Perfil Productivo del Municipio Guapi by PNUD Colombia

Estudio de Perfil Productivo Rural y Urbano del Municipio de Guapi Ministerio de Trabajo – Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)

ISBN: 978-958-8863-35-1

MINISTERIO DE TRABAJO Rafael Pardo Rueda Ministro del Trabajo Juana Paola Bustamante Izquierdo Directora Generación y Protección de Empleo y Subsidio Familiar Yanira Marcela Oviedo Gil Subdirectora de Análisis Monitoreo y Prospectiva Laboral Nestor Vargas Lozano Profesional Especializado SAMPL. Lina María Arbeláez Arbeláez. Asesora Ministro, Coordinadora Grupo Equidad Laboral Alejandro Moya Riveros. Asesor Grupo Equidad Laboral Luciano Perfetti Villa. Asesor Grupo Equidad Laboral

PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO PNUD Fabrizio Hochschild Coordinador Residente y Humanitario del Sistema Guapi Rucks Directora País Fernando Herrera Araújo Coordinador Área Pobreza y Desarrollo Sostenible Oliverio Huertas Rodríguez Coordinador Nacional - Proyecto Red ORMET Laritza Carrascal Serrano 2

Profesional Económico - Proyecto Red ORMET Álvaro Darío Pabón Rojas Coordinador Local - Proyecto Red ORMET

GRUPO DE INVESTIGACIÓN Olga Lucía Cadena Durán Economista, Magistra en Desarrollo Rural, Ph D Ciencias Ambientales Coordinadora de Investigación Andrés Mauricio Gómez Sánchez Economista, especialista en Gerencia de Proyectos, Magíster en Economía Investigador Académico Luis Alfredo Londoño Vélez Ingeniero Agrónomo, magíster en Desarrollo Rural, magíster en Agroecología Investigador Académico Fabián Enrique Salazar Villano Economista Investigador Académico Gerardo Bazán Orobio Antropólogo Nidia Rivera Economista Coinvestigadores José Elio Montaño William Montaño Sandra Bazán Máximo Bazán Colaboradores

AGRADECIMIENTOS, ENTIDADES ALIADAS Líderes de organizaciones sociales urbanas de Guapi Líderes de organizaciones campesinas, indígenas y afro de Guapi Representantes de la Administración Municipal de Guapi Representantes de organizaciones productivas de Guapi Fundación Levante en marcha Red de mujeres Matamba Guasá Universidad del Cauca Gobernación del Cauca

Cámara de Comercio del Cauca DANE, Subsede Popayán, Cauca Fabio Morales Diseño Paola Andrea D’Luyz Monsalve Corrección de Estilo Cristian Manuel Páez Benítez Luis Carlos Buitrago Rodríguez Gloria Cecilia Ríos Valcárcel Fotografía El presente documento es el resultado de un esfuerzo colaborativo entre las entidades aliadas y cooperantes del Observatorio Cauca, PNUD, Ministerio de Trabajo Universidad del Cauca, Gobernación del Cauca, Cámara de Comercio del Cauca, SENA y DANE. Ministerio de Trabajo Dirección: Carrera 14 n.o 99-33 pisos 6, 7, 10, 11, 12 y 13 Página Web: www.mintrabajo.gov.co Bogotá Colombia Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) Oficina Colombia Dirección: Avenida 82 n.o 10-62, piso 3 Bogotá D.C., Colombia Página web: www.pnud.org.co “Las opiniones expresadas en este documento, que no han sido sometidas a revisión editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y no comprometen el pensamiento del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, o el Ministerio de Trabajo, como tampoco a las demás entidades que apoyaron su elaboración”.

ÍNDICE Pág.

i. NOMBRE DEL MUNICIPIO Y UBICACIÓN ....................................................... 14 ii. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL MUNICIPIO .......................................... 15 2.1

GEOGRAFÍA...................................................................................... 15

2.2

HIDROGRAFÍA .................................................................................. 15

2.3

SISTEMA POLÍTICO ADMINISTRATIVO.......................................... 17

2.4

GRUPOS ÉTNICOS .......................................................................... 19

2.5

DEMOGRAFÍA ................................................................................... 20

2.6

DINÁMICA DE LA POBLACIÓN DESPLAZADA FORZADAMENTE 24

2.7

POBLACIÓN VÍCTIMA DEL CONFLICTO ........................................ 26

2.8

EDUCACIÓN ..................................................................................... 27

2.9

SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS ........................................ 30

2.10

SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL .............................. 33

2.11

SERVICIOS DE COMUNICACIÓN E INTERCONEXIÓN ................. 34

iii. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTITUCIONES Y FINANZAS PÚBLICAS ............. 35 3.1

INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ..................................... 35

3.2

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS FINANZAS........................ 35

iv. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN .................................................. 38 4.1

PERFIL GENERAL DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS ................... 38

v. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES ECONÓMICAS (PAE) ..................................................................................... 42 5.1 PERFIL ECONÓMICO ESPECÍFICO (PRINCIPALES ACTIVIDADES ECONÓMICAS PAE) ......................................................................................... 44 5.1.1

Sector pesquero ................................................................................. 44



Flujo de producción (proceso)............................................................ 44



Producción ......................................................................................... 44



Transformación-comercialización ...................................................... 46



Distribución ........................................................................................ 47



Consumo............................................................................................ 48



Matriz DOFA ...................................................................................... 50



Acciones

para

fortalecer

los

actuales

procesos

productivos

(incrementos de agregación de valor en el ámbito local)................... 50 5.1.2

Sector cocotero .................................................................................. 51



Flujo de producto (proceso) ............................................................... 51



Producción ......................................................................................... 52



Transformación .................................................................................. 55



Matriz DOFA ...................................................................................... 56



Acciones

para

fortalecer

los

actuales

procesos

productivos

(incrementos de agregación de valor en el ámbito local)................... 58 5.1.3

Sector minero ..................................................................................... 58



Flujo de producto (proceso) ............................................................... 58



Acciones

para

fortalecer

los

actuales

procesos

productivos

(incrementos de agregación de valor en el ámbito local)................... 61 5.1.4

Sector artesanal ................................................................................. 62



Flujo de producto (proceso) ............................................................... 62



Transformación - comercialización .................................................... 65



Matriz DOFA ...................................................................................... 68



Acciones

para

fortalecer

los

actuales

procesos

productivos

(incrementos de agregación de valor en el ámbito local)................... 69 vi. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS CON POTENCIAL DE GENERACIÓN DE INGRESOS Y EMPLEO Y CALIFICACIÓN PARA SELECCIONAR LAS MÁS IMPORTANTES ..................................................................................... 70

vii.

POTENCIAL

INVISIBILIZADO

POR

COMUNIDAD,

CON

OPORTUNIDADES DE EMPLEO, INGRESOS Y DINAMIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS LOCALES ................................................................................ 72 viii. SEGURIDAD ALIMENTARIA .......................................................................... 73 ix. PROBLEMAS CENTRALES DEL MUNICIPIO PARA DINAMIZAR ECONOMÍA, GENERAR EMPLEO Y GENERAR INGRESOS............................................ 76 Para el caso de potenciar las parcelas tradicionales, es preciso implementar una política de sustitución de productos ............................................................ 79 x. PROPUESTAS DE LINEAMIENTOS DE POLÍTICA. SOLICITUDES A LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL, DEPARTAMENTAL, NACIONAL .............. 80 A nivel nacional .................................................................................................. 80 A nivel departamental ........................................................................................ 81 A nivel municipal ................................................................................................ 81 xi. ROLES CON PERSPECTIVA DE GÉNERO .................................................... 82 xii. INSTITUCIONES QUE CERTIFICAN COMPETENCIAS LABORALES ......... 83 xiii. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE MEGAPROYECTOS (ACTUALES Y PROYECTADAS)............................................................................................ 84 xiv. CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN EL MUNICIPIO .................................. 86 xv. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO................................................................. 91 xvi. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES .......................... 95 xvii. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 100 xviii. ANEXOS ...................................................................................................... 101 Información organizaciones ............................................................................. 101 Elección de actividades generadoras de empleo, ingresos y dinámica local .. 119 Costos de producción en el sistema pesquero ................................................ 122 Beneficios de la producción en el sistema pesquero ....................................... 122 7

Identificación de alternativas con potencial de generación de ingresos y empleo y calificación para seleccionar las más importantes ........................................ 124 Costos-utilidades de la producción de coco .................................................... 129 Costos-utilidades sector artesanal ................................................................... 131 Costos-utilidades venta de artesanías ............................................................. 132

LISTA DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Administración político-administrativa. Guapi. 2013…………………………...

LISTA DE GRÁFICAS Pág. Gráfica 1.

Crecimiento poblacional. Municipio de Guapi, 2005-2012.…………… 19

Gráfica 2.

Índices de población. Guapi, 2005-2013.…………………………….. 20

Gráfica 3.

Estructura poblacional. Guapi, 2005 y 2013.………………………….. 21

Gráfica 4.

Personas recibidas y expulsadas. Guapi, 2005-2011.……………….. 24

Gráfica 5.

Distribución de la población estudiantil. Guapi, 2012.……………….. 27

Gráfica 6.

Cobertura neta. Guapi, 2012………………………………………………28

Gráfica 7.

Cobertura del acueducto. Guapi, 2010-2012.………………………….. 30

Gráfica 8.

Cobertura del alcantarillado. Guapi, 2010-2012.………………………. 31

Gráfica 9.

Proporción de personas afiliadas y no afiliadas a salud. Guapi, 2011.32

Gráfica 10.

Desempeño fiscal. Guapi, Cauca y Colombia. 2008-2011.……………35

Gráfica 11.

Área Cosechada de coco y plátano. Guapi 2012……………………….37

Gráfica 12.

Área Sembrada y Cosechada de Arroz y Maíz. Guapi. 2012………… 38

Gráfica 13.

Usos del suelo. Guapi. 2012.……………………………………………. 39

LISTA DE MAPAS Pág.

Mapa 1. Ubicación geográfica. Municipio de Guapi. 2012…………………………….

Mapa 2. Mapa hidrográfico. Municipio de Guapi. 2012………………………………….

INTRODUCCIÓN El propósito de este estudio es aportar insumos para las estrategias de generación de empleo, ingresos y dinamizar las economías locales del municipio de Guapi. Basándose en información primaria y secundaria, este trabajo inicia con una caracterización general del municipio, en la cual se presentan algunos aspectos de su geografía, el sistema político administrativo, aspectos demográficos, e identificación de la población víctima del conflicto; aspectos de salud, educación, comunicaciones e interconexiones. Así mismo, se hace una descripción de las instituciones públicas y privadas, y de las finanzas públicas de Guapi. A continuación se presentan aspectos más representativos de la situación actual de la producción, con el perfil económico del municipio. Basándose en un diagnóstico participativo y en la revisión de información secundaria, se logra analizar el potencial de desarrollo interno y externo de cada uno de los sectores productivos priorizados en el municipio. Seguido, se expone una identificación de actividades con potencial de desarrollo en la generación de empleo e ingresos, así como una exploración preliminar de los megaproyectos del municipio, identificando las actividades conexas que jalona, el impacto laboral (regional y local) describiendo el tipo de población que vincula, así como el incremento en el nivel de ingresos. Junto a esto, se identifican algunos aliados regionales en la generación de empleo para población víctima del conflicto, instituciones, programas, proyectos, alianzas, entre otros aspectos. Así mismo, una descripción de la capacidad organizacional en el municipio. Otro aspecto que se incluye en este estudio lo constituye la identificación de instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio. De manera complementaria, se analizan los problemas centrales del desarrollo productivo del municipio. De acuerdo con las potencialidades del municipio, se aporta al diseño de rutas de vinculación laboral y autoempleo, posibles y aceptables para su implementación. Adicionalmente, se identifican algunas temáticas para resolver por parte de la Administración pública a nivel municipal, departamental y nacional, para la generación de empleo, fomentar mayores ingresos y dinamizar la economía local.

Los roles con perspectiva de género son un factor que se hace presente en el análisis de cada sector, en tanto que se describen las actividades actuales y las potenciales que llevan a cabo tanto mujeres, como hombres. Sin dejar de lado la reflexión obligada en términos de seguridad y soberanía alimentaria en el municipio, con sus correspondientes acciones concretas. Se espera que las percepciones y hallazgos acá presentes, aporten elementos concretos para el diseño de estrategias de inclusión productiva y laboral en la población vulnerable y víctima del conflicto.

i. NOMBRE DEL MUNICIPIO Y UBICACIÓN Municipio: Guapi. Ubicación: Departamento del Cauca, Colombia.

Mapa 1. Ubicación geográfica. Municipio de Guapi. 2012

Fuente: SIGAC.

El municipio de Guapi se encuentra ubicado al Suroccidente del Departamento del Cauca, sobre el Pacífico colombiano, en la ribera del río Guapi. Limita al Norte con el océano pacifico y el municipio de Timbiquí, al oriente con Timbiquí y Argelia, al Occidente con el océano pacifico y al sur con el municipio de Santa Bárbara de Iscuandé (Nariño).

ii. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL MUNICIPIO1

2.1 GEOGRAFÍA

La ubicación geográfica del municipio de Guapi es de 2º 33’ 23” de latitud Norte y 77º 51’ 50” de longitud Oeste, y tiene una superficie de 2688 km2. Su distancia frente a la capital departamental, Popayán, es de 600 km. Se encuentra a una altura de 5 metros sobre el nivel del mar y registra una temperatura promedio de 29 ºC. En el municipio la humedad relativa fluctúa entre 80% y el 95% y se presenta una precipitación anual entre 4000 y 6000 mm al año con mínimas en noviembre, diciembre, y máximas en mayo y junio. Debido a la influencia de la zona baja de presión atmosférica, se presenta un porcentaje elevado de humedad e inestabilidad en el aire, por lo tanto se presentan muchas lluvias. De otro lado, las zonas de vida en el municipio de Guapi son tres: bosque muy húmedo tropical, bosque tropical, bosque de paramo (en los que se encuentran manglares, sájales y cuangariales), bosque de colinas bajas medias y altas, zona de paramos, superamos y en las área marinas lo corales marinos y el área en marítima común.

2.2 HIDROGRAFÍA

Frente a la hidrografía, la alta presencia de ríos navegables y la cercanía al mar, implican que la economía del municipio dependa ampliamente de los recursos hídricos.

Mapa 2. Mapa hidrográfico. Municipio de Guapi 2012.

Información basada en los planes de Desarrollo del Municipio de Guapi “Trabajando con Experiencia” 2008-2011 y “Unidos por el Cambio” 20012-2015, al igual que en http://es.wikipedia.org/wiki/Guap%C3%AD.

Fuente: Plan de Desarrollo 2008-2012.

La pleamar favorece la navegación sin que haya riesgo de encallar en bajos, y la bajamar es aprovechada principalmente para la pesca artesanal costera, en especial la de marisco. Las cuencas más destacadas son las del río Guapi y la del río Guajuí, donde se presentan esteros principales como el Loro, Limones, Quiroga, Playa Blanca, Los Obregones o Pejesapo y el Barrero (canal). Frente a las áreas periféricas, nacimientos, cauces de ríos, quebradas y lagunas, se encuentra en el municipio áreas marinas, de recreación, paramo subpáramo, nacimientos de agua, zonas circundantes de los cauces de los ríos, acuíferos, protección de fauna de y bosque, productos forestales, áreas agropecuarias, áreas minera (en las partes altas de los rio Guajuí Guapi, Napi, San Francisco, Anapanchi y Yantin) de recuperación de manglar y las fluviales que se utiliza para la navegación. La áreas tanto forestal, productora, protectora y agropecuaria están enmarcadas en el Plan Básico de Ordenamiento Territorial y se encuentran definas en mapas en AutoCAD, pero no están especificadas ni la cantidad ni el porcentaje en el territorio. En el caso de las áreas de conflicto en el uso del suelo, en el municipio se identifica la solicitud de

ampliación del área en la comunidad indígena Nueva Bellavista, la cual está inmersa en el territorio general del Consejo Comunitario de bajo Guapi, y aunque se han hecho varios acercamientos cada vez existe un mayor desacuerdo sobre esta pretensión de las comunidades indígenas. La economía guapireña se caracteriza porque sus sistemas productivos articulan en la parte alta de los ríos las actividades agrícola y forestal, mientras que en las partes bajas la agricultura se desarrolla en paralelo con actividades pesqueras. Al interior del municipio también existe un conjunto de actividades comerciales que se destacan, pero con un alto componente de informalidad. En otras palabras, las actividades económicas básicas son: la pesca artesanal, agricultura, comercio formal e informal y la minería.

2.3 SISTEMA POLÍTICO ADMINISTRATIVO

El municipio cuenta con 24 corregimientos y 33 veredas que se distribuyen en su mayoría a lo largo de los 5 ríos principales, los cuales, como se observa en el Mapa hidrográfico (Mapa 2) son Alto Guapi, Bajo Guapi, Napi, San Francisco y Guajuí. Las restantes se ubican en Chanzará y las islas Gorgona y Gorgonilla.

Tabla 1. Administración Político-Administrativa. Guapi. 2013. RÍO

ALTO GUAPI

CORREGIMIENTOS

VEREDAS

Balsitas, Las Juntas, El

Naranjo, San Vicente, Santa Clara, El

Naranjo, San Vicente, Santa

Rosario, San Agustín, rio Yantin

Clara, El Rosario.

(Hojarascal, Chiguero), Caimito Calle Honda, Partidero, La Pampa,

BAJO GUAPI

Boca de Napi, Temuey,

Codicia, Sansón, Penitente, El

Chamón.

Carmen, Santa Rosa, Chamoncito, Parcelas, Playa Obregones, La

RÍO

CORREGIMIENTOS

VEREDAS Sabana.

RIO NAPI

Soledad, Belén, San Agustín, Calle larga, Chuare.

Boca de San Francisco, Playa del Medio, Isla de Tomas, Santa Gertrudis, Pinulpi, San Antonio.

SAN

Cascajero, Santa Ana, la

El Roble, Pascualero, Obregones,

FRANCISCO

Calle.

Madre vieja.

Concepción, San Antonio, RIO GUAJUÍ

San José de Guare, El Carmelo, Limones, Quiroga.

CHANZARÁ

GORGONAGORGONILLA

Firme Bella Vista, Firme San José Vuelta Larga.

Santa Rosa, Cantil, Joanico, Playa Blanca.

Micaelita, El Bagrero.

Parque Natural Nacional.

Fuente: elaboración propia, Plan de Desarrollo 2008 y 2012.

Estas poblaciones rurales se encuentran reorganizadas en Consejos Comunitarios, creados mediante la Ley 70 de 1993 o Ley de Comunidades Negras y están Conformados así: Río Napi, San francisco, Alto Guapi, Guapi abajo, Guajuí y Chanzará.

2.4

GRUPOS ÉTNICOS

En Guapi el 97% de los habitantes son afrocolombianos y el 3% restante está distribuido entre indígenas (0,35%) y mestizos (2,65%). En general, el municipio presenta una densidad poblacional de 23 habitantes por kilómetro cuadrado, pero por grupos étnicos la densidad cambia ya que ahora la densidad se ubica en 18 habitantes por kilómetro cuadrado para los afrocolombainos, mientras que para las restantes etnias es de 3 personas por km2. Adicionalmente, la población afrocolombiana se ubica en su gran mayoría en la cabecera municipal, mientras que una gran proporción de indígenas y mestizos se encuentran en la zona rural y rural apartada. En general la economía del municipio se caracteriza por los altos niveles de informalidad, ya que el 60% de la población encuentra en esta modalidad la única fuente de ingreso, lo que es acorde con el alto índice de desempleo el cual alcanza el 40,1%. La informalidad se hace presente con mayor preponderancia en el sector comercial y dentro de éste, cobra relevancia la compra y venta de especies marinas que son poco apetecidas por su calidad en las pesqueras del municipio, pero de alta relevancia en la dieta diaria de los guapireños por su precio antes que por su contenido nutricional. De otro lado en la parte alta de los ríos, las actividades agrícola y forestal también tienen una elevada participación en la economía del municipio, mientras que en las partes bajas la agricultura se desarrolla en paralelo con actividades pesqueras. A nivel étnico, la actividad pesquera está en su mayoría concentrada en la población afrocolombiana y la agrícola en manos de indígenas y mestizos, aunque también hay participación afro. Con relación a las actividades pesqueras asociadas al manglar se encuentran los camarones blancos y camarón tigre o carabalí, así como los langostinos, En la producción agrícola los cultivos con mayor peso son caña biche (23,17%), plátano (19,07%) y coco (17,93%), pero también se destacan especies tradicionales como la papa china (10,60%) y el chontaduro (8,25%). No obstante por tratarse de modos tradicionales de producción se ha dado una pérdida de competitividad, la cual ha implicado una reducción de las hectáreas dedicadas a estos cultivos. Es decir, son minifundios con características de pobreza que generalmente permiten asegurar solo el autoconsumo y pocos excedentes para comercializar.

2.5

DEMOGRAFÍA

La población total del municipio asciende para el año 2012 a 29 463 personas, de las cuales el 60% (17 678) están ubicadas en la cabecera municipal, y el restante 40% (11 785) en la zona rural.

Gráfica 1. Crecimiento poblacional. Municipio de Guapi. 2005-2012.

2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5%

Cabecera

0,0%

Rural

-0,5%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

-1,0% -1,5% -2,0% Fuente: elaboración propia con datos DANE.

El comportamiento de la población urbana ha sido creciente a ritmos decrecientes, mientras que en la zona rural decrece a ritmos decrecientes. Es decir, la población urbana ha crecido en el periodo analizado ya que a 2005 era del 56,8%, y para 2012 alcanza el 60,3%, pero como lo muestra el gráfico anterior, cada año crece a una tasa menor. Todo lo contrario sucede con la población rural, ya que ha pasado de ser 43,2% a 39.7% para los mismos años, pero el gráfico evidencia un crecimiento sostenido. Por tanto, de mantenerse la tendencia posiblemente la brecha entre las dos poblaciones tienda a cerrarse o por lo menos a estabilizarse. Para el año 2020, se estiman habrá 30

042 habitantes, 11 583 (61%) distribuidos en el resto rural y 18 459 (39%) en la cabecera. Las razones fundamentales de este comportamiento obedecen en primer lugar, a la intensificación del conflicto armado en la zona pues los enfrentamientos entre la Infantería de Marina y las FARC en zona rural cada vez son más intensos. De otro lado, el sector pesquero y comercial atrae a pobladores rurales debido a que económicamente hablando es más rentable dedicarse a estos sectores que a la agricultura.

Gráfica 2. Índices de población. Guapi. 2005-2013p.

1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 -

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Relación de Masculinidad 1,030 1,028 1,028 1,027 1,025 1,023 1,022 1,022 1,021 Relación de Dependencia

0,985 0,957 0,935 0,914 0,897 0,883 0,869 0,859 0,851

Índice de Envejecimiento

0,139 0,136 0,137 0,138 0,140 0,142 0,143 0,145 0,146

Fuente: Elaboración propia y DANE.

La población por sexo en el municipio está dividida casi de forma equivalente, la relación de masculinidad es tendiente a la unidad, es decir, existe una proporción mínimamente superior de hombres que de mujeres. Frente a la tasa de dependencia, de acuerdo al gráfico anterior, ésta es cada vez más pequeña, ya que pasa de ser 0,98 a 0,85, evidenciándose que existe una clara tendencia a que cada vez menos personas se tienen a cargo (ya sean niños o ancianos) por parte de personas en edades laborales activas (jóvenes y adultos).

La tasa de envejecimiento se mantiene casi que constante en el periodo analizado, ya que gira en torno al 14%, lo que muestra que la población mayor de edad guarda una proporción baja frente a los niños. Finalmente, de acuerdo al DANE (Censo 2005), la tasa bruta de natalidad es cercana a los 33 puntos porcentuales, mientras que a nivel departamental la mortalidad oscila en el 76%. Esto muestra que en este municipio la mayoría de la población es adulta pero vive relativamente poco, ya que la mortalidad es alta y por tanto no son muchos los guapireños que viven hasta avanzadas edades.

Gráfica 3. Estructura poblacional. Guapi. 2005 y 2013. 80 y más 70 a 74 60 a 64

50 a 54

Mujeres 2005

40 a 44

Hombres 2005 Hombres 2013

30 a 34

Hombres 2013

20 a 24 10 a 14 0 a4

10%

Fuente: elaboración propia. DANE.

De acuerdo a los grupos etarios, en este municipio tanto para el año 2005 como para 2013, la población femenina del municipio de Guapi representa aproximadamente el 49,9% del total de la población y el 50,1% restante lo conforma la población masculina. Lo anterior, muestra que ningún sexo predomina más que el otro. Observando las formas de las pirámides poblacionales, en ambos periodos se encuentran pirámides de tipo no estacionarias, dado que su forma de campana con la base mucho más ancha que el cuerpo central, indica el predominio de los grupos de edad joven, es decir que podría considerarse que la población de Guapi no tiene un crecimiento estable. De otro lado, se muestra que la base es bastante amplia y muy delgada al final, indicando que

en el periodo analizado, la población de Guapi está conformada en su mayoría por niños y adultos menores de 30 años y la población para mayores edades es reducida. También llama la atención que la base se hace más estrecha para 2013, mostrándose una disminución en la población de niños entre los 4 a 10 años, sobre todo en las mujeres. De otro lado, la población entre los 20 a los 24 años ha crecido notoriamente para ambos sexos desde el año 2005, y en la parte final, se evidencia una reestructuración de la población con edades superiores a los 50 años, ya que para 2005 era sesgado hacia un mayor número de mujeres, pero actualmente todo indica una población más equilibrada al final de la pirámide. En este orden de ideas se puede concluir que hay un predominio de la Población en Edad de Trabajar (PET) en Guapi, dado que la proporción de población adulta (11-64 años) ha pasado del 50% en 2005 a 54% en 2013, y la población joven (0 -10 años) presenta un reducción en cinco puntos porcentuales, toda vez que era del 43% al inicio del periodo analizado y para este año se espera que sea del 40%. Adicionalmente esto indica que las familias son extensas al inicio, pero por fenómenos tales como muertes violentas (asociadas al conflicto armado) y a las migraciones, la proporción en el mediano y largo plazo se reduce ostensiblemente. De otro lado, la esperanza de vida, según proyecciones del DANE, en hombre es de 65 años y en mujeres es de 71 años, para un promedio de 68 años, aunque internamente se cree que este valor está por debajo de los 55 años al comparar la cantidad de jubilados, el aumento en la morbimortalidad y los asesinatos selectivos. Frente a indicadores socioeconómicos, a 2005 el 87,42% de la población del municipio de Guapi presenta Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI)2: el 97,55% de la población de las cabeceras y el 73,57% de la población del área rural. Para el Cauca el 46,4% de la población presenta NBI, de los cuales el 24% pertenece al área urbana y el 62% al área rural. Esto indica que las necesidades de carácter material por solventar en Guapi son muy elevadas tanto para la zona urbana como rural.

El índice de necesidades básicas insatisfechas identifica la proporción de personas y/o hogares que tienen insatisfecha alguna (una o más) de las necesidades definidas como básicas para subsistir en la sociedad a la cual pertenece el hogar. Capta condiciones de infraestructura y se complementa con indicadores de dependencia económica y asistencia escolar. Por tanto el NBI condensa viviendas inadecuadas, servicios inadecuados, hacinamiento crítico, alta dependencia económica, ausentismo escolar y miseria.

Debido a que no se cuenta con información sobre otros indicadores socioeconómicos como el Índice de Desarrollo Humano (IDH)3 y el Índice de Pobreza Multidimensional (IPM)4 , y a que el NBI caracteriza la pobreza, se puede inferir que el municipio es el segundo municipio más pobre del departamento, tan solo superado por Almaguer, el cual registra un NBI total del 88,54%. En este orden de consideraciones, de acuerdo al Plan de Desarrollo 2012-2015, en promedio el 32,5 % de la población del municipio de Guapi vive en la extrema pobreza, en la zona rural hay mayor concentración con un 36,8% y en el área urbana con 29,2%. Adicionalmente, más del 85,6 % de los hogares no alcanza a cubrir los gastos básicos, esto es 2,170 hogares y solo el 3,7 % de los hogares logran ingresos, es decir tan solo 93 familias. A pesar del crecimiento del PIB departamental, el cual ha sido cercano al 3,5% para los últimos 5 años, éste no se ve reflejado por lo menos en la situación del municipio, y en general para el pacífico caucano.

2.6

DINÁMICA DE LA POBLACIÓN DESPLAZADA FORZADAMENTE

A pesar que no se tiene información del motivo de partida o arribo al municipio en el periodo considerado, se puede ver en la Gráfica anterior que existen dos tendencias marcadas para ambos comportamientos. En primer lugar, ambas han sido crecientes y en segundo lugar, las personas expulsadas siempre han sido mayores que las recibidas (a excepción del año 2007). En efecto, para 2007 se inicia con 135 personas expulsadas y se finaliza a 2011 con 789, es decir que se incrementó en 4,5 veces; mientras que para la recepción se inicia el periodo analizado con 48 personas y finaliza con 514 (3,8 veces).

Es un indicador del desarrollo humano por país, que se basa en un indicador social estadístico compuesto por tres parámetros: vida larga y saludable, educación y nivel de vida digno. Para el Cauca, en el año 2011, el IDH fue 0,782, el cual es bajo ya que el umbral crítico es 0,8, indicando que en materia de salud, educación y riqueza, el departamento está muy por debajo de otras regiones como la capital del país, la cual alcanza un IDH de 0,904 para el mismo año. 4 De acuerdo al DANE, es un índice que mide la pobreza bajo cinco dimensiones: condiciones educativas del hogar; condiciones de la niñez y la juventud; salud; trabajo; acceso a los servicios públicos domiciliarios y condiciones de la vivienda. Estas cinco dimensiones son evaluadas a través de quince indicadores obtenidos a través de la Encuesta Nacional de Calidad de Vida; estos 15 indicadores construyen un valor de 0 a 100, donde 0 es un hogar con ninguna privación y 100 es un hogar con todas las privaciones, aquellos hogares que tengan en dicho indicador un valor igual o mayor a 33% son considerados pobres. Según el IPM, el 27,0% de la población en Colombia, para el 2012 es pobre. En las cabeceras el porcentaje de personas en pobreza fue del 20,6% y en el resto del 48,3%. La pobreza en el resto representa 2,35 veces la pobreza en las cabeceras, en 2011 esta relación fue 2,39; es decir, la pobreza medida por IPM ha disminuido más en las zonas rurales con relación a las urbanas.

Gráfica 4. Personas recibidas y expulsadas. Guapi. 2005-2011

900

Población Desplazada

800

700 600 500

400 300 200 100 0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Expulsión Personas

135

203

186

310

596

439

789

Recepción Personas

104

491

173

321

229

514

Fuente: elaboración propia con datos de Acción Social.

Esto indica que Guapi ha sido un municipio esencialmente expulsor en su historia reciente, fenómeno que puede estar ligado a fenómenos de orden público, económico y social. Finalmente, de acuerdo a la Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas desde el 1 de enero de 2012 al 13 de febrero de 2013, la población desplazada de manera forzosa en Guapi alcanzó las 4373 personas de las cuales el 51% son hombres y el restante 49% son mujeres. Frente a los hechos que están detrás de las cifras, no existe una entidad que le haga un seguimiento profundo a este fenómeno en el municipio de Guapi y por lo tanto la información es muy limitada. Pero de acuerdo a la OCHA5, los enfrentamientos entre la Infantería de Marina y las FARC-EP en zona rural del municipio de Guapi (Cauca) en junio de 2013, ocasionaron el desplazamiento de la población afrocolombaina e indígena desde las veredas Temuey, Nueva Bellavista, El Carmen, Penitente y Sansón, hacia la cabecera municipal, mientras que de la comunidad Las Parcelas se desplazaron a la 5

Office for the Coordination of Humanitarian Affairs. Colombia: Desplazamientos masivos en Argelia, Guapi y Suárez (Cauca). Flash Update n.o 1 (10/06/2013).

vereda Bonanza. De otro lado, 20 familias indígenas de la vereda Chapetón no cuentan con recursos para desplazarse y por el temor de la actividad armada estarían confinadas, con movilidad limitada y sin acceso a atención humanitaria y servicios básicos. Aún no se cuenta con censo desagregado por grupos etarios, pero los líderes comunitarios reportan que dentro de la población se encuentra un alto porcentaje de niños/as, adolescentes, lactantes, madres gestantes, adultos mayores y personas con discapacidad. Aunque parte de la población afectada ha manifestado intención de retornar, deben asegurarse condiciones mínimas para esto. Las autoridades locales manifestaron que la dimensión de la emergencia supera su capacidad de respuesta y se requiere apoyo urgente, en particular en artículos no alimentarios y atención psicosocial. La Unidad para la Atención y Reparación Integral a las Víctimas (UARIV) dispuso la entrega de ayuda humanitaria para la población afectada, sin embargo, las dificultades logísticas y administrativas de esta zona limitan la entrega oportuna de asistencia, ya que esta debe enviarse desde Buenaventura (Valle del Cauca) vía marítima.

2.7

POBLACIÓN VÍCTIMA DEL CONFLICTO

Se han realizado ofertas especiales con jóvenes rurales en panadería, reparación y mantenimiento de celulares, al igual que formación complementaria (que por el grado de escolaridad en su gran mayoría no superan el 5° de primaria) en cocina y cultivo de cacao. Para el caso de las convocatorias generales, aproximadamente ha participado a 2013 unas 436 personas víctimas del conflicto, con el apoyo de los gestores, la pastoral social, y DPS lográndose que finalicen el 100% de ellos; actualmente los jóvenes que provienen de áreas rurales tienen la posibilidad de acceder a los recursos del fondo emprender. Frente a la cobertura de la población, se realizan acciones entre la personería y la unidad de víctimas, en los siguientes aspectos: toma de la declaración y diligencia de formulario, acompañamiento y orientación, solicitud de ayudas de acuerdo a la competencias a nivel municipal, departamental y nacional; ubicación, adecuación y manejo de espacios transitorios, solicitud de prórroga por parte de la unidad de víctimas, y gestión en el municipio para los funerales. En el caso de retornos a sus

tierras, se han realizado dos pero de manera voluntaria en el mes de Junio de 2012; en el caso de la vereda Los limones, al igual se están reportando desplazados al interior de Guapi pero también de Timbiquí, López de Micay y de la costa norte de Nariño principalmente de los municipios del Charco e Iscuandé entre otros. En el municipio de Guapi, la Alcaldía, la Personería Municipal, la Defensoría del Pueblo y la Organización Pastoral Social, son las entidades y organizaciones que hacen acompañamiento a la población víctima del conflicto a través de la oferta de programas y proyectos. A febrero de 2012, se identificaron en el plan de desarrollo municipal diversos problemas con la población víctima del conflicto. En el caso de la vivienda para los desplazados, se requiere una mayor facilidad para el acceso a los programas de vivienda, por lo que se necesitan como mínimo 200 casas para satisfacer el 50% de la población desplazada distribuidos así: mejoramiento (50 casas); construcción en sitios propios (50); compra de vivienda (50); proyecto de vivienda nueva (50). Frente a la generación de ingreso, por el desarraigo de la población desplazada la generación de empleo es negativa en su totalidad, se requiere de dos o más unidades productivas en cría de pollos, gallina (mínimo 3000 pollos y 3000 gallinas) para mujeres cabezas de familia, al igual se requiere que el Sena capacite en las áreas que solicite la población desplazada y que la alcaldía municipal a porte el capital semilla. En salud, la deficiencia en atención y medicamentos es el principal problema que enfrentan los desplazados. Por lo que se requieren brigadas médicas continuas, atención oportuna, y apoyo de la alcaldía municipal para los desplazamientos de los pacientes. Del lado del fortalecimiento a las asociaciones, se solicita incrementar el rubro máximo por la cantidad de víctimas desplazadas de acuerdo a la Ley 219 de 2011.

2.8

EDUCACIÓN

En los aspectos educativos, a 2008 Guapi contaba con ocho instituciones educativas, cuatro en el casco urbano, y cuatro en el sector rural y 10 centros educativos también en el sector rural. Actualmente, existen cinco en la cabecera, y en la parte rural se mantiene constante. La población estudiantil A 2012 se distribuye de la siguiente

forma: preescolar 795, básica primaria 4031, básica secundaria 3226 y educación media, 1580, Así las cosas, el 45,7 % de la población obtiene algún tipo de educación.

Gráfica 5. Distribución de la población estudiantil. Guapi 2012

Pre escolar 1% 9%

Básica Primaria

21%

Básica Secundaria 54% Educación Media Normal Superior

Fuente: elaboración propia.

Llama la atención que el número de personas en primaria dobla a los de secundaria y supera con creces a todos los demás grupos, lo cual pone de manifiesto que en los primeros años de vida, los guapireños se dedican a estudiar primaria, pero son pocos los que continúan estudiando el bachillerato y carreras intermedias. Posiblemente las personas cuando crecen se dedican a otras labores como trabajar o al ocio por falta de empleo, lo que de una u otra forma genera problemas de productividad. Finalmente, los profesionales solo alcanzan el 2% de la población realizando sus estudios en universidades del centro, pero generalmente no retornan a su municipio por falta de oportunidades laborales. Apenas a 2013 la Universidad del Cauca empezará a ofrecer carreras profesionales a través de su Plan de Regionalización, lo que posiblemente ampliará el número de profesionales aunque no necesariamente la retención de los mismos.

En el caso de la cobertura, las cifras muestran que la cantidad de estudiantes matriculados en el sistema educativo sin contar con los que están en una edad por

encima de la correspondiente para cada grado (cobertura neta) es muy superior en la primaria que en las demás categorías (95,7%). Esto indica que la gran mayoría de los estudiantes que están concentrados en la primaria y cada vez menos avanzan a estudios superiores.

Gráfica 6. Cobertura neta. Guapi 2012.

1 0,9 0,8 0,7

2008

0,6

2009

0,5 0,4

2010

0,3

2011

0,2 0,1 0 Pre Escolar

Primaria

Secundaria

Media

Fuente: elaboración propia.

Frente a la cobertura bruta es mayor al 100% para preescolar, primaria y secundaria, es decir, la población que asiste a un nivel determinado, puede ser mayor que la de la edad en la que debería asistir a ese nivel. De las tres categorías, es muy notorio el exceso de edad en los estudiantes de primaria. Esto posiblemente sea causa de ingresos tardíos, alta repitencia y deserción. Un punto que ha causado malestar entre la población ha sido el enfoque educativo que ha predominado en estas instituciones. Los requerimientos de la comunidad son incompatibles con la orientación educativa, pues está fuera de contexto, no es pertinente y además es excluyente. En este sentido, se reclama por una política municipal etnoeducativa que articule de una mejor forma la relación docentecomunidad o más precisamente el eje educación-comunidad-cultura, modificando de raíz el enfoque preestablecido.

Los problemas que enfrenta el sector educativo van desde la infraestructura, pasando por materiales e insumos, capital humano entre otros. Por tal razón se recomienda fundamentalmente las siguientes medidas: a.

Construcción y reparación de la planta física de restaurantes escolares y adecuación del mismo en todas las sedes urbanas y rurales.

Dotación de bibliotecas en los diferentes centros educativos.

Capacitación de docentes en áreas específicas y pedagogía.

Capacitación de docentes y estudiantes para las pruebas de estado y la implementación de simulacros.

Gestionar, ampliar y organizar el transporte escolar para los estudiantes y profesores.

Ampliar la cobertura en los desayunos infantiles.

Gestionar la adquisición de computadores para las instituciones educativas, con conexión a internet.

Fortalecer la educación etnoeducativa en las instituciones a todo nivel.

2.9 SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS La energía eléctrica en el municipio cuenta con una empresa que genera este servicio (ENERGUAPI S.A), desde las 7 a.m. hasta la 1 a.m. (18 horas diarias) en la zona urbana y la cobertura aproximadamente es del 98%. En la zona rural, la energía eléctrica es subsidiada y la operación y/o funcionamiento está a cargo del corregimiento o vereda. Así las cosas, la calidad del servicio no es la mejor, toda vez que los cortes no permiten desarrollar actividades educativas y económicas de forma normal.

El servicio de agua tanto para la zona urbana como rural lo tiene a cargo la empresa EMCASERVICIOS S.A, la cual reporta una creciente evolución en la cobertura de acueducto, toda vez que a 2010 era del 32%, pero ya para 2011 y 2012 ascendió al 90%. Todo lo contrario sucede en la parte rural, ya que la cobertura ha sido baja y no ha evolucionado favorablemente, pues solo 34 de cada 100 viviendas poseen este

servicio. En este orden de ideas, el servicio ha ido mejorando ostensiblemente sobre todo en la zona urbana, aunque en el sector rural la situación sigue siendo crítica. En este mismo sentido, el servicio de agua para muchos hogares de la zona se efectúa a través de dos pozos profundos, siendo el número de viviendas que no poseen acueducto igual a 4108 viviendas.

Gráfica 7. Cobertura del acueducto. Guapi 2010-2012. 90%

90%

90% 80% 70% 60% Cobertura Urbana

50% 40%

32%34%

34%

Cobertura Rural

30% 20% 10% 0% 2010

2011

2012

Fuente: elaboración propia con datos de EMCASERVICIOS S.A.

Frente al alcantarillado, la evolución guarda un patrón similar que el caso del acueducto. En efecto, para 2010 la cobertura solo era del 31%, pero para 2011 y 2012 llegó a ser del 84%. Pero en la zona urbana, la cobertura ha sido muy pobre y no se ha incrementado, ya que en todo el periodo analizado ha sido del 2%. En el caso de los residuos sólidos, en las zonas donde el servicio de recolección de basuras no existe sus habitantes utilizan zanjas, espacios abiertos, caños, quebradas y ríos, prácticas que han contribuido a la contaminación ambiental, y al incremento de enfermedades en la misma comunidad. El servicio de aseo muestra una cobertura del 80% en el mismo periodo para la zona urbana y del 0% para la zona rural.

Gráfica 8. Cobertura del alcantarillado. Guapi 2010-2012. 84%

90%

84%

80% 70% 60% Cobertura Urbana

50% 40%

31%

Cobertura Rural

30% 20% 2%

10%

0% 2010

2011

2012

Fuente: elaboración propia con datos de EMCASERVICIOS S.A.

En este sentido, existe una carencia bastante marcada de servicios públicos en el municipio, sobre todo en la zona rural. En materia de acueducto y sobre todo de alcantarillado y residuos sólidos es donde existen las mayores falencias. Por tanto se recomienda: a. Ampliación de redes de alcantarillado. b. Captación y suministro de agua potable. c. Implementar las tasas retributivas. d. Adecuación y mejoramiento del sitio para la disposición final de residuos sólidos. e. Disposición de un sitio adecuado para la selección y aprovechamiento de los residuos sólidos. f.

Ampliación de la cobertura y mejoramiento de las técnicas para la recolección de residuos sólidos en el área urbana.

g. Campañas de sensibilización comunitaria para el buen manejo y cuidado de las basuras.

2.10 SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL

De acuerdo a las cifras entregadas por el Ministerio de la Protección Social, gran parte de la población guapireña se encuentra afiliada a salud. En efecto, cerca de 25 037 personas están afiliadas al régimen subsidiado, mientras que 2651 personas lo están al régimen contributivo. El 1% pertenece al régimen especial y tan solo en 4% no cuenta con este importante servicio. De otro lado, se puede inferir que si el 85% de la población pertenece al Sisbén, una gran cantidad de personas del municipio no tienen ningún tipo de vinculación laboral formal y pertenece a estratos 0, 1 y 2; las cuales son las condiciones fundamentales para pertenecer a este régimen. Por tanto, posiblemente la región se caracterice por altos índices de pobreza y desempleo.

Gráfica 9. Proporción de personas afiliadas y no afiliadas a salud. Guapi 2011. 1% 5%

85%

Regimen contributivo

Regimen subsidiado

Regímenes excepción

No afiliadas

Fuente: elaboración propia.

En el caso de la oferta de salud pública, el municipio cuenta con un hospital, de nivel 1, el cual suple las necesidades de la comunidad guapireña, al igual que la de municipios vecinos como Timbiquí, Iscuandé, entre otros. Hasta hace poco tiempo las condiciones en la atención eran deficientes, ya que la falta de electricidad no justificaba el alquiler o compra de equipos y lo que iba en detrimento de la atención inmediata, oportuna y eficaz. A partir del segundo semestre de 2010, la situación ha comenzado a cambiar

porque el Fondo Nacional de Regalías aprobó la financiación de la ampliación y remodelación de la planta física de la ESE de Guapi, por valor de 500 millones de pesos. Con esta suma se pretende mejorar la sala de urgencias, consulta externa y la sala de rayos X.

2.11 SERVICIOS DE COMUNICACIÓN E INTERCONEXIÓN

De acuerdo a las cifras suministradas por la Gobernación del Cauca, la cobertura del servicio de internet a 2013 es tan solo del 10%. Frente a las vías, el municipio no cuenta con vías de acceso y las dos únicas formas de comunicación es por vía aérea o marítima. Las aerolíneas que llegan al municipio son TACA con dos vuelos a la semana, los días martes y sábado, ida y regreso a Popayán; al igual que SATENA, la cual viaja todos los días, ida y regreso a Cali. El servicio de transporte marítimo se realiza en lancha, botes o barcos pequeños y lo llevan a cabo los mismos pobladores del municipio y algunos pescadores, cuyo principal destino en la ciudad de Buenaventura y algunos otros municipios de Nariño. Vale la pena mencionar también que la seguridad en dichos transportes no es la mejor. Finalmente al interior del municipio no existe un cálculo de cuantos kilómetros de vías están pavimentados, pero según la opinión de los pobladores, es muy baja.

iii. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTITUCIONES Y FINANZAS PÚBLICAS

3.1 INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

Las únicas instituciones financieras existentes a 2013 en Guapi son el Banco Agrario de Colombia con una sede y Bancolombia con intermediarios financieros no bancarios (a través de tres oficinas de giros) que ofrecen este servicio a docentes y turistas mayoritariamente.

3.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS FINANZAS

Básicamente el Desempeño Fiscal evalúa el estado de las finanzas de los municipios6. En el caso del municipio de Guapi se encuentra que su calificación no ha sido la mejor, pues a pesar que en el año 2008 y 2010 se encuentra en mejor posición que frente a los años 2009 y 2011, su desempeño fiscal al encontrarse en el rango entre 43,86 y 55,36 es catalogado como “bajo”, de acuerdo a la escala del DNP.

Está construido a partir de seis indicadores financieros que permiten medir: La capacidad de las administraciones municipales de sustentar sus gastos de funcionamiento con ingresos corrientes de libre destinación, conforme a los parámetros establecidos en la Ley 617 de 2000. La importancia de las rentas tributarias en los ingresos totales. La dependencia de las transferencias de la nación para el financiamiento municipal. El nivel de solvencia frente al endeudamiento. La magnitud de la inversión en el gasto total. La capacidad de ahorro corriente como proporción del ingreso corriente.

Gráfica 10. Desempeño fiscal. Guapi, Cauca y Colombia 2008-2011.

80 70 Valor Índice

60 50

40 30 20 10

2008

2009

2010

2011

Guapi

53,33

43,86

55,36

43,56

Cauca

49,28

55,33

71,58

75,31

Colombia

60,31

59,76

66,65

65,85

Fuente: elaboración propia y DNP.

En este mismo sentido, a nivel nacional su posición siempre ha estado en los últimos lugares, ya que en 2008 ocupaba la casilla 965 y a 2011 la posición 1078 entre 1123 municipios de todo el territorio. A nivel Cauca su posición fue la número 41, es decir ocupó la penúltima posición en 2011. En comparación con Colombia, el municipio muestra que sus finanzas se encuentran por debajo del promedio nacional para el periodo analizado. Es de anotar que la evolución del desempeño en Colombia ha sido favorable en los últimos años, pues como lo evidencia el gráfico anterior, cada vez ha sido mejor el índice en promedio, pasando de ser 60,31 a 65,85; ubicándose en el rango de calificación de “riesgo”7. Frente al porcentaje de Ingresos de Libre Destinación (ICLD) destinados a funcionamiento, el municipio muestra un comportamiento desfavorable, ya que a inicios del periodo analizado era del 89% y a 2011 alcanzó el 108%, lo que manifiesta que los gastos son mayores que los ingresos, por lo que el municipio no tiene capacidad de 7

De acuerdo al DNP, en este grupo se encuentran las entidades con un indicador entre 40 y 60 puntos. Estos departamentos se encuentran en riesgo de generar déficit corriente por la insuficiencia de recursos propios, lo que los hace altamente dependientes de las transferencias y con probabilidad de incumplir los límites de gasto de la Ley 617 de 2000. En este sentido, requieren atención especial para garantizar su solvencia financiera de largo plazo.

ahorro. Frente al ingreso que corresponde a transferencias, Guapi muestra que año a año son menores dichos ingresos, ya que en el periodo 2008-2011 habían caído en 6,1%, aunque los ingresos que generados al interior del municipio son cada vez mayores, ya que eran del 3% y pasaron a 55% en los últimos cuatro años. Finalmente, el gasto destinado a inversión cada vez es menor, pasando del 90% en 2009 al 87% en 2011. Como conclusión, se puede decir que el municipio cada vez está peor en su situación de desempeño fiscal, quedando relegado a los últimos lugares no solo a nivel departamental sino también a nivel nacional. En términos de ingresos y gastos el desbalance cada vez es más prominente y por tanto el municipio no tiene capacidad de ahorro, y por tanto de gasto en inversión.

iv. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN

4.1 PERFIL GENERAL DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS

Entre las actividades económicas que caracterizan la región se encuentran la pesca artesanal, la agricultura, la minería, la caza, la recolección y el aprovechamiento forestal, las cuales se constituyen en las fuentes más próximas para procurarse ingresos económicos, al igual que el comercio formal e informal. Como es de notar, la economía entonces del municipio se basa en el sector primario y dentro de éste, no existe la ganadería como actividad económica. En la agricultura por ejemplo, se cultiva coco y naidí con excedentes para comerciar, pero otros tales como el chontaduro, papachina, plátano, y maíz básicamente se cultivan para autoconsumo.

Gráfica 11. Área cosechada de coco y plátano. Cultivos permanentes. Guapi8 2012.

Área Cosechada (ha)

600 500 400 300 200 100 0

2008

2009

2010

2011

2012

Coco

525

500

130

135

Plátano

560

490

420

439

438

Fuente: elaboración propia. Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Minero. Cauca.

No se tiene información sobre el área sembrada.

El cultivo de coco muestra un descenso muy fuerte en el área cosechada, y menos pronunciado para el plátano. Unido a esto, el bajo rendimiento de los mismos, ya que en el caso del coco, entre 2008 y 2012 paso una hectárea de producir 9 toneladas a 8,5 y para el mismo periodo, el plátano pasó de producir 6,4 a 6 unidades por hectárea.9 En el caso de los cultivos transitorios, se muestra un decremento notorio en el cultivo de arroz, mientras que en el de maíz es un poco más leve. El rendimiento de ambos productos de cayo en 0,3 toneladas por hectárea, ya que a 2008 se producían 1,5 toneladas y ya para 2012 fueron 1,2. De otro lado, el arroz presenta una brecha más marcada en el área sembrada y cosechada que frente al maíz, lo que indica que se perdió una gran cantidad de cultivos de arroz y muy pocos de maíz, lo cual se explica por fenómenos de carácter climático.

Gráfica 12. Área sembrada y cosechada de arroz y maíz. Cultivos transitorios. Guapi 2012. 300 250 200

A. S. Arroz A. C. Arroz

150

A. C. Maíz 100

A. S. Maíz

50 0 2008

2009

2010

2011

2012

Fuente: elaboración propia. Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Minero. Cauca. A.S: Área Sembrada. A.C: Área Cosechada

El rendimiento se define como la producción entre el área cosechada.

Del lado de la pesca, generalmente es una práctica de subsistencia, aunque también existe en menor escala la pesca con fines comerciales. Básicamente se extrae camarón, piangua y pesca blanca. Del lado de la minería, se explota el oro que proveen los ríos Guapi, Guajuí y sus afluentes, bajo métodos rudimentarios, aunque también existen explotaciones a mayor escala que utilizan retroexcavadoras que paulatinamente han ido deteriorando el medio ambiente. Frente a la explotación forestal, se extrae madera aserrada en escalas muy bajas y troza en altas; pues esta se constituye en el insumo básico para la producción de tríplex. En el sector secundario se destaca la producción de caña, y los estipes de naidí (insumo básico para la elaboración de palmito). El sector terciario consta sobre todo de los servicios que demandan sus ríos y el océano pacifico: el transporte fluvial y marítimo, sobre todo en lo concerniente a las mercancías provenientes de Buenaventura. Aunque también deben enlistarse los servicios del gobierno, y los servicios domésticos. Finalmente, frente a los usos del suelo, el 59,6% del suelo en Guapi pertenece a bosques de donde se extrae madera y el 39,3% es destinado para cultivos agrícolas.

Gráfica 13. Usos del suelo. Guapi 2012.

0,9%

0,1%

39,3%

Agrícola

Pecuario 59,6%

Bosques Pastos y maleza

Otros usos 0,1% Fuente: elaboración propia. De acuerdo con la vocación del suelo, el 3,96% de la tierra en el municipio está sobreutilizada, el 3,92% está subutilizada y sólo al 2,64% se le da el uso adecuado

(IGAC, 2005). El Coeficiente de Gini de la distribución de la tierra para el municipio está entre el 90 y el 100% (Gamarra, 2007). En cuanto a la estructura de la propiedad, las comunidades afrodescendientes tienen sus territorios en la región del Pacífico, 334 000 hectáreas repartidas, en siete predios, de los cuales, la tercera parte están en Guapi. Existen problemas inherentes a la tierra, en especial, sus limitaciones, conflictos que se derivan por su uso y la concentración de la tenencia.

v. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES ECONÓMICAS (PAE)

Dentro de las dinámicas integrales para el desarrollo de una región, se encuentra la competitividad. Si se habla de competitividad, por supuesto que se habla de región, y a su vez, del bienestar de la población, en este caso, del municipio de Guapi. Esto, dado que es entendida como la capacidad de una comunidad urbana o rural, para generar riqueza y mejorar las condiciones de vida de las personas. La competitividad se vincula con la productividad, identificando y potenciando sus recursos (físico y humano, riqueza natural y social) en el marco de la globalización y de articulación interna, desatando procesos continuos de mejoramiento e innovación con el fin de generar un ambiente competitivo, articulando dinámicas económicas y sociales en la perspectiva del desarrollo. Por esto, se requiere que tanto el Estado como la Sociedad Civil, precisen un nuevo estilo de interactunteracción y se cualifiquen para apropiarse del rol que les corresponde. En este contexto se consideran actores estratégicos al Estado, a los empresarios, los trabajadores urbanos y rurales y a los académicos.10 Así, el Estado tiene la labor de definir reglas del juego estables para el desempeño económico y social. Buena parte de la dinámica económica depende de las condiciones que asegure el sector estatal, poniendo en marcha políticas macroeconómicas, construyendo un clima favorable para la inversión, garantizando un recurso humano cualificado (política educativa integral de largo plazo), creando infraestructura adecuada para soportar la actividad económica y consolidando condiciones para un armónico desarrollo entre los diversos sectores de la vida nacional. De igual manera, el sector empresarial es uno de los responsables de la dinámica económica con su gestión eficaz, la inversión y la transferencia de bienes y servicios coherentes con las necesidades y expectativas de los clientes (consumidores) nacionales e internacionales. En un mundo en el que la competitividad de las regiones y las empresas está determinada, cada vez más por el dominio del conocimiento, la comunidad académica tiene la gran responsabilidad de formar los cuadros directivos del nuevo 10

En lo que viene se siguen los planteamientos del Consejo Nacional de Competitividad. Presidencia de la República. Estrategia nacional de Competitividad. Febrero 1996. pág. 10.

sistema productivo, del Estado y de la sociedad en general. El sistema educativo, formal e informal es el escenario privilegiado. Finalmente, se encuentra el sector laboral que tiene la protagónica misión de hacer uso efectivo, eficiente y eficaz de la tecnología disponible (conocimiento tradicional y adaptado), con el fin de alcanzar una mayor productividad a través del progreso continuo de su ejercicio, todo ello orientado a lograr la competitividad, como paso fundamental para la inserción de la economía en el contexto regional, nacional y global, como una de las estrategias para generar empleo, ingresos y dinamizar las economías locales. Podría decirse entonces, que la competitividad puede valorarse a través de los siguientes componentes (Quintero, 2006): 

Productividad: esta puede apreciarse por la disponibilidad de tecnología11, la gestión (gobierno y sector privado)12 y las mediciones.13



Talento humano.14



Apoyos logísticos, financieros y de servicios.15



Infraestructura física.16



Cultura de la competitividad.17

A continuación se hace un análisis de la competitividad de cada uno de los sectores económicos que más generan empleo, ingresos, dinamizan las economías locales, teniendo en cuenta los aspectos anteriormente mencionados.

Captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías. Habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad. 13 Desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional. 14 Proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra. 15 Eslabonamientos productivos, redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación, financiación apropiada. 16 Vías, obras civiles. 17 Trabajo conjunto entre Estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; normatividad institucional, regulatoria y legal propicia. 12

5.1 PERFIL

ECONÓMICO

ESPECÍFICO

(PRINCIPALES

ACTIVIDADES

ECONÓMICAS PAE)

Las principales actividades económicas, en términos de generación de empleo, ingresos y dinamizar las economías locales, actualmente se encuentran en los sectores pesquero, minero-tradicional, coco y artesanal, en el municipio de Guapi.

5.1.1 Sector pesquero

 Flujo de producción (proceso)

Producción

Transformación

Distribución

Consumo

 Producción

Productividad Tecnología: al respecto, entre los actores (organizaciones, capacitación, necesidades de formación) que forman parte de este eslabón, se encuentran los Pescadores artesanales, de los cuales la mayoría trabaja de manera independiente (80% están carnetizados) y sólo 15 se encuentran asociados. Las mujeres participan en la captura de pingua, farba y conchas. Entre los procesos que realizan, Se encuentra la extracción del recurso silvestre marinos de la zona costera y a profundidad, de un recurso explotado del manglar (piangua, chorga y cangrejos), la captura de camarón de aguas poco profundas y la captura de peces pelágicos costeros y demersales.

Los métodos realizados son artesanales, manuales y embarcaciones. El artesanal consiste en utilizar mallas de chinchorros, changastranas, mallas, atarrayas, red de puluneo (no reglamentadas porque están debajo de 2 ¾ pulgadas). También anzuelos: volantín, espinel, long-line, cuerdas. El método manual se realiza con la catanga (captura de camarón de río), el chayo (captura de jaiba), la trampa para captura de cangrejos, corrales en ríos y trampa cangrejera. Las embarcaciones son de madera y fibra de vidrio, con motor fuera de borda y accionadas por canalete (remo). La pesca va desde un día hasta 5 días. La pesca de camarón (con el ritmo de la marea) se lleva a cabo con canoas, motores y mallas. Se realiza la pesca de malla, con el lanzamiento del trasmallo cada 6 horas en la noche y se deja a la deriva con boya. La pesca espinel es aquella que va al fondo, no es a la deriva, el barco está anclado (la realiza una persona, quien emplea 1000-1500 anzuelos por línea). Gestión (gobierno y sector privado): no se tienen habilidades gerenciales, ni adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones de pescadores; se desconocen las normas internacionales técnicas y de calidad. Mediciones: es necesario tener en cuenta que en los costos de producción deben incorporarse el valor de la mano de obra y los insumos para realizar la faena. En este sentido, se concluye que los ingresos monetarios y no monetarios generados por las actividades pesqueras no son suficientes para cubrir los costos de producción, obtener utilidades y contribuir a la capitalización de la actividad productiva. Los precios de venta no han aumentado significativamente en el tiempo, aunque el valor del combustible sí se ha incrementado. En los anexos se presentan de manera detallada los costos y beneficios de la producción, en términos monetarios. En relación con la importancia de hacerle seguimiento a estos costos y beneficios, para el municipio de Guapi no se tienen sistemas de medición ni seguimiento en lo local, regional o nacional. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector. Talento humano: se reconocen los saberes tradicionales en las faenas pesqueras, pero no hay procesos sistemáticos y permanentes de cualificación de mano de obra para la producción pesquera. El sector actualmente no cuenta con un programa de empleabilidad para vincular población víctima del conflicto.

Apoyos logísticos, financieros y de servicios: alrededor del 80 % de las familias del municipio dependen de la pesca, pues sus ingresos dependen de la faena que realicen diariamente, pero no tienen apoyo logístico, financiero ni de servicios. No se identifican eslabonamientos productivos, no se dispone de capital semilla ni de recursos para apoyo de procesos, aunque se reconoce algún acompañamiento de redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación, o financiación apropiada a través de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP), el nodo de pesca, el Sena, Minambiente y el Banco Agrario. Infraestructura física: no existe un adecuado muelle de descarga, aunque los barcos grandes pesqueros sí lo tienen. Cultura de la competitividad: no se han establecido escenarios de trabajo conjunto entre estado-sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia la ejerce de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP).

 Transformación – comercialización

Productividad Tecnología: los actores en este sector son también transformadores y comercializadores, entre las que se encuentran las mujeres pulperas (54 carnetizadas y 5 sin carnet) quienes venden para el consumo local, de pelada, gualajo, ñato, botellona, barbeta, camarón, toyo, raya. Este se vende en fresco, seco, ahumado o salado. No están organizadas para este proceso. Otros se encargan del acopio de especies de mayor valor comercial, como la corvina, pargo, mero, camarón, alguacil, berrugate. Llevan esta producción a Buenaventura, en fresco y eviscerado. Estos se tienen algunos cuartos fríos, con la cadena de frío. Gestión (gobierno y sector privado): no se tienen habilidades gerenciales, ni adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones de transformadores; se desconocen las normas internacionales técnicas y de calidad.

Mediciones: la distribución de costos y beneficios se incrementa en $1500-2000 por kg, por encima de los costos de producción, anteriormente calculados y que se presentan en los anexos. De igual manera, los ingresos monetarios y no monetarios generados por las actividades de transformación pesquera no son suficientes para cubrir los costos de transformación, obtener utilidades y contribuir a la capitalización de la actividad misma. Obsérvese que los precios de venta no han aumentado significativamente en el tiempo. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: no se identifican eslabonamientos productivos, no se dispone de capital semilla ni de recursos para apoyo de procesos, aunque se reconoce algún acompañamiento de redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación, o financiación apropiada a través de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP), el nodo de pesca, el SENA, Minambiente y el Banco Agrario. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima del conflicto. Infraestructura física: cada comercializador tiene infraestructura física, no todos tienen cuarto frío, solo los más grandes. Algunos tienen refrigeradores, en fibra de vidrio, tachos de icopor, neveras de 40 kg. Cultura de la competitividad: no se han establecido escenarios de trabajo conjunto entre estado-sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia la ejerce de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP).

 Distribución

Productividad Tecnología: los pescadores artesanales llevan en canoas directamente a pulperas y comercializadores, sin manejo de cadena de frío. Los comercializadores que distribuyen a gran escala, tienen barcos de carga a Buenaventura y aprovechan el servicio que se ofrece por parte de las Aerolíneas Satena y Taca a Cali y Popayán.

Gestión (gobierno y sector privado): no se tienen habilidades gerenciales, ni adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones de comercializadores; se desconocen las normas internacionales técnicas y de calidad, al respecto. Mediciones: para la distribución se cobra $100 000 por cava, esté llena o vacía. No se

tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector Talento humano: se reconocen los saberes tradicionales en la distribución pesquera, pero no hay procesos sistemáticos y permanentes de cualificación de mano de obra para la distribución pesquera. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima del conflicto. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: no se dispone de capital semilla ni de recursos para apoyo de procesos. Hay un único banco: Banco Agrario, la Secretaría de Agricultura apoya eventualmente proyectos. No se identifican eslabonamientos productivos. Infraestructura física: los pescadores cuentan con canoas, motores, artes de pesca. Los comercializadores tienen puntos o establecimientos de comercialización, algunos con cuartos fríos, otros no; aunque se reconoce algún acompañamiento de redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación, o financiación apropiada a través de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP), el nodo de pesca, el Sena, Minambiente y el Banco Agrario. Las pulperas no tienen infraestructura alguna. Cultura de la competitividad: no se han establecido escenarios de trabajo conjunto entre estado-sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia la ejerce de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP).

 Consumo

Productividad

Tecnología: los consumidores son la comunidad local, aproximadamente el 20% de la producción pesquera, quienes llevan a cabo prácticas gastronómicas variadas en su cotidianidad. En su mayoría se consume entero, no en filete, solo descabezado, sin valores agregados. Algunos programas de seguridad alimentaria promueven la recuperación de la gastronomía local tradicional. Gestión (gobierno y sector privado): no se tienen habilidades gerenciales, ni adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones de consumidores; se desconocen las normas internacionales técnicas y de calidad, al respecto. Mediciones: no se tienen registros de niveles de consumo local de pescado, ni de gustos o preferencias de los consumidores en lo local, lo regional, nacional o internacional. No

se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector. Talento humano: se reconocen los saberes tradicionales en la preparación de alimentos basados en el pescado, pero no hay procesos sistemáticos ni permanentes de cualificación gastronómica. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la

población víctima del conflicto. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: se tiene un amplio y variado servicio de restaurante en la cabecera municipal. Infraestructura física: se puede consumir el pescado en las galerías, establecimientos de comercialización, directamente al pescador o por encargo. Existen 18 estaciones fijas de gasolina, de máximo 2 personas, 3 embarcaciones (pangones), de máximo 3 personas. La dinámica del sector pesquero depende ostensiblemente del combustible fósil y la disponibilidad (especulación) no la hace rentable en algunas épocas. Cultura de la competitividad: no se han establecido escenarios de trabajo conjunto entre estado-sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad, el desarrollo gastronómico. La normatividad institucional, regulatoria y legal propicia la ejerce de la Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP), que registra al menos la cantidad y tipo de pescado que se lleva al consumo local y regional.

 Matriz DOFA Debilidades

Amenazas Uso de artes no reglamentadas, altos costos del

En pescadores:

combustible, cambio climático, conflicto armado,

agremiaciones solo en

fumigaciones.

papel, falta de trabajo en

Contaminación generada por la minería ilegal

equipo, violación a leyes

(sedimentación y metales pesados), inseguridad

establecidas de vedas,

(delincuencia común), disminución sostenida del recurso

carencia de condiciones

pesquero.

mínimas de implementos

En lo institucional: acompañamiento continuo no existe, baja

para pescar (dotación).

capacidad operativa (carencia de recursos a todo nivel),

En comercializadores: no

faltan convocatorias para proyectos, además, con elevados

hay precios estándar,

requisitos para aplicar a proyectos, corrupción, no hay

varían $1000; oligopolio:

subsidios, ausencia de planes y programas acordes con la

n=6, no respetan las tallas.

zona, AUNAP no cuenta con un equipo de trabajo suficiente (sólo 2 funcionarios).

Oportunidades Implementación

Fortalezas la Recurso humano con saberes tradicionales.

acuicultura marina. Aprovechamiento integral

El sector lidera la economía del municipio. Existen vías de transporte fluvial.

del pescado y el camarón. Fuente: Elaboración propia.

 Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos (incrementos de agregación de valor en el ámbito local)

Necesidades de formación: se identifican necesidades de formación en manipulación de insumos, innovación en la transformación de alimentos típicos y tradicionales, buenas prácticas de manufactura, manipulación de alimentos; articulación de eslabonamientos productivos; construcción de tejido social (confianza, perspectiva de género, factor C), identidad, economías sociales y solidarias, sentido de pertenencia; formulación y ejecución de proyectos; fortalecimiento organizativo; valoración del patrimonio; atención al cliente, marketing de ciudades; manejo de residuos sólidos desde la fuente; formación en cultura ciudadana y solidaridad. Otro factor es la gestión de recursos económicos para consecución de materia prima y adecuaciones en todos los niveles; trabajo con perspectiva de género, para mayor incidencia política; creación y consolidación de un fondo de ahorro y crédito solidario; articulación hacia arriba con instituciones locales, regionales y nacionales; articulación horizontal con las organizaciones; así como pulir actuales proyectos formulados y gestionar los recursos para su ejecución.

5.1.2 Sector cocotero

 Flujo de producto (proceso)

Está conformado por estos eslabones:

Producción

Consumo

Transporte •Interno •Externo

Comercialización en fruta

Distribución

Transformación •Industrial •Artesanal interna

 Producción

Productividad Tecnología: las labores de captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías, son artesanales, locales fundamentalmente; las llevan a cabo los Consejos Comunitarios de la zona media y baja del Río Guapi, Consejos Comunitarios de la zona media y baja del Río Guajuí, Consejos Comunitarios de la zona media y baja del Río Napi, Consejos Comunitarios de la zona media y baja del río Chanzará, Consejos Comunitarios de la zona de Playa Blanca, Consejos Comunitarios de la zona de Playa Obregón, los Consejos Comunitarios de la zona costera y el resguardo de comunidades indígenas Eperara Siapidara, que viven en la zona del Cabildo Canaán. Los saberes se identifican en los procesos de producción artesanal, así:

Siembra

Cosecha

Recoge

Transporte al centro de acopio en Guapi

Buenaventura

Lugar de tusado

Cali-Bogotá

Transporta a la bodega en finca

La Adecuación del terreno, se lleva a cabo a través de la rocería (tumbar monte, limpiar el terreno y hacer el proceso de drenaje); la siembra, se realiza entre 8-9 metros entre palma y palma (150 palmas/ha.); el mantenimiento se realiza cada 3 meses; es un cultivo de rendimiento tardío, la cosecha inicia a los 4 años; la cosecha se hace cada 15-20 días, entre 3-4 racimos por palma, 15-20 cocos por palma, 1,8 ton/ha. La vida útil de una palmera es de 50-60 años.

El transporte interno se lleva a cabo así:

El transporte externo se lleva a cabo así:

En cada una de las labores se manejan tecnologías locales: 

Herramientas: garabato, pértiga o palanca.



Semilla: coco alto pacífico.



Fumigación con trampas de feromonas e insecticidas, de manera artesanal en galones de plástico.



Clasificación de los cocos, por tamaños, calidad, etc.



Tusada: acción muy rápida de pelado del coco, es un saber local.



Motores para el transporte de la producción al puerto.



Saberes locales para la elaboración de artesanías, las mismas comunidades han fabricado sus propios implementos para tallar las conchas del coco.

Gestión (gobierno y sector privado): no se tienen habilidades gerenciales, ni adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones de productores de coco; se desconocen las normas internacionales técnicas y de calidad, al respecto. Mediciones: no se tienen registros de niveles de consumo local de coco, ni de gustos o preferencias de los consumidores en lo local, lo regional, nacional o internacional. No se

tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector. 54

Talento humano: se identifica un proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra en estas artes de tratar la palma y sus frutos, por parte de las mujeres, los hombres y sus familias. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la

población víctima del conflicto. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: a partir de la década de 1960 hasta finales de 1970, el Incora apoyó la producción de coco. En el año 2005, recursos de USAID apoyaron la producción cocotera en la costa pacífica caucana. Actualmente no se tiene apoyo institucional alguno. Se encuentran deficiencias en aspectos técnicos, productivos, de mercados, postcosecha, comercialización, redes, entre otros aspectos: manejo productivo, operativo, económico y financiero del negocio cocotero en cada caso, manejo tecnológico de la producción de coco, management administrativo, económico, financiero y coordinación de funciones operativas de las empresas agroindustriales grandes y pequeñas, control de calidad de procesos, manejo tecnológico industrial; manejo de la logística de transporte; sistema de información y coordinación de funciones a lo largo de cada eslabón; se reconoce la ausencia de incentivos o de requerimientos legales. Infraestructura física: la Infraestructura disponible es insuficiente para los nuevos y actuales requerimientos de producción y transformación en el sector, aunque cada productor de coco tiene su semillero, bodega y lugar de tusado del coco. Cultura de la competitividad: no se han establecido escenarios de trabajo conjunto entre estado-sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad, el desarrollo productivo cocotero local y regional. Así mismo, no se tiene manejo de la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia para la producción sostenible de coco.

 Transformación

Productividad Tecnología: en relación con captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías, básicamente se transforma la pulpa, para dulces y la leche de coco para aceites y gastronomía local. De otra parte, actualmente, hay dos empresas familiares que elaboran

artesanías del coco, en las comunidades indígenas Eperara Siapidara, del Cabildo Canaán. Trabajan la concha del coco. Sin embargo, la estopa, que sirve de relleno en construcción, actualmente es considerada un desperdicio, basura. Gestión (gobierno y sector privado): no se manejan habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad. Mediciones: no hay desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional. . No se tiene

conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector. Talento humano: no se ha realizado un proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la

población víctima del conflicto. Apoyos

logísticos,

financieros

y de

servicios:

hay

articulación

entre

eslabonamientos productivos, redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación, ni financiación apropiada. Infraestructura física: los lugares para el tusado están en las fincas, la vía es el río. Cultura de la competitividad: aún no se tiene un trabajo conjunto reconocido, entre estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; se desconoce la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia.

 Matriz DOFA FORTALEZAS

DEBILIDADES

Clima, tierras aptas y suficientes, agua.

No programación de la producción.

Mano de obra.

Ausencia de subsidios.

Asistencia técnica.

Falta de compromiso.

Conocimiento propio.

Leyes estatales no ajustadas al contexto.

Conectividad/ubicación.

Falta de asistencia técnica.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Aceptación cultural.

Nulo acceso al crédito.

Credibilidad económica.

Falta apoyo institucional.

Amplio uso gastronómico en lo local.

Falta infraestructura de transporte a gran

Alta demanda.

escala.

Múltiples usos de subproductos. Segundos productores después de Tumaco, en el ámbito nacional. Calidades nutricionales. Disponibilidad de semillas. Fácil forma de cultivo. OPORTUNIDADES Generación de empleo. Mercado, conocimiento, vías fluviales, ubicación. Agroindustria en deshidratación, maderables, farmacéutica, jabones, accesorios. Interconexión eléctrica.

AMENAZAS Falta de fortalecimiento a las organizaciones. Producción de países vecinos (Ecuador, Venezuela y Panamá) y de Tumaco. No hay programación de la producción. Alta dependencia del puerto de Buenaventura. No hay un sistema de información.

 Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos (incrementos de agregación de valor en el ámbito local)

Necesidades de formación: se identifican necesidades de formación nociones básicas de contabilidad e indicadores, investigación de mercados, idiomas y sistemas (internet), así como sobre asesoría jurídica. En el eslabón producción, gestión de proyectos para producción a gran escala; en el eslabón transporte, apoyo con recursos para los transportadores a fin de ampliar la flota; en el eslabón transformación, adecuación de instalaciones, se necesitan recursos económicos y capacitación para uso de subproductos, menor dependencia de Buenaventura; en el eslabón comercialización, capacitación en mercados regionales para menor dependencia de Buenaventura. De igual manera, se requiere el apoyo técnico institucional y financiero, así: en el eslabón producción: egresados en agronomía, ing. agropecuaria, ing. forestal; en el eslabón de transportadores: la gobernación del cauca con gestión de recursos para hacer más eficiente este eslabón; en el eslabón de transformadores: banca internacional y nacional; en el eslabón de comercializadores: una organización articuladora que tenga claro el trabajo en comercialización y mercados nacionales e internacionales.

5.1.3 Sector minero

 Flujo de producto (proceso) Está conformado por estos eslabones:

Extracción

Comercialización

Transformación

Distribución

Productividad Tecnología: las actividades de captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías, las llevan a cabo grupos familiares y otros miembros de la comunidad, estableciendo reglas de trabajo, alimentación y distribución de ingresos. Se realiza un cateo tradicional del terreno con pruebas para identificar la mayor parte de oro localizado en la zona. El proceso de extracción tiene componentes de saberes tradicionales sobre la labor, se emplean la batea, el azadón, barretón, pala, pica, machete, hacha, motosierra, así:

Cateo

Venta del oro en la localidad

Establecimiento del trabajo minero en el área identificada

Pesaje

Extracción artesanal del oro

Limpiado

Transformación

Gestión (gobierno y sector privado): la distribución de costos-beneficios se lleva a cabo en equidad, dependiendo de la cantidad de oro que se extraiga, y del valor en que se venda; se tienen en cuenta aspectos como alimentación, transporte, trabajadores y parte del terreno. No se conocen habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad. Mediciones: El 30% de las familias guapireñas trabajan en la minería artesanal, sus ingresos son variables en el año, oscilan entre $500 000 y $ 600 000 al mes, por familia. Semanalmente, se extraen 20 gr, que los pagan a $1 200 000; valor del gramo: $60 000. Pero, no hay un desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional. No se tiene

conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector.

Talento humano: no hay un proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima

del conflicto. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: no existen programas ni instituciones que apoyen esta actividad económica. Se supone que el Banco de la República es quien legalmente compra el oro; no existe ningún apoyo logístico, financiero, o de servicios. Pero en términos concretos de apoyo financiero, no existe. Entre los aliados institucionales, están el Ministerio de Agricultura, a quien se le solicita una política pública de estímulo y protección al sector agropecuario, que garantice unas condiciones materiales objetivas en la producción y permita generar unos ingresos suficientes para aumentar la calidad de vida de cada productor; teniendo en cuenta la autonomía y los saberes ancestrales de cada comunidad. Apoyo de la banca para créditos para comercialización y a la CRC, para el apoyo técnico para la protección de cuencas y la descontaminación de las aguas. Infraestructura física: para la extracción del oro, adecúan artesanalmente los cambuches, el casino y el terreno para la actividad. Cultura de la competitividad: no hay un trabajo conjunto entre estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; normatividad institucional, regulatoria y legal propicia.

 Matriz DOFA

DEBILIDADES

FORTALEZAS Integración familiar.

No se alterna con cultivos de pan coger.

Tiene mercado asegurado.

Falta de organización para buscar mercados

Se recuperan ciclos de

directos.

producción.

No existe el Banco de la República para que se

Impacto ambiental bajo.

controlen los precios.

Genera ingresos económicos

No hay programas de apoyo al sector.

familiares.

No hay áreas adecuadas para la explotación

Buena calidad del oro.

artesanal.

Sabiduría propia para la

Falta mejorar las técnicas de aprovechamiento.

extracción y la transformación.

Los mineros no tienen seguridad social. Es una actividad informal.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Implementación de la estrategia

Contaminación si se llega a realizar a gran escala.

del oro verde.

Ingreso de maquinaria pesada. Presencia y control de la actividad, por parte de grupos al margen de la ley. Venta de tierras a foráneos. Despreocupación por parte de la administración municipal. Despreocupación por parte de la autoridad ambiental CRC.

 Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos

(incrementos de agregación de valor en el ámbito local) Una de las acciones es articular esta actividad a agricultura familiar para pan coger, o a la misma pesca artesanal. También fortalecer procesos de transformación del oro, por parte de los mismos mineros, para que parte de este valor agregado se quede con estas familias. La investigación de mercados, montaje de puntos de venta en el municipio, así

mismo, buscar compradores finales, procurar la reducción de los intermediarios. Conformar una asociación para negociar a mejor precio los gramos extraídos. Programar capacitaciones para un manejo más eficiente del proceso extractivo.

5.1.4 Sector artesanal  Flujo de producto (proceso) Está conformado por estos eslabones:

Obtención del material vegetal •Cultivo de tetera y amargo. •Recolección •Compra de trenzas a mujeres indígenas.

Transformación

Comercialización

Productividad: Tecnología: las labores de captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías, las realizan mujeres, madres cabeza de familia, principalmente. Existen diferentes procesos, en los cuales se incorporan generación, adopción y transferencia de saberes locales: Obtención del material vegetal Recolección en el bosque. Compra de materia prima o de trenzas, a las comunidades indígenas de Saija (Timbiquí). Cultivo de tetera. Venta de las artesanías en la localidad.

Recolección en el bosque:

Convocan a reunión

Corte y clasificación de las ramas colectadas; el pago del jornal depende del produción.

Regreso

Decisión sobre quiénes irán (4-6 personas)

Viaje al lote de recolección; hora salida: 7 a.m. (dependiendo de la marea del río); hora de regreso: 4 pm ((dependiendo de la marea del río); lugar de salida: Quebrada Barro

Recepción del material colectado

Alquiler del transporte

Colecta (aporte voluntario) para la alimentación

Almacenamiento

Cooperativa de mujeres artesanas de Guapi compra a las mujeres indígenas Eperara Siapidara

Artesanas le compran a la Cooperativa, las trenzas

Compra de las trenzas: Las mujeres indígenas Eperara Siapidara de Timbiquí, en Saija elaboran y venden las trenzas

Cultivo de tetera y de amargo

Convocan a reunión

Corte y clasificación de las ramas colectadas; el pago del jornal depende del produción

Regreso

Decisión sobre quiénes irán (1012 personas)

Viaje al lote de recolección; hora salida: 7 a.m. (dependiendo de la marea del río); hora de regreso: 4 pm ((dependiendo de la marea del río); lugar de salida: Quebrada Barro

Recepción del material colectado

Alquiler del transporte

Colecta (aporte voluntario) para la alimentación

Almacenamiento

Para la siembra de tetera se tienen en cuenta los siguientes pasos:

Zocola (rosería de las plantas menores)

Cosecha (cada mes)

Zanjear

Rosería y limpieza

Siembra (tala de plantas mayores), cada 6 meses

Rosería y repique

Limpieza

Gestión (gobierno y sector privado): no se identifican habilidades gerenciales, ni claros procesos de adopción de procesos de planeación estratégica, o de gestión y control en las organizaciones. De igual manera, no se tiene conocimiento ni adopción de normas internacionales técnicas y de calidad, sobre la producción. Mediciones: para este sector, hay un ligero desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, en lo local, regional y nacional. Talento humano: se realiza un proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por

parte del sector. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima del conflicto. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: débil fortalecimiento de los eslabonamientos productivos, no hay redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, ni asesorías, ni financiación apropiada ni esquemas de subcontratación. Infraestructura física: la vía es el río, los lugares para la producción y la recolección están en las fincas de las familias que trabajan esta labor. Cultura de la competitividad: se está iniciando un leve trabajo conjunto entre estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; se desconoce la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia, para el desarrollo productivo artesanal en la zona.

 Transformación - comercialización

Productividad Tecnología: las labores de captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías, saberes locales de conservación, cosecha, y manejo de los insumos, las realizan las mujeres básicamente, y se llevan a cabo en los siguientes procesos, dependiendo de del tipo de material vegetal que manejen, así:

Matamba y Amargo

Yaré

Hícara

Piquigua

Desvenado.

Pelado.

Lavado.

Pelado.

Elaboración de canastas de ropa y canastos.

División en 4.

Planchardo.

Cuarteado.

Elaboración de canastas y canastos.

Elaboración de sombrero, bolsos, faldas, individuales.

Elaboración de canastos y canastas.

Tetera

Mojado

Destripado y lavado

Raspado

Destripado

Secado

Soleado

Sobado

Tejido y trenzado

Elaboración de sombreros, individuales, centros de mesa, manteles, esteras.

Es un trabajo artesanal, se emplean: máquina de coser, hilos, tintas, anilina, cortea de mangle, proceso en barro, telefax, celulares personales, computadora e impresoras, internet personal.

Gestión (gobierno y sector privado): no se identifican habilidades gerenciales, aunque sí hay procesos de planeación estratégica. Mediciones: al respecto, la distribución de costos-beneficios se hace por igual, dependiendo de la cantidad de materia prima que se obtenga, y del valor en que se vendan las artesanías; se tienen en cuenta aspectos como alimentación, transporte, trabajadores, entre otros. El alquiler y alimentación corren por cuenta de los asociados a la organización. La compra de las trenzas la hacen las artesanas, con sus recursos propios: en cuanto a empleos e ingresos, los jornales dependen del producido. El 10% de las familias guapireñas trabajan en la fabricación de artesanal, sus ingresos son variables en el año, oscilan entre $100 000 y $ 200 000 al mes, por familia. Sobre los volúmenes, la producción es por pedidos: tetera: 13 docenas, matamba: 20 ruedas por pedido, chocolatín: 10 docenas, ciclilla: 1 ciento, amargo: varía por pedido, piquigua: varía por pedido. Se debe comprar: yaré: varía por pedido, tetera: 300 docenas, trenzas: 300 docenas. La producción es la siguiente: sombreros: 10 por día, individuales: 12 por día, canastos: 6 por día, bolso: 6 por día, centro de mesa: 2 por día, mantel: 1 por 3 días, estera: 1 por 3 días. Se hace por pedido: 20 docenas en 1 mes, 75 docenas al día, 120 hectáreas cultivadas, se elaboran 24 individuales y 10 sombreros por día. Así, mismo, se evidencia un desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel local, y se conocen a nivel sectorial, regional y nacional. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del

sector. Talento humano: Ecofondo, Artesanías de Colombia, SENA y Fomipyme han apoyado procesos de formación del talento humano, junto con los saberes de las mujeres frente al uso, manejo y conservación de las materias primas y a la transformación de las mismas.

No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima del conflicto. Apoyos logísticos, financieros y de servicios: se identifican los eslabonamientos productivos, no hay redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, ni esquemas de subcontratación, sin embargo, los proyectos han apoyado financieramente esta actividad, han recibido capacitaciones y asesorías sobre el tema. Entre los aliados institucionales, están el Ministerio de Agricultura, a quien se le solicita una política pública de estímulo y protección al sector agropecuario, que garantice unas condiciones

materiales objetivas en la producción y permita generar unos ingresos suficientes para aumentar la calidad de vida de cada productor; teniendo en cuenta la autonomía y los saberes ancestrales de cada comunidad. Apoyo de la Banca para créditos para comercialización; y a la CRC, para el apoyo técnico para la protección de cuencas y la descontaminación de las aguas. Infraestructura física: el punto de venta es en la Cooperativa de mujeres artesanas, frente al Hotel Rio Guapi, tienen lote propio de siembra de las diferentes variedades de palma. El trabajo se realiza en las casas de las mujeres. Cultura de la competitividad: se inició un trabajo conjunto entre estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; algo de información sobre la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia.

 Matriz DOFA FORTALEZAS

DEBILIDADES

Integración familiar. Tiene mercado asegurado. Impacto ambiental bajo. Genera ingresos económicos familiares.

No hay programas de apoyo al sector.

Buena calidad del producto terminado.

Falta mejorar las técnicas de

Sabiduría propia para la extracción y la

aprovechamiento.

transformación.

Las artesanas no tienen seguridad social.

Mujeres organizadas.

Es una actividad informal.

Local propio.

No tienen ingresos permanentes.

Trabajo en casa. Terreno propio. Cultivo de tetera propio.

Aportes a la soberanía alimentaria. Equipo de computación de la asociación. Manejan todos los eslabones en lo local. OPORTUNIDADES Cada vez más reconocida a nivel nacional. Por los diseños tradicionales se pueden ofrecer nuevas líneas en sus productos. Denominación de origen que da un toque

AMENAZAS Despreocupación

por

parte

administración municipal. Bajo precio de los productos, traídos de fuera.

de originalidad a los productos y garantiza Escasez de la materia prima. su calidad de elaboración a través de un conocimiento transmitido de generación en

Intermediarios que ofrecen comprar el producto a pérdidas.

generación desde hace muchos años. Participación en ferias de ecoturismo, turismo y ruedas de negocios que permiten el contacto con intermediarios.

 Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos (incrementos de agregación de valor en el ámbito local)

Programar la producción para que la materia prima no escasee en ningún momento del año; generar estrategias complementarias para mejorar ingresos y que sean permanentes; Investigación de mercados; así mismo, buscar compradores finales, procurar la reducción de los intermediarios.

vi. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS CON POTENCIAL DE GENERACIÓN DE INGRESOS Y EMPLEO Y CALIFICACIÓN PARA SELECCIONAR LAS MÁS IMPORTANTES Las alternativas de mayor potencial para el municipio de Guapi son: ecoturismo, acuicultura de especies nativas y fortalecimiento de parcelas productivas (cultivos de plantas de campo abierto, patio y azoteas). Ver Anexo. 1.- En agro-etno-ecoturismo, los aspectos que tienen el ambiente más propicio son la generación de empleo e ingresos, la cultura/adaptación/aceptación y el conocimiento sobre las actividades que habría que realizar y los aliados para la formación. Otros aspectos no tan favorables, son las oportunidades de negocios, la seguridad y la asociación público-privada, básicamente. Las temáticas que se requieren capacitar, para el sector de agro-etno-ecoturismo son: 

Fortalecimiento organizativo y empresarial a los emprendimientos turísticos culturales, organización por sectores.



Elaboración de un censo del sector agro-etno-eco turístico, estudio de investigación de mercados, atención al cliente.



Ecosistemas y ecología, destinos y recorridos, patrimonio cultural e histórico, historia y memoria.

2.- En acuicultura de especies nativas, los aspectos que tienen el ambiente más propicio son clima de negocios, seguridad y conocimiento tradicional sobre la labor. Otros aspectos no tan favorables, son la generación de empleo e ingresos, la asociación público-privado, y la relación directa entre cultura/adaptación/aceptación, por parte de la comunidad. Las temáticas que se requieren capacitar, para el sector de acuicultura son: 

Programa tecnológico en acuicultura, investigación sobre especies nativas promisorias, alianzas para el sector educación.

3.- Sobre el fortalecimiento de parcelas productivas (cultivos de plantas de campo abierto, patio y azoteas), los aspectos que tienen el ambiente más propicio son empleo e ingresos, clima de negocios, seguridad, y necesidades de formación (competencias).

Otros aspectos no tan favorables, son la asociación público-privado, la relación directa entre Cultura/adaptación/aceptación. Esta es la opción más viable de las tres. Las temáticas que se requieren trabajar para el sector de la producción de parcelas productivas son: 

Plagas y enfermedades, agroecología y planeación, aprovechamiento integral.



tecnificación, producción estable y planeada.



Programa de recuperación de saberes.

vii. POTENCIAL INVISIBILIZADO POR LA COMUNIDAD, CON OPORTUNIDADES DE EMPLEO, INGRESOS Y DINAMIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS LOCALES El desarrollo forestal: el último recurso para utilizar lo forestal, debería ser para madera. En este sentido, son muchos los usos que se deberían tener. De un lado, está la materia prima artesanal, expresada en el cultivo, manejo y aprovechamiento de naidí, tetera (tallo), matamba, chocolatillo, yare, tagua, tallos, flores, semillas, fibras, frutas, milpesos, corozo, chigua, condimentarías, aromáticas, vainilla, medicinales, servicios ecosistémicos, captura de CO2, agua, fauna. Otros usos son la alimentación, observación, zoocría, insectos y por último, la madera (aprovechamiento forestal), agregación de valor, instrumentos musicales. El gran problema es la inseguridad, los problemas de orden público. Otro problema es la pérdida del sentido de pertenencia de la población joven. Los consejos comunitarios y los resguardos indígenas tienen tierras, con bosques.

viii. SEGURIDAD ALIMENTARIA Se reconocen varios proyectos al respecto. Han participado en estos, instituciones como la Alcaldía Municipal a través de la UMATA, Ecofondo y varias Ong, que durante mucho tiempo han implementado estrategias de seguridad y soberanía alimentaria, con pocos resultados en el mediano plazo. Analizando el menú diario de las comunidades guapireñas, se encontró una alta dependencia alimentaria, de los alimentos que traen del puerto de Buenaventura. Cuando hay paro en el Puerto, el municipio no tiene cómo abastecerse en alimentos. Ver anexo. Es necesaria la reconstrucción comunitaria de un Plan Municipal de Soberanía Alimentaria, el cual deberá estar sustentado en el fomento de prácticas de economía solidaria, la realización de encuentros e intercambio de saberes y prácticas campesinas, indígenas, y el desarrollo de procesos de formación y producción agroecológica en cinco líneas estratégicas: maíz-fríjol, producción piscícola, avícola-huevos, ganadera y hortalizas-medicinales-condimentarias. Por lo tanto, es preciso trabajar en diversos frentes. De un lado, está la urgencia del diseño e implementación de un sistema participativo y multidimensional de información local para el fortalecimiento de la autonomía territorial y la soberanía alimentaria. Así, este propósito se podría llevar a cabo a través del siguiente plan de trabajo: a) Definir los criterios, condiciones y características de un sistema participativo y multidimensional de información local sobre la disponibilidad, acceso y calidad de alimentos, en las comunidades rurales y urbanas. B) Identificar y analizar las prácticas socio-económicas y políticas de las comunidades, tendientes al fortalecimiento de la autonomía territorial en un entorno de conflictividad. C) Identificar y analizar las prácticas productivas, de distribución y conservación de recursos desarrolladas por la organización, tendientes al fortalecimiento de la soberanía alimentaria en un entorno de insatisfacción de múltiples necesidades. De otro lado, llevar a cabo mecanismos de generación de ingresos, de tal forma que los ingresos monetarios y no monetarios generados por los proyectos productivos sean suficientes para cubrir los costos de producción, ahorrar, obtener utilidades y contribuir a la capitalización de la unidad de producción. Esto se puede lograr a través de lo siguiente: 1) Diseñar y llevar a cabo estrategias basadas en el trabajo, de producción agropecuaria y

forestal, en la medida de las posibilidades, que sea constante que genere un flujo de caja permanente durante todo el año (ingresos durante todos los meses del año para cubrir los costos de producción y los gastos de la familia). 2) Tener diversidad de fuentes de fuentes de ingresos, por ejemplo mediante la generación de valor agregado por procesos de transformación, comercialización, servicios de apoyo a la producción (transporte, asistencia técnica, maquinaria, etc.). Otro aspecto en el cual se debe trabajar para fortalecer procesos de seguridad y soberanía alimentaria, es el relacionado concretamente con mercados y comercialización, porque se convierten en la fuente generadora de ingresos y de empleo si se quiere, para las familias. Así, es preciso potenciar lo relacionado con la estabilidad y la formalidad de los mercados, con mantener una buena calidad de los productos que se ofrecen, una diversidad de compradores para los productos de las fincas o parcelas, en función de calidades y cantidades de la producción, llevar a cabo la comercialización a través de circuitos eficientes (sin intermediarios "innecesarios" que no agregan valor). Lograr que los mercados donde se comercialice la producción reconozcan y valoren la calidad y características diferenciadas de los productos. Así como potenciar la organización y participación, formando parte de redes u organizaciones formales para apoyar los procesos de comercialización; participando de manera efectiva en la gestión de la cadena de valor (planeación, dirección, control, toma de decisiones, fijación de condiciones, etc.), aumentando la capacidad de negociación de los productores. Esto generará ingresos, empleo y mejorará notablemente la seguridad y soberanía alimentaria. Como se mencionó anteriormente, las labores de poscosecha, agrotransformación y agregación de valor en general, potenciarían muchos aspectos de las comunidades rurales y urbanas del municipio. En este sentido, se convierte en un aspecto a analizar de manera particular. Entre las estrategias, se encuentra que se requiere de un adecuado manejo en cada una de las etapas del proceso de post-cosecha (recolección, beneficio, empaque, almacenamiento, transporte, etc.) de cada producto agrícola, pecuario, y forestal de las fincas, con bajos niveles de pérdidas. Así mismo, procurar que los productos de la parcela se consuman y comercialicen y sean de óptima calidad, de acuerdo con los parámetros exigidos en los consumidores y respectivos mercados. Así como implementar procesos de agregación de valor a la producción agrícola, pecuaria y forestal de acuerdo con el destino y exigencia de los mercados. Es preciso tener en

cuenta que un alto porcentaje del valor agregado se debe retener por la familia y a nivel local. De manera complementaria a estos aspectos, se deben tener en cuenta procesos de fortalecimiento de una visión agroecológica en relación con la conservación de recursos naturales que hacen parte de su base productiva y su relación con la salud y el ambiente saludable. Así como acciones para la validación y apropiación de tecnologías, prácticas y enfoques de producción agroecológica para algunos sistemas productivos de autoconsumo y de venta (caña, café, frutales). Así mismo, la construcción de espacios de cooperación y autogestión colectiva de los procesos productivos (mingas de trabajo en parcelas familiares y comunitarias, viveros, unidades de abonos e insumos, bancos de semillas), la recuperación de especies y semillas nativas, incorporándolas en los sistemas productivos y en su consumo y uso en la finca (medicinales, alimento humano y animal, protección de aguas y suelos, artesanías). Para potenciar la seguridad y la soberanía alimentaria es preciso trabajar en procesos que motiven a cambios culturales en la distribución de alimentos al interior de las familias de forma más equitativa y en relación con la edad, sexo y condición (embarazo, trabajo). Manejar sistemas de preservación de alimentos y semillas, con procesos de manejo postcosecha y transformación artesanal para el autoconsumo y la venta en mercados locales. Otra de las estrategias es promover el trueque y la circulación local de producción y excedentes, junto con la activación de experiencias de mercadeo local. De manera integrada a esto, las acciones educativas (intercambios, ferias, degustaciones) y campañas dirigidas a promover el consumo de la producción propia, se vuelven fundamentales. Frente al consumo responsable de los alimentos, deben potenciarse el intercambio y recuperación de prácticas y saberes sobre el valor nutricional, medicinal, ambiental de diversidad de semillas y alimentos subvalorados social y culturalmente; el intercambio y desarrollo de recetas de preparación; la incorporación en los huertos y cultivos de pancoger en las fincas de la siembra de estas especies y de estos productos en las dietas familiares.

ix. PROBLEMAS CENTRALES DEL MUNICIPIO PARA DINAMIZAR ECONOMÍA, GENERAR EMPLEO Y GENERAR INGRESOS



No agregación de valor a la producción: para el caso de la pesca (peces, camarón), madera, coco, se realizan solo actividades extractivas y se venden sin transformación. Dado que no se transforma, tampoco se registra la producción, la mayoría se la llevan a Buenaventura y al Valle. Se ha quedado en la actividad primeria, y de manera tradicional. Así no se genera empleo en la zona.



Inexistencia de redes de comercialización: es evidente la necesidad de establecer redes y alianzas con sector privado con experiencia. No se tienen Redes de frio, ni acceso a nuevos mercados, mucho menos exportación. Las Alianzas deben ser en la lógica gana-gana”. Existen temores sobre las alianzas, en la medida en que las relaciones no sean de inequidad y terminen explotando a productores primarios, ya sea de coco, pesca, minería tradicional o artesanías. Alianza: estado-empresa privada-productores.



Monopolio del transporte vía fluvial o marítima: dificulta la comercialización, y así imponen condiciones, por vía fluvial y marítima. Existen otras opciones para garantizar red de frío y llegar hasta Buenaventura. Altos costos de combustibles, que bajan la rentabilidad de cualquier sector. Son muy altos los costos de producción: se encarecen todos los insumos.



problemas en la generación permanente de energía: aún no ha llegado la Interconexión eléctrica en su totalidad. La energía con combustible incrementa los costos. Cuando se instalen redes más largas y estables de energía eléctrica, los comerciantes de pescado de Buenaventura, tendrán más opciones para la conservación en la cadena de frío.



Falta de asociatividad: asociaciones débiles que permitan reunir volúmenes, aumentar capacidad de negociación. Existen dificultades culturales.



Bajos niveles de capacitación: esto podría traer, la no contratación de mano de obra local.



Seguridad: se reconocen constantes problemas de orden público. No se han cumplido promesas por parte del gobierno nacional para garantizar la seguridad en la zona. Los cultivos con usos ilícitos han traído las fumigaciones y el tráfico de narcóticos; así como la extracción minera ilegal, ha facilitado la llegada de los actores armados ilegales.



Corrupción, desidia administración pública: se evidencia el abandono de varios sectores que deberían apoyarse por parte de la administración municipal, no hay apoyo para la gestión de proyectos.

5.2 RUTAS DE VINCULACIÓN LABORAL Y AUTOEMPLEO

Generar empresas Fortalecer la asociatividad Cultura hacia la conversión empresarial Agregación de valor Alianzas productivas Capacitación

En primer lugar, se deben generar empresas que agreguen valor a la producción. Teniendo estas oportunidades, se complementarían con la capacitación. En segundo lugar, se requiere fortalecer la asociatividad. En tercer lugar, se deben iniciar procesos que generen una cultura hacia la conversión empresarial, articulada a escenarios de nuevos mercados. Posteriormente, identificar métodos, tecnologías y los términos necesarios para la agregación de valor.

De manera paralela, avanzar en alianzas productivas para cada uno de los eslabones, en especial para aquellos que requieren reducir costos de producción y conseguir nuevos mercados. Iniciar o continuar con procesos de capacitación relacionados con la agrotransformación. Para el caso de la pesca, hay producción suficiente y mercados regionales reconocidos (buena demanda); también hay tradición para la pesca, este es uno de los sectores con mayor potencial y se vende en bruto. La producción de coco exige explorar sobre nuevos subproductos (aunque ya hay algunos desarrollos) y el uso de todos los productos y subproductos es muy aprovechado. Se tienen investigaciones sobre el aprovechamiento integral del coco. Es de un gran potencial la estopa, al igual que el casco. La clave es la agregación de valor. En relación con las artesanías, se está trabajando como cadena, donde intervienen desde productores de materia prima, especialmente tetera, hasta artesanos. La situación más complicada es no tener mercado garantizado permanente a gran escala. Se tiene quien produce la materia prima y la transforma, quienes elaboran la artesanía, se tiene tienda, pero no se han establecido mercados. Este sector artesanías se puede articular con agroeco-etno-turismo (y conseguir con sellos verdes). Alianzas con exportadores y comercializadores. Para la minería tradicional, se necesita que el gobierno nacional conciba la minería artesanal como una actividad tradicional legítima de las comunidades rurales y no como una actividad ilegal. Las labores de la minería hacen parte del ciclo económico de las comunidades, había un equilibrio con la actividad agrícola y pesquera. la cual hoy se ha roto con la llegada de la minería industrializada: hoy todos tienen que pagar vacuna, incluso los pequeños. Este tipo de minería artesanal es de menor impacto ambiental. Hay mercados alternativos que reconocen y comercializan este tipo de minería (mercado de oro social-ambiental). El problema es la presencia de actores armados que están trabajando la explotación minera con dragas y demás maquinaria sin ningún control. Otro de los sectores que podría potenciarse es el turismo, sin embargo, una de las grandes limitaciones es el alto costo de transporte. Dado que el turismo que viene al municipio va directamente a la Isla Gorgona, se proponen alianzas con Aviatur y operadores, organizar la oferta de servicios relacionados con la gastronomía, artesanía,

cultura –danza, baile, música, viviendas palafíticas, agricultura de azoteas, parcelas y fincas tradicionales, recorridos incluyendo Guapi- Limones, Quiroga, Playa blanca, Playa Obregones. Se requiere organizar a los trasportadores, montar la ruta de la artesanía y los dulces; articular hospedaje, gastronomía, actos culturales, inclusive la reactivación de pesca deportiva. Para el caso de potenciar las parcelas tradicionales, es preciso implementar una política de sustitución de productos introducidos: estímulo a la producción de productos que están entrando de afuera o se puedan producir en la zona. Hortalizas, frutas, condimentarías, medicinales, pollo, huevo, entre otros lo anterior, dado que los productos que se traen son más costosos, insalubres, no frescos. Estas parcelas generarían trabajo, arraigo y apropiación al territorio, producción más limpia. Es preciso un estímulo a la producción más amplia y tecnificada.

x. PROPUESTAS DE LINEAMIENTOS DE POLÍTICA. SOLICITUDES A LA ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL, DEPARTAMENTAL, NACIONAL A nivel nacional Son varios los aspectos que se requerirían apoyar en el municipio: 

El subsidio al combustible, como lo tienen los grandes pesqueros.



Extender al Cauca las condiciones de venta de combustible que tiene actualmente Nariño (costa pacífica).



Todas las políticas que se generen deben estar apropiadas a las particularidades sociales, culturales y ambientales del pacífico.



Que se reconozcan las diferencias regionales.



Leyes diferenciadas que reconozcan particularidades, para nivelar regiones y condiciones.



Ambientar las condiciones para atraer inversión (que ya tiene limitaciones, por aislamiento, costo de combustible, distancias, orden público, etc.).



Exenciones de impuestos: estímulos, beneficios tributarios (para empresas que se establezcan o creen en el municipio) frente a otras regiones del país con mejores condiciones.



Inversión: un mejor muelle.



Formación pertinente: Infraestructura para capacitación.



Fortalecer el SENA, el cual brinda la parte teórica, pero no hay condiciones para la parte práctica.



La normatividad INVIMA es muy exigente para las condiciones de la zona, muchos requisitos y costos (viajes de Guapi a Bogotá, etc.). Esta normatividad debe estar acompañada de procesos de capacitación, asesoría, jornadas de registro. Actualmente muchas de las organizaciones legalizadas hace un tiempo hoy están en problemas con Cámara de Comercio y DIAN.



Apoyo para la formalización de negocios, así como que a nivel laboral exista un mayor control para garantizar que se cumpla con la legislación laboral en términos de salario, prestaciones, condiciones laborales.



Control a la inversión pública.

Es difícil generar una cultura de pago tributario, sino no se refleja en inversión, si no hay certeza en transparencia de manejo de recursos públicos.

A nivel departamental 

La principal solicitud consiste que, en términos de políticas públicas, se incluya a la costa pacífica en las políticas públicas, comercio, etc., ya que no sienten ni consideran al Departamento.



Brindar ayudas a partir del Fondo de Reactivación Agropecuaria (FORAN),el Banco Agrario, el Municipio y el Departamento.



Jurisdicción de Guapi sobre Gorgona: se desconocen los beneficios del turismo sobre la isla, traducidos en mejoras e ingresos al municipio.



Acabar las Fumigaciones aéreas a los cultivos de pan coger, esto, dado que las fumigaciones se han llevado a cabo sin considerar que entre los cultivos con usos ilícitos están los alimentos de pan coger y las familias han perdido sus cultivos.



Otorgamiento de licencias ambientales: la CRC cobra con las cuotas más altas del país en la extracción maderera, al punto que muchas empresas hacen la extracción maderera de manera ilegal.

A nivel municipal 

Se sugiere revisar el valor del predial, especialmente del avalúo, pues no se hizo teniendo en cuenta condiciones del municipio.



Gestionar recursos para la compra de equipos para la agroindustria.

xi. ROLES CON PERSPECTIVA DE GÉNERO Pesca Faena de captura, participan hombres y mujeres pero es predominantemente una actividad de hombres. El procesamiento de vicerado, arreglo, ahumado y venta lo hacen especialmente las mujeres. Así como la agregación de valor a la producción pesquero genera oportunidades especialmente para las mujeres. Coco La parte agrícola de la producción de coco está a cargo especialmente de los hombres, las mujeres apoyan en la elaboración de los alimentos durante el trabajo. El aprovechamiento de los subproductos del coco es un trabajo que realizan tanto hombres como mujeres. La elaboración de trabajos finales en artesanías, gastronómicos, etc está a cargo de las mujeres. En la producción agrícola El trabajo de campo en frutales, yuca, plátano está más a cargo de los hombres. La producción de hortalizas, condimentarías, medicinales está a cargo de las mujeres. Artesanías El cultivo, la extracción y la preparación de la materia prima está a cargo de los hombres. El proceso de tejido está a cargo de las mujeres, pero algunos hombres también tejen (aunque hay prejuicios sociales). Los instrumentos musicales los elaboran especialmente los hombres. Turismo En este sector se generan oportunidades tanto para hombres como para mujeres: Minería artesanal La extracción artesanal es un trabajo tanto de hombres como de mujeres. El trabajo de joyería es especialmente para hombres.

xii. INSTITUCIONES QUE CERTIFICAN COMPETENCIAS LABORALES

SENA: capacita en acuicultura, pesca, patrón de pesca artesanal, reparación y mantenimiento de motores fuera de borda, motorista costanero, construcción y manejo de embarcaciones. También ha certificado algunos procesos de transformación. Autoridad Nacional de Acuicultura y Pesca (AUNAP): carnetización. INCODER: asuntos pesqueros. Para el sector pesquero se reconocen algunas labores. Se han recibido algunas capacitaciones en el manejo de productos pesqueros; agroindustria artesanal: en la elaboración de embutidos. Para el sector artesanal y ecoturístico se reconoce al Sena Para el sector cocotero no se reconoce ninguna certificación por competencias laborales. Institución educativa San Pedro y San Pablo, y San José: bachillerato con énfasis en agropecuario y ecoturismo. I.E. Valverde: formación en contabilidad.

xiii. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE MEGAPROYECTOS (ACTUALES Y PROYECTADAS)

En Guapi se reconocen alrededor de cinco megaproyectos en el municipio, o en la zona que incidan directamente con el municipio: 1.- Interconexión eléctrica. 2.- Palma aceitera. 3.- Vías carreteables. 4.- Acuapista. 5.- Minería a gran escala.

1. Interconexión eléctrica Los actores que participan en este megaproyecto son: ISA, Proin, Unión Técnica Costa Pacífica Caucana. Es un proyecto pensado únicamente para la cabecera municipal. Las actividades que jalona son el transporte, víveres, arrendamientos y todas en general. El empleo que genera en el montaje, está en cada una de las estaciones, este montaje requiere de mano de obra local. Los ingresos que genera, son a través de contratos cortos. Con la instalación de esta red eléctrica, se mejoran las condiciones de vida de las familias de la cabecera municipal de Guapi.

2.- Proyecto de la palma aceitera Los actores que participan en este megaproyecto son los campesinos del consejo comunitario Bajo Guapi. Las actividades que jalona están en la siembra, por parte de las familias campesinas; la traída de las semillas desde Tumaco, el transporte, y la asistencia técnica, por parte de Corpoica. El empleo que genera está en la recolección por parte de 117 familias campesinas: 5-6 personas por familia. Los ingresos que genera se ven después del año 4, cuando se inicia la cosecha, cada 20 días, hay trabajo para toda la familia.

3.- Vías carreteables Los actores que participan en este megaproyecto son los constructores de la vía, y se benefician todos los miembros de la comunidad. Las actividades que jalona, por la accesibilidad, promueve el comercio, servicios, transporte terrestre, educación, salud, entre otros sectores. El empleo que genera es directo e indirecto, requiere mano de obra calificada y no calificada. Los ingresos que genera son temporales, básicamente, contratos cortos.

4.- Acuapista Los actores que participan en este megaproyecto son fundamentalmente expertos de fuera, y se beneficiarían todos los miembros de la comunidad. Las actividades que jalona están alrededor de las embarcaciones: las flotas utilizando esteros en la ruta TumacoBuenaventura y los hidroaviones. El empleo que genera es en la construcción de la vía, la cual genera empleo directo e indirecto, requiere mano de obra calificada y no calificada. Los ingresos que genera son temporales, básicamente, contratos cortos.

5.- Minería a gran escala Los actores que participan en este megaproyecto son quienes ganan la concesión. Las actividades que jalona en lo local son: bares, cacharerías, discotecas, hoteles y moteles. El empleo que genera en lo local, es nulo. Los Ingresos que generaría en lo local, son nulos. Se suman el desastre ecológico y las pérdidas humanas, que le quedan a la comunidad guapireña.

xiv. CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN EL MUNICIPIO A continuación se presenta la capacidad organizacional estratégica para el municipio, es decir aquellas empresas u organizaciones que tienen las mejores capacidades organizacionales.

 Fundación Chiyangua; Guapi, Cauca En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta y su base social aumentó. En cuanto a la capacidad de liderazgo, se encuentra afiliada a una organización, participa en acciones conjuntas e intercambio de información; ejecutó un contrato con el Instituto de Investigaciones Ambientales del Pacífico (IIAP) con un nivel de ejecución de recursos del superior al 60%. Sobre los recursos humanos, el 30% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 60%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 90% de los recursos físicos existentes son propiedad de la misma, cumplen en un 40% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 60%, los recursos externos son de orden nacional e internacional, los aportes de los socios están al día en un 100% y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es personal externo quien hace la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 40%. La relación en ICO para la organización es de 60/100

 Aerocivil En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social se ha mantenido igual.

En cuanto a la capacidad de liderazgo, se encuentra afiliada a una organización. Los directivos se han capacitado en labores específicas en un 80%. Tienen una capacidad logística del 50%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 60% de los recursos físicos existentes, es propiedad de la misma, cumplen en un 100% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 70%, los recursos externos son de orden nacional y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es la junta directiva y los socios quienes hacen la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 90%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 52/100

 AGYPES En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social se ha mantenido igual. En cuanto a la capacidad de liderazgo, la organización no se encuentra afiliada a otra entidad, no tiene contratos suscritos. Sobre los recursos humanos, menos del 30% del personal vinculado está calificado, los asociados y directivos se han capacitado en labores específicas en un 80%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que no tiene recursos propios, no cumplen con los requisitos contables. Hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es la junta directiva y los socios quienes hacen la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 50%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 34/100

 Consejo Comunitario del Rio Guajui En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en acciones conjuntas y alianzas formales, ha celebrado 2 convenios con el Estado y una ONG, con un nivel de ejecución de recursos del 50%. Sobre los recursos humanos, el 30% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 70%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 50% de los recursos físicos existentes, son propiedad de la misma. Hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es la junta directiva y los socios quienes hacen la planeación de la organización. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 42/100.

 ENERGUAPI En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en el intercambio de información, tiene actualmente un (1) contrato con entidad privada, con un nivel de ejecución de recursos del 30%. Sobre los recursos humanos, el 50% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 60%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 100% de los recursos físicos existentes, son propiedad de la misma, cumplen en un 100% con los requisitos contables.

En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 80%, los recursos externos son de orden nacional, ha tenido créditos. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 40/100.

 Instituto de Investigaciones Ambientales del Pacífico (IIAP) En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter cerrado. En cuanto a la capacidad de liderazgo, se encuentra afiliada a dos organizaciones, participa en acciones conjuntas y alianza formal. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 12/100.

 Pesquera Copez En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social se ha mantenido igual. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en alianzas formales, tiene actualmente un (1) contrato con entidad privada, con un nivel de ejecución de recursos superior al 60%. Sobre los recursos humanos, el personal vinculado está calificado en un 30%, el propietario se ha capacitado en labores específicas en un 60%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 70% de los recursos físicos existentes, son propiedad de la misma, cumplen en un 30% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 90%, los recursos externos son de orden nacional, no hacen procesos de planificación. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 45/100.

 Producción Piscícola en Cautiverio (PROPISCA) En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social se ha mantenido igual. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en alianzas formales, tiene actualmente un (1) contrato con entidad privada, con un nivel de ejecución de recursos superior al 60%. Sobre los recursos humanos, el personal vinculado está calificado en un 30%, el propietario se ha capacitado en labores específicas en un 60%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 70% de los recursos físicos existentes, son propiedad de la misma, cumplen en un 30% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 90%, los recursos externos son de orden nacional, no hacen procesos de planificación. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 45/100.

xv. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO Son varios los factores que deben considerarse en el fortalecimiento de las instituciones. De un lado, se debe trabajar en la construcción del sentido de lo público, el fortalecimiento en la formación del talento humano y las redes sociales e institucionales. La construcción del sentido de lo público, se realiza a través de cuatro categorías. Estas se relacionan directamente con la formulación de un plan de desarrollo estratégico, que responda a una apuesta hacia un mundo más humano integral y sostenible, como futuro deseable y posible; también se refiere a la construcción de una identidad común a través de la apropiación crítica de la historia colectiva de las comunidades; lo público también se fortalece mediante el manejo de estrategias de comunicación hacia dentro y hacia afuera del actor colectivo, que brinde información pertinente para el desarrollo. No debe olvidarse que para la construcción del sentido de lo público debe haber mecanismos de control y de sanción social, producto de un acuerdo colectivo. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

Las decisiones para la elaboración del Plan de Desarrollo no fueron concertadas con la comunidad, tampoco participaron activamente en la formulación del plan de desarrollo.



De otra parte, las comunidades y organizaciones tienen una apropiación crítica de su historia colectiva.



Su identidad colectiva gira alrededor de la riqueza natural que tienen en sus territorios.



No se tienen estrategias de comunicación hacia dentro y hacia fuera de la comunidad.



No hay acceso a la información pertinente para el desarrollo.



La comunidad no respeta las normas sobre el manejo ambiental sostenible.

El fortalecimiento de las redes sociales se lleva a cabo mediante tres condiciones, que se retroalimentan entre sí: primero, se requiere de un re-conocimiento y confianza de su trabajo por parte de todos los actores locales, como actores sociales estratégicos del desarrollo; segundo, debe estar presente el sentido de “estar juntos”, apoyados en este compañerismo previamente logrado, por un mañana mejor, trabajando en la resolución de

los conflictos sociales de la comunidad, a través de formas organizativas acordes con el desarrollo local, como laceración de colectivos de organizaciones (agencias de desarrollo local y regional); tercero, se requiere una proyección de esta organización colectiva, a través de la articulación y coordinación de la oferta que las instituciones externas presentan a las comunidades locales, para evitar la competencia institucional, maximizar el uso de recursos siempre escasos generando sinergias y economías de escala para que el modelo de desarrollo integral local sea la tarea de un colectivo, en la que involucran todas las instituciones que intervienen localmente, más allá de sus diferencias de enfoque de trabajo. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

Las organizaciones sociales y comunitarias se conocen entre sí. Se reconocen como actores estratégicos del desarrollo.



No tienen cultura de la asociatividad, reconocen que sólo así, habrá desarrollo.



No existe articulación de la oferta de instituciones externas con las comunidades locales.

La formación del talento humano, hace referencia al fortalecimiento de las capacidades sociales y organizativas para participar en el proceso de desarrollo y se hace a través de tres cualidades básicamente. De una parte, los actores estratégicos del Desarrollo Humano Integral Sostenible (DHIS) deben conocer y asumir una concepción más avanzada del desarrollo de hoy en el ámbito mundial, en la que por encima de todo, se tiene pleno conocimiento de los Derechos Humanos y la capacidad suficiente para conocer e interpretar la realidad local y global. Pero no basta con saber lo que hay que hacer, es necesario que los actores tengan la disposición y algunas habilidades para propender por un Desarrollo Humano Integral y Sostenible, que se miden con su capacidad de creatividad y de innovación. Otra cualidad que se requiere para la construcción de capital humano es el liderazgo, expresado en reconocimiento y representatividad, honestidad, respeto por los demás y solidaridad reconocida en la capacidad para convocar a procesos participativos y gestionarlos colectivamente y en la participación de dinámicas políticas que representen los intereses regionales y locales. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

La comunidad tiene desarrollada su capacidad para la creatividad y la innovación.



Todos son líderes, participando activamente en pro de la comunidad.



No hay participación en las dinámicas políticas que representan los intereses locales y regionales.



Los líderes no tienen alta capacidad de convocatoria.



Existen líderes reconocidos tanto colectivos, como líderes independientes, que no respetan a los demás y en ocasiones no son solidarios con la comunidad.

La fortaleza de las instituciones que hacen presencia en el municipio, se mide a través de la continuidad de los procesos y de la inserción en las dinámicas sociales globales. La primera se valora mediante la concertación para el desarrollo local-regional y la financiación de los proyectos y programas productos del plan estratégico participativo. El segundo se mide a partir del acceso a las instancias de participación, de representación popular, a medios de construcción de opinión pública y a partir de la producción de pensamiento para el desarrollo integral local y regional, que en últimas, es la condición de reproducción del modelo de desarrollo integral local. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

Los actores no han concertado de manera efectiva, lo importante para el desarrollo local-regional. Además no tienen capacidad de gestión para la financiación de proyectos.



Los actores locales del desarrollo no tienen acceso real a la participación en los Consejos Municipales de Planeación, de Política Social, Desarrollo rural, y/o Comité Local de Emergencias, entre otros.



Los actores locales de desarrollo no realizan la producción y reproducción de saberes ideal, para una mayor inserción a las dinámicas locales.

En este sentido, se requiere la generación de estrategias de comunicación hacia dentro y hacia fuera de la comunidad, con un sistema de información pertinente, sobre las actividades socioeconómicas del municipio. Es necesario que la comunidad respete las normas sobre el manejo ambiental sostenible. Debe fortalecerse la cultura de la asociatividad y la articulación de la oferta de instituciones externas con las comunidades locales. Es necesario que los líderes representativos participen en las dinámicas políticas que representan los intereses locales y regionales, y que expresen solidaridad con la comunidad.

Para la permanencia en los procesos, se requiere que los actores sociales locales hayan concertado de manera efectiva, lo importante para el desarrollo local-regional. Además deben tener una mayor capacidad de gestión para la financiación de proyectos, para cada uno de los sectores que jalonan, con fines de generación de empleo, ingresos y dinamización de las economías locales. Así mismo, es necesario que los actores locales del desarrollo tengan acceso a la participación en los Consejos Municipales de Planeación, de Política Social, Desarrollo rural, y/o Comité Local de Emergencias, entre otros. Otro aspecto que también contribuiría a la inserción en las dinámicas locales, sería que los actores locales del desarrollo realicen generación, adopción y transferencia de conocimientos, relacionados con sus líneas particulares.

xvi. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

Guapi afronta retos importantes en el corto, mediano y largo plazo en cuanto a generación de empleo, ingresos, con fines de dinamización de las economías locales. Los indicadores de pobreza muestran un municipio con un claro rezago en comparación a otros municipios del departamento del Cauca. A pesar de ser un municipio con una vocación agropecuaria y minera que viene desde muchos años atrás (pesquera, agrícola y minera tradicional), estos sectores, junto con el artesanal, enfrentan diversas restricciones y retos. Retos relacionados con la descoordinación interinstitucional, un bajo nivel de fertilidad y de productividad del suelo en relación con otras regiones del país; la necesidad de repensarse el territorio, en términos de recuperación de agricultura tradicional, débil equipamiento de infraestructura, debilidad organizativa, problemas de orden público, fracturas del tejido social, altos niveles de pobreza, entre otros aspectos. En este sentido, Pensar la competitividad para el municipio de Guapi, exige identificar y potenciar sus recursos (físico y humano, riqueza natural y social) en un contexto de globalización y de articulación interna, desencadenando procesos continuos de mejoramiento e innovación que les permitan generar un ambiente estable en el tiempo, articulando dinámicas económicas y sociales en la perspectiva del desarrollo. Así, es preciso que, tanto el Estado como la sociedad civil, definan un nuevo estilo de interactuación y se cualifiquen para asumir el rol que les corresponde, en la dinámica investigación-formación-comunicación-organización-gestión.

este

contexto

identifican como actores estratégicos al Estado, los empresarios, los trabajadores, las comunidades rurales y urbanas y los académicos. Para que el municipio sea competitivo se requieren cuatro actitudes: 

Cultura de la innovación.



Cultura hacia la competitividad.



Cultura de la productividad.



Sentido de pertenencia.

La cultura de la innovación: hace referencia a que las ideas innovadoras frente a la producción, la transformación, la comercialización y el consumo, deben potencializarse, dado que este aspecto casi no es tenido en cuenta, pues las personas no tienen la suficiente capacidad de gestión de las iniciativas para la creación de actividades novedosas generadoras de empleo e ingresos. Una manera de potencializar esto, podría ser a través de una acción conjunta así:

Motivación

Creatividad de las personas

Formación Cualificación

Sociedad del conocimiento

Clave de la competitividad La cultura hacia la competitividad invita a que cada empresa sea más eficiente en el uso y aprovechamiento de sus recursos: capital, trabajo, tierra, talento humano y gestión. Para que el sector económico del municipio de Guapi sea más competitivo, debe iniciar procesos de reducción de costos de producción, de incrementos de productividad y de ofrecer productos o servicios de buena calidad, gestión de nuevos mercados, de tal manera que los consumidores locales, regionales y nacionales, también los prefieran. Otro aspecto importante a considerar es el relacionado con la Infraestructura y los servicios. Sobre este tema, se requiere gestionar recursos para inversión en

infraestructura para así, elevar las fuentes de empleo, ingresos, dinamizar las economías locales y de alguna manera, traer bienestar a la población. Varios especialistas reconocidos en el ámbito regional y nacional afirman que sin cultura de la competitividad, Guapi no asegurará un desarrollo sostenible, mucho menos sustentable. En relación con la Cultura de la productividad, esta hace referencia a la necesidad de generar una cultura de la medición, teniendo en cuenta cuánto producimos, y cuánto requerimos para producirlo. Es necesario que las empresas y las organizaciones sociales del municipio de Guapi trabajen en la optimización del uso de sus propios recursos:capital, trabajo, tierra, conocimiento, gestión, lo anterior es prioritario para la competitividad. En cuanto al sentido de pertenencia, este sólo se consigue siempre y cuando se trabaje en unidad, en la construcción de una identidad colectiva, recuperando la confianza entre los actores sociales locales del desarrollo, con actividades de cooperación solidaria, incrementando la capacidad para promover la participación ciudadana, mediante capacitaciones sobre el fortalecimiento del sentido de identidad local, mediante procesos para la valoración del saber cultural y proyectos de recuperación y construcción de una memoria colectiva, entre otras actividades. De acuerdo con los diagnósticos socioeconómicos que se han hecho de Guapi, y pensando en la posibilidad de generar mayor empleo, ingresos, dinamizar las economías locales en el municipio, son necesarias tres transformaciones básicas: 

Repensar el modelo de producción agropecuaria actual es decir, incorporar modelos de gestión en tecnología (dura y blanda) local y adaptada, para una inserción efectiva en mercados regionales, nacionales e internacionales. Esto, en los sectores piscícola, cocotero, artesanal y minero-tradicional.



Identificar estrategias para transformar el “productor rural tradicional” en “empresario agropecuario” y así, realizar mayores aportes a la competitividad agropecuaria del municipio de Guapi.



Fortalecer las condiciones básicas del desarrollo en las comunidades urbanas y rurales, esto es, el sentido de lo público, las redes sociales locales e institucionales y el talento humano.



Generar estrategias para la cualificación para la producción, redes de distribución, logística y políticas estatales.

En el municipio de Guapi, las estrategias de dinamización de las economías locales están relacionadas

directamente

con

actividades

agrícolas

tradicionales,

forestales,

cocoteras, pesqueras, artesanales y etno-agro-ecoturísticas. En este sentido, es necesario repensar el modelo de desarrollo que se lleva a cabo en el municipio, contemplando estrategias productivas sustentables, considerando la riqueza y la diversidad agroecológica, la aptitud del suelo, la riqueza hídrica y la diversidad cultural. Es posible que prácticas de economías sociales y solidarias sean una opción viable, posible y aceptable en este territorio, para un buen vivir, para la mejora de las condiciones de vida de las comunidades que allí habitan. Circuitos solidarios, fortalecimiento organizativo, educación con pertinencia, son entre otros aspectos, criterios que deben considerarse a la hora de tomar decisiones para la generación de empleo e ingresos a las familias de Guapi. Esto, en el marco de la finalización del conflicto armado presente en la zona. La ruta de vinculación laboral y de autoempleo en general, para los sectores que más jalonan la economía del municipio, se expresa en el siguiente gráfico: Generar empresas y ciruitos solidarios

Fortalecer la asociatividad y el sentido de pertenencia

Cultura hacia la conversión empresarial

Agregación de valor en los eslabones locales Redes de producción, distirbución y consumo, alianzas productivas Capacitación en diferentes áreas

Teniendo estas oportunidades, se complementarĂan con la capacitaciĂłn en mercados, componente administrativo, financiero, legal y tĂŠcnico.

xvii. BIBLIOGRAFÍA

Gamarra, J. (2007) La Economía del departamento del Cauca: concentración de tierras y pobreza. Documentos de trabajo sobre Economía regional, n.o 95. Banco de la República, Cartagena. Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC). (2005) Mapa Digital Integrado de Colombia. IGAC, Bogotá, D.C. OCHA Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (2013).. Colombia: Desplazamientos masivos en Argelia, Guapi y Suárez (Cauca). Flash Update n.o 1 [10/06/2013]. Plan de Desarrollo Municipal. (2008). Trabajando con Experiencia 2008-2011. Alcaldía del Municipio de Guapi. Cauca, Colombia. http://www.guapi-cauca.gov.co/apcaafiles/31333063333132356630653437333936/ PLAN_DE_DESARROLLO_MUNICIPAL_DE_GUAPI_2008_2011.pdf Plan de Desarrollo Municipal. (2012). Unidos por el Cambio 2012-2015. Alcaldía del Municipio de Guapi. Guapi. Cauca, Colombia.: http://cdim.esap.edu.co/BancoConocimiento/G/guapi_-_cauca_-_pd_-_2012 2015/guapi__cauca_-_pd_-_2012-2015.asp http://es.wikipedia.org/wiki/Guap%C3%AD.

https://www.dnp.gov.co/Default.aspx?tabid=386http://www.dane.gov.co/index.php ?option=com_content&view=article&id=75&Itemid= Presidencia de la República de Colombia. (1996) Estrategia nacional de Competitividad. 1996. pág. 10.

100

xviii. ANEXOS ANEXO 1 Información organizaciones

 FUNDACIÓN CHIYANGUA Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización. La Fundación Chiyangua está ubicada en la carrera 6 con calle 10 del municipio de Guapi, Cauca, su fecha de creación es el 24 de noviembre de 1995 y de funcionamiento es el día 24 de noviembre de 1995, la personería jurídica fue otorgada el 29 de julio 1997. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Actualmente cuenta un total de 12 asociados, 9 mujeres y 3 hombres. Su objeto social es: “reivindicación étnica y de genero de la mujer afro a través del fortalecimiento productivo y organizacional”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. La asociación inicio con un total 8 asociados, 6 mujeres y 2 hombres. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa forma parte de la Red de Mujeres Matamba y Guazá, que es de carácter regional y se relaciona con 1 entidad: Fundación Agua. Fundación Agua es una entidad de orden internacional, es una ONG, con intercambio de información y participación de acciones conjuntas. La organización ha participado en actividades locales como el proceso de desarrollo local con asistencias técnicas a mujeres con proyectos productivos y talleres y en la participación ciudadana con actividades alusivas a la mujer. Ha realizado 1 contrato y 2 eventos, el contrato es con la IIAP, que es una entidad de carácter público, orden nacional, cuyo monto presupuestado fue de $5 000 000 y el valor ejecutado de $5 000 000, la organización participó en su ejecución y administración, su estado actual es en ejecutado y la duración fue de 3

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meses, los eventos fueron con: la Universidad Externado de Colombia, que es una entidad de carácter privada, orden nacional, cuyo monto presupuestado fue de $5 100 000 y el valor ejecutado de $5 100 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecutado y la duración fue de 3 días, el ultimo evento fue el 8 de marzo, día internacional de la mujer. Ámbito Interno: sobre el Talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta con Presidente, Vicepresidente, Secretaria general, Tesorero, Fiscal y Vocal, cada uno cuenta con un periodo de 1 año en su cargo. Forman parte 1 hombre y 5 mujeres. Cuentan con un total de 12 asociados, 3 hombres y 9 mujeres. 

Presidente, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Vicepresidente, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Secretaria general, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Tesorero, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Fiscal, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Vocal, hombre, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su

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máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina. Cuentan con una base de datos sistematizada, existe 1 persona externa contratada para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas de manera temporal. Afirman que los socios han recibido capacitación, no especifica el número total, en el tema de administración por iniciativa de la organización y la entidad que brindo esta capacitación es el SENA, de igual manera en el tema de asistencia técnica, por iniciativa de la organización y la entidad que brindo esta capacitación es la Universidad Externado de Colombia. Se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad son: el cultivo de plantas aromáticas medicinales y condimentarías. Tienen un grado alto de reconocimiento ante la comunidad, por las actividades que se realizan. No presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena por las actividades realizadas con las comunidades. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

No poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio y su número es insuficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, está en regular estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen herramientas, y creen que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.

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

Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.

Por último, con respecto al tema Financiero y contable, la organización desde hace 6 años cuenta con prácticas contables de forma manual, llevan el libro inventario y balance, también llevan libros auxiliares como: auxiliar de caja y auxiliar de gastos. La Asociación utiliza la contabilidad para la toma de decisiones en la búsqueda de recursos y establecer compromisos. Su patrimonio está conformado por terrenos, vehículos y equipos de oficina. La organización si genera recursos, estos recursos son por contribuciones en dinero de los asociados, $10 000 por asociado y por ingresos por ventas, servicios o productos por $300 000 mensuales, reciben dinero de donaciones organizaciones internacionales por $5 000 000 y donaciones organizaciones nacionales por $5 000 000. No ha tenido créditos con bancos y hay 12 socios que están al día con sus aportes, se realizan informes financieros, entre ellos el balance general anualmente y el de pérdidas y ganancias, anualmente. Acerca de la Planeación Estratégica indican se han realizado ejercicios de planificación identificando los objetivos, proyectos, metas, tareas, presupuesto, cronograma, seguimiento y evaluación de la organización, en los cuales han participado miembros externos a la organización (delegados de grupos de mujeres). Efectúa seguimiento y evaluación para saber si se está cumpliendo con los ejercicios propuestos. Con los informes toman decisiones en la planificación. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a la “Recuperación de las semillas tradicionales de achiote”, con un monto presupuestado y ejecutado de $5000000, durante 3 meses, sus fuentes de financiación son externas y está ejecutado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular y de internet, es una comunicación de uso interno y externo para consultas, envío y recepción de información, su cubrimiento es alto y medio respectivamente, en el primero porque todos cuentan con celular y en el segundo no todos cuentas con correo electrónico o red social, el primer es un recurso prestado y el segundo es de la organización, ambos son de uso permanentemente. En el último año se reunieron varias veces para tratar los temas de políticas, programas y resultados de la gestión de la organización y 2 veces para tratar el tema de estados

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financieros, fueron reuniones de tipo informativo, financiero, evaluativas, de seguimiento y planeación. Los asociados asisten a todas las reuniones y han participado en actividades de ejecución de los proyectos y en el diseño e implementación del plan estratégico.

 AGRICULTORES Y PESCADORES UNIDOS DE GUAPI (AGYPES) Información General: sobre la caracterización y cobertura de la organización. Los agricultores y pescadores unidos de Guapi (AGYPEZ), están ubicados en el municipio de Guapi, Cauca, su fecha de creación es el 3 de mayo de 2011 y de funcionamiento es el 3 de mayo de 2011, la personería jurídica fue otorgada el 16 de marzo de 2011. El grupo etáreo de esta empresa está conformado por adultos. Actualmente cuenta un total de 11 asociados, 1 mujer y 10 hombres. Su objeto social es: “gestionar y ejecutar proyectos de acuicultura”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel municipal. La asociación inicio con un total 11 asociados, 1 mujer y 10 hombres. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa forma no parte de alguna organización o entidad y se relaciona con algunas entidades: INCODER, SENA Y CRC. INCODER, es una entidad de orden nacional, es de carácter público, no especifica tipo de relación. SENA, es una entidad de orden nacional, es de carácter público, no especifica tipo de relación. CRC, es una entidad de orden departamental, es de carácter público, no especifica tipo de relación.

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La organización ha participado en actividades locales como el proceso de desarrollo local con el nodo de pesca y en la participación ciudadana con actividades de limpieza y caminatas. No ha realizado contratos, convenios o eventos. Ámbito interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta con 1 Representante legal, Vicepresidente, Secretaria general, Tesorero y Fiscal, cada uno cuenta con un periodo de 2 años en su cargo. Forman parte 10 hombres y 1 mujer. Cuentan con un total de 11 asociados, 10 hombres y 1 mujer. 

Representante legal, hombre, antigüedad de 2 meses en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, si pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un manejo regular de equipos de oficina.



Vicepresidente, hombre, antigüedad de 2 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Secretaria general, hombre, antigüedad de 2 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Tesorero, mujer, antigüedad de 2 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, si pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Fiscal, mujer, antigüedad de 2 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.

Cuentan con una base de datos en carpetas, no hay personas externas contratadas para el desempeño de cargos dentro de la organización. Afirman que los socios y directivos han recibido capacitación, no especifica el número total, por iniciativa de la organización, en temas de Pesca artesanal, buenas prácticas y pesca

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responsable, manipulación de alimentos, las entidades que brindaron estas capacitaciones son el SENA, Universidad de Magdalena y la Corporación Colombia internacional, respectivamente. No se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad es la pesca. Tienen un grado alto de reconocimiento por las actividades que realiza ya que se contribuye con un recurso importante para la alimentación del pueblo Guapireño. No presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena por las actividades mencionadas anteriormente. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos. Por último, con respecto al tema financiero y contable, la organización no cuenta con prácticas contables. Acerca de la Planeación Estratégica indican se han realizado ejercicios de planificación identificando los objetivos, proyectos, metas, actividades, tareas, cronograma, seguimiento y evaluación de la organización, en los cuales han participado todos los miembros de la organización. Efectúa seguimiento y evaluación para saber si se está cumpliendo con los ejercicios propuestos. Con los informes toman decisiones y en la planificación. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a la “Adquisición de maquinaria y equipos de frio”, con un monto presupuestado y ejecutado del $110 000 000, sus fuentes de financiación son externas y está en formulación. En la parte de comunicación, hacen uso de teléfono, es una comunicación de uso interno y externo para temas relacionados con la organización, su cubrimiento es medio por ser comunicación fluida, es un medio prestado, se usa muchas veces, el segundo medio es internet, es una comunicación de uso interno y externo para convocatorias y envío de correspondencia, su cubrimiento es medio por ser usado cuando se requiera, es un medio alquilado, se usa cuando se requiere.

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En el último año se reunieron 3 veces para tratar los temas de programas y estados financieros, fueron reuniones de tipo informativo, financiero y de planeación. Los asociados asisten a todas las reuniones y han participado en actividades de beneficio de proyectos.

 CONSEJO COMUNITARIO RIO GUAJUI Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización El consejo comunitario del Rio Guajui está ubicado en Quiroga del municipio de Guapi, Cauca, su fecha de creación, de funcionamiento y personería jurídica es el 16 de mayo de 2001. El grupo etario de esta empresa está conformado por niños, adultos, jóvenes y adulto mayor. No especifica número de asociados, ni objeto social. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel nacional. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa no forma parte de entidades u organizaciones, se relaciona con 2 entidades: ADIBOCA y CRC. ADIBOCA es una entidad de orden internacional, es una ONG, con alianza formal. CRC, es una entidad de orden departamental, es de carácter público, con participación de acciones conjuntas. La organización ha participado en actividades locales como el proceso de desarrollo local con asambleas y reorganización comunitaria. Ha realizado 2 convenios, el primero para brindar seguridad alimentaria con una ONG internacional, cuyo monto presupuestado y ejecutado fue de $110 000 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecución y la duración presupuestada de 5 meses y ejecutada de 4 meses, el segundo convenio de reforestación con mangle, a con una entidad pública, de orden nacional, la organización participó en su ejecución, su estado actual es paralizado y la duración presupuestada de 7 años y ejecutada de 1 año. Ámbito interno: del talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados.

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Los estatutos de la organización: cuenta con Presidente, Vicepresidente, Secretaria general, Tesorero, Fiscal y Vocal, cada uno cuenta con un periodo de 1 año en su cargo. Forman parte 6 hombres y 0 mujeres. Cuentan con un total de 6 asociados hombres. Presidente, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, si pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primario y no maneja de equipos de oficina. 

Vicepresidente, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina



Secretaria general, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un regular manejo de equipos de oficina.



Tesorero, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Fiscal, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Vocal, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.

No cuentan con una base de datos, existen 2 personas externas contratadas para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas y técnicas de manera temporal. Afirman que 3 socios y 1 directivo han recibido capacitación, con un diplomado en Etnocultural, por iniciativa externa y la entidad que brindo esta capacitación la Universidad Javeriana. No se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad son: la administración de territorio colectivo de la jurisdicción del

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consejo comunitario. Tienen un grado medio de reconocimiento ante la comunidad, porque en el proceso se han realizado acciones que han empañado un poco la imagen del mismo. Presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad por la falta de información y esto se debe a la falta de medios eficientes y recursos financieros, también hay desacuerdos en la participación comunitaria por la falta de líderes y apoyo al proceso. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena porque esperan se realicen buenas acciones en pro del desarrollo comunitario. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman no llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

No poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



No poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento y su número es insuficiente.



No poseen herramientas, creen que son necesarias para su funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.

Acerca de la Planeación Estratégica indican se han realizado ejercicios de planificación identificando los objetivos, proyectos, metas, actividades, tareas, presupuesto y cronograma de la organización, en los cuales han participado todos los miembros de la organización. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a “brindar seguridad alimentaria”, con un tiempo presupuestado de 5 meses y ejecutado de 4 meses, cuyo monto presupuestado y ejecutado fue de $110 000 000, sus fuentes de financiación son externas y está en ejecución. El otro proyecto es “reforestación con mangle”, el cual está paralizado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular y de internet, es una comunicación de uso interno y externo para todo, su cubrimiento es alto, en el primero porque hay comunicación con todos y en el segundo porque se paga cuando se requiere el servicio en una sala de

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internet, el primer es un recurso prestado y el segundo es alquilado, ambos se usan muchas veces. En el último año se reunieron 1 vez para tratar los temas de políticas y programas de la organización y 4 veces para tratar el tema de resultado de la gestión de la organización, fueron reuniones de tipo informativo, planeación, asambleas y participación por delegados. Los asociados asisten a todas las reuniones y han participado en actividades de beneficios de proyectos, ejecución de los proyectos y en el diseño e implementación del plan estratégico.

 ENERGUAPI, Guapi, Cauca Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización La empresa de energía de Guapi (ENERGUAPI SA ESP), está ubicada en la carrera 4 con calle 7 del municipio de Guapi, Cauca, no se especifica fecha de creación, de funcionamiento y personería jurídica. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Actualmente cuenta un total de 123 inscritos. Su objeto social es: “Comercialización, distribución y generación de energía eléctrica”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel municipal. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa no forma parte de alguna asociación, entidad u organización, se relaciona con 2 entidades: Comisión de regulación de energía y gas, y la Superintendencia de servicios públicos y domiciliarios. Comisión de regulación de energía y gas, es una entidad de orden nacional, de carácter público, con intercambio de información. Superintendencia de servicios públicos y domiciliarios, es una entidad de orden nacional, de carácter público, con intercambio de información.

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La organización ha participado en actividades locales como las fiestas patronales del municipio. Ha realizado 1 contrato para extensión de redes con una entidad de carácter privada, orden departamental, cuyo monto presupuestado fue de $85 000 000 aproximadamente, la organización participó en su financiación, ejecución y administración, su estado actual es en ejecución y la duración presupuestada es de 18 meses. Ámbito interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta con Gerente, Subgerente, Secretaria general, Tesorero, Revisor Fiscal, cada uno cuenta con un periodo de reelección. Forman parte 4 hombres y 1 mujer. 

Gerente, hombre, antigüedad de 48 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Subgerente, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Tesorero, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Revisor Fiscal, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Secretaria general, mujer, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Jefe Presupuesto, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.

112

Cuentan con una base de datos sistematizada, existe 1 persona externa contratada para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas (vigilante) de manera temporal. Afirman que los socios han recibido capacitación, no detallan el número total, por iniciativa de la organización en los temas de: alturas y alfabetización, no especifica la entidad que brindó esta capacitación. Se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad es la comercialización de energía. Tienen un grado medio de reconocimiento ante la comunidad, porque las personas se expresan mal de la empresa ya que no se cree en la gente de la región. Presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad por el valor en la facturación del servicio de energía. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es regular. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

Poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen herramientas, que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.

Por último, con respecto al tema financiero y contable, la organización desde que inició actividades cuenta con prácticas contables de forma sistematizada, llevan todos los libros contables y todos los libros auxiliares. La Asociación utiliza la contabilidad para conocer el

113

estado financiero de la empresa. Su patrimonio está conformado por dinero, terrenos, vehículos y equipos de oficina. La organización sí genera recursos, estos recursos son por ingresos por ventas, servicios o productos, además recibe dinero por subsidios del sector público nacional. Ha tenido créditos con bancos, se realizan informes financieros, entre ellos el balance general, el de pérdidas y ganancias y el estado de cambios en el patrimonio, cada 6 meses. Acerca de la Planeación Estratégica no especifican si han realizado ejercicios al respecto. En la parte de comunicación, hacen uso de teléfono, internet y fax, es una comunicación de uso interno y externo para consultas, su cubrimiento es alto y son medios de la organización. En el último año se reunieron 1 vez para tratar los temas de políticas, programas, estados financieros y resultados de la gestión de la organización, fueron reuniones de tipo financiero y asambleas.

 INSTITUTO DE INVESTIGACIONES AMBIENTALES DEL PACIFICO (IIAP) Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización El Instituto de Investigaciones Ambientales del Pacifico (IIAP), está ubicado en el caso urbano del municipio de Guapi, Cauca, no especifican fecha de creación, de funcionamiento y personería jurídica. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. No detallan su objeto social. Con respecto a su cobertura, la asociación tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa forma parte de Consejos comunitarios de comunidades negras y resguardos indígenas, que son de carácter municipal y se relaciona con ellas mismas: Consejos comunitarios de comunidades negras y resguardos indígenas, son entidades de orden municipal, de carácter público, con participación de acciones conjuntas y alianza formal.

114

La organización ha participado en actividades locales como la ejecución de proyectos con el plan de manejo de la guagua en el cabildo Nueva Bellavista. No detalla si ha realizado contrato, convenios o eventos. Ámbito interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. No hay informacion interna con respecto a los estatutos de la organización, capacitación, relación con la comunidad, administración, contabilidad, ni planeación estratégica. En la parte de comunicación, hacen uso de celular, internet y fax, es una comunicación de uso interno y externo para realizar seguimiento a programas y proyectos, envío y recepción de información institucional, el cubrimiento del celular es bajo porque en los resguardo no hay cobertura, en otras zonas, el cubrimiento es alto, el primero es un recurso prestado, el segundo y tercero son de la organización.

 PESQUERA EL COPEZ Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización La Pesquera el Copez, está ubicada en el barrio San Francisco del municipio de Guapi, Cauca, su fecha de creación el 17 de febrero de 2006 y de funcionamiento es el día 12 de marzo de 2005, no cuentan con personería jurídica. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Su objeto social es: “compra y venta de mariscos”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. La asociación inicio con un total de 1 asociado hombre. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa no forma parte de entidades, organizaciones o asociaciones, se relaciona con 1 entidad: Departamento de Prosperidad Social.

115

Departamento de Prosperidad Social, es una entidad de orden nacional, carácter público, con alianza formal. La organización no ha participado en actividades locales. Ha realizado 1 contrato con la Pastoral Social, que es una entidad de carácter privada de orden internacional, cuyo monto presupuestado y ejecutado fue de $17 100 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecución, con una duración de 9 meses. Ámbito interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta únicamente con el propietario. 

Propietario, hombre, antigüedad de 7 años en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y no tiene habilidad en el manejo de equipos de oficina.

Cuentan con una base de datos sistematizada, existen 16 persona externas contratadas para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas de manera permanente. Afirman que 2 socios han recibido capacitación, en el tema de Contabilidad y sistematización, por iniciativa externa y la entidad que brindó esta capacitación es el SENA, no se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad son la compra y venta de mariscos. Tienen un grado alto de reconocimiento ante la comunidad, porque son buenas las ventas. Presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad por los precios ya que siempre piden rebajas y comparan precios con los pescadores. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena por las ventas a nivel local y regional. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por:

116



Poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, están en regular estado, es un recurso alquilado, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, son un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.



No poseen terreno necesario para su funcionamiento y su número es insuficiente.



No poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, está en regular estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen herramientas y creen que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, son un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, son un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.

Por último, con respecto al tema financiero y contable, la organización desde hace 1 año cuenta con prácticas contables de forma sistematizada, no informa que libros llevan. Utilizan la contabilidad para medir el rendimiento financiero de un producto u para medir la calidad del trabajador. Su patrimonio está conformado por dinero, vehículos y equipos de oficina. La organización si genera recursos, estos recursos son: ingresos por ventas, servicios o productos por $31 000 000, reciben dinero de donaciones organizaciones nacionales por $7 800 000. No ha tenido créditos con bancos, se realizan informes financieros, entre ellos el balance general cada mes. Acerca de la Planeación Estratégica no indican si se han realizado ejercicios de planificación, sin embargo aduce realizar seguimiento y evaluación para saber si se está cumpliendo con metas propuestas. Con los informes toman decisiones y planificación. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a la “Fortalecimiento empresarial”, con una duración de 6 meses, monto presupuestado y ejecutado del $7 800 000, sus fuentes de financiación son propios $7 800 000 y externas $7 800 000, cofinanciados $15 600 000 y está liquidado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular, para pedidos porque todos cuentan con celular, el medio utilizado es de la organización y se usa muchas veces, el segundo medio es el avión, para envío de pedidos porque hay vuelos diarios a Cali, el medio utilizado es alquilado y se usa muchas veces, el tercer medio es el barco, para envío de pedidos porque

117

hay salida cada 2 dĂas a Buenaventura, el medio utilizado es alquilado y se usa muchas veces.

118

ANEXO 2 Elección de actividades generadoras de empleo, ingresos y dinámica local

De acuerdo con los criterios de mayor generación de empleo, ingresos y dinámica local, se definieron las siguientes actividades: Producto/actividad

calificación

agrícolas, pecuarias y/o forestales Pesca artesanal - acuicultura

xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx x

Cultivo de coco

xxxxxxx

Corte de madera nativa Pollos para levante y engorde

Cultivo de piña Producción de Naydí Producción de Palma de aceite

xxxx

Cultivo de papachina

xxxxxx

Cultivo de arroz Cultivo de caña panelera Chiyangua

Industria, agroindustria, artesanías

119

Industria del palmito Cocadas Ebanistería Industria del coco

xxx

Palma aceitera

xxxx

Artesanías

xxxxxxxxx

Servicios (comercialización, transporte, turismo, asistencia técnica, etc.) Asistencia técnica para coco y palma Asistencia técnica para pesca y agricultura Extracción de oro y platino (artesanal)

xxxxxxxxxxx

Material de arrastre Venta de minutos Coteros (descargadores de mercancía en el puerto, de los barcos) Construcción Comercialización de abarrotes y alimentos traídos del interior del xxxxx país Venta de combustible Comercialización de productos pesqueros, pulperas, Mercadeo de palmitos Comercialización de coco

120

Cabotaje desde y hacia Buenaventura Transporte de pasajeros intermunicipal, marítimo y fluvial Servicio de hotelería y turismo local a Gorgona

Observando el cuadro anterior, las actividades más visibles en cuanto a generación de empleo, ingresos y dinámicas locales son el sector pesquero, minero, coco, artesanal.

121

ANEXO 3 Costos de producción en el sistema pesquero Estos dependen del tipo de pesca: Langostino: 5-6 galones de gasolina: $11 000/galón, mezclado con gas, ½ marqueta de hielo: $5000, alimentación: $7500 por persona, 2 personas. Camarón tití (chinchorro): 4 galones de gasolina, alimentación $10 000 por persona, 5 personas. Camarón tití (changa): motor de 15 caballos de fuerza (8 galones de gasolina), motor de 40 caballos de fuerza (15 galones de gasolina), ½ marqueta de hielo: $5000, alimentación $8000 por persona, 5 personas. Pesca blanca (3 a 5 días): con malla 7 u 8 pulgadas, motor de 15 caballos de fuerza: 40-55 galones de gasolina, 8 marquetas de hielo, alimentación: $150 000 3-5 personas. Pesca espinel (3-5 días): 60-65 galones de gasolina, 8 marquetas de hielo, alimentación: $150 000 3-5 personas.

Beneficios de la producción en el sistema pesquero Una faena:  Camarón langostino (5-6 kg) $18 000/kg.  Otros peces (pesca accidental): se vende por canasta, $40,000.  Camarón tití chinchorro (35 kg): $5000 kg.  Camarón tigre (4 kg): $10 000 kg.  Calamar (2 kg): $6000 kg.  Camarón tití changa (30 kg): $5000 kg.  Camarón tigre (10 kg): $10 000 kg.  Calamar (2 kg): $6000 kg.  Pomadilla (canasta de 40 kg): $2000 kg.  Pataeburro (2 kg): $16 000 kg) limpio.

122

 Pesca blanca (malla), capturas por faena:  Berrugate (40 kg): $3000 kg.  Alguacil (30 kg): $3000 kg.  Sierra (60 kg): $4000 kg.  Corvina (30 kg): $5500 kg.  Jurel (30 kg): $1000 kg.

 Pesca blanca (espinel): 

Merluza (50 kg): $6000.



Cherna roja y negra (10 kg): $5500 kg.



Mero pequeño (5-6 kg): $8000-9000 kg.



Mero mediano (25-40 kg): $6500 kg.



Mero grande (60 kg): $2000 kg.



Pargo (platero de 15 kg): $11000 kg.



Pargo (lunarejo de 60 kg): $ 5000 kg.



Pargo (dientón de 100 kg): $2500-3000 kg.



Cabezudo (30 kg): $1000 kg.



Toyo látigo o peruano (100 kg): $2500-3000 kg.

 Puluneo con malla de 3 ½ y 4 pulgadas: 

Alguacil (1/2 tonelada): $3000 kg.



Pelada (10 – 12 canastas): $200 000/canasta.



Ñato (1-4 canastas): $90000/canasta.



Beriguate, paloneta, bagre: en pocas cantidades.



Jaiba (10 unidades; 3-5 canastas de 60 jaibas c/u): $1500-2500 unidad.



Piangua por motor y/o canalete (500 unidades por faena; 100 pianguas): $ 6000/100 unidades; 3 hembras: $2000; 1 macho: $3000.



Pingua precocida: $8000 libra.

123

ANEXO 4 Identificación de alternativas con potencial de generación de ingresos y empleo y calificación para seleccionar las más importantes En mesas de trabajo se propusieron aquellas actividades que bien tendrían potencial en el municipio, para generación de ingresos, empleo y dinamizarían las economías locales, y se enlistaron las siguientes:

Nuevas actividades

Votación

Producción a gran escala de plantas, cultivos de

xxxxx

campo abierto, patio y azotea Industrialización de subproductos maderables de

xxxxxxx

cedro, guayacán, chaul, chachajo, tetera, milpesos, naydí. Agroecoetnoturismo comunitario Agroindustria

alimentaria,

postres

xxxxxxxxxxxxxx de

frutas,

gastronomía. Subproductos marítimos.

Cultivo de heliconias.

Cultivo de cacao blanco y negro.

xxxxxx

Cultivo de caucho. Manejo de residuos sólidos, orgánicos e inorgánicos.

xxx

Cultivo de chontaduro, árbol del pan, zapote, naranja,

xxxx

guaba, caimito, granadilla.

124

Industrialización del corozo.

Cultivo de caña y sus derivados.

Acuicultura de especies nativas, jaulas flotantes.

xxxxxx

Plantas aromáticas y medicinales.

Biocombustible de caña.

xxxxxx

Biocombustible de yuca. Biocombustible de papachina. Biocombustible de bore. Producción de harina (pepa de pan). Producción de arroz. Producción de maíz. Artesanías de pita. Ladrillera (faroles). Transformación de mariscos.

Cultivo del camarón monchillá

xxx

Zoocriadero (cangrejo, conejo, tortugas y piangua).

Elaboración de instrumentos musicales.

Luego de una votación y un análisis detallado por parte de todos los participantes, se definieron como las actividades de mayor potencial:

125

1.- Ecoturismo. 2.- Acuicultura de especies nativas. 3.- Fortalecimiento de parcelas productivas (cultivos de plantas de campo abierto, patio y azoteas). 4.- Cacao. En las nuevas actividades, se analizaron los siguientes aspectos:

Eco-etno-

Parcelas

agroturismo

productivas

Acuicultura

Empleo e ingresos

Clima de negocios

Seguridad

Asociación público-privada

Cultura / adaptación/aceptación

Capacidad humana

(capacitación, formación) Necesidades de formación (competencias) Temas y Oferentes Total

126

MENÚ DIARIO DE LAS COMUNIDADES GUAPIREÑAS

Desayuno

Almuerzo

Cena

Productos

Productos que

seguros

se deben

permanentes

recuperar

locales Mil pesos

Huevos, camarones,

Pátano (frito o

Plantas

Maíz

cilantro, pepino, papa,

cocido)

condimentarias

Banano

Mariscos

pimentón, pollo, Pan

Arepa

chocolate, yuca, jugo

Achiote

de naydí, munchiyá,

(depende

espinaca, mojarra,

combustible)

lenteja, achiote, fríjol,

del

pescado

Papachina

Naydí

Papachina

Chivo

Plátano

frutas, hortalizas,

Agua de

Banano

Chontaduro

banao, aceite, piña,

panela

ñame, arroz, Plátano

milpesos, coco, gallina criolla, jugo de

Envuelto de maíz

macacuyá, papaya, Papachina

mango, borojó, arepas

Cebolla

guanábana, tomate

Arroz

naydí

de maíz, guayaba, Café

Cosechas de

Ajo

Coco

Caña panelera

Cimarrón

Yuca

Gallina de patio

de árbol, chivo, Leche

aguacate, carne de cerdo, carne de res,

Chocolate

Orégano

Huevos

Arroz

Cría de cerdos

Chocolisto

Guayaba

Ñame

Galleta

Lulo

Yuca

Arepa

Caimito

Queso

Huevo

Aguacate

Agua de panela Pescado

aguade panela, poleo, orégano, albahaca, chiyangua, papachina, sal plátano, pescado, agua.

127

Aceite

Café

Limón

Sal

Pan

Naranjas

Azúcar

Yuca

Cacao

Banano, chivo

achiote

Chocolate

128

ANEXO 5 Costos-utilidades de la producción de coco

Siembra Zocola (tumbar los árboles pequeños) y tumba (tumbar los árboles grandes): $600 000. Drenaje madre: $6000 braza, 300 = $1 800 000. Semilla: 145 plantas /ha, 2500x145= $362 500. Mano de obra: $452 500 Mantenimiento Limpieza del cultivo: 9 jornales (3 personas x 3 días): $90 000 x 3 meses = 270 000 por 3 veces al año Limpieza del drenaje: 600 brazas (300 x 2 veces al año) x 4000 = $2 400 000 Totalizando: 270000 x 3= 810000 x 4 = 3240000 limpieza del cultivo 2400000 x 4 = 9600000 limpieza del drenaje 600000 + 1 800 000 + 452 000 = 2 852 500 siembra Costo total de la siembra y mantenimiento: 15 692 500 / 4 años = $3 923 125 año Cosecha y postcosecha 250 docenas (6 has)  41,6 docenas/ha. Cada 20 días. 18 cosechas al año 738 docenas/ha/año. Tusado: $ 1500/docena de cocos = $375 000. 3 jornales: $30 000 libres c/u. $90 000 diarios x 6 días = $540 000. Alquiler de lancha: $70 000. Alquiler del motor: $50 000 por día.

129

+ 6 galones: $ 70 000 = 190 000 día + conductor: $25 000 día. Costo total cosecha y postcosecha: $1 130 000. Al año 5 los costos se van disminuyendo, los ingresos serán cada 20 días. 738 x $10 500 = $7 749 000 precio de venta/ año. $7 749 000 - $5 053 125 = 2 695 875 ha/año. (3 923 125 +1 130 000)  $ 224 656,25 por mes/ha. Mantenimiento año 5: Plantar las palmas de coco: $3.923.125 Mantenimiento: $1 200 000 = $5 123 125/738 docenas = $695 la docena Comercializador en Guapi compra por docena: Pequeño: $3000-4000, mediano: $6000-7000, grande: $11 000. $1 750 000 precio que paga el comercializador al productor - $1 130 000 = 620 000 aproximadamente. El coco en finca si tusar lo pagan a $8000 docena. El coco en finca tusado lo pagan a $10 500 docena.

130

ANEXO 6 Costos-utilidades sector artesanal Herramientas, costos n.o

Herramienta

Valor unitario

Valor total

Pico

20 000

Palas

15 000

30 000

Barretón

25 000

Azadones

12 000

24 000

Hachas

30 000

60 000

Machetes

15 000

45 000

Motosierra

1 300 000

130 000

Bateas

25 000

100 000

Total

1 594 000

La depreciación es a los 30 meses: 1 594 000/30 = $53 133. Se trabajan 4 días semanales. Los otros días se destinan para laborar en cultivos de pan coger y pesca artesanal. Producción mensual: $4 800 000. Depreciación $53 133. Producción neta: $4 746 867. Combustible: $30 000. Alimentación: $120 000. $4 746 867 - $1 500 000= 3 246 867 / 6 (5 trabajadores y dueño del terreno)= $541 144

131

ANEXO 7 Costos-utilidades venta de artesanĂas

Sombrero de paja: $18 000, trenza: 1,15 $6 250, hilo: 2 carretes $600, tintes: 0,16 onzas $666, mano de obra: $4100. Canasto: $10 000, matamba: 1 rueda $7000, mano de obra: $4100. Canasta: $25 000, matamba: 1 rueda $7000, amargo: 1 rueda $ 7000, mano de obra: $4100. Individuales: $40 000, tetera, trenzas: 2 $10 000, 2 trenzas, 3 rollos: $19 000, mano de obra: $14 500, hilos: 2 carretes $600 Estera: $ 80 000, trenzas: 1 rollo $ 5000, tinte: $400, mano de obra: 3 dĂas $75 000, 2 carretes: $600. Manteles: $200 000, trenzas: 6 rollos $30 000, hilo: 2 carretes $600, mano de obra: $75 000. Bolsos: $38 000, trenza: 2 rollos $10 000, tetera: 2 docenas y 1 trenza $11 000 + $1200, hilo: 2 carretes $ 600, mano de obra: $ 4100.

132