PMFarma Nº 155 SEPTIEMBRE - OCTUBRE
PMFarma Precio: 10€
REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO
SEPTIEMBRE - OCTUBRE Nº 155
RADIOGRAFÍA COMPLETA www.pmfarma.es/radiografias
Especial:
FORMACIÓN ANÁLISIS RADIOGRAFÍA
ESTADO ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR FARMACÉUTICO ESPAÑOL 2018 ESPECIAL FORMACIÓN ADELPHI
La formación médica continuada acreditada y su impacto final en el paciente ANGELINI
La evolución de la formación, de 56kbps al wifi de 300 Mb ESPECIAL OUTSOURCING ADECCO
Creciendo en el sector Saludablemente LINICAL EUROPE
Outsourcing de personal en la industria farmacéutica Y además: OTROS
SECCIONES FIJAS
MEDIFORMPLUS
AEAPS
IE4 LAB
Fijación coherente de precios en la Farmacia
Volvamos a poner en valor los concursos.
Nuevo curso 2018-2019 Nuevos retos.
SALESWAY
ICON GROUP
La entrada en vigor del RGPD
El valor de la innovación y el papel decisivo del paciente.
ICH
La importancia de la cronobiología aplicada a la nutrición.
Soluciones integrales para tu fuerza de ventas. GESTIÓN DE PARAFARMACIA Expertos en la gestión del punto de venta. Proporcionamos las herramientas necesarias para asegurar una presencia efectiva.
DELEGADO COMERCIAL Ponemos a tu disposición equipos con experiencia previa y con clara orientación a resultados para una gestión integral de la farmacia.
ACTIVADOR FARMACIA La atención al farmacéutico, la auditoría del surtido o la colocación de expositores son habilidades clave para ofrecer un servicio de calidad. externalia.es
Editorial
STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network Dirección Comercial: Roger Antich Dirección TIC: Roger Bosch Social Media Manager: Oriol Bosch Backend developer: Slob Josifovic Front end developer: David Bergel Arte y Diseño: Roger Miró Atención cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
La industria farmacéutica, un ‘Fórmula 1’ para la economía y el empleo
E
l objetivo primordial de la industria farmacéutica es investigar, descubrir y desarrollar nuevos medicamentos que permitan mejorar la salud y la calidad de vida de las personas que sufren algún problema de salud. Pero, al mismo tiempo, el sector se ha convertido en uno de los principales dinamizadores de la economía de los países que cuentan con compañías farmacéuticas asentadas, como España, donde es el sector industrial que más invierte en I+D,
al ser responsable de uno de cada cinco euros que se destinan a este ámbito estratégico para cualquier economía desarrollada. Así se desprende de las conclusiones del informe ‘El valor del medicamento desde una perspectiva social’, elaborado por el centro de investigación en Economía de la Salud Weber con el apoyo de Farmaindustria. Un factor clave es que el sector farmacéutico se distingue por sus efectos tractores sobre otros sectores de la economía, algo especialmente revelador en el ámbito de la generación de empleo. Así, la industria farmacéutica genera en España unos 40.000 empleos directos, de los que el 59% son profesionales con estudios universitarios, y es el sector de la alta tecnología con más empleo (un 58% del total). Pero los efectos beneficiosos de este sector sobre el mercado de trabajo son muy superiores en el conjunto de la economía, ya que, sumando el empleo directo con los puestos indirectos e inducidos generados por las compañías farmacéuticas como consecuencia de su actividad, el empleo que depende de la industria farmacéutica asciende en España a los 200.000 puestos.
Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L.
Esto supone que, por cada empleo directo, el sector farmacéutico permite mantener otros
Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 pmfarma@pmfarma.com
continente europeo, donde la fuerza laboral directa de las compañías farmacéuticas ronda las
EDICIONES DIGITALES
cuatro indirectos en España, una ratio que, con leves variaciones, se mantiene en el caso del 800.000 personas. También en clave europea cabe destacar que España es el quinto país con mayor empleo vinculado a industria farmacéutica, formando parte del grupo de cabeza junto con Alemania, Francia, Italia y Suiza. Junto con Europa, Estados Unidos es el otro gran generador de empleo
España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com
de la industria farmacéutica a escala global, con 854.000 profesionales. En todo el mundo se
Depósito Legal: B-37634/92
do a la sociedad donde desarrolla sus actividades. De hecho, en España se estima que existen
REDES SOCIALES
valorada en más de 15.000 millones de euros (el 24% del conjunto de la alta tecnología del
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estima que el sector farmacéutico mantiene 5,1 millones de puestos de trabajo directos, según datos a 2014, lo que supone un 42% más que ocho años antes. Otro de los puntos fuertes del sector es su capacidad para generar productividad y valor añadiactualmente casi 350 empresas fabricantes de productos farmacéuticos, con una producción país). Otro de los aspectos clave de la industria farmacéutica es su apuesta por la I+D, esencial para poder seguir descubriendo y desarrollando nuevos fármacos. Según la última Encuesta de Actividades de I+D de Farmaindustria, el sector invirtió en 2017 en España un total de 1.147 millones de euros en I+D, el máximo histórico de esta industria, que supone además un 5,7% más respecto al año anterior.
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Muchos puntos, pues, a tener en cuenta para defender a nuestro sector como el gran baluarte que es. Que nadie lo olvide.
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Sumario
nº 155
ESPECIAL FORMACIÓN INDICE DE ANUNCIANTES
Ashfield ________________________ Portada Aspid ______________________________ 13
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Radiografía PMFarma: La Formación en el sector farmacéutico.
Azierta _____________________________ 11 CESIF ______________________________ 31 Conceptfarma ________________________ 75
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Grupo SANED, más de 15 años realizando formación continuada acreditada. Susana Diez. Coordinación de Proyectos. Grupo SANED.
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La evolución de la formación, de 56kbps al wifi de 300 Mb. Carlota Soler. Training Manager. Angelini.
32
La Formación, imprescindible en el nuevo entorno farmacéutico. Antonio Vidal Rodríguez. Sales Trainer. Janssen, Pharmaceutical Companies of Johnson and Johnson.
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La formación médica continuada acreditada y su impacto final en el paciente. Montse Pérez. Adelphi Spain.
38
Marketing farmacéutico y la necesidad del cambio. Alberto Gómez. Profesor de ICEMD y Senior Manager Accenture Life Sciences Customer & Channels.
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El futuro de la Formación Continuada en el sector Life Sciences. Luis Truchado. Co-Director del PSMkLS de ESIC y Socio de EuroGalenus Executive Search.
42
La educación médica continuada en la diana del marketing plan. Manuel García Abad. Presidente de honor de la Fundación Iberian Livemed Institute.
46
La formación como elemento estratégico del cambio y la transformación en el sector farma. Olga Peralba. Consultora de RRHH especializada en sector farma. Grupo Crit.
CPM Healthcare _______________________ 9 Crit Consultoría ______________________ 45 ESIC ________________________________ 37 Externalia _________________ Portada interior GoHA 2019 __________________________ 12 Grupo Saned _________________________ 19 ICEMD _____________________________ 15 Icon Group __________________________ 17 IQVIA ____________________ Contraportada Kantar ______________________________ 21 Live-Med Iberia _______________________ 43 Lograre ____________________________ 57 M&B ________________________________ 5 Mediformplus _______________________ 35 Menarini ____________________________ 81 Profarmaco 2 ________________________ 67 Salesway ___________________________ 71 Sercómex ___________________________ 7 Teatro Goya ______________________ 52-53 Winche ____________ Contraportada interior
SECCIONES REGULARES Editorial
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Noticias del sector
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Gente
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CEO Farma: Javier Navarro / Uriach
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AEAPS
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La Salud en las Redes Sociales
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Out of the Box
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EADA
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#IE4Tags
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Tribuna de la Innovación
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Instituto Consumer Healthcare
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ESPECIAL OUTSOURCING
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Outsourcing de personal para Departamentos de Operaciones Clínicas y Departamentos Médicos en la Industria Farmacéutica. Carlos Fernández Plaza. Vicepresidente. Linical Europe – Pharma Resourcing Solutions. Director Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs. CESIF.
Creciendo en el sector Saludablemente. Israel Berzal. Director de Desarrollo de Negocio especializado en el Canal Farma. Adecco.
Sumario
OTROS ARTÍCULOS OTROS ARTÍCULOS
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Fijación coherente de precios en la Farmacia. Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.
70
La entrada en vigor del RGPD: un gran reto para la actividad operacional de los laboratorios biofarmacéuticos. Xavier Kompe Monthe. Experienced Consultant - Data Protection Officer. Salesway.
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NOTICIAS AIMFA
Agrupación De Investigación y Marketing Farmacéutico
www.aimfa.es PRÓXIMO TALLER DE AIMFA
Market Access y Business Intelligence 2 de octubre en Barcelona y 4 de octubre en Madrid.
Estructura del taller
La sesión la estructuraríamos con una visión del perfil de los asistentes, por ello centraríamos los contenidos en base a sus necesidades: • Impacto en la composición de los mercados. • Visión del mercado desde los gestores sanitarios: visión solución. • Implicaciones del modelo sanitario. • Cómo afectan las medidas de uso racional del medicamento. Toda la sesión buscará generar herramientas (método) para poder abordar la nueva realidad del mercado.
Objetivos de la sesión
Comprender la aportación de valor de la estructura de acceso y relaciones institucionales, y las oportunidades que pueden generarse con las unidades de Bussiness Intelligence.
Bloques temáticos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
¿Qué aporta el Acceso a las organizaciones? Bases del Sistema Nacional de Salud: Implicaciones para la industria. Los clientes de acceso: Perfiles y responsabilidades Etapas del acceso Actuales tendencias de relación Estructuras y funciones de los departamentos RIMA Necesidades de futuro
Casos
Gestión del acceso en las distintas fases del ciclo de vida del producto. • Impacto de las medidas de Uso Racional del Medicamento en la definición del mercado (volumen libre para el producto). • Impacto de las medidas de Uso Racional del Medicamento en la previsión de impacto de entrada en precios de referencia. • Introducción secuencial en el mercado hospitalario. Estudios de mercado con gestores sanitarios: Pros y Contras.
Docentes
Jordi Domínguez Director Área Public Affairs y Acceso en Marketinred y Co-director del Máster y Postgrado Market Access de EADA. Gloria Tapias Fundadora y Presidenta de la Asociación Profesional RI&MA. Jordi Oliveras Manager Public Affairs en Sanofi. Más información e inscripciones en www.aimfa.es
Descárgate nuestra APP desde Google Play o App Store y estarás siempre conectado con AIMFA a través de tu móvil. • • • •
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Noticias del Sector. Artículos. Eventos Directorio de socios
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Laboratorios asociados Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek
Ipsen Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes-Greer Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon
AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.
CONVERSACIONES RELEVANTES
Nuevos tiempos. Nuevas formas de comunicación con los profesionales sanitarios. Sercómex Pharma es la única empresa especialista en visitas médicas no presenciales.
Somos expertos en comunicación omnicanal.
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SERCÓMEX PHARMA
Noticias
Mercado
La industria farmacéutica bate su récord de inversión en I+D en España Crece un 5,7% hasta los 1.147 millones, y casi la mitad de los fondos se destinaron a proyectos en colaboración con hospitales y centros públicos y privados de investigación. La inversión en investigación y desarrollo de la industria farmacéutica asentada en España alcanzó los 1.147 millones de euros en 2017. La cifra supone un aumento del 5,7% respecto al año anterior, confirma la tendencia al alza iniciada hace cuatro años y constituye un nuevo récord histórico para el sector farmacéutico innovador, que consolida así su posición de liderazgo en I+D industrial, ya que representa más del 20% del total español. Además, según los resultados de la Encuesta sobre Actividades de I+D que realiza cada año Farmaindustria entre sus asociados, el mayor incremento de la inversión en I+D el año pasado correspondió a proyectos de investigación desarrollados en colaboración con hospitales y centros pú-
pasado a representar el 36% del total de la investigación clínica, mientras que los ensayos de fase III, que comparan la seguridad y eficacia del nuevo tratamiento con la del fármaco de referencia vigente, suponen un 54,6% del total. En su conjunto, la inversión en investigación clínica llevada a cabo por las compañías establecidas en España ha aumentado a un ritmo medio del 4,9% en los últimos 10 años, pasando de 412 millones de euros en 2007 a 662 en 2017. Este esfuerzo mantenido, junto con la estrecha colaboración con la Administración y los centros sanitarios y de investigación, la implicación de los profesionales sanitarios y la creciente participación de los pacientes, ha permitido situar a España como uno de
blicos y privados de investigación (extramuros), capítulo que creció casi un 10% hasta alcanzar los 542,1 millones de euros (el 47,2% del total), mientras que la inversión intramuros registró una ligera alza del 2,2%, hasta los 605,4 millones.
los países europeos con mejores condiciones para albergar ensayos clínicos, hasta el punto de que un tercio de todos los realizados en Europa cuentan ya con participación española o que para algunas compañías multinacionales, España es el segundo país, tras Estados Unidos, en participación en ensayos.
Al igual que en años anteriores, todas las comunidades autónomas fueron receptoras de inversiones extramuros de la industria farmacéutica, con los hospitales y centros de investigación de Cataluña (132,7 millones de euros), Madrid (118,2 millones), Andalucía (39,7 millones), Comunidad Valenciana (30,3 millones) y Galicia (23,1 millones) a la cabeza. Parte de esta inversión se hizo también en el extranjero por las compañías establecidas en España: 130,7 millones de euros. Por otro lado, del total de 1.147 millones de euros destinados a I+D, casi el 60% (662,1 millones) se dedicó a ensayos clínicos; 131,3 millones, a investigación básica; 60,1 millones, a investigación preclínica, y 69,3 millones, a investigación galénica. Los estudios de farmacoeconomía y epidemiología supusieron inversiones por valor de 113,8 millones, mientras que las compañías destinaron 52,1 millones a desarrollo tecnológico. En el ámbito de ensayos clínicos se confirma la tendencia al alza de las inversiones en fases tempranas (fases I y II), que son las requieren de un mayor nivel de complejidad. Estos ensayos en fases I y II han
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En cuanto a la inversión en biotecnología, ascendió a 305 millones de euros en 2017, lo que supone un 26,5% del total del gasto en I+D farmacéutica en España. Hay que tener en cuenta que el 41% de las compañías utilizan la biotecnología o alguna herramienta de origen biotecnológico en la fase preclínica y el 50% en la fase clínica, y que el 15% de las compañías asentadas en España producen medicamentos biotecnológicos. Por otro lado, la industria farmacéutica empleó en 2017 a 4.713 personas en tareas de I+D, la cifra más alta de los últimos ocho años, que supone asimismo un crecimiento del 7,1% respecto al año anterior, el mayor incremento porcentual en 13 años. Además, no sólo se han generado más empleos en investigación, sino que, como ya ocurrió en 2016, estos corresponden a puestos de mayor cualificación, de forma que el 88% de los profesionales dedicados a I+D (4.148, dos puntos más que en el año anterior) son titulados superiores (licenciados y doctores), frente al 75,9% de hace diez años.
Mercado
Noticias
El sector de Ciencias de la Salud registrará este año fusiones y adquisiciones por más de 200.000 millones de dólares Las fusiones y adquisiciones (M&A) en el sector de Ciencias de la Salud (Life Sciences) superarán de nuevo previsiblemente los 200.000 millones de dólares en 2018 a nivel mundial. Esta es una de las principales conclusiones del estudio M&A Firepower Report: Life Sciences Deals and Data, elaborado por EY, donde se anticipa además que volverán las grandes operaciones. Baltasar Lobato, socio responsable de Salud y Life Sciences de EY, prevé “un aumento de la actividad corporativa a raíz de la entrada en vigor de la reforma fiscal de EEUU y de que muchas empresas apalancadas del sector puedan realizar desinversiones en un momento como el actual, donde están irrumpiendo con fuerza actores muy competitivos de otras industrias”. Tras un 2017 en el que muchas de las grandes compañías de la industria se mantuvieron a la espera de que se disipasen las dudas en torno a los efectos de la reforma tributaria estadounidense, se prevé que en este año vuelvan las megaoperaciones y la actividad esté dominada por los siguientes factores: 1- Innovación core. 2- Repunte de la actividad de M&A. 3- Aportar valor. 4- Estructuras creativas. 5- Firepower disruptivo. 6- El regreso de los megadeals. La industria de Ciencias de la Salud cerró 2017 con operaciones corporativas por más de 200.000 millones de dólares, lo que supone un descenso próximo al 20% tanto el volumen como en valor con respecto al año anterior (2016 fue el segundo año con mejor registro de la última década), debido a que políticas favorables como la reforma fiscal de EEUU y el impuesto para la repatriación de efectivo en el extranjero por parte de empresas estadounidenses no se materializó hasta final de año.
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Noticias
Empresas
LEO Pharma adquiere la unidad de productos dermatológicos de prescripción de Bayer Un paso significativo para reforzar el papel de LEO Pharma como compañía global líder en dermatología, con el objetivo de ayudar a 125 millones de pacientes en 2025. LEO Pharma y Bayer han anunciado que LEO Pharma ha llegado a un acuerdo definitivo para comprar la unidad mundial de productos dermatológicos de prescripción de Bayer. El portafolio que se adquirirá incluye tratamientos tópicos de marca de prescripción para el acné, infecciones fúngicas de la piel y la rosácea y una gama de corticoides tópicos con una facturación anual en 2017 de más de 280 millones de euros. Esta operación permitirá que LEO Pharma se expanda significativamente en mercados clave en todo el mundo y amplíe sus áreas terapéuticas. La cartera mundial de dermatología médica de Bayer, que incluye tratamientos de prescripción para el acné (Skinoren), infecciones fúngicas de la piel
“Estamos satisfechos de haber encontrado un buen socio como LEO Pharma, ya que tiene una larga trayectoria como líder en el avance científico y una cultura que valora la investigación y la innovación”, ha mencionado Heiko Schipper, miembro del Consejo de Administración de Bayer y Presidente de Consumer Health.
(Travogen y Travocort) y rosácea (Finacea), y una gama de corticoides tópicos (Advantan, Nerisona y Desonate), añadirá áreas de tratamiento complementarias y fortalecerá el negocio existente de LEO Pharma en todo el mundo, lo que le permitirá a la compañía más que duplicar las ventas en algunos mercados. Esta adquisición no incluye el portafolio de marcas dermatológicas sin receta de Bayer, como Bepanthen y Canesten, entre otras.
de dermatología de prescripción, lo que nos permitirá centrarnos en la construcción de nuestras principales marcas sin receta médica”, ha añadido el directivo.
“Estamos muy entusiasmados con este acuerdo. Tanto las potentes marcas de prescripción en dermatología como los nuevos compañeros de Bayer que se unirán a LEO Pharma, nos ayudarán a avanzar significativamente hacia nuestro objetivo de ayudar a 125 millones de pacientes en 2025. Ampliaremos nuestra gama de tratamientos y mejoraremos considerablemente nuestro tamaño en mercados clave de todo el mundo, destacando nuestra ambición de ser un socio de referencia en dermatología médica”, ha comentado Gitte P. Aabo, presidenta y CEO de LEO Pharma.
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“Desde que el negocio de dermatología de prescripción se convirtió en parte de Bayer en 2006, el negocio ha crecido gracias al apoyo y dedicación de muchos de nuestros empleados, a quienes estamos muy agradecidos. De ahora en adelante, creemos que LEO Pharma es el titular adecuado para hacer crecer y desarrollar aún más el negocio
LEO Pharma adquirirá los derechos globales de los productos, excepto para Afganistán y Pakistán. Además, se hará cargo de la organización de ventas y marketing en 14 países, así como de una fábrica en Segrate, Italia. En total, alrededor de 450 personas se unirán a LEO Pharma como parte de esta transacción. La unión de la organización local de ventas y marketing hará que LEO Pharma sea más eficiente. Se espera que la adquisición se cierre en dos pasos: durante 2018 para los Estados Unidos, y durante la segunda mitad de 2019 para todos los otros mercados, sujeto a la satisfacción de las condiciones de cierre habituales, incluida la aprobación de las autoridades de la competencia. Los detalles financieros de la transacción no han sido revelados.
Empresas
4Zambon Estrena nueva web corporativa. Zambon presenta una versión actualizada y mejorada de su web corporativa, incorporando los criterios de diseño más avanzados. Esta nueva web está pensada para que personal sanitario, colaboradores y el resto de los usuarios encuentren todo lo referente a la compañía químico-farmacéutica. El objetivo principal ha sido unificar las anteriores webs de Zambon Group en un único dominio: www.Zambon. com, que facilitase cualquier búsqueda. Además, la actual web corporativa presenta una imagen moderna, mucho más visual, con mayor facilidad de acceso a la información y que muestra el futuro de digitalización en la compañía. Esta nueva realidad corporativa se ha llevado a cabo gracias a diferentes procesos de análisis: entrevistas a expertos, una exhaustiva investigación sobre el sector de la salud y varios workshops con los trabajadores.
Noticias
Pfizer se reorganizará en tres áreas de negocio a principios de 2019 Pfizer anunció que prevé reorganizarse a principios del año fiscal 2019 en tres áreas de negocio: una de fármacos innovadores, otra de salud para los consumidores y otra de medicamentos consolidados. “Esta estructura posiciona mejor a cada negocio para alcanzar su potencial de desarrollo”, explicó en un comunicado el presidente y consejero delegado de Pfizer, Ian Read, de cara al periodo posterior a 2020, cuando la firma espera que se incrementen sus ingresos. Read estima que a partir de esa fecha se reducirá el impacto de sus pérdidas por protección de patentes, coincidiendo con el fin de la exclusividad que tiene sobre el analgésico Lyrica en Estados Unidos, lo que ocurrirá en torno a diciembre de este año. La empresa, con sede en Nueva York, está actualmente dividida en dos negocios, el de fármacos innovadores -que engloba el de salud para los consumidores- y el de salud esencial. Según el comunicado, las nuevas secciones de fármacos innovadores y de salud para los consumidores -que incluye los medicamentos sin receta médica- representarán aproximadamente el 75% de los ingresos del grupo. Pfizer ha estado analizando las distintas opciones estratégicas para su filial de salud para consumidores, y espera tomar una decisión al respecto este año.
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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2018 11
www.premiosaspid.es
El site con las obras de los participantes de todos los años en los Premios Aspid de comunicación y publicidad iberoamericana de Salud y Farmacia.
¿Nos vemos? 2.470 campañas de España
PMFarma
Noticias
Productos
Llega a España Mavenclad, nueva terapia oral que controla la EM durante 4 años con un máximo de 20 días de tratamiento Su mecanismo de acción provoca la reducción transitoria de los linfocitos implicados en la patogenia de la EM seguida de una reconstitución selectiva. Mavenclad (cladribina comprimidos), el primer tratamiento oral que se administra en un corto periodo de tiempo para pacientes con Esclerosis Múltiple Recurrente (EMR), ya está disponible en España. Su mecanismo de acción permite controlar la enfermedad durante 4 años con un máximo de 20 días de tratamiento oral (hasta 10 en el año 1 y otros 10 en el año 2), contribuyendo a normalizar la vida de las personas que conviven con esta enfermedad.
para controlar la enfermedad durante 4 años, cladribina comprimidos facilita significativamente la adherencia al tratamiento, especialmente en pacientes predispuestos a olvidos terapéuticos frecuentes. Asimismo, el tratamiento permite a las personas con EM reducir las interferencias de esta enfermedad, que se diagnostica principalmente a mujeres jóvenes (alrededor de los 30 años de edad).
De esta manera, los pacientes con EM pueden acceder por primera vez a un tratamiento oral de administración no continua en el tiempo que reduce la carga diaria de la enfermedad. “En España, la EM afecta ya a alrededor de 50.000 personas y es la segunda causa de discapacidad en adultos jóvenes, solo superada por los accidentes de tráfico. En Merck entendemos que nuestro compromiso con estos pacientes pasa por ayudarles a recuperar la libertad de tomar decisiones que afectan a su vida y hacer que no tengan que recordar continuamente que padecen esclerosis múltiple”, explica Isabel Sánchez Magro, directora Médica de Merck, quien aclara que “aunque la EM es una enfermedad crónica, su tratamiento no tiene por qué serlo”.
“La esclerosis múltiple suele diagnosticarse en un periodo en el que se inician proyectos vitales relevantes, como las decisiones sobre la maternidad. Con la incertidumbre asociada a la evolución de esta patología, la toma de decisiones se vuelve aún más compleja”, indica Cristina Soria Poveda, psicóloga de la asociación AEFEM Henares. En este sentido, la pauta de administración de cladribina comprimidos permite que la planificación familiar sea una opción y no se vea limitada por un tratamiento continuado incompatible con el embarazo. Así, se puede planificar el embarazo durante el periodo libre de tratamiento, es decir, una vez que han pasado 6 meses desde el último día de tratamiento en el año.
En esta línea se expresa también la Dra. Celia Oreja Guevara, jefa de Sección de Neurología del Hospital Clínico San Carlos, quien apunta que cladribina comprimidos también contribuye a normalizar la vida de las personas con EM al “requerir una baja monitorización, lo que significa que el paciente sólo tiene que hacerse tres analíticas de sangre en el primer año y tres en el segundo y no necesita ir frecuentemente al hospital, evitando que tenga que ausentarse de su trabajo”.
Cladribina comprimidos cuenta con un mecanismo de acción basado en la reconstitución selectiva del sistema inmune: provoca la reducción transitoria de los linfocitos implicados en la patogenia de la EM y posteriormente su reconstitución con efectos mínimos sobre otras células que componen la inmunidad innata. Respecto a los datos que respaldan la eficacia de cladribina comprimidos, tras 2 años de tratamiento, 8 de cada 10 pacientes estaban libres de brotes y en 9 de cada 10 la discapacidad no había evolucionado. Además, la seguridad del fármaco está definida mediante un registro de al menos 8 años de seguimiento a pacientes en el momento de su aprobación.
Debido a su sencilla pauta de administración, basada en un máximo de 20 días de tratamiento oral distribuidos en 2 años
Cristina Soria, psicóloga de la asociación AEFEM Henares; Isabel Sánchez Magro, directora Médica de Merck; y Celia Oreja, jefa de Sección de Neurología del Hospital Clínico San Carlos.
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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2018
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Productos
4Xeljanz Aprobado en Europa para la artritis psoriásica activa. La Comisión Europea ha aprobado Xeljanz (tofacitinib) en la indicación de artritis psoriásica (APs) activa en un régimen de 5 mg, dos veces al día, en combinación con metrotexato (MTX) para pacientes adultos que han tenido una respuesta inadecuada o que han sido intolerantes a un tratamiento previo con un fármaco antirreumático modificador de la enfermedad (FARME). Esta aprobación, que está respaldada por la recomendación emitida hace unas semanas por el CHMP, convierte a Xeljanz en el primer y único inhibidor de las vías JAK disponible para los pacientes con APs activa, que se estima que afecta a tres millones de europeos y para los pacientes con artritis reumatoide en Europa. La decisión se ha basado en los resultados obtenidos por el programa de estudios clínicos de Fase 3 Oral Psoriasic Arthritis TriaLs (OPAL).
Noticias
Mylan lanza Twicor, indicado para la hipercolesterolemia Mejorará el cumplimiento terapéutico por parte de los pacientes. Mylan ha anunciado que Twicor ya está disponible en España. Twicor es una combinación a dosis fija de 10 mg de rosuvastatina y 10 mg de ezetimiba, que está indicado como adyuvante de la dieta en pacientes adultos con hipercolesterolemia primaria, ya tratados con la dosis correspondiente de rosuvastatina y ezetimiba. y controlados con los monocomponentes. Las estatinas se encuentran entre los agentes más potentes para reducir el colesterol de lipoproteínas de baja densidad (c-LDL), sin embargo, no siempre son capaces de controlar los niveles de c-LDL en todos los pacientes. Al añadir ezetimiba a una estatina para lograr el objetivo c-LDL se obtuvieron beneficios adicionales en el resultado cardiovascular en comparación con el uso de una estatina sola. El desarrollo de Twicor es especialmente bienvenido en este contexto. Es, de hecho, una combinación a dosis fija de rosuvastatina, una estatina potente para reducir el c-LDL, y ezetimiba. Se llevaron a cabo tres estudios clínicos aleatorizados en más de 1.300 pacientes, y los resultados mostraron que no habían alcanzado los objetivos terapéuticos con una estatina sola. La combinación de rosuvastatina-ezetimiba proporcionó una mayor reducción del c-LDL que duplicando la dosis de estatina y ayudó al doble de pacientes a alcanzar los objetivos del c-LDL.
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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2018 15
Noticias
Servicios
Ashfield publica un white paper sobre el outsourcing de ventas Explora cómo evolucionarán los servicios y modelos de externalización. Ashfield, con el asesoramiento de la Dra. Beth Rogers, ha estudiado el futuro de la contratación externa con 16 profesionales senior de ventas y compras de compañías farmacéuticas de toda Europa. Las ideas se comparten en el white paper, ‘Flex in a time of flux: Sales outsourcing as a change partner in the pharmaceutical sector’. Las compañías farmacéuticas se están enfrentando un cambio sin precedentes. Las carteras de productos están migrando de soluciones de mercado masivo a terapias altamente especializadas, relevantes para poblaciones de pacientes relativamente pequeñas. El reembolso es cada vez más complejo y una comercialización exitosa significa dirigirse a múltiples partes interesadas antes de que se prescriba siquiera una receta. En respuesta, la industria farmacéutica está explorando nuevos modelos de ventas y mercadotecnia, desarrollando sus estrategias principales para enfrentar estos desafíos modernos y multifacéticos. Históricamente, las llamadas contract sales organisations (CSO) han proporcionado un medio flexible y rentable para que la industria farmacéutica adecuase la implementación de su estrategia de ventas. Sin embargo, dado el estado actual del flujo, ¿cuán relevantes pueden ser las CSO para ayudar a las farmacéuticas a gestionar ese cambio
tan importante? En julio de 2017, Ashfield llevó a cabo una discusión on line con el Advisory Board para dialogar sobre esta cuestión. Entre los participantes se incluyeron a 14 profesionales senior de compras y ventas de compañías farmacéuticas en toda Europa. Juntos, debatieron sobre las ventajas, los desafíos y el posible uso futuro de las CSO. También se llevaron a cabo cinco entrevistas de seguimiento, incluidas dos con clientes adicionales, y una sesión de generación de ideas por parte de Ashfield. La Dra. Beth Rogers, autora de ‘Rethinking Sales Management’ así como de varios artículos y documentos sobre la subcontratación de funciones de ventas, ayudó a Ashfield a moderar el advisory board, realizar las entrevistas de seguimiento y redactar el white paper. Este white paper considera cómo se ha desarrollado la relación entre las compañías farmacéuticas y las CSO y las características que las compañías farmacéuticas hoy buscan en un socio estratégico de CSO. También explora cómo se espera que esa relación cambie en los próximos cinco años y cómo evolucionarán los servicios y modelos de externalización.
Grupo Saned y Acuam se alían en digitalización e innovación creativa Así como en estrategia Patient Centricity en el sector farma. Esta colaboración enfoca sus primeras acciones al entorno de los pacientes y asociaciones de pacientes con el objetivo de mejorar su calidad de vida. Para ello, Grupo Saned aporta sus más de 37 años de experiencia en el sector Healthcare. A esto se suma el hecho de que el empoderamiento del paciente es un área en la que Acuam HealthCare se maneja con fluidez, acumulando 16 años de experiencia y en la que actualmente establece estrategias con comunidades de 170K usuarios y un alcance de 15M de personas. Gracias a este acuerdo, Grupo Saned y Acuam HealthCare aportarán también soluciones creativas y de alto valor añadido para laborato-
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rios, sociedades médicas, asociaciones de profesionales sanitarios y entidades públicas. El foco aquí será adaptar la innovación digital a las necesidades propias de la industria y optimizar así la experiencia y el profundo conocimiento que ambas tienen sobre el sector. El acuerdo de colaboración fue firmado en junio de 2018 por Ignacio Enguix, Director General del Grupo Saned y Óscar López, CEO de Acuam HealthCare. En palabras de ambos directivos, este es un acuerdo positivo que redundará en una mejora de la cartera de servicios cuyo fin será aportar beneficios en la calidad de vida de los pacientes y sus familiares.
Servicios
4Punta Alta Gana 3 nuevos clientes. Punta Alta, la agencia de marketing y comunicación en salud del Grupo Alta Comunicación, suma a Mitsubishi Electric, M4 Pharma y Esteve a su cartera de clientes. Mitsubishi Electric es una de las compañías líderes en el mundo dentro del sector electrónico; M4 Pharma es un laboratorio experto en crear la red de outsourcing necesaria para la venta de productos farmacológicos; y Esteve es un grupo químico-farmacéutico líder en España y con una importante presencia internacional. Todos ellos son los diferentes clientes a los que la agencia dará servicio desde sus áreas de Cuentas, Diseño, Relaciones Públicas y Científico. Con motivo de la entrada de estas nuevas marcas en la cartera de clientes, la agencia ha incorporado a Sergi Abajo y Silvia Pla para reforzar sus áreas de Cuentas y Relaciones Públicas respectivamente.
Noticias
Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center se renueva El hotel ha instalado más de 900 Hotel TV interactivas de la gama LG Pro Centric con resolución de imagen 4K y un sonido Dolby Vision en una pantalla ultrafina. Mejorar la experiencia del huésped es siempre el objetivo de Madrid Marriott Auditorium, un cuatro estrellas que luce por y para sus clientes. Los huéspedes podrán compartir contenido desde su móvil, gracias a la solución Chromecast 4k implementada por Hoist Group, primero de la cadena en implementarlo en Europa y disfrutar de sus series preferidas de Netflix, conectarse a Internet o acceder a un sinfín de opciones sin salir de la habitación. Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center ha incorporado recientemente un nuevo sistema para abrir la puerta de la habitación a través del móvil. DirectKey, la cerradura de apertura mediante smartphone desarrollada por Onity utiliza tecnología Bluetooth y credenciales basadas en la nube, y puede ser incorporada en cerraduras de Onity ya existentes. El establecimiento también ha implementado recientemente una solución Wifi de alta velocidad dentro de los estándares Global Property Network System de Marriott que gestiona un servicio más seguro y de fácil conexión para los huéspedes, unido todo ello a la gestión de eventos y conferencias con los servicios y soporte de Hoist Group.
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Noticias
Servicios
4Winche La auditoría y la consultoría, servicios clave para el crecimiento Winche Redes Comerciales, la empresa experta en externalización de fuerza de ventas y gestión del punto de venta, destaca el cambio de paradigma entre las empresas a la hora de contratar servicios de auditoría y consultoría. El motivo principal de la alta demanda de estos servicios es que son un elemento clave a la hora de tomar decisiones estratégicas, en un mercado donde los gustos del consumidor cambian cada vez más rápido. Y es que cuando la firma entró en este nicho de negocio sólo el 5% de sus clientes se interesaban por este servicio, mientras que ahora ya son el 12%, lo que supone más del doble en sólo dos años. El servicio de auditoría en el outsourcing comercial supone realizar una radiografía en tiempo real del estado del producto en el punto de venta gracias a la toma de datos y al análisis de diferentes tipos de indicadores. Algunos de estos datos, entre otros, son los referentes a la ubicación del producto, su visibilidad, share of shelf, share of visibility, o el cumplimento de planes promocionales. Winche recopila toda esta información y la procesa in situ en tiempo real para obtener conclusiones y aconsejar al cliente a la hora de tomar decisiones. En cuanto a la consultoría, su principal valor añadido es la optimización de los procesos de venta. Entre los servicios más demandados, destacan la asesoría en el diseño del ’Route to Market’ con estrategias de Business Intelligence, el potencial de activación por punto de venta, la optimización y segmentación de clientes y el diseño y optimización de rutas para el equipo con coste de parada, entre otras. Gracias a la optimización de todos estos procesos, los resultados se traducen en una mayor rentabilidad de la inversión, un aumento de la productividad de los recursos e incremento de la eficiencia, gracias a las rutas optimizadas, la disminución de los costes y la automatización de procesos.
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Trabajando para el Sell Out en el VII Networking de Mediformplus Un espacio de diálogo centrado en generar nuevas vías de acuerdo y trabajo para fomentar la rentabilidad y la estrategia Sell Out. El pasado mes de junio, y por iniciativa de Mediformplus, 100 profesionales del sector se dieron cita en el Networking dedicado a Grupos de Farmacias y celebrado en el Hotel Meliá Barajas. El evento se centró en generar conversación, negociación y trabajo para los tres pilares del sector farmacéutico en la actualidad: Grupos de farmacias, Laboratorios y Farmacias. Entre los participantes de la jornada, se contó con ponentes de los grupos de farmacias más representativos del panorama nacional e internacional, como Ecoceutics, Aportamas y Addo Pharm. Además, participaron laboratorios como L’Oréal y Pranarom, que aportaron su punto de vista sobre la situación actual del sector; y ponencias innovadoras con temáticas nuevas e interesantes ofrecidas por Mahou San Miguel, con su visión del Retail, y Mundofranquicia, y sus similitudes con los grupos de farmacias. Luis de la Fuente, CEO de Mediformplus, fue el encargado de dar apertura a la jornada con un análisis de la situación real de los grupos de farmacias en nuestro país, mostrando que, frente a la consideración general de que el 40% de las farmacias españolas se encuentran agrupadas, solo el 5% del total lo hace en grupos con un compromiso y trazabilidad real. En base a la búsqueda de herramientas y medios para la evolución de la situación siguieron las ponencias del día, la primera ofrecida por el grupo integral de farmacias Aportamas, que explicó su visión de agrupación en base a la colaboración y el compromiso con la farmacia y los laboratorios, entendidos como partners estratégicos. Las dos siguientes ponencias estuvieron desarrolladas desde la visión de dos de los laboratorios más importantes del país, L’Oréal y Pranarôm, que ofrecieron sus experiencias con grupos de farmacias y sobre cómo generar acuerdos beneficiosos para todas las partes implicadas. El cierre de la mañana vino de la mano de Ecoceutics, que presentó su proyecto nacido como un grupo de farmacias en 1998 creado por un grupo de farmacéuticos con la misma visión de la profesión. Hoy en día es un grupo de más de 150 farmacias que suman fuerzas y generan economías de escala, para ayudar a desarrollar proyectos que de manera individual no serían posibles. Tras la pausa de la comida, en la que hubo tiempo para el networking entre todos los asistentes al evento, llegó el momento de conocer una visión más internacional de los grupos de farmacias gracias a la intervención de Addo Pharm, un grupo portugués formado por farmacias totalmente independientes y autónomas que comparten los mismos intereses e ideas, y trabajan activamente para adaptarse a las tendencias del mercado. Como cierre del evento, intervinieron Mahou San Miguel que presentó Solan de Cabras, su línea presente en farmacias y sus estrategias de venta y logística como gran retail del mercado nacional; por último, Mundofranquicia nos aproximó al universo del franquiciado y el franquiciador, en el que descubrimos más similitudes con la farmacia de lo que en un primer momento nos parecía. Como conclusión, podemos decir que el VII Networking de Mediformplus logró generar un espacio de diálogo y debate en torno a las nuevas necesidades del sector y del cliente, en el que se generó un ambiente de trabajo común en base a la mejora y evolución de la profesión.
0 .00 200
S ALE ION FES PR O
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0 5
9 , 8 2
www.gruposaned.com
Gente
María Jesús Lamas
Susana Rodríguez
Nueva directora de la Agencia Española
Nueva CEO y directora general
del Medicamento
de Cantabria Labs /in/susana-rodriguez-navarro-6973b027/
El Consejo Rector de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (Aemps) ha nombrado como nueva directora de esta agencia adscrita al Ministerio de Sanidad a María Jesús Lamas Díaz, en sustitución de Belén Crespo Sánchez-Eznarriaga. María Jesús Lamas hasta ahora ocupaba la jefatura de servicio de la Gerencia de Gestión Integrada de Santiago del Servicio Gallego de Salud y era coordinadora del área de plataformas y metodología del Instituto de Investigación Sanitaria de Santiago (IDIS). Doctora en Farmacia (premio extraordinario) por la Universidad de Santiago de Compostela, es especialista en farmacia hospitalaria y está acreditada como farmacéutica clínica en oncología. Entre 2012 y 2016 fue la directora de investigación de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria.
Susana Rodríguez Navarro ha sido designada nueva CEO y directora general de la compañía farmacéutica española Cantabria Labs. El hasta ahora consejero delegado Juan Matji de Arroquia ostentará la Presidencia del Consejo de Administración. Rodríguez Navarro, hasta la fecha directora de Innovación y Desarrollo de Negocio Internacional, lleva cerca de 20 años vinculada a la compañía, donde ha desarrollado gran parte de su dilatada trayectoria profesional. La nueva máxima ejecutiva de Cantabria Labs representa los valores de la empresa -emprendimiento, cercanía e innovación- y cuenta con alta capacidad estratégica y un profundo conocimiento del mercado y de la empresa. Es Licenciada en Farmacia por la Universidad de Alcalá y ha cursado diversos másters y cursos de especialización en ESIC, IESE Business School y CESIF.
Catarina Fernandes
Stefanie Granado
Nueva responsable de Regulatory Affairs
Nueva directora general de Shire
y Farmacovigilancia de Animal Health
para España y Portugal
en Bayer /in/stefanie-granado-a4415011/ /in/catarina-fernandes-474a8326/
Bayer ha nombrado a Catarina Fernandes como nueva responsable de Regulatory Affairs y Farmacovigilancia de Animal Health (AH) en España, una unidad a la que llega tras 15 años de experiencia internacional en el sector. Fernandes es Licenciada en Veterinaria por la Universidad de Évora (Portugal), cuenta con un Máster en Salud Pública Veterinaria por la Universidad Técnica de Lisboa y actualmente está cursando un MBA. Tiene una amplia formación y experiencia como responsable de Registros y Farmacovigilancia, con 15 años vinculada a esta área en diferentes compañías del sector, como Ceva, Virbac y Merial, ocupando posiciones tanto nacionales como internacionales en Portugal, Francia, Hungría y España. En Bayer será la responsable de Registros y Farmacovigilancia de un amplio portfolio de medicamentos y productos de uso veterinarios para animales de compañía y animales de granja, entre los que destacan antiparasitarios externos, internos, endectocidas y anticoccidicidas, así como los indicados para las enfermedades metabólicas en ganado vacuno o la gama de bioseguridad en animales de granja.
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Shire ha anunciado el nombramiento de Stefanie Granado como nueva directora general de la compañía para España y Portugal, sustituyendo a Javier Urcelay. Granado ha destacado la necesidad de mantener la cultura de colaboración, basada en alianzas con diferentes organizaciones, y el desarrollo de modelos de apoyo personalizado a los pacientes para mejorar su experiencia en cada una de las etapas de su enfermedad. Respecto a su trayectoria, se unió a Shire en noviembre de 2014 como directora general de Shire en Suiza, puesto que ha ejercido hasta el momento. Antes de formar parte de la compañía, Stefanie residió en Argentina desde donde trabajó para compañías del sector farmacéutico como Novartis donde ejerció de responsable de la división de vacunas para países como Colombia y Venezuela y dirigió la división de Market Access y Public Affaires a nivel regional para América Latina. Stefanie también cuenta con experiencia en consultoría de gestión para The Boston Consulting Group, BCG, y forma parte del grupo de práctica de atención médica de BCG. Tiene un doctorado del Swiss Tropical and Public Health Institute basado en una extensa investigación sobre la malaria en África Occidental.
JOE’S NOT SCARED OF NEEDLES BUT HE IS SCARED OF SPIDERS (SHHH DON’T TELL ANYONE) Every healthcare consumer has a back story. That’s why we created the HERO Framework™. To ensure healthcare consumers stay at the centre of their story. To provide unparalleled insights about individual’s as patients and health consumers. Let Kantar Health help you better understand the health consumer and their behaviours, motivations and decision making.
www.kantarhealth.com/hero/ Contact us at info@kantarhealth.com
RADIOGRAFÍA ESTADO ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR FARMACÉUTICO ESPAÑOL 2018
Emili Sánchez Jefe Desarrollo Recursos Humanos
Patrocinada por:
B. BRAUN-
Esta radiografía del estado actual de la formación que estás leyendo, la cual recoge las respuestas de los usuarios profesionales de la BBDD de PMFarma a una encuesta llevada a cabo durante el mes de julio, analiza la salud de este departamento en las organizaciones.
Las compañías cuentan con un departamento de formación dentro del área de RR. HH Las compañías cuentan con un departamento de formación dentro del área de RR. HH
5757 NO
4343 SI
El no cuentan con un departamento no cuentan de formación dentrocon un del áreadepartamento de RR. HH de formación dentro del área de RR. HH
El cuentan con un departamento de formacióncuentan dentro con un departamento del área de RR. HH de formación dentro del área de RR. HH
¿Cuántas personas forman el equipo de formación tu empresa? ¿Cuántas personasen forman el equipo de formación en tu empresa?
15 15
3
Dos personas
Dos personas
3
No lo sé
No lo sé
43 43
18 18
Más de 3
Tres personas
Más de 3
Tres personas
23 23
1 persona
1 persona
Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un Apple Watch Series 1 entre todos aquellos profesionales que han participado en la encuesta. En esta ocasión, el premio ha recaído en Isabel Serrano Lillo, Medical Education Manager, Janssen Con la colaboración de:
Sorteo realizado a través de Randorium.
Fuente: Julio 2018. Encuesta realizada a los profesionales de laboratorios de la BBDD de PMFarma.
RADIOGRAFÍA COMPLETA
ESPECIAL FORMACIÓN
Con la colaboración de:
ANÁLISIS Patrocinada por:
ESTADO ACTUAL DE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR FARMACÉUTICO ESPAÑOL, 2018.
E
l concepto VUCA ha llegado a los departamentos de
un mundo global (idiomas, diferencias interculturales, opor-
Formación y Desarrollo, lo cual añade dificultad a
tunidades internacionales, proyectos transversales) así como
la hora de identificar y planificar las necesidades
definir y evaluar las competencias que nos van a ayudar a
de formación de los profesionales de la industria
conseguir nuestros objetivos. Para conseguirlo, claro está,
farmacéutica.
donde primero debe invertirse en talento es precisamente en los equipos de Formación y Desarrollo.
VUCA es el acrónimo de Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainty en inglés), Complejidad y Ambigüedad.
Esta radiografía del estado actual de la formación que estás leyendo, la cual recoge las respuestas de los usuarios profesio-
Hacer negocios en varios países, cada uno con su marco regulatorio,
nales de la BBDD de PMFarma a una encuesta llevada a cabo
tarifas, valores culturales, etc., asociado a la fluctuación de precios
durante el mes de julio, analiza la salud de este departamento
que puede ocurrir, por ejemplo, tras un desastre natural, sumado
en las organizaciones.
todo ello a un lanzamiento de producto de la competencia, por no mencionar la eventual decisión de moverse a algún mercado emer-
En primer lugar, un dato llamativo: más de la mitad de compañías
gente inmaduro o diversificar con productos fuera del core business,
no cuentan con un departamento de formación dentro del área
son solamente algunos escenarios habituales en nuestro sector.
de RR. HH. Una cifra que queda no obstante matizada por otras tres no menos significativas: el 80% de las personas consulta-
Un sector, cabe destacar, que tiene asociados unos requisitos de
das considera que en sus compañías existe un trabajo previo de
formación imprescindibles para poder operar con mínimas ga-
detección de necesidades de formación, participando en este
rantías, relacionados todos ellos con el Compliance en su sentido
proceso casi el 90% de personas encuestadas. Asimismo, el 90%
más amplio: desde un código de conducta hasta los sistemas de
de los consultados afirma que participa también, de algún modo,
calidad tanto locales como estándares internacionales: GMP, ISO,
en la elaboración del Plan Anual de Formación.
FDA y un largo etcétera. Vemos, por lo tanto, que la unidad de medida temporal continúa Con esta base, que es un punto de partida, los responsables
siendo un año, puesto que tanto la identificación de necesida-
del desarrollo del talento en las organizaciones debemos
des de formación (58%) como el despliegue de la planificación
enfocarnos en preparar a nuestros equipos de trabajo para
de acciones formativas (78%) se llevan a cabo de forma anual.
Se realizó una encuesta a responsables de formación, comercial y ventas de compañías farmacéuticas a través de Shoppertec.
La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios de PMFarma.
El cuestionario se realizó durante julio de 2018.
El universo de esta encuesta fue de 1460 profesionales.
ESPECIAL FORMACIÓN
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Con la colaboración de:
Por otro lado, en aquellas empresas en las que sí existe un
inversión total en las compañías encuestadas. Si profundizamos en
departamento de Formación (43%), éste está compuesto en
este punto, haciendo una distinción entre formación (lo que necesi-
su gran mayoría por más de una persona, e incluso por más
to para desarrollar mis funciones hoy) y desarrollo (lo que necesita-
de tres en el 42% de los casos. Además, un 68% de encues-
ré para desarrollar mis funciones mañana), observamos un gap en
tados dice tener contacto frecuente con su departamento de
cuanto a la formación de posgrado y master, ya que cerca del 70%
formación.
de las personas que han respondido el cuestionario valoran negativamente la inversión en este tipo de programas especializados
Ahora la foto general del estado de la formación: Prácticamente
por parte de sus empresas. En contrapartida, más de la mitad han
no hay diferencia entre la frecuencia con la que las empresas
opinado que la formación en código de conducta está bien cubierta.
optan por formar a sus colaboradores haciendo uso de profesionales internos o bien recurriendo al mercado. El 67% afirma que se utilizan indistintamente ambos recursos. El 21% de las compañías ofrece exclusivamente formación interna, mientras que solamente un 12% confirma que toda la formación se lleva a cabo con la ayuda de profesionales ajenos a la empresa. Si nos enfocamos en las sesiones de formación, vemos que la mayoría de los encuestados, un 75%, confirman que la presencialidad y la formación online se alternan en sus compañías. Las sesiones
Contenidos de formación en los que invierten las organizaciónes
55 51 48
Idiomas
}
Habilidades interpersonales Formación Reglada
presenciales, por su parte, tienen lugar mayoritariamente en
73
De la inversión total en formación
salas de la propia empresa (52% de los casos), ocurriendo en el
Quisimos saber también si las empresas disponen de herra-
puesto de trabajo solamente un 11%. Las aulas ajenas a la orga-
mientas para gestionar la formación, e incluso explorar cuál era
nización (hoteles, escuelas de negocio, etc.) se utilizan en un 16%
el soporte informático en caso afirmativo. Según las respues-
de las ocasiones. Respecto al e-Learning, la consulta ha arrojado
tas obtenidas, el 65% de las organizaciones de las personas
un dato sorprendente, y es que a pesar de las aparentes ventajas
encuestadas cuenta con una herramienta informática para la
de la formación online, entre las que destacan la flexibilidad y
gestión de la formación. Ahora bien, estas herramientas son
accesibilidad del aprendizaje, todavía existe cerca de un 30% de
diversas a tenor de los datos obtenidos en el cuestionario. De
compañías que no disponen de plataforma virtual, sea propia o
forma agregada, podemos observar que prácticamente la mitad
ajena. Las que sí la tienen gozan, en su mayoría, de un Campus
de las respuestas apuntan hacia una software de gestión propio
propio (64%) o bien subcontratado (6%).
o interno. El resto, señalan otros paquetes de firmas proveedoras especializadas en este campo.
Disposición de plataformas virtuales en las companías?
Este estudio también ha contemplado la aproximación que hacen las compañías farmacéuticas a la evaluación del rendimiento profesional. Aproximadamente 7 de cada 10 empresas disponen de un sistema de evaluación del rendimiento y de-
64
Sí disponen, un Campus propio
27
No disponen de plataforma virtual
6
sempeño. De éstas, un 43% lo evalúan de forma anual, un 38% Sí disponen, un Campus subcontratado
lo hacen cada 6 meses e incluso hay un 13% de organizaciones que miden este dato cada 3 meses. El resto, según los datos obtenidos, manejan otros periodos para valorar este asunto.
Si concretamos en los programas de formación, donde más nos aproximamos a la unanimidad es en lo relativo a la sesión de acogida corporativa para las nuevas incorporaciones: casi el 80% de compañías disponen de un plan de bienvenida y aterrizaje en la organización. Después, los contenidos en los que más se está invirtiendo ac-
Aproximación de las compañías farmecéuticas a la evaluación del rendimiento profesional
13
laborales, los procedimientos normalizados de trabajo y los contenidos concernientes a la calidad, significando todo ello el 73% de la
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Otro periodo
Cada 3 meses
tualmente son los idiomas, las habilidades interpersonales y la formación reglada, seguidos de cerca por la prevención de riesgos
7
38
Evaluación cada 6 meses
43
Evaluación anual
Patrocinada por:
ESPECIAL FORMACIÓN
Con la colaboración de:
Las compañías farmacéuticas lo tienen claro: la formación es una de las protagonistas del panorama organizativo en esta industria, aunque también se observa un camino por recorrer en cuanto a departamentos de formación orgánicos, internos y pegados al negocio,
REFERENCIAS PARA EL ANÁLISIS • Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos
ya que a tenor de las respuestas obtenidas, por ejemplo, el 77% de
en España. Informe sobre el sector farmacéutico.
las compañías no cuentan con una escuela de liderazgo, mientras
Madrid, 2014.
que el 69% no dispone tampoco de una escuela de ventas.
Existencia de escuelas de formación
77 69
de las compañías no cuentan con una escuela de liderazgo no disponen de una escuela de ventas
• Bennet, N., Lemoine, J. (2014). What VUCA really means for you (Harvard Business Review). • Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L. (2012). Managing Human Resources. (7ª edición). Ed. Pearson. • Santric Milicevic, M. M., Vasic, V. (2011). Competencies gap of management teams in primary health care (European Journal of Public Health).
Hablemos finalmente de dinero; el presupuesto para la forma-
• Dalmau, O. (2018). Formación y desarrollo del talento,
ción todavía está disperso dentro de las compañías farmacéuti-
una experiencia innovadora en organizaciones de
cas. Así, mientras un cuarto de las encuestadas afirma que toda
salud. (1ª edición). Ediciones FUB.
la inversión está cubierta por el departamento de formación, en un tercio de los casos la formación se paga desde cada departamento solicitante. Algo, no obstante, que sí parece habitual en este terreno es que las empresas bonifiquen la formación a través de la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo, lo cual hacen hasta el 74% de ellas. Poniendo el foco en el medio plazo, los 3 principales retos de futuro pasan a día de hoy por: Learning experience: ofrecer diferentes programas de formación para diferentes estilos de aprendizaje. Tecnología: La cuarta revolución industrial, conocida como industria 4.0, ha llegado con 3 cartas de presentación: IoT (acrónimo en inglés de “internet de las cosas”), Big Data y un avance exponencial en robótica y automatización. Evaluación de la eficacia de la formación: poder medir previamente el objetivo a lograr y su nivel de consecución posterior para todas y cada una de las acciones formativas, porque la formación debe ser transformación; de lo contrario, es mejor optar por la información. Según la encuesta, todavía existe un 30% de situaciones en las que esta evaluación no se lleva a cabo. Con todo, y a modo de cierre optimista, observamos que la valoración que los encuestados hacen sobre la formación ofrecida en sus organizaciones es en promedio de 6,5 sobre 10, lo cual supone una leve mejora con respecto al mismo dato de la encuesta del año pasado, cifra que se situó entonces en 6,1.
Las opiniones expresadas en este documento son de exclusiva responsabilidad del autor y no necesariamente representan la opinión de la compañía a la que pertenece.
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ESPECIAL FORMACIÓN
GRUPO SANED, MÁS DE 15 AÑOS REALIZANDO FORMACIÓN CONTINUADA ACREDITADA
Susana Diez Coordinación de Proyectos Grupo SANED-
La formación continuada es el conjunto de actividades formativas destinadas a mantener o mejorar la competencia profesional. Los cambios cada vez más frecuentes en los procedimientos para tratar las enfermedades, en la epidemiología y en las novedades tecnológicas hacen que los profesionales sanitarios tengan que actualizar constantemente sus conocimientos. Ofertar formación continuada permite satisfacer las necesidades del colectivo al que se dirige.
G
rupo SANED, que cuenta con una trayectoria de
En 2002 fue adscrita a la, entonces, recién creada Agencia
más de 35 años dando respuesta a las necesidades
Pedro Laín Entralgo (Decreto 139/2002. Consejería de Sani-
de promoción de la industria farmacéutica, tiene
dad). Posteriormente, la Agencia Pedro Laín Entralgo quedó
como uno de sus principales objetivos el diseño, el
extinguida por la Ley 4/2012, pasando la Comisión a depen-
desarrollo y la ejecución de proyectos de formación
der de la nueva Dirección General de Planificación, Investiga-
continuada, en cualquier formato, dirigidos a profesionales sanitarios. Las premisas de la empresa, para que sus acciones formativas sean relevantes, son detectar la necesidad de formación, definir la pertinencia de la actividad, elaborar contenidos de calidad y hacer el correcto seguimiento de la formación. Su estrecha colaboración con docentes de prestigio, junto con acuerdos con universidades, escuelas de negocio y sociedades científicas, han posibilitado la creación de una oferta formativa acreditada, altamente valorada por los discentes. En concreto, desde el año 2000, Grupo SANED actúa como entidad proveedora de actividades de formación continuada acreditada. En ese camino, hemos ido de la mano del Ministerio de Sanidad y Consumo, posteriormente de la Agencia Laín Entralgo y, hoy en día, de la Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias de la Comunidad de Madrid. La Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias de la Comunidad de Madrid fue creada mediante el Decreto 65/2000 de 13 de abril de la Consejería de Sanidad.
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ción y Formación, dentro de la Viceconsejería de Ordenación
ESPECIAL FORMACIÓN
Sanitaria e infraestructuras (Decreto 112/2012. Consejode
A lo largo de los 18 años que Grupo SANED lleva trabajando
Gobierno). Actualmente, está adscrita a la Dirección Ge-
en la formación continuada acreditada, se ha solicitado la
neral de Planificación, Investigación y Formación (Decreto
acreditación de unas 300 actividades. Además, la valoración
195/2015)1.
de los profesionales sanitarios sobre los cursos de formación es positiva. En las formaciones realizadas en el primer
Entre los objetivos de Grupo SANED están: ampliar el portfolio de temas, de profesionales, incluir un mayor número de elementos didácticos en los cursos, e insistir en que la formación tenga un objetivo educativo.
trimestre de este año, el 90 % de los discentes considera que los conocimientos adquiridos están bien (41,7 %) o muy bien (48,1 %) (figura 1) y la valoración global de los cursos es del 92 % de alumnos satisfechos con la formación impartida (figura 2). Como reflexión, es necesario valorar las acciones, aprender de los errores y hacer propuestas de mejora. Por ello, entre los objetivos de Grupo SANED están: ampliar el portfolio de temas, de profesionales, incluir un mayor número de elementos didácticos en los cursos, e insistir en que la formación
La normativa se ha ido modificando durante este periodo
tenga un objetivo educativo donde el profesional adquiera
de tiempo para mejorar el diseño y contenido de las accio-
nuevas habilidades o mejore sus conocimientos.
nes formativas. El desarrollo de nuevas herramientas para facilitar el acceso a la formación ha hecho que el seguimien-
1. Instrucciones y normas. Comisión Formación Continuada Profesiones
to de la actividad que realiza el alumno sea más sencillo,
Sanitarias. Comunidad de Madrid. Junio 2017
pero también más exhaustivo. Además, la inclusión de casos prácticos, evaluaciones más completas y documentación de apoyo (vídeos, infografías, resúmenes) favorecen la correcta adquisición de conocimientos.
FIGURA 1. Conocimientos adquiridos para su necesidad profesional
1 0,4
9
En algunas ocasiones, nos preguntamos si es necesario o si tiene mayor valor que la formación continuada esté acredi-
Regular
Mal
Normal
tada. Siempre que la formación cuente con coordinadores cualificados y los contenidos desarrollados cubran las necesidades de los profesionales, la formación continuada es válida. Pero sí, además, tiene la acreditación de la Comisión de Formación Continuada de las Profesiones Sanitarias, la
42
48
Bien
Muy bien
actividad ha sido sometida a tres evaluaciones: administrativa, técnica y, posteriormente, la valoración de tres evaluadores independientes relacionados con la materia de la que se solicita la acreditación. Por otro lado, las formaciones que cuentan con créditos son válidas en todo el territorio nacional y pueden puntuar en los méritos de baremos de oposicio-
FIGURA 2. Valoración global del programa
nes (este punto varía en función de la comunidad autónoma y
7
del tipo de concurso).
0,6 0,3
Regular Nada importante
Normal
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Bien
Muy bien
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ESPECIAL FORMACIÓN
LA EVOLUCIÓN DE LA FORMACIÓN, DE 56KBPS AL WIFI DE 300 MB
Carlota Soler Training Manager Angelini -
El uso de la tecnología en el desarrollo profesional ha aumentado a la par que su presencia en los demás aspectos de nuestra vida.
L
as innovaciones tecnológicas han supuesto un cam-
en aprovechar las herramientas digitales para crear entor-
bio en la sociedad y por tanto también la ha influencia-
nos de aprendizaje que algunos lo llaman “omniaprendizaje”,
do de forma evidente en la formación de los equipos de
concepto al que volveremos más adelante.
ventas con nuevos modelos y enfoques pedagógicos, aunque la realidad puede ser un tanto frustrante si lo
La situación actual de la formación y en concreto en la for-
comparamos con experiencias menos problemáticas a las que
mación a distancia o e-learning en el ámbito laboral y parti-
nos tienen acostumbrados otros productos digitales.
cularmente en la industria farmacéutica no está siguiendo el mismo ritmo que las innovaciones tecnológicas en el resto de
Nos referimos a la utilización de redes sociales como medio
nuestras actividades cotidianas.
de comunicación habitual, el WhatsApp de forma continua, twitter, LinkedIn…etc. Cada individuo tiene sus aplicaciones
Pero nos hemos de preguntar, ¿cómo ha evolucionado la
preferidas y para cada ocasión damos rienda suelta al nivel
formación digital en este aspecto?
de privacidad que consideramos oportuno. Centrándonos en la formación digital, si tomamos como Aunque no nos cabe duda de que la evolución de la formación
ejemplo el colectivo conocido como “Millenials”, les es habi-
en los 20-30 últimos años ha implicado un cambio mucho
tual no tomar apuntes en clase, se los encuentran colgados
más allá de la tecnología. Esta nueva revolución nos reserva
en las plataformas de la universidad o del colegio. Lo mismo
aún muchas sorpresas y cambios,
les da hacer un curso de buceo que prepararse el examen
la formación hoy en el
de inglés de Cambridge, toda su necesidad de formación lo
entorno digital
encuentran en la red.
consiste Las matrículas ya no se pagan en ventanilla, se pagan con la aplicación del banco y les es habitual hacer cursos desde el móvil o la Tablet. Los problemas de conexiones han desaparecido. Pero para el resto, con unos años de experiencia más, la formación hoy en día nos parece casi milagrosa, el hecho de poder utilizar diferentes dispositivos para formarnos o formar, el hecho de mostrar a nuestros clientes toda la información necesaria para podernos explicar con muchos más medios
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ESPECIAL FORMACIÓN
nuestro producto, el poder asistir a un congreso en cualquier
SCORM, un nuevo reto para la formación que permite guiar
lugar del mundo o asistir a un aula virtual a la hora que más
al alumno de forma más sencilla. Todavía son contadas las
nos convenga ….y una larga lista de oportunidades que las
empresas farmacéuticas que han incorporado estos sistemas
nuevas tecnologías nos permiten , es una ventaja competitiva
de aprendizaje.
que nos permite una mejor y más variada comunicación. A partir de aquí van sucediendo cambios tecnológicos a gran
En el ámbito de la formación en la empresa, los pasos para llegar hasta este “Mobile learning“ han sido un poco más lentos, empezando por los recursos con los que contaban los departamentos de formación.
velocidad, que dan como resultado la situación donde nos encontramos hoy. La banda ancha es una revolución en la industria de la capacitación, ya que permite contenidos más interactivos con el alumno, los alumnos pueden estudiar on line mecanismos de acción de fármacos mediante la “literatura virtual” que es una explicación simultánea, con audio e imágenes para que cada vendedor tenga acceso a la información y poder estudiar de forma individual los folletos que presentarían a sus clientes. Estos sistemas de formación solo eran accesibles a través de
Pero en el ámbito de la formación en la empresa, los pasos
plataformas de formación de pago, IBM tenía un sistema de
para llegar hasta este “Mobile learning“ han sido un poco
formación LMS con un desarrollo muy limitado y poco difundi-
más lentos, empezando por los recursos con los que conta-
do. Las empresas que se lanzaban a utilizarlas, eran contadas.
ban los departamentos de formación y la implicación de las organizaciones en sus inversiones para llevar a cabo dicha formación. Para entender dónde estamos hoy no hay nada mejor como echar la vista atrás y analizar cómo hemos llegado hasta donde estamos. Veamos los antecedentes de la formación en las empresas con un poco de historia desde que las conexiones de internet eran de 56Kbps. 1986- Las empresas comienzan a utilizar lo que se llamaba “Enseñanza asistida por ordenador” (EAO).La interactividad con el alumno era muy limitada, casi nula. 1990- Aparecen en el mercado los primeros cursos complementados con CD’s interactivos que permiten contenidos multimedia, ya que debido a la escasa potencia de las comunicaciones era muy difícil cargar o descargar archivos con imágenes o videos. 1995- Las empresas más tecnológicas comienzan a impartir formación “on line”. En las plataformas de formación se utilizaba el sistema AICC como sistema de seguimiento, no sencillo pero explicaba cómo se desarrollaban los cursos para que pudieran ser tutorizados. 2000- Con la entrada del nuevo siglo, las grandes empresas incorporan el aprendizaje on-line entre sus colaboradores pero con un gran cambio, se adapta el sistema de seguimiento
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ESPECIAL FORMACIÓN
Aunque el hecho de poder compartir cursos de formación
Con la “gamificación” como herramienta de formación indivi-
muy primarios, con otros formadores de la misma empresa
dual y de grupo. Es uno de los mejores métodos para fidelizar
nos hacía sentirnos tremendamente avanzados, fueron los
a las redes de ventas. Con ello se consigue que las sesiones
“e-room” las herramientas que nos permitían estos logros.
de formación sean muy interactivas e innovadoras, refuerza el impacto de los mensajes considerados más estratégicos,
Unos años más tarde la plataforma Moodle es liberada y sigue
mantiene la atención de la audiencia, motiva a los asistentes
siendo una de las más populares plataformas de código abierto,
a aprender lo explicado y lo más importante consigue una
disponibles en línea. Los usuarios sólo tienen que descargar el
participación bidireccional que da voz a las redes de ventas
software a su PC para empezar a aprender.Los departamentos
sobre la comprensión de los mensajes principales, comparte
de sistemas de las organizaciones se hacen imprescindibles ya
know-how entre los asistentes.
que son ellos los que determinan la viabilidad o no de cada una de las herramientas con las que contarán tanto los alumnos
Pero en los últimos avances en formación en las empresas
como los gestores o administradores de las plataformas.
ya no nos obsesionamos con los avances tecnológicos, hoy el objetivo es que los alumnos participen, disfruten y vean la formación como una herramienta que colabore con su
Esta modalidad de formación conocida como M-learning (Mobile learning) es un gran hito en la formación porque se acoge a los principios básicos del éxito de la formación, en lo que se refiere a la adaptación al usuario.
desarrollo. Este modelo de aprendizaje de formación se acerca a lo que llaman el omniaprendizaje, todavía es más una aspiración que una realidad, pero consiste en el empeño continuo, dirigido por los participantes y basado en datos donde cada alumno mediante herramientas digitales desarrolle no solo de sus conocimientos, sino que su aprendizaje abarque la actividad diaria en contextos diferentes y la puesta en práctica de lo aprendido, contrastando expe-
A este nuevo avance tecnológico de las plataformas de
riencias con el resto de los participantes y compitiendo
código abierto, hemos de añadirle los nuevos desarrollos de
entre ellos.
las herramientas de autor, estas herramientas hacen más competentes a los departamentos de formación, ya que em-
Para que ocurra dicha transición se requiere coraje de la
piezan a desarrollar cursos de formación por sí mismos.
dirección de la empresa, que se aparte de antiguos procedimientos y experimente con nuevos modelos de aprendizaje
Otra de las grandes innovaciones de gran repercusión en la
más acorde con todas las posibilidades que nos ofrece hoy
formación, no es tan lejana, ocurrió en 2008 con el desarrollo
el mundo digital.
de las nuevas versiones web adaptadas a cualquier dispositivo habitual. Esta modalidad de formación conocida como
Para terminar, creo que con estos nuevos medios de forma-
M-learning (Mobile learning) es un gran hito en la formación
ción, alcanzado el nivel óptimo de conectividad y superadas
porque se acoge a los principios básicos del éxito de la for-
todas las barreras tecnológicas, la formación conseguirá que
mación, en lo que se refiere a la adaptación al usuario.
el talento se quede en la organización.
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LA FORMACIÓN, IMPRESCINDIBLE EN EL NUEVO ENTORNO FARMACÉUTICO
Antonio Vidal Rodríguez Sales Trainer Janssen Pharmaceutical Co. of J&J-
En la actualidad, todas las áreas vinculadas a la industria farmacéutica deben tener como fin último mejorar la salud de los pacientes a los que se dirigen. En un entorno cambiante y de gran complejidad para todos los Stakeholders involucrados en el sector salud, el training pasa a ser una pieza clave en todo el proceso. Los cambios tecnológicos y un nuevo escenario necesitan de un proceso formativo en todas las áreas y en continua evolución.
C
uando pensamos en formación en las áreas de ventas
y experiencias relevantes durante años, nos confirman algo
y departamento médico vinculado con el cliente final
que algunos creemos que es la mejor respuesta para adquirir
de la industria farmacéutica, podemos esperar un
conocimientos y habilidades, “aprender haciendo”. Algo tan
proceso formativo complejo y estandarizado, pero
básico en principio pero que esconde el modelo más complejo.
realmente si enfocamos la formación como una ayuda
a superar obstáculos, adaptarnos a los escenarios más comple-
En los departamentos de ventas y médico de las empresas
jos y alcanzar un alto aporte de valor en el mercado, podremos
del sector, con un alto impacto y aportación de valor en el
hacer del proceso formativo algo atractivo e imprescindible.
mercado, los profesionales que los integran cuentan con una alta formación y experiencia vinculada al sector salud.
Durante años, en la industria farmacéutica los modelos de venta e interacción con clientes estaban muy estandarizados
La importancia de un proceso de training en perfiles alta-
y daban lugar a esquemas de entrenamiento repetitivos sin
mente cualificados es clave para conseguir una perfecta
una clara orientación a necesidades de pacientes, médicos y
adecuación a su actividad diaria con el cliente interno y
otros agentes del sistema.
externo. Existen diferentes tipos de formación y adecuación a posiciones en estas áreas relacionadas con el cliente final.
Actualmente, que la industria farmacéutica ha cambiado ya es una realidad, los nuevos profesionales en el sector cuentan con un alto nivel formativo y experiencia profesional que facilitan la entrada al mismo, generando en el entorno unas altas expectativas de valor, pero esto ¿es suficiente? En un entorno en continua evolución como el actual, en el que la incertidumbre cada día está más presente y la complejidad tanto de las organizaciones como de los mercados va en aumento, debemos estar en continuo aprendizaje. Menciono en algunas ocasiones la palabra Mentoring como elemento principal en los procesos formativos y muchos piensan en esto como algo abstracto, pero todos los estudios
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ESPECIAL FORMACIÓN
En mi opinión, la formación de “papel” como elemento único ya
profesionales sanitarios altamente cualificados y otros
no vale. Debemos hacer del proceso formativo algo más ambicio-
agentes del sistema hacen que cada vez más el profesional
so. Lo específico y técnico es imprescindible, pero debemos y te-
de la industria tenga que tener la habilidad de adaptarse
nemos la obligación de “acompañar” en el inicio y durante. Puede
a diferentes escenarios y clientes para conseguir aportar
ser que esto sea un proceso complejo, costoso tanto en recursos
soluciones en el mercado. El proceso formativo debe acom-
económicos y humanos, pero realmente es lo más efectivo.
pañar al profesional en su trayectoria, especialmente al inicio para poder aportar soluciones a situaciones imprevistas y/o
El proceso debe ser práctico, flexible y rápido. En este punto
cambios que se puedan producir en su actividad.
es relevante considerar a la persona como elemento principal del proceso.
FORMACIÓN PRÁCTICA Al realizar procesos de training orientados a la práctica del rol que se quiere entrenar, es importante tener un elevado conocimiento de dicha actividad. En ocasiones, las formaciones se imparten desde modelos teóricos que pueden ser un buen complemento, pero nunca podrán aportar el nivel de detalle que alcanza el entrenamiento en campo. Al formar a las personas desde una perspectiva de experiencia previa en
Es imprescindible un modelo formativo que basado en experiencias previas del formador permita trasladar un Know How propio de empresa y función específica al nuevo empleado.
la función se reduce la incertidumbre en algunas situaciones que si no has experimentado previamente será muy difícil
Por diferentes factores, es frecuente ver a perfiles de ventas
detectar y sobre todo ayudar a elegir el enfoque adecuado.
y departamento médico cambiar de áreas específicas en un tiempo reducido por cuestiones de la propia actividad de la
En la industria farmacéutica encontramos organizaciones
empresa o inquietud individual buscando el desarrollo pro-
que contemplan el proceso formativo como un área impres-
fesional, es en estos escenarios donde un proceso formativo
cindible para el desarrollo de sus profesionales y por lo tanto
dinámico, con experiencia en diferentes áreas de la empresa
engloban a estos departamentos en áreas vinculadas a nego-
y gran capacidad de adaptación tiene que acompañar al
cio. En general, los procesos que llevan a cabo son claramen-
profesional.
te prácticos, muy vinculados con los diferentes Stakeholders que están presentes en su actividad diaria.
Los cambios de función dentro de la misma empresa o área necesitan de un proceso de formación flexible que facilite la
Cada vez más, se habla de un Know How propio que ayude a
adecuación al nuevo puesto.
diferenciarnos dentro de un mismo mercado, realmente esta es la parte que está haciendo que algunas compañías se
DURACIÓN DE LOS PROCESOS
diferencien de otras y sean más competitivas. En este punto
En términos de tiempo, los procesos de formación deben ser
es imprescindible un modelo formativo que basado en expe-
hoy más que nunca reducidos, pero con un mayor segui-
riencias previas del formador permita trasladar un Know How
miento en el medio plazo. Un modelo de adecuación a una
propio de empresa y función específica al nuevo empleado.
actividad basado en la práctica y seguimiento en el propio rol nos permitirá cambiar el tiempo destinado en aula al tiempo
El reto que hoy en día tienen los laboratorios farmacéuticos
destinado en campo, reduciendo la pérdida de productividad
es entre otros, el ser capaces de trasladar un modelo de
en el mercado. Las altas capacidades y habilidades junto con
experiencia propia con una rotación laboral en aumento que
un perfil altamente cualificado como el componen hoy en día
dificulta la implicación y adecuación en los procesos formati-
estos departamentos dentro del sector farmacéutico junto
vos propios de la organización.
con la aportación del uso de nuevas tecnologías, facilitarán la reducción de tiempo destinado a los procesos formativos.
FORMACIÓN FLEXIBLE Hace tiempo que escuchamos el término flexibilidad en
En la actualidad, el paciente es el protagonista para el Sis-
nuestro entorno, pero ¿cómo afecta en los departamentos de
tema de salud, en los departamentos de ventas y marketing
training en la industria farmacéutica?
el cliente ocupa este lugar, pero cuando nos referimos al profesional que recibe todo el contenido y/o experiencias que
Productos innovadores, nuevos modelos de acceso al mercado,
queremos transmitirle, ¿qué lugar ocupa?
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ESPECIAL FORMACIÓN
En mi opinión, es importante diferenciar los objetivos inter-
meses. De este modo, el uso e implementación de éstas in-
nos de la organización en cuanto a los procesos formativos
fluirá de manera positiva en el desarrollo de la propia función
y los objetivos o inquietudes del profesional que recibe la
generando así la compatibilidad con el training establecido.
formación para poder optimizar el proceso. Cuando comenzamos una nueva etapa profesional en una organización o cambiamos de función en la misma, los procesos de adecuación, en ocasiones, pueden resultar poco apetecibles por el profesional que los recibe. Esto sucede por no hacer partícipe del proceso al propio profesional y fundamentar todo el medio de adecuación en base a los criterios y estándares de la organización. La persona que recibe
Conocer en detalle a la persona, su formación, experiencia profesional e incluso personal nos permitirá adecuar un plan de adecuación individual con mayores expectativas de éxito.
la formación tiene que participar activamente en el propio modelo formativo.
En un sector específico y técnico como el farmacéutico y en especial aquellas áreas que están en continua interacción
La individualización será clave para conseguir los objetivos
con profesionales sanitarios como los Delegados de ventas
que queremos alcanzar en todas las etapas. Conocer en
y MSL´S, una de las áreas más relevantes a desarrollar es la
detalle a la persona, su formación, experiencia profesional e
formación técnica. En este punto el contenido multimedia ha
incluso personal nos permitirá adecuar un plan de adecua-
permitido una optimización de recursos y tiempo en los pro-
ción individual con mayores expectativas de éxito.
cesos formativos. Hoy en día la formación on line nos permite adquirir conocimientos de forma continua desde cualquier
NUEVAS HERRAMIENTAS EN FORMACIÓN
lugar, aportar contenido en materia específica, guías de apo-
La transformación digital debe estar presente en los pro-
yo, videos explicativos etc.
cesos de formación, pero debemos considerar esto como herramientas que facilitan y ayudan a que los procesos sean
Cuando nos referimos a la parte de nuestras interacciones
más eficientes.
con los profesionales sanitarios, es realmente difícil sustituir entrenamientos en procesos de comunicación por conteni-
Desde mi perspectiva, el uso de la tecnología está permitien-
dos digitales, pero considero que es relevante mantener una
do una mayor y más rápida relación en los modos de aprendi-
apuesta innovadora en los modelos de aprendizaje, esto es
zaje. Los elementos de plataformas multicanal favorecen el
posible gracias a diferentes herramientas tecnológicas que
vínculo tanto en tiempo como en número de contactos entre
están apareciendo como la realidad virtual, que nos permitirá
formador y personas que están en un proceso formativo,
simular situaciones preestablecidas de comunicación y así
favorecen elementos como la conciliación y permiten que el
favorecer de una forma óptima la adecuación al entorno.
profesional se implique en un escenario menos empresarial. Estas nuevas herramientas para el aprendizaje no pretenden Estas herramientas ayudan en un proceso de adecuación
sustituir, pero sí ayudar y favorecer el entrenamiento, forma-
a un puesto determinado que, en ocasiones, puede durar
ción en campo y favorecer el acompañamiento en el proceso.
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ESPECIAL FORMACIÓN COMPLEJIDAD VS COSTES
consideramos clave en la generación de valor para la empresa
Al inicio del artículo mencionaba el coste como algo vincula-
podremos establecer una estrategia formativa eficiente.
do a un proceso formativo basado en el acompañamiento y seguimiento de todas las acciones para alcanzar un mode-
Los costes en los procesos de training en las organizacio-
lo de excelencia. Que el proceso de Mentoring es costoso
nes siempre han sido elevados, pero especialmente en la
en recursos humanos y económicos es una realidad, pero
actualidad ya que la alta rotación laboral está incidiendo en
analizándolo en detalle es inferior a los procesos formativos
un incremento de la inversión en formación. Es necesario
basados únicamente en la parte técnica-teórica o simple-
determinar los objetivos previos de la organización, áreas de
mente en aquellos que no dedican el tiempo suficiente a lo
mayor influencia y establecer una estrategia formativa a me-
que se espera de un proceso de formación y adecuación a
dio plazo para conseguir optimizar los recursos disponibles.
una empresa o puesto determinado de forma eficiente. Como conclusión, en un entorno cambiante como el actual, Cabe destacar que son numerosas las teorías y experiencias
con diferentes Stakeholders implicados y como eje principal
que defienden la inversión en formación, no me quiero detener
el paciente. Las áreas de formación en la industria farmacéu-
en este punto, pero sí profundizar en términos concretos. En
tica deben focalizarse en la reducción de procesos complejos
ocasiones, se menciona la palabra gasto en áreas de training,
y extensos fomentando el aumento de la eficiencia a través
a mi particularmente me gusta llamarlo inversión, ya que el
de la practicidad del modelo formativo y alcanzar así una
resultado de esa formación genera valor tanto en el individuo
mayor capacidad de adecuación a diferentes escenarios. La
que la recibe como en el individuo o cliente final al que aporta-
estrategia deberá acompañar a los objetivos a alcanzar del
mos valor todos los agentes involucrados. Disponer de personas
cliente interno y externo, apoyado todo ello con la implemen-
y medios económicos ilimitados en una organización para hacer
tación de nuevas herramientas tecnológicas que ayuden y
un seguimiento exhaustivo del desarrollo de los profesionales
simplifiquen procesos con el fin de garantizar la perfecta
resulta de gran dificultad e incluso inviable, pero si determina-
adecuación de los profesionales a sus funciones.
mos previamente que áreas o departamentos de la organización
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ESPECIAL FORMACIÓN
LA FORMACIÓN MÉDICA CONTINUADA ACREDITADA Y SU IMPACTO FINAL EN EL PACIENTE
Montse Pérez Adelphi Spain-
La medicina avanza a pasos agigantados y en este contexto es necesario que los profesionales de la salud se mantengan al día de estos progresos.
L
a formación médica continuada (FMC) se regula
Desde otra perspectiva, empresas dedicadas a la formación y la
según la Ley de Ordenación de las Profesiones
industria farmacéutica llevan años corresponsabilizándose de
Sanitarias (LOPS. B.O.E. número 280, 22 de
cubrir esta necesidad ofreciendo a los profesionales sanitarios
noviembre de 2003).
una mayor preparación ante los últimos avances de la medicina.
Esta actualización constante constituye un derecho y una obligación ética que afecta a todos los profesionales sanitarios independientemente de la rama de la medicina que ejerzan. La FMC es clave en el correcto diagnóstico, manejo, tratamiento y seguimiento de los pacientes.
La actualización constante de la formación médica continuada constituye un derecho y una obligación ética que afecta a todos los profesionales sanitarios.
MÁS ALLÁ DE LAS COMPETENCIAS MÉDICAS Actualmente, este aprendizaje constante no solo requiere
FORMACIÓN ACREDITADA, FORMACIÓN DE VALOR
formación específica para mantener al día conocimientos
La formación puede ser acreditada o no. En este artículo
médicos, sino también para adquirir otras habilidades, como
nos referiremos a la formación acreditada.
por ejemplo, habilidades comunicacionales. Existen organismos acreditadores a nivel europeo y nacional. Del mismo modo que las necesidades de aprendizaje evolu-
En España, ante la diversidad de proveedores en formación
cionan, también lo hace la metodología de aprendizaje y lo
continuada médica y su heterogeneidad de procedimientos
que se espera de la formación.
para impartir actividades formativas , el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud decidió impulsar en 1997 (BOCM
Cada vez más se prefieren formaciones donde se puedan
nº 70, de 24 de marzo de 1998) la formación continuada de los
compartir experiencias con otros compañeros de profesión,
profesionales sanitarios, mediante el establecimiento de un sis-
que sean más dinámicas, integradas en las nuevas tecnolo-
tema de acreditación, válido en todo el estado español, basado
gías y que sean de utilidad para la práctica clínica.
en la coordinación y en la colaboración eficaz entre todas las administraciones públicas.
LOS PROMOTORES DE LA FORMACIÓN Los diferentes agentes que de una u otra forma actúan como
Para el organismo de formación continuada de las profesio-
«proveedores de salud» (servicios de salud, hospitales, so-
nes sanitarias del Sistema Nacional de Salud, la formación
ciedades científicas, etc.), comparten la responsabilidad de
médica continuada acreditada tiene como objetivo el de mejo-
favorecer y desarrollar programas de formación continuada
rar la calidad de la oferta formativa, ofrecer un mecanismo de
que faciliten la competencia profesional de sus miembros.
valoración que sirva de guía u orientación a todos los agentes
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ESPECIAL FORMACIÓN del sistema sanitario para seleccionar la oferta, primando las
• Formación en las competencias que sean necesarias para
actividades que se consideran más pertinentes y necesarias.
el desarrollo del profesional sanitario y puedan mejorar la práctica clínica.
La valoración de la actividad se realizará por parte de evaluado-
• Utilización de metodologías adecuadas que permitan al-
res externos y los créditos concedidos serán reconocidos para la
canzar los objetivos planteados en función de si consisten
carrera profesional del profesional de la salud según la LOPS.
en adquirir conocimientos o habilidades. • Promoción de metodologías novedosas, en las que primen
La valoración pedagógica de una actividad se realiza en base a componentes principlamente cualitativos:
el dinamismo, el uso de nuevas tecnologías y la interacción entre alumnos y profesorado.
• Definición de la necesidad de las competencias a adquirir, • Objetivos,
• Valoración de la calidad del contenido por encima de la cantidad del contenido y/o tiempo necesario a dedicar a la formación.
• Pertinencia,
• Medición del impacto y la transferencia del aprendizaje, es
• Organización,
decir, cómo puede verse mejorado el lugar de trabajo.
• Metodología, • Evaluación y medición del impacto y transferencia del
El organismo acreditador de formación médica continuada vela por que la formación sea necesaria, rigurosa y tenga un
aprendizaje al lugar de trabajo.
impacto en la práctica clínica.
LOS VALORES DE LA FORMACIÓN MÉDICA ACREDITADA mantener y mejorar la competencia profesional según los
¿QUÉ CONSEGUIREMOS CON UNA FORMACIÓN MÉDICA ACREDITADA?
estándares de cada momento. Para ello, los valores clave que
Uno de los principales retos de la formación médica conti-
defiende son:
nuada es lograr mejoras concretas y reales en la calidad de
• Certificación de la independencia comercial acreditando
la asistencia. El objetivo final de toda FMC debería perseguir
la rigurosidad y actualidad científica y evitando cualquier
este objetivo para que el paciente pueda verse directamente
contenido o promoción comercial.
beneficiado.
El organismo acreditador tiene como objetivo fundamental
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MARKETING FARMACÉUTICO Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO
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Con seguridad las compañías de la industria farmacéutica han comenzado a reinventar el rol de sus profesionales de marketing, evolucionando y adaptándose al mercado con el uso de palancas no tradicionales y digitales.
UN ECOSISTEMA EN CONSTANTE EVOLUCIÓN QUE REQUIERE PROFESIONALES EN CONSTANTE EVOLUCIÓN.
• Valor a la compañía farmacéutica: Equilibrando el valor externo con el interno para crear un éxito sostenible.
En el ámbito del marketing farmacéutico, hasta ahora muchos se han mantenido haciendo lo que siempre ha fun-
• Valor para el paciente: Toda su gestión debe ser realizada
cionado y de manera simple, aunque no fácil. Gestionando
con el objetivo de garantizar que el valor sea por y para el
la investigación de mercado, segmentando a sus clientes,
paciente de la forma adecuada.
definiendo sus propuestas de valor y su marketing mix, además de diseñando y gestionando las campañas y materiales
UN MARKETING VIVO REQUIERE DE CAMBIOS CLAVE EN EL MODELO
promocionales que llevaban las redes de ventas.
• Conocer en profundidad las necesidades del paciente para identificar las oportunidades de valor para él. Con el
Pero en la actualidad, el trabajo de este profesional tiene acti-
objetivo de diseñar los servicios o soluciones adecuadas
vidades que son tanto retos como palancas para el crecimiento
con valor añadido “Beyon the Pill”. Anticipándose a los
y que debe gestionar con perfección. Estos retos son la con-
momentos de necesidad a lo largo de todo su “Patient
sumerización del paciente, el uso de los canales de marketing
Journey”.
digital, el control de los datos mediante la analítica avanzada, la gestión de diferentes tipos de clientes tradicionales como no tradicionales y el conocimiento de las soluciones digitales que sirven para dar valor añadido a los productos más allá de estos. Todo ello con el objetivo de generar evidencias medibles basadas en datos para vender por valor y por resultados. Este profesional deberá gestionar lo que llamamos el “Living Marketing” o marketing vivo. Donde la única constan-
Los profesionales del marketing deberían comenzar a ver su trabajo como proveedores de valor y no como comercializadores o gerentes de productos.
te entre tanto cambio es el “valor”. • Estar informado de las metodologías adecuadas para Los profesionales del marketing deberían comenzar a ver
rediseñar las experiencias de los pacientes. Teniendo en
su trabajo como proveedores de valor y no como comer-
cuenta que las experiencias deben ser omnicanales y que
cializadores o gerentes de productos. Entendiéndose el
las expectativas en dichas experiencias cambian con el
valor desde diferentes puntos de vista:
tiempo de manera fluida.
• Valor al ecosistema de salud: Entregando y comunicando el valor en función del impacto social del producto.
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• Conocer cómo gestionar la hiperconectividad y la omnicanalidad para llegar al cliente correcto, en el momento ade-
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Lorem Ipsum de referencia informativa para los pacientes y cuidadores será indispensable. Más allá de ser referentes informativos, su misión también será combatir la desinformación presente en la red.
cuado, con el mensaje enfocado, a través del canal óptimo para mejorar la experiencia y la respuesta del cliente. Los clientes esperan que la industria le ofrezca las facilidades de contacto por diferentes canales y con una experiencia personalizada. • Conocer de manera proactiva quiénes pueden ser sus mejores aliados en la entrega de valor. Y acercarse a
El profesional de marketing deberá ser un director de orquesta de equipos vivos multidisciplinares y manejar metodologías ágiles para definir sus estrategias de marketing.
jugadores no tradicionales como “start ups” o proveedores, consultores estratégicos, tecnológicos, de innovación, etc…
• Procesos: Se deben eliminar las estructuras lineales de trabajo tradicionales y centrados en el plan presupuestario.
• Tener un enfoque en sus estrategias basadas en datos, estructurados y no estructurados, internos o externos, pero
• Organización: Se deberá organizar el “equipo” de marca
siempre ir más allá del manual del área de Investigación de
con un Core y extensión de soporte que aporten las habili-
mercado o de BI tradicional.
dades de gestión analítica de datos, diseño y tecnológica.
• El profesional de marketing deberá ser un director de orquesta de equipos vivos multidisciplinares y manejar
• Habilidades: construir un modelo de aprendizaje y formación inmerso en un cambio constante.
metodologías ágiles para definir sus estrategias de marketing con una evolución constante.
• Profesionales: construir modelos de red que sirvan para vincular los equipos dinámicos y con modelos de remune-
• Y por último debe tener una mentalidad de emprendedor,
ración para apoyarlo.
donde el valor es la máxima. Y deberá ser incentivado por cómo gestiona su marca y el negocio. Incentivando las
La industria farmacéutica debe considerar a los equipos
estrategias innovadoras y centradas en todas estas nuevas
como “equipos de valor”, y no solo como “equipos de mar-
habilidades y deberá ser capacitado durante su carrera
keting”.
profesional. *Alberto Gómez es Director del Programa Superior Online en
Los equipos de marketing farmacéutico deberán transfor-
Healthcare Digital Marketing de ICEMD, El Instituto de la Econo-
marse para ser una organización viva teniendo en cuenta:
mía Digital de ESIC Business & Marketing School.
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ESPECIAL FORMACIÓN
EL FUTURO DE LA FORMACIÓN CONTINUADA EN EL SECTOR LIFE SCIENCES
Luis Truchado Co-Director del Programa Superior de Dirección y Marketing de Life Sciences (PSMkLS) ESICSocio de EuroGalenus Executive Search-
Impulsadas por las nuevas tecnologías disponibles y por las expectativas crecientes de los profesionales por añadir valor y conocimiento a sus carreras, la formación de postgrado y en especial, la educación médica continuada (EMC) han experimentado enormes cambios en los últimos años.
L
a EMC se ha convertido en una preocupación cada
la Medicina. Además de las auditorías, la revisión por colegas,
vez más importante para todos los actores del sector:
el aprendizaje en grupo y los recordatorios online son estrate-
personal sanitario, empleados del sector e incluso
gias educativas efectivas para la mejora del desempeño y en
pagadores y pacientes. A medida que los programas de
la mayoría de ellas es fundamental el elemento humano.
acreditación, garantía de calidad, Compliance, etc. se han generalizado, el valor de la Formación continuada se ha hecho
Cada día se producen cambios y mejoras evolutivas en la for-
más palpable y reconocido, también en otros estamentos, por
ma en que se enseña, practica y regula la asistencia sanitaria
lo que se pueden extraer aprendizajes para la formación en
en todo el mundo, pues el conocimiento tiene una dimensión
gestión empresarial.
global y casi instantánea. A la educación convencional se ha incorporado la especialización de postgrado, tanto en Centros
Y no sólo porque el personal sanitario (médicos, enfermeros,
de Excelencia, -que pueden estar especializados por patolo-
farmacéuticos, investigadores, auxiliares, etc.) precisen
gías-, como Escuelas de Negocios, que organicen Programas
actualizar sus conocimientos tanto en Atención Primaria
Superiores y Master adaptando su temario cada año.
como en Especialidades, sino también por el desarrollo profesional de postgrado en áreas como la gestión, tecnologías, Comunicación, Redes Sociales, etc. Lo novedoso es que este desarrollo profesional continuado implica un enfoque de aprendizaje más centrado en el alumno, autodirigido y en muchos casos con una parte online, en lo que se ha dado en llamar formato blended. En el caso del personal sanitario, el objetivo principal de la educación continuada es, y debe ser, mejorar el rendimiento clínico. Con la llegada del big data, ese rendimiento puede ser enfocado desde muy diversos prismas y ofrecernos muy valiosa información que a primera vista no sería obvia. Siendo la evaluación un componente importante de la EMC, sin embargo, las autoevaluaciones de profesionales sanitarios pueden resultar problemáticas y hay que tener siempre en cuenta la humanización de
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ESPECIAL FORMACIÓN
En el caso concreto de los médicos, el aprendizaje autodirigi-
dente que necesitamos un nuevo paradigma para evitar una
do y permanente es una aspiración común a muchos planes de
brecha creciente.
estudios y el propósito principal debe ser mantener y mejorar el desempeño clínico, la recertificación y la reacreditación.
Las posibilidades de la tecnología en las aulas son infinitas. Podemos destacar cuatro tendencias de enorme actualidad
Se han identificado varias tendencias como la aplicación de tecnologías de aprendizaje, el uso de simuladores y el e-learning para generar una sana competencia mediante la evaluación del desempeño y la autoevaluación.
que están haciendo impacto en la formación de postgrado. • La realidad aumentada/realidad virtual/realidad mixta. Hace tiempo que los estudiantes no se quedan sentados en silencio en sus pupitres de una manera pasiva. El aprendizaje debe ser colaborativo e interactivo y la realidad aumentada, virtual y/o mixta son ejemplos de tecnología transformadora que enriquece la formación al mismo tiempo que crean lecciones inmersivas que son atractivas para el estudiante e incluso divertidas. La realidad virtual tiene la capacidad de llevar al mundo exterior al aula y viceversa.
El entorno en el que trabajan los médicos ha cambiado
Además, tiene el potencial de aumentar la alfabetización
enormemente. Desde la globalización, hasta el aumento
visual, la alfabetización tecnológica y la atención al público.
del consumismo y el empoderamiento de los pacientes, el aumento de la responsabilidad civil y un mayor énfasis en la
• La Inteligencia artificial. El uso de la AI en la educación
eficiencia y la eficacia han llevado a un escrutinio incómodo,
superior ya ha demostrado ser útil, usando chatbots y libe-
pero necesario y que ya no tiene marcha atrás con la llegada
rando a los formadores humanos para atender problemas
incesante de nuevas tecnologías y el big data.
más complejos. Debido a que los chatbots están equipados con la progresión del lenguaje natural, tienen la capacidad
El aseguramiento de la calidad y el mantenimiento de los
humana de responder preguntas sobre las tareas, ayudar a
estándares se han convertido en poderosas fuerzas para el
los estudiantes y facilitar la carga de trabajo de las perso-
cambio. En un sector cada vez más basado en la evidencia,
nas que normalmente cumplen estos roles. La tecnología
lo recomendable para aquellos que planean la educación de
no debe tener el objetivo de sustituir a los docentes, si no
profesionales es elegir metodologías educativas contrasta-
de complementarlos.
das, que han demostrado que funcionan. • El Autoaprendizaje personalizado. Ahora más que nunEsta evolución supone siempre transformar la cultura cor-
ca, somos capaces de personalizar el aprendizaje. De la
porativa, reorganizar estructuras ineficientes e invertir en
elección de la escuela a las opciones disponibles sobre
recursos y herramientas, cada vez más, digitales. En esta
cómo un estudiante aprende, la educación puede ser hecha
era de alto valor del talento es clave contratar, desarrollar y
a medida para adaptarse a cada individuo. El aprendizaje
retener a los mejores. Además de atraer talento para tareas
blended da más responsabilidad al estudiante, ya que implica
inmediatas, es preciso identificar y formar a los que conti-
menos instrucción directa unidireccional del profesor y más
nuarán generando impacto y agregando valor a largo plazo.
métodos de aprendizaje basados en el descubrimiento.
Se necesitan directivos con visión y liderazgo, que actúen
• Y finalmente, los espacios de aprendizaje se están redi-
como agentes de cambio ejecutivo en todas las funciones,
señando. Inspirados en crear espacios de colaboración
desde I + D hasta Operaciones, Multicanalidad, Digital,
para facilitar el aprendizaje de los estudiantes, las aulas
Acceso, Científico, Desarrollo de Negocio, HEOR, etc. Y
del siglo XXI ofrecen “smartboards” en lugar de pizarras
todo esto lo estamos viviendo desde hace algunos años de
y “smartdesks” en lugar de pupitres individuales. Los
manera transversal a todas las generaciones: la X, Y, Z, los
estudiantes en vez de simplemente leer un texto están
Millenials, etc.
“cocreando” medios de trabajo individual o en grupo. El espacio de aprendizaje se está cargando de tecnología
Se han identificado varias tendencias como la aplicación
integrada y además, algunos de estos espacios de apren-
de tecnologías de aprendizaje, el uso de simuladores y el
dizaje no están ni siquiera en el aula, si no en plataformas
e-learning para generar una sana competencia mediante la
y campus más informales 24/7, disponibles permanente-
evaluación del desempeño y la autoevaluación. Resulta evi-
mente y no sólo cuando la clase está en sesión.
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ESPECIAL FORMACIÓN
LA EDUCACIÓN MÉDICA CONTINUADA EN LA DIANA DEL MARKETING PLAN
Manuel García Abad Presidente de honor Fundación Iberian Livemed Institute-
La reciente creación de la Fundación Iberian Livemed Institute como institución que respalda la calidad, independencia y utilidad para la práctica clínica de las actividades de educación médica continuada de Livemed Iberia, fue la oportunidad para organizar, a modo de presentación, una mesa redonda sobre la educación en el grado y la educación médica continuada.
L
a educación médica continuada (EMC) en el postgrado
Fundación Lilly; Felipe Chavida, presidente del Instituto para
es la herramienta fundamental de la mejora continua
el Desarrollo Profesional (IDEPRO) y Pilar Fernández, vicepre-
de los profesionales y así está siendo percibido cada
sidenta del Consejo General de Enfermería y finalmente con
vez con más intensidad en un entorno global com-
la exposición de los fines y objetivos de la Fundación Iberian
petitivo dentro del cual el paciente, como se ha dicho tantas
Livemed Institute en el mecenazgo de la educación continua-
veces, eje del sistema sanitario, está exigiendo competencia
da y la colaboración con las sociedades científicas para la
profesional y compromiso con la actualización de conocimien-
organización de las mismas.
tos, siempre necesarios, y ahora aún más con el incremento de la utilización del término “medicina personalizada” una
LA EDUCACIÓN EN EL GRADO
actualización del viejo “no hay enfermedades sino enfermos”.
Hubo acuerdo en que la educación en el grado ha cambiado poco en los últimos cuarenta años y no ha evolucionado en
La educación en el grado y en el postgrado fueron objeto de
paralelo con la ciencia y las nuevas tecnologías, siendo por
revisión en una mesa redonda organizada por la Fundación
tanto una misión de la SEDEM, según explicó la doctora Gar-
Iberian Livemed Institute en el anfiteatro Ramón y Cajal de la
cía Barbero, la formación de médicos y enfermeras en térmi-
Facultad de Medicina de la Universidad complutense de Ma-
nos de contenidos y metodología, ayudando a los profesores,
drid (UCM) y en la que intervinieron Milagros García Barbero,
las facultades y las sociedades científicas en aquellos temas
presidenta de la Sociedad Española de Educación Médica
de educación médica que quieran implementar, haciendo
(SEDEM); José Luís Álvarez-Sala, decano de la Facultad de
investigación en educación, fomentando cursos de formación
Medicina de la UCM; José Antonio Sacristán, director de la
del profesorado y de tutores. Una iniciativa de sumo interés fue la creación en 2006 de la Cátedra de Educación Médica Fundación Médica Lilly-UCM, respondiendo a la necesidad de modernizar la educación médica aportando innovación y conocimiento basado en la evidencia apostando por un cambio de modelo más centrado en el estudiante pero pasando por el paciente, la humanización de la medicina. La enseñanza de la medicina en España en palabras del decano Álvarez-Sala tiene que ajustarse a la capacidad
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Santiago de Compostela
Oviedo
Bilbao
Braga Oporto
Valladolid Zaragoza
Viseu
Barcelona
Coimbra
Global Medical Education
Madrid Lisboa
Evora
Valencia
Badajoz Sevilla Granada
Alicante Murcia
Tanger Rabat
Casablanca
Fez
Marrakech Agadir Tenerife
Palma de Mallorca
Las Palmas de Gran Canaria
NEVER STOP LEARNING www.livemed.in
SPAIN / PORTUGAL / MOROCCO
ESPECIAL FORMACIÓN
docente real y a las necesidades de médicos del país por
y online enfocadas a las necesidades y preferencias de los
lo que el número de estudiantes debe experimentar una
médicos basando su foco en la relevancia para la práctica
reducción sustancial. El número de colegiados en 2017 es de
médica y su independencia de intereses comerciales.
253.974 – 545 por 100.000 habitantes - , mientras que la tasa recomendada por la OCDE es de 300 – 350 por 100.000. Lo que
El informe muestra que el 98% de las actividades de EMC son
hace falta, indicó, es una planificación de las especialidades
diseñadas para incentivar cambios en la competencia (ense-
que están escasas de médicos y de las que están en demasía.
ñando a los profesionales estrategias para traducir nuevos conocimientos en acción), 59% son diseñadas para cambiar
La EMC en la actualidad, responde al entorno cambiante en materia de la oferta sanitaria. Esta es practicada en la mayoría de las ocasiones en equipo.
la práctica (mejorando lo que están haciendo realmente) y el 31% para cambiar la aproximación al paciente. En cuanto a la inversión en EMC, el informe señala una cifra en torno a los 2.700 millones de dólares con un incremento del 6% con respecto a 2016. La mayoría de los ingresos (54%) procedieron de las cuotas de inscripción, el apoyo comercial un 28% , publicidad y exposiciones comerciales un 16% y donaciones y apoyos gubernamentales un 1% cada una.
LA EDUCACIÓN EN EL POSTGRADO La formación médica continuada es la más prolongada en
COMO ELEGIR ENTRE LAS DIFERENTES OPCIONES DE EMC
el tiempo y la que está relacionada con los problemas de
Parte del problema reside en el creciente número de opciones
salud del paciente. Es autodirigida siendo el profesional el
disponibles y la dificultad de asistir a las más interesantes
que tiene que estar identificando sus déficits para dirigir su
acciones de EMC acreditada por los insuficientes permisos
formación y esta debe estar enfocada a la carrera profesional
para asistir a las mismas lo que implica, a veces, la necesidad
en función de lo que demandan las bolsas de trabajo en las
de solicitar días sin sueldo o a costa de las vacaciones.
distintas comunidades autónomas. En un estudio privado realizado este año en Estados Unidos Las actividades de EMC acreditadas, tanto presénciales
con el objetivo de conocer qué influye en las decisiones de
como online, se han desarrollado extraordinariamente en los
acudir a actividades educacionales, tipo de actividades que
últimos años correspondiendo a las registradas en la comu-
prefieren y la mejor manera de comunicar con los profesionales
nidad de Madrid el número más importante con un porcenta-
para que las conozcan, se encontraron las siguientes conclu-
je superior al 50% sobre el total nacional.
siones de utilidad para programar actividades más eficaces: • Casi el 80% dijeron que preferían las actividades presen-
La EMC en la actualidad, responde al entorno cambiante
ciales, en parte, porque permiten el networking con otros
en materia de la oferta sanitaria. Esta es practicada en la
compañeros y con los líderes de opinión.
mayoría de las ocasiones en equipo y los médicos necesitan aprender como trabajar con eficiencia como equipos en beneficio de sus pacientes e interactuando con farmacéuticos y personal de enfermería.
• Los cursos online de varios días o semanas de duración eran seguidos por un 57%. Mientras que Webinars ondemand fueron seguidos por la tercera parte. • En cuanto a la mejor manera de alcanzar potenciales asistentes, el 68% de los que respondieron, dijeron que el
En Estados Unidos, un referente de la EMC en todo el mundo
correo electrónico es como normalmente sabían de los pro-
occidental, The Acreditation Council for Continuing Medical
gramas de EMC., especialmente cuando ya pertenecen a un
Education (ACCME) en su informe sobre 2017 revela que
colectivo de alumnos registrados a las diversas actividades
1.800 proveedores de EMC ofrecieron 163.000 actividades educacionales. Estos datos representan el más elevado
que han captado sus intereses en materia de formación. • Las comunicaciones de las sociedades científicas también
número de actividades y horas de instrucción registrados
puntuaron alto entre las maneras de obtener información
en los últimos 10 años así como el número de interacciones
para un 46%, seguido por la procedente de las revistas, la
educacionales con otros profesionales de la salud.
comunicación boca a oreja, las búsquedas en Internet y en último lugar los empleadores y redes sociales.
Los proveedores acreditados corresponden a sociedades científicas, hospitales y organizaciones dedicadas a la EMC
En cuanto a que les influyó más a la hora de elegir una
ofreciendo una amplia variedad de opciones presenciales
actividad, un 76% aludió a la relevancia de los temas para
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ESPECIAL FORMACIÓN Determinantes para asistir*
su práctica clínica seguido por el número de créditos y en tercer lugar el coste de la inscripción.
76
80 70 60
CONCLUSIÓN Los profesionales de la salud, no solo los médicos, sino también los farmacéuticos y el personal de enfermería ven como
38
40 30
una necesidad, la actualización de conocimientos para reali-
20
zar su práctica con las máximas garantías para la atención a
10
los pacientes y el apoyo que la industria farmacéutica puede
0
prestarles como impulsores de la investigación que deriva en
50
50
24
Relevancia de los temas
Créditos
19
Coste reducido Notoriedad de de la inscripción los ponientes
Actividad gratuita
mejoras en el diagnóstico y tratamiento de las enfermedades, es fundamental para ellos y representa, por lo tanto, una herraMedios para obtener información*
mienta imprescindible en la confección del marketing plan. 80
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Tipo de actividad preferida *
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Presencial
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Online
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* Los encuestados podían elegir múltiples respuestas
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Webinars on demand
57
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ESPECIAL FORMACIÓN
LA FORMACIÓN COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO DEL CAMBIO Y LA TRANSFORMACIÓN EN EL SECTOR FARMA
Olga Peralba Consultora de RRHH especializada en sector farma Grupo Crit-
Actualmente vivimos en un entorno VUCA, concepto del cual habremos oído hablar muchos de nosotros, que se caracteriza por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Este es el nuevo entorno en el que se encuentran las organizaciones, y el sector farmacéutico no está exento de ello. De hecho, las empresas que consigan adaptarse a este nuevo entorno de forma ágil y eficiente serán las que tendrán mayor ventaja competitiva. Por tanto, veámoslo como una oportunidad y un reto.
L
a introducción de los genéricos en el sector farma-
Todo ello, alineado a los valores y cultura de la empresa; es
céutico supuso un punto de inflexión, un momento
así como seremos capaces de crear equipos de éxito, equipos
de cambio hacia el entorno VUCA que vivimos en la
capaces de adaptarse a los continuos cambios, crecer con
actualidad y que, seguramente llegó para quedarse.
ellos y aportar un valor diferencial respecto a otras compañías.
Para conseguir adaptarse y sobrevivir a este nuevo escenario
¿QUÉ BENEFICIOS APORTA?
las empresas del sector farmacéutico, que a lo largo de los
En Grupo Crit sabemos que trabajar con el talento es todo un
años han realizado grandes inversiones mayoritariamente en
reto y aporta grandes beneficios a todas las empresas, ayuda
formación técnica, necesitarán adaptar sus planes forma-
a construir esa marca organizacional e impregna con su
tivos. Centrarse en sus productos, la I+D+I, las ventas y la
saber hacer al resto de personas con las que
atención al cliente/paciente, no serán suficiente.
interactúa. Así pues, podemos contratar a personas que ya tengan de mane-
Desde nuestra experiencia de más de 20 años en el sector, en
ra natural estas competencias, o
Grupo Crit tenemos claro que debemos preparar, formar y acom-
podemos ayudar a desarrollarlas
pañar a los profesionales para hacer frente a este nuevo entorno.
dentro de la organización.
Así pues, cuando nosotros pensamos en cómo mejorar las organizaciones, no solo pensamos en cómo formar en el conocimiento técnico, las habilidades y aptitudes, sino también en cómo potenciar las competencias transversales del capital humano que trabaja en ellas: • Trabajo en equipo. • La escucha. • La empatía. • La inteligencia emocional. • Interdependencia. • El liderazgo.
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ESPECIAL FORMACIÓN
Invertir en el desarrollo de las personas es uno de los refuer-
Los efectos psicológicos y físicos de un mal liderazgo en los
zos positivos más potentes que hay y forma parte del salario
equipos no sólo trascienden a lo personal sino también a lo
emocional y reconocimiento que tanto se demanda.
laboral: baja productividad, falta de motivación, toxicidad en las relaciones, bajas laborales, accidentes laborales, son solo
Sin olvidar que para la empresa supone obtener beneficios
algunos ejemplos.
palpables a corto, medio y largo plazo: • Aumento de la motivación: conseguimos que trabajen
Un líder saludable debe cuidar las relaciones que se dan
alineados con los “motivos” de la empresa, aportando valor
dentro de sus equipos, los estilos de comunicación y los egos.
a su trabajo.
Debe conocer, no solo los puntos fuertes y lo que se debe
• Mejora del compromiso: siendo los mejores embajadores de marca de la empresa, transmitiendo pasión e implica-
trabajar en cada uno de ellos, sino también las propias filias y fobias. Nadie dijo que iba a ser fácil.
ción por los proyectos. • Mejora del clima laboral: al aumentar la empatía respecto al resto de compañeros de su departamento o de otros
¿Somos conscientes de la responsabilidad que supone ser jefe en la vida de los demás?
departamentos. • Aumento de la productividad: no solo porque producen más sino porque producen “mejor”, se sienten mejor y disminuyen las bajas laborales. • Mejora del trabajo en equipo: al mejorar el conocimiento de cada uno de los miembros con actividades que facilitan la proximidad personal, además de la profesional. • Mejora de la comunicación: al trabajar la empatía, la escucha, el feedback y el propio autoconocimiento.
No importa el departamento o el momento que viva la organización, elige o forma a los mejores líderes, con los mejores valores, actitudes y manera de ser, y el ejemplo hará el resto.
NUESTRA EXPERIENCIA En nuestra día a día colaboramos con departamento de
Según el estudio Gallup (2014) la cultura organizacional y
Recursos Humanos y/o de Formación y nos damos cuenta de
los estilos de dirección o de liderazgo tienen una responsa-
la dificultad que tienen para trabajar la realidad y dificultades
bilidad del 70% en los resultados de sus equipos; sólo un
de las diferentes áreas de la empresa. Sin este conocimiento
30% depende de la motivación intrínseca, la satisfacción o el
interno resulta francamente complejo abordar las necesida-
compromiso de los empleados.
des sobre todo de los niveles intermedios y altos de la organización, clave para el desarrollo competencial de sus equipos.
Si algo nos apasiona en Grupo Crit es trabajar con personas y acompañarlas en su proceso de desarrollo y crecimiento.
Cualquier persona que tenga a su cargo a otras personas debería dedicar parte de su tiempo a su propio autoconocimiento.
Nuestra experiencia nos demuestra que éste es el motor para ayudar a las empresas a conseguir sus objetivos y resultados. Trabajamos con éxito la adaptación de los diferentes estilos de liderazgo a la cultura empresarial de cada uno de nuestros clientes, porque creemos que es la manera óptima de utilizar los recursos disponibles de las empresas, alinear sus valores y crear esta marca única. Apostamos por la formación y el crecimiento continuo para todos los trabajadores y a todos los niveles de la organización, porque en este entorno VUCA es imprescindible aprender, reajustar y reciclar nuestras competencias. En Grupo Crit además consideramos clave utilizar para ello metodologías que permitan crecer divirtiéndonos, emocionándonos y experimentando.
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CEO Farma Javier Navarro / CEO de Uriach Consumer Healthcare
Uriach acaba de cerrar su plan estratégico 2013-2017 con una facturación récord de 174 millones de euros, un incremento del 75% respecto al cierre de 2012, siendo Consumer Healthcare el área de negocio que más ha crecido durante esta etapa. Para conocer el secreto de este éxito, entrevistamos al responsable de la unidad de Consumer Health de la compañía, Javier Navarro.
CEO Farma
Javier Navarro
“El cuidar a las personas, en Uriach lo tenemos en el ADN” Redacción. En los últimos 4 años, Consumer Healthcare es el área de negocio de Uriach que más ha crecido, con un 15% anual. ¿Cómo se logra este hito? Es un conjunto de varios factores. Primero, una apuesta estratégica de la compañía, entendiendo que era en este segmento en
Hemos potenciado un mercado que hoy en día está muy de moda y que ha crecido mucho en los últimos 5 años: el de los Food Suplements.
el que mejor posicionados estamos y más crecimiento podíamos lograr y ello ha permitido contar con más y mejores recursos.
174 millones
A su vez, hemos potenciado mucho nuestras marcas, unas
de €
marcas ya de por sí muy fuertes: Biodramina, Filvit, Aerored… que son líderes en el mercado y que nos han servido también como palancas de crecimiento. Y juntamente con ello, también
900
hemos potenciado un mercado que hoy en día está muy de
empleados
moda y que ha crecido mucho en los últimos 5 años: el de los
directos en España, Italia y Portugal.
Food Suplements. Especialmente hemos apostado por este mercado a través de la marca Aquilea. También hemos apostado por el crecimiento inorgánico, a través de la compra de diversas marcas muy potentes, como por ejemplo Fisocrem, Halibut o Innovage.
de facturación a nivel global, 100 de ellos en Consumer Healthcare y el resto en B2B (Business to Business).
Presente en más de países a través de sus colaboradores.
Uriach en cifras
+15% más que en el ejercicio anterior.
70
España
Y cómo no, algo que también ha ayudado a este crecimiento
es la filial más importante,
es que hace 5 años Uriach Consumer Health solo estaba en
Italia y Portugal.
y posee presencia directa en
España, y consideramos que depender de un solo país era demasiado arriesgado, por lo que apostamos por una expansión internacional propia: comprando Laborest para tener presencia en Italia, y comprando Theralab para estar presentes en Portugal. En Grecia, asimismo hemos establecido una
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CEO Farma
Javier Navarro
joint venture con una empresa local. Todo ello nos ha permitido diversificar el riesgo. Otro factor ha sido la creación de un departamento de innovación, para poder diferenciarnos dentro del mercado y crear productos nuevos, como por ejemplo Aquilea Sueño. Y por último, pero no menos importante, el crecimiento de los últimos años también se ha producido gracias a los equipos que hemos formado, comprometidos y motivados que han logrado obtener estos resultados. Y con estos datos, la compañía ya ha anunciado que quiere ser líder en Europa en 5 años en Consumer Healthcare… ¿qué camino tienen previsto seguir para lograrlo? No sé si lograremos realmente ser el líder, ya que competimos contra grandes multinacionales, pero sí que queremos ser una ‘player’ relevante en Europa. Y para ello, será nece-
Escanea el código QR para ver el vídeo de la entrevista.
sario ampliar nuestra presencia a otros países, y es precisa-
Suscríbete
mente en ello en lo que estamos ahora: mirando proyectos en Francia, en Polonia… En la medida que podamos tener proyectos importantes en mercados relevantes europeos y nuestras marcas lleguen a
todo el papel interno en la compañía, ya no solo por un tema
todos ellos, estaremos en camino de poder ser ese ‘player’
ecológico, sino también de eficiencia y rapidez, a la vez que
relevante en Europa.
permite mayor flexibilidad en el trabajo.
¿Qué papel tienen las nuevas tecnologías y la multicanalidad en
A nivel tecnológico, pues, aunque nos queda camino por reco-
este giro en el modelo de negocio de Uriach?
rrer, tenemos muy claro hacia dónde debemos dirigirnos.
Tienen un papel muy importante. Y es que acabamos de hablar de innovación en productos, pero debemos ser conscientes que
¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farma-
también la innovación debe estar presente en otras áreas, como
céutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo
por ejemplo en la comercial. Hay que ser conscientes que el con-
de nuestro sector?
sumidor ha cambiado, ha evolucionado, ya no es un consumidor
En mi opinión, veo al sector que ya ha superado los años pa-
analógico tradicional, sino que es multicanal y recibe multitud de
sados de crisis, y ello hace pensar que el camino a recorrer
información y desde muchas fuentes, con lo que nosotros debe-
es mucho con lo que, el futuro lo veo en positivo. Si vemos
mos adaptarnos a ello. Quien no lo haga, no tendrá éxito.
el porcentaje de productos de autocuidado que se venden en España en comparación a otros países europeos, éste es
En este sentido, pues, estamos con un proceso de digitaliza-
muy bajo, y eso no lo veo en negativo, sino todo lo contrario,
ción, un plan tanto a nivel externo como interno. Y es que la
como un camino por recorrer hasta llegar a ese objetivo.
forma de comprar también ha cambiado, y por ejemplo debemos estar muy pendientes del e-commerce, e integrarlo con
En Consumer Health, lo que sí creo que hay que mirar dete-
la forma tradicional de venta, haciendo que ambas convivan.
nidamente es cómo llegar a ese consumidor, ya que, como
A nivel interno, por ejemplo, estamos empezando ya a eliminar
comentábamos antes, el consumidor ha cambiado y lo va a
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CEO Farma
Javier Navarro
La única forma de tener éxito es que las personas que estén en el proyecto estén contentas, motivadas y comprometidas, y para lograrlo le dedicamos muchos esfuerzos.
poder satisfacer esas necesidades. A modo de ejemplo, deciros que 1/3 de las vacantes que se producen en la compañía las cubrimos con promociones internas, con lo cual logramos que las personas tengan mayor compromiso con la compañía, y eso, indudablemente, nos lleva a tener mejores resultados. Y cómo no, y aunque pueda parecer una parte interesada, debo decir que, si alguien quiere trabajar en Consumer Health en
seguir haciendo y será necesario estar presentes en esos ca-
España, sin duda alguna Uriach está entre las mejores compa-
nales cuando requiera de nuestros productos y de la atención
ñías para hacerlo, y lo digo con total convencimiento.
y consejo de un profesional. En definitiva, y una vez pasados los ajustes de años anteriores, veo el futuro muy bueno.
Ya para finalizar, Uriach ha logrado reconocimiento en las últimas ediciones de los Premios Aspid, con marcas hoy
¿Qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener
mencionadas en esta entrevista. ¿Qué supone para una
el talento? ¿Qué le diría a un profesional para que formara
compañía como Uriach el lograr un Premio Aspid?
parte de su compañía?
Obviamente es como un termómetro de que algo se está ha-
El cuidar a las personas, en Uriach lo tenemos en el ADN. Yo siem-
ciendo razonablemente bien, y siempre que hemos logrado un
pre digo que la única forma de tener éxito es que las personas que
Premio Aspid es algo que nos ha puesto muy contentos, ya que
estén en el proyecto estén contentas, motivadas y comprometi-
es una inyección extra de motivación, el que alguien externo de
das, y para lograrlo le dedicamos muchos esfuerzos.
forma imparcial te diga que has hecho algo bien.
No en vano, uno pasa muchas horas el entorno de trabajo y hay que
Si desea añadir algo más…
lograr que éste sea bueno, por ejemplo, dejando que las personas
Tan solo destacar que este año hemos cumplido 180 años,
hagan su trabajo sin tener en cuenta el horario, ni siquiera en fábri-
algo que no es baladí, ya que somos la compañía española
ca es necesario fichar, lo que demuestra que en Uriach confiamos
farma más antigua y es algo que nos llena de mucho orgullo
en las personas. Igualmente, nos preocupa saber qué proyectos e
y que demuestra el buen hacer de Uriach desde que empezó
inquietudes tienen las personas que trabajan en Uriach, para así
como una droguería allá por el 1838.
Perfil
Javier Navarro Javier Navarro es Licenciado en Medicina y Cirugía, título complementado con un MBA (IESE) que le ha permitido centrar su actividad profesional en el mundo de la empresa y concretamente en el sector farmacéutico. Su experiencia profesional siempre ha estado ligada al mundo farmacéutico, dividiendo ésta en 3 compañías: Leti, Novartis Consumer Health y Uriach. Es precisamente en esta última donde su etapa profesional está siendo más larga, ocupando el cargo de director de toda la Unidad de Consumer Healthcare, tanto para España como, recientemente, también Portugal. Casado y con 2 hijos, sus grandes pasiones son el mar y viajar, y sueña con poder tomarse en algún momento de su vida un año sabático para dedicarlo a viajar por todo el mundo.
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SERVICIOS
ESPECIAL OUTSOURCING
OUTSOURCING DE PERSONAL PARA DEPARTAMENTOS DE OPERACIONES CLÍNICAS Y DEPARTAMENTOS MÉDICOS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Carlos Fernández Plaza Vicepresidente Linical Europe – . Pharma Resourcing SolutionsDirector Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos y Medical Affairs
CESIF-
FSP´s vs Outsourcing convencional
Frente a la gran demanda global existente en el mercado de contratar personal cualificado para trabajar en el desarrollo de nuevos fármacos, nos encontramos actualmente con una gran variedad de nuevos modelos de negocio entre la industria farmacéutica y los proveedores de servicios de personal.
E
n este artículo trataré de desgranar tanto la situa-
Las “Soft Skills” o habilidades y aptitudes que se enmarcan
ción actual como los riesgos del propio negocio a
dentro de los rasgos de personalidad individual, cobrarán
los que se enfrenta el sector desde el punto de vista
cada vez más un papel determinante e ineludible para optar
estratégico, legal e incluso desde un punto de vista
a un puesto de trabajo, y más aún para los departamentos de
ético.
selección a la hora de identificar al perfil adecuado y poder
Partimos de la base de una constante necesidad de iden-
ofrecerle un desarrollo profesional dentro de la compañía en uno u otro equipo de trabajo.
tificar en los mercados personal preparado, ya no sólo que cumpla con las expectativas y las características que requie-
MODELOS DE NEGOCIO
re cada puesto de trabajo de forma específica, sino con los
Desde el antiguo renting/leasing de personal hasta los
valores añadidos que consigan a toda costa los tan ansiados
actuales modelos de servicio, existen varias fórmulas de
“índices de retención”. Estos valores en demanda pertene-
contratación acorde a las legislaciones actuales que pueden
cen en general al propio ámbito de comportamiento de los
variar por país de forma muy significativa. De esta forma, nos
candidatos frente a situaciones derivadas del trabajo y están
encontramos tanto con modelos basados en contratación
estrechamente relacionados con la actividad diaria de cada
de servicios individuales de candidatos en función de cada
profesional.
necesidad emergente o en función de cada nuevo proyecto
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ESPECIAL OUTSOURCING (Outsourcing del servicio de personal), como grandes proyec-
compañía coherente, con vistas de crecimiento, y madurez en
tos pre-negociados de contratación de equipos de trabajo
el mercado, hace a los candidatos seleccionar dónde quieren
locales, regionales o globales (Los tan conocidos y arriesga-
pasar al menos una gran parte de su desarrollo profesional.
dos FSP o Functional Service Provision). Los FSP´s como actividad de externalización de servicios de la industria farmacéutica están resultando ser un arma de doble filo para todas las partes y trataré de explicar el por qué y los riesgos, a veces grandes que conllevan los FSP´s mal gestionados. En primer lugar, actualmente las negocia-
Los modelos FSP han de ser sostenibles y para ello deben invertir en las personas de forma tangible.
ciones de los FSP´s se toman basándose en estrategias puramente de negocio sin profundizar en el impacto que estas
El riesgo precisamente de los modelos FSP de dimensio-
negociaciones puedan tener en los equipos de trabajo a nivel
nes globales es que los empleados pasan a convertirse en
local. En no muy pocas ocasiones, los equipos son contem-
valores numéricos y son muy pocas por no decir inexistentes
plados como una unidad numérica que ha de producir unos
las grandes CRO´s con ese compromiso firme y continuo de
resultados y beneficios. Obviamente, en este punto es donde
desarrollo personal con el empleado bajo la modalidad FSP.
surgen las primeras cuestiones: ¿Quién vela realmente por la
Tampoco este servicio en este sector se libra de mantener
satisfacción de los empleados y su trayectoria profesional?
una gran “burbuja laboral”, inflada de forma ambiciosa por
¿Quién vela por los intereses de retención de los clientes y
grandes compañías y que finaliza con enormes frustracio-
el impacto negativo que genera la huida de talento? ¿Quién
nes y diferencias salariales entre empleados con el mismo
se interesa por el verdadero valor que aporta este servicio?
puesto de trabajo.
Es decir, ¿Quién cuida del empleado, sus expectativas, su desarrollo y su talento?
Otro de los errores que se suele cometer en las negociaciones de los FSP´s es la falta de flexibilidad y comunicación entre
El centro real de valor ha de ser siempre el candidato y futuro empleado.
las centrales y las afiliadas en cada región. Precisamente por ser el capital humano la raíz de este servicio, debe contarse con el conocimiento local suficiente y la flexibilidad necesaria para ofertar el servicio más adecuado y ad-hoc a cada necesidad. Inicialmente los FSP´s aparentan ofrecer una
Bajo cualquiera de las modalidades, supuestamente debe
solución global y beneficiar el negocio, pero su mala gestión,
producirse la asignación de un Line Manager o Manager
la falta de inversión en el proyecto y la falta de flexibilidad
de Operaciones que ejerza como tal de forma responsable,
concluyen en una estrategia cuanto menos delicada que
ponderable y cualificada más allá de su mera asignación.
puede convertirse en el peor compañero tanto de la CRO
Esta figura es la esencial para garantizar la continuidad y
como de su prestigio.
bienestar del recurso asignado, pero cuando el proyecto se enfoca desde un único punto de vista de beneficio económi-
En contraposición, los modelos de contratación de servicios
co, directo e inmediato, sin tener en cuenta el valor del servi-
tradicionales ofrecen flexibilidad, dedicación a la persona
cio en sí y la inversión que cualquier empresa ha de realizar
(tanto al empleado como al cliente), exclusividad, confianza
sobre su talento, surgen las primeras consecuencias de la
y ante todo trato directo, eficiente y eficaz para un servicio
gestión realizada sin pensar en ese centro de valor que ha de
que no deja de centrarse en PERSONAS (principal activo y
ser el empleado. Es en este momento, donde comienzan las
valor de cualquier compañía que pretenda crecer de forma
estampidas de empleados de una empresa a otra a conse-
racional). No hay ni truco ni secreto escondido, se trata de
cuencia de varios factores que en la mayoría de los casos son
algo muy sencillo de entender pero realmente complicado
de una lógica concluyente pero que no acaban de analizarse
de poner en práctica en el día a día porque requiere manejar
con profundidad en el mercado.
diferentes términos y conceptos de negocio de los que se ha perdido la costumbre. Conceptos que desde los TOP Mana-
La retención y la apuesta por el empleado pasa por gestionar
gement y el Middle Management de las compañías deberían
su desarrollo profesional y personal dentro de la compañía.
re-evaluarse y poner en práctica como: cuidar del empleado
Un salario y beneficios competitivos de mercado (no todo es
como unidad personal no numérica, preocuparte en el día a
el salario), unido a a una flexibilidad laboral, un ambiente
día de tu equipo, invertir en tu talento y en su satisfacción,
laboral propicio, un equipo consistente de trabajo y un ma-
demostrar y transmitir la pasión por el trabajo, recuperar los
nagement comprometido. Todo esto, junto a una imagen de
detalles personales y ayudar en el crecimiento profesional y
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ESPECIAL OUTSOURCING personal de cada empleado de forma individual. Afortunada-
Esta situación es perfectamente reversible si entre todas las
mente y aunque los avances tecnológicos nos impresionan
compañías (locales y globales) se establecen unas buenas
a diario, espero que estemos aún muy lejos de perder la
prácticas de aproximación y atracción a los candidatos pen-
humanidad en las compañías… y espero que mucho más
sando en el profesional como persona y en su desarrollo den-
lejos, perder esa humanidad en empresas y servicios que se
tro de un mercado estable, éticamente competitivo, coheren-
dedican a algo tan gratificante como buscar, seleccionar y
te y respetando la realidad salarial de cada país o región.
contratar a personal para trabajar en la industria farmacéutica, con toda la satisfacción que conlleva formar parte activa
¿QUÉ BUSCAN LOS CLIENTES?
en el crecimiento de los candidatos y futuros empleados.
La industria farmacéutica externaliza servicios y en concreto el de contratación de personal para poder focalizarse
La contratación del servicio de personal y recursos ha de basarse en modelos flexibles tanto entre el laboratorio farmacéutico y sus afiliadas con la empresa de servicios, como entre la empresa de servicios y el futuro nuevo empleado.
en otras funciones. Por ello, buscan proveedores que les transmitan seguridad y flexibilidad, proveedores resolutivos y afines a su filosofía donde la relación sea de verdadera confianza y donde descanse la tranquilidad de estar dejando en manos de una empresa especializada tanto el manejo del talento, como su retención y fidelización.
¿QUÉ BUSCAN LOS CANDIDATOS? Los candidatos buscan seguridad, desarrollo, que se les valore como profesionales y como personas, buscan motivación diaria, compañeros de los que aprender, managers de los que cultivarse y asimilar nuevas capacidades para aplicar en el
¿Burbuja Laboral?: Durante los últimos años hemos asistido
futuro. Buscan saberse valorados en el mercado y agradecidos
a una preocupante tendencia de inflar salarios con el único
por su compañía, buscan en resumidas cuentas, que se les
objetivo de conseguir cubrir el servicio de personal. De esta
valore y sentirse orgullosos por su trabajo de forma individual,
forma, figuras y roles tan destacados en las ofertas laborales
sintiéndose al mismo tiempo parte del desarrollo y creci-
como el Clinical Research Associate II (CRA-II) han llegado a
miento de su compañía.
sobre-pasar el límite de lo asumible dentro de un mercado que de por sí cuenta con unas bandas salariales privilegiadas en comparación con otros sectores empresariales. Uno de los principales agentes de esta desestabilización son algunas de las grandes CRO´s sin escrúpulos, que de forma irracional han aumentado desproporcionadamente las ofertas salariales a los candidatos. Ya no se trata de competir éticamente con las otras empresas por conseguir la asignación del recurso, sino de actuar bajo la responsabilidad que se ha de adquirir con el candidato como persona y como profesional. Un salario inflado y fuera de mercado, supone un flaco favor al candidato y colabora en el fracaso profesional a medio plazo del empleado. Por este motivo, la recomendación pasa por actuar de forma ética y ceñirse a las franjas salariales de mercado, publicadas en numerosos documentos y foros. El segundo agente que ha intervenido en esta burbuja y de forma desproporcionada son las agencias externas de recruitment, con campañas abrasivas de mercado en cuanto a la captación a toda costa de perfiles y con propuestas salariales también muy por encima de la realidad del mercado (tengamos en cuenta que estas agencias cobran comisión en relación directa al salario bruto del candidato, es decir cuanto mayor salario, mayor comisión).
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iml Connector Dispositivo Multimedia individual ¡¡ el todo en uno de los eventos y la formación !! Control asistencia/permanencia en sala para acreditación médica Envío de preguntas a ponentes Traducción simultánea Micrófono de alta calidad Altavoz incorporado Sistema de votación mediante test y/o envío de texto Pantalla a color para incluir logos, agenda del día, fotos y CV de ponentes, imágenes
Acceso a toda la información generada durante reunión
Texto y votos
Micrófono HD
Altavoz incorporado
ESPECIALISTAS EN REUNIONES INTERACTIVAS eventos@lograre.es www.lograre.es
ESPECIAL OUTSOURCING
CRECIENDO EN EL SECTOR SALUDABLEMENTE
Israel Berzal Director de Desarrollo de Negocio especializado en el canal farma Adecco..
El sector de lo ecológico, bio o natural está abriendo una oportunidad nueva de mercado, tanto a los gigantes de la alimentación como en la cosmética. Estos jugadores se están adaptando a ese “nicho” de mercado que empezó con pequeñas empresas, cooperativas o emprendedores.
H
oy el mercado Bio tiene un tamaño de 26 mil millones
En ese mismo punto de cambio nos encontramos las empre-
de euros en Europa y un crecimiento en España en los
sas que prestamos servicios de outsourcing comercial y ser-
últimos 12 meses de un 125%.
vimos de nexo entre nuestros clientes y los clientes finales. Somos los transmisores de los últimos productos, los valores
A diferencia del sector de alimentación y bebidas donde las
que aportan a los clientes y al medio ambiente, y finalmente
grandes compañías y distribuidores ya han entrado de lleno
somos los ojos y los oídos de nuestros clientes. Debemos
en el mercado y buscan atraer a esos nuevos clientes. En el
trasladarles todo aquello que dicen, hablan, piensan y sien-
sector de la cosmética todavía hay camino para crecer. El sec-
ten de sus productos.
tor Bio comenzó por la alimentación, la alimentación sana que empezó a ser prioritaria para el cliente que valoraba su salud.
Tenemos que entender a este nuevo mercado en expansión, estos nuevos clientes, que son exigentes hacia sí mismos y el
Las empresas que prestamos servicios de outsourcing comercial somos los ojos y los oídos de nuestros clientes. Debemos trasladarles todo aquello que dicen, hablan, piensan y sienten de sus productos. En la cosmética y salud está empezando ahora con mucha más fuerza. Solo hay que ver las ferias Bio y el número de stands como crece año a año en este sector. Según el último informe de la consultora Grand View Research en 2025 alcanzará los 25.110 millones de dólares a nivel mundial. Es decir, se prevé que en 10 años duplique su tamaño, ya que en 2015 ha sido de 10.160 millones de dólares. El cliente de la cosmética natural es el verdadero impulsor del sector. Es un cliente más concienciado, con mayor conocimiento en base a la información que exige, debe ser clara y la fabricación del producto y sus procesos deben ser obtenidos de manera sostenible. Es un cliente “ético”.
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medio ambiente, y ofrecer unas herramientas y personal que sean facilitadores de esa confianza y mejora del mercado. Debemos ofrecer a nuestros clientes y trabajadores hábitos de vida saludables. Ya no solo proporcionamos un servicio a los clientes o un trabajo a nuestros empleados, sino un equilibrio entre la parte laboral y empresarial, un nexo con un medio ambiente saludable.
ESPECIAL OUTSOURCING La adaptación se está produciendo de manera rápida en la
El cliente bio es si cabe aún más exigente, aún más especialis-
alimentación y algo más equilibrada en la cosmética Bio. Es
ta y con una idea clara de lo que necesita. Por tanto nuestros
el paso de un mercado consolidado durante años y controla-
servicios requieren de un mayor estudio y diseño, de unos kpi´s
do por los grandes jugadores internacionales, a una distribu-
más definidos, de unos perfiles que ofrezcan al cliente final un
ción más atomizada y por tanto un cambio más lento en los
valor añadido superior y que sean verdaderos advisors (conse-
canales de farmacia.
jeros), de clientes que ya son expertos en lo que quieren para su cuidado a nivel cosmético y alimenticio.
En los dos últimos años hemos pasado de prestar servicios que llevaban años consolidados en el canal farma como era
El reto más importante que tenemos por delante es que el
la figura del experto en cosmética tradicional (en el sector
cliente final no solo valore de manera positiva el producto que
conocido como dermoconsejer@), a los nuevos servicios del
tiene entre las manos, sino a las empresas y personas que se lo
mercado Bio o natural.
están mostrando, ofreciendo o invitando a probar. Es un reto en un canal como el de farmacia donde el acceso al cliente final es
Estos nuevos clientes que quieren implantarse no solo necesitan un partner que les proporcione la externalización de un servicio y el equipo comercial que sepa impulsar las ventas, sino un compañero que les guíe y aconseje en cómo y de qué manera se puede entrar o crecer en el mercado.
cercano, va a buscar lo que necesita y en un entorno de máxima confianza. Debemos aportar a nuestro cliente la ayuda para estar y mejorar, y además al cliente final una cara de confianza. Las empresas de outsourcing comercial estamos en una nueva búsqueda de herramientas de análisis de mercado, de cómo aportar a las pequeñas y medianas empresas que impulsaron el mercado a no quedarse atrás con la entrada de los gigantes de la alimentación y cosmética en el canal, de cómo aportar el valor añadido con la extrema especialización de nuestros trabajadores, de su formación y apoyo, con la única idea de que
Esto está suponiendo cambios a nivel comercial, donde
el cliente final, que sabe lo que busca y en un canal histórico
aparecen nuevos clientes, en general más pequeños y donde
de mucha confianza, siga siéndolo en los próximos años con
debemos encontrar nuevas herramientas para impulsarles. En
estos nuevos cambios en el mercado bio, en el cliente Bio.
estos casos las empresas de outsourcing nos convertimos en consultoría. Estos nuevos clientes que quieren implantarse no
Tenemos por delante un mercado en crecimiento, unos clien-
solo necesitan un partner que les proporcione la externaliza-
tes que necesiten un mayor aporte de valor y conocimiento
ción de un servicio y el equipo comercial que sepa impulsar las
a la hora de mejorar la implantación de sus productos, un
ventas, sino un compañero que les guíe y aconseje en cómo y
mayor entendimiento de los puntos clave que
de qué manera se puede entrar o crecer en el mercado.
mueven al comprador y un cliente final que busca un compromiso en la fabricación,
Esta situación hace que las empresas de outsourcing tenga-
con el medio ambiente, con la salud
mos que adaptarnos a este mercado, no solo yendo detrás de
y con la máxima exigencia. Tanto
nuestros clientes dándoles el servicio que piden, sino gene-
cliente como cliente final
rando nosotros esas nuevas oportunidades, ese acercamien-
buscan confianza.
to al cliente final y conseguir también ayudar en la creación o mejora de una imagen de marca. Es una oportunidad para desarrollar todo aquello que un mercado tradicional y muy hecho no permitía o quizá solo dificultaba a la hora de aportar un mayor valor añadido. Es cierto que ya con la evolución de los mercados la aportación de las empresas de outsourcing era el análisis del mercado y el impulso de la venta, pero en un mercado muy conocido. Ahora toca aportar en un mercado o canal muy exigente desde la fabricación al consumo.
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WWW.AEAPSALUD.ES
Por Cristina Tello Directora General. mkmedia
VOLVAMOS A PONER EN VALOR LOS CONCURSOS El número desproporcionado de concursos y la ausencia de un código pactado en las condiciones de los mismos atenta contra el valor de las propuestas y la viabilidad de las agencias health. ¿Hablamos?
E
n el año 2014, inmersos en plena crisis, escribí una
Cuatro años después parece que nos estamos recuperando de
columna de opinión en FARMACTUAL titulado “¿La
la crisis, pero desafortunadamente no puedo más que confir-
crisis “malea” las buenas prácticas en la selección de
mar que la crisis ha sentado cátedra en la mala praxis durante
agencias?” sobre el aluvión de peticiones a concurso
los procesos de concurso.
que ponían en riesgo las buenas prácticas del proce-
so de selección de agencias del que veníamos acostumbrados.
Una encuesta interna realizada en 2017 entre las agencias
Retomo aquí algunas de mis reflexiones de entonces:
miembros de la Asociación Española de Agencias de Publicidad de salud arroja los siguientes datos que así lo confirman:
“El cliente cegado por la idea de que con cuantas más propuestas podrá tener más ideas y las agencias cegadas por la oportunidad de obtener negocio, todos juntos estamos “maleando” las buenas prácticas y dejando a un lado la razón de ser de los concursos: obtener el máximo valor para las marcas, buscando la relación cliente-agencia más adecuada para cumplir con los objetivos. Esto lleva a un gasto ingente en recursos, tiempo y dinero por parte de las agencias, pero también por parte del cliente. Todo en un contexto económico en el que las empresas buscan la rentabilidad máxima y este trabajo ineficiente conlleva un sobrecoste inasumible. Debemos pararnos y reflexionar, porque nos podremos recuperar de la crisis, pero volver a adquirir los buenos hábitos costará años. Sólo el tiempo dirá si la sombra de la crisis habrá calado en la desaparición de las buenas prácticas. Solo espero que no, porque agencias y anunciantes debemos y necesitamos entendernos y trabajar de forma conjunta. Solo así los proyectos serán exitosos y eficientes para ambos y solo así ambas partes crecerán y lograrán ser mejores. Desde las agencias siempre hemos reclamado la remuneración de los concursos, ¿podría ser una solución para recuperar las buenas prácticas?”.
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HOY LA VIABILIDAD DE LAS AGENCIAS DEPENDE EN GRAN MEDIDA DE LOS CONCURSOS. • En los últimos 3 años las agencias especializadas han participado en una media de 20 concursos/año.
• El 20% de los concursos solicitados se ha declarado desierto en los últimos 3 años e incluso en un 20% de los concursos existen segundas peticiones en la fase de concurso justificadas con “cambios de briefing”.
• La participación en un concurso implica una dedicación media de 104 horas por concurso, y una inversión económica que está en una horquilla media de 3.000 a 6.000€ por cada uno y ninguno de los concursos en los que se ha participado han sido remunerados.
FALTA DE TRANSPARENCIA EN LA INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL PROCESO.
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• En el 55% de los concursos no está definida ni negociada la confidencialidad y propiedad intelectual del trabajo realizado por la agencia. En un mercado como el de la salud, la transparencia ha de ser una obligación bilateral: por parte de la agencia y del cliente. La Industria Farmacéutica es un sector que lleva a cabo sus actividades según criterios éticos de profesionalidad y responsabilidad y recoge su compromiso en el Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria. Además de ser un sector pionero y referente de transparencia para otros sectores.
MISIÓN IMPOSIBLE, NO EXISTE UN CONDICIONADO ORIENTADO A LA CALIDAD DEL PROYECTO SOLICITADO. • La mitad de los concursos se solicitan sin un briefing por escrito detallando los requerimientos de la petición.
• En el 75% de los concursos no se define ni se orienta sobre el presupuesto adjudicado al proyecto solicitado.
• El tiempo de trabajo para las agencias es inferior a dos • El 70% de los concursos se han realizado sin un RFI previo con credenciales, capacitación y ejemplos acorde a la solicitud realizada.
• En el 65% de los concursos se convoca a más de 3 agencias y en el 35% no se informa del número de agencias participantes.
• El 65% de los concursos el cliente no define los criterios
semanas en el 65% de los concursos.
LAS AGENCIAS HEALTH, UN TEJIDO EMPRESARIAL DE CALIDAD. La encuesta también reveló que las agencias especializadas en salud somos un tejido empresarial de calidad, con datos
de selección al inicio del proceso y en el 55% de los casos
que fomentan la calidad y formación en el empleo y la igual-
no se comunica a las agencias un feedback posterior de la
dad de género. Las agencias miembros de la AEAPS cumplen
decisión y criterios aplicados.
con unos valores muy importantes a la hora de seleccionar
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sus plantillas, siendo un 58,4% de sus empleados mujeres,
El trabajo hay que retribuirlo. En el momento actual que
con una masa salarial de un 48,85% por encima de la media
estamos viviendo la remuneración no cubriría la inversión de
del salario, el 64% de los equipos de trabajo son universita-
las agencias, pero sí resultaría un freno ante una utilización
rios de grado superior y el 24% universitarios de grado medio.
ligera y poco profesional de los concursos.
Las agencias health formamos parte del sector farmacéu-
Reflexionemos, llevar a concurso un proyecto de 25.000 € con
tico definido como un 'Fórmula 1' para la economía y el
al menos 3 agencias, implica un gasto antes de iniciarlo en
empleo (cada puesto de trabajo en las compañías farma-
recursos entre cliente y agencias, que supera con creces la
céuticas crea hasta cuatro empleos indirectos adicionales).
inversión total planteada ¿tiene sentido alguno?
Es uno de los sectores más importantes de la economía española, en la medida en la que “contribuye a generar
Las prácticas actuales convierten a los concursos en traba-
empleo de calidad, productividad, progreso tecnológico y
jo especulativo. Es caro. Consume mucho tiempo. Es estre-
competitividad internacional”.
sante. Disminuye la calidad y el valor de las propuestas.
Las consecuencias del exceso de concursos sin necesida-
Esta situación no solo pone en riesgo la legitimidad de los
des ni directrices claras, sin objetivos definidos, briefings
concursos, sino también su calidad y, por tanto, la viabili-
incompletos, sin marco presupuestario ni alcance real del
dad de nuestro sector. ¿Hablamos?
trabajo requerido, y con timing imposibles, son la ineficiencia, propuestas fuera de briefing y ausencia de valor e
Fuentes:
innovación. Esto ha generado además un nuevo indicador
1. Artículo y Encuesta Concursos y Valor de las Agencias Especializadas https://www.aeapsalud.es/aeaps-encuestas
alarmante en las agencias, el porcentaje de concursos que no se resuelven, una vez cerrado el concurso la petición requerida no se lleva a cabo. Parece necesario un paso adelante en ética publicitaria, ética en los negocios y en madurez del mercado en un sector regulado, avanzado y pionero como es el de la salud, algo que otros sectores han implementado hace mucho tiempo. Como ejemplo, desde 1.999 la AEACP (Asociación Española de Agencias de Comunicación Publicitaria) y la AEA (Asociación Española de Anunciantes) publicaron el documento “Selección de Agencia, Acuerdos de Procedimientos”, y han renovado un nuevo acuerdo en 2017 con la Propiedad Intelectual y Remuneración de Concursos como puntos clave entre anunciantes y agencias.
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2. Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria http://www.codigofarmaindustria.org/servlet/sarfi/home.html http://www.codigofarmaindustria.org/servlet/sarfi/transparencia.html 3. Informe publicado por Farmaindustria en julio de 2018 “El valor del medicamento desde una perspectiva social” elaborado por el centro de investigación en Economía de la Salud Weber http://www. farmaindustria.es/web/documentos/otros-documentos/ 4. Guía técnica para la contratación de servicios de marketing y publicidad. AERCE http://www.agenciasaeacp.es/wp-content/uploads/2015/04/Guiatecnica-marketing-publicidad.pdf 5. Acuerdos de Procedimiento. La Selección de Agencia http://www.agenciasaeacp.es/wp-content/uploads/2017/04/ Seleccio%CC%81n-de-Agencia.pdf
ÓSCAR LÓPEZ CEO
Acuam HealthCare
Out of the Box PHARMA MARKETING THINKERS
por ACUA M H E A LT H CA R E
HealthMapping: La estrategia para convertirse en una organización impulsada por la visión En el centro de la transformación del sector HealthCare está la mejora en la atención de la calidad y productos pharma disruptivos impulsada por los datos; por lo tanto, una herramienta clave a la que recurren esos líderes dentro de las organizaciones es la analítica en el entorno digital basada en un HealthMapping®
OUT OF THE BOX La Inteligencia de Información permite a las organizaciones de atención médica recopilar datos en el entorno digital para descubrir conocimientos empresariales vitales, realizar un seguimiento de los KPIs e impulsar la excelencia financiera y operativa.
L
a industria de la salud está experimentando
que monitoriza y evalúa patologías, personas y medica-
un cambio radical, y los Health Marketers
mentos de prescripción y OTC en el sector, con el objetivo
BI desempeñarán un papel central en esta
de ayudar a localizar, conectar y activar pacientes, players
transformación. Todas las organizaciones de
y profesionales sanitarios y así focalizar las oportunidades
atención médica, sin excepción, están lidian-
de negocio. Gracias a la recolección de datos cuantitativos y
do con los desafíos que presenta la necesidad de analizar
cualitativos del ecosistema digital, el HealthMapping cose-
la atención médica de calidad, impulsadas por la sed de
cha insights relevantes que ayudan a la toma de decisio-
información de los interesados de la industria de la salud;
nes basadas en la visión.
la necesidad de un análisis completo y exhaustivo de datos complejidad regulatoria, e innovaciones que van desde la
¿Por qué usar HealthMapping® en la estrategia digital?
medicina de precisión hasta la atención basada en el valor y
En España, ante el primer síntoma, sea real o no, el 48%
la gestión de la salud de la población.
de los españoles echa mano del buscador y solo 1 de
en el entorno digital, aumento de la competencia, creciente
cada 10 consultas se realiza en una web médica acrediHoy en día, el análisis de la digital data de fondo y significati-
tada. 1 de cada 20 consultas al doctor Google son sobre
va tiene el poder potencial de transformar una organización,
salud, lo que revela que los usuarios preguntan sobre
detectar nuevas oportunidades de negocio, localizar nuevas
patología, aportan consejos y opinan sobre productos.
fuentes de valor, y diferenciarla de la competencia.
Pero una gran cantidad de compañías obvian este tipo de conversaciones, las cuales en la mayoría de los casos, se
¿Qué es un HealthMapping® y cómo funciona?
desarrollan en la redes sociales o foros. ¿Por qué en dichas
Es una herramienta de data-driven estratégico digital, que
plataformas? Porque son accesibles, cómodas e inmedia-
se basa en market research, consultoría y análisis humano
tas para el usuario.
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OUT OF THE BOX
Descubrimos aquí la importancia de los KOLs digitales o influencers, quienes comienzan a jugar un papel relevante
¿Cómo integramos al HealthMapping® a nuestra estrategia digital?
en la conversación digital sobre la salud y se convierten en
El HealthMapping® se convierte en el aliado que traducirá
“la voz de la confianza” que apalancará una estrategia digital,
la huella de las conversaciones digitales encuadradas en
ya que gracias a que sus publicaciones tendrán un alcance
productos HealthCare, patologías o marcas, en un mapa
que generará opinión entre los usuarios, además de aportar
de datos e insights con valor y significación suficiente para
credulidad y determinación.
dirigir una estrategia digital. No solo detecta a los líderes digitales y expertos, sino que también descubre la temática
Si prestamos atención, podremos descubrir en ellos muchos
de éstos y sus respectivas repercusiones, las creencias y
insights tales como necesidades de pacientes, futuros com-
motivaciones de los usuarios, la dispersión temática alrede-
pradores o profesionales sanitarios, entre otros; que podrán
dor de un producto, marca o patología; además de identifi-
capitalizarse en nuestra estrategia digital. Hoy sabemos que
car las necesidades multichannel y los touch points con
siete de cada diez pacientes acudieron a medios digitales
los grupos de interés, dibujando oportunidades y escena-
para ampliar información y un 57% buscaba comprender
rios posibles para el futuro.
mejor un tratamiento o enfermedad. La confianza en Internet va creciendo y hoy se ubica en el 77% , por encima de las
Toma de decisiones enfocadas con visión
asociaciones de pacientes.
La misión de Acuam® HealthCare es ayudar a las compañías al cuidado de la salud a crecer haciéndoles pensar en oportunidades latentes de corto, mediano y largo plazo. La
Confianza de los pacientes a la calidad de la información suministrada
84%
Confianza enfermería
80%
Confianza farmacia
77%
Confianza en internet
68%
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der mejor lo que sucede en la industria. HealthMapping® como nuestra herramienta de data-driven y de visión es el aliado correcto para la toma de decisiones basada en evidencias, tema que ha sido durante mucho tiempo un mantra del sector. La investigación es fundamental para lograr alcanzar objetivos, lo que permite que identifiquemos las necesidades reales y las soluciones efectivas en lugar de ser reactivos a la necesidad percibida
* Datos generados por HealthMapping® by Acuam
66
ness Intelligence o HMBI (Health Marketers BI) a compren-
93%
Confianza en el médico
Confianza asociaciones de pacientes
data digital actual ayuda a los profesionales de Health Busi-
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(o, en ocasiones, a los mitos organizacionales).
MEDIFORMPLUS
Fijación coherente de precios en la Farmacia
Luis de la Fuente CEO. Mediformplus
La creación de la estrategia de marketing y posicionamiento de una farmacia, como la de cualquier negocio, debe contemplar el desarrollo de las 4 P’s del Marketing Mix: producto, precio, promoción y distribución. Cada uno de estos 4 elementos determinará el desarrollo de
xibilidad; siempre y cuando respetemos los límites establecidos
la actividad de la farmacia y su estrategia de posicionamiento.
para evitar afectar al posicionamiento de la farmacia o, incluso,
Pero en este caso nos centraremos en el precio, uno de los más
entrar en una guerra de precios con la competencia.
determinantes en la rentabilidad del negocio. La fijación de precios de la farmacia es una decisión muy imporA la hora de hablar del precio debemos partir de una serie de
tante que se debe tomar desde una perspectiva estratégica, en la
premisas presentes en el mercado:
que deberemos estudiar, analizar y combinar diversos factores:
• Los precios no siempre son “justos” sino que en muchas oca-
• Plan Estratégico de la Farmacia: La farmacia debe tener en
siones son fijados sobre unos márgenes excesivos.
cuenta los objetivos fijados previamente en el plan estratégico, puesto que en función del posicionamiento que quiera
• Un precio elevado solo se acepta si existe a su vez calidad probada en producto o servicio ofrecido. • Los costes que suponen un producto o servicio, no influyen en la apreciación del precio por parte de los clientes.
adquirir, o la estrategia que haya definido para cada producto, se establecerá un precio determinado.
• El mercado: Interviene también en el momento de establecer el límite superior del precio, y es que según el tipo de mercado al que nos enfrentemos tendremos posibilidad de variar y/o
• La idea tradicionalmente aceptada de los clientes fieles acep-
establecer unos precios y otros.
tan con mayor facilidad una subida sobre los precios se debe cuestionar en el mercado actual.
• La demanda: A día de hoy, los consumidores tienen en cuenta otras variables, además del precio, para sus decisiones de
• Existe una idea generalizada de los precios de farmacia son caros.
compra, y más aún en el caso de la farmacia, en donde la atención, el servicio y el consejo farmacéutico son elementos clave
• Ley de Pareto (80/20) por la cual el 80% de las ventas se
para la satisfacción y fidelización del cliente. Por ello, conocer
hacen con 20% de los productos. Esto quiere decir, que en una
la percepción subjetiva del consumidor es fundamental a la
farmacia media, con unas 3.000 referencias de parafarmacia,
hora de determinar el precio de un producto, es decir, hay un
con 600 de ellas se hace el 80% de sus ventas. Pero de ellas,
valor que el cliente atribuye a cada producto o servicio, y que
menos de 50 referencias posicionan la imagen de precios ante
en muchas ocasiones no corresponde al valor real-coste del
el cliente.
mismo, y es el que determinará si el cliente percibe un producto como “caro” o “barato”.
En base a esto, es importante tener en cuenta que el precio es un medio para mejorar la rentabilidad pero no es el fin; es un instru-
• Categorías dentro de la farmacia. Es importante conocer las
mento a corto plazo y su importancia radica en el hecho de que
diferentes categorías en las que podemos dividir el producto
es un instrumento con el que se puede actuar, con rapidez y fle-
y su connotación a la hora de fijar el precio:
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MEDIFORMPLUS
1. Categoría de destino. Es aquella a la que se dirige el consu-
• Estrategia Servicio + producto, por la cual se valora qué es lo
midor por una necesidad (alimentación infantil). Suelen ser
que más aprecia el cliente, el producto o el servicio. Ofreciendo
productos de alta rotación, márgenes bajos y productos de una
uno de forma gratuita y el otro mediante pago.
alta sensibilidad al precio.
2. Categoría habitual. Se trata de los productos de consumo
• Estrategia precio por disponibilidad. Implica vender el mismo
continuo y habitual (desodorantes o higiene dental). Tienen una
producto a precios distintos en función de las características
mayor elasticidad de precio y un margen medio.
de los consumidores o de la época del año.
3. Categoría ocasional. Son compras improvisadas y estacionales (solares o adelgazantes) que cuentan con un mayor margen.
4. Categoría de conveniencia. Se trata productos de consumo
• Estrategia de comparación de precios. A partir de herramientas como el Benchmarking, que sirve a la farmacia para
deseado más que necesario (cosmética). Tienen una rotación
comparar sus precios con los de la media ponderada de
moderada y márgenes elevados.
otras farmacias similares. De este modo se puede tomar la decisión de forma estratégica, apreciando si los precios de
ESTRATEGIAS PARA FIJAR LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS
la farmacia se encuentran en la media del mercado y de la
Una vez hemos estudiado y conocido todos los factores relevan-
competencia y son adecuados para el posicionamiento que
tes, la clave está en establecer un equilibrio adecuado para cada
se persigue.
farmacia, en base a sus prioridades, posicionamiento, demanda y mercado. Podemos diferenciar tres estrategias para la fijación
Sea cual sea la estrategia que emprendamos en la farmacia,
de precios:
es importante ser consciente de que la fijación de precios es un medio que nos permite construir una imagen de marca,
• Estrategia de valor percibido por el cliente. Esta estrategia
establecer prioridades y, sobre todo, posicionarnos en la mente
se basa en potenciar el valor añadido del producto o servicio
de nuestro consumidor, por eso es muy importante tomar esta
por encima de sus características, haciendo que el cliente lo
decisión partiendo de un conocimiento profundo de nuestro
valore por encima del precio y esté dispuesto a pagar por la
cliente y el mercado.
ventaja percibida. Para lograr instaurar esta estrategia, es importante trabajar a partir de la técnica BVC (Beneficio + Ventaja + Característica), mediante la cual presentamos el beneficio de un producto mostrando la ventaja para el usuario y apoyándola sobre las características técnicas del producto. Por ejemplo, una crema con Ácido Hialurónico y retinol rehidrata la piel de forma natural (Beneficio), alisando las líneas de expresión del rostro (Ventaja) gracias a su formulación exclusiva (Característica). Si logramos transmitir esta idea de beneficio al cliente, el precio no será más que una característica del producto, sin efecto directo sobre la decisión de compra.
• Estrategia de precios de surtido, a partir de la cual se trabaja el precio a tres niveles: 1. Oportunidad: Precio concreto sobre los artículos de mayor margen. 2. Relación calidad/precio: Precio en base al beneficio del producto en artículos de mayor facturación. 3. Premium price: Precio gancho sobre artículos de compra por impulso.
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SA L ESWAY
LA ENTRADA EN VIGOR DEL RGPD: UN GRAN RETO PARA LA ACTIVIDAD OPERACIONAL DE LOS LABORATORIOS BIOFARMACÉUTICOS El RGPD moderniza el marco jurídico, reglamentando la utilización de los datos personales de los ciudadanos europeos.
E
l Reglamento General de Protección de Datos (RGPD)
EL IMPACTO DEL RGPD SOBRE LA ACTIVIDAD DE LOS LABORATORIOS
establece el marco común para todos los actores que
Los datos recogidos tanto de los clientes como de los emplea-
tratan a gran escala datos personales de los ciudadanos
dos están cubiertos por el Reglamento. Ejerciendo una activi-
europeos. Por datos personales se entiende cualquier
dad estrechamente relacionada con la salud de las personas,
información relativa a una persona física identificada o identi-
los laboratorios se ven muy afectados por el RGPD. Conside-
ficable: nombre, apellidos, correo electrónico, etc. Ha supuesto
rados como responsables de tratamiento, pues bien tratan los
importantes cambios en el marco jurídico actual:
datos ellos mismos o acuden a la externalización, la forma en
• Cualquier empresa del mundo que trata datos de ciudadanos
la que se utilizan se ve afectada sensiblemente. Por ejemplo, el
europeos se ha visto afectada. • El ciudadano debe dar su consentimiento inequívoco y me-
hecho de disponer de información sobre sus clientes y clientes potenciales, sin justificación de su obtención a través de
diante un acto afirmativo claro para la recogida y el uso de
procesos adecuados, podría serles reprochable. Es por ello que
sus datos.
algunos métodos de prospección pronto quedarán obsoletos.
• Los ciudadanos pueden solicitar a una empresa que les
De ahí la urgencia de favorecer una estrategia de “Inbound
facilite una copia de todos los datos personales objeto del
marketing” más respetuosa con las disposiciones previstas en
tratamiento.
el RGPD.
• El derecho al olvido permitirá a los ciudadanos exigir la su• Desaparece la obligación de inscribir los ficheros.
EL DESAFÍO CRUCIAL PARA LOS LABORATORIOS ES ADECUARSE AL CUMPLIMIENTO DEL RGPD
• Obligación para las empresas que procesan datos a gran
El cumplimiento del reglamento es vital para los laboratorios.
presión y eliminación de los datos personales.
escala o “sensibles” de designar a un Delegado de Protección
En efecto, el incumplimiento de la norma acarrea sanciones
de Datos (DPD), para asistirlas en el proceso de cumplimiento
que pueden llegar a los 20 millones de euros o el 4% de la
normativo.
facturación global anual.
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Para asegurar el adecuado cumplimiento, los laboratorios deben asegurarse de que cubren siete ejes esenciales, que también pueden verificarse con la asistencia de la AEPD (Asociación de Empresas de Protección de Datos): • Nombrar un Delegado de Protección de Datos (DPD). • Identificar los datos personales gestionados. • Realizar una valoración del riesgo de los tratamientos que se realicen para establecer las medidas que se deben aplicar. • Mantener un Registro de actividades de tratamiento en el que se contenga la información que establece el RGPD. • Controlar el acceso, la gestión y la protección de los datos recogidos. • Establecer medidas de seguridad (medidas técnicas y organizativas). • Realizar una Evaluación de Impacto sobre la Protección de Datos (EIPD).
LO QUE HAY QUE RECORDAR El RGPD refuerza las obligaciones de información a las personas cuyos datos personales son recogidos por los laboratorios. De-
Xavier Kompe Monthe
ben concentrar sus acciones en el cumplimiento de las nuevas
Experienced Consultant Data Protection Officer
normas aplicables desde el 25 de mayo de 2018. Para ello, la AEPD puede proporcionar herramientas que les ayuden a adap-
Salesway
tarse a las nuevas obligaciones.
¡Todo el equipo Salesway tiene el placer de anunciaros la apertura de su filial SALESWAY ESPAÑA, en Madrid! Consultoría especializada en eficacia comercial, estamos a vuestra disposición para acompañaros en vuestros retos, tales como el targeting, el plan de incentivos o vuestra estrategia comercial. Para más información sobre nuestro expertise y metodologías, podéis encontrarnos en www.sales-way.com, o contactar directamente con Jessica Trouche, Gerente de Desarrollo de Negocio en España, a través del correo electrónico jessica.trouche@sales-way.com, o por teléfono +34 608 359 469. ¡Hasta pronto! La Dirección: Matthieu Peraldi / Jérôme Eymard / Jonathan Trouche
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MARKETING FARMACÉUTICO
El valor del Customer Engagement Paula García. BI & Market Research. Merck.
Situar al paciente en el centro de nuestras estrategias y objetivos supone una revolución en la forma de trabajar en las organizaciones. Significa transitar desde un enfoque basado en la marca a un enfoque basado en el paciente, pero ¿cómo conseguimos crear ese vínculo emocional que hace que nuestros stakeholders nos consideren su marca de referencia?
“Cuanto mayor es el componente emocional, más intenso es el recuerdo”
L
a evolución del mercado, el uso de Internet como canal de información al paciente, su empoderamiento y peso creciente en la decisión de sus propios tratamientos junto con la multicanalidad y el desarrollo de Apps de Salud, plantea un escenario
PARA OFRECER UNA PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL, ES IMPRESCINDIBLE CONECTAR CON LOS VALORES Y ESTILO DE VIDA DE NUESTROS CLIENTES PARA OFRECERLES EXPERIENCIAS DIFERENCIALES Y PERSONALIZADAS.
en el que para ofrecer una proposición de valor diferencial, es imprescindible conectar con los valores y estilo de vida de nuestros clientes para ofrecerles experiencias diferen-
Alinear la visión externa y la interna: Es clave analizar desde
ciales y personalizadas. Conseguir el Customer engagement
la perspectiva del cliente cómo se siente, y su vínculo con la
genera vínculos a largo plazo y fidelidad hacia la marca.
estrategia de la marca.
Cuáles son las necesidades de los stakeholder.
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Cuáles son los objetivos estratégicos de la compañía. Qué vamos a conseguir a través del engagement de los stakeholders.
MARKETING FARMACÉUTICO
Una estrategia basada en el Customer Engagement, pretende
CONSTRUIR EL CUSTOMER ENGAGEMENT TENIENDO EN
cumplir un objetivo, el Engagement Goal, que debe estar ali-
CUENTA LAS PARTICULARIDADES DE CADA SUBGRUPO
neado con los objetivos estratégicos de la Compañía y al mismo
DE PACIENTES Y RESTO DE STAKEHOLDERS Y EN CADA
tiempo con las necesidades de los Pacientes, Prescriptores y su
MOMENTO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ecosistema (Enfermería, Asociaciones de Pacientes, Gerentes Hospitalarios, Farmacéuticos, Autoridades Sanitarias, Cui-
Una vez definidos los stakeholders a tener en cuenta, cuáles
dadores etc.). El reto es definir los objetivos de la Compañía
son sus necesidades y cómo se relacionan con los objeti-
partiendo de las necesidades de nuestros stakeholders.
vos de la compañía para definir el objetivo de “engagement”, es fundamental llevar a cabo un proceso de segmentación
Para ello es necesario comprender y rediseñar la experien-
para detectar las características que definen y diferencian
cia del cliente: Entender lo que siente al relacionarse con un
cada segmento de clientes y así poder decidir cuáles son los
producto. ¿Cuál es el impacto de la enfermedad en el día a
subgrupos de pacientes y resto de targets relevantes para
día del paciente y en su entorno? ¿Cómo vive el paciente la
nosotros. El tipo de producto y su momento en el ciclo de vida,
relación con su tratamiento y qué carencias tiene que podría
determinarán la importancia de cada uno de ellos así como el
cubrir nuestro producto? ¿Qué aspectos, más allá de la efi-
objetivo a cubrir.
cacia y la seguridad, preocupan al médico en el momento de la instauración de un tratamiento? ¿Cuáles son las princi-
Tras determinar aquellos en los que centraremos nuestros
pales inquietudes de los cuidadores? El peso de las emocio-
esfuerzos, podemos construir los mensajes adecuados y signi-
nes gana importancia a medida que la relación con la marca
ficativos para cada uno de ellos, adaptados a sus necesidades
se hace más fuerte y duradera en el tiempo.
y preferencias. Por otro lado, la segmentación también nos permitirá establecer cuáles son los canales que prefieren para
El principal desafío al que nos enfrentamos en los laborato-
relacionarnos con ellos.
rios es que resulta necesario ofrecer una visión integrada del cliente en todos los canales. Las compañías debemos desarro-
ESTA NUEVA REALIDAD REQUIERE LA OBTENCIÓN DE
llar estrategias inclusivas de todos los stakeholders relevan-
INFORMACIÓN DE MAYOR CALIDAD, CON MAYOR RAPIDEZ Y
tes, asumiendo los nuevos modelos de relación y teniendo en
SOBRE TODO, DE UN ANÁLISIS EFICIENTE
cuenta todo su ecosistema de organizaciones y tecnología para una experiencia positiva y coherente en todos los puntos
Desde los Departamentos de Business Intelligence, nuestro
de contacto con nuestros clientes.
esfuerzo se centra principalmente en dos áreas:
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MARKETING FARMACÉUTICO
1.
Detectar Insights accionables que permitan desarrollar nuevas oportunidades. Entender la conexión emocional con el comportamiento racional a través de la Investigación de Mercado es clave para comprender el Customer Journey y conseguir el vínculo con la estrategia de marca.
2.
Medir el éxito de las estrategias puestas en marcha.
“Lo que no se mide, no se puede mejorar”. Como todas las acciones que llevamos a cabo, debemos evaluar y medir el resultado de las mismas. Cuanto más eficiente es la medida, mayor es el engagement alcanzado.
“Lo que no se mide, no se puede mejorar”. Como todas las acciones que llevamos a cabo, debemos evaluar y medir el resultado de las mismas. Estudios demuestran que
Por otra parte, debemos maximizar las posibilidades que
cuanto más eficiente es la medida, mayor es el engage-
nos ofrece la tecnología para recoger y analizar informa-
ment alcanzado. El primer paso será definir las KPI’s para
ción generada por el propio investigado a través de videos
cada objetivo.
testimoniales, mensajes de voz o texto que envían durante el periodo de análisis, participación en blogs, foros o
INVESTIGACIÓN DE MERCADO: ¿CÓMO PODEMOS ABORDAR LA
comunidades online en el que expresan sus sentimientos y
DIMENSIÓN EMOCIONAL, LAS VIVENCIAS, LOS SENTIMIENTOS
puntos de vista.
QUE NO SE EXPRESAN FÁCILMENTE Y SUPERAR DISCURSO RACIONAL Y LO POLÍTICAMENTE CORRECTO?
Escuchar la voz del paciente y su entorno, obteniendo los mejores insigths sobre nuestros stakeholders nos permitirá
Los institutos de investigación utilizan diferentes Técnicas ba-
tomar decisiones para realizar cambios sobre nuestra estrate-
sadas en la Antropología y la Psicología Clínica, para conseguir
gia o las tácticas para llevar a cabo las mismas.
información sobre elementos emocionales y abstractos, para romper barreras como la sensatez, la diplomacia, lo intolerable
“Ya no es suficiente escuchar al Paciente, hay que dialogar con él”.
y detectar creencias, motivaciones, preferencias, actitudes y valores de los distintos targets y su entorno, que determinan el
DEFINICIÓN Y MONITORIZACIÓN DE KPI’S
comportamiento de los mismos. Estas técnicas deben combinarse siempre con Técnicas Cualitativas y Cuantitativas para
Es difícil encontrar consenso en la literatura al respecto para
completar e interpretar correctamente los resultados y obte-
definir unos indicadores KPI’s estándares con las que medir el
ner una visión holística que nos ayude a definir las palancas
“engagement” y el éxito de nuestra estrategia, pues en muchos
para establecer o mejorar la conexión emocional con nuestros
casos deberán adaptarse a cada situación y compañía, pero
clientes y su fidelización.
sí hay una serie de indicadores que parecen más adecuados para valorarlo.
Las principales son las siguientes: Informes como el de MITSloan demuestran que cuanto mayor es • •
Técnicas Proyectivas y Creativas: brainstorming, collages,
el número de fuentes de información utilizadas, mayor es la ca-
roleplay, personificación, actividades manuales, diarios, etc.
pacidad y calidad del análisis, así como la influencia en la toma
Neuromarketing: Eye Tracking, Voice analytics, Codifica-
de decisiones para mejorar la conexión y generar fidelidad.
ción facial, Conductancia de la piel. •
Etnografía.
Algunos ejemplos:
•
Comunicación no verbal.
•
Mapa de Experiencia (Patient Journey): análisis de la experiencia del paciente u otros stakeholders durante
Nuestro sector se ha visto tradicionalmente marcado por las
todo el ciclo de vida, es decir, desde su primera interacción
restricciones regulatorias que pueden ser un freno a la hora de
con el producto o los servicios asociados hasta la última.
plantear enfoques novedosos en la forma de abordar a los espe-
Todos los puntos de contacto con el cliente deben con-
cialistas, los pacientes y su ecosistema. Debemos ser capaces
templarse y definir la mejor manera de recoger insights de
de romper estas barreras y atrevernos a plantear soluciones
forma comparable. Es importante analizar las diferencias
innovadoras que ya se están llevando a cabo en otros sectores y
entre la expectativa del cliente y la experiencia efectiva-
que ponen de manifiesto que aún nos queda camino por recorrer.
mente percibida.
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MARKETING FARMACÉUTICO
•
•
Net Promoter Score (NPS): índice de recomendación de
Como conclusión, solo decir que el Customer Engagement
la compañía, sus productos o servicios. Lo ideal es poder
debe ser un objetivo transaccional en las organizaciones
comparar los resultados con un benchmark para anali-
para ofrecer experiencias positivas que sean coherentes
zar los posibles gaps de forma correcta.
desde todos equipos. Generar relaciones de valor y reco-
Performance de los canales de contacto: duración del
mendación es una tarea que requiere tiempo, aseguremos
contacto (visita del cliente a los diferentes canales, web,
que el compromiso del cliente es sostenible y evoluciona
foro etc), su frecuencia, porcentaje de visitas reincidentes,
adecuadamente.
utilización del servicio, la profundidad de la misma (% de la web visitada), etc.
El continuo avance de la tecnología, la inteligencia arti-
•
Curva de adopción y retención.
ficial y la innovación en la aproximación al cliente, nos
•
Análisis de Satisfacción: es el fundamento de una relación
empujan a seguir progresando en la eficiente recogida de
a largo plazo del cliente con la marca. El “engagement” va
insights, el uso inteligente de la información y su interpre-
más allá de la satisfacción momentánea, pero no puede
tación útil para mejorar la experiencia y el compromiso con
conseguirse sin esta.
los pacientes.
Medir el impacto y la respuesta del cliente para tomar medidas consigue reforzar la estrategia basada en el cliente, mejorar el valor de su experiencia así como su rol como embajador de la marca.
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#I E 4 TA G S
NUEVO CURSO 2018-2019 NUEVOS RETOS
Y
a hace casi un año y medio que
El segundo, ¿se podrían promocionar
Nuestros partners actuales, y aquellos
iniciamos nuestra andadura en
distintos productos no competidores
con los que estamos en fase de análisis
IE4Lab. En mayo de 2017, un pri-
entre sí, de una misma área terapéu-
conjunto, valoran de nuestra oferta 3 as-
mer equipo de 18 profesionales
tica de distintos laboratorios, dedi-
pectos clave, diferenciales versus cualquier otra propuesta:
y amigos “debutamos” gracias a
cando a cada uno el esfuerzo promo-
la confianza de un gran laboratorio multi-
cional necesario y a la vez encajando
nacional para apoyar y expandir sus opera-
culturas empresariales tan distin-
1. La capacidad: demostrada por nues-
ciones comerciales en Neurociencias.
tas? Otro hito alcanzado, ya que en
tro bagaje profesional en la industria
estos momentos IE4Lab cuenta con
farmacéutica de crear alianzas con
En aquellos momentos suscitamos una
la confianza de 6 grandes compañías
sentido estratégico al servicio de los
gran expectativa, muchos ojos nos mira-
y hasta diez productos de referencia
intereses comerciales. Los produc-
ban para ver, con una mezcla de curiosi-
en su área y patología, y los que es-
tos promocionados conforman una
dad algunos e interés real otros, tres te-
tán por venir...
cartera sinérgica que aporta valor
mas concretos.
incremental.
El primero, saber si realmente la propuesta de valor en forma de alianza que nos distingue, podía, ya no sólo mantener sino revitalizar, y en cuánto tiempo, una gran marca a la que los genéricos estaban robando terreno exponencialmente. Hoy ya podemos decir que sí, que en 12 meses conseguimos ese objetivo de forma clara y las expectativas no pueden ser mejores. Nuestra propuesta de Scientific Brand Fostering, es decir, una promoción comercial altamente especializada por profesionales sénior expertos en las áreas terapéuticas que abarcamos. Dicha promoción, basada en la educación médica continuada, la confianza, el debate y la aportación de soluciones y una buena segmentación, en lugar de puro “impacto” tiene un retorno evidente en ventas y en fidelización a largo plazo.
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# I E 4 TA G S
obtener apoyo en sus propias redes
fieles a nuestro lema, la Innovación se
establecidas
de ventas, a medio-largo plazo, para
basa en una Estrategia clara, Eficien-
con líderes de opinión, el hecho de
modificar las “curvas de resultado” de
te, basada en un Equipo y sus Emocio-
que su vinculación laboral es fija
sus productos estratégicos, sean ma-
nes…IE4…IE4Lab.
y no por proyecto determinado.
duros o nuevos lanzamientos.
2. El equipo: por su veteranía, experiencia,
relaciones
3. La flexibilidad y rapidez en llegar al
Fruto de todo ello y con el objetivo de
acuerdo contractual: una remunera-
poder cosechar aún mejores resulta-
ción basada en Fostering e hitos, y una
dos, tanto para la defensa de “produc-
capacidad inmediata para el inicio de
tos innovadores maduros” como para
actividades.
nuestra participación en lanzamientos de nuevas moléculas, durante los últi-
Y el tercero, ¿puede una start-up consoli-
mos meses ya hemos ampliado nues-
darse y crecer bajo un modelo de Scienti-
tra propuesta en un doble sentido:
fic Fostering en el que sus ingresos están
incrementando el equipo de Neuro-
prácticamente en su totalidad vincula-
ciencias para tener una mayor cober-
dos al éxito? Honestamente sí. Eviden-
tura nacional y frecuencia de visita, y
temente, y como todos los proyectos que
el pasado marzo creamos la unidad de
arrancan, con mucho esfuerzo, no sin di-
Salud de la Mujer-Oncología. En total
ficultades ni sacrificios, si se dispone de
más de 30 profesionales.
un plan estratégico claro y de un equipo de la altura profesional, y sobretodo hu-
Además, en este último trimestre del
mana como el que tenemos en IE4Lab, no
año continuaremos ampliando con ca-
se puede fracasar nunca.
rácter inmediato nuevas posiciones tanto en el equipo comercial, como en el
La visión que tenemos se basa en la
área Científica y de Business Intelligen-
convicción de que cada vez más, tan-
ce. Por otro lado, iniciaremos los pasos
to los grandes laboratorios como las
para la creación de una Fundación que
biotecnológicas y start-ups, busca-
contribuya a dar alas a proyectos en sa-
rán, como ya pasa con grandes mar-
lud, y sentaremos las bases para la ex-
cas en Gran consumo, un partner
pansión gradual a otros países.
DURANTE LOS ÚLTIMOS MESES YA HEMOS AMPLIADO NUESTRA PROPUESTA EN UN DOBLE SENTIDO: INCREMENTANDO EL EQUIPO DE NEUROCIENCIAS PARA TENER UNA MAYOR COBERTURA NACIONAL Y FRECUENCIA DE VISITA, Y EL PASADO MARZO CREAMOS LA UNIDAD DE SALUD DE LA MUJERONCOLOGÍA.
local con una estructura ágil, hiperespecializada, conocedora de la cul-
Empieza un nuevo curso, una nueva
tura y reglas de una multinacional. Ya
temporada llena de expectativas, y
sea para tener un representante local
lo volvemos a hacer con la ilusión y el
si no hay estructura en el país, o para
compromiso del primer día con nues-
minimizar sus costes estructurales y
tros partners y sus productos, siendo
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Jordi Plaja Socio fundador IE4Lab IE4 LAB
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TRIBUNA DE LA INNOVACIÓN
El valor de la innovación y el papel decisivo del paciente
L
J. Sobrino Director General UCB Iberia
a atención centrada en el paciente es ya, a día de hoy, el
Hemos sido pioneros en este camino asegurando que esta cultura
eje sobre el que pivotan los debates de la calidad asis-
esté ya consolidada en cada uno de los que conformamos el equi-
tencial y sobre el que se centran las reformas organi-
po humano de UCB. Y es estimulante e inspirador tener la oportuni-
zacionales y las políticas sanitarias. Esta nueva forma
dad de conocer al paciente de una manera más holística, saber sus
de gestión de la salud, que está movilizando al sector a centrar el
necesidades -como paciente y como persona humana-, entender
cuidado en el paciente, nace con unas implicaciones morales que
sus sentimientos y sus dificultades, estar cerca de él en su expe-
se basan en el respeto por los pacientes como seres humanos
riencia frente a la enfermedad. Es una responsabilidad que hemos
únicos y nuestro deber de intentar buscar soluciones persona-
ido integrando en nuestra labor diaria y que constituye una parte
lizadas para cada uno de ellos. Desde esa perspectiva, tenemos
fundamental de nuestro compromiso social y sanitario.
que escuchar, informar, respetar y comprender sus decisiones e involucrarnos en su cuidado durante el transcurso de la enferme-
Con este enfoque, en UCB hemos evolucionado como organiza-
dad. Esta evolución enriquece a las compañías y organizaciones
ción implementando proyectos de actuación en el contexto local
que buscamos maximizar el valor de la innovación. Porque algo es
e internacional con el objetivo de estar más cerca del ecosistema
innovador cuando genera valor.
del paciente. Ahora mismo, tengo el privilegio y el reto de liderar un proyecto internacional dedicado en exclusiva al acompañamiento
Hoy, los defensores de la medicina basada en la evidencia
del paciente en todas sus facetas con un objetivo final: conocer
aceptan que un buen resultado en salud debe definirse en
holísticamente (clínicamente, socialmente y humanamente) al
términos de lo que es significativo y valioso para el paciente
paciente en cada una de las etapas del ciclo de su enfermedad
individual. La atención centrada en el paciente y la medicina
y desarrollar con ellos el valor que desde UCB podemos aportar,
basada en la evidencia, consideran el arte de las generaliza-
especialmente en las etapas iniciales después del diagnóstico y el
ciones y las ciencias de los detalles, por lo que ya convergen en
inicio del tratamiento donde toda ayuda es poca.
algo indivisible. Esta generación de innovación se producirá con y para ellos, El ADN de UCB está íntegramente construido desde esta filosofía
atendiendo sus necesidades específicas y facilitando su expe-
desde hace más de 90 años. El valor de las innovaciones que desa-
riencia más allá del tratamiento farmacológico.
rrollamos está profundamente inspirado por el paciente: conocer sus necesidades clínicas, sociales y humanas. Los pacientes son
Es un reto al que nos enfrentamos con mucho entusiasmo,
parte activa en el desarrollo de nuestra innovación, lo que nos
emoción y compromiso personal, y por eso, en UCB estamos
permite estar más cerca de generar el valor que los diferentes
siempre abiertos a establecer alianzas estratégicas con los
perfiles individuales de pacientes buscan cuando quieren recibir
diferentes agentes que se comprometen, al mismo nivel que no-
un cuidado farmacológico.
sotros, en ofrecer este modelo de salud holística. Solo con ellos
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TRIBUNA DE LA INNOVACION
Desde UCB, en una etapa en dónde nuestro país atravesaba una situación económica compleja, apoyamos al sistema sanitario siendo uno de los primeros en la implantación de acuerdos de riesgo compartido con nuestras innovaciones biotecnológicas.
podemos generar esta innovación; atendiendo lo que necesitan
acciones oportunas para mejorar este escenario en todos los
y valoran los pacientes.
ámbitos. El proyecto ha dado lugar a más de 20 compromisos en los que ya estamos trabajando para cambiar la realidad de los
En esta línea, desde UCB, en una etapa en dónde nuestro país
pacientes en nuestro país.
atravesaba una situación económica compleja, apoyamos al sistema sanitario siendo uno de los primeros en la implanta-
Apostamos también por el uso de las nuevas tecnologías como
ción de acuerdos de riesgo compartido con nuestras innova-
herramienta clave en la atención del cuidado del paciente para
ciones biotecnológicas. Nos comprometimos a nivel social y
acompañarle en su proceso de adquisición de conocimiento y de
sanitario con las políticas de sostenibilidad que se pusieron en
empoderamiento. Hemos desarrollado -en colaboración con exper-
marcha en nuestro país y aunque en la actualidad este contexto
tos en la materia- NeuroFit, una aplicación digital para mejorar la
es más positivo, no hemos cesado de innovar en la implementa-
evolución del Parkinson incorporando el ejercicio diario en la rutina
ción del pago por valor.
de los pacientes. En esta misma línea hemos puesto en marcha dos completos ecosistemas digitales para pacientes: ArtritisHoy.
Las nuevas propuestas de pago por valor irán incorporando cada
es con información y recursos para enfermedades reumáticas:
vez más a los pacientes como un interlocutor central en la toma
la artritis reumatoide, la espondiloartritis o la artritis psoriásica;
de decisiones y sus opiniones se sumarán a las valoraciones del
y VivirConEpilepsia.es, una plataforma avalada por numerosas
clínico y del gestor. Con la ponderación de todos esos resultados
entidades médicas y asociaciones de pacientes como punto de
obtenemos un modelo que nos permite parametrizar todas las
encuentro y apoyo mutuo. Estos ecosistemas digitales, permiten
perspectivas de valor. El éxito de nuestros proyectos radica en
divulgar las campañas educativas para los más pequeños como
incorporar la visión experta de todos los interlocutores sanitarios
‘Conocer la Epilepsia Nos Hace Iguales’, dirigida al entorno escolar;
y juntos, lograr un gran objetivo común: ser capaces de innovar en
y ‘Epilepsia y Qué’ orientada a centros educativos para adolescen-
ese valor holístico que el paciente necesita.
tes con el fin de normalizar y humanizar la enfermedad y lograr socializar las enfermedades crónicas.
También somos conscientes de la necesidad de concienciar y educar a la sociedad y llevamos mucho tiempo desarrollando
Todos estos proyectos nos permiten, junto a nuestros interlocuto-
proyectos y campañas destinadas a informar, formar y em-
res sanitarios, ser agentes activos y comprometidos con la salud.
poderar a los pacientes. Buen ejemplo de ello es ‘Epilepsia en
Como empresa biofarmacéutica, hoy sentimos que aportamos
Acción’ una iniciativa, impulsada por UCB en la que hemos con-
más a la sociedad liderando una apuesta que va más allá del me-
seguido trabajar unidas siete entidades en el manejo de este
dicamento. Un camino que ansiamos seguir recorriendo cada año
trastorno neurológico. El objetivo de esta iniciativa es conocer
y en donde os invitamos a todos y cada uno de vosotros a realizarlo
la verdadera realidad de la epilepsia en España y definir las
con nosotros.
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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE
La importancia de la cronobiología aplicada a la nutrición.
Entrevista a Eric Bendelac Director General Adjunto de Forté Pharma.
Un estudio realizado por el New England Journal of Medicine de 1990 a 2015 en 195 países, sobre 68,5 millones de personas de todas las edades y sexos, pone en evidencia el claro incremento del sobrepeso y la obesidad, tanto en adultos como en niños, así como su impacto en la salud y, en particular, en enfermedades cardiovasculares. Actualmente, se estima que en torno a 2.100 millones de personas tienen problemas de sobrepeso u obesidad, lo cual representa en torno a 875 millones de enfermos potenciales por venir a lo largo de los próximos 7 años. Para hablar en profundidad sobre todo esto y cómo afrontar el futuro que nos espera, contamos con Eric Bendelac, Director General Adjunto de Laboratorios Forté Pharma. ¿En qué países se da la mayor concentración de personas con sobrepeso u obesidad? El sobrepeso y la obesidad son la verdadera pandemia del siglo XXI ya que entre 1975 y 2015 el número de personas afectadas se ha multiplicado por tres, pasando de 850 millones a 2.100 millones. Esta pandemia es aún más pronunciada en lo que consideramos el primer mundo, ya que la mayor concentración de personas con estas dolencias se encuentra en Estados Unidos y Europa, según la Organización Mundial de la Salud.
¿Qué es la cronobiología? El funcionamiento de nuestro organismo sigue unos ritmos biológicos que a su vez siguen ciclos de 24 horas. Estos ritmos regulan la mayor parte de nuestras funciones biológicas y comportamentales. Su desregulación puede acarrear problemas de sueño e importantes perturbaciones fisiológicas como por ejemplo el sobrepeso y la obesidad. La cronobiología, del latín circa que significa alrededor y de dien que significa dia es la ciencia que estudia estos ritmos y sus consecuencias cuando estos se ven alterados.
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Nuestro entrevistado Eric Bendelach es actualmente Director General Adjunto de Laboratorios Forté Pharma. Esta empresa internacional, presente en más de 20 mercados en Europa y en el mundo, se posiciona actualmente como actor indispensable del auge del complemento alimenticio y un líder reconocido en el segmento Adelgazamiento en Francia desde hace más de 15 años (en el circuito de las farmacias/parafarmacias).
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Por la tarde, ¡el chocolate es el mejor alimento para la merienda!
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Y por la noche, lo mejor son proteínas animales ligeras (pescado o pollo), cereales sin gluten (arroz, quinoa o maíz) y fibras cocidas (verduras hervidas, a la plancha o en compota).
¿Y los complementos nutricionales en este modelo, que rol juegan? Los complementos nutricionales son la alternativa natural para suplementar las potenciales necesidades o carencias del organismo y favorecer su buen funcionamiento, y también deben administrarse respetando los ciclos circadianos para maximizar su eficacia. Por ejemplo, para maximizar la eficacia de un complemento a base de calcio, éste debe tomarse por la noche,
¿Qué relación existe entre la cronobiología, la nutrición, el sobrepeso y la obesidad?
los que son a base de magnesio por la mañana o al mediodía, las
Nuestro organismo, en general, y cada uno de nuestros órganos,
que contienen cafeína por la mañana y las plantas adaptógenas,
en particular, son más o menos sensibles a ciertos alimentos,
por la mañana o por la noche.
vitaminas y los oligoelementos durante las comidas, las plantas
nutrientes y medicamentos en función de la etapa del ciclo circaindispensable para la transformación de alimentos y medi-
¿Cómo integra Forté Pharma la crononutrición en sus productos?
camentos a nivel hepático, tiene un pico hacia las 7:00 h de la
En el caso de nuestra marca, todos nuestros desarrollos de
mañana y una secreción casi nula entre las 00:00 h y las 04:00h
producto -independientemente de la indicación del mismo- se
de la mañana. Por lo tanto, si incorporamos glúcidos a nuestra
formulan teniendo en cuenta los ritmos circadianos. Es decir, que
alimentación es mejor hacerlo por la mañana, al despertarnos,
estos siempre responden, sea cual sea el producto, sea cual sea
ya que así aseguramos que tendremos la energía necesaria para
la indicación y sea cual sea el síntoma que queremos tratar, a la
el buen funcionamiento del corazón, cerebro, músculos, etc. En
siguiente pregunta: ¿en qué momento una vitamina, oligoelemen-
cambio, si lo incorporamos a nuestra alimentación por la noche,
to o planta es más eficaz?
los almacenaremos y ganaremos peso.
En varios casos y para una misma indicación desarrollamos
diano de 24 horas en la que se ingieran. Por ejemplo, el cortisol,
productos donde el producto “día” y el producto “mediodía” o
¿La crononutrición sería una aplicación práctica de la cronobiología a nuestra alimentación? Sí. Se trata de unas reglas prácticas y de fácil aplicación para asegurar
“noche” tienen formulas totalmente diferentes, ya que así maximizamos la eficacia de cada uno de los diferentes ingredientes de nuestras fórmulas, maximizando así la eficacia y el resultado
que nuestro organismo dis-
del producto para nuestros
pone de todos los nutrientes
consumidores.
necesarios en el momento
Por ejemplo, en un producto
adecuado, y que por conse-
para perder peso, el compri-
cuencia prevenimos el sobre-
mido o cápsula para el “día”
peso y la obesidad. Por ejemplo:
lo formularemos a base de plantas quemadoras y drenantes,
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Por la mañana hay que priorizar los alimentos ricos
mientras que el comprimido o cápsula para la noche,
en azúcares, colesterol y fibras, asegurando igual-
la desarrollaremos a base de oligoelementos, para
mente un aporte proteico.
limitar el almacenaje de calorías.
Al mediodía es recomendable ingerir principalmen-
Otro ejemplo, podría ser el tratamiento del resfriado,
te proteínas animales combinadas con azúcares
donde recomendaríamos plantas adaptógenas como
lentos (cereales o pan), con fibras (verduras crudas
las equináceas y vitaminas C y D por la mañana, y plan-
o cocidas) y frutas.
tas tipo eucaliptus, para la noche.
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