PMFARMA Nº 140. Mar - Abr 2016 by PMFarma

PMFARMA Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

ESPECIAL

AÑO XXIV • Nº 140 • MARZO - ABRIL 2016

NUEVAS TECNOLOGÍAS

Y ADEMÁS • CEO Farma: Eduard López • Hablando de marcas en salud • MST Healtcare: BPO & Sales Innovation

• Desayunos con la creatividad: Nuria Flores

• Mejora de la adherencia al tratamiento

Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

AÑO XXIV • Nº 140 • MARZO - ABRIL 2016

www.premiosaspid.net Acceda con precaución a la base de datos de mayor voltaje gráfico, audiovisual de publicidad, comunicación de salud y farmacia realizada por agencias españolas y mexicanas desde el año 2006. Podría quedarse enganchado.

1.822 campañas de España y 1.790 de México. Total: 3.612 campañas.

PATROCINAN LA WEB:

Editorial

STAFF Consejo Editorial Antonio Lamarca Business Development Lacer Personal Care Juan Miguel Martínez Director General Pharmacom Xavier Sánchez Director Creativo Umbilical Juan Pedro Auriol Presidente Sepromark

La aplicación de soluciones eSalud y los ahorros para el sistema sanitario

n España, la atención personalizada del paciente crónico a través de plataformas tecnológicas permitiría reducir el coste del tratamiento de pacientes diabéticos hasta un 12%, según explicó Lars Kalfhaus, director general y presidente de Roche Diabetes Care Spain y de Emminens Healthcare Services

en el reciente Mobile World Congress celebrado en Barcelona. Y es que el potencial de la eSalud no está siendo aprovechado. “Cambiar la gestión de los recursos pasando del modelo actual, basado en el pago por enfermedad y tratamiento, a un modelo de prevención reduciría a la mitad los costes para el sistema sanitario”. Ésta es la principal conclusión que ha trasladado Kalfhaus, durante su

Dirección Comercial: Roger Antich Dirección Arte y Diseño: Oriol Bosch Dirección TIC: Roger Bosch Desarrollo Negocio TIC: Slob Josifovic Coordinador Editorial: Daniel Ortiz Admon. y Servicios Cliente: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

conferencia ‘Re-structuring the healthcare delivery’, ofrecida en el marco del MWC 2016. Según la OMS, el 80% de las complicaciones de la diabetes tipo 2 podrían llegar a prevenirse si se cambiaran las políticas públicas hacia un modelo más enfocado a la prevención, modelo en el que la mHealth podría contribuir de forma muy activa. Además, según IDF, el cambio de modelo también ayudaría a disminuir en entre un 30% y un 50% los costes indirectos derivados de la enfermedad; absentismo laboral, reducción de la productividad, discapacidad y desempleo entre otros. No obstante, el potencial de estas

REPRESENTACIONES IBEROAMÉRICA MÉXICO Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Angel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx ARGENTINA Direct Pharma Pablo Félix pablof@directpharma.com.ar REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

soluciones es mucho mayor que el alcanzado con los modelos de gestión actuales, ya que mHealth moverá sólo 5.700 millones de euros en 2017 frente al billón que suponen los costes sanitarios en Europa, de acuerdo con las datos de la International Diabetes Federation (IDF). Sólo la utilización de las soluciones que ofrece la digital health permitiría ahorrar 50.000 millones de dólares, casi 45.500 millones de euros al sistema sanitario en Estados Unidos, según datos del U.S. Department of Health & Human Services. En España, la atención personalizada del paciente crónico a través de plataformas tecnológicas permite reducir el coste del tratamiento hasta un 12% en pacientes diabéticos, según el informe Emminens sobre el impacto de la eSalud en la Atención del Paciente Crónico, presentado en el Congreso Nacional de Atención al paciente crónico en 2015. A nivel europeo,

Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

ello supondría un ahorro de 5,7 millones de euros en costes directos, en el caso de la

EDICIONES DIGITALES

decir que el sistema sanitario hoy no está preparado para atender a la demanda de pacien-

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com

tecnológicas que la Digital health pone a nuestro alcance son clave para dar respuesta a los

diabetes. Según Kalfhaus, actualmente está aumentando el número de pacientes, con el consecuente incremento de costes que ello supone para el sistema sanitario y, al mismo tiempo, está disminuyendo el número de profesionales médicos. “Por tanto, podemos tes crónicos”, subraya. Para este directivo, “las posibilidades que ofrecen las herramientas retos de la diabetes y las enfermedades crónicas asociadas y conseguir reducir considerablemente los costes indirectos y los asociados al 80% de complicaciones que, en la actualidad, son evitables”. En su ponencia, ha defendido que es necesario un cambio de modelo enfocado a la

Depósito Legal: B-37634/92

prevención, junto con el empoderamiento de los pacientes, para conseguir buenos resultados y reducir costes, contribuyendo a la sostenibilidad del sistema sanitario.

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Sumario

nº 140

Especial NUEVAS TECNOLOGÍAS

INDICE DE ANUNCIANTES Aimfa _________________________________ 9

Transformación digital = la mejor medicina para el sector farmacéutico.

Barómetro OnDigital en el sector healthcare.

El camino hacia la omnicanalidad.

El Social Media Marketing en Salud: el presente y el futuro de la comunicación online en redes sociales.

Alpha Bioresearch ____________________ 11 Altim _________________________________ 29

Blue Bliss ____________________________ 41 Bubblegum __________________________ 23 CDM Barcelona _____________________ 6-7 Close Up International _______________ 45 Drect Médica Ibérica _______________ 101 Drac Pixel Multimedia ______________ 103 EADA ________________________________ 37

Alicia Moder.

¿Cómo pueden los laboratorios ayudar a las farmacias en su transformación y alfabetización digital? Esther Polo Celda. eBusiness Manager. Laboratorios Boiron.

La reinvención de los Libros Médicos con las tecnologías actuales.

Formación Médica Continuada como herramienta de Marketing.

El canal digital como parte fundamental de una comercialización multi-canal de éxito.

Marcos Detry y Anna Perlas. ec-europe.

Alberto Gómez Pérez. Senior Manager Digital Life Sciences en Accenture. Director y Tutor del PS. Healthcare Digital Marketing en ICEMD/ESIC Business & Marketing School.

Federico Rodrigo Vázquez. CEO. icon Digital Solutions.

ESIC _________________________________ 19 GfK __________________________________ 53

Oh Strategy.

Arantxa Juan. Social Media Strategist. Blue Bliss Comunicación.

Ashfield _________________________ Portada Atlantis Healthcare Spain ____________ 13

Paco Sola. Gerente de soluciones cloud. Altim.

Dime cómo planificas y te diré qué marca eres.

Instagram en la industria farmacéutica, una red social que se resiste.

Omnichannel: seduce y encuentra el amor.

Se necesitan agitadores digitales en el sector farmacéutico.

Proyecto conTIC: promoviendo el cambio de las TIC en la atención al paciente emergente.

Competencias directivas en Salud Digital.

Principales tendencias digitales del mercado.

Multicanalidad en farma y la creciente relevancia de las interacciones personalizadas virtuales con los profesionales sanitarios.

eHealth, Multicanalidad y Marketing Farmacéutico.

Multichannel, ¿Parte de la estrategia o un estado mental?.

El Email Marketing en Industria Farmacéutica.

José Antonio Alguacil. Responsable de Inconformismo. Ilusion Labs.

Grupo Saned ________________________ 99 ICEMD _______________________________ 15 Icon Group __________________________ 17 iCoolDesign _________________________ 97 IDE 360 ______________________________ 95 Ilusionlabs __________________________ 61 IMS Health _______________ Contraportada Kantar Health ________________________ 25 MST Healthcare _____________________ 69 Premios Aspid _____ Portada interior y 39 Profarmaco 2 ________________________ 77 Quintiles ____________________________ 65

Montse Carrasco. Online Communications Director. innuo.

Alfonso López Rueda. Digital Marketing Manager. LEO Pharma / LEO Innovation Lab.

Pedro Rodríguez. Social Media Manager. Luzán5.

Mercedes de Cambra, Área de Relaciones Institucionales. Grupo Menarini España.

Camino Rodríguez y Luis Truchado. Socios de las prácticas de Tecnología y Life Sciences de Odgers Berndtson Iberia.

Ignacio Macías. CEO. Psyma.

Sepromark __________________________ 125 Vincle ________________________________ 35 Winche _________ Contraportada interior

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Liz Murray. Senior Director. Karen Ticozzi. Director. Multichannel Strategy – Europe. Quintiles.

Mar López Román. Multichannel Marketing Specialist. Roche Farma.

Elisabet Garcia. Consultora digital. Saatchi&Saatchi Health.

Ignacio Enguix. Director general. Grupo Saned.

Sumario

Transformación digital y retos clave a nivel organizativo: ¿cómo podemos abordarlos desde las unidades de negocio?

El fin de la estrategia digital, y el comienzo de la estrategia en un mundo digital.

Pablo Ouro Villaraviz. EU Head of Digital Marketing. UCB.

Eva Velasco. General Manager. IDE 360.

96 100 102

Del e-detailing al CLM.

Marc Casellas. KAM Barcelona. iCooldesign.

“Por favor, resintonice nuestros nuevos canales”.

Luis del Pozo (Ldelpozo@directmedica.com). Director de Desarrollo de Negocio Direct Medica (España y Portugal). Managing Partner Inmedics y Pharmatys.

Smart Glass: una realidad en las retrasmisiones quirúrgicas. Jordi Rozas. CEO. Drac Pixel.

OTROS artículos 114

SECCIONES REGULARES Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO Farma: Eduard López / Inibsa

104

Desayunos con la Creatividad: Nuria Rodríguez / Grifols

108

Trending Topic

113

MST Healthcare: BPO & Sales Innovation 118 EADA: ¿Debemos crear líneas de PSL? 120 Hablando de marcas en salud

122

Six Thinking Hats

126

Con otra mirada...

128

La Salud en las Redes Sociales

130

No todas las soluciones de mejora de la adherencia son iguales. Dra. María Fortún. Directora gerente. Atlantis Healthcare, España. Jennifer Sigaud. Directora gerente. Atlantis Healthcare, EE.UU.

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NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

VII FIM AIMFA La VII edición del curso básico de Investigación de Mercados Farma se celebrará en Barcelona del 4 al 8 de abril Los próximos 4 al 8 de abril, AIMFA, con la colaboración de ESIC, celebrará la VII edición de este curso de investigación de mercados en Farma. Este es el avance del programa: INTRODUCCIÓN. MERCADO FARMACÉUTICO EN ESPAÑA. EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS DE FUTURO Cristina Blanco. Market Research Manager. AstraZeneca. CÓDIGO DEONTOLÓGICO DE FARMAINDUSTIA EN RELACIÓN A LOS ESTUDIOS DE MERCADO Arancha Burgos de la Prida. Compliance Officer. Unidad de Supervisión deontológica de Farmaindustria. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. ¿CÓMO DEBEMOS ORGANIZAR UNA INVESTIGACIÓN COMERCIAL? Jordi Aparici. Responsable de Investigación de Mercados. Almirall. SESION PRÁCTICA: LA PREPARACIÓN DE UN BRIEFING Jordi Oliveras. Market Access Manager. Sanofi. PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO EN EL MARKETING Jordi Oliveras. Market Access Manager. Sanofi. SESIÓN PRÁCTICA: ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO Juan Reig. Director General Adjunto de Nueva Investigación. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Montse Vicente y Cristina García. Business Intelligence. Almirall. post-test publicitarios. Test de materiales. Estudio de segmentación. Estudio de recuerdo de mensajes. EXPLOTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. Antonio Bermejo. Director. Amber Marketing. DIMENSION MERCADO FARMACEUTICO. FUENTES SECUNDARIAS: PANELES DE IMS HEALTH Mayte Cerdeira. Account Manager Sales&Services de IMS Health en España. LA INVESTIGACIÓN ON-LINE Esperanza Regueras. Directora General. Axis Pharma. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN PRODUCTOS HOSPITALARIOS Daniel Suárez. Marketing Excellence & New Products Specialist. Roche.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alcon Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

FUENTES SECUNDARIAS. SESIÓN PRÁCTICA: USO DE PANELES Carlos Figueras. Business Intelligence Manager. Esteve. Paula García. Analista de Mercados. Merck INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN MERCADOS DE AUTOCUIDADO María Eugenia Bertrán. Responsable de Investigación de Mercados y Desarrollo Estratégico de Negocio de la División Consumer Health. Boehringer Ingelheim España. DINAMICA MERCADO FARMACEUTICO. FUENTES SECUNDARIAS: PANELES DE IMS HEALTH Laura Torre-Enciso. Medical Offering Manager de IMS Health en España. INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y CRM Jacobo Alonso-Majagranzas. Sales Force Efectiveness Manager. Kyowa Kirin. BIG DATA E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN EL ÁREA SALUD José Luis Enríquez. Director General. Real Life Data.

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AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias

Mercado

El precio medio de los medicamentos varía hasta un 25% según CCAA En todas las comunidades autónomas, a excepción de Andalucía, Cantabria y Extremadura, el precio medio de la dispensación ha caído. El precio medio de los envases de medicamentos que re-

tiene un menor precio vuelve a ser Cataluña (8,73). Y si nos fija-

quieren de prescripción que se dispensaron en las farmacias

mos únicamente en los genéricos, la de mayor precio es Nava-

comunitarias de España a lo largo 2015 ha sido de 7,09 euros a

rra (4,06) y la de menor, de nuevo, Cataluña (3,23). De promedio,

PVL (para convertir a PVP-IVA se tendrían que multiplicar todos

los precios de los genéricos dispensados es 2,5 veces inferior que los de las marcas.

los precios por 1,561083), según un análisis realizado por Diariofarma a

También resulta rele-

partir de datos de IMS

vante analizar cómo han

Health. Este precio tiene

variado esos precios en

importantes diferencias

2015 con respecto al año

tanto si se analiza por

anterior. En todas las co-

comunidades autónomas

munidades autónomas, a

como si se ve en función

excepción de Andalucía,

de que sean genéricos

Cantabria y Extremadura,

o marcas. En el caso de

el precio medio de la

analizarlo por regiones,

dispensación ha caído. El

las diferencias se sitúan

promedio se situó en una

en el 23,48%.

bajada 0,62%, teniendo como región en la que el precio medio se ha deteriorado más

Esta diferencia, lógicamente no se debe al precio de los

Galicia, donde cayó un 2,95%. Una caída que en este caso se

medicamentos sino al mix medicamentos que se han utilizado

debe principalmente a las marcas, que redujeron su precio

en cada región, con uso más frecuente de medicamentos de

medio en un 2,5%, mientras que los genéricos lo incrementaron

mayor precio en unas frente a otras. La prevalencia de deter-

ligeramente, un 0,1%.

minadas enfermedades o el envejecimiento podrían

De este modo, el precio

explicar, al menos en parte,

medio de las marcas cayó

las diferencias existentes.

en once regiones, mientras que subió en otras seis, lo

La cuantía de la variación

que dejó su evolución anual

en los precios por comuni-

en una bajada de precio del

dades autónomas se repite

0,70%.

al hacer los análisis por marcas, así como por ge-

En lo que se refiere a los

néricos, siendo del 24,98% y

genéricos el promedio de

el 25,71% respectivamente.

subidas se ha situado en

De este modo, para todo el

un 2,27%, pero hay casos,

mercado de prescripción

como Aragón y La Rioja, en

(incluyendo tanto venta

los que su precio medio

al SNS como privada), la

ha bajado (0,75% y 0,68%

comunidad autónoma con

respectivamente).

un precio de envase a PVL mayor es La Rioja, con 7,93

El caso de Aragón, es

euros, mientras que la de

singular ya que se trata de

menor precio es Cataluña, con 6,42 euros por envase dispen-

la única comunidad autónoma en la que el precio medio del

sado.

genérico ha evolucionado peor que el precio medio de las marcas, siendo la que ha tenido una mayor bajada en el precio

Si se analizan por separado las marcas, la región con un precio

medio de los genéricos y estando por encima de la media en la

más alto es Castilla y León (10,91 euros), mientras que la que

evolución del precio medio de las marcas.

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Mercado

4Terapias oncológicas

Noticias

Avalancha de terapias antes de 2020.

La EMA aprueba sus presupuestos para 2016

Según un reciente informe elaborado por

El Consejo de Administración de la Agencia Europea del Medicamento

IMS Health, a la altura de 2020 las inno-

(EMA) ha aprobado los presupuestos para el ejercicio económico corres-

vaciones de los últimos 25 años habrán

pondiente al año 2016, los cuales aumentarán en un 5,4 por ciento hasta

llegado a la cifra de 943 nuevos princi-

los 324.711 millones de euros, así como los preliminares de cara a 2017.

pios activos. Cada vez más, los nuevos

Esta reunión del mencionado órgano fue aprovechada por sus miembros

medicamentos serán fármacos del área

también para dar luz verde a la agenda para el curso entrante, la cual in-

de Oncología y medicamentos huérfa-

cluye, además, un programa de trabajo plurianual. Además, se autorizó por

nos, de acuerdo con dicha proyección.

primera vez un documento único de programación, el cual “es requerido

La categoría de mayor envergadura

por el nuevo Reglamento Financiero de la Unión Europea”, explica.

dentro de las 225 nuevas terapias que se aprobarán de aquí a 2020 es la de

Otros aspectos analizados por el Consejo de Administración de la EMA

anticancerígenos.

fueron los relacionados con la autorización de medicamentos, sobre los que manifestó que se espera “un nivel estable de actividades para el año

En términos de patologías concretas, se

2016”″. Así, pronostica que “se recibirán alrededor de 546 solicitudes de ase-

estima que para el mieloma múltiple las

soramiento científico sobre el desarrollo de fármacos, en comparación con

tasas de supervivencia superarán el 50%

las 510 de 2015”″.

si los nuevos tratamientos mantienen la eficacia que han venido demostrando en

Este Consejo de la Agencia subrayó al respecto que “se espera que el

los primeros ensayos clínicos.

número de solicitudes de autorización de comercialización se mantenga constante en 2016 con 110, frente a las 112 que se llevaron a cabo en 2015″. El

Por otro lado, más del 90% de los nuevos

número de solicitudes de medicamentos que contengan una sustancia activa

tratamientos contra el cáncer serán tera-

nueva debería permanecer estable”, añade.

pias dirigidas, entre las cuales un tercio usarán biomarcadores para definir las

Por otro lado, la EMA anunció que otorgará un mayor acceso a los informes

poblaciones de pacientes en las que su

sobre sospechas de reacciones adversas a los medicamentos autorizados

eficacia será mayor. La era de las terapias

en la Unión Europea, al tiempo que garantizó que los datos personales “se-

de precisión para todos los tipos de cán-

rán completamente protegidos”. Éste es el resultado de la revisión realizada

cer “aún estará en el horizonte en 2020,

recientemente sobre EudraVigilance, su base de datos en este sentido.

pero se habrán dado pasos importantes en esta dirección en una variedad de tipos tumorales”, reza el informe. Los biomarcadores se incluyen cada vez con mayor frecuencia como objetivo de los ensayos clínicos y, en consecuencia, más fármacos de reciente aprobación vienen acompañados de un protocolo para el empleo de biomarcadores. Se estima que un tercio de los nuevos anticancerígenos tendrán como objetivo tipos de cáncer poco frecuentes, que se integran en la categoría de enfermedades raras. Por otra parte, IMS vaticina una creciente presión por parte de los pagadores para limitar el acceso o el empleo de estos caros tratamientos dirigidos y al mismo tiempo, se espera de los biomarcadores que identifiquen a los pacientes en los cuales la terapia está aprobada.

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Noticias

Empresas

Shire compra Baxalta por 29.300 millones y crea un gigante en enfermedades raras Se prevé que la transacción se cierre a mediados de este año y que la adquisición se realice a través de efectivo y acciones. La irlandesa Shire ha cerrado un acuerdo para adquirir a su

que la adquisición de Baxalta permitirá a su compañía cumplir

competidora en el sector farmacéutico Baxalta por 29.300 mi-

su “visión de construcción de una compañía líder de biotecno-

llones de euros, con lo que se dará lugar a un gigante especia-

logía centrada en las enfermedades raras”. “Juntos, tendremos

lizado en enfermedades raras.

posiciones de liderazgo en numerosas y valiosas franquicias”, ha asegurado Ornskov, que ha indicado que la compañía prevé

Se prevé que la transacción se cierre a mediados de este año

aumentar sus ingresos en 18.300 millones de euros anuales

y que la adquisición se realice a través de efectivo y acciones.

para el año 2020.

Además, los accionistas de Baxalta dispondrán de aproximadamente de un 34% de la nueva sociedad combinada.

Por su parte, el director ejecutivo de Baxalta, ha calificado el acuerdo de un “nuevo camino hacia adelante” para su compañía

En concreto, los accionistas de Baxalta recibirán 16 euros en

y el “testamento” del significativo progreso que ha hecho para

efectivo y 0,1482 acciones de Shire por cada acción de Baxal-

conseguir sus “prioridades estratégicas de negocio”.

ta, lo que representa una prima del 37% respecto al precio de cierre del pasado 3 de agosto, cuando Shire lanzó su oferta de

“Esta transacción representa una oportunidad única para los ac-

compra.

cionistas de Baxalta, que recibirán un valor sustancial inmediato, además de una participación en un líder global en enfermedades

El director ejecutivo de Shire, Flemming Ornskov, ha afirmado

raras con fuertes perspectivas de crecimiento”, ha subrayado.

Mylan adquiere la sueca Meda por 8.740 millones de euros La consejera delegada de Meda ha valorado de forma positiva estos resultados y ha asegurado que durante el año 2016 la compañía aumentará sus ingresos hasta un 16%. La compañía farmacéutica estadounidense Mylan ha anuncia-

Mylan ha destacado que mediante la compra de la farmacéuti-

do la adquisición de Meda por 9.900 millones de dólares (8.740

ca sueca se creará un líder mundial farmacéutico diversificado

millones de euros), el mismo día en el que ha informado sobre

que dispondrá de una cartera “expansiva” de medicinas tanto

sus resultados en 2015, con un beneficio neto atribuido de 848

de marca como genéricas, además de proporcionar presencia

millones de dólares (747 millones de euros), un 9% menos que

en mercados emergentes “clave”, como China, Rusia u Oriente

el año anterior.

Próximo.

Según los términos del acuerdo, los accionistas de Meda reci-

La facturación de la farmacéutica estadounidense en 2015

birán 165 coronas suecas (17,3 euros) por cada acción, además

aumentó un 22%, al ingresar 9.429 millones de dólares (8.307

de acciones de Mylan, lo que supone una prima del 92% res-

millones de euros) frente a los 7.720 millones de dólares (6.801

pecto al cierre de las acciones de la farmacéutica sueca el día

millones de euros) de 2014.

anterior a anunciarse la adquisición. La consejera delegada de Meda, Heather Bresch, ha valorado La farmacéutica estadounidense ha dado a conocer esta

de forma positiva estos resultados y ha asegurado que durante

adquisición tres meses después de que no lograse cerrar la

el año fiscal 2016 la compañía aumentará sus ingresos hasta un

compra de su rival Perrigo, a la que ofreció 27.300 millones de

16%. “Estamos emocionados ante nuestro anuncio de compra de

dólares (unos 24.100 millones de euros).

Meda”, ha afirmado.

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Empresas

Noticias

4Ferrer Estrena nuevo logo.

Nestlé cumple 150 años

Ferrer informa que, fruto de su constante

El gigante alimentario Nestlé cumple 150 años. El fundador de la compa-

evolución, a partir del 15 de febrero tiene

ñía, el farmacéutico alemán Henri Nestlé, lanzó en 1866 su Harina Lactea-

un nuevo logotipo. La nueva imagen

da en Vevey (Suiza). Creada por Nestlé para que la consumieran bebés que

representa un Ferrer en pleno desarrollo,

no podían ser amamantados, combina leche, harina de trigo. En esa época,

pero que mantiene los mismos valores.

se empieza a utilizar el ahora icónico logotipo del nido.

El principal cambio del nuevo logo es

Hoy se consumen más de 1.000 millones de raciones de productos Nestlé

que elimina el concepto de ‘Grupo’ para

al día en todo el mundo. La compañía opera en 197 países y emplea a casi

centrarse en la ‘F’ de Ferrer. Y es que

340.000 personas. El grupo de alimentación sigue manteniendo intactos

a partir de ahora ya no se habla de un

sus valores, su logo y su sede central en la misma ciudad que la vio nacer.

grupo de empresas, sino de una sola

En la actualidad, Nestlé abarca una amplia gama de productos que incluye

compañía internacional que trabaja con

bebidas, aguas, productos lácteos, chocolates, alimentos para mascotas e

un objetivo común: impulsar el bienestar

incluso especialidades para el cuidado de la piel.

de la sociedad. Ya no es Laboratorios Ferrer ni Ferrer Grupo ni Group Ferrer ni

En 2011, la compañía amplió su visión de la alimentación mediante la

Ferrer Internacional. Sólo Ferrer.

creación de Nestlé Health Science, una compañía nacida con el objetivo de desarrollar especialidades diseñadas para mejorar la salud de personas

Este cambio responde al momento de

con necesidades nutricionales específicas o promover un envejecimiento

evolución que está viviendo Ferrer. Una

saludable, por poner algunos ejemplos.

empresa cada vez más internacional, con presencia en más de 95 países en todo

En cuanto a la relación de Nestlé con España, se cumplen ahora 111 años

el mundo, 24 filiales internacionales y

de su implantación en el país, concretamente en La Penilla de Cayón (Can-

el 59% de facturación fuera de España.

tabria), donde instaló la fábrica de la que salió el primer bote de Harina

En los últimos años se está llegando a

Lacteada Nestlé en la primavera de 1905.

nuevos mercados y lanzando nuevos productos como nunca antes.

El fabricante cuenta hoy en España con un equipo humano de más de 5.500 personas y tiene once centros de producción distribuidos en seis Comunidades Autónomas. El 44% del total de la producción española se destina a la exportación, principalmente a países de Europa.

La esencia de Ferrer sigue siendo la misma. Por ello, el nuevo logo mantiene la misma tipografía y los mismos colores. Asimismo, se han querido plasmar los valores de Ferrer simbolizando con la nueva imagen la sostenibilidad, la tecnología y la proximidad. En cuanto a los aspectos técnicos, se ha cambiado el equilibrio entre el símbolo y el texto, dándole más énfasis a Ferrer e incrementando su tamaño y su grosor. Además, recientemente también se ha estrenado la nueva página web corporativa (www.ferrer.com), una web renovada y actualizada que refleja la imagen de Ferrer, y que irá evolucionando a lo largo de este año con contenidos más dinámicos.

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Noticias

Empresas

4Abbott Ha adquirido Alere por 5.330 millones de euros. El grupo farmacéutico estadounidense Abbott Laboratories ha adquirido Alere por 5.330 millones de euros con el objeti-

AstraZeneca adquiere la división de respiratorio de Takeda La adquisición incluye los derechos de roflumilast fuera de Estados Unidos e incrementará los ingresos de la compañía a partir de este año.

vo de aumentar su presencia y liderazgo

AstraZeneca ha anunciado la firma de un acuerdo definitivo para adquirir la división

en el ámbito de los diagnósticos a nivel

respiratoria de Takeda Pharmaceutical Company Limited. La operación comprende

mundial.

la ampliación de los derechos de roflumilast (comercializado como Daliresp en Estados Unidos y como Daxas en otros países), el único inhibidor oral de la PDE4 apro-

Bajo los términos del acuerdo, los ac-

bado para el tratamiento de la enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). La

cionistas de Alere recibirán 56 dólares

compañía refuerza una vez más su compromiso con estos pacientes poniendo a su

en efectivo por cada acción y una vez

disposición los mejores tratamientos para mejorar su calidad de vida.

realizada la transacción, la compañía estadounidense pasará a ser una subsidia-

AstraZeneca lleva comercializando Daliresp en Estados Unidos desde que adquirió

ria de Abbott. Además, la deuda neta de

los derechos del producto de Actavis en el primer trimestre de 2015. La adquisi-

Alere, que asciende a 2.389 millones de

ción completa de los derechos a nivel mundial fortalecerá la división respiratoria

euros, será “asumida o refinanciada” por

de AstraZeneca y complementará la cartera de productos de la compañía para el

la farmacéutica.

tratamiento de la EPOC. Datos recientes confirman el efecto beneficioso que aporta Daxas a los pacientes al reducir las exacerbaciones como terapia adicional a la do-

Abbott ha destacado que la cartera

ble o triple terapia broncodilatadora.

complementaria de productos de Alere permitirá acceso a “nuevos canales y geo-

El acuerdo también dará acceso a AstraZeneca a otros medicamentos respiratorios

grafías” y ha indicado que la farmacéuti-

comercializados y a productos en desarrollo.

ca podrá proporcionar nuevos productos para ayudar a los sistemas sanitarios a

Según los términos del acuerdo, AstraZeneca pagará a Takeda 575 millones de dó-

aumentar su demanda.

lares y aproximadamente 200 empleados de Takeda se incorporarán a AstraZeneca cuando se complete la operación.

El presidente y consejero delegado de Abbott, Miles D. White, ha asegurado que esta adquisición permitirá la creación del “punto más importante del mundo en el negocio de análisis”. “Queremos ofrecer a nuestros clientes las mejores y más amplias soluciones de diagnósticos. Alere nos ayudará a hacerlo”, ha subrayado. Por su parte, el presidente y consejero delegado de Alere, Namal Nawana, ha afirmado que la adquisición “marca un

Bayer vende su negocio de Diabetes Care a Panasonic Healthcare La nueva compañía independiente se llama Ascensia Diabetes Care Holding y la sede central está en Basilea.

hito excitante y transformador y pro-

Bayer ha cerrado el acuerdo para vender el negocio de Diabetes Care a Panasonic

porciona un beneficio inmediato” a sus

Healthcare Holdings por un total de 132.000 millones de yenes, alrededor de 1.000

accionistas. Además ha asegurado que

millones de euros, lo que incluye sistemas para análisis de glucosa en sangre y

acelerará la “meta compartida de mejorar

dispositivos de punción para personas con esta enfermedad.

los cuidados del paciente”. El negocio de Diabetes Care representó 909 millones de euros en ventas en 2014 Hace unas semanas, Abbott anunció sus

e incluye el portfolio de medidores de glucosa y tiras reactivas Contour y otros pro-

resultados de 2015, con un beneficio neto

ductos como Breeze 2 y Elite, y los dispositivos de punción Microlet.

de 4.067 millones de euros, lo que supone un 96% más respecto al año anterior,

La nueva compañía independiente de Diabetes Care se llama Ascensia Diabetes

mientras que su cifra de negocio se in-

Care Holding y la sede central está en Basilea (Suiza), según ha informado Bayer en

crementó un 1% hasta los 20.405 millones

un comunicado. Panasonic Healthcare está respaldada por fondos de la firma inter-

de dólares (18.760 millones de euros).

nacional de inversión KKR y Panasonic Corporation.

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Empresas

4GSK España Lanza su nueva web corporativa. GSK España ha lanzado a la red su nueva página web -www.gsk.es- en la que muestra una imagen más visual, dinámi-

Noticias

Almirall se hace con el 100% de la estadounidense ThermiGen La transacción tiene un valor de negocio de alrededor de 80 millones de dólares.

ca y atractiva. Se trata de un portal que

La farmacéutica Almirall ha ejecutado la opción de compra del 100% de ThermiGen,

incorpora numerosos avances en nave-

una empresa de tecnología médica estética que lidera el desarrollo y producción

gabilidad, funcionalidades y amplitud

de sistemas de energía regulada por termistores para cirugía plástica y aplicaciones

de contenidos más dinámicos además

dermatológicas estéticas. Según informa esta compañía, en septiembre de 2015 Al-

de adaptarse perfectamente a todos los

mirall adquirió una participación minoritaria en ThermiGen por 5 millones de dólares,

dispositivos de navegación. Han sido

que representa el 7,7% de las participaciones emitidas, y pagó otros 2,5 millones a

incorporadas nuevas secciones con más

cambio de los derechos de la opción de compra para adquirir hasta el 100% de la

información y más contenido audiovisual

compañía, por un valor de negocio de alrededor de 80 millones de dólares. Según

para hacer la navegación más sencilla y

los términos del acuerdo, la transacción se completó durante el pasado mes de

mejorar la experiencia de los usuarios.

enero. La finalización del acuerdo está condicionado y sujeto al cumplimiento de determinadas condiciones de cierre.

El objetivo de esta presencia renovada de la Compañía es facilitar el acceso a

El portafolio de productos de ThermiGen está basado en unos sistemas de energía

los usuarios a un portal donde se puede

regulados por termistor que se empiezan a conocer como la ‘Ciencia de Calor’, que

optar por tener un acceso meramente

permite a los médicos el uso de la temperatura como parámetro para tratar una

consultivo o con la mayor operatividad,

variedad de condiciones estéticas de tejidos blandos y nerviosos.

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Noticias

Productos

Aprobado en España Opdivo, para el tratamiento del melanoma avanzado La incidencia del melanoma aumenta en casi todos los países europeos y se estima que uno de cada cinco pacientes desarrollará la enfermedad metastásica o avanzada. Las Autoridades Sanitarias Españolas han aprobado la inclusión

que ha fracasado el tratamiento con inhibidores de BRAF, como

de Opdivo (nivolumab) en la prestación farmacéutica. Nivolu-

para algunos pacientes en los que se use como primera línea de

mab es el primer inhibidor del punto de control inmunitario PD-1

tratamiento. “Es muy destacable que a los dos años de seguimien-

autorizado en España, como monoterapia para el tratamiento en

to prácticamente el 40% de los pacientes no han experimentado

primera línea del melanoma avanzado (irresecable o metastási-

progresión de su tumor y continúan sin evidencia de enfermedad

co), así como para aquellos pacientes que han fracasado a otras

activa”, destaca el Dr. Berrocal.

terapias independientemente de la mutación BRAF. La incidencia del melanoma aumenta en casi todos los países “La aprobación de este tratamiento supondrá a los pacientes con

europeos y se estima que uno de cada cinco pacientes desarro-

melanoma metastásico la posibilidad de duplicar sus expectativas

llará la enfermedad metastásica o avanzada. Históricamente, el

de supervivencia frente a los tratamientos que disponíamos en la

melanoma metastásico en estadio avanzado tiene mal pronósti-

actualidad, pasando de un 20% de supervivencia a largo plazo con

co, con una tasa de supervivencia media para el estadio IV de 6

ipilimumab a más de un 50% a dos años de seguimiento”, explica

meses y una tasa de mortalidad a un año del 75%. En concreto,

el Dr. Alfonso Berrocal, jefe de Sección de Oncología del Hospital

en España se diagnostican cada año aproximadamente alrededor

General Universitario de Valencia. En los pacientes con mutación

de 4.000 casos de melanoma. Afortunadamente muchos de ellos

de BRAF nivolumab constituye una opción terapéutica con posi-

se detectan en estadios precoces, pero existe un porcentaje de

bilidad de ofrecer largas supervivencias tanto para pacientes a los

aproximadamente 700 pacientes con la enfermedad avanzada.

Esteve lanza CortaGrip, un spray bucal que acorta y previene el resfriado No necesita receta médica y está indicado en adultos y en niños a partir de los 4 años. Esteve lanza CortaGrip, un nuevo producto contra el resfriado

intensidad. Y, por otra

con una doble función: acorta su duración y lo previene en caso

parte, funciona como

de exposición al virus. Disponible en dos envases distintos, de

prevención, reducien-

20ml y de 7ml, este spray bucal no necesita receta médica y

do la probabilidad de

está indicado en adultos y en niños a partir de los 4 años de

contraer el resfriado

edad.

ante una exposición al virus.

CortaGrip focaliza su acción en la boca y en la garganta, que es donde los virus del resfriado se asientan y se multiplican,

CortaGrip está dispo-

y combina la eficacia de dos principios activos: el glicerol, y la

nible en dos presen-

tripsina.

taciones distintas, de 20ml y de 7ml que in-

CortaGrip actúa cubriendo el revestimiento de la mucosa

cluyen un pulverizador

creando una barrera protectora que atrapa y desactiva los virus

bucal para administrar

del resfriado, evitando que se unan a las células y contribuyen-

una dosis cada dos

do así a que el organismo los elimine de forma natural.

horas hasta un máximo de 6 veces al día hasta

Gracias a ello, puede utilizarse con una doble función: acortar

aliviar los síntomas o

y prevenir el resfriado. Por una parte, ante los primeros sínto-

mientras dure la expo-

mas ayuda a acortar la duración del resfriado y disminuir su

sición al virus.

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Productos

4Otezla Ya disponible en nuestro país para la psoriasis. Se presenta una nueva alternativa terapéutica no biológica para el tratamiento

Noticias

Briviact, nuevo antiepilético, recibe aprobación de la CE Ha demostrado reducir significativamente la frecuencia de las crisis epilépticas.

de la psoriasis y la artritis psoriásica, ya a

La biofarmacéutica belga UCB acaba de anunciar que la Comisión Europea ha au-

disposición de los profesionales sanita-

torizado el uso de Briviact, cuyo principio activo es brivaracetam, como tratamiento

rios y de los pacientes españoles. Esta

complementario de las crisis epilépticas de inicio parcial con o sin generalización

innovación ofrece un nuevo tratamiento

secundaria (es decir, con o sin propagación a los dos lados del cerebro después de

cuyo original mecanismo de acción

la crisis inicial) en adultos y adolescentes mayores de 16 años que padecen epilepsia.

podría cambiar la forma de abordar estas

Una importante novedad es que el tratamiento con Briviact se puede iniciar sin necesi-

dos enfermedades. Se trata de Otezla

dad de ajustar las dosis, por lo que los pacientes podrán beneficiarse de este medica-

(apremilast), el primer inhibidor de la

mento desde el primer día del tratamiento. Además, los médicos pueden aumentar o

PDE4 indicado para ambas dolencias,

reducir la dosis en función de la respuesta y tolerabilidad de los pacientes.

que ha sido desarrollado por la compañía Celgene.

“La aprobación de la Comisión Europea supone una gran noticia para todas aquellas personas de la Unión Europea que padecen epilepsia y requieren opciones terapéuticas

Apremilast es la primera terapia oral

alternativas a las existentes”, subrayó Jean-Christophe Tellier, CEO de UCB. “Uno de los

en 20 años que recibe aprobación para

objetivos principales de UCB es mejorar la vida de las personas con epilepsia, por lo que

pacientes con psoriasis, y el primer trata-

nos entusiasma poder poner este medicamento a disposición de los pacientes abrien-

miento oral desarrollado específicamen-

do, de este modo, el camino a una evolución positiva en el ámbito del tratamiento de la

te para artritis psoriásica.

epilepsia”.

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Noticias

Servicios

GfK impulsa su digitalización global con la adquisición de Netquest El acuerdo refuerza la actividad de GfK en el sector de los paneles digitales y su presencia en América Latina, España y Portugal. GfK adquiere Netquest, el proveedor líder en paneles de acceso

tribuirán a reforzar el porfolio de servicios digitales de GfK. Así,

con una importante presencia en España, Portugal y América Lati-

por ejemplo, un beneficio clave de la adquisición es la oportu-

na. El acuerdo, firmado y cerrado el 4 de febrero, también engloba

nidad inmediata de expandir el servicio Crossmedia Link de GfK

Wakoopa, filial de la empresa y proveedor líder en tecnología de

en los mercados que actualmente cubre Netquest.

medición pasiva multidispositivo. Este acuerdo permitirá a GfK implantar nuevos paneles digitales en todo el mundo y ampliar

Con más de 1,3 millones de consumidores en sus paneles en

los paneles existentes de alta calidad, acelerar el crecimiento del

América Latina, España y Portugal, los principales clientes de

Crossmedia Link en América Latina y ampliar la actividad actual

Netquest son empresas de investigación de mercados, gran-

de Netquest y Wakoopa a nivel global. Netquest es el proveedor

des empresas pertenecientes a distintos sectores y agencias

líder en paneles digitales multidispositivo de alta calidad y datos

de medios. Netquest seguirá operando con su marca actual.

de comportamiento digital en América Latina, España y Portugal, con presencia en un total de 21 países. Su tecnología propietaria

Matthias Hartmann, CEO de GfK, afirma que “estamos muy

incluye la herramienta líder de encuestas online en América Latina

contentos de poder dar este paso en nuestro camino hacia la

y un sistema de gestión de paneles online de alta calidad (con

digitalización. Nos complace dar la bienvenida a los empleados de

certificación ISO). A través de su filial Wakoopa, la empresa tam-

Netquest y Wakoopa a GfK. Ambas empresas comparten una vi-

bién ofrece a nivel global software de medición pasiva, servicios

sión estratégica en la que los datos de comportamiento recolecta-

tecnológicos y recolección de datos de comportamiento multidis-

dos mediante medición pasiva, en combinación con otras fuentes

positivo.

de datos, serán fundamentales para ofrecer soluciones punteras en el sector dirigidas a clientes de todo el mundo. Combinaremos

La empresa adquirida se ubicará en la división de Consu-

la capacidad de los paneles digitales de Netquest con nuestros

mer Experiencies. GfK tiene previsto ampliar las actividades

activos, incluyendo nuestra actual tecnología Nurago. El acuerdo

actuales de Netquest y Wakoopa a nivel global. Paralelamente,

brinda nuevas oportunidades para poder dar un mejor servicio a

la tecnología de la empresa y las habilidades de su equipo con-

los clientes y fomentar el crecimiento de GfK en el terreno digital”.

icon Group lanza i-Konekt: la mayor plataforma multi-canal del sector Gestiona a través de distintos canales (teléfono, Internet y presencial) contactos de primera calidad con médicos, farmacias y pacientes. icon Group, líder internacional en externalización de soluciones

i-Konekt, gestiona a través de distintos canales (teléfono,

de comercialización mediante redes de ventas y multicanali-

Internet y presencial) contactos de primera calidad con mé-

dad informa del lanzamiento de i-Konekt, la mayor plataforma

dicos, farmacias y pacientes realizando diversas actividades

multi-canal del mundo dentro del sector de la salud y bienestar

de soporte, venta y atención para sus clientes: laboratorios,

con los menores costes, y por tanto los mejores retornos.

cadenas de farmacias, hospitales y aseguradoras con llamadas entrantes y salientes siempre reforzadas por aplicaciones

En esta primera fase, i-Konekt pone a disposición de sus clien-

telefónicas y digitales de última generación. En palabras de

tes:

Enrique Remezal, COO de icon Group, “i-Konekt convierte a icon Group en el único proveedor de servicios comerciales de exter-

· 3.000 posiciones comerciales telefónicos/virtuales.

nalización a nivel mundial, integrando todos los canales, tanto

· 9 ubicaciones en 3 continentes.

los tradicionales (visita presencial y teléfono) como los digitales

· Capacidad para llevar a cabo más de 60 millones de llamadas

(email, smartphone, webs y redes sociales), operando de forma

anuales (24/7) a médicos, farmacias y pacientes.

sinérgica y coste-efectiva”.

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Servicios

Noticias

4Publicis Adquiere el negocio de PDI.

La UB y Talento Farmacéutico firman un convenio de colaboración

Publicis Healthcare Communications Group (PHCG), parte de Publicis Groupe,

La Universidad de Barcelona, a través de su Facultad de Farmacia, y Talen-

anunció la adquisición de los negocios de

to Farmacéutico, firman un convenio de colaboración para la formación y

servicios comerciales (CSO) de PDI, aumen-

promoción profesional de sus alumnos del ‘MBA en Industria Farmacéutica

tando la amplitud y las capacidades de la

y Biotecnológica’. Este convenio tiene como finalidad la puesta en marcha y

comercialización biomédica y servicios de

desarrollo del MBA, cuyo objetivo principal es ayudar a los jóvenes gradua-

marketing existentes. Los negocios manten-

dos en su desarrollo integral y su incorporación a la industria, y ayudar a las

drán su nombre, convirtiéndose en una divi-

compañías incorporando jóvenes talentos que ocuparán los futuros puestos

sión de Publicis Healthcare, centrándose en

de responsabilidad en sus organizaciones.

la construcción de equipos clínicos omnicanal personalizados de servicio y de ventas de

Se ha creado una comisión mixta de seguimiento integrada por miembros de

cuidado de salud. Los PDI CSO reportarán a

la Facultad de Farmacia de la Universidad de Barcelona y miembros de Talen-

Nick Colucci, consejero delegado de PHCG,

to Farmacéutico, la cual se encargará de desarrollar y supervisar los progra-

y tendrá su sede central en Nueva Jersey.

mas docentes del ‘MBA en Industria Farmacéutica y Biotecnológica’, así como de las prácticas en empresas del sector. Los jóvenes talentos seleccionados

La adquisición proporciona a Publicis

para este máster tendrán la oportunidad de iniciar su carrera profesional en la

Healthcare 3.500 trabajadores en el

industria farmacéutica y biotecnológica con una beca que cubre entre el 90%

campo, desplegados para cumplir con

y el 100% del coste del máster, y con posibilidades de continuar profesional-

las necesidades de los clientes.

mente en dichas empresas una vez finalizado el máster.

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Noticias

Servicios

4Pop In Group ‘Recupera la música de tu garganta’, su nueva campaña. Ya está en marcha la campaña de lanzamiento de Bucometasana, comprimidos para la solución rápida contra el dolor de

Pharmacom obtiene el nivel 4 de certificación de Veeva Acredita la agencia como experta en la creación de contenidos para las cuatro herramientas de CRM.

garganta, de la compañía farmacéutica

Veeva Systems, compañía líder en el diseño de soluciones basadas en la nube para

Mylan. Pop In Group es la agencia creati-

la industria farmacéutica, puso en marcha el pasado mes de junio un sistema de

va responsable de ‘Recupera la música de

certificación de agencias con el objetivo de homologar a sus partners para la crea-

tu garganta’, con un claro mensaje: “Gra-

ción de contenidos en los distintos canales que ofrece la plataforma: iRep, Approved

cias a la eficacia de Bucometasana, este

Email, CoBrowse y Engage.

año van a triunfar las gargantas felices: las que cantan y expresan su alegría sin temor a quedarse sin voz”. Esta campaña tiene presencia en el punto de venta (carteles, folletos, vinilos, PLV,

Con este reconocimiento, Pharmacom pasa a formar parte de un limitado número

dispensadores, azafatas…), en exterior

de agencias, a escala mundial, que gozan del máximo nivel de certificación para el

(kioscos en Madrid y Barcelona y Autobu-

conjunto de servicios integrados que combinan la visita presencial y la remota, con

ses en Madrid, Barcelona y Sevilla) y en

el objetivo de mejorar la experiencia de la comunicación entre vendedor y cliente.

digital a nivel nacional (banners, web). Su

Pharmacom es partner oficial de contenidos de Veeva desde 2013 y acumula ex-

objetivo es generar notoriedad de marca,

periencia en el desarrollo de contenidos para dispositivos móviles que utilizan las

redirigir al público a la farmacia y que

redes de venta del sector farmacéutico desde 2010.

conozcan los beneficios de este producto en esta época del año de mayor consumo de analgésicos y antigripales.

4Euromedice Se integra en el Grupo Vivactis.

Berbés Asociados, agencia de comunicación de la SEPD La Sociedad Española de Patología Dual es una sociedad científico-médica constituida en el año 2005.

Euromedice comienza el año integrándose en el Grupo Vivactis, una de las

La Sociedad Española de Patología Dual (SEPD) contará a partir de ahora con la

mayores agencias internacionales inde-

colaboración de Berbés Asociados como agencia de comunicación.

pendientes de consultoría, comunicación y marketing healthcare, para poder dar un

Los principales objetivos de la SEPD son:

mayor y mejor servicio a sus clientes.

• Ser líderes y referente en la formación, investigación y difusión de la Patología Dual.

Vivactis proporciona servicios a socieda-

• Promover programas (I+D+I) de investigación, desarrollo e innovación en el campo

des científicas, la industria farmacéutica

de la Patología Dual y formar a los profesionales en este campo.

y empresas de tecnología y diagnós-

• Difundir y concienciar sobre la problemática de la Patología Dual entre los profe-

tico médico, así como a los diferentes

sionales, la administración pública y la sociedad en general.

stakeholders del ámbito de la salud. En la

• Diseñar, planificar y gestionar actividades, recursos y procesos relacionados con la

actualidad, el grupo multinacional Vivactis

Patología Dual.

cuenta con 44 agencias repartidas en 21

• Realizar actuaciones encaminadas a lograr la integración de diferentes grupos,

países de los cinco continentes.

asociaciones y profesionales tanto a nivel nacional como a nivel internacional que trabajan en las diferentes áreas del conocimiento que constituyen el objetivo de la

Euromedice, con sede en España, México

Patología Dual.

y Colombia, es una empresa de comuni-

• Actuaciones para reducir el doble estigma en Patología Dual y representar a los

cación y marketing en salud que basa su

profesionales de la Patología Dual.

actividad en el desarrollo de proyectos

• Contribuir en último término a la mejora de la calidad de los pacientes con Patolo-

con contenidos de alto valor científico.

gía Dual, sus familiares y su entorno.

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Servicios

Noticias

Oncology Market Map, la nueva solución de Close Up Con la colaboración de Azierta, la compañía presenta este estudio observacional de uso de fármacos en 40 hospitales de referencia en Oncología. Los pasados días 23 y 24 de febrero, en Madrid y Barcelona res-

dades Autónomas: Andalucía, Cataluña, Comunidad Valenciana,

pectivamente, Close Up presentó su nueva y ambiciosa solución:

Galicia, Madrid y País Vasco.

Close Up ‘Oncology Market Map’, una nueva forma de analizar la patología que pretende ser un referente del área oncológica. Y es

Tal y como se encargó de comentar Ignacio Vieira, “los beneficios de

que la oncología sigue centrando los esfuerzos en investigación

este Close Up ‘Oncology Market Map’ serán múltiples, partiendo del

de las principales compañías farmacéuticas. Ambas reuniones

propio conocimiento de la patología, y pasando por los perfiles de pa-

congregaron a los principales laboratorios farmacéuticos espe-

cientes, el acceso según CCAA y hospital, el uso de fármacos en más

cialistas en Oncología, y contaron con la presencia de Ignacio

de 20.000 pacientes, los protocolos/algoritmos de tratamiento, el

Vieira, Head of Commercial de Close Up, Ángel Navarro, Socio y

market share o las dinámicas de tratamiento, teniendo en cuenta que

Presidente Ejecutivo de Azierta, y Josefina Consuegra, Business

se realizarán informes estratégicos personalizados dando respues-

Intelligence & Market Research Manager de Close Up.

ta a las necesidades específicas de cada laboratorio”. Además, el Close Up ‘Oncology Market Map’ va a proporcionar “aspectos muy

En el entorno actual, para un buen conocimiento del mercado y

relevantes que permitirán identificar patrones de uso de fármacos:

sus actores, hay unas claves a considerar: terapias dirigidas a dia-

cambios, retiradas y sustituciones; así como entender dónde y cómo

nas moleculares específicas, terapias dirigidas a dianas inmunoló-

está siendo usado un fármaco en un contexto competitivo”.

gicas y la irrupción de los biosimilares tras la pérdida de patentes. Close Up, con la colaboración de Azierta, ofrece una solución

Este proyecto se define como un proyecto (IE)2 entendido como

que cubre la necesidad de información fiable y real del uso de los

Inteligente, Innovador, Ético y Estético. Como apuntó Ángel

fármacos en la práctica clínica habitual, teniendo en cuenta si se

Navarro, “Innovador por el uso de la tecnología, Inteligente para dar

sustituyen o se intercambian, los perfiles de pacientes o las condi-

respuesta a todos los interlocutores que buscan respuestas a sus

ciones en las que se usan, facilitando a los equipos de marketing

preguntas, Ético por el propio entorno de nuestro sector y los códigos

u otros decisores la toma de decisiones.

que éste debe seguir, y Estético porque es un proyecto bonito, sin olvidar dar respuestas a los pacientes que sufren cáncer”.

El Close Up ‘Oncology Market Map’ inicia su andadura en las tres patologías principales si tenemos en cuenta la prevalencia entre

El Close Up ‘Oncology Market Map’ está siendo preparado y tra-

la población española, “sin descartar abordar otras en un futuro

bajado para que ya pueda tener información completa a finales de

próximo”, como comentó Josefina Consuegra. Estas tres patologías

este año 2016, como indicó Ignacio Vieira “siempre que la industria

son: cáncer de mama, cáncer de pulmón y cáncer colorrectal.

demuestre que necesita de esta información tal y como la hemos

Igualmente, la cobertura geográfica que abarca se centra en 40

diseñado y, con su beneplácito y colaboración, estar listos para que

hospitales oncológicos distribuidos en las 6 principales Comuni-

en noviembre de este año el proyecto ya sea una realidad final”.

De izquierda a derecha: Ángel Navarro, de Azierta, Ignacio Vieira y Josefina Consuegra, de Close Up, durante la presentación del Oncology Market Map.

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Gente

Eduardo Recoder

Isabel Delgado

Nuevo presidente de AstraZeneca

Se incorpora a Salvat como

España

directora de I+D

/in/eduardo-recoder-de-la-cuadra-4781594/es/

/in/isabel-delgado-gañán-4b8651b/es/

AstraZeneca España ha anunciado el nombramiento de Eduar-

Laboratorios Salvat incorpora a Isabel Delgado como directora

do Recoder como nuevo presidente de la compañía. El hasta

de I+D.

ahora presidente, Ludovic Helfgott, pasará a desempeñar el

La incorporación de Isabel Delgado, que hasta la fecha era

cargo de vicepresidente global de Antitrombóticos.

directora de project management de Isdin en Barcelona, acen-

Eduardo Recoder se incorporó a AstraZeneca España en 2007

túa el compromiso de Laboratorios Salvat con la investigación

como director de la Unidad de Negocio de Atención Primaria,

y desarrollo.

al frente de la cual lideró exitosos lanzamientos que logra-

Antes de asumir la dirección de proyectos en Isdin, desem-

ron consolidar el portfolio de medicamentos, contribuyendo

peñó la dirección de I+D y Asuntos Regulatorios del Grupo

de manera determinante a impulsar el crecimiento de esta

Lacer desde el año 2011 hasta el 2014. También desempeñó

unidad en España.

la dirección de I+D en Novartis Consumer Health (España y

En 2010 es nombrado director general de la compañía en

Portugal) desde 2009 hasta el 2011 y previamente desde el

Portugal, donde permaneció dos años antes de su traslado

2004 al 2008 fue directora de Desarrollo Farmacéutico de

a AstraZeneca Brasil como presidente, cargo que ha desem-

Merck Serono España.

peñado hasta la fecha. Antes de incorporarse a AstaZeneca

Isabel Delgado Gañán, Licenciada y Doctorada en Farmacia

ocupó cargos de responsabilidad en otras compañías como

por la Facultad de Farmacia de Barcelona, tiene 25 años de

BASF y Grünenthal.

experiencia en la Industria Química y Farmacéutica, especial-

Es Graduado en Farmacia por la Universidad de Barcelona y

mente en la dirección de I+D y Asuntos Regulatorios.

cuenta con un Máster MBA por el IESE.

Elena Erroba

Francisco J. Fernández

Directora de Desarrollo de Negocio

Nuevo director de Comunicación

de 3PBiopharmaceuticals

de Farmaindustria /in/francisco-j-fernández-rodríguez-13354534/

/in/elena-erroba-315a2517

Elena Erroba ha sido nombrada recientemente nueva direc-

El periodista Francisco J. Fernández (Benavente, Zamora, 1969)

tora de Desarrollo de Negocio de 3P Biopharmaceuticals.

se ha incorporado a la Asociación como nuevo director de

Este nombramiento es fruto de la gran labor que ha venido

Comunicación.

desarrollando como jefa de Desarrollo de Negocio y Marketing

Licenciado en Ciencias de la Información, Fernández ha ejercido

durante los 5 años que lleva colaborando con la empresa.

como periodista durante dos décadas. Tras pasar por varios

Licenciada en Bioquímica, MBA y Doctora en Ciencias por la

medios de comunicación locales en Zamora, su provincia natal,

Universidad de Navarra, se incorporó en 2011 a 3P como jefa

el diario de información económica Expansión y el gabinete de

de Desarrollo de Negocio y Marketing, cargo que ha ocupado

Comunicación de Renfe, se incorporó al Grupo Recoletos en

hasta su actual nombramiento y promoción interna.

1992 para el lanzamiento de Diario Médico, donde ejerció como

Navarra, de 34 años, cuenta con más de 10 de experiencia en

jefe de Información durante 9 años. En 2001 lideró la puesta en

el sector biotecnológico, combinando actividades de consulto-

marcha de Correo Farmacéutico, el segundo medio del área de

ría estratégica y desarrollo de negocio en firmas de consultoría

Salud del grupo.

nacionales e internacionales con la dirección de proyectos en

Desde 2012 ha compaginado la dirección de ambos medios,

la Asociación Española de Empresas de Biotecnología (ASE-

ya en el grupo Unidad Editorial, y desde su área de responsa-

BIO), previas a la actividad de desarrollo de negocio y labores

bilidad se lanzaba también en 2015 la web de información en

comerciales que viene ejerciendo en 3P.

salud para la población general DMedicina.com.

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Gente

Esteban Plata

Ramón Palou

Nuevo vicepresidente AbbVie

Nuevo director de la unidad de

Europa Occidental y Canadá

Oncología de Merck España

/in/esteban-plata-109957a8/

/in/ramon-palou-de-comasema-681658/es/

Esteban Plata ha sido nombrado vicepresidente de AbbVie

La multinacional químico-farmacéutica alemana Merck ha

para Europa Occidental y Canadá, en sustitución de Pascale

nombrado a Ramón Palou de Comasema Sureda nuevo direc-

Richetta a quien la compañía le ha agradecido su “compromiso

tor de la unidad de Oncología de Merck en España.

e implicación” para mejorar la vida de las personas a través de

Ramón es Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universi-

la innovación e investigación y aportando soluciones médicas

dad Politécnica de Cataluña (Barcelona) y cuenta con Forma-

sostenibles.

ción de Posgrado en Ciencia por la Universidad de Tecnología

Hasta ahora, Plata era el vicepresidente de AbbVie en la re-

de Tampere (Finlandia) y un MBA por la Escuela Superior de

gión de Japón y Asia-Pacífico (JAPAC). Se unió a Abbott España

Administración y Dirección de Empresas (ESADE) en Barcelona.

en 1991, donde ocupó varios puestos en las áreas de ventas y

Comenzó su carrera en la industria farmacéutica en Amgen en

marketing. En 2005, fue nombrado director comercial en Euro-

2002, y anteriormente trabajó como consultor en Grupo Bos-

pa, y posteriormente, en 2006, fue nombrado director general

ton Consulting. En Amgen comenzó como business planning &

de Abbott en Turquía.

analysis manager en España, y después ocupó distintos cargos

En 2008 ocupó el mismo puesto en Abbott España y, cinco

en Bruselas y Madrid, hasta que en 2010 se trasladó a Lisboa,

años más tarde, en 2013, fue nombrado primer vicepresiden-

donde en enero de 2012 fue nombrado country director de

te de Abbott/AbbVie en el área geográfica de JAPAC. Plata se

Amgen en Portugal, puesto que ha ocupado hasta su incorpo-

trasladará de Singapur a París (Francia).

ración a Merck.

Jordi Domínguez

Alberto García

Nuevo director de Public Affairs y

Nuevo gerente nacional de Ventas

Acceso de Marketinred

Farmacias de Phergal

/in/jordidominguezsanz/

La Agencia de Marketing Marketinred incorpora a Jordi Domín-

Alberto García se ha incorporado a Laboratorios Phergal

guez, un destacado líder del Market Access en España, para

como nuevo gerente nacional de Ventas, división Farmacias,

responsabilizarse del Área Public Affairs y Acceso de Marketin-

con una experiencia de más de 20 años dentro de la industria

red.

farmacéutica.

Jordi acredita una larga y exitosa trayectoria en la industria far-

Alberto García ha desarrollado su carrera profesional liga-

macéutica en donde se incorporó en 1991. Es Licenciado en

do siempre a especialidades médicas como dermatología,

Biología por la Universitat de Barcelona, y ha desarrollado su

pediatría, medicina estética, ginecología y farmacias de ámbito

carrera profesional en el sector farmacéutico para empresas

nacional.

como Salvat, Lácer o Almirall, en las que fue responsable de

Sus comienzos pasan por Laboratorios OTC Iberica o el Grupo

producto principalmente en el área Cardiovascular. Durante

Ferrer Internacional, así como Crio-Cord como responsable

15 años ha sido el responsable del desarrollo de la Unidad

nacional de ventas para España.

de Relaciones Institucionales en Almirall y en los dos últimos

Previamente a su entrada en Laboratorios Phergal, realizó

años, ha sido también jefe de comunicación de la filial españo-

labores de Gerencia para la zona Centro en Laboratorios

la. Es co-director del Programa Market Access de EADA y co-

Sesderma, contribuyendo a la consecución de unos resultados

director del libro ‘Todo lo que debe saber sobre Market Access

muy por encima de la media del resto de laboratorios dermo-

y RRII’ de próxima aparición.

cosméticos que operan en el mercado español, aumentando

Jordi Domínguez aportará además a Marketinred su expe-

y consolidando su cifra de negocio, respondiendo al plan de

riencia en las Relaciones con Instituciones Sanitarias y en la

intensificación del crecimiento, el esfuerzo de su equipo de

gestión de los clientes institucionales.

ventas y el alto grado de fidelización y aumento de clientes.

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Paco Sola

Especial

Transformación digital = la mejor medicina para el sector farmacéutico

Gerente de soluciones cloud Altim

Rodeados por un entorno digital cargado de mensajes multiformato, de marcas, personas anónimas o influencers…, vivimos un período de sobrestimulación donde cada cual debe encontrar su lugar, posicionarse y reinventarse. Aquí y ahora, las compañías tenéis una oportunidad… ¿estás dispuesto a aprovecharla? Es el momento y el lugar de atraer y fidelizar al cliente, de mostrarle y demostrarle cómo los productos farmacéuticos, de belleza, cuidado personal, etc. que vende tu marca están por encima de la competencia. La tecnología puede ayudarte y convertirse en el mejor aliado de tu estrategia comercial. ¿Quieres saber cómo?

016 va a ser un año de contrastes entre el entorno físico y el entorno online; entre los visitantes de la tienda a pie de calle y los internautas…, o los millennials; entre los ejecutivos que llevan la “oficina” embebida en su tablet y los equipos de ventas capaces de “teletransportarse” hasta donde están sus clientes potenciales, etc. Un año donde viviremos la consolidación de internet de las cosas, a través de la utilización de múltiples dispositivos y plataformas tecnológicas que van a transformar los hábitos personales, profesionales y, en definitiva, globales de las personas.

Define las metas y diseña la ruta hacia la digitalización Ante esta vorágine de cambios a toda velocidad; de multiplicación de canales hasta alcanzar la omnicanalidad; de libre disposición de información multiformato; y, en definitiva, de un escenario de clonación de marcas semejantes (aunque de valor real muy diferente), nos encontramos a un tejido empresarial donde la mayoría de las empresas - lejos de haber dado el salto hacia la tecnología - están en una situación de comercio tradicional. Pues bien, “ese salto” hacia la transformación digital ya no es tan sólo una necesidad, sino que es una obligación para posicionarse en el mercado con distinción y excelencia: los negocios tienen que atraer al cliente, relacionarse directamente con él y asentar acuerdos de fidelización basados en la confianza y la credibilidad de la marca.

CUSTOMER ENGAGEMENT & COMMERCE

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La estrategia de transformación digital cubre una orientación pull, en la cual la compañía lanza mensajes focalizados hacia el perfil del segmento objetivo a través de todos los canales online disponibles - hablamos de redes sociales, móvil, emailing, blogs, tienda online...

Hoy, además, los propios clientes reales y potenciales están dispersos por un entorno digital donde navegan en busca de información sobre productos y servicios, con el objetivo de satisfacer sus intereses y de resolver sus problemas. Un entorno donde hay infinitos estímulos, vías de interacción con las marcas, fuentes de información y plataformas para comprar y vender a un solo click. Los usuarios de la red persiguen los contenidos de la marca y, al mismo tiempo, huyen de aquellas compañías que los persiguen a ellos (a su vez) con métodos anticuados que los hacen acabar en la bandeja de spam. Es decir, la estrategia de transformación digital cubre una orientación pull, en la cual la compañía lanza mensajes focalizados hacia el perfil del segmento objetivo a través de todos los canales online disponibles - hablamos de redes sociales, móvil, emailing, blogs, tienda online,… para posicionar la marca con las keywords específicas del producto y el servicio… y con el objetivo de que cuando el cliente busque ese “algo” que nosotros ofrecemos, nos encuentre y, por supuesto, nuestro contenido le genere un valor por encima de la competencia.

¿Estamos preparados para el encuentro digital con el segmento objetivo? Los productos de la salud y el bienestar, el cuidado personal y la higiene cubren necesidades relativamente delicadas de las personas, por lo que la marca debe en todo momento preservar la intimidad y no ser invasiva en ninguno de los casos. Tanto sea el comercial quien visita una clínica y lleva una aplicación de gestión de ventas en cloud en su tableta, como una marca que se promociona online e, incluso, que vende sus productos a través de comercio electrónico (siempre cumpliendo la legalidad pertinente en distribución de productos farmacológicos, por supuesto), es muy importante que la estrategia esté encaminada hacia el cliente final, así como el protagonismo de sus necesidades, intereses y demandas. Para ello, existen herramientas que, siempre con una sólida plataforma de análisis, profesionalizan al visitante, comercial de laboratorio, prescriptor médico o representante de la marca, dotándole de todo el kit comercial a través de plataformas digitales estándar y con las mejores prácticas sectoriales.

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Por la parte analítica, el cometido principal de éstas es proporcionar una información actualizada de forma ágil y flexible, contemplando toda la navegación del usuario (incluyendo redes sociales, blogs, comportamiento de compra, etc.), y proporcionando una visión 360º de su perfil de cliente. Son aplicaciones con capacidad de consolidar los datos multiformato rápidamente, desde múltiples orígenes, dotando al “no experto en analítica” de reportes visuales que le ayudan a tomar las decisiones correctas y que, sobre todo, le impulsan a acercarse de un modo más directo hasta su cliente final. Además, y gracias a las soluciones predictivas, tanto el comercial como la compañía minimizan los riesgos porque la certidumbre es máxima. Por la parte comercial, una vez conocemos al detalle a nuestro segmento objetivo y tenemos diseñada una táctica empresarial controlable para dirigirnos a él, la funcionalidad de ventas permite al profesional la realización de transacciones en tiempo real. Por ejemplo, cuando el equipo comercial se desplaza para visitar a los clientes - potenciales o actuales -, cualificar las necesidades, captar el interés, responder dudas, e incluso cerrar la venta de un lote, entre otros, tiene que llevar consigo el kit de ventas. Y además debe poder realizar los procesos in situ, conociendo los detalles de la venta, relativos al precio, el stock, la trazabilidad y caducidad de los productos, la documentación legal, los plazos de entrega, etc. Asimismo, una vez cerrada la transacción es fundamental brindarle al cliente un servicio postventa de calidad como estrategia de apoyo incondicional a la hora de acercarse más aún al target y fidelizarle, estableciendo un diálogo en tiempo real y con la posibilidad - incluso - de dar una respuesta a través de la red social a través de la cual recibimos el contacto. En estos momentos, internet es un “lugar remoto en el infinito” donde los usuarios están constantemente sometidos a interactuar y ejecutar acciones de cualquier índole. Desde una búsqueda de una franquicia cerca de mi casa hasta un “me gusta” en una red social, pasando por descargarme un cupón o llegar hasta el final de un proceso de compra, los usuarios de la red dejamos un rastro digital: todos aquellos movimientos online quedan registrados y pueden agruparse para definir la trayectoria o el viaje del cliente, sus contactos entrantes y salientes, etc. De este modo, las compañías tendrán una nueva visión 360º que (debidamente gestionada mediante una plataforma de marketing digital, por ejemplo), puede maximizar el rendimiento de las acciones

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de marketing lanzadas exclusivamente para cada tipo de cliente. Porque hoy, si hablamos de una estrategia customer centricity & commerce, debemos elaborar contenidos para cada cliente potencial según la fase en la que se encuentra dentro del proceso de compra-venta: no es lo mismo un cliente que busca información sobre un producto, que un cliente que está ya mirando proveedores, comparando precios, buscando precios… o que, en definitiva, está en la tienda online de la empresa o ha concertado una visita comercial. Si los momentos del cliente potencial son diversos, las actuaciones del equipo comercial respecto de éste deben ser también diferentes y estar siempre encaminadas a multiplicar las posibilidades de conversión a comprador final.

Fortalezas estratégicas de la transformación digital 24x7, 365 días Fusiona el mundo físico y el digital, con una adaptación atractiva de tu catálogo de productos en tu tienda virtual o en tu aplicación comercial. Ofrece la mejor experiencia y atención a tus clientes a través de una marca presente en el dónde y el cuándo las personas la necesitan.

Conocimiento, seguridad y confianza Analiza el contexto que rodea a tu tipo de cliente, adapta tus produc-

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tos a sus necesidades y acércate a él con transparencia. Una marca reconocida en el ámbito de la salud y el bienestar es sinónimo de triunfadora en el mercado sectorial.

Omnicanalidad Distribuye tus mensajes de comunicación de marca por múltiples canales de difusión con diseño responsive, alcanzando una omnipresencia digital y la máxima notoriedad: web, redes sociales, teléfono, email, blogs, movilidad…

Y, además, marketing móvil Utiliza la información de búsquedas, geolocalización, comportamientos de compra on y offline, etc. para lanzar acciones específicas para cada tipo de cliente: ofertas personalizadas, comunicación en tiempo real… En 2016, las herramientas tecnológicas de transformación digital impactarán notablemente en los ingresos de las compañías. En el sector farmacéutico, la confianza del cliente es el centro de la estrategia corporativa y el objetivo final de cualquier acción comercial on y offline. Un buen producto o servicio es siempre mejor si cuenta con una marca llena de emoción y significado. La digitalización de las compañías significa diferenciación y liderazgo. ¿Lo quieres?

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EN EL SECTOR HEALTHCARE DE

El 64% de los laboratorios tiene una ﬁgura digital, aunque el 42% de ellos invierten un presupuesto anual inferior a 5.000€ para acciones online. ¿Es realmente digital el sector healthcare?

os encontramos en una nueva encrucijada en la industria farmacéutica. ¿Damos el salto a una estrategia multicanal o seguimos tanteando la integración de herramientas digitales en nuestros planes de marketing tradicionalmente offline? Sabemos que el mundo digital ha venido para quedarse. Esto es tan cierto como que el 64,3% de la población española de entre 16 y 74 años se conecta diariamente a Internet1. Éste no es un hecho aislado, puesto que según el mismo estudio, el 67,7% de las búsquedas realizadas en 2015 estaban relacionadas con temas de salud. De esta forma, y teniendo en cuenta el potencial del entorno digital, nos planteamos las siguientes cuestiones: ¿Qué medidas están tomando los CEO y los directores de marketing del sector healthcare ante este cambio de paradigma? ¿Se están integrando perfiles internos específicos para hacer frente a este cambio o se externaliza la búsqueda de este know-how? ¿Qué inversión se esta realizando en marketing online? ¿Qué peso tiene la estrategia digital dentro del presupuesto global de marketing? Para encontrar respuestas a estas preguntas y con el objetivo principal de estudiar el estado actual del entorno digital en nuestro sector, hemos elaborado el informe Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015. El presente estudio pretende arrojar luz sobre cómo evoluciona este proceso de cambio cultural dentro de los laboratorios. Para ello, en esta versión ejecutiva del estudio Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 nos vamos a centrar en dos cuestiones: 1. ¿Qué herramientas y acciones digitales se están adoptando en el sector? 2. ¿Cuál es el peso real de la estrategia digital en la industria farmacéutica?

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Para responder a estas preguntas, la metodología que hemos empleado ha sido de corte cualitativo. En concreto, tal y como se indica en la Figura 1, realizamos una encuesta online compuesta

Figura 1.

Descripción del estudio

Universo Product Manager, Brand Manger, Online Marketing Managers, Digital Manager, Multichannel Manager, E-commerce/E-Business Manager, Corporate Communication

Ámbito geográﬁco y sector España Profesionales del sector Healthcare

Trabajo de campo

Muestra obtenida

Se realizó una encuesta digital (73 preguntas) durante el siguiente periodo: Del 15 de Enero hasta el 15 Febrero de 2016. La encuesta fue distribuida por e-mail y por PM Farma

En el estudio han participado más de 40 Laboratorios del sector Healthcare, con un total de 176 encuestas completadas

Fuente: Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 (www.ohstrategy.es)

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Figura 2.

Especial

Presencia del sector Healthcare en redes sociales

76%

41%

72%

15%

61%

11%

Fuente: Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 (www.ohstrategy.es)

por 73 preguntas que fue distribuida a profesionales del sector healthcare, más específicamente entre aquellos que desempeñan las siguientes funciones dentro de sus laboratorios: product manager, brand manager, online marketing manager, digital manager, multichannel manager, e-commerce o e-business manager y corporate communication manager. Tal y como se indica en la Figura 1, la muestra obtenida para el presente estudio está compuesta por más de 40 laboratorios del sector healthcare, entre los que se incluyen laboratorios farmacéuticos, industria cosmética y medical device. La muestra comprende tanto negocios focalizados en la venta de productos OTC como productos de prescripción médica, obteniendo una muestra final de 176 profesionales del sector.

¿Qué herramientas y acciones digitales se están adoptando en el sector? Nuestra primera cuestión se centra en el qué. En este camino hacia la implementación de estrategias digitales y multicanal, ¿por dónde han empezado los laboratorios? ¿qué acciones desempeñan? Los datos del estudio indican que el 64% de los laboratorios encuestados disponen dentro de sus organizaciones de un departamento o de una figura responsable del marketing digital. Sin duda alguna, éste es un primer indicador del interés por parte de las cúpulas directivas en implementar una estrategia digital. Los resultados obtenidos están en línea con los publicados por el Índice de digitalización sector del autocuidado de la salud2, en el que señala que el 67% de las compañías de autocuidado cuentan

con un departamento específico para el desarrollo de acciones en el ámbito online. Por otro lado, observamos que el 98% de los laboratorios encuestados disponen de una web corporativa, siendo éste el primer instrumento que tienen para empezar a trabajar la multicanalidad de su negocio. Sin embargo, tan sólo el 40% de los laboratorios integran un blog en su web corporativa. Si bien es cierto que el 76% de los encuestados indican que la web es responsive. Estas dos últimas acciones son vitales para mejorar el rendimiento de la web y obtener un mayor retorno de la inversión (ROI). La creación de un blog es una estrategia para mantener actualizada y viva la web (esta última parte, ¡muy importante!), y de esta forma mejorar el posicionamiento orgánico en los buscadores. Disponer de una web responsive es clave para mejorar la experiencia del usuario en nuestra web, además de cumplir con uno de los principales requisitos de Google para conseguir un mejor posicionamiento. El 65% de los laboratorios afirman disponer de redes sociales. En concreto, y tal y como se desprende de la Figura 2, Twitter (76%), Linkedin (72%), Facebook (61%) son las principales redes sociales escogidas para participar y generar conversaciones activas con su público objetivo. Otro dato relevante es la creación de contenido digital específico por áreas de negocio. El 63% de los laboratorios que han participado en el Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 afirman disponer de varias webs de producto o patología, creando así nuevos espacios digitales específicos para sus líneas de negocio. En estas webs de producto/patología, el 42% de los encuestados afirman que su laboratorio dispone de un blog. Si comparamos estos resultados

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Figura 3.

¿Qué principales herramientas y/o técnicas digitales se utilizan actualmente?

58%

63% 1

57%

1. Web, Microsites o Landing pages

2. Marketing de contenidos

3. Campañas

4. Redes

5. Videos y soportes audiovisuales

6. Posicionamiento

7. Apps

8. Inbound

de e-mailing

Sociales

49% 4

49%

37%

Marketing

6 7

36%

31%

con el promedio de los blogs relacionados a paginas corporativas, observamos un crecimiento del 2%. En el 55% de los casos también se crean nuevas cuentas en redes sociales. De esta forma, si comparamos estos datos con la actividad y frecuencia de actualización respecto la gestión de la web corporativa, podemos concluir que las webs que son específicas para cada línea de negocio están mejor orientadas a las tendencias de marketing de contenidos respecto a la web corporativa. Tal y como se observa en la Figura 3, las principales herramientas y/o técnicas que se utilizan para implementar la estrategia digital (por lo general combinadas con otras acciones digitales) son las siguientes: web (63%); marketing de contenidos (58%); e-mailing (57%); redes sociales (49%) y vídeos (40%). Además, los resultados de la encuesta ponen de manifiesto que los medios más populares que se utilizan para promocionar acciones online son el envío de e-mailings (53%), las redes sociales (40%) y/o a través de un post en la web (24%).

¿Cuál es el peso real de la estrategia digital en la industria farmacéutica?

De acuerdo con las conclusiones que se desprenden de la pregunta anterior, podríamos afirmar con cierta seguridad que el sector healthcare está trabajando activamente en implementar acciones específicas para estar presente en el ámbito digital. Sin embargo, ¿es real dicho esfuerzo? Para dar respuesta hemos analizado cuál es la importancia relativa de esta estrategia en el cómputo global del plan de marketing mediante dos indicadores: (1) presupuesto específico para acciones de marketing digital y (2) % de inversión en digital sobre el total del presupuesto en marketing.

Web (SEO)

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Fuente: Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 (www.ohstrategy.es)

Tal y como muestra la Figura 4, el 42% de los laboratorios destina un presupuesto anual inferior a 5.000 € para el desarrollo de acciones digitales; un 35% de ellos confirma que su inversión anual está situada entorno a los 5.001 € y 50.000 € anuales, mientras que un 23% invierte más de 50.000 € anuales en su estrategia digital.

Figura 4

Presupuesto anual de los Laboratorios Farmacéuticos para realizar acciones digitales

De 0€ a 5.000€ De 5.001€ a 10.000€

42% 8%

De 10.001€ a 30.000€

15%

De 30.001€ a 50.000€

12%

De 50.001€ a 80.000€

De 80.001€ a 120.000€

Más de 120.000€

13%

Fuente: Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 (www.ohstrategy.es)

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Si comparamos la inversión en digital frente al resto del presupuesto en marketing (tanto online como offline), los resultados del estudio reflejan que el 51% de los laboratorios invierte menos de un 5% de su presupuesto anual de marketing. Sólo un 5% de los laboratorios invierte más de un 40% de su presupuesto global en marketing a partidas digitales. Ante este dato vemos una predisposición positiva hacia las estrategias de marketing digital; sin embargo, en el global de la estrategia de marketing de los laboratorios farmacéuticos todavía siguen siendo poco representativas, y probablemente, no proporcionales a las acciones offline. De este modo, la implementación de estrategias multicanal son difíciles de plasmar en la realidad, por lo que tenemos que seguir avanzando para encontrar un equilibrio entre online y offline, y probablemente, diseñar planes de marketing que no incorporen el digital como un apartado más, sino que sea transversal a toda acción propuesta. Sólo de esta forma lograremos avanzar hacia la tan deseada multicanalidad, la cual proporciona elevados rendimientos a las organizaciones. Para finalizar, en la Figura 5 presentamos las principales conclusiones del estudio Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015. Podemos extraer que el sector está avanzando para orien-

Figura 5.

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tarse a una cultura más enfocada a incorporar acciones y herramientas digitales en su estrategia comercial y de marketing. Aun así, nos queda un largo recorrido para llegar a la meta. Tenemos que seguir trabajando para profesionalizar el sector healthcare en el entorno digital, definiendo objetivos S.M.A.R.T (específicos, medibles, alcanzables, orientados a resultados, y con una fecha límite) que nos permitan decidir qué herramientas serán las más adecuadas en cada momento y para cada segmento de cliente, así como monitorizando y midiendo el ROI obtenido. A diferencia de las estrategias offline, la ventaja competitiva de cualquier estrategia digital es que podemos medir todo lo que hacemos. Teniendo en cuenta esta premisa, aprovechemos la oportunidad y avancemos con paso firme hacia una experiencia de cliente completa que nos ayude a mejorar la eficacia de nuestra estrategia de marketing. En este artículo, te hemos presentado una versión ejecutiva del estudio; si te has quedado con ganas de saber más sobre el estudio Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015, puedes consultar la versión completa en nuestra página web (www.ohstrategy.es).

Principales conclusiones del estudio

64%

65% 51%

63%

Web Corporativa

Redes Sociales

Web por producto/ patología

Dentro del laboratorio hay una figura responsable del Marketing Digital

98%

42%

Reponsable digital

Y destacan en el sector el uso de Twitter (76%), Linkedin (72%), Facebook (61%)

Online vs. offline

El 51% invierte menos de un 5% de su presupuesto anual en marketing en acciones digitales

Disponen de Web corporativa a pesar que sólo el 40% de las mismas integran también un blog

Webs especializadas según el target a quien va dirigido. Dinámicas y con contenido específico

Presupuesto anual digital

El 42% de los laboratorios tiene un presupuesto anual en digital inferior a 5.000€

Fuente: Barómetro OnDigital en el sector Healthcare 2015 (www.ohstrategy.es)

1. ONTSI (2016). Perfil sociodemográfico de los internautas. Análisis de datos INE 2015. Disponible en: http://www.ontsi.red.es/ontsi/es/estudios-informes/perfil-sociodemográfico-de-los-internautas-datos-ine-2015 2. ANEFP (2014). Índice de digitalización sector del autocuidado de la salud. Disponible en: http://www.anefp.org/notas-de-prensa/facebook-twitter-y-youtube-las-redes-sociales-preferidas-por-las-compañ%C3%ADas-de

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El camino hacia la omnicanalidad Alicia Moder

aliciamoder.com @aliciamoder

El concepto de Omnicanalidad cobra importancia en el sector farmacéutico porque es necesario seguir evolucionando en el abordaje de las estrategias digitales y conseguir la mejor experiencia para nuestro cliente.

a industria farmacéutica está en pleno proceso de transformación digital. Podríamos decir que, prácticamente, la mayoría de laboratorios han empezado a integrar canales digitales en sus planes de marketing. Según el Multichannel Barometer de Across Health del 2014, donde se encuestaron a 86 personas de 25 laboratorios farmacéuticos (principalmente del Dpto. de Marketing/ Digital), un 58% afirmaba haber empezado con una estrategia digital, aunque en el 75% de los casos consideraba ser algo complicado/muy complicado la complejidad de definir el mix de canales. A pesar de estos datos, se habla con normalidad de “estrategias multicanal”, de la necesidad de cubrir distintos canales para un abordaje completo del público objetivo. En este sentido, hay que tener en cuenta, que lo realmente importante no es llegar al cliente, si no “cómo” alcanzamos a éste para conseguir que nuestro mensaje cale y llegue más allá. Es por esto que se vuelve necesario dar un paso más y empezar a pensar en “estrategias omnicanal”. Multicanal y Omnicanal son dos términos que, frecuentemente, se confunden. Desde el punto de vista semántico “multi” significa “muchos” y “omni” significa “todo”. El debate no debería centrarse en cuántos y qué canales se incluyen en un término u otro, si no en la relación entre los mismos. Es importante entender bien la diferencia entre estos dos términos. La multicanalidad asume que el cliente elige diferentes canales para contactar con una empresa, pudiendo ser digitales o físicos (por ejemplo, una tienda). En muchas compañías cada uno de éstos es gestionado de forma aislada con equipos, presupuestos, procesos, herramientas y objetivos independientes. De esta forma, es común encontrarnos con mensajes y creatividades que difieren de un canal a otro. La realidad es que muchos clientes navegan entre los distintos canales para realizar una única compra. Es, precisamente, éste quien decide interactuar con nuestra marca como, cuando y donde quiere.

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Por ejemplo, pensando en “un día tipo de un cliente” podría empezar a buscar productos en el móvil y añadirlos al carrito de la compra, seguir investigando en el ordenador más tarde, visitar las tiendas para tocar los productos, buscar cupones descuentos en el móvil mientras está en la tienda, finalizar la compra online y, finalmente, compartirlo en las redes sociales. Llevamos tiempo, en el sector farmacéutico, hablando de multicanalidad ligado al cambio necesario de modelo de negocio donde pasamos de tener el producto en el centro a tener al cliente. De ahí, la importancia de empezar a plantearnos implantar estrategias omnicanal, pues es la clave que cambia la forma de ver las cosas: sitúa el cliente en el centro, que es el que guía la transformación digital. Podríamos definir la omnicanalidad como el resultado evolutivo de la Multicanalidad, donde se optimiza la eficiencia de los distintos canales. Este concepto se centra en ofrecer al cliente una “experiencia única y exclusiva”, integrando canales con una misma apariencia, estilo, experiencia y mensaje a través de los mismos, consiguiendo una mayor conversión. En definitiva, la búsqueda, por parte del usuario, de ser tratado de forma consistente a través de los diferentes canales.

Figura 1. Muticanalidad

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“La transformación digital es el proceso de cambio que ha de realizar una empresa para adaptarse al mundo digital combinando la tecnología y alguno de sus procesos tradicionales esenciales para diferenciarse y ser más eficiente, competitiva y rentable” Mosiri Cabezas (responsable de Transformación digital en Telefónica).

Está directamente relacionada con el proceso de transformación digital, por lo que se requiere un abordaje gradual. En este proceso es clave la gestión del equipo humano para pasar de tener equipos aislados para la gestión de cada canal a un sistema de trabajo donde la comunicación y el trabajo en equipo se vuelve fundamental. Es decir, la integración de la tecnología con nuevos modelos organizativos que permitirá ser más eficiente, más competitivo y más rentable. Según Mosiri Cabezas (responsable de Transformación digital en Telefónica) “la transformación digital es el proceso de cambio que ha de realizar una empresa para adaptarse al mundo digital combinando la tecnología y alguno de sus procesos tradicionales esenciales para diferenciarse y ser más eficiente, competitiva y rentable”. Conseguir “la gran experiencia del cliente” implica conocer muy bien nuestro público objetivo, ya no basta con satisfacerle, ahora hay que dejarlo encantado. Hay que ir más allá, porque hablar de “experiencias” es hablar de “emociones”, la decisión de compra ha de generar una sensación agradable porque será el desencadenante de que esa experiencia se comparta (tal vez en redes sociales) o se repita. Otros sectores están mucho más avanzados en este proceso. Por lo que podemos tomarlos de ejemplo como es el caso de la cadena Macy’s en la que sus clientes (sobre todo clientas) compran online o en la tienda, indistintamente, y exigen que ambos mundos estén totalmente integrados adaptando su gestión de stock, su estrategia de marketing y sus recursos humanos para permitir a sus clientes buscar, comprar y recoger sus compras cuando y donde éstas quisieran. ¿Qué puntos son importantes abordar en este proceso? 1. Conectar de forma gradual los distintos canales: es uno de los puntos clave y, tal vez, el que requiere un importante desarrollo tecnológico, pero fundamental, en este proceso.

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Figura 2. Omnicanalidad

2. Gestionar de forma analítica y ordenada el BIG DATA: diferentes “silos” que albergan múltiples datos. Es importante el manejo de la información para poder plantear una estrategia de éxito basada en el análisis del “customer journey” (día tipo de un usuario), colocando al cliente en el centro de la estrategia. De esta forma se podrá apostar por la “personalización”, punto importante en este tipo de estrategia. 3. Integrar el online y el offline: es prioritario. Un delegado que va a visitar a un cliente debería saber antes de entrar y “a golpe de click” si ese cliente está participando en algún curso online ofertado por el laboratorio, si ha abierto el último mailing con determinados estudios y si lo ha leído. Así, podrá abordar de forma mucho más personalizada la visita, consiguiendo una buena experiencia del cliente y focalizando el discurso hacia lo que realmente despierta su interés. 4. Empezar a utilizar las redes sociales para conectar con el cliente: es un proceso que requiere un cambio importante en la forma de hacer las cosas. Es fundamental cuidar los aspectos legales y conseguir “engagment” (participación-conexión activa del cliente con la marca). 5. Medir y optimizar: es clara la importancia de la medición, que se incrementa en el uso del digital, pues nos permite ir optimizando nuestro plan de acción y tomar decisiones en tiempo real. Una estrategia focalizada en la experiencia del cliente a través de la omnicanalidad generará mayores beneficios a las marcas, mayor fidelidad, por tanto una mayor conversión. No hay que olvidar que los clientes esperan de las marcas lo mismo que de las personas: autenticidad, honestidad y simplicidad.

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Arantxa Juan*

Social Media Strategist Blue Bliss Comunicación

El Social Media Marketing en Salud: el presente y el futuro de la comunicación online en redes sociales

La necesidad de adaptar la actividad del sector salud a entornos digitales es un hecho. Aceptar la misión de acercarse al cliente implica ir al encuentro de él y de sus necesidades. Pacientes, clientes y usuarios se reúnen en una misma comunidad digital donde su demanda por información sanitaria de valor es clara y es en ese espacio en el que cada empresa puede convertirse en un referente en la información healthcare y considerar estos medios digitales como un apoyo para generar marca y abrir nuevos canales de comunicación.

Algunos datos Según los resultados obtenidos en el II Índice de Digitalización elaborado por la Asociación para el Autocuidado de la Salud (Anefp), en la actualidad el 83% de las compañías de autocuidado cuentan con un departamento de Marketing Digital, por lo que únicamente un 17% no ha dado todavía el paso al entorno online en su labor de marqueting habitual. Si en el sector del autocuidado hablamos de un 17% de rezagados, en el ámbito de la prescripción la brecha es tres veces mayor. El respeto que causan aún hoy los medios sociales en el sector de la salud impide a muchas compañías sacar el jugo a una buena estrategia digital. Todas estas compañías están perdiendo una oportunidad fundamental para alinearse con el resto de competidoras, que sí están ejecutando una estrategia digital y, por tanto, ya pueden comunicar e informar directamente de productos y servicios, fidelizar consumidores e incluso reducir costes a este respecto. Porque si algo ha dejado claro el transcurrir de los últimos años es que el Social Media, con mayúsculas, no es una moda pasajera, si

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no la vía por la que cada vez más personas se acercan día a día a las empresas, servicios, productos y marcas. Año tras año, los datos de inversión publicitaria, como los presentados por Arce Media, muestran el zarpazo publicitario que Internet asesta a los soportes más tradicionales, como la radio y la televisión. En 2016 se espera que la brecha se amplíe y la inversión en publicidad online siga con la tendencia alcista que arrancó entre 2013 y 2014. No son pocos los que han percibido que las posibilidades que el Marketing en Social Media presenta son cada vez más numerosas y competitivas. Un spot para YouTube es mucho menos costoso que el televisivo y, sin embargo, el potencial impacto y las impresiones potenciales no son nada desdeñables, dadas las posibilidades de segmentación que el medio ofrece.

La salud, ese eterno tema de conversación online Sin embargo, a pesar de que los temas de salud son una de las búsquedas mayoritarias que se realizan en Internet, este sector ha sido uno de los últimos en incorporarse y adaptarse a las oportu-

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nidades que le ofrece la red. El interés creciente por el cuidado global de la salud y los avances tecnológicos han hecho que este sector se esté transformando y empiece a aprovechar las posibilidades que ofrece el entorno online: E-commerce, M-commerce, S-commerce (comercio electrónico, móvil y social). Según el informe de la Sociedad de la Información en España 2014, casi 15 millones de españoles compramos por Internet y un 3% de estas compras están relacionadas con la salud. Un porcentaje que irá en aumento los próximos años, tras la concesión el pasado mes de julio, por parte del Ministerio competente, de la venta legal de medicamentos no sujetos a prescripción por internet por parte de todas las farmacias que así lo soliciten. Ante esta perspectiva no cabe duda que el negocio salud debe plantearse su presencia en la red. Las redes sociales pueden servir para recopilar información sobre actitudes, acciones y comportamientos de los consumidores a través del análisis de las conversaciones que tienen lugar en las redes. También son muy útiles para difundir mensajes y contenidos a un público muy amplio a través de los diferentes canales y como complemento a los sitios web, portales de noticias y otros vehículos de comunicación corporativa. Son la vía perfecta para involucrar al público en temas relacionados con la salud, enfermedades, experiencias, apoyo, etc. La incorporación de la salud a Internet ofrece soluciones ventajosas tanto para los consumidores como para las empresas y profesionales del sector ya que les permite llegar a más gente con un nuevo canal y compartir información. El poder real de las re-

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des sociales para la industria viene del hecho que la conecta con los pacientes y mejora la confianza del público. Es por eso que recurriendo conveniente a profesionales de Social Media, hay que vencer las barreras autoimpuestas por el sector y no aplazar más su incorporación a esta nueva y provechosa vía de comunicación.

Barreras Una de esas barreras es, sin duda, la farmacovigilancia, aunque no siempre podemos considerarla negativamente, ya que puede llegar a convertirse en algo positivo para las empresas, ya que permanecer atento a las conversaciones, puede ser de mucha utilidad a las marcas para aprender qué necesidades reales tienen los profesionales. La tendencia generalizada de la industria a este respecto es la autorregulación, mucho más estricta en muchos casos que la del propio regulador. Lo recomendable en estos casos es la creación de guías de uso de redes sociales para que toda la organización las cumpla, y la respuesta sea siempre una y unívoca. Otra barrera a la que se enfrenta la industria de la salud es cómo responder a las interacciones online. Contar con perfiles sociales inevitablemente genera comentarios e interacciones, que hay que atender. El cómo hacerlo, qué departamento debe ser el responsable y definir las dinámicas de trabajo será trabajo previo a la implementación de la estrategia de Social Media en la empresa. Todas las estrategias orientadas a ayudar a los pacientes escuchando sus necesidades y mejorando los resultados de salud son la forma más útil de utilizar el Social Media. Basta con entrenar a

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los departamentos correspondientes, para que sean capaces de utilizar las herramientas y poder así dar respuestas rápidas a las interacciones sociales. Diseñar planes de crisis, workflows, en definitiva, planificar cualquier contingencia posible, tejerá la red de seguridad que la industria necesita para manejarse con desenvoltura en este nuevo medio.

Oportunidades Pese a que ya se percibe que las empresas del sector sanitario están cobrando presencia en Internet, son las empresas más innovadoras y las startups las que están atrapando las oportunidades al vuelo: desarrollo de aplicaciones móviles, de realidad aumentada, campañas de branding diferenciadas por canal, conversación social como modo de atención al cliente, plataformas de formación online y un largo etcétera. En cuanto a los canales más usados para llevar a cabo estas acciones digitales, destacan en primer lugar los sitios web de las compañías, seguidos de las campañas de SEO y SEM, las redes sociales corporativas y, en menor medida, las campañas de emailing y las estrategias de contenido en blogs. Las redes sociales han abierto una nueva vía de comunicación para la industria farmacéutica, haciendo posible la comunicación di-

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recta con sus clientes finales. Mediante la escucha activa es posible aprovechar la información que devuelven las redes, lo que puede ayudar a entender el mercado, ya que es información espontánea, obtenida mediante una vía relativamente barata y que refleja la realidad de esa comunidad de usuarios. Está demostrado que las empresas que gestionan así sus canales sociales tienen más éxito que las que no lo hacen. Es hora de despojarse de ese miedo a lo desconocido, las empresas que han dado el paso valoran muy positivamente la experiencia. Volviendo al Índice de Digitalización de la Anefp, cerca de la mitad de las empresas encuestadas define su experiencia en redes sociales como buena o muy buena. Casi el 50% ha abierto entre uno y tres perfiles en redes sociales el último año con el objetivo de mejorar su comunicación con los ciudadanos e informar sobre los productos. Tienen claro que en términos de social media, si no hablas tú de ti mismo, lo harán otros, y esa conversación quedará fuera de tu radio de influencia. En definitiva, invertir en redes sociales no deja de ser otra vía para invertir en reputación y autoridad de marca. * Arantxa Juan es Social Media Strategist en Blue Bliss Comunicación, agencia integral de publicidad healthcare www.bluebliss.es

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Esther Polo Celda

eBusiness Manager Laboratorios Boiron

¿Cómo pueden los laboratorios ayudar a las farmacias en su transformación y alfabetización digital?

Las farmacias españolas han entendido que deben estar presentes en Internet. Por ese motivo durante los últimos dos años, el número de farmacias con presencia online ha crecido un 24%. Sin embargo, todavía les queda mucho camino por recorrer: no basta con tener una web, un blog y una página de Facebook para ser visible. Hay que saber cómo atraer potenciales clientes a estos canales, captar su atención y después fidelizarles.

os encontramos ante dos tipos de farmacias digitales: las denominadas “TOP” que han hecho de su presencia una nueva línea de negocio y el resto, quienes se encuentran arrancando. Las farmacias han trabajado desde siempre la visibilidad en el punto de venta y les ha ido bien. Ahora deben trasladar esta misma preocupación y estrategia a Internet. Los laboratorios hemos comenzado antes la transformación digital. Ello nos brinda la oportunidad y a la vez el deber de trasladar nuestro know-how a las farmacias. En BOIRON llevamos tres años asumiendo este compromiso. En el siguiente artículo compartimos algunos aprendizajes que hemos ido interiorizando por el camino. Desde mi posición como eBusiness Manager reconozco que una de las preguntas que me ha perseguido casi desde mi comienzo en el laboratorio fue: “¿Cómo podemos ayudar a las farmacias que ya han despegado en Internet y quieren diferenciarse mediante el desarrollo de la homeopatía a tener más visibilidad en este canal?”. Hoy, tres años después, puedo decir que me siento muy satisfecha por todo el camino recorrido. Pero aún más ilusionada por cuanto nos queda por andar junto a las que denominamos “Farmacias con H 2.0”. Aquellas boticas que tienen una web/blog, están presentes en Redes Sociales y apuestan por la homeopatía para fidelizar a sus clientes. Pero comencemos por el principio, porque los inicios ya se sabe que nunca son fáciles. En este artículo hago un recorrido de nuestra historia ante esta nueva realidad que atraviesan las farmacias. Un recorrido lleno de baches y aprendizajes, pero muy real. Y me gustaría hacerlo

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desde una posición sincera y transparente. La de una persona muy apasionada pero casi con un conocimiento limitado en farma que aterrizó en este sector con la ambición de no rendirse ante las primeras barreras y frenos habituales: “esto no se puede decir”, “esto no se puede hacer”, “esto no se puede regalar”, etc. Lo primero que hicimos fue analizar el sector, ¿cuántas tienen web? ¿Blog? ¿Página de Facebook? ¿Cuenta de twitter? o ¿Canal de YouTube? Estaba claro que teníamos que trazar un plan para llegar a disponer de estos insights. Otro aspecto a mejorar era la información disponible para farmacéuticos en el área profesional de Boiron.es en ese momento. Era escasa y poco intuitiva, además de un cajón de sastre. En ese contexto y para matar dos pájaros de un tiro creamos el Programa relacional “Farmacias con H” que tuvo como punto de encuentro digital el portal http://farmaciasconh.boiron.es/. Estructuramos esta plataforma en torno a tres ejes: información, formación y servicios de

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valor para la farmacia, todo ello pivotando sobre la homeopatía y con el objetivo de dotar al equipo de la farmacia de herramientas útiles para desarrollar la categoría homeopatía en su farmacia. Quien ha pasado por esto me entenderá: casi un año de trabajo, reuniones, recopilación de material, testers, validaciones eternas, plazos ajustados para salir a producción... Y por fin la plataforma vio la luz. Ahora tocaba enfrentarse a otro reto no menos duro: conseguir que los farmacéuticos reconocieran el valor del Programa, de la plataforma y se registraran en ella. Después de un año de rodaje conseguimos 2.500 farmacias y alrededor del 15% de ellas, al registrarse incluyó su dirección web, blog y dirección de página de Facebook o cuenta de twitter. Además, supimos “quién era quién”, aunque no todo fue tan fácil y automatizado: muchas de nuestras primeras “Farmacias con H 2.0” al completar esta información confundieron la dirección de su página web con la de Facebook; otras escribieron el nombre de la farmacia en vez de la dirección web, etc. Al final hubo que identificarlas manualmente y modificar esta información en su propia ficha de registro. Este tipo de detalles nos dejó pistas inequívocas del tipo de perfil “poco o nada alfabetizado digitalmente” al que nos íbamos a dirigir. Pero necesitábamos saber más sobre ellas, sus necesidades, sus carencias. Así que para avanzar al siguiente step y conocer qué servicios 2.0 íbamos ofrecer

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a estas farmacias, había que bajar al terreno y visitarlas en su hábitat natural: la botica. Es increíble la cantidad de información valiosa y de primera mano que uno llega a extraer de estas salidas y lo importante que sigue siendo hoy en día en un mundo digital, el trato personal: “we are not digital beings, we are physical animals”, a veces cuesta recordarlo. Algunas de las principales conclusiones a las que llegamos tras estos primeros encuentros fue que a día de hoy existen 2 polos totalmente separados de farmacéuticos digitales: una pequeña parte identificados como “Top”, que son referentes para el resto, y una gran masa de “beginners”, farmacias que están prácticamente empezando. Los TOP han profesionalizado su presencia digital de un modo tal que muchos laboratorios echan mano de su marca personal y expertise y cuentan con ellos para realizar diferentes tours formativos. Desde hace un tiempo, las compañías farmacéuticas que tienen como objetivo alfabetizar digitalmente a sus farmacias principiantes más allegadas, se están moviendo en este sentido. Personalmente, admiro la capacidad emprendedora de estos farmacéuticos blogueros y estratégicamente considero que son unos influencers magníficos para llegar al gran público a través de colaboraciones especiales o acciones promocionales a medida. Los encuentros one to one que he-

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mos mantenido con algunos de ellos han sido muy gratificantes porque realmente sientes que hablan y practican tu mismo lenguaje. En el otro extremo se encuentran la gran mayoría de farmacias. En general, no hay clase media en esto del 2.0 todavía. En estos casos, las principales barreras a las que las farmacias se enfrentan son su falta de conocimientos digitales, recursos internos disponibles y tiempo para dedicarle a estos nuevos canales. Sin embargo, tienen actitud, ilusión, quieren estar, aunque todavía no hayan percibido ningún valor real en todo ello. Mi consejo para todas ellas (el mismo que me apliqué yo) para avanzar de forma correcta pasará por dar pequeños pasos pero con orden. Es un error tratar de abarcar mucho desde el principio. En este sentido, y sigo todavía en el 2014-2015 la principal demanda de material digital que nos hacían las farmacias, canalizadas a través del delegado, eran imágenes de producto, logotipos o fotografías generales sobre gránulos y tubos de homeopatía. En el pasado, estas peticiones se atendían por email de una a una. Cuando tuvimos la plataforma Farmacias con H, creamos una galería para que éstos se las descargarán desde ahí. Nos movíamos todavía en terreno de básicos, pero ese año conseguimos dar el salto. Creamos lo que acuñamos como “Servicio editorial de homeopatía” dirigido a todas aquellas Farmacias que pertenecían a nuestro programa y tenían web/blog o redes sociales. Este servicio supuso para nosotros un antes y un después. Tanto en “valor percibido” por las farmacias 2.0 como por los recursos internos que a partir de ese momento tuvimos que dedicar a su gestión. Sin embargo, otra vez valió la pena y mucho. Sobre todo porque las farmacias acogieron este servicio con mucho entusiasmo. Un material que les permite actualizar más o menos a menudo las redes sociales o blogs. En 2015, 445 farmacias se suscribieron a este servicio. Un 10% hizo un uso muy activo de él, lo que generó más de 300 publicaciones relacionadas con la homeopatía en sus soportes. ¿Qué consiguieron al final las farmacias que se hicieron eco de estos contenidos? Visibilidad en internet como farmacias especializadas en homeopatía. En mi opinión, las farmacias están muy concienciadas y son grandes especialistas, porque lo llevan haciendo desde antiguo, en trabajar la visibilidad de sus productos y

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categorías en el punto de venta a través de lineales, tótems, ficticios, corners, vinilos etc… pero se encuentran perdidas a la hora de trasladar esa misma visibilidad en Internet. Llegados a este punto de la historia, habrá quien se pregunte: ¿realmente es importante trabajar la visibilidad en Internet? Os daré algunos datos para que cada cual extraiga su propia conclusión. Diferentes estudios demuestran que la Red se ha convertido en el primer canal de información y consulta del paciente sobre asuntos relacionados con la salud. De hecho, entre el 40 y el 60% utiliza internet para buscar información en salud incluso antes de acudir a la consulta médica. El caso concreto de la homeopatía no es diferente: en 2014 “qué es la homeopatía” fue la tercera búsqueda más realizada en Google por los usuarios que preguntaban “qué es…”. Mensualmente recibe a través de este buscador alrededor de 31.500 búsquedas y según el estudio “Percepciones sobre Salud y Homeopatía en la población española” de BOIRON, el 28% de los usuarios que llega a conocer la homeopatía lo hace a través de Internet. Aunque todavía hay farmacias que no ven el beneficio de estar presentes en Internet, en mi opinión ahora mismo su freno es otro. Durante los últimos dos años, las farmacias han entendido que los usuarios pueden llamar a sus puertas a través de Internet y las Redes Sociales (por ello se han lanzado). Saben que deben estar localizables, ofreciéndoles el mismo consejo farmacéutico que prestan desde detrás del mostrador. Sin embargo, su mayor dificultad sigue siendo conseguir que estos usuarios lleguen a encontrar sus webs corporativas, sus blogs o comiencen a seguirles en su página de Facebook. Su problema es que no saben cómo atraer tráfico a sus canales, no saben hacerse visibles. Les falta dirección a la hora de saber integrar las diferentes acciones que realizan a través de canales online y offline bajo una estrategia de comunicación y visibilidad única y global. Hemos llegado a esta conclusión después de dos años de andadura con Farmacias con H, muchos encuentros personales, encuestas de satisfacción para testear nuevos servicios 2.0, pequeños grupos de trabajo y también después de colaborar con la empresa tecnológica Evolufarma en la elaboración del II Estudio de Mercado sobre la Presencia Digital de la Farmacia en España que se presentará en breve. Los laboratorios necesitamos conocer en profundidad primero la realidad de la farmacia española en el entorno digital, para seguir ofreciéndoles nuevas soluciones y servicios 2.0 prácticos y muy alineados con sus objetivos de negocio. Nuestro compromiso es ayudarlas a dar otro pasito más, servirles de brújula para saber cómo trabajar la visibilidad de la categoría homeopatía en internet desde un enfoque multicanal y con sencillos consejos para poner en práctica. Está claro que lo digital no es una moda. Nos encontramos frente a un cambio radical en la forma en la que nos comunicamos, una transformación global en donde las farmacias también tienen mucho que decir. En este contexto, el reto de los laboratorios pasará por seguir tendiendo la mano a este colectivo tanto en su alfabetización digital como en el desarrollo de nuevas herramientas y servicios 2.0 que les permitan maximizar su visibilidad online. Esta vida consiste en adaptarse y volver a adaptarse, pero con un poco de ayuda y trabajando en equipo, todo es más fácil.

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Marcos Detry y Anna Perlas

La reinvención de los Libros Médicos con las tecnologías actuales

ec-europe

El avance de la tecnología y la extensión del uso de los dispositivos móviles han instaurado un nuevo modo de presentar la información; ahora, se exige tenerla a nuestro alcance de forma inmediata y en cualquier lugar. Los servicios que no se adaptan a este nuevo entorno informático, cada vez corren más el riesgo de quedarse obsoletos por no cumplir con requisitos que, en estos días, ya se consideran básicos. En esta línea y con la idea de seguir ofreciendo aquello que el médico pide, ha surgido una modernización de los antiguos formatos impresos a una adaptación a la era digital.

ste cambio no ha sido reciente, ya son conocidos los formatos PDF, diapositivas y documentos de texto, que son capaces de contener gran cantidad de información escrita en nuestras pantallas. Estos formatos son prácticos en un ordenador, sin embargo, al trasladar estos archivos a teléfonos móviles o las tabletas, dispositivos con pantalla más pequeña y táctil, no son del todo bien soportados siendo fastidiosos su manejo y lectura. Con el objetivo de solventar este inconveniente, se han desarrollado nuevos proyectos que han conseguido innovar y convertir el antiguo tratado médico o conjunto de tomos, cuyo peso en ocasiones resultaba insostenible, en una herramienta digital que ha adaptado y mejorado la presentación de todo este volumen de información. Claros ejemplos de soporte que pueden contener libros de texto electrónicos e interactivos son Kno, FlexBook, Inkling y Medical WebApp. Seguidamente se verán dos de estos ejemplos con más profundidad.

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INKLING Y MEDICAL WEBAPP Inkling elabora eBooks interactivos diseñados para facilitar el estudio de cualquier temática. Utiliza tecnologías que proveen adaptabilidad y educación personalizada y ofrece soluciones a estudiantes, profe-

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sores y otros profesionales. Puede descargarse su aplicación desde cualquier dispositivo y acceder a los títulos que se hayan comprado. La Medical WebApp es una plataforma diseñada para visualizar manuales y libros médicos de manera interactiva y con acceso a recursos (ilustraciones, algoritmos, tablas y vídeos) especialmente útiles para los profesionales de la salud y que puede ser usada en su labor profesional diaria. Sus libros están disponibles a través de una url y pueden consultarse mediante un registro que requiere código de acceso.

Elementos comunes Estas herramientas no solamente son multiplataforma, es decir, que se puede navegar a través de su contenido desde cualquier tipo de dispositivo cómodamente gracias a que el texto se adapta a cualquier tamaño de pantalla, sino que también presentan algunas diferencias sustanciales respecto al libro físico habitual que las hacen más útiles y prácticas que el modelo clásico: 1.

El acceso al contenido, desde cualquier teléfono, tableta u ordenador, se consigue con un click, alcanzándose cientos de páginas que pueden llevarse en el bolsillo. Esto se traduce en una mayor comodidad y rapidez para el usuario ya que su consulta puede ser realizada en cualquier momento y en cualquier lugar. Uno de los atractivos más prácticos es la herramienta búsqueda (figura 1). Ésta ahorrará ejecutar los tradicionales pasos de buscar en el índice el capítulo, alcanzar luego el

Figura 1. B. Resultados de la búsqueda de la palabra “pulmón” en el Manual de ecografía en urgencias y emergencias de la Sociedad Española de Medicina de Urgencias y Emergencias (SEMES) editado por ec-europe con tecnología Medical WebApp. En la barra superior permite elegir el tipo de recurso, al estilo Google, en el que se ha encontrado el concepto. Si se elige un texto del capítulo, dentro de éste, la palabra aparecerá resaltada.

Figura 1. A. Resultados de la búsqueda de la palabra “obesity” en el Sleisenger and Fordtran’s Gastrointestinal and Liver Disease editado por Elsevier con tecnología Inkling. A la izquierda se muestran los resultados por capítulo de dicha palabra y, a la derecha, la misma resaltada en el texto del capítulo.

volumen y la página en cuestión y empezar a leer hasta encontrar el párrafo con la información deseada o, de no ser así, volver a empezar de nuevo la búsqueda hasta dar con ella. Todo esto queda resuelto tecleando unas palabras, el buscador mostrará los varios resultados donde aparece mencionado el término buscado con su contexto y título del capítulo que lo contiene, ayudando así a acertar con el resultado que más se acerque a la respuesta deseada. Además de las imágenes, gráficas y tablas que ya se encuentran en el formato impreso, este nuevo formato permite incorporar estos recursos en cantidades más abundantes, ya que el volumen de información no es un límite para su publicación. Asimismo, pueden incorporarse vídeos que enriquecen y complementan a la perfección explicaciones tan complejas de visualizar y describir como las cirugías, por ejemplo. Parte de estos recursos no necesitan conexión a internet para ser estudiados. Si antes de entrar en el quirófano se necesita realizar una consulta rápida pero no existe cobertura, es posible acceder igualmente a una parte del contenido. Ambos formatos impreso y digital acompañan el texto con su bibliografía correspondiente al final del capítulo. Sin embargo, solo en el digital se incluyen los enlaces directos al abstract de los artículos científicos en Pubmed que avalan la información expuesta. En el momento que se imprime un libro, a éste se le pone una fecha de caducidad, ya que se siguen haciendo

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Ejemplo tomado del Sleisenger and Fordtran’s Gastrointestinal and Liver Disease editado por Elsevier con tecnología Inkling. Figura 2. A. Inkling presenta hipervínculos en el texto a los recursos del mismo y a otros capítulos, para agilizar la consulta. También permite agregar notas, subrayar el texto y marcar como favorito sus contenidos, todas las personalizaciones a la obra se pueden visualizar en el notebook.

avances y nuevos descubrimientos en todos los campos. Una de las principales ventajas de dejar atrás el papel es la posibilidad de modificar el contenido que está en estas plataformas online. Con esto se logra mantener el material siempre actualizado, haciendo de esta nueva versión, una herramienta viva.

Elementos distintivos Aunque ambas comparten los mismos principios, que ya superan con creces las opciones disponibles en un volumen impreso, cada una tiene sus características propias que las hace más útiles según su empleo. Inkling: el eBook interactivo Inkling abarca toda una librería de obras que puedes tener a tu disposición comprándolas a través de las tiendas online. Sus eBooks se organizan en un índice desglosado por capítulos y subapartados que permite una navegación rápida, pasando de un apartado a otro fluídamente y con enlaces a las referencias y a otros capítulos en el mismo texto que se está consultando, facilitando así la agilidad de la navegación. Los libros cuentan con un acceso rápido a un glosario, es decir, un listado del vocabulario o términos de la obra con sus definiciones, que puede estar habilitado o no según la obra. Otras herramientas útiles que ofrece es la posibilidad de subrayar el texto y añadir notas en figuras, apartados del capítulo o en cualquier selección de texto, que pueden ser tanto públicas como privadas. También permite marcar capítulos, subcapítulos y figuras como favorito que quedarán

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Figura 2. B. Con Inkling las imágenes pueden ampliarse para verse en detalle, se pueden marcar como favoritas y añadir anotaciones que quedarán registradas en el notebook.

registrados en el Notebook del libro, ordenado por fecha, para cuando se quiera encontrar rápidamente en una consulta posterior de la obra. Todas estas ediciones pueden ser modificadas y eliminadas (figura 2). Medical WebApp: la plataforma médica Por otro lado, la Medical WebApp tiene sus propias características que la diferencian. El texto de los manuales o libros médicos publicados pueden tener enlaces externos a calculadoras médicas para la aplicación rápida de fórmulas de interés. Esta plataforma también proporciona una herramienta de edición básica para las imágenes, algoritmos, tablas, etc. que permite posteriormente guardar el recurso modificado en el dispositivo (figura 3 A). No solo permite la descarga de los recursos editados, sino que una de las principales diferencias con Inkling es que la Medical WebApp ofrece la posibilidad de descargar en PDF el contenido de cada capítulo, tanto el texto completo de éste, como las figuras y tablas por separado. Otra característica relevante de esta plataforma, que convierte la Medical WebApp en una herramienta especialmente práctica para médicos españoles, es el convenio con la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS). Una obra editada con esta tecnología tendrá todos los fármacos mencionados vinculados con la información del vademécum de la AEMPS que se mostrará en una pestaña al hacer click sobre él (figura 3 B). Esta descripción permanecerá siempre actualizada puesto que cada cambio que se incorpore al vademécum, también se verá reflejado en la obra.

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CONCLUSIONES

Figura 3. A. Herramienta de edición básica de imágenes disponible en la Medical WebApp. La barra izquierda permite modificar la imagen con los recursos presentes y, en la barra derecha, permite descargar la imagen una vez editada. Ejemplo tomado del Libro del Residente de Urología de la Asociación Española de Urología (AEU) editado por ec-europe con tecnología Medical WebApp.

Figura 3. B. Información del fármaco “metformina” mencionado en el Manual de Endocrinología y Nutrición de la Sociedad Española de Endocrinología y Nutrición (SEEN) editado por ec-europe con tecnología Medical WebApp. En la pestaña se muestra la fórmula química del fármaco, su código ATC y los diferentes medicamentos comercializados con este principio activo, información extraída del vademécum de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS).

Estas plataformas son una demostración de adaptación al nuevo entorno donde los dispositivos móviles son el medio actual de transmisión de información. No solo consiguen plasmar el mismo contenido que hasta ahora solamente podía adquirirse en formato físico, sino que han mejorado su modo de utilización, han añadido herramientas dinámicas y útiles que aceleran la consulta de todos los temas y explotan sus recursos desde perspectivas hasta ahora inéditas para un mayor provecho de toda su capacidad. Desde un punto de vista médico, pone al alcance opciones prácticas para el sector sanitario como son vídeos de técnicas de diagnóstico por imagen o cirugías, calculadoras médicas y algoritmos e imágenes útiles para el doctor, todo esto englobado en una sola herramienta, aumentando así la comodidad y la facilidad de su uso. Aunque ya están en funcionamiento y su empleo está ampliamente extendido es seguro que, no solo el contenido será el

que se mantenga cambiante y actualizado, sino que este tipo de herramientas irán evolucionando a medida que se descubran y se reclamen nuevas formas de utilizar y explorar su contenido, consiguiendo así que sean el nuevo formato de edición de libros de los tiempos actuales y los venideros.

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Alberto Gómez Pérez.

Senior Manager Digital Life Sciences en Accenture. Director y Tutor del PS. Healthcare Digital Marketing en ICEMD/ ESIC Business & Marketing School

Formación - Escuelas de Negocio: Formación Médica Continuada como herramienta de Marketing

La información médica se produce y renueva continuamente. El profesional, sanitario además de tener acceso a ella, debe ser capaz de hacer seguimiento de las actualizaciones y no puede perder el tren de la formación, mucho menos en un sector tan tecnológico y de alto riesgo como es la salud y la sanidad.

i tenemos en cuenta que los conocimientos médicos se duplican cada 6 años con nuevos procedimientos médicos emergiendo a diario debido a la gran capacidad de investigación, cada vez es más difícil mantenerse actualizado adecuadamente. Por tanto el profesional sanitario debe disponer de herramientas que le ayuden a gestionar dicha actualización de una manera metodológica. Tras finalizar sus estudios de grado y especialización, el profesional sanitario debe continuar con un proceso de enseñanza y aprendizaje activo de forma permanente denominado formación médica continuada (FMC). Este proceso está destinado a actualizar y mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes ante la evolución científica y tecnológica, y las demandas y necesidades tanto sociales como del propio sistema sanitario. La gestión de talento, la gestión del conocimiento y los planes formativos por itinerarios versátiles son hoy imprescindibles. La formación médica continuada claramente es una de las necesidades más importantes y, por tanto, es uno de los elementos clave en la relación de la industria farmacéutica y los profesionales sanitarios. Supone el servicio de mayor valor añadido en la relación de la industria farmacéutica y es utilizado desde hace mucho tiempo como herramienta de marketing. La oferta formativa que la industria ha venido desarrollando durante años como FMC ha sido dirigida al profesional sanitario con gran calidad y grandes inversiones, incluyendo este servicio como una estrategia clave en sus planes de marketing. Fundamentalmente responde a la necesidad del profesional de estar al día en los avances científicos en una especialidad o pa-

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tología en concreto: técnicas de diagnóstico, nuevas disciplinas, nuevas enfermedades, nuevas terapias... Y son muchos los laboratorios que ofrecen programas formativos por área terapéutica. Por otro lado la FMC se dirige a la formación en habilidades profesionales no vinculadas a la patología y, por tanto, no médicas, pero que son muy necesarias en su día a día. En la evolución del marketing farmacéutico la FMC pasa de estar puramente centrada en los productos y en las marcas que comercializa junto con las patologías concretas (Marketing Product Centric), a estar cada vez más centrada en el cliente (Marketing Customer Centric), con un enfoque mucho mayor en las necesidades del cliente a cubrir y ofreciendo un valor añadido más allá del producto. La FMC ha sido vehiculizada durante años por la visita médica, canal más importante en la relación con el cliente, ofreciendo y presentando los servicios de forma presencial. Basada en tácticas como el patrocinio de asistentes a congresos nacionales e internacionales, stands o simposios en congresos nacionales, y en la organización de grandes reuniones. Estas actividades han sido gestionadas con un alto coste, relacionado con la calidad por la autoría de expertos en la materia, investigadores y científicos profesionales acreditados, además de

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La formación médica continuada claramente es una de las necesidades más importantes y, por tanto, es uno de los elementos clave en la relación de la industria farmacéutica y los profesionales sanitarios. los costes por patrocinios avalados por sociedades científicas. Y, cómo no, por la elaboración del formato y soporte de los contenidos, materiales, y logística cuando éstas han sido presenciales de forma tradicional.

Nuevo paradigma tecnológico En un entorno tan cambiante, al igual que ha pasado en otros sectores, la digitalización y la nuevas tecnologías han provocado un gran cambio en este modelo de colaboración. Y se produce un gran cambio desde el desarrollo de programas tradicionales impartidos presencialmente por expertos y con contenidos fijados de antemano, hasta disponer de una oferta más amplia de educación multicanal con entornos virtuales, en los que se desarrollan contenidos formativos basados en tecnologías 2.0, en los que son los profesionales los que pueden desarrollar el contenido en internet, contando con la interacción con otros colegas profesionales sanitarios. La FMC cada vez más es una combinación de formatos y nuevas tecnologías digitales, donde el contenido se adapta a distintos formatos multicanal incluyendo la movilidad, llegando de una manera personalizada a los clientes. Esto hace mucho más eficiente el proceso formativo, pudiendo llegar al cliente adecuado en el momento adecuado y por el canal adecuado. Esta combinación de formatos y canales ha llevado a la industria a ir construyendo programas de FMC Blended hacia un modelo más coste-eficiente que elimina barreras de ubicación y disponibilidad. Ello permite desarrollar los eventos formativos a través de múltiples canales, dirigiéndose a un grupo profesional en diferentes ubicaciones, mejorando la interacción con el experto que desarrolla el contenido mediante herramientas digitales, como audio, chat, redes sociales, etc., que permite interactuar con el profesional sanitario sin importar el dispositivo. Estas características hacen que sea un formato que comienza a imponerse actualmente, debido a la gran capacidad que ofrece para poder programar/realizar/seguir eventos de interés para el profesional sanitario/paciente de forma ágil, y desde la ubicación donde se encuentre. Los formatos más utilizados son las Videoconferencias (Hangout, Skype, Adobe Connect; Webcast como Gotomeeting, o Webex, y reuniones interactivas). La industria farmacéutica utiliza la FMC en sus planes de marketing utilizando como herramientas los webcast con líderes

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internacionales, retransmisiones de cirugías en directo online por streaming, o con reuniones en las que participan formadores en diferentes sedes, reduciendo los costes logísticos. Programas de videoconferencias interactivas que hacen posible que el número de profesionales que puede participar sea mucho mayor que si se realizara de forma presencial, simuladores on line que sirven de reclamo para atraer tráfico a los portales promocionales, casos clínicos interactivos o estrategias de gamificación para mejorar el engagement a los cursos… todos los avances al alcance se usan en este ámbito. Estas herramientas permiten llevar a cabo la inscripción/invitación, seguimiento, análisis posterior e interacción durante el evento de forma ágil, permitiendo incluso la grabación del mismo para su difusión/publicación posterior, y se vinculan directamente con el CRM para gestionar adecuadamente el engagement del cliente y la empresa. Las nuevas tecnologías de la comunicación permiten desarrollar una plataforma de formación online en un entorno propicio para el reciclaje continuo del profesional. Y el alto grado de interactividad que proporciona internet hace posible el control de la información por parte del usuario y una mayor fluidez y actualización de los contenidos.

El futuro es de la gamificación La tendencia más importante y exitosa en FMC para los próximos años es incorporar las técnicas de gamification en el entorno digital basada en mecánicas de juego en entornos no lúdicos, de forma que se fomenta la participación y los comportamientos de los usuarios que participan en dicho entorno digital. En estas técnicas se incorporan elementos que se utilizan en los juegos como puntos, rankings, avatares, etc., fomentando los comportamientos deseados, desarrollo de habilidades o resolviendo problemas de uso o participación en sistemas digitales. Según Gartner en 2015 el 50% de las compañías en general ha utilizado la gamification en procesos de innovación. Y en 2017 el 50% de las principales organizaciones mundiales utilizará esta metodología en procesos de elearning y recruiting. Como conclusión la industria farmacéutica, cada vez más enfocada en el cliente, seguirá incluyendo dentro de sus planes de marketing la FMC como servicios que darán valor añadido al profesional sanitario más allá de la patología y del producto, de una manera más coste-eficiente mediante herramientas digitales. Una e-FMC con foco cada vez más en la movilidad, haciendo

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de la formación un proceso más ubicuo, contando no solo con expertos en medicina, líderes científicos y sociedades científicas, sino con Escuelas de Negocios que ofrecen un valor añadido de expertos en habilidades. Se utilizarán plataformas multicanal y multidispositivo, eliminando barreras de acceso, de ubicación y de disponibilidad. Además se tenderá a utilizar plataformas cada vez más 2.0 y con procesos de gamification. Pero no debemos olvidar que aunque se utilice un entorno digital con distintos formatos en entornos ya sean en plataformas de e-learning, Apps, webs de formación o presenciales, debemos tener siempre claros los objetivos que quieren conseguir y los comportamientos en los que queremos incidir para conseguir dichos objetivos. Además deberemos monitorizar contínuamente y explorar las motivaciones que pueden ayudar al usuario a realizar las acciones o comportamientos que buscamos, y seguir identificando las mejores mecánicas para llegar a los objetivos midiendo los resultados. Los responsables de marketing de la industria farmacéutica deben contar con expertos para el desarrollo de los programas de FMC no solo en la generación de los contenidos, sino también en que de una manera integral y multicanal sean capaces de utilizar las herramientas adecuadas en las plataformas más coste-eficientes, gestionando las acreditaciones y diplomas, identificando los formatos adecuados para su realización, definiendo el soporte oportuno para el usuario de una manera personalizada con independencia del dispositivo, y que gestione tanto el enrollment de los asistentes con las segmentaciones adecuadas, como el marketing para el lanzamiento del propio programa, incluyendo en este apartado la monitorización y seguimiento de éste.

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Federico Rodrigo Vázquez CEO icon Digital Solutions

El canal digital como parte fundamental de una comercialización multi-canal de éxito

E-detailing, internet, la web, hay muchas maneras de referirse a la utilización de las nuevas tecnologías como canal de comunicación entre las personas. Podríamos decir que el conjunto de herramientas que nos permiten comunicarnos con otra persona por medios electrónicos, forman el denominado canal digital y que cuando nos referimos a la comunicación por medios electrónicos realizada por la industria farmacéutica con su target médico, entonces lo solemos denominar e-detailing.

o relevante de este canal es cómo ha cambiado los hábitos de comunicación e información de las personas en los últimos años, hasta el punto que para determinadas generaciones, los llamados nativos digitales, es prácticamente el único canal que utilizan y además, de manera muy intensa. Por tanto, si lo analizamos desde el punto de vista del marketing en la industria farmacéutica, no cabe duda que a día de hoy es un canal totalmente indispensable en cualquier estrategia de comercialización, y lo mas importante, cada vez será más relevante, por lo que todo lo que vayamos aprendiendo en su utilización, redundará en una mayor eficacia y retorno en el medio plazo. Entonces, ¿es un canal útil para la comercialización de productos farmacéuticos? Para responder a esta pregunta hay que hacer el siguiente razonamiento: ¿Quién es el target objetivo de mi producto o de mi campaña?. Factores como la edad, la profesión, el área geográfica, el nivel cultural, pueden condicionar el uso que debemos de dar a este canal

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y qué selección de herramientas pueden ser las más efectivas. Y el target, ¿está en este canal? Aquí habrá que analizar entre otras cosas, si el target habitualmente utiliza el e-mail, si tiene un simple móvil o un Smartphone, si dispone de conexión libre a internet, etc. Si las respuestas son afirmativas, que en general lo son, entonces podemos concluir que el target sí está en el canal digital, por tanto podremos llegar a él de manera eficaz. Pero en el canal digital hay múltiples herramientas, por lo que tendremos que analizar cuáles son las más efectivas para alcanzar al target objetivo. Algunas de las herramientas más efectivas del canal digital son el e-mail, el SMS, y las Apps móviles. En función del target, del producto a promocionar o de los objetivos de la campaña, podremos utilizar una de ellas o una combinación de varias. Un caso desarrollado por icon Digital Solutions para incentivar a dependientes de farmacia, la mayoría de zonas rurales y por tanto difíciles de visitar, consistió en definir un plan para incremen-

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tar la venta de determinados productos basado en el canal digital, pero ¿cuál fue la herramienta utilizada? Nuestra plataforma digital de incentivos para farmacias cuenta con varias herramientas.

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e-mail: se envía información sobre la plataforma de incentivos, cómo funciona y cómo acceder a ella, campañas, alertas y otras comunicaciones. SMS: se envía el acceso a la App, alertas y otras comunicaciones. App: dispone de una zona privada con las campañas en curso, los incentivos y los logros alcanzados en función de las unidades vendidas y la funcionalidad de canje. Web: con la misma funcionalidad que la App.

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Finalmente se decidió la utilización de campañas basadas exclusivamente en comunicaciones SMS, dado que todos los dependientes disponían de teléfono móvil pero pocos de Smartphone y acceso a internet. Los incentivos (tarjetas regalo) se canjeaban automáticamente al alcanzar determinadas cifras de ventas, eliminando la necesidad de que el dependiente tuviera que canjear sus puntos por incentivos de manera manual, desde la web o la App. Basándonos en una experiencia de más de 15 años utilizando las nuevas tecnologías para ayudar a decenas de empresas a mejorar su procesos, incluídos sus procesos comerciales, en icon Digital Solutions tenemos claro que el canal digital aporta inmensas ventajas, especialmente en la estrategia de comercialización. Las principales podrían ser:

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Medición: En el canal digital todo se puede medir y lo mejor es que se puede medir en tiempo real. El día siguiente al envío de un e-mail masivo ya sabemos si debemos cambiar la bbdd, la creatividad o la hora de envío. Corrección: La medición nos permite corregir, desde las fuentes de bbdd hasta la redacción de la comunicación, y por tanto, mejorar los resultados. Si además la corrección es en tiempo real, la corrección es casi inmediata y por tanto podremos desarrollar un proceso de mejora continua. Optimización: Las correcciones nos darán nuevos datos que a su vez nos darán nuevas correcciones, incluso podremos realizar campañas de prueba sin miedo a que supongan una merma significativa del presupuesto. ROI: Finalmente iremos obteniendo resultados; e-mails abiertos, e-mails clicados, captura de datos, en landing page, llamadas inbound, pero cada día seremos capaces de obtener un poco más por cada euro invertido, es decir, día a día incrementaremos el ROI de manera sustancial.

Podemos añadir una ventaja del canal digital que no deja de ser la consecuencia de todas las anteriores, la coste-efectividad, es decir, obtener más por menos. De nuevo, en un caso desarrollado por Icon Digital Solutions en EEUU, utilizando campañas de e-mailing masivo a odontólogos, obtenemos los siguientes datos de envíos a dos diferentes bbdd.

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Gracias a los smartphones, disponemos de internet 24/7 allá donde estemos y por tanto, mantenemos una sesión continua de conexión y comunicación, ¿podemos aprovechar esto?, la respuesta es sí. Diseñando aplicaciones móviles de valor añadido para el target, podremos disponer de esta ventana de comunicación siempre abierta y así impactar a dicho target en el momento y lugar adecuado.

Bbdd 1

Bbdd 2

La bbdd 1, pese a ser de un proveedor menos confiable, tuvo un coste 10 veces inferior a la bbdd 2 obteniéndose unos resultados muy superiores. Una vez corregida la fuente de bbdd, la campaña se mantuvo en unos niveles de tasa respuesta, impactos, captura de leads y llamadas inbound, mucho mayores por cada euro invertido, maximizando el ROI de la acción. Uno de los grandes cambios en nuestros hábitos diarios ha sido la irrupción de los dispositivos móviles, y en especial los Smartphone. Gracias a ellos, disponemos de internet 24/7 allá donde estemos y por tanto, mantenemos una sesión continua de conexión y comunicación, ¿podemos aprovechar esto?, la respuesta es sí. Diseñando aplicaciones móviles de valor añadido para el target, po-

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dremos disponer de esta ventana de comunicación siempre abierta y así impactar a dicho target en el momento y lugar adecuado. Pero esto no es siempre fácil, la clave está en la capacidad que pueda tener una App de generar valor al target, lo que se denomina engagement efectivo, consiguiendo mantener una relación con el target fiable y a largo plazo. El equipo de contenidos de icon Digital Solutions trabaja en crear Apps con juegos para el paciente, formación o herramientas como calculadoras médicas, ofreciendo aplicaciones útiles, siempre en el bolsillo del profesional médico, a cambio poder comunicarle las ventajas y novedades sobre productos o contestar sencillas encuestas, generando una exitosa y duradera relación win-win con el target. En resumen, la digitalización de nuestros hábitos como pacientes, la digitalización de los hábitos de los profesionales médicos, y la rápida evolución y aparición de nuevas tecnologías y por tanto una vez más, de nuevos hábitos, hacen crucial el desarrollar estrategias de comercialización basadas en el canal digital, por su efectividad y por la imperiosa necesidad de aprender a obtener mejores resultados de un canal de alto ROI y en evolución continua. Federico Rodrigo Vázquez es el CEO de icon Digital Solutions, la división de icon Group especializada en soluciones digitales para empresas del sector salud. Es licenciado en C.C. Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid y cuenta con más de 15 años de experiencia en el campo del marketing online, la comunicación digital y la creación de startups tecnológicas.

GUÍA DE

PROVEEDORES

2016 Ficha básica

40€

Su empresa saldrá publicada con su logo durante todo el año 2016 en todas las áreas de actividad solicitadas.

La edición digital de PMFARMA en España tiene una media de 350.000 visitas mensuales de profesionales interesados en el sector farma.

Ficha PREMIUM Su empresa aparecerá destacada con su logo durante todo el año 2016 en todas las áreas de actividad solicitadas, así como información detallada de la firma como: contacto en redes sociales, amplia descripción de sus servicios, foto y contacto de los ejecutivos que la conforman, notas de prensa, listado de clientes, vídeo corporativo...

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Inclusión del nombre de la empresa, dirección, teléfono de contacto y página web. Su inclusión es por orden alfabético, e incluye los tags asociados a las áreas de actividad en las que es especialista la compañía.

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José Antonio Alguacil Responsable de Inconformismo Ilusion Labs. @ciberfefo

Los ecosistemas digitales parecen habernos hecho olvidar los grandes principios del Marketing a la hora de planificar. Se prima la táctica vs la estrategia, el corto plazo frente a una relación duradera con un cliente. Se planifica ciclo a ciclo o, en el mejor de los casos, a un año visto. No podemos confundir la inmediatez de la era digital con los resultados, estos sólo se consiguen sabiendo de dónde se viene y a dónde se va. En un mundo donde las TIC son la base de trabajo hay que replantear cómo alcanzar resultados medibles.

esulta agotador. La función de cualquiera que se dedique al marketing o publicidad en salud se ha complicado de manera dramática en los últimos años. Ya no sólo hay que tener un grado muy alto de conocimientos en Marketing y ventas, el mercado en el que te mueves o los condicionantes que lo alteran, también hay que manejarse perfectamente en el entorno en el que está tu marca: su composición, mecánica, dinámicas de adherencia, competidores, los me too, sus prescriptores, recomendadores… Ahora también resulta esencial conocer a la perfección la interacción de tu marca con la tecnología. Primero fue la web 2.0, luego las redes sociales, después el marketing de contenidos, luego internet of the things y ahora le llega el turno al big data. Sin embargo, me pregunto: ¿estamos ante una verdadera adopción de las tecnologías o representan una función estética? La respuesta solo la tiene un factor: resultados.

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Cuando imparto alguna clase o hablo en conferencias sobre el tema, siempre me aborda la misma sensación: somos yunkies de lo nuevo, poco importa la utilidad práctica cuando hablamos de una novedad, lo necesitamos y nos lanzamos al vacío sin ver que de ese modo estamos abocados a darnos un terrible hostión. La falta de resultados en las estrategias de marketing basadas en la interacción tecnológica es el talón de Aquiles de la industria. ¿Es la tecnología una burbuja? No. El problema no reside en el coche, sino en el conductor. Pongo en duda la adopción tecnológica, no porque no haya inversión o interés al respecto, sino más bien por cómo se está realizando. Estamos confundiendo la estrategia con la táctica, el largo plazo con el corto. Se pone tanto hincapié en innovar a la hora de interactuar con nuestros clientes que ponemos delante el formato antes que el objetivo. En algunos casos parece más una carrera para abrir nuevas vías que para completar las abiertas.

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A la hora de establecer un canal de interacción con un target, tenemos que tomar conciencia de lo que hacemos: establecer un compromiso. Un compromiso con el valor, con la mejora, con la evolución y con los intereses que inicialmente ha demostrado tu público (y por los cuales interactuarán con nuestro proyecto). Podemos verlo de muchas maneras, pero cuando se viola algunas de estas premisas, el proyecto nacerá muerto o morirá en el camino. Es esencial antes de plantear un plan táctico, definir qué objetivos estratégicos queremos alcanzar a largo plazo. De ningún modo podemos plantearnos escenarios primarios como crecer en tiempo, seguidores, visitas o en conversiones… Estos datos sólo representan clientes o usuarios potenciales que pueden estar dispuestos a compartir tus valores de marca con otros. Estos valores compartidos importan solamente si los que los comparten tienen un volumen considerable de seguidores. Y estos seguidores sólo importan si están dentro de tu rango demográfico de cliente/usuario. O lo que es lo mismo, seguimos matando moscas a cañonazos. Si seguimos planteando objetivos sencillos, alcanzaremos metas sencillas y éstas no hacen más que entorpecer el crecimiento de la marca. ¿Cómo planificar entonces unos nuevos objetivos más ambiciosos? Aquí está la buena noticia: en este sentido, las técnicas de Marketing no han evolucionado demasiado en los últimos 100 años. Afortunadamente, los medios cambian pero las normas para la buena creatividad no. Recomiendo leer siempre clásicos como: Delirios populares extraordinarios y la locura de masas (Charles Mackay, 1841), Publicidad científica (Claude Hopkins, 1923), Confesiones de un publicitario (Ogilvy, 1963), Posicionamiento. La batalla por tu mente (Al Ries/Jack Trout, 1981) o Introducción al Marketing (Phillip Kotler, 1996). Lo que vamos a encontrar es la gran respuesta a todas nuestras preguntas: los formatos cambian, los mensajes se adaptan y ambos están donde las personas los viven. De acuerdo, este resumen no deja de ser bastante simplista, pero lo cierto es que veremos que los problemas que hoy nos ahogan

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ya nos ahogaban hace años. La diferencia radica que ahora parece que hay expertos en comunicación según qué medios. Lo cierto es que lo único que hemos ganado con respecto al Marketing y la publicidad de hace 100 años son dos cosas: datos e interacción. Aprovechemos, pues, dichas bases para realizar un plan que no se base en los próximos 4 ciclos de venta, sino más bien en los 4 próximos años de relación de nuestros clientes con nuestra marca.

Definir objetivos Si no sabemos lo que para nosotros es un éxito, es muy complicado alcanzarlo. Al hablar de objetivo, me refiero a algo que necesitamos alcanzar o mejoras que hay que realizar, es decir, algo que NO tenemos y que podemos obtener, centrado siempre en impulsar las ventas o reducir costes, aportando valor al usuario. Hoy en día todas las marcas tienen objetivos, pero muy pocas utilizan métricas digitales para fijarlos y mucho menos plantean deadlines. Quizás todo esto se entienda mejor cambiando la perspectiva: aconsejo plantear el plan de marketing más como un negocio que como una función necesaria. De este modo podemos entender más claramente que todo el esfuerzo invertido en él necesita ser revertido de diferentes modos a corto y a largo plazo. La mayoría de las marcas evalúa a sus agencias de modo subjetivo, o bien por factores imprecisos como el precio de un formato, en vez de hacerlo por los resultados que han obtenido. ¿Por qué? Plantear objetivos tangibles requiere de una transparencia por parte de la marca y de una mayor exigencia por parte de la agencia. Ya no vale lo bonito o lo barato… tan sólo el resultado del mismo. Para plantear un objetivo claro, tenemos que tener una investigación detrás. Se trata de entender claramente a quién te diriges, sus motivaciones, necesidades y costumbres. Cómo se relacionan, de qué hablan, cómo, dónde y cuáles son esas razones de manera independiente. Una vez tenemos la foto de la investigación, necesitamos insights claros y concisos. Este terreno es fanganoso, ya que los números pueden llevarnos a conclusiones claras siendo engañosas. Para ello es necesario involucrar a un equipo con experiencia en el terreno digital y en la calle, para identificar sin condicionantes los retos y oportunidades a los que plantamos cara antes del proyecto. Sólo cuando hay un consenso realista se pueden plantear los objetivos: de tres a cinco por grupos temporales, soportados a su vez por al menos tres métricas independientes, a no ser que el mismo objetivo sea medible en sí mismo. Si tan sólo se plantea un objetivo, suele ser muy complejo de alcanzar como para involucrar a todas la partes que lo lleven a cabo. Si se plantean demasiados es igualmente problemático, ya que al verse trabajando con demasiadas tareas es sencillo perder el norte. Ojo, ser ambicioso mata un proyecto. Ser muy ambicioso lo mata antes. Estamos hablando de alcanzar algo que no tenemos, no de la carta a los Reyes Magos. Llegados a este punto necesitamos alinear a todas las partes involucradas para alcanzar dichos objetivos.

Datos = Creatividad Muchos de los departamentos de marketing piensan que la medición de datos marca la diferencia entre el éxito y el fracaso, cuando en

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realidad lo que proporcionan es una oportunidad para potenciar su creatividad. Los datos en sí mismos no dan soluciones, proporcionan una visión más clara de las oportunidades que tenemos. Hay que tener mucho cuidado con los datos ya que tienen un efecto secundario: son adictivos. Acumulamos información para poder decidir mejor, pero disponer de demasiados datos no sólo no nos ayuda, sino que nos paraliza. Es lo que el psicólogo Barry Schwartz llama la paradoja de la elección: el exceso de información perjudica el proceso de decisión. Si a eso le sumamos que las decisiones se toman en grupo, no me queda más remedio que parafrasear al genio creativo Lee Clow cuando advierte: “si un grupo de 12 personas es incapaz de decidir a qué restaurante ir a comer, ¿por qué dejarles decidir sobre tu marca?”. Advertidos del exceso tanto en contenidos como en decisores, los datos pueden impulsar de manera definitiva a un equipo creativo. Empezando porque las grandes ideas tienen que estar soportadas por grandes cimientos, y uno de ellos son los datos. Nos presentan caminos más o menos certeros a la hora de actuar. Cuando esto ocurra, lo mejor es compartirlo con el equipo creativo y dejarles trabajar. Los datos nos guían en cómo solventar problemas estratégicos, así que cuando los obtengas no queda otra que creerlos y dejar a los profesionales actuar dentro del marco de referencia. Ojo, este marco ha de ser lo suficientemente flexible y claro, ya que si vives constantemente bajo la hoja de la espada, lo más probable es que algunas veces puedas morir por ella. Hay que tener en cuenta que la creatividad consiste en conectar con un público y eso se realiza bajo la conversación de la interacción, y ésta nunca se producirá por un insight, sino por una idea creativa que sea capaz de conectar. Los datos aportan a los equipos creativos una preciosa herramienta donde las ideas no sólo funcionan, también te dicen por qué y cómo mejorarlas. Los datos son cien veces más poderosos que los focus group, ya que son capaces de decirte qué es lo que realmente hace reaccionar a tu target.

Medición de resultados Esta parte parece la más sencilla pero en realidad es la más valiente. Muy a menudo las mediciones que realizamos pueden darnos un éxito con muy poco valor. Por ejemplo, si nos encontramos con que hemos realizado un CTA con un 98% de visita en página es bueno, ¿no? Sin embargo, observamos que el nivel de engagement y el número de altas a la plataforma ha bajado de manera drástica. Por eso recomiendo combinar diferentes tipos de mediciones (ya lo he comentado al principio) o bien diseñar nuestras propias herramientas de análisis para ser más exactos en nuestros procesos. Esto quiere decir que debemos complicar el proceso y asumir que los datos que recopilamos no son exactos pero sencillamente nos ayudan a evaluar una situación. A veces las cosas pasan por factores anecdóticos fuera de nuestro control, una cura de humildad para todos aquellos que piensan que por actuar en un entorno digital los inestables e impredecibles humanos vamos a ser menos inestables e impredecibles. En estos extraños casos tan sólo podemos olvidarnos del largo plazo para actuar a corto y aprender para la próxima vez (y mi experiencia me dice que sucede más a menudo de lo que nos gustaría).

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En cualquier contexto de salud, las mediciones sencillas como las que ofrecen las diferentes redes sociales necesitan ser comparadas con algo mucho más complejo, como el sentimiento de marca o el retorno resultado de la actividad online, teniendo en cuenta que el ruido es parte de nuestro negocio y afecta al usuario. Para evitarlo, aconsejo mezclar actividad online y offline. Este enfoque nos da una realidad mucho más cercana y medible. Otros factores afectan directamente al resultado, como la velocidad en la que se producen los datos, la relevancia en torno al tema, sector y usuario, la resonancia que tiene el mismo, lo específico que es respecto a nuestro territorio de interacción y sobre todo los movimientos derivados del mismo. La medición de resultados es algo tan obvio como ser coherente con los objetivos y algo tan complejo como cruzar tantos prismas y puntos de vista como sea posible.

Marcar la diferencia Como he dicho al principio de este texto, el marketing y la fórmula para la buena creatividad no han cambiado mucho. Tan sólo hay que conectar con tu cliente, ése al que te diriges. Afortunadamente el mundo digital ha democratizado los patrones de actuación de la sociedad en general en torno a tus contenidos, los de tu competencia y mercado. Están ahí, disponibles para quien sepa leerlos. Ojo, es un lenguaje confuso, adictivo y que tiende a convertirse en un agujero negro que se traga todo (incluidos departamentos de marketing enteros). Apoyarte en equipos expertos, que sepan nivelar y tengan la audacia no sólo de analizar, sino de ver cuál es la oportunidad, los límites y las amenazas, marca la diferencia entre un plan de marketing de cara a la galería u otro que tenga eso que tanto se habla: resultados. Un resultado siempre es fruto de un gran proyecto y si en algo tengo la seguridad es que tu público nunca se va a quejar de algo demasiado bueno.

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Montse Carrasco.

Instagram en la industria farmacéutica, una red social que se resiste.

Online Communications Director innuo

Instagram es la red social de moda. A pesar de registrar cifras récord de usuarios activos mensuales y altos niveles de interacción, la industria farmacéutica aún no ha desarrollado una estrategia de éxito en Instagram. ¿Por qué se resiste? Veamos cuáles pueden ser los principales escollos y, sobre todo, cómo se pueden superar.

eguro que la mayoría coincidimos en que la red social de ahora es Instagram. Está de moda y además crece de forma espectacular (¡Ya ha superado a Twitter en número de usuarios, alcanzando los 400 millones de usuarios activos mensuales!). Tiene también una gran ventaja respecto a sus predecesoras Twitter y Facebook, y es que los usuarios no están aún demasiado saturados de publicidad. A pesar de esto, y de que Instagram ya hace algunos años que existe como red social y que forma parte del ecosistema de Facebook, la industria farmacéutica no se ha visto seducida por su potencial de comunicación a través de la imagen. Twitter sigue siendo la red social con la que la industria se siente más cómoda, quizá porque encaja muy bien con su cultura corporativa: De hecho, suele ser una pieza más de su estrategia de comunicación externa que ayuda a dotar a la empresa de más transparencia, inmediatez y diálogo con los públicos objetivos. Twitter además acepta múltiples formatos, lo que proporciona cierta libertad, a pesar de la limitación (veremos hasta cuándo) de los 140 caracteres. Resulta curioso que los usuarios de Instagram destaquen su facilidad de uso, pero, que a las marcas de salud en general les cueste tanto desarrollar una estrategia exitosa en esta red social. La complejidad de llegar a lo más simple puede ser una razón. Así como vemos que marcas de moda, belleza y gran consumo han encontrado

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el camino primero, como suele ocurrir siempre, a la industria farmacéutica parece no interesarle llegar a miles de usuarios potenciales abiertos a nuevas experiencias visuales. ¿Por qué nos cuesta tan poco pensar en imágenes a nivel individual y cuando lo extrapolamos a la compañía para la que trabajamos cuesta tanto? Una vez más, las redes sociales nos retan a humanizar las marcas. Una de las principales objeciones a desarrollar una estrategia en Instagram radica en el mismo producto farmacéutico, por sus condicionamientos legales y porque por sí solo no tiene capacidad de atracción como puede tener una colección de moda o un cosmético. Por otro lado, entender “humanizar” como plasmar lo que ocurre dentro de las empresas (algo que ya hacen algunas empresas) así sin más, no resulta llamativo para Instagram. A no ser que le apliquemos creatividad, la palabra clave en esta red social (con permiso de la simplicidad). ¿Qué os parecería contar lo que ocurre en el interior de una compañía farmacéutica a través de los ojos del becario de investigación que acaba de entrar? Es sólo un ejemplo que sirve para ilustrar la importancia de humanizar, de pensar en el filtro y el encuadre. Precisamente porque Instragram está de moda, cada vez resulta más difícil llamar la atención de los usuarios. Esto puede ser un problema de entrada, que se une también a la sensación que tienen algunas empresas (parecida a lo que ocurrió al principio con Facebook) de que Instagram solo funciona para divertirse y pasar el rato.

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Precisamente porque Instragram está de moda, cada vez resulta más difícil llamar la atención de los usuarios. Esto puede ser un problema de entrada, que se une también a la sensación que tienen algunas empresas (parecida a lo que ocurrió al principio con Facebook) de que Instagram solo funciona para divertirse y pasar el rato. Sí, es cierto, pero precisamente es mediante un tono más lúdico que se establece la conexión con el usuario y son muchas las empresas que han visto que con acciones concretas han aumentado de forma espectacular sus comunidades de usuarios y han potenciado su visibilidad y buena reputación.

También puede resultar complicado para las empresas añadir una red social más a todo el ecosistema que a estas alturas ya puede costar de mantener. Triunfar en Instagram implica dedicar muchos recursos, sobre todo de estrategia y desarrollo creativo, y esto a veces es difícil de encajar y justificar en las mismas compañías.

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Ser la primera compañía farmacéutica española en conseguir ser relevante en la red social de moda tiene el premio adicional de una mayor notoriedad reforzada por una campaña de relaciones públicas. ¡Un motivo más para empezar ya en Instagram!

Ser apreciado en Instagram está relacionado con publicar a diario. Y si publicar a diario además implica publicar una imagen bonita, creativa, única y atractiva multiplica las tareas de Community Management, además de que es necesario trabajar con mucha antelación y dedicar un esfuerzo significativo a la creación fotográfica. Si a pesar de las dificultades que he enumerado hasta aquí crees que las oportunidades que también se han colado en el texto pesan más, puedes plantearte empezar a desarrollar una estrategia para tu marca de salud en Instagram. Llegados a este punto me gustaría plantearte una hoja de ruta que hemos desarrollado en innuo y que hemos aplicado para desarrollar estrategias en Instagram: •

Humaniza tu marca y focalízate en sus valores: Cuando inicias el proceso creativo, ayuda pensar en la empresa como un individuo. Este ejercicio de personalización permite trasladar los valores corporativos de la marca a un plano humano, más real y palpable. A partir de ahí puedes pensar en qué cualidades hay que fijarse para desarrollar la estrategia, siempre teniendo claro que Instagram funciona muy bien a nivel aspiracional: queremos ver lo que nos gustaría ser.

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Despréndete de casi todo y elije un foco: En el camino creativo que lleva a la estrategia, debes desprenderte de buena parte de la mochila de “cualidades”. Este camino hacia una estrategia exitosa es un camino de renuncias, de desprenderse de lo menos importante para finalmente poner en valor lo que nos hace distintos y relevantes. Potencia tus acciones offline: ¿Organizas actividades offline? Chequéalas y piensa en cómo Instagram las puede fortalecer. Esta red social, junto con Twitter, es una plataforma que los usuarios y marcas usan a menudo para contar qué es lo que ocurre en el lugar en el que se encuentran. Y lo que pasa fuera del edificio de una compañía farmacéutica puede ser mucho más divertido e interesante que lo que ocurre dentro. Piensa y trabaja la comunidad: Que el poder de la imagen no te nuble y dejes de pensar y dedicar esfuerzos para crear una comunidad. Precisamente uno de los aspectos más interesantes de Instagram es su alto nivel de interacción, en este territorio los usuarios ahora mismo son más proclives a conversar con las marcas. A tener muy en cuenta la influencia de la comunidad #Iger, especialmente en España, una muestra de la gran capacidad de Instagram para movilizar usuarios y generar conversaciones. Estrategia con KPI: Si ya tienes clara la estrategia, llegó el momento de definir los KPI. Aquí es necesario tener en cuenta cómo puede ayudar Instagram a potenciar el resto del ecosistema digital de la compañía, seguro que encontraréis sinergias muy interesantes que harán crecer el resto de redes sociales que ya estáis trabajando.

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Omnichannel: seduce y encuentra el amor. Alfonso López Rueda

Digital Marketing Manager LEO Pharma / LEO Innovation Lab.

No voy a hablar de estrategias digitales, o quizás sí, simplemente del amor y cómo en LEO Pharma intentamos tener una cita o enamorar a nuestro público.

Puede una pharma tener una estrategia de seducción? No es que vayamos a usar aplicaciones como Tinder, pero sí es cierto que cada vez más la gente pasa la mayoría de su tiempo online y que la tecnología ha cambiado los hábitos de los las personas. Por eso tenemos que adaptarnos y cambiar para mejorar la experiencia de nuestros clientes y tener una buena relación con ellos y con los pacientes.

¿Cómo consigo una cita? Buscamos una relación y para eso primero tenemos que atraer y llamar la atención de alguien, despertar su interés, gustarle y empezar a conocerle. Una vez empezamos a conocer sus gustos y necesidades, podemos darle lo que quiere. Y así le haremos feliz. Primero vamos a ver por donde empezamos a comunicarnos, qué canal prefiere que usemos: Whatsapp, teléfono, email o f2f. Por supuesto, me tengo que adaptar a sus preferencias: no voy a enviarle sms si no los utiliza y, seguramente, esta preferencia irá cambiando a medida que avancemos nuestra relación. En este viaje que llamamos el “Customer Journey” es imprescindible estar atentos y dispuestos a cambiar para adaptarnos y mejorar.

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“El futuro es la seducción multicanal” En este punto tenemos que conocer a nuestro target. Si conseguimos usar la tecnología y manejar de forma inteligente todos los datos que se generan, así como el comportamiento online, podemos llegar a ofrecer contenido interesante y relevante desde el principio de nuestra relación con los clientes. Para una farmacéutica que suele clasificar su target alrededor de entre 5-10 perfiles (una no farma como la compañía Ulabox, puede tener 300 perfiles de clientes), el conocimiento y segmentación de los clientes, marca una diferencia enorme a la hora de conocer sus preferencias. Websites, apps, email, Social Media, visitas físicas, asistencia a eventos... Toda la información que se genera en la relación con nuestros clientes, recopilada de forma constante, nos ayuda aprender y mejorar nuestra comunicación y así podemos obtener perfiles 360o. Para realizar este proceso, en LEO Pharma hace un año implementamos una plataforma de “Marketing Automation” que facilita la interacción con el público, hoy en día hiperconectado. Con un acercamiento “Omnichannel” a través de email, móvil,

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El email está vivo, y es que a pesar del crecimiento del uso de las Redes Sociales el email es uno de los canales más eficaz y que genera más beneficios. Va a ser uno de nuestros aliados para seducir a nuestra audiencia dentro de las estrategias Omnichannel.

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• web y “Social Media” seducimos al público multicanal. En solo un año hemos aumentado en un 135% el número de impactos multicanal o, dicho de otra manera, hemos aumentado nuestro número de “citas” con éxito. Los clientes que reciben información individualizada y contenidos basados en sus necesidades a través de los canales de preferencia en su viaje online y offline son clientes que desarrollan un sentimiento especial por tu marca, que confían y que se convierten en clientes felices.

“¿Qué tienen en común LEO Pharma, Letsbonus, Sanitas o Ulabox?” – estrategias Omnichannel con Marketing Automation Cartas de amor: Siempre funcionan El email está vivo, y es que a pesar del crecimiento del uso de las Redes Sociales el email es uno de los canales más eficaz y que genera más beneficios. Va a ser uno de nuestros aliados para seducir a nuestra audiencia dentro de las estrategias Omnichannel. Pero nuestra audiencia recibe cada día muchos emails, por ello hay que afinar la puntería y seguir unos consejos: •

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Responsive: La mayoría de emails se abren desde dispositivos móviles, por lo que es fundamental que se visualice bien en todos los dispositivos y que sea un diseño atractivo. Diseñar primero la versión para móvil: El diseño de columna única facilita la visualización en móvil. Cuida el asunto y pre-headers (texto previsualizado del email que se ve sin abrir). Solo tenemos una oportunidad para que hagan click. Debemos usar un mensaje potente como llamada a la acción.

Fuentes grandes y llamadas a la acción que destaquen: Sitúa los mensajes importantes en la parte superior y atrae al usuario para que hagan click en las áreas que deseamos. Imágenes pequeñas: No envíes un email con una sola imagen, probablemente acabará en spam. Además, al abrir el email en muchos casos no se visualizará por defecto.

Ahora vamos a añadir a nuestras herramientas de seducción un sistema de Marketing Automation para gestionar las campañas. Realizaremos test A-B de nuestros emails para probar qué asuntos o diseños nos aseguran un mayor número de aperturas y clicks para la consecución de nuestro objetivo. Con este sistema, en LEO hemos alcanzado porcentajes de aperturas del 30-35% y hasta un 50% utilizando técnicas de remarketing. Estamos aprovechando nuestras “citas” para atraer a nuestro público.

Seduce con el contenido Como hemos comentado, el contenido individualizado marcará la diferencia. Por eso utilizamos funcionalidades del Marketing Automation para mostrar información e incluso diferentes diseños de emails. Para ello, nos basamos en segmentaciones automáticas a partir de nuestro conocimiento de campañas anteriores y del perfil individual y sus preferencias. En nuestra “segmentación viva” es más importante contactar hoy con la persona que realmente tiene interés o alguna necesidad. Por ejemplo, si está visitando un área concreta de nuestra web puede necesitar ampliar la información, por lo que podemos ofrecerle un video, un webinar o una visita física. Esto es un buen punto de partida para empezar una relación y tener juntos un buen “customer journey”. A partir de aquí generaremos un contenido dinámico y adaptado a la persona a través de emails, ventanas emergentes, visitas, websites, etc. de forma que nos adaptamos tanto en contenido como en acciones y canales al instante. El objetivo final es proporcionar una buena experiencia de usuario. Hay que seguir cuidando todas las citas como si fuesen la primera si queremos que nuestra relación sea duradera.

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Pedro Rodríguez

Se necesitan agitadores digitales en el sector farmacéutico.

Social Media Manager Luzán5

El necesario desarrollo de estrategias y acciones digitales en las compañías farmacéuticas necesita que las direcciones generales hagan una apuesta de futuro con el nombramiento de responsables digitales que se sitúen en la parte alta de la organización y se conviertan en auténticos dinamizadores del cambio, agitando con suavidad pero con firmeza y continuidad a toda la estructura, empezando por los departamentos de marketing.

ransformar digitalmente una empresa no significa implantar procesos y diseñar estrategias basadas en potentes y versátiles herramientas tecnológicas. Se trata más bien de un cambio de actitud que logre que todos en la empresa hablen el idioma digital y se adapten completamente al nuevo escenario. Desde la dirección general hasta el último empleado deben entender la nueva cultura del trabajo en red y ser conscientes de la necesidad del cambio.

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“Únicamente el 50% de los directores generales estarían preparados para abordar el proceso de transformación digital”

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El I Estudio de Transformación Digital de la Empresa Española, elaborado por Territorio creativo en colaboración con The London School of Economics Enterprise, y basado en entrevistas cualitativas a siete directivos de grandes corporaciones de diversos sectores, advierte que “únicamente el 50% de los directores generales estarían preparados para abordar el proceso, y el 23% de la dirección general de gran empresa (más de 50 millones de euros), no estaría preparado en absoluto.” Consecuentemente, “sólo la mitad de las empresas se encuentran capacitadas para enfrentarse a la Transformación Digital.” Entre las razones para que la mitad de las empresas y directivos se muestren remisos a la evolución están la resistencia natural al cambio y que las cúpulas directivas se hallan aún compuestas por profesionales que se han incorporado, bien al uso de las nuevas tecnologías pero no a su aplicación en el negocio y a la relación con los clientes. La parte positiva es que hay conciencia de la necesidad de avanzar, ya que el estudio también señala que cerca de un 70% de las empresas está abordando procesos de Transformación Digital, aunque con un enfoque más táctico que estratégico.

propia definición del puesto de trabajo varían enormemente de unas empresas a otras. La sensación que trasmite la industria farmacéutica es que quiere hacer algo en este campo, pero todavía no sabe bien cómo. Los equipos que han crecido profesionalmente en un sector como el farmacéutico, que ha vivido hasta no hace muchos años en un clima de estabilidad y crecimiento sostenido, necesitan la incorporación de personas formadas y comprometidas en el entorno digital. La endogamia profesional de los laboratorios, caracterizada por una gran rotación entre compañías pero con escasa incorporación de profesionales formados en otros escenarios de negocio, debe dejar de ser un obstáculo para el crecimiento digital.

“Hay que hacer mucho ‘endomarketing’ en las empresas para que la transformación digital empiece desde dentro”

La capacitación digital es inaplazable Una plena integración digital no se consigue sólo con la implicación de la dirección. Es necesario diseñar una estrategia transversal a toda la compañía que haga a la estructura permeable al cambio. Aunque aumenta la incorporación de personas que pueden considerarse ya como “nativos digitales”, hay grandes capas dentro del tejido empresarial de personas que se han educado en un entorno analógico y, o son reacios a integrarse en el nuevo mundo, o tienen dificultades para hacerlo adecuadamente. Es una tarea inaplazable la capacitación de los directivos y equipos humanos –cada uno acorde con su grado de responsabilidad y participación- para una presencia eficaz y coherente en el entorno online. Lograr que una organización y sus equipos humanos adopten una nueva forma de pensar y contemplen de manera cotidiana la incorporación de las nuevas tecnologías de la información a sus procesos de trabajo es el objetivo final del proceso de la “evangelización” digital. Tomando prestado un término de Juan Merodio, hay que hacer mucho “endomarketing” en las empresas para que la transformación digital empiece desde dentro, con el cliente interno antes que con el cliente externo.

El marketing digital farmacéutico está todavía desestructurado Con mucha timidez, más por ir explorando una nueva área y porque poco a poco proyectos relacionados con el entorno digital van apareciendo en las estrategias de marketing, las direcciones de las empresas han ido incorporando profesionales, externos o provenientes de otros departamentos, en un proceso que dista mucho de ser homogéneo. La ubicación en el organigrama, el grado de responsabilidad e incluso hasta la

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De nuevo citamos a Juan Merodio, que lo ha resumido con total claridad en una entrevista:

“Las empresas tienen que apostar por contratar a verdaderos profesionales de community management, analítica

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web, publicidad, Big Data, tienes que conseguir el personal cualificado y si tienes a alguien, capacitarlo. Aún no se le da la importancia que se debe a lo digital”. A su vez, durante la conferencia ‘Farma Digital: transformando el negocio farmacéutico desde el marketing digital’, Xavier Olba, responsable de estrategia digital de Sanofi, corroboró estas palabras afirmando que “el talento en el campo digital hay que buscarlo fuera de la industria”, una contundente propuesta para combatir la endogamia antes comentada. Esta opinión de los profesionales del marketing digital parece que está calando en los laboratorios, porque en algunos procesos de selección recientes para cubrir puestos digitales se está ya priorizando a candidatos de procedencia ajena al sector farma.

¿Tener una web y estar en las redes sociales es transformación digital? Evidentemente no, aunque una encuesta sobre madurez digital elaborada por Prodware ha revelado que “más de la mitad de las compañías españolas reconocen que su estrategia de marketing digital solamente está enfocada a la creación de una presencia online a través de la web, sitios móviles y redes sociales, para distribuir su propio contenido”. El marketing digital es clave actualmente para acceder a los targets y comunicarse con ellos, pero es mucho

Poco a poco proyectos relacionados con el entorno digital van apareciendo en las estrategias de marketing, las direcciones de las empresas han ido incorporando profesionales, externos o provenientes de otros departamentos, en un proceso que dista mucho de ser homogéneo.

más que lo mostrado en la encuesta. Debe mostrarse más ambicioso y estar integrado en una estrategia global de transformación digital que también incluya la creación de la cultura del dato. Si algo aporta la tecnología digital es un ingente caudal de información que poder recoger, medir, analizar, interpretar y aplicar al negocio.

El papel del agitador digital en la industria farmacéutica Para que la necesaria evolución digital de la industria farmacéutica avance a un ritmo coherente con los tiempos,

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es imprescindible la figura del director digital, que debe estar en la parte alta del organigrama, muy cerca de la dirección general y con gran capacidad de maniobra estratégica. Cada vez son más los proyectos que se desarrollan en entornos y canales digitales y se siguen llevando a cabo de manera aislada, como iniciativas puntuales, desconectadas unas de otras, sin crear sinergias. La posición de dirección estratégica digital debe ser transversal, pero con competencias y presupuesto propios. Un director digital debe ser un auténtico agitador digital de la compañía a todos los niveles, capaz de hacer ver a todas las áreas las oportunidades que las herramientas y tecnologías online ofrecen, de estimular iniciativas y de dar soporte global y coordinación a todas las acciones individuales que se lleven a cabo. Este carácter transversal implica no sólo un gran conocimiento técnico sino también una notable capacidad de diálogo, motivación y arbitraje. Y, por supuesto, ha de contar con el apoyo incondicional de la dirección general y de los equipos directivos, quienes deben ser los primeros en creer y apostar por la evolución digital, especialmente el departamento de marketing. La lista de tareas es muy amplia y, dependiendo de la situación de cada empresa, habrá que priorizar las acciones de manera que el proceso fluya con suavidad, evitando y dulcificando en lo posible las resistencias. Una aproximación general para la construcción de una cultura que permita el desarrollo de un auténtico marketing multicanal que aplique todo el potencial del mundo digital, la podemos ver en la siguiente lista de acciones: • • • • • • • • • • • • •

Definir y crear la posición de director digital. Análisis de situación general. Identificación de barreras. Identificación de sinergias. Solución ágil de los déficits/problemas más importantes. Seleccionar personal interno clave en la transformación digital. Formación en cultura digital a targets internos seleccionados. Formación digital práctica al equipo de marketing. Crear equipos mixtos de trabajo. Diseño y aplicación secuencial de iniciativas digitales. Apoyo continuo al desarrollo de proyectos digitales. Analizar, medir y compartir resultados y experiencias. Ampliar la cultura digital a todas las capas de la empresa.

En todos los casos, sea cual sea el orden de aplicación, es muy importante sugerir y convencer en lugar de imponer. También es clave no ser excesivamente ambicioso en los plazos y el volumen de acciones y evitar la dispersión y las acciones erráticas. La cultura no se adquiere en un curso acelerado, se crea a través de un proceso evolutivo lento, sostenido, firme y continuo. Es una apuesta de futuro.

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Mercedes de Cambra

Área de Relaciones Institucionales Grupo Menarini España

Proyecto conTIC: promoviendo el cambio de las TIC en la atención al paciente emergente

Tras varios años de recorrido en el “La tecnología es sólo una entorno digital, en Menarini creemos herramienta. La sociedad que el éxito de las iniciativas en eSalud usa las herramientas para pasa por ampliar el número de personas mejorar sus vidas”. implicadas. Fruto de esta reflexión, hemos Tom Clancy, escritor y puesto en marcha el proyecto conTIC, novelista estadounidense. que tiene el objetivo de adaptar el sistema sanitario a las nuevas demandas de los pacientes, con la ayuda de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, para conseguir un sistema más eficiente y de mayor calidad.

reatividad, dinamismo y versatilidad son las capacidades que nos ayudan a afrontar nuevos proyectos y retos. Menarini España inició su actividad 2.0 de forma pionera dentro de las compañías del sector, aportando valor y conocimiento en este ámbito desde el análisis, la reflexión y el debate con los profesionales de la salud. Hoy por hoy, la apuesta de la compañía por la innovación digital se ha convertido en un compromiso y una apuesta estratégica plasmada en diversos proyectos. En Menarini España, tenemos la firme convicción de que reducir el aislamiento digital en salud es un paso que favorece la implantación de las nuevas Tecnologías de la Información (TIC) en las entidades sanitarias. Las TIC pueden ser uno de los principales motores de cambio del sistema sanitario, pero su implantación no se está produciendo al ritmo deseado. Para ello, la eficiencia y la

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optimización de los recursos TIC disponibles deben ser objetivos permanentes, tanto en el sector público como en el privado. La implantación de las TIC en salud requiere de una apuesta decidida y de un liderazgo por parte de los agentes públicos que propicie un cambio en la conciencia social de las políticas sanitarias. Debemos afrontar ese cambio para convertir nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS), en un sistema eficiente y capaz de afrontar los retos que le plantea el “paciente emergente”’: un paciente informado, proactivo y exigente, que reivindica sus derechos y demanda una nueva forma de relacionarse con el profesional sanitario. Por este motivo, desde Menarini queremos ser motor para que la eSalud sea una realidad en España, y aportar propuestas de cambio poniendo en marcha proyectos como “conTIC: las TIC en la atención al paciente emergente”. El reto es sentar las bases y

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La implantación de las TIC en salud requiere de una apuesta decidida y de un liderazgo por parte de los agentes públicos que propicie un cambio en la conciencia social de las políticas sanitarias.

llamar a la acción para la integración de las TIC en todos los procesos asistenciales del sistema sanitario, para así poder mejorar la labor de los profesionales sanitarios y los resultados en salud. ConTIC cuenta con una visión multidisciplinar, a través de diferentes agentes del sector sanitario, con una filosofía participativa y colaborativa, que va más allá del debate y pasa a la acción. La iniciativa se articuló con la celebración de dos foros conTIC, que dieron lugar al “Informe conTIC: La contribución de las TIC en la optimización del sistema de salud y la atención al paciente emergente”. El informe, disponible en www.conticsalud.com, quiere ser una llamada a la acción que revisa cómo las tecnologías de la información y de la comunicación están modificando el modelo asistencial y se han convertido en eje integrador de los agentes que participan en el cuidado de la salud: usuarios, gestores y profesionales sanitarios. Con este proyecto damos voz a diversos expertos y profesionales del Sistema Nacional de Salud que han identificado las 10 áreas prioritarias de actuación para impulsar y agilizar este cambio que contribuirá a la sostenibilidad del sistema. Se han identificado las 10 Áreas Prioritarias de Actuación para la Contribución de las TIC en la optimización del sistema de salud y la atención al paciente emergente, construidas a partir de las conclusiones de los foros conTIC y consensuadas por casi 70 profesionales de la salud y pacientes, y representantes de todos los colectivos de salud pertenecientes a las 17 comunidades autónomas.

En esta misma línea de trabajo, el compromiso de Menarini a favor de reducir el aislamiento digital en salud se vehicula en un segundo proyecto. En noviembre de 2014 se inició “Juntos contra el aislamiento digital”, una iniciativa centrada en las personas y los diferentes colectivos que integran el sector salud, que pretende, mediante el movimiento #sherpas20, promover la implantación de la eSalud en nuestro país. #Sherpas20 promueve que las tecnologías digitales aplicadas a la salud revertirán en una mejor calidad asistencial, una mejora de la eficiencia y una mejor educación sanitaria de la población. Una iniciativa viva, con documentación, bibliografía, referencias y actividades que sirven de apoyo a #sherpas20 recogidas en www.contraelaislamientodigital.com. Por todo ello, en Menarini creemos que los avances en la implantación de las TIC en el sector de la salud son innegables e imparables. Avances que han de dirigirse, principalmente, a gestionar la información y el conocimiento que se genera, tanto en el día a día de los profesionales, como en la manera de acercarse a la salud de pacientes y población general.

Las 10 áreas prioritarias de actuación definidas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Impulsar la interoperabilidad. Evidenciar los resultados. Instaurar las TIC. Diseño de programas de desarrollo e implantación de TIC. Formación de los profesionales. Iniciar programas asociados a las TIC. Promover el uso de programas de telemedicina. Establecer medidas para reducir la resistencia. Flexibilizar las estructuras sanitarias. Mayor voluntad política e inversión en TIC.

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Competencias directivas en Salud Digital Camino Rodríguez y Luis Truchado.

Socios de las prácticas de Tecnología y Life Sciences Odgers Berndtson Iberia

Muchas organizaciones en el sector Salud están situando la transformación digital como una de sus prioridades estratégicas. Éste es un sector especialmente sensible hacia la eficacia y la eficiencia, pues tanto los diferentes sistemas de salud públicos y privados, así como todas las organizaciones que les proveen necesitan abordar soluciones innovadoras y menos costosas ante el incesante aumento de la demanda asistencial de una población cada vez más numerosa, envejecida y aquejada de cronicidad.

s preciso encontrar el modo de aportar un valor diferencial a través de las nuevas tecnologías, con un exquisito rigor en la gestión de la información personal y confidencial de los pacientes/usuarios. En esta actividad, el componente humano no es prescindible y siempre lo hemos defendido, pero sin duda, lo digital viene a aportar un gran valor. La clave está en que el foco no sea la tecnología, sino el resultado para la salud y su coste-efectividad. La transformación digital, desde esta óptica, debe ser tratada como una oportunidad integral para el cambio y la mejora de la gestión y del conjunto de sus procesos, pero sin perder nunca la perspectiva de la dimensión humanística. Estamos inmersos en una verdadera revolución en temas como la relación médicopaciente, donde facilitar una comunicación más personalizada, rápida y eficaz es posible a través de muchos servicios digitales basados en la usabilidad y en el principio: anyplace, anytime, anywhere. Además de todos los ordenadores más o me-

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nos fijos que nos rodean, la gran mayoría de nosotros llevamos un dispositivo móvil encima y eso arroja una media total de consultas de unas 120 veces al día. En Salud, esto favorece la oferta de acciones como acceder a un historial clínico, pedir una cita con uno u otro especialista, localizar el centro médico más cercano, al profesional que tenga disponibilidad en tiempo real, consultar el informe de una visita, recibir una alarma, chatear o enviar una imagen, a través de cualquier dispositivo del universo móvil. Además, si entendemos que en el 60% de las consultas no se realiza una exploración física del paciente, tanto los wearables como las aplicaciones basadas en el internet de las cosas, la transmisión de información entre maquinas (M2M), la nanotecnología y la electrónica avanzada, pueden ayudar mucho tanto en la fase de diagnóstico como en la detección temprana de enfermedades o situaciones comprometidas para la salud. Wearables reales hoy en día como los brazaletes RFID, los relojes, las gafas o incluso las lentillas con funciones terapéuticas, permiten la tele-monitorización de los médicos en casos de cronicidad, dependencia, inmovilidad, etc. Comprobar en directo la evolución del paciente, su localización, interactuar con él, e incluso responder a las dudas y preguntas de la persona que le cuida, son posibilidades que la tecnología ya ofrece para mejorar la calidad de vida y hacer más sostenible económicamente la atención a los pacientes con patologías crónicas o que requieren cuidados continuos. No olvidemos que las enfermedades crónicas alcanzan ya más del 60% del total y según otro vector relacionado -la pirámide poblacional-, la proporción de personas mayores de 60 años en España se va a duplicar para el 2050.

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En esta línea, el segmento de los Biochips y Biomateriales es ya uno de los grandes potenciales para el sector de la Salud, y la bioimpresión de órganos, tejidos, o piel -biocompatibles-, utilizando impresoras 3D es otro ejemplo de lo que está suponiendo la revolución tecnológica en el mundo de la sanidad. Esta práctica, todavía incipiente, tiene el potencial de terminar no sólo con las grandes listas de espera para trasplantes, sino también con la mayoría de los casos de rechazo. Otra realidad revolucionaria, gracias al desarrollo de la fibra óptica y de micro robots con sensores y sistemas de guiado remoto, es la Tele-cirugía. Estos avances han hecho posible que un cirujano que se encuentra en una localización remota, pueda dar órdenes precisas y realizar una operación bajo su mando. Y por supuesto, existe software capaz de generar entornos virtuales que permitan recrear ambientes de simulación en 3D, donde se pueden realizar prácticas y preparar intervenciones complejas que requieran la intervención de varios especialistas desde distintas localizaciones. Si tenemos que buscar un gran protagonista del cambio acelerado en nuestras vidas lo encontramos, sin lugar a dudas, en la tecnología. Independientemente de momentos de crisis económica, la tecnología ha seguido avanzando y se ha convertido en el auténtico motor de la transformación de los servicios también en el campo de la Salud. Parece imprescindible apostar por un tejido empresarial e industrial visionario, que invierta en soluciones innovadoras basadas en tecnología puntera, que permita fortalecer y consolidar el sector de la Salud, mejorando su competitividad. Una Sanidad 4.0 basada en el principio de ubiquidad (situada en la nube), interactiva (con sistemas de comunicación basados en el lenguaje natural), inteligente (con capacidad de aprendizaje artificial, interpretativa y predictiva) y ágil (gestionando tiempos de respuesta on-line), con este marco se transformarán los pacientes en cada vez más y mejor informados. Y en ese marco se ha de desarrollar el trabajo de los directivos de la Salud Digital.

El rol de las habilidades profesionales Según datos ampliamente aceptados en el sector, el 30% de los médicos de hospital están bastante o muy implicados con la tecnología sanitaria. Y además de los médicos, hay que tener en cuenta al resto de la comunidad sanitaria: farmacéuticos, enfermeros, gestores, comunicadores y profesionales varios de empresas de innovación sanitaria. La salud digital forma ya parte de la rutina y de la realidad del sistema sanitario. Al mismo tiempo y sorprendentemente, todavía hay otros profesionales sanitarios que rehúyen esta corriente, pero progresivamente va calando en el día a día de la práctica clínica y se van implementando sistemas de telemedicina, de historia clínica digital, etc. Esto supone una cifra mucho mayor a la que veíamos hace tres

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patología, y que puedan interaccionar con los profesionales sanitarios especializados en ella. Sobre todo, sirven para que el paciente pueda tener a su alcance otra fuente de información fiable que no sustituye al médico, sino que la complementa. Es importante que los pacientes conozcan y entiendan que las redes sociales no son un lugar para realizar consultas de telemedicina, pero sí puede existir una cierta y muy valiosa interacción con los profesionales sanitarios. Poco a poco, la Salud Digital se está institucionalizando dentro del sector. Esto ayuda a que los pacientes se acostumbren a ella y los profesionales sanitarios también: así va a ser el presente inmediato. En cuanto al futuro, creemos que vamos a oír hablar mucho de Big Data, -transformando cantidad en calidad de datos- de telemedicina y también de toda esta plétora de wearables o dispositivos que permiten cada día más medir e interactuar sobre diferentes parámetros de nuestro organismo con el objetivo de controlar y mejorar la salud.

Las competencias clave de los directivos de Salud Digital

o cuatro años. Los profesionales sanitarios van utilizando de forma más generalizada diferentes tecnologías, ya sean Apps u otras herramientas para mejorar su trabajo y optimizarlo. Por su parte, los pacientes se van habituando a las nuevas tecnologías a su alcance a una velocidad mucho mayor. Desde revisar las evaluaciones de un centro, un servicio o un médico en concreto, hasta consultar al “Dr. Google” en cualquiera de sus formas para una segunda opinión… o primera. El paciente cada vez se va empoderando más, y eso es positivo porque se mejora la relación médicopaciente ya antes de la consulta. Desde otro vector, las App’s o aplicaciones son herramientas útiles para diferentes objetivos, tanto para pacientes como para médicos. En primer lugar, a los pacientes les puede ayudar a mejorar su salud mediante el fomento de hábitos de vida saludables, hacia la adherencia terapéutica, la educación sanitaria, etc. Como hay muchísimas aplicaciones en salud en la actualidad, es importante seleccionar bien, ya que algunas pueden impactar de forma más o menos positiva la salud del paciente. Es una herramienta que hace diez años no existía; esto es algo positivo y con lo que todos tenemos la obligación de convivir. De cara al médico, existen aplicaciones que le permiten mejorar la práctica clínica con los pacientes, al tiempo que estar formado e informado de forma dinámica sobre las novedades en su especialidad. Muy relacionadas, pero con su dinámica y características especiales, las redes sociales actúan sobre la relación con el paciente en la consulta diaria. Por una parte, evitan errores, optimizan el tiempo y mejoran la relación y la comunicación médico-paciente. Poco a poco los profesionales sanitarios van viendo cómo las redes sociales pueden servir para establecer un impacto positivo en su trabajo. Las redes sociales son un sistema de interacción muy ágil para poder difundir información de utilidad a los pacientes de una cierta

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Sin pretender ser exhaustivos, aventuramos que -como se percibe en otros sectores-, los directivos de este sector deben poseer las llamadas tres G’s de nuestro milenio: global, generacional y género. Por global entendemos la capacidad de comprender y adaptar nuestras estrategias y tácticas a todos los continentes, etnias y culturas. Las multinacionales españolas del sector como Pharmamar, Werfen, Chemo, Almirall, Faes, Rovi, etc. perciben desde preclínica que sus productos deben adaptarse a otros especialistas y latitudes muy lejanas del consumidor español habitual. Por supuesto, los grandes mercados europeos, Japón y los Estados Unidos, pero también los mercados emergentes o BRICS que continuamente ofrecen un potencial de crecimiento que los mercados maduros ya no tienen. La competencia profesional generacional y de género está relacionada con la diversidad, que hace tiempo es sumamente importante en EEUU, pero cada vez más en España. Ya nadie duda de que los directivos senior de espíritu joven pueden aportar mucho a los que empiezan sin toda esa experiencia: la edad ya no es un predictor del desempeño. Cuando en una organización se alinean profesionales de diversas generaciones, sexos y procedencias, y se pone todo ese talento al servicio de un objetivo común, inconscientemente se sirve mejor a diversos mercados, pues se presta atención a los requerimientos de los diversos colectivos que lo componen. Éste es un aprendizaje procedente del Sector Consumo, que siempre forma equipos multi-generacionales para luego enfocarse a cada uno de los segmentos y nichos. Por su parte, el cambio como único elemento permanente de nuestro trabajo hace que nuestra formación y adaptación de ayer resulte caduca mañana. Los directivos tienen que tener la capacidad de retar constantemente sus ideas y propuestas. Combinada con la necesidad de trabajar en red, y en redes en cambio permanente, tenemos una combinación muy retadora para los profesionales de Salud Digital. Trabajar en red es algo más que trabajar en equipo, implica habilidades y competencias distintas y más sofisticadas, y éste es un concepto que posiblemente merita su propio artículo.

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Principales tendencias digitales del mercado Ignacio Macías CEO Psyma

Una principal tendencia es la de incluir al canal digital como canal principal de comunicación, como apoyo a la promoción de los medicamentos por los canales tradicionales como puede ser la televisión.

stamos viendo como a nivel europeo y a nivel internacional ya se dedica una parte importante del presupuesto de comunicación de los productos OTC por los canales digitales. Aproximadamente conseguimos un rich adicional que no se podría por la televisión de un 10% y además conseguimos no solamente impactar en ese mercado adicional, sino impactar en todo el mercado de una manera que consigue un nivel de engagement, de implicación del usuario comercial mucho mayor. Por qué es mucho mayor, porque además de recibir la comunicación digital, el anuncio digital y verlo, puede clickar sobre el anuncio y obtener más información. Ésta es una ventaja muy significativa respecto a los canales tradicionales y lo que permite es que una vez que ha dado click para obtener más información, el laboratorio puede ofrecer contenido de valor a ese usuario potencial para que consigamos crear una relación pre-venta antes de la compra del mismo producto de tal manera que los laboratorios, las empresas farmacéuticas, están creando plataformas de contenidos donde poder dar información adicional a estos usuarios. Hay que destacar que una tendencia muy incipiente que claramente se va a acentuar en los próximos años, es la venta de medicamentos online, que como sabéis se ha liberalizado en el 2015 pudiendo tener las farmacias físicas un canal de distribución online con todos los requisitos y requerimientos que se explican en el BOE, que son muy restrictivos pero que sí facilitan la venta online. Esto hace que combinando ambas tendencias, la de aporte de valor añadido de los laboratorios con la posibilidad de distribuir producto de manera online con las farmacias, se produzcan muchas sinergias y veamos en los próximos meses

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y años muchas iniciativas donde podamos unir comunicación a distribución, todo por medios digitales. Esto lógicamente lo que hace es generar usuarios potenciales, lo que llamamos en el mundo digital leads. Cuanta más información tengamos sobre ellos mejor les podemos presentar productos y satisfacer sus necesidades, por ello surge también una tendencia importante que es la de enriquecimiento de leads. Para enriquecer los leads básicamente lo que hacemos es añadir información adicional que caracterice al usuario poten-

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Para enriquecer los leads básicamente lo que hacemos es añadir información adicional que caracterice al usuario potencial además de la que ya podemos tener mediante el registro normal y habitual en las plataformas.

cial además de la que ya podemos tener mediante el registro normal y habitual en las plataformas. Este tipo de enriquecimiento de información es fundamentalmente basado en dos criterios, los criterios comportamentales y los criterios opináticos. Los comportamentales como su nombre indica son todos los datos que hemos ido recopilando del comportamiento de ese usuario dentro de las plataformas de marketing de contenido y que nos hacen enriquecer el lead potencial de ese usuario p.ej. si ha dado cuatro o cinco veces click en un vídeo sobre una característica específica de un producto podemos pensar que tiene cierto interés sobre esa misma característica. Luego están las opináticas, que son las declarativas, las que hace que el usuario mediante cumplimentación de formularios o de diferentes métodos de recogida de información nos declaren qué es lo que quieren hacer, qué es lo que quieren comprar, cuáles son sus necesidades actuales presentes y futuras para que nosotros en función del ciclo de vida del cliente intentemos ofrecer los productos adecuados en cada fase del ciclo de vida del usuario. Hay que tener en cuenta que la Multicanalidad juega un papel muy importante y me gustaría hablar de la última tendencia que es la base de todo, que es la de único identificador de usuario. Las grandes farmacéuticas están haciendo grandes inversio-

nes para tener un único identificador de usuario de tal manera que ese usuario se pueda enriquecer a nivel de información a través de los diferentes canales de comunicación, como es por ejemplo la visita del Delegado, como puede ser un canal digital, como puede ser una plataforma de contenidos. Es importante que todo esté centralizado mediante un único User ID para que cuando consultemos ese User ID tengamos a nuestra disposición toda la información necesaria en el momento necesario para poder dar servicio a ese cliente potencial. Por supuesto hay que distinguir que estas tendencias digitales tienen su mayor o menor adaptación, va a ser más rápida en productos no éticos, productos de auto-cuidado, productos OTC y no será tan rápida en los productos éticos, donde hay ciertas limitaciones y restricciones con respecto a lo que es la venta de medicamentos, como es lógico. Pero sin embargo estamos viendo que incluso en estos mercados de productos éticos las plataformas de marketing de contenidos informativas están ayudando mucho a desarrollar todas las categorías. Por último, destacar la tendencia digital que se va a crear en Europa que es la de la distribución a través de farmacias online, cuando estamos viendo como los propios farmacéuticos están aprovechando esta oportunidad de una manera muy adaptativa empezando por pequeñas farmacias online, pero que claramente irá desarrollándose y pasando de la fase inicial de adaptar la tecnología a la fase más avanzada, que será, la de desarrollo de mercado donde podremos ver cómo se desarrollan grandes players en este mercado. Por tanto estamos viviendo una transformación digital que afecta al usuario por la disponibilidad de canales y al laboratorio por la Multicanalidad que dispone para abastecer mejor la información al usuario potencial, todo esto acelerado de manera exponencial por la liberación de la distribución de fármacos sin receta que se liberalizó el año pasado.

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Liz Murray

Senior Director, Multichannel Strategy Europe Quintiles liz.murray@quintiles.com

Karen Ticozzi

Director, Multichannel Strategy Europe Quintiles karen.ticozzi@quintiles.com

Multicanalidad en farma y la creciente relevancia de las interacciones personalizadas virtuales con los profesionales sanitarios

La comunicación con los profesionales sanitarios en la era digital debe basarse en una estrategia de marketing que tenga en cuenta las preferencias de éstos y ofrezca un mix de canales para proporcionar la información adecuada a conveniencia de la audiencia. En este sentido, las interacciones personalizadas 1:1 en tiempo real seguirán siendo una pieza fundamental también en el futuro, aunque teniendo en cuenta la evolución digital del sector, irán ganando cada vez más peso las interacciones virtuales personalizadas en tiempo real.

¿Qué está ocurriendo en este momento en la industria farmacéutica? Según la encuesta a clientes sobre marketing digital y multicanal realizada por Quintiles en el 2015, los ejecutivos farmacéuticos consideran el marketing digital y la integración de canales como una prioridad, aunque la verdadera integración se encuentra todavía en fases iniciales. En global, la industria farmacéutica alcanzó una puntuación media de “madurez multicanal” de un 4,5 sobre 10 en nuestra encuesta. Con tantos canales disponibles, no es sorprendente que quienes respondieron a la encuesta destacaran la integración y la optimización de los mismos como las actividades que esperan que se aumenten. Sin embargo, para la mayoría de las compañías farmacéuticas, el viaje solo acaba de empezar encontrándose en una fase experimental de búsqueda del “Santo Grial” de la multicanalidad, para hacer llegar el mensaje adecuado a la persona adecuada en el momento adecuado y usando el canal más eficaz. Los posibles beneficios de hacerlo correctamente son importantes; según un estudio llevado a cabo por Boston Consulting Group, un marketing multicanal eficaz puede impulsar el crecimiento de los ingresos brutos de una compañía farmacéutica en más del 10% o reducir sus costes entre un 10% y un 25% – o ambos.

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Mix óptimo de las categorías de canales no personalizados, personalizados y ‘Live!’ para conseguir una comunicación eficaz Un elemento clave en el desarrollo de una estrategia eficaz es la optimización del mix de comunicaciones entre las tres categorías principales de canales – no personalizados, personalizados y ‘Live’.

La comunicación ‘Live’ implica una conversación personalizada en tiempo real entre una empresa farmacéutica y un profesional sanitario y puede ser presencial o virtual. Por su propia naturaleza, requiere la identificación y el consentimiento de la parte interesada, consiguiéndose una interacción altamente personalizada y exclusiva. Ejemplos de este tipo de comunicación son las reuniones presenciales, las reuniones virtuales (teléfono y plataforma) y las conversaciones telefónicas. Las compañías farmacéuticas suelen dirigir estas interacciones a sus clientes más valiosos; grabando y monitorizando todas las actividades y las interacciones en el sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM) de la empresa. La comunicación personalizada (digital), implica una interacción a través de medios digitales que también son personalizados y ajustados a los intereses del cliente. Además se requiere la identificación personal y el consentimiento de la parte interesada. Ejemplos de este tipo de comunicación son los correos electrónicos personalizados, los canales

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sociales y las reuniones virtuales “de uno a muchos”. Las actividades se monitorizan a través de plataformas de prestación de servicios, que pueden interaccionar con un CRM u otros sistemas. La comunicación no personalizada (digital) implica que los profesionales sanitarios acceden a la información a través de canales ampliamente disponibles, tales como sitios web, blogs o comunicacio-

nes masivas a través del correo electrónico. Estas comunicaciones no son personalizadas y no requieren la identificación personal ni el consentimiento del usuario. La plataforma de transmisión correspondiente es la encargada de monitorizar las actividades mediante la inserción de “cookies” en el dispositivo del usuario. Hoy en día, una estrategia de marketing exitosa debe tener en cuenta las preferencias cambiantes de sus clientes y buscar un mix de canales que proporcione la información deseada en el momento y en el lugar que convenga a la situación y al público destinatario. Para hacer esto, se necesita una combinación a medida de interacciones Live! e interacciones personalizadas digitales y no personalizadas digitales.

Customizar el mix de canales es la clave A la hora de decidir el mix adecuado de estas categorías de canales entran en juego una amplia gama de factores, entre los que se encuentran la estrategia de marca del producto, las preferencias y necesidades de

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los clientes, la asignación de recursos y la etapa en la que se encuentra el producto en su ciclo de vida, por mencionar sólo cuatro. La fase del ciclo de vida en la que se encuentra un producto es especialmente importante a la hora de decidir el mix de canales. El lanzamiento de un producto exige una inversión considerable y probablemente un mayor enfoque en las interacciones personalizadas en tiempo real Live!. Aquí, las interacciones virtuales, incluida la visita médica remota (también visita médica virtual o remote e-detailing), la formación a través de conferencias virtuales/webinars y los programas de atención remota al paciente, permiten un acercamiento muy impactante.

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En la etapa de madurez del producto, también se puede aumentar su rentabilidad adaptando la estrategia a nivel de canales, por ejemplo usando la visita médica remota para mejorar el alcance. Otro factor clave a tener en cuenta para definir el mix adecuado, es considerar el valor del cliente y de la inversión realizada en la interacción, donde cuanto mayor sea el valor, mayor será la inversión.

La visita médica remota es un canal muy valorado por los profesionales sanitarios Dentro de la categoría de canales Live!, la visita médica remota (también remote e-Detailing o visita médica virtual) va teniendo cada vez más peso

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y aceptación. Esto quedó confirmado en un estudio de mercado realizado recientemente por Quintiles en Europa con médicos de atención primaria y especialistas. La investigación se llevó a cabo con proyectos de clientes de Quintiles, preguntando a los médicos participantes su opinión sobre las visitas remotas en las que habían participado.

Los datos obtenidos en España mostraron lo siguiente: •

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Casi tres cuartas partes (70%) de los médicos están de acuerdo en que la visita médica remota representa el futuro del contacto promocional. En general, los médicos quieren dedicar en el futuro más de la mitad de su tiempo (59%) a la visita médica remota y algo menos de la mitad a la visita médica cara a cara. Todos los médicos están dispuestos a repetir la experiencia, además destacan los siguientes beneficios claves de la visita médica remota: la facilidad para volver a concertar la cita, la flexibilidad a nivel de horario, sin necesidad de comprometerse a estar en la consulta, la posibilidad de estar en casa durante la visita remota y el ahorro de tiempo. Los datos revelan que, en comparación con la visita presencial, durante la visita remota la conversación está más centrada en el contenido y se dedica más tiempo a hablar del producto que a la interacción social. Casi dos tercios (63%) de los profesionales sanitarios creen que la visita médica remota es más eficaz que la visita presencial a la hora de fomentar la prescripción y casi la totalidad de los encuestados (93%) prevé que la prescripción aumente después de una visita remota.

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Los médicos están satisfechos con la mayoría de los aspectos de la visita médica remota, en particular con la posibilidad de hacer preguntas, la capacidad del delegado (e-Rep) de responder y con la interactividad de la conversación. Además los delegados obtienen una puntuación alta en todos los parámetros de la visita médica remota, especialmente por su profesionalidad y conocimiento de producto. Al estar los médicos regularmente online para fines profesionales, no es de extrañar que sean receptivos a un seguimiento después de la visita médica remota que incluya nueva información del producto, programas de formación, enlaces a otros recursos online así como actualizaciones en el vademécum de fármacos.

En general, cabe destacar la reacción muy positiva por parte de los médicos a las interacciones tipo Live!, tanto en cuanto a reuniones virtuales (ej. visita médica remota), como al contacto cara a cara. El desafío del modelo comercial de la industria farmacéutica de hoy es afrontar con éxito las necesidades del cliente mediante el uso, comprensión e interconexión de una variedad de canales. Es probable que la tendencia vaya cada vez más hacia interacciones altamente personalizadas e integradas digitalmente. La visita médica presencial ofrece una interacción 1:1 con los profesionales sanitarios y es esa relación la que se debe actualizar. Tal vez lo que necesitamos ahora, es explorar la forma de tener conversaciones personalizadas Live! impactantes en la era digital. Fuentes: Digital & Multichannel Marketing Customer Survey, Quintiles 2015 Detail Follow up Market Research Study, Quintiles 2015 Breaking Through the Noise: Pharmaceutical Multichannel Marketing in a Digital World, Boston Consulting Group 2014

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eHealth, Multicanalidad y Marketing Farmacéutico Mar López Román

Digital manager en España Roche Farma

El aumento de los canales disponibles, ha hecho que los departamentos de marketing concentren sus esfuerzos en aumentar su presencia en los mismos, teniendo que adaptar su mensaje, a la audiencia y canal, de la forma más adecuada. La multicanalidad surge como consecuencia de este hecho ya que en este momento, nuestro target tiene más opciones que nunca de obtener, compartir y difundir información sobre nuestros productos y servicios.

ctualmente, nadie cuestiona que el sector sanitario está apostando por soluciones de eHealth y mHealth y éste el motivo de su enorme potencial de crecimiento desde hace algunos años. Ello nos lleva a desarrollar un marketing farmacéutico desde una perspectiva totalmente diferente, donde los profesionales adquieren nuevas competencias digitales y donde los objetivos se obtienen gracias a la verdadera orquestación de acciones above, thought and below the line. Aparecen nuevos términos que se integran en nuestra vida profesional, tales como SoV, SEM, SEO, SMO, CPA, CPC, CPL, CTR, Opt-in, Influencer, conversión, Inbound Marketing, gamificación…etc, y que debemos asimilar y ser capaces de gestionar de forma global y nunca individualizada. Y por otro lado, se presentan en el panorama digital otras tecnologías más innovadoras, que nos traen soluciones relacionadas con Big Data, Realidad Virtual o wearables. Tenemos por tanto la posibilidad de desarrollar e innovar en este campo en aras de resolver auténticos problemas para la sociedad, lo que supone un reto motivador para todos los profesionales digitales que desempeñamos la labor en este sector. Esta nueva forma de concebir el marketing farmacéutico, está

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estrechamente relacionada con un concepto bien conocido por todos, que es la multicanalidad. La multicanalidad irrumpe en el marketing farmacéutico para dotar de sentido a las diferentes acciones de marketing en los distintos canales. Pero esa multicanalidad, no puede llevarnos a la utilización incontrolada de soportes/ canales sin objetivos previos. Hablamos de multicanalidad cuando está sustentada en una verdadera estrategia que engloba y orquesta las diferentes acciones online con las iniciativas offline. Y todo ello, teniendo siempre presente a nuestro usuario final en el centro de cualquiera de nuestras iniciativas. Por este motivo, una estrategia de multicanalidad, precisa, no solo de una base analítica y una tecnología adecuada, sino que también, es necesario formar a la compañía para que perciba de una forma positiva esta nueva manera de trabajar. Se trata simplemente de realizar una gestión del cambio que vaya calando dentro de la compañía, interiorizándose de forma progresiva como una oportunidad y necesidad evidente. Es por tanto una forma nueva de trabajar, donde tenemos que tener presente una multitud de canales disponibles, y la elección de unos u otros para obtener nuestros objetivos, no es un ejercicio aleatorio. Detrás de esa formación y cambio cultural de compañía se

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esconde la capacidad de los diferentes departamentos de dotar de coherencia a nuestros mensajes, y aprovechar las nuevas tecnologías en beneficio de todos.

Hasta ahora las iniciativas digitales han irrumpido en nuestro día a día llegando a generar un auténtico boom en este sector. Primero fue la moda por las páginas webs que ha obligado actualmente a hacer un ejercicio de optimización de las mismas, y poco después el desarrollo de apps de salud sin control. A esta situación habría que unir que los profesionales sanitarios están adoptando progresivamente procesos digitales, y es nuestra responsabilidad saber cómo utilizar la tecnología para mejorar la interacción con ellos, convirtiendo dicha interacción es una experiencia totalmente transparente e innovadora. Pero esta tecnología de la que hablamos no puede ser adquirida de forma puntual, sino que estamos planteando una evolución tecnológica de todos nuestros soportes que vaya progresando a la par que nuestras estrategias, y que sea percibida por la organización como algo lógico en beneficio de esa innovación. Si hay algo que tenemos que tener claro, es que el mundo digital es nuestro día a día. Que cuanto antes sepamos adaptarlo a nuestro trabajo, más productivos y eficientes seremos. Al final se trata de plantearnos como objetivo una “excelencia digital” que para poder conseguirla será necesario tener presente los diferentes aspectos: 1.- Análisis y evaluación de la situación inicial. Detectar necesidades, analizar tendencias e identificar exactamente nuestro target y segmentarlo, de forma que podamos afinar nuestros impactos. 2.- Estrategia. Realizar un plan estratégico donde se refleje claramente cómo vamos a usar nuestros medios digitales para conseguir la visión y objetivos de negocio de la empresa. 3.- Herramientas y capacidades. Identificar las herramientas necesarias para poder llevar a cabo nuestras acciones multicanal y detectar las capacidades personales y organizacionales que deben acompañar a este proceso. 4.- Equipo digital. Personal especializado en digital que explote las sinergias y que realice el seguimiento interno para garantizar que el plan estratégico y táctico de la compañía está siendo coherente y eficaz. 5.- Datos. Capturar, compartir e interpretar los datos para lograr el éxito de las acciones multicanal. La conexión de todas nuestras plataformas con nuestro CRM será crucial para sacar el máximo provecho y poder dirigir acciones adecuadas y anticiparnos a futuros comportamientos. En este aspecto la fuerza de ventas tiene un papel esencial

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para asegurarnos que las decisiones basadas en los datos se alinean con las necesidades del cliente en el mundo real. 5.- Contenidos. Elaboración de contenidos y servicios que aporten realmente valor añadido a nuestro target y que se muestren en el mejor momento para ser consumidos. 6.- Comunicación. Es muy importante llevar a cabo una buena comunicación interna y externa de todas nuestras acciones para garantizarnos la adecuada difusión y correcta absorción de nuestros mensajes. Y sobre estos conceptos entramos en lo que llamo responsabilidad digital. El mercado, como hemos dicho, está sufriendo muchos cambios. Hasta ahora las iniciativas digitales han irrumpido en nuestro día a día llegando a generar un auténtico boom en este sector. Primero fue la moda por las páginas webs que ha obligado actualmente a hacer un ejercicio de optimización de las mismas, y poco después el desarrollo de apps de salud sin control. Lanzar estos proyectos sin ni siquiera medir la necesidad de los mismos, sin analizar previamente las preferencias del usuario final y sin una estrategia de comunicación adecuada, hace que la mayoría caiga en el olvido a los pocos meses del lanzamiento. Hemos pasado de la masificación de los productos digitales en materia de salud, a la necesaria optimización de los mismos. En nuestra mente, siempre debe de existir una máxima, y ésta es que la calidad siempre es mejor que la cantidad, y más cuando estamos hablando de acciones en marketing. Nuestros usuarios y clientes nos lo agradecerán y la rentabilidad de nuestras inversiones también. Pero esta responsabilidad digital no tiene que ir asociada a la limitación de la creatividad. En Digital no tiene que haber miedo al fracaso. El aprendizaje y los cambios de ritmo son necesarios para alcanzar los mejores resultados, desde que se lanza el mensaje hasta que se hace efectivo en tu receptor. Y es que todos nuestros esfuerzos deben estar enfocados en conseguir una mejor experiencia de usuario a todos los niveles. Estamos ante personas cada vez más informadas, exigentes y digitales, y nuestro éxito y fracaso dependerá de la importancia de la que dotemos al usuario final de nuestra información. Solo las compañías que sepan escuchar más que hablar, que sepan arriesgar más que aferrarse a un conocimiento adquirido, que reflejen su trasparencia en todas las acciones y niveles de la compañía y que orquesten sus canales de la forma más eficiente posible, podrán llegar a ser competitivas y alcanzar los mejores resultados.

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Elisabet Garcia

Multichannel, ¿Parte de la estrategia o un estado mental?

Consultora digital Saatchi&Saatchi Health

Es posible que hablar de multichannel a estas alturas pueda resultar algo “anticuado” cuando el término omnichannel ya empieza a coger fuerza, pero ya sabemos que en el sector salud llevamos una velocidad algo pausada.

e habla mucho de multichannel en el sector farmacéutico y más concretamente en el momento en que se trabaja sobre la estrategia digital pero, una vez planteada esta estrategia, la pregunta es… ¿Realmente se implementa el llamado abordaje multichannel? Hoy nuestro público objetivo (tanto si se trata de profesionales sanitarios como de pacientes) decide acceder a la información que necesita cuando y donde quiere, por lo que podemos afirmar que ha dejado de ser un “cliente – canal” para pasar a ser un “cliente – multicanal”. Por ello debemos ofrecer distintos canales para conseguir atraer a nuestro público objetivo hacia nuestra marca (estrategia pull). En resumen, deciden cuándo y cómo contactar con la marca, pudiendo interactuar con un canal o con varios. Es decir, que el consumidor puede interactuar con la marca de la manera que mejor le convenga y en el momento que prefiera. Uno de los errores que se suele cometer con mayor frecuencia es

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pensar que estos canales actúan de forma independiente, de manera que los trabajamos como silos estancos, fragmentando los mensajes y repartiéndolos entre los diferentes medios. Nada más lejos de la realidad. Independientemente del tipo de canal con el que trabajemos: canales físicos, como literaturas, folletos o anuncios en una revista; canales interactivos, como webs, emailings, apps o redes sociales; o canales humanos, es decir, aquellos en los que hay interacción con las personas, como por ejemplo el escaparate de una farmacia, todos operan bajo una misma marca, por lo tanto, lo lógico es que existan sinergias entre ellos. Y más aún, deben existir denominadores comunes entre ellos. En muchos casos, nuestro cliente llegará a nosotros por el canal que le sea más familiar, y puede que desconozca otras vías que le podrían resultar más atractivas o cómodas. Un mismo paraguas estratégico bajo el que alinear todos los mensajes de la marca facilitará tanto el acceso a la información por parte del consumidor como una percepción positiva de la marca.

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El comportamiento de nuestro cliente

Cuando nos referimos al profesional sanitario hemos de tener en cuenta que cada vez está adquiriendo hábitos más sofisticados en el consumo de información, ya que actualmente, además de la tradicional visita médica, tiene acceso a otros canales que, sumados, ayudan a conformar su mapa de percepciones. Esta dispersión es la causa de que cada vez sea más complicado impactar a los profesionales sanitarios con mensajes de calidad, y se evidencia la necesidad de encontrar nuevas formas para transmitir y hacerles llegar los mensajes. Lo que hay que conseguir es ofrecer un valor añadido a través de cada uno de los canales, así como un servicio superior al que ofrece la competencia y una experiencia positiva que puedan compartir con otros usuarios. Hoy en día es el profesional sanitario el que toma la última decisión y las marcas/laboratorios, tienen cada vez menos capacidad de influencia. Exactamente lo mismo pasa con el paciente. Estamos en la era de la eSalud en la que el paciente se ha “empoderado” y ha tomado las riendas en muchos de los procesos en los que su salud está involucrada. Ellos mismos buscan información acerca de la patología o del tratamiento, comparan precios y eligen cómo y dónde comprarlo o realizarlo. Por lo tanto, los pacientes/clientes pueden acceder al producto/servicio desde múltiples vías, y cuando por fin llegan al mismo, resulta que han recorrido un largo camino. Es entonces cuando hay que tener en cuenta que esta ruta ha transcurrido a través de varios dispositivos y varios canales de información, tanto propios como ajenos a la marca. Es por ello por lo que el objetivo estratégico debe de ser crear propuestas de valor para el paciente, en forma de servicios y soluciones, con una propuesta informativa y de comunicación absolutamente individualizada. Esta libertad de movimientos está haciendo cambiar las reglas del juego. Las marcas ahora no sólo venden, sino que además han de poner a disposición de los clientes, actuales o potenciales, un amplio rango de contenidos, que sean lo más accesibles posible y disponibles en los diferentes canales. El cliente exige un nivel de servicio excelente independientemente del canal. Estamos ante un nuevo comportamiento denominado efecto ROPO (Research Online, Purchase Offline) en el que se destaca el papel decisivo de los nuevos canales (tecnologías) en el proceso de compra. La búsqueda, selección y decisión tiene lugar en la red y se materializa en la tienda.

El gran desafío: ¿Realmente las empresas ponen en marcha estrategias multichannel? Ejecutar de forma adecuada la estrategia multicanal en múltiples plataformas, sobre todo las tecnológicas, es el principal desafío para la mayoría de empresas. Los retos principales a los que se enfrenta una empresa a la hora de implementar la multicanalidad son principalmente: - Entender las interacciones de los clientes con los distintos canales. En el momento de poner en marcha la estrategia multicanal siempre hay que tener en cuenta la perspectiva del paciente/cliente. Ésta es la única experiencia que cuenta a corto, largo y medio plazo. Cuanto más rica sea la experiencia de nuestro cliente más nos recordará. Hay que entender cómo crear sinergias entre todos los puntos en los que la empresa establece contacto con el paciente durante el proceso de

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decisión de compra del producto, ya sean digitales o no. A través de esta perspectiva podremos maximizar la participación de los pacientes y las experiencias con la marca. - Gestionar de forma adecuada los canales, sobre todo los tecnológicos. La mayoría de laboratorios cuentan con las plataformas de análisis básicas para medir la afluencia a sus páginas web, a las que se suman las estadísticas de los servicios de email, las herramientas de gestión de los medios sociales y las herramientas de escucha social. El problema en la gestión aparece cuando los datos que se obtienen de todas estas mediciones no se analizan ni se cruzan entre ellas. Una gestión integrada de todos los canales ayudaría a la implementación correcta de la estrategia multichannel. - Organización y disposición de los recursos . Hoy en día siguen siendo varios los laboratorios que no disponen de todos los recursos necesarios para implementar la estrategia multichannel, ni cuentan con los recursos técnicos ni tecnológicos que permiten a la empresa ejecutar y medir los esfuerzos destinados en los distintos canales. Se hace necesaria, por tanto, una rápida actuación que permita a las compañías adoptar una plataforma integrada en la que gestionar las múltiples interacciones con los clientes. De esta manera podrán aprovechar todos los datos obtenidos, ya que si hay una ventaja destacada en la multicanalidad es que permite medir todas y cada una de las interacciones con nuestro público y, en función de los resultados que se obtengan, reorientar la estrategia todas las veces que sea necesario. En resumen, desde un punto de vista estratégico es imprescindible contar con las personas, la tecnología y la infraestructura necesaria para poder realizar la estrategia multicanal. Una vez logrado este objetivo, es imprescindible que la integración se lleve a cabo con todos los elementos tácticos definidos. Es por ello por lo que la tecnología juega un papel muy importante en la implementación de la estrategia multichannel, ya que integrar la información que proviene de los distintos canales en una única base de datos, como por ejemplo puede ser un sistema de CRM (customer relationship management), supone ampliar las oportunidades de negocio y como consecuencia aumentar la decisión de compra. Hay que ser consciente de que los consumidores están cambiando sus procesos de decisión de compra, la forma de descubrir las marcas, de informarse y de tomar decisiones. Eso hace que las empresas deban dar un nuevo impulso a la forma de gestionar la experiencia del cliente. Por ello, el término multichannel está evolucionando y dando paso al concepto de omnichannel que se basa en estar en todos los canales relevantes para nuestro público, pero ofreciendo una experiencia unificada, diferente y sorprendente. Fuentes de referencia: http://www.brainsins.com/es/blog/omnichannel-estado-mental/111406 http://www.incipy.com/estrategia-de-transformacion-digital-multichannelmarketing/ http://adexchanger.com/ad-exchange-news/health-care-marketing-movesfrom-multichannel-to-omnichannel/

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El Email Marketing en Industria Farmacéutica Ignacio Enguix Director general Grupo Saned

El estudio Email Marketing Metrics Benchmark Pharma to Health Care Professionals, desarrollado por Grupo Saned, establece las hasta ahora inéditas ratios de éxito en las campañas de email marketing desarrolladas por la industria farmacéutica dirigidas a profesionales sanitarios de España.

n los últimos 15 años la actividad relacionada con el marketing online ha sufrido una gran variación. Con la llegada del año 2000 se empezó a hacer un uso importante del envío de correos electrónicos a profesionales sanitarios con distintos fines: publicidad, información o formación. Pero el resultado no fue el esperado, existía un problema de expectativas, de manera que a mediados de la citada década esta actividad sufrió un revés importante, llegando, como decía Len Starnes (Head of Global E-Business at Bayer Schering Pharma) a la desesperación. Los responsables de marketing de la industria farmacéutica esperaban conseguir un retorno mucho más elevado, no existían baremos que pudieran establecer si una campaña había sido un éxito o no, de forma que cada uno creó los suyos propios, y en la mayoría de las ocasiones se esperaban cifras mucho más elevadas. En los siguientes años hubo un decremento importante de las fuerzas de ventas de los laboratorios farmacéuticos, pasando de cifras cercanas a los 20.000 visitadores en el año 2006, a 10.000 en 2012 (actualmente se calcula que en España hay aproximadamente 7.000 visitadores). Fue entonces cuando los departamentos de marketing decidieron volver a invertir en actividades de e-mail marketing, pero esta vez con expectativas realistas. Tomaron conciencia de que este tipo de actividad contrapone la efectividad a la eficiencia. El delegado sigue siendo la mejor herramienta para hacer llegar al profesional sanitario la información, no obstante, su alcance es limitado y su coste

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elevado. El uso de estrategias de e-mail marketing incrementa el alcance de forma exponencial, y reduce el coste impacto en una proporción de 1 a 200. Pero el impacto, como es obvio, no tiene la misma calidad. Una vez asumido este hecho, y tras una serie de variaciones en el mercado provocadas, en su mayoría, por cambios regulatorios, nos enfrentamos a un nuevo reto, ¿qué debemos considerar un éxito y qué no? A menudo se han referido cifras, ratios de otros mercados, pero a nadie se le escapa que éste que nos ocupa tiene una serie de particularidades que hace muy difícil realizar paralelismos con otros mercados. En definitiva, no existe un baremo establecido para determinar el éxito de una acción, no ya en valores relativos al incremento de ventas, sino en ratios internacionalmente admitidas en envíos de correos electrónicos. Y es que no se pueden establecer baremos sin realizar una especificación exhaustiva de mercado, contenido y destinatario. A nivel global existen tres informes que han servido de referencia principal, además de otras muchas fuentes, a la hora de realizar este artículo, El Deliverability Benchmark Report de la compañía Return Path, El informe SILVERPOP, Email Marketing Metrics Benchmark de IBM y el email Marketing Metrics Report de MailerMailer. Todos ellos, con ligeras variaciones, coinciden en establecer las ratios dependiendo de la industria. No obstante, ninguno de ellos ofrece información sobre el modelo utilizado por la industria farmacéutica. El informe Email Marketing Metrics Benchmark Pharma to Health

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Care Professionals (HCPs) de Grupo Saned ha complementado esta información con datos relativos a la Industria Farmacéutica en España, dicho informe analiza dos años de actividad, 528 campañas y 13.362.674 envíos de correo electrónico. Las variables que establecen el tan mencionado éxito:

PLACEMENT RATE Establece el porcentaje de los correos electrónicos enviados que ha llegado al buzón del destinatario. En España la ratio está establecida en el 76%, el 24% restante es considerado “missing” o “spam”. En nuestro mercado, y tras haber analizado el envío de más de 13 millones de correos realizados los dos últimos años por Grupo SANED a profesionales sanitarios, podemos establecer un nada desdeñable ratio del 98%.

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OPEN RATE / UNIQUE OPEN RATE Establece el porcentaje de correos electrónicos que han sido abiertos por el usuario de la cuenta de correo, matizando como “unique” las aperturas únicas, es decir, las repetidas aperturas de un mismo usuario solo cuentan como una. El asunto del correo y el remitente juegan un papel fundamental en esta ratio. En la Unión Europea este valor ronda el 18%, pero existen diferencias muy significativas entre las distintas industrias, pudiendo variar entre el 3,3% en viajes y el 50% en educación. Tras el análisis anteriormente citado en España, en envíos procedentes de Industria Farmacéutica y dirigidos a profesionales sanitarios, se puede establecer un Open Rate del 20,08% y Unique Open Rate del 16,12%. No obstante es necesario establecer diferencias entre el contenido del correo y el destinatario del mismo, es por ello que se propone establecer ratios dependiendo de estas variables.

Fuente: Deliberaty Bench Mark Report (Return Path); Email Marketing Metrics Benchmark pharma to HCP (Grupo SANED)

Fuente: SILVERPOP, email marketing metrics benchmark (IBM). Email Marketing Metrics Benchmark pharma to HCP (Grupo SANED)

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CLICK THROUGH Mide la actividad en un mensaje, las veces que un usuario ha hecho “click” en un enlace contenido en el cuerpo del mismo, no contabilizan, de acuerdo a la metodología utilizada por MailerMailer, ni varios clicks en un mismo enlace, ni clicks en distintos enlaces contenidos en el mismo mensaje. El cálculo se realizaría dividiendo el número de clicks únicos entre el número de emails recibidos, es importante destacar que el denominador es el número de emails que han llegado a su destino, por tanto el análisis de este porcentaje es necesario realizarlo con conocimiento del Placement Rate.

Los departamentos de marketing decidieron volver a invertir en actividades de e-mail marketing, pero esta vez con expectativas realistas. Tomaron conciencia de que este tipo de actividad contrapone la efectividad a la eficiencia.

Fuente: Email Marketing Metrics Report (MailerMailer). Email Marketing Metrics Benchmark pharma to HCP (Grupo SANED)

Esta ratio ha sufrido una importante variación en los últimos años, debido al elevado incremento de los envíos masivos de e-mails, la cifra rondaba el 3,0% y era una cifra conocida y asumida por la mayoría de los profesionales, no obstante, actualmente esta cifra se sitúa en torno al 1,5%. De acuerdo al análisis realizado por Grupo Saned es posible establecer esta ratio de forma general en el 1,64%, y es necesario establecer diferencias respecto al contenido y destinatario, ya que puede oscilar entre el 1,46%, en el caso de correos de información enviados a especialistas, y el 5,14%, en el caso de los enviados a farmacéuticos con contenido sobre cursos de formación.

CLICK TO OPEN RATE (CTOR) Es un factor clave en la medición del éxito de una campaña, está calculado en virtud del número de usuarios que ha hecho

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click en un enlace del correo, dividido entre el número de aperturas únicas que ha tenido el mismo. Es el factor que determina la calidad del contenido del correo, poco influye en este caso la credibilidad del remitente o el asunto, es una ratio directamente condicionada por el contenido, el diseño y el valor ofrecido al pulsar sobre el enlace. Es prácticamente imposible establecer un baremo único, ya que existen oscilaciones enormes, desde un 5% en ciencia y biotecnología hasta cifras cercanas al 25% en transporte; si fuera necesario establecerlo en las campañas ejecutadas por la Industria Farmacéutica podríamos cifrarlo en un 10,12%, no obstante, una vez más, es estrictamente necesario distinguir entre los distintos contenidos y destinatarios.

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CONCLUSIÓN Ya es posible establecer la ratio de éxito de una campaña de e-mailing promovida por industria farmacéutica, enviada a pro-

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fesionales de la salud; no obstante, es estrictamente necesario establecer ratios distintas, dependiendo del tipo de contenido y el destinatario del envío.

Fuente: Email Marketing Metrics Report (MailerMailer). Email Marketing Metrics Benchmark pharma to HCP (Grupo SANED)

Tabla 1: Email Marketing Metrics Benchmark pharma to HCP (Grupo SANED)

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Pablo Ouro Villaraviz

EU Head of Digital Marketing. UCB.

Transformación digital y retos clave a nivel organizativo: ¿cómo podemos abordarlos desde las unidades de negocio?

En un momento de absoluta transformación digital que afecta de manera transversal a todas las dimensiones de las empresas farmacéuticas, es necesario abordar la concepción e implementación de la estrategia digital de manera que el ritmo y la magnitud del cambio sean los adecuados para que, por un lado, podamos ir creando la infraestructura necesaria, y por otro, las unidades de negocio puedan tomar riesgos asumibles con sus primeros proyectos digitales/multicanal (sean estos pilotos, o no).

n este artículo propongo una forma de aproximarse a este problema, en mi opinión uno de los más relevantes de cuantos hemos de abordar a la hora de embarcarnos en nuestro viaje hacia la excelencia en digital/multicanal. El peligro reside, por un lado, en el elevado riesgo en que podemos incurrir en la toma de decisiones relativas a la asignación de recursos y esfuerzo en áreas concretas en momentos que pueden ser equivocados; y, por otro, en la más que posible confusión de los distintos equipos involucrados en el desarrollo de la estrategia digital a la hora de asignar roles y responsabilidades sobre las diferentes áreas de actuación, ya sea para crear un marco adecuado de trabajo, como para el diseño y ejecución de la estrategia y tácticas digitales desde la perspectiva del negocio. Simplificando mucho, el primer paso tiene que ver con una de las grandes decisiones que la alta dirección tiene que tomar: 1.- Qué gente tiene que trabajar de manera coordinada: personas y equipos –Unidades de Negocio, IT CLRM, IT Digital, Excelencia Operativa, Legal, Talento. 2.-Y cómo tienen que hacerlo: el modelo organizativo – centralizado, descentralizado, en matriz, hub, etc… No hay modelo perfecto; sobre el papel todos pueden funcionar. En mi opinión el factor crítico de decisión se encuentra en identificar cuál es la estructura que va a aportar más valor en función de los perfiles técnicos y de liderazgo de las personas de las que disponemos: lo importante es que la gente entienda que tienen que

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trabajar muy cerca, de manera muy coordinada y alrededor de un objetivo común, cuya consecución depende en buena medida del equilibrio que se logre entre back-end y front-end, entre tecnología/ infraestructura y negocio. El segundo paso que propongo es abordar la estrategia digital dividiéndola en dos grandes bloques (figura 1):

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Figura 1

1.- La creación del marco de trabajo (o framework) adecuado para la ejecución digital: cuatro grandes áreas de trabajo en las que los diferentes equipos deben coordinarse para crear las capacidades necesarias a nivel tecnológico, procesos, organizativo y gestión del cambio. Veamos con un poco más de detalle cómo podemos abordar cada una de ellas: Tecnología: En qué herramientas y plataformas queremos invertir y cuáles podemos utilizar con soporte externo. Además de las decisiones de inversión deberíamos de incluir la gestión de los equipos digitales. Alineamiento organizativo: Definición del organigrama óptimo, modos de trabajo, modelo competencial, currículo de las personas involucradas. Procesos: Cuáles hay que crear o modificar. Desarrollo de políticas y guidelines, benchmarking, best practice, estrategia de analítica avanzada y datos. Especialmente relevante será la creación o adaptación del proceso de aprobación, mantenimiento y optimización de contenidos digitales. Gestión del cambio: Definición y comunicación de la visión y estrategia, soporte de la alta dirección, gestión del cambio, formación y entrenamiento para la mejora de las competencias y habilidades. Siguiendo el guión trazado, los equipos que más deberían involucrarse en la creación de este marco de trabajo (de nuevo, variará según la estructura y posibilidades de cada empresa) son IT CLRM, Digital IT, Excelencia Operativa, Talento, Legal/Compliance y Marketing Global estratégico; por supuesto no todas las funciones se involucrarán en la misma medida ni en todas las áreas, sino que lo harán dependiendo del conocimiento requerido. Intentando responder a la pregunta que motiva este artículo lo importante es que las Unidades de Negocio aporten input en todo momento pero mi recomendación es que no sean responsables directos de ninguna de las áreas de trabajo descritas.

2.- El segundo gran bloque es la estrategia digital de negocio. Aquí sí que las unidades deben liderar, con el soporte del resto de equipos, y embarcarse en el diseño de la estrategia y tácticas digitales que mejor se ajusten al plan que tenemos para nuestras marcas y targets. Es importante no olvidar abordar dicho diseño preguntándonos cómo digital/multicanal nos puede ayudar a la consecución de los objetivos globales y qué tácticas específicas podemos implementar para tratar de lograrlos. En la figura 1, presento de manera esquemática los pasos concretos que tenemos que abordar para diseñar una estrategia y táctica digitales alineadas con la estrategia general y tácticas offline. Es fundamental saber a quién nos dirigimos y mucho mejor si podemos aplicar criterios de segmentación según el nivel de adopción digital, identificar sus preferencias en cuanto a contenidos y canales, crear una historia y un mapa integrado de contactos online y offline para mantener su interés a través de los distintos tipos de interacción. Finalmente, deberemos siempre estudiar y acordar cómo vamos a medir los resultados a diferentes niveles, pero siempre abordando la medición desde la óptica de nuestro cliente y nuestro negocio. En definitiva, con el despegue definitivo de nuestro sector en el mundo digital debemos emplear modelos organizativos que nos permitan trabajar de una manera ágil, conectada y fluida, con la consecuencia muy común de que se generen ineficiencias en la asignación de recursos y esfuerzos no siempre fáciles de identificar y resolver : tareas asignadas a equipos sin el nivel de competencia y conocimiento adecuados, demasiados recursos asignados a tareas que no lo requieren, o simplemente duplicidades. Espero poder ayudar con este artículo a identificar estos problemas y sentar las bases para poder plantear posibles soluciones, que pasarán necesariamente por adaptarse en función de las particularidades y el momento de cada compañía.

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Eva Velasco

El fin de la estrategia digital, y el comienzo de la estrategia en un mundo DIGITAL

General Manager IDE 360

8+ años de estrategia de marketing farmacéutico en un mundo cada vez más digital - Mi Experiencia en 11 puntos.

Han pasado muchas cosas desde que en la industria farmacéutica empezamos a integrar, en serio, iniciativas digitales en nuestro marketing mix!

¿Cómo nos ha ido? ¿Qué hemos aprendido? Lo digital, ¿sirve para alcanzar objetivos de marketing/negocio? El mundo es cada vez más digital: ¿Cuántas veces al día miras tu móvil? Los datos hablan de 150 veces al día. El “customer journey” empieza en internet, pasa por un espacio físico, vuelve a internet. La comunicación se digitaliza, el marketing, los eventos, CLM, redes de venta y profesionales sanitarios. El gigante Google, Facebook y nuevas redes sociales….

El mundo es cada vez más digital: ¿Cuántas veces al día miras tu móvil? Los datos hablan de 150 veces al día. El “customer journey” empieza en internet, pasa por un espacio físico, vuelve a internet.

¡Vivimos en un mundo digital!. Necesitamos construir marcas en un mundo digital, contar historias, construir relaciones, donde podemos llegar más y mejor a nuestros clientes/consumidores, causar mejor impacto y si lo hacemos bien, mejorar el ROI. Pero no todo vale, no todo funciona, pero en estos más o menos 8 años, cuento mi experiencia, en 10 puntos: 1- Surgen más oportunidades para los que entienden que el mundo es digital, por lo tanto, han puesto los recursos y el tiempo para desarrollar sus competencias internas y explorar y evolucionar sus iniciativas digitales. 2- Evolucionan los que no tienen miedo a probar cosas nuevas: formatos, formas de comunicación, etc. 3- Tienen ventaja los más ágiles en la toma de decisiones, procesos (y no nos referimos a las empresas pequeñas únicamente). 4- Aprenden más los que integran lo digital, aprenden

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más de sus clientes/consumidores: cómo reaccionan a nuestro contenido, nuestros formatos, nuestros canales. Estar donde ellos están, y así incluso estamos presenciando “switches” de marcas competidoras. 5- Ganan los que ponen en el centro de su comunicación el móvil..¿dónde iríamos sin él? 6- Optimizan sus budgets los que creen en estrategias de medios que incluyen TV y formatos digitales, con lo que ello implica a nivel de ejecución de estrategias de storytelling y piezas para los distintos formatos. 7- Generan mayor engagement los que saben que las grandes redes sociales continúan dominando y están vigilantes de nuevos formatos de negocio y nuevos players. 8- Son más eficientes los que conocen cómo la tecnología del advertising digital está sufriendo un fuerte cambio, con formatos que favorecen la segmentación y nuevas capacidades de análisis cada vez mejores. 9- Solamente pueden tener éxito los que saben que para la transformación digital de las compañías es imprescindible un impulso top-down.

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Son más eficientes los que conocen cómo la tecnología del advertising digital está sufriendo un fuerte cambio, con formatos que favorecen la segmentación y nuevas capacidades de análisis cada vez mejores. 10- Genera mayor conocimiento el que crea centros de excelencia, desarrolla un mentoring adecuado y formación o coaching digital entre otros. Y la última…. 11- Es cierto que la tecnología no es la clave, pero si no se facilita el aprendizaje, la disponibilidad y la integración en los equipos gestores, en algunos casos puede ser una barrera.

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Del e-detailing al CLM Marc Casellas KAM Barcelona iCooldesign

Es habitual entremezclar los conceptos de e-detailing con el de CLM. El e-detailing, para resumir, es la parte del CLM centrada en la visualización, en un soporte electrónico (iPad, Tablet), de un contenido determinado. A modo de ejemplo, lo podríamos comparar con digitalizar las literaturas en pdf, pasando las diapositivas al ritmo que marca el delegado, ante el cliente.

n este caso, los beneficios o ventajas que este tipo de visita aportan se limitan a una mejora fundamentalmente visual por su capacidad de dinamizar y/o animar algo más el contenido. Por el contrario, no aportan ninguna información a los equipos de marketing, Business Intelligence o Sales Force Efectiveness de un modo directo para la presente o futura toma de decisiones. En cualquier caso, la diferencia estratégica entre el papel y el e-detailing puede verse reducida únicamente a un aspecto de costes. Esta opacidad o pérdida de información entra en cierta contradicción con el propio concepto del CLM, Closed Loop Marketing o Marketing de Circuito Cerrado. Este proceso responde a aquella estrategia informacional basada en la centralidad del cliente (médico, farmacéutico, acceso) en todas las actividades de la compañía y la importancia de “saber” en cada fase. Llamamos cerrar el círculo cuando podemos nutrir y mejorar nuestra base de datos (CRM, por ejemplo) para mejorar el conocimiento de nuestro cliente y usarlo para ajustar nuestras acciones y/o mensajes. Además, existe la necesidad corporativa de compartir ese conocimiento transversalmente a toda la compañía para evitar que esa información quede únicamente como un activo de los delegados. Esta situación genera una brecha que hace que los delegados sean silos, menos prescindibles o más apetecibles para la competencia, ya que son ellos quienes únicamente atesoran el conocimiento del cliente. Si solo hacemos e-detailing, establecemos canales unidireccionales de comunicación, donde nosotros emitimos un mensaje, probablemente generalizado e impersonal y perdemos la oportunidad de escuchar al cliente. Si hacemos CLM podemos introducir su feedback en el sistema, para justamente, personalizar y adaptar el mensaje a sus

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preferencias en una próxima visita, haciendo del dispositivo un centro de información, capaz de integrar los diferentes canales en los que puede trabajar un laboratorio, no solo el face to face. Pero ¿cómo podemos hacer CLM? ¿Cómo pasamos del e-detailing al CLM? Cambio de actitud. Lo primero es dejar de vivir en un entorno off line basado en aquellas visitas más tradicionales, aunque se emplee un iPad en su versión más e-detailing, para pasar a pensar en digital. Comenzar a plantearse el poder de la información como la mejor herramienta de segmentación y profiling hacia nuestros públicos objetivos y con el de nuestros mensajes. Entender que compartimos un mundo digital, donde nos comunicamos cada vez más por soporte electrónicos y donde la tecnología forma parte de nuestros hábitos. Y que ese cambio conlleva más información que debe ser gestionada en beneficio de la compañía o sus productos.

Si solo hacemos e-detailing, establecemos canales unidireccionales de comunicación, donde nosotros emitimos un mensaje, probablemente generalizado e impersonal y perdemos la oportunidad de escuchar al cliente.

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Implicación empresarial. Si nuestra compañía se orienta al cliente es más probable que ese entorno favorezca la toma de decisiones basadas en potenciar el CLM y el conocimiento como eje competitivo. Recabar información sobre nuestros clientes y luego tratarla no debe ser una labor individual de cada Product Manager o responsable de BI. El Closed Loop Marketing, requiere de la participación de toda la compañía. Desde aquellos que nutren el sistema más activamente, hasta aquellos que analizan los datos recibidos o aquellos que usan esos datos para la creación de nuevos mensajes. Las estrategias de CLM son por definición transversales ya que participan diferentes departamentos con un único objetivo. Si desde la dirección general del laboratorio no se hace especial presión en la importancia competitiva a medio y largo plazo la vorágine del día a día puede influir negativamente en los resultados. Formación. Parece algo recurrente pero es fundamental que toda la compañía, en especial los usuarios más activos, conozcan el potencial de la herramienta y se sientan cómodos con su uso. Suele ocurrir que las posibilidades de una plataforma CLM sean enormes y algo complejas con lo que los usuarios se sienten abrumados y acaban respondiendo con un menor uso. Eso no solo aplica a los

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Recabar información sobre nuestros clientes y luego tratarla no debe ser una labor individual de cada Product Manager o responsable de BI. El Closed Loop Marketing, requiere de la participación de toda la compañía. delegados, también aplica a los departamentos de marketing, BI, SFE ya que son estos departamentos que deben plantear si el sistema con el que funcionan responde a los objetivos marcados por la compañía. Implicando a los equipos de venta. Su papel en los últimos años ha ido modificándose, en parte por las nuevas regulaciones y en parte por los avances tecnológicos. Y resulta cada vez más fundamental. Cuando hablamos de recabar información, en gran

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usuario y/o sus interlocutores. La primera tecnología, la de los datos, permite cruzar las informaciones obtenidas en los distintos canales donde encontramos a nuestros clientes. Es aquella que mezcla la parte cualitativa con la cuantitativa. La parte donde debe ser fácil y cómodo introducir esos datos en la herramienta y que viaje al resto de sistemas. El segundo eje tecnológico es el vínculo que crea con el usuario. Una interfaz fácil, cómoda, amigable e intuitiva. La gestión del terminal (iPad o Tablet) nunca debe suponer un freno para su uso (e-detailing y su posterior CLM). Además, si queremos que el delegado tienda a potenciar su dispositivo como un verdadero ecosistema de trabajo, la relación entre las diferentes aplicaciones debe ser muy naturalizada. Ser dinámicos. La información viaja y la obtenemos en tiempo real de modo que nuestras reacciones también deben ser, en la medida de lo posible, en muy corto plazo. De nada o poco sirve disponer de una información valiosa si no se trata o se trabaja de un modo ágil. Ciertamente, podemos echar mano de los datos acumulados una vez por ciclo para gestionar y adaptar mejor los materiales de venta. Lo ideal, es incorporar la información que se va obteniendo para reaccionar y ser el más rápido. En muchas ocasioparte estamos otorgando esta responsabilidad a estos perfiles. Son los que alimentan los campos más cualitativos y difíciles de valorar. Es gracias a ellos y a su capacidad de interlocución que pueden obtener informaciones que difícilmente podramos obtener de otro modo. Si el delegado no afina en sus percepciones, clasificará erróneamente al médico y generará un tipo de visita muy alejado al perfil real del cliente en cuestión. Por ello es muy importante que los representantes tengan la habilidad de indagar en las preferencias de los clientes, pudiendo aportar información de altísimo valor para la posterior toma de decisiones. Contenido, contenido, contenido. Decíamos que el e-detaling forma parte del CLM ya que es aquella parte donde visualizamos lo que queremos mostrar pero que sin el CLM se queda aislado. Ahora bien, debemos tener la capacidad para preparar tanto contenido como targets tengamos ya que de lo contrario no sirve de nada tener un gran conocimiento sobre las preferencias de tratamiento de un médico, si no adaptamos nuestro mensaje para influir positivamente en sus prácticas. Esto genera un mayor esfuerzo en cuanto a la preparación del contenido y de las distintas presentaciones para cada uno de los productos. Con e-detailing, como en presentaciones en papel, se suele generar un solo material para cada ciclo, renovándose únicamente 3 ó 4 veces al año. Con CLM eso puede ser exponencial, ya que no sólo crearemos contenido ad hoc para cada segmento o sub-segmentos de clientes, sino que, en tiempo real, podremos modificar o potenciar aquellos mensajes que veamos más o menos relevantes en las estadísticas de uso. Tecnología. Sin ella no podemos plantear de inicio ninguna de las acciones de marketing que impliquen gestión de la información. Y entendemos tecnología en un doble sentido. Aquella tecnología más vinculada con la gestión de datos y aquella que se ‘relaciona’ con el

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Si queremos que el delegado tienda a potenciar su dispositivo como un verdadero ecosistema de trabajo, la relación entre las diferentes aplicaciones debe ser muy naturalizada. nes, la competitividad también tiene que ver con los ritmos, donde aquellas empresas con más velocidad pueden llegar antes a ocupar territorios que, sin tanta información, pudieran pasar inadvertidos. En conclusión, tras las siglas angófonas CLM hay aquella estrategia basada en la información del cliente, recogida en los diferentes canales con el fin de mejorar el conocimiento que tenemos sobre él para obtener mejores resultados. Conocer el cliente, en un entorno tan competitivo se antoja como una herramienta diferencial básica. Cierto es que estos cambios suponen un nuevo modelo de trabajo o la modificación de algún hábito. Pero, en definitiva, los delegados cada día salen a la calle y conocen detalles de los clientes que podrían convertirse en muy valiosos para los equipos de marketing o BI. Con lo que casi podemos afirmar que aquellos laboratorios que no aplican CLM en sus estrategias comerciales están perdiendo mucho más dinero que el que a priori puedan pensar que ahorran. El coste del CLM se puede limitar a una inversión tecnológica y formativa pero el retorno es absolutamente enorme. Más aún cuando ya tenemos a nuestras redes visitando decenas de clientes diariamente, realizando miles de preguntas y que cuyas respuestas caen en el olvido o en el bolsillo del delegado.

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“Por favor, resintonice nuestros nuevos canales” Luis del Pozo (Ldelpozo@ directmedica.com) Director de Desarrollo de Negocio Direct Medica (España y Portugal). Managing Partner Inmedics y Pharmatys

En el sector sanitario, internet y los nuevos formatos de telecomunicaciones permiten aumentar los contactos bidireccionales con los clientes, pero cuesta hablar en clave de omnicanalidad, multicanalidad, o de conceptos como el cross channel o el customer journey cuando nos dirigimos a médicos, a farmacéuticos o a pacientes.

l negocio farmacéutico parte de supuestos que hacen que sea “diferente” al resto de sectores. El primero es la diversificación del cliente final que puede ser un paciente, una PYME como la oficina de farmacia, una empresa pública como una Consejería de Sanidad o una empresa privada como un grupo hospitalario. Esto se complica si añadimos un intermediario como es el médico prescriptor, un regulador como la administración o un revendedor como el farmacéutico e incluso el mayorista o el operador logístico. En la oficina de farmacia, queremos que el farmacéutico nos compre pero éste a su vez nos demanda la inversión en publicidad (televisiva mejor) que atraerá clientes al producto o bien un volumen crítico de recetas del médico. Además, en la decisión de compra del farmacéutico intervienen otras variables como la oferta de un buen servicio, una buena relación con el delegado comercial o la calidad de nuestras ofertas. El uso de call-centers como canal para expandir o aumentar las ventas a las farmacias, está asumido y cada vez más extendido. Hasta aquí, la parte del negocio que mejor conocemos, pero es en el sell-out donde podemos redoblar esfuerzos. El farmacéutico y su equipo pueden vender más si mejora el conocimiento del producto o la patología que trata o simplemente si conocen mejor la necesidad puntual de cada uno de los clientes que se acercan al mostrador. Esto se puede conseguir a través de sesiones online de eDetailing o eLearning programadas con él y la gente de su equipo (En España hay 60.000 auxiliares de farmacia responsables del 80% de las ventas!). El éxito de estas sesiones, dependiendo del producto-patología y el target, oscila entre el 10 y el 50 por ciento. No está nada mal. Debemos evitar que estas acciones habitualmente costosas se queden en un fogonazo aislado y para ello podemos emplear otros formatos de recuerdo, conciencia o compromiso: •

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Recuerdo de marca, con repeticiones o resúmenes de la sesión, vía telefónica o eMail en periodos de cuatro a seis meses.

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Compromiso con la marca, desarrollando plataformas colaborativas online que mejoren el contacto del farmacéutico y su equipo con nuestra marca. A esto lo debemos llamar “servicio” y no “fidelización”. 1. Cápsulas informativas asociadas al producto o la patología. 2. Soporte médico online que puede ser patrocinado por el propio laboratorio. 3. Cuestionarios, estudios o cualquier otro tipo de participación “remunerada”. Juegos o concursos asociados al conocimiento de marca o de patología e incentivos a la participación.

Todo esto se puede agregar en una única plataforma colaborativa online, evitando así que el cliente se disperse. Siempre en formato opt-in, de forma automática y poco intrusiva. Esta plataforma puede y debe estar conectada con el CRM de la empresa para futuras acciones de marketing o de la red de ventas. Con los médicos sucede algo parecido, aunque la dificultad de acceder a ellos es mayor por saturación o por dificultad de acceso. Podemos utilizar medios técnicos para soportar acciones formativas, informativas o simplemente comerciales. La tasa de acceso a los médicos en estos canales es menor que a los farmacéuticos. Siempre teniendo en cuenta que la actitud de cada médico frente a nuestras acciones

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depende del beneficio propio que el médico encuentre en estas acciones. Por beneficio entiéndase la eficacia y seguridad de la molécula en su paciente, el interés formativo en la patología, la posibilidad de acceso a otros colegas expertos o los incentivos personales que no tienen por qué ser económicos. No podemos insistir en canales escasamente rentables o en mensajes que no producen beneficio alguno al médico. Tampoco debemos solucionar nuestros problemas añadiendo volumen, es decir inundando los canales de información con nuestro mensaje. Algo que algunos llaman en el sector farmacéutico “omnicanalidad” aunque yo lo veo exagerado. Además, la industria farmacéutica no gestiona los millones de clientes que generan otros sectores, salvo en los productos OTC.

En el centro está la virtud

Por último, ocurre algo curioso con los delegados comerciales y sus nuevas funciones. Según las encuestas, para los boticarios su rol sigue siendo decisivo pero para los médicos cada vez menos. Por el contrario, para la industria el papel de los delegados en las farmacias se debe revisar, pero frente a la clase médica se sigue considerando prioritaria su función con los especialistas aunque prácticamente nula en la atención primaria. Poco a poco, el delegado se va reconvirtiendo a gestor de clientes y

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coordinador de los distintos canales. • En la farmacia, acciones como la reposición de producto o gestión de pedidos, merchandising, formación, o screening y profiling de nuevos clientes, son desarrollados en distintos canales aplicando la tecnología de comunicaciones e internet. El delegado debe conocer y gestionar lo anterior, lo que le ahorrará tiempo para hacer de gestor de cuentas real, con acciones de valor añadido para su empresa. • Con los médicos, acciones como la formación, facilitar material científico-médicos o screening y profiling de clientes, serán igualmente desarrollados por distintos canales ya citados anteriormente y el delegado será el coordinador, pasando a ser un verdadero KAM que es lo que la industria demanda. Todo esto está muy bonito sobre el papel, pero requiere un esfuerzo, y sobre todo requiere que todos tengamos muy claro que nadie, ni los médicos ni los farmacéuticos, hacemos nada que no nos aporta un beneficio tangible (“el medio no es el mensaje”). Podríamos empezar por ayudar a médicos y farmacéuticos, a “descubrir” los nuevos canales. No todos lo tienen claro, no todos los utilizan. Señores re-sintonicen los canales!

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Jordi Rozas

Smart Glass: una realidad en las retrasmisiones quirúrgicas

CEO Drac Pixel

La formación dentro del sector médico y farmacéutico ha sido siempre un sector pionero en nuevas fórmulas de aprendizaje.

on los años y gracias a los avances de la tecnología se ha pasado del hermetismo de una operación a poder grabar y divulgar cualquier intervención, se han creado herramientas con cámaras integradas en los materiales quirúrgicos llegando a conseguir imágenes nunca vistas y finalmente todo ello se ha podido emitir en directo vía Internet gracias a la tecnología Streaming. Podemos afirmar pues que actualmente los quirófanos ya no disponen de paredes ni barreras, un doctor de Los Angeles puede participar activamente en una operación que se realice en Madrid y viceversa gracias a estos avances y tecnologías. Y cuando parecía que estábamos en un momento de excelencia máximo a lo que estos aspectos refieren las Smart Glass han abierto un nuevo camino inexplorado pero con un sinfín de posibilidades nunca antes vistas. En el marco del programa ”Almirall Smart Glass Program” Drac Pixel como proveedor habitual tecnológico de Almirall se encarga de la dirección audiovisual del proyecto y conecta las Smart Glass

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equipadas con al sofware de SFY a Internet de manera continua sin cortes y en calidad HD durante una intervención quirúrgica en el Hospital Clinic de Barcelona. Dentro del programa ”Almirall Smart Glass Program” los profesionales del sector de la Urología podrán seguir en directo la primera retransmisión de un trasplante con la misma visión que los doctores, gracias a la tecnología SmartGlass con la que irán equipados. Además diferentes cámaras repartidas por el quirófano ayudarán a crear emisiones nunca vistas y realizadas por el equipo de Drac Pixel.

Qué ventajas tienen las Smart Glass

En la nota de prensa de ”Almirall Smart Glass Program” se destacan dos puntos importantes: •

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Las gafas inteligentes permiten al urólogo acceder a la información con un aparato integrado que deja sus manos libres para operar. Ayudan a transmitir cirugía abierta en directo y a un menor coste.

Cabe recordar que el software creado por SFY permite también al doctor recibir información en directo en la propia Smart Glass. Los dos doctores que participan en esta intervención dentro del programa ”Almirall Smart Glass Program” también destacan los beneficios de este nuevo paradigma en el mundo de las retransmisiones quirúrgicas. El Dr. Eduard García Cruz, especialista en Urología del Hospital Clínic de Barcelona y coordinador del proyecto ha señalado que no sólo los pacientes quieren entender “qué cirugía les vas a hacer” sino que también “los residentes cuando empiezan la especialización quieren ver y la mejor manera es enseñarles lo mismo que has visto tú”. Pero además, ha destacado su comodidad, ya que “la imagen, que es de buena calidad, está fuera del campo visual y no dificulta la cirugía”. Además el Dr. García Cruz, ha asegurado que tiene “la convicción de que esta herramienta de Smart Glass va a cambiar la manera de generar y acceder a la información en medicina”, ha explicado que quiso embarcarse en el proyecto al sentir que estaba “diseñando el futuro de esta especialidad”. Por su parte el doctor Antonio Alcaraz, Jefe del Servicio de Urología del Hospital Clínic de Barcelona, ha explicado que lo

que primero que los motivó al Dr. García Cruz y a él fue basarse en su idea de explorar lo nuevo. “Cuando lo comentamos”, ha explicado, se dio cuenta que lo quería utilizar “para transmitir cirugía abierta en directo” y obtener a la vez información “de la gente que está participando desde sus casas y sus ordenadores”. Pero no sólo las gafas inteligentes ayudan en el ámbito profesional sino que también en el trabajo con los residentes los beneficios son muy amplios y muy diversos. “Este tipo de docencia online a tiempo real va a permitir seguir este tipo de cirugía de forma mucho más razonable y a un coste mucho menor”, ha finalizado el Dr. Antonio Alcaraz. Por último la compañía farmacéutica Almirall, creador del proyecto “Almirall Smart Glass Program”, que implica la mayor investigación nacional con Smart Glass en Urología y cuyo objetivo es cubrir las necesidades de los urólogos, tanto en quirófano como en su día a día en consulta y diseñar con ellos el futuro de la medicina ha destacado que “En Almirall tenemos un fuerte compromiso con la innovación tecnológica. En este sentido, los urólogos representan una comunidad que tiene mucho interés por la tecnología y por ello empezamos a pensar qué tipo de herramienta podíamos desarrollar para ayudarle en su trabajo y mejorarlo”.

Smart Glass ¿futuro o realidad? Nosotros lo tenemos claro.

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CEO Farma

Eduard L贸pez

Director General Corporativo del Grupo Inibsa

CEO Farma Eduard López

“La nueva línea de fabricación nos colocará en el segundo puesto mundial en el ámbito de la anestesia dental” Inibsa es un grupo farmacéutico con 70 años en el mercado. Proporciona productos y servicios a los profesionales de la salud en los ámbitos de dental, anestesia, urología, ginecología, higiene y desinfección, medicina regenerativa y biotecnología. Para conocer mejor a la firma, charlamos con su director general corporativo, Eduard López.

Redacción. ¿Cuál es el ‘core business’ de Inibsa? ¿Qué rasgos definen a la compañía y en qué áreas estratégicas desarrolla su actividad?

• El ‘core business’ de la compañía es la anestesia dental, en donde somos uno de los referentes en el mundo, no en vano, estamos comercializando en más de 70 países, además de poseer una capacidad productiva actual cercana a los 150 millones de cartuchos anuales, que junto a una nueva línea de fabricación que tendremos a lo largo de este año 2016 nos hará incrementar ésta hasta los 240 millones de cartuchos anuales. Estas cifras nos colocarían en el segundo puesto mundial en el ámbito de la anestesia dental. A la anestesia dental, evidentemente, la llamamos la ‘joya de la corona’ aunque si aumentamos nuestra visión, podríamos decir que nuestro ‘core business’ es todo aquello que atañe al mundo dental, en donde también nos orientamos, por ejemplo, a productos desinfectantes. A todo ello, podríamos añadirle el trabajo que realizamos en el área de la Ginecología, gracias a un producto único en Europa que aborda los vómitos de las mujeres embarazadas, y que en estos momentos estamos promocionando a nivel internacional. Y ya con menor tamaño de facturación pero igualmente importantes para la compañía tenemos otros productos orientados a la anestesia hospitalaria, a tratar el cáncer de vejiga o a la desinfección hospitalaria.

¿Cuáles son sus productos estrella?

• En el ámbito dental hablaríamos de nuestras marcas más conocidas, como son la compuesta por articaína y epinefrina, y la otra compuesta por lidocaína y epinefri-

CIFRAS Y DATOS • Facturación 2015: 64 millones de euros. • 300 empleados. • Grupo familiar compuesto de 3 compañías: Laboratorios Inibsa, Inibsa Dental e Inibsa Hospital.

na, ya no solo a nivel nacional, sino también de forma internacional. Si nos salimos del ámbito dental, especial mención tiene nuestro antiemético, en el ámbito ginecológico, producto muy usado en caso de vómitos o náuseas durante el embarazo.

Inibsa se autodefine como ‘empresa responsable’. ¿Qué hay detrás de ello y qué implica para la compañía ser una ‘empresa responsable’?

• Es toda una manera de ver tanto la actividad de negocio directa de la compañía como aquella que colateralmente afecta de forma indirecta a los diferentes stakeholders. Y todo ello empieza por los propios empleados de la compañía, que tenemos una responsabilidad que entendemos que es necesaria, no ya para

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CEO Farma Eduard López

PERFIL Nacido en Barcelona en 1965, ha desarrollado su carrera profesional tanto en su ciudad natal como también en el extranjero, en países como México, Alemania o China. Su incorporación a Inibsa se remonta al año 2003, como director financiero, cargo que ocupó hasta el año 2009, fecha en la que se le promocionó a director general corporativo del Grupo Inibsa. Anteriormente, trabajó en el sector de la Alimentación, a través del Grupo ChupaChups, compañía en la que estuvo 12 años y para la que trabajó en mercados tan distantes como los comentados anteriormente; mientras que sus primeros pasos profesionales los desarrolló en la compañía auditora Arthur Andersen. Casado y padre de dos hijos, Eduard es un gran aficionado al deporte, especialmente a la bicicleta, al senderismo por montaña y al esquí, aunque también confiesa ser un enamorado de la lectura.

el propio desempeño de la actividad de la compañía, sino para el bienestar y la satisfacción personal de los propios empleados, como puede ser la formación continuada, la flexibilidad para compaginar la vida laboral con la profesional… A su vez, tenemos acuerdos y relaciones con compañías que también tienen esos mismos valores, como pueden ser empresas que facilitan la inserción laboral de personas discapacitadas. Igualmente, hablar de empresa responsable también conlleva hablar del medioambiente, y es que somos una empresa certificada con la ISO 14001, sin dejar de lado, obviamente, el servicio y la calidad de nuestros productos así como la formación que estamos dando a nuestros principales clientes.

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gestionar negocios distintos, que implicaba que realizar esta labor bajo el paraguas de una sola entidad jurídica a veces fuera un poco complicado. Por ello, decidimos separarlo en diferentes entidades jurídicas que englobaran los distintos negocios, en primer lugar para responsabilizar a los responsables de esos negocios, y que ellos mismos tuvieran la voluntad y el compromiso de desenvolverse con éxito en su propia compañía. Esta nueva estructura también simplificaba mucho los flujos y procedimientos de las actividades y facilitaba la posibilidad de poder llegar a acuerdos estratégicos con compañías interesadas en una parte del negocio del Grupo pero no en otras. Y después de 3 años, esta nueva estructura está completamente consolidada y los resultados que buscábamos con ella creo que se han conseguido.

¿Qué ha supuesto para el grupo la nueva estructura societaria llevada a cabo en 2013 que propició la aparición de 3 compañías distintas: Laboratorios Inibsa, Inibsa Dental e Inibsa Hospital?

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

• Inibsa, a pesar de ser un laboratorio de tamaño me-

• En este sector se nos ha tachado durante muchos

diano, implicaba una gran complejidad a la hora de

años de tener unos márgenes enormes y unos be-

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neficios indecentes, y es cierto que, años atrás, esos amplios márgenes podrían permitir al sector tener ciertas ineficiencias. Aunque también es cierto que, desde hace ya bastantes años, el aumento de la competencia, el aumento de la regulación y la implantación de otras medidas que, creo eran necesarias, han llegado a obligar a las empresas dentro del sector a buscar una eficiencia y una productividad que antes no tenían, buscando el buen funcionamiento del negocio. Creo que todo ello se ha logrado en la mayoría de los casos, con lo cual el gran cambio ya se ha hecho, además que, a nivel personal, creo que la incorporación en los últimos tiempos de personas directivas con experiencia fuera del sector farmacéutico ha ayudado a oxigenar a las compañías. Ahora bien, también es necesario puntualizar que ya no se puede ir mucho más allá de lo que se está haciendo, porque si los márgenes se siguen estrechando podemos poner en peligro algo tan fundamental en nuestro sector como es la I+D. Y es que la innovación debería ser el futuro, pero tiene que ir acompañada de unas políticas razonables por parte de los gobiernos.

conocemos todos y, a pesar de ser una empresa familiar, está totalmente profesionalizada, por lo que sumamos las cosas positivas de ambos estados: las decisiones se toman aquí, no en otros países, con lo cual somos dueños de nuestro propio destino, y además tenemos proyectos de futuro muy ilusionantes que permiten un crecimiento profesional muy destacado. Y cómo no, como hemos comentado, nuestro primer compromiso es con las personas, ofreciendo las mayores flexibilidades laborales para la felicidad de nuestros empleados.

Si desea añadir algún comentario adicional…

•Tan sólo recalcar que estamos todos muy felices de trabajar y formar parte de esta compañía, que esperamos que ello sea por muchos años, y que espero que haya muchas compañías como la nuestra, para favorecer el tejido industrial propio de nuestro país. Y es que, a pesar de que las multinacionales tienen muchas cosas buenas, no en vano son unas grandes motivadoras del cambio, compañías con el tamaño de la nuestra y con proyección de futuro como la nuestra no existen tantas, y creo que hay que cuidarlas. ■

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como Inibsa?

• Éste es un proceso lento pero seguro. Con ello quiero decir que se ha iniciado el proceso de cambio en este sentido, pero no va a la misma velocidad que va en otros sectores. La razón principal radica, primeramente, en que la función del laboratorio es una función social, de bienestar de la población, por lo que hay que ir con cuidado a la hora de cambiar las cosas, y cualquier nueva tecnología debe asentarse sobre unos pasos muy claros y muy seguros. Por poner un ejemplo, nosotros estamos introduciendo nuevas formas de llegar a los profesionales de la salud dental, ya que cualquier mejora que nos aporte la tecnología en esta relación será bienvenida, pero nunca podemos dejar de lado la visita presencial o la formación in situ. Resumiendo, sí a las nuevas tecnologías, pero siempre con precaución y asentando los pasos.

Si quiere ver esta entrevista en video, acceda a través de www.pmfarma.es sección entrevistas de enero 2016.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?

•Referente a esta última cuestión, yo le daría un

dato, además actualizado recientemente: en Inibsa tenemos una rotación no deseada del personal del 2’5%, que representa una de las más bajas del sector. Esta cifra da a entender que cuando una persona viene está muy a gusto. ¿Por qué? Porque en Inibsa ofrecemos un trato personalizado, en donde nos

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Por Xavier Sánchez. Director de Umbilical y

A veces hay encuentros que son realmente inspiradores y éste ha sido uno de ellos. Poder compartir con Nuria Rodríguez, Global Senior Product Manager de Grifols; proyecto, conversación y experiencias creativas ha insuflado a mis neuronas buenas dosis de innovación y mucho optimismo. Nuria respira energía positiva y la canaliza hacia el bienestar del paciente. Si la creatividad puede cambiar vidas, este proyecto es un buen ejemplo.

Partner de Indigenus network. xaviersanchez@ umbilicalminds.com

Entrevista a Nuria Rodríguez Global Senior Product Manager de Grifols.

Vídeo de la entrevista

Últimamente la prensa acostumbra a enseñarnos densas neblinas de polución medioambiental flotando sobre nuestras ciudades, cuando alguien como tú, especializada en el área de pulmón, ve esa misma imagen, ¿qué piensa? Nuria: Pienso que aún nos falta mucho por hacer en la sociedad en este sentido. Realmente me preocupa porque creo que cada vez habrá más enfermedades pulmonares: más casos de bronquitis, de asma, más ingresos hospitalarios y más alergias. No podemos olvidar que la contaminación es un factor de riesgo para la salud y por tanto se debe evitar llegar a los límites de polución. Es necesario implementar medidas para no aplicar los protocolos que estamos viendo en la sociedad. La prensa también nos dice que la compañía Grifols se expande a nivel internacional… ¿Podrías explicarnos qué papel juega vuestra área terapéutica y los productos que comercializáis dentro de este nuevo ámbito global?

www.pmfarma.es/colaboradores

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Nuria: Grifols es una de las tres compañías líderes en derivados del plasma a

nivel mundial. Estos medicamentos se obtienen del plasma humano y sirven para tratar enfermedades minoritarias y crónicas. En el área terapéutica de Neumología contamos con la proteína Alfa-1 antitripsina para tratar el déficit congénito de esta proteína. Nuestra cuota de mercado es del 60%. Para Grifols, el área de Neumología es estratégica, no solo por su peso en la actividad, sino porque representa una oportunidad de crecimiento. La mayoría de pacientes con déficit de Alfa-1 no están diagnosticados. A nivel mundial, se nos presenta la oportunidad de contribuir a su correcta identificación y a facilitar el acceso al tratamiento. En 2013 Grifols y Aradigm también establecieron en un acuerdo de comercialización exclusivo de un antibiótico inhalado para una terapia innovadora que trata pacientes con bronquiectasias debidas a no fibrosis quística. Como puedes ver, no sólo tenemos una parte focalizada para pacientes con déficit de Alfa-1 con una experiencia de más de 25 años en el mercado, sino que prevemos ampliar nuestro catálogo de productos en el campo de neumología.

Parece que la medicina personalizada trae nuevo oxígeno al mundo de la salud abriendo nuevas vías de diagnóstico. ¿Qué crees que realmente aporta a este perfil de pacientes que has comentado vuestros tests AlphaKit/Alphakit QuickScreen para la detección del déficit de Alfa-1 en el ámbito de la neumología? Nuria: AlphaKit QuickScreen permite agilizar el diagnóstico porque reduce el tiempo en el que el paciente llega a tener un diagnóstico correcto y adecuado, y también el número de especialistas que visita. Según diversos estudios, un paciente con déficit de Alfa-1 tarda alrededor de ocho años hasta llegar a ser diagnosticado de la enfermedad, con una media de tres especialistas visitados. El déficit de Alfa-1 antitripsina es una enfermedad congénita y se estima que es la causa de entre el 1 y el 3% de los pacientes diagnosticados de enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC).

Grifols es una de las tres compañías líderes en derivados del plasma a nivel mundial. Estos medicamentos se obtienen del plasma humano y sirven para tratar enfermedades minoritarias y crónicas. La Sociedad Europea de Respiratorio y la Sociedad Torácica Americana junto con la Organización Mundial de la Salud recomiendan que todos los pacientes con enfermedad obstructiva crónica (EPOC) se les testee al menos una vez en la vida para el déficit de Alfa-1. Gracias al nuevo test AlphaKit QuickScreen, con un simple pinchazo en el dedo y unas gotas de sangre, se puede detectar en menos de 15 minutos la proteína Z causante de alrededor de un 95% de los casos de déficit severo de Alfa-1. Cuando el resultado de la prueba es positivo, con AlphaKit se practica otra prueba de confirmación de deficiencia. La aportación de Grifols es facilitar a los pro-

Nuria Rodríguez con Xavier Sánchez en Grifols.

fesionales sanitarios tanto el kit de cribado como el de diagnóstico de la enfermedad. Estamos haciendo la entrevista desde los headquarters de Grifols en Sant Cugat, Barcelona, pero todo tu equipo está en Carolina del Norte, Estados Unidos… Entiendo que liderar un proyecto de esas características te debe dejar casi sin resuello… ¿cuáles han sido los retos a los que te has tenido que enfrentar para dar aire a este proyecto? Nuria: No fue un proyecto sencillo de gestionar ya que abarcaba desde las nuevas tecnologías hasta la creación de un look and feel realmente muy diferente a lo que habíamos hecho hasta el momento y, también, nuestra primera actividad de gamificación. Para intentar ser un poco más eficientes creamos un equipo multidisciplinar incorporando a personas de Medical Affairs, del equipo de Marketing Global, tanto de Carolina del Norte como de Barcelona y expertos digitales. Te puedes imaginar que tuvimos muchísimos frentes abiertos y tuvimos que coordinar también a un gran equipo. Además, hay que sumar un calendario bastante estricto de cumplimiento de proyecto. En este sentido, también fue muy positivo contar con Saatchi & Saatchi como partner del proyecto porque desde el primer momento entendieron cuáles eran los objetivos que perseguíamos y fuimos trabajan-

do mano a mano y avanzando hasta lanzar el proyecto en el Congreso Europeo de Respiratorio. Así que fue un gran reto como proyecto y creo que las nuevas tecnologías digitales o la telemedicina tienen mucho que aportar al mundo de la salud y seguiré apostando por estos recursos siempre que encajen en nuestras estrategias. Has comentado que detectar el déficit de Alfa-1 y no confundirlo con EPOC no es un juego, y sin embargo, habéis utilizado las técnicas de gamificación para divulgar esta realidad… Luego nos explicarás cómo pero, ¿sientes o tienes la percepción de que en este juego de detectar el déficit de Alfa1, Grifols ya ha ganado la partida? Nuria: Sin duda hemos avanzado, pero todavía queda mucho por hacer. Estamos en un nivel de infradiagnóstico del 90- 95%, y cuando se llega a diagnosticar al paciente, muchas veces la enfermedad está muy avanzada y el enfisema ha progresado muchísimo. Por lo tanto, es un pasito más en el camino. Por darte un dato, el registro español de déficit de Alfa-1 tiene alrededor de 500 pacientes con el fenotipo ZZ que es el que causa el déficit severo. Este número solo representa un 4% de los 12.000 casos estimados en España. Es necesario impulsar proyectos que ayuden a favorecer el diagnóstico.

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Supongo que por esto le disteis al “play” y presentasteis esta gamificación llamada “Rule it out” en el Congreso Europeo de Pneumatología. ¿En qué consistía esta gamification? Nuria: En el Congreso Europeo de Respiratorio instalamos en nuestro estand una mesa táctil digital donde podían participar en la gamificación hasta cuatro profesionales sanitarios. Éstos debían registrarse para participar y el juego consistía en detectar a pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica versus las personas sanas. El médico tenía un minuto para detectar a los pacientes con EPOC y tocarlos con el dedo. Al tocarlos se simulaba que se estaba realizando el test del déficit de Alfa-1 al paciente... Durante ese minuto, el juego se iba complicando porque los personajes, los pacientes, se iban moviendo cada vez a una mayor velocidad… y todo bajo el ritmo frenético de una música que Saatchi trabajó específicamente para la ocasión y que aún ponía más en alerta a los jugadores que estaban delante de la pantalla. También ubicamos una cámara que enfocaba la mesa cuando se había iniciado el juego. De esta manera, la imagen se reproducía en una pantalla de televisión en el stand y el impacto no solo lo recibían las personas participantes en la mesa táctil sino todos los asistentes que pasaban

frente el stand, que se detenían para ver qué estaba sucediendo. Además para complicarlo un poquito más, nos pusimos un reto: el de testear a 10.000 pacientes “virtuales” con enfermedad pulmonar obstructiva crónica a lo largo de todos los días del congreso, para realizar una donación a la campaña de la European Lung Foundation “Healthy Lungs for Life”… Y lo superamos muy fácilmente porque la asistencia fue impresionante. Realmente fue una gran experiencia poder ver cómo médicos de diferentes partes del mundo coincidían en aquella mesa, comentaban, incluso competían entre ellos o volvían con otros compañeros que habían asistido al congreso para enseñarles nuestra gamificación. Creo que uno de los puntos fuertes es que toda esta gamificación está totalmente alineada con las recomendaciones de las sociedades europeas y americanas de respiratorio y la Organización Mundial de la Salud: a todos los pacientes con EPOC se les debe hacer el test del déficit de Alfa1 una vez en la vida. El neumólogo gana porque tiene una nueva manera de detectar el déficit de Alfa-1; gana Grifols porque pone a disposición del mercado una nueva forma para hacerlo, pero al final… ¿qué gana el paciente cuando se le detecta ese déficit de Alfa-1? Nuria: El paciente, como hemos dicho antes, puede estar muchos años sin saber realmente qué tiene. Incluso ha podido visitar tres especialistas y todavía puede estar sin saber qué hacer. Por eso, el diagnóstico temprano aporta muchos beneficios. Permite, por ejemplo, poder dar un consejo de deshabituación tabáquica ya que realmente fumar es un factor crítico en la evolución y la progresión de la enfermedad. Permite, por ejemplo, dar una recomendación y un tratamiento para el enfisema y también en el caso que haya agudizaciones de la enfermedad. El déficit de Alfa-1 es una enfermedad genética y si tienes al paciente diagnosticado puedes hacer un cribado familiar para saber si hay otras personas de esa familia que pueden estar afectados de la enfermedad. Permite, finalmente, iniciar

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El diagnóstico temprano permite poder dar un consejo de deshabituación tabáquica ya que realmente fumar es un factor crítico en la evolución y la progresión de la enfermedad. la terapia sustitutiva con la proteína deficitaria en los casos que esté indicado. El diagnóstico temprano aporta muchísimos beneficios y siempre tengo en mente mi llegada en el mundo de la neumología. Fui a un estreno de un documental de pacientes con EPOC y con déficit de Alfa-1. En aquel momento, un paciente, que llevaba una bombona de oxígeno en un carro y que era totalmente dependiente, se me sentó al lado… En un momento de la sesión me dijo: “si a mí alguien me hubiera dicho que dejando de fumar, hubiera podido salir a la esquina de mi casa sin todo esto…”, señalando la bombona de oxígeno. Para mí esto ha sido el claro ejemplo de lo que te aporta un diagnóstico correcto y temprano, y no cuando la enfermedad ya ha progresado o tienes un enfisema que no te permite hacer una vida normal. Desde el punto de vista de marketing, ¿los congresos siguen siendo un canal interesante para dar a conocer una patología, un fármaco o un test de diagnóstico, como en vuestro caso? ¿Qué oportunidades ofrecen y por qué Grifols sigue apostando en esta área? Nuria: Yo creo que los congresos siguen siendo un buen canal para Grifols porque son un punto de encuentro de todo lo que son profesionales sanitarios dedicados a la neumología. No podemos olvidar que el déficit de Alfa-1 es una enfermedad minoritaria y, por tanto, este tipo de congresos ya sean nacionales, locales o internacionales nos ayudan a consolidar el conocimiento de la enfermedad y ayudan a mejorar el diagnóstico y el tratamiento.

Sí que es cierto que una de las dificultades -especialmente de los congresos internacionales donde hablamos de más de 20.000 asistentes- es poder llegar más allá del neumólogo que está especializado en la enfermedad. Es la parte más complicada. Además, compartimos congreso con grandes empresas del mundo de la neumología y nuestro reto es destacar entre todos ellos… Por eso creo que el “Rule it out” fue una gran experiencia porque nos permitió, en este gran marco, poder destacar y diferenciarnos frente grandes empresas del mundo de la neumología. “Ruled it out” es solo una parte de una campaña de comunicación que tiene otros niveles, otras dimensiones y otros canales… ¿Podrías decirnos qué acciones de comunicación habéis llevado a cabo para promocionar y divulgar, tanto el déficit de Alfa-1 como vuestro propio kit, a todo el colectivo médico y a los pacientes? Nuria: Para el profesional sanitario hemos trabajado sobre el conocimiento y la sensibilización de la enfermedad a través de monográficos de la enfermedad, esponsorización de simposios, webs de producto, aplicaciones y, sobre todo, participación en congresos. También en el área de Neumología de Grifols cada año otorgamos los Premios ALTA (Alpha 1 Antitrypsin Laurell’s Training Award), que intentan fomentar la investigación en el campo del déficit de Alfa-1 en investigadores jóvenes para mejorar lo que son los tratamientos existentes, buscar nuevos tratamientos y entender realmente cuál es el mecanismo de la enfermedad. Para los pacientes, hemos realizado guías de pacientes, folletos informativos para cuando un paciente está diagnosticado, hemos trabajo mucho con la Alpha-1 Foundation en lo que son los congresos que organizan a nivel internacional de pacientes, y también hemos esponsorizado algunas webs. Para transmitir todas estas iniciativas y mensajes hemos colaborado además con el equipo de prensa de Grifols que nos ayudan a explicar y difundir la importancia del diagnóstico del déficit de Alfa-1 en los medios.

Imágenes de la obra “Ruled it out” ganadora de dos premios en la última edición de los Premios Aspid.

“Rule it out” ha sido galardonado con un premio Aspid a la mejor acción realizada en un congreso. ¿Qué emociones ha insuflado en todo este equipo internacional-multitáctico-global el saber que ese esfuerzo ha tenido premio? Nuria: Te diría que mucho orgullo y mucha satisfacción después del esfuerzo y del trabajo realizado. También nos ha insuflado energías para seguir trabajando en esta línea con proyectos innovadores y originales, quizás un poco fuera de los

estereotipos. Creo que no solo ha sido una motivación para el equipo de internacional de Neumología, sino que también ha sido un buen ejemplo para otros compañeros de la División Bioscience. Así que decirte que orgullo y satisfacción máxima. Yo espero que sea el inicio de muchos otros. Gracias por inspirar al equipo, por inspirar a los neumólogos, a los pacientes también, y gracias por aportar esta idea positiva; y como tú has dicho, por empujar la innovación.

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a lo que hago hoy en día, pero sí que es verdad que el haber estado aquellos años en el área técnica de la compañía, me permite ahora gestionar mi trabajo en marketing, entendiendo en profundidad algunas partes de la compañía. Yo creo que es algo complementario y es un valor añadido a la parte de marketing. Hemos hablado de juegos, y la pregunta es obvia, ¿estás enganchada a algún juego de tu teléfono móvil? Nuria: Te voy a decir que no (ríe), soy más de redes sociales que de juegos.

Imágenes de la obra “Ruled it out” ganadora de dos premios en la última edición de los Premios Aspid.

¿A qué lugar o paisaje viajarías para encontrar aire fresco, sobre todo después de estos proyectos tan intensos? Nuria: Sin duda para mí es básico que haya mar. Y te diría un sitio en Almería, en el Cabo de Gata, llamado Carboneras. Para mí es esencial poder ir cada año. En Carboneras, ¿qué canción cantarías a pleno pulmón? Nuria: Dígale de David Bisbal (ríe). ¿Cuál es la App de tu iPad no relacionada con el trabajo que ya se ha convertido en imprescindible? Nuria: TripAdvisor, sin duda. La uso si vamos a algún lugar para buscar sitios de referencia, y también la uso para valorar. La verdad que es esencial.

¿Podrías comentarnos cuál fue tu primera experiencia profesional en la industria farmacéutica?

Para terminar, hemos hablado de inspiración, inspiración en los proyectos, pero también en las personas. ¿Cuándo buscas inspiración para que tu mente dé al máximo de creatividad qué haces, qué piensas, dónde vas?

Nuria: Pues fue algo totalmente diferente al marketing. Empecé en Grifols como responsable del departamento de Ensayos Clínicos y Farmacovigilancia de la compañía Laboratorios Grifols. Así que algo totalmente diferente

Nuria: Me cojo una hoja en blanco, un boli de estos que escribe fantástico, y empiezo a escribir todo lo que se me ocurre, incluso por inusual que pueda parecer… Para mí los momentos más creativos son las mañanas.

Obra chocolatera para Desayunos con la Creatividad. Cortesía de Núria desayunando en Grifols.

Nuestra sección no quiere centrarse solo en el proyecto y al profesional que lo ha liderado, sino conocer un poco más a la persona que hay detrás de ese profesional… que tiene la vida en Barcelona y en North Carolina, y además acaba de ser mamá…

MAS PERSONAL >>>

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La agencia de la publicidad saludable

LINKEDIN, UN CANAL EMERGENTE PARA LAS PHARMAS

a mayoría de laboratorios tienen una presencia activa en redes cómo Facebook, Twitter, Instagram o Pinterest pero, hasta ahora, Linkedin ha sido la menos utilizada. Según responsables de Linkedin, en los últimos tres años cada vez son mas las empresas farmacéuticas que lo están utilizando cómo canal de marketing. Seguramente es una de las redes sociales más “seguras” y eficientes en las que la industria farmacéutica puede intervenir: La mayoría de usuarios son reales, son fácilmente segmentables y los contenidos suelen ser de interés profesional, a diferencia de otras comunidades. Fórmulas publicitarias de LinkedIn como el contenido patrocinado se adaptan perfectamente a la forma de comunicarse de la industria farmacéutica lo que favorecerá la aparición de campañas en esta red social.

LOS CUIDADORES: UN PERFIL MAS DIGITAL QUE LOS MILLENNIALS

arios estudios que describen los hábitos de los cuidadores de pacientes crónicos afirman que tienen un perfil más digital que los millennials (nativos digitales).

56% El 56% busca información que pueda ahorrarle una visita al médico.

76%

Vs 34%

El 76% comparte información a través de canales privados (e-mail, WhatsApp…) Vs el 34 que lo hace en redes sociales.

60%

¿SE PUEDEN PREDECIR LAS ENFERMEDADES CON LAS REDES SOCIALES?

as redes sociales no solo sirven para comunicarse: La gran cantidad de datos que generan los usuarios pueden ayudar a predecir enfermedades y anticiparse a comportamientos sobre salud, como ya se ha debatido en las American Heart Association’s sessions en 2015. Los pacientes comparten su estado de salud en Facebook y Twitter, el uso de modelos semánticos de análisis predictivo ha demostrado que en muchas ocasiones ofrecen datos relevantes sobre enfermedades cardiacas o enfermedades mentales. El siguiente paso, sin duda, será utilizar este Big Data para mejorar los comportamientos saludables de los usuarios.

Al 60 % no le importa que el contenido sea esponsorizado (si queda claro quien es el sponsor y si es relevante para ellos). Pere Florensa Accede a los artículos completos en nuestro blog www.healthyadvertising.es/blog

Director de Healthy Advertising pere@healthyadvertising.es · www.healthyadvertising.es

NO TODAS LAS SOLUCIONES DE MEJORA DE LA ADHERENCIA SON IGUALES

Dra. María Fortún (foto) y Jennifer Sigaud, Directoras gerentes de Atlantis Healthcare, España y EE.UU.

En un mundo en el que la mayoría (del 60% al 80%) de las personas no sigue el tratamiento prescrito, los fabricantes de productos farmacéuticos siguen esforzándose por afrontar las consecuencias sanitarias y la carga económica del incumplimiento terapéutico. Formación, tácticas de recordatorio, puntos acumulables para premios y técnicas de juego, existen múltiples opciones que se barajan como soluciones, sin embargo, no todas son iguales cuando hablamos de cumplimiento terapéutico.

Comprensión de los motivos La psicología de la salud, una ciencia aplicada recientemente a la actividad comercial en el mundo, nos ofrece modelos demostrados para comprender los motivos del incumplimiento terapéutico de las perso-

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nas. La lógica es relativamente sencilla: es necesario entender qué creencias impulsan el comportamiento que se desea cambiar o el “por qué”, antes de poder cambiar dicho comportamiento con éxito a largo plazo. La aplicación de la psicología de la salud al cumplimiento terapéutico se basa en tres principios: 1 El incumplimiento por parte de una persona de la medicación o de los cambios de estilo de vida sugeridos es un comportamiento. 2 El sistema de creencias individual de la persona (pensamientos, percepciones y otros factores) influye en los comportamientos. 3 Para mejorar el cumplimiento terapéutico, es necesario que una persona cambie las creencias distorsionadas. A pesar de lo sencillo de la lógica, son necesarios especialistas experimentados

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El cambio de comportamiento como “ingrediente secreto” para solucionar el rompecabezas del cumplimiento terapéutico.

“

a industria aconseja ahora el cambio de comportamiento como “ingrediente secreto” para solucionar el rompecabezas del cumplimiento terapéutico. Por supuesto, queremos que las personas que incumplen el tratamiento cambien su comportamiento respecto al tratamiento prescrito, tanto a los medicamentos como a los hábitos saludables. Pero ¿cómo podemos conseguir efectivamente ese cambio a largo plazo? Decirle a alguien que siga el tratamiento prescrito o recordarle que lo haga, no siempre es una estrategia efectiva para conseguir el cumplimiento terapéutico a largo plazo. Para tener éxito, los modelos de cambio de comportamiento deben estudiar las razones de dicho comportamiento.

para poner en práctica el proceso de manera satisfactoria.

Herramientas para cambiar el comportamiento Sin duda habrá oído hablar de la entrevista motivacional; se ha convertido en el comodín del cambio de comportamiento. En realidad, es tan solo una de las docenas de técnicas de cambio de comportamiento que se utilizan para cambiar las creencias del paciente que impulsan el comportamiento.

No todas las soluciones de mejora de la adherencia son iguales

Para que una intervención sea realmente efectiva, es preciso investigar primero para comprender las creencias que están detrás de los comportamientos. Esto ayudará a identificar qué tipos de técnicas de cambio de comportamiento se deben implantar dentro de un determinado programa. Puede tratarse de la entrevista motivacional pero también pueden ser herramientas como el establecimiento de objetivos o los planes de acción. El hecho de realizar una investigación previa permite enfocar de manera más personalizada el cambio de comportamiento.

Personalización frente a segmentación A menudo, la industria farmacéutica segmenta a la gente en función de dónde se encuentren dentro del ciclo de la enfermedad o el tratamiento, aspectos demográficos como la edad, nivel socioeconómico u otros factores como la personalidad o la motivación. Estos elementos pueden resultar útiles para conocerlos y aprovecharlos, pero los psicólogos de la salud están formados para ver la enfermedad y el cumplimiento terapéutico desde un punto de vista más personalizado. Desarrollan investigaciones para comprender por qué personas con la misma enfermedad, la misma medicación y con rasgos sociodemográficos similares deciden cumplir el tratamiento prescrito en distinta medida o no hacerlo en absoluto. Se utilizan modelos teóricos basados en la psicología de la salud para comprender por qué las personas se comportan de formas tan diferentes a la hora de gestionar su enfermedad, tanto si se trata de tomar medicamentos según se han prescrito, como de entender los efectos secundarios o cambiar los hábitos perjudiciales para la salud. Al aplicar el rigor académico en la etapa de investigación, podemos comprender mejor las creencias y comportamientos que muestra un paciente y trabajar para diseñar intervenciones dirigidas a las creencias perjudiciales que impulsan los comportamientos poco beneficiosos, con el fin de mejorar el cumplimiento terapéutico.

La psicología de la salud examina los factores complejos que se encuentran detrás del cumplimiento terapéutico

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¿Cuáles son los factores que influyen en las creencias?

Los factores que impulsan el comportamiento son multifactoriales y complejos. La psicología de la salud divide los factores del comportamiento en tres grupos: •

Capacidad: ¿Pueden las personas abrir el frasco, poner una inyección o utilizar el inhalador? ¿Pueden

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organizar su tratamiento dentro de sus vidas diarias? Oportunidad: ¿Pueden permitirse los medicamentos? ¿Tienen un acceso fácil y una comunicación adecuada con su equipo sanitario? ¿Cuentan con el sistema de apoyo que necesitan? Motivación: ¿Qué creencias impulsan el incumplimiento terapéutico? ¿Les preocupa la dependencia y los efectos secundarios? ¿Están deprimidos y agobiados? ¿No creen que la medicación ayudará?

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No todas las soluciones de mejora de la adherencia son iguales

Paciente nº 3 Daniel no sabe cómo utilizar correctamente el inhalador y le da vergüenza preguntarle al médico. Su mujer le ayudará si tiene un ataque agudo, ya ha sobrevivido antes así que no cree que sea tan importante. Si Roberto, Pablo y Daniel recibieran recordatorios para utilizar sus inhaladores diarios, lo más probable es que no tuvieran éxito porque cada uno ya habría decidido no tomar la medicación por razones diferentes. Asimismo, si se les proporcionara formación de apoyo a través de correo electrónico, llamadas o mensajes de texto sobre la importancia de utilizar su inhalador diario, es probable que eso tampoco fuera eficaz. Decirle a alguien que haga algo pocas veces es efectivo, en particular si se le dice que haga algo en contra de sus creencias, tanto si se trata de una decisión consciente o inconsciente.

¿Qué papel desempeña esto en la vida real? Sus creencias impulsan todo lo que hace, cada una de las decisiones que toma. Ud. cree que un director determinado solo produce películas violentas o de miedo y, por tanto, no irá a ver sus últimas películas, sin tener en cuenta las críticas que dicen lo contrario; Está convencido de que, en realidad, un cigarrillo ocasional no le hará daño, a pesar de las advertencias de su médico; Cree que sólo necesita ponerse crema solar en la playa, haciendo caso omiso de la creciente epidemia de cáncer de piel provocado por la exposición diaria acumulada a los rayos UV. La situación es la misma para los comportamientos sobre la salud y la enfermedad. Sus creencias pueden ser un factor más importante que los datos clínicos a la hora de determinar su forma de gestionar la enfermedad y/o el tratamiento. Echémosle un vistazo a tres pacientes diferentes con asma, de edad y rasgos demográficos socioeconómicos iguales, a los que se prescribió un inhalador preventivo diario, que contiene esteroides, además de un inhalador para utilizar en los episodios agudos. Paciente nº 1 A Roberto le preocupa el estigma asociado a los “esteroides” aunque los esteroides de su inhalador diario no tienen ninguno de los efectos a largo plazo de los

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esteroides sobre los que lee en Internet. Está convencido de que su inhalador diario representa más un peligro que un beneficio y no lo va a utilizar. Utilizará el otro inhalador si tiene un ataque pero, por lo demás, desea dejar de tomar los medicamentos por completo. Paciente nº 2 Pablo empezó a utilizar inmediatamente su inhalador diario pero pronto pensó que no lo necesitaba, así que dejó de utilizarlo después de una semana. No cree que el asma esté “ahí” todo el tiempo porque los síntomas van y vienen y ahora se siente bien. ¿Por qué debería tomar la medicación cada día (y pagar por el tratamiento) cuando el otro inhalador le ayuda durante los malos episodios? Parece una pérdida de dinero. Puede que lo utilice de vez en cuando o un par de veces a la semana.

Rentabilidad de los mensajes personalizados Personalizar un programa de apoyo al paciente no significa que haya alguien escribiendo mensajes a Roberto, Pablo y Daniel. Por el contrario, la psicología de la salud nos permite agrupar a las personas motivadas por creencias similares. Entonces nos podremos dirigir a las personas con intervenciones que aborden exactamente esas percepciones perjudiciales de la enfermedad. Curiosamente, la documentación clínica muestra que incluso los mensajes de texto más sencillos pueden resultar bastante eficaces para cambiar creencias cuando se aplican dentro de un marco basado en la psicología de la salud.1 La elección del canal sólo importa porque es necesario que sintonice con el paciente, tanto si se trata de mensajes de

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La psicología de la salud aplicada al cumplimiento terapéutico puede llegar a cambiar por completo nuestra forma de enfocar la atención al paciente. Nos permite dar prioridad a la personalización y otorga realmente a las personas el protagonismo de su evolución, asumiendo que son ellas las que conducen la situación.

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Ejemplos del mundo real

No todas las soluciones de mejora de la adherencia son iguales

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admitiendo que siempre han sido ellas las que han manejado su situación. Los mejores programas colocan a las partes implicadas en la atención sanitaria como guías útiles del paciente, que ofrecen hojas de ruta claras basadas en las circunstancias individuales y les ayudan a conseguir el éxito del tratamiento y mantenerlo a largo plazo.

Evidentemente, el recuento de comprimidos o los registros de la farmacia, en sí mismos, no son una medida fiable del éxito del programa así que ¿qué lo es? Igual que las intervenciones y los programas de apoyo necesitan personalizarse de acuerdo a las creencias individuales, los parámetros para medir el éxito también se deben personalizar. Para una persona en tratamiento por hipertensión, el éxito puede ser el número de reabastecimientos (para la industria farmacéutica), las citas

2 Choo, Peter W.; Rand, Cynthia S.; Inui, Thomas S.; Lee, Mei-Ling T.; Cain, Emily; Cordeiro- Breault, Michelle; Canning, Claire; Platt, Richard. In: Medical Care, 9/1/1999, Vol. 37, Issue 9, p. 846-857; J. B. Lippincott Williams and Wilkins Inc. Language: English, Database: JSTOR Journals

de revisión habituales (para el profesional sanitario) y una respuesta clínica en el formulario con las cifras de presión sanguínea más bajas (para los sistemas sanitarios). No obstante, para los pacientes el “éxito” se mide a menudo

texto, llamadas telefónicas, material impreso basado en la web o algún otro. Una vez cambiadas las creencias que determinan comportamientos más saludables, los resultados tienden a mantenerse a largo plazo, haciendo que el enfoque resulte extremadamente rentable.

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en cómo se sienten. Por ese motivo es tan importante la configuración del nivel y la buena comunicación entre el profesional sanitario y el paciente.

Notas del editor: 1 Petrie KJ, Perry K, Broadbent E, Weinman J. A text message programme designed to modify patients’ illness and treatment beliefs improves self reported adherence to asthma preventer medication. Br J Health Psychol. 2012;17(1):74-84.

Las perspectivas de futuro La aplicación de la psicología de la salud al cumplimiento terapéutico puede llegar a cambiar por completo nuestra forma de enfocar la atención al paciente. Nos permite dar prioridad a la personalización y otorga realmente a las personas el protagonismo de su futuro

Atlantis Healthcare utiliza un marco de trabajo basado en la psicología de la salud para diseñar y gestionar las intervenciones que proporcionan autonomía a las personas para optimizar el automanejo de su enfermedad a largo plazo. Para obtener más información, visite el sitio http:// www.atlantishealthcare.com/es Más sobre ATLANTIS HEALTHCARE ESPAÑA: Contacto: Dra. María Fortún (PhD, MSc, BSc (Hons): maria.fortun@atlantishealthcare.com Tel. 91 180 11 33 – Ext. 3002

Medición del éxito La gente, por supuesto, desea complacer a los demás y, por lo general, los pacientes desean que sus médicos piensen que están siguiendo sus instrucciones, incluso si no es así. En un estudio en el que el cumplimiento terapéutico indicado por los pacientes era generalmente alto, los autores descubrieron que el recuento de comprimidos (medido electrónicamente) y los registros de suministros en farmacia estaban relacionados más estrechamente con el cumplimiento de la cantidad prescrita que con el horario recomendado de las dosis2.

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MST HEALTHCARE: BPO & SALES INNOVATION Soluciones y experiencias multicanal de servicios de Customer Service y generación y desarrollo de nuevo negocio para el sector Healthcare.

a industria farmacéutica se está enfrentando en los últimos años a una serie de retos regulatorios y competitivos (regulación de la visita médica, creciente competencia de los genéricos, incremento en gastos de I+D, nuevos agentes en la cadena de prescripción, fusiones y adquisiciones, reducción de blockbusters, etc.) que han afectado a los márgenes y a la rentabilidad, y obligan a optimizar la acción comercial y orientarla en función del valor y necesidades del cliente. Con ello la necesidad de transformarse digitalmente está revolucionando las relaciones convencionales dentro del sector. Es necesario digitalizar la relación con los clientes, las operaciones internas, y descubrir nuevos modelos de negocio. MST Healthcare dentro de su estrategia multicanal en la industria farmacéutica , presenta un nuevo canal de comunicación y relación entre profesionales sanitarios como es OmniLiv3, solución de videochat de MST Healthcare para dotar de competitividad y eficiencia en la comunicación, formación y logística del canal a farmacias, hospitales y médicos . A continuación planteamos diferentes usos.

José Luís Domingo Sales Manager joseluis.domingo@mstholding.com MST HEALTHCARE

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APLICACIONES VIDEOCHAT PARA FOMENTAR LAS VENTAS EN EL CANAL FARMACIAS En un modelo comercial farmacéutico claramente orientado al cliente donde se busca permanentemente la eficiencia es básico plantearse: • • •

A quién visitar. Con qué frecuencia. Con qué mensaje.

De aquí la necesidad de valorar el canal más eficaz y rentable para llegar al cliente objetivo. Por otro lado el rol del farmacéutico ha cambiado de forma que: •

•

El farmacéutico ha tomado un rol determinante en la selección del producto dispensado pudiendo elegir entre un abanico de moléculas con marca o genéricos que cumplan con el precio menor. HOY se convierte en la clave. Prácticamente en la dispensación del 75% de los productos que se venden en la farmacia la decisión depende del farmacéutico. El farmacéutico, como profesional sanitario, nunca antepondrá la necesidad terapéutica del paciente a intereses económicos, pero hay infinidad de productos en la farmacia con una formulación prácticamente idéntica.

Hay muchos estudios sobre los beneficios de la venta presencial sobre otros canales como el telefónico, web etc. Sin embargo para los laboratorios farmacéuticos no es rentable tener delegados farmacéuticos que no sean un “generador de negocio” y asesor para cada farmacéutico en cada farmacia. Las distancias geográficas o la no disponibilidad de los farmacéuticos para atender a las fuerzas comerciales de los diferentes laboratorios no ayuda precisamente.

Los servicios de televenta a farmacias están generando un retorno alto. Desde nuestra experiencia en MST Healthcare, este servicio consigue con unos costes reducidos aumentar los pedidos de las farmacias, ya sea en farmacias B, C, D o en percentiles bajos. Además nos permite superar la barrera geográfica con el consiguiente ahorro o suplir una baja de un delegado comercial. Pero si es cierto que el canal presencial tiene ciertas ventajas de relación y confianza que quedan más difusas en otros canales, por ejemplo en la televenta tenemos un rechazo del 3% si bien es inferior al que los laboratorios esperan, sigue siendo un % elevado, y ahí es donde entra el canal videochat. En mi opinión las nuevas herramientas digitales como el videochat pueden efectivamente sustituir algunas funciones de las que realizan los comerciales pero también pueden ser una herramienta de apoyo que permita a los visitadores mejorar su rendimiento. Pienso que es posible que el delegado presencial aproveche las nuevas tecnologías para estar cerca de los profesionales dando apoyo, información y formación, pero quizá integrado dentro de un sistema de “atención al cliente” más amplio, que contemple más canales que no sólo la visita personal. Por ejemplo interviniendo en foros o comunidades, contestando emails de consulta, participando en cursos de formación... Un canal híbrido que aprovecha las ventajas del presencial y

reduce economías de tiempo y desplazamientos acercándose a una estructura de costes parecida al canal telefónico ayuda a solucionarlo. La gestión de la “Televenta presencial” se hace más cercana y algunas de estas plataformas, por ejemplo nuestra solución OMNILIV3 nos permite cerrar ventas colaborativas y firmar contratos y órdenes de pedidos certificados reduciendo al máximo la posible pérdida de ventas postllamada.

APLICACIONES VIDEOCHAT PARA LA FORMACIÓN Y LANZAMIENTO DE PRODUCTOS EN EL CANAL SANITARIO Otra necesidad de los laboratorios farmacéuticos con el canal sanitario (farma, hospitales, médico) es poder dar información sobre nuevos productos, formación en enfermedades o en materiales de marketing, etc. La plataforma de videochat nos permite impartir estas sesiones hasta con cinco clientes a la vez, donde podremos compartir documentos, video tutoriales, argumentos de venta o productos en campaña y a su vez realizar pequeños seminarios que potencien las ventas y/o conocimiento de un determinado medicamento.

APLICACIONES VIDEOCHAT PARA LA GESTIÓN DE DEVOLUCIONES EN EL CANAL FARMACIAS Por último la implementación de un servicio de videochat para la gestión de devoluciones de medicamentos por la red de farmacias mediante un servicio donde un eREP supervisa el proceso de devolución y garantiza por escrito mediante un formulario certificado que todos los productos son devueltos correctamente y se empaquetan evitando así el fraude. Además con el lector de barras que disponen todas las farmacias, cada una de ellas puede ir pasando uno a uno los productos a devolver y empaquetar, facilitando el trabajo y obteniendo al instante el importe a abonar a la farmacia según los descuentos de los que disponga ese punto de venta gracias a que la solución de videochat puede conectarse al ERP del laboratorio para ajustar al máximo el importe de forma automática. OMNILIV3 FARMA. UNA SOLUCIÓN ADAPTADA Y PERSONALIZABLE A LAS NECESIDADES DE LOS LABORATORIOS. Omniliv3 Farma es una plataforma de chat y video chat desarrollada por MST Holding para atender y gestionar las necesidades de los laboratorios farmacéuticos en el canal Farmacias en diferentes planos como ventas, marketing y logística. Se trata de un importante avance en ahorro de tiempo de gestión y genera una experiencia de cliente positiva sobre las farmacias. A la vez que ayuda a los laboratorios a reducir costes dando un servicio de mayor valor añadido, gracias a un proceso automatizado y verificado donde se evitan los errores, y se garantiza la transparencia y la cercanía con el canal.

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MARKETING FARMACÉUTICO Con la colaboración de:

¿Debemos crear líneas de PSL (Pharmaceutical Science Liaison)? ¿QUÉ PIDEN LOS CLIENTES A MÉDICOS Y FARMACÉUTICOS? Uno de los hechos más relevantes en el actual entorno sanitario es la implicación de los ciudadanos en su salud, cada vez mayor, dejando de ser reactivos y convirtiéndose en proactivos. Este cambio se ve a diario en las consultas de los médicos donde los pacientes acuden con información obtenida de Internet, con el riesgo que todos conocemos. En el informe del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la SI (ONTSI) del 2012 un 30% de la población buscaba información de salud en Internet y, de ésta, el 40% era sobre enfermedades y el 16% sobre medicamentos. Si un paciente busca información en Internet es de esperar que vaya acumulando un teórico conocimiento hasta convertirse en experto en su dolencia. Y este paciente, a su vez, espera encontrarse a profesionales que sean capaces de trasladarle todo el valor que pueden aportarles los medicamentos, tanto en el ámbito del autocuidado como en el de la prescripción. Este nuevo perfil de pacientes esperan encontrar a un farmacéuJordi Domínguez. Co-Director Programa Market Access EADA.

tico que les aporte soluciones a sus problemas y le resuelva dudas relacionadas con los productos, quieren saber cuándo se lo tienen de tomar, qué efectos secundarios pueden tener, etcétera, y si el farmacéutico no consigue trasladar esta información de forma convincente, buscará otras fuentes para conseguirla. Esta nueva realidad hace que el laboratorio farmacéutico deba reflexionar sobre el actual sistema de abordar a los farmacéuticos, dejando de ser un abordaje centrado en aspectos comerciales, para ser un abordaje centrado en el consumidor. El introducir el concepto consumidor no es baladí, ya que consumidor es quien consume los productos que el médico le dispensa o recomienda y es por ello que debemos asegurarnos que sean los más adecuados para cada uno de nuestros clientes, y es aquí donde aflora de verdad el concepto de atención farmacéutica, cuando dejamos de lado los aspectos de compra y almacenaje de medicamentos e incorporamos aspectos de cumplimentación, adecuación, seguimiento, etcétera; todos aquellos aspectos que relacionamos más con el paciente, que con el producto.

Juan Carlos Serra. Director Máster Marketing Farmacéutico y co-Director Programa Market Access.

¿QUÉ SE ENCUENTRAN EN LAS OFICINAS DE FARMACIA? Aunque ya hay farmacéuticos que se esmeran día a día para conseguirlo, todos los farmacéuticos, cuando reciben a un Delegado, deberían dejar de centrarse en el coste de adquisición de los productos y todo lo relacionado con la transacción comercial y centrarse en el ciclo de vida del cliente, concepto que abordaremos en otra ocasión por la importancia que tiene. Cuando un paciente/cliente entra en la farmacia necesita encontrar soluciones para sus necesidades en salud, y busca encontrar un interlocutor que le ayude a la hora de tomar decisiones sobre el uso de los productos. De no ser así seguirá buscando información por otras vías o, lo que es peor, no tomándose la medicación. Es éste el motivo por el cual cada vez es más importante conocer muy bien los productos que se recomiendan y dispensan en una farmacia, no únicamente sus características, sino todo el valor que aportan a los pacientes. Y es aquí en donde también interviene el Delegado aportando información/formación para conseguir cubrir todas expectativas que tienen los pacientes cuando entran a la farmacia. El poder dar respuesta a esta nueva necesidad de los pacientes obliga al farmacéutico a avanzar en la comunicación con el paciente, profundizando sobre sus verdaderas preocupaciones y dando soluciones a las posibles consultas o reticencias que tenga del producto.

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MARKETING FARMACÉUTICO

¿CÓMO ABORDAR ESTA NUEVA REALIDAD?

Otros aspectos para reflexionar, centrados en la importancia

Teniendo pacientes más informados y farmacéuticos que necesi-

que está tomando y tomará más en un futuro el componente

tan comunicarse con estos clientes, es aquí donde el laboratorio

científico en la farmacia comunitaria, es que el Equipo de Dele-

farmacéutico debe preguntarse: ¿Necesitamos crear líneas de

gados deberá tener más competencias desarrolladas:

Pharmaceutical Science Liaison, PSL, para visitar las farmacias?. Si continua el Delegado basando el “acto de promoción/ven-

•

Capacidad de trabajo transversal con el resto de compa-

ta” que realiza en la farmacia sólo en las condiciones comercia-

ñeros que trabajen el proceso del paciente para saber

les, aunque sea el farmacéutico quien le conduzca a ello, pode-

trasladar las necesidades que tiene el cliente a otros

mos realizar la hipótesis que dejará de ser necesaria la visita a

profesionales, y poder cerrar el proceso de compra/con-

las farmacias, ya que la relación entre el cliente y el proveedor

sumo para todo tipo de productos, financiados o no.

sólo estará basada en la variable precio, el producto será lo me-

•

Conocimientos en comunicación de valor. Incorporar

nos importante, todos a ojos del farmacéutico podrán ser igua-

al paciente y el coste del producto en la comunicación

les y comparables, y no será necesario el Equipo de Delegados

con el farmacéutico, sobre todo para medicamentos

pues se podrá realizar a través de sistemas telemáticos.

financiados.

El equipo de Delegados debe aportar argumentos técnico-cien-

•

Saber gestionar redes relacionales: Cada día más los

tíficos para que el farmacéutico de la farmacia comunitaria y su

prescriptores y dispensadores se relacionan entre ellos

equipo conozcan ventajas y beneficios frente a otros productos

y deberemos saber gestionar esta complejidad en la

y estén preparados para atender al paciente/cliente de la mejor

relación.

forma posible y realizar una correcta atención farmacéutica. Si comparamos el PSL que proponemos con su homónimo

•

Aprender a trabajar con nuevos KPIs centrados en el paciente y no en el producto.

para la gestión científica de los médicos, el MSL, planteamos una serie de reflexiones:

Ya hay algunos laboratorios que han iniciado este proceso con dificultades, la mayoría de ellas centradas en la cultura

• • •

¿Tenemos que separar las funciones de promoción de

del propio laboratorio y del Equipo, y en la objeción de que

los productos a las de la propuesta comercial?

el farmacéutico basa la entrevista en aspectos comerciales...

¿La propuesta comercial puede gestionarse desde una

Creemos que el futuro inmediato de la visita a la farma-

unidad centralizada encargada de realizar las ofertas?

cia pasa por separar la actividad comercial de la actividad

¿Debemos incorporar el valor del producto a la comu-

técnico-científica. Y por crear líneas de PSLs. Y, sobre todo,

nicación con los farmacéuticos dando respuesta a dos

creer firmemente en ello. ■

preguntas que se hace el paciente?: ¿por qué debo tomarme el medicamento o producto de consumer healthcare? y ¿por qué tengo que pagar x€ por el producto? •

¿Los equipos actuales pueden gestionar todo el proceso en el que intervienen nuestras soluciones?

•

¿Cómo debemos incorporar las necesidades del paciente/cliente en la propuesta de valor del producto?

•

¿Los Delegados deben convertirse en consultores del producto pasando a ser el referente desde un punto de vista científico para el farmacéutico?

•

¿Debemos tener la capacidad de trasladar la evidencia al día a día del farmacéutico sabiendo describir cómo se comporta el producto en el práctica clínica diaria?

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EL DESAFÍO DE LA MULTICANALIDAD EN EL SECTOR SALUD La multicanalidad no es un concepto nuevo en nuestro sector. Son muchas las compañías farmacéuticas que ya han implementado estrategias de marketing multicanal, la duda recae sin embargo en si las estamos implementando correctamente o si llegamos a sacarles todo el partido que nos pueden ofrecer.

PATRICIA JIMÉNEZ Project Manager de Havas Health Spain

www.aeapsalud.es 126 PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2016

Cada día son más las acciones online que apoyan, complementan o sustituyen los canales tradicionales de promoción. Actualmente disponemos de muchos más canales para llegar a los stakeholders (ya sean médicos, enfermeros, farmacéuticos, pagadores o pacientes), y resulta obvio que a la hora de planificar nuestra estrategia de marketing global debe existir una coherencia entre las diferentes acciones que vamos a poner en marcha, independientemente del canal que utilicemos. Tanto los pacientes como los profesionales sanitarios disponen de una gran cantidad de información y mensajes que les llegan desde muchos canales diferentes. Conseguir que nuestro mensaje destaque entre todos los demás solo será posible si logramos que nuestra oferta les resulte lo suficientemente atractiva. Por eso es tan importante cuando planificamos una estrategia de marketing multicanal conocer muy bien a nuestro público, saber cuáles son sus necesidades reales y plantearnos qué podemos ofrecerle que realmente le suponga una mejora o ayuda en su día a día. Deberemos crear estrategias de marketing

multicanal para cada segmento específico, que incluyan las acciones clave y una integración de todos los canales, teniendo en cuenta además la complejidad añadida de que cada vez aparecen nuevos canales en el escenario. La combinación de acciones en nuevos canales, principalmente digitales, y tradicionales nos permite conectar de una manera más eficiente con nuestros clientes, ofreciéndoles la información que ellos necesitan cuándo, dónde y cómo quieran. Y es que una estrategia multicanal centrada realmente en el cliente conseguirá crear una relación fuerte y duradera. “La combinación de acciones en nuevos canales, principalmente digitales, y tradicionales nos permite conectar de una manera más eficiente con nuestros clientes” Como en cualquier estrategia de marketing, el éxito o el fracaso de nuestra estrategia multicanalidad dependerá de su correcta planificación. Para ello es fundamental determinar nuestros objetivos, los cuales deben ser concretos y medibles, y los medios necesarios

www.aeapsalud.es

para alcanzarlos. Como agencia experta, debemos ayudar a nuestros clientes a no caer en la tentación de empezar la casa por el tejado, y no plantearnos el canal que queremos utilizar antes del objetivo que queremos conseguir. Para evitar este tipo de errores es importante tener una estrategia a largo plazo que nos permitirá no perder de vista nuestros objetivos. “Como agencia experta, debemos ayudar a nuestros clientes a no caer en la tentación de empezar la casa por el tejado, y no plantearnos el canal que queremos utilizar antes del objetivo que queremos conseguir” En nuestro sector, nos enfrentamos además a una gran dificultad, la complejidad de la información científica que queremos transmitir y que no siempre se puede adaptar a los nuevos canales de que disponemos. Entregar contenidos de calidad en la forma y el medio que más les convenga a nuestros clientes es sin duda el gran reto de las estrategias multicanalidad; para lograrlo es necesario tener un profundo conocimiento del sector en el que nos encontramos y de las diferentes herramientas de marketing. En ocasiones, debemos aceptar que no todos los canales, por más de moda que estén o impactantes que sean, van a ser apropiados para transmitir nuestros contenidos; ni todos los contenidos van a poder ser transmitidos de la misma forma en los diferentes canales. “Entregar contenidos de calidad en la forma y el medio que más les convenga a nuestros clientes es sin duda el gran reto de las estrategias multicanalidad” Además del conocimiento científico y técnico, el ingenio, la innovación y la creatividad resultan fundamentales para llegar o atraer a nuestro público objetivo a través de los diferentes canales incluidos en nuestra estrategia. Los nuevos canales y su integración con los tradicionales nos brindan la oportuni-

dad de innovar y crear tanto en el contenido como en la forma, permitiéndonos ofrecer a los clientes experiencias mucho más completas y enriquecedoras, y que les supondrán un verdadero valor añadido y diferencial. “El ingenio, la innovación y la creatividad resultan fundamentales para llegar o atraer a nuestro público objetivo” Uno de los puntos fuertes del marketing multicanalidad es que ofrece un abanico de posibilidades inmenso, y este es, por otro lado, uno de sus grandes inconvenientes. ¿Cómo elegir correctamente las redes sociales en las que vamos a estar presentes?, ¿cómo podríamos combinar las visitas médicas presenciales y virtuales?, ¿los materiales impresos pueden convivir con unas herramientas digitales mucho más interactivas y atrayentes? Por desgracia, no existe una solución universal, ni una guía que nos indique que la estrategia multicanal que estamos utilizando es correcta o incorrecta.

Las

Por suerte contamos con una gran cantidad de información que nos ayudará a confirmar si la estrategia multicanalidad que estamos utilizando es efectiva o no. El feedback de la red de ventas, la analítica web, los comentarios directos de los clientes, etc., nos ayudarán a ajustar nuestra estrategia, ya que incluso la estrategia perfecta tendrá

que evolucionar y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes, al entorno cambiante, a nuevos canales o a nuevas tendencias. El éxito de nuestra estrategia multicanal va a depender en gran medida de que realicemos análisis exhaustivos y periódicos de todos estos datos, sabiendo responder con agilidad y presteza e implementar los cambios que se muestren necesarios en los diferentes canales. No todas las acciones que pongamos en marcha van a funcionar perfectamente a la primera, pero sí nos servirán para aprender y ayudarnos a enfocar aún mejor la estrategia a seguir con nuestros diferentes targets. “El éxito de nuestra estrategia multicanal va a depender en gran medida de que realicemos análisis exhaustivos y periódicos de todos estos datos, sabiendo responder con agilidad y presteza” En definitiva, una buena planificación orientada al público objetivo, sumada a una revisión constante de las respuestas y resultados de las acciones, además de un profundo conocimiento tanto del sector como de los canales, y todo ello aderezado con el toque justo de creatividad y de frescura nos permitirá generar sinergias realmente positivas entre los distintos canales, creando una manera de interactuar con nuestros clientes mucho más productiva, honesta y beneficiosa para ambas partes. PMFARMA.COM | MARZO - ABRIL 2016

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Con otra mirada Los mejores hallazgos de marketing comentados

David Garzón Marketing Manager Nephrology. Alexion.

Carlos Lorenzi Business Unit Leader Metabolic Disorders. Alexion.

dav.garzon@gmail.com lorenzi.carlos@gmail.es

Algunos comportamientos tradicionales, que los autores califican de “obsesiones”, impiden la mejora continua. Entre ellos: la búsqueda del éxito inmediato, ponerse en acción siempre, querer encajar y confiar en expertos. Revisamos un reciente artículo de la prestigiosa Harvard business review escrito desde un enfoque diferente. Artículo original: “Why organizations don’t learn”, de Francesca Gino y Bradley Staats. Harvard business review 93, noviembre 2015.

Por qué las organizaciones no aprenden

Por qué les cuesta tanto a las compañías convertirse o mantenerse como “learning organizations”? Los autores han trabajado sobre esta cuestión durante más de una década, estudiando diversas industrias. Y sus conclusiones son claras: los sesgos nos lo impiden. Están tan integrados en todos nosotros, que estos sesgos no nos permiten adoptar actitudes que, a efectos prácticos, permitan un aprendizaje continuo. A continuación analizaremos cuáles son esos sesgos y cómo nos afectan.

mentar, y, lo que es peor, se premia a los que se ajustan a los planes predefinidos. Sin margen de error resulta difícil aprender… Reto #2: una mentalidad fijada. Demasiado foco en hacer las cosas “bien” y evitar errores a toda costa son mentalidades comunes y que impiden tener la mente abierta a aplicar opciones imaginativas y aprender de ellas.

Por mucho que los líderes de las organizaciones suelan decir que se aprende a través del fallo, lo cierto es que poco espacio dejan a posibles equivocaciones. Esto puede parecer muy lógico de entrada, pero llevado demasiado lejos impide aprender al surgir estos 4 retos:

Reto #3: exceso de confianza en el desempeño del pasado. En uno de los puntos que consideramos más interesantes del artículo, los autores resaltan cómo el desempeño pasado vence al potencial de desempeño y crecimiento futuros cuando se trata de, por ejemplo, promocionar a un profesional. Sin embargo, un proyecto llevado a cabo durante dos años demuestra que los mejores desempeños futuros vendrán dados por candidatos curiosos, motivados y que muestran determinación.

Reto #1: el miedo a fallar. El miedo al error se encuentra a menudo institucionalizado en las organizaciones. Los proyectos se estructuran de manera que no hay tiempo ni dinero disponibles para experi-

Reto #4: la atribución. Otro punto muy interesante es éste en el que se nos recuerda cómo los aciertos los ligamos casi siempre al trabajo duro, la brillantez o las habilidades antes que a la fortuna.

Primer sesgo: el éxito

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A la vez, la mala suerte es una razón habitual al analizar los fracasos. Si no se reconoce responsabilidad en los errores, será difícil aprender de ellos…

Segundo sesgo: la acción Siempre hay que hacer algo cuando las cosas no van bien. Ya sea trabajar más duro, o más horas, o diferente… lo que sea, pero hay que “hacer algo”, aunque sea en realidad contraproducente. Esa acción, aunque sea injustificable, nos hace parecer y sentir mejor. Aún peor: especialmente bajo presión, muchos mánagers perciben planificar una pérdida de tiempo frente a la acción. Este sesgo actúa contra la mejora por dos razones: Reto #1: el agotamiento. No nos debe sorprender que un profesional exhausto vea reducida su capacidad para aprender, o incluso sea incapaz de aplicar eficazmente lo que ya conoce. Un simple incremento de los tiempos de pausas mejora dicha capacidad, pero a menudo se percibe como algo negativo. Reto #2: la falta de reflexión. La acción continua (“always on”) impide disponer de tiempo para reflexionar sobre lo que se ha hecho mal y lo que se ha hecho bien. Se ha demostrado que invertir tiempo en analizar lo realizado mejora los resultados finales, pero una mentalidad demasiado orientada hacia la acción no lo suele permitir, con negativas consecuencias.

Tercer sesgo: el encaje Lo normal al incorporarnos a una organización es querer encajar en ella. Pero esta tendencia nos lleva a dos retos frente al aprendizaje. Reto #1: el conformismo. Adherirnos a las normas, escritas y no escritas, tiene beneficios innegables que conocemos desde muy temprana edad. Pero hay un aspecto negativo en el conformismo, y es que limita lo que aportamos a la organización. Es famosa la cita de Steve Jobs: “no tiene sentido fichar gente brillante para decirle lo que tiene que hacer, fichamos a gente brillante que nos diga a nosotros qué hacer”. Al contrario de la extendida creencia, en sentido opuesto, mostrar desacuerdo con lo establecido es positivo: hace incrementar nuestro prestigio y el respeto que los demás sentirán por nosotros. Reto #2: no usar las fortalezas propias. Cuando los empleados se adaptan a lo que creen que sus organizaciones quieren de ellos, renuncian en parte a ser ellos mismos – incluidas sus fortalezas. Cabe preguntar: ¿permite la organización que haga aquello en lo que soy realmente bueno? De hecho, esta pregunta es un predictor de motivación. Si se facilita emplear las fortalezas, surgen más oportunidades e ideas sobre cómo aprovecharlas.

Cuarto sesgo: los expertos A medida que el conocimiento se ha especializado, la figura del experto ha ganado importancia creciente, hasta el punto de haberse hecho imprescindible consultarlo en numerosas situaciones. Esta dependencia de opiniones “expertas” supone dos retos:

Reto #1: la definición de experto. ¿Quién es “experto” en un campo determinado? Las organizaciones no suelen tenerlo definido, y, por eso, confían en títulos o experiencia para designarlos. Esta aproximación es claramente incompleta. Además, apoyarse en exceso en la experiencia para definir a quién se consulta como experto puede llevar a hacerlo a profesionales que llevan años haciendo las cosas de una determinada manera, y por ende, a los que les resulta más difícil innovar o facilitar el aprendizaje innovador. Reto #2: la falta de participación de los niveles adecuados. Los empleados que interaccionan directamente con los clientes, a través de ventas, entregas, servicio al cliente, etc. se encuentran con frecuencia en la mejor posición para identificar y resolver problemas. Lamentablemente, son excepcionales las ocasiones en que tienen oportunidad de hacerlo. Así, sus recomendaciones, si llegan a formalizarse, no suelen tenerse en cuenta frente a la de los expertos. El completo artículo incluye propuestas para enfrentarse a cada uno de los retos propuestos, que no entramos a analizar en este resumen. También un párrafo final que no tiene desperdicio:

“Puede resultar más barato y fácil en el corto plazo ignorar los errores, planificar el trabajo de forma que no haya tiempo para la reflexión, exigir cumplir con las normas de la organización y consultar a expertos para llegar a soluciones rápidas. Pero estas aproximaciones cortoplacistas limitarán la habilidad de la organización para el aprendizaje.” “Mientras nos planteemos el trabajo desde una perspectiva marcada por el éxito a corto plazo, seguir lo que siempre se ha hecho, el querer contentar a los demás o la opinión de expertos poco cercanos al negocio real, estamos limitando la capacidad de aprender.”

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Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

AÑO XXIV • Nº 140 • MARZO - ABRIL 2016

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AÑO XXIV • Nº 140 • MARZO - ABRIL 2016