PMFarma Nº 147. May - Jun 2017 by PMFarma

PMFarma Nº 147

PMFarma 25 Precio: 10€

CELEBRAMOS

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

MAYO - JUNIO 2017 • Nº 147

MAYO - JUNIO 2017

ESPECIAL:

AÑOS

Estudios de mercado

Calidad y eficiencia El Big Data salvará vidas asistencial Inés Gómez

Ignacio Pedrós

La exploración en las redes de venta Manuel Toledo

Y ADEMÁS:

Radiografía Número 2

Evolución de la investigación de mercados DESCARGAR INFOGRAFÍA

Un alcance 360º

que impulsa tus proyectos

En Adelphi creemos que cada proyecto merece un equipo y plan de trabajo únicos. Generados desde el rigor y orquestados con la mayor flexibilidad. Consultoría estratégica en salud Investigación epidemiológica y de resultados en salud Educación médica y comunicación científica Programas de Soporte a Pacientes Investigación de mercado Consultoría de acceso al mercado farmacéutico

VER PARA CREAR

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network

Médicos y enfermeros, los que más cobran cuando salen de la universidad

os médicos y los farmacéuticos son los egresados universitarios con un mayor nivel retributivo cuando se incorporan al mercado laboral, con unos 33.900 y 32.000 euros anuales respectivamente de media, según los datos del observatorio ‘Job Lab’ CEU-Santander Universidades. El trabajo, realizado por la empresa de estudios de mercado GfK, ha contado con la participación de 941 empresas de todos los sectores productivos, comunidades

autónomas y tamaño, con el objetivo de analizar diferentes aspectos clave de los actuales procesos de selección de candidatos recién graduados.

Dirección Comercial: Roger Antich Dirección Arte y Diseño: Oriol Bosch Dirección TIC: Roger Bosch Desarrollo Negocio TIC: Slob Josifovic Coordinador Editorial: Daniel Ortiz Admon. y Servicios Cliente: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com Depósito Legal: B-37634/92 REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA www.linkedin.com/company/1747873

De media, el sueldo de una persona recién salida de la universidad es de unos 20.838 euros anuales, y el médico y el farmacéutico son los que obtienen un salario más alto, seguidos de los ingenieros textiles, trabajadores en entornos digitales e ingenieros técnicos electrónicos (30.000), jefes de obra (29.665) o administradores, gerentes o directores generales (29.280). En el lado opuesto estarían los cocineros y los publicistas, que cobran 13.800 y 14.000 euros de media. En el sector sanitario, el sueldo medio del recién egresado es de 25.147 euros, si además del sueldo de médicos y enfermeros se tienen en cuenta el de los enfermeros (23.250), psicólogos (22.500), protésicos dentales (22.000), fisioterapeutas (21.800) o el de los ópticos/optometristas (19.000). El estudio muestra además como en general tener competencias y habilidades son los elementos más valorados en el candidato a la hora de conseguir un puesto. En cambio, en el sector salud el trabajo en equipo es la competencia mejor valorada (72%), seguida de la ética en el trabajo (65,7%); la mejora continua (64,4%), la toma de decisiones (64,3%) y la gestión del tiempo (62,4%). Además, el estudio de CEU-Santander señala también que Medicina no está entre los 10 grados más demandados en España, que lideran Administración y Dirección de Empresas (ADE), Ingeniería Industrial y Empresariales. Los puestos más demandados por las empresas, con un 28,5% del total, son los relacionados con tareas financieras y administración, seguido por el de comercial y ventas, que concentra el 14 por ciento de las demandas de empleo, y producción y fabricación con el 12 por ciento. Una vez más, pues, se demuestra el alto valor que tiene nuestro sector, y cómo es uno de los actores más dinámicos en el entramado social y económico del país. Bien harían, pues, las Administraciones en realizar los máximos esfuerzos posibles a la hora de cuidar y trabajar de la mano junto a todos los actores que participan de estas actividades; no en vano, la salud de nuestro país está en juego.

www.youtube.com/user/pmfarma issuu.com/pmfarma

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Sumario

nº 147

ESPECIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

INDICE DE ANUNCIANTES

28 Adelphi __________________ Portada interior

II Radiografía PMFarma: Estudios de Mercado en el sector farmacéutico.

Alpha Bioresearch ______________________ 11 Anima Consulting ______________________ 37

Calidad y eficiencia asistencial, objetivo de innovación. Inés Gómez Porcel. Managing Director. Anima Strategic Consulting.

“…clientes, proveedores y consultoras, creando juntos la visión que nos permitirá llegar al futuro”. Marco Patinha. Country Manager Spain. hmR.

El análisis de los datos cualitativos y cuantitativos mediante big data salvará vidas. Ignacio Pedrós, PhD, MSc. Healthcare Project Manager. Doxa Innova & Smart.

El marketing multicanal ¿solo una moda pasajera? Justin Edge. Global Lead Health Industry. GfK.

La Exploración. Un role muy valioso de las redes de venta. Manuel Toledo. Director General. icon Intelligence.

Diferenciación positiva en la promoción de medicamentos. Enrique Leandro. Senior Product Manager Offering Development. QuintilesIMS.

Crecimiento y tecnología… Sin lugar a dudas, la relación amor/odio del mundo empresarial. Eduardo Velázquez. Technology Solutions. Close-Up International.

El Geomarketing como herramienta para llegar a tus clientes. Jose Antonio Andreu, Socio Director y María del Saz González, Communications and External Relations Manager. Shoppertec.

El uso de estrategias digitales en un mundo digital. Anton Richter. Director General. M3 Global Research.

Ashfield _________________________ Portada Azierta_______________________________19 CPM Healthcare ________________________ 17 ESIC _________________________________ 15 Expoquimia __________________________ 13 GfK ________________________________ 49 Grupo Saned ________________________ 89 Icon Group ___________________________ 21 Kantar Health _________________________ 23 MK Media ____________________________ 25 MST Healthcare ______________________ 41 Neteges Tot-Net ______________________ 57 Premios Aspid ____________________ 55 y 67 Profarmaco2__________________________35 Psyma ______________________________ 7 QuintilesIMS ____________ 8-9 y Contraportada Red Bird _____________________________ 27 Vincle _______________________________ 5 Winche ___________ Contraportada interior World Trade Center _______________ 68-69

SECCIONES REGULARES Editorial AIMFA

3 6

Noticias del sector

Gente

La Salud en las Redes Sociales

MST: Venta de genéricos

Transmarketers

ICH: Entrevista a Sara Anda (GfK)

Passion for Science

OTROS ARTÍCULOS OTROS ARTÍCULOS

Eyeforpharma 2017… en una palabra. Xavier Sánchez. CEO & CCO de Umbilical y Amniotic.tv. Founding Partner of TheBloc Partners Alliance.

Ashfield, presente en eyeforpharma Barcelona 2017. Ashfield.

Entrevista a Sergi Rabaza, business unit manager de Hospitales en Hartmann. Redacción.

Entrevista a Elvira Arzubialde, country manager España de WPP Health & Wellness. Redacción.

AEAPS: Patient Engagement y Comunicación

EADA: Relación entre compañías y farmacias

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NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

AIMFA ORGANIZA UN CURSO SOBRE GOOGLE ANALYTICS PARA SUS ASOCIADOS El 25 y 26 de abril, AIMFA celebró en Barcelona y Madrid un seminario de iniciación a Google Analytics, seminario que fue conducido por expertos en Digital de Adesys Netlife. Google Analytics es utilizada para monitorear el estado de un sitio web. Se trata de un servicio de análisis web con el que se pueden obtener diferentes tipos de información de un sitio, como su número de visitantes o la tasa de conversiones, por ejemplo, todos ellos en tiempo real. Con esta información es posible tomar las mejores decisiones sobre qué aspectos cambiar o mejorar, o qué cosas nuevas implementar para el logro de los objetivos del sitio. Reportes de Google Analytics Se pueden identificar cuatro grandes grupos de reportes: 1. 2. 3. 4.

Reporte de Audiencia. Reporte de Adquisición. Reporte de Comportamiento. Reporte de Conversiones.

En cada uno de estos grupos se obtienen diferentes métricas. Reporte de Audiencia Este reporte te permite saber datos de las personas que te visitan y está dividido en varios informes, como lo son: Visión general: proporciona información sobre las características básicas de tus visitantes como lo es su ubicación geográfica y el perfil demográfico. Intereses: brinda información sobre los gustos y aficiones generales de tus visitantes (OJO: Google Analytics solo puede detectar esta información de un cierto porcentaje de usuarios). Comportamiento: indica, entre otras cosas, la frecuencia de visita, el tiempo de interacción y hasta información sobre la gente que ingresa a tu sitio web a través de algún dispositivo móvil. Tecnología: contiene información sobre el explorador, los sistemas operativos e incluso los proveedores de servicios de internet que utilizan los usuarios. Reporte de Adquisición. A través de este reporte se sabe cómo los usuarios llegan al sitio web. Para esto, es importante conocer que existen diversos canales que alimentan y proporcionan datos a Google. Reporte de Comportamiento. Permite saber cómo los usuarios interactúan con el sitio web. Se puede tener información de qué páginas visitan y cuál es la ruta que han seguido. Reporte de Conversiones Para ver este reporte es necesario tener activadas las conversiones en la cuenta de Google Analytics y configuradas en el sitio web. Aquí se puede ver qué tanto has logrado convertir a tus clientes y cuáles son los canales que mejor tasa de conversión han tenido.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek

Ipsen Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes Takeda UCB Pharma Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

Instantánea de la sesión celebrada en Barcelona.

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Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

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Noticias

Mercado

Veterindustria, 40 años de desarrollo sostenible y protección medioambiental Apuesta desde su creación en 1977 por la protección del medio ambiente y por un desarrollo sostenible de la industria respetuoso con el entorno natural. La industria española de sanidad y nutrición animal representada por la patronal Veterindustria, apuesta desde su creación en 1977 por la protección del medio ambiente y por un desarrollo sostenible de la industria respetuoso con el entorno natural, pues es consciente de que la sanidad animal y la protección ambiental van de la mano y repercuten de manera directa en la salud y calidad de vida de las personas. Esta apuesta se refleja en el hasta 12% aproximado de sus recursos que la industria zoosanitaria española dedica a la investigación, el desarrollo y la innovación en temas relacionados de un modo u otro con el medio ambiente. En este sentido, hay que mencionar por ejemplo el exhaustivo y completo proceso de autorización al que son sometidos todos y cada uno de los medicamentos veterinarios por parte de las autoridades de registro, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) y la Agencia Europea del Medicamento (EMA) antes de poder ser comercializados, para garantizar que son seguros para el terreno o los acuíferos; y no solo eso, están además sometidos a un sistema de farmacovigilancia veterinaria tras su autorización y durante toda la vida del mismo para asegurar la protección medioambiental. Asimismo, la industria de sanidad animal opera bajo los más altos estándares en lo que se refiere a la fabricación de los productos de sanidad y nutrición animal, en estricto cumplimento de la normativa vigente y de las normas de correcta fabricación conforme a las directrices establecidas en el marco europeo. Las empresas fabricantes deben obtener una certificación que garantiza la protec-

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ción del medio ambiente, expedida por la autoridad competente para poder llevar a cabo dicha actividad. Es en este sentido donde los medicamentos veterinarios juegan un papel esencial, no solo como herramientas de prevención, control y erradicación de enfermedades, también y no menos importante, como elementos indispensables en la protección del medio ambiente pues los productos de sanidad animal evitan una sobreexplotación del suelo. Así por ejemplo, sin estos solo en Europa habría que criar un 90% más de vacas, un 54% más de cerdos y un 25% más de aves para poder cubrir las demandas de producción de alimentos de origen animal. Además, los animales sanos implican una reducción de emisión de CO2 del 40%. De acuerdo a datos facilitados por la Organización Mundial de la Sanidad Animal (OIE), las enfermedades causan el 20% de la pérdida de la producción animal y en consecuencia se necesitarían más animales para cubrir la demanda de alimentos, con lo que eso supondría de mayor consumo de recursos naturales por parte de aquellos y también una mayor cantidad de residuos que gestionar y tratar. Por tanto, está demostrado el firme compromiso de la industria de sanidad animal con la protección del medio ambiente, a través de las cuantiosas inversiones que realizan en los procesos de fabricación y registro de sus productos y mediante su decisiva aportación al control y tratamiento de las enfermedades animales, lo que redunda en su bienestar y en un menor impacto medioambiental de la producción de alimentos, lo que beneficia de manera directa a la calidad de vida de los ciudadanos y constituye un legado natural para las siguientes generaciones.

Mercado

4Big Data Un consorcio europeo coordinará las iniciativas sobre ‘big data’ en salud.

Noticias

Market Access, una de las áreas de mayor crecimiento dentro del sector

‘Big Data for Better Outcomes, Policy Innovation and Healthcare Systems Transformation’ es el nuevo consorcio europeo creado para coordinar las iniciativas sobre el uso del ‘big data’ en el ámbito de la salud, que se traducirá en el futuro en un acortamiento de los plazos de la investigación y desarrollo de nuevos fármacos innovadores y permitirá un acceso más temprano a los mismos por parte de los pacientes, según informó Farmaindustria en su página web. Este consorcio europeo formado por distintas entidades públicas y privadas, entre las que figura Farmaindustria, será el encargado de liderar, durante los próximos dos años, la transición hacia un nuevo modelo de asistencia sanitaria basado en los resultados en salud y el uso del ‘big data’ biomédico.

PageGroup ha organizado un desayuno de trabajo con los responsables de Market Access de los principales laboratorios farmacéuticos para compartir y debatir sobre el perfil de los profesionales de este área, su evolución e importancia en la organización. Entre las conclusiones de la jornada, destaca que se trata de una de las áreas de mayor crecimiento en esta industria, que solo en 2016 ha invertido en España más de 1.000 millones de euros en I+D.

La patronal farmacéutica considera que este nuevo modelo se traducirá en el futuro en un acortamiento de los plazos de la investigación y desarrollo de nuevos fármacos innovadores y permitirá un acceso más temprano a los mismos por parte de los pacientes. Será el encargado de coordinar las iniciativas del programa IMI2 Big Data for Better Outcomes (BD4BO), iniciativa auspiciada por la Unión Europea y la Federación Europea de la Industria Farmacéutica que persigue maximizar el potencial que ofrecen las grandes cantidades de información que se generan en el sector sanitario y fomentar la evolución de los sistemas de salud hacia modelos basados en el valor y la medición de resultados. Según los promotores de esta iniciativa, la adecuada explotación de esta gran cantidad de datos constituye una oportunidad “para que los sistemas de salud midan los resultados más relevantes para los pacientes, haciendo posible que los recursos se destinen a los tratamientos más efectivos”.

Las competencias básicas que definen a estos profesionales son: capacidad de negociación, empatía y capacidad de escucha y comunicación, trabajo en equipo, gestión de expectativas, conocimientos técnico-científicos, así como de farmacoeconomía y política sanitaria. Se trata de un perfil transversal con capacidad de autogestión, que debe actuar como un buen director de orquesta entre las distintas áreas. “Se trata de una función clave en la industria que ha tenido un desarrollo heterogéneo en cada laboratorio farmacéutico, por lo que para la definición del rol concreto que necesita cada empresa resulta fundamental el trabajo conjunto entre los profesionales de selección especializados y los responsables de acceso“, asegura Lucas Varela, de PageGroup.

Como otros muchos sectores, el farmacéutico ha tenido que adaptar su modelo de negocio y sus estrategias de acceso a los decisores. En este sentido, perfiles profesionales del área de farmacoeconomía, relaciones institucionales y Market Access han ido tomando mayor relevancia en el organigrama de estas compañías. Su rol se confirma como crucial para el desarrollo de las compañías farmacéuticas en un ecosistema tan competitivo como el actual. Entre sus funciones destacan la elaboración de planes de producto y evaluación del coste-eficacia y su impacto presupuestario, además de establecer y mantener contactos con las distintas administraciones involucradas en materia sanitaria y terapéutica. En definitiva, su papel es clave para minimizar al máximo las barreras de entrada y asegurar que el esfuerzo innovador de la industria revierte en el bienestar de los pacientes.

El proyecto, que está coordinado por la London School of Economics and Political Science, cuenta con un presupuesto de 7,2 millones de euros, de los que la mitad corresponde a subvenciones a entidades públicas.

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Noticias

Empresas

Esteve lidera las patentes europeas en España e invertirá 270 millones en I+D Fue la compañía española que más solicitudes de patentes registró el año pasado, con 30, por delante del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y de Telefónica. La farmacéutica Esteve ha liderado en 2016 las solicitudes de patentes europeas en España y para reforzar aún más su apuesta por la investigación prevé invertir un total de 270 millones en I+D desde este año hasta el 2019. Según el último informe de la Oficina Europea de Patentes, el correspondiente a 2016, que se ha hecho público recientemente, Laboratorios Esteve, del grupo Esteve, fue la compañía española que más solicitudes de patentes registró el año pasado, con 30, por delante del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y de Telefónica. Para continuar estando a la cabeza en materia de investigación en España, el consejero delegado de Esteve, Albert Esteve, ha avanzado a Efe que estos 270 millones es la inversión en I+D en todas las actividades del grupo incluida en el nuevo plan trienal de la compañía (2017-2019). De cara a este período, Esteve, que preside Joan Esteve, quiere seguir reforzando su apuesta por la I+D con esta “cifra relevante” de inversiones, que supone un 10 % del volumen de ventas, aproximadamente. Y es que grupo químico-farmacéutico Esteve facturó 915 millones de euros en 2016, lo que supone un 5 % más que el año anterior, y prevé facturar entre 1.300 y 1.500 millones de euros en 2019. La inversión destinada a I+D se repartirá entre los distintos negocios que tiene Esteve, desde el químico hasta el farmacéutico. En este sentido, Esteve iniciará en breve en EEUU la fase III de un

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fármaco que ha desarrollado para tratar el dolor agudo y crónico. Dicho fármaco es la principal inversión en I+D que Esteve tiene actualmente en marcha y consiste en un co-cristal patentado constituido por dos principios activos, Celecoxib y Tramadol. Esteve confía en que si los resultados de esa fase son satisfactorios, el producto, en el que Esteve tiene grandes esperanzas puestas, podría comercializarse a partir de 2019. “Comercializar un producto propio a nivel global, ya sea directamente o en colaboración con terceros, es lo que transforma a cualquier compañía, porque te da una oportunidad no solo económica, sino una posición desde el punto de vista industrial muy potente”, argumenta Albert Esteve. Además de este fármaco y de los licenciados a la multinacional Mundipharma, Esteve cuenta con una plataforma de proyectos, también en el área del dolor, que aún están en una fase muy inicial de desarrollo pero que pueden empezar a dar frutos en unos cuatro años. Este grupo químico-farmacéutico, uno de los principales tanto de Cataluña como del conjunto del Estado, tiene cinco plantas productivas situadas en Martorelles (Barcelona), Celrà (Girona), Banyeres del Penedès (Tarragona), Jiutepec (México) y Shaoxing (Zheijiang, China). Esteve cuenta actualmente con 2.473 trabajadores, un 26% de ellos en el extranjero, y tiene filiales en Alemania, Italia, Portugal, Suecia y Turquía; así como en Estados Unidos, México y China. En el resto del mundo, comercializa productos propios de forma directa en 40 países y, mediante clientes, en más de 60.

Empresas

4Astellas Compra la belga Ogeda por 800 millones de euros. La farmacéutica japonesa Astellas Pharma acordó la adquisición de la belga Ogeda por una cantidad que podría alcanzar los 800 millones de euros, anunciaron ambas compañías en un comunicado conjunto. Según el acuerdo entre ambas farmacéuticas, Astellas realizará un pago inicial de 500 millones de euros, ampliable a 800, si Ogeda alcanza los objetivos acordados de investigación sobre el tratamiento no hormonal de los síntomas vasomotores de la menopausia mediante la molécula fezolinetant. La adquisición, que se espera que esté finalizada en el segundo trimestre de 2017, expande la fase de evaluación farmacéutica de Astellas, y se espera que contribuya al crecimiento a medio y largo plazo de la empresa nipona.

Noticias

Roche Farma estrena sede en España Roche Farma ha celebrado el acto de inauguración de su nueva sede en España en el parque empresarial Puerta de las Naciones, en Madrid. Este cambio de edificio responde a las necesidades de la compañía de cumplir con los más altos estándares en materia de sostenibilidad. El acto ha estado presidido por el secretario general de Sanidad, Javier Castrodeza y ha contado con la presencia de Severin Schwan, consejero delegado del Grupo Roche, Stefanos Tsamousis, director general de Roche Farma España y Gregorio Marañón, presidente del Consejo de Administración de Roche Farma España. “En Roche queremos mejorar la sociedad en la que trabajamos y este nuevo edificio es un ejemplo de nuestra apuesta por España”, ha asegurado Severin Schwan durante el acto celebrado en la apertura oficial de la nueva sede. El compromiso medioambiental es un objetivo clave para el Grupo Roche; de hecho, la eliminación de gases fluorados con efecto invernadero ha sido el detonante de este cambio de sede. Se trata del primer edificio de oficinas de España en el que el 100% de sus instalaciones usa gases naturales y respetuosos para la atmósfera. La nueva sede de Roche Farma permitirá a la compañía emitir 90 toneladas menos de CO2 al año -lo que supone emitir un 10% menos por empleado-, ya que cuenta con una iluminación 100% LED, sistemas de refrigeración natural y paneles solares que cubren la demanda de agua caliente del edificio.

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Noticias

Empresas

4Reig Jofre Prevé sacar al mercado cien nuevas moléculas antes de 2020.

Normon cumple 80 años “20 años fabricando genéricos, 80 años fabricando historia”.

La farmacéutica Reig Jofre prevé que las autoridades sanitarias internacionales concedan la aprobación comercial a 100 nuevas moléculas -empleados en fármacos- de desarrollo propio durante los próximos tres años, ha avanzado hoy su consejero delegado, Ignasi Biosca. Biosca ha adelantado también que en 2017 saldrá al mercado la “primera vacuna biológica 100 % española” contra la Leishmaniasis y que Reig Jofre producirá para un distribuidor tercero. El consejero delegado del grupo ha explicado que la estrategia a futuro de la compañía pasa por incrementar el número de compuestos comercializados en los 63 países donde está presente.

Normon celebra sus 80 años de compromiso con la sociedad española fabricando medicamentos de la máxima calidad a precios razonables. Es un grupo empresarial familiar fundado en 1937, cuyo afán innovador e investigador constituye la base sobre la que sustenta su estrategia empresarial.

En 2016, Reig Jofre consiguió 52 aprobaciones comerciales para moléculas de antibióticos e inyectables propios en 28 mercados, a destacar los países de la Unión Europea y los del sudeste asiático. “En los próximos tres años esperamos obtener 100 aprobaciones comerciales”, ha afirmado Biosca.

Estos 80 años han sido un largo camino recorrido con gran esfuerzo y una política clara de reinversión de beneficios en la continua mejora de las instalaciones, la ampliación y diversificación de sus productos y la constante búsqueda de la innovación. Todo esto ha llevado a Normon a ser uno de los mayores y más modernos laboratorios de fabricación de medicamentos genéricos de Europa.

Entre los medicamentos más avanzados, la farmacéutica está ultimando un antibiótico genérico contra infecciones hematológicas, un inyectable o liofilizado contra la infección aguda por citomegalovirus (CMV) y un innovador frente a la tuberculosis. Por tipo de producto y de cara al futuro, Biosca ha explicado que en 2017 esperan remontar las ventas de antibióticos -tras el retroceso del 14% registrado en 2016 por el menor consumo y problemas con un proveedor- y dar un impulso al área de complementos nutricionales. Reig Jofre quiere depender menos de la venta de productos para el control de peso y ganar mercado en venta de complementos energéticos, bienestar y belleza. En el periodo 2006-2016, el peso relativo de los controladores de peso pasó del 76% al 45% en la estructura de distribución del grupo. En el capítulo de inversiones en plantas, Biosca ha señalado que la farmacéutica ya tiene instalado un quinto liofilizador en la fabrica de San Juan Despí (Barcelona), que incrementará un 25% la capacidad de liofilización -técnica de conservación de productos-.

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En los años 90 Normon apostó por el desarrollo de los medicamentos genéricos, desconocidos todavía en España, y en 1997 comercializó los primeros genéricos autorizados en nuestro país, Ranitidina Normon EFG, Atenolol Normon EFG y Captopril Normon EFG. Este año 2017 se celebra también, por tanto, el 20 aniversario de la aparición de los genéricos en España. A lo largo de estos 20 años el medicamento genérico se ha consolidado dentro del entorno sanitario español, siendo la principal herramienta de contención del gasto y, hoy en día, Normon es líder en el sector, siendo el laboratorio que más unidades de medicamentos genéricos fabrica y comercializa ofreciendo la más amplia gama de productos genéricos: más de 200 principios activos en más de 1.000 presentaciones.

Actualmente, Normon ha diversificado su actividad comercial en 5 Unidades de Negocio y aunque hoy celebra el pasado, ya trabaja por un futuro que pasa por seguir comercializando medicamentos genéricos tanto para farmacias como para hospitales, por ampliar la División OTC con el lanzamiento de nuevos productos que fomentan el autocuidado de la salud, expandir la División Dental para seguir liderando el mercado de las anestesias dentales y, por supuesto, apostar fuerte por la internacionalización.

Faes Farma adquiere la compañía Initial Technical Foods Para reforzar la presencia de la empresa en el área de nutrición animal y potenciar su posición en el sector porcino. El Grupo Faes Farma ha adquirido el 100% de la Sociedad ‘Initial Technical Foods’, compañía dedicada a la nutrición animal. Con dicha adquisición se refuerza el área de nutrición animal del Grupo, potenciando su presencia en el sector porcino. El Grupo Faes Farma, que está realizando importantes inversiones industriales en sus plantas de Bizkaia, Álava y Portugal e incrementando su inversión en I+D+i, inicia, como tenía anunciado, adquisiciones en los sectores que está presente. El objetivo de la empresa, siguiendo con su Plan Estratégico, es seguir realizando compras de productos y compañías en los sectores donde se encuentra presente. Para ello, cuenta con un nivel de caja y financiación bancaria disponible suficiente de cara a afrontar inversiones adecuadas a su actividad y tamaño corporativo.

Empresas

4Diafarm Adquiere italiana Colpharma y refuerza su expansión internacional. Diafarm ha cerrado el ejercicio correspondiente a 2016 con una cifra de negocio de 51,3 millones de euros (+15%) y un resultado bruto de explotación (EBITDA) de 5,2 millones euros. El 40% de las ventas se generaron fuera de España como resultado de la estrategia de internacionalización desarrollada por la compañía en los últimos años. En este contexto, Diafarm ha adquirido el 51% de Colpharma, empresa italiana especializada en dispositivos médicos que cuenta con una red de distribución integrada por más de 4.000 farmacias en ese país. Con esta operación, Diafarm refuerza su expansión internacional en el arco mediterráneo y asienta las bases de su futuro crecimiento a través de un modelo combinado de crecimiento orgánico y operaciones corporativas.

Noticias

Roche Diabetes Care elige a Sant Cugat para instalar su centro digital global La compañía tiene previsto crear más de 40 nuevos puestos de trabajo ligados a este centro de soluciones digitales. Roche Diabetes Care ha decidido centrar sus esfuerzos de creación de nuevos modelos de negocio basados en tecnologías digitales en su centro de Sant Cugat (Barcelona). A raíz de esta decisión, la nueva unidad ha empezado a buscar activamente personal altamente cualificado para cubrir los más de 40 nuevos puestos que se necesitarán. Según Yan Beynon, vicepresidente de Nuevos Modelos de Negocios y Soluciones Digital de RDC, “la decisión de llevar nuestro centro global de soluciones digitales a Sant Cugat ha sido tomada después de haber verificado el buen resultado de la creación, en 2015, del centro global de Tecnologías de la Información en el mismo lugar”. La decisión de instalar esta nueva unidad de la organización en Sant Cugat incrementará las necesidades de personal de forma inmediata. Respecto a los perfiles, Yan Beynon ha afirmado que “estamos en busca de nativos digitales altamente cualificados con experiencia en gestión internacional de la atención de la salud, relacionados con la puesta en marcha de nuevos negocios en espacios de alta tecnología”. La mayor parte de este equipo se deberá cubrir mediante nuevas contrataciones.

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Noticias

Productos

Descovy, el nuevo backbone de Gilead para el tratamiento del VIH El nuevo mecanismo de acción de TAF contenido en Descovy multiplica por cinco la concentración intracelular de tenofovir y reduce un 90% sus niveles en el plasma sanguíneo. Gilead Sciences ha anunciado que el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad ha concedido la autorización para la comercialización de Descovy (200 mg emtricitabina/10 mg tenofovir alafenamida y 200 mg emtricitabina/25 mg tenofovir alafenamida: FTC/TAF) en España, una combinación de dosis fija que junto con un tercer agente se usa para el tratamiento del VIH. Descovy es el segundo tratamiento de Gilead basado en TAF que ha conseguido la autorización en la España. Descovy se utiliza como tratamiento de base en adultos y adolescentes (de 12 años de edad o mayores con un peso corporal de al menos 35 kg), combinado con otro agente antirretroviral para el VIH. La autorización se ha basado en un amplio programa clínico de fase III, que ha incluido más de 2.400 pacientes, para evaluar Descovy en combinación con un tercer agente en diferentes poblaciones:

• Pacientes pretratados con FTC/TDF más un tercer agente. • Como parte de Genvoya: en pacientes sin tratamiento antirretroviral previo, pacientes pretratados, pacientes con insuficiencia renal moderada-leve y pacientes adolescentes. La innovación en el tratamiento ha transformado el VIH en una patología de evolución crónica, lo que ha revelado que los pacientes con VIH tienen otras necesidades médicas no cubiertas más allá de la indetectabilidad de la carga del virus. En este sentido, el incremento en la edad de los pacientes, así como las comorbilidades que sufren impactan en su esperanza de vida y hacen necesaria la aparición de nuevos productos que favorezcan un abordaje diferente de la patología. Descovy, como backbone de la triple terapia es uno de los tratamientos de elección según las guías terapéuticas del manejo del VIH.

Taltz, nuevo biológico de Lilly contra la psoriasis Un importante avance ya que ofrece mejoras en PASI 75, PASI 90 y alcanza PASI 100 desde la semana 1, sostenidas hasta 60 semanas. Eli Lilly and Company ha anunciado que ya se encuentra disponible en España Taltz (ixekizumab), un nuevo medicamento biológico indicado en pacientes adultos con psoriasis en placas de moderada a grave, candidatos a terapia sistémica, que proporciona la posibilidad de obtener un aclaramiento casi total (PASI 90) o total (PASI 100) de las placas de psoriasis. De acuerdo con los resultados de los estudios clínicos que han evaluado el uso de ixekizumab, aproximadamente 9 de cada 10 pacientes tratados con este fármaco lograban una reducción del 75% del índice PASI (PASI 75); aproximadamente 7 de cada 10 lograban una mejora del 90% (PASI 90), y casi 4 de cada 10 alcanzaban el aclaramiento total (PASI 100) a las 12 semanas cuando se administran las dosis aprobadas. PASI es la herramienta más ampliamente utilizada para medir la gravedad de las placas de psoriasis: PASI 75, 90 o 100 significa una reducción de las placas de psoriasis en un 75%, 90% o 100% respectivamente. Por otra parte, se vio que 8 de cada 10 pacientes tratados con ixekizumab lograban una puntuación en la Evaluación Estática

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Global realizada por el Médico (sPGA) 0/1 que se corresponde con piel sin lesiones o con lesiones mínimas. Estas altas tasas de respuesta obtenidas a las 12 semanas se mantenían hasta la semana 60 de tratamiento. Estos resultados no significan la cura de la psoriasis, pero sí permiten estar cada vez más cerca de ofrecer remisiones completas o casi completas, prolongadas. Ixekizumab es un anticuerpo monoclonal diseñado para unirse de manera específica a una citoquina del sistema inmunitario llamada interleuquina 17A (IL-17A), involucrada en el proceso inflamatorio que subyace a las lesiones cutáneas y articulares de la psoriasis. Al neutralizar la acción de IL-17A, ixekizumab reduce la inflamación y produce un aclaramiento de las lesiones cutáneas.

Productos

4Flonase Nuevo medicamento sin receta de GSK contra la alergia. GlaxoSmithKline Consumer Healthcare presenta Flonase, un nuevo medicamento sin prescripción que va a cambiar la forma en la que los españoles tratan la alergia. Es un pulverizador nasal que actúa directamente en el foco del problema para aliviar los principales síntomas de la alergia relacionados con la nariz y los ojos: estornudos, goteo nasal, congestión nasal, picor de nariz, picor y lagrimeo de ojos, hasta 24 horas y no da sueño. Este medicamento actúa bloqueando 6 sustancias inflamatorias principales que causan los síntomas, una de ellas la histamina. El principio activo de Flonase es el propionato de fluticasona, un corticoide que lleva más de 20 años en el mercado, siendo utilizado por miles de personas para tratar los síntomas de la alergia y tiene un perfil de seguridad bien establecido.

Noticias

Cerdelga, nuevo tratamiento oral para enfermedad de Gaucher tipo 1 Se calcula que 1 de cada 4 pacientes de enfermedad de Gaucher tipo 1 no reciben tratamiento a tiempo debido al retraso en el diagnóstico. Sanofi Genzyme pone a disposición de los profesionales sanitarios en España un nuevo fármaco para pacientes adultos con enfermedad de Gaucher tipo 1 bajo el nombre comercial Cerdelga (eliglustat). La enfermedad de Gaucher es un trastorno hereditario, que se estima tiene una incidencia en la población general de alrededor de 1 en 60.000, y su prevalencia se estima que es de alrededor de 1 en 100.000. Eliglustat es un análogo de ceramida administrado por vía oral, concebido para inhibir parcialmente la enzima glucosilceramida sintetasa, lo que da lugar a una reducción de la producción de glucosilceramida, ayudando al equilibrio entre la síntesis y degradación del sustrato acumulado en la enfermedad de Gaucher. Tras un extenso programa de investigación preclínico y clínico inicial, se procedió al estudio de eliglustat en el mayor programa clínico jamás realizado sobre la enfermedad de Gaucher con aproximadamente 400 pacientes tratados en 29 países. Eliglustat ha demostrado una eficacia comparable a la de la Terapia Enzimática de Sustitución en pacientes previamente tratados, así como gran eficacia en pacientes que no habían recibido tratamiento previo. Esto, unido al hecho de ser una terapia oral, significa un gran avance en la calidad de vida de los pacientes.

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Noticias

Servicios

Red Bird, nueva agencia de ejecución creativa de Havas Health & You La red de agencias especializadas que integran el trabajo en health & wellness del grupo Havas, amplía su oferta en España. Havas Health & You ha decidido ampliar su oferta de servicios especializados a la industria farmacéutica de prescripción y autocuidado, con la puesta en marcha de Red Bird, su nueva agencia de ejecución creativa. Con Red Bird, se refuerzan la estructura y capacidades en España, lo que le permite ofrecer un servicio integral a sus clientes junto con las demás compañías del grupo, la agencia de estrategia y creatividad, Havas Life, y Medea, su agencia especializada en Scientific Medical Communications.

equipo experiencia e innovación, y hemos diseñado procesos y herramientas de trabajo con el foco puesto en la rentabilidad”.

En palabras de Diana Kvaternik, directora general de HH&You en España “somos conscientes de que una idea creativa es tan buena como pueda llegar a serlo su ejecución, y con Red Bird hemos querido crear un equipo capaz de convertir la creatividad en una experiencia de diferenciación para la marca”.

través de la creatividad, los medios y la innovación. Havas es también el Grupo más integrado del sector: la estrategia ‘Together’ se implementa a través de los Havas Villages, donde los equipos de medios y creatividad crean sinergias para los clientes, para así responder mejor a sus necesidades.

Red Bird está constituido por un equipo multidisciplinar de profesionales, con un punto en común: la pasión por la creatividad y la tecnología, que les permite enfocar la ejecución desde la innovación, con el objetivo de crear soluciones únicas independientemente del medio. Está liderado por Nasser Hanano, quien asegura que “Red Bird cubre una necesidad específica de nuestros clientes, ya sean anunciantes o agencias, la ejecución multicanal ágil y eficiente”, y añade “para ello hemos aunado en un mismo

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Havas es uno de los grupos de comunicación más grandes del mundo. Fundado en París en 1835, el Grupo cuenta en la actualidad con más de 20.000 empleados en más de 100 países. Havas Group tiene el compromiso de crear conexiones significativas entre las personas y las marcas, a

Havas Health & You aúna Havas Life, Health4Brands (H4B), Havas Lynx y Havas Life PR, todas ellas redes de comunicación y salud, con el negocio y actividades de consumer health de Havas Creative Group. Su enfoque, centrado en el cliente, cuenta con el talento, la capacidad y la tecnología que las compañías de salud y bienestar, las marcas y la sociedad, necesitan para avanzar en el mundo actual.

Servicios

4Pop in Group Crea y ejecuta la campaña de reposicionamiento de Luminia. Pop in Group ha sido la agencia elegida por Quicesa, responsable de la marca de productos de limpieza Luminia, para realizar tanto a nivel creativo como de ejecución la campaña de reposicionamiento de la marca. Los objetivos son incrementar la notoriedad de la marca en el público general, ampliar su público objetivo con foco en los jóvenes y conseguir posicionarse en su top of mind. Para ello, la agencia creativa independiente ha desarrollado un concepto basado en una de las cualidades diferenciadoras del producto: la creación de una película protectora contra la suciedad que sigue actuando y protegiendo las superficies tras su aplicación, y que logra que la limpieza sea tres veces más duradera. Se trata de una característica especialmente atractiva para un público joven que generalmente dispone de muy poco tiempo para llevar a cabo las tareas del hogar.

Noticias

Winche supera los 17 millones de facturación en 2016, un 31% más Winche Redes Comerciales, la empresa especialista en externalización de fuerza de ventas y gestión del punto de venta, ha alcanzado en 2016 los 17,2 millones de euros de facturación, lo que representa un 31% más respecto al año anterior, el doble de lo previsto. La parte correspondiente al negocio en Portugal supone un 9% del total de la facturación conseguida.La previsión de crecimiento para este año 2017 se sitúa en el 30%, sobre todo gracias a su posicionamiento en el sector farmacéutico y a su servicio de consultoría, enfocado a ofrecer la solución y la estrategia más adecuada para cada cliente gracias al know how acumulado durante los 15 años de existencia de Winche. Además, en lo que va de 2017 Winche ha contratado a 120 trabajadores nuevos para consolidar y expandir sus servicios de externalización comercial, no solo los relacionados con el canal pharma y la consultoría, sino también en puntos de venta de conveniencia y gran consumo. De este modo la firma superará la cifra de 600 empleados, con la intención de triplicar la plantilla en dos años. Según Javier Scherk, fundador y director general de Winche, “estos resultados confirman que la externalización comercial es un activo estratégico para cualquier empresa con el objetivo de consolidar con éxito sus ventas y concentrarse en la fabricación y mejora continua de su producto”.

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Noticias

Servicios

4Live-Med Acuerdos en formación con SEPEAP y SEFAC. La Sociedad Española de Pediatría de Atención Primaria (SEPEAP) y Live-Med Iberia a través de sus respectivos presidentes Venancio Martínez Suárez y Manuel García Abad, han firmado un acuerdo de colaboración para impulsar actividades orientadas a conseguir el desarrollo profesional de los pediatras de Atención Primaria, promoviendo su actualización científica y técnica. El acuerdo consiste en el compromiso de colaborar en la organización, desarrollo y realización del Programa de Cursos de Actualización en Pediatría de Atención Primaria (Programa APAP), cuya celebración tendrá lugar en los próximos años en las diferentes Comunidades Autónomas en una estrategia de acercar la formación al lugar de residencia de los alumnos. SEPEAP prestará su aval y colaboración científica a dicho programa y apoyará su difusión a los socios y ante las correspondientes autoridades sanitarias con el objetivo de que el mismo sea considerado como una actividad de formación prioritaria para los pediatras de Atención Primaria. A su vez, la Sociedad Española de Farmacia Familiar y Comunitaria (SEFAC) y Live-Med Iberia han firmado también un acuerdo de colaboración para apoyar el desarrollo de actividades de formación y actualización profesional de los farmacéuticos comunitarios. El acuerdo ha sido firmado por la vicepresidenta de SEFAC y responsable de su área científica, Ana Molinero, y el presidente de Live-Med, Manuel García Abad. El acuerdo consiste en el compromiso de impulsar la creación de cursos de formación continuada a través de la organización, desarrollo y realización del ‘Programa de Jornadas de Actualización Farmacéutica 2017’, cuya celebración tendrá lugar este año en varias comunidades autónomas en el segundo semestre de este año. SEFAC prestará su colaboración científica en dicho programa y apoyará su difusión a socios y simpatizantes de la sociedad y ante las correspondientes autoridades sanitarias con el objetivo de que el mismo sea considerado como una actividad de formación prioritaria para los farmacéuticos comunitarios.

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Nace IE4 Lab, Fostering Neuroscience Las nuevas oficinas cuentan con dos plantas y un total de 700 metros cuadrados. Marta Patsí y Jordi Plaja han creado IE4 Lab, un laboratorio innovador que ofrece servicio de partnership comercial basado en Fostering. La compañía, que cuenta con un equipo comercial, médico y de marketing experto en Sistema Nervioso Central, nace con el objetivo de convertirse en el partner de referencia en esta área terapéutica tanto para el lanzamiento como el relanzamiento y extensión del ciclo de vida de medicamentos una vez expirada la patente. La propuesta diferencial de IE4 Lab no solo reside en la calidad humana y profesional de sus personas, sino también en su apuesta por el modelo de Fostering, con el que la aportación de IE4 se mide por la venta incremental versus un baseline predefinido conjuntamente con el propietario de la marca. “El modelo de Fostering garantiza al cliente que solo paga por éxito, recibiendo a cambio un incremento de las ventas, revitalización de sus marcas tradicionales sin costes y un incremento de las barreras de entrada a otros competidores”, comenta Jordi Plaja, fundador de IE4 Lab. “En estos momentos centramos nuestra actividad en un producto para Neurología, y esperamos contar en breve con nuevos acuerdos para el área de Psiquiatría, donde todo nuestro equipo comercial ha demostrado su valía”, afirma Marta Patsí, fundadora de IE4 Lab. “El objetivo es consolidar nuestra propuesta de valor en SNC durante el próximo año, pero no descartamos ampliar nuestra oferta a otras áreas terapéuticas en las que también existe gran lealtad a la marca, como pueden ser la Oncología, Salud de la Mujer, Pediatría, entre otras” concluye Jordi Plaja.

Cesif presenta su nueva oferta formativa online Puede realizarse desde cualquier lugar, para poder compaginar el estudio a las circunstancias profesionales y personales de cada uno. CESIF Online cuenta con una Plataforma Virtual como principal soporte de su formación, accesible desde cualquier dispositivo y sistema operativo (iOS, Android,...) con el objetivo de dar a los alumnos flexibilidad horaria para que accedan a la formación en el momento que más se adapte a sus necesidades. La especialización puede realizarse desde cualquier lugar, para poder compaginar el estudio a las circunstancias profesionales y personales de cada uno. Desde el primer momento y hasta el final del proceso formativo, el alumno está acompañado por profesionales cualificados y con alta calidad docente, que le proporcionarán un asesoramiento personalizado. Los Programas que se pueden cursar Online son seis, cuatro Másters y dos Cursos de Experto Profesional, especializados en los Sectores Farmacéutico, Alimentario y Cosmético: Máster en Dermocosmética, Máster en Marketing Farmacéutico, Máster en Seguridad Alimentaria, Máster Internacional en Monitorización de Ensayos Clínicos, Curso de Experto Profesional en Registro de Medicamentos y Regulatory Affairs, Curso de Experto Profesional en Calidad Industrial y Procesos Farmacéuticos.

Servicios

4Training Express Se fusiona con Learnlight. Training Express, especialista en formación blended de idiomas y habilidades que cuenta con más de la mitad del IBEX 35 entre sus clientes, anuncia su fusión con Learnlight, una gran potencia innovadora en el mercado EdTech con una premiada plataforma de aprendizaje blended y una extensa variedad de servicios de formación virtual. Training Express ha sido socio y pionero en el uso de la plataforma Learnlight durante más de 10 años y aporta una enorme experiencia y conocimiento en las áreas de gestión de programa, desarrollo de negocio y gestión estratégica de clientes. Benjamin Joseph, cofundador y CEO de Learnlight añadía: “Estamos encantados de que Training Express se una a la familia Learnlight. La fusión aumentará aún más la oferta y los servicios que ofrecemos a clientes en más 150 países”.

Noticias

Talento Farmacéutico lanza un nuevo Máster: ARKAM Talento Farmacéutico lanza un nuevo máster que cubrirá una vez más la demanda de profesionales y compañías para desempeñar una de las funciones más estratégicas: el Acceso Regional y la Gestión de Grandes Cuentas. El KAM es hoy en día, mucho más que nunca, una posición estratégica que precisa de un perfil competencial y de unas herramientas que en este máster podrán adquirir los participantes, directamente de los protagonistas del cambio. Así mismo, la nueva posición de KAM ha de tener una sólida y consistente visión del entorno institucional que forma parte del entorno jerárquico de las cuentas objetivo. La gestión de las diferentes cuentas hospitalarias es muy diferente de unas CCAA a otras. El director del Máster ARKAM es José Marcos Catalán, country head of Trade Management at Sanofi, y el profesorado es excepcional, con una combinación de profesionales de la industria y de gestores de las Administraciones Sanitarias, todos de primer nivel, los auténticos agentes del cambio. Se impartirá en Barcelona (10 de noviembre de 2017) y en Madrid (17 de noviembre de 2017). Información y solicitudes en: www.talentofarmaceuticoformacion.com/es/master-arkam/

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Gente

Frédéric Papp

Elena de las Heras

Nuevo responsable de la planta

Nueva directora ejecutiva de AP

biotecnológica de Merck en España

de MSD España

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/in/elena-de-las-heras-39a106/

Merck ha anunciado la incorporación de Frédéric Papp como nuevo director de la planta biotecnológica de Merck en España, situada en la localidad madrileña de Tres Cantos, en sustitución de María Jesús Cabañas, que se ha jubilado tras 30 años de dedicación a Merck. La planta es la única que fabrica hormona de crecimiento humana (hGH) en Merck, exportando a todos los mercados a escala mundial donde la compañía comercializa ese producto. Frédéric Papp es Licenciado en Biología por la Universidad de Borgoña, en Dijon (Francia), y posee una postdiplomatura en Biotecnología por la Universidad de Borgoña/Instituto Pasteur, donde comenzó su carrera profesional en 1991. Ya en 1996 llegó a Merck, en su caso a través de Serono, desarrollando su carrera en Suiza en varios cargos, ya sea como científico de I+D, mánager de Producción y director de Proyectos, o responsable global de Redes e Ingeniería Biotecnológicas, su posición antes de llegar a España como director de la planta biotecnológica. Frédéric Papp llega en un momento realmente importante para la planta biotecnológica, tras la inauguración el pasado año de su ampliación, fruto de una inversión de 15 millones de euros entre 2014 y 2016.

La compañía biofarmacéutica MSD cuenta con Elena de las Heras como nueva directora ejecutiva de la Unidad de Atención Primaria, formando parte del Comité de Dirección de la Compañía en España. Elena de las Heras tiene una amplia experiencia y trayectoria profesional, ya que lleva en MSD desde hace más de 12 años, donde ha ocupado diferentes responsabilidades en el área comercial, hasta la que era hasta la fecha su posición, directora de Marketing de la franquicia de Diabetes; además de desarrollar responsabilidades directivas en el área de Market Access. En estos años ha ocupado diversas posiciones en España y Estados Unidos, que le han proporcionado un amplio conocimiento del sector farmacéutico. Elena de las Heras es Licenciada en Ciencias Empresariales Internacionales por ICADE, obtuvo en 2004 el MBA por IESE e inició su carrera profesional en banca de inversión, en la sede londinense de la entidad Morgan Stanley.

Jean-Philippe Paré Nuevo director general de Danone Iberia

Cecilia Taieb Directora internacional de RI Cardiometabolismo en AstraZeneca

Cecilia Taieb, hasta la fecha directora de comunicación de la filial española del laboratorio farmacéutico AstraZeneca y directora de la Fundación de la compañía en nuestro país, ha sido nombrada directora internacional de Relaciones Institucionales del área de Cardiometabolismo de la compañía, como premio a los excelentes resultados derivados de su trayectoria laboral en la sede española de la compañía. El área de Cardiometabolismo es, junto con oncología y respiratorio, uno de las ramas clave de la actividad investigadora de AstraZeneca. Cecilia Taieb reportará a partir de ahora directamente al director internacional de Corporate Affairs, para lo que deberá fijar su lugar de residencia en Cambridge (Reino Unido), ciudad elegida por el gigante farmacéutico para construir su nueva sede, que se inauguró a finales del pasado año en el Campus Biomédico de la ciudad.

MAYO - JUNIO 2017 | PMFarma.com

Danone ha nombrado a Jean-Philippe Paré nuevo director general de Danone Iberia en sustitución de Jérôme Boesch, que continuará su carrera en la compañía desde un cargo de responsabilidad mundial en la sede corporativa de París (Francia). Paré, que tiene 60 años y trabaja en el grupo francés desde 1981, ocupaba hasta ahora el cargo de vicepresidente ejecutivo de Investigación y Desarrollo y Calidad de Danone y era miembro de su comité ejecutivo. Esta será la segunda experiencia profesional de Paré en España, después de su paso por el país como director general de la marca de galletas LU entre 1997 y 1999. Graduado en la Escuela Superior de Comercio de París, Jean-Philippe Paré (Nantes, 1957) ha ocupado diversos cargos de responsabilidad en Danone en las últimas tres décadas y ha trabajado en países como Argentina, Reino Unido, Francia o España. “Estoy entusiasmado con esta próxima experiencia en España, no solo por el aprecio que le tengo al país, sino también porque la filial española es una pieza clave en la estructura de la compañía”, ha destacado Paré en un comunicado.

Gente

Sergio Rodríguez

Marieta Jiménez

Nuevo director general para Pfizer España

Nueva presidenta y directora general de Merck en España

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La compañía biomédica Pfizer anuncia el nombramiento de Sergio Rodríguez como nuevo director general de Pfizer España y director de la unidad de Medicina Interna de Pfizer España. Sergio Rodríguez asumirá la dirección general de Pfizer España tras haber sido director financiero de las filiales en España, Portugal, Irlanda, Austria, Grecia e Israel, y responsable de finanzas para los Mercados Medianos de Europa en Atención Primaria, desde su incorporación a la compañía en 2010. Es Licenciado en Económicas por la Universidad de Sevilla y Máster en Auditoría y Administración de Empresas por la Universidad Complutense de Madrid. Previamente a su incorporación a Pfizer, desempeñó las funciones de Director Financiero en Hewlett-Packard España y Portugal, Allied Domecq y Polaroid y fue auditor en KPMG.

Helen Tomlinson

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Merck ha anunciado la incorporación de Marieta Jiménez como nueva presidenta y directora general de la empresa en España, en sustitución de Rogelio Ambrosi. Marieta llega al frente de la compañía en España tras desarrollar el puesto de directora general en Suecia. Su llegada a la empresa se produjo en 2014 como directora de Fertilidad, Endocrinología y Medicina Clínica en nuestro país. En su nueva posición, se encargará del lanzamiento de nuevos productos, así como de reforzar la apuesta de la compañía por tres áreas terapéuticas: Oncología, Inmunología e InmunoOncología. En este sentido, cree clave potenciar la colaboración con todos los integrantes del sistema, desde los pacientes hasta la Administración pasando por los profesionales sanitarios, tales como el colectivo médico y los farmacéuticos de hospital, etc. Marieta cuenta con más de 20 años de experiencia en empresas multinacionales de la industria farmacéutica, tales como AstraZeneca, Wyeth y Lilly, ocupando diferentes posiciones en las áreas de Ventas, Marketing, Desarrollo de Negocio y Business Excellence. Es Licenciada en Farmacia por la Universidad de Salamanca.

Nueva directora general de GSK Consumer Healthcare Iberia

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Eduardo Barriga GSK ha nombrado directora general de su división de Consumer Healthcare en Iberia (España y Portugal) a la británica Helen Tomlinson, quien, tras 11 años en la compañía farmacéutica, pasa a sustituir en el cargo a Konstantinos Vossos, actual director regional del Sur de Europa de GSK Consumer Healthcare. Con este nombramiento, Tomlinson se convierte en la segunda mujer en unirse a GSK España con este título, tras la designación de Cristina Henríquez de la Luna como directora general del área farmacéutica de la compañía. Tomlinson se unió a GSK en abril de 2006 como gerente de Categorías en el área de Salud Nutricional para el canal exterior en Reino Unido e Irlanda. Después desempeñó funciones comerciales como directora de Ventas de servicios alimentarios y, entre 2011 y 2013, como directora de Canal, época en la que logró que GSK se convirtiera en el socio preferente en la categoría de bebidas sin alcohol y salud para uno de los clientes minoristas más importantes en el Reino Unido. Desde 2013 hasta finales de 2016 ocupó el cargo de directora general de Rumanía y los países balcánicos. Antes de incorporarse a GSK, Tomlinson contaba una dilatada experiencia de 10 años en puestos de marketing y ventas comerciales en la industria alimentaria británica.

MAYO - JUNIO 2017 | PMFarma.com

Nuevo director general en España de Laboratorios Boiron

Laboratorios Boiron ha nombrado a Eduardo Barriga nuevo director general de la filial en España, posición en la que liderará la planificación, la gestión y el desarrollo corporativo de la compañía. Eduardo Barriga cuenta con más de 25 años de experiencia en compañías líderes de gran consumo y salud de todo el mundo. Anteriormente, ha asumido la dirección de marketing, a nivel mundial, de la categoría infantil del Grupo Danone y, posteriormente, la dirección de filiales de OM Pharma-Vifor Pharma AG. También ha sido asesor de los Consejos de Administración de Esteve Farma y Grupo Leche Pascual, ofreciendo asesoramiento estratégico y operacional. Más recientemente, ha sido director general de Alter y Nutribén en Francia. Tras 20 años en puestos directivos en empresas en el mercado internacional, Eduardo Barriga vuelve a España de la mano de Boiron para liderar la compañía en una nueva etapa de progreso.

25 AÑOS Y CADA DÍA MÁS ENAMORADOS DEL SECTOR SALUD

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Gente

Laura Diéguez

Luis Solera

Nueva responsable Comunicación

Bioibérica nombra nuevo director general

de Sanofi España y Portugal / in/laura-diéguez-4288064/

Sanofi ha anunciado el nombramiento de Laura Diéguez como responsable de comunicación para la filial ibérica de la compañía. Laura será la encargada de establecer la estrategia de comunicación para alinearla con los objetivos de la compañía y formará parte del Comité de Dirección. Laura es Licenciada en Periodismo por la Universidad Pontificia de Salamanca y posee un Máster en Comunicación Corporativa y Nuevas Tecnologías por la Universidad Pompeu Fabra. Se incorpora a Sanofi tras una extensa carrera profesional en Danone, donde ha trabajado desde el año 2003 en diferentes funciones vinculadas a la comunicación y cuya última posición ha sido la de directora de Comunicación de Danone Iberia. Laura sustituye a Alex Pérez en el cargo después de ser nombrado responsable de comunicación de Sanofi para toda la región europea. En esta posición, Alex será el encargado de establecer la estrategia de comunicación y liderará la red europea de Comunicación de la compañía.

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Luis Solera asumirá el cargo de director general de Bioibérica. A lo largo de su carrera, Solera ha ocupado diversos puestos directivos en Holanda, Portugal y España. Su cargo más reciente ha sido el de director general de una empresa familiar española líder en el sector de aceites y grasas. Tiene 47 años y vive en Barcelona con su esposa y sus dos hijos. En el anuncio de este nombramiento ante el equipo de Bioibérica y sus clientes, Kurt Stoffel, presidente de Bioibérica, ha destacado: “Estamos convencidos de que, desde su posición de director general, Luis Solera jugará un papel decisivo en la configuración del futuro de Bioibérica y será clave para el éxito de la compañía, ayudado por nuestro experimentado equipo y nuestra consolidada posición en el mercado”.

Lisa Huse Nueva directora general de Roche Diabetes Care

Juan Alonso Nuevo presidente y consejero delegado

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de L’Oréal

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L’Oréal España ha nombrado presidente y consejero delegado a Juan Alonso de Lomas, en sustitución de François-Xavier Fenart, quien asumirá la máxima responsabilidad del grupo de cosmética en Italia. Desde su nuevo cargo, Alonso de Lomas, que trabaja para L’Oréal desde hace 19 años, liderará las funciones corporativas de la filial y coordinará todas las unidades de negocio, con especial atención a la división de Gran Consumo, que aglutina marcas como L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline y NYX Professsional Makeup. El directivo tiene un profundo conocimiento del sector de la belleza, tanto en España como en Europa y América Latina, así como una amplia experiencia en el grupo, al que se incorporó en 1998. Ambos aspectos le permitirán potenciar el negocio en todos los canales y reforzar el liderazgo de la filial española, con el foco puesto en la digitalización, la sostenibilidad en toda la cadena de valor de la compañía y el desarrollo de los equipos, según L’Oréal. Alonso de Lomas, de 51 años, es Licenciado en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid.

MAYO - JUNIO 2017 | PMFarma.com

Lisa Huse es la nueva general manager de Roche Diabetes Care España y head of Roche Diabetes Care Management Cluster Iberia, ubicada en Sant Cugat del Vallès (Barcelona), en sustitución de Lars Kalfhaus, quien ha asumido el rol de general manager de Roche Diabetes Care Alemania. Licenciada en Económicas por la Universidad de DePauw, Indiana, USA, Lisa se incorporó a Roche Diagnostics en 1998. Hasta su actual cargo en Roche Diabetes Care Spain, ha ocupado varias posiciones de responsabilidad en áreas Marketing, Product Management y Ventas en Indianápolis, USA. Roche Diabetes Care Spain es una compañía del Grupo Roche, líder en la gestión integral de la diabetes gracias a su capacidad de aunar la experiencia en el ámbito sanitario con el desarrollo de tecnologías propias y enfocada a afrontar los retos que plantea la diabetes para el futuro de los pacientes, el sistema sanitario y la sociedad. Nacida a finales de 2015, en su primer año de vida, Roche Diabetes Care Spain ha incrementado su plantilla en un 25% y ha sido reconocida con el certificado Top Employers 2017 como una de las mejores empresas en las que trabajar en España y Europa por su apuesta por el desarrollo de las personas, la diversidad y la paridad en los puestos directivos.

Le damos alas a tus IDEAS

En REDBIRD creemos que una idea es tan buena como lo es su ejecución. Por eso hemos reunido a un grupo de expertos en los diferentes campos de la ejecución creativa en health & wellness, siguiendo un proceso de trabajo diseñado para ofrecerte soluciones más ágiles y eficientes, que te harán llegar más alto en cualquier medio o soporte.

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* Havas Health & You está integrado en España por Havas Life, Medea y RedBird.

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Nuevas Tecnologías

Radiografía Num. 2

Mayo-Junio 2017 Evolución de la investigación de mercados

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25 AÑOS Con la colaboración de:

Fuente: Marzo 2017 Encuesta realizada a los responsables de investiación de mercados de la BBDD de PMFarma. MARZO - ABRIL 2017 | PMFarma.com

Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un iPad Mini 2 de Apple entre todos aquellos profesionales que han colaborado en la encuesta. En esta ocasión, el premio ha recaído en Luis Martín, Investigación de Mercados, Bial Industrial Farmacéutica . Sorteo realizado a través de Randorium

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Estudios de mercado

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LA EVOLUCIÓN de la investigación de mercados

María del Saz González Communications and External Relations Manager

maria.delsaz@shoppertec.com

La investigación de mercados está experimentando una transformación con las nuevas metodologías y técnicas debido a la digitalización y el avance de las nuevas tecnologías. Aunque la crisis debilitó la inversión, estamos en un momento de crecimiento.

a crisis, al igual que a otros sectores, afectó a la investigación de mercados reduciendo al mínimo su inversión, llegando incluso a anularla en algunos casos. Según el último estudio sobre el Sector de la Investigación de Mercados de AEDEMO, en 2015 hubo un incremento del 7,2% en la inversión, el mayor crecimiento desde antes de la crisis, y para 2016 se esperaba un crecimiento del 4%. Según la Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico, AIMFA, en los dos últimos años la investigación de mercados en la industria farmacéutica ha registrado crecimientos de doble dígito. Estamos en época de crecimiento en la industria farmacéutica, con un incremento de los beneficios de los laboratorios, y, por lo tanto, un incremento en la inversión publicitaria y paralelamente en la investigación de mercados. En 2015 según el estudio Adtivity la publicidad de los laboratorios farmacéuticos aumentó un 32% respecto al año 2014. En nuestra RADIOGRAFÍA hemos querido conocer de primera mano la perspectiva de los profesionales de este sector en la industria farmacéutica, su situación económica, el funcionamiento del departamento y su impacto en el negocio, la relación con los proveedores y el impacto de las nuevas tendencias. Si hubiéramos preguntado a los profesionales del sector sobre la situación y percepción económica en los inicios de la crisis, los resultados no dejarían lugar a duda de que nos encontraríamos ante un detrimento del sector. Sin embrago, a día de hoy, la inversión en la investigación de mercados, para los profesionales participantes, se reparte a partes iguales entre las compañías que mantienen la inversión y las compañías que han crecido entre un 0-25%. En general se espera que para el 2017 se mantenga la inversión realizada en 2016, aunque también hay expectativas de crecimiento. Asimismo, en general no se percibe una bajada de precio ni en la investigación cuantitativa ni en la cualitativa, algo verídico si comparamos lo precios de este año con el año anterior, pero si analizamos con una perspectiva más amplia teniendo en cuenta otras fuentes externas y la bajada en la inversión sufrida años atrás, identificamos claramente una bajada de precios en comparación a los precios pre crisis. El departamento de investigación de mercados en un laboratorio tiene ciertas diferencias con otras empresas, deben cumplir con una serie de códigos y limitaciones más complejas que otros sectores, por eso quisimos saber cómo funciona, cómo está evolucionando y quién forma parte del mismo. Generalmente las actividades de investigación de mercados se desarrollan en los departamentos de Investigación de Mercados y Business Intelligence, con una alta participación del departamento de Marketing y de Relaciones Institucionales o Market Access. La mayoría de las veces el departamento está formado por 1 ó 2 personas y el perfil suele ser empresarial, económico, comercial o de marketing, aunque

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también son relevantes los perfiles relacionados con la informática o ingeniería. El departamento de Business Intelligence ha ido ganando relevancia año a año en las compañías y una de las preguntas era saber en qué grado el departamento de investigación de mercados se había integrado con este departamento. En la mayoría de los casos está integrado a día de hoy con el departamento de Business Intelligence y en caso de no estarlo es algo que se considera de cara al futuro. Esta misma pregunta la realizamos en relación al departamento de Sales Effectiveness, en este caso la integración de ambos departamentos es minoritaria y la mayoría considera que nunca se integrarán estos departamentos. Otro de los temas que suelen salir a debate es la importancia de las relaciones entre el departamento local y el departamento global, hasta qué punto el departamento global debe limitar las acciones y procedimientos del departamento local, cada mercado necesita una estrategia diferente. En este sentido parece que hay dos corrientes diferenciadas entre los laboratorios con alcance internacional, en algunos el departamento local es altamente dependiente del global, pero en otros el departamento local es muy poco dependiente o totalmente independiente. Para la mayoría de los profesionales participantes, el impacto que genera la investigación de mercados en el negocio será superior al que generó en 2016. Esto puede ser debido a la imperiosa transformación que ha experimentado esta área con la adopción de nuevas metodologías y técnicas que generan unos resultados más específicos y detallados, y a la profesionalización del sector y el expertise de los proveedores que está generando unos resultados muy atractivos para el negocio. Para los participantes las principales aportaciones de la investigación de mercados a las compañías, por orden de importancia, son: (1) ganar posicionamiento frente a la competencia, (2) ampliar el conocimiento de profesionales, (3) usuarios y pacientes y mejorar la marca y la reputación.

Los proveedores son un elemento clave para conseguir el éxito en las acciones y objetivos del departamento, quisimos conocer cómo es la relación con los proveedores, cuáles son las expectativas y qué fuentes son las más demandadas. A la hora de contratar los servicios de un proveedor, generalmente suele existir una normativa interna en la compañía acerca del número de propuestas que deben pedir a los proveedores, lo habitual es pedir 3 propuestas para los proyectos superiores a los 10.000€, esto puede variar ya que dependiendo del laboratorio los baremos cambian, pudiendo ser más altos o más bajos dependiendo de su facturación y presupuesto. En la evolución de las relaciones con los proveedores parece que no se ha producido ningún cambio significativo, en la mayoría de los casos no se ha percibido un aumento en el número de propuestas que se piden a los proveedores. En ocasiones algunos proveedores tienen ciertas dificultades para formar parte de la cartera de los laboratorios, entre los laboratorios participantes la gestión del alta proveedores es diferente, para algunos ha aumentado la dificultad para dar de alta a nuevos proveedores locales, mientras que para otros no. Cuando los proveedores presentan los resultados del estudio realizado, los profesionales valoran una serie de atributos, los tres principales son: la validez de las recomendaciones, la aplicabilidad al negocio y el impacto de las conclusiones. Es decir, cuando un profesional contrata un estudio espera que este estudio sea útil para el negocio, les facilite las claves para alcanzar sus objetivos estratégicos y una serie de acciones que les garanticen el éxito. En este último año destacan tres áreas en las que las compañías participantes han invertido mayoritariamente:

El mercado: las ventas y situación de la compañía en el mercado El médico o prescriptor de sus productos El paciente/consumidor de sus productos

Sin duda son la clave para el negocio y cada producto: cuánto vendo, quién lo vende y quién lo consume. Conocer el mercado farmacéutico es el área en el que más han invertido las compañías y por lo tanto las fuentes externas que más se han demandado son en primer lugar el panel detallista (Sell out) con la información de las ventas desde la farmacia, en segundo lugar, el panel de mayoristas (Sell in) con un control de las ventas de todos los distribuidores y en tercer lugar el panel de medios, para medir el impacto publicitario. Para la adquisición o compra de los datos del mercado farmacéutico hay un claro líder, la mayoría recurre a QuintilesIMS.

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Aunque el Big Data es una tendencia en alza para los participantes en general no se considera que la investigación de mercados esté perdiendo relevancia con la implantación de Big Data y nuevas tecnologías. Por último, como hemos mencionado anteriormente, la investigación de mercados al igual que el resto de áreas está experimentando un cambio o transformación a nuevas metodologías y técnicas por la digitalización y el avance de las nuevas tecnologías. Hay numerosos conceptos nuevos en esta área y quisimos saber cuáles de ellos ya se están aplicando en las compañías y cuáles son rechazados. Cabe destacar que, aunque el Big Data es una tendencia en alza para los participantes en general no se considera que la investigación de mercados esté perdiendo relevancia con la implantación de Big Data y nuevas tecnologías. Según el Estudio sobre el Sector de la Investigación de Mercados de AEDEMO, la investigación cuantitativa sigue siendo la reina en la investigación de mercados y supone un 82,5% de las investigaciones. Por eso no nos sorprende que para la mayoría de los profesionales las encuestas siguen siendo muy relevantes a pesar de que existan otras alternativas y fuentes. Sin embargo, es cierto que en este mismo estudio también se destaca el crecimiento de la investigación cualitativa, ha aumentado el interés en el porqué de las cosas y el impacto de las nuevas tecnologías como el neuromarketing. Paradójicamente en esta radiografía el neuromarketing, para la mayoría, no es una de las técnicas que se vayan a utilizar actualmente en sus compañías. Los tres conceptos mayoritariamente usados a día de hoy en las compañías son: el análisis de Social Media, las comunidades online y los modelos de comportamiento económicos. El análisis de Social Media es el concepto con mayor implantación en las compañías, con una distancia considerable del segundo y tercer concepto. La escucha social se ha convertido en una parte esencial de las empresas para medir su imagen y reputación, la gestión de crisis, el seguimiento de la competencia y el conocimiento de los consumidores o pacientes de sus productos y de sus prescriptores. A nivel europeo, en el estudio GRIT, vemos que los nuevos métodos más utilizados a día de hoy son: las encuestas a través de dispositivos móviles (Mobile Surveys), las comunidades online y el análisis de Social Media. La coincidencia es de dos de tres y en general hay bastante semejanza entre el resto de métodos y su uso, por lo tanto, nuestros profesionales están en línea con los avances de los profesionales de la investigación de mercados a nivel europeo. El análisis facial, la realidad virtual y los datos obtenidos por telemetría, sensores o por uso, son los tres conceptos que la

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mayoría de los participantes consideran que nunca se van a usar en sus compañías. Puede ser por la reciente aparición de estas técnicas o la falta de aplicabilidad al negocio.

EN RESUMEN Tras este recorrido por el área de investigación de mercados podemos ver que para 2017 se espera un mayor impacto en el negocio al que generó el año pasado, que se traduce en una mayor inversión y una nueva tendencia a la aplicación de nuevos conceptos. Las principales aportaciones de la actividad de este departamento al negocio son: ganar posicionamiento frente a la competencia, ampliar el conocimiento de profesionales, usuarios y pacientes y mejorar la marca y reputación. De ahí, la importancia del análisis del Social Media como el nuevo concepto que más se utiliza en las compañías, con el análisis de estos canales podemos ampliar el conocimiento de la competencia, consumidores y marca. A través del mismo las compañías pueden redirigir o adaptar sus estrategias en base a las nuevas tendencias y la actualidad del mercado. El resto de conceptos todavía están sujetos a evaluación, para ver el peso de sus resultados y la aplicabilidad al negocio. Positivamente hemos comprobado, que los profesionales de la industria farmacéutica están evolucionando en línea con los avances globales y europeos.

Bibliografía - Estudio sobre el Sector de la Investigación de Mercados 2015 Aneimo/Aedemo. - AIMFA, Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico. - Adtivity- Estudio Arce Media & Berbés sobre la inversión publicitaria en la industria farmacéutica año 2015. - GRIT Report- GreenBook Research Industry Trends 2016 Q3-Q4.

Radiografía Num.2 Evolución de la investigación de mercados

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CALIDAD Y EFICIENCIA ASISTENCIAL objetivo de innovación Inés Gómez Porcel

Managing Director ANIMA STRATEGIC CONSULTING

ines@animaconsulting.es

“El nuevo y complejo entorno socio-sanitario unido a la elevada competitividad de la industria fuerzan a los laboratorios a ampliar sus estrategias de producto y centrar sus esfuerzos en cubrir otras necesidades circundantes al tratamiento farmacológico. La comprensión de la enfermedad en su totalidad, incorporando el punto de vista del paciente y la aportación de valor al sistema con servicios y soluciones específicas, repercutirá en un mejor posicionamiento de la marca y, por consiguiente, de su facturación”.

AMPLIAR EL FOCO, DEL PRODUCTO A LA PATOLOGÍA En los últimos años hemos podido observar como la industria farmacéutica ha tenido que reinventarse para enfrentarse a los múltiples desafíos que han surgido en el sector. La presión económica derivada de la crisis financiera ligada al reto de mantener la accesibilidad a la sanidad a una población cada vez más demandante, envejecida, con pluripatologías crónicas, ha promovido por parte de la administración sanitaria el impulso de iniciativas y políticas dirigidas a reducir el gasto sanitario y, por consiguiente, del precio de los fármacos. La pérdida de patentes y la introducción en el mercado de nuevos genéricos y biosimilares se han convertido en una realidad, que sigue creciendo cada año, y que refuerza un entorno de extrema competitividad, donde cada vez es más común la homogenización de fármacos y alternativas terapéuticas. Esta realidad amenaza con invalidar las estrategias puramente centradas en el producto que muchos laboratorios han llevado hasta el momento. Y exige a la industria ampliar el foco hacia la atención global de la patología aportando elementos diferenciales que puedan suponer un valor adicional al sistema en términos de calidad y eficiencia. Si bien estos hechos ya son suficientemente relevantes por sí mismos, resulta importante analizar también la transformación que se ha producido paralelamente en el rol y relación entre médico y paciente. El modelo de atención asistencial más tradicional ha quedado eclipsado por el empoderamiento del paciente, quien exige un mayor protagonismo en la toma de decisión, y busca

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Si bien el profesional médico sigue primando las características del tratamiento, crece la sensibilización por el abordaje de las necesidades circundantes.

soluciones – más allá del fármaco - que resuelvan las principales dificultades que enfrentan en la convivencia con la enfermedad – efectos secundarios, logística, soporte emocional, etc. -. Tanto es así, que si bien el profesional médico sigue primando las características del tratamiento, crece la sensibilización por el abordaje de las necesidades circundantes. Diseñar esta nueva estrategia supone un reto para las áreas de marketing e investigación de mercados – tradicionalmente centrada en los estudios de cliente y producto - pues les exige identificar y comprender cuáles son los nuevos elementos clave y diferenciales dentro la patología. Y, para ello, es necesario ampliar la perspectiva del cliente e incluir, en la fase de investigación, el punto de vista de los diferentes stakeholders: Especialistas, Médico de Atención Primaria, Farmacia Hospitalaria, Enfermera, Paciente, Cuidador, Gestor, etc.

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En un contexto de alta presión sociosanitaria, donde la fármaco-economía resulta cada vez más relevante, se pone en relieve la importancia de innovar en aspectos más allá del producto que redunden en la eficiencia y calidad del sistema.

ENTENDER LA CONVIVENCIA Y EL TRATAMIENTO DE LA PATOLOGÍA El primer paso para innovar en los diferentes ámbitos alrededor de la patología pasa por conocer la realidad de la misma, incluyendo los puntos de vista de los diferentes stakeholders implicados. Un estudio riguroso, cualitativo y en profundidad ayudará en el proceso de detectar áreas de oportunidad donde la industria puede generar soluciones de valor. Los estudios cualitativos y etnográficos toman especial relevancia a la hora de entender cuáles son los drivers, barreras y oportunidades principales dentro de una patología. Permiten reflejar el punto de vista de los distintos stakeholders y su carácter observacional facilita el afloramiento de necesidades latentes, así como la comprensión de hábitos y rutinas, interacciones con otros agentes, etc. Tanto la experiencia del paciente con la enfermedad, como la del profesional médico durante el proceso asistencial deben ser sujeto de estudio. Diarios de experiencia, entrevistas en profundidad, entrevistas etnográficas, observación en contexto y shadowing del paciente son algunas de las técnicas que nos permitirán entender el patient journey y los puntos de dolor existentes, las necesidades no cubiertas y las carencias del sistema, así como las oportunidades e insights accionables para innovar.

Muchos laboratorios han visto el cambio de paradigma que se ha producido en el mercado y han entendido que la innovación tiene que ser la palanca del cambio del modelo. Un modelo donde el fármaco ya no es el eje central, sino que el abordaje de la patología ha adquirido el papel protagonista.

- EL PATIENT JOURNEY > Es una herramienta de análisis de alto valor para visualizar el viaje del paciente desde la aparición de los síntomas, la gestión inicial de la enfermedad, el diagnóstico de la patología, el tratamiento, hasta la fase de control y seguimiento de la enfermedad. El principal resultado al realizar este ejercicio es la obtención de drivers y paint points durante este viaje del paciente a lo largo del sistema socio-sanitario susceptibles de ser convertidos en oportunidades accionables. Véase como ejemplo, un paint point en la fase de diagnóstico ligado a la tardanza para recibir los diagnósticos moleculares que sufren los oncólogos ubicados en centros rurales. Esta situación les lleva a optar por tratamientos de más amplio espectro, descartando opciones terapéuticas diana más efectivas por no poder posponer el tratamiento. A efectos prácticos, esta situación supone una pérdida de prescripción de fármacos para un determinado laboratorio, al mismo tiempo que pone en entredicho la eficacia del tratamiento.

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- EL MAPA DE NECESIDADES > Estructura todos los insights relevantes capturados durante las diferentes fases del estudio de investigación en una herramienta accionable y útil para el departamento de marketing, pues sintetiza todas las necesidades en torno a la patología. Esta herramienta expresa visualmente tanto la importancia que se le da a cada necesidad, como su nivel de cobertura. De esta manera se pueden identificar gaps potencialmente accionables en aquellas áreas donde la cobertura de la necesidad es inferior a la importancia dada. Para ir un paso más allá, estas necesidades se pueden analizar comparativamente desde el punto de vista de los profesionales sanitarios y del paciente, comprendiendo de esta manera los diferentes puntos de vista, así como identificando necesidades compartidas de alto valor para el sistema. Recuperando el caso de ejemplo, se identificó que mientras para los profesionales sanitarios la detección precoz de la patología mediante el screening poblacional era una necesidad crítica para mejorar la supervivencia y eficacia de los tratamientos, el paciente tenía

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muy poco awareness y sensibilización sobre la misma. A pesar de la elevada incidencia de la enfermedad entre la población, desde el ámbito público-privado se ha trabajado poco en la sensibilización del paciente hacia la misma.

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- OPPORTUNITY MAP > Tanto el patient journey como el mapa de necesidades se convierten en herramientas de análisis necesarias y previas al diseño del mapa de áreas de oportunidad. Oportunidades que pueden centrarse en diversas esferas en función del estudio y sus resultados: oportunidades a nivel del fármaco o de orientación científica de la patología, a nivel de paciente o de atención médica asistencial, a nivel del sistema, etc. Esta herramienta transforma los insigths en insigths accionables y se convierte en el aliado de los equipos de marketing durante la elaboración del Brand Plan. La guía que permitirá abordar cada una de las áreas de oportunidad identificadas y definir nuevas tácticas, propuestas y soluciones que vayan más allá del fármaco y generen un verdadero impacto en la patología, el ecosistema sanitario y sus agentes. GENERAR SOLUCIONES QUE APORTEN UN VALOR GLOBAL Colocar la patología en el centro y situar las necesidades del paciente en el eje de la innovación está permitiendo a las compañías identificar oportunidades para desarrollar nuevos servicios y soluciones de valor para el sistema y los diferentes stakeholders implicados en el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de la enfermedad. Soluciones que ayuden a los profesionales sanitarios en su proceso asistencial-prescriptor, más allá del fármaco. En conclusión, la responsabilidad de la innovación en Farma no solo puede y debe recaer en los departamentos de

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PACIENTE Y ENTORNO - Educación y concienciación al paciente para que sea capaz de detectar precozmente los síntomas de su enfermedad y evitar descompensaciones. - Empoderamiento del paciente para el fomento del autocuidado y adquisición de hábitos de vida saludables. - Gestión emocional del enfermo atendiendo sus necesidades de comprensión y aportando recursos y herramientas para superar miedos e inquietudes. - Servicios de apoyo al entorno y cuidadores del paciente. - Recursos on-line que den a acceso a información fiable para el paciente.

PROFESIONAL SANITARIO - Reuniones con KOL para reducir barreras en el uso de nuevas alternativas terapéuticas. - Mejora de la comunicación entre AP y especialistas para abordar de manera coordinada al paciente. - Nuevos canales de comunicación y consulta con el profesional sanitario para fomentar la tele-asistencia. - Recordatorios y soluciones para la mejora de la adherencia al tratamiento.

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GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN - Mejora organizacional del hospital que repercuta en una repartición más racional de los recursos y en una atención mejorada al paciente. - Formación a profesionales para renovar su conocimiento en su área terapéutica particular. - Demostración de costo-eficiencia mediante estudios que pormenoricen los beneficios obtenidos de la administración de un fármaco respecto a sus alternativas.

I+D. La innovación en el producto debe ser solo una parte de la estrategia planteada. Innovar pensando en la patología nos permitirá también aportar un valor diferenciador respecto a la competencia. Y esta tarea recae fundamentalmente en las áreas de negocio. Investigación de Mercados se convierte en un agente especialmente relevante para aportar nueva información acerca de las necesidades que rodean a los diferentes tratamientos de una patología. Y, por su lado, Marketing en el agente responsable de generar nuevas

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Innovar pensando en la patología nos permitirá también aportar un valor diferenciador respecto a la competencia. Y esta tarea recae fundamentalmente en las áreas de negocio.

soluciones concretas a implantar en los planes de marketing, dirigidas a los diferentes stakeholders, que aporten un valor añadido y desarrollen una ventaja competitiva sostenible. Estas soluciones permitirán mejorar el posicionamiento de las compañías ante los profesionales sanitarios y el propio paciente, proveyéndolos de un nuevo tipo de ayuda y colaboración en la gestión integral de la patología. En definitiva, más allá de ser un proveedor de fármacos, convertirse en un partner en salud.

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ESTUDIOS DE MERCADO

Marco Patinha

Country Manager Spain

hmR

marco.patinha@hmr.com.es

“…clientes, proveedores y consultoras, creando juntos la visión que nos permitirá llegar al futuro”

Hay que tener muy presente que el cambio permanente de las circunstancias sociales y la incertidumbre de la economía que es afectada por factores globales, son fenómenos que están relacionados y que sin duda impactan en el día a día, siendo parte integrante de nuestro mundo.

Bajo estas circunstancias, para preparar el presente, tenemos que mirar más allá de las tendencias y analizar las perspectivas de futuro. Hacer mejor lo que se ha hecho en el pasado, no es suficiente para tener éxito, hay que reinventarse.

as mayores oportunidades y riesgos, así como los factores de diferenciación, provienen de las fuerzas externas que la organización no controla, pero que, sin embargo, se puede aprovechar. Especialmente, hay que ser visionario, permitiendo también que los factores tecnológicos nos ayuden a seleccionar información relevante y crítica para el negocio, siguiendo así, con un desarrollo equilibrado. Después de años en contacto con muchas compañías de diferentes Industrias, y participando activamente en el desarrollo de estudios y técnicas de investigación de mercado para la industria farmacéutica, queda claro que decidir estratégicamente, en base a análisis de mer-

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cados, permite identificar mejor cómo seguir las tendencias del mercado. Anticipar patrones de comportamiento y de consumo, y luego comprender el mercado (cómo se posicionan los actores involucrados en cada uno de los segmentos), permite satisfacer necesidades, evolucionando y cambiando. Actualmente muchas compañías proporcionan estudios de mercado de diferentes tipologías y el portafolio se puede concentrar en dos grandes grupos, estudios cuantitativos y estudios cualitativos. Los estudios cuantitativos están destinados a caracterizar fenómenos estudiados en los mercados y su interacción cuantificándolos, como, por ejemplo: transformar opiniones en porcentajes, en scores. Los estudios cuantitativos a su vez buscan cuantificar, medir, ponderar. Por ejemplo, en España desde hmR - Health Market Research, se recogen datos transaccionales de venta de un importante panel de farmacias, contratando información de la mano de las farmacias, y se produce un informe de feedback para la gestión de sus negocios. hmR también produce estudios de mercados de venta de productos de salud, productos

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El gran salto de las nuevas tecnologías y las grandes cantidades de datos con los cuales nos relacionamos, nos motivan a trabajar de forma integrada y alineada con los clientes, en equipo, creando una experiencia inolvidable para ambas las partes.

Marco Patinha, Country Manager Spain de hmR.

de prescripción médica y/o productos sin prescripción; estudios de precios y coparticipaciones; estudios de forecast de ventas, análisis de Product Basket integrados en sistemas de Business Intelligence. Cualquier de nuestros proyectos contempla siempre las necesidades que nos presentan nuestros clientes de la industria farmacéutica, especialmente en las áreas de optimización de fuerzas de ventas (Sales Force Effectiveness) y gestión eficiente de portafolio (Portfolio Optimization). Por su parte, los estudios cualitativos se resumen, en esencia, como estudios exploratorios que buscan entender los fenómenos y los interpretan colocando argumentos como ¿Por qué? ¿De qué forma? ¿Cómo? ¿En qué sentido? Así, estos estudios pretenden entender y decodificar las razones que llevan a los individuos a pensar y sostener determinadas opiniones y comportamientos. Estamos en el campo motivacional, ¿Qué nos mueve? Estos estudios sintetizan investigaciones de pequeña escala (muestra reducida de 5 a 50 individuos, por ejemplo); con entrevistas no dirigidas (las preguntas varían en función de las respuestas); utilizan un guión conductor habitual y se hacen con la presencia del técnico responsable del estudio, durante todo el proceso de recogida de información. En el área cualitativa, frente a las circunstancias actuales del mercado, la apuesta se reiterada en el desarrollo continuo de nuevas e innovadoras soluciones para el mercado. Así se proporciona estudios de evaluación de la satisfacción del cliente; estudios de posicionamiento y desarrollo de nuevos productos o marcas; estudios de interpretación de hábitos, actitudes y opiniones de los consumidores o pacientes; estudios de valoración de la imagen corporativa, entre otros. Recurriendo a diferentes metodologías, se puede hacer un focus group, una entrevista profundizada, o utilizar las nuevas herramientas digitales que nos permiten las plataformas online de recogida, interpretación o presentación de datos. Una de las ventajas que encontramos en los estudios online es la rapidez del recorrido de los datos. Las encuestas online válidas, están basadas en gente real y en el momento real (live). El seguimiento de resultados de ventas de campañas diarias, semanales y/o estacionales en los medios, por ejemplo, campañas de comunicación y marketing interactivo; permiten que se personalice el mensaje, aumentando la tasa de respuestas en base al posicionamiento de los atributos del producto, valorados por el consumidor, y al final, transforma la información

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recogida en un valor añadido para el negocio. El gran salto de las nuevas tecnologías y las grandes cantidades de datos con los cuales nos relacionamos, nos motivan a trabajar de forma integrada y alineada con los clientes, en equipo, creando una experiencia inolvidable para ambas partes. En el campo de los estudios de mercado, nuestro reto también está enfocado en acortar los plazos de la frecuencia de entrega de nuestros servicios, añadiendo utilidad al mismo, siempre y cuando exista una contestación rápida del proveedor acorde con el proceso del cliente. Los tiempos son complejos, la actividad muy dinámica, por lo que los ciclos para la toma de decisiones son cada vez más cortos. El binomio coste/beneficio está en nuestra agenda, y nuestro aprendizaje nos permite también estar conscientes que, para obtener resultados diferentes, hay que hacer cosas diferentes. También cabe aclarar que la diversidad de estudios que están incorporados en el portafolio de las compañías de estudios de mercado, permiten diferentes opciones para diferentes presupuestos. Hace algún tiempo que comento que en Salud, la evolución de las terapéuticas en algunas áreas (por ejemplo: cardiovascular); la evolución importante e impactante en el tratamiento de algunas enfermedades crónicas como la diabetes u oncología; la creciente monitorización en ambiente hospitalario de datos reales de pacientes; el factor de la introducción de los genéricos que introduce en el mercado la nueva variable “el precio”; las alteraciones legislativas que casi siempre impactan de forma significativa en la actividad de los agentes presentes en el mercado; son entre otros fenómenos o eventos, variables que han contribuido para que el segmento farmacéutico, se vuelva efectivamente un gran consumidor de estudios de mercado de las más variadas tipologías. Desde siempre comento que “los estudios de mercado son una actividad entusiasta que ha pasado a estar en la agenda de trabajo de las organizaciones, contribuyendo para la buena ejecución de los planos de marketing y sosteniendo decisiones que buscan satisfacer los objetivos estratégicos de las compañías”. La efectividad de los estudios de mercado se amplía en base a la fuerte colaboración entre todos los actores del mercado: clientes, proveedores y consultoras, creando juntos la visión que nos permitirá llegar al futuro.

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El análisis de los datos cualitativos y cuantitativos mediante BIG DATA salvará vidas Ignacio Pedrós PhD, MSc. Healthcare Project Manager

DOXA INNOVA & SMART

Cada vez es más fácil afirmar que vivimos un cambio de paradigma sociocultural debido a la hiperaceleración tecnológica. Los avances científicos y tecnológicos de la última década están provocando que las fronteras tradicionales entre sectores dentro de las ciencias de la vida y la salud (proveedores, farma y biotec, medtec, digital health) se estén diluyendo. Los avances tecnológicos en neuroimagen, genómica y biotecnología integrados con el big data nos acercan a la medicina personalizada y preventiva. Construir multicanales interoperables y gestionar la comunidad de ciudadanos sanos, permitirá reducir los costes asistenciales.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL La digitalización ha provocado nuevos canales de comunicación entre compañías y consumidores. Canales más cercanos, más reales y por ende más complejos. La supervivencia en entonos complejos de forma natural, agudiza el ingenio, y por tanto permite que emerjan nuevas áreas de conocimiento como son la ciencia del consumidor, el neuromarketing o el marketing digital. Todas ellas, se integran para influir en la toma de decisiones del consumidor que viene condicionado por el producto, el servicio, la imagen, el servicio post-venta y un conjunto de sensaciones y emociones que la compañía ha diseñado cuidadosamente para generar expectativas capaces de activar los circuitos neuronales de recompensa y placer del consumidor. Todo el proceso debería ser medible y cuantificable por la compañía, siempre y cuando, la estrategia multicanal esté implementada y disponga de las soluciones digitales correctas capaces de alimentar, clasificar y analizar los datos aportados por el consumidor. La digitalización del mercado, aporta ventajas específicas para las compañías con una firme estrategia a medio y largo plazo capaces de comprender el gran poder que tiene el consumidor. Nuevas reglas de negocio, nuevas experiencias para

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el cliente, mejor eficacia operativa, nuevas fuentes de ingreso y adaptación al cambio, son algunas ventajas que aporta la transformación digital a una compañía. El futuro digital, aseguran Fujitsu, Hitachi, NEC, NTT y Ricoh pasa por predecir las necesidades del consumidor. El análisis predictivo permite identificar tendencias y aprovecharlas, lo que desencadenará una mejor posición competitiva. Un ejemplo llamativo y caso de éxito lo implementó Netflix con la ayuda de Piedmont Media Research, una empresa que utiliza algoritmos para predecir el éxito de una serie mediante el registro de los datos de los espectadores. Después de analizar, qué ven, cuándo, dónde y frecuencia del consumo televisivo, Netflix analizó e integró los datos y al poco tiempo emitió la serie House of Cards adaptada con todos los detalles que los espectadores habían aportado. Otro ejemplo bien conocido, son los chips RIFD que utiliza Inditex para parametrizar todas sus prendas de ropa. Esta parametrización se traduce en una exhaustiva identificación de los productos más codiciados en función de multitud de variables del cliente (CP, edad, talla, sexo…). Inditex mediante el data analysis dispone de una estructura ágil capaz

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de detectar qué está funcionando en el mundo de la moda y fabricarlo casi en tiempo real. En este nuevo entorno digital, no se trata de bombardear al consumidor con publicidad diseñada en una mesa de dirección, sino de personalizar dicha publicidad en el espacio, tiempo y estado psicológico del usuario.

LA TRANSFORMACIÓN DEL SECTOR SALUD La demanda de soluciones digitales en los servicios de salud es una realidad en constante aumento. Los exitosos resultados que han proporcionado en otros sectores industriales, pone de manifiesto, la necesidad de invertir en tecnologías que monitoricen todo tipo de datos con el fin de conseguir mejores resultados en la salud de la población. Los sistemas sanitarios europeos se enfrentan a dos retos principales, 1) el envejecimiento de la población (figura 1.A) y 2) mantener la calidad de vida de la población adulta de forma sostenible (figura 1.B). Los expertos estiman que el 25% de la población será mayor de 65 años en el año 2025, cifra que alcanzará el 31% en 2050. En este entorno, mantener la calidad de vida es hablar de gestión de la cronicidad. En España, la mitad de la población, casi 20 millones de personas, padecen al menos una enfermedad crónica, cifras que se espera sigan aumentando teniendo en cuenta el envejecimiento de la población. La Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), elaboró un informe donde refleja que las enfermedades crónicas representan el 80% del gasto sanitario (Guerrero, M.).

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El efecto transformador del análisis de datos se maximiza a la hora de representar sistemas complejos. Estructurar y comprender los mecanismos moleculares de las patologías mediante el uso masivo de datos, acelerará el avance de la medicina (como ciencia). Algunos ejemplos interesantes en el campo de la onco-hematología están siendo desarrollados por los científicos del Hospital Vall Hebrón y el IDIBAPS, conjuntamente con la compañía Butlet Scietific que trabajan en el análisis de los resultados de dianas terapéuticas en las diferentes fases del estudio clínico. Otro ejemplo interesante en el área de la neuroimagen, lo han llevado a cabo los científicos del Instituto Neurológico y el Hospital de Montreal, en Canadá, que a partir del análisis de 7.700 imágenes cerebrales de pacientes con la enfermedad de Alzheimer, han revelado que el primer síntoma detectable de la patología es una disminución del flujo sanguíneo en el cerebro. La realización de nuevos estudios integradores basados en datos, permitirá considerar todos los posibles factores biológicos implicados, así como determinar las interacciones directas entre ellos. Una visión holística de la cronicidad, que integre datos clínicos cuantitativos (genómica, analítica, comorbilidades) y cualitativos (experiencia de paciente en los diferentes escenarios de la enfermedad) representaría un salto disruptivo en la práctica clínica y asistencial. La prestación asistencial (como servicio) también se verá beneficiada por la digitalización de la salud. En general, la

Figura 1. A) Evolución de la población mayor. B) Distribución de los costes de la cronicidad.

Los datos para generar resultados epidemiológicos reales y estratificación exacta de la población crónica son arduos y complejos. Es necesario recopilar los datos bibliográficos publicados en diferentes estudios y centralizarlos mediante ensayos de meta-análisis. La digitalización de la salud y el big data optimizarán la recopilación y explotación de datos epidemiológicos mediante análisis masivos que mejoraran la sensibilidad, organización, supervisión y sistematización de estos.

descentralización de competencias y servicios, y la creciente movilidad de los ciudadanos, hace que los proveedores de servicios sanitarios necesiten colaborar entre ellos, más allá de sus límites competenciales y lingüísticos para ser capaces de proporcionar servicios de calidad centrados en la seguridad del paciente. Para lograr esta colaboración, es necesario estandarizar los mensajes mediante la interoperabilidad, cumpliendo los diferentes niveles legales y técnicos que requiere.

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La interoperabilidad permite el intercambio de la siguiente información de salud: • El dirigido a los profesionales de salud que intercambian su información entre ellos para realizar una atención coordinada del paciente entre diversos especialistas. • El intercambio de información de salud entre paciente y profesional de salud. La interoperabilidad, impele a las organizaciones a planificar el seguimiento y atención de los pacientes, mediante un modelo colaborativo donde los actores autorizados acceden e intercambian datos en tiempo real y en cada fase de la acción clínica. Por otro lado, genera un canal de comunicación directo entre paciente y profesional sanitario, que conducirá a una gestión personalizada del paciente. En 2014, se realizó una encuesta a 10.730 personas en 10 países (Australia, Brasil, Canadá, EEUU, España, Italia, Noruega, Japón, Singapur y el Reino Unido), preguntando por sus percepciones en relación al uso de la tecnología para gestionar su salud. El estudio concluyó que la mayoría de las personas mayores de 65 años con conocimientos tecnológicos suficientes, preferían acceder a servicios sanitarios desde su casa mediante el uso de la tecnología y, al mismo tiempo, se mostraban preocupados porque la tecnología actual no les permitía cumplir ese

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La mayoría de las personas mayores de 65 años con conocimientos tecnológicos suficientes, prefieren acceder a servicios sanitarios desde su casa mediante el uso de la tecnología.

deseo. En este sentido, los resultados del estudio indican que las personas mayores, precisamente aquellas en donde existe una mayor prevalencia de las patologías crónicas, están muy interesadas en acceder a una serie de aplicaciones digitales para poder administrar mejor su salud, incluyendo sensores de todo tipo que faciliten la transmisión y recepción de datos de pacientes, ayudando a los cuidados médicos tanto presenciales como en el propio domicilio del enfermo. (Accenture, 2015). Los portales al paciente y los programas de prevención de la salud, son algunos mecanismos para conseguir una medicina participativa y comunicativa. Formar al ciudadano y adquirir consciencia del modelo colaborativo de la salud es responsabilidad de todos. La prevención de la salud requiere planificación y objetivos cuantificables, que permitan conocer el grado de avance de la salud poblacional.

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Uno de los primeros pasos para conseguir una medicina participativa, es dar voz al paciente, para integrarlo dentro del sistema de salud. En 2012 un grupo de expertos del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Escuela de Negocios de Harvard, se unió a instituciones de renombre en el ámbito de la consultoría (como Boston Consulting Group) y la Medicina (como el Instituto Karolinska), para poner en marcha el Consorcio Internacional de Medición de Resultados en Salud (ICHOM, por sus siglas en inglés), una organización cuyo objetivo es definir los resultados en salud que importan a los pacientes. Según afirma la organización “si los médicos toman las decisiones sobre los tratamientos basándose en los resultados en salud, es más probable que los pacientes reciban atención de calidad en el momento preciso”. La medicina basada en resultados se insta como alternativa a la medicina basada en la gestión de procesos. En la medicina basada en resultados, los datos cualitativos del paciente son relevantes porque permiten conocer el punto de vista subjetivo y perceptivo de la enfermedad y tratamiento, el cual podría no captarse mediante una medición clínica, pero que puede ser tan importante para el paciente (y su cumplimiento terapéutico) como el control clínico. La medicina basada en resultados como disciplina es minoritaria aún, pero la humanización es una tendencia global. Las autoridades sanitarias de diversos países –también España- están trabajando en esta línea; no hay

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humanización sin escuchar al paciente y no hay escucha verdadera sin involucración real. La Clínica Mayo, líder en innovación clínica, conjuntamente con la compañía Vital Health, diseñaron en el 2006 una plataforma digital que permite la interoperabilidad entre sus diferentes instituciones y a su vez, un portal al paciente, donde los propios pacientes aportan datos de salud cualitativos, permitiendo tener en cuenta toda la información que los pacientes introducen en el sistema. A día de hoy, Vital Health y GSK son aliados estratégicos en Holanda para reformular la salud (como industria) gracias a una visión beyond the pill/molecule que apueste por la conexión entre salud conectada y paciente activo. En conclusión, la transformación digital de la salud conllevará la necesidad de utilizar el big data para conseguir modelos predictivos que nos permitan transformar la prestación de servicios en modelos más preventivos y predictivos que curativos. Si trabajamos bien los datos seremos capaces de traducirlos en información que transformará: 1) la medicina (como ciencia), en el momento que podamos mejorar nuestro conocimiento de la biología de la enfermedad (nuestra gran limitación actual), 2) la prestación asistencial (como servicio), avanzaremos hacia una medicina de precisión y personalizada que dará a cada paciente el tratamiento que necesite y no, lo que señale el protocolo genérico y 3) la salud (como industria), con la introducción de nuevos actores, principalmente tecnológicos que cubran los gaps del sistema sanitario.

Bibliografía consultada - Accenture, (2015). https://www.accenture.com/es-es/companyaccenture-tercera-edad-salud-herramientas-digitales. - AMETIC. (2014). Análisis de la eSalud en España http://ametic. es/sites/default/files/Informe_eSalud_AMETIC2014.pdf - Barberà A (2015). Tendencias globales. Retos locales. Informe Biocat - Brandt, S., et al. (2010). “How to design a successful diseasemanagement program.” - Consulting, A. (2013). “La contribución de las tecnologías de diagnóstico y seguimiento en la gestión del paciente crónico”. - Guerrero, M. “Soluciones para la gestión de la cronicidad”. Informe SEDISA. - Marı, F., Sa, J., & Lo, J. A. (2009). “El meta análisis en el ámbito de las Ciencias de la Salud : una metodología imprescindible para la eficiente acumulación del conocimiento”. - Urueña López, A. “Big Data en salud digital”. - Abell, A., & Rodr, R. P. (2016). “Un perfil de las personas mayores en España, 2016; Indicadores estadísticos básicos”

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Justin Edge

Global Lead Health Industry

GFK

EL MARKETING MULTICANAL ¿Solo una moda pasajera? Las empresas biofarmaceúticas han confiado excesivamente en un modelo basado en la visita del delegado médico. Pero los cambios demográficos, sociales, tecnológicos y de gestión del riesgo, están inclinando la balanza a favor del marketing multicanal. Finalmente y tras años de tímida experimentación, las empresas biofarmaceúticas están mejorando su juego.

maginemos a una ginecóloga de hoy en día. Tiene treinta y tantos años, es nativa digital y su consulta está siempre llena. Consume noticias en el teléfono móvil y a ratos, para ahorrar tiempo. Le resulta difícil concentrarse en algo durante períodos prolongados porque se mueve constantemente, ya sea haciendo su guardia o con su familia. Es una gran usuaria de aplicaciones móviles, por ejemplo, de banca a distancia y también para mantenerse al día en su profesión, a través de páginas como Medscape y drawMD. De hecho, consume videos en la tablet mediante la aplicación del American Journal of Obstetrics & Gynecology. Y a diferencia de sus colegas de más edad, trabaja en un grupo médico que establece restricciones a las visitas de los visitadores médicos. Aunque pudiera recibirlos, no tendría tiempo para atender una larga presentación presencial. ¡Algo tan anticuado! Nos encontramos pues con la perfecta personificación del reto al que se enfrenta el sector hoy en día: ¿cómo alcanzar a esos clientes de alto valor y a los que no se puede llegar mediante los métodos tradicionales? Este problema se agrava en todo el mundo en tanto que los proveedores y los reguladores restringen el antiguo modelo quid pro quo de comprar el tiempo de los profesionales clínicos mediante prebendas tales como cenas y honorarios. En algunos mercados la imposición de sanciones ha llevado a replantear los fundamentos del modelo de ventas, incluidos las retribuciones e incentivos de los visitadores. De hecho, el modelo de venta clásico que ha sido la columna vertebral de un funnel de marketing predefinido, ya no se adecúa a sus propósitos. Se necesitan fórmulas renovadas de conectar con una nueva generación de médicos y clínicos que cada vez tiene más control sobre cuándo, dónde y cómo quieren hablar con la industria. En este sentido, el marketing multicanal se está convirtiendo en una necesidad para crear engagement y persuadir a los profesionales del sector.

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SI EL MENSAJE NO ES RELEVANTE, NO IMPORTA A QUIÉN LLEGA El marketing multicanal es un término no del todo acertado. Es cierto que se necesitan múltiples canales (Ver Cuadro 1) e igualmente cierta es la necesidad de difundir contenidos distintos a través de estos canales. De hecho, más que ser generado por las empresas biofarmaceúticas, el contenido lo puede generar el propio usuario y compartirlo con sus pares, un contenido que puede y debe cambiar en cada canal y así permitir el intercambio de grupos de mensajes, en el momento y lugar apropiados.

Cuadro 1. Puntos de experiencia para médicos Tradicional Directos  Visitador médico  Ayudas visuales  Enlaces clínicos  Gestores de cuentas  Congresos médicos  Comités asesores

 Anuncios en revistas científicas

No Tradicional  Aplicaciones móviles (con marca y sin marca)

 Canales de YouTube (patrocinados por el fabricante) y

microsites.  Redes sociales (FB, Twitter, Instagram, etc.)

 Calculadoras online (dosificación, etc.)

 Telemarketing / visitas  Materiales de consulta

Indirectos

 Influencia de los lideres de opinión  Publicidad dirigida al consumidor (con marca sólo en EEUU y en NZ)

 Material en la farmacia  Farmacéutico

 Publicaciones digitales como WebMD y Medscape  Comunidades digitales como Café Pharma  Libros electrónicos para el paciente  Cursos online para el cliente

 Webinars

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Esto funciona con los clientes que quieren tener el control, en lugar de ser receptores pasivos de mensajes transmitidos por los equipos de ventas. El arte y la ciencia del marketing requieren menos empuje (push) y más atracción del cliente hacia el contenido (pull). Esto es así en tanto que son los clientes de hoy quienes controlan el ritmo y la intensidad del intercambio. El marketing multicanal genuino reconoce que el cliente quiere recibir contenidos personalizados y que se dirijan a él de la forma en que a él le gusta. La relevancia es más importante que el alcance (reach), en especial con la aparición del marketing de especialidades, centradas en prescripciones y pacientes, cada vez más acotados.

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de ventas, sin embargo, para evaluar otros canales siguen confiando en una amalgama de fuentes de datos, pocos de los cuales están integrados, ni permiten realizar una verdadera medición multicanal. A pesar de todo, resulta imposible medir el retorno del marketing multicanal aplicando las fórmulas tradicionales a todos los puntos de experiencia. En este sentido, hemos desarrollado un enfoque centrado en el cliente, que valora el impacto de las experiencias y calcula el engagement generado en todos los puntos de contacto relevantes (Ver Cuadros 2.a y 2.b). Este marco de trabajo se adapta a distintos países y culturas, porque no depende de datos patentados, exclusivos y disponibles solo en ciertos mercados. Se trata de un enfoque modular que encaja con la inversión actual en proyectos de investigación, tales como trackings de marca, y que permite afinar la eficacia del marketing multicanal, sin renunciar a la continuidad de los datos y las tendencias.

El marketing multicanal genuino reconoce que el cliente quiere recibir contenidos personalizados y que se dirijan a él según sus preferencias.

Cuadro 2a. Medición multicanal: puntos de experiencia ganados, propios y pagados Visita de delegados

Ganado

Feedback del Paciente

Propio

Material de Ventas electrónico

PROPIOS

Pagado El término “canal” tampoco resulta del todo adecuado en Página web de la marca otro sentido. Los clientes interactúan con las empresas biofarEventos científicos macéuticas mediante un sinnúmero de experiencias que no Publicidad impresa siempre son canales o soportes de marketing. Por ejemplo, el laboratorio no canaliza necesariamente las opiniones entre Marketing directo pares, ni se encarga de la revisión del contenido de los eBooks. Búsqueda en internet Los “puntos de experiencia” indirectos, como el feedback de los pacientes a la hora de formar las opiniones de los médicos Marca A Marca B Marca C pueden influir tanto como las propias experiencias directas, como por ejemplo los comités asesores. Multicanal no solo significa distintos canales sino distintas combinaciones de © GfK April 12, 2017 | Title of presentation canales. La mezcla de los distintos puntos de experiencia puede Cuadro 2b. Cuadro de mando de medición amplificar o debilitar las percepciones. Por ejemplo, los visitamulticanal, basado en todos los puntos de dores médicos no son simplemente agentes transmisores de experiencia (Simulado) mensajes; los líderes de ventas más creativos capacitan a sus equipos para que actúen como compuertas hacia plataformas digitales de contenidos clínicos y de ayuda al paciente, y tamEFICACIA: GASTO ALCANCE ALCANCE COSTE por CALIDAD de la bién, para que ajusten y personalicen los mensajes de acuerdo efecto sobre ACCIONES en € (%) Extrapolado contacto en € experiencia prescripción con las necesidades específicas de sus clientes. Estos nuevos Visita del 31% 7,750 41 98 MANTENER 2,737,248 Delegado representantes, con nuevas funciones, son conectores y multiMaterial de ventas 22% 5,500 123 20 61 MEJORAR 678,218 electrónico plicadores de canales, más que un único canal en sí mismo. Paginas Web de 26% 6,500 25 35 48 EXPLORAR

CÓMO MEDIR LAS NUEVAS ACCIONES DE MARKETING En ocasiones, el marketing multicanal en el ámbito de los productos de prescripción, ha avanzado más rápido que la capacidad de los métodos de medición para adaptar y mejorar su eficacia. Las empresas biofarmaceúticas aún disponen de sofisticados programas para medir la efectividad de sus equipos

PAGADOS

marcas

162,478

Eventos científicos

245,312

25%

6,250

100

Publicidad impresa

186,000

26%

6,500

Marketing Directo

145,533

31%

7,750

Búsqueda en Internet

46,200

37%

9,250

MANTENER VER OPORTUNIDADES

INTERRUMPIR MEJORAR

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En ocasiones, el marketing multicanal en el ámbito médico y farmacéutico ha sido más rápido que las herramientas medición.

Aun así, todo esto ha de ser relevante para el cliente y no para el experto de marketing. Difundir el mismo mensaje a través de varios canales, frente al uso de un solo canal, no es un avance. Los canales, los contenidos y el compromiso del cliente deben estar en sintonía con el objetivo estratégico de la marca y ser siempre relevantes para el cliente. Si no lo son, todos los esfuerzos serán estériles. Una prueba de esto último es que la gran mayoría de aplicaciones de salud apenas se utilizan.

Otros procesos de medición innovadores también están haciendo su camino en el marketing farmacéutico, con el objetivo de apoyar los esfuerzos multicanal. El seguimiento digital, no intrusivo y basado en permisos, permite ahora descodificar el journey digital de los pacientes y profesionales de la salud. Este método, facilita a los expertos el mapeo de los distintos puntos de contacto -según grupos o segmentos de clientes- y la construcción de una experiencia multicanal verdaderamente personalizable (Ver Cuadro 3). Dicha exploración puede combinarse con una segmentación inteligente y así personalizar los puntos de experiencia y los contenidos, en soportes digitales y no digitales. Los datos provenientes del uso de móviles también ofrecen información en tiempo real para ajustar al momento la experiencia digital.

El marketing multicanal en el sector biomédico: recomendaciones • El contenido es el rey: el contenido personalizable en todos los canales es primordial. • La relevancia prima sobre el alcance (reach). • Piense en puntos de experiencia, no en canales. • Cree engagement con sus clientes siguiendo sus preferencias, no las de su empresa. • Garantice el cumplimiento de todo lo que se ofrece. • El marketing multicanal no se trata de tecnología, sino de su cliente. • Escuche, conecte y facilite, en lugar de “empujar” contenidos o de ser demasiado promocional. • Cuando busque el compromiso de los pacientes (y de los cuidadores) trátelos como a personas y no como a enfermos, sus vidas son mucho más que la propia enfermedad.

MARKETING MULTICANAL: LA NUEVA NORMA Las restricciones reglamentarias en cuanto al compromiso del cliente tradicional, el retorno cada vez menor de las visitas presenciales y el cambio en las preferencias del cliente hacen necesarios el uso del marketing multicanal, no solo en lo que se refiere a fármacos genéricos sino también en los tratamientos altamente especializados. Los recientes avances tecnológicos que permiten ofrecer contenidos personalizados, junto con desarrollo de nuevos sistemas de medición, deberían acelerar el uso del marketing multicanal verdaderamente centrado en el cliente.

Cuadro 3. Nuevas fuentes de datos e información en el marketing multicanal

Apps

• Big data • Journey del cliente no lineal • Inisghts móviles

Comentarios

Foro

• Medición pasiva • Datos no estructurados • Etiquetado geolocalización • Cross Media

Leer blogs

Ver vídeo móvil

Fuente: Meta análisis de los estudios alemanes ROPO, vision general 2013. Presentado en enero de 2014. Sectores: viajes, banca, gas, electricidad, seguros, herramientas eléctricas, cartuchos de tinta, ruedas, jardín. Muestra del recorrido de purchase journey basado en los estudios de investigación de GfK.

2017 | PMFarma.com 48AprilMAYO © GfK 12, 2017- JUNIO | Title of presentation

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LA EXPLORACIÓN Un role muy valioso de las redes de venta Manuel Toledo Director General

ICON INTELLIGENCE

En cualquier investigación de mercado o PMR y antes de la fase analítica existen tres factores clave que determinarán el éxito o el fracaso del proceso: unas necesidades de conocimiento claramente definidas y convertidas en objetivos, un cuestionario o guía de exploración que recoja claramente nuestros objetivos y un equipo humano que lleve a cabo el trabajo de campo (presencial o remoto). Sobre este último factor me gustaría compartir algunas experiencias.

ras muchos años en el sector farmacéutico pilotando proyectos de investigación, un día, un cliente se puso en contacto con nosotros para pedirnos ayuda en un proyecto que habían puesto en marcha y que llevaban demorando su finalización tiempo porque hasta la fecha solo habían podido alcanzar el 50% del target objetivo previsto y no conseguían seguir avanzando. El proyecto era complejo, se trataba de encuestar a una especialidad médica no muy abundante en el entorno hospitalario. En aquellos momentos una pequeña red de ventas experta en hospitales terminaba un proyecto con nosotros. Les propusimos continuar durante unos días más pero cambiando de role: la promoción por la exploración. En menos de 15 días de trabajo de campo conseguimos superar la cobertura prevista por el cliente, rozando incluso el 80% de médicos encuestados sobre el universo de su especialidad. Fue todo un éxito en lo que se refiere a resultados pero quizá lo más importante fue que descubrimos, además, que el trabajo de una red de ventas experimentada en la promoción médica es muy versátil para ser utilizada como exploradora de información y que la eficacia ante un proyecto de unas características determinadas puede ser muy alta debido, simplemente, a cuatro puntos clave:

1. Conocimiento del entorno. Moverse en un hospital o en un centro de salud no es nada fácil para una persona que no esté habituada a la visita médica. Una red de ventas conoce a la perfección la ubicación (un verdadero laberinto cuando se trata de centros hospitalarios), los horarios, las particularidades del centro, las oportunidades, las barreras… Sin duda, el conocimiento del entorno facilita la cobertura y la eficiencia.

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2. Los contactos mediadores. El apoyo de otros contactos como enfermería, personal administrativo, etc. a veces es muy útil para obtener información adicional y también para poder localizar al médico target. Este hecho ayuda a que las tasas de cobertura sean realmente altas. 3. La comprensión. El lenguaje y la interlocución con el médico puede permitir al delegado llegar más allá del puro discurso racional, científico y entender comportamientos, hábitos creencias, afinidades, potenciales,… consiguiendo modelos de estudios “cuali-cuantis” y enriqueciendo lo que se plasmó inicialmente en el cuestionario o guía de exploración. 4. La observación. Los ojos y oídos expertos de una red de ventas permite identificar detalles de suma importancia que, ojos y oídos más profanos, no podrían captar: capacidades asistenciales, consumos, equipamientos, protocolos de actuación, calidad asistencial, temas relacionados con pacientes… Como comentaba, la participación de las redes de venta en su role de exploración puede ser muy útil para determinados proyectos. Estos son fundamentalmente aquellos que su target se localiza en un centro hospitalario o ambulatorio y centros de salud donde el acceso puede estar regulado, por la pertenencia a asociaciones de visitadores médicos.

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DIFERENCIACIÓN POSITIVA en la promoción de medicamentos Enrique Leandro

En el sector farmacéutico se plantean continuamente cuáles son las mejores estrategias de promoción para que un producto tenga la aceptación perfecta por parte del prescriptor y pueda de esta manera, ser una referencia a la hora de decidir el mejor tratamiento para el paciente.

Senior Product Manager Offering Development

QuintilesIMS

l primer factor para conseguir alcanzar el forecast o el plan definido para el posicionamiento de un fármaco, radica en las mejoras o avances terapéuticos que éste pueda aportar dentro de su mercado. Pero no siempre el éxito depende de la aportación terapéutica, sino que también es importante conseguir ganarse la confianza de los profesionales médicos. El punto de partida para implementar las diferentes estrategias de comercialización de un producto, no es otro que la asignación de recursos para la promoción, y dada la relevancia de la inversión en la

promoción durante la vida del fármaco, se debe analizar y definir una estrategia a seguir que permita rentabilizar al máximo las mejoras y los avances terapéuticos frente a sus competidores en el mercado. Cada peculiaridad del producto que posibilite generar una diferenciación positiva dentro de su mercado, ayudará a obtener una óptima cuota de mercado y rentabilidad, resultado del esfuerzo en la inversión promocional. Entendemos por diferenciación positiva, aquella que permite a un fármaco posicionarse en condiciones de ventaja respecto a la competencia.

Condiciones para generar diferenciación positiva

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Hay una gran diferencia entre conocer o no el detalle de las acciones promocionales y de la percepción que del producto tiene la comunidad médica. Esta diferencia podría incluso afectar al stockage de un producto o incluso provocar la eliminación de dicho fármaco como alternativa terapéutica utilizada habitualmente.

En este sentido, podemos definir una serie de variables, siempre condicionadas por los recursos disponibles, que refuerzan la singularidad del producto y contribuyen a esta diferenciación frente a los competidores: • Excelencias del producto • Entorno terapéutico • Formación del equipo de marketing y ventas • Filosofía/imagen de la compañía Ser capaces de analizar y dimensionar las variables anteriores, permitirá definir un plan de ventas acorde con la realidad existente. Cada factor diferenciador del fármaco debe ser defendido y destacado, rentabilizando de esta forma al máximo la actividad promocional llevada a cabo.

La inversión debería distribuirse entre los distintos factores que aportan valor y conocimiento, y apostar por cada una de las mejoras necesarias, para poder cumplir con las expectativas de penetración y posicionamiento del producto. Tan relevante son estos factores donde se realiza la inversión, como el momento en que se realice. No es lo mismo comenzar a asignar recursos en la fase de I+D+i, que una vez lanzado el fármaco. Hay una gran diferencia entre conocer o no el detalle de las acciones promocionales y de la percepción que del producto tiene la comunidad médica. Esta diferencia podría incluso afectar al stockage de un producto (ante una falta de previsión) o incluso provocar la eliminación de dicho fármaco como alternativa terapéutica utilizada habitualmente. Cuando introducimos metodologías para poder medir la efectividad promocional, cada una de las variables diferenciadoras permite empujar hacia el éxito de un producto. Aquí se debe siempre tener en cuenta, la necesidad de medir la notoriedad que un producto tiene para el médico. Se puede hablar de influjo, si bien es quizá más acertado hablar de la generación de efectividad, tanto en imagen de marca y penetración en el mercado (basado en su diferenciación positiva), como en el número de prescripciones y dispensaciones. Esta notoriedad puede medirse con audits de seguimiento de las acciones de Marketing y Ventas, recopilando diariamente, gracias a paneles de médicos, cada uno de los contactos/impactos que realiza una marca. El retorno de la información que recogen estos paneles de promoción, sintetiza el resultado de haber utilizado todas las variables que han sido consideradas por el prescriptor como atributos diferencialmente positivos. Por tanto, si se necesitase de manera sucinta conocer cómo impacta una marca en el médico, bastaría con hacer un seguimiento de la efectividad promocional medida por el Share Of Voice. De esta manera, se podría entender gran parte de la estrategia comercial de un producto. Nos encontramos de nuevo con el concepto que abordábamos al inicio de este artículo: la importancia del concepto de diferenciación positiva, como la referencia para generar el valor de cada marca, conforme al potencial de las expectativas de venta.

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TECNOLOGÍA QUE IMPULSA LAS VENTAS

CRECIMIENTO Y TECNOLOGÍA Sin lugar a dudas, la relación amor/odio del mundo empresarial

Eduardo Velázquez Technology Solutions

CLOSE-UP INTERNATIONAL

Históricamente, el equipo de trabajo de tecnología ha sido considerado un lastre financiero de la empresa. Ese grupito aparte con su vocabulario propio, sus a veces peculiares costumbres y sus incomprensibles tareas del ciberespacio…

Fuente: Mobile Elite

oluciones digitales a ritmo de CyberPay, aplicaciones informáticas complejas en un marco formativo con fecha de caducidad inminente. ¿Es posible encontrar sinergias entre la necesidad y el rechazo? Rotundamente, ¡Sí! Algo importante ha ocurrido irremediablemente, el mundo digital ha tocado con sus ciber tentáculos a los más escépticos. La tecnología ha golpeado tan fuerte en la mesa que los ceros y unos nos han salpicado a todos, de hecho, nos han conectado entre nosotros.

Tal y como la Máquina de Boole permitía que diferentes objetos cambiasen de un estado a otro según sus capacidades para llegar a la resolución de un sistema, ahora es la tecnología en si misma quien ha mutado para siempre. Programadores que ven atónitos su “improvisado estilismo” marcando tendencia en calles, cafeterías e incluso escenarios de congresos. Dispositivos inteligentes a precio de oro en las manos de los mismos que juraron que jamás los usarían y como colofón, aplicaciones realmente al servicio empresarial, que abandonan una posición pasiva para impulsar el negocio, en cualquier lugar, momento y formato. Según publicaciones recientes, se corona al móvil como el principal dispositivo de acceso a Internet en España, con un 88,3% de usuarios, 5,9 puntos más que el año pasado.

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Si extrapolamos esta tendencia a la empresa, no es difícil darse cuenta de su potencial. Ahora, con el software adecuado, podemos contar con la información adecuada en el momento justo. Si yo necesito responder a mi cliente, no importa si espero mis maletas en Dubái o acabo de recibir la hoja de cálculo en el taxi. Sistemas como BiCloud de Close-Up nos lo dejan literalmente en la palma de la mano. Esta herramienta, carga el dato, lo valida por nosotros, lo analiza y nos lo deja en nuestra propia nube.

¿CÓMO LO HACE? BiCloud ofrece un servicio integral para el análisis y la visualización de los datos a través de una serie de dashboards interactivos y un depuradísimo look & feel. La actualización de los dashboards se realiza de una manera completamente automatizada mediante un proceso simple y robusto. BiCloud se anticipa y revisa el dato por ti dejando la información lista para ser consumida desde el ordenador, la tablet o el

7 de junio

WTC Barcelona

PMFarma Revista oficial

www.premiosaspid.net

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Arquitectura BiCloud

smartphone. Con un simple click o un gesto de tus dedos podrás adaptar el dashboard al dato que necesitas o incluso cargar en tiempo real el fichero que acabas de recibir. En definitiva… De un vistazo, el usuario puede ver los datos relevantes de la empresa, pre validados, pre analizados e interactuar con ellos desde cualquier lugar.

Tomar decisiones correctas e impulsar las ventas se hace mucho más simple con BiCloud.

EXPERIENCIA DE COMPRA EN LA FARMACIA: ¿QUE INFLUYE?, ¿QUIÉN CONSUME? Y ¿POR QUÉ?

Los principales avances científicos y tecnológicos, junto con los cambios sociodemográficos y la demanda creciente de servicios de salud ha logrado modificar el estilo de vida de buena parte la sociedad de forma radical, también en el ámbito de la farmacia. Si hace unos pocos años un paciente tenía como única fuente de referencia a su médico o farmacéutico, hoy en día, gracias a

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múltiples canales de información y asesoramiento, el paciente se ha empoderado y abandera el autocuidado. El médico ha estado hasta ahora en el centro de la estructura sanitaria, pero este esquema se ha venido expandiendo hacia un modelo donde influyen otros factores como la “recomendación” en determinadas especialidades, la monitorización clínica y la tele-

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monitorización domiciliaria que, curiosamente, provocan un ‘efecto motivador’ en los pacientes. El saber que, desde su domicilio, al utilizar las terapias y recomendaciones, con datos que se transmiten en línea a sus médicos vía diversas Apps, mejoran su manera de comportarse ante el tratamiento, en ese aumento de poder, el paciente se ha transformado en consumidor y el autoconsumo de diversos productos se vislumbra como un mercado en desarrollo. El consumidor busca productos para eso, sólo tienen que recurrir a Internet para averiguar lo que está disponible. Incluso para difundir sus opiniones acerca de sus experiencias. En una reciente encuesta realizada por Close-Up a los consumidores de Suplementos Vitamínicos, el 16% de los adultos dijeron que publican comentarios de los efectos en los sitios de redes sociales. El comprador, que a nivel general suele ser mujer, de unos 40-55 años, de clase media y cuyo ámbito familiar es revelador de lo que busca o adquiere. Por ejemplo, tener hijos pequeños es un hito importante para aumentar la relación con la farmacia y realizar compras cruzadas y espontaneas, con un proceso de toma de decisión hecha en el momento de la compra y normalmente también para otros miembros de la familia.

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Así, la farmacia se descubre como el punto clave en esa relación del paciente-medicamento /consumidor-producto se depara con clientes cada vez más exigentes y necesitan más para conseguir satisfacerse y decidir llevar a cabo la compra, por lo que obligan una y otra vez a las empresas farmacéuticas a reinventarse constantemente y a tratar de enamorar a su consumidor. Lo que el consumidor busca en la farmacia es calidad y un consejo eficaz y personalizado, confianza y buen criterio, algo que el farmacéutico le puede proporcionar con los ojos cerrados. Dando por hecho que el medicamento sigue siendo una exclusividad de este sector que goza de una relativa estabilidad en lo que a demanda se refiere, en lo que respecta a la parte comercial, en áreas como la dermocosmética o la nutrición, entre otras, el panorama está mucho más competido y requiere de una buena dosis de ingenio para desmarcarse del resto y prosperar. Para entender qué pasa durante el proceso de compra en la farmacia, Close-Up ha realizado numerosos estudios con el propósito de entender el proceso de compra en la farmacia y las distintas dinámicas que lo influencian.

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EL GEOMARKETING COMO HERRAMIENTA

para llegar a tus clientes Jose Antonio Andreu Socio Director

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María del Saz González Communications and External Relations Manager

SHOPPERTEC

Cada vez somos más conscientes de la dependencia que tenemos de la geolocalización. Está presente en la mayoría de nuestras aplicaciones para el móvil, en la era de la inmediatez en la que no concebimos perder más de un minuto en buscar dónde está lo que queremos y cómo llegar hasta allí.

mpezamos con el uso de navegadores GPS y los callejeros y guías de carreteras poco a poco fueron desapareciendo de las guanteras de los coches, pero hoy en día, con el teléfono móvil, el dispositivo con navegador GPS ha sido reemplazado y se vende directamente integrado en los vehículos, ¿para qué comprar un dispositivo GPS si en cualquier móvil de los últimos años podemos instalar navegadores? El objetivo principal de este artículo es dar a conocer el geomarketing aplicado al negocio, cómo permite alcanzar los objetivos de los departamentos de marketing, ventas y comerciales de las compañías de una forma más eficaz y eficiente. Comenzaremos hablando de los orígenes del geomarketing y de la importancia de integrar las diferentes fuentes de información. Continuaremos con una de las posibilidades que nos ofrece el geomarketing, la segmentación de clientes y la identificación de los puntos de venta con mayor potencial. También veremos su aplicación para la optimización de las redes comerciales, así como algunos de los usos de las herramientas para visualizar la información interna combinada con otras fuentes. Por último, hablaremos de algunas de las aplicaciones en otros sectores.

LOS INICIOS DEL GEOMARKETING Para comprender la creciente importancia de la geolocalización y el geomarketing y las posibilidades que nos proporciona, es importante entender la evolución de la tecnología y de los sistemas de gestión de la información geográfica. Según la National Center for Geographic Information and Analysis, los GIS (Sistemas de Información Geográfica) son sistemas de

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El origen de los GIS o geolocalización data de 1854, cuando John Snow geolocalizó los casos de cólera en el distrito de Soho de Londres, encontrando el foco de la epidemia en un pozo de la zona. hardware, software y procedimientos elaborados para la obtención, gestión, manipulación, análisis, modelado, representación y salida datos geográficos que nos permiten conocer mejor la realidad que nos rodea y extraer conclusiones de su distribución geográfica. El origen de los GIS o geolocalización data de 1854, cuando John Snow geolocalizó los casos de cólera en el distrito de Soho de Londres, encontrando el foco de la epidemia en un pozo de la zona. A lo largo de los años la evolución ha sido constante junto con el avance de las tecnologías, alcanzando su mayor esplendor en el siglo XXI con un crecimiento exponencial de la importancia de la variable geográfica por el GPS, los dispositivos móviles y el uso de internet. Hay cinco elementos clave que participan en la gestión y el procesamiento de la información geográfica: software, hardware, el expertise de los usuarios, la calidad de las bases de datos y la metodología aplicada. Para ser útil en la búsqueda de soluciones a problemas del mundo real cualquier GIS debería ser capaz de: capturar, integrar, almacenar, consultar, analizar y presentar resultados. En el contexto actual, la era de las nuevas tecnologías, nos encontramos con una evolución ineludible al entorno web. Algunas de las ventajas del entorno web es que tiene un alcance global, acceso a una gran cantidad de usuarios en distintas ubicaciones, facilidad de uso, actualizaciones unificadas y diversas aplicaciones para el negocio.

LA IMPORTANCIA DE INTEGRAR LAS FUENTES DE INFORMACIÓN A continuación, vamos a explicar las diferentes fuentes de datos de información que se procesan en cada acción que desarrollamos, los datos con variable geográfica y los datos sin variable geográfica. Cuando hablamos de datos con variable geográfica nos referimos a datos como puntos, líneas y polígonos(áreas); imágenes (por satélite, fotografía aérea, modelos digitales) u otras fuentes de datos como GPS, KML, etc. Los datos sin variable geográfica hacen referencia a las características de esos puntos, como la tipología de las entidades (farmacias, hospitales, clínicas, perfumerías, etc.), las características asociadas (dirección, tipo de gestión, número de empleados, etc.), fotografías o imágenes, enlaces web, etc. Los modelos de geomarketing pueden integrar todo tipo de datos, tanto de variable geográfica como sin variable geográfica, y de fuentes: públicas, bases de datos adquiridas, Big Data y lo que más valor aporta, la información propia del cliente. La combinación de los datos de diferentes formatos y las fuentes aumenta exponencialmente la capacidad de análisis y de conclu-

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siones que sin la variable geográfica no podríamos hacer. En Shoppertec disponemos de una base de datos de más de 250.000 puntos georreferenciados con información detallada. Dichos puntos provienen tanto de fuentes públicas (hospitales, centros de salud, etc.), fuentes propias (farmacias, clínicas dentales, hipermecados, supermercados, perfumerías, centros comerciales, cabinas, estancos, oficinas bancarias, gimnasios…) o bases de datos adquiridas. Con la combinación de dichas fuentes y la creación de materiales a medida somos capaces de aportar un conocimiento diferencial del sector.

LA SEGMENTACIÓN DE CLIENTE, POR QUÉ Y PARA QUÉ SEGMENTAR Segmentar nuestros clientes nos permite diferenciar y personalizar nuestra propuesta de valor, identificando nuestro target de clientes (segmentos estratégicos) en función de su importancia en el mercado para nuestro negocio, de sus características, actitudes o comportamientos. Es una herramienta crítica a la hora de optimizar nuestros recursos y elegir en qué clientes debemos invertir con la visita directa de nuestro equipo comercial. La segmentación permite comprender mejor el comportamiento de nuestros clientes, sus hábitos y preferencias, lo que aumenta las probabilidades de éxito en campañas comerciales o de marketing y mejora la experiencia en gestión y manejo del posicionamiento de nuestras marcas en el canal. La segmentación elegida debe ser la forma de ver a los clientes en nuestra organización. Incluyendo este proceso podemos reconocer el campo de batalla competitivo presente en cada uno de los segmentos y podemos desarrollar un plan de marketing o comercial teniendo en cuenta las distintas tipologías de clientes. A la hora de segmentar nos encontramos con algunos retos que tendremos que ir superando. El primer reto al que nos enfrentamos es elegir la cobertura más óptima para categorías con coberturas distintas, por ejemplo, alimentación para senior y para bebé.

Imagen 1: Ejemplo ficticio de coberturas e impacto en el negocio.

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El segundo reto más relevante es elegir la propuesta de valor para cada segmento. Segmentamos para tratar de forma diferenciada a los distintos clientes e invertir de forma más eficaz. Hay muchas variables a considerar como el perfil del delegado, la frecuencia y duración de las visitas, tamaño del equipo de gestores de punto de venta, inversión en formación, condiciones comerciales, la inversión en materiales de punto de venta (muebles, expositores permanentes, promocionales, escaparates…), promociones, surtido, etc.

mente en conocer y monitorizar las variables que afectan a las farmacias. Podemos resumir los factores que determinan el potencial de una farmacia en: •

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POR QUÉ CRECE LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR LOS MEJORES CLIENTES ¿QUÉ ES UN POTENCIAL Y CÓMO SE CALCULA? La farmacia en España está en un proceso de transformación, con una creciente importancia del negocio de Consumer Health como medio para mantener incluso hacer crecer ventas y rentabilidad. El desarrollo de las categorías de Consumer Health y las buenas perspectivas de crecimiento en los próximos años hacen que los laboratorios estén apostando por invertir en el canal. En los últimos barómetros IMFarmacias & Shoppertec vemos que desde hace 2-3 años ha aumentado el número de delegados que visita la farmacia, debido a que hay un incremento del número de laboratorios que visitan la farmacia y porque los laboratorios que ya la visitaban han incrementado su cobertura. Por su parte, las farmacias están apostando por desarrollar el negocio de Consumer Health, pero el crecimiento es desigual; siendo las farmacias más grandes las que están creciendo más y aprovechando el potencial de la venta libre. Por lo tanto, aumenta el peso y la importancia de estas farmacias y en consecuencia el mercado se concentra en ellas. Este hecho implica que es clave identificar las mejores farmacias en las que focalizar nuestros recursos, pero también ser eficaces en la visita comercial ante una mayor competencia en las farmacias por el tiempo del farmacéutico. Para conseguir identificarlas el elemento principal es elegir nuestra estrategia, dónde queremos estar e identificar las características o drivers para el desarrollo de nuestra marca o categoría. Para calcular la importancia de un cliente (farmacia, hospital, clínica, prescriptor...) para nuestro negocio, tenemos que definir qué entendemos en nuestro negocio por potencial, que bien puede ser los clientes que más venden hoy nuestras marcas o nuestras categorías, o los que, en base a sus características, pueden hacerlo en el futuro. Además, tenemos que entender cuáles son las variables claves que explican que una farmacia venda más de nuestra marca. ¿Son las características de la sala de ventas? ¿La actitud del farmacéutico hacia nuestra categoría y marca? ¿O la prescripción del equipo de la farmacia en base a su formación? Desde nuestros comienzos en 2010, en Shoppertec hemos realizado diferentes proyectos de segmentación con diferentes clientes (farmacias, hospitales, clínicas…) invirtiendo especial-

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La ubicación de la farmacia: dependiendo de si se encuentra en calle de tránsito, un centro comercial o si es una farmacia de barrio su potencial variará. También es muy importante la cercanía a centros de salud, hospitales o zonas comerciales, que pueden multiplicar su impacto. El mercado potencial: conocer el número de personas que se encuentran en su entorno y su perfil sociodemográfico. El diseño de la farmacia: saber cuál es el tamaño de la sala de ventas, cuánto espacio está dedicado a la venta libre o la tipología del mobiliario puede disminuir o aumentar el potencial de la farmacia. Siendo por tanto un factor muy relevante. El farmacéutico y el personal de la farmacia: es uno de los factores más importantes. El número de empleados y su conocimiento técnico de las categorías de productos, la actitud comercial del farmacéutico y de su equipo, si se dedica a la venta o a despachar; y, por último, la decisión de amplitud y profundidad de surtido (categorías, marcas y productos en las categorías). El entorno competitivo: identificar el número de farmacias que tienen en su entorno competitivo, el número de establecimientos de canales alternativos (parafarmacia, ECI, perfumería, Mercadona, etc.) y el posicionamiento de la farmacia respecto a su entorno competitivo. Servicios y especialización: conocer todos los servicios disponibles en la farmacia, una cartera básica o ampliada, si cuentan con página web, si además ofrece algún tipo de asesoramiento (dermatológico, nutricional, etc.) aumentando su potencial para la venta de determinadas categorías.

La realidad del universo de farmacia es realmente compleja. A la hora de identificar el potencial de una farmacia nos encontramos con algunas dificultades. La información de las ventas de cada una de las farmacias del universo no está disponible, lo que implica que hay que estimar las ventas de todas o de aquellas de las que no tenemos las ventas. Estamos ante un universo cambiante, donde es difícil trabajar con un universo actualizado. Si el universo no está actualizado no estarán registradas las nuevas farmacias abiertas, ni los cambios en las características de las farmacias (el 25% del universo realiza algún cambio al año), por lo cual aumentará el error al estimar el potencial de ventas. Asimismo, las características clave de las farmacias que explican el porqué de sus ventas no están disponibles para todas las farmacias o su calidad es baja y la información no es fiable (ejemplo, número de empleados). Por último, es un universo muy heterogéneo, por lo que son necesarias muestras muy grandes o el censo completo para poder minimizar el error al estimar las ventas de cada farmacia. Una vez superamos las dificultades, calculamos el potencial de una farmacia y para ello, se llevan a cabo diversas aproxima-

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Imagen 2: Ejemplo ficticio de farmacias con potencial para una categoría.

ciones. La primera aproximación, normalmente usada por los panelistas, consiste en extrapolar las ventas a todas las farmacias a partir de una muestra estratificada del universo, con un modelo matemático. Por ello es crítico tener el universo actualizado, lo cual, como vimos anteriormente, supone un reto en sí mismo, además de identificar las variables que explican las ventas para todas las farmacias, cosa que normalmente no se suele dar. Otra aproximación consiste en calcular el potencial a partir de variables disponibles de las que tenemos información de todo el universo. Para esta aproximación es necesario disponer del universo actualizado de todas las farmacias, el tamaño de las farmacias y diversidad de variables relativas a la ubicación y entorno sociodemográfico y competitivo de la farmacia. Una vez disponemos de toda la información anterior, en Shoppertec seguimos una serie de pasos para determinar el potencial de una farmacia en una categoría concreta. • •

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Partimos de nuestra base de datos, actualizada y con información clave y detallada de todas las farmacias activas de España. Calculamos el tamaño o importancia en ventas de la farmacia, en base al índice de actividad de marcas IAM, un índice desarrollado por Shoppertec que correlaciona en un 97% con las ventas de la farmacia de Consumer Health. Integramos el perfil del comprador de la categoría, cómo es y cómo se comporta. Analizamos la población target en la zona de influencia de la farmacia, que conocemos por nuestros estudios del comprador de la farmacia. Incluimos el impacto de la competencia en el área de influencia. Analizamos toda la información disponible, integrando todas las fuentes tanto propias como del cliente y modelizamos para calcular el potencial de la categoría. Además, proporcionamos información descriptiva adicional que recogemos de manera habitual, horario, tipología de farmacia, página web, tienda online, especialización declarada o asesoramiento en alguno de los universos, como nutrición, dermocosmética u ortopedia entre otras variables disponibles en nuestra base de datos.

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Las farmacias están apostando por desarrollar el negocio de Consumer Health, pero el crecimiento es desigual; siendo las farmacias más grandes las que están creciendo más y aprovechando el potencial de la venta libre. Por lo tanto, aumenta el peso y la importancia de estas farmacias y en consecuencia el mercado se concentra en ellas.

OPTIMIZACIÓN DE RUTAS Y SU IMPACTO EN EL NEGOCIO La optimización del trabajo de nuestros equipos comerciales es cada vez más importante para ganar la batalla en la farmacia, en un entorno en el que la farmacia obliga más a planificar el trabajo del comercial. En Shoppertec, a partir de la experiencia en gestionar equipos comerciales y como empresa que proporciona servicios de externalización, ayudamos a nuestros clientes a optimizar las rutas de su red de ventas. Las herramientas de geomarketing y geolocalización nos permiten hoy en día optimizar la llegada a la farmacia con distintas aproximaciones en función de las necesidades del negocio. Así si partimos de una situación de partida en la que queremos dimensionar y elegir la localización de un nuevo equipo comercial, podemos optimizar la cobertura y las localizaciones utilizando dichas herramientas. Para ello nos bastará con elegir las farmacias a las que queremos ir, los parámetros clave relacionados con la visita (los más importantes son el tiempo que dura la visita y la frecuencia de visita a cada farmacia) para que las

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herramientas con las que trabajamos calculen automáticamente la localización óptima de los delegados, su cobertura y las rutas en los distintos días de trabajo.

Imagen 4: Ejemplo visualización de las secciones censales de Logroño del % de niños entre 0 y 4 años y del % de mujeres entre 25 y 40 años.

Imagen 3: Ejemplo real de diseño de cobertura y ubicación de equipo comercial.

que realmente se van a ver afectadas por la promoción especial de la parafarmacia (ECI, Carrefour…) y hacer un plan personalizado con esas farmacias.

También se pueden aplicar estas herramientas al trabajo y equipos ya establecidos. Nuestro enfoque y recomendación en este caso es ayudar al equipo a optimizar las distintas rutas, más que imponer rutas, que ante las eventualidades continuas del negocio no van a hacer más que cambiar. Este tipo de soluciones también se utilizan a posteriori para comprobar que los kilómetros y dietas reportados se corresponden con lo realizado.

OTROS EJEMPLOS DE APLICACIONES DE GEOMARKETING EN EL SECTOR FARMACÉUTICO: • Identificar las áreas de mayor potencial de nuestro target alrededor de nuestros clientes clave (farmacias). - Las herramientas de geomarketing proporcionan aplicaciones y visualizadores que nos permiten visualizar y analizar información para identificar tanto las farmacias más afines a nuestro target como las áreas con mayor potencial para acciones de micromarketing alrededor de nuestros clientes clave. • Identificar las farmacias impactadas por una promoción de nuestra marca de las parafarmacias de gran distribución (ECI, Hipermercados o cadena de perfumerías). - En el entorno actual, si tenemos presencia en la parafarmacia de gran distribución, se hace difícil evitar acciones especiales del retailer en donde nuestra marca puede aparecer con un precio o condiciones que nos cree problemas con las farmacias afectadas. En Shoppertec, en base a los estudios de comprador realizados en el canal farmacia y canales competidores conocemos las áreas de influencia tanto de la gran distribución como de la farmacia. Esto nos permite identificar aquellas farmacias

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• Visualizar información interna combinada con sociodemográfica, para segmentar o calcular potenciales de nuestros clientes o entidades, incluyendo variables geográficas. Este tipo de aplicaciones nos permiten utilizar la información en un formato visual para presentar planes de negocio o a clientes. - La combinación de información geográfica, con fuentes públicas (información sociodemográfica, hospitales y áreas hospitalarias…), con información interna del cliente o externa de bases de datos adquiridas para enriquecer la información de nuestros clientes, nos permiten visualizar, analizar y presentar de manera diferencial la información de cara a presentaciones y reuniones internas o externas de nuestro equipo comercial. Un ejemplo con el que estamos trabajando en Shoppertec es el de combinar la información de áreas hospitalarias y hospitales con el objetivo de segmentar y calcular el potencial de los hospitales combinado información pública y del cliente.

Las herramientas de geomarketing proporcionan aplicaciones y visualizadores que nos permiten visualizar y analizar información para identificar tanto las farmacias más afines a nuestro target como las áreas con mayor potencial para acciones de micromarketing alrededor de nuestros clientes clave.

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EJEMPLOS DE APLICACIONES EN OTROS SECTORES: • La inteligencia de cliente y la geolocalización, cómo una farmacia o retailer puede mejorar la gestión de sus clientes. - En el entorno retail, cuando se realizan proyectos de inteligencia de cliente, cuyo objetivo es aumentar la fidelidad y permanencia de los clientes/compradores/consumidores, la inclusión de la variable geográfica introduce un valor diferencial para el análisis y la puesta en práctica de planes de acción eficaces. En el comercio de proximidad la distancia a un establecimiento y a su competencia juega un papel determinante. Disponer de la información geolocalizada de clientes y competidores hace que podamos segmentar los clientes de un establecimiento o cadena, predecir la probabilidad de que nos abandonen, o calcular el impacto de cada competidor en nuestro negocio de una manera diferencial, ya que dos compradores con las mismas características se comportan de manera distintas en función de la distancia, aspecto que los enfoques tradicionales de inteligencia de cliente no suelen tener en cuenta. • Cálculo del potencial de demanda de una nueva ubicación. - Disponer la información anterior nos permite además desarrollar modelos estadísticos para calcular la demanda de posibles nuevas ubicaciones. Un modelo de demanda se basa en la combinación del análisis de la información y características de los clientes actuales (cómo son, qué compran, cuánto y cuándo nos compran) con la información del entono que tendremos geolocalizada y el análisis del entorno (el número de los centros actuales operativos del retailer, población y sus características sociodemográficas, número de alternativas o competencia…). El modelo de demanda partiendo de la información del negocio actual, elabora un modelo para

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Imagen 5: Ejemplo visualización de ubicaciones potenciales.

estimar el potencial de una o varias ubicaciones en función del nuevo entorno y de las características del establecimiento (tamaño de la sala de ventas, equipamiento o surtido, …). Esta información es crítica para los departamentos de expansión de las cadenas de distribución, para tomar de manera eficaz las decisiones de inversión en la apertura de nuevos establecimientos. La misma metodología puede aplicarse para calcular el potencial de diferentes posibles ubicaciones de nuevas farmacias.

EN RESUMEN La geolocalización y el geomarketing pueden ser una herramienta clave para ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos de los negocios. Con la ayuda de la tecnología ofrece una oportunidad y enormes posibilidades para diferenciarnos de nuestra competencia y ser más eficaces en la llegada a nuestro clientes y consumidores potenciales.

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EL USO DE ESTRATEGIAS DIGITALES en un mundo digital Anton Richter Director General

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La era de la comunicación digital ha comenzado e, independientemente de la profesión a la que nos dediquemos, dependemos de la tecnología. Según los datos publicados por la Oficina británica de Comunicaciones en 2016, la población dedica más tiempo al uso de las comunicaciones que a dormir, dato que se cumple en todos los grupos de edad.

edicamos más de 8 horas al día a utilizar las redes sociales, a enviar correos electrónicos o mensajes, a tuitear, a ver la televisión o a escuchar la radio. En lo que respecta a los médicos, el panorama es muy similar: es poco común encontrar a un médico que no utilice su smartphone a lo largo del día, ya sea con fines profesionales o sociales. Los médicos reconocen que internet ha ejercido una enorme influencia en la sanidad. De hecho, el 95 % de ellos afirma que internet ha repercutido notablemente en el ejercicio de la medicina; un impacto que en su mayoría califican como positivo1. Hasta la fecha, el efecto de la tecnología digital se ha limitado, sobre todo, al acceso a la información, tanto por parte de los profesionales sanitarios como de los pacientes. Por ejemplo, el 75 % de las personas busca información sobre los síntomas antes de acudir a la consulta del médico. Esto se traduce en una necesidad por parte de los facultativos de cambiar su forma de interactuar con los pacientes, algo que más de dos tercios declaran haber hecho ya. Los médicos afirman estar adoptando una actitud cada vez menos paternalista y tienden a comentar la información con los pacientes para ayudarles a que tomen sus propias decisiones. La tecnología va a seguir impactando y ofreciendo más beneficios al sector de la sanidad. De hecho, muchas empresas están haciendo importantes inversiones en el desarrollo de inteligencia artificial, seguimientos a distancia y dispositivos inteligentes para aplicarlos al entorno sanitario. No obstante, la situación difiere considerablemente cuando se trata del sector de las ciencias biológicas. De acuerdo con los resultados de una encuesta realizada en 2016 por Across Health a 275 empresas de estos sectores2 (de las cuales el 94 % pertenecían al sector farmacéutico), cerca del 60 % de los encuestados manifestaron que la transformación digital de sus

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“La tecnología va a seguir impactando y ofreciendo más beneficios al sector de la sanidad”

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empresas se estaba produciendo a un ritmo muy lento. Es por ello que no resulta sorprendente que solo el 13 % declarara estar contento con sus actividades digitales actuales. Según otro estudio realizado por IMS Health3 y publicado en agosto de 2016 en la revista digital Pharmaceutical Market Europe, la interacción personal entre los médicos y los visitadores de los laboratorios farmacéuticos ha descendido de los 900 minutos al año en 2011 a los 400 en 2015. Durante el mismo periodo, el contacto digital no ha conseguido tomar el relevo, y las inversiones globales en los canales digitales apenas han aumentado un 32 % entre 2013 y 2014, lo que representa únicamente entre el 3 % y el 6 % del gasto total en marketing. En este sentido, Europa va muy rezagada con respecto a EE. UU. y a Japón, donde la duración de las interacciones digitales entre visitadores y médicos está muy próxima a superar al contacto presencial. Un estudio realizado por M3 Global Research4 con 1017 médicos del Reino Unido, Francia, Alemania, España e Italia ha revelado que, a pesar de que los facultativos aún consideran que la manera más eficaz de comunicación entre los laboratorios farmacéuticos y ellos siguen siendo las visitas presenciales, las reuniones y las conferencias, ninguna de estas modalidades es compatible con la falta de tiempo a la que están sometidos ni con su capacidad para dedicar parte de su jornada a atender a un visitador o asistir a alguna conferencia.

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El sector farmacéutico debería reconocer el valor y el impacto de la comunicación digital y la oportunidad que esta representa para poner en marcha estrategias digitales personalizadas a la forma de actuar de los médicos.

En consecuencia, el sector farmacéutico debería reconocer el valor y el impacto de la comunicación digital y la oportunidad que esta representa para poner en marcha estrategias digitales personalizadas que respondan a las preferencias y a la forma de actuar de los médicos y de otros profesionales sanitarios a los que se dirigen. Los correos electrónicos, las páginas web, las promociones en línea, las charlas virtuales con los visitadores y las conferencias electrónicas suponen una oportunidad para llevar a cabo campañas focalizadas y mensurables que puedan cumplir

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El camino para salvar el abismo entre el sector farmacéutico y los facultativos parece residir en forjar relaciones fundamentas en el conocimiento sobre las necesidades de los médicos y la posterior solución a estas necesidades.

con los indicadores clave de rendimiento con una fracción del presupuesto de un programa presencial, pero a enorme escala y, sin salirse del presupuesto del público objetivo, a demanda. Según afirma Julie Papanek, directora de Canaan Partners: «Es necesario llegar hasta donde están los clientes, y en este sentido se ha producido un gran flujo migratorio en la forma en la que los médicos invierten su tiempo. En los hospitales, los facultativos utilizan los teléfonos móviles, los ordenadores y las tabletas cuando van de una planta a otra. Creo que esta profunda adopción e integración de los dispositivos móviles en nuestras vidas es una excelente oportunidad. Estas son las plataformas que tanto el público en general como los médicos han escogido utilizar. Ahora le toca al sector farmacéutico descubrir cómo incorporarlas». El camino para salvar el abismo entre el sector farmacéutico y los facultativos parece residir en forjar relaciones fundamentas en el conocimiento sobre las necesidades de los médicos y la posterior solución a estas necesidades. La mayoría de los

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observadores coinciden en que desarrollar contenidos digitales destinados a algo más que a la promoción de productos es la mejor manera para reforzar los lazos de la cooperación entre el sector y el personal médico. A este respecto, Papanek añade: «La tecnología digital supone una gran oportunidad, y no creo que haya que elegir entre una forma u otra porque ambas se complementan. Se trata, más bien, de personalizar el mensaje. Escoger el canal [correcto] es importante para [llegar] al cliente. Hay personas que prefieren los correos electrónicos, mientras otras recurren al bolígrafo y al papel. Hay quienes quieren mantener un contacto directo y hay quienes quieren lo contrario. El mensaje clave para el sector farmacéutico es que hay que segmentar en vez de utilizar un enfoque único». A nivel mundial, no obstante, tal y como arroja el estudio de M3 Global Research realizado a médicos europeos, lo que los facultativos quieren son pruebas; es decir, datos objetivos, estudios e información documentada con los que puedan fundamentar el ejercicio de su profesión y los resultados obtenidos por los pacientes. 1 Datos de M3 Global Research extraídos de una encuesta realizada a 275 médicos de la Unión Europea en febrero de 2016. 2 Digital Maturometer 2016, Across Health.3 Pharmaceutical Market Europe, julio/agosto de

2016. 4 Datos de M3 Global Research extraídos de una encuesta realizada a 1017 médicos de la Unión Europea en junio de 2016.

Para más información, visite www.m3globalresearch.com M3 Global Research es el departamento de investigación de mercado del Grupo M3, líder a nivel mundial en la compilación de datos y soluciones digitales en el ámbito sanitario. Recientemente, M3 ha adquirido la compañía Vidal Group, con lo que su panel de profesionales sanitarios supera ya los 4 millones a nivel mundial.

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EYEFORPHARMA 2017… EN UNA PALABRA ¿Pueden resumirse más de cientos de slides y tres días de conferencias en una sola palabra? Difícil. “ONE YEAR, ONE WORD” suele decirse y siempre hay algún concepto que, a fuerza de repetirlo hasta la saciedad en cada reunión, en cada conferencia y en cada presentación acaba calando en un colectivo y se convierte en la palabra del año. Pasó con “MULTICHANNEL”, pasó con “PATIENT CENTRIC”, pasó con “MAXIMIZAR”, pasó con “PROPUESTA DE VALOR” o “VALUE”, pasó con “ENGAGEMENT”, pasa con “INNOVACIÓN”... No sé cual será el concepto, la idea, la palabra o el vocablo que los managers de la industria farmacéutica repetirán hasta la saciedad este año 2017, por eso he seleccionado unas cuantas que recopilé entre todas las conferencias que asistí y entrevistas que puede realizar en este EyeforPharma 2017. Hagan apuestas porque todas tienen una profunda razón se ser. ¿Con qué concepto se quedarían? La respuesta “OFICIAL” la tendremos el próximo año. A fuerza de repetirla.

Xavier Sánchez

CEO & CCO de Umbilical y Amniotic.tv Founding Partner of TheBloc Partners Alliance xaviersanchez@umbilicalminds.com

Esta es mi lista:

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“UNITED” / Paul Simms, Chairman, EyeforPharma Paul repitió esta palabra inumerables veces durante su presentación y bienvenida a los asistentes al EyeforPharma 2017. Un concepto que venía apoyado por el slogan “UNITED FOR HEALTHCARE” que aparecía como slide inaugural del congreso. Y “Unite

Pharma. United for Healthcare. Driven by Outcomes.” que era el titular de la revista oficial del evento. Una apelación que invitaba a la unión de todos los actores de la industria farmacéutica para defender intereses comunes, buscar estratégias comunes y enfrentarse unidos a los nuevos retos del mercado global... ¿Uno se pregunta si

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en este caso la unión es un deseo o una necesidad? Dicen que la unión hace la fuerza, pero al final de congreso me pareció que cada uno seguía tirando por su lado...

“PRICE” / Richard Francis, CEO, Sandoz La presión de los mercados y la necesidad de ser competitivos a todos los niveles es otra de las obsesiones y necesidades imperiosas de la industria farmacéutica. Las nuevas regulaciones y la compleja coyuntura global y local tampoco ayuda mucho. Rentabilidad. Reducción de márgenes. Costes. Inversión. Precio y acceso. Accionistas. Sanidad pública. Pacientes... La industria sigue debatiéndose entre el complicado equilibrio de ajustar precio y seguir aportando valor...

“LEARN” / Ian Talmage, Senior Advisor, Bayer Su historia. Sus palabras. Su cercanía. Su sentido del humor. Su humanidad. Todo. Todo encandiló al público asistente. Paciente y, a la vez, alto responsable de la industria farmacéutica desde su posición en Bayer. Ian Talmage ha superado dos cáncer, uno de ellos cerebral, y ha tenido que apoyar a su mujer, que ha sufrido otro. Una situación personal de la que, dice, ha aprendido mucho. Como paciente. Y como manager del sector de la salud. Su experiencia nos invitó a todos a ver más allá de cifras, pipelines y de modelos de negocio. Su experiencia nos invitó a preguntarnos por qué realmente trabajamos en el sector de la salud... Y me confirmó que nos queda mucho por aprender.

“COLLABORATION” / Gitte Aabo, CEO, LEO Pharma Gitte insistió mucho en este aspecto del negocio. Colaborar internamente. Colaborar externamente. Buscar nuevos socios, nuevos partners, nuevos aliados. Dentro de la industria. Fuera de ella. Con las asociaciones de pacientes. Con otros sectores afines o no tan afines. Con los nuevos actores del mundo de la salud de la era digital. Quizá la posición

como fundación de su compañía ayuda en este aspecto, pero su visión era mucho más amplia... ya nadie puede hacerlo todo solo, ni dispone de todo el conocimiento para hacerlo... Así que... “Be open”, como Gitte afirmó.

“PARTNERSHIP” / Marc Princen, President International Business, Allergan Las alianzas marcarán el nuevo rumbo económico del sector. Alianzas internas y externas. Entre compañías. Entre talentos. Las sinergias se convierten en la nueva moneda de valor para la industria que busca minimizar costes sin perder competitividad. Ganar mercados sin tener que conquistarlos solo a fuerza de talonario. El concepto de “partnership” se está conviertiendo en un nuevo mantra empresarial que refuerza las posiciones en áreas estratégicas sin excesivos sobrecostes de estructuras. Lo estamos viendo y lo seguiremos viendo en un futuro no muy lejano.

“INTEGRITY” / Anders Tullgren, Former President Intercontinental region, Bristol-Myers Squibb Integridad. Comportamiento ético. Compromiso. Valores empresariales. Actitudes

claramente sociales y responsables... Parece que la industria farmacéutica todavía no ha sabido quitarse de encima su estigma más profundo y atávico sobre cómo “comercia” con la salud de las personas. En una sociedad donde impera el mercantilismo más despiadado, un comportamiento íntegro es la tabla de salvación de la, a menudo muy maltrecha, imagen del sector. No será fácil. Pero tampoco es imposible. Sin duda un reto interesante para la comunicación.

“TRUST” / Pablo Ouro, EU Head of digital Marketing, UCB Pablo Ouro compartió su concepto conmigo cuando coincidimos al final de una de las ponencias. Confianza. Confianza integral. No solo en el propio fármaco. Sino en cómo la industria se acerca a los pacientes, cómo les aporta valor, cómo les aporta conocimiento y servicios. Confianza como reconocimiento al esfuerzo que en general la industria farmacéutica está haciendo a favor de la sociedad, del colectivo médico, de las administraciones, los pacientes y todo su entorno. Confianza en las personas que trabajan en el sector y que están poniendo, cada día, todo su talento y esfuerzo a favor de una mayor y mejor calidad de vida.

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EN UNA PALABRA EYEFORPHARMA 2017

“PERSONALIZE” / Gonzalo Rodríguez, Region Europe Sales Excellence Head, Novartis Escuchar a Gonzalo es garantía de que algún nuevo conocimiento vas a llevarte a casa. Su ponencia “Revise your operational model in order to adapt to the changing sales landscape” no solo tuvo una gran audiencia sino una gran capacidad para provocar a esta audiencia para buscar nuevos enfoques en el área comercial. Le pedí a Gonzalo una palabra y Gonzalo me apuntó el concepto “Personalize”. Personalizar. La visita. Los contenidos. Las necesidades. El modo de interactuar con tu cliente. Y también el modo de gestionar e incentivar a cada uno de los miembros de tu equipo. “Communication is moving from telling to dialogue” apuntó. Y cada persona es un mundo con necesidades e intereses muy concretos. Ese es el reto.

Gonzalo Rodríguez, Region Europe Sales Excellence Head, Novartis

Innovar en nuevos servicios de valor añadido. Innovar en comunicación, multicanalidad y plataformas digitales. Innovar en la gestión de la información y los contenidos...

“HOLISTIC VALUE” / Jerome LeBrun, Procurement Lead DACH Italy Iberia, Bristol-Myers Squibb Valor que aporta valor, no solo servicio. Trabajo y ganas de trabajar. Experiencia y predisposición. Empatía y capacidad de adaptación al cambio. Flexibilidad. Nuevos modelos de colaboración más orientados a las nuevas necesidades. Soluciones, no problemas. Mente abierta y capacidad de reimaginar. Cercanía, proximidad, comprensión. Entendiendo su posición y su rol en la compañía, pude desgranar todas estas ideas que, desde mi punto de vista, se encontraban inmersas en ese concepto de “Holistic value” que Jerome me aportó durante nuestra conversación. Sí, es una cuestión de aptitudes. Y también de actitudes.

“INNOVATION” / Oceane Gueret, Customer Experience Manager, Vifor Pharma La palabra que Oceane eligió en nuestra conversación sigue muy presente en los planes de negocio y de marketing de la industria farmacéutica. Hace muchos años que esta innovación se persigue y parece que todavía no es suficiente. Innovar en el trato del paciente.

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“ONE YEAR, ONE WORD” suele decirse y siempre hay algún concepto que, a fuerza de repetirlo hasta la saciedad en cada reunión, en cada conferencia y en cada presentación acaba calando en un colectivo y se convierte en la palabra del año. Pasó con “MULTICHANNEL”, pasó con “PATIENT CENTRIC”, pasó con “MAXIMIZAR”, pasó con “PROPUESTA DE VALOR” o “VALUE”, pasó con “ENGAGEMENT”, pasa con “INNOVACIÓN”...

Pero, según mi opinión, parece que el concepto de innovación ya está siendo superado por un concepto que no alcancé a oír a ninguno de los ponentes y quiero apuntarles... la “DISRUPCIÓN” o la “INNOVACIÓN DISRUPTIVA” si lo prefieren... Atentos pues. Ya no basta con ser “innovadores”... ahora debemos ser “disruptivos”... Ahí queda este último concepto y esta última idea aunque... En el EyeforPharma no todo fueron palabras. También tuve el placer de oír una de las frases más lógicas y clarividentes de todas las jornadas. Una frase que cautivó

a la audiencia y dió mucho que pensar, una frase pronunciada por Ian Talmage durante su conferencia el primer día y que le pedí que me repitiera durante una conversación personal en la que le agradecí su coraje, su buen humor y cada una de sus inspiradoras palabras. Una frase que tiene mucho sentido y mucha profundidad conceptual… Una frase tan simple y contundente como esta: “WE ARE SIMPLY WAITING TO BE PATIENTS…” . La audiencia asintió y reflexionó. Ahora sí, sobran las palabras.

NetMonitor & MCM (Multichannel Marketing) Mix Effectiveness 2016

NetMonitor & MCM Mix Effectiveness es un estudio sindicado de Kantar Health que analiza el comportamiento digital del profesional sanitario en los diferentes canales, así como el desempeño de las compañías farmacéuticas en los mismos. Este estudio se realiza en más de 18 especialidades distintas y puede ser incluso enfocado hacia un área terapéutica concreta. Esta infografía muestra algunos datos sobre Neumólogos (n = 51).

Muestra nivel de actividad digital y social de los profesionales de cada especialidad. Se obtiene mediante la metodología de segmentación de Connected Life. Se muestran solo algunas especialidades a modo ilustrativo.

Población general *

Total médicos

Total especialistas

Dermatolología Cardiología

Alergología

Oncología

Neumología

* El IMD de la población se ha extraído del estudio Connected Life, desarrollado por Kantar TNS en más de 60 países. En este estudio, y en el dato indicado, se tuvieron en cuenta individuos de entre 16 y 65 años. Si desea más información puede escribirnos al email abajo indicado.

69%

Alta

57%

Observadores

Líderes

35%

43%

Influencia digital

24%

8 92 % %

3,8 horas/día

Lo que más buscan en Internet para uso profesional:

SúperLíderes

Guías clinicas

80%

Tratamientos

78%

Líderes

…**

73%

…**

49%

Las webs que prefieren para contenido profesional: Webs médicas especificas

Participación social

Baja

80%

…**

Conectores

Funcionales Baja

92%

Comunidades profesionales

37%

Pasan en Internet

71%

…**

Alta

41%

** Para conocer más sobre esta información, y cualquier otra del estudio, no dudes en contactar al email al final de la infografía.

Su cálculo se basa en Recuerdo espontáneo, Uso, Valoración, Recomendación, Confianza y Ventajas Competitivas que ofrecen las compañías en el entorno Digital.

Novartis

GSK

La satisfacción de los neumólogos con las compañías de este ranking es realmente elevada en todos los casos. Destaca Novartis en el primer puesto, con un índice D más elevado que sus competidores. .

11 22 3 3

Chiesi

4 45

Menarini

MSD

Pfizer

Ferrer 98

NetMonitor is an unique and exclusive service of Kantar Health. Data collection, analysis and Infographics were completely created by Kantar Health. For more information please contact ruben.arribas@kantarhealth.com

ASHFIELD, PRESENTE EN EYEFORPHARMA BARCELONA 2017 Ashfield, parte de UDG Healthcare plc, es un líder global en servicios de comercialización para la industria farmacéutica y de la salud. Del 14 al 16 de marzo, Ashfield patrocinó y presentó en eyeforpharma Barcelona, el evento más grande de la industria farmacéutica en Europa.

Ashfield. El evento atrajo alrededor de 500 personas del sector farmacéutico de toda Europa, por lo que supuso una excelente oportunidad para dar la bienvenida a los visitantes en stand de Ashfield, así como de comentar sus necesidades y potenciales áreas de colaboración. Ashfield se centra en el soporte a pacientes y profesionales de la salud en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Como consecuencia, nuestro equipo de expertos fue el encargado de tratar y contestar preguntas sobre una amplia gama de servicios, incluyendo el ámbito de equipos de venta, soporte al paciente, comunicaciones acerca del cuidado de la salud, información de índole médica, y servicios de gestión de eventos. No es muy frecuente poder tener la oportunidad de recabar las opiniones de tantos líderes de la industria, por lo que solicitamos a los asistentes que contestaran a una pregunta clave: en un entorno sanitario en constante cambio, ¿qué más necesita el sector farmacéutico además de

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la externalización de las compañías y socios estratégicos? A Flexibilidad de recursos y mitigación de riesgos. B Conocimiento, experiencia y consultoría.

C Nuevas capacidades, servicios e innovación. Fue una batalla reñida, pero ‘C’ fue la respuesta más elegida, y la pregunta generó una serie de interesantes conversaciones dependiendo de las prioridades

Ashfield en EYEFORPHARMA 2017

•

Una trayectoria de algo más de 15 años dedicada al soporte a pacientes. Consejos sobre cómo diseñar, entregar y medir un programa verdaderamente diferenciado. Asesoramiento respecto a lo que se debe o no hacer para garantizar el éxito.

Estamos encantados de patrocinar nuevamente este evento, haber contado con la participación de muchos colaboradores, asistido a una serie de interesantes presentaciones y haber tenido la oportunidad de compartir nuestros propios aprendizajes y mejores prácticas entorno a programas de soporte a pacientes.

ENRIQUE BERMEJO, DIRECTOR GENERAL EN ASHFIELD ESPAÑA, reflexiona sobre EYEFORPHARMA Barcelona 2017

ste evento se ajusta perfectamente a nuestra organización ya que atrae a un público internacional, que refleja nuestro propio modelo de negocio de prestación de servicios en más de 50 países. Además, como el evento transcurre en Barcelona, ¡está claro que es idóneo para la presencia de Ashfield España! Somos los mayores proveedores del Mercado en la contratación de servicios en la industria farmacéutica en España. Eso supone para nosotros una gran oportunidad para mejorar en la oferta a nuestros ya existentes clientes así como la posibilidad de salir al encuentro de nuevos colaboradores. En base a nuestra experiencia, un mensaje clave en todos los eventos de eyeforpharma es la importancia de colocar al paciente en el centro de nuestras actividades como industria. La conferencia en Barcelona no fue una excepción, y aprovechamos la oportunidad para promover un mensaje realmente importante para Ashfield: nuestra visión para ayudar a mejorar vidas. Es algo de lo que estamos muy orgullosos y que experimentamos cada día, ya sean nuestros equipos de enfermería apoyando a pacientes como nuestros equipos de venta promocionando productos en la

manera correcta para que nuestros profesionales de la salud obtengan la información necesaria y puedan ofrecer la mejor atención y asesoramiento. Nuestra presentación sobre programas de soporte a pacientes llevada a cabo por Nagore Fernández, Head de Servicios Clinical en Europa, ha llegado en el momento óptimo, ya que hemos avanzado recientemente en nuestra oferta de servicios mediante la implementación de Saleforce Health Cloud- plataforma de gestión de la relación con el paciente que ayuda a los profesionales de la salud a colaborar de una manera más efectiva, a entender mejor las necesidades de sus pacientes y construir relaciones y vínculos más sólidos a través de su equipo al completo. También ha sido un honor vernos incluidos en la presentación de UCB como “el mejor servicio al paciente” en los premios de eyeforpharma. UCB fue finalista en esta categoría de proyectos innovadores diseñados para ofrecer resultados tangibles. Ashfield España ha trabajado en colaboración con UCB para proporcionar un equipo de enfermería como de recopilación de datos, incorporación y presentación de informes.

“

Un mensaje clave en todos los eventos de eyeforpharma es la importancia de colocar al paciente en el centro de nuestras actividades como industria.

“

de la organización y de los objetivos de cada marca. Donamos 5 euros por cada respuesta a una organización benéfica en Barcelona- la Fundación de investigación Sant Joan de Déu. El tema central este año en el encuentro eyeforpharma Barcelona 2017 ha sido “Unidos por la salud-Impulsados por los resultados”. Con un mayor enfoque en la cercanía y los resultados del paciente, hemos querido aprovechar la oportunidad para compartir nuestros mejores conocimientos y consejos. Nuestra Head de Servicios Clinical en Europa, Nagore Fernández, nos hizo partícipe de sus ideas acerca de los cinco mayores errores a evitar a la hora de gestionar eficazmente los programas de soporte a pacientes (PSPs) y así se lo trasladó a los asistentes:

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Ashfield en EYEFORPHARMA 2017

PRESENTACIÓN DE ASHFIELD EN EYEFORPHARMA BARCELONA 2017

Los cinco mayores errores a evitar para asegurar unos exitosos programas de soporte a pacientes. Con el auge de medicinas de especialidad, el asombroso coste de no-adherencia y el aumento de la demanda de valor de todas aquellas partes interesadas, no sorprende que los programas de soporte a pacientes se estén convirtiendo en ‘coste de entrada’ para algunos productos. No basta con un simple servicio de apoyo universal entorno a una nueva medicina, la meta es alta y la ambición por entregar un servicio realmente diferenciado con resultados tangibles realmente existe.

l tema central este año en el encuentro eyeforpharma Barcelona ha sido “Unidos por la salud- Impulsados por los resultados”. Con un mayor enfoque en la cercanía y los resultados del paciente, hemos querido compartir nuestros aprendizajes claves de más de 15 años de experiencia proporcionando servicios de soporte a pacientes. Nuestros programas han evolucionado continuamente durante todo este tiempo para satisfacer las necesidades de la industria farmacéutica, y también a los pacientes y profesionales.

uestra Head de Servicios Clinical en Europa, Nagore Fernández, nos planteó su visión sobre los cinco grandes errores a evitar para el desarrollo y alcance de un óptimo programa de soporte a pacientes (PSP): 1. Fallo en mostrar retorno sobre los objetivos

“Esto puede sonar como algo en lo que se piensa hacia el final del programa, pero realmente es una de las primeras cosas a abordar y tener en cuenta. Es uno de los motivos por los que fallan los programas de soporte a pacientes y es porque los objetivos no se establecieron al inicio o porque no existen los sistemas adecuados para capturar e informar sobre dichos objetivos. Existe una serie de consideraciones diferentes para ayudar a definir los objetivos por adelantado, tales como el journey del paciente, los puntos de fracaso en

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la terapia, el momento del ciclo de vida del producto y los resultados en la salud que se desean alcanzar. Y por último, pensando en la manera de medir el éxito, hay que tener en cuenta qué indicadores de rendimiento apoyarán sus decisiones comerciales y médicas.”

2. Trabajar de manera descoordinada- dentro y fuera de su organización “La comunicación es esencial- los diferentes departamentos quieren ver diferentes resultados sobre los programas de soporte a pacientes- y tendrán diferentes motivaciones para apoyar el programa.

Hable con los stakeholders internos y haga un análisis de lo que significa el éxito para ellos. Pero no olvide que es igual de importante participar con los stakeholders externos- ¿qué hay interesante para ellos? Podemos trabajar con usted para planificar y organizar los stakeholders (por ejemplo: prescriptores, cuidadores y grupos de pacientes) y entender sus necesidades en relación a sus pacientes. “

3. Subestimar la dificultad que supone el cambio de comportamiento “Los pacientes son personas y las personas no siempre se muestran racionales. Es un auténtico desafío averiguar las verdaderas motivaciones de no-adherencia y diseñar las intervenciones que repercutirán en un cambio positivo de comportamiento. El cambio de comportamiento tiene que ser integrado en todos los aspectos de un programa, desde las ideas del diseño hasta su posterior entrega. Todas nuestras enfermeras son formadas sobre la teoría del cambio de comportamiento y técnicas de motivación, y aseguramos que la visión, el sentido y los mensajes de los materiales son los adecuados para cada paciente. Es importante hablar con los pacientes y hacerles llegar la información de una manera coherente y que les resulte fácil de entender, con el fin de garantizar el éxito del programa de soporte, y que les permita encontrar respuestas a sus necesidades. Hemos identificado puntos clave para un cambio exitoso del comportamiento incluyendo: lo que piensan realmente los pacientes en su foro interno, lo que sienten y cómo se comportan; el cambio del comportamiento y la experiencia en psicología de la salud; la agilidad de responder a las necesidades individuales. Utilizamos un modelo validado de cambio de comportamiento, COM-B (Michie et al 2011, Michie et al 2014), para crear segmentos y perfiles de pacientes que aportarán características tangibles para el diseño de soluciones.”

4. Gestionar canales y datos de forma aislada Puede resultar caótico, ineficiente y puede que el tiempo invertido en la entrega de un programa multicanal con cada canal tenga que llevarse a cabo de una forma aislada.

Ashfield en EYEFORPHARMA 2017

Con este enfoque, no se puede tener una visión única ni integral del paciente, se limita el potencial de la coordinadora/enfermera, la experiencia del paciente es más parecida a aquella de sentirse disperso y es más difícil medir el éxito. Como partner de Pharma, entregamos programas de soporte a pacientes multicanales integrados- cada canal está conectado, capacitando a la coordinadora/enfermera y proporcionando una experiencia confortable al paciente. Es en definitiva una plataforma integrada, que ofrece también una mejora en los datos, en el real workd evidence y en la capacidad de los informes globales.”

5. Diseñando un fantástico programa- ¡pero sin reclutar pacientes! “Puede diseñar el mejor programa de soporte a pacientes que exista en el mundo, pero si no identifica ni recluta pacientes, no servirá de nada, ni tendrá utilidad alguna. Tendría que derribar las barreras para el reclutamiento primero obteniendo el apoyo presencial del comercial. Esto vuelve a fijar los objetivos iniciales y la colaboración, de modo que el programa de soporte a pacientes sea integrado en la estrategia comercial, y la fuerza de ventas esté formada y equipada para promover el servicio. Es obvio que existen claros beneficios para motivar a los prescriptores y profesionales a la hora de reclutar pacientes. Hable con los profesionales sanitarios sobre el impacto para ambos (por ejemplo, tiempo ahorrado) y garantíceles que el proceso de reclutamiento será rápido y sencillo. Así como los planes de salud deben adaptarse a las necesidades individuales de cada paciente, también debe proporcionar información sobre el reclutamiento el cual está adaptado a los diferentes tipos de pacientes. Nuevamente, insistimos en la importancia de contar con un proceso simple y fácil, facilitando opciones multicanales.”

Puede visualizar la presentación completa de Nagore, utilizando el siguiente CÓDIGO QR.

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Entrevista a Sergi Rabaza, Business Unit Manager de Hospitales en Hartmann

“En Hartmann creemos que la verdadera revolución del sistema sanitario español pasa por un abordaje y redefinición de muchos de sus procesos internos” La misión de Hartmann es repensar la salud buscando constantemente formas de mejorar tratamientos, resultados y experiencias sanitarias tanto en el sector profesional como en los hogares. Y para conocer más de cerca cómo logran llevarlo a cabo, hablamos con su responsable de Hospitales, Sergi Rabaza.

Redacción. ¿QUÉ HAY DETRÁS DE LA PALABRA HARTMANN?

Hartmann es una compañía multinacional con casi 200 años, dedicada a ayudar a los profesionales sanitarios. Aportamos soluciones en el entorno sanitario y contribuimos a que los procesos sean más rápidos, seguros y confortables para los pacientes. Nuestra esencia es mejorar la calidad de vida de las personas, por eso llevamos la salud más allá mejorando la calidad asistencial y el bienestar de las personas. ¿QUÉ ÁREAS DE NEGOCIO GESTIONAN?

Somos una compañía referente en el mercado sanitario español. Estamos focalizados en soluciones y productos para el tratamiento de heridas, la gestión de la incontinencia, la gestión del área quirúrgica; la desinfección, y el autocuidado. Las diferentes empresas actúan de forma

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independiente, pero a nivel financiero somos un único grupo, que es el que cotiza en bolsa. Estas soluciones las orientamos en el área institucional, hacia la optimización de los procesos asistenciales en aras a mejorar la seguridad del paciente y ayudar a nuestros clientes en la mejora continua de la calidad asistencial. ¿CÓMO DEFINIRÍA EL ESCENARIO DEL SISTEMA SANITARIO ACTUAL?

La sostenibilidad del sector sanitario, debido a la evolución de la pirámide poblacional, nos aboca a un escenario complejo, con un problema de financiación importante, ya que hay que tener en cuenta que el 80% de los recursos sanitarios son consumidos por personas de más de 65 años. La gestión sanitaria está basada en la gestión por especialidades, que en muchos casos requieren un abordaje transversal en el que el flujo de valor lo marca el paciente desde el diagnóstico hasta el alta. Únicamente cuando se hace un abordaje bajo

esta perspectiva, es cuando innovamos y esta innovación impacta directamente en la calidad asistencial de nuestros pacientes. El problema es que cuando esta realidad se traslada a la relación industria-sistema sanitario nos encontramos que las herramientas para favorecer este cambio no nos ayudan. La ‘Ley de contratación pública’ es un corsé para la colaboración entre industria y sistemas sanitarios, para ir más allá de la relación básica mediante ‘el contrato de suministros’ donde nos focalizamos únicamente en el precio y vamos hacia una integración, obviamente, en un entorno de competencia, donde la industria se involucre en los procesos sanitarios, como está empezando a hacer con modelos de riesgo compartido. ¿QUÉ SOLUCIONES APORTA HARTMANN?

Desde Hartmann creemos que la verdadera revolución del sistema sanitario español, especialmente el área pública pero también en muchos casos a la privada, pasa por un

Business Unit Manager de Hospitales Hartmann - Sergi Rabaza

procesos asistenciales. Conscientes de la importancia de mantener una buena higiene de manos, hemos puesto en marcha el Plan Impulsa® para la prevención de infecciones en el ámbito sanitario. Las manos son el vehículo en el que los virus, bacterias llegan a los pacientes y a las superficies, son el almacén en el que viven y se desarrollan estos agentes. Únicamente, con un abordaje integral podemos tener un impacto real en las Infecciones Relacionadas con la Asistencia Sanitaria – IRAS.

abordaje y redefinición de muchos de sus procesos internos. Pensamos que hay alternativas y soluciones a esta problemática que pueden ayudar a mejorar esta sostenibilidad del sistema al que todos pertenecemos: pacientes y familiares, industria, profesionales y gestores sanitarios, asociaciones, responsables políticos… Como compañía, hace más de 10 años que hicimos una reflexión que ya nos indicaba que el sistema tenía que cambiar necesariamente. Para poder abordar esta realidad y ser útiles para el sistema tenemos que prepararnos e innovar. Solo así seremos sostenibles. ¿CÓMO MEJORA HARTMANN EL TRABAJO DE LOS PROFESIONALES SANITARIOS?

Trabajamos con los profesionales sanitarios para mejorar la eficiencia quirúrgica y reducir las infecciones producidas en las salas de operaciones. Trabajamos con nuestros clientes. Para nosotros, un target clave son los gerentes y managers de los hospitales, de las administraciones, y gestores de grandes grupos privados residenciales. ¿Y QUÉ PROPONE PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROFESIONALES EN

EN RELACIÓN AL PACIENTE

je integral de higiene de manos, superficies críticas, tiempo de preparación de quirófano, seguridad de profesionales... Nuestros innovadores productos de un solo uso, como las batas quirúrgicas Foliodrape®, ahorran tiempo pre y post quirúrgico, y mejoran la esterilidad y el confort del paciente, además de ayudar a los profesionales sanitarios a gestionar mejor su día a día. Además, para mejorar la eficiencia en el área quirúrgica, hemos desarrollado el Plan Lean+®, una solución holística que optimiza las tareas para permitir una mejora en los procesos y el uso de los recursos, reduciendo costes y aportando más tiempo a los profesionales para que se dediquen a tareas de valor.

EL ÁREA QUIRÚRGICA?

Estamos llevando a cabo diferentes proyectos en colaboración con hospitales, como procesos de preparación de materiales, Picking, trazabilidad de materiales, aborda-

ENTREVISTA

¿Y PARA MEJORAR LA SEGURIDAD DEL PACIENTE?

Tratamos la seguridad del paciente a través de un abordaje integral de los diferentes

INCONTINENTE INSTITUCIONALIZADO, ¿CÓMO MEJORA HARTMANN SU CALIDAD DE VIDA?

Afrontamos al paciente institucionalizado desde un punto de vista integral, ya que la gestión de la incontinencia no es solamente la compra de un absorbente. Hemos desarrollado modelos de pago por procesos que demuestran que es posible mejorar la calidad de vida de los pacientes con un coste para el sistema inferior. Para el cuidado de los pacientes institucionalizados, en Centros Residenciales o Socio Sanitarios, hemos creado el Plan Dignity®, que tiene por objetivo revisar los procesos asistenciales, analizar el por qué y el cuándo de los servicios sanitarios prestados a los pacientes y el impacto en su calidad de vida; además de formar protocolos sanitarios específicos a los profesionales de la salud.

VÍDEO

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VENTA DE GENERICOS

A TRAVÉS DE MST HEALTHCARE

a tasa de penetración de los genéricos durante el año 2016 fue de un 40 por ciento en unidades reembolsadas por el sistema público y de un 20 por ciento en valores. Estas cifras permanecen constantes durante los tres últimos años, lo cual denota un cierto estancamiento de los genéricos en relación a las ventas totales de medicamentos, genéricos y marcas, en el canal de farmacia. La tasa de crecimiento puede reactivarse ya que la penetración en otros países europeos alcanza hasta el 60 por ciento en unidades.

l sector del genérico puede incrementar su tasa de penetración aumentando sus ventas en unidades. El aumento de unidades debe compensar unos precios medios que progresivamente van descendiendo debido a los precios de referencia o precios máximos de ventas marcados por el sistema nacional de salud. Es necesario que las compañías de genéricos consigan una aproximación comercial al total de farmacias del territorio nacional de forma individualizada, personal y a un coste rentable. Es aquí donde MST Healthcare, como empresa especializada consigue como “partner” aportar más valor a los laboratorios.

ENTORNO ACTUAL DEL GENERICO Desde el 1 de enero del 2016 con el Texto Refundido de la Ley de Garantías, los distribuidores y laboratorios puedan aplicar a los pedidos de las farmacias un descuento superior al 10%, por volumen de compra o pronto pago. Actualmente prácticamente el 99% de los medicamentos de marca ya no tienen patente y el Sistema Nacional de Salud puede recetarlos a través de las farmacias al mismo precio que los medicamentos genéricos. Por ello las compañías tuvieron que bajar sus precios e igualarlos al genérico para poder ser competitivos.

QUE HACE DIFERENTE MST HEALTHCARE

José Luís Domingo Director Comercial Nacional MST HEALTHCARE

En España contamos con un parque de 22.000 farmacias aproximadamente repartidas por toda la geografía. Aproximadamente un 55% de las mismas, ya sea por su situación o por el bajo potencial queda tradicionalmente fuera de las rutas de visita de los delegados presenciales.

ÍNDICE DE PENETRACIÓN DE LOS MEDICAMENTOS GENÉRICOS

Fuente: QuintilesIMS, 2017

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ACTUALMENTE PRÁCTICAMENTE EL 99% DE LOS MEDICAMENTOS DE MARCA YA NO TIENEN PATENTE Y EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD PUEDE RECETARLOS A TRAVÉS DE LAS FARMACIAS AL MISMO PRECIO QUE LOS MEDICAMENTOS GENÉRICOS.

Para cubrir esta necesidad tanto de los laboratorios como del mismo canal que demanda más oferta, surge nuestro servicio de eREP /Delegado Farmacéutico. “Visitar” (telefónicamente o mediante videoconferencia) estos establecimientos multiplica por 7 la capacidad de la ruta de un delegado, ganando eficiencia y reduciendo costes en un negocio tan competitivo como el de los genéricos, donde el valor diferencial no está en el producto, sino en la calidad de servicio: agilidad de la logística , facilidades financieras del laboratorio al farmacéutico, servicio post venta, la facturación, y más importante, la confianza del cliente. Todo ello redunda en el fortalecimiento de la imagen de marca del propio laboratorio y en la forma en que es percibida tanto por los farmacéuticos como por los clientes finales. Así, a través de la venta a distancia que ofrecemos en MST Healthcare, es posible implementar campañas para genéricos con ofertas de captación, incluyendo moléculas de alta rotación con una oferta comercial muy agresiva/atractiva de cara al farmacéutico, gracias a descuentos que van desde el 40% al 70% y donde la herramienta clave para el éxito del impacto comercial es la disminución de los rappels por volumen que anteriormente se imponían a las farmacias para acceder a los mayores descuentos. Con nuestro servicio de televenta podemos realizar esta acción comercial con estos descuentos desde la primera unidad, ya que el volumen de negocio al que accedemos será mayor aunque se rebaje el margen. Además, se pueden ofrecer estas condiciones dado que los costes de un delegado de televenta vs un delegado comercial de la red de ventas presencial está en el entorno del 50%. Por último y como compañía especializada en la experiencia de Cliente tenemos que hablar también del alto nivel de calidad de atención de los agentes de televenta de MST Healthcare, puesto que no sólo se enfocan en la facturación sino en la vocación del servicio al cliente, constituyendo una potente herramienta de marketing, además de ser una excelente oportunidad comercial.

PARA CUBRIR ESTA NECESIDAD TANTO DE LOS LABORATORIOS COMO DEL MISMO CANAL QUE DEMANDA MÁS OFERTA, SURGE NUESTRO SERVICIO DE EREP / DELEGADO FARMACÉUTICO. “VISITAR” (TELEFÓNICAMENTE O MEDIANTE VIDEOCONFERENCIA)

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DE MARKETERS A

Xavier Sánchez Experto en Salud Digital CEO & CCO de Umbilical y Amniotic.tv Founding Partner of TheBloc Partners Alliance

xaviersanchez@umbilicalminds.com

Transmarketers La nueva y disruptiva realidad de los profesionales del marketing de la industria farmacéutica.

En el año 2008, organizado por el Club de Marketing de Barcelona y patrocinado por Drug Pharma y Quintiles se publicó el 3er estudio de “El perfil del marketer farmacéutico”. Tengo un ejemplar en mis manos. ¡Ah, qué tiempos! Una breve revisión a los contenidos intuye algunas de las principales preocupaciones de aquellos cuya labor era el marketing de la salud de esos años... Hoy, la nueva realidad (o la nueva normalidad, como dicen algunos) ha superado cualquiera de esas viejas realidades: sueldos, antigüedad laboral en la compañía, tipo de actividades a las que se dedicaba el tiempo, conciliación laboral... Cómo ha cambiado todo. Cómo ha cambiado la realidad profesional y personal de los que ponen su talento y sus horas al marketing de la salud. Si hoy hiciéramos este estudio ni las preguntas ni las respuestas serían las mismas. Es otro perfil. Es otra visión. ¿Cómo es realmente este nuevo entorno?, ¿qué se exige a sus profesionales?, ¿qué recompensas tiene esta labor?, ¿qué riesgos supone?, ¿cómo se mide su performace?, ¿qué opinan hoy los auténticos protagonistas del sector?... Muchas preguntas a las que vamos a buscar respuestas.

Nace “TRANSMARKETERS” una nueva sección de PMFarma que quiere explorar, compartir y poner en valor la nueva realidad de los actores del marketing en la industria farmacéutica. Hoy los nuevos marketers de la industria farmacéutica tienen una labor más transversal, más poliédrica, más compleja y más “crossfuncional” que la simple creación de materiales o actividades promocionales. Hoy son TRANSMARKETERS. Una posición terriblemente exigente dentro de la organización de la compañía que está redefiniendo los skills necesarios para su desempeño.

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Para conocer mejor al nuevo perfil de TRANSMARKETER de la industria farmacéutica queremos abordar, de la mano de sus auténticos protagonistas, los temas que les ocupan, los retos a los que se enfrentan, las nuevas herramientas de las que disponen y los nuevos territorios de conocimiento en los que se mueven. Estos son algunos de los temas que, desde esta sección, compartiremos con ellos en un diálogo abierto, franco y honesto que seguro nos aportará mucho:

BEYOND THE PILL Y TODAVÍA MÁS ALLÁ...

ESTAR EN TODO... Y EN TODAS PARTES

Antes toda la energía se concentraba en lanzar un fármaco al mercado y promocionarlo. Hoy no es ni suficiente. Además, hay que crear, planificar y lanzar servicios de valor añadido asociados al fármaco, pensar en acciones que favorezcan el acceso, innovar en la estrategia de comunicación, digitalizarse, aportar valor a la red de ventas entendiendo la realidad del nuevo modelo comercial, lidiar con presupuestos ajustados y objetivos ambiciosos... ¿Y qué más?

En las reuniones de ciclo, con la fuerza de ventas. En los congresos, con los KOL. En las reuniones internas de presentación de planes de marketing. En las reuniones de forecast trimestrales. En las reuniones internacionales de marketing global. En los congresos internacionales de la patología. En las reuniones de acceso. En las sesiones clínicas si hace falta. En las reuniones con los de compras. En todas las formaciones internas de recursos humanos. En los pases de briefing. En las presentaciones de los concursos de agencia. Aquí, allí y más allá, también. El TRANSMARKETER journey es largo y tiene su complejidad...

GLOBAL, LOCAL, TERRITORIAL Y AUTONÓMICO La campaña global. La estrategia local. La complejidad territorial. Y la multirealidad autonómica. Adaptar o crear. Alinearse o transgredir. El juego de equilibrios, al igual que la política del mundo globalizado, está en la correcta gestión de los intereses propios del mercado local sin infravalorar o menospreciar los intereses globales que son “mandatory” de internacional... Geoestrategia marketiniana, dirán algunos. ¿Cuál es la hoja de ruta a seguir, si es que existe alguna?

MARKETING, VENTAS Y LOS DEMÁS A la ya clásica lucha de poderes (y a veces de egos) entre los de “Marketing” y los de “Ventas” ahora hay que añadirle nuevos actores, contrincantes o aliados según el tema, la cuestión o el proyecto. En la nueva realidad del TRANSMARKETER, los demás, no están de menos: el departamento médico, los de regulatory, los de multicanal, los de compras, los del departamento de acceso, los del departamento de comunicación, los de recursos humanos... ¿Todos a una... o uno contra todos?

LEY Y ORDEN Compliance. Código de buenas prácticas. Código ético. Confianza. Transparencia. Marco normativo aplicable. Políticas y procedimientos adecuados. Ni una coma de más. Ni un punto de menos. La evidencia clínica contrastada. El estudio correcto. La referencia bien referenciada. El mensaje aprobado. Filtros. Revisiones. Ley y orden. En cada paso y con todo el peso... ¿Tiene el TRANSMARKETER margen de maniobra para innovar dentro del mundo de las normas?

LA TECNOPLEGIA MULTICANAL Pensar en digital. Soñar en multicanal. “Applicarse” con las acciones de marketing. Gestionar con soltura el SEO, el SEM y el ZMOT. “Youtubarse” si hace falta. Explorar realidades virtuales y realidades aumentadas. Generar contenidos multiplataforma. Bloggearse o loggearse. Sin demostrar tecnoplegia. Lo digital se da por sabido y lo multicanal por asumido... ¿Dispone el TRANSMARKETER de todo este conocimiento, o del tiempo para adquirirlo, para cautivar a su audiencia?

EL REINO DEL LOS KPI KPI. Key Performance Indicator. Todo se mide. Todo puede medirse. ¿Y cómo se mide? ¿Puede un dato de “clicks de apertura” de un e-mailing, por ejemplo, medir el esfuerzo puesto, las horas dedicadas al proyecto, la energía y el talento consumido en una acción de marketing? ¿Es suficiente? ¿Es necesario? ¿Es justo? ¿Es imprescindible? Los datos, los resultados y las frías cifras inundan la mesa de los TRANSMARKETERS para medir acciones y reacciones. Para medir ideas y proyectos. Para valorar talento y poner en valor la gestión del producto. ¿Qué más se puede pedir?... ¿Qué más se puede medir?...

NUEVAS REALIDADES. NUEVOS CONCEPTOS La industria farmacéutica ha cambiado su modelo de negocio y esta situación está afectando a equipos y organizaciones. Se pide más transversalidad, más colaboración, más intercambio, más flexibilidad, más eficacia y eficiencia. En definitiva, más adaptación al cambio. Y en ese torbellino económico, social y cultural el nuevo TRANSMARKETER busca encontrar su espacio profesional. Con nuevas realidades. Con nuevos conceptos. Y, quizá, con una nueva “profesión” a la que adaptarse.

Bienvenidos a “Transmarketers” la nueva sección de pmfarma que quiere explorar, compartir y poner en valor la nueva realidad de los actores del marketing en la industria farmacéutica. En breve, hablamos.

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Entrevista a Elvira Arzubialde, Country Manager España de WPP Health & Wellness

“La clave para que laboratorio y agencia se entiendan, es la comunicación clara y abierta” Considerada una de las empresas más grandes de publicidad del mundo, WPP cotiza en la Bolsa de Londres y en el Nasdaq. Para el grupo, con 300 empresas en todo el mundo, España es uno de sus principales mercados, y su holding de salud –WPP Healthy & Wellnessrepresenta uno de sus puntos fuertes. Hablamos con su Country Manager en España, Elvira Arzubialde. Redacción. ¿QUÉ HAY DETRÁS DE LAS SIGLAS WPP?

WPP es el grupo de agencias de marketing y comunicación más importante a nivel mundial, ya que en él trabajamos cerca de 200.000 personas, ubicadas en 3.000 oficinas en más de 130 países. Nacido en 1986, de la mano de Sir Martin Sorrell, de esconder, no esconde nada, ya que es un conglomerado de empresas que cotiza en bolsa con lo que sus números son transparentes y públicos, además de ser un grupo muy sólido que ofrece diferentes servicios para diferentes necesidades de marketing y comunicación. ¿QUÉ AGENCIAS SON LAS QUE FORMAN PARTE DE WPP?

WPP está formado por agencias como J. Walther Thompson, Young & Rubicam, Grey, Ogilvy, Kantar, Millward Brown, Group M… y luego encontramos un subholding

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que es WPP Health & Wellness, que es el que yo dirijo en España, y que incluye todas las empresas especializadas en salud del grupo: Sudler & Hennessey, Ogilvy Commonhealth, Ogilvy Healthworld e IntraMed, que tiene como objetivo ofrecer acceso a quien lo necesite de todos los conocimientos del grupo WPP y a todo el talento que éste acumula. Las diferentes empresas actúan de forma independiente, pero a nivel financiero somos un único grupo, que es el que cotiza en bolsa.

el mundo ofrece. Por un lado, todo lo que se refiere a la consultoría estratégica, y por otro lado todo lo referente a los datos y el análisis de esos datos. Y es que como grupo, tenemos muchísima información de salud, y además somos capaces de analizarla y de representarla, lo que nos da una ventaja competitiva respecto a otras compañías que no disponen de este servicio. ¿EN QUÉ SITUACIÓN SE ENCUENTRAN LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD DE

¿QUÉ VALOR AÑADIDO OFRECE WPP

SALUD EN NUESTRO PAÍS?

RESPECTO A OTRAS AGENCIAS DEL

Como en todos los sectores, lo primero que hay que hacer es mirar a nuestros clientes, ya sean industria farmacéutica o bien compañías que ofrecen servicios de salud y bienestar, y ver que han comprendido que tan importante es ofrecer un buen producto a la población como ofrecer buenos servicios y valor añadido a ese producto. Y si esa es una necesidad del cliente, las

SECTOR?

Partiendo de que WPP Health & Wellness España está formada por cerca de 70 personas, con compañías independientes que operan de forma autónoma, este paraguas no solo permite poner a disposición del cliente todo el talento, sino que permite ofrecer servicios que ningún otro grupo en

Country Manager España de WPP Health & Wellness - Elvira Arzubialde

ENTREVISTA

VÍDEO

agencias hemos entendido que debemos mirar más allá de la campaña de publicidad, y mirar más allá de lo que es la propia marca de un producto, todo lo que rodea a esta para ser capaces de darle el valor añadido que merece, que va mucho más allá de la propia campaña de publicidad. Y precisamente esta visión es la que le da también un valor añadido a la agencia.

La misión es encontrar ese equilibrio entre ambas variables, y entender que la industria quiera ser precavida, pero no que esté parada ante esta nueva realidad.

¿Y HA SIDO FÁCIL PARA LAS AGENCIAS

La clave para entenderse en lo que sea es la comunicación: hablar claro, ser transparente, transferir la información… ser capaces de entenderse claramente en una mesa, y eso va ligado al respeto y al valor que tú les puedas aportar. Cuanto más transparente y más honesta es una relación, y cuanto más flujo de información existe, el valor que puede aportar una agencia es mucho mayor. El trabajo de la agencia en este sentido es hacer entender al cliente que cuanto más sepa abrirse, cuanta más información proporcione a nuestro equipo, éste más podrá ayudar al desarrollo de una marca. Y en los casos en que ello se logra, la diferencia es brutal: todo el mundo trabaja más a gusto y los resultados siempre son mucho mejores. Y es que si solo conoces una parte de la imagen que se quiere proyectar, es mucho más difícil entender el porqué y el cómo. Por lo tanto, la comunicación es, a mi entender, la clave de esta relación. Y desde el principio de la misma.

ENTONCES, ¿CUÁLES SON LAS CLAVES PARA QUE LABORATORIO Y AGENCIA SE ENTIENDAN A LA HORA DE ELABORAR UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA Y/O DE MARKETING?

EL ADAPTARSE AL NUEVO ENTORNO TECNOLÓGICO?

Los cambios nunca son fáciles ni difíciles, son imprescindibles, y si bien es cierto que hay agencias a las que les ha costado más y a otras les ha costado menos, son canales necesarios actualmente para poder llegar a nuestro target, a nuestro público. Ahora bien, el mundo digital es muy amplio y ofrece grandes perspectivas, pero no debemos olvidar que la industria farmacéutica tiene un entorno muy regulado y estricto, hasta el punto de ser responsable de todo lo que se diga en un entorno que ellos han creado. Y en un mundo digital en el que destaca el poder hacer que fluyan las conversaciones, para la industria farmacéutica se hace complicado el gestionar este entorno. Es por ello que nuestro trabajo es crear o encontrar los entornos adecuados para la industria farmacéutica sin renunciar a todas estas novedades que sin duda alguna ofrecen un gran potencial de comunicación.

CREATIVIDAD EN GRAN CONSUMO Y CREATIVIDAD EN HEALTH: ¿TANTA DIFERENCIA HAY ENTRE AMBAS?

Para mí, el marketing y la comunicación es, en general, lo mismo: tienes un target y debes dar respuesta a las necesidades de este target a través del producto que le estás ofreciendo. Pero sí es cierto que existen algunas diferencias entre health y consumo, como puede ser por ejemplo el entorno regulatorio, y es por ello que el conocimiento que ofrece una agencia especializada en salud probablemente no pueda ofrecerlo una agencia de consumo. DE AHÍ QUE SEA IMPORTANTE EL PREMIAR LA CREATIVIDAD HEALTH EN ESPAÑA… ¿QUÉ SIGNIFICADO TIENEN PARA TI LOS PREMIOS ASPID EN ESPAÑA?

Ganar un premio siempre es apasionante y emocionante, y como creativos, siempre hace ilusión que esa creatividad obtenga un premio, aunque el mejor premio siempre es que el cliente siga llamándote y que además otros clientes llamen a tu puerta. Los Premios Aspid son los únicos a nivel nacional que valoran y premian la creatividad en salud, y aunque a veces ello pueda representar que compiten muchos actores diferentes entre sí, los Aspid se han consolidado con los años, y cuando obtienes un galardón, la verdad es que hace muchísima ilusión.

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

“El consumidor busca productos que le proporcionen salud y también bienestar” Redacción.

ás de 20 años de experiencia en Investigación de Mercados, con amplia experiencia en el sector de Gran Consumo. Desde inicios del año 2016 es Consumer Healthcare Business Manager de GfK en España, posición que combina con el de Directora del Área de Healthcare Barcelona que ocupa desde el 2013. Anteriormente fue Responsable del Área Técnica durante los años 2005 – 2012 en Barcelona, una de las tres sedes de GfK en España. Sara es Licenciada en Ciencias Económicas y tiene un Postgrado de Aedemo en Investigación de Mercados.

EL CONSUMER HEALTHCARE ES UN SECTOR EN PLENA EVOLUCIÓN QUE AGLUTINA EMPRESAS Y PRODUCTOS MUY DISTINTOS: OTC, FUNCTIONAL FOOD, PATIENT CARE, PERSONAL CARE, SUPLEMENTOS… ¿CÓMO SE PLANTEA LA RECOGIDA DE DATOS PARA UN ESTUDIO DE MERCADO EN UN SECTOR TAN AMPLIO Y DIVERSO?

Entrevista a Sara Anda, Consumer Healthcare Business Manager GfK en España.

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El sector de Consumer Healthcare es muy heterogéneo, pero tiene un objetivo común, atender a un mismo cliente, preocupado cada día más por su salud y por mejorar su calidad de vida. Un consumidor al que le tenemos que ofrecer los mejores productos y servicios, y al que le debemos dar confianza para que elija en cada momento el producto que mejor se adecue a sus necesidades. Uno de nuestros objetivos en GfK, cuando realizamos investigación de mercados, es conocer al consumidor, pero también a los diferentes actores que intervienen en la salud de este consumidor final (farmacéuticos, distribuidores, médicos y profesionales de la salud). Para ello realizamos estudios de mercado, en los cuales analizamos las grandes tendencias de la población y su extrapolación como consumidores en el mundo de la salud. También llevamos a cabo estudios específicos y ad hoc, a partir de las necesidades que nos plantean nuestros clientes, en categorías concretas. Ello nos permite profundizar en las diferencias específicas de cada empresa, marca y producto.

INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

UNO DE NUESTROS OBJETIVOS EN GFK, CUANDO REALIZAMOS INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, ES CONOCER AL CONSUMIDOR, PERO TAMBIÉN A LOS DIFERENTES ACTORES QUE INTERVIENEN EN LA SALUD DE ESTE CONSUMIDOR FINAL (FARMACÉUTICOS, DISTRIBUIDORES, MÉDICOS Y PROFESIONALES DE LA SALUD).

¿A GRANDES RASGOS, CUÁLES SON LAS TENDENCIAS GENERALES QUE HABÉIS OBSERVADO A TRAVÉS DE VUESTROS ESTUDIOS, CON RESPECTO AL CONSUMIDOR DE PRODUCTOS HC? Hemos observado una tendencia creciente hacia la búsqueda de un nuevo bienestar. Esto lo vemos en estudios continuos globales (en los cuales participamos) y también en proyectos ad hoc locales. Para que os hagáis una idea de las dimensiones de esta tendencia en España, el 77% de los consultados valora la importancia de tener una buena vida, de gozar de salud y bienestar, mientras que un 89% considera que hay que disfrutar de la vida hoy, lo que pone el placer en una posición muy importante para el consumidor. El 64% busca para ello, productos y servicios que les ayuden a llevar un estilo de vida saludable.

Estos hallazgos proporcionan nuevas oportunidades de negocio a todas las empresas de Consumer Healthcare, al tiempo que representan un reto para las marcas, ya que deben conectar con un consumidor que cada vez necesita conocer más de los productos, ser atraído de forma creativa y se ha de sentir liberado, a través de la funcionalidad, en un mundo donde el ritmo de vida es cada vez más acelerado.

¿SON COMPARABLES LAS TENDENCIAS QUE MUESTRA ESTE CONSUMIDOR RESPECTO A PRODUCTOS DE PERSONAL CARE Y RESPECTO A LOS OTC, POR EJEMPLO, O DEBERÍAMOS ANALIZARLO POR SEPARADO? Las grandes tendencias son extrapolables a todas las categorías de productos. Lo que buscamos después, a través de la investigación de mercados ad hoc, es analizar cómo se traducen estas grandes tendencias en cada una de esas categorías de forma particular. En GfK contamos con un marco predictivo que nos permite analizar en qué necesidades específicas se traducen esas grandes tendencias y poder así ayudar a las marcas a reposicionar sus productos, conectando con los beneficios y a parametrizar el proceso de innovación para dar respuesta al consumidor. Estos parámetros o mega-drivers, son cuatro: seguridad, bienestar, gratificación y libertad. Ellos son transversales a todas las categorías. Los consumidores buscan seguridad-tranquilidad en los productos, tener confianza en la marca, en su composición, en su origen. Buscan que les hagan sentir bien, que les hagan sentir que se están cuidando.

TENDENCIAS DEL CONSUMIDOR EN ESPAÑA

77%

89%

64%

Quiere gozar de salud y bienestar

Desea disfrutar de la vida hoy “Carpe Diem”

Busca productos y servicios que les aporten un estilo de vida saludable

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MARCO PREDICTIVO GfK Existen cuatro mega drivers que impulsan las elecciones del consumidor

Seguridad

Bienestar

“Tranquilidad”

“Me siento bien”

“Tengo confianza en la marca, su composición y su origen”

“Me siento bien y sé que me estoy cuidando”

Gratificación

“Yo lo valgo”

“Me encanta disfrutar” “Placer”

Libertad

“Me libera”

“Me hace la vida más fácil ”

Buscan productos, no sólo que les ayuden en su salud, sino que su consumo sea placentero, de ahí la gratificación. La libertad la obtienen a través de las funcionalidades del producto: que les resulte fácil o rápido de utilizar, o que les permita ahorrar tiempo, en un mundo donde el ritmo es cada vez más acelerado. Algunos ejemplos de esto último son los productos on the go o también los productos con eficacia 24 horas El objetivo de nuestras investigaciones radica en traducir estas necesidades en cada categoría y detectar lo que cada marca puede aportar.

¿Y LA TENDENCIA DE LAS EMPRESAS CUÁL ES O CUÁL DEBERÍA SER? Las empresas tienen que conocer a ese nuevo consumidor que busca una buena vida, en la cual la salud y el bienestar son una de sus principales prioridades. En consecuencia, deben adaptarse a él y anticiparse a sus necesidades. También deben saber qué percepción tiene el consumidor de su marca y cuáles son las experiencias con ella, para así poder optimizar sus productos, sus servicios y su presencia en el punto de venta.

RECIENTEMENTE HABÉIS CERRADO UN ACUERDO CON EL INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE. ¿EN QUÉ SE VA A CONCRETAR ESTE ACUERDO A MEDIO Y LARGO PLAZO? Sí, estamos muy contentos de haber llegado a un acuerdo de colaboración con el Instituto de Consumer Healthcare (ICH). Desde hace tiempo en GfK estábamos buscando un espacio donde intercambiar experiencias y estar en contacto con profesionales del sector, más allá de nuestra relación consultora-cliente, en proyectos específicos. Y la verdad, sentimos que ICH es el partner idóneo para ello. Hasta

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LAS EMPRESAS TIENEN QUE CONOCER A ESE NUEVO CONSUMIDOR QUE BUSCA UNA BUENA VIDA, EN LA CUAL LA SALUD Y EL BIENESTAR SON UNA DE SUS PRINCIPALES PRIORIDADES. EN CONSECUENCIA, DEBEN ADAPTARSE A ÉL Y ANTICIPARSE A SUS NECESIDADES.

ahora hemos organizado juntos una mesa redonda en Barcelona y pensamos trabajar otra similar en Madrid. Desde GfK queremos compartir con el Instituto y todos sus socios, el conocimiento que poseemos sobre el consumidor / comprador del sector y también sobre los diferentes actores que intervienen en su salud: farmacéuticos, médicos y profesionales sanitarios. ¿Qué podemos aportar? Nuestra empresa registra a nivel global las percepciones sobre la vida, las motivaciones y el consumo de las personas. Investigamos, y escuchamos a los consumidores en la calle, en el laboratorio, por teléfono y en internet. Analizamos sus experiencias, opiniones, deseos e ideas. Identificamos cuáles son los productos que compran. Medimos la influencia de la publicidad. Investigamos su viaje por la red y en el punto de venta. Observamos su comportamiento online. Apoyamos y orientamos el desarrollo de nuevos productos. Analizamos los aspectos emocionales que refuerzan la relación de las marcas con los consumidores. Trabajamos junto con nuestros clientes, analizando, valorando y mostrando lo que realmente importa del consumidor final. Así ayudamos a las empresas en 100 países, a ajustar su oferta mejor a los consumidores y poderla comunicar de forma atractiva, y con ello, les apoyamos a impulsar sus resultados.

Agenda

MAYO - JUNIO 2017 | PMFarma.com

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Patient Engagement y Comunicación

oy en día en nuestro sector, como en todos los demás, el paciente o consumidor final, está aumentando su poder en

la toma de decisiones. Hemos pasado de simples consumidores de productos y servicios a lo que se conoce como Prosumer, aquellos que consumen información y contenidos

Un paciente que tiene mucho que decir y que aportar en la toma de decisiones sobre su salud, en los sistemas sanitarios y finalmente en las empresas proveedoras de dichos sistemas de salud.

creados por las marcas, pero que también los crean, es decir, consumidores y creadores de información. Esto ha creado un flujo bidirec-

curativos, es decir, un paciente no mejorará

cional, en el que el cliente final puede afectar

si no sigue los tratamientos o los consejos

y mucho en las decisiones y la reputación de

médicos.

las grandes compañías.

Por Guillermo Fernández Director General ENE life

Ese proceso aplicado al campo sanitario provoca el nacimiento del Patient Engage-

paciente, un paciente no elige serlo, pero

ment. Un paciente que tiene mucho que

una vez se convierte en enfermo hemos de

decir y que aportar en la toma de decisiones

escuchar su voz.

sobre su salud, en los sistemas sanitarios y

La diferencia entre un concepto y otro

finalmente en las empresas proveedoras de

radica en la actitud de los pacientes, aquel

dichos sistemas de salud.

que es pasivo debe implicarse en el proceso

Hay dos concepciones distintas que parecen

empoderado, reclama su sitio y su derecho a

man parte del mismo proceso evolutivo de los

la información y a la decisión.

paciente y del compromiso del mismo. Parece que en lo que se refiere al compro-

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de cura, sin embargo, aquel que es activo,

venir de un error al traducir, o simplemente forpacientes. Se habla del empoderamiento del

Por otro lado, en lo que al empoderamiento se refiere, implica una decisión activa del

Centrándonos por tanto en el empoderamiento del paciente, nos encontramos con el paciente como agente activo que quiere

miso, lo que se busca es una participación

saber y conocer y que será el que tenga la

activa de los enfermos, algo que se reclama

última palabra sobre su tratamiento. Es por

desde el sistema hacia la sociedad, avanzar

eso que hay que incluir a todos los actores

desde un individuo pasivo, al que se le recla-

de la salud en esta nueva realidad, desde el

ma tomar conciencia de su salud y su mejora,

laboratorio hasta el paciente, ya que esa ruta

a uno activo que colabore en los procesos

es ahora, como ya hemos dicho, bidireccional.

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Pero ¿cómo hemos llegado a este Patient Engagement?

información real y veraz. De forma que

Un paciente con una enfermedad, lee y se

sobre una base de conocimiento consoli-

informa todo lo que puede sobre dicha do-

dada y siendo capaces de desechar aquella

lencia. Por otro lado, los investigadores están

documentación que no haya sido creada

interesados en él como sujeto de estudio, ya

por profesionales.

que sus reacciones a tratamientos y compor-

todas las decisiones que se tomen sean

Un paciente con una enfermedad, lee y se informa todo lo que puede sobre dicha dolencia.

El “Consumer eHealth Program” de EE.UU.

tamientos pueden dar respuestas a muchas

propone como principio “la potenciación de

de las preguntas que surgen a lo largo de una

las personas a mejorar su salud y cuidado a

investigación.

través de la Tecnología de la Información”. Una vez entran en el juego los pacientes hay que hacer todo lo que esté en nuestra mano para hacer llegar este mensaje desde las agencias expertas en salud a los proveedores de los sistemas sanitarios. Ofrecer a nuestros clientes una visión en la que pueden beneficiarse al establecer relaciones directas con los pacientes y crear un contexto en el que se sientan libres de opinar pero con toda la información posible. Pero hay que tener en cuenta que en este cambio de paradigma se seguirá actuando bajo la legislación vigente, sabiendo que, la publicidad se dirigirá a los agentes que hasta ahora han sido el objetivo. Nuestro target no Este programa se ve resumido en “Three

cambia, lo que cambia es la concepción de

informa a través de varias vías pero hoy por

A´s”, en las que se incluyen: acceso, acción y

los mensaje de forma que el paciente, pase a

hoy, la fuente de información favorita de los

actitudes:

ser un valor y un influenciador.

Continuando con el paciente, éste se

Hemos de ser conscientes, del importan-

pacientes es Internet. Así, por ejemplo, en EE.UU. casi un 70% de la población busca información en internet sobre su enfermedad, y casi el 60% sobre los posibles tratamientos. El ciclo de información se describe desde el paciente, que sabe que hay preguntas sin

• Acceso: dar a cada paciente la información sobre su estado de salud. • Acción: toma de decisiones basadas en la información recibida. • Actitudes: papel activo en el proceso de cura.

lizadas en salud, todas aquellas que lleguen tarde a este cambio de paradigma pueden quedarse fuera del nuevo contexto de la publicidad healthcare. Además, sumando todos los aspectos que se han desarrollado

respuesta acerca de su enfermedad y comenta con otros pacientes con la misma afección

te rol que aquí toman las agencias especia-

Esto no implica dejar de lado la investiga-

a lo largo del artículo, nos preguntamos

acerca de cómo se sienten y cómo les va a

ción, ni mucho menos, lo que se pretende es

que quién mejor para liderar dicho cambio.

cada uno con su tratamiento. La disposición

la adaptación a un cambio de paradigma, in-

Las agencias son el único eslabón en la ca-

de la mayoría de estas comunidades es crear

cluir en esa investigación no sólo al paciente

dena de salud, que conocen las técnicas de

un flujo de información con los investigado-

como objeto de estudio, también escuchar su

comunicación, así como las patologías y son

res para hallar respuestas que faciliten la vida

voz y saber qué es para él calidad de vida en

capaces de responder de forma acertada

de los enfermos. ¿No tendría lógica entonces,

cada una de las enfermedades.

a ciertos resortes psicológicos del público

crear un espacio donde exista este intercam-

Por ello, el cambio para los laboratorios es ob-

objetivo que ahora se nos presenta. Como conclusión, las agencias health-

bio de información? ¿No se debería escuchar

vio, pero también afecta a la configuración del

a los pacientes y de ahí sacar las conclusiones

sistema sanitario. Ya que un médico seguirá con

care, tenemos la obligación de hacer ver

pertinentes?

una función clínica, pero se verá demandado a

este nuevo escenario, analizarlo y trabajar

aumentar su labor pedagógica. De esta forma

acorde con la importancia que tienen los pa-

caemos en un problema obvio, ya que hoy

las decisiones serán tomadas de manera más

cientes en el los procesos de conformación

en día la información que encontramos en

consensuada y el paciente, con la información

de campañas, porque al fin y al cabo son los

internet no es del todo fiable, por lo tanto

posible, tomará la decisión final sobre el camino

clientes finales de todos los que estamos

necesitamos proveer a esos pacientes de

a seguir en el tratamiento de su dolencia.

implicados en el proceso sanitario.

Si no creamos dicho espacio común,

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MARKETING FARMACÉUTICO Con la colaboración de:

Miguel Angel Jané Director General de Circulo de Farmacia

Estamos en el siglo XXI en la relación de las compañías farmacéuticas y las farmacias, o seguimos con los usos y costumbres del siglo pasado Cuando se le pregunta a un directivo de una compañía farmacéutica cuál es la relación que se desea tener con el colectivo farmacéutico su respuesta suele ser, quiero tener relaciones a largo plazo, que nos consideren como partner, que haya un beneficio mutuo, que desarrollemos el negocio de la farmacia, etcétera.

n los últimos años se han llevado a cabo varios estudios de cómo debería ser la relación entre los laboratorios farmacéuticos y la farmacia comunita-

ria. En estos estudios se indica que la relación de los laboratorios con los farmacéuticos se realiza principalmente, a través de la visita tradicional, es decir, a través de las redes de venta, en cambio los contactos a través de medios digitales y call centers se limitan a alrededor del 25% de los casos.

La relación de los laboratorios con los farmacéuticos se realiza principalmente, a través de la visita tradicional.

Según estos estudios, las compañías farmacéuticas realizan una visita presencial a la farmacia una vez cada 8,5 semanas, que equivale prácticamente a 1 visita cada dos meses, y cada semana la farmacia recibía una media de 6 delegados. Obviamente, la media de delegados por farmacia dependerá de la tipología de las farmacias, en las consideradas A, la media se acerca a una visita mensual, mientras en las consideradas C la media se acerca a una visita cada cuatro meses. Pero lo más interesante no es el número de visitas, sino qué se trata dentro de ellas. Y aquí es donde las compañías farmacéuticas

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MARKETING FARMACÉUTICO

tienen mucho que hacer. Según los estudios realizados, el interés de los farmacéuticos es básicamente tratar temas relacionados con

El interés de los farmacéuticos es básicamente tratar temas relacionados con las condiciones económicas, la formación, y ésta centrada en su mayoría en gestión de la farmacia, patologías, fármacos o cambios legislativos.

las condiciones económicas, la formación, y está centrada en su mayoría en gestión de la farmacia, patologías, fármacos o cambios legislativos. En cambio, los principales temas tratados en la visita era la negociación de descuentos e incentivos, la información sobre el portfolio de productos y temas relacionados con la logística. En cambio, los temas relacionados con la formación en gestión de la farmacia y formación en patología, medicamentos y legislación, siendo temas que eran relevantes para el farmacéutico, eran poco visibles en las visitas de las redes de venta. Realmente se ve una desconexión cuando hablamos de temas de formación en las visitas presenciales, y aquí es donde hemos de reflexionar si podemos mejorar nuestra relación con las farmacias. Varias preguntas surgen cuando queremos cambiar la visión de la jugada ¿Lo hemos de contar todo a través del delegado? ¿Podemos buscar otros canales para comunicarnos laboratorio farmacéutico y farmacias? ¿Puede el delegado aprovecharse de esta comunicación para estrechar lazos entre la compañía a la cual representa y la farmacia? Y, por otro lado, saben las farmacias vender nuestros productos o nos limitamos a darles a conocer los ingredientes y sus características y funciones. Por otro lado, visitando a las farmacias una vez cada dos meses, o menos en el caso de las farmacias C, podemos realmente formarlas, no sería necesario poner otros medios para facilitar el acceso a la información de nuestros productos y otros recursos de formación que le permitan a la farmacia aprender, evolucionar y convertirse en un excelente lugar de consejo farmacéutico y que vendan nuestros productos.

CÓMO PODEMOS APROVECHAR LA VISITA TRADICIONAL PARA CONVERTIRLA EN UNA AYUDA PARA LA FARMACIA

En nuestro entorno sabemos que no podemos estrechar relaciones si no las vivimos presencialmente, por lo que, tener a las redes de venta visitando las farmacias y establecer relación con ellas es necesario e imprescindible. Lo que hemos de valorar desde la perspectiva de una compañía que tiene como clientes a las farmacias, es que toda relación debe tener un beneficio mútuo, de win-win. Cuando diseñamos el contacto que nuestras redes de venta deben establecer con la farmacia hemos de tener en cuenta diversos aspectos: 1 Cuál es nuestro objetivo: aquí la respuesta es fácil, queremos vender nuestro producto. 2 Cuántos contactos presenciales queremos tener con la farmacia; como hemos visto anteriormente los contactos son mensuales, bimensuales o cuatrimestrales. 3 Qué queremos que realice el delegado en cada contacto: aquí viene el dilema, muchos dirán que queremos que realicen el pedido y nos aseguremos de que nuestros productos estén presentes en el punto de venta, pero esto no es suficiente, y esta acción consume la mayor parte del tiempo del vendedor

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MARKETING FARMACÉUTICO

en la farmacia, y además hemos de preguntarnos qué tiempo le dedicamos a formar al equipo de la farmacia para que sea proactivo en la recomendación de nuestros productos. En este sentido, hemos de ser conscientes del valor del tiempo en la farmacia y que la realización de un pedido puede ser llevada a cabo de manera diferente a como la veníamos haciendo hasta ahora. Revisemos cuáles pueden ser las alternativas: •

•

Que el vendedor realice un pedido anual a principio de año (o cuando se considere) teniendo en cuenta el histórico de la salida de producto que ha habido en el año anterior. Las entregas de producto se acuerdan según la demanda y de esta forma dedicamos solamente una visita a establecer las cantidades y descuentos ligadas a ellas. Que los pedidos de reposición puedan ser llevados a cabo vía digital o a través de call centers de la compañía.

¿Qué beneficio tiene esta estrategia? En primer lugar, liberamos tiempo al delegado para pueda dedicarlo a fomentar el llamado sell out, verdadero objetivo de cualquier compañía, es decir, que la farmacia venda sus productos a los pacientes, a diferencia del sell in en el que trasladamos el producto del laboratorio a la farmacia. ¿Qué acciones de sell out puede llevar a cabo un vendedor si le liberamos tiempo en las siguientes visitas? En este sentido, hay multitud de alternativas, pero sobre todo podemos convertir nuestras redes de ventas en asesores – consultores de nuestras marcas. Una farmacia espera que las compañías farmacéuticas den soporte para la venta de sus productos. Por un lado, tenemos todas las campañas externas al punto de venta, como son las campañas de televisión, campañas dirigidas específicamente al consumidor por redes digitales, etcétera.

Por otro lado, tenemos las campañas que deben ser implementadas en el punto de venta. Y aquí es donde el delegado puede invertir tiempo. Si el vendedor maneja un portfolio de productos, que es lo más habitual, puede orientarle en que época el producto puede tener mayor demanda, sea porque es un producto estacional o por las campañas que los laboratorios diseñan. Además, tenemos la verdadera oportunidad de mejorar la labor del vendedor, que su trabajo tenga un valor añadido y siendo diferentes a su competencia. Los vendedores se pueden convertir en asesores, formando al equipo de la farmacia para vender su producto. Por un lado, deben asegurarse de que el personal de la farmacia conozca el tipo de consumidor-paciente al que deben vender el producto, deben formar al equipo de la farmacia para que conozca y argumente los beneficios relevantes y diferenciales que permitirán la compra del producto y, por último, pueden ayudar a la farmacia a establecer ventas cruzadas con sus productos lo cual redunda en un mayor tiquet medio y en una mayor rentabilidad. En conclusión, nos hemos de asegurar de tener el stock adecuado de nuestros productos en el punto de venta (sell in – pedido) y por otro hemos de impulsar las ventas de nuestros productos

Hay multitud de alternativas, pero sobre todo podemos convertir nuestras redes de ventas en asesores – consultores de nuestras marcas.

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JURADO

Marketing Excellence Awards Desde PMFarma queremos premiar aquellos lanzamientos o relanzamientos que hayan conseguido la Excelencia. Por ello hemos convocamos a principio de año los premios “PMFarma MARKETING EXCELLENCE” Se entregarán dos premios para aquellos lanzamientos o relanzamientos realizados en el año 2015, tanto en el mercado de Prescripción como en el de Autocuidado.

Presidente: Juan Carlos Serra Jaume Pey. ANEFP. Jordi de Dalmases COFBarcelona Lluis Torra. Club de Marketing Barcelona. Lluis Triquell. Antares. Martín Vivancos. EADA Paco Fernández. Farmaindustria

...

La entrega del premio será en el marco de la Gala Aspid, en Barcelona.

¡Nos vemos en los Aspid!

CELEBRAMOS

25 AÑOS

7 junio

Trofeo PMFarma MARKETING EXCELLENCE

Los vendedores se pueden convertir en asesores, formando al equipo de la farmacia para vender su producto.

entrenando al personal de la farmacia para ello (sell out, recomendación proactiva) y además informamos de las campañas de soporte que el laboratorio realiza para provocar la afluencia de público hacia la farmacia y entrenamos al equipo de la farmacia para sea una extensión nuestra delante del consumidor. ¿No tiene más sentido este tipo de estrategia con las redes de venta que la visita tradicional donde se dedica la mayor parte del tiempo a realizar el pedido?

LOS MEDIOS DIGITALES AL SERVICIO DE LA FARMACIA Pero la relación de la farmacia con el laboratorio no puede ser únicamente con la visita del vendedor, los laboratorios deben establecer un mayor número de contactos con las farmacias y estos deben ser llevados a cabo a través de los medios digitales. Sabemos que a mayor número de impactos sobre un determinado target mayor probabilidad de venta tendremos de nuestros productos. Siempre teniendo en cuenta, que los impactos que realicemos sean útiles, de calidad, y sobre todo que sean de interés para el target.

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Algunas compañías farmacéuticas tienen excelentes ejemplos donde plasman una estrategia de marketing relacional con las farmacias. ¿Qué deberían contar las compañías en su web? Inicialmente no deben olvidar incluir todos los conceptos básicos que cualquier empresa debe poner visibles a sus clientes, como son la misión, visión y valores y toda la información técnica de producto, pero no deben quedarse allí. A través de la vía digital las compañías deben preocuparse de mejorar las competencias de las farmacias, y más teniendo en cuenta la gran carencia en todos los temas relativos a desarrollar el negocio de la farmacia, como son los conceptos de ventas cruzadas, gestión de categorías, gestión de equipos, actualización fiscal y financiera, etcétera. Hasta aquí algunas compañías han cumplido con los deberes, y ofrecen cursos, talleres, videos relacionado con los temas indicados anteriormente. El verdadero salto que se debe realizar es la personalización de los contenidos a cada una de las farmacias, teniendo en cuenta sus necesidades. Pero esto no puede ser así de simple. Como hemos dicho anteriormente toda relación debe tener un beneficio mutuo, un win-win, y para ello debemos tener en cuenta la aportación de valor que cada uno de nuestros clientes aporta a nuestra compañía. Este concepto lo tenemos muy claro a la hora de ofrecer los descuentos, que de forma mayoritaria se realizan por volumen, pero no lo aplicamos cuando ofrecemos servicios y formación a través de la red. En este sentido, se echan en falta verdaderos planes de fidelización desde las compañías hacia las farmacias, y más allá de ofrecer descuentos se pueden ofrecer servicios de valor añadido para impulsar el negocio de las farmacias, siempre teniendo en cuenta la aportación de valor de cada farmacia hacia las compañías farmacéuticas. En conclusión, cuanto mejor se desarrolle el punto de venta de la farmacia, mejor venderán nuestros productos.

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