PMFarma Nº 157. Ene - Feb 2019 by PMFarma

PMFarma Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

ENERO - FEBRERO 2019 | Nº 157

RADIOGRAFÍA COMPLETA www.pmfarma.es/radiografias

Especiales:

MARKET ACCESS EVENTOS ANÁLISIS RADIOGRAFÍA

MARKET ACCESS, UNA DISCIPLINA MUY EXIGENTE CHIESI

Market Access en el sector de Salud BAYER

Evolución del mercado farmacéutico versus el entorno del Market Access MUNDIPHARMA PHARMACEUTICALS

Los departamentos de acceso a mercado y la geometría variable

ESPECIAL EVENTOS TEVA PHARMA

Congresos y conferencias en el sector pharma: Muchos cambios digitales pero una misma esencia APPLE TREE COMMUNICATIONS

La ciencia de la influencia

Y además: SECCIONES FIJAS

MEDIFORMPLUS

La gestión del surtido por Necesidades Terapéuticas ACUAM

La salud, más femenina y digital

AEAPS

ICH

De visitador médico a asesor médico

Publicidad e información de medicamentos al paciente

EADA

IE4 LAB

¿Cómo deben trabajar Marketing y Market Access?

Fóstering y productos de alto margen sostenido. Nuevos conceptos, nuevas definiciones

4 DE FEBRERO - INSCRIPCIÃ&#x201C;N DE OBRAS

www.premiosaspid.es

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network Dirección TIC y Operaciones: Roger Bosch Dirección Comercial: Roger Antich Social Media Manager: Oriol Bosch Backend developer: Slob Josifovic Arte y Diseño: Roger Miró Atención cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

La inversión en ciencia, necesaria e imprescindible

ás de un centenar de personas han participado en el II Simposio Científico de la Fundación Gadea por la Ciencia, uno de los mayores lobbies científicos de Europa, que se ha celebrado en el Hospital General Universitario Ramón y Cajal, de Madrid. De la mano de veinte de los máximos exponentes mundiales en investigación y tratamiento del cáncer, han actualizado los últimos avances en este campo.

Centrado en la inmunoterapia y la medicina de precisión, el simposio abordó temas como el tratamiento del cáncer de mama metastásico o las terapias CAR-T, que el Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social está estudiando incorporar a la Cartera Básica de Servicios del Sistema Nacional de Salud para combatir los cánceres de la sangre. Además, el encuentro hizo patente la necesidad de incrementar el compromiso de España con la I+D+i para recuperar el retroceso vivido en los últimos años. Mariano Barbacid, presidente del Consejo Científico Asesor y miembro del Patronato de la Fundación Gadea por la Ciencia, aseguró que “es muy importante que en España haya una fundación, como Gadea Ciencia, que reúna a científicos de todas las ramas y pueda trabajar como lobby desinteresado para presionar a los responsables políticos y empresas. Hay que hacer ver a los políticos la importancia que tiene la ciencia para el país porque en este momento la financiación ha retrocedido a niveles de hace

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 pmfarma@pmfarma.com EDICIONES DIGITALES

18 años. Habría que doblar el presupuesto para Ciencia durante este año y los dos siguientes para ponernos donde deberíamos estar..., pero es una quimera”. También sirvió para reivindicar el papel de la mujer en la Ciencia. Sònia Guedán, del Institut d’Investigacions Biomèdiques August Pi i Sunyer (IDIBAPS), señaló que “en las carreras de medicina y biomedicina hay muchas más mujeres que hombres, durante el doctorado y posdoctorado, pero somos menos las que llegamos a ser jefas de grupo y además se nos da menos visibilidad. Tenemos muchos obstáculos que superar, como en muchos campos”. El director de la Fundación Gadea por la Ciencia, José Antonio Gutiérrez Fuentes coincide con

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com

sus colegas en que “la Ciencia es un servicio imprescindible en los planteamientos y esquemas de

Depósito Legal: B-37634/92

sas avance y recupere el terreno perdido en los últimos años”.

REDES SOCIALES

Sin ninguna duda, desde PMFarma nos sumamos a ese llamamiento para que la Ciencia recu-

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un estado moderno que debe ser favorecida por todos, en beneficio de todos” por ello la Fundación Gadea Ciencia “hará todo lo posible para canalizar y favorecer iniciativas de colaboración social y científica en España para que el Sistema Español de Ciencia, Tecnología e Innovación, con especial atención al papel de los investigadores, las universidades, los centros de investigación y las empre-

pere su importancia, y que la investigación en este campo, especialmente en el de la Salud, vuelva a representar una inversión mayoritaria para los avances que todos deseamos en este campo. Depende de nosotros, nuestra Salud va en ello.

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SUMARIO Nº 157

Especial Market Access

Índice de anunciantes 9. Alpha Bioresearch Portada. Ashfield

La situación del Market Access en Farma

Market Access en el sector de Salud. Encarna Cardo. National Market Access Manager. Chiesi España.

Evolución del mercado farmacéutico versus el entorno del Market Access. José Luis Campos. Institutional Relations Head. Bayer.

La figura del Market Access en las empresas de tecnología y productos sanitarios. Ana Lázaro González de la Peña. Relaciones Institucionales & Market Access Manager. Becton Dickinson BD.

Los departamentos de Acceso a Mercado y la geometría variable. Juan Manuel Collar. Director de Relaciones Institucionales y Farmacoeconomía. Mundipharma Pharmaceuticals.

Portada int. y Contraportada int. Aspid 29. Azierta

RADIOGRAFÍA PMFARMA:

51. Conceptfarma 15. CPM Healthcare 13. ENE Life Publicidad 69. Grupo Infonis 5. Grupo Saned Contraportada. IQVIA 7. Lograre 45. MACBA 47. Madrid Marriott Auditorium Hotel 23. Profarmaco

Especial Eventos

11. VirtualWare 40 y 41. World Trade Center Barcelona

Secciones regulares 3. Editorial

Congresos y conferencias en el sector Pharma: muchos cambios digitales pero una misma esencia. Javier Telez. Manager Comunicación y Relaciones Institucionales. Teva Pharma.

La ciencia de la influencia. Olivia Walsh. Socia fundadora y Chief Creative Officer. apple tree communications.

Eventos y congresos en la industria farmacéutica: Tecnología al poder. Natalia Baldó y Fanny Ariza. Socias fundadoras. Conceptfarma.

Eventos geoglocales: las marcas internacionales se van de gira. Carme Alcalde. Subdirectora General. Umbilical.

Otros artículos

8. Noticias del sector 16. Gente

Análisis de la Evidencia Clínica para mejorar resultados en salud y apoyar a la toma de decisiones clínicas. Rafael Díaz. Director. Azierta e-Health Factory.

La salud, más femenina y digital. Redacción (Luis Ximénez).

Hacer más con menos. Elena Hernández. Business Development Director. Ashfield Iberia.

La gestión del surtido por Necesidades Terapéuticas. Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.

Entrevista a Leah Nissim de Infonis. Redacción.

54. AEAPS 64. EADA 70. #IE4Tags 72. Instituto Consumer Healthcare

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NOTICIAS AIMFA

Agrupación De Investigación y Marketing Farmacéutico

www.aimfa.es NUEVO TALLER DE AIMFA

Análisis de datos de ventas 4 de febrero en Madrid y 7 de febrero en Barcelona. De 9 a 18h En este Taller, el formador explicará los conceptos clave con ejemplos similares a los enviados en el “prework”, se evaluarán las diferencias en cada uno de los prework recibidos y se revisarán informes reales de seguimiento de distintas empresas. Un mes antes de la sesión de trabajo, se enviará a cada participante un ejercicio con datos de ventas ficticios de cara a la sesión. Este ejercicio se podrá enviar cumplimentado de vuelta por parte de los asistentes hasta una semana antes del comienzo de las sesiones. Durante la sesión compartiremos el resultado y podremos ver las distintas alternativas.

Temario

Entiende tu producto: • Qué información real aporta cada variable. • Cómo combinar las variables tradicionales (CDM, crecimientos, índices de evolución,…) • Entender objetivamente el valor que aportan (¿explican el pasado o anticipan el futuro?) • Situaciones que dificultan los análisis: volatilidad en ventas, estacionalidad de las mismas, fases tempranas de lanzamientos de productos… Convierte datos en decisiones: • Combinar las variables anteriores de forma adecuada para establecer un plan de acción al nivel deseado (delegado, equipo, cuenta…) • Poder estimar objetivos realistas analizando: -Ventas propias. -Evolución del mercado y de los competidores. Midamos las variables estratégicas: • Identificar las variables estratégicas que de verdad impactan en el seguimiento de un negocio. • Establecer frecuencias de revisión de informes.

Profesores

Elena Buendía (Licenciada en Farmacia, antigua delegada comercial de Pfizer y Training Manager en Pfizer. Experta en formación de habilidades, productos, formación técnica en Excel, Power Point, …) Ignacio Gorospe (ingeniero industrial, MBA por el IESE y con experiencia en Pfizer en planificación de la demanda, finanzas, consolidación financiera y eficacia comercial)

Precios

Socios de AIMFA: 100 euros. No socios: 500 euros. Exento de IVA. PLAZAS LIMITADAS El precio incluye asistencia, materiales del taller, cafés, refrescos y almuerzo.

Más información en www.aimfa.es/eventos/

Descárgate nuestra APP desde Google Play o App Store y estarás siempre conectado con AIMFA a través de tu móvil. • • • • •

ENERO - FEBRERO 2019

Noticias del Sector. Artículos. Eventos. Directorio de socios. (sólo para socios). Encuestas.

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Laboratorios asociados Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma ASAC Pharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe

Inmunotek Ipsen Pharma Itai Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes-Greer Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

iml Connector Dispositivo Multimedia individual ¡¡ el todo en uno de los eventos y la formación !! Control asistencia/permanencia en sala para acreditación médica Envío de preguntas a ponentes Traducción simultánea Micrófono de alta calidad Altavoz incorporado Sistema de votación mediante test y/o envío de texto Pantalla a color para incluir logos, agenda del día, fotos y CV de ponentes, imágenes

Acceso a toda la información generada durante reunión

Texto y votos

Micrófono HD

Altavoz incorporado

ESPECIALISTAS EN REUNIONES INTERACTIVAS eventos@lograre.es www.lograre.es

NOTICIAS | MERCADO

LA CUOTA DE MERCADO DE LOS MEDICAMENTOS BAJO PATENTE SE MANTIENE ESTABLE EN ESPAÑA EN TORNO AL 28% Es necesario contemplar el medicamento innovador como una inversión, ya que no sólo satisface una necesidad inmediata (la salud del paciente) sino que aporta beneficios a lo largo de los años. La cuota de mercado de los medicamentos bajo patente se viene manteniendo estable en el mercado farmacéutico español en torno al 28 por ciento, según ha explicado el director del Departamento de Estudios de Farmaindustria, Pedro Luis Sánchez. El mismo ha destacado el éxito del modelo basado en las patentes, que ha contribuido en las últimas décadas a garantizar el acceso de los pacientes a las innovaciones, “fomentando la generación de nuevo conocimiento científico y sin comprometer la viabilidad económica del sistema sanitario”.

Sánchez, quien ha participado en el Congreso Nacional de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria, celebrado en Palma de Mallorca, ha explicado que “sin patentes, u otra figura jurídica con consecuencias similares, la innovación farmacéutica no sería posible”. En este sentido, y ante las preguntas del moderador de la mesa, el representante de Farmaindustria, vino a destacar que es necesario contemplar el medicamento innovador como una inversión, ya que no sólo satisface una necesidad inmediata (la salud del paciente) sino que aporta beneficios a lo largo de los años: vidas más productivas y con mayor salud, con menores costes para el SNS (ahorro en otros costes sanitarios y no sanitarios) y crecimiento económico, tal y como han demostrado numerosos estudios. Por otro lado, en el encuentro señalaron que las tendencias y previsiones dibujan un aumento del gasto farmacéutico público a corto o medio plazo muy moderado, de en torno al 2,7% anual

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(inferior al PIB) hasta 2022, según las estimaciones de la consultora IQVIA. Esto se explica, según Sánchez, porque existen una serie de elementos estabilizadores como el hecho de que, coincidiendo con la llegada de nuevos fármacos bajo patente, otros muchos pierden la protección y entran en precios de referencia, con reducciones de precio muy importantes. De hecho, según datos de IQVIA, esta pérdida de patentes representará entre 2017 y 2021 una caída del mercado un 56% superior a la que se produjo entre 2012 y 2016 por ese mismo motivo.

“La propia competencia entre compañías y el hecho de que muchos de los nuevos fármacos se dirigen a subpoblaciones reducidas de pacientes también contribuyen a la contención del gasto farmacéutico público”, señalan. En términos de gasto sanitario global, recordó el representante de Farmaindustria, España sigue muy por debajo de la media de la Eurozona, y ha empeorado notablemente desde el año 2009. En cuanto al futuro, en el escenario base de la Comisión Europea, el gasto sanitario público español respecto al PIB apenas aumentará 0,6 puntos en 2070 con respecto a 2016. Por último, Sánchez señaló la importancia de la regulación económica de la industria farmacéutica como elemento moderador del crecimiento del gasto; y ha destacado el modelo de fijación de precios de los fármacos, al entender que asegura el acceso de los pacientes a la innovación, contribuye a la sostenibilidad y fomenta la I+D biomédica.

NOTICIAS | MERCADO

4AUTOCUIDADO Seguirá creciendo en España a ritmo del 2% anual. El director general de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), Jaume Pey, ha destacado que el mercado de autocuidado seguirá creciendo en España a ritmo del 2% anual en los próximos años. “Nuestro sector tiene capacidad para crecer más, pero depende mucho del marco económico y del entorno legislativo”, ha explicado Pey al tiempo que ha reclamado un marco legal estable y predecible para que las compañías del sector puedan desarrollar su actividad, y ha puesto en valor la contribución del autocuidado a la sostenibilidad del sistema sanitario. El director general de anefp ha puesto en valor el canal farmacia como eje del sector del autocuidado. “Actualmente, el 90% de las ventas de productos de autocuidado se realizan en oficinas de farmacia”, precisó Pey. Para ello, apuesta por mejorar la formación de las farmacias de tamaño pequeño y mediano en autocuidado de la salud mediante acuerdos de colaboración como los que ya mantiene anefp con el Consejo General de Farmacéuticos y también a través del programa EVAFARM (El valor del autocuidado en la farmacia), programa englobado dentro del proyecto EVA (El valor del autocuidado), que también incluye planes formativos con los profesionales médicos, enfermeros y ciudadanos.

LA INVERSIÓN EN MARKETING CRECIÓ UN 4% Aedemo y Aneimo, junto a otros agentes destacados del sector, han colaborado con el estudio Estudio Ames (Análisis de la Inversión de Marketing en España), que elabora La Asociación de Marketing de España. Su objetivo es cuantificar el impacto económico del marketing en España. Algunas de las conclusiones del estudio son: * La inversión en marketing en 2017 creció un 4% sobre el año anterior, hasta los 31.794 millones de euros. No obstante, las previsiones para 2018 son más pesimistas. * Por cuarto año consecutivo, la inversión en marketing ha continuado creciendo, aunque la cifra aún se encuentra por debajo de la que se alcanzó en el año 2010 (33.002 millones de euros). Este aumento del 4% en la inversión muestra que la evolución de la industria ha estado por encima del incremento del PIB nacional que se situó en el 2,7%. * Un año más, las áreas de Publicidad, Comunicación y Promoción concentraron la mayor inversión, un 59,9% del total, lo que supone un 1,9% más que en el mismo periodo del ejercicio pasado. * Por sectores, la industria de Consumo Duradero acapara la mayor inversión, un 22’5 %, lo que implica un crecimiento de un 10’7% frente a 2016. Le siguen, Gran Consumo, Comunicaciones, Turismo, Horeca y Distribución. * En empleo también se registra un crecimiento de un 4,2% en el número de personas que trabajan en marketing, representando 108.485 puestos directos. * Respecto a la inversión en Marketing Digital, ésta ha crecido un 7,2% hasta lograr los 2.281 millones de euros. En este sentido destaca un dato, el 68% de la inversión digital proviene de la publicidad en internet. * La inversión en Marketing Digital ha crecido de forma relevante en los últimos siete años en un 132%. Por primera vez, el estudio AMES contempla la inversión en redes sociales como parte de la inversión digital, que representa 220 millones de euros. * De cara a 2018, el grupo de expertos que elabora el Estudio AMES, prevé una desaceleración en la inversión que realizan los directores de marketing y estiman que el crecimiento será tan solo de un 1’1%.

El director general de anefp ha mostrado su confianza en que la modificación del Real Decreto de Publicidad de medicamentos incluya la supresión del Control Previo Sanitario para la publicidad de productos sanitarios destinados al autocuidado de la salud. “Queremos que los productos sanitarios de autocuidado se equiparen a los medicamentos no sujetos a prescripción médica en este campo y su publicidad pueda ser valorada a través de un sistema de corregulación, tal y como desde hace cinco años se realiza con la publicidad de medicamentos sin receta, a través del proceso Sello anefp y en colaboración del Ministerio de Sanidad”.

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ENERO - FEBRERO 2019

NOTICIAS | EMPRESAS

PFIZER Y GLAXOSMITHKLINE CREAN UNA EMPRESA CONJUNTA PARA LIDERAR EL ÁREA DE CONSUMER HEALTHCARE EN TODO EL MUNDO La nueva compañía comprenderá una participación del 32% de Pfizer y del 68% de GlaxoSmithKline. Pfizer y GlaxoSmithKline (GSK) han anunciado la firma de un acuerdo para crear una empresa conjunta en el área de Consumer Healthcare, con un portfolio que incluye algunas de las marcas más reconocidas en todo el mundo. Esta decisión se ha aprobado de manera unánime por los comités directivos de ambas compañías, cuyo negocio combinado tuvo unas ventas de, aproximadamente, 12,7 mil millones de dólares en 2017. “Estamos muy contentos de anunciar este acuerdo para la unidad de Pfizer Consumer Healthcare, después de haber completado la revisión estratégica del negocio en 2018”, ha declarado Ian Read, Presidente y CEO de Pfizer. “Pfizer y GSK cuentan con una trayectoria de colaboraciones muy positivas, y estamos deseando trabajar juntos de nuevo para desarrollar de manera conjunta el potencial de nuestros negocios de Consumer Healthcare”, ha añadido.

Dentro del marco de esta transacción, Pfizer participará en un 32% del negocio y recibirá los dividendos correspondientes a esta participación de manera trimestral. Además, la Compañía contará con el derecho de designar de manera directa a tres de los nueve miembros del comité ejecutivo de la nueva compañía. Al gestionar una participación menor del 50%, Pfizer ha anunciado que separará de sus balances financieros la unidad de Pfizer Consumer Healthcare una vez el acuerdo esté cerrado. En este sentido, no se prevé que esta separación tenga un impacto en el crecimiento de Pfizer a corto o medio plazo, puesto que esta unidad ha producido márgenes de beneficio muy limitados para la compañía.

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La nueva empresa combina dos carteras de productos muy complementarios en las áreas de: alivio del dolor, respiratorio, suplementos vitamínicos y minerales, salud digestiva, salud de la piel y salud oral terapéutica. También le dará al nuevo negocio una escala geográfica y un alcance que ninguno de los negocios tiene solo. Se espera que la empresa conjunta resultante se convierta en la compañía de Consumer Healthcare más grande del mundo, con presencia en varias áreas geográficas clave, incluidas Estados Unidos, Europa, China, India y Oceanía. “Esta transacción es una prueba del éxito de nuestra unidad de Consumer Healthcare, su buena reputación, el talento de los equipos que la forman, la alta calidad de sus marcas y el alcance de su cuota de mercado”, ha afirmado Chris Slager, Presidente de Pfizer Consumer Healthcare. “Estamos muy orgullosos de

nuestros equipos en todo el mundo, porque muestran pasión en el trabajo para alcanzar el éxito y empoderar al consumidor a trasladar la salud y el bienestar a su día a día”, ha añadido. El acuerdo aún está sujeto a la aprobación de los accionistas de GSK y las autoridades regulatorias y se estima que se materializará en la segunda mitad de 2019. La nueva compañía, que operará globalmente bajo el nombre de GSK Consumer Healthcare, estará presidida por Emma Walmsley, CEO de GSK, y liderada por Brian McNamara, actual CEO de GSK Consumer Healthcare, y Tobias Hestler, actual CFO de GSK Consumer Healthcare.

NOTICIAS | EMPRESAS

4ESTEVE Anuncia una reestructuración de su actividad farmacéutica. Esteve Pharmaceuticals, sociedad que aglutina la actividad farmacéutica del grupo Esteve, ha anunciado la presentación de un expediente de regulación de empleo en España que supondrá la extinción de un máximo de 103 puestos de trabajo de los 1.290 que emplea esta empresa (un 7% de la plantilla). Los cambios en el entorno competitivo en el que el Grupo desarrolla sus tres actividades principales: farmacéutica, química y genéricos han afectado de forma importante la rentabilidad y sostenibilidad futura del mismo. El limitado crecimiento del mercado farmacéutico español, la exigencia de una elevada inversión para continuar con el desarrollo de los productos actualmente en fases clínicas o los impactos en la filial americana por el retraso en la autorización de nuevos productos por parte de la FDA han erosionado los márgenes operativos de la empresa de forma relevante. La decisión, difícil y largamente meditada, responde al objetivo de adecuar la dimensión de Esteve Pharmaceuticals a la nueva realidad del mercado.

BECTON DICKINSON CELEBRA 40 AÑOS DE ACTIVIDAD EN ESPAÑA La empresa de tecnología médica Becton Dickinson ha celebrado su cuarenta aniversario de actividades en España. La compañía suma 120 años y da empleo a 65 mil personas, 1.500 de los cuales son sus trabajadores de España. Becton Dickinson asegura que su principal valor añadido es que sus productos están pensados para garantizar la mayor seguridad de los pacientes y de los profesionales sanitarios. En su planta de San Agustín de Guadalix, en Madrid, la empresa fabrica útiles como jeringuillas desechables o agujas espinales. Lourdes López Jiménez, directora general de Becton Dickinson en España y Portugal ha recordado la necesidad de que la seguridad sea un objetivo en la producción del material médico. “Según un estudio de la OCDE, uno de cada diez pacientes sufre una infección durante la atención sanitaria. En la Unión Europea, 37 mil personas mueren al año por estos fallos de seguridad que terminan por constituir alrededor del 15 por ciento de los gastos de un hospital”. Además, Raúl Blanco, secretario general de Industria y de la PYME del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, también ha hecho hincapié en el aspecto y ha señalado que evitar infecciones es fundamental ya que “es mundialmente conocido que el nuevo reto de la medicina es la expansión de las resistencias microbianas”. Por su parte, Rosario Rey, directora general de Economía, Estadística y Competitividad de la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda de la Comunidad de Madrid, ha destacado que “el emplazamiento de las instalaciones en San Agustín de Guadalix ha contribuido al reequilibrio del tejido industrial en Madrid, ampliando la actividad económica más allá del centro de la ciudad”.

Esta decisión se ha tomado después de un duro plan de austeridad con la reducción de gastos e inversiones y la implementación de otras medidas en todas las actividades de Esteve (prejubilaciones y finalización de empleos temporales) para intentar detener y recuperar las pérdidas operativas que lastra la compañía desde 2017. Este reajuste necesario va acompañado de un nuevo plan estratégico aprobado por el Consejo de Administración. Dicho plan marca la hoja de ruta de futuro en la que la apuesta por focalizar sus esfuerzos en el desarrollo y comercialización de productos innovadores y para un alcance global, son los ejes principales. Esteve, fundada en 1929, emplea actualmente a más de 2.600 personas, tiene una importante presencia en Europa y en EE.UU. y en 2017 alcanzó unas ventas de 803 millones de euros.

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NOTICIAS | PRODUCTOS

PHARMAMAR PRESENTA UN NUEVO ANTICUERPO CONJUGADO (ADC) El PM160057 forma parte de una nueva familia de moléculas específicamente diseñadas para constituir la ‘carga activa’ (payloads) de los ADCs para el tratamiento de diferentes tumores. PharmaMar acaba de presentar su anticuerpo conjugado (ADC) de nueva generación MI180021, resultado de combinar trastuzumab con la molécula de origen marino PM160057. Este anticuerpo conjugado ha mostrado una actividad potente y altamente selectiva en células tumorales que sobre expresan HER2, como ocurre en ciertos cánceres de mama, estómago o páncreas, entre otros, que sobreexpresan este receptor. El compuesto PM160057 pertenece a una nueva familia de moléculas de origen marino que se une al ADN de las células tumorales provocando su muerte. Son moléculas con nueva es-

tructura química y nuevos mecanismos de acción que ofrecen la oportunidad de desarrollar anticuerpos conjugados (también llamadas ‘balas mágicas’) de nueva generación. Este descubrimiento refuerza la estrategia de la unidad de PharmaMar dedicada a la obtención de compuestos para su uso como agentes activos en anticuerpos conjugados. Esta línea de investigación ya produjo sus primeros frutos con la licencia de la primera familia de moléculas activas a Seattle Genetics, líder mundial en ADCs, por el que PharmaMar recibió

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un primer pago de 5 millones de dólares. Como afirma Carmen Cuevas, directora de I+D de PharmaMar “MI180021 presenta una alta selectividad frente a células de cáncer que sobreexpresan el receptor HER2, por lo que abre una nueva vía para abordar el tratamiento de pacientes con estos tipos de cáncer, como son los de mama, estómago y páncreas”. Los anticuerpos conjugados son agentes inmunoterapéuticos innovadores de última generación. Los anticuerpos conjugados están formados por un anticuerpo que identifica y se dirige a las células tumorales, una molécula

con actividad antitumoral, y un conector que las une. A pesar de más de 30 años de investigación para desarrollar anticuerpos conjugados, en la actualidad solo hay cuatro anticuerpos conjugados aprobados por la FDA (Kadcyla, Adcetris, Besponsa y Mylotarg), dos de los cuales incorporan inhibidores de microtúbulos (auristatinas y maytansinas) como carga activa; y los otros dos, utilizando un compuesto que interactúa con el DNA (calicheamicina) como carga activa. Los agentes que interactúan con el DNA se utilizan ampliamente en el tratamiento contra el cáncer.

NOTICIAS | PRODUCTOS

4AMGEVITA Novedad para el tratamiento de varias enfermedades inflamatorias. Amgen ha iniciado la comercialización en España de Amgevita, biosimilar de Humira. El fármaco está financiado en el SNS para el tratamiento de diversas enfermedades inflamatorias en adultos, como la artritis reumatoide de moderada a grave; la artritis psoriásica; la espondilitis anquilosante (EA) activa grave; la espondiloartritis axial grave sin evidencia radiográfica de EA; la psoriasis en placas crónica de moderada a grave; la hidradenitis supurativa de moderada a grave; la uveítis no infecciosa intermedia y posterior y panuveítis; la enfermedad de Crohn de moderada a grave y la colitis ulcerosa de moderada a grave. Asimismo, también está disponible para determinadas enfermedades inflamatorias pediátricas.

GRÜNENTHAL LANZA UN NUEVO TRATAMIENTO PARA LA GOTA QUE POTENCIA LA REDUCCIÓN DE ÁCIDO ÚRICO La gota es una enfermedad que afecta a más del 2% de los españoles adultos en España. Hasta ahora se disponían de escasas opciones terapéuticas para el control de la hiperuricemia (elevación del nivel de ácido úrico en la sangre), que es la causa de formación de cristales de urato en los tejidos. Para hacer frente a la enfermedad Grünenthal lanza Zurampic, un nuevo tratamiento que consigue que el doble de los pacientes alcance los objetivos de ácido úrico en suero (AUs) frente a la monoterapia. Los medicamentos que se emplean en el tratamiento de la gota pertenecen, mayoritariamente, al grupo de los inhibidores de la xantina oxidasa, que frenan la producción de ácido úrico (alopurinol y febuxostat). El más habitual es el alopurinol, aunque su eficacia es limitada, ya que solo actúa a nivel de la producción del ácido úrico, cuando en el 90% de los pacientes la hiperuricemia se debe a una excreción renal insuficiente . “Por este motivo Zurampic representa una innovación respecto a los tratamientos actuales, puesto que combinado con alopurinol aporta un mecanismo dual que potencia la reducción del AUs4, lo que incrementa la excreción y reduce la producción a la vez. Los datos hablan por sí solos, el 55% de los pacientes que utilizaron Zurampic con alopurinol alcanzaron los niveles deseados (< 6 mg/dl), frente al 23% de los que recibieron dosis de alopurinol en monoterapia” ha señalado la directora del Departamento Médico de Grünenthal España, Ana Esquivias.

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NOTICIAS | SERVICIOS

VIRTUALWARE: 15 AÑOS, NUEVO PLAN ESTRATÉGICO Y NUEVA IMAGEN CORPORATIVA Tras 15 años ha desarrollado casi 500 proyectos a medida basados en tecnologías inmersivas e interactivas, implantados en 27 países para diversas áreas de negocio y sectores de actividad. El 18 de diciembre de 2003, tres ingenieros informáticos creaban una de las empresas pioneras en el ámbito de la realidad virtual. Hoy, tras 15 años Virtualware ha desarrollado casi 500 proyectos a medida basados en tecnologías inmersivas e interactivas, implantados en 27 países para diversas áreas de negocio y sectores de actividad. La empresa ha ido creciendo de forma sostenida en facturación y personal (hasta alcanzar 60 personas), ha creado una unidad de ingeniería de hardware multitáctil, varias spin offs, un centro de I+D+i y se ha implantado en varios países (México, Reino Unido, Canadá y Chile), desarrollando soluciones que han ido creciendo en complejidad y valor añadido. Y todo ello, la ha convertido en una compañía única en el ámbito de las tecnologías inmersivas e interactivas, con una veintena

de premios y distinciones por los proyectos desarrollados, y más de 300 clientes, entre los que se encuentran: Petronas, Alstom, Jaguar Landrover, Faurecia, Iberdrola, Repsol, Tecnatom, Guardian, Vidrala, Irizar, Suez Environment, Adif, Cuervo, Colgate, Bayer, Biogen, Merck, Kings College, Fundación Kessler, NBC Universal… 2018 ha sido un año de reflexión estratégica, un proceso de análisis y proyección colectiva para los próximos 3 años y para hacer balance del vigente plan 2016-2019. Finaliza este último plan estratégico habiendo superado las expectativas de crecimiento que se habían marcado, con una previsión de cierre 2018 cerca de 5 millones de € de negocio consolidado. El nuevo plan estratégico 2019-2021 (el 4º para la empresa) tiene en consideración el gran momento que están viviendo las tecnologías inmersivas e interactivas en las que Virtualware está especializado y plantea como objetivo triplicar los ingresos para 2021. Con enfoque en 3 grandes ámbitos: Salud, Ocio/Entretenimiento

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e Industria (dentro de esta destacan los sectores de automoción, transporte y energía), se mantiene la apuesta por el desarrollo del talento, y por los mercados exteriores (aquellos países con inversión y apuesta por tecnología y para quienes la calidad de los desarrollos es fundamental). Asimismo, se refuerza el branding corporativo y la imagen de Marca para que Virtualware sea reconocida y asociada con una oferta única en su ámbito de especialización, con gran experiencia, gran trayectoria en el mercado y soluciones de gran complejidad y gran valor añadido. En este sentido, y coincidiendo con el 15 aniversario, se ha procedido a renovar la imagen corporativa de la empresa, con un diseño elegante y dinámico que transmita su capacidad de

innovar y ser referente, al tiempo que clásico, para no pasar por alto su solidez y larga trayectoria. También se plantea un importante crecimiento en torno a la tecnología de posicionamiento NMERSO, con la que es posible crear espacios de realidad virtual en los que diseñar y visualizar producto y proyectos a escala real o realizar entrenamiento grupal en procesos. La más avanzada y asequible del mercado. En palabras de Unai Extremo “nos hace verdadera ilusión cumplir 15 años en un ámbito tan dinámico y cambiante como el tecnológico. No ha sido un camino sencillo, pero estamos muy contentos con el equipo que hemos formado, y con los grandes retos que hemos ido cumpliendo. Quiero agradecer a nuestro equipo en España, México, Reino Unido, Canadá y Chile por el compromiso y pasión con la que desempeñan su trabajo cada día, y a nuestra creciente familia de clientes por la confianza depositada. Ambos han hecho posible que hoy, después de 15 años, nos hayamos convertido en una de las empresas de referencia en tecnologías inmersivas e interactivas. Debemos potenciar lo que somos y la capacidad del equipo para conseguir grandes retos“.

NOTICIAS | SERVICIOS

4WINCHE Se une al movimiento Whooohoo. Winche Redes Comerciales, empresa experta en externalización de fuerza de ventas y gestión del punto de venta, participa en el proyecto Whoooohoo junto a su partner AB InBev con el objetivo de fomentar la conciliación laboral entre sus empleados. Acciones como estas forman parte de su política de recursos humanos para proporcionar un mejor bienestar profesional y crecimiento personal. El objetivo es que los trabajadores españoles salgan como muy tarde a las 19:00 h. de la oficina para disfrutar de la familia o los amigos. AB InBev, para el proyecto Whoooohoo, ha desarrollado un estudio que explica la dificultad de la conciliación laboral ya que 9 de cada 10 trabajadores españoles siente que se pierden cosas importantes de su vida por culpa del trabajo.

UMBILICAL, GANADORA EN LOS LISBON HEALTH AWARDS Umbilical, ha sido la agencia española especializada en comunicación healthcare más premiada en el Lisbon Health Festival. Umbilical ha obtenido en esta primera edición del festival tres metales, un plata y dos bronces, y otras seis piezas presentadas al certamen han sido seleccionadas en la Shortlist en varias categorías. Las piezas premiadas han sido ‘Eleomental’ de Leo Pharma, que ha obtenido dos galardones, plata en la categoría Pharmaceuticals Digital y bronce en la categoría Pharmaceuticals Effectiveness, y el audiovisual ‘No return’ para Omegafort de Laboratorios Ferrer, que ha obtenido un bronce en la categoría Pharmaceuticals Film. Entre las campañas finalistas de la Shortlist destacan ‘New Regulations on Childhood Vaccines’ de Médicos sin Fronteras en la categoría Awareness, Fundrising & Advocacy, ya premiada en otros festivales, y la campaña gráfica ‘Thorns’ de Abfentiq de Laboratorios Ferrer en la categoría Pharmaceuticals Print. Otras compañías españolas premiadas en el certamen fueron las agencias de gran consumo Lola Mullen Lowe y Grow Comunicación. En la competición participaron agencias de países como Estados Unidos, Canadá, Sudáfrica, Australia, Suecia y Portugal, entre otros.

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ENERO - FEBRERO 2019

Gente

Ricardo Castrillo

Monica Masetti

Nuevo director general de Ferrer España

Chiesi España nombra nueva Directora de Personas

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Ricardo Castrillo ha sido nombrado nuevo director general de la compañía farmacéutica Ferrer en España, tras más de 18 años de experiencia en el sector farmacéutico. Licenciado en Farmacia por la Universidad de Barcelona y MBA por ESADE Business School, Ricardo está especializado en Marketing, tras haber completado varios programas nacionales e internacionales en diferentes escuelas de negocio. Además, cursó un programa de General Management en la SDA Bocconi School of Management (Milán). Castrillo comenzó su carrera profesional en la industria farmacéutica en la compañía Ipsen Pharma, en la que desempeñó diversos cargos a nivel local e internacional, llegando a ocupar el cargo de Key Account Manager Director & Business Director. Antes de incorporarse a Ferrer, fue director de las Unidades de Negocio de Special Care y Enfermedades Raras y Consumer Health en Chiesi. También destaca su experiencia como profesor asociado en los másteres de Dirección de Marketing de la EADA Business School y su actividad como speaker en el campo de la innovación y el intraemprendimiento corporativo.

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Monica Masetti ha sido nombrada Directora de Personas de Chiesi España. Vinculada al grupo Chiesi desde el año 2009, Masetti asume el cargo tras haber sido HR Manager para la Región de Europa, donde ha asumido responsabilidad sobre las 10 filiales europeas del grupo Chiesi, incluyendo Chiesi España. Licenciada en Psicología Clínica por la Universidad de Padua (Italia), Masetti se ha especializado en Gestión de Talento, Políticas y Procedimientos de Recursos Humanos y en Employer Branding, entre otros. Ha realizado múltiples cursos de formación en HR, como Diseño Organizacional, Programa de Coaching Corporativo, Certificación en Evaluación de Inteligencia Emocional; y Especialización en Evaluación de Psicodiagnóstico. Además, cursó el Programa DEAL, organizado entre Chiesi y la prestigiosa Escuela de Negocios SDA Bocconi.

Norberto Villarrasa Nuevo Director General de Kyowa Kirin Farmacéutica

Olga Escudero

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Se incorpora a Ipsen como nueva Manager de Ethics & Compliance para España y Portugal /in/olgasanz/?originalSubdomain=bo

La compañía Ipsen ha nombrado a Olga Escudero nueva Manager de Ethics & Compliance para España y Portugal. Olga es Licenciada en Filología Inglesa por la Universidad de Zaragoza, y está certificada en European Healthcare Compliance por la Setton Hall Law School and Sciences Po, de París. Olga cuenta con una amplia experiencia en la industria farmacéutica, donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad como Codes Compliance Officer en Farmaindustria, o Compliance Advisor, en Merck. Guillermo Castillo, director general de Ipsen Pharma para España y Portugal, ha destacado que “esta nueva incorporación responde a nuestro firme compromiso de innovar y crecer con la total garantía de transparencia, credibilidad y sostenibilidad. Estoy seguro de que con su conocimiento y experiencia en el área de Ethics & Compliance, Olga va a aportar un gran valor a la compañía”.

ENERO - FEBRERO 2019

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Norberto Villarrasa ha sido nombrado nuevo Director General de la filial española de la biofarmacéutica Kyowa Kirin. Norberto cuenta con dilatada experiencia en el sector, más de 14 años, donde ha desempeñado diversos cargos en el ámbito nacional e internacional. Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Granada, Villarrasa centró su formación en el área empresarial a través de un MBA en la IE Business School (2002) y, en 2012, con una formación de Liderazgo Internacional en INSEAD (Francia). Comenzó su carrera profesional en la compañía farmacéutica Grünenthal, donde, entre otros, desempeñó el cargo de Director de Acceso al Mercado para España y, posteriormente, ocupó roles estratégicos internacionales como la Dirección General en Portugal, de la que estuvo al frente durante cuatro años, y como Vicepresidente de Outpatient Care para Europa y Australia en la sede central de la compañía, en Alemania. Antes de su incorporación en Kyowa Kirin, Norberto Villarrasa ha formado parte del equipo de Ipsen Pharma desde 2016, donde ha sido el responsable de la Unidad de Oncología de la compañía durante dos años y director del área de Acceso y Valor durante los últimos meses.

Gente

Begoña Gómez

Martín Sellés

Asume la Dirección General de Sercómex

Nuevo Presidente de Farmaindustria para los próximos dos años

/in/begoña-gómez-7793a421/

Begoña Gómez, hasta la fecha Directora de Operaciones, ha asumido la Dirección General y pasará a formar parte del Consejo de Administración de Sercómex. La empresa, fundada en 2005, desarrolla desde 2012 proyectos y metodologías para la gestión de visitas médicas no presenciales. Además de por su división Sercómex Tech, en los últimos cinco años el crecimiento de la compañía proviene fundamentalmente de su división Sercómex Pharma, centrada en la gestión de visitas médicas remotas basadas en programas de multicanalidad. Begoña Gómez es Socia Fundadora de Sercómex y participa activamente en la gestión de la misma desde sus inicios, lo que la convierte en la persona idónea para dar continuidad a la excelente trayectoria de la compañía, con un crecimiento sostenido de más del 20% en los últimos 5 años. Javier Anaya, anterior Director General, continuará ligado a Sercómex como Consejero (Non-Executive Director), participando como hasta la fecha en las decisiones y estrategia de la compañía.

La Asamblea General de Farmaindustria, reunida en Madrid en sesión extraordinaria, ha elegido por unanimidad a Martín Sellés como nuevo presidente de la Asociación para los próximos dos años. Sustituye en el cargo a Jesús Acebillo. Martín Sellés Fort es Licenciado en Medicina por la Universidad de Valencia. Después de unos años de práctica médica en la Comunidad Valenciana cambió de rumbo profesional para entrar en Janssen (Johnson & Johnson), compañía a la que está ligado desde 1988. A lo largo de su carrera en Janssen ha asumido diferentes puestos de responsabilidad como directivo en distintas áreas funcionales de la compañía. Desde 2005 es presidente y consejero delegado de Janssen España y Portugal, así como miembro del European Leadership Team de la compañía en Europa. Desde hace cinco años ha sido vicepresidente de Farmaindustria, y durante tres mandatos consecutivos, presidente del LAWG, la asociación de empresas farmacéuticas americanas que operan en España.

Hartmann Estruch Mar Guerrero

Nuevo Director de Commercial Excellence &

Se incorpora como Directora Creativa

Proyectos Especiales en Zambon Iberia

en La Bendita Agencia / in/hartmannestruch/?originalSubdomain=es/ /in/mar-guerrero-78b31b11/

La agencia de publicidad La Bendita Agencia refuerza su departamento creativo con la incorporación de Mar Guerrero como nueva Directora Creativa Ejecutiva. Mar inició su trayectoria profesional en agencias internacionales como Tiempo BBDO y Delvico Bates, ejerciendo en los últimos años la dirección creativa en Saatchi & Saatchi. En su larga experiencia, ha trabajado para clientes como Danone, Sony, Henkel, Generalitat de Catalunya, Sanofi, Obra Social La Caixa, Caprabo, Roche, Grifols o Nestlé entre otros, poseyendo un gran conocimiento tanto en el sector de gran consumo como en el de salud y bienestar. Su reto en La Bendita Agencia consistirá en mejorar los procesos creativos, impulsar la generación de ideas y colaborar en la incorporación de nuevas cuentas. La Bendita Agencia forma parte de la estructura de empresas del Grupo Alta Comunicación, nacido a finales del 2012.

Zambon continúa apostando por el crecimiento incorporando profesionales que amplíen los conocimientos y ayuden a consolidar los mensajes de la compañía y sus productos. Buscando potenciar el desarrollo del modelo de negocio, Hartmann Estruch ha comenzado su andadura como nuevo Director de Commercial Excellence & Proyectos Especiales de Zambon Iberia. Hartmann Estruch es Ingeniero superior en Electrónica por la Universidad Politécnica de Catalunya. Además, ha cursado el PDD por la IESE Business School y cuenta con formación complementaria en Project Management y metolodogías ágiles. Posee más de 15 años de experiencia en firmas de consultoría internacional y en el desarrollo de proyectos para los diferentes actores del sector Healthcare (proveedores de salud, administración pública e industria farmacéutica). En su última etapa, ha ocupado el cargo de Dirección de Organización y Sistemas de Información en el ámbito hospitalario, liderando la Transformación Digital y asegurando que tanto los flujos y procesos de trabajo como la tecnología, estuvieran en línea con las necesidades de la organización.

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ENERO - FEBRERO 2019

ESPECIAL MARKET ACCESS

RADIOGRAFÍA

Olga Espallardo Head of Market Access Iberia

MARKET ACCESS

UCB

La industria sanitaria, tanto las empresas farmacéuticas como las empresas de medical devices, se enfrentan ante un desafío casi universal, y es, la necesidad de crear y mantener los departamentos de Market Access. ¿Cuántas personas forman el equipo Market Access en tu empresa?

De 3 a 4 personas

De 1 a 2 personas

De 5 a 10 personas

De 10 a 15 personas

Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un Google Home + Google Mini entre todos los participantes de la encuesta. Sorteo realizado a través de Randorium.

Con la colaboración de:

En esta ocasión, el premio ha recaído en Joaquin Heras, Gerente Regional Market Access, Novartis.

Más de 15 personas

RADIOGRAFÍA COMPLETA

ESPECIAL MARKET ACCESS

Con la colaboración de:

ANÁLISIS

MARKET ACCESS, UNA DISCIPLINA MUY EXIGENTE

la vez que hay una escasez de perfiles de acceso al

encontramos con que actualmente hay mucha variabilidad de

mercado y a veces, de talento en los perfiles de acceso

práctica y de ejecución dentro de las organizaciones, así como

al mercado, se mezcla con que, en los últimos 15 años

del modelo organizacional y de gobernanza dentro de las mismas.

se ha incrementado una demanda de las posiciones de Market Acces. Probablemente se justifica con la si-

Ejemplos de esta variabilidad, es que algunas empresas están

tuación del entorno cambiante tanto en sus dinámicas, como en

integrando las funciones de Market Access en fases tempranas

su legislación y regulación, y el número de interlocutores, lo que

del desarrollo del porfolio de productos de la compañía, por

está retando los actuales perfiles, tanto en la cantidad necesa-

lo que, ya no es inusual encontrar que los equipos de Market

ria para cubrir el mercado, como en la necesidad de definición

Access trabajen asesorando sobre el diseño de las Fase III de

de las competencias claves de estos perfiles.

los productos farmacéuticos o en actividades de Early Access o incluso en fases más tempranas.

Los que hemos crecido y participado en la creación de este rol en el mercado y en las empresas a lo largo de los años, somos

Y es que en los últimos años, el acceso se ha vuelto cada vez

conscientes de la complejidad de la definición de las competen-

más, en el centro de atención del negocio, ya que los problemas

cias básicas necesarias para trabajar el día a día actual, y más

que caen dentro de su ámbito de actuación tienen un impacto

aún, de las competencias para trabajar en la incertidumbre del

relevante para el núcleo del negocio.

mañana. Sobre todo, si tenemos en cuenta que, en el mercado, hay una reconocida variabilidad en la arquitectura organiza-

Sin embargo, no deja de ser irónico que, aunque cada vez hay

cional de estos equipos a lo largo de las compañías, lo que está

más reconocimiento de la función de Market Access, no hay

incidiendo en que los perfiles se desarrollen de forma diferente y

“forma única” de implementar u organizar el acceso, es decir, no

con competencias diferentes.

hay un estándar reconocido, así como una definición más clara de las competencias necesarias para el desempeño del rol. Y es

Esto, no parece estar directamente relacionado con la función en

que, tampoco las actividades que se realizan dentro del departa-

sí misma, sino con el liderazgo de quien es la cabeza del depar-

mento siguen un patrón común entre las organizaciones.

tamento y del conocimiento que la organización en su conjunto tiene sobre la función, es decir, tanto la dirección general, como

De la mano de las personas que actualmente están trabajan-

el departamento de Recursos Humanos entre otros. Por ello, nos

do en estos departamentos, analizaremos cómo las empre-

Se realizó una encuesta a los departamentos de Market Access, Relaciones Institucionales y Marketing a través de Shoppertec.

El cuestionario se realizó durante Diciembre de 2018.

La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios de PMFarma.

El universo de esta encuesta fue de 1.051 profesionales.

ESPECIAL MARKET ACCESS

Con la colaboración de:

sas están organizando estos departamentos, cuáles son las

huérfanos, y solo el 8% trabaja en compañías de Medical Devi-

competencias claves, nos podría ayudar a tener un punto de

ces. El tamaño de las empresas en las que trabajan los encues-

partida que ayude a directores generales y a los profesionales

tados son empresas de tamaño medio-grande, es decir el 70%

de Recursos Humanos a comprender mejor qué es Market

cuentan con un volumen de más de 200 empleados, con una

Access, y dónde encaja dentro de la organización, con el fin de

facturación muy heterogénea.

que éstos puedan establecer políticas más o menos comunes sobre las competencias básicas que se han de desarrollar para incrementar o generar el talento dentro de este rol. Esta encuesta, nos ayuda a mapear e identificar un potencial “patrón estándar” dentro de las empresas. Y es que, el Market Access es una disciplina muy exigente por su relativa juventud y porque

En qué tipo de compañías trabajan los profesionales de departamentos de Market Access encuestados?

55 12

Compañías innovadoras Empresas biosimilares

8 4

Compañías de Medical Devices

Med. huérfanos o ultra huérfanos

Genéricos

continúa evolucionando a la par que evolucionan los mercados.

Tener un profundo conocimiento del sistema nacional de salud, es considerado por los encuestados las principales competencias para quien quiera trabajar en Market Access.

Profesionales del departamento Market Access encuestados.

El perfil del encuestado se caracteriza por un predominio en la muestra de perfiles seniors ya que el 48% lleva más de 5 años trabajando en la función de Market Access. Sin embargo, es curiosos que hay un 41% de la muestra que no ha recibido formación de postgrado específica en Market Access, y que sólo el 22% ha recibido formación de postgrado específica en Market Access y el 15% en Health Economics. El 37% de los encues-

Si nos remontamos al inicio de la disciplina profesional, tradi-

tados procedían de una función comercial, el 34% procedía de

cionalmente se gestó desde un componente técnico, es decir,

una función relacionada con marketing, solo el 8% siempre ha

con la realización de un trabajo técnico centrado en la eva-

desarrollado su función en esta área.

luación económica o informes técnicos de acceso, hasta que comenzó a incorporar las relaciones con las partes interesadas Experiencia en el departamento Market Access.

(decisores sanitarios, reguladores, pacientes, …) y la interactuación con los mismos. En la actualidad podemos decir que los departamentos de Market Access completan el circulo de competencias técnico-estratégico-relacional, por lo que se componen de una mezcla de arte de la relación social con los requisitos técnicos y la necesidad de moldear o influir en multitud de decisores sanitarios a la vez que, incorpora la capacidad

48 41

Lleva más de 5 años trabajando en la función de Market Access. No ha recibido formación de postgrado específica en Market Access.

22 15

Ha recibido formación de postgrado específica en Market Access. Ha recibido formación de Health Economics.

para anticipar lo que sucederá en el mercado. Tener un profundo conocimiento del sistema nacional de salud, El objetivo de esta investigación es la comprensión del actual

es considerado por los encuestados las principales competen-

perfil de los profesionales que trabajan en el área de Market

cias para quien quiera trabajar en Market Access. La segunda

Access, así como su estructura dentro de la organización en la

competencia considerada más necesaria para trabajar ac-

que trabaja, cuáles son y serán las competencias de futuro más

tualmente en Market Access es comunicar bien el valor. Las

relevantes para estos roles y de sus líderes.

competencias consideradas menos necesarias para trabajar actualmente, los encuestados destacan marketing, política en

ANÁLISIS DE RESULTADOS:

general, calidad asistencial, gestión clínica y cómo defender

La encuesta ha sido contestada por 73 profesionales del sector

políticas sanitarias.

sanitario que trabajan principalmente en departamentos de Market Access. El 55% de los encuestados trabajan en com-

Cuando a los encuestados se les preguntó sobre qué compe-

pañías innovadoras, el 12% en empresas de biosimilares (8%)

tencias de futuro tendrán que desarrollar para poder desem-

y genéricos (4%), el 4% en medicamentos huérfanos o ultra

peñar su trabajo en esta área, destacaron habilidades para la

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ESPECIAL MARKET ACCESS

negociación, seguida de conocimiento de estructuras de los

tamentos con funciones diferenciadas entre el Market Access

servicios regionales de salud, la capacidad estratégica, comu-

Field y las funciones de propuestas de valor/ estrategia/ Health

nicación del valor y la capacidad de influencia. Las capacidades

Economics /RWE/ Health Outcomes Research. Sobre cuánto

menos relevantes a la hora de desarrollar en un futuro destacan

tiempo lleva el MA en su empresa y de quién depende, tamaño y

el marketing, política en general, calidad asistencial, asuntos

composición, el 44% declaran que hacen todas estas funciones

públicos y gestión clínica.

el mismo equipo sin diferenciar roles. De las funciones enfocadas a propuestas de valor/Estrategia/RWE/Health Economics/

El 78% consideran que en 5 años el departamento de Market

Health Outcomes el 65% lo realizan de forma trasversal sin

Access tendrá mucha más relevancia dentro de sus empresas,

tener foco en una unidad de negocio concreto. El 30% están

solo el 4% opina que tendrá mucho menos.

organizadas por unidad de negocio. En cuanto a las funciones

Relevancia del Market Acces en 5 años

78 4

de los encuestados consideran que tendrá mucha más relevancia. de los encuestados consideran que tendrá mucha menos relevancia.

de Market Access Field, el 83% de los encuestados dicen que estas funciones en su empresa son trasversales sin tener foco en una solo unidad de negocio. Para éstas el stakeholder objetivo son principalmente servicios regionales (89%) seguidos de farmacéuticos de hospital específicos (66%), farmacéuticos de atención primaria (49%), farmacéuticos de hospital de todos los centros (28%) y farmacéuticos clínicos (21%). El 76% confirma

Cuando a los encuestados se les preguntó por las competencias

que en su empresa solo hay un equipo de campo, es decir no hay

claves que ha de tener un director de Market Access destacaron

diferencia entre Relaciones Institucionales, en cuanto a Market

en orden de importancia: capacidad de trabajar cross funcional

Access Regional o Key Account, solo el 21% tiene estas funcio-

con otros departamentos de la empresa, capacidad de imple-

nes diferenciada y el 12% cuenta con equipo de Market Acccess

mentar acuerdos innovadores de acceso, capacidad de diseñar

y Relaciones Instituciones separados. Con las funciones rela-

una estrategia para el acceso de precios óptimos, capacidad de

cionadas con concursos públicos sólo el 49% declara que está

desarrollar redes de contacto con decisores políticos, regula-

integrada en el departamento de Market Access. Para el resto

dores, pagadores y clínicos, así como la capacidad de anticipar

que no tienen integrada esta función en Market Access el 48%

las tendencias de cambio del mercado que pueden afectar a la

lo tiene integrado en Dirección Comercial/Unidad de Negocio, el

actitud del pagador o regulador.

19% en Finanzas y 10% Supply Chain. Las funciones relacionadas con precio y reembolso el 74% declara que está integrada

Presupuesto en el departamento de Market Access.

55 31

El departamento de Market Access en el que trabajan cuenta con un presupuesto propio.

en el departamento de Market Access.

¿Están integrados los concursos públicos dentro de Market Access?

El presupuesto forma parte del presupuesto de la unidad de negocio.

El 71% de los encuestados declaran que las empresas en la que trabajan cuentan con un departamento propio para Market Access. El 55% de los encuestados confirman que el depar-

Sí

tamento de Market Access en el que trabajan cuenta con un presupuesto propio, solo el 31% declara que el presupuesto forma parte del presupuesto de la unidad de negocio. En cuanto a la estructura organizacional de estos departamentos, el 71% de los encuestados comparten que su departamento depende de la dirección general y el 14% de estructuras internacionales, solo el 4% depende de dirección comercial o unidad de

48 Dirección Comercial/ Unidad de Negocio.

23 19 No lo sé.

Finanzas.

Supply Chain

negocio. Para el 65% de los encuestados su departamento lleva implementado dentro de su organización más de 5 años.

Afortunadamente, para los encuestados las funciones de

La composición de los departamentos en los que trabajan los

Market Access están integradas tanto en la Unidad de Negocio

encuestados suelen ser de 5 a 10 personas (27%), más de 15

(25%) como en la Dirección General (25%), lo que parece que

personas (24%) y de 10 a 15 (17%). El 51% cuentan con depar-

está influyendo en que para el 91% de los encuestados confir-

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ENERO - FEBRERO 2019

ESPECIAL MARKET ACCESS

Con la colaboración de:

man que Market Access está integrado en la estrategia comer-

Este estudio nos facilita una foto actual de lo que en 2018 ha

cial de la empresa. Para el 75% de los encuestados, la estra-

sucedido, pero sin duda será muy interesante monitorizar los

tegia de Market Access se diseña de forma conjunta con otras

cambios que sucederán a lo largo de los próximos años donde

áreas de la compañía, y que cuando se diseña el 69% dice que

el modelo sanitario probablemente se rija por movimientos que

se involucran a todos los departamentos de la compañía. Por

están relacionados al tener un paciente menos pasivo, así como

lo que, parece que estamos dejando atrás las épocas en donde

por los cambios legislativos en materia de contratación pública

se trabajaba en departamentos estancos, donde la información

en donde la relación entre la industria y la administración está

y la estrategia no se compartía entre los departamentos y sólo

evolucionando, y por los cambios que sucederán a nivel regulato-

con la Dirección General era conocedora de ella. Es por esto, por

rio a la hora de incorporar la tecnología sanitaria entre otros.

lo que quizás, los encuestados han declarado que una de las competencias más relevantes para un director de esta área es el trabajo cross funcional entre otras. ¿En qué otro Departamento están integradas las funciones de Market Access?

Departamento Médico.

19 19

Dentro de una Unidad de Negocio.

Dirección Comercial.

Otros.

Parece que estamos dejando atrás las épocas en donde se trabajaba en departamentos estancos, donde la información y la estrategia no se compartía entre los departamentos y sólo con la Dirección General era conocedora de ella. Es una función que, sin duda, actualmente goza de una gran demanda en el mercado laboral de plazas vacantes tanto a nivel

Departamento de Marketing.

local como internacional. Sin embargo, esta oferta es muy exigente en cuanto al perfil, por lo que ser competitivo y formarse o tener dilatada experiencia es la clave y te posiciona en el “blue

Está integrado el departamento de Market Access en la estrategia comercial de la empresa?

ocean”. Por ello, no es inusual encontrar a empresas que han invertido años en cubrir una plaza en Market Acces o finalmente han decidido no cubrirla hasta encontrar un nivel aceptable de

No lo sé

expertise, talento o conocimiento. Esto se hace especialmente crítico, cuando de tí depende, la dirección y el desarrollo de las funciones, la estrategia y de las personas que conforma del

departamento, en definitiva, del valor de la función para la organización, para el individuo que trabaja en dicha función y para el mercado en general.

Sí

Colaborar en este tipo de investigaciones nos ayudan a mejorar el conocimiento sobre la misma y guiar su desarrollo. En tu compañía la estrategia de Market Access es diseñada de forma conjunta con otras áreas?

25 No

Sí

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Gracias a los que de forma voluntaria y desinteresada han dedicado su tiempo para que podamos conocer mejor la función.

ESPECIAL MARKET ACCESS

MARKET ACCESS EN EL SECTOR DE SALUD

Encarna Cardo National Market Access Manager Chiesi España-

La industria farmacéutica sigue en una revolución interna hacia un nuevo modelo de negocio. Desde que en el año 2004 finalizaran las transferencias sanitarias, surge dentro de las compañías farmacéuticas el departamento de Market Access, normalmente incluido dentro de los departamentos de registros y precio y reembolso, por el paralelismo que se cree que van a tener las Consejerías Sanitarias con el Ministerio de Sanidad y siendo el departamento de precio y reembolso el único de toda la estructura que se relaciona con este interlocutor.

esde el 2004 hasta el 2018, la influencia de las Consejerías en el Ministerio, ha ido ganando peso y espacio, pasando de acatar las decisiones en materia de medicamento que eran emitidas por la Dirección General de Farmacia (desde 2004 a

2012), a incluir como decisor a algunas comunidades autónomas (a partir de 2012). Con un modelo rotatorio de 2 comunidades con voz y voto en la reunión y 2 con solo voz, al modelo actual, mucho más participativo (desde mayo de 2017) con 3 comunidades con voz y voto y tres comunidades solo con voz, quedando en el conjunto de la Comisión interministerial de precios con un peso del 42,8%. El modelo inicial de Market Access fue generado para entender las funciones y directivas que las Comunidades Autónomas iban a tomar para conseguir mantener y mejorar el sistema sanitario público con los recursos que eran pactados desde el presupuesto interno de sus propias comunidades. Pero tanto el sistema sanitario autonómico como el modelo de Market Access de la industria no ha parado de cambiar, aprendiendo y adaptándose. Las Comunidades Autónomas deciden cada 4 años sus prioridades sanitarias, donde ponen el foco en qué deben desarrollar, y para ello presentan desde el nivel político sus programas sanitarios que son recogidos por los directivos y gestores. Con estás directrices las comunidades desarrollan, sus planes de salud y vías de consecución como son los PAI (planes de asistencial integral).

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ESPECIAL MARKET ACCESS

Los órganos gestores de la administración emiten sus con-

titulación en ciencias de la salud, hasta las capacidades que

tratos de gestión, donde publican los objetivos y cómo con-

son valoradas en la actualidad, de conocimiento del entorno

seguirlos para que los facultativos se adhieran a los objetivos

sanitario y político, titulación sanitaria o en politología, conoci-

de la consejería.

miento de la legislación sanitaria vigente y los reales decretos que afectan a la financiación de los productos, formación en

Sin olvidar que cada día hay más organismos autonómicos en

farmacoeconomía y capacidad de modelizar impactos autonó-

formato de comisiones pluridisciplinares que son diseñadas

micos y nacionales.

y orquestadas por las consejerías, con la función de evaluar y clasificar los fármacos en función de unos criterios preesta-

Sabidas las competencias necesarias, cada empresa diseña

blecidos (impacto presupuestario, población diana, necesi-

de acuerdo con su porfolio y posibilidades sus departamentos

dad no cubierta…).

de acceso al mercado, modelizando a partir de las consejerías de sanidad y en especial sus direcciones de atención farma-

Sabidas las competencias necesarias, cada empresa diseña de acuerdo con su porfolio y posibilidades sus departamentos de acceso al mercado.

céutica, asistencia sanitaria y salud pública, el número de empleados y distintos focos, situado en política sanitaria y/o bajando al plano gestor que engloba desde el diseño de planes de salud a la confección de los contratos de gestión. Dando otra vuelta de tuerca, podemos de un vistazo, ver cómo la industria farmacéutica está virando de un entorno de receta de oficina de farmacia (retail) a un entorno hospitala-

La evolución del Market Access dentro de estos 14 años, ha

rio, mucho más selectivo, con medicamentos de alto impacto

discurrido paralelamente a la de las Consejerías de Sanidad.

económico y población diana específica. Este cambio tam-

De identificar y entender las funciones de los nuevos interlo-

bién está afectando a la estructura de Market Access, que

cutores, los proyectos sanitarios autonómicos y sus objetivos,

aunque en el pasado podía apalancarse mucho más en las

y ver como éstos eran percibidos por el Ministerio e influían

relaciones institucionales, hoy tiene que concretar e ir mucho

dentro de las medidas nacionales. A participar como partner

más enfocada a producto, introduciendo a las direcciones de

de la administración tanto regional como nacional en la detec-

recursos económicos dentro de su paraguas de interacción, y

ción de mejoras e implementación de estrategias.

aprendiendo las tendencias de los concursos y licitaciones a nivel autonómico, que se utilizan desde las administraciones

La evolución del interlocutor ha obligado a la evolución del

regionales para conseguir optimizar precios en el mercado

Market Access, desde la situación inicial de requerimiento en

innovador.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

EVOLUCIÓN DEL MERCADO FARMACÉUTICO VERSUS EL ENTORNO DEL MARKET ACCESS

José Luis Campos Institutional Relations Head Bayer-

En los últimos años hemos vivido una transformación del entorno de la industria farmacéutica que ha evolucionado siguiendo la evolución del mercado hacia nuevos modelos.

a realidad que hoy nos ocupa es un entorno cada vez

decisión, nuevas figuras que aparecen en el entorno del acceso

más orientado a la figura de la negociación con nuevos

al mercado de los fármacos que necesariamente tienen que

stakeholders que no son los que fueron las personas

formar parte del nuevo entorno y una industria farmacéutica

clave en la decisión de modelos anteriores en los que

innovadora que no cesa en aportar nuevas alternativas al trata-

el médico y el farmacéutico eran el centro de decisión.

miento de las enfermedades que padecemos a lo largo de la historia de la humanidad y/o nuevas que han sido diagnosticadas

El área de decisión se ha desplazado desde el plano en el

recientemente como resultado de la extensión de la esperanza

que el médico estaba en el epicentro de la situación hasta

de vida, de nuevos diagnósticos y del avance que ha supuesto la

la situación actual en la que nuevos actores han aparecido

medicina en general.

en el panorama del algoritmo de la toma de decisión y en el que se ha desplazado la misma a áreas que no habían antes

Es así como nace la necesidad de posiciones relacionadas con

formado parte de ella.

el Market Access y todo el desarrollo de departamentos que tienen como objetivo facilitar el acceso de los fármacos de la

Toda esta información es necesaria para poder entender el

industria al paciente, eje principal y fundamental que da el

contexto de la situación que hoy nos ocupa. Nuevas áreas de

significado a nuestra razón de ser.

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Cómo llamamos a esa nueva figura tiene mucho que ver con la

Pero abordando el objetivo del negocio desde otra óptica:

propia compañía: RAM, KAM, KIM, RIM, MAM, RRII, Gerente de

• Área regional/CCAA.

Gestión Sanitaria, Otros.

• Hospital: Gerencia y Farmacia hospitalaria, clínicos. • Atención primaria: visita médica estándar y visita a la direc-

Lo de menos son las siglas. Lo más importante es el contenido de esas funciones que pueden contener importantes diferencias en base al contenido del que se ocupen:

ción de AP. • Áreas sanitarias: Hospital, AP y otros establecimientos sanitarios de un área sanitaria.

• Responsabilidad en el acceso en el área del hospital. • Responsabilidad del acceso en el hospital y a nivel de la CCAA.

Todas estas nuevas áreas son las que justifican todo lo ex-

• Responsabilidad en ambas.

puesto con anterioridad y dan lugar a todas las reflexiones que

• Responsabilidad desde la Unidad de negocio.

la industria se plantea:

• Responsabilidad independiente al negocio y como departa-

• Tenemos que seguir visitando a nuestros habituales interlo-

mento transversal. • Departamento transversal independiente a las unidades de negocio dependiendo de las unidades de negocio.

cutores como hasta ahora? • Quién visitará las nuevos interlocutores s que han aparecido en el entorno sanitario?

• Otras.

• Cómo se coordinan todas las funciones de la industria far-

Todas estas opciones nacen como resultado del mercado actual

• Qué rol ocupa cada una de ellas?

en el que necesariamente, para todas esas nuevas figuras, la

• Se entiende el nuevo papel de todas? Se sustituyen algunas

macéutica?

industria farmacéutica necesita establecer nuevos puentes y por lo tanto de las figuras en el entorno del Market Access y la razón

por otras? • De quién dependen todas ellas?

que justifica explicar la situación en la que hoy nos encontramos. El algoritmo del que hablamos se complica ya que ha pasado del que conocíamos y que comprendía solo determinados ámbitos a ampliarse a otros menos conocidos por la industria y que la ha obligado a desarrollarse para crear esos puentes de confianza. Hablamos de establecer esas nuevas figuras para

Este nuevo panorama hace que pensemos de forma más elevada en cómo relacionarnos con nuestros interlocutores.

que pueda darse la situación más óptima para que las administraciones y los nuevos centros de decisión en los hospitales

A la vista de todas estas preguntas aparecen las respuestas

puedan confiar plenamente en la industria farmacéutica, para

actuales desde la industria:

podernos llamar partners, como así desearíamos que fuera, a

• Market Access.

pesar de que seamos conscientes de que eso forma parte de la

• HEOR.

utopía o del deseo futuro, no del presente actual.

• RRII. • Interlocución con las asociaciones de pacientes.

Este nuevo panorama hace que pensemos de forma más elevada en cómo relacionarnos con nuestros interlocutores:

Estas funciones pueden funcionar juntas o por separado. De

• Decisores en diferentes planos.

hecho, todas las opciones están representadas en la industria.

• Influenciadores de esos decisores en diferentes planos.

Dependiendo de las compañías:

• Aportadores de información a los anteriores.

• Forman parte del mismo departamento. • Están unidas en el departamento pero desempeñado por

Como complemento a lo anterior descrito aparecen otros nuevos conceptos que formarán parte de este nuevo lenguaje, necesario en nuestro trabajo actual: visión estratégica o elevada de las relaciones con esos nuevos interlocutores. Uno de los planos que no debemos de dejar de trabajar es el que

diferentes personas. • Están agrupadas dependiendo del perfil de quien las desempeña. • Están parcialmente agrupadas por la misma función y otras tantas separadas.

conocemos como el necesario para seguir influyendo en la prescripción en el plano clínico:

Todos los ejemplos son válidos ya que el escaso recorrido de

• Visita médica AP.

las mismas hace que se dé toda esta diversidad. La expe-

• Visita médica Hospitalaria.

riencia de las personas que desempeñan la función, otras

• Visita farmacéutica Hospitalaria.

posibles razones históricas, la antigüedad de determinadas

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personas en algunas de esas funciones y otros tantos motivos

opciones que pudieran suponer una mejora en el tratamiento de

son la razón que justifica tanta variedad. Sinceramente pienso

diversas enfermedades. Por eso es necesario que entre las admi-

que la organización tiene su base en diferentes situaciones de

nistraciones y la industria se pueda establecer el mejor clima de

cada compañía y las personas que aparecen en escena para

diálogo posible para que fruto de esas conversaciones se pueda

que la empresa tome la decisión de su organización.

conseguir el máximo común objetivo: Acceso de los pacientes a todas las opciones terapéuticas en el mercado.

Es en este contexto donde aparecen las funciones de RRII y Market Access implicadas, pudiendo estar separadas o juntos

Desde otro punto de vista la industria farmacéutica tiene la

pero muy íntimamente relacionadas para lograr el mejor de los

responsabilidad de tratar de ser ingeniosa con el desarrollo

éxitos para la compañía en la que se encuentren. Por otro lado

de nuevas fórmulas que permitan hacer encajar todos los

es muy importante resaltar que ambas funciones son necesa-

elementos en juego. Se trata de idear otras formas, diferentes

rias e insuficientes por si solas y que solo pueden tener éxito si

a las clásicas que favorezcan la evolución la tendencia del

se logran manejar de forma complementaria.

mercado, véase: • Programas de incorporación de genéricos.

Tenemos que facilitar la mayor colaboración entre la industria y las administraciones.

• Programas de incorporación de Biosimilares. • Nuevos programas de riesgo compartido. • Modelos personalizados de reembolso. • Modelos de techo de gasto o capitativos. • Fórmulas de gasto máximo de tratamiento por paciente.

Todo esto adquiere mayor significado cuando lo que tratan de

Todas estas fórmulas deberían contribuir a cambiar el esce-

conseguir es el mejor acceso de los pacientes a la más reciente

nario actual dende sólo se encuentra en juego la reducción del

innovación y por otro lado si lo que se pretende en conseguir

precio del tratamiento cambiándolo por:

desplazar el modelo antiguo y caduco de que la industria es solo

• Modelos orientados al resultado en salud.

proveedora de las administraciones por uno más actual e innova-

• Modelos basados en la eficiencia.

dor que tiene mucho que ver con el rol de partner, la colaboración

• Modelos en los que la base sea la calidad de vida del paciente.

público-privada y la evolución de una relación que tiene mucho que hacer ganar a todas las partes, sobre todo a los pacientes.

Con todo lo descrito a lo largo de este artículo se pone de manifiesto que todos los actores tiene que cambiar de actitud

El modelo descentralizado del Sistema Nacional de Salud que

para lograr que el sistema sea más eficiente y que tenga ca-

impera en nuestro país hace que tengamos que lograr, la ma-

bida lo nuevo que está llegando, en definitiva. Las administra-

yor equidad entre las diferentes CCAA y conseguir que desde

ciones deberían mejorar en la recepción de nuevas fórmulas

la administración pueda incluirse de la forma más natural

para mejorar su eficiencia y la industria debería poder ofrecer

posible la innovación en todos sus aspectos:

todas las formas a su alcance que le permita ofertar todas las

• Nuevos fármacos innovadores para el tratamiento de las

opciones terapéuticas basándonos en el valor y eficiencia que

enfermedades de forma más eficaz. • Nuevos fármacos innovadores para el tratamiento de las

aportan sin olvidar lo eficaces que resultan si los pacientes logran el mayor acceso a ellas.

enfermedades de forma más eficiente. • La incorporación de programas que permitan que otras nuevas opciones formen parte del vademécum de acceso a los pacientes como son los Biosimilares. • Otras opciones que supongan un avance para el tratamiento de las enfermedades y que puedan resultar ser mejores opciones que las anteriores, tanto desde el punto de vista de la eficacia como desde la eficiencia. Para lograr todo lo relacionado anteriormente tenemos que facilitar la mayor colaboración entre la industria y las administraciones. Una muy planificada recepción de la innovación que pueda impactar lo menos posible a los limitados presupuestos de las administraciones pero que no impida el acceso a todas las

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BIBLIOGRAFÍA https://bitacorafarmaceutica.wordpress.com/2016/04/21/ el-market-access-y-relaciones-institucionales-y-su-valorestrategico-para-el-sns/ http://www.miguelangelgenova.com/ventas/10-desafios-delnuevo-delegado-comercial-del-sector-farmaceutico/ http://www.celiaalmohalla.com/market-access-el-rol-estrategico-de-los-laboratorios-farmaceuticos/

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LA FIGURA DEL MARKET ACCESS EN LAS EMPRESAS DE TECNOLOGÍA Y PRODUCTOS SANITARIOS

Ana Lázaro González de la Peña Relaciones Institucionales & Market Access Manager. Becton Dickinson BD-

En la radiografía publicada en Enero del 2018 se analizaba la situación de la figura del Market Access (MA) en el Sector Sanitario. Solo el 3% de los profesionales que formalizaron la encuesta trabajaban en empresas de tecnología sanitaria y/o producto sanitario (TS/PS), lo que nos hace pensar que estamos ante un rol con gran potencial de crecimiento.

n este artículo pretendo analizar cuáles son las

formado y corresponsable de su tratamiento es mucho más

principales barreras que se va a encontrar un

eficiente para el sistema sanitario. También estamos vivien-

profesional de acceso al mercado o relaciones

do el desarrollo del homecare, que aunque en España está

institucionales que tenga interés en desempeñar

muy poco implementado, ya se ha visto que supone grandes

sus funciones en una empresa de TS/PS, y que

ventajas para el paciente y podría ayudar a la sostenibili-

se podrían diferenciar de las encontradas en una posición

dad del sistema gracias a un menor consumo de recursos

similar dentro de industria farmacéutica. No voy a entrar

sanitarios 1,2,3,4,5.

a definir que es un MA, cuáles podrían ser sus funciones o que habilidades y competencias debería tener, ya que estos temas han sido abordados en numerosos artículos, incluida la radiografía antes mencionada. Algunos apuntes sobre el sector y el actual modelo sanitario. Por un lado, según la Memoria Anual de Sostenibilidad de FENIN, en el año 2017 el mercado de tecnología sanita-

En el año 2017 el mercado de tecnología sanitaria ha facturado 7.500 millones de euros, un 3% más que en 2016, y el valor de las exportaciones ha crecido un 30%.

ria ha facturado 7.500 millones de euros, un 3% más que en 2016, y el valor de las exportaciones ha crecido un 30%. Y,

Si nos fijamos en el problema de la cronicidad, el cambio que

según el Observatorio de Deuda de Fenin, durante los nueve

realmente supondría un avance sería pasar de un modelo

primeros meses de 2018 la deuda de las Comunidades

donde el objetivo es curar a otro donde se haga foco en la pre-

Autónomas con el sector de TS/PS se sitúa en 789 millones

vención. Un ejemplo claro de esto último es la implementación

de euros, incrementándose el periodo medio de pago en

de los programas de cribado que han conseguido reducir en

13 días con respecto al primer semestre de 2018. Por otro,

Europa un 50% los casos de cáncer de cérvix y mama (FENIN

todos entendemos que estamos pasando de un modelo

2015). Otro aspecto importante es el relacionado con la mejora

basado en el diagnóstico y tratamiento de enfermedades a

de la calidad asistencial. En este ámbito nos encontramos con

otro en el que cada vez cobra más importancia la asistencia

numerosos ejemplos. Los nuevos dispositivos de bioseguridad

al enfermo que no se va a recuperar: el 45% de la población

han disminuido un 67% el riesgo de infecciones en el ámbito

española mayor de 16 años padece al menos una enferme-

sanitario (FENIN 2015). Según el estudio ENEAS (Ministerio

dad crónica (www.escronicos.com). El paciente tiene más

Sanidad y Consumo 2005) casi un 43% de los efectos adver-

acceso a la información y está probado que un paciente

sos relacionados con la asistencia sanitaria se consideraron

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evitables. Y el estudio de Allué et al (Gac Sanit 2014 (28)1)

con el cliente, lo que redundaría en una gestión mucho más

que evaluó el impacto económico de la incidencia de EA en la

eficiente para ambos. En este nuevo paradigma es donde

atención hospitalaria, mostraba que el coste incremental total

el rol del MA aporta valor ya que, al tener ese conocimiento

de los EA era de 88.268.906 €, un 6,7% adicional del total del

global de la empresa y sus estrategias, se podría decir que es

gasto sanitario. Por lo tanto el desarrollo de modelos basados

el único que se relaciona con los clientes con el “sombrero de

en la prevención proporcionaría importantes ahorros para el

la compañía”, no de cada uno de los negocios.

sistema y permitiría una mejor distribución de estos recursos para mejorar la calidad de vida de los pacientes. El peso que está adquiriendo la tecnología sanitaria en el mundo de la salud ha propiciado que en la última década

La incorporación de una figura que trabaje de forma transversal (...) tendría mucho sentido.

muchas empresas del sector hayan iniciado una transformación integral para adaptarse al nuevo status quo. A pesar de

Después de un primer análisis focalizado en la empresa

esto todavía nos encontramos con empresas, que podríamos

necesitamos ahondar en la figura del MA. La mayoría de per-

calificar como tradicionales, muy orientadas a la “venta de

sonas que nos dedicamos a esta función nos hemos formado

productos”. Esta manera de enfocar la estrategia comercial, de

en empresas farmacéuticas, en las que este rol está incorpo-

forma vertical, considera cada departamento como un negocio

rado desde hace ya bastantes años. Cuando aterrizamos en

independiente lo que conlleva una venta “en silos”. La incorpo-

una compañía especializada en TS/PS nos encontramos con

ración de la figura de MA en este tipo de organización suele ser

varios retos que vamos a tener que superar:

recibida con cierta prudencia y generalmente es aceptada con bastantes reservas. Es muy común que se presenten afirmaciones o preguntas del tipo:

• Demostrar el valor añadido que supone el MA para la empresa. El cliente más difícil que nos vamos a encontrar es el “cliente interno”, debido a los motivos comentados

• Nunca hemos tenido MA y no lo necesitamos.

anteriormente. Esta es nuestra primera barrera a derribar y

• Nos va muy bien sin un MA porque cumplimos nuestros

es fundamental superarla para ganarnos la credibilidad de

objetivos.

los equipos comerciales. La mejor manera de conseguirlo

• ¿El MA me va a quitar mi puesto de trabajo?

es con hechos, no con palabras. El MA debe ser proactivo, ya

• Yo conozco mejor a mis clientes y sus necesidades.

que si no toma la iniciativa su valor quedará relegado a las

• ¿Cuánto más voy a vender con un MA?

necesidades que surjan de “apaga fuegos”, generalmente difíciles de subsanar y por lo tanto lejos de ser exitosas.

En esta clase de compañía la figura del MA no tiene mucha cabida ya que aporta poco valor. Otra característica de estas

• Conocer las necesidades específicas del sector. Aunque

estructuras comerciales es que requieren de un número ele-

nos encontramos dentro del sector sanitario, el de la TS/PS

vado de interlocutores para interactuar con los clientes. Una

tiene unas características específicas que lo diferencian del

circunstancia que aunque pueda considerarse buena por

farmacéutico. Empezando por la complejidad derivada de la

parte de la empresa, sabemos que no resulta eficiente para

gran cantidad de productos y soluciones que se comerciali-

el comprador que en numerosas ocasiones se encuentra con

zan. Según el Real Decreto 1591/2009, por el que se regulan

que no sabe a quién llamar cuando tiene un problema o duda.

los Productos Sanitarios, éstos se definen como:

En los últimos años se está produciendo un cambio de

“Cualquier instrumento, dispositivo, equipo, programa infor-

tendencia en la forma de vender y estamos siendo testigos

mático, material y otro artículo, utilizado solo o en combina-

de una evolución hacia la “venta de soluciones”. Este cambio

ción, junto con cualquier accesorio incluidos los programas

aporta una ventaja añadida ya que en muchos casos la suma

informáticos destinados por su fabricante a finalidades espe-

de los productos no solo ofrece una solución más completa,

cíficas de diagnóstico y/o terapia y que intervengan en su buen

sino que dicha suma se puede convertir en un nuevo produc-

funcionamiento destinado por el fabricante a ser utilizado en

to que realmente aporta al cliente un mayor beneficio. Esta

seres humanos con fines de:

nueva perspectiva permite hacer un enfoque más horizontal, por lo que la incorporación de una figura que trabaje de forma transversal y que sirva de nexo para todos los departamentos tendría mucho sentido. Otra de las ventajas indudables es que permitiría reducir el número de interlocutores

• Diagnóstico, prevención, control, tratamiento o alivio de una enfermedad. • Diagnóstico, control, tratamiento, alivio o compensación de una lesión o de una deficiencia.

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• Investigación, sustitución o modificación de la anatomía o de un proceso fisiológico. • Regulación de la concepción.

1. Ingenieros especializados en metodología LEAN. 2. Informáticos y desarrolladores. 3. Analistas de datos. 4. Expertos en procesos.

Y que no ejerza la acción principal que se desee obtener en

5. Responsables de calidad.

el interior o en la superficie del cuerpo humano por medios

6. Economistas de la salud.

farmacológicos, inmunológicos ni metabólicos, pero a cuya

7. Expertos en marketing digital.

función puedan contribuir tales medios”.

8. Experiencia del cliente/paciente. 9. Clínicos (enfermería, laboratorio, investigación…)

Por lo tanto el primer paso es conocer bien las características del sector, la legislación específica, los canales de aprobación, reembolso/financiación y evaluación de este tipo de productos, que difieren en gran medida de los relativos a los medicamentos. Y entender que nos podemos encontrar Productos Sanitarios en la gran mayoría de los procesos asistenciales (Figura 1).

El primer paso es conocer bien las características del sector, la legislación específica, los canales de aprobación, reembolso/ financiación y evaluación de este tipo de productos. Toda esta complejidad obliga, tanto a las empresas como a los clientes (sanidad pública o privada), a trabajar con equipos multidisciplinares. Cada profesional aporta su conocimiento y su punto de vista, que puede diferir de unos a otros. Pero se trata de complementarse, no de compenetrarse, es decir, estos equipos deben ser la suma de todos sus miembros para que el resultado final aporte mayor valor que el que aportaría cada uno de forma individual. Esta necesidad podría convertirse en otra barrera que deberíamos romper: estos equipos no funcionan si no existe un liderazgo claro y aceptado por todos sus miembros. Esta labor, fundamental para el éxito del proyecto, debería recaer sobre el MA ya que es el actor que aporta esa visión estratégica transversal ya comentada anteriormente. Seamos vendedores o compradores lo que es evidente es que estamos obligados a entendernos. Este entendimiento empieza por hablar el mismo lenguaje, pero no se debería quedar en ese primer paso. Ya no funciona el “yo te vendo” y “yo te compro”. Si evolucionamos de la venta de productos a venta de soluciones necesitamos que estas se adapten a las necesidades de cada cliente. Lo que nos lleva al segundo

Figura 1. Fuente: FENIN

punto determinante que es conocer bien dichas necesidades. Esto que parece tan evidente todavía no ha calado en todos

• Aparición de nuevos stakeholders dentro y fuera de la

los niveles. Si nos centramos en los clientes de la Adminis-

compañía. La evolución que estas empresas están experi-

tración Sanitaria pública podemos ver como sus necesidades

mentando ha favorecido la aparición de nuevas figuras más

puede variar a medida que subimos en la pirámide organiza-

especializadas y, que en algunos casos, no nos encontramos

tiva. Y esto se complica cuando hablamos de soluciones que

en la industria farmacéutica. Algunas son inherentes a los

nos podemos encontrar en todos los estamentos.

productos comercializados y otras son debidas a las nuevas necesidades que están surgiendo gracias a la rápida evolución de este campo. Algunos ejemplos:

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• Nueva Ley de Contratos del Sector Público (LCSP): El 9 de Marzo de 2018 entró en vigor la Ley de Contratos del Sector

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Público (BOE-A-2017-12902). En la misma solo aparecen

claramente diferenciados. Así nos encontramos con que la

menciones al sector sanitario en la disposición adicional

contratación de nueva tecnología se va a poder hacer tanto

vigésima séptima. Por lo tanto, y según opinan los expertos,

con cargo al capítulo IV de los presupuestos sanitarios como

nos encontramos con una Ley que no está pensada solo y

a través del capítulo II.

específicamente para este sector pero es con la que tenemos que lidiar. Si bien es cierto que está provocando dolores

Todos estos aspectos de la Ley son especialmente impor-

de cabeza a muchos, tanto de la Administración como de

tantes para las empresas de TS/PS dado que un gran por-

las empresas, por la novedad y la dificultad que implican

centaje de las ventas se hacen mediante procedimientos

la implementación de algunos de los procedimientos, lo

de licitación. Una vez más encontramos una gran oportuni-

que todos aceptamos es que la aparición de las relacio-

dad para un responsable de MA con conocimiento de esta

nes calidad-precio y coste-eficiencia nos abre una puerta

área. Para una empresa acostumbrada al trabajo “en silos”

para facilitar la venta de nuestras soluciones. Pasamos del

esta ley puede suponer un reto ya que obliga a trabajar

escenario tradicional de la compra de productos sanitarios y

de forma transversal y a tener un conocimiento amplio de

medicamentos mediante contratos de suministros adjudica-

todos los negocios de la compañía. Debemos pasar de ser

dos por los procedimientos habituales, a un nuevo escena-

un mero proveedor a ser un socio estratégico con un interés

rio donde el objeto del contrato es una solución (proceso,

común: la salud y la seguridad del paciente.

procedimiento…) cuya adquisición no se hace por un precio unitario sino por un conjunto de prestaciones. Donde los

• Incremento de la complejidad de las tecnologías: La tecno-

nuevos procedimientos como los contratos mixtos, las con-

logía avanza muy rápido y en los últimos años hemos vivido

sultas preliminares al mercado, el procedimiento de licita-

una evolución exponencial: Big data, inteligencia artificial,

ción con negociación, los nuevos convenios de colaboración,

implantes biónicos, nanotecnología, impresión 3D, terapias

la asociación para la innovación, la compra pública preco-

genéticas… El gran inconveniente que nos encontramos es

mercial, la compra pública de tecnología innovadora, etc.

que las organizaciones avanzan a mucha menor velocidad.

cobran especial relevancia. Y donde tenemos que diferenciar

Toda esta innovación obliga a las empresas a adaptarse a

entre compra innovadora, compra de innovación y solución

las necesidades de un entorno cambiante donde no solo

innovadora, conceptos muy parecidos pero con significados

tenemos que innovar en lo referente a los productos, sino

Figura 2. Fuente: Infografía FENIN

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también en la forma en que los vendemos y facturamos.

de cambios organizativos y en los procesos asistenciales

Por lo tanto vamos a experimentar cambios en todos los

dentro de las instituciones. Un escenario perfecto para que

departamentos de las empresas, desde fabricación hasta

el Market Access pueda desarrollar su labor.

facturación. (Figura 2. Evolución tecnología sanitaria). Y aspectos como el servicio (pre y post venta), el mantenimiento, la

Además de lo anterior no podemos dejar de tener en cuenta

formación y la incorporación de la innovación van a tener

que en los últimos años se está produciendo un sobre-

una especial relevancia en la contratación de tecnología

diagnóstico con un uso inadecuado y/o innecesario de la

y deben ser tenidos en cuenta en el desarrollo de las pro-

tecnología que se está traduciendo en un sobretratamiento.

puestas de valor de las soluciones.

En algunos casos debido al ejercicio de una “medicina defensiva” y en otros a la presión por parte del propio enfermo.

• Evaluación de Tecnología Sanitaria: La creación de la

Estos dos problemas implican no solo un problema de segu-

Red Española de Agencias de Evaluación de Tecnologías

ridad para el paciente que es evidente, sino un incremento

Sanitarias y Prestaciones del SNS (RedETS) por el Consejo

del gasto sanitario el cual se podría evitar 6,7,8,9,10,11,12,13. Se

interterritorial del SNS en 2012 ha favorecido un aumento

empiezan a desarrollar proyectos para limitar las actuacio-

de informes de evaluación con el objetivo de fundamen-

nes médicas, como las Recomendaciones de ”No hacer” de

tar la toma de decisiones por parte de las organizaciones

SEMFYC (2014) y el “Proyecto Esencial” del AQuAs. A nivel

sanitarias. Aunque dichos informes no son vinculantes, sí

individual se reduciría la iatrogenia y las prácticas de poco

sirven de referencia a la hora de introducir nuevas tecnolo-

valor, y a nivel general se contribuiría a la sostenibilidad del

gías puesto que van a medir todos los aspectos a tener en

sistema sanitario público. Esto también viene recogido en el

cuenta: seguridad, eficacia, efectividad, calidad, y eficien-

Informe “Iatrogenia: análisis, control y prevención” (SESPAS-

cia. Este aspecto adquiere mucha relevancia en lo relativo

OMC 2017) que puso de manifiesto las altas cifras de efec-

a la inclusión en Cartera Básica de los nuevos productos,

tos adversos que sufren los pacientes al recibir su asisten-

en un momento en el que la sostenibilidad del sistema está

cia. Según esta misma fuente, se calcula que en el año 2014

cuestionándose: las necesidades son ilimitadas pero los

los costes indirectos de estas intervenciones alcanzaron en

recursos son finitos. Por lo tanto es imprescindible medir el

la Unión Europea el 1,5% del gasto sanitario, unos 21.000

impacto de cada nueva solución con el objetivo de elegir la

millones de euros.

tecnología que más beneficios aporte a un coste razonable teniendo en cuenta la disponibilidad presupuestaria.

En este escenario cobra especial relevancia el desarrollo de dosieres de cada una de las soluciones que recojan todos

En los últimos años se está produciendo un sobrediagnóstico con un uso inadecuado y/o innecesario de la tecnología que se está traduciendo en un sobretratamiento.

los aspectos a evaluar y que demuestren el valor que éstas aportan frente a las alternativas ya implementadas. • Elevado nivel de obsolescencia de la tecnología sanitaria en el Sistema Nacional de Salud: FENIN, en colaboración con las empresas del sector de Tecnología y Sistemas de Información Clínica, ha realizado el estudio “Perfil tecnológico hospitalario y propuestas para la renovación de tecnologías sanitarias”, con información actualizada a lo largo del

En este punto nos volvemos a encontrar con la nece-

2017. Según los cálculos realizados deberían invertirse más

sidad de trabajar con equipos multidisciplinares para

de 1.400 millones de euros a lo largo de los próximos cuatro

poder evaluar todos los aspectos: clínico, humanístico y

años para renovar el parque global que se ha demostrado

económico. Aquí entran en juego numerosos stakehol-

es el más antiguo de las últimas décadas. La obsolescencia

ders como son las Sociedades Científicas, los Colegios

es un problema relevante porque incide directamente en la

Profesionales, las Asociaciones de Pacientes, las Univer-

seguridad del profesional sanitario y del paciente.

sidades, las Asociaciones Empresariales… Empieza a ser imprescindible la medición de resultados de salud en vida

El estudio sugiere una serie de recomendaciones: abordar

real pero sin perder de vista la experiencia del paciente y

un plan de actualización tecnológica del equipamiento

su calidad de vida. Por lo tanto en muchos casos vamos a

existente, establecer criterios de valor en los procesos de

tener que desarrollar soluciones complejas que, además

adquisición y renovación, establecer criterios de valoración

de la inclusión de nuevos productos, precisan también

de las inversiones en tecnología que tengan en cuenta el

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ciclo de la vida, la calidad y el servicio, evaluar el impacto de

versal, capacidad de adaptación al cambio… Y me gustaría

las nuevas tecnologías en la eficiencia de los procesos asis-

terminar repitiendo lo que comento al principio del artícu-

tenciales e inventariar los recursos tecnológicos disponibles.

lo: El rol del MA en la industria de tecnología tiene un gran

Hay que desinvertir en tecnologías y terapias que aportan

potencial de crecimiento. Y, aunque hay mucho camino por

poco beneficio.

recorrer, en mi opinión es una apuesta muy interesante para el profesional que esté dispuesto a aceptar el reto y embar-

Por lo tanto nos volvemos a encontrar con oportunidades claras para un responsable de acceso con formación en economía de la salud debido a que en los próximos años vamos a vivir una renovación del parque tecnológico, y en algunos

carse en esta aventura. *Las opiniones del presente artículo son exclusivas de su autor y no representan afirmaciones u opiniones de BD.

casos una desinversión en tecnologías obsoletas. Después de todo este análisis podemos pensar que las empresas de TS/PS están entrando en una nueva etapa. El futuro ya está aquí y ha venido a quedarse, por lo tanto nos tenemos que adaptar si queremos seguir siendo competitivos. El responsable de MA va a tener un papel cada vez más importante en este sector, y así debemos hacerlo ver en nuestras organizaciones. Todos los cambios son complicados por la tendencia general del ser humano al acomodo (“los profesionales de la salud aman el progreso, pero odian los cambios”. Ken Symington). El concepto ya tan manido de salir del círculo de confort aquí adquiere mucha relevancia. El MA debe ser el primero en salir y debe ser innovador en la búsqueda de soluciones para cubrir las necesidades de los clientes. Además considero que de alguna manera debería liderar este proceso de cambio en su compañía y aportar esa visión estratégica y transversal que todo MA debe tener. Podríamos concluir resumiendo cuales serían los puntos fuertes de un responsable de MA en una empresa de TS/ PS: Conocimiento del sector y de los stakeholders, visión estratégica global, proactividad, habilidades de negociación, formación en health-economic y evaluación de tecnologías sanitarias, conocimiento de la nueva LCSP, liderazgo trans-

BIBLIOGRAFÍA 1. Cost-effectiveness of a Barcelona home care program for individuals with multimorbidity. J Am Geriatr Soc. 2015 May; 63(5):1017-24. doi: 10.1111/jgs.13396. Epub 2015 May 4. 2. Hospital-at-home Integrated Care Program for Older Patients With Orthopedic Processes: An Efficient Alternative to Usual Hospital-Based Care. J Am Med Dir Assoc. 2017 Sep 1; 18(9):780784. doi: 10.1016/j.jamda.2017.04.006. Epub 2017 May 31 3. Costs of outpatient parenteral antimicrobial therapy (OPAT) administered by Hospital at Home units in Spain. Int J Antimicrob Agents. 2017 Jul; 50(1):114-118. doi: 10.1016/j.ijantimicag.2017.02.017. Epub 2017 May 9. 4. An international randomized study of a home-based selfmanagement program for severe COPD: the COMET. Int J Chron Obstruct Pulmon Dis. 2016; 11: 1447–1451. 5. Should alternatives to conventional hospitalisation be promoted in an era of financial constraint? Eur J Clin Invest. 2013 Jun; 43(6):602-15. doi: 10.1111/eci.12087. Epub 2013 Apr 17. 6. 2018 Update on Medical Overuse. JAMA Intern Med. 2018 Dec 3. doi: 10.1001/jamainternmed.2018.5748. 7. An epidemic of overdiagnosis and overtreatment: getting to the heart of the problem. J R Soc Med. 2017 Oct; 110(10):390-391 8. Solving the Problem of Overdiagnosis. N Engl J Med. 2016 Oct 13; 375(15):1483-1486 9. Overdiagnosis in primary care: framing the problem and finding solutions. BMJ. 2018 Aug 14; 362:k2820. 10. 2017 Update on Medical Overuse. A Systematic Review. JAMA Intern Med. 2018 Jan 1; 178(1):110-115 11. Medicina defensiva e gasto sanitario en Galicia. Cad Aten Primaria, Ano 2013, Volume 19, Páx. 150-152 12. Latrogenia y medicina defensiva. Cuadernos de la Fundació Víctor Grífols i Lucas. Nº 42 (2017) 13. Medicina defensiva en Atención Primaria. An. Sist. Sanit. Navar. 2018, Vol. 41, Nº 2, mayo-agosto

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ESPECIAL MARKET ACCESS

Juan Manuel Collar

LOS DEPARTAMENTOS DE ACCESO A MERCADO Y LA GEOMETRÍA VARIABLE

Director de Relaciones Institucionales y Farmacoeconomía MundipharmaPharmaceuticals-

Los departamentos de acceso a mercado han venido a cubrir la necesidad de interlocución más cercana con los decisores sanitarios, convirtiéndose en departamentos pivotales en un entorno competitivo incierto y que les obliga a adoptar una enorme flexibilidad y agilidad, propia de las geometrías variables.

n las últimas décadas el sector farmacéutico ha

cionantes que determinarán su papel dentro de cada empresa

sufrido una serie de transformaciones estructurales

así como sus relaciones con otros departamentos ya existentes.

de gran calado. Un sector tan ligado al avance tecnológico y la inversión en I+D+i también ha visto cómo

Adicionalmente, las propias dinámicas del mercado y del

muchas de las innovaciones que tanta inversión y

portfolio de los productos en promoción condicionan que

años cuestan lanzar al mercado tienen un acceso cada vez

estos departamentos puedan estar sometidos a un proce-

más restringido por lo que los pacientes y la sociedad tardan

so continuo de transformación o lo que en otros ámbitos se

más de lo recomendable en beneficiarse de estos avances

conoce como la “geometría variable”.

terapéuticos. En paralelo, también es cierto que el grado de innovación real de muchos fármacos es ciertamente discutible y que tampoco ayudan circunstancias como las crisis económicas que suelen afectar muy seriamente a sectores como el sanitario o

En los departamentos de AM, (...) debemos en muchas ocasiones adoptar distintas “configuraciones” a nuestro trabajo y a los “entregables”.

el educativo, donde el retorno de la inversión es siempre a largo plazo y donde todos solemos cometer el pecado de hablar

Geometría variable de la que ahora se habla mucho por el

de “gasto” y no de inversión.

entorno político tan inestable, pero que es un término que proviene de la ingeniería. En aeronáutica, por ejemplo, el con-

Es por ello que, en paralelo a las drásticas reducciones en

cepto de geometría variable, es una configuración del ala de

las redes comerciales, han ido surgiendo departamentos

los aviones que permite alterar su forma para diversas condi-

cercanos a la actividad comercial que tratan de minimizar los

ciones de vuelo, optimizando las ventajas de la aerodinámica

obstáculos finales a la comercialización de los productos y a

de un ala en flecha a altas velocidades mientras que se evitan

allanar las relaciones con el gran comprador de los servicios

sus desventajas a bajas velocidades.

sanitarios que ha sido, y seguirá siendo, mayoritariamente el sistema sanitario público.

En los departamentos de AM, al igual que en la aeronáutica, debemos en muchas ocasiones adoptar distintas “configu-

Entre estos departamentos caben destacar los denominados

raciones” a nuestro trabajo y a los “entregables” que tenemos

departamentos de Acceso a Mercado (AM), Relaciones Institu-

que generar dependiendo del tipo de producto con el que es-

cionales, Acceso a la Salud o similares que han nacido con el

tamos trabajando, de su ciclo de vida, del entorno competitivo

objetivo de facilitar ese camino. No obstante, a la hora de crear

y, muy especialmente, de la interrelación y territorios “frontera”

un departamento de este tipo hay que considerar varios condi-

con otros departamentos dentro de nuestras compañías.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

PILARES DE LA ACTIVIDAD DE MARKET ACCESS

• Inclusión en los sistemas de prescripción electrónica.

Los departamentos de AM centran su actividad en 3 grandes

• Confección de documentación para inclusión del fármaco en

áreas que, dependiendo de la estructura de cada compañía, se articulan de forma diferente (y variable).

Guías Farmacoterapéuticas. • Adaptación local del Impacto Presupuestario. • Tipología y particularidades de acceso regional (centros de

En la figura 1 se muestran los 3 pilares sobre las que pivota

evaluación de medicamentos y comisiones URM, indicado-

nuestra actividad:

res de prescripción).

1. Precio y Financiación. 2. Accesibilidad del fármaco a los profesionales sanitarios y pacientes (tanto en ámbito hospitalario, como en el ámbito de fármacos “de calle”). 3. Facilitar la utilización del fármaco.

UTILIZACIÓN DEL FÁRMACO: • Identificación y minimización de las barreras a la utilización del fármaco (evaluaciones negativas, visados…). • Identificación y actuación sobre “influenciadores” científicos (sociedades científicas, KOLs y otros influenciadores). • Posibles estrategias de utilización temprana del fármaco (ensayos clínicos, usos compasivos, medicación extranjera…). • Protocolización del fármaco en el manejo de la patología. • Guías de Práctica Clínicas (GPCs). • Comunicación Médica. • Relaciones con asociaciones de pacientes. A la hora de trabajar en estos dos últimos pilares, además de con los departamentos antes citados, también hay posibles (y variables) interacciones con departamentos comerciales y de Key Account Managers. De hecho, en varias compañías con gran presencia en el mercado hospitalario han surgido muchos perfiles híbridos

Fig. 1: Los pilares de la actividad de los departamentos de Acceso a Mercado

de gestión territorial entre los KAMs y los equipos regionales de AM, los llamados RAMs o RIMs, según la terminología de la empresa.

PRECIO Y FINANCIACIÓN, donde son claves: • Confección del Dossier de Valor (DV) del producto (y su ver-

ACCESO A MERCADO

sión para negociar el precio y financiación del mismo). • Desarrollo de los pertinentes mensajes de valor relacionados con el precio del fármaco: - Impacto Presupuestario. - Argumentos de Coste-Efectividad. • Interacción con los decisores en la fijación de Precio & Financiación (MSSSI, CIPM…). • Posible interacción en la elaboración del IPT (en caso de necesidad). En este pilar, hay interacciones posibles (y variables) con distintos departamentos: departamento médico/científico, departamento de registros, departamento de farmacoeconomía…

ACCESO A NIVEL HOSPITALARIO/FARMACIAS DE CALLE, donde destacan: • Adaptación del DV localmente (CCAA y decisores locales).

Relaciones Institucionales

Precio + Financiación

Relaciones Pacientes

Regulatory

Comunicación Corporativa

Farmaeconomía HEOR

MÉDICO

(Médico-Marketing)

Relaciones KOLs/Sociedades científicas

Comercial Gestión de Concursos /Compras

Key Account Management

Fig. 2: Interacciones de los departamentos de Acceso a Mercado con otros departamentos de la empresa

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ESPECIAL MARKET ACCESS

ACCESO A MERCADO Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

reajustes de redes de ventas a las que numerosas compañías

Otro aspecto también “variable”, y a tener en cuenta es que la

se han visto sometidas.

actividad de departamentos de AM está muy condicionada por el tipo de fármaco del que estemos hablando, su entorno

Lógicamente, con una mayor madurez de las estructuras de AM, a

competitivo y, cómo no, por el momento del ciclo de vida en el

la hora de contratar a un profesional se valora la experiencia pre-

que se encuentre.

via en posiciones similares y en la actualidad el nivel de exigencia para entrar en un departamento de estos ha aumentado notable-

De hecho, las mayores cargas de trabajo en el departamento

mente y, de hecho, en la mayoría de las ofertas laborales de estas

de AM suelen concentrarse en el periodo de “pericomercia-

posiciones, suele requerirse una sólida formación de base, como:

lización”, extendiéndose desde los 2-3 años previos a los 2-3

• Titulaciones en Ciencias de la Salud.

posteriores a la comercialización del fármaco en cuestión,

• Estudios complementarios en Farmacoeconomía.

momento a partir del cual es esperable que decaiga paulatina-

• Nivel elevado de inglés.

mente la actividad para concentrarse en otros aspectos, como

• Conocimiento del Sistema Sanitario y de su entorno regulatorio.

se detalla en la siguiente figura. Y todo ello, para que el profesional de AM tenga unas capaci-

PreMarketing EECC Uso compasivo Med. Extranjera

Entrada de Genéricos, Biosimilares

Programas de Intercambio Terapéutico Concursos de Adquisición

Presentación Comisiones FyT +Comisiones de CCAA FT Monografía producto Formulario GINF Dossier de Valor...

Tácticas de RETIRADA Tácticas para crear barreras de entrada a competidores Negociación Portfolio

Introducción en GFT (CCAA y Hospitales) Distintos hospitales Centros Regionales de URM Tiempo

dades específicas como: • Conocimiento del sistema sanitario, entorno y regulación. • Conocimiento de las políticas sanitarias (planes de salud, planes estratégicos…). • Red de contactos con interlocutores válidos (decisores, pagadores, influenciadores…). • Conocimientos científico/técnicos profundos (especialmente en metodología de investigación y de farmacoeconomía). • Dominio amplio de las áreas terapéuticas correspondientes y su entorno competitivo. • Dominio de herramientas ofimáticas. • Dominio de inglés hablado y escrito.

Fig.3. Actividades de AM a lo largo del ciclo de vida del producto

Y entre las competencias que los miembros del equipo de AM Por otro lado, la aparición de nuevas indicaciones en muchos

deben tener (o desarrollar), no debemos olvidarnos de habili-

casos supone una “revitalización” de la vida del producto, por lo

dades más “soft”, como:

que en muchos casos es conveniente volver a reiniciar activi-

• Buen manejo de las relaciones públicas.

dades tanto internas como externas, como si del lanzamiento

• Habilidades excepcionales de comunicación escrita y verbal.

de un nuevo producto se tratase: una nueva variante.

• Capacidad de sintetizar las evidencias clínicas y económicas

Adicionalmente, las barreras de acceso hacia los nuevos pro-

• Habilidad para la toma de decisiones, especialmente en

de forma inteligible. ductos también pueden suponer una verdadera oportunidad

situaciones complejas.

para las compañías que ya tienen productos establecidos en el

• Capacidad analítica, con visión “panorámica” y “en profundidad”.

mercado, de cara a prolongar las rentabilidades de muchos de

• Capacidades de influencia/persuasión.

sus productos maduros.

• Habilidades de negociación. • Capacidad de trabajo transversal y colaborativa con otros

FORMACIÓN, CUALIFICACIONES Y COMPETENCIAS

departamentos.

La dotación de los recursos humanos es clave en estos departamentos, pero no lo es menos el grado de cualificación

A tal efecto, a fin de cubrir el vacío formativo que había hace

deseable entre los profesionales que se dedican a trabajar en

unos años, han ido apareciendo distintos cursos de formación

estas tareas.

muy diferentes entre sí y que conviene seleccionar adecuadamente según qué conocimientos y habilidades se quieran

Hasta la fecha, la mayoría de los integrantes de los depar-

desarrollar más prioritariamente, así como el formato que

tamentos de AM provienen de departamentos comerciales

resulte más conveniente al departamento: cursos presencia-

(ventas/marketing), consecuencia en muchos casos de los

les, on-line o mixtos.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

Por todo ello, hay paulatinamente cada vez más profesionales

Es indiscutible, que hay una clara tendencia a destinar más

adecuadamente formados para afrontar los retos a los que

recursos a los departamentos de AM, pero también se han

nos enfrentamos en estos departamentos.

vivido ejemplos recientes de contracción de estos departamentos en grandes compañías, donde se llegó a considerar

TAMAÑO Y RECURSOS

que estaban “hipertrofiados” en base al nuevo escenario

Según reflejaba la encuesta publicada hace un año en PMFarma,

sanitario, al envejecimiento de sus portfolios y, cómo no, a la

aproximadamente la mitad de los departamentos de AM cuentan

crisis económica.

con presupuestos propios, o visto desde la perspectiva complementaria: la otra mitad de estos departamentos tienen

En cualquier caso, la pregunta del millón sobre “cuál es el

una autonomía de actuación seriamente condicionada a las

tamaño ideal” de un departamento de AM es un polinomio de

prioridades presupuestarias de otros departamentos y, en estos

resolución compleja, y (de nuevo) variable según los ciclos de

casos, suelen depender directamente de las directrices de los

vida de los productos, también está íntimamente ligado a la

departamentos comerciales en mayor o menor medida.

gestión de expectativas comerciales y, en muchos casos, estrechamente vinculado al grado de visión y compromiso con el

La pregunta del millón sobre “cuál es el tamaño ideal” de un departamento de AM es un polinomio de resolución compleja.

proyecto por parte de las cúpulas de las compañías. Máxime, si tenemos en cuenta que casi la mitad de estos departamentos dependen directamente de la Dirección General.

VISIÓN Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Ha sido curioso ver el mecanismo de generación de los departamentos de AM en determinadas compañías, ya que en

Otro parámetro crítico para el correcto desarrollo de estos de-

muchos casos la “necesidad” se ha generado por diferentes

partamentos es la dotación de recursos humanos. En la mis-

condicionantes: similitud con la estructura a nivel internacional,

ma encuesta se mostraba que casi el 60% de los encuestados

inducción después de un “sesudo” análisis por parte de alguna

decían que sus departamentos de AM están compuestos por

consultora de renombre, visión específica de la alta dirección,…

un mínimo de 5 personas, y casi la mitad de ellos decían que estaban compuestos por > 10 personas.

En este último aspecto, es interesante no perder de vista que “la visión empresarial” es algo irrelevante en los negocios, y como

Por el contrario, casi el 25% de los encuestados confirmaban

declaró hace tiempo un alto directivo de otro sector: “…en los

que la estructura de estos departamentos en sus empresas

negocios, la clave es convertir una visión en acción y resultados”.

apenas alcanzaba a 1-2 personas, tamaño que es obviamente insuficiente cuando estos departamentos se plantean cubrir

Por este motivo, es evidente que en un entorno tan incier-

con unas mínimas garantías el elevado número de decisores e

to como el que nos toca vivir, los líderes de las compañías

influenciadores de forma efectiva en un sistema sanitario tan

no deben reaccionar pasivamente, sino tener la valentía de

sumamente descentralizado como el español.

anticiparse a los acontecimientos de forma proactiva y tomar decisiones audaces que puedan tener un recorrido adecuado

Conviene puntualizar que los departamentos de AM más desa-

en los años próximos, sin vaivenes innecesarios, y que conduz-

rrollados tienen equipos más potentes a nivel de CCAA, pero que

can al éxito, garantizando la supervivencia de la compañía, en

también aglutinan otras actividades antes mencionadas: precio y

tiempos tan “variables” e inciertos.

financiación, farmacoeconomía, gestión de concursos, relaciones institucionales, relaciones con asociaciones de pacientes, etc.

Lo que parece claro, es que en el centro de esta toma de decisiones los departamentos de AM seguirán jugando un papel

También parece haber una clara correlación entre diversos

primordial, por lo que necesitarán seguir consolidando sus

factores como la antigüedad de estos departamentos, la am-

estructuras y que las necesidades de dotarles de más recur-

plitud de los portfolios de las compañías o la mayor proporción

sos seguirán aumentando en proporción a la complejidad (y

de novedades terapéuticas y los recursos económicos y es-

variabilidad) en la toma de decisiones por parte de los distin-

tructurales dedicados a los departamentos de AM. De hecho,

tos decisores sanitarios.

casi la mitad de los participantes en la encuesta mencionada, reconocían que sus departamentos de AM eran relativamente

Se ha avanzado mucho, pero aún nos queda mucho camino por

inmaduros (con menos de 5 años de existencia).

recorrer “invariablemente”.

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CONGRESS CENTER WTCB El espacio Ãºnico para su evento

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ESPECIAL EVENTOS

CONGRESOS Y CONFERENCIAS EN EL SECTOR PHARMA: MUCHOS CAMBIOS DIGITALES PERO UNA MISMA ESENCIA

Javier Telez Manager Comunicación y Relaciones Institucionales Teva Pharma-

En la era en la que lo digital parece abarcarlo todo, y si en nuestro congreso o conferencia no introducimos esta palabra parece que somos unos arcaicos, resulta que la esencia principal de cualquier congreso o conferencia sigue siendo la misma que hace años. El intercambio de ideas, la conexión de personas y la colaboración.

ace muchos años, demasiados quizás, cuando

Antes se procuraba atraer a la gente con los mejores ponentes,

comenzaba mi andadura dentro de la industria

las novedades más impactantes y los últimos estudios con los

farmacéutica como visitador médico, los con-

datos más actuales de los fármacos y las patologías sobre las

gresos y conferencias eran algo absolutamente

que versaba el congreso o conferencia. Pero ahora que toda

diferente a lo que se pretende hoy en día. Y es

esa información está disponible desde cualquier dispositivo

precisamente esa evolución que ha tenido la organización

conectado a Internet, ¿sigue teniendo la misma fuerza de

de congresos y conferencias lo que me fascina. Y aunque

atracción para los asistentes? Incluso, cuando la sociedad más

en la forma han cambiado enormemente, en el fondo siguen

nos pide conocer nuestra aportación social no sólo en forma

siendo iguales y buscando el mismo objetivo que antaño,

de productos y fármacos, debemos plantearnos si sería una

el contacto entre personas y la colaboración.

buena manera también dar a conocer esa aportación de RSC a través de jornadas donde profesionales, pacientes, cuida-

Y es que, ¿cómo conseguir atraer a los profesionales a un

dores y otros stakeholders implicados en la sanidad puedan

congreso o un ciclo de conferencias en la era de Internet,

encontrarse, charlar y fomentar relaciones que van más allá de

cuando tienen toda la información a golpe de clic? Pues

lo meramente científico o clínico y llega por el lado humano de

precisamente porque las personas buscamos el contacto, la

la asistencia a los pacientes.

interacción y la colaboración con otras personas. Por mucho que pueda parecer que eso de “la digitalización” nos hace más solitarios. Además, también este es el momento en el que más información tenemos de los propios profesionales sanitarios y lo que quieren y desean de nuestros congresos y conferencias. A través de los visitadores médicos, de sus participaciones en nuestras encuestas, de cómo interaccionan con nuestras webs o portales formativos, así como de sus propias redes sociales. Podemos conseguir mucha de la información que necesitamos para organizar y adaptar nuestros congresos a las necesidades más específicas de los profesionales sanitarios en torno a nuestros productos, o las patologías en las que trabajamos.

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ESPECIAL EVENTOS

Y, desde mi punto de vista, es aquí precisamente donde a través

sanitarios la oportunidad de participar, vayan a asistir o no.

de la actual digitalización se intensifica aún más la propia

Participar a través de herramientas digitales que podemos

esencia de los congresos y conferencias farmacéuticas, que no

poner a su disposición como son los portales ad hoc para este

me cansaré de repetir es el intercambio de ideas, la conexión de

tipo de reuniones. Tengo la experiencia de haber realizado

personas y la colaboración. Precisamente, también, bases de

este tipo de acciones con muy buenos resultados, poniendo

la propia transformación digital de la que tanto se habla en los

a su disposición grabaciones, ponencias, presentaciones de

últimos años. Y es que aquel que piense que la transformación

reuniones anteriores y creando expectativa sobre la siguiente

digital versa sobre tecnología y no sobre personas está comple-

edición. Incluso aquí podemos habilitar foros participativos

tamente equivocado. Y es que por más que nos empeñemos en

para la colaboración y la generación de ideas que puedan lle-

implantar tecnologías, desarrollar herramientas, aplicaciones,

varse a cabo en futuras reuniones. Poniendo aún más en valor

webs, etc, todo tiene una esencia principal y primordial que es

la participación e involucración de los profesionales a través

conectar personas para colaborar, y para ello esta tecnología

de las interacciones digitales y personales.

nos ayuda mucho, pero no es lo fundamental. Y como pasaba hace muchos años, si queremos conseguir un congreso o una

Debemos abrir nuestras miras, y nuestras orejas, porque hoy

conferencia exitosa, ante todo, debemos dar a los participantes

disponemos de muchos más canales de información a través

(que ya no tanto asistentes) herramientas para conectar.

de los cuales son los propios profesionales los que nos dicen cómo quieren participar y colaborar con nosotros. Y crear así

Los congresos deben ocupar un papel relevante, ya que hoy por hoy el contacto directo con el profesional se hace cada vez más complicado.

experiencias mucho más específicas y adaptadas en nuestros congresos para que los participantes sientan que se les aporta valor y que su colaboración es valorada.

DESARROLLO DEL CONGRESO Además de la tradicional manera de desarrollar un congreso científico, que no ha de perder un ápice de su valor, hoy por hoy tenemos múltiples maneras de llegar a diferentes profe-

Dentro de una estrategia multicanal, los congresos deben

sionales sanitarios que no pueden participar de una manera

ocupar un papel relevante, ya que hoy por hoy el contacto di-

presencial. Eso también nos amplifica de una manera enorme

recto con el profesional se hace cada vez más complicado con

el impacto que podemos generar a través de nuestras reunio-

limitaciones en la visita, sesiones, etc, por lo que las reuniones

nes científicas.

de tipo científico se convierten en un elemento clave donde establecer esta relación directa con el profesional. Pero, además

Se han de seguir cultivando todas esas relaciones e interac-

ahora, tenemos una gran oportunidad al cuidar y fomentar

ciones generadas en la previa del congreso, y hacerlas aún

tanto la previa a la reunión como la conversación posterior a la

más específicas durante el mismo. Porque con ello, no sólo

misma a través de canales digitales que también forman parte

estamos construyendo consistencia en el mantenimiento de

de nuestra estrategia de marketing y comunicación.

las relaciones con los profesionales, sino que también construimos confianza en nuestra marca.

PREPARACIÓN PREVIA DE UN CONGRESO La preparación previa de un congreso ya no es sólo elegir

Y las compañías debemos también aprender a fomentar la

lugar, ponentes, agendas y demás. La preparación del propio

participación y no sólo hablar nosotros de lo que nos pueda in-

congreso empieza mucho antes que todo eso, empieza escu-

teresar. Hay recientes experiencias en congresos internaciona-

chando que es lo que necesitan y quieren los profesionales de

les, especialmente a través de Twitter y los hashtags creados

nosotros. Tenemos que conseguir que los profesionales de hoy

para los eventos, en las cuales se ha comprobado que, “escu-

en día que reciben impactos desde multitud de plataformas,

chando más y hablando menos”, la interacción, el compromiso

compañías, aplicaciones y herramientas centren su atención

y la colaboración entre los participantes en el congreso y fuera

en nosotros y en lo que queremos contarles. Y para ello no hay

aumenta de manera muy notoria. Se ha comprobado que las

mejor manera que haberles escuchado previamente y saber lo

estrategias de promoción de mensajes durante los congresos

que necesitan ofreciéndoles una experiencia especializada y a

por parte de las compañías no tienen un éxito garantizado y,

la medida de sus necesidades.

sin embargo, sí que resulta mucho más exitoso de cara a ese compromiso y colaboración de los participantes darles voz a

La preparación del congreso debe empezar semanas e incluso

través de nuestros canales, retuiteando sus comentarios, pre-

meses antes de celebrarse otorgando a los profesionales

guntando y fomentando su participación. De manera que sean

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ESPECIAL EVENTOS

sus mensajes los visibles entre el ruido que se puede generar

de cómo los propios profesionales avanzan más para mejorar

siempre con un hashtag de un congreso, especialmente si se

la vida de los pacientes, que ha de ser nuestro frente común.

trata de un congreso internacional.

Hoy se nos abre una inmensidad de posibilidades para poder seguir estableciendo relaciones genuinas a lo largo del tiempo

También se han probado experiencias innovadoras de partici-

y que aporten valor tanto a los profesionales como a las com-

pación a distancia. Organizando sesiones clínicas en hos-

pañías y fruto de esa colaboración al paciente.

pitales para atender alguna de las conferencias principales dentro de un congreso por videoconferencia, fomentando así la participación no sólo de algunos de los profesionales dentro de un servicio sino pudiendo incluirlos a todos, generando un mayor compromiso y, por supuesto, mejorando nuestra propia imagen de marca. Y no olvidemos la experiencia del streaming para transmitir a una audiencia global.

Podemos aprovechar nuestro portal para seguir conectando con y aportando valor a todo nuestro público objetivo.

¿Y DESPUÉS QUÉ?

Y volvemos al inicio para concluir. Crear, promover y mantener

Pues plantearnos que con la sesión de cierre de un congreso

relaciones entre las personas para llegar juntos a un destino

ha terminado todo quiere decir que no hemos entendido todo

común. De eso sigue tratando un congreso científico. Sólo que

el partido y el necesario ROI que podemos sacar a un congreso

ahora tenemos a nuestro alcance muchas otras maneras de

o conferencia hoy por hoy. No, no es ya sólo una función del

poder interaccionar tanto en persona como a distancia. Y lo

visitador hacer un seguimiento de cómo ha ido, si ha satisfe-

que antes era en una oportunidad que debíamos aprovechar al

cho las expectativas y si tanto los datos como mensajes han

máximo durante 2-3 días, ahora es una parte más de nuestra

calado en la audiencia. Es una función de muchas unidades

relación con los profesionales, así como de nuestra estrategia

dentro de una compañía, seguir involucrando a los profesiona-

de marketing a largo plazo. Por ello, por mucho que se diga que

les en esa esencia de la colaboración y la conexión a través de

los congresos y conferencias científicas son cosas del pasado,

las herramientas digitales que rompen barreras de distancia.

y que los profesionales más jóvenes no tienen interés en participar en ellos, yo apuesto por este tipo de eventos como una de

Podemos aprovechar nuestro portal para seguir conectando

las partes fundamentales de nuestra estrategia de marketing

con y aportando valor a todo nuestro público objetivo. Seguir

fundamental. Pero centrándonos precisamente en la esencia

fomentando la participación, la discusión y la colaboración

de los mismos y facilitando lo máximo posible que la gente

en torno a los avances presentados o recabando información

pueda intercambiar ideas, conversar, discutir y avanzar.

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ESPECIAL EVENTOS

LA CIENCIA DE LA INFLUENCIA

Olivia Walsh Socia fundadora y Chief Creative Officer apple tree communications-

Son las siete de la mañana, suena el despertador (el del móvil, por supuesto). Abrimos Twitter: influencers. Abrimos YouTube: influencers. Abrimos Facebook, o LinkedIn: influencers. Queremos ver la última victoria de nuestro equipo: influencers. Qué bonito sería poder abrir la aplicación “Mejorar el mundo” y que también estuvieran, en modo protagonista, LOS INFLUENCERS, ¿no?

KOL? DOL? O Influencer?

n estos tiempos de digitalización y de actualización

¿Influencers y eventos? ¿Esto cómo se come? En principio,

constante, sobre todo en nuestro sector, mucho

podrían parecer conceptos antagónicos o, cuanto menos, que

más complejo que en el de gran consumo, donde

no casan del todo. Pero creo, sinceramente, que tienen mucho

entran factores internos de regulación internos, de

en común. Planteémonos una pregunta: ¿cuál es la clave entre

cada compañía, y externos, me gustaría invitaros a

lo que puede aportar un influencer en cuanto a comunicación

viajar conmigo en el tiempo. Nada, veinte años atrás.

y lo que puede aportar un evento para nuestros asistentes?

Exacto: EL CONTENIDO. Sí, en mayúsculas. Porque el conteni-

Quiero que hagáis este breve viaje conmigo para enten-

do sí que es la clave de nuestro mercado.

der una de las figuras más antiguas de la comunicación, y

para conectar con un target diverso en edad, que también

El influencer senior destaca por su propia carrera y trayectoria, y suele formar parte del equipo directivo de una gran corporación, sociedad médica u hospital.

ha crecido con esas referencias. Me refiero a la figura del prescriptor. Sí, esa figura famosa que aparecía al lado de un detergente y te corroboraba que lavaba más blanco que el resto. Esto lo hemos vivido todos y ha existido siempre. Sólo han cambiado dos cosas: el nombre (qué bien suena todo en inglés), y los canales (y por ende el uso de los mensajes). Y aquí es donde, amigos, vamos a abandonar mi particular viaje en el tiempo para desplazarnos al presente.

Así que, voilà, aquí tenemos el punto de partida de lo que os quie-

ro contar: cómo puedes asociarte a un influencer, KOL o DOL , y

No me voy a extender en lo que ha significado el entorno

así generar en tu audiencia una experiencia con contenido único,

digital en cuanto a la transformación de nuestras vidas,

que haga de tu evento algo memorable pero, sobre todo, relevante

personales y profesionales. En nuestro caso, en el que es tan

para los asistentes gracias a la colaboración de esta figura.

difícil discernir entre la una y la otra, el reto de esa constante

actualización me parece digno de mención. Lo que sí parece

Como la competencia en el mundo digital es cada vez mayor,

más nuevo es la figura del influencer, o prescriptor digital,

el mercado ha obligado al influencer a especializarse o morir.

un boom que yo englobo dentro de los últimos cinco años y

Todos conocemos influencers de moda, de viajes, de belle-

que ahora se muestra como la panacea de la comunicación y

za, turismo, deportes, ocio, vida saludable... Pero, ¿podemos

como un reto en la comunicación de farmacia en un formato

hablar de influencers en el sector de la salud? Lo cierto es que

tan experiencial como lo es un evento.

este perfil se aleja de la típica imagen que tenemos en mente

ENERO - FEBRERO 2019 | PMFarma.com

DESCUBRA UNA FORMA ÚNICA DE CELEBRAR SU E V E N TO

EXPERIENCIA PERSONALIZADA

Para conseguir los objetivos marcados, primero nos centramos en las personas, comprendemos el propósito de la reunión y así ayudamos a crear no solo un evento de éxito, sino una experiencia inolvidable. Un evento donde las personas se convierten en lo más importante tratando de adaptar cada uno de los servicios a sus necesidades. 56 salas de reuniones totalmente panelables, amplias galerías y el Auditorio con una capacidad de hasta 2.000 personas, convierten al Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center en una opción perfecta para celebrar cualquier tipo de evento.

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ESPECIAL EVENTOS

(no, no son como el Rubius o Dulceida), pero existe y es una

digital, social, psicológico o incluso desde la propia innovación.

manera fantástica para contar con ellos y llegar a tu público

Los asistentes quieren escuchar novedades que les atraigan,

de forma más original, impactante y, sobre todo, CREÍBLE. Por-

porque para la pura información técnica ya la encuentran en,

que la credibilidad es la principal clave y éxito de estas figuras

¿adivinan? Exacto, Google. De hecho, tal y como mencionába-

que, a continuación, voy a intentar “clasificar”.

mos en el informe de apple tree, el #SocialScene ‘Consultando

al Dr. Google’, los médicos también utilizan Internet antes que

Para empezar, poniendo a la juventud por delante, están los

cualquier otra fuente para informarse y estar al día de las

jóvenes influencers del sector salud, muchos de ellos desarro-

novedades de su especialidad, siendo Google la fuente más

lladores de iniciativas propias que algunos traducen su éxito a

popular de consulta. En esto no difieren del resto de humanos.

start-ups o comparten online sus conocimientos y aprendiza-

jes con sus seguidores.

En apple tree somos conscientes de que la salud es un sector muy restrictivo y convivimos cada día con ello, pero nos lo

El influencer senior, por otro lado, destaca por su propia

tomamos como un reto en el que debemos superarnos constan-

carrera y trayectoria, y suele formar parte del equipo directivo

temente a través de la innovación. A nivel creativo y conceptual,

de una gran corporación, sociedad médica u hospital. Ambas

buscamos la relación entre lo emocional y lo informativo, a nivel

figuras son conocidas como KOL’s, aquellos expertos en alguna

de ponencias, expertos, etc., buscamos balance entre el online

especialidad concreta, con una gran trayectoria y reputación,

y el offline… entre el pre, el durante y el post marketing. De este

los cuales influyen en otros profesionales gracias al respeto

modo, cuando ideamos un evento que cuenta con influencers,

que reciben por su parte.

KOLS o Dols, nos gusta envolverles en un ambiente que es racio-

nal y emocional, que sea “suyo” de alguna manera y con el objeti-

Cada vez más, por tanto, los eventos de Salud gestionan

vo de que sientan que les cuidamos

ponencias con influencers, convirtiéndose en una oportunidad

a ellos y la relación que es-

ideal para que los asistentes se lleven nuevos conocimien-

tamos construyendo. Así,

tos en su maleta, o en su portátil, smartphone o donde ellos

la creación de sinergias

consideren. Por ello, estas figuras pueden ser terriblemente

entre soportes, es decir,

efectivas en acciones de branding para las empresas farma-

todo lo que podemos

céuticas, gracias a la fiabilidad y confianza que desprenden.

trasladar del mundo

digital al experiencial,

Entonces, ¿cómo es el buen uso de un influencer en salud? En

y a la inversa, lo que

apple tree communications tenemos un método propio gracias

podemos traducir

al cual analizamos la influencia de diferentes perfiles de espe-

de un evento a un

cialistas médicos, aplicamos una jerarquía y los organizamos

formato digital, es,

por especialidad, teniendo en cuenta los objetivos y el target del

en muchos casos,

evento que vamos a llevar a cabo. Escoger a los correctos implica analizar, no sólo su conocimiento, sino también su capacidad comunicativa y personalidad. En este sentido, aconsejo no perder de vista nunca los intangibles dentro de un mundo de datos. Todo aquello que pueda comunicar nuestro influencer a través de su personalidad puede llegar a ser incluso más atractivo para el target que cualquier estudio científico publicado. A nivel de eventos, un influencer internacional es un reclamo excelente, lo que debe derivar en una mayor asistencia y reputación (siempre y cuando el Compliance de la farmacéutica lo permita). Para congresos y reuniones científicas, el reto consiste en encontrar perfiles que aporten algo diferente relacionado con la patología. Es decir, debemos encontrar a profesionales que traten el contenido desde un punto de vista

ENERO - FEBRERO 2019 | PMFarma.com

ESPECIAL EVENTOS

la clave del éxito y la mejor manera de llegar a los asistentes de

gada con el buen desarrollo general de los productos o servicios

un evento en todos aquellos soportes con los que interactúan.

que ofrecen. La percepción que tengan los trabajadores de su

Este punto lo desarrollaré más abajo.

propia empresa es vital para que esta funcione. Por ello, desde

apple tree les damos un gran peso a los eventos internos: con-

Pero, no queda ahí la cosa. Por otro lado, también debemos

vencemos, tenemos contentos a los trabajadores y les hacemos

hablar de los propios pacientes como influencers. En la vida

sentir como auténticos embajadores, potenciando el orgullo de

cotidiana, todos pedimos consejos de salud a nuestros fami-

pertenencia a través de diferentes actividades de teambuilding.

liares y amigos, pero cuando la cosa se pone seria, también

deseamos hablar con alguien que haya superado la misma

El uso de las redes es clave en la influencia que buscamos,

enfermedad a la que nos enfrentamos. Y ahí es donde está el

pero si las usamos para los eventos y conferencias que orga-

verdadero poder de los pacientes como influencers. El hecho

nizamos, se convierten en un altavoz enorme y un elemento

de que compartan sus vivencias, los problemas a los que

de medición de resultados eficaz, a través del cual podemos

se han enfrentado y cómo han conseguido sobrellevarlos,

analizar el éxito obtenido y las reacciones de los asistentes.

permite una mayor concienciación de la enfermedad entre

profesionales, pacientes y el público en general. Los eventos y

Por tanto, la ciencia de la influencia en el sector salud está

conferencias son ideales para llegar a un público profesional,

más presente de lo que nosotros creemos, y gracias a los

los cuales pueden complementarse con las redes sociales,

eventos y congresos que se organizan en España anualmen-

para la comunicación de antes, durante y después de la fecha

te, además del poder de las redes sociales, contribuimos a

del evento. Las redes también son el mejor canal para que los

construir una sociedad más informada y concienciada, lo que

pacientes influyentes puedan crear mayor awareness entre la

a la larga tiene una repercusión positiva en la salud de todos,

población general.

en la calidad de vida de millones de pacientes, para los que, al

fin y al cabo, todos nosotros trabajamos. Influir en mejorar la

Finalmente, y no por ello menos importante, están los trabaja-

vida de los que nos rodean me parece lo más gratificante que

dores de las empresas farmacéuticas, cuya influencia está li-

podemos hacer en esta profesión.

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ENERO - FEBRERO 2019

ESPECIAL EVENTOS

EVENTOS Y CONGRESOS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA: TECNOLOGÍA AL PODER

Natalia Baldó y Fanny Ariza Socias fundadoras Conceptfarma-

Desde hace unos años la industria farmacéutica se ha tenido que sumergir en el uso de las nuevas tecnologías, e incluso no sólo utilizarlas para sus clientes sino también para sus reuniones, congresos y eventos.

Utilizando el sistema ‘gaming’ para poder animar a la participación, votaciones interactivas, para obtener resultados de la atención que muestran los asistentes a dichas reuniones. Incluso realizar “storytelling” para que esos congresos aporten ese interés, y despierte la curiosidad de nuestros asistentes.

PROYECTOS 360° • Con buena base estratégica. • Rigurosos desde el punto de vista científico. • Desarrollado de forma creativa y totalmente personalizada. • Entrega del proyecto en mano.

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ESPECIAL EVENTOS

Conceptfarma organiza, guioniza y, programa los eventos de varios laboratorios farmacéuticos, dando en cada ocasión una nueva visión de la reunión.

EVENTOS • Montaje completo de eventos. • Guionización. • Adaptación de la presentación. • Globalización del evento. • Attrezzo. • Roll play. • Votaciones interactivas. Con un equipo creativo impresionante y desarrollando nuevos retos para estos congresos.

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ENERO - FEBRERO 2019

ESPECIAL EVENTOS

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ESPECIAL EVENTOS

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ENERO - FEBRERO 2019

WWW.AEAPSALUD.ES

DE VISITADOR MÉDICO

A ASESOR MÉDICO Jordi Mallol. Director General Global Healthcare España

Seguro que muchos de vosotros os preguntaréis: ¿Qué tiene que ver esto con una agencia de comunicación de salud cuando generalmente os hablamos generalmente de estrategia, creatividad, concursos, rates y ROI’s entre otras cosas?

ues la verdad es que mucho. Al final las agencias

Si además añadimos que el consumidor ya es un experto en

health que trabajamos en un alto porcentaje con la

entablar debate con el HCP’s dado la información que tiene a su

industria farmacéutica, pero también con marcas

disposición en internet pues ya me dirán.

de consumo orientadas al territorio de lo saludable, somos empresas de servicios que debemos estar

La paradoja está en que vivimos en un momento de máxima inte-

atentos a cambios y tendencias que ayuden a los clientes a

racción entre HCP’s e información pero sin embargo estos HCP’s

tener resultados.

quieren una comunicación no invasiva porque, gracias a la omnicanalidad pueden acceder a ella cuando, como y donde quieran.

De un tiempo a esta parte y en un proceso de evolución digital que está viviendo la industria farmacéutica -no me atrevo a

Como me decía un prestigioso oftalmólogo de Barcelona: “ … Si

llamarlo (aún) transformación digital- la verdad es que empieza

la información ya la tengo; lo que me gustaría es que cuando me

a existir un interés y sensibilidad de nuestro cliente de Marketing

vengan a ver me hablen solo de lo que realmente me interesa y

en querer hacer cosas diferentes para ser más eficiente junto a

necesito…”.

su partner de toda la vida, el delegado médico. Digamos que el binomio Marketing-Ventas en este sector (al igual que en otros

Como si de un prisma se tratara es justo en este momento donde

muchos) continuará siendo el vector como punto de contacto con

3 temas que hemos comentado; Marketing y eficiencia, evolución

el HCP’s pero trabajándolo de una manera muy diferente y, sobre

digital y los nuevos y millenials HCP’s deberían converger en un

todo, mucho más eficiente.

único foco que sea canalizado por el profesional del laboratorio que tiene contacto de manera personal con el HCP: hoy el visita-

Si me permites la expresión, ya no se trata de cantidad sino de

dor médico y en un (no muy lejano) futuro el asesor médico.

calidad. Efectivamente, estamos viviendo un cambio generacional donde los HCP’s además de ser (casi) nativos digitales

Desde Marketing tenemos la obligación de conocer TODO lo

continúan recibiendo visita médica

relacionado acerca de nuestro cliente; debemos dominar nuestra

de la manera tradicional. Ello les

BBDD y trabajar con las plataformas adecuadas para saber sacar

provoca impactos con tremenda

conclusiones y qué necesidades tienen cada uno de nuestros

información que en muchas

HCP’s casi de manera personalizada o, como mínimo, “poniendo”

de las ocasiones les genera

a estos HCP’s en “cajas” con atributos similares en relación a

dispersión generando men-

intereses y temáticas similares.

sajes que ni se diferencian ni quedan claros.

Siguiendo con la especialidad de la Oftalmología un gran profesional de marketing me decía hace muy poco la de

ENERO - FEBRERO 2019

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WWW.AEAPSALUD.ES

Lo mejor es que todo lo que hagamos lo habremos pensado basándonos en la información que de manera no invasiva , como hoy lo demanda el HCP, nos ha dado. subespecialidades que hay entre los oftalmólogos dentro del órgano de la visión como es el ojo y como, a cada uno de ellos, les

Si además pensamos que este conocimiento del HCP lo tiene

interesa mucho más sólo áreas muy concretas del ojo.

Marketing, que lo utiliza para canalizarlo a través de nuestro asesor médico, es una manera de no depender de nadie más que de

La metodología Inbound, como ejemplo, con una herramienta

ellos mismos para continuar, sea quien sea el asesor, establecer

de “Marketing Automation” basada en contenido de alta calidad

la mejor de las relaciones con nuestros clientes.

a través de un blog donde una vez captado el “lead” lo vamos conociendo cada día más y mejor a través de enviarle contenido

Como decía el Presidente y Fundador de Grupo Indukern; Sr. José

pertinente y herramientas sobre aquello que les interesa ya es

Luis Díaz-Varela, entre otras compañías la de Kern Pharma: “Sin

una manera “sencilla” de empezar a conocerlos mejor y obtener

ventas no hay salvación”. No puedo estar más de acuerdo con

una información de oro de cara a ser más eficientes en la relación

esta frase tan contundente y clara.

que tendremos con el HCP. Si hay ventas todo lo demás es posible. Hoy estas ventas se Cuando decía lo de “obligación” es porque debe ser Marketing quien

deben trabajar desde marketing, basándose en datos y conoci-

base sus estrategias de comunicación, así como proyectos “ad-hoc”

miento muy profundo del cliente para adecuar el plan de acción

y acciones de acuerdo a los temas de interés que sus clientes y tra-

que será canalizado por nuestro asesor médico. Con la tecnología

bajando. Así es cuando daremos la información adecuada para que

de hoy y las ganas de evolucionar digitalmente hoy es posible.

nuestro delegado, como el mejor de los vectores que tenemos, pueda brillar con su cliente y ser percibido por éste como “su asesor”;“el que

Hoy las agencias de comunicación “health” debemos ampliar

de verdad me conoce y sabe lo que necesito”.

nuestro abanico de servicios hacia este territorio porque nuestra obligación, como decía al inicio de este artículo, es dar resultados.

Así es. Si somos capaces de trabajar con esta nueva manera de pensar hacia el HCP’s, éstos verán a su delegado de toda la vida

Sí a la estrategia, sí a la creatividad porque está implícita en estas

como su “asesor personal” en materia de salud.

estrategias Inbound, pero sí rotundo también a estas nuevas herramientas de comunicación que dan resultados medibles en

Donde hoy estamos 3 minutos hablándole de producto en un

el corto plazo para ayudar a crecer juntos con nuestro cliente.

(no muy lejano) futuro estos tres minutos los invertiremos para invitarlo a un Taller, a un curso o formación sobre tratamiento y/o entregándole información sobre aquello que estaban esperando.

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ENERO - FEBRERO 2019

AZIERTA

ANÁLISIS DE LA EVIDENCIA CLÍNICA PARA MEJORAR RESULTADOS EN SALUD Y APOYAR A LA TOMA DE DECISIONES CLÍNICAS

Rafael Díaz Director Azierta e-Health Factory-

En las últimas décadas, debido al desarrollo de las nuevas tecnologías, la capacidad de producir información ha avanzado a la velocidad de la luz, no solo tenemos acceso a multitud de publicaciones, sino también al proceso y análisis de un gran volumen de datos clínicos, los datos del mundo real, que conocemos como Real Word Data (RWD).

WD son los datos, cuyo origen es la práctica clínica

Así, consideramos, y hoy en día es un hecho, que la “digitali-

habitual, utilizados para tomar decisiones médicas

zación de la información en salud” ofrece la oportunidad de

sobre tratamientos o la práctica médica. Su defini-

mejorar tanto la atención a la salud, como sus costes, ade-

ción más ampliamente extendida es la que estable-

más de su importante contribución a la docencia médica. El

ció la International Society For Pharmacoeconomics and Outco-

análisis de un registro electrónico con datos sólidos y reales

mes Research (ISPOR), que los define como: “los datos usados

sobre práctica clínica real es fundamental para la mejora

para tomar decisiones sobre medicamentos o práctica médica

de la calidad en los cuidados de la salud, reducir los gastos

que no provienen de los ensayos clínicos aleatorizados (ECA), sino

asistenciales e incluso mejorar y asegurar el acceso de los

de la práctica clínica habitual. Las fuentes de datos pueden ser:

pacientes a la asistencia y cuidado médico.

registros de enfermedades, registros administrativos, historiales clínicos electrónicos, estudios observacionales, encuestas, etc.” (Garrison et al., 2007). En nuestro entorno sanitario la mayor parte de los pacientes atendidos son personas de edad avanzada y/o comorbilidades que no participan en ensayos clínicos, y por tanto, la información derivada de su atención no es registrada. La in-

Con el uso de registros electrónicos conseguimos reducir el coste generado por la revisión de las historias médicas para obtener así información específica basada en RWD.

corporación en los sistemas de gestión sanitaria de la Historia Clínica Electrónica y la capacidad de las nuevas aplicaciones

En este contexto, consideramos básica la apuesta por es-

para el procesamiento de grandes cantidades de datos, hace

tructura e infraestructura necesaria para la realización y el

posible disponer de información de respuesta a importantes

desarrollo de análisis retrospectivos basados en RWD, que

lagunas de conocimiento en la práctica clínica real.

puedan aportar información relevante, tanto para el clínico como para el gestor hospitalario o la administración general,

Con el uso de registros electrónicos, conseguimos reducir el

sobre tendencias epidemiológicas, patrones de tratamiento,

coste generado por la revisión de las historias médicas para

adherencia de los pacientes al tratamiento (calidad de vida, re-

obtener así, información específica basada en RWD, sobre

sultados informados…) oportunidades de manejo de la enfer-

una determinada intervención o un fármaco en unas condicio-

medad, evaluación del uso de los tratamientos en el mercado,

nes muy particulares, ayudando a aportar evidencia sobre la

identificación de usos no deseados, poblaciones de pacientes

efectividad, la seguridad y la calidad de la atención médica “en

desatendidos, áreas de alto coste, efectividad de fármacos….

el mundo real”.

entre otros muchas aplicaciones.

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AZIERTA

En Azierta e-health factory diseñamos estudios sobre datos

de uso de algoritmos para recorrer todos los registros de una

de Historia Clínica Electrónica con el como objetivo de conse-

base de datos, aprender de ellos y ser capaces de hacer una

guir información validada que permita facilitar el diagnóstico

predicción o sugerencia sobre algo.

y servir de apoyo en la toma de decisiones médicas. El estudio de la “calidad” de la descripción de la información recogida

• Junto a Machine Learning, se combinan otras técnicas de in-

en las propias HCE sobre el “cuadro clínico” del paciente, o

teligencia artificial como el Deep Learning que predica con la

el uso adecuado de los criterios diagnósticos asociados a la

idea del aprendizaje desde el ejemplo, dicho de otro modo, en

enfermedad nos puede dar las pautas para la interposición

lugar de enseñar al ordenador mediante una lista de reglas

de acciones con intención de facilitar o promover la implan-

que solventen un problema, le damos una serie de modelos

tación adecuada de medidas de coste-oportunidad, o de

con los que pueda evaluar ejemplos, e instrucciones para la

prevención, ante la utilización inadecuada de los recursos o

modificación del modelo cuando se produzcan errores.

de intervenciones innecesarias. Además, nos deben permitir la observación de las características demográficas y clínicas

• Las Técnicas de Procesamiento del Lenguaje Natural

de los pacientes y cotejar el abordaje de las diferentes pautas

(PLN) basadas en conocimiento, en aprendizaje automático

terapéuticas, en función de las comorbilidades descritas por el

y en métodos de Deep Learning, se pueden aplicar al texto

propio paciente y su estilo de vida.

libre para extraer información procesada de los campos no estructurados, lo que nos permite extraer la información

En líneas generales, las HCE se conforman de dos tipos

relevante (expresada en conceptos, relaciones, eventos…) y

diferentes de datos utilizados para el desarrollo de proyectos

su transformación a formato estructurado.

RWD: datos estructurados (por ejemplo: códigos de diagnóstico) y datos no estructurados (por ejemplo: el lenguaje

En definitiva, estamos convencidos de que la información que

natural escrito). Para la consolidación de una base de datos

aporta el RWD puede tener un impacto directo en una mejora

de registros de pacientes válida y completa se requiere de

de la práctica clínica y que es necesario hacer un esfuerzo

métodos que consoliden, y permitan almacenar y consultar

para acceder a estos datos de forma adecuada y analizar-

combinaciones de datos estructurados y no estructurados

los en profundidad. En este sentido, desde Azierta e-health

con efectividad y eficiencia.

factory apostamos por avanzar de forma constante y desarrollar propuestas concretas y prácticas enfocadas a todos

En nuestro caso, contamos con los medios necesarios para la

los actores que confluyen en nuestra sanidad: profesionales

realización y el desarrollo de análisis retrospectivos basados en

sanitarios, instituciones sanitarias y de investigación, pacien-

RWD, que puedan aportar información relevante tanto para el clí-

tes y asociaciones.

nico como para el gestor hospitalario o la administración general. Nuestro modelo de RWD se basa en: • Uso de técnicas de inteligencia artificial, como el “razonamiento basado en casos”, o el Machine Learning, que analizan conjuntos de datos, su base se centra en la práctica

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ENERO - FEBRERO 2019

La salud, más femenina y digital Acuam® Healthcare habla con directivas del sector salud sobre un futuro más femenino y digital. Redacción (Luis Ximénez) El pasado 28 de noviembre, Acuam® Healthcare volvió a lograr-

beneficiarse de una mayor transversalidad. Aunque no vio el

lo. En un formato dinámico y rico en contenido especializado

tamaño reducido como una excusa para gastar cero euros en

en salud, mostró de nuevo lo último del sector, a través de una

redes sociales, por ejemplo. Desde su punto de vista, los cana-

mirada femenina y digital. De forma que, con la segunda edición

les de comunicación han cambiado y ya es posible establecer

de “Women Leaders on Healthcare”, la firma dio un paso más

diálogos con los pacientes y superar su sentimiento tradicional

en su programa Thinkers Talks, un ciclo de reuniones singulares

de soledad. Ahora, según afirmó, la información a transmitir es

concebidas para dar la palabra a todos aquellos que tienen mu-

la unión de lo que el paciente necesita escuchar y de lo que el

cho que decir en el ámbito farmacéutico, tecnológico y sanitario.

sector quiere transmitirle, por lo que las acciones de marketing de salud deben estar dictadas desde la prudencia, para generar

En la primera ronda de intervenciones, destinadas a presentarse,

confianza, y no subir nada a internet que no pueda ver o leer la

las protagonistas del día explicaron sus dificultades, o la ausen-

propia madre de cada uno.

cia de las mismas, al alcanzar sus actuales posiciones directivas en un proceso en el que el éxito vino del esfuerzo, el compromiso

Al encuentro de nuevos players

personal, el deseo de mejora, la oportunidad de hacer cosas

La directora de Marketing de Vertex, Alejandra Fernández

importantes y el apoyo de sus respectivos compañeros en el viaje

Alfonso, aseguró que hay que cambiar el enfoque de enfer-

de la vida. Por lo que las siete directivas reunidas recomendaron a

medad por el de salud, así como ir más allá del “Below the

las mujeres presentes, y a las que seguían el evento por streaming, que tengan confianza en sí mismas, con humildad, generosidad, empatía, seguridad, gusto por la vida y ausencia de miedo a decir lo que se piensa en cada momento, además de prestar una atención permanente a la formación especializada.

ESCANEA EL CÓDIGO QR PARA VER EL VIDEO-RESUMEN DEL EVENTO CON ENTREVISTAS

Tras unas primeras impresiones sobre lo que son los indicadores clave de desempeño, o KPIs, la responsable de RRPP en Acuam, Mitzi Torres, destacó dos hechos que condicionan a muchas mujeres en relación con la salud. Por un lado, están expuestas a las fuentes de información errónea que circulan por internet. Y por el otro lado, están sujetas a la familia, que les obliga a llevar la agenda sanitaria de todos los suyos, a veces, con descuido de la propia. La directora de Digital Product de HEEL, Marta Carazo, partió del argumento de que los objetivos digitales dependen de la entidad de cada compañía, donde las pequeñas pueden

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Exclusivo PMFarma

ACUAM HEALTHCARE

pill”, para llegar al “Beyond the pill”, en las relaciones médico-

digitalización en el corto, medio y largo plazo, y siempre desde la

paciente. Tal como describió, es ir al encuentro de nuevos

prudencia, tal como razonó la ponente.

players, en un mundo que cambió radicalmente cuando llegó el iPhone a nuestras vidas. Sin olvidar, advirtió, que siempre

Seguidamente, la directora de Marketing y Transformación

hay una responsabilidad ética y legal respecto a la informa-

Digital de Sanitas, Carolina Gómez Puig, apostilló que la digi-

ción que manejan las industrias de la salud con la aceptación

talización es una herramienta para llegar al usuario, a través

de que no se sabe cómo será todo dentro de 10 años, aunque

de un cambio de mentalidad que lleva, a su vez, hasta mejores

muy probablemente exista entonces otra forma de segmentar,

experiencias, desde objetivos clave que soporten todos los

entre otros muchos cambios posibles.

proyectos, especialmente centrados, señaló, en la experiencia de paciente, por lo que propuso herramientas de gestión más

Siempre hay una responsabilidad ética y legal respecto a la información que manejan las industrias de la salud.

cómodos para los usuarios. En esa línea, y dentro de su grupo asistencial, situó las consultas digitales que ayudan al paciente en su tiempo limitado, razón que le llevó a ver necesario tener KPIs específicos y medibles, con objeto de confirmar que se avanza en la dirección correcta. También apostó Gómez Puig por implicar a toda la organización de manera transversal y evangelizar a sus miembros ante el desafío digital irrefrenable; argumento al que añadió que el paciente tiene derecho a disponer de todos sus datos de medicina en todas sus dimensiones,

Durante sus comentarios, la experta Inés Perea (General Mana-

incluida la preventiva y predictiva.

ger en Jazz Pharma) aclaró que el medio digital no es un fin en sí mismo. De forma que, si uno cree eso, corre el riesgo de repetir

KPIs específicos y medibles

siempre los mismos esquemas. Precisamente por eso, destacó la

A continuación, la directora general de Alnylam, Alicia Folgueira

abundancia de vacíos legales en la regulación del entorno digital.

López, encontró imperfecciones en la forma de medir las pro-

En opinión de Perea, es necesario dimensionar bien la finan-

puestas digitales, además de indefiniciones en los KPIs, junto a

ciación de la digitalización y tener presente que un CEO digital

errores como pensar que la digitalización es barata, cuando no

no hace digital a su compañía, si no es un proceso asumido por

se tiene en cuenta su mantenimiento actualizado en el tiempo.

todos; lo que no impide, a día de hoy, que la digitalización sea

Por eso vio prioritario garantizar que la información que llega al

fragmentaria e inconexa, por lo que se hace necesario trabajar tal

paciente siempre sea comprensible, veraz y científica. Con ese

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ENERO - FEBRERO 2019

ACUAM HEALTHCARE

fin, las metas digitales permiten muchas posibilidades, aunque

el deseo de trabajar con seguridad, afirmó que SNS y sector

también razonó que, a pesar de que la inmediatez es necesaria,

privado deben velar en toda ocasión por una buena transmi-

no siempre es imprescindible; de manera que los profesiona-

sión de la información de salud, dado que las comunicaciones

les sanitarios no deben sentir el agobio de estar disponibles a

aisladas tienen muy corto recorrido. Con la prevención, señaló

todas horas para comunicar con ellos, porque son humanos y

que los datos de salud demandan un trabajo realizado desde

también tienen derecho a su descanso. Propuso así Folgueira

una natural, además de tener presente que es tan impor-

definir proyectos concretos según la legislación básica de salud

tante generar valor como que esto sea conocido, en un ritmo

y las lagunas que ofrece la regulación del mundo digital, ya que,

vertiginoso en el que también existen cuestiones palpitantes

confesó, es fácil moverse en escalas de grises.

como la huella digital así como el efecto de tirón del mercado que ejercen grandes corporaciones como Google o Amazon,

Como directiva de una gran compañía, la directora digital de Ro-

concluyó Rodríguez Vázquez.

che, Mar López, consideró que los KPIs deben ser monitorizados dentro de la organización, ya que vistos de forma aislada sirven de poco. A lo dicho antes sobre la digitalización, desmintió el infundio de que sea algo rápido y fácil, al margen de que sea algo barato o caro. Esto animó a la directiva a recordar que las cosas, cuando están bien hechas, precisan su tiempo, de manera que las compañías tradicionales no se pueden hacer digitales por las buenas, ya que siempre es un proceso complejo y no exento

Los KPIs deben ser monitorizados dentro de la organización, ya que vistos de forma aislada sirven de poco.

de miedos, reparó, cuando afirmó que en su compañía abrazar la digitalización tuvo un efecto catártico hace apenas dos años

Cerraron el evento la directora digital de Abbott, Alicia Moder,

y medio, junto al convencimiento, aclaró, de que la tecnología

y el CEO de Acuam® Healthcare, Óscar López. Mientras la

siempre va por delante. Por lo que, a pesar de asumir que vivi-

primera constató el éxito reeditado del formato elegido por los

mos en zona de grises, animó a todas las mujeres a tener una

organizadores, el directivo animó a que todas las mujeres se

sana ambición y a disfrutar por el camino, ya que la digitaliza-

cuiden, sin descuidarse por los demás, ya que trabajar en una

ción es un viaje fascinante.

firma netamente femenina, junto al target, le han enseñado hasta la fecha que las mujeres pueden hacer mucho más por su

Prudencia y ética con el paciente

salud de lo que hacen habitualmente. A lo que repuso Alicia Fol-

Finalmente, por parte de la junta directiva de Asomega, María

gueira que la mujer genera actividad sanitaria incluso cuando

Rodríguez Vázquez argumentó que las métricas suponen una

está sana y que, por otro lado, faltan proyectos de alcance para

oportunidad. Bajo el concepto clave de la transformación, y

conocer y ayudar a la mujer cuidadora.

ENERO - FEBRERO 2019 | PMFarma.com

ASHFIELD IBERIA

Elena Hernández

HACER MÁS CON MENOS

Business Development Director

Ashfield Iberia -

Los brand managers, dentro de las compañías farmacéuticas, están descubriendo que los contact centers ofrecen una manera de lograr mejores resultados con recursos más limitados.

menudo se complica por la burocracia y la geografía.

DISEÑA TU PROGRAMA PARA SATISFACER LAS PREFERENCIAS DEL CLIENTE

Además, esta situación se complica si contamos con

No hay dos clientes iguales, por lo que debemos trabajar para sa-

recursos limitados, como ocurre a menudo con las

tisfacer las preferencias en la forma de contactar de cada cliente.

legar a su objetivo de HCP puede ser un desafío que a

marcas maduras. Los delegados remotos pueden ofrecer una variedad de servicios

ENTONCES, ¿CÓMO ESTIRAR UN PRESUPUESTO MANTENIENDO UN CONTACTO DE CALIDAD?

que incluyen reserva de citas, servicio al cliente, llamadas indivi-

Los equipos de ventas en remoto proporcionan una solución de

clientes a los que no les gusta que les vea cara a cara, pero pue-

acceso para muchos brand managers, como parte de una com-

den atender una llamada telefónica o participar en un e-detai-

binación multicanal para abordar los objetivos de visitas a HCP.

ling. Pueden calificar las listas de objetivos para la actividad

¿Por qué? Tenga en cuenta que cualquier delegado de ventas

posterior y conseguir citas. Cuando los HCP indican que requie-

remoto puede hacer 60-100 llamadas al día. Esto permite una

ren una visita en persona, podemos transferir esta información a

cobertura eficiente de los objetivos, en contraste con alguien que

nuestro equipo de campo para realizar un seguimiento.

duales o e-detailing. Se pueden utilizar para dirigirse a aquellos

gestiona el mismo territorio de forma presencial durante semanas o meses. Con un delegado de ventas en remoto, no hay tiem-

El contact center no reemplazará a la fuerza de campo, pero

po que perder en traslados desperdiciando valiosos recursos.

cuando el presupuesto es ajustado, se necesita más cobertura o si sus clientes son difíciles de contactar cara a cara, un de-

Con tan poco como tres o cinco personas en un contact center

legado remoto puede ofrecer un importante punto de contacto

frente a 40 delegados en el campo, se puede lograr el mismo

para mantener a su marca, no importa en qué momento del

nivel de contacto. También obtiene el beneficio de contar con

ciclo de vida.

delegados de ventas en remoto altamente cualificados que respaldan la marca. Eso significa un ahorro considerable de coste

En esencia, el mejor plan de contacto es aquel que se esfuer-

sin perder la calidad de contacto. En realidad, nuestra experien-

za por satisfacer las preferencias del cliente dentro del canal

cia en el contact center ha dado como resultado un aumento

deseado. Como parte de su combinación de canales, los contact

promedio de 5 minutos por interacción en comparación con las

centers son un medio alternativo para llegar a una audiencia

reuniones cara a cara.

específica de manera rentable y con impacto.

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ENERO - FEBRERO 2019

MEDIFORMPLUS

La gestión del surtido por Necesidades Terapéuticas Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.

El primer objetivo de la farmacia es estar cerca de sus clientes, conocer sus necesidades y ser capaz de satisfacerlas a través de su consejo experto y un surtido adecuado.

esde esta realidad, la farmacia ha ido evolucionando

Para lograrlo, la farmacia debe ser capaz de evolucionar su expo-

la gestión de su surtido; tanto a la hora de su adqui-

sición basada en las categorías, a aquella orientada a las nece-

sición, como en su exposición; hasta llegar a la forma

sidades de salud más requeridas por sus clientes. Esto requiere

más habitual en la actualidad, la conocida gestión

cumplir una serie de pasos en la planificación de este cambio:

por categorías. En este tipo de gestión, cobra protagonismo la categoría del producto en su exposición (medicamento, adelgaza-

1. Análisis del potencial de la necesidad de salud. Existen

miento, cosmética nutrición, etc.), para así tratar de guiar al clien-

una gran cantidad de necesidades patológicas, por lo que

te en el punto de venta en base al tipo de producto que busca.

nos deberemos centrar en aquellas más adecuadas para nuestra farmacia y más demandadas por nuestros clien-

La gestión de categorías, muy presente en la mayor parte de las

tes. Para ello debemos realizar una serie de estudios que

farmacias, lleva años en una necesaria evolución, promovida

nos guiarán en la decisión, como un análisis demográfico

por los cambios en la propia mentalidad del cliente. El primer

de nuestros clientes combinado con un análisis interno

paso, fue su paso al Método GUN (Gestión por Unidad de Ne-

del historial de ventas de la farmacia. En base a este y

gocio), una nueva forma de gestionar las categorías más rele-

otros estudios necesarios deberemos decidir el posiciona-

vantes de la farmacia como unidades interdependientes: los

miento que se establecerá en la farmacia.

productos, la exposición, el equipo y el paciente. De esta forma se trataba de lograr un desarrollo exponencial de cada uno de ellos mediante sinergias establecidas entre los mismos. Pero esto no era suficiente para ofrecer a los clientes una “Experiencia de compra satisfactoria”, algo que busca en cada uno de los establecimientos a los que acude, esto significa sentirse identificado, sorprendido y satisfecho en el momento de

Es necesario dar un paso hacia la “Gestión del surtido por necesidades terapéuticas”, en las que el producto deja de ser el protagonista.

la compra y los previos a esta decisión. Una sensación que no lograba con la gestión de categorías actual de la farmacia.

2. Introducir los cambios en la exposición. La exposición del surtido por necesidades terapéuticas se debe establecer

Por ello, es necesario dar un paso hacia la “Gestión del surtido

mediante corners de salud, de esta forma lograremos

por necesidades terapéuticas”, en las que el producto deja de

destacarlo y orientar a los clientes. Para establecer estos

ser el protagonista, para ceder su importancia al cliente y sus

corners de forma adecuada deberemos conocer el surtido

necesidades. Esta gestión se basa en ofrecer a los clientes que

del que disponemos actualmente en la farmacia rela-

acuden a la farmacia en busca del tratamiento habitual para su

cionado con la necesidad patológica escogida. También

patología (como la hipertensión o la diabetes), un espacio con

deberemos encontrar un espacio adecuado para la colo-

todos los productos necesarios para cubrir sus necesidades,

cación del corner, haciendo un estudio de los productos

logrando de ese modo que se sienta identificado y satisfecho,

expuestos hasta ese momento en la farmacia, para, por

es decir, proporcionándole una experiencia de compra.

último, colocar el corner.

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MEDIFORMPLUS

3. Elección final del surtido para el córner de salud. Una vez

4. Desarrollo de servicios asociados al corner de salud.

conocemos el surtido del que disponemos en la farmacia

Para lograr un posicionamiento adecuado basado en las

para nuestro espacio de salud, deberemos realizar una

necesidades patológicas escogidas, deberemos comple-

selección del mismo para su exposición en base a nuestro

mentar nuestros corners de salud con servicios relaciona-

historial de ventas y nuestro conocimiento sobre esta

dos y ofrecidos desde la farmacia. Por ejemplo, si nuestro

patología. Con esta selección realizaremos una exposición

corner está dedicado a la diabetes, podemos ofrecer

basada en el concepto 1+1; exponiendo los productos es-

medición de glucosa y talleres de nutrición.

tratégicos y los recomendados en el centro, con los complementarios a los lados de forma piramidal; este concepto motivará la compra directa desde el propio lineal.

La farmacia debe ser capaz de evolucionar su exposición basada en las categorías, a aquella orientada a las necesidades de salud más requeridas por sus clientes. 5. Especialización del equipo en las patologías asociadas a nuestro corner de salud a través de formaciones periódicas sobre la patología, productos y técnicas de venta cruzada 1+1. 6. Lanzamiento del corner de salud con una estrategia de comunicación que aúne la comunicación online (si disponemos de herramientas digitales), y la offline desde el propio punto de venta mediante el consejo y las campañas sanitarias. Este último paso es muy importante, ya que, si no somos capaces de hacer llegar a nuestro cliente estos cambios de una forma atractiva y atrayente, todo nuestro trabajo se perderá. Esta evolución de la gestión de categorías a la gestión por necesidades terapéuticas es necesaria si queremos estar en línea a los nuevos requerimientos de nuestro cliente, haciendo hincapié en nuestra razón de ser como farmacia, cubrir las necesidades de salud de nuestro paciente a través del consejo

PEC: Producto estratégico complementario

farmacéutico y de nuestro surtido.

PRC: Producto recomendado complementario PE: Producto estratégico

Luis de la Fuente CEO. Mediformplus

PR: Producto recomendado

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MARKETING FARMACÉUTICO

¿Cómo deben trabajar Marketing y Market Access? José Luis Campos. Market Access Manager. Fresenius-Kabi. Profesor Máster Marketing Farmacéutico y Programa Market Access de EADA Business School.

Actualmente parece implanteable que las personas responsables del marketing de los productos en la industria farmacéutica no trabajen conjuntamente con el resto de disciplinas con las que les une un objetivo común: el éxito de la marca en el mercado.

a función del departamento médico, las áreas comerciales y el acceso de forma global incluyendo las cuentas y a las regiones, tienen un claro rol en el Brand Plan del fármaco de que se trate. Lo más habitual en este momento es que durante la

construcción del plan de la marca del siguiente año es que el total del mismo obligue a hacer un ejercicio de consolidación de todas las partes que lo componen, tantas como responsabilidades y disciplinas diferentes existen en la compañía. El Market Access tiene la responsabilidad de poder dar respuestas a algunas de las principales preguntas que el responsable de marketing se va a hacer para tener claro el uso de ese medicamento a nivel regional. Además, dependiendo del momento del producto el acceso adquiere aún mayor importancia, sobre todo cuando se trata de la fase en la que se va a producir un lanzamiento y todo el trabajo previo que hay que llevar a cabo con las CCAA, IPT y el posterior al lanzamiento para asegurar el mejor acceso, del fármaco en cuestión, a través de las respectivas evaluaciones que se llevan a cabo en aquellas regiones que tienen constituida una Comisión Regional de Farmacia (CRF).

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MARKETING FARMACÉUTICO

Esta situación no solo se da en nuestro territorio ya que en

para trabajar ambas disciplinas es el área de proposición

Europa desde los años 90 se instauró un período de con-

de valor. Dependiendo de las organizaciones, hay personas

tención del gasto que cada vez ha ido adquiriendo mayor

exclusivamente responsables de esa área, pero también en

importancia, sumándole otras novedades como la introduc-

otras será el departamento de marketing el responsable de la

ción de precios de referencia y otras medidas que suponen

creación de esos mensajes, materiales, etc., o en su defecto,

mayores barreras de acceso para los fármacos.

alinear los mensajes para que el resultado sea coherente con la línea de comunicación del producto.

En el pasado el Market Access era visto por los equipos de marketing como una entidad completamente separada y

La mejor forma de llevar a cabo la alineación de la que

con poco impacto en su trabajo, planes, actividades, etc. En

estamos hablando es entender que en las acciones de

la actualidad en el ciclo de vida del producto las situaciones

marketing tienen que estar incorporadas las actividades de

de acceso adquieren una importancia vital ya que los clíni-

Market Access desarrollando una colaboración lógica entre

cos podrán acabar prescribiendo los fármacos de la com-

todos, siendo especialmente recomendable trabajar en tán-

pañía que se represente dependiendo de las condiciones de

dem para que el resultado sea el más exitoso posible.

uso que determinen las entidades reguladoras, pagadores, y todos esos otros stakeholders que tienen la capacidad de

Si tuviéramos que relacionar los pasos sobre los que deben

poder decidir sobre esos aspectos tan importantes.

trabajar, podrían ser los siguientes:

La evidencia sobre economía de la salud y los datos que se ob-

Identificación de stakedholders

tienen provee de herramientas para poder defender con mejor

Identificar los objetivos

y mayores argumentos las razones que pueden justificar un

Desarrollar la mejor proposición de valor

determinado uso de los fármacos en un territorio. Demostrar

Implementar y comunicar

eficiencia, poner de relieve las diferentes opciones y el impacto económico de todas ellas, se ha convertido en la habitualidad de las conversaciones que se llevan a cabo de forma imprescindible en las reuniones con las administraciones. VA LU E TE ME ST SS I N AG G E

NG CI RCH I PR EA S RE

Por lo tanto, es completamente necesario que Marketing y Market Access vayan alineados para lograr el mejor éxito del fármaco del que se trate. El alineamiento del que hemos hablado tiene que

El equipo de Marketing debe conocer las com-

Desde Market Access se debe tener la seguridad de que marketing comprende que tipo de mensajes son los que se les debe hacer llegar a esos nuevos clientes de los que se ocupa el equipo

STRATEGY

su comunicación de marketing

MARKET ACCESS

IMB U R DET SEMEN AIL T S

plejidades del acceso al mercado, para adecuar

OM CON H E ING T L HEA ODELL M

darse por ambas partes, desde luego:

de acceso. Que Marketing pueda entender las necesidades de los clientes sobre los que actúa el departamento de acceso (pagado-

LITERATURE REVIEW

res), que están involucrados en la aprobación, autorización, condiciones de uso de la marca, sin duda ayudará a desarrollar los correctos mensajes que favorecerán el éxito. Otro de los temas desde los que se pueden crear líneas de sinergia PMFarma.com |

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MARKETING FARMACÉUTICO

En Europa desde los años 90 se instauró un período de contención del gasto que cada vez ha ido adquiriendo mayor importancia, sumándole otras novedades como la introducción de precios de referencia y otras medidas que suponen mayores barreras de acceso para los fármacos. Por lo redactado durante todo el artículo se puede concluir: •

Se debe pensar como el Market Access y el Marketing necesitan trabajar muy cerca y juntos para poder neutralizar, minimizar o eliminar las barreras para que se produzca la prescripción del fármaco de la mejor forma

posible, construyendo el mejor escenario que permite el acceso a los pacientes de la forma más óptima. •

Evitar la fragmentación del pasado de Marketing y Market Access para impulsar el trabajo conjunto y alineado

•

Asegurarnos de que nuestra organización está claramente alineada con las necesidades de los stakeholders.

•

Recordar que las mejores marcas se basan en contener una comunicación consistente transmitiendo valor a los pagadores y a los prescriptores, excelente punto para construir una mejor marca.

BIBLIOGRAFÍA - http://www.pharmafile.com/news/155176/integrate-pharmamarketing-market-access - https://www.phmk.es/la-funcion-market-access-la-industriafarmaceutica/ - http://www.celiaalmohalla.com/market-access-el-rol-estrategico-de-los-laboratorios-farmaceuticos/#iLightbox[gallery568]/0

Access success does not depend on getting just one thing right Deliver

Achieve

Value

Access

Price

Customers

Launch optimisation

Solutions

Innovative Pricing Toolkits

Segmentation

Intel

Insight

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Pathways

Performance Metrics

ENTREVISTA A INFONIS

E N T R E V I STA A L E AH N I SS I M D E I N F ON I S

YA EXISTE UNA ALTERNATIVA DIFERENTE

PARA DISPONER DE DATOS DE VENTAS DEL MERCADO FARMACÉUTICO Entrevistamos a Leah Nissim de Infonis, empresa española que está revolucionando el mundo farmacéutico con su nuevo producto FarmaSales, ya que presenta una alternativa muy esperada a lo que estaba disponible en el mercado.

Redacción. ¿Es cierto que ya hay una alternativa diferente para disponer de datos de ventas del mercado farmacéutico? Sí, nosotros hemos creado una alternativa basada en un

Nos han concedido una certificación en I+D por nuestro modelo de proyección matemático del dato de ventas de mercado: FARMASALES.

modelo matemático de proyección, en la que hemos trabajado muchos años y con todos los conocimientos de nuestra larga

Esto ¿qué significa?, ¿Estáis manejando grandes volúmenes

experiencia en el mundo farmacéutico, que ya son más de 31

de información, Big Data?

años dando servicio tecnológico a laboratorios farmacéuticos.

Sí, como ya os he comentado, tenemos un panel de más de 5000 farmacias estratégicamente seleccionadas que nos proporcionan

Tenemos una división de tecnología en la cual trabajamos

un volumen de dato considerable que procesamos diariamente.

manejando BIG DATA desde nuestros comienzos, dado que construimos el primer CRM con BI integrado. Esto lo hacemos

¿De qué trata FarmaSales?

desde el año 1990 y todo este Know How acumulado en tecno-

FarmaSales son datos territoriales de venta de mercado que ob-

logía y también de nuestro expertise en consultoría del sector

tenemos a partir de los datos de un amplio panel de Farmacias.

farmacéutico ha hecho posible alcanzar un nuevo modelo para sacar los datos de ventas del mercado farmacéutico muy

¿Es un solo producto?

preciso y diferente. Por eso ofrecemos un producto que es en

No, precisamente hemos analizado las necesidades de los

realidad el futuro en este área: FarmaSales.

laboratorios y hemos llegado a la conclusión de que se necesitan 2 tipos de productos relacionados pero diferentes y por

Llevamos más de 31 años manejando BIG DATA con nuestros sistemas informáticos para dar servicio a nuestros clientes.

eso FarmaSales está compuesto por 2 productos muy útiles que se pueden utilizar por separado o conjuntamente: FarmaSales prescripción y FarmaSales Punto de Venta. ¿Y en qué se diferencian estos 2 productos?

De hecho, os han dado una certificación por el nuevo modelo

FarmaSales prescripción, ofrece los datos desde el punto de

de proyección que habéis creado, ¿no es cierto?

vista de quien consume los productos y por tanto de donde, de

Efectivamente, por nuestro producto innovador y por la forma

qué Centros de Salud proceden las prescripciones. Medimos el

de proyectar los datos con nuestro algoritmo matemático, el

Sell out con los tickets de la farmacia.

ministerio público nos ha concedido una certificación I+D, con una bonificación por ser un producto único, es decir, no existe nada en el mercado con estas características, y que dé un

FarmaSales prescripción ofrece la visión de qué centros de salud proceden las prescripciones.

resultado tan preciso.

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ENTREVISTA A INFONIS

FarmaSales Punto de Venta, ofrece datos Sell in, Sell out y

El Sell out es por el contrario un reflejo exacto de la evolución

Stocks, que toman la información directamente de la farma-

del mercado y muestra la verdadera importancia relativa de

cia, y se corresponde con la medición de las compras, ventas

cada producto, no hay posibilidad de hacer acciones de marke-

y stocks de cada punto de venta.

ting que modifiquen artificialmente la realidad. Es una medida mucho más fiable y segura y permite tener una visión mucho

FarmaSales punto de venta es la medición exacta del punto de venta: la farmacia. ¿En qué se diferencian estos dos productos de lo que hay ahora en el mercado y qué ventajas tienen? FarmaSales prescripción, en este producto hemos tenido en

más real de la situación en la que se encuentra cada producto en relación a sus competidores y su evolución en el mercado.

El Sell Out es un reflejo exacto de la evolución del mercado y muestra la verdadera importancia relativa de cada producto.

cuenta todo lo que rodea al paciente y su entorno, usando información pública como censos, prevalencia, etc…para poder

¿Y esto porque consideráis qué es mejor?

ofrecer una información muy valiosa a la hora de establecer

Bajo nuestro punto de vista, los mayoristas van teniendo

a qué médicos hay que promocionar los productos. Hasta la

cada vez menos representatividad en el mercado por el simple

fecha no existe nada de similares características capaz de dar

hecho de la evolución del mercado farmacéutico: cada vez hay

esa información con el grado de precisión que tiene FarmaSa-

más grupos de compra o asociaciones de farmacias que se

les Prescripción.

forman para hacer pedidos conjuntos en mejores condiciones. También existe una mayor venta directa realizada y controlada

En FarmaSales Punto de Venta, analizamos los datos te-

directamente por los laboratorios. Esas tendencias del merca-

rritoriales, pero desde el punto de vista de la ubicación del

do demuestran sin lugar a dudas que el canal del mayorista,

punto de venta que vende los productos, y esto lo obtenemos

va a seguir teniendo cada vez menos representatividad en la

directamente de la farmacia, y no de los mayoristas como se

medición de las ventas del mercado farmacéutico.

viene haciendo. FarmaSales Punto de Ventas ofrece pues una valoración del Sell In o compras de las farmacias así como

Además de ese factor existen otras razones que creemos que

datos de Sell Out o Ventas y Stocks de los productos que en-

desvirtúan los datos procedentes de los mayoristas, por un lado,

tran y salen del punto de venta, según el punto de vista de la

existen las exportaciones paralelas a otros países que se repor-

ubicación geográfica del ya citado punto de venta.

tan como compras en España y, por otro lado, las devoluciones que efectúan las farmacias no se contabilizan, y por tanto, el

¿Cuáles son las diferencias entre el Sell in y Sell out según

mismo producto podría contabilizarse varias veces, y esto es

FarmaSales?

debido a que sólo se reportan las salidas de los mayoristas.

Con el Sell in se puede hacer un seguimiento de la evolución de las estrategias comerciales de los competidores pero es un dato maleable para esas mismas estrategias. Es decir, que los datos y análisis pueden ser modificados por razones de marketing más que por el mercado en si, especialmente

Pensamos que el dato de mayorista es cada vez menos representativo de la realidad del mercado por diferentes motivos.

cuando se analizan datos territoriales, por ejemplo cuando se carga el canal con un sobre stock simplemente por razones de

Estas desviaciones de la realidad no ocurren con FarmaSales,

marketing interno del laboratorio o por intentar cubrir objeti-

dado que lo que se recogen son tickets de venta, esto es, con

vos de ventas internas en plazo aunque hayan devoluciones

datos reales y que no pueden desvirtuar ninguna métrica,

posteriores lo que hace variar las participaciones de mercado

además de ofrecer datos muy reales, tanto de cantidades

reales de los productos.

como de precios.

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ENTREVISTA A INFONIS

¿Qué más puede ofrecer FarmaSales a los clientes que le

Y esta nueva manera de ver y analizar estos datos, ¿qué

distingan de los demás?

aceptación está teniendo en el mercado?

Otra característica importante de nuestro FarmaSales es la

Pues la verdad es que cuando hemos hecho presentaciones y

flexibilidad en la producción de informes en distintas fre-

pruebas, hemos generado una gran expectativa por parte de

cuencias, en particular la creación en modalidad estándar de

los laboratorios de poder mejorar sus negocios con nuestro

informes semanales, lo que permite a los laboratorios una

producto, y desde luego una alternativa válida, que además

gran capacidad de reacción a la evolución de las ventas con

permite aportar flexibilidad y mejoras en las estrategias

posibilidad de modificación de estrategias comerciales en el

comerciales.

caso de necesidad. Esta reactividad puede representar una enorme ventaja competitiva para los laboratorios que dispongan de esa información.

Informes semanales que permiten a los laboratorios una gran capacidad de reacción.

Leah Nissim Infonis-

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#I E 4 TA G S

FÓSTERING Y PRODUCTOS DE ALTO MARGEN SOSTENIDO: NUEVOS CONCEPTOS, NUEVAS DEFINICIONES Durante muchos años, los que hemos trabajado en grandes multinacionales farmacéuticas, hemos vivido el periodo vital de los fármacos: (premárketing-lanzamiento-crecimiento-desarrollo-pérdida de patente) de una forma ciclica, en el que el esfuerzo comercial y promocional evolucionaban de más a menos, llevando a la “degradación” de un producto en la parrilla promocional. Pero ¿cuántas veces hemos visto cómo se abandonaba totalmente la promoción de un producto de éxito, para centrar todos los recursos comerciales en el lanzamiento de un nuevo producto?

ran años donde el I+D esta-

las especialidades médicas vinculadas a

ba bien nutrido de recursos y

estos productos), se consiguen grandes

surgían nuevas moléculas con

éxitos comerciales con una inversión to-

cierta facilidad, obligando a

talmente vinculada al resultado obtenido,

crear nuevas líneas comercia-

saliendo del concepto tradicional y enfo-

les para poder promocionar más de un

cándolo hacia un sistema de relación co-

lanzamiento o, si coincidía la llegada

mercial más personalizado.

de una nueva molécula con la cercanía

Miquel Gil Ovide IE4Lab

del vencimiento de la patente de uno de

El modelo del fóstering, apuesta por el

nuestros productos maduros, se limitaba

capital humano para realizar un relanza-

la promoción comercial para volcar to-

miento de los productos llamados “madu-

dos los recursos disponibles en el nuevo

ros”. La presencia de un nuevo interlocutor

lanzamiento. Todo esto ha evolucionado

entre el laboratorio y el médico, unido a un

notablemente en los últimos 5 años, tan-

equipo experimentado con un alto co-

to a nivel de recursos en I+D, como en el

nocimiento de las especialidades

desarrollo y descubrimiento de nuevas

médicas y del territorio de tra-

moléculas o en cuanto a las prioridades

bajo, consigue el efecto de-

de las multinacionales investigadoras.

seado sobre el producto promocionado, prolon-

Todos estos cambios están llevando al alza el factor del valor de la marca versus E.F.G. Muchos laboratorios buscan líneas de negocio rentables para productos “maduros” con una inversión menor y es aquí donde el fóstering juega un papel muy importante. Al tratarse de un modelo de negocio basado en el valor humano (una estructura comercial compuesta por un equipo altamente experto y cualificado en 70

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gando su vida

# I E 4 TA G S

comercial y revalorizándolo en el mercado de las marcas. Durante la última convención realizada por IE4Lab en Calonge (Girona), entre otros muchos temas de debate con los socios y partners de la compañía, y al respecto en especial de los productos

EL TÉRMINO “PRODUCTO MADURO” CON EL QUE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA ENGLOBA LOS FÁRMACOS QUE ALCANZAN LA “PÉRDIDA DE PATENTE”, PUEDE LLEVARNOS A UNA DENOMINACIÓN ERRÓNEA SI INTERPRETAMOS EL CONCEPTO DE MADUREZ COMO “ANTIGUO” O “CADUCO”.

“maduros”, surgió la necesidad que tenemos de poner nombre a las cosas para

“fibromialgia” podemos englobar térmi-

han sustentado durante 20 años o más,

poder referirnos con facilidad a ellas;

nos como hiperalgesia o fatiga crónica…

y que acaban facturando por encima de

aunque luego, muy frecuentemente esa

Con los fármacos sucede algo parecido

otros lanzamientos que finalmente re-

“etiqueta” confiere un adjetivo que no se

ante la necesidad de definirlos de forma

sultan subóptimos desde un punto de

ajusta a la realidad de algunos de los ele-

adecuada, comercialmente hablando.

vista de comercial.

mentos a los que nos referimos. El término “producto maduro” con el que

Por tanto, se abre la necesidad por parte

Un claro ejemplo lo tenemos en me-

la industria farmacéutica engloba los

de la industria farmacéutica de buscar

dicina donde hay múltiples definicio-

fármacos que alcanzan la “pérdida de

una denominación para esos fármacos

nes para referirnos en profundidad a

patente”, puede llevarnos a una denomi-

que consiguen o superan con creces sus

una misma patología: dentro de “dolor

nación errónea si interpretamos el con-

objetivos comerciales o promocionales y

de cabeza” definimos migrañas, cefa-

cepto de madurez como “antiguo” o “ca-

de pensar una definición más adecuada

leas tensionales… etc. O partiendo de

duco”. Esa definición puede cometer una

para renombrarlos y dar un sentido de

tremenda injusticia con productos

“valor añadido” a todos ellos. El término

que a muchas compañías

“maduro” lo podríamos dejar para aque-

la definición de

llos productos que cumplen su ciclo comercial sin más. Para aquellos fármacos que con un relanzamiento adecuado (orientado a las necesidades tanto del médico como del consumidor), consiguieron no sólo mantener el número de unidades en el mercado, si no que incluso mejoraron los resultados, ofreciendo soluciones a nuevos prescriptores y beneficiando a muchos nuevos pacientes, aparecieron diversos calificativos: “súper-ventas”, de “éxito”, de “alta rentabilidad”… Finalmente, considero que el término que podría calificar con más justicia a los fármacos más productivos para sacarlos del “cajón de sastre” de los “maduros”, y que siguen representando incluso con el paso de los años la opción de referencia, podría ser el de “alto margen sostenido”. Os animo pues a que, entre todos, introduzcamos esta nueva definición en el argot comercial y farmacéutico, para aumentar el valor cualitativo que esos fármacos se merecen. PMFarma.com |

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Un debate liberal: PUBLICIDAD E INFORMACIÓN DE MEDICAMENTOS AL PACIENTE

Rubén Lupiáñez Carrión CEO Vemedia Spain & Portugal

El sector de la Sanidad y, en especial el campo de la farmacia está sujeto a enormes regulaciones siendo la publicidad un área que “goza” de normativa específica. La publicidad de medicamentos dirigida al consumidor (acrónimo DTC del inglés direct to consumer), frente a la dirigida a profesionales sanitarios, se encuentra en muchos países totalmente prohibida. Al contrario que en países como E.E.U.U, en Europa 22 de 27 de los países que la componen votaron en 2008 en contra de poder publicitar medicamentos de prescripción, incluso de permitir publicidad “con limitada información”.

e hecho, en España, tan sólo los medicamentos publicitarios, MP, pueden hacer publicidad al consumidor y muy limitada ( incluso en el caso de productos sanitarios se ha de pasar el

control previo sanitario CPS o en el caso de complementos alimenticios para control de peso la regulación es tan alta que casi ni se hace publicidad ), además se han de incluir ciertos requisitos como: recalcar que es publicidad, mencionar riesgos, detallar su uso, explicar que se ha de leer el prospecto, etc… Pero existe prohibición total de publicitar medicamentos de prescripción, es decir, que aquellos productos que necesitan receta (estén o no financiados por el Sistema Público de Seguridad Social) no pueden publicitarse al consumidor o paciente. Sí que se puede hacer publicidad sobre la necesidad de buscar ayuda médica ante cierta patología, pero nunca de las marcas y beneficios de los productos. Pero, quisiera abrir el debate sobre el tema, no como farmacéutico o ejecutivo de la industria, sino como paciente o consumi-

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

dor. Es decir, ¿tengo derecho a que me informen directamente o a

Una vez superado esto, entramos en las excepciones o el

ver publicidad? ¿Debe el gobierno o un grupo de personas decidir

“y si…”. Es decir, “y si la publicidad es engañosa”, llegando el

qué o qué no puedo ver? ¿por qué? ¿por mi bien?

caso de encontrar a gente que cree que toda la publicidad es engañosa. En otras palabras, que los pacientes no saben

En mis años de estudiante y después como profesional de

de lo que se habla, que son ignorantes o “el problema de

la farmacia, he tenido muchas y bastantes discusiones con

información asimétrica”. Pero ¿tiene sentido pensar que

compañeros, profesores, clientes y amigos que son total-

el paciente no sabe ni lo que tiene, ni lo que le conviene?

mente contrarios a la publicidad, pero siempre llego a la

Realmente, el problema de información asimétrica no es

conclusión de que muchos argumentos no son válidos para

tan grave y se suele solucionar muy rápidamente. De hecho,

sustentar dicha prohibición. De hecho, la mayoría de los

ocurre en muchos sectores y al final, ya sea por experien-

argumentos que se esgrimen suelen acabar en el que “ellos”

cias propias o por experiencias de los demás, se llega a

tienen derecho a decidir lo que conviene o no a los demás. Yo

tener muchísima información. Incluso en el sector del

lo llamo planificación frente a libertad.

medicamento, ya muchos pacientes han mirado por internet multitud de informes, experiencias e incluso publicidad

Muchas veces el argumento es un tema ideológico o político

(que si hay en otros países). Por otro lado, aquí hablamos de

en vez de sanitario cuando esgrimen que la sanidad no puede

libertad para recibir publicidad, no de libertad para hacer

ser un negocio y mucho menos estar para ganar dinero.

publicidad engañosa, lo cual debe estar castigado en este

Normalmente, a los dos minutos sale el tópico de la imagen

sector como lo está en otros. Es cierto que es peligroso que

del empresario malvado o empresa que, por ganar dinero, va

se publiciten productos sin saber si son 100% seguros, pero

casi a “matar” a sus clientes comerciando con su salud. La

esto pasaría con o sin publicidad, ¿O es que sí estamos de

realidad es todo lo contrario, como decía Adam Smith: "No

acuerdo en que haya un producto no seguro, aunque no se

es de la benevolencia del carnicero, cervecero o panadero de

publicite? Personalmente, creo que es mejor dar más infor-

donde obtendremos nuestra cena, sino de su preocupación

mación que no hacerlo.

por sus propios intereses". De hecho, la realidad es que serán aquellas empresas que tengan mejores productos o servicios

La presunción de ignorancia del paciente se lleva incluso

que ofrecernos las que “ganarán” y acumularán más riqueza.

al extremo cuando se argumenta que la publicidad llevará

Si vemos el dinero como un medio y no como un fin, enten-

al abuso, a la “sobremedicación” lo cual no tiene sentido

deremos que la riqueza no es la causa del producto sino la

ya que, si el paciente ha de ir a por la receta a su médico,

consecuencia de ofrecer un beneficio al consumidor.

el abuso o sobremedicación dependerá de lo que le dé su

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ENERO - FEBRERO 2019

INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Nuestro experto La experiencia profesional de Rubén Lupiáñez se ha desarrollado principalmente en el sector farmacéutico en diferentes cargos de ventas, marketing, training, alianzas mundiales y altos cargos de dirección en el sector de Consumer Healthcare, tanto a nivel local como internacional (Bélgica, Suiza, Portugal, España, Hong Kong…). Ha trabajado para Novartis, Almirall y UCB. Además, ha actuado como consultor de crecimiento para startups de Chicago, donde daba apoyo a emprendedores profesionales, startups y compañías farmacéuticas en el proceso de creación de valor. En 2009, se convirtió en CEO de Vemedia Pharma Iberia y creó las sucursales subsidiarias de España y Portugal. Como Director General, dirige las operaciones del país incluyendo P&L, adquisiciones de marcas y productos, M&A y gestión de personal. Además de licenciarse en Farmacia por la Universidad de Barcelona, Lupiáñez completa su formación con un MBA por la Kellogg School of Management, de la Northwestern University en Estados Unidos.

médico, no de cuantos anuncios haya visto el paciente. Y

No existen, por tanto, razones claras ni con fundamento para

por supuesto, no es un argumento válido ni aceptable de-

concluir que prohibir o censurar la publicidad de medica-

cir que entonces el paciente presionaría al médico en su

mentos y productos sanitarios garantice una mejor sanidad

práctica prescriptora. De hecho, en otros países ocurre lo

que el permitirla. Es más, no debería ser función del Estado

contrario, a más información el paciente acude antes a su

decidir lo que puede o no publicitarse siempre que sean pro-

médico para preguntar por su enfermedad o sobre cierto

ductos autorizados y legales. Es el derecho a la información

tratamiento nuevo mejorando el dialogo con el profesio-

lo que debe primar y en un mundo globalizado no le podemos

nal sanitario.

poner puertas al campo. Desde que empecé a tratar el tema, con el original de este artículo en 2015, se ha disparado el

Y finalmente, se argumenta que en un sistema tan inter-

uso de internet, redes sociales, etc… y la búsqueda de infor-

vencionista que regula los precios, servicios e incluso

mación por parte de los consumi-

la oferta y demanda, la libertad puede incrementar

dores es cada vez mayor. Según

los costes. Si somos libres para elegir usar una marca

el Observatorio Nacional de las

frente a otra, o la última tecnología frente la obsole-

Telecomunicaciones y la Sociedad

ta, el gasto sanitario puede aumentar. Pero usar este

de la Información (ONTSI) ya un

argumento, es defender el sistema, es defender que

29,9% de la población utilizaría

para que no gastemos, la solución es que nadie elija,

Internet como fuente de infor-

que nadie ni tan solo pregunte. Oirán muchas veces que

mación en el ámbito sanitario y

nuestro sistema es el mejor del mundo y que es gra-

entre los usuarios habituales de

tis, pero no es así. Lo pagamos a un coste altísimo por

internet ya es más del 50%.

adelantado y, luego, se regula la demanda con listas de espera, se limita el acceso a productos, se retrasa la introducción de nuevos productos en el mercado y se prohíbe que llegue información al paciente. Por supuesto, ya no es que sea un argumento poco ético, sino que la realidad suele mostrar lo contrario: en los sistemas donde impera la libertad y la libre competencia, los costes bajan.

ENERO - FEBRERO 2019

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