Praxishandbuch Lobbying - von Christoph Vondenhoff & Sandra Busch-Janser by polisphere e.V.

Rechtsanwalt Dr. Christoph Vondenhoff, Jahrgang 1968, ist Leiter der Grundsatzabteilung der Confédération Européenne des Syndicats Indépendants (CESI) in Brüssel und Direktor der Akademie Europa der CESI. Wehrdienst in Italien 1988/89. Studium der Rechts- und Staatswissenschaften in Bonn und Mainz. Promotion. Referendariat. Tätigkeit in Aachener Wirtschaftskanzlei. Ab 1997 Tätigkeit für den Verband der Chemischen Industrie (VCI) in Bonn. Von 1999 bis 2004 als Referent für die Arbeitsgruppe Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit der CDU/CSU Bundestagsfraktion in Berlin tätig. Sandra Busch-Janser, Jahrgang 1978, ist Public Affairs-Beraterin bei dimap communications, dort Leitung internationaler Public Affairs-Etats wie der deutschen Kampagne zur G8-Präsidentschaft Russlands, die 2006 den „Global Award for the best PR Campaign“ erhielt. Über mehrere Jahre Wahlbeobachterin für Europarat und OSZE. Seit 2005 zudem Geschäftsführende Gesellschafterin von polisphere – Fachverlag für Politik & Beratung. Von 2002 bis 2004 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am OsteuropaInstitut München. Als Stipendiatin der Hanns-Seidel-Stiftung Studium der Politikwissenschaften an der Ludwig-Maximilians-Universität – Hochschule für Politik in München. Berufsbegleitende Dissertation an der Universität DuisburgEssen.

PRAXIS - HANDBUCH LOBBYING von Dr. Christoph Vondenhoff & Sandra Busch-Janser

polisphere library Berlin/München/Brüssel 2008

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme Dr. Christoph Vondenhoff und Sandra Busch-Janser: Praxis-Handbuch Lobbying. polisphere library, Berlin/München/Brüssel 2008. ISBN 978-3-9-3845621-7 © polisphere – your gate to politics & consulting Alle Rechte vorbehalten Printed in Germany Satz und Layout: polisphere, Berlin/München/Brüssel Umschlag: Plett, Schulte und Partner, München Herstellung: GGP media, Pößneck

INHALT

Geleitwort....................................................................................... 7  Vorwort........................................................................................... 9  I. EINLEITUNG ...................................................................................... 11  Lobbying – Eine moderne Managementdisziplin ........................... 13  II. GRUNDLAGEN DES LOBBYING ............................................................ 23  A. Was Lobbying leisten kann ....................................................... 25  B. Monitoring – Grundlage für Entscheidungen............................. 33  C. Issues Management – Instrument des Lobbyisten in der Unternehmenskommunikation.................................................. 43  D. Netzwerkmanagement.............................................................. 63  E. Adressaten, Verbündete und Mitbewerber des Lobbyisten ........ 81  F. Lobbying ist Politikberatung.................................................... 109  G. Zeitmanagement im Rechtsetzungsverfahren – Kerngeschäft des Lobbyisten ................................................ 119  H. Presse- und Medienarbeit ....................................................... 139  I. Fallstudie: PVC – Vom Schadstoff zum Kultprodukt der Retrowelle .............................................................................. 151  III. DER LOBBYIST............................................................................... 157  A. Lobbyist – ein moderner Managerberuf................................... 159  B. Knigge für Lobbyisten ............................................................. 169  C. Eventmanagement .................................................................. 183  D. Lobbyisten können nicht alles – Über den Einsatz von Dienstleistern.......................................................................... 195  E. Binnenkommunikation – Erfolge richtig verkaufen .................. 213

IV. LOBBYING FÜR SPEZIALISTEN .......................................................... 227  A. Low-Budget-Lobbying – Über die Kunst aus wenig viel zu machen .................................................................................. 229  B. Lobbying für den Mittelstand .................................................. 241  C. Lobbying bei Ländern und Kommunen ................................... 251  V. LOBBYING BEI DER EUROPÄISCHEN UNION ....................................... 261  A. Europäische Interessenvertretung fängt in Berlin an ................ 263  B. Entscheidungsstandort Brüssel – Grundbegriffe ....................... 265  C. Lobbying in Brüssel ................................................................ 281  D. Lobbyingstrategien in Brüssel.................................................. 293  ANHANG .......................................................................................... 305  Glossar ....................................................................................... 307  Sachregister ................................................................................ 313  Literatur ...................................................................................... 319

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GELEITWORT

von Hans-Christian Maaß Leiter der Repräsentanz Berlin, Volkswagen AG Für alle am politischen Gestaltungsprozess beteiligten Akteure ist es mittlerweile offensichtlich, dass sich die Rahmenbedingungen von Lobbying und politischer Interessenwahrnehmung seit dem Umzug von Bonn nach Berlin in gewissem Sinne verändert haben. Die „Berliner Republik“ ist nicht nur durch eine wesentlich stärkere „Buntheit“ der Akteure gekennzeichnet, die sich am Thema Lobbying beteiligen, sondern auch durch eine erheblich gestiegene Zahl und Vielfalt an Medienvertretern. Diese Entwicklung sorgt für eine enorme Steigerung des Tempos im „Durchlauf“ von Informationen. Als Folge erleben wir rasant wechselnde Stimmungs- und Meinungsbilder in der Hauptstadt. Aber nicht nur die „Berlinisierung“ verändert die Möglichkeit der Einflussnahme, auch die starke Präsenz der Europäischen Union im Zuge legislativer Entscheidungen und die Teilnahme von Menschen mit sehr unterschiedlichen kulturellen Hintergründen bedingen eine nachhaltige Veränderung auf dem politischen Parkett in Deutschland. Lobbying wird hierzulande nach wie vor negativ konnotiert, was sich unter anderem an Begriffen wie „Strippenzieher“ manifestiert: Unprofessionell betriebenes Lobbying – also die Vertretung von Interessen mit Hilfe von illegitimen Mitteln – hat in der

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Vergangenheit natürlich nicht zur Verbesserung des Bildes in der Öffentlichkeit beigetragen. Dabei ist professionell, d.h. transparent betriebenes Lobbying ein wichtiges, aber vor allem legitimes Mittel in einer lebendigen parlamentarischen Demokratie. Lobbying bedeutet eben nicht nur die Durchsetzung partikularer Interessen, sondern auch die Beratung politischer Entscheidungsträger bei Sachfragen. Diese Informationsfunktion trägt auch zu einem besseren Verständnis hochkomplexer Sachverhalte bei, gerade auch im Hinblick auf die langfristigen Konsequenzen, die sich aus dem Handeln der Verantwortlichen ergeben. In diesem Sinne stellen die Autoren Vondenhoff und BuschJanser in ihrem Praxishandbuch die relevanten Instrumente für professionell betriebenes Lobbying sehr strukturiert und fundiert dar und leisten mit ihrem Buch einen besonderen Beitrag für transparent betriebenes Politikmanagement.

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VORWORT

Mit dem Buch „Praxis-Handbuch Lobbying“ soll der Versuch unternommen werden, Lobbyingwissen komprimiert, verständlich und vor allem praxisorientiert zu vermitteln. Das Buch löst sich von jedem wissenschaftlichen Anspruch und will keinen Beitrag zur Erklärung des Phänomens Lobbying liefern. Adressaten des Buches sind vielmehr Manager aus Verbänden und Unternehmen, die die Aufgabe des Lobbyings übernehmen, aber auch politisch denkende und handelnde Bürger, die ihre Interessen effektiv gegenüber der Politik vertreten wollen. Dieser Zielsetzung folgt auch der Aufbau des Buches: Das Handbuch führt zunächst in die Grundlagen des Lobbying ein. Es werden Instrumente und Methoden des Lobbying sowie deren Anwendung beschrieben und erklärt. Monitoring und Netzwerk sind die Grundlagen für das Lobbying. Erst das Zusammenspiel der Instrumente macht eine Strategie, bei der der Lobbyist die Politik berät, mit strategischen Partnern agiert und über die Bande spielt, erfolgreich. Der Tatsache, dass Lobbying heute eine Managementaufgabe ist, die zunehmend als zentrales Anliegen der Unternehmenskommunikation aufgefasst wird, trägt das Buch in einem eigenen Abschnitt Rechnung. Das Issues Management als Instrument des Lobbyisten in der Unternehmenskommunikation steht dabei im Vordergrund. Schließlich befasst sich das Buch in einem weiteren Abschnitt mit den praktischen Herausforderungen des Lobbyistenalltags: Wie organisiere ich einen parlamentarischen Abend? In welches Restaurant lade ich wen ein? Brauche ich

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einen Berater? Wie stelle ich meine Erfolge gegenüber meinem Verband/Unternehmen dar? Der letzte Teil des Buches beleuchtet Spezialgebiete des Lobbyings wie das Lobbying von Nichtregierungsorganisationen und dem Mittelstand sowie die Interessenvertretung bei Ländern und Kommunen. Ein eigenes Kapitel beleuchtet das Lobbying bei der Europäischen Union in Brüssel. Am Ende steht die Frage: Wie lässt sich das Lobbying in Berlin und Brüssel strategisch verbinden? Im Anhang findet sich unter anderem ein Lobbyinglexikon, das die wichtigsten Lobbying-Begriffe noch einmal erklärt. Die Autoren greifen bei den verwendeten Beispielen auf Erfahrungswissen aus ihrem Berufsalltag zurück. Mit den Beispielfällen verbindet sich keine politische Wertung des konkreten Anwendungsfalls. Die gewählten Beispiele dienen allein der Illustrierung. Danken möchten die Autoren den zahlreichen Kollegen, die mit ihren Anregungen und Hinweisen die Entstehung dieses Buches unterstützt haben. Herausheben möchten wir Herrn Thomas Hailer und Herrn Georg Stecker, die maßgeblich zum Gelingen dieses Buches beigetragen haben. Ihnen gebührt unser ganz besonderer Dank.

Christoph Vondenhoff & Sandra Busch-Janser   Berlin, September 2008

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I. EINLEITUNG

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LOBBYING – EINE MODERNE MANAGEMENTDISZIPLIN

Der damalige Wirtschaftsminister und spätere Kanzler Ludwig Erhard bezeichnete in den 1950er Jahren einmal Lobbyisten als „Geschmeiß“. Auch danach gab es viele, die die Vertreter von Unternehmen und Verbänden mit Argwohn betrachteten. So erinnerte früher ein Plakat im Bundesministerium der Finanzen die Beamten daran, dass sie nicht den Interessen einzelner Lobbygruppen, sondern dem Wohl des gesamten Volkes zu dienen haben. Tatsächlich aber sind Lobbyisten heute nicht nur von Politik und Verwaltung akzeptierte, sondern auch teilweise gern gesehene Gesprächspartner.

Gefragte Kompetenz

Dies bestätigt auch die von der Beratungsagentur Publicis Public Relations seit 2002 jährlich durchgeführte Befragung unter Berliner Wirtschaftsvertretern. In der Untersuchung von 2005 erkennen zwei Drittel der befragten Interessenvertreter bei den politischen Entscheidern eine weitestgehende Bereitschaft, den externen Sachverstand aus der Wirtschaft in die Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen. Lobbying ist eine moderne Managementdisziplin, die erlernt werden kann. Erfahrung und Phantasie machen das Lobbying aber erst zur hohen Kunst. Nicht der moderne Verfassungsstaat hat das Lobbying erfunden. Zum sozialen Wesen des Menschen gehört es, seine Interessen gemeinsam mit anderen zu vertreten oder auf andere einzuwirken, um seine Interessen durchzusetzen. Jeder kann als Lobbyist wirken.

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Wachstumsbranche Lobbying

Geschichte

Der Lobbyismus ist eine Wachstumsbranche. In Washington arbeiten mehr als 50.000 Lobbyisten, in Brüssel sollen es mittlerweile 15.000 bis 20.000 sein. Im September 2007 führt der Bundesanzeiger die Zahl von 2.040 beim Deutschen Bundestag registrierten Verbänden auf. Nicht mitgezählt sind die zahlreichen Unternehmensvertretungen, die seit dem Umzug der Bundesregierung nach Berlin wie Pilze aus dem Boden geschossen sind. Mehr als die Hälfte der im DAX30 notierten Unternehmen sind in Berlin vertreten. Eines ist sicher: An der Notwendigkeit, Lobbying zu treiben, zweifelt weder die Deutsche Wirtschaft noch Nichtregierungsorganisationen und Verbraucherschützer. Der moderne Lobbyismus – wie wir ihn heute kennen – hat sich im Gefolge des demokratischen Verfassungsstaates gebildet. Dem modernen Lobbyisten begegnet man erstmals in der Vorhalle des US-Kongress, der Lobby: 1789 gilt als das Geburtsjahr des amerikanischen Lobbyismus. Damals wurde im Kongress das erste Zollgesetz verabschiedet. Die Gesetzesvorlage war vielfältigen Beeinflussungsversuchen ausgesetzt. Als die klassische Zeit des amerikanischen Lobbyismus wird die Zeit der transkontinentalen Eisenbahnbauten bezeichnet. 1862 unterzeichnete Abraham Lincoln ein Gesetz, mit dem sich die Regierung der Vereinigten Staaten von Amerika dazu verpflichtete, den Bau der Eisenbahnen zu unterstützen. Die Regierung garantierte die kostenlose Vergabe von Land an die Eisenbahnunternehmen und subventionierte die Löhne der Arbeitskräfte. Die Chance der Bauunternehmen diese Unterstützungen in Anspruch nehmen zu können, erhöhte sich in Washington, D.C. Unternehmensvertreter versuchten damals erstmals durch persönliche Gespräche mit Politikern an diese Förderungen heranzukommen. Lobbying war damit in seiner heutigen Bedeutung das Instrument der Stunde und legte gleichsam den Grundstein einer weltweiten Profession.

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In Deutschland entwickelte sich der Lobbyismus in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Gerade in den Branchen Textil, Eisen und Stahl formierten sich die Industriellen schon früh zu Fachgruppen und Verbänden, die insbesondere gemeinsame Interessen in der Schutzzollpolitik vertraten. Hieraus entstand 1876 der „Centralverband Deutscher Industrieller“. Es folgten weitere Verbände, die nach dem Wegfall der Sozialistengesetze 1890 in der „Generalkommission der Freien Gewerkschaften Deutschlands“ ihr Pendant auf Arbeitnehmerseite fanden. Zu den einflussreichsten Verbänden im kaiserlichen Deutschland zählte der Bund der Landwirte. So verhinderte dieser Lobbyverband – ganz im Geiste des damals verbreiteten Protektionismus – den Bau des Mittellandkanals, der die West- mit den Ostprovinzen Preußens verbinden sollte. In Berlin schufen die ersten Unternehmen wie AEG und Bosch Hauptstadtrepräsentanzen. Nach dem Ende des Ersten Weltkrieges differenzierte sich das Verbandswesen weiter aus. Die Weimarer Republik erlebte die volle Entfaltung eines Systems organisierter Interessen – nicht nur im ökonomischen, sondern auch im kulturellen, im Freizeit-, im sozialen und im gesellschaftlichen Bereich. Nach der Gleichschaltung im Dritten Reich kam der Lobbyismus am Rhein zu neuer Blüte. In den ersten Jahrzehnten war der Lobbyismus in Bonn eher Teil der Absatzstrategie. Es ging darum, Importkontingente zu ergattern und in Zeiten der Zwangsbewirtschaftung die Unternehmen am Laufen zu halten. Mit der Großen Koalition von 1966 gewann der Regulierungslobbyismus immer mehr an Bedeutung. Die Forderung des früheren Bundeskanzlers Helmut Schmidt, die „Belastbarkeit der deutschen Wirtschaft zu testen“, kennzeichnete einen ersten Höhepunkt dieser Entwicklung.

Beginn des RegulierungsLobbyismus

Die politische und gesellschaftliche Legitimität von Lobbying wird heute nicht mehr in Frage gestellt. In der Vergangenheit mag der verengte Blick auf den Industrie-Lobbyismus eine sachgerechte Bewertung verhindert haben. Spätestens seit-

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Lobbying vermittelt

dem auch gemeinnützige Umwelt- und Verbraucherverbände, Nichtregierungsorganisationen wie Greenpeace das Lobbying im politischen Prozess zu nutzen gelernt haben, besteht kein Zweifel an der Legitimität des Lobbyismus. Im modernen Verfassungsstaat ist die repräsentative Demokratie die Regel. Das heißt, der Bürger bestellt für das politische Geschäft Vertreter. Die Volksvertreter haben häufig aber nur vage Vorstellungen von dem, was Bürger und Wirtschaft für Interessen haben. Lobbyisten als Vertreter von Verbänden und Unternehmen können helfen, diese Lücke zu schließen. Sie wirken dann ähnlich wie Parteien als Transmissionsriemen in den politischen Prozess hinein. Sie versorgen als Berater der Politik die Entscheidungsträger mit Informationen und stellen gleichzeitig die Rückkopplung zu Gesellschaft und Wirtschaft sicher. Lobbying vermittelt zwischen Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Lobbying gibt nicht nur denen, die vertreten werden eine Stimme gegenüber der Politik, sondern übersetzt auch den Code der Politik. Der Leiter der Unternehmenskommunikation von Siemens, Klaus Willnow, beschreibt dies so: „Der Lobbyist bewegt sich (ganz abstrakt) in zwei zum Teil gänzlich unterschiedlichen Beziehungsgeflechten: • das politische Umfeld, geprägt durch Gesellschaftsziele und parteipolitische Programme, • das Unternehmensumfeld, geprägt durch Wettbewerb und betriebswirtschaftliche Anforderungen Beide (Umfelder) lassen sich als zunächst unabhängige Welten beschreiben, die ihre eigene Komplexität und Wertvorstellung haben. Sie besitzen zudem auch einen anderen zeitlichen Rhythmus. Während das politische Umfeld durch Legislaturperioden und Wahlkämpfe geprägt ist, wird das unternehmerische Handeln durch Jahresbilanzen bestimmt. Je

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nach Unternehmen und Produkt kommen unterschiedliche zeitliche Strategien, die mehrere Dekaden umfassen können. Dies zusammengenommen zeigt, dass die Ausgangssituation für das politische Umfeld einerseits und das Unternehmensumfeld andererseits in Bezug auf Zielsetzungen, Programme und zeitliche Abfolgen höchst unterschiedlich sein kann. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Im Rahmen der EURichtlinie für Altautos ist ein Stoffverbot für bestimmte Bleianwendungen von der Europäischen Kommission ausgesprochen worden. Technisch gesehen handelt es sich um zum Teil hoch komplizierte chemische und elektrotechnische Anwendungen, die von diesem Stoffverbot betroffen waren. Das politische Vorgehen war von dem Umweltgedanken motiviert, dass bestimmte, als gefährlich eingestufte Stoffe, nicht oder nur in ganz geringen Mengen in Umlauf gebracht werden durften. Aus Unternehmenssicht betraf diese Regelung eine Vielzahl unterschiedlicher Produkte bis hin zur Veränderung ganzer Märkte. Diese Unternehmenssicht ist insofern geprägt durch Produktzyklen, Fertigungsprozesse und Absatzmärkte, die, je nach Anwendung, in gänzlich unterschiedlichen Zeitrhythmen ablaufen. Für den Lobbyisten kam es nun darauf an, die unterschiedlichen Motivationen zu verstehen, aufzubereiten und eine möglichst große Schnittmenge der Interessenlagen zu finden. Ein Kompromiss konnte insofern erreicht werden, als dass für bestimmte Anwendungen Ausnahmeregelungen für eine gewisse Zeit definiert wurden. So blieb den Technikern Zeit, sich auf die geänderten Randbedingungen einzustellen. Auf der anderen Seite musste sich die politische Seite mit den wettbewerblichen Herausforderungen befassen, die eine solche Gesetzesänderung mit sich bringen kann. Denn häufig

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beeinflusst die EU-Gesetzgebung nicht nur lokal (in der EU) die Gegebenheiten, sondern hat weltweite Auswirkungen.“ Quelle: Klaus Willnow, Interessenvertretung für Global Player, in: Busch-Janser, Politikberatung als Beruf. Berlin/München, 2005.

Aufgabe des Lobbying

Herausforderungen und Chancen des Lobbying

Lobbying im Wandel

Der Lobbyingboom ist nur der Spiegel einer immer komplexer werdenden Welt. Es gibt kaum einen Bereich, der nicht bis ins Detail reguliert ist. Die Entstehung der Umweltgesetzgebung in der Bundesrepublik in den achtziger Jahren ist hierfür beispielgebend. Mit dieser Entwicklung steigen aber auch das Bedürfnis nach Information über laufende Gesetzgebungsverfahren und der Wunsch, eigene Interessen in das Verfahren einzubringen. Unternehmen und Verbände wollen die Politik auf die Folgen von Regulierungen aufmerksam machen oder Problemfelder aufzeigen, die einer Regelung bedürfen. In Krisensituationen sorgt Lobbying für die notwendige Rückkopplung und stellt sicher, dass die Betroffenen zu Wort kommen. Als Mittler zwischen Politik und Betroffenen fördert Lobbying Sensibilität und schafft Foren für den Dialog. Lobbying versorgt die Politik mit Informationen und Sachverstand. Sichergestellt wird, dass dem Regulierungsbedürfnis das Korrektiv des Sachverstandes zur Seite gestellt wird. Lobbying ist ein Dialog zwischen vertretenen Interessen und politischen Entscheidern. Zwischen den vertretenen Interessen und der politischen Entscheidungsebene findet eine permanente Rückkopplung statt. Lobbying findet zudem im Kontext der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung statt. Das bedeutet, dass die Entwicklung zu einer zunehmend am Medienerfolg orientierten Politik ebenso wie die Inpflichtnahme von Wirtschaft und Industrie in die gesellschaftliche Verantwortung dem Lobbying neue Antworten abfordern. Das Lobbying zu Beginn des 21. Jahrhunderts sieht sich verschiedenen Herausforderungen gegenüber gestellt:

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Der moderne Lobbyist steht heute mehr denn je im Wettbewerb. Schon die Vielzahl widerstreitender Interessen innerhalb eines Industriezweiges, die zu Verbandsneugründungen und Abspaltungen führen, markiert diesen Wettbewerb. Daneben tritt eine neue Entwicklung, die das LobbyingMonopol der Verbände zunehmend in Frage stellt. Nicht nur einzelne Unternehmen lösen sich aus überkommenen Verbandsstrukturen und nehmen mit ihren Hauptstadtrepräsentanzen in Berlin und Brüssel das Lobbying selbst in die Hand. Heute sind es zunehmend Agenturen, Public AffairsFirmen, Unternehmensberatungen, selbständige Consultants und vereinzelt Rechtsanwälte, die im Geschäftsfeld Lobbying aktiv sind. Als so genannte „Schnellboote“ zwischen den großen Verbänden, die sie als „Tanker“ bezeichnen, wollen die Consultants in einem Geschäft, das gerade in Berlin hohe Zuwachsraten verspricht, mitmischen.

„Schnellboote und Tanker“

Wirtschaft und Industrie stehen heute nicht mehr isoliert im gesellschaftlichen Raum und können sich nicht mehr darauf beschränken, nur ihren Geschäften nachzugehen. Gesellschaft und Politik fordern von ihnen zunehmend, ihr wirtschaftliches Handeln auch an moralischen Kategorien auszurichten. Die Diskussion über die Zwangsarbeiterfrage und die Geschehnisse um die Bohrinsel Brent Spar machen ebenso wie die aktuelle Forderung der Politik nach einer Senkung der Strompreise für den Endverbraucher deutlich, dass Unternehmen und Verbände gesellschaftliche Verantwortung übernehmen müssen. Die Herstellung gesellschaftlicher Akzeptanz ist in der Regel Sache der PA- und PR-Experten in einem Unternehmen. Lobbyisten kommen aber nicht umhin, einen Teil ihres Wirkens im politischen Raum auf die Schaffung gesamtgesellschaftlicher Akzeptanz zu verwenden. Oft wird der Lobbyist mit kritischen Fragen über sein Unternehmen oder seine Branche konfrontiert. Gleichzeitig wird er zunehmend in die

Herstellung von Akzeptanz

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Pflicht genommen, gesamtgesellschaftliche Vorgänge auf der politischen Bühne zu moderieren. Die Zeit der Ideologen ist vorbei. Heute kann es sich niemand mehr leisten, mit der Gegenseite nicht zu reden. Grüne Politiker und Industriekapitäne, Umweltverbände und Verbände der Industrie sitzen heute an einem Tisch und diskutieren. Längst hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es kein „entweder oder“ gibt. In der Umweltpolitik beispielsweise hat man erkannt, dass sich wirtschaftliches Wachstum und Umweltschutz nicht ausschließen. Teilweise redet man auch über die Grenzen der politischen und weltanschaulichen Lager hinaus miteinander, man verfolgt gemeinsame Ziele und schmiedet Allianzen. Das Ende des Lagerwahlkampfes

Dass die Teilung in gegensätzliche Lager nicht mehr zielführend ist, hat auch der Bundestagswahlkampf 1998 erstmalig gezeigt. Die Mehrheiten werden in der Mitte gesucht. Nach dem Ende des kalten Krieges tun sich die Parteien schwer, ein eigenes Profil zu gewinnen. Der Abschied von der Ideologie hat zu einer größeren Mobilität der Wählerschichten geführt, und den politischen Akteuren ein höheres Maß an Beweglichkeit gebracht. Wir leben heute in einer „Projektgesellschaft“, die lebenslange Bindungen immer weniger kennt. Immer mehr Menschen begreifen auch Politik als eine Reihe von Projekten, die man in unterschiedlichen Konstellationen verfolgt. Man möchte sich nicht an eine Partei binden. Die Bereitschaft, für eine Idee auch die hässlichen Kröten, die ein Parteiprogramm enthält, zu schlucken, nimmt ab. Junge gut informierte Menschen kämpfen beispielsweise mit den Grünen für Homosexuellenrechte, mit der FDP für Steuersenkung und unterstützen Kirchen in ihrer humanitären Arbeit, ohne viel von der Amtskirche zu halten oder vielleicht gläubig zu sein.

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Die Fragmentarisierung der Gesellschaft in einzelne bunte Projektgesellschaften macht es auch den Parteien immer schwerer, ein geschlossenes Weltbild anzubieten. Häppchen sind gefragt, die man wie beim Interneteinkauf abruft und in den Warenkorb legt.

„Projektgesellschaft“

In dieser Entwicklung liegen Chancen und Risiken für das Lobbying. Es erlaubt die schnelle und effiziente Bildung von Allianzen über Lager und Partikularinteressen hinweg. Gleichzeitig macht es Politik und Gesellschaft zunehmend unkalkulierbar. Koalitionen sind zerbrechlich und unberechenbar. Dem Lobbyisten verlangt dies ein hohes Maß an Flexibilität und viel Umsicht ab. Wer Politik heute verstehen will, kommt nicht umhin, sich auch mit der Rolle der Medien auseinanderzusetzen. In der „Mediendemokratie“ werden Wahlen nur mit den Medien, niemals gegen die Medien gewonnen. Das Wort des „Medienkanzlers“, Gerhard Schröder, zum Regieren brauche man nur „Bild, BamS und Glotze“ bringt diesen Zusammenhang auf den Punkt.

„Bild, BamS und Glotze“

Politiker wissen um ihre Abhängigkeit von Medien. Unabhängig davon, ob Minister und Parteichef oder einfacher Abgeordneter, jeder braucht die Medien, um gegenüber dem Wähler Erfolgsnachweise zu führen und sich an anderer Stelle als Fachpolitiker oder potenter Kandidat zu empfehlen. Die Medien zeichnen das Bild des Politikers in der Öffentlichkeit. Sie tragen ihn nach oben und stürzen ihn auch wieder. Die Folgen der Medienfixierung sind bekannt: Verkürzung der Inhalte auf Bilder und eingängige Botschaften: „Freiheit statt Sozialismus“ – „Wir machen nicht alles anders, aber vieles besser“. Die Medienfixierung der Politik macht es dem Lobbyisten gerade bei emotionalen Themen schwer, Sachargumente zu

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vermitteln oder für eine differenzierte Sicht der Dinge zu werben. Interessenvertretung via Medien

Allerdings bietet der Umstand, dass Politik vielfach durch Medien gemacht und deswegen Politik für die Medien gemacht wird, auch dem Lobbyismus neue Chance. Lobbyisten und Journalisten können sich ergänzen. Der Lobbyist gewinnt im Zusammenspiel mit den eigenen Kommunikationsexperten über die Medien ein weiteres Mittel, Interessen zu kommunizieren. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Repräsentanzen in Berlin gegründet. Dabei stand nicht nur das politische Lobbying, sondern auch die Vermarktung der eigenen Produkte im Vordergrund. Politische Präsenz wird mit Showrooms verbunden. VW und Peugeot machen es in Berlin vor. Gefolgt sind beispielsweise der Reiseveranstalter TUI mit seiner Repräsentanz Unter den Linden. Lobbyisten werden noch mehr als früher in das operative Geschäft eingebunden und sehen sich durch ihre Konzernleitungen gefordert, zum Mehrwert des Unternehmens beizutragen. Erfolge und Misserfolge müssen deshalb auch nach Innen kommuniziert werden. Lobbying, angesiedelt zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, ist eine moderne Managementdisziplin, die die Welt von morgen mitgestaltet und dem, der sich für dieses Berufsfeld entschieden hat, faszinierende Betätigungsfelder eröffnet.

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II. GRUNDLAGEN DES LOBBYING

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A. WAS LOBBYING LEISTEN KANN

Lobbying ist solides Handwerk. Zu diesem Handwerk zählt die Beherrschung der Lobbying-Instrumente. Zur Kunst wird Lobbying durch den flexiblen Einsatz von Instrumenten und deren Einbindung in eine Strategie. Die richtige Orchestrierung führt ähnlich wie das Zusammenwirken der verschiedenen Waffengattungen in der Schlacht zum Erfolg. Für das richtige Zusammenwirken der Lobbying-Instrumente ist die Wahl der richtigen Strategie Voraussetzung. Vor der Strategieentscheidung kommt immer die Analyse, denn zunächst müssen Ausgangsposition und Ziel bestimmt werden. Häufig wird erst nach dem Lobbyisten gerufen, wenn sich eine Regulierung bereits ankündigt. Dann soll auf das Gesetzgebungsverfahren Einfluss genommen, Regelungen gekippt oder verändert werden. Manchmal werden die negativen Folgen einer Regulierung aber erst später erkannt. Dann heißt es, bei der Politik für eine Gesetzesnovellierung zu werben. Dies sind allerdings keine idealen Ausgangslagen. Besser ist es, wenn der Lobbyist die drohende Gefahr rechtzeitig erkennt und präventiv vorgehen kann. Daher bemüht sich professionelles Lobbying, relevante Themen frühzeitig zu erkennen, die Diskussion zu steuern und schließlich eine ungünstige Regulierung zu verhindern.

Prävention statt Reaktion

Lobbying heißt aufklären und Vorsorge treffen Unternehmen und ihre Verbände möchten frühzeitig über neue gesetzliche Regelungen informiert sein, um so bei Zeiten ihre Unternehmenspolitik auf die neuen Vorschriften

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einzustellen. Der Lobbyist beschafft Informationen als Grundlage für politische und unternehmerische Entscheidungen (Abschnitt II B).

Agenda Setting

Die Strategie, die über das Sammeln von Informationen hinausgeht und auf präventives Handeln setzt, bedient sich des Issues Managements, das auch als „Agenda Setting“ bekannt ist. Dieser Begriff meint die aktive Steuerung von gesellschaftlichen, sozialen, politischen oder wirtschaftlichen Themen. Issues sind in diesem Sinne Themen des öffentlichen Interesses oder auch öffentliche Anliegen. Dazu zählen heute vor allem Verbraucherschutz-Themen: Gentechnik, der Einsatz von Schadstoffen (Babynahrung, Spielzeug, Pflanzenschutz) aber auch Elektrosmog, Feinstaub und „Gammelfleisch“. Die Aufzählung dieser wenigen Themen macht deutlich, dass es sich um Themen handelt, die ein beträchtliches Konfliktpotential enthalten und zum Teil sehr komplex sind. Das Issues Management ist vor allem ein Instrument der Lobbyisten in der Unternehmenskommunikation. Es dient dazu, die für ein Unternehmen oder eine Organisation politisch relevanten Themen frühzeitig zu erkennen und zu besetzen. Dem dient die genaue und umfassende Beobachtung des wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Umfelds eines Unternehmens. Dies geschieht unter anderem durch die systematische Beobachtung und Auswertung der Medien. Wichtig ist es, die Themen zu erkennen, die einmal Thema der Berichterstattung werden könnten, heute aber nur in kleinen Zirkeln diskutiert werden. Es kommt dann darauf an, das Thema offen zu kommunizieren, der Öffentlichkeit Lösungsansätze zu bieten und bei Zeiten strategische Verbündete zu suchen.

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Lobbying setzt auf Kooperation Anstatt eine Regelung direkt abzulehnen, bietet der Lobbyist Kooperation an. Er versucht herauszufinden, ob sich ein staatlicher Eingriff nicht durch ein milderes Mittel abwenden lässt. An Stelle des scharfen Ordnungsrechts bietet er zum Beispiel Selbstverpflichtungen und freiwilliges Handeln an. Er stellt Daten und Informationen zur Verfügung und beantwortet die Fragen der Politik an sein Unternehmen oder seine Branche. Ist es ihm gelungen, beispielsweise im Rahmen eines Gesetzgebungsverfahrens eine Forderung durchzusetzen, sollte er nicht maßlos werden und weitere Forderungen stellen. Maßlosigkeit wird von der Politik nicht geschätzt und kann den Weg zu einer späteren Kooperation verstellen.

Kooperatives Lobbying

Manche Industrievertreter versuchen, mit Drohungen Einfluss zu nehmen. Am häufigsten ist die Drohung mit dem Abbau von Stellen oder der Auswanderung in das angeblich wettbewerbsfreundlichere Ausland. Hier besteht die Gefahr, dass sich das Argument durch den wiederholten Gebrauch verbraucht und nur noch als Lobbyisten-Gepolter abgetan wird. Überhaupt wird das „push-button lobbying“ amerikanischer Spielart von deutschen Abgeordneten kaum honoriert. Wer bei der Interessenvertretung auf Drohungen setzt, sollte sich über die möglichen Folgewirkungen im Klaren sein. Auch das Drohen mit einem rechtlichen Vorgehen gegen Gesetzgebung oder Rechtsakte der Exekutive sollte – wenn überhaupt – behutsam eingesetzt werden. Auseinandersetzungen vor deutschen Gerichten sind langwierig und müssen die Gegenseite nicht kompromissbereiter stimmen. Der Rechtsweg sollte daher nur als letzter Ausweg gewählt werden, wenn eine Regelung trotz ernster Bedenken der Betroffenen durchgesetzt wird. Sinn macht es aber immer, die eigenen Positionen durch rechtliche Gutachten untermauern zu lassen.

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Freiwillige Vereinbarungen erlangen als alternatives Instrument zur aufwendigen und dirigistischen Rechtsetzung zunehmend Bedeutung. Gerade die Tatsache, dass viele Gesetze schon bei ihrem Inkrafttreten durch technische Entwicklungen und gesellschaftliche Veränderungen überholt sind, bestätigt diese Tendenz. Unter einer freiwilligen Vereinbarung wird ein Mechanismus verstanden, in welchem sich ein Unternehmen oder eine Branche bereit erklärt, jenseits der bereits bestehenden gesetzlichen Regelungen, Verpflichtungen einzugehen: Freiwillige Teilnahme an Programmen, verhandelte Vereinbarungen zwischen Industrie und öffentlicher Hand sowie einseitige Absichtserklärungen. In der Vergangenheit zeigten die Selbstverpflichtungen der deutschen Industrie oder einzelner Branchen sehr hohe Wirkung. Von den etwa hundert Selbstverpflichtungserklärungen der deutschen Industrie waren bis auf wenige Ausnahmen alle erfolgreich. Das Duale System Deutschland, besser bekannt als Grüner Punkt, ist aus einer solchen Selbstverpflichtungserklärung der Wirtschaft hervorgegangen. Eine der erfolgreichsten Vereinbarungen der deutschen Wirtschaft ist die Selbstverpflichtungserklärung über die Reduzierung der CO2-Emissionen in Deutschland. In ihr hat sich die Wirtschaft 1995 bzw. 1996 verpflichtet, den absoluten CO2Ausstoß um 20 % zu reduzieren. Diesem Beschluss ist es zu verdanken, dass Deutschland heute seine Verpflichtungen aus dem Kyoto-Protokoll zur Reduzierung der CO2Emissionen annährend erfüllt hat. Es ist zweifelhaft, ob eine staatliche Regulierung ähnlich erfolgreich gewesen wäre.

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Lobbying setzt auf Netzwerke und Allianzen Schließlich kann es für den Lobbyisten opportun sein, sich Verbündete zu suchen, die zur Politik einen besseren „Draht“ haben oder deren Einfluss einfach größer ist. Bei einer sozialdemokratischen Regierung kann es von Nutzen sein, wenn man sein Anliegen durch die Gewerkschaften unterstützt weiß. Aber auch Verbraucherschützer und Institutionen mit moralischer Autorität können gute Verbündete sein. Das Spiel über die Bande ist die Lobbyingstrategie, die das größte Geschick verlangt und nur von wenigen wirklich beherrscht wird. Zum Spiel über die Bande gehört die europäische Option. Nicht nur Interessenvertreter nutzen die Europäische Union, auch Regierung und Opposition spielen die europäische Karte zur Durchsetzung ihrer politischen Interessen. Mit Verweis auf die Europäische Union werden Regulierungen abgelehnt oder durchgeführt. Es heißt dann, eine Regulierung kann nur europäisch harmonisiert vorgenommen werden. Ein Alleingang würde zu Wettbewerbsverzerrungen führen. Oder aber man schiebt den schwarzen Peter der Europäischen Union zu, wenn man unangenehme Regulierungen mit dem Hinweis verteidigt, man könne nicht anders, da man nur vertragstreu europäisches Recht umsetze.

Strategische Allianzen

Europäischer Trumpf

Tatsächlich ist es nicht unüblich, die Europäische Union gegen nationale Gesetzgebungsverfahren in Stellung zu bringen. Ein Hinweis aus interessierten Kreisen veranlasst die Kommission dann, eine Prüfung vorzunehmen und die nationale Gesetzgebung zu beanstanden (Abschnitt II D und E). Lobbying heißt Entscheidungsprozesse synchronisieren Lässt sich ein Regulierungsproblem nicht mehr durch eine Vorfelddiskussion steuern, weil sie zu spät bemerkt wurde, dann kann Lobbying nur noch reaktiv tätig werden.

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Synchronisationen von Entscheidungsprozessen

Voraussetzung für ein erfolgreiches Lobbying ist das richtige Zeitmanagement. Der Lobbyist muss wissen, in welchem Stadium des Gesetzgebungsprozesses sich sein Projekt befindet, um dann im richtigen Augenblick Informationen einzuspeisen und Stellung zu beziehen. Zu einem professionellen Zeitmanagement gehört aber auch die Synchronisation von Entscheidungsprozessen auf Bundes-, Landes- und europäischer Ebene (Abschnitt II G). Lobbying heißt Krisen meistern Ein noch so gutes Vorfeldlobbying kann niemals ganz ausschließen, dass ein Unternehmen oder eine Branche in eine plötzliche Krisensituation gerät. Skandale mit verseuchten Lebensmitteln oder Berichte über Gefahren eines Produktes können heftige Reaktionen der Öffentlichkeit auslösen und den Ruf nach staatlichem Handeln laut werden lassen. Unternehmen und Verbände sind gut beraten, für solche Fälle eine entsprechende Kommunikationsstrategie vorzuhalten. Dies ist in der Regel Sache der Unternehmenskommunikation. Trotzdem ist in solchen Situationen auch der Lobbyist am politischen Entscheidungsstandort gefragt (Abschnitt II G). Lobbying heißt informieren und beraten Der Lobbyist stellt Informationen zur Verfügung. Als Berater der Politik versorgt er Ministerien und Politik mit Informationen. Im Dialog mit den politischen Entscheidungsträgern lotet er außerdem Informationsdefizite aus. Er kann mit Informationen über sein Unternehmen oder seine Branche Transparenz herstellen und Vertrauen schaffen (Abschnitt II F).

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Lobbying ist Presse- und Medienarbeit Der Lobbyist hat aber auch die Möglichkeit, indirekt über die Öffentlichkeit zu wirken. Es geht hierbei darum, die Öffentlichkeit für die eigene Position als Verbündeten zu gewinnen. Durch Anzeigen und Pressearbeit wird auf die Folgen einer Regulierung hingewiesen. Diese Strategie eignet sich insbesondere für mitgliedsstarke Verbände, insbesondere Berufsgruppenverbände. Der Lobbyist mobilisiert die Mitglieder seines Verbandes. Entweder führt er sie direkt zu Demonstrationen auf die Strasse oder er organisiert Sammelschreiben und Unterschriftenaktionen. Eine Demonstration vor Reichstag und Brandenburger Tor ist ein eindrucksvolles Bild, das seine Wirkung auf die Politik nicht verfehlt. Große Verbände haben in jedem Wahlkreis Mitgliedsunternehmen. Der Lobbyist kann nun die Unternehmen ermutigen, sich an den jeweiligen Wahlkreisabgeordneten beziehungsweise dessen Mitbewerber mit einem Schreiben des Verbandes zu wenden, das die Bedenken gegen ein Gesetzgebungsvorhaben vorträgt. In der Regel werden zur Beantwortung dieser Schreiben in den Fraktionen Musterbriefe vorbereitet, so dass sich nicht jeder Politiker selbst mit dem angesprochenen Problem beschäftigt. Allerdings schafft es bei den politisch Verantwortlichen Problembewusstsein. In den Fraktionen und Ministerien wird die wiederholte Ansprache bestimmter Themen durchaus registriert.

Mobilmachung im Wahlkreis

Vorteilhaft ist es im Vorfeld eines wichtigen Gesprächs, den Politiker durch einen Unternehmer in seinem Wahlkreis ansprechen zu lassen. Gibt es Probleme im Wahlkreis wird ein Politiker immer hellhörig (Abschnitt II H).

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Lobbying heißt Strategien kombinieren Strategisch erfolgreiches Lobbying ist flexibel. Es kommen nicht nur unterschiedliche Instrumente zum Einsatz, auch Strategien können und müssen kombiniert werden. So arbeitet der Lobbyist mit Sachargumenten gegenüber dem Parlament und tritt als Berater der Politik auf. Gleichzeitig sensibilisiert der Lobbyist über die Medien andere Gesellschaftsgruppen und sucht strategische Partner in den Bundesländern oder bei den Organen der Europäischen Union. Die Arbeitsgemeinschaft PVC und Umwelt (AgPU) hat in ihrem Kampf gegen ein PVC-Verbot die gesamte Bandbreite möglicher Strategien erfolgreich kombiniert (letzter Abschnitt von Kapitel II).

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B. MONITORING – GRUNDLAGE FÜR ENTSCHEIDUNGEN

Information ist die Währung, mit der in der Politik und ihrem Umfeld gezahlt wird. Nur wer gut informiert ist, über Informationen früher als andere verfügt, kann als Politiker, Journalist und Lobbyist langfristig überleben. Monitoring ist das Instrument, das dem Lobbyisten hilft, informiert zu bleiben und mit der Währung Information zu zahlen. Der Begriff Monitoring bezeichnet zunächst die Registrierung von Daten. Monitoring ist eine der wichtigsten Dienstleistungen des Lobbyisten. Sie bereitet Entscheidungen vor. Monitoring meint mehr als die kontinuierliche Beobachtung aller für ein Unternehmen oder einen Verband relevanten Entwicklungen, Politikfelder und Programme. Monitoring ist

Information – Währung der Politik

Entscheider brauchen Informationen

• Voraussetzung für professionelles Lobbying, um - die Teilnahme am politischen Prozess zu sichern, - die Einspeisung von Informationen und - das Starten von Kampagnen vorzubereiten und insbesondere • Voraussetzung für unternehmerische Entscheidungen. Nach dem amerikanischen Unternehmensberater Peter F. Drucker ist Information das „Skelett“ jedes modernen Unternehmens. Für den Wettbewerb ist der am besten gewappnet, der am schnellsten über entscheidende Informationen ver-

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fügt. Kein Unternehmen kann dabei seinen Erfolg von politischen Rahmenbedingungen unabhängig machen. Nur wer rechtzeitig weiß, aus welcher Richtung der politische Wind weht, kann sich in Stellung bringen, regulative Nachteile abwenden oder deren Wirkungen mildern. Wer sich nicht bei Zeiten um den „Unternehmensrohstoff“ Information kümmert, verliert. Frühwarnsystem

Zur Verdeutlichung der Funktionsweise von Monitoring findet sich in der Literatur das Bild vom Radar. Das Monitoring ist danach nichts anderes als ein Frühwarnsystem. Wie ein Radarschirm nimmt der Lobbyist Signale auf und interpretiert sie. Das Frühwarnsystem Monitoring stellt sicher, dass der vertretene Verband oder das vertretene Unternehmen frühzeitig über wichtige Themen oder Probleme informiert ist. Idealerweise sollte der Lobbyist Entwicklungen absehen und informell aufarbeiten können, noch ehe sie Thema der Tagespresse sind. Monitoring bedeutet also zunächst ganz undifferenziert Informationsbeschaffung. Tatsächlich ist Monitoring aber mehr. Über die allgemeine oder spezifizierte Informationsbeschaffung hinaus will Monitoring Informationen • verifizieren, • dokumentieren, • aufbereiten, • analysieren. Diese Aufzählung zeigt, dass Monitoring vom Lobbyisten eine zum Teil aufwendige Behandlung der Informationen verlangt. Deswegen waren die Befürchtungen, mit dem Internet würden große Betätigungsfelder des Lobbyisten verloren gehen, unberechtigt. Richtig ist, dass das Internet das Auffinden vieler Informationen erleichtert. So werden heute die Drucksachen von Bundestag und Bundesrat relativ zeitnah unter www.bundestag.de oder www.bundesrat.de eingestellt

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und sind dort ganz einfach abrufbar. Doch auch heute noch muss sich der Lobbyist auf anderen – zum Teil mühseligen Wegen – seine Drucksachen besorgen, wenn er vorab informiert sein will. Die Verfügbarkeit einer Vielzahl von Informationen erhöht den Anspruch an die Arbeit des Lobbyisten. Die wahre Herausforderung ist heute nicht nur das Beschaffen von Informationen, sondern immer mehr das Filtern der relevanten Informationen. Der Lobbyist muss ein Gespür dafür entwickeln, auf welche Information es ankommt und zwischen wichtigen und weniger wichtigen unterscheiden. Trotzdem empfiehlt es sich, systematisch vorzugehen und Ziele und Quellen zu priorisieren. Monitoring – Themenauswahl Der Lobbyist sollte, bevor er daran geht, Informationen zu beschaffen, ein Monitoring-Konzept entwickeln. Dabei arbeitet er heraus, welche Sachverhalte, Themen und Problemstellungen für sein Unternehmen oder seinen Verband relevant sind. Die Relevanz mancher Themen ist evident. Für ein Energieunternehmen wird die angekündigte Novellierung eines Gesetzes, das die Vergütung von Strom aus erneuerbaren Energien regelt, ganz eindeutig von Bedeutung sein, weil sie das Kerngeschäft des Unternehmens betrifft. Bei anderen Themen ist dies nicht so eindeutig. Eine Regelung zu Fragen des Arbeitsschutzes ist für das Unternehmen von geringer Wichtigkeit, weil das Unternehmen bereits hohe Schutzstandards hat oder das Thema vom eigenen Arbeitgeberverband bereits intensiv verfolgt wird. Regelmäßig wird der Lobbyist die Fachabteilungen in seinem Unternehmen oder Verband einbinden und deren thematische Prioritäten abfragen. Im Prinzip kann sich der Lobbyist die Technik der Relevanzanalyse, wie sie für das Issues Management entwickelt worden ist, zu eigen machen (siehe dazu Abschnitt II C).

Relevanzprüfung

Prioritätenliste

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Hat der Lobbyist die relevanten Themen identifiziert, dann stellt er eine Prioritätenliste zusammen, an der sich das weitere Vorgehen orientiert. Beispiel: • Gesetzgebungsverfahren X

• Novelle von Gesetz A

***

• Arbeit der Enquetekommission E

• Haushaltstitel Forschung IT

*** ** *

= hohe Priorität = niedrige Priorität = keine Priorität

Diese Prioritätenliste ist in regelmäßigen Abständen auf ihre Aktualität zu überprüfen. Die Themen, die sich erledigt haben, werden gestrichen, neue für Verband oder Unternehmen interessante Themen werden aufgenommen. Quellenauswahl An Hand der Prioritätenliste sind nun die Ansprechpartner, die als Quelle für das Monitoring in Frage kommen, zu bestimmen. Beispiel: Der Lobbyist eines Pharmaunternehmens will Informationen zum neuesten Stand eines Gesetzentwurfs, der sich mit der Abgabe von Arzneimitteln beschäftigt, die auch das vertretene Unternehmen produziert. Er stellt nun eine Liste der Ansprechpartner zusammen, die sich als Beamte, Politiker – sowie deren Mitarbeiter – und Journalisten mit dem Gesetzentwurf beschäftigen und ihm Auskunft geben könnten.

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Ansprechpartner: MinR X Y,

Gesundheitsministerium

Reg Ang. X B,

Kanzleramt, Spiegelreferat Z

MinR’in Dr. X Z, Regierungsfraktion A Dr. X I,

Regierungsfraktion B

RegDir’in X T,

Oppositionsfraktion A

Herr X C,

Oppositionsfraktion B

Dr. X W,

Bundesrat

FrauX M,

Landesvertretung A-Länder

Herr X S,

Landesvertretung B-Länder

Herr X U,

Fachreferent vom Branchenverband C

Frau X K,

Fachjournalistin

Natürlich wird der Lobbyist nicht alle aufgelisteten Ansprechpartner auch tatsächlich kontaktieren, sondern danach auswählen, wo der leichteste Zugang besteht oder in welcher Phase des Gesetzgebungsverfahrens sich der Gesetzentwurf befindet. Ist der Entwurf noch nicht an den Bundestag überwiesen worden, wird er sich in erster Linie um Kontakte ins Gesundheitsministerium, wo die Gesetzesvorlage vorbereitet wird, oder ins Bundeskanzleramt, wo die Gesetzesvorlage begleitet wird, bemühen. Hat der Gesetzentwurf den Bundestag bereits passiert, wird er sich an einen Beamten des Bundesrates oder einen Fachreferenten in den Landesvertretungen wenden. Der Lobbyist wird aber nicht nur einen einzigen Ansprechpartner zu Rate ziehen, sondern Verschiedene ansprechen, um den Gehalt der Information zu prüfen („Crosschecking“).

Crosschecking

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Idealerweise sind die Ansprechpartner für den Lobbyisten keine Unbekannten, sondern Personen, die er als Teil seines Arbeitsnetzwerkes bereits kennt und die ihm auch vertrauen. Ein gutes Netzwerk hilft dem Lobbyist, vertrauliche Informationen schnell zu bekommen und auf ihre Qualität zu prüfen. Der politische Beobachter muss in ständigem Kontakt mit den Entscheidungsträgern und ihren Beraterstäben sein, dies setzt ständige Präsenz am politischen Standort voraus. Weitere Quellen Dem Lobbyisten steht neben dem mündlichen Bericht seiner Ansprechpartner eine Vielzahl von weiteren Quellen zur Verfügung. Durch Gegenchecks überprüft er auch hier ihren Wert und ihre Verlässlichkeit. • Allgemein zugängliche Quellen - Presseerzeugnisse - Internet - Drucksachen - Pressemitteilungen • Andere Quellen -

Hausinterne Papiere (Referentenentwürfe, Positionspapiere, Vermerke)

Persönliche Kontakte

Fach- und Vortragsveranstaltungen

Anhörungen (Ministerium, Bundestag)

Agentur-Berichte

Die Qualität und der Umfang des Monitoring sind erheblich abhängig von den personellen, materiellen und zeitlichen

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Ressourcen, die dem Lobbyisten zur Verfügung stehen. Verfügt er über begrenzte Ressourcen beziehungsweise ist er nicht ausreichend vernetzt, weil er nicht immer am Politikstandort präsent ist, so bietet sich der Rückgriff auf Agenturen und Politikberater an. Viele Agenturen haben das Monitoring zu einer eigenen Dienstleistung entwickelt beziehungsweise bieten standardisiert aufgearbeitete Informationen an.

Monitoring als Dienstleistung

Der Pressespiegel Der Pressespiegel ist ein wichtiges Arbeitsmittel politischer Entscheidungsträger. Parteizentralen werten nicht nur während der Wahlkämpfe die Presse aus. Täglich werden die Abgeordneten im Bundestag mit einem Pressespiegel versorgt. Auch für den Lobbyisten und die Spezialisten in der Unternehmenskommunikation sind solche Pressespiegel hilfreich. Nach Themen sortiert und angelegt können sie dem Lobbyisten einen schnellen Überblick über die Nachrichtenund Meinungslage zu seinen Themen geben. Da die Erstellung eines Pressespiegels in Eigenregie an personelle Grenzen stößt, ist es empfehlenswert, themenspezifische Pressespiegel bei einer Agentur einzukaufen. Die folgende Agenturenauswahl hat die Zeitschrift politik&kommunikation vorgelegt: Observer Gruppe – Observer Argus Media www.observer.de

Metropol-Gesellschaft E. Matthes & Co www.metropolpress.de

Ausschnitt Medienbeobachtung www.ausschnitt.de

Landau Media www.landaumedia.de

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„Jäger und Sammler“

„Non-Paper“

Viele Lobbyisten bezeichnen sich ironisch als „Jäger und Sammler“. Tatsächlich zählt das Aufspüren und Besorgen von Papieren, die noch nicht offiziell gemacht worden sind, zu den sportlichen Aufgaben eines Lobbyisten. Gerne ist man der Erste, der ein begehrtes Papier in Händen hält. Auch wenn die meisten offiziellen Dokumente leicht über das Internet oder die Öffentlichkeitsabteilungen der Ministerien und Behörden zu bekommen sind, gibt es immer noch eine Reihe von Dokumenten, die nicht allgemein zugänglich und deswegen umso begehrter sind. Es sind Referentenentwürfe und Strategiepapiere, nach denen Lobbyisten und Opposition jagen. Die Jagd nach diesen als „Non-Paper“ bekannten Dokumenten kann schon einmal burleske Züge annehmen (s. Kasten). „Jagd nach dem ‚Non-Paper’ aus Nirwana“ Handelsblatt, 13.02.2003 rks BERLIN. Einen Tag vor der ersten Zeugenvernehmung im „Lügenausschuss“ streiten Regierung und Opposition über die Existenz eines „Non-Paper“, das nach Meinung des CDU-Obmanns im Ausschuss, Peter Altmaier, Aufschluss über die Wahrheitsliebe von Finanzminister Hans Eichel (SPD) geben kann. „Die Regierung hat nie dementiert, dass es das Papier des Finanzministers gibt“, rüffelt Altmaier – und vermisst das angeblich so brisante Papier in den 30.000 Seiten dicken Akten, die die Regierung ihm ausgehändigt hat. Das Papier wird in der Union zum Dreh- und Angelpunkt der Untersuchungen. Berichten zufolge geht daraus hervor, dass Eichel sieben Wochen vor der Wahl gewusst habe, dass die Maastricht Kriterien nicht zu halten seien. Altmaiers Gegenspieler, SPD-Obmann Dieter Wiefelspütz, nennt die Suche der Union „absurd“ und verweist sie ins Reich des Irrealen: „Die Nichtexistenz eines nie real gewe-

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senen Papiers ist schwer zu beweisen“ schützt er seine Regierung vor der Unions-Kritik, das „Non-Paper“ dem Ausschuss ganz bewusst vorzuenthalten. Tatsächlich sind solche „Papiere aus Nirwana“ (Wiefelspütz) in Verwaltungen nicht unüblich. Sie tragen in aller Regel aber weder Aktenzeichen noch haben sie offiziellen Status – so sind sie leicht zu negieren […]. Aufbereitung und Dokumentation Die Informationen, die der Lobbyist bei seinen Recherchen zusammenträgt, werden sortiert, auf Widersprüche und Unstimmigkeiten geprüft und schließlich zusammengefasst. Viele Verbände stellen für ihre Mitglieder, aber auch zur Unterrichtung der eigenen Fachbereiche, Berichte zusammen, die den augenblicklichen Stand der Gesetzgebung wiedergeben. Auch in den verbands- oder unternehmenseigenen Newslettern können die Ergebnisse des Monitoring dargestellt werden, um Mitarbeiter und Mitgliedsunternehmen zu informieren.

„Issues Tracker“

Profis erfassen ihr Thema und den Stand des Gesetzgebungsverfahrens tabellarisch. So haben sie den Verfahrensstand auf einen Blick und sind bei Nachfragen aus Unternehmen oder Verbandszentralen schnell im Thema. Die Erstellung und das Nachhalten einer solchen Tabelle ist zwar aufwendig, erleichtert aber das tägliche Arbeiten ungemein und erfreut sich auch bei Politikern und deren Mitarbeitern größter Beliebtheit. Das Beispiel unten erfasst die Genese des Wasserhaushaltgesetzes, mit der die Wasserrahmenrichtlinie der europäischen Union in deutsches Recht umgesetzt worden ist. Die Tabelle wird bis zum In-Kraft-Treten des Gesetzes fortgeschrieben und gibt jederzeit Auskunft über den aktuellen Stand. Außerdem werden Zusatzinformationen zu Inhalt, Ermächti-

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gungsgrundlage und Ansprechpartner in Ministerien, Bundestag und Bundesrat geliefert: In der Rubrik „Stand und weitere Schritte“, die im Beispiel freigehalten ist, können Merkposten für das weitere Vorgehen des Lobbyisten festgehalten werden. Die Tabelle eignet sich auch als Arbeitsgrundlage für das später noch zu erörternde Zeitmanagement im Rechtsetzungsverfahren. Analyse Rückkopplung mit der Fachebene

Hat sich der Lobbyist einen Überblick über den zeitlichen Ablauf des Verfahrens und die Positionen der Beteiligten verschafft, geht er daran, seine Informationen zu analysieren. Dies wird er auch mit Hilfe von Fachreferenten seines Verbandes oder den Fachleuten aus den (Mitglieds-)Unternehmen tun. Er unterrichtet unter dem Tagesordnungspunkt „Bericht aus Berlin“ oder „Bericht aus Brüssel“ seine Kollegen oder Vorgesetzten in den entsprechenden Gremien. Hier findet die Rückkopplung mit der Fachebene statt, die den Lobbyisten auch mit für ihn und sein weiteres Handeln wichtigen Informationen versorgt. Die Informationen werden für die Entscheidungsebene und deren Gremien im Verband oder Unternehmen aufbereitet und weitergereicht. Die Zusammenfassung kann in Form eines so genannten Sachstandvermerks, wie er üblicherweise in Ministerien als Sprechvorlage für die Hausleitung erarbeitet wird, gefasst werden: Dieser Sachstandsvermerk sollte neben einem Problemaufriss, Rechtsgrundlagen, Positionen zum Thema von Bundesregierung, Regierungs- und Oppositionsfraktionen, auch die Einschätzung unterstützender und konkurrierender Interessenvertreter enthalten. Am Ende steht ein Entscheidungsvorschlag.

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C. ISSUES MANAGEMENT – INSTRUMENT DES LOBBYISTEN IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

Das Zusammenwirken von Lobbyisten und Kommunikationsmanagern im Unternehmen lässt sich beim Issues Management demonstrieren. Issues Management bezeichnet die systematische Auseinandersetzung einer Organisation – in der Regel Unternehmen, aber auch Behörden, Parteien und Verbände – mit den Anliegen seiner Umwelt. Beim Issues Management geht es im Wesentlichen darum, die politische und gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen, einer Branche oder Berufsgruppen zu erhöhen. Das Issues Management bietet einerseits hierfür die erforderlichen Werkzeuge und ist andererseits als Analyse-, Planungs- und Entscheidungsprozess zu verstehen, der den unmittelbar auf Wertschöpfung und Markt bezogenen Aktivitäten zur Seite gestellt werden muss. Damit geht das Issues Management über das im voran gegangenen Abschnitt vorgestellte Monitoring hinaus. Es geht nicht mehr nur darum Informationen, zu laufenden Rechtssetzungsprojekten zu sammeln und auszuwerten, sondern darum, die Voraussetzungen zu schaffen, um proaktiv politische und gesellschaftliche Diskussionen zu steuern, um im Idealfall Regulierungen überflüssig zu machen.

Issues Management geht über Monitoring hinaus

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Mit dem Instrument des Issues Managements arbeitet vor allem der Lobbyist in der Unternehmenskommunikation. Er teilt dabei Arbeitstechniken mit anderen Spezialisten in der Unternehmenskommunikation, deren Arbeitsgebiete als Government Relations, Public Relations oder Public Affairs firmieren. Lobbyisten in der Unternehmens- und Verbandskommunikation Lobbying wird heute in vielen Unternehmen als ein Teil der Unternehmenskommunikation wahrgenommen und firmiert dort als politische Kommunikation. Lobbying beschränkt sich in diesem Sinne nicht mehr nur auf die Gestaltung und Beeinflussung von Gesetzgebungsprozessen. Beim so genannten Soft-Lobbying geht es um Langzeitthemen und ein präventives Engagement im politischen Raum. Die Grenzen zu den Public Affairs, einer in den letzten Jahren im Aufwind befindlichen Disziplin, sind dabei fließend. Entsprechend lassen sich Arbeitstechniken und Einsatzgebiete von PRManagern und Lobbyisten nicht immer ganz sauber trennen. Fest steht nur, dass beide Kommunikationsgattungen einander ergänzen können. Bevor am Beispiel des Issues Managements demonstriert wird, wie eine effiziente Zusammenarbeit zwischen dem Lobbyisten und PR-Managern funktioniert, ist es sinnvoll einige Begriffe voneinander abzugrenzen, um die Einordnung des Lobbying in die Unternehmenskommunikation zu ermöglichen. Lobbying, Government Relations, Public Relations, Public Affairs

Die Begriffe Lobbying, Government Relations, Public Relations und Public Affairs werden oft nebeneinander oder synonym gebraucht, doch es gibt Unterschiede: Lobbying bezeichnet die Vertretung spezifischer Interessen gegenüber den politischen Entscheidungsträgern.

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Government Relations nennt man die Beziehungspflege zu Regierungseinrichtungen auf lokaler, regionaler, überregionaler und internationaler Ebene. Damit stellt sich der Begriff Lobbying als umfassender dar, weil er als Adressaten seiner Kommunikation über die Exekutive hinaus auf das Parlament zielt. Public Relations beschreibt die Planung und Durchführung von zielgruppenspezifischen Aktivitäten zur Gestaltung und Wahrung des Unternehmensimages und -interesses. Public Affairs bezeichnet dem gegenüber nach Peter Köppl und Andreas Kovar die Managementfunktion, die dafür verantwortlich ist, das gesellschaftliche Umfeld einer Organisation zu analysieren und zu interpretieren sowie die entsprechenden Antworten und Aktionen darauf zu organisieren. Public Relations und Lobbying zielen darauf, die Außeninteressen des Unternehmens direkt zu kommunizieren. Während sich der Lobbyist auf die Kommunikation gegenüber den politischen Entscheidungsträgern beschränkt, hat der PA-Manager die gesamte Öffentlichkeit im Blick. In den Public Affairs werden alle Adressatengruppen, also Stakeholder und Medien ebenso wie politische Entscheidungsträger zusammengeführt. Quelle: Peter Köppl/Andreas Kovar, Trommeln fürs Business, Public Affairs Management für Unternehmen und Verbände, in: Marco Althaus (Hrsg.), Kampagne. 2. Auflage, Münster u.a., 2002.

Warum Public Affairs? Unternehmen können sich heute nicht darauf beschränken, nur ihre Gewinne zu maximieren. Das unternehmerische Management hat erkannt, dass ein Unternehmen nur dann am Markt bestehen kann, wenn neben den wirtschaftlichen auch die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen stimmen. Unternehmerischer Erfolg braucht breite Akzeptanz. In den 1980er Jahren entwickelte sich der Umweltschutz zu einem

Instrumentarium moderner Unternehmensführung

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unternehmensrelevanten Bereich. Die Wirtschaft hat sich darauf eingestellt, dass Gesellschaft und Staat von ihr nicht nur gute Produkte und Wertschöpfung verlangen, sondern auch einen verantwortlichen Umgang mit der Umwelt. Heute gehören Umweltmanagement, Ökobilanzen und Umweltberichte zum Instrumentarium moderner Unternehmensführung. In jüngster Zeit haben BSE-Skandal und die Skandale um bleihaltiges Kinderspielzeug und verseuchte Futtermittel den Verbraucher sensibler gemacht, aber auch das Misstrauen gegen industrielle Fertigungsmethoden wachsen lassen. Die Wirtschaft muss hierauf reagieren und Kommunikation betreiben, um Vertrauen und Akzeptanz zurückzugewinnen. Public Affairs haben die Aufgabe, die Kommunikation zu organisieren. Konkreter gefasst sollen Public Affairs • für eine Verbesserung des allgemeinen wirtschaftlichen Klimas durch die Beeinflussung von Regierungen, Meinungsbildnern und der breiten Öffentlichkeit sorgen sowie • für eine Begrenzung negativer Auswirkungen der Aktivitäten einer Regierung in wirtschaftlichen und sozialgesellschaftlichen Angelegenheiten, die das Unternehmen betreffen. „Corporate Citizenship“

Diese Anforderungen an die Public Affairs verdichten sich in dem Begriff „Corporate Citizenship“. Unternehmen agieren als Bürger. Der „Bürger BASF“ beispielsweise vertritt nicht nur seine Interessen gegenüber der Politik, er übernimmt auch Bürgerpflichten. Als standortgebundenes Unternehmen ist BASF auf qualifizierte deutsche Arbeitskräfte angewiesen. Darum kann dem Unternehmen die Qualität der deutschen Ausbildung nicht egal sein. Spätestens seit der PISA-Studie steht die Bildungspolitik neben dem Umweltschutz ganz oben auf der Prioritätenliste der deutschen Wirtschaft. BASF engagiert sich in einem Ausbildungsverbund mit anderen

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Arbeitsgebern und schafft Ausbildungsplätze. Gleichzeitig geht das Unternehmen dort den Weg weiter, wo der Staat aufgegeben hat, indem es Schulabbrecher zur Ausbildungsreife führt. Ein anderes Beispiel für ein erfolgreiches „Corporate Citizenship“ hat Nike mit seinem Projekt NIKETOWN Berlin geliefert. Es stellte unter anderem Mitarbeiter frei, die ihre Freizeit mit Jugendlichen aus sozialen Brennpunkten verbringen. An sozialen Brennpunkten zogen die Mitarbeiter von Nike Sportprojekte auf. Für das Unternehmen waren diese Projekte mit zusätzlichem Reputationsgewinn verbunden. Einzelne Agenturen haben sich auf die Beratung solcher Projekte spezialisiert. Die Unternehmensberatung CSR Consult (www.csr-consult.de) bietet Dienstleitungen rund um den Bereich Corporate Social Responsibility an. Sie berät Firmen bei der Organisation und strategischen Ausrichtung von sozialen Projekten und stellt Kontakte zum Sozial- und Bildungsbereich her. Public Affairs an der Universität Als eigene Wissenschafts- und Ausbildungsdisziplin haben die Public Affairs Eingang in den deutschen Universitätsbetrieb gefunden: Studiengänge für Public Affairs bietet an der Universität Erfurt die Erfurt School of Public Policy mit einem „Master of Public Policy“ an (www.uni-erfurt.de /publicpolicy/). An der Universität Bremen kann ein „Internationaler Studiengang Politikmanagement (ISPM)“ belegt werden (www.ispm.hsbremen.de/). Weitere Möglichkeiten bestehen an der Maastricht University (www.epa.unimaas.nl) und am European Institute of Public Administration (www.coleurop.be/), die beide einen Master in European Public Affairs anbieten.

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Die Zielsetzungen der Public Affairs lassen sich mit dem Instrument des Issues Managements am besten erreichen. Grundlagen des Issues Managements

Protestbewegung der 60er- und 70er Jahre

Wie viele andere Techniken der Kommunikationswissenschaften hat das Issues Management seine Wurzel in den Vereinigten Staaten. Hier wurde diese Technik in den 1970er Jahren als strategische Antwort auf die Protestbewegung der 1960er und 1970er Jahre entwickelt. Sie sollte dem Wandel, der nicht mehr länger nur Wirtschaft und Politik als bestimmende Faktoren sah, sondern auch die Bürgergesellschaft, Rechnung tragen. Im angelsächsischen Sprachgebrauch bezeichnet der Begriff Issue allgemein ein öffentliches Anliegen oder Problem beziehungsweise eine politische oder soziale Streitfrage. Im Deutschen wird der Begriff Issue vor allem für brisante Themen verwandt. Klaus Ries und Peter M. Wiedemann begreifen Issue als Anliegen von Anspruchsgruppen, die sich über die öffentliche Meinung zu Konflikten für ein Unternehmen entwickeln und die Handlungsfähigkeit des betroffenen Unternehmens einschränken können.

Risiken und Chancen frühzeitig erkennen

Issues Management zielt darauf ab, solche Anliegen, die sich auf das Aktionsfeld eines Unternehmens auswirken können, frühzeitig zu identifizieren und entsprechende unternehmenspolitische Korrekturen einzuleiten, um damit verbundene Risiken für das Unternehmen zu reduzieren. Issues Management will daher Risiken und Chancen, die sich aus öffentlichen Debatten ergeben, möglichst frühzeitig erkennen. Es soll der Entwicklung und Begründung einer angemessenen Position und der frühzeitigen Anpassung oder Neuentwicklung einer geeigneten Handlungsstrategie dienen. Issues Management bereitet auf öffentliche Auseinan-

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dersetzungen sowie eine rechtzeitige Vermittlung der eigenen Positionen gegenüber Meinungsbildnern in Politik, Medien und Öffentlichkeit vor. Das Issues Management geht dabei über das dem Lobbyisten vertraute Gesetzgebungs-Monitoring hinaus. Es beschränkt sich nicht darauf, nur als Frühwarnsystem zu fungieren. Vielmehr versucht es, Themen auch jenseits des Gesetzgebungsprozesses zu besetzen und zu gestalten. Issues-Identifikation In einer ersten Phase werden die für einen Verband oder Unternehmen relevanten Themen identifiziert. Wichtig ist es zunächst, die Relevanz eines Themas für das Unternehmen oder einen Verband abzustecken. Der Rahmen sollte dabei nicht zu eng gezogen werden und flexibel bleiben. Bei der Suche nach Issues bietet es sich an, zunächst Führungskräfte und Fachleute aus dem Unternehmen oder Verband, die für das Aufspüren und spätere Management der Issues von Bedeutung sind, zu versammeln. Hier macht es Sinn, Vertreter aus allen Fachbereichen einzubeziehen, um zumindest am Anfang eine möglichst umfassende Bandbreite sicherzustellen. Umgekehrt können natürlich die einzelnen Fachgruppen auch Arbeitsgruppen zum Aufspüren von Issues einsetzen, die dann später auf höherer Ebene gebündelt werden. Zu diesen Gesprächen wird auch der Unternehmens- oder Verbandslobbyist hinzugezogen, um seine Sicht der Dinge mitzuteilen. Vielleicht ergreift er aber auch selbst die Initiative und macht Themen, die bislang vom Unternehmen ignoriert wurden, zum Issue. In jedem Fall ist der Lobbyist am Agenda Setting seines Unternehmens oder Verbandes beteiligt.

Beteiligung des Lobbyisten