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PMFARMA Nº 144 - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2016
REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO
ESPECIALES
RECURSOS HUMANOS
AÑO XXIV • NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2016 • Nº 144
INVESTIGACIÓN CLÍNICA
Y ADEMÁS • CEO FARMA: Jordi Martí. Director General de Celgene en España.
• MST Healthcare: Campañas One Shot. • Six Thinking Hats: La verdad vs todo lo demás.
• Entrevista a José Ramón Chávarri, director de Acobur Asesores.
• ¡El marketing mix ha muerto! ¡Larga vida al SAVE!
• Optimización de la Eficiencia Comercial a través de la Cualificación de Leads.
Anuario 2017 Características
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Anuario 2017
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Cuarto de página
Ficha básica
Media página
Ficha premium
Una página Doble página
Editorial
STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Director General / Vicepresidente Regional Hartmann España Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network
La industria farmacéutica, líder en perfiles profesionales RIMA
D
urante estos últimos años hemos sido testigos privilegiados de los profundos cambios que se han producido en el mercado de trabajo y cómo la crisis económica obligó a un cambio radical en el acceso al mercado de los fármacos y productos sanitarios. Han sido los profesionales que trabajan en éste área, entendida en su visión más
amplia, los que han ido adquiriendo más importancia dentro de sus organizaciones y en el mercado laboral. Desde el año 2013, Hays Life Sciences, la division especializada en perfiles de ámbito sanitario dentro de Hays, multinacional británica líder mundial en selección especializada de personal cualificado, colabora con la asociación RIMA en estudiar los cambios que se producen en los profesionales de éste área y emite de forma bi anual un breve estudio comparativo que es digno de ser analizado, ya
Dirección Comercial: Roger Antich Dirección Arte y Diseño: Oriol Bosch Dirección TIC: Roger Bosch Desarrollo Negocio TIC: Slob Josifovic Coordinador Editorial: Daniel Ortiz Admon. y Servicios Cliente: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com Depósito Legal: B-37634/92 REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA www.linkedin.com/company/1747873 www.youtube.com/user/pmfarma
que este año ha contado con las respuestas y opiniones de más de 200 profesionales. Las principales conclusiones no deben dejarnos indiferentes, y muestran de forma tajante, la importancia de nuestro sector en el mercado laboral nacional: • Los laboratorios farmacéuticos de investigación siguen siendo las empresas que más desarrolladas tienen las áreas de RIMA y cada día apuestan más por ésta función como se puede denotar por el incremento de sus plantillas. • Las responsabilidades principales de los profesionales del área de acceso al mercado son la interlocución con las administraciones sanitarias, tanto las autonómicas como la central, así como Precios y Reembolso. Existen muchos y variados indicadores de rendimiento de la función. • Continua la dificultad para definir con exactitud el área de RIMA incluso para los profesionales que trabajan en el mismo. La mayoría indica que RRII está más centrada en el ámbito institucional y que Acceso más en la faceta más técnica. • Reportan principalmente a dirección general. Siendo reseñable que ninguno indicó dirección comercial/médica. • La experiencia en el puesto de trabajo es el requisito que consideran fundamental para encontrar trabajo en RIMA, pero no hay un punto de vista común de dónde deben proceder los profesionales. La visión estratégica es la competencia más requerida y hay una apuesta decidida por la formación continua. • Un porcentaje significativo de profesionales se plantea cambiar de trabajo durante el año 2016 y el motivo principal es para poder seguir desarrollándose profesionalmente y mejorar sus condiciones económicas. • Los profesionales de las industrias sanitarias utilizan como fuente principal para encontrar trabajo a consultoras de selección, headhunters y contactos personales.
issuu.com/pmfarma
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3
Sumario
nº 144
Especial RECURSOS HUMANOS
INDICE DE ANUNCIANTES Ackermann Beaumont Group ________ 29 Alpha Bioresearch _____________________ 7 Ashfield _________________________ Portada Azierta __________________________ 11 y 17 CromSource ___________________________ 9 Divico Consultores ___________________ 15 Grupo Saned ________________________ 21
22
¿Seleccionamos o nos seleccionan? Raquel Morano. Directora de Recursos Humanos España y Portugal. Bausch & Lomb.
26
Entrevista a José Antonio García, socio director de Ackermann Beaumont Group. Redacción.
30
“Cazamos” Mentes o “Conquistamos” Corazones. Anna Bisart. Human Resources Director. Actelion Pharmaceuticals España.
32
¡Sí quiero! o como conocer la calidad humana de una empresa y de un candidato. Natalia Arizcuren. Directora de Personas (antes llamado RRHH).
36
Cuando las personas cambian de trabajo. Fernando Montaño Garrido. Director de Desarrollo de Personas. Cyndea Pharma.
38
Abriendo una nueva era: del talento ‘individual’ a las organizaciones ‘con talento’. Daniel Martín Ruiz. Director de Recursos Humanos. Laboratorios Hartmann.
40
Médicos en la industria farmacéutica: ¿un reto posible? Marta Alfonso y Elena Martín. Consultoras. Hudson.
44
El ‘Talent Access’: Pieza clave en la creación del mapa de talento de las organizaciones. Mercedes López De Riquer. Director. Icon Talent.
46
‘Por favor, lo siento y gracias’, palabras clave en Compañías con Talento. Aurea Benito. Corporate HR Director. Isdin.
48
¿Y ahora qué? Quiero trabajar en la Industria Farmacéutica. ¿Qué necesito saber? Juan Pedro Herrera. Director RRHH. Lilly.
50
El talento de encontrar talento. Tomás Otero. Director de Recursos Humanos. Norgine.
54
25 años de evolución de los perfiles profesionales en Salud. Luis Truchado. Socio de la práctica de Salud y Ciencias de la Vida. Odgers Berndtson-Iberia.
58
Hacia un mercado centrado en el candidato y su talento. Lucas Varela. Manager Healthcare & Life Sciences. Page Personnel.
60
Compañía = organización, equipos, personas. Victoria Serra Vilarnau. Dirección Corporativa de RRHH. Reig Jofre.
62
Grandes retos del recruiting en el sector Life Sciences. Arnaud Weill, Alex Duchemin, Teresa Toro y Cristina de la Pedraja. Strammer.
64
Gamificación: no “juegues” con ella. Ernesto Peirat Burgués. Director de Talento y Tecnología. Grupo Talento.
68
Queremos ligar contigo. Belén Badia Catalan. Directora de Personas & Comunicación. Uriach.
Hudson Global Resources ____________ 61 icon Talent ___________________________ 45 Ipsory _________________________________ 78 Kantar Health ________________________ 19 MST Healthcare _____________________ 25 Premios Aspid __ Contraportada interior Profarmaco 2 ________________________ 43 Psyma ________________________________ 31 QuintilesIMS _____________ Contraportada Strammer Spain ______________________ 53 TLS __________________________________ 13 Uriach ___________________________ 57 y 67
SECCIONES REGULARES Editorial Noticias del sector
3 6
Gente
18
Trending Topic
71
CEO: Jordi Martí / Celgene
72
La Salud en las Redes Sociales
89
MST Healthcare: Campañas one shot
90
Six Thinking Hats
92
Agenda
94
4
Especial INVESTIGACIÓN CLÍNICA
76
Entrevista a Daniel Gonzalo, Socio Director de Ipsory. Redacción.
79
Cambio de Paradigma para los ensayos clínicos en España y Europa. Redacción.
OTROS artículos
82
Entrevista a José Ramón Chávarri, director de Acobur Asesores. Redacción.
84
¡El marketing mix ha muerto! ¡Larga vida al SAVE! Pere Florensa. Director. Healthy Advertising.
86
Optimización de la Eficiencia Comercial a Través de la Cualificación de Leads. David Blázquez y Rafael García-Pedrosa. Data2Face (división de Psyma).
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Noticias
Mercado
La inversión en I+D farmacéutica creció un 5,7% en el año 2015 Con más de 1.000 millones, el sector farmacéutico consolida su liderazgo en I+D industrial en España. La industria farmacéutica asentada en España invirtió 1.004
reparte por todas las autonomías.
millones de euros en proyectos de investigación y desarrollo durante 2015, según reflejan los resultados de la Encuesta
La investigación intramuros alcanzó los 588 millones de euros,
sobre Actividades de I+D que elabora cada año Farmaindustria
alrededor del 59% de la inversión total. El mayor porcentaje de
entre sus asociados. De esta manera, el sector farmacéutico
estas inversiones se llevó a cabo en Madrid (47%) y en Cataluña
consolida su liderazgo en I+D industrial en España.
(41%); el 12% restante se realizó en otras comunidades o en el extranjero.
Los más de mil millones suponen un incremento del 5,7% con respecto a la cifra de 2014 (950 millones de euros), lo que
En cuanto a las partidas de gasto invertidas en I+D, la principal
representa el mayor incremento interanual de los últimos siete
fue la dedicada a ensayos clínicos, con algo más de 495 millo-
años. Además, este aumento mantiene la tendencia positiva
nes de euros. Cabe destacar que la inversión en este campo
que se inició en 2014, consolidando la fuerte apuesta del sector
ha aumentado a un ritmo medio anual del 4,3% en los últimos
pese a la dureza de la crisis y de las medidas de ahorro. Así, en
10 años, pasando de 324 millones de euros en 2005 a los 495
2014 y 2015 se ha incrementado en un 2,4% y un 5,7%, respecti-
millones de euros en 2015.
vamente.
Además, la encuesta constata que en 2015 ha habido un ligero
De esta partida dedicada a ensayos clínicos, cerca del 37% se
repunte del personal empleado en I+D (un 1,1% más que en
invierte en investigaciones en Fase I y Fase II, es decir, las fases
2014), que constituye una fuente de empleo estable, diverso
que generan un mayor valor añadido. Desde 2005, cuando las
(aproximadamente dos tercios de los ocupados en este campo
fases tempranas suponían un 25,6% del total, se aprecia un
son mujeres) y de alta cualificación (el 86% son titulados supe-
notable incremento de peso frente a las fases tardías, lo que
riores).
refrenda la calidad y el potencial de nuestro sistema sanitario y del personal investigador español. También muestra la sólida
Cabe destacar que 416 millones de euros se destinaron a con-
apuesta de la industria farmacéutica por la colaboración con
tratos de investigación con hospitales, universidades y centros
los centros y los profesionales sanitarios españoles, y apunta
de investigación, lo que se denomina I+D extramuros. Esta
las grandes oportunidades de desarrollo en este ámbito para
partida se ha visto incrementada en casi un 9% con respecto a
nuestro país.
2014, y representa el 41% de la inversión total de I+D de la industria farmacéutica. Esta inversión, que es fundamental para la
Un año más, la Encuesta confirma la importancia que supone
investigación de nuevos fármacos y para el desarrollo científico
para la industria farmacéutica la investigación en biotecnología,
de las organizaciones y de los profesionales sanitarios, con-
ya que la inversión en 2015 en este campo se incrementó en
vierte a la industria farmacéutica en el principal impulsor de la
más de un 12,5% con respecto a 2014, alcanzando los 252 millo-
colaboración público-privada biomédica en nuestro país, con
nes de euros. La cifra destinada a investigación biotecnológica
una inversión que, aunque liderada por Madrid y Cataluña, se
supone el 25% de la I+D farmacéutica en España.
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Mercado
4Monitorizar salud 1 de 4 internautas monitoriza salud y forma física con dispositivos móviles.
Noticias
200 millones de euros para adaptarse al sistema de verificación La industria farmacéutica asentada en España invertirá en los próximos
En España el 24% de los internautas
dos años alrededor de 200 millones de euros para adaptar las líneas de
consultados declara realizar actualmente
producción y así incorporar los requerimientos técnicos del nuevo sistema
un seguimiento de su salud y forma física
de verificación unitario de medicamentos. Son las estimaciones económi-
a través de dispositivos móviles, mien-
cas del sector, a partir de un coste medio de cada línea de 300.000 euros.
tras que más de la mitad (56%) señala no haberlo hecho nunca.
La verificación unitaria de medicamentos en el ámbito europeo es una exigencia que tiene su origen en la Directiva Europea de Medicamentos
Estas son algunas de las conclusiones
Falsificados y su Reglamento Delegado. Su objetivo es evitar el riesgo de
del ‘Estudio Global GfK: Seguimiento de
entrada de medicamentos falsificados en la cadena legítima de distribu-
la salud y la forma física’.
ción, reforzando aún más al paciente las plenas garantías de los medicamentos que se dispensan en las farmacias. España se adapta a esta
Para la realización de este informe, GfK
regulación europea, si bien el sistema actual de fabricación, distribución y
entrevistó online durante este verano a
dispensación seguido en nuestro país hace prácticamente imposible hoy la
más de 20.000 personas mayores de 15
entrada de medicamentos falsificados en el canal legal.
años, en 16 países. A los consultados se les preguntó: “¿Actualmente hace usted
Estas inversiones en las líneas de producción son un primer paso para
un seguimiento de su salud o forma física
lograr el pleno funcionamiento del sistema de verificación, ya que poste-
usando para ello algún dispositivo como
riormente las compañías tendrán que incurrir en una serie de gastos de
su móvil, una aplicación en línea, una
diversa índole, como son los derivados del mantenimiento o de la impre-
fitness band, un clip o un smartwatch? Ello
sión del datamatrix y la serialización, cifra esta última que puede ascender
incluye monitorizar su dieta, peso y salud,
al medio millón de euros por centro de producción.
así como el ejercicio físico”. Además se les ofrecieron una serie de motivos por
Por otro lado, cada laboratorio tendrá que asumir la cuota correspondiente
los que realizar este seguimiento.
para desarrollar y mantener el Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVeM), que deberá estar a pleno rendimiento, como en el resto
Si se analizan los datos por género, en
de países de la Unión Europea, a partir de febrero de 2019. Así, el lanza-
España un 22% de las mujeres señala
miento del sistema precisa de entre 10 y 13 millones de euros adicionales
realizar actualmente un seguimiento de
de inversión y un soporte anual de entre 5,5 y 8 millones de euros a partir
su salud y de su forma física, un 15% de-
de ese año.
clara haberlo realizado en el pasado pero no ahora, mientras que el grupo mayoritario, compuesto por el 61% asegura no haberlo hecho nunca. Los hombres, por el contrario, sí son más propensos a monitorizar su estado físico: un 26% lo hace actualmente, un 19% dice haberlo hecho en el pasado y un 51% no lo ha realizado nunca. Por grupos de edad, los internautas consultados en España entre 30 y 39 años son los que más declaran realizar actualmente un seguimiento de su forma física y salud a través de dispositivos móviles con un 28%. Les siguen los menores de 29 años, con un 25%. En el lado opuesto, están los mayores de 60 años, ya que sólo un 17% de ellos le hace un seguimiento a su salud y forma física haciendo uso de estos equipos.
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Noticias
Empresas
Boehringer Ingelheim amplía su cartera de inmuno-oncología con ViraTherapeutics La compañía inicia una colaboración a largo plazo para desarrollar una nueva plataforma de terapia viral oncolítica. Boehringer Ingelheim y ViraTherapeutics han anunciado su
La glicoproteína del virus de la estomatitis vesicular tiene un
colaboración a largo plazo para el desarrollo conjunto de una
tiempo de replicación más breve que otros tratamientos virales
plataforma de terapia viral oncolítica de nueva generación,
oncolíticos actualmente en desarrollo, además, no se integra
concretamente el candidato principal de ViraTherapeutics es la
en el ADN y se ha modificado con virus naturales para evitar la
glicoproteína con el virus de la estomatitis vesicular (VSV-GP)
inflamación neural relacionada. En este caso la glicoproteína
que se investigará sola y combinada con otros tratamientos.
del virus de la estomatitis vesicular se ha reemplazado con la glicoproteína del virus de la coriomeningitis linfocitaria (LCMV)
El valor potencial de la transacción puede ascender a 210
para ocultarlo al sistema inmunitario. En modelos preclínicos
millones de euros, y de acuerdo con las condiciones de la
no indujo anticuerpos neutralizantes del virus, lo que haría
colaboración, Boehringer Ingelheim tendrá el derecho de ad-
posible su administración repetida.
quirir ViraTherapeutics tras la finalización del desarrollo clínico de fase I. ViraTherapeutics es una compañía biofarmacéutica
La Dra. Dorothee von Laer, científica fundadora y directora
especializada en el desarrollo de terapias virales oncolíticas,
general de ViraTherapeutics afirma que “el equipo ha traba-
que está desarrollando su novedosa tecnología con el apo-
jado arduamente en nuestra plataforma de tecnología y en el
yo conjunto de sus principales inversores: EMBL Ventures y
candidato principal y este acuerdo es un logro importante para
Boehringer Ingelheim Venture Fund (BIVF).
ViraTherapeutics. Además de su actividad oncolítica, el VSVGP ha demostrado la
En este sentido se
habilidad de preparar y
manifiesta el Dr. Michel
respaldar la respuesta
Pairet, miembro de la
inmunitaria antineoplá-
Junta de Directores
sica, y no parece generar
Ejecutivos Responsa-
respuestas inmunitarias
bles de Innovación de
antivirales efectivas.
Boehringer Ingelheim:
Se espera que estas
“La nueva colaboración
propiedades permitan
es un ejemplo del firme
aplicaciones revolucio-
interés de Boehringer
narias de este novedoso
Ingelheim por desarrollar
abordaje terapéutico.
alianzas y completa la
En la colaboración con
creciente cartera de pro-
Boehringer Ingelheim
ductos inmunooncológi-
ahora podemos explorar
cos de la compañía, que
plenamente la plata-
incluye, entre otras, una
forma y el potencial
vacuna antineoplásica
terapéutico de nuestro
terapéutica e inhibidores
virus oncolítico VSV-GP”.
de puntos de control
Además añade “continuaremos investigando
inmunológicos de nueva generación”. Además añade “los virus oncolíticos se encuentran
la posibilidad de dotar a las VSV-GP de genes terapéuticos y de
entre los nuevos y más prometedores abordajes terapéuticos
antígenos para su uso como vector de la vacuna profiláctica o
en la investigación del cáncer, y la tecnología desarrollada por
terapéutica”.
ViraTherapeutics podría ir acompañada de importantes ventajas, comparado con otras actualmente en desarrollo”.
Boehringer Ingelheim combina su interés por la ciencia de vanguardia con una visión a largo plazo, lo que permite a la
La terapia viral oncolítica es un abordaje terapéutico del cáncer
compañía crear un entorno estable para el desarrollo de nue-
en el que se utiliza un virus que infecta a las células cancerosas
vas generaciones de avances médicos. Este nuevo proyecto
y causa su muerte. Se liberan antígenos tumorales del interior
agrega un elemento más a dicha estrategia a largo plazo para
de las células que están normalmente ocultos al sistema inmu-
mejorar la vida de pacientes con necesidades médicas clara-
nitario, lo que activa una respuesta inmunitaria contra el tumor.
mente insatisfechas.
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Empresas
Noticias
4Bayer Compra Monsanto.
Laboratorios Viñas: 105 años dando valor a las pequeñas cosas
Nace el mayor fabricante de semillas y pesticidas del mundo y se materializa
El pasado 18 de septiembre, Laboratorios Viñas llegó a un aniversario muy
la gran compra empresarial de 2016.
especial: esta empresa farmacéutica familiar alcanza los 105 años de iti-
Finalmente la compañía alemana Bayer
nerario vital, desarrollado de una manera constante a través de soluciones
ha confirmado la compra del fabrican-
de vanguardia, ofreciendo al sector de la salud productos de alta calidad
te estadounidense de transgénicos
farmacéutica. Este proyecto de vida de su fundador, el farmacéutico Pedro
Monsanto por 58.929 millones de euros
Viñas, empezó con la Farmacia Internacional situada en las Ramblas de
en metálico. De esta manera, la firma
Barcelona. En sus inicios, contó con la inestimable ayuda económica de
germana pagará 128 dólares por cada
su hermano mayor Francisco Viñas, tenor wagneriano reconocido mun-
título de Monsanto, Dentro del acuerdo,
dialmente. A lo largo de más de un siglo, el laboratorio ha mantenido la
ambas compañías han fijado un indemni-
misma hoja de ruta que guía su misión como empresa: mejorar la salud y
zación de 2.000 millones de dólares por
la calidad de vida de las personas mediante la excelencia y la innovación,
si la operación fracasa. Se espera que
ganándose la confianza de los médicos, farmacéuticos y de la población
esté cerrada para finales de 2017 y todo
en general y destacando como empresa solvente y socialmente compro-
parece indicar que Bayer tiene práctica-
metida.
mente todo atado: hará una ampliación de capital y contratará un crédito puente
Hay pocas empresas nacionales con una historia tan larga que hayan
de 50.893 millones de euros de los ban-
logrado sobrevivir con las mismas premisas que impulsaron su fundación
cos Merrill Lynch, Credit Suisse, Goldman
y que, en la actualidad, se sigan manteniendo como un laboratorio familiar
Sachs, HSBC y JP Morgan.
independiente.
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Noticias
Empresas
4Shire Lanza Shire Profesionales, nueva web para profesionales médicos. La compañía biofarmacéutica Shire pone
Allergan compra por 568 millones de euros la farmacéutica Vitae El laboratorio irlandés ha acordado adquirir la compañía especializada en medicamentos dermatológicos.
en marcha Shire Profesionales, una pági-
El laboratorio irlandés Allergan, propietario de Botox, ha alcanzado un acuerdo para
na web de referencia dirigida a profesio-
adquirir la compañía especializada en medicamentos dermatológicos Vitae Phar-
nales sanitarios que ofrece información
maceuticals por 639 millones de dólares (568 millones de euros) en efectivo, según
especializada sobre patologías, produc-
informó en un comunicado.
tos, herramientas y recursos útiles para la práctica clínica.
Los términos de la transacción recogen el pago de 21 dólares por acción de Vitae, lo que representa una prima del 159% respecto al cierre de mercado, algo que ha
Esta plataforma, que nace con el lema
provocado que los títulos de la compañía, que cotiza en el Nasdaq, se hayan revalo-
‘Ayudando a personas, mejorando la
rizado un 157% en la apertura de la sesión.
práctica clínica’, tiene como objetivo ser un canal de apoyo, para que los espe-
El acuerdo fortalecerá la cartera de productos dermatológicos de Allergan, ya que
cialistas médicos puedan aumentar su
Vitae se encuentra en una fase avanzada en el proceso de desarrollo de un medica-
conocimiento de las patologías para las
mento (VTP-43742) para el tratamiento de la psoriasis, una enfermedad que afecta
que Shire ofrece tratamientos específicos
a 7,5 millones de personas en EEUU. Además, entre los productos que adquirirá el
y ayudar así a mejorar su diagnóstico.
laboratorio irlandés, también destaca otro importante medicamento, aún en fase de desarrollo, para tratar la dermatitis atópica (VTP-38543).
Para abordar y transmitir toda esta información, Shire Profesionales ofrece una
“La adquisición de Vitae es una inversión estratégica para Allergan”, ha indicado el
estructura dividida en áreas terapéuticas,
presidente y consejero delegado de Allergan, Brent Saunders, quien ha destacado
patologías y productos. Para acceder a
que Vitae ha sido “pionera” en el descubrimiento y desarrollo de compuestos para
los contenidos será necesario el registro
tratar la dermatitis atópica, la psoriasis y enfermedades autoinmunes.
previo. Shire profesionales dedica un apartado a cada especialidad médica involucrada en el diagnóstico y tratamiento de las patologías en las que trabaja la compañía. De esta forma, nefrólogos, alergólogos, neurólogos, cardiólogos, hematólogos, pediatras, internistas, urgenciólogos y otros especialistas involucrados en el
J&J compra Abbott Medical Optics por 4.330 millones de dólares
manejo y diagnóstico de estos pacientes, para su área de trabajo.
El objetivo de J&J es impulsar el crecimiento de su división óptica.
Así mismo, la web dedica una página a
Johnson & Johnson (J&J) ha comprado Abbott Medical Optics por 4.330 millones de
cada una de las patologías para las que
dólares en efectivo. Las acciones de Abbot suben un 1,5% en Wall Street, hasta 41,76
Shire desarrolla tratamientos específicos,
dólares, mientras las de J&J caen un 0,26%, hasta 118,32 dólares.
podrán encontrar información específica
con información completa sobre las mismas, herramientas y recursos de interés,
El objetivo de J&J es impulsar el crecimiento de su división óptica. Abbott Medical
como vídeos explicativos o documentos
Optics fabrica equipos de láser utilizados para operaciones de cataratas y también
científicos, y materiales para los pacien-
para corregir otros problemas de visión. También fabrica lentillas y otros productos
tes, como manuales, guías para el mejor
relacionados.
manejo de la enfermedad y respuestas a preguntas frecuentes. Los profesionales
Johnson & Johnson ha explicado que la compra le permitirá entrar en el mercado
también podrán encontrar bibliografía
quirúrgico de cataratas e impulsará su división óptica, que incluye las lentes de
relacionada, formación e información
contacto Acuvue. Por su parte, Abbott ha vendido esta división para centrarse en los
sobre congresos.
tratamientos para el corazón y las arterias.
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Empresas
4NovoNordisk Anuncia una reestructuración a nivel global.
Noticias
Fresenius Helios compra Quirónsalud por 5.760 millones La gestión de Quirónsalud continuará en manos del actual equipo.
La danesa Novo Nordisk ha anunciado una reestructuración a nivel global que
El grupo sanitario alemán Fresenius Helios ha llegado a un acuerdo para adquirir el
afectará a 1.000 puestos de trabajo en
100% del español Quirónsalud por 5.760 millones de euros (incluida deuda), opera-
todo el mundo. Esta medida busca re-
ción con la que pretende afianzarse como el primer grupo hospitalario en Europa y
ducir los costes operativos, al tener que
uno de los más importantes del mundo.
enfrentarse a un difícil entorno competitivo en el próximo año. Tal y como ha
Se desprenderán de sus acciones tanto el fondo CVC, su principal accionista, como
asegurado la compañía, esta reestructu-
el CEO de Quirónsalud, Víctor Madera, y otros miembros del consejo del grupo
ración afectará, principalmente, al área
hospitalario español. En el caso concreto de Víctor Madera, los términos del acuerdo
de I+D y al personal de la sede, así como
contemplan la emisión por parte de Fresenius Helios de 6,10 millones de acciones
a los departamentos comerciales a nivel
valoradas en unos 400 millones de euros, títulos que Madera mantendrá inmoviliza-
mundial. De los 1.000 despidos, la mitad
dos durante dos años.
se realizarán en su sede en Dinamarca. Tras la compra de Quirónsalud, el nuevo grupo tendrá más de 100.000 empleados, Lars Rebien, presidente y CEO de Novo
gestionará 155 centros sanitarios y mantendrá ambas marcas, Quirónsalud en Espa-
Nordisk, ha asegurado que “lamentamos
ña y Helios en Alemania. En la actualidad, Quirónsalud gestiona 43 centros hospita-
profundamente que estas personas vayan
larios, 39 centros de día y más de 300 centros de prevención riesgos laborales en
a perder sus puestos de trabajo; ha sido
toda España, con 35.000 empleados. Las estimaciones arrojan unas ventas de unos
una decisión difícil de tomar”.
2.500 millones de euros para este ejercicio.
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Noticias
Productos
Ferrer lanza Utipro plus para la prevención y el control de infecciones urinarias Reduce los síntomas de las infecciones en la fase aguda y previene las recurrencias. Ferrer está comercializando ya un producto sanitario para el
Asociación Europea de Urología, una de cada dos mujeres
control y la prevención de las infecciones del tracto urinario.
experimentará una infección de orina a lo largo de su vida y una
Utipro plus está formulado a base de componentes de origen
de cada tres la habrá sufrido antes de los 24 años.
natural: xiloglucano y gelatina. Su mecanismo de acción le
La infección urinaria es un problema de salud que afecta mayo-
permite actuar en dos focos. Principalmente, actúa en el intes-
ritariamente a las mujeres, debido a las diferencias anatómicas
tino, evitando la adhesión, proliferación y migración del E.Coli
con respecto al hombre (principalmente, uretra más corta).
-causante del 80% de las infecciones urinarias- y otros pató-
Además, el 25 por ciento de las mujeres que han padecido una
genos de la uretra a la vejiga. De este modo, se previenen las
infección urinaria una vez, experimentarán nuevas infecciones
infecciones recurrentes, ya que la interacción entre el patógeno
posteriormente.
y la mucosa intestinal es el primer paso para su proliferación y posterior acceso al tracto urinario.
Las infecciones del tracto urinario deben ser diagnosticadas
Por otro lado, actúa de forma auxiliar en la vejiga, inhibiendo el
por el médico y pueden requerir tratamiento con antibiótico.
crecimiento y proliferación de las bacterias uropatógenas. Así,
Utipro Plus puede ser administrado conjuntamente con el anti-
se controlan los primeros síntomas y progresión de las infeccio-
biótico. No se recomienda su uso en embarazo, en los prime-
nes agudas.
ros meses de lactancia ni para menores de 14 años. Consulta siempre con tu médico. Utipro Plus cumple con la legislación
Según indican las Guidelines on Urological infections, de la
vigente en materia de productos sanitarios.
Esteve lanza Dolomidina, para aliviar el dolor y dormir mejor El 42% de los pacientes con dolor tiene dificultad para conciliar el sueño. El dolor es una de las causas más frecuentes del insomnio. De
El dolor agudo, como por ejemplo el dolor menstrual, dental o
hecho, el 42% de la población con dolor tiene dificultad para
cervical, y el dolor crónico, como la artrosis en rodillas / cade-
conciliar el sueño. Para estos casos, llega Dolomidina: el primer
ras o las hernias discales lumbares, generan estrés y ansiedad,
producto diseñado específicamente para aliviar el dolor y ayu-
lo que provoca trastornos del sueño a muchas personas, impi-
dar a dormir mejor de forma simultánea, ayudando a que las
diéndoles a conciliar y mantener el sueño.
personas con dolor leve/moderado puedan descansar mejor.
“Las alteraciones del sueño, ya sean
Dolomidina combina la eficacia en el
al inicio o durante el mismo, modifican
alivio del dolor del paracetamol, un
la percepción del dolor, llegando a
analgésico, con la inducción al sueño
aumentar la intensidad del mismo. Esto
de la difenhidramina, un antihistamí-
a su vez impide un sueño reparador, de
nico.
tal forma que el dolor altera el sueño y este a su vez modifica el dolor” asegura el Dr. Ibor.
Según el Dr. Pedro J. Ibor Vidal, médico de Atención Primaria especialista
Dolomidina de Esteve es un medi-
en dolor y coordinador del Grupo de Trabajo en Dolor de la Sociedad Espa-
camento sin receta disponible en
ñola de Médicos de Atención Primaria
envases de 10 comprimidos, indicado
(SEMERGEN), “el dolor y el insomnio se retroalimentan. Se produ-
para adultos y adolescentes a partir de los 12 años. La posolo-
ce una especie de círculo vicioso entre ambas patologías que es
gía recomendada es de 1 a 2 comprimidos media hora antes de
complicado romper”.
acostarse.
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Productos
4Zonisamida A disposición de los españoles con epilepsia. Mylan lanza Zonisamida Mylan 25, 50 y 100 mg EFG, disponible en la presentación de
Noticias
Norgine lanza en España Mugard para la mucositis oral En España se dan cada año unos 177.000 casos de mucositis oral.
14, 28 y 56 cápsulas duras EFG. Zonisamida
Norgine anunció el lanzamiento en España de Mugard, un dispositivo médico para la
Mylan 25, 50 y 100 mg EFG cápsulas duras
prevención y tratamiento de los signos y síntomas de la mucositis oral causada por la
EFG, cuya marca de referencia es Zone-
quimioterapia y terapia de radiación. Mugard es un enjuague oral muco-adhesivo que
gran, está indicado como:
se ha demostrado previene y trata las lesiones y síntomas de la mucositis oral al adhe-
- Monoterapia en el tratamiento de las
rirse a la superficie de la mucosa de la boca y formar una capa de protección adherida.
crisis parciales, con o sin generalización
Aproximadamente entre el 20% y el 40% de los pacientes que reciben quimioterapia
secundaria, en adultos con epilepsia recién
convencional y casi todos los pacientes que reciben terapia de radiación de cabeza y
diagnosticada.
cuello padecen mucositis oral. Con las opciones de tratamiento de eficacia limitada
- Tratamiento concomitante en el trata-
disponibles, se ha creado Mugard para que los pacientes tomen el tratamiento antes y
miento de las crisis parciales, con o sin
durante el cáncer con el fin de aliviar los signos y síntomas de la mucositis oral.
generalización secundaria, en adultos, adolescentes y niños de 6 años y mayores.
Peter Martin, responsable de operaciones de Norgine, indicó: “Estamos encantados de lanzar en España Mugard ya que proporciona a los pacientes con cáncer un tratamiento
Es apto para pacientes celíacos, diabéti-
importante para la mucositis oral, cuando sabemos que hay opciones de tratamiento
cos e intolerantes a la lactosa ya que no
efectivas limitadas disponibles para estos pacientes”.
contiene gluten, sacarosa, ni lactosa entre sus excipientes.
Norgine cuenta con los derechos de Mugard en Europa, Australia y Nueva Zelanda.
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Noticias
Servicios
CESIF celebra el Acto de Apertura del Curso Académico 2016-2017 Entre los principales proyectos para este nuevo Curso Académico destaca la consolidación de la presencia en Portugal y el lanzamiento de CESIF Online. El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica
desarrollo profesional dentro de la Industria.
(CESIF) celebró el pasado viernes 14 de octubre, el Acto de Apertura del Curso Académico 2016-2017 y la Entrega de Diplomas de la
En el Acto de Barcelona, presidido por Alberto León, Director Aca-
Promoción 2015-2016 en Madrid; mientras que el 24 del mismo mes
démico de CESIF, participaron: Angelina Baena, Presidenta de la
lo hizo en Barcelona.
Sección Catalana de la Asociación de Farmacéuticos de la Indústria (AEFI); Mireia Medina, Jefa del Laboratorio Agroalimentario de la
Un año más, represen-
Generalitat de Cata-
tantes de los princi-
luña; Melqui Calzado,
pales organismos e
Secretario General de
instituciones oficiales
Catalonia Bio y Montse-
de la industria respal-
rrat Caparrós, del
daron con su presencia
Departamento Técnico
una Ceremonia, en la
y Normalización de la
que los alumnos de la
Asociación Nacional de
promoción 2015-2016
Perfumería y Cosméti-
recibieron sus diplomas
ca (STANPA).
y se inauguró el nuevo Desde sus inicios CESIF
Curso Académico.
se ha caracterizado por El acto de Madrid
ser referente dentro
estuvo presidido por
de la formación en el
el Director Académico
Sector Salud y afines.
de CESIF, Alberto León,
Año tras año el Centro refuerza su compro-
quien estuvo acompañado en la Mesa Presidencial por: Belén Crespo, Directora de la
miso introduciendo nuevas Ofertas Formativas y adaptándose a las
Agencia Española del Medicamentos (AEMPS); Ión Arrocena, Director
demandas del mercado.
General de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO); Francisco J. Fernández, Director de Comunicación de la Asociación
Durante su intervención, el Director Académico de CESIF, hizo hinca-
Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica (Farmaindustria);
pié en los valores que deben de desarrollar los jóvenes profesiona-
Oscar Mateo, Responsable del Área de Formación y Conocimiento
les para aportar valor a la sociedad y a las empresas: compromiso,
de Mercado de
dedicación y
la Asociación
responsabili-
Nacional de
dad.
Perfumería y Cosmética
Entre los princi-
(STANPA); y
pales proyectos
Juan Amador,
para este nuevo
Tesorero del
Curso Acadé-
Consejo Gene-
mico de CESIF
ral de Colegios
destaca la
Oficiales de
consolidación
Químicos de
de la presencia
España. Los
en Portugal y el
miembros de la
lanzamiento de
Mesa Presi-
CESIF Online.
dencial destacaron la importancia del compromiso que adquieren
A largo plazo, la ampliación de la oferta formativa, no solo con Pro-
los jóvenes profesionales de la Salud con la sociedad. También se
gramas de Máster también con Programas de Especialización para
recalcó la relevancia de la formación como punto fundamental en el
profesionales dentro del Sector, es clave para el Centro.
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Servicios
Noticias
4Ipsory Eficiencia en el desarrollo de los ensayos clínicos.
EADA Business School se adentra en el mercado de consumer healthcare
Ipsory, es una empresa española cuyo
EADA Business School se adentra en el potente mercado de consumer
objetivo es ayudar a los laboratorios y
healthcare con un nuevo programa formativo dirigido a directivos de este sec-
empresas de investigación a alcanzar una
tor que deseen ampliar sus conocimientos a través de best practices y hacer
mayor eficiencia en la realización de los
networking. Se trata del nuevo Programa de Dirección en Consumer Health-
ensayos clínicos a nivel europeo. Para ello
care que lanzará en febrero de 2017 juntamente con el Instituto Consumer
han desarrollado la primera plataforma de
Healthcare (ICH), una organización creada el pasado mes de junio por profe-
pago en Europa que permite, mediante la
sionales de diferentes ámbitos del sector salud con el objetivo de compartir
asignación de una tarjeta prepago, la gestión
experiencias y detectar retos y tendencias del sector.
de los gastos de los pacientes participantes en los mismos. Un sistema con importantes
“Con este programa pretendemos ayudar a los profesionales del sector que
ventajas para pacientes, investigadores y
quieren entrar en este mercado, que en el último año ha crecido un 3,1% y ha fac-
sponsors.
turado casi 5.500 millones de euros, pero que no saben cómo hacerlo ni cuáles son los canales donde hay más oportunidades”, asegura Josep Maria Adalid,
“Automatizamos y optimizamos los procesos,
presidente del ICH.
mejoramos los ratios de retención y fidelización, ofrecemos una mayor comodidad y
Para dar respuesta a las necesidades que tienen actualmente los directivos del
satisfacción a los pacientes, reducimos los
sector, el Programa de Dirección en Consumer Healthcare tendrá 64 horas lecti-
costes a los sponsors y ahorramos tiempo y
vas y se ha estructurado en 10 sesiones: seis de ellas en el Campus Residencial
trabajo a los investigadores”, en palabras de
de Collbató, en las que se dará una visión holística, y cuatro más sectoriales en
Daniel Gonzalo, socio fundador.
el Campus de Barcelona –OTC, Personal Care, Patient Care y Nutrición–.
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Noticias
Servicios
4Saatchi & Saatchi Reabre su oficina de Barcelona. Publicis Group anunció la reapertura de la oficina de Barcelona de Saatchi &
El PSMKF de ESIC llega a su 7ª edición Ampliar conocimientos, competencias y capacidades, así como permitir a sus alumnos desarrollar su carrera profesional, los retos de este completo Programa.
Saatchi. El holding apuesta por la ciudad española para implementar en el merca-
Durante el mes de noviembre ha comenzado la 7ª edición del Programa Supe-
do catalán la transformación del grupo a
rior de Dirección y Marketing para la Empresa Farmacéutica (PSMKF) de ESIC,
nivel global.
Business&Marketing School, “formación superior y especializada, orientada a ampliar conocimientos, competencias y capacidades de los profesionales del sector”, tal y como
En Madrid, Saatchi & Saatchi Del Campo
explica Luis Truchado, socio de Life Sciences/Healthcare en Odgers Berndtson y
se queda como Saatchi & Saatchi, mien-
Co-Director de esta nueva edición. Y es que, como su propio nombre indica, este pro-
tras que en Barcelona, la división Health
grama ofrece muchos elementos de dirección que permiten a los alumnos acceder a
pasará a ser agencia creativa de Saatchi
puestos superiores al finalizar, además de poner mucho foco en el área de marketing
& Saatchi.
con una perspectiva amplia: análisis de sectores y segmentos, posicionamiento, lanzamientos y re-lanzamientos, productos establecidos o maduros, etc.
La oficina estará comandada por Alba Guzmán, y Federico Duberti dirigirá la
El claustro de profesores está formado por profesionales con dilatada experiencia
operación de Madrid. Ambos reportarán
en el sector farmacéutico, como Pedro Ballesteros, director de Productos Estableci-
directamente a Miguel Ángel Furones,
dos de Pfizer, Juan Nogués, director comercial de Pharmamar, Víctor González, CEO
country manager, quien lidera todas las
de Santen Pharmaceuticals-Iberia, José Luis Casteig, CEO de Ashfield, Roberto Úr-
agencias creativas y digitales del grupo
bez, VP de BMS-España, Manuel Plaza, CEO de Cipla-España, Sara Cebrián, dircom
Publicis en España. Esta nueva etapa se
de MSD, Isabel Blanco, directora de Darphin o Carlos Romero-Camacho, director
alinea con la transformación del grupo
corporativo de RRHH en el Grupo Chemo, entre otros. Los contenidos del programa
Publicis, anunciada en diciembre por su
se centran principalmente en el sector farmacéutico, pero también en un ámbito
CEO Maurice Lévy.
más amplio; y es que, desde un principio, ha contado con sesiones y profesores expertos en otros segmentos relacionados, como los productos non-prescription y
Saatchi & Saatchi Barcelona dará servicio
OTC, los equipos médicos y electromedicina, la biotecnología, etc.
a clientes del grupo con base en la capital catalana y su área de influencia, además de gestionar a los clientes existentes del área de salud, bienestar y responsabilidad corporativa. Entre ellos se encuentran Nestlé, Caixabank, Novartis, Danone, Este-
Grupo Saned renueva la imagen de sus cabeceras online
ve, Grifols y Caprabo. Al respecto, Guzmán explicó que S&S vuelve a hacer gala del carácter pionero e inconformista que la distingue para dar
El formato web responsive permite la mejor navegabilidad en dispositivos móviles. Grupo Saned renueva la imagen de sus tres cabeceras (www.elmedicointeractivo.
forma a un nuevo modelo de agencia
com www.auladelafarmacia.com y www.elperiodicodelafarmacia.com) en un nuevo
100% integral, que no cree ni en canales ni
formato web responsive que permite
en disciplinas sino en soluciones.
la mejor navegabilidad en dispositivos móviles adaptando todas sus plataformas a las nuevas tecnologías. Con ello, actualiza el formato de todas sus plataformas informativas, consiguiendo un diseño más visual, moderno y actual para sus lectores. Con una estructura de navegación más sencilla e intuitiva. Una de las novedades de www.elmedicointeractivo.com es su edición México con un portal independiente (www.elmedicointeractivo.mx) en el que se pueden consultar diariamente las noticias sanitarias más importantes acontecidas a nivel nacional y las noticias de investigación más destacadas a nivel internacional.
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Servicios
Noticias
4Pavlov Empieza a trabajar para Epaplus.
Icon Group abre un nuevo centro de promoción multicanal en Las Rozas
La agencia barcelonesa Pavlov ha desarro-
Con motivo de la rápida y creciente expansión de i-Konekt en Europa, el gru-
llado la nueva campaña de comunicación
po anuncia la apertura de un nuevo centro de multicanalidad (contact center)
para Epaplus, un complemento alimenticio
en sus oficinas madrileñas de Las Rozas.
rico en colágeno, que ayuda a mantener los huesos y músculos en condiciones
i-Konekt (part of icon Group) es, en la actualidad, la mayor plataforma mul-
normales. La pieza principal de la campaña
ticanal y digital dentro del sector de la salud y el bienestar, dando soporte a
consiste en un spot de 20” y una reducción
más de 100 clientes internaciones (laboratorios farmacéuticos, cadenas de
de 10”. Bajo el lema ‘Epaplus. Número 1 en
farmacias, clínicas y hospitales, aseguradoras y gobiernos). i-Konekt cuenta
colágeno’ el anuncio muestra de forma
en estos momentos con cerca de 3.000 gestores telefónicos y multicanal
desenfadada a personajes de diferentes
ubicados en 3 continentes y con oficinas principales en las ciudades de Miami,
edades saltando alegremente sobre una
Manizales (Colombia), Santo Domingo y Madrid.
cama elástica. Los protagonistas mueven sus articulaciones despreocupadamente
“La creciente demanda de nuestras pioneras e innovadores soluciones de
gracias a la eficacia de la fórmula Epaplus,
comercialización digital, por parte de nuestros clientes en España y Portugal,
todo ello al ritmo de una canción creada
suponen un nuevo reto para icon Group, que se traduce en una nueva inversión
especialmente para esta campaña. La cam-
local en una constante apuesta por la inversión, la innovación y el empleo en
paña también consta de dos cuñas de radio
Las Rozas y en nuestro país”, comentan desde la compañía. Icon Group es líder
de 20” así como una campaña de revistas, y
internacional en servicios de comercialización para el sector de la salud y el
se apoyará en el punto de venta a través de
bienestar.
diversos materiales.
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Gente
Juan Ramón Granell
Olga Insua
Nuevo director general de Sesderma
Nueva directora general de Novo Nordisk España
/in/juan-ramón-granell-ballester-2a1a2936
/in/olga-insua-46b69a7/es
Juan Ramón Granell se ha incorporado a Sesderma como
Olga Insua ha sido nombrada nueva directora general de Novo
nuevo director general.
Nordisk España. Tras 8 años en la compañía, Olga, hasta ahora
Ingeniero industrial y MBA por la EAE Business School, cuenta
directora de Marketing de la afiliada en España, ha aceptado
con más de 20 años de experiencia en la dirección general en
este nuevo reto en su carrera y se pone al frente del equipo
el sector industrial, el project management, private equity y la
de 255 personas que componen la afiliada española de la mul-
consultoría, entre otros sectores.
tinacional danesa. Asimismo, con este nombramiento, asume
Granell anuncia que la dirección al frente del laboratorio
la presidencia de la Fundación para la Diabetes.
multinacional “continuará con el proceso estratégico que tiene
Olga es Licenciada en Arte, Comunicación y Filología Portu-
como ejes fundamentales la presencia internacional en más de 50
guesa por la Universidad de Rutgers en New Jersey, Estados
países y con sus filiales en pleno proceso de crecimiento; la inno-
Unidos. Se unió a Novo Nordisk Inc., en Estados Unidos, en el
vación, a través de una inversión creciente en I+D+i y la calidad y
departamento de Marketing en 2008 como responsable de
rigor médico de sus productos”.
Market Access y Trade. En esta posición, sentó las bases de lo que hoy es un exitoso Diabetes Educator Program en Estados Unidos. En 2010 fue promocionada a directora del equipo de Insulina Detemir, trabajando en estrecha colaboración con Ventas para darle la vuelta a la tendencia negativa del market share y asegurando así la calidad en la ejecución de las
Isabel Sánchez Magro
actividades.
Nueva directora médico de
De 2012 a 2014 trabajó en Global Marketing como directora
Merck España
de Mezclas y vicepresidenta de Insulina Aspart, Faster Aspart y Changing Diabetes. En 2015 ocupó la posición de directora de
/in/isabel-sanchez-magro-50172a19
Marketing en España. Mujer de familia y amante de los animales, se confiesa muy motivada por Novo Nordisk Way, que define la forma en la que
La compañía de ciencia y tecnología Merck ha anunciado la incor-
se trabaja en Novo Nordisk.
poración de Isabel Sánchez Magro como nueva directora médico en España. Isabel, que formará parte del Comité de Dirección de Merck en España, sustituye en el cargo a Galo Salvador, nombrado recientemente director médico para la región de Latinoamérica en Merck, y se encargará de fortalecer el Departamento Médico de la compañía. “Con la llegada de Isabel, pretendemos reforzar la integración del Departamento Médico en nuestra estrategia corporativa a partir de
Jorge Muñoz
la relación científica con los especialistas españoles y la supervisión
Nuevo director médico de
de los diferentes ensayos clínicos”, señala Rogelio Ambrosi, director
Daiichi Sankyo Iberia
general de Merck España. Isabel es Licenciada en Medicina General y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid, doctora en Medicina por la Universidad Rey Juan Carlos, Máster en Farmacoeconomía y Economía de la Salud, y Máster en Dolor, y cuenta con una
Jorge Muñoz es, desde el pasado 1 de septiembre, el nuevo
experiencia de más de 18 años en la industria farmacéutica, en
director médico de Daiichi Sankyo Iberia.
compañías como Grünenthal, en la que hasta ahora ha ocupa-
Jorge es Médico Especialista en Inmunología, Doctor en Medici-
do la posición de directora médico de España y directora de la
na por la Universidad Complutense de Madrid. Ingresó hace 9
Fundación Grünenthal.
años en la industria farmacéutica y siempre ha estado vinculado
Previamente, trabajó tres años para GlaxoSmithKline, ejerciendo
a los departamentos médicos de compañías como Wyeth (don-
en el área asistencial de la atención primaria durante los inicios
de empezó), Pfizer, Shire, BMS y, desde hace 3 años, en Daiichi
de su carrera profesional.
Sankyo España.
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Gente
Jesús Acebillo
Nuria Soler
Nuevo presidente de Farmaindustria
Nueva directora de Onco-Hematología
los próximos dos años
de Roche Farma España
/in/jesus-acebillo-4b815015
/in/núria-soler-horra-8aaab142
La Asamblea General de Farmaindustria, reunida en Madrid
Roche Farma España ha nombrado a Nuria Soler nueva direc-
en sesión extraordinaria, designó a Jesús Acebillo como nuevo
tora de Onco-Hematología de la compañía, posición en la que
presidente de la Asociación para los próximos dos años. Ace-
continuará siendo miembro del Comité de Dirección.
billo sustituye en el cargo a Antoni Esteve, cumpliendo con los
Durante los trece años que lleva ligada a Roche Farma España
Estatutos de Farmaindustria, que establecen alternancia entre
ha desempeñado diferentes roles tanto en el ámbito comer-
las empresas de capital de origen nacional, las de origen ame-
cial y de negocios, como en acceso y relaciones institucionales.
ricano y las de origen europeo/internacional, correspondiendo
Hasta la fecha ha ocupado el cargo de directora de Speciality
la presidencia, en esta ocasión, a las últimas. La Asamblea fue
Care, siendo responsable de las unidades de Respiratorio,
clausurada por el secretario general de Sanidad y Consumo,
Artritis Reumatoide, Esclerosis Múltiple y Enfermedades Raras,
José Javier Castrodeza.
y con anterioridad ha trabajado como directora de Regional
La Asamblea también sirvió para constituir la nueva Junta
Access & Business, gerente nacional de Ventas, gerente de
Directiva y el nuevo Consejo de Gobierno de la Asociación,
Relaciones Institucionales y Acceso, entre otras posiciones,
órganos que acompañarán al presidente durante los próximos
demostrando siempre gran habilidad para lograr resultados.
dos años. A éstos, Acebillo, que ha conseguido la confianza
Nuria Soler es Licenciada en Biología Molecular por la Uni-
de la asociación para un tercer mandato, les invitó a afrontar
versidad Autónoma de Barcelona y cuenta también con un
este periodo con ilusión y con la certeza de que la industria
Executive MBA en ESADE Business School, un MBA en el IE
farmacéutica tiene mucho margen para crecer, pero con el
Business School, y un PDA (Programa Avanzado Directivo) en
convencimiento de que también España tiene mucho que
la misma institución.
ganar con este sector. En este sentido, animó a trabajar desde el diálogo y la colaboración y a reforzar la “respuesta social” del sector, “poniendo al paciente, como no puede ser de otra forma, en el centro de atención de nuestra actividad”.
Montserrat Tarancón Chief Operation Officer de Animal Health en Bayer
Roberto Tascione Nuevo CEO de Zambon
/in/montserrat-tarancon-mingote-6596b434
Bayer ha nombrado a Montserrat Tarancón como chief operation officer (COO) de la unidad de negocio Animal Health (AH) en
/ in/robertotascione/es
España, posición de nueva creación a la que reportarán todas las funciones operativas de esta unidad: marketing, registros y ventas. Montserrat Tarancón es Licenciada en Veterinaria por la Uni-
Zambon SpA, compañía farmacéutica del grupo Zambon, ha
versidad Autónoma de Barcelona, y prácticamente ha desa-
nombrado a Roberto Tascione como nuevo CEO para impulsar el
rrollado toda su carrera profesional en Bayer, donde entró a
negocio de la compañía a escala mundial.
finales de 1993 como delegada de ventas del departamento
Tascione, de 54 años, cuenta con una larga experiencia en el sec-
de animales de compañía, tras un año ejerciendo como veteri-
tor farmacéutico. Comenzó su carrera en Bristol Myers Squibb
naria clínica en un centro de Barcelona.
Italia. Posteriormente, dirigió las divisiones de Atención Primaria y
Desde entonces, ha desempeñado diferentes funciones
OTC en Schering Plough. De 2009 a 2014 fue consejero delegado
dentro de la compañía, siempre en el área de Animal Health.
de Gilead Italia y en mayo de 2014, volvió a Bristol Myers Squibb
Ha sido responsable de diferentes productos antiparasitarios,
como presidente y consejero delegado de su sede italiana.
tanto externos como internos, con Advantix como producto
Tascione también ha sido asesor general de la Confederación
principal, hasta su nombramiento como directora técnica
General de la Industria Italiana, Confindustria, y miembro de la
veterinaria, función que ha compaginado con la de marketing
Junta de Farmindustria y del Comité de Código Ético.
manager de AH, cargos que desempeñaba hasta la fecha.
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PMFARMA.COM | NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2016
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Especial
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Recursos Humanos
NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2016 | PMFARMA.COM
Recursos Humanos
Especial
¿Seleccionamos o nos seleccionan? Raquel Morano
Directora de Recursos Humanos España y Portugal Bausch & Lomb S.A.
El pilar clave dentro del área de selección, es la de atracción del Talento. No es un mito, el mayor valor de las compañías son las personas que lo forman, queremos a los mejores en el equipo y que se queden mucho tiempo. Para ello, preparamos a la organización para que la marca sea atractiva cuando nos consultan como empresa empleadora, es el famoso “employer branding” y para los que ya forman parte de la casa, se sientan orgullosos por pertenecer a ella.
E
sta línea estratégica, es clave tanto para la atracción del talento externo como para la retención del talento interno. Sentir que formas parte de una empresa reconocida en donde todos quieren entrar a trabajar, incrementa exponencialmente la voluntad de los empleados por permanecer en ella. Los candidatos cada vez más, analizan y examinan muy bien la empresa a la que van a entrar, o que se han interesado por ellos. Esta imagen inicial, es clave para “enganchar” al candidato desde el principio. Sus ganas de querer formar parte de ese equipo, hará que su participación en el proceso de selección sea de alta calidad. El alto nivel de reputación que buscan los candidatos en las empresas donde emprender un proyecto nuevo, hace que trabajemos más que nunca en esta dirección, sin duda alguna, los procesos de selección se vuelven mucho más exigentes si las personas desean entrar en tu empresa. Con la llegada de la generación “millenniams” los procesos de selección han dado un vuelco importante, a través de la adaptación de los medios que utilizamos para atraer al talento. Tenemos que hablar su mismo idioma, emplear visuales mucho más cercanos a su realidad si queremos resultar atractivos para el nuevo talento. Tenemos que romper el terrible mito de la “temida entrevista de selección”, no se trata de hacerle pasar un mal rato al candidato,
ni de poner sus nervios a prueba, se trata de sacar lo mejor de la persona a la que entrevistamos, y procurar que ese rato sea una experiencia positiva. El concepto muchas veces está equivocado, evidentemente los candidatos buscan ofertas y oportunidades que está en nuestra mano, como empleadores, decidir si darla o no, pero al mismo tiempo, queremos que la persona a la que le vamos a ofrecer la oportunidad nos diga que sí y ser capaces de atraer el talento. Cuando acudimos al mercado directamente y tocamos al talento de otras compañías, nuestra tarjeta de presentación es la marca, es lo que nos abrirá la puerta y dará la oportunidad de poder explicarle más sobre el puesto para el que le hemos tocado. Tras una marca tiene que haber un proyecto, retador y motivante para que el candidato fije su atención ahora en nosotros, y movamos en él un deseo de cambio. Por este motivo, trabajar la marca es muy importante, y ser capaces de reflejar la misión, visión y valores de la compañía es clave para cuando nos consulten. Para quedarnos con el mejor talento, una de las claves es que el proceso de selección sea lo más rápido posible, cuanto más se dilata un proceso en el tiempo mucho, más talento se pierde en el camino y más baja el interés del candidato. En Bausch & Lomb, buscamos a través de las experiencias pasadas del candidato, previsiones de comportamientos futuros y por tanto el encaje en las competencias y habilidades del puesto que buscamos, clave además para identificar su encaje con la cultura y visión de la compañía. Las experiencias vividas, los aprendizajes, las frustraciones, las iniciativas del candidato nos permiten conocer cómo es la persona que
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Especial
Recursos Humanos
estamos entrevistando, qué nos puede aportar como profesional y qué le podemos aportar desde Bausch & Lomb como Compañía. Nuestros procesos de selección se hacen siempre con el manager del negocio o del departamento al que vaya formar parte, de manera que en un mismo impacto, podamos medir el encaje cultural, competencias y habilidades del candidato, con sus conocimientos técnicos propios del puesto. Para Marta Real HR Business Partner -foto firma a la izquierdauna de las claves en nuestros procesos de selección, además de evaluar las competencias, requisitos técnicos y de conocimientos necesarios para cada puesto de trabajo, es la identificación de aquellos comportamientos con los que valoramos el encaje en la cultura Bausch. Toda persona que integra la compañía aporta parte de su ser, su forma de hacer las cosas, por lo que es importante que esa forma de ser esté alineada con los principios y valores que sustentan nuestra cultura interna. Una de nuestras máximas en el departamento de RRHH es trabajar para que las personas que integran la compañía convivan de forma armónica en un buen clima laboral, por lo que el cómo actuamos cada uno de nosotros, y cómo nos relacionamos con los demás, cuenta.
“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran” Kaoru Ishikawa. Si seleccionamos a personas cuyos valores per sé se adecúan a nuestra cultura, que por naturaleza “son así”, todo proceso posterior fluye de forma más ágil, incluso en situaciones difíciles el comportamiento es más predecible y alineado y se hace más sencillo remar todos a una. No se trata sólo de seleccionar talento, sino talento que cumpla los requisitos culturales que le hacen buen profesional y buen compañero en el entorno Bausch + Lomb.
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NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2016 | PMFARMA.COM
No se trata sólo de seleccionar talento, sino talento que cumpla los requisitos culturales que le hacen buen profesional y buen compañero en el entorno. Pese a que fomentamos un estilo de atención plena, somos conscientes de que un gran porcentaje de nuestros actos, comportamientos y actitudes provienen de la forma de ser individual, de lo que cada uno “llevamos dentro”; por eso nos decantamos por un estilo de entrevista mixta, donde en la parte abierta el candidato nos puede aportar mucha información relativa a su personalidad, y es precisamente en esta parte en la que ahondamos en comportamientos o cuestiones situacionales que nos hacen ver la acción/reacción natural de la persona, y nos ayudan a valorar el encaje cultural. En nuestra compañía qué haces y cómo lo haces van de la mano, tienen la misma relevancia, por lo que nos interesan los logros del candidato, pero igual de importante es el cómo los ha conseguido. Una selección de personal exitosa ahorra una cadena de situaciones problemáticas a futuro, siendo la más compleja el coste motivacional para compañeros del equipo en el que se integra, además de los grandes costes que impactan al negocio. La política de selección de la compañía es uno de los pilares estratégicos de nuestro departamento de Recursos Humanos, y contamos con el fuerte compromiso e implicación de todos los managers de nuestras líneas de negocio en la detección y selección del perfil Bausch.
Especial
Recursos Humanos
Entrevista a José Antonio García, socio director de Ackermann Beaumont Group
José Antonio García Líder del área de Life Sciences, Biopharma, Healthcare Services & Medical Technology
Atesora más de 25 años de experiencia en el sector de Executive Search y más concretamente en el área Farmacéutica y de Cuidado de la Salud, lo que le brinda un profundo conocimiento de las singularidades del sector, así como una visión privilegiada tanto de la evolución experimentada por el mismo, como de los retos a los que se enfrenta actualmente y sus necesidades de liderazgo.
“Hay escasez de talento en las posiciones estratégicas que la industria necesita para su transformación” Repasamos bajo la lupa del responsable del área de Life Sciences, Biopharma, Healthcare Services & Medical Technology de Ackemann Beaumont Group, firma especializada en búsqueda de Altos Directivos y profesionales cualificados, y consultoría de RR.HH., el estado actual del sector desde el punto de vista estratégico y de Recursos Humanos, como del talento más demandado.
Redacción.
¿Desde un punto de vista estratégico, cómo definirías el momento en el que se encuentra el sector farmacéutico y de cuidado de la salud? Destacaría varias circunstancias para definir la situación actual del sector. Por un lado, la transformación del modelo de negocio. La atención primaria está perdiendo peso y la atención comercial del sector se focaliza en dos áreas: hospitales y farmacia. Muchas de las empresas que se dirigían a primaria están desapareciendo o reconvirtiéndose y comprando licencias para fabricar fármacos dirigidos a OTC o a especialistas. En segundo lugar, señalaría la indefinición desde el punto de vista del marco regulatorio, por la falta de gobierno, que afecta a la toma de decisiones respecto a salida de fármacos, la reducción de precios, etc. A ello habría que añadir el momento de dinamismo que está viviendo el sector, con operaciones de fusiones y adquisiciones que están alcanzado cifras récord en los últimos años. Estas operaciones buscan tanto la sostenibilidad a medio y largo plazo y el incremento de la rentabilidad. Así, asistimos al crecimiento de grandes grupos farmacéuticos que abarcan todos los segmentos -hospitalario, farmacéutico y de atención primaria- y centran su foco de interés en dos áreas principa-
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les: los fármacos innovadores y los genéricos, ante el auge de la demanda de estos últimos en los mercados emergentes. Además, es que no se están poniendo obstáculos ni por parte de las autoridades europeas ni por las norteamericanas a estas fusiones y adquisiciones. Y, por último, desde un punto de vista médico, la evolución pasa por la medicina personalizada que brinda un enfoque de continuidad e incrementa la precisión y eficacia de los tratamientos.
La sanidad pública está evolucionando hacia la eficiencia en coberturas. ¿Cómo afecta esto al sector? ¿Qué estrategias detectas que las empresas clientes están tomando para adaptarse sin perder foco en el paciente? En los últimos años hemos asistido al desarrollo de políticas públicas de control de gasto farmacéutico y de reducción del precio de los medicamentos para poder afrontar, primero, un escenario de crisis y, segundo, velar por la sostenibilidad del propio modelo en un contexto de progresivo envejecimiento de la población y de incremento de enfermedades crónicas. Esto ha derivado en dos retos principales para la industria: la
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mejora de la adherencia a los tratamientos y el establecimiento de acuerdos de riesgo compartido donde se establece el pago en función de los resultados. En cuanto a estrategias desplegadas para afrontar este contexto en el que se hace necesario casar eficiencia con eficacia (la orientación al paciente está en el centro de todo), creo que una de las más destacables es el desarrollo del sector de medical devices, el cual ha ayudado mucho ya que los dispositivos representan una interesante vía de optimización del coste de los tratamientos. Hay estudios que señalan que la utilización de dispositivos en el tratamiento de determinadas enfermedades crónicas reducen, por ejemplo, las estancias hospitalarias de los pacientes e incrementan su calidad de vida.
¿Y cuál es el impacto que todos estos cambios están teniendo desde el punto de vista del talento? El más inmediato es el incremento del nivel de exigencia respecto al talento. En la parte comercial, la diversificación y ampliación del número de stakeholders que intervienen en la toma de decisiones, los cambios en el entorno regulatorio, etc. han incrementado la exigencia en el caso de los KAM. Se buscan profesionales más cualificados, con una visión estratégica, una importante capacidad negociadora (ha de gestionar los múltiples stakeholders que hoy intervienen en el proceso y establecer relaciones con un enfoque colaborativo y a largo plazo) y de influencia (mantener una buena relación con los Key Opinion Leaders), al mismo tiempo que una formación técnica, capaces de defender el valor terapéutico diferencial del fármaco. Es un perfil complejo en el que hay déficit de talento. Ello está obligando a algunas compañías a invertir en la formación de profesionales desde la base. Un segundo área en auge en cuanto a talento tiene que ver con la tecnología y la digitalización. En este sentido, los Chief Digital Officers, responsables de dirigir la transformación de la compañía y hacerla evolucionar hacia la cultura digital, se sitúan también entre los más buscados actualmente junto con todos los relacionados con el Marketing Digital. Y, por último, Acceso al Mercado, Regulatory, Precios y Reembolsos son áreas que concentran también demanda activa de profesionales hoy.
Se buscan perfiles más complejos y completos. En cuanto a habilidades, ¿qué piden las compañías a los candidatos? Lo que las compañías demandan a los candidatos es mucha humildad. Humildad para saber integrarse en la organización, construir y aportar valor en ella. Humildad también desde el punto de vista de la gestión de equipos, para favorecer la relación, la cercanía y la cooperación. Y humildad, por supuesto, entendida como capacidad de aprendizaje continuo. En las organizaciones cada vez más se trabaja por proyectos, en los que se ven involucrados diferentes departamentos y es por tanto fundamental el sentido de trabajo en equipo, la colaboración
El profesional español es muy valorado y crece cada vez más el número de españoles en los headquarters de París, Ginebra y Londres, epicentros de la industria farma en Europa.
y, sobre todo, la visión transversal, ya que no sólo basta con disponer de la visión de tu área. Lo que se reclama también es la orientación a resultados, la creatividad, la empatía con el cliente final, la visión internacional... Y, por último, todas aquellas habilidades que van asociadas a la cultura digital son ya competencias transversales a todos los profesionales.
Y los candidatos, ¿qué es lo que más valoran ellos? Hemos de tener en cuenta los años de crisis que hemos pasado, y de los que todavía nos estamos recuperando, y el cambio de modelo de negocio que vive el sector. Ello hace que se viva un momento de cierta incertidumbre y que los candidatos valoren por encima de todo la claridad del proyecto. Sigue habiendo miedo sobre qué pasa si al proyecto al que me incorporo mañana no funciona o si
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la empresa es comprada. Es un sector además donde la media de permanencia de los profesionales en los puestos ronda los 10 años. Por todo ello, lo que buscan los candidatos es claridad en las cifras, en el proyecto… y un buen pipeline...
¿Cómo es percibido el profesional español en el mercado internacional? El profesional español es muy valorado y crece cada vez más el número de españoles en los headquarters de París, Ginebra y Londres, epicentros de la industria farma en Europa. Las compañías aprecian habilidades que son innatas al carácter español como las habilidades sociales, la capacidad de trabajo, la sociabilidad, la orientación a objetivos…
¿En qué estado se encuentra la industria farmacéutica y de cuidado de la salud respecto a la transformación digital? El estado de la transformación digital está en una fase muy incipiente en el sector. Empezamos a ver la concienciación de que esto es una palanca para favorecer el crecimiento del negocio, pero aún detectamos cierto desconcierto o desconocimiento hacia dónde ir y cómo hacerlo. El desarrollo de la tecnología aplicada a la salud, la salud digital representada por dispositivos wearables, aplicaciones móviles, telemedicina, redes sociales… es una realidad que ha llegado para quedarse, junto con el Big Data o la omnicanalidad, vías todas ellas para mejorar la experiencia del paciente y también la eficacia operativa. Pero el reto que representa la tecnología no es sólo de adopción, algo táctico, sino más bien estratégico, de desarrollo de una cultura digital, con implicaciones de calado a todos los niveles organizativos, -de ahí la importancia que está adquiriendo la figura del Chief Digital Officer- y aquí el estado de desarrollo es más lento que si lo comparamos con otros sectores, como Gran Consumo, por ejemplo.
Por su actividad, está en contacto directo con las Direcciones de RRHH. ¿Qué necesitan los DRH para convertirse en aceleradores del cambio que necesita el sector? ¿Cómo ha evolucionado el perfil del DRH? Cada vez más encontramos al frente de las direcciones de Recursos Humanos de la industria a profesionales que no solo saben de gestión de personas, sino también del negocio, con un conocimiento de la cuenta de resultados de su compañía, una comprensión de la transformación que está viviendo el sector y una implicación y compromiso para actuar como palancas de ese cambio. Recursos Humanos se postula como un facilitador del desarrollo de la cultura digital, además de tener que manejar un gran reto como es el de la atracción y retención del talento en un mercado con escasez de los perfiles más estratégicos y con alta competencia por ellos. El desarrollo profesional, las políticas de conciliación y los modelos de compensación son las áreas sobre las que están trabajando las compañías para gestionar el compromiso de sus profesionales.
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Hablando de transformación y de atracción de talento. ¿La incorporación de perfiles de otros sectores es una realidad en la industria farmacéutica y del cuidado de la salud? Es verdad que antes era algo impensable la incorporación de perfiles de otros sectores, los clientes eran muy reacios a ello, pero hoy su necesidad es algo más asumida y vemos ya la llegada de profesionales de Gran Consumo principalmente para el área de farmacia. Y es que el modelo de farmacia se asemeja cada vez más al de un supermercado, desde el punto de vista de lineales con muchas referencias, rotaciones altas de producto, capilaridad muy elevada, etc. Además de que el número de productos de parafarmacia que encontramos en grandes superficies comerciales está creciendo. Es por ello que los profesionales de Gran Consumo, especialmente de áreas de Marketing y Ventas, como los gestores de equipo de ventas empiezan a ser muy valorados en el sector porque son perfiles acostumbrados a manejar objetivos en plazos cortos, a desarrollar estrategias muy enfocadas al punto de venta, a la negociación y aplicación de rappels, etc.
Por último, cuando las empresas recurren a firmas especializadas en selección de Altos Directivos y mandos intermedios como la suya, ¿qué buscan? En general, la atracción de talento es un proceso que nunca está exento de su complejidad. En estos momentos, mi recomendación a las empresas es que han de disponer de muy buen producto, tener clara la estrategia e identificados los tipos de colectivos a los que se quieren dirigir, el perfil de talento que mejor va a encajar en sus compañías. Porque no todos los profesionales encajan en las mismas organizaciones y no siempre los top 10 de cada área son los candidatos más adecuados para todas las empresas. Cada compañía necesita identificar muy bien qué tipo de talento es el más adecuado conforme a su cultura y objetivos, y, en este sentido, la capacidad estratégica y de análisis, y la visión transversal que aportamos los consultores y expertos en talento les es de gran ayuda. Es algo que cada vez se nos demanda más y que cobra relevancia en un mercado afectado por importantes cambios, con escasez de talento en determinadas áreas, funciones que están por concretar, etc. En Ackermann Beaumont Group entendemos que nuestra labor ya no consiste en la cobertura de un puesto determinado, sino en responder con talento de una manera mucho más estratégica a las necesidades del negocio… necesidades presentes y, sobre todo, futuras… Nuestro objetivo es poner el mejor talento al servicio de la creación de organizaciones punteras, innovadoras y líderes de sus mercados, velando siempre por el largo plazo y ello implica, entre otros, no solo atender la selección del candidato, sino prestar también un servicio de seguimiento de la integración del profesional y la gestión de su engagement. Este acompañamiento que hacemos de los candidatos en el tiempo es algo diferencial e importantísimo para asegurar el éxito hoy de los procesos y la satisfacción de clientes y candidatos.
Especial
Recursos Humanos
“Cazamos” Mentes o “Conquistamos” Corazones Anna Bisart
Human Resources Director Actelion Pharmaceuticals España
Tal como dice mi buen amigo de profesión Oscar Alcoberro en su blog Gente de Recursos www. gentederecursos.com quizás deberíamos empezar a pensar en un cambio de enfoque en los procesos de selección y empezar a buscar con el corazón y no sólo con la mente, y yo añadiría, además, que a la hora de seleccionar a los candidatos dejáramos solo de tener en cuenta sus cabezas pensantes y empezáramos a explorar en sus corazones, buscando además de cabezas pensantes corazones “sintientes”, empezando a Conquistar Corazones y no sólo a cazar cerebros.
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stamos acostumbrados a ver job descriptions donde se piden licenciaturas, masters, idiomas, conocimientos de informática, “X” años de experiencia y también habilidades de trabajo en equipo, de toma de decisiones, de liderazgo, de solución de problemas…cartas a los reyes magos que luego se van reduciendo y reduciendo porque evidentemente eran demasiado ambiciosas… Ya está bien pensar en grande pero, y si pensáramos en “enorme”? Y si a parte de estas habilidades “aprendibles” buscáramos buenas personas? Gente de buen corazón que se preocupe por los demás cuya filosofía de vida fuera ser positivos, encontrar el lado bueno de las cosas y hacer felices a los demás? Y si empezáramos a buscar buena gente antes que gente buena? Buena gente exigente, comprometida, con ganas de cumplir con los objetivos comunes, gente apasionada que busca los mejores resultados y que siempre estará dispuesta a ir más allá porque en sus cabezas y en sus corazones no hay otra opción que dar lo máximo en cada momento? Evidentemente necesitamos unos mínimos de conocimiento y experiencia que no podemos obviar, no estoy diciendo con ello que no sea necesario tener un grado o hablar inglés… solamente propongo que empecemos a darle la misma importancia a las dos facetas, y que los valores personales de los candidatos que entrevistemos y los valores y el corazón de las empresas que los buscan cuenten tanto o más
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que los habilidades profesionales de todos, porque, al fin y al cabo, el chino se aprende, pero ser buena persona no. Dónde están los tests que a parte de decirnos el potencial de aprendizaje del candidato, su perfil relacional o su estilo de liderazgo nos digan si ese candidato es una buena persona que se preocupará para que sus compañeros de trabajo estén lo más a gusto posible cuando trabajen con él? Las prisas y las necesidades del negocio nos hacen hacer procesos de selección rápidos que además nos ayuden a mantener el KPI de “Tiempo de Recruitment” bien bajo…pues lo que os propongo es que invirtamos esta métrica y que el tiempo de recruitment sea alto y que no permitamos procesos de selección express, porque entonces es imposible que nos aseguremos que tenemos a la buena persona adecuada. Los corazones no se cazan, se conquistan, por tanto dejemos de hablar de retención del talento y hablemos de enamoramiento del talento, un corazón conquistado querrá quedarse con nosotros, una cabeza retenida seguramente se fugará y se convertirá en un cuerpo presente y nada más…y pensemos además en qué mecanismos tenemos en nuestras empresas para conquistar a estas personas y hacer que se quieran quedar con nosotros por encima de todo, cómo les vamos a recompensar, cómo vamos a trabajar con sus inquietudes, sus necesidades y sus expectativas para que no quieran irse a ningún sitio más que con nosotros. Así que, ¿por qué no pasar de Headhunters a Heart Conquerors?
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Recursos Humanos
¡¡¡Sí quiero!!! Conocer la calidad humana de una empresa y de un candidato Natalia Arizcuren
Directora de Personas (antes llamado RRHH) es.linkedin.com/in/arizcuren @narizcuren
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Dedicamos mucho tiempo a conocer a otra persona con la que nos comprometemos toda la vida (en principio) y sin embargo, dedicamos media docena de horas, si llega, para conocer la empresa donde pasaremos la mayor parte de nuestro tiempo los próximos años. Los procesos de selección cada vez se hacen más largos y complejos. ¿Por qué será que las empresas cada vez invierten más tiempo y recursos en seleccionar a su equipo de trabajo? ¿Se dejan querer o es cuestión de elegir bien?
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i descontamos las horas en las que estamos durmiendo, dedicamos casi un 40% de nuestro tiempo a trabajar y un 60% al resto de actividades. Es decir, que vamos a pasar casi la mitad de nuestro día a día trabajando en una empresa con un entorno determinado y con unas relaciones interpersonales determinadas. Y un poco más de la mitad del tiempo lo dedicamos a nuestra vida personal; habitualmente, con la familia. Cuando decidimos iniciar un proyecto de vida en común con una pareja, no lo solemos hacer a la ligera. Se estima que pasamos entre 1 y 3 años de “noviazgo” antes de decidir embarcarnos en una convivencia estable y empezar a navegar en el mismo barco. Estos son muchas horas de contacto mutuo y conocimiento del otro. Inicialmente se produce un “cortejo” donde lucimos todo nuestro esplendor cual pavo real cuando despliega su cola. Y, superando esa primera fase, poco a poco vamos dejando ver más de nosotros mismos a lo largo del tiempo y de diferentes situaciones; vamos mostrando más sobre nuestras opiniones, actitudes ante la vida, aspiraciones, valores, comportamientos (innatos, adquiridos y sociales), usos y costumbres. Y ya no hace falta desplegar tan a menudo la cola de pavo real. Es cuando llega la aceptación incondicional (pobres de aquellos/as que piensen, “te quiero, ya te cambiaré”) con todo lo bueno y lo malo, y se empieza a construir una entidad
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conjunta que procura maximizar lo bueno y compensar lo malo de cada uno. Al final, la pareja es un equilibro constante reflejado en un contrato formal o informal que requiere un compromiso diario. Este contrato se renueva cada día y nada se toma por garantizado. En nuestra sociedad, afortunadamente, tanto hombres como mujeres somos libres de romper el compromiso en cualquier momento si ese contrato no compensa. Desafortunadamente un 61% de las parejas en nuestro país acaban en divorcio1. Sin embargo, cuando examinamos el proceso de decisión para incorporarse a una empresa, donde pasaremos casi el 40% de nuestro tiempo, vemos que le dedicamos infinitamente menos tiempo que a una pareja. ¿Cuántas horas dedicamos a ello? Pasamos tres entrevistas de dos horas como mucho. ¿Seis horas en total? Y, ¿ya está? ¡40% de nuestro tiempo dedicado a nuestro trabajo y en seis horas decidimos! Si con la pareja, donde invertimos mucho tiempo y recursos en elegir, tenemos un 61% de posibilidades de ruptura, ¿Cuántas posibilidades de que no funcione el encaje empresa-empleado/a2? Pues casi un 20% y subiendo3. También somos libres, empresa y empleados de romper el contrato que nos vincula cuando queramos. La empresa, como es la parte más fuerte, debe compensar económicamente al em-
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pleado según marca la ley por los perjuicios que causa la pérdida del puesto de trabajo. El empleado, simplemente ha de dar un preaviso para dar tiempo a la empresa a reorganizarse. Pero las consecuencias de una u otra opción no son las mismas.
ANTES DE PEDIR EN MATRIMONIO; ¿CÓMO ACERTAR CON EL PROCESO DE SELECCIÓN? Se haga el proceso desde dentro de la organización o bien a través de una consultoría especializada (mejor dejar a los expertos que hagan su trabajo; zapatero a tus zapatos), hay algunos elementos que tendrían que plantearse las empresas para mejorar el encaje y el compromiso a largo plazo del candidato que se incorpora. He visto varios casos de estupendos profesionales que después de dejar enamorados a todos los interlocutores durante el proceso de selección, fracasaron estrepitosamente a los pocos meses de la incorporación en la empresa por una falta de encaje en estilo. Cuando se busca una persona y se pone en marcha una selección, es porque hay un problema a resolver en la empresa. Da igual del tipo que sea. Así que, en las entrevistas, dedicamos el 90% del tiempo a averiguar si la persona será capaz (habilidades) de solucionar ese problema. Y dedicamos muy poco tiempo a averiguar cómo es en realidad esa persona y que hay detrás de ese despliegue de plumas de colores que nos hace el candidato. Las capacidades se aprenden muy deprisa, los comportamientos, las actitudes y los valores no; Esto último es precisamente lo que conforma la esencia de todo ser humano y determina el encaje en un entorno u otro. Por tanto, deberíamos hacer entrevistas más personales y enfo-
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cadas totalmente a conocer a la persona con la que pasaremos el 40% de nuestro tiempo. Mejor todavía, ¡hagamos entrevistas sin currículum!. Después de un primer filtro de requisitos mínimos, ¡qué más da que un candidato sepa más o menos! Ya aprenderá. Lo importante es ver si el matrimonio durará en el tiempo y será una relación fluida y fructífera para ambas partes. Deberíamos enfocar la selección como un proceso de conocimiento mutuo con el objetivo de ver si podemos vivir juntos y felices. De entrada, salgamos del entorno habitual y hagamos entrevistas en lugares radicalmente diferentes a la mesa del despacho. Además, así funcionan las nuevas generaciones; el lugar y la forma importa muchísimo menos que el contenido. Rompamos esa relación desigual de poder que se da en las entrevistas. Convivamos con el candidato; vayamos a comer, a desayunar o a cenar (esto es importante incluso para ver cuál es su “saber estar” en situaciones sociales). Vayamos a hacer deporte juntos ¿Eres “runner” o juegas a pádel? Veamos cómo nos comportamos, ambas partes, en este entorno. Cómo jugamos, qué nivel de competitividad, de trabajo en equipo, de esfuerzo, etc… Vayamos a una conferencia o a un evento; a un partido; al teatro; cocinemos juntos en alguno de los espacios de cocina que están surgiendo en muchas ciudades. Interaccionemos de forma personal y fuera del entorno donde el entrevistador se siente cómodo y el entrevistado cada vez es más experto en simular el perfil deseado. Busquemos charlar a fondo y sin formalismos donde el candidato y el entrevistador recogen las plumas de pavo real y se ven como personas integrales.
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Observemos su comportamiento y hablemos de valores; hablemos de lo que quiere en la vida; de sus ambiciones profesionales, de sus aficiones, de cómo enfoca los problemas, de sus motivaciones profundas. Hablemos del estrés y cómo lo gestiona, de sus preocupaciones, de cuáles han sido sus fracasos, de sus aprendizajes. Hablemos de la familia (sin juzgar). Hablemos de los sueños. Hablemos de que le enfada y de lo que le apasiona. Hablemos de lo que le hace feliz. ¿Os imagináis que, mientras el candidato va corriendo a tu lado comparte cual fue su mayor fracaso profesional? O ¿las tres cosas que le cabrean más en este mundo? Las plumas de pavo real hace rato que se han quedado atrás. Es crítico también que no sea sólo el jefe directo quien entreviste (algunas empresas hacen entrevistas con algunos compañeros de otras áreas, pero normalmente suelen ser a modo de cortesía). Todos deberíamos ser responsables en la organización de seleccionar un buen talento aunque no pertenezca a nuestra área. El talento quiere trabajar con talento y el entrevistador que no esté relacionado con la posición, tiene mucha más objetividad y abre puntos ciegos en la conversación. Quien tiene la patata caliente por solucionar encima de la mesa es el jefe y tiene una prisa enorme por incorporar a alguien que solucione el problema. Es muy posible que tenga visión túnel y sólo vea los aspectos que quiere ver ignorando otros aspectos críticos del candidato; “es un poco bruto en sus modales pero sabe mucho del tema rápidamente se hará con el puesto”. Es el “te quiero, ya te cambiaré”. Ringgggggggg… No funcionará. Sé del caso que un Director Comercial estaba desesperado por encontrar un Jefe de Ventas ya que tenía el puesto vacante. El volumen de trabajo era enorme y la presión de la red comercial todavía mayor. Propuso a RRHH como candidato elegido una persona que cumplía con todo lo “hard”: conocía los productos, el mercado, los clientes, el CRM y sabía llevar redes de ventas. Aunque lo vió demasiado operativo e incluso un poco impulsivo, consideró que ya le ayudaría a corregirlo con el tiempo. RRHH le hizo ver, no sin resistencia, que el encaje no
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sólo no era el adecuado, sino que le faltaban algunos aspectos “soft” clave. Cuando, meses más tarde y después de muchas entrevistas, encontró el Jefe de Ventas perfecto para el puesto, reconoció a RRHH que tenía razón. La primera opción no hubiera encajado para nada en la empresa. ¿Competente? ¡Mucho! Pero no encajaba para nada en la cultura ni en los valores ni en el estilo de la empresa. Para posiciones críticas en la organización mejor que nos aseguremos bien. No es extraño que para seleccionar a un directivo, se hagan numerosas reuniones, entrevistas y comidas con múltiples interlocutores a lo largo de casi un año. Y es que es muy importante para la organización dar con la persona adecuada. Las empresas han de hacer un esfuerzo por separar todavía más lo “hard” y lo “soft” de un candidato y dedicar el 90% a lo “soft”. En la mayoría de entrevistas, sin embargo, dedicamos el 90% del tiempo a averiguar si encaja en lo “hard”; es decir, si sabe resolver el problema que tenemos encima de la mesa. Si volvemos al símil de la pareja, sería como casarse con alguien por lo bien que hace algo sin tener en cuenta nada más.
ANTES DE DAR EL “SÍ QUIERO”; DECIDE CON LA CABEZA Aquí no se trata de amar a alguien locamente con todo el corazón, sino de tomar una decisión de compromiso con la mayor racionalidad posible y siendo conocedor de todos los aspectos de la relación; lo bueno y lo menos bueno. Cuando se busca un nuevo puesto de trabajo, hay una motivación fuerte de cambio (bien se esté en el desempleo o bien en otra empresa) que nos hace tener visión de túnel. Vemos sólo las plumas del pavo real desplegadas (que ahora se llama “branding”) e ignoramos esos pequeños detalles, que a la larga son los que importan. Un amigo me preguntaba, después de una experiencia profesional muy negativa, cómo averiguar durante el proceso de selección la calidad
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RENTABILIDAD
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humana de la empresa. Para ello, hemos de tener en cuenta algunos aspectos que muchas veces obviamos: Lo primero, que parece obvio pero todavía no lo es: hay que preparar las entrevistas al máximo. Todavía me acuerdo que un candidato no hace mucho tiempo que ni si quiera se había mirado la página web de la empresa para “venir en blanco y no tener una idea preconcebida”. No sabía nada de la empresa ni de los entrevistadores (y eso que los había conocido previamente en un evento). Hay que buscar información a fondo y en todos los canales sobre la empresa y sobre las personas que te entrevistan. Hoy en día con la potencia de las redes sociales, es imperdonable no bucear en ellas. Las principales redes sociales; Twitter, Facebook, Instagram y Linkedin nos dan mucha información. Y si ya vamos a portales especializados, Glassdoor es uno de los que visitar. Sobre las personas que te entrevistan, es fundamental buscar información sobre su perfil (Linkedin es la herramienta por excelencia). Seguro que hay algún contacto en común con el que se puede hablar y preguntar más directamente. Si no hay nada en las redes, también nos dice mucho de la empresa y de las personas que la componen. A la hora de decidir incorporarse a una empresa, también hay que valorar lo “hard” y lo “soft”. Muchos candidatos analizan los aspectos “hard” de la empresa como los productos, los mercados en los que se mueve, la facturación de la empresa, el número de empleados, las instalaciones, incluso el paquete salarial ofrecido. Y se emocionan con estas cosas. Por cierto, no costaría nada, y casi nadie lo hace, entrar en el Registro Mercantil on line y solicitar las cuentas presentadas por la empresa en cuestión. Es público y el coste es mínimo. Así podemos tener una foto de la cuenta de resultados y del estado financiero en general de la empresa. No será el primer caso de candidatos que se han incorporado a empresas con situaciones financieras críticas sin saberlo. Sin embargo, se suelen pasan por alto los aspectos “soft”; algunos tan importantes como los valores de la empresa (los formales y los “informales”, los no escritos), la cultura, el estilo de liderazgo, el ambiente de trabajo, el compañerismo, la cultura del error, la flexibilidad y la jerarquía. Y, muy importante estos días, la Autenticidad. En estos días donde muchas empresas tienen un “branding” espectacular, es importante averiguar si todo lo que dicen es auténtico o bien hay fontanería por arreglar en la casa. Conozco un caso de un brillante profesional, Analista de Negocio, que se incorporó a una empresa muy potente y con mucho renombre en el sector pero de ambiente muy clásico, jerárquico y formal, donde además los recursos y la metodología escaseaban. Esta persona era todo lo contrario; brillante en sus análisis y planteamientos, con metodología de trabajo de primer nivel, innovador y provocador en sus formas. El primer mes le llamaron la atención por no llevar corbata y en los sucesivos intentaron “meterlo en cintura”. Fue teniendo una serie de llamadas de atención por algunos detalles que consideraban fuera de lugar y, a pesar de que su desempeño era superior, a los dos años lo despidieron. Otro aspecto importantísimo que hay que averiguar y llegar hasta el fondo es el PARA QUÉ se necesita cubrir ese puesto. La respuesta da una idea clara de qué dificultades nos vamos a
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encontrar una vez dentro y qué legado histórico se heredará al incorporarse. Eso nos permitirá enfocar nuestros objetivos y las relaciones con los demás. Estamos viendo que en estos días los procesos de selección se van haciendo más largos y complejos. Las empresas se quejan de que los procesos son lentos y con mucha inversión de tiempo. Y que es difícil encontrar el talento que buscan. Los candidatos también manifiestan que les hacen pasar por numerosas entrevistas y pruebas varias. Esta tendencia se acentuará y se intentará analizar al candidato en diversas situaciones para ver el encaje como persona y no tanto cuáles son sus habilidades. A su vez, los candidatos, piensan mejor dónde y con quién van a pasar una gran parte de su tiempo y dedicación y vienen más preparados. Deberíamos dejar de llamar a las entrevistas así y renombrarlas algo así como “encuentros”. Dejemos los Currículums aparte (basta un vistazo de dos minutos para ver si se dan los básicos) y entremos en debates largos para ir al fondo de la cuestión: ¿nos queremos lo suficiente como para casarnos? Como explica muy bien Marion Suffert, de Vasis Counsil4, el encaje entre candidato y empresa depende de cinco factores.
LA LEGITIMIDAD: es lo que hace al candidato ser apto para el puesto (tiene las competencias adecuadas). Y aunque esto supone sólo un 20%, es lo que todo candidato se prepara estupendamente y lo que la mayoría de entrevistadores valoran. EL VALOR QUE SE APORTA: Se trata de poner en evidencia qué aporta el candidato a la empresa o al entrevistador. Cuanto más talento, mejor. Más nivel podrá dar a la empresa o al área en cuestión. Aporta algo que antes no se tenía: metodología, conocimiento, liderazgo, innovación, transformación, networking, etc. LA PASION: hacer soñar o el brillo en los ojos. Hay que ver la pasión por el proyecto por ambas partes y eso se refleja en la geografía corporal y específicamente en la mirada. Yo te quiero a ti y no a otra. LA TRANQUILIDAD: con la incorporación del candidato se espera resolver ese problema que tiene la empresa y que ahora mismo quita el sueño a algunas personas. Además, seguirá creciendo y evolucionando en el futuro. No es cortoplacista. LA RENTABILIDAD: cómo y en cuánto tiempo el candidato se va a adaptar, se va a integrar en la organización. Así que antes de preguntar y dar el “sí quiero”, mejor lo analizamos bien por ambas partes. El coste del divorcio es muy alto, y no sólo hablo desde el punto de vista económico. 1. http://www.elperiodico.com/es/noticias/sociedad/espana-uno-los-paisescon-mayor-tasa-divorcios-3283830. 2. A partir de ahora, emplearé el genérico masculino como indicativo de los dos géneros. Todos los comentarios aplican por igual a hombres y a mujeres, a no ser que se explicite lo contrario. 3. http://www.europapress.es/economia/laboral-00346/noticia-rotacionlaboral-crece-segunda-mitad-2014-afectar-cada-cinco-trabajadores-20150311122435.html. 4. Teoría basada en el libro de Dominique Clavier “Accompagner sur le chemin du travail”.
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Cuando las personas cambian de trabajo Fernando Montaño Garrido Director de Desarrollo de Personas Cyndea Pharma
Descubrir lo que nos mueve a levantarnos cada día es la mejor garantía de éxito para afrontar un proceso de selección, no sólo como candidatos sino también como seleccionadores de personas.
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stamos viviendo un momento en el que parece que volvemos a crecer de forma sostenida, ya llevamos dos años de crecimiento del PIB. Aumenta la confianza de las personas en la economía, y es el momento en el que algunas personas también se plantean la búsqueda de nuevas oportunidades. Los motivos pueden ser diversos; mayor estabilidad, una mejora salarial, crecimiento personal, un mejor jefe, un nuevo proyecto, mejora en la calidad de vida, etc. Algunos de estos motivos son objetivos, como la estabilidad o la mejora salarial, sin embargo suelen estar en un segundo plano cuando una persona se plantea cambiar de trabajo. Los demás son motivos subjetivos, y lo que entiende cada persona por crecimiento personal o un mejor jefe con seguridad serán cosas diferentes y basadas en experiencias personales. Así nos encontramos en un escenario de crecimiento y un número limitado de profesionales, por lo que tenemos un doble reto, por un lado retener las personas con talento que ya se encuentran en nuestros equipos, y por otro encontrar los nuevos profesionales que necesitan nuestros proyectos, en un entorno donde cada vez es más difícil, por lo que descubrir esos motivos subjetivos de cada candidato y entenderlos será fundamental si queremos tener éxito. Esto mismo funciona a la inversa, como candidata una persona debe descubrir cuáles son los valores, o motivos, que le hacen elegible para un puesto en una determinada compañía, y debe estar segura de compartirlos si quiere enriquecer su vida profesional. En ocasiones nos toca realizar una labor de pedagogía con las personas que no conocen nuestro sector, por ejemplo yo no trabajaría en este sector si no creyera que su actividad mejora la vida de las personas, algo que nos enorgullece, o más concretamente en ocasiones cuando conoces a alguien te pregunta por tu trabajo y a modo de chiste dice “Ah en Recursos Inhumanos”. Después de unos años donde las personas han sufrido las consecuencias de una crisis económica la imagen de estos departamentos también ha sido perjudicada, y es que en muchos casos poco espacio quedaba para el desarrollo personal. Yo tengo la suerte de trabajar en un grupo que pone el acento en las personas, y si no supiera que mi trabajo ayuda al conjunto de la compañía, y a
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que todos seamos mejores en nuestros distintos trabajos dentro de la misma, me resultaría difícil levantarme por las mañanas para ir a trabajar. A la hora de afrontar un proceso de selección debes preguntarte y descubrir cuál es tu motivación para trabajar en lo que haces o quieres hacer. Si lo tienes claro, si sabes lo que te gusta, y qué te hace levantarte por las mañanas, te será más fácil transmitir esa motivación a la persona que tienes delante para que te abra las puertas a nuevas etapas, tanto en procesos internos como externos, no olvidemos que una promoción no deja de ser un proceso de selección de personas interno. Sólo necesitas ser sincero y auténtico.
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Pocas compañías se centran sólo en las competencias técnicas a la hora de realizar un proceso de selección de personas para sus equipos, ya que de eso depende en gran parte el que todo funcione como queremos, y ahí lo más importante es seleccionar a buenas personas. En mi carrera la mayor satisfacción es ver cómo personas que se unen al equipo crecen, aprenden, trabajan, se esfuerzan día a día, y disfrutan de lo que hacen. A menudo son personas a las que se les ha dado su primera oportunidad, otras veces son personas buscando una segunda; ya sea por hacer algo diferente, por un cambio de entorno, o porque tras un parón dedicadas a la familia encuentran un lugar donde regresar al mundo profesional, todas tienen un común la ilusión por hacer y dar lo mejor de sí mismos independientemente de su puesto de trabajo. El caso es que todos podemos vernos reflejados en alguno de estos casos. Creemos que esta es la clave del éxito de las mejores compañías, descubrir buenas personas con capacidad para aprender y comprometerse, seleccionando para el futuro, y no para resolver el momento más inmediato, ya que las personas son las que ejecutan la estrategia de las compañías. Los métodos que utilizamos en Cyndea Pharma para descubrir a estas personas son diversos en función de la complejidad del puesto o la localización, y normalmente utilizamos una combinación de los mismos como son: empresas de selección en el ámbito local y nacional, anuncios en redes sociales o medios especializados como PMFarma, el correo electrónico, asociaciones profesionales, escuelas de negocio, y referencias. Así durante el último año se han unido a nuestro equipo personas procedentes de distintas compañías y Universidades, lo que sin duda suma a la hora de aportar distintos tipos de experiencia, pero con un nexo común: son buenas personas en busca de un proyecto de futuro. Como candidatos ¿qué debemos hacer si queremos trabajar en esa compañía que tanto nos gusta? Lo principal es recordar que todo lo que hacemos cuenta, y sobre todo cultivar relaciones profesionales positivas, pues una buena referencia puede ser decisiva para afrontar con éxito un proceso de selección. En el día a día mantenemos contacto con proveedores de servicios de distinto tipo, instaladores, compañeros de estudio, profesores, etc, y el mundo farma es muy pequeño, por lo que en muchas ocasiones la referencia puede venir de donde menos lo esperas. Además de las referencias, es necesario contar con un buen perfil en las redes sociales, y yo me enfocaría en una en vez de en varias, pues la mayoría de las compañías especialistas en selección, head hunters, y departamentos de recursos humanos las utilizan; pero es importante que el perfil refleje la realidad de tu experiencia y valores, sin adornarlo de forma innecesaria. En este aspecto es importante que nuestro
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Es necesario contar con un buen perfil en las redes sociales pues la mayoría de las compañías especialistas en selección, head hunters, y departamentos de recursos humanos las utilizan. perfil cuente con las palabras clave adecuadas para que los motores de búsqueda de esta herramienta encuentren el perfil, algo que casi nunca nos dicen. Por ejemplo puedo escribir mi perfil en una red social completamente en inglés pensando que así demostraré esta competencia, y eso será adecuado si tu objetivo es trabajar en un país de habla inglesa, pero si tu objetivo es trabajar en España es posible que no aparezcas en las búsquedas y estarás perdiendo oportunidades. Una opción es poner distintas palabras clave en los dos idiomas. Ya pero “es que yo me he apuntado a un montón de ofertas y no me llaman de ninguna”. Puede ser que la demanda de tu perfil no sea tan alta, o que no se ajuste a lo que busca la compañía. Por ejemplo, una compañía pequeña buscará personas con un perfil más flexible y menos especialista, pues no podrá permitirse tener expertos en cada una de las funciones, intenta informarte del momento que atraviesa la compañía a la que quieres acceder. ¿Eres especialista?, ¿tienes movilidad geográfica?, ¿tienes experiencia o buscas tu primer trabajo?, ¿qué nos piden en los anuncios? Y desde el otro lado, los departamentos de desarrollo de personas también tenemos la responsabilidad de ser exactos en los anuncios que publicamos. Nosotros buscamos sinceridad en las personas que van a trabajar con nosotros, por ese motivo somos muy honestos en los procesos de selección, con aquello que buscamos y con aquello a lo que nos podemos comprometer. Si en un momento determinado de una entrevista con un candidato estamos muy lejos entre lo que quieren ambas partes preferimos no forzar la situación, nuestro objetivo es que las personas que trabajen con nosotros lo hagan de forma cómoda y convencidos de que están en el lugar adecuado, sólo así contribuirán a que Cyndea Pharma alcance sus objetivos día a día. No es fácil realizar un proceso de selección, ni para las compañías ni para los candidatos que participan en los mismos, en ocasiones se alargan los procesos y sufrimos la presión para cubrir determinados puestos, pero lo importante es encontrar la persona o la compañía adecuada, y desde mi punto de vista ambas tienen mucho que hacer, unas para ganarse el puesto, otras para ganarse el candidato perfecto. ¿Perfecto? No existe, el candidato perfecto es el que no necesitamos porque apostamos por desarrollar nuestros equipos, o aquel que buscamos porque estamos creciendo y buscamos con ilusión para ser más fuertes y mejores en el sector; y el mejor equipo aquel que construimos con buenas personas, experiencias diversas, ilusionadas, y abiertas. Con todo, la selección de personas es una de las actividades más apasionantes de nuestro trabajo.
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Recursos Humanos
Abriendo una nueva era: del talento individual a las organizaciones con talento Daniel Martín Ruiz
Director de Recursos Humanos Laboratorios Hartmann
Históricamente hemos considerado el talento como una característica propia de los individuos pero quizás haya llegado el momento de abandonar este concepto, comenzar a pensar más allá y a considerar la posibilidad de trabajar para crear “organizaciones talentosas” donde este talento se considere como un atributo del equipo en su conjunto.
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n un entorno cada vez más competitivo, la gestión del talento se ha convertido en una prioridad para todos aquellos que nos dedicamos a la Dirección de Personas. El talento ha pasado, así, a ser un bien escaso y muy codiciado, por lo que la mayoría de los proyectos y herramientas que se ha venido desarrollando durante los últimos años desde las áreas de Recursos Humanos, se han dedicado a asegurar la mejor manera de identificarlo, atraerlo y retenerlo. Tal ha sido el esfuerzo por conseguirlo que incluso muchas organizaciones han decidido “jubilar” el nombre del departamento de Recursos Humanos o el de selección de personal y sustituirlo por otros más acordes al nuevo escenario, como el de Dirección de “Gestión de Talento”, “Talent Identification”, etc… No obstante, toda esta tendencia se ha construido sobre la concepción del talento como algo individual, considerando que es algo inherente a las personas y no a las organizaciones. Por esta razón hemos centrado nuestros esfuerzos en identificarlo y retenerlo. Para ello hemos desarrollado herramientas retributivas, redefinido condiciones laborales, incluido nuevos beneficios sociales… y todo sin pararnos a considerar si realmente nuestra organización cumple con los requisitos reales que este talento nos requiere. Nuestra reflexión debería ir más allá: ¿Debemos seguir esforzándonos en este modelo de identificación y retención de los individuos con talento, o es el momento de empezar a considerar la gestión del talento de una forma distinta? ¿Debemos seguir actuando como “cazadores/recolectores” de talento o es hora ya de dar el salto y comenzar a transformar las organizaciones en entes capaces de crearlo y cultivarlo? Del mismo modo que hace 10.000 años la humanidad abandonó el Paleolítico y decidió dar el salto hacia un modelo de subsistencia “productiva”, tomando las riendas de su propio desarrollo y disminuyendo así su dependencia de factores externos, creo que es el momento de que dejemos intentar de “cazar” y retener “individuos con talento” para
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comenzar a trabajar en construir “organizaciones con talento”. Llegados a este punto, aparece una cuestión fundamental: ¿Qué podríamos considerar como una organización con talento? Son muchos los factores que definirían este tipo de organizaciones, pero sobre todo deberían caracterizarse por ofrecer un espacio para el desarrollo profesional y personal. Siguiendo con el símil, deberían asemejarse a esa tierra fértil donde el talento pueda crecer y germinar. El talento es por definición potencial. Desde un sentido físico, no es otra cosa que una magnitud que permite señalar la capacidad de evolución a otra superior. Con esta definición está claro que no tiene ningún sentido incorporar talento si nuestra organización no está preparada para ofrecer este desarrollo o generar las posibilidades de crecimiento que éste requiere. Una vez sentadas las bases, una organización con talento debería ser capaz de generar las condiciones para que este pueda crecer y desarrollarse en su interior. Alguna de las maneras para conseguir generar estas condiciones serían las siguientes:
Aplicar en los procesos de selección el “principio n+1” Es decir, buscar siempre candidatos con el potencial suficiente como para ocupar, no la posición vacante, sino al menos un nivel superior. Esto nos obligará pensar hacia el futuro y por lo tanto a centrar los procesos de selección más en las competencias de los candidatos que en su experiencia anterior.
Considerar el potencial en las evaluaciones de desempeño La mayoría de los sistemas tradicionales de evaluación se basan fundamentalmente en la medición del desempeño dejando poco o ningún espacio para evaluar, no tanto lo que “se ha hecho” sino también la capacidad para “poder hacer”.
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Generar planes de desarrollo a medio y largo plazo Los sistemas tradicionales de desarrollo se basan generalmente en planes anuales. La periodicidad anual nos ayuda a garantizar su ejecución, facilitar su seguimiento y suele tener un encaje perfecto en la elaboración anual de presupuestos y planes de formación. No obstante, una organización con talento no debería olvidar que el desarrollo es un camino que, aunque se realiza paso a paso, debe tener un objetivo definido a medio y a largo plazo.
Establecimiento de sistemas retributivos diferenciadores Los sistemas retributivos deben ser justos y capaces de diferenciar las aportaciones reales de valor de los miembros de la organización, pero sin dejar de lado el valor del compromiso de estos. En palabras de Dave Ulrich: “el talento no aporta ningún valor si no existe compromiso por la organización”. Debemos asegurar la alineación de este talento con los objetivos de la organización y una efectiva manera de hacerlo es a través de los sistemas retributivos. Uno de los riesgos más habituales cuando gestionamos al talento de manera individual es que estos prioricen su desarrollo al del resto del equipo o incluso al de la organización. Una “organización con talento” debería ser capaz de integrar ese talento individual dentro del equipo y alinear a sus miembros hacia el objetivo común. Otra de las características esenciales de la gestión individual del talento es trabajar para asegurar su retención. Se trata este de un concepto que estoy convencido de que deberíamos eliminar del vocabulario de aquellos que nos dedicamos a gestionar personas. Se retiene a los presos, a los pájaros en sus jaulas, las crecidas de los ríos… pero al talento se le enamora. Una organización con talento es aquella que es capaz de transmitir pasión a sus miembros, de
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mostrarles el valor de su aportación, de hacerles disfrutar con sus logros y, sobre todo, ¡de haberlo conseguirlo juntos! El talento siempre busca rodearse de talento y esta dinámica positiva ayuda en este tipo de organizaciones a generar un efecto gravitacional que enamorará y atraerá aún más talento hacia su interior. Del mismo modo que aún hoy perviven sociedades que basan su subsistencia en la caza y recolecta, hay y habrá organizaciones que seguirán basando sus herramientas de gestión de personas en la identificación y retención de individuos talentosos. No obstante, sólo aquellas que consigan crear las condiciones para generar y desarrollar talento en su interior serán las que marcarán la diferencia. En Hartmann estamos convencidos de que el crecimiento de la compañía se sustenta sobre el crecimiento de todos y cada uno de los profesionales que formamos parte de la organización. Repensar la salud buscando constantemente nuevas formas de mejorar tratamientos, resultados y experiencias sanitarias tanto en el sector profesional como en los hogares es algo que requiere un equipo de profesionales altamente cualificados y con grandes dosis de talento. Tenemos una historia de 200 años de crecimiento llena de éxitos e innovaciones que han llevado la salud hacia adelante. Esta gran herencia la combinamos con la pasión que nos caracteriza, que nos lleva a desafiar lo convencional y a convertir los retos en soluciones. Ese desafiar lo convencional es lo que nos ha llevado a replantear nuestros modelos de gestión de personas y a considerar el talento como parte intrínseca de nuestra organización. Desde el área de Recursos Humanos no sólo nos esforzamos en identificar el talento sino que trabajamos cada día para generar las condiciones que permitan que este se desarrolle dentro de la organización. Podemos decir que vamos más allá por el desarrollo de nuestros equipos. ¡En Hartmann vamos más allá por la salud!
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Médicos en la industria farmacéutica: ¿un reto posible? Marta Alfonso
Consultora senior de Gestión del Talento y Elena Martín consultora de Búsqueda y Selección. Hudson
En los últimos años la industria farmacéutica ha sufrido una profunda transformación que ha cambiado los modelos organizacionales del sector así como los perfiles profesionales que trabajan en ella. En este nuevo contexto, los departamentos médicos de las compañías farmacéuticas están adquiriendo mucha relevancia y cada vez más se requieren profesionales con formación en medicina para incorporarse a la industria. Sin embargo, hay un desajuste entre la demanda de médicos por parte de las empresas del sector y los profesionales clínicos dispuestos a trabajar en él. ¿Por qué la industria no es capaz de atraer a médicos?, ¿qué competencias deben tener los profesionales de la medicina para tener éxito en el contexto empresarial?
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n un entorno en constante cambio, en el que la supervivencia de las compañías implica flexibilidad y versatilidad, la industria farmacéutica, al igual que muchas otras, ha sufrido una profunda transformación. La crisis económica en la que se han visto implicadas gran parte de las potencias mundiales ha provocado cambios estructurales profundos en todos los sectores en general y en el sanitario en particular. En un mundo cada vez más global, con nuevos actores en la industria, se han desarrollado formas de trabajo y de acercamiento al consumidor/paciente diferentes a las tradicionales. También se han producido cambios en la inversión económica y en las estrategias de negocio e investigación científica, de tal manera que es cada vez más frecuente la compra y venta de líneas de negocio, las copromociones de fármacos, las fusiones y adquisiciones y, la aparición de fármacos biológicos y empresas biotecnológicas.
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La reducción del gasto sanitario ha cambiado el foco de atención hacia al paciente
Este nuevo escenario en el que nos encontramos, viene derivado de una época de excesivo gasto farmacéutico, en la que el cliente principal era el médico, con una inversión alta en estos profesionales. La reducción del gasto sanitario por parte de la administración, ha propiciado un cambio hacia el “customer/patient centricity”, en el que el foco principal es el paciente y no el especialista, y en el que el laboratorio cambia su función de suministrador tradicional, para ser un proveedor de soluciones. Este cambio de visión estratégica, implica no solo redefinir las estructuras organizativas sino también los perfiles que las componen. Los candidatos solicitados para posiciones de ventas, marketing y acceso al mercado son perfiles cada vez más científicos, con
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formación en ciencias de la salud y, en la mayoría de las ocasiones, también con conocimientos en el área terapéutica.
En los últimos años han cambiado los perfiles que demanda la industria farmacéutica Los departamentos médicos, están adquiriendo más peso dentro de las organizaciones y requieren de nuevos perfiles para puestos de reciente creación en el mercado. Si para las posiciones que antes mencionábamos, los candidatos deben tener una fuerte orientación científica, para este área médica, vamos un paso más allá. Se trata de un departamento en el que se desarrollan múltiples funciones de soporte a nivel científico, desde una perspectiva muy estricta a nivel de compliance.
Los departamentos médicos requieren con más frecuencia profesionales que hayan estudiado la carrera de medicina
Para cubrir estos puestos del área médica, sobre todo los de director médico, Medical Adviser y MSL, se demandan profesionales que hayan estudiado la carrera de medicina, y la realidad es que tenemos dificultades para la atracción de estos perfiles a la industria. Como líder del departamento, el director médico es el responsable de que exista una completa integración, alineación y complementariedad entre la estrategia científica, ámbitos y líneas de investigación, del mismo modo, de la estrategia de marketing para lograr el éxito en la comercialización de los productos en el mercado. Un Medical Adviser diseña y elabora la estrategia del producto a nivel científico desde una posición de central y el MSL es el que lleva al campo esa estrategia, principalmente en contacto con los Key Opinion Leader, por ello suelen estar regionalizados. Del mismo modo, están en auge las posiciones dentro del departamento de operaciones clínicas, debido al aumento en la investigación. Los departamentos médicos que se habían llevado fuera de España, están volviendo a instalarse en el país requiriendo cada vez, más posiciones como el Senior Clinical Research Manager y el Director de Operaciones Clínicas.
¿Por qué la industria farmacéutica tiene dificultades para atraer a médicos?
Desde nuestra experiencia como consultores de búsqueda y desarrollo de talento, vemos que existe actualmente un claro desajuste entre estos nuevos perfiles que demanda la industria farmacéutica y los candidatos interesados en ellos. ¿Y por qué la industria farmacéutica tiene dificultades para atraer a médicos? A simple vista, la industria puede aportar a un graduado en medicina mayores opciones de desarrollo profesional, mejores condiciones salariales y posibilidades de conciliación de la vida laboral y familiar que la práctica clínica. En términos salariales, un médico adjunto que presta servicios en la sanidad pública gana un promedio de 56.000€ brutos anuales (este importe varia en función de la comunidad autónoma y los años de experiencia). En el caso de los médicos residentes, el salario desciende hasta los 18.000€ brutos anuales. En cambio,
Especial
Los departamentos médicos, están adquiriendo más peso dentro de las organizaciones y requieren de nuevos perfiles para puestos de reciente creación en el mercado. Si para las posiciones que antes mencionábamos, los candidatos deben tener una fuerte orientación científica, para este área médica, vamos un paso más allá. un director médico puede ganar entre 80.000€ y 120.000€ si se trata de una compañía mediana, y más de 150.000€ si es una Big Pharma. Igualmente un director médico de un área terapéutica concreta –posición más habitual en las grandes farmacéuticaspuede tener un salario de entre 90.000€ y 120.000€ de retribución fija. Un Medical Adviser, también en una Big Pharma, se encuentra en unos niveles de entre 70.000€ y 85.000€; y un MSL Senior, entre los 55.000€ y los 65.000€ de retribución fija. Existe una tendencia en el mercado, debido a la dificultad de selección, por la escasez de estos perfiles, de contratar candidatos junior con potencial donde nos moveríamos en una banda salarial de entre los 40.000€ y los 50.000€ de retribución fija. En estos niveles salariales, no están incluidos los beneficios sociales, que incrementarían el paquete global en torno al 20% del salario fijo. Estos datos, demuestran un aumento considerable del nivel salarial medio en relación a la práctica clínica. Entonces ¿qué frena a los médicos a dar el salto a la industria?, ¿desconocimiento?, ¿rechazo?, ¿vocación?, ¿tradición?... Las razones son diversas, pero históricamente, las instituciones académicas, han centrado sus programas formativos en orientar a los profesionales sanitarios hacia la práctica clínica y la investigación. Del mismo modo, el componente vocacional, es un factor mucho más fuerte en esta profesión que en otras, lo cual complica la movilidad de estos profesionales a otros sectores. Sean cual sean las razones, es evidente que la industria farmacéutica ofrece un camino interesante para los profesionales de la medicina, y que además cada vez son más necesarios en este ámbito. En este contexto, todos los implicados en la formación, desarrollo, asesoramiento y contratación de estos perfiles tenemos el reto de facilitar la transición de los profesionales médicos a la industria.
Los médicos de la industria farmacéutica deben desarrollar competencias que les permitan tener éxito en el contexto empresarial Los profesionales médicos que se incorporan a la industria farmacéutica deben aportar -además del conocimiento técnico que les capacita como profesionales del ámbito clínico tradicional- una
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serie de habilidades que les posibiliten la adaptación al contexto empresarial y a las demandas actuales del mercado. En este sentido, cobran cada vez más protagonismo las habilidades para tener éxito en este entorno. Es fundamental contar con la capacidad para interactuar de manera efectiva con todo tipo de interlocutores, tanto externos como internos. Esto significa trabajar en base a un enfoque de transversalidad. Las compañías buscan personas capaces de construir y gestionar proactivamente relaciones efectivas, que puedan adaptar su discurso técnico a distintos profesionales, así como tener la visión global suficiente para aplicar su conocimiento a otros contextos. Trabajar en equipo y entender las sinergias que se producen entre las diferentes áreas de especialización dentro de la organización es cada vez más crítico y es un aspecto que supone un reto para un perfil profesional que tradicionalmente ha experimentado un modelo de trabajo más individualista en términos de “relación médico-paciente” o “médico-médico” pero no tanto la de “médico-otros profesionales”. Así mismo, es importante la capacidad para influir en otros, -ya no tanto desde su posición de “autoridad a través del conocimiento” en una relación de dependencia como la que se da entre médico-paciente-, sino en un escenario de igualdad en el que el médico debe ser capaz de persuadir, entendiendo las necesidades de distintos interlocutores y adaptando el discurso a esa perspectiva particular, para modificar la propia visión de los asuntos de partida e integrarla en las expectativas de los demás. Todos los que podemos tener cierta influencia en la carrera profesional de los médicos debemos contribuir a que este colectivo se incorpore al sector. Otra competencia muy importante para ese colectivo es el desarrollo de la flexibilidad, que les permita salirse del marco de referencia y ser capaces de adaptarse a cambios, promover iniciativas y entender cómo se proyecta su vocación social a través de su contribución al negocio. Es quizás en este punto, en el que los actores que podemos tener cierta influencia en la carrera profesional de los médicos debemos contribuir a que este colectivo se incorpore al sector. Todos deberíamos hacer un esfuerzo en este sentido: desde la universidad, desde nuestra actividad de consultoría al buscar y seleccionar a estos candidatos y sobre todo desde la propia industria que debe acercarse más al contexto educativo y promocionarse como empleador atractivo para este colectivo. Otra habilidad imprescindible que se requiere a estos profesionales es la capacidad para analizar información muy diversa, e integrarla y conectarla para dar respuesta a los
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intereses corporativos y a los del paciente/mercado. Es importante por tanto una mentalidad abierta para no anclarse en la parte técnica sino también demostrar inquietud por conocer cómo se vincula su conocimiento con otros campos. Deben ser personas dispuestas a escuchar activamente a otros (profesionales, pacientes, colegas, etc…) para enriquecer su visión permanentemente y aportar mayor valor a la industria en general y a la organización en particular. Evidentemente esta inquietud por aprender del entorno en general, se debe aplicar también a la actualización de sus conocimientos técnicos como una de las claves de su posición. De esta forma a la hora de desarrollarse como profesional de éxito en la industria, hay que trabajar sobre tres vertientes; el conocimiento y su constante actualización (el saber), la capacidad para revisar y ajustar creencias y paradigmas (el ser), y las habilidades relacionales así como la flexibilidad, entre otras competencias ya comentadas, para ponerlas en juego de manera efectiva en el día a día a través de su comportamiento (el hacer). Está claro que el colectivo médico es uno de los más codiciados en la actualidad por industria farmacéutica, y como hemos apuntado, ofrece grandes posibilidades de carrera a los profesionales que deciden salirse del marco tradicional de investigación o atención al paciente. La industria tiene ante sí un reto importante para atraer a los médicos, ¿seremos capaces de hacerlo?
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Recursos Humanos
El ‘Talent Access’: Pieza clave en la creación del mapa de talento de las organizaciones Mercedes López De Riquer Director. Icon Talent
“La clave del éxito está en detectar hacia dónde va el mundo y llegar allí primero”. Fruto de esta reflexión de Bill Gates y de la ocupación (que no preocupación) continua por la búsqueda y desarrollo del talento me gustaría compartir con vosotros reflexiones sobre el marco actual y futuro del “acceso al talento” y su vinculación con el desarrollo de los mapas de talento que actualmente tenemos en nuestras compañías.
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odos nosotros dedicamos muchas horas a definir el significado y objetivos de los mapas de talento en nuestras organizaciones. Partimos de los valores y cultura corporativa y diseñamos su plan estratégico. Es para nosotros la guía en la gestión y el desarrollo de talento; una herramienta que nos ayuda a obtener la excelencia y “asegurar” el éxito y el crecimiento de nuestras compañías. Por lo anterior y porque como dice Goethe “no todos los caminos son para todos los caminantes”, tenemos que ser capaces de identificar y descubrir nuestras vías más directas y efectivas de acceso al talento, a nuestro talento, al que nos diferencia y nos hace competitivos, alineado perfectamente a las competencias clave sobre las que pivota cada organización. Debido a que nuestro entorno es cada vez más dinámico y con tendencia a la especialización, que existe una evolución de los perfiles clásicos y por la incorporación de roles cada vez más estratégicos; tenemos que analizar con más detalle aspectos adicionales al perfil que marcarán ese acceso al talento, como por ejemplo:
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Como expertos en talento que vivimos con ilusión el reto diario que supone nuestro trabajo, tenemos que ser los Talent Access para nuestros clientes (internos y externos), ser el driver estratégico para conseguir componer con máxima garantía de éxito nuestros mapas de talento, que cada vez son más retadores.
• Qué nos da el mercado, hacia dónde está evolucionando. • Cómo se posiciona ese perfil de talento en nuestro mercado/
sector (dónde está) o si podemos abrirnos a otros mercados que nos aporten valor. Para qué está preparada mi organización, dónde me posiciono y qué desarrollo puedo aportar después.
•
Especial
En todo momento hemos respondido, reaccionado frente a las barreras y obstáculos de nuestro mercado e internos, dentro de nuestras organizaciones, hemos sido capaces de adaptarnos a todos esos momentos de cambio, hemos incorporado fuentes de reclutamiento más ágiles, dinámicas y también hemos aprendido de prácticas que no nos han funcionado en el pasado en esa búsqueda de perfil idóneo. Por eso como expertos en talento que vivimos con ilusión el reto diario que supone nuestro trabajo, tenemos que ser los Talent Access para nuestros clientes (internos y externos), ser el driver estratégico para conseguir componer con máxima garantía de éxito nuestros mapas de talento, que cada vez son más retadores. Todo ello sin renunciar a un aspecto crítico que multiplica el resultado: la calidad. De nuevo nuestra profesionalidad y pasión son la fuente inagotable de mejora continua para nuestras organizaciones. Como decía al principio, hemos visto hacia dónde vamos y con seguridad vamos a llegar primero! Porque…
“Los obstáculos no son más que un condimento del triunfo” Mark Twain.
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“Por favor, lo siento y gracias”, palabras clave en Compañías con Talento Aurea Benito
Corporate HR Director. Isdin
¿Cuál es la aportación única de HR a la Organización? ¿Cómo contribuimos a la consecución de resultados (presente)? ¿Cómo abordamos la construcción de expectativas (futuro)? A través de las personas. Y todo ello empieza con la atracción de Talento, pues como dice un sabio proverbio africano: “Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”.
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a atracción, desarrollo y fidelización de Talento es la aportación de valor única de HR. Ello requiere contestar primero la pregunta: ¿Qué es Talento? Talento somos todos. Todos y cada uno de nosotros tenemos talento y más de uno. Eso sí, cada compañía lo define a su manera: no es lo mismo Talento para una start-up de Social Media, una ONG o el sector energético. La definición se va modulando en el entorno líquido en el que vivimos: mientras hace unos años escribir a máquina era un plus, hoy, si no dominas las nuevas tecnologías puede ser un obstáculo a la hora de encontrar trabajo. Los conocimientos y habilidades, que llamamos aspectos “hard”, son importantes. Sin embargo, las compañías, cada vez valoramos más la actitud, o los aspectos “soft”. ¿Cuántas veces hemos oído que: “contratamos a las personas por su talento y las despedimos por su talante?” ¡Infinitas! El “hard “es fundamental, pero no suficiente sino va acompañado de la actitud: optimismo, flexibilidad, generosidad, humildad, pasión, paciencia, respeto, sentido del humor, ética… ¿Por qué? Porque ello define no lo que hacemos, sino quienes somos. ¿Qué conexión hay entre “el quiénes somos” y el mundo de la empresa? La vinculación es muy sutil, pero a la vez esencial. Nuestra manera de ser tiene que ver con nuestra actitud. Todos sabemos que una mala actitud no disminuye nuestros conocimientos, habilidades o competencias. Sin embargo, una mala actitud lo cambia todo. ¿Quién quiere trabajar con personas pesimistas, rígidas, mezquinas, soberbias, pasotas, impacientes, irrespetuosas, sin sentido del humor y con una ética comprometida? Yo no. Si tenemos presente que ninguna compañía puede ser mejor o peor que las personas que la integran, la conexión entre quienes somos y el mundo de la empresa está hecha. Ahora bien, ¿cuánto tiempo dedicamos a “ser mejores personas” vs. a “trabajar mejor”
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–es decir, a actualizar conocimientos? Howard Gardner afirma: “una mala persona no llega nunca a ser buen profesional”. Estoy de acuerdo. Los mejores profesionales consiguen la excelencia porque van más allá de satisfacer su ego y se comprometen con objetivos que van más allá de sus necesidades para servir las de todos. Eso exige ética. Así que si nadie es mejor colaborador que persona, ¿cómo podemos ser mejores personas? Cada uno de nosotros debe encontrar su respuesta. Para mi “Por favor, lo siento y gracias” son tres llaves maestras. O, lo que es lo mismo, Generosidad, Humildad y Gratitud. Si practicamos las tres seremos mejores personas, mejores profesionales y, por ende, una mejor Compañía.
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Una vez encuadrado qué es Talento y cómo “Por favor, lo siento y gracias” nos hacen llegar más lejos, podemos plantear: ¿Cómo atraemos este Talento que quiere ser mejor profesional y mejor persona? Todo empieza con un proyecto inspirador que sea capaz de sacar lo mejor de nosotros mismos y contribuya a hacer del mundo un lugar mejor. Si conseguimos que ese proyecto conecte con nuestro propósito de vida y con nuestra esencia, entonces el encaje no tiene fisuras. Para ello no es necesario que todos trabajemos en compañías del Fortune 100. Es algo mucho más personal e íntimo. La siguiente historia, ubicada en la época medieval, lo ilustra bien:
Un paseante preguntó a 3 picapedreros qué estaban haciendo. El primero le contestó: Estoy picando piedra como un condenado en ese caluroso día, lleno de polvo, con el agua del botijo ya caliente y deseando que llegue cuanto antes el fin de la jornada. El segundo comentó: Hago lo que el capataz me ordena, aunque no lo entienda, porque para pensar ya están otros; yo a darle a la maza y al escoplo, que es lo mío”. El tercero, alzando la cabeza sonriendo, respondió: “¡estoy construyendo una catedral!” Nuestra contribución y crecimiento no van de lucimiento, que puede desglosarse en dos palabras: “luzco” y “miento”, sino de aportación. No se trata de brillar, sino de iluminar. Es decir, por muy pequeñas que sean las cosas que estamos realizando en nuestro trabajo y en la vida, nunca debemos perder el horizonte de lo grande e importante que es el objetivo, el sentido de por qué y para qué las hacemos. Perder la referencia del propósito nos puede llevar a una rutina que, además de monótona y aburrida, redundará en una más que deficiente consecución de resultados. Si anteponemos el “qué”, corremos el riesgo de olvidar “por qué” y “para qué” hacemos lo que hacemos y de convertirnos en sudorosos, fatigados y aburridos picapedreros. Cuando me pregunto acerca del “por qué” en HR, siento que es ayudar a levantar la catedral para albergar el Talento humano, con la mirada en las estrellas y los pies en el suelo. Sí, la razón de ser de HR es atraer Talento y hacerlo crecer. Crecer, significa practicar la paciencia, porque las cosas normalmente no se consiguen en un momento y sin esfuerzo. La falta de paciencia proviene de la falta de madurez. Como decía Mahatma Gandhi: “Perder la paciencia es perder la batalla”. Cada cosa requiere su tiempo y no tenemos el control sobre todo. La paciencia es una fortaleza que no hay que confundir con una actitud pasiva y despreocupada. Al contrario, la paciencia es una actitud mental activa y reflexiva que nos permite afrontar las cosas con la cabeza fría y de forma constructiva para crear nuevas realidades. Y es desde el Talante desde donde podemos entender esta historia:
En un territorio del lejano oriente, en una época sin determinar, vivía un discípulo cuyo máximo objetivo era llegar a la sabiduría que atesoraba su Maestro. Uno de los días en los que caminaban meditando, preguntó: - Maestro, ¿cuánto tiempo tardaste en aprender todo lo que sabes? - Toda la vida y ya tengo más de 90 años. - ¿Cuánto tiempo dedicabas a aprender?
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- Ocho horas al día. - Estudiaré durante 16 seis horas al día y tardaré la mitad de años que tú. - Entonces tardarás 180 años, le dijo el Maestro con voz serena. - ¿Cómo es posible Maestro? Si le dedico el doble de tiempo, ¡no puedo tardar el doble de años en hacerlo! - Si tienes un ojo continuamente puesto en el destino, sólo te quedará un ojo para recorrer el camino. El camino es la meta. Los sueños son importantes siempre y cuando integremos que hay que disfrutar del camino hasta conseguirlos. Después de todo, ¿de qué sirve llegar si no hemos disfrutado? Lo divertido en HR es atraer, fomentar y facilitar el desarrollo de las personas que nos rodean desde un entorno de pasión, conexión y contribución, conjugando siempre el “nosotros”. Lo conseguimos cada vez que invitamos a que cada uno quiera ser mejor, sabiendo que es un deber de todos y cada uno. A mí me gusta acompañar esta invitación de 3 actitudes que nos ayudan a evolucionar: cuestionar, atrevernos y sentir pasión. Vamos a desgranarlas: ¿Cuestionar qué? Todo. El pensamiento convencional, los paradigmas establecidos y el estatus quo. Ello nos permite superar prejuicios y avanzar. Los prejuicios distorsionan la realidad que vivimos. Hay una anécdota atribuida al torero Rafael El Gallo (1882-1960) que lo refleja de forma muy simpática:
El diestro sevillano había tenido una mala tarde en A Coruña y deseaba salir de inmediato hacia Sevilla. Le recomendaron pernoctar allí porque Sevilla quedaba demasiado lejos, a lo que él contestó: “Sevilla está donde tiene que estar. Lo que está lejos es esto. En conclusión, lo que nos puede parecer objetivo, puede ser tremendamente subjetivo cuando estamos sesgados. ¿El antídoto? Cuestionar y, al hacerlo, tomamos consciencia y avanzamos. ¿Atrevernos a qué? A soñar imposibles y conseguir cosas extraordinarias. La curiosidad no mató al gato, le hizo descubrir que tenía siete vidas. Después de todo, la diferencia entre lo “ordinario” y lo “extraordinario” es ese “pequeño” extra. Es así como cambiamos el mundo, paso a paso, pues siendo nosotros mejores, hacemos que el mundo sea también un lugar un poco mejor. Como no hay dos sin tres cuestionar, atrevernos y sentir pasión. ¿Por qué? Porque la pasión es lo que hace que sintamos que una persona, un equipo o una Compañía tiene duende. “Ese
poder misterioso que todos sienten y que ningún filósofo explica”, así lo definió Goethe. Para mí el duende tiene que ver con momentos en los que se crea magia, algo que conseguimos cuando salimos de nuestra zona de confort, nos elevamos y alzamos el vuelo. Todos podemos acceder al Duende si estamos dispuestos a ir más allá de los mapas, brújulas y referencias conocidas para adentrarnos en un universo de posibilidades infinitas. Posibilidades de reír, crear, aprender, contribuir, experimentar amar y dejar huella.
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Especial
Recursos Humanos
¿Y ahora qué? Quiero trabajar en la Industria Farmacéutica. ¿Qué necesito saber? Juan Pedro Herrera Director RRHH. Lilly S.A.U.
Acaba de comenzar el curso universitario y muchos jóvenes se enfrentarán en poco tiempo al reto de buscar un empleo. Del casi millón y medio de estudiantes universitarios aproximadamente un 20% ha elegido Ciencias de la Salud en cualquiera de sus modalidades.
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ontestar a la pregunta ¿cómo será el futuro de este sector para aquellas personas que quieran trabajar en él? sin tener la certeza de cómo será dentro de un rato, es una pregunta realmente difícil de contestar. Sin embargo, no nos equivocaremos mucho si plantemos algunas sugerencias y reflexiones para nuestros futuros graduados en cualquiera de las carreras relacionadas con las Ciencias de la Salud y que tengan que enfrentarse dentro de pocos años con el mercado de trabajo.
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Nuestros jóvenes graduados tendrán que interiorizar de forma ineludible la necesidad de hablar, leer y escribir con fluidez en lenguas extranjeras, especialmente en inglés. El inglés, aunque en nuestro país ha mejorado algo en nuestro pasado reciente, sigue siendo nuestra asignatura pendiente y si no hacemos algo para remediarlo, ahora, en el presente, lo seguirá siendo en el futuro. Es difícil comprender que nuestros graduados universitarios, algunos con matrículas de honor o sobresalientes en la carrera se gradúen sin hablar inglés. ¿Cómo habrán tenido acceso a las nuevas tendencias, nuevos conocimientos, o informes recientes aún sin traducir? En el mundo de la empresa o de la investigación universitaria la interconexión global es cada vez mayor, y son cada vez más frecuentes las empresas que
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requieren, al menos, la garantía de un nivel “Advanced” “C1” o similar antes de proceder al proceso de selección de personal y no después. Esta matización es importante y se ha convertido en una práctica habitual en todos nuestros procesos. Otra reflexión interesante, pero poco habitual, es la apertura hacia la movilidad geográfica. Nuestros jóvenes, deberán trabajar allí donde el trabajo les demande, donde se emprenda, donde se genere riqueza, porque deberán buscar un mundo mejor, lleno de retos, propios de la juventud y de personas con energía. Por tanto, esta capacidad que nada tiene que ver con el conocimiento sino con la actitud, con el mundo de la emociones, va a ser muy importante para afrontar con solidez el futuro. Conocer nuevos entornos, nuevas personas, se ha convertido en un requisito imprescindible. El futuro de la carrera profesional va a depender mucho de la disposición en este campo. Efectivamente la formación y el conocimiento son factores importantes para alcanzar los resultados, para solucionar problemas, en definitiva para superar también un proceso de selección y encontrar un empleo, sin embargo ya no es ningún secreto que el salto que va del conocimiento teórico al escenario de su aplicabilidad y avanzar hacia una mayor visión estratégica es fundamental para el posterior desarrollo profesional, y en muchas ocasiones, en las empresas, no estamos seleccionando para cubrir un puesto sino para hacer una carrera profesional . De ahí que incluyamos, en nuestras entrevistas de selección de personal preguntas relacionadas con el modelo de gestión actual de la Salud, en general, y no solo en el campo específico al que la persona opte. Queremos saber cual es la visión de nuestros candidatos jóvenes, queremos saber qué motivaciones les mueven para elegir este sector y cómo se imaginan que será el futuro en el mismo. Trabajar en “silos” ha pasado a la historia. Difícilmente podremos hacer un plan para lanzar un nuevo producto innovador con éxito si no hemos tenido en cuenta las dificultades de acceso, la configuración de los servicios de salud, la política de precios, las dificultades de planificar una producción o las exigencias regulatorias de los controles de calidad. En definitiva la exigencia de un conocimiento importante de la cadena de valor en ambientes ambiguos y constantemente cambiantes. No sabemos cómo serán las “nuevas” tecnologías en pocos años, pero podemos imaginar fácilmente que su gestión, adaptación y conocimiento, van a ser imprescindibles para trabajar de forma virtual en cualquier lugar y bajo cualquier circunstancia y obviamente para la toma de decisiones de forma rápida y fluida. No importa dónde, ni el horario ni la presencia, realmente lo que importará es si somos capaces de solucionar un problema, es decir si somos capaces de generar resultados o de innovar, con nuestras habilidades y conocimientos. La capacidad de adaptación y flexibilidad van a ser claves para afrontar con éxito un proyecto empresarial. Nuestro salario de entrada estará en función del grado alcanzado con nuestros conocimientos teóricos, pero el desarrollo posterior del mismo será fijado por lo que la persona sea capaz de hacer con esos conocimientos y del nivel de responsabilidad que sea capaz de asumir. Adaptación y flexibilidad son dos
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Nuestros jóvenes, deberán trabajar allí donde el trabajo les demande, donde se emprenda, donde se genere riqueza, porque deberán buscar un mundo mejor, lleno de retos, propios de la juventud y de personas con energía.
variables que han pasado a formar parte del viaje empresarial, y por ende del éxito en el desarrollo profesional de nuestros futuros ejecutivos. La capacidad de intervenir con desparpajo en la trasformación del sector se ha convertido en un capital de un valor incalculable. Por tanto, la facilidad para trabajar en equipo, para comunicarse bajo cualquier circunstancia, la capacidad de expresar y trasmitir a otros lo que uno sabe, la humildad de escuchar y aprender de otros, y sobretodo considerar la graduación o master como un comienzo de la vida laboral y no como una meta final, podrán hacer a nuestros profesionales, personas más empleables durante muchos más años y no solo durante unos pocos. Sin duda nuestra vida laboral será más larga, vamos a trabajar más años, por lo que la actualización continuada de nuestros conocimientos y la avidez por aprender cosas nuevas serán vitales en los próximos años. Si miramos a nuestro alrededor, podremos comprobar que nuestras dramáticas cifras actuales del paro, esconden además, falta de previsión de lo que se veía venir, no ya tanto desde el punto de vista de la tan manoseada crisis, sino desde el punto de vista de trasformación social, motivada por el cambio en la tecnología. Al igual que ocurriera a finales del siglo XIX y comienzos del XX, a comienzos del siglo XXI muchos de los puestos de trabajo que se han perdido durante la crisis, no volverán; entre otras cosas porque la tecnología los ha barrido y se da la paradoja de que en determinados sectores tenemos puestos sin cubrir por falta de personas preparadas que sepan hacer lo que se requiere. Por tanto, una mentalidad de continua mejora personal va a ser fundamental si queremos entrar a formar parte de una empresa de futuro sostenible. A partir de aquí, nuestros profesionales podrán incorporarse a procesos empresariales globales, regionales o locales, de una forma solida y satisfactoria, y estarán preparados para acometer cualquier obstáculo con el que vayan a enfrentarse en un futuro próximo, ya que lo verdaderamente importante es la preparación para acometer los procesos de cambio en cualquier empresa o situación, pues el cambio se ha convertido en el “status quo”.
“La inteligencia consiste no solo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica” Aristóteles, filosofo griego (384 AC-322 AC).
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Especial
Recursos Humanos
El talento de encontrar talento
Tomás Otero
Director de Recursos Humanos Norgine. Profesor en el CESIF y en la Escuela de Posgrado CEU San Pablo @TomasOtero
“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos” Elbert Hubbard.
S
iempre que me pongo a escribir y me bloqueo, que suele ser casi siempre en los últimos años, acabo pidiendo a alguien de mi entorno consejo o recomendación sobre algún tema de actualidad que merezca una reflexión. Por casualidad, he tenido que convivir con una colega de Recursos Humanos del sector tecnológico en el último año, por temas profesionales - entiéndanme ustedes - y la verdad, que sus conversaciones fueron muy productivas. Se llama Irene y algún día os contaré más cosas de ella, que la verdad sea dicha, es una persona maravillosa con una vida muy intensa que da para un libro de aventuras, con sus cosas buenas y malas, como todo el mundo. Cuando le pregunté sobre algún tema interesante en materia de Selección me dijo sin dudarlo ni un instante. << ¡Talento! - y continuó – pero no el Talento del que todo el mundo habla, sino el talento de verdad, el Talento de reconocer el Talento!! >>.
Un día cualquiera en un mundo de pantomima Había un comité de dirección, por supuesto ficticio, que se reunió un lunes por la mañana a eso de las doce y cuarto, para discutir sobre los
“Muchos creen que tener talento es una suerte; nadie que la suerte pueda ser cuestión de tener talento” Jacinto Benavente.
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candidatos finalistas de un proceso de selección para un importante puesto en la organización. Querían a un profesional con Talento. Las entrevistas habían salido bien y todos habían participado activamente dando su opinión sobre este concepto tan complejo. << Comencemos con la toma de decisiones – dijo el director General >>. El director de Recursos Humanos asintió con la cabeza y lanzó los dados. Anotó el resultado en su libreta al tiempo que los leía en voz alta. << En trabajo en equipo ha sacado un 3; en orientación al cliente, un 3; en orientación a resultados, este vale doble, un 5. Por tanto, el candidato tiene una valoración de 16 puntos. ¡¡Magnífico!! dijeron todos>>. Del mismo modo, tiraron los dados para un segundo candidato. << Un 3, un 4... y un 4!! 15 puntos!>> El director general miró a todos, hizo un ademán de querer decir algo importante. El aforo quedó en silencio. El director de Recursos Humanos comenzó a temer lo peor. << Quiero aplicar el modificador a la tirada de +1 en la competencia de orientación a resultados – dijo de forma solemne – Por favor, recalcula el valor >>.
Recursos Humanos
Especial
Talento es aportar valor. Una persona con talento es una persona que aporta valor por encima de lo esperado, de forma consistente y que además, es capaz de transferir sus conocimientos y motivación a otras personas.
No tardó mucho en calcular el valor final. << La valoración del segundo candidato es 17! ¡Por lo tanto ya tenemos candidato para el puesto! >> Todos se miraron unos a otros y estuvieron de acuerdo con la decisión. << Hemos seleccionado a un profesional con mucho talento – se dijeron unos a otros >>. En la vida real las decisiones no se toman haciendo una tirada de dados como en las partidas de rol, y por supuesto son decisiones que se toman con mucha seriedad, no como en este pequeño relato cómico, pero a veces da la sensación de que cada vez tentamos más a la suerte, ya que los procesos de selección no son tan sistemáticos como antes.
La vida real 4.0
En la vida real, los procesos de selección son tan complejos que la posibilidad de dejar alguna cuestión sin evaluar, y por tanto en manos de la suerte, es cada vez mayor. Tareas como buscar referencias de calidad; profundizar en las competencias del candidato y analizar su ajuste al puesto, al equipo y al proyecto; comprobar los conocimientos técnicos; sus verdaderas motivaciones; son solo algunos ejemplos de tareas que vamos delegando o no realizamos con la suficiente exhaustividad. Todo esto ocurre en un mundo dominado por las referencias de las redes sociales, por los “Likes” y por una homogeneidad entre la candidatos que hace difícil decidir entre uno y otros. En realidad, da la sensación que todos somos iguales. Así que en un mundo donde los profesionales son tan parecidos, los procesos organizativos son tan estandarizados, y las grandes responsabilidades están tan globalizadas, cualquier día los procesos de selección lo realizarán aplicaciones informáticas que cribarán, filtrarán y - mediante sofisticados algoritmos matemáticos - analizarán tu red de contactos y decidirán qué tipo de puestos son los que realmente te interesan o tienes más posibilidades de éxito si aplicas. Así que sabiendo esto – todo nos lleva a ello – se tiende a priorizar el marketing personal, el networking y la exposición a los medios - por encima de los logros profesionales – mientras que otros, muchas personas con talento real, se encuentran trabajando sin prestar atención a la ofertas del mercado. Como consecuencia, los procesos de selección se acaban centrando en la forma por encima del fondo, y no porque el fondo no sea
importante, sino porque la forma es más importante en estos tiempos que corren, donde la percepción que tengan de tu trabajo, y de ti, es más importante que el trabajo en sí mismo. En cambio no dejamos de hablar de Talento y de cómo es fundamental atraerlo y retenerlo.
El Talento, ¿qué es el talento?
Hablar de Talento es como hablar de fútbol, política o de la competencia liderazgo, todos tenemos una opinión sobre ella. Es un concepto que atiende a tantos matices que cada cual le da un estilo propio. Con el tiempo me he dado cuenta que el talento, sea lo que sea, se adapta a cada individuo y luego a cada organización, de forma que un profesional/individuo puede ser talentoso en la organización adecuada o ser un lastre en una organización que no encaja en su forma de entender su trabajo. Por eso, los procesos de selección no sólo deberían analizar al candidato, sino también analizar y evaluar el talento que pudiera desempeñar el candidato en la organización. A mí, que me gusta simplificar las cosas, me gusta decir que Talento es aportar valor. Una persona con talento es una persona que aporta valor por encima de lo esperado, de forma consistente y que además, es capaz de transferir sus conocimientos y motivación a otras personas.
¿Quién busca Talento?
Difícil cuestión. Se supone que todos buscamos talento. Todos los informes sobre el futuro del mercado laboral de las grandes firmas de consultoría, el informe Davos, y las opiniones de cientos de gurús se reafirman en la importancia del Talento. Todos están de acuerdo en que pronto comenzará a escasear en ciertas posiciones y casi tendremos que buscarlo en otro planeta. El problema es que los grandes especialistas en búsqueda de talento también están en peligro de extinción, o dicho de una forma menos dramática, haberlos hay, pero hay pocos y cuesta encontrarlos. Buscar talento es un proceso largo que requiere de un amplio conocimiento de las empresas, de los profesionales de éxito y de las tendencias de mercado. Requiere vivir en contacto con el talento, bucear en sus motivaciones, sus inquietudes y sus sentimientos, y sobre todo, conocer sus competencias clave.
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Especial
Recursos Humanos
El negocio de la consultoría de selección ha evolucionado a velocidad de vértigo. Se han sustituido los largos procesos de selección por competencias por ágiles procesos de gestión de bases de datos de candidatos; se ha priorizado el tiempo de contratación, por encima de la calidad del proceso; se ha sustituido la búsqueda directa de talento en sus puesto de trabajo, por la identificación de perfiles que se exponen en las redes sociales. En el fondo, se ha producido una transformación de Researcher/Evaluador a Asesor/Consultor Comercial. Recuerdo aquellas entrevistas con candidatos que duraban más de dos horas. Estas entrevistas eran agotadoras para el candidato, pero también para el entrevistador, pero permitían un conocimiento profundo de sus cualidades, y sin duda, eran una inversión de tiempo bien realizada. Ahora casi nadie invierte más de dos horas con un candidato para evaluar competencias, peor aún, pocas empresas, incluidas las consultoras, tienen expertos en selección por competencias. Y las pocas que los tienen, no lo ponen como su ventaja competitiva o proposición de valor de cara al cliente. Paralelamente, las grandes compañías llevan años desarrollando estrategias de talento y creando plataformas de reclutamiento. Todos estamos trabajando, en la medida que nos permiten nuestros recursos, en la identificación de talento interno para desarrollarlo y tenerlo a disposición de proyectos relevantes y planes de sucesión; y al mismo tiempo no queremos perder de vista el talento externo, para identificarlo lo antes posible - antes incluso que muestre el menor síntoma de talento - de forma que no tengamos que competir en reclutarlo en el momento que sea evidente para todo el mercado laboral. Adicionalmente, como decía antes, en la era del talento que vivimos, la era del ser humano, los procesos de selección se está comenzando a automatizar y los procesadores de datos están tomando una posición predominante en la toma de decisiones. Y en todo este proceso de cambio, y en toda esta vorágine, cada vez hay menos seleccionadores, profesionales que evalúan, y que profundizan en el candidato, de forma que pudieras entender no solo sus competencias profesionales, sino también a la organización donde ese candidato aportaría más valor. Nos limitamos a entender
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aspectos muy básicos de su personalidad y de su carrera profesional para inferir a partir de ahí la idoneidad o no, del candidato al puesto. En resumen, estamos simplificando los procesos de selección y delegando tareas importantes. Y todo esto en la edad del talento. ¿Tiene sentido esta paradoja? Ahora que las empresas invierten más en talento, que el talento es estratégico, que las consultoras lo desean como el santo Grial ¿tiene sentido que apenas queden Indiana Jones del Talento?
El Gran Talento de encontrar Talento
Estoy seguro que si nos pusiéramos a hablar del gran talento que todas las organizaciones necesitan, pocos pondrían al Especialista de Selección en el grupo de Talento Prioritario o Estratégico. Existen multitud de posiciones más atractivas para poner en primer lugar: MSL, KAM, Market Access, RRII; pocos pondrían a un buscador de talento, y mucho menos pensarían en pagarle un salario como el que recibirían los anteriores. No es baladí la cuestión salarial porque las empresas valoran a los empleados por el salario. Así que si alguien me pregunta cuál es el puesto más importante es una organización - y creo que Irene estaría de acuerdo – diría sin ningún género de dudas, el identificador de talento. En un mundo con perfiles tan homogéneos, con candidatos que dominan las redes sociales y el marketing personal, donde todo el mundo parece más de lo que es, con los procesos de selección reducidos al mínimo necesario porque lo importante es tener candidatos lo antes posibles, junto con las herramientas informáticas que toman la iniciativa en muchas cribas, sin duda, los identificadores de talento son necesarios y estratégicamente prioritarios. Este profesional tiene el talento – porque existen - de identificar el talento y atraerlo a la organización. Muchas empresas ya lo tienen, son las más avanzadas, pero ¿Cuántas empresas hay sin un campeón del talento? Muchas y todas deberían tener uno.
Un día cualquiera
<< ¡Tomás, despierta! Llevas media hora sin decir nada, absorto en tus pensamientos – dijo Irene desconcertada. - Lo siento Irene, pensaba en lo que me has dicho, en el Talento y la oportunidad que tenemos de hacer algo grande. Se nos necesita más que nunca y no sé si estamos preparados para el reto que nos viene encima. - Tomás, estamos preparados. Simplemente experimenta, diviértete y no te rindas… y nunca dejes de buscar el talento – dijo mirando el reloj. En fin, son las ocho en punto, pongámonos a trabajar. >>
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Recursos Humanos
25 años de evolución de los perfiles profesionales en Salud Luis Truchado
Socio de la práctica de Salud y Ciencias de la Vida Odgers Berndtson-Iberia
Pronto se cumplen 25 años del lanzamiento de la revista PMFarma, que coincidió en el tiempo con el comienzo de mi actividad profesional como Consultor de Executive Search especializado en los campos de la Salud y Ciencias de la Vida. Parece un momento idóneo para revisar la evolución que han sufrido los perfiles de los profesionales y los puestos directivos que requiere el Sector.
Evolución/Revolución del Sector
En este tiempo hemos vivido y sobrevivido a varias crisis globales y otras tantas específicas del Sector, pero es de justicia reconocer que la calidad del empleo en este Sector de las Biociencias sigue gozando de buena salud. Como regla general, e independientemente del tamaño, en cualquier compañía u organización donde se produce investigación, innovación y desarrollo se generan nuevos productos o aplicaciones y se producen incursiones disruptivas en nuevos mercados. Y llevar esto a cabo requiere de talento innovador, capaz de dar respuesta a retos desconocidos. Posiblemente, este sería un mensaje muy claro para entregar a nuestros gobernantes sobre qué tipo de actividad empresarial deben proteger y ayudar a su prosperidad, ya que ésta se convierte siempre en el bienestar de todos. En esta pequeña revisión, en primer lugar, se constata que, aunque el llamado segmento Farma, sigue teniendo un papel
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muy destacado dentro del Sector de la Salud y las Biociencias, ya no es tan hegemónico y mantiene gran parte de su dimensión gracias a la aparición de los genéricos y de una manera más actual a los Biosimilares. Los fármacos obtenidos durante décadas mediante Síntesis Química han dejado su lugar a los Biotecnológicos. Para muchos, la definición del Sector como Farma se ha quedado obsoleta por reduccionista y se prefieren otras denominaciones como Life Sciences, que son más inclusivas y realistas ante la nueva definición del mercado.
Recursos Humanos
Por ejemplo, el segmento de mercado que Farma denominaba OFC y EFP, después de décadas de mantenerse en un discreto segundo plano, se redefine completamente y parece que repunta como un nuevo segmento non-prescription mostrando crecimiento y una vitalidad propia. También ha nacido una Biotecnología 100% española. Mientras que hace 25 años, todas nuestras búsquedas eran para las afiliadas comercializadoras de biotecnológicas extranjeras, -fundamentalmente norteamericanas-, desde finales de los 90 tenemos exitosas compañías españolas, que requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ (cuartel general corporativo) de Biotecnología basado en España. Y aunque el nivel directivo español para este tipo de responsabilidades es muy alto, la experiencia en trabajo en un HQ -por contraposición a una posición doméstica- no lo es tanto, y en ocasiones es necesario salir a buscar fuera. Una buena noticia en paralelo ha sido que ya no todos los puestos directivos se basan en Barcelona o Madrid, si no que se pueden generar y ubicar en Valencia, Granada, Pamplona, Euskadi, etc. con el desafío añadido del esfuerzo que nos cuesta a los españoles considerar una mudanza dentro de España; sin duda mucho más que hacia Europa o los Estados Unidos. Se ha producido una revisión a fondo de la cadena de valor del todo el Sector y eso ha supuesto una externalización u outsourcing que se ha desarrollado desde la Investigación Básica y Clínica, hasta los servicios de valor a los clientes/pacientes, pasando por la Fabricación, el Registro o la Comercialización. ¿Por qué hacer un trabajo in house, si hay compañías especializadas más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Para ser ecuánimes, hay que decir que, por ejemplo en Fabricación, las plantas que quedaron activas en España, hoy son, en su mayoría, state-of-the-art, sirven a decenas de mercados internacionales y reclaman profesionales de primera línea internacional.
Especial
También se ha profesionalizado muchísimo el Sector Servicios, con compañías y grupos sólidos y dimensionados con la intención de ser partners de los Laboratorios fabricantes, aportar valor añadido e invertir en ofrecer valor a largo plazo. Ya no quedan Editoriales que sólo ofrezcan contenidos en papel, ni Agencias que se limiten al “ocho páginas”. Las grandes consultoras estratégicas cuentan todas con una potente División de Life Sciences, al tiempo que se han desarrollado boutiques de Comunicación Integral, Business Intelligence, Sales Force Effectiveness, CRM, Salud Digital y pronto Big Data, …o lo que pida el mercado.
Metamorfosis de las competencias profesionales
Desde la perspectiva de las competencias profesionales, los puestos de trabajo se han hecho mayoritariamente multidisciplinares. Actualmente, los profesionales que demanda el Sector deben adaptarse a un entorno de permanente innovación, no limitándose a una sola función dentro de un departamento: las Unidades de Negocio empezaron a demandar nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, efectivas y eficientes y de ahí salieron posiciones como Medical-Marketing, Medical Science Liason, Multichannel, o las estrellas de los últimos años: e-business y Market Access. Todos estos puestos han disfrutado cada día más de un elevado grado de empowerment o empoderamiento, como se ha traducido para rechine de algunos oídos más habituados al spanglish. Hoy en día, no hace falta llegar a un nivel directivo muy alto para gozar de una importante autonomía, y ya entre los mandos intermedios e incluso subordinados, se emplea a Trabajadores del Conocimiento, que aportan no sólo una capacidad de ejecutar lo que se les pide, si no de aportar valor con sus contribuciones intelectuales, iniciativa y capacidad de improvisar sobre la marcha para optimizar los resultados. La irrupción de las nuevas tecnologías de comunicación -sobre todo internet, ordenadores más capaces y teléfonos inteligenteshan aportado una absoluta inmediatez al análisis y a la toma de
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Recursos Humanos
decisiones. ¡Ojo!, porque no es fácil darse cuenta del enorme desafío que esto ha supuesto y supone cada día a nuestras generaciones. Ninguna de las generaciones anteriores a las nuestras tuvo que superar tantos retos, tan progresivos y en tan poco tiempo. Como las clásicas estructuras con Ventas, Marketing y Médico han quedado como reliquias que se justificaban por la existencia de una importante división de Atención Primaria, las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando poco a poco. Inicialmente en Hospitales y en áreas terapéuticas en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, pero actualmente enfocando los recursos alrededor de unos stakeholders comunes, como: vacunas, Inmunología, medicamentos huérfanos, etc. Estas tendencias de mayor sofisticación estructural, más la fuerte tendencia de los HQ por centralizar, globalizar, homogeneizar las operaciones en cada país mediante planificación estratégica, han reducido el rol de Country Manager. En algunas multinacionales, hasta los años ’90 el Director General podía casi compararse en poder a los Laboratorios nacionales por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y los servicios centrales con reporte en matriz se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras. Así, se fueron perdiendo los reportes locales en áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc. ¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas Farmas tradicionales, super-Directores Comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional (Acceso) y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager, en ocasiones se convierten en Iberia Manager con responsabilidad también sobre Portugal o en Southern Europe Manager con responsabilidades sobre varios países, pero manteniendo reportes “con línea gruesa” hacia Internacional. Actualmente, los profesionales que demanda este Sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el lími-
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te de lo razonable e incluso un poco más, pero de manera paralela se desarrollaron las Unidades de Negocio que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación en un entorno interactivo 2.0. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta el momento- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los jóvenes graduados y postgraduados que se incorporan cada año.
El headhunting y los anuncios en el periódico
A primeros de los ‘90 la búsqueda de directivos no tenía el grado de desarrollo y sofisticación que ha alcanzado hoy en día. En algunos Laboratorios multinacionales se jactaban de que nunca habían contratado a un headhunter y de que con recomendaciones y anuncios en el periódico (muy usados en aquella década; y, por cierto, ¡muy caros!) cubrían todas sus necesidades. De hecho, para firmas como la nuestra era necesario explicar la diferencia entre búsqueda directa (headhunting) y métodos pasivos como la selección por anuncio. Tengo para mí que todavía queda algo de confusión al respecto. La búsqueda especializada demostró su valor siendo capaz de solucionar problemas organizativos al identificar talento por áreas terapéuticas o muy específicas, por ofrecer un benchmark fiable de competencias y salarios, o por adelantarse a los competidores. Hoy en día, el mercado español de reclutamiento ya ofrece señales de encontrarse suficientemente maduro. Por ejemplo, se distingue y utiliza a las empresas de trabajo temporal o interim en lo que valen, se utilizan con frecuencia agencias de outplacement, y dentro del campo digital se cuida el atractivo de la página web para que atraiga talento millenial y se trabaja con distintos portales para diversas necesidades: investigación clínica, laboratorio, red de ventas, etc. De lo que ha quedado de los anuncios en papel mejor no hablamos… Finalmente, el segmento de Executive Search se mantiene totalmente pujante para los directivos senior, con más de 10-15 años de experiencia y cuyo cambio de compañía habitualmente requiere de la asesoría y acompañamiento de un Consultor/a experto/a. Estamos hablando de los CEO’s y del Comité de Dirección, más los Consejos en las compañías cotizadas. Y ese nivel de interlocución lo proporcionan Consultores capaces de poner en perspectiva la trayectoria profesional de un candidato y de proyectarla allí hacia donde vaya a ser más aprovechada.
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Recursos Humanos
Hacia un mercado centrado en el candidato y su talento Lucas Varela
Manager Healthcare & Life Sciences Page Personnel
Parece que es un hecho. No queríamos acabar de aceptarlo por una cuestión de prudencia, pero parece que cierta recuperación o nuevo ciclo de normalidad se ha asentado en la economía. Lleno todavía de multitud de desequilibrios y problemas, pero bajo un crecimiento ciertamente sólido en comparación con el entorno europeo.
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n lo que respecta al mercado de contratación de profesionales cualificados, viene comportándose de forma sólida durante ya cerca de dos años. Una simple vista a las redes sociales profesionales mostrará claramente como han venido creciendo las plantillas de las principales consultorías de selección. Llevamos igualmente meses oyendo entre consultores y empleadores finales un rumor cada vez más fuerte. Faltan candidatos, faltan buenos candidatos. Faltan buenos candidatos motivados. Lógicamente lo primero que hay que matizar es que esto sólo es válido para los puestos altamente especializados y con escasez de capital humano. Lo contrario, en un país con más del 20% de paro, sería como mínimo imprudente. A pesar de los años duros que hemos pasado, los candidatos con alta cualificación y desempeño siempre han mantenido un alto poder de elección en el mercado. Simplemente, al mantenerse en el tiempo la recuperación económica, cada vez más las empresas vuelven a encontrarse en un mercado en el que se reduce su poder de elección y negociación. Estamos entrando de nuevo en un mercado de selección centrado en el candidato. Algo que durante estos años se había mantenido de manera general en el área de Tecnología, se está produciendo
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cada vez en más nichos de talento. Todos, consultores y responsables de selección, hemos tenido más de un rechazo de oferta en este año que cerramos. Resulta aún más curioso observar el cuello de botella con el que nos hemos encontrado en los últimos 9-15 meses. Las condiciones a la baja de los empleadores a lo largo del periodo de crisis, se han cruzado con un candidato más exigente y con cada vez mayor poder de elección. La mediación del área de selección ha sido clave en muchos casos para encontrar el punto de encuentro. A partir de aquí los potenciales empleadores van a tener que hacer mayores esfuerzos de atracción y seducción sobre los candidatos. Y en un contexto en el que el salario monetario ha reducido su peso como factor tractor de talento. Tanto por lecciones de la crisis, como por cambios culturales, los profesionales se centran ahora más en otros componentes no monetarios o intangibles, como proyecto, desarrollo, formación, situación e innovación de la empresa, flexibilidad, conciliación o las características de sus futuros superiores directos. Y si un candidato está en un una buena situación y equilibrio en su empresa, se hace muy caro conseguir superar ese salario emocional que actúa como barrera al cambio.
Si el mercado se centra en el candidato, centrémonos en el candidato
El mercado español de selección de perfiles especializados siempre ha estado muy centrado en la experiencia. Y esto se vio más que aumentado con la crisis. No había tiempo ni dinero para la formación y las empresas podían permitirse exigir candidatos que dieran resultados de forma rápida. Esto sólo podía responderse desde la experiencia, encontrándose una generación de universitarios con una fuerte barrera para iniciarse en el mercado de trabajo. Sólo en el núcleo de las multinacionales más innovadoras, y a la vez con más recursos y por lo tanto tiempo, se mantuvo cierta apuesta por el potencial y la construcción del talento dentro de las organizaciones. Y es en este momento, en el que nos encontramos ante una creciente escasez de candidaturas, donde encontraremos la oportunidad de reencontrarnos con las bases de lo que es detectar, atraer y desarrollar talento y capital humano. Desde las áreas de selección nos encontramos constantemente con que los responsables funcionales se centran en el perfil duro del candidato, su experiencia y formación, en este orden. Y es entendible, ya que legítimamente alegan que la organización nos les dota del tiempo y los recursos necesarios para desarrollar y formar candidatos menos experimentados. Pero nos vamos a encontrar ante una situación de mercado en el que seguramente tengamos pocas opciones de elección ideal. En las medianas y pequeñas empresas como siempre la dificultad será mayor. Es ya muy comentado que elegimos a nuestros colaboradores por lo que saben, pero que nos acabamos separando de ellos por lo que son. Y por lo que nosotros somos. Los conocimientos se adquieren, las competencias se desarrollan, pero las actitudes son mucho menos dúctiles. Es la energía y carácter para correr el kilómetro extra lo que muchas veces marca la diferencia.
Especial
Los conocimientos se adquieren, las competencias se desarrollan, pero las actitudes son mucho menos dúctiles. Es la energía y carácter para correr el kilómetro extra lo que muchas veces marca la diferencia.
Bajo una base mínima de formación y experiencia para un puesto, es la actitud y habilidades de una persona, expresados por los incidentes críticos de su trayectoria, la que ha de guiarnos para seleccionar a la persona adecuada para nuestros equipos. Cómo hace las cosas, o cómo aprende a hacerlas. No tiene sentido que contratemos a un comercial por contar con la exacta experiencia en el mismo producto y canal, si no por atesorar una serie de cualidades que le hacen un buen vendedor y una persona útil y de valor para la organización. Habrá ocasiones en las que nos será fundamental contar con un experto en determinada forma galénica, pero en otras muchas valdrán más las ganas de aprender. Entre lo más importante, o por lo menos algo capital, para elegir a una persona para nuestro equipo debe de ser la conexión personal. Obviamente no elegiré un Ingeniero para operar una central nuclear porque me caiga bien, pero desde el momento en que tenga varias opciones para elegir, esto deberá empezar a pesar. Y aquí volvemos a enlazar con lo que podemos ofrecer a un candidato en un mercado en el que cada vez cuenta con mayor poder de elección. Si somos capaces de apostar un poco por potencial, de dar a un profesional mayores responsabilidades y retos de los que en su actual puesto tiene, seguramente podremos incluir en nuestro abanico de elección a candidatos que pueden marcar la diferencia en un equipo. En definitiva, estamos de acuerdo en que la formación en Ciencias de la Salud y el conocimiento previo del canal de venta hospitalaria de dispositivos médicos pueden ser muy importantes ¿Pero es imprescindible que esa experiencia se haya dado en el mismo tipo de productos o especialidad? De acuerdo en que puede darle mayor velocidad de integración y resultados ¿Pero ha de primar sobre su potencial de desempeño a medio y largo plazo? Es importante ver la foto total del retorno del profesional a la organización en un medio y largo plazo. Si nos cerramos completamente a la experiencia previa exacta en el puesto, nos estaremos dejando fuera de la foto a muy buenos candidatos, que conocen la tarea y con un nivel de energía y motivación mucho mayor por su nuevo proyecto y organización. Contratemos personas, no currículos. Diseñemos una propuesta de valor atractiva y diferenciada para el profesional. Así tendremos la mayor implicación con la organización, sus metas y las personas que la forman. Las grandes metas se alcanzaron aprendiendo en el camino, no sabiéndolo todo al iniciarlo.
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Recursos Humanos
Compañía = organización, equipos, personas Victoria Serra Vilarnau Dirección Corporativa de RRHH Reig Jofre
Con casi 90 años de historia, actualmente Reig Jofre es la quinta farmacéutica española por cifra de negocios cotizada en el mercado de valores español. Pero cuando hablamos de cualquier compañía, ¿a quién nos referimos en realidad? ¿Quién es ese ente etéreo que se expande hacia nuevos mercados, desarrolla nuevos productos, mantiene una política de atención al cliente con los más altos estándares, etc.? Sin duda, cuando hablamos de una compañía estamos hablando de su organización, de sus equipos, de las personas que hacen que la compañía sea quien es en cada momento de su historia.
Y
a partir de esta premisa, es evidente que las áreas de RRHH tienen una gran función a los efectos de posicionar una empresa en el mercado, pues deberán ser capaces de atraer a los mejores candidatos y retener a los mejores profesionales. Para ello, lo primero que debemos preguntarnos es quiénes son los mejores candidatos. ¿Se trata de los que tengan un alto grado de especialización y un gran conocimiento, o es aquella persona que, sin dejar de considerar su formación, mejor encaja en nuestra cultura organizativa?
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Los procesos de selección han sufrido un cambio muy drástico en los últimos años. La globalización es una realidad que ha traído consigo una transformación en el mercado laboral. Un mundo cambiante, en constante ebullición, que tiene como consecuencia personas con mayor formación académica y cada vez más especializadas, con idiomas, y en constante movimiento. Las organizaciones necesitan candidatos con este alto grado de especialización y dinamismo, que puedan dar respuesta a este entorno cambiante, y, a su vez, requieren de la organización existente esta flexibilidad, conocimiento tecnológico, y capacidad de gestión del cambio.
Recursos Humanos
La forma de seleccionar el equipo humano también ha sufrido un giro de ciento ochenta grados a consecuencia de los grandes cambios tecnológicos. Entre ellos, las redes sociales han facilitado el acceso a la información, generando así drásticos cambios en una comunicación mucho más horizontal y mucho más fluida. Es más, las propias organizaciones han de estar en contacto constante con estas redes sociales, pues no solo permiten contrastar perfiles, si no que permiten ampliar un CV que, a día de hoy, resta insuficiente en cuanto a la información mucho más amplia que se puede obtener de los candidatos. En definitiva, en Reig Jofre no solo buscamos buenos perfiles, sino que buscamos buenas personas o, en otras palabras, buscamos a los mejores empleados, aquellos que se identifiquen con nuestra marca personal, con nuestros valores, con nuestro sello. Nuestro objetivo es, ante todo, que el trabajador se sienta orgulloso de poder formar parte de esta organización. En Reig Jofre medimos las fortalezas, y a través de ellas, sacamos lo mejor de las personas. Buscamos potencial, compromiso, especialización, formación, habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, y todo ello, sin olvidarnos en ningún momento del talento.
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Sin embargo, como dice el refrán “del dicho al hecho, hay un trecho”, pues no siempre se consigue adecuar un perfil a un puesto de trabajo, ocasionando a veces la desilusión de unos y frustración de otros. Las nuevas tendencias en las macro-organizaciones hablan de perfiles dinámicos. El objetivo principal consiste en seleccionar al empleado para una posición llamada “abierta”, en la que éste podrá sacar su máximo potencial y la empresa podrá aprovechar todas sus aptitudes. En Reig Jofre intentamos aportar soluciones a las inquietudes de esta nueva generación globalizada. Queremos conseguir que nuestra organización sea más humana, potenciar la conciliación familiar, y velar por la óptima adecuación entre los valores y todo su equipo humano. Hemos comprobado que nuestros nuevos talentos dan prioridad a todos estos temas para sentirse más felices personalmente. Nuestro futuro pasa por todos ellos y deberemos aprender a atender sus inquietudes, de la misma manera que deberemos aprender a respetar su nueva visión de empresa. Trabajar dentro de un entorno de madurez, entusiasmo y seguridad será clave para evitar esta época de incertidumbre que tanto preocupa a nuestros jóvenes talentos.
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Recursos Humanos
Grandes retos del recruiting en el sector Life Sciences
Arnaud Weill
Managing Director Southern Europe STRAMMER
Alex Duchemin Consultant Iberia STRAMMER
Teresa Toro
Consultant Iberia STRAMMER
Cristina de la Pedraja
Business Partner Talent Management Iberia STRAMMER
El sector Life Sciences está evolucionando profundamente a causa del crecimiento de un fenómeno general de concentración: los grandes grupos se acercan, otros adquieren productos innovadores o se desarrollan en nichos de mercado. Además, el entorno de los hospitales y clínicas está viviendo grandes cambios y la llegada de nuevos competidores procedentes del ámbito de las nuevas tecnologías tiene un fuerte impacto sobre el ecosistema sanitario. Las empresas deben mostrarse mucho más ágiles y reclutar a líderes que sean capaces de acompañar eficazmente, e incluso motivar estos cambios.
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n este contexto, el recruiter se encuentra ante un doble reto: en primer lugar, debe anticipar y dominar perfectamente los cambios que experimenta su sector, comprender sus mecanismos y adaptarse al entorno de sus clientes y a la experiencia del paciente. Al mismo tiempo, debe ser capaz de proponer perfiles. Para afrontar estos cambios, debe excluir las búsquedas y selecciones me-too y buscar, en adelante, candidatos que puedan aportar nuevas competencias, derivadas de otros entornos, como el sector agroalimentario, la gran distribución o la industria del automóvil, por ejemplo. Efectivamente, los actores del sector deben tener una visión transversal y tomar en consideración el cambio de paradigma. De ahora en adelante debemos actuar teniendo en cuenta todo el ecosistema. Esto implica que además de ser capaces de encontrar competencias que no existen en nuestro sector, debemos incitar a los actores a apostar por un enfoque mucho más ligado al liderazgo que a la tecnicidad.
Adaptarse a los cambios del sector
Hemos reflexionado sobre el papel que desempeñamos y hemos hecho evolucionar nuestros servicios para responder con eficacia a los nuevos retos y exigencias de un sector que está en movimiento
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Nuestra estrategia sitúa al individuo en el centro de nuestro enfoque. Construimos una dinámica de transformación en torno al individuo con el objetivo de ayudar a nuestros clientes a valorizar su capital humano. constante. Nuestra estrategia sitúa al individuo en el centro de nuestro enfoque. Construimos una dinámica de transformación en torno al individuo con el objetivo de ayudar a nuestros clientes a valorizar su capital humano, que en nuestra estrategia hemos denominado “Value-based Human Capital®”. La necesidad de evolucionar ocupa el corazón de la oferta que hemos desarrollado: la Full Talent Solution®, la primera oferta de servicios empresariales integrados en RRHH en Life Sciences. Ha sido creada para responder a las necesidades de nuestros clientes
Recursos Humanos
en un contexto de fuerte competitividad y transformación. Les ofrecemos la experiencia necesaria para influir en sus organizaciones. Esta oferta agrupa nuestras actividades de talent acquisition, talent management y outplacement, que funcionan en total armonía. De esta forma, acompañamos a nuestros clientes a la hora de alinear una “Estrategia Talent Management”, de la que no siempre disponen, con su plan estratégico a cinco años. Otra forma de adaptarnos a este entorno cambiante consiste en ser capaces nosotros mismos de evolucionar rápidamente. Creamos ofertas a medida, nuestras propuestas se ajustan a cada caso y el marco de nuestro acompañamiento evoluciona constantemente.
Última etapa, el outplacement
El outplacement es la continuación lógica del desarrollo de nuestra oferta. Cabe señalar que gracias al outplacement, cerca del 80% de los candidatos vuelve a encontrar un empleo en menos de un año. Las personas a las que acompañamos disponen del seguimiento de coachs y consultores en búsqueda y selección que comparten con ellos su experiencia y sus puntos de vista sobre el mercado. Esta metodología es única en el mercado y se aplica siguiendo tres etapas: superar experiencias anteriores, retomar la confianza,
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construir un proyecto profesional y validarlo. Pero vamos más allá: ponemos en práctica un plan de marketing y desarrollamos una verdadera estrategia de búsqueda activa. Finalmente, activaremos tanto el network de la persona como el nuestro para que pueda encontrar un puesto lo antes posible. A día de hoy somos capaces de implementar este plan en toda Europa.
Impacto de las redes sociales y digitalización
La llegada de las redes sociales ha llevado sin duda a la profesión a reflexionar sobre su papel y ha favorecido su evolución. En realidad, las redes sociales son positivas para la profesión de headhunter. Hay que aportar más valor añadido, desarrollar un enfoque estratégico y trabajar con anticipación en la gestión de las competencias. Actor clave en el sector Life Sciences, STRAMMER está presente en toda Europa y desarrolla una oferta que va mucho más allá de la simple prestación de recruiting: on-boarding, coaching, desarrollo de managers y outplacement, por citar solo algunos ejemplos. El equipo STRAMMER Iberia examina las transformaciones del mercado y sus efectos sobre la evolución de la valorización del capital humano.
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Recursos Humanos
Gamificación: no “juegues” con ella Ernesto Peirat Burgués Director de Talento y Tecnología Grupo Talento
La denominada Gamificación es sin duda una gran estrategia para conseguir objetivos en materia de RRHH, aunque más allá de la tendencia, si deseamos conseguir algo más que el recuerdo de “una anécdota”, conviene seguir algunos criterios, que en este artículo se ofrecen a modo de Decálogo.
E
xisten grandes mitos y paradojas en torno a la Gamificación, como suele suceder con todo aquello que se torna tendencia, y por tanto, como tal, encerrando el peligro intrínseco de seguirse ciegamente. La Gamificación se ha llegado a definir como “usar el juego en un contexto que no lo es”. Me parece una gran definición pero comenzaré diciendo que no estoy plenamente de acuerdo con ella, puesto que aquellos ámbitos para los que se emplea bien podrían entenderse como juegos en sí mismos: ¿o acaso no es “como un juego” la venta, la negociación, la toma de decisiones, el descubrimiento de un conocimiento… el aprendizaje mismo? No se trata, en mi opinión, de adaptar el juego a algo serio, sino de conseguir ver lo serio como un juego. Pasemos al Decálogo (entiéndase como un consejo bajo la consideración del autor, opinable por tanto, no como una verdad universal)…
nos venimos explicitándolo como estrategia desde la Grecia clásica, e incluso su incorporación al mundo tecnológico se viene desarrollando desde hace décadas (simulación, interactividad, vídeojuegos…). Recuerdo que tras varios años trabajando en la industria editorial de la multimedia y los vídeo-juegos, aterricé en la Consultoría (allá por 2001) y entre lo primero que hice estuvo sugerir a mi director de entonces utilizar el juego de “Los Lemmings” para los
1. No “lo flipes” más de la cuenta, esto no es nuevo… Como con cualquier tendencia, uno no debe dejarse llevar por el esnobismo. Esto de incorporar el juego como parte del aprendizaje es tan antiguo como el comportamiento instintivo de cualquier cachorro mamífero. Los huma-
cursos sobre Dirección de Proyectos (juego en que debías distribuir roles entre los personajes para cumplir un objetivo común contrarreloj). Me contestó que “me había adelantado 10 años”, pero sinceramente pensé que ya llevábamos muchos de retraso. El tiempo nos dio la razón… a ambos. No nos engañemos, es el término lo que es nuevo.
2. Ten claro lo que NO es…
Sumada a la tendencia de la propia Gamificación, existe otra, muy perniciosa en mi opinión, que es la de confundir la actividad con
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La Gamificación ha de entenderse como una estrategia, tuya, que has de modelizar, reflexionar y plantear a la medida de la necesidad… las “herramientas” ya vendrán después. Esto no es “informática”, es algo más elevado (y te lo dice uno que entre otras cosas lo fue de carrera). la herramienta. Para todo se busca que exista “una plataforma”, “un producto”, “un software”, “una App”… ¿quién “tiene esto”?... es todo una ilusión interesadamente generada. La Gamificación ha de entenderse como una estrategia, tuya, que has de modelizar, reflexionar y plantear a la medida de la necesidad… las “herramientas” ya vendrán después. Esto no es “informática”, es algo más elevado (y te lo dice uno que entre otras cosas lo fue de carrera).
3. Confía en tus proveedores de confianza
… parece una obviedad, pero la realidad es que más de una empresa se está dejando seducir por esta horda de “neo-especialistas” que acompaña sistémicamente a cualquier tendencia. No digo que no haya grandes especialistas en Gamificación, que los hay, y buenísimos, aunque estén recién constituidos, sólo digo que entre ellos se ocultan no pocos oportunismos, que has de saber discriminar. Ese proveedor que tienes, de Consultoría, de Formación, de e-Learning… ese que lleva tiempo contigo, que te conoce bien, conoce tu negocio, tus colectivos, tus necesidades, tus ámbitos de actividad, tu estilo comunicacional… ese puede estar más cerca de plantear una correcta Gamificación, plenamente adaptada a tu empresa y circunstancia, que otros que puedan encandilarte con “herramientas”, pues ese proveedor tuyo también sabría usarlas, porque lo son. Y además, no es “el Word” el que le escribe un bestseller a Reverte, ni “el Autocad” quien le diseñó el Guggenheim a Frank Gehry.
4. Respóndete exactamente para QUÉ quieres gamificar…
• Comunicación corporativa (lo cual abarca también pertenencia y “engagement”) Formación / aprendizaje. Entrenamiento de destrezas. Evaluación de conocimientos, habilidades y actitudes, y mejor bajo carácter psicométrico.
• • •
Antes de hacer nada, tienes que enfocarte hacia uno o varios de estos objetivos, para que lo que se plantee se encuentre verdaderamente alineado con ello.
5. Cuestiona y replantea los ejes de la incentivación…
Jugar por jugar puede ser un motivo en sí mismo (preguntémoslo a los neurocientíficos que entienden de dopamina), pero cuando se diseña una estrategia debemos cuestionarnos todo:
Las primeras utilidades que has de saber encontrar en la Gamificación son básicamente dos:
• La actividad debe atraer, seducir y motivar (Maslow o Herzberg
• Para el usuario: mayor vistosidad, generación de interés, engan-
• La “inter-competición” no sólo no basta (comparar entre alumnos
che y estímulo asociado al reto y la competitividad. Para la empresa: mayor garantía de éxito y cumplimiento, mayor impacto corporativo, más utilidades en materia de Gestión del Talento.
•
Dentro de los ámbitos en la Gestión del Talento, encontraremos cuatro posibles objetivos:
pueden ayudarnos).
la puntuación del test final de un e-Learning aburrido no debiera considerarse gamificar) sino que incluso podría ser prescindible si conseguimos la mejor “intra-competición” (la persona contra sí misma o contra la máquina). Según Richard Batler (y sus “tipologías de jugador”) hay muchas personas que sienten más atracción por los aspectos sociales que por la propia estrategia del juego o la competitividad en sí misma. Pero la realidad es que todo cuenta.
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Recursos Humanos
• Intenta que, más allá de que “sucedan cosas divertidas”, sea el
participante el que haga cosas estimulantes en primera persona (learning by doing). No estigmatices el error (eso ya lo hicieron nuestros profesores y jefes, y así nos va, que por no equivocarnos no innovamos). Provoca errores y aciertos, pues con los primeros también se aprende, y con los segundos se refuerza.
•
6. Ojo con la descontextualización…
Una de las estrategias que puede utilizarse al gamificar es la de descontextualizar el ámbito de participación, desconectándolo de la actividad habitual del profesional destinatario. Esto puede ser correcto porque el participante lo percibe como una actividad al margen, pero puede no llevarnos a ninguna parte si ambas realidades, la contextual y la “des-contextual” no guardan una correlación subyacente que permita extrapolar mensajes, aprendizajes, evaluaciones, etc. Las mejores alegorías se consiguen aplicando criterios de “afinidad fingida” o “relaciones forzadas”, que es una técnica que bien conocemos los estudiosos de la Creatividad; interésate por ella.
7. Ojo con “lo transversal”…
En cierta ocasión me llamó un potencial cliente para preguntarme “cómo era y cuánto costaba nuestro curso de Acogida e Inducción en puesto”, y yo me quedé perplejo porque algo así es forzosamente propio de cada empresa. Lo mismo pasa con la Gamificación, pues hay fantásticos y divertidísimos juegos por ahí que sirven para “aprender cosas serias” (concepto Serious Game), pero has de plantearte si son esas mismas cosas serias y transversales las que necesitas en tu empresa (en toda su verticalidad e idiosincrasia), y preguntarte si se cubren tus intereses concretos de incentivación, comunicación, aprendizaje, evaluación, etc.
8. Esmérate en cuidar la paridad…
La igualdad entre hombres y mujeres es, o debiera ser, un hecho en lo que se refiere a las oportunidades, pero en la práctica no lo es tanto respecto a los gustos, al menos si nos fijamos en promedios o arquetipos (admitámoslo: no solemos encontrarnos a igual número de personas del mismo sexo dialogando en una terraza en una maravillosa mañana de domingo que quedándose en casa para ver la Fórmula 1 o para jugar a la Playstation). Vigila por tanto el diseño de cualquier actividad participativa, porque pretender “incentivar la competencia de Liderazgo a través de convertirte en el seleccionador nacional de fútbol”, puede que no guste igual a todo el mundo, y a través de un ejemplo así, no sólo hablo de sexos…
9. Identifica bien las metodologías de representación…
Tanto si compras algo, lo adecúas o lo elaboras, sencillamente evalúa si estimas oportuna la compensación de fórmulas (simulaciones casuísticas o técnicas, story-telling, interacciones y afrontamientos, role-play, intervención de presentadores y dinamizadores…). Es el conjunto lo que debe fluir y resultar diverso.
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10. Equilibra la “rentabilidad pedagógica/entrenadora/evaluativa” con la económica… Básicamente se trata de “no emborracharnos” de tecnología o de vistosidad por encima de lo que estrictamente puede conseguir los mismos objetivos con menor tiempo o dinero:
• El juego ha de ser un conductor, no el protagonista. No se trata
de aprender a jugar. La interactividad no ha de estar vacía de contenido, la contextualización es lúdica, pero el fondo debe estar completamente medido. El aderezo puede hacerlo entretenido, mientras el usuario ha de pasar todo el tiempo afrontando, no entreteniéndose. Todas las decisiones deben impactar en la explotación. Las competencias subyacentes, niveles y conductas-criterio debieran enlazarse con la acción simulada con carácter psicométrico, y bajo estricta correlación, de forma que, imperceptiblemente, los diccionarios y perfiles comanden sobre la guionización lúdica. Ha de minimizarse la deseabilidad estableciendo decisiones multicriterio, con sacrificios en términos de impacto sobre combinaciones de indicadores. La aleatoriedad no puede eximir del cumplimiento de una secuencia predeterminada. Los niveles de simulación gráfica deben medirse desde el costeimpacto, sin incorporar complejidades superfluas.
• • • • • • •
… en definitiva, en mi opinión, lanzarse a gamificar debiera ser una actividad más seria si cabe que la aplicación de otras estrategias, porque el riesgo de llegar a algo anecdótico, irrisorio, o sencillamente irrelevante es enorme. La máxima a recordar es bien sencilla:
Aprender jugando… no es ningún juego.
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Recursos Humanos
Queremos ligar contigo
Belén Badia Catalan Directora de Personas & Comunicación Uriach
El proceso de selección para un puesto de trabajo acostumbra a ser difícil, y más en el entorno actual. En Uriach nuestro proceso de selección es muy exigente; queremos conocer bien a las personas antes de compartir nuestra vida con ellos (y ellos la suya con nosotros). A continuación te explicamos un innovador proceso que hemos desarrollado para seleccionar a los mejores candidatos. Te presentamos Uriselect, un proceso que tiene que ver con el amor, o el proceso de flirteo entre nuestra compañía y los candidatos.
¿
Has actualizado tu Linkedin? ¿Entras a menudo en Info jobs? ¿Has visitado varias bolsas de trabajo? ¿Estás disponible? ¿Has pensado en cambiar de trabajo? ¿Buscar tu primer trabajo? ¿Te gustaría trabajar en un lugar donde pases los mejores años de tu vida profesional? Cuando alguien busca pareja, se prepara, se cuida más, sale más a menudo, prueba en las redes sociales, se muestra más abierto, etc. en busca de una oportunidad para encontrar su media naranja. Los candidatos cuando buscan trabajo o aquellos que tienen trabajo pero quieren cambiar, también mejoran su imagen personal, profesional y están más presentes en las redes sociales. Por ejemplo, vemos que se actualizan el Linkedin, su perfil público de Infojobs, entre otros. Por eso en Uriach cuando seleccionamos actuamos como si una búsqueda de pareja se tratara. En definitiva, estamos buscando a alguien que se enamore de nosotros, así como también buscamos enamorarnos de él o ella. A nosotros nos gustan las personas con ganas, con ilusión, ambiciosas, que quieran colaborar en un gran proyecto. A cambio prometemos que no se van a aburrir, que se lo pasarán muy bien, a la vez que estarán trabajando intensamente, y que se sentirán muy orgullosos de formar parte de un equipo que les dará toda la confianza a cambio de un compromiso fuerte con el proyecto. Para ello vamos a intentar ligar contigo. Sí, vamos a flirtear contigo y tú también con nosotros, vamos a ver si de verdad nos gustamos, queremos que seas capaz de explicarnos tu vida, de ver si tus valores son acordes con los nuestros, y si vamos a encajar como pareja. En este proceso de flirteo, nuestro proceso de selección, desde el primer momento nos gusta imaginar esa persona que decidimos buscar. El equipo de Uriach sueña con su forma de ser, su aspecto,
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Imagen de la rueda de Políticas de Personas que aplicamos en Uriach y que cada una de las fases está ligado a un estado vital de la pareja.
sus inquietudes y expectativas, y ya empieza a disfrutar de esa situación desde el primer momento. A medida que avanza el tema, y debemos elegir entre 3 posibles parejas, en aquel momento debemos alinearnos y visualizar nuestra relación con cada una de ellas, e intentar imaginar cuál es el mejor encaje, o ver con quien hemos notado algo y nos hace vibrar. En ese momento los sentimientos son recíprocos, si Uriach siente algo, el candidato también. Y es así como podemos decidirnos a empezar esa relación. Pero ambos debemos notar esas mariposas en la barriga. Y la cosa, no acaba aquí. También hemos diseñado una serie de políticas de recursos humanos acorde al ciclo vital de una pareja. Tal vez tengamos otra oportunidad para ir explicándote algunas de ellas.
¿Cómo lo hacemos?
Puede parecer un poco naïf, pero todo el proceso sigue una metodología y tiene un sentido lógico. Ponemos en marcha nuestra maquinaria de reclutamiento, cribas telefónicas, entrevistas, pruebas técnicas, referencias y demás. Aunque con un estilo propio y creemos que diferenciador. A continuación te explicamos qué hacemos en cada uno de los pasos dentro de todo el proceso de selección. A lo mejor te invitamos a comer, no te sorprendas, queremos saber cómo eres relajado, puede que te hagamos hacer una presentación, o que miremos cómo haces un balance, cómo hablas inglés, qué conoces de nuestros consumidores, cómo utilizas un Excel o cómo nos convences de que debemos comprarte uno de nuestros productos. Queremos saber que quieres ser de mayor, cómo lo vas a conseguir y que nos describas cómo eres. Nosotros te mostraremos todo lo que podamos de nosotros, pregúntanos, pregunta sobre nosotros, pídenos cómo somos, qué hacemos, qué harás, lo que necesites para estar enamorado de nosotros. Sin comunicación y transparencia no puede haber amor. Debemos enamorarnos ambos para comenzar nuestra relación de pareja y que seamos capaces de tener una buena y larga relación. Nosotros te pediremos pasar por nuestro proceso el Uriselect, que consiste en varias etapas: desde pruebas de personalidad, simu-
laciones de tu futuro trabajo, pruebas de nuestros valores, nuestro “beer test” que consiste en pasar un rato más distendido y relajado con el candidato para ver si puede encajar con el equipo y la cultura de Uriach. Damos mucho valor a la Actitud, y puede condicionar nuestra decisión. Es por ello que nuestros candidatos deben mostrarse tal como son, porque a la larga si pretenden dar una imagen que no es, lo que lograrán es que la relación pueda romperse por no gustarnos mutuamente suficiente. En nuestro programa de Talento, hemos hecho un símil con el fútbol de los grandes equipos, donde establecemos una Cantera de
Debemos enamorarnos ambos para comenzar nuestra relación de pareja y que seamos capaces de tener una buena y larga relación. jóvenes talentos, identificamos los Titulares, aquellos que ocupan posiciones claves y son personas clave de la compañía y los Suplentes que son el equipo de personas preparadas para salir al frente cuando el titular, pasa a ocupar otro puesto o se va por diferentes situaciones: jubilaciones, enfermedades, etc. Este programa es una de las acciones para mantener la llama de nuestra relación con las personas, y responde a personas que hemos identificado en nuestra organización, o personas con las que nos hemos gustado y nos hemos enamorado, para atraerlos a formar parte de nuestro equipo, y ocupar los puestos de titulares o suplentes. El proceso de selección de la cantera, trata de que nos sintamos atraídos principalmente por su actitud y el feeling que tenemos en ese proceso de flirteo, y las ganas del joven de formar parte de este gran proyecto. Les pedimos que sean más originales y añadimos al Uriselect que se hagan un video de sí mismos contándonos su historia.
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Te contamos algo sobre nosotros:
Desde el año 2012 Uriach ha sabido encontrar un camino de crecimiento rentable basado en: el crecimiento orgánico e inorgánico, la internacionalización de la compañía, nuevos segmentos de negocio y canales y un cambio en la cultura corporativa y organizacional.
Por supuesto alineados con la Dirección de Personas de Italia, hacemos Uriselect en nuestra filial, para poder marcar nuestra forma a nivel internacional, como también cuando flirteamos en Portugal. De esta manera ligamos internacionalmente y creemos en la diversidad, porque intentamos atraer personas de cualquier parte del mundo. Queremos ligar contigo, ¿Quieres venir a nuestra primera cita? ¿Te apuntas? Si te has sentido identificado en algo de lo que te hemos contado, y has notado que va contigo, no dudes en buscarnos y empezaremos a “ligar”.
Here we go!!!!!
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Uriach es una compañía de 178 años, que nació en Barcelona el año 1838. Por lo tanto, es la primera empresa farmacéutica de España y la segunda de Europa. Somos una empresa familiar, donde el 100% del capital reside en la familia Uriach. Actualmente contamos con 750 colaboradores en España, Italia y Portugal. Después de años de reenfoque estratégico Uriach inició una nueva etapa con una dirección profesional e independiente, siendo la primera vez que la dirección ejecutiva de la compañía recae en un consejero delegado, cargo ocupado actualmente por Oriol Segarra. Desde el año 2012 Uriach ha sabido encontrar un camino de crecimiento rentable basado en: el crecimiento orgánico e inorgánico, la internacionalización de la compañía, nuevos segmentos de negocio y canales y un cambio en la cultura corporativa y organizacional. Todo esto con una orientación basada en los resultados, y con una clara vocación de ser una empresa orientada a las personas; cosa que nos ha permitido crecer durante estos años a doble dígito. Esta combinación hace de Uriach una empresa de éxito en su transformación y consecución de un Plan Estratégico muy ambicioso que está a punto de cumplirse. Así pues afronta el último año del Plan Estratégico actual en vistas a los planes futuros que pasan, sin duda, por la innovación, la digitalización y las personas. Nuestros valores, son nuestro ADN y los vivimos intensamente, responden al acrónimo de nuestras siglas de URIACH, Unidad, Resonancia, Ilusión, Ambición, Confianza Responsable e Historia. Tenemos nuestro propio modelo de liderazgo, un potente plan de Formación y creemos en realizar acciones constantes de Comunicación Interna para mantener la comunicación, la motivación y para asegurar la implantación de cualquier acción en la organización. Nuestra Dirección de Recursos Humanos, dentro de este plan estratégico, decidimos cambiarle el nombre por Dirección de Personas, porque no creemos que las personas sean recursos, sino que pensamos que cada una de las personas de nuestra compañía deben tener la atención que se merecen y deben tener un lugar donde acudir para sus necesidades de desarrollo, de comunicación o cualquier cosa que podamos hacer por ellos. Además, somos la Dirección de Comunicación Corporativa, que nos permite estar estrechamente ligados con toda la organización y todas las personas. También gestionamos los Servicios Generales (restaurante, seguridad, limpieza, etc.) para garantizar que el servicio que damos al colaborador es el que queremos y necesita. Esperamos que con esta breve explicación aquellos que no nos conozcan y no sepan qué hacemos puedan hacerse una idea de cómo somos y nos encuentren atractivos para empezar a flirtear con nosotros y veamos si somos compatibles para poder empezar una relación. Hacemos desde eventos para todos los empleados, convenciones, jornadas de puertas abiertas con los familiares de los trabajadores, desayunos con el CEO, hasta reuniones fuera del lugar de trabajo con finalidades diversas, como puede ser hacer team building, generar ilusón, ser más eficaces, etc (el lugar puede ser desde un monasterio budista, la playa, el Tibidabo o cualquier entorno donde pueda facilitar conseguir los objetivos que nos planteemos), o acciones de responsabilidad social donde los trabajadores somos voluntarios en estas acciones (Aldeas Infantiles, Fundación Prevent, Fundació Exit, Vicente Ferrer, etc).
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La agencia de la publicidad saludable
LA REVOLUCIÓN DE LOS CALCETINES ROSAS
Q
uizas hayas visto en algún evento o congreso de salud alguien con unos calcetines rosas como los de la foto. O quizás los hayas visto en alguna foto en Twitter acompañados con el hastag #pinksocks sin saber exactamente cual es su significado. La historia de estos calcetines está ligada a Nick Adkins, el fundador de la compañía de tecnología médica para pacientes ReelDx, que tras una crisis personal y profesional, empezó a regalarles un par (por pura diversión) a personas del mundo de la salud conectada como el Dr. Eric Topol. A partir de aquí el fenómeno se viralizó adquiriendo un significado que en principio no tenía: Quien lleva esos calcetines trabaja para mejorar la salud entre todos, sin barreras y de forma disruptiva. Pueden ser pacientes, profesionales de la salud, proveedores, pagadores… cualquiera que trabaje con el objetivo común y compartido de aprovechar el poder de la tecnología para contribuir a la comunicación entre médicos y pacientes para mejorar las condiciones de salud. ¿Eres de los que aspiras a cambiar el mundo de la salud desde abajo? !Comparte tu historia #pinksocks!
LA INTERACCIÓN CON EL MÉDICO, MÁS VIRTUAL QUE PRESENCIAL
E
l consorcio de salud estadounidense Kaiser Permanente, realizó el año pasado más interacciones a través de medios digitales y de telemedicina que cara a cara con el médico. En concreto, de las 110 millones de interacciones que tuvieron los profesionales de la salud con los pacientes, el 52% se hizo de forma virtual. La confidencialidad y seguridad de los datos o la forma de retribuir a los hospitales hasta ahora eran las dos grandes barreras que debía salvar la telemedicina. Parece ser que los que han apostado por este cambio ya han conseguido superarlas. Pere Florensa
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CEO Farma
Jordi Martí
Director General de Celgene en España.
CEO Farma Jordi Martí
“Es hora de desaprender, ser valientes y aprovechar las oportunidades” En Celgene buscan ofrecer a sus pacientes fármacos innovadores y que ayuden a cambiarles la vida. Su visión, como compañía biofarmacéutica internacional, es concentrarse en el descubrimiento, desarrollo y comercialización de productos para el tratamiento del cáncer y otras enfermedades graves, inmunes e inflamatorias. Nos acercamos a la compañía de la mano de su director general en España, Jordi Martí.
Redacción. ¿Cuál es el core business de Celgene? ¿Qué rasgos definen a la compañía y en qué áreas estratégicas desarrolla su actividad?
• Históricamente la compañía ha tenido como foco la hemato-oncología, siempre con productos innovadores, y actualmente ha emergido también una segunda área terapéutica como la inmunología y la inflamación, en la cual ya tenemos un producto en el mercado como Otezla (apremilast), indicado para psoriasis y artritis psoriásica. En esta segunda línea, tenemos previsto adentrarnos y lanzar nuevos productos en enfermedades inflamatorias intestinales, como la colitis ulcerosa y la enfermedad de Crohn, así como lanzamientos en esclerosis múltiple; estas dos ramas, fruto de diversas colaboraciones con otras compañías.
¿Cuáles son sus productos estrella?
• En Celgene tenemos una serie de productos que han significado un cambio muy importante en el tratamiento del mieloma, como Revlimid e Imnovid, que podríamos considerar estrella. Aunque debemos destacar otros productos como Vidaza, indicado para el síndrome mielodisplástico, o bien Abraxane en el área oncológica (cáncer de mama metastásico y cáncer de páncreas).
CELGENE EN CIFRAS • Más de 6.000 empleados a nivel mundial (más de 200 en España). • Facturación superior a los 9.000 millones de dólares. • Crecimiento a dobles dígitos en los últimos años, y previsión de facturación de 21.000 millones de dólares para 2020. • Tercera biotech mundial a nivel bursátil. • 5 centros de investigación, 4 de ellos en EE.UU. y el otro en Sevilla. • Actividad en más de 60 países. • 30% de inversión destinada a I+D. • Actualmente, más de 200 ensayos clínicos en hospitales españoles.
¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?
• Sin duda, el sector es muy dinámico y no solo han cambiado muchas cosas sino que van a seguir haciéndolo. Una de las tareas que tenemos es la de desaprender, es decir, dejar de hacer algunas cosas y dejar de ser tan endogámicos como hasta ahora.
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CEO Farma Jordi Martí
PERFIL Jordi Martí Licenciado en Medicina por la Universidad de Barcelona, Martí posee un MBA por ESADE así como un PADE (Programa de Alta Dirección) en IESE. Su experiencia con nuestro sector se remonta al año 1989, en los que estuvo sus dos primeros años trabajando para una multinacional sueca de implantes dentales. Posteriormente dio el salto al mundo biotecnológico, de la mano de Amgen, compañía de la que formó parte durante 21 años (1991-2012), antes de ocupar su cargo actual de director general en Celgene España y Portugal, mismo cargo que ocupó en Amgen durante sus últimos 9 años en la compañía. Jordi es, a su vez, miembro del Consejo de Gobierno de Farmaindustria, y desde hace 9 meses, es el presidente de la patronal de biotecnología ASEBIO.
Entre ellos, hay que dejar de pensar como proveedores y pasar a pensar como colaboradores de la Administración, y que sea la colaboración público-privada la que haga que la innovación tenga la relevancia que se merece. Hay que estudiar nuevas fórmulas y empezar a aplicarlas, para darnos cuenta que no todo pasa por bajar los precios, sino que necesitamos mejor ciertas ineficiencias existentes hoy en día que son de cariz estructural. Lo realmente importante es que la innovación llegue al mercado, y llegue de verdad. Evidentemente habrá mucho dinamismo en lo que a acuerdos se refiere, tratando de descifrar cómo alcanzarlos, pero es precisamente por eso que debemos sentarnos como colaboradores con la Administración para ver cómo lo logramos. Tal y como veo al sector, este está lleno de retos pero a su vez lleno de oportunidades, y serán las compañías que sepan adelantarse a esos cambios
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las que tendrán una mayor ventaja. Tenemos que hacer que las cosas empiecen a pasar, y eso solo se soluciona cambiando aspectos estructurales. Empezando por la Administración, que debe garantizar ciclos predictibles más largos, y no trabajar de forma tan cortoplacista y actuando directamente sobre la innovación. Tenemos claro el diagnóstico, ahora falta actuar con coraje.
¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como Celgene?
• Como decía, debemos tener claro que la innovación no solo debe identificarse con la I+D y los productos, sino que también debe orientarse a los procesos. Y es que hay multitud de oportunidades en este sentido, orientadas a la formación del médico, a ofrecer servicios de valor añadido, medir resultados y unidades de salud… y en
CEO Farma Jordi Martí
todo ello va a ser la tecnología la gran protagonista. Pero como comentaba antes, hay que apelar a la voluntad y al coraje de querer hacerlo.
¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?
• En las compañías, bajo mi punto de vista, hay dos cosas de mucha importancia. Una de ellas es la trayectoria de futuro, en la que se apueste por la innovación de forma transversal y en la evolución a la hora de hacer las cosas. Y la otra, sin duda, son las personas. Lo importante es que las personas que trabajan en una compañía tengan la oportunidad de seguir creciendo profesionalmente cada día, y la mejor forma de lograrlo es que la compañía tenga procesos y oportunidades para ello. Por ello, todas aquellas personas que apuesten por el crecimiento, por el mejorar procesos, por el desarrollar cada día nuevos procesos y mejoras para la compañía, y que evolucionen junto a ella, estarán encantadas de formar parte de Celgene. Y estoy convencido que veremos una guerra por el talento en breve, en donde las compañías busquen aquellas personas que sean capaces de desaprender, de innovar y el gran reto para nosotros será ya no solo atraer a ese talento, si no después ser capaces de retenerlo. Para ello, Celgene ya lleva años desarrollando un programa de becas llamado ‘Becas Celsius’, que ha tenido muy buena acogida y que ha permitido dar oportunidades a nuevos profesionales para nuestro sector.
Si desea añadir algún comentario adicional…
• Tan solo destacar que somos el único sector que se autorregula de tal forma que ponemos nombre y apellidos a las colaboraciones, y eso es algo que se debería tener muy en cuenta cuando se habla de nuestro sector. Debemos ser capaces de explicar qué entendemos por educación médica y la necesidad de la misma para una correcta evolución. Igualmente, destacar que hemos cambiado el tipo de relaciones entre compañías, pasando de una colaboración en la comercialización a una colaboración en el codesarrollo. ■
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Entrevista a Daniel Gonzalo, Socio Director de Ipsory.
“Nuestro objetivo es ayudar, facilitar la investigación, y cuidar a los pacientes” Daniel Gonzalo Socio Director Ipsory
Efficient Clinical Trials es el lema y el objetivo de una compañía como Ipsory. Y para cumplir con esta promesa se dirige a los distintos públicos implicados en el proceso como son los pacientes, investigadores y centros de investigación, a través de tres grandes líneas de negocio. A continuación conocemos más sobre las mismas de la mano de su socio director.
¿Cómo y por qué nace Ipsory? Ipsory nace con el objetivo de cubrir una necesidad dentro del campo de la investigación clínica, que tan relevante es en España. Con nuestros servicios queremos aportar valor a la industria y hacer más eficientes los ensayos clínicos en toda Europa.
¿Tiene el nombre algún origen especial? Ipsory viene de ipso facto, del significado y personalidad que encierra: capacidad de respuesta, ágil, dinámico, cercano, moderno, internacional, experto, con garantía. Creemos que define muy bien nuestra compañía.
¿Cuál es el core business de Ipsory? Nuestro objetivo es ayudar, facilitar la investigación, y cuidar a los pacientes. Para ello, hemos desarrollado la primera plataforma de pago europea que permite, mediante la asignación de una tarjeta prepago, la gestión de los gastos de los pacientes participantes en ensayos clínicos. También podemos automatizar el pago a los centros de investigación.
¿Qué rasgos definen a la compañía? Excelencia, responsabilidad, trabajo en equipo y compromiso social, son los valores que marcan la actividad de Ipsory. Nuestro fundamento ético nos impulsa a actuar responsablemente con la sociedad, contribuyendo a la investigación en organizaciones internacionales, nacionales y locales. Para ello, destinamos el 1% de los beneficios al patrocinio y la participación en foros de investigación clínica.
¿Su lema o claim es el de ‘Efficient Clinical Trials’? ¿Qué se esconde detrás de él? Resume perfectamente el objetivo que perseguimos, que es ayudar a la investigación con una herramienta sencilla, que proporcione una mayor comodidad a los pacientes, que mejore los ratios de retención y fidelización en los ensayos, y que ahorre trabajo a los investigadores y a las CRO´s.
¿Por qué un laboratorio debe trabajar con Ipsory? ¿Qué les hace diferentes? Este tipo de herramientas ya son conocidas por los principales promotores en el mercado norteamericano, ahora nosotros estamos implementándolo en Europa. Un mercado en el que la sensibilidad, ayuda y protección al paciente es aún mayor. Temas como la anominización son fundamentales en el desarrollo de nuestro sistema. En términos económicos, aunque en un primer momento se puede pensar que es un overhead más del ensayo, la experiencia ha demostrado que gracias a nuestro sistema los promotores evitan la posibilidad de tener sobrecostes, dado que soportan únicamente los gastos previstos inicialmente para cada paciente. Otro aspecto fundamental es la mejora aproximadamente de un 17% en la retención de los pacientes, lo que se traduce en ahorro de tiempo y dinero en el desarrollo del ensayo.
¿Cómo se consigue esa mejora en los ratios? Por un lado evitamos que los pacientes tengan que adelantar el dinero, y por otro lado, les recordamos sus citas 24 horas antes
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por medio de un SMS. De este modo disminuyen de forma notable los posibles cambios o anulaciones de sus visitas, logrando mayor fidelidad y evitando el abandono del ensayo por parte de los pacientes.
Otra pata fundamental son los investigadores, ¿Qué opinan de su sistema? En los últimos meses hemos tenido la oportunidad de dar a conocer IPSORY a los Comités Éticos de los principales hospitales y todos ellos han mostrado un gran interés. Gracias al sistema automatizado de pago, se facilita el control y la gestión de los gastos derivados de los ensayos clínicos con una mínima implicación por parte del profesional sanitario. Hoy en día, de forma manual, se requieren al menos 12 minutos para emitir un pago frente a los 20 segundos del pago automático. De este modo se reducen un 90% los procesos administrativos, que no aportan valor y ralentizan el ensayo.
¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías en una compañía como Ipsory? Nuestro sistema se basa en las nuevas tecnologías y el big data, que sin lugar a dudas facilitan y optimizan la eficiencia en los
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ensayos clínicos. Pero al mismo tiempo consideramos, que hay que tratar de humanizar en todo lo posible los procesos, que no hay que perder la sensibilidad, y que por encima de todo hay que seguir protegiendo y cuidando a los pacientes, que son los actores principales en la gran evolución que la investigación está teniendo en los últimos tiempos.
¿También ofrecen la posibilidad de comunicar los resultados del ensayo? Efectivamente, cuando el laboratorio o centro de investigación así lo requiere, enviamos a cada paciente e investigador un informe con los resultados del estudio (de acuerdo a lo publicado en clinicaltrials. gov), y les agradecemos la participación en el mismo. De este modo mejoramos la imagen y reputación del laboratorio, la colaboración con los investigadores y facilitamos la predisposición de los pacientes y familiares para futuros estudios.
¿Cuál es su objetivo a corto y largo plazo? En la actualidad, damos servicio en todos los países que operan en euros, libras y dólares. Nuestro objetivo a corto plazo es lograr una buena penetración en el mercado europeo, para luego dar el salto a otros mercados.
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Cambio de Paradigma para los ensayos clínicos en España y Europa. La nueva normativa EU Nº 536/2014 sobre los ensayos clínicos regula un sistema único de evaluación, la cooperación entre estados y la participación obligatoria de los pacientes en los comités de ética.
Redacción.
E
n los dos últimos años la regulación de la investigación clínica en la Unión Europea ha sido objeto de una profunda transformación. Una nueva normativa europea (Nº 536/2014 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 16 de abril de 2014, sobre los ensayos clínicos de medicamentos de uso humano) ha derogado la anterior Directiva 2001/20/CE. La nueva legislación tiene por objetivo simplificar los procedimientos, el acortamiento de plazos, la exigencia de transparencia en los resultados, el establecimiento de un marco armonizado de autorización con un único sistema de evaluación y mecanismos de cooperación transfronteriza permitiendo la participación de pacientes en ensayos clínicos de otros Estados. La adaptación y cumplimiento de este nuevo reglamento europeo está en manos de las autoridades de cada estado miembro. En este contexto, España ha decidido adelantar de forma pionera la puesta en marcha de la normativa comunitaria, con la publicación del Real Decreto 1090/2015, de 4 de diciembre (BOE 24 de diciembre) que ha sido presentado por la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, dependiente del Ministerio de Sanidad. Esta nueva normativa obligatoria en España a partir de mayo de este año, impulsa la investigación clínica con medicamentos, la generación de conocimiento, la transparencia, la seguridad de los participantes y la utilidad de los resultados. Por primera vez, una de las novedades que plantea esta nueva regulación, es la participación obligatoria de los pacientes en los comités de ética ya que se toman decisiones que les afectan directamente. En virtud de este nuevo marco normativo PM Farma ha consultado a expertos en Asuntos Regulatorios para analizar las ventajas y asignaturas pendientes de esta nueva normativa. Para Marie-Dominique Mompas, Directora de Viglya, consultora especializada en Asuntos Regulatorios y servicios de Farmacovigilancia para el desarrollo clínico de medicamentos, la investigación clínica con fármacos tiene por finalidad descubrir nuevos tratamientos de alta relevancia. El objetivo principal que se persigue es el desarrollo de estrategias terapéuticas que
Marie Dominique Mompas.
colaboren en la prevención, alivio o curación de las enfermedades y mejorar la calidad de vida de los pacientes. “Es menester que se aseguren las garantías para las personas que participan en la investigación, es decir que los resultados obtenidos se producen en un entorno de máxima calidad y transparencia” explica la Doctora Mompas. Los principales inconvenientes que intenta resolver el nuevo reglamento europeo están relacionados con los procedimientos excesivamente complejos y burocráticos a los que estaban sometidos los ensayos clínicos. En efecto, como han podido comprobar los profesionales de Viglya mediante la utilización del sistema informático actual: Eudravigilance, de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA), se facilita un único registro de las Reacciones Adversas Graves e Inesperadas (RAGIs) en lugar de envíos individualizados a las distintas entidades intervinientes en los ensayos clínicos como la Agencia Española de
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Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS), Comunidades Autónomas y Comités Éticos. De esta manera se ahorra tiempo y se gana en agilidad. Una novedad que se propone es el concepto de «ensayo clínico de bajo nivel de intervención» sobre el que se llama a adoptar normas menos rigurosas en aspectos como la monitorización, el contenido del archivo maestro o la trazabilidad, sin menoscabo de la seguridad de los individuos que participan en ellos. En esta categoría se incluyen los ensayos clínicos que se realizan con medicamentos que cuentan con autorización y que, según el protocolo del ensayo clínico, se utilizan en
La investigación clínica con medicamentos de uso humano busca desarrollar estrategias terapéuticas que contribuyan a mejorar la calidad de vida de las personas.
conformidad con los términos de la autorización de comercialización, o su uso se basa en pruebas y está respaldado por datos científicos publicados sobre la seguridad y eficacia de dichos fármacos en investigación en alguno de los Estados miembros implicados. Los procedimientos complementarios de diagnóstico o seguimiento entrañan un riesgo o carga adicional para la seguridad de los sujetos que es mínimo comparado con el riesgo de la práctica clínica habitual en alguno de los Estados miembros implicados. Una característica que se desprende del nuevo Real Decreto está en relación con la voluntad de impulsar las investigaciones llevadas a cabo por el Sistema Nacional de Salud y las universidades que cuentan con grandes científicos, de quienes se puede esperar el desarrollo de futuras innovaciones y negocios en áreas que a veces no son prioritarias para la industria.
Los Pacientes y Asociaciones participan en los Comités de Ética
Los Comités de Ética de la Investigación (CEI) quedan definidos según el artículo 2 del Capitulo I, como el Órgano independiente y de composición multidisciplinar cuya finalidad principal es la de velar por la protección de los derechos, seguridad y bienestar de los sujetos que participen en un proyecto de investigación biomédica y ofrecer garantía pública al respecto mediante un dictamen sobre la documentación correspondiente del proyecto de investigación, teniendo en cuenta los puntos de vista de las personas legas, en particular, los pacientes, o las organizaciones de pacientes. Con este nuevo Real Decreto los procedimientos se simplifican. A partir de la entrada en vigor de esta normativa, es indispensable contar con la autorización de un único Comité de Ética de la Investigación con medicamentos (CEIm) para iniciar ensayos clínicos con fármacos en España. Anteriormente cada centro sanitario donde se realizaba el ensayo debía autorizar el procedimiento a través de su propio Comité Ético. Las solicitudes de ensayos clínicos deberán ser evaluadas científica y éticamente, siguiendo el procedimiento que marca el presente Real Decreto en cumplimiento del Reglamento (UE) 536/2014. El examen ético se realizará por parte de un CEIm que deberá incluir, entre otros requisitos, a personas cualificadas, con experiencia en la patología. Por primera vez, se incluyen pacientes representativos de la población diana que no tengan conflictos de interés, así como a un portavoz de las personas sin conocimientos sanitarios que representen a los pacientes o a las asociaciones de pacientes.
Organizaciones de Investigación por Contrato (CRO)
El promotor de un ensayo clínico podrá delegar la totalidad o una parte de sus tareas en una persona física, organización de investigación por contrato o Contract Research Organization (CRO), institución u organismo, que deberá disponer de un sistema de garantía y control de calidad. Las obligaciones del promotor establecidas en las normas de buenas prácticas clínicas que se hayan delegado serán de
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Aspectos destacables sobre la regulación de ensayos clínicos con medicamentos, los Comités de Ética de la investigación con medicamentos y el Registro Español de Estudios Clínicos. aplicación al particular, CRO, empresa, institución u organismo contratado. Sin embargo, en estos casos, el promotor seguirá siendo el responsable de garantizar que la realización del ensayo clínico y los datos finales generados en dicho estudio se ajusten a lo dispuesto en el nuevo Real Decreto. Cualquier delegación de funciones del promotor en relación con un ensayo clínico se debe específicar y documentar en un contrato que firman ambas partes. En este sentido, Viglya asiste en la redacción, negociación y actualización de los acuerdos, y en la definición e implementación del sistema de Farmacovigilancia que asegure el cumplimiento de los requerimientos legales locales e internacionales. La investigación clínica con medicamentos constituye el elemento básico que permite que los medicamentos sean autorizados por las agencias de medicamentos, que sean comercializados con las garantías que la legislación exige en beneficio de los pacientes. Permite también investigar nuevas formas de uso y formas de uso más eficientes en la fase de comercialización. La investigación clínica debe desarrollarse en un entorno que garantice la protección de las personas que participan en ella y debe garantizar los principios básicos de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica, asegurando que los resultados sean de calidad, utilidad y máxima transparencia. En este contexto en la nueva regulación destaca, en resumen:
• El primer requisito para la realización de una investigación
clínica con medicamentos es contar con la autorización previa de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) organización clave para el desarrollo de los ensayos clínicos en España. Nuevo concepto de “Ensayo clínico de bajo nivel de intervención” con normas menos rigurosas en aspectos como la monitorización, el contenido del archivo maestro o la trazabilidad, sin menoscabo de la seguridad de los individuos que participan en ellos. En los ensayos clínicos distintos de los «ensayos clínicos de bajo nivel de intervención» el promotor velará para que el sujeto de ensayo sea indemnizado por los eventuales daños y perjuicios sufridos como consecuencia del ensayo. Concepto de “Medicamento auxiliar”, medicamento utilizado para las necesidades de un ensayo clínico tal y como se describe
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en el protocolo, pero no como medicamento en investigación. Figura del “Investigador clínico contratado” es el investigador contratado por los centros o entidades de investigación relacionadas con estos para la realización de uno o varios ensayos clínicos. Figura del Co-promotor, aquellos promotores que realizan conjuntamente un ensayo clínico y que se encuentran sometidos a las obligaciones del promotor, salvo que por contrato se establezcan sus responsabilidades respectivas. Evaluación y dictamen de un solo Comité de Ética de la Investigación con medicamentos (CEIm) aún en ensayos multicéntricos. El contrato entre el promotor y un centro de ensayos clínicos podrá formalizarse en cualquier momento y será efectivo cuando el ensayo clínico sea autorizado y disponga del dictamen favorable del CEIm para la realización del ensayo en dicho centro. Se regula la Investigación llevada a cabo por los investigadores sin la participación de la industria farmacéutica o de productos sanitarios bajo el concepto “Investigación clínica sin ánimo comercial”. Creación del Registro español de estudios clínicos: la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios mantendrá en su página web un registro de estudios clínicos con medicamentos de uso humano. El REec - Registro Español de Estudios Clínicos - está dirigido a proporcionar información fiable y comprensible a los ciudadanos y deberá estar redactada en un lenguaje sencillo y accesible al ciudadano sin especiales conocimientos científicos. Un modelo de contrato único válido para todo el Sistema Nacional de Salud. Este modelo de contrato único será elaborado de conformidad con los principios generales de coordinación que acuerde con el Consejo Inter-territorial del Sistema Nacional de Salud.
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Entrevista a José Ramón Chávarri, director de Acobur Asesores.
“Creemos que la diversidad enriquece y en Acobur es algo que tratamos de potenciar”
Acobur Asesores ofrece servicios de asesoría jurídica a los departamentos legales de las compañías, formación a los equipos multidisciplinares de las empresas, tanto de la organización central como los basados en las CCAA y business intelligence en contratación a todos las personas implicadas en la toma de decisiones relativas al ámbito de la licitación. De la mano de su director, conocemos mejor a la compañía.
Redacción. En primer lugar, ¿puedes compartir con nosotros qué ofrece Acobur? La propuesta de valor de Acobur ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Acobur inicia su actividad como consultora de apoyo a los Departamentos de Contratación en comunicación y gestión de licitaciones facilitando las herramientas, procesos y conocimiento necesario para el desarrollo de su actividad. En este ámbito Acobur plantea distintas fórmulas de relación con la industria que incluyen desde la colaboración a la externalización completa del departamento. Estos servicios ofertados en nuestros inicios se han ido complementando a lo largo del tiempo con el objetivo de aportar valor a otros departamentos de la industria implicados de forma directa o indirecta en las licitaciones públicas, y por tanto en el negocio. Hoy por hoy Acobur también ofrece servicios de asesoría jurídica a los departamentos legales de las compañías,
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formación a los equipos multidisciplinares tanto de la organización central como los basados en las CCAA y business intelligence en contratación a todos las personas implicadas en la toma de decisiones relativas al ámbito de la licitación. ¿Cómo funcionan estos servicios? Globalmente nuestros equipos tienen una doble función. Por una parte se enfocan en cada una de sus áreas en las que son expertos pero adicionalmente trabajan de forma muy coordinada buscando sinergias entre sí. Así por ejemplo, liderados por Cristiana Mendonza, desde el área de Asesoría Jurídica trabajamos diariamente para resolver de forma ágil y eficiente las consultas de nuestros clientes en relación a la interpretación de pliegos, así como el procedimiento de actuación ante determinadas fases del procedimiento. También asesoramos o incluso facilitamos la interposición de recursos en las situaciones que así lo requieren. Es importante recordar que en licitación pública estamos hablando
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de contratos con lo que la “voz legal” juega un papel primordial en el proceso. Adicionalmente a los servicios propios de su área, nuestro Departamento de Asesoría Jurídica es un apoyo inestimable a nuestro departamento de Business Intelligence. El conocimiento acumulado sobre los recursos interpuestos sobre un tema, así como la doctrina generada, es clave para interpretar e incluso predecir la dinámica del mercado. Conscientes de ello recientemente hemos lanzado un nuevo producto al mercado: “Informes de Recursos” sobre temas que han generado controversia en la industria en general, o en algún segmento en particular. Algunos ejemplos son las licitaciones de Alternativas Terapéuticas (ATE´s), la sustitución de tratamientos de medicamentos Biológicos…. Resulta curioso un departamento de Business Intelligence (BI) en una consultora de contratación pública… Cuando interaccionamos con nuestros clientes nos damos cuenta que en su día a día
Entrevista
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El análisis de las licitaciones es una fuente clave para analizar la competencia así como la percepción real por parte del cliente de los distintos productos del mercado.
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tienen que tomar muchas decisiones con un elevado impacto económico de forma muy rápida y sin apenas contar información. Esto nos hizo pensar en formas alternativas de añadir valor. El primer producto que lanzamos al mercado fue una “Base de datos” que incluye la información más relevante de las licitaciones, fundamentalmente los aspectos ligados al precio de los procedimientos de productos farmacéuticos. En muchos de los mercados se produce una rápida degradación de los precios y por tanto es importante facilitar un sistema ágil y riguroso que monitorice y analice tanto los precios establecidos por los organismos (Precios Máximos de Licitación) como los precios ofertados por las distintas compañías. Hoy por hoy esta herramienta facilita estos y otros muchos datos on line y es manejada por muchas compañías del sector en la toma de decisiones diarias. A partir de ese producto inicial, estamos complementado nuestro portfolio de productos en el área de BI, y recientemente hemos iniciado la comercialización de los “Informes de Contratación Pública de Productos”. Los pliegos de las licitaciones son una referencia de primera mano para conocer las necesidades de los organismos públicos, bien sean consejerías, centrales de compra, hospitales….. De un análisis detallado de los mismos podemos extraer conclusiones sobre sus preferencias a la hora de establecer un modelo de licitación, los centros a los que suministran,
volúmenes solicitados e incluso sus preferencias a la hora de evaluar un producto. De la misma forma el análisis de las licitaciones es una fuente clave para analizar la competencia así como la percepción real por parte del cliente de los distintos productos del mercado. Estos informes, que inicialmente hemos lanzado para productos farmacéuticos, son muy valorados por nuestros clientes ya que les facilita la planificación, y el seguimiento de un aspecto tan clave en los planes de negocio como es la licitación pública. Otro aspecto en el que trabajamos habitualmente es facilitar la toma de decisiones en el momento de la licitación. En el entorno actual el precio es sin ninguna duda un factor determinante y habitualmente uno de los más ponderados, pero hay una gran diversidad de fórmulas, algunas de ellas difíciles de interpretar, para evaluar el impacto del mismo. Desde Acobur contamos con un equipo de expertos que analizan las formulas y construyen simulaciones que facilitan la siempre difícil decisión de fijar un precio. ¿Cuáles son las claves del éxito de Acobur? Sin ninguna duda nuestro equipo. Somos casi 50 profesionales, entre los que se incluyen licenciados en derecho, expertos en contratación, analistas de mercado, informáticos, técnicos en grabación de datos… , los que formamos Acobur y nuestro objetivo es seguir creciendo. Creemos que la diversidad enriquece y es algo que tratamos de potenciar.
Contamos con sede en Madrid y Barcelona desde las que prestamos servicio al mercado español y portugués tanto de productos farmacéuticos como de productos sanitarios. Asimismo, desde el departamento de expansión internacional liderado por María Calvo, facilitamos a través de la coordinación con embajadas y otros organismos de ámbito internacional, el acceso de compañías extranjeras al mercado español. Como parte de nuestra cartera de servicios prestamos el asesoramiento e incluso la posibilidad de licitar a compañías sin necesidad de contar con sede en nuestro país. Por último, ¿como ves el futuro de Acobur? Con mucho optimismo. La tendencia es favorable tanto externa como internamente. La sociedad demanda una mayor transparencia y hay múltiples iniciativas tanto en el entorno en general como en el sector farmacéutico en particular que sé que se mueven en esta dirección. Aunque el aumento, el porcentaje de compras que se tramitan a través de una licitación pública en el ámbito farmacéutico y de productos sanitarios es todavía muy limitado. Sin embargo, el marco legal es claro y concreto en este aspecto con lo cual es previsible un aumento significativo de la actividad. Por otra parte nuestro portfolio de servicios y productos está en clara expansión, y esperamos poder compartir con todos vosotros en breve más novedades.
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¡El marketing mix ha muerto! ¡Larga vida al SAVE! En el sector farmacéutico, las Ps del Marketing Mix son sustancialmente diferentes a las de otros sectores (no podemos modificar el producto, el precio lo determina el pagador, la distribución y la publicidad están reguladas por ley…).
Pere Florensa. Director Twitter: @pereflorensa Linkedin: Pereflorensallusa pere@healthyadvertising.es HEALTHY ADVERTISING
A
demás, desde hace un tiempo, la digitalización está creando un escenario que las ha dejado obsoletas. Por ello, hace falta reordenar el nuevo marketing mix y dotarlo de una estructura que nos permita crear y medir estrategias de éxito combinando los canales online y offline. Crear una metodología, incluso en los procesos creativos es básico. Como decía W. Edwards Deming: “Si no puedes describir como un proceso lo que estás haciendo, es que no sabes lo que estás haciendo” Hace dos años, creamos una metodología que coincidía totalmente con la visión de un artículo que había leído en el Harvard Business Review llamado “Rethinking the 4Ps”. Básicamente le ponía un nombre a algo que muchos ya teníamos estructurado en nuestras mentes, pero que redefine con gran acierto no sólo como está cambiando la concepción del marketing, sino el mundo de los negocios en general. Este cambio de escenario nos obliga a replantearnos los métodos tradicionales a través de los cuales diseñamos productos, los distribuimos, los promocionamos y los comercializamos. Estos métodos deben basarse en otras formas alternativas de definición y resolución de problemas. En este nuevo escenario el marketing puede ser la palanca de crecimiento, pero no la única.
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El modelo SAVE, que reenumera a las clásicas 4Ps del marketing refleja perfectamente en lo que se está convirtiendo el sector farmacéutico. El cambio va mucho más allá de la semántica: para redefinir estas 4 Ps debe cambiarse la manera de pensar. Es un cambio radical en la conceptualización de “qué” le aporta nuestro producto a la sociedad. Es mucho más que marketing, es centrarse en lo que necesita el cliente y en cómo podemos solucionar sus problemas.
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El método S.A.V.E.: idóneo para las pharmas ¿Porqué esta redefinición parece que describa la transformación del sector farmacéutico? Si lo analizamos las 4 Ps por separado, veremos que las tendencias del sector son estas:
‘Solución’ en lugar que ‘Producto’ La industria farmacéutica está claro que si algo ha ofrecido tradicionalmente han sido soluciones. Los productos que comercializa mejoran la calidad de vida de los pacientes.
¡El marketing mix ha muerto! ¡Larga vida al SAVE!
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Seguramente la salud es la solución más deseable y necesaria que una empresa puede ofrecer. La tendencia creciente del “Beyond the pill” (ofrecer servicios añadidos al fármaco como solución completa a la enfermedad) es un claro ejemplo de solucionar un problema. “Ya no se venderá una pastilla para X patología, se venderá la solución integral para dicha patología” El fármaco será solo una parte de ello, apoyado por programas de salud, el concepto de “manejo de la enfermedad” como “solución” será la propuesta de valor de la industria farmacéutica.
‘Acceso’ en lugar de ‘Place’ Con acceso, nos referimos a la forma de utilizar nuestro producto en el momento y lugar adecuado. (Cuando hablamos de acceso no hablamos de Market Access). El poseer el producto o disfrutar del servicio en propiedad en muchos casos no es necesario, solo hace falta ver las fórmulas de consumo colaborativo y sharing. (o nuevos modelos de negocio como Uber o AirBnb).
‘Valor’ en lugar de ‘Precio’ El valor que aporta un producto farmacéutico es evidente. Si lo aumentamos con servicios, el valor que esta solución aporte a la calidad de vida de las personas se multiplica. Cuanto más aportemos ya no sólo al paciente final, si no al profesional de la salud o a las administraciones sanitarias en el manejo de la enfermedad, ya sea ayudando y facilitando su gestión o ahorrando costes, mayor será el valor. El concepto de utilidad cada vez es más grande. La forma de medir el valor en el sector farmacéutico debería basarse en parámetros más allá del precio/tratamiento.
ha sido cauto y lento en adoptar grandes cambios, pero de forma inconsciente ya se está migrando hacia este planteamiento. Por ello creamos nuestra metodología desde cero: Es necesario utilizar métodos que nos permitan definir estrategias de marketing acordes con este nuevo escenario con una mentalidad mucho más abierta y ambiciosa.
‘Educación’ en lugar de ‘Promoción’ La industria farmacéutica siempre ha estado regulada por un estricto marco normativo. Esto, que en principio ha sido una limitación para la publicidad, ha hecho que tradicionalmente la forma de promoción ya haya sido mediante la educación de la salud. Continuar fomentando la mejora de las condiciones de salud de las personas a través de la educación será la forma de comunicarse de las empresas farmacéuticas. Esta “reinvención” será paulatina, especialmente en un sector que siempre
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Ya no se venderá una pastilla para X patología, se venderá la solución integral para dicha patología.
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Si no puedes describir como un proceso lo que estás haciendo, es que no sabes lo que estás haciendo.
Como hemos dicho, el producto evolucionará hacia una “solución” de producto+servicio, parte de ella puede ser digital y tener acceso desde cualquier lugar. No dependerá exclusivamente del canal de distribución que escojamos.
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David Blázquez y Rafael García-Pedrosa Data2Face (división de Psyma)
Optimización de la Eficiencia Comercial a través de la Cualificación de Leads El marketing de atracción o inbound marketing se ha asentado ya en la industria farmacéutica, que ha entendido que necesita ir de la mano de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) a efectos de llegar a un público más amplio, optimizando su estrategia de comunicación mediante una estrategia de multicanalidad alineada con la visión de la Compañía.
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e una forma lenta pero constante, la Industria ha favorecido e impulsado la comunicación digital como un área clave en la que en la que cada vez se sienten más cómodos, y en la que sin duda todos quieren estar. Actualmente, la gran mayoría de las Compañías farmacéuticas cuentan con un departamento de ebusiness, de emarketing, o un responsable digital, si bien, lo importante aquí es trabajar conjuntamente y de manera alineada con el resto de departamentos (ventas, etc), evitando la generación de “silos”. La Industria ha pasado de un modelo de cantidad, con Compañías que llegaron a tener más de 30 webs activas sin tener apenas visitas, a un nuevo modelo centrado en la calidad, donde reach y engagement han de convivir, y donde la cualificación de leads a efectos de conocer mejor al cliente y ofrecerle contenidos de valor, se convierte en una prioridad. La cualificación de leads es, sin duda alguna, una de las formas más rentables de optimizar la eficiencia comercial, hablando, algunos autores, de un coste de adquisición un 65% menor que los tradicionales, y en este sentido, se esgrimen los siguientes argumentos:
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• Mediante el lead scoring, la Compañía podrá cualificar y priorizar oportunidades de negocio, realizando acciones concretas respecto a los leads más “calientes” y trabajando, mediante acciones de lead nurturing aquellos leads menos maduros, a efectos de acompañarles hacia una
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posible conversión. Estas técnicas de lead marketing, permitirán ahorrar tiempo a los departamentos de marketing y comercial, ya que, gracias a la clasificación y cualificación de los leads, podrán centrar sus esfuerzos comerciales en oportunidades reales.
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• La posibilidad de ir cultivando un lead
Captación del Tráfico: Tener un
hasta convertirlo en un lead cualificado/ caliente, permite ir construyendo una relación más personalizada con el cliente, generado un mayor engagement, con la posibilidad de ir “formando” ese lead a lo largo del tiempo. • Sin duda, es mucho más eficiente ir enriqueciendo la información de los clientes que ya tenemos, trabajando de manera continuada con ellos adaptando nuestra comunicación y oferta de servicios a sus necesidades, que el tener que encontrar nuevos clientes con los que no tenemos una relación de confianza.
conocimiento exhaustivo del target, es fundamental a efectos de poder definir la mejor estrategia de captación (tanto online como offline) para atraer leads. La verdadera multicanalidad consiste precisamente en esto, en saber combinar adecuadamente los distintos canales tanto online como offline a los que se tiene acceso, para maximizar el impacto de nuestra campaña y comunicarnos con el mayor número posible de nuestros clientes potenciales. En este sentido, la investigación de mercados se convierte en una pieza fundamental a la hora de poder aportar insights de valor. Así, saber cuáles son las actitudes y las preferencias de los clientes, permite crear un contenido con alta capacidad de atracción para nuestro target.
El proceso básico de generación de leads cualificados, se podría resumir en 3 grandes fases: captación del tráfico, contenidos de valor y medición de los objetivos inicialmente determinados.
CAPTACIÓN TRÁFICO
Contenidos de Valor: Una vez que el tráfico es recepcionado, generalmente a
CONTENIDOS
través de una landing page, obtendremos ya determinada información de interés de los leads. Únicamente a través de un marketing de contenidos de calidad, que aporte valor a los distintos usuarios, seremos capaces de obtener leads cualificados y poder así satisfacer los objeticos marcados inicialmente. En este sentido, el conocimiento del target al que hacíamos mención anteriormente, será clave para establecer
OBJETIVO
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contenidos y continentes, así como todo el “marketing automation” que suele ir detrás de estas landing o plataformas, a efectos de poder desgranar todo el client journey. Por su parte el “marketing automation” es clave a lo largo de todo el proceso de maduración de los leads, contribuyendo a la dinamización del flujo de información hacia los distintos targets y reduciendo los costes inherentes, teniendo en cuenta cuál es la información más adecuada para cada lead a lo largo del funnel de conversión. Un adecuado proceso de “marketing automation” conlleva una rigurosa preparación previa y anticiparse a todos los posibles escenarios para la creación de las reglas. Para ello conocer los hábitos y motivaciones de los usuarios y definir los “buyer persona” es crucial para el éxito de la campaña.
Objetivos Claramente Definidos: Los objetivos han de estar claramente definidos y acordados por los distintos departamentos de la Compañía. Si bien, lógicamente, en la mayoría de los casos bien de manera directa o indirecta, el objetivo principal es aumentar las ventas, existen otros objetivos, de notoriedad, de posicionamiento de compañía y, muy especialmente de COMUNICACIÓN. En este sentido, es importante establecer una serie de KPI´s (número de leads, contenido consumido, …), que determinen el grado de cumplimiento de estos objetivos y que nos ayuden a tomar decisiones accionables en cada momento. Resulta evidente que la cualificación de leads es un elemento clave de optimización de la eficiencia comercial, si bien, es importante, en primer lugar, que sea parte de una estrategia de compañía, de la que todos los departamentos participen, en segundo lugar, conocer muy bien al target para poder proporcionarle contenidos de valor, y por último, que las compañías que ahora mismo están mejor posicionadas en este ámbito, son aquellas que han apostado por una estrategia multicanal, optimizando la promoción y comunicación digital y siendo conscientes de que no se trata de hacer acciones aisladas, sino de una nueva forma de relacionarse e interactuar con los clientes y en la que ya no hay vuelta atrás.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS Conversión: En marketing online, la conversión se produce en ese momento ‘mágico’ en el que el usuario realiza la acción clave que nos hemos puesto como objetivo. Engagement: es un término muy utilizado en marketing online, y también en otras disciplinas, como las Relaciones Laborales, para referirse al grado de vinculación de las personas con una marca, una organización, un producto, una actividad, etc. Inbound marketing: a veces llamado “marketing de atracción” en español, es una estrategia de gran potencia, ampliamente utilizada en la web 2.0. Consiste, básicamente, en crear y desarrollar contenidos y mecánicas de interacción que atraigan tráfico cualificado. Landing page: es el punto por el que entra a un sitio web un usuario que ha hecho clic en un enlace publicitario o banner. Lead: Más correctamente sales lead. Se refiere a un “contacto” que reúne básicamente dos condiciones: Ha mostrado interés por un producto o servicio; ha facilitado sus datos para recibir información o para establecer una relación comercial. Lead nurturing (cultivo): preparar al usuario para la compra o conversión, facilitándole información útil y valiosa. Lead scoring: permite jerarquizar o clasificar a los leads en función de su proximidad a la compra y así diferenciar las comunicaciones, Marketing de contenidos: consiste en generar contenidos de valor para atraer e involucrar a los usuarios como parte de una estrategia de marketing. Reach (alcance): es una de las métricas más importantes en analítica social media y web 2.0. Alcance significa “a cuántas personas llegamos”, o lo que es lo mismo, “cuántas personas han visto nuestro mensaje”. El alcance puede ser orgánico o viral. Tasa de conversión: (del inglés conversion rate), es una medida estratégica del rendimiento, muy utilizada en marketing online y analítica web, que pone en relación el número de conversiones obtenidas con el número de visitas.
Fuente: Los 50 términos imprescindibles del Marketing Online, bien explicados. Prof. Ernesto del Valle.
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Infografía realizada por Kantar Health
Noviembre 2016
Fuentes: Redes Sociales, Estudio Fundación Affinity sobre Abandono y Adopción 2016, informe de FAPAM (2014) del Ministerio de Medio Ambiente y páginas relacionadas (Información recopilada en español sin limitación geográfica)
El abandono de mascotas (perros y gatos) está aumentando a lo largo del tiempo, lo cual genera un gran dilema en la tenencia de mascotas. La negativa de los propietarios de mascotas hacia la esterilización de sus animales es una de las principales causas de abandono. En este sentido, multitud de organizaciones realizan acciones y campañas de sensibilización para promover la castración, y evitar así el abandono en la situación actual:
MENOS
Cada vez hay menos ayudas y se destina un presupuesto público menor para las campañas de esterilización
15% MÁS
140.000
SUBVENCIONES
En el último año hubo casi 140.000 abandonos de mascotas (perros y gatos) en nuestro país
40% DE CRÍA
DE ABANDONOS
ABANDONOS
PARTICULAR
De 2006 a 2014 el núm. de animales recogidos por protectoras españolas ha aumentado en un 15%
El 40% de las mascotas abandonadas provienen de la cría entre particulares y camadas no deseadas
Durante los meses de Octubre a Diciembre, ayuntamientos, protectoras y centros veterinarios llevan a cabo iniciativas para concienciar a la población y facilitar el acceso a este tipo de cirugías.
Al esterilizar a un animal de compañía se evita la posibilidad de tener camadas indeseadas, ayudando a prevenir la sobrepoblación que lleva al abandono. También ayuda a mejorar su calidad de vida.
74%
de los perros
36%
de los gatos
están esterilizados/castrados
3,9%
Porque cambian Por dejadez Cuesta caro No me lo planteo Quiero criar No da problemas Es muy joven No me parece natural
(del total perros/gatos en hogares españoles)
4,9%
Perros Gatos
16,7%
5,9% 6,9%
12,7% 14,7%
50,0% 25,5% 34,3%
8,3% 0%
10%
20%
30%
40%
Datos del estudio de la Fundación Affinity (2016)
Datos extraídos del informe FAPAM (2014) del Ministerio de Medio Ambiente
Twitter se utiliza para difundir mensajes de concienciación para que los usuarios comprendan la problemática que rodea el abandono de mascotas, exponiendo varias soluciones como la esterilización. Predominan las publicaciones sobre estudios sobre mascotas abandonadas en nuestro país que muestran la gravedad de la situación actual.
TWEETS DESTACADOS
REPERCUSIÓN DE #NOSONUNAMODA*
50%
@20m → A un perro o un gato no se le debe elegir como
si fuera un bolso: Este lunes rec... #Esterilizar
@PartidoPACMA → En España se abandonan más de
137.000 perros y gatos al año.
NoSonUnaModa Affinity
PACMA
campaña
España
NUBE DE PALABRAS
perros gatos
Diferentes organizaciones y grupos como la Fundación Affinity o el PACMA aprovechan Twitter para difundir estos mensajes.
41,7%
Esterilización
año
abandono
castración
*Hashtag de la campaña de la F.Affinity contra el abandono de animales
@zooplus_es → Puedes cambiar de estilo cada temporada, pero no de mascota. Nos unimos al mensaje de @Fund_Affinity: #NoSonUnaModa @AlexGadea01 → Más de 137.000 perros y gatos son abandonados al año en nuestro país!!! #NoSonUnaModa #fundacionaffinity https://t.co/lECjiYMfEZ Social Pharma is an unique and exclusive service of Kantar Health. Data collection, analysis and Infographics was fully created by Kantar Health.
For more information please contact info.spain@kantarhealth.com
MST HEALTHCARE: Campañas one shot ¿Necesitas ayuda para terminar el año sin stocks y cumpliendo los objetivos de venta?
S
PUSH SOBRE EL CANAL
e acerca el final de año y los balances de ventas empiezan a ajustarse. A estas alturas, ya sabremos si nuestros productos o nuestras líneas van a cumplir los objetivos de ventas. Pero todavía no es el momento de tirar la toalla sobre esos productos o marcas que no está en las cifras de ventas anuales previstas… sólo necesitan un pequeño empujón. Las campañas one shot tienen la fuerza para actuar de Push sobre el canal e incidir en el sell in final. Acciones proactivas, rápidas y efectivas que nos ayuden a cumplir con los objetivos de venta y la rentabilidad.
Estas campañas puntuales de refuerzo ayudan a los laboratorios a contactar con todo el mercado, o con los segmentos de target, de una forma rápida y ágil en un período corto de tiempo. Evidentemente no crean el mismo valor ni la experiencia de Cliente de los eReps (Delegados comerciales telefónicos estables, especialistas en el sector farmacéutico con experiencia contrastada en la venta al canal farmacia) pero ayudan en campañas estacionales, en eliminación de stocks o en cumplimiento de objetivos. Y además suponen una fuente de impactos sobre el canal. Desde nuestra experiencia en este tipo de servicios los resultados son directos y medibles en el canal, aumento de las ventas, pero también refuerzan el número de impactos sobre el canal farmacias y la obertura de nuevos clientes, con un mayor reconocimiento de marca.
METODOLOGÍA
David Martínez Key Account Manager MST HEALTHCARE
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Gracias a la experiencia y a la tecnología de contactación (automarcadores, argumentarios online por perfiles, historiales de compras, informes de seguimiento personalizados on line etc..) podemos abarcar todo el mercado o los segmentos deseados con el objetivo de
de
alcanzar los resultados de facturación estimados, y se garantiza la rentabilidad de la acción, con lo que se autofinancia por sí sola. Alcance: • Campaña de venta en un periodo de tiempo limitado. • Focalizada en una cartera de 1 – 3 productos. • Cobertura de todo el territorio nacional: 21.000 farmacias. • Captación y desarrollo de nuevos clientes y zonas de influencia. • Informes diarios de resultados y contactación. Metodología: • Estudio de mercado. • Segmentación. • Análisis Dinámicas competitivas. • Definición de argumentarios por segmentación. • Ejecución. • Realimentación de los modelos de éxito de forma diaria.
ACTIVIDADES DEL GESTOR E INFORMES DE RESULTADOS
HAY QUE IR CON CUIDADO DE NO SATURAR A LAS FARMACIAS CON INFORMACIÓN POCO RELEVANTE, Y USAR EL MEJOR CANAL DE COMUNICACIÓN PARA EVITAR QUITAR TIEMPO EN EXCESO A LOS FARMACÉUTICOS (EMAIL, PORTAL, TELÉFONO, ENVÍOS POSTALES, ETC.)
MST HEALTHCARE. ESPECIALISTAS EN TI. Si todavía crees que tu proveedor de contact center sólo sirve para hacer campañas de telemarketing es que no conoces el modelo de negocio de MST Healthcare. Especialistas en gestión de Clientes en el Sector Healthcare trabajando activamente para la mejora de las ventas y la Experiencia de Cliente. Lea este y otros artículos en www.pmfarma.com/colaboradores/MSThealthcare.
La actividad del eRep One shot se basa en potenciar las ventas mediante el cierre rápido así como la captación y el desarrollo de nuevos clientes. Asimismo incluye la gestión de los pedidos y re-
copilación de información. En estas campañas tan cortas es muy importante la evaluación constante de los resultados, buscando las dinámicas o segmentos que mejor funcionen para priorizar la presión sobre ellos, para aumentar los resultados. También es import ante un informe final de resultados que analice todos los datos consolidados. Así como el análisis de la recopilación de información realizado en cada llamada que nos aportará un pequeño estudio de mercado, con información relevante del canal farmacéutico. Completar tu estrategia multicanal con las Campañas OneShot de MST Healthcare y consigue tus objetivos de ventas.
CON UNA BUENA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN CONSEGUIREMOS AMPLIAR LA FACTURACIÓN DE LOS PRODUCTOS (SELL IN /SELL OUT) Y POR LO TANTO, MEJORAR NUESTRO POSICIONAMIENTO DENTRO DEL CANAL FARMACÉUTICO, ADEMÁS DE REFORZAR LA EXPERIENCIA DE NUESTROS CLIENTES (FARMACIA/CLIENTE FINAL).
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www.aeapsalud.es
LA VERDAD VS. TODO LO DEMÁS La misión y visión de las Agencias de Publicidad Especializadas en Salud debe ser ayudar a las marcas a ser relevantes (MEANINGFUL) en su entorno.
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a misión y visión de las Agencias de Publicidad Especializadas en Salud debe ser ayudar a las marcas a ser relevantes (MEANINGFUL) en su entorno.
El problema que tenemos muchos en la
actualidad es entender cuál es la promesa central de nuestro productos. Con tantos medios y puntos de contacto nos hemos llenado de promesas que probablemente no tengan nada que ver con nuestra marca, teniendo en cuanta que a la mayoría de las
Por Alberto González de Diego, Director de Negocio de McCANN HEALTH.
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personas no les importaría que desaparecieran el 74% de ellas.
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Una marca relevante es aquella que contribuye tangiblemente a mejorar la calidad de vida de las personas y que tienen un rol transformador en la sociedad y en el entorno, y cuanta más relevancia más share of wallet tendrá.
www.aeapsalud.es
Entonces una marca sólo será pode-
Porque además el mundo tiene la
rosa si consigue ser relevante para sus
necesidad de un nuevo modo de comer-
clientes. Una marca relevante es aquella
cialización, y exige una nueva gestión del
que contribuye tangiblemente a mejorar
marketing y la publicidad.
la calidad de vida de las personas y que
El 86% de las marcas deberían contri-
tienen un rol transformador en la sociedad
buir a mejorar nuestra calidad de vida y
y en el entorno, y cuanta más relevancia
bienestar vs el 28% de ellas realmente
más share of wallet tendrá.
contribuyen a mejorarla. Y es en este pun-
Las Agencias queremos que las verdades ayuden a cubrir el gap entre el potencial de las marcas y su performance.
What is a Human Truth? Una nueva revelación sobre la naturaleza humana, algo que siempre hemos sabido, pero que no somos conscientes de ello. Una verdad es algo irrebatible.
to, donde las agencias de salud debemos poner nuestro foco y trabajo. Queremos dar nuestra visión para
encontrar Human Truths. What is a Human Truth? Una nueva revelación sobre la naturaleza humana, algo que siempre hemos
LA VERDAD VS. TODO LO DEMÁS
sabido, pero que no somos conscientes de ello. Una verdad es algo irrebatible. Recordar el anuncio del atún CALVO… A una madre NO se le puede engañar, ni al médico, ni al farmacéutico, ni a los enfermeros, ni a los pacientes, ni a la población… ¡A nadie! “Si la marca cumple realmente con su promesa al cliente, la compra y el posterior uso del producto servirán para cimentar las bases de una buena relación entre ambos” Esta máxima llevada al entorno salud en términos absolutos sería: “Si el medicamento cumple realmente con su promesa al profesional sanitario, la prescripción y el posterior uso de este medicamento servirán para mejorar la calidad de vida de sus pacientes” El código ético de nuestra Asociación -AEAPS, se basa en 12 compromisos. http://www.aeapsalud.es/asociacionagencias-publicidad-salud/codigo-etico Uno de ellos es la VERDAD Veracidad: La agencia se compromete a basar su comunicación en aseveraciones justas y verificadas, así como a referenciar con precisión las fuentes utilizadas en estudios científicos, investigaciones de mercado y otras fuentes de información. THE TRUTH (WELL TOLD)
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Agenda El 3 de Noviembre de 2016 65ª Jornada FUINSA: ‘Los Medicamentos Biosimilares: Acceso a la Práctica Clínica’
Del 1 al 2 de Diciembre de 2016 The Strategic Digital Pharma Marketing Course, by Ruud Kooi and Beverly Smet
en Madrid
en Brussels
Tel. 917 813 314
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)
www.fuinsa.org
annelies.swaan@celforpharma.com
Del 7 al 9 de Noviembre de 2016 Bio-Europe 2016
Del 6 al 7 de Diciembre de 2016 The Pharma Business Development Course, by Martin Austin
en Colonia (Alemania)
en London
Tel. +49 89 2388 756 0
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)
conferences@ebdgroup.com
annelies.swaan@celforpharma.com
El 15 de Noviembre de 2016 Logística farmacéutica en Madrid
Del 6 al 7 de Diciembre de 2016 Principles of Pharma Market Access in Europe, by Nick Proctor and Mark Silvey
Tel. 917 004 870
en Brussels
info@iirspain.com
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com
Del 15 al 16 de Noviembre de 2016 The Pharma Brand Planning Course, by Edouard Demeire en Brussels
Del 8 al 9 de Diciembre de 2016 Health Economics for Non-Health-Economists, by Lieven Annemans
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)
en Brussels
annelies.swaan@celforpharma.com
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com
Del 15 al 16 de Noviembre de 2016 The Strategic Digital Pharma Marketing Course, by Ruud Kooi and Beverly Smet
Del 8 al 9 de Diciembre de 2016 The Pharma Licensing Negotiation Course, by Roger Cox
en London
en London
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan)
annelies.swaan@celforpharma.com
annelies.swaan@celforpharma.com
El 22 de Noviembre de 2016 RecruiTalent 2017 en Madrid
Del 8 al 9 de Diciembre de 2016 Value Pricing for Market Access – The Fundamentals, by Gary Johnson
Tel. 917 004 870
en Brussels
info@iirspain.com
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com
El 24 de Noviembre de 2016 Transformación Digital 2016 en Madrid
Del 13 al 14 de Diciembre de 2016 The Pharma Forecasting Course, by Gary Johnson
Tel. 917 004 870
en London
info@iirspain.com
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com
Del 28 al 30 de Noviembre de 2016 Legal & Contracting en Venta Omnicanal Tel. 917 004 870
El 13 de Diciembre de 2016 The Health Technology Assessment Course – Dos & Don’ts in the EU, by Lieven Annemans
info@iirspain.com
en Brussels
en Madrid
Tel. +32 2 709 01 42 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com 94
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www.premiosaspid.net
El site gráfico y audiovisual con las obras de los profesionales participantes en los Premios Aspid de comunicación, publicidad de Salud y Farmacia. ¿Nos vemos?
3.612 campañas de España e Iberoamérica.
Con el patrocinio de:
IMS Health, empresa líder global en servicios de información y tecnología para el Sector de la Salud, brinda a sus clientes soluciones integrales para evaluar y mejorar su negocio. Nuestros 7.500 expertos conectan aplicaciones SaaS configurables de hasta 10+ petabytes de datos complejos de salud con la plataforma cloud IMS One, proporcionando información relevante y única sobre patologías, tratamientos, costes y resultados. Contamos con más de 15.000 empleados y estamos presentes en 100 países, lo que nos permite recopilar información con una visión local y global del mercado para ayudar a nuestros clientes a operar de forma más eficiente. Visite www.imshealth.com para saber cómo en IMS Health podemos ayudarle en el desarrollo de su negocio a través de soluciones integrales conectadas.