terapéutico

pruebas y ser completamente transparentes por lo que se refiere a las posibilidades del programa. La clave del éxito es contar con un peso pesado que respalde un programa y anime o exija a las personas de su organización que se involucren.

Aspectos futuros del cumplimiento terapéutico Las innovaciones tecnológicas ofrecen nuevas oportunidades para enfrentarse al problema del incumplimiento terapéutico, especialmente para el no intencionado. Sin embargo, creemos que los cambios en la forma de utilizar la tecnología tendrán una importancia igual o superior. La forma en que interaccionamos con el mundo que nos rodea evoluciona por momentos, y esto ofrece enormes oportunidades. 2.

La desconfianza es otro obstáculo. Dado que la mayoría de

Apenas hemos comenzado

los programas de apoyo están patrocinados por la industria

a utilizar las redes sociales para ofrecer apoyo a los pacientes. La

farmacéutica, para bien o para mal, existe una gran des-

posibilidad de crear programas para todas las medicaciones de

confianza entre los profesionales sanitarios con respecto

los pacientes y después conectar esto a sus expedientes médicos

a los motivos. La industria farmacéutica debe responder

(por consiguiente, a los resultados) es muy real a corto plazo.

con franqueza a la pregunta de si se espera un beneficio

Pensamos que la verdadera oportunidad se encuentra en crear

comercial de alentar el cumplimiento terapéutico. Sí, desde

programas realmente personalizados que integren el tratamiento

luego, hay un interés comercial. Pero esto no significa que el

de la enfermedad (medicación, dieta y ejercicio) para todos los

cumplimiento terapéutico no sea bueno para los pacientes y

trastornos de cada paciente individual, y entre los pacientes y los

los sistemas sanitarios. Este es un aspecto que a menudo se

profesionales sanitarios.

olvida: el que la industria farmacéutica obtenga beneficios

Los medios de comunicación social son otro canal dinámico

no significa necesariamente que otras personas salgan per-

para prestar apoyo a los pacientes, pero existe el gran reto de la

diendo; de hecho, las soluciones más sostenibles son las que

privacidad y fiabilidad de los datos y, por desgracia, una vez que

ofrecen ventajas a todas las partes: los pacientes, el sistema

las personas son conscientes de ello, existe la tendencia a recha-

sanitario y la industria farmacéutica.

zar estas soluciones.

La resistencia a los nuevos enfoques es un obstáculo

A más largo plazo, los medios de comunicación social ofrecen

autoimpuesto para mejorar el cumplimiento terapéutico;

la posibilidad de aportar apoyo personal integrado a los pacien-

existe una reticencia en la industria farmacéutica a probar

tes, sus familias y, si es necesario, mejorar los vínculos con los

cosas nuevas. Esto no es así solo en el caso del cumplimien-

profesionales sanitarios.

to terapéutico; cualquier enfoque o tecnología que suponga una innovación tiene por lo general que enfrentarse a este problema. Y este es un obstáculo muy real para las empresas líderes de la industria farmacéutica. La consecuencia es que debemos eliminar algunos de los riesgos de probar nuevos enfoques. Con la atención puesta en conseguir el cumplimiento terapéutico, las soluciones deben basarse en

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

CEO Farma Ricardo Brage Director General de Sanofi Pasteur MSD

CEO Farma: Ricardo Brage

“Vamos a lanzar seis nuevas vacunas en los próximos años” Sanofi Pasteur MSD es la única compañía europea dedicada exclusivamente a las vacunas. Se fundó en 1994, como joint-venture entre Sanofi Pasteur y Merck &Co. Gracias a esta unión, la compañía cuenta con doble pipeline, lo que garantiza el desarrollo de nuevas e innovadoras vacunas que permiten la protección contra enfermedades infecciosas, desde la infancia hasta la vejez, en toda Europa.

¿Cuál es la situación actual del mercado de las vacunas? -En términos generales, en España contamos con vacunas en calendario o sistemáticas y vacunas recomendadas, no financiadas. En lo que se refiere a las sistemáticas, existe el llamado calendario vacunal común, en el que todas las comunidades autónomas se ponen de acuerdo sobre los antígenos que deben formar parte de él y las vacunas tienen una financiación del 100%. Este mercado representa un total de 150 millones de euros. Luego están las vacunas que no se encuentran en el calendario pero cuya administración es recomendada por los profesionales sanitarios. Este mercado representa en torno a los 100 millones de euros. Por lo tanto, el mercado de las vacunas está compuesto por un 60% de mercado público y un 40% de mercado privado, con una suma total de unos 250 millones de euros. El mercado privado ha ido creciendo de forma moderada, mientras que el público ha sufrido unos decrecimientos importantes en los últimos cuatro años, fundamentalmente desde la puesta en marcha de las centrales de compras en vacunas.

¿Existe mucha competencia en un mercado como el de las vacunas? -Nuestra compañía es líder en vacunas en España con una cuota del 42%. Compartimos el mercado con otras empresas como Pfizer, Novartis o GlaxoSmithKline. Sin duda, nuestra especialización, unida a nuestro modelo de negocio, es la que nos ha llevado a esta situación de liderazgo.

¿Cómo ha afectado la crisis al mercado de las vacunas? -Con motivo de la contención del gasto sanitario, y según datos de Farmaindustria, en estos años de crisis se ha producido una disminución del 29% en el gasto farmacéutico total en España, que, trasladado al mercado de las vacunas, ha representado un 42%. Esta caída se ha visto agudizada, a partir de 2011, con la aparición de la primera central de compras para la vacuna contra la gripe, procedimiento que se ha ampliado posteriormente a todas las vacunas del calendario. La compra centralizada de vacunas está liderada por el Ministerio de Sanidad, que establece un acuerdo marco por el que invita a las comunidades autónomas a adherirse al proceso. Éste marca, en primera instancia, un precio máximo de licitación para cada va-

cuna. Los proveedores decidimos si participar o no en el concurso y, una vez realizada la selección de proveedores, cada comunidad convoca un concurso con un contrato derivado en el que puede volver a establecer el precio, especificar características técnicas, determinar número de dosis, etc. En los últimos años, la tendencia es hacia el decrecimiento de los precios, sobre todo en las vacunas en las que la parte técnica va perdiendo más peso. La compra de vacunas basada únicamente en el precio no es la mejor decisión, puesto que presupone que la oferta es mayor que la demanda, que todas las vacunas son iguales en términos de eficacia, que existe un amplio número de proveedores que pueden responder rápidamente en caso de epidemia o que la capacidad de producción de vacunas es ilimitada. Sin embargo, los fabricantes son escasos; por ejemplo, en la vacuna antigripal son cinco, en la antimeningocócica son tres, en la mayoría son dos y en algunas vacunas sólo uno. Esto hace que cualquier imponderable ponga en riesgo la producción y el posterior suministro. En muchas ocasiones, además, las vacunas no son del todo equivalentes porque contienen cepas diferentes, variaciones en el número de antígenos, etc., lo que podría privar a la población del acceso al mejor producto de los disponibles. Por todo ello, desde Sanofi Pasteur MSD, como expertos y conocedores del mercado, consideramos que se debería evolucionar hacia la compra de vacunas basada en su valor, de forma que se reconozca la complejidad de su proceso de producción, la innovación y la inversión de las compañías productoras y distribuidoras. No hay que olvidar que cada vacuna se prueba en miles de individuos, que el tiempo necesario para su desarrollo se sitúa en torno a los 20 años de media y que su producción, compleja como corresponde a productos biológicos, no químico-farmacéuticos, puede extenderse entre los 6 y los 20 meses, con un 70% del tiempo dedicado a procesos de control de calidad para garantizar su seguridad y eficacia.

Sanofi Pasteur MSD no está presente en el mercado de las vacunas alérgicas, ¿han pensado entrar en este segmento? -Se trata de un mercado más de prescripción, no incluido en calendario y en manos, fundamentalmente, de los alergólogos. Es un mercado atractivo y en crecimiento, ya que cada vez hay más alerseptiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

CEO Farma: Ricardo Brage

PERFIL

Casado y padre de tres niñas, Ricardo Brage ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en MSD España y en Merck Estados Unidos, ocupando distintas posiciones, desde desarrollo de negocio hasta estrategia, operaciones, marketing, ventas… Igualmente, ha trabajado en numerosas líneas de negocio cubriendo diferentes áreas terapéuticas, tanto en Atención Primaria como en el área especializada, hasta ocupar actualmente el cargo de director general de Sanofi Pasteur MSD.

gias. Por tanto, de cara a futuro, no es un mercado que despreciemos o que no tengamos en cuenta.

¿Qué importancia tiene el factor precio en el mercado de las vacunas? -Su importancia es grandísima. Como decía antes, cuando se inicia un proceso centralizado de compra de vacunas, en el acuerdo marco inicial se establecen unos precios máximos de licitación como único criterio, determinado principalmente por el Ministerio. Luego, cuando las comunidades autónomas abren de nuevo sus concursos de compra regionales, entre el 50% y el 80% de ellos toman también el factor precio como el prioritario en su decisión, aunque puede depender del tipo de vacuna de que se trate. En este sentido, reitero la necesidad de que el proceso de compra de vacunas se aleje del modelo actual, centrado en el precio, y contemple otros criterios centrados en su valor. Tengamos en cuenta que, a día de hoy, sólo el 0,9% del gasto farmacéutico corresponde al gasto en vacunas y que, por cada euro invertido en ellas, se estima que se ahorran entre 4 y 5 euros de costes directos provocados por las enfermedades que evitan. Si a esto le sumamos los costes indirectos también ahorrados, como las hospitalizaciones o las bajas laborales, resulta evidente que las vacunas contribuyen, no sólo a la sostenibilidad del sistema sanitario, sino a la de la economía en general.

¿Existe un marco europeo que homogenice estos precios? -No, no existe ninguno y, además, los precios en nuestro país se encuentran entre los más bajos. La crisis nos ha perjudicado en este sentido y el objetivo es que, cuando acabe, estemos en la mejor forma posible. Para ello, es prioritario explorar nuevos mercados en los que hasta ahora no se ha tenido presencia y que muestran gran interés por la prevención.

neficios de la prevención a otros sectores interesados en ella como el de las aseguradoras. Teniendo en cuenta el gran valor de las vacunas en el ámbito de la salud pública, y que tan sólo con elevadas coberturas se logra el control y erradicación de enfermedades infecciosas, esperamos que el mercado de las sistemáticas siga creciendo. Por nuestra parte, en los próximos cuatro años, vamos a poner a disposición de la población seis nuevas vacunas.

Poco a poco se avanza más a la hora de poder obtener una futura vacuna contra el Sida. ¿Estamos cada vez más cerca de lograrlo? -Cada vez faltan menos años para lograrlo, pues realmente han habido grandes avances en este sentido. En el complejo camino de la investigación, existen muchos avances y retrocesos. Desde mi punto de vista, frente a lo que pudiera parecer, cada fracaso nos acerca más a una solución que, sin lugar a dudas, llegará. ■

SANOFI PASTEUR MSD CIFRAS y datos

• Única compañía europea dedicada exclusivamente al negocio de las vacunas. • Joint-venture desde el año 1994 (este año celebra su 20º aniversario) entre Sanofi Pasteur y Merck Vaccines. • 35-37% de cuota de mercado de vacunas a nivel mundial, 42% en España. • Alrededor de 1.000 empleados a nivel europeo, 100 a nivel español.

¿Cuál sería su balance de la compañía en estos últimos años? -El periodo 2010-2013 ha sido razonablemente bueno. Hemos sabido comprender la situación del mercado y adaptarnos rápidamente a sus necesidades. Asimismo, estamos acercando los be92 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www. pmfarma.es , sección entrevistas de septiembre 2014.

MARKET ACCESS RELACIONES INSTITUCIONALES Con la colaboración de:

SECTOR FARMA: UN LARGO CAMINO DE CAMBIOS CONSTANTES

Ignasi Marti.

Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.

Director Relaciones Institucionales en Almirall.

-On the origen of Species, Charles Darwin, 1859, capitulo V.-

l actual entorno sanitario ya lleva cambiando de manera

ticas es y ha sido el PM, cuya misión dentro de la organización se

evidente en los últimos años y ello está afectando al mercado

ha definido de diversas maneras:

farmacéutico. Por este motivo, es necesario un cambio de

enfoque por parte de la industria que debe replantearse un cambio

•

La misión del Product Manager es gestionar la vida de uno

de rol: de ser un suministrador de productos, a convertirse en un

o más productos desde su definición y lanzamiento hasta

proveedor de soluciones en el campo de la salud.

el momento en que desaparece, siempre con el objetivo fundamental de conseguir la máxima rentabilidad a través

“La misión del Product Manager es gestionar la vida de uno o más productos desde su definición y lanzamiento hasta el momento en que desaparece, siempre con el objetivo fundamental de conseguir la máxima rentabilidad a través de las ventas”.

de las ventas. •

El trabajo del Product Manager empieza con la búsqueda de oportunidades de negocio. A partir de un conocimiento muy profundo del mercado en que opera su empresa, ha de detectar nuevas oportunidades y transformarlas en definiciones de productos concretos.

Para llevar a cabo su misión y su trabajo, el Product Manager debe participar -o como mínimo estar informado- de todas las decisiones y los procesos que puedan afectar a los mercados y productos bajo su responsabilidad. De ahí que sea uno de los profesionales de empresas industriales o de servicios que más contacto tiene con todos los departamentos de la compañía: I+D,

Es evidente que dicha situación está afectando a las organizacio-

producción, logística, finanzas, comercial…y, por supuesto, RR.II-

nes y al papel que desempañaran las diversas figuras que las con-

M.Acces. También tiene que estar en contacto con multitud de pro-

forman. ¿Cuáles serán los roles y las funciones de los PM’s, KAM’s,

veedores externos, entre ellos, las agencias de comunicación y de

RMA’s, G.A., DVM, MSLs,RAMs y un largo etcétera de acrónimos que

publicidad. Además en el caso de la Industria Farmacéutica debe

forman parte de la estructura de una industria farmacéutica, cada

de tener contactos con KOL´s y Sociedades Científicas implicadas

vez con más necesidad de adaptarse rápidamente a un entorno

en el mercado del producto/s que gestiona.

cambiante? El tipo y el papel de cliente ha variado sustancialmente, tanto en

El Product Manager contemporáneo pasa mucho más tiempo reunido y coordinando equipos multidisciplinares que sentado en

su forma de actuar -disposición a pagar, formación, conocimiento,

su propia mesa. (En el sector farmacéutico es importante que el PM

etc.- como en sus necesidades. Sin duda cambiará en relación a

tenga formación específica en ciencias de la salud y estudios de

lo que actualmente las empresas están realizando y se deberán

postgrado en marketing).

adaptar a las incesantes variaciones de nuestro sector. Una de las figuras claves dentro de las organizaciones farmacéu94 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

¿Pero cuáles son las funciones y tareas concretas del Product Manager o Gerente de Producto? ¿Por qué es necesario su trabajo?

En términos generales, éste se encarga de gestionar todo lo

El PM en España trabaja en 17 mercados cada uno con sus

relacionado con el producto dentro de una empresa u organi-

particularidades; por tanto el éxito del producto a nivel global/

zación durante todo su ciclo de vida. Es decir, desde el diseño

Nacional pasa por maximizar y rentabilizar el mismo en cada uno

del producto tras conocer una necesidad latente en el mercado,

de ellos.

hasta su extinción, pasando por todas sus fases intermedias.

Otra de las preguntas es la referente al papel que juega el

Concluimos pues que se trata de un profesional capaz de lle-

Market Acces y las Relaciones Institucionales en la preparación y

var adelante numerosos procesos, por lo que debe ser proactivo,

desarrollo de un plan de marketing ¿Cuál tiene que ser la interre-

prever los cambios y adaptarse rápidamente a ellos, con altas

lación entre PM -RIMA - DVM?

dotes creativas y comunicativas. En definitiva, la compleja labor del Product Manager es funda-

En el sector farmacéutico en comparación con el resto de sectores económicos, el Market Acces y las Relaciones Instituciona-

mental para desarro-

les representan un área

llar nuevos productos,

de suma importancia. En

y conducirlos al éxito

los últimos años, ha aca-

a través los diversos

parado una relevancia

departamentos y roles

y un valor fundamental

profesionales antes

como herramienta de

indicados. Además el

Marketing debido a la

PM debe tener diver-

coyuntura económica

sas habilidades como

en el sector público y

liderazgo, impulso,

más en concreto en el

capacidad de comu-

mercado sanitario.

nicación efectiva…e

La cada vez mayor

influencia para con-

proliferación de los

seguir sus objetivos

Equivalentes Farma-

profesionales.

céuticos Genéricos , el

En el sector

endurecimiento regula-

farmacéutico, desde hace un tiempo, el. Rol del PM se ha visto

torio al desarrollo de nuevos fármacos y los graves problemas de

obligado a evolucionar para adecuarse a un nuevo entorno. Un

déficit público derivados de la crisis financiera internacional han

excelente Product Manager que presenté un plan de márketing

convertir al Market Acces en un eje esencial de la estrategia de

muy bien elaborado en base a los criterios clásicos puede ser

marketing en la industria farmacéutica.

inútil y acabar siendo un fracaso, si el pagador del medicamento, que no es usuario, pone impedimentos a su utilización. Ésta es la realidad cotidiana de los marketers del sector salud.

Recapitulemos, para llevar a cabo una correcta elaboración de un Plan de Marketing es fundamental tener muy bien definida y consensuada una estrategia de acceso al mercado. Los depar-

Aquí aparece el porqué del papel clave que juega el Market

tamentos de Market Acces, Marketing y Comercial tienen que

Access y Relaciones Institucionales en el actual entorno sanitario

estudiar de forma integral una serie de variables que condicio-

y la necesidad de que este rol esté desde un inicio en total coor-

nan el marco sobre el que actuarán. También, es imprescindible

dinación con todos los departamentos implicados en la aparición

conocer la estructura del mercado sanitario, aprender a identifi-

de un nuevo producto en el mercado.

car a los stakeholders clave y enfocar la estrategia de abordaje desde un punto de vista altamente profesional en el manejo de la comunicación, donde confluyen conocimientos muy específi-

“La compleja labor del Product Manager es fundamental para desarrollar nuevos productos, y conducirlos al éxito a través los diversos departamentos y roles profesionales antes indicados”

cos en materia científica, estrategias de marketing y conocimiento del ciclo de ventas. Normalmente se hace cada vez más patente, una mayor competencia entre las grandes corporaciones farmacéuticas. Así, las empresas se ven avocadas a cambiar sus dinámicas de relación con los pagadores, evaluadores, profesionales de la salud, así como con los pacientes. Hay que tener en cuenta que el cliente -administración sanitaria incluida- y el paciente comienzan a cobrar mayor importancia para definir las estrategias de marketing, incluyendo todos los entornos que le rodean. Si nos centramos en España, la descentralización de la Sanidad

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

ha generado distintos escenarios donde van apareciendo nue-

mentar su valor, deberá alinearse con el propio sistema:

vos actores que cobran protagonismo para determinar cómo los nuevos productos pueden estar presentes en el mercado para su comercialización. El objetivo actual de la industria farmacéutica sigue siendo la

a) entendiendo y abordando mejor los problemas de salud de la sociedad. b) buscando la mejora de la calidad de vida de las personas.

venta de medicamentos para todos aquellos pacientes que se

c) aportando soluciones para ajustar el gasto público en sanidad

beneficien de ellos, todo ello sin olvidar el valor añadido y servicio

d) buscando oportunidades en el segmento sanitario privado

a la sociedad en donde desarrolla su negocio. Venimos de una situación en la que los interlocutores y únicos

La Industria Farmacéutica para adaptarse a la situación actual

clientes para los laboratorios farmacéuticos era básicamente el

tiene que ayudar a evitar desequilibrios sanitarios por parte

médico y el farmacéutico comunitario a los que se dirigían todos

del estado. El “valor” que debe buscar es el del propio sistema

los esfuerzos de marketing. Esto ya ha cambiado radicalmente en

y contribuir a su supervivencia a medio-largo plazo a través de

la actualidad: evaluadores, pagadores, pacientes, distribuidores,

nuevos modelos de colaboración que fomenten el envejecimiento

aseguradoras así como profesionales de la salud, todos sin excep-

saludable y activo, a través de estrategias de prevención en salud

ción, son clientes y es por ello que con vistas a definir las estrate-

y otros hábitos saludables.

gias de marketing, se deben incluir a todos ellos y a sus entornos. En los próximos años van a seguir siendo muy efervescentes

La coordinación y el acuerdo entre PM - RIMA - COMERCIAL desde un inicio para la preparación, desarrollo e implementación

también a nivel global

del Plan de Marketing/

debido a cambios

Plan de producto, es

sociodemográficos no

CLAVE para tener éxito

esperados de la pobla-

con el lanzamiento de

ción española, europea

un nuevo producto, así

y mundial y a posibles

como para rentabilizar

variaciones económi-

al máximo el ciclo de

cas imprevisibles que

vida de un producto

pueden hacer peligrar

clásico. En definitiva, tal y

la sostenibilidad de

como hemos intentado

los actuales sistemas

definir a lo largo de

sanitarios. Desde un punto de vista más específico, en el sector Farma el

este artículo, en la actualidad es básico que el Product Manager

pagador seguirá introducido distintas variables con mecanismos

tenga una alta coordinación con RIMA para la elaboración del Plan

macroeconómicos. Asimismo, se incrementarán las trabas tanto

de Marketing, ya que sin ello, las posibilidades para que el plan

en el momento de fijar los precios, como en las condiciones de

tenga éxito serán bajas. ■

reembolso. Por último, la prescripción por principio activo, el uso de genéricos y el incremento del copago serán el patrón generalizado que servirá de base para seguir reduciendo el gasto no sólo farmacéutico, sino también el Sanitario. Otro actor que está incorporándose y apareciendo cada vez con más fuerza y peso son las aseguradoras privadas (con sus propios centros) y se hace cada vez más patente que van a jugar un papel relevante en este puzzle cada vez más complejo que es el sector salud. A nivel del sector farmacéutico también es necesario plantear algunos retos de futuro. En primer lugar deberá implicarse en la búsqueda y construcción de los pilares de la sostenibilidad del sistema (compartiendo prioridades y preocupaciones) y provocando que surjan oportunidades para modelos de colaboración públicoprivado. Por consiguiente, deberá impulsar su propia transformación progresiva en partners de alto valor estratégico. Para incre96 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

“El PM en España trabaja en 17 mercados cada uno con sus particularidades; por tanto, el éxito del producto a nivel global/Nacional pasa por maximizar y rentabilizar el mismo en cada uno de ellos”

98 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

#Entretweets

Entrevista a DANIEL MEDINA

Digital Manager de Ordesa

# “Lo más importante es tener muy claros los objetivos a lograr con tus estrategias digitales”

Redacción.

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o visita: www.pmfarma.es/entrevistas/

Participa a través de Twitter: #Entretweets

100 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Con más de 18 años de experiencia en una compañía como Laboratorios Ordesa, en la que ha nacido y crecido profesionalmente, Daniel Medina ha ocupado diversos cargos en áreas tan diferentes como la comercial, la logística, de marketing… para actualmente ser el responsable digital del laboratorio en nuestro país. Conocemos más en profundidad el marketing digital de la compañía especializada en alimentación infantil y complementos alimenticios para la mujer charlando con él.

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#Entretweets ¿Qué proyectos digitales está gestionando actualmente la

-En verdad sí que existen algunas restricciones, especialmente

compañía?

con leches de inicio o leches especiales así como productos que

-Actualmente estamos centrando nuestro trabajo en la parte de

funcionan bajo receta médica, en donde sí existen restricciones

las marcas, especialmente centrada en las webs corporativas y el

para poder comunicar. Evidentemente no son restricciones al

área de social media. Es por ello que ahora mismo estamos traba-

nivel del mercado ético, pero sí que nos obliga a ser cuidadosos

jando en un proyecto que trata de dar transversalidad a todas las

para cumplir los términos de legalidad y comunicarnos con el

marcas que Laboratorios Ordesa está comercializando, y que para

consumidor.

nosotros supone un proyecto muy importante, ya que queremos

¿Cuáles cree que son las restricciones o frenos principales en

englobar todas nuestras marcas dentro de una comunicación digi-

lo que a implementación del marketing digital se refiere en el

tal avalada por el propio laboratorio y con ello adaptarnos a todos

mercado de la nutrición?

los cambios que el mundo digital conlleva: desde posicionamien-

-Existen frenos internos y frenos externos. En lo que a inter-

to en buscadores hasta adaptabilidad en dispositivos.

nos se refiere, encontramos el freno de la inversión, a nivel de recursos, ya que, especialmente en sus inicios, la parte digital del

En relación a las redes sociales, ¿cómo trabaja la compañía en

marketing era un añadido, lo que obligaba a incorporar recursos

este ámbito?

humanos y económicos y, por lógica, este aspecto resultaba un

-Debemos tener en cuenta que nos dirigimos a diferentes targets;

freno importante. Otro freno interno lo encontramos en la propia

y uno de ellos es el de las madres/padres, que resulta ser un

cultura de las empresas, ya que a todos los niveles, el marketing

target muy relacional, muy social, y el entorno digital nos ayuda

digital implica novedades tecnológicas que hay que aprender, lo

a la hora de relacionarnos con este target. Es por ello que hemos

que conlleva un tiempo de aprendizaje e implementación. Por

creado un Club de Padres, bajo registro, que permite obtener ser-

último, destaca también el freno de la credibilidad, ya que si bien

vicios, información, promociones y, en definitiva, un valor añadido

ahora es posible trackear muchas acciones y ver que sus resulta-

para todos los padres.

dos son positivos respecto a la inversión inicial, hace unos años este ítem no existía, por lo que

Además de esta iniciativa, también nos relacionamos con nues-

generaba ciertas dudas en cuanto

tro interlocutor a través de redes

a su rentabilidad.

como Facebook, Blogs, Google +… con la idea de poder relacionarnos con los consumidores y que ellos sobretodo nos puedan preguntar, comentar…a través de estos medios. Para dar un dato, en Facebook tenemos a día de hoy entorno a los 22.000 seguidores, que

“La verdad es que un plan de marketing digital como tal, yo no lo concibo. Creo que en la actualidad todo plan de marketing debe integrar la parte on y la parte off.

”

En cuanto a frenos externos, debo decir que es un mercado muy sensible el de la nutrición, en el sentido que en cuanto hay algún aspecto negativo en él, enseguida se publica y se comparte digitalmente, lo que provoca que debamos ser muy rigurosos y estar

pueden parecer muchos o pocos,

muy atentos a la hora de publi-

según con quién o qué se compa-

car cualquier información en las redes. Y es que hay que tener muy

re, aunque en Ordesa siempre hemos primado la calidad de los contactos antes que la cantidad. Nos

claro que el consumidor siempre va por delante de las marcas,

interesa que nuestros seguidores sean proactivos.

por lo que éstas debemos adaptarnos a ese ecosistema que se está generando.

¿El marketing digital en Ordesa se gestiona a nivel local o global?

¿Qué consejos o recomendaciones le daría a una compañía que

-Como responsable digital de Ordesa España, me centro en el ám-

quisiera implementar un plan de marketing digital?

bito nacional, por lo que las estrategias y la inversión que utiliza-

-La verdad es que un plan de marketing digital como tal, yo no

mos son para Ordesa España. Si bien es cierto que nuestra unidad

lo concibo, ya que yo concibo un plan de marketing donde se

de negocio internacional tiene presencia digital con las marcas,

integran la parte on y la parte off. Una vez dicho esto, en lo que

el modelo de negocio puede ser distinto según las regiones; por

se refiere a la parte on, sí que creo importante el tener muy claros

ejemplo, nosotros en España nos basamos mucho en una rela-

los objetivos que se quieren lograr con tus estrategias digitales.

ción muy próxima al consumidor. Ello no quiere decir que haya

Una vez se tienen claros esos objetivos hay que poner en marcha

plataformas que puedan ser universales, en donde las fronteras

las acciones para lograrlos, ciñendo bien esas acciones a los ob-

no existen –por ejemplo muchos consumidores latinoamericanos

jetivos, ya que el mundo digital es muy amplio, y por el contrario

acuden a nuestras plataformas españolas-, que no hacen sino que

los recursos de tiempo y presupuesto son limitados, por lo que es

enriquecer aún más a Laboratorios Ordesa a nivel internacional.

vital definir las estrategias que la compañía considere que le van a ayudar a conseguir esos objetivos.

Y además hay que tener en cuenta que, en comparación con el mercado ético, en su caso no tienen restricciones a la hora de

¿Podría comentarnos algún caso de marketing digital que la

comunicarse con el consumidor…

haya sorprendido gratamente en los últimos tiempos?

102 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

#Entretweets -Voy a comentar dos casos que me han resultado muy intere-

esfuerzo inmenso a la hora de saber cuándo llegar y por dónde

santes. El primero de ellos se refiere al mercado de las cremas

llegar. Este aspecto es negativo para las marcas ya que nos obliga a

solares, en el cual se ha utilizado el dispositivo móvil como apli-

trabajar mucho, en diferentes canales, con diferentes soportes, con

cación para poder localizar al hijo o hija a través de una pulsera.

creatividades diferentes; y eso implica más inversión en tiempo,

Ésta venía insertada en un anuncio de una revista, con lo cual se

mayor control de todas las acciones; pero por el contrario, nos ayu-

trasladaba la publicidad off a la publicidad on, y a su vez hacía

da a la hora de poder llegar en el momento justo, con el dispositivo

partícipes tanto a la madre como al bebé, algo que me parece

justo y con el contenido que más se adapta. En definitiva, lo más importante es saber en qué canal está

estupendo. La segunda acción la realiza una entidad financiera rusa que

presente tu target y a través de qué dispositivo. Y como no, que el

premia a sus clientes con un interés muy alto en un tipo de cuen-

consumidor acepte tu publicidad y que ésta sea afín a tu target,

ta que le ‘obliga’ al cliente a realizar ejercicio. Es decir, el cliente

para no caer en el error de ser intrusivo en la vida del consumidor.

se descarga una aplicación en el móvil y, en función de los quilómetros que vaya corriendo se le traspasa más o menos dinero

Ya para finalizar, ¿tienen contacto directo digital con el farma-

de una cuenta corriente a este depósito con un interés muy alto.

céutico y el médico?

Ambos ejemplos me parecen una tendencia muy actual a la hora

-Sí lo tenemos a través de newsletters periódicas que les hace-

de conectar los objetos/dispositivos con las personas.

mos llegar con información relevante de su interés, tanto a nivel de distribuidor, como a nivel de prescriptor. Y también en cuanto

¿Qué opinión le merece el dar tanta importancia al desarrollo

tenemos algún nuevo lanzamiento realizamos diferentes comuni-

de estrategias multicanal?

cados a través de emailing.

-Me parece bien y mal a la vez, y me explico. El consumidor es multicanal ya que consume en cualquier momento y a través de cualquier dispositivo, y eso a las marcas nos obliga a realizar un

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PMFARMA septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

103

104 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014

SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2014 | PMFARMA.COM

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Entrevista al Consejo Asesor de TALENTO FARMACÉUTICO

Javier Ellena. Presidente y Director General de Lilly.

¿Cuáles son en su opinión los retos actuales de la industria farmacéutica innovadora? Son muchos los desafíos que tiene la industria farmacéutica innovadora, pero yo destacaría fundamentalmente dos: Por un lado, conseguir descubrir y desarrollar nuevos fármacos que curen o alivien a los pacientes que sufren enfermedades devastadoras. Pondré algunos ejemplos como el cáncer, ciertas enfermedades degenerativas y Alzheimer. En cáncer y enfermedades degenerativas ha habido grandes avances terapéuticos en las dos últimas décadas de los que se han beneficiado millones de pacientes en todo el mundo. En la enfermedad de Alzheimer solo se han conseguido soluciones paliativas hasta el momento, aunque hay varias compañías que dedican muchos recursos para conseguir desarrollar algún fármaco que pueda frenar el deterioro cognitivo severo que supone esta enfermedad. Y aliviar también el enorme coste social y económico que lleva asociado. Las compañías innovadoras siguen dedicando una parte importante de sus ingresos a descubrir y desarrollar nuevas terapias que traigan soluciones eficaces a los pacientes que sufren estos y otros tipos de dolencias graves. Y hay que recordar, una vez más, que sólo una de cada 10.000 moléculas alcanza finalmente el mercado. El resto se queda en el camino. El I+D+i del sector biomédico sigue siendo de gran riesgo y muy intensivo en recursos financieros y humanos.

106 PMFARMA.COM | septiembre - octubre 2014

Por otro lado, un desafío muy importante que tiene el sector farma es el reconocimiento de la innovación por parte, fundamentalmente de las autoridades sanitarias, de los gobiernos centrales y autonómicos y también, a veces, de los propios ciudadanos. Cuando una compañía farmacéutica desarrolla fármacos con valor añadido para los pacientes sobre los medicamentos existentes, necesita que los gobiernos reconozcan el esfuerzo de investigación y otorguen un precio adecuado a los nuevos fármacos. El reconocimiento de la innovación es dar acceso a los pacientes a los nuevos medicamentos, no privarles de las nuevas tecnologías farmacéuticas por razones estrictamente económicas. Y son las propias compañías biomédicas las primeras interesadas en que los sistemas sanitarios públicos sean sostenibles.

Hablando de acceso, ¿el hecho de tener en España 17 Comunidades Autónomas, complica el acceso de los pacientes a los nuevos fármacos? Es evidente que el hecho autonómico, que respetamos absolutamente, genera una especie de fragmentación del mercado porque no existe un decisor centralizado, salvo para la fijación de precio y reembolso. Existen tantos decisores como comunidades autónomas en el país y gestionar esa complejidad es un verdadero reto para las empresas biomédicas que tienen que tener estructuras organizativas muy sofisticadas para adaptarse a las necesidades y requerimientos de cada gobierno regional, de cada gestor público sanitario. Esto me lleva a concluir que, hoy por hoy, uno de los grandes retos que tienen las compañías farmacéuticas es precisamente conseguir que sus innovaciones terapéuticas lleguen a todos los pacientes que pueden beneficiarse de ellas, que las necesitan. El desafío es conseguir que los pacientes tengan acceso a las medicinas innovadoras. Acceso a las últimas generaciones de fármacos que alivian o curan enfermedades. Y en eso estamos.

Aparte del máster de “Acceso y Relaciones con las Administraciones Sanitarias”, el ARAS, ¿tiene la escuela de TALENTO FARMACÉUTICO intención de desarrollar otros programas de formación para los profesionales del sector? Emilio Moraleda. Presidente de Talento Farmacéutico.

TALENTO FARMACÉUTICO está impartiendo el máster ARAS precisamente sobre Acceso, que como nos acaba de comentar Javier Ellena, es uno de los grandes desafíos de la industria farmacéutica y por lo tanto de sus profesionales. ¿Pero qué diferencia al máster ARAS de otros másteres parecidos? Lo que diferencia al máster de TALENTO FARMACÉUTICO es fundamentalmente conocimiento, experiencia y calidad. En mi opinión, el cuadro de profesores que imparten el máster ARAS no tiene parangón en nuestro país. Cada profesor tiene un conocimiento profundo de la materia que desarrolla y una experiencia de muchos años. Experiencia real, hablamos de profesionales prácticos que tienen o han tenido responsabilidades importantes en grandes compañías farmacéuticas o en la Administración central o autonómica. Hablo de un elenco de profesores muy preparados en los temas que desarrollan y, además, con una visión integral del sector biomédico y su entorno regulatorio e institucional. Basta echar un vistazo a los nombres y CV de los profesores para comprender bien lo que quiero decir. Por otra parte, la diversidad y complementariedad de sus experiencias y conocimientos hacen del cuadro de profesores de este máster algo único hoy por hoy. El conocimiento y la experiencia del profesorado se traducen, lógicamente, en un entregable de mucha calidad que los alumnos del máster valoran muy positivamente. Las encuestas anónimas hechas a los alumnos tras la primera edición son muy contundentes. Una valoración media de todos los profesores de 4,3 sobre 5.

Para el curso 2014/2015 TALENTO FARMACÉUTICO ha anunciado 8 cursos del máster en 7 ciudades. ¿Por qué han ampliado la oferta del ARAS? La primera edición de 2013/2014 ha tenido una acogida extraordinaria en las dos ciudades donde se inició el máster: Alicante y Sevilla. Ante el éxito de esta primera edición, se decidió llevarlo a otras ciudades manteniendo el mismo cuadro de profesores. Las ciudades donde esté año se impartirá el máster son: Madrid (dos grupos de alumnos), Barcelona, Bilbao, Málaga, Sevilla, Valencia y Coruña. En estas ciudades hay muchos profesionales del sector biomédico y farmacéutico que se pueden beneficiar de llevar a todas ellas el máster. Gente que trabaja en el sector y que hasta ahora no encontraban este tipo de formación en su propia ciudad, salvo en Madrid y Barcelona.

La prioridad ahora es el ARAS porque una de las prioridades críticas para las compañías farmacéuticas y sus profesionales es precisamente garantizar que los pacientes tengan acceso a las innovaciones terapéuticas. En este área concreta creemos que el máster ARAS aporta un valor tangible y claro tanto a las empresas como a sus profesionales. La escuela de TALENTO FARMACÉUTICO evolucionará siempre pegada a las necesidades que en cada momento tenga el sector y sus profesionales. No descartamos por supuesto llevar a cabo otros programas de calidad en el futuro. Y la idea será siempre la misma: aportar valor.

Julián García Vargas. Ex Ministro de Sanidad.

¿Por qué aceptó formar parte del Consejo Asesor de TALENTO FARMACÉUTICO? Desde que fui Ministro de Sanidad no he dejado de tener vinculación con el mundo sanitario a través de mi participación en Fundaciones y diversos foros de debate. Los asuntos de sanidad y del sector biomédico me son cercanos y creo que la escuela de TALENTO FARMACÉUTICO está, desde su origen, muy vinculada a este entorno. Tiene, además, un objetivo claro de contribuir a la formación y desarrollo de los profesionales que trabajan en este complejo sector. Desde mi experiencia creo que puedo aportar al Consejo Asesor una visión global del mundo sanitario y contrastar mis propias ideas con los otros miembros del Consejo. El proyecto de TF es muy acertado, tanto en el tipo de formación que ofrece, como por el momento en que lo hace. Es indudable que una de las preocupaciones más importantes que tienen hoy los líderes empresariales del sector es el acceso de los pacientes a los productos farmacéuticos que desarrollan y fabrican. Y TF ha puesto en marcha un máster precisamente para ayudar a empresas y profesionales a emprender iniciativas que favorezcan ese acceso sin poner en riesgo la viabilidad del sistema sanitario público.

¿Por qué están los directivos y las empresas tan preocupados por el acceso de sus medicamentos? Si no se da un acceso razonable a los nuevos medicamentos, los pacientes se quedan sin beneficiarse

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de las nuevas tecnologías terapéuticas, y las empresas innovadoras ven con preocupación que su esfuerzo innovador no es reconocido. Por otra parte los pagadores, que son principalmente los gobiernos regionales, tienen que asegurarse que la inversión en nuevos medicamentos es compatible con la sostenibilidad del sistema sanitario y ponen restricciones al uso de determinadas nuevas terapias. La clave consiste en encontrar un equilibrio que premie el esfuerzo de innovación que hacen las compañías farmacéuticas y que la inversión pública en sanidad se pueda sostener en el largo plazo. Me parece que el máster ARAS prepara muy bien a los profesionales para abordar el tema del acceso y a entender mejor las necesidades tanto de las empresas como de las instituciones públicas responsables de la gestión sanitaria.

John de Zulueta. Ex Presidente del Grupo Sanitas. Ex Presidente de USP Hospitales.

La medicina privada y las clínicas y hospitales privados, ¿plantean problemas de acceso a las nuevas medicinas? Los gestores privados de sanidad quieren dar siempre el mejor servicio a sus asociados y pacientes. Quieren ofrecerles el mejor servicio integral posible para mantenerles como pacientes y asegurados. Ese servicio incluye una buena asistencia clínica y, por supuesto, garantizar que los pacientes tengan acceso a los medicamentos de última generación en cualquier patología, especialmente en patologías severas. Las clínicas y hospitales privados están empeñados en dar el mejor servicio y atención a sus pacientes sin ninguna duda, pero también buscan eficiencias operativas para optimizar sus recursos que no son ilimitados. Eso quiere decir que a los gestores privados también les preocupa la inversión que hacen en medicinas, en material de diagnóstico y en todo tipo de tecnología sanitaria. Evalúan muy bien el valor añadido que aportan, y por lo tanto el acceso a las novedades terapéuticas no es una especie de “barra libre”. Las compañías farmacéuticas y las de tecnologías sanitarias tienen que demostrar el coste-eficiencia de sus innovaciones para facilitar su acceso a la medicina privada. Por lo tanto, tienen que ofrecer productos y servicios de alta calidad y excelencia a precios competitivos. Estas compañías necesitan profesionales muy cualificados que sean los interlocutores con los gestores privados que toman las decisiones de incorporar o no a su vademécum las últimas innovaciones farmacológicas.

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Si el sistema sanitario público ha de ser sostenible en el tiempo, que le voy a decir de las empresas privadas dedicadas a la sanidad. Tienen que ser eficientes necesariamente si quieren sobrevivir. Así de simple.

¿Qué piensa que puede aportar el máster ARAS de TF a los profesionales de la industria biomédica que interactúan con la medicina privada? Como he dicho antes, las aseguradoras, clínicas y hospitales privados buscan permanentemente productos y servicios que presenten un buen equilibrio de coste vs eficiencia. Si no lo hacen ponen en riesgo su propia supervivencia. A los gestores privados les interesa y quieren incorporar las innovaciones a sus carteras de servicios, ahora bien, a un precio razonable en función del valor aportado. Los profesionales de la industria farmacéutica que tienen la responsabilidad de facilitar el acceso de la innovación también en el ámbito sanitario privado, necesitan una formación y un conocimiento específico que pueden encontrar en el máster ARAS de TF. Facilitar el acceso de la innovación terapéutica al sector privado no es más fácil que hacerlo en el sector público. Los gestores privados pueden ser tan difíciles o más de convencer que a los gestores públicos de las Comunidades Autónomas. No nos olvidemos de esto. Yo creo que el máster ARAS de TF da muchas claves para que los profesionales-alumnos que participan en el mismo, sean más eficientes tanto en su interacción en el sector sanitario público como en el privado. El conocimiento acumulado del cuadro de profesores del máster es bastante impresionante. Y esto es un hecho objetivo.

Manuel Cervera. Ex Portavoz de Sanidad en el Congreso. Ex Consejero de Sanidad de la Comunidad Valenciana.

¿Cómo influyen los continuos cambios que se están produciendo en el entorno sanitario en los profesionales del sector farmacéutico? El Sistema Nacional de Salud (SNS) se ha visto profundamente afectado por la crisis económica sufrida en España. Esta crisis coyuntural se ha venido a sumar a una crisis de tipo estructural que desde hace varias décadas viene rodeando al SNS relacionado con la insuficiente financiación del mismo que ha dado lugar a importantes deudas con los proveedores de farmacia y productos sanitarios. Ante esta situación las administraciones han adoptado importantes medidas de contención del gasto que han provocado cambios muy importantes que afectan

a todos los actores del sector, aunque especialmente las compañías proveedoras de medicamentos y tecnología. La necesidad de vender a un precio inferior, la competencia feroz por precio en los nuevos procesos para la adquisición de medicamentos la consecuente reducción de márgenes, la tardanza en el cobro o los obstáculos y dificultades para la entrada de productos innovadores en el sistema… son nuevos elementos con incidencia directa en la política comercial de las compañías, que deben adaptarse y saber cómo desenvolverse en esta nueva situación.

Qué ofrece el máster ARAS a las compañías farmacéuticas y a los profesionales? En la situación descrita anteriormente, se hace indispensable que los profesionales del sector farmacéutico que están en contacto con las administraciones y los decisores del mercado, conozcan cómo ha cambiado la política farmacéutica y cuáles son las causas de estos cambios. La formación no sólo los hace más competentes en el mercado, sino que proporciona las herramientas adecuadas para adaptarse y para conocer mejor a los nuevos interlocutores en un entorno cada vez más dinámico y cambiante. Las compañías farmacéuticas necesitan que todos los profesionales en contacto con decisores y administraciones, conozcan perfectamente, no sólo la situación real sobre la gestión en su propio ámbito de trabajo, si no también toda la información necesaria, de dentro y de fuera de la compañía para poder defender mejor cada propuesta de colaboración con la administración, y también para poder implementar el acceso de sus productos en el mercado.

Beatriz Artalejo. Presidenta de AEFI (Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria).

¿Qué aporta el máster ARAS a los profesionales farmacéuticos de la industria? Principalmente aporta profundos conocimientos de acceso al mercado, a nivel global y muy especialmente a nivel autonómico. La participación de ponentes de prestigio y amplia experiencia, tanto en las Administraciones Sanitarias como en la industria farmacéutica, ofrece a los alumnos visiones y perspectivas diferentes y complementarias, hecho que sin duda es muy enriquecedor. La filosofía del máster ARAS es preparar a los alumnos para que sean capaces de anticiparse a los cambios continuos del entorno sanitario y afrontar los retos futuros del acceso al

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mercado.

¿Qué diferencias encuentra entre el Máster ARAS y otros programas sobre acceso al mercado o relaciones institucionales? Es importante destacar que las relaciones institucionales constituyen un marco común entre los diferentes agentes que constituyen el sector de la Sanidad. El máster ARAS de TALENTO FARMACEUTICO ofrece a los profesionales del sector sanitario una visión actualizada sobre la gestión del nuevo entorno regulatorio y económico del sector farmacéutico, de la mano de un grupo experto de docentes responsabilidades en las administraciones públicas, las organizaciones sanitarias, dirección de empresas farmacéuticas y diferentes profesionales del sector. Tanto los ponentes como la metodología aplicada, permite a los alumnos conocer situaciones reales, en un entorno simulado, pero que después podrán aplicar, a lo largo de su carrera profesional. Este máster permite a los alumnos obtener un conocimiento extenso de los modelos de organización y funcionamiento del sector sanitario, de las estrategias para canalizar las relaciones y acceder a los centros de decisión o adaptarse a nuevos entornos. También es importante destacar la posibilidad que se ofrece a los alumnos para desarrollar habilidades de planificación estratégica, aplicación de modelos de gestión y promoción más adecuados para acceder al mercado, técnicas de mercado y de comunicación, etc. En definitiva, los alumnos van a disponer de todos los elementos esenciales para desarrollarse y poder integrarse en los departamentos de Relaciones Institucionales.

Fernando Abadía. Director de Talento Farmacéutico.

¿Por qué TALENTO FARMACÉUTICO decidió impartir 7 másteres distribuidos por la geografía nacional? El acceso al mercado a nivel autonómico y local es una prioridad para las compañías farmacéuticas. Es una realidad que los medicamentos ya no pueden entenderse exclusivamente en un ámbito nacional. Las Comunidades Autónomas tienen un poder de decisión cada vez mayor, y las entidades locales, como por ejemplo, los hospitales, también. Hasta ahora, no existía una escuela que impartiera un máster en el área de acceso al mercado a nivel autonómico, y es una realidad que las Compañías necesitan que sus profesionales adquieran los conocimientos y habilidades necesarios para poder afrontar con éxito el reto que supone

el acceso. Tras el éxito de la 1ª edición en Alicante y Sevilla, con 24 y 22 alumnos respectivamente, integrado en un 95% por profesionales del sector farmacéutico, TALENTO FARMACÉUTICO consideró que era necesario ofrecer este máster de forma más universal y facilitar el acceso al mismo a todos los profesionales de España. Por ello, decidimos crear una 2ª edición e impartir el máster ARAS en 7 ciudades: Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Málaga, Bilbao y Coruña. Él éxito de matriculaciones está siendo tal, que hemos tenido que ampliar las plazas en Madrid para una 2ª convocatoria en febrero.

¿Qué profesionales necesitan formarse en Acceso al Mercado? Sin duda y en primer lugar, cualquier profesional que tenga responsabilidades en departamentos de acceso al mercado y relaciones institucionales. Market Access, KIM´s, etc. En el área comercial, cualquier profesional que desee evolucionar y seguir ofreciendo valor a sus Compañías, tiene

que adquirir conocimientos en acceso al mercado. Ya no queda nadie que no sea plenamente consciente de que la clásica visita médica tiene los días contados y que su rol está girando hacia posiciones más versátiles y transversales, en las que las habilidades y competencias comerciales se dan por supuestas, pero a las que tiene que incorporar e integrar habilidades y competencias propias de un market access. Esto viene determinado por el entorno. Si entorno cambia, nosotros debemos cambiar. Si las nuevas reglas del juego y nuestros clientes cambian, no nos queda más remedio que adaptarnos, reinventarnos, y si es posible, anticiparnos a estos cambios. Visitadores médicos, KAM´s, product specialists, jefes regionales de ventas, gerentes de área, todos estos colectivos se verán tarde o temprano obligados irremediablemente a trabajar de forma más transversal y para ello necesitarán tener amplios conocimientos de acceso al mercado. También deberán formarse en acceso los PM´s, MSL´s, CRA´s y cualquier profesional de la industria farmacéutica que tenga relaciones profesionales con los nuevos stakeholders.

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Nos gustan los concursos Este año en las conferencias de los premios ASPID, la Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud (AEAPS) presentó la encuesta sobre la “Eficacia de los concursos y esfuerzo y dedicación por parte de las agencias” realizada entre agencias de publicidad tanto especializadas en salud como no especializadas.

Kátia Leal de Otero Directora General Oficina de Madrid. Saatchi & Saatchi Health

Entre los resultados, datos muy intere-

1. Nos gustan los concursos en los que

santes sobre la frecuencia de participa-

somos un número razonable de agencias.

ción, inversión, retorno, tipo de concursos

Podemos explicarlo con un término

más solicitados, número de participantes,

muy usado en farmacoeconomía: el ratio

información recibida, criterios de valora-

riesgo/beneficio. Y con otro muy in en

ción más destacados, etc. Os recomiendo

marketing: el RoI. Si se sigue la recomen-

consultar la encuesta íntegra en el site

dación tanto de la AEAPS como de la Aso-

de la AEAPS para que podáis sacar vues-

ciación Española de Agencias de Comuni-

tras propias conclusiones (http://www.

cación Publicitaria (AEACP), deberíamos

aeapsalud.es/doc/encuesta-concurso-

ser solo 3 agencias, por lo que cada una

agencias-comunicacion.pdf).

tendríamos un 33,33% de probabilidades de ganar. Es decir, que en teoría la inver-

Para mí lo más relevante –y lo menos

sión realizada por la agencia podría tener

sorprendente- es la constatación empíri-

un desenlace positivo 1 de cada 3 veces.

ca de la enorme inversión que suponen

Con más agencias, el riesgo aumenta y

los concursos para las agencias partici-

disminuye la probabilidad de retorno de

pantes. Inversión en todo tipo de recur-

la inversión. Normal que nos guste ser 3

sos: humanos, materiales y emocionales.

como máximo, ¿verdad?

Inversión en horas de perfiles profesionales, en talento, en neuronas y en ilusión.

2. Nos gustan los concursos en los que

Como esta sección se llama Six Thinking

nos dicen con quién competimos o en los

Hats, voy a ponerme el sombrero amari-

que nos indican el perfil de las agencias

llo e invertir tiempo e ilusión en contaros

convocadas.

cómo son los concursos que nos gustan.

Porque significa que el cliente sabe qué perfil de agencia necesita. Demuestra

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www.aeapsalud.es

conocimiento de sus necesidades, de los

“línea de producción” y planificar nues-

8. Nos gustan los concursos en los que se

diferentes perfiles de agencia y una labor

tros recursos.

nos indica el volumen de la inversión o se nos da una horquilla presupuestaria.

de pre-selección dentro del perfil con el que colaborar. Significa que estaremos

6. Nos gustan los concursos en los que se

compitiendo con equipos que juegan en

indica los criterios de evaluación.

Conocer el presupuesto no coarta la creatividad, sino todo lo contrario: hace

¿La relevancia del mensaje? ¿El impac-

que ésta se afile en beneficio de la mar-

to de la imagen? ¿La campañabilidad? ¿La

ca. Porque enfocaremos nuestro talento

3. Nos gustan los concursos con briefing

experiencia del equipo asignado? Cono-

a desarrollar propuestas creativas y tác-

escrito.

cer los criterios en el momento de recibir

ticas capaces de impactar y cumplir los

Porque el briefing escrito es el resumen

el briefing hace con que la agencia pueda

objetivos en función del volumen de la

visible para la agencia del vital trabajo

ajustar su propuesta en función de los

inversión. Estimula a la agencia porque

del equipo de Marketing del cliente: re-

mismos. Porque que el cliente tenga los

sabemos que aumentarán las probabili-

copilación de datos, investigación, selec-

ítems de valoración definidos de antema-

dades de que nuestras ideas vean la luz.

ción, filtro, definición… sin mencionar el

no significa que ha estudiado lo que es

Por otro lado, nos ayuda a las agencias a

proceso de consenso interno con colegas

más importante para el éxito de su marca.

evaluar qué ganamos si ganamos y así de-

y superiores. Con este proceso hecho,

Cuando, encima, a cada criterio le ha asig-

cidir con más seguridad asumir la inver-

toda la compañía estará alineada sobre

nado su peso específico… ¡es un sueño

sión que supone concursar.

qué debe comunicar y, por lo tanto, el tra-

hecho realidad para una agencia!

nuestra misma liga.

9. Nos gustan los concursos en los que

bajo de la agencia estará mejor orientado y el resultado será de mejor calidad.

7. Nos gustan los concursos que se cen-

existe el compromiso de darnos feedback

Porque las agencias necesitamos conocer

tran en el concepto/propuesta creativa.

cuando no hemos sido seleccionados.

cuál es la situación actual de la marca,

Ya hemos comentado que presentarse

qué objetivos de marketing y de comuni-

a un concurso requiere una enorme in-

cación tiene, qué estrategia se va a seguir,

versión de recursos de la agencia. Y que

a qué target tendremos que impactar,

demanda una gran cantidad de ilusión del

Nos gustan los concursos en los que se nos da un plazo razonable para poder desarrollar nuestras propuestas

equipo. Reconocer este esfuerzo con

qué soporte existe, qué medios, etc. 4. Nos gustan los concursos en los que quienes deciden se reúnen con nosotros para contarnos sus necesidades. Y que asisten en persona a la presentación de nuestras ideas. Porque eso significa que podremos preguntar y tantear para entender muy bien el problema del cliente, lo que nos permitirá detectar oportunidades

una respuesta sobre la performance de la agencia es un gesto que se valora muchísimo, ya que es una gran oportunidad de aprendizaje para nosotros. ¿Fue el concepto? ¿La ejecución gráfica? ¿La química con el equipo? Podemos crecer y ser mejores para la próxima vez. 10. Sobretodo, nos gustan los con-

cursos que ganamos.

Porque hay pocos momentos que nos

y soluciones que enriquecerán nues-

tra propuesta. Y porque traslada el res-

den mayor recompensa en nuestra profe-

peto del equipo del cliente hacia el equi-

sión que mirar a los ojos del cliente y darte cuenta – mientras estás presentando

po de la agencia, lo que asienta las bases La

de una verdadera relación de partnership.

presenta-

– que él/ella se ha enamorado de tu big

ción de la estrategia de comunicación y

idea. Porque no hay nada como sentir la

5. Nos gustan los concursos en los que se

el concepto/propuesta creativa son los

adrenalina cuando ves en el móvil el nú-

nos da un plazo razonable para poder de-

elementos necesarios y suficientes para

mero de tu prospect para transmitirte su

sarrollar nuestras propuestas.

evaluar las capacidades de la agencia

decisión. Y porque no hay mayor orgullo

Porque seguir los procesos internos

sobre una marca concreta. Los concursos

que poder contar al equipo de la agencia

lleva su tiempo. Investigar, segmentar,

que se centran en estos dos puntos obtie-

que “¡somos nosotros los compañeros de

brainstormear, evaluar, salir de la zona de

nen por parte de las agencias mucho más

viaje!”

confort, volver a brainstormear, validar…

valor para sus marcas – ya que el tiempo

Como dice nuestro Director Creativo Eje-

del equipo de la agencia estará enfocado

La verdad es que es por este último

cutivo: “sí, puedes hacer una paella en 2

a lo fundamental. Si hay una necesidad

punto por lo que nos gustan los concur-

minutos, pero sabes cómo va a salir”. Y

específica en algún soporte o medio, pre-

sos. Y por lo que seguimos presentándo-

porque, como es natural, las agencias te-

sentar la solución para este caso también

nos a ellos, incluso cuando la mayoría de

nemos que adecuar el concurso a nuestra

tendría sentido.

las convocatorias no cumple los otros 9…

septiembre - octubre 2014 | PMFARMA.COM

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Agenda Del 22 al 24 de Septiembre de 2014 BioPharm America 2014

El 14 de Octubre de 2014 Reporting de Gestión para el Consejo de Administración

en Boston, MA (EEUU)

en Madrid

pdormeier@ebdgroup.com

Tel. 917 004 870

www.ebdgroup.com/bpa

info@iirspain.com

El 23 de Septiembre de 2014 Jornada de innovación para emprendedores Biotech

Del 14 al 15 de Octubre de 2014 Principles of Pharma Market Access in Europe

en Paterna - Valencia

en London

Tel. 961 366 090 (Sonia Pastor)

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

spastor@ainia.es

annelies.swaan@celforpharma.com

Del 23 al 24 de Septiembre de 2014 The Pharma Business Development Course en Zurich

El 14 de Octubre de 2014 Últimos módulos de Farmacovigilancia circulados por la EMA para su implementación

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

en Barcelona

annelies.swaan@celforpharma.com

Tel. 933 093 654 cplana@ub.edu

Del 25 al 26 de Septiembre de 2014 Health Economics for Non-Health-Economists en Brussels

El 16 de Octubre de 2014 Marketing Farmacéutico 2.0

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

en Barcelona

annelies.swaan@celforpharma.com

Tel. 917 004 870 info@iirspain.com

El 26 de Septiembre de 2014 Excelencia en Comunicación y Comercialización en Productos de Autocuidado

Del 16 al 17 de Octubre de 2014 Value Pricing for Market Access

en Madrid/Barcelona

en London

Tel. 902 366 386

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

www.sepromark.es/programa_autocuidado.pdf

annelies.swaan@celforpharma.com

El 30 de Septiembre de 2014 Nuevos Desarrollos en Complementos Alimenticios

Del 16 al 17 de Octubre de 2014 10th Annual Sales & Marketing Excellence in Pharma

en Madrid

en Amsterdam (Netherlands)

Tel. 917 004 870

Tel. +421 257 272 162

info@iirspain.com

michaela.hubcikova@flemingeurope.com

Del 30 de Septiembre al 1 de Octubre de 2014 The Pharma Licensing Negotiation Master Class en Brussels

El 23 de Octubre de 2014 Preparación y desarrollo de una auditoría GMP por parte de la US FDA a un fabricante de medicamentos no estériles

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

en Barcelona

annelies.swaan@celforpharma.com

Tel. 933 093 654 cplana@ub.edu

Del 30 de Septiembre al 3 de Octubre de 2014 59 Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria

Del 28 al 29 de Octubre de 2014 Quality Risk Management Workshop

en Valladolid

en Barcelona

Tel. 963 734 690

Tel. 914 529 362

inscripciones@provalentia.com

spain.info@pharmabioserv.com

www.sefh59congreso.com

bit.ly/1pbHAHJ

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