PMFARMA Nº 141. May - Jun 2016

Agenda PMFARMA Precio: 10€

PMFARMA Nº 141 - MAYO - JUNIO 2016

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

AÑO XXIV • Nº 141 • MAYO - JUNIO 2016

ESPECIAL

ESTUDIOS DE MERCADO ESPECIAL

CONSULTORÍA

Y ADEMÁS • CEO Farma: Salvador Pons. Menarini.

• Hablando de marcas en salud.

• MST Healtcare: Estrategia multicanal en el sector farma.

• Entrevista al Dr. Ramón Cacabelos.

• Transformación digital. ICEMD.

110 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2016

Agenda

110 PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2016

Editorial

STAFF Consejo Editorial Antonio Lamarca Business Development Lacer Personal Care Juan Miguel Martínez Director General Pharmacom Xavier Sánchez Director Creativo Umbilical Juan Pedro Auriol Presidente Sepromark

La aplicación de la Orden de Precios de Referencia y su afectación al mercado

L

a aplicación del proyecto de Orden de Precios de Referencia (OPR) en el mercado de reembolso supondría una reducción anual de 135 millones de euros.

Este es uno de los datos más destacados que ofrece el informe ‘Impacto de la Orden de Precios de Referencia sobre el mercado farmacéutico según el proyecto

de 12 de Abril de 2016’ que acaba de presentar IMS Health. Este informe toma como referencia el volumen de unidades vendido en el periodo Abril 2015-Marzo 2016.

El informe también constata que el 98% del impacto de la OPR se concentra en el segmento de marcas y que la variación de precios ocurrida en los últimos 12 meses genera una reducción de 82 millones de euros en el valor del segmento de reembolso a PVL.

Dirección Comercial: Roger Antich Dirección Arte y Diseño: Oriol Bosch Dirección TIC: Roger Bosch Desarrollo Negocio TIC: Slob Josifovic Coordinador Editorial: Daniel Ortiz Admon. y Servicios Cliente: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

IMS Health explica que si a la OPR se añade el efecto del precio actual (variación de precios en los últimos 12 meses), el segmento de marcas disminuye su valor en un -7,8% (-209 millones de euros) y que el efecto negativo sobre el segmento de genéricos puede suponer una disminución por valor de 7 millones de euros.

Por otra parte, indica que igual que con anteriores OPR el 62% del efecto conjunto precio marzo 2016+OPR corresponde a conjuntos homogéneos de nueva creación y

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telamáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

en ellos el 100% (134 millones de euros) afecta a productos no genéricos. Dicho efecto conjunto supone una reducción del -29% para el segmento de conjuntos homogéneos nuevos, aunque los conjuntos homogéneos ya existentes concentran un 38% del impacto total y acelerarán su decrecimiento al perder un 2% de su valor.

Por otra parte, IMS Health avida de que los 10 conjuntos homogéneos más afectados concentran el 77% del impacto de los nuevos precios de referencia. Según la consultora se trata tanto de conjuntos de nueva creación, como de algunos ya existentes y en mu-

EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com

Depósito Legal: B-37634/92

chos casos el impacto puede suponer perder mas de la mitad de su valor actual.

Por último, el informe recoge que la disminución del gasto farmacéutico será inferior a las estimaciones de impacto realizadas para cada segmento, teniendo en cuenta que: * El 20% de las unidades del mercado de reembolso se dispensan con cargo al mercado privado. * Los conjuntos homogéneos de nueva creación suponen la no aplicación del 7,5%/15% de deducción al volumen recién incluido en precio de referencia y por tanto es un menor ingreso que deberá tenerse en cuenta para calcular el ahorro final.

REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA / @PMempleo www.linkedin.com/company/1747873

* El mercado futuro real cambiará su composición frente al histórico de los últimos doce meses.

No queda otra que esperar futuros acontecimientos, deseando que de una vez por todas, las decisiones políticas y económicas tengan en cuenta el potencial y la importancia de nuestro sector tanto a nivel económico como a nivel social.

www.youtube.com/user/pmfarma

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Sumario

nº 141

Especial ESTUDIOS DE MERCADO INDICE DE ANUNCIANTES Acobur _____________________________ 101 Adelphi _________________ Portada interior Alpha Bioresearch _____________________ 9 Ashfield _________________________ Portada

24

Construir futuro a través del análisis.

28

Enfermedades raras, medicamentos huérfanos y estudios de mercado a la carta.

32

Precauciones y oportunidades del Big-Data en las investigaciones de Mercado.

34

Las compras españolas de medicamentos: ¿qué sucede?

36

Situación Laboral en el Sector Healthcare ¿Hacia dónde vamos?

40

Neuromarketing: ¿el fin de la investigación tradicional?

46

Las ventajas de mantener los equipos de market research a nivel local.

50

¿Cómo identificar las farmacias con mayor potencial para nuestra categoría?

54

Mis 10 razones para hacer investigación: el valor de los customer insights.

56

Analizar las búsquedas de información farmacológica del profesional.

David Colorado. Director Asociado de Talengo y profesor de ESIC.

Mónica Fagín & Elena Villellas. Business Intelligence Department. Actelion.

Josep Arcarons. Contract Manufacturing Manager. Laboratorios Inibsa.

Atlantis Healthcare Spain ____________ 69 Azierta _______________________________ 71 Close Up International _______________ 19 CPM Healthcare ______________________ 17 Cromsource __________________________ 75 Enzyme Advising Group _____________ 65 ESIC __________________________________ 13 GfK __________________________________ 49 Grupo Saned ________________________ 83 hmR ___________________________________ 7 Icon Group __________________________ 15

Mercedes Bardina. Client Director. Kantar Worldpanel.

Cristian Atik. Manager. Page Personnel.

Javier González, María Sánchez, Carlos Moreno y Nuria Fernández. Psyma.

Raquel Lasmarias y María José Durán. Sanofi.

María del Saz González. Técnico de Comunicación. Shoppertec.

Irene Fernández. Business Development & Market Research Manager. Takeda Iberia.

IMS Health _______________ Contraportada Kantar Health ________________________ 21

Vidal Vademecum Spain.

MST Healthcare _____________________ 87

Especial CONSULTORÍA

Page Group __________________________ 31 Premios Aspid ___________________ 39 y 45 Profarmaco 2 ________________________ 67 Psyma ______________________________ 43 Shoppertec __________________________ 53 TLS __________________________________ 23 Vincle ________________________________ 97 Winche _________ Contraportada interior

SECCIONES REGULARES Editorial

3

Noticias del sector

8

Gente

20

CEO Farma: Salvador Pons / Menarini

58

MST Healthcare: Estrategia multicanal

Digital Signage: la cara visible de la Transformación Digital.

66

Tu mejor evaluador es tu cliente.

68

Redefinir el concepto de eficacia.

72

Consultoría en farma: claves de éxito y áreas de aplicación.

76

Mejorar la comunicación entre el médico y el paciente.

80

El cliente y su ecosistema.

84

2020: constante incertidumbre y cambios organizativos y tecnológicos.

Harald Messemer. Director. Enzyme Advising Group.

Manuel Toledo Fortes. Director General. icon intelligence.

José Antonio Alguacil. Responsable de Inconformismo. Ilusion Labs.

Filippo Prina Mello. Principal CES – Commercial Effectiveness Services. IMS Health.

Enrique Garrido y María José Calatrava. Invesfarm.

Pedro Rodríguez, Social Media Manager y Antonio Franco, Director General. Luzán5.

Luis Soler Vázquez-Guillen. Partner. Odgers Berndtson.

OTROS artículos

88

EADA: Government Affairs

102

Six Thinking Hats

104

Hablando de marcas en salud

106

Trending Topic

109

La Salud en las Redes Sociales

110

4

62

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90

Entrevista al Dr. Ramón Cacabelos.

94

5 Claves para tener éxito en Multicanalidad y transformacion digital.

98

Sector Healthcare, ¿digital?

Redacción.

Alberto Gómez Pérez. Senior Manager Digital Life Sciences. Accenture.

Carlos Sinausía Nieva. Digital Trade-Marketing Strategist. Freelance.

GUÍA DE

PROVEEDORES

2016 Ficha básica

40€

Su empresa saldrá publicada con su logo durante todo el año 2016 en todas las áreas de actividad solicitadas.

La edición digital de PMFARMA en España tiene una media de 350.000 visitas mensuales de profesionales interesados en el sector farma.

Ficha PREMIUM Su empresa aparecerá destacada con su logo durante todo el año 2016 en todas las áreas de actividad solicitadas, así como información detallada de la firma como: contacto en redes sociales, amplia descripción de sus servicios, foto y contacto de los ejecutivos que la conforman, notas de prensa, listado de clientes, vídeo corporativo...

290€

Inclusión del nombre de la empresa, dirección, teléfono de contacto y página web. Su inclusión es por orden alfabético, e incluye los tags asociados a las áreas de actividad en las que es especialista la compañía.

www.pmfarma.es/guiadeproveedores/ Contratar publicidad: antich@pmfarma.com - 933 004 211

NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

VII FIM AIMFA Celebrada la VII edición del curso básico de Investigación de Mercados Farma de AIMFA Los pasados días 4 al 8 de abril se celebró en las instalaciones de ESIC en Barcelona la VII edición del Curso de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico, organizado por AIMFA (FIM).

En esta edición hubieron 12 alumnos procedentes de compañías farmacéuticas y de empresas de servicios especializadas en el mercado healthcare.

Con un panel de 19 profesores procedentes, tanto del sector farmacéutico, como de institutos de investigación, la satisfacción del curso por parte de los alumnos fue muy satisfactoria, con una puntuación media de 7,5 sobre 10 y un 100% de los asistentes manifestando que el curso había respondido a sus expectativas.

La próxima edición de este curso será en el mes de abril del año 2018, ya que AIMFA celebra este curso con carácter bi-anual.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alcon Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Sigma Tau Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

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Noticias

Mercado

Market Access, clave estratégica para el crecimiento del sector farmacéutico Market Access se ha convertido en un departamento clave en la estrategia de crecimiento de las compañías farmacéuticas.

El sector farmacéutico no puede funcionar con los esquemas

constante, así como el retraso en el acceso de nuevos medi-

comerciales tradicionales. En su lugar, necesita un equipo es-

camentos que se ha experimentado en el país en los últimos

pecializado capaz de posicionar sus productos en un mercado

años, y donde han surgido los primeros acuerdos de riesgo

en el que participan cada vez más interlocutores: el depar-

compartido firmados entre laboratorios e instituciones.

tamento de Market Access. Talengo, firma global de consultoría de liderazgo y búsqueda de directivos, ha reunido a las

No es de extrañar que Market Access se haya convertido en

principales empresas del sector farmacéutico en un desayuno

un departamento estratégico que tiene en sus manos la clave

de trabajo para hablar sobre la relevancia de este área en la

del crecimiento de las compañías farmacéuticas. Ana Polan-

estrategia de las compañías y la forma en que debe trabajar y

co, Market Access & Government Affairs director de Merck, lo

organizarse.

explica de esta forma: “los factores estructurales macroeconómicos están cambiando el

Bajo el título ‘Posición

entorno en el cual operan

estratégica de Market

las compañías farma-

Access’, Talengo ha des-

céuticas, lo que requiere

granado los principales

una nueva aproximación

retos de este departa-

a la comercialización con

mento estratégico con

numerosos stakeholders

dos ponentes exper-

a los que hay que tener en

tos en el sector: Ana

consideración. Mientras

Polanco, Market Access

que antes el proceso

& Government Affairs di-

de toma de decisiones

rector de Merck, y David

residía principalmente

Colorado, head of Life

en los clínicos, ahora nos

Sciences & Healthcare

movemos en un escenario

de Talengo. Entre ambos

con múltiples actores.

han explicado a los asis-

Ello implica una excelente

tentes cuál debe ser el

coordinación entre Market

ámbito de actuación del

Access, el Departamento

Market Access, su posi-

Médico y las unidades de

cionamiento transversal en la organización, los retos y objetivos

negocio”.

prioritarios que afronta y los perfiles profesionales que encajan en su configuración.

Siendo, como es, tan relevante, los perfiles que formen parte de este departamento deben ser elegidos de forma cuidadosa.

Durante su exposición, los ponentes han dibujado el escenario

Las compañías deben afrontar el reto de impulsar una figura

que necesitan entender y dominar las empresas del sector para

específica que logre sortear todos los obstáculos (gran canti-

conseguir posicionar sus productos en el mercado. Un entorno

dad de interlocutores, barreras y trabas burocráticas) para dar

en el que, de forma global, la crisis económica y el nuevo rol de

valor a sus productos.

influencia que cumplen numerosos agentes como los gobiernos centrales y locales, el entorno médico, las sociedades

David Colorado, head of Life Sciences & Healthcare de Talengo,

científicas o los propios pacientes, han añadido una creciente

añade que “el perfil que se necesita en las funciones de Mar-

presión sobre la llegada de los fármacos al mercado.

ket Access puede llegar a ser muy variado, pero hay una serie de competencias que son realmente clave para tener éxito en

Se añaden otras consideraciones como la investigación, el

Market Access: visión estratégica, transversalidad y capacidad

precio y la financiación de los medicamentos como principales

de influencia. Ser capaz de tener una visión global del entorno y

factores decisorios. A la vez, existen áreas terapéuticas que

de la compañía, trabajar en equipo sobre un objetivo común con

suponen un reto para la sostenibilidad de los sistemas sanita-

clientes internos e influir en los diferentes stakeholders, permitirá

rios, tanto en el entorno de la Unión Europea como en España,

que la función de Market Access ayude a conseguir los objetivos

donde la caída del gasto público en recetas y hospitales es

de negocio de su compañía”.

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Mercado

4Plan Profarma

Noticias

En 2015 repuntó la inversión en I+D.

Crece un 4,7% la inversión publicitaria en España

La información facilitada por el Ministerio

Se presentó en España el Estudio InfoAdex de agencias de medios y publi-

de Industria, Turismo y Comercio sobre

cidad 2016. Según el infome, la inversión real del mercado publicitario se

la resolución de la convocatoria 2015

estimó en 11.742,2 millones de euros, lo que representa un crecimiento del

del Programa Profarma 2013-2016 para

4,7% sobre los 11.211,2 millones de euros que se alcanzaron en el año an-

el fomento de la competitividad en la

terior. En relación con los anunciantes, Procter & Gamble España aparece

industria farmacéutica, pone de manifies-

primero en el listado con una inversión total de 99,5 millones de euros, que

to que, en dicho ejercicio, las inversiones

supone el 2,5% del total de la pauta controlada en medios convencionales

en I+D de los laboratorios acogidos a

en España. Le sigue El Corte Inglés con una inversión total de 80,4 millo-

dicho plan fue de 46.437 millones de

nes, y L’Oréal España con 67,4 de millones. La suma de la inversión publici-

euros, cifra por encima la de 2014 (35.956

taria en 2015 de los veinte primeros anunciantes supone el 22,9% del total.

millones) y similar a la de 2013 (46.318 millones). De acuerdo con la informa-

Por su parte, la tasa de crecimiento de los medios convencionales fue de

ción oficial, en 2015 hubo 62 empresas

7,5%, pasando de los 4.666 millones que se registraron en 2014 a 5.017

incluidas en dicho plan: siete más que en

millones en 2015. Es por ello que los medios convencionales recibieron el

2014, aunque sólo 40 realizan realizan I+D

año pasado un share del 42,7% del mercado, 1,1 puntos más que en el año

en España, en donde dedican a tal fin a

anterior. Pese a ello, estos datos están lejos de los 7.000 millones de euros

102, de un total de 807 de su plantilla. Y

que se movían antes del comienzo de la crisis española de 2008. Según

el porcentaje de gastos en I+D sobre el

el informe de InfoAdex, la televisión continúa siendo el primer medio

total de sus ventas fue del 6,65%.

por volumen de negocio con una participación del 40,1% de los medios convencionales. El crecimiento anual fue del 6,4%, hasta alcanzar los 2.011

En cuanto al número de laboratorios

millones de euros.

integrados en el Plan Profarma en 2015, nueve conforman el Grupo A-Excelentes;

Por su parte, Internet se consolida en el segundo puesto por volumen de

ocho, el Grupo A-Muy Buenos; once, el

inversión dentro de los medios convencionales. En su conjunto tuvo un

Grupo A-Buenas; doce, el Grupo A-Acep-

crecimiento del 16,1%, con 1.250 millones de euros. En lo que respecta a

tables; tres, el Grupo B-Aceptables; uno,

diarios, volvió a crecer la inversión por primera vez desde la crisis, aunque

el Grupo C-Aceptable; cinco, el Grupo B;

sólo un 0,4% respecto al año anterior. Representa el 13,1% del total de la

y trece, el Grupo C.

inversión publicitaria, con un volumen de 658,9 millones de euros.

El objetivo genérico del programa PROFARMA (2013-2016) es favorecer la competitividad del sector farmacéutico; potenciando aquellas actividades que resultan fundamentales y que aportan un mayor valor añadido, como la inversión en nuevas plantas industriales y en nuevas tecnologías para la producción, y fomentando la investigación, el desarrollo y la innovación. Por tanto, incrementar la competitividad en la industria farmacéutica implica: buscar mercados más amplios por medio de la internacionalización, incorporar la utilización de nuevas tecnologías en sus procesos productivos y de I+D+i, y mejorar en la focalización de sus líneas de investigación. Aumentar su compromiso en el desarrollo de la estructura industrial, aumentando su esfuerzo inversor tanto en producción como en I+D+i en España y mejorar significativamente la balanza comercial.

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Noticias

Empresas

Roche Diabetes Care Spain, nueva compañía 100% enfocada a innovación Tendrá su sede en Sant Cugat, Barcelona, en una clara apuesta por el talento y el mercado español. La compañía nace con una plantilla multicultural que integra más de 15 nacionalidades de 200 personas, más de 100 empleos de nueva creación.

Roche Diabetes Care Spain apuesta por la salud digital y nace

tenibilidad del sistema sanitario es, hoy en día, posible gracias

como una nueva empresa 100% enfocada a la innovación en el

a las posibilidades que nos ofrece la tecnología en la era de la

ámbito de la gestión y el tratamiento de las enfermedades cró-

Digital Health. Según el informe Emminens sobre el impacto

nicas, especialmente la diabetes. Roche Diabetes Care Spain

de la eSalud en la Atención del Paciente Crónico, presentado

tiene su sede en Sant Cugat, Barcelona, desde donde propor-

en el Congreso Nacional de Atención al paciente crónico en el

ciona servicios a los mercados español y portugués, además

2015, en España la atención personalizada del paciente crónico

de un servicio internacional de call center a 7 países y un centro

a través de plataformas tecnológicas permitiría reducir el coste

de desarrollo informático que da servicio a 52 países. La nueva

del tratamiento hasta un 12% en el caso de los pacientes con

compañía emplea a 200 personas.

diabetes, según el informe Emminens sobre el impacto de la eSalud en la Atención del Paciente Crónico, presentado en el

“Roche Diabetes Care Spain es una clara apuesta por el talento

Congreso Nacional de Atención al paciente crónico en el 2015.

y el mercado español. Creemos en su potencialidad y nuestra previsión es continuar

Roche Diabetes Care

creciendo y creando em-

Spain nace con el objetivo

pleo durante los próximos

de afrontar los retos que

años”, afirma Lars Kalfhaus

plantea la diabetes y sus

-en la foto junto a Joan

enfermedades asocia-

Cornet-, director general

das para el futuro de los

y presidente de Roche

pacientes, el sistema

Diabetes Care Spain. “So-

sanitario y la sociedad

mos una plantilla con una

en general desde una

amplia paridad entre mu-

perspectiva integral y una

jeres y hombres en puestos

gestión personalizada de

directivos (45%) y que cree

la enfermedad, uniendo

en la multiculturalidad y

el conocimiento especia-

diversidad, nuestro equipo

lizado de la gestión de la

integra más de 15 naciona-

diabetes a lo largo de más de 40 años y el desarrollo

lidades”, añade Kalfhaus. tecnológico.

Roche Diabetes Care Spain, anteriormente bajo el paraguas de Roche Diagnostics, integra a la marca líder de dispositivos para

Uno de los principales desafíos es, en este sentido, la comple-

la medición de la glucemia y tratamiento de la diabetes (Accu-

jidad de su manejo y seguimiento, por lo que se precisa la indi-

Chek) y a la empresa de desarrollo de soluciones digitales para

vidualización del tratamiento para obtener mejores resultados.

la gestión eficiente de la diabetes (Emminens Healthcare Ser-

Además, tanto la gestión como la toma de decisiones sobre la

vices), además del IT Hub, un centro de desarrollo informático

enfermedad pueden ser complicadas y requerir mucho tiempo.

global, y el ICC, un Call Center Internacional para la atención

A ello hay que añadir que la adherencia terapéutica precisa un

personalizada a pacientes, clientes y profesionales sanitarios.

seguimiento regular por parte del paciente. “De hecho, actual-

La compañía está enfocada al desarrollo de nuevas soluciones

mente existe una clara necesidad de mejora, ya que sólo entre

para la gestión integral y personalizada de la diabetes desde

un 6% y un 10% de las personas con diabetes consiguen controlar

un enfoque de innovación, conectando a pacientes, profesiona-

correctamente los niveles de glucosa”, afirma Lars Kalfhaus. Para

les y gestores sanitarios para mejor control, una mayor adhe-

enfrentarse a todos estos retos, Roche Diabetes Care Spain

rencia a los tratamientos y, en definitiva, un sistema sanitario

propone un modelo de atención personalizada basada en el

más eficiente y sostenible. Roche Diabetes Care Spain ofrece

desarrollo de soluciones innovadoras que, en el caso de los

también servicios de planificación y gestión de la población

pacientes con enfermedades crónicas, especialmente con

con diabetes para la Administración, con el objetivo de facilitar

diabetes, permite aumentar un 18% el total de pacientes bien

la prestación de los servicios sanitarios. Mejorar la calidad de

controlados, según el Informe Emminens sobre el impacto de

vida de las personas con diabetes y contribuir, a la vez, a la sos-

la eSalud en la Atención del Paciente Crónico.

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Empresas

Noticias

4MSD Animal Health Nueva planta de fabricación en Salamanca.

Shire celebra su 30 aniversario con un innovador programa global

MSD Animal Health (conocida como

En conmemoración de los 30 años desde la fundación de la compañía,

Merck Animal Health en los EE.UU. y Ca-

Shire anuncia una nueva iniciativa concebida para lograr un impacto posi-

nadá) se ha convertido en una empresa

tivo en la vida de los niños con enfermedades raras, así como en el futuro

pionera gracias a su nueva planta de

de la atención respecto a las mismas.

fabricación vanguardista en Salamanca.

El programa Future Generation de Shire, dotado con 5 millones de dólares, Con motivo de la ocasión, se han unido a

se ha puesto en marcha mediante dos alianzas globales de tres años de

los directores de la compañía miembros

duración: una con la red infantil SeriousFun Children’s Network, una comu-

del gobierno, entre ellos, el Secretario

nidad de campamentos y programas al servicio de niños con enfermeda-

General del Ministerio de Sanidad, Servi-

des graves y de sus familias; y la otra con la Fundación del ACMG para la

cios Sociales e Igualdad, Javier Castro-

Medicina Genética y Genómica.

deza, entre otras autoridades locales y regionales. Salamanca ya es la sede de

“Como compañía en rápido proceso de conversión y líder global de biotec-

una de las principales plantas de MSD

nología centrada en enfermedades raras y trastornos especializados, nos

Animal Health que produce vacunas para

apasiona marcar una diferencia significativa -y duradera- en la vida de los

diferentes especies animales como aves

pacientes”, señala el consejero delegado de Shire, el Dr. Flemming Ornskov.

de corral, rumiantes, porcino y acuicul-

“En nuestro 30 aniversario, queremos conmemorar nuestro pasado mediante

tura. Forma parte de una red global que

la formulación de un compromiso con el futuro de la comunidad de enfer-

apoya nuestra posición de liderazgo

medades raras. Estamos muy orgullosos de formar equipo con estas dos

global en el mercado de las vacunas.

grandes organizaciones a fin de ayudar a asegurar un próspero futuro para los pacientes y los médicos a los que nos sentimos privilegiados de servir”.

Se espera que la nueva planta, encargada de la fabricación de la tecnología

Como organización benéfica fundada por el actor y filántropo Paul New-

avanzada Sphereon, esté operativa

man, SeriousFun Children’s Network se ha ganado el respeto de cuidado-

en unos pocos años, lo que permitirá

res de todo el mundo. Gracias a su donativo anual de 1 millón de dólares

ampliar la presencia de la compañía en

durante los tres próximos años, Shire posibilitará que casi 1.000 niños,

la región. La tecnología Sphereon liofiliza

muchos de ellos con enfermedades raras, asistan a dichos campamentos.

vacunas con microorganismos vivos en

Las investigaciones han demostrado que los campamentos desarrollan la

pequeñas partículas de alta solubilidad

autoestima de los niños, expanden sus redes sociales y aumentan su capa-

(esferas) que permiten su acondiciona-

cidad de resistencia.

miento en tazas de aluminio de poco peso en prácticas dosis. Las esferas que

“La generosa donación de Shire permitirá a los campistas que se enfrentan a

se producen con la tecnología Sphereon

enfermedades raras vivir en el campamento una experiencia que recordarán

se disuelven fácil y rápidamente, lo que

toda la vida, además de ayudar a sus familias a establecer vínculos me-

facilita la preparación y administración de

diante programas de Fin de Semana en Familia”, afirma Mary Beth Powers,

las vacunas.

consejera delegada de SeriousFun Children’s Network. “Además, las oportunidades educativas generadas gracias a Shire reforzarán la capacidad de

“Éste es un día emocionante para MSD

nuestros campamentos para servir a los niños que conviven con enfermeda-

Animal Health y para Salamanca porque

des raras”.

no solo demuestra la inversión en nuestra comunidad, sino que también refuerza

El apoyo de Shire a la Fundación del ACMG para la Medicina Genética y

nuestro compromiso de ofrecer produc-

Genómica financiará 10 becas en genética que comenzarán a abordar la

tos innovadores al mercado que ayuden

grave escasez de genetistas médicos. Sólo en Estados Unidos, hay un ge-

a proteger a los animales”, señaló Joel

netista por cada 600.000 personas, lo que representa menos de la mitad

Sánchez Zamudio, director de planta de

de la plantilla que se prevé necesitar.

las instalaciones de MSD Animal Health.

“Estas nuevas instalaciones destinadas

La alianza entre Shire y la Fundación del ACMG ayudará a promover una

a esta tecnología avanzada son posibles

generación futura de genetistas en todo el mundo que serán cruciales en

gracias a las fantásticas personas de esta

el diagnóstico y el cuidado de pacientes con enfermedades raras.

región y al apoyo de la Junta de Castilla y León y del Gobierno de España”.

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Noticias

Empresas

4GSK Elimina la remuneración directa a médicos para que hablen en su nombre.

Grifols invierte 25 millones para alcanzar el 89% de Progenika De esta forma refuerza su división de diagnóstico.

La compañía GlaxoSmithKline (GSK) ha

La multinacional catalana de hemoderivados Grifols ha invertido 25 millones de

anunciado que se convirtió en “la primera

euros para hacerse con un 32,93% de la biotecnológica vasca Progenika Biophar-

empresa farmacéutica en el mundo en

ma, de la que pasará a controlar un 89,08% del capital. La compañía catalana que

transformar su modelo de relación con

lidera Víctor Grífols ha comunicado esta operación a la CNMV, el regulador bursátil

profesionales y organizaciones sanitarias,

español. De esta forma, Grifols, que ha ampliado su presencia en Progenika para re-

estableciendo nuevos estándares en la

forzar su división de diagnóstico, ha ejecutado unos derechos de opción de compra

industria farmacéutica”, ya que eliminó la

otorgados en febrero de 2013.

remuneración directa a los médicos para que hablen en su nombre.

Grifols ha precisado que el pago del 50% del precio de compraventa se ha realizado con la entrega de 876.777 acciones de clase B, sin derechos de voto de Grifols,

Según expone, el 1 de enero modificó,

de 0,05 euros de valor nominal cada una, mientras que el pago del otro 50% se ha

en todos los países en los que opera,

realizado en efectivo.

“la forma en la que interacciona con dos de sus principales grupos de interés, en

Progenika está especializada en el desarrollo de tecnología para la medicina per-

ámbitos relacionados con la formación de

sonalizada, y centra su actividad en el diseño y la producción de tests genómicos y

los profesionales sanitarios, la relación de

proteómicos para el diagnóstico in vitro, pronóstico de enfermedades, predicción de

su red comercial con estos profesionales y

respuesta y monitorización de terapia farmacológica.

la eliminación de cualquier remuneración directa a los médicos para que intervengan y hablen en su nombre o asistan a congresos y conferencias científicas”. “GSK sigue apostando por la formación de los profesionales de la salud, pero sin tener un papel activo en la selección de los profesionales sanitarios que asisten a conferencias científicas”, explica la compañía, que considera “esenciales” las actividades formativas “para poner al alcance de

Sanofi y MSD deciden poner fin a su negocio conjunto de vacunas La ‘joint venture’ Sanofi Pasteur MSD, era propiedad de ambas al 50 por ciento y se creó en 1994.

los pacientes la innovación científica”. No

Las compañías farmacéuticas Sanofi y Merck Sharp & Dohme (MSD) han decidido

obstante, las financia “a través de orga-

poner fin a la ‘joint venture’ Sanofi Pasteur MSD creada hace más de 20 años en

nizaciones profesionales que, de forma

materia de vacunas en Europa para gestionar por separado este negocio, en un

independiente, seleccionarán y asignarán

proceso que se completará a finales de este año. Ambas compañías han publicado

los fondos para que los médicos se for-

un comunicado conjunto en el que anuncian su intención de gestionar “de forma

men”, declara.

independiente” sus cartera de vacunas y llevar a cabo sus propias estrategias ante el “entorno económico y regulatorio que hay en la Unión Europea”.

A juicio del laboratorio, el cambio “ha llegado también a sus prácticas co-

La ‘joint venture’ Sanofi Pasteur MSD, era propiedad de ambas al 50 por ciento y

merciales, dejando de compensar a la

se creó en 1994 para desarrollar y comercializar en Europa las vacunas de ambas

red comercial por resultados en ventas”.

compañías. De hecho, se promocionaban como la única empresa dedicada exclu-

“Desde enero de 2015, su red comer-

sivamente a estos medicamentos. “Estamos orgullosos de los éxitos conseguidos por

cial es reconocida e incentivada por la

Sanofi Pasteur MSD en sus 20 años de historia”, han destacado en el comunicado, en

calidad de las interacciones que tienen

el que tanto Sanofi como MSD admiten que por separado serán “más eficientes” a la

con los profesionales sanitarios”, explica

hora de incorporar “más rápido” sus vacunas al mercado.

al tiempo que expone que para ello, “invierte en su capacitación, con el objetivo

Ambas compañías se comprometen a gestionar “de forma responsable” el impacto

de que adquieran los conocimientos y las

que esta decisión sobre su modelo de negocio pueda tener sobre los empleados de

habilidades necesarias para ofrecer una

la ‘joint venture’, y avanzan que trataran de realizar una transición “gradual y ordena-

información útil, veraz y objetiva sobre sus

da” de todo el proceso. En España la empresa tiene su sede en Madrid y cuenta con

productos e innovaciones”.

81 trabajadores.

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Empresas

4IFC Se incorpora a la estructura de Inidress como nuevo socio.

Industrial Farmacéutica Cantabria (IFC) se ha incorporado a la estructura orgánica de Inidress como nuevo socio del

Noticias

Laboratorios Quinton celebra su 20º aniversario Durante el último año, los laboratorios farmacéuticos han obtenido un crecimiento del 21% y tienen presencia en más de 25 países.

Instituto. La compañía IFC, especializada

Los Laboratorios Quinton, pertenecientes a la industria farmacéutica y dedicados a

en fármacos y productos cosmecéuticos

la fabricación de especialidades naturales a base de agua de mar microfiltrada en

y nutracéuticos con más de 25 años de

frío, cumplen 20 años. Con un crecimiento del 21% en este último año, la empresa

experiencia, tiene una larga trayectoria

cuenta con un equipo de cerca de 45 personas y sus especialidades están presen-

en el área de la responsabilidad social.

tes en más de 25 países alrededor del mundo. Además, en 2015 Quinton se convirtió en la segunda mejor PYME para trabajar en España según la certificación Great

Con esta incorporación son ya 15 las

Place to Work.

entidades pertenecientes a diferentes ámbitos empresariales que comparten la

Aunque Laboratorios Quinton existe desde 1897, cuando el fisiólogo y naturalista

creencia de Inidress de que el paciente

francés René Quinton la fundó, a lo largo de su historia ha pasado por diferentes

debe ser el centro de la responsabilidad

direcciones. Es en abril de 1996 cuando Joan Miquel Coll compra el Laboratorio de

social sociosanitaria y que apoyan la ini-

Francia y lo instala en España, fundando Laboratoires Quinton S.L., la empresa tal y

ciativa del Instituto de difundir y promo-

como la conocemos hoy día. A lo largo del año 2015, Laboratorios Quinton ha ido ex-

ver la responsabilidad social en el sector

poniendo su modelo de organización en diferentes foros e incluso en algún master

sociosanitario.

vinculado al mundo de las Personas.

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Noticias

Productos

Iniciada la comercialización en España de Akynzeo de Vifor Pharma Las náuseas y vómitos inducidos por la quimioterapia (NaVIQ) constituyen un problema común en el tratamiento del cáncer y ejercen un impacto significativo en la calidad de vida de los pacientes.

Las náuseas y vómitos inducidos por la quimioterapia (NaVIQ) cons-

nistración por vía oral, conteniendo cada una 300 mg de netu-

tituyen un problema común en el tratamiento del cáncer y ejercen

pitant y 0,50 mg de palonosetrón; es de prescripción médica y

un impacto significativo en la calidad de vida de los pacientes,

uso hospitalario y está indicado en adultos para la prevención

con unos costes directos ocasionados por el uso de medicación,

de NAVIQ altamente emetógena basada en cisplatino y NaVIQ

consultas médicas y hospitalizaciones. El mecanismo de las NaVIQ

moderadamente emetógena. Una sola cápsula de 300 mg/0,5

está coordinado por diferentes neurotransmisores, entre los cuales

mg administrada aproximadamente una hora antes de comen-

la serotonina y la sustancia P son de la mayor relevancia.

zar cada ciclo de quimioterapia garantiza 5 días de profilaxis frente a las NaVIQ asociadas a QAE y QME.

El 23 de febrero de 2016 Vifor Pharma España ha iniciado la comercialización en España de Akynzeo, una combinación de

Akynzeo ofrece la oportunidad de proporcionar un tratamiento

netupitant, un antagonista de los receptores NK de la sustacia

antiemético eficaz, en consonancia con las recomendaciones

P, y palonosetrón, un antagonista de los receptores 5-HT3 de

de las guías de práctica clínica 10, en una combinación que

la serotonina, de segunda generación, que ha demostrado

aporta comodidad al paciente, a la vez que podría facilitar el

superioridad sobre los antagonistas de los receptores 5-HT3 de

cumplimiento de la profilaxis antiemética y reducir los costes

primera generación. Akynzeo se presenta en cápsulas de admi-

asociados a la falta de control de las NAVIQ .

Zambon lanza Xadago para Parkinson medio o avanzado en España Safinamida es la primera nueva molécula en los últimos 10 años en ser aprobada por la Comisión Europea para el tratamiento de pacientes con EP. Zambon ha anunciado el lanzamiento en España de Xadago

En palabras de Maurizio Castorina, CEO del grupo Zambon,

(safinamida) para el tratamiento de la Enfermedad de Parkinson

“nos complace anunciar que, desde hoy, los pacientes que sufren

(EP) en estadio medio o avanzado. Después de su lanzamiento en Suiza y Alemania en 2015, Xadago (safinamida) está ya disponible en España como tratamiento complementario a una dosis estable de levodopa (L-dopa) sola o en combinación con otros tratamientos para la EP en pacientes con estadios medios o avanzados con fluctuaciones.

Este lanzamiento supone un importante avance para los pacientes con Enfermedad de Parkinson porque safinamida, que es la primera nueva molécula con un doble mecanismo de acción aprobada en los últimos 10 años, ha

Enfermedad de Parkinson en España pueden recibir por vía oral,

demostrado incrementar significativamente el tiempo de perio-

una vez al día, un tratamiento innovador, complementario a la

do ON sin discinesia, cuando se administra como tratamiento

levodopa o a otros tratamientos, que contribuye a aumentar al

complementario a la levodopa.

máximo el control de los síntomas motores, sin empeorar las complicaciones motoras”.

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Productos

4Xiapex Disponible para los pacientes con enfermedad de Peyronie.

El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha incluido en el SNS una

Noticias

Zurampic aprobado en la UE para pacientes con gota La autorización de comercialización es aplicable a todos los estados miembros de la UE, Islandia, Noruega y Lichtenstein.

nueva indicación de Xiapex (colagenasa

AstraZeneca ha anunciado que la Comisión Europea (CE) ha concedido la autorización

de clostridium histolyticum), de Sobi

de comercialización para Zurampic (lesinurad) 200 mg. Este medicamento está indica-

(Swedish Orphan Biovitrum AB), para

do en combinación con un inhibidor de la xantina oxidasa (IXO) para el tratamiento ad-

el tratamiento de hombres adultos con

yuvante de la hiperuricemia en pacientes adultos con gota (con o sin tofos) que no han

enfermedad de Peyronie, con una placa

alcanzado los niveles objetivo de ácido úrico en suero (AUs) con una dosis adecuada

palpable y deformidad en la curvatura

de IXO en monoterapia.

del pene de al menos 30 grados al inicio del tratamiento. Esta nueva indicación

Lesinurad es un inhibidor selectivo de la reabsorción del ácido úrico (ISRU) que inhibe

fue aprobada por la Comisión Europea

el transportador de urato, URAT1, responsable de la mayor parte de la reabsorción re-

el 30 de enero de 2015 y por la FDA en

nal del ácido úrico. A través de la inhibición de URAT1, lesinurad aumenta la excreción

diciembre de 2013. La enfermedad de

del ácido úrico y, de este modo, reduce los niveles de AUs.

Peyronie consiste en un proceso de fibrosis, en forma de placas que se forman

La combinación de lesinurad con el tratamiento de referencia actual, los IXO alopurinol

en los cuerpos cavernosos del pene y

o febuxostat, cuenta con dos mecanismos de acción complementarios capaces de

que produce una curvatura en el pene en

aumentar la excreción y disminuir la producción de ácido úrico, lo que permite que

erección, que causa dolor o dificultades a

un número mayor de pacientes con gota no controlada alcancen los objetivos del

la hora de mantener relaciones sexuales.

tratamiento.

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Noticias

Servicios

Close-Up Rewards, nueva solución on-line para el cálculo y la gestión de incentivos El laboratorio puede, con escasos y fáciles pasos, crear un proceso ágil, rápido, confiable y robusto, para el cálculo y la gestión de los incentivos.

El corto plazo para el cálculo y entrega de los resultados, la alta

integrar los indicadores con los que trabaja la fuerza de ventas,

carga operativa que requiere, la falta de herramientas flexibles, la

aprobaciones directas e indirectas, y multitud de posibilidades

dificultad para mantener los datos históricos, la sensibilidad de la

tecnológicas en vanguardia, como la integración de la firma elec-

informacion que se gestiona, o la necesidad de disponibilidad de

trónica para aprobación del cálculo de cuotas o de cantidades de

resultados son algunos de los puntos que desde los clientes se

incentivos finales por usuario o usuarios.

esgrimen como necesarios de revisión y solución en la gestión de incentivos de cualquier empresa farmacéutica.

Otro de los puntos importantes para muchas compañías, como comentaba, es la sensibilidad a este tipo de información. La inter-

Así es como con la cooperación de la industria en su concepción

vención de Close-Up en la extracción de los datos o el acceso a

original y desarrollo, con un modelo integrado, y ofreciendo una

las bases internas es nula, pudiendo colaborar en mayor o menor

solución de valor a las necesidades, nace Close-Up Rewards.

medida, a gusto del laboratorio, en la creación de reglas y la confi-

Close-Up Rewards es la

guración para el cálculo de

plataforma de cálculo de

cuotas, manteniéndose si

incentivos desarrollada

es necesario al margen para

por Close-Up totalmente

la total confidencialidad del

enfocada a que, con un

cliente.

acceso fácil e intuitivo, bajo el sencillo manejo de una

Close-Up Rewards cuenta

aplicación completamen-

con un portal adicional,

te on-line, el usuario del

accesible desde dispo-

laboratorio, pueda, con

sitivos móviles, ‘El portal del Colaborador’ donde el

escasos y fáciles pasos, crear un proceso ágil, rápido, confiable y robusto, para el cálculo y

usuario puede acceder bajo contraseña, y ver los extractos con

la gestión de los incentivos.

los incentivos que le corresponden, un histórico de los mismos, su evolución, gráficos de rendimiento, contestar correos y todo lo

Close Up Rewards permite el cálculo desde cualquier fuente de

necesario para mantenerse informado en todo momento de su

información, ya sea interna o externa. Sin apenas esfuerzo, carga

situación.

los distintos parámetros de diversas bases de datos (productos en promoción, precios, cuota de los mismos en valor o volumen,

Por todo lo anterior, adicionalmente a unas tarifas realmente

ventas internas, número de visitas a clientes…) y parametriza los

competitivas, “consideramos que Close-Up Rewards es la solución

indicadores que posteriormente se usarán para crear las reglas

definitiva para el cálculo y gestión de Incentivos de cualquier com-

para el cálculo de cuotas para los objetivos.

pañía farmacéutica sea cual sea su tamaño”, indica Ignacio Vieira, Head of Commercial de Close-Up International.

Esta flexibilidad en la configuración por parte del usuario y su facilidad de uso, se observa no solamente en detalles como la selección del idioma, la parametrización en la distribución geográfica, la organización por líneas, mercados o productos, los cambios sencillos en los criterios de selección, o el planteamiento de cualquier regla con fórmula o fórmulas para el cálculo de objetivos (cuotas) para una o varias personas, sino también en la gestión de módulos ya sean gerenciales o de la propia red de ventas, en la creación de simulaciones infinitas con múltiples escenarios o en la extracción de datos en cualquier formato.

La realidad es que va más allá del cálculo, y permite hacer simulaciones sin límite, revisiones varias,

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Servicios

Noticias

4Winche Alcanza los 15 millones de euros de facturación en 2015.

hmR consolida su posición en el mercado español con casi 100 clientes

Winche Redes Comerciales, empresa ex-

La consultora de estudios de mercado hmR España se consolida en nuestro

perta en externalización de fuerza de ventas

país con productos innovadores, ágiles y de gran calidad que le han per-

y Gestión del Punto de Venta, ha facturado 15

mitido contar con una amplia cartera de clientes, que ronda los 100, desde

millones de euros en 2015, lo que supone un

que comenzara su proceso de implantación, primero en Madrid, y luego en

incremento del 11,2% respecto al año anterior.

Barcelona, a inicios de 2014, según ha dado a conocer Marco Patinha, country

Winche también ha incorporado una nueva

manager de la compañía.

línea de negocio: la consultoría. Esta nueva área surge de la experiencia y el know-how

Tal y como señala el máximo responsable de la compañía en España, hmR

de Winche, que abarca todo el ciclo de

además de generar análisis del mercado en los primeros días de cada mes,

vida del negocio de una compañía, desde

basados en la robusta información generada por su colaboración con más de

la estrategia al diseño, la implantación y el

4.500 farmacias, ha ido ampliando el abanico de servicios que presta a sus

outsourcing comercial. Mediante este nuevo

clientes y proveedores, de entre los que ha destacado la consultoría especia-

servicio Winche identifica las dificultades

lizada, “que aporta profundidad a nuestra condición de ‘partner’ estratégico de

existentes e investiga y propone las solucio-

las compañías con las que trabajamos”.

nes más óptimas según las necesidades de cada cliente. Fruto de un profundo conoci-

Según ha dado a conocer Patinha, la compañía continúa con su proceso de

miento de los diferentes canales y retailers,

internacionalización, y ha empezado a trabajar en Irlanda, sin descartar próxi-

Winche construye recomendaciones perso-

mas aperturas europeas en los próximos años.

nalizadas y funcionales para cada empresa.

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Noticias

Servicios

4Nuevo e-book Marketing Farmacéutico en Linkedin.

Healthy Advertising ha creado un e-book en el que desvela las ventajas y posibili-

Icon Group inaugura sus oficinas centrales EMEA con el alcalde de Las Rozas

red social. Actualmente entre un 60% y

Abre su sede europea con más de 300 empleados y prevé hacer hasta 100 contrataciones más.

un 80% de la decisión de compra o de

Icon Group, líder internacional en soluciones para el sector salud y bienestar,

prescripción ya se ha tomado antes de

inauguró el pasado jueves 7 de mayo sus oficinas en Las Rozas con la presencia de

recibir a un delegado. Esta digitaliza-

más de 90 personalidades del mundo político y empresarial de España y Portugal.

ción del proceso de ventas, sumada a la

El alcalde de Las Rozas José de la Uz, que recorrió las instalaciones de la empresa,

creciente dificultad de acceso que tiene

destacó los esfuerzos de esta empresa por instalar su sede europea en Las Rozas,

el delegado para llegar al médico, obliga

en la que trabajan cerca de 300 personas, a las que se sumarán este año entre 50

a los marketers a intervenir en el proceso

y 100 más. “Estamos orgullosos de que empresas como Icon Group apuesten por Las

de ventas a través de canales online.

Rozas y pongan su granito de arena para que esta ciudad sea la segunda de toda

dades que ofrece a los laboratorios esta

España con menos paro”.

En este sentido, LinkedIn permite integrar parte de esta estrategia multicanal, ya

En palabras de Enrique Remezal, COO y director general de icon Group, “Las Rozas,

que un solo canal es al mismo tiempo una

polo de empresas tecnológicas innovadoras como Oracle, HP, ING y Triodos Bank,

red social, un medio de información y una

servirá como base para las operaciones de España y Portugal además de platafor-

plataforma publicitaria. El objetivo de esta

ma para la expansión por Europa (Italia y Francia en 2016, Alemania y UK en 2017) y

guía es proporcionar al profesional del

Oriente Medio”.

marketing farmacéutico una visión general sobre las posibilidades que le ofrece

Icon Group integra a icon CUBE, ‘incubadora-aceleradora’ de nuevas empresas o

LinkedIn para integrarlas con éxito dentro

start-ups, con proyectos transformadores pero que necesitan la tutela o impulso

en su estrategia de marketing.

financiero para poder arrancar y posteriormente consolidarse.

La guía está disponible de forma gratuita en la web de Healthy Advertising. (www.healthyadvertising.es/recursos/).

4Saatchi & Saatchi Health

Celebrado el eyeforpharma Bcn 2016: Become the Trusted Partner

Acerca la realidad de la publicidad a la UPF.

El foro de la industria farmacéutica reunió lo más destacado del sector.

Por octavo año consecutivo los alumnos

El eyeforpharma Barcelona 2016, el foro más grande y más influyente de la indus-

del Máster de Marketing Farmacéutico de

tria farmacéutica, se celebró los pasados 15, 16 y 17 de marzo en la capital catalana.

la UPF Barcelona School of Managment

Este evento, que cada año reúne a más de 900 líderes de la industria en la exce-

realizan su proyecto final de máster con

lencia comercial, el compromiso con el paciente y la innovación es una cumbre

la ayuda del equipo de Saatchi & Saatchi

imprescindible para los stakeholders farmacéuticos, y es que la “conferencia reúne

Health. La agencia colabora con el máster

a todas las partes interesadas para que puedan colaborar y encontrar soluciones con

a través del acompañamiento creativo de

el fin de obtener una visión real del cliente, obtener resultados, vender valor añadido

los proyectos final de máster de los alum-

y desarrollar una nueva cultura corporativa”, comenta Paul Simms, el chairman de

nos de este curso referente en el sector.

eyeforpharma. En total, durante los 3 días de congreso, se presentaron más de 25 horas de discusión y debates.

Los alumnos expondrán al equipo de Saatchi & Saatchi Health los retos de

Bajo el nombre de ‘Become the Trusted Partner’, el evento contó con más de 90

comunicación de su proyecto a través de

conferenciantes de la industria farmacéutica, y entre los temas más destacados se

un briefing y vivirán en primera persona la

incluyeron aquellos que hablan sobre el papel cada vez más relevante del paciente,

relación entre cliente y agencia, que cul-

los referidos al cambio estructural organizativo que se han desarrollado en los últi-

minará con la presentación por parte de la

mos años y, como no podía ser de otra forma, al papel cada vez más relevante que

agencia de una campaña creativa.

las nuevas tecnologías están adoptando en los últimos tiempos.

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Gente

Margarita López Acosta

Guillermo Castillo

Nombrada directora de Sanofi

Ipsen Pharma nombra nuevo

España

director general de Iberia

/in/margarita-lopez-acosta-9675751a/es/

/in/guillermo-castillo-9940994/es/

Sanofi anuncia el nombramiento de Margarita López Acosta

La filial española de Ipsen ha nombrado a Guillermo Castillo vi-

como nueva directora de Sanofi para España. Margarita López

cepresidente de Operaciones de la región de Iberia, así como

asume también la dirección general de la Unidad de Negocio

director general y consejero delegado para España y Portugal.

Diabetes y Cardiovascular para España y Portugal.

Castillo llega a Ipsen Pharma tras más de 20 años en la indus-

Margarita López Acosta, Licenciada en Farmacia por la Uni-

tria farmacéutica ocupando diferentes puestos de respon-

versidad Complutense de Madrid y con formación comple-

sabilidad tanto a nivel nacional como internacional (España,

mentaria en la Georgetown University (USA), inició su carrera

Portugal, Europa, Australia…) en las áreas de investigación,

en Sanofi a principios de 2003. En todo este tiempo ha

market access, marketing, ventas y desarrollo de negocio.

desarrollado diversas funciones de responsabilidad dentro

En sus puestos anteriores, Castillo fue del 2010 al 2013 direc-

de la compañía que la han llevado a trabajar en varios países,

tor general de Grünenthal Pharma para España y Portugal.

entre ellos Francia y Suecia. En estos 13 años en Sanofi ha

Fue nombrado vicepresidente sénior de Europa de Grünenthal

liderado varias áreas operativas, incluyendo la de la Unidad de

GmbH en Alemania y en 2015 vicepresidente sénior de Marke-

Atención Primaria de España, la vicepresidencia de Marketing

ting y Market Access para Europa y Australia.

y Efectividad de Negocio de Europa, o la dirección general en

Castillo es Licenciado en Farmacia y cuenta con un MBA

Suecia, posición que ocupó en julio de 2008. En el año 2011

(Master in Business Administration) por la escuela de negocios

regresó a España como directora del área de diabetes de la

ESADE.

filial en España y Portugal.

Antes de aportar su experiencia a Sanofi, trabajó en otras compañías del sector como Abbott.

Paz Alvarado Se incorpora como directora digital

Ana Morcate

de Merck España

Nombrada directora de Merial en España y Portugal

/in/palvarado/es/

/in/ana-morcate-0437966/es/

Merck, especializada en las áreas de Healthcare, Life Science Sanofi anuncia el nombramiento de Ana Morcate como nueva

y Performance Materials acaba de renovar su apuesta por el

directora general de Merial para España y Portugal. De esta

desarrollo de estrategias digitales innovadoras con la incorpo-

manera, Morcate asume el reto de liderar la división de salud

ración de Paz Alvarado como directora digital (CDO) de la filial

animal de Sanofi en estos dos países.

española. Paz Alvarado liderará un proceso de digitalización

Ana Morcate, Licenciada en Veterinaria por la Universidad de

orientado a tener un conocimiento más preciso de las nece-

Zaragoza y con Máster en Marketing por la Escuela de Nego-

sidades reales de los agentes que intervienen en el modelo

cios ESIC, inició su carrera en Merial en el 2002 como directo-

sanitario para, posteriormente, poder ofrecerles soluciones que

ra de Equino. Cuatro años más tarde, en el 2006, pasó a ser

aporten verdadero valor añadido.

product manager de Previcox y posteriormente de Frontline.

Paz acumula una experiencia de 12 años en Marketing y Ventas

Desde el 2012 ha ocupado el cargo de directora de Marketing

y ha dedicado más de 9 años a liderar proyectos de transfor-

y técnico de Animales de Compañía de Merial.

mación digital en organizaciones que operan en diferentes sec-

Antes de aportar su experiencia al Grupo, Ana Morcate inició

tores. En concreto, tiene experiencia en Telecomunicaciones/

su andadura profesional en Norel, empresa de Nutrición

Internet, Digital Entertainment y Healthcare gracias a su carrera

Animal entre 1992 y 1996, momento en el que se incorporó a

en Telefónica, Grupo Zed y Elsevier.

Purina para trabajar en ventas como jefe de zona y posterior-

Es ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad Politéc-

mente como especialista de equino.

nica de Madrid (UPM) y MBA del IE Business School.

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Gente

Timmo Andersen

Virginia Rodríguez

Nuevo director general

Nueva directora de la Unidad de

de Boehringer Ingelheim España

Asuntos Regulatorios de Zoetis España

/in/timmo-rousku-andersen-5659a1/

/in/virginia-rodríguez-sierra-41653111

Timmo Andersen ha sido nombrado nuevo director general

Zoetis completa su nueva estructura organizativa nombrando

de la farmacéutica alemana Boehringer Ingelheim España, en

a Virginia Rodríguez directora de la Unidad de Asuntos Regula-

sustitución de Thorsten Poehl.

torios de la compañía.

Timmo Rousku Andersen estudió Economía y Dirección de

Licenciada en Ciencias Biológicas y Veterinaria por la Universi-

empresas en la Copenhagen Business School (Dinamarca) y

dad Complutense de Madrid (UCM), Virginia ha desarrollado su

se incorporó al grupo en enero de 2010, dentro del área de

trayectoria profesional en la industria farmacéutica, comen-

fármacos de prescripción.

zando en el laboratorio Cyanamid Ibérica, continuando en

En noviembre de 2010 fue nombrado director general de la

Fort Dodge, y finalizando en Zoetis, antes Pfizer Salud Animal,

firma en Dinamarca, asumiendo también en enero de 2014 la

vinculada al área técnica y de asuntos regulatorios.

coordinación de la dirección del área de Farma Prescripción

Gran conocedora de los retos de la función regulatoria, Vir-

en Boehringer Ingelheim Nordics. En junio de ese mismo año

ginia ha desempeñado hasta ahora un papel muy significado

fue nombrado director regional de negocio en Europa.

en las relaciones de Zoetis con los organismos públicos, como

Antes de llegar a Boehringer Ingelheim, Andersen trabajó

la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios

también en Merck & Co, compañía estadounidense del sector

(AEMPS) y el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio

farmacéutico, donde ocupó los cargos de director de la Uni-

Ambiente (Magrama), entre otros.

dad de Negocio y máximo responsable europeo de la marca.

Carlos Guedes

Inmaculada Periñán

Nuevo adjunto a la dirección

Nueva directora de Regulatory Affairs

de hmR España

de Gilead España /in/inmaculada-periñán-del-río-6762695/es

Carlos Guedes ha sido designado como nuevo adjunto a la

Gilead Sciences anuncia el nombramiento de Inmaculada

dirección de Health Market Research - hmR España, en sus-

Periñán del Río como nueva directora de Regulatory Affairs en

titución de Filipe Infante, que hasta ahora desarrollaba estas

España.

responsabilidades.

Inmaculada Periñán es Licenciada en Farmacia por la Univer-

Licenciado en Economía por la Universidad Lusíada de Lisboa,

sidad Complutense de Madrid, posee un Master en Industria

Guedes cuenta con un posgrado en Administración con

Farmacéutica y Parafarmacéutica (CESIF Madrid) y está cualifi-

especialidad en Finanzas cursado en la Universidad Católica

cada a través del programa de Dirección en Coaching Ejecutivo

Portuguesa. Además, está llevando a cabo en esta misma uni-

(IE Business School, Madrid).

versidad un Máster Executive en Gestión con especialización

Antes de asumir la dirección de Regulatory Affairs en Gilead

en Marketing Estratégico.

España, Inmaculada ha trabajado en Roche Farma España

Con una dilatada experiencia en gestión de organizaciones,

donde, durante su prolongada trayectoria, lideró diversos

comenzó su andadura profesional en el sector farmacéutico

equipos en proyectos transversales relevantes y desempeñó

en la Asociación Nacional de Farmacias (ANF) de Portugal

diferentes cargos hasta ser directora de Asuntos Regulatorios

en 2008 como jefe del departamento de Operaciones de

en dicha compañía.

Finanfarma. Ya en 2013, comenzó a desarrollar funciones de

La incorporación de Inmaculada en Gilead España, el pasado

secretario del Comité Ejecutivo de la ANF y, en 2014, asumió

31 de marzo, será clave a la hora de apoyar futuros retos e ini-

el cargo de director de Proyectos en el Área de Desarrollo de

ciativas tanto en el departamento de Regulatory Affairs como

Negocio de Farminveste.

en la Compañía.

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Estudios de mercado

Especial

Construir futuro a través del análisis David Colorado

Director Asociado de Talengo y profesor del Programa Superior de Dirección y Marketing Farmacéutico de ESIC. Business&Marketing School

Business Intelligence determina la toma de decisiones adecuadas en un mundo global.

¿

Somos conscientes del volumen de información que se genera a diario en todos los entornos de nuestra vida? ¿Aprovechamos realmente lo que las nuevas tecnologías nos ofrecen en cuanto a volumen e inmediatez de la información que necesitamos?¿Realmente somos capaces de simplificar y organizar todos los datos de los que disponemos para facilitar el análisis y la toma de decisiones? Éstas y otras muchas preguntas parecidas sobrevuelan las cabezas de muchísimos profesionales que, en el marco de sus organizaciones, buscan los mejores resultados de negocio y con ese fin, pretenden encontrar las decisiones correctas en la información que manejan.

Hace poco he leído un libro titulado “La poesía de los números”, de Daniel Tammet. En la introducción, el autor nos hace una sugerente invitación: “Cerrad los ojos e imaginad un espacio sin límites…”. Este ejercicio, que para muchos será surrealista y casi esotérico, se puede llevar a cabo de maneras diversas, aunque se acota al mundo de los números cuando tenemos en cuenta el título de la obra y las peculiaridades de su autor, una especie de autista superdotado numérico que fue capaz de recitar, durante 5 horas, 9 minutos y 24 segundos, los 22.514 primeros dígitos del número pi. La misma introducción del libro concluye con: “Cada día me siento ante mi escritorio y me pregunto: ¿y si...?”. Ésta podría ser una buena metáfora de lo que supone el mundo del Business Intelligence en las organizaciones. La información crece sin límites y debemos encontrar en ella, cada día, la respuesta a ese tipo de preguntas: ¿Qué sucedería si…? A lo largo de este texto surgirá la curiosidad por reflexionar sobre de dónde y por qué surgen todas esas fuentes de información (diversas, diferentes…), la importancia de reflexionar sobre qué señales nos están dando y, sobre todo, la necesidad imperiosa de buscar vías de optimización en el manejo de todos esos datos para que sean realmente útiles.

Una cultura de análisis Hace ya algunos años, prácticamente todas las compañías experimentaron la necesidad de incorporar el Business Intelligence en sus estructuras para ayudar a la toma de decisiones. Históricamente estas soluciones eran utilizadas únicamente por grandes corporaciones y, dentro de esas grandes corporaciones, sólo por los más altos

niveles jerárquicos y de decisión. A medida que han ido avanzando los años, el uso de la información se ha “popularizado”, se ha ido extendiendo a todos los estamentos de la organización, al tiempo que crecía exponencialmente el volumen de datos disponibles.

Es decir, que Business Intelligence ha dejado de ser una exclusividad de los estamentos nobles de las compañías para ser una herramienta casi imprescindible de todos los profesionales de la organización. En este sentido, aún hay camino por andar: es necesario implantar una “cultura de análisis” en las organizaciones que inocule una especie de ‘virus análitico de datos’ a todos los profesionales, y no únicamente a algunos estamentos directivos o especialistas. Aún hay colectivos que deben incorporar hábitos de análisis como parte de su trabajo diario, abandonando la idea de que son otros los que hacen ese trabajo. Digamos que la analítica ya no es sólo cosa de analistas.

La incorporación de dispositivos móviles con capacidad para manejar herramientas de Business Intelligence está en pleno crecimiento y, obviamente, favorece la capilarización de ese análisis a todos los niveles de la organización.

El cambio continuo Sirva este rápido guiño al llamado “Mobile Analytics” para evidenciar que el cambio es lo único que no cambia en el mundo del BI. Actualmente, incluso en este mismo instante, se están produciendo multitud de cambios en el área de inteligencia de negocio. No es fácil atrapar y categorizar esos cambios (quizá no valga este listado en apenas unos meses) pero podríamos resumir las nuevas tendencias de la siguiente manera: •

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Big Data: la cantidad de datos es cada vez mayor y reside en demasiados lugares diferentes. El reto de integrar y extraer información, combinarla y ofrecerla según necesidades, es cada vez mayor.

El análisis de negocio se necesita de forma rápida: las organizaciones necesitan agilizar el análisis de los datos y hacerlos llegar lo antes posible, en tiempo real, a las personas adecuadas.

Todo el mundo necesita la información desde su móvil: se precisa analizar los datos en cualquier momento, en

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Especial

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Estudios de mercado

cualquier lugar. Los avances en “Mobile Analitycs” han cambiado hábitos de trabajo y han llevado el dato a nuevos colectivos profesionales, independientemente del lugar, el momento o el dispositivo.

La irrupción de las RR.SS.: las redes sociales están presentes cada vez más en la vida misma… y en el negocio.

Business Intelligence se adapta a esta nueva realidad e integra ya la información externa de estas nuevas fuentes de información.

El gran trabajo sigue siendo garantizar la calidad del dato y generar un sistema consistente de análisis que estandarice la información obtenida de múltiples y variadas fuentes, siempre con el fin de mejorar en la toma de decisiones de negocio.

Todo el mundo habla de las nuevas tecnologías, de los nuevos perfiles profesionales que se necesitan dentro de este nuevo entorno digital, de las facilidades de comunicación y de obtención de información de esta nueva era digitalizada pero, ¿cómo están afectando realmente los avances en las nuevas tecnologías al Business Intelligence? Podríamos establecer 3 ejes principales: • • •

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Volumen: cada vez más información y nuevas fuentes externas e internas.

Visualización: avances en el acceso a la información. Facilidad y claridad.

Movilidad: la información tiene que estar disponible en cualquier lugar a qualquier hora.

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Relacionadas directamente con estos tres ejes, y aunque ya las hemos citado, es necesario insistir en la gran influencia que están teniendo las redes sociales en todo este entramado de gestión de la información. Las compañías, empujadas por el uso que se hace de Internet y el rastro que los usuarios dejan en estos nichos, se han percatado de que la información extraída de este uso permite tomar decisiones estratégicas a nivel de marketing, publicidad, planes de producción, tendencias, etc...

El usuario medio deja sus opiniones, críticas, gustos y comentarios en multitud de redes sociales y soportes similares (blogs, wikis, mensajería instantánea…), lo que lo convierte en el nicho de extracción de datos más importante que podemos encontrar en la actualidad en lo que respecta a gustos y tendencias.

El usuario medio deja sus opiniones, críticas, gustos y comentarios en multitud de redes sociales y soportes similares (blogs, wikis, mensajería instantánea…)

La migración a la nube La nube merece una mención aparte. Cada vez son más las grandes corporaciones que están tomando conciencia de que migrar sus

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datos a la nube es sencillo y reporta grandes beneficios sin que el esfuerzo sea desmesurado. La lógica incertidumbre incial está dando paso a una mayor confianza en la ‘nube’, impulsada quizá por el avance paralelo en plataformas que facilitan esa ‘migración’. Éstas son las aportaciones principales de la nube:

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Agilidad: la nube elimina barreras y aporta agilidad y rapidez.

Además, ofrece escalabilidad, capacidad de adaptación rápida y sin perder calidad a cualquier innovación.

Personalización: los proveedores de ‘nubes’ avanzan vertiginosamente y lanzan cada vez más ofertas personalizadas y adaptadas a las necesidades de cada cliente.

Ahorro de costes: las tecnologías avanzadas tienen un coste que la ‘nube’ reduce considerablemente.

Más datos: el acceso a una mayor cantidad de datos de un modo directo es otra importante ventaja de ‘la nube’.

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Los retos actuales ¿Cómo se puede analizar toda esa información? No es fácil contestar directamente a esta pregunta tan amplia, pero sí podemos terminar con los que podrían ser los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar la información clave para sus respectivos negocios, siempre pensando en los profesionales que la integran: •

Foco en la simplicidad: si no se entiende, no sirve. La síntesis ocupa de nuevo un papel importante en el proceso de gestión de la información, si bien un exceso de simplificación puede obviar información importante.

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Especial

Placer de utilización: hay que generar en el usuario de la información la satisfación por el uso. La sensación de facilidad del usuario incide directamente en su sensación de comodidad. Sin olvidar, claro, la recompensa: el valor de la información que obtiene.

Sentido de participación: es una premisa aplicable a casi cualquier actividad. Si el profesional no se siente partícipe de lo que se genera con su análisis, no se sentirá reconocido y, en consecuencia, perderá motivación y compromiso.

El factor diseño: la analítica visual juega un papel fundamental. Hay que ofrecer el dato de forma atractiva, generar un proceso marketiniano de la información para asegurar la compra interna.

Orientación a negocio: si no, nada tiene sentido. Orientemos cualquier proceso relacionado con el análisis con conclusiones de valor para el negocio de nuestra organización.

Si conseguimos generar pasión por la gestión, análisis, generación de valor y orientación al resultado, generaremos profesionales que creen en lo que hacen, saben para qué lo hacen y, sobre todo, profesionales que obtienen éxitos con su actividad profesional.

Lo que está claro es que no hay futuro sin análisis. La cita que aparece al principio del artículo, de Daniel Tammet, decía: “Cerrad los ojos e imaginad un espacio sin límites…”. Más bien deberíamos decir: abramos bien los ojos al análisis, porque en ese análisis están las claves de un futuro mejor.

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Especial

Estudios de mercado

Mónica Fagín & Elena Villellas

Business Intelligence Department. Actelion

Enfermedades raras, medicamentos huérfanos y estudios de mercado a la carta

En el campo de las enfermedades raras uno ha de ser “perro trufero” para obtener la información más valiosa buscando en el lugar y momento adecuados.

Los estudios de mercado están flexibilizando su oferta para adaptarse a la demanda -cada vez más exigente- de los laboratorios que se dedican a este tipo de patologías, diseñando modelos que supongan un plus a las fuentes de información internas de estas compañías.

L

as enfermedades raras son aquellas que, por su escasa prevalencia (menos de 5 por cada 10.000 habitantes), afectan a un porcentaje pequeño de la población. En Europa se estima que bajo este concepto de “raras” se agrupan más de 30 millones de personas representando colectivamente entre un 6% y un 8% de la población dentro de la Unión Europea.

Según la Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER) en España existen más de 3 millones de personas afectadas por este tipo de patologías.

Actualmente hay reconocidas entre 6.000 y 8.000 enfermedades raras. Sin embargo solamente hay disponibles alrededor de 90 fármacos huérfanos específicamente autorizados en el mercado europeo, lo que refleja no sólo la dificultad en la investigación sino la complejidad de los procesos en las aprobaciones de nuevos fármacos.

Este proceso de desarrollo de nuevos productos nos puede conducir a pensar que lo habitual sea siempre disponer de un único tratamiento específico para cada enfermedad rara, cuando la realidad es más compleja.

El continuo desarrollo de las investigaciones científicas junto a los ensayos clínicos promovidos por los laboratorios interesados, hacen que puedan aparecer nuevos fármacos en un mismo mercado (como por ejemplo la Hipertensión Arterial Pulmonar, la Fibrosis Quística, la enfermedad de Gaucher…).

Asimismo, el colectivo médico por sí solo es también una importante fuente de investigación, promoviendo en muchos casos los usos fuera de indicación de fármacos ya existentes con el objetivo de dar una respuesta a necesidades médicas no cubiertas, facilitando el avance en nuevas indicaciones.

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Según la Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER) en España existen más de 3 millones de personas afectadas por este tipo de patologías.

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Estudios de mercado El objetivo de los estudios de mercado es el de proveer de información -en cantidad y calidad suficientes- para ayudar al desarrollo de la vida de un fármaco: lanzamientos, adaptaciones de planes de marketing, oportunidades de mercado, etc.

Ante la necesidad de cómo analizar el comportamiento de un fármaco huérfano en el entorno de una enfermedad rara, cobra especial importancia determinar exactamente cuáles, de entre todos los recursos de información disponibles, son los más deseables para asegurar la calidad y fiabilidad del análisis.

En los mercados de enfermedades más generales tenemos acceso a datos más sólidos y consensuados (a través de diferentes proveedores) por intervenir mayor número de laboratorios y, consecuentemente, disponer de más recursos económicos. En el caso de las enfermedades raras la información está mucho más limitada, por lo que se requiere un análisis más cuidadoso de la misma, cobrando mayor peso fuentes internas y de investigación médica frente a las habituales.

Especial

En la Fig.1 podemos ver representada de una manera simple la diferencia entre pacientes y tratamientos: Tenemos una patología rara tratada con dos fármacos X e Y. A simple vista puede parecer que hay 24 pacientes cuando la realidad es que hay 20 pacientes y 24 tratamientos.

Figura 1. Ejemplo simplificado de mercado de enfermedad rara en el que intervienen dos productos

Fuentes internas Dada la baja prevalencia inicial de estas patologías, la principal fuente son los laboratorios implicados, los cuales recogen la información a través del contacto directo con los especialistas mediante sus distintos departamentos (red de ventas, marketing, médico, acceso al mercado), desde las fases previas de investigación clínica hasta la comercialización final del producto.

Esta información puede ser tan útil como arriesgada debido a que no es fácilmente contrastable con otras fuentes externas ya que, en la mayoría de los casos, son escasos los laboratorios que se dedican a investigar una misma patología.

Los indicadores habituales de mercados más amplios y prevalentes (como por ejemplo asma, diabetes, enfermedad de Alzheimer…) suelen estar basados en la variable de consumo de unidades estándar (comprimidos, viales…) tanto en entornos intra como extrahospitalarios.

Por el contrario, en el entorno de las enfermedades raras, mucho más selectivo, cobra especial relevancia el término “paciente”, por lo que toda información disponible se debe traducir necesariamente a esta nueva variable: NÚMERO DE PACIENTES. Sin embargo, todavía debe ahondarse más en el análisis, conociendo cómo funciona la dinámica de tratamiento en las enfermedades raras.

A priori se comienza con un producto específico y, a medida que la investigación en la patología avanza, se van añadiendo nuevos fármacos. Esto nos lleva a deducir que la tendencia habitual no es la sustitución de unos fármacos por otros sino la adición, buscando la combinación idónea para frenar la progresión de la enfermedad.

Esta situación nos obliga a complementar la variable “nº de pacientes” con un nuevo factor: NÚMERO DE TRATAMIENTOS, ya que un mismo paciente puede estar tratado con uno o varios fármacos específicos al mismo tiempo y esto puede distorsionar la percepción de la dimensión real del mercado, y más teniendo en cuenta lo reducido que puede ser el tamaño de la muestra.

Fuentes externas Estudios cuantitativos Las fuentes externas pueden ser de gran ayuda en función de la prevalencia inicial de la enfermedad y la presencia o no de competidores.

A más prevalencia y mayor número de competidores, más útil es la información que ofrecen los diferentes proveedores.

A través de éstos podemos acceder a información de consumos hospitalarios de forma periódica. Esta información permite contrastar los datos internos tanto del laboratorio interesado como los de competidores obteniendo un índice de fiabilidad que valide la información en mayor o menor grado.

Asimismo se puede disponer de estudios más selectivos ad hoc diseñados específicamente según las necesidades del laboratorio (desde el pre lanzamiento hasta la consolidación del fármaco en el mercado). Estas herramientas nos pueden acercar más a la realidad por la alta calidad de los datos.

Dentro de las externas también debemos contemplar como otra fuente importante a la comunidad científica.

Los registros de pacientes de enfermedades raras, de obligada apertura por la Agencia Europea del Medicamento (EMA), constituyen una valiosísima fuente de información. Los laboratorios implicados promueven el mantenimiento y la colaboración científica para mejorar la calidad de datos que alimentan estos registros, con la finalidad de conocer más sobre la historia natural de la patología y el impacto de los fármacos huérfanos en la misma.

Por otro lado, la propia comunidad científica promueve publicaciones que facilitan la difusión de las características de estas patologías, bien de forma individual o colectiva o incluso a través de redes de grupos de investigación que trabajan en el desarrollo de diagnósticos y terapias en este tipo de enfermedades (CIBERER).

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Especial

Estudios de mercado

Esta actividad científica queda reflejada en distintos eventos científicos (congresos, publicaciones, guías, recomendaciones, etc.) complementando así otras fuentes externas más estándar.

Figura 2. Ejemplo de obtención de mapeo de pacientes de enfermedad rara extraído de una publicación científica

Así pues en el escenario de lanzamiento de un fármaco nuevo podemos encontrarnos con esta planificación de estudios tanto cuanti como cualitativos, con objeto de rastrear el producto desde antes de la introducción en el mercado (Fig 3).

En resumen La gran variedad de fuentes de información en el campo de las enfermedades raras obliga a los laboratorios a analizar con especial cuidado aquellas que serán las más precisas para entender el entorno y enfocar las previsiones.

Dada la exclusividad de estas patologías y las reducidas dimensiones del mercado, la información generada por el propio laboratorio adquiere especial relevancia junto con las fuentes científicas y de registros de pacientes.

En el campo de las enfermedades raras, el hecho de obtener autorización de un fármaco huérfano es por sí solo un motor de creación de mercado que no sólo anima al propio laboratorio a seguir investigando sino que cambia la visión del colectivo científico en la patología: se busca lo que se puede tratar.

Webs y enlaces de interés Estudios cualitativos Este tipo de investigación de mercado adquiere especial relevancia sobre todo en escenarios de lanzamiento de nuevos fármacos huérfanos, tanto en la fase pre como post lanzamiento.

Estos estudios se realizan sobre muestras muy seleccionadas y en momentos muy determinados del tiempo (en diferentes oleadas) permitiendo al laboratorio cuantificar la efectividad de las acciones de marketing facilitando así la toma de decisiones.

El diseño puede adoptar diferentes formas, abarcando desde las entrevistas en profundidad a especialistas en la patología hasta los focus group con líderes de opinión, pasando por las entrevistas telefónicas posteriores a la visita de la red de ventas, también conocidas como day-after-visit research.

Federación Española de Enfermedades Raras http://www.enfermedades-raras.org/ Portal de información de enfermedades raras y medicamentos huérfanos http://www.orpha.net/ Rare Diseases Europe http://www.eurordis.org/es Centro de Investigación Biomédica en Red de Enfermedades Raras http://www.ciberer.es Asociación española de laboratorios de medicamentos huérfanos y ultra huérfanos http://www.aelmhu.es/

Figura 3. Ejemplo de planificación de estudios de mercado en el lanzamiento de un medicamento huérfano a través de dos oleadas durante 15 meses

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Especial

Estudios de mercado

Josep Arcarons

Contract Manufacturing Manager Laboratorios Inibsa

Precauciones y oportunidades del Big-Data en las investigaciones de Mercado

Las nuevas tecnologías, el Big-Data y las redes sociales son fuentes enormes de información y datos que nos ofrecen múltiples oportunidades y conllevan múltiples riesgos al mismo tiempo. En la industria farmacéutica esta información es más fiable que en otras industrias, aun así hay una serie de precauciones a tener en cuenta.

E

stamos entrando, si no estamos ya de lleno, en la era del BigData. Millones de Tera-Bites de información fluyen en todas direcciones en la red y es relativamente sencillo localizar una empresa o contacto profesional en internet o las redes sociales. Hoy en día el problema no es encontrar información sino saber analizarla, discriminarla, gestionarla, plasmarla y finalmente retransmitirla para que tenga un valor real para la toma de decisiones. Ya sea para nosotros mismos o para un tercero: jefe, cliente, colaborador. Cuando hay que emprender una investigación de mercado hay que tener muy claro y definido el objetivo de dicha investigación. Como he comentado anteriormente hoy no tenemos un problema de cantidad de información sino de exceso de la misma, el problema es la calidad de la información. Por lo que cuando más definido sea el objetivo de la investigación más se facilitan las tareas posteriores de discriminación de información, fuentes… en definitiva, la calidad de la información a analizar. No es lo mismo un estudio para lanzar un nuevo producto farmacéutico, sanitario, o para introducir un producto ya desarrollado en un nuevo mercado o para buscar una nueva área terapéutica para un medicamento ya registrado. Las investigaciones de mercado se deben valorar para el objetivo que están realizadas. Con la gran cantidad de datos que se pueden llegar a manejar es muy fácil elegir fuentes erróneas, o incluso olvidarse de la calidad de los datos, los aspectos más psicológicos, o más funcionales de una investigación de mercado.

En la industria farmacéutica la existencia de múltiples fuentes de información de gran calidad facilita la investigación de mercado, no ocurre lo mismo en otras industrias como la cosmética, productos sanitarios, u otras químicas.

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Todos los países cuentan con un registro de medicamentos aprobados, con información de productos, eficacias, laboratorios titulares, laboratorios fabricantes, etc., pero aunque estas informaciones provengan de fuentes tan fiables como son los propios Ministerios de Salud, no toda la información que se publica es cierta. En múltiples ocasiones he podido comprobar

Estudios de mercado

Todos los países cuentan con un registro de medicamentos aprobados, con información de productos, eficacias, laboratorios titulares, laboratorios fabricantes, etc., pero aunque estas informaciones provengan de fuentes tan fiables como son los propios Ministerios de Salud, no toda la información que se publica es cierta. como muchos productos en los que figura como fabricante el laboratorio titular, el fabricante real del producto es una CMO u otro laboratorio. Lo que ocurre en realidad es que al liberar el producto el laboratorio titular, consta también como laboratorio fabricante. La sorpresa viene cuando visitando dicho laboratorio no hay indicio de que la planta disponga de la tecnología para fabricar aquel producto. Con esto quisiera remarcar que incluso información o datos que provengan de fuentes de gran confianza hay que contrastarlos durante la investigación de mercado. Si esto ocurre en casos tan regulados como el mencionado, os podéis imaginar lo que puede ocurrir en la gran mayoría de casos en que la información no proviene de fuentes tan fiables, reguladas o de fuentes partidistas o que responden a sus intereses.

Del mismo modo que para conocer los riesgos, beneficios, toxicidad de un medicamento, la industria farmacéutica contrata una CRO o desarrolla una serie de ensayos clínicos, para obtener datos reales, fiables y seguros de las propiedades del medicamento, hace falta también conocer los datos del mercado de la misma manera real, fiable y segura. A diferencia de los datos de la investigación científica, que sólo se pueden obtener de un estudio exprofeso, los datos de la investigación de mercado se pueden obtener de muchas y variadas formas.

Especial

Hoy en día con la presión de costos y tiempos es fácil caer en la obtención únicamente de datos de fuentes secundarias; internet principalmente. No es imposible, pero si se opta por esta opción, hay que asegurar al máximo la calidad de los datos.

Por otro lado, recibo casi diariamente correos de diferentes remitentes que me ofrecen gran cantidad de datos: datos de contacto de facultativos, de otros laboratorios, de ensayos clínicos en proceso, y muchos más a precios en muchos casos abusivos y sin garantías de calidad de los mismos. Del mismo modo que jamás compraría una licencia sin una investigación clínica de garantías, tampoco compraría datos de mercado sin ninguna seguridad de las fuentes.

Resumiendo, actualmente el problema de los datos en la investigación de mercado no es la cantidad, sino la calidad de los mismos.

Hemos de escoger con cuidado las fuentes de estos datos y aunque provengan de fuentes fiables siempre contrastarlos en la medida en que podamos. Del mismo modo no hay que pagar grandes sumas de dinero por bases de datos si no son fiables, si se pueden realizar investigaciones de mercados relativamente económicas con las herramientas que nos ofrece la tecnología hoy en día.

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Las compras españolas de medicamentos: ¿qué sucede?

Mercedes Bardina Client Director Kantar Worldpanel

El sector de los medicamentos se encuentra en un momento convulso y prueba de ello es cómo está cambiando el Canal Farmacia en los últimos años. Uno de los factores que explican este cambio del canal es la pérdida de clientes que compran medicamentos.

Y

es que según el estudio de Kantar Worldpanel sobre compra de medicamentos en los hogares españoles, siete millones de hogares compraron medicamentos sin receta el último año, medio millón menos que el año anterior.

Ahora bien, una vez estos hogares compran, se gastan lo mismo que se gastaron en el 2014, es decir 57 euros al año de promedio.

Esta pérdida de compradores está afectando a todos los hogares de forma transversal, si bien no todos los hogares aportan la misma facturación a las farmacias. El 28.7% del gasto en medicamentos sin receta lo aportan los hogares retirados, seguidos de los hogares con niños de seis a diecisiete años, que aportan el 16%. Por el contrario, los hogares jóvenes sin niños son los que menos pesan en el mercado.

Así pues, la edad y la presencia de niños en el hogar son elementos a tener en cuenta a la hora de reposicionar medicamentos y definir su comunicación.

Ante este abandono de hogares que compran medicamentos sin receta, nos preguntamos qué es lo que está pasando en los hogares españoles y qué es lo que les hace abandonar el mercado. Dos posibles hipótesis son que ante determinadas enfermedades, se recurre más a medicamentos financiados o a otras alternativas más “naturales” y menos “medicamentosas”. En este sentido, hay algunas actitudes de los hogares ante la compra de medicamentos, que refuerzan estas hipótesis y que las farmacias y los laboratorios deberán tener en cuenta para crecer: 1.

2.

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El 64% de los hogares españoles declara que, cuando compra medicamentos, suele acudir al médico de la seguridad social para financiarlos.

El 63% de los hogares no recurre al uso de medicamentos por cualquier enfermedad.

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De cada 100€ gastados en medicamentos sin receta, ¿qué tipo de hogar lo compra?

7 millones de hogares compraron medicamentos sin receta el último año, medio millón menos que el año anterior.

Estudios de mercado

3.

Sólo el 13.7% acostumbra a comprar medicamentos sin receta, aunque el 39% acaba comprando alguno al final del año.

No obstante, si bien se está produciendo un abandono de compradores en medicamentos, no todos los grupos terapéuticos están perdiendo por igual. Según la definición de grupos terapéuticos que Kantar Worldpanel sigue del colegio de farmacéuticos a través del BOT, los más afectados son los Respiratorios, a través de los preparados para la tos y el resfriado (antitusivos, mucolíticos y antigripales). Eso sí, a pesar de esta pérdida de compradores, sigue siendo el grupo terapéutico con más clientes: casi la mitad de los compradores de medicamentos compran un antitusivo, mucolítico o antigripal durante el año.

De cada 100 hogares compradores de medicamentos sin receta, cuantos compran cada grupo terapéutico....

Especial

Casi la mitad de los compradores de medicamentos compran un antitusivo, mucolítico o antigripal durante el año.

Por otra parte, los medicamentos que cada vez están cogiendo más relevancia en los hogares son los analgésicos y los antiinflamatorios de uso tópico, convirtiéndose en las terapias más estables y que cada vez logran absorber a más compradores de las farmacias.

Sin embargo, no todas las marcas están siendo capaces de conseguir captar a estos nuevos clientes.

En analgésicos, aunque Aspirina tiene más compradores, Gelocatil ha sido capaz de atraer a más nuevos compradores este último año, mientras Aspirina los está perdiendo.

Algo similar ha sucedido con los antiinflamatorios de uso tópico como Voltaren y Voltadol. Esta última ha sido la marca que más compradores ha conseguido en el último año, cumpliendo un doble reto: no solo convertirse en la primera marca en número de compradores, sino generar nuevos compradores para el mercado de antiinflamatorios.

Ya sea desde un punto de vista de targets, de especialidades o de motivaciones, lo que está claro es que nos encontramos ante un nuevo escenario para farmacias y laboratorios. Estar cerca del comprador y consumidor será la única vía de revertir la evolución que ha sufrido el sector durante el último año, y se convierte en un reto para las marcas, que sólo podrán crecer y liderar cada terapia si logran atraer a nuevos compradores tanto para el mercado como para su marca.

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Estudios de mercado

Cristian Atik

Situación Laboral en el Sector Healthcare ¿Hacia dónde vamos?

Manager Page Personnel

En un entorno cambiante, viniendo de una etapa de crecimiento y tras haber superado una crisis, desde Page Personnel hemos realizado un estudio de las posiciones gestionadas en 2015 dentro del sector Healthcare. Nuestro objetivo es analizar y estar preparados para este 2016 y el próximo 2017.

N

uestra fuerte especialización y experiencia se traduce en un profundo conocimiento del mercado y de las competencias solicitadas por nuestros clientes que se derivan en estas conclusiones:

Retribución salarial En un análisis exhaustivo de los procesos de selección gestionados por Page Personnel en 2015, siendo ésta la marca de PageGroup especializada en perfiles intermedios cualificados que van desde los 15.000€ hasta 40.000€ b.a; podemos entender las tendencias salariales del año pasado, las que estamos experimentando este 2016 y seguramente, las que seguirán el próximo año.

La primera banda salarial (siempre hablaremos de salario fijo bruto anual) la situamos hasta 15.000€ siendo un 7% del total. Dentro de esta franja salarial se encuentran puestos de diferentes áreas: Recursos Humanos, teniendo en cuenta los Assesments y Estudios de Mercado (31%), Administración de Ventas (14%) y Atención al Cliente (12%). Hay que tener en cuenta que en esta franja se incluyen procesos temporales e indefinidos y de media jornada o jornada completa.

La segunda banda salarial la contemplamos de los 15.000€ a los 20.000€ siendo un 25% del total. Detectamos: posiciones de Atención al Cliente (51%), Ventas (19%), Administración de Ventas (8%) y Asistentes y Secretarias (7%).

Respecto a la franja de 20.000€ a 25.000€ siendo un 20% del total, encontramos posiciones de las áreas de Ventas (35%), Marketing y Técnicos (14%) y Administración de Ventas (10%).

Dentro de la franja de 25.000€ a 30.000€ representando un 20% como la franja anterior existen posiciones que se

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reparten en varias áreas, pero las mayoritarias son la de Ventas (39%), Técnicos (18%) y Marketing (10%). También hay áreas con menores porcentajes como son Asistentes y Secretarias, Contabilidad y Finanzas y el área Asistencial (6% por área funcional).

La siguiente franja es la que va de 30.000€ a 35.000€ (15%) en perfiles con cierta responsabilidad. Las principales áreas que han percibido esta retribución salarial han sido Ventas (47%), Técnicos (13%), Marketing (12%) y Contabilidad y Finanzas (9%).

Por último, si hablamos de la franja de 35.000€ a 40.000€ (14%), la encontramos distribuida en las áreas de Ventas (22%), Técnicos (22%), Marketing (14%) y Asistencial (9%).

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Áreas funcionales Bajo una visión global de las áreas funcionales del sector Healthcare podemos extraer que las posiciones de Ventas son las más demandadas del mercado con un 30%. Le sigue Servicio de Atención al Cliente que corresponde al 16%, el área Técnica pesa un 12% sobre el total, a Marketing le corresponde el 9% y Administración y Ventas (ADV) abarcaría el 6%. Otras áreas con menores porcentajes son Contabilidad, Finanzas y Legal, que comprende el 6%, Asistentes y Secretarias el 5%, Recursos Humanos y el área Asistencial, ambas con un 5% de peso, Tecnología comprende 2% igual que el Departamento Médico y los perfiles de Ingeniería.

Las posiciones de Ventas son las más demandadas del mercado con un 30%. Le sigue Servicio de Atención al Cliente que le corresponde un 16%, el área Técnica pesa un 12% sobre el total, a Marketing le corresponde el 9% y Administración y Ventas (ADV) abarcaría el 6%.

Analizando más en detalle las cuatro áreas funcionales con mayor peso en 2015 para Page Personnel tenemos el área de Ventas con un 30% del peso total, donde las posiciones que más se han demandado han sido puestos Comerciales, que el mercado divide en Comerciales Sector Dental (8%), Delegados Comerciales (15%) y Comerciales de Medical Device (7%), generando un total del 30% de las posiciones del área de Ventas. Otras posiciones con alto porcentaje dentro de esta área son Visitadores Médicos (19%), Visitadores Farmacéuticos (5%), y Delegado Hospitalario (14%). Por último, hay otras posiciones que tienen un valor importante dentro del área funcional de Ventas, aunque su porcentaje no sea tan elevado. Éstas son las figuras de Business Developer y Especialistas de Producto.

La segunda área funcional con mayor demanda este pasado año 2015 para Page Personnel ha sido la de Servicio de Atención al Cliente teniendo un peso del 16%. Dato que revela que algunas empresas del sector han decidido centralizar sus servicios de atención al consumidor en España, centrándose mayoritariamente en Madrid y Barcelona.

El puesto más demandado es el de Atención al Cliente o Costumer Service (88%). Podemos subclasificar este perfil según el país o región al que da soporte, siendo el alemán el más demandado (30%), el segundo el inglés (24%) y en tercera posición el francés (9%). Los requisitos principales que deben cumplir estos profesionales son una clara orientación al cliente y conocimiento de los principales idiomas europeos.

La tercera área funcional con mayor demanda en 2015 ha sido la Técnica con un 12% del total. Predominan los Técnico de Registros o Regulatory Affairs (19%), Técnicos de Garantía de Calidad o QA (16%), Responsables de Laboratorio (7%) y Técnico de Formulación o Desarrollo Galénico (5%).

En cuarto lugar, tenemos el área funcional de Marketing con un 9% del total. Las principales posiciones han sido de Product Manager (27%) y Brand Manager (23%). Otras posiciones a destacar han sido la de DUE Formadores (7%), Responsables de Marketing (6%) y Digital Business Analyst (3%).

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El resto de áreas que se encuentran dentro de las empresas del sector Healthcare, poseen un peso menor dentro del total gestionado por Page Personnel en 2015 pero que también son de importancia debido a su papel dentro de la compañía y donde además el tipo de contratación es en un 53% de los casos en modelo temporal donde Page Personnel se ha focalizado los últimos años.

En el área funcional de Administración y Ventas (ADV) con un 6% del total, los principales puestos ofertados han sido Administrativos (50%), dentro de los cuales destacamos: Administrativos de Logística y Administrativos Coordinadores. Otros puestos demandados dentro de esta área han sido el de Comercial Export (8%) y Responsable de Compras (8%).

En el área de Contabilidad, Finanzas y Legal, que constituye un 6% del total de puestos ofertados, los perfiles más demandados son los Controller Financieros (26%), los Contables (22%), Responsables de Contabilidad (9%) y Asistentes de Cuentas (7%).

Para el área funcional de Asistentes y Secretarias, se demandan principalmente Recepcionistas (31%) y Secretarias (26%). Otros puestos importantes han sido el de Asistente Comercial (10%) y Asistente de Dirección (8%).

En cuanto a Recursos Humanos, las empresas han invertido en valoraciones o assessment para los perfiles Comerciales (16%) donde interviene la marca especializada Page Consulting, Estudios de Retribución (11%) y Pay Rolls (11%) Para el área funcional Asistencial, destacamos Médicos (20%), Directores de Clínicas (14%), Odontólogos (11%) y Enfermeros (11%) Respecto al área de Tecnología, se han buscado diversos profesionales, que no tienen un perfil mayoritario, ya que hay perfiles tanto de Desarrolladores (21%), Técnicos especialistas en Soporte Digital (10%) y Analistas (10%.)

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Dentro del área del Departamento Médico, las posiciones principales han sido el CRA (71%) y MSL (12%).

Por último, si atendemos a los puestos gestionados dentro del área de Ingenieros, se han demandado principalmente Ingenieros de Diseño, de Instalaciones o de Procesos (30%), Coordinadores de Procesos (15%) y Responsables Industriales (10%).

Conclusión En el sector Healthcare la franja salarial marca claramente el tipo de posiciones y el área funcional, determinando así que las posiciones del área funcional de Atención al Cliente y Administración de Ventas se posicionan en la franja salarial de hasta 20.000€; las posiciones de Ventas, Técnicas y Marketing en la franja de los 20.000€ a los 30.000€ y de los 30.000€ a los 45.000€ se mantienen estas tres áreas funcionales pero con posiciones de mayor responsabilidad y se añaden los perfiles Asistenciales.

Siendo el área de Ventas la de mayor repercusión con un 30% de los procesos de selección en Page Personnel para el Sector Healthcare, se concluye que las empresas quieren dar a conocer sus productos y su valor añadido en un mercado cada vez más competitivo y global. Siendo la mejor manera de hacerlo con el trato directo con el cliente final para aportar un valor diferencial respecto a sus competidores.

Con el apoyo de:

Programa de conferencias: www.premiosaspid.net/programa

Marianella Torres W. y JosĂŠ Gregorio Deluca (TBWA Venezuela)

A D A R T EN A T I U T A GR

Universidad Complutense de Madrid 9 de junio de 2016

www.premiosaspid.net

Con el patrocinio de: Organiza:

Especial

Estudios de mercado

Neuromarketing: ¿el fin de la investigación tradicional?

Javier González, María Sánchez, Carlos Moreno y Nuria Fernández Psyma

El Neuromarketing consiste en la utilización de un conjunto de técnicas de investigación, procedentes de las neurociencias, en el ámbito de la investigación en marketing. Dentro de tales técnicas, la que probablemente antes ha obtenido más popularidad y aplicación es el eye tracking, consistente en registrar el recorrido de la mirada ante un estímulo visual.

Pero hay muchas más y el repertorio de estas técnicas va en aumento.

N

o obstante, para ser estrictamente puristas, quizá convenga matizar que, en rigor, las técnicas de Neuromarketing son aquellas que permiten obtener registros de la actividad cerebral:

• • • •

Encefalografía (EEG).

Resonancia Mágnetica Funcional (fMRI).

Magnetoencefalografía (MEG).

Tomografía de Emisión de Positrones (PET).

Lo que sucede es que, en la práctica, se suele incluir en esta categoría otras técnicas que también se utilizan para medir respuestas fisiológicas de los sujetos: • • • • • •

Seguimiento ocular (Eye Tracking).

Micro expresiones faciales (Facial Coding).

Respuesta galvánica de la piel.

Electromiografía (EMG).

Ritmo cardíaco.

Etc.

Básicamente, lo que todas estas técnicas tienen en común es que permiten obtener registros de las reacciones de una persona sin la

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Lo que todas estas técnicas tienen en común es que permiten obtener registros de las reacciones de una persona sin la necesidad de pasar por la subjetividad de sus propias autopercepciones. necesidad de pasar por la subjetividad de sus propias autopercepciones (no pregunto a un participante qué es lo que más le ha interesado de una fotografía porque dispongo de un registro directo de qué elemento de la fotografía ha reclamado más rápidamente y durante más tiempo su mirada).

Además, se ha establecido un fuerte vínculo entre los registros que ofrecen las técnicas de Neuromarketing y la dimensión emocional del comportamiento humano. Entendiéndose que tal dimensión tiene un poder explicativo y predictivo de la conducta mucho mayor que los relatos auto-explicativos y las declaraciones de intenciones de los sujetos.

En realidad, muchas de estas técnicas no son nuevas. Pero la progresiva simplificación que han venido experimentando a nivel

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Especial

Las técnicas de Neuromarketing tienen un valor incuestionable.

Su incorporación al repertorio de técnicas de investigación en marketing es una excelente noticia.

Ofrecen un maridaje perfecto con las técnicas tradicionales.

de dispositivos, así como su consecuente abaratamiento, han permitido que salgan de los laboratorios de neurociencias para expandirse a otros ámbitos de investigación.

De hecho, puede decirse que, actualmente, estas técnicas están “de moda”. Para muchos usuarios de investigación de mercados, oír hablar de Neuromarketing aplicado a su ámbito de actividad les hace pensar en: • • •

Mayor objetividad.

Menores costes.

Timing más cortos.

Se entiende que el más importante sería el primero de dichos puntos. Si puedo disponer de un acceso directo a los registros

neurofisiológicos de una persona, a sus emociones, y saltarme sus explicaciones, tan llenas de racionalizaciones y justificaciones, siempre al servicio de su ego… significa que puedo acceder a su intimidad más recóndita, ¡a su “verdad”!

A partir de aquí, ¿qué necesidad tengo de las técnicas de investigación tradicionales? En su mayoría, están contaminadas por la subjetividad de los participantes, cuando no por la subjetividad de los investigadores… (la verdad es, escuchando a ciertos “apóstoles” del Neuromarketing, que parecería que la investigación de mercados tradicional ha sido una actividad vacua e inoperante en sus resultados…).

La cuestión, si se piensa bien y se echa mano del sentido común, es bastante sencilla. No hace falta entrar en reflexiones muy complejas (que podría hacerse y tendría sentido hacerlo en según

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Especial

Estudios de mercado

qué foros): ¿Realmente pienso que alguien va a disponer de un conocimiento pleno y directo de “mi verdad” permitiéndose el lujo de pasar por alto mis pensamientos, mis opiniones, mis creencias, percepciones, valores, esquemas mentales, mi subjetividad, mis interpretaciones de lo que ocurre en mi mundo, incluido mi propio comportamiento…? (por cierto, afirmar, como se ha llegado a hacer, que el Neuromarketing permite “leer el pensamiento” es, siendo muy benévolos, una ingenuidad descomunal…)

Las técnicas de Neuromarketing tienen un valor incuestionable.

Su incorporación al repertorio de técnicas de investigación en marketing es una excelente noticia. Ofrecen un maridaje perfecto con las técnicas tradicionales. Pero pretender que vengan a sustituir a estas es… como quien celebra que, después de haber tenido que hacerlo todo con la mano derecha, se encuentra con que también puede utilizar la izquierda, por lo que decide ¡no volver a utilizar la derecha!

En este sentido, conviene establecer una distinción muy clara entre dos conceptos relativos a las técnicas tradicionales: • •

Sus limitaciones.

Su mal uso.

•

•

Es cuestionable que sólo a través de técnicas de Neuromarketing se pueda definir el precio más adecuado para un producto.

Pero es incuestionable que jamás debería haberse tomado este tipo de decisión a través de focus groups (lo cual no quita para que, en un focus group, se puedan introducir preguntas relativas a precios, para obtener alguna orientación al respecto).

El Neuromarketing, no nos llevemos a engaño, no viene a eliminar los errores y las malas prácticas en investigación de mercados.

Quizás traiga otros errores y otras malas prácticas, pero, a la postre, todo quedará, a este respecto, en un giro de 360⁰.

Porque sí es cierto que el Neuromarketing puede alimentar la fantasía de que “la máquina puede sustituir al ser humano” a la hora de hacer investigación de mercados. Y sería pretencioso negar la posibilidad de que tal cosa suceda. Pero también es cierto que, llegado el caso, probablemente ya no sería necesario hacer investigación de mercados. Porque ya no habría mercados (bueno, quién sabe, quizá el libre mercado siga teniendo sentido en una sociedad gobernada por las máquinas).

Hay quien basa la defensa del Neuromarketing en la más que cuestionable argumentación de que va a permitir eliminar las malas prácticas que se venían realizando en investigación de mercados.

Que las técnicas tradicionales tienen sus limitaciones es una obviedad. Que las técnicas de Neuromarketing vienen a, en términos generales, ampliar el alcance y potencial de las técnicas de investigación y, por tanto, recortar sus limitaciones es evidente (que no a eliminar tales limitaciones, que nadie se haga falsas ilusiones).

Ahora bien, hay quien basa la defensa del Neuromarketing en la más que cuestionable argumentación de que va a permitir eliminar las malas prácticas que se venían realizando en investigación de mercados. Es verdad que no se suele decir de una manera tan explícita, pero pongamos un ejemplo extraído de la realidad: no voy a volver a tomar las decisiones relativas a los precios de mis productos a través de focus groups, ya que he descubierto que lo puedo hacer mucho mejor con las nuevas técnicas de Neuromarketing:

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En cualquier caso, y volviendo al momento actual, lo cierto es que la integración entre Neuromarketing y técnicas de investigación más tradicionales está dando resultados altamente satisfactorios. Con la particularidad de que aquí cabe aplicar la misma fórmula que ya se podía aplicar anteriormente con la diversidad de técnicas existentes: lo importante no es sumar, sino multiplicar.

Dicho de otro modo: esto no va de una sustitución sistemática de unas técnicas (tradicionales) por otras (Neuromarketing), pero tampoco va de apilar técnicas, de sumar sin más confiando en que así los resultados serán mejores. Es obvio que una suma de tal naturaleza sería económicamente muy costosa, pero es que tampoco merecería la pena, no se traduciría, sin más, en un conocimiento que iba a llevar a decisiones de negocio mejores y más fáciles de tomar.

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Estudios de mercado

Ya hace mucho que sabemos que la mejor manera de obtener una actitud sincera y colaboradora por parte de los médicos es, en el 99% de los casos (por supuesto, hay excepciones), no tratándoles de “señor doctor”.

De hecho, se han efectuado experimentos que vienen a concluir que, dentro de las técnicas de Neuromarketing, sólo la fMRI (técnica que, de momento, no parece fácil de extraer de los laboratorios de neurociencias) proporciona un incremento significativo en cuanto a poder predictivo frente a las técnicas tradicionales. Por lo que el mero hecho de apilar técnicas no cabe esperar que proporcione otra cosa sino redundancia.

Cuando decimos que lo importante es multiplicar queremos decir que la gracia está en la integración, en el equilibrio, en la selección y combinación idónea de técnicas para afrontar el problema concreto de que se trate, en quitar de aquí para poner allá… En definitiva, la clave es (sigue siendo) un diseño metodológico meditado, consistente y tan sofisticado como la problemática lo requiera. Así es como se consigue un efecto auténticamente sinérgico de las diferentes técnicas, que potencia el valor de la investigación para, esta vez sí, optimizar las decisiones de negocio.

Por otro lado, cabe señalar que el papel del Neuromarketing, por ahora, no es tan extenso en el ámbito farma (sobre todo, si pensamos en éticos) como en gran consumo. Digamos que en consumo es más fácil que surjan ocasiones para la aplicación de estas técnicas. No obstante, parece claro que el Neuromarketing va a seguir ganando protagonismo, y también en farma (en buena medida, por la rápida evolución de las tecnologías).

Pero lo que merece la pena destacar es que entre las posibles barreras para un mayor desarrollo del Neuromarketing en farma NO está la actitud de los médicos que participan en las investigaciones. Ya hace mucho que sabemos que la mejor manera de obtener una actitud sincera y colaboradora por parte de los médicos es, en el 99% de los casos (por supuesto, hay excepciones), no tratándoles de “señor doctor”. El formalismo y la rigidez lo único que propician es el distanciamiento y la artificialidad (malos ingredientes para una buena investigación). Pues con las técnicas de Neuromarketing sucede exactamente lo mismo: planteándoselas al médico con naturalidad y transparencia, la respuesta suele ser excelente. De hecho, lo que estas técnicas, tan afines a la propia naturaleza de la actividad médica,

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suscitan a los médicos es curiosidad. Bien podría decirse que el Neuromarketing, por si solo, conecta con otra de las grandes tendencias dentro del marketing y, en particular, de la investigación de mercados: la “gamificación”.

En definitiva, el Neuromarketing no tiene por qué representar ninguna amenaza para la investigación de mercados tradicional. Pero sí tiene todos los ingredientes para representar una oportunidad. Una oportunidad para el crecimiento profesional, para la creatividad, para la sofisticación de la oferta. Y sobre todo, para incrementar la potencia y el alcance de la investigación en las soluciones de negocio.

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Especial

Estudios de mercado

Raquel Lasmarias Responsable de Investigación de Mercados Diabetes. Sanofi.

María José Durán Responsable de Investigación de Mercados Onco-hematología, Autoinmunología y Enfermedades Raras. Sanofi.

Las ventajas de mantener los equipos de market research a nivel local

En los últimos años, debido a la creciente globalización, algunas multinacionales de la industria farmacéutica han optado por globalizar parte de sus servicios, entre ellos los departamentos de Investigación de Mercados. En este artículo intentamos defender por qué es importante mantener expertos locales en Market Research dentro de los equipos locales de negocio, que ayuden a aportar una visión más adaptada al entorno propio de cada país.

L

as estrategias de marketing de nuevos productos en las multinacionales farmacéuticas se definen cada vez más desde las centrales: mismo posicionamiento para todos los países, mismos beneficios y mensajes clave de producto, misma campaña de imagen de marca… Los KPIs de seguimiento del pre y post lanzamiento también suelen definirse de forma global y común para las principales filiales.

Entendemos que para ello es imprescindible un equipo de Investigación de mercados global, que dé apoyo al equipo de marketing de la central de la compañía, y que ayude a identificar los puntos comunes y en los que convergen los mercados de las diversas filiales. No obstante, sabemos que a pesar de que las enfermedades son prácticamente las mismas y se comportan igual en el entorno de países desarrollados, el resto de elementos que impactan en la comercialización exitosa de un fármaco puede diferir considerablemente: relevancia y percepción de la patología a nivel social, forma de tratarla por parte de los médicos, desarrollo del mercado donde va a competir nuestro fármaco, actitudes de médicos y pacientes, acceso a los fármacos, etc… Para tener en cuenta todo esto, es básico tener un equipo local que sea experto en técnicas y metodologías de investigación de mercados, y que además conozca en profundidad el contexto interno/local tanto de la compañía como del país donde se lleva a cabo. La investigación de mercados en un entorno global/internacional plantea además preocupaciones adicionales.

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Conocimiento de las especificidades del mercado local Impacto de aspectos culturales e idioma (tratar con diferentes idiomas y dimensiones culturales puede influir en la recolección e interpretación de los datos) Empezamos con una anécdota que seguramente ejemplifica perfectamente estas diferencias culturales: ¡cuántos de nosotros nos hemos encontrado negociando con los departamentos de Global para evitar que inicien campo en periodos vacacionales muy marcados en España! Los proveedores locales pueden decirles a sus clientes internacionales que la captación en agosto es complicada, pero un equipo local de la misma compañía podrá ejercer más presión para evitar hacer un campo en el que participará un target que no es el adecuado (residentes, temporales, etc.). Y por encima de todo, podrá evaluar mejor el impacto que haya podido tener este aspecto en los resultados.

Otro aspecto es el idioma; el lenguaje y vocabulario que se utiliza en los materiales de los estudios a veces es necesario adaptarlo a las particularidades del país. Este aspecto es especialmente acusado en los test de concepto y de campañas de comunicación creadas a nivel global para todos los países: frases que suenan maravillosamente en inglés y con un lenguaje muy publicitario, y que no tienen traducción equivalente al castellano, o que pierden su sonoridad cuando pasamos al español. Algo parecido ocurre con las imágenes que a nivel local no llegan a comunicar lo mismo que en el país donde se crearon.

Además, los traductores no siempre son los mejores, o son latinoamericanos, y muchas veces son traducciones literales y se acaba perdiendo el concepto que se quería trasmitir. Todos los que trabajamos en investigación de mercados local hacemos revisión de traducciones y adaptamos el lenguaje y significado de los mensajes. Y lo que es más importante, ejercemos de filtro para aligerar el trabajo de marketing y médico.

Sistema sanitario Cada país tiene su propio sistema sanitario, con una organización y un funcionamiento determinado. El nuestro no es nada sencillo, con una cesión de las competencias en sanidad a las Comunidades Autónomas (17 en total). A esto hay que añadir los múltiples procesos: a nivel nacional (aprobación de precio y reembolso), a nivel regional (aprobaciones de acceso de las Comisiones Regionales) y luego a nivel local (aprobación en los hospitales). Este sistema tan complejo es difícil de entender hasta para autóctonos así que es importante que alguien en el terreno pueda explicarlo bien a los equipos de global para que pueda ser trasladado al diseño de los estudios y a la comprensión de los resultados.

Especialistas y patologías La misma especialidad puede estar visitando y tratando a pacientes distintos en cada país. Esto es un hecho y por eso es importante tenerlo en cuenta para el diseño muestral de los estudios (en Alemania los urólogos y ginecólogos dan quimioterapia a pacientes con cáncer próstata y mama respectivamente).

Especial

El nivel de concienciación social sobre una patología y el desarrollo del tejido asociativo de pacientes puede diferir mucho de un país a otro, y eso puede generar oportunidades en un mercado, y requerir de un abordaje local de investigación, que un plan de MR global no tendrá en cuenta.

Fármacos y competidores En Diabetes, el desarrollo del mercado de insulina basal difiere bastante según el país, y eso más tarde o más temprano requerirá de abordajes locales de la investigación, con estudios específicos. Es sólo un ejemplo, que se repite en muchas otras patologías.

Datos En ocasiones los equipos de Global demandan información que es poco factible obtener a nivel local. Un ejemplo claro son los estándares de calidad en la obtención de datos secundarios en EUA difíciles de tener en cualquier país europeo.

Y otras veces, sólo a nivel local se pueden aportar los datos que se necesitan para hacer un correcto seguimiento de KPIs, porque no existen bases de datos europeas o globales, o porque los costes se disparan. Para el seguimiento de fuente de negocio o de penetraciones en pacientes, la investigación local es clave.

Abordaje local frente a abordaje global Hacer un estudio desde investigación global puede ser muy distinto a hacerlo desde local...veamos algunas diferencias…

INVESTIGACIÓN LOCAL

INVESTIGACIÓN GLOBAL

Posibilidad de implementar diferentes y nuevas metodologías.

Metodologías más clásicas, limitación a la innovación.

Guías más abiertas que se adaptan al discurso del entrevistado, y favorecen obtención de insights.

Homogeneización de guías, que conlleva rigidez en la discusión.

Mayor riqueza de matiz en los análisis, por conocer mejor el mercado local.

Estandarización de resultados.

Proveedores locales más flexibles, relación más cercana.

Proveedores globales más rígidos, con costes muy establecidos.

Más capacidad/facilidad para adaptar y reajustar (objetivos, muestras, guías, timings, etc.).

Más rigidez para implementar cambios por la implicación de más actores.

Mayor dispersión geográfica en la fase de campo (principalmente en los cualitativos).

Concentración geográfica, que redunda en sobreexplotación del target en las grandes ciudades.

Más rapidez en el arranque y puesta en marcha de los estudios.

Mayor necesidad de planificación y previsión.

Precio más económico, que facilita ampliar muestras, objetivos.

Costes elevados derivados de traducciones, project management.

Servicio post-estudio más completo (explotación de resultados, sin coste adicional).

Si no está contemplado en el presupuesto, el servicio postestudio es limitado.

Muestras más completas para cubrir las necesidades específicas locales (estudios cuantitativos).

Si no está contemplado en el presupuesto, el servicio postestudio es limitado.

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Especial

Estudios de mercado

Contacto directo con los equipos locales Marketing La oportunidad de estar en contacto directo y contínuo con el equipo de Marketing local ayuda a captar fácilmente las inquietudes y necesidades de información que van surgiendo y a poder dar respuesta a ello. Los planes de investigación de mercado deben ir adaptándose a los entornos cambiantes, a avances en lanzamientos propios o de competidores, a matices de estra-

Acceso Si hay algo realmente complicado en el sistema sanitario español es el proceso de acceso al mercado. Trabajar de la mano del departamento de acceso es importantísimo y sobre todo en el mercado español donde hay tantos niveles de acceso y tan variados.

Y realmente creemos que sólo los equipos locales pueden llegar a entender y procesar algo tan complejo, y avanzar su relevancia e impacto en los planes el negocio.

Hay que dejar de pensar en el departamento de Market Research como un departamento al margen de las unidades de negocio.

Somos parte fundamental del equipo de negocio.

CONCLUSIONES Con todo esto no queremos decir que no sean necesarios los equipos de investigación de mercados a nivel global. Creemos que los estudios globales también tienen su razón de ser y aportan mucho a los equipos: • • • tegias de marketing, y eso sólo puede hacerse de forma ágil y rápida con un equipo de investigación de mercados locales.

Ventas El contacto cercano con la red de ventas ayuda a entender lo que ocurre en el terreno y a poder trasladarlo al diseño de los estudios. Además muchas veces es ahí donde se inicia la necesidad de información que hay que cubrir con un estudio pasando de la particularidad local de la zona a la generalidad nacional.

Es más, tenemos la posibilidad de salir de visita médica con la fuerza de ventas, y esto, junto con el visionado de campo cualitativo, es la mejor forma de profundizar en la realidad de lo que sucede realmente con nuestros productos.

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Benchmark con otros países, por ejemplo ver el performance de productos aún no lanzados a nivel local.

Obtención de insights de otros países que pueden ser interesantes a nivel local.

Una relevante reducción de presupuesto de investigación local, que muchas veces no puede llegar a abordar según qué estudios por temas de costes. Ya sabemos que “si lo paga Global, ¡bienvenido sea!”

Sencillamente creemos que hay espacio para todos, y que ambos equipos son necesarios. Debemos trabajar conjuntamente, con comunicación constante y muy fluida, evitando duplicidades y buscando sinergias.

Y lo más importante, hay que dejar de pensar en el departamento de Market Research como un departamento al margen de las unidades de negocio. Somos parte fundamental del equipo de negocio. Así que si hay equipos fuertes de Marketing y Ventas locales tiene que haber también equipo de análisis de mercados locales.

Especial

Estudios de mercado

María del Saz González Técnico de Comunicación Shoppertec

¿Cómo identificar las farmacias con mayor potencial para nuestra categoría?

Parece que a veces nos olvidamos de la importancia de la ubicación para el éxito de nuestro negocio. Seleccionar el canal de venta no será suficiente para alcanzar los objetivos en ventas, es necesario definir los puntos de venta con más potencial para mi negocio.

E

n España actualmente hay más de 22.000 farmacias, repartidas por todo el territorio nacional atendiendo a criterios de número de habitantes y distancias mínimas entre farmacias. Todas son diferentes en cuanto a la población que tienen alrededor, zona de afluencia de público, cercanía a centros de atención primaria, tamaño de la sala de ventas, apertura del local al exterior, posibilidad de ampliación…

No deja de ser una realidad que, aunque tu producto sea el mejor del mercado, si no sabes dónde hay que ubicarlo, las ventas nunca llegarán. Obviamente hay lugares donde la probabilidad de venta es mucho mayor, como farmacias de gran tamaño, en puntos céntricos de una localidad o con un gran índice en ventas. Aun así, será una decisión sin base estratégica, cuando con un estudio de tu comprador y su entorno, sabríamos exactamente dónde debe estar nuestro producto y por lo tanto vender de forma más eficiente al mejor conjunto de farmacias.

Desde Shoppertec no paramos de repetirlo, pero el conocimiento de tu comprador es clave para el éxito de tu producto. Debemos definir escuetamente nuestro target, así sabremos dónde encontrarlo: ¿Quién comprará mi producto?, ¿Qué edad tiene?, ¿Dónde vive?, ¿Dónde trabaja?, ¿Dónde come?, ¿Qué productos necesita?

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Estudios FarmaShopper, la clave para identificar a tu comprador FarmaShopper es un conjunto de estudios sindicados destinados a conocer el comportamiento de compra del comprador de farmacia, comprendiendo todo el proceso de compra, desde que sale de su casa hasta que sale de la farmacia.

A lo largo del estudio se han realizado más de 12.000 encuestas a la salida de la farmacia y más de 4.000 observaciones a

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Especial

La experiencia nos dice que intentar elaborar un potencial a partir de una muestra limitada de farmacias puede llevar a errores muy importantes. Todas las farmacias son diferentes en cuanto a localización, tamaño de la sala de ventas, número de empleados...

compradores en su interacción con el farmacéutico. Actualmente estamos trabajando en nuestro estudio FarmaShopper Especial Parafarmacia, cuyo lanzamiento será en los próximos meses.

GeoShopper, una herramienta necesaria Desde Shoppertec apreciamos una necesidad todavía sin cubrir, muchos negocios no saben dónde ubicar sus puntos de venta o necesitan reubicarlos porque donde están actualmente no alcanzan los objetivos deseados. Hemos desarrollado GeoShopper, una herramienta que partiendo del conocimiento del comprador nos muestra dónde están y dónde compran nuestro producto, definiendo así nuestros puntos de venta potenciales.

Todas las farmacias son diferentes, tenemos que identificar las mejores para nuestro negocio Mediante una combinación de muchas fuentes de información, algunas de ellas únicas en el mercado, y un análisis elaborado por un equipo con amplia experiencia en la farmacia y el consumidor, GeoShopper permite localizar las farmacias con mayor potencial para una determinada categoría.

Todas las farmacias son diferentes en cuanto a localización, tamaño de la sala de ventas, número de empleados, características socioeconómicas de la gente alrededor… La experiencia nos dice que intentar elaborar un potencial a partir de una muestra limitada de farmacias puede llevar a errores muy importantes. Con la adecuada combinación de herramientas únicas incluidas en GeoShopper e incorporando la información poblacional al mínimo detalle para el conjunto del territorio es posible ofrecer el potencial para el universo total de 22.000 farmacias en la categoría que seleccionemos.

Desde el lanzamiento de un producto en una nueva categoría de venta libre, pasando por la inclusión de nuevas zonas geográficas para visitar, hasta la optimización de las farmacias visitadas en una determinada categoría, la aplicación de GeoShopper es muy amplia y flexible.

Pero no sólo hay que limitarse a los mercados de venta libre, también es posible analizar las farmacias con mayor potencial en categorías de medicamentos de prescripción que se recetan a determinados enfermos crónicos (hipertensos, diabéticos…).

Ventajas que ofrece GeoShopper GeoShopper está alimentado de información exclusiva, propia y única en constante actualización. Sabemos más sobre el comprador y las farmacias que ninguna otra empresa del sector.

Conocemos el perfil del comprador de cada categoría y cómo se comporta con más de 30.000 encuestas realizadas a la salida de la farmacia. Tenemos definidas las áreas de influencia reales de cada farmacia según su tipología y su entorno competitivo. En nuestra base de datos, con 22.000 farmacias auditadas, disponemos de información detallada de cada farmacia, el IAM (Indicador de Actividad de Marcas) de cada farmacia, un índice que indica el nivel de actividad de marcas de venta libre en función de la presencia de las marcas auditadas en cada farmacia. En definitiva, sabemos cómo, dónde y por qué.

GeoShopper está complementado con una serie de aplicaciones en continuo desarrollo para ofrecer un servicio de uso diario eficiente y organizado que ayudará a cada negocio a la consecución de sus objetivos. A lo largo de 2015 nuestra red comercial ha visitado más de 17.000 farmacias recogiendo variables observables en el punto de venta. Éstas son algunas de las ventajas de nuestro servicio, pero lo más importante es que para nosotros cada cliente es totalmente diferente, aunque coincidan en categoría o universo, el producto nunca será igual, por eso creamos proyectos personalizados para cada cliente y mantenemos una comunicación constante y transparente.

Elegir las farmacias con mayor potencial para nuestro negocio Antes de nada, debemos explicar a qué nos referimos cuando hablamos de potencial de farmacia. El potencial no es el índice de ventas de una farmacia, es decir, una farmacia que vende mucho no tiene por qué ser nuestra farmacia potencial, de hecho, puede que sus ventas se concentren en una categoría a la que no pertenece nuestro producto y por lo tanto sería un error comercializarlo en esa farmacia. Nuestras farmacias potenciales serán aquellas que por sus características tienen la ubicación perfecta para nuestro producto.

El potencial lo determinamos en base a una serie de variables: el perfil del comprador, es decir, nuestra población objetivo cercana a

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Especial

Estudios de mercado

la farmacia; el IAM (Indicador de Actividad de Marcas) de la farmacia y el entorno competitivo de la misma.

Dependiendo del producto y la categoría a la que queramos acceder, nuestras farmacias de mayor potencial serán diferentes, incluso un producto de una misma categoría no tendrá exactamente los mismos puntos de ventas potenciales ya que una de las variables puede ser totalmente diferente. En este caso podría ser que el perfil del comprador para cada producto, aun perteneciendo ambos a la misma categoría, fuera para uno de ellos hombres mayores de 30 años y para el otro mujeres mayores de 50 años.

Una vez definidas las variables que determinarán las farmacias potenciales desarrollamos un modelo que incluimos en GeoShopper y así localizamos las farmacias de mayor potencial para el producto o categoría concreta, con información detallada de cada una de las ubicaciones y un mapa con una representación gráfica de todos los datos recopilados.

Diseñar mi red comercial en función de potenciales, tenemos que estar donde esta nuestro comprador Un aumento en las ventas no será lo único que determine que nuestro negocio sea rentable y exitoso, para conseguirlo es

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necesario una optimización de la red comercial evitando un mal uso de los recursos existentes y logrando así los ansiados beneficios.

A través de GeoShopper ayudaremos al equipo de ventas a ser más eficientes, facilitándoles las mejores herramientas para alcanzar los objetivos en menos tiempo y reducir costes.

Dispondrán de un visualizador web con el mapa a visitar, para poder diseñar las rutas comerciales de cada delegado y así optimizar cada día de visita a las farmacias.

En Shoppertec ofrecemos la posibilidad de optimizar la llegada al punto de venta externalizando la red de ventas. Gestionamos la red comercial de nuestros clientes con equipos disciplinados orientados hacia unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Nuestra experiencia en el sector farmacéutico hace de nuestro equipo comercial una red de expertos a la hora de visitar las farmacias.

GeoShopper aplicado a la categoría dermofacial Un laboratorio tiene un gran producto de crema facial antiarrugas para un target definido de mujeres de más de 45 años. Esta crema facial se ha ofrecido a diferentes farmacias con un gran índice en ventas, pero su producto no se vende ¿Por qué? ¿No llegamos a suficientes farmacias? ¿No llega-

Estudios de mercado

Especial

mos a las farmacias adecuadas? ¿Hay alguna zona geográfica descuidada?

A través de GeoShopper podemos saber si las farmacias a las que están enfocando sus recursos comerciales realmente tienen potencial para ese producto y ofrecerle el listado de farmacias realmente potenciales para el mismo con información detallada de cada una de ellas.

Además, nuestras herramientas permiten ampliar la visión, ya que se analizan otro tipo de establecimientos donde se venden los antiarrugas. En este caso al definir el entorno competitivo de una posible farmacia con potencial, no sólo incluiríamos las farmacias, también las perfumerías, supermercados y centros comerciales. Éste es un sencillo ejemplo de la aplicación de nuestra herramienta, pero las posibilidades son muy numerosas.

Desde un listado completo de todas las farmacias en una zona definida o a nivel nacional, hasta un estudio específico de las farmacias potenciales en base al target (perfiles sociodemográficos), la categoría de producto y sus hábitos de consumo.

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Mis 10 razones para hacer investigación de mercado: El valor de los customer insights Irene Fernández Business Development & Market Research Manager Takeda IBERIA

Como cualquier concepto complejo que tiene múltiples características, a veces resulta más fácil definirlo por exclusión; haciendo énfasis en lo que no es, para no confundir una parte con el todo. En este caso comenzando por dejar claro qué no es la investigación de mercado.

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urante muchos años hemos visto cómo se resumían de una forma muy simplista numerosas técnicas y metodologías de los estudios de mercado en una sola palabra: encuestas. Una encuesta es una de las múltiples herramientas que se pueden utilizar en el área de estudios de mercado, pero existen otras muchas fórmulas de investigar y de acceder a la información estratégica que la compañía necesita para la toma de decisiones, y que se utilizan unas u otras en función de los objetivos de la investigación. Grupos de discusión, entrevistas en profundidad y entrevistas semi-estructuradas son ejemplos de técnicas más exploratorias o cualitativas; y entrevistas telefónicas, paneles de expertos o consumidores, recogida de casos o cuestionarios más o menos amplios e incluso el mistery shopping podría ser ejemplos de técnicas más cuantitativas (que se validan exclusivamente con criterios estadísticos).

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Investigar mercados es obtener y analizar información relativa a determinados productos o servicios, las características de los competidores, y el entorno del mercado en que se opera, a veces altamente supervisado o regulado como el farmacéutico. Es un área que, desde la perspectiva de la demanda, lo que busca es conocer a los clientes (entendiendo los clientes como cualquier agente con capacidad de decisión: en nuestro caso, pacientes, médicos, cuidadores, farmacéuticos, Sociedades Médicas, autoridades…), tanto actuales como potenciales, de una empresa, entenderlos, y desde la perspectiva de la oferta, obtener información acerca de la competencia, identificando posibles oportunidades y necesidades.

En síntesis es aportar información recolectada y analizada de forma sistemática y objetiva que permita reducir la incertidumbre en cuanto a la elección de alguna de las alternativas para la resolución del problema. Es decir, es la herramienta que nos permite la toma de decisiones informada, disminuyendo el margen de error.

Pero para llegar a obtener la información necesaria que cubra los objetivos del estudio se necesita un trabajo multidisciplinar previo muy importante, acorde a su complejidad. Debemos tener muy claros los objetivos estratégicos del estudio desde todas las áreas del negocio, de forma que se pueda diseñar una metodología que se adapte perfectamente a ellos, y usar las herramientas adecuadas para lograrlos. Para ello la función de los equipos de investigación de mercado es clave.

Si eres una persona que no está convencida de la importancia de realizar investigación de mercado e indagar antes de actuar, déjame que te presente las 10 razones fundamentales por las que creo que se debe realizar investigación de mercado: 1.

Te permitirá contar con más y mejor información para la toma de decisiones, y que éstas sean acertadas, favoreciendo el desarrollo del negocio y potenciando el crecimiento de la empresa. En suma, la toma de decisiones informada.

Estudios de mercado

2.

Investigar el mercado también te proporciona información más real (y con las nuevas tecnologías también en tiempo real) y de alto valor añadido; información precisa y concreta, necesaria dentro de la organización.

3. Ayuda a dimensionar el tamaño del mercado o el tamaño de la oportunidad sobre la que se va a trabajar en el caso de un lanzamiento de un producto o una extensión de línea.

4. Te permitirá también hacer proyecciones de ventas más realistas. Ésta es una razón de peso, dado que la falta de precisión en el forecast de ventas puede impactar muy negativamente en la planificación de la compañía (en términos de recursos necesarios, de planificación de la producción, de imagen y reputación…)

5. Te permite conocer el propio lenguaje que utilizan los clientes para dirigirte a ellos con su propio vocabulario.

6. Sirve para adaptar tu producto y la comunicación que vas a hacer sobre el mismo a las necesidades manifestadas por los consumidores, respondiendo mejor a aquellas que no son cubiertas del mercado.

7. Te ayuda a establecer el sistema de aproximación a tu cliente más adecuado, de acuerdo con lo que el mercado está demandando, tanto a nivel de las acciones desde acceso/ médico/ marketing (marketing mix), como al nivel del canal que utilizas para aproximarte a tu cliente (multicanalidad).

8. Podrás también analizar cuál es el perfil de tu cliente, definiendo las características concretas del cliente al que satisface o pretende satisfacer tales como: necesidades particulares, preferencias, hábitos de prescripción, limitaciones presupuestarias, etcétera.

9. Una vez que conoces el perfil de tus clientes podrás agruparlos por segmentos de iguales características y podrás adaptar tu mensaje a los diferentes segmentos, para poder hablar con ellos de lo que más les interesa, y cubrir de una forma individualizada sus necesidades.

10. Ayuda a saber cómo cambian o evolucionan los intereses, necesidades y preferencias de los clientes, para que así la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado.

Centrándome ahora más en el papel de la investigación de mercado en la industria farmacéutica, me gustaría destacar que desempeñamos una función esencial a la hora de la implementación y seguimiento de las estrategias de las marcas y la planificación dentro de la compañía. En este sentido el seguimiento o la monitorización también tienen una relevancia importante: la medición del performance nos permite monitorizar si el cumplimiento es acorde con las expectativas.

Nuevas técnicas de investigación se han ido incorporando a la investigación en la industria farmacéutica, como pueden ser las herramientas de neuromarketing. Consiste en aplicar técnicas de neurociencias dentro del ámbito del marketing y de la comunicación, identificando percepciones, emociones y motivaciones de

Especial

Cuando hablamos de Customer Insights nos referimos a los elementos fundamentales que mueven el comportamiento de los clientes. Puede ser entendido como el sentimiento que nos permite entender algo o a alguien. nuestros clientes. Estas técnicas se llevan utilizando mucho tiempo en el gran consumo, pero se están ya aplicando a los proyectos de investigación de mercado en farma.

Actualmente oímos hablar de que la investigación de mercado es la parte de la organización que enlaza al cliente con la compañía. Desarrollamos la escucha activa porque nuestra intención es conocer mejor nuestro entorno y particularmente a nuestros clientes. Podemos decir que somos la voz objetiva del cliente dentro de nuestra compañía.

Y en este sentido, cuando se trata de conocer en profundidad a nuestros clientes hablamos de la recogida de insights ¿Pero qué es un insight?

Cuando hablamos de Customer Insights nos referimos a los elementos fundamentales que mueven el comportamiento de los clientes.

Puede ser entendido como el sentimiento que nos permite entender algo o a alguien. Es el por qué del comportamiento de nuestros clientes.

En marketing los Customer Insights son clave para conocer la experiencia que tiene el cliente con nuestra marca. La clave está en descubrir estos insights y transformarlos en oportunidades para nuestras empresas. Para ello debemos mostrar empatía con nuestros clientes, desarrollando las habilidades necesarias para ello.

Este conocimiento de nuestro cliente a nivel comportamental es la información más valiosa a la hora de crear estrategias de marketing que sean eficaces puesto que nos permite conocer qué es lo verdaderamente relevante para nuestros clientes, sus verdaderos intereses. Conocer cómo se comportan nos permitirá segmentar correctamente y podremos tanto cubrir mejor sus necesidades como fidelizarlos, estableciendo una mejor relación con ellos.

Debemos así tener en cuenta a los diferentes actores dentro de nuestro mercado (prescriptores, pacientes, enfermería…) escucharlos y traducir estos insights en información útil y de una forma activa y proactiva. Para ello los estudios de mercado son valiosos, pero muchas veces también costosos, sobre todo si lo que pretendemos es obtener de forma continuada estos insights.

Como alternativa, se pueden utilizar otras técnicas más sencillas de recogida de información interna en la compañía y compartirla de forma sistemática una vez analizada.

La clave está en escuchar activamente al cliente, en poner esta información en valor y en incorporarla al proceso de planificación de nuestras compañías para poder establecer una toma de decisiones estratégicas informada, analizada y cualificada.

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Especial

Estudios de mercado

Vademecum permite explorar y analizar las búsquedas de información farmacológica que realizan los profesionales sanitarios

Vademecum

Que los médicos utilizan los motores de búsqueda para encontrar información farmacológica y aconsejar a sus pacientes es un hecho incuestionable. El uso de Internet y de Apps móviles es ya la principal vía de acceso a la información médica, hecho que permite a los profesionales sanitarios ahorrar tiempo y mejorar la seguridad en cuanto a diagnóstico y prescripción.

V

idal Vademecum Spain es, desde 1959, el proveedor Es fundamental que las bases de datos de medicamentos de servicios en español de información farmacológica estén continuamente actualizadas, para ofrecer la última inforen formato impreso y electrónico. Su labor principal es mación clínica y administrativa de los medicamentos que están proporcionar datos y servicios de información clínica autorizados y comercializados, y para que se puedan tomar para respaldar la toma de decisión de los profesionales de la salud, decisiones seguras. ayudando en la prescripción y dispensación de medicamentos.

En la práctica diaria, el motivo de consulta de las fichas técEl valor añadido de Vademecum es la difusión de la infornicas de medicamentos, el 44% es para prescribir, 18% es para mación el múltiples plataformas, lo que implica una perfecta responder a la pregunta de un paciente durante la consulta, 22% complementación entre el conocimiento farmacológico y la ines para información entre pacientes y 8% es para verificar una formática especializada en el campo de la salud. El portafolio de información precisa sobre un medicamento (efectos secundarios, plataformas incluye el sitio web vademecum.es, las aplicaciones posologías, DCI, indicaciones, contraindicaciones, galénica).3 móviles Vademecum Mobile y las soluciones globales de inteliEstos datos de consulta permiten presentar cada año un inforgencia clínica VIDAL Vademecum, Drug Information Systems. me detallado sobre los hábitos digitales del profesional sanitario Actualmente la plataforma de consulta www.vademecum.es donde se analizan cuáles son los términos más buscados en cuenta ya con más de 100.000 profesionales de la salud registraweb www.vademecum.es. Este informe, medidor de tendencias dos (segmentados por actuales de consulocupación y especialitas farmacológicas, Ranking por Productos dad) y es con sus más permite a la industria TOP 5 Páginas Vistas de 7 millones de págifarmacéutica tener un 106.416 104.951 96.326 nas vistas mensuales análisis exhaustivo de 93.586 87.620 y más de 2,5 millones los intereses de sus de visitantes únicos1, el clientes para poder disponer de datos portal de base de datos relevantes y reales para farmacológico que la toma de decisiones usan los profesionales estratégicas, así como sanitarios para consulBUSCAPINA YASMIN DAFLON 500 TOBRADEX NOLOTIL Comp. recub.

Comp. recub.

Comp. recub.

Colirio en Cáps. para testar y lanzar tar contenidos de salud 10 mg con película 450/50 mg suspensión 575 mg productos/campañas. y, sobre todo, informa3/0,03 mg 1 mg/ml+3 mg/ml 2 ción farmacológica.

Fuente: VIDAL Vademecum Spain 2016

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Estudios de mercado

Estos datos también permiten: •

• • •

Analizar hábitos de búsqueda farmacológica en la práctica diaria: medicamentos, principios activos y los grupos terapéuticos más consultados, visitas por producto y laboratorio, especialidad médica y localización geográfica, palabras claves utilizadas para la búsqueda y duración de la sesión.

Evaluar el uso de internet/apps móviles como fuente de información farmacológica.

Identificación de necesidades multichannel y oportunidades.

Información de uso de los medicamentos y la seguridad de los pacientes.

Los hábitos de acceso a Internet y de búsqueda de información farmacológica han variado en los últimos años de manera significativa en favor de la comodidad de uso de los dispositivos móviles que sigue aumentando en detrimento de los portátiles/PC. Un ejemplo muy gráfico se puede observar en una patología tan frecuente como la Diabetes, en cuya búsqueda de información, en general se realiza, casi en la mitad de las veces, a través de un dispositivo móvil.

Debido a esta tendencia al alza, Vademecum cuenta entre sus servicios con aplicaciones móviles de búsqueda de información farmacológica que ya han sido descargadas por más de 700.0004 profesionales sanitarios desde su lanzamiento.

En definitiva, los análisis obtenidos a partir de los datos extraídos a través de las herramientas de Vademecum ayudan a determinar la estrategia y las acciones del plan de marketing, por lo que su importancia es máxima teniendo un impacto directo en los resultados finales de los objetivos marcados.

Especial

Ranking por Principios Activos TOP 5 Páginas Vistas

323.399 255.958

Paracetamol

Ibuprofeno

234.349

Drospirerona Etinilestradiol

180.041

178.009

Diazepam

Acetilcisteína

Fuente: VIDAL Vademecum Spain 2016

Ranking por Laboratorios TOP 5 Páginas Vistas

SANOFI

BAYER

PFIZER GEP S.L.

ALMIRALL

NOVARTIS

Fuente: VIDAL Vademecum Spain 2016

1. Datos de tráfico de Diciembre 2015 correspondientes al sitio web vademecum.es y extraídos de Omniture y Google Analytics.

2. Ranking ComScore Noviembre 2015. Datos NO unificados 3. Estudio cuantitativo realizado por Vademecum.es durante la consulta de Fichas Técnicas Vademecum – 10 al 13 de Mayo 2015. Respuestas: 1699 n=Médicos Ge 4. Fuente: App Annie

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CEO Farma

Salvador Pons

Consejero General-Manager de Grupo Menarini EspaĂąa y LatinoamĂŠrica

CEO Farma Salvador Pons

“En Menarini queremos ser la palanca de cambio para ayudar a las organizaciones a emprender iniciativas digitales en salud” Menarini fue fundada en Nápoles en 1886, y desde 1961 tiene presencia en nuestro país, siendo actualmente una de las compañías farmacéuticas pioneras en todo aquello que tiene que ver con las nuevas tecnologías. De ello, y de todo lo que hay detrás de esta firma italiana, charlamos con su Consejero General-Manager en España y Latinoamérica, Salvador Pons.

Redacción. ¿Cuál es el core business de Menarini? ¿Qué rasgos definen a la compañía y en qué áreas estratégicas desarrolla su actividad?

• Las principales áreas en las que trabaja la compañía son riesgo cardiovascular, analgesia, respiratorio, patologías grastrointestinales, salud sexual masculina y autocuidado de la salud. Los rasgos estratégicos que nos definen son los de una compañía dinámica con un amplio portafolio que intenta aprovechar las oportunidades y ser, de esta forma, flexibles.

Nuestro equipo tiene una gran dedicación y, en particular, vale la pena destacar que nuestros informadores técnicos efectúan un número muy alto de visitas a profesionales sanitarios que, junto a una buena calidad en las explicaciones documentadas, nos permiten aun no teniendo la red más grande del sector, estar en el ‘top of voice’ nacional. ¿Cuáles son sus productos estrella y qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía?

CIFRAS Y DATOS • Objetivo alcanzar 200 mio en España y 3,4 billones mundial.

España • 717 empleados • 60 mio unidades producción • 45 mio unidades exportación • 306 mio facturado Mundo • Desde 1915 sede en Florencia • 16 posición Europa • 38 posición mundo • 3,4 billones facturado • 14 plantas de producción- 560 mio units • 16.500 empleados • 5 centros I+D - Berlín, Florencia, Pisa, Roma y Barcelona

• En estos momentos estamos inmersos en el lanzamiento de un nuevo IDDP4- 1ª alogliptina en monoterapia y combinaciones fijas con metformina y pioglitazona, así como la combinación de aclidinio con formoterol en el área respiratoria.

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CEO Farma Eduard López

PERFIL Licenciado en Administración y Dirección de Empresas, MBA y PDD por ESADE, IESE y UPC, Salvador Pons ha colaborado como profesor en el programa de Máster en MarketingFarmacéutico de EADA. Es padre de 2 hijas, y se declara un fan del esquí y de toda aquella actividad recreativa que le haga pensar, como la lectura, el cine o el teatro.

Inició su carrera profesional como delegado comercial en la biotecnológica Serono, donde después de asumir diferentes responsabilidades, tuvo la oportunidad de gestionar durante más de 10 años la división de reproducción humana.

Posteriormente, en Zambon, fue director de Ventas y, más tarde, responsable del programa ‘piloto’ de formación corporativa.

En el año 2004 se incorporó a Menarini como director de Marketing y poco después asumió la dirección de Marketing y Ventas para España, Argentina y Centroamérica.

Actualmente ocupa el puesto de ConsejeroGeneral Manager de Grupo Menarini España y Latinoamérica, siendo miembro de los Órganos de Gobierno de Farmaindustria: Junta Directiva y Consejo de Gobierno, y miembro del Consejo Directivo de Anefp.

A su vez, en un corto plazo de tiempo esperamos poder reforzar nuestra área del autocuidado de la salud con el lanzamiento de numerosos productos.

Recientemente se ha creado VaxYnethic a nivel internacional. ¿Qué es y que supone para el Grupo?

• La fundación de VaxYnethic es un proyecto íntegramente italiano que se dedicará en exclusiva al ámbito de los productos biofarmacéuticos. La sinergia establecida entre Biosynth y Grupo Menarini Internacional nos permitirá investigar, con el soporte de una plataforma tecnológica amplia, nuevos aspectos científicos relacionados con la polivacunología y la polifarmacología.

Se trata de una gran oportunidad para todos nosotros y es el resultado de la evolución continua de la tecnología, cuya progresión a lo largo del tiempo ha sido tal que ha podido aplicarse en sectores complementarios del ámbito biofarmacéutico.

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Esta nueva iniciativa también ha sido posible gracias a otra empresa italiana, Azimut Global Counseling, que en un principio unió a las dos empresas a través del proyecto ‘Libera Impresa’ y que, ya desde aquel momento, creyó en los beneficios que la naturaleza complementaria de las dos empresas podía reportarles. Así, a día de hoy, se unen en esta joint venture.

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

• La situación del sector farmacéutico es muy complicada, especialmente a partir del 2010, donde se alcanza el máximo histórico en el área del retail (12.700 mio de euros). Desde entonces y con los sucesivos RDL la caída ha sido superior del 30% (9.500 mio euros).

CEO Farma Salvador Pons

En el corto-medio plazo me gustaría ser optimista, ya que por parte de Farmaindustria se firmó un pacto con el Ministerio de Hacienda y Sanidad con el objetivo de acompasar el crecimiento del PIB, facilitando la sostenibilidad del sistema sanitario y creando un marco de previsibilidad que permitiese a las empresas seguir acometiendo inversiones en I+D, que es el aspecto fundamental para el desarrollo del país y su competitividad.

Pero creo que primero se deberán despejar las incógnitas políticas que estamos viviendo, ya que la interinidad política aporta muchas incógnitas en términos económicos.

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como Menarini?

• Somos una compañía farmacéutica pionera en aplicar los medios sociales a la salud, y en el desarrollo de aplicaciones móviles para dar respuesta a las necesidades actuales de profesionales y pacientes.

En 1996 fuimos la primera compañía farmacéutica con dominio propio en España: www.menarini.es.

Desde 2013 hemos iniciado un intenso trabajo en el campo de las aplicaciones móviles de salud, consiguiendo ser el primer laboratorio en España en obtener el distintivo ‘AppSaludable’ que otorga la Junta de Andalucía. Desde entonces, Menarini ha desarrollado más de 10 apps dirigidas tanto a profesionales de la salud como a pacientes.

retos, que se expande, que crece y en la que, consecuentemente, hay muchas oportunidades para el desarrollo profesional. De hecho, nosotros apostamos siempre por las promociones internas.

También es importante destacar todo lo que tiene que ver con ‘la persona’. En este sentido, propiciamos la colaboración con nuestro programa de RSC, que impulsamos a través del voluntariado. Estas acciones nos permiten conocernos en la faceta más humana.

Sin ir más lejos, en octubre celebramos el concierto benéfico “Notas solidarias por Badalona” en el Auditori de Barcelona, en favor de tres entidades de la ciudad como son la Fundació Ateneu Sant Roc, Cáritas y la Fundació Institut d’Investigació en Ciències de la Salut Germans Trias i Pujol (IGTP). Destacar que este evento fue organizado por nuestro voluntariado; y esto, más allá del éxito profesional, establece lazos muy potentes.

Si desea añadir algún comentario adicional…

•Tan sólo finalizar destacando que España es el HUB de Grupo Menarini en Latinoamérica. Estamos presentes en todos los países de forma directa, o a través de partners, y tenemos como objetivo en el 2017 abrir nuestras propias filiales en Colombia y Perú. Con estas aperturas esperamos poder tener un rápido crecimiento sobre nuestro actual facturado de 130 mio €. ■

En relación a ello, ¿podría comentarnos que se esconde detrás del proyecto ‘Juntos contra el aislamiento digital’?

• En 2014, tras comprobar que seguía existiendo una brecha digital en el sector sanitario, decidimos dar respuesta desde Menarini poniendo en marcha este proyecto dirigido a reducir el aislamiento digital.

Es un proyecto multidisciplinar que aúna a 70 profesionales que trabajan para acortar las distancias existentes en la sociedad y el sector sanitario en el uso y aplicación de entornos digitales en salud.

Con ello, en Menarini, queremos ser la palanca de cambio para ayudar a las organizaciones a emprender iniciativas digitales en salud.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?

Escanea el código QR para ver el vídeo de la entrevista en el canal de Youtube de PMFARMA.

•En esta compañía ‘todos juntos sumamos’, éste es nuestro propósito. Formamos parte de una organización dinámica, que asume permanentemente

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Consultoría

Harald Messemer* Director.

Especial

Digital Signage: la cara visible de la Transformación Digital

Enzyme Advising Group www.enzymeadvisinggroup.com

La Transformación Digital es hoy un imperativo ineludible para empresas de cualquier sector: evolucionar y adaptar todos los procesos a este nuevo contexto es fundamental para sobrevivir. Los proyectos de Digital Signage (señalización digital) ayudan a consolidar y visibilizar esa transformación, convirtiéndose en herramientas fundamentales para el engagement con clientes, proveedores y empleados.

L

os rápidos cambios tecnológicos están teniendo un impacto ineludible en el entorno empresarial. Aislarse en un nicho o en una ubicación geográfica ya no es una opción para nadie, en un mundo cambiante en el que las nuevas generaciones (y por tanto, también nuestros clientes) están absorbiendo la tecnología como un elemento más en su día a día. Esto requiere un cambio en todos los procesos empresariales: una Transformación Digital, o la necesidad de adoptar nuevos modos de producir, distribuir y comunicar con clientes y proveedores.

Transformación Digital: una realidad ineludible para el sector Farma Los proveedores tecnológicos nos tienen acostumbrados a nuevos conceptos “revolucionarios” que prometen ser la panacea para después desaparecer en el olvido. Pero la Transformación Digital no es sólo un término tecnológico: abarca todas las áreas y procesos de las compañías, englobando muchas soluciones y enfoques diferentes.

Y está aquí para quedarse y cambiar (para algunos, radicalmente) el modo de operar de las empresas.

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Especial

Consultoría

En el sector Farma este impacto es altamente transformador.

Según datos del último estudio de Pew Research Center sobre salud online, el 72% de las personas encuestadas había buscado recientemente en la red información sobre salud. Esto incluye datos sobre tratamientos y medicación, e implica que los pacientes toman un papel activo en las decisiones sobre su salud y las terapias que reciben (a menudo, contrastando en Internet la validez de un fármaco o buscando alternativas). La industria debe por tanto adaptarse a esta realidad, con una tendencia creciente hacia la medicina personalizada y el uso de datos (Big Data e Internet de las cosas) para medir hábitos y ofrecer soluciones saludables (prevenir antes que curar).

Digital Signage: la cara visible de esa transformación En este contexto de usuarios plenamente digitalizados y conectados, nuestra convivencia con todo tipo de pantallas es incuestionable y un elemento que se convierte en palanca de la Transformación Digital. Su configuración y usos es muy variada, pero tienen como eje común la importancia que el ser humano otorga a los contenidos audiovisuales.

Nielsen analizó el uso de señalización digital en tiendas y constató que en 4 de cada 5 casos aumentaban un 33% las ventas de las marcas anunciadas. El dato es sólo una pequeña muestra del impacto elevado que tienen los contenidos audiovisuales en nuestro cerebro, especialmente cuando son actualizados y personalizados para un receptor específico.

Los diferentes soportes utilizados para Digital Signage facilitan que la información sea más dinámica y flexible, permitiendo adaptarse a diferentes formatos (videos, texto, gráficos, imágenes, etc.), contenidos (personalizada para un usuario concreto aquí y ahora) e incluso objetivos comunicativos (sorprender, entretener, informar, vender, etc.).

El contenido que se muestra en los paneles de señalización digital y cómo se estructura para impactar de modo eficiente en el público objetivo es, en definitiva, la clave del éxito de un proyecto de estas características. Y si bien parece necesaria la implicación de profesionales y herramientas similares a los que tienen las cadenas de televisión para generar contenidos de calidad, proveedores externos como Enzyme simplifican ese proceso y ayudan a las compañías farmacéuticas a crear y gestionar su información. Mediante herramientas de CMS (Content Management System) y la integración con las bases de datos de la empresa y el software CRM (Customer Relationship Management) a través de Internet se pueden actualizar u organizar los contenidos mostrados en las diferentes pantallas de señalización de un modo rápido y sencillo.

Los 5 beneficios clave de Digital Signage Así, las empresas farmacéuticas pueden contar con soporte externo para la creación y gestión de contenidos, centrándose en los beneficios clave que les aporta la señalización digital:

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Mejora la eficiencia reduciendo los costes. La eliminación del papel y otros soportes permite ahorrar gastos y facilitar la creación y actualización de contenidos, realizando una inversión relativamente pequeña y de rápida amortización. Así mismo, el impacto de la comunicación es más efectivo, al atraer la atención de un modo más enérgico que los formatos impresos.

Incrementa la efectividad, mediante la transmisión de mensajes actualizados y personalizados en el momento de máxima atención. Además, la posibilidad de conectar con la web u otros dispositivos digitales facilita la integración y actualización, mediante la conexión a redes sociales, blogs, etc. Así mismo, permite la elaboración de contenidos más informativos y menos publicitarios, que contribuyan a reforzar la confianza del cliente.

Favorece la innovación, facilitando la elaboración de campañas que no serían posibles (o serían muy costosas) por medios tradicionales y permitiendo mayor grado de experimentación en la comunicación.

Permite reaccionar corporativamente a la necesidad de comunicar un determinado evento, bien sean sucesos inesperados (emergencias, etc.) o hechos planificados por cualquier departamento (cursos, etc.).

Mejora la imagen, al vincular a la compañía con formatos comunicativos innovadores y dinámicos, además de transmitir transparencia informativa. Por otro lado, se obtienen beneficios medioambientales, que comunicados adecuadamente refuerzan la imagen de empresa sostenible.

Consultoría

Digital Signage en la industria farmacéutica Los dispositivos de Digital Signage se asocian a menudo con presencia en tiendas para impulsar la compra. Pero sus aplicaciones son muy variadas y un elemento clave para impulsar la Transformación Digital de todos los sectores. En el caso de la industria farmacéutica, los ejemplos innovadores son numerosos: Lanzar nuevos productos, visibilizando el esfuerzo realizado por el departamento de Innovación y Desarrollo y los beneficios del nuevo producto desde una perspectiva más informativa: patentes y puestos de trabajo generados, resultados de las investigaciones, etc.

Mejorar la productividad de las reuniones, difundiendo programas de capacitación y sensibilización para conseguir un uso más productivo del tiempo individual y colectivo.

Implantar nuevos procesos comerciales en una red de ventas geográficamente distribuida, compartiendo indicadores del éxito del proyecto y los próximos pasos, tanto en la sede central como en las diferentes dependencias regionales, y permitiendo a cada unidad compararse con el ámbito global.

Otros ejemplos serían promocionar productos en la propia farmacia (Trade Promotion); publicar eventos y noticias de interés para la organización; reforzar iniciativas de cambio; transmitir políticas corporativas o de proveedores, etc.

Especial

Conclusión: el cambio que no espera La creciente digitalización ha cambiado ya el modo de operar de las empresas de todos ámbitos y el sector Farma no es ajeno a esa necesidad urgente de emprender su propia Transformación Digital. Utilizar nuevos modos de comunicar más visuales, flexibles, actualizados y adecuados a los nuevos requisitos es fundamental para visibilizar y consolidar esa transformación. Es por ello que los proyectos de Digital Signage aportan una palanca clave para adaptarse al mundo conectado, favoreciendo la comunicación innovadora y transparente con empleados, clientes y proveedores. La instalación de pantallas de señalización digital y la elaboración de contenidos pertinentes y eficaces, pueden realizarse con el soporte de empresas externas, que facilitan la adecuación de los mensajes al nuevo canal y maximizan su impacto. Es conveniente, pues, que el sector Farma se adapte cuanto antes a esta realidad, aprovechando los beneficios que aportan los proyectos de Digital Signage y empezando desde hoy a comunicar de modo más eficiente y relevante con todo su entorno. *Harald es licenciado en informática, especializado en Informática de producción. Cuenta con más de 15 años de experiencia en empresas multinacionales como Deutsche Bank, Gas Natural, Volkswagen Audi y Gallina Blanca trabajando en proyectos estratégicos como desarrollador, arquitecto, director de proyecto y director de TI.

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Especial

Consultoría

Tu mejor evaluador es tu cliente Manuel Toledo Fortes Director General icon intelligence

Nuevas metodologías de investigación cualitativa que integran la interacción del delegado y cliente a través del estímulo de un mensaje.

S

in pretender hacerte perder el tiempo hablando de la importancia de la comunicación para lograr el éxito en cualquier proceso de compra, me gustaría dedicar unos minutos a reflexionar cómo tu compañía maneja tres de los factores clave de la comunicación: emisor, mensaje y receptor –sin duda unidos entre sí- pero que tradicionalmente han sido analizados, evaluados y tratados como elementos sumatorios y no multiplicadores. Es decir, que si los tres elementos de forma aislada funcionan, entonces el grado de éxito del proceso de compra debe de funcionar. Si ponemos valores a estas tres variables, Emisor (delegado de ventas), Mensaje (estrategia de comunicación verbal y visual persuasiva del producto/ empresa) y Receptor (médico o farmacéutico, en definitiva cliente) observamos, en general que los procesos analíticos de evaluación que las compañías tienen desplegadas son cada vez más robustos.

Contamos con evaluaciones del desempeño donde se mide al delegado de una forma sistemática en áreas como habilidades de venta, de negociación, operativas, competenciales, etc. Procesos de creatividad donde se generan por parte de los departamentos de marketing conceptos de producto, posicionamientos, ejes de comunicación, claims, etc. Clientes perfectamente segmentados y con un eficaz call-plan...Así visto y si pensáramos que la oferta condiciona a la demanda, todo en orden. Pero ¿si la demanda es la que condicionara la oferta? Si el cliente no entiende o no le resulta creíble lo que le estamos contando y quien se lo está contando e incluso en el canal donde se lo estamos contando…es cuando comienzan los problemas. Y sin duda, hay potenciales problemas que convenie anticipar y evitar que ocurran.

Efectivamente, a veces descubrimos que “aparentemente” un buen mensaje en manos y boca de un buen delegado y dirigido a un idóneo cliente, no funciona. Y no funciona a pesar de tener buenos sistemas de evaluación de delegados, de que hemos testado campañas de comunicación y de que nos hemos orientado al cliente perfectamente categorizado por su potencial, comportamiento, afinidad u otras variables que normalmente utilicemos. La pregunta es ¿nos hemos preocupado de verificar si mensaje y emisor, sinérgicamente los dos juntos producen el efecto deseado en el receptor?

En este orden de reflexiones y de necesidades, las actuales técnicas de investigación cualitativa se orientan a integrar los tres elementos en el mismo contexto evaluativo, es decir, emisor, mensaje y receptor

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Fig. 1 para medir el grado de éxito, actual o potencial. Se trata de programas de diagnóstico de habilidades comerciales y científicas enfocados a una fuerza de ventas mediante la simulación de un acto comercial real, utilizando para ello un producto o servicio real y sus materiales de apoyo ante un cliente real y en activo que actúa como asesor. El propio delegado desarrolla su propia visita real ante el cliente que es quien posteriormente evaluará analíticamente dos vías: evaluación de la red de ventas y evaluación del grado de credibilidad y persuasión de los mensajes recibidos por el propio delegado. Esto nos permite evaluar el perfil competencial de nuestro equipo de ventas y mapearlo con la competencia, cómo es capaz de manejar la comunicación que le han instruido que haga y detectar y evaluar con precisión el grado de eficacia comunicativa de una determinada propuesta y la contribución específica de cada uno de los elementos que la componen.

Los gaps resultantes, en nuestra experiencia con muchas compañías, son a veces sorprendentes. Llegamos a conseguir con este tipo de técnicas dibujar un retrato robot del equipo de ventas, de sus fortalezas y de sus áreas de mejora que en muchas ocasiones no quedan retratadas de forma precisa en los tradicionales assessment. Estas metodologías van más allá del nivel individual. El grupo prevalece sobre el individuo y el cliente percibe lo que una organización le está transmitiendo emocionalmente.

La utilidad y potencia de este tipo de técnicas quedaría resumida en el siguiente cuadro (fig. 1).

Especial

Consultoría

Redefinir el concepto de eficacia José Antonio Alguacil

Responsable de Inconformismo Ilusion Labs. @ciberfefo

¿Qué es la eficacia? ¿Qué definen los factores de su éxito? ¿Cuál es la estrategia más óptima? ¿Cuántos planes de negocio fracasan cada año? Sobre el papel, todas estas cuestiones son fácilmente explicadas. Sin embargo, en la práctica, los acontecimientos que llamamos “realidad” hacen que la teoría se quede en eso mientras su ejecución es muy diferente.

Q

uizás el error no reside en la búsqueda de sus causas, sino en la concepción básica de sus bases. Somos una civilización lineal, aritmética, racional e insegura y eso condiciona nuestra manera de pensar. En el mundo de la salud, este hecho se multiplica, ya que somos una industria científica, y por lo tanto deductiva, metódica, lógica y basada en la experiencia. Propongo abrir una puerta, dejar entrar el aire y refrescar el ambiente con otras formas de pensar. Miremos a otros lugares para llegar a mejores sitios, porque una de las cosas más complejas en la vida es tomar distancia respecto del propio pensamiento para poder discernir mejor.

Para ser justos, de antemano he de admitir que este artículo no me viene a la cabeza, lo han metido ahí. Lo han hecho dos grandes

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(no me puedo quejar), el publicitario Toni Segarra (director creativo de SCPF*) y Manuel Tresánchez (subdirector general y director de marketing de banca minorista de Banco Sabadell). Ambos estuvieron presentes en el pasada reunión del Club de creativos los pasados 7-9 de abril en San Sebastián para conversar sobre un libro que a los dos les dejó impresionados: ‘Conferencia sobre la eficacia’, de François Jullien. Un trabajo interesante que replantea de los criterios de las estrategias empresariales que conocemos.

He de reconocer que el citado libro de Jullien también me ha dejado medio loco. Empieza analizando algo tan básico como es la modelización, o la tendencia de la sociedad occidental a generar modelos antes de realizar cualquier acción y ejecutarlos ante

Especial

Consultoría

cualquier circunstancia. Este hecho choca de frente con la única cultura que no se nutre de las mismas fuentes: la cultura china, que en la actualidad es la economía mas grande y poderosa del mundo (habrá que ver lo que hacen).

El modelo occidental, como ya he comentado, está construido sobre la cultura griega y su manera de concebir la eficacia puede resumirse así: “para ser eficaz, construyo una forma modelo ideal, cuyo plan trazo y al que adjudico un objetivo; luego comienzo a actuar de acuerdo con ese plan en función de ese objetivo”. Primero está la citada modelización, luego ésta requiere su aplicación.

Todo esto conduce al pensamiento clásico europeo a concebir la intervención conjunta de dos facultades: el entendimiento que, como dice Platón, “se concibe aspirando a lo mejor” (forma ideal), y luego la voluntad, que se involucra para introducir esta forma ideal, proyectada en la realidad. Dicho de otro modo: nos ponemos el cielo como objetivo y lo tratamos de alcanzar contra viento y marea. Esto lo vemos cada día en planes de Marketing, lanzamiento de productos, nuevas empresas y cualquier proyecto estratégico consultivo.

Si comparamos nuestra manera de concebir la eficacia con la china, el asunto se complica desde su base. Para ello, al igual que para definir nuestra cultura nos remontamos a los griegos, para entender la eficacia en términos comerciales chinos, tenemos que remontarnos a los siglos V y VI que es de donde datan los libros de El arte de la guerra (Sun Tzu, Sun Bin). En este contexto la estrategia es planteada en términos a partir de la situación (no de una que previamente he modelizado, sino en donde me encuentro) y en medio de la cual trataré de identificar dónde se encuentra su potencial y cómo explotarlo. En estos casos, no nos encontramos ante una situación construida como estamos acostumbrados, así que el gran estratega chino será capaz de

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sacar el mayor partido a las circunstancias en las que se encuentra. Su estrategia no será otra, en principio, que detectar los factores facilitadores para sacar partido de ellos.

Esta manera de plantear la estrategia, no reside en modelos, sino en la de sopesar y evaluar la potencial situación. Muchos lo confundirán con un análisis, por su parecido. La diferencia es que para cualquier estrategia occidental dicho análisis es un punto de partida, y en el chino define el tablero de juego. De este modo, lo que puede elaborarse no es un plan de operaciones, sino un diagrama del potencial de situación, entre el adversario y yo, que revele cuál es, en cada punto, la relación de fuerzas implicadas en el proceso de lucha que condicionan la victoria. Dicho potencial de situación revela algo tan poderoso como útil: consiste en determinar la variable en función del beneficio.

Dicho de otro modo, el estratega pretende vencer progresivamente a su adversario transformando este potencial en su beneficio gracias a su capacidad de variación.

Dicho esto, ¿cuál es el problema de la modelización occidental? sencillo; en la práctica y su consecuencia. Pocos son los modelos de negocio que se cumplen. Por eso se acude a técnicas tan infantiles como aumentar el nivel de objetivos, siendo conscientes de que no se llegará a alcanzar la cifra soñada, pero llegando de sobra a un resultado óptimo. Si por el contrario se pretende ser reconocido, bonificado o sorprender a un superior, la técnica se invierte, bajando los objetivos para tener la seguridad de superar la cifra ideada. Este resumen puede resultar hiriente y poco ortodoxo, pero me temo que pocos podrán rebatir esta argumentación. Sin embargo, el problema no reside en la visión infantil (o no) de los gerentes, sino en la férrea doctrina de establecer un objetivo y alcanzarlo. Las circunstancias imprevistas, cualquier crisis o cambio repentino en la realidad, siempre alteran el

Consultoría

alcance de objetivos ya que son factores que no controlamos. Esto tan sólo se define con una palabra: frustración.

Lo curioso del caso es que los chinos no han pensado ni en el objetivo ni en la finalización, sino en su interés y en su beneficio. La estrecha relación que existe en la forma china de considerar entre la condición y consecuencia sustituye de manera directa a la finalidad.

Para ser más claro, cito al autor en su libro: “Ellos apuntan a un fin, sin definición de objetivos, y ésta es la diferencia esencial: no quedo fijado en un objetivo, porque este sólo sería un obstáculo para la evolución de la situación, sino que exploto una disposición. Ahora bien, si esta disposición me es desfavorable, primero trabajo para reducirla. En síntesis, habrá que hacerlo entrar en un proceso en el que, progresivamente, esas condiciones facilitadoras se terminen para el enemigo y comiencen a volcarse de mi lado: de suerte que, paulatinamente, y sin que lo advierta, el potencial se vuelve a mi favor”.

Bajo mi punto de vista, el modelo occidental tiene que ver con la norma y el chino con la improvisación. Ésta es una de las palabras que menos nos gustan a la hora de crear una estrategia, ya que no representa exactitud previsible y nos obliga a confiar en nuestros compañeros. Pero cuando las circunstancias son cambiantes (en el mundo real lo son), habrá que ser bueno en eso de intuir, adaptarse e improvisar para sacar el mejor partido. Por otro lado, siempre he

Especial

pensado que, si no confías en tu jefe, compañero o empresa, si no confías en tu empleado o en tus directores, deja la empresa o despide a esa gente. La concepción misma de la empresa es colaboración y no se me ocurre manera más eficaz de trabajar que la confianza.

Hagamos la carta a los Reyes Magos. Lanzo el guante a imaginar: ¿Y si fuésemos capaces de elaborar grandes planes de negocio que pudiesen ser flexibles con las circunstancias? Por experiencia, el éxito de un plan de negocio nunca reside en las veces que lo seguimos, sino en las veces que somos capaces de alterarlo hasta llegar a un lugar favorable.

Sin embargo, nos seguimos encontrando cada año, cada trimestre esos planes estratégicos, basados en datos de las grandes consultoras, que tanto analizan el terreno que tan poco han pisado. Propongo encauzar todo ese conocimiento y basarlo en las personas. Ésas que están a pie de calle, ésas que luchan cada día, los mejores, y devolverles la capacidad de flexibilizar, variar un plan estratégico en función de las circunstancias para alcanzar una posición mayor y mejor. Lo que propongo es aprender de otros modelos, integrarlos, explotarlos.

Propongo evolucionar, no por amor a la innovación o la creatividad, sino porque la eminente realidad cambiante se mueve más rápido y mejor que las empresas para las que trabajamos. Sólo así conseguiremos alcanzar la verdadera eficacia.

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Especial

Consultoría

Consultoría en farma: claves de éxito y áreas de aplicación Filippo Prina Mello

Principal CES – Commercial Effectiveness Services IMS Health

El sector farmacéutico presenta características peculiares que lo hacen único en el panorama económico mundial, guiando las necesidades de una consultoría especializada en el sector con características específicas y un amplio abanico de proyectos que puedan garantizar a las empresas farmacéuticas una toma de decisiones rápida, eficaz y eficiente.

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a industria económica a nivel mundial presenta una gran variedad de sectores, y entre ellos el sector farmacéutico es único y se diferencia por una serie de factores que lo caracterizan:

Elevado nivel de regulación: Se trata de una industria fuertemente regulada, ya que está directamente relacionada con la salud y con un fuerte nexo con la administración pública.

Por lo menos en países como España la Salud es a día de hoy un sector con un fuerte componente público, lo que comporta un nivel de regulación y legislación por encima de la media de otros sectores privados.

Muchos actores y stakeholders: La cantidad de actores que juegan en este campo es superior al de muchos otros sectores. Es suficiente pensar en el hecho de que el consu-

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Se trata de una industria fuertemente regulada, ya que está directamente relacionada con la salud y con un fuerte nexo con la administración pública.

midor final de fármacos (el paciente) no es normalmente el principal decisor del tratamiento (suele ser el médico o el farmacéutico, dependiendo del tipo de patología). A los actores más comunes como los pacientes y los médicos, hay que añadir muchos otros stakeholders relevantes como la misma industria farmacéutica, el gobierno, los hospitales, los relacionados con el canal de distribución (farmacias, mayoristas, etc.) y también compañías aseguradoras, pagadores y otros más.

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Cadena de valor y ciclo de vida largos y complejos: El ciclo de vida de un fármaco empieza mucho antes de que éste se comercialice en el mercado: desde las fases de investigación y desarrollo, seguidas por las fases de registro y comercialización y finalizadas por el ciclo de vida estándar de un producto que prevé lanzamiento, crecimiento, madurez y declive. A lo largo de este ciclo de vida, que puede durar

Consultoría

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Especial

aproximadamente unos 20 años hasta la fecha de expiración de la patente de un fármaco, intervienen diferentes actores y organizaciones de la industria que contribuyen al éxito del fármaco en lanzamiento.

La industria farmacéutica opera en este sector con muchas necesidades en el área de consultoría, por el valor que, en este entorno, puede aportar un punto de vista externo a la compañía, no influenciado por el histórico ni por la cultura de la misma.

Competencia global: Finalmente, se trata de un sector en el que la mayoría de compañías desarrolla fármacos para un mercado global y los comercializa a nivel local en diferentes países, según las peculiaridades de precio y aprobación de cada país. Cada vez más, las aprobaciones se realizan a nivel centralizado por organizaciones como la FDA en EEUU o la EMA en Europa.

A estos factores se suma el valor añadido de la experiencia y el conocimiento del resto de competidores en el mercado, aspecto muy valorado por parte de las empresas de la industria farmacéutica. En este entorno complejo y desafiante, las empresas de la industria farmacéutica necesitan una consultoría que reúna varios aspectos, entre los principales:

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Especial

Consultoría

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Un conocimiento local de las peculiaridades y el funcionamiento del sector farmacéutico en cada país. Las diferencias en regulación, dinámicas y actores entre mercados hacen del conocimiento local y de las diferentes fuentes de información a disposición un factor clave para la consultoría en el sector farma.

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Una experiencia global que permita conocer las dinámicas del sector farmacéutico a nivel mundial para poder apalancar las mejores prácticas y aplicarlas a cada situación y contingencia de mercado. Los continuos cambios en el entorno sanitario y farmacéutico a los que se enfrentan los laboratorios imprimen mayor importancia a la búsqueda de situaciones análogas en otros países para una toma de decisiones más realista y eficaz.

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La capacidad de integrar en soluciones únicas las respuestas a necesidades de diferentes áreas de las compañías farmacéuticas (Marketing, Ventas, Médico, Acceso al Mercado, Business Support, etc.) desde la definición más estratégica hasta la implementación táctica y operativa.

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Y finalmente, aunque esto no es diferencial a muchos otros sectores, unas metodologías robustas y el desarrollo de soluciones basadas en la evidencia para una toma de decisiones consciente y racional.

Estos son los principales factores necesarios para la consultoría en el sector farmacéutico, fundamentales para garantizar a las empresas de la industria farmacéutica soluciones y recomendaciones para una toma de decisiones rápida, eficaz y eficiente.

Consultoría en el sector farmacéutico representa un concepto muy amplio y que abarca numerosas áreas de aplicación. Podemos identificar 4 áreas principales que agrupan las diferentes tipologías de proyectos más recurrentes en la industria y que engloban desde la parte más estratégica a la más táctica y de implementación, involucrando diferentes departamentos de los laboratorios farmacéuticos:

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Un conocimiento multidisciplinar en distintas áreas: empezando por la parte más comercial y de eficiencia organizativa en marketing y ventas; seguido por el área de Farmacoeconomía y Acceso al Mercado, que cada vez más está tomando un papel relevante en las decisiones en el sector farmacéutico; el área Clínica que sigue siendo el pilar fundamental de esta industria; y finalmente las áreas vinculadas a tecnología y herramientas tecnológicas para apoyar la toma de decisiones. Cada vez más, el éxito en el sector farmacéutico requiere un acercamiento multidisciplinar que ligue todas o muchas de estas áreas.

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Esto permite dar respuesta a diferentes necesidades como: - ¿Qué estrategias puedo seguir para maximizar el ciclo de vida de mi portfolio maduro?

- ¿Qué mercados son más interesantes para la búsqueda de nuevas oportunidades de adquisición para mi compañía?

- ¿Cuál es el potencial de ventas de un producto o un determinado mercado?

- ¿Cuál es la estrategia de comercialización más adecuada para el lanzamiento de mi fármaco (co-marketing, co-promoción, etc.)?

Estrategia de producto y portfolio: Esta área incluye aquellos proyectos que permiten apoyar a los laboratorios farmacéuticos en la toma de decisiones objetivas y basadas en la evidencia en aspectos relacionados sobre su portfolio actual y futuro.

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Estrategia de Precio y Acceso al Mercado: Esta área incluye proyectos de diferente índole que abarcan la parte estratégica y de herramientas de soporte en la parte clínica farmacoeconómica y de acceso al mercado. Esto permite dar respuesta a diferentes necesidades como:

Las diferencias en regulación, dinámicas y actores entre mercados hacen del conocimiento local y de las diferentes fuentes de información a disposición un factor clave para la consultoría en el sector farma.

- ¿Cuál es la estrategia de precio que se recomienda seguir a nivel nacional?

- ¿Cuál es la estrategia de acceso al mercado recomendada para mi fármaco, tanto a nivel nacional como regional y local, y qué herramientas me pueden suportar en la implementación de la misma?

- ¿Qué herramientas son las más adecuadas para el acceso de un producto a nivel regional y hospitalario?

- ¿Cómo puedo generar la evidencia pre y post autorización de mi fármaco, o analizar los resultados de salud con datos de la vida real?

- ¿Qué recomendaciones tengo que incluir en la guías de práctica clínica para la patologías de mi fármaco?

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Estrategia organizativa y Efectividad Comercial: En esta área se concentra una elevada cantidad de tipologías distintas de proyectos, que van desde proyectos más estratégicos a proyectos más tácticos y operativos. El hilo común reside en la importancia de la efectividad comercial en la definición de la estrategia de un laboratorio, hasta su implementación más operativa. Esto permite dar respuesta a diferentes necesidades como:

Consultoría

- ¿Cuál es el modelo organizativo y comercial más adecuado para mi compañía en función del entorno competitivo en el que voy a competir en el futuro próximo?

- ¿Cómo debo adaptar la organización para hacer frente a los retos futuros?

- ¿Cuál es el tamaño y la estructura de fuerza de ventas y el resto de mi organización que me permiten optimizar el beneficio de mi porfolio de productos?

- ¿Cuál es la organización territorial más adecuada para los recursos de campo, para una promoción más eficiente y eficaz de mi porfolio de fármacos?

- ¿Cuál es el impacto y el ROI de mis actividades promocionales (ahora muy en voga para las actividades con canales digitales y alternativos) y cuál es el mix promocional óptimo para mi porfolio de fármacos?

- ¿Cuál es el mensaje y su valoración por parte de los médicos a los que estoy promocionando mi fármaco?

- ¿Es mi sistema de objetivos e incentivos de la red de ventas justo y equitativo o cómo lo puedo equilibrar?

- ¿Cuál es la segmentación de clientes (médicos, centros, farmacias, hospitales – dependiendo del área terapéutica y del

Especial

fármaco en cuestión) que me permite realizar un targeting adecuado de mis actividades promocionales?

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Tecnología y Gestión de la información: En esta última área se incluyen los proyectos que involucran la definición e implantación de procesos y soluciones tecnológicas, que apoyan la toma de decisiones en la industria farmacéutica. Esto permite dar respuesta a diferentes necesidades como: - ¿Cómo puedo estructurar todas mis fuentes de información de forma ordenada y ágil para una toma de decisiones más rápida y eficaz?

- ¿Qué soluciones necesito para una integración completa de mis fuentes de información y cómo las puedo implementar y qué cambios en procesos necesito realizar?

- ¿Cómo puedo definir, gestionar y monitorizar mis campañas multicanales de forma eficaz y eficiente?

- ¿Qué herramientas (Business Intelligence, reporting, dashboards) me pueden ayudar en la toma de decisiones en mi día a día?.

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Especial

Consultoría

Enrique Garrido y María José Calatrava

Health & Pharma Business Director y Account Manager. Invesfarm

Mejorar la Comunicación entre el médico y el paciente como objetivo para conseguir resultados en Salud

La medicina y los profesionales de la salud siempre han buscado cubrir las necesidades de los pacientes, por lo que identificarlas y conocerlas son objetivos prioritarios. En la última década, la definición más completa y amplia sobre “calidad en el cuidado médico” incluye las habilidades interpersonales de los profesionales de la salud, lo que suscita a realizar los esfuerzos necesarios por incorporar a todos los niveles la perspectiva del paciente. La enseñanza debe basarse en la evidencia. La experiencia personal como única evidencia puede no ser siempre la mejor escuela.

E

s un hecho creciente que el actual sistema de salud de la mayoría de los países europeos es insostenible si no se acometen cambios importantes, en este sentido, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) alerta sobre el rápido crecimiento del coste sanitario, de tal forma que éste se va a hacer insostenible a mediados de siglo si no se ponen en marcha reformas, se proponen herramientas para monitorizar la financiación y desarrollar sistemas de alerta para detectar excesos de gasto y se toman medidas correctoras de forma inmediata, es necesario invertir más en iniciativas sobre promoción de la salud y prevención de enfermedades1 .Los estudios más optimistas auguran que para el año 2020 el gasto sanitario necesario para dar cobertura universal en condiciones de equidad, será el doble del actual. Los motivos de este crecimiento se pueden resumir en: Incremento de la esperanza de vida que condiciona el envejecimiento de la población, cronificación de las enfermedades, incremento de la innovación tecnológica y científica, mayor información de la población y otras causas como crecientes requisitos legales, judicialización de la medicina, etc2. Expertos en el Sector proponen organizar la medicina de forma más preventiva para atender proactivamente a los pacientes, en lugar de esperar a que éstos se descompensen y acudan a urgencias. La autogestión de la enfermedad mediante un paciente empoderado son palancas clave que contribuyen a un mantenimiento del SNS en

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Consultoría

calidad y acceso, facilitando una mejor gestión de los recursos así como mejorando la calidad de vida de la propia persona con un problema de salud3. Por este motivo en España, desde el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad se han desarrollado, enmarcadas en el Plan de Calidad para el SNS, estrategias para la atención a algunas de las enfermedades con mayor carga de enfermedad entre las que se encuentran la diabetes mellitus4. Tal y como estamos viendo hasta ahora, si queremos continuar con un Sistema de Salud universal, de calidad y gratuito, es importante por lo tanto una correcta gestión de todos los recursos sanitarios por parte de todos los agentes implicados, en este sentido, la finalidad de la Investigación en Resultados en Salud (IRS) es proporcionar la información de resultados que permita evaluar si determinados servicios sanitarios consiguen mantener o aumentar la salud de los individuos a partir de múltiples fuentes de información relevantes para la toma de decisiones clínicas y principalmente de los dos resultados finales de mayor interés para los individuos: la calidad y la cantidad de vida. Por ello, todos los agentes implicados en los cuidados sanitarios deben estar presentes en este proceso: autoridades sanitarias, proveedores de servicios, profesionales sanitarios y pacientes; y la atención primaria de salud es el marco principal de desarrollo de los estudios de IRS5 y estudiar valorar el pago por servicios, por calidad y resultados y no por actividad6.

Especial

Los equipos de Atención Primaria ofrecen un primer contacto que es continuo y multidisciplinar. Estos equipos llevan mucho tiempo siendo percibidos como el núcleo racional de un modelo eficiente, igualitario y efectivo de la salud en los países desarrollados7.

Una de las más importantes funciones de los Equipos de Atención Primaria es la de coordinar la Atención Integral. Y desde este rol son capaces de adaptar y realizar a medida programas, intervenciones, seguimientos, revisiones así como poner en marcha por ejemplo, un amplio abanico de recursos con el objetivo de apoyar a las personas con un problema de salud en diabetes en su autogestión8.

Un ejemplo de pago por calidad es EEUU, “Medicare” (una de las aseguradoras más importantes de ese país), que está cambiando la manera en la que paga a los hospitales proveedores, de tal manera que no sólo les pagará por el número de servicios prestados, sino también por la calidad de su servicio9. Por otra parte, La “Hospital Corporation of America” (HCA), uno de los proveedores de cuidados de la salud más importantes de EEUU (166 hospitales, 113 centros de cirugía) el año pasado creó el “Departamento de experiencia del paciente”, cuyo objetivo es centrarse en el paciente compartiendo la experiencia de su extensa red de centros codificando e identificando prácticas que aseguren que sus pacientes reciben la mejor atención posible, medida como “experiencia”10.

Todas las iniciativas expuestas anteriormente intentan centrar el Modelo Sanitario en el paciente, y en concreto en España desde el 16 de Mayo de 2003 entró en vigor la Ley 41/2002, del 14 de Noviembre, que pone énfasis en el cuidado centrado en el paciente como característica central de todas y cada una de las modificaciones realizadas con respecto a la Ley General de Sanidad de 198611.

En este Modelo de cuidado centrado en el paciente, es posible que no se esté teniendo en cuenta el impacto que una mejora de la comunicación a través de habilidades claves pueden tener a la hora de cubrir las necesidades, valores y preferencias individuales de los pacientes12.

Existe evidencia científica suficiente para confirmar que no importa cuánto sabe un médico a la hora de ayudar a un paciente, si éste no es capaz de mantener una conversación abierta con él12.

Una buena conexión del paciente con su médico mejora la salud del paciente en términos de participación, adherencia al tratamiento y gestión de la propia enfermedad13.

Varios estudios han valorado el efecto de la relación entre el paciente y el médico sobre los resultados en salud14 y los costes sanitarios15. Esta mejor relación entre el paciente y el médico sugiere que puede reducir las admisiones hospitalarias evitables16 y la duplicación en medicamentos17. Cuando los pacientes tienen una relación más profunda con su médico, un mayor número de problemas y cuestiones surgen durante la entrevista médica. Todos estos datos sugieren que una mejor relación entre médico y paciente, podría estar asociada a grandes beneficios para el paciente y eficiencias para la consulta médica 14. El acuerdo entre el paciente y su médico acerca de la naturaleza del problema y el curso de la acción, parecen ser un buen augurio para conseguir resultados exitosos en salud18.

Es importante tener en cuenta también que algunos de los problemas que pueden surgir durante la visita clínica entre el paciente y

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Especial

Consultoría

el médico respecto a cómo gestionar el problema de salud, pueden ser relativos a la falta de habilidades de comunicación no sólo del médico, sino también del paciente. La educación del paciente en cuanto a habilidades de comunicación ha mostrado ser altamente efectiva y merece una especial atención en las visitas clínicas18.

De todos los factores que influyen en el cumplimiento del tratamiento, la relación médico-paciente es el que tiene un potencial predictivo más fuerte19.

No se trata de ser agradable, sino de producir un contacto efectivo que mejore el pronóstico de los pacientes. La comunicación eficiente es el nexo entre el trabajo real en el terreno y la medicina basada en la evidencia20. Por esta razón las habilidades de comunicación son uno de los cuatro elementos esenciales (junto al conocimiento, la capacidad de resolver problemas y la capacidad de efectuar un adecuado examen físico) de la competencia clínica 20.

Los cinco principios de la buena comunicación para pacientes con una enfermedad crónica, entre las que se encuentra la diabetes, son8:

Muchas veces esto no ocurre, y las decisiones son tomadas de forma unilateral por el médico. Ofrecer al paciente alternativas relativas a sus preferencias y preocupaciones, así como a las dosificaciones y pautas de tratamiento, incrementa las probabilidades de éxito sin comprometer la praxis de buena medicina. Ahora bien, no todos los aspectos del tratamiento deben estar abiertos a la negociación, y esto debe estar claro.

Primer Principio:

Quinto Principio:

Escuchar la perspectiva del paciente

Apoyar de forma emocional al paciente

La mayoría de las visitas empiezan y acaban centrándose en identificar el mejor medicamento. Una búsqueda enfocada a conocer mejor al paciente es mucho más provechosa. Los pacientes generalmente tienen sus propias ideas acerca de la causa de sus problemas médicos y qué es lo que les puede ayudar. Conocer lo que el paciente sabe, cree y espera acerca de su tratamiento puede revelar a los profesionales de la salud información sobre sus ansiedades y motivaciones así como sus contradicciones frente a la enfermedad.

Aunque los pacientes quieren tener toda la información disponible respecto a su enfermedad, la evidencia sugiere que la información no es sólo lo que los pacientes necesitan para poder autocuidarse.

Los profesionales de la salud no sólo son expertos consultores, en cierta manera también son las personas a las que los pacientes acuden cuando son especialmente vulnerables. Por lo tanto es importante que sepan responder a las expectativas emocionales y ayudarles, proporcionarles seguridad y asegurar el compromiso terapéutico y motivarles a llevarlo a cabo.

Nos gustaría también reflejar que Asociaciones como el Foro Español de Pacientes (FEP), en el punto 5º de su “decálogo de pacientes” ya recoge la importancia de crear por parte de los Sistemas de Salud las condiciones de formación y entrenamiento específicos en habilidades de comunicación de sus profesionales y dentro de las organizaciones, para que se produzca una relación – comunicación -médico-paciente más simétrica y satisfactoria para los pacientes21.

Segundo Principio: Proporcionar información sencilla y relevante Estudios de los últimos 25 años confirman que el paciente quiere que su profesional de la salud le proporcione toda la información posible. Proporcionar información que no está directamente relacionada con las necesidades del paciente, ha mostrado no ser muy efectiva en la mejora de los resultados en salud.

Incluso los pacientes mejor informados, tienen grandes vacíos acerca de su enfermedad y tratamiento.

Antes de que el paciente abandone la consulta, es recomendable que éste repita y confirme mediante sus palabras lo que ha entendido, de tal manera que podamos confirmar de forma sencilla que la información proporcionada se asimiló y además esta acción debe realizarse de forma consensuada entre ambas partes.

Tercer Principio: Es necesario “negociar un plan” y anticiparse a las dificultades o problemas que pueden aparecer En la mayoría de las ocasiones ofrecer un abanico de objetivos terapéuticos y opciones es razonable.

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Cuarto principio: La necesidad de ofrecer un seguimiento a su tratamiento así como a las dificultades que pueden aparecer, y renegociar de nuevo opciones y soluciones Una vez que las posibles dificultades se han acordado y definido específicamente para ese paciente, los problemas deben ser resueltos de forma concreta. Anticiparse a los efectos adversos, aspectos sobre el coste del tratamiento y olvidar la posible desmotivación hacia el mismo, deben ser tratados mediante la negociación.

Consultoría

Acabamos este artículo con la siguiente reflexión ¿Es posible que intervenciones como la mejora de la “Comunicación de los profesionales de la salud” sea un proyecto que cumpla con la “Triple Aim” tal y como la define el Institute for Healthcare Improvement22 1.- Mejorar la experiencia de los pacientes -satisfacción y calidad-, 2.- mejorar los resultados clínicos en la población y 3.- Reducir costes per cápita de la atención sanitaria. Alcanzar de manera equilibrada los objetivos de estas tres dimensiones podría ayudar a mejorar la atención sanitaria de la población.

Bibliografía: http://www.elmundo.es/salud/2015/09/24/56043966ca47410d398b459c.html https://www.fundacionidis.com/wp-content/agenda/ptcion._retos_2020._jornada_otsuka._v.06.11.13_.pdf http://ccaa.elpais.com/ccaa/2014/03/26/paisvasco/1395852050_109237.html http://www.msssi.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/ESTRATEGIA_ ABORDAJE_CRONICIDAD.pdf http://www.elsevier.es/es-revista-atencion-primaria-27-articulo-reflexiones-sobreinvestigacion-resultados-salud-13038164 http://www.diariomedico.com/2015/07/20/opinion-participacion/columnainvitada/resultados-en-salud-una-forma-de-evaluar-el-sistema http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0009/113877/E93944.pdf?ua=1 The Evidence Base for Diabetes Care, second Edition, Edited by William H. Herman, Ann Louise Kinmonth, Nicholas J. Wareham and Rhys Williams. 2010 John Wiley & Sons, Ltd

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https://www.medicare.gov/HospitalCompare/Data/Overview.html http://www.reuters.com/article/tn-hca-holdingsidUSnBw145503a+100+BSW20150114 https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2002-22188 Asnani MR. (2009). Patient-physician communication. WestIndian Med J, 58(4):357-61 Duffy, F. D., Gordon, G. H., Whelan, G., Cole-Kelly, K., & Frankel, R. (2004). Assessing competence in communication and interpersonal skills: The Kalamazoo II report. Academic Medicine, 79, 495-50 http://bjgp.org/content/65/637/e545 Chen C-C, Cheng S-H (2011) Better continuity of care reduces costs for diabetic patients. Am J Managed Care 17(6):420–427 Cheng S-H, Chen C-C, Hou Y-F (2010) Longitudinal examination of continuity of care and avoidable hospitalization. Arch Int Med 170(18):1671–1677 Cheng S-H, Chen C-C (2013) Effects of continuity of care on medication duplication among the elderly. Medical Care 52:149–156 http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1337906/pdf/cmaj00069-0061.pdf Escudero-Carretero MJ, Prieto-Rodríguez MA, FernándezFernández I, March-Cerdà CM. La relación médico-paciente en el tratamiento de la diabetes tipo 1. Un estudio cualitativo. Aten Primaria 2006; 38: 8-18 http://www.icba.com.ar/profesionales/pdf/aal/habilidades%20de%20comunicacion.%20Full%20text%20Conarec.pdf http://forodepacientes.org/wp-content/uploads/2015/02/Dec-logo-de-lospacientes-Declaraci%C3%B3n-de-Barcelona.pdf http://www.ihi.org/engage/initiatives/tripleaim/Pages/default.aspx

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Consultoría

El cliente y su ecosistema Pedro Rodríguez y Antonio Franco Social Media Manager y Director General. Luzán5

Hay que contemplar a los clientes como individuos dentro de un ecosistema complejo y que no deja de evolucionar. En este ecosistema habitan tanto sus clientes directos como los profesionales de su propia compañía. A su vez, el marco de aplicación de los proyectos incluye a otros profesionales relacionados con la salud, a los pacientes y a su entorno.

Pensar en cómo implicar y aportar valor a toda la cadena debe ser hoy el objetivo de cualquier consultora.

Todos los ecosistemas se parecen

¿Es farma de verdad tan diferente?

Una frase que hemos escuchado y repetido todos durante mucho tiempo es la singularidad del mercado farmacéutico. El acuerdo sobre esta afirmación ha sido general, alimentado además por la gran endogamia existente en el sector, donde el trasvase de profesionales entre compañías y la casi nula incorporación desde otros negocios ha sido norma durante décadas.

De este modo, las estructuras de compañías y departamentos han permanecido muy estables y se han beneficiado escasamente del aire fresco y las ideas que podían aportar expertos de diferentes sectores. Han sido en muchas ocasiones las agencias de publicidad y las consultoras especializadas las responsables de introducir ideas, acciones y estrategias innovadoras. La obligación de estas empresas de ofrecer “algo nuevo y diferente” de manera continua a los clientes, ha estimulado su creatividad y ha posibilitado incorporar al sector farma iniciativas, proyectos y estrategias que han supuesto un gran motor de renovación.

La pregunta que nos hacemos ahora es: ¿realmente el sector farmacéutico es tan diferente? Nosotros sostenemos que no. Vale que la regulación promocional es más limitante que en otras áreas, que el consumidor final del medicamento no es en general quien lo prescribe o que estamos trabajando en el marco de la salud, palabra que casa mal con “negocio”. Pero no es menos cierto que al final de se trata de la misma secuencia comercial que en todos los sectores: necesidades, productos, clientes, marketing, venta, servicio y todo el entramado productivo, logístico y humano que hay detrás.

Un ejemplo: en el programa del ‘II Congreso Nacional de Relaciones Institucionales del Sector Farmacéutico’ hubo una mesa titulada “¿Cómo son las RRII en otros sectores productivos?”. En dicha mesa, representantes de Relaciones Institucionales de compañías

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Consultoría

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Da la sensación de que la industria farmacéutica muestra mucha cautela en acometer cambios significativos en todo lo relativo a la relación con su ecosistema. Mientras que producción e I+D evolucionan a un gran ritmo, en otras áreas la industria tiende a adoptar la estrategia del “wait and see”.

como Leche Pascual, BBVA, ENDESA o Telefónica, mostraron durante sus intervenciones que los escenarios a los que se enfrentan y las estrategias puestas en marcha guardan un gran paralelismo con el sector farma. Y esta situación la podemos encontrar también en el área digital o en la comunicación.

Da la sensación de que la industria farmacéutica muestra mucha cautela en acometer cambios significativos en todo lo relativo a la relación con su ecosistema. Mientras que producción e I+D evolucionan a un gran ritmo, en otras áreas la industria tiende a adoptar la estrategia del “wait and see”.

Relaciones Institucionales, Comunicación o Marketing Digital son ejemplos de áreas de un perfil todavía poco definido y una ubicación en la estructura imprecisa y desigual, aunque hay que reconocer que parece haberse iniciado un cambio significativo de mentalidad.

¿Cómo pueden ayudar las consultorías especializadas en salud?

En estos momentos, uno de los puntos clave para las consultoras es ofrecer soluciones que ayuden a reforzar el papel de las áreas en desarrollo y de futuro que hemos visto anteriormente. Estos departamentos necesitan de apoyo externo no sólo para crear proyectos sino también para venderlos internamente y alinearlos con los objetivos reales de sus destinatarios, tarea en la que la consultora debe implicarse, asumiendo de verdad el papel de colaborador o socio estratégico.

En un sentido más amplio, las consultoras tienen también que suplir el déficit crónico de tiempo disponible de los profesionales de la industria para diseñar estrategias, planificar, controlar y evaluar acciones. Vender, para una consultora, significa hoy en día “acompañar”. Los profesionales de la industria farmacéutica confiarán en quienes les entiendan y les ayuden, para lo que son necesarias unas altas dosis de empatía. Como estamos viendo, no es sólo una cuestión de creatividad y originalidad, estamos hablando de actitud. En otras palabras, hay que ponerse en la piel del cliente, lo que podemos resumir en los siguientes puntos:

• • • • • •

Ponerse en el lugar del cliente y alinearse con sus necesidades reales.

Asimilar su lenguaje, problemática y actitud.

Conocer sus intereses, retos y aspiraciones dentro de su empresa.

Captar las necesidades emergentes.

Apoyarle en su desempeño profesional.

Ser su mente y su voz en los proyectos.

El cliente no habita en su empresa sino en un ecosistema El proceso de la promoción y la venta se desarrolla en un ecosistema en el que todo está interconectado, donde hay que tener una visión de 360 grados para sobrevivir y desenvolverse con posibilidades de éxito. Una eficaz labor de consultoría pasa por pensar en todas las posibilidades que ofrece el entorno y ponerlas en la mesa de trabajo con el cliente. Esto supone ir siempre un paso más allá del puro planteamiento de un proyecto.

Contemplar todas las ópticas posibles en un plan o una acción significa tener en cuenta a todos los posibles destinatarios o participantes: médicos, enfermería, farmacia, gestores, decisores, técnicos, investigadores, sociedades científicas, pacientes y sus asociaciones, cuidadores o familiares. Es labor de la consultora pensar en todos ellos, conocerlos y saber qué resortes manejar para implicarlos de manera coherente en la creación de una propuesta de valor y utilidad real para todos.

La idea que está en el fondo de esta afirmación es que todos son clientes, no sólo quien compra el proyecto.

Al mismo tiempo, el cliente directo está sometido a un proceso de aprobación y validación internos en el que debe vender su proyecto horizontal y verticalmente. Éste es un punto clave en el que las consultoras debemos también ayudar, algo que requiere conocer muy bien el entorno laboral del cliente. Hay que saber cómo piensa la cúpula de marketing, la dirección, ventas (directivos y red comercial), formación, médico y, como no, compras. Convertirse en un aliado de

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Especial

Consultoría

El área de investigación puede ayudar a luchar contra el cortoplacismo instalado en las estrategias comerciales de las compañías farmacéuticas.

La cultura del dato en la que todos estamos cada vez más inmersos requiere de expertos en su captación, análisis y evaluación.

marketing significa conocer, colaborar y desarrollar proyectos para el resto de departamentos.

Las consultorías especializadas en el sector salud que cuentan en su cartera de servicios con una oferta diversificada están en una mejor posición que las superespecializadas, ya que cubrir áreas como formación, desarrollo profesional interno y de clientes, investigación estratégica, marketing digital, comunicación, relaciones institucionales o acceso de mercado, permite trabajar con la mayoría de los departamentos de las compañías, sumando conocimientos y relaciones que son extraordinariamente valiosos para saber cómo funcionan las empresas internamente y adaptar las soluciones a sus necesidades y objetivos reales.

Ir más allá del proyecto: investigar para mejorar Todas las áreas de trabajo de una consultora son importantes, pero queremos destacar en este artículo el papel que el equipo de investigación tiene dentro de nuestras estructuras, desempeñando un papel comparable al área de I+D de la industria farmacéutica. Un papel renovado, flexible y versátil ya que necesita combinar metodologías y acciones propias de investigación de mercado y de investigación estratégica en salud.

La mayoría de los proyectos que una consultora ofrece necesita tanto de un proceso de investigación técnico específico del área de aplicación, como de justificación de su pertinencia y resultados en términos de relevancia para sus destinatarios.

Ahí, el papel trasversal y experto de los departamentos de investigación en agencias y consultoras es clave, ya que no sólo permite refinar, justificar y dar solidez científica a los proyectos, sino que además ofrece otras posibilidades aún poco exploradas en el sector, como veremos a continuación.

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El área de investigación puede ayudar a luchar contra el cortoplacismo instalado en las estrategias comerciales de las compañías farmacéuticas. Dotar a los proyectos de continuidad es útil y rentable para los clientes porque les permite “estirar” sus acciones y cubrir periodos promocionales más amplios (pre y posproyecto). Como ejemplo, un plan de formación no termina al cerrar los módulos y extraer las estadísticas correspondientes. Analizar los resultados y las respuestas erróneas permite detectar brechas o lagunas formativas que pueden ser objeto de un nuevo proyecto o acción para dar solución al déficit detectado. Otro ejemplo es la creación de pequeños grupos de expertos en los que realizar pilotajes, con grupos de clientes reales, previos a la puesta en marcha general de un proyecto, con metodologías de investigación rigurosas que ayuden a afinarlo y a conectar con segmentos seleccionados del target.

La cultura del dato en la que todos estamos cada vez más inmersos requiere de expertos en su captación, análisis y evaluación. Un área potente de investigación permitirá a las consultoras evaluar mejor los resultados de sus proyectos y elaborar propuestas de continuidad, ofreciendo un servicio de posventa, poco frecuente aún en este sector. El objetivo es extraer valor del dato.

Terminamos con una cita que está en nuestra presentación corporativa, en el apartado dedicado a la Unidad de Investigación Estratégica en Salud, que resume a la perfección su papel y también el de una consultora en salud.

“Investigar es ver lo que todo el mundo ha visto, y pensar lo que nadie más ha pensado” Albert Szent-Györgyi

Especial

Consultoría

Luis Soler Vázquez-Guillen Partner.

Odgers Berndtson.

El escenario del 2020 se regirá por una constante incertidumbre y cambios organizativos y tecnológicos

Serán necesarios directivos viajados, con visión global y con preocupación por la ética empresarial.

A

venturar cómo serán los próximos años es una cuestión incierta y complicada. Un director general comentaba que “… en 2010 teníamos claro que había que reestructurar. Ahora vamos ciegos, no sabemos muy bien qué hacer debido a la incertidumbre y volatilidad constante del mercado”. Lo que todos tienen claro es que se están produciendo cambios profundos, provenientes de todas las latitudes, que están afectando a todos los sectores y en los que la tecnología no cesa de lanzar mejoras, tanto rupturistas como continuistas, que dejan desfasado a cualquiera en poco tiempo.

Si hablamos de demografía, nos enfrentamos a una población cada vez más “veterana” en los países europeos, norteamericanos y también en determinadas zonas de Asia-Pacífico. En España, por ejemplo, la población mayor de 64 años se duplicará en las próximas cuatro décadas y pasará a representar más del 30% del total de la pirámide poblacional.

Esta mayor esperanza de vida supondrá un cambio de la mortalidad por la morbilidad que llevará asociada la proliferación de enfermedades crónicas y degenerativas y hará que la población desarrolle una sensibilidad mayor hacia la cultura del deporte y el cuidado de la salud. En el sector life sciences esto ya se percibe, con un foco muy claro por parte de las compañías hacia la especialización en determinadas patologías crecientes o emergentes como: respiratoria, dermatología, celiaquismo, enfermedades raras, etc. El sector de la salud es atractivo para la inversión y por tanto también emergerán o se introducirán competidores de otros sectores ávidos de este crecimiento que se espera.

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La población cada vez será más global y más abierta. Las compañías, independientemente de su tamaño, serán más exportadoras e irán adquiriendo un mayor conocimiento del mercado mundial. Un dato que refleja esta evolución se aprecia en el hecho de que en el año 2013 España alcanzó la media europea en relación a exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB. El valor de todos los bienes y servicios prestados al resto del mundo aumentó en más de un 31% desde 2006 a 2014.

A esta globalidad se le unirán los conceptos de rapidez, movilidad y constante cambio. Un indicador de esta tendencia es el transporte aéreo. En los últimos nueve años el tráfico aéreo mundial ha aumentado en más de un 55% (de 2.249 millones de pasajeros en 2006 a 3.213 millones de pasajeros en 2014). Además el ritmo no cesa, ya que desde 2010 hasta 2015, el tráfico mundial aéreo ha continuado incrementándose anualmente entre un 4% y un 6%.

Los cambios también están afectando a la clase media y a la desigualdad.

La brecha riqueza-pobreza se ha ampliado en los últimos años en los

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países occidentales. España se ha convertido en el país con mayor desigual de la OCDE. Casi el 30% de la población española se encontraba en riesgo de exclusión en 2014. Y en 2015, el 1% de la población concentró tanta riqueza como el 80% de los más desfavorecidos. Precisamente los hogares con menor poder adquisitivo han sido los que más han sufrido la caída de los ingresos. Ello explica que entre 2007 y 2014 el salario medio español haya disminuido más de un 22%.

¿Cómo evolucionarán las organizaciones?

A nivel del entorno, los conflictos locales cada vez influirán más en las empresas debido a su exposición internacional. La volatilidad de los mercados será muy elevada y será clave gestionarla bien o al menos saber convivir con ella. La

Especial

influencia e importancia de Europa también será menor al crecer el resto de continentes a tasas elevadas. El centro del mundo económico se desplazará, haciendo más pequeña y menos importante a nuestra querida región. En el mundo de las filiales de life sciences ubicadas en España este hecho puede afectar en gran medida. Los headquarters americanos, suizos, alemanes, indios, chinos, etc. pueden tener clara tendencia a la inversión en nuevas áreas geográficas diferentes a la europea o española. Esto hará cambiar el modelo de relación con la matriz. Otro hecho que se está produciendo también es la centralización de funciones en los servicios centrales, sobre todo en administración, contabilidad, sistemas de información y recursos humanos.

A nivel de gestión de las empresas, la competencia será más dura, la infidelidad de los clientes será una constante y la búsqueda de la venta de vivencias e intangibles en la relación con los clientes y su relación con los puntos o canales de venta será vital. La innovación rupturista buscando océanos azules será muy difícil de conseguir y los márgenes y precios seguirán en clara tendencia a la baja. Las quejas y reclamaciones de unos clientes conectados a sus dispositivos las 24 horas en cualquier parte del mundo serán más habituales. Mientras, veremos cómo cada día estamos más controlados y dominados por la tecnología y cómo las grandes inversiones en IT (Information Technology) quedarán desfasadas casi en el mismo día en que las estrenemos.

A nivel de empleados, será clave transformar la desmotivación, el cansancio, la falta de involucración, los departamentos estancos, la escasa velocidad de reacción, la rigidez, la poca diversidad y la formación desenfocada. Tendrán que nacer nuevos formatos de gestión de recursos humanos que sepan aunar diferentes generaciones, géneros y orígenes de los empleados. Además, será necesaria una gestión de las organizaciones muy flexible para poder dominar equipos muy grandes y diseminados por todo el globo terráqueo. Por último, una orientación hacia la gestión del cambio constante distinguirá a las empresas excelentes.

Las empresas de life sciences españolas tendrán que dar un vuelco radical a la gestión de personas para alinearse con la expansión internacional mientras que las áreas corporativas de filiales ubicadas en España tendrán que transformarse, aún más si cabe, y orientarse hacia el negocio local y hacia tareas de alto valor, ya que muchas funciones de poco valor y de backoffice pasarán a centros ubicados en Lituania, Polonia, Filipinas, India, etc.

Y promoviendo todos estos cambios estarán los directivos.

Profesión cada vez más dura y complicada. Harán falta directivos capaces de tener visión de futuro, de entender a unos clientes en cambio constante, de adecuar los mensajes hacia los empleados para motivarlos, de gestionar a accionistas cada día más exigentes y en constante proceso de inversión y desinversión.

Muchos de los directivos entrevistados apuntan también

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En el mundo life science de las compañías españolas uno de los retos más importantes será el transformar culturas familiares, en compañías más globales.

que uno de los grandes retos a nivel personal, después del alto sacrificio del periodo 2008-2014, será cambiar su imagen de “panzer” destructor de costes y mejora de la productividad a la de un directivo capaz de generar un nuevo aire de crecimiento y expansión en la misma organización que tuvo que reestructurar. Un directivo capaz de seducir a los accionistas españoles hacia la inversión en la parte internacional o bien, desde la lejanía de la filial, generar confianza sobre el país que representan para que accionistas ubicados a miles de kilómetros sigan invirtiendo en España y no se asusten por los cambios regulatorios o la incertidumbre política.

En el mundo life science de las compañías españolas uno de los retos más importantes será el transformar culturas familiares, con foco en el mercado local y con poca innovación en compañías más globales, con empleados que estén alineados con el proceso de internacionalización (¡que viajen!) y que sean capaces de adaptar rápidamente todas las nuevas tecnologías para no quedarse atrás. En este entorno de compañías españolas aún se escuchan frases como: “aún no he podido cambiar el horario de atención al cliente de 9:00h a 18:00h, a pesar de que vendo ya más del 50% fuera de España” o “en 2015 fuimos capaces de renovar una flota de PCs que tenía más de 8 años de vida media y que nos impedía avanzar con las nuevas versiones tecnológicas que nos demandaba el mercado”.

Las líneas de acción para los próximos años Ante esta situación, las líneas identificadas que tendrán que poner en marcha los directivos durante los próximos años son cinco. La primera es poner en marcha estrategias claras y sencillas, emanadas en parte por los propios empleados para que las hagan suyas desde el principio. El foco en la comunicación y en la ejecución de las mismas será clave para asegurar su cumplimiento. La preocupación por la salud y la coherencia moral y ética será decisiva. Da igual el sector, todos nuestros productos y los servicios que prestemos tendrán que tener una componente importante de cuidado de la salud unido a un compliance y respeto por cómo lo hacemos. Además, para ser mejores y más competitivas a las compañías no les bastará con fijarse en las empresas competidoras de

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toda la vida, sino que tendrán que observar más allá de las fronteras del sector en el que operen para identificar las buenas prácticas de gestión de compañías de referencia. En el mundo life science, la competencia “David vs Goliat” o, lo que es lo mismo, las compañías enormes, las Big Pharma (más poderosas que el PIB de muchos países) convivirán con empresas de pequeño tamaño que tendrán que ser capaces de operar de manera ágil, rápida y precisa para ser diferenciales y cubrir las debilidades de las grandes.

Ante un mercado cada vez más global y convergente, la segunda línea de trabajo será la de “Innovación”. Tener al cliente en la fase de diseño y lanzamiento, junto con un equipo dedicado, pero a la vez alejado de la operativa del día a día, será primordial para sobrevivir en 2020. Con las limitaciones y regulaciones dadas, en el sector life sciences ya hay muchas compañías que están poniendo al cliente a “trabajar” para generar esa innovación que está demandando la inmensa mayoría del mercado.

Para tener éxito en ventas, habrá que lanzar la tercera línea: “Cliente”. Un consumidor cada vez más profesional (“pro-sumidor”), con exigencias mayores y con ganas de vivir experiencias únicas harán que la empresa de éxito sea aquélla que escuche y satisfaga más que nunca las necesidades vivenciales e inmateriales del cliente.

Para estar adaptados y poder gestionar toda la información necesaria, la cuarta línea será la de “Tecnología”. La gestión de gran cantidad de información, la comunicación entre empleados y la constante evolución de la tecnología marcarán un periodo de cambio constante y continúa obsolescencia.

Y para finalizar, la última línea es la de “Personas”. Con un peso específico muy importante y vital para mover el engranaje de todas las demás líneas. El papel de las personas, el talento, la integridad y la confianza del equipo marcarán la diferencia de las compañías de éxito. Y por supuesto del líder, del CEO al mando de la misión.

Los retos tanto en el sector life sciences como en el resto son tan importantes que nos auguran unos años de importantes cambios. Ya lo decía Leonardo da Vinci: “lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época” y, ante esto, tenemos que abrir nuestra mente, ser empleados viajados, con visión global y con preocupación por la ética empresarial para triunfar.

MST HEALTHCARE: ESTRATEGIA MULTICANAL

EN EL SECTOR FARMA Los laboratorios farmacéuticos, conocedores de que el acceso a los profesionales sanitarios es cada vez más complicado y de la creciente necesidad de optimizar los costes en inversiones promocionales, están afrontando el reto de conseguir “atraer” hacia su marca su público objetivo con estrategias multicanal.

U

na buena estrategia multicanal debe pasar por definir los clientes objetivo y los canales con los que vamos a comunicarnos con ellos, buscando proporcionar un contenido de valor a cada uno de los segmentos de forma que podamos medir los objetivos a alcanzar.

Además se hace necesaria una Estrategia de Canales Cruzados: llegar o atraer a nuestro público objetivo a través de distintos canales que se entrecruzan (se coordinan).

Es muy importante pasar de una estrategia Multicanal a una de Canales cruzados lo antes posible, esto permite unificar la información, por lo que, poder trabajar mejor los datos de los que disponemos y así, conseguir una mejor experiencia del cliente, consecuencia de un mejor análisis de su comportamiento a través de los distintos canales.

EXPERIENCIA DE MST HEALTHCARE EN LA ESTRATEGIA MULTICANAL/CANALES CRUZADOS Mst Healthcare, como empresa de BPO en el sector Farma desde hace más de 10 años, está implementando la muticanalidad tanto en la comercialización de productos como en la gestión de clientes. Para ello metodológicamente analizamos los siguientes puntos clave: ADAPTACIÓN AL TARGET El primer paso es definir la estrategia de aproximación a los clientes en función del modelo de comercialización de cada producto. Porque en función de ello orientaremos las acciones (venta consultiva, acciones publicitarias, impactos online, repositorios de contenidos etc.).

No buscamos sustituir la relación interpersonal (KAM-Farmacia/ KAM-Médicos) que en muchos casos es el medio más eficaz y el catalizador de los medios off y on-line sino valorar y proponer a través de nuestros especialistas Digitales, como otros canales online son también efectivos según los objetivos del negocio.

DEFINICIÓN DEL CICLO DEL CLIENTE

José Luís Domingo Sales Manager joseluis.domingo@mstholding.com MST HEALTHCARE

En segundo lugar debemos definir los canales y el tipo de soporte y contenidos que ofreceremos en cada uno de ellos. Así como todos los actores que serán necesarios durante el ciclo de vida de un cliente.

ACCIONES SOBRE EL CANAL CANAL MÉDICO En el caso de la presión sobre los prescriptores deberemos tener en cuenta cómo y con qué funciones intervendrán el delegado KAM

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o el servicio de eDetailing. Así como las diferentes herramientas de soporte (WikiFarma, CRM, emailings, muestras, hojas de producto…).

CANAL FARMACÉUTICO/PARAFARMACIA/ÓPTICAS En el canal Farmacias no es suficiente la presión sobre el prescriptor sino que debemos contar con estrategias que fomenten el sell in y el sell out. En este canal contamos con el delegado KAM encargado de los contratos comerciales, merchandising, tipos de oferta, rappels, etc. Y los eRep (telefónicos o por videochat) que pueden realizar la misma gestión que los KAMs en zonas o farmacias de percentiles bajos o geográficamente más difíciles de gestionar.

Además de estos actores, contamos con herramientas como la base de datos de WIKIFARMA, el canal de video, whatsapp, emailing marketing, el merchandising, sms, entre otras.

Por otro lado, el eRep dentro de su ciclo de Contactación debe realizar el seguimiento para las resposiciones de producto, los coachings a los equipos farmacéuticos, la gestión logística con los distribuidores etc.

CANAL GRAN CONSUMO Por último, la presión sobre el comprador. Campañas publicitarias que dependiendo del producto pueden ser muy necesarias, para el sell out, y también para ganar credibilidad delante del canal farmacéutico/parafarmacias/ópticas etc.

Campañas publicitarias televisivas, de radio o digitales que ayuden al posicionamiento del producto y su asociación con los valores del laboratorio.

CLOSED LOOP MARKETING Tanta dispersión de interlocutores y canales puede provocar pérdidas de información, para ello es capital que la información que obtenemos en cada canal pueda estar disponible para todos los actores en los diferentes canales y de forma unificada, de modo que podamos extraer datos importantes de mercado (estudios de ventas territoriales, movimientos en la clasificación de las farmacias, cambios de interlocutores etc.).

Para ello, en muchos casos es necesario disponer de soportes tecnológicos que nos permitan gestionar y consumir esta información de forma relevante.

CUSTOMER CARE No quiero olvidarme de los servicios de recepción de llamadas e emails. En este caso, separaríamos los eReps que controlan el canal con carteras de clientes asignadas y ciclos de Contactación cerrados, sobre los servicios de atención al usuario final, o servicios de farmacovigilancia, order2cash etc.

Veámoslo en un caso de éxito Realizamos una campaña de e-detailing sobre los prescriptores médicos de las ventajas de estos medicamentos, utilizando como soporte unos videos. Posteriormente, durante su ciclo de visitas, el KAM le pregunta y asesora sobre las posibles dudas que hayan surgido posteriormente sobre la sesión de e-detailing y le hace entrega de unas hojas de producto así como de unas muestras gratuitas.

Dado que por la legislación actual existe un genérico, el laboratorio farmacéutico se siente obligado a realizar acción de sell in sobre el canal farmacéutico así que en primer lugar actualiza su repositorio de contenidos “WIKIfarma” donde añade diferentes documentos en varios soportes.

A su vez, se activa una campaña de televisión y radio donde se dá una visibilidad generalista sobre el producto para que el Cliente final reconozca la marca y la asocie a los valores de nuestro laboratorio. Y se realiza un acción paralela mediante un emailing que se envía a todas las farmacias, donde se les avisa que durante las próximas dos semanas el laboratorio realizará acciones de soporte de sell out.

A su vez se coordina, en función de la tipología de farmacia o de los percentiles a los que pertenezca, acciones con los delegados y KAMS ya sean presenciales o digitales (Rep/eRep). Ellos se encargarán de gestionar del acuerdo comercial, las relaciones públicas, los descuentos por volúmenes y rappels, etc. Y por último, sobre las farmacias que los delegados no han podido atender, se realiza una campaña de telemarketing para fomentar el sell in en todos los puntos de venta. A su vez, los eReps coordinan con el canal las reposiciones, la logística, nuevos pedidos, etc.

Con este ejemplo podemos ver como todas las acciones y actores confluyen para crear un ciclo del cliente que favorece las ventas y el aumento del pedido medio a la vez que mejoramos la Experiencia de Cliente y la relación entre los canales de prescripción – venta – compra con el laboratorio.

Como decíamos anteriormente para completar la estrategia de Closed Loop Marketing es necesario contener toda la información y feedback obtenido durante todo el ciclo para realizar análisis de ventas y poder medir el impacto de cada acción y del impacto de la estrategia de canales cruzados.

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Entrevista al Dr. Ramón Cacabelos,

Catedrático de Medicina Genómica, y presidente del grupo EuroEspes y de la Asociación Mundial de Medicina Genómica.

“La Medicina Genómica es una oportunidad para que nuestra medicina reparadora y poco eficiente se convierta en una medicina predictiva y previsora” El grupo EuroEspes está en estos momentos investigando una vacuna contra el Alzheimer que ya ha superado con éxito los ensayos en fase preclínica y que ha recibido la autorización por parte de la FDA en EEUU para iniciar los ensayos clínicos, lo que comenzará a hacerse en próximas fechas. Dados los resultados obtenidos hasta la fecha, la vacuna en principio podría ser dual. De ello, entre otras muchas cosas, hablamos con el Dr. Cacabelos.

Redacción. ¿Qué se esconde detrás del nombre EuroEspes?

EuroEspes representa a un grupo de empresas dedicadas a la atención médica especializada, a la medicina genómica, al desarrollo de nuevos productos diagnósticos y terapéuticos, y a la difusión del conocimiento científico. La empresa matriz es EuroEspes, propietaria del Centro de Investigación Biomédica y del Instituto de Ciencias Médicas y Medicina Genómica, un centro de referencia internacional en medicina genómica; EuroEspes Biotecnología, en la que EuroEspes tiene un 90% del capital, se dedica a la producción industrial de bioproductos y a la biotecnología de la salud; y EuroEspes Publishing, en la que EuroEspes participa con un 60% del capital, es una editorial dedicada a la difusión del conocimiento científico

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y a la publicación de la Guía Mundial de Farmacogenómica y otras publicaciones altamente especializadas.

Mucho se habla actualmente de la medicina genómica. ¿Qué posibilidades tiene este campo terapéutico y ante qué posibles conflictos morales nos encontramos?

La Medicina Genómica es el paradigma más avanzado de la medicina del futuro, basada en el conocimiento del genoma humano. Las tres áreas de mayor impacto de la medicina genómica son la etiopatogenia, el diagnóstico y el tratamiento. En el área etiopatogénica, la emergencia del mundo –OMICS (genomics, transcriptomics, metabolomics) va a suponer una gran revolución en el conocimiento de las causas y mecanismos de las enfermedades.

Actualmente sólo conocemos un 10% de los motivos por los cuales enfer-

mamos. Si desconocemos las causas reales de la enfermedad, difícilmente podremos abordarlas preventivamente y de forma eficaz. En este sentido, la medicina genómica, aparte de ayudarnos a comprender mejor la patogenia de las enfermedades, nos va a facilitar los recursos técnicos necesarios para implantar una medicina predictiva, que nos permita identificar el riesgo de enfermar muchos años antes de que aparezcan los síntomas y así poder implantar programas preventivos realmente eficaces, cosa que hoy todavía son poco viables. En el campo terapéutico, la revolución genómica viene de la mano de la farmacogenómica o la personalización de los tratamientos farmacológicos que, hoy por hoy, basados en planteamientos un poco anacrónicos, sólo son eficaces en un 30-40% de la población. Por lo tanto, el panorama de la medicina genómica es bastante optimista y motivador. No creo que

Entrevista

“

Con el tiempo y la voluntad política necesaria, la medicina genómica también tendrá que hacer frente a los grandes riesgos epidémicos que afectan al mundo en desarrollo, donde las infecciones siguen siendo la principal causa de muerte en la población.

“

deba plantear ningún conflicto moral a nadie; al contrario, es una oportunidad para que nuestra medicina reparadora y poco eficiente se convierta en una medicina predictiva y previsora, capaz de reducir la prevalencia e incidencia de las enfermedades que hoy representan el 80% de la morbimortalidad en países desarrollados, como son las enfermedades cardiovasculares, el cáncer y los trastornos cerebrales. Con el tiempo y la voluntad política necesaria, la medicina genómica también tendrá que hacer frente a los grandes riesgos epidémicos que afectan al mundo en desarrollo, donde las infecciones siguen siendo la principal causa de muerte en la población.

El futuro parece pasar por la medicina personalizada. ¿Qué papel tiene en todo ello la tarjeta farmacogenética de EuroEspes?

La Tarjeta Farmacogenética EuroEspes es el primer instrumento práctico desarrollado por nuestro grupo para hacer realidad la personalización del tratamiento farmacológico. Toda persona sabe (y los médicos más) que un medicamento funciona bien en unas personas y es nefasto o inútil en otras. Esta respuesta individual a los medicamentos depende en más de un 80% de factores farmacogenéticos; es decir, del perfil genómico de

cada persona asociado al metabolismo de fármacos. Nuestra tarjeta permite al médico, al farmacéutico o a cualquier usuario de fármacos saber qué medicamento puede tomar y qué medicamento debe evitar, porque no le hace nada o porque le hace daño. En este sentido, la Tarjeta Farmacogenética EuroEspes cubre cerca del millar de fármacos aprobados por la FDA americana y por la EMA europea. Con el tiempo, lo deseable, es que todo ciudadano pudiese disponer de este tipo de instrumento para no incurrir en el mal uso corriente que hoy hacemos de los fármacos, tanto al prescribirlos como al consumirlos.

En base a los estudios de campo que ustedes realizan, ¿cuál es el nivel de optimización de recursos farmacéuticos en nuestro país?

Hemos realizado varios estudios nacionales para evaluar la seguridad y eficacia de los medicamentos prescritos en nuestro país, en base al perfil genómico de las personas. Los dos últimos que hicimos en un colectivo de más de 1.000 pacientes fueron bastante reveladores. Uno fue en pacientes hipertensos y el otro en pacientes depresivos. En el caso de la hipertensión encontramos que el 40% de los pacientes estaban mal tratados; y en el caso de la depresión descubrimos que más del 60% de los pacientes con

depresión estaban recibiendo el fármaco inadecuado. Obviamente, los médicos no son responsables de estos errores de prescripción porque desconocen el perfil genómico de sus pacientes; pero parece lógico pensar que estas cifras demandan un drástico replanteamiento de nuestra política prescriptiva basada en el ensayo y error. Éste es precisamente el campo de la farmacogenética, que permitiría mejorar notablemente la precisión prescriptiva y el resultado terapéutico, con el consecuente ahorro de recursos farmacéuticos.

Al igual que la tarjeta farmacongenética, EuroEspes está trabajando en la creación de una tarjeta vinculada a los alimentos. ¿Qué permitiría esta tarjeta?

Probablemente para finales de 2016 estemos en condiciones de ofrecer la Tarjeta Nutrigenética EuroEspes para la personalización del uso de alimentos. Estamos trabajando con la misma tecnología que aplicamos a los fármacos, con la que generamos la tarjeta farmacogenética. Creemos que la nutrigenética tiene que ayudar en el futuro a prevenir muchas enfermedades, más allá de la obesidad o del síndrome metabólico, y sin duda contribuirá a reducir el riesgo de patología cardiovascular, ictus y otras modalidades de

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Entrevista

¿Qué opinión le merece la situación de la ciencia en España, tanto en lo que a investigación biomédica, inversión en I+D por parte de las administraciones públicas y clima científico dentro de nuestro país se refiere?

Es un viejo tema, recurrente y redundante, del que se habla mucho y se hace poco. Los cinco problemas fundamentales de la ciencia en España son: (i) la falta de tradición científica y cierto desprecio colectivo al conocimiento, (ii) la mala gestión de recursos, (iii) la distribución caprichosa y sectaria de los fondos públicos, (iv) el excesivo gasto en mantenimiento de plantillas poco competitivas, y (v) la falta de exigencia en los retornos. Otros temas colaterales que ayudan poco al progreso de la ciencia es el escaso interés que la clase política de cualquier color tiene por el progreso científico, la falta de colaboración tradicional que caracteriza a la ciencia española, y el favoritismo político asociado a la asignación presupuestaria en el entorno de las comunidades autónomas. Todo esto tiene una muy difícil solución y no se ve voluntad de arreglo por parte de casi nadie. No soy optimista al respecto y mucho menos ante la coyuntura económica y política actual.

Actualmente, el grupo se encuentra en pleno desarrollo de una vacuna contra el Alzheimer, que pretende tener una propiedad. ¿Cómo se encuentra dicho desarrollo? En caso de ver la luz, ¿qué supondría su llegada al mercado?

La EB-101 es una vacuna dual para la prevención y el tratamiento de la enfermedad de Alzheimer en estadios incipientes de la enfermedad. Hemos completado todas las fases preclínicas y ahora estamos negociando la posi-

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bilidad de hacer un ensayo clínico en el extranjero. Todo el mundo sabe que hoy por hoy el Alzheimer es incurable.

Cuando la enfermedad da síntomas en la vejez han muerto tantos miles de millones de neuronas que es improbable que ningún tratamiento convencional sea eficaz contra la degeneración neuronal que en la demencia empieza 30 años antes de que la enfermedad se manifieste. Por ello, parece lógico que la mejor intervención sea la preventiva. Así lo entiende la comunidad internacional y así lo postulamos nosotros hace más de 10 años. Actualmente la FDA ya ha aprobado 5 ensayos clínicos con diferentes modalidades de vacunas. Dependiendo de los resultados que se obtengan en los próximos meses, la industria farmacéutica internacional redefinirá sus estrategias. En cualquier caso, sea con la tecnología de la EB-101 o de las otras vacunas en curso, lo que deben entender los administradores de la salud, las agencias reguladoras, la comunidad médica y la sociedad, es que el único camino eficaz contra el Alzheimer es la prevención.

El grupo EuroEspes creó en septiembre de 2015 el primer departamento de epigenética médica de España. ¿Con qué objetivo y cómo evalúa su trayectoria hasta ahora?

La enfermedad es el resultado de un desequilibrio entre el medio interno, regulado por el genoma, y el medio externo, fuera del control genómico, pero que influye sobre la expresión de los genes, dando lugar a fenotipos patológicos. En este sentido, la genómica no puede explicar por sí sola ni el estado de salud ni la condición de enfermedad. La epigenética es una nueva disciplina que nos ayuda a entender cómo diversos mecanismos (metilación del ADN, cambios en histonas y cromatina nuclear, desregulación de los micro-RNAs) regulan

“

Actualmente la FDA

ya ha aprobado 5 ensayos clínicos con diferentes modalidades de vacunas.

Dependiendo de los resultados que se obtengan en los próximos meses, la industria farmacéutica

“

accidentes cerebrovasculares, así como algunas formas de cáncer.

internacional redefinirá sus estrategias.

la expresión de los genes en respuesta a estímulos externos y cómo estos cambios se pueden transmitir de generación en generación sin que haya mutaciones aparentes en el ADN. La epigenética, por ejemplo, empieza a explicar cómo diferentes estímulos intrauterinos, durante la fase de desarrollo embrio-fetal, pueden tener repercusión en edades avanzadas de la vida y cómo determinados rasgos pueden pasar de abuelos a nietos sin que haya una huella genética que lo explique. Nosotros hemos creado este departamento de Epigenética Médica para desarrollar biomarcadores predictivos para enfermedades del sistema nervioso, patología cardio y cerebrovascular, y cáncer, así como para desarrollar fármacos epigenéticos, pues lo interesante de los cambios epigenéticos es que son reversibles mediante intervención farmacológica y/o nutricional.

Uno de sus retos editoriales de mayor impacto internacional es la primera guía mundial de farmacogenómica ¿qué aceptación está teniendo en la comunidad científica?

La World Guide for Drug Use and Pharmacogenomics es, efectiva-

Entrevista

mente, la primera guía mundial de farmacogenómica. Es un trabajo monumental de 3.000 páginas en inglés, con más de 7.000 enfermedades, 9.000 fármacos, 4.000 genes y más de 50.000 entradas.

Actualmente es el único tratado de estas características en el mundo y está teniendo una gran aceptación en la comunidad científica internacional. Nuestro primer cliente fue la biblioteca de la Clínica Mayo en Rochester y hoy, prácticamente, la guía se está introduciendo en todos los continentes, especialmente América, Europa y Asia. Lo deseable es que médicos, farmacéuticos, biólogos, científicos en general, y la propia sociedad tomen conciencia de la importancia que tiene para la salud

la personalización del tratamiento farmacológico y que sepan que la guía es el instrumento más útil para educarse y adquirir conocimiento en este sentido. Su finalidad principal es educativa, orientada al uso correcto de fármacos por parte de médicos, farmacéuticos y usuarios.

Desde el uno de abril es usted el nuevo Editor-Jefe de la revista internacional Clinical and Medical Biochemistry ¿qué planes editoriales tiene al respecto?

La Bioquímica Médica tiene que empezar a nutrirse de nuevos conceptos e incluso del nuevo lenguaje que viene de la mano de la genómica, la epigenética, la

transcriptómica, la proteómica y la metabolómica. Todas estas nuevas disciplinas son fundamentales para documentar las condiciones de salud y enfermedad. Tradicionalmente, la bioquímica ha sido la disciplina científicamente más respetada por su rigor y por las grandes aportaciones que ha hecho al entendimiento de los principios médicos, del diagnóstico y la monitorización del tratamiento. Supongo que el que me hayan elegido a mí como nuevo Editor-Jefe de esta revista de Bioquímica Clínica y Médica es para que promueva la incorporación de todas estas nuevas disciplinas dentro del rico armamentarium de la bioquímica médica; y, para mí, será un placer intentarlo.

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Desarrollo de una organización que lidere la Transformación Digital de manera trasversal al resto de la compañía con el compromiso de la Direccion al nivel más alto.

Se hace indispensable para gestionar con éxito el proceso de transformación digital en Pharma desarrollar equipos con cierta autonomía que de una manera horizontal coordine los programas o estructuras corporativas a modo de incubación de startup. Que faciliten la innovación abierta con participantes internos y colaboradores externos y clientes.

La implementación de las estrategias de

multicanalidad no son solo desarrollar una website y aumentar el número de visitas o de crear cuentas de Facebook o twitter y acumular followers o likes. La estrategia multicanalidad debe estar diseñada enfocada totalmente al cliente y para dar soporte a marketing y ventas haciendo un modelo comercial basado en la mejor experiencia del cliente o usuario.

Esta organización debe ser flexible para adaptarse a las necesidades del negocio casi a tiempo real. Lo cual implica la integración y coordinación de marketing, ventas y departamentos de comunicación y servicio al

Alberto Gómez Pérez.

Senior Manager Digital Life Sciences de Accenture. Director y Tutor del PS. Healthcare Digital Marketing en ICEMD/ ESIC Business & Marketing School.

“

La estrategia multicanalidad debe estar diseñada enfocada totalmente al cliente y para dar soporte a marketing y ventas basado en la mejor experiencia del cliente o usuario.

“

5 claves para tener éxito en Multicanalidad y transformación digital en la industria farmacéutica

cliente, además de las áreas del departamento médico, dotándoles de herramientas y capacidades para comunicarse internamente como con los clientes.

La experiencia sugiere la necesidad de equipos multifuncionales que estén enfocados a un área terapéutica o especialidad médica concreta y que sean capaces de identificar las necesidades del mercado e innovar con las soluciones y servicios para cubrir dichas necesidades.

Es por eso que la propia empresa debe impulsar el cambio cultural, asegurando que la multicanalidad que implica a toda la Organización. Esto significará la integración y coordinación de marketing, ventas y departamentos de servicio al cliente, así como los grupos médicos y clínicos, y deben dotarles de las herramientas digitales para comunicarse tanto entre sí como con los clientes.

El cambio culturar hacia la transformación digital y la experiencia de usuario como

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Transformación Digital en la Industria Farmacéutica.

foco prioritario, debe ser promocionada internamente y de la mano de los ejecutivos de las compañías.

Se debe proporcionar una orientación clara desde la Dirección de la compañía.

Digital ha llegado para quedarse. La estrategia digital necesita de la misma atención de la alta dirección como cualquier otra iniciativa estratégica de la compañía. Tener un equipo de multicanalidad no es suficiente.

Debe ser prioridad para todos los ejecutivos.

Por supuesto el cambio cultural debe venir acompañado del cambio en los procedimientos internos, con procesos más ágiles y paperless, que den capacidad de ser mas rápidos y flexibles y apoyados por la tecnología.

Los Canales, también, tienen que integrarse. Y dada la velocidad de los cambios en el mercado y la necesidad de adaptarse constantemente a las necesidades cambiantes de los clientes, también se requerirá a los nuevos modelos operativos que las empresas puedan reaccionar a alta velocidad y facilitar el rápido adaptando los mensajes a nivel local.

Y para que puedan liderar el proceso de transformación deben disponer de la formación en Marketing Interactivo adecuada en marketing digital y multicanal, y disponer de un Digital Road Map prediseñado y flexible.

Y como no disponer de la experiencia de proveedores cualificados que acompañen en todo el proceso y sean capaces de poder implementar iniciativas de una manera integral, sacando el máximo provecho a los desarrollos y capacidades corporativas a nivel global y local.

Responder a las necesidades del cliente de manera personalizada.

En un Mercado donde los productos cada vez se diferencian menos, donde los genéricos se hacen fuertes por la presión de la administración en el ahorro, las multinacionales de productos innovadores cada vez tienen que asegurar la diferenciación y demostrar con beneficios de valor añadido que responda a las necesidades de los diferentes clientes.

Como diferenciación competitiva clave estos laboratorios están realizando propuestas y servicios de valor de manera integral a través

de canales digitales, dando la información necesaria, en el momento adecuado y por el canal mas adecuado. Por tanto los contenidos es el mejor aliado en las estrategias. A través de la web, por videoconferencias, con elearning para la formación. Acceso a los contenidos desde cualquier canal, móvil u otros dispositivos. Con una implicación indispensable en gestionando adecuadamente las bases de datos de clientes registrados y la información del cliente en un e.CRM. Se hace por tanto imprescindible para poder personalizar los contenidos realizar adecuadamente los Customer Journeys y sacar provecho de la Analítica avanzada y Big Data para profundizar en la información del cliente y en tiempo real. Haciendo de esta manera mucho más atractiva para el cliente, profesional sanitario o paciente, la oferta y por tanto mejorar el servicio.

Optimizar el mix de canales más adecuado.

Debemos tener en cuenta que los canales digitales no deben reemplazar a los canales tradicionales que además tienen gran importancia en el Mercado español, donde la Visita médica y la relación del profesional sanitario con los delegados de ventas son prácticamente indispensables. Y los nuevos canales llamados innovadores vinculados a nuevas tecnologías digitales deben ser un complemento para dar servicios implicando claramente a la fuerza de ventas en su puesta en marcha.

Será imprescindible integrar todos los canales con el objetivo de maximizar la satisfacción del cliente y disponer de un CRM donde se gestione la información del cliente con una visión de 360. Donde se pueda registrar todos los impactos digitales o no para asegurar la segmentación adecuada según los perfiles y nos dará la capacidad para hacer un balance adecuado de los impactos de una manera personalizada.

Los laboratorios están incorporando Contact centers como punto de contacto donde utilizando herramientas web interactivas llegan a los clientes. Dando asi la posibilidad al cliente programar las interacciones a su conveniencia y en base a necesidades específicas. Se utilizan modelos híbridos donde son

los mismos delegados los que conectan con el cliente. Esto da la posibilidad a las compañías de poder evaluar dependiendo de la segmentación el tipo de visita más conveniente y pudiendo reducir costes que podrán ser reinvertidos. Este enfoque está siendo más utilizado en marcas maduras, gestión de cuentas o en visitas más profesionalizadas para facilitar discusiones clínicas.

Pero la interacción bidireccional no solo se ejecuta a través de los Contact Centers o de la red de ventas. Gracias a las plataformas de acceso al cliente registrado como web, blogs, comunidades virtuales o redes sociales se debe recopilar información y tener conversaciones profesionales. Esto permite al cliente elegir cuándo, con cuánto tiempo y de una manera personalizada dicha interacción.

En toda esta optimización y priorización de canales con foco en el cliente tiene una importancia clave el contenido que debe ser reutilizado a través de todos los canales.

La efectividad de los canales dependerá de lo bien que se haya gestionado la segmentación y lo adecuado para cada tipo de cliente. El mix de los canales tendrá éxito si además hemos tenido en cuenta el ciclo de vida del producto. En el lanzamiento tendrán gran importancia los canales que ayuden a la que se conozca el producto, donde el delegado y los líderes científicos serán claves. En fase de crecimiento además de la visita médica se deberá generar información a través de canales digitales que ofrezcan confianza y finalmente para productos maduros se utilizarían los canales de visita remota y los canales digitales para cubrir necesidades específicas y que mantengan la cuota de mercado con los clientes fidelizados y extiendan lo máximo la vida del producto.

Poner foco en las necesidades de los pacientes y Crear valor en el ecosistema de Salud.

La industria debe conocer el Patient Journey y analizar dónde hay puntos clave dónde se ponen de relevancia necesidades insatisfechas. Estudios realizados por Accenture nos muestran como un punto importante y que genera mayor frustración al paciente es el periodo pretratamiento cuando descubre que tiene una determinada patología. Es

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Transformación Digital en la Industria Farmacéutica.

el momento en el que el paciente necesita mayor información.

Paradójicamente en este mismo estudio se revela que a pesar de que la industria genera mucho contenido y servicios dirigidos al paciente utilizando canales digitales, no son conscientes de ellos. Quizás por el bajo posicionamiento que se tiene en internet y no tener estrategias adecuadas en su promoción. El tener este posicionamiento en esta fase previa del tratamiento podría ser una ventaja competitiva y generando engagement a la marca o al laboratorio generando confianza.

Aunque la comunicación con los pacientes está limitada por la normativa en España, los laboratorios vienen generando sitios web que proporcionan información relevante para los pacientes destinatarios con necesidades similares y que sin duda puede ayudar a tomar decisiones e incluso pueden mejorar la comunicación con sus médicos. Los nuevos portales y plataformas Web 2.0 se han convertido en un lugar donde los pacientes interactúan y comparten experiencias.

Pero para el paciente sigue siendo el Profesional sanitario el consejero que genera más confianza. Y deberán ser los profesionales sanitarios los que recomienden la información dada por la industria y para ello se hace obligatorio canalizar dicha información a través de los profesionales y sean ellos los que hagan conscientes a los pacientes de la importancia de los servicios y no solo la información que aporta la industria. Los profesionales serán los que relacionarán al paciente con el producto.

De esta manera la combinación de beneficios del producto con los de los servicios de valor añadido ayudarán a los profesionales sanitarios a que puedan ayudar a sus pacientes a vivir más y mejor.

La medición nos asegurara el éxito de la implementación en la transformación digital Las compañías farmacéuticas deberían invertir en disponer de las herramientas de analítica adecuadas para comprender los datos de los clientes y su comportamiento alrededor de todo el ecosistema multicanal que se

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haya construido a su alrededor. Estos análisis les ayudarán a poder mejorar la experiencia del cliente mediante la personalización y no solo basada en los estudios de mercado. Facilita acceso a datos sobre el feedback en tiempo real del cliente sobre cómo valora los servicios y canales además del contenido y permitirá diseñar nuevos servicios por el canal digital adecuado.

Podremos con estos análisis realizar mejoras que sin duda dará al cliente más confianza y tendrá un efecto de engagement que repercutirá en el ROI. Sin duda el análisis avanzado dotará de los insights necesarios al gerente de producto para tomar decisiones de negocio.

Debemos escuchar al cliente es importante. Las herramientas digitales que recopilan la información de redes sociales nos pueden ayudar a hacer seguimiento de los líderes de opinión y evaluar continuamente y en tiempo real. Cada vez más se impone el Social Listening manejando por tanto no solo los datos internos de la compañía sino

los datos que tienen fuentes externas en internet como Blogs, microblogs, redes sociales, etc..y manejar adecuadamente el Big Data.

Toma mucha más relevancia definir estrategias end to end, definiendo métricas y KPI´s que nos sirvan de indicadores del éxito y por tanto inversión en recursos que tengan las capacidades necesarias para gestionar esta analítica independientemente de las herramientas tecnológicas utilizadas.

Referencias: I Estudio de la transformación Digital de la Empresa Española, Knowledge for a Digital Edge.

Terriorio Creativo. 2016.

Patient Services –Pharma’s Best Kept Secret.Accenture Research.-Key findings from a survey of 10,000 patients around the world.- Accenture. 2015.

All to win? Or all to lose? Driving digitization in Life Sciences.- By Dr. Jan Ising & Kenneth Munie.

Accenture. 2015 Multichannel Management.-The Key to Successful Pharmaceutical Sales and Marketing. Accenture 2011

Sector Healthcare, ¿digital?

Carlos Sinausía Nieva Digital Trade-Marketing Strategist.

Freelance.

Mi intención al escribir este artículo, es transmitir a los lectores la actual situación digital en la que se encuentra la industria farmacéutica, la imperiosa necesidad de adaptación de las estrategias de marketing a medios y plataformas “on line” y la importancia de detectar el momento clave decisorio de adquisición del cliente/paciente durante el “customer journey”.

•

Más del 67% de las búsquedas realizadas durante el 2015 estaban relacionadas con la salud.

• 8 de cada 10 personas con edades comprendidas entre los 16 y los 74 años se conecta diariamente a internet.

• La brecha digital, es ya una realidad con un crecimiento sin precedentes de los internautas con edades comprendidas entre los 55 y los 64 años (han llegado al 61,4%) según el reciente estudio publicado por Telefónica de la Sociedad de la Información en España.

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Pese a todas estas verdades absolutas que nos indican un claro cambio de mentalidad de nuestros targets, casi la mitad de los laboratorios farmacéuticos, el 42% para ser exactos, destina menos de 5.000€ anuales para acciones online de su presupuesto de marketing. Lo más sorprendente, es que los laboratorios no son ajenos a esta situación y la conocen perfectamente.

Ahora es cuando usted, como lector activo, comienza a hacerse preguntas sobre el porqué de esta extraña coyuntura, si sabemos que la industria farmacéutica está incorporando cada vez más en sus organigramas una figura digital, ¿cómo es posible que, paralelamente, inviertan tan poco?

Desde mi punto de vista, existen varias respuestas posibles a este misterio aunque si tuviera que elegir una sola de ellas, esta sería, sin duda, “la imagen”. El sector healthcare, es un sector muy cauteloso y conservador al mundo digital, por la sensibilidad y tipología de sus productos. Existe cierto temor a apostar por grandes acciones online debido a las posibles consecuencias que pudieran derivarse de cualquier mínimo desliz en las redes sociales, lo que perjudicaría la reputación que

“

Casi la mitad de los laboratorios farmacéuticos, el 42% para ser exactos, destina menos de 5.000€ anuales para acciones online de su presupuesto de marketing.

“

N

o hay duda, que nos encontremos ante la cuarta revolución industrial, nuestro ADN digital evoluciona imparable y no vacila en posicionarse como un elemento clave dentro de las denominadas estrategias “multichannel” frente a los cada vez más obsoletos planes de marketing llevados a cabo únicamente en medios offline dentro del mundo farmacéutico.

Permitirme mostrar unos datos, a mi entender decisivos, para ponernos en situación y ubicarnos en el mismo punto de partida:

han tardado tanto tiempo en forjar.

También es cierto, que este sector es sumamente restrictivo tanto por su órgano regulador de control empresarial Farmaindustria como por los departamentos legales existentes dentro de los propios laboratorios farmacéuticos quienes, en mi opinión, no están aún preparados para el cambio digital que estamos viviendo y miran con recelo cualquier iniciativa propuesta desde marketing que se salga de lo habitual olvidando, en ocasiones, que la mente es como un paracaídas, sino se abre no sirve de nada.

Sector Healthcare, ¿digital?

Resulta paradójico, que pese al temor existente al medio digital, casi el 100% de los laboratorios disponga de una web corporativa aunque, bien es cierto, que la mayoría carece de un blog dentro de ella que posibilite a los pacientes, consumidores, clientes, profesional sanitario, etc... el dejar su feedback. Creo que esto es un gran error, dado que se está desaprovechando la oportunidad de crear, analizar y jugar con el Big Data tan enriquecedor que se generaría en la web site de primera mano y sin adulterar.

Como he dicho al inicio del artículo, el mundo digital está en constante evolución y para su correcta aplicación dentro de la industria deben estar todos los departamentos involucrados, no sólo marketing y ventas, hay que comenzar a inculcar a las organizaciones, comenzando desde la cúpula directiva, que cambien su forma de pensar y concebir estrategias. La piedra angular para el éxito es partir de la premisa que nuestro cliente es el epicentro de toda acción y no a la inversa. Si siempre haces lo de siempre no esperes obtener unos resultados diferentes a los de siempre.

Los consumidores/pacientes se están moviendo fuera de los límites establecidos por el famoso “purchasing funnel”, están rompiendo todas las reglas por las que se regía el protocolo decisorio de compra hasta hace poco, cambiando la forma de investigar y adquirir productos.

El objetivo primordial del marketing es alcanzar a los consumidores en el momento clave de máxima influencia en su toma de decisiones.

Durante mucho tiempo, estos touch points clave se han explicado a través de la metáfora del embudo donde de forma muy gráfica podemos ver como durante el flow inicial del proceso de compra que tiene lugar en la mente del consumidor, se empieza con una gran cantidad de marcas que se van diluyendo, subconscientemente, en fases posteriores hasta finalizar en una única marca a la que daremos lealtad en función de la experiencia post-venta.

Con la evolución digital, sin embargo, este flujo se ha visto alterado. Hay estudios que demuestran que cuanto más digital eres menos marcas te impactan a través de los

The traditional funnel

diferentes medios publicitarios, tomando una especial relevancia la brand experience.

Es por ello, que el purchasing funnel, nombrado anteriormente, ha evolucionado a un proceso menos cuadriculado y mucho más sofisticado que exige conocer el viaje decisorio del consumidor al detalle. Dicho proceso, comienza a estar en boca de todas las industrias, no sólo la farmacéutica, y se le conoce como “consumer journey”.

De hecho, algunos laboratorios farmacéuticos ya han empezado a incorporar la figura del Consumer Journey Manager entre sus filas debido a la importancia que está cobrando este nuevo rol dentro de todo el entramado estratégico de la compañía.

En mi opinión, la fase de post-purchase es crucial, ya que nos adentramos 100% en el

mundo de la experiencia que determinará la lealtad para con el producto o, su sustitución por otro, en el siguiente “consumer journey” que se produzca.

Una cosa curiosa que está pasando durante el proceso de adquisición de un producto, es que en lugar de ir de más a menos marcas, durante la fase de evaluación activa donde el consumidor realiza su pequeña investigación de mercado recopilando toda la información posible e informándose sobre experiencias de familiares, amigos o grupos cercanos, es que se añaden marcas.

Esto dato tan revelador, significa que algunos productos prescindiendo de grandes campañas publicitarias en TV y otros medios convencionales de gran tirada que te otorgan muchas probabilidades de estar en la prime-

The consumer decision journey

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Sector Healthcare, ¿digital?

ra fase de consideración inicial del consumer journey, podrían subirse al tren con destino “purchase” en la segunda fase, siempre que lleven a cabo una buena estrategia digital.

Durante mi experiencia en varias compañías farmacéuticas americanas tanto de genéricos como de productos de marca en la división comercial de atención primaria, he vivido de primera mano la fiebre obsesiva por las estrategias de marketing “Push“.

Sin embargo, con las nuevas reglas de juego, el departamento de marketing deberá ser el timón que fije el rumbo del cliente durante el proceso de customer journey haciendo más estrategias de “Pull” que faciliten la investigación al consumidor durante la travesía que llevará, con o sin nosotros, a la hora de comprar un producto: web sites específicas de producto, fomentar programas que generen ruido y notoriedad word of mouth en blogs y foros, crear apps para smartphones, etc...

Sin duda, podemos afirmar que el móvil es el rey indiscutible de la era digital. El 88,3% de los usuarios en España, utiliza este dispositivo para acceder a internet

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diariamente desplazando por primera vez del pódium la hegemonía del ordenador que ha bajado al 78%.

Vamos a la cabeza de smartphones por habitante por delante de países como Alemania o Reino Unido pero no queda ahí la cosa, el 85% de los consumidores que realizan compras on line adquiere medicamentos, lo cual abre un debate muy interesante acerca de si es ético o no.

Actualmente, existe una gran polémica por la App de Wallapop, destinada a compra-venta de artículos customer to customer, debido a la venta de medicamentos careciendo estos de garantías sanitarias y pudiendo suponer un riesgo para la salud de los consumidores.

Entre los medicamentos detectados, había desde anticonceptivos hasta desfibriladores y vacunas que escaseaban en las farmacias por problemas de abastecimiento.

Desde mi punto de vista, el mundo digital con sus ejércitos de Apps, devices y wearables avanza a una velocidad tan vertiginosa que es imposible para las instituciones encargadas de velar, en nuestro caso, por el

cumplimiento del código deontológico de predecir o detectar incidencias como la nombrada anteriormente. En resumen, estamos sumergidos de lleno en la cuarta revolución industrial, nos guste o no, y el sector healthcare necesita con carácter inmediato subirse al tren de la innovación digital con acciones que vayan más allá de la mera incorporación de una figura digital en la compañía porque si no toman cartas en el asunto, alguien se adelantará y lo hará.

Del mismo modo, es necesario cambiar el pensamiento estratégico de marketing que tan buenos resultados dio en el pasado, comenzando a realizar cada acción desde y para el consumidor/paciente quien debe estar en el centro de la diana estratégica siempre y a quien debemos acompañar de la mano en el nuevo proceso decisor de compra para averiguar cuál es el momento clave de influencia.

Para terminar, y a modo de despedida, me gustaría citar una célebre frase del renombrado inventor y científico Thomas Edison: “No he fracasado. Acabo de encontrar 10.000 maneras que no funcionan”.

MARKETING FARMACÉUTICO Con la colaboración de:

Government Affairs en la industria farmacéutica

E

l entorno actual de crisis financiera ha intensificado la actividad legislativa, especialmente en el sector salud, y más concretamente en la industria farmacéutica. La sanidad, transferida a las CC.AA, y cuyo presupuesto puede llegar a suponer hasta el 40% del total de una región, junto con los estrictos objetivos

de déficit fijados por el Estado, ha hecho que una de las herramientas utilizadas para cumplir con estos objetivos haya sido la reducción del gasto sanitario público. Esto se ha instrumentalizado, principalmente, legislando, e incidiendo tanto en medidas coyunturales (ej.: la reducción del precio de algunos fármacos), como con medidas estructurales (ej.: la reforma del copago farmacéutico).

Este dinamismo legislativo sin precedentes, añadido a la urgencia con la que se han aplicado las normas y a su calado, ha generado un aumento de la incertidumbre en el

Jordi Oliveras Government Affairs Manager – SANOFI

entorno, y en concreto en las compañías farmacéuticas, las cuales necesitan predictibilidad para diseñar sus planes estratégicos e inversiones a medio y largo plazo.

En este sentido, y con el ánimo de adaptarse mejor a la realidad, las compañías están reforzando sus equipos de interlocución con los diferentes agentes que intervienen en el sector salud, y especialmente con las autoridades políticas. Es en este contexto, donde emerge la figura del Government Affairs, con el cometido principal de ser el interlocutor de la compañía con la autoridad política y reguladora, y cuyo ámbito de actuación se focaliza, principalmente, en la política sanitaria.

El objetivo principal del Government Affairs es el de legitimar la actividad de su compañía, defendiendo sus intereses ante la autoridad reguladora y tratando de recogerlos en las diferentes políticas.

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MARKETING FARMACÉUTICO

Contextualizando, entendemos por autoridad política y regu-

•

ordenar y hacer política. No nos referimos, por lo tanto, a quien

Generar credibilidad, de forma transparente y honesta. No generar expectativas que no se vayan a cumplir.

ladora a todos aquellos agentes que tienen capacidad de regular, •

Aportar valor, alineando los objetivos propios con los del

implementa o ejecuta dicha política. Estaríamos incluyendo en

interlocutor. Es crítico desarrollar una estrategia de abordaje

esta definición, a las Consejerías de Sanidad, los Servicios de Salud,

individualizada a cada interlocutor, lo que hace imprescindi-

responsables de Planes de Salud, Gestores de Política Farmacéutica

ble una adecuada preparación.

o Miembros de las Comisiones de Salud del Parlamento, entre otros.

•

ment Affairs deberá tener una perspectiva amplia y basada en

Entender las prioridades y objetivos, y su comunicación clara y consistente.

Para poder desarrollar su actividad, el responsable de Govern•

Adoptar una actitud de cooperación. Ver a la autoridad como un adversario es un error y un equivocado punto de partida.

dos elementos:

Se tiene que ver como un aliado y gestionar la relación, •

alejándose de la gestión urgente.

El externo: Con un sólido conocimiento del marco normativo y regulatorio que le permita anticiparse y visualizar

•

Fortalecer la reputación de la compañía.

cómo afectan las políticas a los intereses de su compañía.

•

Anticipar y prever las situaciones para plantear soluciones.

Actuar con predictibilidad y sin generar sorpresas.

Recomendando acciones e iniciativas para asegurar que estos intereses quedan preservados. En el terreno práctico,

•

se van articulando alrededor de las políticas para hacerlas

•

Ponderar continuamente los objetivos a conseguir con los recursos disponibles, gestionando el riesgo asociado.

efectivas y que derivan en instrumentos de gestión. Es decir, y haciendo el trayecto de lo más macro a lo más micro, es re-

Crear espacios para la discusión, generando un entorno donde exista diálogo.

se trata de conocer en profundidad todos los elementos que

•

Maximizar de forma proactiva la multicanalidad como herra-

levante conocer: 1. Cuáles son los objetivos del Gobierno en

mienta de comunicación activa y networking, pero conside-

materia de salud, 2. Cómo se recogen éstos en los planes de

rando siempre las preferencias del interlocutor.

salud o se activan a través de diversas iniciativas, 3. Cómo se

•

La paciencia como virtud. Gestionar los tiempos como

regulan en normativas o instrucciones concretas, 4. Cómo se

factor de éxito para el manejo de las expectativas internas

recogen en los contratos de gestión, y finalmente, 5. Cómo

y externas, ya que los tempos entre compañía y administra-

estos elementos se acaban traduciendo en indicadores de

ción suelen diferir, lo que hace que los resultados deban ser

actividad clínica. Es crítico conocer la relación entre todos

planteados a medio y largo plazo.

estos elementos y cuáles influencian a unos u otros, para poder incidir en ellos según las necesidades.

Todo ello asegurando el cumplimiento de las normas vigentes en materia de transparencia y buenas prácticas, siendo necesario crear

•

El interno: Deberá tener un profundo conocimiento de la

una cultura de legitimación de la actividad.

propia compañía, de su negocio y sus productos, ya que

A modo de conclusión, velar por los intereses de una compañía

las propuestas que se planteen deben estar ajustadas y

es una actividad lícita, que confiere al profesional del Government

adaptadas a la naturaleza y realidad de cada empresa, a

Affairs la tarea de generar legitimidad frente a su interlocutor, a

las peculiaridades del entorno geográfico en el que opera

través de la puesta en valor de la actividad que se realiza y sensibi-

y a la cultura. Para ello, es recomendable elaborar un plan

lizando sobre el impacto que genera en el entorno, con una actitud

estratégico con proyectos derivados de este análisis y ali-

transparente y de forma honesta. ■

neados con los objetivos del negocio. Por lo tanto, el reto es preparar y adaptar a la organización para este entorno.

En resumen, el objetivo principal del Government Affairs es el de legitimar la actividad de su compañía, defendiendo sus intereses ante la autoridad reguladora y tratando de recogerlos en las diferentes políticas.

En la actualidad, contar con una sólida estructura que permita unas relaciones institucionales adecuadas debe ser un objetivo estratégico en toda empresa. Debe estar, además, adaptada a la realidad existente, por lo que en nuestro caso, se hace imprescindible descentralizar la función de Government Affairs para defender los intereses de la compañía en las diferentes CC.AA. Esta estructura debe estar integrada por profesionales que sean reconocidos como interlocutores válidos por la autoridad y que en cuya actividad prevalezca la capacidad para: PMFARMA.COM | MAYO - JUNIO 2016

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Distintas cabezas bajo un

mismo sombrero 6 preguntas para conocer las motivaciones, retos y soluciones proporcionadas por distintos perfiles de una Agencia Especializada en Salud.

L

os valores más relevantes de una compañía dedicada al mk/publicidad/comunicación especializada en salud son las PERSONAS que la componen.

Son los diferentes PERFILES quienes enriquecen una idea, hacen grande un proyecto o materializan una excelente ejecución.

Por este motivo hoy, desde SUDLER, queremos ofrecer no una visión si no cuatro, a 6 preguntas que todos nos hecho en algún momento. 6 perfiles bajo un mismo sombrero.

Preguntas: P1- ¿Por qué decidiste dedicarte al mk/publicidad/comunicación especializada en salud?

P2- Si hubiera que convencer a alguien para que entre en este mundo, ¿qué le explicarías?

P3- ¿Cuáles son los principales

retos del mk/publicidad/comunicación especializada en salud a los que te enfrentas en tu día a día?

Marta Vallejo Javier Rodríguez

P4- Desde tu punto de vista,

¿cuál es la fórmula para una vida larga y sólida en un entorno tan dinámico como el del mk/publicidad/ comunicación especializada en salud?

P5- ¿Por qué desde las agencias

como Sudler os gusta tanto ayudar a difundir mensajes con fin social?

P6- Las redes sociales son una

Ana Tejero

Reyes Lora

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realidad en la comunicación de marcas. Desde tu punto de vista, ¿cuál crees que es el motivo por el cual las marcas de la industria farmacéutica no son tan activas en este área?

Javier Rodríguez de Santiago.

Executive Creative Director. Sudler Spain R1. Simplemente se presentó la oportunidad.Antesdelcambioaunaagenciaespecializada en salud“milité”en dos puramente de consumo.Elcambiofuegrande,tantocomo elengancheaestetipodepublicidad.Creoque unavezquelopruebasesdifícilsalirdeél.Exige mucho pero es muy gratificante.

R2.Elmundodelapublicidadensaludpuede parecermonótonovistodesdefuera.Nadamás lejosdelarealidad.Eltrabajodeuncreativono sonsolofichastécnicasydatos.Esestaraltantodelmundoquenosrodea,deloqueseestá haciendofuera,delasnovedades,lainnovación.

Deesoesovalapublicidad,deredirigirloque sehaceenel“mundoexterior”aununiversotan restringidocomoeslapublicidadensalud.Esun granretoyasíselodiríaaesefuturo“healthcariano”. Eso sí, si eres muy aprensivo, tal vez tengas te pongas malo.

R3. El reto está claro, hacer llegar a los especialistaslasbondadesdelosmedicamentosque anunciamosparaquealahoradedecidir,elijan siempreelquemejorseadaptaalasnecesidades delpaciente.Sihablamosdesociedadgeneralintentamospromoverunabuenasaludy,aunque lateoríaesfácil,laprácticanoloestanto.Pero lomáscomplicadollegaalahoraderecibirel briefingyaquehaypalabras,argumentosybeneficiosquemuchasvecesserepiten.Ahíresideel retomáscomplicado,eldebuscarideasdiferentes para hacer de cada uno un proyecto único.

R4. El intentar siempre ir más allá. Innovar.

Enamorartedeltrabajoquedesempeñas(aunque suene“ñoño”).Desterrarelaburrimientoylaapatíadelentornodetrabajo.Y,comoentodotrabajo,intentarcrearunespaciodetrabajoagradable.

Sonreir ayuda mucho.

R5. Creo que en un mundo en el que a las farmacéuticasselesvecomoentesfríosesnecesariosacarloquerealmentehaydetrás.Notodo son cifras. La labor de fondo que realizan es innegableyqueremosquesesepa.Supongo queelorigenestáenunsentimientopersonal,enlo bienquetesientescuandounaideaounproyecto enelquehasparticipadoayudaaotraspersonas.

R6. En este caso más que nunca la máxima de “Responsablelaempresaanunciadora”esuna realidad.Lalegislacióndelmundohealthcare es muy estricta con el fin de que no se pueda “jugar”conlasaluddelaspersonas.Efectivamentemuchasvecesquitafrescuraenelusodelas redessociales,perocreoqueparaalgunasaccionesinternasseestáavanzandoengranmedida.

Marta Vallejo.

Ana Tejero.

Reyes Lora.

Business Unit Director. Sudler Spain

Events Manager. Sudler Spain

Scientific Director. Sudler Spain

R1.Serendipity!Lociertoesquedescubríel mundodelasagenciasespecializadasensalud porcasualidad.Unacasualidadinesperaday afortunadaquemediolaoportunidaddedescubrirquelascosasperfectamenteplanificadas ycontroladasmaximizanlasposibilidadesde éxitodeunaidea(comoenlosexperimentos deinvestigaciónenBiologíaMolecularcontrael cáncerquellevabaacabohastaesemomento), peroquetambiénlascosasmásespontánease improvisadasmerecenlapenaserexploradas.

R1.Yomededicabaaunmundodiferente,pero cuandomeofrecieronelpuestomeparecióun retointeresante.Hoyendíaelconsumidorya no es aquel sujeto pasivo con el que todo valíaydeunaformamásomenosconsentida deglutíasinpestañearelconstantebombardeo publicitarioalquelesometíamos.Ahora,sigue sometidoaestamismaguerrademedioseinclusorecibemásmensajespublicitariosporminuto que hace unos años, pero su actitud ya no es tandócil,yanoessuficienteconcoparminutos de atención en su cerebro. Esta dificultad de llegar al consumidor fue la que me hizo comenzar en este mundo, y más en un área tan especializada como es la salud.

R1. Siempre supe que me dedicaría a la comunicacióncientíficaporquelaescriturayla ciencia son mis 2 pasiones. Acabar en mk/ publicidad/comunicaciónfuepuracasualidad.

Nisiquierasabíaqueexistía,perounavezconoces este mundo, ¡te engancha!

R2. Le contaría que: 1.Nohayundíaigualqueotro;2.Eltrabajoen equipoesunahabilidadqueseguropotenciará; 3.Elsectorescambiantey,porello,esnecesariaunaaltacapacidaddereacciónyadaptación quelehará“sentirsevivo”;4.Enlaagenciaencontrarápersonalidadesmuydistintas,yseguro compartiráconellasvalorescomolaproactividad,laflexibilidadylaactitudpositiva;5.Yconocerácómoponemosnuestrocorazónen todo lo que hacemos.

R3. La revolución de la era digital, que poco a poco va llegando al mundo de la salud.

Lamedicinaparticipativa,enlaquelosePatientshacennecesarioreplantearelmodelo tradicionaldelacomunicaciónmédico-paciente.

Yporsupuestoelmarcoregulatoriolegalen elquenosmovemos:unmarconecesariopero enocasiones“incómodo”paralasideasmás creativas.

R4.Labúsquedadeunamejoracontinuaen nuestrodíaadía.Notenermiedoalcambio.Explorarlasnuevassolucionesdigitales,audiovisuales o técnicas a nuestro alcance.

R5.Ennuestrasagenciascontamosconuna posiciónprivilegiadaparaalzarlavozdelospacientes, y nos sentimos en la responsabilidaddehacerlo.Porque,comohecomentado antes,ponemosnuestrocorazónentodoloque hacemos.

R6.Creoqueeslamezcladevariosmotivos: •elmiedoainnovarenunsectortradicionalmente“conservador”comoeslacomunicación en salud.

•laresistenciaalcambio,queafortunadamentecadadíaesmenoryaqueindustriafarmacéuticaesunadelasmásinnovadorasdelmundo.

• y por supuesto el marco regulatorio legal en el que nos movemos, que cada día ha de evaluarydarrespuestaanuevossupuestosa los que nunca antes se había enfrentado.

R2. Despertando en ellos la emoción adecuada.Existenmuchasformasdedespertaren otraspersonasemoción:colores,aromas,tacto, imágenes,sonidos,música.Siatialgoteproduce unadeterminadaemociónesbastanteprobable queotro,anteelesemismoestímulo,sientalo mismo.Yamíestemundomeemociona,demuy diferentesmaneras-meenfada,memotiva,me retadiariamente-peroalfinyalcabomeemociona.

R2.Queesunmundoenconstantecambio, quecadadíaaprendesalgonuevo.Cuandotrabajasenmk/comunicaciónensaludnohay2 díasiguales.Tesuperasatimismoencadaproyecto.Tedascuentaquelacreatividad(también a nivel científico) no tiene límites.

R3.Eneldepartamentocientífico,miprincipal reto es mantenerme actualizada en las últimasnovedadesterapéuticas,eldiagnósticoyetiologíadelasdiferentespatologíasy loscambiosenelsistemasanitario,enlalegislaciónenmateriadesaludyenlaindustria farmacéutica.

R4. Inquietud + esfuerzo + trabajo en equipo.Noperderlainquietudporaprender cosas nuevas es fundamental.

El mundo de la publicidad en salud puede parecer monótono visto desde fuera. Nada más lejos de la realidad. Es un gran reto y así se lo diría a ese futuro “healthcariano”. Eso sí, si eres muy aprensivo, tal vez tengas te pongas malo.

R3.Concretamenteeneldepartamentoenelque memuevodiariamente(Eventos),sobretodoes la innovación, especialización y profesionalidad.Setratadehacersentiralclientelaemoción(delaqueanteshablaba)quenosotrosmismossentimosalidearunnuevoevento.Quese sientanúnicosyespeciales,ysiempreteniendo encuentaquetemaquetratamosesmuyserio, ciencia y salud.

Las

R4. Innovación, profesionalidad y rigor.

R5. Porque es una verdadera maravilla poder ayudar a los demás con tu trabajo. Es unaemociónquemehacesentirmuybienyme ayudaaenfrentaruntrabajoqueporotroladoes muy riguroso y exigente.

R6.Dentrodeloseventosen“circuitoscerrados” cadavezesmáshabitual.“Enabierto”elproblemaesquenotodovalecuandohablamosdela salud de las personas.

R5. Siempre es gratificante aportar tu granito de arena en proyectos con fines sociales.Anivelpersonaltehacesentirque devuelvesalasociedadtodolobuenoquerecibesdeellaycontribuyesaconstruirun“mundo mejor”.Anivelprofesional,tedascuentade queeltrabajoquedesarrollasvamásalláde las4paredesdelaoficinaolapresentación al cliente.

R6. Por miedo al mal uso de las mismas. Un post,comentarioofotoenunaredsocialjamáspuedesustituirelconsejooindicacióndel profesionalsanitario(médico,enfermera,farmacéutico).PromocionandomarcasfarmacéuticasenRRSS,secorreelriesgodefomentar lapolimedicación.Hayquebuscarmaneras eficientes de gestionar los contenidos en RRSS y su alcance.

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¿LA MUERTE DEL SALES REP?

L

a Según un estudio de Forrester Research (The death of B2B salesman), en 2020 en Estados Unidos habrá un millón menos de vendedores de todos los sectores business to business.

La forma en que los clientes consumen ha cambiado y por eso el rol del delegado también debe evolucionar. Google, Twitter, Linkedin y otras herramientas digitales reemplazarán el trabajo de Ventas como fuente de información.

Pero esto no significa que vayan a extinguirse, simplemente se trata de una evolución:

La figura del vendedor consultor se estima que crecerá un 10% los próximos años.

El sales rep del futuro necesitará herramientas digitales que le ayuden a ser considerado un consultor por unos clientes cada vez mas autoeducados.

80%

40%

80% de los clientes ya saben que quieren antes de recibir a un delegado.

40% de las empresas que no se transformen desaparecerán en 10 años.

Las empresas deberán adoptar estrategias digitales que les permitan cambiar su forma de llegar al cliente y cambiar sus procesos de venta.

La agencia de la publicidad saludable

EL E-MAIL MARKETING, UN ARMA QUE CONTINUA SIENDO EFECTIVA

S

eguramente es la herramienta menos glamourosa del marketing respecto a otras tendencias como las redes sociales o el inbound marketing.

A pesar de ello, se continúan poniendo en marcha muchas campañas de e-mailing. La razón es muy sencilla: El 73% de los marketeers califican el retorno de la inversión del e-mail marketing como muy bueno o excelente.

A la cenicienta del marketing digital la apoyan las cifras. Por poner algún ejemplo, el-mail marketing es un 40% más efectivo para adquirir clientes que Facebook y Twitter. También es 6 veces más fácil que un consumidor haga click en el enlace de e-mailing que en el de un tweet.

No en vano es la segunda herramienta de marketing más utilizada por las empresas después de las websites…

VERILY, LA RENTABLE EMPRESA DE SALUD DE GOOGLE

“U

tilizar la tecnología para conocer mejor la salud humana” es la ambiciosa misión de la empresa de ciencias de la salud de Alphabet, el nombre actual de todo el conglomerado de empresas de Google.

Verily nace de aglutinar las empresas de la antigua Google Life Sciences. Según ellos mismos está centrada en “utilizar la tecnología para comprender mejor la salud, además de prevenir, detectar y tratar enfermedades”.

Su proyecto más conocido son las lentillas con sensores de salud pero aparte de hardware están desarrollando software o investigando en campos con un gran potencial a largo plazo como la nanotecnología biomolecular.

A pesar de ser una inversión de futuro, según Google, Verily ya es de las empresas que son rentables para el grupo aportando beneficios. El futuro es el presente…

Pere Florensa Accede a los artículos completos en nuestro blog www.healthyadvertising.es/blog

Director de Healthy Advertising pere@healthyadvertising.es · www.healthyadvertising.es

Incluye datos del estudio

AsmaMonitor 2015 Kantar Health

El Asma es una enfermedad que provoca la inflamación de las vías respiratorias, dificultando la circulación del aire e impidiendo la respiración normal. En España, afecta a más de tres millones de personas, tanto niños como adultos.

Polen

Polvo

Químicos

Ejercicio

Tabaco

Animales

5%

 Tos (con o sin flema)  Sibilancias  Disnea por esfuerzo

Mayo 2016

48%

20%

Estrés

Clima

Leve intermitente Leve persistente Moderado persistente Grave persistente

27%

 Rinorrea  Obstrucción nasal  Estornudos

18%

4%

 1,7 veces al año

 1,3 veces al año  8 días al año

ha ido a urgencias en el último año

1

ha sido hospitalizados en el último año

Asintomático

45%

2 3

¿Por qué son tan difíciles de usar los inhaladores? https://t.co/of44ByTcXN #Asma #EPOC @elmundoes https://t.co/iErc7v2upw @HospitalMoncloa

4

¿Conoces este espirómetro portátil que se conecta al Smartphone? #eHealth #Asma #EPOC http://ow.ly/ZfqHv @SmallAirways_es La polinosis o #alergia al polen se manifiesta en rinitis, conjuntivitis y #asma https://t.co/mzSEgTn6zc #DiaMundialdelaSalud @SEICAP

Control deficiente

44%

#Asma Infantil: prevención y tratamiento farmacológico #Infografía https://t.co/y9DK12xTxT @HospitalMoncloa La #LeyAntitabaco permite reducir en un 15% los ingresos por #asma infantil http://buff.ly/1RwTGs5 según @semfyc @infosalus_com

5

Controlado con síntomas

110 121

56

537

11%

Asma EPOC #EspacioAsma* Pacientes

289

Alergia

*El hashtag #EspacioAsma hace referencia a la revista Espacio Asma, una iniciativa creada por Ediciones Mayo y patrocinada por el laboratorio Chiesi, en la que se tratan temas relacionados con asma, tanto de actualidad clínica como de formación continuada de habilidades profesionales para los especialistas.

Las nuevas soluciones digitales han favorecido la aparición de Apps y Webs que ofrecen, tanto a pacientes como médicos, un apoyo que facilita el control y el tratamiento adecuado del asma. Algunas de las Apps destacadas por su repercusión son:

App de iSonea que ofrece datos como niveles de polen en tiempo real o recordatorios de medicamentos, y permite registrar mediciones diarias de funciones respiratorias.

App de S.E.P.A.R que incluye una guía con material formativo orientado para uso de los especialistas sobre el asma producido a raíz del embarazo.

App de GSK que permite a los médicos monitorizar en tiempo real a los pacientes de asma, a través de una prueba diaria al paciente.

Social Pharma is an unique and exclusive service of Kantar Health. Data collection, analysis and Infographic was fully created by Kantar Health. For more information please contact info.spain@kantarhealth.com

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