Perfil Productivo del Municipio Piamonte by PNUD Colombia

Estudio de Perfil Productivo Rural y Urbano del Municipio de Piamonte Ministerio de Trabajo – Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ISBN: 978-958-8863-36-8

MINISTERIO DE TRABAJO Rafael Pardo Rueda Ministro del Trabajo Juana Paola Bustamante Izquierdo Directora Generación y Protección de Empleo y Subsidio Familiar Yanira Marcela Oviedo Gil Subdirectora de Análisis Monitoreo y Prospectiva Laboral Néstor Vargas Lozano Profesional Especializado SAMPL. Lina María Arbeláez Arbeláez. Asesora Ministro, Coordinadora Grupo Equidad Laboral Alejandro Moya Riveros. Asesor Grupo Equidad Laboral Luciano Perfetti Villa. Asesor Grupo Equidad Laboral

PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO PNUD Fabrizio Hochschild Coordinador Residente y Humanitario del Sistema Silvia Rucks Directora País Fernando Herrera Araújo Coordinador Área Pobreza y Desarrollo Sostenible Oliverio Huertas Rodríguez Coordinador Nacional - Proyecto Red ORMET Laritza Carrascal Serrano 2

Profesional Económico - Proyecto Red ORMET Álvaro Darío Pabón Rojas Coordinador Local - Proyecto Red ORMET

GRUPO DE INVESTIGACIÓN Olga Lucía Cadena Durán Economista, Magistra en Desarrollo Rural, PHD© Ciencias Ambientales Coordinadora de Investigación Andrés Mauricio Gómez Sánchez Economista, Especialista en Gerencia de Proyectos, Magíster en Economía Investigador Académico Luis Alfredo Londoño Vélez Ingeniero Agrónomo, Magíster en Desarrollo Rural, Magíster en Agroecología Investigador Académico Fabián Enrique Salazar Villano Economista Investigador Académico Oscar Iván Fajardo Administrador de Empresas Nidia Rivera Economista Coinvestigadores Octaviano Botina Ana María Salazar Colaboradores

AGRADECIMIENTOS, ENTIDADES ALIADAS Líderes de organizaciones sociales urbanas de Piamonte Líderes de organizaciones campesinas, indígenas y afro de Piamonte Representantes de la Administración Municipal de Piamonte Representantes de organizaciones productivas de Piamonte

Alcaldía municipal de Piamonte Casa de la Cultura de Piamonte Universidad del Cauca Gobernación del Cauca Cámara de Comercio del Cauca DANE, Subsede Popayán, Cauca

Fabio Morales Diseño Paola Andrea D’Luyz Monsalve Corrección de Estilo Cristian Manuel Páez Benítez Luis Carlos Buitrago Rodríguez Gloria Cecilia Ríos Valcárcel Fotografía

El presente documento es el resultado de un esfuerzo colaborativo entre las entidades aliadas y cooperantes del Observatorio Cauca, PNUD, Ministerio de Trabajo Universidad del Cauca, Gobernación del Cauca, Cámara de Comercio del Cauca, SENA y DANE.

Ministerio de Trabajo Dirección: Carrera 14 n.o 99-33 pisos 6, 7, 10, 11, 12 y 13 Página Web: www.mintrabajo.gov.co Bogotá Colombia Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) Oficina Colombia Dirección: Avenida 82 n.o 10-62, piso 3 Bogotá D.C. Colombia Página web: www.pnud.org.co

“Las opiniones expresadas en este documento, que no han sido sometidas a revisión editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y no comprometen el pensamiento del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, o el Ministerio de Trabajo, como tampoco a las demás entidades que apoyaron su elaboración”.

TABLA DE CONTENIDO

i. NOMBRE DEL MUNICIPIO Y UBICACIÓN ....................................................................... 13 ii. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL MUNICIPIO ........................................................ 14 2.1

GEOGRAFÍA .............................................................................................................. 14

2.2. SISTEMA POLÍTICO ADMINISTRATIVO...................................................................... 14 2.3. GRUPOS ÉTNICOS .......................................................................................................... 15 2.4. DEMOGRAFÍA ................................................................................................................... 16 2.5. POBLACIÓN VÍCTIMA DEL CONFLICTO .................................................................... 19 2.6. EDUCACIÓN ...................................................................................................................... 20 2.7. SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS.................................................................... 22 2.8. SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL ......................................................... 23 2.9. SERVICIOS DE COMUNICACIÓN E INTERCONEXIÓN........................................... 24 iii. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTITUCIONES Y FINANZAS PÚBLICAS ........................ 26 3.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS ................................................................. 26 3.2. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS FINANZAS PÚBLICAS ............................. 26 iv. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN ................................................................. 29 4.1. PERFIL GENERAL DE LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS DEL MUNICIPIO ..... 29 4.1.1. USOS DEL SUELO ........................................................................................................ 30 4.2. PERFIL ECONÓMICO ESPECÍFICO DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES ECONÓMICAS (PAE) DEL MUNICIPIO................................................................................ 31 4.3. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PAE .................................................... 31 4.3.1. Sector ganadero ............................................................................................................. 33 Flujo de producto (proceso) ............................................................................................. 33 Productividad ............................................................................................................................. 34 Talento humano ......................................................................................................................... 35 Apoyos logísticos, financieros y de servicios ........................................................................ 35 Infraestructura física ................................................................................................................. 36 Cultura de la competitividad .................................................................................................... 36 Matriz DOFA general del sector ganadero ............................................................................ 36 Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos ganaderos .......................... 37 5

Problemas centrales del desarrollo productivo ganadero ................................................... 37 Rutas de vinculación laboral y autoempleo a implementar en la ganadería ................... 38 Solicitudes a la administración pública a nivel municipal, departamental y nacional para la generación de empleo, fomentar mayores ingresos y dinamizar la economía local, con fines de aportar a políticas públicas................................................................................ 39 Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector ganadero ........... 40 Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector ganadero .................................... 40 4.3.2. Sector agrícola - subsector yuquero ........................................................................... 40 Flujo de producto (proceso) ..................................................................................................... 40 Productividad ............................................................................................................................. 41 Talento humano ......................................................................................................................... 43 Apoyos logísticos, financieros y de servicios ........................................................................ 43 Infraestructura física ................................................................................................................. 43 Cultura de la competitividad .................................................................................................... 43 Matriz DOFA del sector agrícola (subsector yuquero) ........................................................ 43 Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos agrícolas ............................ 44 4.3.3. Sector agrícola - subsector platanero ......................................................................... 45 Flujo de producto (proceso) ..................................................................................................... 45 Productividad ............................................................................................................................. 46 Talento humano ......................................................................................................................... 47 Apoyos logísticos, financieros y de servicios ........................................................................ 47 Cultura de la competitividad .................................................................................................... 48 Matriz DOFA del sector agrícola (subsector yuquero) ........................................................ 48 Problemas centrales del desarrollo productivo agrícola ............................................. 49 Rutas de vinculación laboral y autoempleo a implementar en la ganadería ................... 49 Solicitudes a la administración pública a nivel municipal, departamental y nacional, para la generación de empleo, fomentar mayores ingresos y dinamizar la economía local, con fines de aportar a políticas públicas........................................... 50 Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector agrícola .............. 51 Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector ganadero ............................ 51 v. PERFIL DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN SOSTENIBLES A MEDIANO Y LARGO PLAZO CON POTENCIAL DE DESARROLLO ..................................................... 52 6

5.1. ESLABONES FORESTALES .......................................................................................... 52 5.2. SUBSECTOR ARROCERO ............................................................................................. 56 5.3. Sector agro-etno-ecoturismo ....................................................................................... 58 vi. SEGURIDAD ALIMENTARIA ............................................................................................. 60 vii. MEGAPROYECTOS ........................................................................................................... 64 viii. CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN EL MUNICIPIO ................................................ 66 ix. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO ........................................................................................ 70 x. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES .......................................... 74 xi. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 79 ANEXOS ..................................................................................................................................... 80 Información organizaciones ................................................................................................. 80 Elección de actividades generadoras de empleo, ingresos y dinámica local .............. 99 Identificación de alternativas con potencial de generación de ingresos y empleo y calificación para seleccionar las más importantes ......................................................... 106 Costos de producción en el sistema pesquero ............................................................... 108 Beneficios de la producción en el sistema pesquero................................................. 109 Costos-utilidades de la producción de coco.................................................................... 110 Costos-utilidades sector artesanal.................................................................................... 113 Costos-utilidades venta de artesanías ............................................................................. 114 Costos estimados de producción ganadera en pie ........................................................ 115 Costos y utilidades del sector yuquero ............................................................................ 116 Costos y utilidades sector platanero ................................................................................ 117 Perfil de actividades de producción sostenibles a mediano y largo plazo con potencial de desarrollo. ....................................................................................................................... 118 Menú diario de las comunidades piamontereñas ........................................................... 119

LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Coberturas rurales y urbanas en servicios públicos Piamonte, 2010-2012 ............ ¡Error! Marcador no definido. Tabla 2. Principales vías Piamonte, 2013 ........................................ ¡Error! Marcador no definido. Tabla 3. Indicadores de finanzas públicas, Piamonte, 2005 – 2011 ¡Error! Marcador no definido.

LISTA DE GRÁFICAS Gráfica 1. Estructura poblacional Piamonte, 2005 y 2013 ........................................................... 16 Gráfica 2. Algunos indicadores de población Piamonte, 2005 - 2013 ......................................... 17 Gráfica 3. Crecimiento poblacional Piamonte, 1997-2013 .......................................................... 18 Gráfica 4. Personas recibidas y expulsadas Piamonte, 2005-2013 .............................................. 19 Gráfica 5. Distribución de la población estudiantil Piamonte, 2005............................................ 21 Gráfica 6. Cobertura bruta y neta Piamonte, 2011 ...................................................................... 21 Gráfica 7. Proporción de personas afiliadas a salud 2012 ........................................................... 24 Gráfica 8. Desempeño Fiscal. Piamonte, Cauca y Colombia, 2008-2011 ..................................... 27 Gráfica 9. Área sembrada y cosechada (ha) de plátano. Cultivos Permanentes. ........................ 29 Gráfica 10. Área sembrada y cosechada (ha) de maíz tradicional. Cultivos Transitorios. Piamonte, 2008-2012 ................................................................................................................... 30 Gráfica 11. Distribución del suelo Piamonte, 2012 ...................................................................... 30

LISTA DE MAPAS p谩g. Mapa 1. Ubicaci贸n del municipio de Piamonte

INTRODUCCIÓN El propósito de este estudio es aportar insumos para las estrategias de generación de empleo, ingresos y dinamizar las economías locales del municipio de Piamonte. Basándose en información primaria y secundaria, este trabajo inicia con una caracterización general del municipio, en la cual se presentan algunos aspectos de su geografía, el sistema político administrativo, aspectos demográficos, e identificación de la población víctima del conflicto; aspectos de salud, educación, comunicaciones e interconexiones. Así mismo, se hace una descripción de las instituciones públicas y privadas y de las finanzas públicas de Piamonte. A continuación se presentan aspectos más representativos de la situación actual de la producción, con el perfil económico del municipio. Y basándose en un diagnóstico participativo y en la revisión de información secundaria, se logra analizar el potencial de desarrollo interno y externo de cada uno de los sectores productivos priorizados en el municipio. Seguido, se expone una identificación de actividades con potencial de desarrollo en la generación de empleo e ingresos, así como una exploración preliminar de los megaproyectos del municipio, identificando las actividades conexas que jalonan, el impacto laboral (regional y local) describiendo el tipo de población que vincula, así como el incremento en el nivel de ingresos. Junto a esto, se identifican algunos aliados regionales en la generación de empleo para población víctima del conflicto, instituciones, programas, proyectos, alianzas, entre otros aspectos. Así mismo, una descripción de la capacidad organizacional en el municipio. Otro aspecto que se incluye en este estudio lo constituye la identificación de instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio. De manera complementaria, se analizan los problemas centrales del desarrollo productivo del municipio. De acuerdo con las potencialidades del municipio, se aporta al diseño de rutas de vinculación laboral y autoempleo, posibles y aceptables para su implementación. Adicionalmente, se identifican algunas temáticas para resolver por

parte de la Administración pública a nivel municipal, departamental y nacional, para la generación de empleo, fomentar mayores ingresos y dinamizar la economía local. Los roles con perspectiva de género son un factor que se hace presente en el análisis de cada sector, en tanto que se describen las actividades actuales y las potenciales que llevan a cabo tanto mujeres, como hombres. Se espera que las percepciones y hallazgos acá presentes, aporten elementos concretos para el diseño de estrategias de inclusión productiva y laboral en la población vulnerable y víctima del conflicto.

i. NOMBRE DEL MUNICIPIO Y UBICACIÓN

El Municipio de Piamonte se localiza sobre la zona de la denominada Baja Bota Caucana al sur del Departamento del Cauca como se muestra en el Mapa 1, y cuenta con un área calculada, con base en el perímetro municipal actual, de 1148,8 km². Limita al Norte con el Departamento del Huila y el municipio de Santa Rosa que pertenece al Departamento del Cauca (del cual hacía parte hasta hace 16 años1); al Oriente con los municipios de Belén de los Andaquíes y San José del Fragua pertenecientes al Departamento del Caquetá; por el Occidente con el municipio de Santa Rosa y el Río Caquetá; y al Sur con el Departamento del Putumayo. Dista de la capital caucana unos 450 km aproximadamente.

Mapa 1: Ubicación del municipio de Piamonte

Fuente: SIGAC.

Piamonte se fundó en 1996, como resultado de los acuerdos pactados entre las comunidades de la Baja Bota Caucana, las instituciones gubernamentales y la empresa petrolera Argossi Energy International, y fue incorporado a la vida político-administrativa mediante la ordenanza n.o 024 del 18 de noviembre de 1996.

ii. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL MUNICIPIO

2.1 GEOGRAFÍA

Tal como lo reseña su Esquema de Ordenamiento Territorial, el municipio de Piamonte se encuentra entre los pisos térmicos, cálido húmedo y templado húmedo, características que, de acuerdo a la Escala de Holdridge, lo ubican en una zona de bosque muy húmedo tropical. Piamonte tiene un rango altitudinal que va desde los 300 m s. n. m. hasta los 25 0140 m s. n. m., su precipitación anual se ha determinado entre 4000 a 4500 mm, mientras que la temperatura en las zonas altas alcanza 16°C y en la parte baja los 25.3°C. Geográficamente cuenta con 4 tipos de relieve: plano, ondulado, quebrado y escarpado, siendo su principal accidente geográfico la imponente Serranía de los Churumbelos, que comprende la zona norte del municipio y la ruta del territorio en dirección nororiental2. Dentro del municipio se pueden diferenciar 5 subregiones: el piedemonte, la zona de las antiguas terrazas del río Caquetá, la región centro, la del río Fragua y la Baja Bota, de las cuales, las tres primeras constituyen un corredor de intercambio socioeconómico con el Putumayo, y las dos últimas con el Caquetá. Según información técnica, el municipio tiene un número importante de fuentes de agua superficial, entre las cuales se pueden destacar las cuencas de los ríos Caquetá y Fragua, las subcuencas del rio Tambor, Inchiyaco, Guayuyaco, Congor y sus microcuencas. En la actualidad existen más de 50 000 ha de bosque primario y más de 70 cuerpos de agua.

2.2. SISTEMA POLÍTICO ADMINISTRATIVO Aunque el municipio no tiene definido el perímetro urbano (de hecho no existe una clara definición de manzanas ni nomenclaturas), la densificación de viviendas tiene un patrón lineal asociado a la vía principal. A pesar de esto, de acuerdo con el Esquema de Ordenamiento Territorial, el municipio tiene como límites naturales los siguientes: al

Mediante resolución n.o 1311 de julio de 2007 se declara Reserva al Parque Nacional Natural Serranía de los Churumbelos, el cual cuenta con un área de 97 189,6 ha distribuida en los Departamentos de Cauca (Municipios de Piamonte y Santa Rosa), Huila (Municipios de Acevedo y Palestina) y Putumayo (municipio de Mocoa). Piamonte en particular reúne un 36,4 % del área total del parque en sus corregimientos Miraflor, Piamonte y Nápoles, y las veredas Sevilla, La Guajira, Baja Primavera, El Edén, San Isidro, El Jardín, La Sonora, Santa Rita y Puerto Bello.

Norte con la Quebrada Barbasquito, afluente de la Quebrada Barbasco con la cual limita al Oriente, al Sur con una amplia área en rastrojos, y al Occidente en los límites del predio del Colegio Agropecuario de Piamonte. Ahora, en su división estructural el casco urbano de Piamonte posee en la actualidad 3 barrios constituidos que son Avenida el Paraíso, Los Fundadores y El Centro, mientras que considerando el municipio como un todo se encuentran 9 corregimientos y 59 veredas3. Ahora bien, en la estructura administrativa pública están la Alcaldía y sus divisiones como son Secretaria de Planeación Municipal, Tesorería, Unidad de Desarrollo Rural Ambiental y Agropecuario, Secretaria de Educación, Deporte y Cultura, Promotora de Desarrollo Comunitario, Oficina de Impuestos y Personería.

2.3. GRUPOS ÉTNICOS

Acorde con información censal del DANE, un 19,9% de la población de Piamonte es indígena, 1,6% se reconoce como afrodescendiente y el 78,5% es población mestiza. Como lo referencia el plan de desarrollo actual, las comunidades afrocolombianas no tienen una zona específica de poblamiento, estas conviven junto con los campesinos pero si es claro en definir que sus migraciones se dan desde los departamentos de Nariño, Putumayo y Caquetá. En términos de su vocación productiva, el municipio cuenta con un desarrollo importante en las actividades del sector primario, concretamente en la agricultura, explotación forestal y ganadería4 que realizan tanto los campesinos y las comunidades indígenas5, así como la minoritaria colonia afrodescendiente6, la pesca, y en los últimos años, la actividad petrolera que se concentra en la Planta Mary (comercializadora hacia el Putumayo) y en la cual se emplean los diferentes grupos poblacionales.

Según la Oficina de recaudos del municipio, a 2012 se reportaron un total de 2031 predios, de los cuales 1344 se encuentran en la zona rural. 4 A pesar de esto, como lo evidencia el Esquema de Ordenamiento Territorial, las prácticas de colonización en Piamonte se han convertido en factor de riesgo en tanto han ido depredando los recursos naturales renovables y amenazando el equilibrio ecológico. 5 Algunos integrantes de la etnia Inga realizan actividades de extracción maderera, no para comercializar, sino como práctica de consumo doméstico, razón por la cual son considerados aliados del Parque Nacional Natural en el control y la regulación amigable de esta actividad. 6 Actualmente los grupos afrocolombianos luchan por mantener sus costumbres históricas, y como fruto de ello, han logrado resaltar su presencia en el territorio a través de expresiones artísticas como danzas, música y culinaria, hecho que les ha merecido ser objeto de beneficio económico para un proyecto comunitario.

Un aspecto interesante desde el punto de vista tanto cultural como económico, es el impacto de la constante movilidad poblacional desde de los departamentos de Putumayo, Caquetá y Huila, proceso que ha explicado el desarraigo hacia éste territorio, y en consecuencia, la ampliación de la frontera agropecuaria. Sin embargo, es común encontrar cultivos de pan coger como maíz, plátano y yuca alrededor de las viviendas como una estrategia de soberanía alimentaria y de sostenimiento de la unidad familiar.

2.4. DEMOGRAFÍA

Al año 2012 la población de Piamonte ascendía a 7241 personas7, de cuyo número un 8,29% (600) vive en la cabecera y el restante 91,71% (6641) en la zona rural. En términos de la composición por género se estima que 54% de la población es masculina y 46% femenina, siendo este un comportamiento que no se aparta de lo observado en las cifras del Censo 2005 tal como se muestra en la Gráfica 1; esto explica entonces el hecho de tener una relación de masculinidad8 promedio del 1,12 (o 112 si se toma por cada 100 personas), en el periodo 2005-2013 como lo muestra la Gráfica 2. Gráfica 1. Estructura Poblacional. Piamonte. 2005 y 2013.

Fuente: elaboración propia con base en cifras DANE.

7 8

Si bien en sus proyecciones el DANE llegó a estimar un poco más de 9 mil personas para el 2012. (hombres/mujeres)*100.

En resumidas cuentas, a juzgar por las formas piramidales superpuestas mostradas en la Gráfica 1, la población piamontuna tiende a ser relativamente equilibrada por género, lo cual evidementemente corresponde a una estructura progresiva (base ancha y cima pequeña). Esto indica, por una parte, que la fecundidad es moderadamente alta a razón del creciente número de embarazos a temprana edad, hecho que se manifiesta en una elevada tasa de fecundidad estimada9 que para el 2005 era 25,52%, la cual superó ampliamente el índice de envejecimiento10 para el mismo año, de 10,1%. De otro lado, la formas de las pirámides destacan el potencial incremento en la oferta de mano de obra a largo plazo, máxime si se tiene en cuenta que la tasa de mortalidad general es baja (alrededor de 2,2%). En este orden de acontecimientos demográficos, si bien es cierto que el actual comportamiento implica una importante carga para la población en edad de trabajar que a corto plazo, se ve reflejada en una extremada dependencia económica11 (64,3%), no es del todo negativo en tanto existe la posibilidad de un bono poblacional hacia el futuro.12 De hecho entre 2005 y 2013 ha crecido la proporción de población entre los 15 y los 49 años; lo que significa que la carga económica se reducirá en los años siguientes.

Gráfica 2. Algunos indicadores de población. Piamonte, 2005-2013 1,400 1,200 1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Relación de masculinidad 1,124 1,127 1,125 1,124 1,124 1,124 1,160 1,052 1,120 Relación de dependencia 0,791 0,774 0,757 0,741 0,724 0,705 0,704 0,625 0,643 ïndice de envejecimiento 0,101 0,103 0,105 0,108 0,110 0,114 0,093 0,091 0,125

Fuente: elaboración propia con base en cifras DANE.

(Nacimientos / población total) * 100 (Mayores de 65 / menores de 15 años) * 100 (Número de menores de 15 años + número de mayores de 65 años) / (Población entre 15 a 64 años) x 100 12 Se entiende por bono poblacional un contexto en el cual la proporción de Población en Edad de Trabajar (PET) crece más rápido que la población dependiente, situación que en el caso de Piamonte podría suceder en tanto las personas no productivas entren al grupo de aptas para trabajar. 10 11

Por último debe mencionarse el interesante cambio de tendencia en el crecimiento de la población de Piamonte que, tal como se muestra en la Gráfica 3, ha dado una especie de “pivote”: en la década comprendida entre 1997 y 2007 este fue evidentemente descendente hasta llegar a un valor negativo en 2008, año a partir del cual ha sido estable, situándose en 0,39%.

Gráfica 3: Crecimiento poblacional. Piamonte. 1997- 2013

Fuente: elaboración propia.

La tasa de crecimiento demográfico depende de la diferencia entre las tasas de natalidad y mortalidad, más la tasa de migraciones netas (resta entre las inmigraciones y las emigraciones). Así, el drástico cambio de tendencia en el crecimiento que ha sido claramente experimentado en el municipio de Piamonte, desde el año 2008 se puede entender, de un lado, desde el punto de vista migratorio a raíz de la salida de personas del territorio en busca de mejores condiciones de vida o a causa de los reiterados hechos de violencia, pero también como consecuencia de su independencia del municipio de Santa Rosa, evento que implicó redefinir el cálculo de la población y en el cual se pudieron generar errores de medición. Lo anterior conlleva a analizar las condiciones de pobreza económica que se presentan en el territorio. En esta dirección, Piamonte ha presentado un retroceso en tanto el índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI) ha crecido desde la cifra del año 1993 cuando fue de 78,8% a un valor total de 100% al 2010. Si bien no se cuenta con 18

otros indicadores alternativos para evaluar las condiciones de pobreza, se puede mencionar que a nivel del Cauca el IDH aún dista de un nivel óptimo en tanto se sitúa en 73%, mientras que el indicador de pobreza multidimensional, si se toma la capital del Caquetá como un referente de comparación por su cercanía geográfica, muestra que 38,5% de la población aún está bajo condiciones de pobreza, 8,4% bajo pobreza extrema, así como la distribución del ingreso medida por el Gini es de 0,512 (DANE, 2012).

2.5. POBLACIÓN VÍCTIMA DEL CONFLICTO A pesar que el municipio de Piamonte se encuentra en un rango de 0 a 2 confrontaciones armadas por año, el crecimiento en el número de población desplazada es innegable, llegando en el pasado reciente a superar la cifra de las 500 personas expulsadas. Este fenómeno de por sí está manifestando la incapacidad del municipio para hacer frente a una problemática social que torna preocupante a razón de la alta recepción de población con niveles cercanos a las 80 personas, según da cuenta la Gráfica 4. No obstante, la actual administración pública reporta la adopción del Plan Integral Único de Atención a la Población en Situación de Desplazamiento Ley 387 y la creación de 2 asociaciones de desplazados, 1 fundación y 5 mesas temáticas a fin de consolidar acciones en varias líneas productivas13. Gráfico 4: Personas recibidas y expulsadas. Piamonte. 2005-2013

Fuente: Acción Social, Reporte general por ubicación geográfica. 13

La atención a la población vulnerable es llevada a cabo desde Mocoa en el Putumayo a través de instituciones como la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE), ICBF (DAFP), ICA, Fedegan, fiscalías, juzgados y notariado, brigada, batallón de las fuerzas militares y de Policía.

Según información del Plan de Contingencia para desplazamientos masivos del municipio de Piamonte del 2011, el territorio presenta condiciones geográficas, sociales y político-administrativas que favorecen tanto la presencia de los grupos armados ilegales, como la siembra de cultivos de uso ilícito. Los riesgos para la población civil del municipio, según dicho informe, provienen de la presencia de la guerrilla de las FARC, principalmente del Frente 49, de los grupos seguidores de este y de la delincuencia común; complementando esta información el Observatorio Presidencial de Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario señala también la presencia de otros frentes como el 32 y el 15 que utilizan la región para la movilidad de combatientes, armamento e insumos para la producción de estupefacientes. Los grupos guerrilleros consolidaron su presencia en la región durante el proceso de negociación en San Vicente del Caguán en el año 2002, y con posterioridad, se han ido desplazando a territorios de la Bota Caucana como Piamonte atraídos por la gran extensión de los cultivos de uso ilícito, la estratégica posición limítrofe con los departamentos del Putumayo y del Caquetá, el olvido de este territorio dada la distancia respecto de la capital del Cauca y las dificultades de comunicación, valoradas en vías de acceso, transporte y tecnologías.

2.6. EDUCACIÓN

Al año 2005 el DANE reportaba que cerca del 60% de la población había cursado al menos la básica primaria y un porcentaje reducido había logrado ir a la Universidad (Gráfica 5) mientras que nivel general, Piamonte presentaba un 54,7% de asistencia escolar para personas entre 3 y 24 años (indicador que fue más alto en la cabecera con 69%). Sin embargo, por rango de edades de acuerdo con el Ministerio de Educación en el año 2011, entre los 5 y 6 años de edad la cobertura bruta fue de 69,1%, mientras que la cobertura neta14fue de 47,3%; para las cohortes de 7 a 11 años estos indicadores fueron de 200,8% y 135,8%; para 12 a 15 años de 69,6% y 44,1%; y

El indicador de cobertura neta se define como la cantidad de estudiantes matriculados en el sistema educativo sin contar los que están en extra-edad (por encima de la edad correspondiente para cada grado), sobre la población en ese rango.

finalmente para el grupo estudiantes entre 15 y 17 años estos indicadores fueron de 33,04% y 14,9% respectivamente (Gráfica 6).

Gráfica 5: Distribución de la población estudiantil. Piamonte, 2005 1 2/3 5

8/9

17 2/3

5/7 15 1/5

58 5/7

Ninguna Superior y posgrado Normalista Media técnica Secundaria Primaria Preescolar

Fuente: Elaboración propia con base en cifras DANE.

Gráfica 6. Cobertura bruta y neta. Piamonte, 2011 250% 200,83%

200% 150% 100%

135,82% 69,09% 47,27%

50%

69,62% 44,09%

33,04% 14,91%

0% 5 y 6 años 7 y 11 años

12 y 15 años

Cobertura Neta Cobertura Bruta

15 y 17 años

Fuente: elaboración propia con base en cifras del Ministerio de Educación Nacional.

En términos de oferta educativa, según da cuenta el subsistema social del Ordenamiento Territorial Municipal, Piamonte cuenta con 68 establecimientos de educación básica. Para cumplir el ciclo de educación básica secundaria los estudiantes deben trasladarse a Villa Garzón o Mocoa principalmente, afrontando la escasez de 21

recursos económicos, las dificultades en transporte y la adversidad del clima. En educación básica secundaria se cuenta con 2 establecimientos educativos: en el corregimiento de Yapurá el Instituto Comercial Divino Niño, de modalidad comercial, mientras en la cabecera municipal está el Instituto Municipal Agrícola. En educación superior, como es de saberse, no hay instituciones, y quienes acceden a este nivel lo hacen a través de universidades públicas y privadas que imparten programas presenciales, semi-presenciales y a distancia en los municipios de Mocoa (Putumayo), Pasto (Nariño), Popayán (Cauca), Florencia y Curillo (Caquetá). Sobre el particular, vale destacarse que el porcentaje de estudiantes que logran ingresar a la educación superior no alcanza el 2% de los egresados. Sin embargo, por parte de las comunidades indígenas, la comunidad Inga viene adelantando procesos educativos en tradición oral y prácticas agrícolas, que les permiten aplicar conocimientos acordes a su contexto social, sin descuidar la asistencia a los establecimientos de educación formal. Por último, en educación no formal, Piamonte cuenta con instituciones que promueven actividades enfocadas en valorar, cuidar y respetar la naturaleza. Los programas que se ofrecen no vinculan específicamente a personas víctimas del conflicto.

2.7. SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS

A nivel de la dotación en servicios públicos la información más completa en coberturas en servicios públicos se encuentra en el Censo DANE 2005. Sin embargo, la Empresa Caucana de Servicios EMCASERVICIOS S.A. ESP reporta la información que se compendia en la Tabla 1. A juzgar por estos indicadores, el sector urbano cuenta con la mejor dotación en servicios, logrando niveles satisfactores cercanos o iguales a la universalidad en la cobertura de acueducto y aseo, pero con una carencia evidente y dramática en alcantarillado, de ahí que el plan de gobierno municipal actual destaque su interés en fortalecer el sistema de suministro de agua mediante un acueducto regional.15 El territorio está interconectado hasta la cabecera municipal al servicio de energía eléctrica con la empresa que regula y asiste el servicio desde el Putumayo.

De acuerdo con el diagnóstico hecho por el Plan Departamental para el Manejo Empresarial de los servicios de agua y saneamiento (2010), la construcción de una planta de tratamiento de agua potable y mejoramiento acueducto en la cabecera municipal de Piamonte costaría $897 374 000.

Tabla 1: Coberturas rurales y urbanas en servicios públicos Piamonte 2010-2012 Cob. Alcantarillado Año

Cob. Acueducto (%)

(%)

Cob. Aseo (%)

Urbano

Rural

Urbano

Rural

Urbano

Rural

2010

2011

100

2012

100

Fuente: UT Colombia, DANE referenciado por EMCASERVICIOS S.A. ESP.

De acuerdo con su plan de desarrollo actual, al ser el municipio de Piamonte receptor de comunidades desplazadas durante el último lustro, ha implicado un problema de deficiencia en la cobertura de servicios públicos, toda vez que la empresa proveedora no es sostenible y que la red de acueducto y alcantarillado colapsó. Por otra parte, aunque no se tienen cifras históricas, se estima que no existe interconexión eléctrica en un 52% del área rural, así como no suficiente cobertura domiciliaria de telefonía conmutada y de conexión a fibra óptica de internet y red de gas domiciliario. Finalmente, sobra decir que a pesar de no disponerse de indicadores de calidad, es apenas lógico que al haber carencia en la oferta de cada servicio público, el nivel de satisfacción es el mínimo.

2.8. SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL

En relación a las coberturas en seguridad social, se encuentra en la Gráfica 7, que a comienzos de este año Piamonte solo reportó un 0,6% de población afiliada (34 personas) mientras el resto se encontró asociada a regímenes de excepción.

Gráfica 7. Proporción de personas afiliadas a salud Piamonte, 2012

1,45 1,50

1,00

0,50 0,6%

0,0%

0,00 R. Subsidiado

R. Contributivo

R. Excepción

Fuente: elaboración propia con base en Ministerio de Salud y Protección Social.

A nivel de salud, se encuentra una gran deficiencia. De hecho, información de la Secretaria de Salud del Cauca indica que si es un paciente remitido ambulatoriamente y necesita una ambulancia básica, su costo es de aproximadamente seiscientos mil pesos ($600 000), y si se necesita una ambulancia medicalizada no disponible en la zona y puede llegar a costar un millón quinientos mil pesos ($1 500 000) aproximadamente. El municipio cuenta con un solo centro de salud punto de atención, que se considera no adecuado para la demanda de servicios médicos actual, y diez puestos de salud en las veredas de Samaritana, Campo Alegre, Guayuyaco y en los corregimientos de Fragua Viejo, Bajo Congor, Remanso, Yapura, Bombonal, Miraflor y Nápoles, que no logran ser operativos.

2.9. SERVICIOS DE COMUNICACIÓN E INTERCONEXIÓN

Si se habla de interconexión en el campo de la comunicación, la disponibilidad de teléfono fijo es casi nula, pero en telefonía celular se estima que un 20% de la población rural y un 93% de la urbana se encuentran adscritos al servicio de Claro, mientras que el restante es provisto por salas particulares internet y el servicio de las

instituciones educativas que se surten de Compartel.16 Del lado de la interconexión vial, aún existen grandes deficiencias entre otras, por la imposibilidad de acceso vía terrestre a Popayán y porque las demás vías están en regular estado como se evidencia en la Tabla 2.

Tabla 2: Principales vías Piamonte 2013 Tipo de Vía

Descripción

Vía

Puerto Bello - Piamonte - Miraflor - El

Principal

Muelle Rio Caquetá

Vías Terciarias

Longitud (km)

Estado

31,6

Regular destapada

Piamonte - Las Delicias

Regular destapada

Miraflor - La Honda

Regular destapada

Miraflor - Campo Alegre

Regular destapada

Miraflor - El Rosal

Regular destapada

Santa Rita - Villa Lozada

Regular destapada

Rumiñawi - La Palmera - El Cerrito

Regular destapada

Rumiñawi - Buenos Aires

Regular destapada

Fuente: información estudios locales independientes.

La movilidad se dinamiza por el corredor vial carreteable que desde el Jauno (Putumayo) permite llegar al lado del Cauca pasando el río Caquetá en lancha con motor, donde los pasajeros deben tomar un vehículo hasta el corregimiento de Miraflor y posteriormente en 29 km a la cabecera municipal de Piamonte. No se identifican planes de expansión vial.

Aunque es enorme la brecha en términos tecnológicos, la actual administración municipal se encuentra tras la iniciativa Nacional de lograr que Piamonte se vincule a la red de fibra óptica.

iii. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTITUCIONES Y FINANZAS PÚBLICAS

3.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

De acuerdo con información secundaria, entre las instituciones privadas generadoras de empleo se encuentran la Compañía Gran Tierra con estudios en la vereda La Honda, el Rosario, el Morro, Florida West; la Compañía Betra con estudios en la cabecera municipal, Petronova en la Vereda Samaritana y Oilgrass con exploraciones en el sector de Piamonte. Frente a la población desplazada propiamente dicha, no se tienen programas de largo aliento para su apoyo, pero indiscutiblemente existe un sistema de alertas tempranas al desplazamiento y una oferta institucional para su atención que proviene de las directrices nacionales, como son la Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, Banco Agrario, ICBF, Policía Nacional, Secretaría de Salud y Personería.

3.2. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS FINANZAS PÚBLICAS

Como debe apreciarse en la Tabla 3, el municipio de Piamonte ha entrado en un proceso de gestión de los recursos públicos que le ha merecido escalar en su índice integral para llegar en el 2009 a un 53,54%, el cual si bien ha decrecido en el pasado reciente, sigue superando el 50%. Por último se ha encontrado que el indicador de desempeño fiscal17 ha venido en recuperación superando el comportamiento nacional.

Este indicador lo mide el DNP con escala de 0 a 100 respecto del desempeño de los municipios en un año determinado, integrando la evaluación de los factores de eficacia, eficiencia, cumplimiento de requisitos legales, gestión y entorno.

Tabla 3: Indicadores de finanzas públicas Piamonte, 2005-2011. Puntaje Eficacia Eficiencia

Requisitos

Capacidad

Desempeño

Legales

Administrativa

Fiscal

Gestión

Índice Integral

2008

94,73

11,18

65,98

12,19

67,89

40,04

52,98

2009

63,51

35,44

41,3

89,09

58,69

73,89

53,54

2010

68,66

41,5

22,62

22,99

63,19

43,09

43,97

2011

67,77

42,53

21,87

72,62

69,26

70,94

50,78

Fuente: escalafón del desempeño municipal DNP.

Gráfica 8: Desempeño Fiscal. Piamonte, Cauca y Colombia, 2008-2011. 80 70 Valor índice

60 50 40 30 20 10 0

2008

2009

2010

2011

Piamonte

67,89

58,69

63,19

69,26

Cauca

49,28

55,33

71,58

75,31

Colombia

60,31

59,76

66,65

65,85

Fuente: elaboración propia y DNP.

Entre algunos indicadores monetarios destacados según el DNP en torno al manejo fiscal en Piamonte se pueden mencionar:

De cada $100 de los ingresos corrientes de libre destinación, $84 se destinan a pagar la nómina y los gastos generales de operación de la Alcaldía. El límite máximo es de $80 por cada $100.

No se tiene claridad cuánto se destina a respaldar la deuda del municipio.

De cada $100 de los ingresos totales, solo $84,66 corresponden a los recursos girados por la nación a través del Sistema General de Participaciones.

De cada $100 del gasto total, $84,65 son destinados a inversión.

De cada $100 de ingresos corrientes, el municipio de Piamonte está generando un ahorro o excedente de $48,24 para inversión.

iv. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PRODUCCIÓN

4.1. PERFIL GENERAL DE LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS DEL MUNICIPIO En esencia y vocación, la economía de Piamonte es primaria y especializada en las actividades agrícolas para la subsistencia, en donde se destacan cultivos tradicionales como plátano, yuca, maíz, chontaduro y frutales de la Amazonía como arazá, borojó y uva caimarón. En el caso del plátano la ralentización ha sido evidente durante los últimos 5 años (Gráfica 9), situación que ha conllevado a un decrecimiento en el rendimiento de 13 a 11,8 toneladas por hectárea,18 mientras en el cultivo maíz (Gráfica 10) si bien se experimentó una desaceleración productiva que marcó un mínimo en el 2010, el rendimiento se la logrado mantener y la dinámica de este cultivo ha vuelto a estabilizarse en tanto constituye parte importante en la nutrición de la población. La producción pecuaria, que de igual forma se enfoca a la subsistencia, abarca la actividad ganadera de tipo extensivo y en menor grado la cría de aves de corral.

Gráfica 9. Área sembrada y cosechada (ha) de plátano. Cultivos permanentes Piamonte 2008-2012.

Título del eje

200 150 100 50 0

2008

2009

2010

2011

2012

A. sembrada

144

156

168

170

172

A. cosechada

141

153

159

136

138

Fuente: Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Minero, Plantilla de validación agrícola, Cauca.

Se estima como (producción / área cosechada)*100

Gráfica 10: Área sembrada y cosechada (ha) de maíz tradicional. Cultivos Transitorios Piamonte 2008-2012 200

Área (Ha)

150 100 50 0

2008

2009

2010

2011

2012

A. sembrada

180

150

120

150

155

A. cosechada

178

139

100

128

132

Fuente: Secretaría de Desarrollo Agropecuario y Minero – Plantilla de validación agrícola – Cauca.

4.1.1. USOS DEL SUELO Piamonte tiene una amplia riqueza forestal que se manifiesta en más de la mitad de su dimensión territorial (56,4%) como lo indica la Gráfica 11, siendo seguida de la porción que se destina a la agricultura, y los espacios naturales relacionados con los pastos y la maleza y por último, la porción destinada a cultivos de uso ilícito.

Gráfica 11: Distribución del suelo Piamonte, 2012 6,2%

0,3% Agrícola 35,9%

Pecuario Bosques

56,4%

Pastos y maleza 1,2%

Otros usos

Fuente: cálculos propios con base en cifras DANE (2005), Ministerio Agricultura y Desarrollo Rural (2006) y Censo Cultivos de Coca Colombia UNODC (2012).

De acuerdo con la vocación del suelo, el 63% de la tierra en el municipio está sobreutilizada, el 25,07% está subutilizada, y sólo al 8,38% se le da el uso adecuado (IGAC, 2005). Aún no se ha calculado el Coeficiente de Gini de la distribución de la tierra para el municipio (Gamarra, 2007). En cuanto a la estructura de la propiedad en Piamonte, esta forma parte de la tercera parte del departamento del Cauca que tiene esquemas de tenencia colectiva de la tierra. Existen problemas inherentes a la tierra, en especial sus limitaciones, conflictos que se derivan por su uso y la concentración de la tenencia. Por el otro, la estrecha relación que guardan estos factores con el auto reconocimiento étnico y la pobreza.

4.2. PERFIL ECONÓMICO ESPECÍFICO DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES ECONÓMICAS (PAE) DEL MUNICIPIO

De acuerdo con los criterios de mayor generación de empleo, ingresos y dinámica local, en el municipio de Piamonte se identifican las actividades relacionadas con la ganadería, la agricultura (expresada en arroz, plátano, yuca, píldoro) y lo Forestal.

4.3. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PAE

Dentro de las dinámicas integrales para el desarrollo de una región se encuentra la competitividad. Si se habla de competitividad, por supuesto que se habla de región, y a su vez, del bienestar de la población, en este caso, del municipio de Piamonte. Esto dado que es entendida como la capacidad de una comunidad urbana o rural, para generar riqueza y mejorar las condiciones de vida de las personas. La competitividad se vincula con la productividad, identificando y potenciando sus recursos (físico y humano, riqueza natural y social) en el marco de la globalización y de articulación interna, desatando procesos continuos de mejoramiento e innovación con el fin de generar un ambiente competitivo, articulando dinámicas económicas y sociales en la perspectiva del desarrollo. Por esto, se requiere que tanto el Estado como la 31

sociedad civil, precisen un nuevo estilo de interactuación, y se cualifiquen para apropiarse del rol que les corresponde. En este contexto se consideran actores estratégicos al Estado, a los empresarios, los trabajadores urbanos y rurales y a los académicos.19 Así, el Estado tiene la labor de definir reglas del juego estables para el desempeño económico y social. Buena parte de la dinámica económica depende de las condiciones

que

asegure

sector

estatal,

poniendo

marcha

políticas

macroeconómicas, construyendo un clima favorable para la inversión, garantizando un recurso humano cualificado (política educativa integral de largo plazo), creando infraestructura adecuada para soportar la actividad económica y consolidando condiciones para un armónico desarrollo entre los diversos sectores de la vida nacional. De igual manera, el sector empresarial es uno de los responsables de la dinámica económica con su gestión eficaz, la inversión y la transferencia de bienes y servicios coherentes con las necesidades y expectativas de los clientes (consumidores) nacionales e internacionales. En un mundo en el que la competitividad de las regiones y las empresas está determinada, cada vez más por el dominio del conocimiento, la comunidad académica tiene la gran responsabilidad de formar los cuadros directivos del nuevo sistema productivo, del Estado y de la sociedad en general. El sistema educativo, formal e informal es el escenario privilegiado. Finalmente, se encuentra el sector laboral que tiene la protagónica misión de hacer uso efectivo, eficiente y eficaz de la tecnología disponible (conocimiento tradicional y adaptado), con el fin de alcanzar una mayor productividad a través del progreso continuo de su ejercicio, todo ello orientado a lograr la competitividad, como paso fundamental para la inserción de la economía en el contexto regional, nacional y global, como una de las estrategias para generar empleo, ingresos y dinamizar las economías locales. Podría decirse entonces, que la competitividad puede valorarse a través de los siguientes componentes (Quintero, 2006):

En lo que viene se siguen los planteamientos del Consejo Nacional de Competitividad, Presidencia de la República. Estrategia nacional de Competitividad. 1996. pág. 10.

•

Productividad: esta se puede apreciar por la disponibilidad de tecnología,20 la gestión (gobierno y sector privado)21 y las mediciones22

•

Talento humano.23

•

Apoyos logísticos, financieros y de servicios.24

•

Infraestructura física.25

•

Cultura de la competitividad.26

A continuación se hace un análisis de la competitividad de cada uno de los sectores económicos que más generan empleo, ingresos, dinamizan las economías locales, teniendo en cuenta los aspectos anteriormente mencionados.

4.3.1. Sector ganadero

Flujo de producto (proceso)

Provisión

Producción

Distribución

Consumo

Se establece que la producción es de doble propósito, mejoramiento de razas, transformación y comercialización de lácteos.

Captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías. Habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad. 22 Desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional. 23 Proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra. 24 Eslabonamientos productivos, redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación y financiación apropiada. 25 Vías, obras civiles. 26 Trabajo conjunto entre Estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; normatividad institucional, regulatoria y legal propicia. 21

Productividad



Tecnología: en la provisión y producción, quienes realizan labores de adopción, generación y transferencia de tecnologías, de saberes tradicionales, son los miembros del Comité de Ganaderos de Piamonte, ASOACARE (Asociación Agropecuaria de Cacaoteros y Reforestación) y las demás comunidades rurales vinculadas al sector. Se trata de producción de ganadería semi-establada doble propósito: pie de cría, razas (mestiza cebú, pardo, holteins girls). Estas labores se enmarcan en el siguiente proceso:

Establecimiento áreas de pastos

Establecimiento de bancos de forrajes

Construcción de establos

Por su parte la captación, la adaptación, creación y difusión de tecnologías la realizan diferentes actores locales y externos, dependiendo del producto. Para el caso de la leche, Nestlé sede en Caquetá, actualmente compra el producto lácteo con una cantidad demandada de 15 000 Lts/mensuales, la leche es de buena calidad pero en poca cantidad. Se distribuye leche a Piamonte y al Caquetá (18 000) litros. Se estima que este sector genera ingresos mensuales de $45 220.000. Para la carne, en los mataderos capitales de Caquetá, Neiva, Cali, Bogotá, se proyecta en 98000 kg mensuales. En la elaboración del queso: queseras del Caquetá y Piamonte, pastelerías Municipio; demanda estimada de 66 000 lt/mensuales. Para el tratamiento de las pieles, las curtidoras del Caquetá, Putumayo y las fábricas de productos marroquinería y otros se distribuyen 500 pieles. Se cuenta con canoas, barcos, aviones. 

Gestión (gobierno y sector privado): en la distribución del producto se reconocen algunas habilidades gerenciales, evidencias de adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, así como de divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad, alrededor de la producción ganadera y sus derivados.



Mediciones: se estima que hay 12.000 Cabezas de ganado en regular estado, falta tecnificar la explotación con razas mejoradas. No se tiene en la producción un desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector.

Talento humano

No se reconoce un proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra. En cuanto a la distribución, el proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra, está basado en los saberes tradicionales que se han venido trasladando de generación en generación. No se identifican procesos de formación especializada a población víctima del conflicto. Mucho menos con un programa de empleabilidad para vincular población víctima del conflicto.

Apoyos logísticos, financieros y de servicios

No se dispone de capital semilla ni de recursos para apoyo de procesos, sin embargo, ICA Caquetá apoya en asesoría técnica. No se identifican eslabonamientos productivos, redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, otras asesorías, ni esquemas de subcontratación, tampoco financiación apropiada. En cuanto a la distribución se refiere, no están claramente identificados los eslabonamientos productivos, no se han establecido redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación, ni una financiación apropiada.

Infraestructura física

No hay muelle de descarga, pero los barcos grandes pesqueros sí lo tienen. Se cuenta con los establos. En la distribución, se comercializan directamente a las fincas, siendo las vías de acceso el río o la carretera hacia Putumayo o el Caquetá.

Cultura de la competitividad

Por el aislamiento, no se realiza un trabajo conjunto entre Estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad en beneficio de las comunidades. Se desconoce la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia para el desarrollo de esta actividad en la zona. Por otra parte, en cuanto a la distribución, no se han determinado los trabajos entre Estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; están interesados en asumir la normatividad institucional, regulatoria y legal propicia.

Matriz DOFA general del sector ganadero

FORTALEZAS

DEBILIDADES

-Ganaderos con suficientes áreas en

-No se tienen razas puras.

potreros.

-Faltan equipos y herramientas.

-Conocimiento empírico.

-Difícil situación económica.

-Estar organizados (asociados).

-Faltan instalaciones adecuadas.

-Deseo de emprendimiento.

-Ausencia de asistencia técnica.

-Actualmente hay producción de leche y

-Falta de presencia de instituciones como

carne y pie de cría.

ICA, Banco Agrario.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

-Multinacionales interesadas en la producción (Nestlé, Quesera). -Infraestructura vial en crecimiento, contar

-Cambios climáticos. -Inundaciones. -Enfermedades en el ganado.

con una institución educativa técnica. -Seguridad. -Potencial humano. -TLC. -Gente con ganas de trabajar. -Solicitud de ganado por centros de abastecimiento.

Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos ganaderos

A través de la institución educativa agropecuaria de Piamonte y Asociación Ganadera, se aplicará transferencia de conocimientos, articulados con otras instituciones como Ministerio de Agricultura, ICA, instituciones educativas de Piamonte, universidades y SENA. Se identifican necesidades de formación en nociones básicas de contabilidad e indicadores, investigación de mercados, asesoría jurídica y administrativa.

Problemas centrales del desarrollo productivo ganadero

Los problemas centrales del desarrollo productivo ganadero del municipio se enmarcan en que faltan recursos económicos de los productores: desde la administración pública nunca se ha hecho un reconocimiento a los ganaderos. Es necesario complementar la infraestructura vial: las familias que habitan en la zona baja del municipio, necesitan estos complementos para trasladarse y para llevar a cabo el pastoreo del ganado, de un potrero a otro. Concretamente y con una mirada de largo plazo, hace falta el puente en el rio Caquetá para desembotellar el municipio. De otro lado, la seguridad en términos de orden público porque las bandas delincuenciales comienzan a “vacunar”: tiene que pagar el campesino de 5 vacas en adelante. Y sobre la tenencia de la tierra,

no se han titulado algunos baldíos, no hay escrituración (aunque existen fichas catastrales).

Rutas de vinculación laboral y autoempleo a implementar en la ganadería

Aumentar el número de afiliados

Transformación lechera para producción de quesos

Aumentar la comercialización

Reducir los intermediarios

Aprovechamiento de subproductos de la producción

De un lado, se tienen 56 familias ganaderas afiliadas a la cooperativa de ganaderos local; si se tiene en cuenta que podrían generar 2 empleos diarios entonces se estarían creando más de 100 empleos; se necesitaría personas desde el corte y picada del pasto, pasando por el arreglo de establos, ordeño, etc, hasta culminar con la recolección de leche (es otra actividad conexa). Sería importante la entrega directa a los almacenes, así como la utilización de estiércol para abonos (biodigestores); la producción de rejos, aparejos, utilización de huesos para hacer calcio.

Solicitudes a la administración pública a nivel municipal, departamental y nacional para la generación de empleo, fomentar mayores ingresos y dinamizar la economía local, con fines de aportar a políticas públicas

Inversión de capital: maquinaria (tractor equipado, picadoras, prensadoras)

Asistencia técnica profesional: médicos veterinarios, ingenieros agrónomos, pero al mismo tiempo formación de técnicos

Cuartos de manejo, establos y cercas vivas

Infraestructura eléctrica eficiente y efectiva

Son cuatro los temas prioritarios: de un lado, la inversión de capital, la asistencia técnica, infraestructura para las labores y energía eléctrica.

Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector ganadero

Mujeres

Hombres

Ordeño

Cuidado y conservación del pasto

Procesamiento de lácteos (mantequillas, quesos, yogurt, trabajo en tanques de enfriamiento)

Cuidado del ganado

Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector ganadero

Fedegan apoya procesos de vacunación en fiebre aftosa y brucelosis; ICA no hace presencia; SENA, titula a técnicos agropecuarios, gestión de recursos naturales, construcción; y la Institución Agrícola Piamonte brinda asesorías técnicas, pero sin certificar.

4.3.2. Sector agrícola - subsector yuquero

Flujo de producto (proceso)

Está conformado por los siguientes eslabones:

Provisión

Consumo

Producción

Distribución

Transporte

Comercialización

Productividad

Provisión 

Tecnología: la provisión de semillas se hace a través de las mismas familias productoras, que reparten estacas, y que forman parte de la Asociación de productores de Yuca y Almidones de Piamonte (Asocap yuca, Asoagrosis). Lo correspondiente a Captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías se ha hecho en el proceso productivo:



Establecimiento del cultivo (trocha, socala, derriba, repicado)

Limpieza Cultivo (desyerba 3 al año c/u) trimestral

Insumos (herbicidas glamuron, carnest, sucar, arina, aniquil, turdon, glifosato)

Siembra (10 000 esquejes para la siembra de 1 ha en distancia de 1 x 1 m2)

Aplicación de fertilizantes químicos: (Triple 15, calomita, 10 – 30 – 10, foliar, sevin)

Control de plagas fungicidas (lorban, pirestar, metavic)

Gestión (gobierno y sector privado): han apoyado este proceso la Alcaldía Municipal, Petroleras, Banco Agrario de Colombia,

Transformación - consumo Se plantea alrededor de la producción de almidón de yuca. 

Tecnología: la captación, adaptación, creación y difusión de tecnologías es mínima en la transformación de la yuca, se elabora almidón para consumo animal, humano.



Gestión (gobierno y sector privado): no se identifican habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, ni de gestión o control en las organizaciones, desconocen normas internacionales técnicas y de calidad.



Mediciones: si bien se reconocen 300 hectáreas cultivadas, el desarrollo de sistemas y metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional, no ha sido implementado, pese a que es un tema transversal importantísimo para la competitividad. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector. 42

Talento humano

En transformación y consumo, el proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra está basado en saberes locales tradicionales. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima del conflicto.

Apoyos logísticos, financieros y de servicios

Se recibe ayuda por parte de la Alcaldía Municipal, petroleras con influencia en la zona, Banco Agrario de Colombia sede Puerto Guzmán, Putumayo. En la distribución y consumo, no se cuenta con eslabonamientos productivos claramente identificados, ni con redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, ni asesorías; no se tiene financiación apropiada.

Infraestructura física

La organización carece de una planta propia de acopio y de transformación, se tiene una maquina alquilada. En distribución y consumo, se cuenta con una rallandería alquilada y producción con nuevas técnicas y equipos de tecnología.

Cultura de la competitividad

No se ha identificado un trabajo conjunto entre Estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; normatividad institucional, regulatoria y legal propicia.

Matriz DOFA del sector agrícola (subsector yuquero)

FORTALEZAS -Conocimiento empírico. -Capital de trabajo

DEBILIDADES -Falta de capacitación. -Inestabilidad en los precios de mercado.

disponible. -Falta de vías de comunicación. -Emprendimiento de los asociados. -Capacidad de ampliación de cobertura productiva.

-Falta de presencia directa del Banco Agrario. -Falta apoyo en asistencia técnica. -Falta de instituciones de formación técnica, tecnológica y profesional.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

-Contactos de

-Altos costos de los insumos agrícolas: inundaciones del

comercialización en las

terreno.

capitales. -Fuentes de financiación

-Fumigaciones y aspersiones cultivos ilícitos. -Altos costos de transporte.

del proyecto (Banco Agrario de Colombia).

-Importaciones del producto por los Tratados de Libre Comercio (TLC).

-Fomento de instituciones públicas (Alcaldía) Privadas (Petroleras). -Productores se encuentran legalizados.

Acciones para fortalecer los actuales procesos productivos agrícolas

Se identifican necesidades de formación en nociones básicas de contabilidad e indicadores, investigación de mercados, asesoría jurídica, preparación de abonos, alternativas de sustitución de cultivos ilícitos, ttransformación agroindustrial de materia prima en otros bienes alimentarios, insumos y aprovechamiento de otros subproductos, manejo productivo, operativo, económico y financiero del negocio yuquero en cada 44

caso, manejo tecnológico de la producción de yuca., management administrativo, económico, financiero y coordinación de funciones operativas de las empresas agroindustriales grandes y pequeñas, control de calidad de procesos, manejo tecnológico industrial. Para la comercialización, se requiere aarticular contratos de comercialización del producto fijos; trabajar en la identificación de mercado potencial en capitales como Neiva, Valle, Bogotá, Popayán, Mocoa, Sibundoy y otros; identificación de potenciales mercados en el exterior; organización para la producción y el mercadeo. En relación con la infraestructura vial, se requiere formulación de proyectos de infraestructura vial que comuniquen al municipio con el Caquetá y el Putumayo, vía terrestre. En relación con la logística, acceso a crédito con bajos intereses de los créditos para la producción de yuca; proponer políticas agropecuarias del Municipio priorizando la yuca como uno de los principales productos de empleo; apoyo y fomento a los yuqueros por líneas productivas del Ministerio de Agricultura; formulación de proyectos para construcción distritos de riego; planificación de las zonas agrícolas e identificación de las zonas protectoras; transporte, acopio y comercialización de insumos y productos agro-alimentarios; manejo de la logística de transporte; sistema de información y coordinación de funciones a lo largo de cada eslabón.

4.3.3. Sector agrícola - subsector platanero Flujo de producto (proceso) Está conformado por estos eslabones:

Provisión

Consumo

Producción

Distribución

Productividad Provisión y producción 

Tecnología: los saberes para la producción se mantienen de manera tradicional, dependiendo de la extensión de cada finca se hace la siembra; no obstante se pueden sembrar 700 colinos en menos de 4 hectáreas. De acuerdo con los productores, en una finca tecnificada se puede hacer la siembra de hasta 2200 colinos. La producción lleva de 9 a 12 meses, dependiendo el clima la producción varía: si es verano, luego del primer corte (que se hace a los tres meses de estar listo el cultivo) se puede cortar cada 15 días, con una producción de 250 pachas de plátano por hectárea. Si es invierno (luego del primer corte) se producen la mitad de las pachas. Durante el proceso de producción se guadaña para limpiar el terreno y posteriormente se siembra. Cuando el cultivo ha empezado a crecer hacen el deshoje y usan veneno (esporádicamente) para evitar enfermedades. Las instituciones que hacen apoyo a estas labores productivas son Asoprogreso, Asociación agropecuaria y Banco Agrario. Se usa el conocimiento local para la ésta labor; además tienen este cultivo con sombra, con árboles como el cachimbo y el guaranguillo.



Gestión (gobierno y sector privado): no se evidencian habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad.



Mediciones: no se han desarrollado sistemas ni metodologías para la medición y seguimiento de las tendencias de la productividad a nivel sectorial, regional y nacional. No se tiene conocimiento sobre el volumen de contratación por parte del sector.

Distribución y consumo 

Tecnología: el plátano no tiene ningún valor agregado. Se saca y se comercializa en racimos. El plátano tiene varias rutas: sale para Puerto Rosario y de ahí hacia Mocoa y Neiva. De Piamonte hacia Florencia y Pitalito. Parte de 46

la producción se comercializa en Piamonte. Sin embargo, en términos logísticos, los productores no cuentan con ningún apoyo gubernamental para la distribución y el coste más elevado lo tienen en el transporte por el mal estado de las vías y los recorridos fluviales, que cobran $2000 y $1300 por racimo, respectivamente. Se consume preparándolo en diversas presentaciones. 

Gestión (gobierno y sector privado): no hay muestra de habilidades gerenciales, adopción de procesos de planeación estratégica, gestión y control en las organizaciones, divulgación y adopción de normas internacionales técnicas y de calidad.



Talento humano

El proceso sistemático y permanente de cualificación de mano de obra, se hace voz a voz, campesino a campesino. No se cuenta con un programa de empleabilidad a la población víctima del conflicto.

Apoyos logísticos, financieros y de servicios

Los créditos se hacen para la siembra del plátano. Para la siembra, se compran los colinos a los vecinos (un colino cuesta $2500), se estableven eslabonamientos productivos, redes de apoyo para la prestación de servicios tecnológicos, asesorías, esquemas de subcontratación y financiación apropiada. En cuanto a la distribución, en Piamonte donde se vende el producto en la plaza de mercado. Así mismo, se lleva al mercado regional del Caquetá y el Putumayo.

Cultura de la competitividad

No se reconoce un trabajo conjunto entre Estado y sociedad civil en la construcción de una apuesta por la competitividad; normatividad institucional, regulatoria y legal propicia.

Matriz DOFA del sector agrícola (subsector yuquero)

DEBILIDADES Se madura viche.

AMENAZAS La variabilidad en el Clima.

Chiza-picudo. Ausencia de cadenas de comercialización. Vías, ríos. Falta de camiones y maquinaria para la transformación. Falta de capacitación. Falta de inversión. FORTALEZAS Valor a la tierra y al trabajo.

OPORTUNIDADES Desarrollo social Posibilidades de educación, salud Progreso de vías

Las formas como los productores creen poder contrarrestar las debilidades y las amenazas son tres: inversión por parte del Municipio y de las compañías petroleras en vías, el fortalecimiento de la Asociación de Plátano y la consecución de maquinaria para transformar el producto y empezar a generar valor agregado.

Problemas centrales del desarrollo productivo agrícola

Entre los más importantes se encuentra que no hay vías carreteables, alto costo del transporte; la acidez de la tierra es otro factor; faltan estudios de suelos, asistencia técnica; no hay centros de acopio; dificultades en mercadeo; no se genera valor agregado en lo local; hay contaminación de hollín y material de las petroleras, del agua, las plantas; la debilidad organizativa (altos costos de mantenerse legalizado, desconocimiento de los trámites); falta apoyo de las empresas en la región (compañías petroleras); poca o nula capacitación en mercados (ámbitos administrativo, financiero, técnico y legal); no se tienen recursos para infraestructura en vías, centros de acopio, plantas procesadoras (para productos como arroz, piña, yuca, maíz y chontaduro).

Rutas de vinculación laboral y autoempleo a implementar en la ganadería a)

Aumentar la producción agrícola.

Buscar mercados locales, regionales de los productos agrícolas.

Fortalecer las organizaciones.

Capacitación en agroindustria y en la preparación de alimentos concentrados.

Seguridad alimentaria.

Capacitación para la comercialización.

Se espera duplicar la producción de maíz (10 ha por vereda), yuca (1000 bultos semanales para comercializar en Puerto Guzmán, dado que actualmente hay 150 Ha en 4 veredas; 380 bultos/ha; 400-500 ha Yuca), plátano (14 ha; 3000 colinas/ha; 300 ha), arroz (de 60 a 120 Ha) y piña (de la cual se obtuvieron 60 hectáreas hace 5 meses).

Solicitudes a la administración pública a nivel municipal, departamental y nacional, para la generación de empleo, fomentar mayores ingresos y dinamizar la economía local, con fines de aportar a políticas públicas

Son varias las solicitudes. De un lado se requiere capacitación a diversos niveles, infraestructura, fortalecimiento institucional y cultural, básicamente: a)

Capacitación técnica y estudios de suelos.

Sistemas diversificados de producción: siembra tecnificada de plátano, yuca, arroz, píldoro (banano baby), frutales y cría de aves, alternada eficientemente con producción ganadera (porcina y bovina).

Capacitación para la transformación.

Montaje de infraestructuras y punto de compra y venta comunitaria.

Búsqueda de medios externos.

Presencia institucional para el control de uso del suelo con acuerdos comunitarios.

Fortalecimiento de la cultura local para la producción-consumo local.

Titulación de predios.

Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector agrícola

Mujeres

Hombres

Producción de autoconsumo=Huertas Transformación de frutas (Jugo, pulpa) Organizaciones Aves, huevos  mujeres Dirección Conseguir los alimentos Preparar los alimentos Arreglar la casa Lavar la ropa Alimentar los hijos Educación

Cuidado de los Cerdos-Ganado Cultivos de yuca, piña maíz, plátano, píldoro y banano Dirección de las labores Participación en las organizaciones Conseguir los alimentos Lavar la ropa Capacitaciones especializadas Educación

Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector ganadero

Actualmente, Piamonte no cuenta con instituciones que puedan certificar competencias laborales, sin embargo, hay un interés importante de la comunidad en que puedan gestionarse acciones al respecto con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) que en otro momento ha realizado acciones de formación, y especialmente a través de la Universidad del Cauca, con programas y carreras relacionadas con la agroindustria.

v. PERFIL DE ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN SOSTENIBLES A MEDIANO Y LARGO PLAZO CON POTENCIAL DE DESARROLLO

Las actividades que bien tendrían potencial en el municipio, para generación de están en los sectores forestal, arrocero y agro-etno-ecoturismo.

5.1. ESLABONES FORESTALES

Potencialidades Son varias las potencialidades. De un lado, el municipio de Piamonte se caracteriza por tener tierras apropiadas, clima, topografía (37-47°C al año). Las napas freáticas se encuentran entre 40 cm hasta 1,50 m. Hay semillas nativas de buena calidad. Por otro lado, la reforestación estaría relacionada con el ecoturismo. En lo educativo, se cuenta con algunas instituciones en educación básica y media con modalidades académica agrícola y forestal, también hay un vivero agroforestal de Guayuyaco, ubicado en el corregimiento de Miraflor. La empresa privada (en particular la Petrolera Gran Tierra) apoya los proyectos forestales. Hay potencial de talento humano en formación forestal y ambiental en el municipio.

Problemas centrales del desarrollo forestal

La transformación social y movimiento de crecimiento poblacional que se ha venido dando en el municipio de Piamonte conllevó a que se afectara el medio ambiente. Con la apertura de la infraestructura vial, la llegada del comercio, las migraciones y la construcción de viviendas, se estimuló la tala indiscriminada de bosques, básicamente, con la tala de especies nativas; convirtiéndose esta actividad extractiva, en una fuente importante de ingresos para los habitantes.

Falta apoyo de las instituciones con estas competencias para promover políticas de reforestar con árboles nativos, identificando los propios de alto crecimiento y de resistencia a las enfermedades. No se tienen viveros de especies nativas, pese a que se cuentan con las semillas para tenerlo. Hay experiencia y conocimiento empírico sobre las especies forestales; sin embargo, una de las problemáticas que se identifica, radica en que actualmente no se cuenta con personal profesional acreditado (hacia el futuro se contaría con personal acreditado en áreas ambientales, como Ingenieros forestales, ambientales). La reforestación no está reconocida como política pública en el municipio y como una línea productiva de dinámica social para el desarrollo de las comunidades. La reforestación no tiene reconocimiento en el municipio dentro de la cadena productiva viable para el desarrollo local. Se encuentran dificultades en el apoyo institucional, ya que la CRC piensa en micro proyectos forestales que no están ajustados a las condiciones de las comunidades, es una entidad que solo cobra los impuestos. Se reconoce poca capacitación para concientizar a los habitantes sobre la importancia de la reforestación. Se requiere apoyo en recursos a las organizaciones productivas que ejercen la actividad forestal. No se tienen vías mejoradas ya que las actuales están en mal estado. Falta mayor competencia en el servicio de transporte, ya que este esta monopolizado y es costoso. No se tiene adecuación de infraestructura (propuesta la construcción de una subestación eléctrica, el servicio de energía es de mala calidad). Los sistemas de agua potable no llegan a la totalidad de habitantes del municipio.

Rutas de vinculación laboral y autoempleo, que se pueden implementar en el sector forestal

Hay empleo directo con la creación de los viveros, para recolección de semillas, establecimiento de los viveros (polisombras), establecimiento de semilleros, selección de los arboles (chapolas). Así como la siembra de árboles (establecimiento del cultivo permite la vinculación de las mujeres cabeza de hogar): otra labor que se relaciona con la poda de los árboles y limpieza (actividades culturales guaraña). La siembra cultivos asociados (piña, yuca, plátano, maíz, arroz), puede mejorar las condiciones de empleo e ingresos, así como resolvería asuntos de seguridad y soberanía alimentaria. Dado que la cosecha forestal que se da a los 8 años, se requiere de alta mano de obra para el corte, traslado hasta sitio de cargue y descargue en centros acopio o transformación

(carpinterías,

machimbradoras,

empresas

transformación

maderables). La resiembra se convierte en una fuente de ingresos y empleo. Para la agroindustria se requiere de maquinaria y equipos. La potencialidad de la producción forestal: en el municipio de Piamonte se cuenta con especies nativas de la región de alto rendimiento, (especies pomo, chingale, palo negro, nabueno) son especies que no necesitan adaptación, solo se debe sembrar y cultivar con sistemas productivos tecnológicos. Se cuenta con incentivos por la protección de bosque nativo (ingreso).

Municipal

Se requieren varias acciones. De un lado, potenciar acciones para la seguridad y soberanía alimentaria (cultivos asociados). Incentivar procesos de educación ambiental, forestal y ecoturismo. Gestión de los proyectos de reforestación a nivel 54

departamental, nacional, internacional ante recursos de cooperación internacional. La elaboración de los proyectos y acompañamiento a las organizaciones sociales y a las ideas de proyectos individuales. Apoyo total para llevar a cabo los proyectos en los ciclos de cultivo, sostenimiento y mercadeo del producto.

Departamental

Se requieren varias acciones. De un lado, crear una sede de la Facultad de Ciencias Agropecuarias de la Universidad del Cauca o del SENA. Otra acción, consiste en una mayor presencia de la Corporación Autónoma Regional del Cauca (CRC); así como el fomento de proyectos productivos, algunos convenios con el Banco Agrario de Colombia para acceso a créditos para proyectos sostenibles. De igual manera, se requiere apoyo total para llevar a cabo proyectos productivos con componentes de mercadeo,

comercialización,

transformación,

gestión

empresarial

desarrollo

organizativo.

Nación

Se requieren varias acciones. De un lado, que el Ministerio de Agricultura apoye con los proyecto forestales y de seguridad alimentaria, alianzas productivas. Anuencia del Ministerio del Medio Ambiente y PNN para declarar zonas de protección concertadas con las comunidades adyacentes al parque de la Serranía de los Churumbelos. Apoyo total para llevar a cabo un proyecto en los ciclos de cultivo, sostenimiento y mercadeo del producto, lo cual abarcaría la comercialización con valor agregado, capacitación y maquinaria.

Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector forestal

Los hombres participan en diferentes actividades agrícolas y agropecuarias. A gran escala: ganaderías, aserrío; a mediana escala: cultivos pan coger (frijol, maíz, maní, piña, plátano, yuca); en servicios de transporte (cooperativas, mototaxismo), comercio 55

y empleo públicos, empresas petroleras (a baja escala) y cooperativas de trabajadores en vías (a baja escala). Las mujeres trabajan en oficios domésticos como son cuidar a sus hijos y trabajos agrícolas, labores académicas como parte de validación de la básica secundaria, artesanías (pueblo Inga) y actividades agrícolas. Nótese, sin embargo, algunas problemáticas sociales como el alto índice de pobreza en las mujeres, hecho que en algunos casos explica procesos de prostitución, embarazos no deseados (el 80% de las adolescentes están embarazadas), miseria y vulnerabilidad.

Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector forestal

Actualmente hay conocimiento empírico a través de las comunidades, no obstante, hay algunas instituciones identificadas como son el Sena (Servicio Nacional de Aprendizaje) con formación técnica y tecnológica, la Universidad del Cauca y otras instituciones con formación tecnológica y profesional haciéndo énfasis en los temas forestal y agropecuario, la empresa petrolera Gran Tierra y la Corporación Autónoma Regional del Cauca.

5.2. SUBSECTOR ARROCERO

Problemas centrales del desarrollo productivo arrocero

Falta de subsidios a la producción. esto ha desplazado la producción por otras producciones más baratas; es el caso de la producción arrocera traída desde el Ecuador. Problema vial: dificulta la comercialización de la producción. Se hace actualmente a través de canoas lo cual es bastante costoso, esto dado que ha variadas zonas productoras (Veredas Remanso, Miraflor, etc.).

No hay maquinaria: se hace la producción de manera artesanal (pala y machete). Hay alrededor de unas 60 ha, la productividad y rentabilidad son bajas y por ende, la competitividad. Hay solo producción para el autoconsumo. No hay centros de acopio: se necesitarían mínimo tres centros. Esto evitaría los intermediarios (discriminando precios) y se tendrían precios estables generándole confianza al productor. Se menciona el problema del plátano en que no se aceptan comprar sino una determinada cantidad y el excedente se debe vender muy barato. Falta mejor conocimiento de técnicas de cultivo: lo cual garantizaría que las cosechas no se van a perder, que los elementos utilizados en el proceso no se van a desperdiciar; ejemplo: medidas de mejoramiento o correctivos en el uso del suelo. Darle un correcto uso al suelo: esto implica definir los suelos y áreas específicas de cultivo. También hay un problema con el arrendamiento de tierras de parte de algunos pequeños productores.

Rutas de vinculación laboral y autoempleo, que se pueden implementar en el sector 

Siembra y cosecha de arroz: cerca de 3000 familias se beneficiarían.



Transporte a los centros de acopio: 8 empleados.



Transformación de grano: generaría 5 empleados.



Distribución a los centros de consumo: 3 empleados.

En el Cedro, corregimiento de Piamonte (4 horas de la cabecera), el Remanso y Miraflor, están conectados por vía fluvial y para un mayor comercio, se demanda la vía terrestre. Se requiere la construcción de los centros de acopio y maquinaria.

Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector arrocero

Mujeres y hombres: preparación de terreno, cosecha, siembra, procesos de secado, transformación, aparte de la comercialización y la distribución.

Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector arrocero -

SENA, ICA, Invima, instituciones técnicas agrícolas.

5.3. Sector agro-etno-ecoturismo

Potencialidades

Conviven tres culturas en el mismo territorio (indígenas, negras y colonos), hay tres carnavales, hay vestigios arqueológicos, aguas y biodiversidad en flora y fauna.

Problemas centrales del desarrollo productivo en el sector

Infraestructura: carencia de vías, hoteles y senderos ecológicos. Orden público: tomas de las fuerzas ilegales de forma aleatoria. Falta de capacitación para personal en este sector: guías turísticos, segunda lengua.

Rutas de vinculación laboral y autoempleo, que se pueden implementar en el sector del agro-etno-ecoturismo 

Posadas turísticas.



Guías.



Artesanías. 58

Financiación de los senderos ecoturísticos, hoteles y capacitación (ministerio).

Roles actuales y potenciales con perspectiva de género en el sector del agroetno-ecoturismo

Mujeres y hombres: tal como ya sucede en menor escala, ambos géneros podrían articularse de manera equitativa en las labores relacionadas con la actividad turística como guías, como mucamas, botones, etc.

Instituciones que certifican competencias laborales, programas de formación y pertinencia en el municipio, relacionadas con el sector del agro-etno-ecoturismo

No hay actualmente, pero existiría una posibilidad a través de la Universidad del Cauca, SENA, Cámara de Comercio, entre otros.

vi. SEGURIDAD ALIMENTARIA

En materia de seguridad alimentaria a continuación se presentan las temáticas para proyectos que se requieren fortalecer: 1. Establecimiento y mantenimiento de las huertas caseras y las chagras. 2. Capacitación en producción con huertas tradicionales y chagras ancestrales. 3. Diseño, elaboración de cartillas y divulgación del sistema de producción propia, afrodescendiente, campesina e indígena. 4. Producción de abono orgánico. 5. Intercambio, propagación de semillas y plantas propias. 6. Cría de especies menores. 7. Repoblamiento de especies en vía de extinción. 8. Establecimiento de un centro de producción de semillas tradicionales y plantas ancestrales.

Es necesario la reconstrucción comunitaria de un Plan Municipal de Soberanía Alimentaria, el cual deberá estar sustentado en el fomento de prácticas de economía solidaria, la realización de encuentros e intercambio de saberes y prácticas campesinas, indígenas, y el desarrollo de procesos de formación y producción agroecológica en cinco líneas estratégicas: agro-etno-ecoturismo, producción arrocera, forestal, ganadera y hortalizas-medicinales-condimentarias. Por lo tanto, es preciso trabajar en diversos frentes. De un lado, está la urgencia del diseño e implementación de un sistema participativo y multidimensional de información local para el fortalecimiento de la autonomía territorial y la soberanía alimentaria. 60

Así, este propósito se podría llevar a cabo a través del siguiente plan de trabajo: a) Definir los criterios, condiciones y características de un sistema participativo y multidimensional de información local sobre la disponibilidad, acceso y calidad de alimentos, en las comunidades rurales y urbanas. B) Identificar y analizar las prácticas socio-económicas y políticas de las comunidades, tendientes al fortalecimiento de la autonomía territorial en un entorno de conflictividad. C) Identificar y analizar las prácticas productivas, de distribución y conservación de recursos desarrolladas por la organización, tendientes al fortalecimiento de la soberanía alimentaria en un entorno de insatisfacción de múltiples necesidades. De otro lado, llevar a cabo mecanismos de generación de ingresos, de tal forma que los ingresos monetarios y no monetarios generados por los proyectos productivos sean suficientes para cubrir los costos de producción, ahorrar, obtener utilidades y contribuir a la capitalización de la unidad de producción. Esto se puede lograr a través de lo siguiente: 1). Diseñar y llevar a cabo estrategias basadas en el trabajo, de producción agropecuaria y forestal, en la medida de las posibilidades, que sea constante que genere un flujo de caja permanente durante todo el año (ingresos durante todos los meses del año para cubrir los costos de producción y los gastos de la familia). 2). Tener diversidad de fuentes de fuentes de ingresos, por ejemplo mediante la generación de valor agregado por procesos de transformación, comercialización, servicios de apoyo a la producción (transporte, asistencia técnica, maquinaria, etc.). Otro aspecto en el cual se debe trabajar para fortalecer procesos de seguridad y soberanía

alimentaria,

relacionado

concretamente

con

mercados

comercialización, porque se convierten en la fuente generadora de ingresos y de empleo si se quiere, para las familias. Así, es preciso potenciar lo relacionado con la estabilidad y la formalidad de los mercados, el mantenimiento de una buena calidad de los productos que se ofrecen y de la diversidad de compradores para los productos de las fincas o parcelas; además, a través de circuitos eficientes (sin intermediarios "innecesarios" que no agregan valor). Por otro lado, lograr que los mercados donde se comercialice la producción reconozcan y valoren la calidad y características diferenciadas de los productos. Así como potenciar la organización y participación, formando parte de redes u organizaciones formales para apoyar los procesos de comercialización; participando de manera efectiva en la gestión de la cadena de valor (planeación, dirección, control, toma de decisiones, fijación de condiciones, etc.), 61

aumentando la capacidad de negociación de los productores. Esto generará ingresos, empleo y mejorará notablemente la seguridad y soberanía alimentaria. Como se mencionó anteriormente, las labores de postcosecha, agrotransformación y agregación de valor en general, potenciarían muchos aspectos de las comunidades rurales y urbanas del municipio. En este sentido, se convierte en un aspecto a analizar de manera particular. Entre las estrategias, se encuentra que se requiere de un adecuado manejo en cada una de las etapas del proceso de post-cosecha (recolección, beneficio, empaque, almacenamiento, transporte, etc.) de cada producto agrícola, pecuario, y forestal de las fincas, con bajos niveles de pérdidas. Así mismo, procurar que los productos de la parcela se consuman y comercialicen y sean de óptima calidad, de acuerdo con los parámetros exigidos en los consumidores y respectivos mercados. Así como implementar procesos de agregación de valor a la producción agrícola, pecuaria y forestal de acuerdo con el destino y exigencia de los mercados. Es preciso tener en cuenta que un alto porcentaje del valor agregado se debe retener por la familia y a nivel local. De manera complementaria a estos aspectos, se deben tener en cuenta procesos de fortalecimiento de una visión agroecológica en relación con la conservación de recursos naturales que hacen parte de su base productiva y su relación con la salud y el ambiente saludable. Así como acciones para la validación y apropiación de tecnologías, prácticas y enfoques de producción agroecológica para algunos sistemas productivos de autoconsumo y de venta (caña, café, frutales). Así mismo, la construcción de espacios de cooperación y autogestión colectiva de los procesos productivos (mingas de trabajo en parcelas familiares y comunitarias, viveros, unidades de abonos e insumos, bancos de semillas), la recuperación de especies y semillas nativas, incorporándolas en los sistemas productivos y en su consumo y uso en la finca (medicinales, alimento humano y animal, protección de aguas y suelos, artesanías). Para potenciar la seguridad y la soberanía alimentaria es preciso trabajar en procesos que motiven a cambios culturales en la distribución de alimentos al interior de las familias de forma más equitativa y en relación con la edad, sexo y condición (embarazo, trabajo). Manejar sistemas de preservación de alimentos y semillas, con procesos de manejo postcosecha y transformación artesanal para el autoconsumo y la venta en mercados locales. Otra de las estrategias es promover el trueque y la circulación local de producción y excedentes, junto con la activación de experiencias de 62

mercadeo local. De manera integrada a esto, las acciones educativas (intercambios, ferias, degustaciones) y campañas dirigidas a promover el consumo de la producción propia, se vuelven fundamentales. Frente al consumo responsable de los alimentos, deben potenciarse el intercambio y recuperación de prácticas y saberes sobre el valor nutricional, medicinal, ambiental de diversidad de semillas y alimentos subvalorados social y culturalmente; el intercambio y desarrollo de recetas de preparación; la incorporación en los huertos y cultivos de pan coger en las fincas de la siembra de estas especies y de estos productos en las dietas familiares.

vii. MEGAPROYECTOS

En Piamonte se reconocen dos megaproyectos en el municipio, o en la zona que incidan directamente con el municipio.

Construcción vía troncal de Oriente En relación con los actores, el proyecto contempla la pavimentación y ampliación de la vía. Entre sus actores se encuentran el Ministerio de Transporte e Invias. El contrato lo realiza el consorcio 1449 de Ecuador, la Gobernación del Cauca, el Municipio de Piamonte y la empresa privada. Sobre el empleo que genera, actualmente genera 12 empleos directos a término fijo y son para el mantenimiento vial y el pago por persona es de $800 000. La dinámica local se reduce al consumo en los establecimientos locales como tiendas, carnicerías etc., y permite la entrada y salida de productos. Son varias las actividades que jalona, entre las que se encuentran transporte, víveres, arrendamientos, en general, todos. Hacia el futuro, se espera la terminación de la troncal y la construcción de puentes, uno sobre el río Caquetá y otro sobre el río Mocoa, para completar el anillo vial.

Exploración petrolera En relación con los actores, desde 1991 hay explotación de petróleo, pero en la actualidad Gran Tierra es la empresa operadora de Ecopetrol con presencia en el municipio, y está por ingresar a la zona Pacific Rubiales. Hoy por hoy, se están realizando estudios de sísmica para iniciar perforación, al tiempo que se están adelantando procesos de consulta previa con comunidades afros e indígenas. Sobre el empleo que genera, en cada una de las estaciones, el montaje requiere de mano de obra local, pero la contratación de recursos humanos local es muy poca. Así, en procesos de consulta previa y negociación las comunidades están exigiendo: contratar mano de obra local, contratar servicios en la comunidad y apoyar recursos 64

locales culturales, educativos, entre otros aspectos. En cuanto a ingresos, se trata de tipo temporal. Son varias las actividades que jalona, entre las que se encuentran servicios en transporte, venta de vĂveres, contratos de arrendamientos, en general, todos.

viii. CAPACIDAD ORGANIZACIONAL EN EL MUNICIPIO

A continuación se presenta la capacidad organizacional estratégica para el municipio, es decir aquellas empresas u organizaciones que tienen las mejores capacidades organizacionales.

 COMITÉ DE GANADEROS – PIAMONTE, CAUCA

En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social disminuyó. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a más alguna organización, participa en acciones de alianza formal. Sobre los recursos humanos, el 60% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 90%. Tienen una capacidad logística del 60%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 20% de los recursos físicos existentes, es propiedad de la misma, cumplen en un 75% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 100%, los aportes de los socios están al día en un 54% y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es la junta directiva y los socios quienes hacen la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 25%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 56/100.

 COOTRANSCA – PIAMONTE, CAUCA

En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, y su base social aumentó. 66

En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en acciones de alianza formal, tiene actualmente 1 contrato con el Estado, con un nivel de ejecución de recursos del 70%. Sobre los recursos humanos, el personal vinculado está calificado en un 60%, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 40%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 65% de los recursos físicos existentes, es propiedad de la misma, cumplen en un 40% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 100%, los aportes de los socios están al día en un 100% y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es la junta directiva y los socios quienes hacen la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 50%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 65/100.

 EBANISTEROS – PIAMONTE, CAUCA

En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social se ha mantenido igual. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en acciones conjuntas y alianza formal, tiene actualmente contratos con el Estado y entidades privadas, con un nivel de ejecución de recursos del 65%. Sobre los recursos humanos, el 30% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 60%. Tienen una capacidad logística del 30%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 50% de los recursos físicos existentes, es propiedad de la misma, cumplen en un 90% con los requisitos contables.

En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 100, los aportes de los socios están al día en un 100% y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es la junta directiva quien hace la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 90%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 65/100.

 FEDERACION DE CACAOTEROS (FEDECAP)– PIAMONTE, CAUCA

En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, pero su base social se ha mantenido igual. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, participa en acciones de alianza formal, ha suscrito contratos pero no especifica. Sobre los recursos humanos, el 80% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 80%. Tienen una capacidad logística del 60% cumplen en un 80% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 90%, los recursos externos son de orden nacional, y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, es personal externo quien hace la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 90%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 59/100.

 EL EDÉN – PIAMONTE, CAUCA

En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter cerrada, su base social se ha mantenido igual. En cuanto a la capacidad de liderazgo, no se encuentra afiliada a alguna organización, no ha participa en acciones, no tiene contratos.

La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 50% de los recursos físicos existentes, es propiedad de la misma, cumplen en un 30% con los requisitos contables. En relación con la capacidad financiera y contable, manejan recursos propios en un 100%, los aportes de los socios están al día en un 100% y hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, son los socios quienes hace la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 20%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 25/100.

 GRAN TIERRA – PIAMONTE, CAUCA

En relación con el nivel asociativo, se encuentra que la organización es de carácter abierta, su base social aumentó. En cuanto a la capacidad de liderazgo, se encuentra afiliada a una organización, participa en acciones de alianza formal, tiene actualmente 2 convenios con ONG. Sobre los recursos humanos, el 70% del personal vinculado está calificado, los asociados se han capacitado en labores específicas en un 30%. Tienen una capacidad logística del 20%. La capacidad instalada de la organización se expresa en que el 30% de los recursos físicos existentes, es propiedad de la misma, no cumplen con los requisitos contables. Hacen procesos de planificación. Sobre la planeación y seguimiento, son los socios quienes hacen la planeación de la organización y el seguimiento se lleva a cabo en un 20%. Por lo tanto, en ICO para la organización, es de 56/100.

ix. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DEL MUNICIPIO

Son varios los factores que deben considerarse en el fortalecimiento de las instituciones. De un lado, se debe trabajar en la construcción del sentido de lo público, el fortalecimiento en la formación del talento humano y las redes sociales e institucionales. La construcción del sentido de lo público, se realiza a través de cuatro categorías. Estas se relacionan directamente con la formulación de un plan de desarrollo estratégico, que responda a una apuesta hacia un mundo más humano integral y sostenible, como futuro deseable y posible; también se refiere a la construcción de una identidad común a través de la apropiación crítica de la historia colectiva de las comunidades; lo público también se fortalece mediante el manejo de estrategias de comunicación hacia dentro y hacia fuera del actor colectivo, que brinde información pertinente para el desarrollo. No debe olvidarse que para la construcción del sentido de lo público debe haber mecanismos de control y de sanción social, producto de un acuerdo colectivo. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

Las decisiones para la elaboración del Plan de Desarrollo no fueron concertadas con la comunidad, tampoco participaron activamente en la formulación del plan de desarrollo.



De otra parte, las comunidades y organizaciones tienen una apropiación crítica de su historia colectiva.



Su identidad colectiva gira alrededor de la riqueza natural que tienen en sus territorios.



No se tienen estrategias de comunicación hacia dentro y hacia fuera de la comunidad.



No hay acceso a la información pertinente para el desarrollo.



La comunidad no respeta las normas sobre el manejo ambiental sostenible.

El fortalecimiento de las redes sociales se lleva a cabo mediante tres condiciones, que se retroalimentan entre sí: primero, se requiere de un re-conocimiento y confianza de su trabajo por parte de todos los actores locales, como actores sociales estratégicos 70

del desarrollo; segundo, debe estar presente el sentido de “estar juntos”, apoyados en este compañerismo previamente logrado, por un mañana mejor, trabajando en la resolución de los conflictos sociales de la comunidad, a través de formas organizativas acordes con el desarrollo local, como laceración de colectivos de organizaciones, agencias de desarrollo local y regional; tercero, se requiere una proyección de esta organización colectiva, a través de la articulación y coordinación de la oferta que las instituciones externas presentan a las comunidades locales, para evitar la competencia institucional, para maximizar el uso de recursos siempre escasos, generando sinergias y economías de escala y para que el modelo de desarrollo integral local sea la tarea de un colectivo, en la que involucran todas las instituciones que intervienen localmente, más allá de sus diferencias de enfoque de trabajo. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

Las organizaciones sociales y comunitarias se conocen entre sí. Se reconocen como actores estratégicos del desarrollo.



No tienen cultura de la asociatividad, reconocen que sólo así, habrá desarrollo.



No existe articulación de la oferta de instituciones externas con las comunidades locales.

La formación del talento humano, hace referencia al fortalecimiento de las capacidades sociales y organizativas para participar en el proceso de desarrollo se hace a través de tres cualidades básicamente. De una parte, los actores estratégicos del Desarrollo Humano Integral Sostenible (DHIS) deben conocer y asumir una concepción más avanzada del desarrollo de hoy en el ámbito mundial, en la que por encima de todo, se tiene pleno conocimiento de los Derechos Humanos y la capacidad suficiente para conocer e interpretar la realidad local y global. Pero no basta con saber lo que hay que hacer, por otro lado, es necesario que los actores tengan la disposición y algunas habilidades para propender por un desarrollo humano integral y sostenible, que se miden con su capacidad de creatividad y de innovación. Otra cualidad que se requiere para la construcción de capital humano es el liderazgo, expresado en reconocimiento y representatividad, honestidad, respeto por los demás y solidaridad reconocida, en la capacidad para convocar a procesos participativos y gestionarlos colectivamente y en la participación de dinámicas políticas que representen los intereses regionales y locales. Para el caso del municipio, se encuentra que:



La comunidad tiene desarrollada su capacidad para la creatividad y la innovación.



Todos son líderes, participando activamente en pro de la comunidad.



No participan en las dinámicas políticas que representan los intereses locales y regionales.



Los líderes no tienen alta capacidad de convocatoria.



Existen líderes reconocidos tanto colectivos como líderes independientes, que no respetan a los demás y en ocasiones no son solidarios con la comunidad.

La fortaleza de las instituciones que hacen presencia en el municipio, se mide a través de la continuidad de los procesos y de la inserción en las dinámicas sociales globales. La primera se valora mediante la concertación para el desarrollo local-regional y la financiación de los proyectos y programas, producto del plan estratégico participativo. El segundo se mide a partir del acceso a las instancias de participación, de representación popular, a medios de construcción de opinión pública y a partir de la producción de pensamiento para el desarrollo integral local y regional que en últimas, es la condición de reproducción del modelo de desarrollo integral local. Para el caso del municipio, se encuentra que: 

Los actores no han concertado de manera efectiva, lo importante para el desarrollo local-regional. Además no tienen capacidad de gestión para la financiación de proyectos.



Los actores locales del desarrollo no tienen acceso real a la participación en los Consejos Municipales de Planeación, de Política Social, Desarrollo Rural, y/o Comité local de Emergencias, entre otros.



Los actores locales del desarrollo no realizan la producción y reproducción de saberes ideal, para una mayor inserción a las dinámicas locales.

En este sentido, se requiere la generación de estrategias de comunicación hacia dentro y hacia fuera de la comunidad, con un sistema de información pertinente, sobre las actividades socioeconómicas del municipio. Es necesario que la comunidad respete las normas sobre el manejo ambiental sostenible. Debe fortalecerse la cultura de la asociatividad y la articulación de la oferta de instituciones externas con las comunidades locales. 72

Es necesario que los líderes representativos participen en las dinámicas políticas que representan los intereses locales y regionales y que expresen solidaridad con la comunidad. Para la permanencia en los procesos, se requiere que los actores sociales locales hayan concertado de manera efectiva, lo importante para el desarrollo local-regional. Además deben tener una mayor capacidad de gestión para la financiación de proyectos, para cada uno de los sectores que jalonan, con fines de generación de empleo, ingresos y dinamización de las economías locales. Así mismo, es necesario que los actores locales del desarrollo tengan acceso a la participación en los Consejos Municipales de Planeación, de Política Social, Desarrollo Rural, y Comité Local de Emergencias, entre otros. Otro aspecto que también contribuiría a la inserción en las dinámicas locales, sería que los actores locales del desarrollo

realicen

generación,

adopción

transferencia

conocimientos,

relacionados con sus líneas particulares.

x. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

Piamonte afronta retos importantes en el corto, mediano y largo plazos en cuanto a generación de empleo, ingresos, con fines de dinamización de las economías locales. Los indicadores de pobreza muestran un municipio con un claro rezago en comparación a otros municipios del departamento del Cauca. A pesar de ser un municipio con una vocación agropecuaria básicamente, que viene desde muchos años atrás (pesquera, ganadero, agrícola), estos sectores junto con el artesanal y el turístico, enfrentan diversas restricciones y retos. Retos relacionados con la descoordinación interinstitucional, un bajo nivel de fertilidad y de productividad del suelo en relación con otras regiones del país, la necesidad de repensarse el territorio, en términos de recuperación de agricultura tradicional, débil equipamiento de infraestructura, debilidad organizativa, problemas de orden público, fracturas del tejido social, altos niveles de pobreza, entre otros aspectos.

En este sentido, pensar la competitividad para el municipio de Piamonte, exige identificar y potenciar sus recursos (físico y humano, riqueza natural y social) en un contexto de globalización y de articulación interna, desencadenando procesos continuos de mejoramiento e innovación que les permitan generar un ambiente estable en el tiempo, articulando dinámicas económicas y sociales en la perspectiva del desarrollo. Así, es preciso que, tanto el Estado como la Sociedad Civil, definan un nuevo estilo de interactuación y se cualifiquen para asumir el rol que les corresponde, en la dinámica investigación-formación-comunicación-organización-gestión. En este contexto se identifican como actores estratégicos al Estado, los empresarios, los trabajadores, las comunidades rurales y urbanas y los académicos. Para que el municipio sea competitivo se requieren cuatro actitudes: 

Cultura de la innovación.



Cultura hacia la competitividad.



Cultura de la productividad.



Sentido de pertenencia.

La cultura de la innovación: hace referencia a que las ideas innovadoras frente a la producción, la transformación, la comercialización y el consumo, deben potencializarse, dado que este aspecto casi no es tenido en cuenta, pues las personas no tienen la suficiente capacidad de gestión de las iniciativas para la creación de actividades novedosas generadoras de empleo e ingresos. Una manera de potencializar lo anterior, podría ser a través de una acción conjunta así:

Motivación

Creatividad de las personas

Formación Cualificación

Sociedad del conocimiento

Clave de la competitividad

La cultura hacia la competitividad: invita a que cada empresa sea más eficiente en el uso y aprovechamiento de sus recursos: capital, trabajo, tierra, talento humano y gestión. Para que el sector económico del municipio de Piamonte sea más competitivo, debe iniciar procesos de reducción de costos de producción, de incrementos de productividad y de ofrecer productos o servicios de buena calidad, gestión de nuevos mercados, de tal manera que los consumidores locales, regionales y nacionales, también los prefieran.

Otro aspecto importante a considerar es el relacionado con la Infraestructura y los servicios. Sobre este tema, se requiere gestionar recursos para inversión en infraestructura para así, elevar las fuentes de empleo, ingresos, dinamizar las economías locales y de alguna manera, traer bienestar a la población. Varios especialistas reconocidos en el ámbito regional y nacional afirman que sin cultura de la competitividad, Piamonte no asegurará un desarrollo sostenible, mucho menos sustentable. En relación con la Cultura de la productividad: esta hace referencia a la necesidad de generar una cultura de la medición, teniendo en cuenta cuánto producimos y cuánto requerimos para producirlo. Es necesario que las empresas y las organizaciones sociales del municipio de Piamonte trabajen en la optimización del uso de sus propios recursos (capital, trabajo, tierra, conocimiento, gestión), esto es prioritario para la competitividad. En cuanto al sentido de pertenencia, este sólo se consigue siempre y cuando se trabaje en unidad, en la construcción de una identidad colectiva, recuperando la confianza entre los actores sociales locales del desarrollo, con actividades de cooperación solidaria, incrementando la capacidad para promover la participación ciudadana, mediante capacitaciones sobre el fortalecimiento del sentido de identidad local, mediante procesos para la valoración del saber cultural y proyectos de recuperación y construcción de una memoria colectiva, entre otras actividades. De acuerdo con los diagnósticos socioeconómicos que de Piamonte se han hecho, y pensando en la posibilidad de generar mayor empleo, ingresos, dinamizar las economías locales en el municipio, son necesarias tres transformaciones básicas: 

Repensar el modelo de producción agropecuaria actual es decir, incorporar modelos de gestión en tecnología (dura y blanda) local y adaptada, para una

inserción

efectiva

mercados

regionales,

nacionales

internacionales. Esto, en los sectores piscícola, cocotero, artesanal y minero-tradicional. 

Identificar estrategias para transformar el “productor rural” tradicional en “empresario

agropecuario”

así,

realizar

mayores

aportes

competitividad agropecuaria del municipio de Piamonte.



Fortalecer las condiciones básicas del desarrollo en las comunidades urbanas y rurales, esto es, el sentido de lo público, las redes sociales locales e institucionales y el talento humano.



Generar estrategias para la cualificación para la producción, redes de distribución, logística y políticas estatales.

Ahora bien, en el municipio de Piamonte, las estrategias de dinamización de las economías locales están relacionadas directamente con actividades ganaderas, agrícolas, forestales, y de agro-etno-ecoturismo. Ante el aislamiento del municipio, una vía terrestre principal brindaría las oportunidades para mantenerse en el mercado con mayor equidad. En este sentido, es necesario repensar el modelo de desarrollo que se lleva a cabo en el municipio, contemplando estrategias productivas sustentables, considerando la riqueza y la diversidad agroecológica, la aptitud del suelo, la riqueza hídrica y la diversidad cultural. Es posible que prácticas de economías sociales y solidarias sean una opción viable, posible y aceptable en este territorio, para un buen vivir, para la mejora de las condiciones de vida de las comunidades que allí habitan. Circuitos solidarios, fortalecimiento organizativo, educación con pertinencia, son entre otros aspectos, criterios que deben considerarse a la hora de tomar decisiones para la generación de empleo e ingresos a las familias de Piamonte. Esto, en el marco de la finalización del conflicto armado presente en la zona.

La ruta de vinculación laboral y de autoempleo en general, para los sectores que más jalonan la economía del municipio, se expresa en el siguiente gráfico: Generar empresas y ciruitos solidarios

Fortalecer la asociatividad y el sentido de pertenencia

Cultura hacia la conversión empresarial

Agregación de valor en los eslabones locales Redes de producción, distirbución y consumo, alianzas productivas Capacitación en diferentes áreas

Teniendo estas oportunidades, se complementarían con la capacitación en mercados, componente administrativo, financiero, legal y técnico.

xi. BIBLIOGRAFÍA

Gamarra, J. (2007) La Economía del departamento del Cauca: concentración de tierras y pobreza. Documentos de trabajo sobre Economía regional, n.o 95. Banco de la República, Cartagena. Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC). (2005) Mapa Digital Integrado de Colombia. IGAC, Bogotá, D.C. OCHA Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (2013).. Colombia: Desplazamientos masivos en Argelia, Guapi y Suárez (Cauca). Flash Update n.o 1 [10/06/2013]. Plan de Desarrollo Municipal. (2008). Trabajando con Experiencia 2008-2011. Alcaldía del Municipio de Guapi. Cauca, Colombia. http://www.guapi-cauca.gov.co/apcaafiles/31333063333132356630653437333936/ PLAN_DE_DESARROLLO_MUNICIPAL_DE_GUAPI_2008_2011.pdf Plan de Desarrollo Municipal. (2012). Unidos por el Cambio 2012-2015. Alcaldía del Municipio de Guapi. Guapi. Cauca, Colombia.: http://cdim.esap.edu.co/BancoConocimiento/G/guapi_-_cauca_-_pd_-_2012 2015/guapi_-_cauca_-_pd_-_2012-2015.asp http://es.wikipedia.org/wiki/Guap%C3%AD. https://www.dnp.gov.co/Default.aspx?tabid=386http://www.dane.gov.co/index.php?opti on=com_content&view=article&id=75&Itemid= Presidencia de la República de Colombia. (1996) Estrategia nacional de Competitividad. 1996. pág. 10.

ANEXOS

ANEXO 1

Información organizaciones

FUNDACIÓN CHIYANGUA Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización. La Fundación Chiyangua está ubicada en la carrera 6 con calle 10 del municipio de Piamonte, Cauca, su fecha de creación es el día 24 de noviembre de 1995 y de funcionamiento es el día 24 de noviembre de 1995, la personería jurídica fue otorgada el 29 de julio 1997. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Actualmente cuenta un total de 12 asociados, 9 mujeres y 3 hombres. Su objeto social es: “reivindicación étnica y de genero de la mujer afro a través del fortalecimiento productivo y organizacional”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. La asociación inicio con un total 8 asociados, 6 mujeres y 2 hombres. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa forma parte de la Red de Mujeres Matamba y Guazá, que es de carácter regional y se relaciona con 1 entidad: Fundación Agua. Fundación Agua es una entidad de orden internacional, es una ONG, con intercambio de información y participación de acciones conjuntas. La organización ha participado en actividades locales como el proceso de desarrollo local con asistencias técnicas a mujeres con proyectos productivos y talleres y en la participación ciudadana con actividades alusivas a la mujer. Ha realizado 1 contrato y 2 eventos, el contrato es con la IIAP, que es una entidad de carácter público, orden nacional, cuyo monto presupuestado fue de $5 000 000 y el valor ejecutado de $5 000 80

000, la organización participó en su ejecución y administración, su estado actual es en ejecutado y la duración fue de 3 meses, los eventos fueron con: la Universidad Externado de Colombia, que es una entidad de carácter privada, orden nacional, cuyo monto presupuestado fue de $5 100 000 y el valor ejecutado de $5 100 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecutado y la duración fue de 3 días, el ultimo evento fue el 8 de marzo, día internacional de la mujer. Ámbito Interno: sobre el Talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta con Presidente, Vicepresidente, Secretaria general, Tesorero, Fiscal y Vocal, cada uno cuenta con un periodo de 1 año en su cargo. Forman parte 1 hombre y 5 mujeres. Cuentan con un total de 12 asociados, 3 hombres y 9 mujeres. 

Presidente, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Vicepresidente, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Secretaria general, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Tesorero, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Fiscal, mujer, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina. 81



Vocal, hombre, antigüedad de 12 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.

Cuentan con una base de datos sistematizada, existe 1 persona externa contratada para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas de manera temporal. Afirman que los socios han recibido capacitación, no especifica el número total, en el tema de administración por iniciativa de la organización y la entidad que brindo esta capacitación es el SENA, de igual manera en el tema de asistencia técnica, por iniciativa de la organización y la entidad que brindo esta capacitación es la Universidad Externado de Colombia. Se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad son: el cultivo de plantas aromáticas medicinales y condimentarías. Tienen un grado alto de reconocimiento ante la comunidad, por las actividades que se realizan. No presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena por las actividades realizadas con las comunidades. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

No poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio y su número es insuficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, está en regular estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen herramientas, y creen que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.

Por último, con respecto al tema Financiero y contable, la organización desde hace 6 años cuenta con prácticas contables de forma manual, llevan el libro inventario y balance, también llevan libros auxiliares como: auxiliar de caja y auxiliar de gastos. La Asociación utiliza la contabilidad para la toma de decisiones en la búsqueda de recursos y establecer compromisos. Su patrimonio está conformado por terrenos, vehículos y equipos de oficina. La organización si genera recursos, estos recursos son por contribuciones en dinero de los asociados, $10 000 por asociado y por ingresos por ventas, servicios o productos por $300 000 mensuales, reciben dinero de donaciones organizaciones internacionales por $5 000 000 y donaciones organizaciones nacionales por $5 000 000. No ha tenido créditos con bancos y hay 12 socios que están al día con sus aportes, se realizan informes financieros, entre ellos el balance general anualmente y el de pérdidas y ganancias, anualmente. Acerca de la Planeación Estratégica indican se han realizado ejercicios de planificación identificando los objetivos, proyectos, metas, tareas, presupuesto, cronograma, seguimiento y evaluación de la organización, en los cuales han participado miembros externos a la organización (delegados de grupos de mujeres). Efectúa seguimiento y evaluación para saber si se está cumpliendo con los ejercicios propuestos. Con los informes toman decisiones en la planificación. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a la “Recuperación de las semillas tradicionales de achiote”, con un monto presupuestado y ejecutado de $5000000, durante 3 meses, sus fuentes de financiación son externas y está ejecutado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular y de internet, es una comunicación de uso interno y externo para consultas, envío y recepción de información, su cubrimiento es alto y medio respectivamente, en el primero porque todos cuentan con 83

celular y en el segundo no todos cuentas con correo electrónico o red social, el primer es un recurso prestado y el segundo es de la organización, ambos son de uso permanentemente. En el último año se reunieron varias veces para tratar los temas de políticas, programas y resultados de la gestión de la organización y 2 veces para tratar el tema de estados financieros, fueron reuniones de tipo informativo, financiero, evaluativas, de seguimiento y planeación. Los asociados asisten a todas las reuniones y han participado en actividades de ejecución de los proyectos y en el diseño e implementación del plan estratégico.

AGRICULTORES Y PESCADORES UNIDOS DE PIAMONTE - AGYPES Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización. Los Agricultores y Pescadores Unidos de Piamonte (AGYPEZ), están ubicados en el municipio de Piamonte, Cauca, su fecha de creación 3 de mayo de 2011 y de funcionamiento es el 3 de mayo de 2011, la personería jurídica fue otorgada el 16 de marzo de 2011. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Actualmente cuenta un total de 12 asociados, 9 mujeres y 3 hombres. Su objeto social es: “reivindicación étnica y de genero de la mujer afro a través del fortalecimiento productivo y organizacional”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. La asociación inicio con un total 8 asociados, 6 mujeres y 2 hombres. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa forma parte de la Red de Mujeres Matamba y Guazá, que es de carácter regional y se relaciona con 1 entidad: Fundación Agua.

Fundación Agua es una entidad de orden internacional, es una ONG, con intercambio de información y participación de acciones conjuntas. La organización ha participado en actividades locales como el proceso de desarrollo local con asistencias técnicas a mujeres con proyectos productivos y talleres y en la participación ciudadana con actividades alusivas a la mujer. Ha realizado 1 contrato y 2 eventos, el contrato es con la IIAP, que es una entidad de carácter público, orden nacional, cuyo monto presupuestado fue de $5 000 000 y el valor ejecutado de $5 000 000, la organización participó en su ejecución y administración, su estado actual es en ejecutado y la duración fue de 3 meses, los eventos fueron con: la Universidad Externado de Colombia, que es una entidad de carácter privada, orden nacional, cuyo monto presupuestado fue de $5 100 000 y el valor ejecutado de $5 100 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecutado y la duración fue de 3 días, el ultimo evento fue el 8 de marzo, día internacional de la mujer. Ámbito Interno: sobre el Talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta con Presidente, Vicepresidente, Secretaria general, Tesorero, Fiscal y Vocal, cada uno cuenta con un periodo de 1 año en su cargo. Forman parte 1 hombre y 5 mujeres. Cuentan con un total de 12 asociados, 3 hombres y 9 mujeres. 



No poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio y su número es insuficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, está en regular estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen herramientas, y creen que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.

El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a la “Recuperación de las semillas tradicionales de achiote”, con un monto presupuestado y ejecutado de $5 000 000, durante 3 meses, sus fuentes de financiación son externas y está ejecutado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular y de internet, es una comunicación de uso interno y externo para consultas, envío y recepción de información, su cubrimiento es alto y medio respectivamente, en el primero porque todos cuentan con celular y en el segundo no todos cuentas con correo electrónico o red social, el primer es un recurso prestado y el segundo es de la organización, ambos son de uso permanentemente. En el último año se reunieron varias veces para tratar los temas de políticas, programas y resultados de la gestión de la organización y 2 veces para tratar el tema de estados financieros, fueron reuniones de tipo informativo, financiero, evaluativas, de seguimiento y planeación. Los asociados asisten a todas las reuniones y han participado en actividades de ejecución de los proyectos y en el diseño e implementación del plan estratégico.

CONSEJO COMUNITARIO RIO GUAJUI Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización El consejo comunitario del Rio Guajui está ubicado en Quiroga del municipio de Piamonte, Cauca, su fecha de creación, de funcionamiento y personería jurídica es el 16 de mayo de 2001. El grupo etario de esta empresa está conformado por niños, adultos, jóvenes y adulto mayor. No especifica número de asociados, ni objeto social. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel nacional. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa no forma parte de entidades u organizaciones, se relaciona con 2 entidades: ADIBOCA y CRC. ADIBOCA es una entidad de orden internacional, es una ONG, con alianza formal.

CRC, es una entidad de orden departamental, es de carácter público, con participación de acciones conjuntas. La organización ha participado en actividades locales como el proceso de desarrollo local con asambleas y reorganización comunitaria. Ha realizado 2 convenios, el primero para brindar seguridad alimentaria con una ONG internacional, cuyo monto presupuestado y ejecutado fue de $110 000 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecución y la duración presupuestada de 5 meses y ejecutada de 4 meses, el segundo convenio de reforestación con mangle, a con una entidad pública, de orden nacional, la organización participó en su ejecución, su estado actual es paralizado y la duración presupuestada de 7 años y ejecutada de 1 año. Ámbito interno: del talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta con Presidente, Vicepresidente, Secretaria general, Tesorero, Fiscal y Vocal, cada uno cuenta con un periodo de 1 año en su cargo. Forman parte 6 hombres y 0 mujeres. Cuentan con un total de 6 asociados hombres. Presidente, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, si pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primario y no maneja de equipos de oficina. 

Vicepresidente, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina



Secretaria general, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un regular manejo de equipos de oficina.



Tesorero, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Fiscal, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.



Vocal, hombre, antigüedad de 1 mes en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y tiene un mal manejo de equipos de oficina.

No cuentan con una base de datos, existen 2 personas externas contratadas para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas y técnicas de manera temporal. Afirman que 3 socios y 1 directivo han recibido capacitación, con un diplomado en Etnocultural, por iniciativa externa y la entidad que brindo esta capacitación la Universidad Javeriana. No se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad son: la administración de territorio colectivo de la jurisdicción del consejo comunitario. Tienen un grado medio de reconocimiento ante la comunidad, porque en el proceso se han realizado acciones que han empañado un poco la imagen del mismo. Presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad por la falta de información y esto se debe a la falta de medios eficientes y recursos financieros, también hay desacuerdos en la participación comunitaria por la falta de líderes y apoyo al proceso. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena porque esperan se realicen buenas acciones en pro del desarrollo comunitario. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman no llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

No poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente. 90



No poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento y su número es insuficiente.



No poseen herramientas, creen que son necesarias para su funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.

Acerca de la Planeación Estratégica indican se han realizado ejercicios de planificación identificando los objetivos, proyectos, metas, actividades, tareas, presupuesto y cronograma de la organización, en los cuales han participado todos los miembros de la organización. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a “brindar seguridad alimentaria”, con un tiempo presupuestado de 5 meses y ejecutado de 4 meses, cuyo monto presupuestado y ejecutado fue de $110 000 000, sus fuentes de financiación son externas y está en ejecución. El otro proyecto es “reforestación con mangle”, el cual está paralizado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular y de internet, es una comunicación de uso interno y externo para todo, su cubrimiento es alto, en el primero porque hay comunicación con todos y en el segundo porque se paga cuando se requiere el servicio en una sala de internet, el primer es un recurso prestado y el segundo es alquilado, ambos se usan muchas veces. En el último año se reunieron 1 vez para tratar los temas de políticas y programas de la organización y 4 veces para tratar el tema de resultado de la gestión de la organización, fueron reuniones de tipo informativo, planeación, asambleas y participación por delegados. Los asociados asisten a todas las reuniones y han participado en actividades de beneficios de proyectos, ejecución de los proyectos y en el diseño e implementación del plan estratégico.

ENERPIAMONTE – Piamonte, Cauca

Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización. La empresa de energía de Piamonte (ENERPIAMONTE SA ESP), está ubicada en la carrera 4 con calle 7 del municipio de Piamonte, Cauca, no se especifica fecha de creación, de funcionamiento y personería jurídica. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Actualmente cuenta un total de 123 inscritos. Su objeto social es: “Comercialización, distribución y generación de energía eléctrica”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel municipal. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa no forma parte de alguna asociación, entidad u organización, se relaciona con 2 entidades: Comisión de regulación de energía y gas, y la Superintendencia de servicios públicos y domiciliarios. Comisión de regulación de energía y gas, es una entidad de orden nacional, de carácter público, con intercambio de información. Superintendencia de servicios públicos y domiciliarios, es una entidad de orden nacional, de carácter público, con intercambio de información. La organización ha participado en actividades locales como las fiestas patronales del municipio. Ha realizado 1 contrato para extensión de redes con una entidad de carácter privada, orden departamental, cuyo monto presupuestado fue de $85 000 000 aproximadamente, la organización participó en su financiación, ejecución y administración, su estado actual es en ejecución y la duración presupuestada es de 18 meses. Ámbito Interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados.

Los estatutos de la organización: cuenta con Gerente, Subgerente, Secretaria general, Tesorero, Revisor Fiscal, cada uno cuenta con un periodo de reelección. Forman parte 4 hombres y 1 mujer. 

Gerente, hombre, antigüedad de 48 meses en el cargo, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Subgerente, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Tesorero, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Revisor

Fiscal,

hombre,

no tiene

experiencia

como

directivo

otras

organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina. 

Secretaria general, mujer, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es secundaria y tiene un buen manejo de equipos de oficina.



Jefe Presupuesto, hombre, no tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es superior y tiene un buen manejo de equipos de oficina.

Cuentan con una base de datos sistematizada, existe 1 persona externa contratada para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas (vigilante) de manera temporal. Afirman que los socios han recibido capacitación, no detallan el número total, por iniciativa de la organización en los temas de: alturas y alfabetización, no especifica la entidad que brindó esta capacitación. Se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad es la comercialización de energía. Tienen un grado medio de reconocimiento ante la comunidad, porque las personas se expresan mal de la empresa ya que no se cree en la gente de la región. 93

Presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad por el valor en la facturación del servicio de energía. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es regular. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

Poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen terreno, necesario para su funcionamiento, está en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen herramientas, que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en buen estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es suficiente.

Por último, con respecto al tema financiero y contable, la organización desde que inició actividades cuenta con prácticas contables de forma sistematizada, llevan todos los libros contables y todos los libros auxiliares. La Asociación utiliza la contabilidad para conocer el estado financiero de la empresa. Su patrimonio está conformado por dinero, terrenos, vehículos y equipos de oficina. La organización sí genera recursos, estos recursos son por ingresos por ventas, servicios o productos, además recibe dinero por subsidios del sector público nacional. Ha tenido créditos con bancos, se realizan informes financieros, entre ellos el balance general, el de pérdidas y ganancias y el estado de cambios en el patrimonio, cada 6 meses. Acerca de la Planeación Estratégica no especifican si han realizado ejercicios al respecto. 94

En la parte de comunicación, hacen uso de teléfono, internet y fax, es una comunicación de uso interno y externo para consultas, su cubrimiento es alto y son medios de la organización. En el último año se reunieron 1 vez para tratar los temas de políticas, programas, estados financieros y resultados de la gestión de la organización, fueron reuniones de tipo financiero y asambleas.

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES AMBIENTALES DEL PACIFICO (IIAP)

Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización. El Instituto de Investigaciones Ambientales del Pacifico (IIAP), está ubicado en el caso urbano del municipio de Piamonte, Cauca, no especifican fecha de creación, de funcionamiento y personería jurídica. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. No detallan su objeto social. Con respecto a su cobertura, la asociación tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa forma parte de Consejos comunitarios de comunidades negras y resguardos indígenas, que son de carácter municipal y se relaciona con ellas mismas: Consejos comunitarios de comunidades negras y resguardos indígenas, son entidades de orden municipal, de carácter público, con participación de acciones conjuntas y alianza formal. La organización ha participado en actividades locales como la ejecución de proyectos con el plan de manejo de la guagua en el cabildo Nueva Bellavista. No detalla si ha realizado contrato, convenios o eventos. Ámbito interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. 95

No hay informacion interna con respecto a los estatutos de la organización, capacitación, relación con la comunidad, administración, contabilidad, ni planeación estratégica. En la parte de comunicación, hacen uso de celular, internet y fax, es una comunicación de uso interno y externo para realizar seguimiento a programas y proyectos, envío y recepción de información institucional, el cubrimiento del celular es bajo porque en los resguardo no hay cobertura, en otras zonas, el cubrimiento es alto, el primero es un recurso prestado, el segundo y tercero son de la organización.

PESQUERA EL COPEZ

Información general: sobre la caracterización y cobertura de la organización. La Pesquera el Copez, está ubicada en el barrio San Francisco del municipio de Piamonte, Cauca, su fecha de creación 17 de febrero de 2006 y de funcionamiento es el día 12 de marzo de 2005, no cuentan con personería jurídica. El grupo etario de esta empresa está conformado por adultos. Su objeto social es: “compra y venta de mariscos”. Con respecto a su cobertura, la asociación no tiene número limitado de asociados, su cobertura territorial es a nivel regional. La asociación inicio con un total de 1 asociado hombre. Ámbito externo: en relación con otras organizaciones, realización de contratos, convenios y eventos. La empresa no forma parte de entidades, organizaciones o asociaciones, se relaciona con 1 entidad: Departamento de Prosperidad Social. Departamento de Prosperidad Social, es una entidad de orden nacional, carácter público, con alianza formal. La organización no ha participado en actividades locales. Ha realizado 1 contrato con la Pastoral Social, que es una entidad de carácter privada de orden internacional, cuyo monto presupuestado y ejecutado fue de $17 100 000, la organización participó en su ejecución, su estado actual es en ejecución, con una duración de 9 meses. 96

Ámbito interno: sobre el talento humano de la organización, capacidad de liderazgo, administrativa, financiera y contable, el proceso de planificación y los medios de comunicación utilizados. Los estatutos de la organización: cuenta únicamente con el propietario. 

Propietario, hombre, antigüedad de 7 años en el cargo, si tiene experiencia como directivo de otras organizaciones, no pertenece a otra organización, sabe leer y escribir, su máximo grado de escolaridad es primaria y no tiene habilidad en el manejo de equipos de oficina.

Cuentan con una base de datos sistematizada, existen 16 persona externas contratadas para el desempeño de cargos dentro de la organización con funciones administrativas de manera permanente. Afirman que 2 socios han recibido capacitación, en el tema de Contabilidad y sistematización, por iniciativa externa y la entidad que brindó esta capacitación es el SENA, no se ha brindado capacitación financiada por la organización. Las principales características, actividades o servicios con los que la organización es identificada por la comunidad son la compra y venta de mariscos. Tienen un grado alto de reconocimiento ante la comunidad, porque son buenas las ventas. Presentan diferencias o desacuerdos con la comunidad por los precios ya que siempre piden rebajas y comparan precios con los pescadores. La imagen que actualmente tiene la comunidad frente a la organización es buena por las ventas a nivel local y regional. Pasando al tema administrativo de la organización, afirman llevar un inventario de los recursos físicos, compuesto por: 

Poseen una sede, la cual es necesaria para su funcionamiento, están en regular estado, es un recurso alquilado, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen vehículos, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, son un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es insuficiente.



No poseen terreno necesario para su funcionamiento y su número es insuficiente.



No poseen maquinaria, necesaria para su funcionamiento, está en regular estado, es un recurso propio, actualmente está en funcionamiento y su número es insuficiente.



Poseen herramientas y creen que son necesarias para su funcionamiento, están en buen estado, son un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.



Poseen equipos de oficina, necesarios para su funcionamiento, están en regular estado, son un recurso propio, actualmente están en funcionamiento y su número es suficiente.

Por último, con respecto al tema financiero y contable, la organización desde hace 1 año cuenta con prácticas contables de forma sistematizada, no informa que libros llevan. Utilizan la contabilidad para medir el rendimiento financiero de un producto u para medir la calidad del trabajador. Su patrimonio está conformado por dinero, vehículos y equipos de oficina. La organización si genera recursos, estos recursos son: ingresos por ventas, servicios o productos por $31 000 000, reciben dinero de donaciones organizaciones nacionales por $7 800 000. No ha tenido créditos con bancos, se realizan informes financieros, entre ellos el balance general cada mes. Acerca de la Planeación Estratégica no indican si se han realizado ejercicios de planificación, sin embargo aduce realizar seguimiento y evaluación para saber si se está cumpliendo con metas propuestas. Con los informes toman decisiones y planificación. El principal proyecto formulado el año pasado corresponde a la “Fortalecimiento empresarial”, con una duración de 6 meses, monto presupuestado y ejecutado del $7 800 000, sus fuentes de financiación son propios $7 800 000 y externas $7 800 000, cofinanciados $15 600 000 y está liquidado. En la parte de comunicación, hacen uso de celular, para pedidos porque todos cuentan con celular, el medio utilizado es de la organización y se usa muchas veces, el segundo medio es el avión, para envío de pedidos porque hay vuelos diarios a Cali, el medio utilizado es alquilado y se usa muchas veces, el tercer medio es el barco, para envío de pedidos porque hay salida cada 2 días a Buenaventura, el medio utilizado es alquilado y se usa muchas veces.

ANEXO 2

Elección de actividades generadoras de empleo, ingresos y dinámica local

Principales actividades económicas Piamonte 2013 Producto/actividad

Calificación

Pecuarias 1. Ganadería:

xxxxxxxxxx

- Producción doble propósito.

xxxxxxxxxx

- Transformación y comercialización de lácteos.

xxxxxxxxxx xxxxx

2. Piscicultura producción carne, levante de alevinos (cachama, tilapia, bocachico, sábalo). 3. Porcicultura (cría, levante y ceba). 4. Avicultura (a nivel comercial con razas criollas y mejoradas, producción de huevos y carne. Agrícolas 1. Piña (producción y comercialización). 2. Arroz (producción para consumo y comercialización).

xxxxxxxxxx xxxxxxxxx

3. Chontaduro (producción, recolección, cosecha y comercialización. Iniciativa de producción de semilla). 4. Plátano (producción y comercialización).

xxxxxxxxx

5. Yuca (producción y comercialización).

xxxxxxxxx

6. Píldoro (producción para autoconsumo y alimento de

xxxxxxxx

porcinos). 7. Maíz (producción autoconsumo y comercialización). 8. Caña de azúcar (producción autoconsumo, comercialización (panela y miel)). 9. Cacao (producción, autoconsumo y comercialización). Otros productos amazónicos 1. Arazá. 2. Inche. 3. Sochainche. 4. Pimienta. 5. Sandia. 6. Papaya. 7. Achira. 8. Heliconias. Minería 1. Oro. 2. Petróleo. 3. Material crudo de río. Forestal 1. Corte, extracción y venta de madera.

xxxxx

100

2. Machimbradoras.

Recursos naturales 1. Caza y pesca (alimentación de familiar). Servicios 1. Empresa privadas (petroleras). 2. Transporte (mototaxismo, empresa mantenimiento vial, cooperativas de transporte Sur Cauca). 3. Comercio (restaurantes, hoteles, carnicerías, droguerías, almacenes agropecuarios, otros). 4. Construcción. Industria, agroindustria, artesanías 1. Productores de arroz (transformación y comercialización). 2. Ebanisterías (transformación de maderas y construcción de muebles). 3. Productores de plátano (transformación y comercialización de platarina). 4. Artesanos (manufactura de productos artesanales y de

xxxxx

alimentos). Observando la Tabla, las actividades más visibles en cuanto a generación de empleo, ingresos y dinámicas locales son:



Ganadería



Agricultura 101

expresada en: -

Arroz.

Plátano.

Yuca.

Píldoro.



Forestal



Producción ganadera 

Leche

120 000 lt/año 100 000 / lt x mes $200 x lt



Carne

45 600 kg $4000 x kg



Queso

5000 lb x mes $1750 lb



Pieles

120 x mes $6000 unidad

102

Producto/actividad

Calificación

Agrícolas, pecuarias y/o forestales Pesca artesanal - acuicultura

xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx x

Cultivo de coco

xxxxxxx

Corte de madera nativa Pollos para levante y engorde

Cultivo de piña Producción de naydí Producción de palma de aceite

xxxx

Cultivo de papachina

xxxxxx

Cultivo de arroz Cultivo de caña panelera Chiyangua

Industria, agroindustria, artesanías Industria del palmito Cocadas Ebanistería Industria del coco

xxx

Palma aceitera

xxxx 103

Artesanías

xxxxxxxxx

Servicios (comercialización, transporte, turismo, asistencia técnica, etc.) Asistencia técnica para coco y palma Asistencia técnica para pesca y agricultura Extracción de oro y platino (artesanal)

xxxxxxxxxxx

Material de arrastre Venta de minutos Coteros (descargadores de mercancía en el puerto, de los barcos) Construcción Comercialización de abarrotes y alimentos traídos del interior xxxxx del país Venta de combustible Comercialización de productos pesqueros, pulperas Mercadeo de palmitos Comercialización de coco Cabotaje desde y hacia Buenaventura Transporte de pasajeros intermunicipal, marítimo y fluvial Servicio de hotelería y turismo local a Gorgona

Observando la Tabla anterior, las actividades más visibles en cuanto a generación de empleo, ingresos y dinámicas locales son el sector pesquero, minero, coco, artesanal. 104

105

ANEXO 3

Identificación de alternativas con potencial de generación de ingresos y empleo y calificación para seleccionar las más importantes

En mesas de trabajo se propusieron aquellas actividades que bien tendrían potencial en el municipio, para generación de ingresos, empleo y dinamizarían las economías locales, y se enlistaron las siguientes:

Nuevas actividades Producción a gran escala de plantas, cultivos de campo

Votación xxxxx

abierto, patio y azotea. Industrialización de subproductos maderables de cedro,

xxxxxxx

guayacán, chaul, chachajo, tetera, milpesos, naydí. Agro-etno-ecoturismo comunitario.

xxxxxxxxxxxxxx

Agroindustria alimentaria, postres de frutas, gastronomía. Subproductos marítimos.

Cultivo de heliconias.

Cultivo de cacao blanco y negro.

xxxxxx

Cultivo de caucho. Manejo de residuos sólidos, orgánicos e inorgánicos.

xxx

Cultivo de chontaduro, árbol del pan, zapote, naranja,

xxxx

guaba, caimito, granadilla.

106

Industrialización del corozo.

Cultivo de caña y sus derivados.

Acuicultura de especies nativas, jaulas flotantes.

xxxxxx

Plantas aromáticas y medicinales.

Biocombustible de caña.

xxxxxx

Biocombustible de yuca. Biocombustible de papachina. Biocombustible de bore. Producción de harina (pepa de pan). Producción de arroz. Producción de maíz. Artesanías de pita. Ladrillera (faroles). Transformación de mariscos.

Cultivo del camarón monchillá.

xxx

Zoocriadero (cangrejo, conejo, tortugas y piangua).

Elaboración de instrumentos musicales.

Luego de una votación y un análisis detallado por parte de todos los participantes, se definieron como las actividades de mayor potencial: 1.- Ecoturismo. 2.- Acuicultura de especies nativas.

107

3.- fortalecimiento de parcelas productivas (cultivos de plantas de campo abierto, patio y azoteas). 4.- Cacao. En las nuevas actividades, se analizaron los siguientes aspectos: Agro-etno-

Parcelas

ecoturismo

productivas

Acuicultura

Empleo e ingresos

Clima de negocios

Seguridad

Asociación público-privado

Cultura /

adaptación/aceptación Capacidad humana (capacitación, formación) Necesidades de formación(competencias) Temas y oferentes Total

ANEXO 4

Costos de producción en el sistema pesquero

Estos dependen del tipo de pesca: Langostino: 5-6 galones de gasolina: $11 000/galón, mezclado con gas, ½ marqueta de hielo: $5000, alimentación: $7500 por persona, 2 personas. 108

Camarón tití (chinchorro): 4 galones de gasolina, alimentación $10 000 por persona, 5 personas. Camarón tití (changa): motor de 15 caballos de fuerza (8 galones de gasolina), motor de 40 caballos de fuerza (15 galones de gasolina), ½ marqueta de hielo: $5000, alimentación $8000 por persona, 5 personas. Pesca blanca (3 a 5 días): con malla 7 u 8 pulgadas, motor de 15 caballos de fuerza: 40-55 galones de gasolina, 8 marquetas de hielo, alimentación: $150 000 3-5 personas. Pesca espinel (3-5 días): 60-65 galones de gasolina, 8 marquetas de hielo, alimentación: $150 000 3-5 personas.

Beneficios de la producción en el sistema pesquero

Una faena:  Camarón langostino (5-6 kg) $18 000/kg.  Otros peces (pesca accidental): se vende por canasta, $40,000.  Camarón tití chinchorro (35 kg): $5000 kg.  Camarón tigre (4 kg): $10 000 kg.  Calamar (2 kg): $6000 kg.  Camarón tití changa (30 kg): $5000 kg.  Camarón tigre (10 kg): $10 000 kg.  Calamar (2 kg): $6000 kg.  Pomadilla (canasta de 40 kg): $2000 kg.  Pataeburro (2 kg): $16 000 kg) limpio.

 Pesca blanca (malla), capturas por faena  Berrugate (40 kg): $3000 kg.  Alguacil (30 kg): $3000 kg.  Sierra (60 kg): $4000 kg.  Corvina (30 kg): $5500 kg.  Jurel (30 kg): $1000 kg. 109

 Pesca blanca (espinel): 

Merluza (50 kg): $6000.



Cherna roja y negra (10 kg): $5500 kg.



Mero pequeño (5-6 kg): $8000-9000 kg.



Mero mediano (25-40 kg): $6500 kg.



Mero grande (60 kg): $2000 kg.



Pargo (platero de 15 kg): $11000 kg.



Pargo (lunarejo de 60 kg): $ 5000 kg.



Pargo (dientón de 100 kg): $2500-3000 kg.



Cabezudo (30 kg): $1000 kg.



Toyo látigo o peruano (100 kg): $2500-3000 kg.

 Puluneo con malla de 3 ½ y 4 pulgadas: 

Alguacil (1/2 tonelada): $3000 kg.



Pelada (10 – 12 canastas): $200 000/canasta.



Ñato (1-4 canastas): $90000/canasta.



Beriguate, paloneta, bagre: en pocas cantidades.



Jaiba (10 unidades; 3-5 canastas de 60 jaibas c/u): $1500-2500 unidad.



Piangua por motor y/o canalete (500 unidades por faena; 100 pianguas): $ 6000/100 unidades; 3 hembras: $2000; 1 macho: $3000.



Pingua precocida: $8000 libra.

ANEXO 5 Costos-utilidades de la producción de coco

Siembra Zocola (tumbar los árboles pequeños) y tumba (tumbar los árboles grandes): $600 000. Drenaje madre: $6000 braza, 300 = $1 800 000.

110

Semilla: 145 plantas /ha, 2500x145= $362 500. Mano de obra: $452 500 Mantenimiento Limpieza del cultivo: 9 jornales (3 personas x 3 días): $90 000 x 3 meses = 270 000 por 3 veces al año Limpieza del drenaje: 600 brazas (300 x 2 veces al año) x 4000 = $2 400 000 Totalizando: 270000 x 3= 810000 x 4 = 3240000 limpieza del cultivo 2400000 x 4 = 9600000 limpieza del drenaje 600000 + 1 800 000 + 452 000 = 2 852 500 siembra Costo total de la siembra y mantenimiento: 15 692 500 / 4 años = $3 923 125 año Cosecha y postcosecha 250 docenas (6 has)  41,6 docenas/ha. Cada 20 días. 18 cosechas al año 738 docenas/ha/año. Tusado: $ 1500/docena de cocos = $375 000. 3 jornales: $30 000 libres c/u. $90 000 diarios x 6 días = $540 000. Alquiler de lancha: $70 000. Alquiler del motor: $50 000 por día. + 6 galones: $ 70 000 = 190 000 día + conductor: $25 000 día. Costo total cosecha y postcosecha: $1 130 000. Al año 5 los costos se van disminuyendo, los ingresos serán cada 20 días. 738 x $10 500 = $7 749 000 precio de venta/ año. $7 749 000 - $5 053 125 = 2 695 875 ha/año. (3 923 125 +1 130 000)  $ 224 656,25 por mes/ha. 111

Mantenimiento a単o 5: Plantar las palmas de coco: $3.923.125 Mantenimiento: $1 200 000 = $5 123 125/738 docenas = $695 la docena Comercializador en Guapi compra por docena: Peque単o: $3000-4000, mediano: $6000-7000, grande: $11 000. $1 750 000 precio que paga el comercializador al productor - $1 130 000 = 620 000 aproximadamente. El coco en finca si tusar lo pagan a $8000 docena. El coco en finca tusado lo pagan a $10 500 docena.

112

ANEXO 6 Costos-utilidades sector artesanal

Herramientas, costos n.o

Herramienta

Valor unitario

Valor total

Pico

20 000

Palas

15 000

30 000

Barretón

25 000

Azadones

12 000

24 000

Hachas

30 000

60 000

Machetes

15 000

45 000

Motosierra

1 300 000

130 000

Bateas

25 000

100 000

Total

1 594 000

La depreciación es a los 30 meses: 1 594 000/30 = $53 133. Se trabajan 4 días semanales. Los otros días se destinan para laborar en cultivos de pan coger y pesca artesanal. Producción mensual: $4 800 000. Depreciación $53 133. Producción neta: $4 746 867. Combustible: $30 000. Alimentación: $120 000. $4 746 867 - $1 500 000= 3 246 867 / 6 (5 trabajadores y dueño del terreno)= $541 144

113

ANEXO 7 Costos-utilidades venta de artesanĂas

Sombrero de paja: $18 000, trenza: 1,15 $6 250, hilo: 2 carretes $600, tintes: 0,16 onzas $666, mano de obra: $4100. Canasto: $10 000, matamba: 1 rueda $7000, mano de obra: $4100. Canasta: $25 000, matamba: 1 rueda $7000, amargo: 1 rueda $ 7000, mano de obra: $4100. Individuales: $40 000, tetera, trenzas: 2 $10 000, 2 trenzas, 3 rollos: $19 000, mano de obra: $14 500, hilos: 2 carretes $600 Estera: $ 80 000, trenzas: 1 rollo $ 5000, tinte: $400, mano de obra: 3 dĂas $75 000, 2 carretes: $600. Manteles: $200 000, trenzas: 6 rollos $30 000, hilo: 2 carretes $600, mano de obra: $75 000. Bolsos: $38 000, trenza: 2 rollos $10 000, tetera: 2 docenas y 1 trenza $11 000 + $1200, hilo: 2 carretes $ 600, mano de obra: $ 4100.

114

ANEXO 8

Costos estimados de producción ganadera en pie

RUBRO

CONCEPTO Carne

Insumos

VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

$ 240 000

$ 2 000

$ 20 000

$ 400 000

Unid trabajador/diario

$ 25 000

Unid trabajador/libre

$ 20 000

$ 70 000

Leche/lt Pie de cría/año

Mano de obra

Servicios Otros

públicos

(energía – agua) Drogas

115

ANEXO 9

Costos y utilidades del sector yuquero

Rubro

Concepto

Establecimiento del cultivo (trocha, sócala,

Valor unitario

Valor total

$300 000

$120 000

$120 0000

$600 000

$120 000

$450 000

$500 000

$1 210 000

Transportes.

$700 000

Alquiler de equipos rallanderia.

$500 000

$ 500 000

derriba, repicado). Insumos (herbicidas (glamuron, carnest, sucar, arina, aniquil, turdon, glifosato). Fertilizantes químicos: (triple 15, calomita, 10 – 30 – 10, foliar, sevin). Insumos Control de plagas fungicidas (lorban, pirestar, metavic). Siembra 10.000 esquejes para la siembra en distancia de 1 x 1 m2 Limpieza Cultivo desyerba 3 al año c/u trimestral. Mano de Obra

Cosecha.

Otros

116

ANEXO 10

Costos y utilidades sector platanero

Rubro

Valor unitario $

Valor total $

Socala

$300 000

Derriba

$300 000

$2500

$1 750 000

$30 000

$210 000

Mantenimiento (cuatro meses después de la siembra)

$400 000

Mantenimiento (cinco meses después del primer

$30 000

$180 000**

$30 000

$120 000

Transporte fluvial**

$2000

$510 000

Transporte terrestre**

$1300

$500 000

Compra de colinos (700) Siembra (siete días y lo hace una persona)

mantenimiento ) Corte

*Se necesitan seis jornales y los hace una persona **Sobre la base del primer corte donde salen 250 pachas

Al año se hacen aproximadamente 24 cortes y los cultivos pueden durar de 4 a 7 años. 300 hectáreas de Yuca 1 ha = 90 cargas de yuca seleccionada; precio de carga: $60 000

117

ANEXO 11 Perfil de actividades de producción sostenibles a mediano y largo plazo con potencial de desarrollo.

Nuevas actividades

Votación

Forestal

xxxxxxxxxxxxxxxx

Arrocera

xxxxxxxxxxxxxx

Agro- etno-ecoturismo

xxxxxxxxx

118

ANEXO 12

Menú diario de las comunidades piamontereñas

Desayuno

Almuerzo

Cena

Productos

Productos que se

seguros

deben recuperar

permanentes locales Mil pesos

Huevos, camarones,

Pátano (frito o

Plantas

cilantro, pepino, papa,

cocido)

condimentarias

Banano

Mariscos

Maíz

pimentón, pollo, Pan

chocolate, yuca, jugo

(depende del

de naydí, munchiyá,

combustible)

espinaca, mojarra, Arepa

lenteja, achiote, fríjol,

Achiote

pescado

Papachina

Naydí

Papachina

Chivo

Plátano

hortalizas, banao,

Agua de

Banano

Chontaduro

aceite, piña,

panela

ñame, arroz, Plátano

milpesos, coco, gallina criolla, jugo de frutas,

Envuelto de maíz

Papachina

macacuyá, papaya,

Cebolla

mango, borojó, arepas

Cosechas de

Arroz

naydí

de maíz, guayaba, Café

guanábana, tomate

Ajo

Coco

Caña panelera

Cimarrón

Yuca

Gallina de patio

de árbol, chivo, Leche Chocolate Agua de panela

aguacate, carne de cerdo, carne de res, aguade panela, poleo, orégano, albahaca,

Orégano

Huevos

Arroz

Cría de cerdos

Chocolisto

Guayaba

Galleta

Lulo

chiyangua, papachina, Pescado Ñame

sal plátano, pescado, agua.

119

Yuca

Arepa

Caimito

Queso

Huevo

Aguacate

Aceite

Café

Limón

Sal

Pan

Naranjas

Azúcar

Yuca

Cacao

Banano, chivo

achiote

Chocolate

120