PMFarma Nº 150. Nov - Dic 2017 by PMFarma

PMFarma Nº 150 NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2017

PMFarma 25 Precio: 10€

CELEBRAMOS

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2017 • Nº 150

AÑOS

Especiales:

RECURSOS HUMANOS

El liderazgo en

Impulsando el

Un escenario barnizado con

Un hilo conductor para

la gestión de los Recursos Humanos buenas noticias, pero sembrado de desafiantes retos

talento, apostando por el futuro la estrategia de rrhh: el learning compass VER ONLINE RADIOGRAFÍA 5

Y ADEMÁS:

ESPECIAL

INVESTIGACIÓN CLÍNICA

Una revolución

en el diseño de los ensayos clínicos La evolución de los ensayos

clínicos y su impacto en el coste final del fármaco

Carmen Arques

Nuevo escenario en la detección de señales en Farmacovigilancia Alicia Moder/Pere Florensa

No existe una estrategia digital, simplemente existe estrategia en un mundo digital.

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini

Mujer, urbanita y anti-listas de espera: así es el paciente 3.0 en España

as tecnologías han cambiado nuestros hábitos de vida y cómo gestionamos nuestra salud. Gracias a los wearables sabemos si caminamos lo suficiente y si dormimos bien. Las apps nos permiten controlar las calorías que ingerimos en cada comida, mientras que a través de Internet podemos pedir cita con nuestro médico en cualquier momento y en cualquier lugar. Según datos del estudio

Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA

‘Perfil y comportamiento del Paciente 3.0’ de la plataforma Doctoralia, los españoles ya son ‘Pacien-

Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network

formación de gran calidad sobre especialistas y servicios médicos, concierta visitas médicas a través

Dirección Comercial: Roger Antich Dirección TIC: Roger Bosch Backend developer: Slob Josifovic Front end developer: David Bergel Arte y Diseño: Roger Miró Social Media Manager: Oriol Bosch Atención cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

tes 3.0’ debido al gran uso que hacen de las nuevas tecnologías en beneficio de su salud. Y es que España cada vez está más conectada: la cantidad de usuarios con acceso a Internet ha ido creciendo exponencialmente, hasta alcanzar este año los 37,87 millones de usuarios. Podemos definir al Paciente 3.0 como una persona que utiliza Internet de forma constante, busca inde plataformas online y participa en debates y conversaciones sobre salud en Internet, ya sea en redes sociales, foros, blogs, etc. En el caso de España, el perfil de Paciente 3.0 se caracteriza, además, por los siguientes rasgos: • Es mujer, de entre 35 y 44 años, residente en grandes centros urbanos. • Está incorporada plenamente al mercado laboral, y cuenta con recursos económicos estables. • No le gusta tener que esperar y valora, por encima de todo, la inmediatez (tanto a la hora de pedir cita como a la hora de acudir a la consulta). El predominio de las mujeres frente a los hombres se debe a que son ellas las que suelen buscar, con mayor frecuencia, ayuda profesional para resolver sus problemas de su salud. Las mujeres suelen ser más conscientes de la importancia del bienestar, no solo del suyo propio sino también del de su fa-

Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L.

milia. Este es uno de los motivos, también, por los que conciertan citas con más frecuencia. Además,

Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 pmfarma@pmfarma.com

salud en comparación con los hombres.

EDICIONES DIGITALES

acuden al médico en una fase más temprana de la enfermedad o en caso de notar problemas de

De entre todas las especialidades, no es extraño que Ginecología ocupe el primer puesto en España (9,9%) en cuanto a la más solicitadas. Esto se explica, además de por la fuerte presencia de las mujeres en estas plataformas, por el tiempo de espera que se necesita para visitar a estos especialistas a través del sistema de medicina pública (58 días de media), y por la predisposición de concertar cita

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com

con especialistas relacionados con profilaxis y tratamiento de enfermedades del sistema reproduc-

Depósito Legal: B-37634/92

sobre su salud y pedir hora con el médico o especialista. Según los datos del estudio, durante la

REDES SOCIALES

cuando se alcanza el ratio más bajo, para luego subir ligeramente el domingo (9,6%). En cuanto al

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tor. Ortopedistas (8,5%), dentistas (7,9%), dermatólogos (6,9%) y psicólogos (4,7%) forman parte del resto del Top 5 de especialidades más solicitadas en nuestro país. Aunque el lunes tenga mala fama, es el día predilecto para los españoles (18,9%) a la hora de decidir semana las citas van bajando de forma gradual desde el martes (17,8%) hasta el sábado (8,5%), soporte a través del cual piden la cita, el 60% de los Pacientes 3.0 en España ya lo hace a través del smartphone. Solo un tercio lo hace a través de ordenador (32%), mientras que el uso de tablets se sitúa todavía en el 8%. Estos datos cobran aún más sentido si los conjugamos con los datos del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información a inicios de este año, que sitúa en el 110,2% la penetración del móvil en España.

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Está claro que, ante estos datos, tanto los medios como la industria no podemos ser ajenos a la realidad, y debemos ofrecer contenidos de calidad adaptados a estos nuevos ‘pacientes’.

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Sumario

nº 150

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS Y SELECCIÓN

INDICE DE ANUNCIANTES

Ackermann Beaumont Group ___________ 41

V Radiografía PMFarma: Recursos Humanos en el sector farmacéutico.

Alpha Bioresearch _____________________ 9 Ashfield ________________________ Portada Azierta ______________________________ 11

El liderazgo en la gestión de los Recursos Humanos. Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.

Impulsando el talento, apostando por el futuro. Ana Jordán. Head of Corporate Global Talent Acquisition CoE. Human Resources. Chemo Group.

Un escenario barnizado con buenas noticias, pero sembrado de desafiantes retos. José Antonio García. Socio Director General. Ackermann Solutions (Ackermann International Group).

Un hilo conductor para la estrategia de RRHH: el Learning Compass. Serafín Borreguero. Director de RRHH. Essity Iberia.

La gestión del talento en el sector farma. Paula Martínez. Consultora Senior División Healthcare. Michael Page.

Cómo gestionar el talento para afrontar los retos de futuro del sector farmacéutico. Equipo de Headway Executive Search.

Entrevista a Arnaud Weill, Managing Director Southern Europe de Strammer. Redacción.

CESIF _______________________________ 35 CPM Healthcare ______________________ 15 ESIC ________________________________ 13 GOC Networking _____________________ 77 Grupo Saned ________________________ 65 Icon Group __________________________ 17 Kantar Health ________________________ 21 M&B _______________________________ 37 MarketInRed _________________________ 91 Orbaneja Abogados ___________________ 69 Pivotal _______________________________ 5 Profarmaco 2 ________________________ 19 Psyma _______________________________ 7 QuintilesIMS _______________ Contraportada RedBird _______________________________23 Strammer Spain _____________________ 55 World Trade Center _______________ 56-57

ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

SECCIONES REGULARES Editorial

AIMFA

Noticias del sector

Gente

La Salud en las Redes Sociales

CEO Farma: Claudio Fusari / ALKAbelló

AEAPS: Analítica predictiva

ICH: Entrevista a Diana Roig, Unilever España

Una revolución en el diseño de los ensayos clínicos. Fernando García Alonso. Chief Scientifc Officer. Rebeca Aldonza Aguayo. Clinical Project Manager. Ferrer.

La evolución de los ensayos clínicos y su impacto en el coste final del fármaco. Sonia Macia. Medical Director Oncology. Pivotal.

Los ensayos clínicos en oncología. Alex Sierra, enfermero de ensayos clínicos y Ángela Quintana, coordinadora ensayos clínicos. Hospital Vall d’Hebrón.

Los ensayos clínicos son un entramado de relaciones de confianza. Anna Ibáñez Sanahuja. General Manager. Scope International Spain.

La investigación clínica más allá de los ECA: una visión general. Josep Andrés Martínez. Presidente del consejo de administración de GOC Networking. Médico diplomado en métodos estadísticos, epidemiológicos y operativos por la OMS.

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Sumario

OTROS ARTÍCULOS OTROS ARTÍCULOS

Entrevista a Carmen Arques, Gerente de Farmacovigilancia en Azierta. Redacción.

No existe una estrategia digital, simplemente existe estrategia en un mundo digital. Pere Florensa, Healthy Advertising; y Alicia Moder, Digital & Communication Manager.

La investigación en sistemas de salud, información de referencia para encaminar fondos y esfuerzos para mejorar la atención de la salud. Eva Giralt. Directora Investigación. Grupo Saned.

Entrevista a Héctor Recio, Director General de Vincle. Redacción.

Tot Net, mucho más que una empresa de limpiezas. Publirreportaje.

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NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

Marketing Digital Healthcare Los pasados días 5 de octubre en Madrid y 17 en Barcelona, AIMFA celebró un taller sobre “Marketing Digital Healthcare” taller que corrió a cargo de Pere Florensa, director de la agencia interactiva Healthy Advertising. Los socios de AIMFA, pueden descargarse las slides de este taller desde la página web de la Agrupación www.aimfa.es (zona socios / descargas / AIMFA /carpeta Formación). Los principales insights del taller fueron, entre otros, los siguientes: • • • •

La transformación digital es transversal. Se han abierto nuevos escenarios para el sector farmacéutico: el consumidor digital. La Industria está pasando de vender fármacos a ofrecer servicios. El 61% de la población busca información en Internet; el 85% busca directamente desde un buscador y un 11% busca en las Redes Sociales. La tecnología tiene un enorme campo de crecimiento en la medicina personalizada. El nuevo modelo de Marketing Mix está centrado en el usuario. Pasamos de las 4P al SAVE: Solution – Access – Value – Education. Hay que definir la (OVP) Online Value Proposition: “La Online Value Proposition es la razón por la que un usuario visita nuestra web y utiliza nuestros contenidos (o servicios añadidos).” Para implementar una estrategia digital satisfactoria debemos Definir objetivos, definir nuestra OVP y centrarnos en el usuario. Hay que distinguir entre los objetivos de la empresa y los objetivos que persigue el usuario. Seguro que no son coincidentes.

• • • • •

Próximas formaciones y eventos de AIMFA •

Módulos Excel. Formación online. Módulo I los días 6 y 27 de noviembre y 11 de diciembre de 2017. De 9 a 13h. Webinar: Investigación de Mercados aplicada a la Fuerza de Ventas. 21 de noviembre 2017, de 10 a 11h. Reunión de Invierno de AIMFA. Diciembre 2017.

• •

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek

Ipsen Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

Puedes ampliar más información sobre estos eventos en www.aimfa.es

Descárgate nuestra APP desde Google Play o App Store y estarás siempre conectado con nosotros a través de tu móvil. Si eres socio de AIMFA tendrás que entrar las mismas claves que usas para entrar en la web de AIMFA para tener acceso completo. Si no eres socio, entra las siguientes claves: Usuario: colaborador@aimfa.es Password: colaborador2017

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AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias

Mercado

La inversión en I+D farmacéutica creció un 8% en España en 2016 El sector alcanzó el año pasado su máximo histórico en recursos destinados a la investigación y desarrollo: 1.085 millones de euros. La inversión en investigación y desarrollo de la industria farmacéutica asentada en España creció un 8% en 2016, lo que supone el mayor incremento desde el año 2008, cuando comenzó la crisis económica. El aumento confirma la tendencia positiva tras los incrementos registrados en 2014 (2,4%) y 2015 (5,7%), y consolida a la industria farmacéutica como el sector líder en I+D industrial, ya que representa el 21% del total. Gracias a este incremento, la industria farmacéutica invirtió el año pasado 1.085 millones de euros en I+D, el máximo histórico del sector, según los resultados de la Encuesta sobre Actividades de I+D que elabora cada año Farmaindustria. Este aumento de las inversiones, además, se está llevando a cabo dentro del marco de contención del gasto público en medicamentos derivado del Convenio de Colaboración suscrito por Farmaindustria con el Gobierno con el objetivo común de garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS). El incremento de la inversión en I+D se debe, casi en su totalidad, al aumento de los fondos que las compañías han dedicado a proyectos de investigación desarrollados en colaboración con hospitales públicos y privados y centros de investigación, lo que se conoce como extramuros, capítulo que creció un 18% durante el ejercicio pasado hasta alcanzar los 492 millones de euros (el 45% del total), mientras que la inversión intramuros se mantuvo estable (apenas creció un 0,7%). Esta fuerte apuesta hace de la industria farmacéutica el principal dinamizador del tejido investigador en España, además de consolidar un sólido marco de colaboración público-privada. Todas las comunidades autónomas fueron receptoras de inversiones extramuros de la industria farmacéutica, si bien hospitales y centros de investigación de Madrid (113 millones) y Cataluña (109,6) encabezaron los contratos. Parte de la inversión extramuros se hizo también en el extranjero por las compañías establecidas en España: 107,3 millones de euros. Por otro lado, del conjunto de 1.085 millones de euros destinados a I+D, más de la mitad (577 millones de euros) se dedicó a ensayos clínicos; 150,7 millones de euros, a investigación básica; 63,5 millones, a investigación preclínica, y 70,4 millones, a investigación galénica. Los estudios postautorización, de farmacoeconomía y

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epidemiología supusieron inversiones por valor de 106 millones, mientras que las compañías destinaron 55,1 millones a desarrollo tecnológico. Cabe destacar el aumento de las inversiones en ensayos clínicos en fases tempranas (fases I y II), que son los requieren de un mayor nivel de complejidad en materia de investigación y permiten a su vez el acceso de los pacientes a las nuevas terapias de forma precoz. En su conjunto, estos ensayos en fases I y II han pasado de representar el 29% del total de la investigación clínica en 2006 al 33% diez años después, mientras que los ensayos de fase III, que comparan la seguridad y eficacia del nuevo tratamiento con la del fármaco de referencia vigente, suponen un 55,3% del total. En su conjunto, la inversión en investigación clínica llevada a cabo por las compañías establecidas en España ha aumentado a un ritmo medio del 6,3% en los últimos 10 años, pasando de 314 millones de euros en 2006 a 577 millones en 2016. Este esfuerzo del sector es una de las claves que explican que España se haya posicionado como uno de los países idóneos en Europa para albergar ensayos clínicos, ámbito que concentra hoy la atención de la industria y hospitales y en el que hay una fuerte competencia internacional en la captación de proyectos. La colaboración entre Administración, centros sanitarios e industria está siendo clave. Las facilidades para agilizar los procedimientos de puesta en marcha de los ensayos (aún mayores tras la entrada en vigor en 2016 del Real Decreto de Ensayos Clínicos); las infraestructuras, implicación y alta cualificación de los profesionales sanitarios, y el compromiso de la industria contribuyen a que hoy España sea uno de los Estados europeos con menores plazos para iniciar la investigación y desarrollo de nuevos medicamentos (desde que se presenta la documentación hasta que se recluta al primer paciente). La oncología es un buen ejemplo de estas condiciones favorables, ya que el 37% de los ensayos clínicos realizados en España, englobando tanto los promovidos a iniciativa de la industria farmacéutica como los impulsados por entidades públicas, se desarrollan en el ámbito de la oncología, frente al 24% de la media europea, según datos del Registro Europeo de Ensayos Clínicos (EudraPharm) correspondientes a 2015. En cuanto a la biotecnología, sigue ganando terreno en el total de la inversión en I+D del sector farmacéutico, y alcanzó el año pasado los 265 millones de euros, un 24,4% del total, frente a los 252 millones invertidos en el año anterior.

Mercado

4Medicamentos huérfanos Sólo el 52% de los autorizados por la EMA están en España. La Asociación Española de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos y Ultrahuérfanos (AELMHU) ha presentado datos actualizados hasta 2016 referentes a la situación en el acceso a los medicamentos huérfanos (MMHH) en España. En el estudio de AELMHU ‘Situación actual sobre la accesibilidad a los medicamentos huérfanos en España’ se observa que, entre 2002 y 2016, la Agencia Europea del Medicamento (EMA) autorizó 94 medicamentos con designación huérfana todavía vigente, para los que la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) otorgó 77 códigos nacionales (CN), llegándose a comercializar sólo 49 medicamentos huérfanos. Asimismo, los nuevos datos muestran que el tiempo medio transcurrido entre la autorización de la EMA y la comercialización fue de 19,2 meses, y de 12,6 meses desde la obtención del CN-AEMPS a la comercialización. Si se compara, el número de medicamentos huérfanos autorizados con P&R en España versus los MMHH autorizados por la EMA en 2 periodos concretos, el período 2002-2011 y el periodo 2012 a 2016, se observa que dicho número descendió del 90,5% al 31%. En el análisis de los mismos periodos el número de medicamentos huérfanos que seguían en proceso de negociación de precio y reembolso (P&R) se multiplicó por cuatro, pasando del 9,5% al 39,7%.

Noticias

La industria biotecnológica factura 118.356 millones de euros en 2016 La facturación de las industrias biotecnológicas alcanzó los 139.400 millones de dólares en 2016 (unos 118.356 millones de euros), lo que supone un incremento anual del 7% y muestra una desaceleración comparado con el incremento del 13% de 2015, según se desprende del estudio Biotechnology report 2017: Beyond Borders de EY. A pesar del aumento del volumen de negocio y al creciente esfuerzo inversor en I+D por parte de las empresas, el beneficio neto de la industria registró una caída del 52% en 2016, hasta los 7.900 millones de dólares (unos 6.700 millones de euros), frente a los 16.600 millones de dólares (unos 14.090 millones de euros), un 15% más, registrados en 2015. Por su parte, la financiación obtenida por las empresas del sector registró un retroceso del 27%, unos 51.100 millones de dólares (unos 43.380 millones de euros), en el primer descenso sufrido en cuatro años. Este comportamiento, según el estudio de EY, se debe por un lado, a que las empresas se enfrentan a la aparición de nuevos modelos de negocio en la industria, y por el otro, al enfriamiento de las expectativas en los mercados de capitales en EEUU y la UE, la caída de las valoraciones de la industria y la creciente presión ejercida sobre los precios de la innovación por parte de los pagadores. Para la socia responsable de Life Sciences de EY, Silvia Ondategui, a nivel global, la industria biotecnológica tiende a la estabilidad, con crecimientos más moderados que en años anteriores pero con una propuesta de valor sólida y con proyectos atractivos. Además, asegura que se establecerán alianzas estratégicas interesantes en las que la innovación biomédica se combinará con técnicas de ‘data analytics’ para aportar un mayor valor al paciente. En un entorno con mayores restricciones del acceso al capital tradicional, debido a los cambios regulatorios, la incertidumbre respecto a la reforma sanitaria de la Administración Trump y el descenso en el flujo de liquidez desde Asia, los fondos de ‘venture capital’ se mostraron muy activos en las rondas de financiación de las etapas más tempranas de los nuevos ‘players’ del sector, según explican desde EY.

Según los datos presentados por AELMHU, España comercializa un 52% de medicamentos huérfanos menos que la Unión Europea. De cara al estudio, se han localizado y analizado 16 medicamentos huérfanos no oncológicos no comercializados en España en 2016. De promedio, desde su autorización hasta la obtención del CN transcurrieron 14 meses. De estos 16 medicamentos huérfanos, 12 de ellos (el 75%) son tratamientos para patologías crónicas a largo plazo.

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Noticias

Empresas

Tesaro, biofarmacéutica enfocada en oncología, llega a España y Portugal Fundada en 2010, Tesaro inició su actividad en Europa en el año 2015, y cuenta en la actualidad con casi 700 empleados en todo el mundo. El desarrollo de tratamientos oncológicos que transformen la vida de los pacientes que se enfrentan con valentía al cáncer, es el objetivo principal de Tesaro, una compañía biofarmacéutica de origen estadounidense que ha presentado su filial en España y Portugal, coincidiendo con el Congreso Anual de la Sociedad Europea de Oncología Médica (ESMO) 2017.

es la base de los valores corporativos de la compañía. Maite Díaz Valdenebro, Directora General de Tesaro en España y Portugal, afirma que “nuestro objetivo es ser un socio de confianza y compañía de referencia en el área de Oncología, basada no solo en el desarrollo de nuevos fármacos, sino también en escuchar a las personas involucradas en el tratamiento del cáncer en España y Portugal para apoyarlas

Fundada en 2010 y con sede central en Waltham (Massachusetts, EEUU), Tesaro abrió su primera sede en Europa (Zug, Suiza) en el año 2015, y ha iniciado recientemente su actividad en España y Portugal. Tesaro cuenta con una importante cartera de moléculas en desarrollo dentro del área de la Oncología. Tesaro también está trabajando en el desarrollo de nuevos tratamientos en el área de la inmuno-oncología, que modulan la función del sistema inmune a través de diferentes mecanismos en varios tipos de tumores. Orlando Oliveira, Vicepresidente Senior y Director General Internacional de Tesaro, asegura que “el equipo de Tesaro trabaja con pasión para traer medicamentos innovadores a las personas que se enfrentan con valentía al cáncer. Estamos plenamente dedicados a crear nuevas terapias mediante el establecimiento de alianzas para poder satisfacer las necesidades de la comunidad oncológica, ahora y en el futuro”. En España, Tesaro mantendrá esta filosofía de poner siempre al paciente en el centro de sus actividades, ya que esta

en sus necesidades reales en la atención a los pacientes que son el centro de nuestro trabajo”.

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Las principales terapias de la compañía son niraparib, aprobado por la FDA para el tratamiento de mantenimiento de cáncer de ovario recurrente, y rolapitant, aprobado por la FDA y la EMA para la prevención de náuseas y vómitos inducidos por quimioterapia. El nombre de la compañía debe su origen a la palabra gallega `tesouro´, que significa tesoro, y simboliza la visión de la empresa: identificar oportunidades que otros pueden pasar por alto a la hora de crear valor para los pacientes. * Foto: Orlando Oliveira, Vicepresidente Senior y Director General Internacional de Tesaro Maite Díaz Valdenebro, Directora General de Tesaro en España y Portugal, y Dr. Antonio González, jefe de Oncología Médica de la Clínica Universidad de Navarra (Madrid).

Empresas

4Sandoz Lanza su nueva página web corporativa en español. Sandoz, del Grupo Novartis, ha estrenado nueva página web (www.sandozfarma.es) donde los usuarios podrán encontrar toda la información relativa al laboratorio farmacéutico con un acceso más rápido y sencillo. Esta nueva web, tiene como principal objetivo mejorar la experiencia de usuario de manera que pueda encontrar toda la información relativa a la compañía de forma sencilla e intuitiva, al mismo tiempo que informarse sobre las últimas novedades de la compañía. El nuevo diseño resulta más navegable, cómodo, dinámico, sencillo y accesible para los visitantes de la página web. De entre las principales novedades cabe destacar la nueva imagen totalmente renovada, adaptada al resto de webs de otras divisiones del Grupo con un diseño responsive que permite su óptima visualización en cualquier plataforma y dispositivo.

Noticias

Aristo crece y se consolida con la adquisición de Amneal Pharma Aristo Pharma, compañía del sector de la salud con amplio portfolio de productos genéricos y de autocuidado, crece y se consolida en el sector con la adquisición en España de la farmacéutica Amneal Pharma, situándose así en el ‘Top Ten’ del ranking de valores de las 120 corporaciones existentes en el Mercado de Genéricos en España, según IMS Health 2017. También pasa a ocupar la 7ª posición en el ranking de unidades, según datos de la misma fuente. Con esta operación, Aristo Pharma aumenta significativamente su portfolio en España, añadiendo 80 productos ya comercializados por Amneal Pharma Spain a los más de 100 que tiene actualmente en cartera, lo que supondrá una facturación estimada de más de 66,5 millones de euros anuales. Esta compra no solo va a incrementar y complementar el catálogo de productos de Aristo Pharma Iberia en las áreas de sistema cardiovascular, sistema nervioso, antirretrovirales y sistema digestivo, sino también las capacidades de fabricación con refuerzo en medicamentos de Diagnóstico Hospitalario y el aumento de la presencia comercial en áreas geográficas claves para la compañía. Con unos ingresos aproximados en 2016 de unos 3 millones de euros en España, Amneal Pharmaceuticals está enfocada en productos genéricos.

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Noticias

Empresas

4Teva Vende los activos de salud de la mujer por 1.380 millones de dólares.

Almirall renueva su identidad corporativa

Teva Pharmaceutical Industries ha anunciado que ha firmado dos acuerdos para vender los activos restantes de su negocio especializado en salud de la mujer global por 1.380 millones de dólares. Los ingresos de estas ventas, combinados con los ingresos de la venta anunciada recientemente de Paragard, totalizan 2048 millones y serán utilizados por Teva para progresar en el reembolso de la deuda de préstamos a plazo.

‘Feel the Science’ es el nuevo lema de la empresa, que también renueva su marca, valores y estrategia de acercamiento a sus clientes.

Teva ha firmado un acuerdo definitivo bajo el cual CVC Capital Partners Fund VI adquirirá un portfolio dentro de su negocio mundial de salud de la mujer a través de las áreas de anticoncepción, fertilidad, menopausia y osteoporosis por 703 millones en efectivo. El portfolio, que se comercializa y vende fuera de Estados Unidos, incluye Ovaleap, Zoely, Seasonique, Colpotrophine, Actonel y productos adicionales. Las ventas netas anuales combinadas dentro de este portfolio para todo el año 2016 fueron de 258 millones de dólares. Teva también ha firmado un acuerdo definitivo bajo el cual Foundation Consumer Healthcare adquirirá Plan B One-Step y las marcas de anticoncepción de emergencia Take Action, Aftera, y Next Choice One Dose por 675 millones en efectivo. Las ventas netas anuales combinadas para el año 2016 fueron de 140 millones.

Uno de los principales objetivos es construir relaciones aún más consolidadas con los clientes, centrándose en sus necesidades para poder encontrar soluciones aplicables al mundo real. Feel the Science es el nuevo lema, la esencia que marcará el camino de Almirall en esta nueva etapa, el cual refleja su firme decisión de trabajar mano a mano con sus clientes, convirtiéndose en un socio científico para ayudar a los profesionales en dermatología y estética, así como también a pacientes y clientes, aportándoles las herramientas que necesitan para lograr el éxito y hacer la Ciencia accesible y práctica. La nueva identidad, que ya se puede sentir tanto dentro como fuera de la empresa, contribuirá a hacer de Almirall una marca fuerte y global en todos los mercados.

“El anuncio de hoy, junto con el reciente anuncio de la venta de Paragard por 1.100 millones de dólares, demuestra el compromiso de Teva de cumplir nuestra promesa de generar ingresos netos de al menos 2.000 millones de dólares por la venta de activos no básicos”, declaró el Dr. Yitzhak Peterburg, Director General Interino. “Con estas desinversiones iniciales hemos superado las expectativas, aprovechando el tremendo valor que hemos construido dentro del negocio especializado de Teva”. “Teva se siente sumamente afortunada por firmar estos acuerdos con CVC Capital Partners y Foundation Consumer Healthcare, que avanzan en nuestra capacidad para pagar la deuda de préstamo en plazo, al tiempo que proporcionan un claro camino para que estos importantes productos sigan disponibles para las mujeres en todo el mundo”.

Tras las recientes adquisiciones de Natural Santé y Sakura Italia, Cinfa da un paso más a la hora de reforzar su posicionamiento en Consumer Healthcare con la compra de la empresa valenciana Orliman, referente a nivel europeo en soluciones de ortopedia, hasta ahora propiedad del fondo Magnum Capital. Desde hace 25 años, Orliman investiga, desarrolla y fabrica productos indicados para la prevención de lesiones, la rehabilitación y el tratamiento de problemas crónicos asociados a la movilidad. Formada por un equipo de más de 250 personas, esta empresa cuenta en Valencia con una planta de 8.400 metros cuadrados, donde fabrica la mayor parte de sus productos con la última tecnología. El compromiso con la innovación de Orliman queda patente en el desarrollo de su I+D+i, campo en el que ha logrado importantes avances tanto en biomecánica como en materiales.

Almirall ha presentado su nueva identidad corporativa, con la que refuerza su posición como una farmacéutica especializada en Ciencia, así como su compromiso en ofrecer soluciones médicas a sus clientes. Estos cambios incluyen la renovación de su imagen corporativa y la redefinición de sus valores y cultura, poniendo más énfasis en ser una compañía farmacéutica bien posicionada en la comunidad científica, con un fuerte foco en la salud de la piel.

Cinfa adquiere Orliman, referente en Europa en soluciones de ortopedia El laboratorio refuerza su posicionamiento en el segmento de Consumer Healthcare con esta nueva adquisición, que se suma a las recientes compras de Natural Santé y Sakura Italia.

Orliman dispone de 3.000 referencias para traumatología, reumatología, neurología, rehabilitación, medicina deportiva y ortopedia. Según Enric Florensa, Director General de Orliman, “el encaje estratégico entre las empresas es muy potente, así como la generación de sinergias industriales. La entrada en el Grupo nos permitirá mayor capacidad en I+D+i, asegurando a medio plazo nuestra posición como referente europeo en el sector. Por supuesto, sin perder nuestro cromosoma original para seguir liderando el desarrollo de la ortopedia en España”.

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Empresas

GSK Consumer Healthcare lanza ‘Consumer Sensory Lab’

4Brill Pharma Lanza su nueva página web. Brill Pharma acaba de anunciar la inauguración de su nueva página web totalmente renovada, más moderna, clara e intuitiva: www.brillpharma.com. La nueva página web se adaptada a cualquier dispositivo, para mejorar la accesibilidad a la información y facilitando la comunicación diaria entre la compañía, los profesionales de la salud y el paciente. Tiene como objetivo incrementar al máximo la experiencia de cualquier usuario que quiera acceder a la información de la compañía, productos, actividades, o servicios. La web, disponible actualmente en español (próximamente en inglés, catalán y alemán) está organizada en 5 grandes secciones para ofrecer una máxima difusión del contenido.

GLOBALTHINKING GLOBAL LEADERS

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Un panel de consumidores expertos probará una amplia gama de productos de cuidado diario utilizando dispositivos innovadores. La compañía busca con esta iniciativa comprender las preferencias sensoriales de los consumidores, trabajando conjuntamente con el actual ‘Shopper Science Lab’ para conocer sus gustos y conductas a lo largo de todo el proceso de compra del producto: desde que el consumidor lo compra hasta que lo coloca en el armario del baño. En el ‘Consumer Sensory Lab’ los consumidores probarán una amplia gama de productos, utilizando dispositivos de vanguardia de barrido visual, sistemas de seguimiento biométrico facial y de la piel, y dispositivos de grabación. Gracias a ello, el equipo de científicos especializados en elementos sensoriales y consumidores de GSK Consumer Healthcare puede analizar una serie de reacciones conscientes y subconscientes hacia los productos durante el proceso y utilizar estos resultados para traducir rápidamente los datos obtenidos tanto en mejoras en los productos como en el desarrollo de nuevos productos. Dos grupos de consumidores de 12 personas seleccionados cuidadosamente de entre 400 aspirantes y seleccionados por su extraordinaria percepción sensorial, han recibido seis meses de formación para garantizar que pueden aportar una respuesta detallada sobre el gusto, la textura, el olor y otras propiedades de los productos de consumo diario como la pasta de dientes o el jarabe para la tos.

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Productos

Actelion anuncia el lanzamiento de Uptravi en España para el tratamiento de la HAP Es el único tratamiento oral agonista selectivo del receptor IP para la hipertensión arterial pulmonar autorizado en España. Actelion ha anunciado el lanzamiento en España de Uptravi (selexipag), el agonista selectivo del receptor de la prostaciclina IP que se administra por vía oral para el tratamiento de la hipertensión arterial pulmonar (HAP). Uptravi está indicado para el tratamiento a largo plazo de la hipertensión arterial pulmonar (HAP) en pacientes adultos en CF II-III de la OMS, en terapia de combinación en pacientes controlados, de forma insuficiente, con un antagonista del receptor de la endotelina (ARE) y/o un inhibidor de la fosfodiesterasa tipo 5 (PDE-5) o en monoterapia en pacientes que no son candidatos a estas terapias. La hipertensión arterial pulmonar (HAP) es una enfermedad rara, grave, progresiva, de manejo complicado y potencialmente mortal. La HAP se define como un grupo de enfermedades caracterizadas por aumento progresivo de la resistencia vascular pulmonar (presión elevada en las arterias pulmonares) que conduce a insuficiencia ventricular derecha, severas restricciones en la tolerancia al esfuerzo y muerte.

Recientes avances en el tratamiento han transformado el pronóstico de pacientes con HAP. Hace diez años, los medicamentos disponibles para el tratamiento de la HAP ofrecían únicamente mejorías sintomáticas en la tolerancia al esfuerzo. Actualmente, los tratamientos de la HAP pueden retrasar la evolución de la enfermedad y reducir el riesgo de muerte u hospitalización hasta en un 30%. Uptravi supone un paso adelante fundamental en el tratamiento de la HAP, además de brindar a los pacientes un tratamiento probado y de administración por vía oral dirigido a la vía de la prostaciclina, lo que abre la puerta para un tratamiento de triple combinación de administración enteramente oral con respuesta beneficiosa a largo plazo demostrada. La eficacia de Uptravi quedó demostrada en el estudio GRIPHON realizado en pacientes con HAP en clases funcionales II-III de la OMS.

Xeljanz ya disponible en España para artritis reumatoide activa moderada-grave Más de 50.000 pacientes se benefician ya del tratamiento en más de 80 países de todo el mundo. Xeljanz (tofacitinib) ya está disponible en España para el tratamiento de la artritis reumatoide activa (AR) de moderada a grave administrado en combinación con metotrexato por vía oral en dosis de 5 mg dos veces al día a pacientes adultos que han respondido de forma inadecuada, o que son intolerantes a uno o más fármacos antirreumáticos modificadores de la enfermedad. Además, Xeljanz también puede administrarse en monoterapia en caso de intolerancia a metotrexato o cuando el tratamiento con metotrexato no sea adecuado. Esta terapia, perteneciente al grupo terapéutico de inhibidores de la quinasa Janus, también conocidos como inhibidores de JAK, es la primera y única aprobada por la FDA y la EMA para el tratamiento de la AR activa de moderada a grave y representa una innovadora aproximación a las enfermedades inflamatorias. La inclusión en el Sistema Nacional de Salud se formaliza en nuestro país después de que tofacitinib recibiera la aprobación por parte de la Comisión Europea (CE) en marzo de este año tras evaluar los datos del grupo de ensayos clínicos ORAL (Oral Rheumatoid Arthritis triaLs) de Fase 3. A lo largo de estas investigaciones se acumularon datos de más de 19.000 pacientes/año de exposición al tratamiento durante observaciones de seguimiento llevadas a

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cabo a lo largo de hasta 8 años. “Desde el punto de vista de un reumatólogo, la aparición de nuevas alternativas de tratamiento para la artritis reumatoide supone poder cubrir importantes necesidades no cubiertas en el cuidado de nuestros pacientes con respuesta inadecuada a las terapias disponibles en la actualidad”, declara el doctor José Luis Andréu Sánchez, presidente de la Sociedad Española de Reumatología (SER). De esta manera, tofacitinib pasa a estar disponible para más de 2,9 millones de personas que viven con AR de moderada a grave en más de 80 países alrededor del mundo. Cabe destacar que, desde su primera aprobación en Estados Unidos en 2012, tofacitinib ha sido prescrito a más de 50.000 pacientes en todo el mundo y llega a los pacientes españoles respaldados por los resultados positivos del programa de desarrollo ORAL, que contaba con datos de más de 21.000 pacientes / año de exposición al medicamento, en más de 6.100 pacientes, con un seguimiento de hasta ocho años en uno de los estudios de larga duración. Cabe destacar que España ha jugado un papel destacado en el desarrollo de tofacitinib. Hasta la fecha, 146 centros hospitalarios españoles han participado o se encuentran participando en los 28 ensayos clínicos llevados a cabo con nuestro país, involucrando a 624 pacientes españoles.

Productos

4Essure Bayer retira del mercado este anticonceptivo. Bayer ha anunciado que, “de forma voluntaria y por motivos estrictamente comerciales”, cesa la venta y distribución del implante anticonceptivo Essure en todos los países excepto en Estados Unidos. Este producto lleva retirado del mercado en España desde el pasado mes de agosto por orden de la AEMPS al no disponer de un certificado de marcado CE en vigor. Entonces se trataba de un cese temporal hasta que la compañía renovara la certificación CE requerida para comercializar el producto en el Espacio Económico Europeo. Sin embargo, Bayer no continuará con este procedimiento al observar que “la demanda de Essure por parte de las mujeres ha disminuido significativamente en los últimos años y no se espera que haya un cambio en esta tendencia”.

Noticias

Amgen lanza Parsabiv para el tratamiento del hiperparatiroidismo secundario Es una complicación grave de la insuficiencia renal que sufre en España el 35% de los pacientes sometidos a diálisis. Amgen acaba de lanzar en España Parsabiv (etelcalcetida) para el tratamiento del hiperparatiroidismo secundario (HPTs), enpacientes adultos con insuficiencia renal crónica (IRC) sometidos a hemodiálisis. El HPTs es una complicación derivada de la insuficiencia renal crónica, y se caracteriza por unos niveles elevados de la hormona paratiroidea (PTH). Es una enfermedad compleja que puede dar lugar a complicaciones graves. Así, los pacientes con HPTs tienen un riesgo entre dos y cuatro veces superior de sufrir una fractura de cadera y, además, entre un 50 y un 80% presenta calcificación arterial, lo cual puede producir riesgo cardiovascular y muerte. Según la Sociedad Española de Nefrología, en 2015 había 23.693 pacientes en hemodiálisis. De estos, se calcula que alrededor del 35% sufre HPTs, aunque al tratarse de una enfermedad progresiva, el HPTs acabará afectando aproximadamente al 88% de los pacientes que está sometido a diálisis y al 79% de los que está en hemodiálisis. El tratamiento actual para este tipo de pacientes se basa en calcitriol, esteroles de la vitamina D, un calcimimético oral (cinacalcet) o combinaciones de estos fármacos.

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Servicios

La innovación tecnológica y la mejora de los procesos comerciales, en Jornadas Vincle 2017 Las Jornadas son un punto de encuentro de Directivos del sector de Pharma y Consumo, donde, año tras año, marcas líderes comparten sus casos de éxito y expertos en tecnologías punteras detallan las últimas novedades del mercado. Vincle, proveedor líder en soluciones de Automatización de Fuerzas de Ventas y especialista en la optimización del proceso comercial, ha celebrado la quinta Edición de las Jornadas Vincle sobre Excelencia en la Gestión Comercial, titulada ‘Seduce and Retain with an Omnichannel Strategy’, en el Hotel Hilton de Barcelona. Las Jornadas son un punto de encuentro de Directivos del sector de Pharma y Consumo, donde, año tras año, marcas líderes comparten sus casos de éxito y expertos en tecnologías punteras detallan las últimas novedades del mercado.

la red comercial u optimizar el proceso comercial e incrementar las ventas gracias a aplicar tecnologías punteras como el Reconocimiento de Imagen y la Inteligencia Artificial.

Juan Manuel Recio, Consejero Delegado de Vincle, ha inaugurado el acto afirmando que es de “vital importancia mantener la relación con los clientes”. Por esa misma razón, es primordial formar a personas con dotes de liderazgo, ya que, según palabras de Recio, “no existen las empresas líderes, existen las personas líderes”. Recio también ha incidido en que hoy en día es imprescindible “adaptarse al entorno” para subsistir en el entorno empresarial.

capaces de medir cuál es el retorno de la inversión” de cada visita, según Vila, para “comparar esta inversión con otras de la compañía”.

A continuación, Recio ha dado paso a la ponencia de los autores del libro ‘Seduce y Venderás’, Enrique de Mora, Director en Funny-Pop Consulting y Sara Villegas, Experta en Marketing y Directora de Be Marca. De Mora y Villegas, utilizando un divertido paralelismo con el enamoramiento humano, han realizado un recorrido sobre las etapas de seducción al cliente que debe cumplir toda marca que se precie. En palabras de Villegas, “fidelizar sería la fase más importante”, ya que es mucho menos costoso “retener un cliente a conseguir uno nuevo”. Tras la ponencia de bienvenida se ha inaugurado un ciclo de ponencias con el objetivo de explicar cómo maximizar la productividad de

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De esta manera, Javier Vila, Director General de Externalia, ha presentado un modelo de cuatro palancas accionables en tienda para poder medir el ROI de cada una de las visitas, con el objetivo de dar soporte a la definición de los objetivos marcados y analizar el éxito de cada una de las acciones acometidas con nuestros clientes. “Debemos ser

Carloz López Ullod, Director del Área de Big Data e Innovación de Grupo AIA, ha remarcado las posibilidades de la Inteligencia Artificial para el aumento de las ventas. La Inteligencia Artificial “puede ayudar al vendedor a recomendar productos, realizar promociones específicas y ofrecer productos sustitutos”, además de hacer más eficiente la fuerza de ventas, con “recomendaciones de visitas” y “rutas dinámicas optimizadas”, según López Ullod. Las Jornadas también han contado con la presencia de Jordi Salvadó y Roberto Sánchez, Director de Ventas y Responsable del Área de Proyectos, respectivamente, de Vincle, que han explicado la importancia del uso de la tecnología de Reconocimiento de Imagen en la optimización del proceso comercial, y de Alberto Mezquita, Responsable de Organización de Froneri, que ha ilustrado los retos de los productos estacionales y la oportunidad de disponer de una única solución integrada para distintos perfiles.

Servicios

4CESIF Acuerdo con Bureau Veritas Formación. Los alumnos del Máster en Industria Alimentaria de CESIF podrán formarse como Auditores Jefe para la Certificación de Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria. Mediante este convenio, los alumnos del Máster en Industria Alimentaria (MTCA) recibirán también formación oficial IRCA (International Registre of Certificated Auditors) en auditoría de gestión de seguridad alimentaria basada en la norma ISO 22000, por parte de Bureau Veritas Formación. Con este nuevo módulo integrado dentro del programa del Máster, se podrá obtener el título como Auditor Jefe para la Certificación de Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria. Aspecto fundamental, ya que este sector se encuentra inmerso en un importante proceso de transformación, con una normativa de creciente exigencia en materia de fabricación, control y seguridad de los productos; de modo que la demanda de profesionales cualificados es cada vez más fuerte.

Noticias

Pivotal demuestra su amplia experiencia en Oncología Pivotal ha presentado en el Congreso de ESMO celebrado en Madrid, una amplia oferta de sus servicios como CRO, tales como: El proceso administrativo regulatorio y de Puesta en Marcha, tanto a nivel de la EMA como de la AEMPS y otras Autoridades Competentes, Monitorización de Ensayos Clínicos, Gestión de Proyectos/Centros, Gestión de Datos, Bioestadística, Monitorización Médica, Servicios de Farmacovigilancia, Garantía de Calidad y Auditorías, entre otros. ESMO 2017 ha sido un evento global con casi 24.000 participantes procedentes de 131 Países, y la presencia de Pivotal con un stand ha sido recibida con buena acogida entre todos los que lo visitaron. “Pivotal ofrece servicios de alta calidad a lo largo de todas las fases del desarrollo del fármaco: desde estudios en fase I hasta la fase IV y post-autorización, incluyendo las actividades regulatorias, monitorización y gestión de proyectos, gestión de datos y bioestadística, monitorización médica, farmacovigilancia, entre otras actividades. Desde la puesta en marcha hasta el informe final del ensayo, el desarrollo del ensayo clínico es seguido estrechamente en Pivotal por un equipo de profesionales altamente cualificados y especializados, para asegurar el cumplimiento de los plazos e hitos, así como de los presupuestos acordados con el promotor”, ha comentado la Dra. Lourdes Huarte, VP de Operaciones Clínicas y de Asuntos Regulatorios en Pivotal.

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Servicios

4Mediformplus ‘Por Ella’ el éxito de una campaña solidaria en farmacias. Desde hace algunos años, el color rosa simboliza la lucha contra el cáncer de mama. Durante el mes de octubre edificios y monumentos se iluminan y decoran con lazos de este color, con el objetivo de centrar la atención de las personas en una patología que afecta cada vez a más mujeres. Aunque concretamente el 19 de octubre se celebra a nivel mundial el Día de lucha contra el Cáncer, para muchas empresas la iniciativa y acciones solidarias se llevan a cabo a lo largo de todo el mes. En octubre del 2016 más de 71 farmacias se unieron a Mediformplus para trabajar una campaña de Responsabilidad Social Corporativa, y este año ha contado con más de 80 farmacias en la recaudación de fondos para la investigación y prevención del cáncer de mama en la campaña ‘Por ella’. La campaña ‘Por ella’ invita a que las personas colaboren junto con la Oficina de Farmacia con un donativo para el estudio y la investigación de nuevos métodos para contrarrestar los efectos del cáncer, además de formar parte de diferentes acciones que ayuden a concienciar a la población sobre la importancia de la prevención, cumpliendo así con el compromiso de bienestar de la Farmacia. Todo el trabajo e implicación de las farmacias colaboradoras ha generando una enorme movilización y colaboración hacia la causa de la campaña. Ofreciendo casos muy llamativos: - Farmacia Rego Lodos, Lugo, que ha puesto en marcha una acción para ofrecer consejo farmacéutico a mujeres que estén recibiendo tratamiento oncológico para recuperarse del Cáncer de Mama. Cada día, durante el mes de Octubre, ofrecieron un vídeo en su perfil de Facebook orientado a diferentes temáticas. - Farmacia Cimadevila, Boiro, movilizaron a 1.079 personas para a la caminata solidaria por el Cáncer de Mama del domingo 15 de octubre, creando un gran lazo rosa entre todos los vecinos.

EuroGalenus abre nuevas divisiones de Liderazgo y M&A La firma, que la pasada primavera celebró 25 años en la profesión de Executive Search, ha anunciado la apertura de nuevas divisiones de actividad y la creación de un nuevo equipo profesional. Tras dos años como Socio para el Sur de Europa de las prácticas de Life Sciences, Healthcare, Química e Institucional en una firma global, el retorno del socio Luis Truchado a la firma que fundó en Junio de 1992 supone el desarrollo de otras dos divisiones de la máxima actualidad. Por una parte, la práctica de Liderazgo ya había sido recomendada hace años por la Association of Executive Search Consultants AESC, tanto en sus siglas como en su ámbito de actuación. Luis Truchado nos explica que: “Hoy en día, las empresas tienen tanta o más necesidad de optimizar y desarrollar sus equipos directivos como de incorporar talento de otras organizaciones. Nuestros clientes han recibido la noticia con gran interés y un equipo diferente al de Search estará a cargo de esta importante división”. Mapas de Talento, planes de Desarrollo y Sucesión, Onboarding y otros servicios a la medida de las necesidades de cada organización son algunas de las propuestas de la nueva división. Además, en colaboración con otras firmas de servicios profesionales, se ha puesto en marcha una división de Intermediación en Operaciones que requieran de Profesionalidad y Confidencialidad. Operaciones delicadas que se producen tanto en grandes corporaciones cotizadas en Bolsa, como en compañías familiares, en start-ups o en pymes de nicho. La actividad fundamental de EuroGalenus continuará siendo la de búsqueda internacional de directivos en los sectores de la Salud, Ciencia e Institucional, donde se le considera como la firma ‘Decana’ por su temprana especialización sectorial en 1992. “A lo largo de 25 años hemos desarrollado una extensa red internacional de primerísima fila que nos permite operar a escala internacional con las ventajas de las redes globales, pero sin sus limitaciones y burocracia internas” ha declarado Luis Truchado.

Vivactis, grupo líder en comunicación del sector Salud Lexic MedEd & Communication se incorpora al Grupo. Vivactis Group, uno de los mayores grupos mundiales independientes de consultoría, comunicación y marketing farmacéutico ha anunciado, tras su reciente asociación con Innuo, que la agencia Lexic MedEd & Communication ha entrado a formar parte del grupo. Vivactis Group y su socio Euromedice, con sede en Barcelona, han adquirido el 100 % de la compañía Lexic MedEd & Communication, lo que coloca a Vivactis Group en una posición líder en el mercado español del sector Salud. Con la incorporación de Lexic MedEd & Communication, Vivactis Group ha fortalecido su posición a nivel internacional y ha ampliado sus capacidades en formación médica en el mercado español del sector Salud. Lexic MedEd & Communication se dedica exclusivamente a la industria de las Ciencias de la Salud. Ofrece servicios de consultoría estratégica y de marketing, además de llevar a cabo una amplia variedad de proyectos: digital, Face2Face, print. Sus programas están diseñados para todo tipo de target: médicos, farmacéuticos, enfermeras, pacientes y cuidadores, etc.

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Fina Lladós

Vicente Torres

Nueva directora de Amgen

Nuevo Director Comercial

para España y Portugal

de Biogen España

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Fina Lladós asumirá la dirección de la farmacéutica biotecnológica Amgen para España y Portugal. Así, sucederá en el cargo a Roman Stampfli, que seguirá en la compañía como Director General de la filial alemana. Lladós se incorporó a Amgen España en 1999 dentro del departamento de investigación del área de Nefrología. Desde entonces, ha ocupado diversas posiciones de responsabilidad creciente tanto en el área de Investigación y Desarrollo, como en los departamentos Médico y Comercial. Lladós forma parte del comité de dirección de la filial desde 2009, primero como Directora de la Unidad de Nefrología y cuatro años más tarde como Directora de la Unidad de Onco-hematología, puesto que ha ocupado hasta hoy. En 2016, se mudó temporalmente a Suiza para trabajar durante un año en la central europea de Amgen y liderar la estrategia de los productos de oncología. Licenciada en Farmacia por la Universidad de Barcelona, cuenta también con un Programa de Desarrollo Directivo (PDD) por el IESE Business School de la Universidad de Navarra. Antes de incorporarse Amgen, trabajó en Roche y Sanofi-Aventis en el área de I+D.

Vicente Torres se incorpora a Biogen España como nuevo director comercial, aportando a la compañía 17 años de experiencia en la industria farmacéutica en diferentes roles y con un nivel de responsabilidad en aumento. Torres cuenta con un extenso conocimiento en el campo de la inmunología y las neurociencias tras su paso por Lilly, Sandoz y AbbVie, respectivamente, en las que ha desempeñado diferentes competencias y puestos de responsabilidad. Es Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Murcia, y cuenta con un MBA en el IE Business School así como un máster sobre gestión y liderazgo en la Universidad San Pablo-CEU de Madrid. A lo largo de su carrera, el nuevo director comercial de Biogen ha tenido la oportunidad de estar involucrado en importantes proyectos tanto a nivel global como a un rango local, lo que le ha permitido conocer muy de cerca y desarrollar diferentes aproximaciones para entender y cubrir las necesidades de los pacientes en diferentes áreas terapéuticas.

Doris Casares Nueva directora de comunicación de AstraZeneca

Kåre Schultz Nuevo presidente y consejero delegado

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de Teva

Teva Pharmaceutical Industries ha anunciado que su consejo de administración ha nombrado a Kåre Schultz presidente y consejero delegado de la compañía. Schultz sucederá al Dr. Yitzhak Peterburg, y se trasladará a Israel a la sede central de la compañía en Petah Tikva. Schultz tiene una dilatada experiencia en la industria sanitaria con una destacada carrera profesional de casi 30 años en compañías farmacéuticas y sanitarias globales. A lo largo de su carrera Schultz ha adoptado una perspectiva única en la supervisión de carteras de medicamentos genéricos y especializados y ha dirigido operaciones comerciales complejas en todo el mundo. Su último cargo fue el de presidente y consejero delegado de H. Lundbeck A/S, donde fue el responsable de ejecutar importantes planes de reestructuración y de implantar una sólida estrategia de cambio centrada en crear una estructura de costes y un modelo operativo sostenibles a nivel mundial.

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AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Doris Casares como nueva directora de comunicación de AstraZeneca España y, a su vez, directora general de la Fundación AstraZeneca. Casares se convierte así en la responsable de las áreas de comunicación externa, interna y reputación de la compañía farmacéutica, además de ser la encargada de dirigir la Fundación AstraZeneca. Pasa a formar parte del comité de dirección y reportará directamente al Presidente, Eduardo Recoder. Casares cuenta con una sólida trayectoria profesional de casi 20 años y un profundo conocimiento del sector farmacéutico, gracias a su labor como directora de comunicación de Medicines for Europe o de AESEG. Además, ha trabajado para los departamentos de Comunicación y Marketing de multinacionales como Burger King, Deutsche Bank, MBNA y Liberty Seguros. También ha desarrollado su carrera profesional en varios medios de comunicación como El País en Washington DC o Expansión. Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra, tiene un Máster en Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC.

Gente

Katherine Vega Stultz

Natalia Figuerola

Nueva responsable de Celgene

Nueva directora de SanedPro

para España y Portugal /in/katherinevegastultz/

Después de cinco años como responsable de la compañía en España, Jordí Martí ha culminado un proyecto que ha consolidado la posición de Celgene en el mercado español, ha desarrollado el equipo humano de la afiliada, ha construido una buena interlocución de la compañía con los distintos agentes protagonistas del sistema sanitario español y ha garantizado una potente presencia de la compañía en los órganos representativos de las asociaciones industriales. Han sido cinco fructíferos años para la vocación de servicio al paciente que caracteriza a Celgene. En el mismo comunicado, la compañía ha anunciado que la nueva responsable de la compañía para España y Portugal será Katherine Vega Stultz, quien hasta este momento desempeñaba las funciones de Vicepresidenta Corporativa de Liderazgo de Proyectos y Gestión del Portfolio para Hematología y Oncología a nivel global. El cambio supondrá el traslado a Madrid desde Estados Unidos de Katherine y su familia. Katherine es Licenciada por la Universidad de Cornell (Nueva York, EEUU) y habla español de manera fluida. Jordi Martí seguirá vinculado a la compañía hasta finales de este año 2017.

Natalia Figuerola se une al equipo de Grupo Saned como directora de SanedPro, área especializada en la formación presencial del Profesional Sanitario. Natalia ha desarrollado su actividad profesional hasta la fecha en Sudler&Hennessey, y cuenta con una amplia trayectoria en el ámbito de la formación presencial en la industria farmacéutica y sanitaria. Natalia Figuerola Giraldos es Licenciada en Biomedicina por la universidad de Barcelona y cuenta con un Máster en Marketing y Ventas por la Escuela de Negocios EFEM. Anteriormente, Natalia ha trabajado como Product Manager Assistant en Amgen en el área de Cardio-Renal. Entre los retos que asumirá en esta nueva posición en Grupo Saned, destaca la dirección de SanedPro, desarrollando la estrategia y los proyectos derivados de esta área que se lleven a cabo.

Esteban López-Vivié Nuevo Business Development Manager de Icon Group

Tania Furtado Nueva Directora de Government Affairs en Gilead España /in/tânia-furtado-6b600a10/?ppe=1/

Gilead Sciences anuncia el nombramiento de Tania Furtado como nueva directora de Government Affairs en España. Tania es Licenciada en Farmacia por la Universidad de Lisboa, posee un MBA por la Universidad Católica de Lisboa y tiene el diploma de postgrado en Economía de la Salud por la Universidad de York. A lo largo de los 10 años que lleva formando parte de la compañía, Tania ha sido directora del área de Government Affairs de la región de Europa para Gilead, incluyendo Portugal, Europa del Este e Israel y ha colaborado en el departamento de Regulatory Affairs, Market Access y Comunicación. Anteriormente, desempeñó diferentes funciones en los laboratorios farmacéuticos GSK, Galderma y Sanofi. Gilead tiene el compromiso de trabajar de la mano de la administración sanitaria para contribuir en la mejora de la salud de las áreas médicas en las que aporta su innovación. La incorporación de Tania en Gilead España será clave para potenciar esta línea de trabajo y contribuir en los futuros proyectos y retos de la compañía.

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Icon Group, multinacional de servicios de comercialización multicanal especializada en el sector de la salud que opera en más de veinte países de Europa, Asia y América, incorpora a su equipo a Esteban López-Vivié, que desempeñará la posición de Business Development Manager en Barcelona. López-Vivié será responsable de abrir y desarrollar nuevos clientes para Icon Group en la Ciudad Condal trabajando de forma conjunta con los responsables de cada una de las empresas del grupo. Esteban López-Vivié tiene una amplia experiencia en el sector salud tanto en la industria farmacéutica como en empresas de servicios, ya que ha desarrollado diferentes posiciones comerciales en laboratorios como Zambón o Lundbeck, de la que fue Director de Ventas, y en el Grupo Expansis y Ashfield Commercial con responsabilidad sobre el desarrollo de negocio y operaciones comerciales en Cataluña. “Es una incorporación de mucho valor que nos permitirá dar a conocer nuestro novedoso y exitoso modelo de comercialización a muchos más clientes de una manera más rápida, efectiva y mejorando el servicio comercial a los clientes basados en Cataluña con mayor cercanía”, explica Enrique Remezal, Director General de Icon Group para España y COO del grupo.

Le damos alas a tus IDEAS

En REDBIRD creemos que una idea es tan buena como lo es su ejecución. Por eso hemos reunido a un grupo de expertos en los diferentes campos de la ejecución creativa en health & wellness, siguiendo un proceso de trabajo diseñado para ofrecerte soluciones más ágiles y eficientes, que te harán llegar más alto en cualquier medio o soporte.

Seas anunciante o agencia creativa, cuéntanos tu idea, y la haremos volar. Web • App/Desarrollo • Diseño gráfico • Motion graphics • Print promotion • CLM/e-Detailing Identidad corporativa • Realidad aumentada • Vídeos +34 913 302 323 • www.redbirdspain.com • info.redbird@redbirdspain.com

* Havas Health & You está integrado en España por Havas Life, Medea y RedBird.

Radiografía Núm. 5

Se realizó una encuesta a los profesionales del sector a través de ShopperTec.

Formación Recursos Healthcare Humanos Noviembre Noviembre 2017 2017

La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios PMFarma.

El cuestionario se realizó durante octubre de 2017.

Se obtuvieron un total de 114 respuestas.

Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un iPad entre todos aquellos profesionales que han colaborado en la encuesta.

Con la colaboración de: Fuente: Octubre 2017 Fuente: Julio 2017 Encuesta realizada a losaprofesionales Encuesta realizada los profesionales dede laboratorios la BBDD de PMFarma. la BBDD dedePMFarma.

En esta ocasión, el premio premio ha ha recaído recaído en Carlaen Navarro, Elisabet Directora Biosca, de RRHH Product en Asacpharma. Specialist Neurociencias en Allergan. Sorteo realizado a través Sorteo de Randorium. realizado a través de Randorium.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Acercándonos al Departamento de Recursos Humanos Luís Truchado Socio-Director EUROGALENUS EXECUTIVE SEARCH

¡Qué difícil cuantificar en una Radiografía PMFarma tantos de esos conceptos cualitativos manejados en las compañías y que asociamos con los departamentos de Recursos Humanos! La cultura corporativa, el clima laboral, el potencial, las expectativas, las ambiciones, la motivación, el desarrollo del liderazgo, el trabajo en equipo, etc.

la realidad es que Recursos Humanos (RRHH) es sólo otro departamento dentro del marco estratégico de la organización, directísimamente afectado por la Visión, Misión, Valores y Objetivos que el board o el CEO hayan fijado. En muchísimos casos, se puede decir que la política de RRHH la dictan “de arriba”, salvo en aquellas corporaciones donde la cultura ya tiene una trayectoria mantenida de muchos años y consolidada, lo que le ha permitido permear suficientemente todos los estratos jerárquicos. En estas compañías, cualquier empleado sabe sin preguntar y puede decirte “así es como hacemos las cosas en esta empresa”. Por poner algunos ejemplos, en el sector Life Sciences es conocida la fuerte cultura corporativa de J&J (con su Credo), de Lilly (Farma) o de L’Oréal (Dermocosmética). Hay que tener en cuenta que, como vemos en el cuadro de la ilustración nº.1, cada vez que se formula una estrategia nueva para alcanzar unos objetivos, se actúa sobre alguno de los cuatro elementos del ecosistema de RRHH y al estar todos interrelacionados, debemos anticipar que se van a producir modificaciones en los demás.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Por ejemplo, si se modifican algunos procesos organizativos hay que prever que se precisarán ajustes en la Estructura, que se producirán modificaciones en el equipo que venía ejecutando los procesos anteriores y que se afectará la cultura, poco o mucho. Hay que anticipar estos efectos. Y si cambiamos la estructura, de nuevo es de prever que cambien procesos y algunas personas, así como la cultura. Y de igual manera si se incorpora o cambia un Director/a. Quizá el segundo adagio más utilizado en RRHH después del de ser el “activo más valioso” sea el de que uno/a se une a las empresas por proyectos atractivos, pero se marcha por las personas, sea mal ambiente o malos jefes. En esta Radiografía PMFarma hemos querido acercarnos a esta función tan vital dentro de la organización, tan influyente, -percibida como tan poderosa- y a la vez tan poco conocida.

ANÁLISIS DE LOS DATOS OBTENIDOS Siendo Life Sciences un sector tan marcado por la I+D y la Innovación, comprobamos que la habitual denominación de Departamento de Recursos Humanos (79%) y Director/a (80%) del mismo siguen siendo muy mayoritariamente utilizadas. El valor de la función está bien establecido y sólo empresas pequeñas tienen esta responsabilidad adscrita a la Dirección General o Financiera. Uno de los indicadores más claros de ese valor y reconocimiento es que un 77% de ellos/as forma parte del Comité de Dirección local. En cuanto a cobertura geográfica, la internacionalización y la globalización han llevado a que un notable 21% de los departamentos cubra una región (tres o más países) y otro 19% una cobertura Ibérica al servir las necesidades de España y Portugal. Y ello se relaciona directamente con el reporte que tienen, y que sólo en un 23% es a la Dirección General exclusivamente. Son mucho más frecuentes los reportes a Internacional (49%) de una u otra forma, siempre complementados con un reporte por línea de puntos mayor o menor a la dirección local. El equipo con que cuentan los departamentos de RRHH es de 3 o más personas en la mitad de las compañías consultadas (51%). La gran mayoría (80%) de estos profesionales tienen formación específica para la función, pero sorprenden-

temente, sólo un 9% ha trabajado también en otras funciones como parte de una saludable job-rotation y para permitir que se conozca el negocio “desde dentro”. Las respuestas a nuestra pregunta sobre las competencias más relevantes de la función de RRHH son muy reveladoras. La percepción de que la tarea fundamental del Departamento es el Reclutamiento/Selección (91%) está por encima de la percepción de que su tarea sea definir la Política de RRHH y Talento, que tiene un 83% y casi le pisa los talones la Administración de Personal con un 73%. Y es que definir e implementar la política

El equipo con que cuentan los departamentos de RRHH es de 3 o más personas en la mitad de las compañías consultadas (51%). La gran mayoría (80%) de estos profesionales tienen formación específica para la función.

de RRHH está en el corazón de la organización e implica todo el Employer Branding de la compañía; no se puede externalizar o delegar, mientras que las otras dos tareas lo son fácilmente. ¿Cómo podemos interpretar estos datos? Si la Política de RRHH no es su competencia fundamental, eso querría decir que lo es de otro departamento…y como hemos dicho antes, la definición de esta política viene muy frecuentemente del/ la CEO. Es decir, que muchas de las responsabilidades que se suelen achacar a RRHH habría que hacerlas a Dirección General, que es quien tiene en su mano priorizar, potenciar y reafirmar los mensajes desde arriba. Muchos hemos conocido compañías (o las podemos imaginar) en que los/las CEO’s transmiten su prioridad hacia los resultados a todas horas y después muestran poca sensibilidad por temas como desarrollo, clima, alineamiento, etc.

Ilustración nº.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS DE DIRECCIÓN

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

RECURSOS HUMANOS

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CULTURA ORGANIZACIONAL

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Además, la importancia que se percibe de la Administración de Personal, confirma que muchos Departamentos de RRHH tienen poco margen de actuación independiente y son utilizados mucho más como correa de transmisión de las directrices “de arriba”. Podríamos añadir que muchos profesionales de RRHH hacen todo lo que pueden…y lo que les dejan. En cuanto a la externalización, además de la Selección (36%) y la Administración de Personal / Legal (18 + 23%) la Formación (24%) es la otra competencia que el departamento de RRHH externaliza con más frecuencia, así como el Desarrollo del Liderazgo (18%). Estas dos últimas y la Selección son -con toda seguridad- funciones mucho más gratificantes que las dos anteriores y habitualmente conllevan mayor dedicación. Una gran satisfacción para PMFarma debe ser el estar (43%) posicionado y utilizado entre los portales generalistas gigantes del sector: Infojobs (44%) y LinkedIn (63%). Ambos portales permiten una customización muy grande para acceder a un pool de candidatos del sector Life Sciences o incluso personalizar la búsqueda por geografía, función (Marketing, Científico, Acceso, Regulatorio, etc), titulación, etc. pero resulta destacable el gran valor que las compañías del sector conceden a la especialización de PMFarma (48%).

Otra de las revelaciones de nuestra Radiografía es que aunque existe una buena comprensión de la misión del Departamento de RRHH (60%), esa afirmación baja al 47% a la hora de valorar el alineamiento o la aportación a la compañía. El suspenso llega con el atractivo percibido por nuestros panelistas: sólo un tercio (34%) encuentran RRHH un Departamento atractivo para hacer un stage con el que enriquecer su background profesional para progresar en su carrera. Pocas sorpresas en el hecho de encontrar mayoría de mujeres (58%) en la función, así como en la edad, con la franja de 45 a 54 años mayoritaria (25%), seguida de cerca por la de 35-44 (22%) y por una buena representación de Millenials 25 a 34 años (18%). Sin duda, la diversidad generacional aporta valor a la cultura del Departamento, que en muchos casos es el primer contacto de los nuevos empleados. Al Departamento de RRHH se le debe conceder la gran importancia que tiene y debe contar siempre con profesionales brillantes por el conocido como “Efecto Espejo”, que podemos definir de manera simplista en que el entrevistado quiere formar parte de la organización de un entrevistador/a que le impresione favorablemente. Al ser los primeros que se entrevistan con gran parte del talento aspirante, y en un mercado donde los candidatos tienen capacidad de elección (La Guerra por el Talento), nuestra recomendación final marketiniana: “Pon siempre a reclutar a los mejores”.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Luis de la Fuente CEO / MEDIFORMPLUS

EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Para lograr una gestión óptima de los Recursos Humanos de una farmacia, debemos trabajar sobre el rol de líder, dejando a un lado el papel tradicional y jerárquico de jefe, acercándose a su equipo y gestionando personalmente los objetivos del negocio.

l equipo de una farmacia es uno de los principales activos del negocio. En sus manos está la atención y la satisfacción de nuestro cliente, así como nuestra imagen corporativa y la consecución de los objetivos de

nuestra farmacia. Debemos tener en cuenta que más del 80%

3. Empatía hacia sus empleados, así como interés sobre sus

necesidades personales para lograr motivación entre ellos. 4. Control de las crisis manteniendo la calma y la organiza-

ción, transmitiendo esta forma de trabajo a todo el equipo. 5. Estar al corriente de la actividad diaria, pudiendo así anti-

del tiempo dedicado al cliente, está realizado por el personal de

ciparse ante posibles conflictos o cambios y controlando la

nuestra farmacia.

eficiencia del equipo.

Al contrario de la idea más tradicional de jefatura, el líder

6. Asertividad en su comunicación, manteniendo una

otorga una especial importancia a cada uno de los miembros

escucha activa, siendo capaz de tener tacto y diplomacia

del equipo, fomentando la observación y la escucha. De esta

en cualquier situación con sus trabajadores.

forma logrará una mayor motivación personal, además de un mayor éxito en los objetivos de la farmacia.

7. Ser respetado. Un líder no debe recurrir al temor de sus

empleados, si no que inspirará respeto y ejemplo por su gestión de recursos humanos.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

8. Búsqueda e implementación de mejoras para el trabajo

Para asumir el rol de líder, el titular debe cumplir una serie de

en su farmacia y la relación del equipo, con una actitud

características que le permitirán convertirse en un modelo a

abierta y positiva ante el cambio.

seguir para sus trabajadores.

9. Saber delegar, ofreciendo así responsabilidades y desarro-

llo a otros trabajadores y dedicando su tiempo a la gestión. Entre ellas se debe destacar:

10. Saber combinar el feedback de los trabajadores y su propia

observación del clima y el trabajo diario, consiguiendo una 1. Planificación y gestión del trabajo y los objetivos, trabajar

evaluación 360º.

en base a la misión de la farmacia, y comunicarlo de forma clara y directa a los miembros de su equipo. 2. Toma de decisiones rápidas y de calidad, que no detenga

ni retrase la dinámica de trabajo.

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La combinación de estas habilidades, junto a una minuciosa gestión y observación de los empleados, es el mejor método para logar la mejor productividad del equipo.

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LA MOTIVACIÓN DEL EQUIPO

- Incentivos económicos. Suelen aportar un empuje

Uno de los aspectos más complejos de la gestión del personal,

extra a los trabajadores, y deben ser adecuados al trabajo y

es conseguir una correcta motivación en cada una de las per-

responsabilidades de la persona.

sonas que forman nuestro equipo. El líder debe lograr que el

- Fomentar la rotación. Tanto en horarios como en actividades,

personal esté implicado, trabaje de forma eficiente y no se

de esta forma fomentaremos el interés y evitaremos la monotonía.

acomode en la rutina de sus tareas diarias.

- Promover la comunicación en la empresa. Se puede realizar

Existen dos tipos de motivaciones, la motivación grupal del equipo y la particular de cada miembro del mismo. La primera viene originada de la participación de todos los

con reuniones periódicas, tanto de equipo como individuales, así como generar un espacio en el que el personal pueda dejar sus comentarios y sugerencias.

empleados en los objetivos generales del negocio, así como en

- Mantener un clima positivo. El titular o líder debe

la creación y consecución de la misión de la farmacia. En este

permanecer atento para anticiparse a cualquier situación que

caso, el titular debe ser capaz de impulsar y fomentar esta partici-

pueda resultar perjudicial para el día a día de la farmacia, así

pación, creando una sensación de unidad que favorecerá que el

como mediar en los conflictos que surjan.

equipo se implique en el trabajo diario.

- Fomentar la unidad en el equipo. Una buena relación y ambiente entre los miembros del equipo y el líder, fomentará

Cuando hablamos de motivación, la solución más obvia suele ser la compensación económica, sin embargo esta no siempre es la medida más adecuada o efectiva.

un mejor trabajo diario. - Formación profesional. La formación no es solo un medio para motivar al personal, sino una condición indispensable para

La motivación personal es algo más complicada de discernir, ya que requiere un conocimiento más profundo de todos los miembros del personal para averiguar qué necesitan para sentirse comprometidos con su trabajo y la farmacia. Cuando hablamos de motivación, la solución más obvia suele ser la compensación económica, sin embargo esta no siempre es la medida más adecuada o efectiva, y un buen líder debe ser capaz de combinar los aspectos psicológicos con los profesionales para lograr estimular a sus trabajadores. Algunas de las formas más eficaces de motivación son: - Incentivos psicológicos. Son personales y el líder debe conocer las necesidades de cada una de las personas que conforman nuestro equipo para lograr que funcionen. Sin embargo, hay algunos incentivos que suelen funcionar en la mayor parte de los casos, como son la seguridad laboral, la conciliación personal y familiar o la flexibilidad.

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ofrecer un buen servicio a nuestro cliente. Además, si el equipo

más ambiciosos, aunque siempre realizables; si por el contrario

no se siente preparado, se retraerá en sus actividades diarias. Por

no han sido alcanzados, será el momento de analizar el motivo

lo que un plan de formación ayudará a que el empleado se sienta

y las posibles soluciones. Igualmente, es un momento propicio

más valorado profesionalmente y más capacitado para el trabajo.

para conocer si las condiciones de tu trabajador han cambiado y,

- Fomentar el desarrollo personal y un plan de carrera. La

por lo tanto, sus necesidades e intereses también, pudiendo ser

promoción del empleado fomentará que se encuentre valorado y

positivo un ajuste de los incentivos psicológicos y/o económicos.

motivado a cumplir con las expectativas y la confianza del titular. Todas estas tipologías de motivación deben estar basadas en unos objetivos alcanzables, medibles, claros y explicados al equipo y el trabajador. Gracias a estos objetivos podremos medir y controlar la efectividad del liderazgo y la gestión.

COMUNICACIÓN CONSTANTE ENTRE EL LIDER Y EL EQUIPO

El líder debe lograr que el personal esté implicado, trabaje de forma eficiente y no se acomode en la rutina de sus tareas diarias.

La comunicación debe ser piedra angular del liderazgo en la farmacia, y por ello, es importante desarrollar e implementar un

El papel de un líder es estar siempre presente, por lo que es

plan de reuniones, tanto grupales como individuales, que sean

muy importante que se encuentre en todas las reuniones convo-

periódicas y adaptadas al ritmo de trabajo de nuestra farmacia.

cadas, ya que mostrará su preocupación y ocupación en el quipo

El sistema más efectivo es fomentar reuniones semanales,

y otorgará la importancia debida al trabajo diario del su personal.

mensuales y trimestrales, de esta forma podremos tener una visión completa y real del estado de nuestro equipo. Las reuniones semanales deben realizarse los lunes, de modo

LIDERAZGO, VÍA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS El líder debe velar por mantener y fomentar un clima de trabajo

que sea el punto de partida de una nueva semana laboral. Igual-

positivo, agradable y productivo, así como permanecer atento

mente, deben ser ágiles, de unos 20 minutos de duración, que

ante los conflictos que puedan surgir. No podemos olvidar que el

permitirán repasar los objetivos marcados para esa semana. Estas

buen clima laboral se basa en gran parte a la calidad del liderazgo.

reuniones también son un buen momento para hacer un breve

Para velar por una buena relación y prevenir posibles

repaso de la semana anterior y detectar si hubo alguna incidencia.

problemas, el titular deberá establecer una serie de normas y

Las reuniones mensuales se organizarán para los primeros

objetivos a cumplir por el equipo, para que la relación entre

días del mes, y no deberán superar los 45 min de duración, y los

ellos sea efectiva y adecuada. Estas “normas de conviven-

temas a tratar serán los objetivos generales del mes, así como una

cia” deben ser comunicadas a todo el personal, y en el caso

revisión de propuestas y sugerencias del personal para mejorar el

de que alguna de estas normas se rompa, ya sea de forma

trabajo diario.

accidental o consciente, será necesaria la intervención para

Por último, las reuniones trimestrales serán de gran utilidad para revisar la facturación de la farmacia, la rotación del equipo, y planificar las campañas de los siguientes meses.

recuperar el equilibrio. Igualmente, el líder deberá planificar una serie de “reuniones de clima” que le permitirá obtener una impresión acertada de las

En cuanto a las reuniones individuales con los miembros

relaciones del equipo. Para que estas reuniones tengan el mayor

del equipo se pueden planificar de forma anual, aunque el titular

éxito posible, es recomendable realizar encuestas a los emplea-

debe permanecer atento a situaciones o actitudes que puedan

dos en las que podremos evaluar la implicación, la independencia

requerir una conversación con algún empleado fuera de esta

y la relación de los trabajadores. En base a los resultados de estas

planificación.

encuestas, podremos generar diálogo en las reuniones, buscando

En las reuniones anuales, se revisarán los objetivos del trabajador, su trabajo diario y su implicación. En el caso de que haya alcanzado sus objetivos personales, se podrán plantear unos

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alternativas y soluciones para mejorar el día a día. Si a pesar del trabajo del líder se generan conflictos en el equipo, se deberá intervenir lo antes posible, antes de que el proble-

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

ma se enquiste o se agrave, ya que estos conflictos interpersona-

liderazgo y de la gestión de recursos humanos, así como estable-

les afectan a la calidad en el servicio y la atención de la farmacia,

cer cambios o mejoras.

así como que retrasan y dificultan las tareas diarias. Para conseguir que una intervención sea exitosa, debemos

Estos análisis y sus resultados deberán compartirse con los empleados y servir para logar un acercamiento positivo con el equipo,

organizar una entrevista con todas las partes implicadas, con

que lleve a su crecimiento y evolución, evitando crear situaciones de

un objetivo integrador, evitando que se generen vencedores y

castigo o comentarios destructivos. Igualmente, se debe escuchar el

vencidos y promoviendo conseguir el interés de ambas partes.

feedback del trabajador, siendo consciente que puede entender

La clave para su gestión es la comunicación, y basarse en las

tus comentarios como un ataque o crítica y cerrarse a la escucha.

normas creadas y compartidas con todo el equipo, buscando soluciones y acuerdos.

Para lograr que este feedback sea efectivo, el titular, centrado en su rol de líder, debe crear un contexto de escucha, hacer uso de un lenguaje asertivo y centrarse en hechos verificables

ANÁLISIS DE RENDIMIENTO

y medibles, evitando juicios de valor y sensaciones.

Un líder debe saber fijar objetivos para su equipo en base a las condiciones y necesidades de cada empleado. Estos objetivos

CONCLUSIONES

deben ser específicos, medibles, alcanzables, razonables y con

Como conclusión, para lograr una buena gestión de los

una duración determinada, lo que permitirá su seguimiento.

RRHH de la farmacia, se debe trabajar para lograr un lide-

Mediante análisis periódicos, lo mejor sería cada 6 meses, podremos ser conscientes del éxito de estos objetivos, de nuestro

razgo eficaz, que traerá consigo un aumento de la productividad y, por tanto, del beneficio de la farmacia.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Ana Jordán Head of Corporate Global Talent Acquisition CoE / CHEMO GROUP

IMPULSANDO EL TALENTO, APOSTANDO POR EL FUTURO

La Cultura del Talento implica no sólo seleccionar a profesionales con una alta cualificación y/o una experiencia específica, sino que conlleva proactividad para identificar, atraer y retener profesionales que sean capaces de acometer tanto las responsabilidades de hoy, como las que puedan darse en el futuro. Todo ello con los valores de la compañía como marco de referencia que ayuda a garantizar el éxito del trabajador y de la empresa.

ste año, en el Grupo Chemo celebramos nuestro

unidades de negocio que cubren desde la producción de API´s,

cuarenta aniversario. Fue fundada por el Doctor Hugo

la producción y comercialización de medicamentos genéricos,

Sigman y la bioquímica Silvia Gold, con la vocación de

hasta la investigación y desarrollo de biosimilares.

mejorar la salud de las personas de todo el mundo pro-

El año pasado, el Grupo Chemo creció un 20% en el número

porcionando tratamientos farmacológicos accesibles, eficaces,

de empleados a nivel global. De hecho, en España esa cifra se eleva

seguros y de calidad. De dos personas con un sueño, la compa-

a un 30%, en parte por el aumento de producción de las plantas,

ñía se ha transformado en una multinacional con más de 6.000

pero sin duda también por el lanzamiento de la marca Exeltis en

empleados, con presencia en más de 45 países y con cuatro

España. Además, nuestro objetivo es seguir creciendo con fuerza

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

tanto localmente como en el resto del Globo. Evidentemente,

los puestos actuales darán paso a profesiones cada vez

nuestros logros se deben a las personas que trabajamos en el Gru-

más especializadas y cualificadas. Ciertamente, ese tipo de

po día a día y que compartimos la visión que hace 40 años movió a

profesionales no abundan y, a modo de ejemplo, ya en los

los Doctores. Por ello, el contar con el mejor talento se ha converti-

últimos años hemos experimentado una fuerte demanda de

do en algo no sólo estratégico, sino vital para la empresa.

farmacéuticos especializados en galénica que no somos capaces

No obstante, el crecimiento también implica una serie de retos.

de cubrir, ni siquiera saliendo fuera de nuestras fronteras.

Uno de ellos es encontrar a las personas apropiadas no para el “hoy”, sino para el futuro de la empresa. Por eso el enfoque ha pasado de ser una “selección” del mejor candidato, a conllevar una actitud proactiva de “Adquisición del Talento” con una visión a medio-largo plazo en la que no sólo el departamento de recursos humanos se implica, sino que todos los empleados participan activamente. Hoy por hoy, los empleados son los mejores embajadores de la empresa: quiénes mejor que ellos para valorar y transmitir a su red de contactos su experiencia Chemo. Son los grandes aliados de recursos humanos a la hora de promocionar un puesto y hablar de la proposición de valor que tenemos como compañía. En cuanto a la visión a medio y largo plazo, creo que algunas innovaciones que parecían futuristas, ya han llegado. Todos somos conscientes del impacto que la tecnología está teniendo en la

El año pasado, el Grupo Chemo creció un 20% en el número de empleados a nivel global. De hecho, en España esa cifra se eleva a un 30%, en parte por el aumento de producción de las plantas, pero sin duda también por el lanzamiento de la marca Exeltis en España

inmensa mayoría de ámbitos, y la industria farmacéutica no iba a ser menos: dispositivos de monitorización remota, apps para analizar

La Adquisición del Talento lleva implícito el ser proactivo,

el comportamiento de los síntomas y poder hacer diagnósticos

adelantarse a las necesidades del negocio, pero también poder

personalizados, drones que transportan los medicamentos a lugares

valorar si la persona realmente va a encajar con la cultura

remotos para mejorar la accesibilidad, etc… ya son una realidad más

de la empresa y los valores con los que nos identificamos.

o menos cotidiana. Veremos más pronto que tarde el día en que se

Creo que a nadie se le escapa que para que una persona dé lo

puedan imprimir medicamentos en una impresora 3D, el futuro es

mejor de sí mismo en un puesto, ha de compartir unos valores

tan excitante como lo sea nuestra imaginación.

y un objetivo. Y justamente el identificar, atraer y retener a

Esta “carrera tecnológica” también ha impactado en la tendencia del mercado laboral. Los estudios señalan que

esos profesionales, es otro de los grandes retos a los que nos enfrentamos en una Cultura del Talento.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

En el Grupo Chemo nos identificamos con seis valores cuya esencia se ha mantenido a lo largo de todos estos años:

• Performance: Sabemos que estamos en un mercado global donde la clave del éxito (y de nuestro crecimiento) reside en la capacidad de desempeñar nuestra labor lo mejor posible

• Integrity: La honestidad y la sinceridad con todas las personas (empleados, clientes, proveedores y pacientes)

en términos de eficiencia y productividad. El poder medir ese desempeño y tener KPI´s nos ayuda a mejorar día a día, tanto a

es la base de nuestro comportamiento. En una industria en la que se han vivido varias crisis reputacionales, se hace imprescindible trabajar con un código ético claramente asumido, aceptado e interiorizado. Reconocer si el candidato ha tenido algún comportamiento poco ético no siempre es fácil, ya que las referencias que se pueden obtener vienen dadas por el propio candidato. No obstante, hay que saber indagar y hacer las preguntas

Nos gusta que las personas tomen las riendas de su propio trabajo y que tengan libertad para expresar sus opiniones, ideas y surgencias.

apropiadas en cada cambio de empleo. Además, todos sabemos que esta industria es pequeña y que al final, “todos

nivel empresarial, de equipos y, por supuesto, individualmente.

nos conocemos”. Y claramente, a la menor duda, prefe-

Es esencial que los candidatos nos digan cómo miden el

rimos no arriesgarnos: no sólo pondríamos en riesgo la

impacto de su trabajo en el día a día y qué hacen para mejorar

reputación de nuestro nombre, sino de todos los emplea-

de forma continuada: desde formarse en alguna materia, a

dos del Grupo.

implementar cambios en el sistema de trabajo para mejorar

• Entrepreneurial Spirit: El Grupo Chemo fue fundado por dos emprendedores y ese “alma” permanece en nuestro ADN.

la eficiencia. • Team: como he comentado antes, el éxito del Grupo Chemo

Nos gusta que las personas tomen las riendas de su propio

en estos años se debe al compromiso y la pasión demostrada

trabajo y que tengan libertad para expresar sus opiniones, ideas

por nuestros equipos. Las empresas son las personas que la

y surgencias; cualquier proyecto es una potencial oportunidad

configuran y, evidentemente, este también es nuestro caso.

si ha surgido desde un espíritu crítico y con el objetivo de cubrir

Personas que sienten como suya la empresa y que demues-

una necesidad.

tran perseverancia, constancia y entusiasmo en cada cosa que hacen, siempre cumpliendo con el resto de valores. Identificar hasta qué punto la persona comparte los éxitos con su equipo o se apropia de ellos, la importancia que concede a fomentar el desarrollo de las personas del equipo, son de hecho pequeñas grandes muestras de este valor esencial para Chemo. • Quality: no podemos olvidar que trabajamos con pacientes, con personas, y que nuestro trabajo tiene un impacto en su salud y bienestar. Por tanto, para nuestro grupo es fundamental vivir una “Cultura de Calidad” que garantice la seguridad, la eficiencia y, por supuesto, el cumplimiento de la legalidad en todas nuestras actividades, productos e instalaciones. La

En general, es uno de los valores que mejor acogen los candi-

calidad no es una opción, es nuestra forma de trabajar.

datos, sobre todo aquellos que provienen de empresas burocra-

Velar por la excelencia en el día a día, desde la forma de escri-

tizadas y con poco espacio para desarrollar nuevas iniciativas.

bir o presentar un cv, hasta mejoras continuas introducidas

Emprender puede implicar desde montar una empresa hasta

en su vida cotidiana; son puntos que pueden indicarnos que

fomentar que se desarrolle e implemente una idea o proyecto

una persona ha interiorizado esta Cultura de la Calidad que

en aras a mejorar.

prima en el Grupo Chemo.

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• Innovation: Nuestra industria parece depender más que

con él. Es curioso como los grupos de co-creation se empiezan a

nunca de la innovación, no sólo tecnológica, sino de ideas

utilizar de forma generalizada en nuestra industria, aportando

a desarrollar y que pueden ayudar a los pacientes, a los

una fuente de potenciales profesionales que habitualmente son

médicos y farmacéuticos, y a toda la comunidad científica en

altamente cualificados y que, con certeza, han interiorizado

general. Parece que la palabra innovación se vincula normal-

valores como Innovation y Entrepreneurial Spirit. Así mismo,

mente al área de I+D y, sin embargo, cualquier sugerencia

cualquier ejercicio de open-source puede ayudarnos a identificar

puede traer grandes mejoras en cualquier departamento.

a profesionales con curiosidad y pasión por su área.

Las ideas que una persona haya podido aportar, aunque

En cuanto a la evaluación en sí, hay empresas que utilizan

pequeñas, y los cambios que ha generado, son indicadores

soluciones de gaming en sus procesos, sobre todo para la parte de

relevantes. No necesariamente han de ser en el entorno

criba y en procesos de jóvenes titulados o para puestos en donde

laboral, ya que es cierto que normalmente encontramos más

no escasea el talento. No hace falta mencionar que hoy podemos

ejemplos en entornos más propensos y abiertos.

encontrar on-line, cuestionarios, ejercicios de assessment, test, etc., que además cuentan con la ventaja de ser multilingües.

Los valores de cualquier empresa están “vivos”, pero su

En nuestro caso, por nuestra presencia global, utilizamos de

esencia siempre es la misma y de ahí que las personas que se van

forma habitual Skype y FaceTime para entrevistar a candidatos:

incorporando, vayan también sintiéndolos cada día más. El que

son herramientas fáciles, cómodas y accesibles en cualquier

los trabajadores “sintamos la camiseta” y hayamos interiorizado

punto del planeta. Sin embargo, no debemos perder ese contacto

estos seis valores, es lo que hace del Grupo Chemo una gran

humano que es fundamental y, por ello, los candidatos finalistas

empresa en la que todos trabajamos con una misma visión.

son invitados a nuestras oficinas para que puedan reunirse con

Por otro lado, es cierto que las nuevas tecnologías nos han ayudado en esta cultura de Adquisición del Talento. La parte de identificación de talentos se ha vuelto mucho más

quienes serán sus principales colaboradores y vean in-situ cómo vivimos los valores de Chemo. En definitiva, estamos en un momento en el tenemos que

simple y sencilla. Además de los programas de “refer a friend” o

adaptarnos cada vez más rápido a los cambios: cambios en las

lo mencionado anteriormente sobre que los trabajadores son sin

tendencias del mercado laboral, cambios en la forma de trabajar,

duda nuestros mejores aliados y embajadores, las redes sociales

cambios en la industria en sí misma… Por ello, el compartir unos

tipo LinkedIn, son un gran punto de encuentro para profesio-

valores y una cultura de empresa, hace que seamos más fuertes y

nales, así como una vía para contactar con personas de todo el

competitivos.

mundo y que pueden ser “tu mirlo blanco” o ponerte en contacto

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José Antonio García Socio Director General ACKERMANN SOLUTIONS (ACKERMANN INTERNATIONAL GROUP)

roup)

UN ESCENARIO BARNIZADO CON BUENAS NOTICIAS, PERO SEMBRADO DE DESAFIANTES RETOS

El pasado mes de agosto la UE declaraba el fin de la crisis económica. Diez años después del estallido de la misma, Bruselas emitía un comunicado en el que destacaba que la economía de la Eurozona volvía a estar “en forma”, con el desempleo en el nivel más bajo desde 2008 (9,1%), y el PIB comunitario creciendo este año por quinto año consecutivo; indicadores ambos que reflejan, para la CE, que Europa ha dejado atrás la mayor recesión de su historia.

sta positiva evolución también se registra en España

Esas previsiones de incremento de la plantilla se traducen en un

–con una previsión de alza del PIB del 3,1% para 2017

aumento de las ofertas de empleo y las contrataciones. Según la

según el Fondo Monetario Internacional (FMI)- y se

encuesta de empleo de Farmaindustria, que analiza 185 compañías

deja sentir en un buen nivel de confianza por parte de

farmacéuticas representantes del 87,5% del mercado farmacéutico

expertos y empresarios, quienes -según el Consenso Econó-

español, incluyendo oficinas de farmacia y hospitales, el número

mico de PwC correspondiente al tercer trimestre de 2017- se

de empleados del sector farmacéutico ha aumentado en un 1,1%

muestran confiados en que en los próximos doce meses se pro-

en 2016, hasta alcanzar las 39.392 personas, y prevé superar las

longue lo que califican como “momento dulce” que atraviesa la

40.000 a lo largo de 2017. En relación a las ofertas de empleo,

economía española, caracterizado, como indica la publicación,

se percibe una mayor oferta de puestos de todo tipo, en especial,

“por la positiva evolución de todas las variables macroeconómi-

puestos de soporte a las áreas de venta, puestos de marketing,

cas: exportaciones, inversión, empleo, consumo e inflación”.

puestos de análisis, puestos relacionados con el mundo digital, etc.

Son todas ellas, sin duda, señales alentadoras… que invitan

SEÑALES QUE INVITAN AL OPTIMISMO

al optimismo; al optimismo moderado, porque si bien es cierto

Un momento dulce que invita también al optimismo en la previ-

que hay situaciones que la superación de la crisis está revirtien-

sión de incremento de las plantillas. Así, según la XX Encuesta

do, al menos la dinámica ha empezado a cambiar…, a nadie se

Mundial de CEOs elaborada por la misma consultora, el 50%

le escapa que una crisis de tal envergadura como la sufrida ha

de los primeros directivos españoles tiene previsto aumentar su

dejado no solo heridas que el paso del tiempo curará, sino que

plantilla en estos próximos meses.

ha generado también estragos más profundos, cuyos efectos

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

presentan mayor alcance y recorrido, y que se manifiestan en

Esto significa que el número de trabajadores que ha abandonado

forma de retos estructurales -desempleo, desigualdad, creci-

voluntariamente sus puestos de trabajo - algo que mayoritaria-

miento y modelo productivo…- que demuestran que aún queda

mente se produce por la búsqueda de nuevos retos profesiona-

mucho por hacer para dar por finalizado el legado de la crisis.

les- se ha multiplicado por cinco entre 2010 y 2017, según recoge la 6ª edición del Índice de Dinamismo Laboral “META4 IDL”,

El indicador confirma los indicios de reactivación: la media Dificultades en la cobertura de vacantes Pero esto está lejos de representar la cuadratura perfecta. Ofertas y de empleados que dejaron su movilidad conviven con otra variable que forma parte de la misma trabajo de forma voluntaria ha realidad: el aumento del grado de complejidad en la cobertura de pasado de aproximadamente 1 las posiciones. Hay vacantes, sí, pero no se cubren con facilidad. Es cierto que llevamos años conviviendo con unas altísimas por cada 600 en 2010, a 1 por tasas de desempleo al tiempo que las empresas sufren la falta de cada 120 a finales de 2016. talento; no es algo nuevo, de hecho, el porcentaje de directivos elaborado por Meta4 y el IESE.

que manifiesta dificultades para encontrar el talento adecuado

Y DESAFÍOS QUE LLAMAN A LA ACCIÓN También en clave de desajustes, que, si bien siempre han exis-

que sus empresas necesitan lleva creciendo desde el año 2008. Es cierto que la irrupción de nuevos perfiles al calor de la econo-

tido en el mercado laboral, ahora se ven incrementados tanto

mía digital explica, en gran medida, esta situación. Hay una clara

por la recuperación de la actividad como por, y sobre todo, la

y evidente escasez de talento. No hemos de obviar tampoco que

velocidad de los cambios experimentados.

el factor crisis ha tenido también su impacto directo en ello. Y es

Y es que, por un lado, la realidad del mercado de trabajo hoy

que si cambiar de trabajo siempre genera cierto vértigo, en épocas

muestra una mayor oferta de empleos y también un incremento

de dificultades y de crisis, ese vértigo se acrecienta todavía más

de la rotación voluntaria, un indicador utilizado para “medir”

todavía. Los profesionales se aferran a sus puestos, se refugian en

el estado de salud del mercado laboral. En este caso, el indicador

el confort de lo conocido, y dejan la toma de riesgos y los cambios

confirma los indicios de reactivación: la media de empleados que

para otros momentos (en situaciones donde pueden elegir, lógi-

dejaron su trabajo de forma voluntaria ha pasado de aproximada-

camente), lo que, sin lugar a dudas, ha añadido complejidad a la

mente 1 por cada 600 en 2010, a 1 por cada 120 a finales de 2016.

cobertura de vacantes en estos últimos años.

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Miedo al cambio y a lo nuevo La pequeña “novedad” que podemos encontrar en el actual panorama es que ese miedo, lejos de ser algo circunstancial y pasajero, sigue estando muy presente, sigue alimentándose dela erosión provocada por la crisis, y parece estar enquistándose y adquiriendo un cariz estructural. Porque lo cierto es que pese a las señales de recuperación económica, los que nos dedicamos a la selección de profesionales seguimos encontrando dificultades a la hora de reclutar profesionales. E, insisto, no hablamos solo de encontrar e incorporar esos nuevos perfiles profesionales vinculados sobre todo con el mundo digital que han aflorado en los últimos años y que tan demandados y disputados están siendo en el mercado; sino de dificultades más genéricas que obedecen también a las reticencias y el miedo de los candidatos a cambiar de proyecto. Las empresas han sufrido mucho, y al mismo tiempo, se han visto obligadas a transformarse, y esa incertidumbre que dibuja el surgimiento de escenarios nuevos y desconocidos, los nuevos modelos de negocio, etc. están haciendo mella en los profesionales y acrecentando su vértigo al cambio…

Sensación de desactualización Un vértigo al cambio que no sólo tiene su raíz en la búsqueda de una cierta seguridad –aún no hemos asumido que la incertidumbre y el cambio son las únicas constantes que nos vamos a encontrarsino también, y es algo tremendamente preocupante, al miedo por no sentirse preparados para esas nuevas responsabilidades y a la sensación de sentirse desfasados en este nuevo mercado. Frases como “no estoy capacitado para poder asumir la responsabilidad”; “creo que me he quedado oxidado”… empiezan a sonar cada vez más en boca de los profesionales. Sea por los efectos del miedo todavía, por acomodo o por desactualización, o por todo ello, lo cierto es que oferta y demanda siguen sin recuperar sintonía, la distancia entre profesionales y empresas parece estar en uno de los momentos de máxima amplitud, y creciendo, y los desajustes en el mercado laboral enquistándose… Estamos, por tanto, ante un escenario que, pese a estar “barnizado” de buenas noticias y perspectivas económicas, está sembrado también de numerosas incertidumbres y profundos retos… con el talento en el epicentro de ellos.

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FUENTES 1.

El Consenso Económico ha sido elaborado por PwC a partir de la

opinión de un panel de más de 350 expertos, directivos y empresarios españoles. En esta ocasión, la opinión fue recogida entre el 11 y el 27 de septiembre de 2017. 2.

La XX Encuesta Mundial de CEOs ha sido elaborada por PwC

a partir de la opinión de 1.379 máximos ejecutivos de todo el mundo.

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Serafín Borreguero Director de RRHH ESSITY IBERIA

UN HILO CONDUCTOR PARA LA ESTRATEGIA DE RRHH: EL LEARNING COMPASS

Contar siempre con el mejor talento disponible es una manera de lograr la consecución de los objetivos empresariales. Es por ello que la planificación estratégica en el área de Recursos Humanos es un factor clave para el éxito de cualquier empresa. Ello contribuye a que, cada vez más, las compañías vayan poniendo en marcha distintas iniciativas que buscan dar respuesta y anticiparse a las necesidades y problemas que la provisión de talento pudiera llegar a plantear. Además, en un mundo donde las necesidades son cambiantes, las compañías son conscientes de que deben contar con un amplio abanico de perfiles y que además la formación de estos debe ser continua y sostenida en el tiempo.

sí, resulta comprensible que la gestión de recursos

caso y basado en preferencias y aptitudes de cada miembro de

humanos haya ido adquiriendo cada vez más protago-

la plantilla. Estas acciones, además, nos permiten contar con

nismo. En ese sentido, cada vez son más las empresas

un personal con una alta cualificación, motivado y dispuesto

que realizan exhaustivos análisis del rendimiento del

a trabajar en equipo en un proceso de mejora continua.

trabajador: en Essity implantamos con ese objetivo el Global borador se reúnen dos veces al año para establecer objetivos y

RETENCIÓN DEL TALENTO: UNA VENTAJA COMPETITIVA A LARGO PLAZO

evaluar la progresión de los mismos, incluyendo una revisión

Otro de los esfuerzos de las compañías en el área de la gestión de

de las competencias de liderazgo y funcionales. Este diálogo

los Recursos Humanos debe centrarse en la retención de talento.

permite, asimismo, establecer qué se espera de cada uno y hacia

Para tal fin, las empresas pueden hacer uso de un abanico de

dónde ha de ir. Además, otro de los cimientos de importancia

acciones que permiten mejorar el día a día de los empleados en

de la gestión de esta área es el diseño de un plan de desarrollo

sus puestos de trabajo. En esta línea, destacan las encuestas que

individual; en Essity contamos para ello con el denominado

permitan conocer el grado de satisfacción del empleado; como por

IDP (Individual Development Plan), siempre adaptado a cada

ejemplo, los análisis de clima laboral que en nuestro caso rea-

Performance System (GPS), gracias al cual manager y cola-

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lizamos cada dos años, mediante una encuesta a toda la plantilla. También el área de conciliación se ha convertido en un aspecto de relevancia. Así, iniciativas como la puesta en marcha de la flexibilidad horaria para los empleados administrativos o la potenciación de la mayor flexibilidad posible para los operarios contribuyen a la

Aprendizaje continuo y personalizado sin perder el rumbo: Learning Compass

satisfacción de la plantilla, así como la política de home office y los horarios de comida reducidos. Otra acción en este campo, sin duda más innovadora, es ofrecer por ejemplo la posibilidad de solicitar vacaciones por horas. Por otro lado, no se debe olvidar la importancia de la formación: tal y como apuntaba al comienzo de este artículo, en un mundo tan competitivo y cambiante como el actual resulta imprescindible contar con una plantilla preparada y con capacidad de adaptación. En Essity estamos particularmente comprometidos con la formación. Un claro ejemplo de ello es nuestro programa global “Go”, que permite captar talento entre los recién titulados. El objetivo es que estas personas estén inmersas durante dos años en un proceso de formación continua, networking e integración en la compañía, para finalmente pasar a una posición más estructurada y de management. Para dar con los mejores perfiles, la compañía ha ido estableciendo alianzas con todo tipo de instituciones de educación superior, como es el caso de la Universidad de Barcelona, la Politécnica de Cataluña, la Rovira i Virgili, la de La Rioja, la Universidad de Navarra, ESIC… Además, por las características del propio programa, los estudiantes se ven atraídos a este proyecto. También enmarcado en nuestros esfuerzos de captar el mejor

Ahora bien, ¿cómo podemos dar un hilo vertebrador a todas estas iniciativas insertadas en planificación estratégica de la compañía? Para responder a esta pregunta, hemos lanzado recientemente en Essity el Learning Compass, la brújula del aprendizaje. Se trata de un sistema centralizado a nivel global que permite a los empleados acceder a formación y a oportunidades de desarrollo y tomar el control de su propia evolución laboral; así, los trabajadores pueden lograr de manera efectiva todo su potencial. Desde el punto de vista corporativo, el programa contribuye a la consolidación de una cultura empresarial de continuo aprendizaje y posibilita incrementar el engagement de cada trabajador, alinear la formación con el desarrollo individual y asegurar el compliance y la comunicación a nivel interno. La implantación de este programa supone un cambio en la manera de entender la formación, que pasa de ser un evento concreto a una experiencia completa, que a su vez forma parte indivisible de la experiencia del empleado. Respecto al propio sistema en sí, consta de un interfaz intuitivo y de fácil uso, por el que cada usuario puede navegar, registrar su actividad, diseñarse planes de aprendizaje e imprimir certificados, entre otras tareas. El Learning Compass parte de la base del 70/20/10: la idea de que el 70% de las acciones han de estar relacionadas con el puesto de trabajo; el 20%, con el desarrollo a través de otros compañeros, como el coaching o el mentoring; y el 10% son acciones formativas clásicas.

talento y alineado con nuestro compromiso con la formación, se ha venido desarrollando en los últimos años el “Young Talent Program”, dirigido a alumnos de FP Dual. A través de esta iniciativa, la compañía ha sido capaz de dar respuesta a su necesidad de contar con perfiles con una formación específica y más práctica que hasta ahora no estaba disponible en las regiones en las que están presentes sus plantas productivas en España. De esta manera, en nuestra planta de Valls, hemos impulsado con el Instituto de FP Jaume Huguet la formación dual en mecatrónica; y en Navarra hemos puesto en marcha un programa

Aprendizaje a través del puesto de trabajo

Desarrollo a través de compañeros

Desarrollo a través de formación clásica

La experiencia del empleado ha pasado a ser un factor determinante en la retención de talento y en la propia gestión de los Recursos Humanos. Sólo cumpliendo sus expectativas, por tanto, se puede lograr la consecución de los objetivos marcados en esta área.

similar con el Instituto Politécnico de Estella. Alumnos de estos cursos tienen la ocasión de completar un programa de prácticas con nosotros, en nuestras fábricas, donde aplican lo aprendido y continúan desarrollándose.

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Paula Martínez Consultora Senior División Healthcare MICHAEL PAGE

LA GESTIÓN DEL TALENTO EN EL SECTOR FARMA

Antes de entrar a analizar la mejor forma de gestionar el talento de las personas que desempeñan su trabajo en el sector FARMA, deberíamos definir qué se entiende por talento, a fin de partir de una base común que no induzca a error, ya que puede ser interpretado de manera muy amplia y demasiado etérea. La Real Academia Española de la Lengua (RAE) lo define como “la especial capacidad intelectual o aptitud que una persona tiene para aprender las cosas con facilidad o para desarrollar con mucha habilidad una actividad”.

e gustaría desarrollar en unas líneas el significado

cada una de sus especialidades: artísticas, compositoras, políticas,

de esta definición. Dice la RAE que el talento es una

empresariales, pictóricas, musicales o científicas. Los segundos,

“especial capacidad”. Cierto. No es una capacidad

en cambio, lo han sido por sus especiales habilidades que, debida-

común, corriente, cotidiana, generalizada ni habi-

mente potenciadas, les han hecho ser consideradas como personas

tual, más bien suele ser algo exclusivo de una determinada perso-

dotadas con esta cualidad.

na, que es poco corriente o diferente a lo ordinario. Dicho de otra

Llegado este punto me asalta una curiosidad: si nos pregunta-

forma, es una capacidad que, en general, poseen pocas personas.

ran quién tiene o tuvo más talento ¿qué diríamos? El talento de

Asimismo, dice la RAE que es una especial capacidad “intelec-

Churchill ¿fue superior al que tiene Bill Gates? Y el de Los Beat-

tual o aptitud”. Aquí nos encontramos con dos tipos de talento.

les ¿fue superior al que demostró Picasso? Evidentemente no

Por un lado, el talento, podemos decir intelectual, y, por otro, el que

existe una respuesta única verdadera, pero sí me atrevería a decir

tiene su origen en una cualidad o habilidad especial para poder

que quizá sería… el que haya reportado, con sus conocimientos

hacer algo. Si buscamos ejemplos en ambas categorías, encontra-

y trabajos, más beneficios para la sociedad, el que haya sido más

remos infinidad de personajes que, a lo largo de la historia, han

útil para el desarrollo económico y social.

demostrado tenerlo. Desde Miguel Ángel, Mozart, Churchill, Bill

Creo que ese sería un parámetro de medida correcto, porque

Gates, Picasso, Einstein, Los Beatles o cualquier Premio Nobel, en

ver jugar a Pelé era todo un espectáculo, escuchar a los Beat-

el primer caso, hasta Pelé, Michael Jordan o Placido Domingo en

les, a Plácido Domingo o a Mozart un placer, pero gracias a las

el segundo. Los primeros ya han demostrado tener un descomunal

decisiones que tomó Churchill, entre otros, Europa se libró del

talento intelectual, cerebral, de conocimientos que, debidamente

nazismo, y del trabajo de Bill Gates o Steve Jobs, que provocaron

trabajados y desarrollados, les ha posicionado como genios en

el nacimiento de la informática, todos nos beneficiamos al haber

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revolucionado nuestras formas de comunicarnos. Por no hablar

No quisiera acabar esta introducción sin mencionar un requisito

de Ian Fleming, quien, con su descubrimiento de la penicilina,

básico que ayuda, y mucho, a desarrollar ese potencial talento. Me

mejoró la salud de toda la humanidad.

refiero al entorno, a las circunstancias medioambientales. Que sean

Continuando con la definición, dice que estas personas “apren-

especialmente favorables es fundamental. La posibilidad de formarse,

den las cosas con facilidad”. Son personas con una base cogniti-

de poder acceder a libros y documentos, a internet, de poder viajar

va que, debidamente cultivada y potenciada, les lleva a ser conside-

para conocer otras culturas y de tener un entorno económico favora-

radas personas con talento. Con esta base hay que nacer. Quienes

ble es esencial. ¿Cuántas personas por vivir en países subdesarrolla-

la poseen y además tienen la oportunidad de desarrollarla con

dos no pueden potenciar esta “especial capacidad”? ¿Cuántas perso-

esfuerzo y trabajo desde muy jóvenes, son constantes en buscar

nas que viven en África o Asia, por ejemplo, no llegan a ver reconocido

nuevos conocimientos, en asimilarlos y potenciar los que ya tienen

su talento porque no pueden acceder a los recursos necesarios para

a lo largo del tiempo, entran dentro de esta categoría.

desarrollar sus capacidades intelectuales o sus aptitudes?

Finaliza la definición diciendo que esta especial capacidad sirve

Teniendo en cuenta todo lo mencionado y antes de ver cómo de-

para “desarrollar con mucha habilidad una actividad”. Un

bemos gestionar el talento, sería aconsejable identificar qué perso-

diamante en bruto tiene su valor, pero si lo tallamos éste aumenta

nas son las que poseen esta capacidad dentro del sector FARMA.

enormemente. Con las personas que tienen esta especial capa-

Diríamos que son aquellas que “tienen una especial capacidad

cidad pasa exactamente lo mismo. Si desarrolla sus cualidades

intelectual para aprender y adaptarse a la rápida evolución

y habilidades, incrementará su rendimiento, obtendrá mejores

de nuestro sector, para poder desempeñar, con mucha más

resultados y conseguirá alcanzar metas más altas.

habilidad, las funciones inherentes a su puesto de trabajo,

En todos los supuestos, como decíamos, es imprescindible el esfuerzo y el trabajo constante. Bien sea individualmente o for-

aportando valor añadido y generando, en consecuencia, más beneficios para la empresa en la que prestan sus servicios”.

mando parte de un equipo, hay que ser tenaz y no desanimarse todos. Esto es fundamental. Michael Jordan se quedaba a reali-

Entonces, ¿cómo podemos detectar dónde se encuentran estas personas con talento?

zar más de 500 tiros libres una vez terminado el entrenamiento

Si precisamos de ellas en nuestra empresa y tenemos que seleccio-

con el equipo. Los Beatles actuaron cientos de veces con escaso

narlas del exterior, lo mejor es acudir a empresas especializadas en

éxito antes de ser mundialmente conocidos. Steve Jobs tuvo que

detectar dónde están. Tienen recursos, experiencia y saben los proce-

enfrentarse, al principio de su trabajo, al rechazo de mucha gente

dimientos adecuados para proceder a su captación. Después de años

y, es más, hasta fue despedido de la empresa que fundó. A otros, en

de especialización de los médicos, el sector demanda profesionales

cambio, no les fue reconocido su talento en vida, como le pasó a

con conocimientos transversales y capacidad de gestión. Es necesario

Vincent Van Gogh.

que sean versátiles y se formen en varias áreas de conocimiento. En-

ante los fracasos y frustraciones que, sin duda, la vida nos depara a

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contrarlos en el mercado no es fácil. Por ello, las empresas dedicadas a seleccionarlos, tienen los recursos adecuados para llegar a ellos. Si no necesitamos buscar fuera porque estimamos que tenemos

Es decir, quienes desempeñan un trabajo que reporta un alto valor añadido para la empresa, que además demuestran tener muy buen rendimiento, y cubrir su vacante si causaran baja supondría

capital humano en la empresa con suficiente talento para ocupar

un considerable coste, requiere una gestión mayor (de tiempo y

un puesto determinado, solo tenemos que tenerlo perfectamente

dinero) que la de aquellos empleados no incluidos en ninguna de

identificado. Un método sencillo puede ser:

estas tres categorías. Es sabido que las empresas farmacéuticas, como consecuencia

- Tienen una especial capacidad: xxxx, xxxx, xxxx

del avance de los genéricos, han de centrar sus esfuerzos en el de-

- Aprenden las cosas con facilidad: xxxx, xxx, xxx

sarrollo de medicamentos con una demanda más elevada. Con ello

- Desarrollan con mucha habilidad una actividad: xxx, xxx, xxx

se crean nuevas oportunidades para los profesionales con talento, y saber gestionarlo es fundamental.

Si no lo tenemos tan claro, existen dos herramientas que históricamente se han mostrado muy adecuadas para señalar qué personas lo tienen en mayor medida. Me refiero a la Evaluación del Desempeño y a los Assessment Center. La primera es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual y de las características de comportamiento. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y del rendimiento y logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Es muy útil para detectar la existencia o no de talento y potencial en la persona, así como sus fortalezas, posibilidades y capacidades. Las personas con talento cumplen sus objetivos con regularidad, son proactivas, positivas y no se desaniman con facilidad.

Después de años de especialización de los médicos, el sector demanda profesionales con conocimientos transversales y capacidad de gestión. Es necesario que sean versátiles y se formen en varias áreas de conocimiento. Encontrarlos en el mercado no es fácil.

Los assessment centers o centros de selección asignan una serie de ejercicios que prueban las habilidades y analizan el talento y

Otro tanto lo vemos en la industria de la salud, que se enfren-

potencial de las personas. Son de los métodos más fiables para eva-

ta a nuevos retos como el envejecimiento de la población, las

luar. Si solo se utilizan métodos como las entrevistas, las pruebas

patologías sistémicas o la automedicación. Es importante que el

psicotécnicas o técnicas de manera individual, solo obtendremos

sector, como ha venido haciendo hasta ahora, continúe formando

un 15% de efectividad y exactitud. Sin embargo, con un assessment

y desarrollando a profesionales con talento orientados a mejorar

center, la exactitud se puede incrementar hasta en un 70%.

la calidad de vida de las personas, especializados en enfermedades vinculadas al abuso de los medicamentos y en la atención a la

Una vez identificadas a las personas que lo poseen ¿Cómo podemos gestionar su talento?

tercera edad como médicos de residencias o enfermeras. Seguro

Antes una consideración previa: la gestión del talento por parte de

categorías antes mencionadas.

la empresa con los empleados que han demostrado tenerlo, debe

que todos ellos también podrían ser encuadrados dentro de las tres El incremento del nivel de vida, sobre todo en España,

ser mayor o menor según:

provoca que aparezcan nuevas enfermedades y que se quiera

1. El grado de dificultad de las funciones que desempeñan.

mejorar la calidad de los pacientes en ámbitos, especialmen-

2. El coste de reposición del puesto de trabajo concreto, es

te, relacionados con el Alzheimer, la diabetes o la circulación

decir, preguntarnos cuánto costaría en tiempo y dinero

sanguínea, que afectarán a los mayores, a las personas con

cubrir la vacante en el supuesto de que causaran baja.

comportamientos sedentarios o con malos hábitos alimenti-

3. El rendimiento acreditado.

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cios. La sociedad actual tiene que dar respuesta a las necesi-

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dades en salud de las personas, y para ello, sin duda, hay que

Los trabajadores con talento quieren:

apoyarse en el desarrollo tecnológico, en formar a profesio-

• Nuevas responsabilidades.

nales multidisciplinares altamente cualificados y con talento

• Reconocimiento de sus logros.

en ámbitos como la electromedicina, una especialidad que

• Sentir que mejoran.

incluye campos tan específicos como la ventilación mecá-

• Tener oportunidades para formarse si es posible dentro

nica, la seguridad del paciente vinculada a la tecnología,

de la empresa.

la regulación del diseño de áreas críticas o la metodología.

• Tener los controles adecuados.

Igual que con los anteriores, gestionar su talento es esencial

• Ser escuchados e informados.

y prioritario. Lo que sería muy negativo y provocaría su desmotivación, cuando

¿Qué acciones concretas podemos llevar a cabo con estas personas de reconocido talento?

no su baja en la empresa sería:

Son muchas las opciones, pero me gustaría exponer las que consi-

• Fijar demasiadas normas

dero que son fáciles de implantar y no suponen un coste apreciable

• Incrementar su supervisión, generando en ellos desconfianza

para la empresa, aplicables tanto a trabajadores que ya han acredi-

• Asignarles tareas adicionales sin ningún propósito definido,

tado poseer un reconocido talento como aquellos que consideremos que, con el tiempo, lo van a demostrar:

• Establecer más políticas y restricciones dentro de la empresa

o por el contrario… • Poca responsabilidad asignada o que piensen que solo se les asignan partes difíciles del trabajo

• Cuidar las condiciones de trabajo. Unas buenas condiciones laborales, que promocionen la salud y el bienestar, son

Por último, solo cabe decir que asignar recursos para la gestión

indispensables para que los trabajadores estén satisfechos

del talento… no es un gasto, es una inversión.

y motivados. • Cuidar el clima laboral. El ambiente laboral es más importante de lo que parece. Es fundamental potenciar las buenas relaciones entre este colectivo y las de éstos con la dirección. Hay muchas formas de lograrlo, como, por ejemplo, impulsar la comunicación, así como organizar viajes de incentivos y otras actividades lúdicas. • Definir objetivos y funciones. Es importante también que todos los empleados y, en especial , quienes acrediten tener talento sepan en todo momento qué tienen que hacer, de cuánto tiempo disponen y cuáles son sus objetivos personales, los del equipo o departamento al que pertenecen así como las metas generales de la empresa. De esta forma, se fomenta el afán de superación y el espíritu de colaboración. • Política de incentivos. Los logros se deben reconocer y premiar, tanto a nivel económico con una parte del salario ligado a objetivos, como en forma de felicitaciones personales, premios e incentivos. • Promoción laboral. Hay que facilitar la promoción laboral de estos trabajadores a través de la formación adecuada y la posibilidad de ir ascendiendo en la empresa a nivel de jerarquía y sueldo.

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Equipo de HEADWAY EXECUTIVE SEARCH

CÓMO GESTIONAR EL TALENTO PARA AFRONTAR LOS RETOS DE FUTURO DEL SECTOR FARMACÉUTICO

La industria farmacéutica es un referente en la gestión del capital humano, pero también debe adaptarse a las nuevas realidades del trabajo.

a a industria farmacéutica española genera, cada año,

con las nuevas tendencias digitales. Esto frena la puesta en

37.000 nuevos puestos de trabajo directos y cerca

marcha de los proyectos de transformación digital imprescindi-

de 200.000 indirectos, según Farmaindustria, y es uno

bles para adaptarse a los cambios que la revolución tecnológica

de los sectores que produce más empleo de calidad. Las

producirá en los próximos años en el sector.

cifras lo demuestran: por ejemplo, el 96 % de los trabajadores de

Hace falta una mayor implicación en los niveles directivos de las

la industria farmacéutica tiene un contrato indefinido; existe una

compañías farmacéuticas para que las oportunidades que ofrece

paridad de cerca del 50 % entre hombres y mujeres en las planti-

la transformación digital no pasen de largo en estas empresas.

llas y un 11 % de los profesionales se dedica a la investigación y el desarrollo. Además, si revisamos las listas de las mejores empresas

TELETRABAJO Y CONCILIACIÓN

para trabajar, siempre figuran algunas compañías farmacéuticas.

Según la Organización Internacional del Trabajo, el 17 % de los

Parece indiscutible que el sector farmacéutico realiza una ges-

profesionales europeos tiene acceso a programas de teletrabajo, un

tión encomiable de su capital humano. Y ha mantenido las buenas

porcentaje que desciende al 6,7 % en el caso de España. Es cierto

prácticas incluso en los años más difíciles, cuando el recorte de

que algunas compañías del sector farmacéutico han implementa-

hasta el 30 % en el gasto en medicamentos puso en aprietos a la

do iniciativas de teletrabajo, pero sigue lejos de ser la norma.

industria. Sin embargo, ni siquiera las empresas más consolidadas

Si tenemos en cuenta que, de acuerdo con un libro blanco

pueden ignorar los importantes cambios que se están produciendo

editado por la Universidad de Navarra, el 57 % de los em-

y las principales tendencias en la gestión del talento a escala global:

pleados españoles desearía poder teletrabajar parte de su jornada, queda mucho por hacer. Y no es una cuestión menor:

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

el teletrabajo jugará un papel cada vez más importante

Las tecnologías digitales están transformando todos los sec-

en la atracción y retención del talento. En Headway vemos

tores de actividad y la industria farmacéutica no es una excep-

a diario cómo se pierden oportunidades reales de incorporar

ción. Sin embargo, de acuerdo con un estudio de McKinsey,

talento por la poca predisposición de la empresa a facilitar la

apenas el 15 % de los directivos de las empresas farmacéuticas

concilación y el teletrabajo.

conoce los principales indicadores de rendimiento de sus com-

También hay que profundizar en la flexibilización de los

pañías en el ámbito digital. Y un 40 % considera que la direc-

horarios, para que los empleados puedan conciliar mejor la

ción de su empresa no está suficientemente familiarizada

vida laboral y la personal.

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ATRACCIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO

su propia empresa a partir de una idea novedosa ¿No hubiera

De acuerdo con un estudio de PwC, el 51 % de los directivos

sido preferible para sus antiguas empresas que estos proyectos

del sector farmacéutico considera que ahora es más compli-

se desarrollaran internamente? Otra opción es apoyar incuba-

cado contratar a los perfiles profesionales que necesitan

doras de startups que colaboren con las farmacéuticas para el

sus compañías que hace unos años. Escasean los perfiles más

desarrollo de nuevos negocios.

novedosos, como los ingenieros biomédicos o los expertos en Big Data aplicado al sector farmacéutico. Para atraer y retener a los mejores talentos, ya no basta con ofrecer una remuneración atractiva: cada vez más empresas implementan nuevos tipos de incentivos como participaciones sobre las ventas de la compañía o en los derechos de propiedad intelectual de los productos desarrollados gracias al esfuerzo de estos profesionales.

Solo aquellas compañías que sepan hacer bien su employer branding serán capaces de atraer e incorporar al mejor talento y crecer más que sus competidores. Se trata de un paso más en la gestión de los recursos humanos, dirigido a lograr que el trabajador ya no sea un simple empleado, sino un partícipe activo del éxito de la firma. Cuando en Headway nos encontramos con un candidato/a que se encuentra en varios procesos a la vez, la reputación de nuestro cliente es determiante para que el profesional se decante hacia esa compañía u otra. Y no es solo la imagen de la marca comercial; es la seriedad, la transparecnia, la honestidad, el trato, la educación, etc. y todos los valores que se desprendan de la marca y/o se conozcan de ella.

INTRAEMPRENDIMIENTO Otra forma de aumentar la implicación de los empleados en el éxito de la empresa es el fomento del intraemprendimiento. Los emprendedores internos (o intraemprendedores) son profesionales a los que se les ofrecen las oportunidades y la autonomía necesarias para desarrollar un comportamiento

Headway Executive Search we make you grow Headway Executive Search es una firma especializada en la búsqueda directa y selección de directivos de middle, senior y top management. Porque nuestra misión es ayudar a las personas y ayudar a las empresas a crecer, nos aseguramos que nuestros clientes incorporen a los profesionales con el perfil más adecuado. También nos esforzamos para ser útiles a los profesionales que se cruzan por nuestro camino en búsqueda de nuevas oportunidades, retos o alternativas profesionales. Queremos ofrecer crecimiento y satisfacción para un futuro mejor.

Servicio a escala global Headway es una firma multidisciplinar y nuestro equipo de consultores tiene más de 15 años de experiencia en el sector de Life Sciences. Hemos trabajado tanto para empresas farmacéuticas con especialidades éticas, OTC y genéricos, así como Medical Devices, API’s, y, para el ámbito hospitalario, en la búsqueda de perfiles clave y transformación de estructuras de negocio y/o técnicas. Headway es socio en exclusiva para España y Portugal de la International Executive Search Federation (IESF), una de las asociaciones de headhunting más grandes del mundo y una de las más prestigiosas. Nuestra presencia en el entorno internacional nos ha permitido, desde hace años, colaborar e innovar con todos los miembros de la Asociación, que opera en 23 países, y ofrecer a los clientes un servicio a escala global, incluyendo una de las firmas más prestigiosas en el sector del headhunting focalizada única y verticalmente en Life Sciences en EE.UU.

Cifras • • • •

Más de 4.500 profesionales cualificados de Life Sciences 23 países de reclutamiento 9/10 candidatos nos recomiendan 92% valoración cliente: “excelente”

emprendedor dentro de la empresa, detectando, explorando y explotando nuevas oportunidades de negocio. A menudo, se conocen casos de éxito de profesionales de prestigio en el sector farmacéutico que dejaron su compañía para fundar

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Desde Headway promovemos esta diversidad de perfiles, tratando de ofrecer siempre las mejores y más adecuadas candidaturas.

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD Las mayores oportunidades de crecimiento para el sector farmacéutico se encuentran en los países emergentes, no en los mercados maduros de Europa o Norteamérica. Para dirigirse a estos mercados (y compensar también las dificultades para encontrar determinados perfiles), las empresas del sector deberán incorporar cada vez más talento procedente de otros países o culturas. Por ejemplo la India, donde la industria farmacéutica vive una verdadera explosión con tasas de creci-

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

miento superiores al 20 % anual.

Muchas compañías farmacéuticas realizan un esfuerzo impor-

¿Están preparadas las empresas actuales para incorporar,

tante en lo que concierne a la responsabilidad social corporativa.

integrar y retener a estos talentos procedentes de culturas tan

Sin embargo, un informe elaborado por Fuinsa en 2012 señalaba

distintas? Aquellas compañías que sean pioneras en promover

que el 70 % de los pacientes y médicos y el 58 % de los responsa-

un ambiente de trabajo realmente multicultural se hallarán

bles sanitarios de las administraciones no conocen las acciones

mejor posicionadas para liderar el sector global en el futuro.

de RSC que llevan a cabo las empresas del sector.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Cada año, por Navidad, Headway lanza una campaña para dar a conocer alguna situación crítica relacionada con la salud, con el

captar nuevos talentos y retener a los empleados actuales. En conclusión, la industria farmacéutica tiene razones más

ánimo de apoyar a quienes lo padecen, aportando nuestro granito

que suficientes para sentirse orgullosa respecto a la gestión de

de arena y sintiéndonos muy orgullosos de lo que conseguimos.

los recursos humanos que ha realizado en las últimas décadas. Al

Potenciar la RSC mejora la imagen externa de la empresa y contribuye a captar nuevos talentos y a retener a los empleados actuales. Es necesaria una mayor comunicación e implicación de los empleados: el 80 % de las empresas del sector no edita una memoria de RSC y solo el 48 % de las compañías permite la participación de sus trabajadores en estas iniciativas. Potenciar la Responsabilidad Social Corporativa no solo mejora la imagen externa de las empresas del sector farmacéutico; también contribuye a crear una marca del empleador más atractiva para

mismo tiempo, el sector tiene por delante un futuro lleno de emocionantes oportunidades de crecimiento. Y solo podrá aprovechar realmente estas oportunidades si se asegura de seguir manteniendo la gestión del talento en el centro de sus prioridades. Según la consultora PwC, en 2020 el mercado farmacéutico mundial doblará su tamaño y superará los 1.300 billones de dólares en ingresos. Este crecimiento se deberá en gran parte a los países emergentes todo,PwC, Brasil,en China, Indonesia,farmacéutico México, Según la(sobre consultora 2020India, el mercado Rusiamundial y Turquía), que sumarán una quinta parte los del1.300 gastobillones farmacéudoblará su tamaño y superará de tico global. dólares en ingresos. Este crecimiento se deberá en gran parte Desde hace años, en Headway trabajamos con varios nuestros a los países emergentes (sobre todo, Brasil, China,de India, clientes de la industria en el asesoramiento búsqueda Indonesia, México,farmacéutica Rusia y Turquía), que sumarán unayquinta parte del gasto farmacéutico de perfiles clave a escala global. global. Desde hace años, en Headway trabajamos con varios de nuestros clientes de la industria farmacéutica en el asesoramiento y búsqueda de perfiles clave a escala global.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Entrevista a Arnaud Weill. Managing Director. SOUTHERN EUROPE DE STRAMMER.

“CREAMOS UNA GRAN CERCANÍA CON NUESTROS CLIENTES Y NUESTRA IMPLICACIÓN EN PROYECTOS PODRÍA DEFINIRSE DE ENTREPRENEUR” Strammer, fundada por David Mercier en 2008, es un actor internacional líder en captación de talento, Talent Management y Outplacement en Life Sciences. En 2016 inició una nueva era con el desarrollo de Full Talent Solution, que ofrece a las organizaciones soluciones multidimensionales de Value-Based Human Capital. Redacción. Para aquellos que aún no os conocen, ¿qué es Strammer? Somos una consultoría joven de Recursos Humanos creada en 2008 en París con el propósito de ofrecer nuestro expertise y servicios al sector Life Sciences exclusivamente. De ‘Headhunters’ en Middle & Top Management en un principio, hoy hemos pasado a ser una consultoría en Talent Management y Development. Acompañamos a nuestros clientes en proyectos de búsqueda y selección de ejecutivos y expertos, al mismo tiempo que les aconsejamos en el desarrollo de sus equipos, desde la Dirección hasta posiciones comerciales. Proponemos programas de On boarding, Coaching, Assessment Centers y de Liderazgo. Actualmente, somos un equipo de aproximadamente 50 consultores y coachs que compartimos el mismo ADN, los mismos clientes, y los mismos proyectos aplicando nuestros servicios a escala europea. Creemos en la especialización y en el intercambio de expertise y cooperación entre nuestros equipos y nuestros clientes. Nuestro conocimiento del mercado y de sus actores es tan apreciada por nuestros clientes que en ocasiones hasta el Hiring Manager tiene la sensación de que formamos parte de su empresa.

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Nuestro éxito también es debido a nuestros valores y creen-

especialización, una amplia oferta global e innovadora de

cias: compartir y crear sinergias, valentía e innovación, la orien-

acompañamiento en Talent Acquisition & Talent Management,

tación al servicio y a los resultados. De esta manera, creamos

la ‘Full Talent Solution®’; un enfoque internacional que permite

una gran cercanía con nuestros clientes y nuestra implicación

a nuestros clientes locales trabajar de manera muy ágil con

en los proyectos podría definirse de ‘Entrepreneur’.

nuestras filiales Strammer en toda Europa.

¿Por qué escogisteis implantaros en la región Iberia? Hace dos años, cuando la crisis económica iba decreciendo poco a poco, tuve la gran oportunidad de poder abrir el mercado Iberia desde cero. Tras 20 años en París, llegué con mi mujer y mis 3 hijos a Barcelona y enseguida formé un equipo de expertos en Life Sciences. Rápidamente abrí una segunda oficina en Madrid, con el objetivo de cubrir todo el territorio. Esta última está compuesta de varios Consultores en Búsqueda y Selección y de nuestra Executive coach ICF, lo que nos permite hoy en

Nuestro éxito también es debido a nuestros valores y creencias: compartir y crear sinergias, valentía e innovación, la orientación al servicio y a los resultados.

día ofrecer una amplia oferta en Talent Acquisition & Talent Management a nuestros clientes españoles. Actualmente somos un equipo de 8 personas repartidos entre

¿Qué evoluciones habéis podido observar en el Sector Life Sciences?

Barcelona y Madrid todos ellos expertos en Life Sciences y en Con-

Los cambios con mayor impacto en la industria sanitaria son

sultoría, hecho que facilita la agilidad a la hora de cumplir con las

los que vienen de la concentración extrema del sector y de la

necesidades de nuestros clientes tanto locales como internacionales.

llegada de nuevos actores en nuevas tecnologías.

En tan solo 2 años, hemos demostrado a nuestros clientes in-

Más allá de los gastos en I+D+i, la industria sanitaria invierte

ternacionales las razones por las cuales deben confiar en Stram-

cada vez más en Business Development para adquirir produc-

mer Iberia. Pero sobre todo hemos sabido ampliar nuestro radio

tos, tecnologías o start-ups con portafolios prometedores.

de confianza atrayendo a nuevos clientes locales. Actualmente

La industria farmacéutica es un buen ejemplo; las adquisicio-

trabajamos para empresas líderes españolas en áreas muy varia-

nes de empresas biotecnológicas en Oncología o enfermedades

das tales como la Oncología, Biosimilares, OTC y Genéricos.

huérfanas se enfrentan a menudo a situaciones de sobrepuja.

Las claves de nuestro éxito: novedad, frescura y una nueva visión de la consultoría en RRHH en España; nuestra fuerte

La presión sobre los precios de los medicamentos, así como regulaciones cada vez más drásticas, orientan el mercado hacia

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las innovaciones más punteras (sujetas a mayores reembolsos). Para hacer frente a estos cambios, las empresas deben de ser más ágiles y reclutar a líderes abiertos y preparados para llevar a sus equipos hacia nuevos e innovadores modelos.

Actualmente trabajamos para empresas líderes españolas en áreas muy variadas tales como la Oncología, Biosimilares, OTC y Genéricos. Con el fin de anticipar estos cambios y proponer cada vez más innovación a nuestros clientes, Strammer lanzó en 2016 la ‘Full Talent Solution®’, primera oferta integrada de soluciones Business HR dedicada al sector Life Sciences, que acompaña a las empresas a impactar su negocio, reforzando y optimizando su capital humano. De esta manera, creamos relaciones con talentos durante todo el ciclo de vida de sus carreras profesionales. Hemos sabido demostrar a nuestros clientes que invertir en las personas acaba siendo más barato que no hacerlo. Se trata de lo que lo que en Strammer llamamos el ‘Value- Based human Capital®’.

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Esquema FTS (Full Talent Solution) Hoy en día tenemos que pensar en forma de “ecosistema”, lo que implica privilegiar un enfoque más vinculado al Liderazgo que a la Tecnicidad, y ser capaces de descubrir metodologías inexistentes en nuestro sector, buscando por ejemplo a candidatos provenientes de otras áreas. En Farma, los líderes deberán reforzar sus competencias multidisciplinarias (por ejemplo: market access, business development, o digital), su espíritu emprendedor y su capacidad de colaborar de forma matricial a nivel internacional. En Medtech, ya no hablamos de productos, sino que de soluciones, resultado de los fenómenos de concentración del sector. Los perfiles demandados deberán saber manejar estas nuevas ofertas, más complejas y ambiciosas.

EXPERTS IN LIFE SCIENCES Ta l e n t A c q u i s i t i o n M i d d l e & To p Ta l e n t M a n a g e m e n t - A s s e s s m e n t - C o a c h i n g - O n b o a r d i n g a r n a u d . w e i l l @ s t r a m m e r. c o m

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

Fernando García Alonso Chief Scientifc Officer / FERRER

Rebeca Aldonza Aguayo Clinical Project Manager / FERRER

UNA REVOLUCIÓN EN EL DISEÑO DE LOS ENSAYOS CLÍNICOS A pesar de que la metodología y el diseño de los ensayos clínicos en sus 70 años de historia ha mejorado sustancialmente, las limitaciones de estos en cuanto a los resultados obtenidos son bien conocidas. Planteamos una nueva estrategia que podría redundar en ensayos clínicos cuyos resultados prodigaran con mayor seguridad los efectos de los tratamientos en la práctica clínica.

esde que Sir Austin Bradford Hill estableciera la

esperar lógicamente hasta después de esa fecha para que el

arquitectura fundamental de los ensayos clínicos han

Committe for Human Medicinal Products (CHMP) de la EMA

pasado más de 70 años. Durante este tiempo se han

lo adopte, podemos adelantar algunos conceptos sobre un asunto

ido añadiendo conceptos metodológicos que pro-

que puede suponer una verdadera revolución en el diseño de los

gresivamente han mejorado la especificidad y sensibilidad del

ensayos clínicos que tendría además un efecto sobre las decisio-

diseño de los estudios. Sin embargo, las limitaciones de estos son

nes regulatorias.

bien conocidas, los resultados obtenidos cuando mayor validez interna tienen más difícil resuelta su extrapolación al mundo real (validez externa). Con frecuencia se utiliza para obviar este problema el “análisis por intención de tratar”, pero se trata de una aproximación un tanto burda que obvia muchas de las circunstancias clínicas intercurrentes y hace que los resultados puedan convertirse en un falso-negativo, es decir, no detectar diferencias entre tratamientos cuando realmente existen. La International Conference of Harmonisation (ICH) ha publicado un Concept Paper1 tratando de buscar una mejor

El “estimand” tendría varias dimensiones tratando de recoger los hechos intercurrentes que ocurren durante la realización de un ensayo clínico.

aproximación al problema que está siendo revisado actualmente por la European Medicines Agency (EMA) la cual ha abierto

La nueva propuesta se resume en la creación de un “estimand”

un periodo de consultas sobre un documento ad hoc que se

(estimando sería su traducción, aunque no está bien definido

extenderá hasta finales de febrero de 2018. Si bien habrá que

en los diccionarios) que sustituyera al estimador habitual de la

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eficacia de un tratamiento, habitualmente un “end-point principal” de una sola dimensión. El “estimand” tendría varias dimensiones tratando de recoger los hechos intercurrentes que ocurren durante la realización de un ensayo clínico. Estos hechos, que son extraordinariamente frecuentes, tienen que ver con la baja tolerabilidad al tratamiento que puede afectar a la adherencia en diferentes grados, la poca adherencia independiente de la baja tolerabilidad, la necesidad de dosis diferentes, la necesidad de tratamiento concomitante y la aparición de eventos clínicos intercurrentes sin relación con la medicación o a enfermedad de base. La construcción de estos estimandos se antoja una tarea compleja en la que tendrá que participar un equipo multidisciplinario que debería incluir al menos clínicos, expertos en estadística y/o metodología y p or supuesto pacientes. A modo de ejemplo un estimando podría construirse a partir de cualquiera de los siguientes constructos: La diferencia en: 1. La mejoría media en el resultado para todos los pacientes

aleatorizados. 2. La mejoría en el resultado en aquellos que se adhieren al

tratamiento. 3. La mejoría en el resultado si todos los pacientes fuesen

adherentes. 4. Las áreas bajo la curva durante el periodo de adherencia al

tratamiento. 5. La mejoría en el resultado durante la adherencia al trata-

miento. 6. Todos los pacientes aleatorizados en el “end-point” planifi-

cado atribuible al tratamiento inicialmente aleatorizado. Visto lo anterior no hace falta insistir en la potencial complejidad del asunto, pues para cualquiera de los estimandos seleccionados deberían aplicarse uno o más métodos estadísticos adecuados. Esta nueva aproximación metodológica exigirá que compañías farmacéuticas, CROs y agencias reguladoras se refuercen con profesionales que tengan un profundo conocimiento de estadística. Es de esperar que todo ello redunde en ensayos clínicos cuyos resultados prodigan con mayor seguridad los efectos de los tratamientos en la práctica clínica.

Fuentes 1.

Final Concept Paper. E9 (R1): Addendum to Statistical Principles

for Clinical Trial on “Choosing Appropiate Estimands and Defining Sensitivity Analysis in Clinical Trials” dated 22 October 2014. Endorsed by the ICH Steerring Committe on 23 October 2014. 2.

ICH E9 (R1) addendum on estimands and sensitivity analysis in cli-

nical trials to the guideline on statistical principles for clinical trials. EMA/CHMP/ICH/436221/2017. 30 August 2017.

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Sonia Macia Medical Director Oncology PIVOTAL

LA EVOLUCIÓN DE LOS ENSAYOS CLÍNICOS Y SU IMPACTO EN EL COSTE FINAL DEL FÁRMACO

Los elevados costes del desarrollo de los fármacos y la corta vida media de los mismos tras su registro impactan de forma importante en el precio de venta. Una forma de reducir los costes del desarrollo pasaría por dinamizar el proceso, incorporando una revisión de los resultados de manera periódica, a fin de tomar decisiones más agiles, incorporando comités de monitorización y revisando perfiles de pacientes o señales tempranas de eficacia y toxicidad, entre otros.

esde el último congreso de la Sociedad Europea de

y, especialmente, en oncología, es tan abundante que resulta

Oncología (ESMO), ha aumentado el debate sobre

difícil de cuantificar.

el precio de los medicamentos y la sostenibilidad del Sistema Sanitario Nacional, además de las implica-

El problema fundamental aquí radica en los elevados costes de desarrollo de un fármaco y el corto periodo en que se tiene

ciones éticas que puede tener el hecho de que los precios eleva-

que amortizar esta inversión (obteniendo, como es lógico,

dos imposibiliten ofrecer el fármaco en la práctica clínica a los

beneficios). Actualmente, por término medio, el coste de

pacientes que lo necesiten dentro del Sistema Sanitario Público.

desarrollar un fármaco y llevarlo al mercado es de aproxima-

Los últimos fármacos incorporados al arsenal terapéutico en

damente 1.3 billones de dólares, siendo aproximadamente tres

oncología son en su mayoría terapias dirigidas, que han salido a

cuartas partes derivados de los “costes sombra” de fármacos

mercado con un precio muy elevado.

que, durante su desarrollo, fallaron y que, por tanto, es preciso

Por supuesto, todos los implicados en el proceso de de-

incorporar al fármaco que sí consiga comercializarse 1. Esto se

sarrollo de un fármaco, tanto industria farmacéutica como

ha criticado en diversos foros pero, si una biotech o farma no

CROs, organismos y agencias implicados y personal sanita-

consigue recuperar los gastos invertidos en otros fármacos que

rio, tenemos la obligación de hacer cuanto esté en nuestras

fracasaron durante su desarrollo, se acaban los recursos, así de

manos para intentar garantizar al máximo la accesibilidad de

simple. Los costes sombra se incorporan, no se absorben. O se

los medicamentos. Esto se hace ya, aunque hay aspectos que

acabaría la investigación. Clásicamente se ha considerado que,

se pueden mejorar. En cuanto a la financiación pública de la

de cada 10.000 moléculas identificadas y candidatas a desarro-

investigación, ni qué decir tiene que es imposible contar con

llarse como fármacos, sólo una llegará a registro. Por tanto, los

apoyo público para todos los proyectos en curso y los que ven-

costes del resto de moléculas no pueden ser absorbibles por la

drán porque, afortunadamente, la investigación en medicina

empresa investigadora.

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Por otra parte, si tenemos en cuenta que el proceso total de

de la legalidad de cada país; alargar la duración de la patente

desarrollo de un fármaco puede durar entre 7 y 15 años, y la

conllevaría una incorporación más tardía de genéricos y por

patente expira en la mayoría de mercados en 20 años, es fácil

tanto reduciría la competencia (que al fin y al cabo siempre

entender que el periodo en que se tiene que recuperar la inver-

es beneficiosa para el coste final, para el paciente y el sistema

sión resulta ser muy corto.

en general). Sin embargo, actuar durante el desarrollo de los

Con esta situación, es fácil plantearse dos formas de intentar

fármacos sería más factible, agilizándolo, involucrando en el

reducir el coste final del fármaco: o bien actuar sobre el perio-

mismo a comités que revisen los datos y puedan reorientar el

do de desarrollo, o bien alargar la patente. Ambas con pros y

ensayo si se considera oportuno, dinamizando el proceso. El

contras, como es lógico.

ciclo vital de los diseños fase II-esperar a resultados-fase III

En cuanto a actuar sobre el periodo de desarrollo, habría

se podría considerar entonces, al fin, obsoleto.

de nuevo dos maniobras. En primer lugar, se podría intentar

Todo esto, sin perder calidad y sin poner en riesgo la seguri-

reducir algunos costes, unificando contratos (centralizando

dad. Es un reto, no es fácil, pero se puede conseguir. Requerirá

diferentes hospitales en grupos de trabajo), o unificando los

más horas de trabajo, de más gente, pero concentradas en un

procesos de evaluación a nivel de la EMA. Por otra parte, la otra

periodo más corto de tiempo. Se agilizan los procesos, el fár-

forma de actuar sobre el periodo de desarrollo sería acortando

maco llega antes al paciente y la empresa farmacéutica genera

su duración, sin que merme la calidad, fundamentalmente a

beneficios a más corto plazo con lo que, sin alargar la patente, el

nivel de la fase clínica.

tiempo durante el que se puede recuperar la inversión es mayor y, por tanto, esto ayudaría en el proceso de negociación de

Si tenemos en cuenta que el proceso total de desarrollo de un fármaco puede durar entre 7 y 15 años, y la patente expira en la mayoría de mercados en 20 años, es fácil entender que el periodo en que se tiene que recuperar la inversión resulta ser muy corto.

precios en los países que lo tengan o, en los que no, en plantear un menor precio de venta. 1.

Datos extraídos del Máster Universitario Online en Economía de la

Salud y del Medicamento. Universitat Pompeu Fabra Barcelona.

Acortar la fase clínica pasaría por generalizar el uso de ensayos clínicos más dinámicos, fases II en que se pueda abrir nuevas cohortes en función de respuestas, o fases II/III. Evidentemente, esto requiere un mayor esfuerzo, pero podría reducir considerablemente los plazos. ¿Qué requeriría? Una revisión de los datos de manera periódica, entre estadísticos y médicos, a fin de tomar decisiones más agiles, incorporando comités de monitorización de datos, revisando perfiles de pacientes y señales tempranas de eficacia y toxicidad, entre otros. Y posiblemente sea aquí donde más activamente se puede actuar. Los aspectos regulatorios son complejos y dependen

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LOS ENSAYOS CLÍNICOS EN ONCOLOGÍA Alex Sierra Enfermero de ensayos clínicos HOSPITAL VALL D’HEBRÓN

Ángela Quintana Coordinadora ensayos clínicos HOSPITAL VALL D’HEBRÓN

En los últimos 20 años el número de ensayos clínicos en oncología ha crecido exponencialmente, teniendo especialmente gran éxito la aparición de algunos fármacos como los anticuerpos monoclonales. A diferencia de los inicios, hoy en día, en nuestro centro muchos de los pacientes tienen la posibilidad de participar en un ensayo clínico como primera opción de tratamiento, pudiendo recibir fármacos potencialmente más efectivos y/o con menos efectos secundarios. Años atrás, entrar en un ensayo clínico podía percibirse como la última opción de tratamiento disponible.

ste incremento se debe principalmente a dos razones.

Toda esta complejidad requerida por los laboratorios com-

Por un lado, cada vez se diagnostican más pacientes,

portó que algunos centros como el nuestro apostaran por crear

gracias a los programas de educación sanitaria y a los

una infraestructura que pudiera asumirla. Una infraestructura

procedimientos de cribado o screening −mamografía,

en la que se han generado puestos de trabajo muy específicos:

sangre oculta en heces o marcadores tumorales. Y por otro lado,

coordinadores, gestores de datos, personal para el start-up del

hay más prevalencia debido a que los nuevos tratamientos están

ensayo, gerentes de calidad, sample managers, etc., además del

aumentando la supervivencia. No obstante, aunque el incre-

equipo sanitario especializado. Esta logística ha generado unos

mento de ensayos es una realidad (Figura 1), como personal

beneficios tanto para el paciente, como para el personal investi-

sanitario, una de las cosas que más nos sorprende es como está

gador y el centro.

aumentando la complejidad de sus procedimientos.

El beneficio inmediato para el paciente es poder recibir un

Cada vez los protocolos exigen más procedimientos y con

medicamento no comercializado que podría ser mejor o menos

menos ventana: pruebas radiológicas a las pocas semanas, mu-

tóxico que las terapias convencionales. También en los ensayos

chos electrocardiogramas, biopsias seriadas, farmacocinéticas,

clínicos los pacientes suelen tener un control más exhaustivo de

biopsias líquidas, cuestionarios de calidad de vida, envíos de

su enfermedad, pudiéndose detectar una progresión antes que

muestras, estancias más continuadas del paciente en el hospital

en otro paciente fuera de ensayo. Otros beneficios secundarios

y durante más horas, valoración por diferentes especialistas, ya

son los gastos cubiertos de transporte y/o manutención durante

sean neurólogos, nutricionistas, dermatólogos, oftalmólogos,

la estancia en el hospital. Además, en algunos ensayos, el labo-

dentistas, etc.

ratorio también proporciona los medicamentos para el control

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de los efectos secundarios (diarreas, náuseas, fotosensibilidad, mucositis, etc.) Sin embargo, no podemos obviar que hay algunos ensayos clínicos que pueden no aportar beneficio a sus participantes. Donde más suele ocurrir es en fases iniciales del desarrollo del fármaco, en los que no se conoce mucho la eficacia en personas y lo que principalmente se busca es la máxima dosis tolerada y la toxicidad a corto y medio plazo. Para el personal sanitario oncológico de nuestro centro, la creación de esta infraestructura ha hecho que estemos constantemente en un continuo aprendizaje y desarrollo. Nos están

En los ensayos clínicos los pacientes suelen tener un control más exhaustivo de su enfermedad, pudiéndose detectar una progresión antes que en otro paciente fuera de ensayo.

llegando fármacos muy novedosos que, en algunos casos, se administran por primera vez en humanos y esto requiere tener

Para el propio hospital, a parte del prestigio internacional,

un equipo investigador de médicos, enfermeros, radiólogos,

tanto los tratamientos en investigación como las pruebas que se

coordinadores, etc de primer nivel. Implica conocer bien a

realizan dentro de un ensayo clínico suelen estar cubiertos por el

fondo el manejo del fármaco, su mecanismo de acción, saber

laboratorio. Esto genera un ahorro enorme, ya que los fármacos

identificar los primeros efectos adversos inesperados y tratar-

cada vez son más caros, especialmente los anticuerpos monoclo-

los adecuadamente gracias a la coordinación con especialistas

nales, y se suelen administrar por largos periodos. Además, si el

de otras patologías.

fármaco en investigación tiene menos efectos secundarios que

Figura 1: Evolución del número de ensayos clínicos en oncología del Hospital Vall d’Hebrón desde 1999 al 2015, separados por fase (fuente: www.vhio.net)

300

225

105

0 1999

2001

Ensayos Fase 1

2003

2005

Ensayos Fase 2

2007

2009

Ensayos Fase 3

2011

2013

2015

Nº total de ensayos

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el tratamiento habitual, implica un ahorro en hospitalización y

actualmente la buena calidad de vida que ofrecen muchos de

descongestión de servicios de urgencias, así como un uso menor

los tratamientos hace que los pacientes continúen con su vida

de medicamentos para tratar los efectos adversos.

laboral, familiar y social, y tengan también dificultades para

Todas estas cosas han generado también algunas dificultades

organizarse. O al revés, el estado de salud tan delicado de algunos

que consideramos que deben ser contempladas ya que estamos

de nuestros pacientes debido a la propia enfermedad hace que el

tratando con personas y familiares que tienen un estado de salud,

elevado número de pruebas o procedimientos pueda llegar a ser

laboral, emocional, económico y social, que no debemos olvidar

agotador. En ocasiones nos podría incluso parecer moralmente

ni dejar de considerar. Por un lado, el hecho de ser un centro de

injusto, ya que a una fase más inicial de investigación, más procedimientos deben realizársele al paciente (como farmacocinéticas

cada 2h), lo que implica muchas más horas en el hospital. Para el propio hospital, a parte del prestigio internacional, tanto los tratamientos en investigación CONCLUSIONES como las pruebas que se realizan En conclusión, creemos que los ensayos clínicos están apormuchos beneficios a la vez que éxitos científicos. No dentro de un ensayo clínico suelen tando obstante, también consideramos que la propia exigencia estar cubiertos por el laboratorio. del cumplimiento de un ensayo clínico, en algunos casos, hace que ni muchos centros puedan ofrecerlos ni que referencia internacional en oncología hace que cada vez más

muchos pacientes no puedan participar por dificultad de

participen en ensayos clínicos pacientes que provienen de otras

cumplimiento.

ciudades, comunidades autónomas, e incluso de otros países. Estos pacientes deben recorrer enormes distancias, puesto que no tienen ningún centro cercano especializado en ensayos clínicos oncológicos, un hecho que dificulta en ocasiones que estos pacientes puedan cumplir con el protocolo. Por otro lado,

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Investigaciรณn en sistemas salud

Estudios Epidemiolรณgicos

www.gruposaned.com

Estudios EPA

Estudios NO-EPA

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Anna Ibáñez Sanahuja General Manager SCOPE INTERNATIONAL SPAIN

LOS ENSAYOS CLÍNICOS SON UN ENTRAMADO DE RELACIONES DE CONFIANZA

La buena gestión de un ensayo clínico no solamente depende del grado de experiencia y especialización de la CRO. En gran medida, su éxito dependerá del buen equilibrio del entramado de relaciones de confianza que se generan durante las distintas etapas del ensayo clínico.

sa es la principal conclusión a la que llegamos después de una experiencia de más de 20 años en la gestión independiente de ensayos clínicos y estudios post-autorización, después de trabajar para empresas referen-

tes de la industria farmacéutica, biotecnológica y de productos sanitarios, tanto a nivel local como a nivel internacional. Y es que, más allá de las capacidades técnicas, que evidentemente son imprescindibles, lo que posibilita que un proyecto de esta envergadura llegue a su fin con éxito, es el perfecto equilibrio de las relaciones entre las personas que participan en él. Un programa de desarrollo clínico de un producto en investigación no deja de ser un proyecto de largo recorrido en un entorno complejo en el cual el promotor invierte mucho dinero. En especial en el contexto económico actual, para su promotor es

que consiguen que la gestión fluya, que los entregables sean de calidad y que el proceso sea eficiente. Vamos a analizarlas desde distintas perspectivas.

esencial tanto mejorar las tasas de éxito como reducir al máximo

RELACIONES DE CONFIANZA ENTRE CLIENTE Y CRO

el tiempo que dura el desarrollo de los medicamentos. El objetivo

El cliente, esto es, la industria farmacéutica, suele confiar en

es claro: lanzar al mercado el producto lo antes posible y recuperar

empresas independientes y especialistas como la nuestra para

con creces la inversión realizada.

realizar la gestión integral del estudio. En general, las CRO son

¿Pero cuál es el elemento clave de todo ello? Las personas.

un partner esencial para el promotor ya que tienen un equipo

Las personas o, mejor dicho, las relaciones de confianza que

multidisciplinar a su disposición, son flexibles y disponen de

se generan entre ellas durante las distintas etapas del estudio,

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expertos en la gestión del estudio.

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Por la complejidad de este tipo de proyectos, la decisión

visión 360º y aunque no está involucrado en las operaciones del

implica que el promotor confía en esta compañía - el partner

día a día, aporta la experiencia acumulada en la gestión de ensayos

experto - algo tan importante para su futuro como el desa-

clínicos y por ello, una perspectiva muy objetiva.

rrollo de un producto.

Además, para garantizar una comunicación fluida, es esencial que tanto el Project Manager, el Director de Operaciones y el equipo de monitores sean estables, y no solamente eso, si no que estén totalmente implicados con el estudio, porque en gran parte son ellos los que van a tener que manejar la complejidad que tiene un estudio experimental basado en las personas.

RELACIONES DE CONFIANZA ENTRE MONITORES (CRAS) E INVESTIGADORES Sabemos que los monitores son una pieza clave en los ensayos clínicos: son el principal contacto con los equipos de investigación, que van a acompañarles durante el desarrollo del estudio, En el momento que se acuerda realizar el estudio, el decisor

responsables además de controlar la calidad de los datos que

toma conciencia de que, durante los años que dure el estudio,

serán recogidos para analizar. Por tanto, las relaciones de con-

compartirá y gestionará los posibles riesgos que vayan apare-

fianza que se construyan con los investigadores que realizan el

ciendo con la empresa que lidera y coordina el ensayo. Al final

estudio será esencial.

del estudio, los éxitos también serán mutuos. Por eso es tan importante entender lo que el cliente necesita y

Por un lado, debido a que su contacto será frecuente: el monitor visitará al investigador durante todo el ensayo clínico, y por

tener una comunicación fluida durante todo el tiempo. En SCOPE,

otro, por su rol específico de verificar que los investigadores están

creemos que es necesario garantizar que durante todo el proceso

llevando a cabo el estudio en las condiciones adecuadas, esto es:

reine la transparencia y no haya sorpresas para el cliente.

conforme al protocolo, la legislación pertinente, las normas de Buena Práctica Clínica y los principios éticos que tienen su ori-

Lo que posibilita que un proyecto de esta envergadura llegue a su fin con éxito, es el perfecto equilibrio de las relaciones entre las personas que participan en él.

gen en la Declaración de Helsinki. Por todo ello, la buena convivencia y la comunicación transparente entre los monitores y el equipo de investigación hará ganar mucho tiempo. Por la gran responsabilidad en el estudio que recae sobre los monitores, en SCOPE trabajamos activamente para mantenerlos implicados y motivados durante todo el estudio y anticiparnos a posibles problemas en la comunicación. Para ello, facilitamos que compartan sus experiencias trabajando en equipo en la oficina.

La figura del Project Manager es imprescindible en ese sentido,

En definitiva, asegurar su vinculación y tener poca

ya que se convierte en el interlocutor con el cliente durante las

rotación es uno de nuestros objetivos, ya que de ellos

distintas etapas. Esta será la persona de total confianza para el

depende en gran medida la calidad del estudio. Son ellos

cliente, fundamental, sobre todo, ante cualquier vicisitud que suce-

quienes mantienen las relaciones con el centro y con el equipo

da. La confianza mutua será clave para su resolución satisfactoria.

de investigación y también los que posibilitan un canal de

Para situaciones críticas, en cada proyecto, nosotros definimos una figura adicional, el Director de Operaciones, quien tiene una

comunicación fluido entre los centros e investigadores con el promotor del estudio.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

RELACIONES DE CONFIANZA ENTRE INVESTIGADOR Y PACIENTES

rar que los datos del estudio sean fiables y obtenidos de acuerdo

A medida que el desarrollo de un fármaco avanza y un futuro

con el protocolo y mantener una relación fluida con los investiga-

medicamento pasa por las distintas fases de los Ensayos Clíni-

dores, no podemos olvidarnos de una relación de confianza muy

cos (dentro del programa de desarrollo clínico), el volumen de

relevante: la de los pacientes con el equipo investigador.

sujetos reclutados aumenta progresivamente, además de los centros involucrados e investigadores.

Por lo tanto, igual que la monitorización de los CRAs es asegu-

Como la participación de los pacientes es voluntaria, si tenemos en cuenta que suelen ser procesos largos, entre dos o incluso tres años, la importancia de que la relación y comunicación entre el paciente y el investigador sea cómoda y fluida se convierte en vital para el paciente. La comunicación médico-paciente será vital para que el médico pueda valorar en todo momento la seguridad y bienestar del paciente.

RELACIONES DE CONFIANZA DURANTE LAS DISTINTAS FASES DE LOS ENSAYOS CLÍNICOS La gestión integral de un ensayo clínico supone establecer, así mismo, un complejo entramado de relaciones con distintos tipos de interlocución más allá de las directas que ya hemos comentado. Si pensamos en las distintas fases del estudio veremos que en Una parte fundamental del ensayo clínico es el reclutamiento de personas (principalmente sujetos sanos en la fase I y pacientes en las fases posteriores) y que las mismas cumplan con el protocolo del estudio.

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todas ellas la comunicación fluida entre los distintos interlocutores, que son muchos, es imprescindible. Durante la Fase Startup, en la que se diseña el protocolo y los materiales que van a necesitarse, será necesario la involucra-

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ción de los principales protagonistas de estudio, algunos de

cada país para asegurar que se cumplan los tiempos acordados

ellos sólo intervendrán en esta fase, pero su huella será visible

y poder dar soporte a todo el equipo en todo momento. Al igual

durante todo el estudio.

que en el resto del estudio, para nosotros es clave la capacidad

Paralelamente, la de Feasibility, en la que escogemos países y

del Project Manager de sintonizar con las diferentes culturas y

hospitales acorde con las indicaciones principales del proto-

adaptarse a las exigencias del entorno. La inteligencia emocio-

colo, será esencial decidir las personas que van a liderar el

nal es una competencia que en SCOPE valoramos profunda-

proyecto de forma fluida en cada localización.

mente en un buen gestor de proyectos.

Para nosotros es muy importante realizar la reunión de

Las Fases de reclutamiento y monitorización ya las hemos co-

arranque del proyecto (kick off meeting) lo antes posible para

mentado antes, al hablar de los pacientes, pero volvemos a incidir

empezar a potenciar y facilitar la comunicación de los distintos

en la importancia del engagement de los médicos o investigado-

stakeholders en el proyecto.

res en el estudio: es en ellos en quienes confían los pacientes,

Además, el kick off meeting es un perfecto punto de encuentro entre cliente y CRO donde se tendrán que establecer los pilares que guiarán el éxito del proyecto. Especialmente en la fase regulatoria y de contratación

así que su papel motivador es clave. El ensayo clínico es, en definitiva, un proyecto complejo y de largo recorrido, que se basa en las personas, por lo cual para terminarlo con éxito es imprescindible que, además de gestionar la calidad y la

(durante el Startup) es crucial que el Project Manager tenga

excelencia de todas las cuestiones técnicas, se construyan relaciones

comunicación fluida y continua con los diferentes equipos de

de confianza entre todas las personas que lo hacen posible.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

LA INVESTIGACIÓN CLINICA MÁS ALLÁ DE LOS ECA: UNA VISIÓN GENERAL

Josep Andrés Martínez Presidente GOC Networking Médico diplomado por la OMS en métodos estadísticos, epidemiológicos y operativos

En este artículo se revisan en primer lugar las principales características y limitaciones de los ECA para, a continuación, presentar sucintamente los principales métodos de investigación clínica y epidemiológica con especial atención a su contribución a la evidencia científica y a los sesgos que con más frecuencia comprometen su validez. Finalmente, se enumeran las condiciones que debe cumplir un estudio idóneo y los rasgos distintivos de calidad de una buena CRO.

s de dominio común que los ensayos clínicos aleatorios (ECA) en sus diversas variantes y los análisis agregados de estos, los meta-análisis, constituyen los métodos de investigación clínico-epidemiológica que proporcionan las evi-

dencias científicas más sólidas cuando se trata de conocer la eficacia de un fármaco en comparación a otro(s) o respecto a placebo 1, 2. Los ECA son estudios que responden a una finalidad ex-

perimental que analiza el efecto de una intervención o de un fármaco, y cuyo diseño responde, al menos, a las condiciones metodológicas siguientes: 1. Debe formularse una o varias hipótesis teóricas con su(s)

FIGURA 1: Clasificación de los estudios de intervención

Ensayos clínicos Los sujetos son enfermos y suelen utilizarse para evaluar la eficacia de uno o más tratamientos. Su validez radica fundamentalmente en que el proceso aleatorio haga los grupos comparables. Ensayos de campo Se realizan con sujetos que aún no han adquirido la enfermedad y suelen utilizarse para estudiar factores preventivos como son vacunas, dietas, etc. Intervenciones comunitarias Suelen ser cuasi experimentales ya que la aleatorización no suele ser pura (o no haber).

correspondiente(s) predicciones. 2. La investigación tiene que ser necesariamente prospectiva.

6. La asignación a los grupos ha de ser tan enmascarada como

3. La intervención o tratamiento ha de estar perfectamente definido.

sea posible; es decir, a doble ciego (ni pacientes ni investiga-

4. Es imprescindible la existencia de un grupo control al que

dores conocen la asignación a cada grupo) o, idealmente, a

se compara el grupo de estudio o intervención. 5. La asignación a un grupo u otro de tratamiento ha de reali-

zarse de forma aleatoria (randomizada), de forma que cada

triple ciego (quiénes analizan los datos tampoco conocen la asignación de los pacientes a los grupos). 7. El conjunto del proceso ha de ser cerrado; esto es, las

paciente tenga las mismas probabilidades de ser incluido en

condiciones iniciales del protocolo del ensayo no pueden

uno u otro grupo.

cambiarse durante su realización.

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Sin embargo, dado que por su diseño no disponen de grupo de control, este rigor metodológico no se aplica a las investigaciones clínicas de farmacocinética y farmacodinamia pre-

del mismo 3; aunque también se denominan impropiamente ensayos clínicos. Pese a ser el gold standard de la investigación clínica, los

liminares (fase I), ni a los estudios de fase II que tienen como

ECA también tienen, al menos, dos tendones de Aquiles: (a) las

objetivo principal proporcionar información preliminar sobre

pérdidas de seguimiento que, en caso de ser elevadas, además de

la eficacia del producto y establecer la relación dosis-respuesta

una pérdida de potencia estadística, pueden implicar un sesgo de selección, en especial, cuando se producen de manera desigual

FIGURA 2: Ejemplo de sesgo de selección4

en cada brazo; y (b), el igualmente sesgo de selección que se introduce con frecuencia mediante los criterios de exclusión de los pacientes participantes. En efecto, aunque se trata de un hecho que por exigencias del mercado se tiende a obviar, para asegurar su validez interna los ECAs no suelen incluir a pacientes con

Para asegurar su validez interna los ECAs no suelen incluir a pacientes con determinadas co-morbilidades y/o tratamientos farmacológicos frecuentes en la población real. determinadas co-morbilidades y/o tratamientos farmacológicos frecuentes en la población real; de modo que la población experimental difiere significativamente de la población a la que finalmente está destinado un fármaco dado (véase figura 2). En estos casos se da la paradoja siguiente: cuanto mayor es la validez interna, menor es la validez externa o poder de generalización. De ahí, el auge experimentado a lo largo de los últimos años por la investigación traslacional que comprende cualquier diseño, de intervención o observacional analítico cuyo propósito sea

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contrastar conocimiento obtenido en condiciones experimenta-

FIGURA 3: Clasificación de los estudios observacionales

les a población asistida en práctica clínica habitual, incluyendo los estudios fármaco-económicos; si bien, algunos autores también incluyen dentro de esta denominación a la traslación de

En poblaciones

(Estudios ecológicos)

En individuos

A propósito de un caso Series de casos (registros) Transversales/Prevalencia

Descriptivos

toda aplicación de la investigación científica básica sobre nuevos enfoques preventivos, diagnósticos y terapéuticos5, 6. Asimismo, son diseños de intervención cuasiexperimentales; esto es, parecidos a los ECA, aunque menos restrictivos

Casos y controles Analíticos

Retrospectivos

(véase la figura 1):

Cohortes

• Los ensayos de campo que sirven para evaluar el efecto

Farmacoeconómicos

Prospectivos

de factores preventivos (vacunas, dietas, etc.), por lo que se realizan con sujetos que aún no han adquirido la enfermedad y

la población diana por pacientes atendidos en los servicios de

tanto el enmascaramiento como la randomización pueden ser

salud hospitalarios y/o ambulatorios, en general públicos.

mecánicamente imposibles y/o éticamente impracticables. • Las intervenciones comunitarias que casi nunca pueden enmascararse y raramente pueden aleatorizarse.

Hay cuestiones de sumo interés clínico y epidemiológico que no pueden ser resueltas por medio de ECAs, como son, por ejemplo, la estimación de tasas de incidencia y de prevalencia de enfermedades.

En el peldaño más bajo de las tablas de evidencia figuran los estudios ecológicos, cuya principal peculiaridad es que, en lugar de individuos, la unidad de análisis son grupos de población (familia, escuela, hospital, CCAA, estado, etc.), sean: (a) geográficos, cuando se comparan distintas unidades geográficas; (b) temporales, cuando se comparan los cambios observados en una misma unidad geográfica a lo largo del tiempo; y (c), mixtas, cuando se comparan simultáneamente distintas unidades geográficas y su evolución temporal. En los estudios ecológicos se observa y, por ello, es posible analizar estadísticamente la asociación entre una exposición y un resultado a nivel de grupo. No obstante, en estricto sentido, no

Por otra parte, es importante tener en cuenta que hay cuestiones de sumo interés clínico y epidemiológico que no pueden ser resueltas por medio de ECAs, como son, por ejemplo, la estimación de tasas de incidencia y de prevalencia de enfermedades o de factores de riesgo, la estimación de proporciones de pacientes adherentes a sus tratamientos o de frecuencias relativas de médicos cuyas decisiones clínicas se ajustan a recomendaciones de guías de práctica clínica. Ante estas cuestiones procede realizar estudios observacionales retrospectivos, también denominados de prevalencia o transversales (véase figura 3).

son válidos para contrastar hipótesis de asociación, ya que tanto

Sin embargo, tal como sucede con todos los métodos de investi-

la llamada falacia ecológica (una asociación observada entre

gación, estos diseños también están sujetos a posibles sesgos que

variables agregadas no necesariamente se da a nivel individual)

comprometen su validez, siendo también los más repetidos los de

como el sesgo de agregación (se adjudica a todos los individuos

selección, cuando por obvios motivos logísticos se suele sustituir

las características del grupo al que pertenecen) son implícitos al

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propio diseño7. Así pues, es más propio considerar a los estudios

características semejantes, pero que no presenta la enfermedad,

ecológicos como parte de la epidemiología descriptiva que de la

con el propósito de identificar qué variables, a menudo factores

analítica. Se trata, sin embargo, de un tipo de diseño que por su

de riesgo, diferencian a ambos grupos; o dicho de otro modo:

simplicidad y facilidad de realización es muy útil para la formula-

este diseño busca comparar la frecuencia de exposición a la(s)

ción de nuevas hipótesis. Además, poseen ciertas ventajas que me-

variable(s) independientes(s) entre los individuos caso y los su-

recen ser consideradas: (a) son baratos y rápidos de realización,

jetos control. Así, el objetivo principal de los estudios de casos y

ya que por lo común utilizan datos de rutina; y (b), las técnicas

controles es estimar la fuerza de asociación de una posible rela-

estadísticas para analizar los datos son igualmente sencillas.

ción causa-efecto por medio de un estimador del riesgo relativo

En un punto intermedio de la evidencia científica están los diseños observacionales analíticos; y, dentro de estos, dada su relativa facilidad de realización en tiempo y costes, destacan los estudios de casos y controles, también llamados casos y testigos, y casos y no casos. Se trata de un método de investigación ideado en el siglo XIX por John Snow, un médico inglés considerado el padre de la epidemiología moderna, cuando comparó casos y no casos en cuanto a su lugar de residencia y fuente de agua potable mientras investigaba las causas de una epidemia de cólera acaecida en Londres8. Tal como su misma denominación indica, este diseño se basa

denominado odds ratio (OR) o razón de chances o de momios9.

Cientos de miles o millones de casos homogéneos con datos de buena calidad poseen un enorme valor potencial como herramienta productora de conocimiento objetivo. La principal limitación de este diseño es que la odds ratio úni-

en comparar un grupo, en general pacientes, que presenta un

camente es un buen estimador del riesgo relativo o hazard ratio

efecto, por lo común una enfermedad, respecto a otro grupo de

cuando se aplica a enfermedades de baja prevalencia (≤5%), en

FIGURA 4: Niveles de evidencia SIGN

Nivel de evidencia

Tipo de estudio

1++

Meta-análisis de gran calidad, revisiones sistemáticas de ensayos clínicos aleatorizados o ensayos clínicos aleatorizados con muy bajo riesgo de sesgos.

Meta-análisis bien realizados, revisiones sistemáticas de ensayos clínicos aleatorizados o ensayos clínicos aleatorizados con bajo riesgo de sesgos.

Meta-análisis, revisiones sistemáticas de ensayos clínicos aleatorizados o ensayos clínicos aleatorizados con alto riesgo de sesgos.

2++

Revisiones sistemáticas de alta calidad de estudios de cohortes o de casos y controles, o Estudios de cohortes o de casos y controles de alta calidad, con muy bajo riesgo de confusión, sesgos o azar y una alta probabilidad de que la relación sea casual.

Estudios de cohortes o de casos y controles bien realizados, con bajo riesgo de confusión, sesgos o azar y una moderada probabilidad de que la relación sea casual.

Estudios de cohortes o de casos y controles con alto riesgo de confusión, sesgos o azar y una significante probabilidad de que la relación no sea causal.

Estudios no analíticos (observaciones clínicas y series de casos).

Opiniones de expertos.

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tanto que su punto más débil es su alta vulnerabilidad a diversos tipos de sesgo, siendo la no comparabilidad entre el grupo de

terística; por ejemplo, la aparición de una enfermedad12. Según sea su dirección temporal, los estudios de cohorte

casos y el de no casos lo que con más asiduidad compromete

pueden ser prospectivos, retrospectivos o mixtos. Los datos

su validez interna y, por consiguiente, también la externa. Otra

obtenidos permiten estimar la incidencia de la enfermedad o

limitación de los estudios de casos y controles es que no per-

evento objeto de la investigación, y comparar los subconjuntos

miten sustentar relaciones de naturaleza etiológica.

de la cohorte que estuvieron expuestos y no expuestos por medio del riesgo relativo y atribuible a un factor dado10. De modo semejante a los ECAs, el sesgo que amenaza con más asiduidad a los estudios de cohortes es el de selección debido a las pérdidas de seguimiento que se correlacionan directamente con el tiempo de observación. Aun siendo un método de investigación muy valioso, este diseño es bastante más costoso que el de casos y controles, y no es adecuado para enfermedades raras, dado que para su observación se requerirían muestras demasiado grandes y/o excesivo tiempo de seguimiento. Tradicionalmente, a las series de casos, con frecuencia obtenidas mediante registros de las enfermedades, se les ubica con razón en la parte baja de las tablas de evidencia tan solo un peldaño por encima de la opinión experta. No

Pese a que muchos autores entre los que me encuentro

obstante, recientemente, un nuevo concepto denominado

consideran que los estudios de cohortes, asimismo llamados

big data está llevando a las series de casos a una nueva

de seguimiento (follow-up studies) o longitudinales, tienen

dimensión que, en mi opinión, más pronto que tarde obliga-

más poder que los estudios de casos y controles

rá a reconsiderar su posición en el conjunto de la evidencia

10, 11

, algunas

tablas de evidencia científica (véase figura 4) también los

científica; puesto que, sin duda, cientos de miles o millones

sitúan un eslabón justo por debajo de los ECA. En general, los

Las asociaciones de pacientes tienen buenos motivos para impulsar la PCOR; y, por consiguiente, tanto la industria farmacéutica como las adminis traciones sanitarias también.

estudios de cohortes se emprenden para apoyar la existencia de una asociación entre una causa sospechada y una enfermedad, si bien en ocasiones son el resultado de estudiar post hoc los datos retrospectivos obtenidos en uno de los brazos de un ECA, normalmente el de intervención. Un ejemplo de ello son los análisis post hoc que con frecuencia se realizan con pacientes oncológicos tratados con fármacos biológicos al objeto de identificar variables que distingan a los pacientes respondedores de los que no lo son. A diferencia de los ECAs, los estudios de cohortes son estudios

de casos homogéneos con datos de buena calidad poseen un enorme valor potencial como herramienta productora

observacionales (no introducen ningún tipo de intervención) en los

de conocimiento objetivo, tanto más cuanto la emergencia

cuales las personas o las poblaciones se seleccionan sobre la base de si

de estos sistemas de información de tamaño enorme está

han estado expuestos a un riesgo dado, recibieron un procedimiento

propiciando en paralelo el desarrollo de nuevas y potentes

preventivo o terapéutico específico, o poseen una cierta característica;

técnicas de análisis estadístico13, 14.

y, a continuación, se siguen durante un período de tiempo para evaluar el resultado de la exposición, el procedimiento o el efecto de la carac-

Por su parte, a lo largo de los últimos dos lustros y al rebufo de la actual crisis económica, los estudios farmacoeconó-

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micos han experimentado un notable auge. En concreto, la

sus voces sean escuchadas en la evaluación del valor de las

economía de la salud se desarrolla a partir de cuatro perspec-

opciones de atención médica»19. Así, este nuevo enfoque de

tivas analíticas de las intervenciones sanitarias con frecuen-

la investigación clínica y epidemiológica se propone contes-

cia, aunque no necesariamente, de carácter farmacológico:

tar a preguntas que los pacientes se hacen con frecuencia y

(a) los estudios de minimización de costes que buscan

que, hasta la fecha, las ciencias médicas han prestado escasa

identificar las intervenciones o tratamientos más baratos; (b)

atención. De hecho, se trata de evaluar los riesgos y benefi-

el análisis de coste-efectividad (ACE) que mide el beneficio

cios de las intervenciones preventivas, diagnósticas, terapéu-

en términos sanitarios de una o varias intervenciones ; (c) el

ticas y paliativas en términos, no sólo de supervivencia sino

análisis coste-beneficio (ACB) que mide tanto el coste como

también de calidad de vida, autonomía funcional y preferen-

el beneficio en términos monetarios ; y (d), el análisis coste-

cias de los pacientes con el loable propósito de ayudarles a

utilidad (ACU) que pondera el beneficio de una intervención

tomar las decisiones que más les convengan de acuerdo a sus

por la calidad de vida medida en términos de años ganados de

singulares condiciones. Es por ello que las asociaciones de

vida en buena salud (AVAC) .

pacientes tienen buenos motivos para impulsar la PCOR; y,

La farmacoeconomía puede valerse de diferentes diseños según sea el propósito de la investigación; si bien es bastante común utilizar diseños naturalísticos (pre y post intervención o

por consiguiente, tanto la industria farmacéutica como las administraciones sanitarias también. En definitiva, la experiencia te enseña que el diseño idóneo es aquel que mejor se ajusta al objetivo principal plan-

pre y post tratamiento). Aunque no aportan ningún diseño metodológico específi-

teado y es capaz de contrastar las hipótesis en el tiempo y

co, esta panorámica no estaría completa sin mencionar a una

costes previstos. En consecuencia, la fiabilidad de una CRO

orientación de la investigación clínica sumamente intere-

reside en saber proponer el diseño más eficiente, ser capaz

sante surgida más recientemente y que, probablemente,

de desarrollarlo en un protocolo preciso y detallado, tener la

incrementará su presencia en años venideros. Es la deno-

habilidad de gestionar con agilidad tanto el trabajo de campo

minada Patient Centered Outcomes Research (PCOR)

como los cada vez más numerosos requisitos burocráticos,

o investigación de resultados centrados en el paciente.

analizar los datos con las técnicas estadísticas más apro-

Consiste en impulsar y realizar proyectos de investigación

piadas, interpretar los resultados con pulcritud y sentido, e

que «ayuden a las personas y a sus cuidadores a comunicarse

identificar la revista médica más apropiada para su publica-

y tomar decisiones médicas informadas, permitiendo que

ción y ulterior difusión.

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Referencias 1. http://svgo.es/sites/default/files/Medicina%20basada%20en%20la%20 evidencia.pdf. Consultado el 11 de octubre de 2017. 2. https://www.sefh.es/bibliotecavirtual/libroensayosclinicos/Libro_ECEspana.pdf Consultado el 11 de octubre de 2017. 3. https://www.boe.es/doue/2014/158/L00001-00076.pdf. Consultado el 11 de octubre de 2017. 4. Laporte, J R. Principios básicos de investigación clínica. (Cap. 3). UAB, 1993. 5. McGartland Rubio, D. et al. Defining Translational Research: Implications for Training. Acad Med. 2010 Mar; 85(3): 470–475. doi: 10.1097/ ACM.0b013e3181ccd618 6. Woolf, Steven H. The Meaning of Translational Research and Why It Matters. JAMA. 2008;299(2):211-213 (doi:10.1001/jama.2007.26) 7. http://www.gocnetworking.com/ventajas-y-limites-de-los-estudios-ecologicos/. Consultado el 16 de octubre de 2017. 8. Snow J. On the mode of communication of cholera. Churchill 1855. En: Snow on cholera, Commonwealth Fund 1936, reimpresión en Hafner Press, 1965 9. Breslow NE, Day NE. Statistical methods in cancer research. The design and analysis of cohort studies. Vol. II. Lyon, Francia: International Agency for Research on Cancer, 1994. 10. Shadish, W R et al. Experimental and Quasi-Experimental Designs for

11. Mutch, L M M et al. Follow up studies: design, organisation, and analysis. Archives of Disease in Childhood, 1989, 64, 1394-1402 12. Porta, M. A Dictionary of Epidemiology. Oxford University Press. Sixth Edition. (2014). 13. Hsinchun Chen et al. Business intelligence and analytics: from big data to big impact. MIS Quarterly Vol. 36 No. 4, pp. 1165-1188/December 2012 14. http://bigdata-madesimple.com/26-popular-techniques-for-analysing-bigdata/. Consultado el 15/10/2017. 15. Pinto-Prades, JL et al. El análisis coste-efectividad en sanidad. Atención Primaria. Vol. 27. Núm. 4. 15 de marzo 2001 16. Puig-Junoy, J et al. El análisis coste-beneficio en sanidad. Atención Primaria. Vol. 27. Núm. 6. 15 de abril 2001 17. Pinto-Prades, JL et al. Análisis coste-utilidad. Atención Primaria. Vol. 27. Núm. 8. 15 de mayo 2001. 18. Selby, J V et al. The Patient-Centered Outcomes Research Institute (PCORI) National Priorities for Research and Initial Research Agenda. JAMA, April 18, 2012—Vol 307, No. 15 19. Gabriel, S E et al. Getting the Methods Right — The Foundation of PatientCentered Outcomes Research. N Engl J Med. 2012 Aug 30;367(9):787-90. doi: 10.1056/NEJMp1207437. Epub 2012 Jul 25.

Generalized Causal Inference (2nd ed.). Boston: Houghton Mifflin Company. p. 267. ISBN 0-395-61556-9.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

CEO Farma

Claudio Fusari / Director General

ALK se fundó en 1923, y desde entonces ha trabajado para mejorar la calidad de vida de los pacientes con alergia, cuya enfermedad puede afectar gravemente su rendimiento laboral o académico o afectar a sus actividades de ocio y tiempo libre. Para conocer mejor a esta firma danesa, entrevistamos a su director general en España, Claudio Fusari. 78

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CEO Farma Claudio Fusari

Queremos transformar la apuesta de ALK-Abelló por España en bienestar REDACCIÓN

ALK-Abelló anunció en mayo su apuesta por España

¿Cuál es el core business de ALK-Abelló? ¿Qué rasgos

en su plan de inversión para liderar los proyectos inter-

definen a la compañía y en qué áreas estratégicas de-

nacionales del grupo. ¿Por qué se toma esta decisión y

sarrolla su actividad?

qué supone para la filial española?

ALK es una compañía que nace en el mundo de la alergia,

La apuesta de ALK por España es debido, ya no sólo al

y sobre todo, en el mundo de la inmunoterapia específica.

buen equipo comercial que tiene la compañía en nuestro

Nace de un laboratorio universitario danés en el que por

país, sino también a la importancia de su planta producti-

primera vez se sintetizó una proteína -la de las plumas

va. Y es que en España se producen vacunas o el auto-

de oca- que precisamente provocan una alergia bastante

inyector de adrenalina, y además, exportamos a todo el

extendida en los países nórdicos. Nace así un laboratorio

mundo, lo que hace que, desde España, podamos ofrecer

que hoy es líder en el sector de la inmunoterapia especí-

a nuestro grupo y al mundo ya no sólo la calidad de los

fica, que dedica muchos recursos a la investigación y al

productos, sino también la calidad de mano de obra cuali-

desarrollo de nuevas tecnologías y de nuevos productos.

ficada, ya que, yo que vengo del extranjero, puedo asegu-

Cuando hablamos de áreas estratégicas, la compañía

rar que el nivel de la mano de obra farmacéutica que sale

quiere liderar el mundo de la alergia con productos de alta

de las universidades españolas es muy alto.

calidad. Este es el rasgo distintivo de nuestra empresa. ¿Cuáles son sus productos estrella y qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía? Los productos estrella de ALK, y de ALK España específicamente, son los siguientes: en primer lugar Jext, un autoinyector de adrenalina que se utiliza en caso de anafilaxia. Es un producto que se produce totalmente en la planta que la compañía tiene en Madrid.

La compañía quiere liderar el mundo de la alergia con productos de alta calidad. Este es el rasgo distintivo de nuestra empresa.

En segundo lugar, destaca Acarizax, primera vacuna registrada para el tratamiento de la alergia y el asma induci-

Además se aumentará la plantilla un 40% con perfiles

do por los ácaros que encontramos en el polvo doméstico.

técnicos, científicos y comerciales, algo poco habitual

Y en tercer lugar, destacaríamos para el año que viene un

en los últimos años en nuestro país…

lanzamiento para tratar las picaduras de himenópteros,

La verdad es que la plantilla de ALK en España está

específicamente las avispas y las abejas.

aumentando, y no sólo debido a esta apuesta del grupo

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CEO FARMA

Destacaríamos para el año que viene un lanzamiento para tratar las picaduras de himenópteros, específicamente las avispas y las abejas.

por España, sino además porque como parte de nuestra responsabilidad social, hoy en día, en la situación en la que nos encontramos, ofrecer trabajo es uno de los aspectos más importante a nivel de empresa. Y este reto, me lo planteo como un reto personal: llegar a España para desarrollar una compañía que pueda ofrecer calidad de vida a sus trabajadores. ¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a cortomedio plazo de nuestro sector? A día de hoy, el sector farmacéutico español lo estoy viviendo más como espectador que como actor, y puedo decir que es un sector con una altísima calidad, que me ha sorprendido gratamente; y si bien es cierto que hay áreas a mejorar, las políticas actuales están orientadas hacia una clara mejora del sector. En referencia al futuro, creo que España va a vivir lo que está viviendo toda Europa, que no es otra cosa que un envejecimiento de la población y una limitación de recursos, que van a orientar las políticas hacia la mejora de la tecnología y la calidad.

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Escanea el código QR para ver el vídeo de la entrevista en el canal de Youtube de PMFarma.

CEO Farma Claudio Fusari

¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en una compañía como ALK-Abelló? Tienen un rol fundamental. Todos los días hablamos con profesionales sanitarios que tiene cada vez menos tiempo para hablar con nosotros, lo que nos hace ver que para llegar hasta ellos, y también hasta los pacientes, es necesario usar los canales que ellos usan de forma regular, que nos son otros que los teléfonos móviles, internet…lo que nos obliga a ser nosotros los primeros en trabajar y desarrollar información fiable en estos medios y basada en evidencias científicas.

El sector farmacéutico español lo estoy viviendo más como espectador que como actor, y puedo decir que es un sector con una altísima calidad, que me ha sorprendido gratamente.

Es por ello que, a un joven que desee tener éxito en el sector farmacéutico, le recomendaría mucho empeño y muchas ganas de trabajar duro, ingredientes básicos ya no sólo para ellos, sino para todos nosotros.

¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que for-

Si desea añadir algún comentario adicional…

mara parte de su compañía?

Para concluir, quisiera decir que en este momento ALK está

En este momento estamos desarrollando un programa con

apostando por España, algo de lo que estamos muy orgullo-

varias universidades españolas para atraer talento tras su

sos, que queremos transformar estas inversiones

licenciatura, y es que, a nivel personal, creo que debemos

en bienestar para la comunidad en la que vivimos y sobreto-

ofrecer las mismas posibilidades de trabajo a aquellos

do, productos que lleven la calidad intrínseca de ALK hacia

jóvenes que se lo merecen.

las necesidades de pacientes y de operadores sanitarios.

Perfil

Claudio Fusari Licenciado en Economía, este italiano enamorado de la música barroca ha trabajado toda su vida en el sector farmacéutico y del medical device. Claudio Fusari está casado y desde hace 1 año vive en Madrid. La compañía • Es de capital danés. • 3 billones de coronas danesas de facturación (400 millones de euros) a nivel mundial. • 120 millones de euros de facturación en España, de los cuales 20 millones son para el mercado interno y 100 millones para la exportación. • 2500 empleados a nivel mundial. • 280 empleados en España.

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Entrevista a Carmen Arques Gerente de Farmacovigilancia AZIERTA

Nuevo escenario en la detección de señales en Farmacovigilancia El próximo 22 de noviembre está previsto el lanzamiento de la nueva versión de EudraVigilance, la base de datos de sospechas de reacciones adversas a medicamentos de la EMA. Entre las novedades que presenta esta nueva versión destaca el acceso de global de los Titulares de Autorización de Comercialización (TAC) al sistema de análisis de datos de dicha base de datos (EVDAS) para la detección de señales y la presentación de informes, lo que supondrá cambios importantes en la gestión de la detección de señales. Hablamos con Carmen Arques, Gerente de Farmacovigilancia en Azierta para comentar los aspectos fundamentales e implicaciones de este cambio.

Redacción. A grandes rasgos, ¿cuáles son las principales novedades

Parece claro que va a suponer cambios a nivel práctico, ¿no?

asociadas a la nueva versión de EudraVigilance a nivel de la

Desde luego. En líneas generales, este proceso va a suponer

detección de señales?

elevar los estándares de calidad en el trabajo a nivel de Farmaco-

Lo más destacable es que se concede acceso a los TAC a EVDAS,

vigilancia (FV) ya que la información de señales de las compa-

un nuevo sistema en el que se comparte la información, de tal

ñías se va a comparar a nivel europeo, de manera que el personal

forma que a partir de ahora todos los titulares de autorización de

debe estar correctamente formado y hacer las cosas muy bien. El

comercialización trabajarán con datos comunes a nivel europeo.

aumento del volumen de datos implica la necesidad de un trata-

Hasta ahora cada TAC trabajaba únicamente con datos propios,

miento mucho más riguroso de la información, sobre todo desde

por lo que este cambio va a suponer un aumento importante en el

el punto de vista estadístico, además, podría suponer un aumento

volumen de información que se maneja y por tanto, en la genera-

de la identificación de señales, las cuales han de ser estudiadas

ción de señales y la gestión de las mismas.

y, posteriormente comunicadas a la agencia en unos plazos muy ajustados.

¿Cuál es el objetivo de la implantación de este nuevo sistema? Este cambio busca fundamentalmente armonizar, poniendo a

A nivel general, ¿cómo va a cambiar el proceso de detección

todas las compañías en un mismo plano ya que todas van a tener

de señales en este nuevo escenario?

acceso a los mismos datos. Al mismo tiempo se pretende conse-

Aparte de obtener el acceso a EVDAS es imprescindible integrar

guir que la información de seguridad de los medicamentos sea

esta nueva fuente al procedimiento detección de señales, por lo

lo más rigurosa posible, de cara a tener una visión más clara del

que será necesario activar un proceso de análisis ya con todos los

perfil de seguridad de un fármaco, independientemente del TAC.

datos y generar diagramas de frecuencia considerando informa-

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ENTREVISTA A CARMEN ARQUES

ción, tanto cualitativa como cuantitativa (volumen de ventas,

menos desarrollado, sería imprescindible hacer una evaluación

número de casos y pacientes tratados…), para poner en contexto

retrospectiva para ver en qué punto están. Ya en todos los casos,

la información. Tras este análisis tenemos que valorar el impacto

será necesario integrar la información del TAC con la de EVDAS

de los datos incorporados en el sentido de ver si los riesgos detec-

y realizar un primer análisis de situación cuyos resultados han de

tados ya habían sido descritos previamente o bien son nuevos.

definir las pautas para el diseño de un procedimiento actualizado de detección de señales que incluya aspectos como metodología,

Por lo que comentas, se trata de un cambio importante,

frecuencias, personal implicado, flujos etc., que posteriormente

¿qué otras implicaciones destacarías?

deben ser trasladados al sistema de FV de la compañía.

La verdad es que un detalle muy a tener en cuenta es que hablamos de manejar datos con alcance europeo, por tanto, en algunos

Este proceso va a suponer un esfuerzo para las compañías,

casos el volumen de información puede ser muy considerable.

pero es imprescindible ¿no es así?

En este sentido, se recomienda que el equipo responsable de

Efectivamente. Esta adaptación es obligatoria y no puede ser

analizar estos datos esté compuesto por clínicos, especialistas en

obviada, ya que la evaluación de las señales será centralizada

estadística y por supuesto expertos en FV. Todo esto supondrá

y tendrán implicaciones como la demanda de información por

casi con toda seguridad cambios en el sistema de farmacovigi-

parte de la autoridad sanitaria (lo cual pone de manifiesto la

lancia para adaptar los procedimientos normalizados de trabajo

importancia de tener todo en orden) así como la aplicación, por

(PNTs) a esta nueva dinámica.

parte de todos los TACs, de las modificaciones debidas a señales,

También destacaría la necesidad de reevaluar la asignación de recursos a esta tarea, ya que en algunos casos podría ser nece-

por no hablar de las inspecciones, en las que este será un aspecto que se tendrá muy en cuenta.

sario que estos análisis pudieran llegar a requerir frecuencias incluso semanales y además, supondría una mayor interacción

¿Cómo estáis gestionado este asunto desde Azierta?

con las autoridades sanitarias.

La verdad es que llevamos todo el año trabajando en este tema, formándonos a nivel europeo y fortaleciendo nuestro equipo

En base a lo anterior, ¿cuál sería el procedimiento a seguir por

para estar preparados y poder garantizar un servicio de máxima

un TAC para empezar a trabajar a partir del 22 de noviembre?

calidad que ayude a nuestros clientes a adaptarse a esta nueva

En compañías que tengan el proceso de detección de señales

situación de forma óptima.

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Nuevo Libro Marketing Digital-Healthcare

Alicia Moder Digital & Communication Manager ALICIAMODER.COM

Pere Florensa HEALTHY ADVERTISING

No existe una estrategia digital, simplemente existe estrategia en un mundo digital. La transformación digital del sector salud es un hecho: la industria farmacéutica debe formar parte de esta revolución, integrando estrategias de marketing digital que le permitan comunicarse con unos pacientes y profesionales sanitarios cada vez más digitales.

La revolución digital en el sector Healthcare es un proceso que

EL PACIENTE, UN ACTOR MÁS ACTIVO

está siendo mucho más comedido que en otros sectores. Esto

El “empoderamiento del paciente” no es una expresión de moda,

es debido, por una parte, a la estricta regulación que fomenta el

es una realidad.

“miedo al cambio” de las grandes corporaciones y, por otro lado,

Hace tiempo que los pacientes reclaman un papel más activo

el desconocimiento del medio digital de la industria Healthcare

en la gestión de su enfermedad. Un mayor acceso a la informa-

que no permite aprovechar las nuevas oportunidades que ofrecen

ción, permite al paciente entender mejor tanto una patología

internet y las redes sociales. El sector salud siempre ha preferido avanzar de forma segura, aunque esto implique hacerlo de forma más lenta, lo que requiere un periodo de adaptación y gestión del cambio más largo. La digitalización en salud es clave, no solo por las implicaciones en la mejora de la atención sanitaria, también para la personalización en la oferta de servicios por parte de la industria, tanto para el profesional sanitario como para el paciente.

YA NO EXISTEN FRONTERAS ENTRE EL ONLINE Y EL OFFLINE Hay que asumir que vivimos en un mundo digital donde la separación entre el “online” y el “offline” ha dejado de existir. La irrupción de las tecnologías digitales en este sector ha implicado un cambio en la comunicación entre los distintos actores que ha fomentado la implicación y participación del paciente en su salud. Esto, bien gestionado, llevará a una optimización en los procesos sanitarios, por tanto, a una mejora en salud.

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NUEVO LIBRO MARKETING DIGITAL-HEALTHCARE

concreta, como un tratamiento o proceso quirúrgico, lo que

LA DIGITALIZACIÓN DE LA SALUD ES UN PROCESO RÁPIDO

contribuye positivamente a este empoderamiento.

Una vez más la digitalización ha sido más rápida que la legis-

Sabemos que una mayor implicación por parte del paciente en patologías crónicas o en tratamientos favorece una mayor adhe-rencia, mejor cumplimiento, por lo tanto, mejores resultados clínicos. Conseguir esta implicación no depende únicamente del

lación, de ahí el abordaje conservador adquirido por el sector salud en este proceso. Por ejemplo, siguen sin existir certificaciones obligatorias para soportes digitales de acceso al paciente como lo son las webs o aplicaciones móviles, aunque ya hay en marchas

acceso a la información online, intervienen otros factores, como

iniciativas en este sentido como web médica acreditada, el

aplicaciones móviles que contribuyen a optimizar la gestión

proyecto de App Saludable promovido por la Agencia de Ca-

de tratamientos, recomendaciones saludables para mejorar la

lidad Sanitaria de Andalucía o App Salut promovido por TIC

calidad de vida en procesos crónicos, aumento de la relación con

Salut en Cataluña.

el profesional sanitario etc. y las redes sociales que permiten la formación de comunidades. Pero este acceso a la información, a priori positivo, tiene un

EL CONOCIMIENTO DEL MEDIO DIGITAL: LA CLAVE DEL ÉXITO Este escenario cambiante y algo incierto obliga a la industria

efecto indeseado, ya que la información de salud no siempre es

farmacéutica, y más en concreto a los profesionales del marke-

fiable y en muchas ocasiones tiende a desinformar a los pacientes.

ting y comunicación, a integrar una parte digital en sus planes de

Este hecho ha generado la necesidad de “educar al paciente en

marketing.

su empoderamiento” para ayudarle a tener un criterio suficiente

En muchas ocasiones, la falta de conocimiento de estos nuevos

para poder discernir entre los contenidos que ofertan las distin-

canales, no permite que se aprovechen al 100% todas las oportu-

tas webs, aplicaciones, comunidades, y ser capaz de cribar que

nidades que nos ofrece este nuevo escenario.

contenidos son útiles y relevantes.

La revolución digital, no es un hecho tecnológico de forma

En este proceso intervienen distintos actores: profesionales

aislada. Se basa en como afectan a las personas estos cambios

sanitarios, industria farmacéutica y/o healthcare y asociaciones

que propicia la tecnología. Por ello, todas las estrategias deben

de pacientes. Seguramente una de las claves sea la cooperación

entender a los usuarios y ofrecerles lo que necesitan.

y coordinación entre éstos consiguiendo, así, sacar provecho al proceso de digitalización en salud. La relación profesional sanitario-paciente se ve favorecida en este proceso de digitalización.

LIBRO “MARKETING DIGITAL HEALTHCARE” Queda mucho por aprender, pero no hay duda que es importante tener un papel activo en este proceso, para ello es clave la formación y, en este sentido, hemos escrito el libro de Marketing

LOS PROFESIONALES SANITARIOS SON CONSUMIDORES DIGITALES

Digital -Healthcare, el primer libro en español pensado para

Es indiscutible que, en un primer momento, esta relación se

las posibilidades que ofrecen los medios digitales.

vio afectada de forma negativa debido a la infoxicación descon-

los profesionales del sector salud que quieran aprovechar todas A través de un enfoque práctico proporcionamos los cono-

trolada a la que estaba sometido el paciente. Con el tiempo el

cimientos fundamentales para abordar estratégicamente la

profesional sanitario ha sabido sacarle provecho (de hecho, ha

digitalización en el sector salud.

sido mucho más productivo que la industria) y participar de una forma más activa.

Definir un plan de contenidos, trabajar el posicionamiento orgánico, gestionar campañas online, redes sociales, sitios web,

Ahora es más común encontrarnos con profesionales sani-

Inbound Marketing, el paso de la multicanalidad a la omnicana-

tarios que recomiendan webs, aplicaciones o deciden utilizar

lidad son algunos de los contenidos que se abordan en este libro,

plataformas que monitorizan a distancia sus pacientes con el

junto a una revisión legal, fundamental en este sector.

fin de optimizar el rendimiento de las visitas y el éxito de los tratamientos.

Está disponible en Amazon tanto en versión eBook como impresa y en los principales stores de venta de libros en formato eBook.

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Eva Giralt Directora Investigación GRUPO SANED

La investigación en sistemas de salud, información de referencia para encaminar fondos y esfuerzos para mejorar la atención de la salud

El estudio de los recursos, las necesidades, la organización y de los resultados de la atención sanitaria tiene que ser prioritario en todos los sistemas de salud con el fin de optimizar el uso de los recursos disponibles. Desde la OMS se ha otorgado gran importancia a este tipo de estudios. En varios países se han creado instituciones y organismos dedicados a investigar formas de actuación para mejorar la atención de la salud1. Grupo SANED lleva más de 10 años realizando investigación

la mano de la Sociedad Española de Investigación Ósea y Metabo-

sanitaria, para la cual ha contado con la colaboración de la Industria

lismo Mineral (SEIOMM), hasta el “Estudio SAMOA: Recursos

Farmacéutica, la de los profesionales de la sanidad y las Sociedades

y necesidades asistenciales en el tratamiento anticoagulante de los

Médicas. Se han analizado los recursos y necesidades asistenciales

pacientes con fibrilación auricular contando con el aval científico de

de diversas patologías, en algunos casos realizando un mapa a nivel

las sociedades: Sección de Cardiología Clínica de la Sociedad Espa-

estatal, la existencia de protocolos para el manejo de los pacientes, la

ñola de Cardiología (SEC), Sociedad Española de Hematología y

aplicación de determinadas Guías de Práctica Clínica, el circuito de

Hemoterapia (SEHH), Sociedad Española de Médicos de Atención

atención de las patologías,…

Primaria (SEMERGEN), Sociedad Española de Medicina de

La realización de mapas de recursos y necesidades asistenciales a captado el interés de distintas Sociedades Científicas, desde el “Estudio MOSAIC: Mapa de la Organización Sanitaria para la Atención de la Insuficiencia Cardiaca en España” realizado con el reconocimiento y apoyo de la Sección de Insuficiencia Cardiaca y Trasplante de la Sociedad Española de Cardiología, pasando por el “Estudio MOSAIC: Mapa de la realidad asistencial, docente e investigadora para las enfermedades del metabolismo mineral y óseo” de

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LA INVESTIGACIÓN EN SISTEMAS DE SALUD

Urgencias y Emergencias (SEMES), Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (SEMFYC), Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia (SEMG), Sociedad Española de Medicina Interna (SEMI), Sociedad Española de Neurología (SEN), Sociedad Española de Trombosis y Hemostasia (SETH) y Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA).

Es fundamental que el conocimiento obtenido con la participación de los profesionales de la salud se ponga a la disposición de la comunidad sanitaria. La alta participación de profesionales en nuestros estudios, repartidos por todo el territorio español nos permite tener una visión global del escenario estatal que es complejo, dado que las distintas comunidades autónomas tienen competencias en la organización de la sanidad. Esta participación se consigue gracias a la colaboración de las redes de ventas de la industria farmacéutica (Abbvie, Biesa, Casen-Recordati, Ferrer, Grunenthal, GSK, Lundbeck, Mylan, Pfizer, Rovi… ) que dan a conocer los estudios gracias a la distribución de dípticos informativos. En Grupo SANED buscamos hacer difusión de los resultados de los estudios en los que participamos, publicando en revistas nacionales (Clínica e investigación en arteriosclerosis, actas españolas de psiquiatría… ) e internacionales (Parkinson’s Disease, International Journal of Mental Health Systems… ); presentando comunicaciones en congresos (EACI, SEAIC, SEN, SEDAR, Dual Pathology… ); de forma presencial o pósters; creando videos de resultados que pueden ser mostrados tanto en reuniones como en webs. Es fundamental que el conocimiento obtenido con la participación de los profesionales de la salud se ponga a la disposición de la comunidad sanitaria.

BIBLIOGRAFÍA 1. Taylor, CE. Aplicaciones de la investigación sobre sistemas de salud. Organización Mundial de la Salud, 1984.

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Entrevista a Héctor Recio. Director General VINCLE

Innovar en los procesos de venta a través de la tecnología es una realidad para la Industria Farmacéutica Vincle lleva más de 25 años optimizando los procesos comerciales de laboratorios farmacéuticos y empresas de consumo. Su cartera de clientes incluye laboratorios de la talla de Beiersdorf, Isdin, Hartmann, Nestlé Health Science, Nutricia y Ordesa, entre otros. El secreto para que sigan confiando en ellos: innovar cada día para disponer del mejor producto del mercado en Automatización de Fuerzas de Venta. Hablamos con Héctor Recio, Director General de Vincle, sobre los últimos avances tecnológicos y tendencias del mercado.

Redacción.

Vuestro lema es ‘Sales Management Excellence’,

Después de 26 años en el mercado, ¿cómo seguís innovando

¿qué significa para vosotros y para vuestros clientes?

en el proceso comercial?

Lo que tenemos muy claro es a lo que nos dedicamos y lo que

Nuestra obligación es innovar para que nuestros clientes puedan

sabemos hacer: ayudar a las compañías a vender más y mejor,

beneficiarse de la última tecnología con el objetivo de aumentar

¿Cómo? Apoyándonos en la tecnología. Queremos proporcionar

su competitividad en un entorno tan dinámico como el actual.

a nuestros clientes las mejores armas comerciales y, para ello,

Lo hacemos estando muy atentos al mercado, escuchando a

tenemos que ser excelentes en el producto y en nuestros servi-

nuestros clientes y a todas las empresas con las que tenemos

cios. No desviarnos de este foco es muy importante, ya que todos

contacto. Además, también nos nutrimos de nuestra estrecha

nuestros esfuerzos e inversiones van dirigidos a este objetivo.

colaboración con Gartner, a través de analistas expertos tanto a nivel de negocio como a nivel tecnológico. Adicionalmente, fomentamos la innovación en la compañía. Un claro ejemplo es que este es el tercer año desde que se inauguró

Hoy en día ser el mejor en todo no es posible, por lo que trabajamos en alianzas estratégicas que nos permiten innovar para el presente y para el futuro, garantizando a nuestros clientes una evolución continua de nuestra solución.

el primer Comité de Innovación, donde se presentan ideas, conceptos y tendencias que observamos en el mercado. Pro-

Muchas compañías farmacéuticas están analizando las prácti-

fundizamos en las ideas más disruptivas para entender cuál

cas del mundo del consumo. ¿Existen sinergias entre los proce-

podría ser su impacto en ventas y, una vez realizados prototipos

sos comerciales en el sector consumo y el sector Pharma?

y evaluado si aportan valor, los incorporamos a la planificación

Según nuestra experiencia, sí. La industria farmacéutica se

para que formen parte del producto.

encuentra en un proceso de cambio: ahora hay que salir a vender

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ENTREVISTA A HÉCTOR RECIO

con nuevas estrategias. Los márgenes han cambiado, la concen-

Tal como comentas, hay una tendencia en cómo las Estra-

tración de las redes comerciales y el tiempo disponible delante

tegias Multicanal han dado paso a la Estrategia Omnicanal.

del cliente es cada vez más reducido. Todo ello hace que se deba

¿Qué diferencias hay entre ambas y por qué deberían apos-

plantear el proceso comercial desde una perspectiva de venta

tar las compañías por esta última?

consultiva, donde la relación, el aporte de valor mutuo empresa-

La principal diferencia es que el cliente en la Estrategia Omnica-

cliente y la transparencia en la información son aspectos impres-

nal se encuentra en el centro y el laboratorio se le presenta de una

cindibles que no se deben olvidar.

forma homogénea e integrada; a diferencia de la Estrategia Mul-

Es cierto que el sector consumo ha sido siempre mucho más

ticanal, en la que la relación con el cliente es habitualmente dife-

agresivo, con márgenes muy ajustados y una gestión de port-

rente en cada canal y no está integrada. La Omnicanalidad le da

folio de productos muy amplia. A estas complejidades hay que

una vuelta de tuerca al concepto de Multicanalidad, logrando que

añadirle un proceso de venta a través de múltiples canales que

el cliente experimente una interacción homogénea, independiente

ha obligado a pensar en estrategias de todo tipo para fidelizar al

del canal de comunicación. De esta manera, los clientes esperan

cliente, tener mayor visibilidad de producto, presentar conteni-

tener una experiencia integrada, coherente y personalizada.

dos de valor… Desde Vincle hemos entendido, durante todos estos

Tan importante es que la Omnicanalidad se integre en la cultura de la empresa y los procesos, como en los sistemas que los sopor-

años, cuáles de las best practices del mundo del consumo

ten, para preservar esa premisa de homogeneidad en la interacción

pueden adaptarse y traducirse al mercado Pharma y las

con los clientes.

hemos incorporado a nuestras soluciones. Esto ha repor-

Los beneficios que aporta la Omnicanalidad se pueden centrar

tado muchos beneficios a nuestros clientes, sobre todo en

en mayor conocimiento del cliente, mayor aporte de valor al

el canal de venta a farmacia, que se han tangibilizado en

cliente, aumento de la fidelización del cliente o una mayor coor-

incrementos de ventas y de rentabilidad. Además, ya no es

dinación entre el departamento comercial y otros departamentos

suficiente con cubrir adecuadamente una Estrategia Mul-

al obtener una visión común y global del cliente.

No es suficiente con cubrir adecuadamente una Estrategia Multicanal: los clientes son más exigentes que nunca y cada vez más compañías optan por una Estrategia Omnicanal

Cada día escuchamos hablar sobre Big Data, Transformación Digital, Inteligencia Artificial… ¿Cómo afectará o ayudará a las compañías en el futuro? La tecnología es un agente de cambio, ya que el uso de los servicios digitales es una realidad del día a día de todas las personas.

ticanal: los clientes son más exigentes que nunca y cada vez más compañías optan por una Estrategia Omnicanal, en la que el cliente pasa a ser el centro desde el que pivota todo planteamiento comercial. Ahora el cliente es un segmento único de venta por lo que el proceso comercial debe ser más personalizado que nunca.

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ENTREVISTA A HÉCTOR RECIO

Un mayor acceso a cantidades de información que no podemos

El pasado mes de octubre llevasteis a cabo la V Edición de

manejar, clientes más informados que nunca y el crecimiento del

las Jornadas Vincle: Sales Management Excellence. ¿Qué es

e-commerce son cambios que no van a desaparecer, sino que irán

lo que consideras hace especial este encuentro?

en aumento.

Año tras año empresas de consumo y laboratorios farmacéuticos

Por ello, las compañías han entendido que la única manera

se citan para poder interactuar con expertos en nuevas tecnolo-

de ser competitivas es incorporando la tecnología en todos

gías y escuchar de primera mano los casos de éxito de nuestros

sus procesos, y uno de los más críticos es el comercial.

clientes. Esto es, para nosotros, el principal valor diferencial de las Jornadas Vincle: un aprendizaje continuo de nuevas formas de

Un 28% de las compañías están aplicando Inteligencia Artificial (IA) en sus procesos, siendo el proceso de ventas el principal en el que se invierte.

optimizar el proceso comercial desde diferentes puntos de vista. En cada edición intentamos incorporar una aproximación diferente en cómo mejorar las ventas, una de las mayores preocupaciones de las empresas hoy en día. Por ejemplo, las ponencias de este año giraron en torno a la Omnicanalidad, la maximización de la productividad de la red de ventas, modelos de ROI para medir si las visitas son rentables o cómo puede ayudar la Inteligencia Artifical a incrementar las ventas. Es un placer poder reunir a tantas compañías en una jornada de-

Manejar tanta información, analizarla, llegar a conclusiones

dicada a compartir opiniones, objetivos, visiones y retos a los que nos

y aplicar dichas conclusiones a mejorar los procesos de la

enfrentamos. Para nuestros clientes las Jornadas son un día fuera

compañía empieza a ser un proceso muy complejo y tedioso.

de la rutina habitual del trabajo para poder compartir experiencias,

En este aspecto, un 28% de las compañías están aplicando

aprender y nutrirse de las últimas novedades del mercado.

Inteligencia Artificial (IA) en sus procesos, siendo el proceso de ventas el principal en el que se invierte. Se estima que alrededor de un 41% de las compañías empezarán a trabajar con IA durante los dos próximos años. Existen muchas aplicaciones de Inteligencia Artificial en la industria farmacéutica: desde conocer posibles problemas de intolerancia o seguridad de ciertos fármacos con anterioridad, a determinar si un fármaco tiene alta probabilidad de ser aprobado o detectar anomalías que pueden hacer que no lo sea. En cuanto al proceso de venta a farmacia, optimizar el surtido de productos para maximizar las ventas o la rentabilidad en cada cliente único u obtener un scoring dinámico del cliente que indique dónde tenemos que ir porque hay mayor probabilidad de éxito de ventas. Desde Vincle estamos trabajando en esta línea para incorporar la IA a nuestras soluciones, donde vemos muchas aplicaciones para incrementar la eficiencia, las ventas o la rentabilidad. Además, hay otras tecnologías que empiezan a tener aplicaciones reales, como la Realidad Aumentada o el Reconocimiento de Imagen, que ya se están aplicando en la industria del consumo y pronto darán el paso a la industria farmacéutica.

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Tot Net, mucho más que una empresa de limpiezas Tot-Net, con más de 50 años de experiencia es una de las Empresas de Servicios de Limpieza que lideran el sector en España y Portugal. Las capacidades de las personan que componen Tot-Net, permite que la compañía pueda adquirir un elevado compromiso con sus clientes y configurar los servicios con óptimos niveles de calidad.

LIMPIEZA EN INDUSTRIA QUÍMICA Y FARMACÉUTICA

Los diferentes equipos que forman parte de la compañía se

El sector químico y farmacéutico, desde el punto de vista del

ocupan de la toma de muestras para los análisis de seguimiento

servicio de limpieza, está obligado a cumplir con unos requeri-

y de control bacteriológico. También ofrecen sus recursos y

mientos que, además de estar establecidos en los procesos de la

experiencia para la creación o mejora de los PNTs de los clientes.

propia industria, vienen fijados por la Administración Sanitaria. (Consejerías Autonómicas, Ministerio de Sanidad, Agencia Europea del Medicamento o FDA para los Estados Unidos). Tot-Net dispone de la capacidad y los medios adecuados para cubrir las necesidades de limpieza e higienización de las instalaciones, bien sean zonas de uso común, laboratorios o salas de aire tratado de alta exigencia.

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MUCHO MAS QUE UNA EMPRESA DE LIMPIEZA

I+D+i CALIDAD En Tot-Net son pioneros en el sector de la limpieza al contar con un departamento propio dedicado a la investigación. Para ello disponen de un equipo de personas cuya función es seleccionar e incorporar conocimiento en la empresa, y ampliar los ya existentes, desde diferentes perspectivas para las distintas disciplinas que utilizan. Con ese potencial obtenido desarrollan productos concretos, procesos y métodos, con la finalidad de mejorar lo existente o introducir novedades que solucionen problemas en la compañía o en la de sus clientes. En Tot-Net tienen la experiencia y el talento suficiente para crear Innovación, que mejore los resultados de sus acciones.

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Analítica predictiva

o cómo optimizar el patient journey.

Diana Kvaternik General Manager Havas Health & You España

En los últimos años estamos asistiendo a la aparición de nuevas compañías situadas en la intersección de la innovación biofarmacéutica y el cuidado al paciente, alimentadas por datos. Big data, un concepto de moda al que no terminamos de hacer justicia, ya que datos = conocimiento, y, en nuestro sector, conocimiento significa “tener poder para proporcionar el mejor cuidado”.

e trata de empresas que, en algunos casos, parten del sector de la Inteligencia o la Defensa, y que en la actualidad están transformando activamente la manera en que la industria farmacéutica identifica y conecta con los pacientes y los proveedores de salud.

¿Suena a ciencia ficción? No tanto. El sector sanitario es, sin duda, uno de los que más tiene que ganar con la gestión (recopilación, almacenaje y análisis) de estos datos. Un informe del McKinsey Global Institute, ya en 2011, calculó que si el sistema sanitario de Estados Unidos lograse procesar adecuadamente todos los datos almacenados en sus registros, reduciría sus gastos en un 8%, lo que supondría un ahorro de 200.000 millones de dólares.1 Y es que la información de la que disponemos, aunque no esté todavía adecuadamente interconectada y organizada, ya es objeto de análisis predictivos por parte de empresas de servicios, como aseguradoras, con el objetivo en su caso de evaluar probabilidades de un uso intensivo de los recursos en un futuro. Asimismo, la gestión sanitaria busca mejorar la asistencia, vía optimización de recursos y reducción de costes, apoyándose en modelos predictivos que ayudan a conocer las necesidades futuras de la sociedad y los pacientes.

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Pero vayamos un paso más adelante, ¿o debería decir más atrás? En el complejo mercado sanitario actual, alcanzar el éxito de un producto pasa por optimizar el patient journey, el proceso que un paciente recorre desde que percibe sus primeros síntomas hasta que llega a ser tratado adecuadamente. En la mayoría de los casos, este recorrido comienza en el momento del diagnóstico, el cual pone en marcha una serie de acciones, empezando por la selección del tratamiento, que incluye la elección del producto, el acceso al mismo y, potencialmente, el cambio (switch) de tratamiento.

Los procesos analíticos nos capacitan para entender dónde se encuentran los pacientes incluso antes de ser diagnosticados, y nos facilitan predecir dónde estarán en el futuro.

dos, y nos facilitan predecir dónde estarán en el futuro. Es decir, si antes los modelos predictivos nos ayudaban a predecir las necesidades de recursos del sistema sanitario para poder después gestionarlos de forma óptima, ahora nos permiten reclutar pacientes para un estudio clínico, o localizar pacientes naif para expandir la cuota de mercado… En definitiva, nos descubren un amplio rango de nuevas oportunidades, para así reducir el sufrimiento del paciente, conduciéndolo al camino adecuado para llegar al diagnóstico correcto, de manera que pueda acceder al tratamiento que necesita en el momento más efectivo. Así, creamos un mundo en el que los pacientes no tendrán que buscar su tratamiento: el tratamiento los encontrará a ellos .2 Y es que, como decía Julio Verne, “todo lo que un hombre pueda imaginar, otro podrá hacerlo realidad”.

El patient journey sigue este recorrido porque en la actualidad su punto de partida es el diagnóstico… o así era, hasta ahora. Porque la nueva era de los modelos predictivos nos permite ir hacia atrás, retroceder hasta el primer síntoma, la primera receta, el primer profesional sanitario consultado, sea cual sea… hasta ese punto en el que aún nadie conoce el diagnóstico, y nos permite, así, empezar esta historia mucho antes. Los algoritmos utilizados se adaptan desde otras disciplinas donde ya han demostrado su flexibilidad y capacidad, inherente a su diseño. Diversos estudios demuestran cómo estas herramientas son capaces de localizar pacientes con enfermedades raras a partir de bases de datos complejas (como pueden ser las de una aseguradora). Son herramientas analíticas que se pueden aplicar a distintas fuentes de datos para identificar determinadas subpoblaciones de pacientes, de interés para pagadores o instituciones sanitarias. Ayudan a los pagadores a controlar los gastos, proveen de información valiosa a los profesionales sanitarios, y contribuyen a que los pacientes reciban el mejor cuidado posible y ajustado a sus necesidades. Los procesos analíticos nos capacitan para entender dónde se encuentran los pacientes incluso antes de ser diagnostica-

FUENTES:

1. Kvanz D, Sredzinski M y Tadlock C. Predictive Analytics: A CaseStudy in Machine-LEarning and Claims Databases. Am J Pharm Benefits. 2016;8(6):214-219.

2. https://www.hvhprecision.com/ Acceso 17 de julio, 2017.

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

ENTREVISTA A Diana Roig, RESPONSABLE DE NUTRICIÓN Y SALUD EN UNILEVER ESPAÑA.

Diana Roig Diana Roig nació en Barcelona. Es ingeniero agrónomo (especialidad industrias alimentarias), formación que complementó con estudios de nutrición y de economía. Toda su actividad profesional ha estado ligada a la industria alimentaria: empezó en Grupo Bonmacor (empresa especializada en la gestión de asociaciones de alimentación), donde ocupó varios cargos, y actualmente es responsable de Nutrición y Salud en Unilever España y coordinadora del South Cluster del UNN (Unilever Nutrition Network). Como tal, da soporte a todas marcas, focalizándose en la comunicación en nutrición y salud, en mejorar tanto los productos ya lanzados como las innovaciones desde el punto de vista de la nutrición, y en asegurar el cumplimiento de los objetivos del USLP (Plan Unilever para una Vida Sostenible).

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l mercado de “Functional Food” se ha desarrollado fuertemente en los últimos años y tiene perspectivas de seguir creciendo a buen ritmo en los próximos años. La clave de éxito del mismo está desarrollar productos que efectivamente nos ayuden a mejorar nuestra salud y en comunicarlos adecuadamente. Son productos nuevos que necesitan un entendimiento y concienciación por parte del consumidor. Es un mercado muy interesante y con innovación, y algunas de las más grandes compañías del mundo están desarrollando sus estrategias. Unilever es una de ellas. Desde hace varios años está desarrollando y comercializando nuevos productos en las áreas de Salud Cardiovascular y Obesidad. Diana Roig es la Responsable de Nutrición y Salud en Unilever España. El pasado mes de Julio, el Instituto Consumer Healthcare, tuvo el placer de contar con su participación en la IV Sesión de Networking, donde nos explicó la estrategia de Unilever en el área de Functional Foods, y tuvimos la oportunidad de hacerle todo tipo de preguntas sobre este mercado. Algunas de las ideas que nos comentó queremos compartirlas con vosotros y vienen recogidas en la siguiente entrevista.

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¿Por qué Unilever decidió apostar por la creación de una línea de Functional Foods? Dentro de la visión de Unilever está el incrementar el impacto social positivo, así como mejorar la salud y el bienestar de aquellos con quienes nos relacionamos. Para ello, se analizaron las problemáticas de salud pública en las que, teniendo en cuenta nuestro porfolio, podíamos contribuir positivamente. Una de ellas es la salud cardiovascular, principal causa de mortalidad en los países desarrollados. Es por ello que, en el año 2000, se decidió lanzar una gama de productos que reducen el colesterol, bajo la marca Flora pro.activ, que es el principal factor de riesgo cardiovascular.

¿Qué ha supuesto para la compañía apostar por el reposicionamiento en salud de algunos de sus productos de alimentación?

porar un Functional Food en su alimentación, pero si el resto

Ha sido realmente muy positivo, y nos ha ayudado a satis-

no lo hace bien, es decir, si no sigue una alimentación variada

facer la demanda de nuestros consumidores, que cada día

y equilibrada ni un estilo de vida saludable, nuestro producto

son más conscientes que una alimentación adecuada es

tendrá un impacto muy parcial, es por ello que la educación

clave para envejecer con calidad de vida. De hecho, hemos

es clave para alcanzarlo.

lanzado productos posicionados en salud, pero desde el año 2004 – momento en que la OMS alertó sobre los elevados índices de obesidad y otras enfermedades no transmisibles – estamos continuamente revisando nuestro porfolio para mejorarlo desde el punto de vista nutricional, y lo estamos consiguiendo. Un ejemplo, lo constituyen los helados para niños que comercializamos bajo nuestra marca Frigo, que ya tienen menos de 110 Kcal por porción. Por otra parte, muchas de nuestras marcas tienen un firme propósito social, y hemos comprobado que el consumidor se siente mucho más identificado con estas marcas, porque es su manera de contribuir a cuidar nuestro planeta, su salud y

Muchas de nuestras marcas tienen un firme propósito social, y hemos comprobado que el consumidor se siente mucho más identificado con estas marcas, porque es su manera de contribuir a cuidar nuestro planeta, su salud y bienestar.

bienestar. Es por todo ello, que intentamos proporcionar al consumi-

¿Qué objetivos se plantea Unilever para los próximos 5

dor – por distintos medios – vías para que integre nuestros

años en materia de Functional Foods?

productos en una alimentación variada y equilibrada, tenga

Nuestro objetivo es seguir creciendo con los productos que

una actividad física diaria y mantenga, en general, un estilo

tenemos, satisfaciendo la demanda de nuestros consumido-

de vida saludable.

res, pero sobretodo abarcar un enfoque más integral, porque al final el impacto de nuestros productos en un consumidor

¿Cuáles cree que son los ingredientes de éxito para que una

individual es limitado. Es decir, un consumidor puede incor-

Functional Food sea bien acogida por el consumidor?

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está asegurado.

El objetivo debe ser crear Functional Foods que respondan a patologías y problemas reales, y no a tendencias que no se sustentan con ninguna base científica.

¿Cómo cree que Unilever, centrado en el canal Gran

Sabemos que Unilever está llevando a cabo acciones

Consumo, podrá adaptarse a esas nuevas tendencias

importantes de mejora de la salud de la población a

en alimentación, como son las dietas personalizadas

través de la modificación nutricional de sus productos,

o la nutrigenómica?

por ejemplo, con la desaparición de las grasas trans de

Lógicamente son tendencias que implican un cambio de

origen artificial en sus productos o con la limitación

paradigma, especialmente para las empresas de gran con-

autoimpuesta de que los helados infantiles no puedan

sumo, pero tenemos un departamento científico, ubicado en

tener más de 110 Kcal. ¿Cree que esta situación, que

nuestros centros de I+D+i, que está analizando la evolución

han reconocido que hoy puede ir en su contra, puede

de estas tendencias y cómo podemos adaptarnos a ellas.

suponer una palanca de fuerza para enamorar a un

Es un gran reto, pero es obvio que marcarán el futuro de la

consumidor que cada vez más se preocupa por su

alimentación, y no podremos dejarlas de lado si queremos

salud?

ser atractivos para el consumidor del futuro.

Sí, y de hecho tenemos estudios que así lo confirman. Una

El primer ingrediente de éxito es que realmente le sirva para mejorar un aspecto de su salud, sin perder de vista factores como el sabor y la conveniencia. Tiene que poderlo integrar en su alimentación de forma fácil y práctica, y si además lo percibe como natural y como un alimento que puede tener cabida en una alimentación variada y equilibrada, el éxito

vez al consumidor le has enamorado con aspectos como el

¿Hacia dónde cree que evolucionará el mercado de los

sabor o la conveniencia, se siente más atraído por marcas

Functional Foods?

que se preocupan por su salud y bienestar que por marcas

Creo que la evolución será positiva. Hay voces que han cues-

que no los tienen en cuenta.

tionado los Funcional Foods, pero el estilo de vida actual, y el

A veces nos cuesta transmitir todo lo que estamos hacien-

incremento de determinadas patologías (obesidad, enferme-

do para mejorar nuestros productos desde el punto de vista

dades cardiovasculares, diabetes, etc…), creo que auguran

nutricional, pero en algunas marcas nos lo hemos propuesto

un buen futuro a los Functional Foods. Sin embargo a mi juicio

dentro del propósito de marca, y vemos cómo el consumidor

el objetivo debe ser crear Funcional Foods que respondan a

las acaba prefiriendo frente a otras.

patologías y problemas reales, y no a tendencias que no se sustentan con ninguna base científica.

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Tenemos que enamorar a nuestros consumidores, pero el gran reto es mantenerlos enamorados.

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