PMFARMA Nº 136. Jul - Ago 2015

PMFARMA Precio: 9€

Nº 136 - JULIO-AGOSTO 2015

ESPECIAL

PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN

pre

PMFARMA

AÑO XXIII • Nº 136• JULIO - AGOSTO 2015

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

m

io

p i d s a s

Y ADEMÁS • Revolución digital y del Maketing en el sector salud.

• Sin consentimiento no habrá transparencia.

• La nueva manera de investigar.

Editorial

STAFF Consejo Editorial Antonio Lamarca Business Development Lacer Personal Care Juan Miguel Martínez Director General Pharmacom Xavier Sánchez Director Creativo Umbilical Juan Pedro Auriol Presidente Sepromark Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Maquetación: Cecilia Quiroga Arte: Carla Ledermann Administración: Esther Lacalle y Eva Ruiz Sistemas informáticos: Roger Bosch Comercial: Roger Antich Impresión: Vanguard Graphic REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA MÉXICO Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Angel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx ARGENTINA Direct Pharma Pablo Félix pablof@directpharma.com.ar REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com

Las “apps” saludables no pueden reemplazar la consulta directa con el médico

L

as aplicaciones sobre medicina y bienestar están revolucionando el acceso a la información de salud por parte de los ciudadanos. Ya sea para medir el ritmo cardíaco en determinado momento o para calcular cuánto se ha caminado en un día, las aplicaciones móviles de salud proliferan cada vez más en el mundo

entero.

Existen unas 100 mil apps sobre salud, según el documento The App Intelligence: Informe 50 mejores apps de salud en español, publicado en septiembre de 2014 por la plataforma online The App Date.

De éstas, las aplicaciones de entrenamiento físico son las más descargadas (30,9%), seguido de aquellas sobre referencia médica (16,6%), de las que ofrecen consejos de bienestar (15,5%), entre otras que abordan tópicos como la nutrición y el manejo de ciertas condiciones de salud, según el documento mHealth App Developer Economics 2014. The State of the Art of mHealth App Publishing, de la empresa de investigación de mercado Research Guidance.

La evolución de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) ha sido vista con buenos ojos por representantes de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) y Organización Mundial de la Salud (OMS).

Carissa Etienne, directora de la OPS y directora regional para las Américas de la OMS, manifestó en una ocasión que “la proliferación de las tecnologías de las TIC en nuestra vida cotidiana convierte a estas fuentes en un aliado estratégico para la salud pública”.

Con el propósito de ayudar a su regulación, en febrero pasado la FDA publicó el documento Mobile medical applications: Guidance for Food and Drug Administration staff, que incluye recomendaciones para el desarrollo de este tipo de mHealth apps.

En el documento, la FDA deja claro que no intervendrá de forma directa en la regulación de las mismas, pero sí prohibirá aquellas que supongan un riesgo grave.

Si bien es cierto que estas aplicaciones son consideradas un aliado para la salud, éstas no deben ser consideradas como un reemplazo de la consulta con el médico. La consulta médica es un acto que conlleva interacción personal para obtener una historia clínica y un examen físico que tiene que ser presencial, no nos olivemos nunca de eso.

Depósito Legal: B-37634/92

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Sumario

nº 136

INDICE DE ANUNCIANTES

Especial PUBLICIDAD Y COMUNICACIÓN

Adelphi ________________ Portada interior Alpha Bioresearch ___________________ 13 Ashfield _________________________ Portada Atlantis Healthcare Spain ____________ 19 Azierta _______________________________ 11 Bubblegum _________________________ 105 CDM Barcelona _____________________ 8-9 CESIF ________________________________ 14 Cocoa Comunicación ________________ 57

24

Premios Aspid de Comunicación y Publicidad de Salud y Farmacia: XIX edición.

60

El derecho a equivocarse.

62

La comunicación como motor del cambio.

64

Reputación corporativa, uno de los activos intangibles más estratégicos.

66

La tormenta perfecta del sector farmacéutico.

68

¿Un i-mundo feliz?

70

¡Sea lo que sea, cuéntalo!

74

¿Dónde están las personas?

76

Entrevista a Xavier Sánchez, primer jurado español de los Lions Health.

78

En la innovación está la oportunidad, ¿te atreves?

80

Más allá de los premios.

82

Reconectando.

86

Publirreportaje: ¿Qué hace una agencia como tú en un sitio como este?

88

Una nueva dimensión en visita médica.

90

Comunicación al paciente a través de los medios digitales.

92

Mete un gol por tu salud sexual… o cómo hablar de salud a los hombres.

96

Comunicación y compañías biomédicas: hacia una mayor transparencia.

98

El Dircom en Farma: lecciones aprendidas.

Berta Loran. Directora Creativa Ejecutiva. Global Healthcare.

Cecilia Taieb. Directora Comunicación y Reputación Social Corporativa. AstraZeneca.

Sara Cebrián. Directora Asociada de Comunicación en MSD y colaboradora de ESIC.

Pere Florensa. Director. Healthy Advertising.

CyS Eventos __________________________ 73 EC-Europe ____________________________ 21 ESIC _________________________________ 67 EADA ________________________________ 85 GfK ____________________________________ 7 Global Healthcare ____________________ 45 Grupo Saned __________________________ 5 HC BCN ______________________________ 49 hmR - Health Market Research _______ 99 Ilusionlabs ___________________________ 53 IMS Health __________ 91 y contraportada

Sebastian de la Serna. Director Creativo Ejecutivo. Saatchi & Saatchi Health Madrid.

Oriol Giménez. Responsable Comunicación. Belén Badia. Directora de RRHH. Uriach.

Pepe Alguacil. Ilusion labs.

Redacción.

Ignasi Murillo. Socio y Director Servicios Cliente. HC BCN.

Jose Antonio Alguacil (fefo). Responsable de inconformismo. Ilusion labs.

IMS Technology Solutions ___________ 123 Kantar Health ________________________ 23 Kellenföl Advertising _________________ 101 Medilearning _________________________ 17 MIConsulting ___ Contraportada interior MK Media ____________________________ 63 Ogilvy Commonhealth _______________ 33 Planner Media ________________________ 79 Profarmaco 2 ________________________ 95 Saatchi & Saatchi Health _____________ 41 Umbilical _____________________________ 37

Jesús F. Gordillo. General Manager. Kellenföl Advertising.

Rita Wanda.

Vanessa Martínez. Departamento de Comunicación Corporativa. Grupo B.Braun.

María Nieves Alvarado. Responsable eBusiness & Communication. Casen Recordati.

Sandra Rebollo. Departamento de Comunicación. Lilly.

Mónica Piñuela. Jefa de Comunicación. Pfizer España.

World Trade Center ___________________ 71

SECCIONES REGULARES Editorial Noticias del sector

3 10

EADA: La marca en el mercado ftico. 114 La Salud en las Redes Sociales

119

CEO Farma: Javier Anitua / Mylan

120

Brain Bits

124

Con otra mirada...

126

Tech Crunch

128

Six Thinking Hats

130

Hablando de marcas en salud

132

Trending Topic

134

4

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102

Gemma Moreno. Dircom industria farmacéutica.

Cercanía, innovación e información, claves en el sector dermocosmético.

Aurora Barranger. Responsable de Marketing. Laboratorios Uriage España.

OTROS artículos 106

Revolución digital y del Marketing en el sector de la salud.

108

Sin consentimiento no habrá transparencia.

110

La nueva manera de investigar.

Alberto Gomez. Director y Profesor del Instituto Digital ICEMD y ESIC. Gracia Rodríguez Valbuena. Global Marketing Manager. IMS Health.

Carlos Moreno, Nuria Fernández, Javier Gonzalez y María Sanchez. Psyma España.

Coolest Healthcare Communication Discover the

Científicos hasta la médula, creativos de corazón

Juntos podemos saborear la multicanalidad

CDM Barcelona es la agencia healthcare líder en España, con 27 años

CDM Barcelona, especialistas en estrategias multicanal:

de experiencia en el mercado español.

CDM Barcelona forma parte de the CDM Group, la agencia de comunicación especializada en salud más grande del mundo, con 17 oficinas en distintos países.

Creativo Publicidad on y off Estrategia de comunicación Branding Conceptualización de eventos Marketing directo

Experiencia desarrollando estrategias de comunicación para marcas nacionales e internacionales

Amplio equipo médico

Médico Estrategia médica Redacción médica Medical education Programas para pacientes Formación de redes de ventas

Programación de todo tipo de proyectos digitales

Equipo creativo multipremiado

Digital Estrategia y planificación Especialistas en CLM Analytics SEO/SEM/Display Social Media Marketing viral

Viriat 47, planta 12 08014 Barcelona, España +34 93 419 28 14 info@cdm-barcelona.com www.cdm-barcelona.com

NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

WEBINAR DE AIMFA Segmentación.

El pasado 11 de junio AIMFA ofreció a sus asociados el primer webinar formativo, patrocinado e impartido por Psyma España. El webinar fue sobre Segmentación: ¿para qué, cuándo y cómo hacer unasegmentación de profesionales sanitarios accesible y accionable?

Al webinar asistieron de forma virtual más de 30 personas socias de AIMFA y tuvo una duración de una hora y media. El debate sobre los tópicos tratados en el webinar sigue abierto a través de la web de AIMFA www.aimfa.es Tras el éxito de esta primera experiencia, la Junta Directiva convocará para el próximo mes de septiembre otro webinar sobre Market Access.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alcon Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Prostrakan Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Imagen de la pantalla del Webinar impartido por Psyma España. El webinar corrió bajo la plataforma QuickMeeting y se podía hacer preguntas a los ponentes a través de un chat.

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Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 902 366 386 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias

Mercado

Los medicamentos, quinto producto español más exportado en 2014 Los productos farmacéuticos representaron casi el 27% del total de la producción industrial de bienes de alta tecnología en 2013 en España.

Los productos farmacéuticos ocuparon el quinto puesto del

Los productos farmacéuticos representaron casi el 27% del total

ranking de productos españoles más exportados en 2014,

de la producción industrial de bienes de alta tecnología en 2013

según datos de la Secretaría de Estado de Comercio que

en España. Este dato es especialmente relevante si se tiene en

recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamen-

cuenta que la industria farmacéutica tan sólo genera un 2% de

to en España número 119 de los que elabora mensualmente

toda la producción industrial de nuestro país, por lo que revela

Farmaindustria.

claramente su alto componente tecnológico.

Los productos farmacéuticos se sitúan por detrás de los ve-

Además, en lo que representa al comercio exterior, los produc-

hículos automóviles, las máquinas y aparatos mecánicos, los

tos farmacéuticos no sólo son el quinto producto más exporta-

combustibles y aceites minerales e inmediatamente detrás de

do desde España, sino que también son el segundo producto

los aparatos y material eléctrico.

de alta tecnología más exportado, con una cuota del 21% sobre el total nacional de estos productos. Las exportaciones de

El Boletín refleja que, aunque actualmente ocupen esta

bienes de alta tecnología son más difíciles de sustituir en los

posición, ésta no ha sido la situación tradicional. Así, en el año

mercados de llegada y su contribución a la balanza comercial

2000, las exportaciones de medicamentos desde España

de un país suele ser más estable en el tiempo.

ocupaban el puesto 17 en el ranking, lo que supone un avance de 12 puestos en catorce años. El valor de las exportaciones de productos farmacéuticos desde España se ha multiplicado por más de cinco en este tiempo.

Por otro lado, el Boletín recoge que la producción de medicamentos se afianza, un año más, en la primera posición en el ranking de producción de bienes de alta tecnología, tal y como se desprende del último Informe sobre Indicadores de Alta Tecnología que publica el Instituto Nacional de Estadística.

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Mercado

Noticias

Menos inversión en vacunas

Los 15 medicamentos genéricos más consumidos en España

La inversión en vacunas financiadas

Omeprazol, Paracetamol y Simvastatina lideran las ventas.

por el sector público cayó entre 2007 y 2012 una 32,08% al pasar de

El Omeprazol es el medicamento genérico de mayor consumo en España. Se trata de

una inversión de 334,9 millones de

un protector de estómago. En 2013 se vendieron a través de receta médica un total

euros en 2007 a 227 millones en

de 54,4 millones de envases de Omeprazol, lo que supone un 6,4% del total. Así lo

2012. Esta reducción ha sido mucho

indican los datos que aparecen en el informe anual del Sistema Nacional de Salud

mayor que la experimentada en

correspondiente al año 2013, publicado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Socia-

los gastos sanitarios totales o en

les e Igualdad.

la factura farmacéutica. El primero de ellos subió en dicho periodo

El segundo medicamento genérico más consumido fue un analgésico, el Parace-

un 6,37% mientras que el segun-

tamol, con 32 millones de envases vendidos (3,8% del total). El tercer lugar fue para

do cayó un 9,9%. De este modo,

la Simvastatina, que es el fármaco de elección para el tratamiento de la hipercoles-

mientras que en 2007 las vacunas

terolemia, con 24,7 millones de envases (2,9% del total). En cuarto lugar aparece el

suponían el 0,56% del gasto sani-

Ácido acetilsalicílico (antiagregante), con 24,6 millones de envases (2,9% del total). La

tario total, en 2012 solo alcanzaron

Atorvastatina –utilizada, al igual que la Simvastatina, para reducir el colesterol- apa-

el 0,35%. Una evolución que con

rece como el quinto medicamento genérico de mayor consumo en España, con 18,1

las medidas puestas en los últimos

millones de envases.

años, especialmente con las compras centralizadas, es probable que

Los otros medicamentos genéricos que aparecen en el ranking son: Ibuprofeno.

se hayan reducido mucho más.

Metformina, Lorazepam, Alprazolam, Lormetazepam, Metamizol sódico, Enalapril, Tramadol, Furosemida y Amoxicilina (antibiótico).

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Noticias

Empresas

Esteve vende su división de veterinaria a la compañía belga Ecuphar Ecuphar, que está especializada en salud animal, se ha comprometido a mantener a los 95 empleados de Esteve Veterinaria, 59 de los cuales trabajan en España.

La farmacéutica catalana Esteve ha vendido su división de

destacado que gracias a este acuerdo su empresa podrá cre-

veterinaria a la compañía belga Ecuphar, que está especializa-

cer en el sur de Europa, mientras que el portafolio de produc-

da en salud animal y se ha comprometido a mantener a los 95

tos de Esteve Veterinaria podrá extenderse a otros países.

empleados de Esteve Veterinaria, 59 de los cuales trabajan en España.

Emili Gil, responsable hasta ahora de Esteve Veterinaria, pasará a ser director general del sur de Europa de Ecuphar, y ha resal-

En un encuentro con periodistas, el consejero delegado de

tado que la operación permitirá a Ecuphar alcanzar una cifra de

Esteve, Albert Esteve, y su homólogo de Ecuphar, Chris Cardon,

negocio que rondará los 100 millones de euros en los próximos

han dado cuenta de la operación, aunque no han revelado el

tres o cuatro años, al tiempo que ha destacado el potencial que

precio por motivos de confidencialidad.

tiene el mercado español.

De hecho, Ecuphar aspira a ser una de las compañías clave en el segmento de la sanidad animal en Europa, y cuenta actualmente con unos 130 medicamentos.

Albert Esteve ha destacado que el acuerdo es “magnífico” para Esteve, ya que mantener una división como ésta sin poder desarrollar todo su potencial y sin un apoyo decidido en materia de inversiones habría sido “un error”, ha comentado.

Albert Esteve ha explicado que la compañía familiar catalana ha decidido desprenderse de todos los activos de Esteve Veterinaria por considerar que esta división no era estratégica y para poder centrarse así en otras áreas que sí lo son, como el negocio farmacéutico, el de genéricos y la química fina.

Esteve Veterinaria factura unos 35 millones, mientras que Ecuphar, una compañía de origen familiar fundada en 2002, tiene un volumen de negocio de 43 millones y dispone de una plantilla de 122 personas.

Esteve decidió, a finales de 2014, iniciar un proceso de venta de la división veterinaria, por la que se habían interesado en torno

Cardon ha resaltado la complementariedad entre ambas

a una veintena de compañías.

compañías, puesto que Esteve Veterinaria está implantada en España, Italia, Portugal y Alemania, y Ecuphar lo está en Bélgi-

Por otra parte, Cardon ha dejado claro que cuenta con el

ca, Holanda y también en Alemania, aunque en ese último país

personal de Esteve Veterinaria y que prevé continuar dirigien-

los negocios de ambas también son complementarios.

do desde Barcelona el mercado español, así como contar con Esteve para la fabricación de los productos, dado que Ecuphar

El fundador y consejero delegado de la compañía belga ha

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no tiene fábricas en España.

Empresas

Noticias

4Actelion

Pharmaceuticals Prevé crecer un 20% en España en cinco años.

Gebro Pharma entra en el plan Profarma Laboratorios Gebro Pharma ha entrado por primera vez en el plan Profarma, una iniciativa conjunta del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio;

La multinacional suiza Actelion Pharma-

del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad y del Ministerio de

ceuticals, que centra su actividad en la

Ciencia e Innovación, que tiene como objetivo favorecer la competitividad

investigación de enfermedades raras

del sector farmacéutico en nuestro país y reconocer e incentivar su activi-

y desarrollo de medicamentos huér-

dad investigadora.

fanos, prevé crecer un 20% dentro de cinco años en España gracias a nuevos

Gebro Pharma se incluye en la clasificación C

fármacos en el ámbito de la hipertensión

del plan; Empresas sin planta de producción

arterial pulmonar, el ‘core business’ del

farmacéutica pero con actividad de I+D+i pro-

grupo, y en el de la esclerosis múltiple y

pia o contratada en el territorio nacional.

las diarreas hospitalarias.

Tal y como explica el director general de En una entrevista de Europa Press, el

Gebro Pharma, Sergi Aulinas, “que el plan

director general de Actelion Pharma-

Profarma reconozca la actividad investigadora

ceuticals España, José Manuel Riguei-

de nuestra compañía es muy gratificante, a la

ro, ha explicado que la inversión total

vez que una gran responsabilidad. Desde aquí

para estos productos -dos del área de

queremos reafirmar nuestro compromiso con

hipertensión arterial pulmonar- ronda los

la I+D+i y seguir trabajando para crecer cada

4.000 millones de euros -cada tratamien-

día más en este ámbito”.

to conlleva una inversión media de entre 800 y 1.000 millones y un trabajo de más

Laboratorios Gebro Pharma España ha cerrado el año 2014 con una fac-

de 12 años-.

turación de 50 millones de euros, un crecimiento del 15% respecto al año anterior. Con estos resultados Gebro Pharma España da un paso más en su

La matriz de Suiza, ubicada en Allschwil,

consolidación como compañía del sector farmacéutico local y en la apues-

es la encargada de acometer el desem-

ta del grupo por la I+D de nuestro país.

bolso, ya que destina anualmente a I+D el 20% de la facturación anual, que en 2014 ascendió a 1.946 millones de francos suizos (1.876 millones de euros), un 9,6% más.

El grupo, que nació en 1997 como una ‘spin-off’ de dos científicos que trabajaban en Roche y que actualmente han configurado un equipo de más de 2.000 empleados repartidos entre la sede y sus 30 filiales en Europa, Estados Unidos, Australia, Brasil, Rusia y China, entre otros países, cerró 2014 en España con una cifra de negocios de 71 millones de euros, un 1% más.

Actelion Pharmaceuticals estableció su sede en Barcelona en 2002, y actualmente cuenta con un equipo de 52 personas que se encarga de distribuir y comercializar en la red hospitalaria, y de realizar la fase de investigación clínica de los productos cuya investigación básica ya ha realizado la matriz.

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Noticias

Empresas

4Gilead Sciences Adquiere EpiTherapeutics.

Gilead Sciences, Inc. y EpiTherapeutics ApS, una empresa danesa de capital privado, han anunciado la firma de un acuerdo definitivo según el cual Gilead

Perrigo compra una cartera de OTC de GlaxoSmithKline La británica tenía que deshacerse de marcas bien establecidas como NiQuitin, Coldrex y Panodil, y de parte del legado de Novartis.

ha adquirido EpiTherapeutics por 65 mi-

Perrigo anuncia la firma de un acuerdo de compra sobre una cartera de marcas OTC

llones de dólares, sujeto a determinados

de GSK. La británica tenía que deshacerse de estos activos como consecuencia

ajustes de precios de compra, que se

de los compromisos adquiridos con la Comisión Europea y otros reguladores para

financiarán mediante efectivo disponible

poder crear una joint venture junto con Novartis en el ámbito del autocuidado.

en caja.

La transacción, sobre la que no se ha revelado detalles económicos, implica la teraEpiTherapeutics ha generado una biblio-

pia sustitutiva de nicotina (TSN) NiQuitin, principalmente para el Espacio Económico

teca de primera categoría de inhibidores

Europeo (EEE) y Brasil, y el segmento de TSN de Novartis en Autralia, que incluye la

selectivos de moléculas pequeñas de

marca Nicotinell.

regulación epigenética de la transcripción de genes, en especial, las histonas

También abarca a un abanico de marcas OTC: Coldrex (para resfriados y gripe) para

demetilasas. Los principales compuestos

el EEE; y Panodil (analgesia) y los descongestionantes nasales Nezeril y Nasin en

preclínicos de la empresa son objeto de

Suecia. Junto a éstos, se incluye la franquicia de productos de Novartis para el

estudio para el tratamiento de determi-

herpes labial, principalmente para el EEE, comercializados como Vectavir, Pencivir,

nados tipos de cáncer.

Fenivir, Fenlips y Vectatone.

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www.premiosaspid.net La ventana abierta de la creatividad healthcare

Acceso libre a la mayor base de datos gráfica y audiovisual de publicidad y comunicación de salud y farmacia realizada por agencias españolas y mexicanas desde el año 2006.

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Noticias

Productos

Rovi anuncia la próxima comercialización de Orvatez en España Combina dos principios activos, ezetimiba y atorvastatina, que actúan inhibiendo las dos fuentes de origen del colesterol.

Laboratorios Farmacéuticos Rovi ha firmado un acuerdo con

siendo comercializado por MSD.

Merck Sharp & Dohme (MSD) para la comercialización en España de Orvatez, un medicamento que combina dos principios

Orvatez forma parte del primero de los cinco derechos de

activos, ezetimiba y atorvastatina, que actúan inhibiendo las

comercialización que MSD otorgó a Rovi sobre sus productos,

dos fuentes de origen del colesterol. Está indicado en pacien-

en virtud del acuerdo farmacéutico estratégico de comerciali-

tes adultos con hipercolesterolemia primaria (niveles elevados

zación y fabricación alcanzado con fecha 23 de julio de 2009, y

en sangre de colesterol) o hiperlipidemia mixta (niveles eleva-

comunicado al día siguiente, 24 de julio de 2009, a la Comisión

dos en sangre de colesterol y triglicéridos) cuando el uso de un

Nacional del Mercado de Valores como Hecho Relevante, con

producto en combinación se considere adecuado.

el número 111.707.

Orvatez puede usarse en pacientes no controlados adecuada-

Con Orvatez, Rovi amplía su cartera de productos y refuerza su

mente con una estatina sola o bien en pacientes ya tratados

apuesta por el área de hipercolesterolemia en la que actual-

con una estatina y ezetimiba. Orvatez se comercializará en

mente ofrece dos productos de MSD, Absorcol y Vytorin, como

España, en régimen de co-marketing con Atozet que ya está

alternativas terapéuticas para los problemas de colesterol.

Esteve lanza Dafiro HCT 320 para tratar la hipertensión arterial esencial Esta nueva presentación ofrece la dosificación más alta de este hipertensivo.

Esteve ha iniciado la comercialización de Dafiro HCT

10mg de amlodipino, 320mg de valsartán y 25mg de hidroclo-

10mg/320mg/25mg comprimidos recubiertos con película,

rotiazida. La combinación de estas tres sustancias presenta un

indicado para el tratamiento de la hipertensión arterial esen-

efecto antihipertensivo aditivo, reduciendo la presión arterial en

cial, que combina valsartán, amlodipino e hidroclorotiazida.

mayor grado que cada componente por separado.

Este nuevo lanzamiento supone una importante innovación para la gama

Disponible en envases de 28 com-

de Dafiro, ya que ofrece la dosificación

primidos, este medicamento puede

más alta de las siete presentaciones

administrarse independientemente de

que comercializa Esteve.

las comidas.

Este medicamento está indicado en la

Dafiro HCT 10mg/320mg/25mg com-

hipertensión arterial esencial (presión

primidos recubiertos con película está

arterial alta) como tratamiento de

sujeto a prescripción médica y está

sustitución en pacientes adultos cuya

financiado por el Sistema Nacional de

presión arterial ya está adecuadamen-

Salud (SNS).

te controlada con la combinación de amlodipino, valsartán e hidroclorotiazida tomada en formula-

La amplia gama de presentaciones de este medicamento es

ciones de cada uno de los tres componentes por separado o

otro claro ejemplo del compromiso de Esteve por la innova-

en una formulación de dos componentes más la de un compo-

ción, ofreciendo una gama de distintas opciones de prescrip-

nente sólo.

ción al profesional sanitario que permiten una mejor dosificación y, por tanto, un tratamiento adaptado a las necesidades de

Dafiro HCT 10mg/320mg/25mg contiene tres principios activos:

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cada paciente.

Productos

4Zinosal Fármaco indicado para la depresión mayor en adultos.

Noticias

Casen Recordati lanza primer medicamento en crema para disfunción eréctil

La división farma del Grupo Juste ha lanzado en España Zinosal, tianeptina sódica, especialidad farmacéutica indicada para el tratamiento de la depresión mayor en adultos.

Virirec se aplica en el pene, cuenta con un alto perfil de eficacia y seguridad y puede incluso ser utilizado en pacientes cardíacos, hipertensos y diabéticos.

El laboratorio Casen Recordati ha lanzado el primer tratamiento en crema para la

Zinosal aporta una triple acción diferen-

disfunción eréctil (DE), Virirec, basado en alprostadilo y con un potenciador de la

ciadora ya que tiene efecto antidepresi-

permeación DDAIP. Se dispensa en envases de cuatro dosis individuales, que se

vo, principalmente y actuando también

administran de manera tópica en el pene. Pueden utilizarlo pacientes cardíacos,

en los síntomas de ansiedad y en los

hipertensos y diabéticos, según se ha demostrado en diversos estudios. Virirec es un

síntomas somáticos asociados de la

medicamento que ha demostrado un rápido inicio de acción y un grado de eficacia

depresión, como pueden ser los trastor-

global de hasta el 83%.

nos digestivos. Además, este producto presenta un rápido inicio de acción ya

Tiene un perfil de toxicidad favorable y baja incidencia de interacción con otros fár-

que se comienza a observar su eficacia

macos, lo que le convierte en una opción terapéutica de primera línea para pacien-

a los siete días de haber comenzado el

tes con disfunción eréctil, incluso para aquellos que se resisten a tomar tratamientos

tratamiento. Se administra 3 veces al día

sistémicos o con efectos adversos, según una revisión de estudios publicada en la

antes del desayuno, comida y cena.

revista Urología en marzo.

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Noticias

Servicios

icon Group anuncia distintos cambios en su estructura y su oferta de servicios Se estructura entorno a 4 unidades de negocio: icon Outsourcing, Consulting & Services; icon Talent; icon Intelligence e icon Techs & Ap. Enrique Remezal Solano, actualmente vicepresidente global de

o e-Commerce platform

Operaciones y Oferta de Servicios pasará a ocupar la posición

·

HR consultancy: Recruitment, Training & Outplacement

de chief operating officer (COO) del grupo y director general de

·

Intelligence solutions

Iberia (España y Portugal).

·

Cardio-protection programs

Hasta la fecha, Enrique ha tenido responsabilidad global sobre

Hospital Solutions

el desarrollo de la oferta y desarrollo e integración de nuevas

·

24h/365 MD Assistance

compañías en la organización. Con anterioridad, Enrique ocupó

·

Hospital Construction

diferentes posiciones de director de Desarrollo de Negocio y

·

Expense control platform

director de Ventas, tanto en Iberia como en mercados emer-

·

e-Health programs

gentes, en organizaciones como Ashfield Commercial & Servi-

·

Contact centers

ces (UDG Healthcare) o IMS Health, supervisando el desarrollo

·

HR consultancy: Recruitment, Training & Outplacement

comercial de la compañía y transformando países y regiones

·

Intelligence solutions

con bajos resultados en una operación sólida y de muy alta rentabilidad.

José Ramón Julián Ortega, se incorpora a icon Group Iberia como director de Operaciones reportando a Enrique Remezal. José Ramón ha

Insurance solutions

ocupado posiciones de gran responsabilidad en la industria

·

24h/365 MD Assistance

farmacéutica durante más de 25 años incluyendo la dirección

·

Cardio-protection programs

comercial en Schering Plough en España. Más recientemente,

·

Expense control platform

José Ramón ha desempeñado distintas funciones ejecutivas

·

e-Health programs

en compañías de servicios a la industria farmacéutica donde ha

·

Primary & secondary care solutions

aplicado con gran éxito sus abundantes conocimientos adquiri-

·

Health digitalization

dos en el sector de la salud.

·

HR consultancy: Recruitment, Training & Outplacement

·

Intelligence solutions

Al mismo tiempo, icon Group, al servicio de todos los actores de influencia del sector, agrupa su creciente oferta de servicios

Governmental solutions

y soluciones en:

·

24h/365 MD Assistance

·

Hospital construction

4 unidades de negocio:

·

Cardio-protection programs

· icon Outsourcing, Consulting & Services

·

Expense control platform

· icon Talent

·

e-Health programs

· icon Intelligence

·

Primary & secondary care solutions

· icon Techs & Apps

·

Health digitalization

·

Pharmacy solutions

Y en 4 divisiones, de cara al tratamiento específico de cada una

·

HR consultancy: Recruitment, Training & Outplacement

de las ofertas dentro de los distintos grupos de clientes:

·

Intelligence solutions

Pharmaceutical solutions ·

Omni-channel commercial solutions

icon Group tiene sus oficinas centrales en Nueva York y es una

o External Sales Forces

organización global que provee servicios comerciales y de

o Contact centers

consultoría a la industria de la salud y bienestar. Con la gama

o Virtual/ Digital visit

de servicios y soluciones más amplia del sector del outsour-

·

Patient-adherence programs

cing, icon está capacitada de forma especial para dar solucio-

·

Pharmacy solutions

nes integrales a problemas que otras empresas no consiguen

o Selling, coaching, training

18

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abordar.

Servicios

Noticias

4Hill+Knowlton Lanza su servicio Sponsorship Bodyguarding.

Nueva aplicación que mide la influencia de los laboratorios en internet

Hill+Knowlton Strategies, agencia de

Ilusionlabs, agencia creativa y publicitaria, ha desarrollado un sistema de

comunicación líder a nivel internacional

medición y de navegación a tiempo real para observar la presencia de las

con una trayectoria de más de 30 años en

farmacéuticas en las redes sociales –El Universo Social de los Labora-

el mercado español, presenta su nuevo

torios-. Este servicio responde a necesidades crecientes de empresas e

servicio Sponsorship Bodyguarding para

instituciones del ámbito de la salud, que comienzan a utilizar las platafor-

promover y proteger las inversiones en

mas de comunicación digital para relacionarse con ciudadanos, pacientes,

patrocinio de las compañías.

clientes y personal sanitario cada vez más activos en Internet.

Con la coyuntura actual, las inversiones

El 80% de los españoles consulta internet para resolver dudas sobre la

en patrocinio son más cuestionadas que

salud. Sin embargo, uno de los protagonistas en el ámbito sanitario, los

nunca y se hace imprescindible justificar

laboratorios, no aprovecha los canales de comunicación online para dar

cualquier iniciativa en términos de retorno

respuesta a los ciudadanos. Esta herramienta permite a los laboratorios

para el negocio, dando respuesta asimis-

visualizar con rapidez, sobre un diagrama muy esquemático, la influen-

mo al análisis por parte de los diferentes

cia de estas compañías en las redes sociales –como Twitter, Facebook o

stakeholders. Las reglas del juego han

Linkedin–. El Universo Social de los Laboratorios cataloga el número de

cambiado y las compañías deben estar

seguidores de cada farmacéutica y permite comparar a tiempo real la evo-

más preparadas que nunca para gestionar

lución de la presencia de farmacéuticas en el universo online. A través de

con éxito sus patrocinios.

la aplicación, se accede fácilmente a los perfiles de cada compañía en las redes sociales. Permite visualizar el Top Ten de los laboratorios con más seguidores en cada red social.

Ilusionlabs ha elaborado esta aplicación a partir de un estudio de comunicación con laboratorios. Sus conclusiones demuestran que los laboratorios se encuentran aún en la primera fase de su actividad online. Herramientas de comunicación audiovisual como Youtube no son aún plataformas en las que hayan incurrido los laboratorios, a pesar de que según el último estudio de Redes Sociales de IAB (Interactive Adversating Bureau), ver vídeos y

A esto se suma que la creciente inter-

escuchar música es la segunda actividad más realizada en redes sociales,

conexión de las diferentes audiencias

después del uso meramente social.

y la cada vez mayor velocidad de las comunicaciones en tiempo real añaden una mayor presión sobre las marcas, que deben estar listas para reaccionar y responder en cuestión de unos minutos. Por lo que se hace indispensable una gestión integral y profesionalizada del patrocinio, ya que éste permite ampliar las acciones de marketing reforzando así a las marcas y ayudándolas a incrementar sus promociones de ventas y su visibilidad.

Según Xavier Mortés, director de la División de Consumo de H+K España, “Sponsorship Bodyguarding permite perfilar una oferta a medida de las empresas para asegurar que las mismas se encuentren en la mejor posición para promover y proteger sus inversiones en patrocinio. Porque la protección de la reputación de marca no es un activo negociable”.

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Gente

Beatriz Faro

Holger J. Gellermann

Nueva directora general para Pfizer

Boehringer nombra nuevo director

España

gerente de medicina en I+D en España /pub/holger-j-gellermann/a/2a/4b1/es

La compañía biomédica Pfizer anuncia el nombramiento de

El doctor en Medicina por la Universidad de Hamburgo, y

Beatriz Faro como nueva directora general de Pfizer España

Licenciado en Medicina Interna por la Cámara de Médicos en

y directora de la Unidad de negocio de Global Innovative

Alemania, el doctor Holger J. Gellermann, ha sido nombrado

Pharma.

nuevo director gerente del área de medicina de I+D, y miem-

Licenciada en Farmacia, con postgrado en Bioquímica, por la

bro del Comité Ejecutivo de Boehringer Ingelheim España.

Universidad Complutense de Madrid, Beatriz comenzó su ca-

Con esta incorporación, el doctor Gellermann se pone al fren-

rrera profesional en 1995 en el Reino Unido en Rhone Poulenc

te de un equipo que ha participado en el último año en casi

Roer, donde desempeñó diversos puestos en Investigación de

60 ensayos clínicos internacionales en todas las áreas tera-

Mercado, Ventas y Marketing, dentro de las áreas terapéuticas

péuticas de la compañía. En una primera etapa, Gellermann

de alergia, respiratorio y oncología.

dedicará parte del tiempo al profundo conocimiento de los

Posteriormente, se incorporó a Aventis en España y, más

diferentes equipos y proyectos en curso.

tarde, a PharmaMar. Hasta este momento, Beatriz Faro era la máxima responsable de la Unidad europea de Oncología de Pfizer en España, Bélgica, Luxemburgo, Irlanda y Portugal.

Beatriz empezó en Pfizer en 2003 y ha ocupado en este periodo diferentes puestos directivos: jefa del área terapéutica de Oncología, Endocrino y Oftalmología y directora de la Unidad

Guillermo de Juan

de Oncología en España.

Director RRII, Acceso Mercado y Legal AstraZeneca España

AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Guillermo de Juan como nuevo director Legal, Relaciones Insti-

Luis Bascuñán

tucionales y Acceso al Mercado de la compañía. De Juan, que

Nuevo presidente Veterindustria, la

hasta ahora ejercía el cargo de vicepresidente Legal, seguirá

patronal de sanidad animal

formando parte del comité directivo de la compañía, reportando directamente al presidente, Ludovic Helfgott, y coordinando un área clave para apuntalar el crecimiento de AstraZeneca España.

Luis Bascuñán es desde el 2 de junio nuevo presidente de la

Guillermo De Juan se incorporó a la compañía hace ocho años

Asociación Empresarial Española de la Industria y Nutrición

como director del departamento legal y desde entonces tam-

Animal, por acuerdo de la Junta Rectora de la patronal.

bién ha desempeñado cargos de relevancia a nivel global tanto

Bascuñán, director general de Laboratorios Syva desde 1987,

en Europa como en EMEA. Esta larga trayectoria y su excelente

es Licenciado en Veterinaria por la Facultad de Veterinaria de

desempeño le otorgan un extenso conocimiento del mercado,

la Universidad de León y Doctor Honoris Causa por la misma

de nuestros productos y de la compañía.

Universidad, además, de MBA Executive por la Escuela Euro-

Previamente, De Juan ocupó posiciones de responsabilidad en

pea de Negocios.

el sector farmacéutico como asesor jurídico y secretario gene-

A lo largo de su dilatada carrera profesional, ha desempeña-

ral adjunto de Glaxo o como director legal de GSK Consumer

do diversos cargos de responsabilidad en el sector ganadero

Healthcare para España y Portugal. Además, cuenta con expe-

y, especialmente, en destacadas empresas del ámbito de la

riencia docente como profesor en el Instituto de Empresa.

sanidad animal.

Guillermo de Juan es Licenciado en Derecho por la Univer-

Con anterioridad a este nombramiento, Luis Bascuñán, fue

sidad Complutense de Madrid y cuenta con un Máster en

vicepresidente de la patronal, y presidente en el periodo 2003-

Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa así

2007.

como un PDD por el IESE Business School.

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Gente

Galo Salvador Nuevo director médico de Merck España /pub/galo-salvador-utreras/27/44/707

Merck ha nombrado a Galo Salvador nuevo director médico

Ernesto Oliván y José María Guillén

de Merck en España. Galo se encargará de, entre otras fun-

Se incorporan a Winche Redes Comerciales

ciones, integrar la ciencia médica en la estrategia corporativa, desarrollar relaciones científicas con los líderes de opinión

/pub/ernesto-oliván/79/52/770

españoles y supervisar los programas de ensayos clínicos locales y la gestión de presupuestos médicos y asignación de

Winche Redes Comerciales, empresa especialista en externa-

recursos. Además, desde su nueva posición formará parte del

lización de fuerza de ventas y gestión del punto de venta, ha

Comité de Dirección de Merck España.

incorporado a Ernesto Oliván como responsable de la división

Galo es doctor en Medicina y Cirugía por la Universidad Cen-

de servicios pharma en Barcelona y José María Guillén como

tral del Ecuador, especializado en Psiquiatría y Psicoterapia y

responsable del mismo departamento en la delegación de

Master en Psico-Farmacología por la Universidad de California,

Madrid.

en San Diego. Además ha complementado su formación con

Ernesto Oliván se incorpora a Winche Redes Comerciales para

distintos cursos de postgrado en Harvard y Beijing.

reforzar la división pharma, por la que la firma está apostan-

Su experiencia en compañías del sector farmacéutico comen-

do fuertemente. Tiene una amplia y respetada experiencia de

zó hace más de 20 años y durante este periodo de tiempo

más de 30 años en diferentes posiciones relacionadas con el

ha trabajado en México, Puerto Rico, Estados Unidos y su

sector pharma. Durante 15 años ha trabajado en Expansis, 10

Ecuador natal en organizaciones como Pfizer, Wyeth y GSK. En

de ellos como subdirector general, donde ha llevado a cabo el

2012 se incorporó a Merck, pasando a desarrollar las funcio-

desarrollo de la empresa. Por otra parte, estos últimos 5 años

nes de director médico en la filial de Colombia.

ha sido CEO de Intex Farmacétical.

José María Guillén ha trabajado en Valesta Clinical Research Solutions como Business Development Manager y responsable de la oficina de Madrid, y como Consultor Senior en Adecco Medical & Science Zona Centro, una experiencia que le convierte en el perfil idóneo para la dirección del departamento comercial de servicios pharma en la delegación de Madrid.

Alba Castellano Cocoa afianza su rol en Relaciones Públicas /pub/alba-castellano-sánchez/93/231/b47

El pasado mes de abril, Alba Castellano Sánchez se incorporó

Kåre Schultz

a Cocoa Comunicación para reforzar su departamento de

Nombrado nuevo presidente y

Cuentas.

CEO de Lundbeck

Licenciada en Publicidad, Marketing y Relaciones Públicas en la Universidad Abat Oliba CEU, Alba asistirá dentro de la agencia a Fermi Martínez, directora de cuentas, en la gestión de todas las marcas de laboratorios como Bayer, Pharmadiet, Menarini,

Lundbeck ha anunciado el nombramiento de Kåre Schultz como

Viñas y Ordesa, entre otros clientes de Cocoa.

nuevo presidente y CEO, quien tomó posesión de su nuevo

Alba es de Barcelona y aportará toda la experiencia que ha

cargo el 20 de mayo de 2015.

acumulado como ejecutiva de cuentas en la agencia Equipo

Schultz ha sido presidente y director de operaciones de Novo

Singular, donde plasmó el modelo de comunicación 360º,

Nordisk hasta enero de 2014, compañía a la que se unió en

ofreciendo soluciones globales para clientes como Bombay

1989.

Sapphire, Martini, Seat, etc. Sin duda, la llegada de Alba a

Kåre Schultz, Licenciado en Ciencias Económicas por la Univer-

Cocoa Comunicación afianza las intenciones de la agencia de

sidad de Copenhague, es el presidente de la junta directiva de

empezar a incursionar en el mundo del Gran Consumo.

Royal Unibrew y miembro de la junta directiva de Lego.

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Entregados los Premios Aspid de Comu Salud y Farmacia

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unicaci贸n y Publicidad Iberoamericana de a en su XIX edici贸n

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Premios Aspid

Más de 300 invitados del mundo de la comunicación Health y de la Industria Farmacéutica se dieron cita el pasado 9 de junio en el World Trade Center de Barcelona en la XIX edición de los Premios Aspid de Comunicación y Publicidad Iberoamericana de Salud y Farmacia.

Este año se han presentado un total de 181 campañas o acciones de comunicación entre las distintas categorías, un 3% más que el año pasado.

Todas las obras se pueden consultar y visualizar en www.premiosaspid.net. En este site de los Aspid están todas las campañas presentadas desde el año 2006.

En esta edición se han otorgado un total de 49 premios: 13 Aspid Oro, 13 Platas y 23 diplomas.

Han presentado obras un total de 54 agencias y han habido 4 laboratorios que han hecho entradas directamente al certamen sin pasar por agencia.

Mar Guerrero y José Antonio Alguacil. Presidentes del Jurado de esta edición

Palmarés La sorpresa de este año ha sido el podio del palmarés, ya que Microbio Gentleman es

la primera vez que se ha presentado al certamen y se ha encaramado nada menos que al primer lugar, consiguiendo 3 Aspid de Oro.

Más de 300 personas del mundo de la comunicación y la industria farmacéutica se dieron cita en el World Trade Center de Barcelona.

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Premios Aspid

PALMARÉS PREMIOS ASPID XIX EDICIÓN

Rnk 1

Agencia

Oro

Microbio Gentleman

3

2

Apple Tree

2

3

Nova Harriet

1

4

Global Healthcare

1

Plata

Diploma

Total 3 2

1

1

3

4

5

5

McCann Healthcare

1

1

2

5

Bubblegum

1

1

2

6

3 Ways

1

1

6

MK Media

1

1

6

Ogilvy CommonHealth

1

1

6

Maneki Neko

1

1

7

Saatchi & Saatchi Health

2

4

6

8

Grupo CDM Spain

1

3

4

9

Ilusion Labs

1

1

2

9

HC Barcelona

1

1

2

10

Alternative Xperience

1

1

10

Bayer Hispania

1

1

10

Dcaimán

1

1

10

Havas Worldwide Spain

1

1

10

Havas Life

1

1

10

Inneva Pharma

1

1

10

Luzán 5

1

1

11

Ene Life / Inventiv Health

1

1

11

Enric Batlle Group

1

1

11

Sudler & Hennesey

1

1

11

Just in Time

1

1

11

Wunderman Barcelona

1

1

11

Leo Pharma

1

1

11

Kanlli

1

1

Carlos Porta (Rita Wanda) recibiendo el premio al cartel oficial de los Aspid, de manos de José Luis Villaluenga, miembro del comité organizador de los Aspid en España.

Workshops Este año, la sesión de conferencias contó con las siguientes temáticas: Resultados de la encuesta de opinión sobre los concursos creativos en el sector de la salud, a cargo de la AEAPS. Improving Health Outcomes – the New Gold Standard for Creativity? impartida por Gloria Gibbons, Presidenta de Ogilvy CommonHealth: Europe, Africa & Middle East & WPP Global Team Leader.

Innovación disruptiva, un tren que no puedes perder, a cargo de Xavier Verdaguer, Emprendedor en serie y Business Angel.

Fundador del Imagine Creativity Center de San Francisco (California – USA).

Anunciante del año En segundo lugar se ha situado la agencia Apple Tree con dos Oros, y en tercer lugar Nova Harriet con un Oro, un Plata y un Diploma.

La agencia que más Aspids ha conseguido en total entre las diferentes categorías ha sido Saatchi & Saatchi Health, con un total de 6 premios.

Presidentes del Jurado Los presidentes del Jurado de esta XIX edición fueron Mar Guerrero, directora Creativa Ejecutiva de Saatchi & Saatchi Health y José Antonio Alguacil, director Creativo Ejecutivo de Ilusion Labs.

Entre los distintos Jurados de este año, han participado un total de 99 profesiona-

les, mayoritariamente del área creativa de las principales agencias Health del país, así como algunos profesionales de Marketing y Medical Marketing de compañías farmacéuticas. El detalle de todos ellos se puede consultar en el site de los Premios Aspid.

Cartel En la convocatoria del Cartel oficial de este año, han participado un total de 28 agencias españolas y mexicanas.

El cartel ganador fue elegido mediante votación de todos los Jurados de ambos países de los Aspid de este año.

El cartel ganador, con 51 puntos, ha sido obra de Carlos Porta, de la Agencia Rita Wanda.

Como anunciante del año se ha proclamado a Novartis, que ha conseguido 2 Oros y dos diplomas con 4 agencias diferentes.

Como es habitual en esta gala, se expusieron todas las obras presentadas al certamen con la novedad de que este año, todos los audiovisuales se podían capturar con un smartphone mediante un código QR. En las siguientes páginas detallamos todas las obras premiadas. Cada obra tiene un código mediante el cual, a través de la página www.premiosaspid.net, se accede a todos los materiales gráficos y audiovisuales de la misma. Para ello, una vez en el site, en el menú “Archivo”, dirirse la la pestaña “Localizador” e introducir dicho número o código en la caja que se abre al efecto.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor material impreso de visita Obra: Prescripción Agencia: Global Healthcare Cliente: Leo Pharma Producto: Innohep Dirección creativa: Berta Loran Dirección de arte: Carlos García Chopitea Copy: Gabriel Catalá Diseño gráfico: Edu Comas Código premiosaspid.net: 4164

Gabriel Catalá, de Global Healthcare; José Antonio Alguacil, presidente del Jurado; Jaime Manzanera, de Leo Pharma y Mar Guerrero, presidente del Jurado.

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor elemento físico utilizado en visita Obra: MOI Mecanism of insertion Agencia: CDM Barcelona Cliente: Bayer Producto: Jaydess Dirección creativa: Ricard Robres Dirección de arte: Mónica Aldoma Copy: Miriam Bonilla Diseño gráfico: Laura Maresma Ej. de cuenta: Tere López / María Boada Código premiosaspid.net: 4186

Luisa Martínez, de Bayer y Laura Maresme y María Boada, de CDM Barcelona.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor anuncio en prensa Obra: Xalatan en libertad Agencia: Saatchi & Saatchi Health Cliente: Pfizer Producto: Xalatan RT Dirección creativa: Sebastián de la Serna Dirección de arte: Sebastián de la Serna y Rositsa Todorova Copy: Isabel Zapico Diseño gráfico: Santiago Zamora Ej. de cuenta: Laura García, Elena Gutiérrez y Lucía Nicolás Código premiosaspid.net: 4135

Cayetana Gutiérrez, de Pfizer y Laura García e Isabel Zapico, de Saatchi & Saatchi Health.

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor audiovisual Obra: Porque por su cabeza pasan muchas cosas Agencia: Nova Harriet Cliente: Ferrer Producto: Omegafort Okids Dirección creativa: Cristina Aparicio Dirección de arte: Xavi Rambla y Cristian Malagón Copy: Cristina Aparicio Ilustración: Edgardo Carosia Ej. de cuenta: Núria Casia y Ana Rubio Código premiosaspid.net: 4143

Patricia Munárriz y Roser Durá, de Ferrer y Nuria Casia y Cristian Malagón, de Nova Harriet.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor evento organizado por el propio laboratorio Obra: El ballet de los debutantes Agencia: Sudler & Hennessey Spain Cliente: Lilly Producto: Humalog Dirección creativa: Javier Rodríguez de Santiago Dirección de arte: José Belloso Copy: Marisa Sancho Diseño gráfico: Gustavo Escobar y Fernando Magaz Ej. de cuenta: Elena Arminio y Mar de Frutos Código premiosaspid.net: 4072

Elvira Arzubialde y Javier Rodríguez de Santiago, ambos de Sudler & Hennessey.

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Mejor acción realizada en un congreso médico Obra: Rule it out Agencia: Saatchi & Saatchi Health Cliente: Grifols International Producto: Alpha Kit Dirección creativa: Mar Guerrero Dirección de arte: Lucas Montalvà Copy: Lluís Mata Diseño gráfico: Lucas Montalvà Multimedia: Carles Sanz, Elisabet García Ej. de cuenta: Natala Forciniti, Teresa Ribas, Núria Artigalàs Código premiosaspid.net: 4102

Nuria Rodríguez, de Grifols y Lucas Montalvà, de Saatchi & Saatchi Health.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Aspid de Plata a la campaña integral de otros

productos sanitarios Obra: 15 years LigaSure Agencia: Dcaimán Cliente: Covidien Producto: LigaSure Dirección creativa y arte: Daniel Jové Copy: Helena Sanz Diseño gráfico: Josep Maria Ambrós Ej. de cuenta: Mireia Places Código premiosaspid.net: 4019

Sergi López, de Covidien y Mireia Places, de Dcaimán.

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Aspid de Plata a la campaña integral de

productos farmacéuticos Obra: Jaydess. En anticoncepción, cambia el chip Agencia: CDM Barcelona Cliente: Bayer Producto: Jaydess Dirección creativa: Ricard Robres Dirección de arte: Mónica Aldomà Copy: Miriam Bonilla Diseño gráfico: Laura Maresma Ej. de cuenta: Tere López y María Boada Código premiosaspid.net: 4185

Teresa López, de CDM Barcelona; Luisa Martínez, de Bayer y Ricard Robres, de CDM Barcelona.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con producto.

Premio: Aspid de Oro a la campaña integral de productos farmacéuticos Obra: Fácil Agencia: Ogilvy CommonHealth Cliente: Ferrer Producto: Trinomia Dirección de arte: Diego Perrier, Javier Elguero y equipo.

Diseño gráfico: Estel Dalmau y Silvia Sánchez Multimedia: Leonardo Rincón Ej. de cuenta: Silvia Amoedo, Laura Mesa Código premiosaspid.net: 4138

Cristina Calle y Silvia Amodeo, de Ogilvy; Anna Rota y Carme Trepat, de Ferrer y Enric Gómez, de Ogivy.

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con patología Premio: Aspid de Plata a la campaña integral Obra: Premio Idea Agencia: Entrada directa de Bayer Healthcare Producto: Xarelto Código premiosaspid.net: 4156

Joan Figueras, de Bayer.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas a profesionales sanitarios relacionadas con patología.

Premio: Aspid de oro a la campaña integral Obra: Combate la diabetes Agencia: Apple Tree Communications Cliente: Novartis Dirección creativa: Olivia Walsh y Aitor Borrás Dirección de arte: Olivia Walsh Ej. de cuenta: Olivia Walsh, Omar López, Anna Cano y

Anna Tossas.

Código premiosaspid.net: 4191

Aquel Alvarez, de Novartis y Olivia Walsh, de Apple Tree.

Actividades de Medical Marketing Premio: Aspid de Plata al mejor programa de formación acreditada Obra: ARC en osteoporosis Agencia: Luzán 5 Cliente: Amgen Producto: Prolia Dirección creativa: José Luis García Dirección de arte: María Pérez Diseño gráfico: María Franco Multimedia: Víctor González Fotografía: Pedro Rodríguez Ej. de cuenta: Formación y Desarrollo Código premiosaspid.net: 4055

Martín Cao, de Amgen y Jordi Jané, de Luzán 5.

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Premios Aspid

Actividades de Medical Marketing Premio: Aspid de Oro al mejor programa de formación acreditada Obra: Técnicas de infiltraciónen el Aparato Locomotor Agencia: 3Ways Cliente: Pfizer Producto: Celebrex Dirección creativa: Victor Deza Dirección de arte: Fermín García Multimedia: Andrés Chornogubsky Ej. de cuenta: Pedro Serrano y Fermín García Código premiosaspid.net: 4064

Andrés Chornogubsky, de 3ways y Eduardo Zorrilla, de Pfizer.

Actividades de Medical Marketing Premio: Aspid de Plata al mejor servicio científico prestado

a profesionales Obra: APP Soporte Vital Agencia: Inneva Pharma Cliente: Rovi Producto: Hibor Dirección de proyecto: Rocío Molina y Javier Regueiro Animación 3D: Laszlo de Brabandere Desarrollo: Jorge Ramos Copy: Sara Perales Código premiosaspid.net: 4002

Javier Regueiro y Rocío Molina, de Inneva Pharma e Iker Oquiñena, de Rovi.

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Premios Aspid

Actividades de Medical Marketing Premio: Aspid de Oro al mejor servicio científico prestado

a profesionales Obra: No te pierdas en ASCO Agencia: Nova Harriet Cliente: Bayer Dirección creativa: Cristina Aparicio Dirección de arte: Núria Casia Copy: Cristina Aparicio Diseño gráfico: Xavi Rambla Código premiosaspid.net: 4152

Xavier Rambla, de Nova Harriet; Gloria Brújula, de Bayer y Nuria Casia y Cristina Aparicio, de Nova Harriet.

Campañas y elementos digitales dirigidos a profesionales sanitarios Premio: Mejor aplicación digital utilizada en visita Obra: BBraun Sales APP Agencia: Bubblegum Cliente: BBraun Dirección creativa: Raquel Mizrahi Ej. de cuenta: Rodney Bunker, Judit Subirats y Xavi Burló Código premiosaspid.net: 4157

Alberto Sábado y Florence Rouméas, de BBraun y Judit Subirats y Rodney Bunker, de Bubblegum.

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Premios Aspid

Campañas y elementos digitales dirigidos a profesionales sanitarios Premio: Mejor Website Obra: Simulador AR Agencia: Just in Time Cliente: MSD Producto: Remicade Dirección de arte: Gonzalo Fernández Diseño gráfico: Carlos Rigol Multimedia: Gonzalo Angón Código premiosaspid.net: 4009

Jesús López y Sonia cabezas, de MSD y Arturo Romero, de Just in Time.

Campañas y elementos digitales dirigidos a profesionales sanitarios Premio: Mejor Gamificación Obra: Rule it Out Agencia: Saatchi & Saatchi Health Cliente: Grifols Internacional Producto: Alpha Kit Dirección creativa: Mar Guerrero Dirección de arte: Lucas Montalvà Copy: Lluís Mata Diseño gráfico e ilustración: Lucas Montalvà Multimedia: Carles Sanz y Elisabet García Ej. de cuenta: Natala Forciniti, Teresa Ribas y Núria Artigalàs Código premiosaspid.net: 4113

Albert Biarnés, de Grifols y Carles Sanz, de Saatchi & Saatchi.

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Premios Aspid

Campañas y elementos digitales dirigidos a profesionales sanitarios Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integral digital Obra: Perioexpertise Agencia: HC Barcelona Cliente: Dentaid Producto: Perio Aid Dirección creativa: Manu Croissier Dirección de arte: Imma Jodar Copy: Uri Bosch Multimedia: Rafa Redondo Ej. de cuenta: Cristina Ferre Código premiosaspid.net: 4108

Silvia Matas y Patricia Antón, de Dentaid y Cristina Ferré, de HC Barcelona.

Campañas y elementos digitales dirigidos a profesionales sanitarios Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integral digital Obra: Change Perspective Agencia: Microbio Gentleman Cliente: Actelion Dirección creativa: Fernando Volpini Dirección de arte: Sigfrid Romañach Copy: Lluis Pollina Multimedia: Oscar López Código premiosaspid.net: 4095

Cristina Spa, de Actelion y Sigfrido Romañach y Ferran Llopart, de Microbio Gentleman.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Mejor material impreso Obra: Las aventuras de Claudia Agencia: Saatchi & Saatchi Health Cliente: Sandoz Producto: AeroChamber Dirección creativa y arte: Sebastián de la Serna Copy: Carlos Senovilla e Isabel Zapico Diseño gráfico: Santiago Zamora Ilustración: Last Drop Ej. de cuenta: Rocío Cornejo y María Escudero Código premiosaspid.net: 4119

Isabel Zapico, de Saatchi & Saatchi; Paula Herrera, de Sandoz y Katia Leal y Sebastián de la Serna, de Saatchi & Saatchi.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Mejor anuncio en prensa Obra: Madres e hijos Agencia: Global Healthcare Cliente: Kern Pharma ConsumerHealth Producto: Dolostop pediátrico Dirección creativa: Gabriel Catalá y Berta Loran Dirección de arte: Félix Zilinskas Copy: Gabriel Catalá Diseño gráfico e ilustración: Félix Zilinskas Ej. de cuenta: Ana Muñoz Código premiosaspid.net: 4166

Félix Zilinskas, de Global Healthcare y Rocío González y Carlos González, de Kern Pharma.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Mejor publicidad exterior Obra: Seskavel Agencia: McCann Healthcare Cliente: Sesderma Producto: Seskavel Dirección creativa: Mónica Moro, Raquel Martínez,

Jon Lavín, Ricardo Rovira y Mikel Echevarría Dirección de arte: Ricardo Rovira Copy: Mikel Echevarría Código premiosaspid.net: 4007

Pedro García, de Sesderma; Alberto González, de McCann y Antonio García, de Sesderma.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Mejor publicidad en punto de venta Obra: Ponemos la mano en el fuego Agencia: Ene Life / Inventiv Health Cliente: Salvat Producto: Cristalmina Film Dirección creativa: Alberto Rosa Dirección de arte: Maurici Parellada Ej. de cuenta: Andrea Jiménez Código premiosaspid.net: 4084

Patricia Torrell y Maurici Parellada, de Ene Life.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integral Obra: Triptomax. Marioneta Agencia: Havas Worldwide Cliente: Esteve Producto: Triptomax Dirección creativa: Àlex Piqué Dirección de arte: Eulalia Pinart Ej. de cuenta: Paquita Rubial y Ana Arnau Código premiosaspid.net: 4141

Claire Palacín, de Esteve y Eulalia Pinart, de Havas Worldwide.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integral Obra: Detrás de una tirita hay mucha historia Agencia: Global Healthcare Cliente: Hartmann Producto: Tiritas Dirección creativa: Berta Loran Dirección de arte: Carlos García y Alberto Expósito Copy: Gabo Catalá Diseño gráfico: Raimon Porta Código premiosaspid.net: 4162

Jordi Guinovart, de Hartmann; Elena de Salvador y Berta Loran, de Global Healthcare.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con producto.

Premio: Aspid de Oro al mejor spot TV Obra: Lipograsil, tú puedes Agencia: McCann Healthcare Cliente: Zambon Producto: Lipograsil Dirección creativa: Ana Brossa, Arnau Peidro y

Laura Marco.

Dirección de arte: Enric Ciurana y Mariano García Copies: Laura Marco, Diana Martín, Arnau Peidro y

Rubén Pazos Ej. de cuenta: Dolça Vives, Mathilde Paquereau, Alicia Gil y Aina Cañizal Código premiosaspid.net: 4100

Arnau Peidró, Laura Marco y Diana Martín, de McCann.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Mejor material impreso Obra: El álbum de mamá Agencia: CDM Barcelona Cliente: Novartis Oncology Dirección creativa: Ricard Robres Dirección de arte: Mónica Aldomà Copy: Miriam Bonilla Diseño gráfico: Silvia Valls Ej. de cuenta: Sandra Jofre y Helena Maragall Código premiosaspid.net: 4035

Marion Berl Chalumeau y Ariadna Gelpí, de Novartis y Miriam Bonilla y Sandra Jofré, de CDM Barcelona.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Mejor anuncio en prensa Obra: Ictus: te puede tocar a ti Agencia: Global Healthcare Cliente: Boehringer Ingelheim Producto: Pradaxa Dirección creativa: Berta Loran y Gabriel Catalá Dirección de arte: Carlos García Chopitea Copy: Gabriel Catalá Diseño gráfico: Carlos García Chopitea Fotografía: Nin Studio Código premiosaspid.net: 4170

Gabriel Catalá y Montse Teruel, de Global Healthcare y Jordi Nieto, Alba Vega y Robert Huguet, de Boehringer Ingelheim.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Mejor audiovisual Obra: Historias Fluimucil Agencia: CDM Barcelona Cliente: Zambon Producto: Fluimucil Dirección creativa: Ricard Robres Dirección de arte: Carlos Borau y Fernando Serra Copy: Miriam Bonilla Diseño gráfico: Fernando Serra Multimedia e ilustración: Christian Iranzo Código premiosaspid.net: 4177

Alicia García-Munté y Fernando Serra, de CDM Barcelona.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Mejor audiovisual Obra: Es posible Agencia: Ilusion Labs Cliente: Roche Dirección creativa: José Antonio Alguacil Dirección de arte: Salvador Soler Ej. de cuenta: Salvador Soler y Beatriz González Código premiosaspid.net: 4201

Beatriz González, de Ilusionlabs; Paz Torres y Samuel Nogueira, de Roche.

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integral Obra: 150 millones de personas están atrapadas Agencia: Saatchi & Saatchi Health Cliente: European Academy of Allergy and Immunology Dirección creativa: Sebastián de la Serna Dirección de arte: Sebastián de la Serna,

Sonia Valiente y Jorge Morejón Copy: Isabel Zapico y Carlos Senovilla Diseño gráfico: Santiago Zamora Multimedia: Lu-Chin Ej. de cuenta: Laura García, Elena Gutiérrez y

Lucía Nicolás Código premiosaspid.net: 4134

Elene Gutiérrez, Ioana Agache y Claudie Lacharite, de la Academia de Alergia y Laura García y Sebastián de la Serna, de Saatchi & Saatchi Health.

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Premios Aspid

Comunicaciones dirigidas al público relacionadas con patología.

Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integral Obra: Destino Páncreas Agencia: MK Media Cliente: Abbott Dirección de arte: Iván Roig Copy: Rosario García Diseño gráfico: Juan Luis Uribe Ej. de cuenta: Carla Chaves, Alejandra Santos y

Olga Vázquez Código premiosaspid.net: 4118

Iván Roig y Carla Chaves, de MK Media; Jorge Puig de la Bellacasa, de Mylan; Jesús Martín-Buitrago de MK Media y Alexandra Viana, de Mylan.

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Mejor website Obra: No te rindas Agencia: Wunderman Barcelona Cliente: Novartis Producto: Termalgin Gripe Dirección creativa: Jordi Vilella Dirección de arte: Marina Puig Copy: Montse Bernardo Diseño gráfico: Patricia Jiménez Código premiosaspid.net: 4139

Montse Bernardo, de Wunderman y Ane Arrieta, de Novartis.

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Premios Aspid

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Mejor gamificación Obra: Nestlé Play Healthy Agencia: HC Barcelona Cliente: Nestlé España Producto: Healthy Kids Dirección creativa: Manu Croissier Dirección de arte: Adalaisa Soy Copy: Manu Croissier Multimedia: Daniel Sánchez Ilustración: Escletxa Ej. de cuenta: Cristina Castro Código premiosaspid.net: 4105

Daniel Sánchez e Ignasi Murillo, de HC Barcelona.

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Mejor acción en Social Media Obra: #DescubreLaPsoriasis Entrada directa de Leo Pharma Código premiosaspid.net: 4051

Esther Mosquera, Ricard Sagués, Lorena Toda y Alfonso López, de Leo Pharma.

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Premios Aspid

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Mejor acción en Social Media Obra: Perspirex Plus, cambia tu vida Agencia: Kanlli Cliente: Rovi Producto: Perspirex Plus Dirección creativa: Juan García Dirección de arte: JJ de la Torre Copy: Elena Lostalé Código premiosaspid.net: 4122

María Vicario, de Rovi e Irene Herrero, de Kanlli.

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Mejor programa para pacientes Obra: Kódigo QR Agencia: Global Healthcare Cliente: Kern Pharma Dirección creativa: Berta Loran Dirección de arte: Edu Comas, Carlos García Chopitea y

Félix Zilinskas.

Copy: Gabriel Catalá Diseño gráfico: Edu Comas Código premiosaspid.net: 4165

Marc Padrós, de Global Healthcare; Anna Llopis, de Kern Pharma y Elena de Salvador, de Global Healthcare.

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Premios Aspid

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña integral Obra: Es posible Agencia: Ilusion Labs Cliente: Roche Producto: Avastin Dirección creativa: José Antonio Alguacil Dirección de arte: Laura Alonso Copy: Javier Jimeno Código premiosaspid.net: 4065

Paz Torres, de Roche; Beatriz González, de Ilusionlabs y Samuel Nogueira, de Roche.

Campañas y elementos digitales dirigidos al público Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña integral Obra: Pon tu corazón por el Alzheimer Agencia: Maneki Neko Cliente: Stada Dirección creativa: Lules Echevarría Copy: Monika Goicoetxea Diseño gráfico: Àlex Basalobre Multimedia: Ricard Tomás Ej. de cuenta: Rafael Grávalos Código premiosaspid.net: 4068

Lules Echevarría, de Maneki Neko; Elena López y Elena Simón, de Stada y Rafael Grávalos, de Maneki Neko.

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Premios Aspid

Campañas de Relaciones Públicas Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña Obra: Psoriasis. Lo que la piel esconde Agencia: Alternative Experience Cliente: Acción Psoriasis, con la colaboración de Abbvie Código premiosaspid.net: 4172

Santiago Alfonso, de Acción Psoriasis y Pablo Pomar, de Alternative Experience.

Campañas de Relaciones Públicas Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña Obra: Día Mundial de la Salud Bucodental. Sonríe la vida Agencia: Apple Tree Comminications Cliente: World Dental Federation Dirección creativa: Olivia Walsh Dirección de arte: David Rodríguez Código premiosaspid.net: 4153

Roser Mitjà y Kirsty Brown, de Apple Tree.

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Premios Aspid

Campañas de Comunicación Institucional Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña Obra: Brigadas urológicas Agencia: Nova Harriet Cliente: Ipsen Pharma Copy: Xavier Ortells Producción: Espectalium Cámara: Ferran Calbet Código premiosaspid.net: 4148

Ana Rubio, de Nova Harriet; Yolanda Moreno, de Ipsen Pharma y Nuria Casia y Cristina Aparicio, de Nova Harriet.

Campañas de Comunicación Institucional Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña Obra: La crisis, un espectáculo no apto para menores Agencia: Microbio Gentleman Cliente: Fundació Hospital de Nens de Barcelona Dirección creativa: Fernando Volpini Dirección de arte: Mireia Rodríguez Copy: Lluis Pollina Diseño gráfico: Olaf Cuadras Código premiosaspid.net: 4093

Xavier Masaguer, del Hospital de Nens y Fernando Volpini, de Microbio Gentleman.

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Premios Aspid

Acciones de Marketing Interno Premio: Aspid de Plata a la mejor acción Obra: First & Best Agencia: Saatchi & Saatchi Health Cliente: Sandoz Wemea Dirección creativa: Sebastián de la Serna Dirección de arte: Rositsa Todorova y Robert Casals Copy: Isabel Zapico Diseño gráfico: Santiago Zamora Ej. de cuenta: Kátia Leal, Carmen Izaguirre y

Laura San Roque Código premiosaspid.net: 4121

Tanja Dormels, de Sandoz Wemea y Sebastián de la Serna y Kátia Leal, de Saatchi & Saatchi Health.

Acciones de Marketing Interno Premio: Aspid de Oro a la mejor acción Obra: JPC, una experiencia visionaria Agencia: Bubblegum Cliente: Novartis Producto: Lucentis JPC Dirección creativa: Raquel Mizrahi Dirección de arte: Kadu Melo Copy: Rodney Bunker Multimedia: Iván Solis Código premiosaspid.net: 4131

Agustí Domingo, de Novartis; Iván Solis y Raquel Mizrahi, de Bubblegum; y María José Saez y Montserrat Roura de Novartis.

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Premios Aspid

Veterinaria Premio: Aspid de Plata a la mejor campaña Obra: Mejor si no pican Agencia: Havas Life Cliente: Bayer Producto: Advantix Dirección creativa: Ricardo Platón Dirección de arte: David Castro y Ana Montes Copy: Carlos Garciaaliende Diseño gráfico: Araceli Barea y Laura Iban Ej. de cuenta: Carlota Macías Código premiosaspid.net: 4012

Ricardo Platón, de Havas Life; Gemma Mascaró, de Bayer y Carlota Macías y Carlos García, de Havas Life.

Veterinaria Premio: Aspid de Oro a la mejor campaña Obra: Dogpack Agencia: Microbio Gentleman Cliente: Telepienso.com Dirección creativa: Fernando Volpini Dirección de arte: Sigfrid Romañach Copy: Lluis Pollina

Código premiosaspid.net: 4062

Marc Hilari, Jaume Hortal y Fernando Volpini, de Microbio Gentleman.

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Premios Aspid

Otras campañas Premio: Mejor Packaging Obra: Bimanan Plus, una ayuda a la dieta diaria Agencia: BatlleGroup Cliente: Nutrition et Santé Spain Dirección creativa: Enric Batlle y Eva Santamaría Código premiosaspid.net: 4126

Marina Loras y Susana Coll, de Nutrition et Santé y Enric Batlle, de BatlleGroup.

Anunciante del año NOVARTIS (2 Oros y 2 Diplomas)

Natalia Armstrong, Cristina Valle y Esther Espinosa, de Novartis Farmacéutica.

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Especial

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El derecho a equivocarse Berta Loran

Directora Creativa Ejecutiva de Global Healthcare.

bloran@ globalhealthcare.es @adsalutem

Un ensayo personal y transferible sobre el estado de la comunicación de salud en nuestro país: o nos arriesgamos un poco más, tanto agencias como clientes, o la comunicación health no saldrá nunca de su zona de confort. Y esto, en los tiempos que corren, no puede traer nada bueno.

Escena 1: De canapés y preguntas obligadas Un año más, una edición más de los Premios Aspid. Se abre el telón. Encuentros, reencuentros, saludos, abrazos, felicitaciones, alguna mirada de reojo y la oportunidad de calibrar, un año más, el estado de salud de la creatividad health. Entre canapé y canapé, salpicadas por el vino de las copas, se suceden las preguntas obligadas: ¿Qué tal este año? ¿Cómo está el nivel? ¿Has visto algo rompedor?

Yo, responsable creativa de una agencia que se ha llevado unos cuantos premios a casa, digo bien, sí, muy bien, cada año el nivel está más alto. Y sí, es verdad, cada año damos un pasito adelante y el listón sube, pero creo que somos muchos los que, aún así, volvemos a casa con la sensación agridulce de haber asistido, tan solo, a unos Aspid más.

Entre la menguante mediocridad destacan buenas piezas, conceptos interesantes, videos perfectamente ejecutados, acciones más o menos sorprendentes, pero no lo que a todos, me atrevo a decir, nos gustaría ver: ideas rompedoras que hablen nuevos lenguajes y abran nuevos caminos. Ideas que te dilaten las pupilas, te pongan la piel de gallina y te hagan gritar para tus adentros ahhh, sííííí, eso sííííí es creatividad de la buena, de la que lleva la marca a otra dimensión, de la que marca de verdad la diferencia y de la que, sí o sí, tiene que traducirse en resultados.

Una lástima que obliga, seguro, a unos momentos de sincera reflexión y necesaria autocrítica.

Dejando muy claro que a menudo lo que se premia en los Aspid no es tanto de lo que somos capaces las agencias, sino de lo que han sido capaces los clientes de aprobar, empecemos el análisis: ¿Quién es responsable? ¿Las agencias? ¿Los clientes? ¿El jurado?

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¿Las restricciones del sector? ¿La crisis? ¿El mayordomo? A mi entender, de nadie y de todos a la vez. Vamos por partes…

Escena 2: Los clientes, ¡culpables!

Los anunciantes son responsables, muy a menudo, de no querer sorprenderse, de no atreverse a comprobar que a su marca le sentaría bien un discurso y vestido diferente, más vistoso, más moderno.

Detrás del clásico “quiero una campaña notoria”, son prisioneros del “es que el Laboratorio es así, la marca desde siempre ha sido asá” o de pensar que el médico es ese ser superior al que no puedes hablarle ni de tú a tú. También lo son de no tomarse en serio, muchas veces, las reflexiones de las agencias, normalmente profundas y siempre interesantes, y lo más grave, de no permitir equivocaciones.

Un ejemplo recién salido del horno. Un cliente de muchos años, me atrevo a decir fan de la agencia y al que nosotros también respetamos y queremos mucho, nos tiró la caballería por encima en una campaña por no ser lo que pedía. La agencia interiorizó el briefing, reflexionó y llegó a la conclusión de que la dirección de la comunicación debía ser otra. Así que propusimos una campaña diferente y arriesgada. Y no gustó. Ni la idea ni el camino, pero sobre todo no gustó el hecho de no haber seguido el briefing inicial. Rapapolvo de los grandes. Y por mi parte, una decepción hacia el cliente de las grandes también. Y es que no me pareció justo (como tantas cosas en referencia al trato a las agencias, pero esto es otra historia y daría para otro artículo completo).

Queridísimos clientes: ¡la publicidad no es una ciencia exacta!

Dad margen a las agencias para experimentar, para innovar, para reflexionar y sí, también para equivocarse y reaccionar. Solo así avan-

Publicidad y Comunicación

Especial

nuestra. ¡Bien!

Señores creativos, gente de cuentas: ¡no tengamos miedo!

Superemos complejos y falsas creencias del mundo health. Sintámonos más seguros de nuestro talento y dejémoslo volar más alto.

Abramos del todo las ventanas de las agencias y dejemos que entre aire fresco. Solo así estaremos orgullosos de verdad de trabajar en el sector en el que estamos.

Escena 4: ¿De qué depende? De todos depende.

zaremos. Al final, la última palabra ¡siempre la tendréis vosotros!

Escena 3: Las agencias, ¡culpables!

Sí, es verdad. Las agencias también somos, en buena medida, responsables de no empujar lo suficiente, de no ser capaces de convencer que la comunicación está tomando nuevas formas, adoptando nuevas caras, siguiendo nuevos derroteros. Vivimos en cierto modo acomplejados y, ya sea por falta de tiempo o por la excusa real que sea, arriesgamos, demasiado a menudo, más bien poco.

Pongo otro ejemplo: hace unas semanas presentamos una campaña a un nuevo posible cliente, un laboratorio serio y comedido como tantos. Apostamos por un concepto y una visualización para nada disruptivos, pero sí más valientes de lo que probablemente podían esperar. Mezclado con el orgullo de los creativos, nuestra carpeta de charts también cargaba un cierto miedo, un “nos lo van a tumbar, no llevamos la versión seguridad, ¿por qué siempre vamos tan justos de tiempo?”. Pasó la presentación y esperamos el veredicto con las uñas mordidas de remordimientos. Y se hizo la luz. El director general del laboratorio, que no había asistido a la reunión, nos felicitó por haber logrado sorprenderle tanto y nos obsequió con la mejor recompensa: desbancar la campaña internacional y primar la

Aunque no siempre clientes y agencias entendemos la creatividad de la misma forma, en algo estamos de acuerdo: apostar por la creatividad es apostar por los resultados. Hablamos siempre de una creatividad sólida, que parta de insights y argumentos potentes, no de una creatividad extraterrestre que satisfaga solo al ego de los creativos. Creatividad integral, del concepto a los mensajes, de la estrategia a los formatos. Creatividad cuyo único objetivo sea ayudar a los clientes a cumplir sus objetivos de negocio.

Y la creatividad es riesgo. Y el riesgo implica la posibilidad de equivocarse. La buena noticia es que de un error se puede aprender mucho más que de lo bien hecho. Los errores nos obligan a mejorar, mientras el éxito nos acaba relegando a una posición cómoda que, muchas veces, rebaja el nivel del producto final.

En definitiva, y ya para terminar: si queremos avanzar (que lo queremos), ¡ejerzamos el derecho a equivocarnos! Colaboremos más, cliente y agencia, exploremos juntos nuevos terrenos y encontremos nuevas salidas. Innovemos y sorprendámonos con los resultados. Confiemos más los unos en los otros. Exijámonos al máximo pero, sobre todo, no dejemos nunca de divertirnos y disfrutar. Solo así la creatividad health de nuestro país estará a la altura de lo que ya hoy se está haciendo en otros países. Solo así los Aspid brillarán mucho más y todos estaremos más orgullosos de llevárnoslos a decorar nuestras vitrinas y nuestros pequeños egos de publicistas y clientes satisfechos.

Sé que no estoy diciendo nada nuevo, pero sí me gustaría que la reflexión estuviera más a menudo encima de la mesa. De todas las mesas. ¿Qué opinas? ¿Estás de acuerdo? ¿Para nada? ¿Tienes otra reflexión? Suéltalo todo en bloran@globalhealthcare.es o grítalo en twitter con el #derechoaequivocarse. Es importante que el debate lo mantengamos vivo y coleando. En esto supongo que sí estaremos de acuerdo.

Se cierra el telón. Próxima sesión: ¡Aspid 2016!

¿Qué se está haciendo en comunicación health en el mundo?

(Pura inspiración para clientes y agencias) http://www.theglobalawards.com/winners/2014/ http://www.premiosaspid.net http://www.bestofhealthshow.com/2014 http://www.canneslions.com/lions_health/2014_in_review/ http://www.cliohealthcare.com/winners/2014/film/ http://www.therxclub.com/rx_archives.php https://www.pinterest.com/ghagencia/ads-health/ t

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Especial

Publicidad y Comunicación

La comunicación como motor del cambio Cecilia Taieb

Directora de Comunicación y Reputación Social Corporativa. AstraZeneca España.

En AstraZeneca tenemos clara nuestra máxima prioridad: desafiar los límites de la ciencia para proporcionar medicamentos que cambien la vida de nuestros pacientes. Para lograrlo, nuestra estrategia de comunicación, tanto externa como interna, es un pilar clave que nos permite posicionarnos allí donde queremos estar: cerca de nuestros pacientes, de nuestros empleados y de todos nuestros públicos de interés.

L

industria farmacéutica ha sufrido en los últimos años una evolución muy significativa que AstraZeneca también ha experimentado de forma especial, tanto a nivel local como global. Una evolución no solo en términos de estrategia de negocio, sino también en el ámbito de comunicación. Hemos llevado a cabo un proceso de aceleración sin precedentes que ha reforzado nuestro posicionamiento como líderes en ciencia, y la estrategia de comunicación, sin duda ha acompasado esta etapa de apertura.

Más allá de nuestros movimientos corporativos, nuestro reto a nivel de comunicación es concienciar a nuestros empleados de lo que hacemos. Nos centramos en compartir y promover nuestra pasión por la ciencia, tanto que podemos afirmar que todos los que formamos AstraZeneca, independientemente de cuál sea nuestra área, llevamos un científico dentro. Porque tratándose de personas, una estrategia sólida, directa y transparente resulta imprescindible.

Y no solo eso. Somos conscientes del gran talento que integra nuestra plantilla y de que nuestros empleados son nuestro mejor activo. De hecho, en AstraZeneca nuestros empleados están al mismo nivel que el resto de nuestros públicos de interés, ellos son nuestra prioridad y tenemos el firme compromiso de ser un excelente lugar para trabajar. Además, apostamos por atraer, retener y gestionar el mejor talento, porque todos los empleados somos embajadores de la compañía y es fundamental que conozcamos y asimilemos los valores corporativos como algo propio, de ahí la importancia de contar con una estrategia de comunicación consolidada.

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Uno de los grandes hitos que ha marcado a nuestra compañía el pasado año fue la incorporación de más 300 nuevos empleados a AstraZeneca España. Las adquisiciones de las franquicias de Bristol Myers-Squibb y Almirall, en diabetes y respiratorio respectivamente, resultaron ser todo un éxito gracias a las políticas de comunicación y recursos humanos que diseñamos específicamente para ello. A través de las distintas acciones e iniciativas conseguimos unas transiciones ágiles y transparentes, tanto para los empleados que se incorporaron como para los que ya pertenecían a la compañía.

Y son esta clase de iniciativas las que nos motivan para seguir mejorando y apostando por la comunicación como motor del cambio. Un proceso de cambio que ya es una realidad tangible: cientos de empleados satisfechos y contentos tras una transición cien por cien exitosa.

La gestión del talento pasa por ofrecer canales de comunicación abiertos, dotar a los empleados de la formación y herramientas necesarias para su día a día, así como asegurar un clima laboral positivo. Por eso apostamos por una estrategia de comunicación transversal y bidireccional, que permite a los empleados estar conectados e informados con las mejores herramientas y a través de acciones aplicadas a sus necesidades reales. Pero no solo eso, sino que apostamos por que sea un proceso bidireccional en su totalidad. En AstraZeneca escuchamos a nuestros empleados, valoramos sus opiniones y sugerencias y ponemos a

Publicidad y Comunicación

su disposición las herramientas necesarias para que sean partícipes de todas nuestras acciones.

Por su parte, la comunicación externa es para nosotros un pilar clave de cara a estar conectados con todos nuestros públicos de interés. Por ejemplo, la participación de nuestros expertos y de nuestro Comité de Dirección en foros y medios de comunicación nos permite compartir la visión de la compañía en distintas áreas así como analizar las tendencias de la industria farmacéutica.

Estar cerca de nuestros pacientes es nuestra prioridad, pero también lo es ser accesibles a los profesionales sanitarios y otros agentes del sector. Poder dar a conocer de primera mano nuestra implicación y contribución a la sociedad se debe, en parte, gracias al importante esfuerzo de transparencia y honestidad que llevamos a cabo en materia de comunicación externa. Para ello, entre otras iniciativas, lanzamos el pasado año nuestros perfiles en redes sociales, con el objetivo de estar más conectados con nuestros públicos de interés.

Tenemos una estrategia clara y la firme convicción de que, en términos de comunicación, es imprescindible la interacción con todos los agentes implicados. En AstraZeneca trabajamos día a día para que esta estrategia sea dinámica, ambiciosa y emprendedora, pero sobre todo para que esté adaptada a necesidades reales. Y esto es

Especial

La participación de nuestros expertos y de nuestro Comité de Dirección en foros y medios de comunicación, nos permite compartir la visión de la compañía en distintas áreas, así como analizar las tendencias de la industria farmacéutica.

algo que hemos tenido muy presente en esta época de cambio, en la que el departamento de comunicación ha sido el motor para que todas las acciones estuvieran alineadas.

Nuestra mirada está puesta en el futuro. Seguiremos trabajando para ser un excelente lugar para trabajar, orientados por la ciencia y comprometidos con la transparencia en todas nuestras acciones. t

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Especial

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Reputación Corporativa

Sara Cebrián

Directora Asociada de Comunicación en MSD y colaboradora de ESIC.

Uno de los activos intangibles más estratégicos de una compañía

Un tema de actualidad en nuestro país es la demanda de transparencia y autenticidad por parte de los grupos de interés a las empresas, pero especialmente a los gobiernos. Ejemplo de ello es la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, siendo nuestro país el único país europeo, con más de un millón de habitantes, que no contaba con una ley de estas características. Eso debe ser porque la reputación no es cosa baladí.

D

e hecho, la gestión de la reputación corporativa debe verse como una gran oportunidad para responder adecuadamente a las expectativas de los stakeholders o grupos clave de interés, en un contexto en el que los ciudadanos y, por tanto la sociedad, son cada vez más exigentes en este punto. Por eso, el cómo, es decir, la manera de hacer las cosas, en mi opinión, es clave para el devenir de la empresa y, en los tiempos que corren, juega un papel aún más crítico.

Este es uno de los motivos por el cual los profesionales de la Comunicación y de las Relaciones Públicas nos vemos obligados a adaptarnos continuamente a los nuevos canales de comunicación que están surgiendo, a raíz de las nuevas tecnologías. Debemos estar preparados para minimizar los riesgos y mantener la credibilidad y la confianza de nuestras audiencias clave y, en especial, de la sociedad, sabiendo reaccionar, por ejemplo, ante comentarios en las redes sociales, al margen de nuestros resultados económicos o del éxito que tengan nuestros productos.

Esta demanda de transparencia y autenticidad debe entenderse como una vía más para generar confianza y ayudarnos a proteger nuestra reputación, entendida como uno de los activos intangibles más estratégicos que posee una compañía. Es evidente que una organización con buena reputación es sinónimo de generación de valor, minimización de riesgos globales y diferenciación en el mercado.

En las empresas privadas y también públicas, el campo de la ética aplicada está adquiriendo cada vez mayor relevancia y se hace más

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necesaria, así como una mayor comprensión social e institucional del significado y el potencial de una Gestión Ética en las organizaciones.

En este sentido, hay compañías biofarmacéuticas como MSD donde su trayectoria en esta materia se remonta casi hasta sus orígenes, porque la ética y la transparencia son las piedras angulares de su reputación corporativa. Por ello, conceden un gran valor a cultivar relaciones basadas en la confianza y la fiabilidad. La ética es parte integral de cómo una empresa y sus empleados, en todos sus niveles organizativos, se comportan diariamente. Por eso para MSD “el cómo” tiene mucho valor porque es lo que la define como empresa ante sus audiencias y ante la sociedad.

Por eso dispone del código de conducta, “Nuestros valores y normas”, base fundamental sobre la que refuerza cada día la confianza con sus clientes, socios, empleados y la sociedad, así como la Oficina de Ética o el Advice Line como herramientas que permiten una gestión más eficiente de estos aspectos críticos dentro de una organización.

Asimismo, en el sector farmacéutico las empresas están adheridas además de a la legislación vigente, a otros códigos de conducta de la industria aplicables a nivel regional o nacional, incluidos los aprobados por Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA) y la European Federation of Pharmaceutical Industry Associations (EFPIA), así como el de la Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica (Farmaindustria).

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Especial

Una crisis de reputación podría hacer desaparecer la empresa “Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente”.

Seguro que muchos de vosotros ya conocéis esta cita. Pero así de rotunda es esta afirmación que hace Warren Buffet, inversionista y empresario estadounidense, conocido como el “oráculo de Omaha”, para referirse a la importancia de la reputación de una empresa.

Por otra parte, en varias escuelas de negocio de nuestro país, no es raro encontrarse con foros donde también se hace alusión a la Economía de la Reputación para referirse al nuevo paradigma de gestión empresarial donde las percepciones que se tienen de una empresa son las que determinan las relaciones con ella; sin dejar atrás que el foco de la decisión -de comprar, invertir o trabajar en ella– se ha trasladado desde lo que ésta hace a lo que ésta es, desde la calidad de sus productos y servicios hasta su capacidad para satisfacer las expectativas de sus stakeholders y generar valor justo para cada uno de ellos.

Por lo tanto, una crisis reputacional podría hacer desaparecer tu compañía. Para evitarlo, y con el objetivo de que las empresas puedan cumplir las expectativas antes mencionadas, es necesario analizar la estrategia y el buen gobierno de cada organización para afianzarse sobre unos valores éticos sólidos y adoptar tanto un marco de actuación a largo plazo como una visión multistakeholder, a través de un modelo de multicanalidad y un mayor compromiso de responsabilidad social.

Es precisamente en este escenario en el que los profesionales de la comunicación jugamos un papel importante en las compañías al ser esta disciplina clave para lograr la proyección de la imagen empresarial. Ahora bien, es preciso recordar que debe haber una coherencia entre lo que se comunica con las actitudes comerciales, sociales y económicas de una organización.

“Se necesitan 20 años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla. Si piensas en eso, harás las cosas de manera diferente”.

Así de rotunda es esta afirmación que hace Warren Buffet, para referirse a la importancia de la reputación de una empresa.

La protección de la reputación online

el 58% de las compras comienzan en los buscadores y el 75% de los usuarios de Internet cambia de idea tras leer las opiniones encontradas, por lo que es una realidad que el usuario busca en la red el nombre de la marca o de la compañía que fabrica el nuevo producto, o que ofrece el nuevo servicio, que va a adquirir.

Todo esto ha ocasionado que desde los departamentos de Comunicación y Relaciones Públicas nos enfrentemos a un nuevo desafío para mantener una buena imagen corporativa en Internet 24 horas al día, los 365 días del año.

La presencia online de manera proactiva del sector farmacéutico es más limitada puesto que en España los laboratorios no podemos dirigirnos directamente a la sociedad para presentar o comunicar nuestros productos de prescripción médica. Aun así, somos un sector bastante presente en conversaciones sociales. Los últimos datos del estudio sobre las tendencias en comunicación y la reputación del sector farmacéutico en España, que cada año presenta Brand Rain, ponen de manifiesto que en nuestro país se produjeron más de 2.467.770 conversaciones sobre compañías como nosotros; 4 de cada 10 mensajes sobre marcas del sector eran negativos; las redes sociales han sido altavoz de las crisis de reputación y han logrado influir en los medios tradicionales; y el 30,2% de las conversaciones sobre marcas se han producido en Twitter 2.

De todo ello se desprende la necesidad de desarrollar, en la medida de lo posible, un plan 360º a largo plazo, lo que incluye estrategias activas, preventivas y reactivas. Se trata pues de trasladar la gestión de la reputación off-line al mundo on-line con sus nuevos requerimientos, especificidades y reglas del juego. Pero siempre tenemos que tener presente que tanto en el mundo on-line y off line se debe guardar una coherencia y consistencia en el cómo hacemos las cosas; como ya decía Henry Ford, empresario de la industria automovilística de EE. UU., “no puede crearse una reputación en base a lo que se va a hacer en el futuro” t

No obstante, en plena era del auge de las nuevas tecnologías que suponen una transformación en la manera de comunicarse, hay que prestar especial atención a cómo gestionar nuestra reputación en el entorno online.

Según un estudio elaborado en 2014 por el grupo Hello Media1,

1) http://www.the-emagazine.com/ecommerce/categoria90-analitica/2603-noticia-el-75-de-los-internautas-cambia-de-idea-decompra-tras-leer-los-comentarios-en-la-red# (visitado: 4 de junio de 2015).

2) http://www.brandrain.com/blog/infografia-estudio-de-reputaciondel-sector-farmaceutico/ (visitado: 4 de junio de 2015).

Medición de los intangibles, una asignatura pendiente Existen rankings y metodologías de medición de la reputación, si bien es cierto que medir los intangibles sigue siendo uno de los retos que tenemos en los departamentos de Comunicación. Pero por otra parte, cada vez que surge una información especulativa, rumor o crisis reputacional (por ejemplo, la crisis de la burbuja inmobiliaria), las compañías lo ven claramente reflejado en el precio de sus acciones.

Asimismo, instituciones prestigiosas como el Instituto de Análisis de Intangibles, especialmente de las marcas, creado entre ESADE y ESIC, son entidades que creen y apuestan por la necesidad de estudiar el valor de algo tan intangible y tan importante como la marca, tan abandonado y tan difícil de medir.

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Especial

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Pere Florensa

Director de Healthy Advertising.

Los cambios constantes en las administraciones sanitarias, la crisis económica e importantes reestructuraciones han hecho que los últimos años hayan sido especialmente convulsos en el sector sanitario. Pero existen otros condicionantes que provocarán un cambio mucho más profundo en el mundo de la salud. Seguramente estamos siendo testigos de la “tormenta perfecta” que generará un cambio de esquemas en el sector farmacéutico y la aparición de nuevas oportunidades.

S

i a mediados del siglo pasado fue la industria farmacéutica quien revolucionó la forma en la que se trataban las enfermedades, desde mi punto de vista estamos al principio de una segunda revolución sanitaria mucho más global.

Este nuevo escenario conectado, colaborativo y tecnológico favorece estos cambios en el mundo de la salud y afecta a varios factores: Los pacientes cada vez son más protagonistas y más “corresponsables” de su salud. Además cada vez se implican más en valorar los tratamientos que reciben según los beneficios que aportan a su calidad de vida.

Desde el punto de vista de la comunicación, no sólo es más fácil llegar con nuestros mensajes hasta nuestros destinatarios sino que son ellos quienes los amplifican : Las personas individuales se han convertido en los nuevos medios de comunicación.

Las responsables de este fenómeno son las redes sociales, que han propiciado esta conectividad entre marcas, prescriptores, pacientes y el resto del público.

Las pharmas se verán obligadas a pensar “beyond the pill”, en el que las empresas ofrecerán servicios, no sólo fármacos. Los modelos de pago por resultados por parte de los proveedores sanitarios seguramente haga que la gestión de la patología como un todo integrado sea el standard del futuro.

Desde luego no es una tarea fácil, y de momento, muy pocos laboratorios han puesto en práctica estrategias orientadas a servicios de una forma eficaz pero ya existen brillantes ejemplos.

La evolución tecnológica ofrece cada vez mayores avances en

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salud digital. Muchos de ellos todavía parecen ciencia ficción y todavía no tienen una aplicación directa en la población. Otros, simplemente, llegan al mercado en un momento en el que todavía no está preparado para asimilarlos.

Pero de todas formas no olvidemos que el proceso por el cual adoptamos nuevas conductas es cada vez es más rápido: Los consumidores evolucionan tan rápido que cuando se define una estrategia, hay que hacerlo pensando en los early-adopters ya que, a los pocos meses, conductas que en determinado momento son muy innovadoras pasan a ser generalizadas.

Pero para aprovechar el potencial que ofrece la salud digital hace falta colaboración con otros sectores y dejar atrás la tradicional endogamia de la industria farmacéutica. En este sentido existen varios casos de éxito de alianzas de big pharmas con partners de medical devices, software, medios online, empresas de datos …

Este escenario obligará todavía más a que las marcas generen valor real que sea común a todos los actores del sistema sanitario: sin duda este valor universal es la salud de las personas.

¿Y cuál es el papel del marketing en todo esto?

El papel del marketing cada día está más implicado en el desarrollo de negocio, afectando a toda la empresa de una forma transversal, especialmente en tres grandes áreas: En primer lugar el producto. El marketing actual se basa en el valor real del producto. Si algo nos aporta la digitalización son datos suficientes para conocer que es lo que el paciente o el profesional sanitario necesita realmente.

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Triunfar en este nuevo escenario requiere saber qué problemas reales debemos solventar, cómo pueden ayudar las marcas con sus productos (y servicios) y quién puede ayudarnos a solucionarlos.

Y si como he dicho antes, el producto ya no es sólo el fármaco sino que puede englobar servicios añadidos, la función de marketing empezará en la fase de creación de nuevos productos y nuevos modelos de negocio.

En segundo lugar, la construcción de relaciones. En un mundo cada día más conectado y más social, las relaciones, tanto online cómo off-line, son la clave para las marcas.

Para conseguir el patient engagement el valor aportado por el producto es la clave, pero su éxito o fracaso depende en gran medida de la eficacia de la comunicación para hacer llegar nuestros mensajes y de generar una buena experiencia del usuario con nuestra marca y nuestras acciones… dos de los cimientos del marketing digital.

Por último la transformación del empleo y de la gestión del talento. Si este nuevo entorno hace que sea muy difícil crear estrategias a largo plazo, conseguir la definición de los puestos de trabajo todavía lo es más. La necesidad de cubrir puestos para tareas muy especializadas obligará a la externalización en muchos proyectos. Los empleados, proveedores y partners seremos valorados

Especial

por la capacidad de explorar nuevas vías de desarrollar el negocio, diseñarlas y ponerlas en práctica.

Nos enfrentamos al reto de asumir todos estos cambios en nuestro sector pero sin duda disfrutaremos haciéndolo. t

Si este nuevo entorno hace que sea muy difícil crear estrategias a largo plazo, conseguir la definición de los puestos de trabajo todavía lo es más.

La necesidad de cubrir puestos para tareas muy especializadas obligará a la externalización en muchos proyectos.

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Especial

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¿Un i-mundo feliz?

Sebastián de la Serna

Director Creativo Ejecutivo de la Oficina de Madrid de Saatchi & Saatchi Health.

Me despierto a las 7:11 de la mañana. Es el momento, dentro del rango de media hora establecido, que el sensor conectado a mi smartphone considera óptimo para despertarme atendiendo a mis ciclos circadianos. El sonido utilizado para despertarme es el clipping de noticias que una aplicación ha seleccionado en función de mis intereses, establecidos por mi perfil de búsquedas en Google. Entre esas noticias aparece alguna sugerencia comercial de productos o servicios afines a ese mismo perfil.

U

na vez duchado, un panel en mi frigorífico me indica qué debo desayunar entre las existencias que hay a mi disposición y mi perfil de salud, establecido por el mismo sensor que me ha despertado, el peso registrado mientras me duchaba y un par de sensores más en mi cuarto de baño. Mi frigorífico me sugiere una nueva marca de zumo que se adapta a mis gustos y necesidades detectadas por el perfil de mis compras habituales. La lista de productos que debo comprar va creciendo en una sección de esa pantalla a la espera de que la orden de activar la compra, cosa que se hará automáticamente cuando llegue al nivel de necesidad/ precio preestablecido por mi cuando configuré la correspondiente aplicación.

En la cocina desayuna mi hijo mientras atiende a información de su smartphone y ve vines en sus Google glasses. Capto su atención con un gesto y nos saludamos silenciosamente.

Mi smartphone me avisa de que la densidad del tráfico es mayor de la habitual, con lo que dispongo de menos tiempo para desayunar. Cuando bajo al garaje, la batería de mi coche está a plena carga, la temperatura es la óptima y el motor está en marcha. Mientras conduzco, los altavoces me leen los mensajes de mi correo, los de mis redes sociales y las entradas de mi agenda para ayudarme a planificar el día. Algún breve mensaje comercial me sugiere opciones de ocio en vista de la presión de mi agenda. También me indican que no debería pegarme tanto al coche de delante y que consumiría menos electricidad si revolucionase menos el motor.

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En la oficina saben que estoy en el cruce entre Arturo Soria y Emilio Rubín, lo que significa que en cinco minutos estaré en la reunión.

Aun así, una voz me avisa del inicio de la misma en cinco minutos.

El ascensor de la oficina ha detectado mi presencia. Al ver que subo solo, me saluda y me sugiere un restaurante para la comida programada en mi agenda para hoy en función del número de personas convocadas y la cercanía a cada una de ellas. ¿Quiero activar la reserva? ¿Quiero que me envíen más propuestas?

Durante la reunión la pantalla de mi ordenador me lanza sugerencias para optimizar mi tiempo, para mejorar mi ocio, para incrementar mis ahorros y para mejorar mi salud. Me muestra los mensajes que van llegando y me anuncia las próximas reuniones programadas en mi agenda. Los mensajes de Twitter se acumulan esperando un hueco en lo programado para ser atendidos.

El sensor conectado a mi muñeca me señala que debo comer algo porque con las prisas he desayunado poco. Me vendrían bien unas galletas de la marca X que contienen poco azúcar y las venden en mi hipermercado habitual.

Y aún no son ni las diez de la mañana. ¿Hasta dónde seremos capaces de aguantar esta presión comunicativa?

Esta progresión geométrica en las vías de contacto de nuestro organismo con su entorno, ¿tiene un límite?

Recuerdo cuando nuestras limitaciones físicas eran las que determinaban hasta donde llegaban los avances tecnológicos. Es lo que pasó hace años con las impresoras. Cada vez tenían más resolución,

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pero nuestros ojos eran los mismos. En seguida se llegó a un punto en que no eran capaces de captar los matices de los 1.200 ppp o de las doce tintas incorporadas. La diferencia entre una impresora de sopecientos ppp era inapreciable frente a otra que tenía el triple. ¿Pasará algo así con la mente? ¿Llegará un momento en que no seremos capaces de gestionar esa infinita afluencia de datos? ¿Qué pasará entonces? ¿Podremos implantarnos memoria o acelerar nuestra capacidad cognitiva de la misma manera que aumentamos la memoria RAM de un ordenador? Creo que llegará un día en que ésta será la única manera de incrementar nuestra capacidad de captación y procesamiento de información. Pero sobre todo me pregunto si esto nos hará más felices… ¿Queremos estar al tanto de todo lo que sucede dentro y fuera de nuestro cuerpo instantáneamente y a cada momento? ¿Mejorará eso nuestras vidas o las convertirá en invivibles? ¿Quedará espacio para la socialización en el plano físico? Porque si hay algo que cada vez escasea más en nuestras vidas es tiempo y todo este universo de información consume grandes cantidades de tiempo.

Especial

En el mundo de la comunicación vivimos momentos confusos.

Cada poco oímos de ingenios que desaparecen antes de aparecer.

Aparecen aplicaciones ingeniosas pero innecesarias. Nos encontramos con mensajes publicitarios en los lugares más absurdos, invasivos e incómodos que lo único que consiguen es transformar una marca en una hatemark. Vemos aparecer tecnologías aplicadas a nuestro sector pero rechazadas por su invasión de nuestros usos y costumbres, como puede ser la actitud de las redes de ventas frente a la fiscalización de las visitas a través del edetailing.

Hay que pararse y reflexionar. Y esa reflexión es ahora más que nunca un trabajo creativo. Un trabajo en el que las agencias de comunicación debemos aportar. Para sugerir caminos adecuados, herramientas útiles y bien realizadas, proyectos de comunicación dirigidos a un lugar específico. Las marcas ya no solo comunican a través de mensajes. Comunican a través de lo que ofrecen a la sociedad no solo en programas de relaciones públicas o en proyectos de responsabilidad social corporativa. También lo hacen a través de herramientas digitales que pueden aportar en nuestra vida diaria.

En el universo Health esto es más explícito aún, ya que nuestro cuerpo es un generador de información captable y procesable a través de diferentes wearables que gestionan dicha información para aplicarla en beneficio de nuestra salud y bienestar.

El territorio en el que las agencias trabajamos se multiplica exponencialmente cada año y tenemos no solo que conocerlo, si no que utilizarlo. Los canales de comunicación ya no son los que eran, o ya no son solamente los que eran. Ahora ni siquiera son estancos.

Los canales se mezclan, se cruzan, conviven unos con otros. Ya no sabemos si el último mensaje de una marca lo hemos visto en la televisión, en un post en Twitter, en un muro de Facebook o en una pantalla en el canal del metro. No sabemos siquiera si lo último que nos hizo aumentar nuestra simpatía por una marca fue un mensaje, una acción o un artilugio para facilitarnos en algo la vida.

Tenemos que saber movernos en este territorio, ayudar a nuestros clientes a encontrar el camino para aprovecharlo sin malgastar tiempo y recursos. Debemos saber dónde podemos aportar y dónde debemos buscar ayuda. Debemos poner el foco en las acciones de comunicación que a través de cualquier modalidad tecnológica nos permitan beneficiar a nuestras marcas.

En Health el universo es especialmente grande. Por eso también hay más posibilidades de perderse. Como agencias tenemos la obligación de conocer el camino y ayudar a nuestros clientes a transitar por él. Debemos trabajar buscando las opciones que hagan destacar a nuestras marcas en este mundo tan complejo. Sin que pierdan su simpatía, sin que molesten. Construyendo y desarrollando su esencia coherentemente. Porque nadie como nosotros conoce la importancia de la marca. Es el eje alrededor del cual se mueve todo lo que hacemos en una agencia de publicidad y, por eso, debe ser la protagonista de cualquier acción de comunicación, por brillante, rompedora e innovadora que ésta sea.

(Son las 23:33. Mi iWatch me indica que si quiero que mi colesterol baje de los 245 que tengo en este momento, debo correr tres kilómetros antes de acostarme. A por ello…). t

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Especial

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¡Sea lo que sea, cuéntalo!

Oriol Giménez

Responsable de Comunicación de Uriach.

Belén Badia

Directora de Persona y Comunicación de Uriach.

En este artículo nos hemos marcado como objetivo intentar explicar de una forma muy personal y particular como vivimos y sentimos la comunicación interna en Uriach y explicaros de forma muy sencilla y rápida cómo poner en marcha una campaña de comunicación interna y cómo ligarla a la estrategia común del negocio.

Y

a lo dijo Bob Dylan en el año 1964 en la canción “The times they are a changing”, y es que es obvio que los tiempos están cambiando. De hecho, el cambio es una constante en nuestro día a día que hay que superar y adaptarse para salir bien parado y con mayores garantías de éxito.

En infinitas ocasiones habréis leído o escuchado la importancia de la comunicación en todos los ámbitos, y en los últimos años ha cobrado mucha importancia en el seno de la empresas y organizaciones. Pero no nos confundamos: la clave y la gran palanca de cambio es el auge y la necesidad de poner a las personas, es decir a los colaboradores, en el centro de la comunicación corporativa.

Al final, si lo que quieres es tener una empresa altamente eficiente, rentable y sostenible en el tiempo – a largo plazo – esto pasa por generar un entorno de confianza, respeto y de alto rendimiento. ¿Cómo? Cambiando la cultura corporativa. Es decir, las actitudes de todos y cada uno de los que forman una empresa u organización. Y pensarás… ¡cuántas veces habré escuchado esto, y cuántas pocas veces lo he visto realizado!

Así pues en este artículo te queremos explicar un caso práctico y real, que ya está dando sus frutos…y seguimos, porque esto de la comunicación interna no tiene freno.

para la consecución de un Plan Estratégico muy ambicioso que requería la implicación de todos, que a la vez significaba la implantación de un sistema de valores que acompañara al cambio cultural.

Busca un paraguas Aunque parezca mentira, los paraguas no solo sirven cuando llueve. Es muy importante, que las acciones de comunicación interna estén bajo un paraguas que acompañe toda la campaña. ¿Qué conseguirás? Que tus colaboradores identifiquen las acciones hacia una misma dirección y coherentes entre sí consiguiendo una fuerza comunicativa más potente.

Encuentra un propósito y cuéntalo a todos Antes de empezar a comunicar cualquier cosa, debes tener claro qué quieres comunicar y para qué. Sin esta premisa básica será muy complicado acertar nuestra acción de comunicación interna. Una vez lo tengas puedes ponerte manos a la obra para diseñar toda la estrategia de comunicación y las acciones que vas a llevar a cabo. En nuestro caso queríamos involucrar a todos nuestros colaboradores

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Acompáñate de un claim, un vídeo y una música Entrando en materia, es imprescindible buscar un eslogan – que está muy relacionado con la marca paraguas – que englobe por un

Especial

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lado el propósito racional (estrategia) y por otro lado el propósito emocional (actitudes). Y mira que sea corto, claro, conciso, directo y entendible por todos los públicos de tu organización. Además, como sabes, la potencia del vídeo y de la música es alucinante, consigue despertar emociones y sensaciones que son difíciles de expresar o transmitir mediante solo la palabra. En este apartado, nos acompañamos de HCBCN, una agencia de publicidad que nos ayudó a la hora de buscar un claim y de realizarnos todos los materiales audiovisuales de la campaña. El resultado fue un grito de guerra común: ¡Here we Go!, una cartelería interna para los valores, un vídeo y una música para la presentación.

Como una gota malaya Una vez hecha pública la campaña y de haber explicado a los cuatro vientos las bondades de la comunicación interna no debes bajar la guardia. De hecho, a partir del día D nada acaba ni se relaja, sino que todo empieza y coge una velocidad de vértigo. Imagínate por un momento: tienes a todos tus colaboradores entusiasmados, has creado unas expectativas importantes, etc. y si luego no cumples lo que has dicho habrás tirado el tiempo a la basura y tendrás a tu gente frustrada.

Por lo tanto, el trabajo empieza en este punto. Tu objetivo debe ser mantener la llama encendida, organizar pequeñas acciones de recordatorio, aprovechar cualquier excusa (reunión, actividad, offsite, cena de navidad, etc.) para que no decaiga el ánimo entre tus colaboradores. Por ejemplo, en Uriach hacemos absolutamente todas las acciones de comunicación interna bajo el paraguas que comentábamos anteriormente e incluso hemos acondicionado una nueva sala “office” para tomar café, etc. ambientada con nuestros valores y la campaña de comunicación interna.

Escoge un día para el lanzamiento Después de todo el trabajo realizado para diseñar la campaña, tener todos los materiales listos y los nervios a flote, te recomendamos que busques un día para hacer el lanzamiento oficial de la campaña.

Como si de una puesta de largo se tratara. En este sentido, puedes aprovechar para hacer partícipe a los colaboradores de la campaña, explicarles el porqué, diseñar materiales específicos para el evento y, sobretodo, ¡que se lleven algún recuerdo físico! También puedes aprovechar para explicar más cosas…este día parece que todo el mundo está receptivo. Nosotros aprovechamos que empezábamos una nueva etapa en Uriach para diseñar una caja con diferentes materiales dentro, y que a la vez nos servía para dar a los nuevos colaboradores. De hecho, el mensaje que se pretendía dar era que empezábamos de nuevo, como si entráramos a trabajar en Uriach por primera vez.

Como conclusión, deciros que aunque la política nos deja mucho que desear, podemos aprender grandes cosas a nivel de comunicación. Un día un político se le acudió proponer el término de “Campaña Permanente” para referirse al hecho de estar constantemente en contacto con la gente, enviando mensajes casi diarios, conseguir el apoyo popular, etc. Pues creemos, en parte, que la comunicación interna también tiene un poco de ello. Esperamos haberos ayudado en daros una visión más realista del día a día en las organizaciones.t

Antes de empezar a comunicar cualquier cosa, debes tener claro qué quieres comunicar y para qué. Sin esta premisa básica será muy complicado acertar nuestra acción de comunicación interna.

Una vez lo tengas, puedes ponerte manos a la obra para diseñar toda la estrategia de comunicación y las acciones que vas a llevar a cabo.

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Pepe Alguacil Ilusion Labs.

Me alegra pensar que la comunicación en salud está evolucionando. Me encanta ver cómo una nueva generación de publicitarios está superando a sus predecesores. Y me cautiva disfrutar de “case studies”, tan estimulantes como los que se presentan en los Premios ASPID.

S

in embargo, no me cabe en la cabeza cómo, ahora que tenemos más herramientas que nunca y tenemos una oportunidad histórica de desarrollar y mejorar estrategias, nos centramos tanto y tan fuerte en sus ejecuciones. No entiendo cómo, después de tanto tiempo, seguimos sin entender a nuestros clientes, quejándonos de sus circunstancias, su poco conocimiento y sus recortes de presupuesto. Esto es una realidad global que no es nueva, que tan solo podemos aceptar, o bien ofrecer una propuesta de valor lo suficientemente buena como para que se pague mejor. Pero sobre todo hay algo que se me escapa por completo: la devaluación de la experiencia en pro de iniciativas mal llamadas innovadoras.

La tecnología ha cambiado radicalmente la manera en la que las marcas se relacionan con la sociedad, pero no ha cambiado un ápice la manera de construirlas. Con la tecnología parece que lo importante es producir, estar, incluso entretener. Nos enamoramos de plataformas, de tecnologías y se nos olvida lo más fundamental: el poder de la historia. Las argumentaciones basadas en ella son memorables, destacables por lo tanto válidas en su comunicación.

Veo grandes desarrollos, grandes y bellísimos conceptos pero ¿cuál es la idea? ¿Esa idea que sostiene esa ejecución y que por lo tanto mantiene toda la historia para seguir construyendo la marca?.

Estamos dando más importancia a la cola que al perro. Estoy convencido de que esto tenderá a equilibrarse de nuevo, ya no por sensatez, tan solo por los resultados. Y es precisamente ahí, en los resultados, donde podemos aprender, evolucionar y tomar decisiones. Naturalmente, para tener unos datos claros sobre los resultados obtenidos, hay que poner medios para adquirirlos.

Está claro que las herramientas digitales nos proporcionan una gran cantidad de datos, el santo grial de nuestra era. Lo que pongo en duda es: ¿Esos datos representan de verdad el mundo real?

Teniendo en cuenta que no todas las personas viven conectadas a su smartphone o tablet. ¿No estamos cambiando mensajes, tonos

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incluso marcas enteras en pro de un segmento de mercado muy conectado en vez de fijarnos en la gran mayoría de la sociedad? ¿No queremos ir muy rápido, cuando las marcas se construyen con el tiempo?

Como publicitario he sido un humanista convencido. Me encanta la gente, me encanta hablar cara a cara. Lo que las capacidades digitales nos han proporcionado no es más que expandir esa capacidad para ir más lejos, nunca sustituir la base. Eso mismo le pasa a las marcas, creo que las estrategias digitales aportan grandes alternativas a las marcas que ya lo hagan bien en off. Darle la vuelta a la tortilla es un error tan grave como habitual que pagaremos todos con el tiempo.

Algo parecido pasó hace años cuando sabíamos que la gente estaba huyendo de la publicidad, por eso a algún genio se le ocurrió aquello de la publicidad 360º. En lugar de transformar tu comunicación y publicidad para que fuese más atractiva y útil, alguien decidió encerrar al consumidor. ¿No quieres ver mis anuncios? Yo me voy a encargar de que los veas, aunque no quieras.

Mi propuesta es muy sencilla: potenciar toda la humanidad de la marca para aprender y evolucionar con la tecnología. Parece muy obvio, pero lamentablemente no siempre se aplica. Una marca puede realizar más o menos materiales, anuncios, acciones, pero cuando verdaderamente se la juega es cuando entra en contacto directo con su cliente. El “off” más puro: los congresos, las reuniones y eventos. Es ahí cuando nada puede fallar, porque los impactos basados en sensaciones condicionan la percepción de marca. Junto con la visita directa, son los puntos de contacto más determinantes a la hora de generar influencia (que me disculpen los tecnócratas).

Sin embargo, que sean puntos neurálgicos de la relación de la marca no significa que no podamos innovar con nuevas herramientas de medición y análisis.

Creo de corazón que estas mal llamadas estrategias “off” (me gus-

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ta llamarlas estrategias de contacto humano) pueden mejorar de manera drástica. De hecho, ya lo estamos haciendo en CyS eventos.

Seamos honestos, los eventos, las reuniones y los stands no han evolucionado un ápice desde hace 10 años. ¡Se sigue haciendo lo mismo con diferentes temáticas! ¿Somos nosotros los creativos?

Ha llegado el momento de ser valientes, de dar un paso hacia adelante, de arriesgarse de nuevo y aportar nuevas ideas a un mercado que lo pide a gritos. Es ahora cuando el valor manda en lugar del precio. Es ahora cuando podemos revolucionar cualquier acontecimiento marcando la diferencia, sabiendo cuántas personas miran a una pantalla, qué edad tienen, cuánto tiempo han dedicado a ver determinado contenido, con quién se han relacionado, de qué hablan en las redes, quiénes son los que realmente generan influencia en un congreso. ¿Os imagináis un analytics de un stand, congreso o reunión? La cantidad de información que nos capacitaría para tomar decisiones, evitar errores y mejorar la experiencia de marca… Esto, afortunadamente, ya no hace falta imaginarlo. Es en lo que estamos trabajando.

Porque detrás de tanta tecnología y de tantos esfuerzos, no podemos olvidar que las marcas son y las construyen personas. Es en ellas en las que tenemos que centrar los esfuerzos. t

Especial

Ha llegado el momento de ser valientes, de dar un paso hacia adelante, de arriesgarse de nuevo y aportar nuevas ideas a un mercado que lo pide a gritos.

Es ahora cuando el valor manda en lugar del precio. Es ahora cuando podemos revolucionar cualquier acontecimiento marcando la diferencia, sabiendo cuántas personas miran a una pantalla, qué edad tienen, cuánto tiempo han dedicado a ver determinado contenido, con quién se han relacionado, de qué hablan en las redes, quiénes son los que generan influencia en un congreso.

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Entrevista a Xavier Sánchez (Umbilical)

“La creatividad es una actitud, un patrimonio que tienen las marcas” Entrevistamos a Xavier Sánchez, fundador y director de Umbilical y socio fundador y miembro del Creative Council Mundial del network de agencias independientes especializadas en healthcare Indigenus; primer jurado español del festival Lions Health.

P

or segundo año consecutivo, el festival de publicidad Cannes Lions incorpora un nuevo festival de salud en su programa, el Lions Health, en el cual usted será el único representante español en el Jurado y el primero en vivirlo en primera persona. ¿Qué supone eso para usted y para su compañía?

-La verdad es que supone un reto y un desafío, a la vez que una tremenda alegría. El hecho de que Cannes decidiera el año pasado crear un festival específico para el mundo del healthcare, significa que este entorno y este sector tiene algo que decir en el mundo de la publicidad y en el mundo de la creatividad. Y además, que por primera vez un creativo español forme parte del jurado también significa que la creatividad que estamos haciendo aquí, y hemos hecho a lo largo de todos estos años muchos profesionales del sector, tiene suficiente fuerza como para ser representada. ¿Cómo fue el proceso para lograr ser jurado?

-Para ser invitado como jurado, los organizadores de los Lions Health se ponen en contacto contigo directamente y solicitan información sobre tres puntos básicos que tienen en consideración: la lista de premios y galardones obtenidos a lo largo de toda tu trayectoria profesional como creativo; la experiencia acumulada que tienes como jurado internacional en otros certámenes que premian la creatividad publicitaria y, finalmente, la proyección internacional de tu trabajo en el ámbito de la comunicación salud, entendido como la participación activa en campañas y proyectos de comunicación healthcare a escala global. En mi caso se cumplen estos tres

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requisitos por lo que, finalmente, he podido formar parte del jurado de este año del Festival. ¿Qué expectativas tiene, tanto como Jurado, como de los días de celebración del Festival?

-Lo primero que haces es pensar en lo que supone Cannes para el mundo de la publicidad y la creatividad, y no olvidas que cuando tienes 20 años, entras de “copy” en tu primera agencia y empiezas a vivir este mundo… uno de tus sueños es el poder llegar a formar parte de Cannes algún día. Así pues, el hecho de haber podido acceder a este Festival después de más de 20 años de profesión me lo tomo como un fantástico premio a mi trayectoria profesional. Y lo hago desde la humildad, ya que creo que voy a aprender mucho y voy a tener, además, la oportunidad de conocer a gente muy relevante dentro de nuestro sector. Por otra parte, al ser Umbilical una agencia independiente, me va a ‘regalar’ también el poder vivir el ambiente de Cannes desde una cierta distancia, sin necesidad de ser demasiado “político” en mis comentarios ni opiniones ni hacer demasiada “política” en mis relaciones con otros profesionales, agencias, networks y clientes. Llegar a Cannes con esta sensación de libertad es bastante liberador.

Además, Indigenus, el network internacional de la que forma parte su compañía, Umbilical, presenta en los Lions Health de este año la ponencia ‘Paging Dr. Millennial’. Como entendemos que tiene información de primera mano sobre ella, nos gustaría saber ¿qué nos descubrirá esta sesión?

-Esta ponencia supone para Indigenus una gran oportunidad

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afianzar su imagen en el ámbito de la comunicación healthcare, captar la atención de las personas más influyentes del sector y aportar un contenido realmente de valor para la industria farmacéutica. El contenido parte de una pregunta básica: ¿cómo será el doctor del futuro?. El “Dr. Millennial” es un doctor nacido en la era de internet del cual queremos saber cómo actuará, qué demandará, qué trato tendrá con los pacientes, qué tecnología utilizará… Durante los últimos meses hemos estado elaborando un interesantísimo estudio desde Indigenus, a través de multitud de doctores de distintos países para, precisamente, descifrar estas incógnitas futuras y poder presentarlas en Cannes. Sin entrar más en detalle, os puedo asegurar que os va a gustar.

Usted ya tiene experiencia en esto de ser Jurado, no en vano ha participado como tal en los Premios Aspid, incluso siendo presidente del mismo. ¿Qué diferencias y qué similitudes espera encontrar entre uno y otro festival?

-Para mí, los Premios Aspid en España han sido, y son, el referente, y como tal, son nuestra “medida” sobre todo aquello que marca el listón en creatividad healthcare de nuestro país. Pero bien es cierto que, cuando saltas a Cannes, cambias de dimensión y obras que en los Aspid pueden obtener reconocimiento en forma de premio, quizá en Cannes no estarían ni en la short list. ¿Por qué? Básicamente porque cambia el nivel, ya que no compites a nivel local sino que lo haces a nivel mundial, con unos estándares de calidad que son distintos y porque, probablemente, se presentan campañas con un tamaño de presupuesto que a nivel local no podemos ni llegar a soñar. La principal diferencia pues, según intuyo, es el ‘think big’, comparado con los Aspid que albergan todo el potencial que podemos poner en un territorio más reducido como lo es España.

Aspid, Lions Health… ¿La creatividad health está en auge?

-Yo creo que es un error pensar así, ya que la creatividad health siempre ha estado en auge, aunque nuestro principal error ha sido el creerlo. La creatividad es un patrimonio que tienen las marcas, ya que si la saben aprovechar tienen una oportunidad fantástica para ser relevantes. El hecho de que la creatividad health esté o no en auge no deja de ser una moda o etiqueta que nosotros mismos nos ponemos. Para mí, la creatividad es una actitud, y siempre estará en auge si te crees que estará en auge, ya que si piensas lo contrario, evidentemente no lo va a estar.

Tradicionalmente se ha afirmado que mucho de lo que se hace en gran consumo en cuanto a creatividad, es imposible poder desarrollarlo en salud, debido a sus restricciones. ¿Sigue siendo así?

-Honestamente, para mí es un artificio. No es cierto. La creatividad tiene el mismo potencial, y aunque es cierto que hay normas, restricciones y barreras, precisamente para eso existe la creatividad, para superarlas. Siempre he defendido que la creatividad es una herramienta que, bien utilizada, es capaz de saltar cualquier barrera.

Y si no lo creéis, os invito a ver las obras presentadas en los últimos Lions Health y veréis que hay muchas barreras que se han saltado.

Especial

Ahora nos toca a todos el querer interesarnos por poder saltar esas barreras y atrevernos a hacerlo. Tanto agencias, como industria farmacéutica, debemos reflexionar si esto de las barreras lo usamos como excusa porque el presupuesto no llega a más, porque no somos capaces de generar algo mejor, o es realmente una realidad.

Yo sigo pensando que son ficciones que uno tiene en su mente.

Se puede ser muy creativo con muy poco. Os pongo un ejemplo muy saludable, claro y simple: la tortilla de patata. ¿Cuáles son sus límites? Patata, huevo y cebolla, ¿no?... Pues os invito a buscar por internet como Ferran Adrià reinventó la tortilla de patata, y descubrir como con tres elementos aparentemente limitantes, si uno le cambia el formato, la textura, la percepción de los elementos e incluso el propio recipiente donde presentarla, encontramos creatividad en estado puro… aunque siga siendo una tortilla de patata. La creatividad puede con todo si uno cree en la creatividad. ¿Han ayudado las nuevas tecnologías a este cambio de perspectiva?

-Las nuevas tecnologías son un puente para muchas cosas, que nos han dado más libertad aún y más capacidad de reinventar sobre nuevos canales. Además, gracias a estas nuevas tecnologías, se están abaratando las producciones y está permitiendo que muchas marcas desarrollen canales que hasta ahora no podían ni pensar en tener debido a sus costes. Al final, lo que han hecho las nuevas tecnologías es multiplicar nuestro potencial y reducir nuestros costes, algo muy útil en estos tiempos de crisis presupuestarias, que no crisis de ideas. ¿Cómo afronta una compañía como Umbilical el reto futuro de la creatividad health? ¿Para qué tendencias creativas hay que estar preparados en los próximos años?

-Creo que estamos viviendo, desde hace ya algunos años, un momento fantástico, en el que nadie tiene la respuesta a lo que va a pasar ni nadie tiene el modelo de lo que hay que hacer. Eso es algo muy divertido, excitante y retador por lo que estamos creando nuestro propio modelo de agencia creativa. Seguimos trabajando en proyectos de comunicación on y off line con los medios habituales del sector, pero además, en Umbilical apostamos por generar ideas de contenido healthcare que se apoyen en las nuevas tecnologías, reinventándolas para nuevos usos como medios de comunicación.

Es apasionante. Ya fuimos los pioneros en la creación de revistas digitales del sector salud en España y vamos a volver a serlo en otros ámbitos del mundo de la salud donde hay mucho por hacer.

Pero tan importante es saber hacia dónde nos movemos, como saber cómo lo hacemos. En este aspecto para mi la palabra clave es “alegría”. Hoy en día vivimos en un entorno lo suficientemente complejo como para encima no creernos lo que hacemos. Si somos capaces de poner alegría, entusiasmo y energía en los proyectos, sean de la índole que sean, éstos saldrán adelante. Como he dicho, la creatividad es una actitud. Y si en Umbilical mantenemos la actitud correcta seremos una agencia tremendamente creativa, valorada por los clientes y respetada por el sector.t

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Especial

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Ignasi Murillo

En la innovación está la oportunidad. ¿Te atreves?

Socio y Director Servicios Cliente HC BCN. @ignasimurillo

Una de las aspiraciones de las agencias es poder ser vistos como partners de nuestros clientes. Hacer realidad esa aspiración pasa por comprender el negocio y participar activamente en los procesos de innovación de producto, marketing o comunicación. ¿Existe siempre esa oportunidad? No. ¿Es posible acceder a ella? Sí.

L

a cultura de la idea es la esencia de la agencia. La cultura del re-pensar, re-imaginar, de resetear lo establecido para pensar algo nuevo, rompiendo con los convencionalismos. La agencia no tiene sentido sin capacidad de innovación y los negocios de nuestros clientes necesitan de esa innovación, de nuevas soluciones.

Innovar ya no es una opción, es un “must”. No se trata de si existe o no la posibilidad de innovar; de lo que se trata es de que exista (o se construya) el convencimiento y el estado de ánimo adecuado.

La capacidad de idear queda a menudo limitada por nuestras teorías sobre cómo son las cosas. Teorías que se nos hacen difíciles de cuestionar, realidades que nos resistimos a derribar y problemas que se convierten en una barrera aparentemente insalvable. Los años de crisis han llevado las compañías a diseñar estrategias de subsistencia y reactivas perdiendo la perspectiva de futuro. La necesidad de seguir adelante supone un reto y tenemos que convencernos de que detrás de cada problema hay escondida una oportunidad.

Cuando parece que no hay ideas, que no hay más opción que seguir las inercias de los mercados, la cuestión que asoma es siempre la misma: ¿cómo empezar, cómo ponerse en marcha? Edward de Bono decía que la creatividad y las nuevas ideas se consiguen rompiendo con lo establecido y observando las cosas de una forma distinta… Nada más cierto; pero eso ¿cómo se hace?

Desarrollo de nuevos productos y extensiones de línea, transformación digital de la marca, revisión del posicionamiento corporativo de la compañía, internacionalización del negocio… Son casos en los que estamos trabajando en la agencia y que ayudan a definir algunas claves para la puesta en marcha.

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Primera clave: da alas a la gente de tu equipo con espíritu innovador Las organizaciones se potencian con el talento de las personas.

Pero más allá del talento está el espíritu inconformista. Y seguro que hay un inconformista en tu organización (si no, tienes un problema).

El inconformista es esa persona de tu equipo que tiene pasión por su trabajo, que propone, que se ilusiona, que empuja hacia adelante. Identifica a tus inconformistas, dales una misión, proponles un reto...

Segunda clave: monta un equipo de trabajo que sea “SGW” Para movilizar, muchos son multitud; para pensar y diseñar un proyecto de innovación monta un pequeño grupo de trabajo. Sé fiel a la teoría de los Small Group of Work (SGW). Un día leí que el éxito de los Beatles se fundamentó en que eran tan solo ellos cuatro y su representante. Cuatro personajes bien distintos y, claro, cada uno hacía una aportación que añadía valor y contrastaba con la anterior.

Pues bien, haz como ellos y busca a tu Paul, tu George, tu John y tu Ringo. Ah, y tal vez tú puedas ejercer de representante!

Tercera clave: abre el proceso e involucra hasta al ingeniero Una vez definidas las líneas y retos de innovación llega el momento que el proyecto sea cosa de todos. Llega el momento de establecer dinámicas creativas y participativas, el momento workshop. Desde hace unos años, en la agencia hemos desarrollado un formato, La Destilería, que nos ha ayudado a encontrar soluciones innovadoras

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en lanzamientos, estrategias switch, posicionamientos de producto y estrategia de comunicación. El formato dependerá de los objetivos. Los participantes y el diseño de talleres de co-creación también.

Cuarta clave: construye los mecanismos para pasar a la acción Llegados a este punto, me viene a la cabeza aquel anuncio de Accenture que decía: “No se trata de cuántas ideas tienes. Se trata de cuántas conviertes en realidad”. La innovación pasa por encontrar la idea y, sobretodo, por conseguir llevar esa idea a la realidad. Sólo cuando la idea se materialice creando una nueva propuesta de valor podremos hablar de innovación. Cuando la idea es resultado del proceso colaborativo de un equipo multidisciplinar es más fácil conseguir escalar el proceso y conseguir su aprobación y financiación. Por supuesto, nos quedará refinar y hacer un completo estudio de viabilidad.

Theodore Levitt decía que la creatividad es soñar en cosas nuevas, pero que la innovación es hacerlas realidad. Ponte en marcha hoy y, por qué no, hazlo con tu agencia. Posiblemente te sorprendan y te ayuden a conseguirlo.t

Los años de crisis han llevado las compañías a diseñar estrategias de subsistencia y reactivas perdiendo la perspectiva de futuro. La necesidad de seguir adelante supone un reto y tenemos que convencernos de que detrás de cada problema hay escondida una oportunidad.

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José Antonio Alguacil (fefo) Responsable de inconformismo.

Ilusion labs.

Todavía estamos embriagados con los premios recibidos. Los ASPID, un año más (y van diecinueve), vuelven a tomar el pulso a las vanidades de la publicidad de salud. Un único acontecimiento donde agencias y clientes dejan ver sus intimidades a cambio de la aprobación de todo un sector representado.

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econozco que nunca fui muy fan de los premios. Una vez escuché a un gran publicitario decir que los premios son como “el abrazo de un padre”, refiriéndose a que lo que se busca con ellos es el reconocimiento de tus compañeros, cuando lo que en realidad se necesita es el reconocimiento del cliente y por lo tanto resultados (…y no puedo estar más de acuerdo). Pero no seré falso, al final caemos la mayoría, de hecho empecé a presentar piezas el primer año que nació Ilusion labs, y hasta hoy no hemos dejado de estar en los primeros puestos del ranking de agencias premiadas.

Aquí estamos todos (una vez más), mostrando nuestros trabajos más notorios, nuestros éxitos y mejores sonrisas. La cara bonita de una industria que lucha por reinventarse cada día.

Cualquiera que no esté en el ambiente observará muchos brillos, lazos y demasiadas notas de prensa hablando de los primeros en número de premios, los primeros en puntuación, o los primeros en llegar... Con los resultados de los ASPID, a veces me pasa como con las elecciones, solo veo ganadores.

Sin embargo hay algo más allá de los premios. No cabe duda de que son una excelente plataforma publicitaria y, como publicitarios, somos los primeros en utilizarla y en saturarla (no aprendemos de nuestros errores). Y es que no existe, a nivel nacional, otra forma de medirnos los egos. A nivel internacional existen los Rx, los Lions, los Global, pero no son ni tan accesibles ni tan visibles de forma inmediata para nuestros clientes como los ASPID. Es precisamente de eso de lo que quiero hablar hoy. No tenemos reparo en mostrar nuestras joyas, nuestros éxitos, las cosas bonitas, pero de lo que nadie habla es que de lo que realmente vivimos, es de los trabajos rutinarios, de cuentas sin glamour, sin “multichannel strategies”, tan solo marcas que se construyen poco a poco, con tiempo, paciencia y mucha entrega. Son esas marcas las que extraño

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en los premios. Menos pomposas, menos llamativas, pero siempre mucho más influyentes. Son las verdaderas marcas, las que se construyen a 10 años vista.

Como responsable de una agencia de publicidad, os confesaré que tengo un sentimiento dual. Por un lado sé qué clase de trabajos pueden resultar premiados. Siempre que tengas algo “nuevo”, algo muy ambicioso o algo muy notorio, tienes las de ganar.

Está claro que nos sentimos muy orgullosos de nuestros trabajos, pero me siento mucho más orgulloso de otro tipo de trabajos: de aquellos que no llaman tanto la atención mediática, pero que sin embargo pieza a pieza, ladrillo a ladrillo construyen su marca a largo plazo. Me siento orgulloso de poder trabajar con algunas de ellas, ya que no se fijan tanto en el Show, sino más bien en la estrategia y en los resultados. Si de verdad quieres saber lo que es publicidad, éstas son las marcas con las que tienes que trabajar.

Siento orgullo por seguir trabajando con marcas desde nuestros comienzos. No solo coinciden con el perfil anterior, también tienen algo único y es que trabajan con personas, con sus proyectos y pasiones. Exigen, aprietan, pero también saben escuchar y evolucionar de la mano de su agencia.

Siento orgullo de todos los pequeños clientes que no facturan cientos de miles de euros, que no cierran presupuestos anuales y que no tienen procesos de compra. Tan solo te piden ayuda cuando la necesitan. Individualmente, si solo te fijas en la facturación no representan gran cosa, sin embargo son éstos los que sostienen la economía de las agencias, sus gastos fijos y su viabilidad, ya que la suma de unos cuantos “pequeños” clientes suman muchísimo más que uno grande. Quien los desprecie, o no se conoce, o sencillamente peca de pedante.

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Estoy orgulloso del trabajo diario, de las rutinas de los protocolos, de los correos, de las llamadas. De visitar al cliente cuando haga falta. Son esas cosas las que te hacen disfrutar del resto. Sin ellas no seríamos lo que somos.

Me encanta poder seguir atreviéndome a plantear proyectos valientes, no sólo a las grandes marcas, también a las pequeñas. Sabes que tienes muy pocas posibilidades de avanzar, pero también sabes que es esa la responsabilidad de la agencia, la de empujar hacia adelante las estrategias de tu marca.

Pero lo que me sigue quitando el sueño cada noche, lo que me hace levantarme por las mañanas y seguir avanzando es sin duda mi gran orgullo: trabajar con personas a las que es inevitable admirar.

Personas con las que convives en la oficina, con las que tomas café, discutes, ríes. Esas personas son la razón y el corazón de lo que hacemos.

Más allá de los premios, las luces, las fotos, las notas de prensa y los tweets, queda lo principal, la base, nuestro suelo y columna vertebral. Es tan importante mostrar los éxitos como nuestras rutinas y esfuerzos diarios por construir marcas, ya que ése es nuestro valor como empresas.

Nosotros llevamos ya cinco años haciendo vibrar el marketing en salud, no sólo a base de grandes proyectos, también de multitud de

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pequeños. Por eso queremos agradecérselo a todos nuestros clientes, tanto a los de siempre, como a los que están por venir.

Porque más allá de los premios, están las personas. Gracias. t

Está claro que nos sentimos muy orgullosos de nuestros trabajos, pero me siento mucho más orgulloso de otro tipo de trabajos: de aquellos que no llaman tanto la atención mediática, pero que sin embargo, pieza a pieza, ladrillo a ladrillo, construyen su marca a largo plazo. Me siento orgulloso de poder trabajar con algunas de ellas.

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Reconectando Jesús F. Gordillo

General Manager.

Kellenföl Advertising.

Vivimos momentos de cambio en los que llegar al consumidor es cada vez más difícil. En esta realidad cada vez más evidente, las marcas no se enfrentan a una variación del paradigma sino a su caída debido a cambios sociales, políticos, económicos, etc. La desconexión y desalineamiento de las estrategias para acercar los big benefits a las personas crece a un ritmo vertiginoso, y requiere asumir múltiples personalidades para poder manejarla.

L

a sensación es que el mundo evoluciona cada vez más deprisa y nos faltan vidas para alcanzar todo lo que anhelamos.

Esta particular situación no es efímera, es el driver que nos empujará a no establecer una zona de confort en los próximos años.

Desengranar para comprender los nuevos roles en los que intervenimos anunciantes y agencias nos aportará un poco de luz para entender la manera de relacionarnos con el contexto. Aun siendo un camino complejo e incómodo, para equipos de marketing innovadores y agencias dinámicas representa un horizonte repleto de oportunidades.

El origen Venimos de un establisment publicitario obsoleto; los anunciantes, mediante productos y servicios, han convivido (y conviven) en un gran “zoco” de los estímulos, en el que cada vez más marcas han apostado (y siguen haciéndolo) casi de manera exclusiva por el modelo de “fama” (push) sustentada en inversión de recursos pagados, para captar la atención y en el que cada vez es más difícil convertirse en un líder seductor de mentes.

A largo plazo esta situación convierte a las marcas en pequeños esclavos del medio, en lugar de evolucionar hacia una cuenta de resultados positiva.

Por otro lado, diferentes estudios de confianza (Arag, Yankelovich) revelan una realidad cuando menos dramática; el 60 % de los consumidores es contrario a la publicidad, el 65 % exige límites, el

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70 % estaría dispuesto a pagar por bloquear la publicidad, y el 57 % piensa que la mayoría de las personas no son de fiar. De lo que se deduce que el grado de impermeabilidad a cualquier propuesta es considerablemente elevado.

Haciendo referencia a comunicación, de alguna manera es el resultado del abuso de la estrategia del impacto, la creatividad del incordio o la violación sistemática del espacio vital y mental de las personas, en combinación con un proceso de desnaturalización de la convivencia en el ecosistema.

Un pieza clave (que merecería otro artículo) y determinante en gran parte de las decisiones empresariales ha sido la creatividad, que con el tiempo se ha convertido para la industria en lo que se conoce como “inducción intencional” de la realidad y soporte vital sobre la que confluyen gran parte de las estrategias, que también acusa el perverso fenómeno del agotamiento.

Tras analizar diversas estrategias de comunicación de los diferentes sectores en los que intervenimos, demasiado a menudo detectamos ejecuciones creativas de empresas que han realizado una gran inversión en digital, pero que siguen comunicando en 1.0, enfatizando atributos de producto como inductor de compra, ó 2.0, prometiendo beneficios emocionales mediante el discurso de marca.

Dicho discurso, lejos de seducir, acaba transmitiendo al público que nuestros intereses son más importantes que los suyos, con la irremediable pérdida del enfatizado beneficio emocional prometido y cualquier posibilidad de ganarlo para nuestra causa.

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Esta situación nos revela que el poder de las marcas se encuentra en momentos de debilidad. Los parámetros en donde éstas basaban su contribución (calidad, diferenciación, confianza y lealtad) se encuentran en cuarentena.

Producto de ello son los conocidos casos de crisis de reputación de marca, en el lanzamiento de estrategias que en la articulación creativa hacen uso de clichés en la búsqueda de la complicidad perdida. Marcas que anhelan ser simpáticas y, lejos de conseguirlo, acaban, en el mejor de los casos, siendo indiferentes para la audiencia. Marcas que han querido ser transgresoras siguiendo a otras campañas de décadas anteriores y han acabado en boicot, caída de las ventas y entonando un público mea culpa.

En esta realidad se ven afectados todos los agentes que intervienen: anunciantes, agencias y medios, indistintamente del sector.

Haciendo especial hincapié en comunicación Healthcare, y desde mi humilde opinión conformada en dieciocho años de experiencia en mercados altamente competitivos, considero que es una de las industrias que más requiere un upgrade en comunicación estratégica con un gran potencial ante sí que rentabilizar. ¿Cuántas personas se detienen a mirar escaparates en farmacia, spots o anuncios en el sector farma? ¿Qué marcas disponen de un ADN y/o un territorio? ¿Qué tanto por ciento lo siente, lo hace partícipe y lo articula?

Estos interrogantes suelo plantearme cada vez que analizo una creatividad o cuando debo desarrollar una estrategia, ya sea local, nacional o global.

En mi profesión a menudo debo presentar proyectos ambiciosos, innovadores y pensados para dar respuesta a briefings de gran complejidad, con la utilización de técnicas como Design Thinking, Coolhunting, matrices ProvEx y planificaciones POEM integradas, y a veces llego a la decepcionante conclusión de que en demasiados casos el consumidor es el gran ausente de su propia fiesta.

Este consumidor conocedor de estrategias, cada vez más reacio a la comunicación convencional, está liderando la revolución. A través de diferentes canales, dispone de una elevada riqueza de estímulos.

Visualiza grandes campañas internacionales con un alto grado de implicación, una excelente creatividad y una complicidad hacia una auténtica filosofía de marca, que indudablemente termina en venta.

Si el target farma consume experiencias de gran nivel, ¿por qué no ofrecer una experiencia envolvente?

Presente y futuro, un mundo repleto de oportunidades “No me lo digas, hazlo, pero además de sentirlo, quiero ser un altruista mercenario de tu marca”.

Si has leído hasta aquí, humildemente te lo agradezco. Aunque la primera parte del artículo pueda parecer drástica, refleja un fragmento de realidad. Todos los sectores, y en especial el Healthcare, tienen ante sí grandes posibilidades.

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El Consumidor, nuestro sincero amigo Vivimos en una etapa de oportunidades. El protagonista incuestionable es el consumidor, quien, lejos de la antigua figura de receptor, ha pasado a convertirse en un poderoso aliado. Internet es su reino, y su red es la que le otorga legitimidad al trono.

Los nuevos reyes están receptivos a consumir publicidad o comunicación, pero no de cualquier tipo ni a cualquier precio. Esperan de las marcas un gran trabajo que los involucre como parte activa del proyecto.

Por ello es de vital importancia en la comunicación sustituir el modelo de verticalidad por el de horizontalidad, lo que nos permite ceder parte de nuestros recursos ganados en beneficio del incremento de afinidad y la vehiculización de los mensajes a través de las personas.

Ello implica que el nivel de credibilidad se incremente sustancialmente, primando más allá del número de impactos o viralización, la calidad y relevancia. Para ello el boca oído se presenta como un gran acelerador de la eficacia.

De esta manera conseguimos que las marcas pasen a definirse por lo que hacen y no por lo que dicen, dando la bienvenida a la participación, al no ser el concepto influencers un tema de expertos, sino un valor intrínseco a la condición humana.

En nuestras manos está aprender a relacionarnos y mimar los a menudo antojos del reino.

La marca “déjate querer” Si queremos que nos amen, debemos poder ofrecer compromiso y autenticidad. No importa si somos imperfectos, si nos equivocamos, si nuestro producto no es el mejor o no lideramos el segmento.

En un período de pérdida de valores, mostrar humildad e invitar a los consumidores a ser parte de la marca a través de los principios básicos, el manifiesto o la filosofía de marca y mostrando el porqué uno hace lo que hace, seduce y evangeliza derribando muros cognitivos de hormigón.

Es de vital importancia en la comunicación sustituir el modelo de verticalidad por el de horizontalidad, lo que nos permite ceder parte de nuestros recursos ganados en beneficio del incremento de afinidad y la vehiculización de los mensajes a través de las personas..

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Para poder establecer una realidad a medida y conveniencia de nuestra marca, debemos saber construir historias. Estas historias nos permitirán trazar caminos emocionales hacia un gran concepto de valor y que, en el mejor de los casos, se transformará en la Big Idea que unifique el global de las comunicaciones.

Es muy difícil contar una historia si uno ignora por qué hace lo que hace, por lo que cada uno de los elementos que intervienen deben convivir en una cuidada sincronía. Los relatos que apelan a la emoción son los que conmueven y se recuerdan; biológicamente son la chispa que detona el impulso decisor.

No debemos caer en el error de intentar generar complicidad, lealtad y confianza a través de argumentos de producto, fichas técnicas, promociones y repeticiones del mensaje. Invertir el proceso piramidal de comunicación es vital, dedicando una mayor relevancia al ADN o territorio de marca, así como definiendo los tanto por ciento del modelo publicitario, como por ejemplo: “fama” (30 % Push) “prestigio” (70 % Pull).

Reglas para el nuevo mundo Ser generoso, facilitar entretenimiento y desarrollar la empatía social de la marca. ¿Cómo?

Unificando ideas, que transciendan los canales, cediendo recursos de marca, disponiendo de materiales de comunicación que tengan vida propia, implicando a RRPP, transformando el “copy” en contenidos de marca, adecuando cada comunicación a su contexto y canal más allá del spot o la gráfica (evitando repetir las mismas gráficas en diferentes soportes). ¿Con qué objetivo?

Poner en marcha campañas de publicidad inmersiva que transformen los cimientos de marca en sistemas líquidos con la capacidad de traspasar lo establecido.

Según la física cuántica, la realidad es un campo de posibilidades que colapsa.

Este artículo, tan solo es una de ellas.

Links: https://www.arag.es/resource/Estudio/Estudio_Confianza.pdf t

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Especial

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PUBLIRREPORTAJE

¿Qué hace una agencia como tú en un sitio como este?

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sta era la pregunta que nos hacíamos en 2014 cuando recogíamos nuestro primer Aspid. Rita Wanda es, por esencia, una agencia de publicidad multisector. ¿Qué hacíamos entre las agencias especializadas en salud? La respuesta era fácil. Rita Wanda también es una agencia especializada, desde hace más de quince años nos hemos especializado en hacerlo bien.

La comunicación del sector salud ya no es el feudo de unos pocos.

No somos unos intrusos, somos uno más y así nos ha hecho sentir la acogida que nos han brindado las grandes firmas de publicidad con quien hemos podido compartir experiencias. La comunicación farmacéutica ha evolucionado y busca nuevos caminos para conseguir llegar a profesionales y consumidores. La solución para conseguir una comunicación efectiva no es otra que la creatividad, y aquí es donde entra Rita Wanda.

La efectividad creativa es lo que nos define y el servicio que ofrecemos a nuestros clientes es lo que nos distingue. Creemos en la creatividad que cumple objetivos. Impactar al consumidor es un reto que pide agilidad. Diferenciar los mensajes y utilizar formatos innovadores de comunicación son las claves de la creatividad puesta al servicio de las necesidades concretas que nos transmite el cliente. La creatividad vende, fideliza, posiciona, hace probar… nuestra creatividad cumple objetivos. Defendemos la creatividad que optimiza recursos. Impactar al cliente es un reto que pide austeridad. La creatividad tiene que servir para optimizar los presupuestos. Es posible romper las barreras de lo imposible por coste. Donde no llega el budget llega siempre la creatividad. Contagiamos la creatividad. Trabajar con el cliente es un reto que pide complicidad.

Apreciamos ser una pieza del engranaje. Somos conscientes de que la creatividad es trabajo y que es un trabajo compartido con nuestros clientes. Nos gusta pensar que la creatividad es un estado de ánimo que se puede contagiar.

Sin perder el espíritu de los inicios, hemos crecido de forma sostenida para adaptarnos a las necesidades y exigencias de los distintos clientes y product managers que trabajan con nosotros. Somos una agencia de publicidad y nos dedicamos a eso, la publicidad. Nuestro trabajo es comprender lo que el cliente quiere, que el consumidor entienda y hacerlo irresistible. Lo hacemos de muchas formas y colo-

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res. Pero lo que nos obsesiona es hacerlo bien; muy bien. No puede ser de otra forma. Somos conscientes del talento de las grandes agencias y la competencia nos empuja a buscar la excelencia para poder brillar sin ser eclipsados.

Queremos dar las gracias. Primero a nuestros clientes, de todos los sectores: Gracias por confiar, seguiremos cuidando de la salud de vuestra comunicación. También a la competencia del sector Health Care: Gracias por considerarnos uno de los vuestros. Y, como no, gracias a todos los profesionales que hacen que trabajar en Rita Wanda sea una aventura apasionante. t RitaWanda Plaça Francesc Macià, 4 5-2ª (08021 Barcelona) Tel. 93 368 79 06 Calle Ríos Rosas, 36 1ºD (28003 Madrid). Tel. 91 161 03 71 info@ritawanda.com

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Vanessa Martínez

Departamento de Comunicación Corporativa.

Grupo B.Braun.

Una nueva dimensión en visita médica

La revolución digital impera también en la consulta médica y las pantallas hace tiempo que se posicionan como principal herramienta de trabajo del delegado de ventas, desbancando los tradicionales catálogos de papel. ¿Su principal baza? La invitación a participar de una experiencia y a interaccionar con el producto de una nueva manera, lejos de las dos dimensiones estáticas que ofrece la celulosa. Una respuesta eficiente al complejo escenario actual en el que escasean el tiempo y la atención.

T

res minutos. Esa es la media de tiempo que un profesional sanitario atiende a un delegado de ventas en un centro de atención primaria. 180 segundos, en los que hay que saludar al interlocutor, dirigirle algunas frases amables y exponer el motivo de la visita amén de despedirse cordialmente. Es una lucha contra el segundero del reloj en la que la capacidad de síntesis del delegado es su mejor baza para intentar transmitir la información clave antes de que el siguiente paciente de su lista de espera o el pitido del móvil anuncien el fin de su turno. En el caso de la visita médica hospitalaria, la tregua asciende hasta los 10-15 minutos, incluso más en caso de productos sanitarios y tecnología médica. Pero sean 3 ó 30 minutos, el reto titánico en ambos casos es el mismo: dar a conocer años de investigación científica en una breve charla.

El mundo en el que nos movemos es rápido, cambiante, inestable, inmediato y nos sitúa en un escenario algo caótico en el que hay que vivir y también trabajar. No podemos, por tanto, ser ajenos a ello y seguir comunicándonos del mismo modo que antaño. En la sociedad analógica, el papel sintetizaba de manera correcta la información relevante: aportaba indicaciones, características, códigos y evidencia científica. Pero tiene una pega hoy en día insalvable: para cumplir su objetivo necesita tiempo y atención que nadie está dispuesto ya a regalar. Por ello, ha sido necesario evolucionar hacia soportes digitales que permiten una comunicación más dinámica y que optimizan de manera excelente esos escasos minutos que el profesional sanitario puede dedicar a un delegado.

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La interconectividad actual que impera en todos los ámbitos es, sin duda, la que ha marcado de manera natural el camino a seguir.

Si la sociedad se rige por unas nuevas normas que pasan por la digitalización, el feedback continuo, la multiplataforma, etc., el ámbito de la salud no iba a ser la excepción. El perfil del profesional médico, como es normal, también está cambiando y ya son muchos los que usan tablet y también mayoría quienes prefieren ese soporte para conocer un nuevo producto1. No hay que olvidar que las primeras generaciones de facultativos nativos digitales ya están aquí por lo

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que hay que adaptar la comunicación a su entorno natural.

La tablet es el nuevo folleto con el que presentar el producto y el salto cualitativo de este cambio es, desde luego, notable. Gráficos, vídeos, simulaciones…, decenas de nuevos formatos, cada cuál más atractivo que el anterior, con los que captar la atención del sanitario que ya no tiene que leer. Ahora mira, escucha, toca, juega... No se trata de vender con neones de color para llamar la atención, nada más lejos de la realidad. Son centenares los estudios que explican cómo los soportes multisensoriales permiten una mejor comprensión de la información y prolongan sustancialmente el recuerdo de la misma. La evidencia científica debe ser siempre la alma mater de los materiales de visita, sean en papel, pantalla o el formato futurista que esté por venir porque, obviamente, los profesionales saben perfectamente cuándo se les vende humo y, desde luego, no están dispuestos a comprar.

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antes, un durante y un después de la visita con gran detalle. Son, en consecuencia, una herramienta de trabajo integral. Los software CRM (Customer Relationship Management) son la espina dorsal del día a día del delegado y permiten disponer “aquí y ahora” de toda la información necesaria antes de realizar una visita.

Asimismo, la acción no termina cuando se acaba la cita ya que ésta se puede prolongar, desde la red, a través del posterior envío de aquella evidencia científica que el facultativo quiere estudiar con mayor atención, o de animaciones y apps que éste utilizará para que

Dime y lo olvidaré, enséñame y lo recordaré, hazme partícipe y lo comprenderé.

La imagen superior muestra la campaña lanzada en octubre de 2014 por un grupo de médicos australianos que reivindicaban la necesidad de que los delegados comerciales basaran sus visitas en la evidencia científica y no en técnicas de marketing.

Por otra parte, la importancia de esta nueva herramienta pasa también por la flexibilidad que ofrece. Hace ya años que no funciona el café para todos y es la personalización la única forma de acercarse al profesional. Dejó de ser sujeto pasivo sobre el que verter un sinfín de datos para convertirse en el centro de interés alrededor del cual las compañías tejen discursos y construyen estrategias que le satisfagan a él, no a su vecino de despacho. Algo que el tradicional e inamovible folleto de papel no puede alcanzar.

Pero los soportes digitales no solo ejercen de reluciente escaparate interactivo que ayuda a hacer más memorable la información sino que, además, permiten cerrar el círculo estructurando un

-Confucio-

sus residentes entiendan mejor el funcionamiento de un material o producto. Los datos obtenidos durante la visita engrosarán una base de datos estratégica que serán de gran utilidad cuando, semanas más tarde, el delegado vuelva a concertar una cita. Un círculo que tiene su inicio y su fin a través de la pantalla. t

B. Braun España ha recibido el Premio ASPID 2015 de Comunicación y Publicidad Iberoamericana de Salud y Farmacia a la mejor aplicación digital utilizada en la visita médica.

1. iPad Reps: Evaluating the Success of Early Initiatives & Identifying strategic Opportunities in 2012. Manhattan Research, 2011.

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María Nieves Alvarado

Comunicación al paciente a través de los medios digitales

Responsable eBusiness & Communication.

Casen Recordati.

Cierto es que vivimos en un mundo tan cambiante que ya de por sí nos cuesta mantener el ritmo, pero no debemos olvidar que del mismo modo es nuestra tarea, como partícipes e integrantes de la industria farmacéutica, adaptarnos a esta nueva era.

S

i bien las leyes y regulaciones en lo que a esto compete aún están en pleno desarrollo, no significa que no podamos dar nuestros primeros pasos. Desde mi humilde punto de vista, la comunicación al paciente a través de los medios digitales no es más que una gran oportunidad que tenemos y que aún no hemos sabido explotar, sobre todo tomando en cuenta que nuestro principal objetivo además de apostar por la investigación y desarrollo de medicamentos que aporten un valor añadido al paciente y la sociedad en general, es también poder ofrecer al paciente información veraz para ayudarle a mejorar su calidad de vida y qué mejor que utilizar sus propios canales de comunicación.

Sin duda, el paciente ya no es un jugador pasivo. El paciente está ávido de conocimiento y en muchas ocasiones es incluso dueño de la información. Debido a ello, y por obvias razones, nuestro ciclo de comunicación de “solo información al profesional sanitario” y/o Autoridades Sanitarias ha cambiado, y por tanto el protagonismo del paciente ya es fundamental en la comunicación.

Hemos de entender que los nuevos canales y las nuevas plataformas digitales son un potencial canal para incentivar la comunicación directa entre “compañía y paciente”, “paciente y compañía”.

Tenemos que aprender a escuchar al paciente. Para ello tenemos una gran fuente de información, sin incluir las infinitas bases de datos que existen a nuestra disposición. Es nuestra responsabilidad ser capaces de identificar y analizar dicha información con la finalidad de adaptar y dirigir mensajes personalizados a dicho grupo de pacientes, homogeneizando intereses, gustos, áreas geográficas, entre otros. Hasta el día de hoy hemos confiado en los canales tradicionales de investigación de mercados (focus groups, encuestas, etc.), sin embargo, hoy en día la clave no es preguntar, sino escuchar.

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Aprender del customer journey desde el primer momento en que consulta sus síntomas o inquietudes, hasta que es diagnosticado y tratado. Actualmente, una de las más importantes fuentes de información es Internet, y ya existen herramientas que nos permiten analizar y obtener resultados más que interesante e incluso sorprendentes al respecto.

Aplicaciones móviles, wearables, microsites, plataformas para la comunicación a distancia médico-paciente, herramientas de adherencia al tratamiento, monitorización, campañas de concienciación, entre muchas otras posibilidades. Las compañías de la industria farmacéutica necesitamos proporcionar un mayor nivel en la comunicación, más personalizada, que sea capaz de conectar con el paciente y, al mismo tiempo, ofrecer servicios que proporcionen una experiencia de valor añadido.

Sin duda, los nuevos canales digitales nos permiten difundir, de manera más directa y precisa, mensajes e información relacionada a las enfermedades, la prevención, concienciación y avances sobre las distintas patologías que nos afectan a diario. t

Antes la comunicación “hablaba” a las personas, ahora la comunicación “habla” con las personas.

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Business Case

Sandra Rebollo

Departamento de Comunicación.

Lilly.

Mete un gol por tu salud sexual… o cómo hablar de salud a los hombres

Un portero contra cinco delanteros. Futbolistas destacados, ya retirados del fútbol profesional, pero aún en la mente de esos hombres mayores de 40 años que pueden empezar a sentir algunos de los problemas que con más frecuencia afectan a la salud del varón, como son los urológicos.

T

radicionalmente se decía que los hombres sentían menoscabada su virilidad por los problemas de salud sexual, por lo que eran más reacios a buscar ayuda. Esta realidad está cambiando. Después de una década de estudios sociológicos y campañas para dar a conocer que los problemas de erección también son un problema de salud, sólo faltaba un acto público en el centro de las ciudades para demostrar esa transformación social.

El fútbol siempre tiene espacio en los medios de comunicación y, además, es una noticia a la que presta atención el “público objetivo” al que se pretendía comunicar. El concepto fue de nuestra agencia: Cícero Comunicación. Y trabajó duro, con un buen equipo de profesionales, para lograr que la idea pasara del papel con el que nos habían convencido a la práctica.

Así es como se configuró “Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras”, una campaña de divulgación, para concienciar al hombre de que tiene que cuidar su salud, incluidos los trastornos que puedan despertar más tabú o estigma, y, si manifiesta algún mal funcionamiento, acudir al médico.

Los trastornos urológicos, como los síntomas urinarios por agrandamiento de la próstata (hiperplasia benigna de próstata) o la disfunción eréctil, afectan tanto a la salud en general como a la calidad de vida. Además de los síntomas físicos, muchos varones sienten ansiedad y frustración, llegando a repercutir directamente en la relación de pareja.

La hiperplasia benigna de próstata (HBP) es una enfermedad que

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afecta a la frecuencia urinaria, provocando que el hombre que lo sufra tenga que acudir a orinar más a menudo o de manera urgente.

Y además es muy frecuente: más de la mitad de los hombres mayores de 50 años presenta síntomas urinarios de HBP. Sólo los médicos pueden diagnosticar si se trata de HBP o de una enfermedad más seria, como por ejemplo, cáncer de próstata.

Por su parte, la disfunción eréctil también es una enfermedad común: más de la mitad de los hombres mayores de 40 años padecen problemas de erección. Además de la edad, las causas posibles de este trastorno incluyen enfermedades como la depresión o el estrés, o problemas físicos como la tensión alta, diabetes o enfermedades cardiovasculares. En ocasiones, los problemas de erección son provocados por algunos medicamentos y un estilo de vida poco saludable (por ejemplo, el consumo de tabaco).

A pesar de la frecuencia con la que aparecen estas enfermedades, el hecho de que, socialmente, se relacionen con la llegada de una cierta edad, junto con la carga cultural y emocional sobre los temas de salud que atañen al hombre, el paciente se resigna y no busca solución. De este modo, ante estos dos condicionantes, el varón adulto no consulta o retrasa mucho esa visita al médico. O, peor aún, busca información no acreditada, llegando a automedicarse sin control sanitario.

Por tanto, con esta campaña de concienciación, se buscaba “normalizar” los problemas de salud propios del varón, derribar tabúes y animar a que cuide su salud urológica y sexual. Porque queríamos

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transmitir que el hombre puede seguir llevando una vida plena y saludable y conservar unos altos niveles de bienestar independientemente de la edad, poniéndose en manos del médico siempre que necesite una solución.

La cara conocida El gancho, tanto para los hombres a los que queríamos llegar como para los medios de comunicación en los que buscábamos a nuestros aliados en la transmisión del mensaje, fue Paco Buyo, junto con otros futbolistas de gran renombre en las ciudades a las que se acudió. De este modo, se contó además con la colaboración de José Antonio Salguero, Manolo Alfaro, Manolo Sánchez Delgado, Irureta (Javier Iruretagoyena) y Paulo Futre.

Estos deportistas, futbolistas y porteros veteranos, representaban al “hombre medio” y su mera presencia captó la atención de los medios de comunicación y del “público objetivo”, al tiempo que concedía cercanía a la campaña de concienciación.

La calidad informativa Junto con los deportistas, era necesario e imprescindible contar con la perspectiva médica. Los portavoces médicos transmitieron el mensaje tanto sobre los problemas de la salud del hombre como de la realidad diaria de su consulta.

Para garantizar la calidad de la información distribuida se contó con el aval de tres sociedades científicas: la Asociación Española de Salud Sexual (AESS), la Asociación Española de Sexología y Andrología (ASESA) y la Asociación Española de Urología (AEU). Estas sociedades escogieron a dos portavoces médicos para cada ciudad,

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siguiendo los criterios de conocimiento científico, reconocimiento por parte de la comunidad médica y de habilidades de comunicación. Los médicos estaban en la carpa para atender a los medios de comunicación.

Dado que el reto era conseguir centrar los mensajes de prevención sanitaria entre prensa deportiva, se estableció un guión del discurso de los profesionales sanitarios con los mensajes clave. Este guion se consensuó con todos los profesionales que participaron.

Diseño de la acción y logística La elección de la agencia de comunicación resulta una pieza fundamental para lograr una ejecución excelente. En este caso, además, el hecho de la idea fuera suya reforzó aún más su empeño en la consecución de objetivos. Cícero Comunicación se encargó de todas las gestiones: permisos de los Ayuntamientos para instalación del campo hinchable en zona pública, selección de los famosos, contratos con todo el personal (futbolistas, azafatas, etc.), sin obviar, por supuesto, las gestiones con los medios de comunicación.

Además, toda la imagen de “Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras” estaba vinculada a la marca corporativa de Lilly: más allá del respeto por el branding corporativo, la calidad de la información y el rigor en los contenidos son la marca de esta farmacéutica.

Dinámica “Mete un gol por un salud sexual… y sigue siendo el que eras” giraba alrededor del lanzamiento de penaltis con exporteros y exfutbolis-

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Especial

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tas famosos en plazas céntricas españolas con la participación de los ciudadanos. Primero, un portero y un futbolista veterano y de renombre jugaban entre sí varias tandas de penaltis para, posteriormente, invitar a participar a los varones adultos que se encontraran en la plaza. Esta participación activa de los ciudadanos les convertía en protagonistas de la campaña, por lo que había más posibilidades de que percibieran la importancia de acudir al médico si era necesario.

Como atrezo, se instaló un área de penaltis a imitación de las de un campo de fútbol 7. Junto al campo de juego, delimitado por vallas de lona en las que se publicitaba la acción y la página web (RespuestasParaElHombre.com) en la que podían obtener más información, se colocó un punto de atención para el público general y un set informativo para los medios de comunicación. Además, para facilitar la dinámica, se contó con la ayuda de azafatas, vestidas de árbitro.

La mesa informativa atendía a los ciudadanos que se acercaban en busca de información, principalmente a través de los materiales divulgativos diseñados especialmente para esta campaña. Los folletos informativos proporcionaban información sobre los principales problemas de salud urológica y sexual del varón adulto, así como su prevalencia, sus síntomas, formas de tratamiento, profesionales que pueden atenderles, etc.

El set informativo estaba dedicado para atender a los medios de comunicación que se acercaron a cubrir el concurso de penaltis y que buscaban hablar tanto con los futbolistas retirados invitados al evento como con los portavoces médicos. Se convocó a los medios deportivos, especializados en salud y medios generales con área de sociedad/salud y deportes. De cara a proporcionarles la información más adecuada, se preparó un dossier de prensa.

La búsqueda del momento adecuado La campaña de concienciación tuvo lugar en mayo y junio de 2014. Las fechas definitivas dependieron de la disponibilidad de los ponentes y de la autorización de los ayuntamientos de las ciudades en las que se montó todo el dispositivo.

La horquilla de tiempo para la realización del evento en cada ciudad se seleccionó en función de la posibilidad de maximizar la cobertura mediática, buscando las fechas con menor saturación informativa.

“Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras” recorrió varias ciudades españolas, cerrando la campaña en Madrid. ¿Por qué se clausuró en Madrid? Generalmente la capital española es el entorno en el que se da el pistoletazo de salida: hay más medios de comunicación, con más recursos, prensa nacional, cadenas audiovisuales… Precisamente esa fuerte exposición mediática podía comprometer la difusión local de la campaña, por lo que se decidió apurar el enfoque local y abordar al final a los grandes medios nacionales.

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Las claves del éxito Como recomendación general para cualquier iniciativa de comunicación, hay que señalar la importancia de un departamento de marketing con una visión de la comunicación, clara y estratégica, para el buen funcionamiento de un proyecto como este. Por supuesto, la involucración de todo el equipo (no sólo de marketing, sino también las personas del departamento médico, legal, ventas o comunicación) resulta fundamental para lograr un buen diseño de la campaña y un aprovechamiento óptimo.

Si nos centramos en esta campaña, las claves del éxito pueden ser más específicas. El fútbol representa el deporte con mayor acogida por el varón adulto español y, al tiempo, ofrece un contexto acorde con los mensajes de cuidado de la salud: la vinculación del deporte con un estilo de vida saludable y su repercusión en el bienestar y en la salud general. Por lo que este ángulo informativo vinculado con el deporte permitiría obtener cobertura en prensa deportiva y secciones de deportes de la generalista, así como en prensa especializada en salud o secciones de salud de la generalista, secciones en las que el público al que nos dirigíamos tiene, a priori, interés.

Además, la presencia de futbolistas y porteros retirados junto con la posibilidad de participación del público dotó a “Mete un gol por tu salud sexual… y sigue siendo el que eras” de un fuerte impacto mediático, que permitió que los mensajes de información y concienciación fuesen repicados por los medios de comunicación.

Sin embargo, la campaña no estaba exenta de riesgos. ¿Qué nos ayudó a salvarlos?

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Compromiso, calidad y profesionalidad de todos los agentes implicados: tanto del personal de la agencia de comunicación, como por parte de los futbolistas y de los portavoces médicos.

Planificación y coordinación: algunas de las decisiones dependían de factores ajenos a la organización y se comunicaban en el último minuto. Una buena planificación, incluyendo alternativas para estos momentos, junto con una adecuada coordinación resultaron críticos en determinadas situaciones.

La adecuación del mensaje para el tipo de periodistas que cubrirían la información: ya no hablábamos de un trastorno a un periodista sanitario, sino que queríamos llevar un mensaje de prevención a la población, haciéndolo, además, mediante un intermediario que no tiene por qué conocer esos términos científicos.

Calidad del contenido informativo.

Y, por supuesto, la involucración y coordinación de todos los departamentos internos: legal, médico, corporate affairs, marketing...t

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Comunicación y compañías biomédicas.

Mónica Piñuela

Hacia una mayor transparencia

Jefa de Comunicación de Pfizer España.

La evolución de los departamentos de comunicación en las compañías biomédicas durante los últimos años confirma la voluntad de este sector de trasladar el valor de su trabajo al conjunto de la sociedad. La actitud proactiva, la adaptación del lenguaje y la inversión en nuevas herramientas digitales serán claves en la consecución de nuevas y mejores estrategias de comunicación.

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n los últimos años, han sido muchos y destacados los retos que la industria farmacéutica ha afrontado. Entre ellos, la coyuntura económica, los cambios regulatorios o la creciente competencia figuran en la lista de desafíos más importantes del sector.

Relacionada con todos y siempre presente como necesidad, destaca una labor de especial relevancia: trasladar el valor de nuestro trabajo al conjunto de la sociedad. El reto de la comunicación eficaz ha sido una máxima para el sector biomédico durante las últimas décadas, coincidiendo con una explosión informativa que ha subrayado la importancia de proporcionar información completa y transparente en el área de la salud.

De la mano de las nuevas tecnologías, la era digital inauguró una nueva y apasionante etapa para la comunicación de las empresas. Sin embargo, las compañías biomédicas no afrontaron esta revolución al mismo ritmo que otros sectores. En su evolución histórica y en comparación con otras áreas, la incorporación de los departamentos de comunicación también llegó con más retraso a la industria farmacéutica, que aún sigue trabajando en la mejora de sus habilidades comunicativas. La rigidez regulatoria del sector y la persistencia de ciertos tópicos e ideas preconcebidas sobre nuestra actividad son algunas de las circunstancias que han condicionado esta situación y han motivado una postura comunicativa conservadora y distante.

Sin embargo, el sector biomédico ha realizado un notable esfuerzo en los últimos años. Como resultado, las actividades de comunicación de las compañías se han multiplicado y los índices de reputación han registrado una evolución positiva, aunque el

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margen de mejora sigue siendo amplio. En múltiples ocasiones, la industria ha reconocido su capacidad de seguir superándose y, hoy por hoy, el biomédico es uno de los sectores con más altos estándares de calidad, una estricta regulación y una elevada exigencia en el comportamiento ético de sus empleados y la transparencia de sus prácticas. En el área de la reputación corporativa, la realidad demuestra que queda mucho trabajo por delante. Y la comunicación es una herramienta clave para emprender este camino.

Objetivo: una comunicación proactiva Los esfuerzos dirigidos a subrayar la inversión realizada en I+D+i y nuestra orientación centrada en el paciente como eje central de nuestro trabajo, deberían continuar y seguir potenciándose. Trabajamos para mejorar el bienestar de pacientes de todo el mundo, para desarrollar avances que cambiarán la vida de millones de personas. Ésa es nuestra meta y ésos son nuestros beneficios. Y así debería trasladarse a todos aquéllos que no conocen el sector o lo conocen de manera parcial. La eficacia requiere aquí de energía extra. Frente a la tradicional postura reactiva, la comunicación proactiva debería adoptarse como estrategia para difundir de manera efectiva todos estos mensajes. La industria farmacéutica es quien debe tener la iniciativa en la comunicación de su labor: sólo así podrá conseguir el reconocimiento colectivo que su trabajo genera.

Siempre en línea con el más escrupuloso respeto a la normativa vigente, la proactividad comunicativa debería distinguir en todo momento entre información y promoción, entre el trabajo del departamento de Comunicación y la labor del departamento de

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Marketing. Comunicar no es promocionar y la claridad en esta distinción allanará el camino hacia la transparencia. En cualquier caso, la rigurosidad regulatoria en todo lo referente a la promoción de medicamentos limita en muchos sentidos la publicidad, reduciéndose las posibilidades en este ámbito.

Ciencia al alcance de todos El esfuerzo de adaptación no se limita al contexto legislativo. Las características técnicas y científicas de la información que la industria farmacéutica genera han provocado cierta inercia en la relación con los medios de comunicación. La adaptación de la información generada a un lenguaje accesible por todos es un paso lógico en la evolución del trabajo de nuestros departamentos de comunicación.

Para difundir la importancia de nuestro trabajo y lograr el reconocimiento deseado, debemos facilitar la comprensión de los avances impulsados y esta labor de “educación científica” podría comenzar por una aproximación más cercana a los medios de comunicación generales, donde los temas relacionados con la salud generan coberturas cada vez más amplias.

La colaboración con las asociaciones de pacientes, organizaciones fundamentales en el apoyo de aquellas personas que conviven con una patología, se presenta aquí como requisito sine qua non en esa labor de “traducción”. A favor de este nuevo enfoque general juega también la creciente importancia del “periodismo ciudadano” y las nuevas posibilidades de contacto directo con el usuario de Internet.

Los canales tradicionales de información han reducido su protagonismo frente a los nuevos foros y la industria farmacéutica no puede permanecer ajena a esta revolución. Sin embargo, los avances en este sentido se producen lentamente dada la rigidez regulatoria. Las oportunidades de comunicación para informar y derribar estereotipos son muchas y variadas; aprovecharlas o dejarlas pasar bajo la presión del miedo al cambio está en nuestras manos.

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el amplio abanico de posibilidades llega también acompañado de un buen número de dificultades; se multiplica también el número de fuentes de información y los datos facilitados en internet no son siempre veraces. El sector biomédico no sólo necesita adaptarse a los nuevos canales de comunicación; el sector farma tiene, además, la responsabilidad de hacerlo como fuente autorizada y acreditada en un tema tan sensible y delicado como la salud de los pacientes.

Así, el esfuerzo en comunicación para difundir una labor estrechamente relacionada con el bienestar social debe discurrir muy cerca de los pacientes y de los nuevos canales utilizados; a la ya imprescindible presencia en redes sociales se suman ahora las apps, el canal Ipad o los webinars como nuevas herramientas digitales en las que los departamentos de comunicación de la industria farmacéutica deben encontrar nuevos aliados.

Nuestra responsabilidad con los pacientes dibuja y guía nuestro reto: comunicar de manera proactiva con la máxima rigurosidad y veracidad, un trabajo que debe desarrollarse siempre en estrecha colaboración con periodistas, blogueros y con los propios pacientes.

Adaptarnos a las nuevas circunstancias para comunicar más y mejor no es una opción, sino una necesidad. Así lo exige nuestro compromiso con la sociedad y así lo estamos demostrando en el desempeño de nuestro trabajo diario. Porque en el camino ya emprendido hacia la transparencia aún queda distancia por recorrer. t

Nuestra responsabilidad con los pacientes dibuja y guía nuestro reto: comunicar de manera proactiva con la máxima rigurosidad y veracidad, un trabajo que debe desarrollarse siempre en estrecha colaboración con periodistas, blogueros y con los propios pacientes.

Adaptarnos a las nuevas circunstancias para comunicar más y mejor no es una opción, sino una necesidad

El futuro es hoy ¿Cuál es el futuro de la comunicación en el sector farmacéutico? La llegada de la era digital ha multiplicado las posibilidades de relación directa con el paciente, que ya no busca información sobre salud únicamente a través de la consulta de su médico. Pero

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El Dircom en Farma.

Lecciones aprendidas

Gemma Moreno

Dircom industria farmacéutica.

Recientemente un amigo tuvo que escuchar la peor noticia de sus cuarenta y pocos años. El diagnóstico de un cáncer.Y como ocurre tantas veces en la vida real, la información le llegó de fuentes y con mensajes muy diferentes. Me contaba que, primero fue el especialista que le seguía desde hace años, al que llevaron las pruebas iniciales, antes de los resultados de la biopsia. Sin mirarles, ni a él ni a su mujer, dijo, en menos de 160 caracteres: “No se puede hacer nada”. La reacción, los peros, las preguntas. Segundo mensaje lanzado en la consulta, a bocajarro: “Pueden darle radio, pero no cambiará nada”.

L

uego, en el Hospital, los oncólogos transmitieron los resultados de la biopsia. Con información objetiva. Llamándoles por su nombre. Dando respuesta a las preguntas. Mirándoles a los ojos. Comunicando. Empatizando. Éste es un caso aislado. Una historia vivida en primera persona. No se pueden sacar conclusiones, sólo aprender.

He aquí las diez lecciones aprendidas de mi experiencia.

1.- Informar es distinto de comunicar. Comunicamos cuando de verdad llegamos al otro. Al médico, al farmacéutico, al paciente, al periodista. Para ello, es fundamental construir un buen mensaje, adaptado al interlocutor, y elegir el momento pertinente y el canal y la forma más adecuada para comunicarlo. Todo comunica. También los silencios. Y, por supuesto, el lenguaje no verbal.

Por eso es imprescindible realizar una buena formación de los portavoces en técnicas de comunicación específicas para los diferentes medios de comunicación, con especial incidencia en la comunicación audiovisual y digital. Y un entrenamiento antes de cada intervención en medios. Además, todos los empleados son comunicadores hacia el exterior y es necesaria una buena comunicación interna que garantice que lo que transmiten está en línea con los mensajes corporativos.

2.- Hay que ser muy didácticos en la comunicación en salud.

En comunicación en salud el reto es traducir una información generalmente complicada, científica, excesivamente técnica y limitada

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por aspectos reglamentarios a un mensaje que responda a las expectativas del público general. Ese público que, somos afortunados, ya a priori está interesado y es sensible a la información en salud.

Porque es algo que le toca de cerca.

Para conseguirlo es necesaria una buena construcción del mensaje, buscando la simplicidad y apoyándose en los formatos audiovisuales. Y la formación y el entrenamiento constante de los portavoces en los mensajes y una muy buena comunicación interna.

3.- Reputación. Es la médula espinal de la organización, tiene que formar parte de su ADN, del ADN de cada uno de sus colaboradores. La reputación se forma a partir de la comunicación corporativa y de la experiencia con los productos o servicios de la compañía o con las interacciones personales con el equipo de la misma. Y de lo que otros comunican sobre nosotros. Todo comunica y todo lo que hacemos genera (o no) reputación. La reputación es el resultado de lo que somos, lo que transmitimos y lo que perciben, experimentan y comunican otros. Se trata de hacer visible lo intangible. La reputación se consigue cuando lo que hacemos (las acciones), cómo lo hacemos (las conductas) y lo que comunicamos coincide. Sólo así se crea confianza, credibilidad y reputación. La reputación de ser, no de parecer.

Por eso, es imprescindible que la dirección general y las distintas direcciones de áreas sean conscientes de su valor y que sean proactivos, modelos y transmisores de reputación. Sólo si la dirección

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general hace de la reputación algo suyo, integrará la reputación en la estrategia de desarrollo de la compañía. Sólo así, formará parte del corazón de la organización. Sólo partiendo del corazón podrá llegar al resto del equipo. Y será necesario que cada departamento, cada persona integre esta preocupación real por la reputación para que se contagie hacia el exterior.

4.- El paciente está empoderado y también comunica. Las herramientas digitales nos han arrebatado la propiedad casi exclusiva sobre el mensaje. Hemos pasado de emisor casi único que se limitaba a interaccionar casi exclusivamente con los periodistas, a convertirnos en subordinados de consumidores, pacientes, blogueros, y otros potenciales grupos de interés que es necesario identificar e integrar en la estrategia de comunicación.

5.- La comunicación interna. Integrar al acompañante en la comunicación. Cada empleado de la empresa es un potencial portavoz de la misma y en sus interrelaciones, genera impresiones profundas que repercuten en la reputación. El reto es conseguir empleados convencidos y orgullosos de su marca, que se apropien de la misma y que con sus acciones, formas y mensajes, se conviertan en auténticos embajadores hacia el exterior. Por eso es necesario que compartan y representen los valores de la compañía y que estén integrados en la estrategia de comunicación. Además, la comunicación exterior de la compañía ayuda a atraer talento, y la comunicación interna a mantenerlo.

6.- Mirar a los ojos. Hay exceso de información. Y para diferenciarnos, estamos obligados a buscar la excelencia en la construcción de nuestros mensajes y en su utilización en los diferentes canales.

Para ello es necesario identificar y desarrollar una estrategia específica para las diferentes audiencias y grupos de interés y utilizar medios cada vez más interactivos. Y pasar de una comunicación general, casi de masas, a un modelo de microcomunicación, a una comunicación más relacional. Y por lo tanto, los encuentros personales periódicos siguen vigentes, como una vía indispensable para conocer mejor al periodista o a los diferentes grupos de interés y para la transmisión de nuestros mensajes de forma didáctica y adaptada a sus necesidades.

7.- El tratamiento holístico. Esto es algo que he aprendido de los médicos con los que he tenido la suerte de trabajar en los últimos años. Que el cuerpo es más que la suma de las partes. Que al mirar al paciente, hay que ver los síntomas físicos, y también, la parte emocional. Que hay que abordar al paciente de forma global, como un todo. Sin perder de vista a la persona. Pues bien, la empresa también es un ente vivo, con interacciones internas y con el entorno, y que exige que el dircom tenga visión holística de la organización y que vele por su identidad corporativa, forjada por el pasado y su misión de futuro. Por eso, el Dircom debe estar presente en el comité de dirección, y estar comprometido y participar en el proyecto corporativo, la estrategia coordinada del negocio y la reputación de la organización. El Dircom ha de tener la capacidad de ofrecer un asesoramiento serio, profesional, eficiente, pero también atrevido con la alta dirección y no ha de rehuir la polémica ni los conflictos.

Su visión holística de la empresa, su comprensión de la misma y su

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Es necesario conocer e integrar el 2.0 como una herramienta importante, pero siempre desde la consideración de que se trata de un canal más, que se debe regir por la política estratégica común.

La esencia sigue siendo el contenido y el mensaje que habrá que adaptar al medio/canal, pero haciendo prevalecer el contenido sobre el continente.

conocimiento de las expectativas que los grupos de interés tienen, le dan una posición capaz de ver el lado intangible de la empresa, y su enorme valor.

7.- La empatía y el storytelling. Sólo poniéndonos en la piel de la audiencia conseguiremos crear esa historia bonita, esos contenidos que conecten directamente con el público, que impacten, emocionen, que lleguen a la parte personal, que se compartan y se conviertan en virales.

8.- Herramientas y canales. Los canales digitales han revolucionado la forma de trabajar de los departamentos comunicación convirtiendo al receptor del mensaje en creador del mismo, y a los empleados, en auténticos embajadores de marca, obligando a la empresa a un mayor diálogo y transparencia.

Es necesario conocer e integrar el 2.0 como una herramienta importante, pero siempre desde la consideración de que se trata de un canal más, que se debe regir por la política estratégica común.

La esencia sigue siendo el contenido y el mensaje que habrá que adaptar al medio/canal, pero haciendo prevalecer el contenido sobre el continente.

9.- Crisis. Los canales digitales han hecho más vulnerables a las empresas. El inicio de una crisis ya no viene de la llamada de un periodista, sino de las redes sociales. Y lo que ocurre en la parte digital, con frecuencia acaba llegando a los medios tradicionales. El impacto de la crisis será menor cuanto mejor preparados estemos. Algunos elementos que no deberían faltar en una buena gestión de crisis: •

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Analizar los riesgos a los que se enfrenta la organización y que conducirá a la elaboración de un protocolo de actuación en caso de crisis y a la asignación de un presupuesto.

Formar un comité de crisis en el que debe participar el director general, director de comunicación, los directores del resto de áreas y el responsable de temas legales. Así mismo,

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se incluirán otros especialistas en función de la causa de la crisis.

Identificar a los portavoces adecuados, formarles previamente en técnicas de comunicación con especial atención a los medios audiovisuales, y trabajar con ellos los mensajes y respuestas a preguntas y objeciones con cada crisis concreta.

Identificar y conocer a los diferentes grupos de interés integrándolos en la respuesta a la crisis. La comunicación con los empleados será prioritaria.

Determinar sistemas de notificación para llegar a empleados y grupos de interés de la forma más rápida y efectiva posible, que, necesariamente, integrará las redes sociales.

Establecer sistemas de monitorización tanto para identificar tendencias que pueden derivar en crisis para el seguimiento de lo que se está diciendo de la organización. Además, durante una crisis, hay que hacer un seguimiento en tiempo real.

Después de la crisis es necesario realizar una evaluación de la misma y corregir el protocolo y/o los mensajes clave cuando sea oportuno. El aprendizaje de cada crisis es fundamental para evitar crisis futuras.

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10.- La medición de los resultados. La identificación de unidades de medición estándar para los intangibles sigue siendo un reto para la profesión que es necesario abordar para poder hacer de la reputación y de la imagen de la organización algo tangible, cuantificable y comparable. Bien es cierto que los soportes digitales nos han proporcionado una mayor capacidad de medición de la mano de la analítica web y de herramientas de control de la reputación en medio digitales, como el control y análisis de los enlaces generados, usuarios registrados, visitas, comentarios, impacto viral en Facebook, menciones… Sin embargo, en los soportes tradicionales es necesario encontrar todavía indicadores que vayan más allá del Coste Publicitario Equivalente y que reflejen la influencia de las acciones de comunicación sobre percepciones o creencias, las actitudes y comportamientos de los distintos públicos, y que demuestren cómo la comunicación crea valor: ayudando a vender más, a fidelizar, a reclutar talento, a crear adhesión a una marca…

En cualquier caso, cada empresa deberá elegir los indicadores que mejor respondan a sus objetivos y que en algunos casos, medirán impactos, audiencia, seguidores, equivalente en valor publicitario, etc. t

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Aurora Barranger

Responsable de Marketing de Laboratorios Uriage España.

Cercanía, innovación e información, claves en el sector dermocosmético

El pleno auge de la revolución digital en la que nos encontramos, con la implantación de las redes sociales, el mayor acceso a la tecnología y los dispositivos móviles, hace que estemos viviendo en la “era del instantáneo”. Los usuarios comparten en tiempo real todas sus impresiones con sus círculos más cercanos, pero también quieren interactuar con un público más amplio.

A

l mismo tiempo, estamos en frente de una comunidad más concienciada, que demanda productos que le ofrezcan total garantía, seguridad y confianza. Nos encontramos, por tanto, ante un usuario dinámico y que quiere compartir sus experiencias con las marcas y aprender de las de los demás. En este sentido, la percepción que genere nuestra marca va a jugar un papel muy importante para crear un vínculo especial con este usuario.

Hay diversas variables que pueden influir: desde la imagen que transmitamos, la comunicación que establecemos con nuestros públicos y las herramientas que emplearemos para llevarlo a cabo, hasta las vivencias que generemos con ellos.

Y es que generar experiencias positivas va a originar que un cliente satisfecho regrese y, además, que nos recomiende. Por eso, debemos crear una buena estrategia de comunicación en la que contemos con 3 pilares claves para generar engagement con ellos y convertirles en “embajadores” de la marca: la cercanía, la innovación, y la información.

Pero no solo hay que contemplar al usuario final. Es fundamental generar vínculos con toda nuestra comunidad. Para Laboratorios Uriage es esencial también tener la confianza de los profesionales sanitarios como primeros recomendadores. En un sector como la dermocosmética es fundamental contar con ellos como asesores de primer nivel y convertirlos también en nuestros embajadores.

Desde el médico que prescribe un tratamiento dermatológico,

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hasta el farmacéutico que atiende las necesidades del usuario y lo asesora de manera personalizada para así poder darle una buena respuesta y, por tanto, mayor satisfacción. Su confianza es crucial y aporta garantía a nuestra marca.

Para conseguir esta misión y generar experiencias positivas, tanto con el profesional sanitario como con el consumidor, el primer paso es poder establecer una relación con ellos y poder conquistar su confianza a largo plazo. Ésta debe despertar un conjunto de emociones que deriven en su fidelización y que le convierta en embajadores de nuestra marca.

A la hora de establecer esta conexión, se debe fundar un vínculo emocional con nuestra comunidad. El neuromarketing es cada vez más imprescindible para seducir al usuario, porque ya no vale con tener un packaging atractivo con los colores llamativos o una crema con un perfume agradable. Tenemos que saber las necesidades particulares de cada persona, con relaciones más interpersonales, para conseguir saber qué estímulos son los mejores para convencerlos de que recurran a nuestros cuidados y que repitan la experiencia.

Dentro de esta labor, es fundamental identificar y entender sus preocupaciones para poder ofrecerles soluciones 100% adecuadas a sus necesidades y cumplir sus expectativas. Desde nuestra compañía impulsamos la escucha activa como primera fase de conexión con nuestros públicos para, así, poder desarrollar aquellas soluciones que nos están demandando a través de la innovación.

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Y es que la innovación es un pilar fundamental para Uriage, ya que cada año nuestra compañía invierte el 5% del presupuesto en la investigación y desarrollo de nuevos principios activos que den respuesta a las demandas de nuestro público.

Desde la innovación en formatos que se adapten a las exigencias de cada uno y que hagan más fácil su utilización, hasta crear nuevas tendencias ofreciendo un auténtico placer de uso a través de galénicas exclusivas, la aceptación cosmética de los productos influye en conseguir que el consumidor tenga una buena experiencia. Por eso, Uriage confiere una gran importancia a este factor, trabajando con expertos capaces de desarrollar texturas agradables, fáciles de extender y con fragancias delicadas que generen una conexión sensorial con el usuario.

Pero la innovación no debe ligarse únicamente a la renovación de tratamientos. Debemos ser innovadores en todos los procesos y todos los elementos del producto que interactúan con el usuario para despertar su curiosidad y ofrecerle respuestas a sus necesidades más específicas para crear ese vínculo afectivo que le dará ganas de repetir esa experiencia con nuestra marca.

También hay que ser innovadores en los métodos y canales con los que comuniquemos con nuestra comunidad, teniendo la capacidad de ser originales y de sorprender, al mismo tiempo que mostremos nuestros valores diferenciales. En definitiva, renovarnos por dentro y por fuera para adaptarnos a los constantes cambios que vivimos en nuestra sociedad.

Por otra parte, es importante fomentar una comunicación bidireccional y que sea fluida. Actualmente, esta tarea es más sencilla gracias a las herramientas digitales. No obstante, debemos ver estos canales como una vía para el intercambio de información, a través de contenidos que les aporten valor e interés. Ante el nuevo rol

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adoptado por el usuario, lo prioritario es darle todas las herramientas para que esté informado. A partir de allí se puede establecer un diálogo, ya que deberemos resolver sus dudas y atender sus inquietudes. A la hora de hablar con ellos, la transparencia y honestidad serán nuestros valores primordiales. Hay que estar abiertos al diálogo y disponibles de manera constante. Las respuestas que recibiremos por parte de los usuarios nos podrán ayudar a establecer futuras estrategias en línea con sus expectativas.

También es significativo que este flujo bidireccional en el entorno online se derive en el entorno offline. Tanto en la consulta médica como en el punto de venta, tenemos que atender también las preguntas de nuestros usuarios y darles respuestas óptimas. Tener un aliado será clave y, para ello, la formación es la herramienta más importante para llegar a los profesionales sanitarios y hacer que, más allá del papel asesor, se conviertan en embajadores de nuestra marca y de nuestros valores.

Sin embargo, no todas nuestras audiencias son iguales, por lo que debemos adaptar los mensajes a cada público. La información que interesa a un dermatólogo, con un enfoque más científico, no es la misma que la que desea una madre que adquiere cuidados para su hijo. De aquí, la relevancia de apostar por una comunicación más personalizada, con acciones más one-to-one y adaptadas a las necesidades de cada público.

Por último, es clave que los mensajes que difundamos muestren nuestra propia filosofía. No podemos pretender que nuestra audiencia nos crea algo si no se respira dentro de nuestro propio negocio.

Tenemos que ser coherentes con los mensajes que transmitamos y con la filosofía de nuestra compañía, ya que el mejor embajador de una marca es el propio empleado. Esa es nuestra misión y, desde hace más de 20 años, en Uriage transmitimos nuestra pasión tanto dentro como fuera de la empresa, y nos esforzamos para responder a las demandas del mundo sanitario, médicos, dermatólogos y farmacéuticos, así como de los consumidores para darles respuestas a medida en el campo de la higiene y el cuidado de la piel, sobre todo, de las más sensibles. t

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Eyeforpharma 2015

Revolución digital y del marketing en el sector de la Salud Alberto Gómez

Director y Profesor del Programa Superior de Healthcare Digital Marketing de Instituto Digital ICEMD y ESIC @gomezp

En el siglo de las tecnologías digitales y en la actual sociedad española, podemos confirmar que las ciencias del marketing convergen de una manera acelerada con las ciencias de la salud.

Se alinean cada vez más los siguientes conceptos. Si marketing es una forma de concebir la actividad comercial que parte de necesidades del consumidor y tiene como fin su satisfacción a la par que se benefician todas las partes implicadas. Y la actividad comercial consiste en identificar, desarrollar y servir la demanda. Su equivalencia en sanidad será ofrecer a los pacientes o consumidor de la salud servicios asistenciales y ambientales de valor y apropiados, en el momento oportuno consiguiendo una compensación económica razonable. Crear valor para los consumidores de la salud con relaciones saludables, rentables y perdurables.

Es fácil percibir que se difumina cada vez más la idea de salud separada de negocio. Aunque todavía y por la dependencia de la administración publica y el concepto equivocado de que la salud es gratuita, se disfraza el marketing con conceptos más light como la comunicación o las relaciones públicas.

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Prueba de esta convergencia es la aparición de áreas de marketing en las instituciones y empresas sanitarias, y no solo en la industria farmacéutica para la ventas de sus productos, que desarrollan y planifican estrategias de marketing para conseguir sus objetivos, fundamentalmente atraer al consumidor de la salud, donde pueda obtener la máxima satisfacción y conseguir la fidelización de éstos. Mejorando la experiencia del paciente y aumentando el valor percibido por él respecto a la oferta. Un consumidor que cada vez es más exigente con la calidad percibida de los productos y de los servicios sanitarios.

Internet y las herramientas digitales han sido los grandes aceleradores de dicha convergencia Marketing-Salud, donde los actores del sistema sanitario, buscan, comparten, se relacionan e intercambian información y servicios de salud.

Internet modifica los procesos de

interacción entre todos los agentes del sistema sanitario: Pacientes, cuidadores, asociaciones de pacientes, profesionales sanitarios, médicos, sociedades médicas, enfermería, instituciones, hospitales o clínicas publicas y privadas, aseguradoras, gestores, farmacéuticos, industria farmacéutica, medios de comunicación, agencias, etc…

Nuevas herramientas de marketing y digitales aparecen en el sector de la salud. Introduciéndose procesos de comunicación web 2.0 que tienen una influencia relevante en salud. Herramientas digitales que son integradas en los procesos permitiendo la interacción entre consumidores mediante intercambio de opiniones y recomendaciones de salud. Muchas de ellas gratuitas y que aportan un valor amplio de comunicación que pueden ser aplicadas por los pacientes y por los profesionales de la salud. Web, blogs, foros, redes sociales especializadas en salud, wikis, plataformas de gestión y monitorización, aplicaciones móviles,

Revolución Digital

buscadores, etc..

Las herramientas digitales representan por tanto una oportunidad para las empresas de salud para cubrir los objetivos de marketing,: Reputación, notoriedad y liderazgo. Mejorar el acceso a la información de productos y servicios de salud de una manera transparente, actualizada y de confianza. De ahorro de costes, con unos gastos muy por debajo de los producidos por otros canales de marketing directo y que incrementan además los impactos. Para mejorar la interacción con el consumidor de la salud o profesionales sanitarios utilizando técnicas de personalización, usabilidad y de forma multicanal y multidispositivo.

Todo ello medible y con la capacidad de valorar en tiempo real los resultados de las campañas o de las estrategias digitales llevadas a cabo.

Nadie cuestiona que Internet es el primer canal de consulta sobre temas de salud, muy por encima de la consulta del médico y la farmacia. Y que los pacientes informados son mejores pacientes. Por lo cual se hace obligatorio aprovechar las oportunidades que brinda este canal y las tecnologías de la comunicación y la información para integrarlas en el sector sanitario. Integración que determinará el futuro de la asistencia sanitaria.

Y si la tecnología digital ha impactado radicalmente a los procesos de salud, el móvil es el catalizador perfecto

haciendo que llegue de forma masiva a los consumidores y llegándose a integrar como elemento indispensable en nuestra vida cotidiana. Con un desarrollo de un gran mercado denominado como mHealth con soluciones enfocadas hacia los pacientes y por otro lado que ayudan a fortalecer al sistema sanitario ayudando a los profesionales en el diagnóstico, tratamiento, etc…

Un mercado móvil con múltiples aplicaciones, en telemedicina, monitorización de variables de salud, autogestión de las patologías, seguimiento de enfermedades y epidemias, apoyo al diagnóstico y toma de decisiones, adherencia, citas previas, seguimiento de pacientes…. Utilizando los múltiples sensores de geolocalización, fotografía, redes sociales que aportan los teléfonos inteligentes conectados a la red.

Un mercado que sin duda seguirá en expansión con la Tecnología de las Cosas o Weareables que en salud tienen un auténtico impacto y que grandes compañías no dudan en capitalizar como Google, Apple , Microsoft o IBM. Además del desarrollo de la comercialización a través de plataformas de ecommerce de productos y servicios que ya han comenzado hacer sus pinitos con las e.farmacias como Promofarma o market places de servicios sanitarios como saludonnet que sin duda cambiarán el actual modelo comercial de aseguradoras y proveedores de la salud.

La salud y el marketing de la salud, por tanto, se está redefiniendo y se dibuja un futuro de atención sanitaria basada en el valor y la competitividad.

Donde el profesional sanitario debe estar capacitado y cualificado para el conocimiento y uso de las herramientas digitales en la relación con el paciente. Donde el marketing y sus diferentes tipos de estrategias serán el aliado perfecto para la calidad asistencial tanto en empresas privadas como de la administración publica. Donde deberán estar involucrados en el proceso de transformación todas las áreas de la empresa. Y donde los profesionales del marketing en el sector de la salud deberán formarse y asesorarse por expertos en estas nuevas herramientas en continua evolución y que les ayuden a implementar las estrategias adecuadas de forma multicanal.

Una transformación que necesita radicalmente de la formación del profesional de marketing, no solo en capacidades y habilidades del marketing digital, sino también actitudinales.

Deberán saber identificar a quién llegar, establecer la imagen que se quiere dar como compañía y elegir contenidos de las campañas y adaptarlas al medio online. Elaborar contenidos atractivos, clave para atraer a los consumidores de la salud y utilizar los formatos adecuados y las herramientas adecuadas para redirigir el tráfico. Deben saber manejar los datos para la segmentación como para hacer seguimiento de los resultados. Y medir y evaluar el éxito y aprender de cara al futuro. Aprender como hacer frente a la competencia en el sector y aportar el valor añadido que distinguirá un negocio en salud frente al resto.

Este conocimiento sin duda ayudará a rentabilizar la inversión y redundará en términos de dar un servicio excelente más seguro y de mejora para el paciente.

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Eyeforpharma 2015

Sin consentimiento no habrá transparencia Gracia Rodríguez

Global Marketing Manager.

IMS Health.

Solo si se convence a los diferentes actores, médicos, científicos y autoridades, de trabajar juntos con la industria, el gran esfuerzo de implantación de códigos de transparencia será efectivo

Numerosos responsables globales de Compliance y Ética, representantes de la Federación Europea de Asociaciones de la Industria Farmacéutica (EFPIA) y proveedores de servicios y tecnología, se dieron cita en el IX International Pharmaceutical Compliance Congress and Best Practices Forum el pasado mes de mayo en Bruselas.

Uno de los focos de discusión de este foro fue la implementación en Europa de iniciativas en materia de trasparencia, y en particular cómo estaba reaccionando la comunidad médico científica ante estas iniciativas. En Europa sólo Dinamarca, Francia, Grecia, Portugal y Rumanía cuentan con una ley de transparencia que obliga a todos: industria y comunidad médico científica a hacer públicas las transferencias de valor. El resto de países en el área que cubre la EFPIA disponen únicamente de código, por lo que han de respetar las múltiples legislaciones locales sobre protección de datos de carácter personal antes de poder hacer públicos

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este tipo de datos. Esto hace que la publicación sea voluntaria y dependa del convencimiento de cada individuo de las bondades de la transparencia.

La falta de homogeneidad en las legislaciones locales y la complejidad que eso conlleva para las empresas que operan en diversos países de Europa fue otro de los puntos tratados. Está en marcha la revisión de la Directiva 95/46/CE, de 24 de octubre de 1995, relativa a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y la libre circulación de estos datos. Para aprobar dicha revisión el Consejo se reunirá este mes de junio y deberá ser refrendada por el Parlamento Europeo en julio. Así bien, se dejó de manifiesto en este evento que los dos organismos no tienen una visión cien por cien alineada y que se corre el riesgo de no conseguir una armonización entre países, y por ende, no se facilitaría la gestión de compliance a nivel regional.

A lo largo del Congreso quedó claro que el camino a la trasparencia es de no retorno, que es una tendencia que además de verse en otros sectores, se está expandiendo en el ámbito de ciencias de la salud. De hecho, ha acudido por primera vez a este emblemático congreso la European Generics Association (EGA), que también apuesta por la autorregulación en esta materia. Y es que se ha convertido en una meta a alcanzar para muchos responsables nacionales e internacionales: Es necesaria para generar más confianza, mejorar la colaboración de industria y comunidad médico científica, y demostrar lo necesario y legítimo de ese trabajo en conjunto para el desarrollo de nuevas y mejores soluciones médicas.

El código de la Industria Farmacéutica pretende hacer públicas las transferencias de valor realizadas, directa o indirectamente, a profesionales sanitarios, organizaciones que colaboren con la industria. Cuando la publicación de estos datos va asociada a datos perso-

Transparencia

•

Realizar un plan de información clarificador para profesionales de la Salud, haciendo uso de los materiales que proporciona la EFPIA. Este punto fue tratado por asociaciones locales como Polonia, Alemania y España, las cuales insistieron en el desarrollo de un plan de comunicación para trasladar los beneficios de la transparencia. Se compartió cómo estas iniciativas mostraban su eficiencia. En el caso de Polonia, la evolución en el consentimiento ha sido muy positiva gracias a su campaña informativa, pasando de un 12% de sí en enero, a un 21% en marzo.

Establecer claros y consistentes procedimientos en el manejo del consentimiento, que pasan por definir cómo se pide (posicionándose para fomentar el sí) si se admite publicar transferencias de valor individualmente para ciertos tipos de colaboración y agregado para otros: EFPIA establece claramente “No cherry picking” - la transparencia o es completa o no es transparente.

Un debate muy interesante, que tomó aún más brío cuando se involucró al público asistente con la siguiente

obstáculo a superar ahora en el camino a la transparencia?

cuestión: ¿qué hacer en el caso de no consentimiento?, ¿qué posición tomar? En este momento se tiende a dar tiempo a los diversos actores para que se entienda el nuevo contexto y dar espacio para un cambio y adaptación culturales. Se sigue colaborando con quien no da su consentimiento a publicar; pero hay compañías que ya advierten hoy a la comunidad que en un futuro exigirán un compromiso con la transparencia para continuar con ese trabajo conjunto.

Quedó patente que existe una preocupación colectiva sobre este terreno que despierta muchas incertidumbres como qué reacciones provocará la pre-publicación, cómo de exacta será la recogida de los datos, cómo se logrará gestionar el proceso de “disputa” tras la pre- publicación, etc. Todas estas cuestiones tendrán que ser resueltas antes del 1 de enero de 2016, fecha en la que se deberán publicar todos los datos de los pagos efectuados en 2015. Para minimizar riesgos y cubrir este proceso de la manera más eficiente, la industria se apoya en partners que pueden apoyar a sus equipos en los múltiples aspectos a gestionar (conocimiento de los

“

¿Qué se está haciendo para implementar más efectivamente las iniciativas de transparencia?

“

•

“

¿Cuál es el nuevo

“

nales, se deberá contar con el consentimiento expreso de cada individuo que ha de entender qué se publicará, cómo, cuándo, dónde, ha de tener la posibilidad de cambiar su decisión de consentir o no a la publicación; lo que supone para la industria todo un esfuerzo de: información, gestión de expectativas, gestión de firmas de consentimiento o no consentimiento, y su mantenimiento; con su correspondiente inversión en tiempo y sistemas de gestión.

Todos los que intervinieron en el Congreso coincidieron que la gestión del consentimiento no es tarea fácil.

Así pues, se destacaron algunas de las mejores prácticas compartidas:

requerimientos legales y de código en las diferentes geografías, integración de datos, implantación de sistemas, etc.)

Ante la pregunta ¿cómo recoger el consentimiento?, varios responsables de Compliance respondieron comentando sus experiencias y todos ellos coincidieron en que sus formularios de consentimiento van dirigidos a recoger un sí. Pero ¿qué resultados están teniendo? Ante esa difícil cuestión planteada por el moderador de una de las mesas redondas, Michael Bartke, director de Compliance Management de Daiichi Sankyo Europe y co-chair EFPIA Compliance Commitee, respondía Holder Diener, director Association of Voluntary Self Regulation for the Pharmaceutical Industry en Alemania, quien indicaba que en este momento estaban entre un 50 y 55% de confirmaciones positivas a la publicación.

Desde el punto de vista de Diener, quedar por encima del 50% en esta primera fase es un buen resultado para empezar a construir un plan para progresar hacia una mayor transparencia.

En España el dato compartido por José Zamarriego, director de la Unidad de Supervisión deontológica de Farmaindustria, fue de un modesto 10% de consentimiento que considera que se debe a una falta de madurez, en la que remarcó que se está trabajando.

Aunque no se compartieron datos concretos de otros países considerados más avanzados en este ámbito, sí se mencionó que el consentimiento puede alcanzar porcentajes muy superiores, sobre todo si se consigue que haya un cambio cultural. No obstante, quedó por determinar qué niveles de consentimiento son aceptables y cuáles no.

En definitiva, recogiendo las palabras del director general de EFPIA, Richard Bergström, la transparencia, integridad, responsabilidad y confianza son el camino para ofrecer productos y servicios orientados al paciente.

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La nueva manera de investigar

La nueva manera de investigar Carlos Moreno, Nuria Fernández, Javier Gónzalez y María Sánchez.

Equipo directivo Psyma España.

Recientemente publicábamos, en este mismo medio, un artículo bajo el título “El Investigador Políglota”, que versaba sobre lo que consideramos debe ser la nueva manera de entender la investigación de mercados. Pretendía reflejar la esencia de en qué se ha transformado la investigación, o si no lo ha hecho aún, la esencia de aquello a lo que debe aspirar la investigación en este proceso de transformación inexorable que comenzó a transitar hace unos años y por el que avanza a paso firme.

Decíamos, que…

• “…la investigación de mercados de vanguardia se adentra, mucho más que la tradicional, en el camino hacia la toma de decisiones y la acción: el investigador asume como parte de su trabajo el ejecutar un juego de roles, el ponerse en el lugar de su cliente y en decidir qué haría en tal situación” Y añadíamos…

• “…el reto no está tanto en recopilar información (la cual cada día es más abundante, incluso abrumadora), sino en saber qué hacer con ella, en tratarla de manera inteligente, imaginativa, creativa…El reto está (si decidimos quedarnos con este término), en el análisis”

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Para concluir…

•“…nuestra apuesta, por tanto, es aprovechar todo el potencial de la investigación a través de un análisis inteligente y creativo, de una creatividad entrenada y bien informada y, por supuesto, de una información rigurosamente seleccionada y obtenida”.

Con el presente artículo, queremos complementar este enfoque con el contrapunto del “por supuesto”, terminando de cerrar esta visión holística de nuestra profesión, mediante la disección de las nuevas maneras disponibles a día de hoy para obtener de manera rigurosa la información que permita optimizar la aportación del análisis.

ONLINE RESEARCH, parte de la nueva manera de investigar.

Internet ha revolucionado la investigación de mercados ofreciendo

nuevas posibilidades de investigación y ampliando notablemente los instrumentos y herramientas disponibles tanto en el ámbito cuantitativo como cualitativo. Esta transformación ha sido posible gracias a la gran expansión de la telefonía móvil (smartphones y tablets principalmente) y los desarrollos que ésta permite para la investigación.

El ciberespacio se ha instituido ya como un entorno de relación social completamente integrado en los hábitos de los consumidores y en cómo éstos se relacionan con las marcas y productos de consumo: Internet/las Redes Sociales son herramientas que permiten una expresión espontánea, emocional e inmediata de las impresiones y actitudes del consumidor, un canal abierto de interacción que abarca muchas veces un círculo mucho más amplio y prolífico en intercambio de

La nueva manera de investigar

opiniones que las mismas relaciones interpersonales cara a cara.

Es, por tanto, un elemento muy relevante a considerar cuando nuestro campo de estudio abarca el análisis de los hábitos y comportamientos de consumo así como las actitudes, motivaciones y frenos hacia los productos.

Y cada vez se están implementando más estudios que incorporan las nuevas formas de investigar Online: Mobile Market Research, Estudios Netnográficos o las Online Research Communities.

¿Qué es Mobile Market Research?

Con Mobile Market Research nos referimos a participantes que toman parte en estudios de mercado mediante dispositivos móviles y a la investigación de mercados que los utiliza.

Más concretamente, la investigación de mercados móvil típicamente hace referencia a lo siguiente: •

•

•

•

Estudios cuantitativos donde los participantes completan encuestas en su dispositivo móvil.

Estudios cuantitativos de tipo mixto donde algunos participantes completan encuestas en un PC mientras que otros usan un dispositivo móvil.

Investigación cuantitativa en la que los participantes autorizan al investigador a recolectar datos sobre ellos o su entorno de forma pasiva, autorizando la instalación de aplicaciones en sus dispositivos móviles con dicho objetivo. Lo que ha venido en denominar medición observacional.

Investigación cualitativa donde el dispositivo móvil facilita la comunicación (p.e. tomar parte en un focus group online desde una tablet) o facilita la recolección de datos (p.e. recogiendo fotografías o grabaciones) o una combina-

•

•

ción de los dos.

Comunidades de investigación donde el dispositivo móvil es una método clave de comunicación o participación.

Investigación face-to-face donde los entrevistadores utilizan dispositivos móviles para recoger los datos. En algunas ocasiones recibe el nombre de CAPI (CAPI utilizando un dispositivo móvil).

Hay 4 aspectos clave que avalan el creciente interés en la Mobile Market Research: •

•

•

•

La creciente ubicuidad de los dispositivos móviles, con una penetración en la población que está lejos de haber tocado techo.

Que las personas tienen sus teléfonos consigo todo el tiempo, facilitando la investigación “real time”, es decir, justo cuando se esté realizando la recomendación o se está manteniendo un contacto con una empresa, por ejemplo.

Dispositivos móviles, especialmente smartphones y tablets, cada vez más fáciles de usar, de mayor tamaño y con mejores funcionalidades, que nos permiten recoger no solo registros verbales (como en la investigación tradicional) sino también fotografías o videos, que hoy en día se manifiestan como una importante forma de expresión.

La posibilidad de recolección pasiva de datos, el registro de información sobre los participantes sin que estos deban introducir la información activamente.

Y lo que constituía una promesa por venir, es ya, en los mercados punteros una realidad instaurada. Así, la nueva edición de la encuesta de tendencias GRIT de 2014 (GreenBook Research Industry Trends Survey), publicada este pasado octubre, concluye que las

encuestas en/para móvil ya no deberían ser consideradas por más tiempo técnicas emergentes porque ya están siendo utilizadas por una mayoría de los investigadores.

¿Qué es la Netnografía?

Una de las metodologías de estudio de mercado que mejor permite entender la realidad social que se produce en las comunidades online es la netnografía.

En definición, es un conjunto de técnicas antropológicas adaptadas a conocer la realidad que se genera de forma natural en Internet: cómo se configuran las comunidades online, cuáles son sus características y el perfil de sus miembros, qué discurso emerge y cuáles son los insights relevantes que están apareciendo (a tiempo real y de forma dinámica).

Y ¿cómo se aplica el método netnográfico?

•

•

Una primera fase consiste en la identificación de web, foros, grupos y comunidades relevantes en función del objetivo específico de la investigación. Se selecciona una muestra de ellos, eliminando los que tienen pocos miembros, baja actividad o bien los que tienen miembros con un perfil muy extremo/poco representativo del universo objeto de estudio.

Después el investigador se sumerge en la fase de recogida de datos recopilando la información relevante y filtrando lo irrelevante, acercándose a la cultura de la comunidad, entendiendo su lenguaje y formas de interacción, valorando la dinámica del discurso y las interrelaciones y roles entre los miembros y, en definitiva, monitorizando su actividad acerca del tema de estudio. En esta fase hay herramientas tec-

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La nueva manera de investigar

nológicas de apoyo que pueden facilitar la tarea del netnógrafo.

•

Finalmente se realiza un análisis cualitativo del discurso recopilado.

Se interpreta la información con las matizaciones pertinentes, por ejemplo diferenciando entre segmentos/perfiles diferenciados.

Las 4 grandes fortalezas que avalan la netnografía serían: • •

El acceso a la información es rápido, fácil y gratuito.

Se consigue una recogida de datos del comportamiento y las actitudes desde un discurso completamente espontáneo y desinhibido, ya que no se compromete la privacidad de los miembros de la comunidad online. Los miembros de la comunidad se encuentran en su entorno, en aquel en el que se sienten cómodos para expresarse con total naturalidad.

Constituye una escucha activa, continua y a tiempo real del diálogo de las comunidades y su evolución. En este contexto los participantes nos regalan a los investigadores información relevante sobre necesidades, esperanzas, frustraciones y… nuevas ideas a considerar como punto de partida de la innovación y cocreación de nuevos productos.

Y todo ello con la ventaja de representar una inversión reducida, comparativamente con otras metodologías de investigación.

zación o simplemente para discutir y profundizar en un determinado tema.

La comunidad puede ser creada como solución a un problema de investigación específico en cuyo caso tienden a ser de corta duración o por el contrario puede tener una motivación más a largo plazo sirviendo para abordar un amplio rango de problemas u objetivos.

El rango de participantes puede variar entre unas pocas decenas (30-50) hasta centenares.

Cuando el objetivo de la comunidad sea obtener información del target de clientes de una determinada marca, el reclutamiento de los participantes puede realizarse a partir de la base de clientes de dicha marca. Cuando el objetivo se centra en un target más amplio, la opción más habitual es tratar de captar los participantes a partir de páneles online.

¿Qué son las Online Research Communities?

Las MROC cuentan con un moderador y con una serie de participantes que interactúan y discuten en torno a un tema como sucede en otras técnicas cualitativas tradicionales. A diferencia de éstas, las Comunidades Online de Investigación suelen prolongarse durante un período de tiempo mayor y el entorno en el que interactúan los participantes es un entorno virtual en lugar de un lugar físico. En consecuencia, para su desarrollo, las Online Research Communities requieren de una plataforma tecnológica que permita la gestión de los participantes y la moderación por parte del director del proyecto. Dicha plataforma debe incorporar también distintas herramientas para facilitar la realización de distintos tipos de tareas según las necesidades de cada proyecto.

Una Online Research Community o Comunidad Online de Investigación es un entorno virtual con similitudes con una red social en el que un grupo de personas guiado por un moderador interactúa para mejorar los servicios o productos de una empresa u organi-

Las MROC son una metodología flexible que posibilita la incorporación tanto de herramientas cuantitativas (encuestas) como cualitativas (fórums de discusión, chat online, blogs…) permitiendo además la adopción tanto de

•

•

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un enfoque síncrono (los participantes discuten sobre un tema simultáneamente durante una sesión de chat, de modo similar a como lo harían en un Focus Group) como asíncrono (los participantes reflexionan sobre un tema en un fórum donde no se requiere la coincidencia en el tiempo de los distintos miembros, de forma similar a como funciona un Bulletin board).

Otras herramientas o recursos que suelen incorporar las MROC son la posibilidad de que los participantes puedan “subir” fotos o vídeos (en proyectos etnográficos por ejemplo) o la posibilidad de que el moderador pueda incorporar en las discusiones o tareas elementos de entretenimiento como el visionado de videos (anuncios publicitarios por ejemplo) o la realización de encuestas.

Las principales ventajas de las Online Research Communities respecto a las metodologías Offline clásicas son: •

•

•

Su alto grado de flexibilidad dado que permite combinar varios métodos y herramientas e integrar en una investigación una amplia gama de abordajes metodológicos, incluido el etnográfico, obteniendo así insights de mayor profundidad.

Permiten también un proceso de investigación interactivo y progresivo en el que los usuarios intercambian sus experiencias y discuten sobre temas antes, durante y después de una determinada innovación o experiencia. De este modo pueden examinarse las ideas existentes e ir desarrollando nuevas ideas.

También posibilita la observación de procesos a lo largo del tiempo.

La rapidez, especialmente cuando se trata de comunidades perdurables en el tiempo y pensadas para poder abordar

La nueva manera de investigar

distintos objetivos o problemas de investigación. En estos casos resulta mucho más ágil que las metodologías clásicas puesto que no es necesario llevar a cabo la captación expresa de los participantes.

LAS EMOCIONES, parte integral de la nueva forma de investigar Como decía Blaise Pascal “Todo nuestro razonamiento se reduce a ceder al sentimiento”. El ser humano es demasiado complejo como para explicar su comportamiento con una o dos características o tomando en consideración la parte menos común del sentido común, lo racional, y al tomar en cuenta multitud de dimensiones es fundamental “acertar” en identificar, dimensionar y entender aquellas que, juntas, maximizan las diferencias respecto de otros individuos (y en términos de simplificación de la realidad maximizan las similitudes con otros que pueden ser, a partir de ese momento, tratados de un modo parecido).

Por ello, la nueva forma de investigar, centra una gran parte de su scope en todo lo que tiene que ver con el análisis y la interpretación de emociones, sensaciones y sentimientos, y las innovaciones y nuevos desarrollos tecnológicos ofrecen la posibilidad de complementar la investigación de mercados tradicional respecto de estos objetivos. Destaca, entre un amplio abanico de alternativas, las posibilidades que ofrece el Neuromarketing.

¿Qué es el Neuromarketing?

De manera simplificada, consiste en aplicar tecnologías de neurociencia al sector del Marketing, con el objetivo de observar y analizar cómo reacciona un sujeto ante lo nuevo. Complementa, por tanto, la opinión recogida y expresada verbalmente.

La combinación entre métodos clásicos (cualitativos y cuantitativos) de la investigación de mercados con aplica-

ciones de neuromarketing permite: • • •

•

Complementar la opinión expresada.

Medir la atención, emoción y cognición.

Conocer todos los aspectos del impacto que generan nuevos estímulos, Y, sobre todo, lograr insights más exactos y profundos.

A partir de estos insights y de las emociones observadas, es posible optimizar el vínculo emocional que una empresa establece con un cliente y, a partir de ahí, lograr llevar a dicho cliente a la acción:

El Neuromarketing se puede realizar a partir de la aplicación de una variada gama de técnicas como: • • • •

Electro-encefalograma.

Respuesta galvánica de la piel.

Medición de constantes vitales.

Herramientas de codificación facial.

Cada técnica tiene, como cabría esperar, sus propios pros y contras, y algo que adquiere especial relevancia y por tanto debe tomarse en consideración a la hora de seleccionar la técnica más adecuada, es lo intrusivo que pueda resultar la ejecución de la misma.

En este sentido, las Herramientas de Codificación Facial formarían parte de las técnicas menos intrusivas (en comparación con otro tipo de técnicas más clásicas del Neuromarketing). Estas herramientas se basan en la interpre-

tación de las emociones a partir de la observación de las expresiones faciales.

Y lo hace a partir de la identificación de expresiones faciales universales, aquellas que representan la felicidad, la tristeza, la ira, el miedo, la sorpresa y el disgusto. ¿Cómo funciona? Son herramientas que captan y analiza, en tiempo real, el rostro de un individuo midiendo el movimiento de sus músculos para traducirlos en las siete expresiones faciales universales: •

Primer paso: una simple webcam (PC, Smartphone, Tablet, portátil,…) captura las expresiones del sujeto.

•

Segundo paso: mediante un algoritmo avanzado de codificación, se traducen las expresiones faciales capturadas en emociones.

Tercer paso: se analizan los resultados, tanto de manera dinámica (en tiempo real), para cada emoción, para cada estímulo, etc.

•

En definitiva, el Neuromarketing, por sí solo no será capaz de proveer todas las respuestas que expliquen el comportamiento del ser humano, pero sí ofrece la posibilidad de entender mejor como el cerebro responde a una pléyade de estímulos diferentes.

De nuevo, la clave reside más en el análisis inteligente y creativo que se haga del uso complementario de investigación de mercados y este tipo de nuevas técnicas, que, en sí, de la propia técnica utilizada..

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MARKET ACCESS RELACIONES INSTITUCIONALES Con la colaboración de:

RELACIONES CORPORATIVAS:

La revolución pendiente en el sector

David Elvira.

Director de Relaciones Corporativas. Sanofi.

El mercado farmacéutico en nuestro país ha sufrido la coyuntura de una crisis económica que ha reducido de forma lineal y precipitada el gasto público sanitario y que junto a una reforma continua del marco legislativo ha impactado sobre las bases del mercado del medicamento.

R

ELACIONES CORPORATIVAS EN EL MARCO DE LOS DEPARTA-

plementarias: la primera dirigida al llamado “pagador”, la segunda

MENTOS DE ACCESO AL MERCADO: CRISIS DE IDENTIDAD

enfocada al decisor político –al que diseña la política pública que

Como ya apuntamos en algún artículo anterior en este medio, la

incluye el gasto sanitario-. En este sentido aunque en algunas compañías ambas actividades se han reunido bajo el “Departamento

crisis también ha servido para acelerar algunas reformas pendien-

MAPA”, en la mayoría de casos podríamos decir que las Relaciones

tes en el sector farmacéutico que, por cierto, se ha caracterizado

Corporativas (Institucionales, Externas, Gubernamentales…) no han

por una lenta capacidad de adaptación al medio. En este sentido,

contado con una estructura prefijada y estable donde tanto el Co-

las compañías han llegado sistemáticamente con cierto retraso a

mité de Dirección como el resto de departamentos de la compañía

la hora de reforzar su visión regionalizada del acceso y sobretodo

conocieran su función con exactitud (normalmente reduciendo al

a ampliar su relación con las autoridades más allá del lobbismo

“elemento relacional” su aportación básicamente táctica y reactiva

clásico, incluyendo el desarrollo de estrategias de partenariado

al negocio). Contradictoriamente existe un amplio consenso en el

público privado y ampliando el foco del concepto de innovación y

sector que el marco político y regulatorio, así como la capacidad de

de oferta de valor más allá del perímetro clásico de la molécula.

“shaping” del mismo es un componente esencial de todo mercado

Más allá de la coyuntura económica y regulatoria del sector,

regulado (incluyendo el farmacéutico), por los que los Departa-

la industria farmacéutica, en la última década, ha modificado la

mentos de Relaciones Corporativas deben ser parte esencial de la

estructura y la visión estratégica del negocio en España poniendo

definición de la estrategia de negocio de la compañía.

el foco en un actor que, aunque ya conocido, no había sido situado

La estrategia aportada por los equipos de Relaciones Corporati-

en el correcto lugar de la estrategia comercial de las compañías:

vas debe venir marcada principalmente por la anticipación (lo que

el llamado “pagador” público (básicamente regionalizado en

podría llamarse el lobby proactivo) frente a la reacción o situación

nuestro mercado). La que podríamos llamar “primera revolución

de crisis (lobby reactivo). Los cambios regulatorios y los modelos

del Acceso”, se ha caracterizado por los esfuerzos organizativos

de fijación de precios así como la definición y aplicación de barre-

y de desarrollo de habilidades y conocimientos de los equipos

ras al acceso requieren de una gestión de stakeholders planificada

profesionales de nuestras compañías para establecer modelos del

y apoyada en una metodología hoy poco desarrollada en el sector

llamado “marketing para pagadores”: basado en la potenciación de

farmacéutico (especialmente si se compara con otros sectores re-

la fármaco-economía, el desarrollo de modelos de valor para estos

gulados, como el energético, o con sectores que gozan de un claro

nuevos actores o la potenciación del conocimiento y estrategia de

e inapelable apoyo institucional, como el de la automoción).

abordaje de las agencias de evaluación de medicamentos.

Al mismo tiempo, observamos en el sector que en estos últimos

Está clara la necesidad de clarificar y profesionalizar más y mejor la estrategia asociada a las actividades de los departamentos

años la actividad de Acceso al Mercado ha absorbido la mayoría de

de Relaciones Corporativas. Pese a que el sector claramente ha

recursos y el foco estratégico de la aproximación a los stakeholders

focalizado más esfuerzos y recursos en la gestión de las competen-

institucionales; en definitiva, aunque Acceso al Mercado y Relacio-

cias en las comunidades autónomas (como “pagadores” regiona-

nes Corporativas son actividades distintas, son básicamente com-

lizados); el marco de las políticas sanitarias que directamente o

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indirectamente afectan a la toma de decisiones sobre el gasto

críticos del marco regulatorio en cuanto son los principa-

farmacéutico, las posibilidades de colaboración público-privada,

les negociadores a nivel europeo, nacional o regional.

y la misma relación con las asociaciones de pacientes y colegios

•

Comunicación corporativa: en muchas compañías,

profesionales se han modificado y requieren de una aproxi-

formando parte de la misma unidad orgánica, la comu-

mación más sistematizada y metodológicamente más robusta.

nicación corporativa es parte intrínseca de la gestión

La relación con estos actores debe tener un componente de

de la reputación corporativa para actores clave como:

“legitimidad” para garantizar la capacidad de participar y ayudar

las autoridades gubernamentales, los periodistas, los

a la toma de decisiones por parte de las compañías.

“influenciadores” sociales digitales, grupos de pacientes, entidades del tercer sector, colegios profesionales

Pueden identificarse 3 ejes básicos de evolución de las funciones de Relaciones Corporativas para superar la crisis de identi-

o sociedades científicas; todos ellos con un potencial

dad y sentar unas bases sólidas de lo que tendría que represen-

impacto relevante para el negocio. La diferencia clave de

tar una “segunda revolución” en el ámbito de las estrategias de

las actividades de las Relaciones Corporativas frente a las

mejora de acceso de los fármacos:

propias de marketing-ventas radica en que las primeras no se focalizan en comercializar un bien o servicio

Una definición clara de la misión del departamento que

determinado, sino en crear un mejor entorno donde la

incluya un diseño de las funciones clave del departamento.

regulación, el flujo financiero del pagador, la aceptación

2.

Una metodología específica.

pública del bien/servicio, el apoyo general, el diálogo, la

3.

Un canal abierto en los procesos de decisión corpora-

cooperación y el “partenariado” se facilitan debido a una

tiva de negocio para trasladar adecuadamente el valor

percepción positiva de la compañía, la marca, el producto

1.

o el servicio.

estratégico del departamento o unidad de Relaciones Corporativas al resto de la compañía.

•

“Stakeholder Management”: una función básica de los expertos en Relaciones Corporativas de las compañías

HACIA UNA DEFINICIÓN DE LAS RELACIONES CORPORATIVAS EN LA INDUSTRIA, MÁS ALLÁ DE LOS ORGANIGRAMAS

es el de orquestar adecuadamente el manejo de todos los actores relevantes para el negocio, ofreciendo una estrategia transversal que tenga enfocada a toda la orga-

Citando a Doug Pinkham(1), presidente de una prestigiosa institución internacional vinculada al ámbito de las Relaciones Cor-

nización en la gestión de los aspectos que delimitan las

porativas, éstas son “de las funciones más importantes de la em-

condiciones del negocio fuera del mercado (“shaping” del

presa que nadie entiende”. De hecho no hay una clara definición

entorno). A nadie se les escapa que el trabajo coordinado

sobre lo que las “Relaciones Corporativas” realmente significan,

de la compañía con organizaciones clave de la sociedad

desde el momento que algunos autores lo circunscriben a la de-

civil organizada (p.e. asociaciones de pacientes) o de las

finición de actividades de “influencia”, lo asocian exclusivamen-

entidades locales (p.e. ayuntamientos) pueden ser tanto

te a un concepto de “diplomacia corporativa” o lo interpretan

un elemento clave para reforzar el negocio (por ejemplo

como el conjunto de actividades públicas de las corporaciones

en términos de apoyo o “advocacy”) como para simple-

con la ciudadanía en su conjunto. En el mundo empresarial (y

mente hacerlo imposible de ejecutar. En muchos casos el

extensible a organizaciones estrictamente no gubernamentales),

área de Responsabilidad Social Corporativa focaliza gran

el término también difiere entre su interpretación en EE.UU o

parte de sus prioridades en la coordinación y gestión de

Europa. Normalmente la interpretación americana es más amplia

los múltiples actores que contribuyen, como hemos visto,

y seguramente más adecuada al mundo de las empresas farma-

a la creación de capital de reputación de la empresa.

céuticas: incluye las gestiones en todas las áreas y materias que

•

Asociaciones Empresariales / Patronales: difícilmente

pueden afectar al entorno (externo) de las organizaciones, más

una sola compañía puede acometer en solitario los retos

allá de las clásicas áreas de ventas y marketing. La definición

propios de la reputación e influencia sobre el entorno

amplia, por tanto, incorporaría en las Relaciones Corporativas,

regulatorio que las Relaciones Corporativas requieren. La

más allá de los potenciales organigramas, los siguientes ámbitos

capacidad de ser una voz reconocida en sectores extre-

de actuación (1) :

madamente regulados como el farmacéutico, pasa por la necesidad de utilizar las asociaciones empresariales para

•

Marco regulatorio: área fundamental en sectores mar-

acciones de defensa de intereses comunes del sector. En

cadamente regulados como el farmacéutico, asociados a

muchas ocasiones es la propia organización empresarial

necesidades y usos de estándares técnicos y legales. A

la que puede mantener (y mantiene) lazos estrechos y

pesar de un marcado componente jurídico, los equipos

continuos con los funcionarios y reguladores del sector,

de Relaciones Corporativos, dado el marcado impacto

periodistas especializados o influenciadores clínicos. Es

estratégico de la regulación para el negocio, deben

por tanto responsabilidad de los equipos de Relaciones

gestionar de forma actualizada los conceptos y aspectos

Corporativas participar en la defensa de los intereses

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de sus compañías en el propio seno de las asociaciones •

En la Figura 1 (“Pirámide de Legitimidad”) se propone una apro-

empresariales.

ximación metodológica de las actividades de Relaciones Corpo-

Generación de beneficios: más allá de los ámbitos de

rativas de la industria farmacéutica basada en el principio que: la

actuación descritos más arriba, de los equipos respon-

capacidad de defensa efectiva de los intereses de una compañía o

sables de las Relaciones Corporativas se espera que, de

de un sector como el farmacéutico, es directamente proporcional

forma creciente, sean determinantes en la identificación de

a su capacidad de reconocimiento “social”. Es decir, si un colectivo

oportunidades de mejora del negocio de la compañía (léase

o entidad no están reconocidos por la sociedad civil, si ésta no los

rentabilidad). Así por ejemplo deben establecer estrate-

reconoce como elementos socialmente necesarios, su capacidad

gias que permitan disponer de un marco regulatorio y de

de influencia será muy limitada. La “pirámide de legitimidad”,

políticas públicas (o bien de estrategias empresariales), que

como aproximación metodológica para el abordaje de las Relacio-

con el conocimiento exhaustivo de dicho marco regulatorio

nes Corporativas de la compañía pasa, primero, y como base de

permitan una comercialización rápida y rentable de nuevas

la metodología, por “ponerse el termómetro de su relación con la

moléculas. No vincular de forma estratégica el departamen-

sociedad civil” (4). Conseguida la representatividad social, el depar-

to de Relaciones Corporativas a la consecución de objetivos

tamento de Relaciones Corporativas debe garantizar que el análisis

de negocio es no entender, hoy, la esencia del mercado

y credibilidad técnica de los argumentos que se utilizan en la

farmacéutico en España.

defensa de los intereses de la compañía o del sector son robustos, reconocidos y reconocibles por los estamentos evaluadores y ad-

HACIA UNA METODOLOGÍA DE RELACIONES CORPORATIVAS BASADA EN LA LEGITIMIDAD Parte de las actividades asociadas a los departamentos de Rela-

ministrativos a los que se dirigen. La llamada “legitimidad técnica o regulatoria” es el siguiente paso en la construcción de un capital de legitimidad de la compañía que quiere maximizar su capacidad

ciones Corporativas se asocian a las llamadas actividades “lobbis-

de influencia en el entorno político y regulatorio. Más allá de la

tas” del sector, existiendo el riesgo que sigan siendo percibidas

solvencia de los estudios y contenidos científicos, las compañías

como no plenamente legitimadas en el sistema democrático. Se

deben ser capaces de articular y presentar propuestas legislativas,

apela en muchos foros al hecho que los equipos responsables de

estudios comparados y en definitiva aportar contenidos al poder

las actividades de defensa de intereses corporativos no han sido

público (propuestas de valor más allá del producto). Sólo cuando

democráticamente elegidos y, por ende, que no están legitima-

se dispone de un arsenal de intereses bien representados y bien

dos en su participación en los procesos regulatorios y legales

sustentados, es cuando es legítimo y útil acudir al poder político:

que impactan a sus intereses (2). Llevado al límite el argumento

disponer de un amplio acceso relacional en éste ámbito sin el

tampoco las organizaciones del tercer sector o las ONGs estarían

análisis, la estrategia y el reconocimiento social de las propuestas

legitimadas, por socialmente loables que fueran sus objetivos, en

de valor que se defienden no es garantía de éxito en la capacidad

tratar de influir sobre reguladores y legisladores en la defensa de

de influencia legítima. La cúspide de la “Pirámide de Legitimidad”

sus legítimos intereses.

metodológica no es posible sin una buena base de reconocimiento

La inclusión de la opinión de los distintos actores implicados en

y reputación social, técnica y científica de la compañía.

los procesos regulatorios y legislativos, además de estar previstos por la propia ley, es fundamental para equilibrar las legitimidades, a veces contrapuestas, de los agentes impactados. ¿Quiénes participan de esta capacidad de influencia en los procesos de definición de las políticas públicas? Por una parte agentes como sindicatos y patronales defienden intereses de colectivos determinados legitimados por mandatos explícitos de sus asociados y el reconocimiento social del rol que cumplen; otros colectivos participan legitimados por el reconocimiento social de los intereses que defienden (ONGs y entidades del tercer sector) o bien bajo el establecimiento de neutralidad técnica o científica (investigadores, colegios profesionales o sociedades científicas). La industria, asociada o de forma individual, participa en un marco poco regulado en España, y en pro de la defensa de intereses comerciales legítimos pero no siempre socialmente “legitimados”. Por esta razón las Relaciones Corporativas del sector deben enmarcarse en una metodología y aproximación a la autoridad pública basada en la legitimidad (3).

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Figura 1

La aplicación al sector farmacéutico de la metodología de la “Pirámide de Legitimidad”

(3)

pasa por el reconocimiento del liderazgo

complementa con iniciativas que se remontan a los años 2002 y 2006 que permitieron disponer del Libro Blanco de la Gobernanza

estratégico de las funciones de Relaciones Corporativas en el dise-

Europea y la posterior Comunicación elaborada por la Comisión

ño y aplicación de acciones orientadas a disponer de contextos re-

como cumplimiento de los compromisos asumidos en el Libro

gulatorios y políticos adecuados para la representación e intereses

Blanco. Por su parte, el Libro Verde sobre la iniciativa de Trans-

comerciales de la empresa. Dicho liderazgo supone la necesidad

parencia Europea, elaborado por la Comisión en mayo de 2006,

de una coordinación transversal entre distintos departamentos y

supone un acuerdo internacional, que define las actividades de

equipos de la compañía (de forma independiente a la estructura

defensa de intereses o “lobbying” como una parte legítima del sis-

organizativa de la misma) y que pasaría por:

tema democrático y lo enmarca conceptualmente estableciendo su ámbito de extensión (5). Fue en base, justamente, del reconocimien-

•

•

Establecer y reforzar una estrategia social: velar por los

to que las actividades de representación de intereses forma parte

intereses de los pacientes y por el reconocimiento social

legítima del sistema democrático, que la Comisión inició su propio

a la aportación de la industria farmacéutica (normalmente

registro voluntario en junio de 2008 de “lobbistas” en Europa, cuyo

actividades asociadas a los departamentos y unidades de

primer inscrito, por cierto, fue la española Telefónica. En compa-

Comunicación, Patient Advocacy y Responsabilidad Social

ración con otras regiones (EE.UU y Canadá básicamente), hay aun

Corporativa).

margen de mejora en la regulación y transparencia en este ámbito

Garantizar la solvencia técnica en los ámbitos regulato-

a nivel europeo, ya que es bueno que los registros de los actores y

rio y económico: asegurar una contribución robusta en la

actividades de representación de intereses de las compañías sean,

evidencia necesaria para la toma de decisiones políticas

por ejemplo, obligatorios.

o regulatorias (normalmente actividades centradas en los

•

A nivel europeo, el reconocimiento del papel clave de los grupos

departamentos o unidades de Acceso al Mercado, especial-

de defensa de interés de la industria farmacéutica, en un entorno

mente en lo que se refiere a la elaboración de dosieres de

de mayor transparencia y defensa legítima de intereses, ha sido

valor y estudios fármaco-económicos).

reconocido públicamente por la propia Comisión. Sin ir más lejos

Conseguir “engagement” político y “shaping” del marco

en 2014 el último Comisario con competencias en Sanidad instó

regulatorio: a través de una colaboración activa con los

literalmente a la industria farmacéutica a “utilizar sus habilidades

poderes públicos y un marco político-institucional ade-

de lobby para influir sobre la aplicación de la normativa sanitaria eu-

cuado para la representación y defensa de los intereses

ropea en los Estados en los que operan”. Debemos tener en cuenta

particulares (normalmente actividades que recaen de lleno

que la industria farmacéutica europea emplea a 700.000 perso-

en las responsabilidades inequívocas de los departamentos

nas, representa el 17% de las inversiones en I+D del continente

Public-Goverment-External Affairs o similares).

y el 10% del PIB europeo (representando el 20% de la actividad industrial de la UE). Siendo un actor clave no sólo para la sanidad

TRANSPARENCIA Y REGULACIÓN: EJES PARA EL AVANCE DE LAS RELACIONES COPORATIVAS DEL SECTOR Los ciudadanos deben tener el conocimiento que ciertos aspectos de la regulación o legislación que afecta a los medicamentos,

sino también para la economía europea, la regulación y transparencia en la influencia de las políticas públicas del sistema es más que una necesidad, una obligación de todo el sector (6).

En España, tras la aprobación en diciembre de 2014 de la Ley

incluidas la políticas públicas diseñadas por las autoridades sani-

de Transparencia de Catalunya, que instaba a la creación de un

tarias, no han sido establecidas sólo por funcionarios al servicio de

registro de grupos de interés para hacer transparente la relación

las directrices políticas de gobiernos y parlamentos tras procesos

entre la sociedad civil organizada y los poderes públicos, el Govern

de exposición pública, sino también por las actividades de entida-

y el Parlament de Catalunya avanzan claramente en este sentido(5).

des privadas (con objetivos y misiones distintas, pero legítimas).

la Ley catalana regula por primera vez en nuestro ordenamiento

En este sentido, el antídoto a cualquier inquietud en la actuación

jurídico la actividad de los grupos de interés y crea un registro

de influencia de los departamentos de Relaciones Corporativas de

específico (art. 47 de la Ley catalana 19/2014), en el que se

la industria debe pasar por la defensa activa de los procesos de

incluyen todas las actividades llevadas a cabo con la finalidad de

transparencia que en los últimos años ha promocionado la propia

influir directa o indirectamente en los procesos de elaboración o

industria.

aplicación de las políticas públicas y la toma de decisiones, con

En este sentido van por buen camino iniciativas europeas como

independencia del canal o medio utilizado, incluyendo los contac-

la del Registro de Transparencia de UE, si bien más allá del listado,

tos con autoridades y cargos públicos, diputados, funcionarios y

es aconsejable que los actores implicados describan las activida-

personal al servicio de las instituciones, y también contribuciones

des y áreas de interés. No en vano en el entorno de los organismos

y participaciones voluntarias en consultas oficiales sobre pro-

europeos se mueven más de 2.600 grupos de interés privados con

puestas legislativas, normativas, actos jurídicos u otras consultas.

más 15.000 profesionales dedicados a esta función. El registro se

Se excluyen, eso sí, las actividades relativas a la prestación de

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asesoramiento jurídico o profesional vinculadas directamente a de-

corporativas que reconocen la necesidad de gestionar los elemen-

fender los intereses afectados por procedimientos administrativos,

tos regulatorios y políticos como elementos esenciales y clave del

las destinadas a informar a un cliente sobre una situación jurídica

negocio.

general, las actividades de conciliación o mediación llevadas a

El Cuadro1 inferior ejemplifica algunas de las acciones, que en el

cabo en el marco de una ley o las actividades de asesoramiento

marco de las Relaciones Corporativas, bajo su liderazgo y coordi-

que se lleven a cabo con finalidades informativas para el ejercicio

nación, podrían exponer objetivos estratégicos de negocio que

de derechos o iniciativas establecidos por el ordenamiento jurídico

aportarían valor, tanto a los clientes internos, como externos de la

(art. 49, Ley catalana 19/2014). Un elemento clave del registro es

compañía. ■

que los registrantes aceptan, entre otras obligaciones, cumplir con el código mínimo de conducta que incorpora el art. 51 de la Ley, vinculado a una serie de medidas cuyo incumplimiento puede significar la suspensión temporal o la cancelación de la inscripción registral.

ALGUNAS ACCIONES PARA LA “SEGUNDA REVOLUCIÓN” EN ACCESO Y RELACIONES CORPORATIVAS La excelencia en la ejecución de las funciones de Relaciones Corporativas, por todo lo expuesto anteriormente, pasa por una aproximación holística, transversal en el sí de la compañía y claramente orientada al negocio. Éstas serían las bases de una segunda revolución en la definición del Acceso y las Relaciones Corporativas de la industria farmacéutica que pasaría por un desplazamiento del foco exclusivo de los elementos técnicos orientados

CITAS Y REFERENCIAS (1) http://www.europeanpublicaffairs.eu/why-public-affairs-does-notequal-lobbying/ (2) http://www.europeanpublicaffairs.eu/legitimacy-in-lobbying-interestrepresentation-vs-own-interest-representation/ (3) Los lobbies españoles se revelan: ya no quieren vivir en la sombra.

Forbes, Febrero 2015.

(4) David Córdova, Revista del Consejo General de los Colegios de Mediadores de Seguros – nº 434 Mayo,2012.

(5) http://www.lupicinio.com/el-tratamiento-juridico-del-think-tankpolitico-y-la-falta-de-regulacion-del-lobbying-en-espana/ (6) http://www.euractiv.com/sections/european-business-summit-2014/commission-tells-pharmaceutical-industry-lobby-better-member (7) Vinagre I et.al., Control of Glycemia and Cardiovascular Risk Factors in Patients With Type 2 Diabetes in Primary Care in Catalonia (Spain).

Diabetes Care, 2013; 1(36):3162-3168.

(8) Fundación Innovación Bankinter. Número 22. Un mapa para la innovación farmacéutica.

al pagador regionalizado exclusivamente, hacia las estrategias

CUADRO 1. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Explotación de datos clínicos: cada día el SNS genera datos que difícilmente se convierten en información y conocimiento para la toma de decisiones. Sin ir más lejos, por ejemplo en Cataluña, cada año se dispone de los datos de 80 millones de contactos sanitarios (entre ellos un millón de altas hospitalarias o 120 millones de recetas) todos conectados por una tarjeta sanitaria única para cada uno de los 7,5 millones de habitantes de la Comunidad. El SNS español dispone de una gran potencialidad en la explotación de grandes bases de datos sanitarias, hoy aun poco explotadas, salvo honrosas excepciones, como el proyecto E-Control de IDIAP en Cataluña (7). La protocolización, clasificación, archivo e interoperabilidad de la información del sistema sanitario español permitiría a la autoridad sanitaria el conocimiento exhaustivo del uso y las consecuencias de los medicamentos, y a la industria le resultaría de gran utilidad para conseguir evidencia basada “real world investigation”. A partir de la explotación de la evidencia disponible, farmacéuticas y administraciones pueden ponerse de acuerdo en la contribución de “valor” del fármaco.

CLIENTE INTERNO Identificación del valor de los productos a comercializar o comercializados e identificación y defensa de las necesidades no cubiertas que cubre el producto.

CLIENTE EXTERNO

Análisis de datos para la toma de decisiones en las políticas públicas.

Diseñar, implantar y evaluar la innoEficiencia del sistema: gestión de la enfermedad y no solo a la venta de medicamentos. vación en los conAcuerdos estratégicos, clínicos y económicos, que permitan gestionar de forma integral la tratos con el sector enfermedad pueden ampliar los límites de los acuerdos de risk-sharing de medicamentos a público para poder los de shared-saving de manejo de patologías o poblaciones (especialmente en los ámbitos de aportar servicios cronicidad). Para ello también ser requiere, no sólo cambiar la mentalidad de las compañías, y soluciones que sino también los “silos” de las administraciones. van más allá de la molécula.

Conseguir eficiencias para el sistema sanitario y sostenibilidad del mismo.

Impacto sobre el territorio: a través de la mejora de la coordinación transparente de las políticas públicas que afectan al sector farmacéutico. Como se sugiere en un reciente informe (8) ; innovación, financiación de fármacos, impacto empresarial, incentivos fiscales y formación son aspectos clave para la política científica e innovadora de un país. En el caso de la industria farmacéutica, se requiere aún más coordinación entre distintos ministerios y entre distintas administraciones (básicamente central y regional).

Avanzar en la estrategia Health is Wealth más allá de la inversión en I+D.

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Conseguir mayor legitimidad social más allá de ser un centro de coste para el sistema.

CEO Farma Javier Anitua Director General de Mylan

CEO Farma: Javier Anitua

“No existe genérico sin innovador, ni tampoco nuevas innovaciones sin genéricos” Mylan, con casi una década en el mercado español, ha llevado a cabo una serie de iniciativas orientadas a la prevención y formación en salud que han disfrutado de enorme aceptación y se han consolidado como una de las acciones más valiosas de la compañía de cara al futuro. De todo ello hablamos con su director general, Javier Anitua

¿En qué áreas terapéuticas desarrolla Mylan su actividad?

-En España disponemos de 300 presentaciones de productos y trabajamos en torno a las 20 áreas terapéuticas. Con la reciente incorporación del negocio de especialidades y genéricos de Abbott hemos añadido 3 áreas terapéuticas más: cardiometabólica, gastrointestinal y analgésica.

¿Qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía?

-Más allá de nombre de productos, nuestra vocación es proporcionar acceso a medicamentos de gran calidad en España y el resto del mundo. Por esta razón, desde Mylan España estamos completando continuamente nuestro portfolio e incorporando en él toda innovación que vaya a lanzar Mylan en los próximos años a nivel mundial.

¿Qué es el manifiesto Mylan? ¿Cuándo y por qué ‘nace’?

-Quizá lo más importante sea entender el porqué surge. Su origen lo encontramos en una suma de aspectos: en los países con más envejecimiento, en donde la pirámide poblacional se ha invertido, surgen necesidades asistenciales, unido a un aumento de la cronicidad en los pacientes, que necesita también de una mayor labor asistencial. Y a eso, se le añade una cada vez menor solidaridad por el cuidado de nuestros mayores. Prevemos que en la sociedad española, por allá el 2050, más del 40% de la población tenga más de 65 años y nos enfrentaremos a un problema asistencial. Para contrarrestarlo, estamos convencidos que tenemos la solución: se encuentra en la capilaridad que tiene el modelo de oficinas de farmacia español, que puede ofrecer precisamente esa calidad asistencial. Prácticamente el 90% de la población española tiene una oficina de farmacia junto a su casa, y eso es algo que no existe en otros países, con lo cual debemos garantizar que la oficina de farmacia sobreviva y sea viable para que de ese modo garantice esa necesidad asistencial; ya que, la solución de llevar profesionales médicos a casa de estos pacientes es muy costoso, igual que abrir centros de salud en todos los barrios, algo totalmente insostenible. La farmacia es un enlace esencial entre médicos y pacientes.

Por ello, como creemos que la calidad asistencial futura va estrechamente ligada a la viabilidad de la oficina de farmacia; lo que debemos aportar son ideas sobre cómo ayudar a las oficinas de farmacia a evolucionar hacia distintos roles y servicios, y que no sólo dependa de la dispensación del medicamento. Así nació el manifiesto Mylan, junto a la Sociedad Española de Farmacia Comunitaria y la Sociedad Española de Farmacia Rural, para ayudar a desarrollar ideas y contribuir tanto a la sostenibilidad de la oficina de farmacia como al Sistema Nacional de Salud, sin dejar de aportar valor añadido al paciente. Claros ejemplos de esto son el Sistema Personalizado de Dosificación (SPD) para mejorar la adherencia al tratamiento y sistemas de detección precoz de enfermedades, como el test para la detección de VIH.

Y en relación a ello, ¿podría comentarnos brevemente qué es MyfarmaPRO? -Es una iniciativa de Mylan abogando por la mejora formativa en los equipos de farmacia para mejorar tanto su eficacia como su gestión. Tiene 5 fases, con formaciones presenciales y coaching, y en este último año hemos dado más de 50 charlas formativas en distintas ciudades sobre este asunto, que han obtenido una acogida muy favorable, e incluso ha sido galardona por los premios ‘Mejores iniciativas del año’ en el ámbito de la salud.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico genérico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

-Yo por naturaleza tiendo a ser optimista, pero es que además es cierto que existe una tendencia positiva del mercado genérico y de la aceptación de la sociedad de estos medicamentos. Una vez dicho esto, a pesar de la penetración y la aceptación del genérico en España, todavía existe un crecimiento potencial elevado, ya que la penetración en volumen en España está actualmente en torno al 40%, cuando la media europea está en un 55%. Y, ¿por qué sucede esto? Creo que lo que ha podido frenar este crecimiento en comparación con el resto de países es, sin duda, la no diferenciación en precio entre medicamento original y medicamento genérico; ya que cuando irrumpe un genérico al expirar una patente, es difícil cambiar un hábito de consumo si realmente no hay un claro difePMFARMA.COM | JULIO - AGOSTO 2015

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CEO Farma: Javier Anitua

PERFIL Javier Anitua proviene de una familia muy ligada tanto a la vertiente de la salud como a la vertiente empresarial, algo que le ha proporcionado una dualidad perfecta a la hora de desarrollar su carrera profesional. Licenciado en Administración de Empresas por Deusto, atesora más de 20 años de experiencia profesional en entornos comerciales altamente difíciles y competitivos, trabajando para empresas multinacionales dentro del ámbito de la salud, rencial de precio.

El reto es poder conciliar la innovación con la sostenibilidad y el acceso a los medicamentos. Lo importante aquí es que no existe genérico sin innovador, así como tampoco pueden existir nuevas innovaciones si no irrumpe el genérico. Y ello es también aplicable a los medicamentos biológicos y biosimilares.

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como Mylan?

-En Mylan entendemos la innovación no solo desde la vertiente de los nuevos medicamentos, sino que también la entendemos desde un punto de vista de procesos y de tecnología. Es por ello que, en una época en la que es fundamental interactuar con nuestros interlocutores, así como entender sus necesidades de mejor forma, hemos aprovechado las nuevas tecnologías para crear herramientas que nos sirvan para esta finalidad, como el blog ‘Apoya

MYLAN CIFRAS Y DATOS

• Una de las compañías farmacéuticas líderes en el mundo.

• Productos: un portfolio global de aproximadamente 1.400 productos.

• Presencia: opera en 39 centros de producción en más de 10 países: 7 de ellos en Europa.

• Capacidad en I&D: ofrece una amplia variedad de formas de dosificación y dispensación, que incluyen dosis orales sólidas, parches transdérmicos, inyectables, inhaladores respiratorios, medicamentos tópicos, sprays nasales, soluciones, cápsulas de gelatina, principios activos y fármacos ARV. Presencia en España desde 2006 tras la adquisición de Merck Genéricos, posee a día de hoy 300 profesionales en nuestro país.

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las tecnologías de la información, tabaco, entretenimiento, limpieza del hogar, artículos de higiene personal, alimentación…

Aunque como él mismo reconoce, fue su incorporación a Mylan, en julio de 2013, la que le ha permitido compartir con los otros 30.000 empleados de la compañía una misión conjunta ofreciendo un valor añadido a la sociedad como son los medicamentos de calidad.

a tu farmacia’, en donde los profesionales de la salud y los pacientes puedan expresar las necesidades o servicios que esperan de la farmacia.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?

-Reitero que a mí me seduce el ver que tu misión y la de la compañía en la que trabajo es la de dar acceso a medicamentos de calidad y ayudar a contribuir a la sostenibilidad del sistema, así como a dialogar con el paciente; con lo que la misión de nuestra compañía ya es seductora por sí misma.

Añadido a ello, Mylan es una compañía audaz orientada a expandirse y en constante evolución, que ofrece oportunidades de crecimiento a nivel personal, con lo que que Mylan es un gran lugar para desarrollarse profesionalmente. ■

Nota: si quiere ver esta entrevista en video, acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de junio 2015.

Hepatitis C de Coste, de Coste de oportunidad perdida

Jordi Plaja.

Socio fundador de MICHealthcare.

En las últimas semanas hemos leído infinidad de artículos sobre la llegada de un grupo de nuevos tratamientos, esta vez altamente eficaces, contra el virus de la Hepatitis C. En todas las opiniones, con más o menos crítica, se resume el bochornoso espectáculo de la batalla librada en los medios entre Administración (en período pre-electoral) e Industria Farmacéutica - con los pacientes cavando trincheras de por medio - que no ha hecho otra cosa que poner de manifiesto una vez más, y de forma clarísima, la falta de estructuras y equipos de planificación.

La nula proactividad, la ausencia de anticipación en el cómputo del número de personas que iban a requerir estos tratamientos y el escaso, por no decir inexistente, diálogo previo con las compañías farmacéuticas - tan necesario para negociar mucho antes de su llegada al mercado un coste de tratamiento asumible para el sistema - ha conformado la “tormenta perfecta”.

Amparadas en la aceptada necesidad de determinar el efecto real que un nuevo medicamento pueda tener a medio y largo plazo en la modificación de la historia natural de la Hepatitis C, las distintas administraciones han jugado al final la carta de la sorpresa, mejor o peor simulada, por el órdago lanzado desde algún laboratorio al saber que tenía buena jugada y han buscado simpatías entre la opinión pública enfatizando las consecuencias en forma de costes a corto plazo, teóricamente inasumibles para el Sistema Nacional de Salud.

La mencionada sorpresa no es muy justificable en esta ocasión. No será por falta de preaviso por reputados expertos, ni de datos que lo apuntaran. En 2011 ya se publicaban los

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resultados de por lo menos un Fase II muy prometedor que hacía presagiar, tanto el éxito terapéutico, como la voluntad del laboratorio de pedir un alto precio por él. 2011, hace casi 5 años.

La Industria tiene también contra-argumentos bien planteados: si se cumplen las expectativas del tratamiento y la enfermedad no progresa o remite, habrá una menor necesidad de trasplantes, menos costes de personal, ahorro en ingresos y refrecuentaciones, pruebas diagnósticas y toda una retahíla de ahorros indirectos. La cuenta final muy probablemente será equivalente o incluso mejor que el coste del fármaco, que se estaría cuanto menos “autofinanciando”.

Aun así, la Industria Farmacéutica ha dejado perder - a mi entender - una magnífica oportunidad para demostrar a la sociedad que, siendo lícito querer rentabilizar un descubrimiento de tal envergadura, esto es compatible con una visión real y comprometida de poner al paciente en el centro de nuestra actividad. Es posible buscar el medio para llegar a todas las personas que se pueden beneficiar de dicha innovación en el menor plazo posible y a un precio “no escandaloso” con esquemas de pricing creativos que busquen un beneficio justo y sostenible que financie nueva I+D y no la obsesión por ser un superventas, en medio de una crisis, económica y de imagen del sector, que parece no querer mejorar.

Cuando dispones de un producto de estas características en tu portafolio, tienes además una responsabilidad añadida que redefine el sentido de tu P&L hacia un Patients and Lifes. En todo lo que hagas, incluído el precio solicitado y los costes que lo determinan, tiene que imperar la transparencia.

Y digan lo que digan, en esta ocasión, esto no ha sido tan así.

Al final, el coste-efectividad, el hecho que casi uno de cada cuatro se curan espontáneamente tras la exposición al virus y la voluntad de esperar a que el paso de los años abarate los precios, ha llevado a los decisores a encontrar los argumentos necesarios que justifiquen tratar únicamente a pacientes en estadios avanzados de la patología, los que van a progresar más rápidamente a cirrosis, hepatocarcinoma y trasplante hepático, si tienen además ciertos hábitos tóxicos o están infectados por el VIH. Albert Jovell decía siempre: “La tecnología va más rápida que el conocimiento. La innovación va más rápida que la capacidad de la sociedad para pagarla.” Aunque tengas una línea de crédito de 720 millones a 10 años diría yo como solución, sólo válida para este caso. Porque ¿qué pensarán otros

ha sido el coste real de la oportunidad perdida, de no haber hecho entre todos las cosas distintas, de forma transparente y con un partenariado real?

colectivos de pacientes? Los oncológicos por ejemplo, que están esperando los prometedores frutos de los proyectos de investigación de la última década. ¿Es lícito que esperen el mismo tipo de reacción, que hayan entendido que se decide sobre la base de los titulares en la prensa y que exijan con todas sus fuerzas también dotaciones económicas especiales?

Ahí descubriremos cuál ha sido el coste real de la oportunidad perdida, de no haber hecho entre todos las cosas distintas, de forma transparente y con un partenariado real, que busque, por encima de todo, solventar rápida pero eficazmente situaciones complejas con alto impacto en la mejora de la salud y en la pervivencia del modelo de bienestar sanitario.

Creo que es muy interesante la propuesta que hace Toni Gilabert -Director de Gerencia de Farmacia del Servicio Catalán de Salud- para resolver la situación que se ha abierto siguiendo un esquema para financiar las innovaciones:

“

“

¿Cuál

1. Definir criterios de uso de cada uno de los tratamientos a partir de una evaluación basada en la eficacia y seguridad comparada, que incluya el análisis costeefectividad incremental, así como su impacto presupuestario.

2. Establecer un sistema de registro y seguimiento para monitorizar la efectividad en condiciones reales de uso.

3. Asegurar los recursos económicos para pagar por resultados los tratamientos que cumplan los dos elementos anteriores, centrándose en compartir el riesgo financiero y el éxito terapéutico.

Veremos en los próximos meses, cuánto se avanza en esa dirección… t

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Con otra mirada...

Los mejores artículos de marketing, comentados.

Por qué la estrategia no se implementa (y qué hacer para evitarlo)*

Carlos Lorenzi Business Unit Leader Metabolic Disorders.

Alexion.

David Garzón Marketing Manager Nephrology.

Alexion.

lorenzi.carlos@gmail.es

dav.garzon@gmail.com

Definir los límites y el contenido concreto de la estrategia es sólo el primer paso… y no es el más complicado. Cuando se pasa a la fase de ejecución aparecen importantes retos, que pueden hacernos fracasar. Los autores revisan cinco mitos que contribuyen a que ejecutar la estrategia sea uno de los mayores problemas de las empresas.

(*) Artículo original: “Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It”. Donalld Sull, Rebeca Homkes y Charles Sull. Harvard Business Review, marzo 2015, págs.58-66.

“

Desde el clásico trabajo de Michael Porter en los 80, hemos tenido una clara y ampliamente aceptada definición de estrategia, pero sabemos mucho menos sobre cómo convertir una estrategia en resultados” es el brillante punto de partida de los autores. Y es que, aunque creemos que sí puede haber cierta discusión en la realidad, a menudo por confusión con aspectos en la frontera con lo táctico, sobre lo que es y no es estratégico, lo cierto es que el gran problema de la estrategia no es definirla, sino llevarla a cabo. Lo demuestra una reciente encuesta entre más de 400 CEOs de empresas globales, donde sitúan “executional excellence” como su mayor reto, por delante de otros 80 aspectos incluyendo crecimiento en ventas o innovación. Además, diversos estudios concluyen que entre 2/3 y 3/4 de las empresas de gran tamaño tienen problemas de implementación de sus estrategias.

Donald Sull, del MIT, lleva más de nueve años investigando sobre este punto, habiendo completado más de 40 experimentos y encuestado a cerca de 8.000 managers de más de 250 compañías. Y su conclusión es clara: Muchas creencias ampliamente aceptadas sobre la ejecución de la estrategia son sencillamente incorrectas. A continuación se detallan las 5 más importantes.

-Primer mito: la ejecución necesita que todos los niveles de la compañía actúen alineados. Los managers entrevistados por los autores son muy consistentes en cómo se ejecuta una 126 PMFARMA.COM | JULIO - AGOSTO 2015

estrategia: traducir la estrategia a objetivos, hacerlos llegar jerárquicamente al resto de la organización, medir el progreso de la implementación de dichos objetivos y premiar en consecuencia. Y también son muy consistentes sobre cómo mejorarla: mejorando el alignment entre estrategia y objetivos y entre los diferentes niveles de la organización. Pero resulta que si algo hacen bien las organizaciones es estar alineadas: los objetivos están claros (son SMART por ejemplo), y no faltan recursos para llevarlos a cabo. ¿Qué falla entonces?

Los autores han hallado que mientras que un 84% de los managers confían en los compromisos adquiridos con sus jefes o equipos, sólo un 9% lo hacen cuando se trata de colegas en otros departamentos, al nivel que lo harían respecto a un proveedor o distribuidor. Y esta falta de confianza lleva a comportamientos y decisiones que, en el mejor caso, sólo supondrán retrasos en la implementación. Las organizaciones tienen muy claro cómo hacer que se cumplan los compromisos en vertical, pero no saben cómo hacerlo en horizontal: por muy alineadas que se encuentren las diferentes divisiones entre ellas, si no colaboran la ejecución fracasa.

-Segundo mito: la ejecución implica mantenerse fiel al plan inicial. La planificación y el presupuesto de la estrategia son dos aspectos que habitualmente se definen con mucho detalle desde los niveles más altos de la empresa. Por eso, cualquier desviación de éstos se percibe por parte de sus autores como una falta de rigor en la ejecución. Pero, obviamente, cada departamento tendrá que adaptar ambos a su realidad, que además será cambiante; y esto no es en absoluto algo negativo: los

autores afirman con acierto que en dichas circunstancias “los managers demuestran cómo se ejecuta una estrategia de la mejor manera posible”.

Aunque el cambio no es algo fácil de llevar a cabo en una empresa: un tercio de los managers entrevistados afirman que el mayor reto para su empresa al poner en práctica su estrategia será adaptarse a un entorno cambiante. ¿Cuál es la solución? Redistribuir los recursos, humanos, financieros o del tipo que haga falta. Las empresas que lo hacen de forma eficiente y continua no pierden la estrategia de vista y aprovechan las oportunidades que han aparecido. Pero cuidado: nos recuerdan que los recursos son limitados y no podemos ir tras cualquier oportunidad que aparezca, a la vez que nos advierten de que a menudo las prioridades estratégicas pueden estar, ya de entrada, pobremente dotadas.

-Tercer mito: lo comunicado es entendido. En un artículo anterior (PMFarma 134, http://issuu.com/pmfarma/ docs/134 , pág. 106) ya indicábamos que no hay que dar por hecho que lo que se comunica es entendido. El siguiente dato es aplastante: sólo el 55% de los mandos intermedios pudieron nombrar una sola de las cinco principales prioridades de su compañía. Y no es que no se conozcan, es que cuando se conocen no se entiende cómo se relacionan entre ellas o con la estrategia general. El problema no es el tiempo que se dedica a comunicar, a menudo más que suficiente a priori, sino lo complicado que es lo que se comunica. Hay demasiadas “prioridades corporativas”, “objetivos estratégicos”, “iniciativas estratégicas”… quién sabe qué es lo realmente importante entre todo eso. Si a esto le añadimos la frecuencia con la que algún elemento puede cambiar, resulta casi imposible hacer sacar algo en claro, incluso para el senior management.

-Cuarto mito: hace falta una cultura de alto desempeño para tener una buena ejecución. Aunque numerosos ejecutivos atribuyen la culpa por una mala ejecución a la falta de cultura de desempeño, los datos muestran algo bien diferente.

Las empresas premian bien el desempeño, y castigan la falta de éste (aunque lentamente en general). El problema radica en cómo se mide el desempeño: lo habitual es hacerlo poniendo la mira en los números (medibles, objetivos…) y mucho menos en aspectos como adaptabilidad al cambio, trabajo en equipo o ambición positiva. Los managers tenderán a ir a lo seguro, aún más si cumplir con los números está en juego.

Como hemos descrito, la flexibilidad es parte importante de la excelencia en la ejecución, y no se dará si pone en riesgo el reconocimiento.

Además, si los números lo deciden todo, los managers tenderán a ser conservadores al definirlos, de forma que puedan ser alcanzados. De nuevo, estamos poniendo barreras

a innovar, adaptarse. Dos tercios de los managers recomendarían a un recién llegado asegurarse que se comprometa sólo a lo que está seguro de conseguir. Por último, una cultura de reconocer casi exclusivamente lo conseguido en el pasado no promueve la colaboración: la pregunta sería ¿cuánto importa no haber colaborado con el resto de la organización si se han conseguido las cifras requeridas?

-Quinto mito: la ejecución debe ser dirigida desde arriba.

Se trata de un tema delicado. ¿Cuánto debe intervenir el máximo responsable en las decisiones del día a día? Desde luego, no demasiado. Además de enlentecer las decisiones, por tener que llegar hasta el máximo nivel, se tiende a trasladar los problemas hacia arriba en vez de resolverlos. Los mandos intermedios no desarrollan su capacidad para tomar decisiones, pierden iniciativa y se sienten menos responsables de los resultados.

En las organizaciones complejas, de gran tamaño, la ejecución nace y muere en un grupo más o menos reducido de mandos intermedios de funciones críticas y en expertos técnicos que ocupan posiciones clave en redes informales que consiguen que las cosas pasen. ■

Cinco años de entrevistas a casi 8.000 managers permiten concluir que el problema de la ejecución de la estrategia no reside en no estar alineados, sino en estar coordinados en continua adaptación al entorno y no invertir en proyectos no estratégicos.

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