PMFARMA Nº 134. Mar - Abr 2015

PMFARMA Precio: 10€

PMFARMA Nº 134 - MARZO - ABRIL 2015

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

AÑO XXIII • Nº 134 • MARZO - ABRIL 2015

ESPECIAL

-MARKETING DIGITAL

Y ADEMÁS...

Conciliación de la necesidad de una mayor autonomía del paciente con el marco regulatorio de la UE. Plataforma para el registro de productos. Análisis del entorno actual. ¿Por qué trabajar en Market Access?

Necesidades formativas y el ROI de la formación.

Jornada: “los retos de la nueva industria farmacéutica”.

Presente y futuro: ¿hacia dónde debemos enfocarnos?

Carlos Porta (Rita Wanda)

Prepara tus campa単as. Deadline 24 de abril 2015

www.premiosaspid.net

Editorial

STAFF Consejo Editorial Antonio Lamarca Business Development Lácer Personal Care Juan Miguel Martínez Director General Pharmacom Xavier Sánchez Director Creativo Umbilical Juan Pedro Auriol Presidente Sepromark Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Maquetación: Cecilia Quiroga Arte: Carla Ledermann Administración: Esther Lacalle y Eva Ruiz Sistemas informáticos: Roger Bosch Comercial: Roger Antich Impresión: Vanguard Graphic REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA MÉXICO Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Angel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx ARGENTINA Direct Pharma Pablo Félix pablof@directpharma.com.ar REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Las habilidades digitales son cada vez más importantes para encontrar empleo

S

egún un informe de la multinacional británica Hays, especializada en la selección de profesionales cualificados, entender y manejar las estrategias digitales es ya un requisito indispensable para encontrar trabajo, independientemente de la profesión que uno tenga.

Para buscar trabajo es importante que los candidatos tengan presencia digital, es decir, que se creen una marca personal online. Para ello, es recomendable tener un perfil en Linkedin muy desarrollado con toda la información profesional posible: cursos, experiencia, conferencias a los que se asistieron o artículos publicados. Para los candidatos también es importante estar en otras redes sociales como Facebook o Twitter con una estrategia bien definida, en palabras de María Roda, de Hays, “saber a qué target quieres dirigirte y qué tipo de influencers son los que sigues”.

La consultora señala otro punto que es tendencia, sobre todo en los países anglosajones: el videocurrículum, aunque en España todavía no se ve mucho, ya se empiezan a recibir curriculums en este formato. Eso sí, es un arma de doble filo, porque si no está bien producido o la información no está clara, puede resultar contraproducente y conseguir justo el efecto contrario al buscado.

De cara a las empresas contratantes, cada vez más empresas incluyen estas habilidades en sus requerimientos a la hora de contratar. Independientemente de la profesión o industria en la que se trabaje, las empresas quieren reclutar, retener y desarrollar habilidades digitales en sus negocios.

La multinacional británica detecta que los empleadores buscan candidatos que estén abiertos al cambio y que sean capaces de adaptarse a un entorno digital en constan-

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

te evolución, independientemente de que se trate del departamento de marketing,

EDICIONES DIGITALES

nuevas tendencias y contratar personas que pueden entender e impulsar las estrategias

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com

para que estén siempre al día.

contabilidad o logística. Los cambios digitales afectan a todos los aspectos del negocio y los nuevos candidatos necesitan demostrar que son competentes digitalmente y que poseen la capacidad de apoyarse en los cambios de un mundo digital.

Los empleadores deben poner su foco en encontrar los profesionales adecuados a las digitales. El reto para las empresas es encontrar y seguir desarrollando esas habilidades

Depósito Legal: B-37634/92

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Sumario

nº 134

Especial MARKETING DIGITAL INDICE DE ANUNCIANTES

La oportunidad digital está aquí: buscando los canales efectivos.

28

Gracia Rodríguez. CRM SaaS Marketing Consultant. Cegedim Relationship Management.

Across Health España _______________ 49 AIMFA ______ 21 y Contraportada interior

Dinamización digital en eventos corporativos, una apuesta segura para 2015.

Drac Pixel Group.

32

Movimiento #sherpas20: trazando la hoja de ruta contra el aislamiento digital en salud.

AIS Comunicaciones _________________ 59 Alpha Bioresearch ___________________ 89 Ashfield _________________________ Portada Atlantis Healthcare Spain ____________ 81

34

Mònica Moro. Responsable Comunicación Institucional y e-Business. Menarini España.

Si tu red de ventas no usa muy frecuentemente el iPad ó Tablet ¿te has parado a analizar las posibles causas?

36

Adolfo Sánchez. General Manager. iCooldesign.

Azierta _______________________________ 71 Bubblegum __________________________ 57

40

El retorno de la inversión en las campañas de marketing multi-canal.

44

El próximo reto de la comunicación digital: pacientes, médicos y marcas.

48

Estrategias multicanal ¿complemento de la fuerza de ventas?

50

La radio a la carta, ¿me pones 100 gramos de podcast?

54

Visita Virtual, ¿panacea o quimera?: ¡¡Oportunidad!!

60

Internet para acercarse al consumidor.

64

Tecnología y la comunicación ¿Estamos locos o qué?

Luis del Pozo. Director de Desarrollo de Negocio. Direct Medica IBERIA.

Cegedim Relationship Management ___ 31 Cegedim Strategic Data ____ Contraportada Close-Up International _______________ 23 Direct Medica Iberia __________________ 41 Drac Pixel ____________________________ 33 EC-Europe ____________________________ 25 Fundación Priv. Univ. EADA __________ 67 GfK ____________________________________ 9 Grupo Saned __________________________ 5

Koldo Ugarte. Digital Manager asociado. Ogilvy CommonHealth.

Eva Velasco. Managing Director Spain. Across Health.

Xavier Olba. Responsable de Estrategia Digital. Sanofi Iberia.

Eva Martínez Sánchez. Multichannel Manager. Pfizer España.

Alberto Gómez. Director Programa Superior de Healthcare Digital Marketing. ICEMD.

hmR - Health Market Research ________ 7 ICEMD ________________________________ 47

Jose Antonio Alguacil (fefo). Responsable de inconformismo. Ilusion lab.

iCoolDesign __________________________ 37

OTROS artículos

Ilusionlabs ___________________________ 65 IMS Health ___________________________ 39 Kantar Health ________________________ 27

Plataforma para el registro de productos: un paso más allá.

68

Ana Álvarez, Directora de Regulatory Affairs de Azierta y Directora General de Atreiza. Ángel Navarro Lima, Presidente Ejecutivo de Azierta.

Medilearning _________________________ 75 MPG _________________________________ 43 MST Healthcare ______________________ 15 Ogilvy Commonhealth _______________ 45 Premiosaspid.net _______ Portada interior Profarmaco 2 ________________________ 69 Quintiles _____________________________ 73 Talentia Service Group ______________ 85 Talento Farmacéutico _________________ 17 Umbilical _____________________________ 61 Vincle _________________________________ 51 World Trade Center __________________ 53

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72

¿Por qué trabajar en Market Access?

76

Estudiar las necesidades formativas y el ROI de la formación.

80

Discrepancia.

82

Presente y futuro. ¿Hacia dónde debemos enfocarnos?

Jaime del Barrio Seoane. Senior Advisor. Healthcare & Life Sciences Ernst & Young.

Jordi Solà Ferrer. B2B & Consumer Packaged Goods Director. Psyma.

Dr. Dirk Lenz. Director corporativo del área legal. Atlantis Healthcare.

José Ángel Delpueyo y Victor Cañabate. Socios-consultores. Talentia Services Group.

SECCIONES REGULARES Editorial

Tech Crunch 3

98

Six Thinking Hats

100

Noticias del sector

10

Hablando de marcas en salud

102

Gente

22

Brain Bits

104

CEO Farma: Miguel Isla/Casen Recordati

86

La Salud en las Redes Sociales

105

Entretweets: Alfonso López / LEO Pharma

90

Con otra mirada...

106

Trending Topic

93

Los Retos de la Nueva IF

108

EADA: Responsabilidad, imagen y reputación

94

NOTICIAS

SEPROMARK

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUD www.sepromark.es

Sepromark: ¿Por qué unirse a un Club?… ¡y de marketing!

Recientemente se han cumplido 20 años desde la fundación del Club de

En Sepromark es posible que sean mayoría los profesionales con

Marketing de la Salud, Sepromark y, como siempre ocurre entre marketinia-

orientación comercial, pero tampoco faltan los dedicados a Investigación

nos acostumbrados a debatir, a que les “muevan el queso” o les surjan

Clínica, a Ventas, a eHealth, a Comunicación o a Dirección General. Además

nuevas normas a mitad de la partida, hemos escuchado preguntas y dudas

de la innovación y la creatividad, otra de las cosas que nos unen es que nos

que nos han estimulado y animado a continuar trabajando como Club por

gusta relacionarnos con colegas, -incluso competidores o proveedores-

los profesionales de las Ciencias de la Salud.

como un reto intelectual, al tiempo que una manera de conocer y hacer amigos. Para los jóvenes recién llegados al Sector Salud, unirse a un Club

Hace 20 años eran frecuentes las disquisiciones sobre las competencias de Marketing y Ventas o de Marketing y Médico. Siempre defendí que Mar-

con vocación presencial como Sepromark puede ser una forma muy efectiva de conectarse y encontrar profesionales con intereses comunes.

keting es una función con un rol muy claro de liderazgo; de torre-vigía que debe indicar a la organización hacia dónde se dirigen los consumidores y

Otro motivo que nos une es el aprendizaje: queremos mantenernos en

mercados futuros, para diseñar o adaptar las estrategias y tácticas de los

la vanguardia profesional y pendientes de innovaciones permanentes, sean

productos, los canales de venta, las promociones, etc.

en Business Intelligence, PR, Licencias o Drug Development. Sepromark

Este rol, que es incontestado en mercados como el de Consumo, parece

tiene un historial insuperable en la organización de seminarios, cursos,

que ha de ganarse el reconocimiento en el Sector Salud, posiblemente

conferencias, etc. y siempre atentos a las últimas innovaciones del sector.

porque resulta mucho más difícil ese diseño o adaptación de los productos,

Ayudando a compartir los talentos, como mentor de jóvenes, aprendiendo

notablemente los farmacéuticos.

habilidades o encontrando con quién hablar sobre nuestra ocupación favorita; el Marketing tiene algo de religión, con sus liturgias y todo.

Lo que hemos visto durante este largo camino juntos ha sido una convergencia de funciones y una transversalidad que antes habría chocado

Y queda el importante motivo de nuestra carrera profesional. Puedes

con estructuras y jerarquías que no estaban preparadas para ello. Por

unirte a un Club profesional como Sepromark que, además es totalmente

ejemplo, ha aparecido un rol de Market Access que en muchas compañías

independiente de ningún Laboratorio ni compañía, para avanzar en tus

no figura bajo la estructura de Marketing, pero que asume varias de sus

objetivos de carrera, pues te introduce en una red con colegas que tienen

funciones. Hemos visto desarrollarse tareas de Médico-Marketing diferen-

contenidos de trabajo similares, que pueden darte valiosos consejos sobre

ciadas de las de Medical Affairs, asistimos a la emergencia de posiciones de

sus experiencias o facilitarte contactos de intercambio.

Medical Science Liaison (MSL) y rara es la task force que no cuenta con un Las redes sociales, Internet, Linkedin y tantas otras herramientas del

profesional de Marketing.

marketeer están en el ADN de la profesión, pero después de 20 años, en Por todo ello, los marketeers o marketinianos tienen una aproximación

Sepromark no nos olvidamos de los encuentros personales 3 ó 4 veces al

tan maleable a los cambios de los mercados, de los competidores, del

año. ¡La relación presencial es un valor añadido al que no renunciamos y

comportamiento de los clientes o de los usuarios. Los profesionales que

que nos anima a invitarte a unirte al Club!

se sienten marketeers se pueden identificar porque siempre están en la vanguardia y porque indefectiblemente sus compañeros de trabajo les

buscan para recibir su interpretación de las señales de los mercados. Y todo ello –quizás- sin llevar la etiqueta de Marketing en el cargo de la tarjeta.

Asamblea General de Socios 2015 Barcelona (izq.) y Madrid (derecha).

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Luis Truchado, miembro de la Junta de Sepromark y Director de EuroGalenus.

NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

Retos de la Oncología en el Siglo XXI Los pasados 27 y 29 de enero, en Barcelona y Madrid respectivamente, AIMFA celebró

LABORATORIOS ASOCIADOS

una Jornada formativa sobre los retos de la oncología y su abordaje terapéutico, jornada que fue patrocinada por Cegedim Strategic Data.

El curso corrió a cargo de la doctora Pilar López Criado, Licenciada en Medicina y Especialista en Oncología Médica desde 1992 (H. Gregorio Marañón) y actualmente responsable de Tumores Torácicos, Unidad de Melanoma, Tumores de Cabeza y Cuello y Tumores Urológicos en el Hospital MD Anderson CC de Madrid. Es Máster en Oncología Molecular y Profesora asociada de Oncología en el CEU. Por otra parte, Maite Palacios, CSD Spain & Latam Primary Market Research Director, mostró diferentes datos estadísticos y del mercado del cáncer del estudio Real World Data, de CSD. En los últimos 10 años se ha producido un avance dependiente del mejor conocimiento del tumor pero también del paciente y su entorno en relación al cáncer y su tratamiento como no se había producido en el medio siglo previo.

Ya no se puede hablar de cáncer, sino de las diferentes enfermedades que éste supone y cómo su abordaje se adecúa a éste. De igual manera, los conceptos de quimioterapia clásica se están adaptando al nuevo conocimiento molecular y biológico y se ha reactivado todo el desarrollo inmunológico clásico a la luz de un mejor conocimiento del entorno tumor-paciente y un desarrollo de mejores y más afectivos fármacos.

En el seminario también hubo un acercamiento a lo que se conoce como tratamiento personalizado o basado en dianas terapéuticas, que es un aspecto clave en el tratamiento diario de los pacientes y con un espectro de posibilidades no bien cuantificadas todavía.

Abbvie Alcon Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Idec Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Meda Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Myriad Genetics Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Prostrakan Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Maite Palacios (izq.) y Pilar López.

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Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias

Mercado

El precio medio de los medicamentos en España es un 15% inferior a la media de la Eurozona Nuestro país aparece en los últimos puestos del ranking europeo, sólo por delante de Eslovaquia, Portugal, Estonia y Letonia.

El precio medio por unidad estándar de medicamentos en

Tal y como se recoge en el Boletín, el mercado a precio de ge-

España fue un 15% inferior a la media de los países de la Euro-

nérico representa ya casi el 80% del mercado de medicamen-

zona en 2013. Así, nuestro país aparece en los últimos puestos

tos de prescripción en España, y el 47,5% de dicho mercado en

del ranking europeo, sólo por delante de Eslovaquia, Portugal,

valores, habiendo experimentado un crecimiento muy impor-

Estonia y Letonia, según recoge el Boletín de Coyuntura del

tante en los últimos años.

Mercado del Medicamento en Es-

Por su parte, el

paña Número 115

Boletín de Coyun-

de los que publica

tura del Mercado

mensualmente

del Medicamento

FARMAINDUSTRIA.

en España Número 116 se hace eco de

El análisis, realiza-

las últimas referen-

do a partir de in-

cias internacionales

formación de IMS,

disponibles sobre

también apunta

gasto farmacéutico

que España ocupa

público. Según los

el penúltimo lugar

datos de la OCDE

entre los países

referidos a 2012, el

europeos en tér-

gasto farmacéutico

minos de consumo

público en España es uno de los más

medio anual per cápita de unidades estándar, tan sólo por delante de Italia.

bajos de los países que conforman la Eurozona cuando se

Estos datos ponen de manifiesto que el ajuste realizado en el

analizan en términos per cápita.

mercado farmacéutico español mediante las diferentes regulaciones aparecidas durante los últimos años, ha afectado no-

Nuestro país se encuentra en la franja de los países con menor

tablemente a la posición relativa de nuestro país en el ámbito

gasto por habitante, sólo por delante de Estonia, Eslovenia, Eslovaquia e Italia.

internacional, tanto en precio medio

Con un gasto far-

como en consumo

macéutico público

per cápita.

de 232 euros por habitante en 2012,

Precisamente,

el de España es

los precios de los

un 23% inferior al

medicamentos

gasto farmacéutico

en España están

público medio del

sometidos a un

conjunto de los

estricto control

países de nuestro

regulatorio, lo que

entorno.

provoca, en gran Todo parece indicar

parte, esta situación. La regulación

que, cuando se

de precios afecta

conozcan los datos

tanto a medicamentos bajo patente como a los medicamentos

de la OCDE correspondientes al año 2013, la diferencia entre

para los que ha expirado su periodo de protección de derechos

España y la Eurozona será aún mayor, sobre todo, porque la

de propiedad industrial. En este último caso, el control de los

caída del 6% del gasto farmacéutico en receta oficial del SNS

precios se ejerce tanto por el Sistema de Agrupaciones Homo-

ocurrida en España en ese año fue muy superior a la registrada

géneas y el Sistema de Precios de Referencia.

en el resto de nuestros vecinos.

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Mercado

La EMA aumenta su presupuesto para 2015

Noticias

Sanidad retira 29 genéricos por manipulaciones en sus ensayos clínicos

El presupuesto de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) para 2015 aumentará en un 7 por ciento, hasta alcanzar los 302,117 millones de euros. Así se ha acordado en la

La decisión no conlleva riesgo para el paciente dado que “no hay pruebas de que alguno de los medicamentos pueda causar daño”.

reunión del consejo de dirección

El Ministerio de Sanidad, a través de la Agencia Española de Medicamentos y Pro-

del organismo, que ha establecido

ductos Sanitarios (AEMPS), ha suspendido la comercialización de 29 medicamentos

su programa de trabajo para los

genéricos tras comprobarse que la empresa encargada de realizar los ensayos clíni-

próximos dos años.

cos previos a su autorización manipuló algunas pruebas. No obstante, la decisión no conlleva ningún riesgo para el paciente dado que “no hay pruebas de que alguno de

La razón de este incremento está

los medicamentos en cuestión pueda causar daño o resulte ineficaz”. De hecho, el di-

en que se espera un aumento de

rector general de la Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG), Ángel

las solicitudes de comercialización

Luis Rodríguez, ha explicado que se trata de una medida “con carácter temporal” que

de nuevos fármacos (118 frente a

“en ningún caso conllevará la retirada definitiva de estos productos del mercado”.

114 del presente año; 24 de ellas, de medicamentos huérfanos) y

Entre estos fármacos hay diferentes presentaciones de antihistamínicos como la

en la aplicación de las tasas de

‘Ebastina’ de Brown o la ‘Desloratadina’ de Combix, Teva y Pharmagenus; los antihi-

farmacovigilancia. También prevé

pertensivos ‘Valsartán/hidroclorotiazida’ de Codramol o ‘Irbesartán/hidroclorotiazida’

que crezcan las actividades pre-

de Welding; el antidepresivo ‘Escitalopram’ de Combix; o el antidiabético ‘Repaglinida’

autorización y las solicitudes de

y el ‘Donezepilo’ para los síntomas del Alzheimer, ambos comercializados por Mylan.

asesoramiento científico.

La suspensión se produce a instancias de la Agencia Europea del Medicamento Entre las prioridades de la Agencia

(EMA) después de que en una inspección en la empresa GVK Biosciences en Hydera-

para los próximos dos años está el

bad, de la India, se encontraran pruebas del incumplimiento de las normas de Buenas

facilitar el desarrollo de medica-

Prácticas Clínicas en los estudios de bioequivalencia realizados en esta compañía.

mentos en fases tempranas, con-

En concreto, se descubrió la manipulación de electrocardiogramas durante algunos

tinuar con la implantación de las

ensayos de bioequivalencia de cientos de medicamentos genéricos que, al parecer,

normativas de farmacovigilancia y

tuvo lugar durante un periodo de tiempo prolongado, lo que según las autoridades

ensayos clínicos, la gestión eficien-

“lleva a dudar sobre la integridad de los ensayos realizados en este centro”.

te de crisis como las de la resistencia antimicrobiana y la disponibili-

Como consecuencia de ello, se inició un procedimiento de arbitraje y el Comité de

dad de tratamientos anti-infectivos,

Medicamentos de Uso Humano (CHMP) de la EMA, constituido por representantes

e incrementar la transparencia y el

de todas las agencias nacionales europeas, ha revisado todos los medicamentos

acceso a los datos.

autorizados en los que la solicitud se basó en datos de estudios realizados por GVK Biosciences.

Entre sus acciones concretas, la EMA revisará su marco de interac-

La auditoría incluyó a más de 1.000 presentaciones de los medicamentos genéricos

ción con pacientes, consumidores y

involucrados, entre los que están los 29 que han sido retirados en España, si bien al-

otras organizaciones, que fue esta-

gunos de estos medicamentos tenían suficientes datos derivados de otros estudios y

blecido en 2006. Entre las noveda-

no se han visto afectados por la retirada. El CHMP ha señalado que no hay pruebas de

des que incorporará se incluyen la

que alguno de los medicamentos en cuestión pueda causar daño o resultar ineficaz.

creación de un panel de pacien-

Sin embargo, se ha recomendado la suspensión de la autorización de comercializa-

tes expertos para facilitar que se

ción en un número importante de este grupo de medicamentos hasta que se pre-

involucren en diversas actividades,

senten nuevos estudios. La decisión supone la suspensión de 29 medicamentos en

la formación de los mismos y la

España pero, según la AEMPS, la decisión “no afecta a ninguno que sea considerado

promoción del proceso regulatorio

como crítico para los pacientes” ya que en todos los casos hay comercializados otros

europeo para mejorar su entendi-

medicamentos con el mismo principio activo y forma farmacéutica. Además, los pa-

miento.

cientes tratados con cualquiera de los medicamentos afectados no tienen necesidad de interrumpir el tratamiento ya que, como ha insistido el CHMP en sus conclusiones, “no existe riesgo en cuanto a la seguridad o eficacia de los mismos”.

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11

Noticias

Empresas

Teva cumple 10 años aportando valor en España La compañía ha consolidado su presencia a través de su planta de producción y sus 960 empleados en España. Su doble vertiente, genéricos e innovación, le confiere un aspecto global de conocimiento y apoyo a la sostenibilidad.

La compañía multinacional Teva cumple 10 años de presen-

como el laboratorio número uno a nivel mundial en el mercado

cia en España con un porfolio muy amplio en medicamentos

de genéricos y en España alcanza ya los 650 empleados.

genéricos, un buen posicionamiento en áreas como el

En 2011 se refuerza aún más

Sistema Nervioso Central,

la línea hospitalaria y se

Respiratorio, Oncología,

introduce en el mercado de

Dolor y Salud de la Mujer,

la anticoncepción, consoli-

y dos plantas en Zaragoza:

dando la línea de Salud de

una de producción y una de

la Mujer.

logística.

En el año 2013, España Según Carlos Teixeira, direc-

fue elegida por Teva para

tor general de Teva España:

implementar el Centro de

“Nuestro compromiso con

Excelencia para planificación

el país es total en inversión,

de ventas y operaciones para

localización y creación de

Europa y mercados emer-

empleo. Para Teva, España es

gentes, así como el Share

un mercado clave y nuestra

Service Center de Finanzas

vocación es seguir crecien-

Europeo.

do y aportando soluciones”.

Teva no ha dejado de crecer

El Lanzamiento de Duoresp

desde el año 2004 en el que

Spiromax y la creación de

llegó a España. Fueron unos

la Unidad de Respiratorio,

inicios con tan solo 6 trabaja-

han marcado el año 2014,

dores y ha ido creciendo año

constituyendo uno de los

tras año.

proyectos más importantes en la historia de Teva España.

Tras mucho esfuerzo y dedi-

Además, Teva ha obtenido el

cación, en 2005 Teva creó la

premio internacional marca

línea de Farmacia llegando a

del año por Copaxone, medi-

las 60 personas, un creci-

camento para el tratamiento

miento importante en solo

de la esclerosis múltiple.

un año.

Según Rafael Borrás, director En 2006 lanzó la línea hos-

de Comunicación y Relacio-

pitalaria, diversificando el

nes Institucionales de Teva:

negocio y convirtiéndose en

“Empezamos este nuevo año

la única compañía híbrida

con mucha ilusión, con 200

alternando genéricos y medi-

moléculas en el mercado y

camentos innovadores.

más de 600 presentaciones, nuestra intención es seguir

En 2007 contaba ya con 66

creciendo y ser una compañía

moléculas en el mercado,

imprescindible, que aporte va-

llegando a 500 empleados.

lor, ayude a la sostenibilidad y tenga al paciente como centro

En 2010, Teva se consolida

12

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de actuación”.

Empresas

Noticias

4Zoetis Adquiere la división de salud animal de Abbott.

Almirall se propone doblar su tamaño en sólo cinco años

Zoetis ha informado de la adquisición

La farmacéutica catalana Almirall se propone prácticamente “doblar su ta-

del negocio de salud animal de Abbott,

maño en cinco años” y, a corto plazo, analizará adquisiciones de compañías

compañía farmacéutica estadounidense,

dermatológicas, “preferentemente en EEUU”.

por un precio de compra de 255 millones de dólares, habiendo cumplido con to-

En una entrevista a Efe, el presidente de esta compañía familiar, Jorge

dos los requisitos para el cierre de dicha

Gallardo, ha explicado que Almirall ultima su plan estratégico para el

operación.

próximo lustro y que uno de los hitos que se marca es “llegar a los 1.500 millones” de euros en ingresos, un reto que admite que es “difícil y muy

La compra amplía la cartera de produc-

ambicioso”, dado que la farmacéutica cerró 2013 con unos ingresos totales

tos de Zoetis, en concreto en el área de

de 825,5 millones. No obstante, Gallardo ha comentado que ese objetivo

anestesia, tratamiento del dolor, y de

“sería factible” si Almirall “pudiera aprovechar una oportunidad de inversión

enfermedades tan importantes como la

relativamente fuerte” y crecer de forma inorgánica, es decir, comprando

diabetes. Además, gracias a esta adquisi-

alguna compañía.

ción, Zoetis incorpora nuevos compuestos contra el cáncer y el dolor para el

Almirall, una de las principales farmacéuticas españolas, cerró el año

desarrollo de futuros productos.

pasado un acuerdo con la británica AstraZeneca para transferirle los derechos de su negocio respiratorio, una operación que ha hecho que la

“Creemos que la escala y presencia global

empresa esté ahora “en disposición de comprar”, aunque sin precipitarse, ha

de Zoetis, así como el liderazgo de su fuer-

asegurado Gallardo. La farmacéutica controlada por los hermanos Jorge y

za de ventas en la industria de sanidad

Antonio Gallardo está interesada en comprar una compañía dermatológica

animal, ampliará rápidamente el alcance

en EEUU, como ya sucedió a finales de 2013 cuando Almirall se hizo con la

y la penetración de los nuevos productos

estadounidense Aqua Pharmaceuticals por 327,6 millones de dólares (237,8

adquiridos, liderando las marcas en el

millones de euros).

área de la cirugía veterinaria”, ha destacado Kristin Peck, presidenta del Grupo

“Para mí, Aqua es una muy buena base. Si tuviéramos una oportunidad

Zoetis.

de adquisición en EEUU, desde luego la aprovecharíamos, y las estamos buscando, pero no descarto tampoco adquirir una compañía europea”, ha

Se espera que el impacto financiero de la

asegurado Gallardo. El presidente de Almirall ambiciona comprar una

operación se traduzca en unos ingresos

compañía “más grande que Aqua” con el capital del que dispone y usando

adicionales de 75 millones de dólares

también en parte “endeudamiento”, y ha aclarado que un endeudamiento

durante 2015, mientras que el incremento

“prudente” para la farmacéutica se situaría en 3,5 veces el ebitda o bene-

significativo de los beneficios llegará de

ficio bruto de explotación. Aunque Almirall también contempla crecer en

cara al año 2016, cuando ya estén esta-

otras áreas terapéuticas, su intención en esta nueva etapa es ser un refe-

blecidas las sinergias.

rente en dermatología, un área en la que ocupa el séptimo lugar en EEUU, el quinto en Europa y el primero en Alemania.

Según explica el vicepresidente ejecutivo y director financiero de Zoetis, Paul He-

En cuanto al futuro de Almirall, ha afirmado que tanto el área dermatoló-

rendeen, “Continuamos enfocándonos en

gica como productos como Constella, para tratar el síndrome del intestino

las oportunidades adicionales de desarro-

irritable, o Sativex, para la esclerosis múltiple, serán los “motores de creci-

llo empresarial, las inversiones internas y

miento” de la compañía en los próximos años, en los que la farmacéutica

en el uso prudente de nuestro capital para

también quiere potenciar otras áreas terapéuticas al margen de la derma-

crear valor para los accionistas”.

tológica. De momento, España sigue siendo la principal filial para Almirall, aunque en función de la evolución de la compañía “EEUU y Alemania

Por el momento en España, y hasta

podrían llegar a sobrepasar a España”.

que el proceso de integración se haya completado, cualquier cliente que quiera

Por otra parte, Gallardo ha explicado que Almirall no tiene previsto cons-

obtener alguno de estos productos, pre-

truir nuevas plantas de producción, si bien suele invertir cada año “entre 40

viamente pertenecientes a Abbott Animal

y 70 millones de euros” en mejorar sus plantas y laboratorios, así como en

Health, deberá utilizar el mismo proceso

adquirir material de I+D.

que ha venido siguiendo hasta ahora, a través de su distribuidor habitual.

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Noticias

Empresas

Apuesta por tratamiento personalizado y crea Business Unit Speciality.

La marca de cosmética para bebés y niños Naïf llega a España

Zambon ha creado su nueva división de

Se trata de una compañía holandesa creada en 2012.

4Zambon

Business Unit Speciality con el objetivo de desarrollar nuevos productos espe-

La marca de cosmética holandesa para

cializados y servicios personalizados.

bebés y niños Naïf ha entrado en el mer-

Para liderar esta unidad, la compañía

cado español. La compañía fue fundada

cuenta con la experiencia y conocimien-

por Sjoerd Trompetter y Jochem Hes,

to de Marta Barbáchano, hasta ahora

dos hombres holandeses que en 2012

directora de Marketing de la compañía

renunciaron a sus puestos de trabajo

en España.

para crear una línea de productos de cosmética infantil que tuviera la calidad que ellos querían para sus propios hijos.

La Business Unit Speciality se presenta como una de las áreas clave en la estra-

Los dos emprendedores se unieron a un laboratorio suizo, a dermatólogos, médicos

tegia de Zambon, que pretende reforzar

de familia y expertos en toxicología. Así consiguieron lanzar Naïf Care. Naïf es una

su área respiratoria con el desarrollo de

marca de cosmética de origen natural, con productos hidratantes y regeneradores

nuevas opciones de tratamiento para

para proteger la piel del bebé. Naïf ha sido formulada con ingredientes que puede

diferentes enfermedades respiratorias

ofrecer la naturaleza como la semilla de algodón, el aceite de almendra dulce, el de

crónicas, como la fibrosis quística o la

macadamia, el de aguacate y la manzanilla. Los productos de Naïf son hipoalergéni-

EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructi-

cos, con PH Neutro, aromas antialérgicos y dermatológicamente testados.

va Crónica), así como apostar por nuevas unidades de negocio, como el Sistema Nervioso Central. En este sentido, la compañía cuenta en su pipeline con la molécula Safinamida para el tratamiento del Parkinson.

“Desde Zambon veíamos la necesidad de contar con un equipo especializado en ofrecer a los profesionales de la salud, pacientes y clientes unos servicios adaptados a sus necesidades, así como

Pfizer compra Hospira por 14.898 millones de euros Además, prevé ahorros de costes por valor de 800 millones de dólares (701 millones de euros) en 2018.

concentrar esfuerzos en desarrollo de nue-

La compañía farmacéutica estadounidense Pfizer ha llegado a un acuerdo definitivo

vos productos en esas áreas concretas”

para adquirir el proveedor de fármacos inyectables y tecnologías de infusión y de

comenta Marta Barbáchano, nombrada

biosimilares Hospira por alrededor de 17.000 millones de dólares (14.898 millones

directora de esta área. La compañía ha

de euros), según informó la empresa en un comunicado. Según los términos de la

querido contar con su experiencia, el

operación, que ha sido aprobada de forma unánime por los consejos de administra-

conocimiento y saber hacer de Zambon,

ción de ambas empresas, Pfizer abonará 90 dólares en efectivo por cada acción de

adquiridos a lo largo de los 13 años que

Hospira.

lleva en la empresa y de su larga trayectoria en el sector farmacéutico. Ante-

La compañía prevé financiarla mediante la combinación de efectivo disponible (alre-

riormente, Barbáchano había trabajado

dedor de dos tercios del importe total) y de nueva deuda. La farmacéutica estadou-

en distintas empresas como Whitehall-

nidense espera además que la operación tenga un impacto positivo en sus benefi-

Wyeth Consumer Healthcare, Procter &

cios de entre 0,10 y 0,12 dólares en el primer ejercicio completo posterior al cierre de

Gamble o Farmitalia, S.A.

la compra, previsto para la segunda mitad de 2015. Además, prevé ahorros de costes por valor de 800 millones de dólares (701 millones de euros) en 2018.

El resto de las áreas terapéuticas tradicionales de Zambon, Respiratorio,

El presidente y consejero delegado de Pfizer, Ian Read, destacó que esta adquisición

Dolor y Cuidado de la Mujer, se enmar-

demuestra el compromiso de la empresa de utilizar capital de forma prudente para

can dentro de la división denominada

generar valor para los accionistas y un mayor crecimiento de los ingresos y el benefi-

Established.

cio por acción en el corto plazo.

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Empresas

4Bioibérica Lanza nueva web corporativa.

Bioibérica presenta su nueva web corporativa (www.bioiberica.com) y los canales de Twitter, Linkedin, Vimeo y Pinterest.

Noticias

Bayer vende el negocio equino a Merial La desinversión incluye Hyonate/Legend (ácido hialurónico) y Marquis (ponazurilo).

De esta forma, la compañía biotecnoló-

Bayer ha llegado a un acuerdo definitivo para vender sus productos para equino

gica renueva completamente su imagen

Hyonate/Legend (ácido hialurónico) y Marquis (ponazurilo) a Merial Inc. Se espera

y presencia online y apuesta por conteni-

cerrar el acuerdo en el primer trimestre de 2015, que estará sujeto a las condiciones

dos de calidad y una comunicación más

habituales, incluyendo la autorización correspondiente al control de operaciones de

activa con todos sus grupos de interés.

concentración. “Esta transacción nos permitirá enfocar nuestro negocio en la innova-

La web, con un diseño muy visual adap-

ción y crecimiento de los segmentos clave para animales de compañía y de granja”,

tado a dispositivos móviles (responsive

indicó el Dr. Dirk Ehle, director de la división Animal Health de Bayer. “Estos produc-

design), se divide en cuatro grandes

tos para equino no tienen relevancia estratégica para nuestro negocio, y representan

apartados: Bioibérica (corporativo), Salud

menos del dos por ciento de nuestras ventas en todo el mundo”.

Humana (Heparina y Salud Articular), Salud Animal (Animales de compañía y Nu-

El ácido hialurónico se comercializa en todo el mundo desde hace dos décadas bajo

trición Animal) y Salud Vegetal (Estrés Ve-

las marcas Hyonate y Legend, y es una solución inyectable para tratar la sinovitis

getal). Y en cada uno de ellos, se explica

no infecciosa de las articulaciones del carpo, el corvejón y el menudillo en caba-

de forma detallada la especialización de

llos. Marquis (ponazurilo) es una pasta oral antiprotozoaria para el tratamiento de la

la compañía y todos los productos que

mieloencefalitis protozoaria equina (EPM), una enfermedad que afecta al sistema

comercializa.

nervioso central de los caballos.

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Noticias

Productos

Astellas Pharma presenta Vesomni a urólogos españoles Es una fuerza combinada, en un solo comprimido diario de administración oral, de solifenacina 6 mg y tamsulosina OCAS 0,4 mg.

Astellas Pharma ha anunciado la comercialización en España

son los más molestos para el paciente, afectando a su como-

de su fármaco Vesomni, para tratar conjuntamente los síntomas

didad y calidad de vida. Una necesidad médica a cubrir ya que

de llenado y vaciado asociados a la hiperplasia benigna de

aproximadamente en el 49% de los hombres con síntomas del

próstata (HBP) en el varón adulto. Con tal motivo, y coincidiendo

tracto urinario inferior se solapan los síntomas de llenado y de

con su lanzamiento, la compañía farmacéutica realizó una pre-

vaciado.

sentación a urólogos de todo el país de Vesomni mediante una retransmisión audiovisual en directo y simultánea a 24 ciudades

En este sentido, el vicepresidente de Astellas Europa Sur, José

desde la Real Academia Nacional de Medicina de Madrid, con

María Martín Dueñas explica que “siempre es una satisfacción

la participación del vicepresidente de Astellas Europa Sur, José

para Astellas Pharma poder proporcionar a los pacientes una

María Martín Dueñas.

nueva opción terapéutica frente a necesidades médicas no resueltas y, en concreto y en esta ocasión, estamos orgullosos

Vesomni es una fuerza combinada en un solo comprimido de

de poner Vesomni a disposición de estos pacientes con fracasos

administración oral del antimuscarínico solifenacina 6 mg y del

terapéuticos previos”, a lo que añade que “también estamos

bloqueante-α1 tam-

contentos de que,

sulosina (TOCAS)

como resultado

0,4 mg, que alivian

de nuestra cons-

tanto los síntomas

tante investigación

de llenado -ca-

en Urología, área

racterizados por

terapéutica en la

la necesidad de ir

que somos líderes,

frecuentemente

se amplíe significa-

al baño junto con

tivamente el arsenal

urgencia miccional-

terapéutico con

como los sínto-

el que cuentan

mas de vaciado

los profesionales

-principalmente

sanitarios para el

la dificultad en

tratamiento de los

iniciar la micción,

síntomas del tracto

el chorro débil y el

urinario inferior del

goteo terminal, en-

varón”.

tre otros. Vesomni está indicado para varones con estos síntomas que no habían

La aprobación de Vesomni ha estado respaldada por varios

respondido adecuadamente al tratamiento en monoterapia.

ensayos clínicos que demostraron la eficacia y seguridad de Vesomni gracias a las mejoras estadísticas significativas

“La gran oportunidad de contar a partir de ahora con Vesomni

alcanzadas. “Los datos procedentes de la investigación clínica,

deriva de haber conseguido la combinación de dos fármacos en

muy bien diseñada y planificada, han sido realmente atractivos.

una dosis fija única diaria, para el tratamiento de estos síntomas,

Un dato como ejemplo: el 89% de los pacientes que iniciaron el

avalado con un preciso desarrollo clínico dirigido a pacientes en

tratamiento lo mantuvieron en todas las fases de la investigación

los que la respuesta a los tratamientos en monoterapia no era

y con unas tasas de satisfacción muy elevada”, explica el Dr.

la adecuada”, resalta el Dr. Joaquín Carballido, jefe del Servicio

Carballido.

de Urología del Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda (Madrid) y catedrático de Urología de la Facultad de

El especialista resalta que “el resultado final de todo el cuidado-

Medicina de la Universidad Autónoma de Madrid.

so desarrollo clínico de Vesomni permite afirmar que la eficacia y seguridad del fármaco está más que demostrada y que se con-

Hasta ahora, el tratamiento más frecuente para los hombres

creta en el efecto, ya a las cuatro semanas de tratamiento, sobre

con síntomas del tracto urinario inferior (STUI) asociados a HBP

los síntomas de llenado y vaciado y sobre la calidad de vida con

abordaba principalmente los síntomas de vaciado pero no

un favorable perfil de seguridad tras la administración de un solo

lograban un control suficiente de los síntomas de llenado, que

comprimido con dosis fija”.

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Productos

4Daklinza Llega a España con eficacia en los cuatro genotipos de hepatitis C. Bristol-Myers Squibb ha presentado en Madrid Daklinza (daclatasvir), el primer fármaco inhibidor del complejo NS5A

Noticias

Aubagio, ya en España para esclerosis múltiple remitente recurrente Teriflunomida nuevo tratamiento oral de primera línea una vez al día.

autorizado en España para el tratamien-

Genzyme, una empresa de Sanofi, anuncia que teriflunomida 14 mg comprimidos,

to de la hepatitis C. Daclatasvir ya está

nuevo medicamento oral de primera línea una vez al día, está ya disponible en

comercializado en España y su llegada

España para pacientes adultos con esclerosis múltiple (EM) remitente recurrente

supone un punto de inflexión en el abor-

(RR). Teriflunomida, tras las autorizaciones pertinentes por parte de las Autoridades

daje de esta patología, después de haber

Sanitarias, ha quedado incluido en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional

mostrado su eficacia en los genotipos

de Salud, siendo comercializado desde el 1 de diciembre de 2014.

principales de la enfermedad (1, 2, 3 y 4), así como un excelente perfil de tolerabi-

Teriflunomida es un agente inmunomodulador con propiedades antiinflamatorias. A

lidad. En la actualidad, los últimos estu-

pesar de que no se conoce con exactitud el mecanismo de acción de teriflunomi-

dios epidemiológicos sobre prevalencia

da, puede implicar una reducción del número de linfocitos activados en el siste-

de hepatitis C apuntan a que el 1,15% de

ma nervioso central (SNC). “Teriflunomida es un fármaco inmunomodulador con un

la población española es virémica, por

mecanismo de acción selectivo y reversible cuya diana es la fase de proliferación de

lo que se calcula que hay alrededor de

los linfocitos T y B activados, que una vez entran en el sistema nervioso central, son los

540.000 sujetos con infección activa por

responsables del daño en las neuronas” afirma el profesor Oscar Fernández, jefe del

el virus de la hepatitis C,

Servicio de Neurología del Hospital Universitario Regional de Málaga.

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Noticias

Servicios

Grupo Saned presenta Lyceum, web de referencia en formación médica continuada Herramienta ágil, sencilla y rápida, que ofrece al profesional sanitario un gran abanico de elementos de carácter formativo.

Nace Lyceum, la plataforma que pretende ser la web de refe-

Lyceum proporciona acceso a más de 1.000 obras de carácter

rencia del profesional sanitario en formación médica continua-

médico-científico, más de 500 congresos, cursos de formación,

da (www.lyceum.es).

tanto presenciales como online, y más de 100 apps de salud.

Grupo Saned ha hecho su mayor apuesta en este 2015 con

Lyceum pone a disposición del laboratorio farmacéutico una

este proyecto; la plataforma de formación médica continuada

herramienta ágil, sencilla y rápida, donde podrá ofrecer al

que tiene como objetivo convertirse en referencia dentro del

profesional sanitario un gran abanico de elementos de carácter

mundo formativo sanitario.

formativo, con todas las garantías del cumplimiento del Código de Buenas Prácticas de la Industria Farmacéutica.

Igualmente, el Grupo Saned cuenta con una base de datos con más de 200.000 profesionales sanitarios, entre los que se en-

Este sistema de puntos (edpoints) es un nuevo producto que

cuentran médicos, enfermeras, farmacias, gestores y decisores

sirve para satisfacer las necesidades tanto del laboratorio como

sanitarios, que unida al software más avanzado para la realiza-

del profesional sanitario en un entorno win-win.

ción de campañas de e-mailing le ofrece la herramienta más potente para lograr la máxima difusión de su mensaje.

Gracias a esta iniciativa el laboratorio farmacéutico personaliza las necesidades de cada profesional al facilitar a éstos la toma

El envío de e-mail refuerza la imagen de la marca, da mayor

de decisión sobre la actividad, el material o la formación que

credibilidad y hace que el mensaje llegue a nuevos y actuales

mejor se adapte a sus requerimientos actuales. De esta forma,

clientes. Aunque el social media marketing tiene cada vez ma-

los profesionales sanitarios tienen libertad de elección.

yor crecimiento, el e-mail marketing tiene una mayor penetración en los usuarios, unas características más útiles e incluso

Lyceum facilita el acceso de los profesionales sanitarios a todas

un mayor alcance (94% de uso de mail frente al 61% de uso

aquellas actividades y materiales útiles para el desarrollo de su

de redes sociales). A su vez, el coste es menor que el de otras

formación continuada. Les ayuda en la búsqueda de esta infor-

acciones de marketing directo; por lo que la relación coste-

mación, muchas veces tediosa y que no genera los resultados

beneficio es muy buena.

esperados.

Grupo Saned dispone de una base de datos de profesionales De esta manera, el profesional sanitario tendrá poder de

sanitarios que engloba a 200.000 usuarios, entre los que se

decisión a la hora de adquirir las herramientas de formación

encuentran médicos de 50 especialidades diferentes, enferme-

de su interés con tan sólo un click. Además, Lyceum es una

ras, farmacias, gestores y decisores sanitarios. Cabe destacar

herramienta de fácil uso que permite adquirir materiales y

los 29.000 médicos de Atención Primaria registrados en esta

actividades de formación continuada con total transparencia

base de datos, lo que la hace la más actualizada y completa de

cumpliendo toda normativa legal y deontológica. Por ello, el

nuestro país.

sistema edpoints consta de dos tipos de puntos: verdes para material formativo, en cuyo caso nunca superarán la cuantía de

Las campañas de e-mail marketing, e-detailing, convocatorias

60ep (equivalentes a 60€) y los edpoints naranjas los cuales

o comunicaciones corporativas cuentan con una media de

estarán destinados a actividades formativas y que no tendrán

apertura del 17,50%, llegando al 28% en el caso de las profesio-

límite de cantidad.

nales de la farmacia.

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Servicios

Noticias

4ESIC La escuela de negocios conmemora su 50 aniversario.

icon Group anuncia la integración de la compañía AMSI e-Health

La escuela de negocios ESIC conmemora

icon Group (parte del Fondo de Inversión de Salud, CBGS International

este año su 50 aniversario apelando a

Corp.) anuncia la integración de la compañía AMSI e-Health, empresa

un “marketing social”, en palabras de su

líder en servicios de e-salud y m-salud, como parte de su creciente oferta

director general, Simón Reyes Martínez.

integral de soluciones y servicios dentro de los sectores de la salud y el

La escuela, que fue creada en el año 1965

bienestar.

por un grupo de miembros de la Congregación Religiosa de los Sacerdotes del

“Con la incorporación de AMSI e-Health a nuestra plataforma de servicios

Corazón de Jesús, cuenta con un total de

y soluciones”, explica el presidente & CEO del grupo Carlos Díez Ruza,

diez campus, 50.000 antiguos alumnos y

“estamos en posición única para ayudar a nuestros clientes privados y, ahora

con más de 150 convenios suscritos en la

también públicos, a implantar servicios digitales de gestión (únicos e inno-

actualidad con otras escuelas de nego-

vadores), que permitan la integración de todos y cada uno de los distintos

cios y universidades nacionales e interna-

procesos que suponen la atención de un paciente desde la identificación de

cionales. Además, ESIC se ha extendido

la patología hasta la resolución de la misma: historial electrónico del pacien-

internacionalmente y cuenta con dos

te (e-HC), agenda electrónica del profesional sanitario (e-Agenda), consulta

campus en Brasil y con la participación de

médica por medios electrónicos (e-Consulta) y recetas instantáneas naciona-

estudiantes chinos en los programas de la

les y, de forma exclusiva, también a nivel internacional (e-Receta)”.

escuela en sus distintas áreas.

“En los últimos tiempos -añade el ejecutivo- la medicina, al igual que el resto La escuela nació con el objetivo de impul-

de sectores de la sociedad, ha abierto su espacio natural dentro del mundo

sar el marketing en “una sociedad deman-

de la red. A la ya conocida e-Salud, se están añadiendo progresivamente

dante de bienes y servicios, unos medios de

otros términos como Salud 2.0, HCE (Historia Clínica Electrónica) e incluso

comunicación en plena expansión, apertu-

m-Health (salud móvil), demostrando cómo la creciente red de dispositivos

ra a ideas, productos y servicios del exterior

móviles puede ayudar a mejorar la salud y bienestar y, en definitiva, la cali-

y ante la aparición de empresas extranjeras

dad de vida de nuestros pacientes”.

que provenían de mercados desarrollados”.

Reyes ha asegurado sentirse “orgulloso”

“La realidad no obstante -explica Carlos Díez Ruza- es que todavía nume-

de haber impulsado este camino -del

rosos pacientes continúan padeciendo interminables horas de espera en las

márketing- y de ser reconocidos como

salas de consulta de atención primaria y especializada, perdiendo tiempo

“especialistas en esta disciplina”. Asimis-

y dinero al tener que acudir en repetidas visitas a un mismo punto de salud,

mo, ha expresado que en la actualidad la

por no mencionar las molestas pruebas diagnósticas a las que, en muchos

escuela concibe el marketing “como una

casos, están sometidos (y repiten) de manera evitable”. “Una gestión profesio-

ciencia y un arte al servicio de la sociedad”.

nal tanto de la visita del enfermo como de la agenda de los distintos profesionales de la salud que participan del cuidado del mismo, se traducirán en

“No concebimos un marketing que no sea

un manejo inteligente y coste-efectivo de nuestros pacientes”.

social, es decir, capaz de satisfacer no solo las necesidades y requerimientos de los

“Como reconocimiento a sus capacidades y experiencia, icon Group acaba

consumidores y clientes, sino de los distin-

de ser seleccionada para digitalizar la salud, a nivel país, en La República de

tos grupos de interés que forman parte de

Paraguay. Este proyecto, único y pionero, pone en marcha un nuevo modelo

la sociedad en la que las empresas desa-

de gestión de eSalud que permitirá, a través de una misma plataforma, la

rrollan su actividad”, ha apuntado.

integración del e-historial clínico, la e-agenda y manejo de consultas electrónicas desde los distintos centros de atención primaria del país”.

ESIC, además, lleva más de 40 años editando libros profesionales sobre

Por su parte, como presidente de AMSI e-Health Sabine Protat Niaux

marketing, publicidad, ventas, recursos

manifiesta su “enorme satisfacción al haber alcanzado un acuerdo estraté-

humanos, habilidades directivas, finanzas,

gico con icon Group que permitirá no sólo a nuestra empresa crecer a nivel

estrategia, economía, matemáticas y esta-

nacional e internacional sino también dar un giro en la gestión global de la

dística, que aúnan el rigor, la experiencia

salud, dando al paciente todas las herramientas necesarias para que sea

y la investigación. Por otro lado, la escuela

realmente el gestor de su propia salud”.

edita también tres revistas que recogen la investigación desarrollada en el mundo del marketing y la comunicación,

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Noticias

Servicios

4Externalia Pharma Se consolida en el sector.

La compañía de outsourcing comercial,

Nuevo Máster DELFÍN ‘Dirección Estratégica y Liderazgo en la IF Innovadora’

especialista en los sectores pharma y consumo, se consolida con un creci-

Nuevo máster de Talento Farmacéutico.

miento en ventas del 28% respecto al año anterior. La previsión para este 2015 es la

Nace el Máster DELFÍN ‘Dirección Estratégica y Liderazgo en la Industria Farmacéuti-

de alcanzar una cifra superior a los 7M€,

ca Innovadora’, un nuevo Máster de Talento Farmacéutico. El Máster DELFÍN es una

representando la división de pharma un

herramienta de vanguardia para ayudar a los profesionales en su desarrollo integral

25% del total facturación.

para adaptarse a los cambios incesantes y tener éxito en sus carreras dentro de empresas competitivas y generadoras de innovación. Los atractivos contenidos del

Según Javier Vila, Socio Fundador de

programa y el alto nivel de los profesores son la mejor garantía y la mejor tarjeta de

Externalia, “El éxito de Externalia es fruto

visita del Máster.

de un equipo comercial con orientación a resultados, la mejor tecnología del sector

El claustro está formado por 30 profesores, todos de un altísimo nivel:

y el acompañamiento estratégico con nuestros clientes para construir proyectos

JAVIER ELLENA (Presidente y Consejero Delegado de Lilly).

sostenibles a largo plazo”.

JORDI MARTÍ (Vicepresidente y Director General de Celgene).

JAVIER URCELAY (Director General para España y Portugal de Shire).

Externalia cuenta con Vincle como socio

CARLOS GONZALEZ BOSCH (Presidente del Consejo Rector del Grupo Cofares).

desde 2013 y recientemente ha llegado a

GABRIEL MORELLI (Presidente del Sur de Europa y Oriente Próximo de IMS Health).

un acuerdo de colaboración con la con-

EMILIO MORALEDA (Presidente de Talento Farmacéutico).

sultora MICHeatlhcare, liderada por Jordi

RICARDO BRAGE (Vicepresidente y Director General de Sanofi Pasteur MSD).

Plaja y Marta Patsí, ambos con amplia

HUMBERTO ARNES (Director General de Farmaindustria).

experiencia en la dirección general y de

JULIAN GARCIA VARGAS (Ex Ministro de Sanidad).

proyectos del entorno pharma.

MANUEL VILCHES (Director General del IDIS).

JOSE MARTINEZ OLMOS (Portavoz de Sanidad del PSOE en el Congreso).

La suma de la tecnología de Vincle, la

MANUEL CERVERA (Ex Portavoz de Sanidad en el Congreso).

experiencia en outsourcing comercial

BEATRIZ LOZANO (Directora de Comunicación de Farmaindustria).

de Externalia y el apoyo estratégico de

MONSERRAT TARRÉS (Directora de Comunicación del Grupo Novartis).

MICHealthcare ofrecen una propuesta de

JOSEP Mª ESPINALT (Director General de España y Portugal de Alexion).

valor diferencial y ganadora.

ROSARIO COSPEDAL (Directora general de Genómica).

LUCIANO CONDE (Ex Director General de Operaciones de Almirall).

4Atlantis Healthcare

SERGIO RODRIGUEZ (Director Financiero para España, Portugal e Irlanda de Pfizer).

CARLOS SIMÓN VALLÉS (Premio Jaime I de Investigación Médica).

JOAN HERAS (Director Medical & Health Public Affairs España en Almirall).

Compartirá sus estudios sobre adherencia.

CONCHA SERRANO (Directora de Asuntos Corporativos de Amgen).

REGINA MÚZQUIZ (Directora de Relaciones Institucionales de Pharmamar).

JUAN JOSÉ FRANCISCO POLLEDO (Market Access, Communication & Public Affairs

Atlantis Healthcare compartirá sus

Director Pfizer).

estudios organizando próximamente en

FEDERICO PLAZA (Government Affairs Director de Roche).

Europa diferentes sesiones de *talleres

MARGARITA LOPEZ ACOSTA (Directora de Unidad de Negocio Diabetes de Sanofi).

interactivos ‘Principles of Patient Adhe-

FRANCISCO GARCÍA PASCUAL (Director y socio de ComDotCom).

rence’ cuyos contenidos abordarán la

JOSE MARCOS CATALÁN (Gerente Nacional de Acceso Hospitalario, Tenders y

no-adherencia y sus múltiples implica-

Sanidad Privada de Sanofi).

ciones dentro de la industria farmacéuti-

ALBERTO DE ROSA (Consejero Delegado de Ribera Salud).

ca –la elaboración de un buen programa

MIGUEL RUIZ ARRIAZU (Broker de Talento sector salud de Talent.Up).

de Apoyo a Pacientes y las principales

TERESA MILLÁN (Directora de Asuntos Corporativos de Lilly).

consideraciones legales: 10 Marzo y 23 Septiembre en Bruselas, 2 Junio en Zu-

El Máster DELFÍN está dirigido a: Profesionales de la industria farmacéutica que de-

rich y 24 Noviembre en Londres

sean ampliar sus conocimientos sobre la industria farmacéutica innovadora y cuáles

*talleres impartidos por el profesor John

son las palancas del cambio y del conocimiento para desempeñar con éxito posicio-

Weinman (PhD).

nes de mayor responsabilidad.

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Servicios

Nace Cosmetic Consultants Europe, nueva asociación sin ánimo de lucro

Noticias

El Hotel Auditórium Madrid se renueva ante su integración en Marriott El Hotel Auditórium Madrid, un auténtico centro de congresos en la capital gracias a sus 100.000 metros

Su propósito es constituirse en Europa con el objetivo de conectar a empresas de servicios de la industria cosmética, así como a sus proveedores.

cuadrados y 59 salones, así como por su auditorio,

Cosmetic Consultants Europe (CCE) es una nueva Asociación

19 marcas en 72 países, que potenciará la internacio-

sin ánimo de lucro cuyo propósito es constituirse en Europa

nalización del hotel hacia viajeros y empresas de todo

con el objetivo de conectar a empresas de servicios de la in-

el mundo, pero también una renovación completa con

dustria cosmética, así como a sus proveedores. El pasado 16 de

la que busca brindar una experiencia superior a sus

Diciembre de 2014 tuvo lugar la primera reunión de CCE en la

clientes. Más de 200 habitaciones de las 869 con las

sede de la SEQC (Sociedad Española de Químicos Cosméticos)

que cuenta el Hotel Auditórium Madrid han sido ya

en Barcelona. Las iniciadoras de dicho proyecto son Annelie

totalmente remodeladas y acogen a los clientes que

Struesmann de Conusbat, Isabel Ramos de BIT y Ana Rocamora

se decantan por este establecimiento hotelero en sus

de CosmeticsinMind. Dicho proyecto comenzó a gestarse hace

estancias y celebraciones de congresos y reuniones

un año en Cannes, durante el evento de Cosmetics Vision 2014.

en Madrid.

que puede albergar más de 2.000 personas, afronta 2015 con interesantes novedades. Entre ellas, la integración en Marriott International, empresa líder en el sector hotelero con más de 3.900 propiedades y

El inicio de acciones concretas tuvo lugar en Abril durante la celebración de In Cosmetic de Hamburgo.

BECA

aimfa

para la Investigación de Mercados

AIMFA, conjuntamente con NUEVA INVESTIGACIÓN, patrocinan esta Beca con el fin de estimular la iniciativa y creatividad en el ámbito de la Investigación de Mercado en la Industria Farmacéutica.

El premio al mejor trabajo presentado consiste en una Beca de tres mil euros a destinar en cursos de Formación para el ganador o ganadores.

El plazo de presentación de los trabajos expira el 10 abril 2015, a las 19h.

Bases en www.aimfa.es

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Gente

Roman Stampfli

Giovanni Caforio

Nuevo director general de

Bristol-Myers Squibb nombra

Amgen Iberia

nuevo CEO

/pub/roman-stampfli/5/5b6/b8b/es

/ pub/giovanni-caforio/4/686/b82/es

La compañía biotecnológica Amgen ha nombrado a Roman

Bristol-Myers Squibb (BMS) ha nombrado a Giovanni Caforio

Stampfli como nuevo director general de Iberia (España y

como nuevo CEO de la compañía a partir del próximo mes de

Portugal) con sede en Barcelona, en sustitución de Roland

mayo como sustituto de Lamberto Andreotti.

Wandeler, que ha sido promocionado como vicepresidente y

Caforio ha formado parte de la compañía durante los últimos

director general en Alemania.

15 años y actualmente es el director de operaciones, siguien-

El doctor Stampfli estaba al frente de Amgen en Suiza, donde

do con ello la misma ruta que siguió Andreotti, que también

ha conseguido resultados destacados, formado un equipo

fue director de operaciones antes de ser nombrado director

consolidado y logrado crecimientos de hasta dos dígitos.

general de BMS en mayo de 2010.

Comenzó su carrera profesional en diversos hospitales suizos

Caforio, médico de formación, conoce a la perfección la com-

y en AstraZeneca como gerente del área de Cardiovascular. En

pañía, desde que ocupara su primera posición en ella en el

junio de 2004, fue contratado por Amgen.

año 2000, como director general de operaciones italianas, tras

Desde entonces, ha ocupado diversos puestos directivos,

haber desarrollado su anterior etapa profesional en Abbott.

como responsable comercial, director médico y director de las

Desde entonces se ha desempeñado en varios puestos de alto

líneas de negocio para Aranesp y Vectibix.

rango y ayudó a desarrollar la presencia de la compañía en el

Stampfli estudió Medicina en la Universidad de Berna y tiene

mercado de la inmuno-oncología como vicepresidente senior

un MBA ejecutivo de la Universidad de Zúrich.

de oncología para el mercado norteamericano.

En 2013 fue nombrado director comercial de la empresa antes de tomar el cargo de director de operaciones un año después.

Durante los últimos cuatro años ha sido miembro del equipo directivo y ha sido miembro del consejo de administración desde 2014.

Beatriz Hormigos Nueva directora de Business Excellence de Roche España /pub/beatriz-hormigos/6/4a7/ab4/es

Mª José Zapata Roche Farma España ha dado a conocer el nombramiento de

Nueva responsable de

Beatriz Hormigos como nueva directora de Business Excellen-

ENELife Barcelona

ce de la compañía.

Beatriz cuenta con más de 10 años de experiencia profesional

/pub/maría-josé-zapata-tena/25/432/5a/es

en los que ha tenido la oportunidad de trabajar en distintos países para la industria farmacéutica, Pfizer (Estados Unidos), y el sector de la tecnología médica, Medtronic (Reino Unido),

ENE Life empieza el año dando la bienvenida a Mª José Zapata,

así como para el mundo de la consultoría y la investigación de

la persona que encabezará el equipo de ENELife Barcelona. Su

mercados, en compañías como AT Kearney e IMS Health, en

experiencia laboral y conocimiento del sector la han con-

España y Portugal, respectivamente. En su etapa más reciente,

vertido en una candidata idónea para liderar la oficina de la

Beatriz ha trabajado para MSD en Brasil como directora de

agencia en Barcelona.

Customer Strategy & Analytics.

Ha trabajado más de 10 años en healthcare para clientes

Beatriz es Licenciada en Dirección y Administración de Empre-

como Bayer, Sanofi, Novartis o Ferrer entre otros, además de

sas por la Universidad Complutense de Madrid, y completó

una década dedicada al gran consumo gestionando cuentas

su formación en instituciones de carácter internacional como

como Levi’s, Chupa-Chups, Grohe, Osborne, etc.

la Universidad de California, Berkeley, y la London Business

De esta forma ENE Life insufla en Barcelona la energía reno-

School donde realizó un MBA con prácticas en la compañía

vada de una profesional con ganas de dar el máximo en cada

farmacéutica Amgen.

proyecto.

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Gente

Marco Patinha

Christian Martinell

Nuevo country manager de

Communications manager

hmR España

de SCA Iberia

/pub/marco-patinha/0/295/110/en

/in/christianmartinell/es

Marco Patinha ha sido designado como nuevo country mana-

SCA ha incorporado a Christian Martinell como Communica-

ger de Health Market Research - hmR España. Fichado por la

tions manager para España y Portugal. En su nuevo puesto,

compañía en 2009 para ocupar la posición de director comer-

Martinell se responsabilizará de la gestión de la comunicación

cial en Portugal, ocupaba en la actualidad el cargo de director

de SCA a nivel interno y externo, con el objetivo de reforzar la

general adjunto en este país, y ejercerá sus nuevas respon-

reputación corporativa de la compañía entre sus principales

sabilidades empresariales desde la sede que la compañía

stakeholders. Adicionalmente, se encargará de coordinar las

tiene en Madrid. Su éxito en Portugal, donde hmR es líder del

acciones de comunicación de las diferentes marcas de SCA en

mercado, ha sido uno de los motivos por los que la compañía

el mercado ibérico.

ha depositado su confianza en Patinha, por su trayectoria pro-

Antes de incorporarse a SCA, Christian fue director de la

fesional, para reforzar el equipo en España, dando muestras

oficina en Barcelona de Weber Shandwick. Anteriormente,

de la decidida apuesta de la compañía por nuestro país.

Christian trabajó en la oficina de Barcelona de Edelman PR, y

Con un amplio currículo, Patinha es Licenciado en Contabili-

también en Apple Tree Communications y Saatchi Healthcare,

dad y Administración de Empresas y en Ciencias Económicas

desarrollando planes de comunicación, entre otras empresas,

y está especializado en Estudios de Mercado y CRM. Este

para Applus+, Oliver Wyman, FC Barcelona, Fundación Españo-

profesional de prestigio sustituirá a Carlos Mocho, que hasta

la del Corazón, Sanofi, The Carlyle Group y Zambon.

ahora venía realizando esta labor y que ahora pasa a ejercer

Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de

las funciones de director general para Europa, un cargo al que

Barcelona, Christian cuenta con un Máster en Comunicación

reportarán los country manager de los países y que tendrá el

Empresarial por la Universidad Pompeu Fabra, y otro en Direc-

reto de liderar la expansión internacional de la compañía.

ción de Marketing por ESADE.

Luis del Pozo

Oriol Querol

Director Desarrollo de Negocio

Ilusion Labs refuerza presencia

España y Portugal en Direct Medica

en Barcelona

/in/luisdelpozo/es

Luis del Pozo se ha incorporado recientemente a la multina-

Ilusion Labs, agencia especializada en marketing en salud,

cional francesa Direct Medica, como director de Desarrollo de

afianza su crecimiento con la incorporación de Oriol Querol, el

Negocio para España y Portugal.

nuevo responsable de sus oficinas en Barcelona. Con esta ope-

Luis es un profesional con años de experiencia en el sector

ración, Ilusion Labs refuerza su presencia y aumenta el negocio

salud donde ha desempeñado puestos directivos tanto en

de forma local.

España como en Portugal, siempre en empresas de servicios

Querol es un profesional con años de experiencia y éxito a la

para el sector farmacéutico como IMS Health, Quintiles o Ce-

espalda. Con una carrera desarrollada en mercados tales como

gedim. También ha participado como socio fundador en otros

moda, tecnologías de la información y healthcare, ha pasado

proyectos innovadores como Interactive Medica o Inmedics.

por grandes marcas como Benetton, y ha trabajado como

Direct Medica es el líder europeo en servicios de marketing

account manager en ENE Life y en Grey Healthcare. Es aquí,

multicanal en el sector salud. Con sede en Francia, posee filia-

precisamente, donde conoció hace años a José Antonio Alguacil,

les en Bélgica, España y Portugal y fuertes colaboraciones con

responsable de Ilusion Labs.

empresas del sector en otros diez países europeos. Su cifra de

“Sin duda, Ilusion Labs es la mejor apuesta en Barcelona. No solo

ventas directas a farmacias superó en 2014 los 1000 millones

estamos desarrollando proyectos increíbles, sinó que lo mejor está

de euros.

por venir”, comenta Oriol.

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Gente

Ervin Veszprémi Grupo Invent Farma nombra nuevo director general

Eduardo Figueiredo. Ignacio Vieira, Pilar Rodrigo y Josefina Consuegra

Ervin Veszprémi ha sido nombrado nuevo director general del

Ampliación del equipo de Close-Up España

Steinn Kristjansson, el actual presidente de Invent Farma. En

Grupo Invent Farma, compañía islandesa fundada por Fridrik 2005 Invent Farma compró Laboratorios Lesvi e Inke, siendo

Eduardo Figueiredo ha sido nombrado nuevo head of opera-

hoy en día una de las farmacéuticas españolas más importan-

tions de Close-Up, gestionando los servicios de Trade, Proce-

tes en la producción y comercialización de principios activos

sos, Tecnología y Personas asociadas.

farmacéuticos y medicamentos genéricos.

Eduardo, aporta más de 25 años de experiencia comercial

Veszprémi posee una gran experiencia en el sector farma-

y de marketing, desarrollo de negocio y gestión de equipos

céutico nacional e internacional. La nueva responsabilidad de

habiendo trabajado anteriormente para varios grupos interna-

Veszprémi al frente del grupo es una apuesta firme por la ex-

cionales como Nordic Pharma, Bluefish Pharmaceutical e IMS

pansión y consolidación de Invent Farma dentro del mercado

Health.

del medicamento genérico.

Figueiredo ha realizado un MBA por ISCTE Business School y

Con sede en Barcelona, el Grupo Invent Farma en España es

es licenciado en Ciencias Sociales y Estadística.

una empresa verticalmente integrada que desarrolla, produce

Ignacio Vieira, hasta el momento business development

y comercializa principios activos y especialidades farmacéuti-

manager, ha sido promocionado a head of commercial, con

cas genéricas con un alto valor añadido (genéricos singulares)

responsabilidad sobre el equipo, y la gestión comercial de

a través de sus filiales Laboratorios Lesvi, Inke y Qualigen. En

servicios estándar y de consultoría.

conjunto, el grupo está formado por una plantilla de más de

Ignacio se incorporó a Close-Up en el año 2009, desarrollando

400 empleados.

funciones comerciales, de desarrollo de nuevos productos, y desde el pasado junio también responsable de la nueva unidad de consultoría.

Ignacio es Licenciado en Farmacia por la UCM, y MBA por ESADE, y previamente a su incorporación a Close-Up ha ocupado puestos de responsabilidad en Marketing y Ventas, Desarrollo de Negocio y Consultoría en distintas compañías farmacéuticas y de servicios: Grupo Cofares, Laboratorios Salvat, Wyeth-

Loris Marchet

Whitehall o más recientemente en Pharmexx, IMS Health, o en

Nuevo socio director general de

estos últimos años Close-Up International.

Global Healthcare

Asimismo, con el objetivo de seguir incrementando el servicio en Barcelona, y ofreciendo lo mejor de Close-Up, se ha incor-

/pub/loris-marchet/0/435/bb0/es

porado como business manager BCN a Pilar Rodrigo.

Pilar realizó estudios en ingeniería técnica industrial, y posee

Global Healthcare ha dado a conocer la incorporación de Loris

una dilatada experiencia en el sector, ocupando en sus oríge-

Marchet como nuevo socio y director general de la oficina de

nes posiciones de servicio al cliente en IMS Health, para pos-

Madrid. Liderará la oficina de Madrid e impulsará el enfoque

teriormente ejercer como business intelligence en Boehringer

estratégico, consolidará la estrategia multidisciplinar y multica-

Ingelheim, AstraZeneca y Ferrer Internacional.

nal y fomentará la apertura a clientes de otros mercados.

Por último, Josefina Consuegra se incorpora a Close Up

Loris cuenta con casi 20 años de experiencia en el sector del

International como business intelligence & market research

marketing y la comunicación. Durante los últimos 13 años ha

manager.

sido director de Servicios al Cliente de McCann Health Madrid,

Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Uni-

habiendo liderado clientes y proyectos locales, regionales y

versidad Autónoma de Madrid, Josefina cuenta con una larga

globales tanto en el ámbito de los productos de prescripción

trayectoria profesional en el sector farmacéutico, habiendo

como en productos de consumo y con un claro enfoque mul-

desarrollado tareas en áreas estratégicas de negocio, Marke-

tidisciplinar desde publicidad tradicional, relaciones públicas o

ting y Business Development, entre otras, en la multinacional

performance marketing. Licenciado en Ciencias Económicas y

suiza Roche y anteriormente en Novo Nordisk y Laboratorios

Empresariales por la Complutense, trabajó en Myalert.com, en

Alonga.

MRM McCann y en Saatchi & Saatchi Advertising.

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Especial

Marketing Digital

La oportunidad digital está aquí:

Gracia Rodríguez

CRM SaaS Marketing Consultant.

Cegedim Relationship Management. gracia.rodriguez@cegedim.com

¿Qué canales son efectivos para llegar a la combinación ganadora?

Tras analizar en previos artículos la visita médica tradicional 1 y la visita remota 2, pasamos en esta tercera entrega a estudiar los canales digitales basándonos en datos de un estudio de Cegedim Strategic Data (CSD) del Q4 de 2014 donde damos una respuesta práctica a preguntas como: Qué nivel de adopción de estrategias digitales tiene España y cómo se compara con otros países?

Qué efecto tienen las interacciones digitales en el comportamiento del HCP a la hora de prescribir?

Qué canales funcionan mejor, dónde está la oportunidad que facilite el éxito de los primeros pilotajes y siente bases sólidas para una implementación gradual de la multicanalidad hacia modelos cada vez más completos y potentes?

H

emos constatado (7.420 razones para implantar una estrategia multi-canal exitosa 2) que en España, los profesionales de la salud están en el mundo digital. El lector, que probablemente trabaje en la industria conoce las diversas presiones, económicas, de transparencia (que afectan tanto al gasto promocional como la rigurosidad científica que ha de soportar cada mensaje promocional) y competitivas a las que se enfrenta diariamente.

En este complejo contexto la tecnología y la multicanalidad representan una oportunidad, no un problema difícil de manejar: de entrada, es una gran ayuda para seguir presente; y bien jugadas las cartas es una opción ideal para diferenciar nuestras soluciones médicas sobre las propuestas por la competencia.

En numerosas publicaciones y conferencias se nos repite la receta del éxito: Sí, entendido: “llegar con el mensaje adecuado en el momento preciso, a través del canal oportuno a cada uno de los profesionales” ¿Y qué hemos de considerar para conseguirlo, y hacerlo mejor que nadie?

El mensaje – O quizá deberíamos decir el constante aluvión de mensajes de todo tipo que una persona hoy recibe - presenta para el consumidor de información diversas disyuntivas: • Exceso y defecto de volumen: nos llega mucha información pero es difícil obtener información completa (que evite análisis parciales y conclusiones erróneas).

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•

Consistencia de la información en los diversos canales y fuentes.

El momento – La información se distribuye hoy a tal velocidad que las compañías han de estar preparadas para manejar sus flujos de información muy rápidamente, no solo por razones de competitividad productiva, sino de seguridad médica.

El canal de acceso - que es el que hace efectiva la entrega del mensaje y tiene: • La cualidad de poder modelar ese mensaje para presentarlo de manera más vistosa, relevante, llamativa (según la habilidad y capacidad de aunar fuerzas de equipos médicos, de marketing y de ventas).

• Múltiples opciones con diverso coste e impacto en las cuentas de resultados.

En este contexto multidimensional, de alta exigencia y rápido cambio: ¿qué opciones tiene la industria de ciencias de la salud para mejor posicionar productos y servicios?

• Sistemas de gestión de la información que posibilitan consolidar información fiable, completa y actualizada.

-Sobre las soluciones médicas que se proponen en el mercado.

-Sobre el mercado en sí (los diferentes actores, sus necesidades, comportamiento y preferencias).

Marketing Digital

•

Capital humano para entender esa información y decidir el momento adecuado en el lanzamiento de campañas informativas, promocionales o de formación.

• Canales de comunicación con un inmenso abanico de posibilidades que combinen más o menos peso personal/ digital (desde visita médica a redes sociales), un contenido más científico o promocional (desde ensayos clínicos a puro marketing), un interlocutor más o menos ligado a la industria (desde un delegado de venta a un líder científico).

Ante esta exigencia inminente de mejores contenidos, más adaptados, más fácilmente disponibles y rápidamente accesibles/ encontrables, que todos tenemos como consumidores y usuarios de las nuevas tecnologías, ¿Dónde se encuentra la industria y cuáles son los siguientes mejores pasos a tomar?

La misma respuesta a “dónde estamos” se repite consistentemente en conferencias y estudios. Recientemente (28/01/2015) en una conferencia celebrada por Digital Pharma en Londres sobre Digital Marketing en la industria de la salud (http://www.digitalpharmaconference.com/) se constataba una vez más que las compañías aún están lejos de una completa implantación de las estrategias multicanales: de tener consolidada toda la información sobre clientes (análisis), de tener la capacidad de emplear esa información para articular campañas donde se haga un seguimiento del cliente a través de distintos canales, de retroalimentar el conocimiento adquirido en los distintos canales al análisis inicial (orquestación), consiguiendo soluciones que aprendan y adapten constantemente (closing the loop), de optimizar la puesta en marcha de planes de comunicación en múltiples canales (ejecución).

Otro aspecto recurrente en estas conferencias, más de carácter interno pero igualmente importante, es la necesidad para los diferentes responsables de iniciativas digitales de venta interna de sus proyectos, de educación y conversión de diversos equipos para lograr adopción y apoyos internos de estas iniciativas.

Si nos centramos en España; a la pregunta ¿Dónde está la industria en el uso de canales digitales? responde un estudio realizado por CSD - Cegedim Strategic Data en el Q4 de 2014 (http://www. cegedim.com/communique/CSD_DigitalchannelsvsTrad2014_eng.

Especial

pdf). La primera conclusión sería que en nuestro país la actividad está aún muy centrada en canales tradicionales. Sólo un 7% de las interacciones son digitales. Lo que contrasta con los altos niveles de adopción de canales digitales dentro de la comunidad de profesionales de la salud, como decíamos al principio.

Constatado este gap, entre oferta y demanda digital, y antes de hablar de integración de datos, campañas multicanal, seguimiento, análisis, etc. seamos pragmáticos y empecemos por identificar: como Director de Marketing, Jefe de Ventas, Delegado, Key Account Manager, Responsable de Market Access, MSL, Responsable del Departamento Médico ¿qué acciones he de tomar en el corto plazo para cerrar este gap?

Abordemos antes que nada la pregunta básica de ¿Pero los canales digitales funcionan?. El 27,2% de los profesionales de la salud contestan positivamente a la pregunta de si las interacciones digitales que mantienen, tienen una influencia positiva a la hora de prescribir un medicamento. Es decir, con la información obtenida digitalmente empezarían a prescribir el medicamento o aumentarían el volumen de prescripción. Esta cifra está todavía muy por debajo de la eficacia de canales más tradicionales, que presenta un 45,2% de resultado positivo. Aun así, demuestra que el canal digital tiene un impacto significativo y prometedor. A partir de aquí podremos: • Pensar en cómo alternar digital y tradicional para maximizar resultados minimizando costes.

• Contrastar el coste de mis campañas digitales con la respuesta obtenida. (Nota: este tipo de estudios puede descender a detalle de compañía y de producto presentado).

Una vez convencidos de que hay una buena oportunidad en el mundo digital: ¿por dónde seguir? ¿Da igual el uso de un canal digital u otro? ¿Qué canales funcionan mejor, por dónde comenzar la experiencia digital para que sea positiva?. Siguiendo con los datos del estudio, si entramos en descifrar la composición de ese 7% de interacciones digitales, y las respuestas obtenidas por los profesionales de la salud en cada caso, vemos cómo webcast y webinars se sitúan a la cabeza de resultados positivos; superando en eficiencia los webcast a la media obtenida por los canales tradicionales.

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Especial

Marketing Digital

La efectividad de los canales digitales se evidencia en el estudio, concluyendo además que todos tienen un significativo impacto de un mínimo de 25% de resultado positivo. Éste es en el caso del e-mail, canal que probablemente represente más economías de escala y facilidad a implementar. Vemos además que éste es el más utilizado en volumen (803.000 del total de 1.455.000 interacciones digitales contabilizadas).

A la hora de tomar decisiones sobre dónde y cómo invertir para maximizar resultados, solo es necesario contraponer costes de implantación de canal con efectividad.

En el contexto analizado y a partir de este tipo de estudios sacamos, por lo tanto, múltiples conclusiones: •

•

•

•

Si profundizamos en los datos, más allá de las cifras acumuladas, el análisis será mucho más revelador. Es crítico considerar la calidad del contenido presentado y su relevancia para el profesional de la salud. Idealmente, realizado este estudio sobre una misma campaña multicanal donde el contenido sea similar (excepto por su adaptación al formato específico de cada canal), los resultados nos dan una medida mucho más precisa sobre la eficiencia del canal, justamente al fijar las variables fuente (donde entra en juego el conocimiento de la compañía o marca) y mensaje/contenido (donde incide el interés, innovación y utilidad de la información), que como decíamos al principio, son críticos para captar la atención y tiempo de cualquier consumidor de información.

En cualquier caso, vemos que las preferencias y grado de influencia de cada canal varía significativamente de un área geográfica a otra; por lo que es importante que a las estrategias digitales globales añadamos una capa que adapte la ejecución local en cada mercado. Observamos que incluso en Europa, entre unos países y otros, los canales se comportan de forma diferente, concluyendo que no hay una combinación regional única que maximice resultados. Aun así, en el caso de España, es curioso observar que si comparamos con Japón -líder en la adopción digital con un volumen de 72.644.000 interacciones digitales- la efectividad observada por canal presenta unos porcentajes bastante alineados a España. t 1) www.pmfarma.es/articulos/1655-m.html 2) www.pmfarma.es/articulos/1704-7.html

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•

Que en España existe una oportunidad digital: quienes antes y mejor la aprovechen maximizarán sus resultados.

Que para manejar exitosamente la presencia en el mundo digital hemos de empezar por tomar decisiones informadas sobre dónde es más eficaz estar presente, asegurándonos un comienzo exitoso que facilite a la compañía el crecimiento del uso y eficiente explotación de la oportunidad digital.

Que los resultados de las campañas digitales son medibles y éste es un paso crítico para acelerar la adopción dentro de las compañías mostrando con datos todo su potencial.

Que la industria aún está comenzando y pilotando diversos canales y aquellos que más rápido sepan entender el contexto, tomar decisiones informadas y saberse rodear de los partners que les ayuden a acelerar la implementación, serán los que vayan a la cabeza del manejo eficiente de la multicanalidad.

Que antes de hablar de integración, de multicanalidad, de customer journeys y otros complejos conceptos, es recomendable un inicio pragmático, donde aseguremos una base sólida en el óptimo manejo de cada canal, para paso a paso, elegir la mejor combinación, integrar la información, extraer análisis sobre la eficiencia de campañas y tener, finalmente, un sistema que aprenda ágil y automáticamente de los resultados de cada campaña para mejorarlas en tiempo real y ofrecer un mejor servicio y experiencia a la comunidad médico científica, pacientes, autoridades y otros actores del complejo ecosistema de las ciencias de la salud.

Especial

Marketing Digital

Dinamización digital en eventos corporativos.

Una apuesta segura para 2015 PUBLIRREPORTAJE. Drac Pixel Group.

Lo queramos o no, somos plenamente digitales. Hemos interiorizado en nuestro día a día comportamientos, expectativas y hábitos que hace muy pocos años hubieran sido impensables de imaginar.

T

res son los comportamientos que la digitalización de nuestra vida ha dimensionado: cercanía de la fuente de información, inmediatez en las respuestas y personalización de los contenidos que consumimos.

Ahora, cuando nos queremos comunicar con alguna compañía no nos conformamos con escribir o llamar a un impersonal canal de atención al cliente. Nos dirigimos al canal más directo de la compañía (normalmente alguna red social) pidiendo respuestas y esperando que ésta nos responda con la mayor celeridad posible. Lo queremos todo, aquí y ahora.

Otro ejemplo. Hace unos años andábamos y andábamos hasta encontrar un taxi un viernes por la noche. Hoy en día, desde una aplicación móvil podemos pedir un taxi desde el local donde estamos cenando y la misma aplicación nos avisará cuando el taxi esté en la puerta. Así de rápido y fácil. Sin movernos de la silla.

Finalmente, otra necesidad que los avances tecnológicos nos ha creado es la personalización prácticamente ad hoc de los contenidos que consumimos. Ya no es necesario leer y leer páginas web para

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encontrar contenidos que nos interesen. Nosotros mismos podemos seleccionar qué nos interesa y que sea este contenido de nuestro interés el que nos aparezca cuando navegamos. Ya no perdemos tiempo buscando la aguja en el pajar. Ahora, lo primero que vemos es la aguja; y si queremos, ya nos sumergiremos en el pajar.

En Drac Pixel Group se lleva apostando desde hace varios años para trasladar todos estos nuevos comportamientos a los eventos corporativos y de formación mediante dispositivos móviles y otras herramientas. Con ello, se consigue una dinamización del acto y una interacción entre los participantes que hacen de éste único y memorable.

Tal y como señala Jordi Rozas, CEO de Drac Pixel Group, “esta nueva manera de enfocar un acto implica unos niveles de exigencia altísimos, ya que cuando la tecnología está presente hay más factores a controlar.

Sin embargo, todos los esfuerzos realizados en los meses y días previos se compensan con el resultado del día del evento”.

La interacción entre ponentes y oyentes mediante alguna aplicación dota al evento de un atractivo que convierte las charlas, congresos, simposios, etc. en amenas, participativas y dinámicas.

Una de las ventajas de este tipo de herramientas es que el oyente ya no ha de esperar al final de la ponencia para plantear sus dudas o comentarios. Puede plantearlos a medida que le surgen y él o los ponentes pueden adaptar su discurso a los inputs que la audiencia le va dando sobre sus áreas de interés. Otra de las ventajas que estas herramientas plantean es que la timidez ya no constituye un factor de freno para la audiencia a la hora de participar activamente en la jornada. Ahora, mediante un dispositivo móvil el participante puede interactuar libremente con los ponentes sin tener que levantarse, pedir el micro, etc. Hechos que antes podían ser un obstáculo para algunas personas a la hora de tener un papel activo en cualquier conferencia.

Además, esta herramienta permite también ver la presentación proyectada en el dispositivo móvil, hecho que permite escribir el comentario/pregunta en el momento donde éstos han surgido.

Marketing Digital

Especial

puede interactuar con el ponente o los asistentes de igual forma que haría si estuviera allí físicamente utilizando estas tecnologías de dinamización.

La última novedad tecnológica que actualmente Drac Pixel está ofreciendo con gran aceptación por parte de sus clientes son los vídeos interactivos. Éstos permiten cambiar el desarrollo del contenido en función de la elección del participante. Resultan muy llamativos, ya que a día de hoy el público no está habituado a clicar en una pantalla

La interacción entre ponentes y oyentes mediante alguna aplicación, dota al evento de un atractivo que convierte Finalmente, otra de las utilidades que estas herramientas ofrecen es la de realizar networking entre, ya no solo oyentes-ponente, sino también entre todos los asistentes a la jornada. Éstos pueden interactuar mediante un envío de mensajes privados p2p y ampliar así su red de contactos. Esta funcionalidad es muy valorada por los asistentes a cualquier evento ya que aporta una utilidad adicional más allá de la propia jornada.

Otra de las herramientas de dinamización en la que Drac Pixel lleva trabajando desde hace años es un plugin de voting interactivo. Con esta herramienta, se obtiene un feedback a tiempo real de lo que opina el público asistente, ya sea sobre la puntuación de un tema determinado o sobre la asimilación de los contenidos. Esta herramienta, también es útil a la hora de derivar la ponencia en el sentido que más interese a la audiencia.

La formación online en trazabilidad scorm es un servicio que también está siendo demando por los clientes a las agencias. Con esta tecnología, las empresas pueden formar a los empleados sin los costes desorbitados que supondrían sesiones presenciales de formación.

Y es que Drac Pixel Group lleva más de 10 años ofreciendo soluciones tecnológicas a las empresas para poder hacerles llegar su mensaje al mayor número de personas a un coste inferior que el clásico evento presencial con servicios de streaming. Esta tecnología además es compatible con otros servicios, dando así un valor añadido a la visualización de la ponencia ya que el participante también

las charlas, congresos, simposios, etc. en amenas, participativas y dinámicas.

y que debido a sus decisiones puedan elegir el final del video. Esta herramienta tiene muchas posibilidades de aplicación, sin embargo, donde está funcionando con mucho éxito es en temas formativos, tanto presenciales en grupo, como individuales. Con esta herramienta el participante puede ver qué pasaría al clicar la respuesta incorrecta, hecho que hace más efectivo el aprendizaje de los contenidos.

En eventos presenciales esta tecnología también funciona como dinamizador, ya que obliga a crear un diálogo entre los asistentes para decidir qué opción elegirían de las que se muestran en el video.

A modo de conclusión, Jordi Rozas sostiene que “todas estas herramientas digitales, no solo permiten dinamizar un evento, sino que también dotan al asistente de un papel principal a la hora de decidir qué rumbo tomará la jornada. Éste tiene el volante, y será en función de sus intereses y criterios lo que guiará al ponente o formador en el enfoque a dar a su ponencia”. Rozas concluye: “llevar a la práctica este tipo de herramientas es un claro ejemplo del tipo de trabajo que a día de hoy se nos pide a las agencias. Cada vez más, las empresas piden proyectos que involucran una estrecha relación entre equipos multidisciplinares”. t

Valor incremental para el paciente, financiador y el fabricante

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Especial

Marketing Digital

Movimiento #sherpas20:

Trazando la hoja de ruta contra el aislamiento digital en salud Mónica Moro

Responsable de Comunicación Institucional y e-Business en Grupo Menarini España.

“Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las cosas que pasan y los que preguntan qué pasó”.

Nicholas Murray Butler, Premio Nobel.

A veces una idea descabellada puede dar lugar a un gran proyecto que sea el inicio de un verdadero cambio. “Juntos contra el Aislamiento Digital”, de Menarini, es el ejemplo perfecto de una iniciativa que nació como una utopía: acabar con la brecha digital existente en el sector de la salud. Esta idea ha ido tomando cuerpo hasta convertirse en un movimiento que empieza a calar en el ámbito sanitario.

Nuestros “sherpas” ya han trazado la hoja de ruta: ahora es el momento para que nuevos exploradores se unan a esta aventura.

P

ara pertenecer a ese primer grupo de personas que hacen que las cosas pasen, hay que estar un poco loco, ser un poco visionario y rodearse de gente que también quiera que sucedan cosas. Hay que buscar personas que estén dispuestas a embarcarse contigo en una aventura prácticamente desconocida, y que quieran implicarse al 100% para apoyar tus “a veces” eclécticas ideas. Así es, en síntesis, cómo surgió el proyecto Juntos contra el Aislamiento Digital de Menarini, el movimiento #sherpas20, que quiere promover la implantación de la e-salud en nuestro país. Todo ello gracias a la voluntad de un grupo de 10 personas a las que les gusta hacer que las cosas pasen y no quedarse esperando a que sucedan.

10 sardar sherpas, 10 early adopters que han ido abriendo camino para que el resto de exploradores pudiese escalar la montaña de la e-salud.

Nuestro particular Everest no es otro que el aislamiento digital en salud, un concepto amplio y a veces complejo, cargado de miedos, desconocimiento, falta de compromiso político, etc. Hace 7 años en Menarini comenzamos a interesarnos por la e-salud, y desde entonces observamos un fenómeno que no podemos ignorar: pese a que la salud digital en nuestro país ha ido evolucionando, mucha menos gente de la esperada se ha subido al tren. ¿Somos, entonces, únicamente cuatro frikis enamorados del 2.0? ¿Dónde radica el problema? Y, más importante aún, ¿cómo podemos hacer que esto cambie?

Las habituales excusas de la falta de acceso y formación digital han quedado obsoletas, como demuestran los datos del reciente

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informe “La Sociedad de la Información en España 2014” (1) de la Fundación Telefónica, que muestra que más del 70% de la población accede a Internet al menos una vez a la semana, y que el 80% de los usuarios de Internet accede a la Red a través de un dispositivo móvil.

El estudio revela, además, que el 36% de los usuarios de Internet, por ejemplo, ha concertado cita médica online en su centro de salud u hospital. La gente usa Internet, entonces, ¿por qué los profesionales y las instituciones sanitarias no lo hacen al nivel que de ellos se espera? ¿Qué hace falta para que la e-salud pase de la teoría a la práctica?

Desde el inicio del proyecto entendimos que para combatir el ais-

Marketing Digital

Instantánea de la desconferencia #sherpas20 llevada a cabo por Menarini.

lamiento digital de manera efectiva, íbamos a necesitar la implicación de todos los colectivos del ámbito de la salud. Para ello, era necesario crear un grupo multidisciplinar de personas que estuviesen dispuestas a ayudarnos en nuestro particular viaje. Así, cada sardar sherpa reclutó a cuatro exploradores pertenecientes a los distintos ámbitos sanitarios: medicina, enfermería, farmacia, fisioterapia, instituciones sanitarias, industria farmacéutica, pacientes, comunicación de salud, y otros agentes del sector (psicología, documentación, recursos humanos, y expertos en e-salud). Nuestra expedición creció hasta contar con 40 exploradores que junto a los 10 sardar sherpas decididos a marcar la hoja de ruta contra el aislamiento digital.

Y si queremos encontrar soluciones nuevas es imprescindible hacer las cosas de manera diferente, por eso decidimos organizar una “desconferencia” (2), un no-congreso participativo en el que pudiésemos dar voz a todos los integrantes del grupo y en el que todos pudiéramos aportar nuestro granito de arena para diseñar la ruta contra el aislamiento digital. Nos reunimos en Madrid para una intensa jornada de debate, trabajo e intercambio de opiniones e ideas sobre los beneficios que aporta la e-salud, qué recursos se necesitan para acabar con el aislamiento digital, y cuáles son los pasos a seguir para poner en marcha iniciativas digitales con éxito.

Combinando diferentes grupos de trabajo, primero por colectivos y después en mesas interdisciplinares, obtuvimos una visión amplia y heterogénea de la problemática y las posibles soluciones, definiendo así el punto de partida de nuestro proyecto.

El esfuerzo y los resultados de este ejercicio de inteligencia colec-

Especial

foto: Agustín Iglesias.

tiva se plasmarán en un informe que contendrá aspectos como la definición de “aislamiento digital”, el camino a recorrer para pasar a la acción y empezar a promover el cambio a nivel práctico y real. El objetivo final del informe es ser una palanca de cambio que facilite la toma de decisiones en la aplicación de iniciativas digitales en el ámbito de la salud.

Juntos Contra el Aislamiento Digital, como no podía ser de otra manera, dispone de su espacio online: www.contraelaislamientodigital.com que es un punto de encuentro dinámico, con documentación, bibliografía, referencias y experiencias. Nuestro propósito es acercar las tecnologías digitales al colectivo sanitario como elemento de mejora de la calidad asistencial, la eficiencia y la educación sanitaria de la población.

En Menarani queremos hacer que las cosas pasen, por ello, ya hemos comenzado a escalar la montaña. Alcanzar la cima depende de todos. t

(1) “La Sociedad de la Información en España 2014” Fundación Telefónica, 2015.

(2) www.ploscompbiol.org/article/fetchObject. action?uri=info:doi/10.1371/journal.pcbi.1003905&representation=PDF

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Especial

Marketing Digital

Adolfo Sánchez General Manager. iCooldesign.

Si tu red de ventas no usa muy frecuentemente el iPad o Tablet ¿te has parado a analizar las posibles causas?

Ya todos, o casi todos, tenemos un iPad o Tablet en nuestras manos como herramienta de trabajo, con un sistema de CRM-CLM a través del que desarrollar la visita comercial.

Pero llega el momento de preguntarse si solo se trata de una moda o hay una realidad de mejora de la eficiencia del trabajo detrás.

Y

en numerosas ocasiones nos encontramos con situaciones en las que el uso de las herramientas que se implantan para la fuerza de ventas en la visita médica es muy bajo o menor de lo esperado, y en especial cuando analizamos el uso de los edetailing (o contenidos digitales).

Dado el gran esfuerzo que conlleva la implantación de un sistema nuevo para todos los departamentos implicados (Marketing, IT, Business Intelligence, Médico, Regulatory…..) es de gran importancia plantearse las siguientes preguntas cuando queremos analizar las causas que pueden llevar a ese bajo uso por parte de nuestra red y buscar áreas que mejorar en las que están utilizando actualmente.

Las preguntas importantes a plantearse son las siguientes:

¿Qué grado de usabilidad tiene la herramienta? ¿Es amigable?

La usabilidad de las aplicaciones móviles es uno de los elementos fundamentales para el éxito de las mismas. Una mala organización de los elementos en el diseño es un fallo de usabilidad que puede propiciar que los usuarios desechen su uso. Lo primero que hay que tener en cuenta, en términos de usabilidad, es que una aplicación debe ser efectiva y eficiente. Esto significa que debe ofrecer al usuario lo que busca de una manera rápida y sencilla. Una app debe satisfacer necesidades en el menor tiempo posible y sin que el usuario tenga grandes conocimientos de su uso o requiera un largo proceso de aprendizaje.

Es importante que la plataforma seleccionada tenga la flexibilidad

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adecuada para adaptarse a nuestros requerimientos de usabilidad.

¿Es realmente útil el contenido promocional en la herramienta y cómo se plantea ese contenido?

El concepto “Closed Loop Marketing (CLM)” se refiere al proceso e interacción de mensajes en forma bi-direccional con los clientes.

Los contenidos promocionales y materiales desarrollados deben ser presentados al cliente según una segmentación y basados en sus intereses y preferencias. Esta información puede ser previa o puede estar basada en datos obtenidos durante la interacción a través de un seguimiento, esto permite crear un ciclo de mejora continua.

El CLM no se refiere a un dispositivo o a una app. Se refiere a la construcción de relaciones a partir de datos obtenidos a través de las interacciones con clientes en diversos canales de comunicación, logrando así apoyar el perfeccionamiento continuo de las relaciones con los mismos.

Un mayor conocimiento sobre los clientes y sus preferencias, permite afinar y mejorar los mensajes o el contenido para ser presentado en interacciones futuras.

Herramientas como que el delegado pueda construirse su propia presentación adaptada a los intereses de cada uno de sus clientes, facilitan estas relaciones.

Si la herramienta gestiona datos en remoto ¿Cuánto tardan en realizarse las actualizaciones?

Es muy importante que la descarga de los contenidos en la app se realice a demanda y de una forma rápida. La obligación de descarga de contenidos sin que el usuario pueda elegir donde y cuando puede afectar a que interrumpa el proceso de la visita médica mientras muestra algún contenido al cliente.

Igualmente es importante optimizar el peso de los recursos de las actualizaciones ya que algunos dispositivos tienen limitación de peso en las descargas, y esto conllevaría en que los usuarios no puedan realizar las actualizaciones vía 3G en cualquier momento, y por tanto pudiéndolas realizar solo en lugares con conexión wifi.

Aunque la app requiera conexión para realizar diferentes funcionalidades, es necesario que el usuario pueda trabajar con la misma sin necesidad de tener conexión. Es por ello, que la primera carga de contenidos durará un poco más para descargar todo el material necesario y probablemente requiera conexión wifi (en función del alcance de contenido) pero las descargas posteriores solo serán de aquellos contenidos nuevos o diferentes respecto a la versión que el usuario tiene instalada.

También tenemos que analizar el tiempo de actualización desde

el punto de vista de diseño e implementación de dicha actualización, ¿cuánto tiempo tardamos desde que identificamos una actualización hasta que está disponible para el delegado? Más allá, desde que tenemos diseñada y aprobada la actualización ¿Cuánto tiempo tarda en implementarse? ¿Cuánto tiempo consumen los procesos de programación?

¿Qué tipo de servicios de valor añadido tiene la herramienta para apoyar la visita comercial más allá del e-detailing?

El e-detailing es una parte muy importante de la herramienta, pero cada vez más, hay que dar una experiencia multicanal a los clientes, ofreciendo nuevas herramientas para construir un compromiso más profundo con el cliente.

La herramienta que lleva el delegado debe proporcionar la forma de crear espacios multicanales para el cliente dependiendo de cómo haya interactuado con el delegado, con la información exclusiva por la que ha mostrado un fuerte interés.

El médico podrá entonces explorar esta información de nuevo en el momento y lugar que mejor se ajusten a su horario posteriormente a la visita de su delegado.

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Marketing Digital

¿Le ayuda al delegado a tomar decisiones a la hora de visitar a un cliente?

Este punto es uno de los más importantes para el éxito de la herramienta. ¿Estamos cerrando el loop compartiendo toda la información con la red de ventas? Los departamentos de Business Intelligence hacen un trabajo importante recopilando y analizando la información que ayuda a la toma de decisiones en el negocio. ¿Qué sentido tiene esto si el delegado no tiene acceso a esa información en el momento de la visita?

Podría decirse que el delegado necesita un sistema “Closed Loop Business Intelligence” que no solo monitorice el rendimiento del negocio para proporcionar una información sobre el mismo, sino también con la información que les permita ver los efectos positivos o negativos de las decisiones.

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¿Podemos considerar que el delegado asume la herramienta como su herramienta de referencia y apoyo del día a día?

Si queremos garantizar un éxito real de la app porque la fuerza de ventas lo asuma como una herramienta de referencia y no solo por la obligatoriedad en el uso de la misma por políticas de compañía, deberemos tener en cuenta los siguientes factores: - Genera expectación: Si todavía la red de ventas no utiliza ninguna herramienta y estás en la fase de implantación de la misma, puedes crear expectación… Si consigues que la audiencia esté expectante ante el lanzamiento de tu nueva aplicación, harás que corra la voz y, en el momento del lanzamiento, tendrás a tu público deseando utilizar la app.

- Implica a los key players en las mejoras o creación de la app: Cuando trabajas en algo lo asumes como algo propio. Es necesario implicar a la red de ventas en el desarrollo de contenidos útiles o servicios de valor añadido. Primero de todo les hará utilizar más la app y ver que será realmente útil para ellos, y ya habrás testado previamente con los clientes internos la utilidad de los nuevos desarrollos.

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Haz que sea una herramienta sencilla y agradable de usar: sencilla, clara, intuitiva, visual, fluida… Siempre es útil pedir opinión a personas ajenas al proyecto para observar el uso que hacen de ella y comprobar como interactúan realmente Haz actualizaciones periódicas: Una actualización todos los días puede ser negativa, pero actualizar frecuentemente tus aplicaciones les recuerda a los usuarios que la aplicación sigue ahí y que mejora día tras día. Ten en cuenta las aportaciones de los usuarios en lo relativo a nuevas funciones, y en la medida de lo posible intenta incluirlas en las nuevas versiones; las necesidades de un usuario pueden ser las de muchos otros y además te acercan a ellos. Arregla y actualiza rápidamente los famosos “crashes” o cierres inesperados de la aplicación. Son impredecibles y en muchas ocasiones aleatorios. Aunque algunos son difíciles de detectar y solucionar, tómatelo muy en serio; si persisten durante mucho

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tiempo pueden desesperar a los usuarios, que eliminarán y valorarán negativamente tu aplicación; en cambio si eres rápido corrigiéndolos, seguro que te perdonarán el molesto inconveniente.

Da un buen soporte, facilita la atención al delegado: Este consejo está presente y es aplicable a cualquier actividad profesional, pero nunca está de más recordarlo. Incluye una dirección de soporte en la aplicación e incluso un sistema de notificación de fallos y dudas para que los usuarios puedan hacerte llegar sus asuntos relativos a la aplicación o al contenido que distribuye. Si además eres rápido y eficaz resolviendo las cuestiones que afectan a tus usuarios, te acercarás a ellos mejorando su satisfacción.

Incluye acciones para compartir contenido con el cliente o con otros compañeros: Incluye funcionalidades en la herramienta de carácter social. Permitir que tus usuarios puedan compartir un cierto contenido en la app con el cliente o con otros compañeros, hará que genere mucho más uso de la misma.

Plantea la herramienta desde la utilidad: La herramienta debe ser útil. Ya no es aceptable hacer las cosas por cubrir el expediente o porque todo el mundo lo hace, es decir, el estar por estar. Al final, estar por estar acaba siendo una mala inversión. El argumento de “hay que estar” no es malo, siempre y cuando vaya acompañado de un proyecto de herramienta orientada al usuario, es decir, que le genere algún tipo de utilidad o beneficio.

¿Tenemos empatía a la hora de situarnos como si estuviésemos en la visita cuando decidimos preparar algún material nuevo o crear una nueva funcionalidad?

Es muy importante contar con el contexto en el que va a ser utilizado el contenido de la aplicación: ¿La aplicación debe ser utilizada en movimiento? ¿Los usuarios tienen que mostrar el contenido a una sola persona, a varias personas a la vez…? Todos estos aspectos determinarán el grado de usabilidad de una app y su contenido.

Para conocer el contexto de la aplicación y de los contenidos es igualmente importante conocer al público objetivo al que va dirigida, conociendo su comportamiento en el entorno mobile.

¿Te habías planteado ya todas estas preguntas?

Si ya lo habías hecho, enhorabuena, el ser consciente de algo que hay que hacer es el primer paso del éxito.

Si no lo habías hecho, nunca es tarde si la dicha es buena. t

Especial

Marketing Digital

Luis del Pozo

Director de Desarrollo de Negocio. Direct Medica IBERIA.

ldelpozo@directmedica.com

El retorno de la inversión en las campañas de marketing multi-canal

La rentabilidad de una estrategia multi-canal puede ser analizada de manera global o revisando cada uno de los canales puestos en juego y los objetivos cuali y cuantitativos previamente definidos. Todo es medible, si tenemos las ideas claras.

A

ntes de analizar la rentabilidad de las campañas MCM, conviene revisar algunas pautas.

Medir de forma general el ROI de una campaña de MCM es complicado y poco eficaz •

El MCM es muy dificil de acotar y definir •

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La multi-canalidad incluye acciones síncronas y asíncronas, digitales y físicas, presenciales y remotas. Parece que hoy en día si no es digital y online, no es marketing…

El marketing digital afecta a muchos departamentos de la compañía. Dada la complejidad en la definición, no debemos perder el tiempo en buscar un único responsable. Los departamentos de legal, compliance, médico, ventas, o marketing tienen algo que decir en cualquiera de las acciones de la estrategia multicanal.

La industria farmacéutica es única •

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No debemos copiar por norma modelos de MCM de otros sectores como la automoción, la banca o la telefonía. No son sectores ni más ni menos avanzados que el nuestro.

Quitémonos ese estigma de que en la industria farmacéutica vamos siempre un paso por detrás del resto.

El concepto along a journey que emplean los marketers para definir las acciones para guiar al cliente las 24 horas del día en su viaje por las distintas piezas del puzle multicanal, sencillamente no se aplican a la industria. En el sector farmacéutico este “acoso” a médicos, pacientes y otros actores del entorno de la salud, ni está permitido legalmente, ni es ético… ni tiene mucho sentido.

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Depende de muchos y variados objetivos, como aumentar las ventas, formar a médicos, conseguir recuerdo de marca, o mejorar la imagen de un producto o de la propia empresa.

Depende de factores directamente relacionados con el producto, como su ciclo de vida, la complejidad del mensaje que queramos transmitir, el tipo de patología o el tipo de terapia.

Depende de la complejidad de las acciones que queramos implementar. Si las acciones y las herramientas asociadas son internas o subcontratadas, existentes, nuevas o compartidas con otras compañías, etc.

Si algo tenemos claro en este sector es que las estrategias multicanal se están imponiendo, y que el cálculo de la rentabilidad de las mismas es la principal preocupación para los directivos de la industria.

RETOS EN LA ADOPCIÓN DE ESTRATEGIAS (MCM) Probar el ROI de los Canales (MCM)............................................ 28,8% MBI/Financiación para el budget................................................. 24,0% Integración de los diferentes canales........................................ 20,3% Implementar los equipos necesarios......................................... 19,6% Disponer de las plataformas correctas...................................... 1,3% Closed Loop Marketing (CLM)...................................................... 6,5%

Fuente: Eye for Pharma MCM Report 2014 (n=254)

Marketing Digital

Veamos algunos ejemplos reales de campañas de MCM, todas ellas muy diferentes en su concepción y en el cálculo del ROI.

1. ROI en campaña de MCM con médicos y farmacéuticos (+venta directa) • • • • • •

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Proyecto: Una compañía presenta un nuevo anti-inflamatorio en tiras plásticas.

Target: 2.500 farmacéuticos + 1.000 traumatólogos segmentados.

Duración: 2 meses.

Objetivo: Dar a conocer el producto y aumentar las ventas directas en las farmacias.

Recursos: 100% subcontratados.

Acciones: (1) eDetailing (médicos+farmacéuticos) + (2) Televenta (farmacias) + (3) eMailing (primero: envío de documentación a médicos + segundo: agradecimiento).

Coste de la campaña MCM: 148.000 euros.

Resultado/ROI: Incremento en compras de la farmacia al laboratorio (sell-in, venta directa telefónica): 2.7 Mio eur a 3.4 Mio eur (700.000 eur), 7% de incremento en prescripciones.

Especial

Según la consultora internacional Direct Medica, la evolución de las ventas directas a las farmacias (sell-in) va en aumento y se espera que en España en 2015 alcance una cifra de negocio cercana al 17% del total.

2. ROI en campaña de MCM con médicos especialistas • • • •

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Proyecto: Lanzamiento de un nuevo anticoagulante oral (NACO).

Target: 4.150 cardiólogos.

Objetivo: Posicionar la compañía y la marca. Aumentar shareof-voice. Formación a los médicos.

Recursos y acciones: (1) Rec. Internos: delegados de ventas (2) Rec. Subcontratados: (2.1) Call-center + (2.2) eDetailing + (2.3) Site colaborativo para médicos + (2.4) Focus group online con KOLs + (2.5) Envío de documentación en soporte papel + (2.6) Cuestionario satisfacción + (2.7). Cuestionario prescripción a los dos meses.

Coste de la campaña MCM: 82.000 euros.

Resultado/ROI: Del fichero de 4.150 médicos: 12% del fichero fue inmanejable + 70% de médicos contactados

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Marketing Digital

Según la consultora internacional Direct Medica, en los re-call test a médicos que habían accedido a sesiones de eDetailing durante 2014, en el 75% de ellos se daba memorización espontánea (memoria auditiva y visual) y en el caso de un mínimo de dos campañas en el año, existía un impacto positivo en el 53% de los médicos.

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de teléfono (3) Interfaz para gestión de análisis hematobiologicos de los pacientes.

Coste de la campaña MCM: 154.000 eur/año.

Resultado/ROI: Las enfermeras llamaban a 30 pacientes por día. Se estudió el coste que implicaba el no poder recibir un paciente que acudía al hospital al tratamiento. 450 eur en preparación del tratamiento y recursos humanos y técnicos empleados. De media “fallaban” 4 pacientes de cada 20 al día, lo que suponía un ahorro potencial de casi 500.000 euros al año. Por no hablar del aligeramiento de las listas de espera al poder ocupar estas vacantes otros pacientes o la mejora en el servicio en general.

Podríamos exponer multiples y variadas campañas de MCM que engloban cada una de ellas, funciones como eMail marketing, redes colaborativas online, ventas-directas, redes sociales, call-centers, remote eDetailing, sampling, focus groups o sesiones de Q&As con líderes de opinión, incluyendo audio y video etc.

La medición del ROI en cada caso es diferente y engloba aspectos cualitativos y cuantitativos de los diferentes canales empleados, que deben ser tratados de forma individual.

Para acabar, resumo algunas claves para poder conseguir ROI positivos:

(8% eDetailing, 36% Telefónicamente y 40% recibireron la documentación. El 16% rechazó cualquier contacto posterior). En el cuestionario -punto 2.7 anterior- y a la pregunta sobre el “impacto en nuevas prescripciones”, las respuestas fueron: 6% impacto nulo; 17% poco; 54% algo; 23% mucho.

Podemos concluir que la campaña supuso una modificación del hábito de precripción en el 94% de los médicos (“poco, algo o mucho”).

Según la consultora internacional Direct Medica, en los re-call test a médicos que habían accedido a sesiones de eDetailing durante 2014, en el 75% de ellos se daba memorización espontánea (memoria auditiva y visual) y en el caso de un mínimo de dos campañas en el año, existía un impacto positivo en el 53% de los médicos.

3. ROI en campaña de MCM con pacientes, enfermeras y personal hospitalario •

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Proyecto: Programa para optimizar los tratamientos de quimioterapia en un hospital, mediante la gestión de los pacientes y sus condiciones físicas para recibir dicho tratamiento.

Target: 570 pacientes que reciben el tratamiento en dicho hospital.

Objetivo: Reducir la lista de espera y optimizar los costes del hospital.

Recursos y acciones: Subcontratados: (1) 6 enfermeras a tiempo parcial (2) Material multimedia de soporte y llamadas

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En cuanto a la viabilidad del proyecto, se debe considerar la opinión previa de médicos, farmacéuticos, o asociaciones de pacientes como consultores expertos (pongámonos en los zapatos de nuestros clientes!).

El MCM no es atacar al cliente con la misma información por diferentes canales. Mejor emplear un marketing centrado en el cliente. Esto, además, nos hará ahorrar tiempo, recursos y dinero.

No existe la bala de plata. La combinación de canales y tipos de clientes nos darán la mejor opción.

El MCM es complementario al trabajo de los delegados de campo. Sería erróneo analizar lo que nos ahorramos substituyendo un canal por otro.

Nuestro cliente se auto-guía en la multicanalidad. Facilitemos su camino, no perdamos ni tiempo ni dinero en imponerle ciertas rutas. t

Especial

Marketing Digital

El próximo reto de la comunicación digital:

Conectar a pacientes y médicos con las marcas Koldo Ugarte

Digital Manager asociado.

Ogilvy CommonHealth.

Somos más tecnológicos de lo que creemos. No concebimos nuestro día a día sin estar conectados. La tecnología nos proporciona múltiples posibilidades en comunicación y más en el sector Healthcare, donde el paciente se ha convertido no solo en el centro de la estrategia, sino también en el principal protagonista, más informado, más analítico, más proactivo… dotarle de herramientas o dispositivos para su salud será el reto de los próximos años.

S

i hacemos una retrospectiva de unos años para atrás y nos preguntamos si la tecnología está siendo parte de nuestras vidas, nos daremos cuenta de que en gran parte de nuestro día a día, lo digital nos acompaña y nos ayuda. Desde el reloj despertador, el podcast por la mañana, el GPS, nuestro smartphone, tablet, e-mail, internet, o un wearable especializado para tu deporte favorito….

La tecnología es el principal motor de la innovación y también el aspecto que hace que nuestros hábitos hayan evolucionado no solo en los negocios, sino también en la educación, el ocio, en nuestras relaciones sociales....

En un estudio reciente de IBM, valoraban si los nuevos dispositivos personales habían mejorado la calidad de vida de las personas.

La respuesta de más del 60% de los encuestados fue afirmativa. La tecnología nos ofrece soluciones eficaces, acortando en muchos casos el tiempo para realizar determinadas tareas, nos ofrece nuevas experiencias, nuevas posibilidades. En definitiva, la tecnología es nuestra aliada para conseguir que nuestra vida sea mejor a muchos niveles ofreciendo soluciones que hace unos años parecían impensables.

Pero en un contexto donde los usuarios estamos conectados, nos encontramos que buena parte de las marcas están conectadas de una forma un tanto superficial. Actualmente los consumidores se encuentran varios pasos por delante de las marcas. Los profesionales del marketing tenemos el reto de conseguir generar con ellos una relación duradera y la comunicación digital es uno de los pilares

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donde debemos basar nuestra estrategia. Las marcas se encuentran ante la necesidad de cambiar gran parte de su estructura interna y de comunicación, para adaptarse a este nuevo consumidor y poder impactarle, persuadirle y fidelizarle. Las marcas que han conseguido dar este salto, han sabido entender conceptos que marcan una estrategia digital eficaz: -Tecnología útil: la principal premisa a trabajar en desarrollos digitales es crear soluciones que sean útiles. En el momento que conseguimos generar una solución que es realmente útil y que soluciona un problema real, conseguimos generar un valor añadido en el target, que se traduce en una inmediata conexión con la marca. Cuando una acción es útil, se convierte en memorable, transfiriéndose de boca a oreja y convirtiéndose en algo muy relevante para ellos. Trabajar en la usabilidad y accesibilidad es primordial para conseguir que los proyectos lleguen de forma relevante a nuestro target y que esa conexión se mantenga en el tiempo y no solo a corto plazo.

-Estrategia multiplataforma: actualmente ya no existe un solo punto de acceso a la información. El consumo actual por parte de los usuarios se ha convertido en multiplataforma o multipantalla y no sólo en el entretemiento sino también en la búsqueda de información, educación... Si analizáramos

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Marketing Digital

el consumer journey de cualquier compra de un producto, el consumidor se informa e interactúa por múltiples canales hasta efectuar la compra. Por esta razón necesitamos desarrollar estrategias de comunicación globales, con presencia relevante en los diferentes canales, adaptando la información según el canal. De esta forma, conseguiremos que la información de cada canal se complemente entre sí. Conceptos como responsive design que se aplica en el diseño web, es un buen ejemplo de estrategia adaptable multiplataforma y este mismo concepto habría que aplicarlo a nivel global en proyectos tecnológicos.

-Redes de colaboración: gracias a Internet y a la gran cobertura actual, éste se ha convertido en un medio de comunicación global, que ha facilitado la aparición de movimientos de software libre y el nacimiento de numerosas soluciones y compañías con las que podemos colaborar en el desarrollo de nuestros proyectos, de una forma eficaz y con un precio mucho más reducido que si lo desarrollamos partiendo de 0.

Se ha modificado la forma de trabajar, los colaboradores son partners reales, especialistas que trabajan de forma conjunta y con los mismos objetivos que las marcas, aportando su conocimiento especializado.

mación sea bidireccional, dándole la oportunidad al paciente para realizar sus consultas, como por ejemplo HealthTap, una plataforma que proporciona al paciente respuestas de profesionales sanitarios de forma online.

Big Data para la mejora en los tratamientos Saber más de nuestros pacientes, implica que se les puedan ofrecer soluciones que les ayuden a mejorar su situación. Actualmente, el sector mobile está modificando la forma de entender la asistencia sanitaria. Los smartphones y sus aplicaciones, permiten que los pacientes sean más proactivos en su tratamiento, pudiendo ofrecer a través de Apps información a sus médicos que les sirva de referencia para valorar el cumplimiento del tratamiento y por tanto, su eficacia y los posibles efectos adversos. A su vez, la recolección de estos datos y su posterior análisis, otorgan una información valiosísima que podría ser objeto de una publicación o comunicación científica, que sirva de consulta a otros especialistas y pacientes para saber abordar situaciones similares.

Ofrecer soluciones útiles al paciente y a los profesionales sanitarios, es otro de los retos que marcarán la comunicación healthcare en los próximos años.

-ADN Digital: las marcas que han conectado con su consumidor, ya no hablan de digital. Lo digital lo llevan en su ADN. Piensan en tecnología y cómo innovar para poder llegar a su consumidor de una forma eficaz, aportándole soluciones innovadoras. Porque solo cuando una marca entiende la tecnología como parte de sí misma, puede conectar con su consumidor de forma real.

En un entorno conectado, con marcas que han sabido entender a su consumidor trabajando desde la tecnología, si lo trasladamos al ámbito healthcare, se nos presentan oportunidades muy interesantes que transformarán el sector de la salud en los próximos años y que traerán un nuevo panorama con mayor protagonismo para el paciente:

Información accesible Uno de los principales cambios que ha provocado la tecnología es la cantidad de información que disponemos y el acceso relativamente sencillo a la misma. En el ámbito de la salud, hay mucha información en la red sobre enfermedades, tratamientos, efectos adversos, tasas de recaída, medicamentos recomendados… Google se ha convertido en la principal fuente de consulta. Debemos saber modular la información dirigida al paciente y que ésta sea, principalmente rigurosa y accesible de forma sencilla desde cualquier plataforma. Éste es el punto de partida para generar un vínculo de confianza. El reto está en trabajar en el contenido, adaptando el lenguaje para conseguir educar al paciente, con información veraz y clara. Además, debemos generar canales de consulta donde la infor-

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Wearables, herramientas para el paciente El desarrollo de productos wearables dedicados a la salud, colocan al paciente en una posición diferente, ya que actualmente puede generar su propia información de salud para luego compartirla con los especialistas. Dispositivos como el Fitbit, Apple Watch u otros que analizan el nivel de actividad del corazón, han conseguido que el usuario/paciente vea los beneficios de este tipo de dispositivos y que quiera pagar por ellos. El reto está en desarrollar dispositivos médicos que sean capaces de recoger datos fiables, para que sirvan como complemento a la historia clínica del paciente.

Pero no solo estos dispositivos ayudan al paciente de forma funcional. También trabajan en mejorar la calidad de vida de los pacientes,

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Si trasladamos el mundo “conectado”al ámbito healthcare, se nos presentan oportunidades muy interesantes que transformarán el sector de la salud en los próximos años y que traerán un nuevo panorama con mayor protagonismo para el paciente.

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apoyándoles en su tratamiento. Por ejemplo, Samsung ha lanzado una iniciativa para desarrollar sensores que vigilan la presión arterial, los niveles de glucosa y otros signos vitales. En el futuro, los dispositivos móviles podrán realizar pruebas de laboratorio y acciones más complejas como análisis de sangre, pruebas de saliva, o pruebas de alcoholemia. En el desarrollo de estas soluciones y en las aplicaciones que se generen para conectar con ellas, estarán buena parte de las oportunidades del futuro.

Nos encontramos ante un momento con múltiples posibilidades, donde el desarrollo digital debe ser nuestro aliado para poder ofrecer soluciones reales y eficaces. Trabajar en estrategias digitales que abarquen todos los canales de contacto y predecir aquellos canales que serán los predominantes en los próximos años, nos ayudarán a generar un vínculo con nuestro target. Además, desde el marketing debemos de ser proactivos para desarrollar productos con base tecnológica adaptados al momento actual, que solucionen problemas reales y que puedan implantarse globalmente. Estamos en el momento de colaborar con la gran cantidad de compañías que ya ofrecen soluciones reales y con profesionales y especialistas bajo el mismo objetivo común. t

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Marketing Digital

Estrategias multicanal: Eva Velasco

Managing Director Spain. Across Health.

¿Complemento de la fuerza de ventas?

Nada, ningún canal es mejor que la visita de un/a delegado/a. Por este motivo la industria farmacéutica sigue empleando personas que se dedican a la labor comercial, ya que todos reconocemos que las personas somos capaces de construir relaciones, atender solicitudes y anticiparnos a necesidades que resolver.

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in embargo, el mercado cambia, todos debemos hacer más con menos, los clientes tienen poco tiempo que dedicarnos y además a veces prefieren consultar información online o formarse por su cuenta, visitando una web americana, viendo un video en casa tras la consulta, o leyendo estudios online.

Cuando hablamos de promoción farmacéutica, no decimos nada nuevo si afirmamos que el secreto del equilibrio en la promoción farmacéutica está en optimizar nuestro mix de canales y contenidos, incluído el delegado, idealmente atendiendo los deseos de nuestros clientes, o idealmente tomando cliente por cliente, de uno en uno (segment of one), siguiendo una estrategia global o común a los entornos on y offline. No es que el término sea particularmente acertado, pero nos estamos refiriendo a lo que llamamos estrategia o programas promocionales multicanal.

Sin embargo, en las estrategias multicanal acostumbramos a perder el “customer-centricity” que aporta el/la delegado/a, ya que éstos, a pesar que sus materiales de ciclo mayoritariamente versan sobre las bondades de los productos que promocionan, conocen a su cliente y le tratan con empatía, le sonríen, contestan preguntas que saben que son importantes para ellos, y por qué no, les hablan de sus niños, sus vacaciones y sus preocupaciones a nivel laboral o de algún proyecto en el que saben que están trabajando. ¿Cómo conseguir la misma empatía, complementando los esfuerzos del delegado, o sustituyéndolos, cuando no contamos con una fuerza de ventas?

Customer centricity aplicado al online = personalizar la e-promoción Las campañas de comunicación online suelen plantearse pensando que no hay un delegado que pueda ver al cliente (es verdad que a veces no lo hay), contactándole via call center, e-mail, publicidad, social media.. por diferentes canales, diferentes proveedores, con contenido que busca resultados a corto plazo y product-centric.

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Además, utilizamos algunos canales para algunos contenidos y en general hay poca o ninguna integración de todo ello.

¿Cómo lo podemos hacer mejor?

Se nos ocurren estos aspectos: Foco, el cliente: conocer sus comportamientos y opciones para diseñar una relación que busque apoyarle en sus necesidades de educación, gestión, enriquecimiento y empowerment en su trabajo, sea consulta pública, privada, farmacia o gestor.

Primer punto de contacto: recoger los resultados de los puntos de contacto con el cliente, ¿por qué canal y con qué contenido nos contacta o nos acepta? A partir de aquí, construyamos segmentos basados en comportamiento, además de customer profiling y customer journeys.

Interactuación: cuando el cliente responde a nuestro contenido: información, educación, servicios, démosle opciones, más y mejores contenidos y herramientas, etc.

Conversión: si sabemos aportar el valor que nuestro cliente requiere, llegaremos a tener la misma, o quizás mejor relación con el profesional, también en el entorno online, cosa que antes era territorio exclusivo del delegado, o quizás habremos identificado oportunidades vía canales digitales que requiere visitas personales... y así cerramos el círculo... el famoso “loop”.

En resumen, personalizando nuestra e-promoción conseguiremos complementar el trabajo del delegado (on y offline, multicanal), diseñaremos perfiles de cliente / customer journeys basados en comportamientos (además de los ya conocidos “me prescribe”, “no me prescribe”, “tiene potencial”, “prefiere la molécula x”) y aumentaremos la interactividad en cada punto de contacto, para así seguir obteniendo información del cliente y sobretodo, que la relación online, igual que la relación offline tenga continuidad. ¡Apasionante el reto! t

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Orientados a la consecución de resultados y con experiencia contrastada

en la industria farmacéutica, trabajamos contigo para planificar tu estrategia digital y multicanal siguiendo tu Brand Plan, integrando los nuevos canales (eRep, email marketing, social media) con los tradicionales y midiendo el progreso de las campañas una vez establecidos los KPI’s necesarios.

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Contacto: Eva Velasco Directora General España eva.velasco@a-cross.com

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Especial

Marketing Digital

La radio a la carta,

¿Me pones 100 gramos de podcast?

Xavier Olba

Responsable de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia.

Internet y las herramientas digitales están mejorando la forma en cómo los profesionales de la salud se actualizan en los temas de su interés. No solo por la cantidad disponible y la facilidad de acceso, sino por los nuevos formatos que permiten consumir la información de forma más fácil, atractiva y en cualquier momento y lugar. El formato Podcast ha llegado para quedarse y cubrir un espacio que hasta el momento otros no ocupaban. ¿Te apetece 100 gramos de Podcast?

I

nternet es ya la principal fuente de información de los profesionales de la salud

Los profesionales de la salud se encuentran entre los ‘oficios’ que requieren de estar más actualizados en sus temas de interés.

Su compromiso de mejorar la atención asistencial a sus pacientes les motiva a estudiar e informarse constantemente. Internet se ha convertido en un comodín imprescindible para ellos, para estar informados y hoy ya es la principal fuente de información para ellos.

A través de Google pueden acceder a multitud de artículos y a sus portales de referencia (Pubmed) o a las revistas científicas de su sector. Es decir, con un solo click y desde cualquier lugar pueden acceder a multitud de contenidos. Además, los programas disponibles en la red permiten que la información de tu interés te encuentre y no seas tú el que las tenga que buscar de forma proactiva.

Nuevos contenidos que mejoran la comprensión de la información Siempre se dice que en todo proyecto digital el contenido es el REY. Pero hoy quiero escribir sobre la REINA de internet, el formato.

Sin lugar a dudas, las gran aportación de internet, además de la accesibilidad del contenido, es el formato de éstos.

Internet y las herramientas digitales permiten consumir los contenidos en nuevos formatos que permiten una mejor digestión.

Así, además de poder acceder a multitud de artículos, ya podemos encontrar información en formatos más atractivos. Así podemos encontrar infografías que resumen un tema de forma gráfica, o

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poder acceder a presentaciones en powerpoint en Slidesahte o en prezi. Pero sin lugar a dudas, el formato que está creciendo más es el vídeo. Podemos consultar multitud de material audiovisual a través de los canales de vídeo disponibles como Youtube o Vimeo. Así muchos profesionales de la salud están viendo ponencias de expertos en congresos científicos. Y no solo eso, sino que hay profesionales innovadores que ya están grabando sus propios vídeos sobre una patología para compartir con sus pacientes para ayudarles en su

Especial

Marketing Digital

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Muchos profesionales de la salud están viendo ponencias de expertos en congresos científicos a través de Youtube o vimeo. auto-gestión de la patología.

Pero están emergiendo nuevos formatos que debemos seguir de cerca por su utilidad, como los Podcast del que os hablaré a continuación.

El consumo a la carta: una tendencia social imparable Además de la multitud de contenido válido existente en Internet y la variedad de formatos atractivos, no debemos olvidar que la red te permite consultar la información cuando quieras y allí dónde puedas. Es decir, desde cualquier punto y en cualquier momento podemos tener acceso a nuestros intereses. Este beneficio está generando infinitas oportunidades y están cambiando los hábitos de las personas.

Así, muchos de nosotros ya vemos la televisión a la carta, viendo los programas que son de nuestro interés en los días y horas que tenemos tiempo. Multitud de portales ya están ofreciendo contenidos de vídeo y grandes corporaciones como Apple han encontrado una nueva fuente de ingresos a través de su servicio I-Tunes.

Pero sin lugar a dudas la mayor de las ventajas es que el formato Podcast te permite consumirlo en momentos y lugares que otros formatos no lo permiten. Así mientras estás en la ducha, en el coche o haciendo deporte puedes consumir información de interés a través de los Podcast.

Nuestra experiencia con los Podcast En la búsqueda de canales alternativos de acceso a nuestros stakeholders hemos estudiado la efectividad del Podcast como formato para compartir información de alto valor añadido y estamos obteniendo excelentes resultados.

Campus Sanofi, nuestra plataforma de formación para acercar la e-Salud a los profesionales de la Salud, empezamos en Septiembre un excelente proyecto. Gracias a la oportunidad brindada por el programa de radio digital, Ondasaludable (del grupo PRNoticias y PRSalud) estamos participando en este programa de radio con la sección Digitalmente Saludable. Semanalmente con Digitalmente Saludable tenemos la oportunidad de compartir con los oyentes cómo las herramientas digitales e Internet están mejorando la calidad asistencial que profesionales de la salud ofrecen en el manejo de sus pacientes. En esta sección hacemos un monográfico sobre temas de interés y entrevistamos a personas de referencia en la materia. Así hemos tenido la suerte de entrevistar a miembros de la Sociedad Española de Cardiología, a start-ups con servicios innovadores de salud o miembros de asociaciones de pacientes que comparten su experiencia.

Todos los programas se graban y se archivan en Podcast para que puedan ser consumidos por los usuarios en cualquier momento y lugar.

El Podcast, un formato único que aporta multitud de ventajas Si las horas consumidas de vídeo por Internet están creciendo de forma importante, hay otro formato que crece de forma exponencial el Podcast. Se trata de un formato que recoge un audio. De este modo, podemos consumir audios sobre temas que son de nuestro interés. Es evidente que la gente prefiere oir que leer, y estudios evidencian que lo que escuchamos es más fácil de comprender que lo que leemos y reduce el nivel de reinterpretación.

Además de facilitar la comprensión de la información, otra de las ventajas de este formato son múltiples: •

• •

•

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Es fácil de grabar y producir. Solo necesitas un dispositivo que grabe. La mayoría de Smartphones disponen de esta funcionalidad.

Es fácil de compartir ya que pesa muy poco.

Existen plataformas (como ITunes o Spreaker o Podfeed) que te permiten subir tu Podcast para poder ser escuchados por otros usuarios.

Son fáciles de guardar en tu Smartphone. Existen aplicaciones que te permiten guardar aquellos Podcast que son de tu interés.

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Si te apetece 100 gramos de Podcast, consulta nuestros Podcast de Digitalmente Saludable en: https://www.campussanofi.es/category/actualidad/digitalmentesaludable/ Los números (descargar y podcast oídos) nos animan a seguir utilizando este formato para seguir aportando valor a nuestros stakeholders. t

Especial

Marketing Digital

Visita Virtual, ¿panacea o quimera?:

¡¡Oportunidad!!

Eva Martínez

Multichannel Manager.

Pfizer España.

Nuestro entorno sanitario ha cambiado, y con él, los profesionales sanitarios (PS) que demandan cada vez un mayor control sobre la información y servicios que consumen. Nuestros PS han incrementado su capacidad para “escoger” y decidir qué recursos y servicios se ajustan a sus necesidades, bien por el contenido científico y promocional de los mismos, bien por el canal a través del cual se les ofrecen.

L

a sobreinformación y amplia oferta de servicios han acentuado la capacidad crítica y selectiva de nuestros profesionales sanitarios (PS). Por ello, es necesario redirigir nuestras estrategias de marketing hacia la cobertura de necesidades cada vez más individualizadas y a ampliar nuestros formas/canales/vías de comunicación con nuestros clientes.

Para adaptarnos a estas demandas, las nuevas tecnologías son, sin lugar a dudas, grandes aliadas en nuestros planes y programas de marketing.

Durante los últimos años se ha producido un cambio importante en el entorno sociosanitario, y con él, una tremenda transformación en nuestros profesionales que demandan cada vez un mayor control sobre la información y servicios que consumen. Hoy en día interactuamos con médic@s, enfermer@s, farmacéutic@s, y otros profesionales que han incrementado su capacidad para “escoger” y decidir la información, recursos y servicios que mejor se ajusten a sus necesidades, bien por el contenido científico y promocional de la misma, bien por el canal a través del cual se ofrecen.

Los profesionales de la salud se muestran cada vez más activos e independientes a la hora de conseguir la información que necesitan, buscándola cuándo y dónde quieren tenerla, demandando a la industria farmacéutica tipos diferentes de información y formas de comunicación que se adapten a sus diferentes preferencias. A esto hemos de unir el hecho incuestionable de que el acceso a los

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profesionales sanitarios se está volviendo más complejo, por lo que cada vez resulta mayor la importancia de encontrar formas alternativas de “hacer llegar” nuestros mensajes y cambiar la tradicional estrategia “push” hacia una “pull” como método de promoción y de acceso a nuestro cliente.

Si en algo están impactando de manera radical las nuevas tecnologías es en el elemento esencial de la relación entre industria farmacéutica y PS, en la visita médica. No solo ha cambiado la forma en la que visitamos a nuestros clientes sino, el contenido mismo de las interacciones. Las nuevas tecnologías han ayudado a dar forma a un nuevo modelo de visita, la “visita virtual”, “visita remota”, “remote Detailing” o “teledetailing”. Utilizamos diferentes nombres para describir un proceso mediante el cual un delegado de un laboratorio se pone en contacto con un cliente para entregarle, a través de videoconferencia, un mensaje, o servicio de valor añadido (promocional, científico, de seguimiento de un programa, lanzamiento de una campaña etc..).

Normalmente, antes de esta visita virtual se ha producido un contacto telefónico previo, en el que el propio e-rep o un agente (figura específica cuyo cometido es contactar con el profesional sanitario y fijar una fecha para la visita virtual) se han puesto de acuerdo para agendar el día y la hora en la cual se producirá la interacción. Después de esto, el PS recibe un mail con un link que contiene la URL a través de la cual podrá conectarse a la plataforma que nos permite realizar la interacción por videoconferencia el día fijado.

Marketing Digital

Especial

Antes de poner en marcha una campaña de remote detailing, desde el equipo estratégico de la marca, se habrán establecido:

Figura 1: Visita/interacción entre un delegad@ (e-rep) y un PS realizada a través de una plataforma que permite la comunicación con sistema de video y audio en vivo.

• • • •

Objetivos de la campaña.

Targets donde se implementará.

Formación detallada del e-rep en áreas clave (producto, patología, programa, etc.).

Incorporación a la plataforma de todos los archivos con la información clave para la campaña: - Targets.

- Presentación para la visita al PS. - Documentos de apoyo.

Desentendiendo del tipo de plataforma que estemos manejando y de sus funcionalidades, además de las presentaciones (generalmente en formato ppt o pdf), durante la visita virtual el e-rep podrá también compartir información con el PS compartiendo su escritorio (función Co-browse). Incluso, gracias a las nuevas tecnologías, se podrá maximizar el impacto de la visita accediendo a otros recursos de interés identificados durante la conversación con el cliente. No obstante, todos los materiales utilizados en esta visita han debido de pasar por el mismo flujo de aprobaciones internas y externas que pasa cualquier material utilizado en una visita presencial.

Figura 2: Vista del médico durante la interacción.

No debemos pensar que la visita remota es un proceso improvisado, todo lo contrario, desde el momento en que llamamos por primera vez al PS para concertar una cita, cada uno de los pasos está perfectamente delimitado en un proceso donde tiempos y contenidos han sido diseñados “ad hoc” (ver Figura 3).

Figura 4: Tipos de documentos que pueden ser manejados durante la visita virtual.

Figura 3: Esquema del proceso de RD.

Hoy por hoy, solo en algunos casos estos equipos están integrados en la FFVV de las compañías farmacéuticas. Normalmente, los servicios de Teledetailing se contratan exprofeso para campañas promocionales específicas o refuerzos de FFVV puntuales, lo cual refleja la escasa integración que este canal tiene todavía en los planes de marca. Ahora bien, se ajusta esta situación las necesidades y demandas que tienen nuestros clientes?

A la hora de responder a esta cuestión, deberíamos tener en

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Marketing Digital

cuenta diferentes aspectos. Por un lado cada vez nos encontramos con más barreras (reguladoras) que limitan el acceso “físico” del delegado al PS, y por otro, la gran presión asistencial que nuestros PS soportan cada día provoca que cada vez tengan menos tiempo para atender a nuestros delegados durante su actividad clínica.

Sin duda ambas situaciones empiezan a verse reflejadas en las demandas de nuestros profesionales. Por ejemplo, en los últimos datos publicados del Informe Manhattan (Taking the Pulse®, Europe 2014), cuando se les pregunta sobre las distintas formas en las que les gustaría que comunicara con ellos el delgado de un laboratorio farmacéutico, empezamos a ver que valoran nuevas formas de interacción. Si bien la visita presencial sigue siendo la preferida (escogida por un 84% de los encuestados), un 20% de nuestros profesionales se decanta también por tener interacciones telefónicas y un 10% están receptivos hacerlo por video-chat.

Incluso cuando preguntamos al PS por el impacto potencial que este tipo de interacciones pueden tener en su intención de prescripción, los datos no distan mucho de las respuestas que dan en relación al impacto de una visita presencial (ver Figura 7)

Figura 7. Fuente: España Q2 2013. Cegedim Strategic Data.

Y aunque desde un punto de vista crítico estos porcentajes pueden parecernos aún modestos, especialmente si los comparamos con la visita presencial, realmente suponen un claro avance en muy poco tiempo. Por ejemplo, si atendemos a los datos publicados en “Multichannel Barometer 2014 de Accronis Health, el uso de estos canales pasó de un 12% en 2012 a un 28% en 2013.

¿Y la oportunidad?

Figura 5: Interés del HCP en distintas formas de comunicación con el delegado de un laboratorio. Fuente: Manhattan Research, Taking the Pulse® Europe 2014.

Datos que encontramos de forma similar en el estudio AIMFA 2014, llavado a cabo por GfK. (ver Figura 6).

Figura 6: Estudio AIMFA 2014: Uso y valoración de las herramientas digitales. Abril 2014.

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La evolución del entorno sanitario y las demandas de nuestros PS nos animan no solo a integrar el “remote detailing” en nuestros planes multicanal, sino a darles un protagonismo que nos ayude a la optimización de nuestras acciones promocionales.

La versatilidad de este tipo de comunicación con el cliente hace que resulte sencillo integrarlo con prácticamente cualquier otro canal, incluso, con nuestro canal más potente, nuestra fuerza de ventas. Según los objetivos que persigamos con la campaña, podremos implementar modelos híbridos, donde un mismo delegado podría hacer visitas “presenciales” combinadas con vistas remotas, sobre el mismo u otro target. Pero también podemos jugar con modelos específicos donde personas diferentes desempeñan cada uno de los roles, delegados con visita presencial y delegados para visita remota (e-reps). Ambos modelos nos permiten incrementar la frecuencia y/o cobertura de visita a un target determinado, mientras que si buscamos pilotar targets nuevos o cubrir áreas nuevas para la promoción podremos decantarnos por modelos específicos.

De cualquier forma, e independientemente del modelo de remote Detailing que manejemos, es fundamental que ambos roles (visita presencial y remota) estén integrados en la estrategia de la marca, y que su actividad y el reporte de la misma sean compartidos por todas las funciones que participen en las actividades promocionales. Para ello es fundamental que existan plataformas comunes

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Marketing Digital

de targeting, segmentación y reporte de las visitas.

Conviene además prestar atención a las potenciales ventajas que una visita remota puede ofrecer a los protagonistas de la misma, el profesional sanitario y el delegado.

Desde el punto de vista del PS, el RD le permite escoger cuándo y cómo quiere recibir la visita virtual, conoce de antemano el objetivo de la visita y el tipo de información que va a recibir durante la misma y puede solicitar visitas de seguimiento cuando lo estime oportuno.

Por otro lado, para el delegado este tipo de interacción, al ir precedido de una cita previa, le permite planificar la visita, asegurar que al menos hay un cierto interés por parte del cliente y predisposición positiva hacia los contenidos que van a tratarse, y una optimización de la visita por tiempos y accesibilidad.

A pesar de estas ventajas tan claras, no debemos caer en la tentación de sobreestimar la visita virtual pensando que puede ser la nueva panacea que permita recuperar niveles de impacto sobre nuestros clientes similares a los que hemos tenido en años anteriores. Ni mucho menos creamos que puede acabar sustituyendo la visita presencial.

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Debemos contemplar la visita remota como un medio, una herramienta, y no un fin en sí mismo. No es un canal que satisfaga, sea de utilidad ni se ajuste a las necesidades de todos nuestros clientes, ni es un canal que pueda adaptarse a todas las necesidades de los profesionales sanitarios. El enfoque de este canal siempre debe ser el de la complementariedad, optimización y exploración de nuevas vías de impacto con nuestros clientes y que difícilmente pueden ser implementadas con la visita presencial.

De cara a delimitar nuestros planes de marca y cliente, seguimos necesitando una fuerza de ventas que lidere la acción promocional, que siga siendo la imagen de la compañía frente al PS y que agrupe todo el conocimiento y experiencia sobre el cliente. Ahora, con las nuevas tecnologías, nuestra fuerza de ventas dispone de más medios para cumplir este importante rol adaptándose a las necesidades cada vez más exigentes, heterogéneas y cambiantes de nuestros clientes. t

Especial

Marketing Digital

Farmacia Digital,

Alberto Gómez

Director del Programa Superior de Healthcare Digital Marketing.

ICEMD

Oportunidad para llegar al consumidor de la salud y mejorar la atención farmacéutica

Las estrategias digitales y multicanal en la industria farmacéutica claramente son elementos clave para dar valor añadido al cliente más allá del medicamento.

Farmacias, distribuidores y laboratorios farmacéuticos se enfrentan en los próximos años a un gran reto: adaptar su modelo de negocio tradicional, con la integración de las nuevas tecnologías, en un entorno donde los consumidores de la salud son cada vez más exigentes y usuarios intensivos de Internet. Pero ¿qué oportunidades brinda Internet para los profesionales del sector?

A

quellos laboratorios, farmacéuticos y distribuidores que sepan aprovechar Internet para acercarse al consumidor, estarán en una posición de ventaja en unos años.

Para el farmacéutico: • • • •

• • • •

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Facilitar acceso de pacientes a herramientas digitales y fidelizarlo por diferentes canales.

Comunicación directa y personalizada.- Adherencia / monitorización de crónicos.

Segmentemos, personalización y propuestas de valor diferenciales.

Desarrollar una oferta de servicios complementaria a los productos tradicionales y diferenciarse por el valor de atención farmacéutica.

Mejorar en la presencia por Internet, posicionamiento de marca..- RRSS, web, móvil, email, etc.

Conocimiento del cliente. Y su ciclo de vida.

Herramientas y servicios de fidelización. eCommerce.

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Para la industria farmacéutica o laboratorios: • • • • •

•

Desarrollar nuevos canales de comunicación con el farmacéutico off, online y multicanal.

Mejora del acceso a la información de los productos de manera actualizada.

Ayudar a la formación en herramientas digitales que le ayuden a mejorar la Atención Farmacéutica.

Adherencia / Soporte a pacientes / Monitorización.

Desarrollar servicios que faciliten al farmacéutico la mejora de su negocio. Comunicación, Reputación, Redes Sociales, legal…

Colaborar con herramientas y servicios digitales de gestión y marketing. CRM´s, eCommerce…

En definitiva, el Healthcare Digital es una oportunidad para llegar a más personas y acercarnos con mejor atención farmacéutica al paciente.

Con motivo de la celebración de la Jornada de Healthcare Digital Marketing, ICEMD junto con Kantar Health, Core Research y Evolufarma, han realizado una infografía que adjuntamos a continuación:

Especial

Marketing Digital

HEALTHCARE DIGITAL LA OPORTUNIDAD PARA LLEGAR A MÁS PERSONAS Y ACERCARNOS CON MEJOR ATENCIÓN FARMACÉUTICA AL PACIENTE

Recomiendan páginas web a pacientes

46% 63%

LOS FARMACÉUTICOS INTERACCIONAN CON EL PACIENTE

Atienden pacientes que recogen información de Internet

Pacientes que acudieron con información de Internet en el último mes (media)

54%

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n Facilitar acceso de pacientes a herramientas digitales y fidelizarlo por diferentes canales. n Comunicación directa y personalizada. n Segmentación, personalización y propuestas de valor diferenciales.

TEMAS TRATADOS EN LA VISITA Información portfolio Negociación de descuentos Campañas de comunicación Temas logísticos Formación en patologías Incentivos Formación en gestión de farmacia Intereses Personales Apoyo en Redes Sociales Facilidades desarrollo páginas web

OPORTUNIDADES PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA O LABORATORIOS n Desarrollar nuevos canales de comunicación con el Farmacéutico. n Mejorar del acceso a la información de los productos de manera actualizada. n Desarrollar servicios que faciliten al Farmacéutico la mejora de su negocio. Comunicación, Reputación, Redes Sociales, legal…

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Descargan información para los pacientes

OPORTUNIDADES PARA EL FARMACÉUTICO

62

Los Fa a Inte dispo

93,6% 86,1% 57,9% 55,4% 33,2” 30,7% 24,8% 24,3% 5,9% 5,4%

En Twitter media de 3 followers

Marketing Digital

A

88%

a cc eso Inter

ne t

armacéuticos acceden ernet desde diferentes ositivos

82%

92%

97% (varias veces al día)

Medios digitales, plataformas online, aplicaciones móviles

74,7

Contact Center

PRESENCIA DIGITAL DE LAS FARMACIAS

EL FARMACÉUTICO DEMANDA SERVICIOS DIGITALES A LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

r 369

6 de cada 10 webs no están indexadas en Google

13,1%

Visita Tradicional % Delegado

Información portfolio Formación en general Asesoramiento de marketing Información patologías Apoyo servicios farmacia comunitaria Formación en gestión categorías Información legislación Intereses personales

Tiempo medio de conexión/día

4,3 h

12,2%

INTERACCIÓN CON LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Especial

22% 18,9% 13,3% 12,9% 11,4% 10,4% 6,2% 5,1%

38% en Facebook con perfil ilegal

Por política de Facebook o LOPD

1790

farmacias con página web

822

tienen cuenta en Facebook (512 con fan page - 310 perfil)

114

las encontrarás en Google+

350

604

tienen tienda online

con presencia en Twitter

224

192

disponen de un canal abierto de YouTube

están en Pinterest

76

han creado su página de empresa en Linkedin

413

tienen un blog

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La industria de la salud ha hecho propias las nuevas tecnologías. Uno de los sectores con más early adopters tecnológicos es el colectivo sanitario. Siendo así, me sorprende ver el mal uso de las herramientas digitales aplicadas a comunicar o a dar servicio que por lo general propone la industria farmacéutica. Sufrimos una transformación estructural que conlleva una oportunidad sin precedentes para construir y fortalecer lazos aportando más valor que nunca. Sin embargo, los proyectos tecnológicos mal orientados sufren su propio fracaso, potenciando un recelo por los más escépticos. ¿Qué está pasando con la tecnología?

El uso de la tecnología está mal orientado. Nos dejamos deslumbrar por las grandes novedades, mientras todavía no se han implementado las tecnologías más básicas. A veces parece una carrera por ver quién es el primero en utilizar una nueva herramienta, sea software o hardware, mientras la realidad apunta a un uso más racional por parte del usuario.

Cuando hablamos de tecnología, de e-health… ¿a qué nos referimos? En esencia hablamos de las herramientas digitales basadas en la comunicación y la gestión de datos que facilitan enormemente cualquier tipo de iniciativa en este aspecto. La forma en la que nos relacionamos cambia en esencia, ya que interponemos entre nosotros

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y la información dichas herramientas.

Digo esto para simplificar un hecho que a menudo se complica mucho cuando hablas con uno de esos “gurús”. Siempre me queda la duda de la experiencia práctica de estos que tanto hablan y tan poco dicen.

Esta nueva comunicación basada en la relación íntima entre el usuario y la información cambia la base estratégica de la comunicación. Ya no “lanzamos” mensajes, sino que aportamos servicios que conquistarán territorios que la marca ha ganado ya en comunicación para hacerse un hueco en la mente del usuario. Es por eso que las agencias de publicidad y comunicación digital tienen mucho que aportar a este sector.

Si tenemos en cuenta el factor de que la tecnología nos facilita la comunicación y la gestión de datos, hagamos un pequeño análisis de los principales errores de enfoque en ambos casos.

Tecnología al servicio de la comunicación: por lo general, enfocada a la información, educación, impulso de hábitos saludables, comunicación entre personas… el problema aquí es muy sencillo; si son proyectos donde el objetivo es comunicar, ¿por qué demonios están dirigidos por departamentos que no son especialistas en comunicar? La comunicación ha de estar enfocada por aquellas personas que se dedican a ello, conocen el mensaje, las necesidades y las ten-

dencias. Lo curioso del caso es que no paro de ver proyectos en los que, tras detectarse una necesidad por parte de los departamentos de comunicación, estos son responsabilidad de IT o sucedáneos. Estos departamentos son esenciales a la hora de elegir tecnologías, controlar procesos y solucionar incidencias. Sin embargo, a la hora de comunicar, sencillamente este no es su fuerte.

Vemos apps que, lejos de ser fáciles de utilizar, ¡son feas! Vemos vídeos que duran una eternidad, webs con tipografías minúsculas y unos menús de navegación que parecen de la NASA. Si algo hemos aprendido en la comunicación y la publicidad, tras más de 150 años de historia, es la simplificación del mensaje, la generación de sensaciones y la facilidad de uso. ¿Qué ha pasado para que esto no se cumpla?

servicio de la gestión de datos tiene diferentes fines, que por lo general se ven relegados por la recuperación de datos de usuario. No hay que ir muy lejos para ver este efecto devastador en los e-detailing que a diario llevan las fuerzas de venta en sus visitas. No importa lo que aparece en pantalla, lo que manda es que se desarrollen una serie de clics, que se vean unos vídeos y que el delegado pueda realizar unos cuantos gestos en pantalla para catalogar la reacción del médico. El problema es que (una vez más) aquí, hemos olvidado el fin. Sí, está bien saber mucho del médico. Sí, es genial poder emitir un reporte. Es fantástico evaluar los patrones de presentación/ éxito por delegado… pero lo más importante, lo que nos trae hacia aquí no es eso. La razón por la que visitamos al personal sanitario (…y nos lo permiten) es para informarle de las novedades en tratamientos de nuestro laboratorio: comunicación.

Hemos perdido la perspectiva. No es la tecnología sino el mensaje el que tiene que dominar. Lo primero es una herramienta, un soporte para mantener un diálogo con el usuario. Nos perdemos en “cómos” y en “qués” perdiendo de vista la razón más importante, el objetivo a cumplir: el “porqué” realizamos dicha acción.

Más vale que volvamos a tomar las riendas porque nuestra marca está en juego. Hace años a los que trabajamos en Marketing nos obligaban a pasar una temporada en la calle. Visitábamos con la fuerza de ventas a los diferentes colectivos sanitarios a los que nos dirigíamos desde la publici-

Tecnología al servicio de la gestión de datos: por lo general enfocadas a la gestión de conocimiento, información cruzada, monitorización, o herramientas… Una vez más el problema está en un enfoque erróneo. El “dorado” en la tecnología son los datos de usuario.

Cuanto más y mejor conozcamos los patrones de éstos, mejor podremos responder a sus necesidades futuras.

Parece sencillo de decir, pero es muy complejo de realizar. Esta es la guerra diaria de cualquier empresa tecnológica y ahora también la nuestra.

Salgamos con la Red de Ventas. Comprobaremos con estupor y frustración cómo se usan las complejas herramientas de visita, las cuales quedan relegadas a lo que realmente son: un reporte, en vez de un apoyo a la comunicación.

Como he dicho, la tecnología al

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dad. Se aprendía mucho. Recomiendo hacer lo mismo ahora, en la época de las tablets. Comprobaremos con estupor y frustración cómo se usan las complejas herramientas de visita, las cuales quedan relegadas a lo que realmente son: un reporte, en vez de un apoyo a la comunicación.

Ojo, esto no solo pasa con los edetiling, también con muchas de las herramientas digitales que a diario salen a la calle.

Con todo esto, lo que pretendo reflejar es una triple ceguera entrelazada entre sí: 1.

El error más común es dejarse deslumbrar por una tecnología en lugar de ver la capacidad de acceso del usuario.

2. Hablamos de una nueva comunicación basada en la relación mediante servicios en la palma de la mano. Que tengan un componente tecnológico añade departamentos de control, pero no es una excusa para dejar la responsabilidad de los mismos en equipos de trabajo que nada saben de comunicar.

3. Los datos son una herramienta básica. Pero estos son el resultado de una gran interacción por parte del usuario, no al contrario.

Tenemos que esforzarnos por dar más y mejores servicios basados en aportar valor, para que el usuario vea esencial facilitar sus datos y actuar en consecuencia. Si realizamos nuestros proyectos con el único fin de recopilar información, este será un fracaso de antemano. * José Antonio Alguacil es Responsable de Inconformismo de Marca en Ilusion Labs.

Plataforma para el registro de productos:

Un paso más allá en la Consultoría en Ciencia y Salud. Análisis del entorno actual

Ana Álvarez Directora de Regulatory Affairs de Azierta y Directora General de Atreiza.

Ángel Navarro Presidente Ejecutivo de Azierta.

En el contexto actual de la Industria farmacéutica, cada vez va cobrando más fuerza, como oportunidad de negocio, la expansión geográfica de las compañías que tradicionalmente han operado en un determinado país o área geográfica. Así lo demuestra el informe recientemente publicado KPMG en España III Pharma Survey.

Ante las dificultades y el agotamiento por obtener nuevos fármacos, nuevas combinaciones, nuevas formulaciones novedosas… son cada vez más los laboratorios que se plantean la expansión de su portfolio actual de productos hacia nuevos mercados como herramienta principal de crecimiento. Entre los múltiples aspectos esenciales a tener en cuenta para el proceso de expansión geográfica, se encuentra el establecer cuáles van ser las herramientas de entrada como parte de la estrategia.

Según el citado informe, “la gran mayoría de los encuestados priorizarán las inversiones encaminadas al desarrollo de nuevos productos y/o servicios y al incremento en el esfuerzo en I+D. Asimismo, en un contexto marcado por la presión a la baja en los precios, los encuestados estiman destinar inver-

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siones a la transformación de su actual modelo de negocio y/o adquisición de compañías. En relación a este último punto, los encuestados contemplan la posibilidad de realizar inversiones que permitan la expansión geográfica y la internacionalización de sus negocios”.

¿Qué papel juega el Asesoramiento estratégico en Ciencia y Salud?

Ante el reto de la internacionalización o el planteamiento de un nuevo modelo de negocio en su área geográfica, la empresa puede necesitar complementar su equipo y experiencia interna con el apoyo de profesionales experimentados en el proceso, que además conozcan bien el área donde se quieren dirigir. También puede ocurrir que la empresa necesite determinadas sinergias, servicios o asesoramiento y ahí es donde juegan un papel fundamental

las compañías dedicadas al asesoramiento estratégico en Ciencia y Salud, que al mismo tiempo ponen a disposición de la Industria su estructura legal como plataforma válida para el registro de productos.

Desde las compañías que nos dedicamos a ofrecer servicios de apoyo y asesoría científica a la Industria Farmacéutica, surge cada vez con más fuerza la necesidad por parte de nuestros clientes y partners de contar con un soporte de alto nivel que ofrezca no solo ayuda regulatoria y medica sino contar con la capacidad legal necesaria para ejercer como “plataforma” para el registro de sus medicamentos ejerciendo la responsabilidad como Titular de la Autorización de Comercialización (TAC), durante la etapa del registro, e incluso durante la post-comercialización, sobre

Plataforma para el registro de productos

todo para aquellas empresas que quieren introducirse y/o expandirse en un determinado territorio.

La transferencia de un producto es un procedimiento por el que alguien que desarrolla un producto pone éste a disposición de un socio para determinadas actividades; desde el desarrollo hasta la comercialización. Son muchas y diversas las razones que llevan a una compañía propietaria de un producto a ponerlo de forma transitoria a disposición de otros. Entre otras, podríamos citar las siguientes: » Facilitar la estrategia regulatoria, abriendo el abanico de posibilidades para llevar a cabo del procedimiento de registro.

» “Delegar” parte, o todas las actividades del proceso de desarrollo (desarrollo farmacéutico, estudios clínicos, procedimiento de registro y actividades post-comercialización), debido a la falta de experiencia o de recursos humanos para llevar a cabo todas estas actividades.

El gran valor que pueden aportar este tipo especializado de compañías de servicios es precisamente el que, al mismo tiempo que ponen a disposición de los laboratorios su compañía para figurar legalmente como TAC, ofrecen, a través de su experiencia y nivel de conocimiento, un gran valor en cada una de la etapas del desarrollo mediante expertos en cada una de las disciplinas que aplican al mismo: preclínica, clínica,

desarrollo farmacéutico, asuntos regulatorios, acceso al mercado y farmacovigilancia.

Atreiza asume el reto no solo de dar soporte científico sino de recoger todas las responsabilidades que se le exigen al titular de un registro y que según se recoge en el Real Decreto 1345/2007, de 11 de octubre, por el que se regula el procedimiento de autorización, registro y condiciones de dispensación de los medicamentos de uso humano fabricados industrialmente, siendo esta la figura de máxima responsabilidad ante las Autoridades Sanitarias.

Por todo ello, si somos capaces de ofrecer un soporte científico completo y además ofrecemos una Plataforma

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Plataforma para el registro de productos

Sin embargo queremos ir todavía más allá. Hemos aprendido que estas mismas empresas buscan un extra, un “plus”. Esto es estas buscan alianzas con compañías que puedan proseguir el desarrollo y registro de un producto para su puesta en el mercado. La explicación es simple: el propietario de un producto cuenta con los recursos necesarios para llevar a cabo hasta un nivel determinado de desarrollo, pero no con los que se necesitan para finalizar todas las etapas del desarrollo, por lo que debe asociarse con otra organización para superar esas fases y colocar el producto en el mercado. Asimismo, requieren

“

Ante el reto de la internacionalización o el planteamiento de un nuevo modelo de negocio en su área geográfica, la empresa puede necesitar complementar su equipo y experiencia interna con el apoyo de profesionales experimentados en el proceso, que además conozcan bien el área donde se quieren dirigir

alianzas con compañías que puedan gestionar la etapa de fabricación.

Finalmente, entienden como positivo encontrar alianzas con compañías que tengan capacidad de comercialización y distribución.

En definitiva Atreiza, con el soporte de Azierta, puede dar todo este apoyo científico y estratégico a la estructura interna, pero en un formato más coste eficiente.

“

para el registro de productos, estaremos dando un gran valor añadido a las empresas del sector.

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¿Por qué trabajar en Market Access?

Jaime del Barrio

Senior Advisor. Ernst & Young y director del Executive Education en Relaciones Institucionales y Market Access en el Sector Salud.

Estamos ya inmersos en la tercera edición, anunciada ya la cuarta, pero todavía saboreando las buenas sensaciones que nos dejó la segunda edición del Executive Education en Relaciones Institucionales y Market Access en el Sector Salud organizado por MPG School of Health. Y esas buenas sensaciones quedan porque, tras meses de duro trabajo, compruebas como lo impartido, tanto en el aspecto formativo como en el competencial, va calando entre los alumnos. Te das cuenta que todos los conocimientos y habilidades directivas adquiridas, les facultan para hacer frente, no sólo a posiciones para las que se preparan específicamente en el Programa, sino también para cuantos retos se propongan, ya que la enseñanza es eminentemente transversal.

Nuestra mirada es amplia porque amplio es el sector y no sólo nos preparamos para trabajar en la industria farmacéutica, también para hacerlo en la de tecnologías sanitarias e, incluso, en el sector biotecnológico Para valorar los resultados basta como muestra uno de los proyectos ejecutados por los alumnos. En este caso, nos centraremos en el de José Ramón Salamanca, Surgical Account Manager, aunque podríamos haberlo hecho en cualquier otro, dada la calidad de todos los presentados por los alumnos de EERIMASS 2ª edición.

Todo comienza con el primer ejercicio

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que realizan los alumnos del máster. Es aparentemente inocente, pero resulta crucial para reflexionar sobre el objetivo final de nuestro plan de formación. Los alumnos han de enfrentarse a una hoja en blanco, algo sumamente difícil. En ella, deben plasmar dónde se ven en cuatro o cinco años. Mejor dicho: dónde se quieren ver. La importancia del ejercicio reside en que debemos identificar claramente nuestra meta para seguir caminando por el sendero correcto o, al menos, debemos intentarlo.

Y así comienza el proyecto de nuestro alumno: buscando algo nuevo tras demasiados años desempeñando la misma función y sintiendo la necesidad

de ser protagonista de un proyecto ilusionante en un futuro próximo que le permitiese la interlocución al más alto nivel. La meta era desarrollar un pensamiento estratégico, además de táctico, sin poner límites a la creatividad; y adaptarse a un nuevo entorno a través de la asunción de nuevas responsabilidades desde una posición multidisciplinar.

En definitiva, el objetivo era estimular el crecimiento personal y del equipo y ponerlo al servicio de la empresa.

Pero, en concreto, planteábamos ¿Por qué trabajar en market access? Con el desarrollo profesional y personal podría ser suficiente. Pero, en este caso existían más razones y todas ellas de peso: se

Market Access

Tras el obligado análisis de situación previo, procede la definición del proceso, observando, analizando y decidiendo, entre otras cosas, el contenido de la mochila que nos ha acompañar en este camino, el curriculum. En él debe haber capacidades incuestionables en este momento, como un inglés fluido, formación complementaria específica --como EERIMASS--, una red de contactos del sector bien entretejida y el manejo del nuevo entorno digital.

Partiendo de los hechos y trabajando las emociones, nos sentimos capaces de conseguir lo que nos propongamos, puesto que hemos adquirido las competencias necesarias y nos sobra energía y pasión para ello. Además, hasta este momento hemos estado en los percentiles altos del equipo y así nos lo han transmitido nuestros jefes, perdón, líderes, en las periódicas reuniones de evaluación y seguimiento y en las que hemos trabajado el plan de desarrollo.

Tras identificar las áreas de mejora, sólo queda ponernos manos a la obra, según consta en el plan de acción, para conseguir ser excelentes.

Aunque, si hemos de ser sinceros, hay siempre creencias limitantes que hay que trabajar: miedo a lo desconocido; frio sólo de pensar en salir de la zona de confort; dudas sobre si seremos merecedores de la confianza de la organización, si estaremos a la altura de las expectativas, si contaremos con la experiencia, conocimientos y habilidades necesarios. Analizamos la conveniencia de la organización en contar con alguien de dentro frente a alguien que viene de

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completo.

Una cuestión

irrenunciable en este tipo de programas es la gestión del talento, entendido este como el resultado de varios

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buscaba el aprendizaje continuo con una visión de función multidisciplinar, ser más visible en la empresa, aumentar la calidad y cantidad de relaciones profesionales, lo que posibilitaría conocer mejor el sector en el que estamos inmersos, tras poner en práctica habilidades estratégicas, de negociación, análisis y gestión de proyectos.

factores: las competencias, el compromiso y la acción.

fuera, en principio con aparente mayor experiencia, pero eso sí, sin conocer la empresa.

Pero, sabemos que la mejor manera de seguir avanzando con éxito dentro de una organización es pidiendo feedback continuo y evitando el “descarrilamiento”, actualizando permanentemente nuestro curriculum. Es importante tener en cuenta los nuevos lenguajes en los departamentos de recursos humanos, dejando de ser invisibles y haciendo que nuestra empresa aprecie nuestra contribución a la misma. En definitiva, hemos de ser sensibles a los cambios que van calando en la organización con antelación a que estos ocurran.

Antes estos cambios pasamos inevitablemente por diferentes fases. Pero podemos gestionar cómo lo hacemos, ya que sólo depende de nosotros. Estas fases comienzan con un presentimiento al que le sigue un shock inicial con preguntas que no encuentran respuesta.

Nuestra primera reacción es oponer resistencia hasta que aceptamos el cambio de manera racional e incluso emocional. Tras esto damos paso a la apertura y posterior integración. Cada una de estas fases es un pico en una cresta o un valle, pero somos nosotros quienes controlamos la duración e intensidad de ellas, así como el ciclo

Las causas más evidentes del fracaso ante una nueva situación y, por tanto, aquellas que hemos de trabajar, son: resistencia al cambio, limitaciones de los sistemas en uso, falta de compromiso de los ejecutivos, falta de un líder de nivel ejecutivo, expectativas no realistas, falta de un equipo interfuncional, equipo y habilidades inadecuados, falta de involucración del personal y alcance del proyecto demasiado limitado.

Los programas que actualmente abordan las relaciones institucionales y/o el acceso al mercado, entre otras cosas, sirven para fortalecer las relaciones entre alumnos y profesores, networking.

Le llaman conocerse a sí mismo, a sus compañeros, a la empresa en la que estás y al entorno que, aunque no le hemos escogido nosotros, nos condiciona más de lo deseable nuestro día a día personal y profesional. También nos adentran en áreas del conocimiento.

Algunas de ellas son innovadoras, como gestión de proyectos, coaching, liderazgo, posicionamiento online y comunicación 2.0. Otras no lo son tanto, pero son necesarias como farmacoeconomía, comunicación.

Hablando de liderazgo, todos y cada uno de los programas que trabajamos buscan conocerse a uno mismo a través de la evaluación de nuestro propio estilo de liderazgo, por parte de nuestro jefe, compañeros, subordinados, y otros. Procuran una clara visión de nuestras fortalezas y debilidades, y las necesidades de desarrollo. Mejorando habilidades para dar y recibir feedback, y desarrollar colaboradores e identificando áreas de mejora y estableciendo planes definidos para conseguirlo.

Y qué decir de la visión que nos aportan todos los agentes del sistema, en nuestro caso concreto, del Sistema Nacional de Salud y todos con igual nivel de trascendencia: autoridades

Market Access

Una cuestión irrenunciable en este tipo de programas es la gestión del talento, entendido este como el resultado de varios factores: las competencias, el compromiso y la acción. Es evidente que, si uno de estos factores es “0,” el resultado también lo es. Por cierto, cuando hablamos de competencias nos referimos al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes observables e inherentes a cada individuo y que se deben aportar a un trabajo para realizarlo con un excelente nivel de eficiencia.

Tanto los conocimientos (saber), entendidos como las capacidades necesarias adquiridas para desempeñar

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Los programas que

actualmente abordan las relaciones institucionales y/o el acceso al mercado, entre otras cosas, sirven para fortalecer las relaciones entre alumnos y profesores

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sanitarias, gestores, profesionales sanitarios, pacientes, ciudadanos y sociedad en general.

adecuadamente un trabajo, relacionadas con el contenido funcional o técnico del puesto; como las habilidades (poder), es decir la pericia o destreza para realizar una tarea con el nivel de eficiencia requerido o las capacidades para desarro-

llar las funciones propias del puesto; y la actitudes (querer), o sea la tendencia a actuar viendo el futuro de forma positiva, entendiendo los retos como oportunidades y mostrando el compromiso y motivación adecuado, son la columna vertebral sobre la cual bascula toda la formación de este Programa.

En definitiva, nos hemos ido preparando para seguir avanzando lenta o rápidamente, según las circunstancias lo requieran, pero siempre avanzando desde el crecimiento personal y haciendo grande a la empresa en la que estamos.

Si el futuro de la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud depende de la capacitación profesional, podemos asegurar que este tipo de formación contribuye indiscutiblemente a ello.

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Necesidades formativas y ROI de la formación

Estudiar las necesidades formativas y el ROI de la formación, un requisito en momentos de cambio e incertidumbre

Jordi Solà Ferrer

B2B & Consumer Packaged Goods Director.

Psyma.

Invertir en formación es rentable pero para asegurar su rentabilidad hemos de invertir en formación de manera adecuada. Es preciso evaluar, auditar y medir externamente los servicios formativos que se proporcionan para garantizar su adecuación a las necesidades de la impresa, medir el ROI de la formación del mismo modo que lo hacemos con cualquier otra inversión y garantizar que los nuevos canales online se utilizan adecuadamente y ofrecen el rendimiento esperado.

La industria farmacéutica es uno de los sectores industriales con mayor cultura de formación. Tradicionalmente ha invertido de forma constante y continuada a lo largo del tiempo en este apartado. Internamente la inversión se

focalizaba en los equipos comerciales y buscaba formarles en los productos y en las competencias y habilidades requeridas para la visita médica. Los cambios los producía la propia industria y la formación debía permitir adaptar la fuerza de ventas a esos cambios.

En los últimos años ha sido el mercado el que ha evolucionado muy rápidamente. En el contexto de esta evolución los modelos tradicionales de comercialización están quedando progresivamente obsoletos.

La industria farmacéutica se está transformando y se están incluyendo muchas competencias nuevas en los vendedores, aparecen nuevos perfiles en la fuerza de ventas, muchos tienen

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que pasar a vender en farmacias, otros tienen que adquirir nuevas habilidades como trabajo en equipo o pensamiento estratégico. La industria debe gestionar ese cambio, hacerles cada vez mejores, más especialistas y con mejores habilidades como un mecanismo de diferenciación en el mercado. La formación interna permite satisfacer ese objetivo y es además uno de los principales elementos que influyen en la motivación del trabajador.

Por todo ello cada vez resulta más evidente la necesidad de detectar e identificar de forma sistemática cuáles son las necesidades de formación existentes, no solo las explícitas sino también las latentes. Y una vez desarrolladas las acciones proceder a una evaluación sistemática del grado en que han podido satisfacer los objetivos planteados y contribuyen a mejorar el desempeño

Necesidades formativas y ROI de la formación

Expertise evaluando y optimizando la formación En Psyma como empresa especializada en investigación de mercados en el sector farmacéutico estamos en condiciones de aportar la expertise de nuestro equipo en el ámbito de la formación y la educación y modelos y metodologías orientadas todas ellas a la optimización de la inversión que la industria hace tanto en su personal interno como la que proporciona en forma de formación médica continuada.

En un plano básico todas las actividades formativas desarrolladas desde la industria farmacéutica pueden verse impulsadas y fortalecidas mediante la adopción de las siguientes estrategias: •

Evaluación externa de las necesidades formativas. Investigando para fundamentar empíricamente los planes formativos y orientar correctamente los contenidos, las metodologías y las temáticas.

•

Auditoría de la calidad de los cursos, mediante el control y supervisión directos orientados a garantizar que se desarrollan bajo los estándares de calidad exigidos.

•

Estudio generalizado y sistemático de la satisfacción del personal formado, orientado a detectar déficits desde el punto de vista del alumno e implementar acciones de mejora. Constituyen un elemento ineludible para una evaluación objetiva del ROI de la inversión en formación.

Al margen de todas las consideraciones de carácter general que hacen recomendable incorporar estos elementos a las políticas de formación hay una que nunca se destaca suficientemente.

En tanto que buena parte de la oferta

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La industria farmacéutica se está transformando y se están incluyendo muchas competencias nuevas en los vendedores, aparecen nuevos perfiles en la fuerza de ventas, muchos tienen que pasar a vender en farmacias, otros tienen que adquirir nuevas habilidades

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del personal.

como trabajo en equipo o pensamiento estratégico.

formativa se externaliza, delegar en las empresas directamente responsables de las acciones formativas la identificación de necesidades, la auditoría y la evaluación de la satisfacción supone en buena parte renunciar al control y la supervisión directa y objetiva sobre el servicio proporcionado lo que puede incidir en la calidad y la adecuación del mismo.

Aportando valor a la formación midiendo el ROI La medición del retorno de la inversión es uno de los temas centrales que preocupa a muchos de los profesionales vinculados a la gestión de la oferta formativa, juntamente con la extensión de las metodologías online y el desarrollo de herramientas pedagógicas innovadoras y atractivas.

Medir el ROI en formación y demostrar que gracias a una determinada formación aumentan las ventas sigue siendo uno de los principales retos de los departamentos de formación. En algunas empresas en las que todavía no

se ha generalizado el convencimiento de que la formación es una palanca clave para transformar, motivar y desarrollar a las personas, una de las principales razones es justamente la dificultad de demostrar de una forma directa el retorno de la inversión en formación.

Aunque inferir el ROI de forma directa es muy complejo pueden elaborarse indicadores que expliquen su aporte y que puedan reflejarse en un cuadro de mando. E incluso yendo más allá pueden elaborarse modelos adhoc orientados a medir los beneficios que aporta la formación no solamente en términos de aumento en las ventas sino también incorporando los cambios de habilidades o de actitudes del personal, el aumento de la eficiencia, la mejora en la gestión del tiempo, el trabajo de mayor calidad o cualquier otro que resulte pertinente en una empresa concreta.

Invertir en formación en una empresa es rentable pero para asegurar la rentabilidad hemos de invertir en formación de manera adecuada, es decir, asegurando tanto la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa o de alguna de sus líneas de negocio como la calidad de los productos formativos utilizados. Hemos de valorar el ROI de la formación del mismo modo que lo hacemos con cualquier otra inversión.

No podemos limitarnos a pensar que la formación mejora habilidades, hemos de determinar cómo esta mejora en habilidades repercutirá en los resultados económicos de la empresa, como generará valor a los accionistas, como generará satisfacción en el cliente y como beneficiará a cada uno de los empleados de la organización de manera que contribuya a su satisfacción y motivación personal.

La generalización de la formación online La formación ha experimentado una notable evolución en los últimos años pasando de la formación presencial tra-

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Necesidades formativas y ROI de la formación

Las modalidades online permiten optimizar los recursos formativos que tiene a su disposición el empleado o el profesional sanitario de la forma que mejor se adapte a sus necesidades y donde sea sujeto activo en la formación y no se limite a asistir a una sesión presencial.

No obstante este tipo de canal precisa, para su supervisión, evaluación y control, herramientas orientadas específicamente hacia él.

Los servicios de Psyma en el ámbito de la formación proporcionan la posibilidad de estudiar estos nuevos canales formativos con herramientas innovadoras que permiten evaluar y medir su adecuación a las necesidades de la formación que se imparte. Principalmente en tres grandes áreas: •

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Evaluación de las necesidades y del impacto de la formación en entornos online: comunidades online y VGG. Las comunidades online son entornos similares a una red social en el que puede desarrollarse un proceso de investigación interactivo y progresivo combinando diversas metodologías y en el que los participantes, los alumnos, no están condicionados por los horarios o por localizaciones fijas. A su vez los VGG son un desarrollo exclusivo de Psyma que permite la realización de reuniones de grupo virtuales mediante las cuales puede reunirse a los alumnos evitando requerirles para que acudan a una misma ubicación.

Encuestar de forma continua a los usuarios de los campus virtuales.

Más allá de evaluar la actividad

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Medir el ROI en formación y demostrar que gracias a una determinada formación aumentan las ventas sigue siendo uno de los principales retos de los departamentos de formación. En algunas empresas en las que todavía no se ha generalizado el convencimiento de que la formación es una palanca clave para transformar, motivar y desarrollar a las personas, una de las principales razones es justamente la dificultad de demostrar de una forma directa el retorno de la inversión en formación.

y el número de participantes de una determinada plataforma formativa, el incorporar módulos a las plataformas que permitan encuestar de forma aleatoria a los usuarios permite entender mejor sus necesidades e incorporar necesidades no cubiertas, recabando contenidos o desarrollos que se echan en falta.

•

experiencia y la usabilidad de los entornos web, entre los que destacan los laboratorios de usabilidad mediante eye tracking. Mediante ejercicios de navegación típica y de búsqueda en el site y usando tecnologías no invasivas podemos evaluar en qué medida el campus online está desarrollado conforme a los requerimientos del usuario y como condiciona sus percepciones.

En definitiva, evaluar para formar mejor

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dicional a una formación que se apoya principalmente en las nuevas tecnologías, mucho más multimedia y online, que utiliza no solo campus virtuales sino también tabletas como el iPad.

Optimización detallada de la plataforma formativa. Son de aplicación en los entornos formativos online todos los instrumentos que nos permiten valorar la

La formación está al servicio de los resultados y los resultados son consecuencia de las actuaciones. El que asiste a un programa de formación tiene que percibirlo como algo útil y, para ello, en primer lugar su objetivo debe estar bien definido y adaptado a sus necesidades y posibilidades. Asimismo deben emplearse metodologías innovadoras y atractivas para que sea algo motivador para el que participe. Finalmente el participante tiene que percibir que esa intervención resulta útil y tiene que ver con su problemática. Si se consigue eso, la formación es una de otras tantas herramientas que ayudan a conseguir los resultados y la investigación en el área de formación es el mecanismo que nos va a permitir observar si dichos requisitos se cumplen así como optimizar los recursos disponibles.

Discrepancia Dr. Dirk Lenz

Director corporativo del área legal.

Atlantis Healthcare.

Al analizar de nuevo los cinco objetivos del Grupo de acción para la Prescripción y adherencia a los planes terapéuticos, uno de los seis grupos de acción de la Asociación Europea para la Innovación en el ámbito de un Envejecimiento Activo y Saludable, dos de ellos merecen especial atención: (1) Soluciones orientadas al paciente y (2) Autonomía para pacientes (y cuidadores).

Se trata de elementos cruciales a la hora de ayudar a los sistemas sanitarios a afrontar los retos derivados de los significativos cambios que se han producido en la demografía (aumento de la población mayor, paciente polimedicado).

Hasta la fecha se han implementado soluciones extremadamente innovadoras (y premiadas), muchas de ellas en torno a iniciativas relacionadas con la industria farmacéutica y sus proveedores, lo que se enmarca dentro de una clara tendencia de evolución desde herramientas de adherencia y cumplimiento terapéutico a estrategias para fomentar la mayor autonomía del paciente.

Sin embargo, las innovaciones se han visto obstaculizadas tradicionalmente por la falta de un entorno normativo que las sustenten. En este caso, los patrocinadores de los programas para el paciente se ven obligados a abrirse paso entre las directrices sobre publicidad,

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farmacovigilancia, y protección de datos y un marco regulatorio de autogestión cada vez más amplio.

Aunque este marco legal es imprescindible, en la actualidad no da cabida a las soluciones para pacientes, que recientemente están siendo patrocinadas por la industria farmacéutica. Lo que no supone sorpresa alguna, ya que algunas de ellas son anteriores a los últimos avances en atención al paciente.

La farmacovigilancia constituye un buen ejemplo porque tener que clasificar toda la información de recogida de un programa de apoyo a pacientes supone un aumento significativo de recursos.

En el taller EMA de 2013 se sugirió definir estos informes como “espontáneos” lo que permitirá evitar llevar a cabo una evaluación causal de Efectos Adversos, que es lo que principalmente obliga a aumentar los recursos. Sin embargo hasta la fecha no se han producido cam-

bios en el Módulo VI de Buenas prácticas de farmacovigilancia de la EMA. Herramientas de redes sociales de gran efectividad, como las comunidades online, también se ven afectadas. Como era de esperar, la respuesta de la industria es lenta. La EMA acaba de confirmar su posición en cuanto a las obligaciones de notificación en las comunidades financiadas por farmacéuticas.

El mensaje es sencillo: A la hora de preparar el camino hacia verdaderas soluciones orientadas al paciente y su autonomía, debemos adaptar el marco legal y normativo al mundo real y superar las discordancias actuales.

Puede consultar una copia de la reciente comunicación de la EMA en Atlantis Healthcare. Para obtener más información, envíe un mensaje de correo electrónico a: dirk.lenz@atlantishealthcare.com / maria.fortun@atlantishealthcare.com o visite: http://www.atlantishealthcare.com/es/

Presente y Futuro

Presente y Futuro:

¿Hacia dónde debemos enfocarnos?

Victor Cañabate y José Ángel Delpueyo Socios-consultores. Talentia Services Group.

Cada vez más, las empresas buscan la presencia entre sus empleados de habilidades denominadas blandas “soft skills”. En los procesos de selección se busca aquel perfil que aporte además de los requerimientos académicos y técnicos para el puesto, una serie de competencias compuestas por estas habilidades blandas como creatividad, autocrítica, responsabilidad, trabajo en equipo, planificación y gestión de recursos, implicación, resiliencia, pensamiento creativo, orientación a cliente y resultados, etc.. cada vez son más demandadas y valoradas en las organizaciones. ¿Por qué esta tendencia? Si miramos diez años hacia atrás, en el sector farmacéutico, posiciones hoy muy demandadas como MSL, Relaciones Institucionales y Market Access, no existían y, por tanto, nadie sabía qué requerimientos tenían dichos puestos. En el futuro es posible que aparezcan nuevos puestos, con nuevos requerimientos para dar soluciones, a situaciones que ni siquiera existen ahora, y por tanto nadie se los plantea.

La alternativa según algunos investigadores como Bill Bonnstetter, en su articulo ”How we can all contemplate the future of the Workplace” se halla en el pensamiento futurista. Nos habla de la existencia de esta habilidad que en EEUU la tienen menos del 3% de las personas y al realizar una valoración en una escala entre 1 y 10, la media de los que la poseen es tan solo 2,8. La

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explicación es que nuestro cerebro está hecho para aprender del pasado, de nuestras vivencias y experiencias, no tanto para pensar hacia el futuro.

Esto es así porque ha sido la estrategia que nos ha servido durante miles de años para garantizar nuestra supervivencia ante las situaciones diversas que

Presente y Futuro

amenazaban nuestra integridad.

En la actualidad y desde la revolución industrial, con la incorporación de las personas al mundo del trabajo y de la empresa, el ser capaces de imaginar, recrear y anticipar las posibles situaciones futuras que nos permitan tomar decisiones adecuadas, es cada vez más necesario, siendo lo que configura este pensamiento futurista, que marca la diferencia en la mayoría de ocasiones entre el éxito y el fracaso en un puesto de trabajo.

La importancia y necesidad de este pensamiento futurista en el presente y por supuesto en el futuro es y será cada vez más importante y necesario.

Según Bonnstetter el trabajo del futuro será más intangible, siendo más necesarias las habilidades blandas, una alta capacidad y actitud positiva hacia el aprendizaje, ya que el entorno y los cambios harán imprescindible esta habilidad y la actitud correspondiente. Por último y también muy importante la gestión de los factores de estrés será decisiva para afrontar los retos y las dificultades a las que sin duda deberemos enfrentarnos en el futuro y que hoy ignoramos, donde la incertidumbre será cada vez mayor.

A la vista de todo esto nos encontramos con varios elementos críticos para abordar el futuro con posibilidades de éxito. El primero de ellos será la selección de las personas para un determinado puesto, otro será la formación y desarrollo de todas las personas de la organización y por último la generación de entornos de trabajo que favorezcan la posibilidad de integrar con una

visión estratégica todos los activos para resultar eficientes. Como decía Jack Welch (DG de General Electric) “Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados es mucho más importante que desarrollar una estrategia”.

Tomando como punto de partida estas premisas, los líderes de las organizaciones deberán poseer esta capacidad de predecir el futuro con suficiente exactitud, es decir contar con un alto grado de posesión de estas habilidades blandas y ser capaces de utilizarlas de la forma más adecuada para imaginar este futuro, elaborar estrategias apropiadas y conducir a las personas de la organización hacia este escenario que les lleve al éxito.

De forma general todos vemos con claridad la importancia de que los líderes posean estas habilidades. Ante la perspectiva que nos plantea el entorno cambiante y los nuevos roles en la empresa, éstos no son patrimonio exclusivo de los líderes, pues en todos los puestos de la organización es cada vez más necesario la toma de decisiones eficaces ante nuevos retos, dificultades y situaciones, tanto a niveles ejecutivos como operativos de las empresas.

La selección, la formación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son sin duda los factores críticos

para afrontar el futuro con garantías de éxito.

Seleccionar a los mejores candidatos con los requerimientos actuales y con los que serán necesarios en el futuro, no es tarea fácil.

Un adecuado proceso de selección con una metodología apropiada, realizado por profesionales técnicamente cualificados, capaces de identificar para cada posición las habilidades precisas presentes en los candidatos, determina la diferencia entre candidato elegible y persona idónea para cada puesto.

La utilización de herramientas que nos ayuden a medir con exactitud comportamientos y motivadores de los candidatos ayudarán a predecir la manera en que estas personas se comportarán hoy y en el futuro ante estas situaciones, que sin duda aparecerán y que hoy desconocemos, pero que cuando surjan deberán ser gestionadas correctamente y con celeridad.

Tenemos el deber de preparar las empresas para el futuro Otra área crítica es la gestión del talento en las organizaciones, es la adecuación personal al puesto de trabajo, y aquí es imprescindible la formación continua mediante programas dirigidos a incorporar y desarrollar toda una serie de disciplinas que promuevan la utilización de las habilidades blandas en el puesto de trabajo.

Para ello hay que incorporar la formación vivencial en los programas eligiendo adecuadamente qué y cómo se va a trabajar en el aula, cómo se va a controlar el proceso de aprendizaje,

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Presente y Futuro

La utilización de disciplinas como Programación Neurolingüística, Coaching, etc, harán posible el cambio de estrategias mentales ante determinados comportamientos o creencias limitantes, pues “creer es crear”.

Con todo ello, si la empresa y fundamentalmente todos aquellos que dirigen y tienen responsabilidad sobre personas, son capaces de establecer líneas de comunicación adecuada en contenido y forma, creando una filosofía y cultura que genere y favorezca las relaciones productivas tanto vertical como transversalmente, impulsando

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La selección, la

formación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son sin duda los factores críticos para afrontar el futuro con garantías de éxito.

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pues como vemos en el cuadro, las habilidades blandas son difíciles de medir. También durante el proceso de aprendizaje es imprescindible tener un entorno favorable, unas actividades que favorezcan la interacción entre los participantes y una actitud personal adecuada, para invitar a la reflexión e identificación de nuevos modelos, además del firme propósito de iniciar el proceso, desvaneciendo miedos y creencias limitantes de los participantes.

una organización orientada al desarrollo, que plantee enfoques novedosos y atrevidos, cercana a los acontecimientos que se generarán en el futuro.

Todo ello unido a un desarrollo de los equipos que son y serán necesarios para implementar estas estrategias anticipadoras, con estas competencias blandas claramente identificables, fruto del desarrollo continuado forjado en formaciones sucesivas, que identifiquen y desarrollen el talento. A su vez complementado con nuevos integrantes que deben ser seleccionados en busca de las personas idóneas para cada puesto.

En definitiva:

la creatividad, el trabajo en equipo y la responsabilidad, se afrontarán con visión estratégica y anticipación las situaciones que se vayan planteando, gestionando el estrés en las personas y en la organización de forma productiva y útil.

Como conclusión y a modo de resumen, el éxito futuro pasará irremediablemente por una visión estratégica y anticipadora, que forje los cimientos de

“PONER LAS PERSONAS ADECUADAS EN LOS PUESTOS ADECUADOS“ Bill J. Bonnstetter is chairman and founder of TTI Success Insights, December 4, 2014 http://www.fastcompany.com/ leadership.

CEO Farma Miguel Isla General Manager de Casen Recordati

CEO Farma: Miguel Isla

“En Casen Recordati queremos aportar valor con nuestros medicamentos a un coste medio de mercado” Casen Recordati es la filial española del grupo farmacéutico internacional Recordati, con sede en Milán. Resultado de la integración de dos laboratorios especializados en medicamentos de prescripción, de libre dispensación y OTC: Recordati España y Casen Fleet. Charlamos con su general manager para conocer más acerca de esta ‘recién creada’ compañía.

¿Cómo se han vivido estos primeros meses de andadura de la compañía creada tras la compra de Casen Fleet por parte de Recordati?

-Como todas las adquisiciones, de forma trepidante, debido a la multitud de tareas que comporta una acción como ésta: integración de la organización, aspectos legales, aspectos financieros… con la única idea de unificar y asegurar que todo funciona correctamente.

Una de las claves siempre es moverse y tomar decisiones rápidas, y en el sentido de la organización lo hicimos rápido y bien, de tal forma que el anuncio de la adquisición fue en octubre de 2013, y en enero de 2014 la organización ya estaba 100% diseñada y funcionando. Por otra parte, la integración legal nos llevó 12 meses, y ha sido necesario también ir integrando todos los sistemas de funcionamiento a lo largo de estos meses, proceso éste en el cual aún estamos inmersos.

¿Cómo se mantiene de forma íntegra una red comercial tras una fusión en un periodo de crisis como el actual?

-Hay diferentes tipos de fusiones y adquisiciones. En nuestro caso, el objetivo era mejorar y ampliar las oportunidades de crecimiento. Se trataba de una adquisición con muy poco solapamiento de productos o de mercados; por el contrario, con una amplia complementariedad.

Es una fusión/adquisición de dos compañías que van en proyección y crecimiento, con expectativas de mejora, con lo cual la compra no se realiza sólo para mejorar la rentabilidad, sino con el objetivo de acelerar el crecimiento de ambas partes del negocio.

Para ello, la red comercial es fundamental. Seguimos creyendo y confiando en la labor que realiza el comercial, en cuanto a la formación científica de los productos y a la diseminación del conocimiento, como base para afianzar ese crecimiento.

De igual forma, ha sido importante mantener la planta de producción íntegra, así como los profesionales de investigación y desarrollo de la compañía. Esos pilares eran básicos para poder ace-

lerar el crecimiento de la nueva compañía.

¿En qué áreas terapéuticas desarrolla Casen Recordati su actividad?

-Básicamente trabajamos en cinco áreas terapéuticas principales. El Grupo Recordati tradicionalmente ha trabajado en el área de Cardiología y Urología, con investigación propia, y que han sido reforzadas con los últimos movimientos. Casen ha sido, y es, muy fuerte en el área de la Gastroenterología, al igual que en el área de Pediatría. Y la quinta área es la de Ginecología.

Sin ser una compañía con una gran facturación, sí que intentamos ser altamente reconocidos en los sectores donde operamos.

¿Cuál es el portfolio actual y qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía?

Los productos más importantes de la compañía son en el área de Gastro, CitraFleet, el evacuante intestinal líder en las endoscopias, y Enema Casen, producto muy conocido en el mercado; en Pediatría destaca el laxante Casenlax, además de la gama de probióticos, Casenbiotic, Reuteri gotas y Bi-oralsuero.

En Cardiología hablamos de tres productos fundamentales: Zanidip y Zanipress, que son básicos en la compañía, y la estatina Livazo, con una licencia a laboratorios Dr.Esteve. En Urología, el producto estrella es Urorec, para hiperplasia benigna de próstata, del cual hemos dado una licencia a laboratorios Almirall.

Y por último, en Ginecología tenemos una línea muy interesante bajo el nombre comercial Muvagyn, compuesta por diversos probióticos vaginales y regeneradores del epitelio vaginal, así como antifúngicos como Lomexin. Y también en esta área tenemos un producto que casi todas las mujeres embarazadas han tomado, Yoduk, que es un suplemento de yodo con ácido fólico y vitamina B12. ¿Y en qué estamos trabajando? De forma inminente estamos trabajando en el área de Urología, con investigación y desarrollo propios, con la intención de sacar al mercado de forma inminente un producto contra la disfunción eréctil. Trabajamos también en PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2015

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CEO Farma: Miguel Isla

PERFIL

nuevos medicamentos para la hiperplasia de próstata, así como en una nueva presentación de Zanipress y, de cara a finales de año, esperamos tener una nueva presentación novedosa en el área de los Laxantes.

¿Qué papel tiene la planta de Utebo a nivel europeo?

-Primeramente debo puntualizar que esta planta zaragozana es altamente especializada y a su vez, única en ciertas formas farmacéuticas, como son los líquidos de alto volumen. Además, es el centro mundial de Fosfosoda, y otros productos importantes para la compañía como CitraFleet y Casenlax.

La planta de Utebo es estratégica para el grupo porque con la incorporación de Casen se pretende dar mayor presencia internacional a Recordati, lo que implicó, por ejemplo, que el año pasado, en lo que fue el primer año de la nueva compañía, la producción en Utebo aumentará más de un 20% las unidades producidas.

Además, esta planta también es muy importante para la investigación y el desarrollo, ya no sólo a nivel de medicamentos, sino también a nivel alimentario y de cosméticos, en donde tenemos capacidad de desarrollo de nuevas formulaciones, algo muy necesario en este sector. En definitiva, esta planta nos permite, no sólo abordar el portfolio tradicional de la compañía, sino ver cómo la compañía puede beneficiarse del desarrollo y la investigación propia.

CASEN RECORDATI CIFRAS Y DATOS

• Grupo de origen italiano con facturación anual cercana a 1.000 millones de euros y 4.000 empleados a nivel mundial.

• Filial española con facturación en España de 77 millones de euros en 2014 (5ª posición dentro del Grupo) y 300 empleados.

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Doctor en Veterinaria y Executive MBA, Miguel Isla tiene 52 años, y es padre de 5 hijos + 1, como a él le gusta decir (uno es de su actual pareja). Muy aficionado al deporte y a las actividades al aire libre, su relación profesional con el sector farmacéutico se inició hace ya 25 años, la mitad de los cuales se ha desarrollado en el ámbito veterinario.

Su trayectoria profesional ha sido principalmente en Pfizer, donde estuvo trabajando cinco años en la central de la compañía en Estados Unidos, antes de volver nuevamente a España.

Ha trabajado en puestos muy diferentes, desde responsable técnico con regulatory y ensayos clínicos, hasta dirección general; pasando por comercial, grandes cuentas, acceso al mercado y relaciones institucionales o marketing internacional. A su vez, fue durante ocho años profesor universitario en la Facultad de Veterinaria, en temas relacionados con investigación. ¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a cortomedio plazo de nuestro sector?

-Es cierto que en los últimos cuatro años el sector ha pasado por cifras decrecientes muy agresivas. No en vano, la facturación del mercado de calle ha pasado de los 14.000 a los 9.000 millones de euros; situación parecida a la vivida por otros sectores, aunque con la especificidad que el sector farmacéutico es un sector de inercias largas, y de igual forma que tardamos diez años en desarrollar un medicamento, también esperamos que los cambios no sean repentinos, con lo que no estamos acostumbrados a inercias cortas.

Nosotros, como compañía, hemos capeado bien la crisis, aunque evidentemente nos ha afectado la entrada de los genéricos, la bajada del 40% de los precios…, pero nos ha beneficiado el tener un portfolio pequeño pero diversificado: medicamentos de prescripción con reembolso, medicamentos de prescripción sin reembolso, productos sanitarios, productos alimenticios e incluso medicamentos huérfanos, que han permitido estabilizar un poco más la situación, así como especializarnos en segmentos nicho.

Y si miramos al futuro, es cierto que el sector farma está evolucionando a una velocidad tremenda, y que los grandes mercados para medicamentos se están extinguiendo, con lo que ahora se

CEO Farma: Miguel Isla

centra el foco en pequeños mercados, medicamentos biológicos para tratamientos de patologías y, en definitiva, medicamentos mucho más caros para poblaciones mucho más pequeñas, aunque ahí entra el problema de la financiación. En Casen Recordarti, esta tendencia no es el perfil de la compañía, ya que no aspiramos a lanzar nuevos productos altamente tecnológicos, sino que queremos aportar valor con nuestros medicamentos a un coste medio de mercado.

Seguramente no seremos los mejores pagadores del mercado, pero sí intentaremos ser los que mejor tratan a sus empleados.

Creemos que el profesional debe sentirse reconocido, a la vez que siente que se desarrolla profesionalmente y personalmente en la compañía, cosas que llevarán a presentarle desafíos en su puesto de trabajo, algo que creemos fundamental para la satisfacción de nuestros empleados.

Si desea añadir algo más… ¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como Casen Recordati?

-Lógicamente, nosotros no estamos alejados de las nuevas tecnologías desde el mismo momento en que somos usuarios de ellas, pero sí creo que hay que hacer un uso correcto de las tecnologías acorde al fin que se persigue, es decir, no son un fin en sí, sino que son un instrumento para conseguir lo que se pretende.

Nosotros, al ser un laboratorio de prescripción, no disponemos de unos productos que los demande directamente el paciente, con lo que seguimos una línea tradicional de trabajar conjuntamente con el médico prescriptor, que es el que toma finalmente las decisiones. Es cierto que ello no está en contradicción con el hecho de informar al paciente, con lo que nuestro trabajo en lo que a nuevas tecnologías se refiere se centra en ser capaces de estar presentes por si el paciente necesita información, y a su vez, ser capaces de hacer llegar todas estas nuevas tecnologías a los médicos para que sepan aprovecharlas con los pacientes.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué razones le daría a un profesional para que se incorporase a Casen Recordati?

-Tan solo volver a decir algo que se suele decir en nuestro sector pero que a menudo nos olvidamos, y es que tenemos el privilegio de trabajar en un sector como el de la salud, en el cual, además de hacer nuestro trabajo, contribuimos a la sanidad y con ello a algo muy positivo para la humanidad. Debemos, pues, irradiar ese optimismo en el trabajo que hacemos diariamente. La primera clave del éxito debe ser sentirse satisfecho con el trabajo que uno hace, y en Casen Recordati lo estamos. ■

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www. pmfarma.es , sección entrevistas de febrero 2015.

-Casen Recordati es un laboratorio que está en crecimiento, como demuestra la trayectoria de los últimos años, y que está introduciendo nuevos medicamentos a pesar de la situación de crisis. Igualmente ha apostado por el personal en los segmentos en los que trabajamos y en ellos tenemos un alto reconocimiento, algo que ha hecho que el laboratorio sea reconocido por sus obras.

Nuestra preocupación máxima es crear aquí el ambiente de trabajo óptimo, en el cual el empleado que trabaja con nosotros se sienta realmente a gusto dentro de la compañía, algo que posteriormente se transmite, tanto a los clientes, como a los competidores y al entorno en general. La mejor forma para atraer talento es tratar muy bien al talento existente en la propia firma. Y es que la prioridad número uno de la nueva compañía ha sido lograr que exista un gran ambiente de trabajo, con equipos motivados que irradien esta actitud a los clientes y al mercado.

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Entrevista a

ALFONSO LÓPEZ

Digital Manager en LEO Pharma.

# “Nuestro foco es el paciente y las redes sociales son una herramienta importante para estar cerca de él”

Redacción.

Si quieres ver esta entrevista en vídeo, captura este código QR o visita: www.pmfarma.es/entrevistas/

Participa a través de Twitter: #Entretweets

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Fundada hace más de 100 años y perteneciente a la Fundación LEO al 100%, LEO Pharma es una farmacéutica independiente, especializada, basada en la investigación y comprometida con el descubrimiento y el desarrollo de fármacos novedosos para pacientes en los ámbitos de dermatología y trombosis. Pero además, es una de las compañías farmacéuticas que más está aprovechando el ámbito de las redes sociales, y es por ello que hemos querido conocer más en profundidad cómo se desenvuelven en este terreno.

#Entretweets ¿En qué proyectos digitales se encuentra inmersa actualmente

empiezan a consolidar dando paso a otros proyectos para que

una compañía como LEO Pharma?

nuestros visitadores puedan usar herramientas multichannel en

-En la compañía hemos pasado de 0 a 100 en lo que a redes

la actividad diaria, tales como email y remote e-detailing.

sociales se refiere en tan solo un año, con lo que hemos pasado

Evidentemente ha requerido de mucha formación y se han ido

en un breve tiempo a liderar la presencia digital de farma en este

mejorando aspectos con el paso de los meses, pero estamos

sentido. Así que este año nos hemos propuesto seguir creciendo

logrando una gran ‘digitalización’ de los visitadores acorde a lo

y seguir mejorando nuestra comunicación y engagement con los

que la compañía quiere ofrecer. Y es que, fruto de ello, una gran

pacientes y profesionales sanitarios en las redes, y por supuesto,

mayoría apoya las iniciativas de la compañía en las redes sociales

el seguir mejorando nuestro contenido de acuerdo a sus necesi-

a nivel personal.

dades. No hacemos promoción de productos, sino que ofrecemos diferentes servicios a cada uno de nuestros seguidores, aportan-

Desde el punto de vista de la comunicación, ¿cuáles son los

do a estas redes contenido de calidad.

principales frenos a los que debe hacer frente el marketing

Y el feedback de todo ello hasta ahora es buenísimo, ya no solo

digital?

por dar información de calidad, sino por escucharlos a todos y

-El principal freno somos nosotros mismos, con nuestro tradicio-

que nuestros seguidores, en forma de pacientes o profesionales,

nalismo y temor al cambio, que conllevan una falta de conoci-

vean que en LEO Pharma somos algo más que un laboratorio.

miento en este entorno y la falta de expertos digitales en las

En LEO Pharma, en vez de trabajar en proyectos digitales aislados

compañías. Por eso en LEO nuestra estrategia digital es transver-

nuestro enfoque es el de ser capaces de desarrollar una estrate-

sal para todos los departamentos y proyectos, y creemos muy

gia común omnichannel donde todos somos ‘digitales’ incluyendo

necesario el formar a todos nuestros profesionales en el entorno

el visitador. Estamos, pues, inmersos más que en un proyecto en

digital.

un cambio… creo que estamos en plena transformación digital

Estamos formando en uso de redes sociales, transformando a

y de integración de múltiples

digital nuestro marketing, y en

canales de comunicación en todos

poco tiempo nuestro vocabulario

los estamentos de la compañía:

ha cambiado y hemos empezado a

implementando el llamado ‘Think Digital’.

En cambio, y según publican diversos estudios recientes, lo médicos no son muy partidarios de las redes sociales ¿Por qué crees que esto es así?

-Yo no diría que no son partidarios, de hecho, es un segmento que está despertando en las redes sociales y, de hecho, ya hay profesionales que han perdido

“El principal freno del marketing digital somos nosotros mismos, con nuestro tradicionalismo y temor al cambio, que conllevan una falta de conocimiento en este entorno y la falta de expertos digitales en las compañías. En LEO, nuestra estrategia digital es transversal para todos los departamentos y proyectos de la compañía.

”

incorporar palabras como twitter, instagram, transmedia, omnichannel, storytelling, etc, como algo normal en cada acción, logrando así el ‘Think Digital’ que anteriormente comentábamos. Y como hemos mencionado, esto empieza desde el estamento superior de la compañía, de hecho nuestro director general Kristian Hart-Hansen ha apostado claramente por ello desde el momento cero.

el miedo y empezamos a tener

Desde tu experiencia, ¿qué

‘influyentes’ en salud, que están

recomendación darías a aquellas

motivando el uso de redes sociales en eSalud.

compañías farmacéuticas que aún no han dado un paso firme

Pero en general, sí que es cierto que existe cierto desconocimien-

para tener presencia digital y quieran darlo?

to de este nuevo entorno, y desde LEO estamos fomentando,

-Precisamente, ahora estamos en un grupo de trabajo en Farmain-

a través de charlas y talleres, el uso de las redes sociales por

dustria ayudando a crear una guía para todas aquellas farmas

parte del profesional sanitario. Personalmente, he dado diferen-

que empiezan en este mundo de las redes sociales. Creemos que

tes charlas a médicos acerca de cómo iniciarse en Twitter por

será de gran utilidad para tener una base e idea general sobre por

ejemplo, y debo afirmar que disfruto mucho con ellos porque

dónde empezar, en qué plataformas… aunque mi mayor recomen-

veo muchas ganas y veo que perciben que la presencia digital es

dación es que se dejen asesorar por expertos digitales en Social

muy valorada, en el sentido de mantener una reputación digital.

Media y con conocimiento del sector Farma.

Y es que no hace falta convertirse en influyente, pero sí mantener

Sin olvidar que la industria farmacéutica siempre ha sido un

cierta presencia en estos canales y, si el paciente te busca, que

sector de adopción lenta en lo que a novedades se refiere, per-

sea capaz de encontrarte.

sonalmente creo que es una cuestión de cambio de mentalidad en la organización. Así, como he comentado, en LEO somos todos

¿Estáis ahora en proyectos de e-detailing?

Social Media, y todos participamos activamente de las activida-

-Sí, son proyectos iniciados hace tiempo, 1-2 años, con la im-

des digitales. Y gracias a ello, creo que ya estamos facilitando

plementación de iPads en la red comercial de la compañía y su

esa entrada a otros laboratorios, ya que por ejemplo, hemos sido

posterior formación en uso de los e-detailing, y que ahora se

el primer laboratorio en tener cuenta de Instagram, y te puedo

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#Entretweets

Actualmente, en LEO la visita se realiza mayoritariamente en iPad, ya que es imposible llevar en papel toda la información que permite llevar un iPad, aunque en determi-

asegurar que es un canal que nos ha ayudado a sentirnos cerca del paciente y establecer así nuestro foco en el paciente.

nadas ocasiones, también seguimos usando materiales en papel.

Lo más importante en este aspecto sigue siendo la formación de

¿Podrías comentarnos algún proyecto digital, ajeno a LEO, que

nuestros visitadores, para que con tanta información que gestio-

te haya sorprendido gratamente?

nan, tengan la capacidad de escoger solamente aquella que su

-Personalmente debo decir que me encantan los proyectos

interlocutor necesita.

que usan weareables, por lo que en este sentido destacaría el proyecto del Hospital Sant Joan de Déu para el tratamiento de la

¿Y cuál es la opinión de los delegados de visita al respecto?

obesidad infantil; así como también el proyecto FreeStyle®, de

-En general son cada vez más ‘Digitales’ por lo que el cambio del

Abbott, para personas con diabetes.

papel al digital está bastante asumido, aunque sí es cierto que,

Y aunque no es farma, también destacaría la apuesta de Mer-

en sus inicios, como toda novedad que no controlas, tuvo algo

cadona en Big Data, algo que deberíamos pensar ya en farma,

de rechazo y controversia entre los delegados. Pero una vez la

construyendo alguna propuesta de co-creación en Big Data por

conoces, aprendes a interactuar con ella, a usarla y te formas, se

los laboratorios, centros de salud, investigación… Para mí es el fu-

acepta totalmente como algo normal, y además, que te permite

turo, ya que facilitará el desarrollo y mejora de fármacos así como

llevar encima gran cantidad de información.

la cura de enfermedades.

A modo de conclusión, ¿por qué LEO apuesta tan fuertemente ¿Y algún otro que consideres poco satisfactorio?

por el desarrollo digital de la compañía?

-Seguro que alguno hay, ya que en mi opinión, es necesario fallar

-Básicamente porque nuestro foco, al ser una compañía que per-

en algún proyecto para aprender de ello y obtener así éxito en los

tenece a una Fundación, es el paciente, y las redes sociales son

venideros. También es cierto que, a la hora de coger ideas aplica-

una forma muy destacada de estar cerca de ellos, escucharlos e

bles al sector farma, yo me suelo fijar más en proyectos externos

interactuar con ellos. Gracias a esto podemos saber qué necesitan

a nuestro sector que en los propios hechos dentro del mundo

y a la vez establecer una conversación que nos permita conocer

farmacéutico, ya que el mercado de consumo va muchísimo más

qué necesidades requieren por nuestra parte.

por delante en este sentido que no el mercado farmacéutico.

Por ejemplo, en farma estamos hablando ahora de multichannel

Si deseas añadir algo más…

cuando fuera de nuestro sector ya hay compañías que trabajan en

-Tan solo mencionar que este año estamos preparando muchas

omnichannel; por lo que, en general, llevamos una demora de 4

sorpresas digitales, siguiendo un poco la línea de lo realizado el

años en muchos de estos aspectos.

año pasado a través de la campaña para el World Psoriasis Day, que permitió que el hashtag #DescubreLaPsoriasis fuera un

¿Crees que la visita médica/farmacéutica con tablets va a acabar

éxito, llegando a ser incluso tendencia en Twitter; o bien el éxito

definitivamente con el papel?

logrado en el World Thrombosis Day, donde llegamos a superar

-Creo que el Canal, ya sea tablet, email, visita física o papel lo

la actividad de cuentas de Twitter de laboratorios internaciona-

acabará seleccionando nuestro interlocutor según sus necesida-

les, y que nos llevó a alcanzar un Klout de 65. En este sentido,

des. Personalmente, sí creo que debemos fomentar la eficiencia

ahora mismo estamos en un Klout de 60 en redes sociales, por

y la sostenibilidad con la reducción del uso de papel, aunque

lo que estamos considerados ‘influencers’ y aparecemos en el

a la vez el visitador muchas veces demanda el poder ofrecer al

top de farma en España, algo de lo que estamos muy orgullosos

médico o farmacéutico algún tipo de papel.

en LEO.

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TrendingTopic #Entretweets

por

TENDENCIAS · SALUD · DIGITAL · MARKETING · PHARMA · SOCIAL MEDIA · · ·

Pere Florensa Director de Healthy Advertising pere@healthyadvertising.es www.healthyadvertising.es

Webs para comparar fármacos ¿Tendencia de futuro?

Los portales para compartir opiniones y comparar precios como Trip advisor, Trivago o Rastreator han cambiado nuestros hábitos de consumo.

Si ha pasado en todos los sectores, ¿Porqué no iba a suceder en el mundo de la salud? IODINE es una de las primeras webs para comparar fármacos orientadas a pacientes que han aparecido en Estados Unidos. Compara el precio, propone alternativas, explica las experiencias de otros pacientes que usan el fármaco y basándose en estos testimonios explica cómo te va a afectar el medicamento.

Accede al artículo completo

Las apps de las pharmas suspenden en descargas y en número de usuarios Según un informe anual que revisa aplicaciones de salud, las acciones de los laboratorios en mobile health no está obteniendo los resultados esperados, lo que está haciendo que muchas empresas se replanteen su estrategia de cara al futuro.

Accede al artículo completo

Online presence manager

Uno de los últimos perfiles profesionales en aparecer es el Online Presence Manager.

Su función es gestionar la presencia de la empresa en todos los medios digitales.

Es el responsable de que las webs se encuentren fácilmente en Google, de la gestión de las redes sociales, e-mail marketing, etc. En resumen, un profesional multidisciplinar especializado en el medio digital que podriamos calificar como un director de comunicación online.

El Marketing Automation Indudablemente 2014 fue el año de la confirmación del Inbound Marketing. Esta nueva forma de comunicarnos consolida nuestras relaciones con el target. Esto provocará que en 2015 se mejore aún mas la eficiencia del Lead nurturing, es decir, automatizar procesos para relacionarnos con los visitantes a nuestra web y convertirlos en clientes.

En función de su comportamiento y su evolución en el proceso de compra (o decisión) realizará acciones de forma automática que hayamos diseñado de antemano.

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MARKET ACCESS RELACIONES INSTITUCIONALES Con la colaboración de:

RELACIONES INSTITUCIONALES:

Sobre la responsabilidad, la imagen y la reputación

Jordi Ferré Górriz.

Responsable de Relaciones con la Administración Sanitaria en Catalunya. Pfizer S.L.U.

Hace unas semanas que estoy trabajando en la actualización de mi perfil en Linkedin: 2 años en I+D, 6 años en ventas y desde 2006 en el departamento denominado recientemente de Health and Value.

En el momento de citar mi función actual me encuentro con múltiples posibilidades, seguramente complementarias y paradigma de la transversalidad de la responsabilidad cross-funcional y multicliente que recae sobre ella. Efectivamente, el reto semántico es apasionante: ¿Relaciones Institucionales?, ¿Market Access?, ¿Corporate Affairs?, ¿Public Affairs?, ¿Government Affairs?

A

lguien puede entender que lo del nombre tiene su impor-

vos retos del sector. Otros compañeros míos ya han abordado en

tancia relativa, pero en mi opinión el nombre tiene que

profundidad las implicaciones de esta transformación del negocio

ser capaz de integrar todas las responsabilidades que esta

en diferentes campos: Gloria Tapias (PMFarma, Mayo 2014) en rela-

función lleva consigo. La denominación “Relaciones Instituciona-

ción a los cambios estructurales que las compañías están llevando

les” ofrece una perspectiva muy amplia, relacionada con la imagen

a cabo, Abraham Tarrasón (PMFarma, Diciembre 2013) en relación

de la compañía, la reputación, la responsabilidad corporativa, etc.;

a la evolución y consolidación en el tiempo de las estructuras de

pero alguien también la podría percibir como una función alejada

Market Access o incluso Fernando Abadía, en su artículo provocati-

de la parte más comercial del negocio. Market Access tiene segura-

vamente titulado “En un futuro cercano, todos serán Market Access”

mente una polifonía más contundente, más amplia y orientada al

(PMFarma, Abril 2014). Y ciertamente, la industria farmacéutica

negocio, ya que se manifiesta a sí misma con el objetivo claro de

requiere afrontar este nuevo modelo de relacionarse con la Ad-

abrir mercado: obtener o garantizar el acceso, así como eliminar o

ministración, y con el Cliente en general, apostando por personas

minimizar las barreras de acceso a los medicamentos. No obstante,

con competencias y habilidades muy orientadas al pensamiento

no se especifica cómo se pretende hacer esto: ¿de manera tradicio-

estratégico, la política institucional, la comunicación corporativa,

nal?, ¿con nuevos clientes?, ¿con profesionales con determinado

el desarrollo del negocio y la negociación; lo que se incluye en

perfil de competencias? Government Affairs y Public Affairs pare-

figuras como Acceso, Account o Network. Y en este sentido, Acceso

ciera que reducen la función a las relaciones con las instituciones

parece cubrir todos los requerimientos que el nuevo escenario de

públicas (que podría ser el caso) y Corporate Affairs podría integrar

relaciones define y que son: 1) eliminar barreras de acceso a los

perfectamente otras funciones internas de la compañía en el ámbi-

nuevos medicamentos; 2) diseñar nuevos programas de colabora-

to de la RSC, estrategia, operaciones comerciales o registros.

ción para conseguir resultados en salud win-win-win y 3) contribuir

Naturalmente, este dilema va más allá de la semántica que comentaba y, de hecho, es un reflejo de las funciones que las compañías farmacéuticas están desarrollando orgánicamente

a la reputación e imagen de la compañía a partir de las relaciones establecidas con los stakeholders.

En este artículo me gustaría centrarme explícitamente en el

para lograr interacciones más eficientes con los stakeholders, con

punto 3, tal y como les sugería ya en la introducción cuando les

las que cubrir y adaptarse al incierto entorno y liderar los nue-

hablaba de la semántica encerrada bajo el nombre de Relaciones

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Institucionales. De hecho, todo este análisis nace a partir de una experiencia realizada por segunda vez durante el año 2014, después de haberla desarrollado también durante 2013.

En concreto, se trata de una colaboración que llevo a cabo con mi compañera de Acceso de Valencia, Maite Añón (y a la cual tengo que agradecer gran parte del desarrollo de este artículo), para la Universidad de Valencia en el contexto del Máster sobre uso racional del medicamento en atención primaria, hospitalaria y sociosanitaria. Recuerdo que cuando Maite me comentó que tenía este interesante encargo por parte de la Universidad, la oportunidad nos pareció fascinante. Por un lado, significaba la 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Desarrollo de nuevos medicamentos.

El valor de la innovación.

El entorno.

Retos y futuro.

Conclusiones.

Preguntas, reflexiones y debate.

“Curso Uso Racional del Medicamento en Atención Primaria, Hospitalaria y Sociosanitaria”

dolor, enfermedades raras, etc.). Destacamos también el coste que lleva asociado investigar y desarrollar un medicamento. En un dato actualizado en Noviembre de 2014 por el Centro Tufts de Boston para el Estudio del Desarrollo de Medicamentos, se

Maite Añón / Jordi Ferré Responsables de Relaciones con la Administración Sanitaria.

Pfizer España Universidad de Valencia Valencia, 31 de marzo de 2014

estima que el coste promedio de lanzar una nueva molécula al mercado se sitúa en la actualidad en 2.558 millones de dólares, cifra que consolida el aumento sostenido que se viene produciendo durante los últimos 10 años debido, principalmente, al aumento en los gastos de desarrollo y la alta tasa de fracaso al pasar la investigación a su fase clínica. En este apartado también

posibilidad de dar nuestro punto de vista como industria farma-

prestamos especial atención a los conceptos de transparen-

céutica sobre la relación público-privada o, más allá, del encaje

cia y compromiso por parte del laboratorio, en relación a la

entre sostenibilidad e innovación. Por otro lado, se trataba de un

publicación de todos los resultados que se van obteniendo,

foro no habitual para nosotros, con licenciados en Farmacia, con

con independencia de si son buenos o malos para la posterior

interés por el uso racional del medicamento y desde este punto

comercialización del mismo.

de vista, tener la opción de interactuar con ellos, de conocer su

En el punto de registro y autorización, emfatizamos el retraso

grado de conocimiento del entorno actual así como su visión/

en las aprobaciones que están sufriendo las innovaciones. Así,

opinión de la industria y de la relación de ésta con la administra-

y de acuerdo con datos de la EMA del año 2013, tuvimos 117

ción, era algo sumamente interesante.

opiniones positivas en 2009 de nuevos fármacos frente a 81

El ejercicio ofrece pues dos claras motivaciones, que com-

en el 2013. Además, en el campo de las políticas de precio

partiré con ustedes en las próximas líneas. En primer lugar, la

y financiación, España cerró 2013, año de las enfermedades

elaboración de los contenidos para esta presentación desde una

raras, con sólo dos medicamentos autorizados y 13 a la espera

perspectiva Market Access. En segundo lugar, las conclusiones de

de precio (El Global). Seguidamente analizamos las diferentes

la charla por sí misma y, principalmente, del feed-back obte-

herramientas y recursos sobre el posicionamiento en el mercado

nido de manera abierta por los que en el futuro pueden estar

de los nuevos medicamentos (IPTs, evaluaciones, visados, proto-

gestionando o decidiendo las políticas sanitarias y farmacéuticas

colos, etc.) aspecto que acabó conduciéndonos a un elemento

en este país. En la tabla anterior pueden observar la agenda que

prioritario como es la seguridad del paciente. En él destacamos

finalmente diseñamos y que seguidamente voy a desarrollar.

los avances en farmacovigilancia que se están realizando, así

El apartado 1 (Desarrollo de nuevos medicamentos) soporta-

como el compromiso para la lucha contra las falsificaciones de

ba un 50% de la presentación y en él desarrollamos los temas

medicamentos de acuerdo con la Directiva 2011/62/UE. Sobre

basándonos en el ciclo de vida del medicamento. Identificamos

ello, mostramos un estudio publicado por Twitter en el 2013 en

la innovación como el elemento clave del sector y explicamos

relación a la pregunta: ¿Cuáles fueron los primeros tuits de las 10

los cambios actuales de paradigma desde los modelos blockbus-

farmacéuticas con más seguidores? Y el resultado deja poco lugar

ter a nichebuster, la evolución hacia una medicina personalizada

a la duda sobre el interés de los ciudadanos en nuestro sector:

con el uso de biomarcadores y la existencia aún de áreas que

En la fase de comercialización, destacamos especialmente el

requieren de labor investigadora (alzhéimer, diabetes, cáncer,

aspecto de autoregulación a partir del nuevo Código de Buenas

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El apartado 4 (Retos y futuro) lo orientamos a que fuera un ejercicio hacia dentro, en el sentido de estudiar la manera de hacer frente a todos los retos, externos e internos, que la industria debe afrontar en los próximos años. Entre ellos, la gestión de las pérdidas de patente en las empresas innovadoras y el boom de las empresas de genéricos y, cada vez más, de biosimilares, el fin del fenómeno blockbuster con una I+D cada vez más focalizada en dePrácticas de Farmaindustria, que incorpora, entre otros, los princi-

sarrollar fármacos para grupos de pacientes concretos (incremento

pios previstos en la directiva 2001/83/CE del Parlamento Europeo

de la eficiencia) o el desarrollo de nuevas maneras de relacionarse

y del Consejo, de 6 de noviembre de 2001, por la que se establece

con la Administración a partir de los procedimientos legales que se

un Código Comunitario sobre Medicamentos para Uso Humano,

cubren en la Ley de Contratos del Sector Público 3/2011 de 14 de

la Ley 29/2006, de 26 de julio, de Garantías y Uso Racional de

Noviembre y que efectivamente abre un abanico muy interesante

los Medicamentos y Productos Sanitarios, la Ley 3/1991, de 10

de procedimientos no tradicionales de colaboración, como los

de enero, de Competencia Desleal, los códigos de la Federación

acuerdos de pago por resultados clínicos o financieros, acuerdos

Europea de las Asociaciones e Industria Farmacéutica (EFPIA) de

marco, compra innovadora, oferta integradora, coste-efectividad,

Interrelación con Profesionales Sanitarios, de Interrelación con

etc. que, en definitiva, no dejan de ser fórmulas innovadoras que

Organizaciones de Pacientes y de Transparencia y, finalmente, el

dotan de más valor al medicamento, llevándolo más allá del con-

Código de la Federación Internacional de la Industria del Medica-

cepto de suministro y acompañándolo del concepto de servicio, en

mento (IFPMA).

pro de resultados en salud más integrales.

Sobrepasado el ecuador de la presentación, entramos en el

De esta experiencia, tengo varias conclusiones que quisiera

apartado 2 (El valor de la innovación) y nos centramos en la con-

compartir. En primer lugar, la valoración positiva que hicieron los

tribución a la salud, el valor industrial y la aportación que significa

alumnos del Máster sobre los aspectos más técnicos y científicos

para el SNS. Abordamos en estos tres puntos aspectos tan diversos

de la parte de I+D, así como los procedimientos de funcionamiento

como prolongar los años de vida vividos, el aumento de la calidad

y toma de decisiones en una empresa privada: selección de pro-

de vida y el envejecimiento saludable, aspectos en los que los

yectos y dianas terapéuticas, órganos de decisión, trabajo interde-

medicamentos han jugado un papel fundamental; la inversión

partamental, colaboración con otros países, responsabilidad social

industrial líder en España del sector farmacéutico, el gasto en I+D

corporativa, etc.

de la industria farmacéutica1 (928 M € en 2013), el empleo gene-

En segundo lugar, su espíritu crítico en relación al contexto eco-

rado2 (4.250 personas en I+D) y la cualificación2 del mismo (84%

nómico y a la insuficiencia presupuestaria en el ámbito de la salud,

titulados superiores), etc.

que ha conducido a una política de recortes, de externalización de

En el apartado 3 (El entorno) nos focalizamos en el análisis de la crisis, la insostenibilidad del gasto sanitario, fácilmente anali-

la provisión, de implementación de medidas de copago, etc., que han podido afectar a la calidad del sistema de salud español.

zable a partir de su relación inversamente proporcional con el PIB

En tercer lugar, en relación a la política farmacéutica, no se

(ver tabla inferior), el amplio despliegue de medidas regulatorias

entiende, por ejemplo, la discriminación positiva que la actual

impulsadas por el Gobierno español durante los años 2010-2012

Ley ofrece a favor de la dispensación de EFGs, cuando las marcas

(con 4 Reales Decreto-Ley para contener el gasto farmacéutico),

también se encuentran a precio menor, ya que se considera una

que situaban el gasto farmacéutico en Marzo del 2014 en mínimos

medida poco alineada con el soporte y el estímulo de la innova-

históricos (con datos actuales, se estima un cierre del 2014 a 9.000

ción. También se reclama la capacidad de valorar, de una manera

M €, -2% respecto al 2013; muy alejado del máximo histórico del

más estratégica, el valor del medicamento, analizando aspectos

acumulado Mayo 2010 de 12.721 M €).

farmacoeconómicos a largo plazo, que permitan un análisis más real de los resultados en salud que pueda ofrecer cada innovación

2011 2012 2013 2014 (III trim.

Gasto Sanitario(3) (%) 1,1 0,7 0,7

variación anual

PIB (%) 0,1 -1,6 -1,2 +1,6

aprobada, y no simplemente la consideración casi exclusiva de la variable precio.

Finalmente, se produjo un interesante debate en relación a aquellos aspectos que tradicionalmente rodean a la industria farmacéutica relacionados con la ética, la moral y los aspectos legales, respecto a nuestra relación comercial con los profesionales sanitarios y el grado de compromiso de las empresas con la sociedad. Mi impresión es que aún existe un largo camino por recorrer para mejorar la visión que la sociedad tiene de nuestro sector. Por ello, destacamos que la voluntad del sector y de la amplia mayoría

96

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de las personas que trabajamos en él es de compromiso con la

investigación. Por todo ello pienso que es muy necesario asegurar

transparencia y la seguridad, tal y como los organismos regulato-

y fortalecer nuestra función representativa y cultivarla en todos los

rios imponen a nuestro mercado, así como a través de nuestros

foros donde nos movamos. Seguramente continuaremos siendo el

propios mecanismos en materia de autoregulación para asegurar

blanco de todas las críticas cuando se produzca un desajuste entre

completamente que nuestro negocio se desarrolla siguiendo los

la parte pública y la privada, pero la información y la formación

parámetros adecuados.

trasladada en conocimiento, pueden incrementar el número de

Transparencia, seguridad, autoregulación, compromiso, responsabilidad social, etc. son conceptos principales, no únicamente en el mundo académico, sino en todas las esferas que conforman la

personas que confíen más en nosotros y por ende en el sector que representamos.

Estoy convencido de que todos estamos orgullosos de trabajar

sociedad: autoridades sanitarias, pacientes, profesionales, institu-

en Market Access por la oportunidad que ello significa de poner a

ciones, etc., que debemos seguir sembrando y comunicando para

disposición de los ciudadanos las mejores innovaciones posi-

evitar en el futuro controversias respecto a nuestro modelo de ne-

bles y, por ello, creo que es importante fortalecer esta cuota de

gocio. Y por ello mi defensa del concepto de relación institucional

nuestro trabajo diario, enfocada en consolidar relaciones, explicar

como elemento fundamental, y no sólo semánticamente, que des-

los proyectos que llevamos a cabo, los resultados en salud que

de Market Access se debe seguir potenciando. La responsabilidad

suponen los mismos para la población y para el sistema sanitario

del Market Access como figura acostumbrada a relacionarse con lo

y, por qué no, hacer entender que es compatible con los beneficios

público incluye potenciar este rol indispensable orientado hacia

que cualquier empresa privada necesita obtener. En este rol de re-

la reputación, la imagen de la compañía, la capacidad para romper

presentatividad y pericia, como función institucional, debemos ser

falsos mitos, establecer acuerdos marco y convenios de colabora-

capaces de anticiparnos a los cambios que vienen y ser ambiciosos

ción orientados a resolver problemas de salud, etc., entendiendo

en nuestras responsabilidades. Esto incluye probablemente una in-

que parte de la imagen de la industria depende en gran parte de

tegración más americana del concepto de lobby, como un atributo

nuestras interacciones con los stakeholders y de los proyectos

inherente a nuestra función y a ejercerla con total transparencia.

alineados con las instituciones que somos capaces de promover y

La participación en la formulación de políticas sanitarias a partir de

ejecutar. La población también debe ser consciente de este tipo de

nuestra experiencia en el entorno sanitario, no únicamente como

colaboraciones y, finalmente, los medios de comunicación tienen

proveedores de un recurso indispensable como es el medicamen-

que ser capaces de ponerlo de manifiesto.

to, sino como agentes corresponsables de la sostenibilidad del

Esta realidad lleva también a una reflexión interna como función,

sistema y de su capacidad de innovación, ha de ser un objetivo

más allá de la representatividad o el acceso de los medicamentos,

compartido y consensuado entre industria y gobierno como acto

y es la necesidad de interrelación con otras unidades clave para

consistente con una relación de colaboración basada en la con-

estos objetivos. No únicamente con los departamentos médico o

fianza, la comprensión, la coordinación, el apoyo y el alineamiento

de marca, sino teniendo en cuenta posiciones estratégicas como

de objetivos y resultados. Decía J. F. Kennedy que los lobbystas me

los departamentos de Pacientes, Comunicación, Precio y Reem-

hacen entender un problema en 10 minutos, mientras que mi equipo

bolso y Farmacoeconomía. La relación institucional que reclaman

de colaboradores tarda 3 días; y en esta línea creo que la relación

los stakeholders actuales comprende muchos de los valores que

institucional es la herramienta clave dentro de Market Access, y

estas funciones aportan y que desde Market Access se tienen que

comprende el dominio del protocolo, la diplomacia, la reputación,

ofrecer. El nuevo paradigma de relación público-privado requiere

la representación, la representatividad, la imagen de la compañía

de todas estas competencias para situar las innovaciones farmaco-

ante los stakeholders. En su Metafísica, Aristóteles diferenciaba en-

lógicas en la casilla de inversión y no de gasto. Y para llegar a esta

tre ser en acto y ser en potencia; en nuestro caso, pienso que tanto

consideración es necesario haber establecido unas relaciones de

en acto como en potencia, como Access & Health and Value, nuestro

confianza, de compromiso con la sostenibilidad del sistema y de

rol institucional es un rol de incalculable valor en las relaciones

rigor con los diferentes stakeholders.

público-privadas que se establezcan en los próximos años. ■

Hace pocos días comentaba con un alto responsable de una compañía farmacéutica que, a pesar de todo, el sector siempre

Bibliografia:

estará amenazado por cualquier situación de alarma social relacio-

1) Encuesta sobre actividades en I+D Farmaindustria en:

nada con la salud. Durante la crisis del ébola, se nos criticó por no

http://www.farmaindustria.es/web/wp-content/uploads/si-

haber investigado más esta patología; durante la crisis de la gripe

tes/2/2014/09/Resultados-Encuesta-I+D-2013-D1.pdf .

aviar por haber presionado a los gobiernos para que compraran va-

2) Boletín Coyuntura n. 113 Farmaindustria Septiembre 2014 en:

cunas que no eran necesarias. Tampoco han contribuido a ofrecer

http://www.farmaindustria.es/web/wp-content/uploads/si-

una imagen más transparente algunas películas estrenadas en los

tes/2/2014/11/Bol_Coyuntura_n113_sep14.pdf .

últimos años, libros publicados desde ciertos ámbitos farmacoló-

3 ) www.ine.es

gicos o mediáticos o incluso algunos ejercicios de periodismo de

https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2011-17887.

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EL MOMENTO ES AQUÍ Y AHORA La relación cliente-agencia en nuestro país está en uno de los momentos más cruciales de las últimas décadas. Los modelos tradicionales están agotados y, como demuestran los procesos de selección de partners tanto a nivel global como europeo existen fórmulas diferentes, más completas y que tienen en cuenta más aspectos que solo el precio. Ha llegado el momento de aplicarlos también a nivel local y eso requiere de un elevado grado de compromiso por ambas partes.

Partamos de una premisa que conside-

complejas, de limitación de recursos en

ro fundamental a la hora de abordar con

este caso, hacen emerger planteamientos

mayor profundidad el tema. Dos se sien-

diferentes en la búsqueda de soluciones

tan a negociar cuando ambos consideran

conjuntas.

que hay un interés común en dicha relación. Tú tienes algo que yo necesito, y

Si trasladamos esto al siguiente esla-

viceversa. Ambos negociarán de acuerdo

bón de la cadena de valor, en lo que a las

a sus legítimos intereses y, el acuerdo, se

agencias concierne; la relación del cliente

establecerá idealmente en el punto en el

(laboratorio) y su partner/colaborador en

Alfonso Formariz

que ambas partes vean suficientemente

el desarrollo de servicios de marketing

satisfechas sus expectativas. Ésta es, a mi

y comunicación, la pregunta pertinente

Regional Director EU Havas Health y Vicepresidente AEAPS.

juicio, la base sobre la que se construyen

que cabría hacerse es: ¿qué buscan hoy

relaciones transparentes, de confianza y,

nuestros clientes en esa colaboración?,

por tanto, duraderas y exitosas.

¿cuáles son sus objetivos prioritarios?.

Seguramente (además, por supuesto de

Para la industria farmacéutica, comer-

vender) haya tres elementos encima, si

cializar nuevos productos innovadores en

no de todas, de la mayoría de las mesas

el mercado hoy, pasa por negociar nuevas

de negociación en la actualidad:

fórmulas de financiación con las Administraciones Públicas. Ésta es la “guerra”

•

implementación de campañas y

acceso al mercado: IPT, riesgo compartido,

proyectos y en el propio proceso de generación en sí mismo.

techo de gasto, pago diferido, servicios de valor añadido, programas de apoyo a los pacientes, etc. Digamos que situaciones

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Incrementar las eficiencias en la

que día a día libran los responsables del

•

Reducir costes mediante la aplicación de economías de escala y la

www.aeapsalud.es

•

reducción del número de provee-

del concurso). Una agencia que co-

el precio de las piezas de una campaña

dores/colaboradores.

nozca el mercado que pisa el clien-

o proyecto, sin analizar también econó-

Asegurar el cumplimiento de las

te, es un valor indiscutible. ¿Cuánto

micamente lo que tiene de valor añadido

reglas del juego en todo el proce-

cuesta el tiempo que un director

toda esta actividad. Una vez más, el obje-

so, tanto contractual como de de-

médico o un responsable de marke-

tivo es tan ambicioso que requiere poner

sarrollo de la actividad.

ting de un laboratorio (con estructu-

todo sobre la mesa.

ras además cada vez más limitadas) Sé que a todos los que trabajamos y

invierte en contarle a una agencia

2. Para definir un modelo de eficien-

dirigimos agencias especializadas nos

cuestiones sobre su producto, mer-

cias realmente operativo, es imprescin-

encantaría que el foco estuviese prin-

cado o competencia?. O veámoslo

dible trasladar y acordar el SOW (scope

cipalmente en otros criterios como la

desde otra perspectiva ¿cuánto se

of work) con la agencia. Desde una visión

creatividad, la estrategia, o la innovación,

ahorra un cliente por el hecho de que

global y planificada es cuando de ver-

pero la realidad, queramos o no, es otra

su agencia se conozca a los líderes de

dad se puede incidir en la eficiencia del

bien distinta; y hoy unos aspectos no pue-

opinión, su mercado, su competencia

proceso y cuando se consiguen ahorros

den disociarse de los otros.

o su producto desde el minuto cero?

relevantes. ¿Cómo se le puede pedir a la agencia que ajuste/reduzca sus tarifas

Ahora bien, una vez definido el terreno

b. La labor de Formación: las agen-

sin que conozca el volumen de negocio

de juego, no es posible jugar la partida

cias que, como las integradas en la

esperado? Y lo que es peor, ¿cómo puede

con herramientas limitadas. Y lo que es

AEAPS, cuentan con equipos en sus

la agencia definir estructuras eficientes

peor, no podemos empeñarnos en hacer

diferentes departamentos formados,

sin conocer el tiempo que sus equipos

el campo más pequeño. Los objetivos

especializados y profesionales, po-

deben dedicar a un cliente o marca? Esta

demandan la búsqueda de fórmulas in-

nen día a día su conocimiento al

información es tan básica como lo es el

novadoras que vayan más allá de la ne-

briefing a la hora de plantear una buena

gociación de tarifas; ya sea en modelos

propuesta. Me temo que hasta ahora no

tradicionales (coste por página) o me-

se ha sido suficientemente riguroso en la

diante la aplicación de costes-hora

importancia que tiene esto a la hora de

por perfiles profesionales (más adecuados, sin duda, para valorar el trabajo); y ya sea de modo individual o colectivo (como las subastas). La única estrategia posible no puede ser actuar sobre una única palanca, el precio. Conseguir eficiencias, cost savings y valor añadido, requiere necesariamente de planteamientos

de

recorrido

mucho más amplio y ecuaciones algo más complejas.

Los objetivos demandan la búsqueda de fórmulas innovadoras que vayan más allá de la negociación de tarifas.

negociar con la agencia. Marketing, como responsable último de la gestión del presupuesto de la marca, debe involucrarse decididamente en su elaboración y consenso, entender su utilidad y facilitar así la labor de Compras y el proceso de negociación con la agencia.

Como apuntaba antes, todo esto está en las agendas de los procesos de asignación a nivel global y

europeo. Pero cuando llega la hora de

implementarlos localmente, ya sea con

Se trata, por tanto, de incluir otros

agencias locales o networks multinacio-

elementos complementarios a tener en

nales, estamos aún lejos de hacerlo con

cuenta a la hora de establecer el modelo

rigor. La experiencia, en general, es que

de relación. Veamos, a modo de ejemplo,

se tiende a la simplificación y eso empobrece la relación y el resultado.

dos de ellos. servicio del cliente. ¿Cuánto debe1. Es hora de poner en valor muchos de

ría invertir un laboratorio en formar

El momento es aquí y ahora. Y las agen-

los servicios que las agencias de publici-

en aspectos de la comunicación, por

cias tenemos la responsabilidad también

dad especializada desarrollamos y que

ejemplo, a su equipo junior de mar-

de ayudar a nuestros clientes, a través de

se traducen en eficiencias para nuestros

keting?. Si la agencia está para eso

los departamentos de Compras a definir

clientes. Algunos muy evidentes como

(que lo está) ¿no se debería tener en

los mejores modelos en cada caso. El pri-

por ejemplo:

cuenta también a la hora de negociar

mer paso es poniendo todo sobre la mesa

el modelo de remuneración?

y mostrando la voluntad clara de encon-

a. El conocimiento del mercado: por

trar soluciones que beneficien a todas las

experiencia pasada o por el esfuerzo de inmersión que la agencia hace

Son solo algunos ejemplos, pero no pa-

(frecuentemente durante el proceso

rece suficiente negociar exclusivamente

partes. t

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La Empatía y el Big Data

Marta Patsí, Partner. MICHealthcare.

En el entorno actual, donde las redes sociales y la información marcan nuestra actividad relacional, ¿puede algo tan humano y básico como la empatía ser clave de éxito? Pues sí, y no sólo eso, sino que puede ser la variable diferencial que nos ayude a incrementar la “productividad”.

Según la RAE la empatía es la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro. Como veis, el reto está servido, no sólo tenemos que ocuparnos de lo nuestro sino hacer el esfuerzo de ponernos en el lugar de otro. Y por si fuera poco, como vamos a empatizar con el Big Data si ya es difícil definir qué es! La verdad es que hay múltiples definiciones, y algunas más difíciles de entender que el propio concepto. Pero encontré las 3 palabras que lo definen, de hecho son las 3V del Big data: Volumen, Velocidad y Variedad.

Sabíais que el 90% de la información que existe en el mundo se ha generado en los últimos 2 años? La información crece exponencialmente, cada año la producción de datos crece en un 40%. De hecho, según Gartner, el PIB de la UE crecerá un 1,9% adicional en el 2020 y se prevé que se generarán 4,4 Millones de empleos en todo el mundo en el 2015, todo esto, gracias al Big Data.

Está claro que el mundo del “dato” es una gran oportunidad para todos los ámbitos de la sociedad, pensad que la Comisión Europea ha solicitado a los gobiernos que abran los ojos ante la evolución del Big Data. En este sentido, en el sector farmacéutico la oportunidad es incalculable, y más todavía, si stakeholders como la Administración empiezan a ser generadores y demandantes de información. Y como toda oportunidad no está exenta de retos, no por tener más información estaremos mejor informados. ¿Cuántas veces no hemos recibido un informe (financiero, por ejemplo) para

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que tomemos alguna decisión y no hemos sido capaces de saber leerlo porque sólo el generador del informe lo entendía?. Por tanto, en un mundo donde el futuro está en manos del Big Data, la selección de la información para el mejor análisis y para la toma de decisiones será clave de éxito en todos los entornos empresariales. Esto requerirá que las personas que ocupemos roles de análisis de la información, no sólo estemos bien formados en la interpretación y la selección de la información a analizar, sino que seamos empáticos con el análisis para que nuestro trabajo sea lo más útil posible para la toma de decisiones en las compañías.

En un entorno donde valores como Transparencia, Constancia, Resiliencia, Esfuerzo, Compromiso,… forman parte de nuestro día a día tanto personal como profesionalmente, la utilización y el manejo de la información podrán favorecer o entorpecer cualquier proceso de comunicación. Por tanto, la Empatía se convierte en ese ente que hará que consigamos comunicar mejor y que la productividad de nuestro esfuerzo sea mucho más alta.

Es por eso que os animo a utilizar la Empatía en vuestros análisis y procesos de toma de decisiones, el esfuerzo de ponerse en el lugar de otro merece la pena porque revierte en una mejor y más ágil comunicación, y esto tiene un retorno infinito. Y no sólo eso, sino que además la “empatía con el análisis”, nos dará la capacidad de INFLUIR en la organización, y eso, es un intangible de valor incalculable. …. Y lo más importante, no os olvidéis nunca de sonreír!!! t

Con otra mirada...

Los mejores artículos de marketing, comentados

Cómo situar las ventas en el núcleo de la estrategia*

Carlos Lorenzi Business Unit Leader Disorders Metabolic.

Alexion.

David Garzón Marketing Manager Nephrology.

Alexion.

Inauguramos en este número una nueva sección, en la que revisaremos artículos publicados en revistas internacionales de referencia en formato resumido que pueda servir al lector como fuente de información. Para la primera entrega, hemos seleccionado un tema que resultará familiar a muchos lectores: la desconexión entre la estrategia de la compañía y la fuerza de ventas… y cuatro formas de evitarla.

(*) Artículo original: “Putting Sales at the Center of Strategy”. Frank Céspedes.

Harvard Business Review, octubre 2014, págs. 23-25. Video relacionado, del mismo autor: https://hbr.org/video/2226727441001

C

asi todos hemos vivido la historia con la que arranca el artículo: un producto que “funciona” y que, sin previo aviso, cambia algún aspecto que altera la forma de venderlo. De repente, se han perdido características sobre las que la fuerza de ventas habían construido un perfil y/o, lo que es incluso peor, se han añadido unas nuevas que lo hacen más difícil de vender (por ejemplo, un aumento de precio). El resultado, como era de esperar, es que la nueva estrategia lleva al desastre en la cifra de negocio. Y el autor nos advierte de lo que ha pasado: el management se ha embarcado en una estrategia sin tener en cuenta la realidad que se encuentran aquellos que deben ejecutarla.

Los datos que se ofrecen a continuación son aplastantes: menos de un 10% de los planes estratégicos de las empresas se ejecutan de forma eficaz, y de media dichos planes consiguen entre un 50% y un 60% del resultado en ventas esperado. Y se sugieren algunas causas: los profesionales encargados de definir la estrategia llevan años, si alguna vez lo han estado, alejados de los clientes (o prescriptores), no son conscientes de la carga estratégica que implica el día a día de las ventas, e incluso tienen una visión anticuada de las relaciones entre la fuerza de ventas y sus clientes.

Y es que la ejecución comercial debe formar parte de cualquier discusión estratégica. Las compañías norteamericanas gastan un total de unos 900 millardos (billones americanos de 106 PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2015

dólares en sus equipos comerciales, lo que representa el triple del gasto en publicidad a consumidores, más de 20 veces el gasto en medios digitales y más de 100 el gasto en redes sociales. Y esto teniendo en cuenta que en industrias como la farmacéutica, las redes de ventas han menguado considerablemente.

Las propuestas del autor frente a esta situación son cuatro, que pasamos a comentar: COMUNICAR LA ESTRATEGIA “La gente no puede implementar lo que no entiende” es la lapidaria frase que el autor lanza para introducir esta primera propuesta. Efectivamente, pocos planes estratégicos consideran las implicaciones en las interacciones diarias ventas-cliente. Aun más: los procesos de implementación y revisión de los planes aumentan la separación entre estrategas y ejecutores. Lo habitual es que a continuación se produzca una pobre comunicación, a menudo en un solo sentido.

Con frecuencia, los equipos de ventas no son adecuadamente informados del contexto estratégico, por ejemplo en lo que se refiere a cambios en las prioridades de target, ya sea por falta de claridad por parte de la compañía en la nueva estrategia, o porque se teme que la competencia pueda aprovecharse de ella.

En el primer caso, es responsabilidad de los líderes de la nueva estrategia el darla a conocer adecuadamente. En el segundo, se debe valorar el riesgo de que la competencia copie la nueva estrategia frente a lo que supone que la propia organización no la haya entendido, y, por tanto, sea imposible ejecutarla.

MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD EN VENTAS La productividad en ventas tiene tres variables principales: frecuencia de visita, ratio de ventas por visita y beneficio por venta. El peso de cada una dependerá de cada empresa o producto, y tanto dichos pesos, como la forma de mejorar cada una de las variables, deben ser aspectos fáciles de entender y, hasta cierto punto, modificar para un responsable de ventas.

Resumiendo mucho, indicar que la frecuencia de visita se puede aumentar incentivándola, el ratio ventas/visita por mejora en la selección de clientes a visitar (mejora de la adecuación cliente visitado – producto) y el beneficio por venta a través de la reducción del coste de ventas, mejora del precio o del mix de producto o aumentando las ventas por cliente.

En general, conocer al “cliente ideal” y dirigir los esfuerzos de ventas hacia los de ese perfil deseado, será una vía de mejora continua como la perseguida.

MEJORAR EL RENDIMIENTO EN RECURSOS HUMANOS El recambio anual de una fuerza de ventas en Estados Unidos se sitúa en el 25% a 30%, lo que significa básicamente que una empresa renueva su equipo de ventas cada 4 años aproximadamente. Hay que tener en cuenta que las tareas diarias de ventas vienen determinadas por la estrategia y la guía dada desde la empresa, mientras que su comportamiento lo es por el sistema de control de la actividad y la cultura de la empresa, no por una metodología de ventas genérica aprendida en una posición anterior.

Las compañías deben entender las habilidades de ventas más relevantes para su estrategia, y trabajar para disponer de un equipo de ventas que sea excelente en ellas. Y esto se aplica, tanto a la selección de los miembros del equipo, como a su posterior formación.

HACER DE LA ESTRATEGIA ALGO RELEVANTE “El objetivo de la estrategia es el crecimiento rentable” es la gran frase con la que se abre el último de los cuatro puntos sugeridos. Y éste es quizá el más teórico o dirigido a decisores del más alto nivel. Y es que se sugieren puntos como invertir en proyectos cuyo beneficio sea mayor al coste del capital, aumentar beneficios de las inversiones de capital existentes, reducir los activos dedicados a actividades que rindan menos que su coste de capital o reducir el coste de capital mismo.

Desde luego, no siempre estará en nuestras manos decidir sobre aspectos de este tipo, pero es importante entender la crucial importancia que pueden tener. En definitiva, son las ventas las que determinan los flujos de capital principales de una compañía.

CONCLUSIÓN La falta de conexión entre la estrategia y ventas hace que sea irrelevante, por ejemplo, cuánto se invierte en redes sociales o preocuparse de aportar innovaciones rompedoras: se puede acabar presionando para obtener una mejor ejecución cuando lo que se necesita es una mejor estrategia o cambiando la dirección de la estrategia, cuando el foco debería estar en los aspectos básicos de la venta. La frase de cierre del artículo lo resume todo: “No hay muchos clientes en la central”. ■

Una estrategia no va a traducirse en resultados satisfactorios si se ha desarrollado por unas personas alejadas de la realidad de ventas. Es imprescindible que exista una conexión entre ellas, y hay formas sencillas de conseguirlo. Una estrategia relevante y bien comunicada es una parte imprescindible del proceso.

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La nueva red comercial

Jornada organizada por Correo Farmacéutico

Los Retos de la Nueva Industria Farmacéutica

La situación económica, las constantes medidas aplicadas por parte de las administraciones para la contención del coste sanitario, así como las modificaciones en cuanto a normativa sanitaria que se han introducido en los últimos años en España, han tenido un importante impacto en el negocio de los laboratorios farmacéuticos y/o compañías de productos sanitarios. Correo Farmacéutico, con el patrocinio de Quintiles, organizó el pasado 25 de febrero una jornada en la que los grandes representantes del sector farmacéutico español hablaron sobre el gran reto al que se enfrenta la industria: tener mayor capacidad y agilidad para ‘remodelar’ las organizaciones ante las coyunturas que afectan al entorno en el que se mueven.

Javier Ellena, presidente de Laboratorios Lilly, fue el encargado de moderar la jornada, celebrada en Madrid, y el primero en recordar que “la industria farmacéutica está, y ha estado siempre, en constante transformación. Lo que ha cambiado en los últimos años ha sido la velocidad de esos cambios, que han provocado que, a día de hoy, todo lo que hace la industria farmacéutica esté bajo debate”. Ellena repasó las principales cuestiones que, bajo su punto de vista, han provocado esta transformación veloz en los últimos años, cuestiones que responden tanto a nivel global como local: “cambios en los modelos de innovación; una realidad económica que muestra a Europa con unas tasas de crecimiento poco atractivas para invertir en ella; una reputación corporativa deteriorada, como demuestra el reciente caso de hepatitis C en nuestro país, o bien los problemas de acceso a los medicamentos innovadores”.

En su opinión, todas estas cuestiones

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deben “hacer que aprendamos la lección: la industria farmacéutica genera muy buenas noticias, sólo hay que saber gestionarlas para revertir esta situación”.

A estas primeras reflexiones de la jornada, le siguieron datos concretos sobre la evolución pasada, presente y, sobretodo, futura del mercado ante las políticas de contención del gasto, datos presentados por Concha Almarza, directora de operaciones de IMS Health.

Almarza recordó que entre 2009 y 2015 el mercado farmacéutico se ha caracterizado por las pérdidas de patentes y los pocos lanzamientos, mientras que el periodo 2015-2020 va a modificar esta tendencia y se caracterizará por una mayor innovación y la presencia de nuevos lanzamientos. Ello se reflejará en una cifra de crecimiento global del mercado farmacéutico del 5%, una cifra que se situará en torno al 10% en los países emergentes, gracias, sobre todo al mercado de Atención Primaria. Especial

importancia tendrá el crecimiento del mercado hospitalario en los próximos 5 años, mientras que el mercado de retail se ‘congelará’ a lo largo de este periodo, pronosticó Almarza.

Si nos centramos en el mercado español, podemos encontrar factores tanto negativos como positivos a la hora de analizar el futuro de nuestro mercado.

De entre los negativos, Almarza destacó

Concha Almarza.

Retos de la nueva industria farmacéutica

“la racionalización del gasto farmacéutico, la penetración de genéricos, las medidas regionales, las alternativas terapéuticas fuera del canal farmacia, el lanzamiento de biosimilares o la posible centralización de compras”, mientras que, por el contrario, como aspectos positivos de mercado, mencionó “el envejecimiento de la población, la cronificación de patologías, el incremento del autocuidado, la desfinanciación de medicamentos o el lanzamiento de nuevos fármacos”.

Imagen y transparencia Apuntado por Javer Ellena al inicio de la sesión, la imagen y la reputación de una compañía son, probablemente, sus mejores valedores, y para ello, es necesario que las compañías farmacéuticas trabajen en ese sentido. José Zamarriego, director de la Unidad de Supervisión Deontológica de Farmaindustria, abordó la figura del compliance officer o director de cumplimiento normativo, una figura que sigue siendo desconocida en muchos aspectos y cuyas funciones parecen plantear múltiples dudas en las organizaciones que lo implantan.

Para Zamarriego “el compliance está para ayudar, no para entorpecer, y eso es algo que en las compañías deben tener muy claro. Su papel debe aparecer al principio de cualquier acción, no al final de un proyecto, ya que ello nos permitirá eliminar posibles riesgos”. Zamarriego quiso volver a destacar que la USD “es un apoyo, no somos ‘los malos’. Simplemente queremos que la industria se regule por los principios de legalidad, responsabilidad, compromiso, prevención y transparencia, algo fundamental que la ayudará en su imagen y en su trabajo diario”. Y es que, una vez más, apuntó la necesidad que la industria farmacéutica sea siempre transparente en sus interrelaciones con los diferentes stakeholders, especialmente en lo que se refiere a donaciones, actividad formativa, I+D y prestación de servicios.

La USD analizó más de 5.500 eventos llevados a cabo por la industria farmacéutica en 2014, y Zamarriego recor-

De izq. a dcha.: Francisco Fernández, Javier Ellena y Carlos Baz.

dó que, desde 2004, se han realizado 100 denuncias, “algo que para nosotros no es ningún éxito, sino que cada una de ellas es un fracaso para nosotros y para la propia industria”. Por último, recordó que la autorregulación debe partir siempre des una visión positiva, ya que nos dará credibilidad y, en definitiva, valor.

Las reflexiones de José Zamarriego tuvieron su explicación práctica de la mano de Bella Rafael, Spain & Portugal Compliance & Ethics manager (also responsable for Russia & Turkey) en Bristol-Myers Squibb. Rafael se mostró convencida que “la transparencia de una compañía debe ir asociada a la cultura de negocio de la propia compañía, es algo transversal que debe venir desde la propia dirección”. A su vez, destacó que para que exista esta transparencia, la compañía debe tener muy claros los procesos y etapas a seguir, desde los propios requisitos, hasta la definición, el programa, los grupos y la propia comprobación de la estrategia. Y no menos importante debe ser el comunicar todo ello a los diferentes stakeholders con los que la compañía interactúa, algo, todo ello, fundamental para mantener la imagen y la reputación de una firma.

Repercusión en el día a día

Duque, director financiero para España y Portugal de Baxter, Juan José Francisco Polledo, director de la Unidad de Acceso, Comunicación y Relaciones Institucionales de Pfizer, e Israel García, national customer manager en Boehringer Ingelheim, en torno a cómo ha repercutido este nuevo entorno en el día a día de la empresa y en sus distintos departamentos, que han conllevado cambios estructurales a nivel de negocio.

De los múltiples temas que abordaron los tres ponentes, y que pusieron en común con la destacable audiencia que se reunió en el Hotel NH Eurobuilding madrileño, destaca una idea común, y que es la de hacer partícipe a toda la compañía de esta nueva realidad, para que entienda qué camino debe seguir la empresa para relacionarse tanto interna como externamente con todos los actores implicados en su trabajo diario.

Y es que, no en vano, la imagen, la reputación y, en definitiva, el futuro de una compañía depende de todos los que la conforman, desde directores generales hasta delegados de ventas, pasando por finanzas, marketing, RI&MA o departamento médico; lo más importante: “remar todos en la misma dirección”.

La última mesa de la jornada albergó un interesante debate entre Iñigo

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