PMFarma Nº 158. Mar - Abr 2019 by PMFarma

PMFarma Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

MARZO - ABRIL 2019 | Nº 158

RADIOGRAFÍA COMPLETA www.pmfarma.es/radiografias

Especial:

NUEVAS TECNOLOGÍAS ANÁLISIS RADIOGRAFÍA

RADIOGRAFÍA DIGITALIZACIÓN DE INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y USO DEL BIG DATA CESIF

El cóndor y la transformación digital. ZAMBON IBERIA

La transformación digital, ¿moda o supervivencia? DRAC PIXEL SL.

Alergo-Reto: un caso de éxito en formación gamificada. DENTAID

Afronta la transformación digital desde la base, céntrate en las personas internas. QUODEM

El Value Base Healthcare y el problema de la última milla.

Y además: OTROS

SECCIONES FIJAS

IDEAGORAS

ACUAM

ICH

“Nos dirigimos hacia un horizonte de singularidad tecnológica en el que el valor seguirá siendo la conversación entre individuos y marcas”.

Instagram y healthcare, una relación con muchas ‘stories’ que contar.

La salud vaginal, un sector en constante innovación hacia formulaciones más naturales debido a las demandas de las mujeres en la actualidad.

EADA

Innovar, el reto de poner al consumidor en el centro.

ICEMD

Healthcare digital marketing y tecnología: La sanidad del mañana.

19 Junio World Trade Center Barcelona DEADLINE INSCRIPCIÃ&#x201C;N DE OBRAS - 9 DE ABRIL

www.premiosaspid.es

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini

El reto de comunicar sobre la salud en plena era digital

ómo ha afectado la digitalización en el sector sanitario? ¿Está España preparada para los cánones que establece Europa respecto al plan sanitario? ¿Qué diferencia hay entre comunicar para el sector privado y el sector público? La digitalización ha revolucionado el mundo de la comunicación, especialmente en el sector de la salud. Un aspecto en el que ahonda el experto en Comunicación de Salud, Luis Barreiro, quien resalta que “gracias a la digitalización he-

Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA

mos pasado a tener todos los eslabones de la cadena implicados, por lo que ahora son protagonis-

Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network

embargo, tiene un peaje: “Diferenciar qué contenidos son fiables y cuáles no”. Para Marcela Talero,

Dirección TIC y Operaciones: Roger Bosch Dirección Comercial: Roger Antich Social Media Manager: Oriol Bosch Backend developer: Slob Josifovic Arte y Diseño: Roger Miró Atención cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

tas y se comunican entre sí, al tiempo que tenemos un sinfín de canales para poder comunicarnos”. Por su parte, David García, responsable de comunicación del Colegio Oficial de Enfermería de Madrid (Codem), considera que en la actualidad “hay un mayor número de ciudadanos que puede acceder a un mayor número de información de una forma más barata y asequible”. Sin Marketing and Advertising Manager de Boston Medical Group, este proceso de digitalización ha sido más lento en sus clínicas porque sus “pacientes son hombres mayores. Eso sí, la evolución es evidente. En 2014, solo un 43% los clientes se comunicaban con nosotros por internet, una cifra que ha ascendido hasta el 68% este año”. En ese aspecto, no es lo mismo la comunicación en el sector privado que en el público. Para Luis, “el sector privado es el que tira de la digitalización en el sector”, aunque destaca la labor de las sociedades médicas, “motor de este proceso en el sector público”. En ese aspecto, David defiende que la principal diferencia reside en “la velocidad. En la privada es más fácil implantar la digitalización porque en los hospitales públicos dependen, en mayor medida, del gobierno de turno”.

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

¿Está nuestro país preparado para el plan de acción Ehealth 2012-2020? “Creo que no”, con-

Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L.

sidera David. “Según este plan de acción, se quiere implantar la salud interactiva. Hay una serie

Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 pmfarma@pmfarma.com

de los pacientes, ya que se desconfía en general de los dispositivos electrónicos para llevar a cabo

EDICIONES DIGITALES

de normativas que se convierten en obstáculos en nuestro caso, como por ejemplo la confianza gestiones en la sanidad, o la diferencias regionales para el acceso de las nuevas tecnologías”. Una opinión compartida por Luis: “Nos falta mucho recorrido, ya que en España tenemos una normativa especial con algunos impedimentos, como por ejemplo que los laboratorios farmacéuticos interactúen con los clientes, lo que le convierte en un hándicap”.

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com

Aunque coincide en sus dos homólogos, Marcela defiende que desde su marca están haciendo

Depósito Legal: B-37634/92

saber específicamente qué hacemos y a quiénes estamos escribiendo correos, cómo nos estamos

todo lo posible por ajustarse a los cánones que establece el organismo europeo. “A nosotros nos gusta mantener una comunicación efectiva, no nos gusta perseguir a las personas. En nuestro caso, con la ley de protección de datos, un año antes de su implantación ya teníamos un equipo digital que trabajaba para que estuviéramos preparados. Así, hemos conseguido tener el control, comunicando...”.

REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA www.linkedin.com/company/1747873 www.youtube.com/user/pmfarma issuu.com/pmfarma

A nadie escapa que lo digital ya es parte de nuestra vida, queramos o no, estamos inmersos en ella, y como actores del sector de la salud debemos entender que, o participamos de esta nueva vida digital, o quedaremos obsoletos mientras otros ocupan este espacio. Desde PMFarma apostamos por seguir mejorando la comunicación entre todos, aprovechando el máximo de canales posibles y haciendo que en nuestro sector, cada vez existan menos barreras y la comunicación permita mejorar nuestra vida, y la de toda la sociedad. Una vez más, depende de todos nosotros.

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SUMARIO Nº 158

Índice de anunciantes 18-19. 3DforScience 29. Acuam Healthcare

Especial Transformación Digital

RADIOGRAFÍA PMFARMA: Digitalización y Big Data en Farma

7. Aimfa 9. Alpha Bioresearch Portada. Ashfield

El cóndor y la transformación digital. Antonio Ibarra. Omnichannel Manager en Grünenthal y Profesor del Programa Superior en Digital Healthcare Business de CESIF.

Transformación Digital, o cómo aprovechar la tecnología para mejorar. Óscar Generoso Gutiérrez. Director de Tecnologías de la Información y Sales Excellence. Laboratorios Heel España.

Clubdelafarmacia.com, la reinvención de un veterano. Lorena Van den Berg. Customer Services Director. Netsense.

La transformacion digital, ¿moda o supervivencia? Natalia Arizcuren. Directora Personas, Transformación Digital y Comunicación. Zambon Iberia.

Big Data, el aliado necesario. Inmaculada Iglesias. Commercial Excellence Director. AstraZeneca España.

Social-Health: el valor de lo Humano y lo Tecnológico en la promoción de productos y servicios de Healthcare. Àlex Espinosa. Social Health.

Cuatro claves para liderar la transformación digital en farma. Alfonso Pulido. Digital Manager Iberia. Nutricia Advanced Medical Nutrition.

Nuevas tecnologías en el ámbito de la salud como herramienta de formación continuada. Fanny Ariza. Directora de Proyectos. Conceptfarma.

Análisis de resultados en salud & RWD. Dra. Darinka De Pascuali. Manager Medical Affairs. Azierta e Health Factory.

Afronta la transformación digital desde la base, céntrate en las personas internas. David Brea. Digital Manager. Dentaid.

El futuro de la industria farmacéutica en un mundo cada vez más digital. Gloria González. Adelphi Spain.

Digitalización en el modelo comercial y barreras en su evolución. Sergio Palanca. Principal Consulting and Services. Iqvia.

¿Ha llegado el momento de un nuevo cambio? Albert Majós. Ceo. Grup Maculart.

El Value Base Healthcare y el problema de la última milla. Rafael Palomino Rodríguez. Executive Manager. Quodem.

Portada interior y 61. Aspid 77. Azierta 69. Campus Sanofi 101. CESIF 67. Close-Up International 71. Conceptfarma 15. CPM Healthcare 79. ENE Life Publicidad 57. Grup Maculart 109. Grupo Infonis Contraportada. IQVIA 105. M&B 11. Mediformplus 33. Netsense 37. Padcelona 13. Plyzer Intelligence 95. Profarmaco-2 51. Quodem 41. Social Health 65. Vivactis Group Contraportada int. Winche 82-83. World Trade Center Barcelona

Secciones regulares 3. Editorial 8. Noticias del sector 16. Gente 84. CEO Farma 106. AEAPS 110. EADA 114. Salud y Marketing Digital 116. Instituto Consumer Healthcare 120. Out of the Box

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SUMARIO Nº 158

Alergo-Reto: un caso de éxito en formación gamificada. Jordi Rozas. CEO. Drac Pixel SL.

La transformación digital del sector salud requiere de Inteligencia Artificial (IA) y Blockchain. Ronald Párraga. General Manager. Close-Up International.

El GAP digital. Angel Alonso Esteve. Head of Digital Strategy & Innovation. Sanofi.

La transformación digital: del reto a la oportunidad. Víctor Gil. Head of IT. Uriach.

La transformación digital no merece la pena. Laura Sabio Manzano. Responsable de Estrategia Digital. ENE Life.

Transformación Digital del Equipo de Ventas en la Industria Farmacéutica. Mi visión desde el terreno. Esther Polo. E-Business Manager. Boiron.

Business Intelligence: desafío y oportunidad para el sector farmacéutico. Meritxell T. Silanes. Responsable de Comunicación. Plyzer Intelligence.

Otros artículos 90

Entrevista a Óscar López: CEO de Acuam HealthCare. Redacción.

Los ‘Go Health Awards 2019’ premian la innovación de más de 30 iniciativas de salud. Redacción.

Shoppertec ayuda a los laboratorios a optimizar la llegada al mercado. Alejandro Fernández. Shoppertec.

Entrevista a Ángel González, Fundador y CEO de Idegoras. Redacción.

102

Entrevista a Antonio Berlanga, CEO de Sermes CRO. Redacción.

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NOTICIAS AIMFA

Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico

www.aimfa.es TALLER DE AIMFA

Análisis de datos de Ventas Celebrado este taller con más de 30 socios asistentes. Los pasados días 4 de febrero en Madrid y 7 en Barcelona, AIMFA organizó este Taller práctico sobre Análisis de Datos de Ventas. Los formadores fueron Elena Buendía e Ignacio Gorospe, profesionales de dilatada experiencia en el sector farmacéutico, y nos explicaron diversos conceptos clave con ejemplos similares a los enviados previamente por los alumnos en el “prework” y se evaluaron las diferencias en cada uno de los prework recibidos, revisando informes reales de seguimiento de las distintas empresas asistentes al taller. Concretamente, se analizó la información real que aporta cada variable, cómo combinar las variables tradicionales, entender objetivamente el valor que aportan y comprobar si explican el pasado o anticipan el futuro. También se estudiaron situaciones que dificultan los análisis como la volatilidad de las ventas, la estacionalidad de las mismas y las fases tempranas de lanzamientos de productos. Una de las partes más interesantes de este taller fue ver cómo combinar las variables anteriores de forma adecuada para establecer un plan de acción al nivel deseado (delegado, equipo, cuenta…) y poder estimar objetivos realistas analizando las ventas propias y la evolución del mercado y de los competidores. En el taller también se pudieron Identificar las variables estratégicas que de verdad impactan en el seguimiento del negocio.

Sesión de Barcelona (foto superior) y de Madrid.

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Noticias del Sector. Artículos. Eventos. Directorio de socios. (disp. sólo para socios). Encuestas.

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Laboratorios asociados Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma ASAC Pharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Gebro Pharma Gedeon Richter Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek

Ipsen Pharma Itai Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Probelte Roche Farma Rovi Roxall Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes-Greer Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

NOTICIAS | MERCADO

LOS LABORATORIOS FABRICAN YA EN ESPAÑA LOS MEDICAMENTOS CUMPLIENDO CON EL NUEVO SISTEMA ANTIFALSIFICACIÓN Las compañías han invertido más de 200 millones para adaptarse al Sistema Español de Verificación de Medicamentos, dentro de la iniciativa europea para reforzar la seguridad de los pacientes. Todas las compañías farmacéuticas con actividad en España fabrican ya sus medicamentos a día de hoy incorporando las nuevas medidas de seguridad establecidas por el Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVeM), que entró en vigor oficialmente en toda Europa este pasado sábado, 9 de febrero. La industria farmacéutica con actividad en España cumple por tanto, en tiempo y forma, con los requerimientos de este nuevo sistema, que tiene como objetivo prevenir la entrada de medicamentos falsificados en la cadena legal, reforzar la seguridad de los pacientes y cumplir con la normativa europea.

El sistema establece que los medicamentos que estén sujetos a receta médica tienen que dotarse de dos dispositivos de seguridad. El primero es un identificador único (en forma de código datamatrix) que permite verificar la autenticidad e identificar cada envase de medicamento de manera individual, y el segundo, un sistema antimanipulación para garantizar que el envase no ha sido abierto desde su salida de la cadena de producción hasta su dispensación en la oficina de farmacia, hospital o cualquier otro centro sanitario. Las compañías farmacéuticas, principales financiadores de este nuevo sistema, han invertido en el caso de España más de 200 millones de euros en los últimos meses para adaptar sus instalaciones y cadenas de producción, así como para el establecimiento y gestión del sistema de repositorios que almacenan los identificadores únicos de los medicamentos. A esto hay que sumarle el coste de la modificación de los procesos necesarios para la inclusión de los dispositivos de seguridad en los envases,

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actualizar la documentación de registro necesaria para las autorizaciones y formalizar contratos con el sistema europeo (EMVO) y el SEVeM, con el abono de las tasas correspondientes, para que pueda hacerse la carga y el mantenimiento de repositorios. La industria ha tenido, además, que revisar los contratos con sus proveedores y con terceras partes para ajustarlos a las actuaciones previstas en la nueva legislación de serialización. “Este importante esfuerzo de la industria farmacéutica está justificado por nuestra parte cuando estamos hablando de incrementar todavía más la seguridad de los pacientes, y deja claro, una vez más, que nuestro sector está profundamente com-

prometido con la mejora continua de la calidad de la prestación farmacéutica”, explica Humberto Arnés, director general de Farmaindustria. Además de evitar riesgos de introducción de medicamentos falsificados, de cara al futuro el SEVeM abrirá la puerta a nuevas posibilidades para el conjunto del Sistema Nacional de Salud relacionadas con la labor de farmacovigilancia, el reembolso y la farmacoepidemiología. El nuevo sistema es pionero a escala global y conecta a todos los agentes de la cadena del medicamento (compañías farmacéuticas, distribuidores y oficinas de farmacia) para impedir que cualquier fármaco falsificado pueda llegar al ciudadano a través de la cadena legal. En el ámbito del Espacio Económico Europeo, según los datos de la Organización Europea de Verificación de Medicamentos (EMVO), el sistema conectará a más de 2.000 compañías farmacéuticas, 6.000 distribuidores mayoristas, 140.000 oficinas de farmacia, 5.000 farmacias hospitalarias y 2.000 médicos con capacidad de dispensación.

NOTICIAS | MERCADO

4EMA Luz verde a 84 medicamentos, la mitad de ellos nuevas moléculas. La Agencia Europea de Medicamentos (EMA) ha cerrado 2018 recomendando la aprobación de comercialización de 84 medicamentos, 42 de los cuales son nuevos principios activos nunca antes autorizados en la Unión Europea, tal y como revela un documento de resumen del año publicado por la misma entidad. Tres de las opiniones positivas correspondieron a terapias avanzadas: en concreto las terapias CAR-T para oncohematología Kymriah y Yescarta; y la terapia génica Luxturna para el tratamiento de adultos y niños con distrofia retiniana hereditaria causada por mutaciones del gen RPE65, un trastorno genético poco frecuente que causa pérdida de la visión y conduce a la ceguera. Además, de los 84 medicamentos con opinión positiva, 21 tienen designación de huérfano. Cuatro medicamentos recibieron una recomendación de autorización de comercialización después de una evaluación acelerada. En 2018 se recomendaron 65 extensiones de indicación. La EMA señala que este mecanismo ofrece una nueva oportunidad tratamiento para los pacientes. Entre éstas es llamativo el caso de Kineret para el tratamiento de la enfermedad de Still en niños y adultos.

MÁS DE 1.200 MEDICAMENTOS BAJAN DE PRECIO Más de 1.200 medicamentos disponibles en las farmacias son más baratos tras la aplicación de la Orden de Precios de Referencia de 2018, publicada en el Boletín Oficial del Estado (BOE) el pasado 27 de noviembre. También han bajado de precio 497 presentaciones de medicamentos hospitalarios. Así, los diez principios activos con mayor impacto en la bajada de precios representan el 89 por ciento de la reducción de la factura. Pese a que dicha orden produjo efectos a partir del día siguiente al de su publicación en el BOE, la convivencia de precios se alargó hasta el 31 de diciembre, puesto que, según el Real Decreto 177/2014, de precios de referencia, pueden seguir comercializando “al precio de venta al público anterior a esta reducción hasta el último día del primer mes siguiente a la fecha de aplicación”. Entre los medicamentos que han reducido su precio figuran antiinflamatorios, antitusivos, o fármacos para la artrosis, la hipercolesterolemia, glaucoma o la hipertensión arterial. Además, entre las presentaciones de medicamentos que bajan de precio en farmacia comunitaria se encuentran principios activos como el ibuprofeno, fármacos para el asma como el salbutamol o la budesónida, antidepresivos como el escitalopram, anticonceptivos orales como el levonorgestrel/ etinilestradiol o medicamentos para el Parkinson como el ropinirol. A través de dicha orden ministerial se procede a la actualización de los conjuntos y precios de referencia establecidos por la Orden SSI/1157/2017, de 28 de noviembre, y para ello se determinan los nuevos conjuntos y se fijan sus precios de referencia, así como se revisan los precios de referencia fijados por la misma. Igualmente se procede a la supresión de los conjuntos de referencia previamente determinados por no cumplir, por causas sobrevenidas, los requisitos exigibles para su establecimiento. El sistema de precios de referencia, se ha manifestado como herramienta esencial de control del gasto farmacéutico, necesario para la sostenibilidad del sistema sanitario público.

Por tipos, los fármacos oncológicos fueron los más aprobados por Europa en 2018, con un total de 23. Le siguen los que tratan las infecciones (11), enfermedades neurológicas (10), hematológicas (9) e inmunológicas, reumatológicas y los trasplantes (7). Asimismo, hasta 14 recomendaciones emitió Europa en 2018 respecto a la seguridad de medicamentos tras controlar continuamente la calidad y el balance beneficio-riesgo de los mismos en condiciones normales de uso tras la autorización.

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NOTICIAS | EMPRESAS

BRISTOL-MYERS SQUIBB COMPRA CELGENE POR 65.000 MILLONES DE EUROS Y CREA UN GIGANTE MUNDIAL Las firmas potenciarán tratamientos contra el cáncer y otras enfermedades graves. El grupo farmacéutico estadounidense Bristol-Myers Squibb ha llegado a un acuerdo para comprar la compañía biotecnológica Celgene, del mismo país, en una operación valorada en unos 65.000 millones de euros -74.000 millones de dólares-, ha informado la compañía compradora. Bajo el acuerdo, los actuales accionistas de Bristol-Myers poseerán aproximadamente el 69% del capital del grupo resultante, mientras que los de Celgene tendrán el 31% restante. Así, los accionistas de Celgene recibirán una acción de Bristol-Myers y

50 dólares en efectivo (44 euros) por cada uno de sus títulos. Se espera que la integración de las dos compañías esté completada en el tercer trimestre de este año. La transacción creará una empresa líder como biofarmacéutica, bien posicionada para atender las necesidades de pacientes con cáncer, enfermedades inflamatorias e inmunológicas y problemas cardiovasculares a través de medicamentos innovadores de gran valor, según informó Bristol-Myers en un comunicado.

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“Impulsará un crecimiento sostenible y ofrecerá nuevas opciones para los pacientes atendiendo una variedad de enfermedades graves”, dijo Giovanni Caforio, presidente y director ejecutivo de Bristol-Myers Squibb. Por su parte, Mark Alles, presidente y director Ejecutivo de Celgene, recordó que, “durante más de 30 años, el compromiso de Celgene con liderar la innovación nos ha permitido ofrecer tratamientos que cambian la vida de los pacientes en áreas de alta necesidad”.

Celgene ha estado trabajando en una nueva terapia génica experimental llamada terapia con células T CAR: tomar las células inmunes de un paciente, llamadas células T, manipularlas genéticamente para atacar proteínas específicas contra el cáncer e infundirlas de nuevo en el paciente. La terapia con células T CAR es un área altamente competitiva y potencialmente lucrativa de la biotecnología.

NOTICIAS | EMPRESAS

4MSD Compra Antelliq para potenciar su negocio sanitario de animales. MSD ha cerrado un acuerdo para comprar la firma Antelliq, especializada en soluciones de monitorización sanitaria de animales, por 2.100 millones de euros en efectivo. MSD ha asegurado se hará cargo del total de la deuda de Antelliq, que asciende a 1.150 millones de euros, con la intención de pagar “poco después” de cerrar la adquisición de la compañía. La empresa espera cerrar el trato en el segundo trimestre de 2019. La firma ha valorado en esa cifra a Antelliq por el potencial de crecimiento de las soluciones en el mercado sanitario de los animales, ya que su facturación total en el año fiscal finalizado en septiembre se situó en 360 millones de euros.

FERRER VENDE TARBIS, SU DIVISIÓN DE MEDICAMENTOS GENÉRICOS, A LA COMPAÑÍA INDIA HETERO Ferrer y Hetero, una de las principales compañías farmacéuticas de genéricos de la India, han anunciado la adquisición de Tarbis Farma, la división de medicamentos genéricos de Ferrer, por Amarox Limited, la filial de Hetero en Europa. La venta de esta unidad de negocio por parte de Ferrer es fruto del plan estratégico de la compañía, que busca enfocarse más en el mercado de productos farmacéuticos de marca, negocio prioritario de la empresa, para poder aportar valor real e innovación a sus clientes. Esta adquisición representa una clara apuesta por parte de Hetero por el mercado de genéricos en Europa y por el equipo experimentado de alto nivel de Tarbis. Así, Tarbis le da a Amarox la infraestructura comercial requerida, cartera de productos, mano de obra y una entrada perfecta en el sector de genéricos en España, además de fortalecerse y penetrar más el mercado europeo. Mario Rovirosa, CEO de Ferrer, aseguró que el objetivo de la compañía siempre fue “garantizar la viabilidad futura de Tarbis y de las personas vinculadas a la misma, por lo que estamos seguros de que la marca se fortalecerá con la apuesta internacional que está haciendo Hetero por el mercado de los genéricos”. Hetero y Ferrer fueron asesorados por Crowe y Deloitte respectivamente.

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NOTICIAS | PRODUCTOS

LLEGA A ESPAÑA FASENRA PARA EL TRATAMIENTO DE PACIENTES CON ASMA GRAVE EOSINOFÍLICA NO CONTROLADA En España, aproximadamente el 4% (en torno a 60.000 pacientes) de los pacientes con asma tienen una forma grave y no controlada de la enfermedad. La prevalencia del asma sigue aumentando y se ha estimado que en el año 2020 probablemente afecte a 400 millones de personas en el mundo. En el año 2017, murieron 1.118 personas a causa de esta enfermedad en nuestro país. El asma grave no controlada se asocia con síntomas frecuentes, incremento de bajas laborales o escolares, así como de visitas al hospital y hospitalizaciones.

la salud y el bienestar. De hecho, los pacientes con asma no controlada presentan una tasa de visita a urgencias del 39.5% frente a un 7.4% de los pacientes con asma controlada. En cuanto a la tasa de hospitalización, es del 22.7% en pacientes no controlados frente al 1.6% de los pacientes con asma controlada.

Con el objetivo de ofrecer a estos pacientes una nueva opción terapéutica, llega a España Fasenra (benralizumab), de AstraZeneca, un anticuerpo monoclonal indicado como tratamiento de mantenimiento adicional en pacientes adultos con asma grave eosinofílica no controlada a pesar de la administración de corticosteroides inhalados en dosis altas y agonistas de acción prolongada.

La eficacia de benralizumab se fundamenta en la eliminación (depleción) de las células que presentan IL5R [receptor de la IL-5 (ILR)] mediante la activación de la inmunidad innata, permitiendo la eliminación rápida y casi completa de eosinófilos en el paciente, tanto en sangre como en esputo.

Uno de los retos en el abordaje de esta patología es lograr un adecuado control puesto que, a pesar de tomar dosis altas de los medicamentos recomendados para el control del asma, estos pacientes terminan utilizando de forma crónica corticosteroides orales (OCS, por sus siglas en inglés), lo que puede provocar efectos adversos graves a corto y largo plazo.

La aprobación de benralizumab por la Agencia Española del Medicamento y Productos Humanos (AEMPS) se basa en los resultados del programa WINDWARD, en el que se incluyeron 1.809 pacientes que recibieron benralizumab en los ensayos pivotales de Fase III en crisis asmáticas, SIROCCO y CALIMA, y el ensayo de Fase III sobre reducción de la cantidad de corticosteroides orales, ZONDA. * En la foto, de izquierda a derecha: Dr. Santiago Quirce, Jefe del Servicio de Alergia del Hos-

Además, el asma grave tiene una importante repercusión en la calidad de vida de los pacientes limitándoles sus actividades, relaciones sociales, rendimiento profesional y, en definitiva,

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pital Universitario La Paz; la Dra. Ana Pérez, Directora Médica y de Asuntos Regulatorios de AstraZeneca España, y el Dr. Luis Pérez de Llano, Jefe de Servicio de Neumología del Hospital Lucus Agusti y Director del PII de asma de SEPAR.

NOTICIAS | PRODUCTOS

4KYMRIAH Primera terapia celular CAR-T incluida en la financiación del SNS. El Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social ha aprobado el precio y la financiación en el Sistema Nacional de Salud de la terapia Kymriah (tisagenlecleucel) de Novartis, autorizada por la EMA en agosto de 2018. Se trata de la primera terapia de células T con receptores de antígenos quiméricos (CAR-T) aprobada en nuestro país para dos indicaciones. Para tratar a pacientes pediátricos y adultos jóvenes hasta 25 años con leucemia linfoblástica aguda (LLA) de células B refractaria, en recaída tras trasplante o en una segunda o posterior recaída, así como para el tratamiento de pacientes adultos con linfoma B difuso de célula grande (LBDCG) en recaída o refractario (r/r) después de dos o más líneas de tratamiento sistémico.

SANDOZ LANZA HYRIMOZ EN ESPAÑA PARA EL TRATAMIENTO DE ENFERMEDADES REUMATOLÓGICAS, GASTROINTESTINALES Y DERMATOLÓGICAS Sandoz, división del grupo Novartis, ha lanzado al mercado Hyrimoz (adalimumab), un medicamento biosimilar sujeto a prescripción médica. Está indicado para artritis reumatoide, artritis idiopática juvenil [artritis idiopática juvenil poliarticular (≥ 2 años) y artritis asociada a entesitis (≥ 6 años)], espondiloartritis axial [espondilitis anquilosante (EA) y espondiloartritis axial sin evidencia radiográfica de EA], artritis psoriásica, psoriasis, psoriasis pediátrica en placas (≥ 4 años), hidradenitis supurativa (≥ 12 años), enfermedad de Crohn, enfermedad de Crohn pediátrica (≥ 6 años), colitis ulcerosa, uveítis y uveítis pediátrica (≥ 2 años). Adalimumab, el principio activo de Hyrimoz, es un inhibidor del factor de necrosis tumoral (TNF), una citoquina que se produce en exceso en ciertas enfermedades autoinmunes, incluyendo artritis reumatoide, psoriasis en placas, enfermedad de Crohn y colitis ulcerosa, causando inflamación y destrucción del tejido en articulaciones, mucosa y piel. En algunas enfermedades autoinmunes, el sistema inmunológico daña los tejidos del cuerpo e Hyrimoz puede ser una opción de tratamiento potencialmente apropiado para ciertos pacientes a través de su variedad de indicaciones. Está disponible como una solución inyectable subcutánea en jeringa o pluma precargada.

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NOTICIAS | SERVICIOS

ASHFIELD PRESENTA SU NUEVA RED NACIONAL DE VENTAS SINDICADA Ofrece a sus clientes la opción de acudir a la visita médica con una parrilla de productos compatibles de diferentes compañías y compartir el esfuerzo que supone una red de ventas. Ashfield Iberia, empresa líder en estrategias go-to-market y externalización de redes de ventas en el sector sanitario, presenta su nueva red nacional de ventas sindicada para visita en Atención Primaria. Con este proyecto Ashfield se adapta a los tiempos y a las necesidades del mercado.

los productos y las compañías implicadas. De momento “el proyecto ha tenido muy buena acogida, lo que nos permite ponernos a disposición de los laboratorios que pretendan estudiar el contexto y los objetivos específicos de cada producto para recomendar el mejor enfoque” concluye Carlos Peres.

Mediante este servicio, Ashfield ofrece a sus clientes la opción de acudir a la visita médica con una parrilla de productos compatibles de diferentes compañías, y por ende, la posibilidad de

Y es que como comentamos, Ashfield ha anunciado cambios en el equipo directivo de su filial española. Carlos Peres, Director General de Portugal desde 2014, ha asumido la dirección de

compartir el esfuerzo que supone una red de ventas. De hecho, gracias a este sistema la inversión se puede optimizar hasta el punto de reducir los costes a menos de la mitad de la cantidad habitual.

España, ocupando así el cargo de Director General de Ashfield Iberia. De este modo, la multinacional apuesta por adoptar y reflejar la estructura de muchos de sus clientes, uniendo bajo una sola dirección ambos países.

Según explica el nuevo Director General de Ashfield, Carlos Peres “se trata de adecuarse a la situación actual y las demandas de nuestros clientes. Con esta solución no solo les proponemos reducir costes de promoción, sino también un incremento de la eficiencia y la flexibilidad ajustando los esfuerzos promocionales al ciclo de vida y las necesidades concretas del producto. Siempre bajo el garante de transparencia y profesionalidad que supone trabajar de la mano con Ashfield”.

Carlos Peres cuenta con una dilatada experiencia trabajando en la industria farmacéutica. Tras más de 20 años desarrollando su carrera laboral en farmacéuticas como Delagrange, Sanofi, UCB y Almirall, se desarrolló con excelencia en las posiciones de Marketing Director, BUM y Commercial Director y Country Manager. Durante sus últimos 10 años, ha seguido desarrollando su trayectoria en el campo de CSO (Commercial Outsourcing Services) en destacados roles de dirección como Business Development Director, Operations Director y Country Manager. Dado su perfil, su excelente conocimiento del mercado y los magníficos resultados obtenidos en el sector, el nombramiento pretende contribuir y ampliar la estrategia de crecimiento de Ashfield Iberia.

Atención Primaria es un target que se ha ido reduciendo en los últimos años, lo que actualmente permite que las fuerzas de ventas compartidas tengan un retorno similar al de las redes dedicadas, siempre que haya compatibilidad estratégica entre

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NOTICIAS | SERVICIOS

4AZIERTA Formará a los empleados de oficina de farmacia comunitaria sobre farmacovigilancia. El departamento de farmacovigilancia de Azierta y WikiFarmacia, aplicación móvil líder del sector, inician una campaña destinada a formar a los empleados de farmacia comunitaria sobre los aspectos claves de la farmacovigilancia. El vídeo con el que se lanza esta campaña repasa el concepto de Reacción Adversa a un Medicamento (RAM), sus clasificaciones y cuándo hay que notificar una RAM. Asimismo, describe el correcto uso de la conocida como ‘tarjeta amarilla’ y de www.notificaram.es. Por último, hace hincapié sobre cuál es la información que se ha de incluir por parte del profesional sanitario en las notificaciones de una RAM.

CESIF FIRMA UN CONVENIO DE COLABORACIÓN CON LA FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES DE CELIACOS DE ESPAÑA A través de este convenio, FACE colaborará en el Máster en Industria Alimentaria que CESIF imparte desde hace 23 ediciones. Mediante esta colaboración se busca dar a conocer entre los futuros profesionales de la industria alimentaria la labor que realiza la Federación de Asociaciones de Celiacos de España entorno a la seguridad alimentaria y las herramientas que desarrollan. Además se brinda a los estudiantes la oportunidad de realizar prácticas en FACE, así como en las asociaciones que forman parte de la Federación. El acuerdo ha sido firmado por el Presidente de FACE, Jon Zabala, la Responsable del Departamento de Calidad y Seguridad Alimentaria de la Federación, Izaskun Martín y el Director Académico de CESIF, Alberto León. FACE que se inició en 1994, está constituida por 15 asociaciones de celiacos y 2 federaciones distribuidas por toda la geografía nacional que integran a más de 21.000 familias asociadas. Su objetivo global es coordinar el esfuerzo y la labor realizada por sus asociaciones miembros, trabajando para mejorar la calidad de vida de las personas celiacas. Además, mediante su departamento de calidad y seguridad alimentaria tienen como objetivo garantizar el proceso de fabricación de los productos sin gluten.

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MARZO - ABRIL 2019

Gente

Stefanie Granado

Xavier Paris

Nueva Directora General de Takeda Iberia

Nombrado New Business Director de Expertus CPM

/in/stefanie-granado-a4415011/

Cuando comenzó el año, Takeda Iberia anunció el cierre de la adquisición de Shire, cuya Directora General era Stefanie Granado. Ahora, Takeda Iberia anuncia el nombramiento de Granado como nueva Directora General de la compañía, sustituyendo en el cargo a Ignacio González. Su principal objetivo durante su etapa al frente de Shire en España fue apoyar la innovación en el ámbito de Enfermedades Raras a través de la investigación y el lanzamiento de nuevos medicamentos para contribuir a transformar la vida de los pacientes y familias que afrontan este tipo de patologías. Stefanie Granado cuenta con una amplia experiencia en la industria farmacéutica. Se unió a Shire en noviembre de 2014 como Directora General de la compañía en Suiza. Previamente, Stefanie trabajó en Argentina para compañías del sector farmacéutico como Novartis, donde ejerció de Responsable de la división de Vacunas para Colombia y Venezuela, y dirigió la división de Market Access y Public Affaires a nivel regional para América Latina. Cuenta con experiencia en consultoría de gestión para The Boston Consulting Group, BCG. Además, realizó un doctorado del Swiss Tropical and Public Health Institute basado en una extensa investigación sobre la malaria en África Occidental.

Paris estudió Turismo en el Centro Español de Nuevas Profesiones (CENP) y realizó un Máster de Dirección y Marketing en EADA Business School. Empezó como visitador médico y farmacéutico y fue promocionado ocupando posiciones de Team Leader y Director Adjunto Nacional de Ventas en Laboratorios Zambon. Ya en el mundo del outsourcing comercial, y desde la posición de Operations Director en la desaparecida Pharmexx Internacional, gestionó diferentes tipologías de proyectos. Actualmente es New Business Director, pero no una cara nueva en Expertus CPM. Se incorporó en 2013 como Director de la Unidad de Negocio Healthcare, donde diseñó y ejecutó el plan estratégico para el desarrollo de esta unidad dirigida al sector Farmacéutico. Posteriormente, fue nombrado Director Comercial, periodo en el que llevó a cabo el alineamiento de las cuatro unidades de negocio (Food, Non-food, Electro y Healthcare), así como el inicio y el seguimiento de Planes de Acción en pro de la consecución de los objetivos de la compañía.

Elizabeth Guitart

Nueva Directora de Comunicación

Nueva Directora de RRHH

de Novartis

de Merck en España

Begoña Gómez ha sido nombrada nueva Directora de Comunicación de la compañía farmacéutica Novartis, en sustitución de Montserrat Tarrés. Gómez comenzó su trayectoria en Novartis en abril de 2001, como Brand Manager Auto Immune Diseases, cargo que ocupó durante dos años, y tras el que fue nombrada Brand Manager Transplant, Marketing Manager Transplant & Auto Immune Spain & Portugal, Sales Area Manager y Business Franchise Manager Infectious Diseases, Transplant & Immunology, entre otros. En la actualidad, ocupaba el puesto de Biologics Head & Market AccessPublic Affairs, posición a la que accedió en enero de 2017. Con anterioridad, había trabajado en compañías como Merck o Almirall. Begoña Gómez es Licenciada en Farmacia por la Universidad de Barcelona y cuenta con un Máster por la ESADE Bussines & Law School, y un Postgrado en Farmacia por la Universidad Pompeu-Fabra.

MARZO - ABRIL 2019

Xavier Paris toma las riendas de la posición estratégica de New Business Director en la multinacional de outsourcing comercial Expertus CPM, reforzando así el área de captación y desarrollo de nuevo negocio.

Begoña Gómez

/in/begoña-gomez-/

/in/xavierparisolivart/

| PMFarma.com

/ in/hrelisabethguitart/

Merck ha anunciado el nombramiento de Elizabeth Guitart como Directora de RRHH de la compañía en España. Guitart es Licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Barcelona y cuenta con una trayectoria profesional de más de 16 años en el sector de los RRHH. Tras una etapa de ejercicio profesional como abogada en empresa pública y privada, se especializó en Recursos Humanos. Desarrolló su trayectoria en la industria de los Fast-moving consumer goods (FMCG), donde permaneció hasta 2013. Ha ocupado diferentes posiciones como HR Leader, en diferentes áreas como formación, desarrollo del talento, relaciones laborales, compensación y beneficios, diseño organizacional, así como el liderazgo de proyectos estratégicos de transformación cultural durante diez años en Font Vella. En una etapa posterior pasó a dirigir el área corporativa de Recursos Humanos de Gallina Blanca Star y, ya en 2013, se incorporó a Merck.

Gente

Miklós Auerbach

Laura Sabio

Nombrado nuevo Director General

ENE Life la incorpora como

de Gedeon Richter Ibérica

Digital Marketing Strategist / in/laura-sabio-manzano-copywriter/

Gedeon Richter Ibérica ha nombrado a Miklós Auerbach nuevo Director General de la filial en España. Auerbach es Licenciado en Economía y Relaciones Internacionales por la Corvinus University de Budapest, Facultad de Ciencias Sociales, especializada en Relaciones Internacionales y Diplomacia. Miklós posee una larga trayectoria en Gedeon Richter, trabajando en la dirección de diversas áreas desde hace más de 10 años. Hasta la fecha ha sido Jefe de departamento dirigiendo un equipo responsable de exportación e importación de principios activos. Ha trabajado con docenas de compañías de 30 países a nivel mundial y supervisando toda la actividad de compra de principios activos de Gedeon Richter. También ocupó puestos como Supply Chain Manager, Business Development Manager y Product Manager en sus inicios dentro de la Compañía.

PMFarma 1 portal especializado en Captación de Talento para el Sector Farma. er

ENE Life acaba de incorporar a Laura Sabio como Digital Marketing Strategist. En el colegio le dijeron que no pintara los ratones de color azul, y desde entonces se las ha ingeniado para pintar la realidad a su manera. Licenciada en Publicidad y RRPP con formación avanzada en Nuevas Tecnologías, Tecnocreatividad, Gamificación, Planificación Estratégica y Marketing Digital, sin dejar atrás su faceta de Copywriter. Investigando y buscando soluciones diferenciales para clientes como Hasbro, Adam Foods (anterior Nutrexpa), Ecovidrio, Mattel, Feber, Warner, PepsiCo, Madza, Viesgo, GSK... Con mención especial a las campañas desarrolladas para el Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social de España como Activilandia y Aislados (Premio Reina Sofía, Premio Publifestival, Premio Fun&Serious Games). Aterriza en ENE Life con las baterías bien cargadas para aportar su knowhow estratético y digital al sector healthcare.

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RADIOGRAFÍA GRADO DE DIGITALIZACIÓN DEL SECTOR FARMACÉUCTICO

Eduardo Zorrilla Digital Lead PEH Pfizer

Sí

Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un Google Home + Google Mini entre todos aquellos profesionales que han participado en la encuesta. Sorteo realizado a través de Randorium.

Con la colaboración de: 20 MARZO - ABRIL 2019 | PMFarma.com

En esta ocasión, el premio ha recaído en Natalia Arizcuren. People, Digital Transformation & Communication Director, Zambon.

RADIOGRAFÍA COMPLETA

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Con la colaboración de:

ANÁLISIS

RADIOGRAFÍA DIGITALIZACIÓN DE INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y USO DEL BIG DATA

n esta ocasión radiografiamos el avance que las compañías han tenido en cuanto a la implementación de la transformación digital y el uso que hacemos con la

De los 185 participantes en esta radiografía un 41% trabaja en

ingente cantidad de datos de los que disponemos.

compañías que tienen entre 101 y 500 empleados y el 64% de todos ellos confirman que los fármacos de prescripción son el principal negocio de su compañía.

OBJETIVOS

1 2 3

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Establecer el grado de transformación digital de la industria farmacéutica española Conocer la implementación de los planes de digitalización de los diferentes procesos y los agentes que intervienen en ella. Indagar acerca del uso de los datos de los que disponemos y de su manejo para la optimización del negocio.

METODOLOGÍA

Cuantos empleados tiene tu compañía en España? 9%

Menos de 50

Entre 51 y 100

41%

Entre 101 y 500

17%

Entre 501 y 1.000

26%

Más de 1.000

¿Cuál es el negocio fundamental de su compañía?

Encuesta online de 17 preguntas cerradas enviadas a profesionales del sector farmacéutico cuya labor profesional se desarrolla en la industria farmacéutica.

Fármacos de prescripción

64% 19%

Productos OTC

11%

Medical Devices

Se recibieron un total de 185 respuestas completas que han sido

Otro

analizadas en este artículo. Tecnología médica

Se realizó una encuesta a los departamentos de Marketing, Venta, Eventos, TIC, Market Access, RRHH, Medical Affairs a través de Shoppertec.

El cuestionario se realizó durante Enero /Febrero de 2019.

5% 1%

La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios de PMFarma.

El universo de esta encuesta fue de 5.611 profesionales.

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Con la colaboración de:

¿Qué nivel de madurez digital cree que tiene su organización? Estadio 1: Empresas que tienen ciertas iniciativas digitales diferentes, independientes y dispersas en la compañía.

18%

Estadio 1

26%

Estadio 2

Estadio 2: Empresas que empiezan a formalizar algún plan digital en algún área concreta de la compañía.

31%

Estadio 3

18%

Estadio 4

Estadio 5

Estadio 3: Empresas que están trabajando en la hoja de ruta digital de forma holística e integrada.

Estadio 4: Empresas que están implementando el plan de transformación digital en varios frentes con líderes digitales en posiciones clave.

Estadio 5: Empresas que han desarrollado su negocio digital. Organizaciones innovadoras, ágiles, flexibles, conectadas, colaborativas y abiertas que se adaptan continuamente a los cambios.

En cuanto a los estadios de la transformación digital un 31%

Muy llamativo es el dato de que un 41% de las compañías de

considera que su compañía se encuentra en el número 3, es

los participantes no cuenta con un plan estratégico digital con

decir, trabajando en la hoja de ruta digital de una forma holística

apoyo de la dirección y conocido por los empleados. Esto hace

e integrada.

pensar que, a pesar de tener un equipo digital aún hay trabajo que realizar en cuanto a la planificación y la comunicación de

Con respecto a los resultados del año pasado parece que las compañías han avanzado de estado de evolución pasando del estadio 2, mayoritario en 2018 al 3, mayoritario en 2019.

los planes. ¿Tiene su compañía un plan estratégico digital con apoyo y seguimiento de la dirección general y conocido por los empleados?

Igualmente, podríamos tender a pensar que las compañías

más grandes son las que más avanzadas están en cuanto a los estadios de transformación digital, sin embargo, cuando se analizan estos datos por tamaño de compañía no hay diferencias significativas entre ellos.

No lo sé

Sí

Empieza a afianzarse la figura de los equipos de estrategia digital ya que un 65% de las compañías tiene personas responsables de la planificación e implementación de la estrategia digital y esos equipos crecen año tras año. En 2019 un 75% de los encuestados afirma que en su compañía hay más de 2 personas

Con respecto a estos planes, excepto en la fijación de los objeti-

trabajando en el equipo de estrategia digital, y nada menos que

vos en los que mayoritariamente participa personal interno, en

en un 24% ese equipo está formado por más de 5 personas, algo

el resto de las fases, se produce una simbiosis entre personal

impensable hace dos o tres años.

interno y externo procedentes de agencias.

¿Cuántas personas componen el equipo de la estrategia digital? 16%

1 persona

Fijación de objetivos

2-3 personas

81%

33%

4-5 personas

56%

24% 8%

La creación de los “Departamentos de Digital” es ya una realidad, ya que en un 41% de los encuestados afirma que las personas responsables de estrategia digital trabajan en ellos, seguidas de la estructura integrada en el departamento de

MARZO - ABRIL 2019

42%

Implementación plan de acción

43%

Personal interno

Agencia (Personal externo)

Personal interno + Agencia

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38%

Seguimiento de métricas y resultados

52%

Marketing con un 30%.

Diseño estrategia

18%

Más de 5 personas No lo sé

¿Qué agentes intervienen en las distintas fases de la transformación digital?

50%

16%

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Con la colaboración de:

En cuanto a la inversión en digital para 2019, el 52% respondió que será mayor que en 2018, y llamativamente, el 58% considera que, aunque sea mayor, NO es suficiente para alcanzar los objetivos de negocio.

¿Cuál cree que es el grado de repercusión en ventas de los diferentes canales? Red de ventas

12%

8,52%

63%

25%

Correo electrónico enviado por red de ventas

60%

En 2019 un 75% de los encuestados afirma que en su compañía hay más de 2 personas trabajando en el equipo de estrategia digital, y nada menos que en un 24% ese equipo está formado por más de 5 personas.

29%

11%

5,42%

24%

14%

5,28%

5,24%

Redes sociales

63% Página web de contenidos

28%

63% Campañas de display (Banners)

19%

75%

4,44%

Correo electrónico enviado por central

Una asignatura pendiente que tenemos aún es concienciar a la red de ventas de las ventajas de disponer de una estrategia digi-

15%

4,23%

83%

11%

4,17%

13% 3%

3,43%

Página web corporativa

tal integrada. Ellos son los principales actores ya que un 94% de los encuestados afirmó poseer este canal, que además es el que más repercusión en ventas provoca en la compañía. Y entonces

82%

Delegados virtuales (eReps)

se me ocurre una reflexión: ¿No sería lo más inteligente que

84%

nuestra red de ventas estuviese en el centro de toda nuestra estrategia digital? Quizá, si conseguimos aunar el impacto de

Alto

Medio

Bajo

la red con el impacto digital nos percatemos de que no siempre uno más uno suma dos, sino mucho más.

Con respecto a la utilización de los datos de los que disponemos, aún el dato cruzado más utilizado es el referente a ventas, pero también los datos de visita y los provenientes de la página

¿Cuál cree que es el grado de concienciación de la importancia de la estrategia digital en los departamentos de su compañía?

web de la compañía empiezan a cobrar importancia para tener una visión global de nuestro cliente.

Departamento digital o similar

11%

83%

Por último, es muy importante que los datos cruzados de los que se puede obtener información estratégica para nuestro negocio

Departamento de marketing

estén en las manos de quien tiene que tomar decisiones en el 25%

69%

día a día.

Departamento de comunicación

24%

68%

junto con la dirección, mayoritariamente los departamentos de

Comité de dirección

marketing y venta tienen acceso a ellos. 15%

44%

41%

En un futuro muy cercano el exprimir todos los datos que

Departamento de relaciones institucionales o market access

42%

26%

tenemos que proceden de diferentes canales podrá darnos una

31%

visión perfecta de nuestro cliente como profesional sanitario y

Departamento de ventas

también como persona lo que nos va a permitir el personalizar 25%

49%

26%

todas las interacciones que, desde las compañías farmacéuticas, tengamos con él y aportarle de verdad valor añadido.

Departamento de RRHH

41%

24%

Afortunadamente parece que esto empieza a ser así ya que,

35%

Sin duda, para ello nos queda mucha concienciación y trabajo que realizar, pero creo que estamos en el camino adecuado

Alto

Medio

Bajo

para un futuro prometedor. Dentro de unos años ya nada volverá a ser igual.

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EL CÓNDOR Y LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Antonio Ibarra Omnichannel Manager en GRÜNENTHAL y Profesor del Programa Superior en Digital Healthcare Business de CESIF.

De la misma forma que el cóndor selecciona las mejores corrientes de aire caliente para elevarse en cielo de los Andes, podemos avanzar en la transformación digital de nuestra compañía impulsando aquellos proyectos que mejor encajen con el momento actual de la organización.

os que llevamos muchos años trabajando sin descanso

Es, quizá, la consabida lucha entre push y pull. Y de igual forma

para transformar digitalmente el sector farmacéutico,

que en marketing digital apostamos más por estrategias pull

sabemos lo lento y laborioso que resulta. Tanto es así

para relacionarnos con nuestros clientes, quizá también

que en ocasiones pensamos que no estamos consi-

deberíamos aplicar el mismo principio internamente, para la

guiendo nada o casi nada, y que todo sigue más o menos

transformación digital de nuestras compañías.

igual. Son tales el desgaste y el consumo de energía que más de un día nos dan ganas de tirar la toalla y dedicarnos a otra cosa. Hay veces en que uno pone su empeño en sacar adelante un proyecto que considera absolutamente necesario para avanzar en la digitalización de la compañía, pero se encuentra con múltiples obstáculos y barreras que dificultan enormemente su consecución. El resultado suele ser el abandono, la eterniza-

El cóndor hace un uso inteligente de los flujos de aire manteniendo siempre el control de su vuelo y minimizando el consumo de energía.

ción del proyecto o, en el mejor de los casos, un éxito parcial y efímero que es olvidado unos meses más tarde.

Yendo un poco más allá y haciendo un paralelismo con el mundo animal, podríamos denominar a este enfoque como

Pero también hay ocasiones, por fortuna, en las que los pro-

la estrategia del cóndor.

yectos fluyen como el agua y todo acaba siendo mucho más fácil de lo previsto. La organización integra el cambio propuesto

El cóndor es el ave no marina de mayor envergadura y una

con entusiasmo e, incluso, lo hace más grande y productivo,

de las aves voladoras más grande del planeta. Por su peso

exigiendo más y abriendo nuevas oportunidades para seguir

–un macho adulto puede llegar a los 15 Kg–, depende de las

transformando digitalmente la compañía.

corrientes de aire caliente para volar, ya que aleteando no puede mantenerse en el aire como la mayoría de los pájaros.

Hace unos años, yo tenía más de lo primero. Me empeñaba en

Los cóndores van eligiendo en cada momento la corriente

luchar por unas ideas perfectamente válidas que se chocaban

ascendente que más les conviene para alcanzar la altura

de bruces contra el muro de la organización. Desde hace un

ideal desde la que divisar posibles fuentes de alimento. Cabe

tiempo, sin embargo, disfruto más de lo segundo: proyectos

destacar que esto no es lo mismo que dejarse llevar por la co-

que tienes que priorizar porque la compañía te los reclama y no

rriente. El cóndor hace un uso inteligente de los flujos de aire

porque sean la mejor idea del mundo, o la más innovadora, sino

manteniendo siempre el control de su vuelo y minimizando el

porque simplemente es la que mejor encaja en ese momento.

consumo de energía.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Muchas de las compañías para las que trabajamos son tam-

• Hay corrientes en forma de productos en lanzamiento, con

bién organismos muy difíciles de mover. Se requiere mucho

los que se puede pilotar una nueva idea o un nuevo canal de

esfuerzo para producir un cambio, para tomar un poco más de

comunicación con los clientes.

altura en ese proceso de transformación digital y lograr, así, una mejor posición desde la que conseguir nuestros objetivos

• De la misma forma que hay corrientes en forma de produc-

de negocio. Pero también circulan corrientes de aire caliente de

tos maduros, que pueden tener una segunda oportunidad a

las que nos podemos aprovechar:

través de los canales digitales.

• Hay corrientes en forma de personas o de departamentos

• Y también hay corrientes en forma de clientes que buscan

enteros que reclaman una nueva herramienta, la mejora de

desesperadamente un socio para transformar el sector de la

un proceso o que, sencillamente, están mejor preparados

salud desde un prisma más amplio.

para un cambio concreto. Estas corrientes varían de una compañía a otra, así como tam-

Se requiere mucho esfuerzo para producir un cambio, para tomar un poco más de altura en ese proceso de transformación digital y lograr, así, una mejor posición desde la que conseguir nuestros objetivos de negocio.

bién varían a lo largo del tiempo. Saber identificar la corriente adecuada, en el momento preciso, para impulsar un proyecto concreto, es una tarea que considero esencial para tener éxito en el proceso de transformación digital de una compañía. Si hacemos esto bien, conseguiremos, como el cóndor, volar muy alto y llevar a nuestra organización, con un mínimo gasto de energía, a un lugar mejor desde el que alcanzar cualquier objetivo que se proponga. Así que, ¡busca las corrientes digitales e impulsa las ideas que

• Hay corrientes escondidas en los planes de negocio del año o

mejor encajen!

en la visión de la compañía. Y siempre es bueno alinear los proyectos con los objetivos a corto y largo plazo de la organización.

Y, sobre todo, ¡disfruta del vuelo!

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TRANSFORMACIÓN DIGITAL, O CÓMO APROVECHAR LA TECNOLOGÍA PARA MEJORAR

Óscar Generoso Gutiérrez Director de Tecnologías de la Información y Sales Excellence Laboratorios Heel España

En estos últimos años, se habla mucho del término “Transformación Digital” y parece que si aún no te has “transformado digitalmente” no tienes futuro cómo empresa… Llevo 20 años trabajando en el área de IT y más de 10 orientado e involucrado en el área de ventas y marketing. En este artículo, romperé algunos mitos acerca de la tan aclamada Transformación Digital, estableceré lo que, desde mi experiencia y punto de vista supone esta nueva terminología y mostraré algunos de los cambios que hemos hecho en Heel España vinculados a esta transformación digital.

ara comenzar, decir que subir uno o varios servi-

TECNOLOGÍA, PROCESOS, PERSONAS Y DATOS.

cios a la nube, implementar un software de gestión

Está claro que el uso de las nuevas tecnologías es fundamen-

determinado o cambiar los dispositivos móviles de

tal para que exista una transformación digital. En cuanto a los

la fuerza de ventas, son acciones que tienen en sí

procesos, cuando llevamos años y años haciendo las cosas de

mismas mucho que ver con la digitalización, pero que

la misma forma, éstos se empiezan de algún modo a viciar y

no tienen por qué conllevar una transformación de los procesos

podemos empezar a perder competitividad y eficacia en estos

o de la empresa, más allá de los cambios derivados de la propia

procesos. El mercado cambia, la sociedad cambia, y nosotros

implantación. Subir el correo a la nube, por ejemplo, ayuda a

tenemos que adaptarnos a las nuevas necesidades e inquie-

mejorar la gestión y la comunicación, pero yo no lo consideraría

tudes de nuestros clientes. La transformación digital implica

Transformación Digital.

revisar esos procesos, adaptarlos. Incluso tirarlos si fuese necesario y crear unos nuevos. El caso es acercar mejor los pro-

La transformación digital se basa en cuatro pilares fundamentales:

cesos a las necesidades del cliente y de la empresa. Otro pilar muy importante son las personas. Todo cambio suele venir acompañado de un rechazo inicial por parte de los implicados. Por defecto, las personas somos cómodas y nos resis-

Tecnología

timos a cambiar nuestras rutinas y nuestras formas de hacer las cosas. También estamos acostumbrados a trabajar dentro de nuestro ámbito departamental, dentro de “nuestra parcela”.

Datos

Transformación digital

Procesos

Pero, una vez más, la sociedad ha cambiado y, por lo tanto, las estructuras o la forma de trabajar, también tiene que cambiar. Si queremos dar una buena respuesta a nuestros clientes, escucharlos, entenderles, aportarles soluciones y acompañarlos en su camino, tenemos que poner a muchas personas de

Personas

diferentes departamentos, con diferentes competencias, para ayudar a aportar soluciones y crear negocio. Pasamos de estructuras puramente jerárquicas a trabajar por competencias e involucrarse en diferentes proyectos con personas de otros

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

departamentos, con un objetivo común y aportando diferentes

zamos a trabajar con unas tablets Android y desarrollamos una

puntos de vista y soluciones. La transformación digital ayuda a

App para gestionar precisamente esa necesidad que teníamos.

romper esas barreras entre departamentos. Uno de los grandes pasos en nuestra continua transformación fue Y, por último, los datos. Con las nuevas tecnologías, las redes

en 2014. Para entonces ya habíamos cambiado de CRM y deci-

sociales, las aplicaciones, el internet de las cosas, tenemos

dimos que teníamos que dar más funcionalidad y operatividad a

cada vez más cantidad de datos a nuestro alcance. El reto está

los delegados. Queríamos darles algo que les permitiera ser más

en poder transformar todos esos datos en información para

efectivos en su trabajo y que redujera las horas de trabajo admi-

poder comprender las necesidades de nuestro entorno y poder

nistrativo en casa. Queríamos ser más eficientes e innovadores.

proveer mejores soluciones y productos y cumplir plenamente con lo que esperan de nosotros. En resumen, la transformación digital no es más que hacer una reestructuración de procesos de negocio y replantearse nuevas formas de hacer ciertas cosas aprovechando la tecnología y todas las novedades que tenemos a nuestro alcance. Todo esto,

Tiene que haber un objetivo claro de innovación, y cambio de procesos. Si no, se queda en una simple migración de tecnología.

para conseguir ser más productivos, más competitivos y poder crecer en los objetivos de la empresa o incluso acercarnos a

Implantamos iPads en toda la fuerza de ventas con conexión

mercados o a targets donde antes no podríamos llegar.

3G para que pudiesen estar conectados en todo momento. Instalamos una versión del CRM para dispositivos móviles que

Pero este concepto de Transformación Digital no se diferencia

permitía al delegado poder hacer sus reportes de forma rápida

mucho de lo que venimos haciendo desde hace mucho en los de-

y en el momento.

partamentos de Tecnologías de la Información en las empresas. Implantamos también un sistema CLM (que, por cierto, fue En los 20 años que llevo en Heel España, hemos implementado

nuestro primer servicio en la Nube) para que los delegados

multitud de soluciones, probado cosas nuevas, innovado en proyec-

pudiesen presentar a los médicos y a las farmacias nuestros

tos. Algunos con muy buenos resultados y otros con menor relevan-

productos, directamente desde la Tablet, con mucha más infor-

cia, pero todos nos han ayudado a aprender y a seguir creciendo.

mación disponible, documentos para compartir, etc.

Los objetivos que tenemos dentro del departamento de Sales

Al mismo tiempo, desarrollamos una App para que el delegado

Excellence & IT están principalmente orientados al área de

pudiese gestionar todo lo relacionado con las farmacias: pedi-

marketing y ventas. Nuestro objetivo es buscar soluciones que

dos, altas, cumplimientos de normativas, etc.

reduzcan el tiempo de trabajo de los empleados, sobre todo el tiempo poco productivo, y que ayuden a generar más valor para

Pasamos a tener el iPad como principal herramienta de trabajo,

la compañía. Esto, de alguna manera es lo que ahora llamamos

pero manteniendo aún los portátiles porque seguíamos tenien-

transformación digital. Tiene que haber un objetivo claro de in-

do procesos que necesitaban realizar con ellos.

novación, y cambio de procesos. Si no, se queda en una simple migración de tecnología. Nuestra transformación digital comienza hace más de 10 años, cuando implantamos nuestro primer CRM. Aunque ahora nos parezca los más normal del mundo contar con un sistema CRM para gestionar mejor los clientes, en esa época fue para nosotros una pequeña gran revolución interna. Pasamos de no tener nada a tener todo. Tuvimos que cambiar muchos procesos internos de ventas, tuvimos que aprender a manejarnos con la nueva solución, con largas sesiones de formación, etc… Años más tarde, nos plantemos incorporar algo para que los delegados pudiesen visualizar sus farmacias de una forma rápida y sin necesidad de llevar el ordenador encima. Así, en 2012, empe-

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Este gran cambio implicó, como os podréis imaginar muchos

fuerza de ventas y reducir costes de inversión y mantenimiento.

cambios en nuestros procesos de marketing y ventas. Algunos

Además, al ser un desarrollo a medida, hemos podido adaptar

cambios movidos por cambios en la estrategia de negocio y

el software a los procesos que habíamos definido en ventas.

otros forzados de alguna forma por las aplicaciones que imComo ejemplo de simplificación y sencillez de procesos, la

plantamos, pero de esto hablaré más tarde.

formación del CRM no fue mas de 2 horas. Para estos cambios, todavía tuvimos que emplear bastantes horas de formación para que aprendiesen a manejar todas las

¿Y todos estos procesos nuevos dónde se han alojado? ¿En la

soluciones.

nube? ¿En la propia empresa?

Y cuando hablamos de transformación digital, no solo tenemos

Pues en este caso los hemos alojado en una nube privada.

que pensar en soluciones Cloud, aplicaciones colaborativas,

Lo hemos decidido así porque nos ofrecía mejor conectivi-

movilidad, etc.

dad, mayor disponibilidad, mejor seguridad y reducía nuestra necesidad de inversión considerablemente. Cuando hablamos

Un ejemplo es lo que hicimos en el área de formación. Empe-

de la famosa nube tenemos que analizar si compensa o no.

zamos a cambiar la manera de formar a los delegados en los

Nosotros lo instalamos en una nube privada porque nos salía

nuevos productos. Pasamos de una formación tradicional, pre-

más rentable y eficaz, pero si no hubiese sido así, lo habríamos

sencial, con horas y horas de formación, a ir creando pequeñas

instalado en nuestros servidores. Una vez más, insisto en que

píldoras formativas, la mayoría en formato video, que compar-

es importante hacer las cosas que sean mejor para la empresa

tíamos con ellos a través de diferentes aplicaciones.

y no por comodidad o moda.

Y también incorporamos componentes de gamificación para

Y, para terminar, otro hito dentro de nuestra transformación di-

incrementar la motivación y conseguir mejorar al final los

gital ha sido incrementar nuestra presencia en redes sociales y

conocimientos.

marketing digital para apoyar la labor que hace nuestra fuerza de ventas en el día a día.

En 2018, dentro de del plan digital, decidimos migrar el CRM. Buscábamos una solución que integrara las diferentes aplica-

Como habéis podido ver, la transformación digital es un con-

ciones que utilizábamos en Marketing y que nos permitiera, por

cepto que lleva mucho tiempo dentro de las empresas, prin-

ejemplo, automatizar campañas digitales. El objetivo aquí era

cipalmente promovidas por los departamentos de IT. Y es tan

tener una visión 360 de nuestros clientes.

simple como observar cómo se está trabajando, escuchar las necesidades de los clientes, aprender cómo trabajan, tener

Con un presupuesto muy limitado, decidimos hacer un desarro-

claro los objetivos y el rumbo de la empresa y, a partir de ahí,

llo a medida y poder optimizar los procesos de venta, reinven-

buscar, tanto en tu sector como en sectores totalmente dife-

tando y simplificando procesos.

rentes, qué se está haciendo y qué soluciones nuevas hay en el mercado y buscar sinergias.

Este cambio nos ha permitido realizar todos los procesos desde la Tablet, con lo que hemos podido retirar los portátiles de la

Primer CRM

Primeras tablets

Ilustración 2. Evolución de la Transformación Digital en Heel España

MARZO - ABRIL 2019

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En resumen, buscar soluciones que ayuden a crecer a la empresa.

iPads CRM Pad CLM App pedidos

Formación online Gamificación App intranet

Desarrollo CRM Marketing digital RRSS

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

CLUBDELAFARMACIA.COM, LA REINVENCIÓN DE UN VETERANO

Lorena Van den Berg Customer Services Director Netsense..

Acabando el año 2018, antes de la Navidad, despegaba la nueva web del Club de la Farmacia, www.clubdelafarmacia.com, tras una cuenta atrás ilusionante; significando el colofón a un intenso año de trabajo. El objetivo: renovar por completo la web del Club de la Farmacia, la plataforma de farmacéuticos auspiciada por laboratorios Almirall.

ite de referencia en el sector, por la calidad de sus

y los atributos de marca. Un portal donde pudiera convivir con

contenidos y por su longevidad, con 15 años de exito-

éxito la parte pública y la privada, ya que la mayoría de conteni-

sa existencia. Un proyecto que ha sido conducido por

dos están restringidos por ser de carácter farmacéutico.

un tándem cliente-agencia muy compenetrado, aquí os explicamos la crónica de la transformación de un

site con una fuerte solera.

Y sobre todo y lo más importante: lograr una comunicación fluida con los profesionales de la farmacia, generando engagement mediante los contenidos pero también gracias a una

EL RETO

experiencia gamificada. Conseguir que la red de farmacéuticos

La meta que nos marcamos en Netsense con Almirall fue dar

se sienta involucrada desde la relevancia, sabiendo que en el

a la web del Club de la Farmacia un salto cualitativo a nivel de

Club de la Farmacia se genera y se comparte conocimiento,

experiencia de usuario y usabilidad (UX/UI). Transmitir una ima-

con gran énfasis por el “cómo” más allá del “qué“, con un fuerte

gen fresca e innovadora, siguiendo los valores de la compañía

compromiso por la innovación y el futuro.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

El reto era evolucionar la plataforma web de unos valores

UN CONTENIDO PARA CADA INTERÉS

centrados en la idea de portal informativo a reforzar conceptos

Una vez definido el árbol de contenidos general, se estableció

como CLUB, COMUNIDAD, ENGAGEMENT. Conseguir transmitir

qué contenidos deberían mostrarse a los diferentes perfiles

la voluntad de interacción, participación e incentivos comunes,

de usuarios del Club, personalizando así los destacados de

la fuerza de la unión que tiene un Club.

la Home, si se trata de un usuario que ya se ha identificado; y presentar los contenidos que encajen más con sus intereses

Se ha logrado un concepto en el que la idea de club, la imagen de marca y el incentivo a la participación son la clave. Los claims y las imágenes tienen un papel relevante para que el tono comunicativo sea muy atractivo.

(dolor, resfriado, diabetes…), para poder hacer estrategias de behavioral targeting. Los destacados pueden tener tamaños diferentes para crear jerarquías según su relevancia. Se ha construido un área personal que permite que el socio pueda definir sus intereses y los de su farmacia, mediante un área de Mis favoritos. En este apartado, el usuario puede almacenar aquellos recursos, artículos y noticias que desee. Se ha realizado una apuesta por la formación, implementando una solución tecnológica que permite que el Club de la Farmacia en

Desde un punto de vista tecnológico, el cliente ansiaba dispo-

estos momentos cuente con una potente plataforma de elearning

ner de un CMS (gestor de contenidos) de fácil manejo e intuiti-

que ya está siendo ampliamente utilizada por los socios del Club.

vo, que permitiera que los diferentes actores que contribuyen con contenido, así como el personal del call center de atención

Otro de los activos más valiosos del Club es el Blog del Club,

al cliente, tuvieran plena autonomía a la hora de gestionar su

cuyo patrimonio se empezó a construir desde sus orígenes.

operativa en la web.

Artículos redactados por la propia redacción de la web, pero también por prestigiosas firmas con nombre y apellidos, que

CONTENIDOS TRANSVERSALES

han hecho que el blog sea uno de los mejor valorados del sector

Tras asimilar el reto que teníamos ante nosotros, desde Netsen-

(Ippok). La nueva web también cuenta con una plataforma

se nos pusimos manos a la obra codo a codo con el cliente. Está-

audiovisual con numerosos videos de temática farmacéutica,

bamos frente una web demasiado compartimentada, con una di-

el Club TV, que complementa y acompaña al Blog, dotando a

visión de contenidos estática e insuficiente. Al margen del árbol

clubdelafarmacia.com de un potencial informativo sin igual.

de contenidos, no queríamos que las secciones se consideraran compartimentos estancos. Por eso en la nueva web hemos esta-

El site del Club de la Farmacia cuenta con los sellos HONCODE

blecido un sistema de navegación contextual que interrelaciona

y WEB MÉDICA ACREDITADA, de los que ya gozaba la antigua

los contenidos. Las páginas presentan destacados con artículos,

plataforma, y que se han logrado mantener en la nueva web. De

campañas, ebooks…etc. vinculados al contenido principal de la

esta forma, se garantiza a los usuarios la calidad de los conte-

página del Club en la que se halla el usuario.

nidos que ofrece el Club.

Teníamos claro que el buscador debía convertirse en una pieza

LA PARTICIPACIÓN ES LA CLAVE

principal de navegación, ya que es una web con mucho conteni-

Se ha logrado un concepto en el que la idea de club, la ima-

do. El nuevo menú principal de la página contiene un buscador,

gen de marca y el incentivo a la participación son la clave. Los

con una presencia predominante para que el usuario sepa qué

claims y las imágenes tienen un papel relevante para que el

puede hacer y cómo encontrar la información. Se ha de tratar

tono comunicativo sea muy atractivo. Los contenidos que se

de minimizar el número de ítems de navegación para facilitar

muestran están muy seleccionados para generar la sensación

una rápida comprensión de la estructura de contenidos, facili-

de información dinámica y amena.

tar el encuentro de la información que se busca y permitir una buena adaptación a los distintos dispositivos.

Hemos realizado un cambio radical en el labelling de las opciones del menú principal, menos rígido, más evocador, que incita

Se ha desarrollado un buscador similar al que utiliza Ama-

más a la acción, despierta mayor interés por la información que

zon, pudiendo realizar una búsqueda general en la web o bien

se halla tras ellas y genera mayor engagement. Hemos conec-

circunscribirla a un apartado específico del club, mediante el

tado directamente con el usuario, generando empatía e interés,

selector.

elevando el nivel participativo del Club. ¿Cómo?

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

1. Agrupando los contenidos bajo epígrafes atractivos que

de contenidos según usuarios registrados, perfiles y prefe-

apelan directamente de “tu” al usuario, para crear conexión

rencias de usuario. El desarrollo y maquetación de la web es

y empatía, por ejemplo “Contenido para tu Blog y Redes”,

responsive, adaptativo a distintos dispositivos, específico para

“Participa”, “Consulta al experto”…

el proyecto, mediante HTML5, CSS3, Javascript, jQuery, PHP y Framework Bootstrap v4. Se ha implementado también un

2. Limitando el número de opciones del menú para no generar dispersión, y a la vez hemos puesto en valor los contenidos

sistema de taxonomías para la categorización y etiquetaje de los distintos tipos de contenido de la web.

más atractivos (ebooks, videos, retos, blog) dándoles visibilidad en el menú.

3. Incrementando la participación en la web, dando prioridad a aquellos ítems con un claro Call to action: “Consúltanos”, “Participa y gana”, ”Comparte tus inquietudes”…etc. e invitando a los farmacéuticos a que envíen sus propios contenidos.

4. Añadiendo ítems informativos sobre el funcionamiento del Club: ventajas, ser socio…con fórmulas similares a las webs de clubs.

La cabecera de la landing la protagoniza un video también realizado por Netsense con farmacéuticos reales, con una llamada clara hacia el registro y acceso, así como frases y claims que definen la propuesta de valor del Club.

UNA CÁLIDA BIENVENIDA Inspirados por clubes de otros sectores como Westwing

La web cuenta con un social media hub. Este espacio permite

(https://www.westwing.es/), hemos implementado una landing

tener actualizada casi de manera automática todas las últimas

de entrada para usuarios no registrados que permite autenti-

noticias generadas en las propias redes sociales. Y no sólo eso,

carse al usuario ya logado anteriormente, pero que principal-

sino que representa una forma atractiva y amena de recibir la

mente sirve a su vez de reclamo para que aquel usuario que no

información combinando textos e imágenes puesto que agluti-

forme todavía parte del club se registre y acceda.

na todas las redes en la que el Club de la Farmacia está presente: Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube...

Hemos construido una pantalla muy atractiva, one page, dando prioridad visual a los botones Call to Action y poniendo en valor

TESTEANDO QUE ES GERUNDIO

mediante destacados los principales atributos y ventajas del

Para contrastar que la nueva web se estuviera desarrollando

Club. La cabecera de la landing la protagoniza un video también

acorde con los gustos de los farmacéuticos, a mitad del pro-

realizado por Netsense con farmacéuticos reales, con una lla-

ceso de creación se organizó una “premiére” de la web con los

mada clara hacia el registro y acceso, así como frases y claims

key users y ambassadors del Club. Bajo el concepto “¡Gracias

que definen la propuesta de valor del Club.

farmaclubber!” se realizaron workshops, encuestas y reuniones con influencers y farmacéuticos de perfil digital; con el objetivo

En toda la web se ha priorizado el uso de imágenes de personas

de que nos dieran su feedback y visto bueno sobre el nuevo

para que el target se vea identificado y se establezca una rá-

enfoque del Club.

pida conexión. En este sentido, en Netsense realizamos varias sesiones de fotos con farmacéuticos de verdad que confieren

Una opinión de lujo que nos sirvió para ajustar algunos aspec-

realismo e ilustran el espíritu humano del Club.

tos del planteamiento inicial del Club y nos dio pistas sobre la visión de futuro que debíamos tener de cara a la evolución de la

DESARROLLO ABIERTO Y ESCALABLE

plataforma de aquí en adelante.

El proyecto se ha desarrollado sobre la plataforma CMS WordPress. Esta plataforma nos permite tener un gestor de conteni-

El nuevo Clubdelafarmacia.com ha nacido con la suerte de

do fácil, intuitivo y escalable para poder ampliar la plataforma

contar con una gran implicación por parte de Almirall, la ilusión

en cualquier momento.

de todos los farmacéuticos en los que la web les acompaña en su día a día y de Netsense, que ha depositado grandes dosis de

El backend está preparado para que los diferentes proveedores

energía y know how para dotar a la web de todos los elementos

de contenidos, así como el contact center de socios del Club,

que la garanticen el éxito. ¡Larga vida al Club de la Farmacia y

tengan su propio acceso para gestionar de manera autónoma

no dudéis en uniros!

sus tareas en la web. El sistema implantado permite el filtraje

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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, ¿MODA O SUPERVIVENCIA?

Natalia Arizcuren Directora Personas, Transformación Digital y Comunicación Zambon Iberia #wearetransformers

La transformación digital está de moda. Es un hecho indiscutible. Vemos y escuchamos estas dos palabras en multitud de artículos, conferencias, charlas, etc., y me atrevería a decir que se incluye dentro de la mayoría de planes estratégicos de las empresas. Sin embargo, el sector farmacéutico es uno de los más retrasados en capacitación digital y en la propia preparación de las organizaciones para afrontar el entorno en el que nos movemos. Entonces, ¿qué significa “transformación digital” para nuestro sector?

egún la consultora McKinsey & Company, el sec-

Zambon es una multinacional italiana con una facturación

tor pharma es el menos maduro en digitalización

más de 130 millones entre España y Portugal y un buen ritmo

después del sector público. También nos dice que, en

de crecimiento en las tres áreas de negocio, tanto en las áreas

las organizaciones, hay una clara correlación entre la

con productos de mayor madurez (respiratorio, dolor y cuida-

tasa de crecimiento anual y el liderazgo de la digitali-

do de la mujer), como en las especialidades de Fibrosis Quísti-

zación en las organizaciones.

ca y Sistema Nervioso Central.

De todo esto, la única conclusión que podemos sacar es que

Seguir creciendo, tanto con nuestras marcas de mayor madu-

“hay que ponerse las pilas”. Las razones de por qué hasta ahora

rez como en especialidades con entornos muy complejos, no

no hemos avanzado igual que lo han hecho otros sectores

es fácil a no ser que te reinventes de forma continua. Y eso es

son muchas, variadas y podrían dar para un gran debate. Sin

lo que hacemos constantemente en Zambon y, en especial, en

embargo, algunas voces hablan de razones, pero yo escucho

los últimos años.

excusas. Ya es hora de que vayamos avanzando con un pensamiento exponencial, y no secuencial, en cuanto al cambio y a la

Para seguir siendo sostenibles, debemos garantizar el creci-

transformación digital de nuestro sector.

miento de la organización y lo conseguiremos con la ayuda de todas las personas que colaboran en Zambon, innovando en

Distribution of Digital Quotient (DQ) score1 by industry (global), points, out 100

nuevas formas de trabajar, aprovechando las nuevas tecnologías para seguir el camino de transformación digital que ya hemos iniciado y apoyándonos en nuestra Visión: “Innovating

Public sector

Pharma

Insurance

En Zambon apostamos por la innovación abierta desde ZCube;

Banking

un área que se encarga de acoger start-ups de salud en insta-

Media/entertainment

laciones preparadas especialmente para ello, por lanzar cada

Telecom

Retail

Travel/hospitality

Top performers

Cure & Care to make patients’ lives better”.

año el programa de aceleración de proyectos llamado Open Accelerator, y también por un equipo dedicado a innovar en soluciones para el cuidado del paciente yendo “beyond the pill”. El cambio de cultura o de enfoque no es un proyecto de implanta-

70-80 Global average: 33

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ción rápida, sino que es un proyecto a largo plazo donde se hace

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

girar al barco hacia otra dirección. Si el barco es un velero, se tarda

En paralelo, también trabajamos en implantar algunos pro-

menos, pero si es un transatlántico, la cosa es más lenta y compleja.

yectos a los que llamamos “quick wins”. Eran proyectos que se enfocaban en la eficiencia, comodidad y flexibilidad de algunos

En Zambon llevamos trabajando el

procesos y que ganaron inmediatamente muchos seguidores.

cambio desde hace muchos años, pero

En muchos casos se consiguió perder el miedo y la resistencia.

en 2016 concretamos nuestro cambio de cultura poniendo en marcha un proyecto

Hemos definido las palancas de cambio y los proyectos donde nos vamos a centrar en los dos próximos años. La transformación digital es realmente amplia, ya que supone un cambio de paradigma incluso a nivel social.

llamado “Open Company”, basado en la filosofía de Jim Whitehurst. Como resultado de todas las acciones tomadas, definimos varios proyectos en las áreas de Talento, Eficiencia y Digitalización que, al final, todos pasaban por aprender a trabajar de forma diferente, digitalizar procesos, buscar la eficiencia implantando herramientas digitales y aprender a comunicar de forma digital. En 2017, integramos todos estos proyectos en el marco del

Con toda esta información hemos definido las palancas de

proyecto de digitalización de la compañía. Empezamos por

cambio y los proyectos donde nos vamos a centrar en los dos

hacer un diagnóstico sobre lo que significaba digitalización

próximos años. La transformación digital es realmente amplia,

para la organización y cómo se integraba en nuestra estrategia.

ya que supone un cambio de paradigma incluso a nivel social,

Participaron un buen número de personas que representaban

por lo que se necesita poner mucha atención dentro de las

todas las áreas de Zambon, desde las personas que tienen una

organizaciones si queremos hacer cambios profundos y sos-

relación más directa con los clientes hasta aquellas que se

tenibles. Esto es lo que nos proporciona la definición de cinco

encargan de procesos internos críticos o que tienen funciones

palancas, de las que cuelgan varios proyectos de cada una.

más transversales. En definitiva, no solo se trata de cambiar tecnología o procesos, También realizamos una prueba en forma de gamificación a

sino de cambiar el “mindset” y el enfoque que le damos a cada

todos y cada uno de los empleados para determinar el perfil

cosa que hacemos. Una de las palancas más importantes es

digital individual. Medimos el conocimiento digital y también el

la de acompañar a todas las personas a hacer ese cambio de

pensamiento lateral para medir su aproximación a la innova-

mentalidad, concretándolo en tres puntos importantes:

ción. Con esto, es importante ser conscientes de que, aunque

• La adquisición de habilidades y conceptos digitales como

digitalización e innovación no son lo mismo, van muy de la mano.

blockchain, big data, inteligencia artificial o industria 4.0.

Finalmente, vimos cómo las principales tendencias en el sector

Este aprendizaje se lleva a cabo a través de una plataforma

salud (Smart Care, Care everywhere, Empowered Care e Intelli-

de e-learning que llamamos la Digital School de Zambon. • La creación de una cultura digital que cale en todos los rin-

gence Health enterprise) nos impactaban en la organización.

5-year total return to shareholders CAGR %

DQTM score

5-year revenue CAGR %

DQTM score

Over the past five years, DQTM has been well correlated to financial performance. Analysis performed Jan 2016 (n = 107)

Digital followers (25-50) Digital laggards (<25)

Digital leaders (>50) Digital followers (25-50) Digital laggards (<25)

DQTM correlates to sustainable financial performance (5+years)

Digital leaders (>50)

14 15

DQTM correlation to financial performance is nonlinear: there is a significant improvement in performance when reaching DQTM score of above 50 (out of 100)

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cones de la organización, llevada a cabo por el desarrollo de

mos que conocer qué pasa en el entorno y así poder interpretar

la competencia de la curiosidad, y la incorporación a nuestro

los datos que tenemos o generamos. Algo tan sencillo y tan

día a día de novedades, metodologías e innovación para

complejo como hacernos preguntas, recoger datos o hacer

cuestionarnos constantemente lo establecido.

análisis para tomar decisiones, es como definimos en Zambon

• Dar un paso importante en cómo compartimos el conoci-

eso del “big data”. Incluso se crean puestos de trabajo nuevos

miento y cómo promovemos la comunicación en red, fomen-

con un perfil matemático o ingeniero que nos ayudan a pensar,

tando el intercambio de ideas y la co-creación.

a exprimir los datos y a establecer procesos integrales que son novedosos. Unos perfiles que los tenemos que ir a buscar fuera

Cambiar la cultura para instalarnos en la curiosidad y evolu-

del sector.

ción permanentes o pasar de un pensamiento secuencial y un una metodología de co-creación…, no es fácil en nuestro sector.

PERO NUESTRO GRAN RETO ES LIDERAR TODOS ESTOS CAMBIOS…

Crear una cultura “responsive”, de adaptación, es la clave de

Estamos obligados a convertirnos en líderes digitales, en

cualquier transformación, sea digital o no.

líderes líquidos. Porque el entorno es cada vez más cambiante

“siempre lo hemos hecho así” a un pensamiento exponencial y

y evoluciona con más rapidez. Necesitamos preguntarnos y

El entorno es cada vez más cambiante y evoluciona con más rapidez. Necesitamos preguntarnos y readaptarnos constantemente a nuestros equipos, también cada vez menos jerárquicos y más flexibles.

readaptarnos constantemente a nuestros equipos, también cada vez menos jerárquicos y más flexibles. Además, las nuevas generaciones quieren otro tipo del liderazgo, muy alejado del tradicional y de las jerarquías del organigrama. Pasar del líder analógico al líder explorador 6.0 requiere un esfuerzo permanente de evolución. Convertirse en alguien que integre la digitalización como una posibilidad de reinventar el negocio o que maneje una gran complejidad en los datos o como una nueva tecnología, puede ser una palanca multiplicadora. El hecho de digitalizar al máximo los procesos que no añaden valor,

Otra de nuestras palancas es poner al cliente en el centro.

nos debería dejar tiempo para explorar fuera de la empresa,

Lo primero en lo que nos hemos de poner de acuerdo es en que

para impulsar, para conversar con las personas sin importar la

no hay un solo cliente, sino muchos interlocutores a los que

jerarquía, para desarrollar ideas, para co-crear y para analizar.

escuchar y con los que colaborar. Descubrir el viaje que hace cada uno de los médicos que atienden a los pacientes, los

Y finalmente es interesante debatir cómo enfocamos los espa-

farmacéutico/as, pacientes, sus cuidadores, y tomar decisiones

cios de trabajo y la presencia y dedicación de nuestros equipos.

para poder satisfacer mejor sus necesidades implica cambios

Los espacios de trabajo cambian y se vuelven absolutamente

profundos en la organización.

versátiles donde la flexibilidad y la movilidad han de ser totales. Si queremos que los equipos trabajen diferente hemos de po-

Cuestionar el modelo de negocio, junto con la innovación como

nerlos en el centro, facilitar todas las herramientas para que lo

un proceso establecido dentro de la empresa, también nos

hagan y empoderarles. El sector pharma se está haciendo muy

lleva a un cambio. Para poder innovar es vital que las organiza-

poco atractivo a las nuevas generaciones porque les parece un

ciones fomenten la competencia interna del emprendimiento y,

sector muy regulado, clásico y aburrido. Sin embargo, la expe-

más importante todavía, establecer un proceso bien definido y

riencia nos dice que trabajar integrando diferentes generacio-

con dedicación sobre innovación. Solo así se pueden conseguir

nes supone un extra de motivación, de aprendizaje, de enrique-

resultados diferentes.

cimiento y de salida del área de confort, que es un acelerador increíble del cambio.

¡Es momento de que nuestras marcas entren en el juego! No solo queremos saber qué se dice de nosotros en el mundo

Entender y asimilar que cada día es más evidente que nos pa-

digital, sino que queremos que nuestras marcas hablen en

gan por hacer cosas que no sabemos es la piedra angular de un

las redes y en el mundo digital, que lo que se diga en todos los

estilo que nos permita situarnos constantemente en el futuro

canales tenga coherencia y sea de utilidad máxima. En definiti-

para ir preparando la organización hacia ello y para ejercer un

va: ser relevantes para los usuarios que, cada vez más, buscan

liderazgo líquido. Para esto, basta con una Tablet conectada.

información en el entorno digital. Ya lo dijo Jorge Wagensberg “Madurar es ganar independencia Los datos y la información son el petróleo del siglo XXI. Tene-

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frente a la incertidumbre del entorno”.

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BIG DATA, EL ALIADO NECESARIO

Inmaculada Iglesias Commercial Excellence Director AstraZeneca España

El futuro y, por supuesto, el presente de la industria farmacéutica pasa por el correcto uso del Big Data. Ésta es una realidad ineludible a la que debemos enfrentarnos de forma flexible e inclusiva, entendiendo que las posibilidades que ofrecen los datos son infinitas.

s innegable que la potencialidad que tiene el Big Data

avanzadas como el machine learning, podremos entender qué

para la industria farmacéutica es enorme y debemos

terapias individualizadas serán más efectivas para mejorar la

seguir trabajando por alcanzar su perfecta integración

calidad de vida de los pacientes, reducir los costes sanitarios

en nuestras estrategias, para lo cual, la clave está

o prevenir enfermedades en determinados segmentos de la

en aceptar que los datos son el mejor aliado de la

población.

productividad. Además, el Big Data también abre muchos otros campos para

Por todos son conocidas las grandes ventajas que ofrece un co-

ayudar a los pacientes como, por ejemplo, poder identificar

rrecto uso del Big Data a la hora de realizar un análisis avanza-

mejor nuevos potenciales tratamientos y desarrollarlos de una

do y especializado de los datos, favoreciendo así, una toma de

manera mucho más efectiva, para conseguir una aprobación

decisiones más ágil y eficiente. Precisamente, según el último

y reembolso más rápido y ponerlos cuanto antes a su disposi-

informe de la Fundación COTEC sobre Generación de Talento

ción, a través del uso eficiente de datos provenientes del proce-

Big Data en España, y en palabras del director de MIT Initiative

so I+D, de mayoristas, de clientes, de pacientes, farmacias, de

on the Digital Economy, las empresas que adoptan decisiones

nuestra actividad empresarial, etc.

basadas en datos logran entre un 5 y un 6% más productividad y crecimiento en la producción que aquellas que no lo hacen. Por eso, para nosotros en AstraZeneca es una prioridad promover la cultura del dato. De hecho, en los últimos meses estamos inmersos en un gran proyecto a nivel internacional para diseñar nuestra estrategia de los próximos años y una de las áreas clave del proyecto es cómo podemos hacer uso del Big Data, análisis de datos y la inteligencia artificial, para asegurar que seguimos a la vanguardia de la innovación en ciencia y tratamientos innovadores para los pacientes.

En los últimos meses estamos inmersos en un gran proyecto a nivel internacional para diseñar nuestra estrategia de los próximos años y una de las áreas clave del proyecto es cómo podemos hacer uso del Big Data.

No debemos olvidar también que, por otro lado, el Big Data nos ofrece la posibilidad de dotar a los pacientes y profesio-

Por su parte, si nos centramos exclusivamente en el punto de

nales sanitarios de datos de vida real que ayudan a impulsar

vista comercial, el Big Data nos ayudará a desarrollar modelos

una medicina más personalizada y predictiva, al tiempo que

predictivos que anticipen las tendencias de nuestros produc-

mejoran los resultados en salud, repercutiendo directamen-

tos y mercados. Podremos hacer una mejor segmentación de

te en el bienestar de los pacientes. Nos estamos moviendo

clientes y, por tanto, plantear un marketing más dirigido y tener

hacia la medicina de precisión y, a través de herramientas

mejores resultados.

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Que los datos comienzan a ser intrínsecamente claves para

tas para su gestión. Pero, quizás lo más importante con relación

el éxito de la industria farmacéutica es una realidad a día de

al tratamiento de los datos, al igual que cuando hablamos de

hoy, por lo que la implementación de una estrategia de datos

trasformación digital, es no perder de vista que éstos han de

coherente será la clave para tener una ventaja competitiva en

ser un medio y no un fin. De hecho, la Comisión Europea trabaja

el futuro. En este sentido, el IESE Business School ha publicado

desde hace tiempo en la creación de un marco comunitario que

recientemente que los datos serán el commodity más impor-

proteja, en todo momento, la privacidad de los pacientes.

tante del futuro, pero, dado que todas las compañías tendremos acceso a ellos, la diferenciación residirá en lo ágiles que

En nuestras manos está llegar a ser capaces de incorporar-

seamos en prepararnos para ello. La gobernanza, accesibilidad

los en nuestro día a día y para ello, sin duda, tendremos que

y trazabilidad de los datos serán críticos para sobrevivir, así

adaptar las organizaciones en términos de fuerza laboral,

como la flexibilidad, tener en cuenta diferentes perspectivas

capacidades, comportamientos, selección, etc. Y, aunque lo que

y ser capaces de cambiar de opinión a la luz de la información

realmente aportará valor a ese gran volumen de datos será la

que se vaya proporcionando.

interpretación que hagan los expertos de ellos, debemos lograr que todos los profesionales de la compañía conozcan cuál es la

La Comisión Europea trabaja desde hace tiempo en la creación de un marco comunitario que proteja, en todo momento, la privacidad de los pacientes.

importancia del Big Data, tanto en el modelo de negocio como en la asistencia a pacientes. En definitiva, una vez interiorizada la enorme utilidad que aporta el Big Data en el sector farmacéutico, seremos capaces de plantearnos las preguntas correctas que nos ayuden a tener una visión mucho más ajustada a las necesidades de nuestro entorno y nos permita ir más allá de lo obvio. El Big Data es

En este punto, está claro que todavía tenemos varios retos im-

un aliado necesario y forma parte del contexto de la industria.

portantes por delante, algunos tan cruciales como ser capaces

Integrarlo de manera transversal en el funcionamiento estraté-

de analizar la información correctamente, asegurar la seguridad

gico de las farmacéuticas será vital para su crecimiento, tanto

de los datos, y, por supuesto, seleccionar a las personas correc-

desde una perspectiva económica como social.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

SOCIAL-HEALTH: EL VALOR DE LO HUMANO Y LO TECNOLÓGICO EN LA PROMOCIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE HEALTHCARE

Àlex Espinosa Social Health

Las redes sociales forman ya parte de nuestra cotidianidad. Nuestras aficiones, amistades, recuerdos, aventuras, viajes… Dejan un rastro digital, que nos permite recordar y compartir nuestras vivencias, dando argumentos a nuestra condición de individuos gregarios. Las redes sociales ya no son solo ocio.

as compañías punteras globales, ya las han adoptado como herramienta de trabajo rutinario. La promoción, el reclutamiento de personal, compartir experiencias de cliente e investigación de mercado, son algunas de las exitosas experiencias profesionales de las redes

• La sofisticada complejidad del mercado (proveedores, productos genéricos, regulación específica, códigos éticos y deontológicos, compliance) • Las profundas diferencias en visión estratégica entre “central” y “afiliada” de las organizaciones del sector (Glocalización).

sociales, hoy.

• Las elevadas inversiones en promoción, ahora rotundamente

La relación entre el comercial y el cliente no es más que una

• La importancia vital del producto para el paciente, el real

reducidas.

negociación entre personas. Una relación entre el que ofrece un

protagonista de la relación comercial entre todos los es-

producto y otra persona con interés o potencial interés por el

tamentos de servicio sanitario establecidos, incluidos los

producto o servicio.

proveedores.

La singularidad de la promoción en el mercado de productos de

Por la singularidad descrita del modelo de acceso a Healthcare,

Healthcare se caracteriza, entre otros aspectos por:

lo convierte en un área donde la máxima precisión del delegado

• La complejidad técnica del producto.

en su actividad comercial, es imprescindible.

• El profundo conocimiento de la enfermedad por parte de los distintos clientes de un producto o servicio (prescriptor,

Utilizar redes sociales como fuente de conocimiento del profe-

usuario, asesor, líder de opinión, dispensador, administrador,

sional sanitario, como cliente por parte del delegado comercial y

comprador etc..).

como fuente de información de todo tipo relacionada con el sector para ambos, es una rutina de trabajo no profesionalizada, de uso común, entre delegados comerciales y profesionales sanitarios.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

No podemos dejar bajo la responsabilidad de herramientas tecno-

Social Health permite identificar, segmentar, priorizar y promo-

lógicas, lo que debe ser una relación de confianza entre personas.

cionar productos en clientes ya conocidos, y sobretodo promocionar productos y servicios a aquellos a los que las compañías

La relación humana, es un activo a potenciar con tecnología

proveedoras no alcanzan hoy con sus recursos tradicionales y

replicadora del éxito.

gracias a LinkedIn los detectan, conocen y priorizan, dentro de su nuevo universo virtual de clientes.

No podemos dejar bajo la responsabilidad de herramientas tecnológicas, lo que debe ser una relación de confianza entre personas.

Social Health replica el éxito comercial en modelos de elevada rentabilidad y ayuda a garantizar una relación médico-paciente con trazabilidad de las acciones promocionales, dirigidas desde la corporación, de un modo unidireccional y compliant. En conclusión, Social Health, permite: • Identificar clientes clave, segmentar y priorizarlos.

Social Selling NO es “usar Linkedin”.

• Complementar y potenciar la estrategia corporativa a nivel virtual.

Social Selling, es una realidad de valor y rentabilidad demos-

• “Metodificar” el modelo de contacto comercial del vendedor.

trado en sectores industriales y tecnológicos, que ahora eclo-

• Incrementar el número de contactos comerciales válidos.

siona en el ámbito de salud.

• Trazar la promoción de un modo compliant. • Incrementar las ventas.

Social Health es una metodología comercial aplicada al sector salud, que dota de herramientas diseñadas desde marketing y

www.social-health.eu

cedidas al delegado comercial, para ayudar a conseguir los obje-

www.linkedin.com/company/socialhealth

tivos de venta de las organizaciones, basadas en Social Selling.

alex@social-health.eu

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CUATRO CLAVES PARA LIDERAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN FARMA

Alfonso Pulido Digital Manager Iberia Nutricia Advanced . Medical Nutrition .

En La reina de África, la magnífica película de John Huston, hay una escena en la que el protagonista, Charlie (Humphrey Bogart), le explica a Rose (Katharine Hepburn) que para que un barco pueda navegar por un río de aguas bravas sin perder el control, paradójicamente, debe ir más rápido que la corriente. Esta anécdota viene a explicar muy bien cómo debemos trabajar la transformación digital.

a evolución digital de la sociedad es una función

sector tiene que retomar el liderazgo para poder gobernar el

exponencial que hace tiempo que cortó sin piedad el

«barco» en ese «río de aguas bravas» que es el espacio digital.

progreso lineal de la mayoría de los negocios tradicio-

Tenemos que intentar ir más rápido que la corriente.

nales, dando lugar a un gap entre las necesidades de los clientes y la oferta de productos y servicios, que va

PERO… ¿ES POSIBLE IR MÁS RÁPIDO QUE LA CORRIENTE?

aumentando cada año, y que provocará que la compañía que no

Para convertir una función lineal en exponencial, debemos

se adapte, se desconectará de sus clientes y desaparecerá.

apalancarnos en aquellas opciones que nos pueden permitir dar ese salto de calidad.

Si trasladamos esta idea al sector farmacéutico. Nos encontramos con que los profesionales médicos, los pacientes y los

Una de ellas, quizá la más importante, es el marketing digital.

propios trabajadores de la industria ya tienen altavoces que

Pero también debemos hablar de cómo conectar adecua-

atienden instrucciones sencillas, poseen dispositivos móviles

damente toda esta nube de tecnologías e innovaciones con

«personales» mucho más potentes que los del trabajo, com-

nuestro modelo de negocio, cómo transformar las barreras

pran online sin restricciones y se relacionan con su entorno a

actuales en oportunidades e incluso cómo poder

través de redes sociales con absoluta libertad. Mientras tanto,

aprovechar todo aquello que tene-

las compañías deben trabajar cada vez en un entorno más

mos al alcance de la mano y de

regulado y competitivo, en un contexto VUCA donde todo es

lo que no obtenemos ningún

volátil, incierto, complejo y ambiguo y en el que muchas veces,

beneficio.

tenemos la sensación de desarrollar nuestra labor, como dicen muchos de mis colegas, con el «freno de mano echado». No es necesario realizar un gran estudio de mercado para constatar este diferencial entre los nuevos hábitos de consumo y la oferta existente en la industria. Dado que es imposible parar o frenar esta evolución digital, la única forma de acercarse es transformar también la función lineal de la industria en una exponencial; en otras palabras: el

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Veamos en detalle cada uno de estos puntos:

con las necesidades de los pacientes y los profesionales médicos y, además, generamos un nuevo cruce con el momentum.

EL MARKETING DIGITAL

De hecho, lo estamos haciendo cuando utilizamos blockchain

El departamento de marketing, y en concreto el área digital, es

para «securizar» datos de nivel alto; cuando diseñamos chat-

clave para liderar este cambio. Los últimos estudios al respec-

bots basados en inteligencia artificial para atender los miles de

to2 indican que el 83% de las compañías del sector encues-

consultas que pueden tener los pacientes sobre una determi-

tadas disponen de equipos digitales centrales, porcentaje

nada patología; cuando desarrollamos wereables y apps unidas

que disminuye al 66% si hablamos de equipos locales, lo cual

al internet de las cosas para ayudar al profesional a monitori-

demuestra una importante apuesta de la industria por el área.

zar al paciente (o a que este se monitorice a sí mismo); o con

Pero tener un equipo que se ocupe de los temas digitales no su-

los estudios clínicos que están surgiendo basados en modelos

pone por sí mismo que la compañía vaya a transformarse digi-

predictivos apoyados en la potencia del big data.

talmente. En realidad, para que un departamento de marketing digital sea realmente una palanca de cambio debe articular su acción en cuatro ejes principales: • Identificando correctamente las necesidades de los stakeholders de la empresa: en un contexto tan hiperconectado como el actual, no podemos hablar solo de clientes, ya que formamos parte de un gran ecosistema: profesionales médi-

El 83% de las compañías del sector encuestadas disponen de equipos digitales centrales, porcentaje que disminuye al 66% si hablamos de equipos locales.

cos, pacientes, asociaciones y sociedades, farmacias, mayoristas, hospitales, residencias, instituciones, proveedores y

Otra de las formas más claras de «conectar puntos» es la visión

agencias. Dejar de lado una de las partes debilitará nuestra

360º de nuestro stakeholder. Las innovaciones digitales en

propuesta de valor e impedirá una correcta evolución digital.

ningún caso están desconectadas de los canales tradicionales. Todo lo contrario: son un complemento extraordinario para un

• Proveyendo servicios y formas de promoción alineados con

abordaje eficaz de la estructura promocional. Un ejemplo claro

estas necesidades: cada vez hay más herramientas digitales

es la visita médica. Los nuevos desarrollos digitales permiten

en el mercado: eCMEs, gamificación, apps para la práctica

su prolongación online proporcionando al profesional médico

clínica, congresos virtuales, chatbots, técnicas de hypertar-

servicios de alto valor añadido, como puede ser la formación a

geting en redes sociales, playable-ads (lo último), SMS (sí,

través de eCMEs o webinars para ir mucho más allá del impac-

vuelven). Conocerlas y utilizarlas de forma adecuada es clave

to presencial. Multicanalidad no significa impactar por impac-

para un desarrollo digital sostenido.

tar al profesional desde un canal u otro, sino definir el channelmix más eficiente, tanto para el emisor como para el receptor

• Activando la multicanalidad o multichannel-marketing:

del mensaje. Por lo tanto, las acciones offline y online no deben

en este punto es clave definir el marketing-mix con el que

estar aisladas pues de su conexión depende una verdadera

queremos impactar a nuestro stakeholder a medio plazo.

aproximación multichannel.

Aquí el marketeer deberá diseñar el modelo de impacto adecuado y medir la eficiencia y eficacia de cada canal en cuanto

TRANSFORMANDO BARRERAS EN OPORTUNIDADES

al retorno de la inversión.

Se habla a menudo de las restricciones legales y de compliance como una de las principales barreras para la transformación di-

• Identificando las tendencias actuales y futuras desde un

gital en farma, pero no es cierto, en realidad es una oportunidad.

punto de vista estratégico: es importante distinguir entre

Veamos el caso de la nueva GDPR4 (que tanto nos hizo sufrir el

moda y necesidad. Seguir la tendencia sin una estrategia

año pasado). Durante 2018 (y lo que queda de 2019), hemos te-

clara va a suponer un consumo innecesario de recursos y una

nido que volver a captar el consentimiento informado de los pro-

enorme frustración en cuanto a la consecución de objetivos.

fesionales médicos existentes en nuestras bases de datos, ¿es

No perder el foco ni la orientación entre tanta innovación

eso malo? Todo lo contrario, nos ha forzado a validar los datos y

digital es el verdadero reto.

certificar el interés de los profesionales por estar en nuestras plataformas y recibir nuestras newsletters o emailings. Puede

CONNECTING THE DOTS 3

que nuestros leads se hayan reducido, pero sin duda tendrán

Podemos comenzar a conectar puntos si observamos la lista de

más calidad, pues el RR (Rebound Rate) de nuestras webs y los

las innovaciones digitales que han surgido en los últimos tiem-

OR (Open Rate) y CTR (Clicks Through Rate) aumentarán, debido

pos (IoT, AI, blockchain, big data, entre otras) y las comparamos

a que va a estar quien quiere estar. Calidad vs cantidad.

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Otro ejemplo es la comunicación. También a causa del estrecho

función de sus necesidades en lugar de ofrecer el tradicional

(y necesario) marcaje legal sobre el sector, es evidente que no

«café para todos».

podemos publicitar nuestros productos. Sin embargo, esto nos ha permitido trabajar más sobre el awareness digital de las

Conocemos a nuestros clientes y trasladar las reglas off al

patologías, generando webs y contenidos que han facilitado

mundo on es realmente sencillo y, analizado fríamente, tiene

la concienciación social y poniendo a disposición del paciente

todo el sentido, pero debemos hacerlo.

información contrastada que de otra forma no sería posible.

NO ESTAMOS TAN LEJOS

Es evidente que no podemos publicitar nuestros productos. Sin embargo, esto nos ha permitido trabajar más sobre el awareness digital de las patologías.

En el fondo, no hablamos de algo tan complejo y sofisticado como dar con una gran disrupción que catapulte a la organización, sino de comenzar a utilizar todas las herramientas que tenemos a nuestro alcance para conseguir una verdadera digitalización de la compañía. No hay recetas milagrosas; sin embargo, una correcta aproximación del marketing tradicional al nuevo marketing digital, la

En el fondo, esto es como ese arte marcial que utiliza la fuerza

necesaria visión 360º del cliente, la eliminación de la perniciosa

del adversario para superarlo. En el caso de farma, debemos

excusa del contexto hiperregulado y aprovechar las oportuni-

utilizar las barreras y restricciones para ser más potentes y

dades que tenemos al alcance de la mano puede suponer la

eficaces e ir por delante de las necesidades de nuestros stake-

diferencia entre estar online o quedarse off… para siempre.

holders. Pasar de desventaja a ventaja y de ventaja a liderazgo. En definitiva, hay mucho que hacer, tanto que innovar, desarro-

QUICK WINS

llar y aplicar que, como le dijo Charlie a Rose después de todas

El mindset de la organización es otro low haging fruit 5: está en

sus aventuras en La reina de África: «No nos faltarán historias

nosotros llevar nuestros skills digitales a la empresa… ¿alguien

que contar…»6.

nos ha enseñado a manejar las complejas apps de un banco?; ¿hemos recibido formación para usar Twitter, Instagram o Facebook? ...qué decir de WhatsApp o cómo usar los últimos wereables. La respuesta es NO. Hemos aprendido a manejar to-

BIBLIOGRAFÍA

das estas aplicaciones por nosotros mismos y ese es el marco mental que debemos tener en el día a día de nuestra empresa. Podemos observar la aplicación de esta idea en el desarrollo de apps para el profesional médico o el paciente. Todos sabemos descargar y manejar aplicaciones en los smartphones. ¿Quién mejor que nosotros para aportar ideas con el objetivo de mejorar la experiencia como usuario o trabajar en la concepción de contenidos que realmente sean útiles? Pensar digitalmente impactará de forma significativa en la evolución de la organización a corto y medio plazo, optimizará la comunicación y dará lugar a interacciones más eficientes con su entorno. Otro quick win al alcance de la mano es el conocimiento profundo del profesional que tiene el delegado de ventas, lo que a su vez, le permite una segmentación adecuada y, como consecuencia, una visita eficiente. Al respecto, ¿no deberíamos hacer lo mismo en el mundo online? La tecnología actual permite definir rutas de navegación basadas en el concepto «persona» y que cada usuario navegue por nuestros websites o apps en

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1. Acrónimo de volátil, incierto, complejo y ambiguo. (En inglés, volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), definido por el U.S. Army War College para intentar explicar el nuevo contexto tras el fin de la Guerra Fría. 2. Across Health, Multichannel Maturometer 2018. https://www.slideshare.net/AcrossHealth/across-healthmultichannel-maturometer-2018 3. Steve Jobs: Steve Jobs’ 2005 Stanford Commencement Address (https://youtu.be/UF8uR6Z6KLc). De visionado imprescindible si no lo habéis hecho ya ;). 4. The EU General Data Protection Regulation. Regulación europea de protección de datos. 5. Traducido: «Fruta Madura»; expresión utilizada para reflejar aquellas oportunidades que están a nuestro alcance y que pueden conseguirse sin apenas esfuerzo. 6. Traducción libre de «What a time we’ve had, Rosie. What a time. We’ll never lack for stories to tell, will we?». The African Queen film, 1951.

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NUEVAS TECNOLOGÍAS EN EL ÁMBITO DE LA SALUD COMO HERRAMIENTA DE FORMACIÓN CONTINUADA

Fanny Ariza Directora de Proyectos Conceptfarma

Desde Conceptfarma, hemos adaptado con nuestros equipos tanto de comunicación, marketing y formación, el gran potencial de estas herramientas.

os centraremos en la más destacada, las APP, con

Ventas

ellas llegamos a más gente, usuarios, clientes, pa-

• Incrementar las ventas de los nuevos lanzamientos y campañas.

cientes, consumidores. La industria está inmersa en

• Potenciar las ventas de una categoría de productos.

esta nueva opción que ya hace unos años empezó

• Aumentar el cross-selling.

a despuntar, en Conceptfarma desarrollamos pro-

• Conocimiento de mis canales de ventas.

yectos enfocados a la fidelización de los clientes de nuestros

• Contenidos de MKT y las promociones.

clientes, abarcando todo el personal dedicado al mundo de la salud y a los consumidores de sus productos, permitiendo que

Comunicaciones internas y externas

se bajen sus aplicaciones en sus dispositivos y así formar parte

• Eventos divertidos con la herramienta para medir sus conoci-

de campañas con retos induciendo al juego (gamificación) de la venta de productos fidelizando su día a día y su relación con los laboratorios farmacéuticos .

mientos y lo que han entendido. • Estar seguro de qué comunicaciones han sido entendidas y leidas.

MICROCONTENIDOS + MICRORETOS = MICROLEARNING

Son unas herramientas que podemos utilizar y hemos implan-

Para poder cubrir distintos objetivos:

tado con casos de éxito en ámbitos de formación continuada con fuerza de ventas, equipos de formación, tanto propios como

Formación

externalizados, inclusive para dinamizar congresos y poder

• Lanzar píldoras formativas.

recoger feedback de las ponencias.

• Definición de inputs concretos. • Reminder de productos maduros. • Formación de nuevos productos. • R etos entre mi equipo o equipos.

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Análisis de resultados en salud & RWD:

UNA PERSPECTIVA CON MÚLTIPLES OPORTUNIDADES, EN LAS COMUNIDADES AUTÓNOMAS, QUE CONSOLIDA LA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE

Dra. Darinka De Pascuali Manager Medical Affairs Azierta e Health Factory

Los estudios de Real World Data (RWD) se han convertido en una herramienta necesaria para responder a las necesidades puntuales de salud, permitiendo conocer la efectividad y la seguridad de las intervenciones en un gran número de pacientes en un entorno de la práctica habitual a diferencia de los ensayos clínicos aleatorizados.

as condiciones y resultados obtenidos no están contro-

valor que supone contar con el entendimiento y la colabora-

lados por las variables del diseño, sino por el contrario,

ción de los investigadores, los gestores sanitarios, y el equipo

todas las variables que rodean las circunstancias de un

administrativo que resguarda los datos clínicos. Estas condi-

paciente con una condición clínica son parte funda-

ciones funcionan muy bien en la mayoría de los casos, pero en

mental del registro que se realiza y pueden convertirse

algunos centros, dada la excesiva burocracia para el manejo de

posteriormente a un análisis ontológico para entender la evolu-

los datos clínicos, se convierte en un obstáculo que retrasa las

ción natural de la enfermedad. Por esta razón, el análisis de Real

operaciones y los resultados esperados.

World Data es el mejor aliado para descifrar gran parte de las condiciones, que aún no nos permiten tener éxito para manejar

Los análisis de Real World Data incluyen varios tipos de in-

adecuadamente la enfermedad y nos ofrece una herramienta para

tervención; en este artículo describiremos algunos de los que

generar información de impacto a diferentes niveles de gestión.

ponemos en práctica en nuestra empresa:

Es por esto, porque los estudios de RWD son un complemento

1. Estudios observacionales prospectivos de registro: En donde

necesario a los resultados de los ensayos clínicos aleatoriza-

cada vez más, deben involucrase el mayor número de pa-

dos, los cuales nos aportan gran valor para demostrarnos la

cientes con diversas patologías y que son atendidos en los

eficacia y la seguridad clínica de su uso en poblaciones huma-

servicios sanitarios, recibiendo una intervención terapéutica

nas controladas.

determinada; este tipo de registro permite la comprensión de la historia natural de la enfermedad, las dificultades para

La intención de este artículo, es ofrecer desde nuestra pers-

llegar a un diagnóstico preciso, la eficacia y la seguridad de

pectiva, la experiencia de muchos de los proyectos que lleva-

la terapéutica, el manejo de las comorbilidades, y la calidad

mos actualmente y donde hemos ofrecido nuestra visión para

de la atención clínica, por lo que puede generar un análisis

gestionar eficientemente las mejoras en la práctica clínica y el

de coste-efectividad que podría ser utilizado para valorar el

consumo de recursos acorde a las exigencias de cada Comuni-

impacto del gasto comprometido en el pago de la terapéu-

dad Autónoma, con impacto en clínicos, farmacéuticos, farma-

tica, y de esa manera condicionar su precio, ajustado a los

cólogos clínicos, sociedades científicas, agencias de evaluación

resultados reales en salud.

de tecnologías, gestores hospitalarios de salud y representantes de la industria farmacéutica.

2. Encuestas validadas en salud: Este tipo de registro permite certificar el criterio de los profesionales de la salud con res-

Antes de enfocar el impacto que entendemos como la correcta

pecto a la toma de decisiones y actualización de algoritmos

interpretación del análisis de RWD, es importante destacar el

de difícil situación clínica. Su contenido esta desarrollado

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en base a los retos reales que se enfrentan para decidir con-

comunes, lo que permite pensar en soluciones que puedan

ductas terapéuticas en pacientes con condiciones clínicas

impactar favorablemente a un mayor número de pacientes, se

difíciles o cuyas comorbilidades han complicado el manejo

identifican variables que podían no ser tan visibles en el regis-

terapéutico para que pareciera que la tendencia hacia la

tro estructurado de la Historia Clínica, pero dada su represen-

optimización de esta herramienta, es más interesante, por

tatividad, pasan a ser variables de importancia en la patología,

factores que influyen directamente sobre sus resultados y

se interpretan a través de Lenguaje Natural los datos que

el impacto económico para resolver condiciones como: el

muchos clínicos han considerado pertinentes en su registro clí-

envejecimiento de la población, la asesoría genética y las

nico diario de atención hospitalaria y que hasta la intervención

comorbilidades comunes entre las diversas patologías.

digital, era un recurso costoso y de difícil acceso.

Muchas alternativas digitales se están generando para colaborar con la comprensión de grandes volúmenes de datos clínicos: se reagrupan pacientes que comparten variables clínicas comunes.

Desde Azierta e-Health Factory hemos incorporado metódicamente un equipo para garantizar la calidad de nuestros resultados en un proceso que consta de 3 pasos:

PASO 1. Profesionales en Ciencia e IT para incorporar los Datos Clínicos según las especificaciones robóticas.

PASO 2. Profesionales en IT para extraer la Data Electrónica y realizar la combinación ontológica de todas las variables

3. Registros electrónicos y revisión retrospectiva de historia

encontradas.

clínica: Aportan evidencia sobre la efectividad, la seguridad y la calidad de la atención médica en el mundo real que adicio-

PASO 3. Profesionales Clínico-Científicos para interpretar los

nalmente pueden extrapolar en tiempo real el coste de las in-

resultados y generar un Informe de Análisis de Resultados

tervenciones ocurridas durante el manejo de la enfermedad.

Científico Clínico, que cumpla con las expectativas de Profesionales de la Salud, Gestores Sanitarios de Salud,

4. Cuestionarios de datos de pacientes: Conocidos también

Sociedades Científicas e Industria Farmacéutica y sobretodo,

como Patient Report Outcome (PRO´s) los cuales ofrecen

que refleje una Propuesta de Valor con recomendaciones para

información sobre la evolución periódica de la enfermedad y

tomar decisiones y para mejorar la salud del sistema sanitario

su tratamiento. Permiten aplicar datos reales con respecto

español, desde nuestro conocimiento e interpretación a la

al coste por producto, costes sanitarios, costes por estancia

problemática de salud planteada.

hospitalaria e incluso costes en relación a la necesidad de recursos extraordinarios para el manejo de la limitación fun-

No basta con considerar que tenemos uno de los mejores

cional del paciente. Todos estos resultados, permiten incor-

sistemas sanitarios de Europa, tenemos que ser ágiles para

porar a los gestores sanitarios, una visión amplia y detallada

entender las necesidades que se generan y considerar la voz

del impacto de la enfermedad en las Comunidades Autóno-

de todos los que por responsabilidad y profesionalismo deben

mas, generar respuestas que puedan extrapolar soluciones

intervenir en la toma de decisiones.

concretas para los grupos necesitados, e incluso dimensionar la estrategia de atención de los Centros de Atención Primaria y de Atención Hospitalaria en las diversas provincias.

Con respecto al paciente, debemos entender cómo interpreta su enfermedad de acuerdo con la información que tiene y ofrecerle información adecuada, real y veraz para que maneje sus

Muchas alternativas digitales se están generando para colabo-

expectativas de calidad de vida y acompañarlo en todo momen-

rar con la comprensión de grandes volúmenes de datos clíni-

to, a través de un sistema de salud que responda adecuada-

cos: se reagrupan pacientes que comparten variables clínicas

mente a sus necesidades.

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AFRONTA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DESDE LA BASE, CÉNTRATE EN LAS PERSONAS INTERNAS

David Brea Digital Manager Dentaid

El coste de oportunidad creciente nos obliga a adaptar nuestras compañías a los nuevos cambios de la era digital, pero es difícil saber con certeza el camino a seguir. Lo que sí podemos asegurar es que el primer paso va de personas y de equipos transversales capaces de dinamizar y vehiculizar esta transformación.

ntes de comenzar me gustaría aclarar que no pre-

Estoy casi seguro de que muchos de los que leemos este artículo

tendo descubrir a nadie la clave del éxito sobre cómo

no estamos ni de lejos en el 50% del cambio y realmente a mu-

afrontar esta nueva revolución industrial. Gracias

chos nos sigue yendo bien. Crecemos respecto a años anteriores,

precisamente a esta revolución, todos tenemos

incluso llegamos a los objetivos. Entonces, ¿para qué quiero yo

a toque de móvil ejemplos de triunfo, de fracaso,

invertir esfuerzos en adaptar mi compañía a todo este nuevo en-

claves para el futuro e incluso predicciones imposibles para los

torno? Pues básicamente por el coste de oportunidad creciente.

próximos años. Lo que sí que quiero dejar claro es que es una revolución más. Ya hemos vivido otras. Puedes desactivar el

Hoy más que nunca tenemos en nuestra mano multitud de infor-

botón de ‘alerta roja’.

mes que acreditan, que las nuevas filosofías o lógicas empresariales están obteniendo un éxito tremendo, tanto en su crecimiento

En las siguientes líneas me centraré en una de las partes que

como en sus márgenes. Queremos vender más, pero es de vital

considero primordial para empezar el cambio. Obviamente la

importancia vender mejor.

transformación tiene muchas partes, pero creo que la primera, empieza por nuestra empresa, por todas las personas que la

Imaginemos que nos ponemos a explorar cada departamento de

conforman y por adaptar nuestra estructura para ser más ágiles

la empresa, como si fuéramos ese etnógrafo que visitó por pri-

y más rentables.

mera vez las tribus del Amazonas. Si observamos sin ser vistos podremos ver infinidad de procesos de los que no somos cons-

Estamos acostumbrados a oír multitud de historias de empresas

cientes. Decisiones que tardan decenios en aprobarse debido a la

que han fracasado por no saber gestionar el cambio. Señalemos

estructura que aún seguimos teniendo y notables asincronías que

el famoso caso Blockbuster. Seguro que has escuchado a muchos

suele haber entre departamentos, haciendo de nuestra empresa

gurús de lo digital hablar de que NETFLIX se comió a Blockbus-

un ente pesado y lento, incapaz de esquivar un golpe o de ser el

ter con la frase típica de ‘o te adaptas a las nuevas tecnologías o

primero en asestarlo.

mueres’, y luego te venden su pack de apertura de ecommerce más un plan digital super innovador. Y es que, si te paras a pensar en el

Siguiendo con la observación natural, aplico un concepto inte-

tema con un poco más de profundidad, te preguntas, ¿realmente

resante sobre el cuerpo humano. Imagina que cada proceso que

una compañía con un valor de más de mil millones de dólares no

realizamos diariamente, como respirar, mover las piernas sincro-

podía pagar una plataforma igual o mejor que Netflix? No es que la

nizadas al caminar… no fueran procesos automáticos. ¿Cuántas

tecnología venciera, es que las personas que dirigían Blockbuster

cosas tendríamos que dejar de hacer? Automatizar todos esos

no quisieron hacerle frente, por arrogancia, por miedo o por una

procesos nos permite tener libre gran parte de nuestra capacidad

mezcla de las dos, y ahora Blockbuster es historia. Ahora suelto yo

cerebral para la toma de decisiones que son mucho más impor-

la típica frase ‘esto va de personas’.

tantes o satisfactorias a largo plazo.

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Ahora en este punto dirás, ‘vale, si es tan fácil como cuentas, me

FASE 4: ÚLTIMA FASE

pongo enseguida’ pero pronto te darás cuenta de que, con pasear,

En esta última fase, te das cuenta de que te urge tener resultados

anotar en una libreta o implementar las mejores herramientas

y ahora profesionalizas el departamento, lo haces totalmente

del mercado no conseguirás cambiar nada. Necesitas mutar tu

transversal y lo dotas de los recursos necesarios para el correcto

empresa y este es el punto donde todos nos sentimos incómodos.

desempeño del cambio. Ya tienes un equipo capaz de liderar un cambio en todos los niveles de la organización.

Siguiendo con el caso del cuerpo humano podemos ver que las actividades más importantes para el organismo, como latir o

Volvemos al coste de oportunidad creciente como primera mo-

respirar, no implican apenas carga cerebral. Esto es básica-

tivación para comenzar ya a aplicar un cambio eficaz en nues-

mente porque nuestro cerebro automatiza o delega todas esas

tra empresa y dotarlo de los recursos indispensables. Y lo mejor

decisiones. Lo mismo debemos hacer nosotros. Debemos con-

de todo, éstas cuatro etapas no son lineales, puedes pasar de

seguir otorgar nuestra confianza y responsabilidad en nues-

la uno a la cuatro y ahorrarte muchos recursos, sufrimiento y

tros trabajadores, romper con estructuras verticales y agilizar

frustración por el camino.

la comunicación interdepartamental. Si todavía no lo habéis hecho ponerlo a prueba en vuestras compañías. Crea un equipo

En definitiva, crea un equipo de transformación transversal y mul-

de trabajadores que estén cargados de actitud y que sean de

tidisciplinar con capacidad de liderazgo y con los recursos sufi-

departamentos opuestos, de esos que nunca se encuentran.

cientes para liderar el cambio. Identifica aquellas personas dentro

Dales un proyecto diferente y la libertad necesaria para llevarlo

de tu compañía que aportan un valor diferencial y sumérgelos en

a cabo. Verás como el proyecto consigue generar procesos y

dinámicas disruptivas (el equipo de transformación sabrá cómo

resultados más disruptivos e innovadores de los que nos tienen

hacerlo). Identifica los ‘stopers’ y véndeles el cambio, esta parte

acostumbrados nuestros silos departamentales actuales. Y no

es más fácil desde la seducción. De hecho, podríamos escribir un

solo eso, sino que crea tensiones y choca directamente con la

artículo solo de este tema, ‘Como seducir a un stoper’.

estructura típica, haciendo más visible los cuellos de botella de tu compañía.

Intenta no ponerte nervioso con los nuevos procesos. No se trata de tenerlo todo atado, se trata de lanzar y testear lo antes posible.

Pero antes de lanzarte a algo así te recomiendo que seas cons-

Crea la dinámica de ‘fallar más rápido’. Genera alianzas con star-

ciente del estado en el que estás actualmente. Juan Merodio,

tups, pues están obligadas a ser disruptivas e innovadoras para

experto en transformación, diferencia 4 momentos por los que

triunfar, así que úsalo, será algo bidireccional. Pero sobre todo,

las empresas pasan en esta nueva era digital, ¿en cuál estás tú?:

lánzate sin miedo… no tienes que parar ningún proceso de entrada, deja que todo siga su curso mientras el equipo de transformación

FASE 1: NEGACIÓN

contagia a toda la compañía. Esta nueva revolución industrial ha

Como mi empresa va bien y le tengo un horror terrible a los

venido para quedarse así que aprovéchate de ella cuanto antes.

cambios, le giro la cabeza y sigo con lo mío. Si estás en esta fase vuelve a leer lo de Blockbuster.

FASE 2: ACEPTACIÓN SUTIL Estás en ello, pero no pones recursos. Esto es inviable sin un liderazgo firme del equipo o equipos encargados de la gestión del cambio y es que te encontrarás con muchísimos ‘stopers’ que no creen en esto y no te lo van a poner fácil. Crea lideres o ni lo intentes.

FASE 3: ACEPTACIÓN REAL Eres consciente de que es importante para la empresa, reordenas el modelo estratégico de negocio y lo dotas de profesionales cualificados, pero sigues sin darles los recursos necesarios.

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EL FUTURO DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN UN MUNDO CADA VEZ MÁS DIGITAL

Gloria González Adelphi Spain

La industria farmacéutica debe ser consciente que el futuro de la salud y el cuidado de los pacientes va de la mano de una revolución digital que les retará y les ofrecerá un sinfín de oportunidades disruptivas.

Oportunidades disruptivas? ¡Así es! La industria far-

resultados. Esto conlleva un nuevo reto a las empresas farma-

macéutica desde el conocimiento interno de compañía

céuticas que tendrán que demostrar el valor del fármaco más

y, creando alianzas con consultorías especializadas en

allá de los ensayos clínicos e incorporar real world evidence en

salud, debe evaluar dónde la tecnología digital generará

la trama de acceso al mercado y en la fijación de precios.

mayor valor y tenerla en cuenta en su estrategia.

PACIENTES CADA VEZ MÁS COMPROMETIDOS ¡Empecemos! Más allá de entender qué tipo de tecnología

Los pacientes se están convirtiendo en consumidores empode-

está a la vanguardia, cómo funciona y cómo puede aplicarse, el

rados del cuidado de la salud. La gran cantidad de información

sector farmacéutico ha de preguntarse primero quiénes son los

disponible tanto en webs como en aplicaciones ha ayudado a

actores principales en la ecuación.

modelar el paciente actual que está cada vez más comprometido con su salud, depende menos de los consejos médico y es

La tendencia actual sitúa cada vez más en el centro del esce-

capaz de tomar decisiones sobre su propia salud.

nario a:

LA MEDICINA PERSONALIZADA Y DE PRECISIÓN LA ATENCIÓN BASADA EN RESULTADOS

El análisis de los datos genómicos, las técnicas de imagen y los

Gobierno y pagadores centran cada vez más la gestión del gas-

datos clínicos del paciente permitirán prevenir y diagnosticar

to farmacéutico en imponer esquemas de precio basados en

una enfermedad, así como pronosticar la respuesta al trata-

Las empresas farmacéuticas tendrán que demostrar el valor del fármaco más allá de los ensayos clínicos e incorporar real world evidence en la trama de acceso al mercado y en la fijación de precios.

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Controlled setting

Real World

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

miento. La medicina de precisión promete un cambio de para-

El impacto digital impulsará a la industria farmacéutica hacia

digma en la prestación de atención, eliminando la necesidad de

una mayor colaboración y nuevos modelos de negocio. El entor-

conjeturas, diagnósticos variables y estrategias de tratamiento

no digital cambiará significativamente el futuro a corto plazo;

basadas en datos demográficos generalizados. Los enfoques

las expectativas de los clientes respecto a un mundo digital

de la medicina de precisión permiten que los datos obtenidos

impondrán tareas desafiantes para toda su cadena de valor

de fuentes directas e indirectas proporcionen una visión más

e influirá en su modelo de negocio existente.

holística de un paciente en concreto. De esta manera, y con el escenario detallado, podemos definir 3 áreas principales que generarán valor y que pueden ser el foco principal de las compañías farmacéuticas: Brindar al paciente una atención más personalizada, mejor comunicación médico-paciente y registro de datos para impulsar la toma de decisiones.

Los enfoques de la medicina de precisión permiten que los datos obtenidos de fuentes directas e indirectas proporcionen una visión más holística de un paciente en concreto.

En base a todo esto ¿Cuáles son los principales retos a los que

Para ello, las compañías del sector deben reflexionar, analizar

se enfrenta la industria farmacéutica?

el conocimiento interno de los equipos de trabajo propios y

1. Los cambios en las dinámicas de la atención médica “tradicio-

empezar a considerar alianzas con startups y consultorías en

nal” tiene implicaciones directas en la industria farmacéutica.

2. La industria farmacéutica pasa a ofrecer soluciones, no sólo activos.

3. La tecnología está aquí, ha llegado para quedarse, y la industria debe cambiar para incorporarla.

salud que les ayuden a canalizar los nuevos desarrollos. En esta nueva era, las compañías farmacéuticas combinarán su conocimiento del sector y de aspectos regulatorios con la capacidad de análisis de tendencias y nuevos desarrollos de compañías externas que emergen en el ámbito de la salud digital.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

DIGITALIZACIÓN EN EL MODELO COMERCIAL Y BARRERAS EN SU EVOLUCIÓN

Sergio Palanca Principal Consulting and Services Iqvia..

El sector farmacéutico sigue evolucionando hacia un nuevo modelo comercial que se nutre de la digitalización de la sociedad, la importancia de poner el foco en cliente, y el uso óptimo de los múltiples canales de acceso a dichos clientes, y en especial los digitales.

n el año 2017, la inversión en prácticamente todos los canales tradicionales se mantuvo o descendió

Digital channels* - Impact on RX intent Full year 2017

mientras que el Digital creció un 17.4%. Sin embargo, esta inversión sigue siendo sólo un 1.4% de toda la inversión promocional.

2017 29,219,120 Increase 40% $2.56bn

2017 2,676,140 Increase 33% $2.56bn

2017 1,867,045 $2.56bn

2017 10,995 $2.56bn

No Change 51% Decrease 1%

No Change 66% Decrease 1%

Increase 32% No Change 67% Decrease 1%

Increase 58% No Change 41% Decrease 1%

Total Traditional Contatcs

Total Digital Contatcs

E-mailing

Webinar Meetings

2017 243,198 Increase 37% $2.56bn

2017 2,089 Increase 88% $2.56bn

Por otro lado, de todos los canales digitales, el e-mailing sigue siendo el más utilizado, sin ser el más efectivo en cambiar la intención de prescripción de los profesionales de la salud (con un 33% de profesionales dispuestos a cambiar su prescripción por el impacto recibido). Son los webinars y especialmente los

Change in prescribing as a result of marketing interaction

2017 552,813 Increase 33% $2.56bn

No Change 66% Decrease 1%

No Change 61% Decrease 2%

No Change 12% Decrease 1%

Automatic Details

Live Details

Webcast Meetings

webcasts los que alcanzan un impacto mayor (con un 58% y un 88% respectivamente). Estos datos ponen de manifiesto que la apuesta por la digita-

Fuente: Channel Dynamics Global Reference 2018

lización del modelo comercial sigue siendo muy conservadora, aunque continúa avanzando año tras año. También reflejan

Pero ¿cuáles son los principales retos a los que se enfrenta un

que se intentan utilizar los canales más accesibles, como el e-

sector altamente regulado y con un marcado carácter conser-

mail, aunque no necesariamente de la manera óptima.

vador en dicha evolución? ¿Cuáles son entonces las barreras que frenan esa evolución?

Investment by channel Full year 2017

2017 2017 $ 2.57bn $2.56bn

Total Investment -1.8% vs 2016 Total All Channels

OBJETIVOS CLARAMENTE DEFINIDOS E IMPULSADOS DESDE DIRECCIÓN

Total Investment $m

% by channel

Detailing

2.203

85.6%

+1.8%

Las estrategias corporativas empiezan a incluir elementos de

Samples

0.7%

+17.8%

Meetings

190

7.4%

-20.7%

transformación digital, pero convirtiéndose en la mayoría de

Advertising

0.5%

-16.9%

Digital

1.4%

+17.4%

a dicha estrategia. Dichos elementos no incluyen objetivos

Mailing

0.0%

-26.8%

Others

111

4.3%

-27.0%

claramente definidos, responsables de su realización y/o

100%

-1.8%

2.573

Fuente: Channel Dynamics Global Reference 2018

% change

los casos en elementos tácticos y no vinculados directamente

mecanismos de medición. Suelen identificarse más como pruebas de concepto colaterales que como apuestas claras enfocadas a realizar cambios estructurales en los actuales modelos comerciales.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS En multitud de encuestas, los equipos directivos suelen identi-

bancario. Aún hoy los médicos pueden llegar a recibir multitud

ficar la transformación digital como un elemento crítico de su

de mensajes duplicados y con mensajes planos de diferen-

estrategia, pero también a su vez reconocen que están en una

tes departamentos del laboratorio que ponen claramente de

etapa embrionaria del proceso y que necesitarían tener más

manifiesto una falta de coordinación interna y un conocimiento

visibilidad sobre cómo optimizar el proceso.

mínimo o nulo de las necesidades del médico.

Este cambio se tiene que cimentar en una cultura de gestión

CREACIÓN DE SERVICIOS Y CONTENIDO DE VALOR AÑADIDO

del cambio, de planificación integrada entre departamentos y

Uno de los problemas más comunes radica en intentar replicar

de formación continua.

lo que se hacía de una manera tradicional y traspasarlo a los canales digitales. Es entonces cuando el modelo se resiente y

DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

los profesionales de la salud no perciben ningún valor añadido en la comunicación.

Uno de los cambios que sí que han empezado a producirse en los laboratorios es la creación de departamentos digitales, que

Cada uno de los nuevos canales digitales disponibles, ya sea

tienen que servir como catalizadores de la transformación.

un portal, una aplicación, una visita remota digital, o las redes

Estos departamentos deberían liderar la hoja de ruta digital de

sociales ofrecen un amplio abanico de posibilidades para que

la empresa, concienciar sobre las posibilidades que ofrecen las

nuestra interacción con dichos profesionales sea con contenidos

nuevas tecnologías, y convertirse en el motor del cambio.

más interactivos, inteligentes, personalizados e integrados y que además se puedan complementar con servicios únicos que

Sin embargo, el tamaño, posicionamiento e influencia dentro

aporten una capa adicional de valor al producto promocionado.

de la organización de estos departamentos varía considerablemente de unas empresas a otras. Algunas organizaciones

Para ello se requiere, sin embargo, un conocimiento profundo

apuestan por un modelo disruptivo donde estos departamentos

de dichas posibilidades, así como altas dosis de creatividad

juegan un papel primordial. Sin embargo, en la mayoría de los

para no intentar replicar iniciativas ya existentes en el mercado.

casos la apuesta es más conservadora, con equipos más pequeños, sin presupuesto y con poca influencia organizativa.

También es necesario nutrirse de las nuevas tecnologías emergentes como el Big Data, el Machine Learning, el Internet de

El reto principal es integrar a toda la organización en este

las Cosas o el blockchain que ayudarán a diseñar contenidos y

cambio y que se sientan partícipes de esta transformación. Es

servicios innovadores y atractivos.

importante generar un entorno de formación continua que facilite la comunicación entre los diferentes departamentos y que

MEDICIÓN DEL IMPACTO DE LAS NUEVAS INICIATIVAS

la empresa esté alineada en conseguir los objetivos marcados.

Una de las ventajas de la digitalización es que todos los aspectos de cualquier interacción con el cliente quedan reflejados

MECANISMOS PARA OFRECER UNA EXPERIENCIA DE USUARIO ÓPTIMA

y pueden ser posteriormente analizados. Por otro lado, se

Este cambio de paradigma se basa en poder ofrecer a cada cliente

grandes volúmenes de información y que en muchos casos ca-

el contenido o servicio que mejor se ajusta a sus necesidades, en

recen de estructuras claras o que se mantengan en el tiempo.

requieren nuevas soluciones analíticas que permitan analizar

el canal más adecuado y en el tiempo y contexto óptimo. Sin embargo, el problema va más allá de soluciones tecnológiSin embargo, la mayoría de los laboratorios carecen de un

cas avanzadas. Se requiere sobre todo un modelo analítico que

repositorio integrado de información de cliente que les permita

nos permita accionar sobre esa información. ¿Cuáles son los

tener una visión 360° del mismo. Esta información debería a su

KPIs que se deberían generar? ¿Cómo se deberían interpretar?

vez estar actualizada constantemente y con mecanismos que

¿Quién y cómo debería utilizar los mismos?

garanticen su fiabilidad. Muchos de esos KPIs deberían estar vinculados a medir el imEsa información de cliente debería ser tratada para ser accio-

pacto de cada una de las iniciativas, identificar claramente los

nada en cada uno de los canales y por cada departamento de

generadores del éxito y las áreas de mejora, y finalmente poder

una manera específica a sus necesidades.

medir el retorno de la inversión.

La experiencia de usuario de los médicos cuando son contacta-

En el ámbito digital se impone la filosofía de la valoración con-

dos por los diferentes laboratorios es probablemente muy dife-

tinua sobre qué funciona y qué necesita mejorar, para adaptar-

rente de cuando lo hacen compañías de otros sectores como el

se a las necesidades cambiantes de los clientes.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Como está afectando el nuevo modelo tecnológico en la relación B2B en el sector Farmacéutico

¿HA LLEGADO EL MOMENTO DE UN NUEVO CAMBIO?

Albert Majós CEO Grup Maculart

www.akibuy.com

Es muy probable, que el cambio ya sea una manera de vivir, actualmente, pero está claro que esto siempre ha sido una constante en la historia de la humanidad, ahora se produce a mayor velocidad y más agresivamente pero siempre ha existido momentos en que deja de ser paulatina para ser abrupta.

menudo demasiado a menudo, dudo, ¿Evoluciona-

ni con los mismos resultados. Al descubrir el fuego algunos se

mos o simplemente avanzamos? Está claro que día a

quemaron. Al descubrir la aeronáutica algunos se estrellaron. Al

día surgen muchas novedades en todos los ámbitos

descubrir la química algunos se drogaron. Cada descubrimiento,

y todos los sectores, lo que no tengo tan claro es

cada exploración, tiene sus riesgos. Pero ahora tenemos el fuego

si estas novedades nos aportan algo mejor como

más controlado, los aviones son más seguros, y la química salva

sociedad y como especie, porque no olvidemos que por mucho

vidas. Aunque sigue habiendo malos usos, pero cada vez somos

que nos creamos, no dejamos de ser un animal más, de este

más conscientes y trabajamos para combatirlos y minimizarlos.

reino que es la naturaleza.

Ahora estamos en la fase de descubrimiento de lo que llamamos TIC, donde claramente la sociedad se encuentra en pleno período

Tal como dijo Charles Darwin no sobrevive el más fuerte, si no

de prueba y error, y observamos preocupados cómo algunos se

el que mejor se adapta al medio, pese a que en algunos casos

queman, algunos se estrellan y otros se drogan.

podría aplicarse esta máxima, ahora que no estamos en un ámbito tan primitivo, quizás sea hora de empezar a preguntarnos:

Está claro que esperamos no ser los que ardemos en la hoguera

¿Hacia dónde nos está llevando, todo lo que creamos?

ni los que se estrellan, esto nos lleva a adaptarnos a este nuevo medio, que una nueva manera de comunicarnos, entre las per-

Como muy bien comenta Genis Roca, arqueólogo:

sonas y entre las empresas, y donde las redes sociales son en

Toda nueva tecnología requiere una fase de adaptación, de prue-

muchos casos el vínculo de unión entre personas, y personas, y

ba y error, que no todo el mundo resuelve con la misma eficacia

empres. Para hablar de este cambio, nadie mejor que:

Ahora estamos en la fase de descubrimiento de lo que llamamos TIC, donde claramente la sociedad se encuentra en pleno período de prueba y error.

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El directorio de empresas de servicios especializadas en el sector farmacéutico.

La edición digital de PMFarma en España tiene una media de 400.000 visitas mensuales de profesionales interesados en el sector farma.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Juan Miguel Serres CEO de CEVAGRAF SCCL Imprenta online,

dando paso a una relación con el cliente que se inicia cuando

que en 2014 iniciaron esa transformación digital y que tanto se

éste ya tiene casi decidido qué quiere comprar.

comenta hoy en día. Está claro que el mundo cambia a pesar de que a uno le pueda También Creando una plataforma para que Grifols Europa

parecer que esta dirección no es la que le gustaría o el querría...

pudiera abastecerse de sus productos y de otros a través de la

pero avanza de manera rápida total e irremediable.

plataforma que crearon. En 2013 tras algún tiempo de reflexión, “decidimos comenzar nuestra andadura en el mundo digital, convirtiendo muchas de esas ideas y proyectos que nos rondaban por la cabeza en una realidad. Esta renovación comenzó por los aspectos básicos del funcionamiento de la empresa, de manera que se debía reducir al máximo posible los costes empleados en la gestión de la empresa, y eso derivó en la activación de nuestra primera web to print, la base de

Con la irrupción de la comunicación 2.0, el ciclo de compra comienza mucho antes en Internet, donde el usuario busca información por su cuenta y comparte sus dudas y experiencias con otros internautas.

nuestra transformación digital”, comenta Juan Miguel Serres. Y aquí es donde las empresas han de cambiar y mucho, donde Con el lanzamiento de la imprenta online consiguieron reducir

han de formar un fondo común o vendrá alguien y lo hará por

el personal comercial, reubicándolo en otras secciones y sin

ellos, marcando las reglas del juego al que habremos de jugar

llegar a realizar ningún despido. La digitalización de un nego-

todos, como en su día hizo Amazon en la venta B2C y que no

cio no tiene nada que ver con la reducción de plantilla, es una

tardara en irrumpir en el B2B. No hay empresa de suministros

premisa que tuvieron clara en todo momento.

capaz de dar servicio a todas las farmacéuticas ella sola, por lo que o bien alguien consigue crear una plataforma donde todos

Alguien que también nos puede dar mucha información de

formemos parte, o bien alguien irrumpirá y establecerá dichas

cómo ha cambiado, y cambiará la relación entre proveedor y

normas, este cambio es inevitable y ha venido para quedarse.

cliente es Álex López, que en su día dejó de ser un comercial de

Un mundo tan clásico y estable como el farmacéutico cambiará

a pie, y a día de hoy es uno de los Top 10 mundial influencers

y mucho, al menos la relación proveedor – farmacéutica - pa-

Socialselling y como nos comenta en su libro Social Selling:

ciente. Si las grandes compañías Facebook, Google, Amazon quieren entrar en el mundo financiero, donde es de muy difícil

“¿Cuánto hace que no ves a un comercial llamar a tu puerta

acceso, no tardarán en entrar en el mundo de los servicios

para venderte una colección de libros? Es posible que ya ni

farmacéuticos. Está claro que quedarse inmóvil y esperar los

recuerdes cuándo fue la última vez, ¿verdad? Pues bien: éste es

acontecimientos te deja de lado, y esperar poder subir en el

uno de los síntomas más claros de una tendencia para la que

tren cuando ya esté en marcha, puede hacer que quizás ya no

no hay marcha atrás: la desaparición de los modelos de venta

queden asientos para todos...

tradicionales; una realidad que está revolucionando la estrategia de ventas de las empresas y el perfil profesional de quienes

Ser el promotor del cambio, puede llevarte a una vía muerta…

trabajan en este departamento.”

Nosotros también hemos reflexionado sobre eso, y es quizás la insensatez o la creencia de que somos dueños de lo que pasa y

Como no podía ser de otro modo, detrás de esta transformación

pasará, que nos hace lanzarnos a proponer esa nueva platafor-

están Internet y, más concretamente, las redes sociales. La

ma de comunicación entre farmacéuticas y aprovisionadores de

razón es evidente: antes de que aparecieran en escena, la única

packaging secundario, e invitamos a todos los actores a crear

manera de obtener información sobre un determinado producto

ese medio de comunicación entre suministradores y farmacéu-

o servicio pasaba por solicitarla a un comercial, por lo que pue-

ticas para poder mejorar y aportar valor a un servicio que está

de afirmarse que el proceso de compra (aquel que gira en torno

cambiando y seguirá cambiando. Y que cada uno tenga su canal

al comprador) y el proceso de venta (es decir, el que lleva a cabo

hace que no sea de utilidad ni valor para EL CLIENTE.

la empresa) se desarrollaban en paralelo. No obstante, el social media ha cambiado las reglas del juego: con la irrupción de la

Estamos frente a un gran cambio, y los riesgos son altos, los

comunicación 2.0, el ciclo de compra comienza mucho antes

miedos incluso mayores, y está claro que la fragilidad de un

en Internet, donde el usuario busca información por su cuenta

mudo como el de la comunicación a través de la red, este lleno

y comparte sus dudas y experiencias con otros internautas. De

de peligros como muy bien nos cuenta en su libro Deepak

este modo, el vendedor ha dejado de ocupar un papel central,

Daswani, La amenaza hacker, y donde nos explica claramente:

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Un hacker no es un pirata informático como dice el diccionario

Todo esto nos lleva a un momento de cambio para todos, don-

de la RAE, sino todo lo contrario.

de debemos adaptarnos a un nuevo mundo que muchos desconocemos y que en muchas ocasiones algunos se quemarán,

Erróneamente asociado a la ciberdelincuencia, un hacker es en

otros se estrellarán o algunos se engancharán a ellas como la

realidad alguien curioso, inquieto, apasionado por conocer cada

droga, a muchos nos da miedo el potencial que tiene el fuego

detalle de lo que estudia, sea tecnológico u otra cosa.

si se extiende sobre todo nuestro poblado… Como siempre, nos parece un cambio enorme, como lo fue la aeronáutica o

Si las grandes compañías Facebook, Google, Amazon quieren entrar en el mundo financiero, donde es de muy difícil acceso, no tardarán en entrar en el mundo de los servicios farmacéuticos.

la química en su momento… pero quizás si miramos nuestra evolución y vemos lo que supusieron todos estos cambios previos desde bajar de una árbol, hasta ahora... quizás nos demos cuenta de que solo estamos frente a un cambio más de los muchos que hemos asimilado hasta el momento, lo que pasa es que esta vez nos toca vivirlo a nosotros y nos parece mucho mayor. Y por esto todos ellos estarán en el III Encuentro Maculart,

Lo que está claro es que quizás no se pueda nombrar Hacker

titulado ‘La industria farmacéutica en el 5.0’, centrado en la

a los que roban información si no “ciberdelincuentes” pero lo

Digitalización del mundo farmacéutico y cómo asimilar este

que está muy claro y Deepak cuenta muy claramente es que la

cambio, donde presentaremos esa nueva manera de comunicar

vulnerabilidad y fragilidad de la red es muy real y que, si un ci-

entre cliente y colaboradores y donde debatiremos con todos

berdelincuente preparado se propone entrar en una red, lo con-

los presentes y que esperemos pueda esclarecer muchas de las

seguirá, y eso ya se ha demostrado en muchos ataques.

dudas que nos asaltan a día de hoy.

3.º ENCUENTRO

14 de Mayo 2019

a tic éu ac rm Fa

L a Ind ust r ia en el

Vuelve la cita de la comunidad pharma en la que abordaremos temas acerca de la evolución del sector. Hablaremos de la sociedad digital con Genís Roca, del éxito de las relacciones B2B de la mano de Juan Miguel Serre y Albert Majós nos presentará la nueva plataforma para la Industria Farmacéutica www.akibuy.com. Nos adentraremos en el mundo del social selling y las posibilidades de Linkedin con Álex López y finalmente descubriremos los secretos de la red con un experto en hacking y ciberseguridad como es Deepak Daswani. “Pensamos en lo que somos hoy, para descubrir lo que seremos mañana...”

www.maculart.com

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EL VALUE BASE HEALTHCARE Y EL PROBLEMA DE LA ÚLTIMA MILLA

Rafael Palomino Rodríguez Executive Manager Quodem

El Value Based Healthcare (VBH) tiene como meta la máxima generación de valor posible en el tratamiento a cada paciente, para lo que la estandarización en la medición de dicho valor sería el primer paso. En este proceso, la recogida, tratamiento y explotación de datos, así como la correcta definición, implantación y uso de las tecnologías de la información (tratamiento masivo de información, protección de datos sensibles -cumplimiento del RGPD-, data science y explotación de la información) se presentan críticas en el intento de abordaje del VBH en cualquier patología y su tratamiento. Sin embargo, existe actualmente una importante brecha entre la idea y su puesta en marcha.

i hay algo que a los profesionales del sector farma

este enfoque es la base sobre la que descansa lo que probable-

nos gusta es adoptar ideas y conceptos innovadores,

mente esté llamado a transformar los sistemas de salud actuales.

haciéndolos nuestros y, no sin un cierto punto de va-

A partir de un modelo actual centrado en el volumen de servicios

nidad, hablar de los mismos para que nos vean como

sanitarios como medidor del éxito de un sistema de salud (y con-

early adopters surfeando la ola de la transformación

secuentemente el pago por proceso), una atención reactiva y es-

digital, el big data o el empoderamiento del paciente. Y si hay

casos análisis de los resultados obtenidos desde el punto de vista

algo que hoy en día está llamando a la puerta del selecto club de

del paciente, la medicina basada en resultados nos guía hacia un

ideas disruptivas es el Value Based Healthcare o la medición de

paciente que, siendo el centro del sistema, valora los resultados

resultados en salud. En esto (también), reconozcámoslo, solemos

positivos que el tratamiento ha tenido sobre su enfermedad y

poner más cara de velocidad de la que llevamos.

su calidad de vida y premiando de este modo la calidad frente a la cantidad, promoviendo de esta manera los resultados repor-

Porque la realidad en el Value Based Healthcare, como veremos

tados por los propios pacientes como parte de los indicadores de

más adelante, es que actualmente se ha tirado mucho de power

resultados de salud. Así, nos encontramos ante una aproximación

point y poco de realidades, hechos concretos y sobre todo,

que podría derivar en la valoración de un profesional sanitario o

datos obtenidos. Y es que, como bien saben los que se dedican

servicio médico en función de sus resultados positivos en vez de al

a la logística, la parte más dura y costosa de todo el proceso

volumen de pruebas e intervenciones clínicas realizadas.

está en la última milla.

¿POR QUÉ AHORA? UNA BREVE RESEÑA DEL VALUE BASED HEALTHCARE

Porque no nos queda más remedio. En primer lugar, porque la

No querríamos ni seríamos capaces de añadir más literatura

sostenibilidad de los sistemas de salud nos conduce a una

relevante a la existente, pero obligados estamos de centrar el

búsqueda de mayor eficiencia en la gestión y gasto de nuestra

concepto que nos atañe. Definir el Value Based Healthcare es muy

salud. Y, en segundo lugar, porque si hay algo que ha cambiado

sencillo (quizás lo único fácil de todo el proceso): identificación del

en los últimos años drásticamente ha sido el paciente. Y los

valor efectivo entregado al paciente, siendo éste la relación entre

pacientes, una vez que la universalidad está garantizada, exigi-

los resultados relevantes para el paciente y los costes asociados a

mos tener las mismas oportunidades de curación que nuestro

todo el proceso asistencial del paciente. Introducido originalmente

vecino, para lo cual necesitamos conocer (y por lo tanto medir)

por Michael Porter y Elisabeth Teinsberg en su libro “Redefining

la calidad de los tratamientos clínicos a los que nos someten

Health Care: Creating Value-based Competition on Results” (2006)

nuestros proveedores de salud.

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Y porque es cuando podemos. Se han definido muchos están-

En España nos encontramos con un panorama en el que los

dares clínicos para la recogida sistemática de datos, siendo

pioneros están liderando esta transformación. Se están llevando

ICHOM (International Consortium for Health Outcomes Mea-

desde el sector público iniciativas más o menos aisladas desde

surements) una referencia en la creación de los standard sets,

el Sergas, Osakidetza o la Consejería de Sanidad de la Comu-

que permiten la recolección sistemática y estandarizada de

nidad de Madrid. Y desde la industria, llamada casi siempre

información por patología y la posterior comparativa de resul-

a liderar la innovación, tenemos varios ejemplos, como podría

tados. E igualmente, la recogida, tratamiento y explotación de

ser el área de oftalmología, donde Johnson & Johnson Vision,

datos ha evolucionado drásticamente en cualquier ámbito de

liderada por su director general Máximo Gómez, ha impulsado

nuestra sociedad gracias a las tecnologías de la información.

un proyecto de medicina basada en resultados en cataratas a

Esta evolución ha sido especialmente intensa en el entorno

nivel europeo, así como la creación de una cátedra sobre Value

sanitario, donde la generación de información clínica y su posterior manejo ha sido siempre de vital importancia para los profesionales del sector, habiéndose logrado avances en este sentido (estudios clínicos y registros de pacientes) que han servido como ejemplo en procesos de igual complejidad de otros ámbitos sociales. Cuando domesticamos la recogida, almacenamiento y la explotación del dato, tenemos las herramientas necesarias para centrarnos en los resultados, medirlos y, el fin de todo esto, mejorar.

Ejemplos de mercados en los que el proceso de adopción del VBH es claramente irreversible los tenemos en Holanda y los países escandinavos. ¿EN QUÉ PUNTO NOS ENCONTRAMOS? Desde un punto de vista de abordaje conceptual del Value Based Healthcare, diríamos que el prisma en Estados Unidos es distinto al europeo. En un sistema sanitario de alto componente privado y seguramente más complejo como el americano, el foco está puesto en la identificación de qué procesos y servicios (y sus costes reales asociados) intervienen de forma directa en la curación del paciente (recomendable el libro “Understanding Value Based Healthcare” de Aroda, Moriates y Shah, 2015) mientras que en Europa estamos indagando más en el valor real percibido por el cliente. Y por encima de todo, existe un consenso mayoritario en que el valor debe medirse por patología. Centrándonos en nuestro continente, y en cuanto al grado de implantación efectiva de los modelos sanitarios basados en resultados, la situación varía según los países a los que miremos. Ejemplos de mercados en los que el proceso de adopción del VBH es claramente irreversible los tenemos en Holanda y los países escandinavos, donde son muchos los ejemplos de centros con este sistema incorporado a su gestión, o en Francia, donde instituciones como la Universidad Paris Descastes son muy activas y no sólo desde el punto de vista académico. PMFarma.com |

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Based Healthcare en una universidad pública española. En

se hace necesario sobre todo transmitir confianza a quie-

ambas iniciativas, Quodem tiene el privilegio de participar.

nes deben decidir la conveniencia de compartir uno de los apartados más críticos de un sistema sanitario. Implantar un

DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS

proceso como éste se convierte a menudo en una secuencia

Existe por lo tanto una brecha importante entre el aspecto

de obstáculos que hay que salvar, y una sólida infraestruc-

teórico de la cuestión y su implantación efectiva. Varios son

tura tecnológica, procedimientos para la gestión adminis-

los factores que consideramos críticos a la hora de abordar una

trativa, lógica y física de la información, así como el apoyo de

iniciativa como esta:

auditorías externas que verifique la seguridad del sistema, se hacen críticas para el éxito de la empresa.

1. Actitud ante la transparencia: En absoluto es fácil para nadie hacer transparente el resultado de su trabajo y com-

3. Tecnologías de la información: Como ha quedado esbozado

pararlo con el entorno, por lo que el primer paso debe estar

anteriormente, los sistemas de información deben estar

orientado a gestionar el cambio entre todos los involucrados,

detrás de todo esto. Desde un segundo plano, sin hacer ruido,

desde el profesional sanitario hasta el gestor último del

la tecnología proporciona transversalmente todos los meca-

proceso asistencial. Como en cualquier proceso de evange-

nismos necesarios para cubrir las necesidades descritas

lización, se requiere que el converso haga suya la fe, y para

hasta este momento. Un sistema de recogida de información

ello debe palpar claramente las ventajas: recoger datos y

normalizado, robusto y en cloud, donde la experiencia de

explotarlos es una palanca clave para la transformación de

usuario sea el eje sobre el que pivote su diseño. Una integra-

cualquier realidad, fomenta la promoción y uso de lo que sí

ción lo más síncrona posible con los sistemas informáticos

se está haciendo bien y, sobre todo, nos dice en qué punto

hospitalarios, especialmente la historia clínica electróni-

estamos de la excelencia (o de la mediocridad).

ca, para que la recogida de datos sea lo más automática y exponencial posible. Y, por último, una infraestructura sólida

2. Gestión de datos personales: El conjunto de datos recaba-

y escalable que proporcione los más altos estándares de

dos por individuo debe ser tratado con el mismo cuidado

seguridad y tratamiento de datos que generen la confianza

que el propio paciente, y no sólo por una cuestión ética y

necesaria para facilitar el proceso de decisión.

legal (cumplimiento del exhaustivo Reglamento General de Protección de Datos) sino también porque posiblemente será

El éxito en la puesta en marcha de un modelo basado en resul-

uno de los muros más altos que nos encontramos sobre el

tados de salud requiere de un equilibrio entre todos los factores

terreno a la hora de poner en marcha un proyecto de Value

aquí descritos. Y por encima de todos ellos, necesitamos una

Based Healthcare. Abrir las entrañas de un sistema de infor-

firme convicción de que no hay vuelta atrás, y que, por lo tanto,

mación hospitalaria requiere más que una idea innovadora, y

o surfeamos la ola o nos engulle para siempre.

Abrir las entrañas de un sistema de información hospitalaria requiere más que una idea innovadora, y se hace necesario sobre todo transmitir confianza a quienes deben decidir la conveniencia de compartir uno de los apartados más críticos de un sistema sanitario.

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El site con las obras de los participantes de todos los años en los Premios Aspid de creatividad y comunicación iberoamericana de Salud y Farmacia.

¿Nos vemos? 2.470 campañas de España

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ALERGO-RETO: UN CASO DE ÉXITO EN FORMACIÓN GAMIFICADA

Jordi Rozas CEO Drac Pixel SL...

La revolución de las TIC, al servicio de la revolución didáctica en la formación científica.

Es exagerado hablar en este contexto de «revolución

que nuestros móviles servirían para ver la televisión, tomar

didáctica»? En nuestra opinión, no. Ya nadie pone en

fotografías de 40 megapíxeles o estudiar cursos profesionales

tela de juicio las ventajas que proporciona la utiliza-

reconocidos oficialmente, más de uno de nosotros habría reco-

ción del enorme abanico de posibilidades que ofrecen

mendado al visionario en cuestión que dedicara su talento a la

las TIC en cualquier actividad de carácter pedagógico,

literatura de ciencia ficción.

y ello con independencia del tipo de formación impartida y de sus destinatarios (reglada, no reglada, generalista, de especia-

Y, sin embargo, aquí estamos: viendo una serie en el gimnasio,

lización, puntual, continuada…). Echemos la vista atrás tan solo

imprimiendo un póster a partir de una foto de nuestro móvil y

un par de décadas, cuando los métodos didácticos se definían

aprovechando el trayecto en bus a alguna parte para formar-

mayoritariamente en el marco de las clases magistrales de un

nos. Así que, si tenemos en cuenta que una revolución es, entre

profesor, y entenderemos con facilidad cuánto y con qué rapidez

otras acepciones, un «cambio rápido y profundo en cualquier

han evolucionado nuestras metodologías de aprendizaje.

cosa», está claro que sí, que las TIC han revolucionado los métodos didácticos, y nadie sabe a día de hoy hasta dónde nos

No cabe duda de que ello no habría sido posible sin la aparición

puede llevar la continua evolución de las nuevas tecnologías, si

de nuevos soportes y dispositivos para albergar (o reproducir)

es que existe un límite para tal cosa.

contenidos. Si hace veinte años alguien nos hubiese asegurado

CONTENEDOR LÚDICO, CONTENIDO SERIO: LA GAMIFICACIÓN Ahora bien: es evidente que la tecnología, por sí sola, no garantiza el éxito de un proyecto formativo porque, a fin de cuentas, lo que de verdad va a tener una utilidad en la carrera profesional del alumno es la calidad de los contenidos que pueda incorporar a su bagaje de conocimientos. EUROMEDICE como especialistas en contenidos de alto valor científico, estaban convencidos de que, para que un proyecto de formación orientado a los profesionales de la salud tenga éxito, es imprescindible:

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

1. Ofrecer temas de interés a los destinarios de la formación.

En este sentido, pocos dudamos ya de que la gamificación como método formativo ha empezado a dejar su impronta en la

2. Con contenidos rigurosos y actualizados, desarrollados con

historia de los modelos de aprendizaje. Así, un nuevo concepto

solvencia por expertos, objetivos bien estructurados y adecua-

se ha abierto camino en la ludificación como dinámica peda-

damente presentados.

gógica: el de los «juegos serios» o serious games («seriojuegos» tiene la estructura léxica de un anglicismo, pero ayudaría

Pero dicho esto, a veces no es suficiente con disponer de una

mejor a identificar el paralelismo de este concepto con los

materia prima de calidad para desarrollar un proyecto formati-

videojuegos).

vo exitoso, y aquí es donde entran en juego –entre otros factologías para crear un «contendor» lo suficientemente atractivo,

ALERGO-RETO: NUESTRO PASO AL FRENTE EN LA DIDÁCTICA DE LA GAMIFICACIÓN

novedoso y con gran usabilidad que aporte valor al proyecto y

EUROMEDICE Ediciones Médicas, agencia de marketing farma-

su estrategia se adecue a los contenidos que se van a trabajar.

céutico que lleva más de 20 años colaborando con la industria

res– las diversas opciones que nos brindan las Nuevas Tecno-

en el desarrollo de proyectos de formación médica continuada,

A través de la experiencia se «interioriza» la formación, dejando una huella más difícil de borrar que cuando el aprendizaje se lleva a cabo de forma meramente teórica.

nos lanzó a DRAC PIXEL el siguiente desafío: uno de sus clientes (Laboratorios Chiesi), estaba interesado en llevar a cabo un proyecto de formación online para alergólogos en un formato original y, sobre todo, interactivo. El objetivo era ser capaces de transmitir contenidos científicos de calidad utilizando una metodología que causase impacto en los usuarios. Y es que, por norma general, a través de la expe-

El hecho de que escojamos un formato u otro dependerá también

riencia se «interioriza» la formación, dejando una huella más

en gran medida del tipo de proyecto de que se trate. La tecnología

difícil de borrar que cuando el aprendizaje se lleva a cabo de

pone a nuestro alcance multitud de recursos y dinámicas para

forma meramente teórica.

conseguir que un texto largo y tedioso acabe resultando atractivo. De hecho, nos permite transformar un método de aprendizaje

EUROMEDICE decidió contar con DRAC PIXEL para dar forma a

«tradicional» en el ámbito médico –como es el estudio de casos

la petición, así que concretamos en primer lugar las caracterís-

clínicos– en una actividad lúdica que, sin embargo, mantiene

ticas que debería reunir la metodología empleada con objeto de

intactos el rigor científico y la calidad pedagógica de los conteni-

conseguir los objetivos:

dos. ¿Quién dijo que lo serio y lo lúdico tienen que estar reñidos?

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

• Simulación: queremos que el médico actúe en primera persona, imitando tanto como podamos los condicionantes (acceso a pruebas, etc.) que se aplican en su entorno profesional. Nuestra intención es proporcionar un entrenamiento al usuario lo más próximo posible a su realidad clínica. • Interactividad: las decisiones del usuario cuentan y tienen consecuencias en la evolución de la actividad. La interactividad es una magnífica característica para promover la toma de decisiones reflexiva. • Interactuación (competitiva) entre colegas: por un lado, el usuario debe tener su propio espacio para, individualmente, ir asimilando los contenidos incluidos en el proyecto, pero, por otra parte, la adición de un elemento competitivo objetivado en forma de «ranking de los mejores» favorece la estimulación de los participantes para desempeñarse mejor en la actividad. Con estos ingredientes principales, se diseñó un juego serio basado en la resolución de casos clínicos en primera persona,

• Finalizado el interrogatorio, el médico debe escoger qué

dirigido a alergólogos, que incluía la posibilidad de retar a otros

pruebas clínicas son convenientes para poder establecer un

colegas registrados en el proyecto enviándoles preguntas que

diagnóstico y prescribir el tratamiento idóneo.

podían sumar o restar en la clasificación individual. Por otra parte, y dado que los aspectos científicos resultaban fundamen-

• Paralelamente al trabajo individual, los usuarios tienen acce-

tales, se solicitó el aval para el proyecto de la Sociedad Española

so a otros tres casos clínicos diseñados como juego comple-

de Alergología e Inmunología Clínica (SEAIC), quien garantizó la

mentario, que permiten retar a otros colegas registrados en

calidad de los contenidos docentes. Así nació Alergo-Reto.

el proyecto enviándoles preguntas relacionadas con dichos

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA ¿CÓMO FUNCIONA ALERGO-RETO?

casos ¡para intentar robarles sus puntos!

Está claro que la mejor de las ideas puede quedar comple-

A MODO DE CONCLUSIÓN

tamente deslucida si, a la hora de llevarla a la práctica, no se

Alergo-Reto ha sido un proyecto de éxito porque ha cumplido

cuenta con los medios necesarios para materializarla explotan-

los objetivos de todos los que nos hemos involucrado de un

do todo su potencial. Esto es doblemente cierto cuando entran

modo u otro en su creación. Con la unión de dos compañías

en juego nuevas metodologías y, sobre todo, nuevas tecnologías.

del Grupo VIVACTIS por un lado EUROMEDICE a través de su

¿Cómo hemos aplicado toda la teoría anterior en Alergo-Reto?

amplia experiencia y formación médica continuada, su experti-

Veamos, a continuación, algunas de sus características.

se editorial en la gestión de autores de alto nivel científico y su relación con la industria farmacéutica y las sociedades médi-

• Tras registrarse, el médico tiene acceso a seis casos clínicos

cas y por otro lado nosotros, con mas de 30 años en el sector

pendientes de resolución (es decir, en los que hay que emitir

de la comunicación y las nuevas tecnologías, como agencia

un diagnóstico y prescribir un tratamiento). Puede realizar los

estratégica, en la realización del diseño y desarrollo de la

casos en el orden que prefiera. Los títulos de los casos clíni-

herramienta.

cos están directamente relacionados con alguna característica importante de la patología trabajada, pero sin dar pistas:

En los cuestionarios de valoración, los médicos que han participado en la actividad han valorado muy positivamente

• Una vez escogido el caso clínico, el paciente entra en la con-

la experiencia, tanto desde la vertiente científica como la

sulta del alergólogo y explica el motivo de su visita. A partir de

didáctica, y el laboratorio patrocinador sabe que ha contribui-

aquí, el médico escoge qué preguntas son pertinentes para ese

do a la formación continuada de especialistas en alergología

paciente y obtiene las respuestas por boca del propio paciente

apoyando un proyecto diferente, en un formato innovador que

a través de distintos vídeos. Las diversas preguntas otorgan

se revela ya como una de las tendencias estrella en metodolo-

una puntuación positiva o negativa, según su pertinencia.

gías de aprendizaje.

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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL SECTOR SALUD REQUIERE DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA) Y BLOCKCHAIN

Ronald Párraga General Manager Close-Up International

Para que los pacientes puedan recibir de forma directa los beneficios que ofrecen los avances tecnológicos, es absolutamente relevante tener presente que los profesionales de la salud son el eje central de la transformación digital del sector. Sobre los médicos y los equipos de apoyo sanitario hay una gran cantidad de trabajo crítico, el cual, por su importancia e inmediatez requiere de agilidad y de la mayor precisión posible para tomar decisiones oportunas.

a no queda espacio para barreras ideológicas y tam-

cosas (IoT), Chatbots, Deep Learning y la Biometría de voz, están

poco para las zonas de confort, estamos en presen-

interactuando diariamente produciendo un volumen gigantesco

cia de una nueva revolución industrial, “La Digital”,

de datos con los que se puede obtener insights para promover el

donde la colaboración público privado es el medio

interés individual de las personas en actividades de autocuidado

para hacer posible que la atención al paciente se am-

y prevención sanitaria, lo que optimizaría los presupuestos en

plíe en cuanto a eficiencia y eficacia aprovechando la proyección

salud, facilitaría la conciliación familiar y propiciaría la reducción

que da la innovación.

de las jornadas laborales permitiendo incrementar el número de trabajadores en el sistema sanitario.

Utilizar Inteligencia Artificial (IA) en el sistema sanitario para integrar a los hospitales y centros de salud, aporta significati-

La implementación de Blockchain (base de datos distribuida con

vamente beneficios para la población. Esta tecnología puede

cifrados para proteger la seguridad y privacidad de las transac-

contribuir en el análisis de los datos de cada paciente para

ciones), ofrece una base sólida para la gestión de la información

contrastar el diagnóstico, identificar patrones sobre el uso de

en el sistema sanitario haciendo viable la colaboración público

los tratamientos, estudiar con gran velocidad una amplia base

privado de forma integrada. Esta tecnología aporta garantías

de datos para conocer el comportamiento de las enfermedades

para la estabilidad y transparencia en las siguientes áreas:

crónicas por perfiles de pacientes, desarrollar el concepto de la medicina personalizada, con IA también se puede visuali-

• Interoperabilidad nacional e internacional.

zar las tendencias en la propagación de virus con indicadores

• Integridad y procedencia de la cadena de suministro

predictivos, son estos algunos ejemplos de los beneficios que

de medicamentos.

se pueden obtener con el uso de IA en el sector salud. ¿Cómo se

• Gestión de facturación y reclamaciones.

integra la industria farmacéutica en este punto? Combinando

• Investigación y desarrollo de nuevos tratamientos.

la información relacionada con el uso de los medicamentos y

• IoT para los servicios de salud.

su efectividad en perfiles de pacientes, con respecto a las guías de práctica clínica. Vamos mas allá, siendo los puntos antes

La telemedicina y la salud móvil (mHealth), son las nuevas puer-

citados claramente accionables en el corto plazo, debemos

tas de entrada a este entorno digital del sistema sanitario, tanto

pensar en un objetivo más ambicioso que se podrá alcanzar a

para los pacientes sanos como aquellos que padecen alguna

través de la transformación digital del sector salud y consiste

enfermedad, quienes reciben atención médica a través de dispo-

en la integración de todos los elementos que hacen posible el

sitivos de comunicaciones móviles, acercando al médico con su

estado del bienestar y, esto pasa por unir el mundo offline con

paciente y también porque no, recompensar a las personas que

el online, donde las personas, los wearables, Internet de las

cuidan de su salud.

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EL GAP DIGITAL

Angel Alonso Esteve Digital, Multichannel and Innovation Lead. Cross GBU IBERIA Sanofi..

Existe una asombrosa diferencia entre la adopción de nuevas tecnologías en nuestra vida personal y profesional. Reducir este gap será un indicador de éxito en nuestra propia transformación. Además, en nuestro sector, la necesidad es cada vez más urgente por su evolución exponencial.

EL GAP ENTRE VIDA PERSONAL Y VIDA PROFESIONAL

hacer deporte, ¿verdad? Cada vez buscamos menos en Google y lo

e ha escrito innumerables veces que la transforma-

hacemos más en YouTube. Una alerta en el móvil nos avisa si nos

ción digital es un tema de transformación de perso-

hemos dejado el coche abierto y lo cerramos directamente desde

nas y cómo éstas adoptan las nuevas tecnologías

la app. Tomamos taxis desde aplicaciones (desgraciadamente las

en su día a día en cualquier ámbito de su vida. No se

VTC ya no están activas), pagamos la gasolina directamente des-

trata de un tema tecnológico, sino de personas.

de el surtidor con Waylet o pedimos sushi con Glovo y ya jamás nos ponemos la mano en el bolsillo porqué pagamos desde apps

En nuestra vida personal, algunos más que otros, ya nos con-

o directamente con el reloj como algo muy normalizado.

sideramos digitales. Compramos viajes después de contrastar con comparadores y opiniones de otros usuarios, tenemos sus-

Sin embargo, es realmente asombroso cuando indagas profunda-

cripciones Premium de música en Spotify, de cine y series en

mente en las personas que así se comportan en su vida personal

Netflix, compramos varias veces por semana en Amazon (algunos

para averiguar cómo se comportan en su vida profesional con la di-

tenemos dash buttons por toda la casa), tenemos nuestra lista

gitalización. El gap es importante (espontáneamente había escrito

de la compra predefinida en uno o varios supermercados online,

“enorme”) todavía en la gran mayoría de profesionales. Los índices

compramos ropa directamente desde Instagram, enviamos dinero

de adopción digital publicados por varias consultoras digitales

a amigos por Verse, hacemos deporte con nuestros wearables

año tras año muestran una evolución positiva, optimista y espe-

para hacer seguimiento de nuestras marcas y, como no, lo mos-

ranzadora, sin embargo, todavía suspenden contundentemente.

tramos a nuestra comunidad porque si no, qué gracia tiene ir a

¿Estamos aplicando las experiencias de nuestra vida personal al

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SAES.SA.19.02.0279-marzo2019

¿Conoces el futuro de la eSalud? Fórmate hoy en www.CampusSanofi.es Campus Sanofi es un centro de conocimiento donde podrás encontrar recursos e información de valor para profesionales de la eSalud. Todo en un mismo espacio digital. ePacientes

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

entendimiento de nuestros modelos de negocio? ¿Nos conocemos

clave aunque consideraremos que se da por hecho. La mejor

a nosotros mismos y no proyectamos cómo se comportan nuestros

forma de pasar rápidamente por la montaña rusa emocional es

consumidores, clientes y pacientes? ¿Por qué no se aplica la expe-

encararla con buena actitud y formación.

riencia personal en el negocio? ¿De dónde viene este gap? ¿Cómo podemos trabajar todos conjuntamente para poder reducirlo?

El líder de nuestros tiempos debe practicar un liderazgo líquido. El líder líquido invierte su tiempo formándose. Es humilde y

LAS FASES DEL GAP DIGITAL

acepta que debe seguir en las aulas, desaprender lo aprendido,

La transformación Digital requiere un cambio. El cambio

escuchar atentamente a los más jóvenes y asumir que se pasa-

provoca en las personas una serie de emociones que, en el

rá el resto de su carrera formándose (Longlife learning).

mundo del coaching, se denomina “montaña rusa emocional” o emotional rollercoaster. Sabemos que vamos a llegar a ser totalmente digitales y debemos gestionar la rapidez de este cambio. El gap digital tiene las mismas fases que el cambio. Pasamos por 6 diferentes fases. Primero viene la fase de Negación. Esto no es para mí y además, en mí día a día no me va a afectar. Prefiero dejarlo para más tarde porque además no tengo tiempo. Tras la negación viene el Enfado. En esta fase

La decisión de tomar proactivamente medidas y abrazar el cambio es clave para que en el trascurso de las diferentes fases viajemos lo más rápido por la montaña rusa.

entendemos que el cambio y la necesidad de transformación (en nuestro caso digital) son inevitables, nuestro enfado es

La formación hoy es un concepto realmente amplio. Por un lado

una mezcla entre protesta y reacción pasiva. Es esta fase

tenemos la formación reglada con títulos universitarios y de es-

tenemos el riesgo de caer en la siguiente que es la realmente

cuelas de negocio. Las empresas invierten sumas importantes

peligrosa y en la que debemos estar el menor tiempo posible,

de dinero en la formación de sus empleados porque apuestan

la Depresión. Es la fase en la que consideramos que quizá

por su desarrollo y competitividad. Por otro lado es importante

no lo consigamos aun aceptando que debemos movilizarnos

ir más allá y explotar las inmensas posibilidades que el merca-

rápidamente. Luego viene la Aceptación. La ayuda externa y

do ofrece hoy para formarse. La curiosidad constante es clave

ver que muchos están como tú permite salir de la fase más

para la formación sin desembolsar grandes sumas de dinero.

negativa y encararlo con más optimismo. Vemos que esto de la

En el mercado tenemos innumerables libros, blogs de expertos,

transformación digital tampoco está fuera de nuestro alcance

tutoriales en YouTube, webs especializadas, open masterclass

si le ponemos algo de tiempo y cariño. Compartir experien-

de escuelas de negocio digital totalmente gratuitas, influencers,

cias, logros y avances rápidos es clave. Empezamos a tener

Key Opinión Leaders (KOLs) y Digital Opinion Leaders (DOLs) en

en cierto sentido una sensación de tranquilidad, y entramos

redes sociales de todo tipo, desayunos con mesas redondas de

en la fase de Integración. Vemos que estamos integrando y

discusión de expertos que gracias al contacto de un amigo o

entrando dentro del cambio, la próxima gran transformación

conocido hemos podido acceder, más un sinfín de posibilidades.

está lejos. Esa sensación de que estamos reduciendo el gap

Si conseguimos la capacidad de discriminar y no sucumbir en la

que tanto miedo nos daba. La última fase es la Complacencia.

infoxicación (intoxicación por demasiada información), podre-

Llegar aquí requiere mucho empeño y esfuerzo. Es la fase en

mos encontrar la formación adecuada para nuestros objetivos.

la que ya lo tenemos todo interiorizado y tenemos indicadores muy positivos de cómo nos beneficia este cambio. Nos encon-

Por último, el líder líquido fomenta dentro de las organizacio-

tramos cómodos con la situación. Objetivo logrado.

nes la agilidad de formarse día a día permitiendo y no penalizando el error (fail fast) como base del aprendizaje. Tener un

La decisión de tomar proactivamente medidas y abrazar el

buen muestrario de rápidos y pequeños errores es un buen

cambio es clave para que en el trascurso de las diferentes fases

indicador de que la organización está aprendiendo, se está

viajemos lo más rápido por la montaña rusa, es decir, avancemos

formando y avanza.

bien y retrocedamos poco en el looping de las emociones.

EL GAP DIGITAL EN EL SECTOR FARMACÉUTICO #TRANSFORMACIONDIGITAL PARA REDUCIR EL GAP

Todos los profesionales que trabajamos en el sector somos

Permitidme la licencia de representarlo a modo de hashtag. En

personas (todavía no convivimos con robots), por ello, vivimos

mi opinión, la clave de toda transformación digital para reducir

nuestro gap digital personal vs profesional. Además, el creci-

el gap es formación, formación y… más formación. Como bien

miento exponencial que estamos viviendo obliga a que todos los

representa el hashtag, la FORMACION está implícita e inhe-

stakeholders nos alineemos y evolucionemos conjuntamente en

rente en la #TransFORMACIONdigital. La actitud es también

la reducción del gap. El paciente empoderado digitalmente (ePa-

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

ciente) nos exige un mayor nivel tanto a los profesionales sanita-

rio. Iniciativas como Campus Sanofi, apuestan firmemente por

rios como a las empresas farmacéuticas. Debemos convertirnos

la formación del profesional de la salud con noticias y cursos

en profesionales innovadores (eProfesionales) y adaptarnos a

(algunos acreditados) para acelerar las competencias digitales.

las nuevas tendencias. Para un siguiente artículo podríamos

Se trata de una plataforma abierta de conocimiento (web, Twit-

hablar de cómo están avanzando las nuevas tecnologías como la

ter, LinkedIn) para que podamos reducir nuestro gap personal/

inteligencia artificial (IA), el Blockchain, el Machine learning o la

profesional y sobretodo, en aras de que todos contribuyamos

robótica. Todas estas tecnologías son a día de hoy una realidad y

al avance exponencial de nuestro sector, a reducir el gap digital

existen numerosas iniciativas que estamos trabajando y que no

entre los diferentes stakeholders del ecosistema.

son secuencias de Matrix ni de un futuro que no llegará. Están ya aquí y están definiendo las tendencias de la medicina de hoy

El pasado mes de junio tuve el privilegio de formarme y partici-

como el SmartCare, Care Anywhere, los Smart Hospitals y un sin-

par en un Seminario Internacional de Transformación Digital en

fín de avances que, al fin y al cabo, convergen en las necesidades

la Universidad de Harvard en el que se discutía cómo la disrup-

de poner al paciente y/o consumidor en el centro.

ción tecnológica está empujando a diferentes industrias. Muchos de los casos de discusión estaban en el entorno Healthcare

Todos, sin excepción alguna, debemos trabajar para que tanto

y los grandes dilemas morales que, por ejemplo, va a traernos la

empresas grandes, pequeñas, hospitales públicos y privados, la

Inteligencia Artificial y la gran revolución que va esto va a supo-

administración, etc… estemos al nivel de estos avances y no am-

ner. Sin embargo, todos y cada uno de los profesores insistían en

pliemos el gap entre nosotros. Tenemos la gran responsabilidad

dos factores fundamentales para encarar este momento. Por un

de mejorar la vida y el empoderamiento de nuestros pacientes.

lado, la importancia del ser humano, de las personas que participaremos de esta revolución tecnológica. La ética y los valores

Por ello, la formación sigue siendo el pilar de todo avance e

como pilar fundamental del progreso. Por otro lado, la educación

innovación. Si entre todos colaboramos e invertimos en forma-

y la formación. En un entorno cambiante como el que vivimos la

ción aseguraremos el avance conjunto del ecosistema sanita-

formación es la clave. ¡¡Reduzcamos el gap!!

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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL: DEL RETO A LA OPORTUNIDAD

Víctor Gil

Head of IT Uriach..

Cuando reflexionamos sobre un concepto como la digitalización o, dicho de otra manera, sobre cómo impactan las nuevas tecnologías en la empresa y en la vida cotidiana, nos damos cuenta de que la línea tecnológica que antes estaba muy definida, ahora se ha desdibujado.

os encontramos en un momento de cambio, de

cosas, formación ad-hoc para cada uno de ellos. De esta forma,

evolución -tanto en el hogar como en la empresa-

conseguimos mejorar sus habilidades digitales, así como cono-

en el que la presión tecnológica es cada vez más

cer, en función de estos roles, el papel que deben desempeñar

imperante y en muchos casos disruptiva. Esto im-

a la hora de desplegar los diferentes proyectos tecnológicos. En

plica que, en el mundo empresarial, debamos tomar

paralelo, debemos estar atentos a la aparición de nuevos perfiles

decisiones estratégicas con una base tecnológica, para afrontar

de trabajo, como, por ejemplo: app developers, social media ma-

con garantías los distintos retos futuros que se plantean con la

nagers, youtuber content creators, cloud computing creators, data

transformación digital.

scientist, y así hasta un incontable número de nuevas posiciones que poco a poco debemos incorporar si queremos que el cambio

En Uriach, y permítanme hablar de mi libro, estamos hacien-

sea real y exitoso.

do una importante y profunda reflexión sobre el camino que queremos tomar en los próximos años. Y empezamos por algo

En segundo término, está el ‘digital workstyle’, una forma de

tan simple como contestarnos a la pregunta de cómo entende-

trabajar que plantea que, usando todas las herramientas

mos la transformación digital en la compañía y qué iniciativas

tecnológicas de las que se pueda disponer, la mayoría de los

de futuro debemos abordar para crecer, intentar anticiparnos

colaboradores de Uriach tengan la capacidad de poder trabajar

a nuestros competidores y estar preparados ante una posible

en equipos multidisciplinares de manera flexible, dinámica,

disrupción en nuestro sector. Sin olvidar cómo encaja todo esto

rápida y eficiente. Para ello, para que nuestros colaboradores

en un cambio que afecta a la cultura de nuestros colaboradores

puedan desarrollar su entorno, no debemos olvidar los espa-

que, recordemos, son los grandes catalizadores del cambio. En

cios de trabajo que deben facilitar el dinamismo y el trabajo en

ese sentido, abordamos el presente y el futuro de la compañía

equipo, tanto en la oficina como a distancia, así como los equi-

apoyándonos en cuatro grandes áreas que nos permitirán

pos de videoconferencia o la tecnología que permite trabajar

introducir la digitalización en nuestro ADN:

everyplace and everywhere.

En primer lugar, hablaremos de la ‘digital culture’, un concepto

En tercer lugar, hablamos de ‘digital operations’, que enten-

que plantea que, para poder realizar un cambio de esta enver-

demos que es el área más visible y en la que todo el mundo

gadura, necesitamos que la gente esté preparada para ello. Por

piensa cuando nos referimos a la transformación digital: revisar

lo tanto, debemos desarrollar o añadir habilidades digitales

nuestros procesos end-to-end (e2e). El objetivo principal de

a nuestros colaboradores, así como permitir que los ‘nativos

esta área es detectar todas aquellas mejoras en las que la

digitales’ nos ayuden a cerrar una brecha digital que actualmente

tecnología aporte un valor añadido y permita tener un retorno

sufren los ‘nativos analógicos’. También consideramos necesa-

en tiempo y costes. Otro punto a tener en cuenta es el trabajo

rio conocer cuáles son, en nuestra organización, los diferentes

previo con los equipos de excelencia operacional, puesto que es

perfiles digitales para que esto nos permita activar, entre otras

el propio usuario quien conoce su día a día y quien debe empu-

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS jar los cambios para que estos se haga realidad. En ese senti-

sos de negocio), que supuso un enorme impacto en la revisión

do, incorporar a nuestro ADN la mejora continua de procesos

de nuestros procesos y en la manera de trabajar de personas,

es una acción en la que ya hace tiempo que se está trabajando

teniéndose que adaptar de manera express a estos cambios.

y facilita mucho la adaptación a los cambios que se realizan en

También cabe mencionar la integración de Office365 y todas las

las distintas áreas de la compañía.

soluciones de movilidad en un entorno Cloud, así como la eliminación de la telefonía clásica, impulsando el uso de las solucio-

Por último, la digitalización nos debe ayudar a innovar en

nes multidispositivo, que aportan flexibilidad y rapidez.

nuestro negocio y mejorar nuestros productos. Con la ayuda de la tecnología debemos llegar a nuestro consumidor final de manera más eficiente y detectar así sus preferencias, así como las tendencias que afectan a nuestro sector. Hablamos por ejemplo de tecnología en IoT, de Machine Learning, de Big Data y del uso de Artificial Intelligence y de digital marketing, una tecnología que deberemos añadir a nuestro portfolio de productos y servicios futuros. Por ello es importante disponer de un ‘Innovation Hub’, tanto de producto como de tecnología, que

Con la ayuda de la tecnología debemos llegar a nuestro consumidor final de manera más eficiente y detectar así sus preferencias, así como las tendencias que afectan a nuestro sector.

esté formado por equipos multidisciplinares, interconectados, que utilicen metodologías agile que les permita, en un espacio

Asimismo, destacan iniciativas corporativas como la redefi-

reducido de tiempo, decidir si tiran adelante o descartan las

nición de nuestra intranet, planteada como una herramienta

diferentes ideas que tengan en su pipeline. La satisfacción del

de comunicación interna de la compañía, o proyectos que nos

consumidor es un eje en el que debe vertebrar nuestra inno-

permiten eliminar burocracia y, por ende, introducir la cultura

vación, un consumidor que es cada día más tecnológico y que

del paperless, como puede ser ShareMe, un software de gestión

busca experiencias únicas y personales.

enfocado a nuestro departamento de calidad. Pero no todos los proyectos deben ser transversales. También hay soluciones

La puesta en marcha de estas cuatro áreas que os he descrito ha

departamentales que, con una buena definición de las nece-

ido directamente relacionada al cumplimiento de un marco que

sidades y un buen approach a la solución, permiten desplegar

consideramos crítico para poder tener éxito en nuestra andadura

aplicaciones de gran valor añadido.

y que consta de cuatro grandes condiciones. La primera y fundamental es que estas iniciativas deben venir esponsorizadas

Iniciativas que, sin duda, están creando una filosofía propia

por nuestro CEO; la segunda, es que todo el comité directivo de la

de compañía y una nueva forma de trabajar: más eficiente y

compañía crea y se sienta cómodo con el marco estratégico digital

sostenible. La penetración de la tecnología en nuestro día a día

creado; la tercera, es la necesidad de alinear las distintas iniciati-

es una oportunidad. Y tenemos claro que la aprovecharemos.

vas al plan estratégico de la compañía; y, por último, la creación de

Estamos preparados para el cambio. Porque en Uriach, cuando

un comité que supervise todos los proyectos futuros y que deter-

nos proponemos algo, lo conseguimos.

mine si las iniciativas que están en marcha siguen los criterios establecidos en nuestro plan de transformación digital. Pero más allá de poner etiquetas, que curiosamente (como la tecnología) se vuelven anacrónicas muy rápidamente, en Uriach creemos que nuestra transformación comenzó hace ya 5 años de la mano del anterior Plan Estratégico (2013-2017). En aquel entonces, consensuamos con el Comité de Dirección un roadmap que nos permitiera consolidar nuestras bases tecnológicas para poder sustentar las iniciativas y retos que actualmente se nos plantean como compañía en el Plan Estratégico actual hasta el año 2022. Hablamos de proyectos de gran calado, como el cambio de nuestro ERP (Sistema de gestión integral para dar soporte a todos los proce-

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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL NO MERECE LA PENA

Laura Sabio Manzano Responsable de Estrategia Digital ENE Life

Que no, de verdad. No le dediques más esfuerzos para estar por estar. Para de leer aquí. ¿Cómo alguien dedicado al marketing digital puede decir esto, y más en un especial dedicado al tema?

orque parece que la transformación digital es una

Transformación digital, entendida así, como algo que tienes

obligación, una moda más, cuando no debería ser así.

que hacer porque sí, no es más que un término vacuo, ambiguo

Porque arrancar un proceso tan crucial siguiendo uno

y hasta caduco. La transformación digital ha muerto, de hecho,

o todos estos puntos lleva al fracaso:

o estará a punto. ¿Acaso hablamos ahora de la misma transformación digital que hace 3 años? ¿Crees que en 2020 seguiremos

Lo haces yendo sobre seguro, con pautas de otros: no quieres llamar la atención, no quieres asumir riesgos.

Lo haces porque es tendencia, por subirte al carro: No has tomado la decisión, te han obligado a ella, ya sea por normas, por sesudos estudios, por el mercado...

hablando de ella, o de algo nuevo?

Para transformar algo, primero tienes que transformarte tú mismo.

Lo haces por estar en todos los canales posibles, y da igual cuáles sean: Facebook, Twitter, Instagram, landing pages, native ads, Tik Tok, webs corporativas,

En Ene Life entendemos por transformación digital algo que

o lo último de lo último.

va más allá de lo digital: es una transformación cultural, una transformación más frente al cambio, como tantas otras que ya han acontecido. Una transformación creativa que nos conduce

Podría convencerte con un listado de datos poderosísimos

a llevar más allá la Creatividad, a poner en marcha la más pode-

sobre por qué necesitas emprender la transformación digital:

rosa herramienta que disponemos y que, no, no es la tecnología:

porque incrementa tu visibilidad y tu valor añadido, porque el

es la Estrategia.

paciente demanda control sobre su salud, que cada vez hay más profesionales sanitarios con marca personal digital, que el lenguaje digital es el que hablan los millenials y centennials (es decir, tu cliente actual), que la búsquedas sanitarias producto del fenómeno “Doctor Google” crecen, que la tendencia “Beyond the pill” cada vez incide más como estrategia de contenidos e inbound marketing... Pero me interesa más que te convenzas a ti mismo sobre la conveniencia estratégica de desechar conceptos preconcebidos y embarcarse en una auténtica transformación digital a día de hoy. Quiero convencerte de que, para transformar algo, primero tienes que transformarte tú mismo.

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Entendemos por transformación digital algo que va más allá de lo digital: es una transformación cultural.

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

Así que, el mejor análisis a la hora de plantearse dar el salto a lo digital, o a cualquier cambio nuevo a afrontar, es un ejercicio de introspección: sobre qué piensas preconcebidamente de

ello, qué quieres lograr sumándote al cambio, y qué estrategia y medios vas a utilizar para conseguirlo. Un brief de manual.

Arriésgate: Atrévete al ensayo y error, porque es necesario para la auténtica Creatividad, esa que sorprende y logra resultados. Coge todas las dudas, las limitaciones legales y éticas del sector, y utilízalo como mandatories en tu mix de estrategia, pero no las uses como freno.

La Creatividad sin Estrategia no sirve de nada. Y esa Creatividad es la base de la transformación digital bien planteada, y de cualquier transformación o cambio que esté por llegar en un futuro.

Si no tienes una buena idea y una ruta a seguir firme y robusta para tus esfuerzos, digitales o no, déjalo. No insistas, estarás, pero no estarás: no conseguirás objetivos, no llegarás a tu target, nadie sabrá muy bien qué estás haciendo, ni siquiera tú.

...tiene una idea creativa y una Estrategia detrás...

Innova globalmente y desde el principio: Piensa con innovación, adáptate al cambio, no a la moda; porque hoy es transformación digital, pero mañana será otro nuevo término. No caigas en la tentación de estar en todas partes por cumplir. Eso no es presencia digital, sino saturación digital. Asesórate sobre los canales más adecuados para tu estrategia.

En Ene Life lo tenemos claro, como partner estratégico con mucha experiencia on y off acumulada durante más de 30 años:

Si tienes interés en la transformación cultural que supone la

La transformación digital no es un traje (o disfraz) que ponerse,

verdadera transformación digital, la que tiene una idea creati-

sino un arma a empuñar en pos de un objetivo concretado por la

va y una Estrategia detrás, te sugerimos esta hoja de ruta como

Estrategia, con la Creatividad como punta de lanza para abrirse

brief interno:

camino en los canales marcados hacia el target.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL EQUIPO DE VENTAS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA. MI VISIÓN DESDE EL TERRENO.

Esther Polo E-Business Manager Boiron

En un mercado como el español, donde la relación personal del Delegado con el Profesional Sanitario, sigue siendo a día de hoy uno de nuevos valores más sólidos, su rol es fundamental. En mi experiencia, el Equipo de Ventas debe jugar un papel co-protagonista en el proceso de transformación y evolución en la forma de comunicación con nuestros clientes.

“M

e considero una persona práctica. Me encanta

entre otros, por “las miguitas de pan” que habéis cruzado en mi

compartir experiencias. Y hablo llano”. Quie-

camino. Porque respeto y admiro vuestro trabajo, y sabiendo que

nes me han tratado en las distancias cortas

jamás podría ahondar en estos conceptos mejor que vosotros,

o trabajan conmigo, saben de sobra que esto

mi decisión para abordar este artículo ha sido “bajar al terreno”.

es así. También las personas con las que he compartido mesa

Hablaros desde mi propia experiencia dentro de la compañía

y butaca en algún evento del sector, ya que éstas suelen ser las

farmacéutica donde ocupo la posición de ebusiness Manager

primeras frases con las que siempre inicio mi presentación.

desde 2012. Aunque os contaré algunas cosas antes.

Además de ayudarme a apaciguar ciertos nervios iniciales, también representan una auténtica declaración de intenciones: no

Como es sabido, transformarse digitalmente, supone integrar la

soy persona de grandes discursos. Tampoco me gusta teorizar.

tecnología dentro del ADN de una compañía a todos los niveles

Sin embargo, me apasiona intercambiar know-how y learnings

(estratégico, de procesos, fabricación de producto, creación de

propios construidos y fundados sobre mi día a día dentro de una compañía. Por cierto, la siguiente ocasión en la que tendré la oportunidad de hacer esto será el 28 de mayo durante el “On Digital Healthcare 2019 . ¿Por qué he querido comenzar por aquí? Para sentar expectativas. Durante mi viaje previo y necesario hasta saber cómo aportaros valor y qué contar, he hecho escala en diferentes artículos de expertos y compañeros y estos han sido realmente útiles. Si bien, ¡ya estaban escritos! Y además, todos estamos más que de acuerdo con sus preceptos: “Qué es y qué no es transformación digital”. Cuáles son sus principales frenos. Qué ventajas aporta el cambio para las compañías. Cuáles son las principales claves a tener en cuenta antes de emprender el viaje. ¡Gracias Oscar Fuente, Lourdes Pérez, Alberto Gómez, Alicia Moder y Eduardo Zorrilla!

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CIENCIA, INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA ANÁLISIS DE DATOS (RWD/PLN) Análisis RWD con Interpretación de Lenguaje Natural y Big Data Análisis retrospectivo de Internet por patologías (OHO: On line Health Observatory) Dónde y cómo publicar con eficiencia (IPSE: Intelligence Publication Search Engine)

SOLUCIONES E-HEALTH Realidad Aumentada, Gamificación Aplicaciones móviles en salud Remote detailing

FORMACIÓN E INFORMACIÓN POR PATOLOGÍAS Direct Knowledge Plataforma de Apoyo al Diagnóstico e Interconsulta Campus virtual, nuevas tecnologías en salud y formación en áreas no clínicas

E-SCIENTIFIC Servicios y Plataforma Compliance office Medical Information Advisory Board, “Medical Writter”

www.azierta.com/ehealthfactory

+34 91 277 10 76

ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS servicios, talento, canales etc.). Pero, ¿cómo es la foto general?

al equipo de ventas “no digital” en la estrategia y convertir-

Es decir, ¿cuál es el grado de adaptación de las organizaciones

les en “fans” de la cultura digital? “Desde el compañerismo,

españolas en la actualidad a esta nueva realidad tecnológica?

demostrando mucha empatía y aderezando todo el proceso

Todavía embrionario, al parecer. Según un estudio sobre “Trans-

con una dosis de ingenio y practicidad”. Esa es la receta que yo

formación Digital en las empresas 2017” elaborado por la Es-

he aplicado en mi experiencia personal y estoy cada día más

cuela de Negocios IEBS Business School (sobre una muestra de

satisfecha con el resultado.

5.000 empresas de diferentes tipologías y sectores) la mayoría de éstas todavía se encuentra en un momento de exploración,

La realidad del Equipo Comercial, esa que afrontamos los va-

de descubrimiento de nuevas herramientas y de adquisición de

lientes que desafiamos los “peros” y los “es que” ante la posibi-

conocimientos digitales.

lidad de cambiar las cosas, es a priori compleja y bien conocida por todos: falta de cultura digital generalizada y carencia de

El Equipo de Ventas debe jugar un papel co-protagonista en el proceso de transformación y evolución en la forma de comunicación con nuestros clientes.

tiempo y motivación hacia el aprendizaje de estas nuevas herramientas. Sin embargo, este contexto no debería empujarnos a tirar la toalla y sí a plantearnos ciertas cuestiones de base: ¿Cómo estoy presentando estos cambios al Equipo? ¿Están siendo recibidos como una oportunidad de mejora en la estrategia del negocio o como un competidor sin valor para su cometido principal que es vender y que solo sirve como herramienta de control?

Desconozco mientras escribo, el resultado de la radiografía digital sobre el grado de digitalización del sector farmacéutico que

Estoy cansada de leer que el cliente ha cambiado: ahora es

se incluye en este número especial de PMFarma. Sin embargo,

más digital, omnicanal, impaciente y todo poderoso. Y ante esta

me sorprendería gratamente que los datos arrojados estuvieran

evolución, las compañías también debemos mutar para seguir

en positivo alejados de esta realidad. ¿A dónde quiero ir a parar?

atendiendo sus necesidades allá y de la nueva forma que éste las

Todavía nos queda mucho camino por recorrer hasta aprovechar

requiera. Sin embargo, nunca o pocas veces he escuchado tanta

todas las oportunidades que nos brinda la aparición de estas

comprensión hacia los Equipos de Ventas y su transformación di-

tecnologías, por eso es fundamental saber por dónde comen-

gital. ¿Por qué desde Comunicación, Marketing y RRHH no pen-

zar el viaje, quiénes serán nuestros acompañantes y destinar

samos en el Área Comercial como en un cliente interno al que

los recursos adecuados para no desear en ningún momento

escuchar, seducir y fidelizar satisfaciendo sus necesidades?

retroceder lo andado. Precisamente me recuerdo a mí misma en el pasado, desperdiLas compañías farmacéuticas hace años que comenzaron su

ciando ingentes cantidades de tiempo por ignorar este precepto.

proceso de digitalización, pero ¿lo iniciaron por el lugar adecua-

“¿En qué y cómo me puede ayudar lo que me estás presentado

do? Según el mismo estudio de IEBS Business School, dentro de

a fidelizar a mi cliente y por tanto a vender más?” Esta pregun-

las principales áreas de las organizaciones (Comunicación y Mar-

ta tan directa que me formularon mis compañeros del Equipo de

keting Digital; Social Media; Gestión Comercial y Recursos Huma-

Ventas la primera vez que participé en una reunión de ciclo fue

nos) las Redes Sociales y la Publicidad 2.0 son los espacios donde

reveladora para mí. De hecho, me ha acompañado desde enton-

más rápido han llegado. Lamentablemente, otras áreas como la

ces, tanto en la fase estratégica de desarrollo de nuevas herra-

Comercial y el Equipo de Ventas no han avanzado de igual mane-

mientas y servicios 2.0, como en mi discurso, cada vez que ha

ra hacia el mismo destino. De hecho, la mayoría de las empresas

tenido lugar cualquier encuentro posterior con mis compañeros

todavía desconoce las características del perfil del comercial

comerciales. Como veis, una sola frase, ha cambiado y seguirá

2.0, así como las nuevas herramientas y técnicas digitales de las

haciéndolo, el destino de muchos proyectos: de fracaso a éxito.

que dispone para automatizar y agilizar los procesos.

Y esto solo ha sido posible escuchándoles y llegando a entender las necesidades y limitaciones de su día a día. Algo que por

No he puesto el foco en el área Comercial, situando su digita-

cierto, solo llegará a ocurrir, saliendo al terreno con ellos.

lización en un lugar prioritario frente a otros departamentos, por casualidad. La explicación es sencilla: en un mercado como

En mi caso, otro factor clave para seguir sumando pasos en su

el español, donde la relación personal del Delegado con el

proceso de transformación digital, ha sido dar con el proceso

Profesional Sanitario, sigue siendo a día de hoy uno de nuevos

adecuado que facilitase a los equipos Comerciales la integra-

valores más sólidos, su rol es fundamental. En mi experien-

ción de las nuevas herramientas y servicios 2.0 que íbamos

cia, el Equipo de Ventas debe jugar un papel co-protagonista

poniendo a su disposición dentro de su flujo habitual de traba-

en el proceso de transformación y evolución en la forma de

jo. Ya hemos hablado sobre su escaso y valioso tiempo frente al

comunicación con nuestros clientes. ¿Cómo integrar entonces

cliente. ¿Por qué mal utilizarlo entonces teniendo que explicar

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS con todo lujo de detalles estos nuevos servicios digitales a sus

con nuestro mismo expertise. Quizás la manera de avanzar

clientes? Si nos ponemos en su piel, es fácil de entender y casi

más rápido sea precisamente ésta: proporcionarles informa-

llegar a adivinar que nuestras súper presentaciones, vídeos

cion valiosa para su trabajo a través de canales ágiles que sí

explicativos y APPs que con tanta creatividad hemos alumbrado,

utilizan como por ejemplo los grupos o listados de distribución

llegarán a sus tablets para no salir jamás de ahí.

de WhatsApp. En todo caso, estoy convencida que empeñarnos en convertirles en expertos digitales de muchas herramientas

El delegado no debería ser el centro de toda la comunicación

no nos llevará más cerca en nuestro objetivo de transformar

digital con los profesionales sanitarios. ¡Su tiempo es limitado

digitalmente a los Equipos de Ventas de nuestras compañías.

y muy valioso! Pero sí necesita conocer la existencia de estas herramientas y entender su valor para el cliente. Si el delegado

Como veis, llegados a este punto, todavía no he vestido mi artícu-

nos compra esto, ya tendremos mucho camino ganado. Pues lo

lo con palabras como: wereables, realidad aumentada, big data,

siguiente será capacitarle para detectar necesidades potencia-

advance anayltics, machine learnings, chatbouts, IoF. Y es porque

les en ellos y seguidamente derivar esa gestión informativa más

la realidad vista sobre el terreno y no plasmada en diapositivas

de detalle, en otras áreas como atención al cliente o ebusiness.

dentro de una presentación, se mira diferente. En mi humilde

Con posterioridad el delegado deberá ser informado sobre la

experiencia, nuestro principal reto si queremos ser catalizado-

gestión realizada desde las diferentes áreas que entren en

res en nuestras empresas de la transformación digital, además

juego para completar el flujo de información.

de entender el valor que estos nuevos entornos tecnológicos pueden aportarnos, pasará por conocer mejor a nuestro cliente

He aquí otra clave: la información para el delegado es poder.

interno (nuestros compañeros). Por atender sus necesidades,

Mantengámosle pues informado sobre aquellos aspectos que

entender sus miedos, saber crear motivaciones reales que les

puedan aportarle valor en la relación con su cliente. Con-

llamen a descubrir. Por crear procesos eficaces, incluso perso-

virtámonos en sus ojos y en sus manos en aquellos canales

nalizados, que les permitan integrar estas herramientas en su

digitales que su cliente ya utiliza (redes sociales, medios de

actividad. Por ser generosos, comprensivos y empáticos. Por ser

comunicación online, emailings…) y él nunca llegará a dominar

buenos compañeros. Por ser humanos.

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

BUSINESS INTELLIGENCE: DESAFÍO Y OPORTUNIDAD PARA EL SECTOR FARMACÉUTICO

Meritxell T. Silanes Responsable de Comunicación Plyzer Intelligence

La transformación digital del sector farmacéutico y la revolución del comercio electrónico generan una cantidad de datos de interés para las empresas imposible de rastrear manualmente. Gracias a la inteligencia artificial, las empresas pueden conocer exactamente cuál es su situación online y la de su mercado. A través de herramientas de business intelligence, las compañías pueden acceder a los datos de manera ágil y cómoda con el objetivo último de mejorar no sólo su cifra de ventas, sino también sus productos y servicios.

urante la última década, los avances en el sector

Si bien es cierto que turismo, moda y electrónica ocupan el podio

tecnológico han sido asombrosos. Han emergido

en la facturación online, se prevé que en el año 2020 la venta

numerosas tecnologías disruptivas, nuevas platafor-

online de productos farmacéuticos alcance los 1.420 millones de

mas, soluciones y servicios que cambian la forma de

euros, un 48% más de lo que se facturó en 2014 (960 millones de

relacionarnos en el entorno digital. En España, de los

euros) según Statista.

27 millones de internautas, 19 millones compran online, según el estudio anual del ecommerce de Elogia en 20181.

Con el crecimiento del gran escaparate de Internet, nuevos players como Amazon, Ali Express, Ebay o Walmart irrumpen en el modelo

Las nuevas tecnologías también cambian el comportamiento

de negocio de cualquier sector. En España, 500 farmacias online

de los usuarios. A medida que crece el número de consumido-

están autorizadas para la venta online de medicamentos, pero

res digitales, crecen la cantidad y la calidad de la información

muchísimas más webs venden productos de parafarmacia y

disponible. Los hábitos de compras se modifican, los consumi-

cuidado personal.

dores acceden a una oferta más amplia y pueden interactuar Además de multiplicar la visibilidad de sus productos, el entorno

con los productos.

digital también plantea desafíos a los que las empresas deben Los dispositivos móviles también han contribuido a este cambio

hacer frente.

de comportamiento. Actualmente, los usuarios pueden conectarse en cualquier momento y lugar, a través de su dispositivo móvil,

En el ámbito de las ventas, por ejemplo, es de gran valor conocer

convirtiendo el canal de venta online en 24/7/365.

los precios, los stocks, y la presencia en minoristas tanto de sus productos como de los de sus competidores.

No hay duda de que la evolución de las nuevas tecnologías continuará a una velocidad implacable. Cada vez más, se verán

En el ámbito de marketing, se invierten tiempo y recursos dise-

aplicaciones tecnológicas con usos nuevos e inesperados. Nuevas

ñando estrategias y pautas para la imagen de producto. Conocer

formas de exploración, descubrimiento y desarrollo tecnológico

quién habla de la marca y qué imágenes se difunden de ella y del

continuarán intimidando, interrumpiendo y sorprendiendo. Nue-

packaging de sus productos permite minimizar daños y mejorar su

vos modelos de negocio revelarán sorpresas para usuarios y em-

posicionamiento.

presas, revolucionarán los procesos de negocio, democratizarán el acceso a los productos y aportarán formas totalmente nuevas de

Por último, en el ámbito legal, es imprescindible poder detectar

distribuir y consumir .

y documentar rápidamente canales de venta no autorizados,

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ESPECIAL NUEVAS TECNOLOGÍAS

infracciones de precio e incluso difusión errónea de imágenes que

Plyzer Intelligence detecta nuevos productos diariamente de

vulneren normativas existentes.

forma automática y sus algoritmos efectúan continuamente comprobaciones para asegurar la calidad de la información recogida.

MILLONES DE DATOS SOBRE LA EMPRESA

Mediante técnicas de machine learning para el reconocimiento de

Se estima que el 90% de todos los datos disponibles hoy en día

texto e imagen, Plyzer Intelligence destila la red con mayor eficacia

provienen de los últimos dos años y que el 50% de todos los datos

y velocidad que el mismo cerebro humano.

de los próximos 5 años provendrán de dispositivos de Internet Of Things (IOT). Hoy en día, no podemos hablar de transformación

La plataforma es el punto de encuentro para que las áreas de

digital sin hablar de datos.

ventas, marketing y legal de las empresas obtengan los resultados deseados de su estrategia online. La herramienta permite alinear

En la red, millones de páginas contienen información sobre

los objetivos de estos departamentos y efectuar el seguimiento de

empresas, laboratorios y marcas: minoristas, marketplaces, redes

sus planes de acción con la frecuencia deseada.

sociales, mass media, reviews, etc. Cada página contiene textos, títulos, imágenes, precios, opiniones, logotipos… una cantidad de

La transformación digital invita a que las empresas se esfuercen

información imposible de rastrear y analizar manualmente.

en usar la información de la red de manera inteligente para sus negocios.

Mediante herramientas de Big Data, en la actualidad pueden recolectarse, ordenarse y analizarse estos datos. Asimismo, gra-

Históricamente, las empresas del sector farmacéutico han con-

cias a los últimos avances en inteligencia artificial, las empresas

trolado tanto el desarrollo como la distribución de sus produc-

pueden dar sentido a estos datos, comprender mejor el compor-

tos, pero este paradigma ha cambiado: las nuevas tecnologías

tamiento de sus consumidores, predecir tendencias de mercado,

han revolucionado el mercado y las empresas tienen ahora a su

analizar a sus competidores y saber exactamente el estado de sus

disposición nuevas herramientas para no perder el control de sus

productos online. Además, controlar el canal online en el sector

marcas, productos y puntos de venta.

farmacéutico repercute directamente en el rendimiento offline de los productos, al estar cada web asociada obligatoriamente a una

Conocer y gestionar de manera efectiva la información en la red

oficina de farmacia física.

es clave para competir en el mercado farmacéutico. Las empresas tienen frente a ellas la gran oportunidad de aprovechar el poten-

INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO

cial que los datos ofrecen para mejorar su toma de decisiones

La capacidad de procesar datos con herramientas de inteligencia

estratégicas, obteniendo mejores resultados y optimizando sus

artificial avanzada permite un dominio del mercado sin preceden-

recursos.

tes. La plataforma de monitorización Plyzer Intelligence ofrece información de productos en tiempo real. Plyzer Intelligence analiza las webs de farmacias, parafarmacias y marketplaces online y pone a la disposición de las empresas información sobre productos, marcas, puntos de venta, precios, disponibilidad o valoración entre otros datos.

La capacidad de procesar datos con herramientas de inteligencia artificial avanzada permite un dominio del mercado sin precedentes.

1. https://iabspain.es/wp-content/uploads/ estudio-ecommerce-iab-2018_vcorta.pdf 2. Deloitte, Global Powers of Retailing 2017. The art and science of customer.

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CONGRESS CENTER WTCB El espacio Ãºnico para su evento

DÉJESE INSPIRAR POR EL MAR En el Port Vell de Barcelona, al lado del centro historico y comercial de la ciudad y a tan solo a 15 minutos del aeropuerto del Prat, se sitúa un complejo único y moderno especializado en la organización de eventos y congresos. En la actualidad, WTC Barcelona representa un marco de calidad con vistas al Mediterráneo, que gracias a un excelente servicio, hará de cualquier evento una celebración única.

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Restauración de autor

Adiovisuales última tecnología

CEO Farma

Paolo Cionini / Director General de LEO Pharma España y vicepresidente de la Región Sur de Europa

En 1908, los farmacéuticos August Kongsted y Anton Antons compraron la farmacia LEO en Copenhague, Dinamarca. Con esta adquisición, constituyeron la ‘Københavns Løveapoteks kemiske Fabrik’, conocida actualmente como LEO Pharma. A partir de sus humildes comienzos en el sótano de la farmacia de Copenhague, LEO Pharma ha crecido hasta constituir una firma comercial realmente global, que ayuda a personas de todo el mundo a disfrutar de una mejor calidad de vida. Charlamos con su DG en España, Paolo Cionini.

CEO Farma Paolo Cionini

“El sector debe dialogar con las autoridades para equilibrar la sostenibilidad del sistema sanitario y ser capaces de mantener la innovación en salud” Redacción.

es el objetivo, no le damos un céntimo a nadie. Todo va a parar al

¿Qué significa para una farmacéutica como LEO Pharma que su

desarrollo de la compañía. Esto es algo único.

propietario sea una Fundación? Básicamente son tres cosas. En primer lugar, somos los únicos

¿Cómo se estructura LEO Pharma a nivel internacional y por qué

con este tipo de gestión porque hay muchas compañías en todo el

España (Barcelona) ha sido escogida como el punto central del

mundo con una fundación que posee parte del capital, como es el

Clúster Sur?

caso de Novonordisk, una empresa danesa como nosotros, pero

Hemos decidido dividir el mundo en tres grandes áreas:‘Región In-

cuya fundación posee menos del 50% del capital. Somos la única

ternacional’, que incluye Sudamérica, África, Oriente Medio y Extre-

empresa en el mundo en que la fundación posee el 100%. Esto nos

mo Oriente;‘EU+’, donde está Europa y Canadá, Australia y Nueva

aporta tres beneficios:

Zelanda’; y ‘Estados Unidos’, este territorio en sí mismo. Queremos ser más fuertes en el mercado norteamericano y al mismo tiempo

1) Nos podemos centrar en nuestro objetivo, ofrecer soluciones a los pacientes para que tengan una piel más saludable, sin

expandirnos en Oriente. En la actualidad, la mayor parte del negocio procede de Europa.

tener en cuenta otros factores externos como dar dividendos a

Hemos decidido crear cuatro clústeres dentro de Europa: El Clúster

los propietarios.

Norte, con el Reino Unido y los países nórdicos: el Clúster CEE, que

2) La compañía no puede ser vendida a nadie. Es independiente.

incluye Alemania y algunos países de Europa del Este, además de

Por estatutos somos totalmente independientes y eso nos da la

Suiza y Austria; El Clúster Francia combinado con Canadá por ra-

posibilidad de poner el foco en nosotros mismos.

zones culturales y los países del Benelux; y el Clúster Sur, formado

3) Todo euro que entra en LEO Pharma, a parte de los costes, va a la

por España, Italia, Portugal y Grecia.

Fundación directamente y la Fundación emplea ese dinero solo en

LEO Pharma España es muy fuerte en lo que respecta a expe-

la compañía, en su expansión, en su porfolio, en comprar otros pro-

riencia, innovación, digitalización y talento. Además, Barcelona

ductos… Un ejemplo de ello es la inversión de más de 53 millones

es una ciudad muy bien conectada, no solo en Europa sino a nivel

que se realizó a finales de año con la Universidad de Copenhague

global. Es por ese motivo que se tomó la decisión de que Barcelona

para crear un “hub” de bioinvestigación, para hacernos todavía

fuera el Hub central para el Sur de Europa.

más fuertes en biológicos clínicos y en soluciones potenciales para enfermedades de la piel. Mirando hacia el exterior, si yo fuera un médico, un paciente, un

¿Cómo es de estratégico el mercado español para LEO Pharma? Es importante por numerosas razones. En primer lugar, España

agente clave o quien sea, me gustaría que todas las compañías

es uno de los mercados que más rápido crece en Europa, dejando

fueran como ésta. El beneficio por sí mismo para dárselo a otro no

atrás la gran crisis financiera. Esta crisis ha obligado tanto a los

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CEO Farma Paolo Cionini

LEO Pharma recientemente creó una nueva unidad de negocio centrada sólo en las enfermedades raras de la piel, una muestra más de nuestro compromiso a poder ayudar cada vez más gente a tener una piel sana.

También nos estamos centrando en acuerdos con otras empresas para abrir nuevos territorios en el ámbito de la innovación en I+D como la medicina de precisión; trabajamos con otras compañías para tener nuevos fármacos relacionados con la medicina de precisión en dermatología. Se trata de dirigirse no solo a la enfermedad sino a cada uno de los pacientes. Y eso es algo muy emocionante. Para lograrlo, queremos trabajar con partners no sólo especializados en alta tecnología y en el desarrollo de productos

políticos como a los líderes de negocio a reformular sus estrate-

sino también con institutos reconocidos en investigación dermato-

gias y modos de trabajo. En segundo lugar, en comparación con

lógica en todo el mundo y especialmente en Estados Unidos.

otros países del Clúster Sur, donde las principales preocupaciones

También quería resaltar que otra de nuestras grandes inversio-

tienen que ver con presiones en el precio y la penetración de gené-

nes es en tecnología. Por ejemplo, hemos abierto en Boston una

ricos, aquí tenemos los mismos puntos, pero la parte buena es que

oficina centrada en nuevas tecnologías y en la aplicación de esta

podemos tener un diálogo con las instituciones. Uno de los diálogos

nueva tecnología a la industria farmacéutica. En este ‘hub’ científi-

que tenemos y que espero que lleven a un real decreto muy pronto

co en Boston, estamos investigando en soluciones de robótica que

tienen que ver con productos que tienen un precio muy bajo, como

en unos 10 años se trasladarán en fármacos para el paciente. Sis-

los antibióticos tópicos. El precio de una caja de Fucidine en Espa-

temas que nos dan la posibilidad de calcular exactamente a través

ña es más bajo que un paquete de chicles. Esto genera un proble-

de micro robots, qué cantidad de sustancia podemos obtener en

ma, como ya sucedió en el pasado, que no había una percepción

particulares áreas de derma o de epidermis.

correcta del valor de los que estábamos creando. Si los pacientes no se interesan por este tipo de terapias y la alternativa es tomar

El hecho de pertenecer a una fundación también ayuda a que

un antibiótico sistémico, el sistema no gana nada. Esto también

investigue en enfermedades raras.

genera problemas en térmicos de resistencia. La institución

¿Qué tipo de compañía queremos ser en 2025 o incluso más allá?

comprende que es un error en todas las partes. Encontrar un apoyo

En 2025 queremos ser la compañía número 1 en dermatología.

sostenible para este tipo de tratamientos ayudará a optimizar el

Para ser líderes, no podemos huir de las enfermedades que afec-

consumo y el acceso a los antibióticos.

tan a poca gente como el Síndrome de Gorlin, pero cuyo impacto en estas personas es terrible. Estamos hablando de enfermedades

De cara al futuro inmediato, ¿qué podemos esperar de la compa-

que crean desequilibrio, ganas de suicidarse, de morir... Como

ñía a nivel de I+D y nuevos fármacos?

compañía, tenemos la obligación de invertir no solo en las áreas

En términos de I+D desde 2008 estamos completamente centra-

más populares en el campo de la dermatología, como la psoriasis,

dos en el campo de la dermatología. En los últimos 10 años hemos

la dermatitis o el cáncer, sino también en esas áreas con menos

trabajado para crear un porfolio único de productos dermatológi-

pacientes. Tenemos un compromiso con esas enfermedades raras.

cos, centrados sólo en dermatología y en términos de innovación,

Si quieres ser líder tienes que poder dar respuesta a estas enfer-

en avances farmacológicos.

medades raras y si perteneces a una fundación todavía más. Por

En nuestro porfolio antes sólo teníamos productos en el área

ello LEO Pharma recientemente creó una nueva unidad de negocio

tópica como actividad principal, pero ahora investigando con el

centrada sólo en las enfermedades raras de la piel, una muestra

objetivo de obtener los mismos resultados en productos sis-

más de nuestro compromiso a poder ayudar cada vez más gente a

témicos que con los tópicos y también asentar las bases para

tener una piel sana.

crear los biológicos en las principales áreas de dermatología. Kyntheum® para el tratamiento de la Psoriasis es un ejemplo de

Y relacionado con ello, ¿podría comentarnos qué es el LEO Phar-

ello, o Tralokinumab®, el segundo producto en el mundo sistémi-

ma Open Innovation?

co en dermatitis atópica. Y Delgocitinib®, un tratamiento tópico

El Open Innovation es básicamente un espacio de colaboración,

para eccema y dermatitis atópica.

un lugar donde cualquier persona puede dirigirse para compartir

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CEO Farma Paolo Cionini

sus ideas o para asociarnos como partners con el objetivo de poder

mica. En este sentido, ¿qué cambios ha hecho LEO Pharma para

encontrar nuevos tratamientos para la gente con problemas de la

llegar a los objetivos de futuro de la compañía (estructurales,

piel. Por ejemplo, si eres un investigador que trabaja en un instituto

compras…)?

en España y tienes una buena idea para desarrollar un producto

El viaje de LEO empezó en 2009 con una clara estrategia a largo

puedes contactar con LEO Pharma y podrás acceder gratuita-

plazo que pretendía cambiar la compañía y convertirla en líder en

mente a ensayos clínicos únicos y relevantes para la enfermedad

dermatología, incluyendo una dedicación completa I+D en esta

y otros recursos de LEO Pharma, sin perder tu propiedad intelec-

área y la expansión de la compañía a nivel mundial.

tual y todo de forma gratuita, nuestro único interés es que pueda

En 2015 adquirimos la parte de dermatología de Astellas, lo

haber alguna innovación en el tratamiento de enfermedades de

que nos dio la oportunidad de reforzar la parte básica de nuestro

la piel. Esto es algo fantástico porque lo que hacemos es asegurar

negocio y llegar a millones de pacientes en todo el mundo. Esta

a aquella persona la propiedad de su idea y desarrollar nuevas

estrategia pretendía hacernos más fuertes en dermatología y no

investigaciones para mejorar la calidad de vida de los pacientes.

solo reforzar nuestra presencia donde ya estábamos sino también

Para mí el Open Innovation es la demostración más clara de los

ampliar nuestro porfolio a países donde previamente no teníamos

beneficios que tiene que el propietario de LEO Pharma sea 100% la

un control directo de las operaciones. La adquisición de Astellas

Fundación LEO.

nos ayudó a ganar presencia en Italia, China, Japón y Estados Unidos, por ejemplo.

En los últimos años las farmacéuticas han debido cambiar su

El segundo cambio más importante fue establecer acuerdos

modelo de negocio para adaptarse a la nueva realidad econó-

con AstraZeneca en dos productos dermatológicos –una licen-

Perfil

Paolo Cionini Paolo Cionini es Licenciado en Farmacia y tiene un Máster en Administración de Empresas. Posee una experiencia de más de 27 años en distintos puestos de responsabilidad en las áreas del marketing farmacéutico y ventas. A nivel personal en su tiempo libre le gusta disfrutar de su familia, su mujer y sus dos hijos. Es un apasionado de todos los deportes, especialmente el fútbol, el esquí y el running, ya que suele participar en maratones. Empezó su trayectoria profesional como representante en una pequeña compañía italiana que formaba parte del Grupo Chiesi y, después de una gran etapa en ventas, pasó a formar parte del departamento de marketing de la misma compañía, donde fue escalando posiciones hasta ser nombrado Director de Marketing en Chiesi Italia. En este puesto, dirigió numerosos productos de cuidado primario en distintas áreas terapéuticas, siempre inspirado por la innovación y el trabajo en equipo, y poniendo el foco en objetivos y en la motivación del equipo. Tras una carrera de 10 años en Chiesi, fichó por Schering Plough Italy para dirigir el departamento de marketing de productos de cuidado primario durante dos años y posteriormente liderar la División de Inmunología (ventas y marketing) los tres años siguientes. En esa última etapa, tuvo la oportunidad de afrontar numerosos asuntos relacionados con el mercado en auge de productos biológicos: market access, presupuesto hospitalario, organizaciones especializadas en el cuidado, regionalización y farmaeconomía. Posteriormente, como Director de Cuidado Primario de Abbott Italia dirigió una de las principales organizaciones comerciales del restante negocio de cuidado primario. Tras la experiencia en Abbott, estuvo un año y medio dirigiendo Euro Medica, una compañía líder en publicaciones científicas en el campo cardiovascular. En 2011, se unió a LEO Pharma como Director General de la división italiana. Actualmente es vicepresidente del Cluster Sur y Director General para Iberia.

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CEO Farma Paolo Cionini

cia global para Tralokinumab® y una europea para Brodalu-

servicios web dirigidos tanto a pacientes como a doctores. Hace un

mab®, lo que nos dio la oportunidad de entrar en el segmento

año, por ejemplo, nos invitaron a participar en un acto en Extrema-

biodermatológico. Es fascinante para nosotros, no solo en

dura. Uno de los problemas de su gobierno era cómo mantener a

términos de diversificación sino también de sumar nuevas

los profesionales médicos al día en una zona aislada. Les ofrecimos

competencias.

apoyo en formación en el campo de la dermatología, a partir de

El tercer gran punto fue la adquisición el pasado 2018 de

nuestra plataforma digital. En un principio, el gobierno de Extrema-

todo el porfolio dermatológico de prescripción médica de Bayer,

dura era escéptico, pero al cabo de un año y medio estaban muy

con el fin de poder dar soluciones al mayor número de enferme-

satisfechos de poder tener un partner como nosotros que les apoya

dades de la piel.

en formación para médicos en dermatología. Esto ha establecido

El cuarto movimiento que hicimos fue una estructura de organización mundial y especialmente en Europa. Hemos realizado algunos cambios en el equipo de liderazgo global para

una relación entre nuestra compañía y las instituciones y también con los doctores. eLEOmental es otro servicio de nuestra plataforma. Se trata

que fuera más internacional. Procedemos de la cultura tradi-

de un juego basado en Sherlock Holmes que invita a resolver

cional danesa y esta mezcla cultural era algo que hacía mucha

casos clínicos en dermatología. Es un tipo de formación dirigida a

falta. Nuestro equipo de liderazgo tiene ahora un background

médicos con experiencia para que se planteen retos ellos mismos

muy diverso.

y compitan con otros profesionales. Requiere una preparación im-

A ello hay que sumarle la digitalización no sólo entendiendo la digitalización una página web o redes sociales, sino como algo más, ello hace que transformemos nuestros modelos de

portante y hemos recibido varios premios como los ASPID, que nos reconocen como una compañía innovadora por esta iniciativa. Como introducía anteriormente, disponemos de una unidad

negocio. La digitalización ha llegado por ejemplo en lo que es la

de negocio centrada en la innovación digital, el ILAB con la sede

relación con los doctores. En el futuro veremos cómo nuestra

central en Copenhague y con sedes en Londres, París y Toronto. Soy

relación con los médicos cambiará en el sentido en la forma

un gran defensor de LEO iLab y estamos contribuyendo a él desde

en que les damos servicio, no solamente con productos sino

España. A menudo tenemos discusiones sobre cómo involucrar

también de servicios para ayudarles a seguir y monitorizar a sus

al paciente de un modo más efectivo, en términos de formar al

pacientes. Por ejemplo, a través de nuestro centro de innova-

paciente en dermatología y en el uso de soluciones digitales para

ción digital hemos desarrollado una aplicación que mediante

relacionarse con su médico mucho mejor. También estamos

el uso de inteligencia artificial, algoritmos y enormes bancos

intentando proporcionar a médicos y pacientes las herramientas

de imágenes con imágenes validadas por hasta 10 dermató-

necesarias para seguir con estas mejoras.

logos diferentes, hemos logrado desarrollar una aplicación en

Asimismo, estamos trabajando con iLab en herramientas de

la que mediante el simple uso de un teléfono móvil el médico

diagnóstico y hemos cerrado recientemente un acuerdo con una

puede escanear una enfermedad de la piel y luego obtener una

compañía farmacéutica centrada principalmente en el campo

indicación del diagnóstico. Hoy en día, la aplicación es capaz de

de la oncología. Ellos tienen un problema con un par de medi-

diagnosticar la psoriasis correctamente en el 91% de los casos.

camentos que provocan erupciones en la piel. Si se combinan

Como ejemplo, esto podría ser una herramienta para los médi-

sus tratamientos oncológicos con nuestros tratamientos para

cos, que podría hacer una gran diferencia tanto para ellos como

eccema, se puede evitar la suspensión de los tratamientos para

para los pacientes.

el cáncer. Existe también una aplicación para ir siguiendo la situación y evitar que puedan producirse nuevas erupciones. Es

¿Cómo ha logrado LEO Pharma ser una de las farmacéuticas líde-

un ejemplo de iniciativa centrada en el paciente que combina

res en temas digitales en España?. Y relacionado con ello, ¿podría

las competencias de distintas compañías.

detallarnos cuál es la nueva apuesta de la firma con la creación

Y una muestra de este esfuerzo en la digitalización es el reciente

del iLAB que comentaba anteriormente?

reconocimiento por parte de Financial Times, donde menciona-

España es uno de los pocos países en el mundo donde tenemos

ron que éramos la compañía farmacéutica número uno, con más

un sistema integrado en nuestra relación con los médicos, con

avances en digitalización.

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CEO Farma Paolo Cionini

¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farma-

justo en un producto de nueva generación, cuyos resultados en el

céutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de

paciente son totalmente diferentes. Se han hecho muchas inver-

nuestro sector?

siones para hacer realidad este producto y así lo han reconocido

Creo que en España, así como en la mayoría de los países en Euro-

en otros países. En la mayoría de los países de Europa el precio

pa, el sector farmacéutico debe dialogar con las autoridades para

de este producto es diferente que el de los productos genéricos,

encontrar la manera de equilibrar la sostenibilidad del sistema

pero en España no es así. Creo que es una cuestión que debemos

sanitario, por un lado, pero también, por otro lado, ser capaces de

resolver rápido.

mantener la innovación en salud. Uno de los problemas es que las necesidades de los pacien-

Creo que otro problema es el acceso a productos innovadores como los biológicos. Debido a la organización territorial en comu-

tes y las innovaciones van mucho más rápidas que los cambios

nidades, en España, después de la aprobación a nivel central te-

en la manera en que trabajamos con los recursos en el país. Hoy

nemos el proceso de ir a cada una de las diferentes regiones para

estamos lidiando con un asunto sobre cómo cubrir el sobregasto

su aprobación, lo que básicamente hace es retardar el acceso

en el país, y esta es una discusión que ha llegado a la industria

del paciente al nuevo producto. Y yo creo que esto es algo a lo que

farmacéutica. Y esto es algo que hay que hablar con las autorida-

debemos encontrar solución y equilibrarlo porque para todas las

des para ver cómo solventarlo porque por un lado puedo entender

empresas, pero en concreto para una compañía como la nuestra,

completamente que no podemos incrementar los recursos porque

esto supone gastar muchos recursos sólo para tener acceso a

como pasa con las empresas hay unos presupuestos limitados.

cada uno de los hospitales en España para el mismo producto

Por ello creo que el sistema que tenemos hoy no encaja del todo

que ya ha decidido el gobierno. Yo creo que esto no tiene ningún

con nuestras necesidades. En otras palabras, creo que jugamos

sentido y reduce y retrasa la posibilidad del paciente de acceder

un papel como industria en el diálogo con las autoridades para ser

a los medicamentos innovadores a tiempo. Así que si comparo

parte de la solución y no ser el problema.

países, como Francia, una vez se ha tomado la decisión después

Pero por otro lado espero del sistema que sea justo y reco-

de que el producto esté disponible en todas las regiones, y en

nozca la innovación en el lugar que les corresponde, ya que por

España a veces hay que esperar incluso un año para tener este

ejemplo hace años que estamos esperando que se reconozca

producto disponible. El proceso local es muy lento y, básicamente

la innovación en los productos existentes, como los productos

repitiendo el mismo proceso que ya hemos hecho a nivel central,

tópicos o productos como Enstilar, que demuestran una eficacia

yo creo que se podría desarrollar de otra manera. Creo que se

totalmente diferente y más segura comparada con otros produc-

podría involucrar a las autoridades locales de alguna manera en

tos y actualmente están incluidos en el mismo grupo que todos

el proceso inicial para que no se retrase la disponibilidad y acce-

los productos o productos tópicos para la psoriasis, y ello no es

sibilidad del producto.

Cifras y datos Laboratorios LEO Pharma fue fundada en 1908, pertenece en su totalidad a una fundación, la Fundación LEO, siendo totalmente independiente de propietarios particulares, accionistas externos u otros intereses, con un compromiso real y efectivo con los pacientes. LEO Pharma desarrolla, fabrica y comercializa productos farmacéuticos dirigidos a las personas que sufren enfermedades de la piel o enfermedad tromboembólica venosa en más de 100 países a nivel mundial. La compañía, con la sede central en Dinamarca, tiene presencia en 61 países y cuenta con la colaboración de más de 5.000 colaboradores en todo el mundo. Su central en el clúster sur está ubicada en Barcelona y el equipo de Iberia de LEO Pharma está formado por más de 120 personas con una facturación de 68 millones en 2018.

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ENTREVISTA A ÓSCAR LÓPEZ: CEO DE ACUAM HEALTHCARE

“Eficacia en la estrategia, resultados, KPIs cuantitativos, innovación y servicio al cliente son clave en Acuam” La innovación es una de sus señas de identidad, siempre al servicio de los pacientes, y el uso de herramientas, plataformas y soluciones totalmente disruptivas, la razón de su éxito. Con 17 años de trayectoria, Acuam HealthCare se ha convertido en una de las principales consultoras estratégicas del sector salud en España, con una completa predisposición a impulsar, revolucionar y mejorar la comunicación dentro de la industria healthcare. No hacen digital u off, piensan acciones de manera liquida con un tracking de cada touch point. Redacción. ¿Qué define a Acuam HealthCare? El ADN de Acuam no es otro que mejorar la calidad de vida de los pacientes, y lo hacemos estableciendo como punto de partida la eficacia. A partir de ahí buscamos herramientas diferentes e innovadoras para impactar y poder alcanzar nuestros

“Si nuestro sector es diferente, ¿por qué no hacer cosas diferentes?”

objetivos. La efectividad ha de funcionar con compliance y

En Acuam HealthCare no solamente damos servicio a la indus-

debe contar con unos KPIs específicos y medibles, señalados

tria, sino que pensamos y buscamos soluciones, realizamos todo

en la estrategia junto con el ROI y los KPOs.

tipo de research, desarrollamos plataformas, impulsamos nuevas líneas de negocio, construimos, inventamos, en definitiva, vamos más allá. Además, encontramos muchos nichos sin cubrir en esta industria y qué mejor que hacerlo nosotros mismos. En una realidad expuesta a un constante cambio, ¿cómo se logra hacer de la innovación una característica intrínseca? Centrándonos en el concepto creativo estratégico a nivel global. No partimos de un formato o un medio determinado, sino que valoramos las necesidades de cada cliente, nos focalizamos en los objetivos, y buscamos el concepto de valor, analizando cómo nuestra estrategia vivirá en todos los canales. De esta manera, sustentándonos en resultados, podemos innovar de manera continua y dar respuestas a los requerimientos de nuestros clientes, ofreciéndoles siempre un elemento diferenciador que mejore su posición con respecto al resto. ¿Qué diferencia a Acuam HealthCare de otras agencias del sector salud? Acuam HealthCare en sus inicios no era una consultora healthcare sino que abarcaba todos los sectores. Pero decidimos focalizarnos en esta industria porque para nosotros es una motivación extra levantarnos cada día y saber que estamos

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ACUAM involucrados en mejorar la vida de las personas, que lo que hace-

Efectivamente. Hemos llevado a cabo una serie de herramien-

mos es útil para los demás, llega y funciona. Esta es sin duda la

tas con el objetivo de optimizar los proyectos de nuestros clien-

base de nuestro trabajo, y a partir de ahí asesoramos a nuestros

tes, y hemos tratado de proporcionar respuestas a las necesi-

clientes para que tomen las decisiones oportunas en función de

dades que hemos observado dentro de la industria healthcare.

los objetivos que pretendan alcanzar. Para ello nos apoyamos

Un ejemplo de esto último es la plataforma DudasDeMujer.com

en herramientas propias, que nosotros como agencia hemos

que surge ante el incremento de búsquedas online sobre temas

desarrollado, como es el caso de nuestro producto estrella, el

relacionados con la salud. Cada 3 segundos hay una consulta

Health Mapping, que es un análisis exhaustivo de mercado a

sobre salud femenina en internet, y 6 de cada 10 cuestiones

nivel digital de servicios, competencias, atributos y perfiles con-

online planteadas sobre healthcare son realizadas por mujeres.

versacionales. A esto hay que añadir lo que hemos comentado

DudasDeMujer.com ® nace para llenar este vacío de inseguri-

anteriormente, nuestro foco en la eficacia y en obtener resulta-

dad en el rigor médico desempeñando una labor social, procu-

dos que, al final, es lo que reclaman los clientes. Y, por supuesto,

rándole a la mujer un espacio seguro, gratuito, respaldado por

trabajo, dedicación, esfuerzo, y pensamiento global, es decir,

grandes profesionales del sector y, muy importante, anónimo.

creatividad, estrategia, desarrollo de negocio, ROI, e implicacio-

Otra herramienta que hemos desarrollado es Pacientalia, la

nes del ecosistema. Un aspecto muy positivo es que después de

primera App que conecta Pacientes Crónicos, pensada para

tantos años impulsando la transformación digital, muchos de

mejorar su calidad de vida y compartir sus emociones y motiva-

nuestros clientes ya tienen departamento de ebusiness, están

ciones, siempre avalados por el rigor científico de las Socieda-

digitalizados, y son conscientes de en qué punto está el presente

des Científicas y Asociaciones de Pacientes.

y hacia dónde caminar en el futuro. Pero hay que tener en cuenta que eHealth no es abrirse varios perfiles en las redes sociales,

Y continuamos con nuestros Thinkers Talks, nuestra cadena de

tener una web o hacer Apps o edetailing. Eso no es más que

eventos que tienen como objetivo debatir y reflexionar sobre

una pequeña parte. La clave del éxito radica en la estrategia, en

las principales cuestiones que afectan al sector de la salud.

saber qué se quiere construir y buscar los medios para hacerlo

De hecho, a finales de 2018 celebramos la segunda edición del

de la forma más efectiva posible.

encuentro Women Leaders On Healthcare, para el que reunimos a siete mujeres líderes en este sector, y que obtuvo más

¿Cómo abordan las dificultades que plantea el sector salud

de 1.950.000 impresiones en redes sociales, un alcance supe-

en cuanto a legislación y restricciones?

rior a los 550.000 usuarios, y que fue seguido por más de 3.000

Lo importante es saber elegir cómo ver el vaso, medio lleno o

personas en directo a través de Facebook Live, y casi 3.000

medio vacío. Nosotros siempre elegimos la primera opción. En

personas a través de Twitter generando un 6% de interacción.

este caso, las dificultades que en estos aspectos plantea el sector healthcare pueden resultar una ventaja. Lo fundamental es

¿Qué retos afronta Acuam HealthCare en este 2019?

entender los players para poder abordar el plan estratégico. No-

Más que ir a más, este año nuestro objetivo es ir a mejor y

sotros trabajamos desde la visión del ecosistema, es decir, pro-

continuar afianzándonos en España desde el posicionamiento

fesionales, cuidadores, enfermeras, farmacéuticos, pacientes,

de partners, ser grandes pensadores para y con la industria,

sociedades médicas, asociaciones de pacientes, fundaciones,

buscar soluciones y ayudar a reconducir estrategias. También

voluntarios, etc., tratando de siempre de integrar a la mayoría de

queremos potenciar eventos como Thinkers Talks, con nuevas

estos players y ofrecer un valor y un beneficio para todos.

ediciones de Women Leaders On Healthcare, y otro tipo de

“Nuestro punto de partida es la eficacia”

eventos, y expandirnos internacionalmente, principalmente

Además, proporcionamos protocolos y gestión de situaciones

a nuestros clientes. Y ya estamos desarrollando los primeros

de crisis, Farmacovigilancia y monitorización de reputación

skills en España para voice assistant para ALEXA….

en Latam, donde ya estamos trabajando. Además, seguiremos construyendo proyectos innovadores e impulsaremos las startups que ya tenemos en marcha y que pueden aportar un valor

online para cumplir los códigos de ética que rige la legislación de la industria de la salud, y encuadrarnos dentro de una garantía como el Health Digital Compliance®. Entendemos que es fundamental cumplir con las buenas prácticas antes de lanzar campañas o publicar o compartir cualquier contenido. Además de los servicios que ofrecéis como agencia, Acuam

Óscar López CEO Acuam HealthCare

HealthCare también cuenta con una serie de herramientas de desarrollo propio. ¿En qué consisten exactamente?

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GO HEALTH

LOS ‘GO HEALTH AWARDS 2019’ PREMIAN LA INNOVACIÓN DE MÁS DE 30 INICIATIVAS DE SALUD

Más de 650 proyectos nacionales e internacionales han presentado su candidatura, lo que supone un incremento de participación de más del 60% frente a la primera edición. Los galardones se han otorgado en base a diez categorías principales y cuatro reconocimientos especiales.

Redacción Los Premios Iberoamericanos al Emprendimiento y la Innovación del Sector de la Salud Go Health Awards (GoHA) 2019 han reconocido este año a más de 30 iniciativas con componente social y empresarial, pertenecientes a todos los puntos de la cadena (investigación, fabricación, distribución, atención al paciente, etc.), tanto del ámbito público como privado. Organizados por ICON Group, con la colaboración del grupo educativo CEU, PMFarma e IBWomen, estos premios transversales tienen como objetivo promover el talento, la innovación y el emprendimiento en el sector de la salud, reconociendo a todas aquellas iniciativas que supongan mejoras destacables en sus respectivas áreas y, en última instancia, mejoren la calidad de vida de los pacientes y/o usuarios finales. La ceremonia de entrega de los Go Health Awards 2019 tuvo lugar el pasado jueves 17 de enero en Barcelona, en la Universitat Abat Oliba CEU, y contó con la asistencia de más de 300 profesionales de todos los ámbitos del sector sanitario y la participación del director general de Recerca i Innovació en Salut de la Generalitat de Catalunya, Albert Barberà. El jurado, presidido por Luciano Conde, CEO de Noventure, y formado por más de 100 representantes del sector entre ejecutivos, propietarios de empresas y profesionales de reconocido prestigio, resolvió unos premios en los que la contribución de la mujer al sector de la salud y el compromiso social han estado especialmente presentes. En palabras de Carlos Díez-Ruza, Chairman de ICON Group, “ICON Group trabaja desde 2017 en la mejor forma de unir a nivel transversal a todos los actores importantes del sector de la salud, con los que trabajamos también en Iberoamérica (laboratorios, hospitales y clínicas, cadenas de farmacias, pacientes, etc.), en base a un mismo objetivo: el emprendimiento y la innovación en nuestro sector. Este año estamos especialmente orgullosos de la acogida que han tenido los Go Health Awards, con más de 650 candidaturas nacionales e internacionales recibidas, todas ellas de gran calidad. Además, por primera vez

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GO HEALTH

en nuestra corta historia, tenemos el placer de saludar per-

• Segundo Premio: Salud Ability – FarmaSchool.

sonalmente a emprendedores y emprendedoras de Colombia, Argentina y Guatemala en nuestro foro de salud”.

CATEGORÍA ‘SERVICIOS CONSULTORÍA’ Proyectos orientados a la mejora del entorno en individuos,

Los ganadores de esta II edición han sido los siguientes:

sociedad, medio ambiente, procesos, recursos humanos y técnicos, etc. Iniciativas de prevención o mantenimiento de entornos

CATEGORÍA ‘LABORATORIOS RETAIL/OTC’

laborables con importante foco en asuntos sociales:

Proyectos orientados a pacientes y/o consumidores finales que

• Primer Premio: Pfizer – App Emotion Space.

mejoren la comunicación con los profesionales de la salud:

• Segundo Premio: CEU Cardenal Herrera – Pixel: Educación

• Primer Premio: Exeltis – Pauta Prolongada Flexible. • Segundo Premio: Fertypharma – Nuevo Proyecto Empresarial.

Centrada en el Paciente. • Segundo Premio: Mentunn – Ateneo.

• Tercer Premio: Chiesi – Respirar es vida.

CATEGORÍA ‘SERVICIOS CLÍNICOS’ CATEGORÍA ‘LABORATORIOS HOSPITAL’

Proyectos dirigidos a pacientes y/o consumidores finales que

Iniciativas en el entorno hospitalario con molécula y pres-

faciliten el acceso o mejora en la comunicación con los profesio-

cripción que permitan mejoras en el control y seguimiento de

nales de la salud:

enfermedades crónicas y ahorros a los sistemas de salud y

• Primer Premio: Zensei Health - Asistente de Salud Respiratoria.

economías privadas:

• Segundo Premio: CEU Cardenal Herrera – Servicio de Fisiote-

• Primer Premio: Hospital Torrejón – Terapia Asistida con Animales en Ancianos. • Segundo Premio: Pfizer – Contigo en el Cáncer de Mama

rapia Cardiorespiratoria. • Tercer Premio: UCB – Neurofit, App para pacientes con parkinson.

Metastásico. • Tercer Premio: Roche Farma – Tecentriq (Atezolizumab)

CATEGORÍA ‘SERVICIOS SAAS’ Proyectos orientados a mejorar la calidad de vida de los pacien-

CATEGORÍA ‘DISTRIBUCIÓN’

tes y/o consumidores. Mejora de la salud y el bienestar en su

Proyectos dirigidos a pacientes y/o consumidores finales que

sentido más amplio:

faciliten un mejor servicio a su salud en el día a día y mejoras

• Primer Premio: U-Care Health - ROMY, Asistente Conversacio-

en la atención a la farmacia, residencia, hospital y paciente/

nal Pacientes Diabéticos.

usuario final:

• Segundo Premio: Crowdhealthing – Healthing Digital Research.

• Primer Premio: CEU Cardenal Herrera – Creación de Ciudades

• Tercer Premio: Asociación Helping Cancer – Helping Cancer TV.

Neuroprotegidas.

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GO HEALTH

CATEGORÍA ‘DISPOSITIVOS’

• Segundo Premio: Hospital El Bordo – Rutas de Atención Integral.

Proyectos dirigidos a pacientes y/o consumidores finales que

• Segundo Premio: Medlia Network Solutions – Bienvenido a tu

mejoren su acceso a prestaciones sanitarias: • Primer Premio: Medicsen – Primer Páncreas Artificial No Invasivo.

consulta virtual. • Tercer Premio: Hospital de Torrejón - Humanizando los cuidados intensivos.

• Segundo Premio: Hospital El Bordo – Transformación Hospital Nivel 1.

CATEGORÍA ‘EMPRESAS DE SERVICIOS DE SALUD’

• Tercer Premio: InnovaHealth – Rehand.

Iniciativas orientadas a la mejora de resultados de compañías

• Tercer Premio: Futuro Tecnológico - Iluminarias LED Biosani-

públicas o privadas, y soluciones o servicios que mejoren el

tarias.

acceso de los pacientes a prestaciones sanitarias: • Primer Premio: Coloplast – Libro blanco de la Ostomía en

CATEGORÍA ‘FUNDACIONES Y ASOCIACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO’

España.

Proyectos orientados a la mejora de la sociedad, las personas,

• Segundo Premio: Roche Farma – Sayonara plástico.

animales y pacientes y/o consumidores finales:

• Tercer Premio: Menarini – Concienciación Deporte Adaptado.

• Primer Premio: Sociedad Española de Reumatología – Hoy sí puedo. • Segundo Premio: Fundación El Sueño de Vicky – Tratamiento

Premio a la Excelencia en la Prevención del Cáncer ÁlexNess - Welwaze Medical.

Oncológico Infantil. • Tercer Premio: Fundación Roche – Observatorio de Tendencias MPP.

Premio Compromiso Social con El Niño Proyecto: “Día Nacional del niño hospitalizado” - Fundación Atresmedia.

CATEGORÍA ‘HOSPITALES Y CLÍNICAS’ Proyectos dirigidos a la mejora en la eficacia de la atención al

Premio Compromiso Social con las Enfermedades Crónicas

enfermo, acercamiento de la salud a su domicilio y/o lugar de

Xavier Camps - Urgo Medical.

trabajo: • Primer Premio: Atlas Molecular Pharma – Tto. Porfiria Eritropoyética.

Premio Empresario del Sector Salud del Año, 2018 Alberto Fábregas - Exeltis.

ESCANEA EL CÓDIGO QR PARA VER EL VIDEO-RESUMEN DEL EVENTO

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SHOPPERTEC

Shoppertec ayuda a los laboratorios a optimizar la llegada al mercado

Con la crisis y sobre todo a partir de los reales decretos de 2010, la farmacia ha apostado de manera decidida por el negocio de Consumer Health, pero esta apuesta no ha sido homogénea, siendo las farmacias más grandes, aquellas que han desarrollado el negocio, ganando cuota de mercado en su área de influencia. El resultado es que ha habido y hay un cierto proceso de concentración hasta ahora lento, pero que probablemente se acelere con el impacto de la venta online. Además, una de las cuestiones claves en la relación con la farmacia es que los farmacéuticos están profesionalizando y modernizando la gestión buscando optimizar el número de proveedores y el tiempo que

Alejandro Fernández Shoppertec

dedican a las compras. Otro de los fenómenos que también va a impactar en el mercado es la concentración de laboratorios debido a las fusiones e integraciones que se están dando. Todo esto lleva a los Laboratorios a considerar la optimización de su cobertura de visita a Farmacias sea un elemento clave y estra-

Tras años de crecimientos notables, el mercado de Consumer Health en 2018 solo ha crecido un 2,8% en valor y ha perdido un 0,1% en volumen según el informe mensual de IQVIA de enero 2019. Además, parece que las perspectivas en los próximos 2-3 años son de crecimientos moderados.

tégico para ganar en el entorno actual.

En los últimos años con el crecimiento del mercado, los labora-

Así mismo, la revisión de la cobertura no solo ha de considerar

torios han invertido en la llegada a la farmacia incrementando

aspectos de optimización de costes, sino que debe considerar

los equipos comerciales y las farmacias visitadas (así lo decla-

el papel que el Laboratorio desea que tenga el delegado de ven-

ran en los barómetros de 2014-2018 realizados por Shoppertec

tas en sus visitas a Farmacias. Aunque la relación transaccional

e IM Farmacias realizados tanto laboratorios y farmacias).

(el sell-in) tiene aún un peso muy importante en la relación

Invertir y trabajar en tener una cobertura óptima y ponerla en marcha de forma efectiva es una ventaja competitiva en el mercado. Desde Shoppertec creemos recomendable que los laboratorios revisen su cobertura de Venta Directa cada dos o máximo tres años, o antes si se producen cambios muy drásticos en su portfolio de productos, debidos a integraciones o fusiones de otros negocios.

farmacia - laboratorio, cada vez más el objetivo es desarrollar el Sin embargo, las perspectivas de futuro parecen distintas con

negocio a través del trabajo conjunto con la farmacia, ayudan-

una posible reducción y optimización de los equipos comercia-

do y apoyando al farmacéutico a vender marcas y categorías

les. Según el Barómetro del sector de 2018 elaborado por IM

teniendo siempre en mente a los clientes o compradores que

Farmacias y Shoppertec los laboratorios declaran que de cara a

visitan la farmacia.

futuro la tendencia es distinta, más de dos tercios de los laboratorios creen que se reducirán los equipos comerciales en los

Esta necesidad para el laboratorio de entender mejor cada día al

próximos cinco años, y cuando preguntamos a las farmacias, sus

shopper de sus categorías y marcas, así como las necesidades

expectativas sobre el tamaño de los equipos comerciales de los

del farmacéutico, que es cada vez profesional y conocedor de su

laboratorios son incluso más claras, el 76% de los farmacéuticos

clientela, conlleva a que no solo el papel del delegado esté evo-

consideran que habrá menos delegados en los próximos 5 años.

lucionando, sino además la preparación del mismo ha de adecuarse a la nueva situación de mercado, que requiere de nuevas

El entorno económico actual no ayuda y ante la incertidumbre

habilidades y conocimientos para poder competir con éxito.

económica internacional, muchos laboratorios van a tener mucha presión por mantener o mejorar la rentabilidad, y eso

La cobertura es un elemento estratégico del laboratorio, y

puede impactar en que se planteen optimizar la llegada a la

como tal hay que diseñarla en base a una estrategia. Dise-

farmacia y la dimensión de sus equipos comerciales.

ñar una estrategia consiste en realizar elecciones, y al hacer

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SHOPPERTEC

elecciones no es solo decidir lo que vas a hacer, sino también

do permitirme estar con los recursos asignados, qué voy a hacer en

decidir lo que no vas a hacer. Este hecho es clave y no siempre

las farmacias, y qué voy a hacer en cada segmento de farmacia.

se tiene en cuenta. Una vez decides lo que vas a hacer es fundamental para tener éxito dimensionar los recursos necesarios

Otro aspecto importante dentro de la estrategia es saber de

para llevar a cabo la estrategia.

todo el portfolio de productos que tiene el laboratorio, cuáles son aquellos que merece la pena llevarlos en la cartera de venta

Para empezar, debemos preguntarnos qué queremos hacer

para la venta directa en la farmacia. Si tienes muchos productos

en la farmacia más allá de tomar pedidos. ¿Cuántas visitas

distintos, y tu equipo maneja un porfolio amplio y profundo, la

queremos hacer? ¿Qué tipo de visitas? ¿A cuántas farmacias

toma de pedidos va a capitalizar la visita y puede fagocitar ta-

queremos llegar con formación y/o gestión de punto de venta?

reas de desarrollo de la categoría y de negocio haciendo la visita

¿Vamos a hacer promociones diferenciadas por tipología de

del delegado centrada en el sell-in y poco orientada al sell-out.

farmacia? ¿Queremos tener acuerdos diferenciales con las farmacias top?...

Finalmente, un aspecto crítico en el éxito de la implantación de una nueva cobertura, es que los cambios de cobertura y

A continuación, tenemos que identificar las farmacias óptimas

segmentación van más allá del ámbito del equipo de ventas.

para nuestras marcas, aquellas que más y mejor desarrollan

La experiencia nos demuestra que el equipo comercial e incluso

nuestro negocio estén o no en nuestra cobertura actual. En

el de marketing, en algunos casos son reactivos a los cambios

Shoppertec mediante bigdata (smartdat) y modelos matemá-

y pueden influir en la ejecución de la cobertura final.

ticos ayudamos a identificar las mejores farmacias para cada una de las situaciones que tienen los diferentes laboratorios.

Desde Shoppertec ofrecemos un pensamiento integral desde la evaluación del potencial de las farmacias, la segmentación

Para un Laboratorio no solo es importante identificar los poten-

de las mismas y los elementos a considerar para una adecuada

ciales de las categorías en cada farmacia, sino también enten-

implementación, considerando tanto planes para las nuevas

der los drivers que hacen que se desarrolle y crezca su negocio,

farmacias a visitar, como para las farmacias que dejarán de ser

que dependiendo de su estrategia y posicionamiento puede ser

visitadas, e incluyendo sugerencias desde áreas como la forma-

distinto del de sus competidores en la categoría.

ción de delegados o modificaciones en los planes de incentivos de los mismos, si fueran recomendables, con un solo objetivo:

Además de seleccionar las farmacias a visitar por su potencial, es

lograr que la optimización de cobertura sea un éxito desde su

importante segmentar y decidir en cuántas farmacias quiero y pue-

diseño hasta su implementación final en el mercado.

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IDEAGORAS

Entrevista a Ángel González, Fundador y CEO de Idegoras.

“NOS DIRIGIMOS HACIA UN HORIZONTE DE SINGULARIDAD TECNOLÓGICA EN EL QUE EL VALOR SEGUIRÁ SIENDO LA CONVERSACIÓN ENTRE INDIVIDUOS Y MARCAS”

Ángel González Fundador y CEO Idegoras

Ideagoras es una empresa de Social Media Marketing que se dedica a crear marcas sólidas a través de la colaboración en línea y de los mercados de conversación globales. En su 10º aniversario, charlamos con su Fundador y CEO, Ángel González. Redacción. ¿Cómo han sido estos primeros diez años de Ideagoras

a cambiar, siendo los propios profesionales de la salud los

(2009 - 2019)?

primeros en expresar su día a día en esta nueva realidad, y

La compañía se constituyó el 2 de enero de 2019, básicamente

hablamos de profesionales con una gran seniority clínica como

como un sueño que apostaba por una nueva forma de conectar,

el Dr. Rafa Bravo, el Dr. Fernando Casado, el Dr, Vicente Baos o

comunicar y construir marca a través de la gestión del mercado

el Dr. Salvador Casado, que entendieron esta red social como

de las conversaciones, y además en un contexto de crisis eco-

una vía para contactar ya no solo entre ellos sino también con

nómica aún no reconocida. Evidentemente ello generó mucho

sus pacientes.

esfuerzo, mucha resiliencia y gestión ante la adversidad y poco a poco lo hemos ido haciendo realidad.

Por otra parte, encontramos también a otro actor importante, que es aquel paciente que demanda participar en la ges-

Cumplir 10 años es un motivo de satisfacción, pero además,

tión de la salud, y que sumado al profesional conforman la

también una invitación a reflexionar sobre qué es lo que a va a

llamada medicina participativa o medicina colaborativa. Y si

ser esta organización en los próximos 10 años.

entendemos en base a ello que las conversaciones son importantes, la industria farmacéutica no podía quedar al mar-

¿Cuáles son los fundamentos y la visión de la compañía?

gen de ellas, ofreciendo soluciones en forma de productos o

Ya en 2007-2008 estábamos viendo como Internet era algo más

servicios tanto al profesional como a instituciones sanitarias

que un Internet unidireccional, llegando ya la universalización

y también por qué no, a ese nuevo paciente participativo que

del acceso a la red y al empoderamiento individual a través de

desea vivir esa enfermedad ya no desde la soledad sino desde

la web social. Con ello, todos teníamos poder para erigirnos

la comunidad.

como constructores de mensaje, y a través de plataformas como myspace, Facebook o Twitter, pasábamos a ser mensaje-

¿Cómo hemos pasado de la medicina paternalista a la me-

ros poderosos con capacidad de comunicar y construir marca

dicina participativa y cuál es el rol de la Web Social en esta

a través de la colaboración, de la sabiduría de las multitudes

transición?

que ya podían expresarse y participar en la conversación y el

Estamos hablando de un nuevo escenario, en el que el profesio-

storytelling de su experiencia con las marcas.

nal de la salud demanda colaboración por paciente del paciente para cultivar esa corresponsabilidad en la gestión de la salud,

¿Por qué Social Media en el sector salud para construir marca?

y además el paciente quiere saber, quiere conocer más y mejor

La Economía Digital, esta 4ª revolución industrial, ha impac-

acerca de su patología. El paciente temeroso de antaño frente a la

tado en todos los sectores, incluso haciendo emerger nuevas

figura de autoridad del profesional de la salud, el llamado efecto

formas de negocio, como el de la colaboración, impensables

de autoridad de la ‘batablanca’, ya es historia, y el paciente ahora

en 2007-2008, poniendo como ejemplo AirBnB o la transfor-

quiere saber y quiere participar, y ese cambio de paradigma es el

mación de la industria de la música. Y como no podía ser de

que estamos viviendo ahora mismo, pasando de esta medicina

otra manera, el sector del marketing de la salud iba también

paternalista a una medicina colaborativa o participativa.

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IDEAGORAS

rás adaptarte al mismo estilo que emplee. Ello nos permite que las marcas no hablen como marcas, sino como individuos que escuchan, aportan e interactúan, y cómo no, establece una estrategia específica para cada una de las marcas: ¿cómo quieres posicionarte como marca en ese mercado de conversaciones? ¿en qué redes quieres estar presente? ¿cómo quieres establecer tu red de contactos? Una vez marcado ese primer punto, establecemos la política de contenidos, que deben ser de calidad y que pueden nacer de cero, junto al briefing marcado por nuestros clientes, o bien ‘curado’, es decir aprovechando fuentes rigurosas externas que aportan más valor a la conversación de la propia marca. Y a su vez, debemos también poner en valor el contenido de los demás, de la propia comunidad, ya que la gente que conforma nuestra comunidad quieres saber que se interactúa con ellos y ¿A qué se debe la vocación internacional de Ideagoras desde

poniendo también en valor los contenidos que ellos generan.

sus orígenes? Entendimos desde el principio que crear una compañía para

Una vez realizados estos pasos hay que generar estos conteni-

posicionarla exclusivamente en el mercado local era una gran

dos para que sean rápidamente asumibles, en una economía de

pérdida de oportunidad en muchos sentidos. Y lo que ha per-

la atención como la actual, a través de infografías, gifs, microví-

mitido la Web Social es que el mundo ya no tenga fronteras de

deos…que permitan competir e impactar de forma rápida en un

ningún tipo, pudiendo conectar con profesionales de la salud de

entorno lleno de conversaciones.

cualquier parte del mundo para intercambiar opiniones, para colaborar… y con ello abrir un sinfín de oportunidades: abrir la mente, establecer relaciones de confianza. Tener notoriedad en mercados internacionales tan importantes como el norteamericano, el canadiense o los principales mercados europeos, y ello sin ser una multinacional con oficinas

De hecho, en Ideagoras el 30-35% de la facturación se produce gracias a la exportación de nuestros servicios a otras partes del mundo: somos una compañía local pero con vocación internacional.

en todo el mundo, es ahora posible además de gratificante. Y

El siguiente paso es el de la gestión de la comunidad con la que

además debo destacar que en España poseemos un gran talen-

hemos adquirido un compromiso, que necesita que tenga vida y

to para entender esta nueva realidad colaborativa que ofrece la

actividad, y eso es trabajo de los propios miembros de la comu-

web social, y tenemos gracias a ello un valor que es totalmente

nidad, y como marca se deben fomentar esas conversaciones

exportable. De hecho, en Ideagoras el 30-35% de la facturación

para, al final, lograr que los propios miembros de la comunidad

se produce gracias a la exportación de nuestros servicios a

den tanto valor a la misma que usen la comunidad para sus pro-

otras partes del mundo: somos una compañía local pero con

pios contenidos: retweets, blogs… para nosotros eso es ‘magia’.

vocación internacional. Y el último punto tiene que ver con las métricas, ya que obvia¿Qué servicios presta la agencia?

mente en toda actividad promocional se deben marcar unos

Trabajamos en una hoja de ruta que sigue unos puntos defini-

kpi’s, que en este caso se refieren al crecimiento de la comuni-

dos. Primeramente tenemos unos softwares de ‘listening’ que

dad, al número de interacciones, referencias en blogs… Ello nos

nos permiten saber la cantidad de ruido que una determinada

ayuda no solo a poner en valor la actividad que desarrollamos

conversación tiene en la web social, y cómo esta se distribuye

en nombre de nuestros clientes sino también para aprender y

por las distintas redes sociales, además de conocer cuáles son

obtener la información de primera mano por si debemos intro-

los actores o conversadores más influyentes en ella y categori-

ducir ajustes en la propia estrategia.

zarlos según su papel o profesión. Lo grande este ‘mundo’ es que puedes actuar casi en tiempo Añadimos a ello el poder saber la estacionalidad de la conver-

real, y que además, cada día te sorprende y se sofistica más,

sación así como la narrativa de la misma, ya que si como marca

con lo que ya tenemos planteada una hoja de ruta futura para

quieres entrar y estar presente en esa conversación, necesita-

todo aquello que nos va a deparar el futuro en este campo.

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MARZO - ABRIL 2019

IDEAGORAS

¿Podrías comentarnos algún caso de éxito y algún fracaso en

nal de servicios y la evolución tecnológica (IA, Realiad Virtual,

estas estrategias?

Realidad Aumentada, Blockchain), y creemos que todo ello tiene

Casos de fracasos, muchos. Aunque aquí el fracaso es muy

su cuna en Silicon Valley.

bienvenido, ya que el que no arriesga, el que no se equivoca y, sobretodo, el que no aprende de la equivocación, mal va. Espe-

Además, desde la creación de Ideagoras siempre hemos man-

cialmente esos errores se concentran al inicio de la Web Social,

tenido mucho contacto con Chia Hwu (antigua Social Mar-

cuando no había referentes y a menudo por el pánico a apostar

keting Manager de 23andMe), y ahora en 2019 hemos creído

por esta nueva forma de comunicar. En cualquier caso, de todos

oportuno unir nuestros esfuerzos y que pase a ser parte del

ellos siempre se saca un aprendizaje.

accionariado de la compañía y unamos esfuerzos también en Palo Alto, con el doble objetivo mencionado de ampliar nuestra

Y casos de éxito tenemos un montón, como por ejemplo la

presencia internacional y prepararnos para las nuevas tecno-

primera comunidad vertical nicho cerrada de profesionales de

logías exponenciales que vienen.

la salud de una determinada área terapéutica fue creada aquí, y además con uno de los primeros proyectos internacionales.

Ya para finalizar, ¿cuál es el camino a recorrer por la agencia

Un caso que se ha expuesto en diferentes foros internacionales.

en la próxima década?

También la primera actividad en streaming para poner en valor

Igual que sabíamos dónde creíamos que queríamos ir en 2009

la experiencia de un paciente superviviente de cáncer de mama,

pero a la vez no sabíamos concretar cuál iba a ser el modelo de

mucho antes de que existiera Periscope, Facebook Live…noso-

negocio definitivo, si miramos hacia los próximos 10 años nos

tros ya estábamos aportando valor con ello. También hemos he-

ocurre lo mismo. Sabemos que hay un horizonte apasionante,

cho ‘Twitter consultas’ donde profesionales de la salud, durante

en el que por ejemplo las máquinas con conciencia similar a

1 hora, abordaban hot topics de una enfermedad concreta.

los humanos, más que una amenaza, van a ser una oportunidad para cambiar modelos de trabajo y ayudar a cultivar mejor

Y algo de lo que estamos también muy orgullosos es que uno de

otros aspectos de nuestra vida ahora mismo algo olvidados. Y

nuestros clientes a nivel global, fue referenciado hace tres años

mirando a ese horizonte de las tecnologías exponenciales y las

en la revista Forbes como una de las marcas que mejor lo es-

oportunidades que brinda a la conectividad de las marcas, solo

taba haciendo en social media y salud, poniendo como ejemplo

puedo asegurar que la agencia dentro de 10 años no va a tener

algunos de los trabajos realizados para ellos.

nada que ver con lo que es actualmente.

¿Cuáles son las principales barreras para la adopción de esta

A base de seguir apostando, de seguir arriesgando, de seguir

forma de cultivar las relaciones y construir marca en la indus-

soñando y viviendo este recorrido con pasión, vamos a dar

tria farmacéutica?

forma a los nuevos modelos de servicios para el mercado. Y creo

Desde el primer momento hasta ahora, lo primero que se pone

que eso, el dejarnos llevar por la serendipia en lugar de buscar

sobre la mesa siempre son las grandes barreras que aparecen,

un horizonte marcado, es una muy buena noticia.

ya que estamos hablando de una nueva forma de comunicar y de hacer marketing en un sector que durante décadas ha hecho de forma excelente su trabajo en este campo pero de una manera distinta. Todo lo que representa cambiar ese modelo, innovar, arriesgar… aporta oportunidades pero también la incertidumbre que conlleva ese riesgo: crisis de reputación, críticas, reporting de efectos adversos... Nosotros lo que les decimos a las empresas es que, independientemente que tu estés o no, o estés en unas determinadas redes, la gente está allí hablando de tí, y lo óptimo sería que fuera la

IDEAGORAS: ESTRUCTURA Y EQUIPO • 13 personas conforman el staff de la compañía. • Dividida en 2 grupos de trabajo: Cuentas Internacionales y Cuentas Locales. • 1 unidad de desarrollo gráfico y contenido multimedia. • Cada equipo está liderado por un Social Media Manager. • 1 Responsable Administrativa. • 1 Directora de Servicios al Cliente. • 1 Directora General y socia de Ideagoras Silicon Valley.

propia compañía quien pudiera gestionar esas comunidades para aportar luz, rigor y establecer relaciones más humanas y directas. Y ahora Ideagoras también se encuentra en Silicon Valley (California, EEUU). ¿Qué significa ello para la compañía? La agencia tiene una hoja de ruta para los próximos 10 años en la que destacan dos aspectos: la mayor exportación internacio-

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SERMES CRO

E N TR E V I STA A A NTO NIO B E RL A NGA

“SERMES CRO APUESTA POR LA INVERSIÓN EN EL DESARROLLO PROPIO DE ÁREAS ESPECÍFICAS Y TECNOLÓGICAS”

Antonio Berlanga CEO

Sermes CRO

Hablamos constantemente de los cambios, de la dificultad de adaptarnos a ellos y de la necesidad de asentarnos, de ‘volver a la normalidad’. La normalidad es ya una realidad diaria que significa cambio y constante renovación, de los mercados, de los profesionales, de las empresas, de las personas… Charlamos con Antonio Berlanga, CEO de Sermes CRO, de todo ello y más. Redacción

NOS PREGUNTAMOS ¿CUÁNTO TIEMPO DURA HOY CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO TAL Y COMO LO CREAMOS TAN SÓLO HACE UNOS MESES? ¿CUÁNTO TIEMPO PASA HASTA QUE LO AUTOMATIZAMOS O ADAPTAMOS A NUESTROS CLIENTES? ¿CUÁNTO TIEMPO HA PASADO HASTA QUE HEMOS ENCONTRADO DIFERENTES UTILIDADES Y VÍAS DE DESARROLLO PARA NUESTRO SERVICIO/PRODUCTO? En Sermes CRO vemos cómo el mundo avanza, en conceptos, en nuevas necesidades y sobre todo cómo la tecnología está cada vez más integrada a todos los niveles en todos ellos. los participantes y para el desarrollo de nuevos medicamentos o Vivimos altamente protegidos, nuestros datos aún no son fáciles

nuevas terapias.

de gestionar y carecemos, de perfiles completos que además de las tecnologías dominen en nuestro caso, el sector de la salud. Por ello, en Sermes, tuvimos la visión de futuro hace ya algunos

¿ES DIFÍCIL LLEVAR A CABO EL PROCESO DE DIGITALIZACIÓN TOTAL DENTRO DE UNA CRO?

años, y desde entonces, hemos trabajado en el desarrollo propio de nuevas áreas invirtiendo en la generación de recursos propios

Los procesos de digitalización y programación de todo tipo

de la compañía, de esta forma, podemos controlar los procesos,

de servicios por medio de softwares o Apps son cada vez más

integrar nuestro know-how en clínica, customizar nuestros servi-

rápidos, y nos ayudan a gestionar nuestros recursos de forma

cios en función de cada cliente.

más eficiente.

La seguridad y protección de la información es un tema cada vez

Desde Sermes CRO años atrás, vimos como este proceso llegaba

más importante y supone una gran preocupación en nuestro día a

para quedarse y apostamos por él. Invertimos en equipos de

día. Hablamos constantemente del total cumplimiento de la nueva

personas especializados para poder crear nuestras propias so-

ley de protección de datos ya que es fundamental de cara a evitar

luciones y gestionar la información de forma autónoma. Hoy día,

trazabilidades o filtraciones que son perjudiciales para todos

contamos con las herramientas necesarias para dar todo tipo de

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MARZO - ABRIL 2019 | PMFarma.com

SERMES CRO

Las e-CROs debemos seguir desarrollando nuevos elementos que puedan seguir simplificando procesos y a la vez den paso a la creación de actividades nuevas con nuevas soluciones que ofrecer. No es una tarea fácil, podríamos decir incluso que se trata de una forma de vida con la que nos mimetizamos porque ya no vale quedarnos atrás, sino que ahora debemos liderar las nuevas propuestas de cambio.

¿CUÁLES SON LAS NUEVAS UNIDADES DE LA COMPAÑÍA? servicios desde nuestra CRO/e-CRO de alta calidad, eficiencia presupuestaria y en el menor tiempo.

Aunque originalmente Sermes CRO es una CRO como actividad principal, nuestra apuesta desde hace ya unos años por las nuevas

A través de nuestro departamento de informática (IT), hemos con-

tecnologías ha hecho que hoy podamos ofrecer servicios nuevos,

seguido desarrollar herramientas propias como: E-CRD, E-GESTION

diferentes y adaptados a nuestros clientes.

(software propio de gestión de estudios clínicos de SERMES CRO) E-TMF, E-CTMS y nuestro servicio de BIG DATA Analytics, entre otros.

Las nuevas áreas de Sermes CRO son: Big Data, Estudios de Marketing, Unidad especializada en Terapias Avanzadas y Desarrollo

Hemos pasado de ser empresas que únicamente se dedican a

de Softwares informáticos.

ser CRO como labor principal, a empresas que además hemos adquirido un alto grado de expertise en nuevas tecnologías.

Todas ellas dan servicio de forma directa a la CRO en aquellos proyectos en los que podemos implementarlas consiguiendo dar

La importancia de actualizar a toda la compañía, partícipes en todo

una mayor eficiencia a cada uno de ellos.

momento en el proceso de adaptación a las nuevas herramientas, ha sido fundamental para el éxito en todos los procesos de cambio.

La estructura de la compañía permite que podamos dar un servicio totalmente independiente desde cada unidad, de esta forma,

Nuestra filosofía, parte de nuestra propia experiencia a la hora

conseguimos crear una compañía totalmente flexible y con alta

de implantar nuevos procesos internos, ya que no es para nada

capacidad de adaptarse a cada cliente en cualquier momento y en

fácil enfrentarse al proceso de transición que se vive dentro de las

cualquier proyecto.

empresas cuando se plantea un cambio al igual que, no podemos olvidarnos de desarrollar equipos humanos multidisciplinares capaces de diseñar procesos de alto rendimiento que beneficien a

¿CÓMO SE PUEDEN APLICAR LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS TERAPIAS AVANZADAS? ¿Y EN OTRA TIPOLOGÍA DE ESTUDIOS?

nuestros clientes en tiempo y eficiencia sin dejar de lado la calidad. Como expertos en Terapias Avanzadas, además de los servicios de Creamos herramientas intuitivas, que simplifiquen la adaptación

consultoría en esta área específica, hemos conseguido integrar las

de nuestros equipos profesionales y que, a la vez, motiven a los

herramientas del Big data en análisis genéticos y en la elaboración

equipos su la utilización y encajen conjuntamente para que no

de distintas herramientas basadas en algoritmos que ayudan a

resulte un fracaso en lugar de un éxito.

mejorar la calidad de los diagnósticos por nuestros especialistas.

Nuestras soluciones son flexibles y abiertas a la mejora cons-

Tenemos que pensar que las Terapias Avanzadas (Terapia Génicas,

tante, con la intención de seguir un proceso de adaptación

Terapias, Celulares e Ingeniería de Tejidos), son terapias basadas

mutua y por supuesto de adaptación a cada partner.

en una medicina totalmente personalizada, y los análisis de resultados contienen infinidad de variables con pocos sujetos.

Herramientas que nos hagan la vida más sencilla y nos ayuden a tener un mayor control de los procesos y del entorno, además de

Esto significa que, para asegurar la mayor calidad en los resul-

la generación de información valiosa para el futuro.

tados obtenidos, tenemos que aplicar técnicas específicas de análisis que acompañan a la consultoría siempre con la intención

Nos gusta referirnos al concepto de e-CRO debido a que cada

de maximizar los resultados de la investigación. Nuestro objetivo

vez, es mayor la frecuencia con la que automatizamos nuestros

principal siempre es el de enriquecer al máximo los resultados

estudios y nuestros equipos, y al grado de especialización en

potenciando además los objetivos principales y secundarios de los

cada una de nuestras áreas de desarrollo.

proyectos en los que colaboramos.

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MARZO - ABRIL 2019

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SERMES CRO ¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE EL ÁREA DE BIG DATA EN EL SECTOR SALUD? En la actualidad, sigue resultando complejo la utilización del término Big Data en salud. Estamos en un sector muy restringido en temas de protección de datos, y esto hace que sea complicado poder acceder a cantidades ingentes de información, tal y como pasa en el resto de los sectores. Lo que es una realidad es la integración de las nuevas tecnologías dentro de la salud, el proceso de diagnóstico y prediagnóstico de

Sermes CRO ha adquirido la licencia mundial de la aplicación

cualquier enfermedad hoy día prácticamente va acompañado de

APPgree para el sector salud a nivel mundial. La intención de

imágenes o pruebas tecnológicas en las que los datos pueden ser

Sermes con esta nueva adquisición es la de potenciar el dialogo y

en muchas de ellas fundamentales en la toma de decisiones, y ahí

el consenso de los diferentes grupos de opinión dentro del sector

es donde en Sermes CRO se ha hecho fuerte, creando una unidad

salud. ¿Cómo lo hacemos?

propia especializada en análisis de datos en salud. Tanto si son retrospectivos, prospectivos, como derivados de análisis genéticos

Utilizamos la APPgree para enviar una pregunta a nuestro público

o pruebas clínicas donde la infinidad de variables a contemplar no

objetivo, que nos dará su opinión de una forma abierta. La aplica-

es posible de analizar de forma tradicional, nosotros conseguimos

ción de forma automática, a través de un algoritmo patentado, es

realizar todo tipo de análisis y crear herramientas tecnológicas

capaz de darnos en cuestión de minutos aquella respuesta con la

derivadas de los mismos, generando un valor añadido y práctico a

que la mayoría de nuestro público está más de acuerdo, logrando

futuro para la aplicación en la práctica clínica habitual.

saber en tiempo real qué piensa nuestra audiencia, y ayudándonos a tomar decisiones estratégicas en cuestión de minutos.

Dar soporte a nuestros clientes en estos procesos, nos ha llevado a conseguir un expertise y conocimiento que hoy nos permite ayudar

Con esta solución, podemos conseguir que todos los públicos a los

y dar servicio de consultoría en diferentes áreas terapéuticas e ir

que nos queramos dirigir para saber su opinión o su punto de vista

apoyando los nuevos descubrimientos científicos en las nuevas

tengan voz de forma individual, y puedan darnos su opinión de forma

terapias y tratamientos.

directa sin necesidad de recurrir a un portavoz. La App se encarga del proceso de análisis y búsqueda del consenso de una forma

¿LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL PODRÁ TENER GRAN VALOR APLICADO A LA MEDICINA?

cómoda para los participantes y eficiente para nuestros clientes. Podemos dar una respuesta real sobre lo que piensan todos nues-

La inteligencia artificial es el siguiente paso que se esta dando en

tros trabajadores, pacientes, profesionales sanitarios, etc., además

salud, vemos como cada vez más la programación de algoritmos de

de garantizar la fiabilidad de los resultados cuando lo aplicamos

decisión, la posibilidad de realizar operaciones quirúrgicas a dis-

en tamaños grandes de población o con diferentes finalidades.

tancia, la posibilidad de poder dar diagnósticos con herramientas basadas en matching learning o ver hologramas en lugar de imáge-

Con la intención de complementar el área, creamos nuestra

nes en 2D o 3D con las que analizar en profundidad las diferentes

unidad de estudios de marketing, a través de la que realiza-

vías de actuación previas a la cirugía, etc.…

mos con nuestra plataforma propia, estudios en profundidad más específicos con elaborando estrategias potentes para

Son todas ellas avances que, aunque ya forman parte de nuestra

nuestros clientes, damos soporte a diferentes áreas como son

realidad, poco a poco se irán extendiendo y formando parte de

HEOR, Market Access, Patient Experience, Outcomes, Estudios

nuestra vida cotidiana. El error humano se reduce y la medicina

post-autorizacion, Epidemiológicos, Comercial, PRO o estudios

personalizada, adaptada a cada caso, a cada paciente pasa a ser la

de marketing tradicionales.

prioridad, pasa a ser la clara tendencia hacia la mejora constante de todos los que nos dedicamos al sector salud.

Sermes CRO es una empresa de retos desde sus inicios, y por ello la agilidad para afrontar a diario cada uno de ellos,

¿QUÉ TIPO DE APLICACIONES INFORMÁTICAS DESARROLLÁIS EN SERMES CRO?

es uno de los pilares principales de la compañía.

Sermes CRO incorpora en 2018 una nueva app a su porfolio de

en sacar el mayor rendimiento a la Era actual, ‘la Era del

servicios con la intención de potenciar todos los diferentes grupos

Cambio’, además de seguir teniendo una visión de futuro que

de opinión en el mundo de la salud.

es la que les ayuda a aportar valor diferencial a sus clientes

El esfuerzo desde Sermes como e-CRO, está enfocado

proponiendo y consiguiendo nuevos retos, nuevas propuestas que consigan mejorar al máximo la vida de las personas. 104

MARZO - ABRIL 2019 | PMFarma.com

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#SALUD:

¿HABLAMOS DE ELLA EN REDES SOCIALES? Laura Sabio Digital Marketing Strategist ENELife

stamos de acuerdo: la salud, de por sí, es un tema

Pero la situación ha cambiado en los últimos años debido a que

muy delicado (y complicado) de tratar, ya incluso sin

el paciente ha cambiado: es un paciente hiperconectado que

el apellido de las redes sociales. Es el motivo por

demanda mantener su salud bajo su propio control y disponer

el que la comunicación en torno a ella ha quedado

de poder de decisión en los tratamientos. Consume medios de

relegada a medios tradicionales y prescriptores sani-

información a diario, incluso cada hora. Utiliza de forma asidua

tarios. Las restricciones ligadas al sector salud han supuesto

aplicaciones que monitorizan su estado físico. Este paciente tipo

una complicación para utilizar los medios digitales como

está acostumbrado a realizar búsquedas desde dispositivos

un canal de comunicación más: inspiran miedo, parecen un

siempre al alcance de su mano, en cualquier momento, situa-

sinónimo de “problemas”.

ción y lugar. Curiosamente, los temas más buscados en internet suelen ser los que más nos preocupan. Y la salud sigue siendo

LAS RESTRICCIONES LIGADAS AL SECTOR SALUD HAN

parte de la cúspide de esa pirámide de preocupaciones. ¿Quién

SUPUESTO UNA COMPLICACIÓN PARA UTILIZAR LOS

no ha conocido a alguien que, con toda su buena intención, ha

MEDIOS DIGITALES COMO UN CANAL DE COMUNICACIÓN

compartido un enlace por Whatsapp o Facebook con algún con-

MÁS: INSPIRAN MIEDO, PARECEN UN SINÓNIMO DE

sejo o truco médico de dudosa fiabilidad?

“PROBLEMAS”. Esta exigencia de búsqueda de información constante, bien para autoconsumo o para ser compartida, ha llevado a la salud a salir de su ostracismo y mudarse a internet, por mucho o poco de acuerdo que estén laboratorios, responsables de la salud y autoridades sanitarias. Esta demanda de contenidos de salud ha creado incluso un fenómeno sociológico conocido como “Doctor Google”: da vértigo pensar que cada 5 segundos se realizan 170.000 búsquedas sobre salud en Google y que el 90% de los pacientes millenials consultan al buscador por excelencia antes de acudir a la cita de consulta sanitaria. Y lo más preocupante, más allá de lo peligroso que es un autodiagnóstico: la mayoría confían en cualquiera de los contenidos ofrecidos por los buscadores, vengan de páginas de profesionales, blogs o testimonios de supuestos pacientes, ya que, a día de hoy, no existe un sello de calidad que indique la veracidad de la información sobre salud recibida. Ni siquiera se regulan las aplicaciones que monitorizan patologías, como puede ser un control diario de la diabetes.

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MARZO - ABRIL 2019

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A DÍA DE HOY, NO EXISTE UN SELLO DE CALIDAD QUE

profesionales en solitario, hospitales, clínicas o laboratorios. Pero,

INDIQUE LA VERACIDAD DE LA INFORMACIÓN SOBRE SALUD

¿por qué tenemos que comunicar en redes sociales? La evange-

RECIBIDA. NI SIQUIERA SE REGULAN LAS APLICACIONES

lización en transformación digital ha dado sus frutos y existen

QUE MONITORIZAN PATOLOGÍAS.

numerosos portales y páginas web con emisores de reputación comprobada, como asociaciones de pacientes, escuelas de

Es cierto: da miedo hablar de salud en un canal abierto a

pacientes, páginas corporativas de laboratorios, campañas de

cualquier tipo de comentario. Está más que prohibido hablar

sanidad pública, y un largo etcétera. Pero la incursión en redes

de marcas del sector salud al público general. La información

sociales es aún muy tímida, es un canal aún no tratado por la

médica muchas veces no tiene un tono divulgativo al alcance de

vacuna profesional frente a esta infoxicación galopante. Un lugar

todos. Pero más miedo debería darnos una sociedad infoxicada

más donde educar, un canal consultado a diario por millones

en temas sanitarios por fuentes sin ningún tipo de respaldo

de personas y cuyos contenidos se consumen a todas horas.

o rigor científico y que en ocasiones sustituyen a un auténtico

Es común pensar que los esfuerzos en redes sociales no sirven

profesional de la salud.

para tratar temas serios, por ser una “moda pasajera”, un “canal trivial”, un lugar lleno de “trolls”… Pero lo cierto es que se trata de

No toda la comunicación que parta de los laboratorios y de los

un medio de comunicación muy poderoso porque cuenta con algo

profesionales sanitarios tiene que hablar sobre principios activos,

que ningún otro canal hasta la fecha ha demostrado tener como

medicamentos o estudios de investigación poco comprensi-

característica diferencial: una percepción masiva de plataforma

bles para la población estándar. Su experiencia les convierte

de diálogo.

en grandes conocedores de patologías y sintomatología, un valioso activo que se puede traducir, de la mano de los principios

LAS REDES SOCIALES SON UN MEDIO DE COMUNICACIÓN

regulatorios de Farmaindustria, compliance y asesores expertos,

MUY PODEROSO PORQUE CUENTA CON ALGO QUE NINGÚN

en unos contenidos de valor e interés que les haga resonar en la

OTRO CANAL HASTA LA FECHA HA DEMOSTRADO TENER

mente del paciente y sus acompañantes. Los emisores de estas

COMO CARACTERÍSTICA DIFERENCIAL: UNA PERCEPCIÓN

informaciones pueden convertirse en la fuente de confianza que

MASIVA DE PLATAFORMA DE DIÁLOGO.

les prestó ayuda cuando la necesitaban. Hoy en día cualquiera puede ser emisor gracias a las nuevas tecnologías, y nos convie-

En las redes sociales, el contenido es la clave: es lo que se

ne que los emisores en cuestiones de salud sean sus auténticos

consume, se busca, se comenta y se comparte. Nuestro conte-

profesionales.

nido sobre salud tiene que estar centrado en aquel que lo va a recepcionar (el paciente y su entorno de seguridad) para que sea

HOY EN DÍA CUALQUIERA PUEDE SER EMISOR GRACIAS

efectivo y tenido en cuenta, huyendo lejos de cualquier tipo de

A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, Y NOS CONVIENE QUE

tono comercial que huela a anuncio y espante al receptor. Por

LOS EMISORES EN CUESTIONES DE SALUD SEAN SUS

supuesto, debemos velar siempre porque toda la información

AUTÉNTICOS PROFESIONALES.

que compartamos haya sido respaldada y sea cierta con rigor

Empezar a comunicar en redes sociales, como en cualquier medio, no debe ser una decisión baladí; al contrario, debe sustentarse con un plan de acción meditado por absolutamente todos los responsables de la comunicación, sean

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WWW.AEAPSALUD.ES

científico. Se debe ser consciente de la llamada “huella digital”

temas de salud, mucho más. De ahí la importancia de mostrar

que deja cualquier mensaje emitido a través de internet; a dife-

cercanía y dar a los seguidores de la página en redes sociales

rencia de los canales offline, los mensajes lanzados no pueden

aquello que buscan y demandan mediante una escucha activa.

ser eliminados, siempre dejarán un rastro en la red, y pueden ser compartidos y viralizados en cuestión de segundos. De ahí la

BIEN APROVECHADAS, LAS REDES SOCIALES SON UNA

importancia de que todos los responsables de la comunicación

GRAN HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN EMPÁTICA QUE

estén al corriente y validen los mensajes antes de ser emitidos.

DEBE SER VALORADA COMO UNA INVERSIÓN A LARGO PLAZO MEDIANTE UNA ESCUCHA ACTIVA.

Los pacientes se sentirán atraídos por contenidos que les ayuden a informarse de todos los pasos que van a seguir a lo largo de su patología. Necesitarán información general, seguridad,

Ante la pregunta de nuestro título, queremos apostar por una

apoyo y confianza cuando reciben la noticia de su enfermedad.

respuesta afirmativa. Sí, atrevámonos a hablar de #salud en

Buscarán ayuda sobre cómo pueden hablar de forma eficaz con

redes sociales, y en cualquier canal que se preste a ello, siem-

sus médicos, información previa y consejos antes de realizar

pre que cumplamos los códigos de regulación legal vigentes.

alguna prueba médica, contenidos descargables y vídeos que les

La responsabilidad de hablar de un tema tan peliagudo y con

expliquen el tratamiento de forma sencilla. Querrán encontrar el

tantas cargas legales como es la sanidad puede asustar, pero

apoyo de una voz de confianza, tal como el gestor de la página, un

no tanto como una sociedad que cambie a un médico por un link

profesional que se preste a hablar en determinados momentos

de internet, un “dale un like a este tratamiento” y un “suscríbete

puntuales y, cómo no, otros pacientes con los que pueda compar-

a mi clínica online”.

tir sentimientos, vivencias y preocupaciones. LOS PACIENTES SE SENTIRÁN ATRAÍDOS POR CONTENIDOS QUE LES AYUDEN A INFORMARSE DE TODOS LOS PASOS QUE VAN A SEGUIR A LO LARGO DE SU PATOLOGÍA. Igualmente, buscarán ser parte de la comunicación emitiendo ellos mismos mensajes, ya que los pacientes suelen pedir ser escuchados. El comentario leído y respondido, al igual que los testimonios de pacientes (filtrados previamente) ayudarán a crear una comunidad en torno a la patología que se retroalimente. Hará crecer la percepción positiva de la página, generará mayor empatía, proyectará una imagen de apoyo a las emociones de los participantes, ganará en calidad relacional. Todo junto se traduce en el objetivo clave: la confianza del receptor para devolver el discurso sanitario a sus profesionales de una forma omnicanal. Teniendo presencia en redes sociales con un discurso de salud, podemos resolver dudas, pactar encuentros virtuales con profesionales de la salud, educar al paciente para una mejor adherencia al tratamiento… y recibiendo siempre un feedback por su parte (un dato a tener en cuenta de cara a la farmacovigilancia). Bien aprovechadas, las redes sociales son una gran herramienta de comunicación empática que debe ser valorada como una inversión a largo plazo: la confianza es una cuestión de tiempo, y en

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MARKETING FARMACÉUTICO

Innovar, el reto de poner al consumidor en el centro Jordi Crespo. Socio Director. Hamilton Global Intelligence

La industria farmacéutica se enfrenta al reto de innovar poniendo al comprador en el centro de las decisiones, las grandes innovaciones en Consumer Healthcare son aquellas cuyo grado de Customer Centric es relevante y diferenciador, generando una demanda explícita a segmentos cada vez más nicho y con un alto grado de personalización.

uando se analizan grandes tendencias del mercado

que ahora se ofrecen para neonatales, pediátricos, ado

de Consumer Healthcare, a modo de ejemplo:

lescentes, mujeres activas con estrés, mujeres menopáu sicas, mujeres mayores, deportistas ocasionales, hombres

1. Una mayor predisposición a integrar elementos natura

activos con estrés, etc...

les procedentes de plantas y semillas en productos para

6. La creciente presencia de dispositivos IoT (Internet of

el cuidado de la dieta. Los límites entre los tratamientos

Things) que pueden monitorizar elementos clave de nues

farmacéuticos y los complementos alimenticios están de

tro cuerpo y ayudarnos a tener datos constantes y cada vez

sapareciendo, especialmente cuando se trata de solucio

más fiables de nuestra salud.

nes más naturales y seguras.

Y así un largo etcétera de innovaciones que se analizan a tra

2. Del “Wellness” al “Wellcare” con un peso mayor de ele

vés de la búsqueda de tendencias y sobre todo de técnicas de

mentos de nutrición y deporte que ofrecen una aproxima

análisis de la innovación a través de procesos de co-creación o

ción diferencial al concepto de salud.

metodologías como Agile, Lean, Scrum o Design Thinking.

3. Una preocupación creciente por el bienestar mental de las personas y su salud cognitiva, la búsqueda de un

Nos centramos en esta última que es la más universal.

equilibrio donde el factor estrés es importante tenerlo

Según Tim Brown, actual CEO de IDEO, el Design Thinking

controlado.

“Es una disciplina que usa la sensibilidad y métodos de

4. La Inteligencia Artificial (AI) que ha venido para quedar

los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de

se y se ha convertido en una realidad para muchas perso

las personas con lo que es tecnológicamente factible y con

nas que buscan atención médica y orientación. Los nuevos

lo que una estrategia viable de negocios puede convertir

asistentes en el hogar como Alexa de Amazon o Google

en valor para el cliente, así como en una gran oportunidad

Home serán elementos destacados en un futuro cercano.

para el mercado”.

5. La personalización de productos con formulaciones específicas, con nichos de mercado concretos a través de

¿QUÉ ES DESIGN THINKING?

líneas de producto y de marca que abarcan diferentes seg

Todas las disciplinas del diseño comparten el mismo pro

mentos de mercado como, por ejemplo, gamas de produc

ceso creativo, al que han titulado El Doble Diamante (‘The

tos multivitamínicos y algunos suplementos nutricionales

Double Diamond’).

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MARKETING FARMACÉUTICO

Cada especialización tiene diferentes enfoques y formas

Para descubrir qué ideas son las mejores, el proceso crea

de trabajar, pero hay algunos puntos en común en el pro

tivo es iterativo. Esto significa que las ideas se desarrollan,

ceso creativo.

probado y refinado varias veces, así las ideas débiles caen

El Doble Diamante es un mapa visual simple del proceso de diseño, está dividido en cuatro fases distintas – Descu

en el proceso. Este ciclo es una parte esencial de un buen diseño de co-creación.

brir, Definir, Desarrollar y Entregar. En todos los procesos de creación se definen un número

LAS FASES DE LAS 4D

de ideas posibles (pensamiento divergente) antes de la

Las fases a través de las 4D que son “user centric” y que

refinación y la reducción a la mejor idea (pensamiento con

trabajan a modo de iteración:

vergente) con un esquema que puede ser representado por una forma de diamante. Pero el doble diamante indica que

- Discover: Donde se produce la inspiración. Se trata de

esto ocurre dos veces, una vez para confirmar la definición

mirar el mundo de una manera fresca, notar cosas nuevas

del problema y otra para crear la solución.

y recoger ideas. - Define: El segundo tramo representa la etapa de síntesis,

IDENTIFICACIÓN DE LAS 3I

donde se trata de dar sentido a todas las posibilidades

Este proceso de ideación convergente y divergente se defi

identificadas en la fase Descubrir. ¿Qué es más importan

ne a través de las 3i:

te? ¿Con qué debemos actuar primero? ¿Cuál es más facti ble? El objetivo es desarrollar un briefing creativo claro que

- Inspiración: el reto, fundamentado en la empatía, en la

enmarca el desafío fundamental de la co-creación.

capacidad de ponerse en la piel del cliente o del consumi

- Develop: El tercer tramo, de ideación y experimentación,

dor, es la base de la estrategia “customer-centric”.

marca un período de desarrollo donde se crean soluciones

- Ideación: La oportunidad de diseñar, de interpretar lo

o conceptos, prototipos, probados y iterados. Este proce

aprendido, de transformar los insights inspiradores en

so de prueba y error nos debe ayudar a mejorar y refinar

ideas tangibles, en realizar prototipados.

ideas.

- Implementación: Ya tengo el concepto innovador, ¿cómo

- Deliver: El último tramo del modelo de doble diamante es

lo traslado a un concepto real?, ¿cómo averiguo que real

la fase de entrega, donde se finaliza el proyecto resultante,

mente funciona?, ¿cómo puedo monetizarlo en un business

ya sea un producto o un servicio, para producirlo y lanzarlo

plan que lo haga realmente rentable?

al mercado. Estamos en la fase de implementación.

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MARKETING FARMACÉUTICO

¿QUÉ OTROS ELEMENTOS SON CLAVES EN EL DESIGN THINKING? 1. El espacio: es fundamental contar con un espacio de trabajo inspirador, amplio y con capacidad para desarrollar workshops a través de una amplitud de público que puede llegar a ser de 25-30 personas. 2. El equipo: un equipo de trabajo multidisciplinar, Design Thinking debe desarrollarse en la combinación de especia listas en diseño, en innovación pero también de profesio nales de marketing, finanzas, Recursos Humanos, agencia de publicidad, agencia de branding, de RRPP, clientes actuales, clientes potenciales, segmentos determinados de población, etc… Co-crear significa trabajar en equipo, co-elaborar. Lo que denominamos la estrategia del gallo, CO-crear, COlaborar, COoperar, COmunidad, Contenido, Corporativismo. 3. La actitud: Design Thinking es una actitud que debe transmitirse a toda la organización. No tan solo en la idea de hacer workshops de co-creación e ideación sino como

necesidades insatisfechas para generar una innovación, idear

cultura de empresa. Una capa que traspase todos los de

productos o servicios que cubran esta necesidad no cubierta.

partamentos y estamentos de la compañía.

Lo que tratamos de conseguir es:

4. Los materiales: imprescindible contar con una alta variedad de materiales que a modo de estímulo sirvan para

1. Inspirar un modelo relacional con el target actual y

que los diferentes equipos de trabajo diseñen soluciones.

potencial. 2. Descubrir oportunidades de negocio mediante soluciones.

CUSTOMER CENTRICITY COMO VALOR FINAL

3. Crear una herramienta potente de análisis del consumidor.

Design Thinking no deja de ser una herramienta al servicio

4. Definir acciones y estrategias que trascienden a toda la

de una estrategia de Customer Centricity que es lo que le

compañía.

va a otorgar verdadero valor al negocio.

5. Entender el mercado en el que estamos presentes y su

Poner al cliente en el centro de las decisiones implica un análisis

macroentorno competencial.

en profundidad de sus necesidades y sobre todo de cuáles son

6. Empatizar con nuestro comprador actual y futuro.

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MARKETING FARMACÉUTICO

Un consumidor realiza tareas las 24 horas del día y por ello poner en práctica el concepto del “Jobs to Be Done“ (Clayton Christensen) es un punto de partida interesante para poder construir una matriz de oportunidades con elementos que son importantes para el comprador pero cuya solución no está satisfecha de forma correcta. Lo importante es pensar en estas tareas, no como elemen tos meramente funcionales, sino que están afectadas por elementos sociales y emocionales, con estas tareas

Poner a la persona en el centro de la decisión del negocio supone crear un Mapa de la Empatía que nos permita transformar estos segmentos de clientes en personas y ajustar nuestra propuesta de valor.

también debemos cubrir esa faceta experiencial que el consumidor busca. Es fundamental contar también con una segmentación

cultura de innovación en la compañía y tener una estra

como herramienta útil a través de perfiles Buyer Persona

tegia de segmentación personalizada para ofrecer a cada

con todas las características necesarias, tanto sociode

tipología de comprador aquellos productos y servicios

mográficas como motivaciones y metas, limitaciones y

acordes a su demanda. Recordemos que lo que no se mide

frustraciones, valores, carácter y actitud vital, gustos y

no se administra y es fundamental contar con todos los

preferencias. Una narrativa de los diferentes perfiles a los

KPIs necesarios que generen inteligencia de mercado y

que queremos impactar.

como todo propósito, maximizar ventas y beneficios de la

Poner a la persona en el centro de la decisión del nego cio supone crear un Mapa de la Empatía que nos permita

compañía a través de una marca memorable y experiencial para el comprador.

transformar estos segmentos de clientes en personas y ajustar nuestra propuesta de valor, ¿Qué piensa y sien te?, ¿Qué escucha?, ¿Qué ve?, ¿Qué dice y qué hace? Como 4 cuadrantes básicos de información. Por último es imprescindible que de finamos un Customer Journey Map que nos define como un cliente se relaciona con nosotros. Entender cómo es la expe riencia de nuestros clientes para ayudar a entender en qué puntos puede sentirse frustrado, perdido o simplemente abu rrido. Evaluar el camino que hace desde el reconocimiento de la necesidad, que es nuestra posición en la mente del consumidor, su short list de necesidades, hasta la capacidad de prescripción, una vez ha comprado nuestro producto o utilizado nuestro servicio. Debemos construir un mapa claro de notoriedad, infor mación, interacción, retención y prescripción. Donde en cada fase concretamos los puntos de contacto que se definen en el “viaje” entre nuestra marca y el consumidor y analizamos las métricas necesarias que nos permitan accio nes de mejora continua. En definitiva, poder disponer, con todos estos procesos, de un cuadro de mando de conocimien to del comprador que nos permita adelantarnos estratégicamente a sus necesidades, impulsar la

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SALUD & MARKETING DIGITAL

HEALTHCARE DIGITAL MARKETING Y TECNOLOGÍA: LA SANIDAD DEL MAÑANA Las nuevas posibilidades tecnológicas y el healthcare digital marketing están transformando la sanidad y el comportamiento del paciente, que se transforma en consumidor. En este articulo exploramos las tendencias del sector de la salud para un futuro más cercano de lo que pensamos.

odos los días adaptamos a

te una red de conocimientos que mejora-

noid robot es un buen ejemplo: son dos

nuestra rutina innovaciones

rá diagnósticos y tratamientos. Entre los

asistentes robóticos que ya funcionan en

que proceden de los avances

ejemplos, encontramos:

dos hospitales de Bélgica. En desarrollo

tecnológicos. Las encontramos

está el Romeo Project, que se dirige a las

en muchos aspectos de nues-

ResearchKit & Carekit: Apple posibilita la

personas que por edad avanzada o pérdi-

tras vidas, pero, ¿y en la sanidad? ¿Cómo

creación de APPs que, a través del iPhone,

da de autonomía necesitan un asistente

será la sanidad del futuro? La respuesta

recojan miles de datos de cada usuario.

que los acompañe o ayude en su día a día.

es clara: viene marcada por el health-

Esto genera enormes cantidades de da-

care digital marketing y la tecnología.

tos de gran valor para los investigadores.

Su aplicación será más rápida de lo que pensamos: ya se está produciendo.

MedWhat: asistente artificial que, a través de AI, se convierte en un auténtico doctor

EL PACIENTE EMPODERADO: EL HEALTHCARE ADOPTA RITMOS DEL DIGITAL MARKETING

que tiene a su disposición todos los conocimientos existentes en medicina.

Uno de los cambios más notables es la transformación del paciente en consumi-

ApolloDX: dispositivo de bajo coste que

dor, lo que en healthcare digital marke-

analiza sangre, orina o saliva y en 10 mi-

ting se llama el paciente empoderado. Se

nutos tiene listos los resultados.

adoptan las formas y los ritmos actuales de cualquier eCommerce, lo que significa

WEARABLES Y ROBOTS PARA ASISTENCIA

dinamizar y personalizar los servicios

La tecnología wearable sólo ha comen-

sanitarios gracias a los dispositivos mó-

zado a implantarse en nuestra sociedad,

viles. Ya se están produciendo consultas

pero aún así, ya enseña sus posibilidades

médicas hechas a través del smartphone

en la sanidad. Por ejemplo, con TempTraq

o autodiagnósticos.

se hace un seguimiento de la temperatura del paciente de manera continuada y

SMARTPHONES, BIG DATA Y AI: MEJORAS EN DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTOS

monitorizada a través de una APP. ¿Cómo?

Sin embargo, las posibilidades que brin-

termómetro inteligente.

Mediante un parche que es un complejo

da la combinación dispositivos móviles + Big Data + Inteligencia Artificial se

Otro ejemplo de implantación silenciosa

muestran más atractivas. La aglutinación

pero constante es la de los robots como

y el tratamiento de datos masivos prome-

doctores y asistentes. Pepper, the huma-

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SALUD & MARKETING DIGITAL

OFRECER A CADA PACIENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS ADAPTADOS A CADA CASO NO ES SÓLO MEJOR DESDE UN PUNTO DE VISTA DE SALUD FÍSICA, SINO QUE AYUDA A SENTIRSE MEJOR A NIVEL EMOCIONAL. PERSONALIZACIÓN TOTAL Y APOYO EMOCIONAL

Dentro de este ámbito, también son desta-

cerebrales. Con el tiempo, se disuelven o

Volviendo al concepto de healthcare

cables las iniciativas de apoyo a través de

reabsorben de manera temporal, evitando

digital marketing y del paciente em-

una comunidad online. Los pacientes que

así marcapasos temporales.

poderado, entre sus aplicaciones tec-

siguen un tratamiento, por ejemplo, com-

nológicas concretas se encuentran las

parten sus experiencias con otros miem-

La tecnología y el healthcare digital mar-

que permite la impresión 3D. ¿Imaginas

bros en su misma situación, construyendo

keting ya están transformando el sector

aprovecharla para crear dispositivos

así una red de apoyo mutuo y colaboración.

de la salud, así como la manera en que los

ortopédicos adaptados totalmente a

Así funciona FertilityIQ, que ayuda a las

pacientes reciben servicios médicos.

cada paciente? A eso se dedica UNYQ,

parejas que están siguiendo tratamientos

que fundada en 2014 ya ofrece cubier-

de fertilidad. También existen proyectos

Si quieres seguir aprendiendo y especiali-

tas de prótesis y corsés para escoliosis

para investigar enfermedades raras y sín-

zarte en este fascinante campo, consulta

100% personalizados que logran una

tomas no diagnosticados, como CrowdMed.

el Programa Superior en Healthcare Di-

máxima comodidad y semejanza al

gital Marketing de ICEMD, pionero en el

cuerpo humano.

IMPLANTABLES E INGERIBLES: APLICACIONES CONCRETAS Y TRANSHUMANISMO

Ofrecer a cada paciente productos y

Por último, fruto de la hiper-personaliza-

servicios adaptados a cada caso no

ción y los avances tecnológicos, surgen

es sólo mejor desde un punto de vis-

los grinders: implantación directa de

ta de salud física, sino que ayuda a

dispositivos sobre el cuerpo. Están rela-

sentirse mejor a nivel emocional. Este

cionados con el transhumanismo y traba-

campo es, precisamente, uno de los

jan ajenos a la tecnología institucional. Sin

que más ha avanzado a través de los

embargo, existen aplicaciones concretas y

smartphones y sus APPs. Entre las

reales que están llegando a la sanidad:

aplicaciones reales que ya funcionan dedicadas a la armonía psicológica y

Apoyo cardiaco a través de un implante

la salud mental, se encuentran:

en la aorta: lo ha conseguido la Escuela Politécnica Federal de Lausana con una

Ella: APP dirigida a personas con do-

película muy fina que reproduce el bom-

lor crónico que utiliza técnicas de

beo del ventrículo izquierdo usando co-

mindfulness. Una de sus capacidades

rriente eléctrica.

más destacables es que permite unir a varios usuarios y “asistir” juntos a

PillCam Colon: píldora con una cámara

una clase dirigida por un entrenador

que recorre el intestino y envía, de forma

certificado.

inalámbrica, imágenes a los médicos. Se expulsa con normalidad a las 8 horas y es

Headscan: analiza la salud mental del

menos invasiva que una colonoscopia.

usuario a través de sus movimientos de la mandíbula. Se basa en hábitos de vida

Implantes biodegradables en el cráneo:

y combina todos los datos para diagnosti-

desarrollados por John Rogers, controlan

car problemas que puedan surgir.

las constantes del cráneo tras cirugías

sector. Encontrarás toda la información e inscripciones en el link del QR.

INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Yann Gaslain Director General Procare Health Iberia

La salud vaginal, UN SECTOR EN CONSTANTE INNOVACIÓN HACIA FORMULACIONES MÁS NATURALES DEBIDO A LAS DEMANDAS DE LAS MUJERES EN LA ACTUALIDAD La tendencia en los consumidores a mantener una dieta equilibrada, a practicar deporte de forma regular, y en materia de salud, al empleo de productos con aval científico y evitando la medicina agresiva, es ya una realidad.

n el caso de la salud de la mujer, concretamente, la salud vaginal, ocurre lo mismo: las mujeres son cada vez más conscientes de la importancia del cuidado íntimo, de la prevención de infecciones vaginales y de mantener una vida sexual satisfactoria. Esto se debe a

que las condiciones fisiológicas de la vagina cambian en las diferentes etapas: adolescencia, embarazo, lactancia, peri y postmenopausia, viéndose afectada también por el consumo de antibióticos, la toma de anticonceptivos, la radio y quimioterapia, entre otros factores. Tal y como se contempla en la Menoguía de Salud Vaginal de la Asociación Española para el Estudio de la Menopausia (AEEM), los productos naturales desempeñan un importante papel en el tratamiento y prevención de distintas condiciones patológicas, aunque advierte, hay que tener en cuenta que no en todos los casos se dispone de suficientes evidencias sobre su eficacia clínica. Así, los laboratorios farmacéuticos tienden a una mayor inversión en la investigación y desarrollo en el campo de la fitoterapia o el empleo de microorganismos o sustancias producidas por los mismos, estudiando su utilización

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

en la mejora de la salud, también como complemento de otros tratamientos o, incluso, para reducir posibles efectos secundarios.

Hidratación vaginal: tratamientos no hormonales La hidratación vaginal toma un papel fundamental en la salud de la mujer. El denominado síndrome genitourinario de la menopausia (SGM) también conocido como atrofia vaginal, es la consecuencia de la disminución de forma natural de estrógenos que se produce durante la menopausia y se asocia con la aparición de síntomas vaginales como sequedad, irritación y dolor durante las relaciones

El mercado de los hidratantes vaginales ha vendido este último año cerca de tres millones de unidades en España. En él, hay hidratantes vaginales con composiciones más completas que otros, siendo más adecuados aquellos que contienen ácido hialurónico en su formulación, y los que, además, contienen otros ingredientes con capacidad regeneradora, anti-inflamatoria o reequilibrante de la microbiota vaginal, con prebióticos o probióticos, otro mercado emergente y prometedor en varias áreas de la salud.

sexuales, que pueden derivar a su vez en disminución de la actividad sexual, falta de deseo, es decir, síntomas que forman parte de un proceso que preocupa enormemente a

de mujeres con menopausia está en aumento debido a

las mujeres en esta situación1.

una mayor esperanza de vida, y por tanto es esencial que el mercado de los hidratantes vaginales se encuentre en

De hecho, un 75-80% de las mujeres durante la menopau-

constante renovación hacia fórmulas más completas que

sia sufrirán un SGM si no efectúan ningún tipo de trata-

traten de reducir estos síntomas.

miento2, teniendo en cuenta a su vez que, más del 50% de las mujeres españolas posmenopáusicas presenta

El abordaje terapéutico es muy amplio, y los expertos indi-

síntomas de atrofia vulvo-vaginal3. Además, la población

can que la terapia hormonal, concretamente, los estró-

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

genos locales intravaginales, son más seguros y eficaces,

Ácido hialurónico

aunque suelen preocupar más a estas mujeres. Por ello, el empleo de hidratantes vaginales cuya composición se basa en ingredientes como ácido hialurónico, Aloe vera, prebióticos para reequilibrar la microbiota vaginal, es decir, compuestos con un origen menos sintético, toman mayor interés. En este sentido, el ácido hialurónico se considera primera línea de tratamiento en la atrofia vaginal, con un nivel de evidencia I-A (nivel máximo) tal y como se indica en las Recomendaciones de la Sociedad Española de Ginecología y Obstetricia4, es decir, que existen hidratantes vaginales seguros y avalados científicamente sin composición hormonal.

Antes

Después

Pero no sólo se trata de la hidratación, sino de ayudar

Teniendo en cuenta que cada vez hay mayor implicación y

en las diferentes situaciones que afectan a la sequedad

colaboración entre los grupos de investigación, sociedades

vaginal y la aparición de sus síntomas (irritación, prurito,

médicas y científicas, hospitales y sus expertos junto con las

dispareunia).

pacientes, el eje fundamental de todo el proceso, es necesa-

Necesidades de los profesionales sanitarios: mayor innovación en la formulación, pero con evidencia científica La formulación es una etapa esencial que determina la

rio invertir gran parte de los recursos de las farmacéuticas en, no sólo el entendimiento de las diferentes patologías y sus respectivos productos, sino en las necesidades y problemas que aparecen durante el proceso de seguimiento y manejo las pacientes con determinados productos.

eficacia del ingrediente activo y el rendimiento global del producto en la paciente. Las compañías farmacéuticas

Es por ello que los profesionales sanitarios, gracias a es-

y biomédicas son clave en la investigación de nuevos trata-

tudios que permiten reportar su práctica clínica habitual,

mientos con fórmulas más completas que se adaptan a las

demuestran que la innovación tiene cabida en el merca-

necesidades tanto de las pacientes como de los profesio-

do, y, en definitiva, las pacientes, también se muestran

nales sanitarios.

más concienciadas en este sentido.

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

En el caso de un estudio reciente, IDRAVAG5, donde participaron ginecólogos y matronas de todo el territorio nacional, se observa cómo estos profesionales sanitarios consideran de elección aquellos productos innovadores y diseñados específicamente para obtener una mayor

3 Claves de Éxito y Fracaso en el Canal Online

hidratación en la atrofia vaginal. Esto se debe a que, según este estudio, las deficiencias comentadas con mayor frecuencia entre las pacientes son ‘la corta duración del efecto’, ‘no hidrata lo suficiente’ y ‘no contiene ácido hialurónico’. Los niosomas son sistemas biológicos de transporte y liberación de sustancias activas, que permiten aumentar su biodisponibilidad y el tiempo de permanencia en el organismo. Con este mecanismo se produce la liberación controlada

En los últimos años hemos visto a marcas sin recursos, distribución ni patrocinios cómo hismileteeth.com ir de $0 a $50 Millones/año en ventas en el canal online. También hemos visto grandes actores consumer health con todos los recursos incapaces ganar en el Canal Online. ¿Por qué esta disparidad? Después de $4.000.000 facturados online y de trabajar con actores consumer health tradicionales he identificado los 3 principales motivos:

del ácido hialurónico, de tal modo que consiga alcanzar los tejidos más profundos y prolongar el efecto hidratante6.

Conocer la opinión de los expertos y de las pacientes, otra prioridad La percepción de la eficacia de los nuevos lanzamientos tanto por los prescriptores como por las pacientes se convierte en un punto clave en este proceso de mejora de los productos y de la red de comunicación hospitales-pacientes-laboratorios farmacéuticos. En definitiva, la salud vaginal es un sector actualmente potencial para ofrecer soluciones eficaces, seguras y una calidad avalada científicamente. Además, el tratamiento del síndrome genitourinario de la menopausia debe ser aquel que resuelva los síntomas, no interfiera en la vida sexual de la paciente y sea cómodo. De este modo, laboratorios farmacéuticos especializados en salud de la mujer deben invertir en la búsqueda de fórmulas y productos que consigan estos objetivos y se adapten a las demandas de las mujeres de hoy. Referencias: 1. Alteraciones en la respuesta al estímulo sexual. Dependencia hormonal de la vagina. Menoguía de Salud Vaginal. 2014, AEEM (Asociación para el Estudio de la Menopausia), S.E.G.O. 2. Palma F, et al. Estudio AGATA. Maturitas. 2016; 83: 40-4. 3. Nappi R and Palacios S. Climateric 2014; 17: 3 – 9. 4. Palacios S. et al. Recomendaciones de la Sociedad Española de Ginecología y Obstetricia sobre la prevención y el tratamiento de la atrofia vaginal. Prog.Obstet. Ginecol 2012:55:408-15. 5. Palacios S. & Losa F. Evaluation of the level of satisfaction from patients using vaginal moisturizers (Idravag). Abstract presentado y aceptado en el Congreso Mundial de Controversias en Ginecología, Obstetricia e Infertilidad (COGI, Controversies in Obstetrics, Gynecology and Infertility), Londres 23-25 noviembre, 2018. Abstract número 357. 6. Brochure Nio-Oligo HA. Naturalis Life Technologies (Italia). 7. Danial Korshandi, et al. Evaluation of the benefits of a newly marketed vaginal gel (Palomacare®) on vaginal health of peri and postmenopausal women (Atrovag survey). EG Gynaecology 7.3, 2018: 104-106.

1. Modelo de negocio distinto: Tradicionalmente un profesional (farmacéutico, dietista, ginecólogo…) recomienda unos productos y el cliente lo compra en un establecimiento. La relación con el cliente la tiene el profesional de la salud y nosotros intentamos influenciar al influenciador. Esto no es así en el canal online. En el mundo online la marca es PROPIETARIA de la relación con el cliente. Este cambio de paradigma requiere una oferta de productos fácil de entender, enfocada a resultados (no ingredientes) y un seguimiento de esta relación con herramientas y automatizaciones modernas 2. Equipos no están entrenados: En consumer health tienes al departamento de márketing y al departamento de ventas separados. Por un lado Márketing intenta crear demanda con sell-out y por el otro el dept Comercial intenta cerrar ventas sell-in. Sin embargo, en el canal online márketing y ventas son la misma función. Son la misma persona. Cualquier website hace marketing y ventas a la vez. En mi experiencia los departamentos de marketing tradicionales, aunque altamente cualificados, no disponen de la formación, experiencia y herramientas para vender online. 3. Canal Online cómo distribuidor: Si dirección ve el Canal Online como un distribuidor más en vez de parte de la estrategia de ventas de la marca entonces sucede exactamente eso: la marca no tiene tienda online propia y sus múltiples distribuidores compiten en precio. No es el camino que yo elijo para mis marcas. Rafel Mayol Director General ecompharma.com

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ÓSCAR LÓPEZ CEO

Acuam HealthCare

Out of the Box PHARMA MARKETING THINKERS

Instagram y healthcare,

por ACUA M H E A LT H CA R E

una relación con muchas ‘stories’ que contar

OUT OF THE BOX • Instagram tiene más de 12 millones de usuarios en España que cada día generan alrededor de 5 millones de stories. • El 49% de los usuarios de Instagram utiliza la aplicación diariamente. • Los usuarios de Instagram están 58 veces más comprometidos que los usuarios de Facebook. • El 70% de los hashtags de Instagram han sido creados por marcas o acciones sociales. • El 70% de los instagramers busca información médica a través de un hashtag. • El 81% de los usuarios de esta red social sigue al menos a un perfil de negocio, empresa o movimiento social o de apoyo. • Tan sólo un 5% de las compañías del sector salud utiliza Instagram en su estrategia digital para pacientes y HCP,s.

spaña es uno de los países que más sto-

lugar a dudas, de un dato remarcable teniendo en cuenta que

ries genera en el mundo. Los 5 millones de

el 70% de los usuarios de esta red social reconoce buscar

pequeñas historias que se publican cada día

información médica a través de un hashtag. Lo importan-

en esta red social hacen que se supere en un

te es, no obstante, revertir esta realidad y utilizarla como

150% a la media global. Además, más de 12

impulso para que las empresas farmacéuticas, laboratorios

millones de personas utilizan Instagram en España, lo que

y proveedores de atención médica inviertan en estrategias de

supone un crecimiento del 66% respecto a 2016, según datos

marketing digital.

de la propia plataforma. El 81% de los usuarios de redes sociales sigue al menos a

Pacientes embajadores en Instagram Para llegar a los usuarios de Instagram es fundamental

un perfil de negocio o movimiento social o de apoyo y, para

conocer sus inquietudes e intereses. De hecho, las personas

el 27%, que las empresas estén presentes en estas plata-

que acuden a Instagram como fuente de información en temas

formas incrementa su confianza en ellas, según el 'Estudio

relacionados con la salud suelen compartir una serie de parti-

Anual de Redes Sociales' realizado por IAB Spain.

cularidades:

Sin embargo, en contraposición con estas cifras, en el sector

• Son pacientes no especialistas en Salud.

salud tan sólo un 5% de las compañías utiliza Instagram

• Conectados y multicanal.

en su estrategia digital para pacientes y HCP,s. Se trata, sin

• Buscan información, principalmente sobre enfermedades,

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OUT OF THE BOX

comodidad de hablar con “unLahealthbot inteligente en combinación con blockchain incrementa el fenómeno de la confianza digital.

”

medicamentos, médicos, centros y profesionales sanitarios,

Mientras se respete la regulación y comunicación, ¡Instagram es una herramienta valiosa!

¡Instagram sí es un medio efectivo! Instagram es un canal excelente para que las empresas del sector salud refuercen sus relaciones con los pacientes y accedan a nuevos mercados. No obstante, los proveedores deben asegurarse de que sus plataformas estén alineadas con todos los canales de la Estrategia Multichannel HealthCare.

estilo de vida y bienestar. • Chequean síntomas.

Una campaña de marketing con los canales efectivos ayu-

• Comparten información y experiencias.

dará a establecer una identidad consistente y una relación a largo plazo con los pacientes, por lo que en este 2019

Conociendo estas características, uno de los principales ob-

Instagram se consolida como un aliado para lograr alcanzar

jetivos de una Estrategia Multichannel HealthCare debe ser

los objetivos establecidos. La cuestión es, ¿en qué parte de la

implicar y poner la atención en el paciente. Hacerlo a través

‘story’ se encuentra el sector healthcare?

de patients Influencers con historias de éxito en tratamientos y contenido centrado en la mejora de la calidad de vida a través de medicamentos de OTC y/o de prescripción supone una gran ventaja. Si una estrategia multicanal tiene como propósito generar un alto impacto y repercutir de manera directa en los KPI’s, Instagram puede ser un nuevo medio para lograrlo. Además, el 40% de los consumidores tiene más probabilidades de responder a los estímulos visuales que a los textos simples, ya que el cerebro puede procesar imágenes mucho más rápido que los textos y retenerlos por más tiempo, según la firma Healthcare Success.

Pero, ¿cómo manejar temas delicados o confidenciales en Instagram? La comunicación en Instagram, como en el resto de plataformas, debe cumplir los códigos de ética que rige la legislación de la industria de la salud y encuadrarse dentro de una garantía como el Health Digital Compliance®, entendiendo que es fundamental cumplir con las buenas prácticas antes de publicar o compartir cualquier contenido.

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