PMFARMA Nº 114. Nov - Dic 2011 by PMFarma

PMFARMA Precio: 9€

Revista de Gestión y Marketing Farmacéutico

Quo Vadis Farma?. Innovación en la investigación; la apuesta de Sanofi. Talento / Resilencia / Retención.

AÑO XVII • Nº 114• noviembre - diciembre 2011

Tendencias en investigación. ¿Te quejas o te mueves? Ensayos clínicos en el entorno actual. Perfiles más buscados en la industria.

ESPECIAles -Recursos Humanos -Investigación Clínicaormación

La investigación clínica en Ipsen. Hartmann y la gestión del Talento. Implicación de las CRO en la garantía de calidad. Empleo en el sector Salud: 20 años 6 tendencias.

STAFF

editorial

Consejo Editorial Antonio Lamarca Business Development. Lácer Personal Care. Juan Miguel Martínez Director General. Pharmacom. Xavier Sánchez Director Creativo. Umbilical. José Luis Villaluenga Presidente. Club de Marketing de la Salud Sepromark

Editor: Alvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Publicidad: Roger Antich Diseño: Cecilia Quiroga Sistemas informáticos: Roger Bosch Administración: Esther Lacalle Impresión: Vanguard Graphic

RepresentaciÓN en Iberoamérica Argentina Direct Pharma Pablo F. Félix pablo@directpharma.com.ar Brasil Direct Pharma do Brasil Carlos María Celano info@directpharma.com.br México Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Angel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx

Redacción y administración Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 - Local 2 08018 Barcelona, 22@ - España Tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com Ediciones digitales http://www.pmfarma.es http://www.pmfarma.com.mx http://argentina.pmfarma.com

CORPORATIVAS

Rectificar a tiempo

on la entrada en vigor el martes, día 1 de noviembre, del Real Decreto-Ley 9/2011 los medicamentos originales de marca permitirán conseguir los máximos ahorros para el Sistema Nacional de Salud (SNS) puesto que para poder ser dispensados habrán tenido que alinearse con el menor precio. Los medicamentos de marca se convierten, pues, en un activo igual que el genérico en favor del ahorro. Finalmente, la nueva norma ha configurado un mercado en el que lo que prima para el SNS es que se dispense siempre el medicamento de menor precio, con independencia de que sea o no genérico, por lo que no puede interpretarse la prescripción por principio activo (PPA) como una obligación, ni tampoco identificarse la PPA con la prescripción de genéricos de forma exclusiva. En la práctica, a partir de ahora las marcas farmacéuticas originales deberán estar alineadas con el precio menor para seguir siendo dispensadas en el ámbito del Sistema Nacional de Salud, por lo que el médico podrá recetarlas con todas las garantías de que contribuye al sostenimiento del Sistema Nacional de Salud, pudiendo prescribir, según su mejor criterio clínico, de la forma que considere más conveniente, siempre que el precio sea el mismo. Buena noticia para los pacientes. La posibilidad de seguir su tratamiento con sus medicamentos de marca habituales permitirá evitar confusiones derivadas de los inevitables cambios de envases, formas y colores que supone la prescripción por principio activo, asegurar una mayor adherencia y mejor cumplimiento terapéutico y, en definitiva, mejorar la calidad de la asistencia sanitaria. Este era uno de los principales problemas de la normativa original de obligación por PPA. Menos mal que el Ministerio ha sabido rectificar a tiempo. Era antinatural que los médicos no tuvieran la posibilidad de seguir prescribiendo medicamentos de marca, siempre que se consiguiera un idéntico ahorro para el Sistema, que con los productos genéricos. Ahora, los médicos podrán tomar las decisiones más adecuadas para el buen control de sus pacientes. Además, hay que recordar que la prescripción por marca obliga a los farmacéuticos a dispensar precisamente dicho medicamento, sólo pudiendo sustituirlo de forma excepcional debido a desabastecimiento o urgente necesidad. Como bien defiende Farmaindustria, la marca constituye una parte inequívoca del progreso en muchos órdenes de nuestra vida, incluidas las innovaciones terapéuticas, por lo que hay que confíar en que las Administraciones Públicas, a la hora de aplicar la nueva norma, sean sensibles a estas circunstancias y faciliten los mecanismos para que los médicos puedan prescribir por marca, con la certeza de que queda así garantizada la dispensación más eficiente, e insistimos, con un idéntico nivel de ahorro para el Sistema, que es de lo que se trata en definitiva.

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Depósito Legal: B-37634/92

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sumario nº 114 INDICE DE ANUNCIANTES Ackermann Beaumont ______________35 AMR Scientific Translations __________15 Bioscience Talents Group____________65 Blue Line Health____________________23 Bypass ___________________________63 Cegedim Strategic Data___Contraportada Celer Soluciones___________________19 Close-Up__________________________69 CoolDesign Agency_________________73 Dynamic Solutions__________________59 EC-Europe ________________________33 Grupo Epistéme ____________________ 9 Grupo Saned _______________________ 7 IMS Health________________________43 Innovaplus Aplicaciones_____________15 Kantar Health _____________________31 Lograre Soluciones Personales ______21 M&B Management & Business______101 Medilearning ______________________25 Nova Language Services ________11 y 13 Pharmexx International Spain_ _______47 Primeum España___________________75 Profarmaco 2___________ Portada interior Regalex __________________________17 Scientific Search International _ ______53 Trebalia _ __________________Portada y 5 Vademecum ______________________83 Valesta ___________________________19 World Trade Center BCN____________ 78-79

Especial RECURSOS HUMANOS Menos samba y más trabajar (diferente…). 36 Natalia Arizcuren. Directora de Recursos Humanos. Chiesi España. en el sector de la salud: 20 años; 6 tendencias. 40 ElLuisempleo Truchado. Socio-Director. EuroGalenus Executive Search.

Laboratorios Hartmann y la gestión del talento: “Crecer haciendo crecer”. 44 Daniel Martín. Director de Recursos Humanos. Laboratorios Hartmann. mixto científico-comercial, el más buscado en la industria farmaceútica. 48 Perfil Mar Moreno. Michael Page Healthcare.

¿Te quejas o te mueves? 49 Tomás Otero. Responsable de Recursos Humanos. Norgine España y Portugal. Talento / Resiliencia / Retención. 52 Elsa Escribano. AD, Staffing Manager. Quintiles. vadis farma? 54 ¿Quo Xavier Riera. Director. Scientific Search International.

Especial INVESTIGACIÓN CLÍNICA La “medicalización” de la dermofarmacia. 56 Eva Vila. Healthcare Scientific Adviser. Ferrer Healthcare. de las CROs en la garantía de calidad de los ensayos clínicos. 60 Implicación Dr. Angel Perez. Director de operaciones, Ensayos Clínicos. Dynamic Solutions.

La investigación clínica en Ipsen España: una garantía de calidad. 62 José A. Delgado. Director Médico. Ipsen España. Ensayos clínicos en el entorno actual. 66 Lluís Pujadas. Medical Science Manager. Otsuka Pharmaceutical.

SECCIONES REGULARES Editorial. Noticias del sector. R&D Update. Gente. CEO Farma: Xavier Camps / Urgo Medical Iberia. 88 Al Margen: Guardiola, Trueba y el poder de una conversación. 92 Salud 2.0: ¿Puedo medir los resultados del Social Media Marketing? 94 Amniotic. 98 Desayunos con la creatividad: Pedro Zarazaga / Abbott. 102 Agenda. 3 10 28 30 84

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en Investigación: Centros de innovación terapéutica, un 70 Tendencias acercamiento de la investigación a la clínica dentro de un nuevo modelo

de interacción

Juan Alvarez. Director Médico, Consuelo Escudero. Dpto. Médico. Pfizer.

Innovación en la investigación; la apuesta de Sanofi. 72 José María Taboada. Director Médico. Sanofi Iberia. Business Oriented in Clinical Research. 76 Scientific Ramón López.

Cómo generar oportunidades de ventas con la realización de eventos virtuales.

Laura Parras. Dpto. Comunicación. Vademecum.

ACTUALIDAD

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUD www.sepromark.es

Entrevista a Xavier Esteban info@xavieresteban.com - www.xavieresteban.com El pasado lunes 10 de Octubre se impartió en la sede de PM Farma en Barcelona, y dentro de las actividades programadas por Sepromark, el Seminario-Taller: “Aprendizaje Basado en Problemas” impartido por Xavier Esteban. Xavier Esteban, es Farmacéutico, Diplomado en Marketing y Formación en Recursos Humanos. Tiene una larga experiencial profesional en la Industria Farmacéutica en Laboratorios Servier y en Laboratorios Syntex. Desde el año 1997 trabaja como Consultor y Formador de Empresas y en proyectos de Interim Management (fue Director de Formación de Laboratorios Lácer, Línea Productos de Prescripción y Director de Recursos Humanos en una Empresa Industrial). Mantuvimos una entrevista con él trás el Seminario, para que nos explicara la utilidad del Aprendizaje Basado en Problemas para los profesionales que trabajan en el Área de Marketing. ¿Qué es el Aprendizaje basado en Problemas? -Las definiciones de lo qué es el Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) o Problem Based Learning (PBL) son variadas, lo que conduce muchas veces a confusiones. En mi opinión me quedaría con la definición de Howard Barrows (1986):“Un método de aprendizaje basado en el principio de usar problemas como punto de partida para la adquisición e integración de nuevos conocimientos.” Una idea que surge de esta definición es el aprendizaje de problemas, no la resolución de problemas directamente sino que los problemas se resuelven a partir de lo que hemos aprendido. El ABP, es una metodología pedagógica con una larga experiencia especialmente en la Universidad. Se establecen sus orígenes en la Facultad de Medicina de la Universidad de McMaster de Canadá y tuvo una repercusión muy importante en el mundo educativo. ¿Por qué el ABP en Marketing ? -Porque nos ayudará a estimular el pensamiento crítico y permitirá trabajar las habilidades de aprendizaje. A la vez nos ayudará a dar respuesta y resolver situaciones y problemas en base a experiencias anteriores, y también a anticiparse a ellos. Cuando hablamos de pensamiento crítico estamos hablando de la habilidad de analizar hechos, generar y organizar ideas, defender opiniones, hacer comparaciones, hacer inferencias, evaluar argumentos y resolver problemas. Con el ABP se pueden abrir nuevas oportunidades y una visión

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más amplia a las personas que trabajan en el Departamento de Marketing para encontrar otras vías de solución y no anquilosarse en “lo mismo” y en “lo de siempre”. ¿Qué ideas nos puedes aportar que nos sirvan para Marketing? -Me gustaría hacer 5 consideraciones a modo de listado, para que os las cuestionéis. Estaréis de acuerdo o no. Lo importante es dar una “vuelta de tuerca” a estas ideas. 1. Nuestro marketing de hoy… ¿es de “ayer”?. 2. Los Laboratorios están con los 5 sentidos, ya que ¿todo está inventado?. Puede ser que dentro la Organización y dentro del Departamento de Marketing no esté la solución ni las respuestas y hay que acudir posiblemente a conocimientos externos o información transversal para tener “las ideas” para el cambio. 3. Las personas de Marketing no conocen ni incorporan nuevas ideas y metodologías fuera del ámbito del Marketing. Por ejemplo el ABP es una forma, los Mapas Mentales es otra, las Rutina del Pensamiento, el Pensamiento Creativo, el Pensamiento Crítico, la Metacognición, los Mapas Conceptuales, etc. 4. Hay una inquietud en Marketing por innovar. En seminarios que he asistido, he oido siempre el mismo mensaje: “Tenemos que innovar” pero la verdad es que desde Marketing a lo mejor no sabemos cómo. Innovar no es hacer una sesión de brainstorming para ver que literatura o material promocional “sacamos “en este Ciclo. 5. ¿Cómo damos respuesta desde Marketing a la situación actual y futura?. Tenemos que salir de la caja. ¿Podrias darnos un mensaje final? -Sí, el mensaje estaría vinculado al aprendizaje, el tomar conciencia de las situaciones que nos ocurren en el día a día, y cómo nos nutrimos y llenamos por diversas fuentes nuestra mochila de conocimientos, experiencias,…para que delante de una situación podamos “echar” mano de ellas. Particularmente me gusta una frase de Howard Gardner muy vinculada al aprendizaje, a las oportunidades y la cito para vuestra reflexión: “Continuamente nos enfrentamos con una serie de grandes oportunidades brillantemente disfrazadas de problemas insolubles”.

ACTUALIDAD

CONVOCATORIA

Reunión - Jornada de Invierno AIMFA Barcelona, 22 de noviembre 2011 Madrid, 24 de noviembre 2011

AIMFA invita a Socios y a Institutos de Investigación a la Reunión de Invierno de Socios, que tendrá el siguiente orden del día: 9,00-9,30h

Novedades AIMFA y programación de talleres para la Asamblea General de Socios. Junta Directiva.

9,30-10,30h

El sistema de autorregulación de la industria farmacéutica en relación con los estudios de investigación de mercado. Actualización y cuestiones prácticas. Desde la puesta en práctica del nuevo art. 14.3 del Código 2010 se han realizado diversas consultas respecto a su aplicación bajo determinados supuestos. Se repasarán los requisitos actualmente descritos en el Código, así como las respuestas realizadas a las consultas planteadas, con especial incidencia de aquellas planteadas desde EphMRA.

Farmaindustria - Unidad de Supervisión Deontológica. José Zamarriego y Santiago Páramo.

AIMFA Jordi Oliveras y Juan Antonio Sacristán.

10,30 h

Desayuno de trabajo.

Debido a la temática que trataremos durante la jornada, se extiende la invitación también a los institutos de investigación. Notas Importantes: Es requisito imprescindible inscribirse a través de la siguiente dirección de Internet antes del 16 de noviembre 2011. http://www.aimfa.es/varios/invierno/ Por motivos de aforo, agradeceremos que los institutos inscriban a un máximo de dos personas. Localizaciones del evento: • Torre Espacio. Paseo de la Castellana, 259-D – Madrid • World Trade Center. Moll de Barcelona, s/n – Barcelona

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO www.aimfa.es

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbott Laboratories Alcon Cusí ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Farmacéutica Arkochim Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Medical Bayer Healthcare Bial Boehringer Ingelheim Casen-Fleet Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo España Diater Esteve Faes Farma Fardi Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@ aimfa.es o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra agrupación.

Sección patrocinada por:

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Italfarmaco Janssen-Cilag Juste Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Merck Merck Sharp & Dhôme Molnlycke Mylan Pharmaceuticals Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Nycomed Pharma Pfizer Pierre Fabre Ibérica Prostrakan Recordati Roche Farma Rottapharm-Madaus Rovi Salvat Sandoz Sanofi Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes UCB Pharma Urgo Uriach Zambon

noticias / EMPRESAS

Bial se posiciona como una de las empresas con mayor inversión en I+D a nivel europeo Según los resultados del cuadro anual de indicadores de la inversión de las empresas en I+D de la UE.

ial se posiciona como una de las empresas con mayor inversión en I+D a nivel europeo, según los resultados del cuadro anual de indicadores de la inversión de las empresas en I+D de la UE (EU Industrial R&D Investment Scoreboard) elaborado por la Comisión Europea. Según los resultados del informe, que ha analizado a las 1.400 compañías del mundo que más invierten en I+D, Bial ocupa el puesto 257 del

como los productos farmacéuticos y la biotecnología, ha aumentado. La Comisión Europea publica anualmente el cuadro de indicadores de las inversiones de las empresas de la UE en I+D como parte de su actividad de seguimiento de la inversión industrial en investigación. Las cifras están basadas en la contabilidad de la empresa para el ejercicio financiero precedente e indican la inversión realizada por la empresa con

ocho nacionalidades diferentes y colabora activamente en red con decenas de centros de investigación, empresas e instituciones internacionales. En el área de la inmunoterapia, la actividad de I+D está centralizada en Bial España y tiene como base procesos de biotecnología que han dado como resultado la estandarización de 250 alergenos naturales, 33 de los cuales han sido estandarizados biológicamente. El Centro de Excelencia

ranking general de compañías de la UE con 59,7 millones de euros invertidos en I+D. Continuar apostando por los proyectos e inversiones en I + D de éxito es el gran objetivo de Bial para la próxima década, durante la cual planea lanzar tres medicamentos innovadores y seis nuevas vacunas. Según Antonio Portela, presidente ejecutivo de Bial, “la apuesta de I+D tiene una tradición de casi 20 años en la compañía, y la interpretamos como una forma de crecer y de independizar nuestra empresa familiar”. El Scoreboard incluye una mayor proporción de empresas de sectores con tasas elevadas de crecimiento de la actividad de I+D, especialmente en el grupo de la UE, donde la presencia de empresas de sectores intensivos en I+D,

cargo a sus propios fondos. El cuadro de indicadores no refleja dónde se realizó la inversión, sino sólo el origen de la empresa que la realizó.

localizado en Bilbao, donde el grupo concentra los proyectos de I+D en el área de inmunoterapia alérgica, tiene la responsabilidad de incrementar la cartera de productos que la farmacéutica pone a disposición para el tratamiento de las alergias. Como reconocimiento al compromiso de Bial con la Investigación y Desarrollo, el grupo es miembro de la European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations (EFPIA), Federación que reúne compañías de investigación líderes del sector farmacéutico europeo. Bial España es miembro del European Allergen Manufacturers Group estando incluida en el plan Profarma de promoción de actividades I+D+i, teniendo la consideración de empresa investigadora.

Compromiso de Bial con la Investigación y Desarrollo

La búsqueda de nuevas soluciones terapéuticas constituye la gran apuesta de Bial que anualmente canaliza más de 20% de su facturación en proyectos de I+D centrados en el sistema nervioso central, el sistema cardiovascular y nuevos avances en el tratamiento de la alergia. El equipo de I+D de Bial, compuesto por un grupo de químicos, farmacólogos, bioquímicos, médicos y farmacéuticos, localizado en los centros de I+D de la compañía, en Portugal e España, está formado por más de 100 personas de

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PFIZER Anuncia un ERE que afectará a 220 de sus trabajadores en España. Pfizer anunció el pasado mes de septiembre su intención de presentar un ERE para despedir a 220 de sus trabajadores en España, del que sólo se mantendrán al margen los empleados de sus plantas en Olot (Girona), de Salud Animal, y de San Sebastián de los Reyes (Madrid), dedicada a la Salud Humana. La medida supondrá el recorte del 11 por ciento de la plantilla de Pfizer España, que cuenta con 2.000 empleados.

Los cuatro últimos reales decretos, la causa

Según explicó a la agencia de noticias Europa Press el director de Comunicación y RSC de Pfizer, Francisco José García Pascual, el principal motivo de este ERE han sido las consecuencias económicas generadas para la compañía por los cuatro reales decretos ley de recorte del gasto farmacéutico aprobados por el Gobierno. “Dada la situación de crisis económica que se vive a nivel mundial y la pérdida de patentes en la industria farmacéutica, los cuatro reales decretos contra el gasto farmacéutico aprobados por el Gobierno han hecho que la situación de la compañía no sea ahora la misma que hace unos años”, afirmó García Pascual.

Noticia ya comunicada

“Ya se ha comunicado la noticia al comité de empresa, ahora comenzará la negociación de las condiciones de estos despidos, que podrán afectar a todas las posiciones de Pfizer España, a excepción de los trabajadores de las dos plantas de la compañía en el país”, ha señalado el director de Comunicación y RSC de la compañía, quien espera que la negociación sea “un proceso de resolución a corto o medio plazo”.

noticias / EMPRESAS

ORDESA Estrena nueva web más completa e interactiva. Laboratorios Ordesa estrenó el pasado mes de septiembre su nueva página web www. ordesa.es, un nuevo espacio más completo e interactivo que ha sido diseñado con el objetivo de consolidarse como portal de referencia en el ámbito infantil, donde padres y madres encuentren contenidos de utilidad sobre el desarrollo de sus hijos, y donde puedan compartir información y experiencias personales. Laboratorios Ordesa desea así acercarse aún más a la realidad de las familias con hijos y ofrecer toda la información necesaria sobre su completa gama de productos, novedades y promociones. La nueva web cuenta con espacios diferenciados con información, por una parte, sobre el embarazo y por otros sobre las diferentes etapas del cuidado, nutrición y desarrollo del bebé. La información, de carácter divulgativo, está basada en el propio know-how de la compañía tanto a nivel médicofarmacéutico como dando respuesta a las preguntas más frecuentes que suelen realizar los padres.

Joan Artigas, director de Marketing de Laboratorios Ordesa en España.

Boehringer Ingelheim Expande su negocio con medicamentos biosimilares.

Este nuevo club también cuenta con una vertiente más lúdica e incluye una aplicación que permite también crear a los padres álbumes personalizados tanto del embarazo como de la evolución de sus bebés, con fotos, datos de crecimiento, anécdotas, etc.

Biotest AG Vende su Unidad de Monitorización Microbiológica a Merck.

Boehringer Ingelheim ha anunciado el establecimiento de un nuevo negocio para el desarrollo y la comercialización de medicamentos biosimilares propios, como parte de su estrategia corporativa. Boehringer Ingelheim empezó hace más de 30 años como pionera en el ámbito de los productos biofarmacéuticos con el desarrollo y la fabricación de tratamientos con productos biofarmacéuticos. En la actualidad, Boehringer Ingelheim Biopharmaceuticals es una de las compañías líder en este campo siguiendo su estrategia de ofrecer el mejor desarrollo y fabricación para sus clientes y para Boehringer Ingelheim. El profesor Dr. Wolfram Carius, miembro del Comité Ejecutivo Internacional y responsable de Operaciones de Boehringer Ingelheim afirma que “creemos que los medicamentos biosimilares se convertirán en una parte importante del mercado biofarmacéutico y permitirán el acceso de muchos más pacientes a fármacos de alto valor añadido”. Y añade: “tenemos confianza en poder impulsar nuestras capacidades de desarrollo de productos, suministro y especialización clínica para medicamentos biosimilares de alta calidad que den respuesta a las necesidades de los pacientes”.

Las autoridades antimonopolio han autorizado recientemente la venta de las

Club de Padres

La nueva Web 2.0 permite una mayor interacción con los usuarios, principalmente a través de un Club de Padres, creado para compartir experiencias, consejos, e incluso recetas. “La imparable evolución en el campo de la comunicación nos ha hecho pensar que era importante crear una comunidad virtual para las familias, principalmente para aquellas que tienen niños de corta edad. En este sentido, la nueva web no sólo brinda un espacio de conversación, sino que se ofrece para asesorar y atender las preguntas que los padres deseen realizarnos”, afirma

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noticias / EMPRESAS

actividades globales de Monitorización Biológica de Biotest AG a Merck KGaA, de Darmstad. Dicha operación incluye tanto los productos de Hycon (Hygiene Monitoring) como los de Heipha Dr. Müller GmbH (medios de cultivo microbiológico y sistemas de análisis). De acuerdo con los términos de la transacción, Merck adquiere dos plantas de producción en Alemania, así como cuatro filiales: Heipha Dr. Müller GmbH, Biotest Microbiology Corp (Rockaway, New Jersey), Biotest S.a.r.l. (París) y Biotest K. (Yokohama). Adicionalmente, Merck adquiere la unidad de negocio de monitorización microbiológica de cinco de las filiales europeas de Biotest AG, mediante un acuerdo de transferencia de activos. Tras esta operación, el grupo Biotest concentra sus actividades en el desarrollo y comercialización de productos farmacéuticos y bioterapéuticos innovadores en las áreas de inmunología y hematología.

ROCHE Deja de suministrar medicinas a hospitales griegos y no descarta hacerlo en España. La farmacéutica Roche ha dejado de suministrar medicinas a algunos hospitales públicos de Grecia debido al impago de las facturas, y puede tomar medidas similares en otros países, entre ellos España, según ha anunciado el presidente del grupo suizo, Severin Schwan. Schawn ha explicado que hay hospitales griegos “que no han pagado sus cuentas en tres o cuatro años”, por lo que “llega un punto en el que el negocio no es sostenible más”. El presidente de Roche anunció que es posible que tengan que adoptar medidas similares en España, mientras que algunos hospitales financiados por el Estado en Portugal e Italia también

acumulan un importante retraso en los pagos. Schawn ha detallado que los pacientes no han sido privados de sus medicamentos, sino que deben acudir a una farmacia y, en el caso de los medicamentos contra el cáncer por vía intravenosa, llevarlos al hospital para que se los administren.

Compra de Anadys

Por otra parte, Roche y Anadys Pharmaceuticals han alcanzado un acuerdo de fusión por el que la compañía suiza ha desembolsado 3,70 dólares por acción en una transacción integramente en efectivo, lo que se traduce en alrededor de 230 millones de dólares. Con sede en San Diego (California. EE.UU) Anadys desarrolla pequeñas moléculas para el tratamiento oral de la hepatitis C. Setrobuvir (ANA598), su medicamento más avanzado, es un compuesto antiviral de acción directa que está siendo evaluado en un estudio en fase II en combinación con interferón pegilado de Roche (Pegasys) y ribavirina (Copegus). En palabras de Jean-Jacques Garaud, director mundial de Investigación y Desarrollo de Roche Farma, “esta adquisición aumenta nuestro ya consolidado porfolio en hepatitis C. Así, nuestro objetivo es ofrecer a los médicos y a los pacientes con hepatitis C una potente combinación de terapias que nos acerque cada días más a la cura de esta patología, incluso sin el uso de interferón. Los compuestos de Anadys ofrecen nuevos modos de acción frente al virus C de la hepatitis que podrían permitir nuevos regímenes de tratamiento con interferón-libre sin resistencia viral”.

Términos del acuerdo

Bajo los términos del acuerdo de fusión, Roche lanzará una oferta pública para adquirir todas las acciones ordinarias en circulación de Anadys a un precio de 3,70 dólares en efectivo por cada acción. Este precio representa una prima del 256% al precio de cierre el 14 de octubre del presente año. El cierre de la oferta

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takeda Concluye la adquisición de Nycomed. Takeda Pharmaceutical ha anunciado que ha concluido la adquisición de Nycomed por 9.600 millones de euros. El Dr. Frank Morich ha sido nombrado nuevo CEO de Nycomed, aunque mantandrá su cargo actual como vicepresidente ejecutivo de Operaciones Internacionales (Américas/ Europa), en Takeda Pharmaceuticals International, una subsidiaria da Takeda America Holdings. El negocio encaja en la estrategia de crecimiento de Takeda trazado para el periodo 2011-2013. Takeda posee una fuerte presencia en el mercado japonés y el de EEUU, mientras que Nycomed posee una infraestructura de negocio significativa en Europa y en los mercados emergentes de alto crecimiento emergente, algo que repercutirá en Takeda a la hora de desarrollar su capacidad de comercialización. Asimismo, la adquisición supondrá para Takeda un aumento anual de sus ingresos de alrededor de 2.800 millones de euros. “La combinación de ambas organizaciones reforzará el desarrollo de Takeda durante el periodo 2011-2013, y nos permitirá mantener metas de crecimiento financiero a medio y largo plazo a partir de 2015, y manteniéndolos en la próxima década”, ha afirmado Yasuchika Hasegawa, presidente y CEO de Takeda. “Este acuerdo tendrá efectos complementarios y aumentará nuestro potencial para convertirnos en una empresa verdaderamente global de productos farmacéuticos”.

pública de adquisición estará sujeta a la oferta de un número de acciones que, junto con las acciones en propiedad de Roche, representan la mayoría del número total de acciones en circulación (suponiendo que el ejercicio de todos los intereses y opciones no adquiridas garantiza tener un precio de ejercicio por acción menor que el precio de la oferta) y otras condiciones habituales. Además, la transacción está sujeta a la expiración o terminación del periodo de espera bajo la propuesta de mejora a la Ley Antimonopolio de Hart-Scott-Rodino de 1976. El cierre de la oferta pública de adquisición se espera que tengan lugar aún en 2011. Tras la finalización de la oferta pública, Roche adquirirá todas las acciones restantes a través de una segunda fusión. Directores y funcionarios beneficiarios y participantes de aproximadamente el

7,9% de las acciones han acordado ofrecer las mismas y apoyar la transacción. Citigroup Global Markets Inc. está actuando como asesor financiero de Roche, y Davis Polk & Wardwell LLP está actuando como asesor legal. Mientras que Lazard Ltd está actuando como asesor financiero de Anadys.

MSD Estrena su nueva web corporativa. MSD, conocida en Estados Unidos y Canadá como Merck & co., estrena la nueva web corporativa de la compañía en español www.msd.es. Se trata de un espacio de comunicación y una fuente de consulta dirigida a la población en general; no sólo a profesionales sanitarios como médicos, farmacéuticos, biólogos o químicos,

noticias / EMPRESAS

entre otros; si no también a pacientes, estudiantes, profesionales de la comunicación, padres y madres de familia… El objetivo es ofrecer un espacio más actual, práctico, útil y, sobre todo, el entorno idóneo donde ofrecer el mejor servicio a los usuarios y clientes. “Presentamos una nueva ventana donde transmitir nuestros valores y filosofía de trabajo para acercar a los ciudadanos las últimas noticias de la compañía así como para informar sobre las áreas en las que trabajamos y ofertas de trabajo en la empresa. Para nosotros es muy importante este lanzamiento por ser una seña más de identidad de MSD tras la reciente fusión con Schering Plough y confiamos en seguir creciendo y posicionándonos como un referente de información socio-sanitaria”, explica Carmen Lavid, directora de Co-

municación de MSD. Por su parte, David Laws, director de Estrategia y Desarrollo de Negocio de MSD, opina que “la nueva versión en español de la página web de la compañía cuenta con un diseño alineado a la imagen internacional corporativa de www.merck.com. Hemos mejorado tanto la accesibilidad como la navegabilidad a través de las diferentes secciones y confiamos en haber conseguido acercarla aún más al usuario tanto en contenido como en diseño”. En relación a la versión anterior, incluye numerosas novedades y mejoras tanto en diseño como en navegación, contenidos y tecnología. “Esta nueva versión nace tras varios meses de trabajo e investigación orientados a cubrir las cada vez más exigentes necesidades y expectativas de

nuestros usuarios y clientes”, concluye David Laws. Con respecto al contenido, se puede acceder a los principios éticos y de transparencia por los que se rige la compañía; a los proyectos que desempeñan en el área de Responsabilidad Social Corporativa; a información sobre patologías, donde destaca la importancia de la prevención y el tratamiento temprano de las enfermedades para lograr una mejor calidad de vida; a información sobre las actuales líneas de investigación y demás aspectos que preocupan al ciudadano. Por su parte, los profesionales sanitarios también disponen de un área específica donde poder consultar información científica relacionada con las diferentes áreas terapéuticas y los productos de la compañía.

Hartmann Inaugura una nueva instalación de alta tecnología sanitaria en Mataró. Acompañado del conseller de Salut, Boi Ruiz; el alcalde de Mataró, Joan Mora; el director general del Grupo Hartmann en España, Marc Pérez Pey, y el delegado del Gobierno en Barcelona, Salvador Jorba, entre otros, el president Mas realizó un recorrido por las instalaciones de la fábrica que el Grupo Hartmann acaba de inaugurar en Mataró. La instalación cuenta con una tecnología pionera e incorpora una unidad de curado ultravioleta para adhesivos médicos que consolida Mataró como centro de competencia mundial en adhesivos dentro del Grupo Hartmann.

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noticias / mercado

Las empresas farmacéuticas lideran el gasto en I+D mundial El informe sobre inversión en I+D 2011 de la CE sitúa a Almirall como el laboratorio español que más invierte, el 197 en la UE y el 662 mundial.

a Comisión Europea ha hecho público el informe sobre Inversión en I+D de 2011, y ha revelado que cinco de las diez compañías que más invierten en investigación pertenecen al sector farmacéutico. En concreto, la suiza Roche le arrebata a Toyota el liderazgo, con 7.280 millones de euros invertidos, culminando una ascensión de 17 posiciones desde que se publicó el primer informe en 2004. El número dos es para el gigante estadounidense Pfizer, con una inversión de 7.020 millones de euros en I+D, que le hacen subir del quinto al segundo puesto, superando a Microsoft.

timo año, “reforzando su posición al frente del mercado global”. La inversión en el sector se mantiene estable y parece haber superado los altibajos que otras áreas como la tec-

sis. Sin embargo, la industria farmacéutica española no ha tenido un papel protagonista en este crecimiento, ya que más del 90 por ciento del crecimiento de la inversión en

nológica o la de automoción sí han acusado durante estos años de crisis. El pasado ejercicio, la industria farmacéutica invirtió cerca de 90.000 millones de euros, lejos de los 75.000 del sector tecnológico y los 69.000 del sector motor.

I+D española se debe al Banco Santander, a Telefónica y a Amadeus. El informe también incluye una lista con las 1.000 empresas europeas que más invierten en I+D. La primera española es el Banco Santander (puesto 26, con 1.300 millones de inversión anual). Para ver a una farmacéutica española en el ranking europeo se debe bajar hasta el puesto 197, Almirall, con una inversión en 2010 de algo más de 95 millones de euros. Si miramos a nivel mundial, Almirall desciende hasta el puesto 662.

Presencia significativa

También se incluyen en el Top 10 los laboratorios MSD (6.400 millones), que sube, en tan solo un año, desde el puesto 16 hasta el quinto, Novartis (6.020 millones), que baja dos puestos hasta el octavo, y Johnson & Johnson (5.100 millones) que baja otros dos hasta el décimo lugar. También es significativa la presencia de otras 10 empresas farmacéuticas en los cuarenta siguientes puestos. La primera europea es la francesa Sanofi, que se ha caído de los 10 primeros puestos hasta la decimocuarta posición, con algo más de 4.000 millones de inversión. Destacan además GlaxoSmithKline (puesto 16), Eli Lilly (24), Bayer (28), AstraZeneca (29), Abbott (37), Takeda (39), Bristol-Myers Squibb (40), Boheringer Ingelheim (45) y Amgen (48). Por sectores, el informe concluye que el sector farmacéutico y biotecnológico mundial ha aumentado su inversión en I+D un 6,2 por ciento en el úl-

Estados Unidos, la gran líder

Por países, Estados Unidos lidera todos los ranking, aunque a España se la menciona como el país europeo que más ha incrementado su inversión en I+D en este año (un 23,7%, cuando la media europea está en el 5,8%), a pesar de la cri-

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contra internet Francia lanza un operativo contra la venta de medicamentos en la red. Miles de anabolizantes y medicamentos contra los problemas de erección fueron incautados en una operación desarrollada en 81 países contra la venta ilegal de fármacos en Internet, dijeron las autoridades francesas. Las investigaciones permitieron numerosos arrestos y la identificación de 171 páginas de Internet en todo el mundo. Un total de 46 sitios relacionados con Francia han sido cerrados. Pangea IV “es la mayor operación de este tipo llevada a cabo en Internet para apoyar la acción del grupo especial internacional contra la falsificación de productos médicos (Impact)”, subrayó un comunicado. La operación se centró en los proveedores de acceso a Internet, los sistemas de pago y las mensajerías que son “los tres vectores” usados por los traficantes. Paralelamente, los servicios aduaneros incautaron 109.700 medicamentos de contrabando, de los cuales más de 90.000 fueron hallados en el aeropuerto parisino de Roissy. Se trata esencialmente de productos recetados contra los problemas de erección y anabolizantes usados en el ámbito deportivo para mejorar el rendimiento, o de sustancias de origen incierto que serán analizadas. La mayoría de los detenidos, cuyos nombres no fueron divulgados, son perseguidos por el ejercicio ilegal de la profesión de farmacéutico o médico a través de Internet, principalmente. Al comprar en Internet, los consumidores se exponen a recibir medicamentos cuya calidad no está garantizada, y desconocen tanto la procedencia como si se han evaluado los beneficios y riesgos de las sustancias, según las autoridades.

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FDA y genéricos La FDA podría cambiar la reglamentación sobre la publicación de riesgos en los medicamentos genéricos. La FDA norteamericana ha instado a revisar sus normas para permitir que los fabricantes de medicamentos genéricos puedan actualizar su producto etiquetado para advertir a los pacientes sobre los posibles riesgos asociados a sus medicamentos. En la actualidad, la regulación de la FDA prohíbe a los fabricantes de medicamentos genéricos actualizar el etiquetado de sus productos, incluso si se dan cuenta de un riesgo potencial no indicado, ya que para hacerlo se requiere que éste coincida con el de los originales de marca del producto. En contraste, los fabricantes de medicamentos de marca sí son capaces de actualizar las advertencias y precauciones sobre el etiquetado del producto antes de obtener la aprobación de la FDA. El grupo Public Citizen presentó una petición ante la FDA solicitando un cambio en esta normativa vigente, que afirma “es ilógica”. Las ventas de medicamentos genéricos se han disparado en los últimos 25 años, recalca Public Citizen, y es que el año pasado, el 90% de todas las recetas de EE.UU. para medicamentos con versiones genéricas se llevaron a cabo con un genérico en lugar de con un medicamento de marca. “A la luz de este cambio, las compañías de genéricos tienen acceso a una gran cantidad de información sobre la seguridad de los productos, así como su eficacia, y deberían tener la misma capacidad que las empresas de marca para revisar el etiquetado para dar, así, a los médicos y los pacientes la mejor información disponible sobre la seguridad de sus productos”, asegura el grupo.

Public Citizen argumenta que es de vital importancia para todos los fabricantes de medicamentos, incluídos los fabricantes de genéricos, el poder actuar nuevas informaciones de seguridad, ya que los peligros potenciales, a menudo no se manifiestan hasta años después de que un medicamento haya sido lanzado al mercado. “La seguridad de los medicamentos se beneficiaría si los fabricantes de genéricos -que ya tienen acceso a la información real sobre los eventos adversos- pudieran utilizar los procedimientos de la FDA, actualmente en vigor para los fabricantes de marca, de revisar el etiquetado para advertir de esos posibles riesgos”, dijo el Dr. Sidney Wolfe, director del Public Citizen Health Research Group. “La acción que se solicita situaría la regulación de la FDA de acuerdo con las realidades del mercado farmacéutico y contribuiría a garantizar que el etiquetado de los medicamentos proporciona advertencias adecuadas a los pacientes basándose en la información que sale a la luz después de que el medicamento ha sido aprobado para su comercialización”, agregó Allison Zieve , director del Grupo de Litigios de Public Citizen.

sobrevivir entre decretos XIV Foro IMS de la Industria Farmacéutica. El pasado 19 de octubre, IMS reunió a personalidades muy destacadas de la Industria Farmacéutica en el aula magna de la IE Business School. El motivo fue, además de analizar las estrategias de marketing necesarias para el sector en un contexto económico muy difícil, estudiar fenómenos de tanta actualidad como los ‘switches’ a OTC de productos éticos veteranos o como el uso que hace la industria de las redes sociales.

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Si hubiera que resumir en una frase el XIV Foro IMS de la Industria Farmacéutica habría sido: “Cómo gestionar el cambio antes de que llegue el próximo decreto”. A parte del consabido RDL 9/2011, y según palabras de Esteban Plata, director general de Abbott, es de esperar una nueva medida del Gobierno para dentro de diez meses, ya que resultaría difícil de creer que 2012 no vaya a tener su propia medida legal para el recorte del gasto farmacéutico.

Caída libre

Abrió y clausuró el foro María Luisa García Camacho, directora de Desarrollo Corporativo de la IE Business School. La primera intervención correspondió a Gabriel Morelli, director general de IMS Health, quien presentó el Informe de Previsiones para el Mercado Farmacéutico en España. Morelli describió el estado actual del mercado farmacéutico como de “caída libre” de forma que la bajada que ya se empezaba a intuir en 2007, ahora ya está instalada en valores negativos (TAM, julio 2011). Estableció Morelli las fechas posteriores a las próximas elecciones del 20 de noviembre como el momento en el que habrá una salida masiva de moléculas de la financiación. Quiso el director general de IMS acallar la “leyenda urbana” de que los precios de los medicamentos en España son bajos. Lo hizo tras analizar las tres olas sucesivas de genéricos que se han dado en el mercado (1998-2005, 2005-2008, 2008-2011). En ese sentido, Morelli consoló a las farmacéuticas asegurando que todavía hay margen para bajar los precios. Así mismo, explicó que la próxima lucha ‘darwiniana’ entre productos se dará por la influencia en la Farmacia, por las relaciones con la Distribución y por el papel que jueguen los pacientes. Será preciso cambiar la actitud ante la visita a Farmacia y dotar a los productos que pierdan su patente de cualida-

des que mantengan su valor. En cuanto al RDL 9/2011, Morelli aseguró que no iba a ser un punto final. A pesar de que su implantación se está dando a 17 velocidades (autonómicas), las farmacéuticas tendrán que sobre-invertir e intentar adelantarse a la competencia. Lamentó también el responsable de IMS que el último decreto esté generando tanta confusión, pero consoló a todos diciendo que merecerá la pena seguir luchando por un mercado de 3.000-4.000 millones de euros. Realizó la apertura de honor el exministro de Sanidad entre 2007 y 2009, Bernat Soria. Soria analizó el valor estratégico del SNS a la luz de las crisis habidas desde la primera revolución industrial. Desde su experiencia ministerial, Soria aseguró que el Ministerio de Sanidad, a pesar de contar con un presupuesto limitado (1.000 millones de euros), regula un gasto sanitario cifrado en 80.000 millones de euros. Soria invocó la innovación como valor necesario para salir de la crisis, pero comparó los modelos sanitarios de EE.UU. y España, a favor del propio país, a pesar de que el primero es la gran potencia mundial en investigación. Para ello se fijó en factores como la esperanza de vida y la mortalidad perinatal. Finalmente, Soria alabó el modelo español por su integración y porque garantiza empleo cualificado e inversiones difíciles de deslocalizar. Así mismo, abrió la puerta a la esperanza, más o menos fundada, en los productos biotecnológicos, alternativa todavía no definitiva a la Big Pharma.

sector sanitario privado Por primera vez en decrecimiento desde 2005. Dentro de la Sanidad Española, la Sanidad Privada representa aproximadamente el 30% de la actividad y genera un volumen de casi 27.000 millones de euros, lo que supone un 2,5% del PIB de España. Esta es una de las conclusiones que se extrae de la actualización del Estudio del Sector Sanitario Privado, elaborado por Áliad y presentado en el marco del VII Encuentro sobre Excelencia en Sanidad Privada (SEP). Pero a pesar de estos datos económicos, la evolución del sector sigue paralela a la evolución de la economía nacional. El gasto sanitario en España sigue estando entre los más bajos de los países más desarrollados, por debajo de la media de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), mientras que la proporción de gasto sanitario privado sobre el público está entre los más altos, por encima de los países desarrollados y muy por encima de países como el Reino Unido, a pesar de tener un sistema de salud universal. Según este estudio, el sector privado está por primera vez desde 2005 en decrecimiento, no tanto en actividad como en volumen de negocio y por lo tanto en rentabilidad de las empresas. La disminución supone un 3,45%, que frente al 7,60% de crecimiento del periodo anterior (2006 - 2009) supone un retroceso. En términos de empleo, la cifra de ocupados en la sanidad privada ha disminuido en un 5,40% respecto al 2009. Asimismo, se han producido cambios en la distribución de la ocupación desde el año 2006: frente a una pérdida de empleo asalariado del 7,60%, ha tenido lugar un aumento del autoempleo de casi el 12%. Por último, cabe destacar que el sector sanitario privado ha aumentado su atomización en los últimos años. Las empresas sanitarias han aumentado un 10% entre 2010 y 2011. Este aumento en la iniciativa empresarial, del 10% en este año, se da sin embargo casi exclusivamente en el segmento de empresas sin asalariados o de uno a dos asalariados. Pero estas micropymes han perdido significativamente peso en la facturación del sector respecto al que tenía en años anteriores. Por Comunidades Autónomas, Cataluña, Madrid, Baleares y País Vasco presentan mayor actividad económica privada en el aspecto de la salud; mientras que Ceuta, Melilla, Extremadura y Castilla La Mancha presentan una escasa iniciativa privada.

RX - Switch

Pedro Álvarez de la Gala, principal de Consultoría de IMS Health abrió una mesa de debate entorno al concepto de ‘Switch’, es decir, aquel producto que pasa a ser publicitario habiendo sido previamente ético. Inició la terna Antonio Anguera, consultor de reco-

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nocido prestigio, quien fijó el concepto de ‘Switch’ y añadió que, aunque en España estamos a la cola en esta materia, se trata de productos que ayudan a un mejor autocuidado de la Salud. Anguera también explicó la complejidad del fe-

nómeno, poniendo el ejemplo de Nurofen, que tardó 25 años en ser admitido como producto publicitario en Europa, frente a Alli, que obtuvo esa calificación en apenas unos meses. A continuación, el director general de la División

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OTC de Uriach, Xavier Navarro analizó los riesgos de la transición de RX a Switch. Como experto en OTC, aseguró que cualquier producto que aspire a ello debe ser conocido y no perder la marca en el camino. El futuro switch debe traer una buena reputación de entre los médicos, pero también debe proveerse de mensajes comprensibles para el consumidor convencional. Así mismo, estos productos deben tener un alto volumen de ventas ya que se desaconseja su conversión, si no se vende lo suficiente. Cerró el turno sobre ‘switches’ Esteban Plata, director general de Abbott. Plata se presentó a la audiencia como persona de natural optimista, aunque luego no dejara de añadir algunos datos cuando menos sombríos. El máximo responsable de Abbott en España aseguró que vivimos en el país con

peores condiciones de pago farmacéutico, junto a Portugal. Auguró también Plata que, junto a un nuevo decreto en 2012, veremos previsiblemente la desaparición de ciertos grupos terapéuticos y considerables perturbaciones en el campo de la financiación. Para finalizar el Foro, el professor de la IE Business School Manuel Alonso Coto analizó la web 2.0 y los Social Media al servicio del sector farmacéutico, explicando además las bases del sCRM (Social CRM). Coto describió las redes sociales como instrumentos imprescindibles para acercarse a los stakeholders y mantener con ellos una comunicación tan de igual a igual como rápida y fluida. Para ello, el profesor puso algunos ejemplos sobre la importancia de la reputación corporativa de las farmacéuticas en las redes.

perfil genético Cada vez más medicamentos se aplican personalizados en función del perfil genético de los pacientes. La obligatoriedad de realizar estudios genéticos antes de la prescripción al paciente de determinados fármacos, aumentará significativamente en los próximos años. Así lo aseguró el Profesor Ángel Carracedo, Catedrático de Medicina Legal de la Universidad de Santiago, encargado de impartir la conferencia inaugural del 56º Congreso SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria). Según explica Carracedo, “apenas una docena de fármacos establecen en su ficha técnica la obligatoriedad de realizar perfiles genéticos de los pacientes, aunque existen

recomendaciones para hacerlo en varias docenas más”. Esto significa que el farmacéutico de hospital “debe vigilar la aplicación de una terapia personalizada en los casos en los que sea necesaria, para lo cual es esencial una actualización permanente en este campo de desarrollo”.

Biomarcadores

Para el profesor Ángel Carracedo, los biomarcadores juegan un papel esencial, y son las agencias reguladoras, como la EMA europea y la FDA norteamericana, las encargadas de validar y decidir “cuáles tienen evidencias suficientes”. El problema, indica el profesor, es que “el proceso de validación de las agencias reguladoras es muy lento”, de forma que los avances en el campo científico tardan en llegar a la práctica clínica.

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Llega Adenuric, el primer fármaco para la gota en más de 40 años La gota afecta entre el 1 y el 2 % de la población adulta y los últimos estudios indican que su prevalencia está en aumento.

rupo Menarini ha lanzado Adenuric (febuxostat), el primer fármaco para el tratamiento a largo plazo de la gota que se ha aprobado en los últimos 40 años. Adenuric está indicado en el tratamiento de la hiperuricemia crónica en situaciones en las que ya se ha producido depósito de urato, incluyendo los antecedentes o la presencia de tofos y/o artritis gotosa.

la población adulta en países desarrollados y es la artritis inflamatoria más común en el hombre. Su incidencia y prevalencia está creciendo en todo el mundo debido a múltiples factores, especialmente cambios en la alimentación y el estilo de vida. El objetivo del tratamiento hipouricemiante es conseguir la disolución de los depósitos tisulares de urato. Existe evi-

Europea frente al Reumatismo (EULAR). Esta reducción sostenida de los niveles de urato sérico se ha asociado a una eliminación casi completa de las crisis gotosas, así como a una elevada tasa de reducción de tofos. Según el doctor Fernando Pérez, del Servicio de Reumatología del Hospital de Cruces, en Bilbao, “el manejo clínico de febuxostat resulta sencillo.

Adenuric se presenta en envases de 28 comprimidos de 80 mg y 120 mg. La dosis oral recomendada es de 80 mg una vez al día, pudiéndose aumentar a 120mg al cabo de 2-4 semanas si la uricemia persiste superior a 6mg/dl. La gota es una enfermedad reumática producida por el depósito de cristales de urato monosódico (UMS) en los tejidos, más frecuentemente articulares, periarticulares y tejido celular subcutáneo. Afecta entre un 1 y un 2 % de

dencia que esto se consigue manteniendo niveles de uricemia inferiores a 6 mg/dl de forma prolongada. Febuxostat es un inhibidor no purínico, potente y selectivo de la xantina oxidasa , que a las dosis de 80 y 120 mg/ día ha demostrado ser significativamente más eficaz que alopurinol 300mg/día en la reducción y el mantenimiento de niveles de uricemia por debajo de 6,0 mg/dl, que es el objetivo terapéutico hipouricemiante que recomienda la Liga

No se requiere ajuste de dosis en pacientes especialmente complejos como los ancianos, aquellos con disminución de función hepática (Child-A) o los que tienen disminución leve o moderada del filtrado glomerular”. La buena tolerabilidad de febuxostat también ha sido demostrada en estudios a corto y largo plazo. Sin embargo, no está recomendado en pacientes con cardiopatía isquémica o insuficiencia cardiaca congestiva.

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votubia Primer fármaco para tratar niños y adultos con tumores SEGA asociados con CET. Novartis anunció que la Comisión Europea (CE) ha autorizado Votubia (everolimus) para el tratamiento de pacientes a partir de los 3 años de edad, con astrocitoma subependimario de células gigantes (SEGA) asociado con el complejo de esclerosis tuberosa (CET), que requieren intervención terapéutica pero que no pueden ser operados. Antes de la autorización de Votubia, una medicación oral, la intervención quirúrgica cerebral era la única opción de tratamiento en la Unión Europea para niños y adultos con SEGA asociado con CET. El complejo de esclerosis tuberosa (ET) afecta aproximadamente a entre uno y dos millones de personas en todo el mundo y está asociado con diversos síntomas entre los que se incluyen convulsiones, edema cerebral (hidrocefalia), retraso en el desarrollo y lesiones cutáneas. En Europa, se estima que la prevalencia entre la población general es de casi nueve casos por cada 100.000 personas. El CET es un trastorno genético que puede provocar la formación de tumores no cancerosos en órganos vitales y puede afectar a distintos órganos, con mayor frecuencia en cerebro y riñones. Los signos y síntomas del CET varían dependiendo de los sistemas y órganos que se vean afectados. En hasta el 20% de los pacientes con CET aparecen SEGA, o tumores cerebrales no cancerosos.

Dictamen favorable

La autorización de la Comisión Europea se produce después de un dictamen favorable del Comité de Medicamentos para Uso Humano (CHMP) de junio, y se basa en un estudio de fase II, prospectivo, abierto, de un solo brazo en 28 pacientes.

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prolia Contra el tratamiento de la osteoporosis posmenopáusica. Prolia (denosumab) fue aprobado en 2010 por la Comisión Europea y se comercializa en más de 15 países de Europa y en los Estados Unidos. Denosumab ofrece un abordaje totalmente nuevo en el tratamiento de la osteoporosis en mujeres posmenopáusicas, reduciendo significativamente el riesgo de fracturas vertebrales, no vertebrales y de cadera (1,2). Es el primer fármaco aprobado que actúa específicamente sobre el ligando del RANK, un regulador esencial de los osteoclastos. Denosumab es una alternativa innovadora a los tratamientos disponibles actualmente para tratar la osteoporosis posmenopáusica en mujeres, con una inyección subcutánea cada seis meses. En julio de 2009, Amgen y GSK anunciaron un acuerdo de colaboración para comercializar de forma conjunta Prolia en Europa, Australia, Nueva Zelanda y México, una vez se apruebe el producto en estos países. Amgen lo comercializará para el tratamiento de la osteoporosis posmenopáusica en Estados Unidos y Canadá, y para todas las indicaciones de oncología en Europa y otros mercados. GlaxoSmithKline registrará y comercializará denosumab para todas las indicaciones en los paises donde Amgen no tenga actualmente presencia comercial, como China, Brasil, India y Corea del Sur, excluyendo a Japón.

guiendo la opinión positiva del Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP) del 22 de julio de 2011, la Comisión Europea ha aprobado la autorización de marketing para Zytiga (acetato de abiraterona), un nuevo medicamento oral de una sola toma diaria inhibidor de la biosíntesis de andrógenos. El acetato de abiraterona ha recibido aprobación, en combinación con prednisona o prednisolona, para el tratamiento del cáncer de próstata metastático resistente a la castración (mCRPC) en hombres adultos cuya enfermedad ha progresado durante o tras haber recibido un régimen de quimioterapia basado en docetaxel. “La aprobación de la Comisión Europea del acetato de abiraterona proporciona nuevas esperanzas para los hombres que padecen cáncer de próstata metastásico avanzado y que cuentan con muy pocas opciones de tratamiento disponibles”, afirmó el profesor Karim Fizazi, del Departamento de Medicina de Cáncer del Institut Gustave Roussy, Francia, quien fue uno de los investigadores del ensayo clínico fase III del acetato de abirate-

Zytiga Aprobado por la UE. Janssen-Cilag International NV ha anunciado que, tras el procedimiento de evaluación acelerada de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) y si-

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noticias / productos

rona. “La eficacia, seguridad y facilidad de uso del acetato de abiraterona, un medicamento que se puede tomar en casa, servirá para cumplir con un importante vacío médico para muchos de los pacientes, ayudándoles a vivir más tiempo con una mejor calidad de vida y menos dolor”. El acetato de abiraterona es un inhibidor de la biosíntesis de andrógenos que actúa inhibiendo el complejo enzimático CYP17, necesario para la producción de andrógenos. Los andrógenos (por ejemplo, la testosterona) son hormonas que promueven el desarrollo y mantenimiento de los caracteres sexuales masculinos. En el cáncer de próstata, sin embargo, los andrógenos pueden ayudar al crecimiento del tumor. La producción de andrógenos ocurre principalmente en los testículos y glándulas adrenales, pero en los varones con cáncer de próstata, el tejido del tumor es una fuente adicional de andrógenos. El acetato de abiraterona es el primer tratamiento oral para el cáncer de próstata metastático resistente a la castración que inhibe la producción de andrógenos en las tres fuentes.

Xalkori La FDA lo aprueba como terapia para el cáncer de pulmón no microcítico. La FDA ha aprobado crizotinib para el tratamiento de pacientes con cáncer de pulmón no microcítico (CPNM) con alteraciones en el gen de la kinasa del linfoma anaplásico (ALK – por sus siglas en inglés). “El cáncer de pulmón es el carcinoma que más muertes causa cada año en todo el mundo. La aprobación de crizotinib supone un paso adelante en el tratamiento de esta enfermedad devastadora, ya que representa una nueva opción terapéutica para este subgrupo de pacientes oncológicos”,

asegura Ian Read, presidente y CEO de Pfizer.

Facilitando la revisión

En consonancia con las últimas directrices de la FDA respecto a las terapias dirigidas y los métodos de diagnóstico complementarios, Pfizer ha colaborado estrechamente con la FDA y ha trabajado con Laboratorios Abbot para facilitar la revisión y aprobación del test ALK Break Apart FISH Probe Kit para el diagnóstico del estado de ALK. Por primera vez, un medicamento destinado a tratar el cáncer de pulmón y un test diagnóstico son desarrollados y aprobados paralelamente.

vacuna española del Sida Supera su primer examen y contará con el apoyo de Esteve. La primera candidata a vacuna preventiva contra el VIH desarrollada en España, MVA-B, ha pasado con éxito su primer corte. Los resultados a un año del ensayo clínico en fase I RISVAC02, que se llevó a cabo en los hospitales Gregorio Marañón y Clínic, de Madrid y Barcelona, han demostrado que se trata de una inmunización segura, que no causa efectos adversos destacables a quienes la reciben. Así se demuestra en dos publicaciones que recogen el estudio, Vaccine y Journal of Virology. El padre de la criatura y director del Laboratorio de Poxvirus y Vacunas del Centro Nacional de Biotecnología (CNB, del CSIC), Mariano Esteban, ha explicado que, además de demostrar su seguridad el objetivo inicial de cualquier ensayo en fase I, la más precoz en investigación humana, la vacuna española generó respuesta inmunológica al VIH en el 90% de los 30 voluntarios sanos que la probaron. Además, el 85% de ellos la mantenía un año después. El nombre de MVA-B viene del poxvirus (MVA) que utiliza como vector para introducir en el organismo los cuatro antígenos del VIH que componen la vacuna. La B se refiere al subtipo del VIH frente al que protege, que es el más común en Europa y América.

Efectos adversos locales

“El tratamiento con crizotinib en pacientes ALK-positivo determinado por la tecnología FISH (Fluorescence In Situ Hybridization) representa un gran avance en la medicina individualizada del cáncer de pulmón. Mediante la determinación de ALK somos capaces de identificar un grupo de pacientes que tiene unas elevadas posibilidades de beneficiarse de un tratamiento dirigido y que, además, está asociado con una excelente tolerancia. En el abordaje actual del cáncer de pulmón necesitamos la determinación de marcadores moleculares para la optimización del tratamiento”, explica la doctora Enriqueta Felip, jefe de Sección del Servicio de Oncología Médica del Hospital Vall d’Hebron.

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Esteban ha explicado que la vacuna comenzó a gestarse hace más de diez años y que, antes de ensayarse en humanos, se probó con éxito primero en ratones y luego en simios. Tras agradecer a los ministerios de Ciencia y Sanidad su colaboración, así como a los hospitales que han probado su vacuna, Esteban ha recordado que se trata de un ensayo en fase I, es decir, cuyo único objetivo es demostrar la seguridad. Y en este parámetro, el éxito de MVA-B es indiscutible. El 100% de los efectos adversos relacionados con la vacunación fueron locales, como pequeño dolor en la zona del pinchazo o cefaleas de escasa consideración. Felipe García, investigador del Hospital Clínic de Barcelona, ha insistido mucho en la cautela necesaria a la hora de interpretar estos resultados. “Lo que se ha visto es que la vacuna es capaz de inducir defensas; de momento no podemos saber si es capaz de proteger a las personas de infectarse”, ha aclarado. Los dos parámetros que apuntan los resultados de este estudio, la seguridad y la capacidad de inducir defensas, son indispensables para que se pueda pensar en el desarrollo de la vacuna. García ha señalado, no obstante, que la eficacia que parece tener MVA-B es “de una magnitud parecida” a los mejores prototipos de vacunas frente al VIH, otras que se están probando ya en fases mucho más avanzadas de la investigación. Entre ellas, ha destacado la que desarrollan los Institutos Nacionales de la Salud (NIH) de EEUU, que usa como vector un adenovirus tipo 5 combinado con ADN desnudo y que está en fase IIb. “Tiene unas perspectivas excelentes; de hecho, han duplicado el número de voluntarios”, comentó García.

noticias / productos

Dificlir Astellas Pharma recibe la opinión positiva del CHMP para un nuevo antibiótico. Astellas Pharma Europa y Optimer Pharmaceuticals han anunciado que el Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP) de la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha emitido una opinión positiva para Dificlir (fidaxomicina) en comprimidos, indicado para el tratamiento de pacientes adultos que sufren infección por Clostridium difficile (CDI), también conocida como diarrea asociada a infección por C. difficile (CDAD). La opinión positiva del CHMP se basa en los estudios clínicos Fase III que se llevaron a cabo para comparar la seguridad y la eficacia de 400mg/

día de fidaxomicina con 500 mg/día de vancomicina oral durante 10 días en adultos con CDI. El primer estudio en Fase III se realizó en Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) con la participación de 629 pacientes. El segundo estudio en Fase III se desarrolló en Norteamérica y Europa, con 535 pacientes. Los resultados de los estudios mostraron que el porcentaje de individuos que alcanzaron la curación clínica al final de los 10 días de tratamiento fue similar para ambos tratamientos, por tanto fidaxomicina cumplió satisfactoriamente el criterio de valoración principal de no inferioridad frente a vancomicina. Además en ambos ensayos, fidaxomicina logró una tasa de recurrencia por CDI significativamente más baja en comparación con vancomicina.

“Los pacientes europeos que sufren de esta enfermedad potencialmente mortal pueden sentirse esperanzados por esta opinión positiva del CHMP para Dificlir, un nuevo medicamento que pronto estará disponible frente a las infecciones producidas por Clostridium difficile”, explicó Ken Jones, presidente y CEO de Astellas Pharma Europe Ltd.

Dificid en EE.UU.

Dificlir, conocido en Estados Unidos como Dificid, fue aprobado por la FDA en mayo de 2011 para el tratamiento de CDAD en adultos mayores de 18 años. La Comisión Europea sigue generalmente las recomendaciones de la CHMP y emite su decisión final durante los tres meses posteriores a su recomendación.

Cialis Disponible en las farmacias en una presentación con 12 comprimidos. Los pacientes con disfunción eréctil pueden adquirir en las farmacias españolas una nueva presentación de Cialis (Tadalafilo) desde el pasado 12 de septiembre, según ha anunciado Lilly, la compañía que comercializa este fármaco. Se trata de Cialis 20 miligramos (mg) por 12 comprimidos. Hasta ahora, Cialis 20 mg estaba disponible en formato de 4 u 8 comprimidos. Cialis se comercializa también con las dosis de 10mg en formato de 4 comprimidos y con la dosis de 5 mg en formado de 28 comprimidos. Estas presentaciones seguirán disponibles en la oficina de farmacia.

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noticias / servicios

CSD lanza nuevos estudios e informes Nuevo panel regional de farmacias, estudio PAS, tracking de inversión en prensa médica y Rep Message Tracking.

egedim Strategic Data ha anunciado el lanzamiento del Panel de Farmacias por Comunidad Autónoma. El panel actual de Farmacias amplia su muestra para ofrecer un seguimiento estratégico de toda la actividad promocional llevada a cabo por la industria farmacéutica en cada Comunidad Autónoma. Esto dará la opción de poder validar la actividad regional de: * Visita científica y actividad comercial (presencial, telefónica, etc). * Mailings recibidos. * Reuniones y congresos. * Sampling (muestras). Este panel de Farmacias regional ofrecerá toda la información relativa a la inversión realizada por las compañías farmacéuticas y cada uno de sus productos y además permitirá conocer el número de visitas realizadas por las redes de venta, el número de menciones de visita y la posición del producto en parrilla. Asimismo dará opción a evaluar numéricamente los hábitos

del estudio PAS (Promo Awareness Survey). Se trata de un informe personalizado para cada compañía en cada uno de los targets donde necesite analizar el resultado de su fuerza de ventas y de su competencia para poder valorar su capacidad de empatía, profesionalidad, relación, etc., para con el médico/ especialista. Las variables principales de análisis son : *¿….Objetividad? *¿….Comportamiento ético? *¿….Calidad de la información? *¿….Habilidad de relación? *¿….Presentación adaptada a su práctica? El estudio PAS incluye como novedad el posicionamiento de la compañía siempre que el médico/especialista no mencione espontáneamente a la compañía dentro del Top of Mind, por lo que siempre hay valoración para la compañía que realiza la investigación.

de pedido por parte del Farmacéutico para cada uno de los productos que se promocionan en la Farmacia. Adicionalmente los farmacéuticos del panel informarán en términos cuantitativos del enfoque comercial de la compañía que promociona cada producto.

Tracking de visita

Promo Awareness Survey

Por otra parte, CSD ha anunciado también el lanzamiento

Otro de los lanzamientos de la compañía es el Rep Message Tracking (RMT), que permite el tracking de la visita y la comunicación que realiza la red de ventas y audita la calidad del mensaje y computa los delegados efectivos asignados a cada mensaje promocional. Este estudio permite el análisis comparativo entre la eficiencia del CRM y el CMA, y se realiza para cada clase te-

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rapéutica y permite desglosar la información por target visitado. RMT incluye: *Nº de menciones de visita por producto. *Nº de visitas por producto. *Nº de Full Time Equivalents (FTEs) por producto. *Nº de Full Time Equivalents (FTEs) por cada tipo/categoría de mensaje. *Cuota de FTEs que realizan efectivamente una comunicación VS aquellos FTEs que no transmiten el mensaje de marketing.

Inversión publicitaria

El último de los lanzamientos de Cegedim Strategic Data es el audit de prensa que permite analizar la inversión publicitaria en los diferentes targets. El informe de prensa incluye todas las marcas que realizan inversión en los diferentes medios de prensa escrita. El informe incluye: Variables de análisis *Audit de la inversión promocional de los laboratorios. *Seguimiento de campañas publicitarias. *Seguimiento de nuevos lanzamientos. *Cómputo del número de inserciones. *Control de las páginas de publicidad propias y de la competencia. *Valoración de las estrategias de promoción. *Medición de la cuota de publicidad en el medio. Desglose de la información a nivel de: * Producto. * Publicación. * Editorial. * Número de publicación. * Molécula. * Laboratorio. * Color. * Tamaño. * Emplazamiento.

Publicis Healthcare Adquiere la digital Nuatt. Publicis Healthcare Communications Group España ha adquirido Nuatt, una reconocida empresa de marketing digital con base en Madrid. Publicis Healthcare España, liderada por su presidente, Alba Guzmán, cuenta en nuestro país con dos compañías de renombre, Publicis Life Brands y Saatchi Health. Con esta adquisición el grupo pretende reforzar su liderazgo en el entorno digital de la comunicación de salud y bienestar. PHCG dispone ya de otras agencias digitales y redes específicas como Publicis Healthware International. Pero es significativo que la compra de Nuatt no se ha hecho sólo para reforzar la oferta digital del grupo, sino para integrar el expertise digital al expertise healthcare de los equipos españoles, para que así el conocimiento digital forme parte del ADN de sus agencias en España. Este modelo integrado es coherente con el sistema de trabajo y las propuestas holísticas de Publicis Life Brands y Saatchi Health que ya ofrecen soluciones únicas donde las herramientas de comunicación están integradas en una sola voz. Y todo bajo una estrategia común que une los mundos analógicos y digitales y vertebra un plan táctico cuyo objetivo es dar respuesta a las necesidades de los clientes. Para Alba Guzmán:”Lo más importante para nosotros, más allá de las cifras y de las etiquetas es compartir con nuestros clientes valores clave como la confianza, la ilusión, el liderazgo y una firme voluntad por innovar en todas las cosas que hacemos juntos. Con Nuatt a bordo pretendemos potenciar nuestra experiencia en el mundo health&wellnes para inspirar nuevas formas de mejorar el diálogo entre las marcas de nuestros clientes y los públicos con los que conversan”.

noticias / servicios

Adelphi Lanza su nueva web 2.0. El nuevo sitio web de Adelphi en España, www.adelphi.es, está en línea desde el 14 de septiembre de 2011. Adelphi tiene ahora un sitio web bilingüe en castellano e inglés, en un esfuerzo continuo por acercarse a sus clientes, plasmando su filosofía de trabajo, los servicios ofertados y el equipo humano que forma parte de la compañía. El sitio web, de diseño moderno y atractivo, está organizado en distintos apartados que proporcionan información útil para el visitante. Adelphi se puede seguir también en Linkedin y Twitter.

innuo Estrena nuevas oficinas en el World Trade Center. La agencia de comunicación especializada en salud innuo se muda dentro del Edificio World Trade Center de Barcelona, donde tiene su sede desde 2005, y se instala en el local 10 de la planta baja del edificio Sur de este complejo de oficinas. La nueva ubicación, de más de 500 metros cuadrados y situada frente al mar, supone una considerable mejora en prestaciones, accesibilidad y recursos tecnológicos. innuo sigue apostando por el World Trade Center, uno de los centros de negocios más importantes de la ciudad, lo que le asegura el acceso a múltiples servicios y la creación de sinergias a nivel internacional. Xavier Lorenz, director general de innuo, destaca que “este cambio forma parte de nuestra estrategia de desarrollo y nos permite disponer de unas condiciones óptimas para el desempeño de nuestro trabajo, disponer de espacios más amplios y versátiles para nuestros equipos y clientes y proporcionarnos la capacidad de se-

guir creciendo en los próximos años”.

Nueva dirección postal: innuo S.L. World Trade Center Barcelona Moll de Barcelona s/n Edificio Sur. Planta baja. Local 10 08039 Barcelona. Spain Tel. + 34 933428950 Fax. + 34 933428951.

Vademecum Junto a anefp creará una plataforma web de consulta farmacológica sobre medicamentos de autocuidado. El director general de UBM Medica Spain (Vademecum), Javier Sanz, y el director de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), Rafael García Gutiérrez, han firmado un convenio de cola-

boración que permitirá la creación de una plataforma web de consulta farmacológica sobre medicamentos de autocuidado y que estará accesible en los próximos meses, tanto en la página web de anefp, como en los portales www.eurekasalud.es, www.vademecum.es y www.vademecumhospital.es. En el vademécum digital se incluirá la siguiente información sobre los medicamentos de autocuidado: ficha técnica, prospecto, composición en principios activos, actividad terapéutica, indicaciones, laboratorio titular de la autorización de comercialización, y fotografía del envase. Asimismo, en la plataforma que se publicará en los canales de Vademecum destinados a pacientes, la información sobre medicamentos de autocuidado que estará accesible será la referente a prospecto, fotografía y laboratorio comercializador. El acuerdo entre ambas instituciones impulsará también la difusión de información sobre autocuidado y el intercambio de contenidos y conocimientos en el campo de la farmacología, con el objetivo principal de contribuir a la educación en salud, tanto de los profesionales sanitarios como de los ciudadanos.

global healthcare Participa del gran éxito de la 1ª carrera solidaria ‘En marcha por la parálisis cerebral’. El pasado 9 de octubre se celebró en Barcelona la 1ª carrera solidaria ‘En marcha por la parálisis cerebral’, convocada por la FEPCCAT, patrocinada por Ipsen Pharma y en la que Global Healthcare tuvo un papel destacado en la organización. La convocatoria de la marcha fue todo un éxito de participación. En total, más de 1.400 participantes, entre inscritos y voluntarios, desbordaron todas las expectativas de una jornada familiar y festiva que contó con la presencia del Conseller de Benestar Social i Família de la Generalitat de Catalunya, Josep Lluís Cleries, acompañado del presidente de FEPCCAT, Jaume Marí, y de la directora de Relaciones Institucionales de Ipsen Pharma, Gloria Tapias. Una carrera que fue la guindilla final de una semana que se inició con la celebración de los I Premios Ipsen-ASPACE, otorgados el 1 octubre en Pamplona durante el Día Na-

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noticias / servicios

cional de la Parálisis Cerebral, y en la que Global Healthcare puso su experiencia al servicio de esta causa solidaria.

Dichos eventos consiguieron reunir a entidades, instituciones y patrocinadores con una clara finalidad: dar visibilidad al colectivo de la parálisis cerebral y conseguir fondos para sus entidades. Objetivos que a tenor de la participación ciudadana, el apoyo institucional, la repercusión mediática y el dinero recaudado, se cumplieron con creces.

cesif Celebra la inauguración del Curso Académico 2011-2012. El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), celebró en los Teatros del Canal de Madrid su Acto de Apertura del Curso Académico 20112012, junto con la Entrega de Diplomas de la Promoción 2010-2011, a los alumnos que han finalizado los diferentes programas de CESIF para los sectores farmacéutico, parafarmacéutico, alimentario, biotecnológico, químico y cosmético. El acto fue presidido por Manuel Benéitez Palomeque, director general de CESIF, junto con representantes de varias de las asociaciones con las que colabora el Centro.

Wolters Kluwer Health Lanza su nuevo portal de FMC. Wolters Kluwer Health Pharma Solutions España ha anunciado hoy el lanzamiento de su nuevo sitio web íntegramente dedicado a la Forma-

ción Médica Continuada (FMC): www.wkhformacion.com. El portal ya cuenta con una amplia oferta de cursos online, que en su gran mayoría están basados en contenidos exclusivos pertenecientes a las marcas que engloba el grupo editorial Wolters Kluwer Health. Entre la oferta de cursos disponibles, se distinguen tanto cursos patrocinados por la industria farmacéutica como contenidos de libre acceso. Entre las novedades que trae este nuevo portal, es necesario destacar la posibilidad de asistir a conferencias online, tanto en vivo como grabadas, o la sección de e-Casos Clínicos o la opción de pago por contenidos que está pensada para los profesionales sanitarios que deseen diseñar su propio itinerario de Formación Médica Continuada.

trebalia Desarrollará programas de formación e información para pacientes junto a SEMERGEN. José Luis Casteig, presidente y director general de Trebalia, y el doctor Julio Zarco, presidente de la Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN), firmaron en Madrid un convenio marco de colaboración en los campos formativo e investigador, tanto en lo relativo a los procesos de garantía de calidad profesional como en otras áreas que puedan ser de interés común, en el convencimiento de que dicha colaboración no sólo beneficiará a sus respectivos asociados, sino también a los enfermos que éstos atienden, sin detrimento del ejercicio de las actividades que puedan llevar a cabo ambas entidades en el ejercicio de sus respectivas competencias. El convenio marco tiene por objetivo el establecimiento del entorno de referencia para la acción coordinada entre SEMERGEN y Trebalia, que se centrará fundamentalmente

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Biopharm Assets Nueva consultoría especializada en la gestión de compra-venta de activos farmacéuticos. Biopharm Assets es una empresa europea de consultoría especializada en la Gestión de Compra-Venta de activos farmacéuticos y en el Desarrollo del Negocio dentro el campo de las Ciencias de la Salud, incluyendo los sectores farmacéutico, biotecnológico y médico. Su central está basada en Barcelona y a través de una amplia red de asociaciones estratégicas internacionales cubre la mayor parte de los territorios europeos. Con una amplia experiencia demostrable, Biopharm Assets, ofrece consejo de calidad con un alto valor añadido así como tiene en su haber un amplio número de transacciones realizadaas con éxito.

en el desarrollo de programas de formación e información para pacientes dirigidos a incrementar la adherencia a los tratamientos. Asimismo, se promoverá el intercambio de información de interés para los fines de ambas organizaciones, la realización de actividades formativas y de investigación, y la organización conjunta de seminarios, cursos y conferencias sobre temas de interés común.

KANTAR HEALTH Anuncia un acuerdo con Sociología Creativa. Kantar Health ha anunciado un acuerdo de colaboración con Sociología Creativa. La apuesta de Kantar Health por la innovación en investigación cualitativa surge en un momento de vertiginoso cambio social. Sociología Creativa es una compañía de reciente creación por profesionales con una dilatada experiencia en investigación social y que ofrecen un servicio inteligente para aquellos que quieren entender las claves en un entorno en acelerada transformación. Kantar Health, con esta asociación, aportará una oferta

más integral a sus clientes, completando su amplio porfolio de servicios con una aproximación experta e innovadora en la investigación cualitativa, lo que permitirá ofrecer respuestas a las nuevas demandas de mercado y a las inquietudes sobre las nuevas tendencias y oportunidades para compañías y marcas.

Brick Comunicación Diseña la campaña del Día Mundial de la Anticoncepción. El pasado 29 de septiembre, la Fundación Española de Contracepción celebró el Día Mundial de la Anticoncepción. Una de las novedades de este año ha sido la presentación del concurso “elijo sexo con salud”, donde se invita a todos los jóvenes de 15 a 29 años a que participen en la creación del lema de este día para el próximo año.

Un concurso en web

Para participar en el concurso se debe hacer a través de la web www.elijosexoconsalud.com. La iniciativa ha sido esponsorizada por Gedeon Richter, y la creatividad ha sido obra de Brick Comunicación.

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Grupo Saned Celebra su 30 Aniversario en compañía de todo el sector sanitario. Los pasados 10 y 17 del pasado mes de octubre, el Grupo Saned celebró en compañía de todo el sector sanitario su 30 Aniversario en Barcelona y Madrid, respectivamente. En un acto que contó con la presencia del reconocido consultor y conferenciante Emilio Duró, Francisco Bascuas, subdirector general del Grupo, quiso agradecer a todos los asistentes el apoyo otorgado a la compañía a lo largo de estas tres décadas. En su opinión, la mayor recompensa “puede resumirse en la confianza que habéis depositado en nosotros, viéndonos como un auténtico aliado en vuestros proyectos y acciones”, señaló. “Por eso este evento es con y para vosotros, en agradecimiento a vuestra confianza”. A lo largo de estos 30 años la compañía ha sido testigo de la evolución del entorno sanitario y no ha sido ajena a los avatares tanto de este ámbito en particular como de los entornos econóFrancisco Bascuas. micos generales. “En España, el sector sanitario no se ha estructurado de la forma adecuada, durante muchos años se ha pensado que no había límites y la situación actual demuestra que el Sistema Nacional de Salud tiene unas limitaciones. Además, ningún entorno económico español ha sido tan penalizado como el industrial farmacéutico, y los políticos tienen que analizar las consecuencias que ello conlleva”, señala Jenaro Bascuas, su fundador y actual presidente. Sin embargo, y desde el punto de vista empresarial, su visión es optimista: “futuro lo hay y lo habrá, y seguirá abierto a todos aquellos que actualicen su situación profesional y de empresa”.

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noticias / MERCADO OTC

industria y administración reclaman mayor educación sanitaria de la población para desarrollar el autocuidado Un informe elaborado por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona cuantifica en 1.189 millones de euros el ahorro que podría proporcionar al sistema sanitario un aumento del autocuidado.

epresentantes de varias CCAA, profesionales sanitarios e industria farmacéutica coinciden en la necesidad de fomentar una mayor educación sanitaria de la población para desarrollar el autocuidado y permitir a los ciudadanos responsabilizarse sobre su salud. Así lo manifestaron durante la segunda jornada del encuentro ‘Autocuidado de la salud: derecho y deber del ciudadano’ celebrado en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de Santander. Para el director general de Farmacia del Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad, Alfonso Jiménez, el autocuidado es “sobre todo un ejercicio de responsabilidad”. En su opinión el ciudadano tiene que responsabilizarse de todos los aspectos que le afectan y, muy especialmente, su salud, pero para ello necesita estar bien informado. Por este motivo, Jiménez considera que es imprescindible desarrollar una estrategia global sobre autocuidado de la salud que incluya a todos los sectores implicados, desde la industria farmacéutica hasta los consumidores, pasando por los profesionales sanitarios y la administración.

Importancia de pacientes

En esta misma línea se expresó Nieves Martín Sobrino, directora técnica de Farmacia en la Comunidad de Castilla y León. “La educación sanitaria en materia de autocuidado debe contar con una estrategia coherente para todas las partes: administración, industria farmacéutica, colectivos profesionales y ciudadanos”, explicó Martín Sobrino. En su opinión, con más autocuidado de la sa-

lud se conseguiría una menor frecuentación de las consultas médicas y se podrían destinar recursos a otras necesidades. Sin embargo, considera que un paso previo es la formación de los pacientes y del personal sanitario en la cultura del autocuidado y la adaptación de los sistemas de prescripción y dispensación para incluir a los medicamentos no sujetos a prescripción médica. En este sentido, José Enrique Clérigues, director general de Farmacia y Productos Sanitarios de la Comunidad Valenciana, destacó que su comunidad autónoma cuenta desde el año 2007 con un sistema de prescripción que per-

Farmacia del gobierno vasco, Paloma Acevedo, subrayó que es una necesidad para su comunidad autónoma y especificó que en Euskadi se producirá esa integración “lo antes posible”.

mite al médico recetar a sus pacientes medicamentos no sujetos a prescripción médica y no financiados. De acuerdo con los datos de la Dirección de Farmacia de la Comunidad Valenciana, el año pasado se hicieron más de un millón de prescripciones de medicamentos sin receta. Con respecto a la incorporación de los medicamentos no sujetos a prescripción médica a los sistemas de receta electrónica, la directora general de

salud es una responsabilidad compartida”, afirmó Rodríguez Sendín, quien considera que falta responsabilidad social entre el colectivo médico, ya que hasta ahora “no hemos conseguido que la ciudadanía vea el autocuidado como algo positivo”. Por parte del colectivo farmacéutico intervino Ana Aliaga, secretaria general del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF), quien destacó el pa-

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La perspectiva de los profesionales sanitarios

El presidente de la Organización Médica Colegial (OMC), Juan José Rodríguez Sendín, subrayó que los ciudadanos españoles deben hacer una transición desde una actitud pasiva respecto a la gestión de su salud hacia una actitud más proactiva. “Tenemos que trabajar todos juntos para convencer al paciente de que la

pel esencial de la oficina de farmacia en el autocuidado de la salud. “La labor de atención farmacéutica es fundamental para que el ciudadano ejerza el autocuidado de la salud de forma responsable y segura”, precisó Aliaga. Para el vicepresidente de anefp, Javier Font, es esencial la colaboración entre todos los agentes del sector y realizar campañas de información y concienciación dirigidas a los ciudadanos.

Valor económico y social

En la segunda jornada del encuentro se presentaron los resultados de un estudio realizado por la Universidad Pompeu i Fabra de Barcelona sobre el valor económico y social del autocuidado de la salud. Dicho estudio señala que reclasificar un 5% de los medicamentos de prescripción y financiados por el SNS como medicamentos no sujetos a receta médica y no financiados, permitiría al sistema sanitario disponer de 1.189 millones de euros para responder a otras necesidades sanitarias, de los cuales 531 millones corresponderían a Atención Primaria. Esta cifra, según el responsable del estudio, el profesor Gabriel Ferragut, representa el 2,1% del presupuesto de sanidad. Ferragut apuntó también que esta política de impulso del autocuidado permitiría a las empresas ahorrar 60,9 millones de euros en pérdida de productividad producida por absentismo como consecuencia de la visita a la consulta médica. Además, todo este impacto social positivo tendría un coste mínimo para los pacientes: 6,5 euros por persona y año.

noticias / MERCADO OTC

nutribÉn Estrena nueva imagen. La marca ha cambiado sus envases de leches pero sin perder su esencia. Nuevos diseños más impactantes en los que Nutribén ha optado por diferenciar con muñecos de madera las distintas etapas de las leches 1, 2 y 3, que van relacionadas con cada fase de psicomotricidad del bebé. Además, siempre buscando cómo ayudar a las madres, han incorporado el número de la etapa en grande y han mantenido los mismos colores de siempre para facilitar la identificación del producto.

Con este cambio de imagen, Nutribén se renueva manteniendo su excepcional calidad en toda su gama de productos, pero buscando una imagen más actual y atractiva para el público. Nutribén es una marca líder en alimentación infantil que lleva desde 1963 investigando las mejores fórmulas infantiles para conseguir una alimentación equilibrada, que proporcione al recién nacido un correcto crecimiento y desarrollo durante los primeros años de vida.

novedad contra piojos Nuevo repelente Goibi+. Con el regreso de los niños al colegio, aumenta el riesgo de pediculosis entre los más pequeños. Según datos del Ministerio de Sanidad, entre un

4,9% y un 14% de la población escolar sufre este problema, que afecta a todas las edades y a ambos sexos, aunque es especialmente frecuente en niños de entre 3 y 10 años.

gelocatil Ya se anuncia en medios masivos. El popular analgésico, con 37 años de historia en España, ha hecho un switch a OTC e inicia una nueva etapa como medicamento publicitario con una fuerte campaña en medios tradicionales y en YouTube. Creada por la agencia Healthy People, la campaña televisiva se compone de dos spots centrados en el dolor de espalda y en el dolor de cabeza, con un posicionamiento que se centra en la idea del alivio rápido del dolor. La duración aproximada de la misma será de cinco semanas.

Dado que en verano aumentan los brotes, y que con el comienzo del curso es fácil que se den casos de contagio entre los niños, es importante tomar las precauciones necesarias. Para estos casos, Cinfa ha ampliado su gama Goibi+, orientada a eliminar piojos y liendres, con un nuevo tratamiento preventivo. Goibi+ Repelente de Piojos forma sobre el cuero cabelludo una barrera protectora que no daña el cabello y puede ser utilizado en niños a partir de los 2 años. De venta en farmacias, se presenta en spray de 125 ml de muy fácil aplicación, cuenta con un agradable olor e incluye una lendrera: un peine específico idóneo para examinar el cuero cabelludo y detectar piojos y liendres.

llega juanola própolis Con miel, zinc y sabor a eucalipto. En los dos últimos años, Angelini Farmacéutica ha ido incorporando a su cartera de productos de CHC diversas novedades, entre ellas la gama Juanola Própolis que, desde su lanzamiento, se ha convertido en líder del mercado. Ahora amplía la gama añadiendo a los existentes sabores limón y regaliz, las nuevas pastillas

También se realizarán inserciones en publicaciones farmacéuticas, así como en autobuses de Madrid y Barcelona y en PLV. En Internet se ha abierto el canal GelocatilFerrer en YouTube. Gelocatil forma parte de Grupo Ferrer desde la incorporación de Laboratorios Gelos a la compañía en 2007. A lo largo de estos últimos años se ha potenciado su presencia en el mercado del paracetamol a través de la nueva división Ferrer Healthcare especializada en el Autocuidado. En la actualidad, Ferrer está presente en la farmacia en diferentes áreas terapéuticas y sus productos se comercializan en 93 países.

blandas Juanola Própolis con miel y zinc, sabor a Eucalipto. Un agradable remedio que ayuda a suavizar la garganta y a mantener las vías respiratorias despejadas gracias al efecto que producen las pastillas al chuparlas en la mucosa bucofaríngea. Las pastillas blandas Juanola Própolis con miel y zinc, sabor a Eucalipto contienen un 3% de própolis. Éste es también conocido como la ‘penicilina rusa’, es un pro-

ducto resinoso elaborado por las abejas para mantener la asepsia de la colmena. Se trata de un componente apícola que las abejas recolectan de las resinas y secreciones, generalmente de las yemas de las coníferas, mezcladas con ceras y otras sustancias.

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R&D UPDATE

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inThought combina la potencia de los datos farmacéuticos de Wolters Kluwer con la aportación de un personal editorial respetado, que aplica un enfoque científico, y la de un equipo de análisis comercial experto. Esta combinación única de datos, editorial y análisis nos permite presentar rápidamente una perspectiva individualizada sobre sus cuestiones clave. Más de 10 años de experiencia en el análisis del negocio del desarrollo de fármacos proporcionan la amplia experiencia necesaria para hacerlo de manera acertada. Éste es el motivo de que tanto las compañías farmacéuticas como las instituciones financieras recurran a inThought para la evaluación con perspectiva de futuro, el análisis y las predicciones. inThought se especializa en proporcionar:

* Identificación, evaluación y seguimiento de la competencia. * Puesta en común de la inteligencia. * Análisis de diferentes escenarios. * Evaluación de las necesidades y optimización.

Developmental HCV Antivirals Set to Beat New Standards Competition Starting in 2014 for Incivek and Victrelis

Julie S. Hoggatt; julie.hoggatt@wolterskluwer.com / Leon Henderson; leon.henderson@wolterskluwer.com / Ben Weintraub; ben.weintraub@wolterskluwer.com Companies Vertex Pharmaceuticals (VRTX) Merck (MRK) Novartis (NVS) Johnson & Johnson (JNJ) Roche (OTC: RHHBY) Astellas (Frankfurt: YPH) Enzon Pharmaceuticals (ENZN) Boehringer Ingelheim Abbott (ABT) GlobeImmune (privately held) Idenix Pharmaceuticals (IDIX) Inhibitex (INHX) InterMune (ITMN) Pharmasset (VRUS) Bristol-Myers Squibb (BMY) Anadys (ANDS) Products Telaprevir (VRTX) Boceprevir (MRK) Pegasys (Roche) PegIntron (MRK) Narlaprevir (MRK) TMC-435 (JNJ) VX 222 (VRTX) BMS-790052 (BMY) BMS-650032 (BMY) BI 201335 (Boehringer) BI 207127 (Boehringer) ABT 333 (ABT) GI 5005 (GlobeImmune) IDX 184 (IDIX) INX-189 (INHX) ITMN 191 (RG 7227; ITMN and Roche) Setrobuvir(ANA-598; ANDS) RG7128 (VRUS and Roche) PSI-7977 (VRUS) PSI-938 (VRUS)

Incivek (telaprevir) has set the bar for a minimum 70% SVR rate in treatment naïve patients and at most a 24-week regimen for the large majority of HCV patients. Although the challenge for pipeline DAAs is high, developmental compounds appear to have the potential to be favored over Incivek. BMS-790052 On September 17, Bristol released data from a phase II study on its once-daily DAA, BMS-790052 plus Pegasys and ribavirin in 48 genotype 1, treatment naïve patients. At 24-weeks post treatment, 83% of treated subjects maintained SVR. Both the 10mg and 60mg arms had 83% SVRs, while the 3mg arm had a 42% SVR. This compared with 25% SVR in the placebo group. Adverse events (AEs) in the BMS-790052 arms were similar to the placebo arm. The most common AEs were anemia and nausea. Anemia occurred in 50% of the 60mg arm, 41.7% of the 10mg arm, and 41.7% of the control/placebo arm. Nausea occurred in 33.3% of the 60mg arm, 33.3% of the 10mg arm and 41.7% of the 3mg arm and 50% of the control/placebo arm. We are publishing our inThought Approvability Index (IAI) score on BMS-790052 as a 60%(A). Our 2018 US revenue estimate for 790052 is $447 million. PSI-7977 In September, Pharmasset announced data from the PROTON trial studying once-daily PSI-7977 with Pegasys and ribavirin in genotype 1, treatment naïve patients. Data demonstrated an impressive 91% SVR. After a 24-week regimen incorporating 12weeks of PSI-7977 400mg once daily, 43 of 47 patients demonstrated an SVR. Safety data are likely to be presented at AASLD in November. In July, Pharmasset announced PROTON trial data on genotypes 2 and 3. This arm studied a 12-week regimen of 400mg PSI-7977 once-daily with Pegasys and ribavirin. 24 out of 24 subjects achieved SVR 12-weeks after the completion of treatment. INX-189 In September, Inhibitex announced that INX-189 has begun dosing in a 90-patient, phase II clinical trial. This study focuses on genotypes 2 and 3 patients using oncedaily INX-189 with Pegasys and ribavirin. 25mg, 50mg and 100mg treatment arms will receive a 12-week regimen. Treated patients with HCV RNA below the level of detection after 28 days and 12 weeks of dosing will stop all therapy. Those who do not qualify will receive Pegasys and ribavirin for another 12 weeks. The control arm will receive placebo plus Pegasys and ribavirin for 24 weeks. Inhibitex’s nucleotide inhibitor targets the RNAdependent RNA polymerase, NS5b, of HCV. It has high potential to be combined with oral protease inhibitors such as Incivek.

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R&D UPDATE

Revenue Forecast

Our revenue projections for the lead direct acting antivirals are depicted below. In our model, Incivek remains a component of firstline treatment. Our pricing for the pipeline direct acting antivirals shadows price for Incivek and Victrelis. In 2014, anew direct acting antivirals are likely to enter the U.S. market. Figures 1 and 2 show U.S. and worldwide (including U.S.) revenue forecasts for Incivek, Victrelis, TMC-435, BI 201335, Mericitabine (RG 7128), Danoprevir, Setrobuvir (ANA-598), VX222 and Daclatasvir (BMS790052). See Table 1 for description of the agents. In 2017, we expect an all oral regimen combining direct acting antivirals to become the new standard of care.

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GENTE

Marc-Antoine Lucchini Nuevo director general de Sanofi para España y Portugal Sanofi ha anunciado el nombramiento de Marc-Antoine Lucchini como nuevo director general de Sanofi para España y Portugal, siendo efectivo desde el 1 de octubre de 2011. Marc-Antoine Lucchini reporta directamente a Peter Guenter, vicepresidente senior de Operaciones Globales para Europa. El nuevo director general sucede en el cargo a Jérôme Silvestre, quien ha sido nombrado presidente de Zentiva, la unidad de genéricos de Sanofi en Europa. Desde 2008, Marc-Antoine Lucchini ha sido director general de Sanofi Egipto. Peter Guenter, vicepresidente senior de Operaciones Globales para Europa declara: “Nos enorgullece la promoción de Jérôme Silvestre, uno de nuestros ejecutivos clave en Europa, y agradecemos su gran contribución durante los últimos años. Estamos extremadamente contentos de dar la bienvenida a Marc-Antoine Lucchini en Europa para liderar nuestras operaciones en España y Portugal. Marc-Antoine Lucchini aporta su gran experiencia internacional, incluyendo España, así como su gran conocimiento de las diferentes unidades de negocio del Grupo Sanofi”. Basado en Barcelona, Marc-Antoine Lucchini gestionará la Organización en Iberia y será miembro del Comité de Dirección de Operaciones Globales en Europa. John Fairest, director de Portugal, seguirá liderando las operaciones en ese país, reportando a Marc-Antoine Lucchini. Marc-Antoine Lucchini es Licenciado en Bioquímica por la Universidad de Niza. Inició su carrera en 1989 en el Grupo en Francia. En 1996, se trasladó a los Estados Unidos donde ocupó varias posiciones en el área de Investigación de Mercado y Desarrollo de nuevos productos hasta que fue nombrado director de la Unidad de Oncología de Sanofi España en 2002. En 2005 se convirtió en director de la Unidad de Cardio-metabolismo, también en España. Posteriormente, se trasladó a Egipto como director general en 2008.

Rainer Krause Nuevo consejero delegado de Bayer en España y Portugal La farmacéutica Bayer ha nombrado a Rainer Krause nuevo consejero delegado de Bayer Hispania, en sustitución de Frank Bertram, que asumirá nuevas responsabilidades en Bayer Material Science a nivel mundial. Krause compatibiliza sus funciones en España como director de Bayer HealthCare y jefe de la división farmacéutica con las nuevas responsabilidades como máximo representante del grupo Bayer en España y Portugal. Formado en administración de empresas con especialización en marketing, ha desarrollado toda su carrera profesional en la industria farmacéutica, desde que se incorporó a Schering AG en 1981. Bayer Hispania cuenta con una plantilla de 2.450 empleados. Asimismo, Bayer ha nombrado a Jesús Loma-Ossorio como nuevo director general de Bayer Material Science para España y Portugal, cargo que asume también en sustitución de Frank Bertram y que compatibilizará con la dirección del área de Producción y Tecnología de Poliuretanos para el centro y el sur de Europa.

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Alfredo Barón Nombrado director del área Europa Sur y Este en Almirall Almirall, compañía farmacéutica internacional con base en España, ha nombrado a Alfredo Barón como director área Europa Sur y Este. De este modo, Alfredo Barón asume el liderazgo en el Sur y Este de Europa en cuanto a las operaciones comerciales de Almirall en estas zonas del continente europeo. Alfredo se incorporó a Almirall en 2000 como jefe de producto en Marketing España. Su trayectoria profesional le ha llevado a desempeñar las funciones de jefe de Marketing, director de Ventas y finalmente director comercial, donde ha liderado la gestión del portfolio de productos de las áreas cardiovascular, urología y diabetes. Ante este nombramiento, Alfredo Barón ha declarado: “Espero contribuir a los logros de Almirall en Europa. Esta estructura permitirá acercar la estrategia general a la realidad de cada país y dar a conocer mejor el potencial de nuestra actual cartera de productos. Recientemente hemos presentado a registro en Europa un fármaco respiratorio y, próximamente, esperamos presentar otro en el área gastrointestinal. Ello nos permitirá poner nuevas opciones terapéuticas a disposición de la sociedad”.

Antonio Espada Nombrado sales manager health de Allergan Iberia Antonio Espada Agulled ha sido nombrado nuevo sales manager health de Allergan Iberia. Licenciado en Derecho, Antonio se inició en el mundo de los laboratorios organizando congresos y eventos, (semfyc, semergen, ….) desde donde le surgió la primera oportunidad de trabajo en una compañía farmacéutica: Laboratorios Isdin, donde trabajó en la zona centro durante tres años (dermatología principalmente). Tras ese paso fructífero, se incorporó a Allergan en su división health. Después de tres años como product specialist, la compañía consideró que podría encajar en el puesto de sales manager y depositó su confianza en él. “Llevo en la actualidad ya casi 5 meses y la verdad es que el cambio ha supuesto un gran reto que espero desempeñar de la mejor manera posible”, ha destacado Antonio Espada.

GENTE

Blanca Suñol y Manel Barenys Dos nuevas incorporaciones al equipo de HC BCN HC BCN ha reforzado sus departamentos de cuentas y creatividad con la incorporación de Blanca Suñol como directora de cuentas y Manel Barenys como copy creativo. Blanca es Licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Barcelona y ha desarrollado gran parte de su carrera en el área de Marketing y Publicidad de distintas empresas del sector. En su nuevo cargo, desde el cual reporta directamente a Ignasi Murillo (director servicios cliente), asume la gestión, coordinación y desarrollo de campañas para las cuentas de Abbott, Eucerin y Uriach. Su trayectoria profesional empezó en Henkel donde trabajó para Pattex y Power Tape. Posteriormente estuvo vinculada a FMRG Compact donde participó en campañas para DKV Seguros, Pastas Gallo, Affinity e Inibsa. Su última etapa se ha desarrollado en Adding-CDM. Por su parte, Manel Barenys ha estudiado Publicidad y Relaciones Públicas en la Universidad de Vic. Ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional como responsable creativo y copy en The Partner Health, trabajando para Isdin, Deutsche Bank, Frenesius Kabi y Mussvital. En su nuevo cargo, Manel reporta directamente a Manu Croissier (director creativo) y forma parte de un equipo que trabaja para clientes como Beiersdorf, Uriach, Abbott y Nutrition & Santé, entre otros.

Joaquín Delgadillo Nuevo director médico de GP Pharm Joaquín Delgadillo Duarte ha sido designado director médico de GP Pharm, la primera biofarmacéutica española en el desarrollo de sistemas de liberación controlada de fármacos inyectables. Doctor en Medicina por la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), se especializó en Farmacología Clínica en el Hospital Universitario Vall d’Hebron de Barcelona. Desde su nuevo puesto, Delgadillo dirigirá los esfuerzos de GP Pharm hacia el desarrollo de su ambicioso programa de I+D, que incluye 11 proyectos en diferentes fases clínicas. Además de esta actividad, el nuevo director médico será responsable de las áreas de Farmacovigilancia y Medical Marketing en GP Pharm. Con casi veinte años de experiencia en el sector farmacéutico, Joaquín Delgadillo ha sido director médico de la farmacéutica estadounidense, Warner Chilcott Pharmaceuticals Spain ocupándose del desarrollo de fármacos a nivel europeo. Anteriormente, también ha desarrollado varios cargos en la industria farmacéutica como director médico en P&G Pharmaceuticals Spain, o director de Desarrollo Biológico y jefe de la sección de Farmacología Clínica en Laboratorios Vita. El nuevo director médico de GP Pharm es, además, profesor de Farmacología de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) y autor de varios artículos publicados en revistas científicas nacionales e internacionales.

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Ricardo Brage Nuevo director general de Sanofi Pasteur MSD España Ricardo Brage Mantecón ha sido nombrado director general de Sanofi Pasteur MSD España, como parte de la estrategia de la compañía de consolidar su posición de liderazgo en el mercado de las vacunas tanto en España como en Europa. Brage proviene de MSD, una de las dos compañías accionistas de Sanofi Pasteur MSD, donde ocupaba el puesto de director de Unidad de Negocio Hospitalario. Licenciado en Económicas por Denison University y MBA por la Universidad de Houston, inició su carrera profesional en la consultora Arthur Andersen. Posteriormente se incorporó a Merck & Co. (MSD en Europa), donde ha desarrollado su labor durante dos décadas desempeñando puestos de responsabilidad en los departamentos de Marketing y Ventas, Operaciones y Desarrollo de Negocio y Estrategia, a nivel nacional e internacional. Del mismo modo, la compañía seguirá realizando esfuerzos en la búsqueda de nuevas soluciones para que la vacunación sea más fácil, eficaz y, cada vez, frente a un mayor número de enfermedades. Sanofi Pasteur MSD comercializa vacunas contra 18 enfermedades como el sarampión, las paperas, la rubéola, el tétanos, la difteria, la varicela, la gripe o infecciones por neumococo, entre otras.

Montserrat Barceló y ricard quingles Nuevos nombramientos en TFS TFS acaba de nombrar a la Dra. Barceló executive vice president de Europa. La Dra. Barceló se unió a TFS en julio de 2005 tras la adquisición de Clinical Data Care (CDC) en España en la cual ocupaba el cargo de managing director. Del 2005 al 2008 ocupó el cargo de managing director de TFS en España y en el 2009 asumió la responsabilidad como regional managing director para el Sur de Europa, incluyendo España, Francia, Italia y Portugal. Ricard Quingles se unió a CDC en Noviembre de 2003. Tras la adquisición de Clinical Data Care (CDC) en España por TFS en junio de 2005, Quingles ocupó el cargo de director financiero España y en el 2008 asumió la responsabilidad de director financiero para el sur de Europa, incluyendo España, Italia y Portugal. El pasado 20 de septiembre Quingles fue nombrado regional managing director para el Sur de Europa tomando así el relevo de la Dra. Barceló en esta región. Su nombramiento ha sido un hecho natural dentro de TFS; Quingles, además del área financiera, en los últimos 2 años ya desempeñaba tareas de gestión general dentro de la región colaborando estrechamente con la Dra. Barceló.

GENTE

Esteban Plata El presidente y consejero delegado de Abbott en España, nuevo presidente de anefp Como consecuencia de la decisión estratégica tomada a nivel mundial por el laboratorio Meda Pharma de abandonar todas las asociaciones farmacéuticas en las que tenía representación, el director general de esta compañía en España, José Vicente Santa Cruz, ha presentado su dimisión como presidente de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), cargo que desempeñaba desde el pasado mes de junio, al no pertenecer ya a la misma. Ante esta situación, el Consejo Directivo de anefp ha elegido para sustituir a José Vicente Santa Cruz al frente de la Presidencia de la Asociación a Esteban Plata, presidente y consejero delegado de Abbott en España. Esteban Plata, doctor en Biología por el CSIC y MBA por el Instituto de Empresa, inició su carrera en Abbott en 1991, compañía en la que ha ocupado distintos cargos como responsable de algunas de sus divisiones y unidades de negocio y como director general en Turquía, hasta que en 2008 llega a España como máximo responsable de la empresa. Tras su elección como nuevo presidente de anefp, Esteban Plata ha puesto de manifiesto su intención de seguir trabajando en la línea de sus antecesores en la consecución de políticas que permitan el desarrollo del autocuidado de la salud, lo que repercutirá de forma positiva tanto en el sistema sanitario como en la sociedad, contribuyendo a la sostenibilidad y mejor eficiencia del primero, y a la formación e información sanitaria de los ciudadanos.

Christian Martinell Nuevo director de servicios al cliente de Portaveu Comunicación Portaveu Comunicación ha nombrado recientemente a Christian Martinell como nuevo director de servicios al cliente de la agencia. Martinell (Barcelona, 1975) se incorpora al equipo de Portaveu Comunicación asumiendo responsabilidades directivas y ejecutivas con el objetivo de reforzar la gestión de la agencia y desarrollar nuevo negocio. Martinell procede de Saatchi & Saatchi Health, donde dirigía la división de RR.PP. y coordinaba un equipo de 10 personas, trabajando principalmente para el sector farmacéutico, biotecnológico y alimentación. Antes de su vinculación a Saatchi & Saatchi Health, Christian trabajó en Edelman Public Relations Worldwide y Apple Tree Communications.

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Mercedes Simarro y José Miguel Fernández Ramil Celgene España se consolida en Public Affairs y Comunicación Un año después de su incorporación como director general de Celgene España, Tom Cavanaugh ha decidido reforzar su estructura organizativa con la creación de una nueva posición de associate director Public Affairs & Communication para Celgene España y CITRE, que ha sido asumida por Mercedes Simarro desde el pasado 14 de Octubre de 2011. Licenciada en CC. Biológicas por la Universidad Complutense de Madrid y con más de 15 años de experiencia en el ámbito de la salud desde diferentes perspectivas, Mercedes Simarro cuenta con una larga y contrastada trayectoria en el campo de las relaciones institucionales y la comunicación estratégica. A la cabeza de esta nueva unidad de Celgene España, se situará José Miguel Fernández Ramil, que ha sido promocionado a executive director Governmental Affairs & Strategy para Celgene España y CITRE. Fernández Ramil, consejero delegado de CITRE (Celgene Institute for Translational Research Europe), hará efectivo su nuevo cargo como director ejecutivo a partir del 1 de enero de 2012. Desde su nueva posición, Fernández Ramil se encargará de las áreas de Pricing, Market Access y Regulatory para la afiliada española, así como del desarrollo del plan estratégico, tanto para la compañía en nuestro país, como para CITRE a nivel global. Por su parte, Mercedes Simarro, quien reportará directamente a Fernández Ramil, potenciará la impronta de la compañía desde la perspectiva de Public Affairs y Comunicación.

Daniel Carreño Nombrado presidente de GE para España y Portugal General Electric Healthcare ha anunciado este nombramiento que se hizo efectivo el pasado 1 de octubre de 2011. Actualmente, Carreño es presidente de GE Healthcare Iberia y sustituye en el cargo a Rafael Díaz-Granados. Carreño es Licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE, Madrid) y MBA por el IESE, durante cinco años ocupó distintos puestos de responsabilidad en las áreas financiera y de ventas en HewlettPackard. Inició su carrera profesional en GE Healthcare en septiembre de 1999 como director de marketing y ventas de servicios y en abril de 2001 fue nombrado director general de servicios para Iberia. Posteriormente, en enero de 2005, pasó a ocuparse de la dirección general de ventas de la misma empresa.

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Menos samba y más trabajar (diferente…) Natalia Arizcuren. Directora de Recursos Humanos. Chiesi España.

Desde RRHH tendríamos que impulsar la organización hacia un cambio permanente (la constante evolución). Aunque el futuro es siempre una incógnita y, por tanto, el cambio reactivo siempre se dará, y lo que sí sabemos seguro es que vendrán más cambios.

ntro a la zona de embarque de nuestro magnífico aeropuerto de Barcelona (ninguno le supera en modernidad y tiendas; parece más un “shopping mall” que un aeropuerto) y busco el origen de una música estridente y pegadiza. Descubro, en la puerta de una tienda, a una pareja llamativamente ataviada, bailando a ritmo frenético de samba e invitando al público (transeúntes aeroportuarios) a unirse a ellos. Dan ganas de acercarse y ver qué venden en esa tienda… Vamos con prisa y no nos detenemos, pero me cruzo una mirada con un compañero y nos decimos “dentro de poco nos veremos así”. Y empezamos a imaginar….. El compañero de Marketing se explica: “Delante de las farmacias podemos colocar a dos bailarines ataviados con el color del branding de “Respirín” invitando al público a comprarlo… • “Con Respirín bailará todo lo que quiera sin ahogarse!” • Pruebe Respirín; pregunte a su farmacéutico! • “Y tan solo por un Euro!” “Podríamos identificar entre nuestros delegados de ventas la (nueva) competencia de Bailar Samba y diseñar un programa para sacar todo su potencial!”, dice el de Recursos Humanos. “Lo podríamos adaptar a cada Comunidad Autónoma!” –aporta el compañero de Relaciones Institucionales- “En definitiva, cada Comunidad tiene su propia música y sus propios ritmos!” Y así fuimos fantaseando sobre algo que evidentemente no es factible…. Sin embargo, con el RD de Agosto, (y el del año pasado) las empresas far-

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macéuticas estamos obligadas a cambiar de modelo de negocio. La palabra “obligadas” no es causalidad y es que si no hubiera habido una ley nueva que nos fuerza a una serie de medidas de contención del gasto público que impactan en la sostenibilidad del sector, hubiéramos seguido como hasta ahora. Es un cambio reactivo, impuesto por las circunstancias. Es un cambio traumático aunque lo positivo es que se toma conciencia de que hay que cambiar. El “modelo de negocio” tampoco es gratuito, y es consecuencia de la obligación de cambiar. Ahora es el momento de reflexionar más allá de una pérdida de beneficios y replantearse un cambio proactivo. Es decir, un cambio que no es evidente y que solo unos pocos lo ven y están convencidos. ¿Qué podemos hacer desde RRHH para ayudar a este cambio de paradigma en el sector? Ser palancas de CAMBIO con rumbo hacia RESULTADOS DIFERENES conseguidos con EFICIENCIA y con EXCELENCIA. Lo más crítico para alcanzar esto es convertir a RRHH en palanca de ENERGIA MOVILIZADORA en la organización, que ayude a poner en marcha, a activar, a cambiar actitudes, a buscar recursos, a identificar oportunidades, etc… Desde que se inició la crisis en 2008, gran parte de los empleados del sector han vivido el confort de que el sector nunca ha sido azotado por una crisis como la de ahora. Sin embargo, el miedo que se está viviendo ahora, sobre todo cuando el resto de sectores está igual o peor que el nuestro, fomenta la inmovilización e impide el avance. Nos agarramos a lo cotidiano y nos quedamos sin posibilidades de explorar nuevos modelos, que existen. Ayudemos a crear una cultura de capacidades polivalentes, con empleados polivalentes que puedan y quieran contribuir donde, con quien y cuando sea necesario para hacer una organización flexible (aquí nos queda –como país- mucho que hacer en la flexibilización de la legislación laboral, dentro y fuera del sector). Que puedan unirse a proyectos y equipos temporales o permanentes con un objetivo específico a alcanzar, no importa cuál sea su descripción de puesto o sus funciones durante los últimos años. En el peor de los casos, y desde la vertiente de la Responsabilidad Social de las empresas, ayudemos a que los empleados que tengan más posibilidad de recolocarse en el mercado, si llega el momento de un ERE o un simple cambio

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de rumbo profesional (tan difícil en nuestro país). Cada organización se requiere de una receta específica e individual pero algunos ingredientes son los mismos. Lo primero a hacer es despertar aquellas partes de la organización donde todavía la crisis del sector no les ha movilizado a cambiar la inercia del pasado; “siempre lo hemos hecho así” y se encojen de hombros. Las personas captan y despiertan a la realidad de diferente forma y a diferentes tiempos; por tanto, hay que comunicar la situación actual y de futuro de forma muy clara y transparente. Además hay que comunicarlo por diferentes canales, hasta llegar al “one to one” de forma constante…Todos despiertos a la misma hora y con el libro abierto en la misma página. No es una conversación fácil y surgen dudas de si todos los líderes están preparados para afrontar esta comunicación con sostenibilidad para conseguir el resultado esperado. Es más fácil pasar el mal trago de comunicar un despido… Al fin y al cabo dura solo una media hora…. Tampoco puede haber diferentes velocidades en una organización que tiene que cambiar de traje…. Si no, se produce el efecto “sokatira” lo que nos lleva otra vez a la paralización. Por tanto, todos hemos de estar muy atentos al “wake up and smell the coffee” (expresión muy americana) que vendría a equivaler a algo así como “despierta, las cosas han cambiado”. Una vez preparados todos para la carrera, hemos de traducir todo (y sobre todo, toda acción impulsada desde RRHH hacia la organización) en resultados. Preguntarnos constantemente para qué hacemos lo que hacemos, qué otras opciones tenemos y qué valor añade al cliente externo. Y como cliente no solo me refiero al médico, farmacéutico o institución; si no, al paciente, que es el destinatario final del producto. ¿Qué le aportamos en su cuidado de la salud? ¿En su calidad de vida? Cuando tenemos en mente este cliente final, el foco de la organización da un giro hacia el medio/largo plazo, la sostenibilidad, la innovación, el servicio, hacia el compromiso social y al fin y al cabo, da mucho más sentido a lo que hacemos. Pero esto implica ganar menos y no buscar el negocio a corto plazo, pero sí la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Evidentemente que hemos de buscar la rentabilidad para asumir el coste de producción, comercialización, re-

cursos y otros. Además hemos de seguir invirtiendo I+D en un entorno altamente regulado y sin demasiadas facilidades de los Gobiernos (muchas veces se olvida lo costoso que es en tiempo y recursos, la comercialización de un nuevo producto). Pero es indudable que el objetivo final no ha de ser el enriquecimiento de unos pocos (mirémonos en el espejo del último escándalo de la banca, para que no nos pase lo mismo). Es el paradigma de negocio que debería cambiar. Para poder tomar ese rumbo, necesitamos “expertise” polivalente e intercambiable, de forma que maximicemos los conocimientos y la flexibilidad. Esto nos permitirá tener una agilidad de respuesta que hoy en día no existe. Para ello, es necesario impulsar una actitud individual y una cultura real de trabajo en equipo; busco los recursos donde yo no llego o donde podemos conseguir un mejor resultado entre todos. Acepto que otros aportan aspectos interesantes y diferentes a los míos y aprendo. Vamos todos a conseguir un resultado global, no individual. Esta cultura del aprendizaje y la invisibilidad del ego individual para ser generosos con la contribución de cada uno, necesita de una transmisión continua de la cultura del aprendizaje y de la evolución: Formación y feedback continuo son elementos clave, pero también la tolerancia al error y el aprendizaje de éste. No podemos acomodarnos a los tiempos de “yo hago mi trabajo, que es lo que me diga mi jefe y me voy a mi casa”. Este periodo ya no existe y los empleados que no lo entiendan no sobrevivirán mucho tiempo. ¿Cuántos empleados han puesto en tela de juicio o han tenido una actitud de resistencia a la formación impartida por la empresa? Es más, ¿cuántos de estos empleados, hoy en día en búsqueda de empleo, manifiestan en las entrevistas que se han mantenido siempre actualizados en conocimientos y revalorizan esa formación, que no apreciaron en su día, al máximo? Pase lo que pase en la organización, en el sector, en el mercado, en la sociedad…. que nos pille alertas y preparados; tanto a los empleados como a la organización. Es mejor mantenerse en forma y prepararse, que cerrar los ojos y pensar que la crisis es pasajera y que no vendrán más recortes…porque vendrán!. Por ejemplo: Si los países que nos rodean (excepto UK) tienen un sistema de copago en medicamentos, ¿qué nos hace pensar que España no entrará también en este sistema?

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En definitiva, hemos de tratar de trabajar mejor (no más) y llegar a la tan “manida” EXCELENCIA. En el sector hostelería lo saben bien (o lo deberían, por lo menos). La diferencia entre dos restaurantes similares, con un buen servicio y otro con un mal servicio, es lo que les marca la diferencia del éxito o la mediocridad. La excelencia es un conjunto de variables, que todas juntas, hacen que la tarea/servicio/producto en cuestión sea perfecto. Muchas veces se trata solamente de trabajar con entusiasmo e implicación, con hambre de hacerlo bien, de ser mejor y diferente que los demás. Muchas veces se trata simplemente de cumplir lo que se promete, de ofrecer calidad (atención al detalle) en lo que se hace, de tener curiosidad por avanzar en conocimientos y en hacer un análisis de cómo afecta a otras áreas de la organización, de ser puntual en los compromisos y analizar los resultados para poder hacerlo mejor la siguiente vez. Empleados exquisitos en su trabajo y con actitud y potencial inmediato para aportar valor fuera de su área de expertise. Finalmente, pero no lo menos importante…. Liderazgo, Liderazgo, Liderazgo… Adolecemos de falta de líderes facilitadores que alcancen los resultados propuestos a través de las personas. Podríamos hacer una enciclopedia sobre este tema y no es el objeto de este artículo, pero planteo el liderazgo en el sector como un facilitador de la movilización intelectual,

Es mejor mantenerse en forma y prepararse, que cerrar los ojos y pensar que la crisis es pasajera y que no vendrán más recortes…porque vendrán!.

un facilitador de la curiosidad, de la motivación de logro (hacer las cosas bien hechas por el puro placer de hacerlas bien), como un facilitador de búsqueda del saber y de las ideas en las otras personas; y sobre todo, un liderazgo que mantenga la coherencia y el rumbo con el ejemplo personal.

Desde RRHH tendríamos que impulsar la organización hacia un cambio permanente (la constante evolución). Aunque el futuro es siempre una incógnita y, por tanto, siempre el cambio reactivo siempre se dará, lo que sí sabemos seguro es que vendrán más cambios (por ejemplo, copago) y nos obligarán a modificar otra vez las organizaciones. Por eso mismo, debemos actuar proactivamente, adelantándonos para evitar al máximo los efectos traumáticos de los cambios reactivos. Pero, además, tendremos que crear una organización que se esté modificando continuamente mediante microcambios. Esta organización requiere una cultura de innovación continua y que exige a su vez la generalización del trabajo en equipo. Equipos permanentes o temporales, que se crean constantemente para resolver problemas o iniciativas de cualquier miembro de la organización. Los agentes del cambio son todos los miembros de la organización, pero RRHH tiene un papel fundamental en la impulsión de este cambio a través del Comité de Dirección y hacia abajo. Es decir, hemos de institucionalizar el cambio, o lo que es lo mismo, crear un estado mental en todos los empleados y por tanto en la cultura de la organización, de evolución permanente. Quizá tengamos que aprender todos a bailar samba, pero no como una nueva forma de Marketing, sino como una nueva competencia que movilice habilidades que hasta ahora si sabíamos que existían.

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Luis Truchado. Socio-Director. EuroGalenus Executive Search.

El empleo en el sector de la salud: 20 años; 6 tendencias

Este otoño comenzamos a preparar el 20 aniversario de la constitución de EuroGalenus, desde que comenzamos nuestra actividad de búsqueda de directivos como Euromédica, -el decano de las firmas de búsqueda especializadas en el sector Salud- en Junio de 1992. Los mandatos han cambiado, compañías para las que trabajamos entonces se han fusionado y cambiado de nombre varias veces, candidatos se han convertido en clientes e incluso en amigos, puestos clásicos de búsqueda han desaparecido, dejando paso a otros que no hubiéramos imaginado... Mientras ordenamos tantos buenos recuerdos, nos ha parecido un buen momento para pasar revista a las tendencias que hemos visto producirse en el empleo –o quizá mejor, del reclutamiento senior- del sector salud.

Gran crecimiento de segmentos colaterales. Si hubo un tiempo que Farma fue el gran empleador del sector privado, se ha producido un mayor desarrollo de otros segmentos que eran menos visibles como la Biotecnología, los Dispositivos Médicos, la Cosmética y la Nutrición. Nuestros primeros encargos para compañías de Biotecnología procedían de EEUU o de Europa y fueron varias veces del director general y director Científico-Médico a cargo de Regulatorio. En algunos casos, no había ninguna estructura y la primera tarea del DG era elegir un notario, constituir una sociedad, registrar la ficha de laboratorio en el Ministerio y buscar una oficina con una nevera, tareas que ya se habían llevado previamente a cabo en los mayores mercados europeos, por lo que la incertidumbre del reto era relativa (España sigue siendo el quinto mercado europeo). Algunos de aquellos laboratorios tienen hoy una estructura y cifra de ventas similar a los big Farma. Afortunadamente, desde finales de los 90 también existen compañías españolas de Biotecnología, que desde su fundación tienen asumido el reto

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de la globalización y requieren directivos de talla internacional capaces de trabajar en un HQ en España, toda una novedad que obliga a asumir más riesgo, pues no solo no existen referencias de los grandes mercados mundiales, sino que además, España se convierte en referente para terceros. Podemos confirmar que el nivel directivo español para este tipo de atractivas posiciones es muy alto y raramente es necesario salir a buscar al extranjero. La externalización llegó para quedarse. Aunque ahora suene raro, hace 20 años había apenas tres o cuatro incipientes CRO’s en España y se les miraba con recelo, al tiempo que recuerdo discusiones en compañías sobre la “locura” que podía suponer externalizar su investigación clínica o la fuerza de ventas, terminando la argumentación con un “Entonces, si lo hace otra empresa, ¿yo qué voy a hacer?”. El outsourcing supone ahora una herramienta fundamental de la panoplia de posibilidades que una gestión moderna ofrece y la pregunta que antes había que responder y resolver se ha vuelto del revés: ¿Por qué querríamos hacer ese trabajo in house, si hay compañías ahí fuera más eficientes para llevarlo a cabo bajo nuestra supervisión? Profesionalización del sector Servicios. Aunque se pueden nombrar a varios pioneros en establecer compañías de servicios sólidas y fundadas en el espíritu de ser partners de los laboratorios, aportar un valor añadido e invertir en estructura a largo plazo, la percepción de las diversas

compañías de servicios no era de igual a igual hace 20 años. Se hacía sentir un cierto estigma a los profesionales que estaban “al otro lado de la mesa” y venían a ofrecer sus servicios editoriales, publicitarios o de investigación de mercados, por mencionar tres muy obvios. Ahora entrevistamos a grandes profesionales de talla internacional que trabajan en los grupos de comunicación, -capaces de trabajar en todo tipo de soportes y que a veces tienen que formar a sus interlocutores sobre los productos de vanguardia- o las grandes consultoras que han abrazado Business Intelligence, Sales Force Effectiveness o CRM. Qué lejos quedan los antiguos planes de medios impresos que ubicaban cada “paginita en cada ciclo”, o los estudios de mercado ad hoc para averiguar o confirmar un único comportamiento o percepción de un único target: la gran modernización de España en estas dos décadas ha liderado este cambio también, generando posiciones directivas muy atractivas y retadoras en el Sector Servicios; a menudo con una dimensión internacional. Evolución estructural hacia matrices y UN. La estructura funcional, separando incluso Ventas y Marketing, -pero ciertamente Comercial de Médico- prácticamente ha pasado a mejor vida. Las Unidades de Negocio (UN) se fueron implantando en áreas terapéuticas nicho en las que resultaba sencillo parametrizar sus resultados como Oncología, VIH o SNC, pero se han extendido al tiempo que las compañías han crecido hasta tamaños paquidérmi-

cos que incluían negocios no-relacionados de difícil manejo (vacunas, hormonas, alergia, etc) y ninguna sinergia. Este cambio estructural esconde una trampa para muchos: puedes tener más de un jefe, -lo que provoca conflictos-, puedes tener un jefe que no es el que te fija el bonus, e incluso puedes estar un tiempo o en un proyecto sin jefe obvio. A la mayoría de los directivos este cambio les molesta, y con razón: es mucho más seguro y cómodo tener un jefe claramente identificado en el organigrama y saber que él o ella es el responsable de nuestra evaluación, desarrollo y motivación. Vivir con incertidumbre no ayuda a nuestro desempeño, y ese requisito que ha hecho tanta fama de “aprender a gestionar la ambigüedad” supone una faena para muchos. Pérdida de poder del Country Manager. En algunas compañías, el director general podía casi compararse en poder a los laboratorios nacionales, por la gran autonomía de gestión que llegaron a tener. La globalización y la planificación estratégica se implantaron con el peso de la racionalidad y las cifras, y se fueron perdiendo áreas como I+D, Fabricación, -que pasó a ser estratégica-, Finanzas, Médico-Científico, etc. ¿Qué es lo que queda? Básicamente, en muchas compañías farmacéuticas tradicionales, super-directores comerciales de Operaciones con responsabilidad legal e institucional y responsabilidades parciales sobre Supply Chain, Regulatorio, etc. Los puestos de Country Manager siguen

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El puesto de Market Access resulta paradigmático y se ha convertido en la estrella de los últimos años, combinando experiencias de Comercial, Médico y Regulatorio con nuevos conceptos de Key Account Management, Relaciones con las Comunidades Autónomas, Precio y Reembolso, Desarrollo Clínico ...

existiendo, en ocasiones se convierten en Iberia o Regional al incluir Portugal u otros países, pero sus reportes “con línea gruesa” son hacia Internacional. Puestos multidisciplinares. Seremos bastantes los que recordaremos laboratorios donde apenas existía contacto –y además había recelo- entre Marketing, Ventas, Médico, etc. Actualmente, los profesionales que demanda este sector en permanente innovación no pueden quedarse en una función dentro de un departamento: las estructuras funcionales crecieron hasta el límite de lo razonable e incluso un poco más, pero en paralelo se desarrollaron las UN que demandaban nuevas competencias profesionales para resultar más ágiles, más efectivas y eficientes, mucho más enfocadas y con una mejor comunicación entre funciones, actualmente sumergidas en un entorno interactivo 2.0. De las UN salieron posiciones como Medico-Marketing, Medical Liason, etc. y también los Medical Advisor: Licenciados en Medicina que empezaban a no tener dependencia de la Dirección Médica!!! El puesto de Market Access resulta paradigmático y se ha convertido en la estrella de los últimos años, combinando experiencias de Comercial, Médico y Regulatorio con nuevos conceptos de Key Account Management, Relaciones con las Comunidades Autónomas, Precio

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y Reembolso, Desarrollo Clínico, participación en equipos internacionales y no raramente, otras tareas. El profesional requerido es radicalmente distinto en cada compañía y es frecuente que se ponga el acento en unas u otras competencias según el directivo de línea que tenga la necesidad. Por otra parte, en distintas compañías hay puestos con el mismo nombre y que hacen tareas distintas, al tiempo que nombres diferentes para la misma descripción de puesto. Continuando con nuestra reflexión inicial, y tras pasar varias crisis globales y específicas del sector en estos 20 años, la salud del empleo en el sector (de la Salud) es excelente. Independientemente del tamaño, en cualquier compañía donde se produce investigación, desarrollo e innovación se producen incursiones constantes en nuevos mercados. Se requiere nuevo talento capaz de dar respuesta a retos desconocidos -hasta ahora- en canales novedosos y para clientes o stakeholders que no estaban en escena en el pasado. Sin duda, un mercado atractivo para quienes pertenecen a él, pero también para todos los outsiders que siguen viéndolo con admiración y algo de sana envidia. Como solemos definir cuando nos preguntan, nuestro trabajo es llevar el talento allí donde se aprecia y necesita.

Daniel Martín. Director de Recursos Humanos. Laboratorios Hartmann. recursos.humanos@hartmann.info

Laboratorios HARTMANN y la gestión del Talento: “Crecer haciendo crecer”

Si entendemos que la parte fundamental de una organización son las personas que la componen y que por lo tanto, el crecimiento de la misma solo puede fundamentarse sobre el crecimiento de sus profesionales, queda claro que la atracción, identificación y desarrollo del talento pasan a ser el pilar clave de la Gestión de Recursos Humanos de cualquier proyecto empresarial. Bajo este concepto: CRECER HACIENDO CRECER, Laboratorios Hartmann ha diseñado sus planes de Gestión de Talento basados en el desarrollo continuo de sus profesionales, en la búsqueda de una excelencia profesional que impacta de manera directa e inmediata en una excelencia en el valor que aportamos cada día a nuestros socios-clientes.

nte un entorno cada vez más competitivo y exigente, la necesidad de contar con los mejores profesionales en tu organización se vuelve un elemento clave que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto empresarial. Es muy fácil ser bueno cuando las cosas funcionan bien, pero es cuando las cosas se ponen feas donde los “los mejores” se diferencian de “los simplemente buenos”. Ante una situación como esta no es de extrañar que lo que se ha venido denominando Gestión de Talento, ocupe cada vez un mayor espacio en las mentes y las agendas de todos aquellos que nos dedicamos a la gestión de Recursos Humanos. En esta línea hace ya tiempo que en Laboratorios Hartmann identificamos la necesidad de gestionar el talento como elemento clave diferencial sobre el que desarrollar nuestra compañía, entendiendo que el crecimiento y desarrollo de cualquier organización solo se sustenta sobre el desarrollo y crecimiento de aquellos que formamos parte de ella. El Grupo Hartmann, empresa multinacional alemana que concentra sus actividades en ofrecer soluciones para los profesionales médicos y de la atención sanitaria, cuenta con más de 10.000 empleados alrededor el mundo y alcanzó en 2010 una

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facturación agregada de más de 1.600 millones de euros. En este contexto trabajamos constantemente para desarrollar soluciones que mejoren la calidad de vida del paciente. En concreto, en Hartmann España, esta innovación queda reflejada en la gran cantidad de lanzamientos realizados año tras año. Somos una empresa focalizada tanto en el autocuidado de los pacientes que acuden a la farmacia, como en la mejora de la calidad asistencial que éstos reciben en hospitales y centros de salud. Por poner algún ejemplo de esta constante evolución, en 2011 hemos incorporado al mercado Thermoval duo scan, un preciso termómetro con tecnología infrarroja capaz de medir la temperatura en 1 segundo y a nivel profesional podemos destacar el lanzamiento de Hydro Tac, un novedoso apósito con “efecto balance”que hidrata las heridas secas y absorbe el exceso de exudado al mismo tiempo, estimulando así la cicatrización. Este dinamismo en la generación de proyectos y nuevas soluciones determina que para Hartmann sea fundamental mantener la capacitación de todos nuestros colaboradores al más alto nivel. En Hartmann somos una empresa de personas para las personas, como reza en el significado de nuestra marca “Hartmann ayuda a los que ayudan” y lo hacemos ayudando a las personas a cuidar mejor y de forma más efectiva de la salud. Siguiendo esta misma filosofía solo entendemos el crecimiento de nuestro negocio a través del crecimiento de todos y cada uno de los profesionales que formamos parte de la organización.

En Hartmann solo entendemos el crecimiento de nuestro negocio a través del crecimiento de todos y cada uno de los profesionales que formamos parte de la organización.

Para ello, frente al modelo tradicional de atracción y retención del talento hemos establecido un programa basado en 3 pilares: • Atracción del talento. • Identificación del talento. • Desarrollo de talento. Queda fuera de toda duda que la atracción de talento es fundamental en el pro-

ceso, pero no es menos importante la necesidad de poder identificarlo dentro de un número cada vez mayor de candidatos a una posición. En este sentido, queda claro que si entendemos el talento como un elemento escaso, siempre será más difícil identificar una unidad de talento entre mil que hacerlo entre 100 candidatos. A pesar de la afirmación de Montesquieu: “el talento es algo que Dios hace en secreto y que nosotros revelamos sin saberlo” esta revelación es cada vez más complicada y requiere, a su vez, de técnicas y herramientas de selección y evaluación más avanzadas. En esta línea, Hartmann ha desarrollado un Diccionario Competencial compuesto por 19 competencias clave, divididas en 4 niveles de cumplimiento con las correspondientes evidencias conductuales para cada una de ellos. Cada uno de los colaboradores de la compañía conoce claramente cuál es el nivel que requiere su posición, así como el nivel derivado de su evaluación anual. Se trata de una herramienta de diagnostico vital, ya que identifica, tanto las áreas de mejora, como aquellas en las que se evidencia un alto nivel de desempeño y, por lo tanto, un potencial de desarrollo. Y es que cuando hablamos de Talento lo primero que se nos viene a la mente es el concepto de “potencial”. En este sentido, decimos que alguien tiene talento cuando entendemos que tiene un potencial para hacer algo de manera realmente excepcional. De hecho, cuando hablamos de potencial, la Real Academia de la Lengua Española, en su primera acepción, habla de

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la capacidad de un cuerpo de realizar un determinado trabajo, trasladando la definición a un plano más físico que social. Queda por lo tanto claro que el potencial lleva aparejado un componente energético importante. En este sentido igual que es complicado contener la energía, lo es retener el potencial con lo que la opción más inteligente será siempre desarrollarlo. De este modo la retención debe ser la consecuencia última de los planes de desarrollo y no una finalidad en si mismo. Se retiene a los presos, a las fieras, a las crecidas de los ríos, pero quizás no sea el mejor de los términos para referirnos a los profesionales. En esta línea, la física vuelve a darnos una pista importante: del mismo modo que una rueda, gracias al efecto giroscópico, no cae mientras se mantenga girando, el talento seguirá manteniendo en pie el proyecto mientas en él se continúe desarrollando. Al mismo tiempo, por adición, este desarrollo agregado profesional tendrá como consecuencia última el desarrollo de toda la organización. Frente a esta visión, en Hartmann en-

tendemos que la compañía debe establecer un entorno de crecimiento donde cada uno de sus miembros sean los dueños de su propio desarrollo profesional, estableciendo las vías para que este sea posible. Para ello desarrollamos nuestros sistemas de Evaluación Competencial, nuestros Planes de Carrera, Sistemas de Selección Interna o nuestro programa de Desarrollo de Talento. Se trata este último de un programa que consta de tres fases. En primer lugar, la apertura de la convocatoria, donde se establecen claramente, tanto las bases de la participación, como los elementos que se tendrán en cuenta durante el proceso de valoración. En segundo lugar un Comité de evaluación formado por miembros de la Dirección y del área de desarrollo de personas que revisa las candidaturas atendiendo al resultado de una serie de pruebas psicotécnicas, entrevistas personales y de la evaluación competencial realizada por el responsable de cada uno de los candidatos. Por último, una vez seleccionados los

miembros participantes, se les asigna un tutor, miembro del equipo de Dirección, que junto a la Dirección de Recursos Humanos y atendiendo a los intereses de desarrollo del interesado, elaboran un plan personalizado que incluye formación, participación en proyectos interdisciplinares, coaching, movilidad funcional, etc.. Una vez definido este plan de desarrollo es de vital importancia garantizar su correcta aplicación. Para ello se establecen una serie de reuniones de seguimiento trimestrales en las que, junto con el tutor y la Dirección de Recursos Humanos, se evalúan tanto la evolución como las posibles variaciones que el plan de desarrollo, como algo vivo, pueda experimentar a lo largo del tiempo. Si el talento es potencial y el potencial es energía hoy, gracias a nuestros programas de desarrollo, podemos estar orgullosos de poder contar con un equipo de alto rendimiento que, creciendo a diario, hace crecer la organización con profesionalidad, colaboración y sobretodo, con la pasión que este camino hacia la excelencia nos exige cada día.

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Perfil mixto científico-comercial, el más buscado en la industria farmaceútica

Los laboratorios están enfocando su atención en la red comercial como medio para ser más competitivos. Por ello, además de labor comercial, se hace necesario el diálogo con los líderes de opinión, la formación continua de los profesionales sanitarios y la negociación con los interlocutores decisores.

a industria farmacéutica no esquiva la crisis. Farmaindustria cifra en 25.000 los empleos perdidos en el sector farmacéutico a consecuencia de los Reales Decretos de medidas de política farmacéutica aprobados en el último año, la reducción de las inversiones en I+D y la problemática global de pérdida de patentes. A este panorama se une la gravísima situación de morosidad de los servicios de salud de las comunidades autónomas que adeudan a las compañías farmacéuticas. Los laboratorios han de plantearse cambios en su estrategia y estructura. AMIFE (Asociación de Medicina de la Industria Farmacéutica Española) habla de un nuevo escenario de relaciones con la Administración ante unas autoridades preocupadas por el gasto farmacéutico, lo que está propiciando la necesidad de interlocutores con conocimientos más técnicos. Muchos laboratorios están enfocando su atención en la red comercial como medio para ser más competitivos. Por ello además de labor comercial se hace necesario el diálogo con los líderes de opinión, la formación continua de los profesionales sanitarios y la negociación con los interlocutores decisores. Se trata de farmacéuticos, médicos, pero también biólogos y otros licenciados y diplomados en carreras sanitarias, son jóvenes con

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alta cualificación. Se ha demostrado que una información de calidad, fruto de una mayor especialización, ayuda a optimizar los procesos de venta. Posiciones como Medical Affairs, Medical Adviser ó Medical Liason que son ocupadas por profesionales con perfil mixto técnico-comercial, se han convertido en posiciones clave para los laboratorios farmacéuticos. La integración del desarrollo comercial y científico en la industria farmacéutica hace necesaria esta figura con objeto de aportar valor añadido, tanto al prescriptor, como al paciente. El soporte técnico es clave para supervisar desde las fases de investigación más tempranas hasta el seguimiento de la comercialización, incluyendo el contacto cercano con líderes de opinión. A lo largo de estos últimos años, el desarrollo comercial y científico de fármacos en la industria farmacéutica está cambiando su planteamiento: reducción de márgenes, precios de referencia, cambio de interlocutores, consejerías de salud a nivel regional, concursos públicos, procedimientos negociados, mayor competitividad en el sector. Todo ello ha cambiado parte de la estrategia comercial de la industria. El aspecto prioritario que está adquiriendo el soporte científico del producto y el área de investigación de nuevas moléculas, constatamos que se está produciendo una necesi-

dad crítica y clave hacia este tipo de figuras. Está demostrado que la tasa de paro disminuye cuanto mayor es el nivel de formación y en un entorno tan competitivo como el que nos toca vivir, con las oportunidades más limitadas, la especialización es clave.

¿Te quejas o te mueves? Tomás Otero. Responsable de Recursos Humanos para Norgine en España y Portugal.

Durante las últimas semanas han sido muchos los profesionales que de una forma u otra me han preguntado por la actualidad del mercado farmacéutico, sobre todo en lo referente al mercado de selección y siempre acabo diciendo lo mismo: la diferencia entre encontrar el proyecto que se desea, o no, está en la actitud proactiva para dirigirte hasta la consecución de dichos proyectos. ¿Qué no es fácil? Nadie ha dicho que las cosas realmente importantes sean fáciles. Proactividad Desde hace años defiendo la idea de que para alcanzar el éxito debemos estar continuamente preparados y mantener una representación clara de nuestras metas; también que debemos interiorizar sanos hábitos profesionales que nos ayuden a estar en plenas condiciones físicas y mentales; pero al final, y al menos eso extraigo de la experiencia, existe un componente actitudinal, una energía interna que es clave para empujarnos en nuestros primeros pasos, eso que algunos llaman Drive (Activación) y otros llaman proactividad. Existía una brillante campaña de publicidad que ejemplificaba lúcidamente esta idea. Una marca de bebidas para deportistas, orientada también al mercado de gran consumo, recordaba en su mensaje esencial algo así como “¿tu cuerpo te pertenece?, pertenece a quien lo hace mover”, mostrando de nuevo que la clave de todo los éxitos es el movimiento. Es en ese contexto, donde surge mi más sincera y honesta admiración por todas aquellas personas que se “mueven” hasta alcanzar sus sueños, poniendo en duda el pesimismo y los mensajes que llegan sobre el mercado, aquellos que como el brillante eslogan del centro HUB de Madrid, (un maravilloso proyecto para el desarrollo de iniciativas empresariales), “¿Y tú? ¿Te quejas o emprendes?, se deciden a andar entre los páramos de esta terrible crisis con la ilusión de los más pequeños. Sin duda, son tiempos delicados y complejos,

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pero no debemos olvidar que ante la adversidad surgen los grandes proyectos, aquellos que nos llevan por caminos más creativos, distintos, revolucionarios, y como decía el famoso libro de Marcus Buckingham y Curt Coffiman en en su título, “Primero, rompa todas las reglas”. ¿Y cuáles son esas reglas? – Se preguntarán - ¿Qué es lo que debemos romper para aspirar a ese proyecto que deseamos? La primera y principal barrera en estos momentos es la del miedo a ser derrotados y que otros lo vean, dicho de otra forma: el miedo al escrutinio. Luego llegarán otras murallas de índole familiar, existencial, económica; pero la principal cadena que nos ata y nos empuja a seguir los mismos patrones del resto de la gente, es el miedo al “qué dirán”. Por el contrario, también podemos quedarnos inmóviles y lamentarnos continuamente, conformándonos con nuestras propias justificaciones, que serán premonitorias y verdaderas, arropándose en objeciones sencillas y excusas sin fundamento claro. A este tipo de personas les será mucho más fácil adaptarse a la crisis actual porque se dejarán llevar por el clima generalizado, mientras que los primeros, los que se arriesgan, tendrán que luchar contra una marejada de opiniones contradictorias y pensamientos negativos. Pero al final, unos y otros, tanto si piensan que pueden hacerlo como si no, estarán en lo cierto, pues somos dueños de nuestros pensamientos y ellos de nuestros actos, así que la transferencia emoción-pensamiento intención-conducta se consumará cumpliendo nuestras autoprofecías. Así que el problema, y es aquí donde

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me lleva la reflexión que comparto con vosotros es que en estos tiempos de tanto desinterés y mensajes negativos, que se retroalimentan continuamente, la inercia de la crisis mundial nos puede llevar, sin querer, al polo más conservador y conformista, y nos puede convertir en auténticas víctimas del sistema. Y aquí repito una frase que coreo hasta la saciedad: las personas no permanecen inmóviles en nuestro desarrollo personal, avanzamos o retrocedemos, no hay punto medio, y si tienes la sensación de estar sin moverte, posiblemente el mundo pasará delante de ti. Así que toca moverse. Poniéndolo en práctica Parto de la idea que todos nos conocemos bien (nuestros puntos fuertes y nuestros puntos de mejora), y que tenemos una visión clara de dónde ir, así como que tenemos una clara visión del mercado laboral que vivimos: muchos candidatos de todas las edades y experiencias posibles; compañías con presupuestos ajustados y headcount muy controlado por las centrales; y consultores de selección ansiosos por encontrar negocio o posiciones por cubrir. Si a todo esto sumamos la presión de los gobiernos por ajustar sus presupuestos y su influencia en el mercado laboral farmacéutico, el coctel no es agradable a primera vista. Pero no nos dejemos embaucar por los malos pensamientos. Si se aporta valor, las compañías arriesgan, nadie desprecia el talento por mucha crisis que tengamos. Así, el primer paso es “Definir a dónde quiere ir”. Como siempre digo “Saber dónde ir es la mejor forma de llegar a algún sitio”, o en el caso de búsqueda

laboral, definir la posición que tienes en mente con todo detalle, el tipo de compañía, su cultura, las competencias necesarias para el puesto y actuar como tal, actúe como lo que quiere ser. No hablo de magia ni de metafísica; es puro sentido común. Lo que se espera de un buen vendedor es que sepa vender su candidatura, lo que se espera de un buen gerente de producto es que sepa analizar el mercado laboral y cree un plan de marketing personal, lo que se espera de un buen directivo es que sepa dirigir su propia vida personal, lo que se espera… es que todos seamos lo que queremos ser antes de serlo. El segundo paso es “Definir cómo se quiere ir”, hacer la hoja de ruta, analizar los pros y contras de nuestro perfil profesional, y trabajar para potenciar los puntos fuertes y desarrollar los aspectos de mejora adaptándolos al mercado. No se disperse ni se deje liar, sea eficaz y vaya lo más directo que pueda y sin atajos, siendo siempre lo más profesional y responsable posible. Si necesita formación extra que sea intensiva y claramente dirigida al objetivo. Y el tercer paso es simplemente “Ir”. No podemos quedarnos en una simple lectura de este artículo, no podemos quedarnos con el sueño de encontrar ese proyecto laboral ideal que tenemos en mente. Debemos ponernos en marcha, marcar metas a corto plazo que nos automotiven, y que nos animen a seguir avanzando. Somos buenos profesionales, con experiencia, con sabiduría, con energía, estamos bien preparados, con ideas, con sueños, y me pregunto ¿todo esto realmente nos pertenece? ¿Tu experiencia te pertenece? ¿Tu conocimiento del mercado te pertenece? Le pertenece a

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La primera y principal barrera en estos momentos es la del miedo a ser derrotados y que otros lo vean, dicho de otra forma: el miedo al escrutinio.

quien lo pone en práctica, a quien se mueve. Un ejemplo en movimiento El ejemplo que voy a poner es cierto como la vida misma, una muestra que ejemplifica todo lo que hemos comentado anteriormente. Hace unos años, realizaba una visita comercial a un cliente cuando me hizo un alto en el camino para pedirme un favor personal. Uno de sus hermanos regresaba de Londres tras una larga experiencia en Investigación de Mercado y quería que le ayudara a encontrar trabajo en Madrid. Era algo que podría haber tomado con elegancia y mano izquierda, entrevistarle con cortesía y dejarlo ahí sin más, pero aquellos que me conocen

saben que no soy capaz de limitarme a eso, así que en vez de simplemente entrevistar, hicimos un plan de trabajo. Lo primero que hicimos fue evaluar sus competencias para descartar algunas opciones profesionales que tenía en mente, así como repasar las claves del mercado, y de esa forma poner todos nuestros esfuerzos en un grupo reducido de opciones donde realmente aportaba mucho valor. Después hicimos un plan de acción con un fuerte compromiso por parte de él. Escribirlo no solo le ayudó a concretar las ideas, sino que le permitió verlas con más detalle, modificar aspectos que no estaban claros y sobre todo, le sirvió para formalizar un contrato tácito entre las partes, que en este caso, era un contrato de voluntades consigo mismo con el afán de perseguir el objetivo que se había marcado. El plan de acción era muy ambicioso, quizás demasiado tras una primera impresión, pero como todos los planes de acción intentan ser retadores así que no nos dejamos impresionar y seguimos adelante. Redactamos una pequeña lista de diez compañías que le gustaban por diversas razones, que se ajustaban a sus competencias y la situación del mercado y nos pusimos a trabajar en el desarrollo de una red de contactos alrededor de esas compañías. Además, preparamos y entrenamos diversas presentaciones personales para cada posible situación: una pequeña de 30 segundos para un primer contacto en foros profesionales y conferencias donde tienes poco tiempo para hablar de uno mismo, otra de 3 minutos para una entrevista telefónica, y otra similar para la entrevista personal, entre otras muchas cosas. Analizamos los detalles,

las personas de contacto, los portales de internet, las revistas sectoriales y generalistas, y todos los sitios donde normalmente publicaban anuncios esas compañías, hasta que al final, en un par de meses, salió publicado un anuncio en la prensa generalista para la compañía número 1 de su lista, que demandaba candidatos para cubrir la posición ideal que buscaba. Sin duda, tenía tanto conocimiento de esa compañía, de la posición y de sí mismo, que fue el candidato elegido y desde entonces, ha tenido un desarrollo espectacular. Y lo más importante, no tuvo que improvisar ni adaptar su curriculum, simplemente se limitó a actuar con naturalidad, demostrar que estaba preparado y que era plenamente competente para el puesto. Desde entonces han pasado varios años, y he tenido la oportunidad de contar esta historia en varias ocasiones y por desgracia pocos la valoran en su justa medida. O bien piensan que fue causa del azar o la suerte minimizando el efecto de la preparación y el trabajo; o simplemente piensan que es imposible y es una fábula; o todo lo contrario, que es una receta mágica al alcance de todos y que solucionará todos los problemas. Nada de eso, no existen reglas ni recetas mágicas, el azar y la suerte es impredecible, y todo requiere mucho trabajo y preparación, pero sin duda y en esto estoy totalmente seguro, si sabes dónde ir es la mejor forma de llegar a algún sitio, mover los pies hacia delante es la mejor forma de conseguirlo. Tomás Otero es responsable de Recursos Humanos para Norgine en España y Portugal, y conferenciante experto en búsqueda y selección de personal directivo.

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Talento / Resiliencia / Retencion Elsa Escribano. AD, Staffing Manager. Quintiles.

Hoy en día una de las claves dentro del sector farmacéutico es invertir los recursos en la selección, atracción y retención del talento. En estos tiempos de incertidumbre, constante cambio del marco legal, variantes estructurales y giros estratégicos, cada vez es mayor la exigencia de adaptación, resiliencia y un cambio de perfil que permita obtener éxitos y nuevas oportunidades en los proyectos.

taffing tiene un papel vital en la selección y atracción del talento. Quintiles cuenta no solo con un soporte on line con alcance mundial, pudiendo atraer así, un alto número de profesionales con todo tipo de perfiles, sino que dado el elevado número de oportunidades, proyectos, diferentes ámbitos de actuación y estilos de management hacen posible conocer y atraer un altísimo número de potenciales candidatos provocando que nuestros proyectos cuenten con un porcentaje elevado de éxito y buen desempeño. Estamos en época de cambio, a la hora de hacer un proceso de selección ya no sólo buscamos unas competencias que garanticen un buen desarrollo comercial, presencia en el mercado y ventas, sino que además seleccionamos gente con una inmensa capacidad de adaptación, superación en un entorno cambiante, que puedan ver oportunidades en cada situación favorable y desfavorable. En definitiva, candidatos que entiendan el cambio y este entorno como la oportunidad de desarrollo y ser protagonistas del éxito. El desarrollo de este nuevo perfil, la búsqueda de más competencias en los candidatos, resiliencia y capacidades más

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desarrolladas es un común denominador en todos los procesos de selección que gestionamos desde Staffing. Quintiles lleva tiempo siendo pìonera en la selección de nuevas figuras dentro de la industria farmacéutica y este común denominador es una exigencia en todos nuestros equipos: HMS, E-detailing, posiciones comerciales, perfiles de gestión de equipos, desarrollo de proyectos…. Es una base que mantiene Staffing en todos sus procesos de selección. No se trata solo de seleccionarlo, sino de retenerlo en el proyecto /compañía, la fusión de estas dos variables es clave en Quintiles. Somos una compañía que mantiene unos altísimos porcentajes de retención de nuestros empleados, desarrollando un sentimiento de implicación, pertenencia a la marca inherente a la propia actividad y ello es actor de muchos de los éxitos de nuestros proyectos. La retención ya no está supeditada exclusivamente a unas condiciones salariales exclusivamente, se necesitan y exigen otra serie de variables como la formación, el desarrollo profesional, oportunidad de contar con un manager

como coach, conciliación de la vida laboral y personal, proyectos atractivos, guía profesional, motivación, solidez de la compañía… Y ésta es la tendencia de la industria farmacéutica: invertir en la atracción del talento, resiliencia y retención. De hecho, en una época en la que la palabra ERE es una constante en muchas multinacionales farmacéuticas, Quintiles está demostrando cómo contar con profesionales que salen de situaciones complicadas, en un entorno no muy favorable, da unos resultados excelentes, no sólo en el cumplimiento de objetivos, sino en la implicación, motivación y sentimiento de marca. La selección dentro de la industria farmacéutica está cambiando, ya no nos orientamos exclusivamente a un perfil, se busca talento que se pueda desarrollar y que sea capaz de adaptarse a cada cambio previsible o no, haciendo de esto uno de sus principales avales. Poder contar con talento en nuestras organizaciones, saber atraerlo y seleccionarlo pasa por ser el objetivo clave para Staffing en Quintiles. Es la inversión del momento.

Quo vadis farma? Xavier Riera. Director. Scientific Search International.

Durante mi paso por la investigación básica en la Universidad, recuerdo que una vez un colega me preguntó si conocía la diferencia entre eficacia y eficiencia. Reconozco que no sabía la respuesta, ante lo que mi compañero afirmó “la eficacia consiste en hacer las cosas bien, mientras que la eficiencia es la eficacia partido por tiempo”; en otras palabras, la eficacia es una magnitud, y la eficiencia una razón entre dos magnitudes, la eficacia y el tiempo.

onsultando el diccionario, podemos encontrar definiciones más ortodoxas, y no necesariamente coincidentes al 100%. Sin embargo, vaya mi gratitud hacia ese colega porque el concepto subyacente quedó grabado para siempre en mi cerebro. Existe una diferencia entre hacer las cosas bien, y hacerlas bien y a tiempo. En un entorno tan competitivo como la industria farmacéutica, y en las circunstancias actuales (crisis económica, presión a la baja sobre los precios de venta, reducción de los pipelines de las empresas con I+D propia,…) el sector farma no puede vivir cómodamente instalado en la eficacia. El futuro pasa necesariamente por la eficiencia. La optimización de todos y cada uno de los procesos y operaciones de una empresa del sector salud, es el pivote imprescindible sobre el cual poder afrontar los retos de presente y de futuro con las máximas garantías. De entre todos los procesos y las operaciones propias de una empresa del sector salud, quisiera destacar los Recursos Humanos. Directa o indirectamente, el acrónimo RRHH se puede fácilmente encontrar en la boca de muchos dirigentes empresariales, y en la mayor parte de textos que reflejan las políticas corporativas de las empresas, realzando el valor fundamental que estos aportan a las organizaciones. Desafortunadamente, la realidad muchas veces acaba desmintiendo tan bienintencionadas afirmaciones.

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Son los productos o los servicios los que hacen grande a una empresa, sin embargo, estos ni siquiera existirían sin aquel conjunto de personas frecuentemente anónimas que tuvo la idea, la desarrolló, la produjo y la comercializó con éxito. Por todo ello, siempre ha sido importante disponer de una buena política de RRHH, pero hoy en día se antoja ciertamente indispensable. Si las personas son el principal activo de una compañía, una acertada política de recursos humanos será clave para conducir la nave a un puerto seguro. Y aquí entra en juego el concepto de eficiencia presentado anteriormente. Para ello, es fundamental enfocar a valor los procesos relacionados con el recurso humano e incorporar dicho enfoque al ADN de las organizaciones. La eficiencia en la gestión de los recursos humanos pasa por diferentes consideraciones. Muchas compañías han implantado una congelación de plantillas en base a criterios financieros. Dicho esto, los diferentes departamentos que integran la empresa no pueden producir menos resultados y/o de peor calidad, por lo que la presión añadida de una plantilla corta dificulta sobremanera la labor de dichos departamentos. Frecuentemente, las necesidades son temporales, asociadas a proyectos o tareas concretas; esto conlleva una previsible discontinuidad temporal en la cantidad de recurso humano necesario para la empresa, lo que de hecho no acaba de justificar incrementar la plantilla. En las circunstancias actuales, la presión financiera es acuciante, por lo que utilizar los recursos más eficientes es a todas luces imprescindible. Existen diferentes soluciones de gestión de los recursos humanos en entornos discontinuos y necesitados de una máxima eficiencia, siendo por tanto muy importante valerse de todos ellos adaptando el mix de soluciones a cada caso y compañía concretas. No vamos a descubrir en este breve artículo la importancia del outsourcing, por mencionar una de ellas, y de sobras conocida en el sector. Pero sí que me gustaría resaltar que a pesar de ser un recurso conocido, se utiliza de manera muy parcial. Los departamentos de investigación clínica, ventas y marketing son, tradicionalmente, los grandes consumidores de esta solución. En otros departamentos, existe una especie de

barrera psicológica que lleva a descartar el outsourcing como una opción a considerar. El sector nos ofrece ejemplos de casos de éxito aplicando esta solución a otros departamentos como Medical Affairs, Registros, Farmacovigilancia, Acceso al Mercado, Laboratorio, Producción o incluso RRHH. Las labores de un Medical Scientific Liaison, o de un Técnico de Registros o de Farmacovigilancia, por poner unos pocos ejemplos, pueden ser externalizadas de forma eficiente en personal cualificado perteneciente a empresas expertas en recursos humanos especializados en el sector salud. Las decisiones estratégicas deben permanecer in house, pero la vertiente más operativa puede

Es fundamental retener el talento interno y seleccionar adecuadamente el talento que se incorpora a la compañía, pero también lo es buscar la colaboración de partners estratégicos con talento y especializados en recursos humanos del sector salud.

canalizarse a través del outsourcing. La aplicación de esta solución de forma más transversal en las organizaciones redundaría en beneficio de la eficiencia global de la compañía. Un segundo factor clave en la gestión eficiente de los RRHH sería la gestión inteligente del talento. Dicha gestión pasa tanto por retener el talento que ya forma parte de la compañía, como por la capacidad de atraer talento externo

a la misma. La retención del talento interno es uno de los core business de los departamentos de RRHH, y existe un alto grado de concienciación sobre este particular. En lo que al talento externo se refiere, este puede proceder de un partner estratégico a través de una solución de outsourcing, o de un proceso de selección pasando a formar parte de la plantilla de la empresa. De lo dicho anteriormente se desprende la gran importancia que revisten tanto la selección de talento para incorporarse a la plantilla como la selección de un partner estratégico que proporcione talento externo. Deberíamos ser más conscientes del coste real de una mala selección (tanto de personal como de partner), incluso de una selección sub-óptima, para otorgar así a la gestión inteligente del talento la importancia que en realidad reviste. Las compañías de dispositivos médicos o biotecnológicas suelen tener estructuras más pequeñas, por lo que las necesidades expresadas anteriormente para las compañías del sector farmacéutico aquí se multiplican. Entender la importancia de disponer de apoyo externo de garantía puede, en muchos casos, determinar la viabilidad de un proyecto empresarial. En resumen, los criterios de eficiencia son claves para gestionar un presente que garantice a su vez un futuro. Uno de los ámbitos llamados a jugar un papel clave en la salida de la situación actual de dificultad es el de los RRHH. La gestión eficiente de los mismos pasa en gran medida por prestar atención al círculo del talento. Existe un flujo bidireccional entre el talento interno y el externo a la empresa. Es fundamental retener el talento interno y seleccionar adecuadamente el talento que se incorpora a la compañía, pero también lo es buscar la colaboración de partners estratégicos con talento y especializados en recursos humanos del sector salud. Estos partners, a través de las soluciones de outsourcing y de su expertise en la búsqueda y selección de talento, constituyen un flujo adicional de talento hacia la compañía y constituyen un complemento necesario para la misma.

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La “medicalización” de la dermofarmacia Eva Vila. Healthcare Scientific Adviser. Ferrer Healthcare.

Por definición, según la legislación vigente, un “producto cosmético” es toda aquella sustancia o mezcla destinada a ser puesta en contacto con las partes superficiales del cuerpo humano con el fin exclusivo o principal de limpiarlos, perfumarlos, modificar su aspecto, protegerlos, mantenerlos en buen estado o corregir los olores corporales. Es decir, consiste en todo aquello que nos aplicamos para mejorar nuestro aspecto exterior considerando siempre una piel sana.

a realidad es diferente. La realidad es que un producto cosmético, una vez evaluada su seguridad para la salud, aplicado sobre piel patológica no solo puede reducir la intensidad de sus síntomas sino que en algunos casos puede incluso evitar la necesidad de un tratamiento farmacológico más agresivo o más duradero. Estas propiedades de los cosméticos hacen que aparezca el concepto de “cosmecéutico”, palabra que sirve para definir aquellos productos cosméticos que pueden ir asociados a una patología y en la que es necesario un aval por prescripción facultativa, además de estudios de seguridad y eficacia que lo sustenten. En definitiva, es un cosmético capaz de cubrir las necesidades de una piel con problemas y que por lo tanto puede mejorar la evolución de la patología de base. Aun así, este concepto, entra en controversia con la legislación vigente, que aunque muy exigente en aspectos como la peligrosidad del cosmético o cosme-

céutico sobre la salud humana, resulta ser un tanto restrictiva en cuanto a la reivindicación de sus bondades en una piel patológica determinada, ya que no se puede aseverar que un producto cosmético tenga unas propiedades “curativas”, aunque existan ensayos clínicos que lo demuestren. Después de 7 años en el departamento de galénica y más de 4 como medical marketing, he visto cambiar poco a poco el panorama y las exigencias de la denominada división OTC, o lo que es lo mismo, productos de recomendación farmacéutica o de mostrador. Por un lado, se han dado cambios estimulados por la propia industria que cada vez más ha ido invirtiendo en los denominados cosmecéuticos que en los cosméticos “simples”. Se han ido asociando a determinadas patologías de la piel como coadyuvantes a tratamientos farmacológicos, a veces del mismo laboratorio, o se han recomendado para aliviar efectos adversos de una patología o de su tra-

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Especial investigación clínica

“Los estudios de seguridad y eficacia aportan un mayor conocimiento del modo de acción del cosmético y por tanto de su posibilidad como alternativa o coadyuvante a otros tratamientos”

tamiento medicamentoso. Por lo tanto, a pesar de su propio concepto definitorio, y a pesar de su legislación, los productos cosméticos empezaron a indicarse para patologías específicas. Por otro lado, a lo anterior se le suman diferentes cambios socio-políticos que también dinamizan de alguna manera la industria farmacéutica. La Directiva 76/768/CEE del Consejo, ha ido sufriendo múltiples modificaciones a lo largo de los años que ha hecho que debamos ir adaptando formulaciones, estuches y ensayos a las nuevas normativas para aproximar la legislación de los diferentes estados miembros de la Unión Europea. Para simplificar todas estas modificaciones, a finales del 2009, llegó un nuevo Reglamento europeo que una vez instaurado en 2013, pretende armonizar las normas comunitarias para garantizar un elevado nivel de protección de la salud humana. Esto conlleva, especialmente nuevos ensayos especialmente basados en demostrar la seguridad de los diferentes productos. Además, se debe tener en cuenta, que la crisis económica también ha provocado algunos cambios. No solo en la intención de compra del usuario final, que cada vez se mueve más por precio y por lo tanto en la compra en supermercados y grandes superficies, sino también con nuevos reales decretos que al intentar disminuir el gasto farmacéutico provocan que la industria fomente en mayor medida los productos de precio de venta libre. A pesar de este entorno contradictorio, la medicalización de la dermofarmacia

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se traduce en calidad, seguridad y prestigio, y es por eso, que los que creemos en ella, nos hemos ido adaptando y realizando ensayos cada vez más exigentes sobre nuestras líneas “cosméticas”. Desde mi experiencia personal, hacer que un cosmético se parezca cada vez más, no solo a nivel de seguridad, sino en el aval de su eficacia, a un producto sanitario, le confiere una confianza al usuario, al farmacéutico y al prescriptor que no se consiguen de otra manera si no es invirtiendo en todo una línea de acción de medical marketing antes de lanzar el producto. Es por eso, que para cualquier nueva formulación, hay unos tests que se identifican como los “must” de la calidad cosmética, y éstos son: • Test de irritación dérmica: hasta el momento realizado en voluntarios sanos y que nos indica el potencial irritativo de la formulación. Consta de algunos ensayos in vitro alternativos validados a nivel europeo, pero aún no están suficientemente implantados. • Test de irritación ocular: en este caso, el test alternativo in vitro es el que se usa. Antiguamente se trabajaba sobre ojos de conejo, y en cambio ahora consiste en un test sobre membranas polimérica con la misma robustez como determinante de la irritación. • Challenge test o Test de estrés microbiológico: donde se evalúa el potencial de protección del producto vs microorganismos. • Test de uso: la aplicación del producto a testar en condiciones normales para evaluar su tolerabilidad a medio plazo y su aceptabilidad cosmética. Éste, continúa siendo un test del que muchos laboratorios prescinden y que en cambio, cada vez, resulta más interesante realizar para prever el comportamiento del producto una vez en el mercado. En paralelo, normalmente, siempre que se quiera asociar el cosmético a una piel no sana, vamos a querer comprobar que dicho producto mejore la patogenia de la enfermedad, es decir, que realmente actúe sobre alguna de las causas de los síntomas de la patología. Estos tests normalmente se hacen in vitro. A partir de aquí, encontramos múltiples opciones que enumero: • Sobre moléculas o proteínas directamente: nos da una información muy limitada. • Sobre líneas celulares: información más completa pero aun así escasa. Es

“Aunque la medicalización de la dermofarmacia contribuye a aportar prestigio, calidad y seguridad al producto, no siempre encuentra la valoración que merece a nivel consumidor final o prescriptor”

un método interesante sobretodo para realizar fotografías con microscopio electrónico para poder ver cambios de conformación celular. • Sobre piel reconstituida: información mucho más completa. Actúa prácticamente como una piel normal y se puede hacer a la carta. • Sobre piel ex vivo: con la complicación que supone su conservación y sus limitaciones, pero al tener glándulas y vello tenemos más información sobre la capacidad de absorción del producto y su acción en capas inferiores de la piel. Una vez todos los resultados de seguridad sean positivos y tengamos algún dato ilustrativo de lo que queremos reivindicar con los tests de eficacia in vitro, podremos empezar a preparar un ensayo clínico realizado sobre pacientes con la patología a “tratar”, conjuntamente con una CRO y avalado por un Comité Ético como si de un medicamento se tratara. Aun así, independientemente del estudio y de sus resultados, un producto cosmético, no es habitual que sea recomendado como tratamiento único sobre una piel con una patología clara, y menos aun si se encuentra en fase de brote. Pero el hecho de disponer de un aval científico que nos certifique que es seguro, que mejora la patogenia y que puede potenciar el tratamiento medicamentoso, va a favorecer la prescripción por parte del sector médico, y por tanto dar una mayor credibilidad al producto avalado.

Dr. Angel Pérez. Director de operaciones, Ensayos Clínicos. Dynamic Solutions.

Implicación de las CROs en la garantía de calidad de los ensayos clínicos.

En las últimas décadas, el aumento de outsourcing de ensayos clínicos hacia las CROs, así como los distintos cambios legislativos, han convertido a éstas, en un compañero de viaje imprescindible frente a las inspecciones y auditorias.

n 1995 la Unión Europea, junto con Japón y EE.UU., llegó a consensuar una guía de normas de Buena Práctica Clínica (BPC) con la finalidad de garantizar los derechos y la seguridad de los sujetos participantes en un ensayo clínico, y de asegurar la calidad de los resultados, desde el diseño del estudio hasta el registro de los datos y la publicación de informes. Para asentar las bases legales y administrativas de este consenso, en nuestro país fue necesaria la transposición de las directivas europeas 2001/20/EC y 2005/28/EC, que regulan los ensayos clínicos con medicamentos y establecen los principios y las directrices detalladas de la BPC respecto a los medicamentos de investigación. Esto se hizo efectivo en el Real Decreto 223/2004, de 6 de febrero. Las normas de buenas prácticas clínicas constituyen un sistema para comprobar que el estudio se está llevando a cabo siguiendo criterios científicos estrictos y respetando los principios éticos internacionalmente aceptados. Esta comprobación se hace revisando la documentación generada durante el estudio o efectuando inspecciones/auditorías, tanto al promotor del ensayo, como al investigador clínico y/o al responsable de la monitorización/gestión del ensayo (la CRO por ejemplo). La realización de auditorías internas o externas para garantizar la calidad clínica de los datos obtenidos, no pretende lograr ensayos clínicos libres de

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errores, sino comprobar que los mismos están dentro de unos límites aceptables a nivel clínico, regulatorio y estadístico. En la literatura científica existe un sin fin de artículos relacionados con desviaciones, halladas en inspecciones y auditorías a los investigadores, realizadas por organismos y agencias reguladoras en los que por orden de frecuencia encabeza la lista la falta de adherencia al protocolo, la falta de datos o datos mal cumplimentados en los cuadernos de recogida de datos, los problemas relacionados con el archivo de los documentos esenciales y desviaciones relacionadas con el consentimiento informado. Asimismo, en auditorías e inspecciones realizadas a las CROs los hallazgos mayores estaban relacionados con personal no entrenado en BPC, la falta de actualización de los Procedimientos Normalizados de Trabajo (PNT), la falta de controles internos de calidad, y la validación insuficiente de sistemas informáticos. De entre todas estas desviaciones halladas, la considerada como muy grave o crítica fue la falta de formación del personal de la CRO en BPC. Por todo esto, se puede concluir que se necesita reforzar la formación de investigadores, monitores, promotores y personal de las CROs en BPC. Está plenamente aceptado que los profesionales de las CROs tienen amplia experiencia y conocimiento en todos los aspectos relacionados con los ensayos clínicos, tanto desde el punto de vista metodológico como regulatorio. Las prestaciones generales que ofrecen las CROs son: conocimiento de los diferentes requerimientos regulatorios y sobre las BPCs, reclutamiento rápido de pacientes, una base de datos de investigadores actualizada y reducción de costes. Echamos en falta en este apartado un nuevo aspecto que debe también hacerse patente para nuestros clientes: somos expertos en garantizar la calidad de los estudios en los que participamos. Las CROs están sometidas a tres sistemas externos de control de calidad: • Visita de validación de promotores, antes de ser contratadas. • Inspecciones por las Autoridades Sanitarias. • Auditorías de promotores. Las CROs generalmente integran dentro de su estructura la figura del Responsable de Calidad. Pero no solo la garantía de calidad reside en este elemento, también los CRAs, CTAs y project managers

son piezas claves en esta tarea. En este artículo vamos a desgranar la importancia del CRA en la gestión y control de la calidad de los ensayos clínicos. En el mundo de los ensayos clínicos el CRA es el principal vínculo entre el promotor, los investigadores, farmacias, comités éticos, administraciones de los hospitales, las autoridades sanitarias y a menudo otros proveedores de servicios. Una de sus principales funciones es cumplir sus responsabilidades según las BPC además de velar para que investigador y promotor cumplan también las suyas. Además, el CRA vigila y garantiza el cumplimiento del protocolo y la normativa aplicable. El CRA se apoya en los PNT de su compañía para realizar sus tareas de una forma sistemática, eficiente y homogénea en su día a día. Ello supone documentar la monitorización de forma concisa, completa y adecuada para que cualquier auditor, inspector o regulador pueda comprobar en cualquier momento que todo se llevó o se está llevando a cabo de forma correcta. Por otro lado, el CRA puede también participar dentro de su compañía en proyectos de formación, de creación/mejora/actualización de procedimientos, de mantenimiento de sistemas, gestión de calidad, etc. El CRA debe estar sometido a un programa de formación continua dentro de su empresa que le ayude a: • Formar al centro de investigación en relación al cumplimiento del protocolo y las BPC. • Comprobar que el equipo investigador y las instalaciones en el centro de investigación son adecuados. • Verificar que el centro cumple el protocolo y las BPC, evitando y controlando la no aparición de conductas que pudieran ser indicativas de fraude. • Comprobar que el investigador principal cumple con sus responsabilidades. • Identificar posibles problemas en el centro a tiempo y documentarlo de forma apropiada, implementando las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias.

años un programa de formación general a nivel de compañía, en el que de forma periódica se revisan asuntos tanto regulatorios como médicos. En este sentido, en los últimos años se han celebrado en Dynamic Solutions sesiones de Inspecciones de BPC y de diferentes áreas terapéuticas como Oncología, Hematología, Trasplante o Neurociencias. Además, a nivel departamental se celebran de forma periódica reuniones de departamento en las que se revisan aspectos tanto regulatorios como de PNTs de la compañía. Por último, también en nuestra compañía estamos desarrollando un plan de auditorías internas de forma trimestral que asegure y minimice la aparición de hallazgos en futuras inspecciones y auditorias, además de proporcionar una formación continuada en BPC a los monitores. Un buen monitor transmite confianza al equipo investigador y a la vez evita que se produzca cualquier desviación al protocolo o normas de BPC, entre ellas las que puedan poner en peligro la seguridad de los pacientes o calidad de los datos. Es vital que el monitor, en el curso del ensayo y en cada visita de monitorización, muestre todo su apoyo al equipo investigador para marcarles el camino que les guíe hacia la realización del ensayo clínico buscando y aplicando siempre los máximos estándares de calidad. En resumen, las CROs, “no sólo debemos ser honestas sino parecerlo”, como diría el pensador e historiador Plutarco, y nuestra labor en la garantía de calidad, es tanto tenerla como documentarla.

Las CROs deben velar por que los monitores estén bien formados, tanto en el ensayo clínico, como en la patología de base, y conozcan en detalle la legislación y los procedimientos que serán su apoyo durante todo el ensayo. En nuestra compañía, la formación de los equipos de monitorización es esencial y hemos instaurado desde hace varios

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José A. Delgado. Director Médico. IPSEN España.

La investigación clínica en IPSEN España: una garantía de calidad

La Investigación Clínica en España pasa por serias dificultades. No solo el marco regulador, suficientemente comentado en numerosos artículos de opinión en la prensa especializada, es complejo (aunque parece que el próximo Real Decreto sobre ensayos clínicos podría mejorarlo), sino que los últimos decretos leyes de reducción del gasto sanitario han impactado de forma directa sobre la industria farmacéutica.

n concreto, según datos del Grupo de trabajo BEST de Farmaindustria, durante el año 2010 el incremento de gastos del sector en I+D se ha resentido, creciendo sólo el 0,5%, lo que es bastante inferior a los que ocurría en los años anteriores a la actual crisis. Incluso durante el primer año de la misma, 2008, el aumento en inversiones de la I+D española en la industria farmacéutica fue del 9,6% con respecto al año anterior. Por otra parte, el empleo del sector en la propia I+D ha decrecido un 2,6% en el año 2010 frente a aumentos ininterrumpidos durante los años anteriores. A todo esto se añade un modelo sanitario cambiante en el que se están reduciendo las prestaciones sanitarias debido a los recortes del gasto público y donde, además del médico, otros profesionales están adquiriendo un papel relevante, tales como los farmacéuticos hospitalarios, los gestores de compras de las CC.AA., los gerentes de los hospitales, etc. En suma, estamos ante un entorno sumamente difícil y que, presumiblemente, va a seguir siéndolo en los años venideros, lo que exige una gran capacidad de adaptación a los cambios, flexibilidad y espíritu competitivo. A pesar de todo ello y, justamente por todo ello (toda crisis proporciona oportunidades) IPSEN España sigue apostando por la Investigación Clínica como eje estratégico de nuestro Grupo.

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¿Qué tipo de estudios hacemos en IPSEN España? El Departamento Médico que dirijo trabaja en todo tipo de diseños. Así trabajamos en los siguientes tipos de estudios: • Ensayos clínicos: fases IIa, IIb, IIIa y IIIb. • EPAs prospectivos, fundamentalmente relacionados con la seguridad de nuestros preparados. • EPAs retrospectivos. • Estudios epidemiológicos. • Estudios farmacoeconómicos. • Estudios no EPAs. • Registros. Además de todos los estudios mencionados en los que actuamos como promotores, colaboramos frecuentemente con líderes de opinión y diferentes servicios de las especialidades en las que nuestros preparados se hallan indicados, en estudios clínicos de los que no somos promotores. En resumen, tanto actuando como promotores, como colaborando con los investigadores, IPSEN España está continuamente invirtiendo en la investigación clínica española, entendiendo el infinitivo “invertir” como algo que va mucho más allá del dinero. Lo que queremos es trazar puentes y unir fuerzas entre el ámbito hospitalario / universitario y el de la empresa privada en aras de un bien común, que no es otro que el del bienestar del paciente.

Investigación clínica de IPSEN España: pensando en el paciente Muchas veces se tiende a pensar que los ensayos clínicos en pacientes son el eje de la investigación clínica, mientras que el resto de diseños no son serios, ni rigurosos y obedecen siempre y en todo caso a otro tipo de intereses. Bien, no seré yo quien quite valor a los ensayos clínicos, sin duda los estudios clave en el conocimiento de un preparado y los que se utilizan en todos los procedimientos de registro. Dicho lo cual, atribuir de forma generalizada un halo de sospecha a cualquier otro tipo de diseño, particularmente cuando viene promovido por la industria farmacéutica, me parece infundado e injusto: señalaré el porqué poniendo como ejemplo el paradigmático caso de los EPAs prospectivos. Clásicamente, los organismos reguladores (CEICs, CC.AA. y AEMPS) han contemplado, y aun hoy contemplan, este tipo de estudios con abierta reti-

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lleva a las autoridades sanitarias a cuestionar todo EPA prospectivo.

IPSEN España está continuamente invirtiendo en la investigación clínica española, entendiendo el infinitivo “invertir” como algo que va mucho más allá del dinero.

cencia o, directamente, con desagrado. A mayor abundamiento, muchos de estos estudios eran y son denegados por, sobre todo, las CC.AA. que constituyen la administración con mayor competencia directa en esta materia. No es raro que un CEIC de una Comunidad apruebe una EPA prospectivo y que, posteriormente la autoridad superior de ésta lo deniegue, lo que, en términos prácticos, significa que no se puede hacer el estudio en ningún hospital de la Comunidad en cuestión. El prejuicio antiEPA prospectivo tan presente en los organismos reguladores españoles tiene que ver, en mi opinión, con el hecho de que los fármacos que se emplean son de prescripción, lo que

Hecha la precisión, es importante destacar la utilidad que los EPAs prospectivos bien diseñados tienen para médicos y pacientes: 1. Seguridad: en este apartado se me antoja que los EPAS prospectivos son esenciales. En general sabemos poco de la seguridad de los fármacos pues lo que conocemos es lo que ha aparecido desde el punto de vista de las reacciones adversas durante la fase previa al registro, sobre todo en los ensayos clínicos fases II y III y, particularmente, en los pivotales. Este tipo de ensayos, por muy rigurosos que sean, se hacen siempre en condiciones experimentales y en los subgrupos de pacientes que determinan los criterios de inclusión/exclusión que aparecen en el protocolo. Además, el tamaño de la muestra suele ser reducido, en particular en las patologías no demasiado prevalentes. Pues bien, todos estos inconvenientes los soslayan los EPAs prospectivos, pues nos permiten evaluar el uso del fármaco en la práctica diaria en grandes grupos de pacientes, esto es, lo que pasa en la vida real y no en condiciones experimentales. 2. Eficacia: aunque un preparado esté en el mercado y tenga determinadas indicaciones formalmente aprobadas, nunca lo sabemos todo en relación a éste, sobre todo si hace pocos años que el fármaco está en el mercado. Hay numerosos aspectos que

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conciernen a la eficacia del principio activo no bien conocidos, particularmente aquellos que tienen que ver con determinados subgrupos de pacientes: ésto se puede estudiar con este tipo de proyectos y aportar luz al conocimiento de los médicos y, en consecuencia, redundar en beneficio de los pacientes. Demostrado ya el beneficio que un EPA bien hecho aporta (insisto en ello: el problema no está en la naturaleza de este tipo de estudios, sino en el rigor aplicado al diseño de sus protocolos), es fácil comprobar que los EPAs no aumentan el gasto sanitario y no lo hacen por las dos razones siguientes: • Los pacientes que participan en este tipo de estudios son pacientes que precisan el tratamiento en cuestión, se hallen incluídos en los mismos o no, por tanto el gasto sanitario por paciente será exactamente el mismo se hallen dentro o fuera del estudio porque también fuera se deberán tratar.

• El EPA prospectivo no aumenta el número de pacientes ni el tamaño de la muestra, pues los pacientes ya existen y se tratan. Dicho en otras palabras, un EPA no “inventa” pacientes que no existan previamente. Si sumamos ambas razones, es decir el no incremento del gasto per cápita y el no aumento del número de pacientes, el resultado es claro: un EPA prospectivo, riguroso, jamás incrementa el gasto sanitario. Por el contrario, el EPA prospectivo le permite al médico conocer mejor los efectos del fármaco, al paciente beneficiarse del mayor conocimiento de su médico (por eso titulo este apartado “pensando en el paciente”). En resumen, lo que hace falta es estimular la Investigación Clínica de todo tipo en España pues se trata de una fuente de conocimiento y de creación de riqueza científica. A cambio lo que hay que hacer es exigirle al promotor que la haga bien y, para eso, además de exigirle rigor, hay que facilitarle la iniciativa.

Aprobación interna Finalmente, no quiero concluir este artículo sin comentar brevemente el “IPSEN Commitment with Ethics”. Nuestra filial, como todas las de nuestro Grupo, tiene un proceso de aprobación interna por el que deben pasar todos nuestros estudios antes de ser sometidos a CEIC alguno y creáme el lector/a cuando digo que este proceso es más exigente que el de nuestras autoridades sanitarias. Este proceso, que tiene diversos filtros, es arduo, difícil y entraña mucho trabajo, pero es la base de nuestro éxito y por eso, para mi es un orgullo decir que la gran mayoría de nuestros estudios (no menos del 90% en cualquier caso) son aprobados por nuestras autoridades sanitarias. En conclusión, España lo tiene todo para poder desarrollar una potente investigación clínica y no deberíamos dejar pasar la oportunidad de ser competitivos en ella: IPSEN quiere formar parte de este aventura apasionante y, por eso, seguimos apostando cada vez más por ella.

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Ensayos clínicos en el entorno actual Lluís Pujadas. Medical Science Manager. Otsuka Pharmaceutical.

En el marco de la actual incertidumbre económica y del proceso de deslocalización que vive la industria farmacéutica, la investigación clínica sigue siendo de las actividades en I+D+i que conducen a los países hacía la vanguardia y el progreso. Sin embargo, existe un gran número de dificultades que la industria farmacéutica en España debe solventar, con diligencia, si pretende seguir participando en ensayos clínicos y proyectos de investigación.

l futuro de nuestra Sanidad es cada vez más incierto, tanto por los recientes recortes en los precios de los medicamentos, como por la problemática de las farmacias para dispensarlos, debido al retraso de los pagos por parte de las administraciones. Actualmente, el sector farmacéutico sigue siendo de los pocos que realmente apuesta por el I+D+i en España. La investigación clínica, por parte de la industria farmacéutica, permite determinar o confirmar los efectos clínicos, farmacológicos y/o demás efectos farmacodinámicos, y/o detectar las reacciones adversas, y/o estudiar la absorción, distribución, metabolismo y eliminación de uno o varios medicamentos en investigación, con el fin de determinar su seguridad y/o eficacia y, en último término, mejorar o restituir la salud de los pacientes. Aun así, a estos fármacos se les exige que sean cada vez más costeefectivos para garantizar un espacio en las farmacias hospitalarias y en las oficinas de farmacia; y ello, dentro de un entorno tan cambiante y tan marcado por la crisis como el actual. Además, la realización de Ensayos Clínicos (EC) permite conocer de primera mano, a la comunidad médica, el manejo de nuevos medicamentos y conocer mejor el perfil adecuado de los pacientes. La investigación clínica, tan larga y costosa, adquiere una complejidad adicional, al existir dis-

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Figura 1. Rutas administrativas de los Estudios Posautorización (EPA), según Directrices de la Orden SAS/3470/2009

Estudio clínico o epidemiológico no aleatorizado, que se realice con seres humanos o con registros médicos y que tengan uno o varios medicamentos como exposición de interés (Posible EPA)

Consulta previa a la AEMPS y clasificación del estudio

Ensayos clínicos (RD 223/2004)

EPA Observacionales

E. Observacionales No-EPA

EPA ligados a la autorización (EPA-LA)

EPA seguimiento prospectivo promovido AS o fondos públicos (EPA-AS)

Otros EPA seguimiento prospectivo (EPA-SP)

Otros EPA seguimiento prospectivo (EPA-OD)

Aprobación por un CEIC

Presentación a la AEMPS

Presentación al Comité de Coordinación EPA y evaluación

Presentación a las CC.AA. y AEMPS

Presentación a la AEMPS

Aprobación por un CEIC

Registro por la AEMPS

Resolución de la AEMPS

Autorización

Resolución de cada CC.AA.

Denegación

No requieren autorización

V.B. Gerencias y contratos con centros*

Inicio del estudio

EPA: Estudio postautorización. EPA-LA: Estudios postautorización cuya realización tiene lugar a instancia de las autoridades reguladoras y ligada a la autorización de comercialización (AEMPS o Agencia Europea del Medicamento). Se incluyen en esta vía administrativa, tanto los estudios ligados a la autorización, como los estudios de seguridad a requerimiento de las autoridades sanitarias y los incluidos en los planes de gestión de riesgos. EPA-AS: Estudio postautorización promovido por las Administraciones Sanitarias (AS) o financiado con fondos públicos. EPA-SP: Estudio postautorización de seguimiento prospectivo que no corresponde a ninguna de las dos categorías anteriores. EPA-OD: Estudios postautorización con diseño diferente al seguimiento prospectivo, por ejemplo, estudios transversales o retrospectivos. No-EPA: Estudios en los que el factor de exposición fundamental investigado no es un medicamento, como por ejemplo, estudios de incidencia o de prevalencia de enfermedades, etc.

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tintos niveles de toma de decisiones: Ministerio de Sanidad, CCAA y todas las Comisiones Hospitalarias de Farmacia y Terapéutica. Cada vez más, todas ellas requieren de nuestros fármacos más evidencia científica, y también fármacoeconómica. Sin embargo, existen muchos obstáculos que podrían evitarse si, previamente, las Autoridades Sanitarias se sentaran conjuntamente con la industria farmacéutica, en fases clínicas más tempranas, donde actualmente no existe un foro de consenso, con el fin de poder exponer las necesidades clínicas, y así, diseñar correctamente los EC, que son la única vía que permite aportar y garantizar la eficacia y seguridad de nuestros medicamentos. Por tanto, a mi modo de ver, deberían formularse conjuntamente una pregunta fundamental para el éxito de los futuros fármacos: ¿Qué requisitos debe cumplir el fármaco clínica y fármaco-económicamente para que, a posteriori, si todos éstos se cumplen, la aprobación sea directa y los pacientes puedan ser tratados lo antes posible? En último término, toda esta complejidad redunda en una posible pérdida de competitividad de las filiales españolas, dentro de las multinacionales farmacéuticas, que podría ocasionar la disminución o desaparición de la participación en EC. En base a mi experiencia personal de los 2 últimos años en Otsuka Pharmaceutical, sobre Estudios Posautorización1 (EPA), relacionados con la hiponatremia y el Síndrome de Secreción Inapropiada de Hormona Antidiurética (SIADH), me gustaría trasladar las siguientes consideraciones, de orden práctico, que pueden contribuir al éxito de un EC. En primer lugar, sea cual sea la fase a la que pertenezca el estudio, es fundamental realizar un buen diseño del mismo, el cual será plasmado en el protocolo (asegurando el cumplimiento de las normas de Buena Práctica Clínica [BPC] y éticamente justificable cumpliendo con los principios éticos básicos contenidos en la Declaración de Helsinki

de la Asociación Médica Mundial sobre principios éticos para las investigaciones médicas en seres humanos, y en sus posteriores revisiones). Por nuestra parte, sería deseable incluir la opinión de las Autoridades Sanitarias en el diseño de los EC, y diseñar estudios head-to-head, escogiendo, en la medida de lo posible, como elemento comparativo, el tratamiento gold standard; utilizar resultados clínicos relevantes y monitorizar la utilización de recursos sanitarios, con el fin de demostrar si es más eficaz, seguro a largo plazo y más coste-efectivo que las herramientas terapéuticas ya existentes. En segundo lugar, la generación de un partnership real de la Contract Research Organization (CRO) y la industria farmacéutica es un elemento fundamental para llevar a cabo un EC. Por consiguiente, la clave está en encontrar aquella CRO que sea excelente y competente, y que nos aporte el know-how adecuado sobre los diferentes aspectos que le sean asignados (Dirección de Proyectos, Dirección Médica, Data Management y Bioestadística, Tecnologías de la Información y la Comunicación, Regulatorio/ Legal y Financiero) para garantizar la optimización en el desarrollo del EC. Este partnership se dificulta en el caso de estudios internacionales o promotor extranjero, y gestionados por una CRO internacional que, a su vez, tiene subcontratada a otra CRO nacional. En tercer lugar, otro de los puntos clave sería entender el mecanismo de cada Comité Ético de Investigación Clínica (CEIC) de los hospitales donde se realice el EC, y sus plazos de resolución, en la notificación, enmiendas y emisión del dictamen. Si nos detenemos en este punto, destacar que sería ideal en la práctica, disponer de un sistema de CEIC de aprobación central, que habilitara simultáneamente a todos los hospitales. Profundizando más, en el contexto de EC Fase IV (realizados con un medicamento después de su comercialización), se publicaron las Rutas Adminis-

trativas de los Estudios Posautorización (Figura 1) sobre los EPA de tipo Observacional con medicamentos de uso humano, según Directrices de la Orden SAS/3470/2009, los cuales ponen de manifiesto todos los pasos a realizar para poder iniciar un estudio. Con referencia al tema de los CEIC, realmente no quedó del todo claro si con el dictamen del CEIC del hospital principal acreditado era suficiente, o si era preciso evaluar adicionalmente por los otros CEIC. A posteriori, se publicó el pasado marzo de este año 2011, el Documento de Preguntas y Respuestas sobre Estudios Posautorización de tipo Observacional con Medicamentos de Uso Humano y sobre la Aplicación de la Orden SAS/3470/2009, con el fin de avanzar en la armonización de criterios para la realización de este tipos de estudios en el territorio nacional. Pero, aun así, a día de hoy en la práctica, quedan sin resolver incógnitas sobre los entresijos de los CEIC. Y por último, y no menos importante, no olvidar que, en los EC Fase IV, antes de incluir a un centro hospitalario, previamente tenga aprobado el fármaco en su guía farmacoterapéutica. En conclusión, en general, para una buena consecución de un EC es fundamental: • Establecer un consenso previo con las Autoridades Sanitarias sobre los requerimientos clínicos y farmacoeconómicos, en el diseño de los EC, especialmente en fases tempranas de su desarrollo, para su autorización. • Elección de una CRO excelente y competente, con la cual generar un estrecho partnership. • Comprender el mecanismo de cada CEIC hospitalario. • En EC Fase IV, tener aprobado previamente el medicamento en todas las guías farmacoterapéuticas de todos los centros participantes.

1 He estado involucrado en diversos EC, los cuales son: un Estudio Nacional transversal, observacional y multicéntrico, clasificado como EPA-OD (con diseño diferente al de seguimiento prospectivo, por ejemplo, estudios transversales o retrospectivos); un Registro Internacional (EU y EUA) observacional, prospectivo y multicéntrico, clasificado como EPA-SP (de seguimiento prospectivo); y un Estudio Europeo observacional de seguridad, posterior a la autorización (Post-Authorisation Safety Study; PASS) y multicéntrico, inducido por la EMA, clasificado como EPA-LA (ligado a autorización; estudios de seguridad).

Nota del editor: Las opiniones del autor son exclusivamente a título personal.

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Tendencias en Investigación Juan Alvarez. Director Médico, Consuelo Escudero. Dpto. Médico. Pfizer.

Centros de innovación terapéutica, un acercamiento de la investigación a la clínica dentro de un nuevo modelo de interacción.

La aparición de los medicamentos genéricos ha supuesto una revolución en la industria farmacéutica. No solo los ingresos de las compañías innovadoras se han reducido, sino que las autoridades sanitarias se plantean qué deben reembolsar. Si un medicamento genérico le cuesta al sistema sanitario p. ej 1€ diario, ¿por qué va a pagar más por otro que no aporta gran valor añadido?. Esto ha hecho que las compañías innovadoras nos planteemos qué medicamentos debemos desarrollar.

n este ejercicio, se han reducido, al menos en Pfizer, el número de fármacos en investigación. El objetivo es conseguir el primer, o el mejor fármaco de la línea terapéutica, siempre y cuando ello suponga una mejora de al menos 50% más de eficacia. ¿Cómo deberían cambiar las estrategias de investigación para llegar a estos objetivos?

• Buscando formas de acelerar y aumentar el rendimiento de todas las fases de I+D. Se pretende disminuir los costes y tener los medicamentos disponibles más rápidamente. Se han incorporado nuevas técnicas de investigación “in silico”, cultivos celulares y nuevos modelos animales como el pez cebra. Se quiere detectar con más precisión la eficacia y seguridad de los futuros medicamentos. Sigue siendo un reto el tener modelos animales en algunas enfermedades p. ej. esquizofrenia, alzheimer, etc. • Acercando el mundo académico a la industria farmacéutica. Hemos entrado en un bucle perverso en el cual las compañías buscan medicamentos en fase III con probada eficacia y seguridad y por otro lado las compañías de biotecnología, universidades, etc buscan financiación para llegar a la fase III. Por lo tanto, se llega a la ecuación de difícil solución de “hasta que no me demuestres que funciona no te doy dinero” y de “dame dinero para

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que te demuestre que funciona”. • Efectuar evaluaciones económicas, con el fin de demostrar que los nuevos medicamentos son coste/efectivos para el sistema sanitario. Por lo tanto, es necesario demostrar que los mismos aportan un valor terapéutico añadido, y que merece la pena pagar un coste extra por los resultados en salud adicionales conseguidos . Son necesarias reglas muy claras entre los laboratorios innovadores y las agencias evaluadoras de tecnologías sanitarias para que, hablando todos un mismo idioma, se puedan valorar y recompensar adecuadamente las aportaciones de los nuevos medicamentos frente a las opciones terapéuticas ya disponibles en el mercado . Es muy importante conocer estas reglas en fases muy precoces del desarrollo clínico para poder tomar las decisiones a tiempo. Tiene también mucha importancia no cambiar las reglas durante el juego.

ga interés por la ciencia experimental y que generalmente se localiza en estructuras de investigación académicas, universitarias, hospitales, etc. Una vez que se ha identificado un investigador adecuado y se ha evaluado su descubrimiento, se valorará la posibilidad de presentar esta nueva molécula en investigación a las agencias reguladoras y posteriormente diseñar los ensayos clínicos de “prueba de mecanismo” y “prueba de concepto”, tras los cuales Pfizer decidirá si ejerce o no su opción de licencia. Desde los CTI de Pfizer se trabajará con los investigadores independientes de centros académicos en mecanismos específicos, mejorando las oportunidades para hacer una investigación traslacional. Además se investigarán múltiples estadíos de la enfermedad.

Centros de Innovación Terapéutica (CTI, Centers for Therapeutic Innovation)

Existen centros académicos, investigadores independientes, ... que hacen descubrimientos, que tardan muchos años en poderse materializar en forma de medicamentos.

Los Centros de Innovación Terapéutica (CTI, del inglés Centers for Therapeutic Innovation) son una de las soluciones que propone Pfizer con el objetivo de mejorar el descubrimiento de nuevas moléculas y su puesta a disposición de médicos y pacientes. Nos hemos dado cuenta que en muchas ocasiones, existen centros académicos, investigadores independientes, etc. que hacen descubrimientos, que tardan muchos años en poderse materializar en forma de medicamentos. Pfizer quiere poner a disposición de la comunidad científica su experiencia y conocimiento para mejorar esta situación. En el desarrollo de esta nueva estrategia en investigación han tenido en cuenta tres aspectos fundamentales: 1. Objetivos científicos. Es en el ámbito médico-académico, donde se realiza el grueso de la investigación básica, cuyos frutos tardan una media de 15 años en llegar a su uso en pacientes. El propósito de los CTI es acelerar este proceso, involucrando a los descubridores de las moléculas en la fase clínica, de tal manera que éstos lleguen a realizar un ensayo clínico en humanos, a partir del cual, se pueda deducir el futuro beneficio de la molécula en los pacientes. Para esto, se busca un perfil de médico científico situado entre la investigación básica y la clínica, que ten-

En los CTI trabajarán unas 40 personas de Pfizer, que pondrán a disposición de los investigadores la posibilidad de síntesis, modelación, etc de sus moléculas para mejorarlas o comprobar el mecanismo de acción. Se pretenden crear centros a no más de 90 minutos de distancia de los grandes centros de investigación, con el objetivo de permitir que se realice un trabajo conjunto entre el equipo investigador y el Centro de Innovación de Pfizer de forma que ambas partes se beneficien. Se tiene especial interés en determinadas áreas como son la oncología, la neurología, las enfermedades metabólicas, infecciosas, autoinmunes y respira-

torias, así como el área cardiovascular. En estas áreas se han producido descubrimientos importantes en los últimos años, que sin embargo, no han sido validados en humanos. 2. Beneficios mutuos. Los investigadores tendrán acceso a las bibliotecas de millones de moléculas de Pfizer y se les capacitará para trasladar los mecanismos del laboratorio a la clínica. Asimismo, los investigadores conservarán la propiedad intelectual y los derechos de publicación, recibiendo además una compensación económica. A día de hoy se está firmando un acuerdo con el 10% aproximadamente de los centros que han solicitado una ayuda. 3. Proceso flexible. Se trata de un modelo operativo flexible, en el cual los investigadores son semiautónomos, y donde la toma de decisiones se ve acelerada gracias a una evaluación clínica temprana. Existe un modelo de contrato establecido y unos pagos que se acuerdan según unos objetivos predeterminados. En resumen, la situación económica actual y la aparición de los medicamentos genéricos condiciona el desarrollo de los medicamentos futuros y hace que se tengan que replantear los modelos existentes. En Pfizer, con los Centros de Innovación Terapéutica, pretendemos crear un nuevo modelo de investigación que ponga a disposición de los centros académicos, hospitales, etc, nuestra experiencia en el desarrollo de moléculas, para que las mismas puedan ser utilizadas en los pacientes de una forma más rápida, eficaz, segura y coste/efectiva. En la actualidad tenemos 3 CTI en EEUU (San Francisco, Nueva York y Boston) que tienen acuerdos con diversos centros de investigación de reconocimiento internacional, entre los que se encuentran las universidades de Columbia y de Harvard. Se estima que dispongamos de CTIs también en Europa en un plazo de 5 años. Como conclusión, el objetivo final de este proyecto es conocer investigadores o grupos de investigación de prestigio de cada país, que han descubierto alguna nueva molécula o diana terapéutica, pero que carecen de los recursos necesarios para su desarrollo. Estos investigadores podrán, a través de sus instituciones, solicitar un acuerdo de colaboración con los CTI de Pfizer y beneficiarse de sus condiciones. En el futuro, a 5 años vista se plantean establecer CTI europeos. Nuestro agradecimiento a Javier Soto por su revisión y comentarios.

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José María Taboada. Director Médico. Sanofi Iberia.

Innovación en la investigación: la apuesta de Sanofi

La innovación es la esencia de nuestra actividad como compañía. Destinamos importantes recursos económicos y humanos para seguir innovando en todos los ámbitos de Sanofi, entre ellos la investigación y el desarrollo de nuevos fármacos. Creemos firmemente en la búsqueda de nuevas formas de gestionar nuestra actividad investigadora como base estratégica que nos permite afrontar los retos del presente y el futuro de manera estable y garantizar así la competitividad de Sanofi. Todo ello con un claro objetivo: buscar soluciones eficaces que mejoren la vida de las personas.

a investigación y el desarrollo de fármacos es algo intrínseco en la industria farmacéutica. Probablemente, sea la esencia y la base de nuestra actividad, sin la cual no sería posible seguir ofreciendo soluciones eficaces que permitan mejorar la vida de las personas y, en muchos casos, salvársela. En Sanofi tenemos muy clara nuestra apuesta por la innovación constante en nuestra I+D+i, solo así podemos asegurar que afrontamos el presente y el futuro con una estrategia y una estructura adaptada a los retos que afrontamos. Nuestra máxima prioridad como compañía es proteger la salud, mejorar la calidad de vida y responder a las esperanzas de la población mundial. Ese reto solo es sostenible y asumible si mantenemos nuestra apuesta por innovar en todo aquello que hacemos, ya sea en la investigación y desarrollo de nuevos fármacos, nuevas indicaciones para productos ya en el mercado y también en todos los aspectos que permitan obtener soluciones globales y tangibles enfocadas en la necesidades reales de los pacientes. En ese sentido, Sanofi no quiere ser solo un productor de fármacos. Queremos convertirnos en un socio de referencia para todos aquellos entornos implicados en la salud de las personas: profesionales sanitarios, pacientes, autoridades, etc. Por ello, si bien seguimos apostando e invirtiendo recursos en la investigación clínica, también

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hemos ampliado nuestra apuesta en la búsqueda de soluciones innovadoras enfocadas en la mejora de todo el contexto de la salud: plataformas de telemedicina, portales formativos para profesionales sanitarios, etc. Es decir, defendemos la innovación como base para seguir desarrollando nuevos productos y servicios que aseguren una mejor calidad de vida de los pacientes, a la vez que trabajamos para conseguir la sostenibilidad del sistema sanitario de nuestro país. Queremos mostrar nuestro compromiso con el entorno que operamos, y lo queremos hacer en aquellos ámbitos en los que somos expertos: diabetes, oncología, enfermedades cardiovasculares y productos OTC. Además, con la reciente integración de Genzyme dentro de nuestro Grupo, vamos a ser capaces de contribuir muy activamente en el área de enfermedades raras gracias al inigualable conocimiento que, en este sector, ha acumulado Genzyme desde su creación.

Investigación clínica La filosofía y valores del Grupo están orientados a incrementar el nivel de innovación para ofrecer soluciones globales de salud a los pacientes. Entre los productos que estamos desarrollando, encontramos fármacos con mecanismos de acción novedosos (first in class), fármacos que responden a enfermedades especialmente prevalentes en nuestra sociedad, vinculadas a factores de riesgo cardiovascular, diabetes, cáncer, trombosis, sistema nervioso central e inmunoinflamación, así como fármacos que actúan frente a enfermedades con escasas o nulas alternativas terapéuticas.

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Algunos datos ponen de manifiesto la apuesta de Sanofi en investigación clínica. En 2010, a nivel mundial, la compañía ha concentrado su actividad de desarrollo clínico en 55 moléculas, incluyendo 15 vacunas. De todas ellas, 24 se encuentran en fase I, 18 en fase II, 11 en fase III y dos ya están en período de Registro. Pero además, gracias a la reciente adquisición de Genzyme, ampliamos de manera muy relevante nuestra presencia en el ámbito de la biotecnología. De hecho, 10 nuevas moléculas se encuentran actualmente en desarrollo clínico. De éstas, 3 se encuentran en una fase más avanzada de investigación. Si nos centramos específicamente en España, durante 2010 se han investigado 23 nuevas moléculas y se ha participado

Estamos consiguiendo incrementar de manera relevante la participación de investigadores españoles como miembros de comités ejecutivos.

en 46 ensayos clínicos pre-registro con la colaboración de 352 centros investigadores. Para ello, además, se ha reclutado 2.825 pacientes. Por otro lado, en referencia a los ensayos post-registro, hemos llevado a cabo 32 ensayos clínicos y 3 estudios post-autorización, con la participación de 608 centros y el reclutamiento de 5.249 pacientes. Por último, se ha trabajado en 79 registros epidemiológicos en 1.857 centros y 62.474 pacientes. El presupuesto de I+D+i de Sanofi España, incluyendo inversiones, ha ascendido a 22 millones de euros. Todo este trabajo no es posible desarrollarlo sin la implicación de un grupo humano de alta cualificación y compromiso. El equipo de investigación clínica en España está constituido (datos de 2010) por 33 colaboradores, ubicados en Madrid y Barcelona. Todos nosotros trabajamos bajo las estrictas normas de Buena Práctica Clínica. Es importante anotar que, en el marco de la organización multipaís, hemos integrado la investigación clínica de Portugal naciendo así la Unidad de Estudios Clínicos Iberia. Esta Unidad es liderada a nivel operacional y funcional desde España. De esta manera, hemos reforzado nuestra estructura y creado mayor número de sinergias, mayor capacidad de atracción de proyectos internacionales para la península, así como una mayor profesionalización, especialización y creación de expertos en el equipo. Un buen ejemplo de ello es la creación de lo que llamamos ‘líderes de proyectos regionales’, que lideran ensayos clínicos internacionales con intención de registro desde España.

Proyección internacional Otro de los grandes retos en el que estamos trabajando es la cada vez mayor participación de investigadores españoles en los programas internacionales de desarrollo clínico. En ese sentido, desde la Unidad de Investigación Clínica hemos colaborado en la identificación de investigadores que han destacado a nivel internacional, creando así nuevas oportunidades para el conjunto de la sociedad científica en nuestro país. Así, estamos consiguiendo incrementar de manera relevante la participación de investigadores españoles como miembros de comités ejecutivos, elementos decisivos y decisores para los estudios internacionales y proyectos globales de Sanofi.

Otros proyectos innovadores Como mencionaba antes, es importante destacar que la innovación en Sanofi

Especial investigación clínica

va más allá de la investigación clínica propiamente. Queremos ser un socio de referencia para pacientes, profesionales de la salud y autoridades, y para ello debemos invertir tiempo y recursos en el desarrollo de acciones y proyectos que aporten un valor real a nuestro entorno. Ello no puede llevarse a cabo sin una vocación por escuchar, entender las necesidades reales y desarrollar iniciativas que realmente afronten y solucionen los problemas existentes. Por ejemplo, Sanofi España ha desarrollado junto con Orange una plataforma de telemedicina para la gestión del paciente diabético. El objetivo de esta iniciativa es innovar en el modelo de gestión de la diabetes, plantear soluciones y mejoras tangibles en la calidad de vida del paciente y ayudar al profesional sanitario en su relación con el enfermo diabético. Además, esta herramienta pretende también optimizar los recursos económicos que se destinan en la actualidad a la gestión de esta enfermedad. Por otro lado, también acabamos de crear lo que llamamos ‘Campus Sanofi’

una plataforma digital enfocada al profesional sanitario y mediante la que estamos desarrollando módulos formativos en diferentes temas vinculados con redes sociales, blogosfera y otros aspectos relacionados. Esto son solo un par de ejemplos de todas las iniciativas innovadoras que Sanofi

está desarrollando. La innovación, en el más amplio sentido de la palabra, es la base de nuestra actividad y la apuesta de la compañía para afrontar los retos presentes y futuros con las mejores garantías. El objetivo final es innegociable: encontrar soluciones constantes que mejoren la calidad de vida de las personas.

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SCIENTIFIC BUSINESS ORIENTED en investigación clínica

Ramón López rlbertran@hotmail.com

Cuando pensé en escribir este artículo sobre “scientific business oriented”, la primera pregunta que me hice fue “¿what was the rationale behind my decisión?”.

lo largo de mi vida profesional, especialmente como médico en la Industria Farmacéutica, he visto que los profesionales que están trabajando en esta industria y la estrategia de las compañías no tienen claro este concepto, y por esta razón, quisiera hacer unas reflexiones sobre el mismo, con el objetivo de que se incorpore este concepto en los profesionales y en las compañías. Unos profesionales de la Industria Farmacéutica trabajan más business oriented y otros más scientific oriented y hay pocos que trabajen scientific business oriented. En algunas compañías tampoco lo tienen suficientemente especificado en su estrategia y operativa. Por ello, voy a intentar explicar qué es y por qué es importante este concepto en la investigación clínica de las compañías que investigan, desarrollan y comercializan (fármacos, productos sanitarios, test de diagnóstico u otros productos relacionados con la salud). A partir de ahora me referiré a todas ellas como Industria Farmacéutica. Antes de desarrollar este concepto, habría que ir a su origen etiomiológico, del latín scientifcus, el adjetivo científico permite nombrar a aquello perteneciente o relativo a la ciencia. Este último término, que proviene de scientia (“conocimiento”), se refiere al conjunto de métodos y técnicas que organizan la información adquirida mediante la experiencia o la introspección. Se designa con el término de negocio a aquella ocupación que detenta un individuo y que está encaminada a obtener un beneficio de tipo económico. La palabra proviene del latín negotum, un vocablo formado por nec y otium (“lo que no es ocio”), por ejemplo, los romanos la utilizaban para referirse a aquellas actividades que no suponían el ocio y a través de las cuales obtenían dinero. La orientación es la acción y efecto de orientar.

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Este verbo, a su vez, hace referencia a colocar algo en posición determinada respecto a los puntos cardinales, informar a alguien de lo que ignora y desea saber o dirigir y encaminar a alguien o algo hacia un lugar determinado. Por lo tanto, si utilizamos los tres términos juntos, scientific business oriented se podría definir como un conocimiento orientado para hacer negocio, es decir, que produzca mucha utilidad, ganancia o beneficio. Si trasladamos esta definición a la Industria Farmacéutica, sería el conocimiento generado a través de ensayos clínicos del fármaco, producto sanitario, test de diagnóstico, complemento nutricional u otro producto relacionado con la salud orientado a su negocio, especialmente las ventas en unidades y valores. Uno de los primeros temas es la formación de los profesionales de la Industria Farmacéutica. Si analizamos por departamentos, por ejemplo, Marketing, su formación está basada en la estrategia, posicionamiento de producto, competidores, plan de marketing…, pero no en lo científico o en el conocimiento. En cambio, los Departamentos Médicos, de I+D o de Regulatorio su base de formación está basada en lo científico o el conocimiento y muy poco en el business. Uno de los departamentos que quizá tenga más claro que su formación se debe basar en lo científico y el negocio es el de Desarrollo de Negocio. Se está compensando esta situación trabajando en equipo entre todos los departamentos, sin embargo, para que éste sea efectivo, todos los miembros tienen que tener la visión, entender y formarse en el concepto de scientific business oriented, lo cual en muchas compañías no sucede, dificultando la productividad y la eficiencia. No todos tienen que ser médicos, simplemente que todos los profesionales escuchen, analicen y participen en la parte científica y que la utilicen

Especial investigación clínica

para sus objetivos y actividades. Con algún ejemplo se podrá entender mejor este concepto. El primer ejemplo sería que el conocimiento de un fármaco se basa en los datos preclínicos y clínicos (la farmacocinética, la farmacodinamia, la eficacia, la efectividad, la eficiencia y la seguridad) que son generados y gestionados por los departamentos de I+D con una visión regulatoria, siguiendo todas las directrices y legislación internacional para conseguir la aprobación de las Agencias Regulatorias, pero que en muchas ocasiones solo están orientados a la parte científica/conocimiento y les falta la visión estratégica y orientada al negocio, la cual debe estar presente en todas las fases de desarrollo del proyecto. Otro ejemplo está en los planes de marketing que generan y gestionan los departamentos de marketing (clientes, competidores, entorno, actividades promocionales), a los cuales, en muchas ocasiones, les falta la parte científica/ conocimiento del producto y solo están orientados al negocio. Después de haber intentado explicar este concepto a nivel general dentro de la Industria Farmacéutica, voy a tratar de describirlo en la investigación clínica, especialmente en el protocolo de un ensayo clínico, independientemente del tipo de producto a investigar. Normalmente la responsabilidad de escribir el protocolo es del Departamento Médico/Investigación Clínica, lo cual se hace con recursos internos o se subcontrata externamente a una CRO. La participación de profesionales de la compañía más business oriented no es muy notoria, por lo que predominan más los aspectos científicos, como tendría que ser. Sin embargo, hay una serie de aspectos del protocolo que durante mi experiencia en investigación clínica habría que tener en cuenta el concepto “scientific business oriented”. Uno de los aspectos más difíciles del protocolo es elegir el comparador que se utilizará para demostrar superioridad o no-inferioridad respecto a tu producto. Está claro que hay que utilizar placebo en los ensayos clínicos de Fase II y III, pero cuando hay que incorporar un comparador activo, ¿cuál es el criterio que predomina, el scientific, el business o los dos?. La parte científica siempre busca el gold standard, es decir, el producto que tiene más datos y el que se ha utilizado como comparador en otros ensayos clínicos. Pero cuando nuestro producto llegue al mercado, el gold standard puede que no sea importante y haya otros que sí lo sean desde el punto de vista del bu-

El conocimiento de un fármaco se basa en los datos preclínicos y clínicos , pero que en muchas ocasiones solo están orientados a la parte científica y les falta la visión estratégica y orientada al negocio, la cual debe estar presente en todas las fases de desarrollo del proyecto. siness, por lo que los datos comparativos del ensayo clínico serán relevantes para las autoridades regulatorias, pero no para el business. Otro tema dentro del protocolo es la selección de los investigadores. Está claro que se deben buscar investigadores que seleccionen bien a los pacientes, tengan experiencia en ensayos clínicos y en Buenas Prácticas Clínicas y tengan una óptima capacidad de reclutamiento. Por lo tanto, debe predominar la parte científica, no obstante también habría una parte de business en la selección de algunos de los investigadores, como es la utilización de ellos cuando el producto esté en el mercado como líderes de opinión, como autores de las publicaciones o en las actividades promocionales (congresos, conferencias…). La relación de la compañía con los investigadores durante el ensayo clínico debe ser científica, especialmente las operaciones clínicas (monitorización, gestión de datos…), pero también debe haber una parte de business. Por ejemplo, aproximadamente el 50% de los ensayos clínicos en España se subcontrata a una CRO y la relación de los investigadores es exclusivamente con los profesionales de la CRO y los investigadores conocen muy poco a los responsables clínicos del promotor y muchas veces prácticamente nada del promotor. Esta situación se puede subsanar con reuniones con los inves-

tigadores, pero solo se realizan antes de iniciar el ensayo clínico, pero no durante y tampoco al finalizarlo. Un aspecto básico en el protocolo es la selección de la variable principal, ya que una gran parte de los resultados dependerán de esta variable. Está claro que debe predominar la parte científica. Hay una serie de factores que intervienen en la selección, siendo uno de ellos la variable principal que ha utilizado el gold standard que se va a utilizar como comparador y que las Autoridades Regulatorias siempre prefieren. Sin embargo, también hay una parte de business, por ejemplo, en una ocasión los fármacos que estaban en desarrollo ya no utilizaban la variable principal del gold standard y se planteó qué variable principal sería la más adecuada, teniendo en cuenta que estos fármacos estarán en el mercado y serán los futuros competidores. La divulgación a la comunidad científica de los datos clínicos generados en los ensayos clínicos también debería ser scientific business oriented. La parte científica busca la revista con mayor factor de impacto y la más relevante en el área terapéutica. Sin embargo, la parte de business también le interesa que tenga mucha difusión y que llegue esta información al máximo de posibles prescriptores. Otro tema es la presentación de los resultados en los congresos, los cuales debe ser claramente scientic business oriented. En un simposium más business y en las comunicaciones más scientific. Uno de los puntos más relevantes es la ética profesional. No todo vale para el business, la Industria Farmacéutica como negocio privado, tanto familiar como de multinacional, genera unos datos científicos de producto que hay que orientarlos al business, pero hay unos límites éticos que no deben nunca ser cruzados, ya que hay profesionales sanitarios y, sobre todo pacientes, con enfermedades importantes que confían en los productos de la Industria Farmacéutica. Por todo ello, y más como reflexión, habría que introducir el concepto scientific business oriented en muchas actividades de la industria farmacéutica, tanto en los departamentos de I+D, como los de Marketing y de Desarrollo de Negocio ya que, la industria farmacéutica investiga, desarrolla y comercializa productos que generan salud a los pacientes y que la combinación de las dos palabras scientific y business puede permitir mantener un equilibrio muy necesario entre departamentos para maximizar su eficiencia y productividad.

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Cómo generar oportunidades de ventas con la realización de eventos virtuales

Por Laura Parras, Comunicación Vademécum.

La irrupción de las nuevas tecnologías en nuestra vida cotidiana es ya un hecho incuestionable. Y lo mismo ocurre en nuestro ámbito profesional: utilizamos las ventajas que la Red nos ofrece para informarnos, promocionar nuestros productos y establecer relaciones con nuestros clientes y clientes potenciales.

Una de las formas tradicionales de establecer contactos con nuestros clientes potenciales es la asistencia a congresos, que sirven de punto de encuentro para aumentar el número de oportunidades de negocio in situ o a posteriori. Sin embargo, ahora disponemos de una nueva fórmula que nos permite contactar con nuestro target de manera similar a como lo hacemos cuando nos desplazamos a un congreso “físico”: son los Eventos Virtuales. La presencia de estos Eventos/ Simposios Virtuales es cada vez más frecuente y, por ejemplo, una compañía multinacional como United Business Media (UBM) tiene previsto para este año la realización de cerca de 70 de estas citas virtuales, lo que da muestra del potencial de esta herramienta. Los beneficios de realizar un Evento Virtual en lugar de unas jornadas presenciales son innegables: permiten visualizar los contenidos de las jornadas en cualquier momento y suponen un ahorro de tiempo y gastos de desplazamiento y hospedaje para el jornadista o congresista. Además, el uso de la herramienta que te permite acceder a estos Eventos Virtuales es sencillo e intuitivo, por lo que cada vez se hace más conveniente incluir estos Eventos Virtuales como otra forma más de comunicación en nuestro plan de marketing puesto que, para el organizador del evento, esta plataforma supone un magnífico escaparate donde exhibir tus productos y participar con los asistentes.

¿Por dónde empezamos? Si has decidido que la realización de un Evento Virtual puede ser una buena forma de contactar con tus clientes y clientes potenciales, lo primero que debes hacer es buscar colaboradores que te ayu-

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eventos virtuales

den en la realización de tal empresa. Revisa tu cartera de contactos online para ver si existen oportunidades de colaboración dentro de tu red de contactos. Esto te ahorrará trabajo, porque si ya conoces a tus partners y los servicios que ofrecen por haber organizado con éstos alguna experiencia anterior satisfactoria, plantearles la colaboración en nuestro Evento Virtual puede ser una buena idea. Cuando ya contamos con nuestros colaboradores para el evento, lo prioritario será su planificación. Algunas ideas que puedes seguir son las siguientes: intenta resumir en una sola frase el objetivo que quieres alcanzar con la realización del Evento Virtual, recluta para tu proyecto a los trabajadores de tu empresa más adecuados para que realicen las diferentes tareas que se deben solucionar tanto en la preparación del evento Virtual como el propio día del evento, prepara todo el contenido relevante que consideres (informativo y corporativo) para que se muestre el día del evento y posteriormente (cuando los usuarios puedan acceder a la plataforma del evento para descargarse los contenidos mostrados), desarrolla una cronología del proyecto y cúmplela estrictamente y, en última instancia, practica, haz pruebas con la herramienta cuando esté todo montado para comprobar que no hay ningún fallo. Las plataformas de Eventos Virtuales suelen constar de varias secciones o apartados con distintos contenidos, según las necesidades de la compañía que desarrolle el Evento Virtual en cuestión. Por poner un ejemplo, nuestra compañía UBM Medica Spain (Vademecum) ha organizado recientemente un Evento Virtual sobre diferentes experiencias en la gestión de información sobre medicamentos en cuya plataforma se incluían tres partes claramente diferenciadas: “Sala de Conferencias” (donde se aborda la temática del evento a través de vídeos –conferencias-), “Zona de descargas” (donde se puede encontrar información complementaria de interés) y un “Foro” (donde se da la oportunidad a los participantes del evento de resolver dudas acerca de los temas tratados, hacer preguntas, comentarios, etc. Como decíamos, los contenidos de nuestro Evento Virtual se pueden adaptar atendiendo a nuestras necesidades y preferencias pero, por encima de todo, lo fundamental es tener bajo control toda la planificación del evento, ya que esto te ayudará a dar mejores respuestas a los participantes a tu Evento Virtual el día del encuentro.

¿Cómo preparo mi entorno virtual? Lo primero que debes tener en cuenta a la hora de dotar de contenidos a un Evento Virtual que hayas decidido crear para comunicar alguna novedad de tu empresa a tus clientes o clientes potenciales, es que se debe pensar concienzudamente los contenidos que se van a mostrar. Aquí no valen las prisas, de nada sirve ofrecer una ingente cantidad de información sobre tu compañía, tus partners, etc. si no es “digerible” por tu audiencia: ofrece solo contenidos relevantes. Por ejemplo, puedes optar por contar con ponentes de reconocido prestigio dentro de tu sector que den su opinión, desde el punto de vista de su experiencia, sobre el tema que se desarrollará en el Evento Virtual. En suma, no descartes incluir herramientas digitales de descarga de contenidos tales como vídeos, fotografías, PDFs, Power Points… para que los participantes puedan tener acceso a esta información si lo consideran una vez finalice el evento. El hecho de que los asistentes a tu Evento Virtual puedan descargarse esta documentación también te permitirá a ti como organizador del evento, monitorizar estos contenidos, es decir, podrás saber qué contenidos del simposio han gustado más y utilizar esta información para futuros eventos. Otros consejos para atraer más visitantes a tu evento puede ser la inclusión de slogans convincentes en tu plataforma (en forma de pregunta, por ejemplo) o el “etiquetado” de todos los contenidos para que te otorguen un buen posicionamiento (SEO). ¡Innova! ¡Sé creativo!

La importancia de comunicar a través de las Redes Sociales El siguiente paso para conseguir asistentes a tu evento Virtual es generar interés sobre el mismo y darlo a conocer y, para ello, las Redes Sociales son unas herramientas valiosas y efectivas porque generan un montón de tráfico con el mínimo esfuerzo y coste. Cuanto más publicitado y anunciado esté un evento, más éxito tendrá, por tanto pide ayuda a todos tus colaboradores en el Evento Virtual

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eventos virtuales

para que te ayuden a difundir la convocatoria a través de las redes sociales. En Twitter, por ejemplo, es aconsejable crear listas de contactos interesantes, conforme a tus intereses, a los que quieras anunciar la convocatoria de tu evento, y encuadrar siempre las informaciones sobre tu evento bajo el mismo hashtag (#) para que tengan mayor difusión y repercusión. Y, tras el Evento Virtual, es interesante twittear las presentaciones de los ponentes (se puede hacer a través de Slideshare). En el caso de Facebook, podemos emplear esta Red Social para subir fotos, vídeos y enlaces del evento y lanzar preguntas a tus fans sobre el Evento Virtual con el fin de generar interés. No desestimes tampoco el canal Youtube: es un canal muy visto y, aunque subir un vídeo puede resultar laborioso, se pueden generar muchas visitas si cuelgas contenido en este espacio. Etiquetar tus vídeos, utilizar los nombres de prestigio de los ponentes de tu Evento Virtual y permitir votar y comentar en tus vídeos, puede darte, también, más visibilidad.

La encuesta y los regalos

Las plataformas de Eventos Virtuales suelen constar de varias secciones o apartados con distintos contenidos, según las necesidades de la compañía que desarrolle el Evento Virtual en cuestión.

Se acerca el día del evento y, si se han seguido todos los consejos anteriores, solo faltan por incluir dos detalles para reforzar el éxito del evento: los regalos y la encuesta de valoración. Para animar a la participación de los asistentes a tu Evento Virtual a que vean los vídeos, descarguen los contenidos y participen en el Foro, en definitiva, para que visiten tu entorno, puedes ofrecerles algunos obsequios, según el grado de participación que hayan tenido durante el evento. Asimismo, una vez finalizada la visita al Evento Virtual, es conveniente invitar a los asistentes a rellenar una encuesta para que valoren el contenido del evento/simposio. ¡Sus opiniones te ayudarán a mejorar para próximos eventos!

El Evento Virtual ya ha terminado, ¿y ahora qué? Tras el Evento Virtual llega el momento de clasificar, segmentar y organizar (con o sin la ayuda de nuestras herramientas informáticas –CRM-) los contactos (clientes potenciales) que se han producido durante la celebración de nuestro Evento Virtual. Una buena opción de organización de los contactos obtenidos es clasificarlos según el grado de importancia (por ejemplo, los más importantes serán los contactos que se puedan pasar directamente a los comerciales de tu empresa, y menos importantes los que necesiten un seguimiento a posteriori o se hayan mostrado menos interesados en tu Evento Virtual navegando menos tiempo por tu plataforma). Y haz estadísticas de todo para obtener un buen retorno de la inversión (ROI). Para concluir, debemos plantearnos dos cuestiones: ¿he conseguido los objetivos que me marqué cuando decidí realizar mi Evento Virtual? y ¿Qué puedo hacer para mejorar en mi próximo Evento Virtual? Para responder a estas preguntas será conveniente realizar con tu equipo una reunión de balance de resultados en la que se analizarán las cosas que han funcionado durante el evento y, sobre todo, las que no se han hecho bien, con la intención de mejorar en el futuro. Siguiendo estos pasos y añadiendo mejoras para futuros Eventos Virtuales, esta novedosa forma de comunicar con tus clientes y tu entorno puede convertirse en un excelente vehículo para aumentar de manera continua la cartera de clientes futuros o potenciales de tu compañía. Referencias: 1. Generate Sales Leads with Virtual Events. Dennis Shiao. UBM Estudios. www.ubmstudios.com

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CEO FARMA

xavier camps, director general de urgo medical iberia

“El futuro nos depara grandes oportunidades si sabemos adaptarnos rápidamente a él” Entrevista.

Urgo Medical aterrizó en España hace 7 años. Especializada en el mundo de los apósitos, acaba de establecer su propia red comercial en nuestro país, mientras evalúa las oportunidades y riesgos de futuro que se le presentan tras las últimas medidas gubernamentales. Charlamos sobre ello con su director general en España y Portugal, Xavier Camps.

¿Podría acercarnos un poco a la historia de Urgo? -Laboratorios Urgo es una compañía multinacional francesa de capital familiar, con productos para la prevención y el tratamiento de las úlceras (Urgo Medical) y productos OTC (Urgo Healthcare). La marca “Urgo” fue creada en 1958, formando parte del mismo grupo empresarial que Laboratorios Fournier, quienes fueron vendidos en 2005 a Solvay. Laboratorios Urgo está actualmente englobada dentro del grupo VivaSanté, conjuntamente con otras empresas como Juva Santé y Super Diet. En España, Laboratorios Urgo tiene una cifra de negocio aproximadamente de 14 millones de euros. En lo referente a la actividad Medical, la compañía se estableció en España hace 7 años, y anteriormente sus productos habían sido comercializados por un distribuidor. Al llegar al mercado español, la firma estableció una alianza con la compañía Expansis para que ésta gestionara la parte comercial, hasta el mes de octubre del presente año, momento en el cual la compañía ya ha incorporado sus propios vendedores a la estructura con la intención de transmitir de la mejor forma posible nuestro mensaje al mercado y gestionar directamente el contacto con el profesional sanitario. ¿Es el portfolio de productos español el mismo que el francés? -Si, así es. Aunque en Francia, en lo

que a Urgo Medical se refiere, poseemos una variedad más amplia en algunos productos. ¿Cuáles son las novedades futuras que va a presentar Urgo? -Nuestro principal lanzamiento para este año es Urgostart, un apósito modulador de metaloproteasas, que se diferencia de sus competidores por presentar un formato de espuma de poliuretano, por lo que no es necesario el combinar productos. Este producto tiene una facturación, entre Francia y Alemania, de más de 20 millones de euros, y su ventaja competitiva queda demostrada con un estudio de coste-efectividad basado en el Estudio Challenge, estudio comparativo a doble ciego, el primero con este nivel de evidencia que se hace con apósitos para el tratamiento de heridas. El estudio aporta unas conclusiones rotundas a favor de Urgostart en comparación con una espuma neutra, que en consecuencia supone unos ahorros claros para el Sistema Sanitario. Retomando el tema de la nueva estructura comercial de la compañía, ¿cómo está ésta estructurada? Laboratorios Urgo en España cuenta con unas 100 personas, incluyendo una fábrica en Hernani (Guipúzcoa). La actividad Medical se gestiona desde Barcelona, mientras que la actividad de Healthcare se gestiona desde Hernani.

Y ligado a ello, ¿cómo afecta a Urgo la entrada del RD 9/2011 que obliga a prescribir por principio activo? -El RD 9/2011 en un principio debía ceñirse únicamente a fármacos, aunque finalmente, al ser publicado, se pudo comprobar que también estaban incluidos los productos sanitarios. Ahora es el turno de aclarar cómo se define finalmente, ya que la aplicación del RD 9/2011 parte de la necesidad de crear grupos homogéneos de productos incluidos en la prescripción, y ello, en el caso de dispositivos médicos, al no existir bioequivalencia entre productos, es bastante complicado. Fenin, como representante válido de las empresas del sector, es el interlocutor con el Ministerio y se están manteniendo, en estos momentos, las debidas conversaciones en las que se verá cómo se va a llevar a cabo finalmente. Hay que recordar que, dentro del total de facturación que el Gobierno quiere ahorrar con el Decreto Ley 9/2011, el producto sanitario es una ínfima parte, pero que a su vez puede traer muchas consecuencias a las empresas que se verán afectadas por él, a los profesionales que verán reducido su poder de decisión y finalmente y lo más importante, al paciente que puede ver alterado su tratamiento en función de la farmacia que le dispense el producto. En esta línea, me consta que los propios profesionales sanitarios a través de las principales asociaciones vinculadas al estudio y cui-

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CEO FARMA xavier camps PERFIL Xavier Camps tiene 36 años. Estudió Ingeniería Industrial en Barcelona y posteriormente un MBA en ESADE. Sus primeros pasos profesionales los dio en el mundo de la consultoría, en la firma Soluziona (Unión Fenosa) en la cual estuvo 4 años. Su incursión en el mundo farmacéutico vino de la mano de Sanofi-Synthélabo, como responsable de formación a distancia para vendedores (e-learning), posición que ocupó durante 2 años. Posteriormente, entró a formar parte de Convatec, donde ha desarrollado su mayor parte de carrera profesional, ocupando diferentes cargos en el área de efectividad en fuerza de ventas y formación, llegando a ser gerente de ventas y director de la División de “Continence and Critical Care”. Tras 7 años en la compañía, este pasado mes de febrero le llegó la oportunidad de dirigir Urgo Medical en España y Portugal. Camps, casado y padre de un niño de 2 años, es un gran amante del deporte en general: gran parte de su juventud la dedicó a la práctica del baloncesto, mientras ahora se conforma con salir a correr o jugar al padel de vez en cuando.

dado de las úlceras y heridas ya han manifestado su postura contraria a la homogeneización de grupos. Habrá que estar atentos a los próximos meses y estudiar, si fuera necesario, la forma de estructurar la nueva estrategia comercial. ¿Cómo ve el futuro del sector sanitario en España? -Con ahorros. De momento lo que estamos viendo es que el gasto sanitario está decreciendo, pero no así el número de productos recetados -España es el segundo país a nivel mundial en consumo de medicamentos-, lo cual está demostrando que, de momento, las decisiones tomadas no van en la línea adecuada. Las medidas a adoptar deberían ser otras más enfocadas a reducir el número de prescripciones realizadas, pero que no vayan siempre destinadas a reducir el precio del medicamento o producto sanitario. España ya tiene un precio medio de los medicamentos muy bajo (a 23 puntos de la media de la UE), así que seguir en esa línea representa ir contra un sector puntero en nuestro país, con una alta productividad, capacidad de exportación y empleo (genera aproximadamente 200.000 empleos directos e indirectos). Debemos establecer una cultura sanitaria basada en el coste-efectividad

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de todo un tratamiento y no solamente evaluando el coste de un producto. Así pues, preveo un cambio de paradigma en el futuro inmediato–de hecho ya está sucediendo- tanto en la forma de proceder comercialmente como en el perfil del informador sanitario. Cada vez hay menos profesionales que puedan decidir qué producto utilizar o prescribir, y cada vez el precio de estos productos es menor. Estos dos hechos tendrán claras consecuencias en la industria, como por ejemplo que el perfil de nuestros comerciales cada vez es menos visitador y más vendedor, o bien que la gestión de los países sea agrupada (la agrupación “iberia” es ya una realidad en casi todas las empresas e irá a más): no resultaría extraño en unos años que sea más frecuente reportar a jefes de venta que estén en otro país, con lo cual el delegado de ventas necesitará hablar idiomas, gozará de una mayor autonomía e iniciativa …el rol del visitador será mucho más creativo, mucho más parecido al de key account manager. Y en consecuencia, ¿tendrán las nuevas tecnologías un nuevo rol en esta nueva estructura comercial a la hora de promocionar los distintos

productos? -A priori, no creo que las nuevas tecnologías afecten de forma radical a la organización, en cuanto a necesitar más o menos personas. Por suerte, el trabajo de un vendedor o visitador cara a cara nunca podrá ser sustituido por un email, un video…, y es que las relaciones personales son una parte muy importante de la venta y eso no va a cambiar. Lo que sí creo es que, cada vez más, la tecnología formará parte de nuestro trabajo en la visita médica o en la venta directa como, por ejemplo, han adquirido ya un rol importante los tablets en lugar del ya tradicional folleto. Y eso, lo que ha permitido es que el departamento de marketing pueda ver qué literaturas se utilizan y cuáles no, cuántas veces se presentan y a quién… y todo ello, detallado por vendedor e incluso por cliente. Ello permite que los departamentos de Marketing estén mucho más en contacto con la realidad. Y ante esta nueva realidad, el farmacéutico ¿adquirirá mayor relevancia? -A la hora de decidir entre una marca u otra, evidentemente sí, aunque no hay que olvidar que el farmacéutico siempre mira los resultados de su propia cuen-

CEO FARMA xavier camps ta de resultados, y ello abre una nueva ventana poco aprovechada hasta ahora como es, por ejemplo, la aplicación de bonificaciones, siempre y cuando el nuevo RD lo permita. Es decir, la relación con el farmacéutico será en términos mucho más económicos que técnicos. ¿Podría llegarse a ver en España o Europa el e-detailing como ya se ha observado en Estados Unidos? -Primero de todo hay que destacar que en Estados Unidos existe una facturación por comercio electrónico mucho más elevada que en Europa, por lo que ellos ya tienen experiencia en ello y están más acostumbrados. Creo que las empresas podrían explotarlo en productos poco estratégicos, o bien, lo podrían aprovechar aquellas empresas con poco margen y que no tienen su propia red de vendedores; pero si el margen da para tener una propia red comercial, el vendedor nunca será sustituido al 100%, ya que al fin y al cabo, es el motor básico de la compañía. Hablando de futuro, ¿cuáles son los retos a medio plazo de Urgo en España? -En España el objetivo es situar a Urgo Medical entre las tres primeras firmas del mercado en cinco años. A corto plazo, vamos a poner en marcha la nueva estructura comercial, consolidar los productos que acabamos de lanzar al mercado y seguir creciendo en ventas. El futuro es claramente una oportunidad para nosotros.

URGO: CIFRAS Y DATOS • Creación en 1890 de la empresa de mano de Eugène Fournier. • 1958: Nacimiento de la marca “Urgo”. • Volumen de negocio de 293 millones de euros en el año 2010. • 1.463 colaboradores a nivel internacional. • Presente mediante filial en 9 países: Francia, España, Alemania, Inglaterra, Vietnam, República Checa, China, Tailandia y Estados Unidos. • 5 fábricas en todo el mundo: 2 en Francia, España, Tailandia y Gran Bretaña. • Número 1 en el mundo de la cicatrización de heridas en Francia y Alemania y número 1 en el mercado de la compresión en Gran Bretaña. • Número 3 en el mercado de la cicatrización en Europa.

Ya para finalizar, si desea añadir alguna cosa que crea relevante resaltar… -Ante este momento de incertidumbre en el entorno, los primeros que se adapten a los cambios que nos acechan tendrán claramente una gran ventaja respecto a los demás, nos espera un futuro muy interesante... En definitiva, hay que ser positivo y mirar al futuro con optimismo.

Nota: Puede ver el audiovisual de esta entrevista en www.pmfarma.es (sección entrevistas) del mes de noviembre 2011.

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Guardiola, Trueba y el poder de una conversación

al margen Christian martinell Director de Portaveu Comunicación. christian.martinell@portaveu.com • www.portaveu.com

twitter.com/c_martinell

Apurar al máximo las fechas de entrega de los artículos a veces tiene sus ventajas. Por ejemplo, poder cambiar a última hora el tema sobre el que vas a escribir en función de la actualidad. Para la presente entrega de “Al Margen” pensaba tratar la necesidad de las organizaciones de incentivar la confianza de sus empleados para superar el miedo al fracaso y conseguir así que éstos innoven en su trabajo diario, explorando nuevos caminos para desarrollar sus tareas y mejorando su productividad (y por extensión la de la propia empresa). Aunque la mayoría de las organizaciones suelen contratar los servicios de consultores externos para innovar, suelen ser los propios empleados los que proponen los cambios que mayor valor añadido aportan gracias al conocimiento del trabajo diario en sus empresas, como refleja un artículo de The Wall Street Journal publicado en 2010 (http://bit.ly/qypSrI). 88

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al margen Cómo influir a través de la gestión de la reputación y la creación de la agenda informativa Pero como decía, este era el tema sobre el que tenía planeado escribir, no del que tengo intención de hablar en el número actual de PM Farma. Incluso ya tenía pensado un título provocativo para intentar captar la atención del lector. Sin embargo, dos acontecimientos a mediados del pasado mes de Octubre me hicieron cambiar de opinión y aplazaron la reflexión sobre la relación entre la confianza de los empleados y la innovación de las empresas para el siguiente artículo. No es una cancelación sino tan solo un aplazamiento temporal, ya que en plena crisis económica y recortes de todo tipo un factor

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¿Y tú qué piensas al respecto?

clave de competitividad de las empresas, a menudo olvidado, son los propios empleados y su talento. Los sucesos a los que me refiero son dos ejemplos de buena y pésima comunicación. Uno va camino de convertirse en uno de los casos paradigmáticos de mala gestión de crisis, cuyas consecuencias todavía deben cuantificarse en este momento, en especial en términos de pérdida de reputación y fuga de clientes. A la altura del derrumbe de Arthur Andersen a raíz del escándalo Enron, el error técnico que dejó sin servicio a los usuarios de BlackBerry durante cuatro días en la semana del diez de Octubre se ha convertido, sin duda, en una de las grandes crisis empresariales de los últimos años, similar en proporciones y efectos negativos a la que sufrió Sony cuando su red de PlayStation 3 recibió el ataque del grupo de hackers activistas Anonymous en Abril de este mismo año.

¿RIP o RIM? RIM, fabricante de BlackBerry, sólo dio una primera explicación oficial sobre el problema que afectó a sus 70 millones de usua-

rios en todo el mundo el miércoles 13 de Octubre, tres días después que comenzaran las interrupciones en los servicios de mensajería instantánea, correo electrónico y transmisión de datos de sus dispositivos. Según informó entonces la compañía canadiense, el desencadenante fue la saturación de los servidores debido al fallo de un conmutador que debía desviar el tráfico de datos desde un servidor colapsado a otro adicional. RIM aseguraba entonces que a pesar de que la avería se solucionó rápidamente, el tapón producido por los millones de datos que no se habían podido gestionar durante el percance provocó el colapso que inutilizó el servicio durante una semana. A pesar de que el miércoles 12 por la noche RIM ofreció una rueda de prensa en

tes, imposible de calcular todavía. El fallo mundial de BlackBerry llegó en el peor momento para la compañía, cuyas acciones han caído un 58% en lo que va de año y desde que se produjo la crisis un 2% en el Nasdaq y un 3,5% en Toronto. Además, la avería dañó notablemente la imagen de la marca en vigilias del lanzamiento por parte de Apple de su iPhone 4S y a una semana de que RIM celebrara la conferencia de desarrolladores de BlackBerry, en cuyo programa solo había capítulos dedicados a un futuro prometedor. Pero las malas noticias no terminan ahí. El fallo en su propio sistema de mensajería podría haber perjudicado enormemente la penetración entre el público joven, una parte del cual había emigrado inesperadamente a esta marca atraído por este servicio.

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Canadá, en la que un alto ejecutivo de la compañía insistió en que los técnicos de la empresa trabajaban para recuperar el servicio, la percepción generalizada, tanto de usuarios particulares como corporativos, así como de los medios de comunicación, fue que la compañía no había sabido resolver el problema y que lo había gestionado todavía peor. No incluiré un resumen de prensa pero bastará con decir que por esas fechas en Twitter, #otrosusosparaelblackberry lideraba el trendig topic mundial. Finalmente, los problemas que afectaron a usuarios de todo el mundo desde el lunes 10 por la mañana quedaron definitivamente resueltos el viernes 14 de Octubre, cinco días después, no sin que antes una recaída del servicio el martes 11 pusiera en evidencia a la empresa canadiense, al desmentir un comunicado enviado 12 horas después del primer fallo en el que RIM informaba que se reactivaba el servicio de correo y que progresivamente volvería a la normalidad el de mensajería. El impacto negativo de esos cinco días de servicio deficiente en la reputación de la marca BlackBerry es, como decíamos an-

Un fenómeno que permitió a BlackBerry ir más allá de su habitual mercado corporativo. Por todo ello RIM confiaba en remontar el vuelo en el tercer trimestre, apoyándose en el lanzamiento de los nuevos modelos de terminales comercializados en agosto, y aumentando sus ingresos hasta los 5.300 millones de dólares (algo más de 3.800 millones de euros) frente a los 4.200 millones que facturó en el segundo trimestre. En ese periodo vendió 10,6 millones de teléfonos inteligentes BlackBerry, 2,6 millones menos que en el anterior. Veremos cómo cierra el año. Así pues, seguramente hasta finales de año no se podrán medir los efectos negativos provocados por la crisis, cuya onda expansiva es sin duda de largo recorrido. Solo cuando hayan transcurrido unos meses, RIM podrá empezar a evaluar cuál ha sido el coste de su ineficaz gestión. Sin embargo, una semana después del inicio de los problemas los ejecutivos de la compañía ya debieron intuir el gran desgaste provocado por semejante error, ya que el lunes 17 de Octubre anunciaban en su web la posibilidad de descargar gratis aplica-

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al margen

El 17 de Octubre RIM informaba en su sala de prensa online que regalaría aplicaciones premium a sus usuarios como compensación por los cortes de servicio. Medida de buena fe pero totalmente inocua para mejorar la imagen de la compañía después del desastre. Me gustaría conocer cuántas descargas se realizaron…

ciones premium como compensación para sus usuarios (http://bit.ly/n86MHW). Este ejemplo pone de relieve lo rápido que una empresa puede dilapidar una reputación sólidamente construida durante años a base de seriedad en su servicio, productos de calidad y coherencia en su comunicación. Aunque parezca una paradoja, RIM –a pesar de ser una compañía del sector de las tecnologías de la información- adoleció a lo largo de toda esta crisis de comunicar de forma unidireccional en plena era de la comunicación 3.0, sin interactuar con sus usuarios. Cuando todo el mundo habla de prosumer y twitter se ha convertido en un canal de comunicación directo entre marcas y consumidores con más de 14 millones de usuarios únicos, RIM permaneció ajeno al diálogo que bullía en las redes sociales y dejó que rumores y opiniones provocaran más ruido alrededor de la crisis. La medición de la reputación online de las marcas es clave, pero más esencial es su continuo análisis y evaluación, ya que las conclusiones que extraigas (conocimiento) de la información (datos) serán más exactas cuanto más basadas estén en la investigación previa.

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Banc de Sabadell, marcando la agenda informativa El otro acontecimiento que se produjo de manera más o menos simultánea es, afortunadamente, un ejemplo de buena estrategia de comunicación y mejor ejecución. Se trata de un caso cuyo mérito es doble, ya que además de la brillantez de la idea y el valor de la empresa por ponerla en práctica hay que añadir la pésima imagen que tiene el sector actualmente. Y es que “Conversaciones sobre el futuro”, la charla entre Josep Guardiola, entrenador del FC Barcelona, y el director de cine Fernando Trueba, se ha convertido en la última, más brillante y eficaz acción de comunicación de la campaña que el Banc de Sabadell inició hace aproximadamente un año con el entrenador del FC Barcelona como protagonista y que, por el momento, está dando excelentes resultados para una empresa que debe luchar, como decíamos antes, contra la mala reputación de un sector -el financiero, con bancos y cajas como cabezas visibles- cuya imagen pública a día de hoy es casi tan negativa como la de la industria farmacéutica. Pero la gran lección comunicativa de “Conversaciones…”, más allá de la impecable ejecución formal del video, en el que destaca una cuidada puesta en escena, un rodaje en elegante blanco y negro y una

calidad cinematográfica de la producción, decía más allá de todos los aspectos técnicos, sobresale la capacidad de la agencia de comunicación –y del cliente- por marcar la agenda informativa de los medios. El timing de la acción (en pleno parón de la liga española de futbol por compromisos internacionales de las selecciones nacionales) así como el indudable gancho informativo del personaje –Guardiola- consiguieron el sueño de muchos profesionales de las relaciones públicas y la comunicación: despertar el interés de los periodistas para convertir una información pensada, desarrollada y difundida desde un gabinete de prensa en una noticia recogida por todo tipo de medios, ya fueran escritos o audiovisuales, y generalistas o especializados. Es decir, una pieza informativa, a la que nos podemos referir como branded content o sencillamente información, alcanza relevancia suficiente como para imponerse como tema destacado en las reuniones de redacción y aterrizar en portadas y resúmenes de publicaciones e informativos televisivos. Mis felicitaciones a la agencia responsable y al Banc de Sabadell, más que por pensar la idea, por la confianza en sus planteamientos y la convicción por ejecutar una propuesta que normalmente se hubiera quedado tan solo en papel impreso.

al margen

Farma & Tweets @c_martinell

@BlackBerry: la cuenta corporativa de la marca de RIM. Para estar al día en caso de que se produzcan nuevos fallos en su servicio. @BancoSabadell: su timeline incluye principalmente información corporativa de la entidad bancaria, pero hay que reconocer que aciertan en el tono y el tipo de comunicación que realizan, adaptada a las características del medio. @3gerardpique @carlespuyol @cesc4official: que yo sepa, Guardiola no tiene cuenta en twitter pero algunos de sus jugadores sí. Piqué, Puyol y Cesc son de los más activos, superando entre los tres los cuatro millones de followers.

“Conversaciones sobre el futuro” convirtió en noticia un contenido patrocinado.

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publicidadysalud.com

Saluddospuntocero Crear comunidad y reputación de marca online

Georgina Cirera

Social Media Manager

innuo

¿Puedo medir los resultados del Social Media Marketing? La introducción de las estrategias de comunicación online y de social media management ha significado un gran cambio en el modo como las empresas se comunican con sus clientes y público potencial. Pero también ha conllevado un cambio importante en la manera en que las compañías analizan las métricas de rendimiento de sus inversiones. Hasta el momento, y todavía es así en algunas empresas, los especialistas en Marketing Online y Social Media Management han tenido que esforzarse para convencer a las compañías de que la presencia en los medios online es importante como vía para abrir mercado y llegar a todos los potenciales clientes. Pero el trabajo no acaba con esta convicción y la creación de una estrategia de Social Media Marketing, es básico que se analicen las acciones y sus resultados para así determinar qué repercusión están teniendo en los resultados financieros de la empresa.

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Medir y analizar, la clave de toda marca Las métricas son clave en todas las empresas. Los directivos toman decisiones a partir de los resultados económicos y utilizan la tradicional fórmula del ROI como herramienta para calcular la diferencia entre el capital invertido en una determinada acción y la cantidad ingresada. Se trata de lo que conocemos como retorno de la inversión.

Si esta es la base para las compañías en todas las acciones offline, es evidente que esta medición y análisis

serán imprescindibles también en el Social Media Marketing y las acciones de la estrategia marcada. Ahora bien, también será importante tener en cuenta que los datos tangibles que se utilizan para analizar estos resultados no podrán ser trasladados íntegramente a los medios online, sino que las métricas y valores que se utilizarán se tienen que adaptar a los objetivos que se han establecido en la estrategia de Social Media Marketing. En las estrategias de Social Media Marketing toman mucha más relevancia los valores intangibles que los que se pueden medir de forma tangible. Así, nos encontramos con que la imagen de marca, fidelización de los clientes, compromiso, relación con el público, presencia de la marca, reputación, fans de la marca en una red social, interacciones con el contenido aportado, menciones a la marca, etc., son elementos claves, junto al impacto comercial, a la hora de valorar el éxito.

Sin embargo, que se trate de valores menos tangibles no significa que no puedan medirse y que no se deba hacer un seguimiento de las acciones para valorar su eficacia y así determinar si se ha acertado o no con el enfoque de la estrategia online definida. Finalmente, y más a largo plazo, la conexión entre las acciones de Social Media y las variables financieras será posible, ya que la compañía podrá analizar el comportamiento de las ventas a partir del momento en que se han iniciado las acciones de una estrategia online Escoger bien los parámetros de seguimiento La elección de estos parámetros de seguimiento es el punto de partida para poder establecer si la marca está siguiendo el camino online adecuado o si debe redefinir su estrategia.

marca en las redes sociales, conseguir fans en Facebook, menciones en Twitter… En función de estos objetivos se planificará una estrategia online y a partir de aquí empezaremos a analizar. ¿Qué se dice de nosotros en la red? Si nuestros objetivos van en relación a la presencia de la marca online, se buscará lo que se dice de la marca online, si hay comentarios positivos o, por el contrario, hay algunas quejas… Iremos guardando estos comentarios para ver su evolución a lo largo del tiempo, los cambios que hay en los posicionamientos en Google, las nuevas menciones…. Relevancia del contenido. También se va a hablar fuera de la propia plataforma y de los espacios de la empresa en redes sociales. Los consumidores comentarán sus vivencias en relación a la marca, tanto si son positivas como negativas y es conveniente seguirlas para valorar la reputación de la compañía. Tráfico, visitas al website, páginas vistas, procedencia de las visitas… Son datos que se tendrán en cuenta para ver cómo está funcionando una página web.

Para escoger qué parámetros vamos a seguir nos basaremos, en primer lugar, en los objetivos que se han determinado para la estrategia online. A continuación, se valorarán cuáles son las métricas más adecuadas para medir la consecución de estos objetivos. Los objetivos de la estrategia online pueden ser muchos: mejorar la presencia de la marca, conseguir visitantes a una página web corporativa, conseguir ventas si se ha abierto una tienda online, establecer una comunicación fluida con los usuarios de la

Tiempo de permanencia en el site o duración del engagement. Los visitantes a la web o a las plataformas de la marca en redes sociales estarán más o menos tiempo en ellas en función del vínculo que sientan con lo que se encuentran (herramientas, contenidos…). Cuanto más tiempo permanecen en estos espacios, mayor vinculación existe. Porcentaje de rebote. Si se reciben visitas a los sites propios de la marca desde las plataformas sociales, este dato nos ayudará a saber

si les gusta aquello con lo que se encuentran o si necesitamos mejorar las páginas de aterrizaje porque se van rápidamente. Incremento de la comunidad y usuarios activos. ¿Qué cantidad de usuarios tenemos en nuestras plataformas propias y en redes sociales? ¿Cuál es el ritmo de crecimiento? ¿De los usuarios, cuántos son activos? Interacciones y actividad de la comunidad. De los miembros activos valoraremos qué proporción participa activamente haciendo comentarios, aportando contenidos… Algunas herramientas que ayudarán a recoger datos Google.com y Google Alerts servirán para analizar y estar actualizado de lo que se dice de la marca en todo el espacio de internet. Hacer búsquedas en las redes sociales también servirá para ver qué se dice de la marca dentro de ellas más allá de los espacios que la compañía ha creado. Con Google Analytics y Facebook Insights se podrán analizar datos cuantitativos tanto para de las plataformas online propias (Analytics) como de las páginas de fans, grupos y aplicaciones dentro de Facebook. Hootsuite es una herramienta online que ofrece estadísticas de la cuenta en Twitter, por ejemplo, menciones, retweets propios, retweets de terceros… Socialmention.com es una herramienta que permite conocer lo que se dice de una empresa dentro de las redes sociales, en blogs, en foros… Y ofrece estadísticas de sentimiento en relación a la compañía, palabras clave más relevantes, fuentes de las menciones…

El ROI, o retorno de la inversión, de las acciones de Social Media Marketing está ganando relevancia en las empresas. En consecuencia, los especialistas de este sector deben trabajar para optimizar las métricas y así llegar a determinar cómo repercuten estas acciones en los datos económicos de la compañía. innuo.com PMFARMA.COM / NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2011 93 93 PMFARMA.COM / mayo - junio 2010

DIGITAL ENGAGEMENT CULTURE

Uri Bosch Social Media Strategist www.umbilicalminds.com

Hospital Líquido, El CASO DE Sant Joan de Déu en Barcelona El caso de un hospital líquido no es el de uno con aguas ricas en calcio, magnesio, potasio y bromo. Ni tampoco es una nueva zona de termas con barro ni aguas sulfuradas. El término líquido hace referencia a la comunicación que realiza el hospital a través de internet y los medios sociales. Se acuña así al tipo de contenido online aprovechándose del diseño de la red para que, de repente, se encuentre navegando entre cientos de blogs, varios perfiles y menciones en twitter referenciándose con él. Cada canal social tiene su particular ecosistema. Y será nuestra la función de diseñar una adecuada estrategia en medios sociales en función de cómo queramos adaptar los contenidos a dicho ecosisitema. La estrategia antes que el link

Versión líquida

Os invitamos a debatir sobre éste y otros casos de éxito en esta nueva cultura de la comunicación líquida. Podéis hacerlo escaneando el código QR desde el móvil o entrando a nuestra sección online www.amniotic.tv ¡Os esperamos!

Antes de iniciar una estrategia digital en las redes sociales debemos preguntarnos qué es lo que queremos conseguir. Cuando “linkeamos” nuestras páginas hemos de pensar en cómo navegan los usuarios y cómo nos vamos a anticipar a sus necesidades de búsqueda de información. Los medios sociales permiten acercarnos a nuestro cliente más que de ninguna otra manera. Y esto tiene sus pros y contras. Lo peor que podemos hacer es empezar sin una clara estrategia ni objetivos. Ya existen precedentes de cómo los hospitales con presencia en las redes sociales son los mejor valorados por los consumidores www.fiercehealthcare.com/story/patients-pick-hospitals-their-social-mediapresence/2011-06-29. A continuación veremos cómo lo ha hecho el Hospital Sant Joan de Déu en Barcelona. El Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona es un hospital materno-infantil de referencia, el cual inició su viaje digital hace casi 15 años, siendo uno de los primeros hospitales que abrió su propia página web www.hsjdbcn.org. Ese viaje ha continuado durante todos estos años y ha cogido velocidad en estos últimos a raíz de la eclosión de las redes sociales. Los objetivos en relación a las redes sociales fueron potenciar la presencia, los servicios y la conversación en la red del centro materno-infantil. Toda esta actividad digital se enmarca dentro de un proyecto más global denominado Hospital Líquido H2.O, cuyo objetivo es “romper” las paredes del hospital y salir afuera. Dentro de la web institucional se puede ver recogida toda la presencia digital: En redes sociales: www.hsjdbcn.org/portal/es/web/xarxes_socials En portales temáticos: www.hsjdbcn.org/portal/es/web/portals_tematics Además, el HSJD ha sido el primer hospital europeo, tanto de niños como de adultos, y uno de los primeros del mundo, en definir y publicar una Política de Redes Sociales (Social Media policy): www.hsjdbcn.org/ polymitaImages/public/institucional/xarxes/Politica_Redes_Sociales_HSJD%20(8%20mar%202011).pdf

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Cómo estar EN EL MAPA Líquido

Algunos de los ejemplos más importantes de la presencia del HSJD en las redes sociales se concreta en: Facebook - www.facebook.com/HSJDBCN El Hospital San Juan de Dios (HSJD) tiene una página oficial, que actualmente cuenta con más de 4.000 seguidores, el Facebook se utiliza para ofrecer consejos de salud (85%) y noticias de interés (15%) para los pacientes y sus familias. Respecto a los consejos de salud en Facebook, el enfoque no es transmitir información institucional del hospital como están haciendo otras instituciones sanitarias y otros sectores económicos, sino que se está utilizando como vehículo de promoción de la salud, a través de consejos de salud e información científica. YouTube - www.youtube.com/HSJDBCN HSJD tiene un canal propio (brand channel), en el cual actualmente hay unos 50 vídeos divididos en 7 listas de reproducción, y más de 8.000 reproducciones. Issuu - issuu.com/hospitalsantjoandedeu El objetivo en Issuu es recopilar todas aquellas publicaciones de divulgación de las actividades institucionales, que hasta ahora se estaban publicando en papel. De esta forma se favorece el acceso a una mayor parte de personas y se reducen costes de estructura. Slideshare - www.slideshare.net/HSJDBCN El objetivo de SlideShare es recopilar aquellas presentaciones y documentos institucionales con contenido clínico que tienen más valor si se comparten que si se atesoran: Actualmente, existen 11 documentos y 6 presentaciones. Las más vistas son la Guía de Lactancia y la Guía de Nutrición Infantil, con más de 1.000 reproducciones en total. Twitter Actualmente hay tres canales en Twitter (dos activos y uno pendiente de activar). Algunas actividades que se han realizado a través del canal de Twitter institucional es tuitear las conferencias para padres (10 al año) y las presentaciones de los informes del Observatorio FAROS (2 al año). Es una forma de llevar los mensajes a las personas que no pueden atender la charla. Además, después se agregan todos los tuits creando un PDF con ellos. Los vídeos, también están a disposición de todos aquellos que estén interesados: en YouTube y en Vimeo, para aquellos centros de su Orden (la Orden Hospitalaria de los Hermanos de San Juan de Dios), donde el acceso a Facebook no está permitido.

Web institucional www.hsjdbcn.es

Webcasting Desde finales de 2010 han comenzado a retransmitir a otras partes de España y a países de América Latina algunos de los cursos y jornadas de formación continuada para médicos y enfermeras. Hasta ahora, se han retransmitido 6, por internet a través de webcasting, con derecho a certificado académico igualmente. El coste (110€), es la mitad del presencial. Aparte de este beneficio, lo mejor del modelo de webcasting es que permite seguir el curso en tiempo real, o si te coincide por trabajo, poder acceder en diferido, al mismo contenido (durante 3 meses). Web institucional - www.hsjdbcn.es La web institucional ha evolucionado para incorporar funcionalidades 2.0: 1. RSS – La web institucional del hospital permitirá la suscripción a las noticias mediante RSS. 2. La web del hospital tiene un apartado específico donde se recogerá la presencia del hospital en los diferentes medios sociales. 3. Incorporación de funcionalidades 2.0, de forma que las noticias se puedan compartir y valorar a través de Facebook y Twitter. Comunidad para niños ingresados Aventura TokTok - www.aventuratoktok.org

Twitter Institucional - twitter.com/HSJDBCN Aquí se informa sobre las principales noticias institucionales del hospital, así como de algunas del ecosistema de salud del que participan que les parecen relevantes. Twitter oferta docente - twitter.com/HSJDBCN_Aula Oferta de cursos, másters y jornadas del Aula de Pediatría (que es la plataforma de gestión que tiene como finalidad aglutinar toda la formación especializada en pediatría y especialidades pediátricas que se imparte en el Hospital Sant Joan de Déu, garantizando una alta calidad formativa). Twitter oferta laboral - twitter.com/HSJDBCN_Empleo (todavía no operativa)

Un portal web para que los niños hospitalizados en el hospital estén en contacto entre sí, dentro del hospital, y para que hagan actividades de carácter lúdico-educativo.

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Hospital Líquido digital engagement

Portal temático Guía Metabólica - www.guiametabolica.org Facebook - www.facebook.com/guiametabolica

Observatorio FAROS Observatorio de la salud de la infancia y la adolescencia del Hospital Sant Joan de Déu. Portal temático - www.faroshsjd.net Facebook FAROS - www.facebook.com/ObservatorioFAROS

Esta es una comunidad para pacientes y familias con niños que padecen enfermedades congénitas del metabolismo (ECM). Los pacientes que sufren estas patologías necesitan unas dietas concretas. Son además pacientes crónicos y familias que han de convivir con la enfermedad toda la vida, y por tanto, son personas que tienen un conocimiento importante de estas enfermedades.

Otra de las apuestas del HSJD es la promoción de los hábitos de vida saludable. A través de un portal temático, se recoge y analiza información de relevancia en el ámbito de la salud infantil y de la adolescencia, para así generar y difundir conocimiento de calidad en este campo. Dirigido tanto a padres y educadores, así como al profesional de la salud, partiendo de la premisa que es necesario conocer para poder actuar de forma responsable.

Esta aplicación es el repositorio de información en castellano más importante sobre el tema de Enfermedades Congénitas del Metabolismo (ECM), y cuenta con funcionalidades 2.0 tan interesantes como: • Un repositorio de geo-recursos construido sobre Google Maps donde los pacientes y sus familias comparten restaurantes, donde se puede seguir la dieta o establecimientos, donde se pueden comprar aparatos útiles para “vivir” con la enfermedad (balanzas, etc.). • Un buscador de recetas, estructurado en tres grupos: dietas controladas en proteínas; dietas controladas en glúcidos; y dietas controladas en grasas. En este apartado, las familias hacen llegar sus recetas y las dietistas del hospital las validan (las cuáles también incorporan muchas recetas, para que los padres las puedan utilizar). • Un consultorio online, y vídeos realizados por pacientes, ofreciendo su experiencia en la gestión de su enfermedad crónica, y compartiendo sus recetas de cocina, para que pueda ser útil a otros pacientes.

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Hospital Líquido digital engagement

Razones por las cuAles un hospital está presente en las redes sociales Las redes sociales tienen un lógico sentido en aquellos sectores donde las empresas venden productos o servicios. Vamos a ver las razones por las que un hospital ha apostado tan fuerte en un medio tan nuevo e inexplorado como el de las redes sociales:

#01

Para impulsar un nuevo modelo de prestación asistencial, en el que el paciente sea más co-responsable de su salud. Si queremos abandonar el modelo de medicina paternalista en la que el médico “sentencia” y el paciente “traga”, no se nos ocurre otra forma más sencilla y eficiente de hacerlo. Las redes sociales son un buen canal (ni el único, ni necesariamente el mejor) para mejorar el acceso a información de calidad a los pacientes de una forma rápida y sencilla. La salud es un derecho y un deber que tienen las personas. Pero para transformar el modelo necesitamos ayudar a los pacientes a que ese deber (su deber), lo asuman. Tenemos que ayudarles en ese proceso de emancipación: porque el cambio que queremos no se producirá sólo “echándolos de casa”. ¿Cómo es posible garantizar la continuidad asistencial sin involucrar al paciente? Lo decía excelentemente el otro día un médico estadounidense: “Much of what I do as a physician could be better done by either machines, or patients themselves”. La provisión de servicios de salud está mayoritariamente compuesta de fenómenos discretos (que tienen lugar de forma puntual): una consulta, la visita médica, una prueba diagnóstica, etc. Las redes sociales son la mejor forma de establecer y desarrollar relaciones de largo plazo con los pacientes y sus familias (lo cual es complicado con otros medios, incluida la propia visita al hospital, que siempre es puntual). Porque “para poder actuar de forma responsable, es necesario conocer”: “health care cannot be reformed in any meaningful way without health literate patients”. El objetivo del nuevo modelo de medicina participativa con el epicentro en un paciente emancipado o “empowered”no es sustituir 100% a la consulta, sino completarla y sustituirla parcialmente. En definitiva, llegar a donde la atención presencial y las webs institucionales 1.0 no llegan.

“El SM del hospital acerca a los clientes antes, durante y después de su relación con el centro”. No siempre la presencia es necesaria; el servicio digital es a veces tan bueno como la presencia física. Haciendo un símil con el voluntariado, se podría decir que las redes sociales son una especie de “voluntariado digital”. En un hospital como Sant Joan de Déu, con más de 300 voluntarios, las aportaciones de los voluntarios son fundamentales.

#02

Obtener feedback: Para aprender, escuchar es más importante que hablar. Las redes sociales son una forma excelente y rápida de obtener información de calidad, tanto en positivo como en negativo. Dado que cada vez más las personas están presentes en las redes sociales (robándole tiempo al correo electrónico y a la televisión), son excelentes canales para tener un retorno de información, tanto a nivel positivo (qué valoran, qué les interesa, qué necesitan, qué piensan, qué piden, a quién quieren agradecerle su esfuerzo y conocimiento…) como a nivel negativo (dónde se ha estado por debajo del nivel óprimo de servicio, dónde se debe mejorar,…). El feedback es el mejor regalo que se le puede hacer a una organización, especialmente a las empresas de servicios. Lo siguiente importante es hacer algo con ello… Uno de los argumentos más poderosos en relación a las redes sociales es que lo importante no es el número de seguidores, sino el número de conversaciones interesantes que se tienen gracias a estos canales. En palabras de Hugh MacLeod (gapingvoid): “It’s not the number of followers, it’s the number of great conversations”. Lo que tiene valor no es la información, sino la conversación. Pero la información (veraz y de calidad) es la moneda de cambio para iniciar esas conversaciones con los pacientes.

#03

Incrementar el valor de la marca (build hospital brand) “Conversations will happen online, with or without you. Choose to be a part of it”. Tanto si quieres como si no, ya estás en las redes sociales. Y si quieres ser tú quien controla y protege algo tan valioso como tu marca, es la única forma de hacerlo: estando, e influyendo en las conversaciones con tu propia y original voz. Si no hablas, otros hablarán por ti. E igual no te gusta como te representan. Cualquier cosa que haces por pacientes, familias y comunidades tiene un retorno positivo, quizás no un ROI económico, pero hay un ROI emocional, de acompañamiento, que genera mucho valor y que deberíamos comenzar también a valorar y algún día ser capaces de medir.

Todo este buen trabajo está siendo llevado a cabo principalmente por tres personas: Jorge Juan Fernández Director E-Health y Salud 2.0, Jordi Fábrega (gestor de contenidos y webmaster), y Julia Cutillas (Social Media Manager). Desde aquí doy las gracias al primero de ellos por haber publicado el caso y tener la posibilidad de poder compartirlo con todos vosotros. Este caso de éxito, además, fue presentado en dos conferencias internacionales: 1. E-Patients Connections 2011, en Barcelona (20 y 21 de junio), en la primera vez que esta conferencia salía de los EE.UU. www.exlpharma.com/event-agenda/2021 2. Doctors 2.0, en París (22 y 23 de junio), que es la sección europea de la Health2.0 Conference: www.doctors20.com/agenda/agenda-programme Este caso también fue seleccionado para aparecer publicado en la cuarta edición del libro Estrategia Digital de Pere Rosales. www.estrategiadigital.org

Versión líquida

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En el kiosco de la estación del AVE había muchas revistas del corazón pero ninguna de sus noticias hacía referencia al riñón… ¿quizá son una “pareja” poco conocida hasta ahora? -Efectivamente, es una pareja muy poco conocida. Nosotros estamos realmente trabajando para que se conozca con una serie de iniciativas en marcha para llevarla a la primera página de la actualidad. No sé si llegarán a los kioscos al lado de las revistas del corazón... pero realmente es una asociación que al enfermo renal le hace mucho daño y que es muy desconocida actualmente.

Por Xavier Sánchez Civil.

En un ejercicio de síntesis, siempre tenemos la tendencia a focalizar la creatividad en una sola idea que resulte original y, a menudo, olvidamos que para integrar mil aspectos, caminos, targets y disciplinas de la comunicación bajo un mismo paraguas, también hay que ser muy creativo. Esa es la visión de Pedro Zarazaga, director de la División de Productos Especializados de Abbott: un abordaje integral por el camino de la innovación. Y para manejar esa flota inmensa de iniciativas que van al abordaje…, se necesita a un capitán con las ideas claras.

Últimamente la industria farmacéutica también ha estado en la prensa… ¿Cómo afronta una compañía como Abbott los retos de la sociedad del bienestar? ¿los pacientes tendrán buenas noticias? -Por lo que respecta a Abbott, sí. Abbott está invirtiendo en el I+D, apostando por la innovación, por productos que realmente marquen la diferencia con los pacientes. Solo en la primera parte del año hemos invertido hasta dos mil millones de dólares y en áreas, además, muy variadas que van desde la enfermedad renal; hepatitis C; en el ámbito cardiovascular con las nuevas series de stents; en el ámbito oftálmico... Realmente Abbott está apostando, dentro de su estrategia diversificada, por la innovación y por traer productos que aporten valor a los pacientes. Como director de la división de productos especializados, ¿crees que será la “especialización” en patologías concretas el filtro que depurará los nuevos tratamientos que saldrán al mercado en un futuro? -Sin duda. La especialización, al final, es el camino. Los tratamientos nuevos son cada vez más específicos, cada vez cubren unos targets terapéuticos más concretos y no son tan amplios, con lo cual la especialización es el camino que estamos siguiendo en el ámbito del I+D. Parece que el riñón es un órgano que, cuando desafina, puede romper la armonía del organismo… ¿La Enfermedad Renal Crónica afecta a mucha gente en España? -La Enfermedad Renal Crónica es la gran desconocida porque tiene una incidencia de un 10% en España en estadios 3-5 que es cuando realmente es una enfermedad importante. Y llega hasta el 6,8 con altas tasas de mortalidad cardiovascular. Uno de cada cinco muere por problemas cardiovasculares y tienen diez veces más riesgo de sufrir un evento cardiaco que alguien que no tenga problemas renales... Con lo cual, sí, es una enfermedad muy prevalente y, sin embargo, todavía no está siendo abordada de una manera integral. El proyecto “No dejes que tus riñones te rompan el corazón” es una forma innovadora de abordar una enfermedad. ¿Qué complejidad ha tenido crear una campaña de estas características? -La frase no es nuestra porque era el leitmotiv del día

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del riñón, que fue el diez de marzo. El Día Mundial del Riñón todos los expertos que participaron acuñaron esa frase. Nosotros lo que hemos hecho, trabajando con las sociedades y trabajando de una manera global, apoyarlo con una campaña en medios y una serie de iniciativas que resalten la magnitud de ese problema. El síndrome cardiorenal está ahí y es uno, como decía antes, de los grandes olvidados. ¿Por qué la creatividad tiene unos mimos de protagonistas… ¿Es la ERC una patología silenciosa…? -Realmente actúa en silencio. Que es un poco el paralelismo que hemos hecho con los mimos. Nadie se entera que tiene una enfermedad renal por sus síntomas. Sin embargo, la enfermedad va trabajando poco a poco, va evolucionando y cuando aparecen esos síntomas de una manera clara ya es tarde para actuar. Por eso todas estas campañas se enfocan en la prevención y en el tratamiento temprano para evitar la progresión de la enfermedad. Y nos pareció que los mimos eran una manera de unir los dos mundos.

nesterompanelcorazon.es? ¿buscáis crear una nueva red social de personas interesadas en la ERC? -La idea es apoyar sobre todo a Alcer. Es un camino que ha iniciado en esa dirección de tener un punto en internet donde los pacientes se vean reflejados y tengan todo lo que necesitan. Que tanto pacientes, cuidadores, las familias dispongan de todos los recursos que necesitan para afrontar el manejo de la enfermedad. Empezamos con este proyecto y la idea es seguir ampliando los servicios que tengan a su disposición los pacientes para llegar a detener la progresión de la enfermedad, que es el objetivo final.

Me comentabas que Abbott tiene como estrategia corporativa ese concepto de abordaje integral de la patología y que vosotros enmarcabais este proyecto dentro de un concepto más amplio que es Better Health for Life... -La campaña “no dejes que tus riñones te rompan el corazón” y el observatorio es la branca de pacientes que estamos trabajando con Alcer, como no puede ser de otra manera, de una inicitiva mucho más amplia que lo Como dice vuestra campaque busca es identificar la ña, corazón y riñones tiene enfermedad renal oculta en Xavier Sánchez y Pedro Zarazaga. una relación muy íntima… España y hacer un tratamien¿Es posible conseguir esta relación también con el colecto integral de una manera precoz, con el objetivo de enlentivo médico y los pacientes? ¿Cuál es el principio activo tecer la progresión de la enfermedad, mejorar la calidad de de este tipo comunicación? vida y retrasar la dialisis... Dentro de este marco, esta es -En Abbott, por su manera de trabajar histórica, y en conuna iniciativa pero también tenemos iniciativas de formacreto en este proyecto, estamos abordándolo desde un ción con un Máster en Síndrome Cardio-Renal en la Univerpunto de vista totalmente multidisciplinar. Además, en essidad Complutense, y un par de cursos universitarios de tos tiempos que corren, trabajar de una manera colaboraecocarotídea y ecorenal que impartimos con la Universitat tiva uniendo los esfuerzos de todo el mundo creemos que de LLeida y con la Universiad de Alcalá de Henares. es clave. Dentro de este proyecto participa Alcer, que es la Luego también proyectos de investigación, como es NefroAsociación de Pacientes; participa la Sociedad Española na, que busca identificar por medio de la imagen factores de Nefrología; La Sociedad de Nefrología de Enfermeras; de riesgo antes de que ocurran, una inicitiva donde Esteve hablamos con nutricionistas, cardiólogos, está Esteve, va a tener un papel fundamental y se va a trabajar de maestá Abbott... Ciertamente, buscamos un abordaje donde nera integral para llegar a todo el colectivo médico tanto el paciente está en el centro y le damos todo lo que él en primaria como en especializada y, por ende, a todos los necesita para superar este tipo de problemas. pacientes. ¿Por qué medios y soportes ha fluido la campaña a la sociedad y al colectivo médico? -Ha fluido a través de prensa; a través de una página web “nodejesquetusriñonesterompanelcorazon”; también se va a lanzar una página web que va a ser el observatorio social del síndrome cardio-renal; hay un video donde se explica, con la misma imagen y con los mimos todo el proyecto. Un abordaje multidisciplinar en toda regla. ¿Qué contenidos de interés encontraremos después de teclear en nuestro navegador www.nodejesquetusriño-

Y ahora, hagamos un salto de este futuro a tu pasado. ¿Cuál fue tu primera experiencia profesional en la industria farmacéutica? -Fue también el ámbito del corazón, curiosamente. Con un fármaco que se llama Vagrastan, donde también hicimos un abordaje multidisciplinar para el paciente con hospitales de referencia y hospitales de hemodinámica. En este tiempo, ¿qué campaña de salud o de fármaco recuerdas que te haya impactado por su creatividad? -Pues que hayamos participado en ella realmente el pro-

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yecto Mejora, un proyecto que hizo Abbott con Reductil que tenía un abordaje integral formativo de cara a los médicos y herramientas para el paciente para frenar la obesidad. Tuvo un gran impacto dentro del sector. ¿Cuál es tu forma de “depurarte” y desconectar después de un día agotador en la oficina? -Es infalible. Son los tres niños que me esperan en casa... que cuando abres la puerta se acaban realmente los problemas del trabajo, porque ellos no los entienden... Tienen once meses, tres años y ocho años. Es la mejor manera de desconectar, te lo puedo asegurar. ¿Y qué tipo de noticias pueden romperte el corazón? -Las que hay, y desgraciadamente son muy comunes, de todos los problemas de África. El hambre, los problemas con la pobreza, y la falta de acceso a determinadas cosas que, digamos, en el mundo civilizado nos está sobrando. Ves a tus niños y ves a los niños que aparecen en la tele y son cosas que cuestan explicar. ¿Con qué libros, autores o personajes tienes una relación muy especial? Disfruto leyendo novelas históricas y policíacas. Después

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del estrés del trabajo me gusta desconectar, meterme en mundos distintos y que no tengan nada que ver con la realidad. ¿Practicas la prevención? ¿Qué haces para cuidarte un poco? Estoy retomando el deporte. Me gusta mucho nadar y sobre todo, ir en bicicleta. ¿Dónde buscas o encuentras la creatividad fuera de tu día a día? Internamente en Abbott hay un programa que se llama No Limits; buscando la innovación y la creatividad que te enseña a relacionar mundos. Buscar cosas fuera que puedas aplicar en distintos sitios; llevar cosas del trabajo al día a día -no los problemas, por supuesto- pero sí buscar y aplicar cosas que están funcionando en ámbitos diferentes al trabajo y viceversa. Nota: Puede ver esta entrevista en vídeo en nuestra web www.pmfarma.es (sección “colaboradores”).

Agenda: seminarios cursos congresos

El 17 de Noviembre de 2011 Cuestiones controvertidas en el desarrollo de Ensayos Clínicos en Madrid Tel. 902 121 015 info@iirspain.com

Del 28 al 29 de Noviembre de 2011 Investigación de Mercados Online: el futuro que ya es presente en Madrid aedemo@aedemo.es www.aedemo.es

El 17 de Noviembre de 2011 Productos Sanitarios: Aspectos legales y regulatorios en Barcelona Tel. 902 996 200 infoconferencias@unidadeditorial.es

El 28 de Noviembre de 2011 Curso de técnicas de ventas (TV) y Formación por Categorías (FC) en Sevilla Tel. 916 364 818 mediformplus@mediformplus.com

El 22 de Noviembre de 2011 Buena Práctica Clínica (ICH-GCP) en Ensayos Clínicos. Dirigido a investigadores. Acreditación SNS en Valladolid Tel. 915 595 834 info@bioroi.com www.bioroi.com El 23 de Noviembre de 2011 Visit my Web & Buy en Madrid Tel. 902 121 015 info@iirspain.com El 23 de Noviembre de 2011 Curso de técnicas de ventas (TV) y Formación por Categorías (FC) en Valencia Tel. 916 364 818 mediformplus@mediformplus.com

Del 29 de Noviembre al 1 de Diciembre de 2011 Dirección de Áreas Funcionales de Especialización en Garantía de Calidad en Investigación Clínica en Barcelona Tel. 934 486 255 (Begoña Román) www.esame.org El 29 de Noviembre de 2011 Logística Farmacéutica 2011 en Madrid Tel. 902 121 015 info@iirspain.com El 29 de Noviembre de 2011 Aspectos Legales en Biotecnología en Madrid Tel. 902 121 015 info@iirspain.com

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El 30 de Noviembre de 2011 Curso de técnicas de ventas (TV) y Formación por Categorías (FC) en Barcelona (TV) Tel. 916 364 818 mediformplus@mediformplus.com

El 23 de Noviembre de 2011 Compliance Officer en el Sector Farmacéutico en Madrid Tel. 902 121 015 inscrip@iir.es

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El 24 de Noviembre de 2011 La I Jornada de Farmacia – Empresa Europea en Madrid Tel. 916 364 818 mediformplus@mediformplus.com

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El 24 de Noviembre de 2011 Cuestiones controvertidas para la autorización, fabricación y comercialización de Productos Cosméticos en Barcelona info@iirspain.com

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Las empresas o instituciones interesadas en publicar sus actos o eventos en esta sección, pueden remitirlas a: Fax: +34 933 003 870 - email: es.prensa@pmfarma.com

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