PMFARMA Nº 133. Ene - Feb 2015

PMFARMA Precio: 9€

PMFARMA Nº 133 - ENERO - FEBRERO 2015

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

AÑO XXIII • Nº 133 • ENERO - FEBRERO 2015

ESPECIALES ESPECIALES

-MARKET ACCESS -EVENTOS

y además...

Entrevista Entrevista aa Héctor Héctor Recio Recio yy Jordi Jordi Plaja.

Plaja. MICHealthcare.

MICHealthcare.

La nueva red comercial en la industria La nueva red comercial en la industria farmacéutica. farmacéutica.

Fármacos más populares del 2014.

Fármacos más populares del 2014.

Carlos Porta (Rita Wanda)

Prepara tus campa単as. Deadline 24 de abril 2015

www.premiosaspid.net

Editorial

STAFF Consejo Editorial Antonio Lamarca Business Development Lácer Personal Care Juan Miguel Martínez Director General Pharmacom Xavier Sánchez Director Creativo Umbilical Juan Pedro Auriol Presidente Sepromark

El 2014 no ha sido un mal año

S

egún expertos de IMS Health, la evolución del mercado farmacéutico español, se volverá a enfrentar a las posibles medidas regulatorias que se puedan aprobar para contener el gasto farmacéutico, el empuje que adquieran los genéricos, y las medidas de ahorro que ensayen las comunidades autónomas

para los medicamentos de prescripción. En cuanto a Consumer Health, su freno vendrá de la competencia que encuentren las farmacias en otros canales ajenos al sanitario.

También podrá pesar negativamente en el mercado hospitalario la entrada efectiva de los biosimilares, una hipotética central de compras de la que mucho se habla y las

Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Maquetación: Cecilia Quiroga Arte: Carla Ledermann Administración: Esther Lacalle y Eva Ruiz Sistemas informáticos: Roger Bosch Comercial: Roger Antich Impresión: Vanguard Graphic

medidas específicas para la contención del gasto, en la que gerencias hospitalarias y

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA

farmacéutico español ha tenido un comportamiento positivo durante 2014, a falta de

MÉXICO Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Angel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx ARGENTINA Direct Pharma Pablo Félix pablof@directpharma.com.ar REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

farmacéuticos hospitalarios tendrían mucho que decir. Ante estos factores restrictivos para el mercado, habrán factores que ayudarán al crecimiento, como el envejecimiento de la población y la consiguiente cronificación de patologías, la adopción de terapiasnicho más caras, la concienciación por el Autocuidado y las posibles desfinanciaciones que se produzcan que ayudarán al mercado de Consumer Health, sin olvidar las nuevas terapias de alto coste en Oncología y VHC (Mercado Hospitalario).

Pese a las perspectivas previstas para los próximos años, lo cierto es que el mercado conocer sus datos finales. Mientras el mercado de Retail se ha situado cerca del +1% , el mercado hospitalario ha crecido un +4% durante el año 2104, ganando un 6% de cuota en el mercado farmacéutico total. Esta recuperación del mercado pudo deberse, según IMS Health, a que en julio de 2013 desapareció el efecto negativo que el RDL 16/2012 había causado en las ventas en unidades. No obstante, en 2014 las cosas también podrían torcerse todavía, según el impacto que la Orden de Precios de Referencia (OPR) aprobada en septiembre pueda tener, aunque sea algo que los laboratorios ya llevan incluido en sus previsiones anuales desde hace tiempo.

Los genéricos han aumentado en un 74% su facturación en los últimos 5 años, con una penetración del 39% en unidades a octubre de 2014, y del 19% en miles de euros como

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

valor a PVL. Este avance de los genéricos, hipotecado siempre por la necesidad de tener

EDICIONES DIGITALES

año 2015 que acaba de entrar sea algo mejor.

que vender muchas unidades para tener un beneficio aceptable, se detiene en el mercado privado, ya que cuando el usuario paga de su bolsillo la totalidad de su importe, suele optar por la marca. Dicho de otro modo, la penetración de genéricos es un 50% menor en el referido mercado privado. Con todo ello, las marcas han visto reducida su facturación en el mercado de prescripción a lo largo del último lustro. Esperemos que el

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 2015

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Sumario

nº 133

Especial MARKET ACCESS

INDICE DE ANUNCIANTES Alimara Barcelona Hotel _____________ 71 AIS Comunicaciones _________________ 69 Alpha Bioresearch ____________________ 9

28

Market Access: ‘Un nuevo reto para la Industria Farmacéutica’.

30

‘Ellos’ y ‘nosotros’: una relación institucional destinada a entenderse.

34

Programas de riesgo compartido: un nuevo modelo de gestión.

38

La cadena de valor en Market Access.

40

El Dpto. de RI&MA, un pilar estratégico en el panorama sanitario actual.

44

Market Access: adaptación constante y evolutiva. ¿Hablamos?

48

Pasado, presente y futuro de las Relaciones Institucionales en farma.

50

Aportar valor estableciendo nuevas líneas de negocio.

54

Análisis impacto presupuestario en acceso a nuevos medicamentos en España.

58

Una rosa de los vientos para los departamentos de Market Access.

62

MAPA: Minimizando barreras, en beneficio de los pacientes.

64

La crisis como catalizadora de una reconversión pendiente.

Silvia Estevez Touriño. Market Access Manager. Biogen Idec.

Maribel Biezma López. Market Access & Real World Research. Kantar Health Spain.

Ashfield _________________________ Portada Atlantis Healthcare Spain ____________ 27 Bubblegum __________________________ 53 Cegedim Relationship Management ___ 43 Cegedim Strategic Data ____ Contraportada Close-Up International _______________ 23 CPM Healthcare ______________________ 11 EC-Europe ____________________________ 25 Exit Audiovisuales ____________________ 37 Eyeforpharma __ Contraportada interior GOC Networking ____________________ 61

Rafael Cabrera. Director de Acceso al Mercado y Tecnología. UCB Iberia.

Cristina Bando Munugarren. Market Access & Hospitals Manager. Merck España.

Yvette Zanuy. Executive International Coach. Market Access & KAM. PharmaMar.

Mª Teresa García. Head of Market Access. Astellas Pharma.

Antonio Franco. CEO. Luzan5.

Manuel López. Market Access. Roche Diabetes Care. Business Dpment Manager. Emminens.

Grupo Saned ________________________ 47 ICEMD ______________________________ 101 Kantar Health ________________________ 33 Luzan5 _________________________________ 5 Medilearning _________________________ 15 Premiosaspid.net _____________________ 79 Powervote ___________________________ 21 Profarmaco 2 __________________________ 7

Dr. José Manuel Rodríguez. Gerente Nacional de Acceso al Mercado. Daiichi Sankyo España.

Roger Ruiz, Ignacio Martí Ragué y Jordi Dominguez. Departamento RI&MA. Almirall.

Ana Polanco. Directora de Market Access y Public Affairs. Novo Nordisk.

David Elvira. Director de Relaciones Corporativas. Sanofi.

Quintiles _____________________________ 87

Especial EVENTOS

Stereo Rent __________________________ 17 World Trade Center __________________ 99

SECCIONES REGULARES Editorial

3

Noticias del sector

8

Gente en la industria farmacéutica

88

Talento Farmacéutico

90

Brain Bits

92

Hablando de marcas en salud

94

Trending Topic

96

Entretweets: Mónica Moro / Menarini

98

Tech Crunch

La tecnología HD vía satélite sube la calidad en transmisiones médico-hospitalarias.

70

Un enfoque más innovador y moderno al congreso Eyeforpharma.

72

LOVEVENT, la magia de los eventos que perduran.

74

Entrevista a Teresa Montserrat e Israel Lozano, de Exit Audiovisuales.

76

Tu evento ya no es el mismo.

22

III encuentro: La nueva red comercial

La Salud en las Redes Sociales

66

99 102 104

Six Thinking Hats

108

4

PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 2015

Eyeforpharma.

Mª Rosa Núñez. Account Director. Itziar Fraile. PR Consultant. Saatchi & Saatchi Health.

Redacción.

Jose Antonio Alguacil (fefo). Responsable de inconformismo. Ilusion lab.

OTROS artículos 80

Entrevista a Héctor Recio y Jordi Plaja, director general adjunto de Grupo Vincle y socio director y cofundador de MICHealthcare, respectivamente.

84

Medicamentos biológicos y tratamientos para la diabetes, los fármacos que vendrán en los próximos años.

EADA: Transformación digital como adaptación al medio

AIS Comunicaciones.

Redacción.

Laura Parras. Vidal Vademecum.

NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

Valencia, Sede de la XXVI Asamblea nacional El 7 y 8 de mayo de 2015 se celebrará en Valencia la XXVI Asamblea Nacional de Socios.

El tema central de la Asamblea será “360º de la Sanidad” y habrán charlas y una mesa redonda que abordará el tema central. Como es habitual, también habrá la sesión de posters, la entrega de la Beca AIMFA, el show room services y la sala de stands con los principales proveedores del sector. Bloquea esa fecha en tu agenda.

Reunión de invierno El día 2 de diciembre en Madrid y el 3 en Barcelona se celebrará la Reunión de Invierno de Socios. Este año se cuenta con una empresa proveedora que patrocinará el evento. El horario será por la tarde (a partir de las 18:30h). En breve se concretará el programa.

Beca AIMFA A principios de año se convocará la novena edición de la Beca AIMFA a la Investigación de Mercados. Como es habitual, se buscará un patrocinador que esponsorice los 3.000 euros destinados a proyectos de Formación, con los que está dotada esta Beca AIMFA. Al igual que el año pasado, se utilizará el método del caso.

Rotundo éxito del taller “Cómo hablar en público” El taller “Cómo hablar en público” organizado por AIMFA e impartido por Juan Reig, adjunto a dirección de Nueva Investigación, ha tenido una gran aceptación, como muestra el resultado de la encuesta de satisfacción realizada a los asistentes, que puntuó como nota media del taller un 4,38 sobre 5, y al profesor con un 4,74 sobre 5.

El comité de Formación ya está trabajando en la planificación de los seminarios y talleres del 2015

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alcon Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Idec Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Myriad Genetics Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Prostrakan Roche Farma Rottapharm-Madaus Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Zambon

Novedades Benchmarking Éticos 2014 A fin de no acumular todos los formularios del Benchmarking Éticos en una sola convocatoria y que los socios de AIMFA puedan programarse la tarea de forma más holgada, se ha decidido sugerirle a ODEC que el próximo estudio de Benchmarking que convoque lo hagan por fases, que serían estas: Fase 1) 15 de enero 2015: Formularios Flota, Actividad y Perfil.

Fase 2) 23 de febrero 2015: Formularios Promoción y Gasto Comercial.

Fase 3) 7 de abril 2015: Formularios de Objetivos e Incentivos.

Para cada fase habrán 30 días de plazo para participar.

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PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2014

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias

Mercado

España, por debajo de la media de la OCDE en consumo de EFG Nuestro país estaría en el medio de los cinco principales mercados europeos.

España se encontraría próxima a la media de consumo de

dispensado en la oficina de farmacia pertenece a esta catego-

genéricos entre los países de la Organización para la Coopera-

ría, aunque solo correspondería al 28 por ciento de la factura

ción y el Desarrollo Económico (OCDE), según las estadísticas

farmacéutica. Le sigue Chile, con el 81 por ciento de las unida-

publicadas por este organismo.

des. En este país, sin embargo, el valor económico de los EFG

Con datos correspondientes a 2012 (o el año más cercano,

se elevaría hasta el 59 por ciento del total, el más alto entre las

según corresponda), el consumo medio de genéricos en los

naciones miembros de la organización.

23 países analizados de la organización se situaría en el 45 por ciento de las unidades consumidas, y se correspondería con el

Reino Unido y Alemania también estarían entre los primeros

23 por ciento del valor económico total del mercado farmacéu-

puestos, con niveles de consumo superiores a las tres cuartas

tico.

partes de su mercado total. De los cinco principales mercados farmacéuticos europeos, España se sitúa justo en el medio,

En el caso español, las cifras serían ligeramente más bajas,

pues Francia (27 por ciento) e Italia (18 por ciento) registran

pero en torno a la media: 40 por ciento del volumen y 18 por

cifras menores de uso.

ciento del valor. Sin embargo, según datos más recientes (de finales de 2013) proporcionados por el Ministerio de Sanidad, el 46,52 por ciento de los envases consumidos pertenecerían a especialidades farmacéuticas genéricas (EFG). Así, el consumo de genéricos en España sería similar al de países como Finlandia, Noruega o la República Checa.

Estados Unidos, a la cabeza Estas cifras, pese a todo, se encuentran muy alejadas de las primeras posiciones de la lista. El país de la OCDE que más genéricos consume es Estados Unidos: el 84 por ciento de lo

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PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 2015

Mercado

4IF: 25% en Madrid Madrid acoge el 25% de las empresas farmacéuticas de España.

Noticias

El sector de la perfumería y la cosmética en España crece un 0,4% en 2014

La región madrileña acoge 93 producto-

Buenas noticias para la perfumería y la cosmética en España. El sector cre-

ras de productos farmacéuticos, el 25%

ce un 0,4% en 2014, hasta 4.070 millones de euros, tras seis años de caídas,

del total nacional, que dan empleo a más

según el estudio ‘Sectores: perfumería y cosmética’ realizado por DBK.

de 11.000 personas. Así lo ha señalado el consejero de Economía y Hacienda, Enri-

En 2013, el mercado español

que Ossorio, tras visitar la planta biotec-

de la perfumería y la cosmé-

nológica de la farmacéutica Merck en Tres

tica descendió un 3,6%, hasta

Cantos en su 25 aniversario. La alemana

los 4.055 millones de euros.

Merck es la compañía químico farmacéu-

Los segmentos de perfumes y

tica con más tradición del mundo, se fun-

fragancias y cosmética fueron los

dó en 1668 y está en España desde 1924.

más penalizados por la caída del consumo de los hogares. Este

Además, estas instalaciones acogen un

negocio descendió un 6,6% y un

centro de producción con los procesos

5,2%, respectivamente.

biotecnológicos más innovadores e intensa actividad en proyectos de I+D.

Los productos para el cuidado de la piel y los de aseo, por su parte,

El gasto realizado en I+D en la región

mantuvieron la evolución menos desfavorable, registrando descensos del

supone el 25,6 por ciento del realizado

1,7% y del 1,1%, respectivamente.

en toda España y el personal ocupado en ese ámbito en equivalencia a jornada

Por otro lado, las exportaciones han crecido considerablemente en España

completa representa el 23,4 por ciento del

en los últimos años. En 2013, las ventas al exterior contabilizaron una tasa

total nacional. Además, el gasto en I+D en

de crecimiento del 11,5%, tras haber aumentado un 3,2% en el ejercicio

la Comunidad de Madrid representa el

anterior.

1,82 por ciento del PIB regional, es decir, casi 3.434 millones de euros, medio punto más que el conjunto de España.

Según la consultora Altram, la Comunidad se sitúa al nivel de países de alta capacidad innovadora como Finlandia, y por encima de todos los países de la Unión Europea, incluidos reinos conocidos por su capacidad innovadora como Suecia o Dinamarca. Este liderazgo de la Comunidad, se debe al alto porcentaje de población activa con estudios superiores (45%), el de empleo en servicios de alta tecnología (7,4%) y el porcentaje de empresas con banda ancha (97,6%).

Según el proyecto de Presupuestos 2015, el Gobierno regional destinará 110 millones a la I+D+i, en los que se incluyen créditos a la investigación en Educación, desarrollo rural, agrario y alimentario, tecnologías turísticas, mejora de los sistemas informáticos, investigación y estudios sanitarios, entre otros.

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Noticias

Mercado

4Sexta subasta El SAS inicia la sexta subasta de medicamentos.

El Servicio Andaluz de Salud (SAS) inicia

Las ventas globales de medicamentos alcanzarán 1.3 billones dólares en 2018

la sexta convocatoria pública para la selección de medicamentos a dispensar por las oficinas de farmacia, que ha sido firmada por el gerente del SAS, José Manuel Aranda, y que se publica en el

Un informe de IMS sugiere el final de la ‘caída de patentes’, así como un aumento continuado de los mercados emergentes.

Boletín Oficial de la Junta de Andalucía

Parece ser que las farmacéuticas finalmente han superado la temida ‘caída de paten-

(BOJA). Los laboratorios tienen hasta el

tes’ ya que un nuevo informe llevado a cabo por IMS Health sugiere que los medica-

próximo 19 de enero de 2015 para pre-

mentos globales crecerán entre $305-335 mil millones durante el período 2013-2018.

sentar sus propuestas.

Esta cifra debe compararse con el período 2008-2013, cuando el mercado creció $219 mil millones, afectado por vencimientos de patentes de ‘blockbusters’ como

Esta sexta convocatoria incluye los

Lipitor (atorvastatina) de Pfizer y Zyprexa (olanzapina) de Lilly.

fármacos para los que exista más de un preparado comercial en el mercado y

Con estos importantes vencimientos de patentes ya superados, y un crecimiento en

que estén incluidos en las agrupaciones

medicamentos personalizados innovadores así como el aumento continuado de los

homogéneas definidas por el Ministerio

mercados emergentes, la perspectiva mundial del sector farmacéutico, reflejada en

de Sanidad, Servicios Sociales e Igual-

este informe realizado por el IMS Institute for Healthcare Informatics, predice un mer-

dad, quedando excluidos de la misma

cado mucho más saludable para los próximos años.

aquellos que han resultado seleccionados en la anterior convocatoria, ha

La venta de medicamentos globales aumentará en un 30%, hasta alcanzar los $1.3

indicado la Junta en una nota.

billones en 2018, según el informe, mientras que el período 2014-15 se prevé que sea un año particularmente fuerte debido a los grandes lanzamientos de nuevos fármacos innovadores, incluyendo Sovaldi de Gilead (Sofosbuvir), que está batiendo récords en cifra de ventas.

“El mayor crecimiento de la facturación farmacéutica que refleja el estudio para los próximos cinco años refleja una inusual combinación de mayor gasto en nuevos medicamentos innovadores, así como una disminución en los vencimientos de patentes”, afirmó Murray Aitken, director ejecutivo del IMS Institute for Healthcare Informatics.

“Este hecho es particularmente evidente durante este año y el próximo en los países desarrollados, y especialmente en los EE.UU., que representa más de un tercio del mercado global”.

También se incluyen los medicamentos seleccionados en la segunda convoca-

2014 ha sido un año decisivo para la industria, con un crecimiento absoluto que se

toria, puesto que sus dispensaciones

espera que llegue a los $70 mil millones. Ello se compara con los $44 mil millones de

dejan de ser obligatorias a partir del 31

2013 y los $26 mil millones de 2012.

de marzo de 2015.

Además, este crecimiento será reforzado por los mercados emergentes, que se prevé Concretamente, concurren un total de

aumenten un 50% su facturación farmacéutica en los próximos cinco años. Según IMS

243 principios activos diferentes de 138

Health, ello se debe a un mayor acceso a los tratamientos, debido al crecimiento de

subgrupos farmacoterapéuticos y que

estas economías así como a los esfuerzos que los gobiernos de estos países están

se encuentran en el mercado con 4.287

realizando con tal de brindar cobertura universal de salud a toda la población.

marcas o denominaciones comerciales

Este crecimiento está liderado por la China, que se espera que su facturación aumen-

distintas. Entre ellos destacan, por ser los

te entre $155-185 mil millones para 2018.

más consumidos, los antihipertensivos, antidiabéticos orales, tratamientos para

La medicina personalizada específica para determinadas enfermedades también

el colesterol, antiinflamatorios, analgési-

proporcionará una contribución significativa al crecimiento del mercado, según el

cos, ansiolíticos, antihistamínicos, antiul-

informe. Principalmente vendrá impulsada en los países desarrollados, donde se

cerosos, antiagregantes plaquetarios o

observan avances en oncología, enfermedades autoinmunes, respiratorias, antivirales

preparados para el vértigo.

y las áreas de terapia de inmunosupresores.

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Mercado

Noticias

España, entre los países que más recortan en sanidadd Un informe señala que es el Estado miembro donde crecen listas de espera, pero con una esperanza de vida más alta, 82,5 años.

España se encuentra entre los países de la UE que más han

Sin embargo, persisten importantes diferencias con los países

recortado su gasto sanitario durante la crisis económica (un

con menos esperanza de vida que no se han reducido en los

1,9% anual de media entre 2009 y 2012, frente al crecimiento del

últimos años. En las últimas posiciones están Lituania y Letonia

4% anual en el periodo 2000-2009) y donde se está registrando

(74,1 años). Entre 2009 y 2012, el gasto sanitario real (ajustado

un nuevo aumento de las listas de espera desde 2010, según

por la inflación) descendió en la mitad de los países de la UE

el informe conjunto de la Comisión y la OCDE ‘Panorama de la

y sufrió un frenazo significativo en los demás. Como media, el

Salud: 2014’. El gasto sanitario en España asciende al 9,3% del

gasto sanitario descendió un 0,6 % anual, mientras que había

PIB, por encima de la media de la UE (8,7%), pero lejos de las

experimentado un crecimiento de un 4,7 % anual entre 2000 y

primeras posiciones, ocupadas por Holanda (11,8%), Francia

2009. Ello se debió, según el informe, a los recortes en personal

(11,6%) y Alemania (11,3%), según los últimos datos disponibles

sanitario y en sus salarios, a las reducciones de los honorarios

correspondientes a 2012.

de los profesionales sanitarios, a los precios farmacéuticos más bajos y al aumento del copago por los pacientes.

El estudio resalta que la esperanza de vida al nacer en los Estados miembros de la UE sigue aumentando y se sitúa de media

Aparte de España, los países que más han recortado en

en 79,2 años. La clasificación la encabeza España, donde la

sanidad durante la crisis son Grecia (-9% anual), Luxemburgo

esperanza de vida es tres años más elevada (82,5 años), segui-

(-5,1%), Irlanda (-3,7%), Croacia (-3,6%), Portugal (-3,3%) y Chipre

da de Italia (82,4 años), Francia (82,1 años) y Suecia (81,8 años).

(-2,5%).

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Noticias

Empresas

Actavis compra el fabricante de Botox por 53.000 millones de euros La compañía resultante será una de las diez mayores farmacéuticas del mundo, con unos ingresos estimados para 2015 de unos 18.460 millones de euros.

La farmacéutica irlandesa Actavis ha anunciado un acuerdo

da con un enorme potencial”, ha dicho, por su parte, el consejero

para la compra de la firma estadounidense Allergan, propietaria

delegado de Allergan, David Pyott.

de Botox, en una operación valorada en 66.000 millones de dólares (unos 53.000 millones de euros al cambio actual).

Allergan, que tiene su sede en California, rechazó en junio pasado una oferta de la canadiense Valeant Pharmaceuticals

Una vez que se cierre la operación, pendiente todavía del visto

por 53.000 millones de dólares (42.500 millones de euros), al

bueno de los reguladores, la compañía resultante será una de

considerar que no reflejaba su fortaleza financiera.

las diez mayores farmacéuticas del mundo, con unos ingresos estimados para 2015 de unos de 23.000 millones de dólares

El acuerdo supone otro capítulo más dentro de las adquisicio-

(18.460 millones de euros).

nes del sector: Biomet compró Zimmer hace unos meses por

“Esta adquisición crea la farmacéutica más dinámica y de mayor

13.500 millones de dólares (10.835 millones de euros) y la suiza

crecimiento a nivel global y nos convertirá en una de las diez

Novartis pagó 16.000 millones de dólares (12.840 millones de

mayores del mundo”, ha destacado en un comunicado conjunto

euros) por la unidad de oncología de GSK.

el presidente y consejero delegado de Actavis, Brent Saunders.

El director ejecutivo de la multinacional irlandesa, Paul Bisaro, ha señalado que la compra les permitirá expandir su presencia en Canadá, Europa y el Sudeste asiático y “otros mercados con gran potencial como China, la India, Oriente Medio y América Latina”.

“El acuerdo ofrece a nuestros accionistas un valor sustancial e inmediato y la oportunidad de participar en una empresa combina-

12

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Empresas

4Teva Renueva su página web y potencia su actividad en redes sociales.

Noticias

El Grupo Zeltia cumple 75 años El Grupo Zeltia celebra su aniversario; cumple 75 años innovando en los sectores biotecnológico y químico en España. Con este motivo, el grupo gallego -fundado en Galicia en 1939- organizó un acto conmemorativo en

La compañía Teva ha presentado su nue-

Santiago de Compostela, donde se repasó la trayectoria de la compañía y

va web –www.tevapharma.es- en la que

su evolución hasta el día de hoy.

ha actualizado el diseño y la distribución de su contenido, permitiendo el acceso

Bajo el lema ‘75 años innovando’, el acto destacó la apuesta continua

desde un mismo site a todas las áreas

del Grupo Zeltia por la innovación. “Su actividad investigadora es, desde

en las que trabaja la compañía. La web

siempre, su mayor contribución a la sociedad, reflejo de una sólida herencia

muestra una interfaz actual, amigable e

presente desde los inicios”, señaló el presidente del Grupo Zeltia, José María

intuitiva. El resultado de esta actualiza-

Fernández Sousa-Faro. En el evento, el presidente relató la historia de la

ción reafirma su capacidad de innova-

compañía, centrándose en los acontecimientos más destacados para el

ción y los valores diferenciales de esta

Grupo, y con los cuales se ha contribuido a avanzar y mejorar las posibili-

compañía.

dades de los sectores biotecnológico y químico.

La nueva web incluye un área 2.0 con

Más de 1.800 patentes a lo largo de estos 75 años, alrededor de 600

acceso directo a sus canales en redes

millones en inversión y más de 120 ensayos clínicos son algunas de las

sociales (Twitter, Facebook, Youtube y

cifras del Grupo Zeltia, en su apuesta por avanzar en I+D+i, que continúan

Google+) que fortalece la capacidad de

mejorando la calidad de vida de los pacientes con enfermedades para

difusión de Teva para establecer vías de

las que se siguen necesitando tratamientos eficaces, como el cáncer o el

comunicación cada vez más dinámicas.

glaucoma.

Estas vías ya fueron presentadas con el nombre de ‘Al corazón de TEVA 2.0’ den-

Entre los hitos más importantes del Grupo Zeltia, dentro del panorama de

tro de la nueva estrategia de trasparencia

la salud, se discutió en una mesa redonda el papel crucial de PharmaMar

e interacción que el director de Comuni-

en la puesta en marcha del primer ensayo clínico en cáncer de fase I en

cación y RRII, Rafael Borrás, ha estableci-

España en 1999, que se llevó a cabo con Aplidina, uno de los primeros an-

do en la compañía.

titumorales de origen marino de la compañía. Relevantes personalidades que fueron clave en este proceso -José Manuel Romay Beccaría, actual

Desde la home se podrá acceder a pá-

presidente del Consejo de Estado y ex ministro de Sanidad y Consumo

ginas de las distintas divisiones de Teva,

entre los años 1996 y 2000; el Dr. Josep Torrent-Farnell, actual Jefe de

como Respiratory, Salud de la Mujer,

Servicio de Farmacología Clínica en el Hospital de la Santa Creu i Sant Pau

Genéricos Hospitalarios, Oncología o

de Barcelona y ex-director de la Agencia Española del Medicamento entre

Esclerosis Múltiple, con información

1998 y 2000; y el Dr. Hernán Cortés-Funes, Jefe del Servicio de Oncología

diferenciada para pacientes y para pro-

Médica del Hospital Universitario 12 de Octubre de Madrid- proporcionaron

fesionales sanitarios. “Con este redise-

su visión de aquella iniciativa conjunta entre el sector privado farmacéutico

ño pretendemos que nuestros clientes

nacional y las instituciones públicas, así como las implicaciones de una

puedan acceder desde una misma página

acción pionera en biomedicina en España.

a todas las divisiones e iniciativas de Teva en sus distintas áreas”, ha explicado Ra-

Dentro de la línea de investigación oncológica de PharmaMar también se

fael Borrás, director de Comunicación y

ha puesto de relieve como Yondelis ha sido el primer antitumoral de origen

Relaciones Institucionales de Grupo Teva.

marino desarrollado y comercializado a nivel mundial. Este producto, el cual fue autorizado por la Comisión Europea en 2007 para el tratamiento

“Como modelo único de Compañía Híbri-

de sarcoma de tejidos blandos, y en 2009 para el cáncer de ovario recu-

da que somos, queremos resaltar el área

rrente, se comercializa actualmente en más de 80 países.

de innovación en Teva, que hasta ahora no era tan conocido, sin dejar de poner el

La perseverancia innovadora y el éxito del Grupo Zeltia en el ámbito de la

foco en nuestra área de genéricos que si-

salud y sus orígenes gallegos, quedaron patentes con unas palabras del

gue disponible a través de la nueva web y

presidente de la Xunta de Galicia, Alberto Núñez Feijóo; la secretaria ge-

la ya conocida www.tevagenericos.es. Un

neral de Sanidad del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad,

modelo único que nos permite contribuir

Pilar Farjas Abadía; y la primera teniente de alcalde del Ayuntamiento de

al paciente y al SNS con el conocimiento

Santiago de Compostela, Teresa Gutiérrez López.

y el saber hacer tanto de laboratorios de genéricos como de innovadores”.

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Noticias

Empresas

4Sanofi Pasteur MSD Celebra el 20º aniversario reafirmando su compromiso con la salud.

Sanofi Pasteur MSD celebra su 20º aniversario haciendo un repaso de estas dos décadas de servicio a la sociedad

Pfizer completa la adquisición de las vacunas de Baxter Adquiere así la cartera de vacunas contra la meningitis causada por el meningococo del grupo C y la vacuna contra la encefalitis transmitida por garrapatas infectadas con el virus de TBE.

y compromiso con la salud pública. Por

En julio ambas compañías habían firmado un acuerdo por la compra de Pfizer sobre

este motivo, Sanofi Pasteur MSD ha

las vacunas ya comercializadas de Baxter, pero ahora se ha hecho efectiva. Además,

reunido en Madrid a científicos, profesio-

ha adquirido una parte de las instalaciones de Baxter en Orth Austria, lugar donde se

nales sanitarios, autoridades sanitarias y

fabrican estas vacunas.

periodistas en el acto conmemorativo ‘De las vacunas del siglo XXI a las vacunas

Dichas vacunas, NeisVac-C y TicoVac, contituyen, dicen, una importante aportación

del futuro’. Se trata de un encuentro en

que dota de profundidad a su cartera de productos innovadores. La primera de ellas

el que recordó el valor de las vacunas,

ayuda a proteger contra la meningitis causada por meningococo del grupo C (MenC),

destacar cuáles han sido los principales

uno de los serogrupos del meningococo más prevalentes en muchas partes del

avances en prevención del siglo XXI, así

mundo.

como iniciar el debate sobre las vacunas del futuro.

La segunda, por su parte, contribuye a proteger con un problema creciente de salud pública en Europa y otras partes del mundo y que es la encefalitis que transmiten las

Sanofi Pasteur MSD es la única compañía

garrapatas infectadas con el virus de TBE..

dedicada en exclusiva a la prevención y a las vacunas. En gran medida, esta especialización explica su liderazgo en materia de prevención, así como su máximo compromiso con la protección de la salud de las personas. En este sentido, Ricardo Brage, director general de Sanofi Pasteur MSD, destaca que “cada acto de vacunación representa un acto de responsabilidad individual y colectiva, así como la oportunidad de proteger a un niño y/o adulto frente a una enfermedad infecciosa evitable y sus consecuen-

L’Oréal y Nestlé abandonan su proyecto ‘Innéov’ El fin de la actividad de la empresa, que no ha llegado a alcanzar las expectativas de los socios, se llevará a cabo a lo largo del primer trimestre de 2015.

cias sobre la salud”. En la actualidad, la

L’Oréal y Nestlé continúan resituando su posición en el mercado cosmético. En esta

compañía cuenta con el más amplio y

ocasión han anunciado el cese de actividad de la joint-venture puesta en marcha por

completo portfolio de vacunas. Dispone

ambas, en 2002, para el desarrollo de un nuevo concepto cosmético, los ‘nutricosmé-

de 20 vacunas que protegen frente a 23

ticos’, que materializaron a través de su marca ‘Innéov’. Su facturación en 2013 había

enfermedades infecciosas a lo largo de

alcanzado 52 M€.

todas las etapas de la vida: desde lactantes hasta mayores.

Con un fuerte componente de investigación, tanto los beneficios de la misma como la propiedad intelectual y avances logrados por la compañía pasarán a mano de sus

Con cuatro nuevas vacunas previstas

socios. Asimismo, ambas compañías tratarán de revisar las oportunidades de empleo

para los próximos tres años, Sanofi

de los trabajadores de la empresa dentro de sus propios grupos.

Pasteur MSD refuerza su compromiso futuro con la mejora de la calidad de vida

Pese a la existencia anterior de complementos nutricionales, ‘Inneov’ fué la precur-

de la sociedad a través del fomento de

sora en popularizar la asociación de los beneficios cosméticos de sus productos. En

la investigación. En palabras de Ricardo

la actualidad, su abanico de referencias son 15, que se distribuyen en cuatro campos:

Brage “todos nuestros proyectos persi-

Capilar (Masa para cabellos teñidos, Densiology, Densiology Mujer, Densiology Hom-

guen la mejora de la calidad de vida de

bre y Densiology Hombre programa 3 meses), Solar (Sensibilidad Solar y Solar inten-

las personas, de forma que fomentemos

sivo Antiox), Rostro (Firmeza, Imperfecciones D-Tox, Antiedad Celular, Pre-Hyaluron,

su autonomía y el poder llevar una vida

Diet Partner fase choque, Diet Partner fase reductora, Diet Partner fase estabilización),

sana y activa durante más años”.

y Cuerpo (Circuvein -para piernas cansadas y pesadas-).

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Empresas

Noticias

4Perrigo

IFC celebra su 25 aniversario

Absorbe Omega Pharma por 3.600 millones de euros.

De 20 empleados en 1989, IFC cuenta hoy con más de 400 personas repartidas por todo el mundo.

El grupo farmacéutico belga Omega

Industrial Farmacéutica Cantabria cumple 25 años en dermatología con importantes

Pharma pasará a ser propiedad de su

hitos que han sido posibles gracias al carácter emprendedor de IFC, su ciencia e

competidor Perrigo por un valor de 3.600

investigación y expansión internacional, que hoy supone la presencia de la farma-

millones de euros, según un comunicado

céutica en más de 80 países. De 20 empleados en 1989, IFC cuenta hoy con más de

publicado por la firma estadounidense

400 personas repartidas por todo el mundo para desarrollar, producir, investigar y

basada en Irlanda.

distribuir sus marcas ya conocidas desde China a Nueva Zelanda con la innovación y las personas como ejes fundamentales.

Perrigo afirma que la operación engendrará uno de las cinco mayores compa-

Heliocare, fórmula de superación en fotoprotección, es hoy su marca más vendida en

ñías del mundo para productos sanitarios

los cinco continentes. Su tecnología desarrollada de la mano de los dermatólogos

sin receta. “La combinación de estas dos

más importantes a nivel nacional y científicos internacionales, como la del padre de la

grandes compañías permitirá impulsar la

dermatología, el Dr. Fitzpatick, fueron fundamentales en el desarrollo de su tecnolo-

estrategia de crecimiento de Perrigo”, se

gía patentada, Fernblock. Lejos de perder el contacto con sus orígenes, Santander,

felicitó el presidente de la firma, Joseph

IFC ha trabajado para mantener la cercanía a pesar de su marcado carácter inter-

Papa.

nacional. Sus fábricas hoy en Torrejón y Santander así lo certifican con sus últimos avances incorporados en calidad, almacenamiento y distribución. Con el dermatólo-

Las dos partes esperan concluir la tran-

go cerca, IFC ha trabajado para aprender de su mano, crecer con él y emprender el

sacción en el primer trimestre de 2015.

camino juntos en estos 25 años juntos.

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Noticias

Productos

Astellas Pharma lanza en España Xtandi para cáncer de próstata metastásico Constituye una nueva opción terapéutica para los pacientes cuando se encuentran ya en una fase avanzada y tras administración de quimioterapia.

Astellas Pharma ha lanzado en España enzalutamida, registra-

estudio, el fármaco demostró un beneficio significativo en la

do con el nombre de Xtandi, para el tratamiento de hombres

supervivencia en pacientes con CPRCm en comparación con

adultos con cáncer de próstata metastásico resistente a la

placebo (18,4 meses con enzalutamida frente a 13,6 meses con

castración (CPRCm), cuya enfermedad ha progresado durante

este). Igualmente, logró reducir en un 37 por ciento el riesgo de

o después del tratamiento con docetaxel (quimioterapia).

muerte en comparación con placebo.

Se trata de un inhibidor de la señalización del receptor andro-

Asimismo, Xtandi reduce el dolor y mejora la calidad de vida

génico ya que actúa sobre tres pasos de la vía de señalización

de los pacientes con CPRCm. En el mismo estudio, un 43 por

del mismo: bloquea la unión de la testosterona a los receptores

ciento de los pacientes tratados con el fármaco presentó una

androgénicos, inhibe

mejora de la calidad

la translocación

de vida relacionada

nuclear de estos

con la salud, respecto

receptores e impide

al 18 por ciento de

la unión al ADN, evi-

los que recibieron

tando la modulación

placebo. También, se

de la transcripción

demostró una reduc-

génica, conduciendo

ción igual o mayor al

a la muerte tumoral.

30% en el dolor en el

Se administra por vía

45 por ciento de los

oral, con una única

pacientes tratados

dosis diaria y no

con enzalutamida

requiere corticoides

y el 7 por ciento de

gracias precisamente

aquellos tratados con

a este mecanismo de

placebo.

acción.

Del mismo modo, “Este lanzamiento

enzalutamida fue

supone un hito en

generalmente bien

el tratamiento del

tolerado por los

cáncer de próstata

pacientes ya que, de

en España. Se trata

hecho, los efectos

de un avance muy

secundarios fueron

destacado en el

comparables a los

tratamiento de estos

que se dieron con

tumores y constituye

placebo. Los eventos adversos asociados al

una nueva opción terapéutica para los pacientes cuando se encuentran ya en una

fármaco, incluyeron astenia (6,3% en el grupo de enzalutamida

fase avanzada y tras administración de quimioterapia. Además

frente al 7,3% en el grupo placebo), trastornos cardíacos (0,9%

del beneficio que aporta en términos de eficacia, con la mejora

frente a 2,0%), incluyendo infarto de miocardio (0,3% frente a

que supone en términos de supervivencia de los pacientes el

0,5%), convulsiones (0,6% frente a 0,0%) y anormalidades en el

fármaco logra mejorar su calidad de vida y reducir el dolor que

test de función hepática (0,4% frente a 0,8%).

les provoca la enfermedad”, ha comentado el vicepresidente de Astellas Europa Sur, José Mª Martín Dueñas.

“El fármaco se administra en una única dosis diaria oral, con o sin alimentos, lo que supone una opción fácil para pacientes y médi-

El lanzamiento se basa en los resultados del estudio fase III

cos. No se precisa la administración concomitante de prednisona,

‘AFFIRM’, que confirmó que enzalutamida ofrece una mejora

lo que permite simplificar el tratamiento y una mejor tolerabilidad

estadísticamente significativa de las cifras totales de supervi-

para el paciente, favoreciendo una mejor calidad de vida”, ha

vencia en comparación con placebo. Según los datos de este

zanjado Martín Dueñas.

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Productos

4Lemtrada FDA lo autoriza para tratamiento de esclerosis múltiple.

Noticias

Aprobado en España Abraxane para cáncer de páncreas metastásico En España, los pacientes con cáncer de páncreas metastásico, el tumor de

La FDA ha autorizado alemtuzumab, re-

peor pronóstico, cuentan desde ahora con una nueva terapia en primera

gistrado por Genzyme, una empresa de

línea, Abraxane (paclitaxel unido a albumina en una formulación de nano-

Sanofi, con el nombre de Lemtrada, para

particulas) en combinación con gemcitabina, que ha aumentado en un 59%

el tratamiento de pacientes con formas

la tasa de supervivencia a 1 año y la ha doblado a 2 años frente al trata-

recurrentes de esclerosis múltiple (EM).

miento estándar con gemcitabina sola. Esta nueva terapia, desarrollada

“La autorización de hoy es la culminación

por la compañía Celgene, supone un gran avance para esta enfermedad

de más de una década de trabajo en

en la que, al contrario de lo que ha ocurrido en la mayoría de los cánceres,

Genzyme en el proceso de desarrollo de

la mortalidad no se ha reducido en los últimos 40 años.

alemtuzumab”, ha comentado el presidente y CEO de Genzyme, David Meeker.

La aprobación en España se produce después de que en enero de 2014, la Comisión Europea aprobase este fármaco en combinación con gemcitabi-

Autorizado por primera vez en la Unión

na para el tratamiento en primera línea de cáncer de páncreas metastásico

Europea en septiembre de 2013, alemtu-

o adenocarcinoma pancreático metastásico. Abraxane estaba, hasta ahora,

zumab ya ha sido autorizado en más de

indicado en monoterapia para el tratamiento del cáncer de mama metastá-

40 países. Además, agencias regulado-

sico en pacientes adultos en los que haya fracasado el tratamiento en pri-

ras de todo el mundo están estudiando

mera línea de la enfermedad metastásica y para los que no esté indicada

más solicitudes de comercialización de

la terapia estándar con antraciclinas.

alemtuzumab.

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Noticias

Servicios

Atlantis Healthcare apuesta por un enfoque multidisciplinar para mejorar la adherencia En el II Congreso de Autocuidado 2014 se resaltó la necesidad de que todos los agentes del sistema participen en el fomento del autocuidado.

En una sociedad en la que la esperanza de vida (y por tanto

de monitorizarlo. Para ello se emplean métodos directos, como

el envejecimiento y la cronicidad) es cada vez mayor y es más

el análisis de prescripciones y de dispensación, pero también

necesario que nunca aprovechar bien los recursos, el autocui-

indirectos, que recogen la valoración del profesional o realizan

dado de la salud ha cobrado una importancia crucial. Está en

recuentos de la medicación sobrante. Asimismo, los nuevos

la agenda de todas las administraciones, aunque no depende

dispositivos electrónicos también aportan información valio-

solo de ellas. Todos los actores que participan en el SNS deben

sa, así como los cuestionarios directos al paciente. En cual-

unir fuerzas en aras de este objetivo común. Prueba de ello fue

quier caso, destacó que ningún método es exacto y tienden a

el II Congreso de Autocuidado 2014, organizado el pasado 3

sobrestimar la adherencia, por lo que es esencial combinarlos

y 4 de diciembre por Fundamed y Funsalud donde se diseñó

entre sí.

dicha apuesta para dar respuesta al aumento de la esperanza de vida de la población y sus efectos colaterales.

Para la Dra. María Fortún, responsable del Equipo Clínico de Atlantis Healthcare, es importante saber de dónde viene la

Una visión integral de la adherencia permite optimizar los

falta de adherencia. El modelo más avanzado para investigarlo,

resultados en salud. La Mesa Redonda de Atlantis Healthcare

según la psicóloga, es el COM-B que analiza la interrelación

España encaminó las intervenciones de cuatro profesionales

entre capacidad, motivación y oportunidad y su repercusión en

sanitarios, enfoques complementarios con un objetivo común,

el cumplimiento.

pero con interesantes matices que enriquecieron el debate,

Por su parte, la Dra. Blanca Cantos, oncóloga del Hospital

moderado por Ana María Arboleda, directora general de Atlan-

Puerta de Hierro, recordó que la adherencia en su área está

tis Healthcare.

muy por encima de la media, con un 80% frente al 50 general.

La aparición de nuevos medicamentos que el paciente puede

La Dra. Olatz Ibarra, coordinadora del Grupo de Adherencia

tomar en casa han restado control a los médicos, que deben

Terapéutica de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria

esforzarse más por hacer ver la importancia de cumplir el

(SEFH), diferenció cumplimiento y adherencia. En su opinión, el

tratamiento.

segundo término define también la implicación del paciente, le hace partícipe de su propio tratamiento.

Desde el ámbito de enfermería, el papel de la gestora de casos también aporta gran valor. Pilar Pla-

“La falta de adherencia compromete

za, gestora de casos de la Unidad

los resultados. La falta de eficacia

Funcional de Mama del Puerta de

lleva a aumentar las dosis, con

Hierro, recordó que la coordinación

mayores riesgos y costes asociados”,

efectiva guarda relación con la

según indicó. De ahí la importancia

efectividad terapéutica.

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Servicios

Noticias

4Global Healthcare La nueva revolución en el Marketing Farmacéutico: el Inbound Marketing.

El éxito en la gestión comercial, presente en las ‘Jornadas Vincle 2014’ Vincle Internacional ha celebrado la segunda edición de las ‘Jornadas

Global Healthcare, agencia de publici-

Vincle sobre Excelencia en la Gestión Comercial’ en el Hotel Hilton de

dad, e Inbound Cycle, la primera agencia

Barcelona, contando con la asistencia de más de un centenar de personas.

de Inbound Marketing en España y en

Perfiles directivos de sectores de consumo y pharma han sido la audiencia

Latino América y considerada entre las 20

mayoritaria de las Jornadas. La cita anual se ha convertido en un punto

mejores agencias de Inbound Marketing

de encuentro imprescindible para compartir casos de éxito de compañías

de todo el mundo, han formalizado un

líderes que han mejorado sus procesos comerciales y de toma de deci-

acuerdo de colaboración en exclusiva

siones gracias a las soluciones tecnológicas que Vincle ofrece. Tal como

para el sector de la industria farmacéutica

ha apuntado al inicio de la jornada Juan Manuel Recio, fundador de Vincle

con el objetivo de ayudar a las marcas a

Internacional, el objetivo de la consultora es “actuar como un partner para

desarrollar, a través de una metodología

nuestros clientes, conocer sus necesidades y las de sus públicos, asesorar-

única en marketing, la creación de un

les desde un punto de vista estratégico y crear soluciones tecnológicas que

canal de captación de tráfico, registros,

supongan una ventaja competitiva”.

leads cualificados y clientes de propiedad exclusiva permitiendo dejar de depender

Cosimo Chiesa, profesor de dirección comercial del IESE y presidente de

de cualquier canal publicitario para dar a

Barna Consulting Group, ha destacado la importancia del marketing rela-

conocer la marca. Con el fin dar a conocer

cional y las principales técnicas de fidelización de clientes, que permiten

más en profundidad esta innovadora

convertirlos en ‘fans’ de una determinada marca. Las jornadas han conta-

metodología, las dos agencias, con el aval

do con 8 workshops (cuatro relacionados con el sector consumo y cuatro

de ICEMD - Insituto de Economia Digital

sobre pharma) durante los cuales compañías de la talla de Beiersdorf,

y a través del nuevo concepto ‘Inbound

Damm, Danone, Grupo Ferrer y Torres han explicado en primera persona

Health Marketing’, presentan el e-book:

qué mecanismos de estrategia comercial y ejecución de la venta les han

‘La Nueva revolución en el Marketing

permitido alcanzar la excelencia en su gestión comercial.

Farmacéutico: El Inbound Marketing’.

Así, por ejemplo, tal como ha explicado Sergio Vivas, Key Account ManaUn recorrido general del sector farma-

ger de Grandes Superficies de Grupo Ferrer, la farmacéutica ha logrado de

céutico y de las nuevas tecnologías de

la mano de la compañía Externalia (especializada en la externalización de

comunicación para que las empresas

la fuerza de ventas y perteneciente al Grupo Vincle) mejorar notablemente

farmacéuticas, de salud y wellbeing en

la gestión de ventas en el canal parafarmacia, incluso durante el periodo

general, aprovechen todas las ventajas

de crisis económica, “triplicando la facturación en los últimos cuatro años”.

que les brinda el marketing online y con-

La directora de Ventas de Beiersdorf, Sylvia Casas, ha explicado su visión

cretamente el inbound marketing. Puede

sobre la gestión integral de la red de ventas del canal farmacia. Desde la

descargarlo aquí:

vertiente institucional, Josep Maria Argimon i Pallàs, director de la Agència

www.inboundhealthmarketing.com

de Qualitat i Avaluació Sanitàries de Catalunya (AQuAS), ha reflexionado sobre el importante papel del Big Data y su influencia en el desarrollo de

En palabras de Jordi Mallol, director gene-

un nuevo modelo de relación entre investigadores, empresas y la adminis-

ral de Global Healthcare, “hoy las marcas,

tración sanitaria.

más que nunca, necesitan ser eficientes y pertinentes en los contenidos y mensa-

Por su parte, Jordi Plaja, cofundador de MICHealthcare, ha expuesto la

jes para atraer y estar cerca de aquellos

importancia de la colaboración público privada para garantizar el estado

stakeholders que estratégicamente les

del bienestar sanitario: “Todos los agentes del sector sanitario deberán ir de

interesan. Conseguir que nuestros targets

la mano para construir un nuevo modelo de relación que mejore la eficien-

vengan en lugar de irlos a buscar es un

cia del sistema y agilice la entrada de innovación”. Enric Balcells, manager

nuevo paradigma en la comunicación digi-

senior de MIConsulting, ha puesto el acento en “la ventaja competitiva que

tal que hoy es posible”. Según Pau Valdés,

supone para una compañía acertar en la planificación comercial” como un

CEO y cofundador de InboundCycle, “la

aspecto clave en su estrategia de ventas. Asimismo, Vicenç Peracaula,

industria farmacéutica, por sus caracterís-

director del innovador proyecto New Order de Danone, ha compartido con

ticas, es uno de los sectores en los que el

los asistentes la importante evolución que ha experimentado la compañía

Inbound Marketing tiene mayor potencial.

pasando del pedido tradicional al pedido automatizado.

El Inbound Marketing marcará un antes y un después en el marketing farmacéutico”.

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Noticias

Servicios

4Luzán5 Amplía su estructura con una nueva Unidad de Negocio.

La farmacia es un elemento clave del sistema de salud. Su papel como agente sanitario cercano y accesible para toda

Azierta amplía su actividad y consolida su estructura empresarial Crece la oferta de servicios con la creación de ‘Atreiza Laboratorios’, la consolidación del desarrollo internacional y del Área de Salud.

la población y la tendencia hacia una

En las últimas semanas, la Junta de Accionistas de Azierta ha adoptado una se-

mayor actividad asistencial la sitúan en el

rie de decisiones estratégicas clave, destinadas a la consolidación de la empresa

foco de numerosos proyectos de salud.

que, en 2015, inicia su cuarto año de andadura en el Sector de la Ciencia y la Salud.

Esta importancia capital de la farmacia

Recientemente, el accionariado del grupo, constituido como Sociedad Limitada, ha

desde un punto de vista sociosanitario ha

experimentado diversos cambios: Ángel Navarro y Almudena del Castillo, socios

sido el motivo de la decisión de Luzán5

fundadores de la compañía, se mantienen como tales, uniéndose a ellos 4 nuevos

de crear en su estructura una Unidad

socios: Fernando Largo, Ana Álvarez, Carlos Royo y Luis Bailly-Bailliere. La empresa se

de Farmacia, que permitirá canalizar y

consolida así con 6 socios y una importante ampliación de capital destinada a fortale-

personalizar sus programas y servicios

cer sus bases y consolidar sus planes de desarrollo para los próximos años.

de formación, investigación, emarketing y comunicación a este colectivo.

Azierta se ha constituido así como un grupo empresarial formado por dos sociedades: Azierta Contract Scientific Support Consulting (CSSC) y Atreiza Laboratorios. Azierta

Al frente de esta unidad está Daniel de

CSSC representa el core business de la compañía, basado en la Ciencia; habiendo

Julián, recientemente incorporado a

ampliando su actividad desde hace más de un año también al ámbito de la Salud.

la compañía. Daniel tiene una amplia

Desarrolla sus proyectos, en España y a nivel internacional (Europa y América Latina

trayectoria en el área de la salud y aporta

principalmente), en las áreas médica, regulatoria, farmacovigilancia, calidad, desarro-

un gran conocimiento del mundo de la

llo del negocio farmacéutico,

farmacia, del entorno de la medicina y

gestión de la salud y política

de la industria farmacéutica. En su etapa

sanitaria, paciente y ciudada-

más reciente, Daniel de Julián ha sido

nía, relaciones institucionales

director de grandes cuentas del área de

y market access y comunica-

Salud de Unidad Editorial a cargo de las

ción para la salud.

publicaciones Diario Médico y Correo

Por su parte, Atreiza Laboratorios actúa como plataforma ofreciendo sus servicios

Farmacéutico, tanto en su versión im-

como TAC (titular autorización de comercialización) a terceros que por cualquier razón

presa como en su versión web. Previa-

no quieren o no pueden tener su producto en el mercado europeo y desean cederlo

mente había desempeñado funciones de

transitoria o permanentemente. Atreiza desarrolla la actividad necesaria para el regis-

director de Publicidad de dichas publi-

tro y obtención de la autorización de productos farmacéuticos. Todo ello permite a

caciones y de responsable comercial

Azierta ofrecer los tradicionales servicios científicos que pudieran ser necesarios, lo

del Suplemento de Salud del periódico

que completa un servicio de generación de conocimiento en el ciclo del medicamen-

El Mundo. Anteriormente fue director

to a sus clientes.

comercial de Ediciones Doyma en el área de publicidad, y dirigió el desarrollo de

El grupo cuenta desde el pasado 5 de noviembre con una nueva estructura orga-

las áreas de Internet y FMC. Antes de

nizativa, cuya Presidencia Ejecutiva recae en el Dr. Ángel Navarro. La Presidencia,

estas funciones, también ejerció como

además de la responsabilidad institucional, se ocupará directamente de las áreas

director comercial de Publicidad de

de Desarrollo de Negocio Internacional y Salud (‘Generación de Conocimiento en

IDEPSA.

Salud, Comunicación y Marketing’ y ‘Health y Política Sanitaria’), mientras que la Dra. Almudena del Castillo, nombrada CEO de Azierta, será responsable del desarrollo de

Por otra parte, Luzán5 ha firmado un

las Unidades de Negocio vinculadas a la Ciencia (Regulatory Affairs, Medical Affairs,

acuerdo de exclusividad con la compa-

Farmacovigilancia, Calidad Industrial, Quality Assurance &Compliance y Atreiza Labo-

ñía Innovation Wars para la aplicación

ratorios) y de las áreas de soporte centrales. Fernando Largo ha sido designado como

y uso de iWarsM’aps en el sector salud.

Vicepresidente de la compañía; mientras que Ana Álvarez, Directora de Regulatory

iWarsM’aps es una herramienta online de

Affairs de Azierta, asume también la responsabilidad de conducir Atreiza Laboratorios.

inteligencia colectiva, crowdsourcing y

La nueva estructura de la compañía se completa con la reciente incorporación del Dr.

democracia líquida que permite avanzar

Ricardo Murillo, quien dirigirá el Departamento Médico; el nombramiento de Huascar

hacia el objetivo enfrentando a las ideas

Pimentel como Gerente de Desarrollo de Negocio del Área Internacional, y el de Itziar

en lugar de a las personas, en un proce-

Lado, actual Gerente de Comunicación, que conducirá además el Área de Generación

so que garantiza el anonimato.

de Conocimiento en Salud, Comunicación y Marketing.

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Servicios

Noticias

Close-Up International refuerza su crecimiento en Europa con su nueva sede en Madrid La consultora anuncia que esta nueva apertura responde a “una decisión estratégica” de la compañía que busca, por un lado, “ofrecer un servicio más cercano y de mayor calidad al cliente en España”, y, por otro, “alcanzar una mayor penetración en un mercado con gran potencial, como el mercado Europeo”.

Close-Up International es la compañía de estudios de mercado

Para el máximo responsable de la compañía en España, “la

y consultoría especializada en la industria farmacéutica con

expansión Europea es una buena confirmación de la aceptación

presencia en más de 21 países, con profesionales de amplia

que tienen nuestros servicios de la dos unidades de negocio,

trayectoria en el sector, certificaciones de calidad y tecnología

tanto de auditorías como de soluciones de tecnología y respon-

acompañando diariamente a sus clientes en la atención de sus

demos con pasos solidos a la demanda de nuestros clientes de

necesidades, ayudándoles a comprender las dinámicas del

la región”.

mercado farmacéutico.

Parque Empresarial La Finca “Nuestra empresa ha sabido evolucionar en sus más de cuarenta

Paseo del Club Deportivo 1.

y cinco años de vida al ritmo que marca el sector y la tecnolo-

Edificio 11, Oficina 4.

gía, especialmente rápido en los últimos años con el auge de la

Pozuelo de Alarcón. 28223.

movilidad, la analítica y el SaaS (Software as a Service), claras

Madrid- España.

tendencias sobre las que la compañía se está apalancado para

Telf.: +34 91 728 20 51

seguir innovando y creciendo en el mercado”, apunta Ronald

www.close-upinternational.com

Párraga, Business Director de Close-Up.

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Gente

Carlos Teixeira

Alfonso Alonso

Nuevo director general de Teva

Nuevo ministro de Sanidad

para España /pub/carlos-teixeira/5/269/b62/es

Teva ha anunciado el nombramiento como nuevo director ge-

El que fuera portavoz de Grupo Popular en el Congreso, Alfon-

neral interino a Carlos Teixeira, siendo efectivo dicho nombra-

so Alonso, es el nuevo ministro de Sanidad, Servicios Sociales

miento desde el día 9 de diciembre de 2014.

e Igualdad.

“Asumo esta etapa con gran ilusión. La contribución de Teva

Sustituye a Ana Mato después de su dimisión tras la publica-

a través de la localización de nuestra planta, la generación de

ción del auto del juez Pablo Ruz sobre el caso Gürtel que la

puestos de trabajo, la economía y la salud de los ciudadanos,

consideró partícipe a título lucrativo en los regalos que esta

son el claro exponente de nuestro compromiso firme y decidido

trama hizo a su familia mediante el que fuera su marido, el

con el país”, ha declarado el nuevo director general de Teva en

exalcalde de Pozuelo Jesús Sepúlveda.

España, Carlos Teixeira.

Alonso tomó posesión de su cartera el pasado 3 de diciembre,

Carlos es el director general de Teva en Portugal. Se incorporó

tras jurar su cargo ante el rey en el Palacio de la Zarzuela, en

a la compañía en enero de 2007. Es Licenciado en Medicina

un acto en el que estuvo presente también el presidente del

por la universidad de Lisboa, y trabajó como director médico

Gobierno, Mariano Rajoy, y el ministro de Justicia, Rafael Cata-

y después como director comercial en GSK previamente a

lá, como notario mayor del Reino.

unirse a Teva como director general en Portugal.

Carlos Teixeira, pasa a sustituir a Adolfo Herrera, el cual ha decidido emprender nuevos retos personales y profesionales, dejando por lo tanto, la dirección de Teva España.

Rosi Vivancos Asume el cargo de business director pharma en Roche Farma

Manuel Garrido

/pub/rosi-vivancos/9/49/a49/es

Nuevo director general de Kern Pharma

Roche Farma España ha anunciado el nombramiento de Rosi Vivancos como nueva business director pharma de la compa-

/pub/manuel-garrido/69/623/924

ñía, en el marco de la estructura del área comercial que acaba de entrar en vigor, por lo que será la encargada de coordinar

Kern Pharma, compañía especialista en el desarrollo, fabrica-

la estrategia comercial y de marketing de Roche España, inte-

ción y comercialización de genéricos, perteneciente al Grupo

grando a las diferentes unidades de negocio y reportando a

Indukern, ha nombrado a Manuel Garrido nuevo director

dirección general.

general en sustitución de Josep Maria Piqueras, quien pasa a

De esta forma, Vivancos liderará un equipo de unas 200 per-

asumir las funciones de director adjunto a la vicepresidencia

sonas, tanto de red de ventas como de marketing, apoyándose

del Grupo Indukern.

en cuatro managers que a su vez liderarán las cuatro franqui-

Ambos nombramientos se hicieron efectivos el pasado 1 de

cias o unidades de negocio de la compañía.

enero de 2015.

Los cambios internos de la compañía responden al programa

Manuel Garrido se incorporó a Kern Pharma en el año 2000

de captación, desarrollo y retención del talento, fuertemente

como gerente de territorio, pasando más tarde a ser jefe na-

arraigado a los objetivos y estrategia global de Roche. Por ello,

cional de ventas. Hasta estos momentos venía ejerciendo las

la implantación de un nuevo modelo organizativo, persigue

funciones de director comercial y de marketing del laboratorio,

transformar la organización para asegurar su eficiencia y

por lo que posee un amplio conocimiento y una gran expe-

competitividad.

riencia sobre la compañía.

La nueva estructura busca una mayor simplificación y agilidad

Nacido en Madrid en 1967, es Licenciado en Farmacia por la

en la toma de decisiones, potenciando el trabajo en equipo

Universidad Complutense de Madrid y ha realizado el Progra-

entre todas las áreas y aumentando la delegación en las res-

ma de Desarrollo Directivo del IESE.

ponsabilidades individuales.

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Gente

Ricardo Murillo

Marta Patsí

Nueva incorporación al equipo

Se incorpora a MICHealthcare

de Azierta

como partner

/pub/ricardo-murillo-jelsbak/5/273/738/es

/pub/marta-patsí-betriu/25/499/957

El Dr. Murillo cuenta con una amplia experiencia en el sector

MICHealthcare ha anunciado la incorporación de Marta Patsí

farmacéutico, habiendo colaborado como director médico/

como nueva partner desde el pasado 1 de diciembre del 2014.

científico, desde hace más de 25 años, con distintas empre-

Marta es Licenciada en Administración y Dirección de Empre-

sas como Searle (Monsanto), Dupont Pharma, Synthelabo,

sas por la UB, MBA interuniversitario por la UB, UPC y UAB; y

Wyeth o Baxter. Durante 10 años actuó primero como director

PDD por la Escuela de Negocios IESE. Cuenta con una amplia

médico y después como director regional, para España y

experiencia en el sector farmacéutico, habiendo desarrollado

Portugal, de Investigación Clínica y Desarrollo en Wyeth. Ha

tareas en áreas estratégicas de negocio en diferentes compa-

sido también consultor de Medical Affairs para Harten Group

ñías como Sanofi, Convatec, Lacer y en los últimos 5 años en

o MSD, entre otras.

Otsuka Pharmaceutical como Business Intelligence Manager

Ha ocupado así mismo posiciones como director general en

formando parte del Comité de Dirección.

Jelsea y Algenex.

La incorporación de Marta Patsí va a completar la propuesta

La incorporación del Dr. Murillo reforzará el área médica

de valor de MIC Healthcare, aportando una visión ‘innovadora’

de Azierta, además del equipo de Dirección de la empresa,

en la gestión de las áreas de negocio de las compañías, con

ya que se incorpora también como miembro del Comité de

un enfoque de gestión orientado en la empatía de los datos

Dirección de Azierta.

para la correcta toma de decisiones buscando la excelencia del negocio.

Con esta incorporación, MIC Healthcare refuerza la propuesta de valor integral del Grupo Vincle y Externalia para la industria farmacéutica y los distintos agentes del sector healthcare con un enfoque 360º: gestión del conocimiento, soluciones tecnológicas y personas.

Hester de Voogd Nueva dircom para Europa y Canadá de MSD /pub/hester-de-voogd/2/282/78/es

Yolanda Sanchis La compañía global de atención médica MSD ha nombrado a

Nueva directora de marketing

Hester de Voogd como nueva directora de comunicación para

de MartiDerm

Europa y Canadá. /pub/yolanda-sanchis/18/b81/407

De Voogd ocupó anteriormente el puesto de director de comunicación de MSD para los Países Bajos, donde dirigió con éxito proyectos de comunicación cada vez más complejos en

Yolanda Sanchis se ha incorporado como directora de marke-

las empresas, bien relacionados con las enfermedades, bien

ting a MartiDerm, laboratorio especializado en dermocosmética.

con el cambio en los procesos las comunicación.

Yolanda tiene como misión diseñar la estrategia de marketing

Esta profesional fue la encargada de crear el equipo local de

y optimizar el vademécum de MartiDerm, liderando el equipo

comunicación actual, que ha servido para colocar a MSD como

de marketing, el de comunicación y el de dermo-formación de

compañía líder farmacéutica en los Países Bajos.

España y Portugal. El objetivo es consolidar el crecimiento de

En su nuevo rol, De Voogd supervisará las estrategias de

la compañía.

comunicación interna y externa para la región de Europa y

Yolanda ha desarrollado su carrera profesional en Almirall,

Canadá.

siendo responsable de la evolución de la marca Thiomucase,

Como miembro del equipo directivo para estas zonas terri-

de medicamento a cosmético, con las consiguientes extensio-

toriales, apoyará el liderazgo regional y su objetivo pasará

nes de línea, así como del switch de Almax, de medicamento

por trabajar con los profesionales de la comunicación de los

financiado a publicitario, iniciando la comunicación directa al

países de estas áreas para garantizar una estrategia de comu-

consumidor.

nicación alineada y centrada.

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Gente

David Sánchez Matienzo

José Ángel Delpueyo

Nuevo director Unidad Neurología

Se incorpora a Talentia como

de Merck España

Socio Consultor

/pub/david-sánchez-matienzo-md-pmd/9/683/835/es

/pub/josé-ángel-delpueyo/1/b56/9/es

Merck ha nombrado a David Sánchez Matienzo como nuevo

Talentia ha anunciado la incorporación de José Ángel Delpueyo

director de la Unidad de Neurología de Merck en España,

como nuevo Socio Consultor de la firma.

formando parte del Comité de Dirección de la compañía y

La incorporación de José Ángel Delpueyo, hasta la fecha direc-

reportando a Rogelio Ambrosi, director general de Merck en

tor del departamento comercial de Seid Laboratorios, refuer-

España.

za el destacado posicionamiento de Talentia en áreas clave

David Sánchez Matienzo cuenta con una dilatada trayectoria

para las empresas del sector salud.

en el sector de la salud, en el que ha desarrollado su activi-

Antes de incorporarse a Talentia, dirigió durante nueve años la

dad profesional desde el año 2002, primero como médico

comercialización de los productos de Seid y la sucesión de la

residente en el Hospital Miguel Servet de Zaragoza (donde

nueva dirección familiar de la propiedad. En Pierre Fabre, con

obtuvo la especialidad en medicina preventiva y salud pública)

más de quince años como responsable comercial, dirigió to-

y más tarde en el área médica de la industria farmacéutica,

dos los procesos de fusión y reorganización de las estructuras

en empresas como Pfizer o Janssen–Cilag. A mediados de

comerciales para afrontar con éxito el momento competitivo

2007 comenzó su andadura en Merck, como medical affairs

del sector farmacéutico.

manager de Enfermedades Neurológicas y Reumáticas, hasta

José Ángel Delpueyo, Graduado en Relaciones Públicas y

ocupar en los últimos 3 años cargos relacionados con ventas y

Comunicación por la Universidad de Barcelona, Máster en

marketing dentro de la compañía.

Marketing Farmacéutico por Eada es profesor en el MBA Part

Licenciado en Medicina por la Universidad Autónoma de

Time del Idec (Universidad Pompeu Fabra) y del Máster Farma-

Madrid, ha realizado además un Máster en Salud Pública por

céutico de Eada.

el Instituto de Nacional de Salud de Madrid y un Programa de Desarrollo Directivo por el IESE Business School.

Menchu Lavid

Ana María Mutis

Nueva directora de Acceso al Mercado y RRII de Hospira

Nueva directora Recursos Humanos de AstraZeneca España

/in/menchulavid/es

La compañía sanitaria global Hospira ha anunciado el nombramiento de Menchu Lavid como directora de Acceso al MerAstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Ana

cado, Relaciones Institucionales y Comunicación de Hospira

María Mutis como nueva directora de Recursos Humanos. A

España. En este nuevo proyecto profesional, también entra a

partir de ahora, Mutis coordinará la estrategia para la gestión

formar del Comité de Dirección de la compañía.

y atracción del mejor talento, una de las prioridades globa-

Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad Autónoma

les de la farmacéutica. La ejecutiva formará parte del comité

de Madrid y diplomada en Sociología Clínica y Neuromárketing,

directivo de AstraZeneca España y reportará directamente al

Menchu Lavid fue responsable de la Unidad de Enfermedades

Presidente, Ludovic Helfgott.

Infecciosas del Hospital de la Princesa de Madrid. Posterior-

Ana María se incorporó a AstraZeneca en 2010 como directora

mente, en 1992 se incorporó a GlaxoSmithKline (GSK) como

de Recursos Humanos en Colombia. Con anterioridad, trabajó

responsable de la Unidad de Enfermedades Infecciosas, para

durante 14 años para Dow Química de Colombia donde des-

posteriormente desarrollar su carrera laboral en MSD y Merck

empeñó diversos puestos de responsabilidad.

& Co durante 19 años en distintas posiciones.

Ana María Mutis es graduada en Administración de Empresas

Menchu Lavid, con másteres en Administración y Gestión Sa-

por el Colegio de Estudios Superiores de Administración de

nitaria, Dirección de Marketing y Comunicación Estratégica por

Bogotá y cuenta con un MBA por ADEN Business School- Uni-

Esade, es actualmente profesora de ESIC en Marketing Digital

versidad Francisco de Vitoria.

y Social Media.

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Especial

Market Access

Silvia Estévez

Market Access Manager en Biogen Idec.

MARKET ACCESS Un nuevo reto para la Industria Farmacéutica

En un entorno de crisis económica donde la sostenibilidad del sistema sanitario es un punto clave a tratar, aparece un nuevo reto para la industria farmacéutica: Lograr que los productos lleguen al mercado con la necesaria financiación, al precio adecuado y en el menor tiempo posible tanto a nivel nacional como regional y local.

N

o es sencillo explicar el rol que juega un perfil como el de Market Access ya que el puesto no sólo es relativamente nuevo sino que sufre cambios drásticos en su entorno inmediato en el día a día. No existe un estándar en la industria farmacéutica sobre la labor del Market Access ni sobre cómo ejercemos nuestra práctica diaria.

Market Access ha nacido del área de Relaciones Institucionales, con la que está estrechamente vinculada, pero con un plus de trabas administrativas que propician el cuestionamiento de nuestra figura debido a la indefinición y a la novedad del puesto, aunque poco a poco se van definiendo KPIs que nos ayudan a demostrar el valor de nuestra misión. Por otro lado, decisiones cortoplacistas motivadas por el entorno, como por ejemplo los cambios en el entorno legislativo, afectando a la creación de centrales de compras, decisiones sobre precios, desfinanciación de productos, ha hecho que este departamento estuviese obligado a reaccionar sobre la marcha, siendo en muchos casos considerados como “apagafuegos” (calificativo no muy grato).

El reto del Market Access comienza por tener que adaptarnos a los cambios del entorno producidos por las barreras económicas a las que estamos sometidos tanto a nivel central como autonómico.

Es importante tener en cuenta que hay un punto de partida muy destacado que son las transferencias a las diecisiete comunidades autónomas, que se comportan de forma diferente. Esto a su vez genera inequidades que repercuten en el último y principal eslabón de la cadena: “El Paciente”.

Así como previamente el marco al que nos enfrentábamos a la hora de introducir un producto nuevo en el mercado era más reducido, ya que teníamos al “regulador” y al “prescriptor”, a los que necesitábamos presentar datos de eficacia, seguridad y calidad,

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ahora nos encontramos con un stakeholder en el medio del proceso llamado “pagador”, con el cual tenemos que integrar un nuevo mensaje: La propuesta de valor. Para poder transmitir todos estos datos es clave el entendimiento con las administraciones centrales y autonómicas para poder posicionar los nuevos productos de las compañías farmacéuticas.

En Market Access es relevante el modo diferente de abordar a los diferentes stakeholders según se trate de uno u otro: no es lo mismo tratar con un clínico que con un gestor político, autoridad sanitaria o un farmacéutico hospitalario. Dada esta situación nos encontramos con que el perfil del Market Access requiere diferentes competencias: • • • • • •

Bases científicas sobre los medicamentos.

Nociones básicas sobre farmacoeconomía para poder justificar la evidencia de los productos.

Conocimientos legales sobre el entorno sanitario.

Capacidad de comunicación y relación para poder interactuar con los diferentes actores del sector.

Proactividad a la hora de llevar a cabo diferentes iniciativas de la compañía.

Poder innovar y generar nuevas posibilidades de colaborar con el entorno.

Para poder presentar actualmente un producto, lo primero que tenemos que conocer son las necesidades específicas de las administraciones sanitarias tanto estatales como autonómicas y los puntos a seguir son: • Identificación de valor, en base a información del cliente pagador.

• La creación de valor a través de la investigación basada en los

Market Access

•

resultados económicos y de salud.

La comunicación de valor a través de la propuesta de valor y dossier de valor a la I+D y “puertas de decisión “comerciales; lo que se hace, cuándo (con tiempo suficiente para su consideración en el diseño de estudios clínicos) y cómo.

La propuesta global de valor y el dossier global de valor, que son claves en Market Access desarrollados en colaboración con el resto de departamentos involucrados en el proceso, deben ser adaptados a los clientes específicos tanto a nivel nacional como regional ya que cada sistema de salud es único.

El desafío clave es vincular todos estos procesos juntos - para los contribuyentes, para la I+D, para el acceso al mercado comercial y para entregar el éxito comercial a los pacientes apropiados.

Los financiadores quieren previsibilidad de los resultados del paciente y de la seguridad de impacto presupuestario. Así que tenemos que ser capaces de identificar la población de pacientes en los números para que la compañía, y críticamente el pagador, pueda contar con ellos. Para esto la herramienta más extendida en España es el Budget Impact Model (BIM) que aúna estos dos ítems.

Un aspecto importante de la identificación del paciente apropiado es definir e identificar aquellos pacientes con más probabilidades de ser respondedores. Los biomarcadores se están volviendo cada vez más importantes, en un intento de tratar de limitar los números necesarios a tratar (NNT), aunque éstos no siempre son válidos.

Medicamentos para indicaciones huérfanas tienen claramente diminutas poblaciones de pacientes, por lo que mientras que los costos individuales de los pacientes pueden ser altos, el impacto global del presupuesto para el sistema de salud es bajo.

Ante un lanzamiento, las autoridades sanitarias se encuentran ante el reto de proporcionar los mejores servicios sanitarios, pero haciéndolo de forma que optimice el gasto sanitario. Ello ha desencadenado un cambio brusco en el poder de decisión con mecanismos mucho más complejos y una ralentización en el proceso de aprobación local donde la relación coste-efectividad y los aspectos socio-económicos son clave.

Cada vez más se debe complementar la información básica de

Especial

seguridad y eficacia obtenida en los ensayos clínicos, con dossieres de valor con datos de eficiencia, de impacto económico y comparadores frente a otras intervenciones alternativas sanitarias que justifiquen que es mejor apostar por este fármaco y no por otro.

Esta nueva situación va a requerir una colaboración muy íntima entre los diferentes agentes de la cadena de valor de la Sanidad.

Para las empresas farmacéuticas va a ser esencial cambiar su rol de proveedor por el de socios, acercarse a los evaluadores y decisores con propuestas de colaboración innovadoras, entender sus necesidades e intereses y comprender todas las relaciones e influencias.

Por ello, la estrategia de acceso a mercado debería ser desarrollada de forma transversal dentro de la compañía, implicando diferentes áreas: marketing, departamento médico, ventas, relaciones institucionales, departamento legal, farmacovigilancia, comunicación y gerentes regionales de los equipos de acceso a mercado, todos trabajando de manera conjunta. Y para garantizar su éxito deben estar preparados para reaccionar con rapidez frente a los cambios legislativos y el panorama económico de incertidumbre que vivimos.

Así pues nos encontramos en un punto en que la colaboración entre Sistema Nacional de Salud y la industria es básica y donde la industria debe ser proactiva, anticiparse al cambio y entender más que nunca que ya no vende fármacos sino resultados de salud que mejoren la calidad de vida del paciente y la eficiencia del sistema.

Para aquellos productos ya introducidos en el mercado, cabe destacar que nos encontramos también en una situación compleja reflejada en la caducidad de las patentes, lo cual se traduce en la aparición de genéricos y en otras moléculas, denominadas “biosimilares “ que intentan sustituir a las originales comercializadas para reducir los precios. En este último caso concretamente, nos encontramos con la fabricación en farmacia hospitalaria de algunas, que con el mismo principio activo y sus variantes en cuanto a excipientes, liberación, etc., modifican los efectos del fármaco original.

Por último, y como más destacable, para gestionar mejor los recursos, se está buscando la atención individualizada, basada en un paciente más experto en su propia patología y en su autocuidado, facilitándole herramientas que logren este objetivo, ayudándole a mantener un control mejor de su enfermedad y de la adherencia a los tratamientos en la misma.

Todo esto ha supuesto un nuevo enfoque en el abordaje desde el “acceso al mercado”, intentando basar todo nuestro esfuerzo en el cuidado individual de la salud de los pacientes, colaborando con las administraciones en programas de formación para dichos pacientes, campañas de sensibilización de las enfermedades, sobre todo haciendo hincapié en enfermedades degenerativas o enfermedades de muy difícil abordaje.

En definitiva, para ser un buen Market Access se requiere una formación completa, que incluye conocimientos técnicos, capacidad para identificar oportunidades, dotes de comunicación, de negociación, conocimientos de farmacoeconomía, así como altas dosis de creatividad e innovación para plantear escenarios que no han sido explorados previamente. t

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Especial

Market Access

“Ellos” y “Nosotros”: Maribel Biezma

Market Access & Real World Research. Kantar Health Spain.

Protagonistas de una relación institucional destinada a entenderse

Maribel.Biezma@Kantarhealth.com

Los acuerdos de riesgo compartido configuran ya un nuevo modelo de relación entre la industria farmacéutica y de tecnologías médicas y los financiadores.

Así, para quien financia, reduce la incertidumbre respecto a los resultados de la innovación y asegura una alineación entre sus objetivos presupuestarios y los objetivos de la industria.

L

a figura del Market Access y las Relaciones Institucionales se ha convertido en imprescindible para las compañías farmacéuticas en el nuevo modelo sanitario. La innovación terapéutica es imparable, y en este entorno cambiante los mecanismos de acceso al mercado y el entendimiento con las Administraciones Central y Autonómica son clave para el buen posicionamiento de los productos de una compañía y de su incorporación al arsenal terapéutico.

Ya ha pasado una década desde que se empezaron a dar los primeros pasos en la creación de las primeras estructuras de Market Access y es buen momento para realizar una reflexión sobre qué evolución hemos tenido en todos estos años, qué hemos hecho y qué hemos conseguido.

Si analizamos cómo nació el concepto de Market Access será fácil darnos cuenta de que estamos ante un proceso evolutivo que emergió en un

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Market Access

contexto de saturación del mercado con moléculas blockbusters unido al inicio de una etapa económica dura. Posteriormente, en una segunda fase asistimos a ver cómo se implementaban sistemas de control de la prescripción y de contención del gasto farmacéutico, nacieron las primeras figuras RAS (Relaciones con las Autoridades Sanitarias) y se empezó a implementar los sistemas de visado a un gran número de productos. Después hemos desembocado en el panorama actual, en el que estamos teniendo claro que el acceso a los medicamentos pasa por establecer estrechas colaboraciones con la Administración, Central y Autonómica. En la circunstancia actual la figura de Market Access ha pasado a ocupar una posición crucial y visible en el seno de las compañías farmacéuticas. Tanto es así que la función de Market Access está representada en la mayoría de los Comités de Dirección de las compañías farmacéuticas.

“NOSOTROS”: En el entorno actual, ¿qué requerimos de las Administraciones?

•

•

• •

•

Marco económico y regulatorio estable y predecible a medio/largo plazo: -Objetivos de evolución del gasto farmacéutico equilibrados y realistas para un horizonte temporal de al menos dos años.

Medidas de Recortes “con aviso”: si se va a producir una bajada de precios, saberlo con antelación suficiente como para ajustar el budget de la compañía con cierta antelación.

Medidas de control del gasto farmacéutico respetuosas con la innovación y alineadas con las de la UE. Trato adecuado de las innovaciones en términos de precio y acceso: -Que el procedimiento de evaluación de los nuevos fármacos sea ágil, objetivo y transparente, que valore la dinámica del proceso innovador.

-Que la fijación de precios se realice en base a lo que aporta cada fármaco y esté alineado con los de los países de similar renta per cápita y Sistemas de Salud.

Estructura organizativa clara y alineada en todos sus niveles: -Que podamos tener una definición nítida del reparto de las competencias asignadas a cada Administración (Central y Autonómica).

-Que no se reinterpreten a nivel regional las condiciones de acceso aprobadas a nivel Central.

“ELLOS”: ¿Cuáles son las principales expectativas de los Financiadores?

Las expectativas que los financiadores tienen con respecto a la industria farmacéutica se centran, entre otras cosas, en trabajar en aquellos intereses que son comunes entre servicios de salud e industria, a la vez que acercar posturas en objetivos contrapuestos.

ELLOS y NOSOTROS: Una Relación Institucional Las personas responsables de las Relaciones Institucionales son la imagen de la empresa ante las Administraciones Sanitarias. Es

Especial

Establecer una relación como proveedor y cliente • •

Conocer los objetivos de ambas partes.

Compras hospitalariasdirectas y por concurso.

Trabajar en intereses comunes entre Servicio de Salud e Industria • • • •

Atención al paciente.

Efectividad de los tratamientos.

Seguridad de uso de los medicamentos.

Características de la investigación clínica que se realiza en centros dependientes de los servicios de salud.

Mejorar la relación en objetivos contrapuestos • •

Los servicios de salud pretenden gestión eficiente de los recursos públicos y la industria, rentabilidad económica.

Actuaciones de carácter promocional.

Mejora de información sobre nuevos medicamentos • • •

Impacto presupuestario.

Precios comparativos con medicamentos de la misma clase y estudios farmacoeconómicos.

El dosier del nuevo producto ha de incluir los datos relevantes que interesan al financiador.

Formación y apoyo financiero •

Proyecto y memoria de actuaciones de formación o apoyo financiero para actividades formativas e investigadoras.

importante transmitir credibilidad, conocimiento del sector y confianza en la empresa.

No basta con conocer bien los medicamentos. Las áreas de conocimiento que tiene que dominar esta figura van mucho más allá del marketing y las ventas. Tiene que conocer en profundidad la Legislación en materia de Sanidad y Prestación Farmaceútica, entender la estructura del Estado y las Autonomías, los medios de comunicación y su colaboración con ellos, las interdependencias entre los distintos stakeholders y dónde se generan las decisiones de compra y colaboración.

¿Cuáles son los factores que influyen en una Relación Institucional, en “ELLOS” y en “NOSOTROS”?

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Especial

Market Access

En ELLOS •

•

• •

•

La imagen social que “ellos” tengan de los proveedores (de las compañías farmaceúticas) es crucial en una relación institucional.

Las compañías farmacéuticas son complejas en cuanto a: estructura, necesidades, compromisos y responsabilidad social corporativa y es difícil que ellos lo conozcan del todo.

El gasto farmacéutico puede ser percibido como elemento desestabilizador por parte de ellos.

Falta de visibilidad y reconocimiento de la contribución de las compañías farmacéuticas al sistema sanitario y económico.

Nosotros tenemos aún dificultad en conocer a fondo las estructuras de las 17 CCAA y en localizar al interlocutor adecuado para cada uno de los temas de interés.

de que el dosier incluye los datos relevantes que interesan al financiador: -Impacto presupuestario.

-Precios comparativos con medicamentos de la misma clase y estudios farmacoeconómicos.

-El dosier del nuevo producto ha de incluir los datos relevantes que interesan al financiador.

“NOSOTROS” como socios estratégicos Para que las empresas farmacéuticas y de tecnología médica puedan posicionarse como socios estratégicos son importantes varios elementos clave: 1.

2.

En NOSOTROS •

•

Aún tenemos que aprender mucho más en cuanto a: i) Necesidades regionales concretas ii). Marco presupuestario establecido a nivel regional. iii) Objetivos específicos de los Gestores Sanitarios. iv) Procedimientos administrativos relativos a la disponibilidad de un fármaco o Producto Sanitario en una región concreta. v) Prioridades Sanitarias. vi)Agenda política.

No lo podemos evitar, nuestra estrategia relacional está aún muy centrada en dos polos: producto y venta.

La visita institucional: Tareas que nadie puede hacer por “NOSOTROS” A continuación detallamos algunas buenas prácticas a tener en cuenta en toda visita Institucional: •

• • •

• •

• • •

32

Conocer la Legislación, incluyendo la letra pequeña: los pequeños matices pueden esconder grandes oportunidades .

Conocer perfectamente el organigrama de la Organización a la que se va a visitar.

Informar a nuestro interlocutor antes de la cita sobre los temas a tratar en la visita.

Valorar el interés para la persona que recibe: asegurarnos de que el tema a tratar es del interés de nuestro interlocutor, de lo contrario trasmitiremos que no hemos valorado su agenda y su tiempo.

Estructurar la visita.

Conocer a fondo nuestra compañía y nuestros productos, para nuestro interlocutor, nosotros somos los expertos.

No hablar de lo que no se sabe.

Valorar las diferencias entre visita médica y RRII, los Gestores son muy diferentes a los médicos.

Información sobre nuevos medicamentos: asegurarnos

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3.

Contar con un conocimiento en profundidad de la cadena de valor del resto de los agentes del sistema.

Implicarse en esta cadena de valor, identificando aquellos puntos en los que se pueden ofertar mejoras o valor añadido.

Asumir riesgos de forma compartida.

En este caso, el sistema sanitario no se limita a comprar un producto, sino un valor añadido para los pacientes. De cara a las empresas, se evita que sus productos caigan en la situación de meras commodities, a la vez que amplían las variables competitivas, más allá de los precios.

Una estrategia basada en el mero ahorro de costes tiene sus consecuencias. Si la rentabilidad de las empresas se reduce, la innovación se resiente y por lo tanto se dificulta el hacer frente a los retos de los sistemas sanitarios, en términos de asistencia y acceso de la población. Por tanto, y más aún en tiempos de crisis económica, parece clara la necesidad de un modelo de relación con las Administraciones con la industria basado en el compromiso de obtención de resultados de salud. De esta forma se consigue: • • •

Facilitar el acceso a la innovación terapéutica.

Contribuir a la sostenibilidad del sistema.

Permitir la compensación a la innovación.

Los acuerdos de riesgo compartido configuran ya un nuevo modelo de relación entre la industria farmacéutica y de tecnologías médicas y los financiadores. Así, para quien financia, reduce la incertidumbre respecto a los resultados de la innovación y asegura una alineación entre sus objetivos presupuestarios y los objetivos de la industria.

En este marco, aún emergente, de alianza estratégica, surgen algunas preguntas que quedan pendientes de ser respondidas en un futuro ¿Cuál es el nivel real de relevancia que ELLOS dan a estas alianzas, y cuáles son sus sugerencias más importantes? En resumen ¿qué más podría hacer la industria más allá del marco de la bajada de precios y los acuerdos comerciales?. t

Especial

Market Access

Programas de riesgo compartido.

Rafael Cabrera

Director de Acceso al Mercado y Tecnología en UCB Iberia.

Un nuevo modelo de gestión que garantiza la sostenibilidad del sistema

Una de las principales preocupaciones en el entorno sanitario es la sostenibilidad de un sistema sanitario público tal como lo conocemos. Dadas las circunstancias económicas actuales, se antojan necesarios nuevos modelos de gestión para la prestación farmacéutica que contemplen esquemas de acceso del paciente a la innovación. En este contexto, los acuerdos de riesgo compartido basados en pago por resultados en salud, suponen una fórmula novedosa capaz de garantizar la sostenibilidad del sistema y la apertura a la innovación biofarmacéutica.

S

egún el Boletín de Coyuntura del Mercado Farmacéutico en España, publicado por Farmaindustria, el gasto farmacéutico en España representó en 2013 aproximadamente el 0,9% del PIB y alcanzó el 14,5% del gasto sanitario público. Si bien es verdad que esta cifra es la más baja desde que existen registros, 1983, no deja de ser un componente esencial del mantenimiento de un sistema sanitario, reconocido internacionalmente como uno de los mejores en cuanto a cobertura de la población y calidad asistencial. Sin embargo, el impacto de la crisis económica y el consecuente descenso en los ingresos del erario público, ha provocado un retraso en cuanto a la velocidad de integración en el sistema de la innovación tanto en cuanto a tecnologías sanitarias como en medicamentos.

En un reciente informe llevado a cabo por EFPIA en 2011, denominado WAIT, el cual registra el tiempo medio entre el momento de la aprobación de un nuevo medicamento por la Comisión Europea y su adopción por los sistemas públicos sanitarios, España aparece en una posición intermedia con 360 días requeridos como media para su inclusión en la financiación con fondos públicos. Esta media es similar a la que tiene Italia, pero está alejada de otros estados como Reino Unido o Alemania, donde la incorporación de la innovación biofarmacéutica al sistema es prácticamente inmediata. Es cierto, además, que en los últimos años este desequilibrio se ha acentuado, entre

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otras razones por el elevado valor económico de los nuevos medicamentos, casi todos ellos dirigidos al tratamiento de enfermedades oncológicas, infecciosas (virales) y autoinmunes, enfermedades con una importante carga social e incapacitantes.

La adopción de estos tratamientos supone para el gestor de la salud un reto importante. Por una parte, el paciente, como eje del sistema, tiene que tener un acceso preferente al tratamiento que puede resolver su situación clínica, de otra, el sistema público debe optimizar sus recursos para garantizar la asistencia a todos los asegurados y hacer sostenible el sistema público de salud en condiciones de equidad.

Ante esta perspectiva resulta imprescindible abordar un nuevo modelo de gestión para la prestación farmacéutica que contemple la aplicación de esquemas de acceso a la innovación que garanticen que las nuevas tecnologías son seguras, eficaces y eficientes. Es decir, su introducción debe ser entendida como “inversión en salud” mejorando la relación coste efectividad frente a las alternativas existentes.

En este sentido, algunos sistemas sanitarios han puesto en marcha distintos programas que mejoran la relación coste efectividad de las nuevas aportaciones a la terapéutica. Son denominados genéricamente acuerdos innovadores entre el proveedor y el financiador, que persiguen compartir el riesgo que supone para el primero el retraso en su introducción en el mercado y las condiciones económicas y de acceso. Para el gestor la incorporación de un fármaco nuevo, en tér-

Market Access

minos de epidemiología, incremento de las partidas presupuestarias destinadas a esa patología, y sobre todo la incertidumbre asociada a lo nuevo, en cuanto a eficacia en la práctica clínica habitual. En definitiva, un esquema de acceso basado en acuerdos entre la industria y el gestor sanitario que busca cambiar la relación clásica de cliente suministrador, por un vínculo más estrecho, en el que las dos partes desean colaborar para lograr una meta común: el tratamiento de aquellos pacientes que se verán beneficiados con la nueva alternativa en un entorno coste efectivo.

Diversidad de modelos Existen distintos modelos que pueden ser ejemplos de colaboración entre el gestor público y el proveedor privado, unos con mayor complejidad que otros. La siguiente tabla viene a resumir algunas

Especial

experiencias que han sido propuestas o aplicadas: Cada uno de estos esquemas es aplicable en función de determinadas condiciones que vienen dadas por la complejidad del tratamiento de la enfermedad en la cual pretende emplearse el nuevo medicamento, en todo caso creemos que, al desplazarnos en la tabla desde la izquierda hacia la derecha, vamos creando valor para el paciente, para el financiador público y para el fabricante.

Riesgos a asumir Es el momento de preguntarnos: ¿Por qué un esquema de acceso que incluya riesgo compartido? La respuesta es sencilla: Es necesario plantear un acuerdo de riesgo compartido si no existe un método fiable para predecir el resultado en salud en un paciente expuesto a una intervención clínica de alto impacto, o si el resultado en salud

Acuerdos basados en eficacia, impacto para el sistema o precio, entre el financiador público y el fabricante Acuerdos económicos o basados en modelos financieros Según la población candidata estimada

Acuerdos basados en resultados de salud Financiación condicionada

A nivel individual

Descuentos precio / volumen

Pago por proceso

Descuentos o devolución en función de cuota de mercado

El fabricante financia el inicio de tratamiento

Techo máximo de gasto

Descuentos basados en la respuesta previa

Eficacia condiciones reales de uso Estudios intervencionistas Estudios Observacionales

Pago por resultado en salud Según variable subrogada

Según variable clínica primaria

Eficacia en corto plazo

Valor incremental para el paciente, financiador y el fabricante Autor: Rafael Cabrera, UCB Iberia.

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Especial

Market Access

esperado no responde a las expectativas del gestor público.

De este modo, el fabricante, que conoce el medicamento que ha desarrollado, está preparado para asumir el riesgo de fracaso inherente al uso en condiciones distintas a las planteadas en un ensayo pivotal, en el cual los pacientes reclutados, responden a un perfil delimitado por el promotor del ensayo para garantizar la homogeneidad de la muestra, están exentos de comorbilidades que pueden enmascarar o modificar la respuesta, el seguimiento es estricto y el cumplimiento terapéutico asegurado. Esto es lo más semejante a un “mundo ideal”.

El financiador público, por su parte, ha de aceptar compensar adecuadamente al fabricante por el valor que aporta el medicamento al enfermo, una vez que ha traslado al fabricante el riesgo asociado a la eficacia en la práctica clínica diaria. Además, debe soportar la incertidumbre relacionada con la epidemiología de la enfermedad a tratar que se verá alterada por la aplicación de la nueva tecnología, asegurando que todos los pacientes candidatos a recibir este tratamiento tendrán acceso al mismo.

UCB Pionero En UCB hemos sido pioneros en la implementación de acuerdos de riesgo compartido basados en resultados en salud, siguiendo el binomio si cura, se paga. En España comenzamos a negociar estos programas hace dos años y, hasta la fecha, llevamos implementados más de una veintena de estos acuerdos con hospitales públicos en siete Comunidades Autónomas, como más adelante comentaremos estos programas cumplen las tres condiciones básicas para su aplicación, sencillez en la valoración de resultados, utilización de variables manejadas en la práctica médica habitual y simplicidad en el acuerdo económico para la devolución del coste de los pacientes que no han recibido el beneficio esperado . Y, acabamos de cerrar, hace unos meses, otro pacto similar con Infarmed en Portugal para establecer este tipo de acuerdos con todos los hospitales del sistema público portugués.

Es verdad, que un acuerdo de riesgo compartido o bien de pago por resultados en salud, solo tiene sentido cuando los beneficios esperados, en términos económicos o de coste efectividad, superan los recursos implicados en su puesta en marcha. Por lo tanto, un esquema de pago por resultados podría plantearse en tres circunstancias: 1.

2.

3.

La relación coste efectividad incremental está por encima de lo aceptable por el Sistema.

Si la nueva tecnología propuesta genera un alto impacto, pero existe confianza entre las partes en cuanto al beneficio potencial de un acuerdo de riesgo compartido clínico.

O si la incertidumbre de los resultados condiciona la introducción en la Guía Farmacoterapéutica del gestor sanitario.

Existen otros tipos de esquemas de acceso innovadores que se adecuan mucho más a situaciones diferentes a las anteriormente descritas: 1.

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Si la relación coste efectividad incremental es aceptable para

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5.

el gestor o está muy cerca de serlo, un acuerdo de pago tradicional, puede ser recomendable.

Si existe un riesgo real de precio diferencial con otros mercados debido a un inaceptable ratio coste efectividad, los acuerdos de precio al sistema nacional de salud, es una alternativa.

En casos de intervenciones de alto impacto, pero baja prevalencia, acuerdos de techo de gasto entre el financiador y el fabricante.

Riesgo de precio inferior al esperado por limitada experiencia clínica, acuerdos de precio condicionado a generación de evidencia.

Incertidumbre sobre el impacto presupuestario a corto plazo, descuentos por volumen, en función del consumo.

Principales ventajas Si en este momento nos planteásemos si un programa de acceso basado en la retribución al proveedor según los resultados en salud obtenidos con su producto, conlleva beneficios para todos los intervinientes en el proceso de generación de salud, nos damos cuenta inmediatamente que es así: Para el paciente, un acuerdo de riesgo compartido implica un seguimiento más personalizado, evidentemente nunca tan estricto como un ensayo clínico controlado, una monitorización más cercana incrementa el cumplimiento terapéutico y de esta manera se asegura su eficacia, evita gastos innecesarios al sistema y así permite que un mayor número de enfermos pueda acceder de manera más rápida a la innovación; y finalmente, se reduce el tiempo de exposición a un medicamento potencialmente no eficaz.

El gestor público podrá gestionar con mayor precisión el presupuesto que maneja, evolucionando desde el modelo clásico cliente/ suministrador hacia un modelo mucho más transparente y colaborativo, reduce la incertidumbre relacionada con la eficacia, paga solo por el resultado obtenido, enfoca su gestión en la búsqueda de resultados lo que implica inversión en salud frente al gasto, y libera recursos para permitir la introducción de intervenciones innovadoras.

Para el fabricante se agiliza el acceso de la innovación a un coste razonable sin poner en riesgo otros mercados, obtiene datos sobre resultados en salud en práctica clínica real, mejora la percepción del clínico sobre la confianza en el medicamento, alcanza una relación de socio estratégico con el financiador público, y asegura una utilización correcta de la tecnología incrementando su eficacia.

Ahora bien, cualquier proposición de valor que se realice al gestor sanitario debe generar valor. Los beneficios logrados deben superar la inversión en recursos y nunca incrementar la carga asistencial del clínico ni de la farmacia hospitalaria encargada de su gestión, por ello resulta clave que un acuerdo de riesgo compartido clínico contemple para su ejecución criterios seguidos en la práctica asistencial diaria, eludiendo incrementar costes derivados de pruebas analíticas de seguimiento no aplicadas de manera rutinaria; algunas recomendaciones podrían ser las siguientes: 1.

El desarrollo clínico del medicamento debe estar inspirado

Market Access

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

en la posterior implantación de un acuerdo de pago por resultados.

Es muy recomendable utilizar variables que definan el éxito o fracaso de la intervención robustas, fuertemente predictivas del resultado en salud.

Los marcadores de respuesta y seguimiento deben ser aquellos manejados en la práctica asistencial evitando incrementar costes y carga asistencial.

Evitar comorbilidades que pueden interferir en la calificación de éxito o resultado sub-óptimo.

Involucrar a los diferentes intervinientes en el proceso desde el inicio, gestores de los servicios clínicos, gestores de farmacia hospitalaria y gestores sanitarios.

Definir claramente la “n” suficiente para reducir el riesgo estadístico asociado.

Marcar un periodo relativamente corto para definir el resultado en salud, de manera que se limite la exposición del paciente a un tratamiento potencialmente ineficaz.

Seguimiento periódico de la evolución del acuerdo por parte del fabricante y de los gestores clínicos y de salud para confirmar la fiabilidad del marcador y analizar en la práctica los problemas encontrados.

Establecer una sistemática sencilla para compensar al financia-

Especial

dor o al gestor sanitario por el resultado (fracasos) obtenido.

10. Definir el marco legal que mejor se adapte al gestor público y al laboratorio.

11. Potenciar el uso de las tecnologías de la información como herramienta para la gestión y control de estos acuerdos.

12. Especial atención al cumplimiento estricto de la normativa en materia de protección de datos de carácter personal (Ley 15/1999).

13. Expandir y promover la utilización de registros de pacientes como elemento fundamental para el seguimiento de estos modelos de colaboración.

En resumen, un modelo de colaboración entre el gestor público de salud y el productor de nuevas tecnologías que se fundamente en una retribución a este último por los resultados en salud conseguidos, debe ser considerado siempre como experiencias limitadas, nunca con carácter general, puesto que existen diferencias en cuanto a su aplicación en entornos sanitarios diferentes. Tiene que crear valor, esto es generar un balance positivo entre el beneficio obtenido y los recursos invertidos. Finalmente, ha de ser fruto del consenso entre las partes: industria, clínico, farmacéutico y el gestor público, convencidos de la utilidad de un esquema colaborativo. t

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Especial

Market Access

Cristina Bando

La cadena de valor en Market Access

Market Access & Hospitals Manager. Merck España.

Por definición ¿qué es una cadena de valor? Según publicó en 1985 el Profesor Dr. Michael Porter (Economista e Ingeniero Aeroespacial, profesor de Harvard Business School): ”la cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa”.

L

a cadena de valor refleja el proceso de acceso al mercado en el que todos los agentes participantes tienen su papel y que se irá desarrollando según la evolución del mercado.

Ahora está muy de moda el concepto de “Market Access”, ¿qué compañía en el sector farmacéutico no dispone de un departamento de Market Access? Si no lo tiene, es porque lo está creando o al menos está pensando en ello. Pero el Acceso al Mercado no es ninguna novedad, es algo que se ha venido realizando en los diferentes sectores comerciales desde los orígenes del comercio.

El proceso ha ido evolucionando y los agentes que participamos en la cadena de valor hemos ido adquiriendo diferentes rangos de influencia, así como el número de decisores ha ido aumentando.

En el ámbito de la salud hemos pasado de un modelo de monodecisores a un modelo de multi-decisores. Si reflexionamos sobre los diferentes agentes nos daremos cuenta de que los agentes son los mismos, no es que hayan surgido agentes nuevos de repente sino que estaban ahí pero su participación era distinta, quizás con menos peso y con una participación pasiva, que hoy en día se ha vuelto más activa.

Es una obviedad: nos tenemos que adaptar a un entorno cambiante y a las nuevas exigencias del mercado, lo que nos obliga a gestionar la cadena de valor de forma distinta, con una aplicación diferenciada en función de las necesidades.

Nuestro mayor reto dentro de las organizaciones es trabajar de forma coordinada entre los diferentes departamentos con un mismo objetivo: el PACIENTE.

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Dentro de las organizaciones debemos analizar las responsabilidades que cada departamento tiene dentro de la cadena de valor y así entender y respetar el trabajo de cada uno. Todos somos importantes.

El proceso en la cadena de valor ha sufrido sus variaciones y ahora nos encontramos en un momento convulso, como en cualquier proceso de cambio. Considero que debemos pararnos y sentarnos a reflexionar sobre el modelo tradicional de acceso y que ahora pretendemos extrapolar a los agentes que adquieren mayor relevancia. El hecho de que el modelo tradicional nos haya funcionado, no implica que replicarlo con otros agentes funcione igualmente.

Debemos escuchar a las personas que tenemos al otro lado de la mesa y que son participantes activos en el proceso, ver qué modelo podemos crear entre todos que nos permita encontrar fórmulas de colaboración, respetando los intereses de cada una de las partes.

El parar, analizar y pensar seguro que nos permitirá a todos mejorar en nuestro proceso de la cadena de valor en Market Access.

Debemos evolucionar hacia la generación de valor compartido. t

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Especial

Market Access

Yvette Zanuy

Executive International Coach . Market Access & Key Account Management.

PharmaMar.

RI&MA constituye un pilar estratégico en el panorama sanitario actual

La Sanidad es uno de los principales indicadores de fortaleza del estado del bienestar de la sociedad. Es tarea de todos los implicados en el sector sanitario, el contribuir de forma constante a la búsqueda de modelos más eficientes e innovadores para garantizar un sistema más sostenible. Dentro de este modelo, la industria farmacéutica juega un papel clave por su evolución en el desarrollo de nuevos sistemas de colaboración y servicios.

C

ambios más relevantes en el área de la gestión del medicamento en España durante el siglo XX Hagamos un ejercicio de repaso de lo acaecido en cuanto a la gestión del medicamento desde el pasado siglo hasta nuestros días.

Antes de los años 70, cuando un medicamento recibía la autorización de la Agencia Española, la Dirección General de Farmacia establecía las condiciones de su financiación y fijación del Precio.

En los años 70 nacen las Comisiones de Farmacia y Terapéutica de los hospitales con funciones de racionalización de stock, consumo de medicamentos y elaboración de guías Farmacoterapéuticas.

En los años 80 se inician las transferencias del Insalud a las comunidades autónomas (CCAA) empezando con Cataluña. En los años 90, el Ministerio de Sanidad emite un informe jurídico en el que se establece un Precio Venta Laboratorio (PVL) máximo dando a los hospitales la posibilidad de negociar precios a la baja con la industria farmacéutica. En este momento los equipos de dirección del hospital, especialmente gerencias y servicios de farmacia se convierten en figuras clave para el control del gasto farmacéutico.

A partir del año 2000 se produce un cambio en el modelo de financiación de las CCAA por lo que aumenta el control del gasto

Investigadores

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Inversores

Reguladores

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Fabricantes

sanitario y farmacéutico. Las Consejerías de Sanidad y Servicios de Salud crean Comisiones de evaluación fármaco-económica de medicamentos y de análisis de impacto presupuestario para ganar en eficiencia respecto de la prestación farmacéutica.

Toda esta evolución conlleva la aparición de una cadena de valor compuesta por todos los agentes que intervienen en el sistema: Así pues, la industria farmacéutica pasa la transición de ser mero suministrador de producto a tomar parte activa en el rol de la sostenibilidad del Sistema Sanitario. El Sistema Nacional de Salud necesita conocer la eficacia pero también la efectividad de los productos y tecnologías sanitarias ya que es tan importante medir los resultados en salud como los económicos.

La posición RI&MA en las empresas es clave para ayudar al Sistema en dicha gestión y por ello la mayor parte de las compañías de cierto tamaño ya cuentan con este departamento. El cambio en el modelo de relaciones con la industria supone mejoras en salud así como en términos de productividad y eficiencia.

Hablemos de valor entre la industria y el sistema sanitario….

En el siglo XXI Europa se encuentra en un momento de cambio de

Financiador

Provisor

Prescriptor

Pacientes

Market Access

sus sistemas sanitarios. Ante una necesidad creciente en cualquier comunidad por tener a los ciudadanos más sanos, es imprescindible la innovación y la mejora en la asistencia sanitaria, con mayor cobertura de población y sobre todo más eficiente. Precisamente en este cambio del sistema, las empresas farmacéuticas y de tecnología médica pueden y deben tener una importante misión.

Reflexionemos sobre un dato revelador: El hospital es el gasto más importante de una Comunidad Autónoma, ya que representa aproximadamente el 50% del presupuesto sanitario o el 20% del total del presupuesto de la comunidad. Dado el escenario macroeconómico actual, con recortes presupuestarios a distintos niveles y continuados año tras año, es lógica la existencia de tensiones entre la industria farmacéutica y la Administración. Todo intento de incorporar innovación al Sistema Nacional de Salud debe traducirse en la existencia de una financiación adecuada y la falta de ésta comporta distanciamiento entre ambas posiciones. Las relaciones se tensan y por ello, se precisa de una implicación directa identificando puntos clave de mejora tanto en la oferta como en el valor añadido y en la asunción de riesgos compartidos. La posición RI&MA es básica para reconducir adecuadamente los puntos de mira en desacuerdo.

Sólo si entendemos que el valor aportado entre la industria y el sistema sanitario debe ser a partes iguales en términos de un aumento de calidad y servicios así como una reducción de costes y tiempo, la industria se convertirá en socio estratégico del sistema sanitario. Todos los agentes deben tener el mismo concepto de lo que significa la innovación en cuanto a beneficio para los pacientes.

El siguiente esquema resume en términos de productos o servicios lo que la industria ofrece y aquello que se espera obtener en cuanto a eficacia, efectividad, seguridad, coste e innovación.

Buscando alianzas estratégicas… ¿Qué ventajas aportan para el sistema sanitario y la industria?

Las alianzas estratégicas aportan la alineación de los intereses de la industria y los sistemas sanitarios en busca de una mayor

Especial

En el siglo XXI Europa se encuentra en un momento de cambio de sus sistemas sanitarios. Ante una necesidad creciente en cualquier comunidad por tener a los ciudadanos más sanos, es imprescindible la innovación y la mejora en la asistencia sanitaria, con mayor cobertura de población y sobre todo más eficiente.

Precisamente en este cambio del sistema, las empresas farmacéuticas y de tecnología médica pueden y deben tener una importante misión.

productividad, eficiencia y resultados de salud. Si a ello sumamos el impacto de la innovación farmacéutica, conseguimos ahorrar en recursos para el tratamiento de las enfermedades. Debemos ser conscientes de que una estrategia basada sólo en términos economicistas tiene sus consecuencias ya que si la rentabilidad de las empresas se reduce, la innovación se resiente y por tanto se dificulta el hacer frente a los retos de los sistemas sanitarios en términos de asistencia y acceso de la población.

Con este nuevo enfoque, el sistema sanitario no se limita a comprar un producto, sino un valor añadido para los pacientes. Para la industria farmacéutica significa ampliar las variables competitivas, más allá de los precios y se evidencia la sostenibilidad de un modelo de relación entre las Administraciones y la industria si se basa en el compromiso para obtener resultados de salud.

Por el contrario, si se continúa avanzando hacia una mayor presión sobre los precios, se ahogarán las apuestas por la innovación, para las que es necesario garantizar un cierto retorno de la inversión.

Entonces, ¿qué ventajas aportan estos modelos? Básicamente podríamos definirlo en tres palabras clave: sostenibilidad, acceso y compensación. Por un lado, un sistema sostenible es la única posibilidad de continuidad en el futuro, dado que lo acontecido hasta nuestros días nos ha llevado a la pérdida de todo tipo de recursos ya sea a nivel humano, tecnológico, económico…

Por otra parte destaca el tándem basado en el acceso y la compensación a la innovación terapéutica, tan necesaria para el avance en el descubrimiento de nuevos enfoques para la curación y/o mejora en calidad de vida de los pacientes. No podemos permitir la

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Especial

Market Access

Debemos ser conscientes de que una estrategia basada sólo en términos economicistas tiene sus consecuencias, ya que si la rentabilidad de las empresas se reduce, la innovación se resiente y por tanto, se dificulta el hacer frente a los retos de los sistemas sanitarios en términos de asistencia y acceso de la población.

fuga de tal oportunidad a causa de modelos retrógrados.

Nuevos tipos de acuerdos… ¿Qué hay del riesgo compartido?

Fruto del nuevo modelo de relación entre la industria farmacéutica y de tecnologías médicas y los financiadores surgen diferentes tipos de acuerdos. De entre ellos, sólo voy a dar pinceladas de lo que representan los acuerdos de riesgo compartido. La necesidad de optimizar recursos económicos conlleva que éstos surjan con el fin de abarcar el máximo de terapias disponibles para la sociedad.

¿Qué ventajas presentan este tipo de acuerdos?

Para las industrias proveedoras se consigue el acceso a la financiación de nuevos productos de una forma más rápida. No hablamos ya de términos estrictamente basados en el precio, sino que nos acerca al conocimiento real sobre los resultados que las terapias o tecnologías sanitarias aportan a los pacientes. Así mismo, en esta línea, la industria deberá ser consciente de una selección más exhaustiva de las líneas para el desarrollo de innovaciones. Para el pagador o financiador, los resultados en innovación dejan de lado la incertidumbre dando pasos seguros hacia objetivos alineados con la industria. Según lo expuesto, a la industria farmacéutica y de tecnologías médicas, al convertirse en socio estratégico de sus clientes que son los financiadores, les resulta de gran ayuda el hecho de enfocar su modelo de negocio en términos de valor añadido, el cual se obtiene con la innovación.

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Las ventajas para el sistema sanitario son también evidentes, principalmente de cara al cambio del modelo asistencial basado en la prevención y detección precoz, en diagnósticos y terapéuticas más eficaces y eficientes.

En este entorno complejo en el que ya llevamos inmersos muchos años y del que desconocemos cuándo se disipará la sensación de falta de sostenibilidad y recursos, la industria debe potenciar la actividad de I+D+i y concentrarse en innovaciones basadas en la aportación de valor que sean a la vez coste-efectivas y produzcan mejoras en los resultados de salud. Para ello, es indispensable un modelo basado en la colaboración con los financiadores, políticos y gestores.

RI&MA… ¿Por qué surge? ¿Cómo encaja en la estructura organizativa? ¿Para qué?

El endurecimiento regulatorio en el desarrollo de nuevos fármacos ha presionado a los laboratorios farmacéuticos en sus estrategias de acceso al mercado y los graves problemas de déficit público derivados de la crisis financiera internacional han acabado por convertir a esta disciplina, RI&MA, en un eje fundamental para la industria farmacéutica.

Para llevar a cabo una correcta elaboración de su estrategia de acceso al mercado, los departamentos RI&MA y en su defecto, los de Marketing y Ventas, han de estudiar de forma integral una serie de variables que condicionan el marco sobre el que deben actuar. Es imprescindible conocer la estructura del mercado sanitario, aprender a identificar a los decisores clave y enfocar la estrategia de abordaje desde un punto de vista altamente profesional en el manejo de la comunicación, donde confluyen conocimientos muy específicos en materia científica, estrategias de marketing y conocimiento del ciclo de ventas.

Normalmente, los perfiles profesionales que buscan ampliar su horizonte profesional haciendo la transición a posiciones de Market Access, proceden de los departamentos de Relaciones Institucionales, de Marketing y Ventas o Departamentos Médicos.

Podríamos decir que el Market Access recoge la necesidad de ofrecer la información clave a un público determinado en el modo y el momento adecuados. Es importante aunar bajo una perspectiva estratégica, tanto a la compañía, al producto como a la audiencia.

Y esto solo es posible a partir de un proceso donde se comprendan las necesidades de estos últimos para adecuar así cada uno de los mensajes. El principio fundamental es que no existe una única solución válida para dar respuesta a todos los problemas. Las distintas necesidades dependerán del mercado, del producto, del área terapéutica… Solo comprendiendo cómo encaja el producto en el complejo sistema de salud, será posible definir la mejor estrategia. t

Especial

Market Access

Market Access: adaptación constante y evolutiva. ¿Hablamos?

Mª Teresa García

Head of Market Access. Astellas Pharma.

Actualmente, las compañías farmacéuticas se enfrentan a nuevos retos en su objetivo por poner a disposición de los pacientes sus innovaciones. En este entorno, los profesionales de market access y relaciones institucionales deben estar preparados para tener un rol integrador con otros departamentos de la compañía y deben hacerlo a través de metodologías de trabajo eficientes.

S

egún un informe conjunto de la Comisión Europea y la OCDE recientemente publicado, España ha recortado su gasto sanitario anual en un 1,9% de media entre 2009 y 2012, y especialmente en este último año; mientras que la reducción media de los países que también han recortado su gasto sanitario fue de

Source: Health at a glance: Europe 2014. OECD.

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un 0,6% anual. Este recorte ha tenido como protagonista la bajada progresiva de los precios de los medicamentos y al establecimiento del copago –supeditado al nivel de renta- que se aplicó a principios de 2012. Además, desde entonces las comunidades autónomas han ido aplicando diversas medidas para la contención de su factura farmacéutica.

En un entorno como este, donde la influencia de los pagadores está impactando en la capacidad de decisión de los prescriptores, las compañías farmacéuticas necesitan, de un modo casi imperativo, adaptarse, innovar y fomentar cambios en su organización, para agilizar los procesos que deben garantizar el acceso al mercado de los medicamentos que comercializan.

Esos procesos de cambio exigen establecer nuevos enfoques estratégicos en las compañías.

Esto es, una adaptación constante y evolutiva. Hablamos de adaptabilidad.

Market Access

La profesionalización de las personas que actúan como interlocutores de las autoridades sanitarias, es una de las necesidades imperiosas dentro de ese proceso de adaptación y cambio, y es una de las principales razones por las que la figura del experto en market access y relaciones institucionales surgió en nuestro sector.

Son muchas las habilidades que un profesional, cuyo principal interlocutor son las autoridades sanitarias nacionales, regionales o locales, debe reunir. Se le pide conseguir confianza y establecer relaciones a medio y largo plazo, también entender las motivaciones de los diferentes “stakeholders”, debe defender y negociar, tener capacidad de análisis, ser un buen comunicador, un excelente gestor de su tiempo y de sus recursos, sumando a todo ello una necesaria visión estratégica con unos conocimientos de farmacoeconomía y de la evidencia técnico-científica, todo ello necesario para transmitir el valor de la innovación.

Con todas estas habilidades, el experto en market access debe ser capaz de identificar y segmentar a influenciadores y decisores que puedan llegar a impactar en los procesos de evaluación y compra, como factores clave a la hora de analizar la previsión del negocio en una compañía.

Con este análisis como base, se debe trabajar en el diseño de una estrategia de acceso al mercado que incluya al menos: • • • • • • • •

Algunas habilidades del experto en Market Access Fuente: Elaboración propia.

El entender las necesidades que nuestros interlocutores tienen, llega a ser un factor decisivo a la hora de interactuar con ellos. Y es que los procesos han llegado a tal nivel de complejidad, que actualmente no se concibe un departamento de market access sin un “Stakeholder mapping” que tenga en cuenta el factor geográfico y las áreas terapéuticas de la compañía. Las entidades que componen los diferentes niveles asistenciales, hacen que sea necesario un conocimiento exhaustivo de las dependencias funcionales y orgánicas que nuestro sistema nacional de salud tiene establecido actualmente. El complejo entramado de direcciones generales, subdirecciones, servicios, centros adscritos, entidades satélites, grupos de trabajo, etc,… suele mostrar un organigrama pleno de redes de contactos y de conexiones que el experto en market access debe conocer casi a la perfección. Hablamos de las esferas de influencia sobre el paciente.

Especial

Definición del entorno local, regional y nacional.

Cómo funcionan los procesos y flujos a cada nivel.

Quiénes están involucrados en cada uno de los procesos.

Cuáles son influenciadores, cuáles son decisores y cuáles son implementadores.

Qué prioridades hay en cada nivel.

Cuáles son sus retos y objetivos.

Qué información necesitan, cómo y cuándo.

Qué necesidades no cubiertas tienen.

Con todo ello, es necesario adaptar los mensajes clave a las necesidades de los “stakeholders” seleccionados, porque de todos es sabido que clientes diferentes necesitan aproximaciones diferentes.

En el entorno en el que nos movemos, tenemos que tener presente que nuestro interlocutor como gestor ya no debe ver “solo” el producto, sino su valor. La administración pública tiene que dejar de ver solo el impacto presupuestario que produce la introducción de un nuevo medicamento y debe empezar a apreciar también lo que aporta al paciente, a la sociedad, es decir, hablamos de resultados en salud.

Para el diseño de los mensajes de valor y estrategias destinadas a pagadores, es necesario que el profesional de market access y también –en general- los profesionales de la industria farmacéutica, empecemos a cambiar nuestra forma de trabajar y , sobre todo, en nuestra aproximación a los “stakeholders” internos. La tendencia actual debería ser la de romper “silos” y optimizar la colaboración interna para favorecer así las interacciones entre miembros de departamentos diferentes que, en definitiva, trabajan por el mismo objetivo: que el paciente pueda acceder sin problemas al medicamento. Hablamos de sumar y no restar.

Aquí es donde aparece una figura cada vez más habitual en las estructuras de las compañías más innovadoras: el market access

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Especial

Market Access

Nuevo Modelo

Modelo Tradicional

Para el diseño de los mensajes de valor

BUSINESS

VENTAS

PLANNING

y estrategias destinadas a pagadores, es necesario que el profesional de market Access y también –en generallos profesionales de la industria farmacéutica. Empecemos a cambiar

MARKETING

MÉDICO

VENTAS

MARKETING

MARKET ACCESS

MÉDICO

Cambio de modelos de trabajo: Cooperación integradora Fuente: elaboración propia.

nuestra forma de trabajar.

manager “estratégico”. Esta persona confiere al área de acceso al mercado una metodología de trabajo diferente a la del market access manager “de campo” y sería el encargado de liderar la estrategia de acceso en el ámbito de los pagadores, diseñando acciones que modulen o eliminen las barreras que pueda haber en el camino de la comercialización de los productos de un área terapéutica.

En su ámbito de actuación tiene un papel fundamental el diseñar cualquier tipo de estudios, como pueden ser estudios farmacoeconómicos , que apoyen el valor del producto en su vertiente, no solo económica, sino también desde la perspectiva de lo social. Su participación en la elaboración de los planes de producto es clave.

El market access manager estratégico aporta una visión que completa los 360º del entorno sanitario: pagadores y prescriptores, venciendo y eliminando barreras (internas y externas) para fortalecer el trabajo en equipo “cross-functional” . Hablamos de innovar.

Este nuevo modelo de trabajo entre personas de diferentes equipos cambia la metodología clásica a la hora de preparar el plan de comercialización de un producto nuevo o de actualizar el de un producto maduro. Lo tradicional, hasta ahora contemplaba siempre a los departamentos de marketing y ventas, con un soporte importante del departamento médico. Podría decirse que se trabajaba en una estructura triangular.

Con el nuevo enfoque, se hace necesario ampliar la visión y conseguir equipos de personas que aporten su visión y experiencia.

Con estas consideraciones, la participación de market access en este nuevo modelo de trabajo se hace imprescindible. De la misma forma, el departamento de Business Planning también está integrándose como un miembro importante de la estructura, ya que realiza un análisis del entorno a través de sistemas ya establecidos, para generar previsiones de ventas, estudios de mercado, análisis de competidores, etc. que ayudan a la toma de decisiones estratégicas, consiguiendo así un enfoque multidimensional en el diseño de acciones orientadas a conseguir un acceso rápido y continuo de los productos. Podríamos estar hablando de una estructura piramidal.

Hablamos de cooperación integradora.

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En definitiva, cada vez más, las compañías farmacéuticas se enfrentan a nuevos retos en su objetivo por poner a disposición de los pacientes sus innovaciones y deben hacerlo optimizando sus recursos y a través de metodologías de trabajo eficientes. De esta forma se conseguirá el diseño de estrategias para fortalecer las relaciones con los distintos agentes importantes en el proceso de decisión y selección de medicamentos. t

Bibliografía consultada: • La importancia de la comunicación RI&MA en la organización. Jordi Domínguez. Market Access Manager. Almirall. Enero 2013. PM Farma.

• Nuevos tiempos Ri&MA: Copilotar la estrategia.- Gloria Tapias. Directora Rel. Instit. Ipsen. Presidenta Fundación Ipsen.

Fundadora Grupo RI&MA. Mayo 2014. PM Farma.

• Acceso al Mercado: Creatividad y multidisciplinariedad para eliminar barreras.- Ana Indart. Directora Medical Marketing, Saatchi&Saatchi Health. Charo Bernardo. Directora Científica, y Laura Catá. International Account Director.

Saatchi&Saatchi Health Madrid. Septiembre 2014. PM Farma.

• Market Access: Visión estratégica. Amaya Echevarria. Market Access Director. Gilead Sciences. Febrero 2013. PM Farma.

• Market Access o la gestión estratégica de stakeholders.

Carlos Puig Falcó. CEO. Branward. Febrero 2013. PM Farma.

• Acceso al mercado en la industria farmacéutica: nuevas actitudes para un entorno diferente. Paloma Barja de Soroa.

Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación Corporativa. Daiichi Sankyo España. Marzo 2013. PM Farma.

• “Embedding Market Access in Today’s Pharma Business Model”. Alyse Forcellina, Can Akannac. Pharmaceutical Executive. Mar 1, 2013.

• Health at a Glance: Europe 2014 (joint publication of the OECD and the European Commission) http://www.oecd.org/ health/health-at-a-glance-europe-23056088.htm.-Released December 3, 2014.

• http://www.pharmafield.co.uk/features/2008/11/MarketAccess-in-practice-do-you-have-a-strategy.- WG Consulting’s Simon Dawson and Elliot Rosen report.

Especial

Market Access

Antonio Franco CEO de Luzán5.

Pasado, presente y futuro de la posición de Relaciones Institucionales en el sector farma

En torno al año 2000 comenzó a fraguarse el actual boom de la posición de Relaciones Institucionales, que se está convirtiendo en un puesto muy demandado en el sector farma, pero que por su carácter multifacético tiene un problema intrínseco de definición de su denominación, funciones, tareas, targets y de acomodo en el organigrama de las compañías. En lo que hay un acuerdo total es en la necesidad de su figura.

E

s curioso ver la situación actual de un RRII de una compañía farmacéutica por varios motivos. El primero la diversidad de nombres que se manejan para definir la misma posición: RRII, Market Access, Government Affairs, Relaciones con la Administración Sanitaria, Responsable Gestión Sanitaria y Farmacéutica…. El segundo la multitud de estrategias corporativas sobre cuáles deben ser sus funciones y responsabilidades (más o menos comercial, uno o más interlocutores para una misma CCAA, énfasis en resultados a corto o a largo plazo, reactivos o proactivos). Por último, la gran cantidad de profesionales dedicados ya, o en proceso de formación e incorporación a estas posiciones (nos comentaba un Director General de Farmacia que, en el último trimestre, había recibido a 89 profesionales dedicados a las RRII). El cambio en la forma de afrontar las relaciones con los decisores para que el paciente tenga el mejor tratamiento para su enfermedad (menos poder de la visita médica y focalización en el pagador regional y en el decisor local) ha hecho que la mayor parte de los visitadores médicos con iniciativa y curiosidad profesional estén intentando dar el salto de una posición a otra para, con ello, asegurarse también su puesto de trabajo en el sector.

Haciendo un poco de historia, allá por el año 2000, se empezó a fraguar esta posición como respuesta a los nuevos decisores que se incorporaban al sistema sanitario público (unas CCAA ya con competencias sanitarias y, otras, a la espera de recibirlas en enero de 2002). Con la descentralización, el número de decisores se multiplicó exponencialmente. Y algunas compañías farmacéuticas, pocas y las más visionarias, tuvieron que adaptarse a este nuevo entorno y a estos nuevos decisores emergentes (farmacéuticos de aAtención Primaria y hospitalaria, gerentes de AP y de Hospital, evaluadores

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regionales, responsables de prestaciones farmacéuticas a nivel regional, etc).

Progresivamente, la mayoría de las compañías farmacéuticas han ido incorporando profesionales en estas posiciones a medida que evolucionaba el entorno farmacéutico: pasando de una relación a tres, entre el médico-farmacéutico-paciente a una relación poliédrica donde participan médico-farmacéutico-paciente-decisor nacional-decisor regional-decisor local-influenciadores varios (universidades, asociaciones profesionales, medios de comunicación, centros de investigación, colegios oficiales profesionales, etc).

Y quizás, y aquí tenemos un primer punto para la reflexión, han incorporado profesionales para cubrir la necesidad de afrontar ese nuevo entorno pero sin dotarles de una función y una responsabilidad claras, y con unas expectativas de resultados muy distorsionadas. La pregunta sería: ¿se están cubriendo estas posiciones porque es la “moda”, porque todos los competidores ya las tienen, o porque las imponen desde las casas matrices, o realmente se ha realizado un análisis minucioso de qué es lo que se necesita para alcanzar los objetivos corporativos y se tiene claro para qué se crea la posición de RRII? El choque entre la visión y el peso del área comercial heredada del pasado y el protagonismo de estas nuevas posiciones de RRII es uno de los puntos de mayor conflicto dentro de las compañías. Así, se inician discusiones ineficaces de quién debe liderar los planes y las estrategias, quién debe hacer qué y hasta dónde llegan unos y hasta dónde llegan los otros, “esté es mi cliente y ese otro es el tuyo”, y además, con un deficiente manejo de las expectativas de qué puede conseguir y qué no un RRII (en parte generado por esa falta de experiencia, en parte por la ambigüedad a la hora de definir la job

Market Access

description de estos nuevos profesionales, en parte porque lo que interesa es entrar a trabajar en esto y se asume ser considerado un conseguidor mucho más allá de lo que la realidad dejará hacer). La segunda pregunta sería, entonces: ¿desde las direcciones generales de las compañías están bien definidas y claras las competencias y posibles resultados de un RRII, o por multitud de causas, existe ambigüedad en esa definición y se deja que sea el propio día a día el que vaya construyendo esa relación pasado-presente o comercial-institucional? De una definición clara y compartida por toda la organización de roles, competencias y resultados esperados, vendrá la eficiencia y la consecución de los objetivos globales de las compañías.

Hablamos del rápido crecimiento en el número de profesionales que se incorporan a estas posiciones pero, ¿se ha valorado su preparación y cuáles deben ser sus habilidades para afrontar sus funciones con plenas garantías? El debate se establece a veces en si es bueno o malo que estos nuevos profesionales procedan de áreas técnicas de las compañías o de áreas comerciales. En nuestra opinión, es indiferente. Lo relevante es que sepan adaptarse a un decisor (no cliente, para eliminar la connotación comercial) con unas peculiaridades y matices que hay que saber manejar: por ejemplo, enfocar las entrevistas como relaciones a largo plazo y no a corto plazo, con independencia de que en ese largo camino a veces los resultados no sean positivos; o, enfocar las entrevistas hablando de las consecuencias positivas del fármaco en los pacientes más que en lo que de valor tiene el fármaco en sí, desde el punto de vista de eficacia y seguridad; o buscar acuerdos globales en vez de acuerdos muy concretos; o cerrar entrevistas con peticiones implícitas y no explícitas como se hace en el área comercial).

Pero, insistimos, con independencia del lugar de procedencia del profesional que se incorpora o que quiere incorporarse a la posición de RRII, éste tiene que tener una serie de habilidades que le facilitarán ejecutar su trabajo con eficiencia. Entre ellas: formación científica, conocimiento de aspectos farmacoeconómicos, dotes de negociación y manejo de conflictos, conocimiento de la Administración Sanitaria y de la actualidad político-sanitaría-farmacéutica, habilidades de comunicación, trabajo en equipo multidisciplinar, capacidad de análisis de la información recibida y capacidad de generar acciones derivadas de dicho análisis, liderazgo, visión estratégica y de negocio, dotes de coordinación, conocimiento básico de marketing y aspectos legales y, por último, capacidad de asumir la interlocución a todos los niveles en su ámbito geográfico de responsabilidad (ojos y oídos de la compañía en ese territorio).

Y, ¿en qué consiste el trabajo de un RRII? ¿Es diferente de un Market Access? Desde nuestro punto de vista, ambas denominaciones llevan asociadas diferentes funciones o actividades pero que, en el fondo, deben ser manejadas simultáneamente por cualquier profesional que quiera trabajar en estas posiciones. Cuando hablamos de RRII hablamos de representatividad, de llevar imagen de la compañía, centrados en el cliente-decisor, de acuerdos a largo plazo y acuerdos globales. Cuando hablamos de Market Access hablamos de posibilidad de uso de un medicamento, de negociación, de convencer del valor añadido de un fármaco, de acuerdos

Especial

a más corto plazo y acuerdos más concretos. El profesional idóneo debe ser aquél que haga del equilibrio entre ambas funciones su forma de trabajar. Y desde la posición de RRII se trabaja también para facilitar el uso de un fármaco, como desde la posición de MA se trabaja aportando valor e imagen de compañía y confianza en ésta.

Y, además, el entorno exige esa bipolaridad ya que no hay decisores exclusivos para un RRII ni para un MA. Y durante una interacción con un decisor pueden tratarse temas de ambas funciones. Y hay que aceptar, como algunos decisores ya imponen, un ÚNICO interlocutor para todo lo relacionado con una compañía (ellos no quieren aceptar que una persona vaya a hablar de proyectos institucionales y otra a convencer de la aportación de un fármaco). Eso les facilita enormemente su gestión diaria y, si es lo que solicitan, ¿por qué empeñarse en visitarles dos, tres, cuatro…? En este caso, más no significa mejor.

Por todo ello, creemos que se debe clarificar entre todos cuál debe ser el papel de los profesionales involucrados en estas funciones de RRII. Un profesional que, en esa interlocución directa y única con la Administración Sanitaria, así como con el resto de stakeholders implicados en el proceso sanitario, sea capaz de facilitar el acceso de los pacientes a los tratamientos más eficientes para su patología, desde la credibilidad y confianza que esa compañía farmacéutica aporta a los profesionales sanitarios involucrados en sus cuidados como a los decisores y pagadores que tienen que asumir esa inversión en salud. Y todo ello, con una coherencia estratégica con su laboratorio y maximizando los recursos y los resultados, y en constante, necesaria e imprescindible coordinación con otras áreas de la compañía, especialmente el departamento médico.

Deben, a su vez, anticipar información de política farmacéutica y sanitaria, generar acuerdos win-win que fortalezcan la imagen de compañía volcada en los pacientes, en los profesionales sanitarios, con la Administración Sanitaria, debe anticipar escenarios pre y post comercialización para que la compañía pueda prepararse para afrontarlos con garantías.

En definitiva, observamos una posición con cierta trayectoria histórica pero con un crecimiento muy grande en los últimos dos/tres años, cierta indefinición por todo lo anterior en cuanto a definición de funciones y roles que provoca ineficiencia, poco análisis de los resultados que se están obteniendo y de las expectativas generadas, y cierta niebla generada por el día a día y que no facilita parar y reflexionar sobre cómo hacer más eficiente el trabajo desarrollado por estos nuevos profesionales de las RRII que, a su vez, hará más eficientes los resultados para la compañía farmacéutica, para los pacientes y, también, para la Administración Sanitaria y resto de actores del sector sanitario. Es quizás, el momento de pararnos por unos días y, entre todos, pensar qué debemos hacer para crecer todos y en la buena dirección por el bien de aquellos que tienen que guiar todos nuestros esfuerzos (y que no se nos olvide a nadie), los pacientes y su búsqueda de tratamientos y cuidados que mitiguen o curen sus enfermedades. La salud es el mayor bien del que disponemos y nada mejor que trabajar en hacer que ese bien permanezca intacto en cada uno de nosotros, en cada una de las personas que nos rodean. t

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Especial

Market Access

Manuel López Alcázar

Aportar valor estableciendo nuevas líneas de negocio

Market Access Roche Diabetes Care.

Business Development Manager Emminens.

Desde la visión más tradicional de relación institucional, hasta la identificación de nuevas estrategias que aporten a las compañías diferenciarse por la aportación de valor, basado en conocimiento y nuevos proyectos y servicios innovadores que permitan establecer una nueva relación a largo plazo con los stakeholders.

H

ace ya unos años que se ha instaurado en el sector de las compañías farmacéuticas el concepto de Market Access y, aunque no hay consenso en cuanto a definición y objetivos de esta función, todo parece indicar que es una realidad a la cual deben adaptarse las grandes firmas para estar en mercado y ser competitivos en el entorno actual.

Con esta definición genérica, podría entenderse que no es más que una tendencia coyuntural, pero la práctica indica todo lo contrario. Las fuertes restricciones que está marcando la nueva realidad, la disminución de presupuestos públicos, y una revisión de cada tratamiento llevándose incluso a casos extremos, exigen unas medidas drásticas que las compañías deben de tomar, para poder adaptarse a la nueva realidad. Desde las empresas de la industria farmacéutica, comenzamos a estar muy familiarizados con escuchar la frase de “hacer más con menos”, debido principalmente a las reducciones de presupuestos que sufren todas las comunidades autónomas, servicios regionales de salud, hospitales y unidades de gestión clínica, y que aun así, les obliga a seguir siendo los responsables y a hacer frente al mantenimiento de la calidad asistencial que prestan.

Nuevos roles La nueva situación obliga a las compañías a redimensionar y a definir nuevos roles, que darán respuesta a las nuevas preguntas sobre el hacer más con menos. Y es aquí donde se ha depositado toda la confianza a la figura de Market Access, que como si de un salvador se tratara, tiene como misión encontrar la llave maestra de

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asegurar y seguir desarrollando relaciones estables, de confianza y sobre todo, a largo plazo con nuestros clientes, aunque la realidad económica se interponga como barrera.

En este proceso de adaptación, no existe un estándar claro de abordaje. Parece claro que donde sí que existe un punto común de encuentro es en que Market Access debe tener una visión global de las necesidades de los clientes, conocer la política presupuestaria y estar alineado con las estrategias y objetivos a nivel asistencial y económico. Por tanto, el debate es interno y se centra en si los departamentos de Market Access deben ser parte integrada del departamento de ventas, o deberían estar encuadrados como estrategia de marketing. Incluso, podrían verse como parte asociada a la dirección por el hecho de tener la visión global del negocio.

Market Access- aportar valor estableciendo nuevas líneas de negocio En general, ahora tenemos más población con enfermedades diagnosticadas y controladas que procesos agudos. A esto se le denomina envejecimiento de la población, y ocasiona algunos trastornos a los gestores sanitarios: deben controlar prevalencias poblacionales; se debe trabajar mucho en los estadios primarios de las patologías, fomentando la prevención y promoción; se exige conocer los costes por procesos asistenciales para calcular costes del sistema actual y evolución futura, que permita dimensionar recursos que garanticen la sostenibilidad del sistema sanitario.

Market Access

Especial

Existen varios modelos de colaboraciones en los que la trasferencia de riesgo se pone de manifiesto, en algunos casos de una manera más controlada y en otros más abiertas: • • • • •

Acuerdos precio volumen.

Acuerdos basados en resultados clínicos.

Acuerdos globales de retorno o devolución.

Acuerdos basados en cumplimiento.

Acuerdos de acceso a pacientes.

El secreto en esta materia radica en buena parte en los Market Access, ya que una correcta identificación de KPI’s, indicadores válidos y reconocidos por ambas partes para medir el resultado se convierte en fundamental para el éxito de la operación.

La gestión del conocimiento La mayor parte de las comunidades autónomas han desarrollado, o están en fase de desarrollo, Planes Generales de Salud, que en algunos casos incluyen además planes específicos de crónicos o incluso de patologías como la diabetes. En ellos se marcan objetivos claros en relación a la situación actual que exista en la región. La mayor parte de las acciones enmarcadas en estos planes necesitan de impulsos externos que les ayude a perfilar la implementación de las acciones, y la consecución de objetivos.

Los departamentos de Market Access deben estar preparados para asimilar la información de nivel estratégico, estudiar las acciones donde pueden aportar valor, conocer las prioridades reales de los responsables, y proponer al gestor sanitario un marco de colaboración que les permita a ambos obtener una relación win-win: al gestor le permite poder poner en práctica las acciones descritas en los planes con un músculo y pulmón que posiblemente no tengan internamente, y a las compañías del sector salud y laboratorios establecer nuevas líneas de negocio. En definitiva poner el valor, el conocimiento y know-how en nuevos nichos de mercado.

Varios ejemplos de estrategias e iniciativas Riesgo compartido Están apareciendo desde hace algún tiempo tipos de relación entre la administración sanitaria y la industria que se diferencian de la práctica habitual de contratación. Se trata de los acuerdos de riesgo compartido, donde el proveedor en este caso asume parte de la incertidumbre de que un determinado proyecto o contrato no salga todo lo bien que se esperaba en un principio. Normalmente son proyectos complejos, donde es muy complicado establecer los criterios y objetivos en la fase inicial.

Estos modelos de transferencia del riesgo se enmarcan dentro de las políticas impulsadas por los gobiernos como reacción al crecimiento sostenido del gasto sanitario, o en muchos casos, a modelos económicos basados en minimizar el coste de inversión, o solamente justificar un coste mayor por resultados medibles y visibles a ojos de la sociedad.

“Para producir transformación sanitaria tenemos que innovar en modelo, tecnología y red de conocimiento.”

El knowledge management es una estrategia que asegura que el conocimiento que se crea dentro de las organizaciones sanitarias es valioso, que es identificado, capturado, compartido, analizado y explotado, con el fin de mejorar la capacidad de los profesionales a la hora de tomar decisiones para mejorar y mantener la salud de los ciudadanos. La gestión por casos, los nuevos procesos asistenciales compartidos, integración de la primaria y especializada, la medicina basada en la evidencia, la agrupación de especialistas en torno al paciente y la implicación de los profesionales en la gestión de los recursos se basan en el buen uso del conocimiento.

A modo de ejemplo, en estrategias de cronicidad, uno de los elementos más relevantes son los esfuerzos que se dedican a que los pacientes estén más cerca de su tratamiento, y sean capaces de conocer su enfermedad, estar motivados, y de tomar decisiones que conciernen a su salud.

Por ello, el conocimiento es necesario trabajarlo conjuntamente extremo a extremo, es decir, desde el paciente hasta el gestor, pasando por la industria y proveedores, para adecuar el lenguaje, la tecnología y los procesos. La siguiente tabla muestra 5 ideas al respecto:

La gestión del conocimiento implica a los profesionales en la gestión de los recursos e introduce términos de participación, descentralización y transferencia de riesgos, ofreciendo un tratamiento integral de patologías afines con un modelo orientado al paciente.

Servicios de Home Telehealth

Acuerdos institucionales de alto nivel, compromisos para obtener resultados y garantías de que se produce un “embarco” conjunto en

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La nueva situación obliga a las

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compañías a redimensionar y a definir nuevos roles, que darán respuesta a las

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nuevas preguntas sobre el hacer más con menos. Y es aquí donde se ha depositado toda la confianza a la figura de Market Access, que como si de un salvador se tratara, tiene como misión encontrar la llave maestra de asegurar y seguir desarrollando relaciones estables. cada proyecto, son básicos en la gestión de la relación con nuestros stakeholders.

Las nuevas tecnologías permiten un servicio asistencial remoto de monitorización y comunicación eficiente y permanente entre el paciente, desde su propia residencia, y las diferentes unidades asistenciales en relación al seguimiento de sus problemas de salud.

Este servicio queda bajo el ámbito del HomeCare y al utilizar medios telemáticos se le conoce como Home TeleHealth siendo un complemento a las visitas domiciliarias por parte del personal de enfermería y médico, permitiendo: • • • •

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Monitorización de indicadores vitales.

Interacción ente paciente y médico/ enfermero mediante audio y videoconferencia.

Transmisión de imágenes y fotos.

Recogida de cuestionarios personalizados diarios de evolución.

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Alertas y seguimiento de la posología de la medicación, tratamientos, ejercicios, dietas, etc.

Algoritmos de alarma por localización.

Consejos y recomendaciones de hábitos sanitarios. Educación y prevención sanitaria.

Control de presencia de las visitas domiciliarias.

Control de la calidad del servicio prestado.

Para proveer este tipo de servicio de Home TeleHealth se precisa de una Solución TIC que gestione los sistemas de información y comunicación, así como las infraestructuras implicadas, siendo aplicable a servicios de hospitalización domiciliaria, pacientes con problemas crónicos, seguimiento de determinados programas de salud (diabetes, diálisis, hipertensión, insuficiencias cardiacas, asma, depresión, etc.).

Digital Health – más allá de telemedicina Ante una realidad incierta y cambiante, desde Roche Diabetes Care tenemos claro que el éxito pasa por estar centrados en las necesidades de nuestros clientes. Precisamente por esta realidad cambiante, hemos creado una nueva compañía, Emminens Healthcare Services. Su principal objetivo es mejorar la calidad de vida de los pacientes crónicos, ofreciendo servicios y desarrollando soluciones tecnológicas que incrementen el empowerment del paciente, la capacidad del profesional sanitario y por todo ello, la eficiencia del sistema sanitario.

Desarrollar soluciones nos permite readaptar nuestro modelo de negocio y orientarlo hacia servicios de valor añadido. Nuestro offering, por tanto, ya no es solo tecnología puesta en valor sobre nuestros productos, sino que ahora también se acompaña de una envolvente que cubre déficits asistenciales, mejora de procesos, pone el foco en las actividades y tareas de alto valor clínico, eliminando tiempos innecesarios de consulta donde no se hablaba de información, sino que solo se acudía para realizar un trámite.

Con Emminens lo que pretendemos es afianzarnos partners estratégicos de nuestros clientes, en materia de cronicidad. Nuestro principal reto es hacer que confíen en nosotros para andar juntos un camino complejo, que significa un cambio de paradigma en la gestión de patologías crónicas, pero que les permitirá obtener resultados en un periodo de tiempo relativamente corto, a la par que se establecen las bases para trabajar sobre una tipología de pacientes que no solo demandan asistencia clínica, sino que necesitan acompañamiento en su día a día, fuera del ámbito sanitario para manejar una enfermedad que les acompañará el resto del tiempo.

Como profesional dedicado a funciones de Maket Access, estoy convencido que hoy somos una piedra fundamental en cualquier organización, al ser el equipo que recoge de primera mano las necesidades de nuestros clientes y pone en práctica las nuevas estrategias operativas de la compañía. t

Especial

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El análisis de impacto presupuestario en el acceso a nuevos medicamentos en España.

Del control de costes al uso de la evaluación económica Dr. José Manuel Rodríguez Gerente Nacional de Acceso al Mercado. Departamento de Relaciones Institucionales y Comunicación Daiichi Sankyo.

La incorporación de nuevos tratamientos, procedimientos y tecnologías a la cartera de servicios de los Sistemas de Salud, han de cumplir un triple objetivo: mejorar el acceso de los pacientes a soluciones innovadoras, favorecer la sostenibilidad del sistema y compensar la innovación a los productores de las mismas.

(Espín Oliva, y Rodríguez Barrios)

L

a evaluación económica de la incorporación de nuevos fármacos y tecnologías sanitarias se ha incorporado en los últimos años tanto a la legislación de nuestro país, como a las publicaciones científicas (Rodríguez Barrios et al 2012) para demostrar el valor de dichos nuevos fármacos frente a las alternativas que se proponen sustituir en la práctica clínica.

La incorporación del criterio de eficiencia a los nuevos tratamientos por parte de las agencias reguladoras de las políticas de financiación de los distintos países, a través de evaluaciones económicas es lo que se ha venido a denominar la cuarta barrera o cuarta garantía, (es decir la exigencia a los nuevos tratamientos de ser alternativas coste-efectivas frente a las ya existentes además de exigirles criterios de seguridad, eficacia y efectividad).

La evaluación económica en sanidad tiene como fin la comparación de diferentes tratamientos o programas alternativos de salud en términos, tanto de beneficios clínicos, como de costes imputables a las opciones a comparar (Drumond 2005).

La evaluación económica de tecnologías sanitarias es una herramienta válida en la evaluación de la asignación de recursos sanitarios. No es la única, sin duda, ni tampoco es perfecta, pero en muchas situaciones se puede considerar lo bastante buena como para guiar una correcta toma de decisiones. No es, además, un instrumento aislado o excluyente de otros, sino que junto con la investigación clínica y epidemiológica, el análisis del impacto

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presupuestario de la introducción de las tecnologías y los estudios de carga y coste de la enfermedad, suponen un marco para facilitar el análisis del impacto de las tecnologías sanitarias en los servicios sanitarios donde se aplican en la práctica real y su papel en la mejora de la salud de la población, fin último de los sistemas sanitarios.

Sin embargo, más allá de las herramientas comúnmente utilizadas para realizar evaluaciones económicas en sanidad (fundamentalmente los análisis coste-efectividad y coste-utilidad), diversos países han incorporado los análisis de impacto presupuestario (AIP) como herramienta para contestar a la preguntas de si los sistemas de salud pueden permitirse pagar los nuevos avances terapéuticos.

El análisis de impacto presupuestario es una estimación cuantitativa de la alteración prevista en el gasto sanitario asociado a la atención de una patología o grupo de pacientes concretos con la introducción de una nueva intervención sanitaria para dicha patología o grupo de pacientes.

Con estos AIP es posible estimar la repercusión económica derivada de la inclusión de un nuevo fármaco dentro de los presupuestos sanitarios, teniendo en cuenta, tanto los costes farmacológicos adicionales derivados del nuevo tratamiento, como el resto de costes sanitarios relacionados con la introducción del nuevo medicamento. Es decir, el AIP es una parte o herramienta más y no está aislada de la evaluación económica de nuevas tecnologías sanitarias que, junto con el análisis coste-efectividad, es utilizado de cara a evaluar

Market Access

la financiación y reembolso de nuevas tecnologías o tratamientos, o de cara a su inclusión en un formulario terapéutico.

Para poder estimar el impacto presupuestario de la introducción de un fármaco es necesario contemplar dos escenarios: el escenario actual o de uso de recursos sanitarios previo a la introducción de dicho fármaco y el nuevo escenario que se produce con la introducción del fármaco. Dicho de otra forma, la introducción del fármaco va a originar una modificación en el uso de diferentes recursos: fármacos alternativos u otros destinados a revertir efectos adversos, tiempo de personal sanitario, visitas ambulatorias u hospitalarias, pruebas diagnósticas, etc. Así, mediante el AIP mediremos la diferencia en costes de ambos escenarios y como resultado obtendremos el impacto en costes de la introducción del nuevo tratamiento.

En el siguiente gráfico, recogido en el artículo de Brosa y colaboradores, (Brosa M, et al), vemos de forma resumida como el análisis de impacto presupuestario, no es más que una diferencia de costes de una enfermedad determinada en un entorno concreto, entre escenarios diferentes de uso de recursos debido a la introducción del nuevo tratamiento en el manejo de dicha enfermedad.

Respecto a la diferencia entre las herramientas comúnmente utilizadas de evaluación económica, como el análisis coste-efectividad o coste-utilidad, y el AIP, podemos resumir que los trabajos de evaluación económica comparan los aumentos o decrementos marginales en términos de beneficios clínicos para los pacientes y costes de un nuevo tratamiento o tecnología. Sin embargo, los AIP calculan el coste diferencial de la introducción de un nuevo tratamiento o programa frente a la situación original de partida en el que este tratamiento no existía. Es decir, ayuda a evaluar el impacto económico de su incorporación y ayuda a la planificación de la incorporación de nuevos tratamientos, programas o políticas de salud, ayudando a prever la financiación necesaria para la incorporación de los tratamientos evaluados.

Este tipo de análisis es de uso común en países como UK (Chambers 2002), Polonia (Orlewska 2004), así como en otros como Cana-

Especial

dá (Sulivan S. et al 2014) etc., donde existen guías metodológicas para la realización de dichos análisis. La introducción de un nuevo fármaco va a suponer un cambio en el porcentaje de pacientes tratados. Pero la inclusión del AIP en la toma de decisiones es un elemento que se ha venido proponiendo en los últimos 15 años de forma permanente por investigadores tanto a nivel internacional (Trueman P. 2001), como en nuestro País (Brosa M. et al 2005).

Decíamos anteriormente que en nuestro marco legal se ha venido incorporando en los últimos años el uso por parte de la administración sanitaria del análisis del impacto presupuestario como parte de la evaluación de la financiación de nuevos medicamentos dentro de las prestaciones del Sistema Nacional de Salud. Así, el Real Decreto 9/2011 plantea diferentes criterios a tener en cuenta de cara a la financiación de nuevos tratamientos estableciendo los siguientes criterios: a) Gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías para las que resulten indicados. b) Necesidades específicas de ciertos colectivos. c) Valor terapéutico y social del medicamento y beneficio clínico incremental del mismo teniendo en cuenta su relación coste-efectividad. d) Racionalización del gasto público destinado a prestación farmacéutica e impacto presupuestario en el Sistema Nacional de Salud. e) Existencia de medicamentos u otras alternativas terapéuticas para las mismas afecciones a menor precio o inferior coste de tratamiento. f) Grado de innovación del medicamento.

Es decir, supone la incorporación de forma explícita del uso del AIP junto con el resto de criterios anteriormente detallados, como elementos necesarios en el análisis de la financiación de nuevos tratamientos en nuestro Sistema Sanitario.

Posteriormente, también el Real Decreto Ley 16/2012 reitera la utilización del análisis coste efectividad y el impacto presupuestario en las decisiones de precios y financiación de medicamentos y productos sanitarios. De esta forma, en él se plantea que para la decisión de financiación de nuevos medicamentos, además del correspondiente análisis coste-efectividad y de impacto presupuestario, se tendrá en cuenta el componente de innovación, para avances terapéuticos indiscutibles por modificar el curso de la enfermedad o mejorar el curso de la misma, el pronóstico y el resultado terapéutico de la intervención y su contribución a la sostenibilidad del SNS si, para un mismo resultado en salud, contribuye positivamente al Producto Interior Bruto.

Además en este RD se establece que la Comisión Interministerial de Precios de los Medicamentos tendrá en consideración los análisis coste-efectividad y de impacto presupuestario.

Pero, además del requerimiento legislativo del uso del AIP, su aplicación ha de suponer un consenso entre los distintos agentes

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Especial

Market Access

implicados. Así, la “Propuesta de guía para la evaluación económica de nuevas tecnologías sanitarias”, publicada en el año 2010, por un grupo de expertos (López- Bastida J et al 2010) que diseñó unos principios guía para la elaboración de evaluaciones económicas en nuestro Sistema de Salud, incluyo también la necesidad de realizar AIP como complemento a la evaluación económica para ayudar a la toma de decisiones sobre incorporación de nuevos tratamientos, y supone un punto de inflexión que es necesario seguir desarrollando en nuestro país.

La citada propuesta de guía fue consensuada por dichos expertos con la colaboración y revisión de las agencias de evaluación de tecnologías sanitarias de nuestro país y tras la recepción de comentarios y propuestas de diferentes expertos de la administración sanitaria, sociedades profesionales, industria farmacéutica, etc.

En dicha guía, respecto al AIP se establece que, aunque no forman parte de los análisis de evaluación económica en sentido estricto, cuando se solicite por parte de las autoridades, se acompañará la evaluación económica de un estudio de impacto en el presupuesto del financiador o financiadores de la introducción de la nueva tecnología en los años siguientes a su adopción. El horizonte temporal a considerar que se recomienda que pudiera ser de 1, 3 y 5 años. Si bien no existe un estándar, lo ideal sería que el horizonte se consensuara entre el financiador y los autores del estudio.

También Sociedades Científicas como la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH) incluyen el análisis de impacto presupuestario, en el ámbito hospitalario, como herramienta del proceso de evaluación de la inclusión de un nuevo fármaco dentro de los formularios hospitalarios.

Por otro lado, en un sistema sanitario donde la prestación de servicios es descentralizada a través de los servicios sanitarios de las diferentes Comunidades Autónomas, se vienen realizando en algunas de ellas, como el caso del Servicio de Prestaciones Farmacéuticas del Servicio Vasco de Salud, análisis de impacto presupuestario para informar a las autoridades de dicha comunidad autónoma sobre el impacto financiero de la introducción de medicamentos denominados de alto impacto. Así mismo en Cataluña, el CatSalud ha publicado recientemente unas guías metodológicas para la presentación de estudios coste-efectividad e impacto presupuestario para aquellos fármacos que pretendan ser financiados como parte de la prestación farmacéutica en dicha CCAA (Puig-Junoy J. .2014).

La aplicación de forma práctica de los criterios implicados en el desarrollo legislativo anteriormente citado y en las guías expuestas, ha de hacerse siguiendo consensos y pautas metodológicas publicadas y reconocidas que aseguren la calidad e independencia de los análisis. Las diferentes guías comentadas, establecen una serie de elementos comunes a tener en cuenta en la elaboración de los AIP como son: 1.

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1. Especificar las características del Sistema Sanitario donde se incorpora el nuevo tratamiento.

Definir la perspectiva del estudio. Por ejemplo, del financiador si el AIP se hace para el dossier de reembolso de la

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•

• • •

•

comisión interministerial de precios de medicamentos; del pagador, si se realiza desde el servicio de prestación farmacéutica de una comunidad autónoma; o del Hospital si se hace desde la comisión de Farmacia de un Hospital.

Valorar el uso y coste de los recursos implicados en la utilización del nuevo tratamiento, y de los ya existentes a los que éste sustituirá total o parcialmente. Para su cálculo adecuado, habrá de tenerse en cuenta: -La población elegible candidata a recibir dicho tratamiento.

-Los tratamientos o intervenciones terapéuticas que actualmente se realizan antes de la introducción del medicamento, (identificarlas y cuantificarlas).

-Grado estimado de sustitución del nuevo tratamiento, en los años incluidos en el horizonte temporal de la evaluación, respecto a los tratamientos existentes.

-Análisis de todos los costes clínicamente relevantes y que puedan tener un impacto en los recursos utilizados en el manejo de la patología. Dichos costes, dependerán de la perspectiva del estudio, (financiador, asegurador, etc.), aunque las guías nacionales e internacionales, recomiendan tender a incluir la perspectiva social en el análisis. Dichos costes se analizarán para cada alternativa a evaluar y se incorporará también los costes debidos del impacto del nuevo tratamiento en otros recursos sanitarios (diferentes efectos adversos, utilización de recursos hospitalarios, pruebas diagnósticas, días de enfermedad, consultas, hospitalizaciones, etc…). Es decir, se tendrán en cuenta tanto los costes relacionados con la enfermedad, como los costes indirectos.

4. Se definirá adecuadamente el horizonte temporal del estudio. Normalmente en las guías internacionales se recomienda entre 3 y 5 años con información también del primer año.

5. Descripción clara y referenciada de las fuentes de las asunciones tomadas en el estudio.

6. Justificación del modelo analítico empleado en la realización de los cálculos.

7. Análisis de las incertidumbres relacionadas con la estructura del modelo, los datos, fuentes de información del mismo etc., mediante técnicas adecuadas.

8. Validación metodológica del modelo siguiendo las recomendaciones metodológicas adecuadas.

Independientemente de la instancia administrativa en la que se desarrollen este tipo de estudios, si finalmente su aplicación en la toma de decisiones sobre incorporación de nuevos tratamientos, va a establecerse de forma habitual, se deberán de cumplir una serie de requisitos que facilite su implementación de forma eficiente, estos podrían ser: •

Conocimiento por parte de los distintos agentes implicados,

Market Access

•

•

(administraciones, industria, profesionales), de los requerimientos metodológicos, plazos y procesos para su preparación, presentación etc.

Estructuras de participación claras que faciliten la participación y corresponsabilidad de todos y cada uno de dichos actores implicados, (agencias evaluadoras a nivel nacional y regional, sociedades científicas, industria, pacientes, etc.)

Aplicación real de los requerimientos legales y las pautas metodológicas acoradas para la realización y presentación de dichos estudios.

•

•

Utilización de estas herramientas como soporte a la toma de decisiones informadas en el sector salud, y no como mera herramienta de control de costes o de retardo de la incorporación de innovaciones terapéuticas previamente aprobadas por las agencias reguladoras a nivel europeo y nacional.

Asegurar los presupuestos necesarios para adaptar las decisiones informadas a partir de los AIP realizados.

Especial

Únicamente desde la aplicación de los criterios anteriormente planteados y de una voluntad política clara de incorporar estas herramientas como instrumentos de reducción de la incertidumbre para los distintos actores implicados en la introducción de nuevas tecnologías, podrá favorecerse el acceso a los nuevos tratamientos, y la superación de las necesidades médicas no cubiertas que los pacientes y los sistemas sanitarios tienen, mediante la incorporación racional de las novedades terapéuticas. t

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Especial

Market Access

Una rosa de los vientos para los departamentos de Market Access Roger Ruiz

Con la colaboración de Ignacio Martí y Jordi Dominguez.

Departamento de Relaciones Institucionales y Market Access de Almirall.

“…sólo una crisis –real o percibida- da lugar a un cambio verdadero. Cuando esa crisis tiene lugar, las acciones que se llevan a cabo dependen de las ideas que flotan en el ambiente. Creo que ésa ha de ser nuestra función básica: desarrollar alternativas a las políticas existentes, para mantenerlas vivas y activas hasta que lo políticamente imposible se vuelve políticamente inevitable.” (Milton Friedman).

E

l contexto socio económico actual, inmerso en una larga y profunda recesión iniciada al final de la primera década del nuevo milenio, está comportando un amplio cambio en uno de los sectores más complejos de las sociedades modernas, caracterizado por su gran consumo de recursos y su elevado impacto tanto a nivel colectivo como individual. Una transformación progresiva que lleva a la sostenibilidad del sistema sanitario ante una encrucijada en la que los próximos años van a resultar fundamentales para su subsistencia y devenir.

De entre las industrias más castigadas en los últimos años destaca la farmacéutica. El sector se debilita continuadamente con la reducción del gasto sanitario en Europa, y los laboratorios tratan de resurgir y expandirse a nuevos mercados trasladando su inversión a nichos especializados para salir del estancamiento en huída hacia adelante.

En el caso español, no debe soslayarse tampoco la caída progresiva del gasto por receta observada especialmente en el último quinquenio y que repercute en una pérdida de beneficios y márgenes de todos los stakeholders, algunos de ellos azotados por la convivencia con tensiones de tesorería derivadas de impagos y niveles de morosidad inaudita por parte de estamentos oficiales, mientras que por el contrario se incrementa el presupuesto sanitario per cápita de

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una población más anciana y más enferma de patologías crónicas.

La propia raíz etimológica de la palabra crisis (del griego “Krisis” -juicio, decisión, separar…-) implica en sí un momento de cambio que, por obligarnos a pensar, nos induce al análisis y a la reflexión.

Todo juicio formado conlleva un exhaustivo examen de la situación, a la vez que supone una oportunidad para un cambio de rumbo.

Como punto de partida y con cierta perspectiva sería a partir de 2002, cuando se transfería la responsabilidad presupuestaria a las CCAA, el momento a partir del cual se iniciará una mutación importante en el desarrollo de procesos de nuestro sistema sanitario que verá puesto en duda su continuación tal y como se concebía.

El Estado marca los precios y decide la introducción de las innovaciones farmacéuticas, aunque no participa en la facturación de la prestación pues serán las CCAA quienes pagarán las facturas con el margen comercial compartido entre distribuidores y oficinas de farmacia. El nuevo status forzará una coyuntura de cambios sobre un sistema organizado que, por primera vez, pondrá de manifiesto su inestabilidad y cuya evolución, aunque pudiendo llegar a ser previsible, se acompaña principalmente por la incertidumbre.

El problema se agrava cuando los cambios que se suceden dejan de ser adaptativos y pasan a ser más profundos, súbitos y violentos (lo que denominamos como disruptivos), y sobre todo por traer

Market Access

Además de las dificultades inherentes a las de un mercado en competencia, la industria ve como cada vez se le dilata más el proceso de introducción del resultado de su innovación (su desarrollo en sí, la obtención de las condiciones de financiación, restricciones de uso añadidas…), mientras que por el contrario cada vez irrumpen los genéricos de forma más rápida poniendo en duda el modelo tradicional de negocio.

consecuencias trascendentales que nos alejan del escenario de la crisis para entrar en el de la “revolución”.

Así pues experimentamos una revolución que impacta a toda la cadena de comercialización de los medicamentos y a todos sus actores por múltiples vías: decretos con desfinanciación de productos, revisión de precios y/o de márgenes comerciales, visados y limitaciones a la prescripción (algoritmos e IPTs), sistemas de subastas y centralización de compras, tasas y copagos… mientras en paralelo se concede más autonomía de gestión a hospitales y centros de atención primaria donde los prescriptores, pese a decidir, no participan en la toma de decisiones económicas.

Además de las dificultades inherentes a las de un mercado en competencia, la industria ve como cada vez se le dilata más el proceso de introducción del resultado de su innovación (su desarrollo en sí, la obtención de las condiciones de financiación, restricciones de uso añadidas…), mientras que por el contrario cada vez irrumpen los genéricos de forma más rápida poniendo en duda el modelo tradicional de negocio. La industria, a la vez que toma consciencia del cambio de relación con una Administración cuyo único objetivo (prácticamente obsesivo) es el de limitar la incertidumbre del impacto económico de las innovaciones farmacéuticas, también se enfrenta a la dificultad de tener que gestionar y planificar sumida en elevados márgenes de incertidumbre que, finalmente, acabarán afectando a las estructuras de muchas compañías.

¿Cómo debe asumirse desde el Market Access esta revolución? ¿Cuál debe ser la funcionalidad de nuestros departamentos en este complejo entorno?

Ante todo, debe preponderar la proactividad como actitud fundamental en el modelo de acceso, sin obviar que en el día a día

Especial

deberá ofrecer respuestas rápidas dentro de su gestión de forma reactiva. Por otro lado, debe potenciarse e incorporar a su ámbito aspectos de comunicación, siendo conscientes de la irradiación que puede tener para generar percepciones sobre noticias o hechos que afectan a su área de influencia o institucionalmente a la empresa que representa.

La transformación coadyuva también un cambio de planteamiento del modelo de trabajo pues internamente nos orienta a un “trabajo integrado”, en el que desde el inicio y transversalmente deben aunarse todas las ópticas: de acceso a mercado, médica, marketing y de ventas. Se diluyen protagonismos en las diferentes fases del ciclo de vida de los productos y desde los estadios iniciales de investigación (Fase II), e incluso en el diseño de I+D, obliga ya a contemplar una visión de su acceso al mercado (estudios comparativos de precios, de necesidades…). Todos los actores deben trabajar conjuntamente y ser conscientes de la necesidad de ponderar a priori las posibilidades reales de acceso para poder cuantificar la explotación y determinar la viabilidad de las innovaciones mucho antes de que éstas sean lanzadas al mercado.

Para ello, también es necesario un cambio de mentalidad entre pagadores y proveedores. Las relaciones deben construirse desde el inicio con plena transparencia y absoluta confianza, pues las consecuencias son de “vital” importancia para ambos. Esta senda conducirá a analizar los proyectos de forma conjunta en sus fases preliminares, dimensionarlos en escenarios reales y evitar o minimizar posibles desviaciones. Todas las cartas deberían exponerse sobre la mesa previamente, y dada la particularidad de la fijación de precios en este mercado, no determinado por la ley de oferta y demanda, se deben prever y planificar los “puntos de equilibrio” de forma consensuada y aceptada entre las partes para comprometerse, unos y otros, con la sostenibilidad del sistema y por ende de las empresas que le orbitan con una mínima estabilidad y continuidad temporal.

Es decir, debe potenciarse la corresponsabilidad en la toma de decisiones con gran impacto social. Todos trabajando asociadamente en un objetivo único común: la mejora de la salud de la población garantizando la sostenibilidad del sistema, como máximo garante a su vez de la supervivencia y desarrollo del tejido empresarial sectorial.

Lamentablemente, convivimos con una realidad mucho más compleja de un sistema de fijación de precios por parte del SNS de forma centralizada y de gran incertidumbre, pues pueden haber condiciones de acceso específicas a la financiación pública y/o a la prescripción, a la vez que por su parte cada una de las diferentes CCAA implementa políticas propias y acabar finalmente enfrentándonos a un sinfín de casuísticas con los hospitales.

La transparencia entre las partes debe aplicarse en todos los ámbitos, incluyendo la evaluación objetiva de los productos (no de forma partidaria) como compromiso de la propia sostenibilidad.

Cada vez más, la seguridad y la efectividad del medicamento ya no son suficientes; deben introducirse valoraciones en términos de valor añadido o incremental aportadas por las innovaciones. Y por otro

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Especial

Market Access

Es incuestionable que dentro de los cambios que deben producirse dentro del sistema, en un entorno de acceso universal a la información y posibilitado por las nuevas tecnologías, también jugará un papel clave el propio paciente que, como usuario final, debe corresponsabilizarse.

lado, una vez los productos inician su comercialización, tratar de verificar o demostrar los “beneficios reales” que éstos aportan (no solo en el escenario de los ensayos clínicos, sino el impacto clínico real). Y al final acabar valorando las innovaciones no únicamente por su beneficio terapéutico sino por su “beneficio social”.

Múltiples vías de solución y de compromisos a diferentes niveles.

La propia industria, que también ha cambiado y se está transformando, ya mira de cooperar y contribuir en la sostenibilidad del sistema y busca en su travesía de nuevos modelos de relación con las Administraciones.

Cabe destacar en este sentido la importancia que actualmente van adquiriendo las iniciativas de Partenariado Público Privado (PPP) mediante nuevos modelos de colaboración en forma de planes, programas y proyectos comunes de estrategias y acciones que permiten apoyar el desarrollo del sistema de salud, en confluencia de intereses con las Administraciones Sanitarias, y con un beneficio mutuo claro compartido (p.ej., mejorando diagnósticos o la gestión de una enfermedad se mejora la salud colectiva de la población permitiendo al laboratorio aumentar la oportunidad de captación de pacientes).

Es decir, hay que alinearse con las necesidades del sistema mediante una propuesta de valor atractiva para ambos implicando la transformación a socio estratégico del que hasta ahora se comportaba como un mero proveedor. Una transformación de roles que no resultará una tarea nada fácil y que contará inicialmente con numerosas barreras internas y de rechazo por parte de ambas organizaciones. La clave para el éxito pasa por un cambio cultural: transparencia y confianza máxima en un objetivo común, el objetivo final de soportar el estado de bienestar, la supervivencia del sistema.

En algunos casos se está abogando por otro sistema de cooperación y confianza estableciendo Acuerdos de Riesgo Compartido (ARC) en base a resultados clínicos de los tratamientos y/o del

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volumen de población susceptible de recibirlos. Con máxima transparencia desde el inicio de la colaboración, se acota la financiación a productos con efectividad o eficacia diferencial según la población restringiéndose el acceso a la innovación en aquellos segmentos poblacionales que más se puedan beneficiar a priori. Implica compartir información y conocimiento de las innovaciones y de sus resultados en un entorno real clínico en beneficio de ambas partes.

De forma similar algunos proveedores más ínfimos, como los servicios de farmacia hospitalaria, ya establecen acuerdos directos y modelos de relación con sus proveedores en los albores de un nuevo horizonte que se aproxima, con el desarrollo de terapias génicas específicas, a la medicina individualizada o personalizada.

Es incuestionable que dentro de los cambios que deben producirse dentro del sistema, en un entorno de acceso universal a la información y posibilitado por las nuevas tecnologías, también jugará un papel clave el propio paciente que, como usuario final, debe corresponsabilizarse tanto a nivel del tratamiento como del impacto económico que de él se deriva.

Por su parte, algunos expertos sectoriales incluso llegan a proponen la creación de “Observatorios” para que las transiciones se efectúen de forma consensuada entre todos los interlocutores teniendo en cuenta todas las problemáticas y puntos de vista. E incluso, en un escenario ideal, llegar a definir presupuestos plurianuales que impidan recortes bruscos y que den estabilidad y planificación al sistema; un sistema dotado a su vez de un fondo de reserva.

Todo este debate se reduce al desarrollo de la economía del bien común, donde no hay cabida para la providencia de una “mano invisible” salvadora del sistema ni para que el laissez-faire autorregule el estado de bienestar. Es hora de trabajar conjuntamente en la línea de Samuelson y encontrar las posibles soluciones o relaciones entre bienes privados y bienes públicos que satisfagan el requirimiento de maximizar la utilidad común o social.

En palabras de Joseph Stiglitz: “El verdadero debate hoy en día gira en torno a encontrar el balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede complementar al otro. Este balance será diferente dependiendo de la época y el lugar.”t

Especial

Market Access

MAPA:

Minimizando barreras en beneficio de los pacientes Ana Polanco

Directora de Market Access y Public Affairs. Novo Nordisk.

En un entorno sanitario cambiante donde las reformas sanitarias son un elemento frecuente, estructurar y regular las relaciones con la Administración Sanitaria con el fin de favorecer la innovación terapéutica, son una necesidad en la industria farmacéutica.

E

n Novo Nordisk, dicha necesidad se ha entendido como una prioridad y, por este motivo, desde el pasado mes de noviembre, se procedió a la integración de las funciones de Market Access y Public Affairs (MAPA) con el objetivo de maximizar la coordinación de ambas áreas y fortalecer el valor que aportan a la compañía. Invertimos en salud y talento, apostando por el diálogo para favorecer el acceso de los pacientes a la innovación terapéutica.

Invertir en salud En el momento actual en el que nos encontramos, nos enfrentamos a retos importantes como son las continuas reformas sanitarias, con medidas de contención del gasto, tanto a nivel nacional como regional, restricciones de acceso de fármacos ya comercializados, baja aceptación del valor que aporta la innovación, nuevos competidores en el mercado incluyendo biosimilares, etc.. En el entorno en el que trabajamos en Novo Nordisk, en el campo de la diabetes, la recesión económica y las medidas de austeridad impuestas en Europa y en España en los últimos años, han impactado negativamente en un retraso en el acceso a las innovaciones terapéuticas, que pudieran llegar a crear ciertas inequidades entre los ciudadanos.

Y es en este momento, donde debemos seguir recordando a las Administraciones Sanitarias nacional y regionales que los medicamentos innovadores son parte esencial de las herramientas para proporcionar salud a la sociedad, y que la salud es un valor en sí mismo necesario para el crecimiento económico. Dificultar la

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financiación de fármacos innovadores es dejar de invertir ahora para gastar más dentro de unos años. Esto es más patente en patologías crónicas como la diabetes que, de no ser abordada en tiempo y forma adecuada, conlleva complicaciones renales, cardiovasculares, ceguera o amputaciones. Las cifras hablan por sí solas: un total de 5,3 millones de adultos en España tenían diabetes en 2013, un 13,8% de la población adulta, de los cuales, hasta un 6% permanece sin diagnosticar, por lo que el tratamiento temprano y efectivo de la diabetes puede ayudar a reducir el riesgo de complicaciones a largo plazo, (las complicaciones micro y macrovasculares a las que nos referíamos con anterioridad).

La diabetes supone una carga económica importante para el SNS. Tal es así que, según los últimos datos publicados, en torno al 8,2% del presupuesto sanitario se dedica a esta patología. Los costes directos de la diabetes ascienden a 5.809 millones de € anuales, de los cuales más de 2.143 millones son debidos a complicaciones de la enfermedad. A este coste habría que añadir los costes indirectos debidos al absentismo laboral y a jubilaciones anticipadas. Dentro de este esfuerzo que como sociedad realizamos, los medicamentos antidiabéticos suponen un 15%, es decir, que la inversión que el SNS hace en resolver esta patología crónica es mucho menor que el de las complicaciones que genera a los pacientes afectados.

En este escenario, desde Novo Nordisk creemos firmemente en la necesidad de mejorar el acceso a la innovación terapéutica en el cuidado de la diabetes. Para ello, hemos diseñado una estrategia

Market Access

global que permita superar aquellas barreras que imposibilitan el óptimo acceso a su tratamiento, ofrecer tratamientos de calidad al mayor número de pacientes posible, proporcionarles una mejor calidad de vida.

Para conseguir dicho objetivo, y con el compromiso de contribuir a la sostenibilidad del SNS, consideramos necesario mejorar el diálogo entre los agentes implicados: Industria Farmacéutica, Administración Sanitaria, Profesionales Sanitarios y Asociaciones de Pacientes.

Todo ello demanda un marco de actuación regulatorio que sea predecible, estable, transparente, bidireccional y sin convulsiones que desincentiven la investigación e inversión en nuestro país.

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5.

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Invertir en talento En este escenario, Novo Nordisk ha entendido la necesidad de reforzar las relaciones con la Administración Sanitaria y por tanto ha integrado los departamentos de Market Access y Public Affairs en uno sólo. De esta forma, da respuesta de forma más eficiente a las necesidades del mercado en un entorno de contención del gasto cada vez mayor y donde nuevos actores intervienen en decisiones de acceso.

Hablamos de retos pero también de oportunidades, entre otras, la oportunidad de conseguir que el departamento MAPA, a través del desarrollo y capacitación de sus funciones, pueda integrar la estrategia de acceso dentro de los planes de Novo Nordisk en España. Generar nueva evidencia farmacoeconómica que permita defender el valor de nuestros fármacos, posicionar a Novo Nordisk como partner de elección, a través de programas de Public Affairs; estableciendo acuerdos que garanticen un mejor acceso a nuestro porfolio actual o futuro.

Para ello, es importante también reforzar ante la Administración Sanitaria, organizaciones científicas y asociaciones de pacientes la imagen de Novo Nordisk como una compañía preocupada por las necesidades del paciente y su entorno y por garantizar, en línea con la Administración Sanitaria, la sostenibilidad del sistema. Y, ahí, nuestro reto es convencer a los principales agentes decisores que un diagnóstico y control adecuado de la diabetes, así como el acceso a la innovación, no es un gasto sino una inversión en salud, lo que es fundamental para el crecimiento socio-económico del país.

Conociendo el escenario en el que nos movemos y los interlocutores con los que nos encontraremos es necesario contar con los mejores profesionales.

Por su alto grado de conocimiento, nuestros profesionales de Market Access y Public Affairs se encuentran entre los más cualificados del sector. Esto es, se trata que cada uno de ellos, posea: 1.

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na formación científica rigurosa sobre los productos y las U áreas terapéuticas en las que desarrollará su trabajo.

Formación farmacoeconómica y del funcionamiento de los sistemas de precio y financiación, que posibilite la defensa del valor que aporta nuestro portfolio de productos.

Conocimiento del Entorno Sanitario y Legislativo, lo que le

Especial

obligará a una actualización y formación constantes para adaptarse a nuestro entorno sanitario ágil y cambiante.

Conocimiento de la industria farmacéutica. Entendiendo las necesidades de nuestro negocio, del mercado en el que opera y de las aportaciones que, desde su posición puede realizar.

Diseño y ejecución del plan de Acceso al Mercado integrado en el plan de negocio, y la gestión, planificación, ejecución y seguimiento de proyectos.

Y, todo ello, sobre la base del Conocimiento y cumplimiento del Código Deontológico y los procedimientos de ética de negocio internos que, en compañías como la nuestra, suponen la base fundamental de nuestro trabajo diario y la dirección que condiciona las acciones que emprendemos.

Invertir en diálogo Pero, además, el desarrollo de sus capacidades y funciones ha de complementarse con una serie de competencias que nos ayudarán a marcar la diferencia y a manejar de forma resolutiva el diálogo con las Administraciones Sanitarias central y regional. Hablamos, por tanto de: •

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Capacidad de negociación y diálogo, con el fin último de mantener conversaciones cualitativas con sus interlocutores externos.

Comunicación efectiva o de alto impacto, que le permita expresar de forma clara y concreta sus ideas, al tiempo que escucha y entiende las necesidades y diferentes puntos de vista de su interlocutor.

Trabajo en equipo, tanto dentro del departamento como con los otros departamentos de la organización. Una de las competencias más necesarias e importantes en este sector en estos momentos. Buscando sinergias y el consenso para alcanzar de forma conjunta los objetivos planteados.

Adaptación y flexibilidad al cambio.

Capacidad de innovar en un entorno variable.

Visión estratégica y de negocio.

Con todo lo expuesto hasta el momento asistimos a cambios vertiginosos y retos diarios pero, ocupando el puesto que merecemos dentro de la organización y dotando a los profesionales del Market Access y Public Affairs de la formación y competencias necesarias, tenemos ante nosotros una oportunidad inigualable.

Para concluir, podemos decir que esta triple inversión supone para Novo Nordisk una oportunidad de seguir defendiendo con herramientas y conocimiento el valor que aporta la industria farmacéutica, el valor terapéutico de nuestros productos. De seguir innovando y poniendo dicha innovación a disposición de nuestros pacientes, a disposición de las personas con diabetes. Nos encontramos por tanto en un momento histórico en el que podemos cambiar la vida de las personas con Diabetes. Y ese es en definitiva, nuestro reto, nuestra responsabilidad y nuestro compromiso. t

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Especial

Market Access

La crisis como catalizadora de una reconversión pendiente David Elvira

Director de Relaciones Corporativas. Sanofi.

La crisis económica está dando lugar a una elevada reducción del gasto público, y especialmente en el ámbito sanitario, para poder cumplir con los objetivos presupuestarios y evitar el sobreendeudamiento. La intensidad de la misma, ha provocado una elevada actividad legislativa de adopción inmediata, que ha impactado sobre las bases del mercado farmacéutico de nuestro país, tanto en el alcance como en la profundidad.

L

as medidas, basadas en políticas de contención del gasto sanitario a través de la reducción de la factura farmacéutica principalmente (fáciles y rápidas de implementar, y con bajo coste político), han servido para consolidar las políticas de reducción sistemática de precios y para proponer algunos elementos estructurales como es el copago farmacéutico.

Algunos agentes han levantado la voz de alarma sobre los riesgos, especialmente en términos de esperanza de vida, de una política de austeridad excesivamente intensa. La nueva situación ha mermado la capacidad de los pacientes de tener acceso a la innovación farmacoterapéutica, como han denunciado diversas sociedades científicas.

A pesar de todo esto, algunos de los elementos introducidos han acelerado algunas de las reformas pendientes que requería el sector farmacéutico, y que por factores sociodemográficos y de esperanza de vida, hubieran tenido que implementarse con seguridad, aunque de manera más dilatada y con un menor coste económico y social.

En este sentido, las compañías, poco ágiles en lo general, han tenido que adaptar sus estructuras y estrategias, reforzando su visión regionalizada del acceso, ampliando su relación con las autoridades hacia una relación de partenariado público privado e innovando en la oferta de valor, proponiendo proyectos más allá de la molécula.

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En un país descentralizado, la estrategia viene marcada por las necesidades del territorio, y teniendo en cuenta la totalidad de los intereses que las compañías defienden.

La innovación más allá del fármaco En un escenario generalizado de crisis económica, ya mencionada más arriba, añadido a la creciente dificultad del sector farmacéutico para mantener su grado de productividad (y su valor) en investigación farmacéutica, a pesar de la creciente inversión realizada, hace necesaria la innovación en la manera en cómo se dispone de esta innovación, y concretamente en cómo vinculamos esta innovación a la generación de valor, implicando a todos los actores que están dispuestos a pagar por este nuevo concepto de valor: autoridades sanitarias, empresas proveedores de servicios sanitarios y pacientes.

En los últimos años, el acceso a la innovación se ha visto injustificadamente retrasado o incluso limitado. Según datos de la EFPIA de 2010, España está hoy en la cola de los países que adjudican precio y reembolso de nuevos medicamentos. A esto, hay que añadir la peculiaridad de nuestro país, donde los pagadores de los medicamentos son las CC.AA y, por lo tanto, con voluntad de evaluar aquello que pagan, creando comisiones regionales de evaluación de medicamentos, que están dando lugar a una variabilidad de

Market Access

posicionamientos terapéuticos y criterios de inclusión en la cartera de prestaciones diferente e inequitativa para el paciente.

En este marco es donde se puede encajar una innovación centrada en algo más que en la molécula, centrada en todas las fases de la cadena de valor del sistema sanitario. Para ello, deben diseñarse e implantarse alianzas estratégicas con los principales actores que pasan por aportar valor al sistema, es decir, autoridades, clínicos y pacientes.

Algunas compañías, como Sanofi, ha combinado con éxito la apuesta estratégica por seguir aportando innovación farmacológica al sistema, con el fomento de alianzas de valor para el sistema basadas en un concepto de la innovación que supera los límites tradicionales de la industria farmacéutica (la molécula).

Por ejemplo, en el ámbito de la oncología, nuestra compañía, como otras, ha sido un agente clave para hacer crónica la enfermedad (especialmente en base de adicionar y hacer accesibles a los pacientes las innovaciones incrementales), con una inversión que no puede considerarse cara en comparación con otras prestaciones sanitarias si tenemos en cuenta que, según algunos estudios disponibles, puede representar en su conjunto el 0,5% del gasto sanitario y junto con la innovación diagnóstica, el 75% del decrecimiento en mortalidad en cáncer.

tración, respecto a la información recibida de la industria referida a la evaluación económica de los fármacos (como lo son en el caso de la evidencia clínica). Para ello, se requieren criterios uniformes, estandarizados y homologables a nivel internacional, para la presentación de los dossiers de valor de los productos elaborados por la industria (incluyendo la evaluación económica y el estudio de impacto presupuestario). Así, se dispondría de un procedimiento eficiente, en recursos y tiempo, que permitiera solicitar una revisión crítica a evaluadores externos del informe recibido por las compañías que ayudara a formular una recomendación a la Comisión Interministerial de Precios.

•

w Investigación conjunta en fases tempranas: parte de la limitación del liderazgo en innovación sanitaria en España radica en la poca eficiencia en la traslación de la investigación básica a la innovación de producto o proceso. Planificar y colaborar conjuntamente en fases muy tempranas de la investigación permite aumentar la capacidad innovadora del país.

En otros ámbitos, como el de la diabetes, compañías como Sanofi han complementado la innovación farmacológica con estrategias, tecnologías o proyectos basados en las soluciones integrales e integradas de la patología. Soluciones basadas en las nuevas tecnologías y la comunicación, intensificando abordajes focalizados en la prevención y la autogestión de la enfermedad, situando al paciente con un rol activo.

w Proyectos orientados a la gestión de la enfermedad: y no solo a la venta de medicamentos. Acuerdos estratégicos, clínicos y económicos, que permitan gestionar de forma integral la enfermedad pueden ampliar los límites de los acuerdos de risk-sharing de medicamentos a los de shared-saving de manejo de patologías o poblaciones (especialmente en los ámbitos de cronicidad).

Claves para el win-win

•

Confianza basada en estándares: el papel de los laboratorios en el proceso de evaluación podría ser más activo y debería romperse la desconfianza, por parte de la adminis-

Colaboración Público-Privada con la industria farmacéutica en base a: w Explotación de datos clínicos: cada día el SNS genera datos que difícilmente se convierten en información y conocimiento para la toma de decisiones. La protocolización, clasificación, archivo e interoperabilidad de la información del sistema sanitario español, permitiría a la autoridad sanitaria el conocimiento exhaustivo del uso y las consecuencias de los medicamentos, y a la industria le resulta de una gran utilidad para la investigación sanitaria en base a “real world investigation”. Es a partir de la explotación de la evidencia disponible que farmacéuticas y administraciones pueden ponerse de acuerdo en la contribución de “valor” del fármaco.

Según datos de la EFPIA de 2010, España está hoy en la cola de los países que adjudican precio y reembolso de nuevos medicamentos.

En este marco de actualidad, las decisiones de financiación de medicamentos y productos sanitarios responden a criterios de evidencia científica, evaluación económica orientada al coste efectividad y precio asociado al valor real del medicamento o producto.

En este sentido, tres serían los ejes que garantizarían un beneficio mutuo en base a la garantía de acceso a la innovación:

Especial

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Coordinación transparentes de políticas: innovación, financiación de fármacos, impacto empresarial, incentivos fiscales y formación, son aspectos clave para la política científica e innovadora de un país. En el caso de la industria farmacéutica, se requiere aún más coordinación entre distintos ministerios y entre distintas administraciones (básicamente central y regional). t

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Especial

Eventos

Caso Práctico

La tecnología HD vía satélite de AIS Comunicaciones sube el listón de calidad en las transmisiones médico-hospitalarias El encuentro anual que desarrolla el Curso Internacional Teórico-Práctico de Terapia Endovascular & Miocárdica, TEAM, ha contado una vez más con el amplio expertise de AIS Comunicaciones en tecnología broadcast para el sector médico, con el objetivo de llevar a cabo la retransmisión del último congreso celebrado recientemente en Madrid. Por primera vez, esta última edición ha servido para integrar el equipamiento tecnológico más innovador y fiable que se ha instalado hasta ahora en transmisión de señales digitales en alta resolución para propósitos quirúrgicos.

P

reviamente a la puesta en escena de la duodécima edición, los organizadores de TEAM plantearon a AIS Comunicaciones el reto de disponer de un sistema de transmisión que mostrase a los especialistas asistentes al encuentro, desde el hotel y en pantalla de gran formato, la misma calidad visual en alta resolución que proporcionan los monitores de quirófano. TEAM está dirigido por un grupo de especialistas en cardiología que lidera el Dr. Eulogio García, - Director de Cardiopatía Estructural y Consultor de Cardiología del Hospital Clínico San Carlos de Madrid -, y cuenta con la organización y coordinación de Grupo Pacífico, una firma de reconocido

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prestigio en la puesta en marcha de eventos médico-hospitalarios, a cuyo frente se encuentra Jordi Medrano, responsable de la dirección estructural del congreso y de que la extremada complejidad que conlleva poner en práctica TEAM se desarrolle de una manera transparente de cara a los participantes, “con el objetivo de que éstos se concentren en los casos”, señalaba.

Tras el desarrollo del congreso, los organizadores de TEAM manifestaban su satisfacción por la labor desarrollada por la compañía de comunicaciones, “al haber conseguido traspasar el nivel de calidad visual de los monitores de quirófano a los participantes, lo cual ha supuesto un reto para los ingenieros de AIS con resultado final de un sistema fiable, sin errores y con calidad HD; todo un desafío tecnológico sin precedentes que ha sido superado con creces”, afirmaba Medrano de Grupo Pacífico, comparando el nuevo modelo de transmisión con el antiguo formato analógico y de baja resolución que gestionaba un número reducido de señales.

El responsable de la dirección de TEAM de Grupo Pacífico, hacía alusión a la complejidad que ha conllevado la puesta en marcha de un evento estructurado en un apretado programa de 3 jornadas de duración, con presentaciones de diversa índole y casos que habían de ser retransmitidos en directo ininterrumpidamente al auditorio del hotel Meliá Castilla de Madrid, y mostrar el desarrollo de 20 operaciones en directo desde tres quirófanos ubicados en el Hospital Clínico San Carlos de Madrid, y dos más desde el Hospital Universitario de Bonn (Alemania). Con respecto al rendimiento del broadcast de TEAM 2014, Jordi Medrano afirmaba: “la elevada calidad de las

Eventos

retransmisiones permitió que la audiencia, cardiólogos en su mayoría, pudiesen realizar un seguimiento detallado de cada intervención desde el mismo auditorio del hotel, y comunicarse a la vez con los médicos especialistas que estaban operando.”

Retransmisiones en HD, por vía satélite a 18 Mbps Por su parte, el director general de AIS Comunicaciones, Josep María Grau, hacía alusión al importante despliegue tecnológico al que ha acompañado una intensa labor de ingeniería, previamente a la puesta en escena de TEAM 2014. “La dificultad con la que nos enfrentábamos era doble, ya que tenía que contemplar la instalación de una solución con requerimientos de transmisión similares al año anterior; si bien el evento de 2014 había de soportar un sistema en

el que todas las señales tenían que ser digitales, converger en una plataforma de control centralizado, y ser tratadas en alta definición desde el monitor del quirófano hasta la pantalla del auditorio de hotel.

Además, las unidades de conmutación y de transporte debían de soportar igualmente el requerimiento de alta definición.” Con respecto al procedimiento que ha seguido AIS para conducir el nivel de resolución HD de manera fiable y libre de errores en la emisión, Grau señala: “la clave del éxito ha estado en el importante trabajo de I+D+i realizado por el equipo de ingenieros de AIS, en una excelente organización, configuración e implementación de los elementos tecnológicos, y también en la elección del transporte de la señal de HD a través de satélite, utilizando un ancho de banda de 18Mbps.”

Los ingenieros de AIS que estuvieron al frente del proyecto de broadcast de TEAM 2014, -Josep Alonso, director técnico del departamento de audiovisuales, y Jordi Giménez, responsable de producción audiovisual de AIS Comunicaciones- desgranan el grado de complejidad de una instalación que implicó la conexión de los tres

Especial

escenarios que formaron parte de la plataforma. “Los equipamientos audiovisuales instalados en el hospital de Madrid eran de transmisión, mientras que el auditorio era un lugar de recepción de imágenes, aunque también se transmitía señal de sonido para que los presentes en el curso TEAM del hotel pudiesen comunicarse, en directo, con los doctores que estaban operando en los quirófanos de dichos hospitales”, puntualiza Alonso, al tiempo que explica que, de manera simultánea desde el control central, los técnicos de AIS unificaban todas las señales y gestionaban que, de esta manera, toda la transmisión se realizara de forma más eficiente.

“Dentro de cada quirófano ubicamos una cámara en un espacio que contiene otros equipos que, de igual modo, tenían que estar conectados, para lo cual era imprescindible tomar la señal de cada uno de ellos”, puntualiza Giménez. Este responsable señala que “tal operación supuso un trabajo laborioso por tratarse de sistemas digitales con resoluciones muy elevadas, que tenían que extraerse de los equipos y llevarse al control central a través de matrices digitales. “ A partir de aquí, unificábamos las señales y otorgábamos una salida única que transmitíamos vía satélite, la cual era recibida en el hotel desde donde volvíamos a controlar la recepción, y jugábamos con el contenido que nos enviaban desde el hospital de Madrid, o de Bonn.” Giménez explica cómo desde el control central ubicado en el auditorio también tenían la posibilidad de gestionar otras entradas de señal del hotel como varias cámaras instaladas, equipamiento informático y de audio. “Gestionábamos todas estas señales y las retransmitíamos sobre una gran pantalla de 11 metros de diagonal, a través de varios proyectores, con el objetivo de que los asistentes pudiesen visualizar con todo detalle lo que estaba ocurriendo en cada uno de los quirófanos.”

En total, un equipo formado por 20 especialistas de AIS, repartidos entre los tres quirófanos y el auditorio, se ocupó del aprovisionamiento e instalación de todos los componentes, el control de los diferentes contenidos audiovisuales que se mostraron en el congreso, y la retransmisión de las operaciones que se llevaron a cabo.

Especialistas en la instalación de equipamiento de broadcast en espacios reducidos y complejos, como los quirófanos El hecho de instalar equipamiento y cableado adicional en lugares poco espaciosos y repletos de maquinaria como son los quirófanos representa otro hándicap añadido a la complejidad que ha conlle-

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Especial

Eventos

El hecho de instalar equipamiento y cableado adicional en espacios reducidos y repletos de maquinaria como los quirófanos representa otro hándicap añadido a la complejidad que ha conllevado el control unificado de cada espacio.

vado el control unificado de cada ubicación. “Constantemente, los dos o tres técnicos de AIS que han estado trabajando en cada quirófano han tratado de ser lo menos invasivos posible, dentro de un entorno de trabajo reducido en el que un grupo de personas está tratando con una vida humana, y que en un momento determinado puede necesitar realizar maniobras de diversa índole y desplazamientos”, señalaba Josep Alonso, al tiempo que comparaba las dificultades de trabajar en dicha ubicación con respecto a la comodidad que representa efectuar la instalación de un sistema profesional de tecnología de transmisión en el auditorio de un hotel.

“En el quirófano tratamos de que nuestra presencia se note lo menos posible, respetando el ritmo del equipo de médicos y personal sanitario, adaptándonos a sus necesidades, y con el convencimiento de que, ocasionalmente, pasaremos horas inactivos porque tendremos que abandonar el núcleo de operaciones”, puntualiza Josep Alonso. Este portavoz de AIS Comunicaciones señala que esta capacidad de adaptación al entorno en el que trabajan ha llevado a AIS Comunicaciones a convertirse en referente del sector de la tecnología de transmisión para el sector médico-hospitalario y farmacéutico, siendo actualmente una de las empresas más punteras de Europa

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Técnicos de AIS.

en retransmisiones que requieren una elevada calidad de la imagen como las emisiones de broadcast quirúrgico.

Preguntado acerca de la configuración mínima que ha de tener un espacio para ubicar un sistema de transmisión en HD, Alonso se muestra decisivo cuando responde: “nada en absoluto; nosotros lo traemos todo. Podemos realizar retransmisiones de calidad tanto en ubicaciones grandes y espaciosas como en entornos reducidos y estrechos. Somos autosuficientes y desplegamos todo el material necesario: desde las luces, pasando por el cableado y hasta la corriente eléctrica a través de generadores, si fuese necesario. Lo importante es tener algo que enseñar.” concluye Josep Alonso.

La retransmisión de la señal a través de satélite es la vía más fiable y estable, de acuerdo con los especialistas de AIS, y es el medio que responde mejor cuando se trabaja con señales muy “pesadas” al tratarse de alta resolución. En su objetivo de búsqueda de nuevas formas de optimizar y gestionar las retransmisiones, los ingenieros del departamento de I+D+i de AIS Comunicaciones investigan contantemente en el aprovisionamiento de nuevas soluciones que aporten mayor resistencia, calidad y robustez a las conexiones broadcast. t

Especial

Eventos

Un enfoque más innovador y moderno al congreso Eyeforpharma gracias a una app para eventos Eyeforpharma es una cita para altos ejecutivos del sector farmacéutico, grupos de defensa del paciente y otros expertos en salud, donde se brinda la oportunidad de intercambiar ideas y prácticas sobre las novedades del sector. Se organiza en varias ciudades importantes de América, tales como Miami, México DF y Bogotá entre los meses de mayo y septiembre.

E

l objetivo final de Eyeforpharma es facilitar un cambio positivo a través de la discusión y el debate, lo que permite el diálogo dentro de la industria, al mismo tiempo que se redirigen los aspectos y propiedades positivas que los productos farmacéuticos pueden ofrecer.

Uno de los puntos fuertes de este congreso recae en la cuidada atención para con sus asistentes e invitados. Además, este encuentro se diferencia por ser capaz de reunir la opinión directa de los propios ejecutivos de la industria.

Para facilitar el intercambio de ideas y agilizar las sesiones, este año, utilizaron la tecnología. Se apoyaron sobre una aplicación móvil desarrollada por PowerVote, que permitía acceder a toda la información de las ponencias y ponentes, realizar encuestas, votaciones en directo y chatear entre los asistentes. Una inversión en calidad e interactividad que aportó un gran valor a los diferentes encuentros.

Las aplicaciones para eventos han invadido y conquistado el sec-

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tor. Desde su salida al mercado se imponen en 3 de cada 4 eventos para mejorar la experiencia de los participantes. Sus funcionalidades no tienen límites y se adaptan a cualquier situación o necesidad.

Son, cada vez más, una herramienta imprescindible para conectar con los invitados, para medir el éxito del encuentro y recibir un feedback valioso de cara a la organización de la próxima reunión.

La gran ventaja de estas apps, es que están disponibles antes, durante y después del evento, por lo que se puede rentabilizar al máximo la visibilidad de la marca, y ofrecer un contenido accesible al asistente, no solo in-situ.

La participación se multiplica por 4, cada invitado visita de media 94 páginas de la app, y aumenta la satisfacción de la experiencia del evento en general un 34%.

El 95% de las personas que han probado una event app valora positivamente el uso de esta tecnología.

Mariana Flores Serrano, vicepresidenta Senior Latinoamérica de Eyeforpharma, quedó sorprendida con el uso y la aceptación que tuvo la app: “Esperaba una aplicación muy simple, que no iba a tener mucho éxito y difícil de utilizar por los asistentes. Pero sucedió lo contrario, los asistentes sí la usaron, antes y durante el congreso. Asimismo me ha gustado mucho que los asistentes podían calificar cada ponencia y también la sesión de polling salió muy bien.

Lo que más me ha gustado de la app ha sido su sencillez y efectividad y la forma en que me entregaron los resultados, el reporte sobre el análisis de los resultados de participación es excelente y de gran valor.

Estoy muy contenta con los resultados de la app, es muy fácil de usar y hace el evento mucho más interactivo. Es algo útil para los asistentes ya que tienen todo ahí, agenda, ponentes, etc. Además le da un enfoque más innovador y moderno al congreso”. t

Especial

Eventos

LOVEVENT, Itziar Fraile Mª Rosa Núñez PR Consultant. Saatchi Account Director. Saatchi & Saatchi Health & Saatchi Health oficina de oficina de Barcelona.

Barcelona.

la magia de los eventos que perduran

“Me acuerdo de la reunión en la que…”. “¿Y aquel simposio en el que parecía que el escenario tenía decenas de puertas secretas?”, “Nunca me habían entrado ganas de participar en una acción en la calle, hasta que vi el montaje que había en la entrada de la feria”. “Realmente fue como si viajáramos al centro de la tierra”, “Siempre había oído hablar de la realidad virtual, pero hasta la reunión de ciclo no lo había probado”, “¿Con qué nos sorprenderán esta vez?”

Buscamos estas reflexiones, creamos recuerdos, ilusiones, atmósferas especiales, para trasladar al público dentro mismo del mensaje que queremos transmitir.

E

l cliente tiene un objetivo que comunicar y el evento se convierte en el canal a través del cual transmitimos el mensaje a lo grande, porque las posibilidades son infinitas y conseguir sorprender es imprescindible para lograr los objetivos.

A nivel estratégico, en Saatchi & Saatchi Health buscamos reforzar el vínculo entre una marca y su público como camino para crear Lovemarks, estas son aquellas marcas que amamos más allá de la razón, que han sido capaces de llegar al corazón y a la mente, creando una conexión emocional. En el caso de los eventos sucede lo mismo.

Cada encuentro organizado queremos que sea un LOVEVENT, para que quede grabado en la mente y se convierta en una experiencia única.

Pero ¿cómo se consigue esto?

A través de crear el ambiente perfecto mediante la unión de los siguientes elementos clave.

Creatividad: Descubrir y desarrollar una creatividad innovadora, rompedora y a medida de cada evento, que responda a los objetivos que el cliente quiere conseguir, logrando un momento diferencial y sobretodo único.

Cada encuentro evoluciona caminando de la mano de un concepto creativo base. Esta idea creativa crece durante todo el evento ya

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Eventos

que es aplicada a cada material, acción o elemento que forma parte del mismo. Esta creatividad será en buena parte responsable de trasladar a los asistentes a un “mundo” nuevo.

Ciencia: Como especialistas en el área de salud y bienestar, poseemos el conocimiento del contexto sanitario y farmacéutico que articula nuestro sector, de manera que cada concepto médico y científico que se integra en un evento, adquiere el peso necesario para transmitir valor añadido tanto al público como al evento en sí.

Los eventos en el entorno health poseen sus propias reglas del juego, y una de ellas es que la ciencia aplicada a la salud es siempre un actor principal que participa, influye y marca la dirección del acto. El objetivo de cada evento health persigue la difusión, formación o presentación de conceptos médicos a diferentes targets.

Tecnología: La tecnología es un “must”. Es imprescindible estar en permanente formación para mantenernos a la cabeza de la innovación y seguir el ritmo de cambio que se produce en nuestro entorno.

Por ello es requisito imprescindible dominar cualquier disciplina digital y estar a la última de los avances tecnológicos, lo que permite sumar este pilar a la creatividad y la ciencia, cerrando el círculo para conseguir un LOVEVENT. Amor al detalle: Cada fase es importante, cada segundo ha de estar controlado, cada material, perfecto. En resumen, en el ADN de un LOVEVENT reside este gusto porque cada detalle armonice con el resultado final.

Excelencia: Imprescindible para conseguir que cada parte de un evento cumpla las expectativas marcadas. No se trata de que el

Especial

evento salga bien, sino de que los asistentes realmente se hayan sentido especiales porque todo ha salido perfecto.

Objetivo: Focalizar los esfuerzos en conseguir el objetivo es algo que en ningún momento perdemos de vista. Y si bien el objetivo marca la meta, el camino que escogemos para alcanzarlo, cómo lo presentamos y de qué manera avanzamos por él, es lo que hace de un evento algo especial y único.

Experiencia: Un LOVEVENT no es un evento en el que se participa, es una experiencia vital en la que el público se sumerge y por la cual se deja llevar hasta el punto de que los mensajes se transmiten más por ósmosis que por cualquier otro sistema.

Cuando hablamos de eventos en health ¿qué nos viene a la mente?

Más que por tipos de evento en general, podemos diferenciarlos por tipos de públicos a los que nos dirigimos. Cuando hablamos de públicos internos, que forman parte del equipo humano del cliente, los eventos más habituales son las convenciones con las redes de ventas o reuniones de ciclo. Si hablamos de públicos externos nos estamos refiriendo sobre todo a profesionales sanitarios. En este caso los simposios y congresos son los eventos más frecuentes.

Al dirigirnos directamente al consumidor, trabajamos principalmente con presentaciones, marketing de guerrilla o Street marketing.

Y, por supuesto, no podemos olvidarnos de otro target importante: los propios medios de comunicación e influencers quienes serán los responsables de trasmitir los mensajes. Para cautivarles es necesario crear eventos capaces de llamar su atención y que nos ayuden a diferenciar nuestra marca de su competencia. En este caso, encuentros con prensa y/o formaciones son buenas herramientas para ofrecer contenido de valor y calidad.

Por lo tanto, cada paso en la organización de un evento debe ir encaminado a construir una experiencia única, solo así se consigue celebrar un LOVEVENT. t

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Especial

Eventos

Entrevista a Teresa Montserrat e Israel Lozano, directora general y director comercial, respectivamente, de Exit Audiovisuales.

“Aquello que define a Exit es que sabemos escuchar al cliente” ¿En qué año nació Exit Audiovisuales y con qué objetivos iniciales?

-Exit nació en 1982 con el objetivo de dar servicio a una serie de clientes con unas necesidades muy concretas para llevar a cabo sus congresos y convenciones ofreciendo un valor diferencial.

el sector tecnológico son muy evidentes. Y hoy en día la exigencia de los clientes va a la par de las nuevas tecnologías, siempre exigen las últimas innovaciones del mercado. Eso nos lleva a actualizar continuamente nuestros equipos para ofrecer este servicio y estar a la altura de la calidad del evento del siglo XXI.

¿Desde entonces hasta ahora, ha cambiado mucho el sector de los eventos?

¿Cuál es el valor añadido que ofrece Exit respecto a otras compañías que ofrecen servicios similares?

-Ha cambiado muchísimo. Si nos paramos a pensar un momento y viajamos 30 años atrás nos daremos cuenta que los avances en

-Nosotros estamos convencidos que aquello que define el éxito de Exit Audiovisuales es saber escuchar al cliente. Porque escucha-

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Eventos

mos al cliente e interpretamos su idea. Después aplicamos nuestros conocimientos y experiencia para obtener la excelencia en el resultado final. Bien sea para llevar a cabo una producción creativa y elaborar un escenario virtual, como para producir un congreso con más de 4.000 asistentes.

Para lograr este objetivo, creemos que la experiencia de la que disponemos en Exit es fundamental. Le damos la seguridad al cliente que su evento está en buenas manos.

Gracias a la confianza de todos estos clientes el equipo humano de Exit no ha dejado de crecer: disponemos de un departamento de creación de contenidos, post-producción, edición en HD y 4K. Nuestro equipo técnico cuenta con más de 30 profesionales en plantilla, con amplia experiencia en el sector audiovisual, gestionados a través de un departamento de producción que cuida hasta el último detalle para no dejar lugar a la improvisación. Toda esta operativa se lleva a cabo en las nuevas instalaciones de Exit Audiovisuales, que cuenta con más de 4.500m2 entre las oficinas, almacén y showroom.

Además de nuestra delegación en Madrid, Bilbao, Sevilla, Galicia y Canarias que, sumado a los diversos acuerdos europeos que hemos alcanzado con distintos partners, nos permiten ofrecer a nuestros clientes ventajas competitivas a la hora de llevar a cabo su evento de forma exitosa ya no sólo en España sino también en toda Europa.

Nada de esto tendría sentido sin la motivación de todos y cada uno de los miembros de esta gran familia que demuestran cada día las ganas de emprender nuevos proyectos e involucrarse con el cliente en el desarrollo total de su evento.

Y es la suma de todos estos aspectos los que han permitido a Exit Audiovisuales seguir siendo líderes en nuestro sector, el sector audiovisual.

Especial

¿Existen muchas diferencias entre los eventos farmacéuticos o de salud, respecto a otros tipos de eventos?

-Evidentemente existen diferencias, pero en Exit los tratamos a todos por igual, en cuanto a motivación y profesionalidad. Y es que el trabajar en eventos de gran calibre como pueden ser los recientes X-Games de Barcelona o los Campeonatos del Mundo de Natación nos permiten adquirir una experiencia que luego podemos aprovechar a la hora de desarrollar eventos en un sector tan específico y exigente como lo es el farmacéutico.

¿Qué diferencia un evento exitoso de uno que no lo es?

-Evidentemente el éxito de nuestros eventos viene dado por la satisfacción de nuestro cliente. Una frase que lo define muy bien es un ejemplo real, que nos sucedió hace poco cuando terminó el evento: el director general de la compañía se acercó a nuestro equipo y dijo la siguiente frase: “No solo habéis conseguido la calidad que exige nuestra marca, si no que habéis puesto el listón muy alto para superarnos el año que viene. Muchas gracias por vuestra profesionalidad”.

Frases como esta te hacen ver las diferencias entre un evento de éxito o un evento standard.

¿Qué novedades cree que podremos ver en el futuro en un sector como el de los eventos?

-En Exit Audiovisuales creemos que la tendencia de cara al futuro del evento va a ser el de desarrollar y llevar a cabo un evento sin barreras, sin límites, en los cuales la capacidad creativa va a ir más allá, creando espacios virtuales dentro de lo que es el propio congreso para, con ello, llegar a darle ese punto de innovación que el cliente, cada vez más, exige. t

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El evento sigue siendo una de las principales herramientas de marketing. Un mal evento es un pecado que las marcas no se pueden permitir. Pese a ello, los presupuestos en recursos humanos, técnicos y de servicios son cada vez más limitados. ¿Cómo evolucionar un formato tan explotado?

De todas las herramientas de Marketing los eventos, sin duda, son los que más sufren la inercia de “la lista de la compra”, es decir, un catálogo de inciertas acciones que tienden a realizarse sí o sí porque se vienen haciendo de toda la vida (¿alguien se preguntó alguna vez por qué?). Las únicas fuentes de innovación durante años han consistido en tres grandes líneas estratégicas: a) Línea creativa: a base de más y mejores ideas, no repetirse y sorprender para generar un gran impacto. b) Línea hipertrófica: o lo que es lo mismo; poner más y más puntos a esa lista de acciones convirtiendo el evento en una confusión de impactos y generando una sensación de claustrofobia a quien asiste. c) Línea económica: lo que viene siendo igual que los dos puntos anteriores, pero haciéndolo más caro.

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Pero como siempre pasa con la inercia, cuando las circunstancias económicas son desfavorables, son las primeras que cortamos. Los eventos son uno de los grandes perdedores en esta crisis. La tendencia en este caso ha dado un giro de 360º. Sin embargo estratégicamente las tres líneas son las mismas, pero invertidas: Menos creatividad: tratando de repetir grandes hitos del pasado, pero “como de otra manera”. Estos años podrían llamarse perfectamente, los años del “refrito creativo”.

Menos piezas: que nunca se ven reflejados en los briefings. Las necesidades reflejadas son exactamente las mismas, pero tras presentar un panel de piezas, por lo general son menos de la cuarta parte los que sobreviven a la criba presupuestaria.

Muchísimo menos presupuesto: la madre de todo para algunos. Pero en realidad ésta no ha sido más que una consecuencia del exceso, de la falta de control sobre los resultados y de una carencia de objetivos concretos y medibles que nos han llevado a esta inercia que tanto nos ha quitado.

El evento es “la herramienta” por excelencia. Tiene casi todos los ingredientes que buscamos a través de otros medios, pero de forma concentrada en espacio y tiempo: relación, conversación, contenidos, información, imagen, experiencias… Y nunca me canso de decirlo: influencia. Cuando invertimos en un evento, tan solo necesitamos aumentar sus dos parámetros: Más espacio (más lejos) y más tiempo. Para ello hoy disponemos de estrategias digitales que lejos de “complementar” un evento, lo multiplican, lo hacen más notorio, más

efectivo y mucho más rentable a largo plazo. Todo esfuerzo en estas direcciones apunta a plantear las circunstancias de otro modo y planificar con otros objetivos.

En la mayoría de los casos los organizadores de eventos se pelean con medios (muy) limitados. Ésta es una de las principales razones por la que una buena planificación es clave para alcanzar los objetivos previstos. Hay que tener en cuenta que sobre el papel frases como “hacer más con menos” quedan de maravilla, pero en la vida real todos sabemos que “menos…significa menos” (menos presupuesto,menos gastos, menos proveedores de menor calidad, menos alcance…), por lo tanto habrá que “hacer mejor con menos”.

En cualquiera de los casos, con más o menos presupuesto disponible, las herramientas digitales y su adopción por la sociedad, hacen imprescindible un replanteamiento de las estrategias a la hora de organizar cualquier tipo de evento (público y privado). Este es un largo proceso en el que venimos trabajando desde hace ya varios años.

Dependiendo de las circunstancias, el cliente y la marca/s que lo patrocine.

Por ello me tomo la libertad de resumir 10 de los principales puntos a tener en cuenta a la hora de replantear un evento transformado por las herramientas digitales: 1. Objetivos claros y el chocolate espeso: Para “hacer mejor” lo primero que necesitamos es establecer objetivos medibles.

Hasta hace bien poco un evento con éxito es el que “salía bien”.

Esto hoy en día se da por hecho y nos obliga a establecer otras vías de medición más profesionales y estructuradas. Los argumentos subjetivos no son válidos en

una reunión de control, así que tendremos que plantear preguntas sencillas como: ¿cuántos asistentes hablan del evento en las redes? ¿cuántos no visitantes también lo hacen? ¿cuántas visitas ha recibido el microsite del evento? ¿cuántas veces se han compartido los contenidos propuestos? ¿cuánto tiempo queremos que se hable del asunto?

Estos son ejemplos muy sencillos.

El ROI es un tipo muy serio que

hay que tratar con cuidado. Los objetivos previos no pueden ser excesivamente escasos ni demasiado voluminosos. Está claro que las preguntas que lanzo son un principio.

2. Espacios de relación: Es muy importante tener un suelo, un lugar de consulta, una ayuda recurrente un “hub” informativo que nos haga referencia a todos los aspectos del evento. Me refiero a un microsite. Sé que algunos tienen alergia a ponerse a crear “otra” web. Hay que tener en cuenta que no se trata de ellos, sino de las personas que busquen tu evento o bien las que busquen una respuesta al mismo. En marketing lo conveniente nunca es lo correcto.

3. C ontenidos: Es la base de lo que decimos. Es lo que nuestra marca representa. Es lo que la gente recordará. Generar contenidos adaptados al uso de quien lo consume es tan importante como el evento en sí. De hecho el evento es un generador de contenidos y son éstos los que se compartirán, referenciarán y comentarán una vez el evento termine. ¡Ojo! Hacer un pdf y compartir lo mismo en todos los canales sociales es un suicidio. Lejos de aportar , nos convertimos en ruido. Es importante prever dentro de los objetivos qué redes vamos a utilizar, y en base a las mismas generar contenidos adaptados a su consumo, con una planificación clara y coherente.

4.

Construye tu historia: Es la mejor manera de transmitir un mensaje, y de que llegue a miles de personas de forma clara. No hay que ser muy listo para observar cómo se mueven los grandes medios: tv, radio, prensa… Todos ellos están siempre al acecho de “la gran historia” que “conecte con millones de personas”. Si tienes claro que el evento es un “medio” de comunicación, ten clara la historia que necesitas transmitir y cómo va a involucrar a tu producto. Muchos pensarán que las leyes impiden hacer lo que digo, pero para eso existen los territorios, esos lugares en la mente del cliente en los que se relaciona a tu marca. Trabaja sobre esos lugares cuando no puedas hacerlo directamente sobre tu producto. Eso sí, ten en cuenta que el protagonista siempre es quien acude al evento y quienes comparten tu historia.

5. Apóyate de influenciadores: A menos que tengas un gran

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6. Social Media SÍ, gracias: mientras te planteas si usar “alguna” red social para “anunciar” tu evento, tengo una mala noticia: el 900% de tu audiencia no se lo plantea: ESTÁ. En estos casos la sensatez es la madre de todas las respuestas, corre donde está la gente y apórtales algo. Por valor no te dediques a repetir dónde y cuándo será tu evento. No te dediques a “lanzar” links de video… Una vez más, que tus cuentas sociales sean coherentes, que cuenten historias que importen a la gente, que se apoyen en contenidos adaptados (y diferentes) para cada red, obligarles a saltar de red en red, multiplica tu audiencia, pero sobre todo reenvíalos a tu espacio. Ese microsite que tantos y tantos datos nos va a proporcionar.

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“

El evento es “la

herramienta” por excelencia. Tiene casi todos los ingredientes que buscamos a través de otros medios, pero de forma concentrada en espacio y tiempo: relación, conversación, contenidos, información, imagen, experiencias… Y nunca me

“

presupuesto en medios (incluso si lo tienes) necesitas que alguien ajeno a la marca comparta tus historias, contenidos y espacios.

Para ello es esencial estudiar a tu audiencia. ¿Quién va a asistir a tu evento? ¿Con quién se relaciona en las redes? ¿Cuáles son los hastag? ¿Quiénes son los que más aportan a la comunidad?

De esos, ¿Quiénes tienen mayor influencia? Una vez más estas preguntas son solo el principio. Es el resumen de todo un proceso que ayuda a seleccionar aquellos que más y mejor pueden compartir tus contenidos. No hablo de caros “blogger” o de “influencers”, ni mucho menos de “gurús” (Dios me libre). Me refiero a personas que no dudarían en formar parte de algo si ese algo aporta a su causa, a su conversación y a sus metas. Personas que cuentan con credibilidad y audiencia.

canso de decirlo: Influencia.

7. Escucha: Estar en las redes es absurdo si no eres capaz de saber de lo que se habla. Hablar es de estúpidos si no se escucha, así que antes de lanzar ningún tweet, post o lo que te venga en gana, escucha a la gente, sus conversaciones y sus hastags. Aprende el tono, conoce a los que aportan, investiga quiénes son y qué pueden aportar (o rebatir). Es importante tener un panel de conversaciones, sus temas, su “sentiment”.

Una vez más este es un proceso elaborado que depende de profesionales en el asunto para terminar con buen pie.

8. Los datos como base: no al contrario: ¿Qué ha pasado? son los datos y solo éstos los que van a defender una gestión. Eso sí, no al contrario. Un exceso de datos es sencillamente inútil. Es tan

importante medir como saber en qué aspectos hacerlo. Para bien o para mal, las previsiones nunca son acertadas por defecto o exceso. Por eso es importante tener un histórico de datos. Es la única forma de construir una base sólida de medición futura.

9. Mide: Un proceso sencillo, doloroso y concreto si tienes claros los objetivos, los paneles de medición y tus KPI. Este documento será el que decida el éxito “ejecutivo” de un evento. Ya no vale con “salió todo genial”, ahora necesitas argumentarlo de forma clara directa y contundente.

10. Reacciona: Todos los procesos anteriores solo tienen un objetivo: aprender. Para bien o para mal, tanto si tu evento ha sido un éxito como un fracaso, por favor aprende y reacciona. Tenemos las herramientas necesarias, los conocimientos, el talento, el producto y la audiencia. Tan solo falta lo más importante en la vida: la actitud de aprender y reaccionar en el futuro. Para unos significará evolucionar lo bueno. Para otros, volver a empezar. Para todos, mejorar.

Una vez más (siempre me repito), no digo que estos puntos sean buenos. Lo son para mí, son un resumen del proceso que realizamos en Ilusion Labs a la hora de abordar un proyecto como los eventos. Algunos premios nos avalan, pero sin duda la fortuna de trabajar con las mejores marcas es siempre un estímulo para mejorar el proceso y llevarlo más lejos. Es de esto de lo que se trata, ¿no? * Jose Antonio Alguacil. Responsable de Inconformismo de Marca en Ilusion Labs.

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Entrevista

Entrevista a Héctor Recio y Jordi Plaja, director general adjunto de Grupo Vincle y socio director y cofundador de MICHealthcare, respectivamente.

“Queremos ser el partner de referencia de una industria farmacéutica inmersa en un cambio profundo” MICHealthcare nace para aportar valor y competitividad a organizaciones y empresas, tanto públicas como privadas, dedicadas al cuidado de la salud, asesorando a sus directivos y acompañándolos en el proceso de preparación para afrontar con éxito los cambios en los nuevos modelos sanitarios. Para conocer más acerca de la firma del Grupo Vincle, charlamos con sus responsables.

¿Qué es el Grupo Vincle y qué empresas lo conforman?

HR: El Grupo Vincle se ha ido desarrollando a lo largo del tiempo. En su inició se formó a partir de la compañía del mismo nombre, Vincle, consultora tecnológica y de negocio que se fundó en 1991, centrada en la mejora y optimización del proceso comercial. En nosotros ya han confiado, y lo siguen haciendo, compañías como Danone, Nestlé Health Science, Reckitt Benckiser…que nos obligan a estar en constante evolución y aplicando las prácticas más innovadoras del mercado para poder aportarles las mejores soluciones de negocio.

En cierto momento nos dimos cuenta que teníamos la tecnología, teníamos el conocimiento, pero nos faltaba una ‘capa’ para la dirección comercial, y la dirección general. Fue entonces cuando decidimos crear la consultora MI Consulting, con el objetivo de ayudar a las compañías a tomar mejores decisiones

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y poder crear escenarios de simulaciones futuras según posibles evoluciones de la compañía.

Igualmente decidimos participar de una compañía como Externalia, experta en outsourcing comercial, con el objetivo de poder ofrecer un servicio 360º, ofreciendo soluciones que cubran personas, conocimiento y tecnología. Es la suma de estas tres compañías Lo que conforma el Grupo Vincle. Jordi os explicará con más detalle qué es y qué puede ofrecer MIConsulting que se caracteriza por el conocimiento de los sectores objetivo a los que nos dirigimos, la metodología y el ser más un partner a largo plazo con nuestros clientes que un simple compañero de un único proyecto.

Jordi, después de su paso por la dirección general de Otsuka, ¿cuándo y cómo decide fundar MICHealthcare? ¿Por qué decide salir del mundo de la multinacional para empezar una aventura como

esta en estos momentos?

JP: La verdad es que yo siempre había tenido el objetivo de llegar a crear mi propia compañía, y el hecho de haber estado los últimos 20 años en diversas compañías del sector salud respondía al objetivo de aprender y de prepararme para ello. Fue en 2011, en mi paso por el IESE, cuando acabé de convencerme de ello y empecé ya a pensar en el qué, el cuándo, el cómo y con quién. En enero de 2014, cuando el proyecto de Abilify en Otsuka había logrado los objetivos que nos habíamos marcado y estaba perfectamente encarrilado el lanzamiento de Ablify Maintena, decidí dar el paso de dejar Otsuka tras 5 años como Director General e inciar este nuevo proyecto.

Respondiendo a por qué ahora ¿y por qué no?Tenemos la idea, tenemos la solidez financiera y las personas para llevarla a cabo. Como dicen en Japón, hay que aprovechar el ‘kikai’, es decir, la oportunidad, y es precisamente en los

Entrevista

¿Pueden explicarnos con más detalle qué es y qué hace MICHealthcare?

JP: MICHealthcare es la consultora perteneciente al Grupo Vincle especializada en el sector healthcare y que nace con una clara voluntad de aportar valor y competitividad a organizaciones y empresas tanto públicas como privadas dedicadas al cuidado de la salud, asesorando a sus directivos y acompañándoles en el proceso de preparase para afrontar con éxito los cambios profundos de los nuevos modelos sanitarios que vendrán y, junto a la experiencia de las demás compañías del Grupo, ayuda a las empresas a tener mejores resultados a corto, medio y largo plazo.

¿Cuál es la propuesta de valor de la compañía?

HR: Como comentábamos anteriormente, las diversas empresas que conforman el Grupo nos permiten cubrir ese 360º de las compañías, ofreciéndoles el tener un único partner y ser sus socios de proyecto, compartiendo así corresponsabilidad. Además, nuestra experiencia en los diferentes sectores objetivo, tanto de gran consumo como de farma, permite poder aprovechar esas experiencias a la hora de desarrollar un proyecto, y más ahora que gran consumo cada vez más aporta nuevas ideas al sector farmacéutico.

A ello, sumamos que en Vincle poseemos una tecnología propia, SalesWare, y en MICHealthcare contamos con la tecnología de un player internacional como Board. Además, a través de Externalia le ofrecemos también esta posibilidad de outsorcing comercial.

¿Qué aporta MICHealthcare a la industria que no existía hasta ahora?

HR: Nuestra aproximación al mercado no es una aproximación tradicional, sino

que trabajamos codo con codo con las compañías para lograr encontrar áreas de mejora, aprovechando el conocimiento de ambas y la tecnología, las personas y la visión 360º del Grupo Vincle, ofreciendo así soluciones globales para compañías globales.

JP: Complementando las palabras de Héctor, la propuesta de valor de MICHealthcare radica en la visión que tenemos del sector. Estamos convencidos que la industria farmacéutica, y de hecho todo el sector, está inmersa en

“

Nuestra aproximación al mercado no es una aproximación tradicional, sino que trabajamos codo con codo con las compañías para lograr encontrar áreas de mejora, aprovechando el conocimiento de ambas y la tecnología

“

momentos de crisis donde se encuentran las mayores oportunidades para luego ser exitosos.

un cambio profundo, en el cual todos los actores deben establecer relaciones de partenariado para proteger el propio sistema y garantizar el estado del bienestar, permitiendo a las compañías obtener el retorno justo a su inversión y a la vez que el sistema sea sostenible, con la transparencia por bandera de todo ello.

Es por esto que nosotros proponemos un cambio cultural en la gestión de la información de las compañías, deseando que las empresas tomen buenas decisiones de negocio a partir de lo que llamamos un modelo SVT (single vision of the truth) que permite aglutinar toda la información corporativa relevante en un único punto, evitando así redundancias y minimizando errores.

¿Cuál es el papel que juega la tecnología en esta propuesta?

HR: Partimos de un paradigma que nos dice que la gente dispone en sus casas de mejor tecnología de la que dispone en su área de trabajo, aunque esta situación va cambiando cada vez más, ya que las compañías asumen que es precisamente esta tecnología la que permite tomar mejores decisiones, tener una mayor escalabilidad, inmediatez … Etc. Sin esta tecnología también seríamos capaces de poder lograr esos objetivos, pero sería más difícil y, sobretodo, más costoso.

¿Con qué clientes trabajan?

JP: En la actualidad estamos trabajando en distintos proyectos con diversas compañías, de la talla de Beiersdorf, Otsuka, Nestlé Health Science, Isdin, Leti, Zambon, Reckitt… entre otras. También estamos cerrando proyectos con otros laboratorios y empresas de medical devices, así como con grandes mayoristas y la propia Administración.

Uno de los grandes activos del grupo es que, precisamente, desde la propia área healthcare podemos beneficiarnos de toda la experiencia adquirida por el Grupo en otros sectores, con soluciones que a día de hoy pueden ser soluciones reales para la industria farmacéutica.

¿Quién forma parte del equipo MICHealthcare?

HR: Aparte de las personas que ya conforman la compañía, las personas que estamos incorporando a día de hoy, son expertas en procesos de negocio en el área healthcare y con un amplio conocimiento tecnológico, que nos permite aportar a las compañías soluciones innovadoras para, una vez más, ser más competitivas.

JP: Desde el mes de septiembre estamos incorporando talento. Acabamos de conformar una nueva propuesta de valor en forma de estructura de market access por contrato para aquellas compañías que estén interesadas en obtener un refuerzo a la hora de introducir sus

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Entrevista

Jordi, durante su etapa en Otsuka usted lideró un cambio y apostó por empresas E4. ¿Seguirá este mismo estilo directivo en MICHealthcare?

JP: Seguro. Ni yo ni todo el equipo directivo de Vincle sabemos hacerlo de otra forma. Lo más importante de todo este proyecto son las personas, ya que ellas son las protagonistas y las que tienen un contacto diario con el cliente, y no nos podemos permitir tener ineficiencias ni errores en este sentido.

Sabemos que los inicios siempre son complicados y a veces no puedes controlar el qué sucederá, pero lo que sí puedes controlar es la actitud que tomas enfrente lo que te pasa, y es esta actitud flexible, optimista y positiva la que conforma el Grupo Vincle.

HR: Intentamos que las personas de la compañía tengan la cabeza en el cielo y los pies en el suelo, y ayuden a la compañía a establecerse como una de referencia en el sector.

¿Cómo ven el futuro del modelo sanitario/healthcare en los próximos años?

JP: Esta es la pregunta del millón, aunque yo no preveo un marco estable para los próximos años. Y lo que más me preocupa es que tampoco veo un plan estratégico definido desde la Administración para el sector. La industria, en este momento, puede hacer dos cosas: o quejarse o bien dar un paso al frente.

Considero que es necesario escoger esta segunda opción, a partir de un modelo, como ya hemos comentado, que pasa por ser más transparentes, no sólo en procesos o productos sino también en lo que a costes se refiere. Asimismo es

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importante el ser capaces de mantener el atractivo de la empresas del mercado español, especialmente de cara a inversiones extranjeras, y ello pasa por obtener acuerdos público-privados.

Apuesto también que habrá mayor reducción y especialización de equipos en la calle, así como nuevos departamentos que fusionarán las áreas de marketing y de market access y, evidentemente, un mayor aprovechamiento de las nuevas tecnologías. Igualmente veo también nuevos modelos de cooperación entre la gran distribución y la industria farmacéutica, conjuntamente con empresas de monitorización de la salud para ayudar a crear big data complementarios al big data público y tener así una buena información a la hora de poder negociar con la Administración y demostrar el impacto real de los medicamentos.

Jordi, ¿por qué decidió unirse a Grupo Vincle?

JP: Grupo Vincle posee una combinación ganadora de propuesta de valor integral, como hemos comentado varias veces, al poseer conocimiento, sistemas y personas, así como una gran solidez financiera y un plan de expansión realista, que es una cosa que a mí me atrajo muchísimo, así como una orientación absoluta al cliente que, unida a su flexibilidad le hacen ser el partner de confianza a largo plazo para sus clientes.

Si le unimos el espíritu emprendedor que tienen todos sus directivos y unos valores personales muy sólidos que además comparto, Vincle era el lugar ideal en el que recalar para crear esta nueva empresa.

¿Qué le depara el futuro al Grupo Vincle?

HR: Lo podríamos resumir en tres puntos principales. El primero de ellos es el de la internacionalización. Por ahora ya hemos abierto delegación en Bogotá, Colombia, con el objetivo que se establezca como hub para cubrir el mercado latinoamericano, ya que

“

Habrá mayor reducción y especialización de equipos en la calle, así como nuevos departamentos que fusionarán las áreas de marketing y de market access.

“

productos en el mercado, y que necesiten de una ayuda externa para lograrlo.

HR: Aun a riesgo de parecer atrevido, es precisamente gracias a todas estas personas que podemos cuestionar las prácticas actuales para poder encontrar el camino a seguir para obtener las mejores prácticas futuras.

en el segundo semestre de este 2015 tenemos intención de estar presentes también en Perú.

El segundo objetivo futuro no es otro que el de seguir creciendo, eso sí, haciéndolo de forma progresiva y con el talento adecuado. El tercero es el de lograr tener la capacidad de generar las próximas prácticas tanto del sector healthcare como de otros sectores que nos permitan ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes.

¿Cómo veis a MICHealthcare en los próximos 3-5 años?

JP: Mi deseo, y para lo que trabajamos cada día, es para posicionarnos como empresa de referencia dentro del sector de la salud como proveedores de soluciones para la excelencia en el negocio, ayudando así a las empresas en sus procesos. También esperamos haber logrado para entonces una expansión europea del negocio healthcare, al menos en los mercados más importantes y.

Para finalizar, un apunte: estoy convencido que para entonces tendremos nuestros propios productos y que los estaremos comercializando.

Fármacos más populares 2014

Medicamentos biológicos y tratamientos para la diabetes, los fármacos que vendrán en los próximos años

Laura Parras

Vidal Vademecum

En el pasado año 2014 destacaron los lanzamientos de nuevos principios activos en el área de oncología.

El año 2014 que acabamos de despedir ha sido un año productivo para la industria farmacéutica en España a juzgar por el número de nuevos medicamentos que las compañías han puesto a disposición de los pacientes. Tanto es así que el número de nuevos principios activos que han sido autorizados y comercializados durante 2014 en nuestro país es el más alto en todo lo que va de década.

Por áreas terapéuticas, destacan las novedades farmacológicas en oncología y el lanzamiento de varios medicamentos antiinfecciosos innovadores, así como la comercialización de algunos fármacos incluidos en el grupo de sistema nervioso y la llegada de nuevas terapias para el tratamiento de la diabetes.

En la categoría que más novedades farmacológicas registra en 2014, la de fármacos Antineoplásicos y terapia inmunomoduladora, encontramos innovaciones importantes como Afatinib (Giotrif®, Boehringer Ingelheim), tratamiento indicado en cáncer de pulmón, Axitinib (Inlyta®, Pfizer), terapia para cáncer renal, Brentuximab vedotina (Ad-

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cetris®, Takeda), para el tratamiento de linfomas o Crizotinib (Xalkori®, Pfizer), también para cáncer de pulmón.

En el mismo apartado de nuevos fármacos oncológicos destacan también Dabrafenib (Tafinlar®, GSK), empleado en el tratamiento de melanomas, Decitabina (Dacogen®, Janssen), indicado en leucemia mieloide aguda, Enzalutamida (Xtandi®, Astellas Pharma), para cáncer de próstata o Lipegfilgrastim (Lonquex®, Teva), tratamiento aprobado para la prevención de neutropenia.

Otros lanzamientos importantes en el área de antineoplásicos durante el pasado año han sido Ofatumumab (Arzerra®, GSK), tratamiento para la leucemia linfocítica crónica, Vandetanib (Caprelsa®, AstraZeneca), en cáncer de tiroides, Pirfenidona (Esbriet®, Intermune), terapia para la fibrosis pulmonar idiopática y Pomalidomida (Imnovid®, Celgene), indicado en mieloma múltiple.

Antiinfecciosos y tratamientos para la diabetes, dos valores en alza Tras el área de oncología, el grupo terapéutico que ha incorporado más

medicamentos con nuevos principios activos comercializados en el 2014 en España ha sido el de fármacos antiinfecciosos y de uso sistémico. Aquí encontramos novedades para el tratamiento de infección por VIH como Dolutegravir (Tivicay®, Viiv Healthcare) o Elvitegravir (+ Cobicistat, Emtricitabina y Tenofovir), comercializado por Gilead bajo la marca Stribild®.

Sin embargo, dos de las innovaciones farmacológicas más destacadas de 2014 corresponden a terapias indicadas para el tratamiento de la hepatitis C. Se trata de Simeprevir (Olysio®, Janssen) y Sofosbuvir (Sovaldi®, Gilead), dos nuevos medicamentos sobre los que se ha hablado mucho en los últimos meses.

En suma de lo anterior, otra área terapéutica en la que se han producido novedades farmacológicas el año pasado es en la de Tracto Alimentario y Metabolismo, sobre todo en lo que concierne a tratamientos para el abordaje de la diabetes, donde encontramos como novedad más destacada la disponibilidad de Dapagliflozina (Forxiga®, Bristol Myers Squibb y AstraZeneca). Además,

Fármacos más populares 2014

Por otro lado, en el mismo grupo terapéutico cabe resaltar la comercialización en 2014 de Linaclotida (Constella®, Almirall), para el tratamiento del síndrome del intestino irritable y cuyo lanzamiento llegó a finales del pasado año.

Vilanterol/Fluticasona, mirabegron o lisdexanfetamina, otras novedades de interés Finalmente, el 2014 también nos deja novedades farmacológicas en otras áreas terapéuticas y entre ellas destacamos Avanafilo (Spedra®, Menarini) y Mirabegron (Betmiga®, Astellas Pharma), en el área de terapia genitourinaria; Indacaterol + bromuro de glicopirronio (Ultibro Breezhaler®, Novartis) y Vilanterol + furoato de fluticasona (Relvar Ellipta®, GSK), como nuevos principios activos comercializados en el grupo de aparato respiratorio y lisdexanfetamina (Elvanse®, Shire), Nalmefeno (Selincro®, Lundbeck), Tafamidis (Vyndaquel®, Pfizer) y Perampanel (Fycompa®, Eisai), indicados en el tratamiento de trastorno por déficit de atención-hiperactividad, alcoholismo, amiloidosis transtiretina y epilepsia, respectivamente; todos ellos pertenecientes al grupo terapéutico de Sistema Nervioso.

Hasta aquí lo que ha dado de sí el año 2014 en lo referente al lanzamiento de nuevos principios activos que han llegado a comercializarse. Ahora bien, novedades farmacológicas aparte, también es interesante conocer en estos primeros días del año qué fármacos, patologías y áreas terapéuticas han sido las que más han captado el interés de los médicos y demás profesionales sanitarios españoles durante el pasado año.

Para ello hemos analizado los datos de las consultas que los usuarios (médicos y otros profesionales de la salud)

demecum.es en 2014 fueron, por este orden, Yasmin®, Nolotil®, Buscapina®, Urbason®, Apiretal®, Augmentine® e Hidroxil B12-B6-B1®.

“

Tras el área de oncología, el grupo terapéutico que ha

Por otro lado, las compañías farmacéuticas más populares, teniendo en cuenta el número de páginas vistas obtenidas en vademecum.es en el año 2014 fueron Sanofi (1.150.516 PV’s), Bayer (1.012.503 PV’s), Pfizer (830.196 PV’s), Novartis (713.766 PV’s) y Almirall (702.644 PV’s), respectivamente.

incorporado más medicamentos con nuevos principios activos comercializados en el 2014 en España ha sido el de fármacos antiinfecciosos y de uso sistémico. sobretodo novedades para

“

para 2015 se espera la comercialización de nuevos fármacos antidiabéticos como empagliflozina, albiglutida y canagliflozina, todos ellos para el tratamiento de la diabetes mellitus tipo 2.

el tratamiento de infección por VIH.

de la web vademecum.es, uno de los portales de contenidos de salud preferidos por los profesionales españoles, han llevado a cabo en esta plataforma en los últimos 12 meses y de los que se deduce que los fármacos Enantyum® (Menarini), Cialis® (Lilly) y Clexane fueron los medicamentos más consultados el año pasado.

Enantyum®, Cialis® y Clexane®, fármacos más populares en 2014 El fármaco Enantyum®, de laboratorios Menarini, ha sido el fármaco más consultado en vademecum.es durante el pasado año, con un total de 168.499 páginas vistas de su ficha técnica. Le siguió, en segunda posición, Cialis®, de Lilly que, con 141.014 páginas vistas, se posicionó en el segundo escalafón de fármacos más visitados en vademecum. es durante el periodo indicado; y en tercer lugar encontramos Clexane®, de la compañía Sanofi, que acumuló 122.094 páginas vistas de los profesionales sanitarios en los pasados 12 meses. Los medicamentos que completaron el TOP 10 de fármacos más visitados en va-

En lo que a principios activos se refiere, los que despertaron mayor interés entre los profesionales del sector salud en 2014 han sido paracetamol, con 372.346 páginas vistas e ibuprofeno, con 323.088 páginas vistas, seguidos de Drospirenona Etinilestradiol (267.424 PV’s), Acetilcisteína (208.451 PV’s) y Diazepam (202.782 PV’s). De igual manera, si analizamos las búsquedas en la web de Vademecum por indicación terapéutica, encontramos que los términos más buscados en este apartado son los de hemorroides, cistitis e hipertensión arterial esencial, con un acumulado de 32.440, 24.304 y 22.132 páginas vistas.

Asimismo, si establecemos un ranking atendiendo a la clasificación ATC de los medicamentos, observamos que la categoría con mayor número de páginas vistas en vademecum.es es la de Sistema Nervioso, con 8.139.439 páginas vistas (PV’s), seguida de la categoría Tracto Alimentario y Metabolismo (5.369.027 PV’s) y de Antiinfecciosos para Uso Sistémico (4.623.665 páginas vistas).

Marcas comerciales más consultadas por los diferentes profesionales sanitarios Por último, si segmentamos por ocupación profesional las marcas de medicamentos que más han buscado los distintos profesionales sanitarios estos últimos 12 meses, observamos que los fármacos más consultados por los médicos han sido Augmentine®

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Fármacos más populares 2014

“

Novartis se convirtió en 2013 en la compañía con más ventas en todo el mundo, relegando a Pfizer al segundo lugar en la clasificación de top ventas mundial. Esta tendencia

Así, según el citado informe, en el año 2.020 más del 50% de las ventas de medicamentos con receta serán de fármacos biológicos, siendo precisamente un fármaco biológico, adalimumab (Humira®), el que se prevé que alcance mayor número de ventas.

Y respecto a los laboratorios farmacéuticos, Novartis se convirtió en

2013 en la compañía con más ventas en todo el mundo, relegando a Pfizer al segundo lugar en la clasificación de top ventas mundial. Esta tendencia se mantendrá en 2.020, señala el informe de EvaluatePharma, que sitúa a Novartis como número uno en términos de ventas mundiales, como se observa en la siguiente tabla.

Worldwide Prescription Drug Sales (2013-2020) $bn

se mantendrá en 2020, situando a Novartis como

“

número uno en términos de ventas mundiales (GSK), Cialis® (Lilly) y Zinnat® (también de GSK) mientras que los farmacéuticos buscaron más sobre Froben® (Abbott), Elvanse® (Shire) y Sintrom® (Novartis). Por su parte, los profesionales de enfermería buscaron en mayor medida información sobre las marcas Enantyum® (Menarini), Nolotil (Boehringer Ingelheim) y Cialis® (Lilly).

Company

2013

2020

1

Novartis

46,0

54,4

2

Roche

39,1

52,4

3

Sanofi

37,7

50,0

4

Pfizer

45,0

47,8

5

GlaxoSmithKline

33,1

41,2

6

Merck & Co.

37,5

39,4

7

Johnson & Johnson

26,5

35,9

8

AstraZeneca

24,5

26,0

9

Novo Nordisk

14,9

25,8

10

Gilead Sciences

10,8

23,7

11

AbbVie

18,8

23,2

12

Bayer

15,6

22,4

En el caso de los odontólogos, éstos requirieron información sobre Augmentine® (GSK), Rhodogil® (Sanofi) y Dalacin® (Pfizer) y, asimismo, los profesionales veterinarios consultaron más sobre Flagyl® (Sanofi), Augmentine® (GSK) y también sobre Vibracina® (Pfizer).

13

Bristol Myers Squibb

12,3

21,6

14

Amgen

18,2

20,9

15

Takeda

13,4

18,4

16

Eli Lilly

20,1

18,1

17

Boehringer Ingelheim

14,5

15,6

Panorama 2020

18

Teva

17,6

15,2

19

Astellas Pharma

10,3

14,5

20

Biogen Idec

5,4

13,0

461,3

579,5

En último lugar, y dado que hemos dedicado una buena parte de este texto a comentar los medicamentos más populares e innovadores del año que ha finalizado, no estaría de más tampoco dar unas breves pinceladas sobre el panorama de la industria farmacéutica en los próximos años. A este respecto, la consultora EvaluatePharma presentó en julio del año pasado su séptimo informe World Preview 2014, Outlook to 2020, en el que destaca algunos puntos interesantes sobre el mercado farmacéutico mundial de los próximos años.

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Top 20 Referencias: 1.

2.

3.

4.

Datos de tráfico de Diciembre de 2014 correspondientes al sitio web vademecum.es y extraídos de Adobe Marketing Cloud. www.vademecum.es Revista Panorama Actual del Medicamento. Publicación del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos. 378. Vol. 38 Noviembre 2014 (929-1028).

Informe World Preview 2014, Outolook 2.020. VII Edición, elaborado por la consultora Evaluatepharma.http://www.evaluategroup.com/Public/Reports/EvaluatePharma-WorldPreview-2014.aspx

La nueva red comercial

III encuentro

La nueva red comercial en la industria farmacéutica El pasado 2 de diciembre, Unidad Editorial organizó este seminario donde se abordaron los nuevos retos de las redes comerciales de la industria, principalmente la promoción multicanal y la implantación de las redes externas de apoyo.

Nuevos canales de acceso al cliente El evento fue moderado por Luis Truchado, director general de Eurogalenus.

Con el tema de nuevos canales de acceso al cliente intervino en primer lugar Laura Coronas, project manager de Campus Sanofi, que aseguró que estamos en un momento de cambios en los hábitos de nuestros clientes, sobretodo en relación a los hábitos en el mundo digital. Coronas dijo que hemos de introducir inteligencia humana en nuestros dispositivos habituales.

En la actualidad, prácticamente todas las fuerzas de ventas ya utilizan el iPad, lo que les dota de más eficiencia

Antonio Blanco, Luis Truchado y Laura Coronas.

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profesional. Otra cuestión que planteó Coronas es si verdaderamente controlamos qué se dice de nosotros en las redes sociales. Uno de los campos que está teniendo más aceptación es el de la formación vía gamification y puso como ejemplo diversas aplicaciones del site Campus Sanofi o el Trivifarma de Menarini. También comentó la Estrategia Diguan que puso en marcha Sanofi a través de las redes sociales, para concienciar sobre la diabetes entre los adolescentes. Coronas afirmó que todas las estrategias de marketing han de integrar canales online y offline.

Otro aspecto importante es que hay que tener en cuenta que en ningún caso, los nuevos canales son una alternativa para sustituir a la fuerza de ventas.

Luego intervino Antonio Blanco, gerente de ventas de la Zona Norte de AstraZeneca. Blanco sostuvo que el punto de partida debe ser siempre el Plan de Marketing. La primera pregunta que hemos de hacernos es si los nuevos canales responden a los planes estratégicos y de marca y saber qué queremos conseguir con los nuevos canales, ya que no está tan claro en muchos casos.

La aportación de valor de los nuevos canales es diferente en función de la fase del ciclo de vida de producto y también es necesario fijar objetivos (incrementar nuestro share of voice, ahorrar costes,

reposicionar la compañía, lanzar productos que de otra manera no sería rentable comercializar, etc) y que éstos sean medibles e intentar calcular el ROI de los distintos canales, y si no se consiguen los objetivos del negocio, abandonar la idea. Así de sencillo y de complicado a la vez.

Pros y contras de la externalización de la fuerza de ventas Esta mesa de debate estuvo formada por Carlos Baz, Director General de Quintiles; Pablo González, director de Planificación Estratégica de Teva y Juan Carlos Garrosa, Director de Operaciones de Pfizer. La moderó Luis Truchado.

El contexto actual de la industria farmacéutica, y los numerosos eventos que se han producido en la misma en los últimos años, han hecho que las compañías se vean en la necesidad, o casi en la obligación de reinventarse, y adaptar sus modelos operacionales, e incluso financieros, a las nuevas realidades de mercado.

Juan Carlos Garrosa tiene amplia experiencia en la utilización de redes externas de forma satisfactoria, aunque en el contexto actual dijo que hay frenos más políticos que económicos en su contratación.

Para Pablo González es necesario ali-

La nueva red comercial

near a la organización (DG, RRHH, legal, comercial, etc) y que vivimos muchas barreras internas que procedían de aspectos legales (cesión ilegal de trabajadores) y comercial: pérdida de control (ej: actividad, órdenes y prioridades, despidos etc), y la coordinación entre personal externo/interno, imagen de la compañía, perfil del delegado, retención de los buenos delegados, etc.

Carlos Baz manifestó que la mayoría de las barreras responden más a un tema cultural que real, ya que en otros países estas redes están altamente consideradas; incluso hay países en los que los vendedores de las redes externas están mejor remunerados que los vendedores de los propios laboratorios.

En el actual marco de contracción del mercado, las redes externas son una buena solución, dada su flexibilidad y profesionalidad.

En el debate también afloró la supuesta pérdida de control del equipo externo, a lo que Carlos Baz manifestó que esta creencia es totalmente infundada, ya que los equipos externos están permanente coordinados por el laboratorio, tanto o más que las redes propias.

El aspecto más controvertido fue el tema de si las redes externas son cesiones de empleados, o no. Este un tema delicado, ya que si no se hace correctamente, pueden haber problemas de orden laboral. Carlos Baz aseguró que existen protocolos de actuación para no tener problemas en ese sentido.

Juan Carlos Garrosa compartió en Pfizer la contratación de redes externas.

Comentó que su experiencia ha sido tanto para cubrir temas tácticos, como por ejemplo cubrir bajas de largas duración o zonas con poca cobertura, como para cubrir proyectos estratégicos, siendo el último el lanzamiento de su línea de genéricos.

Los motivos para esta decisión fueron: Flexibilidad: no conocían la dimensión del proyecto podríamos ir de 10 a 50 Genéricos y este tipo de redes les per-

De izq. a dcha.: Juan Carlos Garrosa, Pablo González, Carlos Baz y Luis Truchado.

mitían adaptarnos al tamaño necesario.

Know how: entendían que en ese momento, internamente carecían del conocimiento para manejar este tipo de productos y el canal al que se dirigían.

Necesidad de disminuir los costes fijos de la red: se trataba de productos genéricos con un bajó ROÍ y se tenía que transformar costes fijos en variables.

El proyecto tuvo que terminar, y aquí observaron otra ventaja de este tipo de redes, que es la facilidad de reestructurar y adaptarse a la nueva estructura en un espacio muy corto de tiempo.

Además de haberlas usado en el pasado, en Pfizer también han analizado su posibilidad de uso en otras ocasiones, pero se encontraron con barreras y dificultades por las situaciones internas de la empresa y del entorno.

Las barreras internas pueden ser iniciales, en la implementación del proyecto, y éstas suelen estar relacionadas con áreas como RRHH o Legal.

Adicional a estas barreras otro de los problemas mayores es el entorno que hemos vivido durante los últimos 5-6 años. Hemos pasado de 16.000 visitadores a unos 8.000 en este año, lo que significa que hemos destruido el 50% de nuestras redes de ventas. Esto ha hecho difícil la utilización de redes externas, ya que las compañías han sufrido o han estado involucradas en EREs, siendo

esto un gran impedimento para poder contratar redes externas de apoyo.

A esto también se une la disminución de productos en nuestros portfolios, lo que ha hecho que las compañías busquen acuerdos de copromoción entre los diversos laboratorios y que las necesidades ocasionales de recursos humanos se suplan con este tipo de copromociones.

Garrosa comentó que han pasado de que las líneas de Pfizer llevaran 3 productos a 1,7 de media en los últimos años. Hay mucho espacio en las redes internas y esto hace reducir la necesidad de contratar en la mayoría de los laboratorios.

Puede haber espacio también para las redes externas en nuevos roles y nuevas capacidades que están apareciendo en nuestro sector. Tales como KAMs, accounts, ereps, access managers....son posiciones que se están haciendo un hueco en las organizaciones y que estas empresas podrían ofertar.

También hay posibilidad en el mundo digital como con la contratación de personas que realicen funciones de comunity manager, ereps....

Para Garrosa, los pagadores y la comunidad científica, están cambiando y demandando otras formas de interactuar con ellos, aunque también este proceso está siendo una evolución, pero todavía no se ha producido una gran revolución, que llegará, sin duda, en algunos años.

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Máster ARAS Entrevistamos a Emilio Moraleda y Fernando Abadía que nos comentan las características de la nueva edición del Máster ARAS y sobre los nuevos proyectos de Talento Farmacéutico.

Emilio Moraleda.

Presidente de Talento Farmacéutico.

que siempre hay detalles que mejorar.

Por otra, parte, el porcentaje de contrataciones de alumnos en transición ha sido espectacular. Todos los alumnos que estaban en condiciones de incorporarse a una compañía, lo han conseguido durante el transcurso del máster. Eso supone un 100% de éxito de colocación laboral. Es evidente que las compañías encuentran en los alumnos del máster ARAS, un valor añadido.

En la primera edición el máster ARAS se impartió en dos ciudades y tuvimos 46 alumnos. En esta segunda edición lo estamos impartiendo en 7 ciudades con asistencia en torno a 150 alumnos.

Ya estamos preparando la tercera edición, que comenzará a partir de octubre de 2015. ¿Están preparando algún otro programa?

-La industria farmacéutica se está transformando y las necesidades de formación de sus profesionales también. Por ello, Talento Farmacéutico está desarrollando nuevos programas de formación innovadores, que ayuden a los profesionales y a las

La primera edición del máster fue un éxito, ¿qué hay de la

compañías del sector a afrontar con mayor preparación y visión

segunda edición?

los retos futuros.

-La segunda edición del máster ARAS “Acceso y Relaciones con

En el último trimestre de 2015, lanzaremos dos nuevos progra-

las Administraciones Sanitarias” está siendo de nuevo un éxito

mas Máster, que estarán dirigidos a cubrir necesidades reales de

tanto en términos de número de alumnos matriculados, como en

formación a nivel directivo y de relaciones con clientes clave.

nivel de satisfacción de los mismos.

Hay dos datos a destacar de la primera edición del máster

No podemos adelantar más información. En marzo daremos a conocer estos nuevos programas que estamos convencidos que

ARAS, que son dos indicadores de calidad que hablan por sí mis-

ofrecerán a profesionales y compañías una magnífica oportunidad

mos: el nivel de satisfacción de los alumnos y el porcentaje de

de prepararse para el futuro, de la mano de grandes expertos en

contrataciones de alumnos en transición profesional.

el sector farmacéutico.

Sobre una calificación máxima de 5, la valoración global del

Como hicimos con el máster ARAS, la cuidadosa selección de

máster, por parte de los alumnos, fue de 4,3. Una nota realmente

profesores del más alto nivel, será una de las claves del éxito de

alta si consideramos que hablamos de la primera edición, en la

los futuros programas de Talento Farmacéutico.

90

PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 2015

Fernando Abadía.

Director General de Talento Farmacéutico

del más alto nivel profesional, basada en experiencia, resultados y ética profesional, con una clara vocación por el desarrollo de personas.

Son profesionales que aseguran un gran valor añadido a los clientes por su gran experiencia, conocimientos y resultados demostrado en puestos de alta responsabilidad.

El resultado es una red de expertos mentores de máxima reputación, con tiempos de reacción mínimos, costes competitivos, calidad máxima, resultados contrastados y un conocimiento profundo del sector salud en España. ¿Qué objetivos tiene?

-El objetivo fundamental es ayudar a los profesionales y ejecutivos del sector a completar su desarrollo mediante la estrecha interacción con los mentores.

Las personas que componen Mentoring Healthcare “Online” tienen vocación por el desarrollo de personas y creen en el desarrollo profesional, en la gestión del talento y en la transmisión de experiencias y conocimiento. Creen y viven la pasión por el desarrollo de las personas.

¿Tienen en marcha otros proyectos diferentes?

-Talento Farmacéutico aspira a transformar la gestión del conocimiento en el sector biomédico y farmacéutico a través de

También pretende potenciar y facilitar el networking entre profesionales del sector salud que facilite su labor profesional compartiendo experiencias, información y conocimiento.

una formación de excelencia y del intercambio de conocimiento y experiencias entre cualificados y reconocidos profesionales, porque el talento, las personas, necesitan evolucionar y adaptarse a los continuos cambios.

Es nuestro propósito seguir ofreciendo una formación de exce-

¿Se garantiza la confidencialidad?

-Mentoring Healthcare “Online” asegura la total confidencialidad de todo el proceso de Mentoring, firmando con sus expertos mentores y compañías clientes un contrato de confidencialidad

lencia y apoyar a los profesionales a lo largo de toda su carrera.

para que el contenido de los encuentros, conversaciones y/o

Para ello, proponemos varios caminos a través de los cuales, los

información que compartan en sus reuniones se mantenga en un

profesionales del sector podrán elevar su cualificación y añadir

ámbito total de confidencialidad.

valor a su compañía.

Estos caminos son tres: Talento Farmacéutico Formación, Mentoring Healthcare “Online” y Advisory Healthcare “Online”.

Además, Mentoring Healthcare “Online” se compromete con sus expertos mentores, a través de un contrato de no competitividad, a no difundir ni compartir información considerada confidencial para sus compañías actuales o compromisos adquiridos con

¿Qué es Mentoring Healthcare “Online”?

las compañías donde han trabajado.

-Mentoring Healthcare “Online” es una compañía especializa-

En Mentoring Healthcare “Online” realizamos un seguimiento

da en el apoyo al desarrollo profesional de directivos del sector

personalizado que garantiza la satisfacción de todos los partici-

salud en España, a través del Mentoring.

pantes de cada proyecto y aseguramos un alto nivel de calidad

Con Mentoring Healthcare “Online” aspiramos a transformar la

del proceso de Mentoring.

forma de potenciar el desarrollo profesional de los directivos y ejecutivos del sector salud, a través de un proceso de acompañamiento, compartiendo experiencias y aprendizajes con reconocidos profesionales.

¿Y qué puede decirnos de Advisory Healthcare “Online”?

-En breve lanzaremos este otro proyecto innovador en el ámbito de la consultoría, que aportará muchas ventajas con respecto a lo que ahora existe en el mercado.

¿Quiénes imparten el Mentoring?

-Mentoring Healthcare “Online” tiene un estricto sistema de selección de mentores que permite la construcción de una red

PMFARMA.COM | ENERO - FEBRERO 2015

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La Eficiencia Emocional empieza por A, de arriba ñías. Si son un poster más colgado en la pared de recepción o en la sala de juntas, orientado a las visitas, destinado a expiar algún malestar reciente, impulsado únicamente por RRHH o alguien bienintencionado, se convierten rápidamente en papel pintado.

En los últimos tiempos estamos viendo como en medio de la interesante corriente del “back to the basics” en el management, se expanden rápidamente cursos, publicaciones, charlas y conferencias magistrales sobre conceptos de eficiencia emocional y energía emotiva para directivos y empresas. La base de la teoría radica en subrayar el hecho de que una estrategia orientada a construir compañías emocionalmente equilibradas revierte de forma positiva en los resultados, y para ello se elaboran múltiples recomendaciones acerca de la necesidad de incluirlo en la lista de prioridades estratégicas de todo directivo y del cómo se lleva a la práctica.

Todo ello se presenta bien aderezado con acrónimos, fórmulas y acciones más o menos conseguidas, pero la verdad es que sí, si se aplica genuinamente funciona, os lo digo por experiencia. No hay nada más satisfactorio para un directivo que ver que ha sido capaz de crear un proyecto de éxito en el que todos aquellos que lo componen, o mayoritariamente todos, encuentran en el trabajo las condiciones para desarrollarse profesional y personalmente, e incluso ser felices en lo que hacen.

Un aviso, estos modelos se contagian rápidamente en la organización, pero sólo tienen éxito si se impulsan de forma honesta, decidida y convencida por Arriba, por la Dirección General y los comités de Dirección en pleno de las compa-

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“

No hay nada más satisfactorio para un directivo que ver que ha sido capaz de crear un proyecto de éxito en el que todos aquellos que lo componen, o mayoritariamente todos, encuentran en el trabajo las condiciones para desarrollarse profesional y personalmente, e incluso ser felices en lo que hacen.

“

Jordi Plaja, Managing Partner & Founder MICHealthcare.

Hay directivos que llevan en su ADN las condiciones para ponerlo en práctica de forma innata en cualquier entorno por hostil que sea, otros lo aprenden después de años de pruebaerror, otros encuentran un sustrato de empresa que les lleva en esa dirección y los más afortunados, han tenido además un jefe que les ha acompañado durante este viaje. Si sois de estos grupos, enhorabuena. Si no os lo planteáis en vuestras prioridades, pasad de página.

Para aquellos que queréis asistir a algún curso, o que aún no sabéis por dónde empezar, cualquier proyecto de este tipo empieza por una reflexión, por un plan personal, y por ser fiel a una hoja de ruta como directivo. Aquí os paso una, por si os puede ayudar: 1. Tienes que ser accesible, predictible, transparente en tus reacciones, y marcar una línea clara de actuación pero sin perder la improvisación genial cuando haga falta. Basa tu predictibilidad en tus valores y haz que sean conocidos.

2. Piensa mientras subas la escalera del éxito en tu carrera profesional, que algún día la bajarás. Recuerda siempre que lo importante no es lo que haces (ahora haces o harás de directivo) si no quién eres. Quien eres es permanente y te sobrevivirá, lo que haces es pasajero y posiblemente con el tiempo se olvidará.

4. Las personas siempre primero, todo empieza y acaba en las personas y la confianza en ellas es el todo. Aun así, todos te decepcionarán en algún momento, y tú también los decepcionarás, pero en ciertas ocasiones lo mejor es no hacer nada al respecto.

5. Crea las condiciones emocionales y profesionales donde todos puedan encontrar su espacio para crecer. Tú creas la Magia de una empresa a tu alrededor, tú tienes que ser esa Magia.

6. Comunica y haz entender la contribución de cada uno a los objetivos comunes. Da valor a su trabajo, especialmente a aquellos en los que el fruto de su trabajo no sea evidente.

7. Ficha lento, pero desde la emocionalidad, y despide rápido, pero desde la razón. Siempre habrá críticos, pero ni puedes ni debes en todo momento complacer a todos.

8. Procura siempre Innovar y ser un facilitador allí donde no puedas ser un referente. No hace falta saberlo todo. Déjate ayudar.

9. Hagas lo que hagas, en la mayoría de ocasiones no podrás hacerlo solo. Conrea un equipo diverso y sólido, no de trabajadores sino de intraemprendedores, y trabaja para que se generen lazos de confianza y respeto.

Dales una Visión de empresa transcendente por la que valga la pena trabajar duro.

10. Recuerda que al final esto es una empresa, con unos objetivos de negocio ambiciosos para poder seguir creando valor, pero que puede ser E4: Empresa Económica i Emocionalmente Eficiente.

La industria farmacéutica está inmersa en los primeros estadios de un cambio profundo, provocado por la crisis económica y nuevos valores emergentes, que sin duda nos llevarán a nuevos modelos de relación con la administración, los profesionales de la salud, los pacientes y sus familias, buscando también el retorno justo de nuestra actividad. En definitiva un modelo que exigirá una mayor Transparencia como empresas, y mayor sensibilidad por parte de los directivos, especialmente hacia sus trabajadores. No es difícil, a veces se empieza sólo con sonreir y dar un genuino “buenos días” cada mañana.

“

Conrea un equipo diverso y sólido, no de trabajadores, sino de intraemprendedores, y trabaja para que se generen lazos de confianza y respeto. Dales una Visión de empresa

“

3. No te perpetúes innecesariamente. Da lo mejor de ti mismo hasta que ya no aportes valor - o no te haga feliz - y planifica tu salida ordenadamente.

transcendente por la que valga la pena trabajar duro.

Un comentario final, especialmente para aquellos que no estáis en posiciones aún de dirección de personas, os animo a que incorporéis conceptos de los modelos tipo E4 en vuestros planes de carrera, que luego lo fomentéis en vuestras empresas, o incluso en entrevistas de trabajo preguntéis por estos temas. Si la persona que os entrevista o a la que entrevistáis no entiende de qué le habláis…sonreid y explicádselo.

Si queréis hablar más del tema… jplaja@miconsulting.es t

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TrendingTopic Agenda

por

TENDENCIAS · SALUD · DIGITAL · MARKETING · PHARMA · SOCIAL MEDIA · · ·

Pere Florensa Director de Healthy Advertising pere@healthyadvertising.es www.healthyadvertising.es

El Patient Engagement, una oportunidad para las pharmas La implicación de los pacientes en su salud, tanto de forma individual cómo colectiva, será una de las tendencias mas importantes en el futuro .

No en vano se dice que el patient engagement va a ser el próximo blockbuster.

Los medios digitales ¿Influyen en la prescripción?

Los silver surfers

Las impresoras 3d ofrecen multitud de usos en salud. Algunos más evidentes cómo prótesis ortopédicas, dentales, etc. Pero muchos otros nos hubieran parecido ciencia ficción hasta hace poco: órganos, piel, vasos sanguíneos…

Otro gran campo que se abre para la medicina será la posibilidad de imprimir réplicas de órganos y poder practicar con ellos antes de la intervención real.

El término se refiere a “personas de mas de 50 años usuarias de internet”.

Existe el falso mito de que las estrategias de marketing orientadas a personas de cierta edad no pueden ser digitales pero tenemos muchos datos que confirman que sí se informan a través del medio online.

Además, un estudio publicado en el Journal of Epidemiology & Community Health demuestra que las personas de más de 52 años que acceden a internet gozan de mejor salud que los que no lo hacen.

EL DASHBOARD

Las webs de producto de las pharmas generan impacto positivo sobre la prescripción, según un estudio que Cegedim Strategic Data realizó en 6 paises con 3.500 médicos y sobre 24.000 búsquedas.

En definitiva, en el sector healthcare, el medio online ya es clave en cualquier estrategia de marketing.

El de los médicos consulta información médica a través de 3 plataformas: Ordenador, tablet y móvil

Doctor: ¿Lo imprimo y entrenamos?

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50%

El de los españoles no cumplen con el tratamiento prescrito por el médico

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El

50%

de los pacientes creen que las nuevas tecnologías les ayudarían en la adherencia al tratamiento

47%

Agenda Del 27 de Enero al 19 de Febrero de 2015 Curso de Redactor científico – médico (Medical Writer)

Del 24 al 25 de Marzo de 2015 The Pharma Business Development Course

en Madrid

en Bruselas

Tel. 913 604 875

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

formacion@lidesec.com

annelies.swaan@celforpharma.com

Del 28 al 29 de Enero de 2015 Seminario de Marketing Digital para Redes Sociales

Del 24 al 26 de Marzo de 2015 eyeforpharma Barcelona 2015

en Barcelona

en Barcelona Tel. +44 (0) 207 375 7594

El 10 de Febrero de 2015 Storytelling con Prezi

blair@eyeforpharma.com

en Madrid Tel. 917 004 870

Del 21 al 22 de Abril de 2015 The e-Medical Affairs Course

info@iirspain.com

en Bruselas Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

El 17 de Febrero de 2015 Gestión Sanitaria en Tiempos de Crisis (7ª Edición)

annelies.swaan@celforpharma.com

en Madrid

Del 21 al 22 de Abril de 2015 The Pharma Forecasting Course

Del 24 al 25 de Febrero de 2015 Health Economics for Non-Health-Economists

en Bruselas

en Bruselas

annelies.swaan@celforpharma.com

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com

Del 21 al 22 de Abril de 2015 The Pharmaceutical Out-licensing Course

Del 3 al 4 de Marzo de 2015 The Strategic Digital Pharma Marketing Course

en Bruselas

en Bruselas

annelies.swaan@celforpharma.com

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com

Del 5 al 6 de Mayo de 2015 Value Pricing for Market Access

El 8 de Marzo de 2015 Pharma-Biotech Product & Company Valuation

en Zurich

en Paris

annelies.swaan@celforpharma.com

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)

Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com

Del 5 al 8 de Mayo de 2015 Respiratory Drug Delivery (RDD) Europe 2015

El 10 de Marzo de 2015 Principles of Patient Adherence

en Nice (France) rddeurope@rddonline.com

en Bruselas Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com El 18 de Marzo de 2015 Dos and Don’ts in Health Technology Assessments in the EU en Bruselas Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com

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#Entretweets

#Entretweets

Entrevista a

MÓNICA MORO

Responsable de comunicación y e-business en Grupo Menarini España.

# “El entorno digital nos permite afrontar los problemas desde una vertiente diferente”

Redacción.

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o visita: www.pmfarma.es/entrevistas/

Participa a través de Twitter: #Entretweets

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Menarini es una compañía farmacéutica fundada en Nápoles en 1886, que inició sus actividades empresariales en España en 1961. Pero a esa antigüedad hay que añadirle el ser una de las compañías farmacéuticas pioneras a la hora de trabajar en el entorno digital. Para conocer más sobre su estrategia digital hablamos con Mónica Moro, responsable de comunicación y e-business de la compañía en nuestro país.

#Entretweets ¿En qué proyectos digitales se encuentra inmersa actualmente

-Creo que la palabra principal es siempre la misma: Miedo. Y aunque se juntan varios factores, creo que cuando el profesional

una compañía como Menarini?

-La verdad es que, como viene siendo habitual, en muchos. El

de la salud entra en las redes sociales como tal, como profesio-

primero que os quiero explicar es muy reciente, lo pusimos en

nal, sabe que va a estar sobreexpuesto, y esa sobreexposición

marcha en octubre y lleva por nombre ‘Juntos contra el Aislamien-

hay que saber gestionarla. A ello hay que sumarle que se va a

to Digital’ (www.contraelaislamientodigital.com). Es un plantea-

encontrar con un acceso a una medicina participativa mucho más

miento diferente que parte de la base de trabajar con todos los

horizontal de la que él está acostumbrado, pasando de una forma

colectivos del ámbito de la salud, y que para ello escogimos a 10

de trabajar mucho más ‘paternalista’ a una nueva en la que el

‘sherpas’ o guías específicos para cada uno de estos colectivos

paciente demanda ser parte activa de esta nueva medicina parti-

(médicos, farmacéuticos, fisioterapeutas…) que luego se reunieron

cipativa. Y no todo el mundo está preparado para esto, y aunque

en Madrid junto a 50 personas y durante todo un día estuvimos

estoy convencida que esta resistencia al cambio va a cambiar,

debatiendo cuáles debían ser los principales pasos a dar para

este cambio no va a ser tan rápido como creíamos.

reducir la brecha digital en salud. Y es que este aislamiento no es de acceso o de formación, sino de aplicación una vez se conocen

Desde el punto de vista de la comunicación, ¿cuáles cree que

las herramientas y es la hora de hacer uso de ellas. Por lo tanto,

son los frenos principales a los que debe hacer frente el marke-

es un proyecto que acaba de empezar, totalmente nuevo y que en

ting digital?

2015 seguiremos trabajando en este sentido contra el aislamien-

-Los principales frenos son sin duda las variadas dificultades.

La primera de ellas la encontramos en nuestras propias organi-

to digital.

El segundo proyecto que quiero mencionar también se inició

zaciones, que no son organizaciones digitales, sino más bien con

en 2014 y lleva por nombre ‘Trivifarma’, que viene a ser la aplica-

un perfil clásico en el que la digitalización ha ido entrando por

ción de la gamificación a la formación del profesional de la salud,

capas, con lo cual el primer freno es interno, ya que no estamos

ya que hay mucho ‘juego’ orien-

preparados para este cambio.

tado a pacientes pero en cambio

Externamente, a la hora de hacer

poco orientado al profesional de

marketing o comunicación digital,

la salud. Para nosotros creemos que ha sido todo un éxito, ya que esta aplicación ya ha superado las 2.000 descargas y las 13.000 sesiones de juego, y hoy por hoy, seguimos actualizándola con tal de lograr nuevos objetivos para la gamificación orientada al profesional de la salud.

En una multinacional como Menarini, ¿cómo se desarrolla la estrategia digital? ¿De forma

“Cuando el profesional de la salud entra en las redes sociales como tal, como profesional, sabe que va a estar sobreexpuesto, y esa sobreexposición hay que saber gestionarla. A ello hay que sumarle que se va a encontrar con un acceso a una medicina participativa mucho más horizontal de la que él está acostumbrado

”

no es fácil, ya que la legislación se va adaptando poco a poco y sin saber exactamente qué es lo que vendrá, con lo cual nos vamos autorregulando a través de un modelo más preventivo en lugar de aprovechar lo que tenemos ahora; es decir, miramos de prevenir todo aquello que puede venir en este entorno digital, sin saber realmente si esos aspectos malos o negativos llegarán definitivamente o no.

Y esto, a nivel de compañía, es

global o más bien local?

-Ambas. De hecho podría-

muy difícil de gestionar, ya que

mos llamarlo de forma ‘glocal’. Evidentemente, como compañía

las reglas de juego acaban siendo muy cortoplacistas, y más si

multinacional, existe una estrategia global que es corporativa, es

tenemos en cuenta que las demandas de la sociedad corren a

decir, todas las filiales de Menarini seguimos unas pautas a nivel

ritmos mucho más rápidos que a los que lo hacen nuestras leyes.

corporativo en consonancia con lo establecido desde la central

Hoy por hoy, legislamos y prohibimos aquellas cosas que aún no

de Florencia; aunque si miramos a nivel de marketing, la índole de

sabemos ni si van a llegar, y eso limita a la industria farmacéutica

decisión es mucho más local, ya que los medicamentos comer-

el ser un actor digital importante en el campo de la salud.

cializados no son los mismos en todos los países en los que está presente la compañía, a lo que hay que sumar que ni pacientes

Desde su experiencia, ¿qué argumentación daría a aquellas

ni profesionales son los mismos en unos países y en otros. A

compañías farmacéuticas que aún no han dado el paso definiti-

ello habría que matizar algunas estrategias globales que se han

vo para tener presencia digital?

implantado en este sentido, como por ejemplo la de eyaculación

-Evidentemente lo que nos falta es cultura digital, pero es por

precoz a través de la campaña ‘En el momento justo’, que se ha

ello que creo que es necesario formarse internamente en este

replicado en muchos países.

cambio actitudinal, a través de una forma diferente a la hora de abordar los problemas. Por ejemplo, nosotros en Menarini desa-

En un estudio reciente elaborado por AIMFA, los resultados

rrollamos el año pasado los llamados ‘Desayunos 2.0’, que era

afirmaron que los médicos españoles no son muy partidarios de

una formación horizontal y transversal, especialmente en el área

usar las redes sociales. ¿Por qué cree que es así?

comercial, en la que enseñamos competencias digitales básicas

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#Entretweets para aplicar a nivel profesional. Así pues, la formación interna es

gunas ocasiones, el propio visitador no tenía demasiado dominio

el primer paso del cambio, ya que el segundo es la sensibilización

a la hora de usar la tableta, con lo cual algunos de ellos habían

organizativa, dejando claro que lo digital no soluciona todos los

optado por imprimir de nuevo las literaturas y realizar las visitas a

problemas, pero ayudan a enfocarlos de una forma diferente. Y

través de ellas.

a partir de ahí, ya solo nos queda definir los objetivos e ir paso a

Estos resultados, pues, me demuestran que hoy por hoy el pa-

paso, teniendo claro que abrirse un perfil en todos los canales

pel no puede eliminarse del todo, y que lo que hay que hacer es

no sirve de nada como tampoco sirve de nada externalizarlo todo

lograr ser más imaginativos en el uso de las tabletas en la visita

sin tener claro el uso y aplicación de este entorno digital, porque

médica.

al fin y al cabo, la esencia de esta actitud debe nacer de la propia compañía.

Y ya para finalizar, recientemente ha sido galardonada con el premio al talento del año en el sector sanitario. ¿Qué supone

¿Cree que la visita médica farmacéutica con tablets va a acabar definitivamente con el papel como pronostican algunos?

-Yo me atrevería a decir que todavía no. Y en relación a ello,

recibir este galardón?

-El premio, que me hizo mucha ilusión recibir, lo otorga la organización Pharma Talents y la verdad es que me presenté por

hace poco más de un año, junto a Anna Casanovas de Bayer,

casualidad, gracias a mi compañera de despacho que me animó a

pusimos en marcha en la red una encuesta dirigida a profesiona-

enviar el currículum y optar al premio. El premio, entiendo que es

les de la salud para saber cómo recibían ellos la visita médica de

un reconocimiento a mi trayectoria profesional. Creo que valora

los laboratorios con la tablet, y los resultados arrojaron que los

el entorno digital dentro del sector salud de una vez por todas, y

médicos demandaban tres cosas básicas: la primera que el uso de

es por ello que este reconocimiento demuestra que el entorno di-

la tableta en la visita médica fuera interactivo, es decir, el poder

gital ha pasado a ser una parte muy importante de las compañías.

participar de esa tablet. La segunda demanda giraba en torno a

Igualmente creo que el premio también valora cierta innovación

que, más allá de visualizar un pdf, esa tableta tuviera una utilidad

en mi trayectoria, que suma el ser médico con los entornos digi-

de servicio, por ejemplo permitiéndoles inscribirse a un curso

tales, internet, el debate constante entorno a esta nueva realidad

de formación, o a un congreso determinado…o incluso pudiendo

y, al fin y al cabo, hacerse constantemente preguntas para poder

recibir al momento información interesante de lo que había visto

encontrar alguna respuesta.

a través de la propia tableta. Y por último, reflejaban que, en al-

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Inspiración digital para marketers del Pharma Bienvenido a la sección Pharma Tech Crunch. Nos dirigimos a ti para presentarte lo mejor y más inspirador de las nuevas tecnologías.

Redactamos en segunda persona del singular porque es así como se están escribiendo las páginas de las nuevas tecnologías: con personalización. Al igual que se están escribiendo las nuevas páginas de la medicina.

Trataremos noticias del ámbito digital, eventos importantes, tecnologías a conocer… En general lo último que se está haciendo, y si está dando resultado o no. Esperamos poder inspirarte.

Un saludo.

Crecimiento digital

Líderes del crecimiento digital explican como se hace 780 han sido los líderes encuestados y entrevistados de las empresas con vinculación digital de mayor crecimiento de los últimos años. J. Siota y L. Zorzella, los autores, explican en el texto “Revenue Growth” publicado por McGrawHill y avalado por Harvard Business School, una metodología de crecimiento basada en la investigación y aplicable a áreas en crecimiento de grandes empresas y a startups. Los líderes pertenecen tanto a grandes empresas (tales como Facebook, Whatsapp, LinkedIn, Google) como a pymes, entre las que estamos nosotros.

Lógicamente lo recomendamos. http://www.revenuegrowth.info/

Visita digital, iPad y otras tablets

Apple cambiará su lenguaje de programación.

Objective-C era el lenguaje de desarrollo iOS creado por Apple que ha desarrollado un nuevo lenguaje. Objective C le cederá el trono a Swift. Apple argumenta que Swift es un “lenguaje innovador para Cocoa y Cocoa Touch. El código es interactivo y se hace más ameno, la sintaxis es concisa y expresiva y las apps van a toda pastilla”. Así que aparentemente, son buenas noticias.

Sin embargo, muy pocos dominan este lenguaje hoy en día, así que para asegurar las apps iPad de mañana ¡habrá que ponerse las pilas! https://developer.apple.com/swift/

Social media

Cuentas falsas Rodney Bunker CEO de Bubblegum rodney.bunker@bubblegum.agency

A fecha de hoy no sé si esto que estoy escribiendo tendrá carácter de anécdota o trascenderá a los medios. Pero me ha parecido una cosa interesante y puede que muy relevante.

Recientemente Instagram ha decidido eliminar cuentas consideradas como “pufos”. Es decir, cuentas de usuarios inexistentes o spam. El resultado inmediato está siendo que muchos usuarios de la app se están quejando porque su número de followers ha descendido dramáticamente. Algunos piden que se les devuelva a sus followers aún a sabiendas de que son falsos (por cuestión de ego). Justin Bieber ha perdido un millón de followers de un plumazo, lo cual no deja de ser preocupante. Da que pensar para las campañas Farma que vayan dirigidas a pacientes. http://www.trecebits.com/2014/12/19/instagram-elimina-18-millones-de-cuentasfalsas/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

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Inbound marketing

Reputación: Empezando desde dentro Oigo hablar cada vez más del Inbound Marketing. Se trata de una de las últimas tendencias del marketing. Es lo de siempre pero dado la vuelta, puesto en inglés y con otro nombre. En resumen, se trata de ejecutar acciones que recojan datos de personas interesadas en tu marca y posteriormente realizar acciones más enfocadas a esas mismas personas.

Pero ¿dónde podremos encontrar mejores fans que dentro de nuestras propias empresas?

En ningún lado. Podemos hacerles claramente embajadores (o apóstoles) de nuestra marca para que difundan nuestro mensaje. ¿Cómo hacerlo? Aquí encontraréis alguna idea: http://www. ellibrodelsocialbusiness.com/

Marketing Research

¿Qué tienen en la mente los médicos a los que diriges tu campaña?

Gympact

La app invita al usuario a apostar literalmente por que va a cumplir sus objetivos. Pone una cantidad de dinero en juego. Gana (dinero) cuando cumple con sus objetivos del gimnasio. Al fin y al cabo, y ahora a la vuelta del año nuevo, siempre nos hacemos propósitos. Pues esta vez, además, podemos asignarles una fianza (a ver si así…)

Babymecum

¿Te imaginas poder obtener datos fiables, contrastables y significativos de los médicos a los que te diriges? Sería genial. Pero ¿y si encima se pudiera hacer en el acto? Esto es lo que propone InCrowdNow, una compañía de EEUU con fuerte inversión española que propone poder obtener respuestas al respecto de una decisión en 2 minutos. Se trataría de microestudios digitales a través de los cuales los médicos podrían obtener premios al responder a preguntas.

Funcionaría así: vas a tomar una decisión y quieres saber que piensa tu público objetivo, formulas unas preguntas, se las envías, ellos responden, ganan algo y tú obtienes la estadística. Muy interesante. Aquí más información: https://www.incrowdnow.com/healthcare-professionals/

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Gamification

Cuando un juego puede hacer que el laboratorio gane dinero El diario ELGLOBAL.NET publicaba el 16 de diciembre de 2014 que Cataluña ha llegado a un acuerdo de riesgo compartido con Sanofi para Zaltrap (aflibercept), un tratamiento indicado en segunda línea en pacientes con cáncer colorrectal metastásico. Cada vez más acuerdos de este tipo son alcanzados entre la administración y los laboratorios.

Eventualmente los laboratorios tendrán un interés creciente en demostrar la eficacia “in vivo” de sus tratamientos. Una posible respuesta a esta necesidad puede residir en la gamificación para pacientes. La gamificación paciente consiste en dotar al mismo de una app tipo “juego” mediante la cual el paciente pueda aprender, educarse, mejorar, adoptar hábitos saludables y seguir el tratamiento con efectividad. Todo esto redundará en una mejor eficacia.

Volvemos a una app sencillísima, para papás, y de uso cotidiano.

Poniendo el peso de nuestro hijo, nos dará la dosis necesaria (tal que se menciona en el prospecto) de las medicinas más utilizadas. Como es lógico, a un laboratorio le cuesta hacer una app semejante por las diferentes marcas que aparecen, pero es remarcable la prevalencia de la sencillez y la utilidad frente a otros propósitos, a veces más marketinianos.

Epocsite

El éxito de una estrategia de gamificación reside en: ranking, objetivos, competición, socialización entre los jugadores, inmersión en la realidad del juego y customización.

A medida que los pacientes tengan un mayor “engagement” con su juego y por tanto con su salud, la administración puede tener un mayor “engagement” con el laboratorio.

Aquí unos ejemplos de juegos: GYMPACT, PAIN SQUAD, MUPPETS BAND AID.

App de Ferrer en la que de un modo sencillo e intuitivo se pueden consultar múltiples aspectos de la EPOC. Incluye algoritmos de fácil manejo, enlaces a web, escalas de gravedad, diagnóstico de fenotipos, tratamientos, infopacientes, formación acreditada y biblioteca Epoc.

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MARKETING FARMACÉUTICO Con la colaboración de:

Transformación digital como adaptación al medio. Beneficios para profesionales sanitarios y pacientes Los profesionales sanitarios forman un colectivo muy diverso, con diferentes necesidades profesionales según las diferentes especialidades y el país en el que trabajan. Sin embargo, se pueden establecer una serie de criterios comunes que pueden ayudarnos a aportarles valor cuando nos dirigimos a ellos.

Ricard Robledo Global Head HCP Connection.

Danone Medical-Nutricia. Global Center of Excellence. Holanda.

E

l año 2014 ha supuesto un punto de inflexión generacional

mitad utilizan estos dispositivos para buscar información relacio-

en este colectivo, ya que fue el primer año en el que una

nada con tratamientos, y que su uso está relacionado con la toma

mayoría de los profesionales sanitarios son nativos digitales,

de decisiones de las opciones terapéuticas. (5)

tal y como se refleja en la infografía LBiHealth

(1)

. Esto puede

Un aspecto clave para poder entender cómo aportar valor a los

explicar los datos de Manhattan Research de cómo ha aumentado

profesionales sanitarios es entender cuál es el tipo de contenido

el tiempo que utilizan diariamente internet con fines profesionales:

que más frecuentemente acceden online. El tipo de contenido

1, 7 horas al día en 2013 (2) comparado con 2011, donde solo un

más demandado, según un reciente estudio de EPG Health Me-

12% pasaba más de 20 horas a la semana conectado con fines

dia(6) es la formación médica acreditada y el acceso online a las

profesionales. (

revistas médicas peer review. Los resultados de este estudio se

3)

refuerzan si tenemos también en cuenta los datos de Manhattan Por otro lado, a pesar que se ha producido también un aumento

Research, que reflejan que el 31% utilizan eCME, bien diariamen-

del número de Smartphones comparado con cinco años atrás,

te o semanalmente, mientras que el 38% lo hacen mensualmen-

el ordenador o labtop sigue siendo el dispositivo más utilizado

te. Con respecto a la frecuencia de acceso a las revistas online, el

con mucha diferencia ( 1,3 de las 1,7 horas)(2). Estos datos están

15% lo hacen de forma diaria y el 39% semanal. (3)

apoyados por el resultado de un estudio de Kantar Health que apunta igualmente en la misma dirección (4). Sin embargo, el

Es importante también destacar el cómo el aumento de la digi-

hecho que los profesionales sanitarios dispongan de un mayor

talización de los profesionales sanitarios tiene también su reflejo

número de Smartphones, pero esto no se traduzca en un aumento

en la e-Salud, donde hay países como Holanda, UK o Australia,

de su uso con fines profesionales, puede llevarnos a concluir que

en el que más de un 90% de estos profesionales han accedido a

son dispositivos no relevantes para la práctica clínica. Los datos

algún tipo de registro de salud electrónico. (7)

de Kantar Health apuntan lo contrario, al concluir que más de la

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MARKETING FARMACÉUTICO

Darwinismo digital Nos encontramos en un escenario en el que claramente el

que hace necesario la implicación directa de roles claves como pueden ser el CEO, CMO, o CIO. (11)

uso de la tecnología en la práctica clínica de los profesionales sanitarios sigue aumentado año tras año. Sin embargo, hay

El objetivo final en los procesos de transformación digital

datos que resultan llamativos desde la óptica de la industria

tiene que ser el desarrollo de ventajas competitivas sosteni-

farmacéutica: el porcentaje de estos profesionales que accede

bles, siendo una de éstas la capacidad de dar respuesta, de una

frecuentemente a webs patrocinadas por la industria no ha

forma eficiente y adecuada, a las necesidades del cliente. En

aumentado de la misma forma, sigue siendo del 20% (3). Cómo

el report de Cap Gemeny, “The Digital Advantage: How digital

podemos explicar estos datos cuando, por otro lado, parece

leaders outperform their peers in every industry,” se reflejan

que el canal online ya es el preferido para acceder a informa-

casos de diferentes industrias de cómo la madurez digital de la

ción y relacionarse con la industria (8)?

compañía no se mide tan sólo por la intensidad de acciones digitales, sino también por la intensidad en la transformación del management de la compañía. Se pueden establecer diferentes categorías de las organizaciones en función de la madurez digital de las mismas, siendo las compañías Digiraty las que mejor conjugan la intensidad digital de sus acciones con la intensidad de los procesos de transformación del management. En el extremo opuesto, encontraríamos a las compañías Beginners.

Según este report (12), las compañías farmacéuticas son el estandarte de estas organizaciones que están en una fase inicial en cuanto a la madurez digital. Se achaca a las barreras regulato-

Una forma de explicar este desfase digital entre los profesio-

rias el hecho de encontrarse en esta primera fase.

nales sanitarios puede ser mediante el concepto de “Darwinismo digital”, y el riesgo que esto entraña. Según Wired (9) , el

Sin perder de vista esta característica intrínseca del negocio

Darwinismo digital es el fenómeno asociado a un desfase del

farma, pueden haber otros factores que hagan que estas com-

avance de la tecnología y la sociedad, con respecto a lo que

pañías, en su gran mayoría, sean etiquetadas como Beginners .

una organización puede adaptarse. Teniendo esto en cuenta, actualmente existe el riesgo que la industria quede atrapada y aislada en la forma de relacionarse y aportar valor a los diferentes stakeholders.

La respuesta para evitar quedar atrapado y aislado en un proceso de Darwinismo digital, es la transformación digital (10)

Transformación digital y generación de ventajas competitivas sostenibles Podemos entender la transformación digital como el proceso que permite a las compañías adaptarse al cambio disruptivo continuado que aporta la tecnología, y evitar caer así en el limbo del Darwinismo digital. El aspecto clave es entender, no la transformación digital como un fin en sí mismo, sino como un proceso que permite aprovecharse de la tecnología para generar ventajas competitivas, gracias a una mayor capacidad para entender y cubrir las necesidades del cliente.

Aunque pueda resultar paradójico, el éxito de un proceso de transformación digital no tiene porqué estar ligado directamente a potenciar únicamente el músculo tecnológico de una organización, sino con un cambio cultural de la compañía, lo

El porcentaje de profesionales sanitarios que accede frecuentemente a webs patrocinadas por la industria no ha aumentado de la misma forma, sigue siendo del 20%. ¿Cómo podemos explicar estos datos cuando, por otro lado, parece que el canal online ya es el preferido para acceder a información y relacionarse con la industria?

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MARKETING FARMACÉUTICO

a las compañías DevOps.(14) Las estrategias MCLM permiten convertir los datos que se generan durante la interacción con los clientes en inteligencia de negocio. Sin embargo, la industria farmacéutica está todavía lejos en la implementación completa de este tipo de estrategias (15). Es esta capacidad de traducir todos los datos/métricas/KPI que se generan en un mejor conocimiento del cliente, y en consecuencia, una personalización de los mensajes, lo que puede permitir dar el salto a las compañías farmacéuticas de ser Beginners a ser Digiraty, con las implicaciones que puede tener esto en mejorar la eficiencia de las acciones promocionales.

La capacidad de aportar valor al cliente tiene que ir ligada a un modelo híbrido de promoción y oferta de servicios de valor, en la que aproximación pull tiene que prevalecer sobre la push, el pasar de mensajes unidireccionales, a generar conversaciones, a una comunicación bidireccional. Es esto lo que permite poder desarrollar ventajas competitivas sostenibles, que van más allá de la promoción del producto. En ese sentido, el escenario Beyond de pill tiene que ser el marco en el que las compañías pueden dirigir sus acciones más allá de las acciones ligadas exclusivamente con la promoción de las opciones terapéuticas, como forma de generar ventajas competitivas.

Uno de éstos es confundir el músculo digital de un laboratorio, lo que se invierte en marketing multicanal, con ser una compañía adaptada al entorno actual de uso de la tecnología por parte de los profesionales sanitarios. En ese sentido, se puede confundir el

Retos y oportunidades en un escenario Beyond de pill

hecho que un laboratorio tenga un gran número de webs o apps

Los retos y oportunidades de un escenario Beyond the pill están

con ser un laboratorio que podría encajar dentro de la categoría

muy bien reflejadas en el artículo Medicine as a service (16), don-

Digiraty.

de se apunta la opción de aumentar más allá del arsenal terapéutico el abanico de las acciones de los laboratorios, ampliándolo a

La madurez digital se tiene que medir en la capacidad de inte-

la prevención, el diagnóstico y la prognosis.

grar la tecnología como un componente aglutinador de todos los canales de interacción con el cliente para poder así dar respuesta

En la implementación de este tipo de posicionamiento es críti-

a las necesidades de los diferentes stakeholders, y en ese sentido,

co la generación de big data (17) , así como el uso de la tecnología,

ser una compañía customer centric. En ese sentido, el trabajo en

para poder desarrollar acciones en el Internet de las cosas. Este

equipo de los departamentos de IT con los de marketing digital

tipo de acciones suelen estar dirigidas en su mayoría a pacientes,

es esencial, al ser los canalizadores de la implementación de la

como se refleja en este extenso post en MobiHealthNews. (18)

estrategia MCLM (Multichannel Closed Loop Marketing)

(13).

Es esta

labor coordinada de estos dos departamentos, lo que caracteriza

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La clave del éxito para las compañías que están empezado a

MARKETING FARMACÉUTICO

La clave del éxito para las compañías que están empezado a abrazar este nuevo posicionamiento, más allá del producto, reside en la capacidad de integrar en la práctica clínica de los profesionales sanitarios las propuestas de la industria dirigidas a mejorar la vida de los pacientes.

abrazar este nuevo posicionamiento, más allá del producto, reside en la capacidad de integrar en la práctica clínica de los profesionales sanitarios, las propuestas de la industria dirigidas a mejorar la vida de los pacientes. En ese sentido, telemedicina tiene que ser ese punto de unión, el nexo entre profesionales médicos y pacientes empoderados por la tecnología. La telemedicina puede aplicarse desde diferentes ópticas, como pueden ser los ensayos clínicos (19), o las visitas a pacientes o seguimiento de éstos desde su domicilio. (20) Un aspecto que marcará las diferencias entre las diferentes compañías, será la capacidad de integrar la tecnología en el core business de las operaciones y acciones dirigidas a los principales stakeholders de la industria farmacéutica, como son pacientes y profesionales sanitarios, y en la capacidad de transformar todos los datos que se generen durante la interacción con ellos, en claros indicativos de cómo mejorar la propuesta de valor para esos profesionales sanitarios y pacientes. Eso es lo que hará a una organización ser una compañía customer centric y desarrollar ventajas competitivas sostenibles. ■

Referencias 1.

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7.

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(EPG Report Digital Resources: Healthcare Professional Demand versus Pharmaceutical Industry Supply)

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