Los avatares del Decreto de Austeridad by Politica Digital

SUPLEMENTO

E S P E C I A L : P O R TA L E S

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Política digital

ISSN 1665-1669

Número 36 • abril / mayo 2007

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Ejemplar de obsequio

Innovación gubernamental

Una publicación de

Los avatares del Decreto de Austeridad ¡Consolidar contratos de servicios! ¡Centralizar áreas de TI! Ranking de portales municipales La reinvención de la innovación Municipios ¿Qué es el IWA-4? ¿Cómo mejorar las compras gubernamentales?

Experiencias 20 junio 2007

Aguascalientes • Estado de México Mérida • Michoacán • Nuevo León • Zacatecas

Política digital Una publicación de

nexos

A Ñ O 6 • N Ú M E R O 36 •

ABRIL

M AY O

2007

n DIRECTOR GENERAL Andrés Hofmann andres@politicadigital.info n EDITOR José Luis Becerra Pozas joseluis@politicadigital.info n INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN Mariano Garza-Cantú Chávez mariano@politicadigital.info n CONSEJERO DE LA DIRECCIÓN GENERAL Erick Stephens erick@politicadigital.info n VENTAS DE PUBLICIDAD Carmen Fernández Corro carmen@politicadigital.info Malú Cascajares malu@politicadigital.info n DISEÑO Angélica Musalem Achcar n ILUSTRACIONES Estudio la fe ciega n DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN Luis Emilio Giménez Cacho n PRODUCCIÓN Leonel Trejo

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> EDITORIAL

Un entusiasmo (provisional) por el Decreto

esde mi punto de vista, el Decreto de Austeridad y sus Lineamientos contienen una visión que apunta hacia una modificación de largo alcance en el manejo de las Tecnologías de la Información (TI) gubernamentales, o en lo que pomposamente se llama hoy “gobernabilidad de las TI”. Tres son estos asuntos: consolidación de contratos, contratos de servicios, y centralización de las áreas de TI. Consolidación de contratos: Una técnica para vender suscripciones de revistas consiste en barrer grandes edificios de oficinas. El vendedor toma un elevador hasta el último piso de un inmueble, y desde allí peina todas las oficinas, de todos los pisos, hasta llegar a la planta baja. El procedimiento puede durar varios días; luego se sigue con el edificio del lado. De este modo, un buen vendedor puede colocar decenas de suscripciones en una misma empresa. Este es un símil, exagerado tal vez, de cómo compra el gobierno y de cómo vende la iniciativa privada. La posibilidad de que dos o más dependencias compartan contratos, los mancomunen, no estaba en el centro de sus operaciones. Por lo tanto, la repetición de las mismas compras al interior de una misma institución por ejemplo, genera dispendio e irracionalidad en el uso del erario público. Tender hacia la contratación de manera colaborativa, acelerará el paso hacia la rezagada interoperabiliad que tanto se requiere, para que de una vez por todas exista diálogo electrónico entre las instituciones, y se abatan los costosos silos tecnológicos que traban el buen funcionamiento gubernamental. (¿Por qué motivo los gobiernos –federal, estatales y municipales– piden y vuelven a pedir actas de nacimiento, si “el gobierno” las tiene en sus oficinas, incluso desde antes que el peticionario pueda emitir su primera palabra?).

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2 < Política digital

Contratos de servicios: En efecto, existen diversas modalidades, capas o grados de profundidad para tercerizar. Sin embargo, lo central del Decreto es que apuesta por cambiar el concepto de compra por el de servicios. ¿Por qué creo que esto es central? Por una razón de fondo: obliga a pensar, de nuevo, para qué existe un gobierno. De ahí se derivará, necesariamente, que los gobiernos hacen cosas que no tienen por qué estar haciendo. Ejemplo: ¿Por qué cada secretaría tiene decenas o centenas de operadores encargados de la nómina para cada una de ellas? ¿Acaso no podría una sola secretaría hacerse cargo de pagar la nómina de todas? Es más, eso lo debería hacer una empresa privada. Independientemente de que sea más barato o no, el tema central es reenfocar un sinfín de actividades gubernamentales. Los gobiernos parecen haberse quedado pegados –y atascados– en lo que fue el origen de las TI hace unos años, cuando no había mercado y todo había que hacerlo in house. Así, tienen acaparada –con cerrojos impenetrables– la posibilidad de que la industria de TI crezca y se fortalezca. Son una suerte de monopolio cobijado por normas inconducentes. El resultado neto del Decreto –si se camina en la dirección correcta– será, indudablemente, más negocios para los proveedores y más eficiencia gubernamental. Es cierto que en el camino, encontraremos a muchos damnificados. (Estoy lejos, muy lejos, de creer que los gobiernos son, por definición, ineficaces; y más lejos aún, de creer que es necesario privatizarlo todo). Además, los contratos por servicios obligarán a los

encargados de las TI, a pensar en cosas medulares forzándolos a ser, cada vez más, estrategas de la política pública, y cada vez menos, administradores u operadores de TI. Dejarán de pensar en “fierros y aplicaciones”, y privilegiarán el diseño institucional y la innovación en el establecimiento y administración de contratos. (Ser un CIO no siempre es igual a ser un informático, como se estableció en la edición de diciembreenero, donde dimos cuenta del resultado de una investigación hecha por Política Digital sobre las funciones de un director general de TI). Centralización de áreas de TI: ¡Al fin! Esto, más que cualquier otra disposición, conduce directamente hacia la creación de los referidos CIOs, pero de verdad (en caso de que se aplique esta disposición, claro está). Es posible que la centralización produzca discrecionalidad; la prefiero, en todo caso, en un solo lugar y no diseminada por todas partes. Una sola oficina de TI grande y con poder al interior de la institución, y sobre todo que rinda cuentas de manera adecuada, no tiene pierde; es una buena decisión. Aquí también habrá damnificados, sin lugar a dudas. Un sistema de indicadores de desempeño: Pero toda esta transformación será insulsa si no viene acompañada de un sistema de indicadores de desempeño capaz de medir cuantitativa y cualitativamente la efectividad de los programas, y sobre todo, que dicha efectividad esté subordinada al presupuesto. ¿Quién mide? Pero la gran duda, en todo caso, es quién mide. Es cierto que el gobierno no puede dejar de evaluarse a sí mismo, como bien dice el subsecretario de Egresos de la SHCP, a quien entrevistamos en esta edición; también contamos con la Auditoría Superior de la Federación, que depende del Congreso. Pero en un país como el nuestro, que carga con el estigma de la corrupción y la incredulidad, hay que hacer más para ganarse la confianza de la gente. Somos muchos los que estamos hartos de escuchar y leer que tal o cual política pública funciona, nomás porque lo dice quien la implementa. El gobierno no puede seguir siendo juez y parte. Eso, hoy, ya no sirve. Por cada “caso de éxito” de tal programa se escucha uno o más “casos de fracaso”. ¿A quién creerle? Si los gobiernos no corrigen esta situación, seguirán gobernando para sus entrañas, y entregando rendiciones de cuentas a medias, que ninguna entidad independiente y prestigiada podrá avalar. El Consejo Nacional de Evaluación en la Política Social es un ejemplo del tipo de organismo que podría evaluar la política pública de los gobiernos; el INEGI podría, tal vez, complementar sus estadísticas con investigación cualitativa; y las universidades de alcance nacional y regional podrían, además, abocarse con mayor ahínco a esta actividad. En esto de evaluar el desempeño gubernamental “desde la calle”, hay, todavía, un trecho importante que recorrer. Todo sea para sacar eso que se llama rendición de cuentas del claustro en el que se encuentra. ¿Un cuello de botella? La implantación del Decreto y sus Lineamientos parecen haberse transformado en un cuello de botella. Muchos ejecutivos de la IP reclaman que en el primer trimestre del año se fueron en banda, que el gobierno está paralizado, y que no compra. Esto ha detenido y/o retrasado la puesta en práctica del Decreto. Pero por otra parte, el tema del “cómo”, equivale a opinar sobre política o futbol: hay tal diversidad de opiniones entre servidores públicos y entre ejecutivos de las empresas TI, que lo que termine por adoptarse en la dirección de los tres asuntos mencionados arriba, será bienvenido. Entusiasmo contenido: Lo que me parece positivo es la apuesta del Decreto, su horizonte. El entusiasmo no me impide advertir que, como todo en la cosa pública, hay que

esperar para ver los resultados. Hoy el entusiasmo tiene asideros; mañana… veremos. En esta edición: Entrevistamos a Ernesto Cordero, subsecretario de Egresos de la SHCP, quien al parecer –todo los caminos conducen hacia esa dirección– tuvo a su cargo el visto bueno final del Decreto y sus Lineamientos. Cordero revela el contexto dentro del cual operará dicho Decreto. Luego viene un sucinto y contundente repaso de lo que es el Decreto y sus Lineamientos, que escribió el abogado experto en TI, Luis Vera Vallejo; y finalmente nos dimos a la tarea de recorrer varias dependencias para saber cómo le están haciendo con el Decreto, y cuáles son las principales incertidumbres de cada quien. Los asuntos tratados en estas conversaciones se agruparon en temas que ofrecen un vistazo del estado del arte del Decreto en esta temprana etapa de su vida. Hay adicionalmente dos artículos pertinentes a este tema: uno es la experiencia de consolidación de compras en el Gobierno del Estado de Aguascalientes; y el otro –publicado gracias al convenio entre Política Digital y el Instituto Ash, que forma parte de la Kennedy School of Government en la Universidad de Harvard– se refiere a una experiencia estadounidense en la que se estableció un método de trabajo para innovar en el tema de adquisiciones. §

Andrés Hofmann edición treinta y seis > 3

> CONTENIDO Tema central 12 El Decreto de Austeridad en el contexto

Bandeja de entrada 6

Gobierno digital en el mundo

Gobierno digital en México

10 Desde la trinchera 52 Reseña

del Sistema de Indicadores de Desempeño Andrés Hofmann 16 El Decreto de Austeridad y sus Lineamientos, un repaso Luis Vera Vallejo 18 ¿Por dónde empezar? Mariano Garza-Cantú 24 Para aprender de los (errores) federales Max Stier

PUBLIRREPORTAJE Suplemento especial

Administración de Portales del Sector Público

25 Compras consolidadas en Aguascalientes Mariano Garza-Cantú

Experiencias 28 El Edomex ya no cobra Mariano Garza-Cantú 30 Un portal en la mira ciudadana (MGC) 32 Hacia una transferencia exitosa de tecnologías abiertas Martín Levenson 34 Zacatecas: el poder de una buena idea José Luis Becerra 36 La ﬁlosofía de Mérida (MGC)

Buenas ideas 38 Reinventando la innovación Adriana Vizcaíno 40 Cómo se aprende a ser competitivo Mariano Garza-Cantú 42 Por qué los gobiernos deberían interesarse en el código abierto Luis Mireles

Análisis 44 Portales municipales en México, una evaluación Rodrigo Sandoval Almazán 47 Municipios conﬁables, de México para el mundo Carlos Gadsden

> GOBIERNO

DIGITAL EN EL MUNDO

CHILE Subcontratan sistema de compras oficial La Dirección de Compras y Contratación Pública, administradora del Sistema ChileCompra, adjudicó a una empresa privada el contrato para hacerse cargo del mantenimiento de la infraestructura, comunicaciones, seguridad, software básico, monitoreo y aseguramiento de calidad de su plataforma de comercio electrónico. De esta forma, la empresa Synapsis Soluciones y Servicios IT garantizará que cerca de 900 organismos del Estado realicen sus adquisiciones de bienes y servicios. Este sistema tiene cerca de 300 mil usuarios y en 2006 se registraron más de 1.2 millones de órdenes de compra por un monto de tres mil 466 millones de dólares. www.chilecompra.cl

Comprobantes médicos electrónicos El 1 de marzo comenzó a operar un sistema de licencias médicas electrónicas que reduce el tiempo para tramitar los permisos por razones de salud, agiliza el pago de los reembolsos y garantiza el reposo de los asegurados. El paciente o sus familiares ya no deben preocuparse por asistir a un centro de salud para obtener la incapacidad. El médico, tras prescribir reposo, llena una licencia médica en Internet, que es ﬁrmada con la huella dactilar del doctor y del paciente. El documento se envía en formato electrónico tanto al asegurador como al empleador. www.suseso.cl.

ESCOCIA Profesores suplentes “por pedido” Un servicio de mensajes automatizados está ayudando a que escuelas del Ayuntamiento de Fife, Escocia, cubran las ausencias de sus maestros de forma rápida y eﬁciente. Están registrados en el sistema casi mil 500 maestros, profesores auxiliares y asistentes de clase, que proveen datos como correo electrónico y teléfono celular, así como su ubicación y disponibilidad.

6 < Política digital

Cuando una escuela tiene que cubrir una ausencia, puede buscar en la base de datos y ver una lista de maestros que cumplen con las características que busca. Al hacer clic en los nombres que le interese contactar, el sistema automáticamente envía un correo electrónico y/o mensaje de texto a los maestros suplentes, en el que se especiﬁca el nombre de la escuela, la duración de la suplencia y el teléfono al que deben llamar si están interesados. www.fifedirect.org.uk

ESPAÑA Impulsarán por decreto el trabajo a distancia En un experimento de teletrabajo del Ministerio de Administraciones Públicas en el que participan 70 personas –más del 60% son mujeres y de ellas la mayoría con hijos–, se han tenido buenos resultados. Por ese motivo se sometió a consideración del Consejo Económico y Social (CES) un decreto para regular el teletrabajo en la administración pública. La decisión de trabajar desde casa será voluntaria, aunque se debe deﬁnir en qué puestos se podrá recurrir a esta opción. Una tendencia que está tomando fuerza es un modelo mixto en que se combina el trabajo a distancia con el presencial en la oﬁcina. www.ces.es

“Infractores de tránsito, sabed” Con una inversión de 45 millones de euros, el gobierno español creará el Centro Nacional de Denuncias Automáticas en la ciudad de León. Las personas que cometan una infracción quedarán registradas en el sistema informático. Cada infracción –registrada por radar, cámaras de vigilancia y otros dispositivos– se transmitirá vía satélite o ﬁbra óptica directamente al Centro y desde ahí se enviará al domicilio del vehículo infractor, quien lo deberá recibir en cuestión de horas.

En el centro trabajarán 120 personas en dos turnos y se espera que en los primeros 18 meses se procesen tres millones de infracciones. http://tinyurl.com/2tr24o

ESTADOS UNIDOS Un agente vigilará la credencialización El Departamento de Justicia puso a prueba el Law Enforcement Information Sharing Program, que establece un agente de conﬁanza como un vínculo entre aplicaciones y los proveedores de las credenciales de usuario de las diversas áreas o dependencias. El propósito es facilitar la autorización de acceso a las aplicaciones gubernamentales, al evitar que se deban hacer autorizaciones individuales entre aplicaciones y proveedores de identidades, cada vez que alguien desee conectarse. Si la prueba resulta exitosa, podría implementarse en todo el gobierno federal para facilitar la interacción entre dependencias, que cada vez comparten más sus sistemas a usuarios externos. http://it.ojp.gov/index.jsp

ESTONIA Celebran primera votación en línea Más de 27 mil estonios emitieron su voto vía Internet para la elección parlamentaria del 4 de marzo, considerada como la primera votación en línea del mundo. Los votos realizados por medio del portal diseñado para este efecto se pudieron hacer durante tres días. En octubre de 2005 se había probado el sistema en las elecciones municipales, cuando 10 mil personas votaron por Internet. Para emitir su sufragio, cada ciudadano debió acreditarse mediante su tarjeta de identificación electrónica y confirmar su voto por medio de una firma electrónica, utilizando un lector inteligente. www.valimised.ee

> GOBIERNO

DIGITAL EN EL MUNDO

INDIA Toda queja tendrá respuesta Los ciudadanos de Mumbai, India, ya pueden utilizar el Sistema de Monitoreo de Quejas en Línea (OCMS, sus siglas en inglés) para registrar sus denuncias o peticiones al municipio. También pueden recibir información sobre el estado en que se encuentra su caso, sin necesidad de visitar o llamar a las oficinas de gobierno. Cada petición es enviada al funcionario adecuado para que le atienda y la acción que realice se registra en el sistema. Si no se resuelve en un tiempo preestablecido, automáticamente pasa a un funcionario de mayor rango, hasta dar una respuesta satisfactoria. http://tinyurl.com/engfy

LITUANIA Primeras eDeclaraciones en hotspots rurales Las personas que no tienen acceso a una computadora o a Internet podrán declarar sus ingresos en línea. Tal es el propósito de La Contraloría de Impuestos Estatales de Lituania. Existen más de 300 puntos de acceso público instalados en las áreas rurales de ese país y se ha realizado una labor de promoción para que la gente utilice los hot spots para este trámite. A partir de este año se enviarán al ciudadano formas prellenadas con la información que tenga el gobierno para facilitar la declaración. http://tinyurl.com/3e55o5

REINO UNIDO Cerrarán 551 portales gubernamentales De 951 sitios gubernamentales que tiene el Reino Unido, se desactivarán al menos 551 para facilitar el acceso a la información. Sólo 26 permanecerán en forma deﬁnitiva y el resto, aunque no se ha oﬁcializado, se prevé que también cierren. En adelante, toda la información de gobierno se canalizará a través de dos

supersitios, Directgov (www.directgov. gov.uk) para información de ciudadanos y Businesslink (www.businesslink.gov.uk) para negocios. La expectativa es ahorrar 53 millones de dólares en tres años.

Elija su casa por TV digital Los ciudadanos del Ayuntamiento de Wakefield utilizan sus teléfonos celulares y su televisión digital para elegir una casa en este distrito, a través de un servicio de búsqueda de las propiedades que se anuncian cada semana en puntos de acceso de servicio, prensa y el portal www.wdhomesearch.co.uk. Para manifestar el interés en alguna propiedad, los registrados pueden visitar Wakefield Interactivo (wwwwakefield. gov.uk/mobile) e ingresar el número de referencia del inmueble.

Avisan expiración de visa por celular La Oﬁcina del Interior del Reino Unido lanzará un piloto de tres meses, que comienza en abril, para avisar a los trabajadores inmigrantes cuando su visa esté por expirar. Esto forma parte de un programa para controlar la inmigración ilegal y prevenir que los trabajadores se queden más tiempo. Los números de celular de los trabajadores serán recolectados cuando ingresen al Reino Unido. Aún no está claro si el inmigrante estará obligado a responder al mensaje para darse por enterado. www.homeoffice.gov.uk/

VENEZUELA En busca de la independencia informática Cuba y Venezuela desarrollan un software libre para controlar los sistemas de producción industriales, con el cual esperan tener más soberanía sobre sus tecnologías de la información. La aplicación llamada SCADA Nacional se diseña con apoyo del brazo tecnológico de la petrolera estatal venezolana PDVSA. Su contraparte es la Universidad Cubana de Ciencias Informáticas (UCI). Esta alianza estratégica podría

fortalecerse si prospera un acuerdo ﬁrmado en enero para tender un cable de ﬁbra óptica de mil 500 kilómetros desde Venezuela, que solucionaría los problemas de conexión de Cuba. http://tinyurl.com/333vlr

INTERNACIONAL Facilitan envío de remesas por celular Operadores móviles y bancos unieron fuerzas para facilitar el envío de dinero de emigrantes a sus hogares mediante telefonía celular. La Asociación GSM, que representa a más de 700 operadores del Sistema Global de comunicaciones Móviles (GSM) en el mundo, es la promotora de este programa piloto en el que también participa MasterCard. El objetivo es mejorar el costo/beneﬁcio del envío de remesas que hacen 200 millones de trabajadores emigrantes en todo el mundo a familiares que en muchos casos no tienen cuentas de banco. Un grupo de 19 operadores móviles con redes en más de 100 países y que representan a 600 millones de consumidores serán los que iniciarán al programa en su fase de prueba. Para ello, a nivel local los operadores móviles realizarán acuerdos con bancos de la región. www.gsmworld.com

La Sociedad de la Información, en red En enero comenzó a operar la Red VIT@LIS, que une a actores de la sociedad de la información en Europa, América Latina y el Caribe en temas como e-Educación, e-Salud, e-Gobierno y e-Inclusión. La idea es compartir resultados y proyectos, así como articular la cooperación necesaria para ejecutar programas. Esta red es la continuación del Programa @LIS ﬁnanciado por la Unión Europea y que llegó a su ﬁn el año pasado. VIT@LIS tiene más de 160 socios fundadores en 31 países quienes pertenecen a la academia, la sociedad civil, gobiernos y entidades públicas, redes internacionales, empresas privadas y autoridades locales. www.red-vitalis.org/ n

edición treinta y seis > 7

> GOBIERNO

DIGITAL EN

MÉXICO

Presenta IFAI portal de obligaciones El Instituto Federal de Acceso a la Información Pública (IFAI) puso en operación el Portal de Obligaciones de Transparencia de la Administración Pública Federal para publicar información sobre licitaciones, contratos, manejo del presupuesto, salarios y prestaciones de funcionarios públicos, entre otros temas. La meta es que en este portal estén integradas las 239 oficinas públicas del Poder Ejecutivo Federal. Al momento del anuncio sólo había información de 35 dependencias, con datos de 200 mil contratos, 70 mil concesiones o permisos, y las remuneraciones de 30 mil servidores públicos, entre otra información. http://portaltransparencia.gob.mx/pot/

Bachillerato a distancia en el DF La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y el Gobierno del Distrito Federal (GDF) firmaron un convenio para instaurar un programa de bachillerato a distancia, como una nueva alternativa de acceso a la enseñanza media superior para los habitantes de la ciudad de México. La UNAM es la responsable de desarrollar el portal que servirá como medio para este proyecto, así como del programa de estudios, que ofrecerá 24 asignaturas en dos años.

En ciernes, el nuevo portal de trabajo La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) pondrá en marcha el Banco Nacional de Datos para el Empleo, que funcionará como un portal de consulta para las personas que buscan trabajo, sobre las ofertas de empleo que hagan las empresas y el propio gobierno. Contendrá información por zona geográfica, ramas productivas y salarios. Este portal –aún sin fecha para comenzar a operar– servirá como concentrador de toda la oferta y demanda laboral a nivel nacional.

Zacatecanos certificados y capacitados Microsoft realizará varias acciones para impulsar la industria del software en Zacatecas. El primer paso será una capacitación para profesores y estudiantes zacatecanos en las herramientas del Visual Studio Team System.

8 < Política digital

Los beneficiados obtuvieron recientemente su certificación en TSP/PSP –metodología para el desarrollo de aplicaciones de software– y con esta nueva capacitación se impulsará su desarrollo en la creación de aplicaciones y automatización de procesos. La capacitación se realizará a través de CompuEducación. A corto plazo, Microsoft espera estrechar los vínculos con el Gobierno del Estado de Zacatecas y apoyar a las universidades y estudiantes de las carreras de TI.

La estrategia anticrimen comienza a caminar El presidente Felipe Calderón presentó la Estrategia Integral de Prevención del Delito, que, entre otros objetivos, creará un sistema único de información criminal como parte de la Plataforma México. Lo que se busca es generar inteligencia policial al mejorar el intercambio de información entre la federación y los estados. La información que concentrará esta plataforma será equivalente a 300 millones de datos y archivos.

UNAM, la mejor iberoamericana en Internet La Universidad Nacional Autónoma de México se ubicó en el sitio 81 del ranking de instituciones educativas en Internet que hace el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) de España. La UNAM quedó como la mejor de Iberoamérica en este terreno. La evaluación tomó en cuenta aspectos como la difusión de conocimientos que genera cada institución mediante actividades del profesorado y de los investigadores, así como el impacto de sus publicaciones. También consideró el número de enlaces externos entrantes que son recibidos y el seguimiento de las políticas del Open Access. El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), la segunda institución mexicana en este ranking, se ubicó en el lugar 382.

Se une IP y gobierno para ofrecer servicios al sector financiero Sociedad Hipotecaria Federal (SHF), el

banco de desarrollo del Gobierno Federal, se unió a la consultora Everis, para formar Xterna, empresa que ofrecerá servicios de TI para el sector financiero. Xterna es independiente de sus fundadores, sin embargo, proveerá servicios de tecnología a la SHF para impulsar el desarrollo de los mercados primario y secundario de crédito a la vivienda.

Más niños aprenden con Aprender Por medio del programa Intel Aprender se capacitaron durante el 2006 a 16 mil 300 niños en 220 centros comunitarios, a través de 340 facilitadores en varios estados del país. Este programa se enfoca en tres áreas: alfabetización tecnológica, pensamiento crítico y mayores capacidades de colaboración. Las entidades cubiertas en 2006 fueron Chiapas, Campeche, Yucatán, Oaxaca, Veracruz, Puebla, Hidalgo, Morelos, Michoacán, Distrito Federal, Jalisco, San Luis Potosí y Querétaro. Además de pilotos en Baja California Sur y Zacatecas. El objetivo para 2007 es cubrir todo el país. En este programa también colaboran la Secretaría de Desarrollo Social, la Dirección General de Bibliotecas del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, la Secretaría de Educación Pública del Estado de Chiapas y el Fondo para los Niños de México y los Servicios de la Juventud, AC, que son las organizaciones que administran la operación y expansión del programa en México, así como algunas otras organizaciones no gubernamentales e instituciones de asistencia privada. La Universidad Pedagógica Nacional adapta estos materiales para la población mexicana.

Cien años de retraso tecnológico Sergio Estrada, director para el Desarrollo de la Investigación en la UNAM, aseguró que el atraso en desarrollo tecnológico en

> GOBIERNO

DIGITAL EN

MÉXICO

México es de 75 a 100 años, pues ni las universidades ni el sistema de producción generan conceptos tecnológicos que lleguen a la sociedad. Como evidencia, Estrada señaló que en la última década la UNAM sólo ha generado 43 patentes, la Universidad Autónoma Metropolitana 23 y el Instituto Politécnico Nacional 12. Mientras que los 4.5 millones de empresas mexicanas sólo han generado unas 20. Las patentes son un buen indicador de la innovación y desarrollo de un país, aseveró.

Avanza la convergencia en telcos La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel) presentaron sus avances tras los primeros 100 días de la Administración del presidente Felipe Calderón. En lo que respecta a la convergencia, la SCT trabaja en la conformación de un marco jurídico simplificado que incentive la entrada de nuevos proveedores de servicios a través de banda ancha, como es el caso de Voz sobre IP. También se eliminó la prohibición de algunos operadores de redes públicas de telecomunicaciones para que sus usuarios del servicio de acceso de banda ancha a Internet lo utilicen para contar con el servicio de Voz sobre IP prestado por terceros.

Aguascalientes facilita el pago de Tenencia A tres semanas de vencer el plazo para pagar la Tenencia vehicular, el estado de Aguascalientes había recaudado alrededor de 90 millones de pesos, correspondientes a 115 mil trámites. Se abrió la posibilidad de realizar el pago a mensualidades sin intereses, así como a través de bancos y los kioscos del gobierno estatal.

Convenio catastral en Chiapas La Secretaría de Finanzas del estado de Chiapas y el Ayuntamiento de Tuxtla Gutiérrez firmaron un Convenio Técnico Operativo Catastral, como parte de su Plan Maestro para la modernización del catastro. El objetivo es contar con una

estructura adecuada de registros, padrones y documentos inherentes a la identificación, descripción, cartografía y valuación de los bienes inmuebles ubicados en el territorio municipal. Con este esquema de trabajo se busca acelerar la oferta de servicios en línea y reducir la atención presencial.

Yucatán: más de 40 trámites en un solo sitio Con una inversión de más de un millón de pesos, fue inaugurada la Unidad de Enlace de Servicios (UES) en Mérida, Yucatán, que aglutina a diversas dependencias y ofrece más de 40 trámites y servicios gubernamentales. Esta unidad se conforma de una oficina del Registro Civil, la Unidad de Servicios Electrónicos (USE) número cinco de Mérida y el Centro de Intermediación Laboral del Servicio Nacional de Empleo, Trabajo y Previsión Social de Yucatán.

Se incrementa el Predial en el DF La Secretaría de Finanzas del Gobierno del Distrito Federal anunció que durante enero se recaudaron alrededor de mil 500 millones de pesos por concepto de Impuesto Predial, la cifra más alta registrada desde el 2000 y que representa un crecimiento de 6.3% con respecto a ese periodo del año anterior. Durante la última semana de enero se incrementó el número de pagos a un promedio de 50 mil operaciones diarias, en parte gracias al programa de descuento que aplica el GDF. En cuanto al pago de Tenencia, se reportó que al cierre de enero había un incremento de 45%, con 316 millones de pesos recaudados.

Ponen al doctor en el teléfono Las Secretarías de Salud (SS) y de Desarrollo Social (SDS) del Gobierno del Distrito Federal firmaron un acuerdo para que Locatel refuerce su atención médica y psicológica vía telefónica por medio del servicio Línea Médica a Distancia. La SS brindará asesoría teórica y práctica al personal de Locatel, que proporcionará orientación a ciudadanos con problemas médicos y emocionales. En la primera etapa se reforzarán los programas de orientación y en la segunda

–a partir de 2008– se consolidará la oferta de medicina a distancia al implementar la Consulta de Doble Vía, en la cual el médico se pondrá en comunicación directa con el paciente y/o sus familiares para continuar el tratamiento. Las líneas telefónicas serán atendidas por diez médicos generales y diez psicólogos calificados, los 365 días del año.

En defensa de nuestras raíces La Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas comenzó a incorporar contenidos en lenguas autóctonas de Oaxaca y Yucatán en su portal. El contenido es producido y publicado por las propias comunidades indígenas, y consiste en poemas, textos, mapas y diccionarios. No se trata sólo de un esfuerzo por ofrecer contenidos que acerquen el uso de la tecnología a los pueblos indígenas, sino de un mecanismo para preservar estas lenguas. En México, al menos 14 lenguas menores están en serio peligro de desaparecer y otras cinco –que todavía tienen un número sustancial de parlantes– también se encuentran en riesgo.

Sello de Confianza para comercio electrónico La Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), con apoyo de la Secretaría de Economía y de la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco), presentaron el Sello de Confianza AMIPCI, un mecanismo para apuntalar el desarrollo del comercio electrónico en México. Este sello es un distintivo digital que certifica a los negocios o instituciones mexicanas que promueven la protección a la privacidad. Es decir, que procuran el uso correcto de información personal en sitios de Internet y fomentan la confianza en los usuarios. Para obtener el sello debe presentarse una solicitud a la Asociación en la página www.sellosdeconfianza.org.mx. Una de las organizaciones públicas que ya cuenta con este distintivo es la Secretaría de la Función Pública, así como algunas instituciones privadas. La AMIPCI llevará a cabo revisiones periódicas para asegurar que las políticas se mantienen de acuerdo con lo certificado. n

edición treinta y seis > 9

> DESDE

LA TRINCHERA

as tecnologías de la información desempeñan un “rol estratégico” en un mundo de datos, información y conocimientos difíciles de asimilar por el ritmo en que se generan. Ese mundo fuera de los “bunkers” ha posicionado nuestro trabajo en un ámbito distinto. Y es aquí donde está lo divertido de la nueva función del CIO: quienes habitualmente acudían con los usuarios para cambiarles el teclado o digitalizar sus documentos, ahora deben incorporarse al proceso evolutivo de su entorno. En la administración pública, los CIOs tenemos la necesidad de dar ese salto hacia la orientación al ciudadano para brindar un mejor servicio. Debemos romper con ese pasado de hacer las “talachitas” para aportar una visión de valor, de estrategia y de planeación.

¿De quién es el proyecto? El rol de Líder del Proyecto, por excelencia debe ser asumido por alguien de la misma área donde se desarrolla, para garantizar la fluidez y el compromiso de personas clave durante las fases preparatorias. Un proyecto, independientemente de su magnitud u objetivo, requiere de: 1. El entendimiento de la 10 < Política digital

El director de Innovación Tecnológica del estado de Veracruz comparte aquí sus conceptos sobre la visión estratégica que deben tener los CIOs, más allá del “bunker” donde laboran Por Juan Octavio Pavón

situación actual, las áreas de oportunidad y de mejora. 2. Una clara visión de lo que el área quiere llegar a ser. 3. Una revisión y –en caso de ser necesario– un cambio en la forma de llevar a cabo las tareas. 4. Establecer la herramienta/ funcionalidad tecnológica que soportarán las formas de trabajo definidas. Llegar hasta este punto no es viable si sólo un área de TI encabeza el esfuerzo para desarrollar la herramienta. Si al área usuaria no le queda claro que el proyecto es suyo, no hay garantía de: • Usuarios concientes del proceso de cambio. • Contar con un claro entendimiento de las necesidades. • Haber aprovechado la experiencia durante la definición de las nuevas formas de trabajo. • Sistemas testeados a conciencia. • Migraciones de calidad. • Usuarios correctamente capacitados.

• Lanzamientos exitosos. • Periodos de estabilización dentro de las expectativas. • Una explotación plena de las herramientas. El principal reto que nos enfrentamos como seres humanos es el cambio permanente. Es necesario entender a nuestros usuarios y acompañarlos cada vez que emprendemos un proyecto llegando a veces a convertirnos en “consejeros espirituales”. Sin embargo, debemos cuidar la sutil línea que divide el acompañar del liderar.

Nuestro papel En efecto, debemos acompañar a nuestros usuarios a lo largo de los procesos de cambio, pero no podemos ser “indispensables”, por más satisfactorio que esto pueda ser para nuestros egos, sobre todo una vez implantadas las soluciones. Hay que darles mayor autonomía que puedan aprovechar mejor sus sistemas y herramientas. Si seguimos generando e imprimiendo sus reportes, no

agregaremos valor. Podemos dedicar ese tiempo a aspectos más provechosos tanto para la entidad en la que colaboramos, como para el área de TI y, sobre todo, a nivel individual, o ¿será posible que imprimir reportes sea un reto profesional y mantenga la motivación de alguien por más de seis meses? Finalmente, nunca debemos olvidar que nuestro trabajo implica tener una visión, un rol de liderazgo dedicado a las tareas de nuestra competencia y una pasión por lo que hacemos. Los pequeños triunfos demuestran que sí se puede, que el planteamiento permite responder a las expectativas de los usuarios finales y que podemos vivir en armonía con ellos. De esta forma podremos salir de nuestro “bunker”, aunque eso sólo sea de forma metafórica porque todavía no he visto un site donde se puedan disfrutar los mejores paisajes de la ciudad. Todo llegará, no perdamos la esperanza. n

Juan Octavio Pavón es director general de Innovación Tecnológica de la Secretaría de Finanzas y Planeación, Gobierno del Estado de Veracruz, jopavon@cefiplan.gob.mx

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El Decreto de Austeridad en el contexto del Sistema de Indicadores de Desempeño Más allá de los ahorros que se esperan obtener con este Decreto, la mirada del subsecretario de Egresos de la SHCP apunta a un objetivo de mayor alcance: la evaluación acuciosa de los programas de gobierno

sión de partes, claro está– que fue él quien ideó el Decreto de Austeridad, tal cual lo conocemos. Por eso fui hasta su oﬁcina a conversar. No me quise enredar en los intríngulis del Decreto –una discusión interminable– sino en comprender cómo éste se articula con un proyecto que Hacienda se trae entre ceja y ceja, y que es, según sus propias palabras, el objetivo central del subsecretario Cordero para este sexenio: ligar el presupuesto a indicadores de desempeño de los programas gubernamentales. ¿Para qué? Para que de una buena vez la rendición de cuentas de la Administración Pública Federal tenga bases sólidas y creíbles de sustentación. A ver si ahora sí se nos da a los ciudadanos creerle más al gobierno. Esta fue la conversación. Andrés Hofmann: El Decreto de Austeridad tiene un objetivo numérico muy especíﬁco, pero trae una intención de cambio cultural de largo alcance tan importante como el tema de los números, ¿es correcta nuestra apreciación?

Por Andrés Hofmann

l Actuario Ernesto Cordero Arroyo es el nuevo Subsecretario de Egresos del Gobierno Federal. Es quien ejerce el presupuesto de la Patria. A su oﬁcina van a tocarle la puerta todos, sin excepción: gobernadores, legisladores y secretarios de Estado. Y van, siempre, por más dinero, por las excepciones de cada caso, por las emergencias, y por el consabido “deuncuantohay”. Después de sacar mis propias cuentas, concluí –sin evidencias ni confe-

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Ernesto Cordero: Desde luego, se trata de un cambio de mentalidad. Mucho se ha hablado de la transparencia y rendición de cuentas; pero todos estos sistemas de evaluación del desempeño, de programas de austeridad, de programas en la mejora de la gestión pública, no hacen sino darle sustento a la rendición de cuentas. AH: ¿Acaso no se rendían cuentas? EC: Creo que se han rendido cuentas respecto a cuánto se recauda y cuánto se gasta. Pero estamos un tanto rezagados en cuanto a la calidad del gasto. Somos claros en decir: “en programas

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de salud se han gastado 100 pesos”, pero no hemos sido muy claros en diseñar un mecanismo que nos diga: “se gastaron 100 pesos, y nuestros niños están más sanos que antes”. AH: El fondo del tema, entonces, es rendir cuentas de otra manera. EC: Así es. Estamos trabajando en dos frentes: Uno es la mejora en la gestión de los servidores públicos, que aspira a que los funcionarios ciñamos nuestro trabajo a criterios medibles y cuantiﬁcables, que está en manos de la Secretaría de la Función Pública. El otro frente se reﬁere a la evaluación de los programas y consiste en evaluar la política pública en términos de los resultados y metas planteadas con antelación. Esta parte la estamos elaborando nosotros. La meta es que tengamos un sistema de indicadores razonable para el 2008, que retroalimente el ejercicio presupuestal del 2009.

AH: ¿Esto signiﬁca que el presupuesto para cada programa dependerá de la evaluación que se le haga a cada programa? EC: Así es, y repercutirá en las asignaciones presupuestales que se hagan en el Congreso. AH: ¿Esto es nuevo?, ¿ocurría antes? EC: Existía un sistema de indicadores muy amplio, con más de mil indicadores. Pero más que indicadores de desempeño y de evaluación de política pública, se reﬁeren a la ejecución del gasto: cuántas vacunas pusiste, cuántos kilómetros de carretera construiste….

Hemos sido poco exigentes a la hora de evaluar qué tan bien o mal se está ejecutando el gasto. Nos hemos limitado a evaluar si el gasto concuerda con el calendario preestablecido, y no a evaluar si realmente estás obteniendo los resultados de política que se espera de cada programa: Ernesto Cordero.

AH: ¡Qué cosa tan insoportablemente típica! Estamos hartos de que los gobiernos –municipales, estatales y el federal– le rindan medias cuentas a la gente. ¿Quién les cree? Típicamente van y dicen: “En México hay 10 mil

EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PUNTO DE ARRANQUE La Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, aprobada en 2006, establece nuevas responsabilidades para la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, entre las que destaca el establecimiento de un sistema de evaluación al desempeño de los programas de la política pública. La Ley exige un sistema de objetivos generales vinculados al Plan Nacional de Desarrollo, con indicadores claros que se puedan medir. Estos indicadores retroalimentarán el presupuesto de los años subsiguientes. El 31 marzo venció el plazo para que la Secretaría de Hacienda enviara a la Comisión de Presupuesto del Congreso una propuesta de lo que será este Sistema de Evaluación. Allí lo conocerán, lo debatirán, y seguramente lo mejorarán. Deberán regresarlo a Hacienda con sus comentarios por allí de junio, para poder echarlo a andar.

Mexicano para evaluar la pobreza. Ellos nos están ayudando para fijar los lineamientos generales de estos indicadores en el resto de las dependencias. AH: ¿Y las dependencias tendrán voz y voto en definir sus propios indicadores de desempeño, o todo lo hará el CONEVAL? EC: No, el CONEVAL le enviará a todas las entidades los lineamientos generales para que cada una establezca sus objetivos y lineamientos. Deberán establecer el marco lógico de cada programa, su objetivo, y establecer una matriz de indicadores que permita evaluar sus programas. Luego los regresará al CONEVAL, con información específica en cada una de las materias. Y una vez que se autoricen estas matrices de indicadores por parte del Consejo, se empezaremos a evaluar programas.

AH: ¿Quién va a crear los indicadores de desempeño? AH: Lo que estás haciendo es implementar algo que no existía. EC: Nosotros vamos a promover su creación, pero no tenemos el conocimiento técnico para ﬁjarlos, por ejemplo en cada sector. Por eso, recurrimos al Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL), que es una entidad descentralizada de la Secretaría de Desarrollo Social. Está compuesta por académicos “a prueba de bala”, gente muy buena para evaluar la política social. Son el órgano técnico del Estado

EC: Así es. Y hay que tomarlo con muchísima prudencia. El Gobierno Mexicano ejecuta dinero público a través de más de mil programas. Hay que elegir cuáles son los más importantes, empezar con esos, y que vayan madurando sistemas, y poco a poco expandirlos a todos los programas del Gobierno Federal. n

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Está muy bien que haya complementariedad y que (la sociedad civil) eche un ojo a lo que hacemos, pero también el gobierno debe tener sus propios mecanismos para reaccionar rápido: Ernesto Cordero.

Centros Comunitarios Digitales”, o “Enciclomedia es una maravilla”. Pero por cada CCD que me cuentan que funciona de maravilla, escucho otra historia del más completo fracaso; por cada buen ejemplo de Enciclomedia, oigo otro malo. ¿A quien creerle? ¿Acaso tenemos que creerle al gobierno nomás porque sí? Hoy los gobiernos rinden cuentas diciéndole a la gente: “Instalamos tantos miles de computadoras y se hicieron tantas miles de conexiones; o hay tantos centenares de trámites en línea. Pero nadie –que no sea el mismo gobierno– dice si las computadoras funcionan o no funcionan, si están enchufadas o no, o si se pueden hacer trámites en línea o no. EC: Hemos sido poco exigentes a la hora de evaluar qué tan bien o mal se está ejecutando el gasto. Nos hemos limitado a evaluar si el gasto concuerda con el calendario preestablecido, y no a evaluar si realmente estás obteniendo los resultados de política que se espera de cada programa. Pero en lo que dices hay dos asuntos: Una, muy importante, es la participación de la Secretaría de Hacienda y la Secretaría de la Función Pública en esto porque no somos ejecutores de gasto, y porque tenemos la potencialidad de analizar transversalmente ciertos programas; tenemos una visión panorámica de las cosas. Además, en la Secretaría de Hacienda somos responsables de que el gasto se ejecute de manera puntual. De manera que sí tenemos facultades para velar que el gasto tenga los resultados que todos esperamos. Por otra parte, insinúas que la sociedad civil debería involucrarse en la evaluación de los programas. Desde luego, es fundamental que el ojo ciudadano cuente con herramientas suﬁcientes para que de manera responsable pueda ver qué tan bien o mal estamos haciendo el trabajo. Pero habrás de reconocer que el gobierno no puede delegar esa función en la sociedad civil porque tiene que saber con toda precisión qué es lo que está haciendo bien y qué está haciendo mal. Está muy bien

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que haya complementariedad y que nos estén echando un ojo a lo que hacemos, pero también el gobierno debe tener sus propios mecanismos para reaccionar rápido. AH: Con esto tienes chamba para todo el sexenio… si lo logras hacer. EC: Esto se conoce como presupuestación por resultados. Consiste en incrementar ese vínculo que hasta ahora ha sido muy laxo para los que hacemos el presupuesto, para los que ejecutan el gasto, y para los legisladores que aprueban el presupuesto. Nadie es responsable de nada. Y ese es precisamente el punto. EC: Y las TIC, ¿qué rol juegan en todo esto? EC: Las tecnologías de la información son cruciales para ordenar y coordinar todo el sistema. Constituyen un instrumento que permite tomar decisiones oportunas. Yo necesito que en mi pantalla las evaluaciones de los programas de salud, por ejemplo. AH: ¿Tienes previsto hacer cambios fuertes en términos de traerse esta unidad para acá, llevarse esta otra unidad para allá? EC: El cambio que estamos promoviendo es de muy largo alcance. Vamos a ver cómo jala este sistema de evaluación del desempeño, y sobre la marcha iremos viendo qué adecuaciones se le hacen a la administración pública. AH: Veo que el Decreto de Austeridad está enmarcado en esta meta. EC: Sí, y como decíamos al principio, no es sólo ahorrar, sino obtener mejores resultados. AH: Con lo que me quedo es que tu actividad especíﬁca está enfocada hacia un solo objetivo central para todo el sexenio, y no hacia tres, o cinco, o diez. ¿Estamos de acuerdo? EC: Así es. n

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El Decreto de Austeridad y sus Lineamientos, un repaso Por Luis Vera Vallejo

n diciembre pasado, el Ejecutivo Federal ordenó la implementación de medidas de austeridad en el presupuesto por parte de las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal en diversas actividades y rubros. En esta colaboración nos ocuparemos concretamente de las nuevas reglas para la adquisición de bienes y servicios informáticos, según aparecen en el Decreto que Establece Medidas de Austeridad y sus Lineamientos de Aplicación (publicados en el Diario Oﬁcial de la Federación, el 4 y 29 de diciembre de 2006, respectivamente). I. Decreto de Austeridad y sus Lineamientos Prestación de servicios de cómputo. De ahora en adelante las dependencias y entidades tendrán prohibido comprar productos TIC. Solamente podrán contratar servicios y además esto

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El autor, abogado experto en temas de informática, hace un sucinto pero completo recorrido por los nuevos ordenamientos que ha dictado el Gobierno Federal debe ser en forma consolidada por cada dependencia o entidad. Ejemplo: En el caso de que una dependencia requiriera comprar impresoras, ahora tendrá que licitar la prestación del servicio de impresión que se requiera, en forma consolidada. Para los efectos de la consolidación de la adquisición de servicios, todas las funciones de TIC deberán integrarse en una sola área administrativa, la cual tendrá a su cargo los procesos

de planeación, desarrollo y toma de decisiones de la dependencia, en relación a sus programas o proyectos institucionales. Por lo anterior, deberán desaparecer dentro de una misma secretaría las diversas áreas de informática y consolidarse en una sola. Asimismo, dejarán de existir los Comités de Informática. En la adquisición de los servicios TIC, se deberá seleccionar al proveedor(es) que igualmente proporcione(n) los servicios de asistencia técnica, mantenimiento y reemplazo de equipos, bajo el nuevo concepto de prestación de servicios. En caso de que por la naturaleza de los requerimientos no sea factible la contratación consolidada de servicios, se requerirá la autorización previa de la Unidad de Gobierno Electrónico y Políticas en Tecnologías de la Información (UGEPTI) de la Secretaría de la Función Pública (SFP). Dicha Unidad

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contará con un plazo de 10 días para aprobar o negar la autorización correspondiente, aplicando el principio de la Positiva Ficta. Vigencia de los contratos. La vigencia de los contratos de servicios será de por lo menos 36 meses. No se aclara el criterio a aplicar en los casos que deban contratarse servicios por plazos menores a 36 meses. Contratación de software. Se considerarán tanto las soluciones comerciales de licencia restringida (software propietario), como de software libre o de código abierto, pero en todo caso, se deberá justificar la decisión respectiva, que asegure las mejores condiciones en cuanto al uso, costo, beneficio, riesgo e impacto. Contratación de redes privadas. En relación con las redes privadas de comunicación interna, se establece que cuando resulte aplicable, se celebren convenios con la Comisión Federal de Electricidad para utilizar su infraestructura en la implantación de la red privada para los servicios de voz, datos, imágenes y video. Esto puede afectar gravemente a los concesionarios (carriers) de servicios de telecomunicaciones. Servicios de manejo y mantenimiento de bases de datos – outsourcing. El manejo y mantenimiento de bases de datos deberá ser contratado externamente. Es decir, ya no deberá realizarse de manera interna. Por lo que se refiere al servicio de outsourcing, para su contratación se deberá obtener la autorización previa de la SFP, por conducto de la UGEPTI. Estos contratos no podrán ser menores a 36 meses. Compranet y presupuesto. Las dependencias y entidades deberán implementar las acciones que permitan la vinculación del sistema Compranet con el Sistema de Seguimiento y Control del Estado del Ejercicio Presupuestario. Esto implica el involucramiento indispensable de la Subsecretaría de Egresos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) para verificar que el presupuesto se gaste en las contrataciones por las cuales se hubieren asignado las partidas presupuestales correspondientes y que las dependen-

cias o entidades deberán publicar en la página web del sistema Compranet. Lo anterior deberá quedar totalmente implementado a partir del ejercicio ﬁscal 2008. Planes y programas anuales. Estos planes y programas deberán ser aprobados por la SFP por conducto de la UGEPTI. Para lo anterior, las dependencias y entidades deberán enviarlos a la UGEPTI durante el primer bimestre de cada ejercicio ﬁscal y la aprobación correspondiente deberá expedirse dentro de los 20 días hábiles posteriores a la recepción de los planes y programas que les remitan las diversas dependencias y entidades de la Administración Pública Federal (más de 280). Para lo anterior, aplicará igualmente el principio de la Positiva Ficta. Como se observará, para este ejercicio dichas dependencias o entidades tendrían que haber entregado sus programas de adquisiciones de servicios antes del 28 de

En caso de que por la naturaleza de los requerimientos no sea factible la contratación consolidada de servicios, se requerirá la autorización previa de la Unidad de Gobierno Electrónico y Políticas en Tecnologías de la Información de la Secretaría de la Función Pública. febrero de 2007, para recabar la probación correspondiente Comisión Intersecretarial. Dentro de los aspectos positivos, se mantiene el funcionamiento de la Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico y por lo tanto, la UGEPTI considerará los acuerdos que sobre estos temas informáticos adopte dicha Comisión. Nuevos modelos de contratos. Aunque las disposiciones en comento no mencionan la necesidad de que las entidades o dependencias o los mismos proveedores celebren nuevos modelos de contratos que reﬂejen este cambio de adquisiciones de productos TIC, por el de Contratación de Servicios, resulta evidente que todos los contratos que hacían referencia a la compra-venta, arrendamiento, licencias de uso y cua-

lesquiera otras compras de productos TIC, deberán sustituirse por nuevos modelos de contratos de servicios. Vigencia. Los acuerdos y lineamientos anteriores entraron en vigor al día siguiente de su respectiva publicación en el Diario Oficial de la Federación, esto es, que a partir del día 2 de enero de 2007, ya se encuentran en plena vigencia, modificando sustancialmente la forma de contratar TIC por parte de la APF. Interpretación. Básicamente la interpretación del Acuerdo y los Lineamientos, salvo por la parte presupuestaria, le corresponderá a la SFP por conducto de la UGEPTI. II. Procedimiento de licitaciones públicas – Ley de Adquisiciones Todo lo anteriormente comentado NO afectará en forma alguna la continuidad de la aplicación de los procedimientos para las adquisiciones reguladas por la Ley de Adquisiciones y su Reglamento, tanto a través del Compranet, como en la forma tradicional III. Conclusiones Los cambios anteriormente descritos representan indudablemente un giro trascendental en la forma en que la Administración Pública Federal realizará sus adquisiciones. Esto podrá afectar en mayor o menor grado a un buen número de empresas proveedoras del sector de Tecnologías de Información, sobre todo para las empresas cuyas ventas al gobierno representan un porcentaje importante en sus ingresos. También es posible considerar que el cambio del método de compra, por el de contratación de servicios, podrá resultar favorable para algunas empresas proveedoras. Sin embargo, las reformas en comento ya plantean a un buen número de proveedores dudas importantes sobre aspectos de financiamiento, contratos multi-anuales frente a presupuestos de aprobación anual y otros temas ante este cambio trascendental en la forma de adquisición de productos TIC, en el sector gubernamental. n Luis Vera Vallejo es socio-director de Vera Abogados, lvera@veraabogados.com.mx

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¿Por dónde empezar? Por Mariano Garza-Cantú

Política Digital conversó con varios directores generales de TI de la Administración Pública Federal para conocer tres asuntos: ¿Qué están haciendo para echar a caminar el Decreto?, ¿qué prácticas les recomiendan a sus homólogos? y ¿cuáles son sus zonas de incertidumbre?

onversamos con funcionarios de diversas entidades federales, de todo tipo, tamaño y sabor. Lo que cada quien nos dijo, lo agrupamos en diversos temas, que son los que presentamos a continuación. Estos no tienen, necesariamente, orden cronológico – ¿Por dónde se empieza? – ni se presentan en función a su relevancia. Su aplicación varía según el nivel de madurez de cada organización que visitamos. Omitimos deliberadamente el nombre de las personas con quienes conversamos y el de las dependencias donde trabajan, porque lo que se pretende destacar es ¿qué se está empezando a hacer?, ¿Qué se debe hacer para empezar?, y ¿cuáles son las principales incertidumbres? … mucho más que quién está haciendo qué, asunto que dejaremos para próximas ediciones. El Decreto que establece las medidas de austeridad y disciplina del gasto de la Administración Pública Federal, mejor conocido como el Decreto de Austeridad, tiene una meta muy clara: reducir costos y ahorrar dinero, y aunque el consenso general concluye que “las intenciones son buenas” y que “podría generar resultados interesantes”, también existe confusión y dudas sobre la forma en que se debe realizar este cambio de paradigma. Deﬁnir el estado en que se encuentra la organización frente al Decreto Se debe analizar la situación de la organización, respondiendo cuatro preguntas esenciales: ¿en dónde estoy?; ¿a dónde quiero llegar?; ¿cómo voy a llegar?, y ¿en qué tiempo voy a llegar? Cuando el responsable ha identiﬁcado lo que falta por hacer para cumplir los mandatos establecidos en el Decreto, es conveniente planear las etapas necesarias para efectuar el cambio, sin dejar de lado las metas propias del organismo.

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Al pasar a un esquema donde la administración de contratos de servicios será esencial, es importante trabajar de manera más coordinada con Recursos Materiales, Órganos de Control Interno y demás áreas legales y normativas de la organización.

Consultar y validar lo que se pretende hacer Antes de tomar decisiones en una u otra dirección, se sugiere aclarar y/o recibir la aprobación de los responsables de la operación del Decreto –Secretaría de la Función Pública (SFP) y Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP)–para garantizar que se estará cumpliendo con los lineamientos. Esta validación incluye, para los casos que corresponda, aquellos procesos de consolidación y tercerización que se realizaban antes de publicado el Decreto, para asegurar la continuidad del trabajo. Identificar los contratos susceptibles de ser consolidados Junto con la cabeza de sector, es necesario identificar los contratos susceptibles de ser consolidados, y cuáles no. Se sugiere hacer esto en dos momentos diferentes de reflexión y análisis: uno es hacia el interior de la dependencia, y el otro, junto con aquellas con las que se pretende consolidar contratos. Planear la sincronización en el tiempo de los nuevos contratos Crear un mapa –cronograma– de los vencimientos que tienen todos y cada uno de los contratos que están vigentes, para identificarán las fechas de expiración de cada contrato. De este modo, dos o más organizaciones podrán planear, en conjunto, cómo empatar en el tiempo, la renovación o nuevos contratos. Dos o más organizaciones hacen un mapa de tarifas Reunir, en un mismo mapa, la tarifa de los proveedores para cada uno de los diversos contratos vigentes de dos o más dependencias. ¡Aguas con las sorpresas! Construir un solo mapa de plataformas, aplicaciones y demás aditamentos Si se van a consolidar contratos entre dos o más organizaciones, es muy probable que se encuentre con retos alternativos muy diversos: aprovechar plataformas y/o aplicaciones de la dependencia con la que se va a consolidar, para compartirlas; o migrar hacia plataformas más baratas y funcionales, que la contraparte ya tiene, entre otras varias. Volver a analizar la gobernabilidad de las TI en cada organización Es necesario realizar un análisis detallado de las áreas de Informática –sobre todo cuando las dependencias son muy grandes– para definir la estrategia de reestructuración, que puede incluir la fusión de áreas e incluso la desaparición de Direcciones Generales enteras. Con base en el análisis, debe definirse una nueva estructura organizacional y un modelo de operación, que incluya la unificación de criterios y estándares. Distinguir las labores informáticas de las sustantivas Un problema que enfrentan algunas dependencias es que mucho personal no adscrito a la Dirección General de TI realiza un trabajo que mezcla funciones de TI con las sustantivas. En estos casos, primero hay que dividir la función sustantiva de la informática y después diseñar los posibles esquemas de solución inmediata dentro de la estrategia central de TI y entonces reestructurar, en consenso con las otras áreas afectadas. Consolidación de licencias Evaluar con dependencias afines la posibilidad de adquirir en conjunto licencias de software que podrían compartir, para formar un solo frente para el licenciamiento. Acercamiento con Recursos Materiales y otras áreas Trabajar de cerca con el área de Recursos Materiales con el objeto de alinear visiones respecto al Decreto, en lo que concierne a las TI. Tanto Recursos Materiales como los Órganos de Control Interno, entre otros, no están suficientemente sensibilizados respecto al tema de las TI; no es lo mismo consolidar contratos de servicios para viajes, uso de automóviles oficiales o fotocopias, que consolidar contratos de TI. Es vital

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CENTRAL asegurar que hay el mismo entendimiento sobre el Decreto. En más de un caso se nos dijo que los funcionarios alejados del mundo de las TI suponen que una consolidación signiﬁca hacer una sola compra en el año. Conocer la oferta del mercado Es conveniente realizar estudios de mercado sobre los servicios que ofrecen los proveedores en áreas como infraestructura, desarrollo de aplicaciones y bases de datos, para conocer las opciones disponibles. Determinar el nivel de subcontratación Existen diversos niveles de tercerización servicios. Hay que establecer si se realizará una subcontratación completa o si se tercerizará sólo una parte de tal o cual asunto. El resto podrá quedar en manos de la dependencia. No olvide justiﬁcar el por qué de esta decisión.

… Y TAMBIÉN LAS INCERTIDUMBRES Las entidades entrevistadas por Política Digital manifestaron diversas dudas y preocupaciones con respecto a la aplicación del Decreto de Austeridad en TI. Estas son algunas de las incertidumbres más agudas. Niveles de madurez dispares Los tiempos y necesidades de una dependencia pequeña son diferentes a los de una grande. Al unirse para consolidar, las primeras podrían tener complicaciones porque tendrían que ajustarse a lo que digan las segundas. El Decreto no toma en cuenta que las dependencias tienen diferentes grados de madurez y automatización y que por tal motivo es complicado medir o exigirles a todos por igual. ¿Qué ocurrirá con la adquisición de bienes menores? ¿Qué sucede cuando se necesita un bien de carácter menor? El Decreto parece suponer que todas las necesidades de TI están organizadas y deﬁnidas de antemano, por lo que se contratarán grandes volúmenes, sin imprevistos de por medio. ¿Qué ocurre si sólo se requiere una laptop, una cámara digital, un escáner o una impresora? ¿Qué ocurre con las refacciones? ¿Qué ¿Qué sucede si se sucede si se necesita rentar un bien muy especíﬁco sólo por seis meses, necesita rentar un en vez de los 36 obligatorios?

bien muy especíﬁco sólo por seis meses, en vez de los 36 obligatorios?

El servicio podría resultar más caro En la contratación de servicios, factores como el ﬁnanciamiento, riesgo, actualización, mantenimiento y depreciación, tienen un impacto en el costo, que podría incrementarse sustancialmente. A diferencia de la iniciativa privada, las dependencias de gobierno no pueden deducir estos gastos de sus impuestos. Si se reporta un ahorro aun cuando se paga más por el servicio, se debe a que dichas dependencias se transformaron de tal modo que redujeron el número de equipos y de usuarios para volverse más eﬁcientes con menos recursos. Pero habrá organismos que no reduzcan equipos ni usuarios y que también podrían no presentar un ahorro. Ante esta situación, ¿de dónde provendrá el dinero necesario para costear el sobreprecio? Nuevas capacidades para el personal de TI Las áreas de TI pasarán de ser “proveedores de servicios” a “administradores de la tercerización”. Para ello, se requieren personas que sepan redactar contratos de servicios; que sepan lo que se pedirá al proveedor; cómo se medirá el desempeño

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Crear conciencia en las áreas de TI Informar a las diferentes áreas de TI dentro de una organización, del contenido del Decreto, en particular, lo referente a que se integrarán en una sola Dirección. Los damnificados van a patalear. Se sugiere entonces trabajar de cerca con estas áreas, para que el cambio no sea tan drástico para su personal y su operación. Documentar las decisiones Con las nuevas disposiciones, los comités de Informática desaparecen. En algunos casos esta figura servía para compartir la responsabilidad de las decisiones entre áreas sustantivas e Informática. Es recomendable realizar una documentación detallada de cada decisión que se tome, para establecer con claridad de dónde provienen los requerimientos, porque no todos los proyectos son decisión única de la Dirección de TI. Formalizar documentos que justifiquen una decisión tecnológica. n

de un servicio; deben saber además, cuáles serán las penalizaciones, y cómo hacer mejoras. Para hacer y administrar un contrato se necesitan ciertas habilidades y difícilmente hay personas dentro de las dependencias que tengan estos conocimientos. Tampoco hay un recurso etiquetado para capacitar al personal en este cambio. ¿Cómo le vamos a hacer? Poca claridad en la definición de conceptos El Decreto de Austeridad establece claramente que No se comprarán TICs. El consenso de los entrevistados indica que deberían incorporarse definiciones más específicas al respecto, para evitar malas interpretaciones.

Por su naturaleza, los organismos descentralizados gozan de mayor autonomía. Al consolidarlos, ¿no perderán parte de esta potestad?

Pérdida de autonomía Por su naturaleza, los organismos descentralizados gozan de mayor autonomía. Al consolidarlos, ¿no perderán parte de esta potestad? Falta de madurez en el mercado En un proceso de tercerización existen otros factores importantes además del precio, como la cultura y la madurez del proveedor. ¿El mercado mexicano tiene la madurez suficiente para prestar los servicios de TI en el volumen y la calidad requeridos por el gobierno federal? La inquietud existe no sólo por parte de las dependencias, sino de los propios proveedores, especialmente los medianos y pequeños, quienes ignoran de qué forma les afectará el Decreto. Falta de certificación de proveedores Al no existir suficientes proveedores certificados, podría crearse una situación en la que si el negocio no resultara satisfactorio, las empresas podrían abandonar lo acordado y causar un problema de operación en las dependencias. La función del gobierno no es penalizar ni rescindir contratos, sino garantizar el servicio. Un plan de certificación y un periodo de planeación y adaptación para todas las partes habría dado tiempo para resolver estas cuestiones y obtener mejores resultados. ¿Cómo operará la liberación de recursos? No existe claridad en el procedimiento para liberar los recursos de inversión de TIC del capítulo 5000 en el Presupuesto de Egresos –dedicado a la adquisición de bienes muebles e inmuebles– y transferirlos al capítulo 3000 –asignado a la contratación de servicios– para efectos de la contratación de servicios. ¿Cómo se manejará esta situación?

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Compras Para

aprender de los (errores) federales Por Max Stier

magine que el Departamento de Defensa de Estados Unidos contrata a una empresa privada para ofrecer una serie de servicios en Irak por 900 mil dólares. Imagine ahora que ese mismo contrato es modificado nueve veces sin que el Departamento de Defensa ni el proveedor hayan acordado los alcances del acuerdo. Finalmente, suponga que, después de todos estos cambios, el valor del contrato se dispara a más 200 mil millones de dólares. Desafortunadamente, no hay por qué imaginar tales situaciones: ya ocurren en la realidad. Peor aún, éste no es un caso aislado. Es imperioso resaltar que las adquisiciones en el Gobierno Federal necesitan, desesperadamente, una gestión y una rendición de cuentas sólidas. La buena noticia es que en Estados Unidos se está desarrollando un proyecto que inyectará dinamismo al proceso de adquisición gubernamental. Este programa disminuirá el dispendio y, más importante aún, mejorará el desempeño del sector público. Desde el ataque a las Torres Gemelas en Nueva York el 11 de septiembre del 2001, el gasto anual en contratos federales se duplicó hasta llegar a los 388 mil millones de dólares en 2005. Se trata de un período de cambios dramáticos en las prácticas de adquisiciones del gobierno federal. Pero como es de conocimiento público, este incremento en el gasto no estuvo acompañado por su correspondiente crecimiento en el desempeño ni en la rendición de cuentas. Es importante que los lideres respon-

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Sin cambiar las leyes y regulaciones existentes, un Consejo de expertos de los sectores público y privado de Estados Unidos se abocó a la tarea de proponer una serie de innovaciones en los hábitos de compras gubernamentales. ¿Un modelo para aplicar en México? dan ante este problema, pero es igualmente importante que no sobreactúen. Existen suficientes leyes y políticas vigentes para administrar contratos, pero también hay reglamentos que promueven infraestructuras, procesos y culturas inflexibles en los procedimientos para comprar. La creación de nuevas leyes y regulaciones pueden exacerbar los obstáculos ya existentes, en vez de ayudar a superarlos. Es necesario ver con más detenimiento cuáles son los retos que el país le exige a los contratos gubernamentales. El PSC (Private Sector Council), un consejo que reúne a autoridades del sector público y privado, se abocó a la tarea de resolver estos problemas. Este grupo elaboró una lista de los funcionarios públicos más talentosos en adquisiciones del gobierno federal. Muy pronto, el PSC reunió a 35 expertos del sector público y privado para crear un mapa de ruta cuyo objetivo fue mejorar el sistema de compras del gobierno federal. Este esfuerzo no tiene precedentes en la historia de Estados Unidos.

El grupo de expertos alcanzó rápidamente un consenso acerca del tipo de soluciones que habrían de proponer. Decidieron aprovechar las leyes en vigor y su flexibilidad; se identificaron y abordaron los desafíos reales que tiene la comunidad de compradores; y se identificaron modelos exitosos de innovación en adquisiciones para compartirlas con quienes operan las compras en todo el país. Puestas las reglas básicas, el grupo discutió qué aspectos de los contratos deberían abordar de manera prioritaria. Se dieron cuenta que la mayoría de las dependencias que habían discutido el tema, le daban gran importancia a las licitaciones. Decidieron entonces examinar el asunto, y sobre todo en la administración de los contratos una vez que éstos ya fueron asignados al ganador de la licitación. Este especto específico del proceso de adquisiciones merece ser observado con detenimiento, no sólo porque ha sido largamente ignorado, sino porque poco importa si un contrato se gana con todas las de la ley, si también se puede obtener con argucias. Con base en las experiencias del grupo, más la de otros equipos públicos y privados que administran las compras, el grupo identificó tres claves para administrar contratos después de su asignación: 1. Una asociación sólida que rinda cuentas. 2. Una infraestructura que garantice el éxito, y que incluya el lanzamiento efectivo del proyecto. 3. Un sistema de mediciones para monitorear y mejorar el desempeño. El PSC creó un Manual Piloto para la Innovación en Adquisiciones que examina estos tres factores de éxito y ofrece soluciones prácticas para su implementación inmediata. Para verificar si las soluciones propuestas eran viables, tres dependencias

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aceptaron utilizarlas de manera experimental durante nueve meses. De este modo comprobarían su efectividad y harían recomendaciones para mejorarlas. Fue así como se han realizado “contratos piloto” de diversa índole por parte del Departamento de Seguridad Interna, el Departamento de Energía y la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Cuando el examen concluya y se hagan las correcciones recomendadas, el Manual será diseminado en todo lo ancho del gobierno federal. Este esfuerzo ofrece herramientas que los servidores públicos necesitan para aprovechar mejor sus recursos. Allí donde los reglamentos han creado una poderosa aversión al riesgo, y en los ambientes donde se contrata según los procedimientos, ahora se entregarán herramientas innovadoras que han sido probadas, así como estrategias que han sido verificadas y facilitan la colaboración dentro y entre sectores, para ser incorporadas como prácticas habituales del gobierno federal. Si usted desea bajar el Acquisition Innovation Pilot Handbook, puede hacerlo en la siguiente liga: http://ourpublicservice.org/research/ research_show.htm?doc_id=452045 Traducción: Andrés Hofmann n El Ash Institute, que forma parte de la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, pactó con Política Digital la publicación de una serie de ensayos escritos por distinguidos académicos de esa institución. Este es el primero de ellos. Max Stier es Presidente y CEO de Partnership of Public Service, organización única en su tipo que conecta a expertos de las principales empresas estadounidenses con líderes del gobierno federal. Su objetivo es abordar de manera conjunta los principales retos administrativos del gobierno en el ámbito operativo. Esta columna fue publicada el 12 de febrero de 2007 en el portal Government Innovators Network (www.ksg. harvard.edu/innovations/Management/). Usted puede unirse a esta red global en el sitio www.innovations.harvard.edu, email: ashconference@ksg.harvard.edu.

Compras consolidadas en Aguascalientes Por Mariano Garza-Cantú

Gracias al Decreto de Austeridad del gobierno federal, la consolidación de compras tomará fuerza en los gobiernos estatales y locales. Aguascalientes es un ejemplo de los ahorros que esta iniciativa puede generar

esde 2005, el Gobierno del Estado de Aguascalientes emplea un sistema informático para adjudicar vía Internet las compras Directas por Tabla Comparativa, que ascienden hasta tres mil salarios mínimos, más IVA. Este modelo de compras abarca 12 dependencias, 30 entidades de gobierno y un padrón de mil 300 proveedores inscritos. Se sustenta en “la Ley de Adquisiciones de Bienes Muebles e Inmuebles del Gobierno del Estado, en las atribuciones que tiene la SEGI –establecidas en la Ley Orgánica de la Administración Pública y en el Reglamento Interior de la misma. Además, existe un convenio de colaboración entre la SEGI y cada uno de los organismos públicos descentralizados (OPDs)”, aseveró Jaime Villalobos, director general de Planeación y Proyectos de la Dirección General de Adquisiciones de la Secretaría de Gestión e Innovación (SEGI), de Aguascalientes. Para hacer las compras consolidadas, las direcciones de Planeación y Proyectos y de Licitaciones y Concursos programan un calendario de las diferentes adquisiciones de bienes y servicios. Todas las dependencias y entidades deben ajustarse a dicho calendario y se les da un plazo de 10 días antes de la fecha de inicio del proceso de compra, para enviar sus requerimientos e incluirlos. En caso de que lleguen después, se maneja como una ampliación del proceso de adquisición previamente realizado. Para lograr la coordinación interinstitucional necesaria, se difundió un Manual de Políticas de Adquisiciones entre todas las dependencias y entidades. Además se realiza una reunión mensual a la que asisten todos los responsables administrativos de las dependencias u organismos, donde se les informa de los planes de compras u otras cuestiones relacionadas con este proceso. En la página de compras por Internet del Gobierno se publican todas las requisiciones de Compra Directa por Tabla Comparativa y los proveedores cotizan en línea, sin

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> TEMA

CENTRAL que el comprador pueda conocer y menos El modelo de compras abarca manipular las cotizaciones. 12 dependencias, 30 entidades Para llevar un control de los proveedode gobierno y un padrón de mil res, locales y foráneos, se les registra en un 300 proveedores inscritos. Padrón Único de Proveedores, y se mantiene una comunicación constante con ellos sobre los diversos procesos de compra por Los Organismos Públicos medio de correo electrónico. Descentralizados (OPD) han Una vez que expira el tiempo establecireportado ahorros de hasta do para recibir las cotizaciones, el sistema elabora un cuadro comparativo con los 30% de lo presupuestado. precios de los proveedores, y selecciona al mejor por partida. También se revisa el tiempo de entrega, la calidad del producto y la marca solicitada. Si se cumplen los requerimientos, se asigna el pedido en forma automática a cada uno de proveedores ganadores notificándoles la noticia por correo electrónico. Algunos resultados Los Organismos Públicos Descentralizados (OPD) han reportado ahorros de hasta 30% de lo presupuestado. Los principales rubros en los que se ha ahorrado se refieren a vehículos y servicios (Limpieza, Vigilancia, Seguros de Automóviles, y Equipo de Cómputo). El ahorro se mide con base en la diferencia entre el presupuesto autorizado para la requisición de compra y el total de lo adjudicado. Villalobos dijo que en el 2005 el estado ahorró 12.14%, mientras que en 2006 la cifra fue 7%. Es natural ver decrementos en los porcentajes de ahorro –si se utiliza esta fórmula–, porque en el 2006, ya con la experiencia, los presupuestos se realizaron más apegados a la realidad de las compras consolidadas, aseveró. Villalobos explicó que algunos OPDs se resistieron porque defendían su derecho a ser autónomos y a realizar sus propias compras. Esto lo hacían sin apego a la normatividad y con cierto grado de discrecionalidad. n

LO LOGRADO EN DOS AÑOS El Gobierno del Estado de Aguascalientes ha reportado ahorros en sus adquisiciones: Año

Presupuesto*

Adjudicado*

Ahorro*

2005

328.4

288.5

39.9

12.14

2006

286.7

266.7

20.0

7.0 % *Millones de pesos

Fuente: Secretaría de Gestión e Innovación (SEGI), Gobierno del Estado de Aguascalientes.

Más información: • Jaime Villalobos, director general de Planeación y Proyectos de la Dirección General de Adquisiciones de la Secretaría de Gestión e Innovación (SEGI), Gobierno del Estado de Aguascalientes, jaime.villalobos@aguascalientes.gob.mx • Página de compras por Internet del Gobierno del Estado de Aguascalientes: http://www.aguascalientes.gob.mx/segi/servicios/compras/

26 < Política digital

> EXPERIENCIAS

El Edomex ya no cobra Por Mariano Garza-Cantú

l Gobierno del Estado de México ya no recibe ningún pago a través de sus oficinas de Rentas. A partir del 2 de enero pasado, el cobro de 385 trámites e impuestos está al 100% en manos de terceros. Aristóteles Núñez, director general de Recaudación de la Subsecretaría de Ingresos, explicó que los 120 puntos de pago que había en todo el estado resultaban insuficientes para dar una atención adecuada al ciudadano. El año pasado se dio el primer paso, cuando se acordó con algunos bancos el pago de la Tenencia en sus sucursales. Desde entonces se

¿En qué parte de la Matriz de Atención Ciudadana se ubica? Al poner en manos de terceros todo el cobro de sus derechos e impuestos, el Estado de México ubicaría gran parte de sus servicios en la sección IV de la Matriz de Atención Ciudadana presentada por Política Digital en su número de febrero-marzo de 2007, que corresponde a la Atención ciudadana presencial y/o virtual a través de terceras partes. Debido a las variaciones que podrían encontrarse entre los diversos trámites, el ciudadano podría requerir menos o más contactos con el gobierno para cumplir con determinada obligación, sin embargo, en términos generales el pago de obligaciones y servicios en el Estado de México se ubicaría en el segmento evolutivo 4 (Un contacto para todos los trámites de un gobierno) del modelo de atención a través de terceras partes.

El modelo Para que esta modalidad funcione, el Gobierno del Estado de México utiliza un formato universal y una línea de referencia de 27 caracteres, que valida el importe, la fecha de vigencia, la dependencia y el concepto del servicio, así como algún otro dato referencial. El formato universal se puede obtener vía Internet, en

1. Varios

contactos para realizar un trámite o servicio correspondiente a una dependencia

2. Un contacto

para realizar un trámite o servicio correspondiente a una dependencia

3. Un contacto

para realizar varios trámites y servicios correspondientes a una misma dependencia

4. Un contacto

para realizar todos los trámites y servicios correspondientes a un gobierno

5. Un contacto

para realizar todos los trámites y servicios de todos los gobiernos

I.- Atención

ciudadana presencial en recintos de gobierno

I.1

I.2

I.3

I.4

I.5

II.1

II.2

II.3

II.4

II.5

III.1

III.2

III.3

III.4

III.5

IV.1

IV.2

IV.3

IV.4

IV.5

II.- Atención

ciudadana presencial en módulos remotos

III.- Atención

ciudadana virtual o electrónica

IV.- Atención

ciudadana presencial o virtual a través de terceros

había establecido que a partir de 2007 el gobierno estatal dejaría de cobrar y todo se haría a través de terceros para multiplicar los puntos de pago, principalmente a través de la cobertura bancaria. Actualmente el gobierno tiene acuerdo con cinco bancos –Banorte, Scotia Bank, Santander, Banamex y HSBC– que suman mil 305 sucursales en el Estado de México, el Distrito Federal y algunos estados colindantes, donde los ciudadanos podrán realizar sus pagos. Asimismo, se reciben depósitos vía Internet en los portales de los bancos, de manera que el gobierno no procesa ningún pago. Y desde febrero, las cadenas Comercial Mexicana y Sumesa se incorporaron como proveedores de este servicio. Más información: Sin embargo, a pesar de la trascendencia • Aristóteles Núñez es que tiene este modelo y del compromiso que director general de Recaudación de la ha demostrado el Estado de México, la medida Subsecretaría carece de sustento jurídico y de normatividad, de Ingresos, Gobierno lo que significa que legalmente nada impediría del Estado de México, regresar al viejo esquema. anunez@edomex.gob.mx

28 < Política digital

El gobierno del Estado de México puso en manos de terceros toda la labor de cobro: cerró sus cajas y abrió la de los bancos y tiendas de autoservicio para ofrecer más puntos de pago a sus ciudadanos

las oficinas de Rentas, o en la dependencia donde va a realizar su trámite. Una vez cubierto el pago en cualquiera de las opciones –y sólo en caso de ser necesario– el ciudadano deberá regresar a la dependencia correspondiente a concluir los pasos, según el trámite que se trate. De acuerdo con el convenio realizado con los bancos, estos envían cada día hábil, generalmente por FTP, un archivo que contiene la información de las operaciones del día anterior –como la línea de referencia, la fecha de la transacción, la fecha de pago (en términos contables) y la sucursal bancaria, principalmente. Ese archivo se desencripta y se somete a un proceso automático para buscar las coincidencias con la base de datos gubernamental hacia donde se descargan los pagos y se concilian las operaciones. El dinero se refleja en una cuenta concentradora del gobierno. También existe la posibilidad de hacer cargos au-

> EXPERIENCIAS tomáticos a los cuentahabientes de Bancomer, Banorte, HSBC, ScotiaBank y, en el caso de tarjetas de crédito, las de Visa, Mastercard y American Express, si así lo elige el ciudadano. En el caso de las comisiones, Núñez aseguró que los bancos cobran un promedio de nueve pesos más IVA por cada operación en ventanilla, mientras que por los pagos en Internet la “tasa oscila alrededor del 2% para un pago que se realiza en una sola exhibición con tarjeta de crédito. Si el pago es a seis meses sin intereses, el banco cobra una tasa de mercado que, según la institución, va del 6% al 7% del monto de la operación”, explicó Núñez.

Resultados positivos De acuerdo con el funcionario, en 2006 se recibieron más de un millón de operaciones en todos los bancos, básicamente por dos conceptos: Tenencia vehicular e impuesto sobre Erogaciones por Remuneraciones al Trabajo Personal. En las tres primeras quincenas de 2007 se habían registrado 400 mil operaciones. La expectativa es que se superen los dos millones de operaciones este año. Núñez consideró que por el poco tiempo que lleva operando el nuevo esquema todavía no es posible hacer una comparación adecuada de los cambios registrados entre la recaudación de un año y otro. Sin embargo, dijo que el impuesto de Erogaciones por Remuneraciones al Trabajo Personal representó el año pasado el 26% del total recaudado por la entidad y aseguró que todo ingresó por medio de los bancos. Asimismo, se recaudaron tres mil millones de pesos por concepto de Tenencia vehicular, de los cuales mil 200 millones ingresaron por los bancos. Estos datos indican que poco más del 30% de los recursos que el Estado recibió en 2006, se captaron en alguna sucursal bancaria. “Al facilitar y simplificar el pago, se reducirá la brecha entre lo que se recauda y lo que se podría recaudar”, señaló Núñez. Tan sólo el año pasado, los ingresos por concepto de Tenencia se incrementaron en 101%, al pasar de mil 500 millones de pesos en 2005 a tres mil millones en 2006. Reconoció que la perspectiva a corto plazo es buena “y aunque hubo resistencia interna –que ya se venció–, la mayor batalla fue contra los “coyotes”, que incluso realizaron manifestaciones reclamando que se estaban quedando sin trabajo. Algunos de estos gestores vieron una nueva oportunidad de mercado y establecieron cafés Internet, donde ofrecen generar los formatos que requiere la gente e incluso brindan el servicio para pagar en el banco a cambio de una tarifa. Aunque ya otras entidades habían tercerizado el cobro de sus impuestos y derechos, el Estado de México se convierte en la primera que lo hace en su totalidad. Sin duda, habrá un impacto en la transparencia, en la disminución de corrupción y en una recaudación más eficiente. Habrá que esperar unos meses para comprobarlo con cifras. n

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> EXPERIENCIAS

Un portal en la mira ciudadana El gobierno de Nuevo León ha creado un portal de Internet para involucrar al ciudadano en su actual gestión

onsiderado una herramienta de comunicación imEn el tercer ciclo, que es el actual, los ejes temáticos portante y directa con la población, desde mayo de son la transparencia y la accesibilidad para personas 2005 el portal Observatorio Ciudadano (OC) supervisa el con discapacidad. José Ignacio ha participado desde el proceso de mejora del Gobierno de Nuevo León. comienzo en representación de las personas con discapaJosé Ignacio Suárez, actual presidente del Observatocidad visual y ha ofrecido su experiencia y conocimiento rio y también director general de la Asociación Mexicana en tecnologías adaptadas para personas con capacidades de la Retinitis Pigmentosa (AMRP), explicó que el OC está diferentes –principalmente visuales. Fue por esta razón conformado por tres secciones de cuatro personas cada que se le invitó para encabezar el Observatorio Ciudadauna: Usuarios, Expertos y Funcionarios. no durante el periodo en curso. Dos de los participantes Expertos y Usuarios cambian Para hacer un diagnóstico se utilizan diversas metocada seis meses, con la posibilidad de repetir un periodo, dologías. De esta forma, los miembros Usuarios y Expercomo invitados especiales, con el fin de dar continuidad tos del Consejo emiten sus recomendaciones –qué se proa algún proyecto. Los Funcionarios pertenecen en su mapone y cómo lograrlo– con base en el diagnóstico. Todos yoría a la Dirección General de Tecnología, Información los integrantes aportan ideas y conocimiento, pero los y Comunicaciones Gubernamentales, que es la responsafuncionarios públicos, aunque sí participan ofreciendo ble del portal, y no cambian durante los su experiencia y puntos de vista, no enciclos, a menos que se de algún movitran en el proceso de recomendaciones El OC (www.nl.gob.mx.) miento en el puesto o en su función. para no sesgar la información. opera con dos ciclos de Al finalizar cada periodo los particiExiste la figura del Secretario Téctrabajo cada año, uno que nico, cuya labor es documentar el pantes envían su propuesta para nuevos va de enero a mayo y otro trabajo del OC y darle el foco y orden miembros, y en particular el presidente en turno, recomienda a quién invitar, necesario para cumplir con las metas. de julio a noviembre. según los objetivos que se tengan. También hay tres enlaces. Uno con Los expertos suelen ser representantes de cámaras, Usuarios y Expertos, que está muy enfocado en la cooruniversidades o asociaciones que tienen conocimiento dinación del OC, recopilar recomendaciones, hacer mide diseño web, comunicaciones, diseño gráfico, sistemas nutas, etcétera. Otro es con Funcionarios, que además computacionales, entre otros; en el caso de los ciudade cierta labor coordinadora, ve que se cumpla con el danos puede ser cualquier persona que desee aportar y plan de trabajo. Un nuevo enlace es el de Comunicación enriquecer el proceso de recomendaciones como amas de Social, que se encarga de difundir a la comunidad las casa, empresarios, estudiantes, entre otros. actividades del Observatorio.

Cómo funciona

El proceso

El OC (www.nl.gob.mx.) opera con dos ciclos de trabajo cada año, uno que va de enero a mayo y otro de julio a noviembre. Suárez –quien preside el periodo eneromayo 2007– explicó que en cada ciclo se eligen uno o varios ejes temáticos, sobre los cuales primero se realiza un diagnóstico y después una serie de recomendaciones, con el fin de mejorar el portal. Durante el primer periodo se concentraron en aspectos del diseño de la página y en la estructura del portal; en el segundo ciclo analizaron el tema de los trámites y servicios, así como aspectos en el área de salud.

La dinámica de trabajo es la siguiente: en enero se realiza el diagnóstico; en febrero, las recomendaciones consensuadas; en marzo se elabora una presentación sobre el dictamen de las observaciones y recomendaciones para presentárselas al gobernador José Natividad González; en abril se le presentan al gobernador y él determina a qué recomendaciones ciudadanas debe dárseles mayor prioridad y recursos; finalmente, en mayo el administrador del portal presenta su plan de trabajo para incorporar mejoras y se discuten los temas del siguiente ciclo. n (MGC)

30 < Política digital

> EXPERIENCIAS

Hacia una transferencia exitosa de tecnologías abiertas Por Martín Levenson

El CETIC de Michoacán, la Universidad de California en San Diego, el Instituto de las Américas y Política Digital desarrollan un modelo que facilitará la replica de mejores prácticas para incorporar tecnología en entidades estatales

a visión del antropólogo Lázaro Cárdenas Batel, gobernador de Michoacán, ha sido la de incorporar la tecnologías en la gestión gubernamental. Para ello, en octubre del 2002, se creó el Centro Estatal de Tecnologías de Información y Comunicaciones, CETIC. Durante el 2006, este Centro recibió el premio estatal Innova por su novedoso trabajo en la gestión de las tecnologías de la información. LOS PROPÓSITOS DEL CENTRO El gobierno del estado también ha establecido una El Centro para la Transferencia serie de lineamientos que de Tecnologías Abiertas y Mejores promueven el uso de código Prácticas busca: y estándares abiertos para el • Generar una red de aplicaciones desarrollo de aplicaciones y de código abierto bases de datos, así como de • Identificar aplicaciones de software software libre, siempre que que puedan ser licenciadas como resulte conveniente. de código abierto y que presenten A raíz de nuestra partidemanda en otras organizaciones cipación en diferentes foros • Trabajar para que estas como el CIAPEM, y de los diaplicacionespuedan ser adoptadas ferentes intentos para interpor otras instituciones, y cuenten cambiar soluciones y expecon la documentación y pruebas riencias con otras entidades necesarias • Brindar asistencia técnica federativas, ha quedado clapara implantar dichas aplicaciones ro que hay una gran nece• Administrar las modificaciones sidad de reaprovechar casos y mejoras de éxito, pero que la posibi• Promover la adopción de dichas lidad de transferir conociaplicaciones por otras agencias miento y aplicaciones entre gubernamentales entidades gubernamentales no resulta sencilla. Esto se debe a que la entidad desarrolladora de una solución no dispone de recursos en tiempo, Martín Levenson es dinero y capital humano para dedicarse a transfeSecretario Técnico rirla a otra entidad. Además, es muy probable que del gobernador del no se cuente con toda la documentación necesaria Estado de Michoacán, mleven@michoacan.gob.mx para lograr esta transferencia.

32 < Política digital

Aún si esto no fuera una traba, las variantes en el funcionamiento de las organizaciones pueden convertir al sistema “exitoso” para unos, en “inútil” para otros, ya que no cuentan con la parametrización necesaria que permita hacerlo flexible y adaptable. Por último, en la gran mayoría de los casos no se ha desarrollado un plan de pruebas que asegure el grado de confiabilidad de la aplicación a transferir. Por ello, nuestro propósito es crear un centro para transferir tecnologías abiertas y mejores prácticas.

El plan piloto Partiremos con un proyecto piloto en el cual se transferirá el sistema de información geográfica (SIG) aplicado al Atlas de Riesgo del estado de Michoacán. Este Atlas de Riesgos es un instrumento para la toma de decisiones que proporciona datos y metodología necesarios para realizar evaluaciones de vulnerabilidad para las Direcciones de Protección Civil de los estados. El Atlas incluye: • Información demográfica para localizar poblaciones vulnerables. • Instalaciones críticas tales como estaciones de policía y bomberos, centros de emergencia y hospitales. • “Capas base” tales como rutas de evacuación, carreteras, flujos de agua, información del uso de las tierras, donde se muestren los distintos sectores económicos que existen en la comunidad. • Zonas altamente pobladas y zonas de evacuación. Este sistema opera en Michoacán y ha sido avalado por el Centro Nacional de Prevención de Desastres (Cenapred). Además, se ha conformado una plataforma de datos espacialmente referenciados que le sirven al gobierno estatal para planificar políticas de desarrollo o para dar seguimiento a programas y acciones determinadas. n

> EXPERIENCIAS

Zacatecas: el poder de una buena idea Por José Luis Becerra

El gobierno decidió darle un toque distinto al desarrollo del Estado: certificar recursos humanos con estándares de calidad mundial para promover la inversión en TI. Los resultados están a la vista

l origen de esta iniciativa viene de la gobernadora de Zacatecas, Amalia García Medina, y consiste en generar empleos para combatir, la emigración en uno de los estados que, proporcionalmente, expulsa a más mexicanos hacia Estados Unidos. Fue así como se propuso buscar una industria que le permita encender esa chispa del desarrollo generador empleos. Después de consultar diversas fuentes, la gobernadora consideró que el sector más viable para cumplir este propósito era el de las Tecnologías de la Información, que no necesita tanta infraestructura como otras industrias. Sin embargo, para que un proyecto pueda rendir frutos a largo plazo requiere una característica primordial: el recurso humano in situ. “En efecto, para que las empresas nacionales y extranjeras se instalen en Zacatecas primero se necesitaba generar el capital intelectual que el sector requiere y que estuviera disponible en el mismo lugar”, aseveró Herón Rojas Vega, subsecretario de Tecnologías de Información del Gobierno del Estado, dependiente de la Secretaría de Desarrollo Económico de Zacatecas.

La formación de recursos humanos La idea es que los recién egresados puedan integrarse directamente en una empresa, sin necesitar periodos de capacitación que duran desde una semana hasta seis meses. Por necesidad, esta labor la ha realizado la iniciativa privada para reducir la brecha cognoscitiva que existe entre un perfil de egreso real de un profesionista y las necesidades que la industria quiere cubrir. “En Zacatecas estamos conscientes que este trabajo es una responsabilidad de las instituciones educativas”, aseveró Rojas. “Lo primero que hicimos fue capacitar a los profesores en algo en que Zacatecas pudiera tener un lugar de vanguardia: la calidad en el desarrollo de

34 < Política digital

Historia del la certificación PSP/TSP

n la década de los ochentas, el Departamento de Defensa de Estados Unidos –principal consumidor de aplicaciones de software en el mundo– convocó a las universidades de ese país para que albergaran un centro de desarrollo. Este fue el origen del Instituto de Ingeniería de Software (SEI por sus siglas en inglés), con sede en la Universidad Carnegie Mellon, en Pittsburgh, Pensilvania. La idea era crear un Instituto dedicado a investigar y a proponer metodologías para: 1) reducir los errores que presenta el software, 2) cumplir los periodos de entrega y 3) apegarse al presupuesto establecido. El doctor Watts Humphrey, un connotado especialista en este terreno, se integró al equipo de trabajo universitario y tras algunos años de investigación concibió una metodología de calidad para el desarrollo de software. Así nació el Modelo de Maduración de Capacidades (Capability Maturity Model o CMM), un conjunto de estándares que benefician a toda la organización. El modelo ha sido probado y aceptado por empresas desarrolladoras de software, y a decir de Rojas, fue el factor del éxito de India. “En ese país, casi el 50% de este tipo de empresas están certificadas en CMM y ahora en CMMI (Modelo Integrado de Maduración de Capacidades)”. Sin embargo, un obstáculo se presentó al querer implantarlo en otras empresas, pues el CMMI dicta lo que se debe hacer, pero no señala cómo hacerlo. Humphrey volvió de nuevo a su laboratorio para aplicar estos conceptos de calidad total a los procesos de desarrollo de software a nivel personal y en equipo. Así surgen el PSP (Personal Software Process) y el TSP (Team Software Process). “Aquí ya no se trata de enseñar lenguajes de programación. El PSP es un método de “autoconocimiento” que permite estimar cuándo se tarda un individuo en realizar una aplicación de software, para así calcular el presupuesto y asegurar la operatividad de los desarrollos. Cuando se requiere más de una persona para diseñar una aplicación de software, se recurre a la siguiente etapa –el TSP– para trabajar en equipo. Todo esto tiene un propósito: certificar a las empresas desarrolladoras. Las grandes empresas internacionales se han dado cuenta que necesitarán apegarse a este modelo. Microsoft, Oracle, HP y otras, lanzaron el verano pasado una política mundial destinada a capacitar a todos sus desarrolladores primero en PSP y luego en TSP. Esta oportunidad la quiere aprovechar Zacatecas.

> EXPERIENCIAS software”. Las estadísticas señalan que el 66% de los proyectos de TI en el mundo no son exitosos por alguna de estas razones: se cancelan por no estar terminados en el tiempo convenido, por sobrepasar el presupuesto, o por carecer de las funcionalidades establecidas. El mismo problema se presenta en la industria de software a nivel mundial. Antes, las empresas necesitaban cinco años en promedio para certificarse en los cinco niveles del CMMI. Ahora, con la aportación que ha otorgado el binomio PSP/TSP (ver recuadro) se puede lograr en tres años, “asegurando que toda la organización esté involucrada en un proceso de calidad”, explicó Rojas. Si cuentan con personal capacitado en esos modelos, las compañías de software extranjeras podrán contratar a los recién egresados y subcontratarán a pequeñas empresas desarrolladoras locales.

Resultados Al cabo de un año de haber presentado el proyecto, ya existen 85 profesores capacitados en distintas metodologías técnicas o procesos que han beneficiado a dos mil 500 estudiantes. En febrero pasado, la gobernadora Amalia García y el investigador Watts Humphrey, de la Universidad Carnegie Mellon, entregaron los primeros reconocimientos y certificaciones a 12 profesores… ¡de los 72 que hay repartidos en todo el mundo! “Esto significa que uno de cada seis profesionales certificados se formó en Zacatecas”. Se tiene el propósito de expedir certificaciones a 30 recién egresados a finales de abril, con lo que se demostrará el impacto de esta política estatal. “Ofrecer recursos humanos certificados a nivel mundial será un incentivo para que la industria en otros países dirija su mirada y sus inversiones hacia nuestro estado”, señaló el funcionario. Hasta el cierre de esta edición, Softek había manifestado formalmente su intención de instalarse en Zacatecas durante el primer semestre de este año, lo que generaría unos 70 empleos directos. Esta iniciativa propició el acercamiento de otras compañías como centros de contacto y procesadores de información, conocidos como BPO (Business Process Outsourcing) o tercerización de procesos de negocio. De acuerdo con Rojas, ya se tiene un centro de contacto canadiense en Zacatecas que generó 60 empleos, y crecerá a unos 480 a finales de este año. n Más información: • Herón Rojas Vega, subsecretario de Tecnologías de la Información, Secretaría de Desarrollo Económico, Gobierno del Estado de Zacatecas, heronr@prodigy.net.mx

edición treinta y seis > 35

> EXPERIENCIAS

La ﬁlosofía de Mérida “C

uando a un proceso mejorado le destinas tecnología, el beneficio es exponencial; pero cuando se aplica a un proceso que no está maduro o no ha sido perfeccionado, los errores también aparecen de forma exponencial”, explica Óscar Brito, director general de Tecnologías de Información y Comunicaciones del Ayuntamiento de Mérida, Yucatán. El Modelo Mérida está fundamentado en el cumplimiento del marco legal para garantizar el sustento y la permanencia de los procesos. Continuidad a través de los periodos gubernamentales. “Tres años es muy poco tiempo para hacer algo, especialmente con la mejora de

Para mejorar sus procesos internos, el Ayuntamiento de la capital yucateca ha otorgado mayores responsabilidades y facultades a su Dirección General de TI. ¿Qué aporta este modelo sui géneris?

En el municipio meridano, cada dependencia tiene una persona de TI, quien es contratada con el consentimiento de la Dirección General de TI. La función de este equipo de personas es desarrollar sistemas locales bajo los mismos estándares y lenguajes señalados en las políticas de TI. El cambio cultural. “Si la gente controla los procedimientos, se produce el cambio. Porque hay una diferencia cuando un informático le indica a la gente cómo hacer su trabajo, a que la gente le indique al informático cómo hacer un sistema para optimizarlo. Se trata, pues, de una labor conjunta”. Capacitación y desarrollo de las áreas de TI. Se debe poner énfasis en la administración del

En el periodo 1998-2001 se creó la Dirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, y se le otorgaron las mismas facultades que a cualquier otra dependencia de primer nivel.

Más información: • Óscar Brito, director general de Tecnologías de Información y Comunicaciones del Ayuntamiento de Mérida, obrito@merida.gob.mx

36 < Política digital

procesos”, considera Brito. Por esta razón, en el Municipio de Mérida varias personas han compartido su visión para lograr mejoras continuas. Esto ha contribuido a consolidar los estándares y las políticas de TI. Aunque en este municipio ha habido continuidad partidista por 12 años, Brito señala que esto no necesariamente implica una misma visión. “Lo importante es que el liderazgo de las TI no se sujete a consideraciones políticas, sino que sea un puesto evaluado por sus resultados”. Mejora continua orientada a los procesos internos. Un proceso que no es eficiente en su operación manual no puede dar buenos resultados aunque se le agregue tecnología. Establecimiento de un nivel jerárquico. En Mérida se institucionalizó la continuidad cuando en el periodo 1998-2001 se creó la Dirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, y se le otorgaron las mismas facultades que a cualquier otra dependencia de primer nivel. Con esa ubicación en el organigrama se pudieron integrar procesos más largos y trascendentes por su magnitud dentro de la organización, pues ya no se trabajan mejoras de procesos “por piezas” o “según los parámetros” de cada área.

conocimiento, que debe residir en la institución y no en las personas. Esto implica documentar cada procedimiento y cada sistema. El conocimiento de los procesos debe residir en el órgano gestor de la calidad, mientras que el conocimiento de los sistemas debe quedar en manos del área de TI.

Más allá de los procesos La mejora de los procesos es el eje fundamental del Modelo Mérida, que también se acompaña de otros dos pilares: el Empleado consciente de su entorno y la Gestión Tecnológica. El primer punto se refiere a la importancia de que la gente conozca los factores que han contribuido a detonar el cambio en la organización, como la crisis fiscal, la competencia política, el incremento en la demanda de servicios, nuevas demandas sociales, competencia global y las nuevas tecnologías. Por su parte, la Gestión Tecnológica se ha fortalecido pues contiene las siguientes características: 1) Pensar en las TI como inversión y no como gasto. Uno de los beneficios de la tecnología es que se convierte en un generador de ahorro. “Es un argumento que vende proyectos; por eso hay que presentarlos desde un punto de vista

> EXPERIENCIAS

económico. Todavía no hemos aprendido a presentarlo de esta manera y los políticos ven a las TI como un gasto”, señala Brito. 2) Hay competencia entre las áreas internas de TI y los proveedores externos por lo que se debe hacer una evaluación constante en todas las tareas para comparar qué opción ofrece el mejor costo-beneficio para la organización. 3) La estructura del organismo encargado de la gestión de TI debe ser liviano y acorde a las necesidades de la administración. La Dirección de TI de Mérida tiene 28 personas. “Hay que ser flexibles y eficientes”. 4) Establecer políticas y estandarización de procedimientos. Las reglas deben ser claras y de amplia difusión. Desde 1997 existe una Dirección

plazo”, advirtió Brito. Para lograrlo es necesario que los tres ejes (Empleado consciente de su entorno, Mejora en los procesos y Gestión tecnológica) estén alineados a los objetivos, y se vinculen al Plan Municipal de Desarrollo (PMD). Aquí surge otra situación sui generis, pues el PMD del Ayuntamiento de Mérida reside en la Dirección General de TI. No se trata de una cuestión institucionalizada, pero así ocurre en este periodo porque a Brito –quien tiene una maestría en Alta Dirección– le gusta la Planeación y le pidió al alcalde que lo pusiera al frente del PMD. Además de elaborarlo, Brito es “el operador del Plan, el que lo evalúa y el que lo cierra”, como él mismo explica. Esta situación ayudó a vincular de manera sólida las Políticas de TI con el PMD.

La consecuencia natural de un modelo de este tipo es tener una fuerte orientación a la satisfacción del cliente, sea servidor público o ciudadano. de Auditoría de Sistemas y “vemos la auditoría no como un enemigo, sino como una oportunidad para mejorar”, afirma el funcionario. La consecuencia natural de un modelo de este tipo es tener una fuerte orientación a la satisfacción del cliente, sea servidor público o ciudadano.

La política Pero tampoco se puede olvidar que “esto es un negocio político y se necesitan resultados a corto

El Modelo Mérida ha sido el resultado de un trabajo con una pespectiva integral, en el que quizá el reto más complejo sea alcanzar una cultura organizacional que reconozca la importancia de los procesos y el valor de la continuidad de la mejora. El núcleo del área de TI de Mérida ha crecido con la misma gente desde 1994 a la fecha. “La continuidad es importante y si bien en esa época no sabíamos hacer las cosas, hemos aprendido juntos”, compartió Brito. n (MGC)

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> BUENAS

IDEAS

Reinventando la innovación Por Adriana Vizcaíno

Las tendencias apuntan hacia un nuevo enfoque de innovación, más abierto y flexible. ¿Qué beneficios aportará este cambio?

a globalización está cambiando nuestras economías; el terrorismo, las guerras, las políticas en torno al petróleo, y el crecimiento de Asia están cambiando la geopolítica. Estos fueron algunos de los tópicos analizados durante el reciente Foro Económico Mundial, en Davos, Suiza. En este marco de ideas pragmáticas se discutió acerca de un nuevo modelo de innovación que apenas está emergiendo, pero que ya vislumbra un futuro prometedor: la innovación en red o innovación abierta. Destaco el pragmatismo de este foro porque en uno de sus páneles se seleccionaron a 47 firmas –denominadas Pioneros 2007– por estar involucradas en el desarrollo de innovaciones tecnológicas trascendentes y por su potencial de impacto a largo plazo en los negocios y en la sociedad. Este grupo de empresas pertenecen a los sectores de biotecnología-salud, energía limpia-renovable, y tecnologías de la información y se han distinguido por poner en práctica este modelo de innovación. Y no es que el antiguo enfoque de innovación sea malo, pues funcionó muy bien a lo largo del siglo XX y cambió el mundo en gran medida. El modelo de este enfoque fue el que Thomas Edison desarrolló a finales del siglo XIX: en los laboratorios en Nueva Jersey se originaron inventos, los cuales fueron transformados en productos de mercado y luego manufacturados para su venta. Este modelo de innovación se caracteriza por ser cerrado e integrado verticalmente. La propiedad intelectual es generada al interior de una organización, instituto o corporación y, una vez creada, se guarda celosamente antes de ser transformarse en un nuevo producto o servicio. Sin embargo, en la actualidad, la competencia global demuestra que las grandes corporaciones no pueden asumir que tienen a la mano todo el “expertise” necesario para producir o explotar apropiadamente las innovaciones, o ser lo suficientemente rápidas como para vencer a la competencia. Además, las ideas generadas en laboratorios no siempre se corresponden con las necesidades de los consumidores.

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En contraste, este nuevo modelo está basado en un ecosistema en el que las organizaciones, cada una con diferentes habilidades, colaboran y co-desarrollan nuevos productos y servicios. Este tipo de colaboración se conoce como redes de innovación, y el nuevo modelo como “innovación en red” o “innovación abierta”. Las redes de innovación vencen los obstáculos del antiguo enfoque al coordinar la acción de diferentes jugadores. Navi Radjou, analista de la consultora Forrester Research y uno de los líderes en la investigación de esta tendencia, establece cuatro categorías: Inventores, transformadores, financieros y brokers. • Inventores: Conducen las labores de investigación y desarrollo, y también producen nueva propiedad intelectual. A esta categoría pertenecen los institutos académicos, las consultoras, los institutos de investigación, centros de diseño, y los llamados start-ups (negocios pequeños y de reciente creación que suponen un alto riesgo de ejecución, en muchas ocasiones requieren de pocos fondos, pero prometen un gran potencial de retorno de la inversión). A menudo, este tipo de organizaciones no están en la mejor posición para explotar la propiedad intelectual que generan. • Transformadores: Toman las nuevas ideas de los inventores y las transforman, las empaquetan o combinan para transformarlas en inno-

Las redes de innovación vencen los obstáculos del antiguo enfoque al coordinar la acción de diferentes jugadores.

Este nuevo modelo está basado en un ecosistema en el que las organizaciones, cada una con diferentes habilidades, colaboran y codesarrollan nuevos productos y servicios.

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vaciones útiles. Aquí confluyen las consultoras, integradoras de sistemas, los start-ups, así como las grandes firmas dedicadas a la producción y el marketing. • Financieras: Proveen fondos para Inventores y Transformadores, fondos internos para investigación corporativa, o externos de firmas de capital de riesgo. • Brokers: Conectan a todos estos actores mediante firmas especializadas, o unidades específicas dentro de las compañías. En esta transición de un enfoque a otro, en muchos de los casos una firma o instituto juegan más de un rol. Sus beneﬁcios Entre los beneficios que aporta la innovación abierta destacan los siguientes: 1. Las compañías pueden combinar nuevas ideas de fuentes internas y externas. 2. Permite a las compañías convertir sus innovaciones en productos útiles de forma más eficiente junto con sus socios. También otorga licencias de propiedad intelectual no estratégicas para que otros le den un mejor uso. 3. Aunque implica también tomar más riesgos, algunas firmas integran en estas redes a sus clientes para asegurar que su producto esté a la medida de sus necesidades. En materia de TI, este modelo es llevado a la práctica, pues ya no es posible que una institución o compañía construya todo in-house. Entre los Pioneros 2007 se distinguió aTransitive, compañía nacida en la Universidad de Manchester. Esta empresa jugó un rol crucial en el desarrollo de las nuevas computadoras Macintosh de Apple, basadas en microprocesadores Intel, en lugar de los PowerPC, que eran chips empleados en modelos Mac anteriores. Transitive desarrolló un traductor entre estos dos microprocesadores. Al licenciar el software, Apple fue capaz de lanzar nuevas computadoras en menos tiempo. Intel también expandió su mercado al colaborar con esta firma inglesa. El software abierto es otro terreno fértil para extender la innovación en red. Uno de los casos más conocidos es el navegador Firefox, administrado por la Fundación Mozilla. Pionero 2007, Mozilla es un gran ejemplo de cómo la tecnología no debe fluir necesariamente del laboratorio al consumidor, sino que la innovación puede verse como un camino de dos vías. n Adriana Vizcaíno Suárez es Ejecutiva de Comunicación Institucional del Grupo Scotiabank, avizcaino@scotiabank.com.mx

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Cómo se aprende a ser competitivo Por Mariano Garza-Cantú

a Universidad de Harvard estudia el impacto que tienen las tecnologías en individuos, organizaciones y sociedades. Jerry Mechling es director del Programa de Liderazgo para un Mundo Conectado de esta universidad, y con ayuda de diversos expertos en el mundo –no sólo académicos– realiza sus investigaciones. “La principal tendencia que hemos visto es que estamos aprendiendo a ser mejores con el binomio tecnología/gobierno. Como cualquier tipo de aprendizaje, es difícil al principio, pero se vuelve más rápido”, aseguró Mechling en entrevista. Para el autor del libro Eight Imperatives for Leaders in a Networked World (Ocho Imperativos para los Líderes en un Mundo en Red), el aprendizaje del gobierno se propicia en dos momentos: primero,

El mundo cambia rápidamente y los gobiernos deben adaptarse con velocidad para no caer en la obsolescencia. Jerry Mechling, académico de Harvard, comparte algunas de sus visiones sobre éste y otros temas de interés El Decreto, una oportunidad Es por ello que Mechling vislumbra una oportunidad con el Decreto de Austeridad y los Lineamientos respectivos publicados en México. Recomienda que si el gobierno “va a perseguir con seriedad la meta de la subcontratacion de TI, entonces debería aprovechar la oportunidad para estandarizar soluciones por sectores”. El doctor en Economía y Asuntos Públicos por la Universidad de Princenton advirtió que “para proveer tres años de servicio (los 36 meses que se estipulan en los Lineamientos de Austeridad), la industria tendrá que reorganizarse de forma importante. En particular me pregunto qué futuro tendrán los pequeños negocios que tradicionalmente son fuente importante de innovación, porque no es buena idea depender de unas cuantas firmas internacionales como proveedores”.

TRES RECOMENDACIONES DE MECHLING Notar que el mundo está cambiando. Hay una razón por la cual se le llama la Era de la Información y muchos ya están haciendo trabajos de Conocimiento. Si un gobierno no se da cuenta de ello, está en grave peligro. Aunque esta fase ya lleva tiempo, no se trata solamente del trabajo de algunos individuos ni de lograr algunos progresos en Internet, sino de reorganizar al sector público. Los líderes necesitan reconocer ese reto. En un mundo de innovaciones, el viejo Modelo de la Pirámide –donde todo el mundo está en ella, pero todos se preguntan qué deben hacer– es obsoleto. Se requiere un liderazgo adaptativo, donde las personan vislumbren nuevas oportunidades y se comprometan en alcanzarlas. La sociedad que vea al líder como la persona que sabe todo lo que necesitamos hacer, está en serios problemas, porque el mundo se mueve muy rápido.

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cuando se construye la infraestructura y se planea la oferta de servicios públicos en línea; después, cuando se ofrecen estos servicios y se prepara al personal responsable para otorgarlos. “Los gobiernos se están moviendo a la segunda tendencia de cambio y muchos de ellos involucran al sector privado. A esto yo lo llamo comunidades de práctica o industrias enteras”. Eventualmente, estas dos curvas de aprendizaje llevan al rediseño de toda la cadena de producción e involucra a diversas instituciones. Pone como ejemplo al expediente electrónico que emplea el sector Salud, el cual requiere que los hospitales, doctores, clínicas, laboratorios y demás organizaciones públicas o privadas lo utilicen para que en verdad otorgue los beneficios esperados.

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Para concluir, Jerry Mechling llamó la atención sobre un efecto que produce la globalización en los gobiernos: hasta hoy, los impuestos se han enfocado en la propiedad privada y en la actividad industrial. Sin embargo, en un mundo global los empresarios pueden transferir su dinero a otros países en cualquier momento, ya que la economía está más basada en los servicios. “Muy pronto, la gente tendrá que preocuparse por la forma en que se financiarán las funciones importantes del gobierno. En un mundo basado en una economía de servicios debemos entender el reto que tendrán los gobiernos en sus modelos financieros o estaremos en problemas”, finalizó Mechling. n

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Por qué los gobiernos deberían interesarse en el código abierto Por Luis Mireles

De acuerdo con este autor, las redes colaborativas pueden incorporar diferentes niveles de gobierno de distintos países para generar desarrollos de software colectivo

“altruismo colectivo”, como los utilizados en otras comunidades.

os simpatizantes del software libre pregonan que el código abierto ayuda a evitar que los gobiernos se vuelvan dependientes de un proveedor de software. Ciertamente, tener más opciones es una gran ventaja, pero ¿hasta qué punto es el código abierto una opción? En realidad, no mucho. La calidad y funcionalidad de las soluciones de software libre son muy variables sobre todo si se considera que el gobierno carece de estándares para usar el open code. Otra debilidad de estas soluciones es que su uso requiere de un grado mayor de especialización, lo que incrementa el costo de implementación y mantenimiento. El ahorro obtenido por el pago de licencias podría compensar estos costos. Sin embargo, la disponibilidad de personas con la capacidad técnica para desarrollar software de código abierto hacen que su utilización sea una apuesta que los gobiernos no pueden asumir… por ahora.

Innovación comunitaria Existen numerosos ejemplos de individuos que crean y generan “valor”, “riqueza” o “producción” sin tener una motivación financiera directa, especialmente en ámbitos de tecnologías de información. Un ejemplo son las nuevas reglas de “altruismo recíproco” que prevalecen en las comunidades electrónicas tipo bit torrent. En estos esquemas para compartir archivos (de música, videojuegos y películas) se registra toda la información que ha extraído cada usuario de la comunidad y la información que este mismo ha aportado al ser extraída por otros usuarios*. En la medida que el balance sea positivo –es decir, que aporte más de lo que extrae– éste recibe una mejor calificación dentro de la comunidad y goza de beneficios y privilegios o inclusive membresías vitalicias. El esquema colaborativo de Wikipedia es otro ejemplo donde personas asignan recursos –tiempo y esfuerzo mental, materia prima para la producción de intangibles como software e investigación. Estos esquemas no están motivados por el aspecto financiero de una venta y han demostrado ser sostenibles (e incluso han crecido) en contra de lo que el esquema “utilitario” tradicional nos quiere hacer pensar. Lo anterior resulta significativo cuando el sistema operativo Linux es hoy por hoy líder en el mercado, detrás solamente del Windows de Microsoft. n

“…Y sin embargo se mueve” Pero no siempre será así. Cada día, el código abierto avanza con mayor dinamismo y fuerza. Si un gobierno decidiese que es necesario gastar en el desarrollo de software, esta inversión no deberá ser de carácter privativa, sino el software que genere deberá ser de carácter libre. Esto también facilitaría la participación del sector educativo y académico, generando nuevos esquemas de colaboración. También se crearían estándares de código abierto para el sector gubernamental, los cuales generarían comunidades y redes colaborativas. Estas redes colaborativas pueden incorporar la participación de diferentes niveles de gobierno de distintos países, y generar modelos sostenibles de

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Luis Mireles Montemayor es consultor independiente, lmireles@gmail.com.

Es un ejemplo válido bajo el supuesto que los archivos obtenidos no sean utilizados por uno solo usuario para la creación de un alto número de copias “duras” para comercialización ilegal. *

Publireportaje / Suplemento Especial

Administración de Portales del Sector Público

Introducción

esde hace unos años, los gobiernos estatales, municipales y el federal se han esforzado por llevar información y servicios a sus ciudadanos a través de sus portales .gob. Algunos se han distin-

guido por adoptar infraestructuras, aplicaciones y herramientas tecnológicas para mejorar su funcionalidad. En las siguientes páginas se exponen algunos de los retos que afrontaron dependencias gubernamentales y la forma en que Advantage Security, Citrix y Cognos —participantes en el 2do. Taller Nacional para Administradores de Portales del Sector Público— aportaron soluciones relevantes a los gobiernos.

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Los alcances de la firma electrónica Al implantar una solución de firma electrónica, la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Distrito Federal ha podido manejar gran cantidad de información, se han abatido los errores en la generación de documentos y se han disminuido los gastos en almacenamiento y consumibles. Esta es la historia

ncargada del desarrollo de las políticas de ingresos y la administración tributaria, así como de la programación, ejecución y evaluación de todo el gasto público del Distrito Federal, la Secretaría de Finanzas maneja presupuestos por cerca de 90 mil millones de pesos. En el 2001 realizaron aproximadamente 114 mil 600 transferencias electrónicas y expidieron más de cinco mil 500 cheques. Con estos antecedentes y ante la complejidad de coordinar los esfuerzos de las tres áreas involucradas en el manejo de presupuestos y el pago de proveedores para los requerimientos en el Distrito Federal (dependencias que ejecutan las obras; la que lleva a cabo la revisión presupuestal y la Tesorería o Dirección General de Administración Financiera), se detecta la necesidad de manejar información consistente para evitar errores. La información con la que contaban hasta ese momento requería múltiples validaciones y captura de datos. De esta manera, se diagnosticó la necesidad de contar con un procedimiento que se adaptara a los sistemas desarrollados en cada área, que unificara la información y además contribuyera al ahorro en tiempo, dinero y papel. En otras palabras, se requería implementar un esquema electrónico que garantizara la vinculación entre una autorización y la persona que la emitía, sin que mediara una firma autógrafa o sello. “Necesitábamos mayor control sobre el proceso. Se requería la firma electrónica para simplificar el sistema de pagos y evitar errores en las múltiples capturas, también para contribuir al ahorro de papel y para evitar actos de corrupción”, comentó Juan Manuel García

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Ortegón, director de Estudios Económicos de la Secretaría de Finanzas en octubre de 2006. La necesidad de tener un control del registro presupuestal oportuno y eficiente, así como hacer una planeación financiera adecuada, fueron los dos factores que motivaron la búsqueda de un proveedor de firmas electrónicas. “Si existe una planeación financiera, entonces tenemos la posibilidad de hacer inversiones más rápido y realizar los pagos a tiempo y en orden”. De acuerdo con García Ortegón, con la firma electrónica se podía tener claro el horizonte. “Siempre es importante saber en qué parte del proceso está estancado un trámite. Cuando se inició la administración 2000-2006, lograr esto era imposible”. Para seleccionar al proveedor de firmas electrónicas, se definieron dos criterios básicos: que cumpliera con experiencia en el área, y que tuviera la aprobación de la Secretaría de Economía para emitir certificados digitales con validez jurídica. “Entre julio y agosto de 2005 se empieza a hacer una investigación, la firma electrónica es algo novedoso, se tuvieron que hacer una serie de investigaciones para saber legalmente qué requerimientos y características tenía la firma electrónica y también, qué nos ofrecían los proveedores que evaluamos. En el momento de tomar la decisión, Advantage era el único que tenía el permiso de la Secretaría de Economía para hacerlo y cubría los requisitos que nuestro grupo jurídico solicitaba para llevar a cabo este proyecto”.

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Un valor agregado que aportó Advantage en el momento de la selección, fue el respaldo de VeriSign. Advantage cuenta con amplio reconocimiento de diferentes empresas públicas y privadas, ya que la venta de los productos va acompañada de un servicio de calidad que se encuentra respaldado por VeriSign. En qué consiste la solución La solución que Advantage propuso a la Secretaría de Economía consistió en implementar una infraestructura de Llave Pública que permitiera administrar la seguridad en el sistema y la firma electrónica de documentos. Para ello se modificaron los sistemas de cómputo que ya estaban en operación –el SICE o Sistema Institucional de Control de Egresos y el SIAP o Sistema Integral de Administración del Pago–, de tal manera que se pudiera incluir la funcionalidad de la firma electrónica. Además, era necesario realizar las adecuaciones normativas para dar sustento jurídico al nuevo esquema de operación. “Es importante mencionar que, para llevar a cabo un proceso como éste, es necesario hacer una serie de modificaciones en la legislación para permitir la implementación de la firma electrónica en cualquier ámbito. Advantage fue de gran apoyo para realizarlo, ya que mantenía una estrecha relación con la Secretaría de Economía. Nos ayudó mucho en ubicar aspectos que tecnológicamente eran posibles, pero legalmente no eran correctos”, apuntó el funcionario. Las modificaciones en el sistema y las adecuaciones necesarias en el marco normativo para dar sustento jurídico a estos cambios, así como la información brindada en todo momento a las partes involucradas, permiten que al interior de la Secretaría, el uso de la firma electrónica sea visto como un medio para agilizar los trámites dentro y fuera de la dependencia. Según García Ortegón, la parte más difícil del proceso fueron las modificaciones legales para poder implementar el sistema de firma electrónica. Al respecto, Advantage proporcionó asesoría por la experiencia de haber trabajado con otros gobiernos estatales –como los de Guanajuato y Yucatán–, además facilitó la comprensión de

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cada uno de los procesos de la Secretaría de Economía”. Una vez realizadas las adecuaciones normativas necesarias, gracias al trabajo conjunto de los asesores jurídicos de la Secretaría, se llevó a cabo la implementación. Para ello, Advantage proporcionó capacitación en el uso de su producto Docusign® con el API en Java, que es el lenguaje que utilizarían los sistemas integrados a la firma electrónica. También se brindó asesoría para adecuar los sistemas ya existentes. A partir de la implementación, la empresa se encargaría de emitir los certificados digitales, administrar la lista de revocación, informar a la Secretaría de Finanzas de la emisión de certificados digitales y dar asistencia técnica a los usuarios. El sistema de firma electrónica en la Secretaría de Finanzas del Distrito Federal se terminó de implementar en el primer trimestre del 2006. Los beneficios pudieron ser evaluados. Los resultados en cifras Se han realizado 56 mil 061 operaciones presupuestales con el nuevo esquema electrónico; se tienen registrados 399 usuarios de los sistemas con Certificado Digital y el catálogo de proveedores del Gobierno del Distrito Federal cuenta con 11 mil 499 registros activos. “Uno de nuestros objetivos era evitar el uso del papel, de manera que pudiéramos reducir costos para la Secretaría. Puedo asegurar que se han disminuido los gastos en consumibles, almacenamiento y mensajería. Solamente en papelería para documentos presupuestales, se ahorra casi un millón de pesos por año; también se evita la posibilidad de que haya documentos sin validez. Por supuesto el envío de información como memorandos, oficios, circulares, recibos de pago de nómina dentro de la Secretaria en la actualidad es más rápido y efectivo, así como la firma de contratos, acuerdos y documentos en general, que ahora pueden ser enviados por correo electrónico”. Juan Manuel García Ortegón reconoce otros alcances de la firma electrónica como la comunicación con la ciudadanía vía electrónica prevista dentro de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, también se ha visto beneficiada.

LOS AVANCES Estos son algunos de los resultados de la implantación de la firma electrónica, desde abril del 2006 hasta octubre del mismo año: • Se estandarizó el tiempo de pago a proveedores (diez días hábiles a partir del registro presupuestal). • Se abatió el número de errores en la generación de documentos. • Se tiene ahora un registro consistente de las operaciones presupuestales, lo que facilita la entrega de información oportuna (en cumplimiento con la Ley de Transparencia). • Se han disminuido los gastos en consumibles, almacenamiento y mensajería, solamente en papelería para documentos presupuestales, se ahorra casi un millón de pesos por año. • Se eliminó la posibilidad de trámite de documentos apócrifos.

La necesidad de tener un control del registro presupuestal oportuno y eficiente, así como hacer una planeación financiera adecuada, fueron los dos factores que motivaron la búsqueda de un proveedor de firmas electrónicas.

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“Ahora es mucho más fácil contar con información ordenada, relevante y clara para todas las partes interesadas en los procesos presupuestales. No veo posible de ninguna manera que se regrese al uso del papel, no es adecuado ni por cuestiones de seguridad ni de logística, ni por cuestiones ecológicas. El uso de los medios electrónicos para los trámites presupuestales en el Gobierno del Distrito Federal llegó para quedarse”. Una empresa certificada Advantage Security Systems es una empresa mexicana que nació a principios del 2002 para brindar al mercado mexicano y de Centroamérica (Belice, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá) soluciones de certificación digital y de Firma Electrónica Avanzada. Para ello, se ha constituido como filial de VeriSign, líder mundial en certificados digitales SSL (certifican la confiabilidad de un sito web) y servicio Management PKI (tecnología necesaria para la Firma Electrónica), siendo su Autoridad Certificadora Oficial en México y Centroamérica. Para obtener el prestigiado respaldo de VeriSign, Advantage Security Systems tuvo que cumplir con una serie de rigurosos requisitos, para lo cual implementó el modelo de VeriSign en lo referente a capacitación del equipo profesional, adaptación de modelos de contratos y adaptación de prácticas y políticas de seguridad tanto física como informática en sus instalaciones ubicadas en la Ciudad de México. De esta manera, Advantage Security Systems logró integrarse a la cadena global de afiliados de VeriSign (Trust Network of Global PKI Affiliates) para brindar seguridad y confianza en todas las comunicaciones y transacciones electrónicas de sus clientes. Como socio de negocio de VeriSign, Advantage Security Systems está capacitada para ofrecer los servicios Managed PKI de VeriSign, tanto a individuos como a empresas pequeñas y medianas así como a grandes corporativos, con la ventaja de tener presencia local y un conocimiento del mercado que le permite adaptar los productos y servicios a sus necesidades. Por otra parte, Advantage Security Systems ha desarrollado su propio portafolio de servicios de seguridad informática de

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valor agregado, que abarcan desde consultoría y soluciones de seguridad, hasta la capacitación. . Advantage Security Systems es una empresa dinámica y en pleno crecimiento. En su página de Internet www.advantage-security.com se puede obtener más información sobre esta empresa, así como de novedades del ámbito de la seguridad informática; además, se puede chatear en vivo con expertos en el tema ya que cuenta con personal altamente calificado y certificado. Advantage Security Systems es dirigida por John Werner quien funge como Director General y por Greg Werner, fundador de la empresa y Director de Operaciones y Tecnología de la misma, quien cuenta con la certificación CISSP (Certified Information Systems Security Professional) que es el máximo reconocimiento que a nivel mundial acredita a los profesionales de la Seguridad Informática. Sobre VeriSign Es la empresa líder a nivel mundial en servicios de seguridad transaccional en Internet. Su misión es que cada persona, en donde esté, pueda usar Internet con confianza. Esto se logra a través de infraestructuras de llaves públicas (PKI) que permiten que las redes de Internet y de telecomunicaciones sean más confiables y seguras. VeriSign (www.versign.com) provee una amplia gama de productos, servicios y consultoría que permite a las organizaciones grandes o pequeñas, públicas o privadas, conducir el comercio electrónico y las comunicaciones en forma segura VeriSign, Inc. opera servicios de infraestructura inteligente para que personas y compañías en todo el mundo, puedan conectarse y reforzar la seguridad de las transacciones comerciales que se realizan en las complejas redes globales actuales. Cada día, hace posible unas 14 mil millones de interacciones seguras en Internet, tres mil millones de interacciones telefónicas y favorece un volumen de comercio electrónico con un valor de 100 millones de dólares. También ofrece los servicios que hacen posible que más de tres mil compañías y 400 mil sitios web puedan realizar sus actividades comerciales con seguridad, confiabilidad y eficiencia. n

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Mejores alternativas para evaluar solicitudes en línea Los listados de empleo que ofrece OCCMundial de México pueden ayudar a los reclutadores a seleccionar al personal indicado en más forma confiable y en menos tiempo, gracias a la solución Citrix NetScaler

odos los lunes por la mañana se publica un nuevo lote de listados en el sitio de empleos en línea de primer nivel de OCCMundial de México, primero en su tipo en América Latina. Y también, todos los lunes por la mañana, el equipo técnico de esta compañía se formula la pregunta: “¿Estamos preparados para triunfar a una escala masiva?”. Éste es uno de los mayores retos que debe enfrentar OCCMundial. Por ello, la compañía ha decidido dar respuestas más confiables a sus usuarios al adicionar sistemas de distribución de aplicaciones seguras NetScaler Serie 9000, de Citrix. Si un visitante entra al sitio Web de la compañía encontrará más de ocho mil opciones de empleo (un número muy grande dado que los empleos publicados se ocupan con rapidez). Las personas que buscan trabajo pueden navegar por el sitio sin costo, debido a que los ingresos de OCCMundial se derivan de membresías y de cuotas que pagan unas tres mil compañías que representan a seis mil reclutadores. “Los reclutadores han adoptado nuestras ofertas de servicios porque pueden utilizar las herramientas de filtrado para evaluar a cientos de solicitantes con rapidez”, asegura José Álvarez, presidente de OCCMundial. “De esta manera, hacemos que la ocupación de empleos sea productiva y fácil para nuestros clientes”. La decisión por Citrix NetScaler Con el propósito de mejorar su desempeño, OCCMundial analizó varias alternativas de software disponibles en el mercado.

Durante su investigación, el equipo se encontró con un artículo de análisis de productos publicado en PC Magazine, en el cual se destacaban las ventajas de los productos NetScaler Secure Application Switch. Después de contactar a Citrix y obtener referencias de clientes, OCCMundial decidió poner a prueba los productos NetScaler mediante la compresión en una de sus páginas Web más activas. “Los resultados fueron sobresalientes”, afirma Álvarez. “Esto nos llevó a realizar una evaluación más a fondo de la gama de funcionalidad de todos nuestros productos (como compresión, balance de carga, protección con negación de servicio y filtrado de contenido) en un entorno de producción completo”. “La introducción de los sistemas Citrix NetScaler en nuestra red nos proporcionó una infraestructura muy limpia sobre la cual podíamos crear nuestro sistema. Además, Citrix fue el único proveedor que contaba con el conjunto correcto de características multifuncionales integradas que necesitábamos”. De hecho, OCCMundial utiliza hoy toda la funcionalidad disponible en el NetScaler 9400HA Secure Application Switch, menos el encriptamiento. “Aunque estamos analizando cómo podemos utilizar esa característica en el futuro”, agrega Álvarez.

Hasta 150 mil visitantes por día son atendidos por la infraestructura de red optimizada de OCCMundial con una mejora de 60% en los tiempos de respuesta debido en gran medida a los NetScaler 9400HA Secure Application Switches, de Citrix.

El problema: satisfacer la demanda máxima Hoy, el sitio de OCCMundial está basado en una aplicación Web personalizada de desarrollo interno que se ejecuta en ocho servidores (cuatro para currículums y cua-

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tro para listas de empleos). El tráfico de Internet se dirige desde un ruteador y pasa por un firewall hacia un par de NetScaler 9400HA Secure Application Switches situados al frente de la granja de servidores. Todos estos servidores están basados en tecnologías de Microsoft. En el pasado, las listas de empleos publicadas cada lunes ocasionaban mucho tráfico. “Podíamos ver hasta 150 mil visitantes los lunes y martes antes de que el tráfico disminuyera con el transcurso de la semana”, recuerda el directivo. “Antes de implantar el Citrix OCCMundial no ha experimentado NetScaler, los tiempos ni un segundo de interrupción de respuesta eran muy no programada en el último año, de acuerdo lentos, lo que ocasionaba frustración entre los con José Álvarez, presidente de la compañía. solicitantes y las compa“Antes de implementar Citrix NetScaler, ñías miembro”.

nuestro sitio se caía al menos una vez al mes de cinco a diez minutos. En nuestro negocio, cinco segundos pueden equivaler a un día completo”.

La línea de base Hoy día, las páginas de OCCMundial que se visitan con mayor frecuencia están comprimidas al 60%, lo cual ha dado como resultado una reducción de 40% de la demanda de ancho de banda y una mejora de 60% en los tiempos de respuesta. Por ejemplo, las descargas de páginas principales que alguna vez tardaban de cuatro a cinco segundos en el pasado ahora cargan en tan sólo dos segundos con los sistemas Citrix NetScaler implementados. Las capacidades de balance de carga de los sistemas Citrix NetScaler también hicieron posible separar de manera eficiente los ocho servidores en las dos granjas de listas de empleos y bases de datos de currículums que son parte de la arquitectura actual. Otro beneficio ha sido la disponibilidad: “No hemos experimentado ni un segundo de interrupción no programada en el último año”, refiere el directivo de OCCMundial. “Antes de implementar Citrix NetScaler, nuestro sitio se caía al menos una vez al mes de cinco a diez minutos. En nuestro negocio, cinco segundos pueden equivaler a un día completo”. Y respecto al costo, OCCMundial calcula haberse ahorrado hasta 40 mil dólares por concepto de hardware, ya que

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la arquitectura actual está proyectada para dar soporte al negocio durante los próximos tres años. “Si hubiese sabido de Citrix NetScaler cuando iniciamos la compañía, probablemente no habría comprado algunos de mis servidores”, dice Álvarez y señala que los ahorros adicionales han provenido de la reducción de los requisitos de ancho de banda. No obstante, lo más importante para el éxito a la larga de OCCMundial es el efecto en la satisfacción de nuestros clientes. “OCCMundial disfruta hoy de un índice de renovación de membresías de 98% debido en parte a lo que nos ha ayudado a lograr Citrix NetScaler: satisfacción del usuario a través de mejores tiempos de respuesta”, concluyó Álvarez. Acerca del sistema implantado El Citrix® NetScaler® System optimiza la distribución de aplicaciones Web, mejora el desempeño hasta 15 veces, incrementa la seguridad y duplica potencialmente la capacidad de los servidores Web a la mitad del costo. Con ello se asegura el mejor costo total de propiedad (TCO), seguridad, disponibilidad y desempeño para aplicaciones Web. Este sistema de red integral combina el balance de carga y la conmutación de contenido de alta velocidad con la aceleración de aplicaciones de vanguardia, la administración de tráfico de capa 4-7, la compresión de datos, el alojamiento en caché de contenido estático y dinámico. También provee la aceleración SSL, numerosas optimizaciones de la red y sólida seguridad de las aplicaciones en una solución estrechamente integrada. El sistema reduce la carga excesiva de procesamiento impuesta a servidores de aplicaciones y bases de datos, reduciendo con ello los costos de hardware y ancho de banda. Citrix® y NetScaler® son marcas registrada de Citrix Systems, Inc. en los Estados Unidos y en una o más de sus subsidiarias y puede ser registrado en el U.S. Patent and Trademark Office y en otros países. Microsoft Corporation en los Estados Unidos y/o en otros países Todas las otras marcas comerciales y registradas son propiedad de sus respectivos dueños. n

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Sitios .gob inteligentes y administrados ¿De qué sirve la información si no está disponible para apoyar las decisiones? Con herramientas basadas en Inteligencia de Negocios, Cognos ha abierto nuevas posibilidades para seleccionar, integrar y distribuir información vía Internet en dependencias del sector público

xisten poderosas tecnologías para integrar, organizar y distribuir información de los más diversos tipos y orígenes, para apoyar a los tomadores de decisiones. Sin embargo, la penetración que han alcanzado tales tecnologías en las organizaciones es todavía muy baja.

El concepto Business Intelligence se le ha relacionado más con cuestiones de seguimiento financiero y reporteo, cuando su potencial es infinitamente mayor. VIII Suplemento

De acuerdo con un estudio de la consultora Gartner Group, en América Latina el nivel esperado de penetración en el sector gobierno es de aproximadamente 40%, mientras que el nivel de adopción es de un 25%. Este fenómeno se puede reconocer por la cantidad de intentos fallidos que se presentan al momento de instrumentar soluciones corporativas analíticas o por el desuso de este tipo de aplicativos. Después de trabajar con el sector público durante años, Cognos –a nivel mundial– y DSS de México –en el ámbito nacional– han consolidado historias de éxito y han distinguido tres factores críticos para que una iniciativa logre su penetración

en una organización y posteriormente su adopción total. Estos factores son: La aportación de valor, la tecnología, y una estrategia de instrumentación basada en entregables concretos y en tiempos acotados con una perspectiva a futuro. Respecto al valor, es importante considerar no sólo el requerimiento inmediato de la información, sino matizarlo a la luz de las atribuciones futuras o de los compromisos de difusión adquiridos con los futuros “informados”. Cualquiera que sea el caso, siempre deben tomarse en cuenta las características que tienen los usuarios de esta información. Inteligencia de Negocios en el sector público El término Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) se refiere a las tecnologías que ayudan a seleccionar, integrar y distribuir información de apoyo a la toma de decisiones. En los últimos años, este concepto se ha ganado un lugar entre las prioridades de las organizaciones públicas y privadas. Sin embargo, el camino que debe recorrer todavía es largo, ya que el concepto se le ha relacionado más con cuestiones de seguimiento financiero y reporteo, cuando su potencial es infinitamente mayor. En el sector público, por ejemplo, el valor de la Inteligencia de Negocios puede extenderse hacia ámbitos económicos, sociales, de servicio, de transparencia, de control del ejercicio, de simulación, etc., además de sus atributos típicos como el análisis, el reporteo y el manejo de indicadores.

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SECTOR PÚBLICO tal suerte que pueda ser tan escalable como la organización lo vaya requiriendo, y sin que el costo (directo o indirecto) se convierta en un impedimento para su desarrollo. 3. Que se integre con el resto de las tecnologías de la organización, desde que se extrae el dato hasta el momento en que se presenta o distribuye al público correspondiente.

Casos de éxito en México En Inteligencia de Negocios, la tecnología de Cognos ha aportado importantes valores a las organizaciones. Tal es el caso de la Secretaría de Educación Pública (SEP). Una de las estrategias más importantes de la SEP es fomentar la participación de maestros, alumnos, padres de familia y autoridades educativas para alcanzar mejores resultados. Con este propósito, se emplearon herramientas tecnológicas líderes en el mercado como las de Reporteo de Cognos para publicar resultados académicos y estadísticas educativas en el portal de Internet www.snie.sep.gob.mx. A través del Sistema Nacional de Información Educativa (SNIE), cualquier ciudadano puede consultar la estadística del Sistema Educativo de los Estados Unidos Mexicanos. También es posible obtener reportes y efectuar consultas interactivas vía Internet en las fuentes de información de la SEP. Otro ejemplo lo constituye la Secretaría de Turismo (Sectur), que se propuso optimizar los sistemas de divulgación y comunicación internos. Para ello se creó un sistema de inteligencia que integra la información de las tres instituciones de este sector: el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (Fonatur), el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) y la propia Secretaría. Al instrumentar la tecnología de Inteligencia de Negocios, los valores ofrecidos fueron inmediatos. Anteriormente, conjuntar información para giras del secretario era un proceso largo y complicado. Ahora se puede obtener información actualizada

en unos minutos con la confianza que las fuentes son las adecuadas y no existirán diversas versiones. Otro de los beneficios obtenidos son los análisis dinámicos, que facilitan la identificación de tendencias con oportunidad para tomar acciones correctivas en los planes y estrategias para el fomento de destinos turísticos. Finalmente, un tercer ejemplo lo constituye el Servicio de Administración Tributaria (SAT), que tras un largo proceso de maduración, implantó una Plataforma Analítica. En esta plataforma se conjuntan políticas y estándares “que a través de herramientas informáticas y el entendimiento preciso de la misión del SAT proveen mecanismos de análisis que coadyuvan al proceso de toma de decisiones”. Los usuarios que ejecutaban actividades típicamente operativas ahora pueden realizar análisis con un alto grado de independencia del área Informática, acortando el tiempo para la ejecución de acciones derivadas de la observación de los resultados. La Plataforma Analítica ofrece a esta institución un alto valor en términos de productividad y eficiencia operativa. En términos tecnológicos existen tres factores importantes a considerar: 1. Que la solución ofrezca toda la gama posible de interfaces de usuario final desde una sola plataforma. Esto evitará que existan administraciones separadas, desarrollos independientes y altos costos de mantenimiento. 2. Que la solución ofrezca motores robustos de seguridad y procesamiento, de

Administración Corporativa de Desempeño Séneca, poeta romano del siglo primero afirmaba que “no hay viento favorable para quien no sabe adónde va”. La Inteligencia de Negocios demuestra que esta frase sigue vigente. En efecto, Business Intelligence ha evolucionado hacia un concepto denominado “Administración Corporativa del Desempeño” que consiste en ayudar a una organización para que defina y difunda el objetivo o rumbo adonde se dirige. En una segunda fase, es posible medir los elementos más relevantes respecto al cumplimiento de dichas metas. Finalmente, este concepto brinda apoyo para entender con detalle –y en el momento oportuno– el origen de las posibles desviaciones, oportunidades o amenazas en torno a las operaciones de la unidad organizativa.

Con las herramientas de Reporteo de Cognos, la Secretaría de Educación Pública difunde resultados académicos y estadísticas educativas en el portal de Internet www.snie.sep.gob.mx. Suplemento IX

> ADMINISTRACIÓN

PORTALES

En la Secretaría de Turismo, la Inteligencia de Negocios permite obtener análisis dinámicos que facilitan la identificación de tendencias para tomar acciones correctivas en los planes y estrategias que fomentan los destinos turísticos.

Con base en la Administración Corporativa del Desempeño, la tecnología debe ofrecer los siguientes elementos: Enterprise Scorecarding Herramientas para la administración corporativa de indicadores y presentación a través de tableros de Balanced Scorecard, Cuadros de Mando u otras metodologías, de manera automatizada, distribuida y segura. Esto facilitará la expresión de objetivos, evaluación de indicadores y asignación de responsables, seguimiento, análisis causa/ efecto e integración total con la suite de planeación, análisis y reporteo. Enterprise Business Intelligence Basado en Instrumentos de visualización gráfica, a través del cual pueden ser expresados de manera gráfica y atractiva, vistas ejecutivas del desempeño de la organización y sus áreas, valiéndose del uso de medidores, termómetros, mapas georeferenciables, gráficos en tercera dimensión y animaciones. También debe incluir instrumentos de análisis multidimensional que ofrezcan una gran facilidad de uso, portabilidad, velocidad de respuesta y flexibilidad. De esta forma se ofrece una navegación amigable y la creación de vistas “al vuelo” que permiten identificar y aislar situaciones en específico y que está integrado con el resto de la suite analítica, asimismo que permita la creación de reportes preestable-

X Suplemento

DEL

SECTOR PÚBLICO

cidos y reportes detallados ejecutables por los usuarios mismos. El tercer instrumento se refiere a un reporteador que debe estar totalmente integrado en ambiente Web (explotación y diseño de nuevos reportes) y con una gran flexibilidad para el diseño de reportes muy complejos que permitan ligar información de distintas bases de datos, y con diversas opciones para entrega tipo: Calendarizada (batch), por evento o excepción, por demanda (prompting) o de producción (de diseño reparametrizable). Enterprise Planning Esta herramienta permite extender la planeación y simulación hacia las distintas áreas que integran la organización, de manera integral, controlada y con una magnífica administración de escenarios, misma que permite comparar el impacto de todos los posibles escenarios, antes de convertirlos en una decisión. El Enterprise Planning elimina el tedioso y riesgoso trabajo operativo que exigen las hojas de cálculo para efectuar este tipo de evaluaciones. Administración de Plataforma Finalmente, debe ofrecerse esta herramienta para facilitar el manejo de la Administración Corporativa del Desempeño. Es necesario que brinde funciones para extraer, transformar y cargar información fuente, así como el diseño (basado en mejores prácticas) del almacenamiento analítico (datawarehouse, datamarts temáticos y cubos), y la administración de los metadatos únicos (capa y definición única de toda la organización). Acerca de Cognos Cognos, líder mundial en soluciones de inteligencia de negocios y administración del desempeño, ofrece software y servicios de planeación empresarial e inteligencia de negocios de clase mundial para ayudar a las compañías a planear, entender y administrar su desempeño financiero y operacional. Cognos reúne tecnología, aplicaciones analíticas, las mejores prácticas y una amplia red de socios para proporcionar a sus clientes un sistema de desempeño completo. El sistema de desempeño de Cognos

consiste en una solución abierta y adaptable que aprovecha las inversiones en ERP, aplicaciones en paquete o integradas y en bases de datos de una organización. Da a sus clientes la posibilidad de responder a las preguntas ¿cómo vamos?, ¿por qué estamos dentro o fuera de nuestras expectativas?, ¿qué debemos hacer al respecto?) y les permite entender y monitorear el desempeño actual al tiempo de planear estrategias de negocios a futuro. Cognos atiende a más de 23 mil clientes de más de 135 países, y sus 100 clientes empresariales más importantes superan de forma consistente los índices del mercado. Las soluciones y servicios de administración del desempeño de Cognos están disponibles también con más de tres mil socios y distribuidores a nivel mundial. Para más información, visite el sitio Web de Cognos en http://www.cognos.com. DSS de México En nuestro país, Cognos es representado por su distribuidor Maestro, DSS de México. Fundada en 1995, esta empresa es líder en la venta e implantación de soluciones de inteligencia de negocios y administración corporativa del desempeño en México y América Latina. Actualmente cuenta con más de 70 consultores especializados en sus oficinas del Distrito Federal y Monterrey y ha sido reconocida como una de las 10 empresas con un mayor número de certificaciones Cognos en el mundo. Con una cartera de más de 220 clientes, DSS ha logrado acumular más de 350 implantaciones. La empresa comercializa el software de manera directa o a través de su red de canales. También ofrece servicios de análisis y diseño de soluciones analíticas, implementación de tecnologías Cognos, servicios de optimización y migración de reportes de otras plataformas a Cognos, soporte técnico y Capacitación Certificada de toda la gama de productos Cognos. n

> ANÁLISIS

Portales municipales en México, una evaluación Por Rodrigo Sandoval Almazán

Con base en un modelo de medición internacional, se seleccionaron 78 municipios mexicanos que tienen página Web y más de 75 mil habitantes. Aquí se presentan los resultados de los 15 municipios mejor calificados

a evolución de la tecnología ha llevado a los gobiernos a acercarse más a los ciudadanos. Sin embargo, para el mejor aprovechamiento del dinero público en la construcción de páginas Web, portales de gobierno y sitios de pago, es necesario que sean evaluados constantemente por los ciudadanos. Esta investigación tuvo por objetivo medir los portales municipales de los países hispanoamericanos. Los resultados que se presentan en este artículo corresponden solamente al caso mexicano, y están basados en la misma metodología que se empleó para el estudio regional. Este trabajo surgió por una iniciativa del Instituto Empresa de España, que junto con las compañías Software AG y Alianza Sumaq, impulsaron este estudio municipal en países como España, Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela, México y Costa Rica, entre otros. La Escuela de Graduados en Administración Pública y Políticas Públicas (EGAP) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) es parte de este esfuerzo a través de la Cátedra Software AG-Alianza Sumaq en Gobierno Electrónico.

Metodología La metodología que se siguió para el análisis municipal en México fue desarrollada por José Estévez, líder del proyecto de investigación. El modelo está compuesto por cinco dimensiones que representan las diferentes fases de madurez del ciclo de vida del Gobierno Electrónico, según este autor. Las fases del modelo (ver Figura 1) son muy similares a las definidas en los modelos del ciclo de vida del eGovernment, de compañías como Accenture, Gartner Group y organismos como la Unión Europea. Luego de concluir la etapa de definición de los e-servicios en cada fase, se creó un indicador para

44 < Política digital

medir el estado de desarrollo de cada ciudad, denominado eValor. El cálculo del eValor se hizo de la siguiente forma: a cada fase se le ha atribuido una ponderación siguiendo el modelo de Estévez de 0,25 (servicio presencial), 0,5 (servicio interacción), 0,75 (servicios interacción), 1 (servicios transacción), y 1,25 (servicios e-democracia). Para cada ciudad se ha calculado el porcentaje de servicios ofrecido en cada fase y multiplicado por la ponderación de la fase (ej. Barcelona eValor = 4*0.25+2*0,5+2*0,75+6*1+1*1,25 = 10,75). En México existen más de dos mil 440 municipios, de los cuales 500 cuentan con una página Web, según un estudio del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (2004). Para los efectos de este estudio, sólo se consideraron aquellos municipios con poblaciones mayores a los 75 mil habitantes y que tuvieran página Web. Se seleccionaron 78 municipios que cumplían con ambas condiciones. Se privilegió en la selección a las capitales de los estados y posteriormente a las ciudades más importantes. Algunas capitales no contaban con página Web, por lo que se eligió la segunda ciudad en importancia según su población o economía. Luego se procedió a realizar la evaluación de las páginas de los sitios. En todas ellas se destinaron diez minutos en promedio para evaluar las distintas características. El análisis se realizó durante julio y agosto de 2006.

> ANÁLISIS Figura 1

De acuerdo con las cinco fases del modelo de e-servicios, en el caso mexicano destaca que la mayoría de los sitios Web municipales tienen capacidad de interacción. Resultados De acuerdo con la metodología establecida, los resultados obtenidos por los municipios permitieron generar un índice para posicionar al sitio que tuviera el mayor eValor. En el caso mexicano, el puntaje más alto fue de siete puntos, mientras que el promedio global fue de 3.06 puntos. De esta forma, el 43% de los sitios analizados están arriba de la media, mientras que el 57% quedaron por debajo. En este artículo presentamos los quince puntajes más altos. Como puede apreciarse en el Cuadro 1, seis municipios del norte del país se ubicaron en los primeros lugares, dos de ellos corresponden al estado de Nuevo León. Hay cuatro municipios del centro-occidente, y cinco municipios de la región sur, lo cual demuestra que el desarrollo Web municipal puede venir de cualquier parte.

edición treinta y seis > 45

> ANÁLISIS Cuadro 1

RANKING DE MUNICIPIOS MEXICANOS (Medición 2006) Presencia Información Interacción Transacción e-Democracia urbana

1 San Pedro Garza, N.L. 2 Guadalajara, Jal.

0.5

0.75

3.5

1.25

eValor 7

0.5

1.5

1.25

6.75

4 Torreón, Coah.

0.5

1.5

1.25

6.75

5 Querétaro, Qro.

0.5

1.5

1.25

6.25

6 Monterrey, N.L.

0.75

0.5

0.75

1.25

6.25

1.5

2.5

8 Hermosillo, Son.

0.75

1.5

1.25

5.5

9 Guadalupe, Zac.

0.75

1.5

1.25

5.5

10 Metepec, Méx.

0.5

1.5

1.25

5.25

11 Mazatlán, Sin.

0.5

1.5

1.25

5.25

3 Tijuana, B.C.

7 León, Gto.

12 Champotón, Camp.

1.5

1.25

4.75

13 Cancún, Q. Roo

1.5

1.25

4.75

14 Culiacán, Sin.

0.75

1.5

1.25

4.5

15 Calvillo, Ags.

0.75

1.5

1.25

4.5

Por otro lado, los municipios El desarrollo de la de San Pedro Garza y Guadalae-Democracia va ligado jara están empatados con siete con la capacidad puntos de eValor. Sin embargo, de Interacción , dado sólo el primero cumple con todas las etapas y por ello se enque muchos municipios cuentra en la primera posición. vinculan la creación Destaca que ocho municide foros o formatos pios de los primeros quince lude participación u opinión gares no ofrecen información urbana, es decir, mapas de sus como una manera ciudades por calles. de comunicarse De acuerdo con las cinco directamente fases del modelo de e-servicon el municipio. cios, en el caso mexicano destaca que la mayoría de los sitios Web municipales tienen capacidad de interacción. Ninguno de ellos se encuentra en la etapa de transacción, y 21 municipios tienen instrumentos de participación democrática. Esto explica por qué los municipios han invertido más recursos para que sus ciudadanos se comuniquen por correo electrónico o teléfono, aunque esto no garantice un mejor servicio. El desarrollo de la e-democracia va ligado con la capacidad de interacción, dado que muchos municipios vinculan la creación de foros o formatos de participación u opinión, como una manera de comunicarse directamente con el municipio. Finalmente, dos variables no tuvieron respuesta en el caso mexicano: la carpeta ciudadana y los servicios a través de tecnología inalámbrica o móvil con teléfonos celulares. En el primer caso es compren-

46 < Política digital

sible porque muchos sitios municipales de gobierno electrónico en México están orientados a tener presencia en línea, y no tanto a que el ciudadano cuente con un espacio electrónico. Por lo que respecta a la tecnología móvil, aunque se estima que existen más de 60 millones de teléfonos celulares para una población de 100 millones en México, el servicio todavía es caro y deficiente. Pareciera que los ayuntamientos nunca han pensado ofrecer servicios y pago de impuestos a través de esta vía.

Hacia el futuro Este es un primer paso para la medición de los portales de gobierno municipal. Los resultados obtenidos evidencian la necesidad de crear un instrumento de medición que se adapte a las condiciones mexicanas y que contenga variables internacionales para compararnos con el resto del mundo. La siguiente medición podría dividirse en municipios urbanos, semiurbanos o rurales, y que sea independiente a las cifras de población, pues lo que interesa es evaluar el uso que los ciudadanos le dan a las páginas Web. Estamos comenzando a explorar esta nueva herramienta para mejorar los portales en México en beneficio de los ciudadanos. n Rodrigo Sandoval Almazán es profesor investigador en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Toluca, rodrigo.sandoval@itesm.mx.

Más información: • El estudio completo puede consultarse en www.mejoratugobierno.org, y en la página www.politicadigital.com.mx

> ANÁLISIS

Municipios conﬁables, de México para el mundo Por Carlos Gadsden

Un gobierno local puede ser “confiable” si cumple al menos con estos 39 indicadores de la norma de calidad IWA 4, creada en México con la aprobación de la ISO. ¿En qué consiste tal herramienta?

“¿P

Carlos Gadsden es Secretario Internacional del ISO / IWA 4. www.osimx.com

or qué una norma de calidad para gobiernos locales? ¿Por qué la ISO debe regular a los gobiernos en su gestión?”, exclamó Alan Bryden, secretario general de la ISO, en la solemne sala de juntas de las oficinas centrales en Ginebra cuando México se presentó, en julio del 2005, en el corazón de la red más importante del mundo en materia de normalización. “Por una sencilla razón, Mr. Bryden —contestamos—. No hay prácticamente actividad humana que no tenga que ver de alguna forma con algún gobierno local. Esto hace que los gobiernos locales se conviertan en los proveedores más básicos de cualquier acción productiva, económica o social. Incluso más que los gobiernos nacionales y regionales. En cierto modo, todos dependemos de que los gobiernos locales sean confiables. Pues si falla el gobierno local en su proveeduría de servicios, ésta dejará de ser confiable, no importa cuantas certificaciones ISO 9001:2000 tenga una empresa cualquiera. “Considere usted lo que le puede suceder a una familia o a una empresa si durante días no se recoge la basura, o no se surte agua, o peor aún, si no funciona el sistema de drenaje. Los gobiernos locales tienen que ver con la accesibilidad de la energía eléctrica, de petróleo y de gas, así como con la transmisión de voz y datos: las conexiones telefónicas y de cable. Son responsables de las vías de comunicación, de la organización del transporte público y del tráfico vehicular. Sus funciones abarcan la seguridad, así como los elementos que proporcionan calidad de vida: avenidas y calles, señalización, parques, jardines, medio ambiente, escuelas, oficinas de servicios, recreación, cultura y ocio. De ellos depende que los datos que ponemos en nuestras tarjetas de presentación sean confiables. Ahí

están –gestionados por los gobiernos locales–, los registros de población, los tribunales, los catastros, los mercados, los panteones, los teatros, los auditorios, los espacios deportivos. Más aún: la ordenación territorial urbana que permite el acceso a multitud de asuntos públicos y privados. En pocas palabras: tienen que ver con todas aquellas cosas que permiten el bienestar, la productividad y la cultura. De ellos depende, de alguna u otra forma, la vida económica y social de la población”. El Sr. Bryden nos dio la razón. Después afirmaría en la Revista oficial ISO Management Systems (septiembre–octubre, 2005) que se distribuye en 157 países: “La actuación de las autoridades locales puede tener un tremendo impacto en los ciudadanos y en los actores económicos de manera muy amplia, por lo que el IWA 4 contribuirá a mejorar la calidad donde ésta realmente cuenta: en la vida diaria de la población y las organizaciones.”

¿Qué es la ISO? A través de sus procesos de normalización y certificación, la International Organization for Standardization (ISO) simboliza en todo el mundo algo de extremo valor: confiabilidad. El término ISO proviene del griego y significa igual. Esta organización fue creada en 1947 como un instrumento de apoyo a la comunicación entre los pueblos. Ha publicado más de 16 mil normas. Cuenta con más de 230 comités que, con base en acuerdos voluntarios entre países y sectores involucrados, concilian estándares para un vasto número de bienes y actividades en prácticamente todas las esferas de la acción humana. Bajo estrictos procedimientos de consenso y respeto, quienes suscriben los acuerdos se obligan a acatarlos. Sin embargo, gracias a una propuesta mexicana, la ISO incursiona, por primera

edición treinta y seis > 47

> ANÁLISIS SISTEMA DE DIAGNÓSTICO PARA GOBIERNOS LOCALES CONFIABLES 1. DESARROLLO INSTITUCIONAL PARA UN BUEN GOBIERNO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Responsable y con una buena gestión de calidad Asociado y vinculado Competencia y continuidad de los servidores públicos Participación de la comunidad en políticas y programas Fiscalmente responsable Promotor de la protección civil y de los servicios de emergencia 7. Usos sistemático de tecnología e Internet 8. Marco legal establecido e implementado 9. El estado de derecho prevalece en el territorio del gobierno local 10. Transparente y socialmente responsable 11.Sana administración ﬁnanciera 12.Seguro y consciente de la seguridad

4. DESARROLLO 1. Cuidadoso de la calidad del aire 2. Responsable de la recolección de basura y su disposición 3. Cuidadoso de la imagen del entorno 4. Protector de los recursos naturales 5. Sistema de ordenamiento territorial eﬁcaz 6. Responsable del agua 7. Cuidadoso y responsable del suelo 8. Promotor de la educación ambiental

¿Qué es la IWA? El Technical Management Board (TMB), organismo técnico de la ISO, autorizó a México a convocar un Taller Internacional de Acuerdo, que en inglés es un International Workshop Agreement, de allí las siglas IWA. Esta reunión se hizo en mayo del 2005 en la ciudad de Veracruz y participaron 82 personas de 18 países. Allí se aprobó por unanimidad el documento IWA para gobiernos locales al que la ISO asignó el número 4 por su orden de publicación. El IWA 4 ya es norma oficial mexicana (NMX0025) y norma oficial española (UNE). Las directrices en inglés se pueden obtener en la página de la ISO: www.iso.org La innovación del IWA 4 consiste en: 1.- La gestión integral de todos los procesos necesarios para que un gobierno local pueda

48 < Política digital

2. DESARROLLO ECONÓMICO SOSTENIBLE 1. Innovador de alternativas tecnológicas 2. Promotor del empleo y del potencial productivo 3. Responsable del abastecimiento de artículos báscios 4. Promotor de la formación para el empleo local 5. Promotor del turismo 6. Sistemas e infraestructuras para las comunicaciones 7. Promotor del sector agropecuario 8. Promotor de industria, comercio y servicios

3. DESARROLLO SOCIAL INCLUYENTE

AMBIENTAL SOSTENIBLE

vez en su historia, en la gestión de gobierno de manera directa. Se trata de una propuesta madura y cuidadosa, que se ha venido gestando bajo diversas experiencias, alcances y aprendizajes desde hace más de 20 años.

Nivel de prácticas mínimas aceptables Por debajo del nivel de prácticas aceptables Nivel de prácticas inaceptables

1. Prestador de servicios publicos 2. Promotor del deporte y el ocio 3. Promotor de la integración étnica 4. Promotor de la igualdad de género 5. Responsable de los sectores de la población vulnerable y en riesgo 6. Promotor de la salud pública 7. Garante de la calidad en la educación básica 8. Promotor de un nivel aceptable de vivienda 9. Promotor de la responsabilidad cívica 10. Promotor de la cultura y el patrimonio histórico 11. Responsable de la lucha contra la pobreza

ser considerado mínimamente confiable para sus ciudadanos 2.- El compromiso por parte de la más alta dirección de un municipio (el ayuntamiento reunido en cabildo con todos los directores principales y el presidente municipal) con el proceso de gestión de la calidad en su gestión pública. 3.- Medir 39 indicadores de gestión estandarizadas que en principio todo gobierno local por sentido común y experiencia no puede dejar de tener. El documento contiene dos anexos, uno de los cuales es un sistema de diagnóstico que permite a los gobiernos locales autodiagnosticarse. Esta es la herramienta más relevante del documento. Está inspirada en la Agenda Local 21 de las Naciones Unidas y basada en la Agenda Desde lo Local, desarrollada por el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal y otros muchos actores. En México se ha aplicado en más de 300 municipios y ha permitido identificar en base a un diagrama integral de semáforos (ver gráfico) los 39 indi-

La IWA 4 ya es norma oficial mexicana (NMX0025) y norma oficial española (UNE).

> ANÁLISIS cadores fundamentales que un gobierno local debe tener, como mínimo, para que pueda ser considerado confiable. Esta herramienta permite identificar en una matriz los niveles de rojo, amarillo y verde para cada indicador. Así por ejemplo, en materia de basura, el rojo corresponderá a tiraderos dispersos a cielo abierto; el amarillo a un solo tiradero, cercado, vigilado y con un sistema mínimo de recolección; y el verde implica un relleno sanitario en forma, cercado, vigilado, con un sistema suficiente de recolección y con protección al suelo y a la atmósfera. Esto es lo mínimo con que debería contar un municipio. Separar desechos rebasa el mínimo, pero si el municipio no tiene resuelto el tema de su basura en verde, su programa de separación de desechos fracasará irremisiblemente. Se trata, pues, de una herramienta política para hacer políticas públicas locales, ya que ofrece la oportunidad para que un ayuntamiento en pleno pueda discutir su diagnóstico basado en datos evidentes y, por tanto, proceder a desarrollar un plan de calidad

50 < Política digital

gubernamental que lo conduzca hacia la confiabilidad y la eficacia. El IWA 4 se está aplicando en varios países, entre ellos destaca España, que ha publicado su propia norma UNE –equivalente a la NMX mexicana– y al IWA 4 de la ISO. México tiene el encargo de recoger las experiencias internacionales que se están aplicando en 157 países con el objeto de depurar el documento original presentado en Veracruz. Esto le permitirá al IWA 4 convertirse en una norma voluntariamente obligatoria para todos los gobiernos locales que quieran ser confiables. Existe ya un reconocimiento internacional de Confiabilidad en materia de gobiernos locales que está siendo probado en México y que es respaldado por el Consejo Mundial de la Calidad, (www.inlac.org). Por otra parte, Microsoft ha desarrollado un software de uso gratuito, que se está probando en municipios mexicanos, y que sirve para que cualquier gobierno local de cualquier país pueda auto diagnosticarse, verificar su diagnóstico en términos duros y desarrollar un plan de calidad. n

En México, la IWA 4 se ha aplicado en más de 300 municipios.

> RESEÑA

Una alternativa para la gestión pública

Stephen Goldsmith y William D. Eggers Eggers, Gobernando en Red, Centro de Divulgación del Conocimiento Económico (CEDICE), 2006, 297 pp.

Por José Luis Becerra

n el siglo veinte, la burocracia gubernamental jerárquica era el modelo de organización predominante para entregar servicios públicos y para cumplir las metas de las políticas públicas. Aunque este tipo de gobierno persiste, se ha producido el surgimiento de un nuevo modelo: el gobierno en red. Este modelo se asemeja menos a un organigrama tradicional y más a las redes de cómputo. Aquí es posible organizar o reorganizar, expandir o comprimir, dependiendo del problema que se atienda. Esta clase de gobiernos depende menos de los funcionarios en sus papeles tradicionales y más de una red de asociaciones, contratos y alianzas con socios externos para realizar el trabajo público. En el libro Gobernando en Red, Stephen Goldsmith y William D. Eggers examinan cómo está cambiando este paradigma, pues ambos lo han conocido de cerca: Goldsmith fue alcalde de Indianápolis y es director del cuerpo docente del Instituto Ash para el Gobierno Democrático y la Innovación de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Por su parte, William D. Eggers, además de ser colaborador regular de la revista Public CIO, es director general del área de Sector Público en Deloitte Research e investigador asociado en el Manhattan Institute for Policy Research. Los lectores encontrarán una selección de mejores prácticas llevadas a cabo por instituciones gubernamentales en varios países, en las cuales se describe la manera como han logrado crear redes entre entidades públicas y privadas para brindar un mejor servicio al ciudadano.

52 < Política digital

Cómo administrar este reto El libro está dividido en dos partes principales. En la primera, los autores explican por qué el gobierno en red se está difundiendo en el mundo y advierten sobre los innumerables desafíos que enfrentarán los funcionarios gubernamentales que se decidan implantar este nuevo modelo. Como mencionan, en ocasiones hay que superar la resistencia de diversos grupos –internos y externos– y hasta la de los abogados del gobierno, que a veces tienen más habilidades para entorpecer las innovaciones que para favorecerlas. La segunda parte brinda un marco, así como un conjunto de herramientas para administrar este esquema. Otro de los aciertos de Goldsmith y Eggers en esta obra es la explicación que hacen, parte por parte, de las cuatro tendencias que están reestructurando a los sectores públicos en todo el orbe: el crecimiento del gobierno por terceros; el gobierno asociado; la revolución digital; y la demanda del consumidor. En México, los temas del “gobierno por terceros” y “gobierno asociado” cobran particular importancia por el modelo que promueve el Decreto de Austeridad y sus Lineamientos publicados hace unos meses. De acuerdo con los autores, las relaciones gobierno-vendedor de tecnología son ahora más complejas y van más allá que un simple contrato, pues el sector público se está transformando de un proveedor de servicios a un facilitador de servicios. Asimismo, la obra menciona algunos casos prácticos donde la asociación de varios niveles de dependencias y de entidades gubernamentales ha logrado ofrecer servicios más integrados a la población. En un mundo donde las entidades descentralizadas, difíciles de comprender y no estatales como los cárteles del narcotráfico o los grupos como Hezbollah y Al Qaeda representan la mayor amenaza para las democracias occidentales, el enfoque en red ha cobrado importancia para la seguridad nacional. Hace falta vislumbrar otros paradigmas en la gestión pública, pues, como citan Goldsmith y Eggers, “se necesita una red para combatir otra red”. n