Caso: Pacific Dunlop China (A): Pekín
PRAXIS, consulting
Quito – Ecuador
PACIFIC DUNLOP LIMITED (PD) Personas
Ideas Fundada en 1983, con ventas en más de 80 países
Tecnologías Filosofía empresarial Productos de automoción
Construcción
Productos de consumo
Distribución
Cuidado de salud Grupos de negocios
Focos de problemas Manejo de forma vertical sin carรกcter de delegaciรณn
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE TRABAJO EMPRESARIAL
Fabricas planteadas como “join ventures”
En 1994
Mano de obra barata Beneficios fiscales
MODELO DE CAUSA – EFECTO DE LAS PROBLEMÁTICAS Procesos productivos
Talento humano •
•
Resistencia al cambio expuesto sobre el
•
Retrasos en tiempos de entrega.
Maoísmo.
•
Planificación ineficiente y rudimentaria,
Directores anteriores no comprometido con
acoplada a la tecnología que se disponía.
los procesos dentro del contexto chino. •
Personal carente de la capacidad de delegar.
Deficiente sistema de gestión de la producción •
La tecnología es poco operativa.
•
No existe un sistema de información que registre las acciones productivas ni comerciales mas allá de un simple Excel.
•
Las maquinas están mal calibradas para las
•
Los directores no se adaptan a la cultura china de hacer negocios. Además, no promueven la generación de mandos medios nacionales para mejorar las relaciones entre director y trabajadores.
órdenes de producción
Tecnología
Factor cultural
SEGMENTACIร N DE PROBLEMAS
Pedidos retrasados Steve Littley
Problemas de mantenimiento
Determinadas en las reuniones
Director de la divisiรณn
Necesidades de equipos tecnolรณgicos
Problemas con el talento humano
ÁRBOL DE PROBLEMAS Incorrecta delegación de funciones
Retraso en las entregas Inadaptación de directores Alto porcentaje de productos deficientes
Procesos inapropiados Factor cultural chino
Ventas a menudeo
Productos deficientes Procesos tecnológicos adaptados incorrectamente
Jerarquía vertical Tecnología deficiente
TALENTO HUMANO
Doctrina Maoísta
No se podía delegar en forma correcta, no por el El problema era mas de actitud
idioma sino por la cultura. El sistema vertical no
que de capacidad
permitía tomar las decisiones correctas.
El Maoísmo obligaba a tener trabajadores indirectos
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
•
El personal mas allá de no comprometerse,
¿Que acciones debería ejecutar Pacific no sabe delegar funciones y el sistema de
Dunlop para mejorar su sistema de gestión jerarquía es muy vertical.
•
de la producción que permita implementar El aporte de la tecnología en los procesos de
una
cultura
de
autosuficiencia
y
producción son ineficientes. •
compromiso organizacional, además de El traslado de información directiva de director a directos es ínfimo y genera inconveniente en la toma de nuevas acciones.
mejorar la producción y los problemas afines?
PROCESO INDISTRIAL Aumentar en un190% entre 1995 y 2001 Pero
Meta
No se aprovecho como socio el “join venture”
No se formaron directores locales
Costos altos por tener máquinas viejas adaptadas al medio tecnológico de China La fábrica Por tanto
Fabricación de baja calidad – fuera de plazos
DIRECTORES
Se debe generar mandos medios calificados
Se debe generar capacidades autรณnomas
Reducir las reuniones muy extensas Perspectivas Los trabajadores deben ser capacitados mayormente en forma interna y no asumido por licenciados universitarios, quienes no se sienten cรณmodos trabajar en una empresa manufacturera
SOLUCIONES QUE NO SE DEBEN IMPLEMENTAR La visión de soluciones australianas no pueden ser las mismas en China.
La eficiencia no se logra con “adaptar” la tecnología productiva.
Se debe mejorar el “guanxi”, pero dicha información debe sostenerse de director a director.
La cultura, alimentación y forma de cerrar un negocio a nivel empresarial es igual en todo lado. En China, influyen en gran medida conocer los mismos. Mala visión ante
las soluciones
La tecnología o controles de producción paliativos, no existen.
El hecho que el directo viva en la fábrica, garantiza el éxito productivo
SOLUCIONES El directo es el promotor de las soluciones, pero no la única solución, para lo cual se debe gestionar un sistema
jerárquico vertical, para mantener una comunicación amplia y la delegación correcta de funciones.
La incorporación de tecnología moderna es esencial en las empresas de gran escala, pero esta debe estar acorde al lugar y capacidad empresarial. Para lo cual se debe proceder con un estudio técnico de modernización de los sistemas de control de producción y stock para
reducir los problemas de colas en ambos lineamientos por medio del sistema MM1.
SOLUCIONES (2) Se debe promover un cambio cultural a nivel interno – empresarial por medio de la capacitación del talento humano hacia una mayor identidad organizacional. Así, el modelo Maoísta a nivel interno debe ser desvinculado como factor productivo sin dejar de respetarse como política del Estado. Y por su parte la
incorporación de una producción por lote tipo continuo es la mejor alternativa.
SOLUCIONES (3) El traspaso de funciones dentro de una empresa por parte del talento humano es clave en cualquier nivel de jerarquía para mantener un orden organizacional. Así, ante la salida de un director de la empresa este debe capacitar y delegar sus funciones dentro de un cronograma de acción de al menos un mes, para no provocar fallas de conocimiento operativo en el nuevo director, bajo el sistema Kaizen o de mejora continua. Los problemas operacionales mayormente se deben a una mala conformación empresarial de su talento humano, es a partir de este punto donde se debe trabajar. Por medio de un conjunto de inversiones en capacitaciones modernas, para que el trabajador sienta un respaldo empresarial y logre una adaptación a los nuevos cambios a emitirse, vinculado siempre al Van, Tir y costo – beneficio que pueda emitir la inversión.
CONCLUSIONES Pacific Dunlop, mantiene graves problemas ligados a su producción, pero estos no se deben directamente al mal uso operacional tecnológico de la maquinaria, que si bien influye en alto nivel no es el causante
directo. Sino, que es una combinación de factores humanos también ligados a la cultura propia China, donde un manejo vertical y la no asignación de funciones desencadena un mal ordenamiento del control productivo. Que durante varios años se a ido incrementando son las respectivas soluciones. El directo de Pacific Dunlop, promueve un conjunto de identificaciones sobre las problemáticas, pero las mismas no son de corto plazo, sino que requieren una revisión general de las mismas para redireccionarla
a un correcto sistema operativo. Cuya solución va mas allá de decisiones sino de inversión de capital tecnológico y capacitación al talento humano. Mantener una identidad organizacional es igualmente importante que poseer la mas alta tecnología. Así, sólo un personal correctamente vinculado y que tenga las herramientas necesarias puede sacar a la empresa hacia adelante.
RECOMENDACIONES Dentro de las actividades que ejerce la empresa Pacific Dunlop, por mas capacitado su talento humano, este debe saber mantener altos parรกmetros de comunicaciรณn y saber delegar funciones para simplificar el accionar del trabajo.
Hay empresas con fallas tan variadas, que simplemente tomar acciones estrategias que no son suficientes, ante esto se debe promover auditorias internas para revisar la actualidad y funcionamiento de los procesos.
Ninguna empresa o director puede desvincularse de la cultura laboral; para lo cual se recomienda un involucramiento mutuo entre los trabajadores y los altos mandos para conocer los elementos claves en los cuales se pueden generar acciones combinadas.
BIBLIOGRAFIA Gallegos, E. (2013). Manejo organizacional y operativo en empresas. México D.F.: Atlas ediciones.
Harvard Bussines School. (1996). Caso: Pacific Dunlop China (A): Pekín. Estados Unidos: Harvard Bussines School publicaciones.
Najera, A. (2011). Sistemas operativos empresariales. México D.F.: Palenque ediciones académicas.
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Yánez, V. (2016). Gestión en procesos productivos. México D.F.: Polaris ediciones académicas.